Sistemas Integrados de Gestión

Sistemas Integrados de Gestión
Mejorando el desempeño de las auditorias
Luiz Carlos do Nascimento
Agenda
Perfil de Petrobrás
La Integración de los Sistemas de Gestión
Mejorando el desempeño de las auditorias
Agenda
Perfil de Petrobrás
La Integración de los Sistemas de Gestión
Mejorando el desempeño de las auditorias
Petróleo Brasileiro S/A
Petrobras es una compañía brasileña que tiene
la misión de
“Actuar de forma segura y rentable
en las actividades de la industria de
petróleo, gas y energía, en los
mercados nacional e internacional,
suministrando productos y servicios
de calidad, respetando el medio
ambiente, considerando los intereses
de sus accionistas y contribuyendo
para el desarrollo del país”
Capital Social
União Federal – 32,2%
BNDESPar – 7,9%
ADR (Ações ON) – 14,6%
ADR (Ações PN) – 16,9%
FMP – FGTS Petrobras – 3,3%
Custódia Fiduciária da BOVESPA – 13,6%
Estrangeiros – 6,6% (Res. No2689 C.M.N.)
Última atualização: Maio de 2003
Outros – 4,8%
Capital Votante – Ações Ordinárias
União Federal – 55,7%
BNDES / BNDESPar – 2,0%
ADR Nível 3 – 25,2%
FMP – FGTS Petrobras – 5,8%
Custódia Fiduciária da BOVESPA – 4,7%
Estrangeiros – 2,7% (Res. No. 2689 C.M.N.)
Outros – 3,9%
Última atualização: Maio de 2003
Petróleo Brasileiro S/A
48.434 Empleados
US$ 32 mil millones Ventas netas
US$ 5.9 mil millones Ganancia líquida
US$ 6,1 mil millones Inversiones
11,6 mil millones boe Reservas de óleo y gas equivalente
15.834 Pozos productores (838 marítimos)
98 Plataformas de producción
16 Refinerías
27.120 kilómetros en ductos
5.074 Estaciones de servicio.
Dados referentes ao ano de 2003
Petróleo Brasileiro S/A
Compañía integrada que actúa en la explotación,
producción, refinación, comercialización y
transporte de petróleo y sus derivados en Brasil y
en el exterior
Empresa de energía con enorme responsabilidad
social y profundamente preocupada con la
preservación del medio ambiente
Compañía que tiene su trayectoria
de conquistas premiada por innúmeros récords y
por el reconocimiento internacional
Organización General de la Compañía
C.F.
C.A.
Auditoria Interna
Diretoria Executiva
Presidente
Estratégia Corporativa
Desenvolvimento de
Sistemas de Gestão
Comitê de Negócios
Novos Negócios
Jurídico
Recursos Humanos
Comunicação
Institucional
Gestão de
Desempenho
Empresarial
Financeira
Petros
Gás &
Energia
E&P
(Upstream)
BR
Abastecimento
(Downstream)
Transpetro
Gaspetro
Internacional
Serviços
Braspetro
Petroquisa
Contabilidade
Finanças
Corporativas e
Tesouraria
Financiamento de
Projetos
Assessoria de
Gás & Energia
E&P
Corporativo
Logística e
Planejamento
Planejamento e
Serviços
Segurança, Meio
Ambiente e Saúde
Conservação de
Energia, Energia
Renovável e Suporte
ao Conpet
E&P
Sul-Sudeste
Refino
E&P
Internacional
Materiais
Gás Natural
E&P
Norte-Nordeste
Marketing e
Comercialização
Abastecimento
Internacional
Petroquímica
Gás, Energia e
Engenharia
Internacional
Relacionamento
com Investidores
Administração
Tributária
Planejto Financ e
Gestão de Riscos
Pesquisa. e
Desenvolvimento
(CENPES)
Engenharia
Energia
Tecnologia da
Informação
Serviços
Compartilhados
Missión de la DSG/PG
Investigar, desarrollar y asegurar la
aplicación integrada de los elementos
del modelo de gestión para la
excelencia del desempeño em el
Sistema Petrobras, de modo adherente
a sus estrategias, viendo el alcance de
sus metas de forma sustentable.
Algunos proyectos de la DSG/PG
•
Evaluar la calidad de la gestión de Petrobras
•
Aprimorar la gestión de Petrobras a partir de los
resultados de las evaluaciones
•
Aumentar la eficacia y la credibilidad de los
Sistemas ISO 9000
•
Desarrollar Benchmarking de Prácticas de
Gestión
•
Desarrollar tecnologías de gestión
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Mejorando el desempeño de las auditorias
Evolución de la Excelencia de la Gestión
Década de 80 – Adopción de normas extranjeras y
edición de requisitos propios de gestión para proveedores
de grandes emprendimientos
1991 – Inicio de un proyecto corporativo estructurado de
Gestión por la Calidad Total
1991 – Sustitución de los requisitos propios por las
normas ISO 9000 para calificación de proveedores
1992 – Adopción de los Criterios de Excelencia del Premio
Nacional da Calidad como base para la implementación y
para la evaluación de la gestión de la Compañía
1994 – Inicio del programa ISO 9000 como parte del
proceso de implantación de la Gestión por la Calidad Total
1997 – Inicio de la integración de sistemas
2001 – Certificación de los sistemas de seguridad,
ambiente y salud por las normas ISO 14001 y BS 8800 /
OSHAS 18001
El modelo de gestión de Petrobras
El modelo de gestión de Petrobras se basea en
los criterios de excelencia de PNC que:
Presentan un enfoque amplio y sistémico
promoviendo la gestión balanceada de la
organización y facilitando la integración de las
diversas áreas funcionales y de negocios de la
Compañía.
Los criterios no son prescriptivos y están alineados
con el modelo de organización y gestión, así como
también con las competencias organizacionales
definidas por Petrobras.
Atender el Contrato de Gestión firmado con el
gobierno federal y tener un indicador para evaluar
de forma estructurada, objetiva y sistemática, la
implantación del proceso de GCT
Fundamentos del modelo
1. Liderazgo y constancia de propósitos
2. Visión del futuro
3. Enfoque en el cliente y en el mercado
4. Responsabilidad social y ética
5. Decisiones basadas en hechos
6. Valoración de las personas
7. Abordaje por procesos
8. Enfoque en los resultados
9. Innovación
10. Agilidad
11. Aprendizaje organizacional
12. Visión sistêmica
Objectivos del Modelo de Gestión Petrobras
Promover la integración de la gestión en sus
diversos aspectos a partir del nivel corporativo;
Orientar el desdoblamiento alineado e integrado
de sistemas/prácticas de gestión en las diversas
áreas;
Reducir esfuerzos y abordajes redundantes y/o
disonantes en la gestión, facilitando el
alineamiento de la Compañía en relación con las
estrategias definidas por la alta dirección;
Explicitar un conjunto integrado de prácticas de
gestión configurando el Modelo de Gestión de
Petrobrás.
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Mejorando el desempeño de las auditorias
El Modelo de Evaluación corporativo
Abordaje no prescritiva. Enfoque en el estado
del arte en prácticas de gestión
 El modelo
contempla la
evaluación
corporativa
de la gestión
bajo dos
perspectivas
EXCELENCIA
CONFORMIDAD
Abordaje prescritivo. Enfoque en la aplicación de las prácticas
gerenciales consideradas esenciales para Petrobras
El Proceso de Evaluación Corporativa
Relatório de
Avaliação
Excelência
Respostas ao
Questionário ou
Relatório da
Gestão
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
- Análise Crítica Individual
- Reunião de Consenso
-Visita
- Consolidação
Pontos Fortes
Oportunidades
para Melhorias
Nota: x pontos
Relatório de
Avaliação
Conformidade
Principais
Conformidades e
Não Conformidades
Nota: y %
Criterios de Excelencia - 2004
Criterios e Ítems
Puntuación
máxima
1. Liderazgo
1.1 Sistema de liderazgo
1.2 Cultura de la excelencia
1.3 Análisis crítico del desempeño global
100
30
40
30
2. Estrategias y planes
2.1 Formulación de las estrategias
2.2 Despliegue de las estrategias
2.3 Planificación de la medición del desempeño
90
30
30
30
3. Clientes
3.1 Conocimiento mutuo
3.2 Relación con el cliente
60
30
30
4. Información y conocimiento
4.1 Gestión de las informaciones de la organización
4.2 Gestión de las informaciones comparativas
4.3 Gestión del capital intelectual
60
20
20
20
Criterios de Excelencia - 2004
5. Sociedad
5.1 Responsabilidad socioambiental
5.2 Ética y desarrollo social
60
30
30
6. Personas
6.1 Sistemas de trabajo
6.2 Capacitación y desarrollo
6.3 Calidad de vida
90
30
30
30
7. Procesos
7.1 Gestión de procesos relativos al producto
7.2 Gestión de procesos de apoyo
7.3 Gestión de procesos relativos a los proveedores
7.4 Gestión financiera
90
30
20
20
20
8. Resultados
8.1 Resultados relativos a clientes y mercado
8.2 Resultados financieros
8.3 Resultados relativos a personas
8.4 Resultados relativos a proveedores
8.5 Resultados de los procesos relativos al producto
8.6 Resultados relativos a la sociedad
8.7 Resultados de los procesos de apoyo y organizacionales
450
100
100
60
30
80
30
50
Total de Puntos
1000
Conformidad - Prácticas Verificadas
Balanced Scorecard - verificar el desempeño y
desplegar la estratégia corporativa
Negociación de compromisos - formalizar los
compromisos de las unidades organizacionales con sus
respectivas áreas
Gerencia del desempeño de personal - acompañar
y evaluar el desempeño de los empleados a partir de
las competencias organizacionales individuales
Gerencia del desempeño de los líderes acompañar y evaluar el desempeño de los gerentes a
partir de las competencias organizacionales
individuales
Sistema de consecuencias - cuantificar y puntuar el
desempeño individual y aplicar la consecuencia
Conformidad - Prácticas Verificadas
Plan de Negocio - Despliegue del plan estratégico
corporativo en las áreas de negocio
…
Plan de la Unidad de Negocio - Despliegue del plan de
negocio en las unidades de negocio
Gestión de inversiones - Identificación de oportunidades de
inversiones, aprobación y el respectivo acompañamiento
Pesquisa de ambiente organizacional - evaluar el
indicador de satisfacción de los empleados (ISE)
Sistema de Calidad ISO 9000 - Padronizar y perfeccionar la
gestión de procesos
Sistema de gestión ambiental, seguridad y salud Padronizar y perfeccionar la gestión de SMS
La aplicación de las normas ISO y sus similares
Dos tendencias distintas para la implementación de
la ISO 14000
Refinación
E&P
ISO 14000
ISO 14000
BS 8800
ISO 9000
OHSAS
18001
ISO 9000
Programas de las unidades corporativas
Establecidos por las unidades corporativas
como forma de asegurar la implementación
de prácticas y requisitos específicos
escenciales para el desempeño de las
funciones (Recursos Humanos, Finanzas,
SMS, Tecnología de información)
Las 15 directrizes de SMS, aprovadas en
2001 y desplegadas en 79 requisitos, como
un ejemplo de tales requisitos
Impactos positivos
De forma general, todas las Unidades están mejorando
sus indicadores de gestión y sus resultados
operacionales, principalmente por las certificaciones
ISO 9001, ISO 14001 y BS8800/OHSAS 18001;
Las certificaciones y evaluaciones, de forma general,
han contribuído para la mejoría de procedimientos
operacionales, para la incorporación de nuevas
prácticas de gestión, así como también han facilitado
benchmarkings;
La aplicación de las normas ha facilitado acciones de
entrenamiento, desarrollo, integración, disciplina e
intercambio de experiencias entre las personas.
Impactos negativos
Variedad de abordajes de los sistemas y prácticas
de gestión en las diversas áreas
Exceso y redundancia de auditorías
Demanda por optimización, alineamiento y
reducción de costos
Integración de nuevas empresas al Sistema
Mensajes disonantes en las Unidades de Negocio
Críticas en cuanto a la credibilidad de las
certificaciones
Estrategias de Integración de los Sistemas
Establecimiento de un Modelo de Gestión de
Petrobrás más directivo y prescriptivo capaz de
abrigar nuevas normas, requisitos, programas y
prácticas de gestión
Uso de los Criterios de Excelencia del Premio
Nacional de la Calidad como base para la
integración
Especificación de Criterios de Conformidad
estandarizando prácticas específicas de Petrobrás
de aplicación general para todas las unidades
Compatibilización y racionalización de los procesos
corporativos
Modelo de integración de las auditorias
EXCELENCIA
de la evaluación
Profundidad
INFO TEC
ISO 14001
– SMS
PAG
HR
FINANZAS
MATERIALES
CONFORMIDAD
Evaluación
Corporativa
Evaluación por
las áreas de
negocio y
unidades
corporativas/
autoevaluación
de las UN
Integración PAG – SMS Diretriz 1
Diretriz 1 – Liderança e Responsabilidade
ITENS/REQUISITOS DOS PADRÕES CORPORATIVOS DE GESTÃO DE SMS
E/OU DAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTÃO DE SMS
PRINCIPAIS EVIDÊNCIAS
PO
NT
UA
ÇÃ
O
NORMA
ISO
1400
1
OHSA
S
18001
ITEM
DO
PADRÃ
O
6.3
A gestão de SMS em cada nível organizacional nas Áreas de Negócio, na Área
de Serviços, na Área Corporativa, na Área Financeira, nas Empresas
Subsidiárias e Empresas Controladas (Áreas e Empresas do Sistema
Petrobras) e nas suas Unidades Organizacionais deve ser feita através de
sistema de gestão de SMS apoiado por comitês ou fóruns de gestão de SMS.
- Ata de Comitês ou
fóruns de gestão de SMS
- Calendário de reuniões
A implementação e os resultados da gestão de SMS são responsabilidades da
linha organizacional em todos os níveis hierárquicos e funções.
- Plano de gestão
O Comitê de Negócios deve assegurar que os valores, comportamentos e metas do
Sistema Petrobras, constantes do Plano Estratégico do Sistema Petrobras, incluam
os aspectos de SMS. (NOTA: necessário verificar o desdobramento do PESP na
unidade avaliada)
- Desdobramento do
Plano Estratégico do
Sistema Petrobras
A Política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde deve ser implementada através
da incorporação de valores, objetivos e metas ao processo do trabalho.
Política, objetivos e
metas
4.3.3
4.2.b
4.3.3
4.2.b
A alta administração deve definir a política ambiental da organização e assegurar que
ela:
a) seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades,
produtos ou serviços;
Política de SMS
4.2
4.2
4.4.1
4.4.1
6.4
6.6
6.8
N
O
D
A
N
C
Simulación de las intervenciones
1º cenário2º cenárioAvaliações das 15DiretrizesIntervenções UnificadasEtapasEnvolvidosAuditor
Nota – Estimativa baseada em refinaria de porte médio com força de trabalho de 1400 pessoas
Simulación de las intervenciones
1o escenario: Intervenciones separadas
Tipo de avaliação 1o ano2o ano3o anoTotalAuditoria interna(certificação) Auditoria internaAuditoria inte
2o escenario: Intervenciones unificadas
Tipo de avaliação 1o ano2o ano3o anoTotalIntervenção unificada(Audit int +Avaliação)Intervenção CorpIn
Reducción estimada de recursos – 33%
Dificultades del proceso de integración
• Perfil requerido de los evaluadores
• Proceso de capacitación de los evaluadores
• Elaboración de la metodología unificada y adaptada para
atender a las certificaciones
Gracias por la atención!
[email protected]