2015-03-18 - O futuro da precificação de seguros na América Latina

Transcrição

O futuro da precificação de seguros na américa latina
Dr. Dirk Schmidt-Gallas, líder da pratica de seguros
com contribuições de Manuel Osorio, líder da pratica LATAM
Com ainda baixas taxas de penetração de produtos de seguros, os mercados
da américa latina podem oferecer relevantes oportunidades de crescimento
paras as empresas de seguros, apesar dos desafios familiares como as
ineficiências de acesso ao mercado e de distribuição. Entretanto, as
seguradoras estão atualmente desperdiçando considerável potencial de lucro
com suas práticas atuais de pricing. Mudar o foco para o mercado ao invés de
basear-se apenas em custos internos pode ajudar a resolver o problema. Mas
antes a precificação deve tornar-se uma das principais prioridades para líderes
de negócios.
Elevado potencial atual em pricing
Em uma recente entrevista com o ex CEO da Microsoft, Steve Ballmer, ele
comentou sobre a importância de pricing. O bem sucedido gestor1 (a
Microsoft tem margens brutas de aproximadamente 74% e return on equity em
torno de 28%)2 apontou dois essenciais aspectos sobre pricing:
1. Pricing determina o sucesso ou fracasso de uma companhia
2. Gestores geralmente dão menos atenção a pricing do que deveriam
Essas duas observações podem ser diretamente aplicadas a companhias de
seguros. A importância do preço para o sucesso de uma seguradora é
evidente quando olhamos para um simples cálculo de um seguro de não-vida:
vamos assumir que um segmento indique um índice combinado de 90. O que
vai acontecer ao lucro se for dado um desconto de 5%? O lucro é cortado pela
metade! Em outras palavras, a seguradora tem que vender o dobro do volume
anterior ao desconto para gerar o mesmo lucro aos acionistas.
1
2
http://thenextweb.com/insider/2014/03/04/steve-ballmers-advice-startups/#!yH6sV
Em 30 de junho de 2013 Fonte: Microsoft, Investor Relations. Análise Simon-Kucher
SIMON KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants
Atlanta Amsterdam Barcelona Bonn Boston Brussels Dubai
Frankfurt Istanbul Cologne Copenhagen London Luxemburg
Milan Madrid Munich New York Paris Beijing San Francisco Santiago de Chile
São Paulo Singapore Sydney Tokyo Toronto Warsaw Vienna Zurich
1
www.simon-kucher.com
Há algumas características específicas dos mercados latino americanos que definem os
principais desafios comerciais que as empresas enfrentam aqui:
- baixa penetração de produtos de seguros
- crescimento da classe média
- importância dos brokers nos tradicionais canais de distribuição
Empresas bem sucedidas estão mudando como gerenciam preços e produtos. Para evitar
competir em produtos comoditizados, companhias estão investindo em capacidades que
permitirão a elas entender o que influencia a percepção de valor dos consumidores.
Além de produtos “easy-to-love”, companhias estão criando uma oferta que é “easy-tosell” pelos brokers. As companhias que desenvolvem essas capacidades são tipicamente
bem preparadas para desenvolver produtos inovadores para canais online e móvel.
Manuel Osorio
Líder da prática LATAM
Simon-Kucher & Partners
O que aconteceria se as seguradoras conseguissem aumentar o preço em 5%
sem perdas significativas de volume? A seguradora aumentaria seus lucros em
50%! Vamos olhar esse mesmo cenário de aumento de 5% no preço sob uma
outra ótica: qual é o volume de negócios que uma seguradora poderia se dar
ao luxo de perder e ainda assim gerar o mesmo nível de lucro atual? A
resposta (e isso pode surpreender alguns): a empresa pode perder um terço
de todo seu volume e ainda assim ter o mesmo nível de lucratividade que
anteriormente.
Isso nos traz ao nosso parâmetro decisivo em pricing: elasticidade de preços.
Ela nos diz qual será o impacto no volume se você decidir modificar o preço.
Sem quantificar esse efeito, você não pode racionalmente e efetivamente fazer
a gestão de seus preços. A má notícia é que esse parâmetro é geralmente
desconhecido para a grande maioria das seguradoras que preferem, ao invés,
confiar em seus instintos quando está precificando seus produtos.
A maioria dos gestores de seguros fazem estimativas totalmente equivocadas
quando tentam aferir o efeito de uma alteração de preços. Eles geralmente
subestimam as vendas adicionais necessárias para compensar o corte de
preços. A perda de volume com aumentos de preço é completamente
superestimada, o que significa que vários aumentos de preço não são
realizados com medo de perda de volume. Um bom exemplo disso pode ser
encontrado em seguros automotivos, onde durante anos preços foram
2
cortados e lucros erodidos. Novas vendas foram realizadas apenas a preços
mínimos; e o mercado sofreu perdas substanciais de lucro. Levar-se-á anos
para que essas perdas sejam recuperadas. O medo continua, entretanto, que
o mercado irá ceder para subsequentes cortes de preço.
Há três aspectos importantes que explicam esse comportamento do mercado:
1. Gestores não dão a atenção necessária à precificação
2. Preços são definidos de uma perspectiva demasiadamente técnica,
focando apenas em custos
3. Implantação de preços é mal gerida internamente
1. Gestores não dão a atenção necessária à precificação
Gestores delegaram o quanto puderam da responsabilidade de pricing a
serviços atuariais. Aqui os custos são calculados em diversas formas. Gestores
de segmentos investem muito pouco tempo definindo preços, alterando preços,
estudando suas implicações econômicas e garantindo que os preços sejam
aplicados no mercado. Isso se torna muito evidente quando observa-se sistemas
de controle de preço totalmente subdesenvolvidos. Steve Ballmer está correto
quando diz que é dada pouca atenção a pricing. Existe um conflito fundamental
entre a importância de preço para sucesso do mercado e quanta atenção
líderes de empresas dão para pricing – apesar de que certamente compensaria
se fosse dada a devida atenção. A cada dois anos, a Simon-Kucher & Partners
realiza um estudo com líderes de negócios ao redor do mundo em diversas
industrias. O resultado do estudo: existe uma conexão bastante clara entre o
sucesso econômico de uma empresa e quanta atenção sua liderança dá a
pricing. Mais especificamente, companhias cujos líderes frequentemente lidam
com pricing tem em média 35% mais sucesso em implantação de preços, são
20% mais bem sucedidos em atingir aumentos de preços e são mais otimistas
em termos de expectativas de EBITDA que outras empresas em que os lideres
lidam menos com pricing.3
3
Simon-Kucher & Partners' Global Pricing Study 2012. O estudo completo pode ser obtido com o autor
([email protected]).
2. Preços são definidos com uma perspectiva demasiadamente
técnica, focando apenas em custos
3
Em serviços atuariais, preços são primeiramente definidos de acordo com
cálculos de custos, considerando portanto aspectos puramente internos. A
tarefa clássica de precificação atuarial pode ser resumida da seguinte forma:
“Explique o risco para mim e eu definirei o preço de maneira adequada,
somando os mark-ups necessários e uma margem de segurança”. Em outras
palavras defina um preço mínimo para prevenir quaisquer perdas e atingir uma
margem mínima específica.
Um ponto é claro: cada empresa deve saber como quais são seus custos de
produção. Enquanto isso estabelece um preço mínimo, não irá expressar a
habilidade de uma companhia criar e oferecer valor. Isso não está sendo
considerado atualmente. Isso pode se dever ao tipo de pensamento que
permeia a indústria de seguros e falta de comunicação entre as linhas.
Precificação é uma disciplina ampla que está sendo aprisionada por essa
visão estreita, dividindo as linhas de negócios e vendas.
Em termos de pricing, é vital para companhias não apenas reconhecer os
custos mas também o valor. Por que alguém deveria vender seus produtos?
Por que alguém deveria comprar seus produtos? Quando pergunto essas
questões a meus clientes, eu geralmente ouço silêncio – mesmo que valor
seja a base para melhores preços e maiores lucros.
O guru em gestão Peter Drucker coloca isso da seguinte forma:
“Consumidores não compram produtos. Eles compram valor”. Tudo se
resume a como consumidores percebem valor e como isso diferencia você de
seus concorrentes.
3. Implantação de preços é mal gerida internamente
Preços baseados em considerações internas de custos em precificação
atuarial são cedo ou tarde confrontados com a realidade do mercado, com
vendas/canais, com competidores e consumidores. Já que os preços foram
definidos sem serem considerdos esses fatores, vendas acaba
frequentemente usando descontos para ajustar os preços às realidades do
mercado.
De uma perspectiva de pricing, a abordagem atual em vendas é uma mistura
de três ingredientes perigosos: processos de vendas não monitorados, falta de
4
sistemática de descontos, e incentivos que vão contra os interesses da
seguradora.
Existem dois principais objetivos em vendas: fechar o negócio e fazer isso com
o maior preço possível. Em nossos projetos, normalmente analisamos como
nossas habilidades de vendas são distribuídas através o time de vendas. Os
resultados são sempre similares: cerca de 20% do time pode fazer ambos,
pois seu desempenho é muito bom. Para 50% deles, o desempenho é
satisfatório e 30% tem um fraco desempenho.
Essas grandes variações de desempenho de vendas ganham maior força em
um mundo onde o processo de vendas é primordialmente incontrolado.
Quando analisamos recentemente processos de vendas em seguros um
resultado surpreendente foi que cerca de 80% de todos os provedores de
seguros diziam oferecer aconselhamento 360o a seus clientes, o que envolve
processos complexos e muito longos para determinar necessidades do
cliente. Mas quando chega a hora de fechar o negócio, dois de cada três
gestores admite que mudam de um sistema de aconselhamento para uma
calculadora de tarifas separada.4
O ponto mais importante: calculadores de tarifas são construídos para coletar
informações dos clientes, para que sejam consideradas no algoritmo de
cálculo de custos e aí criar um preço. Isso não tem relação com vendas: é um
processo de tarifas não de vendas. Um processo de vendas envolve valor
objetivo e discurso de vendas, defendendo contra objeções e o nível de preço.
Esses importantes aspectos de vendas são geralmente deixados nas mãos de
cada vendedor, apesar de que 80% dos vendedores não possui um alto nível
de expertise de vendas.
4
Simon-Kucher & Partners, 2014, "Hurdles to Sales ", pg.7f. O estudo completo pode ser obtido com o
autor ([email protected]).
Além disso, nessa situação times de vendas estão armados com elevados
contingentes de descontos. A consequência disso é que descontos médios
5
estão muito acima dos níveis originalmente calculados nos segmentos de
seguros. Há também um outro interessante fenômeno que nós observamos:
se você olhar para distribuição de descontos por vendedor, você geralmente
vai encontrar picos de descontos ao longo da frequência de distribuição em
passos de 5%. Em outras palavras, intermediários de seguros tipicamente dão
cinco, dez ou quinze por cento de desconto. Poucas vezes eles dão por
exemplo três, sete e doze por cento de desconto. Anteriormente nós
descrevemos o efeito deletério que cada percentual de desconto tem em
lucros. Descontos estão sendo atualmente geridos com muito pouco cuidado.
Entretanto, essa situação não é culpa do time de vendas. A empresa de
seguros deixa seu time de vendas sozinho, tentando empurrar seus produtos
no mercado e essencialmente dando a indivíduos a responsabilidade por
vendas.
Esse problema é exacerbado por falsos incentivos que contradizem os
interesses das seguradoras. O atual sistema de comissionamento é baseado
primariamente nas taxas percentuais dos prêmios. Isso simplesmente oferece
uma desculpa oficial para conduzir maus negócios, mais que não conduzir
negócio algum.
A responsabilidade de entregar bons preços está totalmente nas mãos da
equipe de vendas. Uma rápida conta: vamos supor um prêmio de 100 a um
índice combinado de 90 e uma comissão de 20%. O intermediário ganha uma
comissão de 20 e a seguradora uma margem de 10. O que acontece se o
intermediário oferece um desconto de 10%? O intermediário ainda consegue
uma comissão de 18 e o índice combinado da seguradora chega a 98. Em
outras palavras, o intermediário tem um risco de 10% de sua comissão, mas a
seguradora tem um risco de 80% de seus lucros.
O que precisa ser feito
No futuro, a perspectiva interna da seguradora tem de ser incrementada,
consistentemente considerando a perspectiva do mercado. Ao fazer isso, o
valor criado pela seguradora conecta a formação interna de preço com a
implantação de preços. Essa abordagem tem três principais componentes:
1. Maior perspectiva do mercado em produtos e preços
6
2. Maior perspectiva do mercado em vendas
3. Maior perspectiva do mercado na organização
1. Maior perspectiva do mercado em produtos e preços
Para desenvolver produtos e preços orientados ao mercado, companhias
devem responder às seguintes perguntas: O que você deve oferecer, quanto
você deve oferecer, de que forma você deve oferecer seus produtos e como
precifica-los.
O que você deve oferecer?
Primeiramente, os produtos das seguradoras precisam ser consistentemente
focados no valor do consumidor. Quando falamos sobre um produto, falamos
sobre todos os benefícios oferecidos pela seguradora. Em outras palavras, não
apenas a cobertura, mas também por exemplo a marca, regularização de
sinistros ou a qualidade e agilidade na comunicação com o cliente.
Por este motivo que seria interessante para os seguradores investigar
constante e efetivamente o que funciona com os clientes nas vendas. Você
precisa manter em mente que todos os fatores psicológicos que influenciam
as vendas. Por exemplo, clientes frequentemente tem uma alta afinidade com
coberturas de alta frequência e baixa quantia de sinistro. Isso contradiz a
abordagem tradicional de proteção contra riscos. Claramente, isso deveria ser
um aspecto fundamental do produto. Mas esse serviço fundamental precisa
ser rodeado de outros serviços que o cliente queira comprar. Esse é o ponto
de partida.
Se você observar vários produtos de não vida, você veria que há uma grave
falta de diferenciação de produtos. Contrariamente, muitos produtos são
totalmente carregados; clientes e times de vendas ficam confusos. O que
deveria ter sido uma vantagem acaba se tornando uma dificuldade no
processo de vendas.
Por esse motivo que seguradores precisam identificar coberturas e serviços
que sejam relevantes na perspectiva do cliente e depois destacar-se neles para
oferecer uma vantagem competitiva. Serviços de pouca importância precisam
ser removidos para reduzir os custos ou devem ser deixados no produto se
7
oferecerem uma proteção existencial. A comunicação não deveria, de forma
alguma, enfatizar atributos pouco importantes.
Um notável exemplo de orientação consistente a valor pode ser visto na
Progressive, uma seguradora de veículos dos EUA. A companhia reconheceu
que clientes achavam que o processo de sinistro era pouco claro, incômodo e
bastante demorado. Em resposta a isso, a Progressive reorganizou todo seu
sistema de processo de sinistro (e porque isso funcionou tão bem, eles
também o fizeram no processo de requerimento e políticas). Seu “slogan”
tornou-se: “Nós não vendemos seguros, vendemos velocidade”. Essa e outras
medidas similares mantem a Progressive no topo dos rankings da indústria.5
Quanto você deve oferecer?
Nossos estudos revelam vez após vez que enquanto os custos de um produto
crescem proporcionalmente com atributos adicionais, o valor percebido pelos
clientes cresce apenas de forma marginal. Em outras palavras: quanto
“melhor” é o produto, pior é a relação entre o valor percebido e custos.
Se você observar produtos de vida com garantias, você rapidamente
perceberá que um aumento no nível de garantia é associado a
desproporcionais aumentos de custos (além da questão de se garantias firmes
deveriam ser de fato oferecidas).
Em design de produtos, o ponto crucial não é oferecer o máximo possível em
serviços, mas sim encontrar o ponto onde a diferença da disposição a pagar e
os custos é maximizada. Isso vai contra às frequentes praticas de
desenvolvimento de produto, de oferecer tudo aquilo que o concorrente
oferece – e um pouco mais.
5
Exemplo: http://insurance-quote-review.toptenreviews.com/auto-insurance/
Ademais, ambos clientes finais e times de vendas devem representar
relevantes grupos de clientes. Afinal, é difícil lançar um produto que os times
de vendas tenham rejeitado. É por isso que é essencial integrar a perspectiva
8
de vendas para balancear a estratégia de produtos. Entretanto, vendas não
deve definir o produto também. A atitude de “vendas irá me dizer o que ela
precisa e eu vou fazê-lo” é simplesmente errada. Você deve identificar e avaliar
os desvios entre vendas e a perspectiva do cliente e, se necessário, corrigi-los
antes do lançamento do produto. Isso é definitivamente do interesse do time
de vendas, porque mesmo em um push market como é o de seguros, é mais
fácil vender ao cliente o que ele/ela realmente quer.
Como você deve oferecer os produtos?
Uma vez que você sabe quais componentes você deveria ter, você precisa
determinar que estrutura de produtos deve ser oferecida. Existem três
estruturas básicas: pacotes fixos, serviços adicionais fragmentados e produtos
modulares. Em estudos anteriores, descobrimos que a estrutura de produto
desempenha um papel importante no sucesso da força de vendas no ponto
de vendas. Nós também descobrimos que produtos modulares – aqueles que
servem de base para um pacote de serviços direcionados – são
frequentemente vantajosos.6 Já em 2012, estudamos o tópico de produtos
modulares em seguros e apuramos que tais estruturas de produtos modulares
ainda são subutilizadas atualmente (apenas cerda de 10% dos respondentes
admitiram que suas companhias possuem produtos modulares). Ainda assim,
50% dos respondentes avaliaram estruturas modulares de produtos como
benéficas e esperavam que sua importância aumentasse.7 Podemos confirmar
essa avaliação através de nosso trabalho com nossos clientes. Esses produtos
estão em ascensão não apenas no varejo, mas também no setor industrial.
Como você deve precificar sua oferta de produtos e serviços?
Para esses tipos de produtos estruturados, a perspectiva do custo pode ser
suplementada com a perspectiva de valor. Falando tecnicamente, decisões de
preço são baseadas em três curvas: função preço-volume, função prêmio e
função lucro.
6
Schmidt-Gallas/Grunert, 2014, "Space for profitable solutions", Versicherungswirtschaft, 8 de janeiro de
2014, pg. 50.
7
Simon-Kucher & Partners, 2012, "Modulare Produkte – Hype oder Heilsbringer?", pg. 3.
A função preço-volume é a principal em pricing. Ela mostra a conexão
funcional entre alternativos níveis de preço e as unidades a serem vendidas.
Na realidade, a função preço-volume raramente segue uma linha reta. Ao
9
invés, a linha geralmente se curva formando áreas inclinadas e planas. Essas
linhas são excelentes indicadores para identificar níveis de preço ótimos.
Funções de preço-volume não são uma ferramenta padrão para seguradoras
no processo de precificação. Em alguns casos, nós observamos companhias
tentando derivar funções de preço-volume baseadas em mudanças de preços
passadas. Isso raramente funciona. Primeiramente, você precisa avaliar a
elasticidade cruzada de preços (correlação funcional entre preço competitivo e
o volume da própria firma) para ter uma clara interpretação. Seguradoras não
coletam essas informações sistematicamente. Além disso, porque as
mudanças de preços não geralmente implantadas, seguradoras tem de avaliar
dados de muitos anos atrás para derivar o impacto de mudanças de preços
em seus negócios. Isso agrava o problema de que a informação competitiva
não é coletada suficientemente.
Baseado em uma função de preço-volume corretamente derivada, você pode
especificar volume de prêmios e lucros antecipados que sejam viáveis. Para
fazer isso, as unidades da função de preço-volume devem ser multiplicadas
com preços alternativos e aplicados os custos respectivos.
Nesse sentido, a seguradora tem a informação que precisa para atingir seus
objetivos com pricing. Se o crescimento é o objetivo, preços em áreas mais
elásticas são reduzidos. Se lucros são o objetivo, preços em áreas mais
inelásticas são aumentados. O foco aqui não é em requerimentos regulatórios
que influenciam a precificação no setor de seguros. Ao invés, o foco é utilizar
sistematicamente todo espaço de manobra disponível.
Mesmo as menores modificações de preços podem ter considerável impacto
em lucro. Vamos olhar mais uma vez o exemplo de ampla cobertura em
seguros de veículos com prêmio de R$300 e assumir um índice combinado
de 95. Se a companhia conseguisse aumentar o preço em 3% apenas, os
lucros aumentariam 60%. Para clientes, um aumento de preço de 3%
significaria pagar menos de um real por mês. Se a companhia não conseguir
realizar um aumento de um real por mês no mercado, então ela tem um sério
problema de vendas – ou está apenas com medo.
2. Maior perspectiva do mercado em vendas
10
Value-based pricing é rejeitado por algumas empresas de seguros com a
justificativa que os clientes não percebem o valor de produtos e serviços e,
como seguro é conhecido por ser um produto de baixo investimento, elas
pensam que não podem fazer muito a esse respeito. Isso ilustra a raiz do
problema: a seguradora nunca explicou o que seus produtos podem fazer e o
que dá a eles uma vantagem competitiva. É precisamente por isso que revisar
o processo de vendas é tão importante. Só então você pode garantir o valor de
seu produto se torne um tópico no discurso de vendas.
Isso não ocorre atualmente, e por isso que dois terços de todos os discursos
em seguros não-vida são dominados por discussões de descontos.8 Nós
observamos em nossos projetos que intermediários oferecem grandes
descontos se forem pedidos ou até sistematicamente manipulam atributos de
tarifas para ser possível oferecer um preço menor.
É importante que você desenvolva um processo de vendas consistente que
inclua uma (reduzida) versão de uma ampla série de assessoramento. Mas o
processo não deve, de forma alguma, parar quando as necessidades são
asseguradas. O processo deve atingir quatro objetivos: melhores taxas de
fechamento de negócios, mais cross-selling, mais up-selling e menos
descontos.
Você pode conseguir isso preparando um processo de assessoramento que
guia o intermediário através de uma abordagem específica na qual as
argumentações de valor são sempre compreensíveis e claramente
comunicadas, na qual são utilizados os efeitos da psicologia de precificação9 e
são oferecidas alternativas a descontos. Você deve transformar essa discussão
de preço em uma discussão de valor.
8
Simon-Kucher & Partners, 2014, "Hürdenlauf im Verkauf", pg.9. O estudo completo pode ser obtido com
o autor ([email protected]).
9
Schmidt-Gallas/Paluch/Cremer, "Preispsychologie: Die zehn wichtigsten Effekte aus der Forschung und
ausgewählte Praxisbeispiele aus der Assekuranz", Zeitschrift für Versicherungswesen, 15 de novembro de
2010, pg. 806 ff..
11
Atualmente tecnologias oferecem possibilidades novas e muito mais
conscientes em relação a custos. De acordo com um estudo recente da
Simon-Kucher, mais de 90% dos participantes assumem que serviços de
comunicações moveis vão aumentar dramaticamente e que os processos para
intermediários e consumidores vai simplificar significativamente. 10
Canais online desempenham um papel crítico no processo de vendas. Há um
tempo atrás, era extremamente fácil diferenciar entre clientes online e off-line.
Mas agora a internet é uma parte integral da vida de todos. Mesmo que você
planeje comprar off-line, raramente alguém não compara os preços na internet
antes da compra.
A internet é geralmente vista como a fonte de toda a pressão de preços. Isso é
uma explicação superficial apenas. Claro que é fácil para consumidores
compararem preços na internet graças ao alto nível de transparência e
disponibilidade de ofertas competitivas. Mas há um obstáculo: o consumidor
compara o preço, não o serviço. E mais uma vez as seguradoras perdem a
oportunidade de claramente demonstrar o valor de seus serviços.
Processos eficientes de vendas não apenas desempenham um papel
significativo em conquistar clientes de competidores de baixo preço, mas
também são importantes para simplificar a jornada do cliente e para criar uma
presença homogênea em todos os pontos de contato nos diferentes canais.
Como parte disso, incentivos precisam ser revisados junto com implantação
de preços para aumentar a motivação dos intermediários na defesa de preços.
3. Maior perspectiva do mercado na organização
Atualmente não existe nas seguradoras uma função ou uma unidade
organizacional que pode lidar com esses tópicos de forma completa. Ao
contrário, uma abordagem holística é quebrada em diversas outras
responsabilidades menores e distribuídas em diversas posições através da
organização. Isso resulta em pensamento linear, presença descoordenada e
perda de lucros e volume.
10
Simon-Kucher & Partners, 2014, "Hürdenlauf im Verkauf", pg.12. O estudo completo pode ser obtido
com o autor ([email protected]).
12
Seguradoras precisam desenvolver as habilidades necessárias e incorpora-las
em unidades organizacionais coesas que tem as capacidades e autoridade
para gerenciar além do padrão. Isso começa quando lideres tomam a
alavanca de preços em suas próprias mãos e praticam um amplo controle de
preços.
Pricing é um tema para o conselho.
Dr. Dirk Schmidt-Gallas é sócio da consultoria estratégica Simon-Kucher & Partners
e lidera a pratica global de seguros.
Manuel Osorio é sócio da consultoria estratégica Simon-Kucher & Partners e lidera a
pratica da América Latina.
Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants:
Simon-Kucher & Partners é uma firma global de consultoria especializada em
estratégia, marketing, pricing e vendas. Fundada em 1985, a companhia tem foco em
Smart Profit GrowthSM ajudando clientes a melhorar o faturamento ao invés de reduzir
de custos. Com 760 professionais em 29 escritórios no mundo, a Simon-Kucher &
Partners é reconhecida como a consultoria líder em pricing.
13

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