Lean Seis Sigma como Filosofia ou como

Lean Seis Sigma como Filosofia ou
como Metodologia?
Como evitar a falha
Marcus Vinicius C. Castro
Conferência apresentada no Six Sigma Summit Brasil 2008
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Assuntos da palestra
• A experiência da M. I. Domenech
• A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
• X1 = Filosofia ou Metodologia?
• X2 = Aspectos culturais da mudança
• X3 = Formação das pessoas
• X4 = Metodologia
• X5 = Seleção de projetos
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M. I. Domenech
•
•
•
•
•
Desde 2000 atuando em Lean Seis Sigma: convite da Motorola University
Atuação mundial em parceria com Motorola, SBTI e Six Sigma Academy
Cursos ministrados no Brasil, Argentina, Chile, México e Itália
MID em números:
Mais de 80 empresas clientes
Mais de 6000 especialistas treinados em YB, GB, BB, MBB
Suporte em mais de 200 projetos LSS de médio-grande porte
Principais clientes em 2011:
Petrobras
Suzano ←
Kimberly Clark ←
Merck Sharp Dohme
AkzoNobel ←
Cocamar ←
Votorantim Zinco ←
Sanofi-Aventis
Kinross ←
← Empresas que migraram de outras consultorias para MID
3
Mais de 80 empresas clientes
Engine Boosting Systems
B/S/H Continental
Accenture
AkzoNobel
Albany
Ampacet
ArcelorMittal
Bausch&Lomb
Benchmark
Bertin/Bracol
Boehringer Ingelheim
Brigthstar
BSH Continental
Celestica
CESAR
Chemtura
Coca Cola Remil (BH)
Cocamar
Columbian Chemicals Brasil
Conpacel (Ripasa)
Convergys
Cromex
Crown
DaimlerChrysler
Dell
Embratel
Expandra
Fetranspor
FMC Technologies
Fosbrasil
Garrett
Gibbs
Goodyear
Graham Packaging
Grupo Medial Saúde
Grupo MG
Hayes Lemmerz
Honeywell
Instituto de Pesquisas Eldorado
ISD
John Crane
John Deere
Komatsu
Kraton
Lilly
Merck Sharp Dohme
Mineração Rio do Norte
Motorola
Novartis
OSRAM
Petrobras
Pfizer
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Polibrasil
PPG
Proturbo
Radiadores Visconde
Rexam-Latasa
RFS Radio Frequency Systems
Rhodia
Rodas Fumagalli
Rolls Royce
Saint Gobain
Sanasa
Sanmina
Sanofi-Aventis
Santana
Santanense
Siadrex Indústria Metalúrgica
Sonoco
Stiefel
Suzano
TCU
T-System
Turbomeca
Viscofan
Woodgrain
Resultados
O que eu ganho com isso?
R$ 500 milhões
é o retorno obtido em projetos LSS pelos nossos clientes mais
recentes (a partir de 2006). Retorno acima de 100 vezes o
investimento realizado
Retorno somente contabilizado no primeiro ano após melhoria, mas
que permanece ano após ano. Vale a pena pensar?
Enorme retorno,
com pequeno capital investido
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Assuntos da palestra
• A experiência da M. I. Domenech
• A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
• X1 = Filosofia ou Metodologia?
• X2 = Aspectos culturais da mudança
• X3 = Formação das pessoas
• X4 = Metodologia
• X5 = Seleção de projetos
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A equação do sucesso no longo prazo
Quem de vocês passou pelo desafio “Como fazer com
que o Seis Sigma não morra”?
Se o Lean Seis Sigma fosse a forma de gestão do
negócio, você estaria fazendo esta pergunta?
É a busca contínua da perfeição, como a Toyota faz
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A equação do sucesso no longo prazo
• Como fazer com que o LSS dure mais do que 2-3 anos?
⇒ Como fazer que a empresa se interesse pelo LSS no longo
prazo?
• A empresa deve perceber o quanto tem a ganhar pela
empreitada...
Nas palavras de Warren Buffett:
“O melhor tipo de investimento que se pode fazer é
aquele que resulta num enorme retorno a partir de um
incremento muito pequeno do capital investido”
(Berkshire Hathaway, 1984)
8
A equação do sucesso no longo prazo
• A experiência tem mostrado que aproximadamente 60-70%
das iniciativas de mudança falham
• Levando isto ao contexto LSS:
60-70% das empresas que iniciam, param ou fazem “para
Inglês ver”
60-70% dos GB ou BB treinados acabam não conduzindo
projetos
Isso não vai acontecer na minha empresa...
Será??
Fonte: Motorola University e mais recentemente pesquisa da McKinsey
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Como muitas empresas fazem a gestão do
negócio (um exemplo)
• A previsão de orçamento para o próximo ano é muitas vezes uma
ação heróica e um tanto aleatória!
Real
Correlação
Realizado: não há muita
aderência, concordam?
0
jun/03 jan/04 ago/04 fev/05 set/05 mar/06 out/06 abr/07 nov/07
10
Previsto
Previsão de orçamento para o
próximo ano: “exercício” realizado
por várias pessoas durante 2
meses
Como as empresas deveriam fazer a gestão do
negócio
Como a empresa pode fazer muito dinheiro de modo consistente
a longo prazo? ⇒ Modelo de negócio com três componentes:
• Realidades externas
• Alvos financeiros
• Atividades internas
“Você fará dinheiro relacionando efetivamente suas atividades
internas às realidades externas, e determinando os alvos
financeiros apropriados”
Larry Bossidy e Ram Charan, Confronting Reality (2004)
A visão filosofia do Lean Seis Sigma pode fazer isto com a equação:
Suce$$o = y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
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Assuntos da palestra
• A experiência da M. I. Domenech
• A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5)
• X1 = Filosofia ou Metodologia?
• X2 = Aspectos culturais da mudança
• X3 = Formação das pessoas
• X4 = Metodologia
• X5 = Seleção de projetos
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X1
LSS como estratégia ou ferramenta?
Visão “Ferramenta”
Visão “Estratégia”
• Merece tanto esforço quanto as outras
• Merece a atenção e paixão do CEO.
iniciativas de uma grande empresa
• Uso das pessoas disponíveis
• Não há processo formal de seleção de
•
•
•
•
•
•
projetos. Os projetos são pequenas
melhorias que não requerem de grande
comprometimento
Os Belts ficam à caça de projetos
significativos e procuram sua aceitação
com os Champions. Seleção de projetos
de baixo para cima
Pessoas em tempo parcial (lembrar que
os projetos não são significativos!)
Retorno no longo prazo com esgotamento
do sistema após 2-3 anos de projetos
Não há integração de Finanças
• Metodologia muito “exigente”, chata e
• A seleção é feita pelos Patrocinadores
ou Champions. Seleção de projetos de
cima para baixo
• Pessoas dedicadas
• Retorno de 1-5% do faturamento no
•
•
frustrante
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Começa e acaba com ele. Fala a
linguagem a toda hora
Uso dos maiores talentos
Processo formal de seleção de projetos.
É a forma de executar as diretrizes
estratégicas
curto/médio prazo. Sistema perene
Integração com Finanças. Gestão do
orçamento anual
O sistema está preparado para as
exigências da metodologia
Filosofia aplicada por todos
X1
Executivos
Gestores
Sistema Cemer
Fluxo eletrônico informação
Fluxo manual informação
Projeto LSS - Belts
Fluxo do produto
IP ∼ 25%
OP ∼ 12%
Relatório
laboratório
Eliminar desperdícios
Processamento
externo
ED ∼ 15%
Estação de
flebotomia
EML ∼ 38%
Bancada
analítica
Processamento
de amostras
1-20
1-10
Amostras
Química ≈ 54%
Hematologia ≈ 28%
Exame de urina ≈ 1%
Misc. (fora escopo) ≈ 17%
Cliente
Amostras
Courier∼38%
Tempo = 14 min
Distância = 17-305 m
Value Added
Value Enabling
Non-Value Added
Tempo = 17 min
Distância = 17 m
0 min
6 min
8 min
2,5 min
0 min
11 min
Reduzir setup
Sistema puxado
D
Tarefa
s1
dez/02
s2 s3
s4
Validação Estrutura do Projeto-Champion
Treinamento da equipe de projeto
TPM
M
Abordagem de fluxo
Confirmação de escopo
Criar fluxo
A
Diagrama de árvore dos y's
D
Criar fluxo
Tempo = 13,5 min
Distância = 1-4 m
0 min
10 min
7 min
Mapa Fluxo de Valor
Alvo estratégico
Definir valor
Mapeamento de processo - SIPOC
Análise de resistências e riscos do projeto
I
Validação etapa Definir - Champion/MBB
M
Plano do projeto
6
C
A
Membro
chave
A
Fortemente Moderadamente
contra
contra
Neutral
O
O
O
B
C
D
I
E
O
O
F
G
Apóia
Apóia
moderadamente fortemente
O
X
X
Requerimentos
5
4
3
2
Objetivo
Dados
X
X
X
O
X
Decisão
Eliminar variação
Propósito Macro
100
Relacionamento Pessoal
Clientes & Necessidades
80
Kaizen
Acordo de Trabalho do Time
60
Hipóteses
1
X
Posição atual = O
Posição desejada = X
C
y = f(xs)
Análise
Metas e Resultados
40
20
Agenda
0
Monitoramento e Medições
Conclusão
negócio
Definição do Escopo do Projeto
Papéis e Responsabilidades
Planetamento e Atividades
Autoridade e Autonomia
Fatores Críticos de Sucesso
Conclusão
prática
Goals
Roles
Interpersonal
Process
Abordagem de causa-raiz
Resultado do time
Facilitação de
mudanças
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X2
Gestão de mudanças
• A gestão de mudanças é fundamental
Estágios de Kotter:
1. Estabelecer um senso de urgência
2. Criar uma coligação para a liderança
3. Criar uma visão e estratégia
4. Comunicar a visão de mudança
5. Criar times de funcionários com poder de ação
6. Gerar vitórias no curto prazo
7. Consolidar ganhos e produzir mais mudança
8. Ancorar novos enfoques na cultura
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X2
Gestão de mudanças
O Champion na etapa Definir
1. O Champion “compra a idéia”, e fala para o BB: “você tem todo o meu
apoio. Você conhece a metodologia bem mais do que eu. Vai em
frente! Qualquer problema, pode contar comigo!”
2. O Champion não faz um lançamento oficial do projeto comunicando
sua importância para a equipe
3. O BB inexperiente começa a ter problemas com os afazeres do dia-adia e vê que a própria equipe não tem tempo disponível:
• Conversa com o MBB, o qual pede que fale com o Champion
• Tenta falar com o Champion, mas este tem a agenda lotada
4. Três meses após o início do projeto o Champion procura o BB porque
deverão fazer uma apresentação para a Diretoria. O BB avisa que o
projeto parou. O Champion fica surpreso e reclama da falta de
proatividade do BB
•
O que falhou neste caso? Isto é raro?
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X3
Formação de pessoas
Falhas que acontecem ...
• Achar que o treinamento do Belt é tudo: não tem Sensibilização
Executiva, nem preparação de Champions, não é criada uma
estrutura, não tem estratégia de RH
• Falta suporte para conduzir os projetos
• Os Belts não sabem a seqüência de passos nem
como aplicar
• Os Belts não têm tempo disponível (parcial)
Mensagem do gerente ao Belt: “o treinamento foi um
“Quero
que vocêAgora
participe do projeto
prêmio para você, uma semana
de “férias”.
somente
como observador”
lembre-se que realizar o projeto
é importante,
mas
não se esqueça das tarefas que você está me
devendo, hein?”
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X3
Falhas na formação de pessoas
• Contratação de força de trabalho externa para “acelerar” o
programa:
Grandes diferenças do programa de formação
Pouco conhecimento do negócio da empresa atual e dos
“atalhos” internos
Carência de Master Black Belts com formação técnica e em
sistemas de gestão
Black Belts e Master Black Belts com mapas mentais
adquiridos em outras empresas
• Alternativa: iniciar logo a formação de boas pessoas como Black
Belts e treinar Green Belt para inicialmente serem participantes
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X3
Falhas na formação de pessoas
• Precisamos de tantas pessoas formadas como GB? Qual a
correlação disto com o retorno?
• Veja a GE x Allied Signal
Empresa
AlliedSignal
GE
Func.
(x 1000)
BBs
%BBs
GBs
Investimento
Retorno
(milhões de (milhões de
US$)
US$)
%GBs
70
1.200
1,7%
7.000
10%
33
880
220
4.000
1,8%
60.000
27%
575
875
• Treinar muitos GBs sem uma estrutura (projetos LSS disponíveis,
apoio, recursos) não garante o retorno financeiro dos projetos.
• É necessário haver um balanceamento entre a quantidade de BBs
e de GBs.
Fonte: Steve Zinkgraf. Six Sigma: The first 90 days
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X4
Metodologia
• Muitas vezes não há integração adequada do Lean com o Seis
Sigma
• Formação com programas muito diferentes. Há alguns casos onde
o DMAIC é aplicado com somente o uso das 7 ferramentas
básicas
• Programas com durações diferentes:
YB: 1-5 dias
GB: 5-15 dias
BB: 15-30 dias
MBB: 5-30 dias
• Erros grosseiros na aplicação de ferramentas
• Conselho: não queira fazer um “Lean Seis Sigma ligth”
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X5
Seleção de projetos
• Demora na definição dos projetos. Diversos Belts concluem o
treinamento sem projeto
• Cada área escolhe os seus projetos sem pensar na ligação com a
estratégia
• O próprio Belt escolhe o seu projeto
• Uso do LSS para projetos muito simples
• Projetos muito complexos/grandes
• Definição errada da meta do projeto
• Primeiro define o projeto, depois a estratégia o Belt define
• Perguntas de um bom Champion na seleção de projetos:
• Qual é a dor?
• Quanto eu ganho com isto???
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Seleção de projetos
X5
Lean Seis Sigma
operacional
(DMAIC)
Metas
operacionais
Desempenho
• Aumento do lucro
• Aumento da produtividade
• Utilização da capacidade
• Redução de custos
...pelo aumento da produção
e do rendimento, “quando
houver mercado”
Tempo
Plano
estratégico
Plano
operacional


Custo variável 

Lucro =  Volume de vendas ×  Preço  − Custo fixo
Rendimento 



Se o processo “nasce
LSS”, se reduzem as
perdas pelo aprendizado
Design For Lean
Seis Sigma
(DMADV)
Metas de
crescimento
• Aumento da receita e lucro
• Necessidades dos clientes
• Oportunidades de novos mercados
• Avanços tecnológicos
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Foco principal da metodologia
Efeito colateral bom
Mensagem
• Algumas vezes, “pintamos” o LSS como algo fantástico,
extraordinário, que somente tem coisas boas
• É necessário deixar claro que o LSS não é feito no curtíssimo
prazo e que o sucesso no longo prazo não é tão trivial
• A chance de sucesso é proporcional ao esforço, mas existe um
patamar mínimo necessário de comprometimento e dedicação das
pessoas
• Nada é de graça
• As empresas que enxergam o Lean Seis Sigma como sendo mais
uma ferramenta, têm sua chance de falha aumentada e o tempo
de vida reduzido drasticamente
Qual caminho você escolherá?
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