Canibais com garfo e faca

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Canibais com
garfo e faca
John Elkington
1ª edição
Cannibals with forks:
the triple bottom line of
21st century business
Capstone, 1997
416 p. (capa dura)
978‑1900961271
Edição atual
Cannibals with forks:
the triple bottom line of
21st century business
Capstone, 1999
425 p. (brochura)
nova edição
978‑1841120843
Ideias­‑chave
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A agenda da sustentabilidade incorpora um resultado final tríplice,
focado na prosperidade econômica, na qualidade ambiental e na
justiça social.
Os negócios cada vez mais impulsionarão a agenda sustentável,
na maioria dos casos em resposta a experiências dolorosas, mas
também porque cada vez mais vislumbram oportunidades
comerciais.
O sucesso em um ou dois aspectos do tripé não basta para
garantir sustentabilidade no longo prazo; há que se ter uma
abordagem equilibrada.
O engajamento dos atores­‑chave é decisivo para garantir que
as empresas detectem potenciais riscos e oportunidades sociais,
econômicas e ambientais.
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Sinopse
Canibais com garfo e faca deve seu título ao
poeta polonês Stanislaw Lec, que perguntou:
“É progresso canibal usar garfo?” Elkington,
por sua vez, pergunta se pode ser conside­
rado progresso empresas que “devorem
­corporações concorrentes” e indústrias que
­“trinchem e digiram outras indústrias” usarem
os três longos dentes do garfo da sustentabilidade, isto é, será que abraçaram o tripé prosperidade econômica, qualidade ­ambiental e
justiça social?
Citando empresas, entre as quais Nike,
­Wal­mart, Levi Strauss, Volkswagen, Texaco,
Intel, Volvo, Dow Chemical, Electrolux,
Novo Nordisk e Shell, o livro estabelece as
­sete d
­ imensões de um futuro sustentável – um
mundo em 7­‑D –, que verá mudanças de
p aradigma nos mercados (de submissão
­
para concorrência), nos valores (de rígidos para ­flexíveis), na transparência (de fechado
para aberto), na tecnologida do ciclo de vida
(de produto para função), nas parcerias (de
­desunião para simbiose), no tempo (de mais
intenso para mais longo) e na governança (de
­excludente para inclusiva).
Elkington argumenta que os negócios serão
feitos em mercados muito mais abertos à concorrência e que a sustentabilidade se tornará
uma condutora nesse novo ambiente operacional: “Os negócios passarão da utilização
da concorrência como desculpa para não
aceitar a agenda do tripé para um novo enfoque, o uso do tripé como parte dos negócios
para ação e investimento”.
Haverá também uma transição de valores
­comerciais “duros” para valores “mais flexíveis” do tripé de valores fundamentais, que
será básico para a transição para a sustentabilidade. Esses novos sistemas de valor (que
incluem mais questionamento de autoridade)
se juntam a novas tecnologias para divulgar e
analisar as informações. O mundo daí resultante será um “aquário de peixinhos dourados” que provocará três tipos de resposta
corporativa: camuflagem, isto é, operando
­fora do radar da sociedade; uso das novas
­informações como inteligência competitiva
para defender interesses entrincheirados; e
­integração das considerações do resultado
­final tríplice nas estratégias empresariais.
As empresas estão sendo questionadas sobre
suas atividades “do berço ao berço”, não
­apenas no ponto de venda: “Empresas que
operam em uma grande faixa de diferentes
­setores industriais vão se ver subitamente ex­
postas a uma nova forma de ‘radiografia ambiental’, em que suas cadeias de valor e ciclos
de vida de produtos serão expostos a escru­
tínio mais amplo”. Novas formas de parcerias
vão se desenvolver entre empresas e outras
organizações, até mesmo grupos de ativistas.
A tecnologia e a administração “just in time”
do “mundo CNN” significam que as empresas
estão sendo pressionadas a pensar em prazos
muito curtos, enquanto a agenda de sustentabilidade é “de longo prazo”. Isso provoca uma
tensão que é fundamental para o compro­mis­
so com a sustentabilidade.
Novas perguntas estão sendo feitas aos conselhos corporativos: para que servem os
­negócios? Quem deveria decidir sobre como
as empresas devem ser dirigidas? Qual é o
equilíbrio adequado entre os acionistas e as
outras partes interessadas? Elkington conclui
apresentando um modelo para líderes empresariais e suas empresas para responder às
­sete revoluções da sustentabilidade. Em nível
pragmático, isso inclui orientação para desenvolver estruturas de auditoria de sustentabilidade para o tripé.
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Tópicos do livro
• A agenda da sustentabilidade, largamente entendida como uma tentativa de harmonizar os fundamentos financeiros tradicionais com o pensamento emergente
sobre os fundamentos ambientais, está se revelando muito mais complicada do
que alguns empresários entusiastas precocemente imaginaram.
• Cada vez mais pensamos em termos de um “resultado final tríplice”, focando em
prosperidade econômica, qualidade ambiental e – um elemento que os negócios
tendem a desconsiderar – justiça social.
• A transição da sustentabilidade exigirá que mudemos a ênfase de crescimento
econômico (com foco na quantidade) para desenvolvimento sustentável (com foco
nas qualidades econômicas, ambientais e sociais).
• A agenda emergente [da sustentabilidade] requer que pensemos décadas, gerações e até mesmo séculos à frente, enquanto os líderes empresariais e políticos
acham difícil pensar três anos à frente.
• Nossa capacidade de alcançar a sustentabilidade de longo prazo dependerá de
nossa habilidade em ajudar a acionar capitalistas, mercados financeiros,
­empreendedores, classes dirigentes e consumidores das economias emergentes,
das nações em desenvolvimento e dos países menos desenvolvidos.
Sobre o autor
John Elkington (nascido em 1949) é
r­econhecido como autoridade mundial em
responsabilidade corporativa e desenvolvimento sustentável. É cunhador de novos conceitos (como o “resultado final tríplice”). Em
2004, a revista BusinessWeek o descreveu
­como “decano do movimento de responsabi­
lidade corporativa há três décadas”.
em abril de 2008, tem por objetivo buscar,
­explorar, aconselhar e desenvolver soluções
inovadoras para os grandes divisores globais
que obscurecem o futuro. A Volans desenvolve o trabalho de Elkington com a Fundação
Skoll, em um programa de campo, de três
anos, no valor de 1 milhão de dólares, relativo
ao empreendedorismo social.
Elkington é cofundador da SustainAbility, da
qual foi presidente de 1995 a 2005, e sócio
fundador e diretor da Volans Ventures. Criada
em 1987, a SustainAbility assessora os clientes sobre riscos e oportunidades associados a
responsabilidade corporativa e desenvolvimento sustentável. Volans Ventures, fundada
Elkington escreveu ou foi coautor de dezessete livros, entre os quais Green consumer guide
(“Guia do consumidor verde”), de 1988, que
vendeu mais de 1 milhão de exemplares. Escreveu também artigos para jornais, revistas e
periódicos especializados, bem como foi ­autor
ou coautor de cerca de quarenta relatórios.
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Em suas próprias
palavras
(entrevista de 2008)
Reflexões sobre o livro
Acho que Canibais com garfo e faca foi algo
diferente; não acho que pegou a onda. Mas
­fiquei apreensivo, porque a ecoeficiência pegou o desempenho financeiro e o colocou ao
lado da eficiência ambiental, ou da eficiência
energética, ou da eficiência dos recursos, ou
seja lá do que for. E o que senti que faltava
para a dimensão financeira foram os impactos
econômicos causados pelas empresas. E a
outra peça era a agenda social. Assim, ­quando
se formou o tripé, para os líderes empresariais
foi como o estouro de algo desagradável que,
de repente, fez com que vissem o mundo de
forma ligeiramente diferente.
O papel dos negócios
Membro do corpo docente do Fórum Econômico Mundial desde 2002 e professor visitante
do Centro Doughty de Responsabilidade
­Empresarial da Faculdade de Administração
da Universidade de Cranfield, preside a Fundação do Ambiente e o Grupo Diretor do
­Aflatoun Impact and Policy Analysis Steering
Group, atua como conselheiro em inúmeras
instituições, entre as quais Índice Dow Jones
de Sustentabilidade, Business & Human
­Rights Resource Centre, WWF, Programa de
­Cambridge de Liderança de Sustentabilidade
e Programa das Nações Unidas para as
­Cidades Compactas Globais.
Estamos nos estágios iniciais de uma recessão
que é profundamente diferente daquelas agudas que tivemos nos últimos quinze anos. Se o
modelo de meados dos anos 1970 e início dos
1980 se repetir, as empresas fecharão ou encolherão o que elas têm de responsabilidade
social corporativa (RSC) e cidadania, embora
seja mais difícil para elas fazer isso agora.
Acredito que estamos caminhando em direção
a um período em que a economia global entrará em um tipo de estado tixotrópico. Todas
­essas pressões vão mobilizar um conjunto de
­dinâmicas que são imprevisíveis e profundamente destrutivas para as empresas. A maior
parte das empresas que conhecemos atualmente não estará em atividade em 15­‑20 anos,
o que é quase uma afirmação inconcebível.
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Mas isso ocorre repetidamente e há um radical
esgotamento no cenário.
Olhando para o futuro
Penso que partes básicas de nossas eco­
nomias e sociedades trilham um caminho
­condenado e acho isso inevitável. Estamos
­caminhando para um período de destruição
criativa numa escala que não víamos há
­muito, e há todo tipo de fator levando a tal
desfecho: a entrada dos chineses e indianos
no mercado global e coisas tais como mudança climática e novas tecnologias.
todos vivemos se rompa e que o novo, que
vem emergindo há algum tempo, emerja.
Sou otimista. Embora seja muito fácil soar
­como um profeta do Antigo Testamento, penso que o século XXI será no mínimo tão complicado, tão difícil e tão cruel como o século
passado, conquanto me dói dizer isso. O nível
de mudança que será impingido às nossas
economias, às nossas cadeias de valor, às
nossas empresas e ao pessoal que trabalha
com negócios vai ser ao mesmo tempo profundo e emocionante. Há poucos momentos
na história mundial em que eu preferisse viver.
Quanto mais velho fico, mais me dou conta de
que as transições científicas, tecnológicas e
baseadas em valores culturais profundas de
nossa sociedade evoluem em escalas de tempo prolongado – assim, estamos falando em
cinquenta, sessenta, setenta anos. Se pen­
sarmos em Rachel Carson, no derramamento
de petróleo de Santa Bárbara e no Dia da
­Terra de 1970 como o verdadeiro momento de
­largada do que estamos agora falando, isso
remonta há cinquenta anos. Por isso, espero,
de 2020 em diante, que o paradigma em que
Outros livros (SELEÇÃO)
MAIS INFORMAÇÕES
The green consumer guide. from shampoo to
champagne: how to buy goods that don’t cost
the earth (com Julia Hailes) (Gollancz, 1988).
Website oficial de John Elkington:
www.johnelkington.com
A year in the greenhouse (Gollancz, 1990).
The chrysalis economy: how citizen CEOs and
corporations can fuse values and value creation
(Capstone, 2001).
The power of unreasonable people: how social
entrepreneurs create markets that change the
world (com Pamela Hartigan) (Harvard Business
School Press, 2008).
SustainAbility:
www.sustainability.com
Volans Ventures:
www.volans.com