A Internacionalização do Setor as Empresas Líderes Brasileiras

Universidade Estadual Paulista
“Júlio de Mesquita Filho”
Faculdade de Ciências e Letras
Departamento de Economia
Monografia
A Internacionalização do Setor Siderúrgico: Um Estudo sobre
as Empresas Líderes Brasileiras
Estudante: Erika Fernanda Vilaça Lourenço
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Strachman
Banca examinadora: Prof. Dr. Marcelo Pinho
Prof. Dr. José Eduardo Roselino
Araraquara, dezembro de 2006
SUMÁRIO
Introdução ............................................................................................................................................
1
Capítulo 1..............................................................................................................................................
4
1.Os Movimentos Mundiais do Setor Siderúrgico............................................................................
4
1.1. Características Técnico-Produtivas do Setor...................................................................................
4
1.2. Retrospectiva do Setor.....................................................................................................................
12
1.3. A Internacionalização: Discussão Teórica e Uma Análise de Sua Evolução no Setor
Siderúrgico..............................................................................................................................................
22
1.3.1. Discussão teórica........................................................................................................
22
1.3.2. A internacionalização no setor siderúrgico................................................................
26
1.3.3. O desenvolvimento Chinês........................................................................................
29
Capítulo 2..............................................................................................................................................
32
2. Siderurgia Brasileira Pós-Privatização: Modificações Patrimoniais e Características Gerais
do Processo de Internacionalização Recente.....................................................................................
32
2.1. Privatização da Siderurgia Brasileira e Modificações Patrimoniais na Década de Noventa e
Virada do Milênio..................................................................................................................................
32
2.2. A Internacionalização da Siderurgia Brasileira sob o Ponto de Vista da Balança Comercial........
42
2.3. A Internacionalização Passiva da Siderurgia Brasileira nos Anos Recentes..................................
49
2.4. A Internacionalização Ativa da siderurgia brasileira nos Anos Recentes.......................................
52
3. Conclusão..........................................................................................................................................
58
4. Referências Bibliográficas...............................................................................................................
63
5. Anexos...............................................................................................................................................
68
Anexo I
68
Anexo II
70
Anexo III
71
Anexo IV
132
Tabela A1: Exportações de Aço para América Latina entre 2000 e 2006* (em US$ milhão) – Brasil
139
Tabela A2: Importações de Aço da América Latina entre 2000 e 2006*
(em US$ milhão) – 140
Brasil......................................................................................................................................................
Tabela A3: Exportações de Aço para o Nafta entre 2000 e 2006* (em US$ milhão) – Brasil.............. 141
Tabela A4: Importações de Aço do Nafta entre 2000 e 2006* (em US$ milhão) – Brasil.................... 142
Tabela A5: Exportações de Aço para a China entre 2000 e 2006* (em US$ milhão) – Brasil.............
143
Tabela A6: Importações de Aço da China entre 2000 e 2006* (em US$ milhão) – Brasil...................
144
2
Índice de Tabelas
Tabela 1: Empresas Siderúrgicas no Brasil, em 2005.............................................................................
3
Tabela 2: Produção Mundial de Aço Bruto por Região (1980-2002), em milhões de
14
tons.........................................................................................................................................................
Tabela 3: Consumo Aparente de Aço Bruto nos Países em Desenvolvimento -1980 -1998 (em
15
milhões de toneladas).............................................................................................................................
Tabela 4: Distribuição das Exportações Mundiais de Produtos de Aço (médias do triênio 1994-
17
1996)......................................................................................................................................................
Tabela 5: Distribuição das Importações Mundiais de Produtos de Aço (médias do triênio 1994-
18
1996)
Tabela 6: Produção de Aço Bruto- 1998-2005 (em milhões de toneladas)..........................................
20
Tabela 7: Produção mundial de aço bruto – 1995/2001 (em milhões de toneladas)...........................
21
Tabela 8: Maiores empresas siderúrgicas – 2005.................................................................................
29
Tabela 9: Empresas e Grupos de Controle na Siderurgia Brasileira em 1990......................................
36
Tabela 10: Siderúrgicas Integradas Privatizadas no Brasil (1991-1994)..............................................
38
Tabela 11: Estrutura Acionária da Siderurgia Brasileira (cenário 2002).............................................
41
Tabela 12: Grupos de Valor Agregado Relativo/Preço das Exportações Brasileiras...........................
44
Tabela 13: Grupos de Valor Agregado Relativo/Preço das Importações Brasileiras...........................
45
Tabela 14: Exportações Brasileiras de Aço (2000-2006*), em US$ milhões.......................................
46
Tabela 15: Importações Brasileiras de Aço (2000-2006*), em US$ milhões.......................................
48
Tabela 16: Indicadores de desempenho CSN.......................................................................................
73
Tabela 17: Indicadores de desempenho do Sistema Usiminas (Dados Consolidados)........................
81
Tabela 18: Indicadores de desempenho Gerdau...................................................................................
93
Tabela 19: Indicadores de desempenho Belgo Mineira........................................................................
107
Tabela 20: Indicadores de desempenho CST.......................................................................................
111
Tabela 21: Indicadores de desempenho Acesita...................................................................................
115
Tabela 22: Indicadores de desempenho Arcelor Brasil........................................................................
125
3
Introdução
Embora os primórdios da fabricação do aço remontem à Antigüidade, foi a partir
do desenvolvimento de métodos de produção siderúrgica em massa, no período da 2°
Revolução Industrial que o uso do aço se difundiu (Pinho, 2001). No século XX, o aço
tornou-se amplamente utilizado na indústria de transformação, sendo que algumas de
suas características conferem a ele a capacidade de atender a uma ampla demanda de
aplicações.
O aço é a principal matéria-prima para uma significativa gama de indústrias e
tem importância fundamental na estrutura produtiva dos países industrializados, por
estar intimamente ligado tanto a atividades básicas como à produção de bens de
consumo duráveis e bens de capital. Sua produção aparece como um indicador de
desenvolvimento e crescimento econômico, por ser seu consumo proporcional à
realização de obras públicas, produção de equipamentos, entre outros.
Como definição de aço tem-se a liga de ferro e carbono, em que este último
participa com massa inferior a 2% e, os outros 98% correspondem ao ferro. Essa
composição é referente ao aço carbono (comum), porque nos aços ligados (especiais) há
presença de outros elementos, sendo eles, cromo, níquel, silício, manganês, nióbio,
tungstênio e vanádio (Pinho, 2001).
Traçar a trajetória dessa indústria é essencial para entender seu desenvolvimento
atual. Ao entender que o processo de privatização foi acompanhado pelo fenômeno da
internacionalização, fazendo com que uma maior concentração industrial se instaurasse,
inicia-se no caminho do entendimento da dinâmica recente deste setor, tanto no mundo
como no Brasil.
O presente trabalho divide-se em três capítulos, nos quais se buscará avaliar de
que maneira a siderurgia brasileira se inseriu no processo de internacionalização, tendo
em vista a elevada entrada recente (desde a década de 90) de IDE e a ampliação da
presença de capitais brasileiros deste mesmo setor, no exterior.
O primeiro capítulo irá mostrar o que é o setor siderúrgico, com uma
caracterização
técnico-produtiva
abrangendo
a
produção
e
os
elementos
comercializáveis. Cabe já ressaltar que a siderurgia é madura em termos tecnológicos,
sendo a baixa intensidade de seus gastos em P&D um bom indicador desse fato.
Deste modo, o estudo não se aprofundará nas inovações do setor, mas sim,
mostrará a modernização como resultado de processos pelos quais a siderurgia está
1
passando. Isso não significa que se ignorará o esforço de melhoria de desempenho dos
aços em relação a uma série de características demandadas, em algumas de suas
aplicações, mas apenas que a inovação não é o foco do trabalho.
Assim, além da parte técnico-produtiva, no capítulo inicial são analisas as
mudanças do setor, em termos internacionais, identificando os principais fenômenos
ocorridos e destacando os grupos que tiveram participações mais efetivas. Uma síntese
dos acontecimentos será apresentada, partindo dos anos 1970, quando houve uma
mudança no cenário mundial, com o fim da “era do aço”. Uma exposição dos produtos
siderúrgicos também se faz necessária, já que esse setor tem uma caracterização
singular. Posteriormente, será realizada uma síntese teórica sobre o fenômeno
internacionalização, para dar suporte à discussão contemporânea do setor, cuja
internacionalização é intrínseca.
E, como se sabe da importância do desenvolvimento chinês no mercado
siderúrgico, no fim do primeiro capítulo haverá uma breve análise sobre esse mercado,
que servirá para as considerações finais sobre a expansão brasileira. Essa parte do
capítulo é de suma importância, pois o mercado chinês transformou a siderurgia pós
2003, fazendo-se necessário visualizar a situação atual do Brasil em relação a esse
global player, analisando as mudanças ocorridas e o que pode vir a se modificar
futuramente.
No capítulo dois, o caminho realizado pela siderurgia nacional será mostrado,
buscando as diferenças e especificidades do Brasil em relação ao restante do mundo.
Cabe lembrar que as hipóteses que guiam esse estudo são que as empresas siderúrgicas
brasileiras apresentam atualmente uma melhor produtividade e competitividade
dinâmicas. Isto ocorreu após o processo de privatização e internacionalização, que
gerou um parque industrial mais concentrado e resultou em uma série de investimentos
em modernização e, mais recentemente, em ampliação de capacidade e também em
maior capacitação tecnológica (Oliveira, 2004). Desta maneira, nesse capítulo, ter-se-á
uma apresentação sobre todas as formas de internacionalização ocorridas no país, para
que possa entender o modo com o qual as empresas nacionais vêm se inserindo no
contexto internacional, não só com suas aquisições/fusões, mas também com seus
produtos comercializados.
A tabela 1 expõe o perfil siderúrgico brasileiro atual e auxilia a evidenciar que as
empresas analisadas são de grande importância, além de mostrar o grau de concentração
do setor, que é crescente.
2
Tabela 1. Empresas Siderúrgicas no Brasil, em 2005
TIPO
EMPRESA (Localização)
Usinas Integradas
Usinas Semi-Integradas
Acesita (MG)
Cosipa (SP)
CST (ES) CSN
(RJ) Usiminas
(MG)
Belgo Mineira (Monlevade/MG)
Gerdau (Barão de Cocais/MG,
Divinópolis/MG), Açominas (MG)
Usiba (BA)
V&M do Brasil (MG)
Aço Villares (Pindamonhangaba/SP
e Mogi das Cruzes/SP)
Siderúrgica Barra Mansa (Barra
Mansa/RJ)
Belgo Mineira (Piracicaba/SP,
Grande Vitória/ES e Juiz de
Fora/MG)
Gerdau (Aços Finos Piratini/RS)
Açonorte (PE) Cearense
(CE)
Cosigua (RJ)
Guaíra (PR)
Riograndense (RS)
Villares Metais (SP)
PRODUTO
Laminados
Planos
Laminados
Longos
Laminados
Longos
GRUPO
CAP. 2005
(Unid. 1000t)
Arcelor
Usiminas Cosipa
Arcelor
CSN
Usiminas Cosipa
830
4.500
5.300
6.000
5.000
Arcelor
Gerdau
Gerdau
3.800
V&M do Brasil
570
Aços Villares
870
8.840
Votorantim
600
Arcelor
3.800
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Villares Metais
8.840
130
Obs: Capacidade de produção para 2005, referente ao grupo siderúrgico.
Fonte:BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n. 22, p. 151-204, set. 2005.
Portanto, o objetivo do trabalho, é compreender como o setor siderúrgico
doméstico está reagindo às rápidas e freqüentes mudanças ocorridas no mundo do aço.
Almeja-se analisar várias das estratégias adotadas pelas principais empresas do país,
mas, além disso, visualiza-las no longo prazo, para ver se o setor nacional irá sobreviver
a essa nova dinâmica que se instaura na siderurgia.
3
Capítulo I: Os Movimentos Mundiais do Setor Siderúrgico
As mudanças internacionais da siderurgia são de suma importância para que se
entenda o cenário nacional deste setor. Há uma correlação entre a internacionalização
tardia da estrutura produtiva ocorrida no mundo e a recente aceleração da
internacionalização do parque siderúrgico nacional, com desnacionalização de parte
deste parque produtivo concomitantemente à elevação do IDE por parte de empresas de
capital nacional.
Assim, esse capítulo apresentará uma caracterização breve do setor para que,
posteriormente, faça-se uma síntese dos acontecimentos mundiais, evidenciando o
processo de internacionalização e apresentando uma discussão teórica sobre ele.
Finalizando o capítulo, abordar-se-á a transformação ocorrida no setor siderúrgico com
a abertura do mercado chinês, que instaura uma nova dinâmica internacional neste setor.
Faz-se válido ressaltar, que esse capítulo tem como objetivo mostrar os acontecimentos
mundiais para que no capítulo dois se entenda melhor os processos ocorridos no Brasil
e, nesse sentido, a discussão sobre a China é de extrema relevância, já que faz com que
as empresas nacionais tenham que pensar em sua permanência de mercado no longo
prazo.
1.1 Características Técnico-Produtivas do Setor
Como se sabe, o aço é uma liga de ferro e carbono, sendo este último elemento
obtido de carvão mineral ou vegetal. Antes de serem levados ao alto forno, o minério de
ferro e o carvão são previamente preparados para melhoria do rendimento e economia
do processo.
As usinas de aço, de acordo com seu processo produtivo, classificam-se em:
- Integradas, quando operam com as três fases básicas: redução, refino e
laminação;
- Semi-integradas, quando operam duas fases: refino e laminação. Estas usinas
partem de ferro gusa, ferro esponja ou sucata metálica adquiridas de terceiros para
transformá-los em aço, em aciarias elétricas, para sua posterior laminação.
Nas usinas integradas clássicas prevalecem o carvão mineral e o minério de
ferro. A sucata ferrosa, por sua vez, é o insumo básico das usinas semi-integradas. As
usinas integradas promovem a transformação do minério de ferro em produtos
4
siderúrgicos, semi-acabados ou acabados (laminados). Tradicionalmente isso requer
coquerias, altos-fornos, aciarias e laminadores.
Continuando com as fases do processo integrado, tem-se, primeiramente a
redução, tendo como equipamentos a coqueria, que transforma o carvão mineral em
coque, e o alto-forno, que tem como produto final o ferro-gusa. A etapa seguinte do
processo é o refino. O ferro gusa é levado para a aciaria, ainda em estado líquido, para
ser transformado em aço, mediante queima de impurezas e adições. O refino do aço se
faz em fornos a oxigênio ou elétricos. Finalmente, a terceira fase clássica do processo de
fabricação do aço é a laminação. O aço, em processo de solidificação, é deformado
mecanicamente e transformado em produtos siderúrgicos utilizados pela indústria de
transformação, como chapas grossas e finas, bobinas, vergalhões, arames, perfilados,
barras, etc. (Oliveira, 2001). Quanto ao processo das usinas semi-integradas, este
compreende apenas as duas últimas etapas, o refino e a laminação, utilizando-se, como
visto, a sucata ferrosa como insumo básico. Quanto ao tipo de aço, há os aços-carbono,
que são, como o nome em parte já explica, aços ao carbono ou com baixo teor de liga,
de composição química definida em faixas amplas, e os aços ligados/especiais, que são
aços com alto teor de liga ou de alto carbono, de composição química definida em
estreitas faixas, para todos os elementos, e com especificações rígidas.
A redução é a primeira das três fases de produção do aço, tendo como objetivo
principal transformar o minério de ferro – encontrado na natureza geralmente sob a
forma de óxido de ferro – em ferro-gusa. Os equipamentos utilizados nesta etapa são a
coqueria, que transforma o carvão mineral em coque, e o alto-forno, cujo produto final é
o ferro-gusa. A coqueria compõe-se de uma série de baterias de fornos, onde o carvão
mineral é aquecido na ausência de ar, separando a matéria volátil do resíduo sólido com
alta porcentagem de carbono que é o coque metalúrgico, o principal combustível para a
redução do minério de ferro nos altos-fornos (Oliveira, 2004).
À semelhança do carvão mineral, o minério de ferro também costuma ser
beneficiado antes de ser utilizado nos altos-fornos. O beneficiamento visa justamente a
obtenção de um melhor desempenho operacional desses equipamentos, sendo realizado
principalmente pelos processos alternativos de sinterização e pelotização. Os altosfornos são revestidos internamente com materiais refratários e podem utilizar dois
tipos de redutor: coque de carvão mineral e carvão vegetal. Em sua parte superior, são
carregados com minério de ferro, coque, sínter e fundentes, como calcário e dolomita.
A seguir, é soprado ar quente através de ventaneiras, na parte inferior do equipamento, o
5
que produz a combustão do coque e a transformação do minério de ferro em ferro-gusa.
O material é então vazado, nos carros torpedos, vagões especiais que transportam o
ferro fundido até a aciaria. Faz-se relevante destacar que as usinas integradas tendem, na
atualidade, a utilizar o coque de carvão mineral em vez do carvão vegetal.
A segunda fase, o refino, processa a produção do aço propriamente dito em
aciarias e realiza sua solidificação. No padrão tecnológico vigente, o refino do aço é
realizado em conversores a oxigênio por meio de transformações químicas
endotérmicas, nas quais se utiliza, como fonte de energia, o próprio calor imanente do
gusa líquido. No conversor carregado com gusa, sucata (rejeitos da própria produção
que retornam para serem reprocessados), cal e outros escorificantes, o ferro-gusa sofre
um processo de modificação de composição química, com redução do teor de carbono,
através de injeção de oxigênio, e adição de ferro-ligas, como o manganês e/ou outros
elementos, como alumínio ou silício, transformando-se em aço. Os objetivos precípuos
da etapa de refino são o ajuste da quantidade de carbono, entre outros elementos de liga,
à proporção necessária para a obtenção das propriedades desejadas, e a redução para
níveis aceitáveis de elementos residuais, como fósforo, enxofre e nitrogênio.
Existem quatro tipos principais de aciaria: conversores ao oxigênio (usualmente
denominados LD), fornos elétricos ao arco, fornos Siemens-Martin e o conversor
Bessemer, sendo os dois últimos atualmente considerados sinônimos de atraso
tecnológico, subsistindo apenas em usinas antigas e obsoletas (Oliveira, 2004).
A partir desta etapa, o aço já possui sua composição química definida e deverá
ser submetido a um processo de conformação inicial, antes de passar à terceira fase, a
laminação. O processo mais difundido de solidificação é o lingotamento contínuo,
processo que continuamente produz semi-acabados (placas ou blocos e tarugos), a partir
do aço líquido vazado através de um molde. Já substituiu em quase todas as siderúrgicas
o processo de lingotamento convencional, o qual consiste em vazar aço líquido das
aciarias em lingoteiras. Nelas, são moldados os lingotes, os quais necessitam passar por
fornos de reaquecimento para então serem encaminhados à operação de desbaste. No
lingotamento contínuo, por sua vez, o produto segue direto para a laminação.
Na última fase do processo produtivo siderúrgico, a laminação, o produto é
submetido a tratamentos físicos e químicos para que possa adquirir forma e
propriedades adequadas à sua aplicação. Uma variedade relativamente ampla de
equipamentos é normalmente aqui utilizada, dependendo do produto final desejado. Nas
usinas produtoras de planos comuns, a primeira laminação é feita a quente, ou seja, com
6
o material sendo mantido a temperaturas elevadas para facilitar a sua conformação. Em
um processo seqüencial para redução da espessura e melhoria da qualidade superficial e
das características mecânicas, pode ser também laminado a frio, normalmente em
temperatura ambiente, gerando outro tipo de produtos. Pode receber ainda tratamento de
galvanização (ou zincagem), processo cuja finalidade é revestir a superfície da bobina
laminada a frio com uma fina camada de zinco, para aumentar a resistência à corrosão,
ou receber um revestimento de estanho e cromo/óxido de cromo para a produção,
respectivamente, de folhas-de-flandres e folhas cromadas (Oliveira, 2004).
De uma maneira mais detalhada, a linha de laminação a quente fica assim
subdividida: (a) laminação de chapas grossas e (b) laminação de tiras a quente. Na
laminação de chapas grossas, as placas, oriundas do lingotamento contínuo, após
limpeza e retirada de defeitos superficiais, são introduzidas no forno de reaquecimento,
que eleva a sua temperatura até faixas necessárias para o laminador de chapas grossas,
que, na seqüência, reduz a espessura das placas até a obtenção da espessura desejada
para o produto. São, então, resfriadas, inspecionadas, identificadas, cortadas e
despachadas. Na laminação de tiras a quente, as placas são reaquecidas e depois
processadas seqüencialmente em laminadores que colocam o produto na espessura
desejada para o produto laminado a quente, formando uma longa tira que é
posteriormente enrolada numa bobina.
Ainda na linha de laminação a quente, as bobinas podem ser decapadas –
imersão e passagem da tira por uma solução contendo ácido clorídrico, visando remover
as impurezas da superfície do aço – para remoção do óxido superficial, ou passar no
laminador de acabamento, onde recebem um passe de laminação para obter uma
superfície mais uniforme. As bobinas podem ser cortadas na linha de tesouras,
transformando-se em chapas, de acordo com a necessidade do cliente (Oliveira, 2004).
Dependendo das características dos produtos desejados, as bobinas devem passar
ainda pela linha de laminação a frio. Antes de serem laminadas, as bobinas a quente
sofrem um acabamento superficial, a já explicada decapagem, e, então, são enviadas
para o laminador de tiras a frio, no qual a espessura da tira é reduzida, conforme as
especificações do cliente. Podem passar ainda por linhas de limpeza eletrolítica que
removem a película de emulsão remanescente do processo de laminação a frio. Depois
de laminadas a frio, as chapas e bobinas sofrem um tratamento térmico em fornos de
recozimento, para remover tensões internas, alterar propriedades mecânicas e
características elétricas, entre outras, e então, passam pelo laminador de encruamento,
7
processo de acabamento superficial dos laminados a frio, igualmente para ajustar as
propriedades mecânicas do material, introduzindo melhor textura superficial e
melhorando a planicidade do produto final. Podem então ser encaminhadas às linhas de
galvanização ou de estanhamento/cromagem na produção de folhas metálicas.
Finalmente, as bobinas a frio (galvanizadas ou não) são encaminhadas para o
rebobinamento (acabamento final, inspeção e aparamento das bordas e subdivisões) ou
para as tesouras, transformando-se em chapas finas a frio (Oliveira, 2004).
A rota tradicional dos aços longos comuns é semelhante à dos planos comuns,
exceto pelas especificidades do lingotamento e da laminação, e realizada em usinas
ditas integradas. Uma rota alternativa vem adquirindo importância crescente na
produção de laminados longos, a das usinas semi-integradas.
Seu processo produtivo compreende, como visto, apenas as duas últimas etapas
do processo produtivo siderúrgico, quais sejam, o refino e a laminação. No processo
semi-integrado, após ser prensada, cortada e triturada, a sucata, agora processada, é
adicionada em grandes quantidades ao forno elétrico de fusão a arco, para ser utilizada
como matéria-prima no processo de fusão e refino do aço. Sempre que se deseja
produzir aços de melhor qualidade, o aço passa pela etapa de refino secundário,
realizada no forno-panela, com o objetivo de ajustar sua composição química e
temperatura.
É preciso também distinguir os vários produtos siderúrgicos e quais os tipos de
usinas responsáveis por cada produto. Abaixo se encontram os diferentes produtos do
setor:
Semi-acabados
Produtos oriundos de processo de lingotamento contínuo ou de laminação de
desbaste, destinados a posterior processamento de laminação ou forjamento a quente
(IBS, 2005). São eles: placas, blocos e tarugos, e seus principais compradores são outras
siderúrgicas que laminam o aço, antes de vendê-lo à indústria de transformação.
Os laminados de aço podem ser classificados em dois tipos, de acordo com suas
formas: planos e longos (não-planos), especificados abaixo. No primeiro tipo estão os
produtos em que ambas as dimensões comprimento e largura são relevantes, ao passo
que no segundo situam-se laminados em que uma dimensão predomina ostensivamente.
Os laminados longos possuem aplicações variadas e, por essa razão, possuem demanda
em toda a indústria metal-mecânica, especialmente as barras e trefilados, embora
tenham na construção civil seu mais importante consumidor. Já os laminados planos
8
têm como consumidores as indústrias produtoras de material de transporte
(automobilística, ferroviária e naval), de máquinas e equipamentos, de utilidades
domésticas (notadamente a linha branca), de tubos para construção pesada, de
construção civil e de embalagens leves (latas) e pesadas (containers).
Produtos Planos
Produtos siderúrgicos, resultantes de processo de laminação, como já
mencionado no início desta parte, cuja largura é extremamente superior à espessura,
sendo comercializados na forma de chapas e bobinas de aços carbono e especiais (IBS,
2005). Este segmento do mercado pode ser considerado, tanto em termos de tonelagem
como de valor, o mais importante (Paula, 2002). Os planos comuns podem ser
subdivididos em revestidos e não revestidos, segundo a presença ou não de revestimento
anti-corrosivo. O revestimento pode ser feito com uma ampla variedade de materiais,
destacando-se o zinco (chapas galvanizadas), o estanho (folhas-de-flandres) e o cromo
(chapas cromadas – Oliveira, 2004). Deste modo, os produtos planos dividem-se em:
Não revestidos em “aços carbono”
• Bobinas e chapas grossas do laminador de tiras a quente - LTQ
• Bobinas e chapas grossas do laminador de chapas grossas –LCG
• Bobinas e chapas finas laminadas a quente (BQ/CFQ)
• Bobinas e chapas finas laminadas a frio (BF/CFF)
Revestidos em “aço carbono”
• Folhas para embalagem (folhas de flandres, recobertas com estanho e
folhas cromadas)
• Bobinas e chapas eletrogalvanizadas (EG- Eletrolytic Galvanized)
• Bobinas e chapas zincadas a quente (HDG- Hot Dipped Galvanized)
9
Aços especiais
• Bobinas e chapas em aço silício (chapas elétricas)
• Bobinas e chapas em aços inoxidáveis
• Bobinas e chapas em aços ao alto carbono e em outros aços ligados
Produtos Longos
A classificação de aços longos comuns obedece a critérios que combinam
formato da seção transversal do produto e o uso a que tipicamente se destinam; assim,
os vergalhões são barras redondas de aço, comumente com nervuras, usadas em
armação de concreto – as barras podem ser redondas, chatas, triangulares, quadradas ou
sextavadas e os perfis são barras ou vigas com formatos em L, T, U ou I, entre outros.
(Pinho, 2001). Assim, esses produtos são resultados de processo de laminação, com
acentuado predomínio da dimensão comprimento sobre as demais (IBS, 2005), sendo
ofertados em aços carbono e especiais, tendo a seguinte divisão:
Em “aço carbono”.
• Perfis leves, médios e pesados
• Trilhos e acessórios ferroviários
• Vergalhões
• Fio-máquina (principalmente para arames)
• Barras
• Tubos sem costura
• Trefilados
Em “aços ligados/especiais”
10
• Fio-máquina (para parafusos e outros)
• Barras em aços para construção mecânica
• Barras em aço ferramenta
• Barras em aço inoxidáveis e para válvulas
• Tubos sem costura
• Trefilados
Os laminados longos possuem também, como mencionado anteriormente, uma
grande aplicação em toda a indústria metal-mecânica (especialmente as barras e
trefilados), entretanto a construção civil (vergalhões, barras, perfis e trilhos) ainda é seu
mais importante setor consumidor.
Ao cruzar a classificação morfológica com a composição química, pode-se
dividir a produção de laminados de aços em planos comuns, longos comuns, planos
especiais e longos especiais (Pinho, 2001). Do ponto de vista da composição química,
os segmentos planos e longos são diferenciados quanto aos tipos de aços, podendo ser
aços carbono e especiais. Os aços carbono, como visto, caracterizam-se pela proporção
reduzida de elementos de liga, ou seja, possuem composição química definida em faixas
amplas, e por este motivo são conhecidos como aços ao carbono ou de baixa liga. (IBS,
2005)
A definição de aço especial ainda não é clara na literatura setorial. Neste
trabalho foi adotado o método de QUEIROZ (1987, apud Oliveira, 2004:19), segundo o
qual os aços especiais se diferenciam tanto pelas especificidades envolvidas em seu
processo, quanto pelas características intrínsecas. Os laminados especiais são aqueles
que pelo alto percentual de carbono ou pela adição de elementos de liga, principalmente
metálicas, apresentam propriedades específicas quanto à resistência, corrosão e/ou
características eletromagnéticas.
Quanto à composição química, como já explicado, aços ligados/especiais são
aços ligados ou de alto-carbono, de composição química definida em faixas estreitas
para todos os elementos e especificações rígidas (IBS, 2006). São preferidos aos aços
11
carbono sempre que as especificações técnicas demandem características capazes de
garantir desempenho superior em relação a uma série de requisitos.
MUSETTI e NIEMEYER (1972:315; apud QUEIROZ, 1987:39-40) sugerem
uma classificação dos aços especiais na qual se separam processos, formatos e
aplicações. Segundo tal critério, pode-se dividir a produção de aços especiais em quatro
setores:
(1) aços rápidos, para ferramentas de trabalhos a quente e trabalhos a frio,
resistentes ao calor, à corrosão, inoxidáveis e aços de propriedades físicas especiais em
forma de barras e blocos forjados, barras e perfis laminados, e arames trefilados;
(2) chapas, tiras e fitas de aços inoxidáveis e outros aços de alta liga;
(3) chapas, tiras e fitas de aço silício com propriedades eletromagnéticas
especificadas, além de aços de liga média e ao carbono especiais;
(4) aços-liga e carbono especiais em forma predominante de barras, com alguma
percentagem de perfis, arames e tubos para fabricação de rolamentos de molas e para
construção mecânica, constituindo este último o volume principal de consumo de aços
especiais.
Os setores 2 e 3 são de produtos tipicamente planos e, juntamente com o
primeiro setor, compõem o segmento mais nobre da indústria de aços especiais.
QUEIROZ (1987) chamou a atenção para a extrema diversidade de produtos na
indústria de aços especiais – várias vezes superior à diversidade dos segmentos de
planos e longos comuns – ofertados nas mais variadas combinações entre tipo,
acabamento e bitola, o que tem ensejado muitos esforços de normatização e
racionalização em todo o mundo.
Comumente, o termo aços ligados, que designa compostos de ferro-carbono com
algum outro elemento químico (como molibdênio, cromo, silício, titânio, etc.), é tomado
como sinônimo de aços especiais. Os aços especiais são empregados nas mesmas
aplicações que os aços planos e longos, sendo preferidos, como visto, sempre que as
especificações técnicas demandem características capazes de garantir desempenho
superior em relação a uma série de requisitos.
1.2. Retrospectiva do Setor
Após, essa breve apresentação das características dos produtos siderúrgicos, uma
síntese dos acontecimentos mundiais irá auxiliar na compreensão da dinâmica atual do
setor. Assim, o período do final da Segunda Guerra Mundial até o início dos anos 1970
12
foi considerado a era do aço, com um grande dinamismo na indústria siderúrgica, que
conheceu taxas médias de crescimento anual da produção de 6,2%, nos anos 1950, e de
5,5%, nos anos 1960 (Pinho, 2001). Ademais, ao longo dessas duas décadas, o consumo
aparente de aço crescia mais rapidamente nos países em desenvolvimento (PEDs) [você
tem estes dados, só para comparar, ou seja, consumo aparente nos PEDs nos anos 50 e
60?].
Todavia, o ano de 1973 marca o fim desta fase de expansão, com o crescimento
anual chegando a meros 0,6%, no período 1973-97, e atingindo apenas 0,2% entre os
dois últimos anos de pico desta série, em 1989 e 1997 (contra x% entre 1973 e 1989).
Este quadro de estagnação da demanda global não retratava, porém, a evolução que
ocorria nos PEDs, países que tiveram seu consumo de aço em crescimento a uma taxa
anual de 8,8%, durante a década de 1970, enquanto o resto do mundo exibia uma
expansão de apenas 0,9% a.a. (Pinho, 2001).
Assim, como a inflexão do ritmo de crescimento da demanda, nos anos 1970,
atingiu a indústria em pleno processo de ampliação do parque produtivo, atingiu-se uma
situação de sobrecapacidade na siderurgia mundial (Oliveira, 2001). A partir daí, uma
fase de maturação e estagnação na indústria siderúrgica mundial instaura-se
definitivamente, na década de 1980, provocada pela desaceleração do ritmo de
crescimento econômico dos países desenvolvidos.
No período 1979-89, a siderurgia mundial também deixou de encontrar nas
economias do Leste Europeu uma compensação para esta evolução negativa da procura
nas economias capitalistas desenvolvidas. Também na década de 1980, os efeitos
adversos da crise da dívida sobre as economias latino-americana e africana contribuíram
para esta forte redução nas taxas de crescimento da demanda por aço no conjunto dos
PEDs.
Destarte, o aumento no consumo mundial do aço, entre 1980 e 1990, deveu-se
integralmente à expansão da demanda nos PEDs, mais especificamente nos do
continente asiático, cuja elevação do consumo, de X%, foi 134,5% maior, nesta década,
do que a variação do resto do mundo (Pinho, 2001). Dados referentes à produção
mundial de aço, no período 1980-2002, podem ser vistos na Tabela 2.
13
Tabela 2. Produção Mundial de Aço Bruto por Região (1980-2002), em milhões
de tons. (1)
Região
Europa
Ocidental
CEE/UE
Outros
1980
161,4
1992
157,2
1993
188
1994
199
1995
205,1
1996
193,5
1997
210,5
1998
207,4
1999
197,9
142
19,4
132,3
24,9
144,2
43,8
151,7
47,3
155,8
49,3
146,6
46,9
159,9
50,6
159,9
47,5
155,2
42,7
Europa
Oriental
Rússia
Ucrânia
Outros (2)
209,2
147,3
98,1
78,3
79,1
77,2
80,9
74,4
86,1
209,2
67
41,8
38,5
58,3
32,6
7,2
48,8
24,1
5,4
51,6
22,3
5,2
49,3
22,3
5,6
48,5
25,6
6,8
43,8
24,4
6,2
51,5
27,5
7,1
América
do
Norte
EUA
Canadá
117,4
98,2
103,2
105,1
109,6
110,2
114,1
114,6
113,6
101,5
15,9
84,3
13,9
88,8
14,4
91,2
13,9
95,2
14,4
95,5
14,7
98,5
15,6
98,7
15,9
97,4
16,2
América
Latina
Brasil
México
Outros
28,9
42,2
43,6
46
47,8
50
52,6
51,5
51,1
15,3
13,6
23,9
8,5
9,8
25,2
9,2
9,2
25,7
10,3
10
25,1
12,1
10,6
25,2
13,2
11,6
26,2
14,2
12,2
25,8
14,2
11,5
25
15,3
10,8
África
África do
Sul
11,5
9,1
14,8
9,1
14
8,7
13,3
8,5
13,7
8,7
12,7
8
12,8
8,3
12,8
8
12,8
7,9
Outros
2,4
5,7
5,3
4,8
5
4,7
4,5
4,8
4,9
Oriente
Médio
1,3
5,5
6,9
7,8
8,1
9,2
9,9
9,1
9,8
Ásia
China
Japão
Coréia do
Sul
178
111,4
-
250,7
80,9
98,1
28,1
265
89,5
99,6
33
266,4
92,6
98,3
33,7
279,6
95,4
101,6
36,8
288
101,2
98,8
38,9
308,6
108,9
104,5
42,6
297,8
114,6
93,5
39,9
308,3
124
94,2
41
Índia
Taiwan
Outros
66,6
18,1
10,7
14,8
18,2
12
12,7
19,3
11,6
10,9
22
11,6
12,2
23,8
12,4
12,9
24,4
16
12,2
23,5
16,9
9,5
24,3
15,4
9,4
Oceania
7,9
7,7
8,7
9,2
9,3
9,2
9,6
9,6
8,9
Total
715,6
723,6
727,5
725,1
752,3
750
798,9
777,2
Fontes: Elaboração própria, com base em FERREIRA (1989a) e Anuário Estatístico da Siderurgia Brasileira
(vários números).
Notas:
(1) Inclui 147,9 milhões de toneladas, em 1980, referente à ex-URSS.
788,5
Os elementos do fraco dinamismo do consumo mundial de aço nas economias
desenvolvidas possuem caráter nitidamente estrutural, sendo provenientes do
esgotamento dos pesados investimentos na construção das infra-estruturas urbanas e de
transportes, intensivas em aço; originam-se também da mudança no perfil de demanda
de países de renda per capita mais elevada, com decréscimo relativo da participação de
bens industrializados de fabricação fortemente dependente do aço – como automóveis e
outros bens de consumo duráveis. Outro fator para a diminuição da procura pelo aço foi
14
sua substituição por materiais alternativos, como plásticos e alumínio, nas indústrias
automobilística e de embalagens. A tendência de modificar padrões de design industrial
de maneira a otimizar o uso de materiais em geral foi um outro contribuidor para esse
quadro (Oliveira, 2001). Com isso, a indústria siderúrgica dos países industrializados,
no decorrer da década de 1980, efetuou um programa de reestruturação de grande
envergadura, com fechamento de linhas de produção e mesmo de usinas inteiras
consideradas menos eficientes (Oliveira, 2001).
O excesso estrutural de oferta e a rápida expansão da produção siderúrgica nos
PEDs fizeram com que os produtores siderúrgicos das economias desenvolvidas não
construíssem e até mesmo desativassem unidades de redução, que eram investimentos
de menor retorno, concentrando-se apenas em unidades de laminação (Andrade et al.,
1999). Outros importantes eixos da reestruturação foram o enobrecimento de produtos;
a organização e racionalização empresariais, com um intenso movimento de aquisições
e incorporações na siderurgia européia; a adoção de novos modelos de gestão; e a
evolução na direção da compactação sistemática das instalações e da automação de
processos. Assim, os países desenvolvidos intensificaram sua estratégia em produtos de
maior valor agregado (aços revestidos e especiais), obtendo maior retorno financeiro.
O aumento no consumo mundial de aço entre 1980 e 1990 ocorreu devido à
expansão da demanda, basicamente restrita aos PEDs, mas com uma tênue ascensão
também da demanda nos países desenvolvidos, como se viu. Na década de 1990, os
primeiros, inclusive com a recuperação da América Latina tendo importância dentre
eles, mantiveram-se como principal esteio da demanda mundial de produtos
siderúrgicos. Na Tabela 3 encontra-se demonstrado esse aumento de consumo, de 1980
até 1998.
Tabela 3. Consumo Aparente de Aço Bruto nos Países em Desenvolvimento -1980 1998 (em milhões de toneladas)
Anos
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
2989
América
Latina
35,8
33,5
28,7
23,4
27,8
28,6
31,3
33,3
32,3
32,2
África
Índia
China
12,8
13,5
11,8
10,7
10,4
13,2
14,4
12,5
9,5
9,8
11,7
14
13,9
12,2
12,2
14,4
15
15,4
19
20
43
39
40,8
51,8
60,1
71,4
74
70,6
69,6
71
Outros
Asiáticos
46,7
46,9
53,2
57,7
55,7
56
50,1
54,6
64,1
70,8
Em
Desenvolvimento
150
147
148,5
155,8
166,1
183,7
184,8
186,4
194,6
203,8
Mundo
723
710
654
667
715
721
718
735
781
791
15
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
29,1
32,1
34,7
35,3
39,9
37,1
41,7
47,9
47,5
10,2
21,7
6803
79,7
10,6
20,3
70,2
88,2
10,8
18,5
58,9
91,2
10,5
18,9 133,1
105
11,4
21,9 120,9
108,1
10,7
26,1 100,2
119,8
10
26,8 112,4
120,9
10,9
26,9 114,6
127,5
13,2
27,2 123,8
95,1
Taxa Média de crescimento (% a.a)
19801990
-2
-2,2
6,4
4,7
5,5
19901998
6,3
3,3
2,9
7,7
2,2
Fonte: IISI Steel Yearbook, vários números. (Pinho, 2001)
209,1
221,4
241,2
302,8
302,2
293,9
311,9
327,8
306,8
773
728
701
722
720
735
735
779
762
3.4
0,7
4,9
-0,2
Entre 1989 e 1997, a demanda por aço laminado no G-7 voltaria a apresentar
trajetória ascendente. O crescimento anual foi de 1,1% em volume absoluto, mas bem
menor em termos per capita: 0,2% (Pinho, 2001). O desempenho favorável foi
alavancado pelo comportamento do EUA, o qual acumulou um acréscimo da demanda
de 32% nesses oito anos. Nesse período, ao focar em PEDs (China, Brasil, Coréia do
Sul), a demanda cresceu a taxas anuais superiores a 6%. Contudo, apesar desta
recuperação nos países desenvolvidos e do forte crescimento em vários PEDs
importantes, houve nesse período retração da demanda em escala global. A profunda
crise que os países do Leste Europeu atravessaram, na transição para economias de
mercado, é a responsável por esse resultado. Deste modo, quando a demanda por aço
nos países capitalistas dava sinais de recuperar-se de um longo ciclo de retração e
estagnação, a derrocada das economias soviéticas e do Leste Europeu veio anular o
impulso expansivo que aquela recuperação poderia ocasionar na siderurgia mundial.
Quanto às exportações, 38% de seu aumento mundial, entre 1989 e 1997, foi
devido aos países que antes constituíam a URSS, principalmente a Rússia, e em menor
medida a Ucrânia. Seguem-se em importância as exportações da União Européia
(19,4%), do conjunto dos NICs asiáticos1 (11,4%), da China (8,3%) e da Turquia
(4,7%).
União Européia, Japão, América Latina e o Leste Europeu formavam um grupo
de exportadores líquidos de aço, entre 1988 e 1997, enquanto EUA, NICs asiáticos, o
restante da Ásia (inclusive Oriente Médio) e África mantiveram ao longo de todo o
período a posição de importadores líquidos (Pinho, 2001). Até 1997, a União Européia
liderava as exportações em cada uma das categorias de produtos laminados, referentes a
1
Como NICs foram classificados os seguintes países asiáticos: Coréia do Sul, Taiwan, Hong-Kong,
Indonésia, Tailândia, Malásia e Filipinas.
16
aços longos ou planos, tendo presença marcante nos planos de maior valor agregado,
como chapas e folhas revestidas, e aços ligados destinados a aplicações em material
elétrico. As exportações japonesas seguiam essa mesma tendência.
A exportações da ex-URSS e da América Latina, por outro lado, eram
compostas mais por produtos semi-acabados do que por laminados. A ex-URSS
destacava-se por exportar produtos longos, como perfis pesados, vergalhões e trilhos; e
a América Latina, durante o triênio 1994-1996, superou 20% de participação no
mercado internacional dos semi-acabados. Na tabela 4 mostram-se os valores das
exportações desse período de 1994 a 1996.
Tabela 4. Distribuição das Exportações Mundiais de Produtos de Aço (médias do
triênio 1994-1996)
Países/
Total
Regiões
Semi-
Longos
Planos
Acabado
Trilhos e
Perfis-
Verga-
Fio Má-
Acessórios
Pesados
lhões
quina
Arame
Planos
Folha de
Planos
Elétricos
Flandres Zincados
União
Europ.
37,10%
22,40%
37,90%
42,10%
33,40%
44,40%
30,20%
39,60%
35,70%
44,90%
52,70%
52,80%
EUA
2,00%
0,80%
1,80%
2,30%
2,70%
3,00%
0,80%
0,40%
2,20%
1,90%
6,00%
1,60%
Japão
8,70%
2,40%
5,00%
12,80%
11,20%
9,60%
0,40%
6,60%
4,00%
26,30%
19,90%
17,90%
Mais
Desenv.
6,90%
9,10%
11,00%
4,00%
6,10%
2,20%
25,20%
10,90%
7,60%
0,20%
6,20%
4,40%
Leste
Europ.
7,00%
5,50%
8,70%
6,90%
16,10%
10,30%
6,80%
9,10%
11,40%
3,10%
0,20%
3,4
Ex-URSS
17,00%
27,80%
19,90%
12,20%
24,00%
28,40%
21,90%
14,40%
10,30%
15,80%
2,50%
54,00%
China
2,80%
7,30%
1,50%
1,90%
0,90%
0,60%
0,00%
2,50%
3,70%
0,00%
0,00%
0,50%
NICs Asiát.
7,90%
1,10%
6,30%
10,50%
4,40%
0,10%
3,80%
4,90%
17,60%
7,00%
5,40%
10,30%
Outros
Asiát.
1,30%
0,70%
1,30%
0,20%
0,00%
0,00%
3,80%
0,00%
0,20%
0,00%
0,00%
0,00%
América L.
7,60%
20,80%
5,30%
5,20%
0,30%
0,60%
6,40%
10,80%
4,10%
0,80%
6,40%
3,70%
Brasil
4,20%
14,10%
2,00%
3,10%
0,10%
0,10%
3,10%
3,90%
1,80%
0,80%
5,90%
1,50%
África
1,80%
2,00%
1,30%
1,90%
0,30%
0,80%
0,70%
0,60%
3,20%
0,00%
0,60%
1,40%
100%
100%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Fonte:Pinho, 2001
O Leste Europeu tende a ter sua participação decrescente à medida que se
caminha na direção de produtos mais nobres, com menor participação dos semiacabados, e maior de laminados longos, principalmente trilhos, perfis pesados e arame,
17
100%
ou seja, produtos mais simples A exceção para esse comportamento é a ex-URSS, como
se pode ver na Tabela 4, muito competitiva em aços elétricos e planos zincados, o que
denota um grau de desenvolvimento considerável em aços de maior conteúdo
tecnológico. Já os NICs asiáticos tinham exportações mais importantes entre produtos
planos, com especial relevo no caso de chapas zincadas, vale dizer, estes países
rumavam na outra direção, qual seja, a de produtos com maior valor agregado.
Quanto às importações, é importante mencionar que na União Européia essas
eram inferiores às exportações; entretanto seu volume superava o dos NICs asiáticos.
Deste modo, a EU possuía parcelas importantes da demanda mundial de produtos
laminados, sobretudo em perfis pesados. Os NICs asiáticos lideravam as importações
mundiais de semi-acabados e, tinham grande representatividade em laminados, tanto
longos quanto planos (Pinho, 2001). Veja-se, a seguir, a tabela 5, que relata a
distribuição das importações, também para o período 1994-96.
Tabela 5. Distribuição das Importações Mundiais de Produtos de Aço (médias do
triênio 1994-1996)
Planos
Trilhos e Perfis- VergaAcessórios Pesados lhões
Arame
Folha
Planos
de
Planos
Elétricos Flandres Zincados
Total
União Europ.
32,00%
17,90%
34,60% 36,20%
20,10%
54,50% 31,80% 29,40% 40,50%
40,20%
42,70%
45,40%
EUA
11,00%
15,00%
8,80%
10,90%
13,40%
10,10%
5,50%
9,10%
12,95%
4,70%
12,30%
12,50%
Japão
2,70%
0,90%
1,00%
4,60%
0,20%
1,10%
0,00%
1,80%
3,20%
0,70%
0,60%
3,20%
Mais Desenv.
6,10%
6,50%
5,90%
5,80%
10,80%
6,40%
6,00%
3,40%
8,20%
6,30%
2,00%
6,20%
Leste Europ.
2,50%
6,40%
2,80%
2,30%
4,50%
1,80%
2,30%
2,00%
5,00%
1,50%
1,60%
3,10%
Ex-URSS
3,00%
0,70%
4,30%
2,00%
8,00%
1,90%
1,20%
0,10%
3,30%
0,20%
0,30%
1,50%
China
8,20%
2,90%
10,20%
8,80%
11,30%
2,40%
10,40% 26,70%
5,60%
10,60%
4,10%
2,55%
NICs Asiátic.
23,20%
44,90%
19,70% 19,90%
18,50%
10,20% 15,20% 20,00%
9,40%
26,40%
13,20%
18,30%
Outros Asiátic.
5,30%
3,90%
6,40%
4,60%
4,60%
6,40%
17,50%
2,60%
5,10%
5,30%
10,80%
4,35%
América L.
3,30%
2,60%
3,10%
3,40%
3,90%
2,70%
1,90%
2,30%
2,50%
2,80%
9,00%
1,00%
Brasil
0,10%
0,00%
0,20%
0,10%
1,80%
0,10%
0,00%
0,10%
0,30%
0,80%
0,60%
0,20%
2,90%
2,10%
100%
100%
Fonte:Pinho,2001
3,30%
100%
1,60%
100%
4,50%
100%
2,50%
100%
8,30%
100%
2,60%
100%
4,10%
100%
1,20%
100%
3,30%
100%
1,90%
100%
África
Total
Semi- Longos
Acabado
Fio
Máquina
Países/
Regiões
18
O quadro de sobrecapacidade global, explicado para o início da década de 1970,
não fora completamente superado até meados de 2001. É fato que, se os projetos de
ampliação de capacidade atualmente conhecidos forem todos implementados, o setor
siderúrgico mundial terá um excedente de produção em torno de 260 milhões de
toneladas em 2010, segundo a consultoria McKinsey (2004). Atualmente, estima-se que
há uma sobrecapacidade de 75 milhões de toneladas, no mundo.
Pinho e Lopes (2000) ressaltaram que a persistência desse cenário se devia a
característica de que, nos mercados mais dinâmicos (leia-se China e alguns países
asiáticos), as duas últimas décadas fora acompanhadas de investimentos voltados para o
atendimento da demanda local, sem um crescimento suficiente das importações, capaz
de dar conta daquela sobrecapacidade. Outros fatores relevantes foram os efeitos da
crise prolongada que se abateu sobre os países do Leste Europeu e a ex-URSS, além do
impacto da ampliação da capacidade, em muitos países, das mini-usinas (Oliveira,
2001). No entanto, a forte expansão ininterrupta chinesa parece ter alterado este quadro
de sobrecapacidade global, inclusive com forte aumento dos preços internacionais de
aços comuns.
No mercado mundial, segundo o índice geral da CRU, os preços do aço
dispararam em 2006, mas os aumentos se diferenciaram por região. O mercado em que
os preços mais alcançaram altas foi o da América do Norte - 73,6%. A Ásia registrou a
menor elevação de preços no período, de 18,9%. Na Europa, subiu 59,6%. Dentre os
produtos siderúrgicos pesquisados pela entidade no mercado internacional, os aços
planos lideraram com a maior elevação, de 50,8%. Os produtos longos subiram 36,8% e
o aço inoxidável, 31,3% (Valor Econômico, 2006).
Um Levantamento feito pelo Instituto Internacional de Ferro e Aço (IISI, na
sigla em inglês) revela que a demanda por aço continua forte em todas as regiões do
mundo e deve se expandir 7,3%no ano de 2006. Chama a atenção o mercado chinês,
cuja demanda pode crescer 13% em 2006 e 12,1% em 2007 (Valor Econômico, 2006).
A manutenção, por um período, de elevada margem de ociosidade, fez com que
houvesse desarticulação dos mecanismos de coordenação olipolística do setor. Essa foi
a razão dos preços internacionais do aço não terem se recuperado integralmente das
quedas verificadas durante a recessão do início da década de 1980, a não ser mais
recentemente.
Deste modo, nessas últimas décadas, a expansão da indústria foi mais dinâmica
nas regiões periféricas do sistema capitalista do que nos países centrais. Países da
19
América Latina, África, Oriente Médio e Oceania, cuja produção representava apenas
2,4% da produção mundial em 1952, tiveram sua participação elevada a 5,8%, em 1977,
e 10,3%, em 1999 (Ferreira, 1989, apud Oliveira, 2001).
Quanto aos países da Ásia (exceto Japão), a participação de sua produção
[aumentou de 1,5% em 1952 para aproximadamente 5,8%, em 1974, e 27,2%, em 1999.
Percebe-se que o grande destaque mundial no período 1980/99 ficou por conta dos
países asiáticos, que incrementaram sua participação na produção mundial de aço bruto,
em 73,3% (Pinho ,2001). Uma demonstração desse desenvolvimento pode ser percebida
com a tabela 6, que traz dados sobre a produção asiática a partir de 1998;
Tabela 6. Produção de Aço Bruto- 1998-2005 (em milhões de toneladas)
2000
2001
2002
2003
2004
MT
2005
94.2
106.4
102.9
107.8
110.5
112.7
112.4
39.9
41.0
43.1
43.9
45.4
46.3
47.3
47.7
114.1
123.7
126.3
142.5
179.6
219.5
273.9
352.8
23.8
24.2
26.9
27.3
28.8
31.7
32.6
38.1
288.3
298.5
319.5
333.8
379.8
426.8
486.3
569.6
1998
1999
Japão
93.6
Coréia
China
Índia
Total – Ásia
Fonte:International Iron and Steel Institute, 2005
Assim, no período entre 1975 e 2000, a produção global de aço bruto
cresceu a uma taxa anual de 1,1%, caracterizando a siderurgia como uma atividade
madura. Desde 1995, a produção mundial de aços planos (mais nobres) superou a de
aços longos. De fato, produtos de maior valor agregado vêm ganhando maior
relevância na produção total de laminados – entre esses, destacam-se o aço
inoxidável e as chapas galvanizadas, essas últimas altamente utilizadas na indústria
automobilística2.
É
nítido
o
deslocamento
da
produção
rumo
a
países
em
desenvolvimento. Ao longo dos anos de 1985 a 2000, esse grupo dobrou sua produção
para 151 milhões de toneladas de laminados, ampliando a participação no total
mundial para 24%.
No mesmo período, os países desenvolvidos aumentaram sua produção de 269
milhões de toneladas para 319 milhões de toneladas de laminados, mantendo fatia em
2
Informações colhidas no sítio www.desenvolvimento.gov.br (acessado em 25/10/06).
20
torno de 50% no total global. Adicionalmente, países voltados para o Oceano Pacífico
vêm ampliando recorrentemente sua relevância, o que é fortemente relacionado à
evolução da produção siderúrgica da China, maior produtor mundial desde 1997. Por
outro lado, vários países da Europa Ocidental – em particular, o Reino Unido – vêm
perdendo posições e destaque na indústria. Já o Brasil vem se mantendo, nos últimos
anos, como o oitavo ou nono maior competidor, com produção equivalente a cerca de
metade do total da América Latina e a 3% do volume mundial.
Tabela 7. Produção mundial de aço bruto – 1995/2001
(em milhões de toneladas)
Mt
1995
China
Japão
Estados
Unidos
Rússia
Alemanha
Coréia do
Sul
Ucrânia
Índia
Brasil
Itália
Total
95,4
101,6
95,2
51,6
42,1
36,8
22,3
22
25,1
27,8
752,3
1998
1999
2000
2001
114,6
93,5
97,7
124
94,2
97,4
127,2
106,4
101,8
148,9
102,9
90,1
43,8
44
39,9
51,5
42,1
41
59,1
46,4
43,1
24,4
23,5
25,8
25,7
777,2
27,5
24,3
25
24,7
788,3
31,4
26,9
27,9
26,8
847,6
59
44,8
43,9
33,1
27,3
26,7
26,7
8347
Fonte: International Iron and Steel Institute (IISI)
Do ponto de vista da demanda, o consumo global aparente de produtos
siderúrgicos foi de 767 milhões de toneladas em 2000, com destaque para a China,
que vem registrando crescimento anual médio de 5%, desde 1994.
Finalizando essa revisão sobre a evolução recente da demanda e oferta mundiais,
ressalte-se que, entre 1975 e 1997, houve ampliação da comercialização externa do aço,
superando assim a evolução de sua produção. Isso demonstra que o protecionismo não
tem se constituído em um entrave irremovível ao avanço do comercio internacional,
como o fora anteriormente.
Após esse estudo sobre a evolução pela qual o a siderurgia passou desde 1970,
pode-se iniciar a análise da internacionalização, a qual será de grande ajuda para os
futuros itens estudados.
21
1.2 A Internacionalização: Discussão Teórica e Uma Análise de Sua
Evolução no Setor Siderúrgico.
1.2.1. Discussão teórica
A economia mundial teve sua estrutura modificada, durante a década de 1990,
pela intensificação do processo de globalização comercial e financeira, apresentando um
cenário cada vez mais competitivo e integrado em termos mundiais. Isto contribuiu para
o surgimento de novas estratégias, como forma de enfrentar a concorrência
internacional, principalmente por parte das grandes empresas. Em um mundo mais
intensamente globalizado, emergiu a idéia de que a internacionalização da produção
passaria a ser considerada uma estratégia-chave de sobrevivência externa e interna para
as empresas. Deste modo, a década de 90 foi marcada por uma intensificação dos
movimentos de centralização e internacionalização de capital, em vários setores
industriais.
Gomes (2001) define o processo de internacionalização como a maneira pela
qual uma firma irá se mover além de suas fronteiras nacionais originais, o que pode ser
explicado pelo nível de comprometimento da empresa com o mercado estrangeiro e
pelas decisões da empresa com relação a este mercado, as quais abarcam não somente
aquelas relacionadas à produção e comercialização, mas também as de investimentos
em P&D.
A escolha da subsidiária responsável por certas atividades ou, por outro lado, a
definição de quais atividades uma subsidiária executará, estão baseadas na capacidade
produtiva e capacitação tecnológica dinâmicas – isto é, que se modificam no tempo – de
cada filial, as quais incluem suas autonomias de decisão com relação às matrizes. Como
modelos, poder-se-ia proceder a uma divisão em dois pólos bastante opostos (Gomes,
2001): no primeiro, teríamos o tradicional, com o controle do comando corporativo
exercido com maior intensidade de forma centralizada, ou seja, em que se manteria a
centralização dos comandos nas matrizes; e, no segundo, haveria uma estrutura de redes
corporativas, na qual as filiais têm uma maior autonomia nas decisões. Esse segundo
modelo admite que uma subsidiária possa vir a se mover verticalmente e
horizontalmente, podendo até mesmo alcançar posições extremas, como a liderança em
determinadas áreas de negócio, ou ter seu fim decretado pela rede que exerce o
comando corporativo.
22
De um modo genérico, a internacionalização era, anteriormente, simplesmente a
venda dos produtos em mercados diferentes do doméstico (De Paula, 2003). Os
incentivos para isso podiam provir do virtual aumento do tamanho total dos mercados
das empresas, o que pode contornar o baixo crescimento de seus mercados /ou
rentabilidades domésticase; a diminuição de riscos de variações cambiais; o
aproveitamento de economias de escala e escopo; as vantagens locacionais, sendo que
estas podem se traduzir em vantagens quanto ao fornecimento de matérias-primas,
financiamento, P&D, proximidade do mercado consumidor, fisco, etc. (Moreira, 1995).
Uma abordagem alternativa sobre a questão da internacionalização de empresas
é proporcionada pela teoria dos custos de transação, que tem duas formas principais: a
teoria da internalização e o chamado paradigma eclético da produção. (Barreto, 2002).
A primeira teoria, abarcada por Williamson (1975), aponta que existem duas
formas básicas pelas quais as empresas organizam suas atividades: mercados
(contratação externa de atividades) ou hierarquias (utilização de sua própria estrutura
para conduzir estas atividades). Deste modo, a empresa decidir-se-ia por uma das
alternativas, segundo os custos de transação envolvidos.
A teoria da internalização tem suas raízes nos trabalhos de Hayek, Coase,
Robinson, Demsetz, Alchiam e Williamson. Nessa teoria, as falhas de mercado, tais
como custos de informação, seriam condições que levariam uma empresa multinacional
(EMN) a utilizar o investimento direto, ao invés de licenciamento, como modo de
entrada em um mercado externo. Uma EMN utilizaria este investimento direto como
modo de entrada em um mercado externo, ou seja, internalizaria sua atividade no
mercado externo, quando dispusesse de vantagens diferenciadas com relação a outras
firmas e desejasse proteger tais vantagens utilizando-se de sua própria estrutura
(hierarquia) e/ou quando pudesse melhor controlar uma série de atividades desta nova
empresa via subsidiária e não de modo alternativo (franquia, licenciamento de
tecnologia, terceirização, etc.).
Para esses teóricos, a exportação seria apenas o ponto de partida para o
investimento direto no exterior. Já o licenciamento teria o potencial de colocar em risco
o know-how de marketing ou tecnologia da empresa, com esta podendo perder o
controle sobre estes ativos.
Segundo Rugman (1996), o seqüenciamento dos modos de entrada seriam:
primeiro - exportação; segundo - o investimento direto no exterior; terceiro - o
licenciamento. Sendo que este último ocorreria apenas em estágios avançados do ciclo
23
de vida do produto, quando a proteção das vantagens competitivas da empresa deixasse
de ser relevante, motivo pelo qual este último seria considerado como um “modo de
entrada tardio”.
Com o paradigma eclético da produção internacional, Dunning (1988) formula
uma proposta de interpretação da internacionalização das empresas e explica a
amplitude, forma e padrão da produção internacional, com base em três grupos de
vantagens: de propriedade (O), de internalização (I) e de localização (L).
As vantagens específicas de propriedade (O) poderiam ser de natureza estrutural,
se decorrentes da propriedade em si mesma; de acesso privilegiado a um ativo; ou
transacional, caso a vantagem derivasse da capacidade de uma empresa multinacional
tirar proveito das imperfeições de mercados decorrentes de sua presença em mais de um
país. Ė importante distinguir imperfeições de mercado estruturais das transacionais. A
relevância de cada uma na determinação das vantagens específicas de propriedade das
EMNs varia conforme as características da firma, seus produtos fabricados, seus
mercados e o dinamismo do processo competitivo. Os três tipos de vantagens
específicas de propriedade – quais sejam, os de natureza estrutural; os de acesso
privilegiado a um ativo; e os decorrentes da própria transacionalização – estão
frequentemente inter-relacionados, especialmente em mercados dinâmicos, existindo
um consenso crescente de que as EMNs mais bem sucedidas são as capazes de
alimentar e explorar tanto as vantagens estruturais quanto as transacionais ou o acesso a
certos tipos (razoavelmente) exclusivos de ativos, por exemplo, os decorrentes de
inovações realizadas e/ou comandadas pela própria EMN.
O segundo grupo de vantagens (I), de internalização, se refere à capacidade e
desejo da EMN de transferir ativos, através das fronteiras nacionais, dentro de sua
própria hierarquia, ao invés de se valer do mercado internacional. Os motivos para a
internacionalização poderiam ser: derivados de risco e incerteza; obtenção de economias
de escala; ou decorrentes do fato de uma transação de bens ou serviços poder produzir
custos e benefícios externos àquela transação, que não se refletiriam em sua totalidade
nos termos negociados pelas partes envolvidas. Neste sentido, o investimento fora das
suas fronteiras de origem leva as empresas a decidirem entre as vantagens de
internalizarem a produção (I) ou conceder licenças de produção desses bens/serviços
para terceiros. As vantagens de internalização surgem da maior facilidade com que uma
firma integrada é capaz de apropriar-se de um retorno total de sua própria tecnologia,
24
retendo o controle, as especificações quanto a produtos e serviços, entre outros, e
administrando uma rede mais complexa de ativos (reais tecnológicos e financeiros).
O terceiro grupo seria o das vantagens locacionais (L), definindo o local da
produção. Para isso, duas vantagens devem ser consideradas: as estruturais e as
transacionais. As estruturais seriam derivadas de algum tipo de intervenção
governamental que afetassem custos ou receitas; e, as transacionais decorreriam das
oportunidades surgidas da gestão coordenada de ativos instalados em diferentes países,
tais como arbitragem financeira e fiscal, e administração de risco cambial.
Para viabilizar a internacionalização, as empresas devem possuir alguma(s)
dessas vantagens para que haja garantia de êxito, pois o processo de internacionalização
produtiva está vinculado ao aproveitamento das vantagens de propriedade que são
detidas pelas firmas, tais como as vantagens relacionadas aos ativos tangíveis e
intangíveis (marcas, capacidades tecnológicas, potencial humano). Estes, por sua vez,
permitem que as empresas aproveitem as vantagens de localização oferecidas pelos
países (recursos naturais, mão-de-obra, infra-estrutura, tamanho e característica do
mercado, estabilidade da política econômica). E estes últimos, por fim, podem trazer
vantagens de internalização a estas mesmas empresas.
Essas vantagens permitem entender os determinantes e as características das
estratégias das empresas quando estas decidem por algum tipo de envolvimento
internacional que ocorra de uma entre as várias formas, as quais podem ser substitutas
ou complementares (inserção comercial, investimento direto no exterior, alianças
estratégicas, etc.). Todas estas possibilidades e decisões têm em seu bojo a busca pela
maior acumulação dinâmica de capital, até mesmo, portanto, para além das fronteiras da
economia do país de origem da empresa.
O que diferencia as empresas multinacionais de países desenvolvidos daquelas
de países em desenvolvimento é justamente a composição das vantagens de
propriedade, que envolvem, em grande medida: diferentes tipos de acesso a recursos
naturais e qualificação de mão-de-obra, níveis igualmente diferenciados de capacitação
tecnológica e políticas de governo igualmente diferenciadas.
A tipologia proposta por Dunning (1988) facilita o entendimento do porquê
muitas empresas se internacionalizam. Assim, têm-se quatro causas:
- market seeking: investimentos orientados para a exploração do mercado
doméstico do país hospedeiro;
25
- resourcee seeking: investimentos que visam a exploração de recursos naturais e
mão de obra não qualificada;
- efficiency seeking: investimentos que buscam racionalizar a produção para se
apropriar de economias de especialização;
- strategic asset seeking: investimentos para a aquisição de recursos e
capacidades que podem ajudar a empresa a manter e aumentar suas competências
competitivas.
Hitt, Ireland, Hoskisson (2001:323-334) acreditam na existência de estratégias
em dois níveis, podendo ser elas:
a) Competitivas: advêm do âmbito de negócio em que a empresa se envolve.
Estas podem ocorrer pela liderança de custos, ou pela diferenciação, ou ainda por
focalização. Deste modo, a primeira seria decorrente de uma apropriação mais intensa
da economia de escala e de vantagens competitivas baseadas em custos menores; já a
segunda proviria da vantagem competitiva por oferecer um produto diferente, obtendo
preços e/ou vendas maiores; e a última proviria da especialização em algum mercado.
b) Corporativas: referem-se às decisões quanto à alocação de recursos entre
vários negócios. Este tipo de estratégia se subdivide em:
- multidomésticas: por serem as decisões estratégicas e operacionais
descentralizadas no domínio de cada país, objetivando melhores produtos, mas sem
haver o aproveitamento de economias de escala em nível global;
- globais: as quais demandariam a padronização dos produtos entre os mercados,
com a empresa centralizada buscando aproveitar os benefícios da interdependência entre
as subsidiárias;
- transacionais: aquelas que buscam conciliar a eficiência global e a aderência ao
mercado local, o que requer uma coordenação flexível.
1.2.2 A internacionalização no setor siderúrgico
Depois dessa discussão teórica, a análise do grau de internacionalização da
siderurgia torna-se, além de mais embasada, de compreensão mais objetiva. Destarte, o
nível de internacionalização do setor é, historicamente, um dos mais baixos da indústria
de transformação e, nesse sentido, há uma correlação entre a internacionalização tardia
da estrutura produtiva ocorrida no mundo e a recente aceleração da internacionalização
do parque siderúrgico nacional, com desnacionalização de parte do parque produtivo
26
concomitantemente à elevação do IDE por parte de uma empresa de capital nacional,
com forte expansão nos últimos anos3.
De maneira geral, até recentemente, as empresas líderes dos países mais
industrializados tinham suas estratégias de internacionalização limitadas à busca de
melhores condições de suprimento de matérias-primas e/ou superação de barreiras
comerciais. Esse processo, que se verificou, ademais, em quase todos os setores
industriais, foi bastante tímido no caso da siderurgia.
Alguns fatores auxiliam na compreensão desta característica peculiar da
indústria siderúrgica (Oliveira, 2001). Em primeiro lugar, a siderurgia dos países
desenvolvidos desfrutou, entre o pós-II Guerra Mundial e meados dos anos setenta, de
um grande crescimento de seu consumo interno, propiciando ampliação da rentabilidade
em seus próprios mercados domésticos. Alem disso, diversas mudanças tecnológicas
ocorridas neste mesmo período, como a incorporação das tecnologias do conversor de
oxigênio (aciaria básica a oxigênio, também conhecida como conversor LD) e do
lingotamento contínuo4, demandaram um conjunto de investimentos em modernização
das plantas localizadas nos próprios paises desenvolvidos.
Em segundo lugar, o caráter estratégico deste setor – por exemplo, sua
utilização em equipamentos militares – pode ser apontado como empecilho ao processo
de transnacionalização5. Por fim, características técnicas da siderurgia – usinas de
grande porte – e dificuldades para a utilização de um expediente largamente empregado
em outros setores – a transferência de equipamentos usados da matriz para as filiais –
completavam a lista de empecilhos para a elevação do IDE do setor, no período em
questão.
De Paula (2002) mostra que a internacionalização viria a ocorrer apenas a
partir da década de 1980, depois que as privatizações em diversos mercados nacionais
permitiram às empresas adquirentes passarem a operar estruturas produtivas
internacionais com um investimento inferior ao requerido para instalar novas
capacidades produtivas, sobretudo quando de vendas fortemente sub-avaliadas de
ativos, como ocorreu em vários casos. Um outro ponto de diferenciação deste período
3
4
Apesar de único, o caso da Gerdau destaca-se pela intensidade e será apropriadamente investigado mais à frente.
O conversor de oxigênio, que foi desenvolvida pela fabricante austríaca de bens de capital para a
siderurgia Vöst-Alpine, é um equipamento altamente eficiente para converter o ferro-gusa em aço, por
meio de injeção de oxigênio. Já o lingotamento contínuo, que substituiu o lingotamento convencional,
permitiu um maior rendimento entre aço líquido e aço semi-acabado , além de melhorar a qualidade ao
produto.
5
O temor de expropriações, e limitações à acumulação e remessa de lucros, podem ser apontados como
pontos adicionais a estes mesmas questões.
27
foi a consolidação tecnológica das mini-usinas, a qual abriu possibilidades de
diminuição do tamanho mínimo para operar eficientemente. Como corolário a este
processo, na década de 1990, abrem-se novas oportunidades para a internacionalização
produtiva, via fusões e aquisições, dando fôlego ao movimento de internacionalização
patrimonial da siderurgia.
Como apontam estudos recentes (NEIT, 2005), o surgimento de atores globais
neste setor é um processo originado durante a década de 1990. Até o início daquela
década, os maiores grupos mundiais – Nippon Steel e Posco – produziam em média 25
milhões de tons./ano. Após o processo de concentração e intensificação da
internacionalização produtiva, em 2004, houve a fusão da Ispat International,
International Steel e LNM Holdings, que originou a maior fabricante de aço do mundo,
o grande grupo mundial, Mittal Steel, que produziu, em 2004, aproximadamente 59
milhões de toneladas anuais, seguido da Arcelor, com aproximadamente 47 milhões de
tons./ano (NEIT, 2005).
Em junho de 2006, depois de seis meses de negociação, a agora líder mundial do
setor siderúrgico, a indiana Mittal Steel, assumiu o controle da européia Arcelor, por 27
bilhões de euros, criando uma gigante na produção de aço, a qual será três vezes maior
que a maior de suas concorrentes (Gazeta online, 26 de junho de 2006). A Mittal Steel
anunciou que suas negociações envolveram 92% das ações da Arcelor, o que deu
origem a um conglomerado (Arcelor-Mittal), capaz de produzir mais de 120 milhões de
toneladas de aço por ano. Houve a troca de mais de 665 milhões de ações da Mittal,
além de um desembolso de 7,7 bilhões de euros para concluir a operação (Valor
Econômico, 27 de julho de 2006).
Um outro exemplo, também de 2004, foi a fusão da estatal chinesa Baosteel com
a Baoshan Iron Steel, criando uma única empresa listada em bolsa e se tornando a
siderúrgica com maior valor de mercado do mundo. A Baosteel comanda um décimo do
mercado na China (Valor Econômico, data 11 de agosto de 2004)
Em agosto de 2005, o grupo Techint anunciou, a criação da Ternium, formada
pela união da argentina Siderar, da venezuelana Sidor e da mexicana Hylsamex,
companhia voltada à produção de aços planos e longos. A nova empresa tem sede legal
em Luxemburgo, mesmo domicílio legal da Tenaris, que fabrica tubos de aço sem
costura e é uma das empresas controladas pelo grupo (Valor Econômico, 23 de agosto
de 2005).
28
Assim, de acordo com o “Forging Ahead”, estudo divulgado pela PwC
(PricewaterhouseCoopers, maio de 2005), constata-se que entre 2004 e 2005, as fusões
e aquisições na siderurgia saltaram de 117 para 165. Com o ano de 2006 incluso esse
número se torna ainda maior, incluindo a fusão que originou no maior grupo siderúrgico
mundial da atualidade, o que evidencia uma nova fase na siderurgia. Abaixo, na tabela 8
encontra-se um quadro de 2005, o mais atual encontrado, contendo as maiores
siderúrgicas mundiais – é válido notar que as primeiras (Mittal e Arcelor) se fundiram e
que as restantes entraram pesadamente no processo de fusão e aquisição como foi citado
anteriormente.
Tabela 8. Maiores empresas siderúrgicas – 2005
Class.
Empresas
Volume Prod.
(milhões ton. aço)
Países
1
2
Mittal Steel
Arcelor
63.0
46,7
Índia
Luxemburgo
3
4
5
6
7
8
Nippon Steel
JFE
Posco
Baosteel
US Steel
Nucor
32
31,6
30,5
22.7
19.3
18.4
Japão
Japão
Coréia do Sul
China
EUA
EUA
9
10
14
29
49
Corus Group
Riva
Gerdau
Usiminas
CSN
18.2
17.5
13.7
8.7
5.2
Inglaterra
Itália
Brasil
Brasil
Brasil
Fonte:Worldsteel, 2005, elaboração prórpia
1.2.3. O desenvolvimento Chinês
Até o momento, foi realizada uma exposição do cenário siderúrgico mundial,
desde 1970. Entretanto, esse estudo estaria incompleto se um avanço para o mercado
chinês não fosse realizado. Cabe notar, que desde 2003, a siderurgia teve um novo
aquecimento, graças à demanda desse país, o que o faz indispensável nesse capítulo.
A indústria chinesa vem batendo recordes de produção, num contexto de
estagnação de outros países. Um exemplo disso é sua produção que, em 2004, atingiu
29
272,5 milhões de toneladas e que tem apresentado taxas de crescimento anuais
expressivas; somente entre 2003 e 2004, a produção cresceu 23,2%, e quando
comparada a 1998 aumentou em 137,8% (NEIT 2005).
A alta taxa de crescimento faz com que surja a pergunta de por quanto tempo a
produção chinesa continuará se elevando. Alguns autores consideram que esta
continuará firme no médio termo, em particular no período que antecede a Olimpíadas
(em 2008). Outros analistas acreditam que há a possibilidade de um bolha especulativa,
o que preocupa a indústria mundial, pois, na década de 1990, ocorreu uma redução das
importações chinesas de aço de 36,9 milhões de toneladas, em 1993, para 14,8 milhões
de toneladas, em 1995. Porém, a evolução recente das importações chinesas de aço
parecem firmes, o que faz com que a hipótese de “bolhas de consumo/produção”
pareçam fazer parte de leituras superficiais do fenômeno chinês.
Ademais, a China já é o maior produtor mundial de aço desde 1997. Detém,
atualmente, 26% do mercado mundial. Observa-se que a taxa de crescimento anual da
produção chinesa de aço se acelerou ainda mais na primeira metade de 2005 (28,3%),
fazendo com que este país passasse a responder por 30% da produção mundial de aço.
Os outros grandes produtores mundiais são respectivamente: Japão (112,7 milhões de
tons., em 2004), Estados Unidos (98,9 milhões de tons.), Rússia (65,6 milhões de tons.)
e Coréia do Sul (47,5 milhões de tons.) (NEIT, 2005).
Portanto, atualmente, o aço é dominado pela explosão da demanda chinesa, já
que o país produz e consome mais de um quarto da produção mundial. A disparada da
demanda do país, ademais, conseguiu tirar o setor mundial inteiro da estagnação, no fim
de 2003. Naquela ocasião, os EUA estavam impondo tarifas de importação para impedir
um colapso no meio-Oeste, enquanto as siderúrgicas americanas rumavam uma a uma à
falência. Com a China comprando toda a produção disponível, os preços dispararam.
Por exemplo, o preço da bobina de aço laminada a quente, os aços planos usados na
indústria automobilística e em eletrodomésticos, subiu de cerca de US$ 200 a tonelada
para mais de US$ 600, no ano 2003. As siderúrgicas viram suas margens operacionais
subirem para fabulosos 30% em alguns casos, pois passaram a lucrar de US$ 150 a US$
250 a tonelada (Valor Econômico, 20 dezembro de 2005).
A fim de ter-se um contraste, os outros quatro principais países produtores
tiveram crescimento médio da produção de apenas 3%, entre 2003 e 2004, e na
comparação do primeiro semestre de 2005 com o primeiro semestre de 2004, apenas o
Japão registrou um resultado positivo, e mesmo assim inferior a 2% de aumento de sua
30
produção (NEIT, 2005). Deste modo, o espetacular aumento da demanda chinesa é
também um dos responsáveis pela sucessão de fusões e aquisições, mostradas acima, e
que ainda estão em andamento.
Para dados ainda mais recentes, referentes à China, a produção de aço bruto
daquela país cresceu 19,9% nos primeiros cinco meses de 2006, ante o mesmo período
em 2005, totalizando um volume de 162,2 milhões de toneladas. No período, o país
asiático respondeu por 86,1% do crescimento da produção mundial da matéria-prima e
33,4% do total global (INDA, 2006).
Em 2006, as exportações chinesas de aço estão crescendo acima de 50%, para 30
milhões de toneladas métricas, segundo dados da siderúrgica Baosteel Group Corp. , a
maior da China (Valor Econômico, 19 de setembro de 2006). Já as importações de aço
deverão cair para 20 milhões de toneladas métricas, depois de terem chegado a um
máximo de 25 milhões, em 2005. Isso parece demonstrar que aquele país asiático
conseguiu aumentar a produção de aço, também nos segmentos de maior qualidade, e
virar um grande exportador.
Como comparação, já que o objetivo central do estudo é analisar a industria de
aço brasileira, no contexto atual, a siderurgia brasileira produziu 31,6 milhões de
toneladas de aço em 2005, sendo o Brasil o nono maior produtor do mundo, segundo o
Instituto Brasileiro de Siderurgia.
Quanto às importações brasileiras diretas e indiretas (bens de aço) da China
(Valor Econômico, 24 de julho de 2006) ainda são consideradas de pouco significância.
Apesar de pequeno, contudo, o volume total de aço importado pelo Brasil, do mercado
chinês, cresceu 342% no período de janeiro a maio de 2006, na comparação com os
cinco primeiros meses do ano anterior. O Brasil importou 21,8 mil toneladas de aço em
2006, contra 4,9 mil, no mesmo período do ano passado. Isto dá uma demonstração de
quanto à produção da China pode tomar mercados de aço, inclusive no e do Brasil.
Assim, uma análise contundente da siderurgia nacional é de extrema
importância, haja vista a concorrência em que está inserida. Isso será realizado no
capítulo seguinte, objetivando, além do entendimento da dinâmica das empresas
domésticas, uma projeção para os acontecimentos no longo prazo.
31
Capítulo
2:
Siderurgia
Brasileira
Pós-Privatização:
Modificações
Patrimoniais e Características Gerais do Processo de Internacionalização Recente
2.1. Privatização da Siderurgia Brasileira e Modificações Patrimoniais na
Década de Noventa e Virada do Milênio
Entre o final da década de 80 e o início da de 90, os maus resultados acumulados
desde o início da crise do modelo de desenvolvimento por substituição de importações
desencadearam um questionamento da validade e qualidade da atuação estatal em várias
áreas econômicas. Tal questionamento não era exclusividade do Brasil, visto que alguns
governos a favor de reformas generalizadas na atuação de seus respectivos Estados
nacionais, inclusive via privatizações, seriam eleitos em dois importantíssimos países,
tanto em termos político-econômicos como ideológicos: Thatcher, na Grã-Bretanha
(1979), e Reagan, nos EUA (1980).
No caso brasileiro, uma agenda de reformas econômicas foi apontada como a
solução para os problemas de hiperinflação, estagnação econômica e como caminho
para a retomada do desenvolvimento, reformas que só seriam efetivamente iniciadas a
partir do governo Collor, em 1990. De maneira geral, tais propostas foram resumidas,
uma década depois, no chamado “Consenso de Washington” (CW) (Williamson, 1990;
2000).
De maneira sucinta, podem ser citadas dez reformas defendidas pelo CW
(Williamson, 1992):
•
Disciplina fiscal;
•
Reforma fiscal
•
Redefinição de prioridades nos gastos públicos;
•
Liberalização comercial;
•
Liberalização financeira;
•
Adoção de mecanismos cambiais anti-inflacionários;
•
Promoção do ingresso de investimento direto estrangeiro;
•
Redução do Estado via privatizações;
•
Desregulamentações dos mercados, sobretudo do financeiro e de
trabalho;
•
Fortalecimento das garantias de direito de propriedade;
32
Assim, a década de 1990, no que diz respeito ao desempenho da economia
brasileira, pode ser caracterizada por quatro períodos distintos: o primeiro , marcado por
uma inflação alta e crescente, com recessão nos anos de 1990 a 1992; por um déficit
fiscal relativamente modesto; por uma taxa de câmbio desvalorizada; e por uma folga na
situação externa tanto devido aos superávits na conta corrente quanto ao volume de
capitais externos que começavam a voltar ao país, após 1993. No segundo período, a
partir de 1994, ano que é dominado em suas variáveis pelo início do Plano Real, em
julho, há uma mudança nesse quadro, que passa a apresentar inflação baixa,
desequilíbrio nas contas públicas, apreciação da taxa de câmbio e deterioração da conta
corrente (Silva, 2003). O terceiro período vai de 1999 até 2002, período marcado pela
correção do câmbio e dos desequilíbrios fiscais, mas consolidando uma elevada relação
dívida pública/PIB. Ao mesmo tempo, é um período que conhece um grande salto dos
saldos comerciais do país, sobretudo a partir de 2001. Por fim, no quarto período, que
vai de 2003 até os dias atuais, tem-se, após uma violenta depreciação do Real, no final
de 2002 e começo de 2003, uma reversão total desta tendência, com uma reapreciação
da moeda brasileira, que retorna a patamares reais do início do Plano Real, a fim,
principalmente, de ajudar na queda da inflação (a qual se mantém sob controle,
efetivamente, sobretudo em 2005 e 2006), para não mencionarmos os ganhos de
especuladores com estas flutuações cambiais. Mesmo assim, neste último período, o
país mantém saldos comerciais elevados e também saldos positivos em transações
correntes, devido à situação extremamente favorável do comércio internacional –
especialmente pelos efeitos dinamizadores das demandas crescentes provenientes da
China. E também mantêm elevados superávits primários, com a finalidade de conter
uma possível explosão da relação dívida pública/PIB.
Assim, a abertura comercial e a apreciação cambial permitiram que os preços
dos tradeables ficassem contidos em nosso primeiro período, no início do Real (199498), possibilitando o controle da inflação, mas, por outro lado, provocando uma
deterioração das contas externas do país. Isso fez com que o Brasil passasse a ter
déficits comerciais significativos, sobretudo a partir de 1995. Dessa forma, a economia
brasileira passou a depender das entradas de capital externo – tanto produtivo (IDE)
como especulativo – a fim de “equilibrar” ou mesmo garantir superávits no Balanço de
Pagamentos (Laplane e Sarti, 1997). O processo de privatização, já mencionado
anteriormente como uma das recomendações do CW, e o influxo de IDE dele resultante,
33
também serviu como mecanismo para manter estes fluxos de investimento estrangeiro
no país e propiciar alguma estabilidade macroeconômica.
Desta maneira, estimulou-se privatização de empresas estatais de diferentes
setores econômicos. Em linhas gerais, tal proposta estava baseada em uma clara
escassez de fundos para investimentos por parte do Estado, às voltas novamente com
graves problemas fiscais, simultaneamente a uma grande disponibilidade de capitais
privados para investimento; a uma crítica do modelo de substituição de importações e
de intervenção do Estado na economia do país; e em uma suposta – ainda que não
comprovada – superioridade do setor privado nas atividades produtivas, especialmente
nos âmbitos organizacional e de desenvolvimento tecnológico.
O Plano Nacional de Desestatização (PND) foi criado no início da década de
1990, em um período marcado por diversas medidas liberais por parte do Governo
Federal. As estatais do setor siderúrgico, que desde o início dos anos 1980 estavam em
uma crise pronunciada, em decorrência da recessão verificada na economia nacional
(De Paula, 2002), foram das primeiras empresas a ingressarem neste Plano. O ano de
1991 marca o início de uma década caracterizada pela venda generalizada dos ativos
produtivos do Estado.
Os eventos transcorridos após o início da década de 1990, na siderurgia, podem
ser divididos em quatro períodos, segundo o objetivo específico deste trabalho. O
primeiro (1991-1995) caracterizou-se pelas grandes privatizações no setor. O segundo
período (1996-1999) foi marcado por uma reorganização na composição patrimonial das
principais empresas, após a finalização da venda de ativos do governo (Oliveira, 2001),
pelo ingresso do capital estrangeiro (internacionalização passiva) principalmente por
meio desta mesma venda de ativos e pelo avanço dos investimentos e da reestruturação
produtiva do setor. O terceiro período, por fim, inicia-se em 1999, quando a
desvalorização cambial propiciou a modificação de estratégias em relação ao mercado
externo, além do início da internacionalização ativa da siderurgia nacional, processo que
se desenrola até os dias atuais. E o quarto período principia em 2003, quando, após uma
grande depreciação da moeda nacional, tem-se uma reapreciação da mesma, o que faz
com que empresas do país tenham buscado recentemente garantir custos baixos por
meio de internacionalização de seus ativos. Basicamente, então, estes períodos
coincidem com a periodização sugerida acima para a economia brasileira, com uma
única diferença: o primeiro período para a economia nacional termina em 1993,
enquanto na siderurgia se encerra em 1995.
34
Uma outra observação pode ser anexada para fortalecer a subdivisão proposta:
existe uma defasagem entre as últimas privatizações brasileiras, as da Cosipa e
Usiminas, em 1994 (ver Tabela 10), e o final destas transações no mundo. Assim, podese argumentar a favor da mencionada fase de transição, entre 1995 e 1999, já que nesses
anos se concretizam privatizações “tardias”, em nível internacional6. Cabe ressaltar que
o processo de privatização, ocorrido em diversos países, pode ser apontado como vetor
essencial para o início deste processo amplo de internacionalização da siderurgia, em
termos mundiais. Assim, a venda de empresas já estabelecidas em alguns países
possibilitou a superação de barreiras à entrada em vários mercados nacionais e
estimulou o processo de concentração internacional no setor.
Pinho (2001:174) enfatiza que as privatizações na siderurgia mundial
praticamente se esgotaram em 1997, sendo que, nos dois anos subseqüentes, as
transações desvincularam-se das privatizações. Assim, na primeira metade da década, as
transações tiveram caráter eminentemente nacional; já em 1998 e 1999, ganharam
destaque tanto as operações “continentais” – em que as empresas compradas e vendidas
são de países diferentes, mas dentro de um mesmo continente – como as operações
“globais” – nas quais estes continentes são distintos. De fato, as privatizações stricto
sensu esgotaram-se em 1997, pois a partir desta data as negociações e modificações
patrimoniais seriam levadas a cabo apenas entre capitais privados. Nesse sentido é que
sugerimos um “período de transição”, entre 1996 e 1999.
Para o caso do Brasil, Pinho (2001:16) apresenta como primeiro divisor o ano de
1995, por três motivos:
● Todas as vendas de ações siderúrgicas pelo Estado já haviam sido
consolidadas – CST (1992), Acesita (1992), CSN (1993), Açominas (1993); Cosipa
(1994) e Usiminas (1994);
● Este ano marca o retorno da siderurgia brasileira a um ritmo de inversões
anuais na casa de US$ 1 bilhão, sinalizando que o processo de reestruturação produtiva
entrava em uma nova etapa, respaldado pela modernização da base técnica7;
● Esse foi o último ano em que a composição societária de algumas empresas
privatizadas foi mantida de acordo com o modelo realizado pelos leilões de
6
Como exemplo de uma privatização “tardia”, destaca-se o caso da espanhola CSI, adquirida pelo grupo
luxemburguês Arbed, em 1997 (Oliveira, 2001:38).
7
Esse programa de investimentos voltou-se para a atualização tecnológica, seja em sua dimensão estritamente
produtiva (traduzida pela aquisição e operação eficiente de novos equipamentos), seja no aumento dos esforços para a
inovação tecnológica, incrementando as capacitações das empresas do setor (Oliveira, 2004).
35
privatização, pois no ano seguinte, CSN, CST e Usiminas sofreram uma nova rodada de
rearranjos patrimoniais.
Destarte, a privatização, no âmbito do Programa Nacional de Desestatização
(PND), constituiu-se no principal vetor de reestruturação da indústria siderúrgica
brasileira, na década de 90. Entre 1991 e 1993, foram transferidas para o controle
privado as seis grandes usinas integradas que constituíam o núcleo da Siderbrás e as
duas usinas de menor porte não alienadas nas privatizações, quais sejam, Piratini e
Cosinor. No momento da venda, a capacidade produtiva desse conjunto de empresas
somava 19,6 milhões de toneladas/ano, o equivalente a 70% do parque siderúrgico
brasileiro (Oliveira, 2003 apud Andrade et al., 1999).
A tabela 9 apresenta a estrutura patrimonial das empresas na década de 1990,
ano de início das privatizações. Percebe-se que, retirando-se a Gerdau, toda a amostra
de empresas analisadas neste estudo era constituída de estatais.
Tabela 9. Empresas e Grupos de Controle, na Siderurgia Brasileira, em 1990
Empresa
Grupo de
Controle
Unidade Produtiva
Açominas
CST
CSN
Cosipa
Usiminas
Estatal
Estatal
Estatal
Estatal
Estatal
Ouro Branco, MG
Serra, ES
Volta Redonda, RJ
Cubatão, SP
Ipatinga, MG
Acesita
Estatal
Timóteo, MG
Aços Villares
Anhangüera
Ipanema
Vibasa
Piratini
Eletrometal
Mannesmann
Villares
Villares
Villares
Villares
Estatal
Independente
Mannesmann
Mannesmann
Principais Linhas
de Produtos
Semi-acabados
Semi-acabados
Planos comuns
Planos comuns
Planos Comuns
Planos e Longos
Especiais
São Caetano do Sul, Longos Especiais
Longos Especiais
SP
Mogi das Cruzes, SP Longos Especiais
Longos Especiais
Sorocaba, SP
Pindamonhangaba, SP Longos Especiais
Longos Especiais
Charqueadas, RS
Longos Especiais
Sumaré, SP
Belo Horizonte, MG Longos Comuns
São José dos Campos,
SP
Capacidade
(mt/ano)
Aciaria
Laminação
2.100
3400
4.600
3.900
4.200
4.840
3.100
3.600
850
840
100
360
120
420
240
64
955
42
300
100
400
210
18
1.085
120
36
Açonorte
Cearense
Comesa
Cosigua
Guaíra
Riograndense
Usiba
Belgo-Mineira
Dedini
Cofavi
Cosinor
Aliperti
C.B.Aço
Ferroeste
Itaunense
Pains
Mendes Júnior
Barra Mansa
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Gerdau
Belgo-Mineira
Dedini
Duferco
Estatal
Independente
Independente
Independente
Independente
Korf
Korf
Mendes Júnior
Votorantim
Recife, PE
Maracanaú, CE
Atalaia, AL
Rio de Janeiro, RJ
Nova Iguaçu, RJ
São Gonçalo, RJ
Barão de Cocais, MG
Araucária, PR
Curitiba, PR
Sapucaia do Sul, RS
Simões Filho, BA
João Monlevade, MG
Piracicaba
Cariacica, ES
Cabo, PE
São Paulo, SP
São Paulo, SP
Contagem, MG
Itaúna, MG
Divinópolis, MG
Contagem, MG
Juiz de Fora, MG
Barra Mansa, RJ
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
Longos Comuns
260
87
48
1.100
325
240
420
300
350
1.000
330
410
84
400
81
130
150
450
600
420
260
77
44
1.045
130
120
130
605
300
1.100
300
260
100
360
70
96
144
360
60
1.200
310
Fonte: IBS (1991 apud Oliveira, 2003)
No que tange à reestruturação patrimonial ocorrida durante o primeiro período
(1991-95), a privatização pode ser apontada como principal vetor. Como já mencionado,
entre 1991 e 1993, dois leilões foram realizados (Usiminas e Açominas) e, em 1993,
oito empresas estatais, com capacidade para produzir 19,5 milhões de toneladas (70%
da produção nacional), já haviam sido privatizadas. Porém, nestas modificações
patrimoniais iniciais, o capital nacional destacou-se e a incursão das empresas
estrangeiras foi pouco expressiva: até meados da década de 1990 o capital estrangeiro
apresentava uma participação de apenas 10% do total investido (Pinho, 2001).
Entre os vários movimentos estratégicos verificados nesta reestruturação
patrimonial, a integração vertical foi a que mais obteve destaque. A CVRD teve grande
peso neste processo, ao adquirir ações da Usiminas, CSN, CST e Açominas. Quanto às
estratégias produtivas, com também se pôde ver na Tabela 9, a Usiminas e a CSN,
juntamente com a Cosipa, controlavam, antes da privatização, 100% da produção de
aços planos; já a CST e a Açominas estavam voltadas para a venda de semi-acabados
(Oliveira, 2004).
37
Ainda neste primeiro período a siderurgia passou por importantes mudanças
patrimoniais, com a Gerdau consolidando sua posição de maior empresa do setor no
país, ao adquirir ações da Korf Gmbh, da Alemanha (proprietária também da
Siderúrgica Pains, no Brasil), resultando em um aumento da participação do Grupo no
mercado de aços longos comuns, seu principal segmento de atuação.
A tabela 10 ilustra as siderúrgicas privatizadas e seus compradores,
complementando as informações apresentadas na tabela 9.
Tabela 10. Siderúrgicas Integradas Privatizadas no Brasil (1991-1994)
Empresa Estrutura
Produtiva
Capacidade Data
(mil
venda
toneladas)
Usiminas Integrada a 4.200
coque
Técnica
Valor
Privatização Venda
Capital Principais adquirentes em
total
relação ao capital votante
(US$ milhões vendido
correntes)
(%)
Out. 91 Leilão
1.461
70
Set. 94
Of. Pública
480
16
CST
Integrada a 3.000
coque
Jul. 92
Leilão
354
90
Acesita
Int. carvão 850
vegetal
Out. 92 Leilão
465
74
CSN
Integrada a 4.600
coque
Abr. 93 Leilão
1.495
91
Cosipa
Integrada a 3.900
coque
Ago. 93 Leilão
360
60
1994
Of. Pública
226
24
Set. 93
Leilão
599
100
Açominas Integrada a 2.400
coque
Bozano Simonsen (7,6%),
Outros bancos (20,6%),
CVRD (15%), Previ
(15%), Outros Fundos de
Pensão (11,1%),
Distribuidores (4,4%)
Bozano Simonsen (25,4%),
Unibanco
(20%), CVRD (15%)
Previ (15%), Outros Fundos
de Pensão(21,1%), Bancos
(18,6%)
CVRD (9,4%), Vicunha
(9,2%), Bamerindus (9,1%),
Bradesco (7,7%), Outros
Bancos (18,3%) e Fundos
de Pensão
(2,7%)
Usiminas (49,7%), Bozano
(12,4%), Distribuidores
(12,4%)
Mendes Jr. (31,7%),
Villares (6,2%), Banco do
Estado de Minas Gerais
(7,4%), CVRD (5%)
Fonte: Oliveira (2003, apud De Paula (2002:86))
De Paula (2002) ressalta o fato de que a estrutura patrimonial da siderurgia
brasileira, no contexto pós-privatização, pode ser caracterizada pelo binômio
complexidade/instabilidade. São três aspectos evidenciados pelo autor, nesta linha de
argumentação. Primeiramente, a participação acionária cruzada envolvendo a CVRD
e a CSN. A CVRD possuía 9,9% do capital da CSN que, por sua vez, controlava
38
25,5% da holding Valepar, a qual detinha 52,2% da própria CSN. Segundo, a
participação direta ou indireta da CVRD no capital de cinco das seis maiores usinas
siderúrgicas privatizadas enquanto a Acesita possuía 5,8% do capital votante da Aços
Villares e 31% do capital votante da Indústrias Villares, que, por sua vez, controlava
outros 50,1% da própria Aços Villares. Um terceiro ponto levantado pelo autor
relaciona-se ao fato de que acionistas relevantes da siderurgia brasileira não eram
empresas siderúrgicas: o Banco Bradesco e os fundos de pensão, especialmente o
Previ, dos funcionários do Banco do Brasil. Este último fundo, em associação com
outros fundos de pensão, controlava, por exemplo, 39,2% da Valepar, holding
controladora da CVRD, e 15% da Acesita (Tabela 10).
Neste período não se alterou o número de usinas sob controle estrangeiro. Estas,
de acordo com Pinho (2001:14), antes da privatização, detinham apenas 8,4% da
capacidade de produção de aço bruto e 11,7% da de laminados do país. A presença de
empresas estrangeiras era restrita aos grupos Arbed, Mannesmann, Korf e a
participações minoritárias em joint-ventures (nos casos da Usiminas e CST, com
participações de capital da Nippon Steel). Das siderúrgicas caracterizadas pelo controle
externo, a luxemburguesa Arbed detinha posição hegemônica, apesar de somente
participar minoritariamente na estrutura patrimonial da Belgo-Mineira. Por seu turno, a
subsidiária da Mannesmann, com pequena participação no mercado, era controlada pelo
grupo alemão homônimo – com cerca de 76% do seu capital8. Os aportes efetuados pelo
capital estrangeiro, nos processos de privatização, foram de apenas 9,6% do total, não
sendo capazes de alterar o perfil descrito (Pinho, 2001).
Para Pinho (2001), no início dos anos 90, o processo de internacionalização do
capital na siderurgia ainda não estava suficientemente amadurecido para que se
pudessem alavancar investimentos necessários à absorção de siderúrgicas do porte das
usinas integradas brasileiras. Porém, como visto na segunda metade da década, com um
segundo período de transformações patrimoniais, a entrada de investidores estrangeiros
na siderurgia brasileira ampliou-se consideravelmente. Além do ingresso do capital
estrangeiro, cabe destacar que, entre 1994 e 2004, foram investidos US$ 13 bilhões,
grande parte em modernização e atualização tecnológica das usinas, elevando a
competitividade do parque nacional.
8
Além desses casos, cabe ressaltar que o grupo alemão Korf deteve participação acionária na Pains, entre
1976 e 1993, e que a alemã Thyssen foi sócia do Grupo Gerdau, na Cosigua, entre 1975 e 1978.
39
De Paula (2002) argumenta que a complexa estrutura patrimonial da siderurgia
brasileira foi derivada da modelagem e da técnica de privatização adotadas. A utilização
de leilões e a participação das instituições financeiras no processo de privatização –
utilização das chamadas “moedas podres” e revenda de ações com ganhos financeiros –
resultaram em uma estrutura de controle compartilhado, sujeita à instabilidade. Assim,
na segunda metade da década de 90, ocorreram novas transações, envolvendo compras e
vendas de importantes parcelas das empresas siderúrgicas brasileiras.
O primeiro movimento a destacar do primeiro período de privatizações se refere
às instituições financeiras, que na desestatização haviam assumido posições estratégicas
na estrutura de capital da CST, CSN e Usiminas. Posteiormente, como contrapartida
à venda das participações acionárias dos bancos, ocorreu o aumento da parcela detida
por outros acionistas.
O grupo Vicunha foi o principal beneficiário da venda da participação do
Bamerindus na CSN, embora ela tenha permitido também um aumento da participação
do Previ e do Bradesco no controle dessa empresa. Com uma participação de 16% no
capital da siderúrgica, a maior parte dos quais dentro do acordo de acionistas que
regula o grupo controlador, o Vicunha transformou-se, então, no principal controlador
individual da empresa. À atuação do grupo na siderurgia seguiu-se a aquisição de
uma distribuidora de aço para sua fabricação de latas de aço (Pinho, 2001). Após a
operação de “descruzamento” acionário entre a CVRD e CSN, realizada em 2001, o
grupo Vicunha aumentou a sua participação nesta última empresa para 46% (De Paula,
2002).
Já na Usiminas, a saída do Bozano-Simonsen, que era líder do bloco de controle
acionário, e dos bancos Econômico e BCN, criou condições para que a Nippon
Usiminas aumentasse sua participação acionária no capital da empresa, de 13,8 para
18,5%, ao mesmo tempo em que a Camargo Corrêa ingressou como acionista. Em
1998, outro grupo empresarial de porte se somaria aos acionistas da Usiminas: o
Votorantim.
Em relação à CST, a venda de ações do Bozano-Simonsen e do Unibanco, em
simultâneo à saída do grupo italiano Ilva/Finsider, provocou importantes mudanças
na estrutura de capital da empresa. A Acesita, não possuidora de participação prévia na
CST, adquiriu uma participação de 24,5% no capital da empresa. Além disso, a
japonesa Kawasaki Steel e a CVRD ampliaram suas parcelas diretas e indiretas, já que
40
uma empresa controlada majoritariamente por ambas, a laminadora norte-americana
Califórnia Steel, também participou da transação (Oliveira 2003, apud Pinho, 2001).
Outra siderúrgica desestatizada que experimentou grandes mudanças em sua
estrutura de capital foi a Açominas. O controle da maior parcela isolada de seu capital
pela Mendes Júnior Siderurgia (31,7%), grupo vencedor na privatização9,fez com que
houvesse uma grave crise na Açominas, proveniente de uma gestão desastrada da
controladora, que culminou no seu afastamento pelos demais acionistas, os quais
assumiram sua gestão e operação. A venda pelo grupo siderúrgico Villares de sua
participação na empresa, adquirida pelo Clube de Empregados da Açominas (CEA),
permitiu que o grupo Gerdau e a NatSteel (Cingapura) fossem incorporados em 1997 ao
bloco de controle da Açominas (De Paula, 2002). Assim, a Açominas conseguiu ganhar
uma base societária estável. A partir disso, a parcela do Gerdau no capital da
Açominas aumentou consistentemente, por meio de aquisições de participações que
bancos estaduais mineiros, CVRD e Banco Econômico tinham na empresa.
Destarte, a partir da segunda metade da década de 90, a presença do capital
estrangeiro na siderurgia brasileira aumentou significativamente, consubstanciada em
aquisições, parcerias em novos projetos – tais como laminadoras, galvanizadoras e
centros de serviço – e em projetos de constituição de uma base exportadora de semiacabados. Nesse sentido, Pinho (2001:52) mostrou que as siderúrgicas cujo controle
pertencia a capitais internacionais já respondiam, em 2000, por 34% da capacidade
efetiva de produção de aço bruto, ou seja, quatro vezes mais do que os 8% de dez anos
antes.
Como síntese do processo descrito anteriormente, a tabela 11 exibe a estrutura
acionária das principais siderúrgicas brasileiras em 2002.
Tabela 11. Estrutura Acionária da Siderurgia Brasileira (cenário 2002)
Aços
Acesita
Arcelor (39%), Previ (19%), Sistel (12%)
Especiais
Villares
Sidenor (58%), BNDESPAR (29%)
V&M
V&M (93%)
Aços
Barra Mansa
Votorantim (100%)
Longos
Belgo-Mineira
Arcelor (60%), Bradesco (11,5%)
9
PINHO e SILVEIRA (1998) salientaram que do ponto de vista da estrutura industrial, a transação envolvendo a
Açominas e a Mendes Júnior Siderurgia era defensável, posto que a usina semi-integrada da Mendes Júnior (em Juiz
de Fora, MG), a mais moderna de seu tipo no Brasil, dependia vitalmente de um suprimento diário de 1.200 ton. de
tarugos pela Açominas, para ocupar mais de 40% de sua laminação.
41
Met. Gerdau
Gerdau (73%)
Açominas
Gerdau (79%)
Aços
Cosipa
Usiminas (92%)
Planos
CSN
Vicunha (46,5%), Valia (10%)
(ao Carbono)
CST
Acesita/Arcelor (44%), CVRD (20,5%), Kawasaki (20,5%)
Usiminas
CVRD (23%), Nippon Steel (18%), Previ (15%), CIU (10%)
Fonte: De Paula (2002)
É a partir desta estrutura patrimonial que se intensifica o processo de
internacionalização da siderurgia brasileira. Nas seções seguintes serão descritas
algumas características deste processo, tendo como referência três dimensões distintas:
internacionalização via comércio, com elevação das exportações/importações das
empresas brasileiras; “internacionalização passiva” via elevação de participação de
capital
estrangeiro
na
estrutura
patrimonial
de
empresas
nacionais
e;
“internacionalização ativa”, resultado de aquisições de empresas ou construção de
plantas em outros países.
2.2. A Internacionalização da Siderurgia Brasileira sob o Ponto de Vista da
Balança Comercial
O grau de internacionalização produtiva das empresas pode ser avaliado, pelo
menos em parte, com base na parcela de produção destinada aos mercados externos,
conforme proposto por Dunning (1998, 1993) e explicado no primeiro capítulo deste
trabalho.
Analogamente, estudo feito por Maria L. da Silva (data), também embasado em
Dunning (1998), afirma que a parte das estratégias de internacionalização das empresas
pode ser investigada via o comportamento de suas exportações e importações. Deste
modo, a análise do comércio exterior do aço brasileiro fornece um quadro para análise
das mudanças de perfil dos produtos siderúrgicos brasileiros comercializados com o
exterior. Dado o escopo deste estudo, busca-se identificar por meio da análise dos
fluxos recentes (2000 a 2006) se de fato há alguma estratégia predominante no período e
se esta pode ser correlacionada à crescente internacionalização do setor.
Em relação ao nível de complexidade tecnológica e valor agregado dos produtos
do setor, deve ser ressaltado que este segue uma ordem crescente. Assim, os produtos
semiacabados têm o menor valor agregado da indústria enquanto no extremo oposto
42
estão os produtos especiais, com alto valor agregado. No caso dos laminados não
especiais, os produtos planos têm um maior valor agregado do que os produtos longos
(Oliveira Júnior, 2001).
De acordo com Paula (1998), dentro do setor de produtos laminados, os três
segmentos — planos, longos e especiais — são bastante diferentes no que se refere ao
tamanho das plantas, concorrência e ritmo de inovação tecnológica. Os produtos
laminados planos formam o segmento mais importante da indústria siderúrgica mundial,
tanto em volume quanto em valor, pois sua produção, como visto, é destinada
principalmente à indústria automobilística e realizada em grandes plantas industriais —
cada uma delas capacidade para cerca de 2 milhões de toneladas/ano. Uma usina de
aços planos, ademais, coloca no mercado cerca de 300 produtos diferentes.
Os laminados longos comuns são produzidos em plantas de tamanho
intermediário, com capacidade de produção de 150 mil a 2 milhões de toneladas/ano. O
número de produtos fabricados é bem menor do que no caso de laminados planos, cerca
de quinze. Já os laminados especiais são produzidos em plantas ainda menores, com
capacidade para produzir de 30 mil a 800 mil toneladas/ano. O número de produtos
fabricados é bem maior do que aquele observado nos casos de laminados planos e
longos, chegando a até 2 mil produtos.
A participação dos três segmentos na produção siderúrgica de um país está, na
maior parte dos casos, relacionada ao nível de desenvolvimento econômico. Em geral,
quanto maior o grau de desenvolvimento de um país, maior a participação dos
laminados planos na sua produção total, dada a elevada demanda destes produtos em
indústrias mais sofisticadas, como a já mencionada indústria automobilística.
Os laminados longos, por sua vez, são usados mais intensivamente na construção
civil, um setor importante nos países em desenvolvimento. Cabe destacar que as
barreiras à entrada são menores neste mercado, uma vez que a implantação de uma
usina demanda menos capital e tecnologia. O fato de as economias de escala necessárias
à obtenção de um custo competitivo serem mais fáceis de se obter no caso dos
laminados longos explica o fato de que mais países possuem capacidade de produzi-lo.
A compreensão das diferenças básicas entre os produtos siderúrgicos é
indispensável para análise e separação de categorias, segundo valor agregado, utilizando
a classificação da Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM), na qual os produtos não
são necessariamente separados segundo os três tipos acima apresentados.
43
No que tange à metodologia utilizada para construção da base de dados, faz-se
válido destacar a utilização da agregação a 4 dígitos das categorias NCM, haja vista a
grande quantidade de produtos siderúrgicos e a maior facilidade de análise e
interpretação dos resultados10.
Para qualificar os grupos de produtos que apresentaram melhor desempenho e
contribuição para elevação do comércio exterior brasileiros, foi utilizado o cálculo do
valor médio de cada grupo de produtos. Em outras palavras, os produtos foram
classificados de acordo com seus preços médios11, para que se tornasse possível
estabelecer grupos com padrões relativos de alto, médio ou baixo valor agregado em
relação a seu peso. È essencial advertir que como esse conceito é centrado no preço e
não na especificidade do produto, podem ocorrer deficiências nesta classificação, que
deve ser compreendida apenas como de valor aproximado, levando em conta a média
das exportações brasileiras. Outra ressalva a ser apresentada diz respeito à abrangência
das categorias. Como cada uma envolve a média de todos os produtos comercializados
(NCM 8 dígitos) em uma somatória agregada a 4 dígitos, o valor pode mascarar
especificidades e tendências intra-grupo, que podem desaparecer em decorrência de
interpretações por demais gerais. Apesar destas deficiências, tais grupos de valor
agregado são extremamente úteis para analisar, com algum grau de precisão, as
tendências qualitativas do comércio exterior brasileiro, inclusive no setor em questão.
Segundo a metodologia apresentada, os grupos de preço foram selecionados com
o seguinte critério: acima de 1,50 US$/Kg são de alto valor agregado relativo (Grupo 1),
de 0,75 a 1,50 US$/Kg são de médio valor agregado relativo (Grupo 2), e abaixo de
0,75 US$/Kg são de baixo valor agregado relativo (Grupo 3)12. Abaixo se encontram os
grupos especificados13.
Tabela 12. Grupos de Valor Agregado Relativo/Preço das Exportações Brasileiras
Grupo 1 Grupo 2
7222
7220
7221
7212
7218
7229
Grupo 3
7210
7216
7215
7214
7209
7207
10
A descrição de cada categoria NCM é apresentada em tabela no Anexo estatístico, ao final deste
trabalho.
11
Calculados a partir dos dados fornecidos pela SECEX acerca do volume exportado (em kg) e dos
valores totais em US$.
12
As exportações brasileiras de aço são, em sua maioria, diagnosticadas como de baixo valor agregado
(Lopes & Pinho, 2000). Em 2005, o valor médio das exportações brasileiras foi de, aproximadamente,
US$ 0,5/kg. A adoção das três “faixas de preços” dos produtos comercializados com o exterior levou em
conta este parâmetro.
13
A descrição dos produtos apresentados encontra-se no anexo estatístico.
44
7226
7219
7228
7223
7217
7211
7225
7227
7208
7224
7213
7206
Tabela 13. Grupos de Valor Agregado Relativo/Preço das Importações Brasileiras
Grupo 1
7223
7212
7220
7224
7221
7211
7222
7229
7219
7228
7226
7227
7218
7217
7225
7215
Grupo 2 Grupo 3
7216
7206
7210
7207
7214
7208
7209
7213
Antes de iniciar a análise do comércio exterior, apresentadas na tabelas a seguir,
faz-se também necessário ressaltar algumas diferenças entre os grupos de valor
agregado de exportações e importações. Por serem elaboradas de acordo com os preços,
uma mesma classe de produtos (NCM a 4 dígitos) pode ser classificada em categorias
distintas em relação à importações e exportações. Essa variação é devida à já
mencionada heterogeneidade de valor agregado em um mesmo grupo: aços de maior
intensidade tecnológica, com maior valor agregado, “misturam-se” com aços de menor
valor agregado, devido à semelhança de parte de seu processo produtivo. Em geral, os
produtos de maior valor agregado recebem tratamento extra, tornando seu valor médio
por quilograma superior.
Se por um lado tal variação acarreta dificuldade de análise e comparação das
bases, por outro reflete com maior precisão a especialização do comércio exterior e,
pela própria composição identificada nas tabelas 12 e 13, reforçam a tese de que os
produtos exportados pelo país são de menor valor agregado (Pinho & Lopes, 2000).
O ano escolhido para que essas classificações fossem realizadas foi o de maior
valor das exportações brasileiras da série, que ocorreu em 2005. A adoção de anos com
maior volume de comércio permite a redução das discrepâncias no cálculo do valor
médio das exportações, comuns em categorias com baixo volume comercializado.
Além da análise das exportações e importações do Brasil em relação ao mundo,
algumas regiões mundiais foram analisadas separadamente, em Anexo, como é o caso
de América Latina, Nafta e China. A utilização destes três parceiros comerciais deveuse a serem os principais destinos de investimentos estrangeiros de empresas nacionais e,
45
no caso chinês, por representarem o país dinamizador da indústria siderúrgica recente
sob diversos aspectos14.
Ainda em relação aos países/regiões adotados para análise específica, cabe
ressaltar que, a despeito da possibilidade de cálculo de séries de valor médio para cada
um dos grupos de produtos, as discrepâncias no cálculo do indicador para grupos com
volume muito baixo de importações e/ou exportações torna a utilização da mesma
classificação de valor agregado relativo obtida com os valores totais de exportações e
importações brasileiras mais adequada.
Tabela 14. Exportações Brasileiras de Aço (2000-2006*), em US$ milhões
NCM
2000
7206
7207
7208
7209
7210
7211
7212
7213
7214
7215
7216
7217
7218
7219
7220
7221
7222
7223
7224
7225
7226
7227
7228
7229
Total
2001
2002
2003
2004
2005
0,03
1,36
0,01
0,00
9,20
26,85
1033,97 834,01 1175,29 1421,82 1900,17 1881,26
285,36 158,44 231,43 433,81 766,37 785,59
157,48
99,37 121,44 239,52 270,38 421,02
168,29 151,03 246,17 385,91 461,80 506,79
21,03
22,57
32,79
40,44
54,68
47,68
2,91
4,30
3,78
7,69
10,55
7,98
109,34
98,77 115,66 206,50 307,59 557,39
52,74
52,31
77,46 198,47 191,61 349,21
2,93
2,38
2,35
2,86
5,48
6,06
36,55
48,35
31,56
78,93 108,31 134,69
28,28
19,85
21,36
33,13
57,84
71,89
9,75
1,71
20,79
18,18
15,33
21,34
158,43 110,72 147,45 257,67 321,61 406,21
8,35
4,83
5,32
7,94
11,64
11,21
0,25
0,07
0,16
0,27
0,04
0,00
26,08
21,27
20,73
24,13
28,44
43,73
1,42
1,52
1,59
27,20
3,97
4,11
316,39 259,89 218,01 187,37 199,77 388,67
49,05
44,23
19,98
31,11 101,83 179,70
8,39
6,59
4,49
5,91
8,12
13,37
1,36
0,32
0,21
5,38
17,78
25,06
19,30
48,63
45,19
42,64
60,65 112,72
1,01
0,90
0,93
1,48
2,15
3,05
2498,69 1993,42 2544,15 3658,38 4915,33 6005,58
2005*
26,83
1447,64
552,91
286,79
378,93
35,74
5,38
441,12
276,58
4,37
97,18
57,09
20,79
316,10
8,40
0,00
33,03
3,39
359,32
141,22
10,39
19,96
83,24
1,73
4608,14
2006
0,11
1411,64
750,90
286,84
310,58
37,80
7,93
342,02
223,82
6,30
141,38
41,54
4,71
282,01
9,96
0,52
34,78
2,55
183,93
511,13
10,99
37,26
88,71
3,27
4730,70
* Período Janeiro-Setembro
Fonte: Secex
Entre 2000 e 2005, as exportações brasileiras apresentaram crescimento
acelerado, com uma média anual de 19%, superior à média de crescimento das
exportações de todos os produtos brasileiros (16%). No ano de 2006, na comparação de
14
Se por um lado a China é responsável pela elevação dos fluxos de comércio recente, sua vigorosa
expansão de capacidade produtiva vêm produzindo reversão destes fluxos.
46
valores acumulados entre janeiro e setembro, a taxa apresentou forte retração em
relação à média do período, ficando em torno de 3%, bem abaixo da elevação das
exportações totais brasileiras, de aproximandamente17%. Os grupos que mais
contribuíram para o crescimento das exportações, entre 2000 e 2005, foram os de menor
valor médio na pauta exportadora. Dentre os produtos de maior preço, os laminados
planos de aços inoxidáveis, foram os únicos que apresentaram contribuição15
significativa para o crescimento das exportações.
Foram três os produtos de alto valor agregado que cresceram acima da média das
taxas de crescimento: o NCM 7219 – produtos laminados planos, de aços inoxidáveis,
de largura igual ou superior a 600 mm, que contribuiu com de mais de nove pontos
percentuais do aumento total das exportações, de 140% entre 2000 e 2005; o 7223 – fios
de aços inoxidáveis, com contribuição para elevação das exportações próxima a 0,1
ponto percentual do total, mas com taxa de crescimento acima da taxa de crescimento
geral do período; e o 7228 – barras e perfis, de outras ligas de aços; barras ocas para
perfuração, de ligas de aços ou de aços não ligados, com uma contribuição para o
aumento das exportações de pouco menos de 4% no total de 140%.
Cabe notar que a Acesita é a única produtora integrada de aços inoxidáveis na
América Latina e é também monopolista na produção desses, no Brasil, fato que
caracterizaria a importância de seu desempenho exportador para a evolução das vendas
externas de produtos siderúrgicos de maior valor agregado, inclusive os sublinhados
acima.
Grande parte dos produtos responsáveis pelo crescimento das exportações
brasileiras é de baixo valor agregado. Um destaque deve ser dado ao produto 7207 –
produtos semifaturados, de ferro ou aços não ligados. Sua elevada participação na
pauta exportadora (cerca de 42%) fez com que, mesmo com crescimento abaixo do total
geral, sua contribuição para a elevação de 140% das vendas externas brasileiras fosse de
33 pontos percentuais. Este produto, em conjunto com o NCM 7208 – Produtos
laminados planos, de ferro ou aço não ligados, de largura igual ou superior a 600 mm,
laminados a quente, não folheados ou chapeados, nem revestidos – respondeu por
quase 40% de todo a elevação das vendas em valor. Além disso, responderam por mais
de 52% da pauta.
15
O cálculo da contribuição ao crescimento considera a participação do bem na pauta exportadora e sua
taxa de crescimento.
47
Dos produtos do grupo de médio valor agregado, somente as classes 7217 – fios de
ferro ou aços não ligados – e 7225 – produtos laminados planos, de outras ligas de
aços, de largura igual ou superior a 600mm – tiveram taxa de crescimento acima da
média, sendo que o segundo teve contribuição para o aumento das exportações de mais
de 5 pontos percentuais.Vide Anexo I.
Complementando esta análise, cabe observar as principais características das
importações de aço brasileiras.
Tabela 15. Importações Brasileiras de Aço (2000-2006*), em US$ milhões
NCM
7206
7207
7208
7209
7210
7211
7212
7213
7214
7215
7216
7217
7218
7219
7220
7221
7222
7223
7224
7225
7226
7227
7228
7229
Total
2000
2001
2002
2003
2004
2005
0,02
25,19
20,06
38,11
146,35
10,75
8,56
16,46
8,60
4,56
7,74
14,83
1,39
32,42
10,23
5,07
5,33
9,56
6,25
12,37
11,17
1,10
16,89
8,56
421,53
0,05
11,10
68,02
45,79
86,28
9,83
7,52
7,47
7,08
4,34
8,88
18,68
0,48
39,13
14,92
6,59
10,47
7,16
10,80
21,50
7,79
1,89
15,93
9,64
421,33
0,05
0,43
25,83
27,68
56,72
9,71
6,47
5,25
3,27
2,49
7,35
18,24
1,83
35,54
14,24
3,84
7,26
5,96
2,30
14,47
7,86
1,29
18,88
9,20
286,17
0,06
3,43
11,37
27,50
66,54
12,47
9,62
8,64
4,93
5,53
10,12
19,19
3,38
20,62
17,03
10,50
4,24
6,60
5,00
18,89
10,35
1,48
19,05
11,76
308,30
0,13
3,15
11,98
36,42
48,05
15,03
14,34
21,29
8,38
11,05
9,04
25,55
3,97
40,63
20,65
10,44
15,68
9,29
11,28
23,51
11,81
1,53
34,96
15,87
404,00
0,02
4,33
53,53
57,49
46,86
18,77
18,42
22,97
20,48
9,52
9,73
43,06
9,99
72,72
27,49
9,76
18,58
11,43
18,03
35,40
16,83
2,03
59,69
21,36
608,48
2005*
0,01
3,16
38,45
36,60
33,97
14,28
13,91
16,67
12,67
6,88
7,76
31,01
6,06
57,54
20,59
14,92
6,71
9,00
11,61
25,57
12,11
1,76
44,78
16,07
442,11
2006
0,02
285,62
51,83
68,17
69,62
17,32
18,11
39,16
33,63
8,83
9,83
43,91
18,13
54,91
24,65
18,49
7,84
9,93
18,60
37,35
12,80
1,37
63,15
14,81
928,06
* Período Janeiro-Setembro
Fonte: Secex
Como ilustra a tabela 15, as importações de aço tiveram uma taxa de
crescimento de pouco mais de 44% ao longo do período. Cabe destacar também que, em
valor, estas operações são muito reduzidas.
O produto que mais contribuiu para essa taxa de crescimento foi o 7228 - barras
e perfis, de outras ligas de aços; barras ocas para perfuração, de ligas de aços ou de
48
aços não ligados, que teve uma taxa de crescimento de mais de 253%, com uma
contribuição de mais de 10 pontos percentuais no total da elevação das importações
nacionais. Outro produto que se destacou, foi o 7219 - produtos laminados planos, de
aços inoxidáveis, de largura igual ou superior a 600 mm, com taxa superior a 124%.
Cabe enfatizar que ambos os produtos, que representavam pouco mais de 20% da pauta
em 2005, são de alto valor agregado – pertencentes, consequentemente, ao grupo 1.
O produto que mais colaborou para que a taxa de crescimento das importações
não fosse tão elevada foi o 7210 - produtos laminados planos, de ferro ou aço não
ligados, de largura igual ou superior a 600 mm, folheados ou chapados, ou revestidos,
pertencente ao grupo 2, de médio valor agregado. Com uma queda das importações de
pouco mais de 67% no comparativo 2005/2000, apresentou contribuição negativa de
mais de 23 pontos percentuais. Isso quer dizer que, se por hipótese, em 2005 fossem
mantidos os valores de importação idênticos aos de 2000 para esse produto, a taxa de
decrescimento das importações seria superior a 65%. Vide Anexo II.
Em relação ao comportamento geral do comércio exterior brasileiro percebe-se,
além da já conhecida elevada relação exportações/importações, um crescimento muito
superior das vendas de empresas brasileiras ao exterior do que o contrário. Quando
analisado o perfil de produtos, ressalta-se e intensifica-se o padrão de exportação de
produtos de menor valor agregado e importação (mesmo que pequena) de produtos com
maior agregação de valor. Esse padrão não obedeceu distinções evidentes em termos de
grupos de países analisados (Nafta, AL e China). Cabe por fim, destacar que a China,
apesar de ter importância significativa na elevação das vendas externas brasileiras,
respondeu muito negativamente à valorização do câmbio, reduzindo suas compras de
produtos brasileiros em 2006.
2.3. A Internacionalização Passiva da Siderurgia Brasileira nos Anos
Recentes
Para continuar o estudo do fenômeno de internacionalização na siderurgia
brasileira, uma retrospectiva das principais mudanças de estruturas patrimoniais
brasileiras com vistas à participação de capitais internacionais é de suma importância.
Esta seção apresenta um breve relato da “internacionalização passiva” da Siderurgia
Brasileira: ampliação da importância de capitais estrangeiros na dinâmica e
determinação de estratégias produtivas de empresas instaladas no país. O período
analisado é referente à segunda metade da década de 1990 em diante, finalizando em
49
2006.
Como já visto anteriormente, a internacionalização da siderurgia ganha volume
na segunda metade da década de 1990. De Paula (2002) oferece uma complementação a
esse fato ao salientar que, em relação à entrada de empresas internacionais (IDE), a
siderurgia brasileira foi uma das precursoras. Ressalta os investimentos do grupo
Arbed, na Belgo-Mineira (1921), da Mannesmann, em empresa brasileira homônima
(1952), da Nippon Steel, na Usiminas (1956) e da Kawasaki Steel e da Finsider, na
CST (1976). Esta precocidade é enfatizada quando se tem em mente que os
investimentos estrangeiros na siderurgia mundial somente começaram a se tornar
relevantes nas décadas de 1980 e 1990, em parte induzidos pelas oportunidades abertas
pelas privatizações, como visto na seção inicial deste capítulo.
Entretanto, faz-se oportuno lembrar, uma vez mais, que durante o processo de
privatização a siderurgia brasileira não atraiu investimentos diretos estrangeiros. Esta
situação somente foi alterada com a entrada da NatSteel, na Açominas (1997), da
Usinor/Arcelor, na Acesita e CST (1998), e da Sidenor, na Aços Villares (2000)
Um episódio significativo foi a incorporação da Acesita, em 1998, mediante
aquisição de 38,9% de seu capital votante e 27,7% de seu capital total, pela francesa
Usinor/Arcelor. Aquela empresa se encontrava em situação financeira frágil e, ao
mesmo tempo, ocupando posição chave no capital da usina brasileira melhor
posicionada para expansões imediatas, a CST (Pinho, 2001). Assim, através da
realização de um aporte de US$ 720 milhões, a Usinor obteve também uma parcela de
49,9% numa holding, a Aços Planos do Sul (APS), incorporando ações da CST que
anteriormente pertenciam à Acesita. Os outros 50,1% desta holding continuaram de
posse da própria Acesita (Andrade et al., 1999:30). A participação atual da APS no
capital da CST é a seguinte: 38,3% do capital total e 44,2% das ações ordinárias.
Embora não detenha o controle isolado da Acesita, a Arcelor exerce o papel de
operadora, na empresa, sendo que atualmente, tem 90,66% do capital votante.
A Usinor também executou outros investimentos para aprofundar sua inserção no
mercado brasileiro, construindo uma unidade de laminação a frio e galvanização, em
São Francisco do Sul (SC). O empreendimento, denominado Vega do Sul, requereu a
inversão de US$ 420 milhões e conta atualmente com uma participação de 75% da
Arcelor, sucessora da Usinor (Valor Econômico, 19 de fevereiro de 2001).
Continuando com a internacionalização, em agosto de 2000, o grupo
50
siderúrgico espanhol Sidenor, então quarto maior produtor mundial no segmento de
aços longos especiais, adquiriu o controle acionário da Aços Villares. A entrada da
Sidenor na Aços Villares deu-se por meio de um aumento de capital de US$ 81
milhões, subscrito e integralizado totalmente pela Sidenor, que passou a controlar 58%
do capital total e 64% do capital votante (Oliveira, 2003).
Este mesmo grupo espanhol, concordou, em dezembro de 2003, com a venda do
controle da subsidiária Villares Metals S. A. para a companhia austríaca BöhlerUddeholm AG, líder mundial no segmento de aços ferramenta e de alta liga. A entrada
do grupo austríaco deu-se por meio de uma subscrição de aumento de capital na Villares
Metals, efetuada pela controladora. O valor da operação de compra – um aumento de
capital subscrito pela Böhler, que ficou com 99,9% da Villares Metals – foi de US$ 72
milhões (Oliveira, 2003).
Em junho de 2003, a CVRD e a Arcelor concluíram a compra da participação da
Acesita na CST (50,1% da Aços Planos do Sul). A Arcelor e a CVRD participaram,
cada uma, com 50% do investimento, cerca de US$ 205 milhões. Note-se que os 49,9%
restantes da APS já se encontravam em poder do Arcelor, através da Sollac
Participações Ltda. Assim, a Arcelor também exerce importante papel na direção
estratégica da CST, embora compartilhe decisões com dois importantes acionistas:
Kawasaki Steel/JFE e CVRD. Em junho de 2004, o Arcelor exerceu opção de compra
da participação da CVRD na CST (28% do capital total), passando efetivamente a
controlá-la (Oliveira, 2003)
A Arcelor, em junho de 2004, consolidou seu propósito de assumir o controle da
Cia. Siderúrgica de Tubarão (CST) ao firmar acordo com os últimos acionistas do bloco
de controle - o grupo de empresas japonesas liderado pela JFE Holdings, segunda maior
siderúrgica do Japão, e a americana California Steel Industries (CSI) (Valor Econômico,
14 de dezembro de 2004).Em 2005, o processo de formalização da Arcelor Brasil ficou
mais perto de ser finalizado. A européia Arcelor concluiu a incorporação das ações da
Cia. Siderúrgica de Tubarão (CST) na Belgo-Mineira - empresa que é o pivô da criação
da Arcelor Brasil, numa proporção de 9,32 papéis da CST por um da siderúrgica
mineira. Ao mesmo tempo, a Arcelor efetuou a troca das ações preferenciais da Belgo
por ordinárias (Valor Econômico, 11 de novembro de 2005). Após a fusão ocorrida
entre Mittal Steel e Arcelor, em 2006, problemas ocorreram em relação aos acionistas
da Arcelor Brasil. O presidente do conselho da Arcelor Mittal, o indiano Lakshmi
51
Mittal, ainda em agosto de 2006, não cogitava fazer uma oferta pública de aquisição
(OPA) aos minoritários da controlada Arcelor Brasil.
Em 2006, a Companhia Siderúrgica do Atlântico (CSA), será construída com a
presença do principal executivo do grupo alemão Thyssen Krupp AG, Ekkehard D.
Schulz, controlador do projeto. Este vai custar US$ 3,6 bilhões, incluindo um terminal
portuário, uma coqueria e uma térmica, em Santa Cruz, município do Rio de Janeiro
(Valor Econômico, 28 de setembro de 2006). A usina do Rio contará com participação
minoritária de 10% da Vale do Rio Doce, que vai lhe fornecer o minério de ferro.
A siderúrgica sul-coreana Dongkuk, acionista majoritária da Usina Siderúrgica
do Ceará (USC), também escolheu o Brasil para fazer seu primeiro investimento fixo
nas Américas, a ser realizado nos próximos anos. A sul-coreana, sócia da italiana
Danieli e da Vale do Rio Doce, detém 50% do capital votante e 38% no capital total da
USC, e vai investir cerca de US$ 100 milhões, garantindo seu direito de comprar 50%
da produção anual de 1,5 milhões de toneladas a preços de mercado (Valor Econômico,
19 de outubro de 2005).
Em linhas gerais, elevou-se em grande medida a participação do capital
estrangeiro no país, com destaque para as estratégias da Sidenor, Arcelor e, em menor
medida, da Thyssen Krupp. Apesar desta internacionalização passiva, destaca-se o fato
de que grandes produtoras de aço brasileiras ainda encontram-se sob controle de capital
nacional: Gerdau, CSN e Usiminas. As duas primeiras empresas deste grupo, como
apresenta o capítulo 3, têm estratégias de internacionalização importantes, apesar de
bastante distintas. A última seção deste capítulo apresenta, em linhas gerais, o processo
recente de “internacionalização ativa” da siderurgia brasileira.
2.4. A Internacionalização Ativa da siderurgia brasileira nos Anos Recentes.
A presente seção analisa o processo de internacionalização ativa das empresas
nacionais, entendido como “saída” dessas empresas para outros países através da
aquisição/construção de plantas no exterior, ampliação de participação acionária em
empresas estrangeiras e outras estratégias de ampliação do espaço de valorização de
seus capitais . Tais estratégias constituem alternativas para as limitações de um mercado
brasileiro com crescimento volátil e inferior à média mundial, como visto no início
deste capítulo, além de caracterizar interesse na participação ativa na definição da
estrutura do oligopólio mundial, em processo acelerado de transformação nos últimos
anos e com potencial de crescimento de sua capacidade produtiva para os anos
52
vindouros.
Neste processo, o grupo Gerdau se destaca amplamente, não apenas por tê-lo
iniciado em 1980 (embora somente acentuado a partir de 1989), mas pelo fato de
cerca de 56% de sua produção atual já ser originada no exterior (Valor Econômico,
novembro de 2006). De Paula (2002) enfatiza que a estratégia de internacionalização
do Grupo Gerdau teve duas etapas. O período 1989-98, que pode ser considerado a
primeira fase da internacionalização, teve como características principais: a) o pequeno
porte das empresas adquiridas, sendo que o valor investido nas 7 aquisições totalizou
US$ 196 milhões; b) exceto no caso da Sipar (Argentina), o grupo sempre adquiriu a
totalidade das ações; e c) o IDE em plantas já existentes (brownfield) privilegiou
aquisições em detrimento de IDE greenfield – construção de novas plantas.
A segunda etapa da internacionalização do Grupo iniciou-se com a aquisição da
AmeriSteel, em setembro de 1999, por US$ 262 milhões. Assim, depois de sua
ofensiva na Argentina, o Grupo expande-se para os EUA. Esta operação representou
uma mudança de paradigma na estratégia de internacionalização da Gerdau, por dois
motivos: por ser a primeira grande aquisição do Grupo no exterior e, por ser a
AmeriSteel a primeira companhia estrangeira comprada que não requeria mudanças
radicais, seja para corrigir erros do passado, seja para superar gargalos ou para
readequar o mix de produtos. Em outubro de 2000, o grupo Gerdau ampliou sua
participação na AmeriSteel de 75% para 85%, a um custo de US$ 35,6 milhões (De
Paula, 2002).
Em dezembro de 2001, a Gerdau, por meio da AmeriSteel, adquiriu os ativos
da Birmingham Southeast, por US$ 49 milhões. Trata-se de uma usina com capacidade
de 800 mil toneladas, mas que vinha operando com cerca de 50% de ociosidade.
Ironicamente, a Birmingham Southeast tinha adquirido um laminador de perfis médios
da Açominas, que nunca chegou a entrar em operação. Com a aquisição, a Gerdau
pretendia ampliar o leque de produtos ofertados ao mercado do sudeste dos EUA. Outra
vantagem seria a proximidade com outras usinas da AmeriSteel. Nesta segunda fase,
apesar do maior porte das empresas adquiridas, a prioridade continuou sendo comprar
e não investir em plantas greenfields (De Paula, 2002). Em 2002, mesmo a disparada
do dólar não prejudicou a criação da Gerdau AmeriSteel, empresa que reuniu os ativos
da Gerdau e da canadense Co-Steel na América do Norte(Valor Econômico, 23 de
outubro de 2002).
53
A Gerdau tem feito também uma série de aquisições recentes para fortalecer
sua presença no mercado externo. Em 2005, em aquisições e complementos de
participações societárias, foram empregados US$ 40 milhões, na Argentina - referentes
ao aumento da participação na Sipar – e US$ 85 milhões na Colômbia. Na América do
Norte, foram destinados US$ 135,9 milhões, e o principal investimento foi a
modernização das novas unidades da North Star Steel, nos EUA (Valor Econômico, 22
de dezembro de 2005).
E então, depois de um ciclo de 25 anos de internacionalização focada no
continente americano, desde a compra da siderúrgica uruguaia Laisa, em 1980, até a
aquisição do controle acionário da colombiana Diaco e da argentina Sipar, ambos
citados anteriormente, o grupo Gerdau rumou o mercado europeu. Junto com o banco
Santander e um grupo de executivos espanhóis, o conglomerado adquiriu a
Corporación Sidenor, maior produtora de aços especiais, forjados e fundidos da
Espanha, em novembro de 2005 (Valor Econômico, 2005). A aquisição foi fechada por
443,8 milhões de euros, mais uma "parte variável" estimada em 19,5 milhões de euros,
a ser paga pela Gerdau. O grupo ficará com 40% da Sidenor, o Santander também com
40% e o grupo de executivos da própria companhia espanhola com os 20% restantes.
Em março de 2006, a subsidiária da Gerdau nos Estados Unidos, Gerdau
Ameristeel, anunciou a compra dos ativos da companhia de vergalhões Callaway
Building, do Tennessee, por um valor não revelado. A companhia atua há 45 anos no
mercado de vergalhões e dobrados para construção civil, nos EUA.
Também em 2006 foi anunciado que o grupo Gerdau planeja produzir na
China. Mesmo sem os acordos realizados, o grupo já tem uma definição preliminar
sobre a escala de produção da sua primeira siderúrgica de aços especiais no país
asiático. A unidade terá capacidade de produção instalada entre 500 mil e 1 milhão de
toneladas por ano e será construída em parceria com uma empresa local, como
determina a legislação do país. (Valor Econômico, 05 de julho de 2006).
Faz parte da estratégia da Gerdau a ocupação de mercados disponíveis na
América Latina para conter a entrada de estrangeiros, como a Arcelor Mittal. Nos países
vizinhos ao Brasil, em 2006, a Gerdau adquiriu a Siderperú, confirmou interesse pela
Acerias Paz del Rio, na Colômbia, e há rumores de que negocia com o grupo Villacero,
do México, a compra da Sicartsa. Com as recentes aquisições e os planos de expansão
no Brasil, o grupo Gerdau projeta capacidade de produção de 22 milhões de toneladas
em 2008. Em 2005, com produção de 14 milhões de toneladas, foi o 14º no ranking
54
mundial. Com a consolidação do setor, pode ficar entre os 10 em pouco tempo (Valor
Econômico, 06 de novembro de 2006).
Já a Usiminas adotou uma estratégia de aquisição de participações
minoritárias em consórcios mistos, tendo em vista a privatização de produtoras de
aços planos na Argentina (atual Siderar) e Venezuela (Sidor). A prioridade foi exportar
assistência técnica e não assumir o controle acionário da empresa. De todo modo, o
fato da Nippon Steel ser um importante acionista deve restringir, em algum grau,
estratégias mais arrojadas, especialmente na direção do mercado asiático (De Paula,
2002). Em setembro de 2005 a Usiminas anunciou ter 16% da holding Ternium, que
reúne siderúrgicas da América Latina. A empresa se pronunciou interessada em
participar de mais projetos de internacionalização, embora não tenha realizado mais
nenhuma aquisição (Valor Econômico, 1 de setembro de 2005).
A experiência da Belgo-Mineira é ímpar, pois provavelmente é a única
subsidiária que já se internacionalizou na siderurgia mundial. Em junho de 2000, a
Belgo-Mineira, por meio da Belgo-Mineira Bekaert Arames (BMBA), uma jointventure com a empresa belga Bekaert, anunciou uma associação estratégica com a
chilena Inchalam, no mercado de cabos, pelo qual a BMBA passou a controlar 50% da
Wire Rod Industries (Canadá), 50% da Prodinsa (Chile) e 50% da Procables (Peru),
cedendo em troca 50% da Cimaf Cabos. Em outubro do mesmo ano, a BelgoMineira assegurou a compra de uma participação relevante na siderúrgica argentina
Acindar, por meio de um investimento de US$ 131 milhões. No caso da BelgoMineira, a internacionalização deve se restringir a laminados longos na América do
Sul (De Paula, 2002).
Em novembro de 2005 a Belgo Mineira divulgou edital de convocação aos
acionistas para assembléia que pretendia agrupar ações, mudar o estatuto social da
empresa e ainda renovar o conselho de administração da companhia, que, pela
proposta, passaria a se chamar Arcelor Brasil S.A, fazendo, assim, com que o processo
de unificação das subsidiárias da Arcelor no Brasil tivesse continuidade (Valor
Econômico, 15 de novembro de 2005).
Todavia, não se pode deixar de fora a evolução que as restantes do grupo
Arcelor, no Brasil, fazem em relação à internacionalização. A Acesita, siderúrgica
igualmente controlada pelo grupo Arcelor Mittal, desenhou um plano estratégico para
manter a liderança entre as mais rentáveis produtoras de aços inoxidáveis do mundo.
Até 2010, a empresa pretende mudar o destino de suas exportações, ampliando sua
55
presença nos países das Américas do Sul e Central e reduzindo gradativamente as
vendas na Ásia. Uma das primeiras ações será o fortalecimento da rede de distribuição
na América do Sul.
A empresa vai instalar nos próximos 18 meses uma unidade de serviços em
Barranquilla (Colômbia), com capacidade de processamento de 2 mil toneladas mensais.
Os investimentos de US$ 5 milhões serão divididos entre a Acesita, a Arcelor Stainless
(divisão de inoxidáveis da Arcelor) e um sócio local. A empresa pretende instalar (ou
adquirir) unidades semelhantes no Chile e na Argentina e também na região Sul do
Brasil.
Por fim, a CSN iniciou, em 2001, sua estratégia de internacionalização com
a aquisição da Heartland Steel, posteriormente rebatizada CSN LLC, uma
relaminadora norte-americana (laminação a frio e galvanização), por US$ 69 milhões.
A empresa divulgou sua intenção de adquirir uma laminação de tiras a quente nos
Estados Unidos, de forma a integrar as operações de produção de placas no Brasil com
as operações de laminação e acabamento a frio da Heartland Steel. A estratégia
analisada, segundo De Paula (2002), seria a expansão da capacidade de produção de
placas no Brasil, com vistas a posterior processamento em produtos mais nobres, em
outros países, provavelmente nos EUA. Para tanto, duas possibilidades foram
cogitadas pela CSN: a instalação de redução, aciaria e lingotamento de placas, com
capacidade de 5 milhões de toneladas/ano, em Itaguaí (RJ) (IBS, 2001), ou uma
expansão da capacidade da usina de Volta Redonda, da ordem de 3 a 3,5 milhões
de toneladas/ano. Entretanto, nenhuma dessas opções foi efetivada, em 2006.
A CSN estabeleceu uma joint-venture com o grupo alemão Thyssen Krupp
Stahl - TKS (49%), a GalvaSud, a qual contempla uma linha de galvanização por
imersão a quente, com capacidade para 350 mil toneladas/ano, e a construção de um
centro de serviços para a produção e comercialização de aços galvanizados. Em leilão
realizado em junho de 2004, a CSN adquiriu, por US$ 28,4 milhões, os 49% de
participação que a TKS detinha na laminadora, passando a controlá-la integralmente.
Ao encerrar a parceria com o sócio alemão, a CSN rompeu um acordo de acionistas que
restringia a presença da GalvaSud no mercado internacional de galvanizados, de forma a
se evitar concorrência com os galvanizados produzidos pela TKS no exterior (Oliveira,
2003).
Em maio de 2005, a CSN evoluiu em sua internacionalização, que objetiva ter
bases sólidas no mercado siderúrgico da América do Norte. Depois de comprar uma
56
laminadora de porte médio no estado de Indiana, a empresa firmou acordo de
negociações para uma aliança estratégica com o grupo Wheeling-Pittsburgh
Corporation (WPC), que é uma holding que controla a Wheeling-Pittsburgh Steel e
várias subsidiárias que fazem aços galvanizados, estanhados e até fabricação de coque
(Valor Econômico, 8 de maio de 2006). Entretanto, em 2006, quando a Cia.
Siderúrgica Nacional estava por assumir o controle da americana Wheeling-Pittsburgh,
enfrentou oposição do sindicato que representava os trabalhadores da empresa, o qual
obstou, desta forma, a tentativa de aumentar sua internacionalização (Valor
Econômico, 11 de novembro de 2006).
A CSN, em outubro de 2005 , comprou o controle total da portuguesa
Lusosider. Na operação, a siderúrgica brasileira pagou 25 milhões de euros à angloholandesa Corus, de quem já era sócia na Lusosider, na proporção de 50% a 50%. A
empresa portuguesa produz laminados a quente decapados, laminados a frio,
galvanizados por imersão e folhas metálicas. A CSN, que já teve outros insucessos ao
tentar internacionalizar-se no passado, está enfrentando, em 2006, uma grande disputa
com a indiana Tata Steel para assumir o controle da anglo-holandesa, Corus (Valor
Econômico, 22 de novembro de 2006). Caso efetivada a operação, a CSN ficará entre
as cinco maiores siderúrgicas mundiais, elevando significativamente seu grau de
internacionalização ativa e sua inserção direta no cerne do oligopólio siderúrgico
mundial.
Em resumo, esta seção apresentou a intensiva evolução do processo de
internacionalização ativa das empresas brasileiras. Cabe destacar que este processo de
fusões e aquisições ocorre em paralelo a um intenso movimento mundial neste mesmo
sentido. Caso seja mantido ou ampliado, poderá influir diretamente sobre o sucesso das
empresas nacionais, bem como suas possibilidades de sobrevivência autônoma.
Para completar este trabalho, encontra-se no Anexo III uma análise detalhada
das trajetórias de empresas siderúrgicas brasileiras selecionadas (Arcelor Brasil,
Usiminas, CSN e Gerdau), identificando traços de suas estratégias para os próximos
anos e impactos destas sobre seu desempenho operacional.
57
3. Conclusão
É consenso geral que nos próximos anos a indústria siderúrgica ganhará novos
contornos, por conta de um intenso movimento de fusões, aquisições e parcerias
estratégicas em todo o mundo, impulsionadas principalmente pela demanda chinesa,
muito importante em termos globais ao menos desde 2003.
A concorrência por mais escalas, custos menores de produção e maior poder de
barganha com fornecedores e clientes deve dar origem a conglomerados gigantescos,
ainda maiores do que os atuais, seguindo um processo quase natural de concentração e
concentração de mercado. Nesse sentido, é importante destacar, que em 2005, quando
os preços do minério de ferro e do carvão aumentaram, houve uma busca maior por
concentração no setor siderúrgico, que idealizava formar grupos fortes para poder
confrontar a Vale do Rio Doce, a BHP Billiton e a Rio Tinto, que juntas, dominam 70%
do comércio mundial de minério de ferro.
Há deste modo, uma tendência global de verticalização da cadeia produtiva,
tornando o acesso aos insumos, em particular o minério de ferro, um fator de
incremento de competitividade na produção do aço. Empresas que não possuem jazidas
correm atrás de sócios na mineração para suprir boa parte de suas necessidades, sendo o
Brasil um dos alvos, por abrigar reservas abundantes e de excelente qualidade.
Neste novo cenário, analisar a produção brasileira, ou melhor, a trajetória das
empresas domésticas é de extrema relevância, uma vez que as estratégias escolhidas vão
determinar o futuro da siderurgia nacional. O Brasil apresenta vantagens comparativas
importantes, como o baixo custo e a qualidade do minério de ferro, além do avanço
tecnológico e eficiência na logística e infra-estrutura para produção e comercialização,
haja vista o esforço realizado nessa área pelas empresas nacionais, como visto no
capítulo 2 e com farta ilustração, em anexo. As desvantagens são os custos de
importação do carvão mineral, além do elevado custo de capital, que dificultam a
realização de investimentos.
Outro problema que deve ser citado ocorre em função da privatização brasileira,
que foi excessivamente focada na valorização dos ativos, criando estruturas acionárias
complexas, o que acaba por dificultar a consolidação do setor, em nível nacional. Na
época, à falta de capitalização do empresariado nacional somava-se o pouco
desenvolvimento do mercado de capitais local. Assim, o processo de privatização
produziu uma estrutura de propriedade fragmentada e distorcida, atraindo grupos de
acionistas com objetivos díspares e poucos investidores “operacionais”.
58
As empresas domésticas, atualmente, encontram-se em fases diferentes, devido
às suas estratégias. Por exemplo, a Gerdau iniciou sua internacionalização em 1980 e,
de forma mais efetiva, em 1989, quando entrou nos EUA e não mais parou de comprar
usinas naquele país, onde já é o segundo maior produtor de aços longos. Nos dois
últimos anos aumentou a sua expansão em outros países da América Latina: chegou à
Colômbia e Peru, negocia outra usina na Argentina e visa o México. Entretanto, para se
tornar uma player mundial, com menores riscos de ser adquirida por terceiros, deve
acelerar mais seu processo de internacionalização, para outras regiões tais como Europa
e Ásia. Faz-se necessário lembrar, que a empresa sinaliza essas aquisições, já tendo
algumas realizado algumas aquisições na Espanha.
De toda forma, essa é a empresa nacional que mais investiu para garantir-se na
competição mundial, até o momento, e tem conseguido melhorar sua posição a cada
ano. Para firmar-se mais no mercado, a empresa deveria pensar, além dos investimentos
em aquisições, em diversificar sua produção, caminhando para aços de maior valor
agregado, tais como os planos.
Já a Arcelor-Brasil é uma empresa diferente das nacionais, por ser uma aquisição
da Arcelor, que garantiu sua inserção na América Latina ao comprar ações da Belgo
Mineira, CST e Acesita. É um caso típico de internacionalização passiva, no qual se
consegue perceber o quanto a empresa Arcelor, agora Arcelor-Mittal, investe nos vários
mercados para se firmar como a grande produtora mundial.
Tanto a Gerdau como a Arcelor vêem a América Latina como um território
importante, que deve ser preservado. Cabe destacar que as exportações brasileiras, têm
no mercado latino um consumidor líquido, o que proporciona maior compreensão da
estratégia dessas duas players.
A Europa, apesar de aparecer pouco nesse estudo, entra como um mercado
importante, onde as empresas nacionais podem vir a fazer futuros investimentos, haja
vista a Gerdau, que comprou ações da Sidenor, e a CSN, que assumiu o controle da
portuguesa Lusosider. Faz-se importante destacar que essa região não foi analisada com
mais detalhes, justamente por ainda não ser alvo de maciços investimentos das empresas
estudadas.
A CSN e a Usiminas, mesmo propondo-se a fazer aquisições ou parcerias,
encontram-se um pouco atrasadas nessa nova fase de internacionalização. A CSN
mostra-se muito disposta a ganhar destaque mundial, buscando oportunidades de
aquisição de laminadoras nos principais países consumidores, mas teve muitas de suas
59
tentativas fracassadas até o momento. Atualmente, encontra-se em uma disputa com a
Tata Steel para comprar a Corus, uma siderúrgica anglo-holandesa, que poderia colocar
a CSN na posição de 5ª maior produtora mundial. A empresa também discute a
possibilidade de uma fusão com a Arcelor Brasil, o que a deixaria com capital
internacional, mas em uma posição advinda de um processo passivo de
internacionalização. É válido ressaltar, que a CSN, mesmo com todos os seus insucessos
no quesito aquisições esua posição incerta no cenário contemporâneo, tem como trunfo
a Casa da Pedra, onde consegue ser mais que auto-suficiente em minério de ferro, algo
importante para qualquer siderúrgica.
A Usiminas, de todas as empresas brasileiras do setor, é a que se mostra com
estratégia menos definida. Prioriza o mercado interno, sem almejar grandes
internacionalizações, o que a coloca como uma possível empresa a ser adquirida por
outra internacional. Recentemente, sinaliza estar à procura de sócios internacionais para
a construção de sua próxima usina, cujo local ainda não foi definido. Cabe notar que
possui desde sua fundação ações adquiridas pela Nippon Steel, e aí, encontra-se um dos
problemas a serem resolvidos, já que a empresa tem uma estrutura patrimonial
complexa, como mostrado em anexo, o que traz empecilhos para ações mais concretas,
no sentido de aquisições/expansões.
É apropriado lembrar que, em 2003, teve inicio uma discussão sobre possíveis
fusões das siderúrgicas nacionais. Pensava-se em uma grande consolidação, para que a
siderurgia nacional, além de ser uma grande produtora de aço, pudesse ter uma única
empresa entre as primeiras do mundo. A fusão entre as siderúrgicas domésticas não foi
levada adiante, apesar de ainda recentemente se discutir sobre essa possibilidade. Isto
seria importante, já que o Brasil poderia ter, provavelmente, uma empresa entre as cinco
primeiras mundiais e, assim, conseguir mais capital para realizar aquisições, o que é
essencial nesse atual jogo da siderurgia. A China, trouxe um novo mercado, mas
também uma ameaça, por poder conquistar “territórios” com o seu aço. Por isso, quanto
mais uma siderúrgica conseguir se estabelecer em seu mercado, com aquisições/fusões,
mais garantias terá em relação a essa nova concorrência.
Para os analistas, garantir mercados para a produção nacional de aço, comprando
empresas nos EUA e na Europa, deveria ser uma prioridade absoluta nesse cenário de
risco. Isto porque o Brasil produz somente 32 milhões de toneladas de aço por ano,
sendo que o mercado interno absorve apenas 18 milhões, o que mostra a importância de
um mercado consumidor externo (Valor Econômico, 19 de julho de 2006).
60
Um outro ponto que deve ser destacado, nessa nova etapa do setor, é a pauta
exportadora brasileira. Desde que o processo de internacionalização instaurou-se como
certo nessa indústria, os produtos exportados ainda são os mesmos, com apenas a CSN
sinalizando expansão para outros segmentos. Aqui, tem-se um problema, já que o país
exporta produtos de menor valor agregado, mas importa produtos de alto valor
agregado, e tem mostrado que pode vir a importar mais, haja vista a taxa de crescimento
das importações chinesas que, mesmo sem se destacar como produtora de alto valor
agregado, foi maior do que 161%. O volume total de aço importado pelo Brasil do
mercado chinês ainda é pequeno, entretanto, cresceu 342% no período de janeiro a maio
de 2006, ao comparar com os cinco primeiros meses do ano anterior, um resultado
alarmante (Valor Econômico, 24 de julho de 2006).
Portanto, no panorama contemporâneo, o avanço da China oferece ainda outro
risco para a siderurgia brasileira. No longo prazo, deve aumentar a exportação de
produtos chineses com aço neles incorporado, como eletrodomésticos e até carros, já
que os produtores chineses têm apresentado um aumento da produtividade e contam
com a ajuda da mão-de-obra mais barata. Isso levaria a uma redução do consumo de aço
em outros mercados, inclusive o Brasil. As siderúrgicas brasileiras poderiam ser
afetadas em duas pontas: nas suas vendas externas e perdendo parte de seu cativo
mercado interno.
Além dos cuidados com a expansão chinesa, deve-se atentar para a siderurgia
indiana, que é muito parecida com a brasileira. O setor indiano é fragmentado e voltado
para o atendimento do mercado interno, com capacidade instalada também entre 35 e 40
milhões de toneladas. Como o Brasil, a Índia é grande produtor de minério de ferro e
tem necessidade de importar o coque. Todavia, as perspectivas de desenvolvimento da
siderurgia deste país são muito diferentes, já que o governo indiano traçou um plano
para dobrar a capacidade de produção do país (hoje de 36 milhões de toneladas) até
2013.
Assim, percebe-se que a empresas brasileiras estão em um momento crucial, no
qual devem decidir que tipos de investimentos farão, pensando no longo prazo. Se vão
querer se firmar realmente nos mercados nacional e internacional, competindo, fazendo
aquisições, e avançando de forma ativa em suas internacionalizações ou, se vão optar
por serem adquiridas por grandes empresas internacionalizadas, fazendo parte
passivamente da estratégia dessas. Parece que essas duas opções são as mais prováveis,
ao menos em um prazo mais longo, nesse cenário de relevantes mudanças no setor
61
siderúrgico, em que uma única coisa é certa: dificilmente qualquer empresa do setor vai
permanecer sem modificações. As sobreviventes com autonomia terão que ser criativas
e dinâmicas, em termos de fusões e aquisições, produção, distribuição, marketing, P&D,
etc., vale dizer, em todas as áreas.
62
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66
ANEXOS
67
5. Anexos
Anexo I.
Nas exportações para a América Latina, contribuíram com mais de 15 pontos
percentuais na taxa de crescimento de 206%, os produtos de baixo valor agregado,
7213- fio-máquina de ferro ou aços não ligados, com 19% e, o 7214- barras de ferro ou
aços não ligados, simplesmente forjadas, laminadas, estiradas ou extrudadas, a quente,
incluindo as que tenham sido submetidas a torção pós-laminagem, com 18%. Já, em
relação ao de médio valor agregado, o produto 7225- produtos laminados planos, de
outras ligas de aços, de largura igual ou superior a 600 mm, contribui com mais de
15% para esse aumento das exportações. E, o produto 7219- produtos laminados
planos, de aços inoxidáveis, de largura igual ou superior a 600 mm, de alto valor
agregado, contribuiu com aproximadamente 5% para o aumento das exportações.
Da taxa de crescimento das exportações para a América Latina (206%), 61% foi
devido ao produto 7207-produtos semifaturados, de ferro ou aços não ligados, o que
representa pouco menos de 30% de toda a elevação das vendas externas. Já o produto
7208 - produtos laminados planos, de ferro ou aço não ligados, de largura igual ou
superior a 600mm, laminados à quente, não folheados ou chapeados, nem revestidos, é
o produto mais exportado para essa região. Apesar de sua taxa de crescimento estar
abaixo do crescimento geral das vendas para a América Latina, contribui com mais de
17% de todo o crescimento das exportações.
Para o Nafta, os produtos de menor valor agregado foram os que tiveram as
maiores taxas de crescimento, em relação ao total do aumento das exportações, de
pouco mais de 79%. Entretanto, dois produtos de alto valor agregado, o 7219 e o 7228
também se destacaram nesse quesito.
O 7207, de baixo valor agregado, foi o que mais participou da pauta
exportadora, com 44%, sendo o que mais contribuiu para o crescimento das vendas
externas, juntamente com o 7209- produtos laminados planos, de ferro ou aço não
ligados, de largura igual ou superior a 600 mm, laminados a frio, não folheados ou
chapeados, nem revestidos, e, o 7210- produtos laminados planos, de ferro ou aço não
ligados, de largura igual ou superior a 600 mm, folheados ou chapados, ou revestidos.
Em relação à China, os dois produtos que mais contribuíram para o aumento das
exportações foram o 7209 e o 7210, novamente do grupo 3, de baixo valor agregado.
Em 2005, o 7209 foi responsável por praticamente 50% da pauta exportadora. Entre os
68
de alto valor agregado, o 7219 aparece novamente, apesar de sua taxa de crescimento se
situar bem abaixo da taxa de crescimento de 1.455%, entre 2000 e 2005.
Quanto aos produtos que obtiveram redução em suas exportações, o 7221 - fiomáquina de aços inoxidáveis - destaca-se com uma taxa negativa de 99%, entre 2000 e
2005. Em 2006, esse produto apresentou uma leve ascensão. Todavia, entre janeiro e
setembro os valores registrados não atingiram um quinto das exportações de 2000.
Esse mesmo produto também apresentou queda significativa na América Latina.
Já para o Nafta, o 7221, juntamente com 7218- aços inoxidáveis em lingotes ou outras
formas primárias; produtos semimanfaturados, de aços inoxidáveis, 7222- barras e
perfis de aços inoxidáveis, 7223- fios de aços inoxidáveis e o 7226- produtos laminados
planos, de outras ligas de aços, de largura inferior a 600 mm, todos do grupo 1, de alto
valor agregado, também apresentaram crescimento negativo. Entretanto, nenhum tem
participação significativa na pauta exportadora para essa região.
Ainda em relação às vendas externas para os países do Nafta, os produtos 7208 e
o 7215- outras barras de ferro ou aço de ferro ou aços não ligados, de baixo valor
agregado, apresentaram taxas de crescimento negativas, sendo que o 7208 tem uma
participação relativa significativa, com 7,7% do total da pauta no ano inicial da análise.
Com a China, os produtos 7218 e 7228 foram os que apresentaram as maiores
taxas de crescimento negativa, de -86% e -58%, respectivamente. Contudo, ambos têm
participações menores que 1% na pauta exportadora, apresentando impacto limitado
sobre o resultado geral de vendas para este país.
Em termos gerais cabe destacar a importante evolução do comércio exterior
brasileiro, e a diversificação de parceiros comerciais. A China, que representava pouco
mais de 1% da pauta em 2000, atingiu valores próximos a 8% em 2005 e um
significativo percentual em 2003, pouco inferior a 20% da pauta. Observa-se, ademais,
que esse comércio com a China flutuou com uma forte aderência ao comportamento da
taxa cambial. No período de janeiro-setembro de 2006, no qual se verificou
sobrevalorização cambial, a taxa de participação das compras chinesas declinou para
valores próximos ao do início da década. Quanto ao Nafta, apesar da manutenção de sua
participação na pauta exportadora brasileira, em torno de 30%, em 2005 e 2006,
destaca-se uma queda deste valor, pois este havia atingido 40% em 2000. No extremo
oposto, a América Latina apresentou um crescimento importante de sua parcela nas
exportações brasileiras. Em 2000 – ano muito ruim para a economia Argentina – essa
participação era de pouco mais de 20%. Em 2005, essa participação saltou para 26%.
69
Por fim, nos três primeiros trimestres de 2006 essa participação cresceu para mais de
32%. Apesar de poderem ser destacados outros elementos importantes, especialmente a
proximidade geográfica e os menores custos de transporte, é justamente nos países onde
avançou a internacionalização das empresas brasileiras que o efeito da sobrevalorização
cambial sobre o comércio exterior foi menos pronunciado.
Em relação ao perfil das vendas, destacam-se inegavelmente, em todos os
mercados de destino, o avanço das vendas externas de produtos de baixo valor agregado
relativo na pauta brasileira. Mesmo em relação aos países latino-americanos, que
tradicionalmente adquirem produtos de maior intensidade tecnológica do Brasil, as
maiores contribuições para elevação das taxas de crescimento das exportações foram
dadas pelos produtos de menor valor agregado.
Anexo II.
As compras originárias de países da América Latina, assim como as
provenientes do Nafta, tiveram taxa de crescimento negativa, respectivamente de 28% e
12%. Tais taxas, contrárias à tendência geral, apresentaram características distintas
quando analisados os grupos de produtos.
No Nafta, a maioria dos produtos a 4 dígitos tiveram taxas de crescimento
positivas. Entretanto, os dois produtos de maior participação na pauta, que são o 7210
(51%) e o 7207 - produtos semimanufaturados, de ferro ou aços não ligados (15%),
tiveram quedas significativas no valor importado em relação a 2000. Cabe destacar que
esses produtos são de médio ou baixo valor agregado relativo.
Dos grupos que apresentaram crescimento positivo e contribuição mais
significativa, responsáveis por uma redução do ritmo de queda das importações imposto
pelos produtos apresentados no parágrafo anterior, cabe destacar as mercadorias 7208,
7225, 7228, 7229 - fios de outras ligas de aços. É importante notar que a grande maioria
dos produtos de grupo 1, de alto valor agregado, teve crescimento positivo na
comparação 2005 a 2000.
Na América Latina, o produto 7210, que tinha elevada participação na pauta em
2000, foi o grande responsável pela queda das importações quando comparados os anos
de 2005 e 2000. Por outro lado, tanto o produto 7228 quanto o 7208 apresentaram taxas
de crescimento superiores a 750%, reduzindo a tendência de queda das compras
externas proveniente dos países vizinhos ao Brasil.
70
Ao contrário do Nafta, onde se percebeu um padrão homogêneo/predominante
quando analisados os grupos de valor agregado, no que tange à América Latina, os
resultados foram bastante heterogêneos. Enquanto no Nafta o ano de 2005 destacou-se
pela participação relativamente maior dos produtos de maior valor agregado e queda da
importação de produtos de baixo/médio valor agregado, nas compras da América Latina
os resultados misturaram-se e não possibilitaram a formação de um padrão claro.
No comércio com a China, percebe-se um outro perfil, já que a taxa de
crescimento das importações foi positiva e alta, no valor de mais de 161%. Dentre os
produtos que merecem destaque, estão os do grupo 1, o 7217 - fios de ferro ou aços não
ligados, com participação na pauta acima de 51% e, o 7223 - fios de aços
inoxidáveis,com uma participação superior a 22%.
Em linhas gerais, a comparação das importações de 2005 e 2000 mostra uma
ascensão inequívoca da China e queda de importância de parceiros da América Latina e
Nafta. A participação destes na pauta total em 2000 era próxima a 40% e hoje restringese a metade deste valor. Cabe destacar também que a evolução de importações
provenientes de países europeus e asiáticos não foram analisadas com detalhe neste
estudo.
Anexo III.
Trajetórias
de
siderúrgicas
líderes
no
mercado
brasileiro
e
internacionalização de suas estratégias.
Nesse capítulo as empresas da amostra são analisadas segundo distintas
dimensões de sua trajetória dentro do território brasileiro, bem como através da
ampliação/redução de sua inserção internacional. A produção de aço bruto, o volume de
vendas e os investimentos realizados são os principais indicadores considerados para
caracterização do perfil estratégico das empresas, especialmente em seus aspectos
operacionais.
Em
paralelo,
diversificação/especialização;
elementos
produtos;
qualitativos,
fusões
e
tais
como
aquisições;
verticalização/desverticalização; e ampliações de planta caracterizam os demais
aspectos recentes das trajetórias das empresas a serem investigados. A primeira empresa
estudada será a CSN, seguida da Usiminas/Cosipa. A Gerdau e a Arcelor Brasil (Belgo
Mineira, CST, Acesita) encerram essa parte do trabalho.
71
Ao início de cada análise, encontrar-se-á uma tabela com os indicadores de
desempenho relativos ao período de 2000 a 2005, para que haja uma melhor
visualização do que será discutido. Entretanto, é importante destacar que muitos dos
dados necessários para compor o perfil das siderúrgicas, não estão sistematizados de
maneira completa pelas empresas, podendo existir lacunas.
O estudo se concentrará no intervalo de 2000 a novembro de 2006, além da
identificação de projeções colocadas pelas próprias empresas. Foram muitas as
mudanças constatadas, destacando-se que as expectativas para os próximos anos são de
continuidade destas modificações no cenário siderúrgico, tendo em vista o crescimento
da China quer como mercado, quer como produtor, bem como pela continuidade do já
mencionado processo de concentração e centralização recente de capitais nesta
indústria, que vimos no capítulo anterior.
3.1. Companhia Siderúrgica Nacional - CSN
O Grupo:
-Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda, (RJ), com capacidade para
produzir 5,6 milhões de toneladas anuais de aço bruto.
-GalvaSud, em Porto Real (RJ). Empresa de galvanização constituída. Produz
aços para o setor automotivo.
-CSN LLC, nos Estrados Unidos. Unidade que tem linhas de decapagem,
laminação a frio e galvanização, integralmente controlada pela CSN.
-Metalic, em Fortaleza. A Metalic é única produtora de latas de aço para bebidas
no Brasil.
- Lusosider, em Portugal. Tem seu controle dividido em partes iguais pela CSN
e a siderúrgica anglo-holandesa Corus. Produz galvanizados e folhas-de-flandres.
- Inal S.A., em Mogi das Cruzes (SP), um dos centros de serviço e distribuição
dos aços da CSN.
- CSN Paraná (CISA), em Araucária. Unidade de galvanização. Produção de
aço de galvalume e do Aço Pré-Pintado CSN.
-Mineração de Casa de Pedra, em Congonhas (MG). A CSN é auto-suficiente
em minério de ferro desde a sua fundação, em 1941.16
16 A CSN ainda tem participações em duas ferrovias, a Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN) e a
MRS Logística; também é sócia de duas usinas hidrelétricas e opera uma central de geração termelétrica,
na Usina Presidente Vargas.
72
A empresa atua em toda a cadeia do aço, desde a extração do minério até a
entrega do produto final, operando especialmente em aços planos. É a única fabricante
no país de folhas-de-flandres17 e Galvalume18. Também produz aço pré-pintado, voltado
para aplicações em eletrodomésticos e produtos da construção civil. Entre o mercado
consumidor de aço da CSN se destacam os setores automotivo, de construção civil,
embalagem, linha branca e OEM (Original Equipment Manufacturers).
Privatizada em 1993, na atualidade com capital totalmente subscrito e
integralizado, a CSN é controlada pela Vicunha Siderurgia S/A. O segundo maior
acionista é o BNDES Participações S/A, seguido pela Caixa dos Empregados da CSN19.
A tabela 16 apresenta alguns indicadores de desempenho da CSN, que são
analisados por tópicos.
Tabela 16. Indicadores de desempenho da CSN – 2000-2005
Unidade
2000 2001 2002 2003
2004
2005
Operacionais
Produção de aço bruto
t mil
4.782 4.048 5.107 5.318 5.518 5.201
Volume vendido (prodt. de aço)
t mil
4.311 3.983 4.799 5.000 4.744 4.864
Número de empregados
–
9.302 9.179 8.470 8.501 8.175 8.542
Produtividade operacional
t/h/a
701 646 879 946 1.012
995
Unidade
Financeiros
Receita bruta
R$ mm
3.913 4.010 5.406 8.292 12.251 12.283
Receita líquida
R$ mm
3.239 3.284 4.609 6.977 9.800 10.038
Lucro (prejuízo) líquido
R$ mm
23
4
-3 1.031 1.982 2.005
Fonte: CSN - Relatórios Anuais
3.1.1. Evolução da Produção da CSN no período recente
Conforme visualizado na tabela 16, a produção de aço bruto da empresa teve um
aumento quase constante ao longo do período, a não ser pelos anos de 2001 e 2005.
Esse acréscimo na produção foi viabilizado por grandes reformas dos equipamentos de
produção, o que mostra uma preocupação com a modernização de seus equipamentos20.
O pico de produção do período, em 2004, deu-se graças aos investimentos na Usina
Presidente Vargas (UPV), proporcionando recordes de produção de aço bruto (5,5
milhões de toneladas) e de laminados (5 milhões de toneladas). Foi nesse ano que a
CSN LLC, filial americana, passou a importar placas e convertê-las em bobinas a
quente. Isso garantiu o volume necessário para o crescimento de 7% da produção.
17
Utilizada em embalagens.
Aço revestido com zinco e alumínio, utilizado na construção civil.
19
O restante são acionistas minoritários.
20
Essa reforma se deu no Alto-Forno nº 3 (AF-3) e no Laminador de Tiras a Quente nº 2 (LTQ-2), ambas
realizadas em 2001
18
73
A produção no Laminador de Tiras a Frio, que alimenta as linhas de
galvanização e recozimento de chapas da UPV e da GalvaSud, também foi recorde
nesse ano: atingindo 1,7 milhão de toneladas, volume 4% superior ao de 2003. Por fim,
a queda da produção em 2005 foi devida à pane do Sistema Furnas, que provocou o
interrupção temporária da produção.
3.1.2. Evolução das Vendas da CSN no período recente
O volume vendido sofreu flutuações no período abordado, com um pico em
2003 (5 mil ton) e um “vale” em 2001 (3.983 ton). O crescimento dos anos de 2002 e
2003 deveu-se ao direcionamento para o mercado externo. Com isso a participação das
exportações no volume total vendido aumentou para 33%, contra 18% em 2001.
Destacam-se as exportações para a América do Norte (37%), Ásia (23%), América
Latina (19%) e Europa (17%). As mudanças identificadas no capítulo 2 reaparecem no
caso da CSN. Em 2003, tiveram destaque nas exportações a Ásia (60%), Europa (17%),
América Latina (14%) e América do Norte (6%).
Em relação ao mercado interno, destaca-se o forte aquecimento no setor de
embalagens, em 2002, em função das crescentes exportações de produtos processados e
enlatados. Por outro lado, anos de retração nas vendas internas, como 2003, provocaram
direcionamento para o mercado externo.
Em relação à diversificação de produtos, a GalvaSud – empresa com tecnologia
de ponta voltada para o setor automotivo – passou a oferecer aços de alta resistência e
conformabilidade para as novas plataformas de veículos, além de blanks soldados de
alto valor agregado. A Unidade de Mercado Linha Branca & OEM (Original Equipment
Manufacture), que atende aos segmentos da linha branca, alcançou a liderança do setor,
com estratégia de customização e entrega just in time. Para o desenvolvimento de
embalagens diferenciadas, a CSN integrou estúdios de design, fabricantes de latas e as
próprias indústrias de alimentos, em ação de grande repercussão no mercado.
Além da oferta de novos produtos, destacam-se os novos serviços de corte e
blanks oferecidos no Paraná, pela INAL, uma empresa do Grupo CSN. Sua linha de
galvanização e pintura entrou em operação em agosto de 2003. A bobina de Galvalume
foi produzida pela primeira vez em território nacional neste mesmo ano. Em dezembro
começaram a funcionar a decapagem e a laminação reversível a frio. Esses produtos são
utilizados na indústria de eletrodomésticos e na construção civil.
A diminuição das vendas em 2004 foi reflexo da recomposição de estoques de
produtos acabados. Nesse ano também houve uma maior participação do mercado
74
doméstico e queda do volume exportado, caracterizando uma maior prioridade para o
mercado interno. Esse padrão se inverte em 2005, quando 59% das vendas destinaramse ao mercado interno, contra 70% em 2004. Boa parte das exportações esteve
vinculada à demanda da CSN LLC e Lusosider que, juntas, consumiram
aproximadamente 500 mil toneladas –
cerca de 25% do total de 1,9 milhões de
toneladas exportadas.
No Brasil, a estratégia adotada pela área comercial para minimizar o impacto da
queda no consumo doméstico de aço no faturamento da empresa foi aumentar a base de
clientes e aproximar-se ainda mais daqueles que já compravam da empresa, com o
objetivo de aumentar a comercialização de produtos de maior valor agregado. Além
disso, a CSN mostrou intenção de realizar contratos de fornecimento de longo prazo.
Em 2005, a empresa conseguiu fechar um contrato de venda de 5,5 milhões ton/ano, por
10 anos.
Em linhas gerais, percebeu-se um aumento no volume de vendas no período,
juntamente com uma estratégia de priorização do mercado doméstico, utilizando-se do
mercado externo especialmente quando as vendas nacionais desaqueciam. Mostrou-se
também a grande importância do mercado de aços de maior valor agregado para a
empresa.
3.1.3. Evolução dos Investimentos da CSN no período recente
Foi observada uma constante elevação dos investimentos da CSN, no período,
que vão desde ampliações de produção por reforma de alto-fornos, já mencionadas
anteriormente, até a aquisição de empresas estrangeiras. Os investimentos realizados na
área de equipamentos ferroviários totalizaram R$ 398 milhões e viabilizaram melhorias
na logística de exportações, vendas e transporte de insumo. Além disso, a empresa,
juntamente com o Governo Federal, investirá cerca de R$ 4 bilhões para transformar a
Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN) na Ferrovia Transnordestina.
Em 2006 foi anunciada a instalação de quatro novos alto-fornos, cada um com
capacidade para produzir 1,5 milhão de tons. A primeira unidade tem previsão de início
das operações no segundo semestre de 2009. O Rio disputa com Minas a localização
dos outros investimentos, que devem produz outras 3 milhões de toneladas, em meados
de 2010. Os projetos elevarão a produção da CSN a 12 milhões de toneladas de aço
anuais, contra as atuais 5,8 milhões de toneladas (Valor Econômico, 10 de agosto de
2006).
75
Foi também realizado, no período, através da controlada CISA, investimentos
para ampliação da produção, com inauguração da Unidade de Laminação, Galvanização
e Pré-Pintura. Foram aprovadas as cisões parciais da CISA, que separou o centro de
serviços da planta principal, e a incorporação da referida planta à CSN.
A empresa anunciou também, em 2006, investimentos de US$ 113 milhões, em
Volta Redonda, para produzir 500 mil toneladas de aços longos, montando uma unidade
de produção de vergalhões, perfis e fio-máquina, o que significa expansão para o
mercado dominado pela Gerdau e Arcelor Brasil (Valor Econômico, 20 de outubro de
2006).
Os gastos com P&D foram realizados tendo como foco principal o
desenvolvimento de novos produtos, com destaque para melhorias no processo de
fabricação de aço para latas de duas peças, de aços de alta resistência para a indústria
automobilística e de aços de alta conformabilidade para diversos segmentos industriais.
Em relação aos investimentos em aquisições, foram adquiridas, em 2002, as
ações da empresa Metalic. A empresa, controlada pela CSN, é a única produtora de latas
de aço do Brasil para bebidas gaseificadas, com linhas de produção supridas com folhas
de aço desenvolvidas e produzidas pela própria CSN, em Volta Redonda.
Em junho de 2004, a CSN ampliou de 50% para 100% o controle sobre o capital
da GalvaSud S.A. Teve, então, início um processo de reestruturação, para adequar a
estrutura organizacional e produtiva, buscando integração do sistema de gestão
operacional com a CSN. Uma outra aquisição que se deu em 2005 foi a da Estanho de
Rondônia S.A. (ERSA), constituída pela Mineração Santa Bárbara e por uma fundição,
ambas no Estado de Rondônia. A jazida tem reservas demonstradas de 25.898 toneladas
e recursos de 54.066 toneladas de estanho contido. A aquisição da ERSA pode ser
considerada estratégica para a CSN, pois o estanho é empregado para a fabricação de
folhas-de-flandres, produto no qual a CSN está entre os 5 maiores fabricantes no
mundo.
Nos últimos anos, o expressivo desenvolvimento econômico da China
impulsionou a demanda por minério de ferro, principal insumo utilizado na produção de
aço. Como conseqüência da maior procura, o preço do minério de ferro disparou, com
altas consecutivas de 9%, 18,6% e 71,5%, entre 2003 e 2005, respectivamente. Autosuficiente em minério de ferro, a CSN tem comercializado o excedente produzido
apenas no mercado interno. Com o aumento da demanda internacional, a empresa
identificou a possibilidade de realizar lucros significativos com exportação do insumo
76
siderúrgico. Com esse objetivo, escalonou investimentos de US$ 1,5 bilhão para
aumentar sua capacidade de produção – de 16 para 53 milhões de toneladas, em 2010,
de beneficiamento e de embarque de minério de ferro. Os recursos destinam-se à
expansão da mina de Casa de Pedra, localizada na cidade de Congonhas (MG). Além
disso, uma outra pelotizadora será integrada à nova usina de placas a ser construída em
parceria com a chinesa Baosteel em Itaguaí (RJ). Deste modo, tem-se a possibilidade de
formação de uma joint-venture com o Shanghai Baosteel Group Corp, maior fabricante
de aço da China (Valor Econômico, 8 de agosto de 2006).
No mesmo ano, a CSN entrou no mercado de cimento, impulsionada pela alta
sinergia entre esta nova atividade e seus negócios já existentes. A Usina Presidente
Vargas, em Volta Redonda, gera anualmente, no seu processo produtivo, cerca de 1,4
milhão de toneladas de escória de alto forno, que sozinha é responsável por até 70% da
matéria-prima utilizada na produção de cimento. No fim de 2007, deve ser concluída a
unidade de moagem em Volta Redonda. Um ano depois, ficará pronto o forno de
clínquer, com capacidade de processamento de 825 mil toneladas por ano em Arcos
(MG). Até 2010, pretende-se chegar à produção de 3 milhões de toneladas de cimento, o
equivalente, hoje, a quase 10% do consumo nacional (Valor Econômico, 10 de agosto
de 2006).
Na área de internacionalização, a CSN adquiriu o controle total da portuguesa
Lusosider. Na operação, a siderúrgica brasileira pagou 25 milhões de euros à angloholandesa Corus, de quem já era sócia, na proporção de 50% a 50%. A Lusosider
Projetos Siderúrgicos S.A. tem em sua produção laminados a frio, galvanizados e aço
estanhado. Já o fortalecimento no mercado americano se deu com a conclusão da
compra da CSN LLC. De maneira geral, a estratégia de internacionalização da CSN
caracterizou-se por expansão de operações no exterior, por meio da aquisição de linhas
de acabamento próximas aos grandes mercados consumidores. Cabe destacar que a
empresa tem operações nos EUA desde 2001, quando adquiriu a Heartland Steel.
Nos últimos anos, chama a atenção a tentativa de internacionalização da empresa
através da Corus, uma companhia anglo-holandesa que absorveu o que já foi a British
Steel. Em 2002, houve fracasso da fusão entre as duas empresas, mas, desde aquele ano,
as condições para integração vêm melhorando, especialmente graças aos ativos de
mineração da CSN.
A atual possibilidade de aquisição da Corus, uma das maiores empresas
européias seria um trunfo enorme para a internacionalização da empresa. A existência
77
de sinergias possibilitaria uma integração rápida de atividades, viabilizando melhorias
operacionais em ambas as partes. Todavia, a CSN enfrenta hoje uma disputa com o
conglomerado indiano Tata Steel, o que poderá gerar a primeira grande briga entre duas
empresas de mercados emergentes por um ativo estratégico (e maior do que ambas
empresas) no primeiro mundo (Valor Econômico, 24 de novembro de 2006).
A CSN fez mais tentativas para ampliar suas operações no exterior, ao disputar
com mais três grupos a compra da fabricante de aço Dunaferr, na Hungria e, quando
participou do leilão de ativos da americana LTV, que incluía as usinas da LTV em
Cleveland, Indiana e Illinois. Em ambos, as transações não foram concluídas (Valor
Econômico, 9 de outubro de 2003).
Como investimentos futuros, a CSN tem como meta triplicar de tamanho, nos
próximos quatro anos. A estratégia de crescimento inclui investimentos na área de
mineração, com a ampliação da mina de Casa de Pedra; a construção de usinas no
Brasil, para aumentar em 6 milhões de toneladas a capacidade de produção de aço; e a
aquisição de ativos de laminação nos mercados americano e europeu, para agregar valor
à operação realizada no Brasil com o custo mais baixo do setor.
Em relação ao minério de ferro, continuará como foco em 2007, quando
exportará 8 milhões de toneladas a partir de seu terminal no Porto de Itaguaí (RJ). A
fonte do minério exportado poderá ser a produção própria da mina de Casa de Pedra, ou
compras de terceiros (Valor Econômico, 11 de novembro de 2006).
3.1.4. Características gerais da trajetória recente da CSN
A CSN quer ampliar sua presença na siderurgia mundial, transformando-se num
importante player na cadeia de mineração e siderurgia, além de consolidar sua posição
no mercado nacional. Trata-se de uma empresa bastante verticalizada e por ser há muito
tempo auto-suficiente em minério de ferro, vê nesse mercado uma grande oportunidade.
Como resultado dessa articulação, a empresa pode valer-se da elevação de
preços de seus produtos, para triplicar suas receitas em valores nominais e gerar um
expressivo lucro (ver tabela 12).
A estratégia defendida nos relatórios da CSN concentra-se em três pontos:
– Crescimento: siderurgia, mineração e desenvolvimento de negócios em
atividades complementares.
– Competitividade: eficiência em custos, produtividade, responsabilidade
ambiental, qualidade e serviços.
78
– Solidez: manutenção de posição financeira confortável.
Constatou-se a extrema importância dada ao consumidor/cliente, com as
estratégias de aproximação realizadas pela empresa, como o just in time. Tal fato se
revela importante em mercados da empresa, ligados a produtos de maior valor agregado.
Também nesse sentido, a logística dentro da empresa é algo bastante importante, por ser
a CSN uma empresa diversificada. Além da eficiência em termos de custos, o controle
da logística é estratégico, pois confere autonomia à companhia no gerenciamento de
uma etapa vital para o seu negócio: o recebimento de matérias-primas e o escoamento
de seus produtos finais. Deste modo, as sinergias obtidas entre as áreas de mineração,
siderurgia e logística, aliadas à auto-suficiência em quase todos os principais insumos,
permitem minimizar custos e, com isso, maximizar lucros na produção e
comercialização de aços planos.
Percebe-se que a empresa, apesar de querer consolidar-se no mercado interno,
priorizando diversas vezes o cenário nacional, tem aumentado suas vendas no mercado
externo, passando a focá-lo com mais ênfase, haja vista sua recente internacionalização.
Com o estudo realizado, verificou-se que a CSN tentou por inúmeras vezes
ampliar sua inserção internacional através de aquisições que no fim foram fracassadas.
Entretanto, desde 2005 tem se mostrado mais enfática no seu objetivo. Em 2006
começou uma disputa que pode vir a colocá-la entre as 5 maiores siderúrgicas do
mundo, alavancando de maneira considerável seu grau de internacionalização. Um outro
avanço recente foi a sinalização de uma sociedade com a chinesa Baosteel, uma das
gigantes do setor siderúrgico.
As fusões e aquisições no setor tendem a se intensificar nos próximos anos e a
CSN pretende se beneficiar do fato de ter um dos menores custos de produção de aço do
mundo para incrementar o negócio de siderurgia no Brasil e no exterior. A idéia é
aumentar a produção de placas no Brasil e comprar ativos de laminação e acabamento
na Europa e nos Estados Unidos.
3.2. Usiminas/Cosipa
O Grupo:
Siderurgia
- Usiminas, em Ipatinga (MG). Empresa líder do Sistema Usiminas. Produz e
comercializa aços laminados planos a frio e a quente, chapas, placas e revestidos.
79
- Cosipa, no litoral sul do Estado de São Paulo. Produz e comercializa placas,
chapas grossas, laminados a quente e a frio, e chapas costumizadas. Controle: Usiminas:
93%.
- Unigal, em Ipatinga.
Instalada dentro da usina da Usiminas, atua na
galvanização de chapas e bobinas de aço. Controle: Usiminas: 79% Nippon Steel: 21%.
- Siderar, na Argentina. Produtos siderúrgicos. Usiminas: 5,3%.
- Sidor , na Venezuela. Produtos siderúrgicos. Consórcio Siderurgia Amazônia:
16%.
Bens de capital
-Usiparts, em Pouso Alegre. Está presente em todos os processos de produção:
estamparia, montagem, pinturas, trimming final, dispositivos de solda e ferramentais.
Controle: Usiminas: 95%.
-Usiminas Mecânica, em (Ipatinga) Fabrica equipamentos e estruturas metálicas
de grande porte. Controle: Usiminas: 99,97%.
Distribuição e serviços
- Fasal, em Santa Luzia. Atua no beneficiamento e distribuição de produtos
siderúrgicos destinados aos mercados interno externo. Controle: Usiminas: 50%.
-Rio Negro, em Guarulhos. Processa e comercializa bobinas a quente, a frio e
galvanizadas.Controle: Usiminas: 64%.
- Usial, em Vitória Fabricação e comercialização de artefatos de Usiminas.
Controle: Usiminas: 98%, Usiminas Mecânica: 2%.
- Usiroll, em Ipatinga.Prestação de serviço e tecnologia de retificação. Controle:
Usiminas: 50%.
-Dufer, em São Paulo. Ligada à Cosipa, atua na transformação de bobina em
chapas, rolos, tiras e ”blanks”, e distribui os produtos.Controle: Cosipa: 51%.
Logística
- Usifast, em Betim (MG). Atua como um sistema integrado de logística, com
característica de operador multimodal de atuação nacional e voltado para a
indústria.Controle: Fasal: 50%.
- MRS (Juiz de Fora) Transporte ferroviário. Controle: Usiminas: 20%.
- Rios Unidos, Transporte rodoviário. Controle: Rio Negro: 100%.
- Portos TPPM E TMPC, Transporte marítimo. Controle: Usiminas: 64%.
80
A Usiminas lidera 14 empresas – o Sistema Usiminas e é um dos 20 maiores
grupos do mundo na área de siderurgia e, produz aços planos na Cosipa (siderúrgica
paulista) e na sua unidade industrial em Ipatinga (MG).
Todas as empresas do Grupo têm corpo administrativo próprio, mas alinhados à
organização da Usiminas. Privatizada em 1991 e com o objetivo de fortalecer o bloco de
controle dos principais sócios, a Usiminas oficializou em 2006 um novo acordo. Os
controladores serão divididos em três grupos: o primeiro, batizado de "Nippon", é
formado pela Nippon Usiminas, Nippon Steel e Mitsubishi. O outro chamado de "V/C"
terá Votorantim e Camargo Corrêa como membros, já o terceiro, será composto pela
Caixa dos Empregados da Usiminas e pela Vale do Rio Doce.
Na tabela 17 são apresentados os dados operacionais e financeiros do Grupo.
Faz-se necessário destacar que o sistema Usiminas tem como uma de suas principais
usinas a Cosipa. Deste modo, a análise será embasada nos dados de todo o Sistema, não
enfocando apenas uma usina. Isso quer dizer que a Cosipa será analisada apenas como
uma das empresas do grupo.
Merece destaque especial o processo de aquisição desta empresa pelo Grupo
Usiminas, já que a Cosipa fez parte da amostra inicial deste trabalho. Assim, a empresa
paulista, fabricante de aços planos não-revestidos (placas, chapas grossas e laminados a
quente e a frio), vem iniciando sua incorporação no sistema Usiminas desde 1999.
Naquele ano, a Usiminas adquiriu 32% do capital da empresa e foi, nos anos
subseqüentes, aumentando gradualmente sua participação até chegar a 92,7%. A partir
de 2005, por fim, a empresa passou integralmente ao controle do sistema Usiminas.
Juntas, as duas empresas produzem 9,5 milhões de toneladas de aço por ano. Ao
concluir o fechamento de capital da Cosipa e transformá-la em sua subsidiária integral,
a Usiminas almejou conquistar posição de destaque em produtos mais nobres frente a
grandes players internacionais, ao mesmo tempo em que buscou mais flexibilidade nas
negociações com clientes e fornecedores.
Tabela 17. Indicadores de desempenho Sistema Usiminas (Dados consolidados)
(2000-2005)
Operacionais
Unidade 2000 2001
2002 2003 2004
2005
Produção de aço bruto
t mil
7.184 7.080 8.448 8.621 8.951
8.700
Volume vendido (prodt. de aço) t mil
6.110 6.602 7.722 7.710 8.062
7.300
81
Financeiros
Receita bruta
Receita líquida
Lucro Líquido
Fonte: Relatório Anuais
Unidade
R$ mm 5.059 6.276
R$ mm 3.921 4.883
R$ mm
211 245
8.394 11.096 15.984
6.634 8.660 12.230
-325 1.306 3.019
17.000
13.000
3.900
3.2.1. Evolução da Produção da Usiminas no período recente
Conforme se percebe com a tabela inicial, a produção do Sistema Usiminas teve,
durante o período abordado, uma elevação quase constante, a não ser pelos anos 2001 e
2005, os quais, mesmo tendo uma menor produção de aço bruto, registram boas marcas
de produção em outros tipos de aço. Comparada com 2000, a produção de 2005
apresentou crescimento de mais de 20%.
Houve, no início do período estudado, elevação de produtividade das máquinas
de Sinterização, contribuindo significativamente para a redução do custo de produção de
gusa. Também se constatou evolução e estabilização da operação do Alto-Forno nº 3,
após a reforma no final de 1999, viabilizando níveis de produção da ordem de 8.000
t/dia. Por sua vez, o Alto-Forno n° 2, destinado a fundir e a reduzir o minério de ferro
em ferro-gusa, atingiu produção acumulada de 13 milhões de toneladas, a melhor
produtividade do Brasil e uma das melhores do mundo.
Com a entrada em operação da turbina de topo do Alto-Forno 3, já colocada
anteriormente, a Usiminas passou a produzir 25% de toda a energia utilizada na Usina.
Até 2007, a Empresa deverá produzir 50% de toda a energia que consome.
Com grandes investimentos realizados em equipamentos e novas tecnologias, a
produção de laminados a quente (laminação de tiras a quente + chapas grossas) bateu
recorde anual de produção em 2003.
As Aciarias tiveram, no período, um enobrecimento na mistura de produtos,
graças ao aumento da produção do recozimento contínuo e da galvanização a quente e
também dos aços da classe API21.
A laminação a frio número 2 obteve seus melhores resultados históricos, com a
produção de 703,8 mil toneladas de bobinas laminadas na nova linha de
decapagem/laminação (PLTCM) e de 510,7 mil toneladas processadas no recozimento
contínuo (CAPL), o que possibilitou um significativo diferencial de qualidade nos
produtos fabricados. Nesse setor, a produção atingiu a marca, em 2002, de 1,6 milhão
de toneladas, volume 7,5% superior ao recorde. Na laminação a frio (Tanden e
21
Certificação pelo American Petroleum Institute, um padrão mundial de qualidade.
82
PLTCM), outro desempenho inédito: a produção totalizou 1,81 milhões de toneladas no
ano. O segmento de galvanizados também obteve índices históricos: foram processadas
666,12 mil toneladas, performance que reflete o recorde de 396,54 mil toneladas da
linha de galvanizados a quente.
Após 40 anos de operação, a bateria de coque n° 1 obteve, no período, a
produção acumulada de mais de 11 milhões de toneladas de coque – produto obtido em
fornos especiais, onde o carvão é elevado a altas temperaturas para eliminação dos
elementos voláteis e transformado em um combustível com alto teor de carbono, que
será o principal fornecedor de calor ao processo de alto-forno.
Reduzir custos foi prioridade para a Empresa no período estudado. Assim, a
Usiminas estabeleceu duas frentes de trabalho no início do período analisado: diminuir
gastos na aquisição de suprimentos, valendo-se da sinergia Usiminas-Cosipa, e na
racionalização interna dos sistemas de produção. A sinergia entre as duas siderúrgicas
gerou uma economia total no ano de R$ 16,2 milhões em despesas com contratos e
materiais.
O Sistema Usiminas registrou produção de 8,9 milhões de toneladas de aço bruto
em 2004, superando em 3,8% o volume de 2003. Desse total, 4,2 milhões de toneladas
foram produzidas pela Usina José Bonifácio de Andrada e Silva e 4,7 milhões de
toneladas, na unidade industrial de Ipatinga.
A estabilidade das usinas do Sistema Usiminas em Ipatinga e Cubatão propiciou
um excelente desempenho operacional. A produção de aço bruto fechou, já em 2005,
com um volume total de 8,7 milhões e 7,8 milhões de toneladas de laminados,
respectivamente, como pode ser observado na tabela 17
Em ambas as usinas, foram implementadas várias medidas, visando à redução de
custos e a melhorias operacionais. Na unidade industrial de Ipatinga, o ritmo
operacional da usina foi adequado, com vistas à redução do uso de coque importado e
pelotas na fabricação de gusa. Outras medidas que asseguraram economia para a usina
foram a implantação de 59 projetos operacionais dentro de um plano de redução de
custos. Já na área tecnológica, foram realizados investimentos no Centro de P&D,
voltados ao desenvolvimento de aços avançados de alta resistência para vários setores
industriais. Paralelamente, a usina também buscou a melhoria de propriedades
mecânicas de aços e a otimização das condições de uso de aços revestidos.
A exemplo da usina de Ipatinga, a unidade industrial de Cubatão também
adequou seu ritmo operacional, com o objetivo de reduzir o uso de coque importado e
83
pelotas na fabricação de gusa. Em 2005, a Cosipa colocou em operação uma nova
máquina de ultra-som automática de chapas grossas, permitindo expansão da produção
de chapas grossas tratadas termicamente.
3.2.2. Evolução das Vendas da Usiminas no período recente
Os anos estudados foram de resultados positivos em relação às vendas do Grupo
Usiminas, registrando apenas uma ligeira queda em 2005. Assim como a CSN, o Grupo
Usiminas ampliou consideravelmente suas vendas. Como visto na seção anterior, o foco
em ampliação da produção de aço e racionalização de custos permitiu considerável
melhora no desempenho operacional. No comparativo com 2005/2000, a empresa
apresentou elevação de mais de 200% em suas receitas, e um extraordinário crescimento
de seus lucros.
O Sistema Usiminas destina 30% das vendas anuais para embarques ao exterior
e 70% para atendimento interno. Essa divisão é uma estratégia histórica de distribuição
do Grupo, que está comprometido com a destinação para o mercado interno, mesmo em
épocas de forte demanda externa. Na Usiminas e na Cosipa, os 30 maiores clientes
respondem por 68,3% e 56% das toneladas vendidas, respectivamente.
No mercado interno, a Usiminas é fornecedora majoritária da indústria
automotiva, do setor de máquinas agrícolas/ rodoviárias e de tubos de grande diâmetro
no país. Além disso, a Cosipa tem maior participação nos setores de máquinas
industriais, naval e de perfis. No fornecimento conjunto, as siderúrgicas têm
participação de 58% no setor de máquinas e equipamentos eletroeletrônicos e 98% na
indústria de máquinas e equipamentos industriais, além de importante presença em
segmentos de grandes volumes, como construção civil, tubos de pequeno diâmetro e
distribuição. No exterior, os principais países compradores do aço da Usiminas são os
EUA, Argentina, Colômbia, Chile, México e Canadá, sendo que os maiores mercados
são os do Estados Unidos e da América Latina.
Em termos de participação no mercado interno, a empresa registrou, em 2002,
uma marca inédita de vendas no mercado nacional, que possibilitou à Companhia
aumentar para 37,4% sua participação. O volume total negociado pelo Sistema
Usiminas em 2002 somou 7,7 milhões de toneladas de aços planos não-revestidos e
galvanizados, quantidade 17% superior ao montante de vendas de 2001. Desse total, 5,4
milhões de toneladas abasteceram o mercado doméstico – 70% dos negócios –,
mantendo a participação do Sistema Usiminas neste mercado nacional em 61,8%.
84
No mercado internacional, os esforços se concentraram na diversificação de
nichos e produtos, como forma de suplantar as possíveis dificuldades em dois
importantes focos: Estados Unidos e Argentina. Apesar das limitações impostas pela já
mencionada Seção 201, as vendas para o mercado norte-americano não foram afetadas
nos anos subseqüentes.
Cabe destacar que em 2003, ano de câmbio médio desvalorizado, houve
importante alteração no mix de produtos exportados. Nesse ano, os embarques de
materiais galvanizados e de laminados a frio cresceram 56% e 33%, respectivamente,
enquanto as vendas de placas tiveram retração de 13%. Por destino, o destaque ficou
com o crescimento da comercialização com a China – o volume de negócios somou 794
mil toneladas, um terço do total das exportações. A Ásia, englobando China, Coréia do
Sul, Taiwan, Tailândia, Cingapura e Japão, foi responsável pelo destino de 52% dos
embarques externos no ano, ao acumular 1.234 mil toneladas, entre placas e produtos
laminados. Cabe ressaltar que nos anos subseqüentes a empresa buscou diminuir as
vendas no mercado spot, buscando contratos de maior prazo.
Em 2005, por fim, o volume comercializado foi de 7,3 milhões de toneladas
(67% colocado no mercado interno), 9% inferior ao vendido no mesmo período de
2004. Dada a conjuntura dos mercados, a estratégia de comercialização da Companhia
contemplou um aumento das exportações e uma política de adequação no mercado
interno, enquanto persistisse esta situação de ajustes entre a demanda e oferta. Com
isso, as exportações saltaram de 28% das vendas em 2004, para 33% das vendas em
2005.
As vendas no mercado interno atingiram 4,9 milhões de toneladas (67% do total
comercializado), uma retração de 14% quando comparadas a 2004. Esse desempenho
decorreu da desaceleração do nível da atividade econômica e do excesso de estoques na
rede de distribuição e em alguns setores industriais.
O Sistema Usiminas manteve-se fiel ao seu compromisso estratégico de atender
ao mercado doméstico com a participação de 53% na comercialização de laminados
planos. A Empresa manteve-se como maior fornecedora para importantes segmentos
econômicos, como o automotivo, de máquinas agrícolas e rodoviárias, de equipamentos
industriais, eletrônicos, de tubos de pequeno e de grande diâmetro, de perfis e naval.
No último ano do período estudado, o volume total vendido para outros
continentes foi de 2,4 milhões de toneladas (33% das vendas totais). Neste aspecto, o
Sistema Usiminas fortaleceu relações comerciais com os mercados do Nafta e da União
85
Européia. Na América do Sul, partiu para ações mais incisivas em países com os quais
não mantinha fortes laços comerciais. Para completar, ainda conquistou novos mercados
no continente africano, tais como Marrocos e África do Sul. A reconhecida qualidade
dos produtos da Usiminas possibilitou o fechamento de novos contratos para o
fornecimento de aço para as operações européias das montadoras Peugeot, Volkswagen
e Fiat.
Apesar dos destaques apresentados, parte importante da estratégia de mercado da
Usiminas é focado no mercado local. Sua posição em mercados de maior valor agregado
no país e uma carteira de consumidores bastante fixa permitem-na obter sucessos nesta
estratégia.
3.2.3. Evolução dos Investimentos da Usiminas no período recente
Como já destacado nas seções anteriores, o Sistema Usiminas teve bons
desempenhos operacionais originados principalmente dos investimentos em capacidade
e qualidade da produção. Desta maneira, esta seção tratará os investimentos de acordo
com sua natureza, viabilizando melhor identificação da estratégia e trajetória da
empresa.
O maquinário da siderúrgica teve os seguintes investimentos: reforma do altoforno 2, com investimentos de US$ 40 milhões; melhoria da qualidade dos aços Ultra
Baixo Carbon "Interstitial Free", na Aciaria 2; inauguração da turbina de topo do AltoForno 3 e; renovação completa da frota de caminhões todos com rastreamento via
satélite. Na Usina de Ipatinga, os destaques ficaram com a reforma do Alto-Forno 2 e a
conclusão do projeto de instalação da turbina de topo do Alto-Forno 3, para
reaproveitamento de gases na produção de energia elétrica.
Em 2006, recebeu a licença de instalação para as obras da coqueria número 3,
que será instalada na usina da empresa, localizada em Ipatinga (MG) - a previsão é de
conclusão em 2009. A partir de 2009, a produção deverá atingir 750 mil toneladas por
ano, garantindo auto-suficiência da Usiminas. (Valor Econômico, 24 de agosto de
2006).
No período analisado, a empresa deu continuidade aos Acordos de Aquisição de
Tecnologia Avançada e de Produção de Aços Especiais, com a Nippon Steel
Corporation, em investimentos de US$ 2,76 milhões. Com a nova linha de tiras a frio
(PLTCM/CAPL), a Usiminas se capacitou com uma das mais modernas tecnologias de
produção.
86
O acordo de cooperação já produziu frutos para a Cosipa: a siderúrgica vendeu
assistência técnica na área de refino e lingotamento contínuo para a Nisco, da China. O
Sistema também ampliou o licenciamento da tecnologia Cojet, desenvolvida com a
Praxair, que oferece redução de custos no processamento do aço líquido e aumenta a
qualidade do material produzido nas aciarias. A nova tecnologia será aplicada em um
dos convertedores da Cosipa e em mais um convertedor da Usiminas.
Da Siderar, a maior siderúrgica Argentina, a Usiminas adquiriu a tecnologia
Steel Frame. Ainda na comercialização de tecnologia, destaca-se o novo contrato de
assistência técnica para a Sidor, com enfoque nas áreas de produtos, processos e gestão
destinados a ampliar sua competitividade.
O ano de 2000 marcou a consolidação dos investimentos nos Planos de
Atualização Tecnológica e de Otimização da Capacidade de Produção, onde os
principais projetos foram a ampliação da capacidade de produção de laminados a frio e
a implantação da linha de galvanização a quente da Unigal, uma joint-venture entre a
Usiminas e a Nippon Steel Corporation. Deste modo, houve entrada de nova linha de
produtos galvanizados a quente, que ampliou a presença da Usiminas nos setores
automotivo e de linha branca, acompanhando evolução no mercado.
Foi concluído um grande ciclo de investimentos em expansão de capacidade,
novas tecnologias e reformas de equipamento, que alcançou R$ 2,6 bilhões entre 1997 e
2001. O sucesso desse projeto refletiu-se no recorde de produção atingido em 2001.
Nesse ano, foram investidos R$ 220,6 milhões, basicamente na manutenção da
capacidade produtiva, incluindo reformas nos equipamentos.
O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento – IGD – foi implantado para criar
bases para o desenvolvimento tecnológico da Empresa e reduzir a dependência de
assistência técnica internacional, buscando otimizar os processos industriais existentes e
desenvolver novos produtos e tecnologias, incluindo atividades de engenharia de
aplicação. As atividades de pesquisa, iniciadas de forma embrionária em 1964,
ganharam corpo em 1971, com a inauguração dos cinco primeiros laboratórios.
Atualmente, o IGD reúne 14 laboratórios, que empregam 136 profissionais – 45
pesquisadores (5 com doutorado e 25 com mestrado), 54 técnicos e 35 operadores
laboratoristas.
Entre outros projetos, o IGD cria alternativas para a redução do consumo de
carvão e coque nos Altos-Fornos, aperfeiçoar a qualidade superficial e interna de placas
do lingotamento contínuo e desenvolver modelos matemáticos de controle e simulação
87
de processos das áreas de laminação a quente e a frio. O IGD concentrou seus esforços
no setor de pesquisa de produtos, com enfoque para o desenvolvimento de aços
avançados de alta resistência, utilizados pelo setor automotivo, ao aperfeiçoamento de
aços para os setor naval e offshore, à otimização da aplicação de aços revestidos e ao
desenvolvimento de aços de alta resistência mecânica, à corrosão e ao fogo, para
emprego na construção civil. No ano, foram concluídos 538 estudos e investidos R$
13,7 milhões – 51% em processos, 41% em produtos e 8% em meio ambiente.
Em 2003, o Sistema Usiminas investiu na criação de um grupo de trabalho
voltado para o setor de logística denominado Grupo de Logística Estratégica, do qual
participam as gerências de Vendas, Marketing e Logística, para estudar e desenvolver
projetos de atendimento personalizado aos clientes do Sistema. Com o apoio da área de
informática, foram criadas ferramentas on-line, que permitem programar e acompanhar
tanto a produção como a entrega, o que possibilitou ampliar o atendimento just in time.
O Sistema Usiminas também agregou valor a seu mix de produtos por meio do
beneficiamento prévio do aço (em produtos como sliters e blanks), utilizando Centros
de Serviços próprios e de empresas coligadas – UMSA (Ipatinga/MG), Usial (Serra/ES),
Usicort (Betim/MG), Rio Negro (Guarulhos/SP e Taubaté/SP) e Dufer (São Paulo/SP).
Quanto ao desenvolvimento de novos produtos/processos, o Grupo teve a
consolidação, no mercado, do uso de produtos processados na Linha de Tiras a Frio 2,
com melhoria de desempenho e redução dos níveis de rejeição. Houve também,
desenvolvimento e introdução no mercado de aços galvanizados a quente para
construção civil, eletrodomésticos e indústria automobilística, além de desenvolvimento
de aços laminados a frio de alta resistência e produtos extra largos (largura superior a
1.630 mm) na linha de tiras a frio. Ocorreu a consolidação do uso de aços
eletrozincados pré-fosfatizados no setor automobilístico e, o incremento de uma nova
série de aços laminados a quente (chapas grossas e tiras a quente) para a construção
civil, com menor custo e melhor desempenho.
Em 2004, a Usiminas desenvolveu e lançou no mercado os novos aços “Dual
Phase” como laminados a frio e revestidos. São aços capazes de atender exigências de
segurança e de redução de peso, de consumo e de emissões. Este ano também se
caracterizou pela transferência de tecnologia entre Usiminas e Cosipa para a fabricação
de aços API. Assim, as empresas ampliaram sinergias e a Cosipa passou a fabricar aços
especiais para a produção de gasodutos e oleodutos voltados à indústria petrolífera.
88
Outro objetivo alcançado foi o aprimoramento da qualidade dos laminados
planos. Investimentos da ordem de R$ 58 milhões no aperfeiçoamento dos processos de
produção proporcionaram uma melhoria da qualidade, identificada por meio de uma
pesquisa de satisfação.
Na parte de logística, para garantir a manutenção de um rígido controle dos
fatores de risco, foi iniciado, em 2004, um trabalho envolvendo todas as áreas da
Empresa, destinado a atualizar o mapeamento dos riscos característicos aos principais
processos. Foi implantado, ainda em 2004, o projeto integrado SOMAR II, que
envolveu Usiminas, Unigal e Cosipa, para a disponibilização do sistema de gestão SAP.
A medida visou unificar e padronizar os processos dessas empresas nas áreas de vendas,
especificação metalúrgica, logística de distribuição, suprimentos, manutenção, recursos
humanos, custos, finanças, produção das oficinas, projetos de investimento e
informações gerenciais, permitindo à administração uma gestão integrada.
Os investimentos consolidados, em 2004, totalizaram R$ 333 milhões e em 2005
o volume total de investimentos no imobilizado atingiu a cifra de R$ 408 milhões, 26%
acima do montante de 2004.
Em relação aos investimentos para internacionalizar-se, em parceria com o
Grupo Techint, passou a deter uma participação de 16% do capital Ternium, que é uma
empresa líder do mercado latino-americano de aços planos. Integra também as
siderúrgicas Hylsamex (México), Siderar (Argentina) e Sidor (Venezuela, por meio do
Consórcio Amazônia, que controla 60% do capital votante) (Valor Econômico, 01 de
setembro de 2005).
Objetivando a criação de valor e o fortalecimento de sua posição competitiva e
de liderança no mercado doméstico, além do contínuo crescimento, o Sistema Usiminas
anunciou, no final de 2005, sua estratégia de médio e longo prazo: Fortalecimento e
crescimento no mercado local, através de importantes investimentos em qualidade e no
enriquecimento do mix de produtos de suas duas usinas. E, com o aproveitamento de
sua capacidade como produtora eficiente e competitiva de aço, a empresa quer buscar,
ativamente, parcerias e/ou aquisições no exterior, que permita ao Sistema crescer
internacionalmente, de forma criadora de valor.
Em 2006, a empresa declarou ter desistido de investir temporariamente no
exterior para dedicar-se a projetos no Brasil, ao interromper os estudos para o projeto
Brava, pelo qual pretendia avançar seu programa de internacionalização. A intenção da
Usiminas era investir na França, construindo uma laminadora - processamento - de aços
89
planos. O projeto previa a participação em uma joint-venture com uma empresa local.
A incursão seria a primeira operação da Usiminas fora das Américas (Valor Econômico,
19 de setembro de 2006)
3.2.4. Características gerais da trajetória recente da Usiminas
Com o novo comando acionário estabelecido em 2006, a principio a siderúrgica
se fortalece contra possíveis investidas de grupos do exterior. Atualmente, a Usiminas
possui duas aspirações: seguir líder em aços planos no mercado doméstico, em que
possui investimentos previstos de US$ 1,5 a US$ 1,8 bilhão, e ampliar sua participação
no mercado internacional (Valor econômico, 14 de novembro de 2006). Entretanto,
como esboça este estudo, a empresa possui estratégia bem menos agressiva que as
demais empresas líderes do país.
Incorporar permanentemente novas tecnologias e práticas de pesquisa,
maximizar sinergias em suas empresas, promover difusão tecnológica e parcerias
mutuamente vantajosas. Essa pode ser apontada como uma boa definição da empresa,
cuja trajetória nos anos de 2000 a 2005, caracterizou-se fortemente pela a melhoria em
seus produtos e processos, pela ampliação das sinergias entre as usinas do grupo e por
investimentos em diversificação e incorporação de tecnologia aos seus produtos.
A proposta de se manter em dia com as mudanças tecnológicas tem propiciado à
Usiminas vender conhecimento. Essa venda de tecnologia para empresas brasileiras e
estrangeiras já se tornou fonte de recursos.
Seu sistema de logística comporta diversos centros de serviços e de distribuição,
dois terminais portuários próprios, participação em ferrovias e outros modais de
transporte, que agregam valor ao mix de produtos da empresa, ao colocar à disposição
dos clientes serviços qualificados e soluções específicas para cada necessidade.
Em relação à estratégia adotada pela empresa em suas vendas, há clara
definição da prioridade do mercado nacional quando comparado à importância do
mercado internacional. O mercado externo ganha acuidade quando problemas de
demanda ocorrem no Brasil.
Como mencionado, o sistema Usiminas não avançou muito em relação à
internacionalização, realizando apenas um pequeno passo nessa direção, ao se tornar
acionista da siderúrgica Ternium. Entretanto, a empresa vem indicando interesse em
participar de projetos de internacionalização, ao mesmo tempo em que busca
oportunidades de participar da consolidação mundial do setor.
90
Recentemente, a empresa sinalizou que está a procura de sócios internacionais
para a construção de uma nova usina, cujo local ainda não foi definido. O novo
empreendimento, que será na Região Sudeste e tem como principais interessados os
Estados de São Paulo e Minas Gerais, terá capacidade para produzir 5 milhões de
toneladas de aço por ano e aporte na ordem de US$ 3 bilhões e, terá produção voltada
para o mercado externo (Valor Econômico, 05 de setembro de 2006).
Pode-se,
porém,
destacar
a
empresa
como
uma
das
agentes
da
“internacionalização passiva” da siderurgia brasileira – tem como acionista chave a
Nippon Steel. Em 2006, a japonesa anunciou a pretensão de ampliar sua participação
direta na Usiminas, pois pretende comprar uma participação de 1,7% da empresa
brasileira, até o fim do ano. Como já demonstrado anteriormente, os sócios da Usiminas
intensificaram as discussões em torno de uma reestruturação acionária da companhia,
motivada pelo desejo da Companhia Vale do Rio Doce de integrar o quadro de
controladores da siderúrgica. Atualmente, a composição do bloco é a seguinte: Nippon
Usiminas: 21,6%, Nippon Steel: 1,7%, Mitsubishi: 1,5%, Votorantim: 11,6%, Camargo
Corrêa: 11,6%, Vale do Rio Doce: 5,9% ,Caixa dos Funcionários(10%) (Valor
Econômico, 07 de novembro de 2006). Essa indefinição certamente deixa as
perspectivas da empresa, pelo menos no que tange à internacionalização, em suspenso.
Como mencionado neste estudo, quanto maior a presença da Nippon Steel na definição
estratégica da empresa, menores as chances de que uma internacionalização avance
significativamente para mercados fora das Américas, especialmente América Latina.
3.3. Gerdau
O Grupo:
Brasil
-Escritório, Administração Geral, em Porto Alegre (RS), em São Paulo (SP),
Rio de Janeiro (RJ).
-Gerdau Rio Grandense, em Sapucaia do Sul (RS). Usina siderúrgica.
-Gerdau Amafer, Rio Grande do Sul, (RS), Santa Catarina (SC), Paraná (PR),
São Paulo (SP, Rio de Janeiro (RJ), Contagem (MG), Aparecida de Goiânia (GO),
Simões Filho (BA), Igarassu (PE), Parnamirim(RN), Maracanauá(CE), Ananindeua
(PA), unidades de corte e dobra de aço.
-Gerdau Aços Especiais Piratini, em Charqueadas (RS).
-Gerdau Guairá, em Araucária (PR), usina siderúrgica.
91
-Gerdau Água Funda, em São Paulo (SP), unidades de transformação.
-Gerdau Cotia, em Cotia (SP), unidade de transformação.
-Monteferro
América
Latina
LTDA,
em
Cotia
(SP),
unidade
de
transformação.
-Gerdau São Paulo, em Araçariguama (SP), usina siderúrgica.
-Gerdau Cumbica, em Guarulhos (SP), unidades de transformação.
-Gerdau Cosigua, em Rio de Janeiro (RJ), usina siderúrgica.
-Gerdau São José dos Campos, em São José (SP), unidade de transformação.
-Gerdau Açominas, em Ouro Branco (MG), usina siderúrgica.
-Gerdau Divinópolis, em Divinópolis (MG), usina siderúrgica.
-Gerdau Barão de Cocais, em Barão de Cocais (MG), usina siderúrgica.
-Gerdau Contagem, em Contagem (MG), unidade de produção de ferro-gusa.
-Terminal Portuário Privativo de Praia Mole, em Vitória (ES).
-Terminal Marítimo Gerdau Usiba, em Salvador (BA).
-Gerdau Usiba, em Simões Filho (BA), usina siderúrgica.
-Gerdau Açonorte, em recife (PE), usina siderúrgica.
-Gerdau Cearense, Maracanauá (CE), usina siderúrgica.
-Gerdau Margusa, em Bacabeira (MA), unidade de produção de ferro-gusa.
Argentina
-Sipar Gerdau, na Província de Santa Fé, usina siderúrgica.
-Sipar Gerdau, Escritório de Buenos Aires, em Ciudad Autônoma de Buenos
Aires.
Uruguai
-Gerdau Laisa, em Montevidéu, usina siderúrgica.
Chile
-Gerdau Aza Colina, em Santiago, usina siderúrgica.
-Gerdau Aza, em Santiago, escritório.
Peru
-Siderperu em Chimbote, usina siderúrgica.
Colômbia
-Diaco-Cali, em Acopi-Yumbo, unidade de transformação.
-Cali, em Acopi-Yumbo, usina siderúrgica.
-Laza, em Duitama, em Cota, em Medellín, em Cali, unidades de corte e dobra
de aço.
92
Estados Unidos
-Gerdau Ameristeel, abrange amplo território, com usina siderúrgica,
escritório, unidades de transformação, unidades de corte e dobra de aço e, participações
societárias.
Canadá
-Gerdau Ameristeel,em Ontário e Manitoba tem usinas siderúrgicas.
-Gerdau Ameristeel, em Manitoba, unidades de transformação.
-Gerdau Ameristeel, em Ontário, escritório.
Grupo Gerdau, com atuação no Brasil em aços longos, aços especiais, placas,
blocos e tarugos, faz referência ao conjunto de empresas que formam o grupo
econômico Gerdau e que estão sob o mesmo controle acionário, com duas empresas de
capital aberto no Brasil – a Gerdau S.A. e a Metalúrgica Gerdau S.A. Já a Gerdau
Açominas S.A., responsável pelas operações siderúrgicas no Brasil, é uma empresa de
capital fechado.
Na América do Norte, a Gerdau Ameristeel Corporation foi criada em outubro
de 2002, a partir da fusão das operações do Grupo Gerdau na região com as da empresa
CoSteel.. A operação resultou na segunda maior produtora de aços longos da região e,
em apenas três meses, gerou uma economia de US$ 5 milhões. O negócio englobou sete
unidades Gerdau – duas no Canadá e cinco nos Estados Unidos –, além das três usinas
da Co-Steel. Na Argentina, no Chile e no Uruguai, a filial é a Gerdau América do Sul
Participações S.A., cujo controle é exercido pelos Comitês Operacionais das unidades,
os quais se reportam ao Comitê Executivo Gerdau e têm capital fechado.
Uma análise dos dados consolidados será realizada para se traçar uma trajetória
completa do que foi objetivado pela empresa. Infelizmente, alguns dados operacionais e
financeiros não foram apresentados nos relatórios anuais, o que dificultará a
visualização do desempenho do Grupo. A tabela 18 apresenta as estatísticas disponíveis.
Tabela 18. Indicadores de desempenho Gerdau (2000-2005)
Operacionais
Unidade 2000 2001 2002 2003
2004
2005
Produção de aço bruto
t mil
7.065 7.251 9.441 12.343 13.448 13.680
Volume vendido (prodt. de aço)
t mil
7.200 7.400 9.200 12.100 12.561 13.551
Financeiros
Unidade
Receita bruta de vendas
R$ m
7.084 11.144 15.783
Receita líquida de vendas
R$ m
19.597,0 21.245,0
93
Lucro (prejuízo) líquido
R$ mm
551 821
3.341
3.268
Fonte: Relatórios Anuais
3.3.1. Evolução da Produção da Gerdau no período recente
Através da tabela 3.3, percebe-se que a produção, entre 2000 e 2005, apresentou
somente elevações. Além do crescimento da produção e das vendas, este fato também
pode ser atribuído a constante aquisição de empresas, grande parte delas de pequeno
porte. Os aços longos da empresa são produzidos em usinas distribuídas nas regiões
Nordeste, Sudeste e Sul. Já os aços especiais, produtos com maior valor agregado, são
fabricados pela Gerdau Aços Finos Piratini, localizada em Charqueadas (RS). Com a
usina de Ouro Branco (MG) fica a produção de placas, blocos, tarugos, perfis estruturais
e fio-máquina.
Como já mencionado, os investimentos realizados ao longo dos anos em
melhorias de produtividade, em aumentos de capacidade instalada e na aquisição de
empresas e participações acionárias proporcionaram uma elevação dos níveis de
produção da Gerdau, classificando-a entre as 13 maiores produtoras de aço bruto no
mundo.
O segmento de aços especiais teve desempenho bastante positivo durante o
período. No Brasil, a Gerdau Aços Especiais Piratini direciona 80,0% de sua produção
para a cadeia automotiva, produzindo aços com alto valor agregado, atendendo às
necessidades específicas de cada cliente.
A produção de aços longos conquistou avanços significativos em custos e
qualidade, com destaque para o incremento dna produtividade dentro do conceito de
tonelada/homem/ano. Em 2004, por exemplo, houve uma redução de mais de 20,0% na
quantidade de barras perdidas no processo de laminação. Também foi obtido um
expressivo aumento na utilização dos laminadores.
Na área internacional, já no final de 2003, a Gerdau Ameristeel passou a
trabalhar com mais uma meta na área de produção: reduzir os custos com energia,
viabilizando economias da ordem de US$ 7 milhões por ano. Como conseqüência, já
no ano seguinte, o consumo de energia elétrica nos fornos caiu 4,3% em relação a 2003,
o que contribuiu para equilibrar a alta nos preços do insumo enfrentada durante o ano.
As operações na América do Sul proporcionaram uma produção de 285,4 mil
toneladas de aço bruto e de 338,3 mil toneladas de laminados, no ano de 2001. A
preocupação com elevação da produtividade é uma das maiores marcas observadas nos
relatórios anuais da empresa. A redução de custos, de perdas e da produtividade do
trabalho são os principais focos observados.
94
Atualmente, o aço Gerdau é produzido tanto em em usinas market mills – que
utilizam fornos elétricos, compram a maioria dos insumos e vendem seus produtos no
mercado regional – e em usinas integradas, caracterizadas pela utilização de altos-fornos
de elevada produção e pela proximidade com o minério de ferro. Tal estratégia ilustra
uma busca por flexibilidade, proximidade aos mercados consumidores, um mix de
produtos vendidos bastante heterogêneos (porém com ausência de aços planos) e reflete
o conjunto de aquisições de distintas características realizadas nos últimos anos.
O ano de 2003 marcou recorde na produção de aços do Grupo. Há cerca de duas
décadas, o Grupo Gerdau levava um ano para produzir um milhão de toneladas de aço.
Em março, pela primeira vez em sua história, alcançou a marca de um milhão de
toneladas produzidas em apenas 30 dias. Cabe ressaltar que essas marcas vêm sendo
melhoradas ao longo de 2004 e 2005.
3.3.2. Evolução das Vendas da Gerdau no período recente
No período abordado, a Gerdau teve um aumento significativo em suas vendas,
superando seus números a cada ano e melhorando sua inserção nos mercados.
As vendas consolidadas do Grupo somaram 7,4 milhões de toneladas em 2001,
2,5% superior às de 2000. Desse total, 63,9% foram efetuados pelas unidades no Brasil
(contemplando o mercado interno e as exportações) e 36,1% pelas unidades no exterior.
A Gerdau S.A. e a Açominas consolidaram vendas de 4,7 milhões de
toneladas,em 2001, apresentando um aumento de 2,7% em relação ao ano anterior.
Desse montante, o mercado doméstico absorveu 3,6 milhões de toneladas, com
crescimento de 3,1%, o que se deve ao aumento da participação na Açominas. A receita
exportações, no ano de 2001, foi de R$ 464, totalizando 1,1 milhão de toneladas, 1,5% a
mais que em 2000.
Em 2002, vendas no mercado interno e as exportações superaram em 22% o
volume comercializado em 2001, alcançando um total de 5,8 milhões de toneladas. O
crescimento da agroindústria nacional contribuiu para a ampliação das vendas no País,
as quais chegaram a 3,9 milhões de toneladas e demonstraram um crescimento de 6%
sobre o ano anterior. No mesmo período, os embarques para o exterior atingiram a
marca recorde de 1,9 milhões de toneladas, uma expansão de 77%, principalmente em
decorrência da consolidação da siderúrgica Açominas. 2003 supera em 32,7% o volume
comercializado no ano anterior e chega a 12,1 milhões de toneladas de produtos
siderúrgicos, devido a consolidação de novas unidades na América do Norte e a plena
operação da usina de Ouro Branco (MG).
95
O mercado nacional, em 2004, absorveu 18,3 milhões de toneladas de aço, sendo
que, desse total, 3,9 milhões de toneladas foram comercializadas pelo Grupo Gerdau –
um aumento de 15,0% em relação ao ano anterior. Para reforçar o atendimento ao
mercado interno, o Grupo Gerdau redirecionou parte do volume exportado a partir do
Brasil. As vendas externas foram reduzidas em 14,4% em relação a 2003, totalizando
2,7 milhões de toneladas.
Apesar da forte internacionalização, o Grupo também tem ampliado seus
negócios por meio de exportações. Em 2002, estas foram responsáveis por 20,7% do
volume das vendas, o que permitiu manter o nível de atividade da empresa e aumentar o
fluxo de divisas para o País. Em 2003, houve uma ampliação significativa no portfolio
de clientes chineses, com compras adicionais de 100 mil toneladas de placas especiais.
No Uruguai, a Gerdau Laisa apresentou resultados positivos, durante o período.
Somente em 2003, a empresas teve elevação de 43,4% nas vendas. A unidade
ultrapassou a marca de 16 mil toneladas exportadas neste ano, volume quatro vezes
maior que o do ano anterior.
No esforço de agregar mais valor aos produtos, o Grupo Gerdau reforçou a
atuação dos centros de corte e dobra de aço para construção civil, por meio da
ampliação do número de unidades existentes no Brasil. Atualmente a Empresa possui 25
centros de corte e dobra de aço, enquanto que em 2004 contabilizava 20.
Na América do Norte, no ano de 2001, as vendas somaram 2,3 milhões de
toneladas, apesar da retração da demanda a partir de 11 de setembro. As exportações
geraram uma receita de US$ 88,1 milhões. A Gerdau Ameristeel é a segunda maior
produtora de vergalhões, de barras e de perfis, produtos destinados à construção civil e à
indústria, que fazem parte do segmento de aços longos, o qual representa 81,3% do
volume comercializado pela empresa. Os aços planos respondem por 13,1% das vendas
e sua produção é realizada pela Gallatin Steel, localizada no Estado do Kentucky
(EUA), empresa na qual a Gerdau Ameristeel possui 50% de participação no capital
social. Na região, as unidades comercializaram, em 2003, juntas, 5,1 milhões de
toneladas.
A Gerdau Ameristeel beneficiou-se dos efeitos da expansão dos países EUA e
Canadá, em 2004. A alta demanda por aço, combinada ao volume baixo de importações,
levou a uma pressão sobre os estoques para atender ao mercado interno, com aumento
nas margens durante a maior parte do ano.
96
Em 2005, a economia do Canadá evoluiu 2,9% e a dos Estados Unidos, 3,5%,
em comparação com o ano anterior, repercutindo na melhoria dos níveis de emprego na
região. No mesmo período, as vendas da Gerdau Ameristeel cresceram 18,7% em
relação ao ano anterior, totalizando 6,4 milhões de toneladas. Houve, como já apontado,
um grande esforço na redução de custos, os quais foram impactados pela alta do
petróleo e pelos furacões. Na América do Norte, pelo expressivo volume de importação
de aço, o trabalho de controle de custos é fundamental para a manutenção dos níveis de
competitividade.
As unidades da Argentina, do Chile e do Uruguai venderam, no ano de 2002,
351,8 mil toneladas de produtos siderúrgicos, o que representa 3,8% do total
consolidado naquele ano. Cabe lembrar que estes resultados sofreram impactos do
desempenho ruim das economias argentina e uruguaia. Ao longo do período, contudo,
essas unidades da América Latina registraram acréscimo nas vendas, graças à expansão
dos mercados domésticos. Em 2004, foram responsáveis pela comercialização de 520,4
mil toneladas de produtos siderúrgicos. Em 2005, por fim, as operações na Argentina,
Chile, Colômbia e Uruguai comercializaram 801,8 mil toneladas. Além de refletir a
contínua expansão da economia na região, devem ser somadas a consolidação da Diaco
e Sidelpa (Colômbia) e da Sipar (Argentina) - a partir do quarto trimestre. Cabe lembrar
que estas unidades fornecem aço principalmente para o mercado interno dos países em
que atuam.
No que tange às empresas brasileiras, a Gerdau exportava entre 40% e 50% do
total produzido no país, volume que oscila dependendo da demanda no mercado interno.
A Açominas, em Ouro Branco (MG), e a Gerdau Cosigua, no Rio, são as unidades do
grupo que mais exportam, sendo acompanhadas pela Usiba, planta do grupo na Bahia.
A expansão prevista pelo grupo no Brasil nos próximos três ou quatro anos
estará voltada, prioritariamente, para atender o mercado externo. O plano da Gerdau é
expandir sua produção no país dos atuais 7 milhões de toneladas para mais de 10
milhões de toneladas por ano, a partir de 2007-2008 (Valor Econômico, 20 de dezembro
de 2004).
3.3.3. Evolução dos Investimentos da Gerdau no período recente
Os investimentos recentes estão divididos entre modernização do maquinário,
incluindo reformas, mudanças em produtos, ampliação das empresas nacionais e,
aquisições de empresas no exterior, elevando o grau de internacionalização.
97
Reconhecida pela política agressiva de aquisições em todo o continente americano, a
Gerdau divulgou a estratégia responsável pela evolução dos patamares de produção,
qualidade e produtividade da empresa: todos os anos o conglomerado aplica, em média,
US$ 200 milhões na modernização de suas 23 usinas no Brasil e no exterior. O Grupo
trabalha para reduzir custos, aumentar a eficiência e a produtividade e manter-se
competitivo internacionalmente.
Nos últimos dez anos, os programas de modernização e aumento de capacidade
instalada executados pela Gerdau, que hoje opera num patamar de 12 milhões de
toneladas anuais de aço, absorveram quase 65% dos investimentos totais no período. O
valor global alcança US$ 3,1 bilhões e inclui ainda aquisições de empresas, projetos de
preservação ambiental e qualidade (Valor Econômico, 28 de agosto de 2003).
Em relação à modernização de seu maquinário, uma outra série de investimentos
fora realizada, tal como a substituição do despoeiramento de cinco usinas Gerdau por
novos equipamentos atualizados com tecnologia de última geração. Implantou um novo
laminador de barras e fio-máquina, único na América Latina e um dos mais modernos
do mundo. Também instalou um novo laminador de barras e fio-máquina de aços
especiais na Aços Finos Piratini-RS .
Os investimentos na modernização das plantas industriais, atualização de
equipamentos para a preservação do meio ambiente e pesquisa tecnológica chegaram a
US$ 167,8 milhões neste exercício. Na área de pesquisa, o Grupo Gerdau possui mais
de 20 projetos com universidades para o desenvolvimento de tecnologias e diferenciais
competitivos de seus produtos, redução da geração de resíduos e aprimoramento das
aplicações desses resíduos em outros segmentos da economia. Realiza também
contratos de transferência de know-how em gestão operacional e tecnologia de
processos com diversas empresas no mundo.
A Açominas concluiu, em 2001, sua reforma do alto-forno, que capacitou a
usina para produzir três milhões de toneladas de aço, volume 25% superior em relação a
1997, quando o Grupo Gerdau passou a participar do capital social da siderúrgica.
Também tiveram continuidade as obras do laminador de perfis estruturais I e H, que
produz bitolas de 150 mm a 610 mm. O equipamento possui uma capacidade instalada
de 440 mil toneladas e entrou em operação no início de 2002.
Também foram realizados programas de atualização tecnológica voltados para
atender à demanda nacional, com destaque para as usinas Gerdau Riograndense (RS),
Gerdau Aços Finos Piratini (RS) e Gerdau Usiba (BA), sendo que as duas últimas terão
98
suas capacidades produtivas ampliadas. Dentre os investimentos, R$ 20 milhões foram
direcionados para a atualização tecnológica do laminador 1 da usina Aços Finos
Piratini, onde são produzidas barras médias e pesadas.
Houve expansão da Cosigua-RJ, com uma série de investimentos para a
complementação da sua linha de produtos. O programa incluiu a capacitação do
lingotamento contínuo para ampliar a produção de tarugos de 130 X 130 mm para 160
X 160 mm, nova saída de bobinas de fio-máquina no laminador 2, adição de
equipamentos na laminação 3 para a produção de perfis leves e instalação de um novo
laminador de perfis pequenos. Para o segmento de aços planos, passou a oferecer o
serviço de corte térmico – oxicorte, plasma e laser – nas unidades de Belo Horizonte
(MG), Curitiba (PR) e Recife (PE), fornecendo produtos com cortes de precisão,
destinados principalmente para a indústria e para a construção metálica.
Como ampliação da produção, um dos grandes investimentos da empresa foi a
construção de uma siderúrgica no Estado de São Paulo com capacidade anual de
produção de 1,1 milhão de toneladas de aço. Em São Caetano do Sul (SP), inaugurou
sua maior unidade para beneficiamento de bobinas, a qual ocupa uma área de 44 mil
metros quadrados. E instalou novas fábricas de treliças no Rio de Janeiro e na Bahia,
com tecnologia pioneira em substituição às lajes pré-moldadas tradicionais.
Houve instalação de novas unidades Armafer em Simões Filho-BA e em
Fortaleza-CE, além da ampliação em Recife-PE. Em 2001, foi inaugurada a fábrica da
Monteferro América Latina, sediada em Cotia (SP). E, com um investimento de US$ 18
milhões, assumiu uma nova usina, a Margusa, localizada em Bacabeira (MA). Também
foram abertas duas novas filiais – Feira de Santana (BA) e Campos dos Goytacazes (RJ)
–, totalizando 73 unidades que realizam a cobertura em todo o território nacional.
No final de 2005 entrou em operação uma nova usina siderúrgica, a Gerdau São
Paulo, cujo foco é o mercado da construção civil. A unidade possui condições para
produzir até 900 mil toneladas de aço por ano e, ainda no segundo semestre de 2006,
entrará em operação o laminador de vergalhões, o qual terá capacidade instalada de 600
mil toneladas anuais.
A Comercial Gerdau, maior distribuidora de aços no Brasil, focou os
investimentos de 2003 na abertura de novos centros de serviços e de filiais para melhor
atender os seus clientes. Inaugurou três centros de corte e dobra de aços longos em
Campo Grande (MS), em Cuiabá (MT) e em São Luís (MA), totalizando nove plantas
localizadas em regiões estratégicas do País.
99
O Grupo Gerdau também assegurou posição estratégica na área de minério de
ferro, com possibilidade de extração própria no futuro, ao adquirir ativos neste
segmento. O negócio, no valor de US$ 30 milhões, garantiu o suprimento dessa
matéria-prima no longo prazo. As reservas estão estimadas em aproximadamente 500
milhões de toneladas e pesquisas complementares estão sendo feitas para detalhar o
efetivo potencial das minas, localizadas em Miguel Bournier, Várzea do Lopes e Gongo
Soco, no Estado de Minas Gerais. No total, são 15 concessões em áreas que somam sete
mil hectares.
No primeiro semestre de 2002, ocorreu a reestruturação dos negócios na
Argentina, que resultou na transformação da laminadora SIPSA, localizada na província
de San Luis, em uma subsidiária integral da Sipar, onde o Grupo Gerdau possui 38,2%
do capital social. A nova estrutura permite maximizar as oportunidades de negócios e
potencializar os resultados das duas empresas. Com o aumento da participação
societária na Açominas para 78,9% do capital social, o Grupo Gerdau passou a
consolidar integralmente a produção da empresa, desde novembro do ano anterior.
Neste mesmo ano , a capacidade de produção de ferro-gusa, outra matéria-prima
siderúrgica, foi ampliada para 3,9 milhões de toneladas anuais.
Como ampliação da produção, em 2003, a Gerdau anunciou a aquisição, por
US$ 18 milhões, da Maranhão Gusa S.A. (Margusa), de Bacabeira, que irá ampliar de
230 mil para 430 mil toneladas/ano a capacidade de produção de ferro-gusa do grupo. A
usina vai suprir as três siderúrgicas do grupo no Nordeste (Cearense, Açonorte e Usiba),
que juntas consomem cerca de 80 mil toneladas. A maior parte irá abastecer suas
siderúrgicas na América do Norte
A Gerdau AZA, no Chile, colocou em operação um novo forno-panela na
aciaria, equipamento que realiza o refino do aço a partir do ajuste da sua composição e
da sua temperatura. Também modernizou o laminador de perfis para ampliar a linha de
produtos e unificar o emprego de tarugos de 130 X 130 mm, além de otimizar os custos
operacionais. No Uruguai, a Laisa instalou o sistema Thermex de resfriamento
controlado de barras para aprimorar o nível de excelência dos laminados.
A usina de Jacksonville (EUA) concluiu melhorias na saída do leito de
resfriamento de barras e instalou equipamentos para melhorar a qualidade das bobinas.
Os principais investimentos na unidade de West Tennessee foram a ampliação do
sistema de águas de refrigeração da aciaria, novos equipamentos na laminação e a
expansão do prédio de estoques. Inaugurou-se uma nova aciaria da usina de Knoxville,
100
no Tennessee, com capacidade anual de produção de 400 mil toneladas de aço. A MRM
Steel instalou um novo sistema de descarepamento e está implantando um software para
gerenciar a produção do laminador devido à multiplicidade da sua linha de produtos.
Nos Estados Unidos, a Gerdau Ameristeel ampliou o fornecimento de produtos
com maior valor agregado, a partir do primeiro trimestre de 2004. Assumiu os ativos da
empresa Potter Form & Tie Co, líder no suprimento de vergalhões cortados e dobrados
e outros materiais para a indústria de concreto armado há mais de 30 anos na região
onde atua. Com esse investimento, a Gerdau Ameristeel agregou mais seis centros de
serviços, em Belvidere, Urbana e Decatur (Illinois), Madison e Appleton (Wisconsin) e
Eldridge (Iowa).
Em relação aos investimentos realizados para aumentar a participação da Gerdau
em muitas empresas, aplicou-se, somente em 2000, US$ 220,5 milhões em ativos
imobilizados e US$ 39 milhões em participações acionárias na AmeriSteel, Sipsa e
Sipar. A maior parte deste valor - US$ 35,6 milhões - foram utilizados para ampliar a
participação na AmeriSteel, que cresceu de 75% para 85%.
Nos Estados Unidos, o Grupo Gerdau arrematou, em leilão público, uma
trefilaria da empresa Republic Technologies International LLC. Localizada em
Cartersville, na Geórgia, a planta tem capacidade para processar 60 mil toneladas anuais
de barras trefiladas redondas, quadradas, chatas e hexagonais destinadas à indústria
metal-mecânica. (Valor Econômico, outubro de 2002). No segmento energético,
assumiu o controle acionário da hidrelétrica Dona Francisca (RS), onde já detinha
21,8% do capital social. A decisão de ampliar a participação para 51,8% foi tomada
após uma série de análises sobre as perspectivas econômicas de crescimento do negócio.
O Grupo Gerdau também ampliou o atendimento à indústria ao assumir 80% de
participação societária em uma nova unidade de transformação, a AmeriSteel Bright
Bar, localizada em Orrville, Ohio. A planta industrial fornece barras chatas e quadradas
trefiladas.penas 13,82% .
O passo mais ousado na estratégia de posicionamento no ranking mundial de
produção, exigiu desembolso total da ordem de R$ 1 bilhão, ao firmar acordo de
aquisição da fatia de 24,8% do grupo NatSteel, de Cingapura, no capital da Açominas,
siderúrgica mineira com usina em Ouro Branco. O negócio, acertado em R$ 508,9
milhões assegura ao Gerdau controle absoluto da Açominas, na qual já tinha, até
dezembro, 38% do capital total e pouco mais de 25% no bloco de controle. A Gerdau
formalizou a integração das suas operações com a Açominas em uma única companhia,
101
que passa a se chamar Gerdau Açominas. A Gerdau S.A. mantém-se como uma
companhia aberta com ações nas bolsas de valores de São Paulo, Nova York e Madri,
enquanto a Gerdau Açominas será responsável pelas operações siderúrgicas do grupo no
país.
Um dos principais avanços estratégicos do Grupo Gerdau foi a compra dos
ativos siderúrgicos da North Star Steel, empresa da Cargill Incorporated, no valor de
US$ 308 milhões. O investimento permitiu expandir a cobertura geográfica da Gerdau
Ameristeel – companhia responsável pelas operações na América do Norte – em direção
ao centro dos Estados Unidos. Aumentou em 26,2% a capacidade instalada na região,
para 8,3 milhões de toneladas anuais de aço, e em 23,3% a de laminados, chegando a
7,6 milhões de toneladas, fornecendo mais produtos com maior valor agregado.
Também adquiriu a processadora de sucata Fargo Iron and Metal Company, com sede
em Fargo (Dakota do Norte) e a fabricante de vergalhões Callaway Building Products
(Tennessee) (Valor Econômico, 6 de novembro de 2006).
Em 2006, a Gerdau anunciou a compra de participação majoritária na jointventure formada entre as siderúrgicas Pacific Coast Steel e a Bay Area Reinforcing por
US$ 104 milhões. A joint-venture opera quatro unidades de corte e dobra na Califórnia
(em San Diego, San Bernardino, Fairfield e Napa) e tem capacidade instalada para
produzir mais de 200 mil toneladas por ano (Valor Econômico, 19 de outubro de 2006).
Quanto à internacionalização, o Grupo ampliou sua presença na América do Sul,
ao avançar para mais um país: a Colômbia, ao firmar uma aliança estratégica para
tornar-se acionista majoritário do Grupo Diaco, num processo de aquisição escalonada
das participações do Grupo Mayagüez e da The Latinamerican Enterprise Steel Holding.
A transação envolveu duas usinas siderúrgicas – uma produtora de perfis e vergalhões e
outra de aços especiais –, três unidades de laminação e um centro de corte e dobra de
aço. O investimento inicial nesse projeto foi de US$ 68,5 milhões (Valor Econômico,
17 de outubro de 2006).
Grupo Gerdau também conquistou terreno em solo europeu, ao anunciar a
aquisição de 40,0% do capital social da Corporación Sidenor S.A., principal produtora
de aços longos especiais da Espanha. A empresa também está posicionada como uma
das principais fabricantes de produtos forjados e fundidos de aço do país. Faz-se válido
destacar, que o grupo espanhol, junto com a controlada brasileira Aços Villares, pode
produzir 1,9 milhão de toneladas em aços longos comuns. E mais um passo no seu
processo de consolidação no exterior foi dado em 2006, por meio da Sidenor, pois a
102
Gerdau anunciou um acordo preliminar com a Sociedad CIE Automotive para a compra
de todo o capital social da sua subsidiária GSB Acero, que fabrica 200 mil toneladas
anuais de aços especiais (Valor Econômico, 15 de setembro de 2006).
Também em 2006, em relação à sua mudança patrimonial internacional,
juntamente com sua estratégia de se consolidar na América Latina, fechando as portas
de entrada para grupos estrangeiros, o grupo Gerdau comprou as ações da Siderperú, o
que fez com que passasse a ter uma participação de 83,27 por cento da siderúrgica
peruana. Também informou que está avaliando o processo de venda de 43% do capital
da siderúrgica colombiana da Acerías Paz del Río (Valor Econômico, 15 de setembro de
2006).
Nesse mesmo ano, a Gerdau está finalizando os acordos para comprar a segunda
maior siderúrgica de aços longos da Argentina, a Aceros Bragado. O negócio, avaliado
em US$ 150 milhões, dará à Gerdau 42% do mercado de aços longos e perfis, usados na
construção civil. Com isso, praticamente toda a produção argentina desse tipo de aço
passa para às mãos de estrangeiros. A Gerdau, que em 1998 comprou a Sipar Aceros,
tinha 20% e com a aquisição da Bragado, fica com 42%. (Valor Econômico, 03 de
novembro de 2006).
O grupo tem uma definição preliminar sobre a escala de produção de um projeto
para sua primeira siderúrgica de aços especiais na China. A unidade terá capacidade de
produção instalada entre 500 mil e 1 milhão de toneladas por ano e será construída em
parceria com uma empresa local, como determina a legislação do país.
Para se ter uma idéia do quanto a Gerdau investiu no período, em 2002, os
investimentos alcançaram US$ 463,8 milhões, dos quais 55,6% foram destinados à
compra de participações acionárias e 44,4% à atualização tecnológica das unidades e em
novos ativos imobilizados. Já em 2005, os investimentos globais alcançaram US$ 858
milhões, o que também significou 11,2% a mais que em 2004. O Brasil foi o destino de
US$ 568,8 milhões, sendo que cerca de 40,0% (US$ 227,0 milhões) concentraram-se na
ampliação da usina siderúrgica Gerdau Açominas (MG), projeto programado para ser
concluído em 2007. A iniciativa aumentará a capacidade instalada da unidade, voltada
principalmente para o mercado internacional, de 3 milhões de toneladas para 4,5
milhões de toneladas por ano.
O Grupo Gerdau fez uma revisão de sue orçamento de investimentos de US$ 3,2
bilhões do triênio 2005-2007 para US$ 3,6 bilhões no período de 2006 a 2008. Deste
total, US$ 2,3 bilhões serão destinados ao Brasil e os outros US$ 1,3 bilhão serão
103
aplicados nas operações da companhia no exterior. Em 2005, os investimentos do grupo
somaram US$ 850 milhões, em que as ampliações e atualização tecnológica no Brasil,
na América Norte e na América Latina responderam por US$ 731,6 bilhões, ou cerca de
85% de todos os aportes., sendo que para o Brasil foram destinados US$ 568,8 milhões.
3.3.4. Características gerais da trajetória recente da Gerdau
Em linhas gerais a trajetória do Grupo tem se caracterizado pela elevação de sua
participação no mercado através do incremento da produção de suas usinas, seja via
investimentos, elevação de produtividade ou aquisições e incorporações. Sua estratégia
de tornar-se um global player é evidente e é ilustrada pelos números do ranking
mundial de produção: ao longo do período passou de 25a para 13a.
Sua estratégia de internacionalização ativa, com ocupação diversificada de
mercados disponíveis na América Latina, inclusive contendo entrada de outros
estrangeiros, já havia se iniciado nos anos oitenta. Um exemplo disso foi a ofensiva da
Gerdau na Argentina, Peru, Colômbia, Chile e Uruguai. Há rumores de que negocia
com o grupo Villacero, do México, a compra da Sicartsa.
Essa disposição por aquisições, dentro e fora do Brasil, levou o grupo a quase
triplicar de tamanho desde 1999 - de 7,7 milhões de toneladas para 18,7 milhões no
início deste ano. Naquele ano realizou uma de suas maiores aquisições: a americana
Ameristeel. Neste ano, chegou também à Europa, com a aquisição de 40% da fabricante
de aços especiais Sidenor. Em abril, comprou nova usina nos EUA, a Sheffield Steel.
Com as recentes aquisições e os planos de expansão no Brasil, o grupo Gerdau tem
projeções de aumento de capacidade de produção de 22 milhões de toneladas em 2008
(Valor econômico, novembro de 2006).
O objetivo da internacionalização do grupo é crescer contando com o apoio do
mercado de capitais, com uma lógica de produzir localmente para atender os mercados
próximos de suas unidades. A aquisição de pequenas empresas, com produção
específica, mescla-se com uma ampliação de produção em aços longos, onde a escala
produtiva apresenta importância central.
Além dos mercados das Américas, a Gerdau também analisa oportunidades de
negócios na Ásia, em especial na China e na Índia, países com forte crescimento
econômico e com boas perspectivas. Essa estratégia, porém, não exclui a continuidade
do crescimento da Gerdau nas Américas, em particular nos Estados Unidos, mercado no
qual a empresa tem se destacado (Valor Econômico, 25 de abril de 2006).
104
Com uma capacidade global de produção atual de 19,021 milhões de toneladas
por ano, pela primeira vez vai produzir, em 2006, mais aço no exterior do que no Brasil.
Isso será possível com o novo passo realizado pela internacionalização e já citado
anteriormente: a compra da usina Sheffield Steel, de Oklahoma, no Sudoeste americano,
uma das principais regiões consumidoras de produtos como vergalhões, barras e perfis
de aço. Com a aquisição, a Gerdau passa a ter um capital investido de mais de US$ 1
bilhão na América do Norte e a controlar de 23% a 24% do mercado de aços longos na
região - EUA e Canadá.
3.4. Arcelor Brasil
A Arcelor Brasil S.A. – controlada pelo Grupo Arcelor – é a maior siderúrgica
da América Latina, tanto em volume de vendas quanto em receita líquida, agrupando
três das mais competitivas empresas do setor siderúrgico brasileiro – Belgo Siderurgia
(incluindo Acindar, da Argentina), CST e Vega do Sul.
A empresa foi constituída em dezembro de 2005, como resultado do processo de
reestruturação societária de ativos do Grupo Arcelor no Brasil, que teve como base a
holding Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira (Belgo). Além desses ativos, a Arcelor
passou a ser a maior acionista na Acesita, cujo grupo de controle se divide entre a
Arcelor, com 90,66% do capital votante, e fundos de pensão nacionais (Previ Banerj,
Postalis, Ciga e Real Grandeza), que juntos detêm outros 2,46%.
Para se conseguir uma análise completa da estratégia do Grupo no Brasil, os
relatórios anuais disponibilizados pela empresas Belgo Mineira, CST e Acesita serão
estudados, no período de 2000 a 2005. Faz-se importante ressaltar que não foi
encontrado nenhum relatório da Vega do Sul, a qual tem como acionistas o Grupo
Arcelor (75%) e a CST (25%). A Veja do Sul está focada na produção de laminados a
frio e de produtos galvanizados, sendo a maior cliente da CST no mercado interno, além
de possuir uma moderna planta de decapagem, laminação a frio e galvanização.
Iniciaremos essa parte do trabalho observando a Belgo Mineira, para depois
examinarmos os dados da CST e Acesita. Em 2005, tanto a Belgo quanto a CST já não
apresentam relatório porque a Arcelor Brasil o faz. Entretanto, a Acesita, que ainda não
é totalmente do Grupo, disponibiliza em sua página dados sobre esse último período da
série. Deste modo, o último relatório da Acestia será pesquisado, todavia se encerrará
com a análise dos dados de 2005 da Arcelor Brasil, empresa objetivada no presente
trabalho.
105
Além dos dados disponibilizados até 2005, informações do ano 2006
completaram a análise, juntamente com as projeções futuras das empresas.
3.4.1. Belgo Mineira
-Belgo Mineira
Belgo – Usina de Monlevade João Monlevade – MG Fio-máquina de qualidade
Belgo – Usina de Vitória Vitória – ES Perfis, barras e vergalhões
Belgo – Usina de Piracicaba Piracicaba – SP Vergalhões para construção civil
Belgo – Trefilaria de Sabará Sabará – MG Trefilados para construção civil
-Belgo-Mineira Participação Ind. Com. S.A. – Controlada
BMP – Usina de Juiz de Fora Juiz de Fora – MG Vergalhões para construção
civil e fio-máquina
BMP – Trefilaria de Juiz de Fora Juiz de Fora – MG Trefilados industriais e
construção civil
-Itaúna Siderúrgica Ltda. – Controlada
Belgo – Usina de Itaúna Itaúna – MG Vergalhões, barras e perfis leves
-Acindar Indústria Argentina de Aceros S.A. – Coligada
-Belgo Bekaert Arames S.A. – Controlada
-BBA – Contagem Contagem – MG Trefilados industriais e agropecuária
BBA – Sabará Sabará – MG Trefilados agropecuária
BBA – Osasco Osasco – SP Trefilados industriais
BBA – Hortolândia Hortolândia – SP Trefilados finos
Jossan S.A. – Controlada
Jossan Feira de Santana – BA Trefilados industriais e construção civil
-Belgo-Mineira Bekaert Artefatos de Arames Ltda. – Controlada
BMB – Vespasiano Vespasiano – MG Steel cord e hose wire
BMB – Itaúna Itaúna – MG Steel cord e hose wire
-“American Ropes Company“* – Coligada
“ARCO” – WRI Canadá Cabos
“ARCO” – Procables Peru Cabos
“ARCO” – Cimaf Cabos Brasil – Osasco Cabos
“ARCO” – Prodinsa Chile Cabos
-Outras Atividades – Controladas
CAF – Companhia Agrícola Florestal
Santa Bárbara Ltda.
106
Belo Horizonte – MG Madeira e carvão vegetal
ABEMEX – Acindar – Belgo-Mineira Exportação S.A.
Rosário – Argentina Exportação de laminados e trefilados
BMS – Belgo-Mineira Sistemas S.A. Belo Horizonte – MG Serviços / tecnologia
de informação.
BMF – Belgo-Mineira Fomento Mercantil Ltda.
Belo Horizonte – MG Fomento mercantil
Guilman-Amorim – Usina Hidrelétrica Guilman-Amorim S.A.
Antônio Dias – MG Geração de energia elétrica
A Belgo-Mineira é uma das principais empresas do Brasil na produção de aços
longos sob a forma de laminados e trefilados, além de controlar a Acindar - Industria
Argentina de Aceros S.A.,a maior produtora de aços longos da Argentina.
Na tabela 19 faltam algumas informações sobre os desempenhos operacionais e
financeiros, assim a análise será mais embasada nos comentários dos relatórios anuais.
Faz-se essencial ressaltar que muitos dos dados utilizados nesse estudo não foram
encontrados nos sítios das empresas, assim, algumas lacunas podem ser identificadas ao
longo da análise.
Tabela 19. Indicadores de desempenho Belgo Mineira (2000-2005)
Operacionais
Produção de aço bruto
Volume vendido (prodt. de aço)
Número de empregados
Produtividade
Financeiros
Receita bruta
Receita líquida
Lucro (prejuízo) líquido
Fonte: Relatórios Anuais
Unid.
103t
103t
–
t/h/a
Unid.
R$ mm
R$ mm
R$ mm
2000
2.571,1
2.473,9
7.549
786
2001
2.667,2
2.623,9
7.184
868
2002
2.826,8
3.368,2
2003
2.887,1
3.336,0
972
1.024
2.882
2.248
667,7
3.087
2.369
232,20
4.086
3.167
361,7
4.929
3.780
782
2004
4.155
8.581
3.780
782
3.4.1.1. Evolução da Produção da Belgo Mineira no período recente
A Belgo, pelos dados fornecidos, conseguiu um aumento na sua produção ao
longo do período. Contrariando a produção nacional em 2001, que teve redução de 4,1%
sobre 2000, a produção da Belgo cresceu 3,7%. A produção de laminados longos da
Empresa cresceu 8,1%, também mais que a produção doméstica. E assim, a
produtividade média da empresa teve crescimento de 10,4% e alcançou 656
toneladas/homem/ano, ou seja, 19,3% superior à média nacional.
107
Em 2002, as usinas produziram próximo de sua capacidade instalada, com
exceção da Usina de Vitória que teve uma parada programada em agosto para a
implementação de novo sistema de despoeiramento.
3.4.1.2. Evolução das Vendas da Belgo Mineira no período recente
A prioridade da empresa é o atendimento ao mercado interno. Todavia, o
mercado externo, conquistado nestes últimos anos, especialmente no segmento de steel
cord, também é estratégico, sendo que a empresa quer ampliá-lo com outros produtos
de maior valor agregado
Pela tabela 3.4, as vendas sofreram elevação em toda a série estudada. No ano de
2001, as vendas no mercado interno superaram as do ano anterior em 8,6% e as
exportações cresceram 2,6%, apesar da queda de 6,1% do setor de longos. Convém
ressaltar que o bom desempenho das vendas no mercado interno decorreu da demanda
firme nos setores de construção civil e de geração e transmissão de energia.
As Vendas no mercado externo foram 424,1 mil toneladas em 2002. Os
impactos das medidas protecionistas do mercado internacional foram quase, já em 2003
as empresas Belgo alcançaram um recorde histórico nas suas exportações que
responderam por 31,8% das vendas totais do Setor de Siderurgia, ou seja, as
exportações da Belgo cresceram 48% em volume e 77,6% em valor em relação ao ano
anterior.
3.4.1.3. Evolução dos Investimentos da Belgo Mineira no período recente
Os dados sobre investimentos foram os mais disponibilizados pela empresa,
assim, poderemos nos aprofundar um pouco mais sobre as estratégias de gastos
adotadas nesse período. O plano plurianual das Empresas Belgo previu investimentos
no valor de R$ 719 milhões no período de 2001 a 2005. Entre 2001 e 2002 R$ 333
milhões daquele valor foi gasto. Deste modo, em 2001 houve um novo plano de
investimentos, no valor de R$ 640 milhões, para o período 2001/2004, dos quais R$ 139
milhões já foram desembolsados em 2001. Para o período de 2004 a 2007, foi
apresentado outro plano plurianual, com o valor de R$ 1.375 milhões. Isso demonstra o
quanto a Belgo está aumentando seus investimentos no período.
No ano de 2002, alguns produtos para a área industrial foram lançados, tais
como o arame temperado para embreagem de carro, o arame em banda colada para
grampeação e o arame laminado para aplicação na indústria petrolífera.
Nos investimentos de mudança de produtos, ocorreu, com as condições técnicas
da Usina de Monlevade para produção de aços de qualidade, inclusive baixa liga, a
108
entrada da Belgo em um novo mercado de barras trefiladas para indústria automotiva e
de equipamento elétrico. Assim, iniciou-se a produção de treliças armadas e
incrementou-se a capacidade de produção de telas soldadas, de fibras metálicas para
pisos (Dramix) e cordoalhas plastificadas e engraxadas para estruturas de concreto.
A linha de produtos foi ampliada com oferta de maior número de bitolas para os
segmentos de construção mecânica e serralheria. Na construção mecânica, destaca-se o
lançamento de produtos para forjaria, petróleo e máquinas agrícolas e, na linha de
usinagem, dos “aços ao chumbo”.
Nos investimentos de ampliação de plantas, a Belgo Bekaert Arames S.A.,a
BBA, deu início à operação de sua nova unidade industrial de produção de telas para
cercamentos urbanos, localizada em Contagem/MG, no ano de 2001.
Modernizando seus processos, a BMS – Belgo-Mineira Sistemas colocou em
operação o portal de compras SUPERBUY, um marketplace eletrônico para as empresas
Belgo, que permite a realização de compras através de cotações e leilões eletrônicos. Na
área de comercialização, os investimentos objetivam a implantação da Rede Belgo de
Distribuição, o crescimento do sistema Belgo Pronto e a instalação de uma unidade de
produção de telas e treliças em São Paulo.
Desse total, investiremos 45% em projetos de expansão da capacidade de
laminação, em linha com o crescimento da demanda prevista nos próximos anos; 5% na
manutenção da capacidade produtiva atual; 28% em melhorias operacionais, como
redução de custos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade e rendimento; 11%
em melhorias ambientais; 10% em melhorias mercadológicas, com a criação e
ampliação de unidades comerciais para reduzir os impostos em cascata, melhorar a
oferta e ampliar nossa fatia de mercado pela comercialização de novos produtos de
maior valor agregado; e 1% em tecnologia da informação.
A modernização do maquinário ocorreu a modernização do laminador de perfis
leves em Vitória. Está sendo acrescida uma linha para trefilar fio-máquina em barras
redondas, quadradas e hexagonais em Sabará. Na área de metálicos, os investimentos
concentram-se em logística, para expandir a rede de captação e processamento de
sucata, mediante a aquisição de instalações e equipamentos.
Desde 2002, uma micropelotização de minério de ferro na Mina do
Andrade, no valor de US$ 20 milhões, está em operação, com a finalidade de
proporcionar auto-suficiência no suprimento de minério de ferro para a Usina de
Monlevade. Já em 2003, R$ 97,2 milhões aplicados nas unidades em manutenção da
109
capacidade produtiva, redução de custos, reposição de equipamentos, tecnologia da
informação, infra-estrutura, ampliação da rede comercial e de captação e processamento
de sucata. No ano seguinte, com investimentos de R$ 38 milhões, foi concluída a
modernização do laminador de barras da Usina de Vitória, ampliando a capacidade de
170.000 t/a para 250.000 t/a.
Os investimentos em aquisições de capitais ocorreram ao longo do período.
Através da Belgo-Mineira Uruguay – BMU, a Belgo adquiriu 20,4% do capital social da
Acindar, pelo valor de US$ 85 milhões, e subscreveu US$ 46 milhões de obrigações
negociáveis e conversíveis em ações. No ano de 2003 formalizou o aviso de exercício
de opção de compra de ações da Mendes Júnior Siderurgia S.A. a BMP se tornará
acionista majoritária da Mendes Júnior Siderurgia S.A. No mesmo ano, a BMP
Siderurgia S.A. (BMPS) incorporou a operação da Usina de Juiz de Fora e assumiu as
Usinas de Vitória e Piracicaba, que representam todo o segmento da construção civil,
bem como a comercialização efetuada pelos Centros de Distribuição e Depósitos.
3.4.2. CST
A empresa está localizada na região da Grande Vitória (ES) e, é servida por
uma bem aparelhada malha rodo-ferroviário: Estrada de Ferro Vitória-Minas e Ferrovia
Centro - Atlântica (antiga Rede Ferroviária Federal) e Rodovias BRs - 101 / 262, em
que se destaca o porto de Praia Mole. Cabe lembrar que sua privatização ocorreu em
1992. Enquanto a Vale deixa a CST, na qual entrou na privatização, em 1992, a Arcelor
firma sua posição no mercado brasileiro, onde chegou em 1998 e vem abrindo forte
disputa pela liderança na produção com Usiminas/Cosipa, Gerdau e Cia. Siderúrgica
Nacional (CSN). Com o negócio, passará a dominar 64,72% do capital votante e
61,77% do total da siderúrgica capixaba, dona de 15% do mercado mundial de placas
A localização estratégica, a auto-suficiência em energia elétrica e a utilização de
equipamentos de última geração asseguram à CST a posição de fornecedora preferencial
de semi-acabados de aço de qualidade para a exigente indústria automotiva. A empresa
também atende às indústrias de eletrodomésticos, naval, construção civil e fornece
laminados a quente largamente utilizados na indústria em geral, também ostenta uma
posição de liderança no mercado internacional de placas e já se posiciona como um
fornecedor diferenciado no mercado interno de laminados a quente, no qual passou a
competirem 2002.
A CST, desde 2002, tornou-se também uma competidora no mercado interno de
aços laminados. Primeiro com bobinas a quente, para indústria de autopeças e tubos.
110
Desde o ano passado, com material para indústria automotiva, de linha branca e para a
construção civil (laminados a frio e aços galvanizados) por meio da coligada Vega do
Sul, de Santa Catarina. A CST detém 25% do capital dessa empresa; a Arcelor controle
(75%).
Tabela 20. Indicadores de desempenho CST
Indicadores de Desempenho 2000 a 2004
Operacionais
Unid.
2000
2001
2002
2003
2004
Produção de aço líquido
t mil
4.848,00 4.893,00 5.021,00 4.932,00 5.093,00
Volume vendido (prodt. de aço) t mil
4.742
4.722
4733
4.161
5.828
Financeiros
Unid.
Lucro (prejuízo) líquido
R$ mm 0,158.853
-0,070
0,014
1.386
2.494
Fonte: Relatórios Anuais
3.4.2.1. Evolução da Produção da CST no período recente
A produção de aço Bruto da CST teve um período com resultados positivos,
segundo a tabela 3.4 indica. Em 2001,com dois altos-fornos em operação e uma
moderna aciaria, a produção de aço líquido atingiu 4,89 milhões de toneladas. Os
índices de produtividade mantiveram-se em patamares muito acima da média do setor:
1.387 toneladas de aço líquido por homem/ano na CST contra uma média de 468
toneladas de aço líquido por homem/ano do mercado brasileiro.
No ano de 2003, destaque-se a performance da aciaria, que alcançou um ritmo
de produção de 5,4 milhões de toneladas/ano de aço líquido, com o registro em três
meses do ano de produção superior a 450 mil toneladas/mês. Também foi estabelecido o
recorde mundial de produção diária, com o convertedor 1 realizando 49 “corridas”,
vazando 15,4 mil toneladas de aço líquido.
A consolidação do projeto de otimização da produção, que elevou a capacidade
da CST para 5 milhões de toneladas por ano, ocorreu no ano de 2004, cuja produção
anual de aço líquido foi recorde, totalizando 5.093 mil toneladas – contra 4.932 mil
toneladas no ano anterior. Também foram recordes a produção de placas, que somou
4.936 mil toneladas (4.771 mil toneladas em 2003) e a produção de bobinas a quente, de
1.943 mil toneladas (1.192 mil toneladas em 2003).
Houve, no período, a preservação da autosuficiência da CST em coque
metalúrgico, com a unidade de Coqueria estabelecendo um novo recorde anual de
111
produção. Quanto ao minério de ferro, a unidade de Sinterização igualmente atendeu
toda a demanda dos Altos-fornos, também estabelecendo um novo recorde anual de
produção de sinter. Em 2004, a produtividade global na CST atingiu 1.238 toneladas de
aço líquido por homem/ano – contra 1.215 no ano anterior.
3.4.2.2. Evolução das Vendas da CST no período recente
A CST apresentou crescimento, na maioria do período, em suas vendas. No
tocante às vendas diretas, a CST, tem optado por trabalhar com um número restrito de
clientes, dentro de sua visão de relacionamentos estruturados de longo prazo. Assim, de
uma seleção inicial de cerca de 70 potenciais compradores, a Companhia está focada,
atualmente, numa carteira de, no máximo, 30 clientes, garantindo-se adequada
distribuição por segmentos.
Em 2001, manteve a posição de maior fornecedora mundial de placas de aço,
detendo 20% desse mercado. As vendas corresponderam às previsões da Companhia e
tiveram o volume de vendas foi de 4,722 milhões de toneladas, equilibrando com o
volume de vendas registrado em 2000 (4,742 milhões de toneladas). Para a empresa isso
indicou que a instabilidade no mercado internacional não influenciou demasiadamente
sua performance nas vendas.
Em 2003, a CST obteve uma receita liquida de vendas de R$ 3.729 milhões,
com crescimento de 31% em relação a 2002. Essa performance reflete o maior preço
médio realizado de placa (US$ 237/tonelada) desde 1997 e o quarto melhor da história
da CST. Destaca-se, ainda, o crescimento das vendas de bobinas, produto de maior
valor agregado.
Com a mudança no mercado, advinda da participação da Ásia (China), o
resultado bruto da Companhia foi influenciado, tanto do lado das receitas quanto do
lado dos custos, na medida em que propiciou uma maior demanda de placas, mas
também pressionou os preços dos principais insumos, principalmente o carvão, o
minério e o gusa, assim houve aumento nos custos industriais.
Além disso, contribuíram para a variação de 25% dos custos dos produtos
vendidos em 2003 o efeito cambial decorrente de um dólar médio superior em 5% ao
dólar médio de 2002, a maior utilização de sucata no processo produtivo, visando à
otimização da produção, bem como o aumento da produção de bobinas a quente —
produto este de maior valor agregado.
O volume transacionado em 2004 pela CST nos mercados interno e externo,
considerando placas e bobinas a quente, totalizou 4.850 mil toneladas – contra 4.800
112
mil toneladas em 2003. As vendas de placas, destinadas integralmente à exportação,
situaram-se dentro do planejamento anual, com uma redução de 20% em relação a 2003,
totalizando 2.949 mil toneladas ante 3.669 mil toneladas. Em contrapartida, as vendas
de bobinas a quente cresceram 68% em relação ao ano anterior, totalizando 1.901 mil
toneladas contra 1.131 mil toneladas. Do total de bobinas a quente comercializado em
2004, 1.407 mil toneladas atenderam ao mercado doméstico (74%) e 494 mil ao
mercado externo (26%).
Do total exportado no ano de 2004, 54% foram para a América Latina, 22% para
a Ásia, 22% para a Europa e 2% para outras regiões. O foco no mercado regional é
confirmado também pelo crescimento de 3%, em 2003, para 14%, em 2004, da
participação da América Latina na distribuição das vendas totais – mercados interno e
externo – das bobinas a quente da CST.
3.4.2.3. Evolução dos Investimentos da CST no período recente
Em relação aos investimentos realizados no período, podemos dividi-los em
modernização do maquinário, inovação de produtos, e novas aquisições patrimoniais.
Como inovação de produtos, ocorreu a entrada, no mercado brasileiro e em
alguns mercados internacionais, no fornecimento de bobinas a quente. Houve também a
entrada em operação do Laminador de Tiras a Quente (LTQ). Essa diversificação trará
maior flexibilidade e maior rentabilidade em relação aos negócios atuais, mas não
significará uma mudança de foco estratégico, pois a Companhia continuará como uma
das maiores produtoras e fornecedoras de semi-acabados de aço, na forma de placas e
de bobinas a quente para o mercado mundial. Deste modo, ao projeto LTQ foram
destinados US$ 450 milhões.
Destacam-se, entre os investimentos diretos da CST, um terceiro alto-forno, com
novo PCI (sistema de injeção de finos de carvão), um terceiro convertedor na aciaria,
uma terceira máquina de lingotamento contínuo e uma segunda unidade de
desgaseificação a vácuo do aço (RH), além de sistemas diversos nas áreas de utilidades
e de apoio.
No processo de enobrecimento contínuo do mix de produção de aço, merece
destaque, em 2004, a implantação de novo equipamento na Aciaria, que permitirá à CST
ampliar o atendimento ao mercado de tubos de grande diâmetro para a indústria do
petróleo, o desenvolvimento e domínio dos processos dos aços com ultra baixo carbono
para a indústria automobilística (peças expostas) e de aços de elevada limpidez para
embalagens. É relevante registrar, ainda, no contexto da otimização da produção, a
113
consolidação, no ano, do projeto de recuperação do gás de Aciaria (LDG). O novo
sistema implantado, além dos ganhos econômicos, traz expressivos benefícios
ambientais pelo maior aproveitamento desse gás para a produção interna de energia
elétrica
Quanto aos investimentos em ampliação de patrimônio, foram aplicadoss US$
61 milhões até 2003 na integralização de 25% do capital social da Vega do Sul, cuja
unidade está sendo construída em São Francisco do Sul, Santa Catarina. O
empreendimento, liderado pelo grupo Usinor (com 65% do capital), envolve
investimentos totais de até US$ 488 milhões e contempla a implantação de uma linha de
decapagem com capacidade de 900 mil toneladas/ano, um laminador a frio com
capacidade de produção de 700 mil toneladas/ano, chegando a 1,2 milhão toneladas/ano
quando estiver em operação plena, e de uma linha de galvanização com capacidade de
400 mil toneladas/ano de bobinas galvanizadas.
Como ampliação da produção, a Companhia também estabeleceu uma filial no
Estado de São Paulo, bem como promoveu algumas modificações na estrutura societária
de suas controladas, constituindo duas novas subsidiárias. Houve, também, instalação
de uma uma nova coqueria, instalada junto à usina pela norte-americana Sun Coke, com
capacidade total de 1,5 milhão de toneladas de coque por ano, das quais cerca de 850
mil toneladas serão consumidas pela CST.
Um destaque no projeto de expansão foi a nova fábrica de coque, cuja
implantação foi iniciada junto à usina pela Sol Coqueria Tubarão S.A. (SOL),uma jointventure que tem a CST como acionista controlador e conta com participação da
Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira e da Sun Coal & Coke Company – SUN. Sua
capacidade nominal será de 1,5 milhão de toneladas de coque por ano, das quais cerca
de 850 mil toneladas serão consumidas pela CST. Um importante diferencial nesse
projeto é a tecnologia heat recovery, que aproveita integralmente os gases oriundos do
processo de queima do carvão mineral para a produção de energia elétrica. No caso da
SOL, a geração será de 175 MW de energia bruta, dos quais a maior parte será
disponibilizada para o mercado consumidor
Outro investimento complementar relevante foi o terminal de barcaças
oceânicas, que reduziu os custos logísticos de escoamento das bobinas de aço, criando
conectividade com parceiros do mercado interno, sobretudo com a Vega do Sul.
3.4.3. Acesita
114
- Acesita Serviços, Comércio, Industria e Participações LTDA. (incorporou a
Amorim Comercial em 2001) Comércio e prestação de serviços de corte e acabamento
em produtos metalúrgicos em geral, administração de participações em empresas
industriais, comerciais e em outras sociedades.
- Inoxtubos S.A., produção e comercialização de tubos de aço inox com costura
da série 3XX.
-Acesita
Argentina
S.A.,
importação,
exportação,
distribuição
e
comercialização de aços especiais, principalmente no mercado argentino.
-Acesita Energética LTDA., produção, processamento e comercialização de
biomassa florestal para fins energéticos e industriais.
-Acesita Centro de Serviços LTDA.., comercialização e prestação de serviços
de corte e acabamento em produtos metalúrgicos em geral.
-Acesita International LTD.., intermediação de operações comerciais e
financeiras da Acesita no exterior.
-Acesita Export and Trade LTD., intermediação de operações comerciais e
financeiras da Acesita no exterior.
A Acesita é líder de mercado em aços planos inoxidáveis e siliciosos e, está
associada ao grupo Arcelor. A empresa foi privatizada em 1992 e, em setembro 1998,
teve parte de seu controle adquirido pelo sócio estratégico Usinor, que em fevereiro de
2002 se uniria à Arbed e à Aceralia para formar a Arcelor, grupo que é, hoje, o segundo
maior conglomerado siderúrgico mundial.
Tabela 21. Indicadores de Desempenho Acesita
Indicadores de Desempenho 2000-2005
Operacionais
Unid.
Produção de aço bruto
t mil
Volume vendido (prodt. de
aço)
t mil
Número de empregados
–
Produtividade
t/empregados
Financeiros
Unid.
Receita bruta
R$ mm
Receita líquida
R$ mm
Lucro Líquido
R$ mm
Fonte: Relatórios Anuais
2000
2001
2002
2003
2004
2005
705,6
3.077
278,7
691,3
3.129
252,3
626,0
2.997
236,4
645,1
3.169
236,3
768,4
3.148
265
710
3.112
232,2
1.287,6
-181,8
1.312,4
-325,1
1.697,7
-302,9
2.280,7
235,1
3.162,8 3.109,1
680,2 588,9
3.4.3.1. Evolução da Produção da Acesita no período recente
115
A Acesita manteve, em 2002, posição de liderança no mercado brasileiro de aços
inoxidáveis e siliciosos. A estratégia de concentração da produção da empresa nos aços
inoxidáveis foi viabilizada pela conjunção de esforços comerciais e expressivos
investimentos na planta industrial. A modernização da usina de Timóteo, concluída no
início de 2002, gerou flexibilidade para o aumento da produção desses aços, de acordo
com o crescimento da demanda interna e do programa de exportação.
O aumento da produção de aços inoxidáveis, no período, se deu em detrimento
dos volumes dos aços de menor valor agregado, aí incluído a descontinuidade da linha
de barras, acontecida em junho. A prioridade dada aos aços inoxidáveis, portanto,
acompanha a estratégia adotada pela Companhia de gerenciar os seus negócios pelas
margens.
Já em 2004, a empresa superou seus resultados históricos em todas as linhas de
produção, além de ter alcançado índices de atendimento a pedidos de cliente superiores
a 95% na entrega à expedição, o que a posiciona como benchmark da indústria do aço
inoxidável.
3.4.3.2. Evolução das Vendas da Acesita no período recente
A atuação da Acesita tem como estratégia abastecer os mercados que lhe são
particularmente prioritários, dentre eles, e por ordem de importância, estão o Brasil, o
Mercosul e os demais países latino-americanos. A relevância do mercado brasileiro
pode ser medida, por exemplo, em 2004, por sua participação de 69,0% no volume total
comercializado que representaram 64,0% de toda a receita líquida obtida no período
No mercado doméstico, além das vendas diretas para grandes consumidores
industriais, essa empresa controla a maior empresa de distribuição e venda ao varejo de
inox do país, a Amorim. Em suas operações de exportação, atua em parceria com a
Arcelor Stainless International - braço mundial de distribuição de aços inoxidáveis do
grupo Arcelor.
O aço inoxidável, produto de grande valor agregado, é hoje prioridade absoluta
na estratégia comercial e na programação industrial da Acesita. Essa importância fica
clara na análise de desempenho de vendas em 2002: responsável por 47,0% dos
volumes vendidos, o inox respondeu por 70,4% da receita líquida da Acesita.
As vendas totais da Acesita somaram 709,7 mil toneladas em 2005, o que
representou um recuo de 58,7 mil toneladas, ou 7,6%, em relação ao ano anterior. Essa
queda deveu-se a fatores conjunturais ligados à retração do mercado de aços inoxidáveis
no Brasil e no mercado externo, pois com o mercado internacional em baixa e uma
116
conjuntura local pouco ativa, houve diminuição das vendas da Acesita de aços
inoxidáveis em 6,6% na comparação com o exercício anterior, perfazendo 367,5 mil
toneladas. Esses aços, que compõem a principal linha de produtos da Companhia,
representaram 51,8% do volume total de vendas e 68,6% da receita líquida total.
O comportamento de produção e vendas dos aços carbono/ligados foi
influenciado mais pela lógica interna de produção da Acesita que pela demanda de
mercado. Os aços carbono/ligados tiveram suas vendas reduzidas, em 4,6% no ano
2003, para 108 mil toneladas, em função do aumento da produção dos aços inoxidáveis
e siliciosos. Mesmo assim, os aços carbono/ligados continuam cumprindo a importante
função de manutenção dos volumes produzidos, garantindo o cumprimento dos planos
de produção e gerando economia de escala para a Empresa. Por conterem ligas
especiais, os aços carbono/ligados possuem alta resistência mecânica e são utilizados na
fabricação de ferramentas de corte, cutelaria, implementos agrícolas, autopeças, entre
outros.
As vendas de 2005 desses aços caíram 21,4% em relação ao ano anterior,
prejudicadas, principalmente, pela retração da demanda da indústria de ferramentas e
implementos agrícolas em conseqüência da quebra de safra de grãos nas regiões Sul e
Centro-Oeste do País. A participação desses aços na Receita Líquida total passou de
7,8% em 2004 para 6,6% no ano passado
A empresa vendeu 136,6 mil toneladas de aços siliciosos de grão não-orientado
(GNO), o que representou um crescimento de 17,2% na comparação com o ano anterior,
no ano 2004. Os aços siliciosos GNO são aplicados basicamente na fabricação de
equipamentos elétricos (motores, compressores e transformadores) em função de sua
característica de baixa perda de energia. Entretanto, em 2005, as vendas dos aços de
grão não orientado (GNO) sofreram os efeitos negativos da valorização do real frente ao
dólar, apresentando queda de 4,9%, por ser, a indústria nacional de compressores, maior
consumidora desse tipo de aço, francamente exportadora.
Já os aços siliciosos de grão orientado (GO), um dos aços de maior
complexidade da indústria siderúrgica, aplicados basicamente na fabricação de
hidrogeradores, transformadores de força e equipamentos de transmissão de energia,
apresentaram um substancial crescimento de vendas de 40,7% na comparação com o
ano anterior, totalizando 33,7 mil toneladas vendidas. E, no ano 2005, foram
favorecidos por uma excepcional demanda, tanto interna como externa, motivada por
117
uma série de investimentos em infra-estrutura de produção, transmissão e distribuição
de energia acontecida principalmente nos países em desenvolvimento e asiáticos.
Em 2002, a Acesita consolidou-se como empresa de atuação global, com a
exportação de 23,4% do volume comercializado no ano, basicamente de aços
inoxidáveis. As vendas externas possibilitaram aumento da produção e economia de
escala nos aços especiais, imprimindo maior competitividade aos produtos Acesita
mesmo nos mercados internacionais mais competitivos.
Em termos de volume, o principal avanço nas exportações se deu na Ásia,
principalmente na Tailândia. Neste país, a Acesita tornou-se fornecedora regular da
Thainox, também do grupo Arcelor, relaminadora que abastece o mercado asiático.
Com a parceria, a Acesita ganhou regularidade na exportação de semi-acabados e,
consequentemente, economia de escala para atuar num dos mais competitivos mercados
do mundo. Ainda em 2002, a Acesita aumentou sua participação nos mercados da
Rússia, Oriente Médio (Arábia Saudita, Emirados Árabes e Egito), Vietnã e China, além
de manter exportações regulares para os Estados Unidos, Canadá e México. Consolidou,
ainda, a sua presença como principal fornecedor do mercado da América do Sul.
O ano de 2003 marcou um grande salto de qualidade e quantidade nas
exportações, porque, ao mesmo tempo em que cresceram os volumes, a receita e a
participação das exportações no faturamento da empresa, melhoraram também as
condições de colocação de produtos no mercado internacional. Novos mercados foram
abertos e consolidaram-se as relações com grandes clientes. O crescimento dos volumes
exportados foi de 59,7% na comparação com o ano anterior, somando um total de 251,1
mil toneladas embarcadas. Em volume, as exportações representaram 35% do total das
vendas pela Empresa. No segmento de inoxidáveis, de cada 10 toneladas vendidas, seis
foram exportadas. A receita líquida obtida com o comércio exterior foi de R$ 946,3
milhões, o que correspondeu a 41,5% do faturamento líquido da Acesita no ano. Houve
registro de um volume substancial de vendas para regiões onde detinha pequena
participação há três anos, como o Oriente Médio, a África e a Europa Oriental, onde
foram firmadas parcerias comerciais importantes com Rússia, Egito, Turquia, África do
Sul, entre outros.
Dos grandes blocos comerciais mundiais sobre os quais a Acesita orienta sua
política de comércio exterior, a Ásia mantém-se como o mais importante. Ao garantir
espaço próprio junto às indústrias relaminadoras do Sudeste Asiático, com destaque
para a Tailândia, a Empresa consolidou uma ponte para o gigante mercado chinês. Após
118
a Ásia seguem, em ordem de importância, a Europa Ocidental, a América Latina e o
Nafta.
O volume exportado em 2004 apresentou recuo de 5,1% em relação a 2003.
Apesar
da
queda,
a
receita
líquida
gerada
pelas
exportações
aumentou
significativamente no período, atingindo R$ 1,137 bilhão, um crescimento de 20,2% na
mesma comparação. Contribuíram para esse bom desempenho o aumento dos preços
dos aços, verificado nos principais mercados globais, e também o reposicionamento da
Acesita no mercado mundial de inoxidáveis. Diante da redução dos volumes destinados
à exportação, a Companhia buscou priorizar os mercados para onde já vinha
direcionando uma atenção diferenciada, como o Mercosul, os demais países da América
Latina, os Estados Unidos e a Europa.
Novas importantes rotas de exportação foram consolidadas em 2005, tais como
os embarques para o Nafta (Estados Unidos, Canadá e México), Europa Central e Leste
Europeu.
3.4.3.3.Evolução dos Investimentos da Acesita no período recente
Os investimentos para a modernização do maquinário da siderúrgica totalizaram
US$ 100 milhões entre 2001 e janeiro de 2002, com o objetivo de garantir o aumento da
produção do inox em detrimento de produtos de menor valor agregado.
Foram gastos R$ 95,0 milhões para aumento da capacidade da Laminação a
Frio de Aços Elétricos, que passou de 200 mil toneladas/ano para 300 mil
toneladas/ano, e R$ 35,0 milhões na ampliação dos serviços de transformação e
distribuição dos aços inoxidáveis, incluindo a instalação de novo centro de serviços no
Estado de São Paulo para ofertar, a partir de 2006, serviços diferenciados aos clientes
Acesita.
Os investimentos em 2004 totalizaram R$ 69,4 milhões, destinados basicamente
à implantação do sistema eletrônico SAP. E, A entrada em operação do novo sistema de
informações da Acesita (Projeto Alcançar) representou outro salto qualitativo dos
modelos de gestão estratégica da Empresa em 2004. Mais do que um projeto de
informática, com a adoção da tecnologia SAP, o Alcançar tem o objetivo fundamental
de amparar os negócios e os modelos de gestão da Companhia.
Aos
investimentos
de
mudança
de
produtos
podemos
destacar
o
desenvolvimento de tecnologia para aplicação de aço inoxidável na fabricação de portas
de refrigeradores e freezers (linha branca). A aplicação do inox no revestimento de
eletrodomésticos foi viabilizada pelo desenvolvimento da tecnologia de envernizamento
119
de metais (anti-finger print), que elimina a marca de dedos nos produtos.Também foram
desenvolvidos gabinetes de fogões e fornos domésticos em inox.
Um novo aço foi desenvolvido pela Acesita para ser aplicado na fabricação de
tubos, caldeiras e reservatórios de líquidos para usinas de açúcar. A resistência
específica do aço 444 à corrosão faz com que ele substitua com vantagem os similares
em aço carbono, impedindo a contaminação do açúcar por resíduos de ferrugem. O aço
444 também está sendo aplicado na fabricação de tonéis e reservatórios utilizados por
pequenas fábricas de cachaça, em substituição à madeira e ao PVC.
A aplicação do aço inoxidável no revestimento de edifícios, comum em alguns
países, começa a ser disseminada também no Brasil. Em 2003, novas importantes
construções foram inauguradas com fachadas e interiores revestidos em inox em São
Paulo, Porto Alegre, Curitiba, Recife e Belo Horizonte. A ampliação do uso do inox na
construção civil é conseqüência do trabalho da Acesita de divulgação de informações
técnicas sobre o uso do material entre arquitetos e empresas de engenharia. A Acesita é
também parceira das empresas de montagem de estruturas no desenvolvimento de novos
materiais e tecnologias de fixação.
O novo aço inoxidável 316L, de grande resistência mecânica e à corrosão,
começou a ser aplicado em 2003 na fabricação de vagões ferroviários. Os primeiros
modelos produzidos estão sendo utilizados no transporte de fertilizantes fosfatados,
produtos químicos e outros materiais corrosivos, atendendo às indústrias de papel e
celulose e de fertilizantes.
Quanto aos investimentos em aquisições, a Acesita S.A. incorporou, em2003, o
acervo líquido proveniente da cisão parcial da Acesita Centros de Serviços. A
incorporação foi realizada em função das atividades da Celqui – filial da Acesita
Centros de Serviços focada em acabamento e prestação de serviços em inoxidáveis e
carbono laminados a quente – estarem totalmente integradas ao fluxo industrial da
Acesita S.A., não existindo justificativa técnica para a manutenção da mesma dentro de
estrutura independente. Os custos da operação foram de natureza administrativa e não
provocaram impactos relevantes, assim como o acervo líquido incorporado, avaliado a
valor de mercado em R$ 1.000,00. A operação não gerou nenhum ganho ou perda na
incorporação, bem como nenhuma alteração do número e da composição por espécie e
classe de ações de emissão da Acesita S.A.
Em 2004, a Ascipar Ltda., controlada pela Acesita S.A., adquiriu 70.000 ações
representativas de 70% do capital social da Acesita Argentina S.A. pelo valor
120
equivalente a R$ 72 mil. A Ascipar, desde então, passou a deter 100% do capital social
da Acesita Argentina S.A.
O ano 2005 foi marcado por avanços significativos na gestão da Acesita, pois
aconteceu a aquisição, pelo Grupo Arcelor, do comando acionário da Companhia
através da compra das participações dos fundos de pensão. Com isso, a Acesita ampliou
significativamente as possibilidades de sinergia com a U&A e a Saint-Chely, unidades
produtoras de aços inoxidáveis e elétricos do Grupo Arcelor na Europa. E, ainda, com a
Arcelor Stainless International, empresa responsável pela distribuição mundial de inox
da Arcelor, e com as empresas controladas pela Arcelor Brasil (Companhia Siderúrgica
de Tubarão, Belgo-Mineira e Vega do Sul).
Deste modo, a Arcelor anunciou a conclusão da negociação para a compra de
ações ordinárias da Acesita detidas pelos fundos de pensão Previ (Caixa de Previdência
dos Funcionários do Banco do Brasil) e Petros (Fundação Petrobrás de Seguridade
Social) e, em janeiro de 2006, as detidas pela Sistel (Fundação Sistel de Seguridade
Social). Com as operações, a Arcelor passou a deter o controle acionário da Acesita,
com 75,75% do capital votante e 39,98% do capital total.
A ampliação dos vínculos com a Arcelor permitirá à Acesita potencializar sua
estratégia de crescimento na América Latina e em mercados estratégicos mundiais,
principalmente através do aprofundamento das parcerias com a produtora de inox U&A
e a responsável pela distribuição mundial de inox do grupo, a Arcelor Stainless
International. Até 2010, a empresa pretende mudar o destino de suas exportações,
ampliando sua presença nos países das Américas do Sul e Central e reduzindo
gradativamente as vendas na Ásia. Quer também difundir o consumo interno de inox,
que hoje é de 1,1 quilo por habitante, ou cerca de 180 mil toneladas (Valor Econômico,
agosto de 2006).
De acordo com projeções da Acesita, o mercado interno de inoxidáveis pode
alcançar, até 2010, cerca de 270 mil toneladas. No restante da América do Sul, o
consumo pode subir das 94 mil toneladas para 122 mil. Com isso, a empresa pretende
fazer uma série de ajustes na sua linha de produção, sendo que a primeira fase do plano
está orçada em R$ 90 milhões. Esses recursos serão usados para adaptar seus produtos
às exigências do mercado sul-americano, cortar custos de produção em até 30% e
melhorar a rede de distribuição e de prestação de serviços. Essas ações estão divididas
em cinco eixos e deverão representar, entre 2007 e 2010, economias para empresa de R$
364 milhões (Valor Econômico, 23 de agosto de 2006).
121
A Acesita também pretende estimular a utilização do aço inox nas cadeias
industriais de segmentos como o da construção civil, transformadores e motores,
eletroeletrônicos de linha branca e cutelaria. E, reduzir o uso de níquel na produção de
inoxidáveis, por conta dos altos preços da commodity no mercado internacional.
A siderúrgica, controlada pela Arcelor, vai investir ainda outros R$ 35 milhões
na melhoria da sua rede de distribuição de aço inoxidável, com a abertura de um centro
de serviços em São Paulo. Para o futuro, segundo Demael, a Acesita poderá abrir
centros em países do Cone Sul. No total, a empresa investirá R$ 130 milhões entre 2006
e 2008 (Valor Econômico, 22 de julho de 2006).
Uma de suas apostas para o futuro é aumentar a produção de aços siliciosos
(usados principalmente na fabricação de grandes motores, hidrogeradores e geradores
de alto porte). O tipo GO (grão orientado) irá de 50 mil para 60 mil toneladas ao ano na
fábrica de Timóteo (MG). Para o GNO, está em curso uma expansão de 150 mil para
250 mil toneladas, suficiente para suprir o mercado até 2010 (Valor Econômico, 23 de
agosto de 2006).
A usina também deve passar por modificações para ampliar a largura máxima
das chapas e reduzir espessura, uma exigência do mercado consumidor. Cerca de 35%
das vendas na América do Sul (exceto Brasil) é desse tipo de material, que tem sido
importado.
Até 2009 a empresa espera alimentar seu segundo alto-forno com carvão vegetal
no lugar de carvão mineral. Pretende também em 2007 converter de gás líquido para gás
natural o sistema energético da usina. O contrato já foi assinado com a Gasmig(Valor
Econômico, 23 de agosto de 2006).
3.4.4. Arcelor Brasil
O Grupo
- Acindar – Industria Argentina de Aceros, na Argentina, é a maior
siderúrgica de aços longosdo país.Controlada da Belgo Siderurgia, que possui 72,7% do
seu capital social.
- Fábrica de Telas e Treliças, em São Paulo, junto ao município de Guarulhos.
-Fábrica de Sabará, em Sabará, Minas Gerais. Produz barras destinadas à
indústria automobilística, com alto nível de tecnologia, qualidade, produtividade e
segurança.
-BBA – Belgo Bekaert Arames, nos municípios de Contagem e Sabará, em
Minas Gerais, e Osasco e Hortolândia, em São Paulo. Opera quatro trefilarias e fabrica
122
arames para aplicações industriais, de uso geral, para transmissão de energia,
telecomunicações, soldas, agropecuária e para concreto protendido.
-BMB – Belgo Bekaert Artefatos de Arame, nos municípios de Vespasiano e
Itaúna, em Minas Gerais. Mantém duas trefilarias, produzindo steel cord (cordonéis de
aço para reforço de pneus radiais) e hose wire (arame para reforço de mangueiras) a
partir do fio-máquina fornecido pela usina de Monlevade.
- BBN – Belgo Bekaert Nordeste, no município de Feira de Santana, na Bahia,
produz pregos e arames para agropecuária.
- Usina de Monlevade, em Minas Gerais é uma unidade siderúrgica integrada,
a usina de Monlevade, é a única da América Latina a possuir instalações e qualidade de
processo adequados para a produção de steel cord (cordonéis de aço para reforço de
pneus radiais).
-Usina de Juiz de Fora, em Minas Gerais, é uma minimill que trabalha com
sucata e gusa e produz laminados longos de aço e trefilados.
-Usina de Piracicaba - A usina de Piracicaba, em São Paulo, é uma minimill
especializada na produção de vergalhões para a construção civil, utilizando sucata de
aço como principal insumo em sua aciaria elétrica.
-Usina Grande Vitória, em Cariacica (ES), é uma minimill que produz aços
laminados, perfis leves e médios para construção mecânica, torres de transmissão de
energia e telecomunicações.
-Usina de Itaúna, em Minas Gerais, foi arrendada pela Itaúna Siderúrgica
(controlada da Belgo Siderurgia). Faz barras e perfis, produzidos a partir de tarugos
recebidos de outras unidades da empresa..
WRI – Wire Rope Industries Group - Opera quarto trefilarias, sendo uma no
Brasil, no município de Osasco, em São Paulo (Cimaf Cabos), e três no exterior – Chile
(Prodinsa), Peru (Procables) e Canadá (WRI). São especializadas na produção de cabos
de aço para a indústria mecânica, elevadores, plataformas de petróleo e uso geral. A
capacidade instalada de produção totaliza 50 mil toneladas/ano.
- CST(área de negócios de aços planos). Usina – Unidade siderúrgica
integrada, na divisa dos municípios de Vitória e Serra, na região metropolitana da
Grande Vitória, no Espírito Santo. Especializada na produção de aços de maior valor
agregado, ofertados ao mercado sob a forma de placas e de bobinas a quente. Seu
laminador de tiras a quente utiliza a mais avançada tecnologia disponível, sendo a única
123
siderúrgica do país a dispor de coilbox na linha de laminação, um equipamento que
contribui decisivamente para a qualidade final do produto.
- CAF Santa Bárbara, nos estados de Minas Gerais, Espírito Santo e Bahia.
Fornece madeira e carvão vegetal para produção de ferro-gusa, atendendo, direta e
indiretamente, as unidades da Belgo.
- Veja do sul, no município de São Francisco do Sul (SC), é uma unidade
especializada na produção de laminados a frio e galvanizados
- Usina Hidrelétrica Guilman-Amorim – Capacidade de geração de 140 MW
de energia elétrica. Operada pela Cemig, atende parte expressiva das necessidades da
usina de Monlevade.
-BMS – Belgo-Mineira Sistemas, em Belo Horizonte (MG), é um centro de
competência em soluções de tecnologia de informação e de processamento de dados.
-BMF – Belgo-Mineira Fomento Mercantil, em Belo Horizonte (MG), atua no
mercado de fomento mercantil, mantendo filiais e escritórios em várias partes do país.
- Sol Coqueria, no município de Serra (ES), foi implantada ao lado da usina da
CST.
A Arcelor nasceu do propósito de integrar a experiência e o know-how das
empresas Ardeb de Luxemburgo, Aceralia da Espanha e Usinor da França.
Retrospectiva até 2001: Entrada da Usinor na CST e Acesita . E, Expansão
geográfica com a aquisição da Acindar na Argentina
2002-2003: Criação do Grupo Arcelor na Europa, com consolidação de controle
e ativos. Consolidação e aumento de participação na CST e Acindar, além da criação da
Vega do Sul e, aquisição da Mendes Júnior Siderurgia.
2005: A Arcelor Brasil foi criada com a visão de sustentabilidade do Grupo
Arcelor, exibindo os mais altos padrões de governança corporativa. Com ações
negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), posicionou-se, ao final de
2005, como a quarta empresa industrial de maior valor de mercado do país. Capacidade
atual de produção de 11 milhões de toneladas por ano 25 unidades industriais para
produção e/ou beneficiamento de aço Mais de 14 mil empregados. Em operação desde
julho de 2003, tem capacidade para a produção de 800 mil toneladas/ano de aços
laminados a frio e 500 mil toneladas/ano de galvanizados.
Tabela 22. Indicadores de Desempenho Arcelor Brasil
124
Indicadores de Desempenho 2005
Operacionais
Unidade
2005
Produção de aço bruto
t mil
9.507
Volume vendido (produtos de aço)
t mil
8.805
Número de empregados
–
14.354
Produtividade operacional
t/h/a
Financeiros
Unidade
Receita bruta
R$ mm
Receita líquida
R$ mm
13.341
Lucro (prejuízo) líquido
R$ mm
3.254
Fonte: Relatório Anual 2005
3.4.4.1. Evolução da Produção da Arcelor em 2005
A área de negócio de aços longos da Arcelor Brasil tem como principais
referências a Belgo Siderurgia, Acindar e Trefilarias Brasil, que formam um grupo de
elevada rentabilidade, líder na produção de laminados, de produtos transformados e
trefilados para as mais diversas aplicações. A Acindar, maior siderúrgica na área de
aços longos da Argentina, possui uma capacidade instalada de produção de 1,4 milhão
de toneladas de aço bruto/ano, com expansão, já em andamento, para 1,7 milhão de
toneladas/ano. As Trefilarias Brasil, mediante parceria estratégica com o grupo Bekaert,
da Bélgica, têm capacidade instalada de produção de 900 mil toneladas/ano de
trefilados.Com as Trefilarias Brasil e as trefilarias da Acindar, o Grupo é líder na
América do Sul na produção de arames para aplicações industriais e na agropecuária.
A produção de aço bruto da área de negócio de aços longos no Brasil, mantevese praticamente estável, com ligeiro aumento de 0,7% em comparação a 2004, apesar da
redução do nível de atividade econômica. Em laminados, o volume anual produzido foi
3,2% menor, em conseqüência, principalmente, da retração do mercado interno. Já na
Argentina (Acindar),
houve um acréscimo de 3,1% em comparação a 2004, na
produção de aços longos, tendo atingido o nível recorde de produção de 1.384.860
toneladas. Em laminados, o volume anual produzido cresceu 12,2%, seguindo o ritmo
de crescimento da atividade industrial do país e refletindo, também, a incorporação da
laminadora Bonelli S.A., empresa adquirida pela Acindar em novembro de 2004.
Na soma geral da área de negócio de aços longos da Arcelor Brasil, a produção
de aço bruto aumentou 1,4% e a de laminados 1%, em comparação com 2004.
125
Na área de Trefilarias Brasil, a produção foi 7,8% inferior à de 2004, em
conseqüência da retração do mercado interno, principalmente nos segmentos de
agropecuária, galvanizados, máquinas agrícolas e eletrodomésticos.
Além de recordes anuais de produção de coque, sinter e de geração de energia,
entre outros, registrou-se, na CST, a marca histórica de produção acumulada de 70
milhões de toneladas de ferro-gusa no alto-forno 1, em operação desde a inauguração da
usina, em novembro de 1983. Esse resultado confirma a excepcional performance da
unidade, recordista mundial em volume produzido numa mesma “campanha” (tempo
corrido de funcionamento, sem parada para reforma) e a tendência de vir a ser também o
equipamento com maior vida útil em todo o mundo. Já a produção de bobinas a quente
atingiu 2.341 mil toneladas, com aumento de 20% em relação a 2004, com a empresa
cumprindo integralmente o planejamento de produção, em processo de evolução desde o
start-up da unidade de laminação a quente (LTQ), em 2002.
A CST continua concentrada na produção de laminados a quente e na
diversificação da variedade de espessuras e características das bobinas a quente, ao
mesmo tempo em que mantém o atendimento aos seus clientes de placas de maior valor
agregado, principalmente na América do Norte e Ásia, fruto de relacionamentos
comerciais de longo prazo.
A produção de laminados a frio e de galvanizados, na Vega do Sul, apresentou
um incremento de 30% em 2005, comparativamente a 2004. Esse crescimento decorreu,
principalmente, do aumento da demanda e da participação dos produtos da Vega no
mercado, bem como de uma forte melhoria dos processos industriais, que se mostraram
mais constantes ao longo do ano.
3.4.3.2. Evolução das Vendas da Arcelor em 2005
O volume total comercializado pela área de negócio de aços longos, no Brasil,
cresceu 3,5% em relação a 2004. As vendas físicas para o mercado interno apresentaram
redução de 13,2%, como conseqüência da retração verificada principalmente nos
segmentos da indústria e da construção civil. As exportações das unidades brasileiras,
em contrapartida, cresceram 50,4% em comparação com o ano anterior, atingindo o
volume recorde de 1.202 mil toneladas, refletindo o esforço para compensar a retração
do mercado doméstico, com avanços notadamente nos mercados da América Central e
da América do Sul.
Na Argentina, esse volume comercializado nos aços longos, foi superior a 2004
em 5,2%. As vendas físicas para o mercado interno local, que representaram 79% do
126
volume total, cresceram 6,8% em relação ao ano anterior, devendo-se destacar a
participação relevante do setor da construção civil.Essas vendas internas foram
beneficiadas pelo crescimento da economia local, a um ritmo de 9%, com o país
alcançando níveis de produção superiores aos de 1998, ano em que se havia registrado o
nível máximo de atividade econômica.
Na área de Trefilarias Brasil, o volume comercializado caiu 5,7% em
comparação a 2004, registrando-se uma redução de 5,1% nas vendas internas (mercado
brasileiro) e de 10,4% no total das exportações de trefilados da Arcelor Brasil, em
conseqüência, principalmente, da retração verificada nos segmentos de agropecuária,
galvanizados, máquinas agrícolas e eletrodomésticos.
O volume comercializado de placas totalizou 2.255 mil toneladas, registrando-se
uma redução de 24% em relação a 2004. Esse decréscimo deveu-se, principalmente, à
estratégia da Companhia, que tem destinado anualmente uma parcela crescente desse
produto semi-acabado para a produção própria de bobinas a quente, produto de maior
valor agregado. A comercialização de placas no ano também foi afetada, parcialmente,
pela redução no volume anual produzido e pelo congestionamento do porto de Praia
Mole.
Na parte de bobinas a quente, o volume comercializado totalizou 2.197 mil
toneladas, com um aumento de 16% em relação a 2004. Desse total, cerca de 75%
foram destinadas ao mercado interno (1,6 milhão de toneladas). Com esse resultado, a
CST, já consolidada como um player de influência nesse segmento, ampliou ainda mais
a sua participação de mercado, elevando-a de 20% para 26%.
O crescimento da Arcelor Brasil nesse setor, via CST, decorre de uma soma de
fatores, tais como a qualidade do produto, a estratégia comercial e a sua consistente
imagem como fornecedora de classe mundial. Especificamente para a Vega do Sul,
integralmente abastecida pela CST, os despachos de bobinas a quente totalizaram 687
mil toneladas em 2005, representando 31% do volume total comercializado no ano e
cerca de 160 mil toneladas a mais do que em 2004.
As vendas externas de bobinas a quente (25% do volume total comercializado)
se concentraram nos mercados da Colômbia (27%), Chile (12%), Tailândia (11%), e
China (11%). Destaque-se, no contexto das exportações de bobinas a quente, a abertura
de novas perspectivas de vendas para o mercado norte-americano.
O volume comercializado de laminados a frio e de galvanizados pela Vega do
Sul, por sua vez, cresceu 35%, passando de 449 mil toneladas, em 2004, para 604 mil
127
toneladas. As vendas internas aumentaram 43%, enquanto as exportações recuaram
45%, devido a níveis de preços e câmbio menos favoráveis.
As placas continuaram com suas vendas externas concentradas na carteira de
clientes tradicionais e de longo prazo – historicamente, cerca de 97% do volume
despachado, o que permite à CST manter-se como um dos líderes mundiais no
fornecimento de semi-acabados. Quanto à destinação geográfica das vendas, manteve-se
praticamente o mesmo perfil do ano anterior: América do Norte – 67%; Ásia – 32%;
Europa – 1%
3.4.3.3. Evolução dos Investimentos da Arcelor em 2005
O volume total de investimentos na área de negócio de aços longos no Brasil
atingiu R$ 243 milhões. Na área de modernização do maquinário, ocorreu a construção
de dois altosfornos a carvão vegetal na unidade de Juiz de Fora, com capacidade de
produção de 180 mil toneladas. Na usina de Grande Vitória foi concluída a instalação de
um forno-panela, e, na usina de Monlevade investiu-se no aumento da capacidade de
produção do trem de laminação TL-01 (incluindo transporte automático de rolos).
Em 2005, foi declarado um “desenho do pólo de São Luís”, que prevê três
usinas, com investimento total da ordem de US$ 11 bilhões até 2012. A idéia almeja a
produção de placas (material semi-acabado para exportação), sendo que, essa expansão
seria por meio da CST. Nos bastidores dos estudos de viabilidade, a informação é de
que a Arcelor, quer a CST à frente da operação da usina por deter o expertise em
fabricação de placas, sendo líder mundial nesse segmento. Na verdade, o que a Arcelor
planeja é ter mais de uma usina de placas de aço no Brasil, além da CST, para suprir
suas empresas na Europa e também exportar o produto para o mercado americano. Para
o projeto, pode ter parceira com a Baosteel, ou não. A CST produz hoje 5 milhões de
toneladas e está prestes a terminar as obras do terceiro alto-forno, que entrará em
funcionamento em 2006. A produção saltará para 7,5 milhões de toneladas. (Valor
econômico, 22 de março de 2005).
Os investimentos da Arcelor Brasil na área de negócio de aços planos
totalizaram R$ 1.949 milhões, equivalentes a aproximadamente US$ 820 milhões, tendo
como grande destaque o projeto de aumento da capacidade instalada de produção da
CST, de 5 para 7,5 milhões de toneladas por ano.
Do total dos investimentos, cerca de 87% foram alocados nesse projeto,
incluindo a construção da Sol Coqueria. Esses projetos representam investimentos totais
da ordem de US$ 1,6 bilhão, sendo US$ 1 bilhão para a expansão da capacidade
128
instalada de produção e US$ 600 milhões para a implantação do projeto da nova
coqueria-termelétrica. Para 2006, estimam-se desembolsos da ordem de US$ 700
milhões.
Para ampliação da produção, em face da crescente demanda por seus produtos,
nos mercados interno e externo, a Acindar, em Villa Constitución, fez um plano de
investimentos no valor de US$ 100 milhões, que possibilitará o aumento da sua
capacidade instalada de produção de aço de 1,4 milhão para 1,7 milhão de toneladas por
ano e a otimização de suas instalações. Outros investimentos, no valor de US$ 45
milhões, estão sendo realizados nas demais unidades da Acindar, visando à obtenção de
melhorias e à redução de custos.
Os investimentos em aquisições foram realizados com a criação da Arcelor
Brasil, aumentando a participação do Grupo Arcelor na Acesita para 75,7% do capital
volante e 40% do capital total. Houve, também incorporação pela Belgo, da APSL
ONPN e da AAB, controladoras da CST.
O mais novo passo na estratégia de expansão da Arcelor Brasil é uma usina de
placas em Ubú, no litoral do Espírito Santo, replicando a CST. Os estudos já estão curso
e, dentro de nove meses, um acordo de intenções deve ser assinado com Vale do Rio
Doce e Samarco. Faz–se válido destacar que a CST está pronta para quebrar a
hegemonia da Usiminas no fornecimento de aço naval, pois almeja a megalicitação dos
petroleiros da Transpetro, para a demanda de plataformas de petróleo. A empresa já
iniciou a produção e tem contratada a entrega de 12 mil toneladas do produto até o fim
de 2006. A iniciativa faz parte da estratégia da empresa de ampliar seu portfólio de
produtos com maior valor agregado, oferecendo bobinas com diferenciais na espessura e
na largura (Valor Econômico, 09 de outubro de 2006)
A expansão da Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) e a inauguração de
dois altos-fornos na Belgo Siderurgia vão aumentar a produção de resíduos industriais
da Arcelor Brasil, controladora das duas empresas, em quase 1,5 milhão de toneladas
anuais, a partir de 2007. Assim, a ampliação em 50% da capacidade de produção da
CST, mais as inaugurações da Belgo, a Arcelor Brasil passará a produzir 5,2 milhões de
toneladas anuais de co-produtos. Só a CST, que hoje produz 2,5 milhões de toneladas de
resíduos por ano, vai aumentar o volume para 3,75 milhões de toneladas por ano (Valor
Econômico,22 de setembro de 2006).
A Acesita, fabricante de aços especiais controlada pela Arcelor, concluiu a
compra da Cosinox, empresa de serviços de corte e dobra de aço. A aquisição e as
129
melhorias das instalações da fábrica, localizada em Campinas (SP), custaram R$ 35
milhões. A compra faz parte da nova estratégia da Acesita, que tem como meta ampliar
sua atuação no mercado local e se manter competitiva no exterior, de acordo com o
presidente da empresa, Jean-Philippe Demaël.
Neste ano, a empresa fará investimentos da ordem de R$ 230 milhões. Além da
compra da Cosinox, a Acesita desembolsará outros R$ 95 milhões para ampliar de 200
mil para 300 mil toneladas a produção anual de aços siliciosos, que são utilizados em
equipamentos de energia elétrica. As obras ficarão prontas em meados do ano que vem.
"Apostamos na retomada dos investimentos em energia elétrica a partir deste ano". Os
restantes R$ 100 milhões serão aplicados em manutenção e melhorias na empresa em
Timóteo (MG) (Valor Econômico,22 de julho de 2006).
A siderúrgica Belgo-Mineira pretende futuramente duplicar sua usina de João
Monlevade reduzindo os custos do projeto com a substituição de equipamentos
produzidos na Europa por modelos chineses. Ao todo, a Arcelor pretende investir US$
1,2 bilhão até 2012 em expansões nas unidades da Belgo no país (Valor Econômico, 17
de outubro de 2005)
3.4.4. Características gerais da trajetória recente da Arcelor Brasil
A Arcelor foi criada em 2002 pela fusão das siderúrgicas européias Usinor,
Aceralia e Arbed. O Grupo é um dos principais no mercado siderúrgico global, com
faturamento anual superior a 30 bilhões de euros, ostentando a liderança nos seus
principais mercados: automotivo, construção, eletrodomésticos, embalagens e indústria
em geral. Em 2006, ocorreu a fusão da Mittal Steel com a Arcelor, produzindo a Arcelor
Mittal, maior empresa siderúrgica do mundo, que será capaz de fabricar quase 120
milhões de toneladas por ano - cerca de 10% da produção siderúrgica mundial, tendo
sua sede em Luxemburgo.
Essa recente entrada do grupo europeu Arcelor no Brasil é de enorme relevância
para a siderurgia brasileira. Englobando uma produtora de aços planos (Cia. Siderúrgica
de Tubarão), uma produtora de aços longos (Belgo-Mineira) e uma produtora de aços
especiais (Acesita), o grupo reproduz no desenho doméstico sua estrutura no exterior.
Assim, a Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira (Belgo) – holding das empresas Belgo
– foi escolhida como veículo societário para concentrar as participações do grupo no
Brasil.
Com o estudo, percebe-se a internacionalização passiva pela qual as empresa
brasileiras sofreram, pois estavam dentro da estratégia de expansão da empresa
130
luxemburguesa, que em 2006, deu seu grande passo para consolidar-se no setor, ao
fundir-se com a Mittal Steel.
O grupo siderúrgico europeu Arcelor pretende elevar nos próximos cinco anos a
produção de aço na América Latina, e o foco será a Arcelor Brasil, que passará dos 11
milhões de toneladas anuais para 20 milhões --um aumento de 80% (Valor Econômico,
março de 2003). A ampliação deverá ocorrer nas instalações da Companhia Siderúrgica
de Tubarão (CST) e da Belgo Siderurgia (antiga Belgo Mineira), dedicadas à fabricação
de produtos planos e longos, respectivamente.
131
Anexo IV. CÓDIGO NCM
DESCRIÇÃO
II - FERRO E AÇOS NÃO LIGADOS
72.06
7206.10.00
7206.90.00
72.07
7207.1
7207.11
7207.11.10
7207.11.90
7207.12.00
7207.19.00
7207.20.00
72.08
7208.10.00
7208.2
7208.25.00
7208.26
7208.26.10
7208.26.90
7208.27
7208.27.10
7208.27.90
7208.3
7208.36
7208.36.10
7208.36.90
7208.37.00
7208.38
7208.38.10
7208.38.90
7208.39
7208.39.10
7208.39.90
7208.40.00
7208.5
7208.51.00
FERRO E AÇOS NÃO LIGADOS, EM LINGOTES OU OUTRAS FORMAS
PRIMÁRIAS, EXCETO O FERRO DA POSIÇÃO 72.03
Lingotes
Outros
PRODUTOS SEMIMANUFATURADOS, DE FERRO OU AÇOS NÃO
LIGADOS
Contendo, em peso, menos de 0,25% de carbono
De seção transversal quadrada ou retangular e com largura inferior a duas
vezes a espessura
“Billets”
Outros
Outros, de seção transversal retangular
Outros
Contendo, em peso, 0,25% ou mais de carbono
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS, DE FERRO OU AÇO NÃO
LIGADOS, DE LARGURA IGUAL OU SUPERIOR A 600mm, LAMINADOS
À QUENTE, NÃO FOLHEADOS OU CHAPEADOS, NEM REVESTIDOS
Em rolos, simplesmente laminados a quente, apresentando motivos em relevo
Outros, em rolos, simplesmente laminados a quente, decapados
De espessura igual ou superior a 4,75mm
De espessura igual ou superior a 3mm mas inferior a 4,75mm
Com um limite mínimo de elasticidade de 355MPa
Outro
De espessura inferior a 3mm
Com um limite mínimo de elasticidade de 275MPa
Outros
Outros, em rolos, simplesmente laminados a quente
De espessura superior a 10mm
Com um limite mínimo de elasticidade de 355MPa
Outros
De espessura igual ou superior a 4,75mm mas não superior a 10mm
De espessura igual ou superior a 3mm mas inferior a 4,75mm
Com um limite mínimo de elasticidade de 355MPa
Outros
De espessura inferior a 3mm
Com um limite mínimo de elasticidade de 275MPa
Outros
Não enrolados, simplesmente laminados a quente, apresentando motivos
em relevo
Outros, não enrolados, simplesmente laminados a quente
De espessura superior a 10mm
132
7208.52.00
7208.53.00
7208.54.00
7208.90.00
De espessura igual ou superior a 4,75mm mas não superior a 10mm
De espessura igual ou superior a 3mm mas inferior a 4,75mm
De espessura inferior a 3mm
Outros
72.09
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS, DE FERRO E AÇOS NÃO LIGADOS,
DE LARGURA IGUAL OU SUPERIOR A 600mm, LAMINADOS A FRIO,
NÃO FOLHEADOS OU CHAPEADOS, NEM REVESTIDOS.
Em rolos, simplesmente laminados a frio
De espessura igual ou superior a 3mm
De espessura superior a 1mm mas inferior a 3mm
De espessura igual ou superior a 0,5mm mas não superior a 1mm
De espessura inferior a 0,5mm
Não enrolados, simplesmente laminados a frio
De espessura igual ou superior a 3mm
De espessura superior a 1mm mas inferior a 3mm
De espessura igual ou superior a 0,5mm mas não superior a 1mm
De espessura inferior a 0,5mm
Outros
7209.1
7209.15.00
7209.16.00
7209.17.00
7209.18.00
7209.2
7209.25.00
7209.26.00
7209.27.00
7209.28.00
7209.90.00
72.10
7210.1
7210.11.00
7210.12.00
7210.20.00
7210.30
7210.30.10
7210.30.90
7210.4
7210.41
7210.41.10
7210.41.90
7210.49
7210.49.10
7210.49.90
7210.50.00
7210.6
7210.61.00
7210.69
7210.69.1
7210.69.11
7210.69.19
7210.69.90
7210.70
7210.70.10
7210.70.20
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS. DE FERRO OU AÇO NÃO
LIGADOS, DE LARGURA IGUAL OU SUPERIOR A 600 MM,
FOLHEADOS OU CHAPEADOS, OU REVESTIDOS
Estanhados
De espessura igual ou superior a 0,5mm
De espessura inferior a 0,5mm
Revestidos de chumbo, incluídos os revestidos de uma liga de
chumbo- estanho
Galvanizados eletroliticamente
De espessura inferior a 4,75mm
Outros
Galvanizados por outro processo
Ondulados
De espessura inferior a 4,75mm
Outros
Outros
De espessura inferior a 4,75mm
Outros
Revestidos de óxido de cromo, ou de cromo e óxido de cromo
Revestidos de alumínio
Revestidos de ligas de alumínio-zinco
Outros
Revestidos de ligas de alumínio-silício
Com peso superior ou igual a 120g/m2 e com conteúdo de silício superior
ou igual a 5% porém inferior ou igual a 11%, em peso
Outros
Outros
Pintados, envernizados ou revestidos de plásticos
Pintados ou envernizados
Revestidos de plásticos
133
7210.90.00
Outros
72.11
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS, DE FERRO OU AÇO NÃO
LIGADOS, DE LARGURA INFERIOR A 600mm, NÃO FOLHEADOS
OU CHAPEADOS, NEM REVESTIDOS
Simplesmente laminados a quente
Laminados nas quatro faces ou em caixa fechada, de largura superior a 150mm e
de espessura igual ou superior a 4mm, não enrolados e não apresentando
motivos em relevo
Outros, de espessura igual ou superior a 4,75mm
Outros
Simplesmente laminados a frio
Contendo, em peso, menos de 0,25% de carbono
Outros
Com um teor de carbono superior ou igual a 0,25%, mas inferior a 0,6%,
em peso
Com um teor de carbono superior ou igual a 0,6%, em peso
Outros
Com um teor de carbono superior ou igual a 0,6%, em peso
Outros
7211.1
7211.13.00
7211.14.00
7211.19.00
7211.2
7211.23.00
7211.29
7211.29.10
7211.29.20
7211.90
7211.90.10
7211.90.90
72.12
7212.10.00
7212.20
7212.20.10
7212.20.90
7212.30.00
7212.40
7212.40.10
7212.40.20
7212.50
7212.50.10
7212.50.90
7212.60.00
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS, DE FERRO OU AÇO NÃO
LIGADOS, DE LARGURA INFERIOR A 600mm, FOLHEADOS OU
CHAPEADOS, OU REVESTIDOS
Estanhados
Galvanizados eletroliticamente
De espessura inferior a 4,75mm
Outros
Galvanizados por outro processo
Pintados, envernizados ou revestidos de plásticos
Pintados ou envernizados
Revestidos de plásticos
Revestidos de outras matérias
Com camada de bronze (cobre-estanho) e revestimento misto metal-plástico
Outros
Folheados ou chapeados
72.13
7213.10.00
7213.20.00
7213.9
7213.91
7213.91.10
7213.91.90
7213.99
7213.99.10
FIO-MÁQUINA DE FERRO OU AÇOS NÃO LIGADOS
Dentados, com nervuras, sulcos ou relevos, obtidos durante a laminagem
Outros, de aços para tornear
Outros
De seção circular de diâmetro inferior a 14mm
Com um teor de carbono superior ou igual a 0,6%, em peso
Outros
Outros
Com um teor de carbono superior ou igual a 0,6%, em peso
7213.99.90
Outros
72.14
BARRAS DE FERRO OU AÇOS NÃO LIGADOS, SIMPLESMENTE
134
FORJADAS, LAMINADAS, ESTIRADAS OU EXTRUDADAS, A QUENTE,
INCLUINDO AS QUE TENHAM SIDO SUBMETIDAS A TORÇÃO PÓSLAMINAGEM
7214.10
7214.10.10
7214.10.90
7214.20.00
7214.30.00
7214.9
7214.91.00
7214.99
7214.99.10
7214.99.90
Forjadas
Com um teor de carbono inferior ou igual a 0,6%, em peso
Outras
Dentadas, com nervuras, sulcos ou relevos, obtidos durante a laminagem,
ou torcidas após a laminagem
Outras, de aços para tornear
Outras
De seção transversal retangular
Outras
De seção circular
Outras
72.15
7215.10.00
7215.50.00
7215.90
7215.90.10
7215.90.90
OUTRAS BARRAS DE FERRO OU AÇOS NÃO LIGADOS
De aços para tornear, simplesmente obtidas ou completamente acabadas a frio
Outras, simplesmente obtidas ou completamente acabadas a frio
Outras
Com um teor de carbono inferior ou igual a 0,6%, em peso
Outras
72.16
7216.10.00
PERFIS DE FERRO OU AÇOS NÃO LIGADOS
Perfis em U, I ou H, simplesmente laminados, estirados ou extrudados, a
quente, de altura inferior a 80mm
Perfis em ou T, simplesmente laminados, estirados ou extrudados, a
quente, de altura inferior a 80mm
Perfis em L
Perfis em T
Perfis em U, I ou H, simplesmente laminados, estirados ou extrudados, a
quente, de altura igual ou superior a 80mm
Perfis em U
Perfis em I
Perfis em H
Perfis em L ou T, simplesmente laminados, estirados ou extrudados, a
quente, de altura igual ou superior a 80mm
De altura inferior ou igual a 200mm
Outros
Outros perfis, simplesmente laminados, estirados ou extrudados, a quente
Perfis simplesmente obtidos ou completamente acabados a frio
Obtidos de produtos laminados planos
De altura inferior a 80mm
Outros
Outros
De altura inferior a 80mm
Outros
Outros
Obtidos ou completamente acabados a frio a partir de produtos laminados
planos
7216.2
7216.21.00
7216.22.00
7216.3
7216.31.00
7216.32.00
7216.33.00
7216.40
7216.40.10
7216.40.90
7216.50.00
7216.6
7216.61
7216.61.10
7216.61.90
7216.69
7216.69.10
7216.69.90
7216.9
7216.91.00
135
7216.99.00
Outros
72.17
7217.10
7217.10.1
7217.10.11
FIOS DE FERRO OU AÇOS NÃO LIGADOS
Não revestidos, mesmo polidos
Com um teor de carbono superior ou igual a 0,6%, em peso
Com um teor, em peso, de fósforo inferior a 0,035% e de enxofre
inferior a 0,035%, temperado e revenido, flexa máxima sem carga de 1cm
em 1m, resistência à tração superior ou igual a 1.960MPa e cuja maior
dimensão da seção transversal seja inferior ou igual a 2,25mm
Outros
Outros
Galvanizados
Com um teor de carbono superior ou igual a 0,6%, em peso
Outros
Revestidos de outros metais comuns
Com um teor de carbono superior ou igual a 0,6%, em peso
Outros
Outros
7217.10.19
7217.10.90
7217.20
7217.20.10
7217.20.90
7217.30
7217.30.10
7217.30.90
7217.90.00
III – AÇOS INOXIDÁVEIS
72.18
7218.10.00
7218.9
7218.91.00
7218.99.00
72.19
7219.1
7219.11.00
7219.12.00
7219.13.00
7219.14.00
7219.2
7219.21.00
7219.22.00
7219.23.00
7219.24.00
7219.3
7219.31.00
7219.32.00
7219.33.00
7219.34.00
7219.35.00
7219.90
7219.90.10
7219.90.90
AÇOS INOXIDÁVEIS, EM LINGOTES OU OUTRAS FORMAS
PRIMÁRIAS; PRODUTOS SEMIMANFATURADOS, DE AÇOS
INOXIDÁVEIS
Lingotes e outras formas primárias
Outros
De seção transversal retangular
Outros
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS, DE AÇOS INOXIDÁVEIS, DE
LARGURA IGUAL OU SUPERIOR A 600mm
Simplesmente laminados a quente, em rolos
De espessura superior a 10mm
De espessura igual ou superior a 4,75mm mas não superior a 10mm
De espessura igual ou superior a 3mm mas inferior a 4,75mm
De espessura inferior a 3mm
Simplesmente laminados a quente, não enrolados
De espessura superior a 10mm
De espessura igual ou superior a 4,75mm mas não superior a 10mm
De espessura igual ou superior a 3mm mas inferior a 4,75mm
De espessura inferior a 3mm
Simplesmente laminados a frio
De espessura igual ou superior a 4,75mm
De espessura igual ou superior a 3 mm mas inferior a 4,75mm
De espessura superior a 1mm mas inferior a 3mm
De espessura igual ou superior a 0,5mm mas não superior a 1mm
De espessura inferior a 0,5mm
Outros
De espessura inferior a 4,75mm e dureza superior ou igual a 42 HRC
Outros
136
72.20
7220.1
7220.11.00
7220.12
7220.12.10
7220.12.20
7220.12.90
7220.20
7220.20.10
7220.20.90
7220.90.00
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS, DE AÇOS INOXIDÁVEIS, DE
LARGURA INFERIOR A 600mm
Simplesmente laminados a quente
De espessura igual ou superior a 4,75mm
De espessura inferior a 4,75mm
De espessura inferior ou igual a 1,5mm
De espessura superior a 1,5mm, mas inferior ou igual a 3mm
Outros
Simplesmente laminados a frio
De largura inferior ou igual a 23mm e espessura inferior ou igual a 0,1mm
Outros
Outros
7221.00.00
FIO-MÁQUINA DE AÇOS INOXIDÁVEIS
72.22
7222.1
7222.11.00
7222.19
7222.19.10
7222.19.90
7222.20.00
7222.30.00
7222.40
7222.40.10
7222.40.90
BARRAS E PERFIS, DE AÇOS INOXIDÁVEIS
Barras simplesmente laminadas, estiradas ou extrudadas, a quente
De seção circular
Outras
De seção transversal retangular
Outras
Barras simplesmente obtidas ou completamente acabadas a frio
Outras barras
Perfis
De altura superior ou igual a 80mm
Outros
7223.00.00
FIOS DE AÇOS INOXIDÁVEIS
IV – OUTRAS LIGAS DE AÇOS; BARRAS OCAS PARA PERFURAÇÃO, DE
LIGAS DE AÇOS OU AÇOS NÃO LIGADOS
72.24
7224.10.00
7224.90.00
72.25
7225.1
7225.11.00
7225.19.00
7225.20.00
7225.30.00
7225.40
7225.40.10
7225.40.90
OUTRAS LIGAS DE AÇOS, EM LINGOTES OU OUTRAS
FORMAS PRIMÁRIAS; PRODUTOS SEMIMANUFATURADOS, DE
OUTRAS LIGAS DE AÇOS;
Lingotes e outras formas primárias
Outros
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS, DE OUTRAS LIGAS DE AÇOS, DE
LARGURA IGUAL OU SUPERIOR A 600mm
De aços ao silício, denominados "magnéticos"
De grãos orientados
Outros
De aços de corte rápido
Outros, simplesmente laminados a quente, em rolos
Outros, simplesmente laminados a quente, não enrolados
De aço, segundo normas AISI D2, D3 ou D6, de espessura inferior ou igual a
7mm
Outros
137
7225.50.00
7225.9
7225.91.00
7225.92.00
7225.99.00
Outros, simplesmente laminados a frio
Outros
Galvanizados eletroliticamente
Galvanizados por outro processo
Outros
72.26
7226.1
7226.11.00
7226.19.00
7226.20
7226.20.10
7226.20.90
7226.9
7226.91.00
7226.92.00
7226.93.00
7226.94.00
7226.99.00
PRODUTOS LAMINADOS PLANOS, DE OUTRAS LIGAS DE AÇOS, DE
LARGURA INFERIOR A 600mm
De aços ao silício, denominados "magnéticos"
De grãos orientados
Outros
De aços de corte rápido
De espessura superior ou igual a 1mm mas inferior ou igual a 4mm
Outros
Outros
Simplesmente laminados a quente
Simplesmente laminados a frio
Galvanizados eletroliticamente
Galvanizados por outro processo
Outros
72.27
7227.10.00
7227.20.00
7227.90.00
FIO-MÁQUINA DE OUTRAS LIGAS DE AÇOS
De aços de corte rápido
De aços silício-manganês
Outros
72.28
7228.10
7228.10.10
7228.10.90
7228.20.00
7228.30.00
7228.40.00
7228.50.00
BARRAS E PERFIS, DE OUTRAS LIGAS DE AÇOS; BARRAS OCAS
PARA PERFURAÇÃO, DE LIGAS DE AÇOS OU DE AÇOS NÃO
LIGADOS
Barras de aços de corte rápido
Simplesmente laminadas, estiradas ou extrudadas, a quente
Outras
Barras de aços silício-manganês
Outras barras, simplesmente laminadas, estiradas ou extrudadas, a quente
Outras barras, simplesmente forjadas
Outras barras, simplesmente obtidas ou completamente acabadas a frio
7228.60.00
7228.70.00
7228.80.00
Outras barras
Perfis
Barras ocas para perfuração
72.29
7229.10.00
7229.20.00
7229.90.00
FIOS DE OUTRAS LIGAS DE AÇOS
De aços de corte rápido
De aços silício-manganês
Outros
Tabela A1 – Exportações de Aço para América Latina entre 2000 e 2006*
138
NCM
2000
US$
7206
0,00
7207
56,10
7208 143,85
7209
35,88
7210
40,69
7211
12,81
7212
2,69
7213
10,11
7214
41,47
7215
2,87
7216
23,57
7217
20,64
7218
0,02
7219
39,18
7220
3,26
7221
0,01
7222
8,02
7223
1,22
7224
15,22
7225
28,62
7226
8,02
7227
0,84
7228
23,08
7229
0,96
Total
519,15
* Janeiro a Setembro
Fonte: SECEX
(em US$ milhão) - Brasil
2001
2002
2003
2004
0,00
59,73
112,90
21,91
41,75
11,55
4,03
6,04
32,12
2,30
20,28
16,29
0,18
30,19
1,95
0,01
6,73
0,89
2,19
29,22
6,12
0,28
23,32
0,86
430,84
0,01
107,59
116,32
25,12
62,61
11,49
3,46
8,15
40,23
2,32
20,49
12,78
1,17
23,16
2,53
0,00
6,55
0,86
10,44
14,03
3,28
0,17
24,02
0,70
497,49
2005 2005*
2006*
0,00
9,20
10,45
10,45
0,07
121,02 282,06 372,88 273,15 340,32
157,22 364,78 327,71 251,98 360,95
16,41
35,73
32,94
23,95
38,53
101,28 108,70
84,93
64,32
64,43
15,60
25,56
20,14
16,10
14,01
5,72
6,87
6,96
4,63
6,22
22,53
76,58 109,08
91,08 113,31
77,53
84,75 138,73 106,40 124,18
2,83
5,29
5,52
3,93
5,83
32,16
44,55
67,23
52,50
69,28
21,06
32,80
39,75
30,81
24,89
1,13
0,14
0,16
0,12
0,07
36,19
68,50
90,01
62,79 102,06
3,46
5,48
5,79
4,45
5,84
0,00
0,04
0,00
0,00
0,01
9,08
13,33
17,16
12,85
14,24
1,45
1,88
2,15
1,61
1,58
19,22
27,10
70,74
66,44
53,68
23,01
55,47 110,93
87,68 117,37
4,64
5,84
10,49
7,98
8,71
4,84
14,11
11,11
10,23
23,11
20,29
32,47
50,95
36,84
44,51
1,24
1,93
2,76
1,65
3,02
697,93 1303,15 1588,58 1221,97 1536,23
139
Tabela A2: Importações de Aço da América Latina entre 2000 e 2006*
(em US$ milhão) - Brasil
NCM
2000
2001
2002
2003
2004
2005 2005*
7206
0,00
7207
10,27
7208
1,37
7209
5,04
7210
59,55
7211
0,10
7212
0,32
7213
11,44
7214
6,47
7215
2,52
7216
0,26
7217
3,89
7218
0,04
7219
0,41
7220
1,59
7221
0,34
7222
0,40
7223
0,00
7224
0,00
7225
0,10
7226
0,00
7227
0,38
7228
1,33
7229
3,84
Total
109,68
* Janeiro a Setembro
Fonte: SECEX
0,00
2,81
11,55
9,99
23,51
0,05
0,21
6,62
4,85
2,37
0,26
2,64
0,00
0,10
0,43
0,17
0,34
0,01
0,00
0,01
0,02
0,13
2,45
4,28
72,81
0,00
0,14
9,76
14,26
22,39
0,00
0,03
2,99
2,56
1,29
0,10
0,83
0,00
0,09
0,26
0,02
0,01
0,02
0,01
0,02
0,00
0,11
2,93
3,74
61,57
0,00
3,20
6,52
15,28
33,81
0,05
0,03
4,17
4,05
4,00
1,15
0,49
0,00
0,14
0,14
0,00
0,00
0,12
0,05
0,01
0,11
0,28
3,39
3,77
80,76
0,00
2,15
1,39
6,59
9,71
0,13
0,20
7,21
6,53
7,85
0,37
2,51
0,00
0,12
0,12
0,00
0,10
0,01
0,05
0,04
0,08
0,63
9,59
5,51
60,87
0,00
3,67
11,81
10,91
8,53
0,14
0,71
6,12
5,60
5,01
0,63
5,01
0,00
0,20
0,05
0,00
0,04
0,03
0,15
0,05
0,20
1,01
12,35
6,36
78,58
0,00
2,90
11,81
10,91
8,12
0,12
0,35
4,81
4,48
3,93
0,50
3,57
0,00
0,19
0,03
0,00
0,04
0,00
0,00
0,05
0,07
0,80
10,23
4,51
67,41
2006
0,00
66,99
0,07
0,00
7,00
0,10
2,64
8,25
9,68
4,08
0,40
4,88
0,00
0,09
0,24
0,00
0,05
0,00
0,15
0,02
0,18
0,81
17,81
5,33
128,76
140
Tabela A3 – Exportações de Aço para o Nafta entre 2000 e 2006*
(em US$ milhão) - Brasil
NCM
2000
2001
2002
2003
2004
7206
0,00
7207
438,46
7208
77,49
7209
54,83
7210
41,68
7211
9,33
7212
0,34
7213
86,02
7214
10,20
7215
0,80
7216
17,93
7217
4,62
7218
7,19
7219
22,80
7220
0,67
7221
0,00
7222
2,86
7223
5,75
7224
181,61
7225
19,86
7226
2,76
7227
0,06
7228
18,82
7229
0,33
Total
1004,41
* Janeiro a Setembro
Fonte: SECEX
0,00
350,89
32,52
61,14
42,53
13,46
0,29
70,91
19,31
0,65
15,10
3,27
1,18
16,46
1,23
0,00
1,04
0,29
133,27
18,17
2,00
0,04
26,02
0,29
810,06
0,00
486,16
35,09
46,89
76,61
25,29
0,40
71,78
30,96
0,35
15,87
4,09
1,79
20,69
0,49
0,00
1,93
0,24
197,20
5,59
1,79
0,04
30,00
0,31
1053,58
0,00
333,62
25,34
13,89
83,17
30,09
1,98
63,46
43,85
0,22
45,19
5,99
1,16
25,47
0,57
0,00
1,93
0,54
148,66
7,23
2,23
0,03
19,25
0,48
854,33
0,00
813,20
91,07
154,83
194,40
33,97
2,30
89,16
43,42
0,20
51,65
14,14
0,00
37,22
1,64
0,00
0,87
0,54
164,46
38,14
1,96
0,03
26,48
0,50
1760,20
2005 2005*
0,02
660,43
75,04
140,17
149,55
29,14
0,37
131,70
68,19
0,27
52,95
21,23
0,08
66,76
1,16
0,00
1,84
1,01
290,55
54,66
2,63
1,51
53,00
0,59
1802,82
0,00
505,17
36,92
97,28
124,20
21,08
0,24
95,88
55,36
0,18
31,78
18,79
0,04
52,85
0,98
0,00
1,24
0,89
281,28
41,62
2,44
0,40
37,36
0,32
1406,30
2006
0,11
661,00
94,67
193,06
130,57
23,33
0,72
115,44
40,35
0,35
62,26
9,07
0,15
63,62
1,64
0,00
1,72
0,62
81,27
49,09
2,17
0,64
32,09
0,44
1564,39
141
Tabela A4 – Importações de Aço do Nafta entre 2000 e 2006*
(em US$ milhão) - Brasil
NCM
2000
2001
2002
2003
2004
2005 2005*
2006
7206
0,01
7207
10,66
7208
0,19
7209
0,11
7210
35,33
7211
1,56
7212
1,32
7213
0,87
7214
0,73
7215
0,02
7216
0,86
7217
1,73
7218
0,43
7219
1,07
7220
2,63
7221
0,09
7222
0,98
7223
3,13
7224
0,09
7225
0,63
7226
4,12
7227
0,00
7228
1,34
7229
0,75
Total
68,65
* Janeiro a Setembro
Fonte: SECEX
0,03
0,38
0,22
0,01
0,92
1,16
0,90
0,11
0,08
0,14
0,22
3,93
0,26
1,71
2,68
1,11
0,73
2,31
0,33
0,79
2,71
0,00
2,34
0,87
23,94
0,01
0,03
0,32
0,05
0,13
0,41
0,71
0,00
0,08
0,27
0,12
2,98
0,23
0,89
2,49
0,06
1,26
2,63
0,14
0,59
3,67
0,00
1,16
0,93
19,17
0,03
0,05
0,19
0,19
0,43
0,59
1,83
0,00
0,05
0,51
0,12
3,00
0,12
1,46
2,50
0,00
0,82
2,60
0,13
1,54
2,95
0,32
1,87
1,12
22,40
0,07
0,03
0,37
0,22
0,09
0,42
2,82
0,02
0,22
1,16
0,53
4,82
0,38
2,64
4,27
0,05
2,03
3,40
0,00
4,47
2,76
0,12
5,13
3,84
39,86
0,02
0,05
7,83
1,90
0,14
0,33
5,13
0,00
0,22
0,82
1,14
3,55
0,68
4,14
6,06
0,01
2,54
4,00
0,39
4,41
3,15
0,00
7,65
5,85
60,01
0,02
54,48
0,67
1,77
0,48
0,19
4,81
0,06
0,22
0,94
0,90
2,90
0,56
4,11
6,59
0,00
2,32
3,04
0,01
5,35
2,18
0,00
4,61
2,23
98,43
0,01
0,02
7,71
0,26
0,05
0,23
3,70
0,00
0,14
0,74
0,68
2,73
0,43
3,53
4,39
0,00
2,11
2,96
0,34
3,97
2,12
0,00
6,49
4,32
46,94
142
Tabela A5 - Exportações de Aço para a China entre 2000 e 2006*
(em US$ milhão) - Brasil
NCM
2000
2001
2002
2003
2004
7206
0,000
7207
4,812
7208
0,000
7209
13,462
7210
2,572
7211
0,000
7212
0,000
7213
0,000
7214
0,000
7215
0,000
7216
0,000
7217
0,000
7218
0,000
7219
6,574
7220
0,199
7221
0,000
7222
0,000
7223
0,000
7224
0,000
7225
0,000
7226
0,000
7227
0,000
7228
0,001
7229
0,000
Total
27,619
* Janeiro a Setembro
Fonte: SECEX
0,000
0,000
0,000
0,000
4,510
0,000
0,000
3,449
0,000
0,000
0,000
0,015
0,155
20,136
1,142
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,495
0,000
29,901
0,000
23,285
14,388
41,928
20,525
0,020
0,000
3,727
0,000
0,000
0,000
0,220
0,112
16,976
0,603
0,006
0,000
0,000
0,000
0,524
0,000
0,000
0,052
0,000
122,367
0,000
258,285
113,289
186,643
94,230
0,009
0,010
6,836
0,000
0,000
0,000
0,521
0,030
62,041
0,588
0,000
0,000
0,011
0,000
2,765
0,207
0,000
0,000
0,000
725,464
0,003
145,773
57,033
60,014
39,835
0,000
0,000
2,497
0,000
0,000
0,008
0,000
0,021
53,209
1,484
0,000
0,000
0,006
1,678
4,727
0,290
0,000
0,001
0,000
366,579
2005 2005*
0,000
48,416
39,919
190,159
60,357
0,029
0,000
13,860
21,441
0,237
0,004
0,667
0,000
36,998
1,241
0,000
0,000
0,089
11,341
4,309
0,674
0,000
0,000
0,000
429,741
0,000
48,416
22,426
110,953
43,558
0,029
0,000
5,379
21,441
0,237
0,000
0,220
0,000
21,880
0,753
0,000
0,000
0,089
11,341
3,727
0,674
0,000
0,000
0,000
291,123
2006
0,000
0,000
0,428
0,021
9,197
0,000
0,000
14,461
0,001
0,026
0,000
2,021
0,000
5,265
0,431
0,000
0,000
0,004
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
31,853
143
Tabela A6–Importações de Aço da China entre 2000 e 2006*
(em US$ milhão) - Brasil
NCM
2000
2001
2002
2003
2004
2005 2005*
7206
0,000
7207
0,012
7208
2,535
7209
0,008
7210
0,000
7211
0,000
7212
0,000
7213
0,000
7214
0,000
7215
0,000
7216
0,012
7217
0,066
7218
0,000
7219
0,000
7220
0,000
7221
0,001
7222
0,047
7223
0,000
7224
0,000
7225
0,000
7226
0,000
7227
0,000
7228
0,015
7229
0,001
Total
2,699
* Janeiro a Setembro
Fonte: SECEX
0,000
0,006
0,000
0,025
0,000
0,005
0,014
0,000
0,057
0,000
0,029
0,106
0,000
0,000
0,111
0,000
0,028
0,015
0,000
0,000
0,003
0,000
0,018
0,004
0,421
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,001
0,000
0,000
0,117
0,000
0,000
0,323
0,000
0,000
0,000
0,000
0,014
0,001
0,000
0,000
0,000
0,000
0,022
0,000
0,478
0,000
0,000
0,000
0,017
0,000
0,044
0,000
0,000
0,000
0,000
0,017
0,268
0,000
0,036
0,000
0,000
0,010
0,116
0,000
0,000
0,000
0,000
0,011
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