Capítulo 1

Capítulo 1
Fatores Fundamentais na
Gestão da Inovação
“Um país do tipo lento”, disse a Rainha Vermelha. “Agora aqui, veja bem, é preciso toda a velocidade que você tiver para permanecer no mesmo lugar. Se quiser ir além, terá de correr no mínimo
duas vezes mais rápido!”
(Lewis Carroll, Alice Através do Espelho)
“Nós sempre comemos elefantes...” é a surpreendente alegação feita por Carlos Broens, fundador e presidente de uma bem-sucedida empresa australiana de fabricação de ferramentas
de precisão com um registro de crescimento invejável. Broens Industries é uma empresa
de porte médio que, empregando 130 colaboradores, sobrevive em um cenário extremamente competitivo, exportando mais de 70% de seus produtos e serviços para empresas
que exigem tecnologia nos setores de aviação, médico-hospitalar e em outros mercados
avançados. A citação não se refere a estranhos hábitos alimentares, mas à sua confiança no
“enfrentamento de desafios normalmente encarados como impossíveis pelas empresas de
nosso porte” – uma capacidade que é baseada em uma cultura de inovação de produtos e
processos necessários para produzi-los.1
Do outro lado da escala de tamanho, Kumba Resources, uma grande empresa de mineração sul-africana, faz outra afirmação dramática: “Nós movemos montanhas”. Nesse caso,
as montanhas contêm minério de ferro, e suas operações gigantescas exigem escavações em
larga escala – bem como posterior restauração do meio ambiente. A maioria de seus negócios
envolve maquinaria pesada de grande sofisticação – e sua capacidade de manter o negócio
operante e produtivo depende de uma mão-de-obra capaz de contribuir com suas idéias inovadoras de forma contínua.2
A inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e
tirar proveito das mesmas. Quando a ponte Tasman ruiu em Hobart, na Tasmânia, em 1975,
Robert Clifford dirigia uma pequena empresa de transporte marítimo e vislumbrou a oportunidade de aumentar sua receita com o aumento da demanda por balsas – além de diferenciar
seu negócio vendendo bebidas para passageiros sedentos. Mais tarde, o mesmo ímpeto empreendedor o ajudou a montar uma empresa – a Incat – que foi pioneira na construção de
embarcações quebra-onda, o que permitiu que dominasse metade do mercado mundial de
balsas velozes de travessia do tipo catamarã, ou balsa de quilha dupla. Investimento contínuo
em inovação permitiu que essa empresa, partindo de uma posição relativamente isolada,
construísse um nicho-chave em mercados internacionais militares e privados altamente competitivos (www.incat.com.au).
Mas a inovação não consiste apenas na abertura de novos mercados – pode também
significar novas formas de servir a mercados já estabelecidos e maduros. Apesar de uma
24
Parte I
Gestão para a Inovação
mudança global do setor têxtil e de vestuário em direção a países em desenvolvimento, a
empresa espanhola Inditex (por meio de suas muitas lojas de diversos nomes, incluindo
a Zara) foi pioneira em uma operação de grande retorno financeiro com mais de 2000
pontos de venda em 52 países. Foi fundada por Amâncio Ortega Gaona, que se estabeleceu com um pequeno negócio no oeste da Espanha, em La Coruña – uma região até
então sem tradição no ramo têxtil –, e a primeira loja foi aberta em 1975. A filosofia da
Inditex é centrada na íntima relação entre design, fabricação e venda; sua rede de distribuidores continuamente fornece feedback com informações sobre novas tendências, que
são usadas para criar novos designs. A empresa também faz experimentos diretamente
com seu público consumidor, testando amostras de tecidos ou designs e obtendo uma
resposta rápida sobre as novas tendências. Apesar da orientação globalizada, a maior
parte de sua fabricação está concentrada na Espanha, e a empresa conseguiu reduzir o
tempo de resposta a um sinal indicativo para o lançamento de uma inovação para cerca
de 15 dias (www.inditex.com/en).
Evidentemente, a tecnologia sempre desempenha um papel fundamental na disponibilização de opções radicalmente novas. Magink, uma empresa criada em 2000 por um grupo de
engenheiros israelenses, tornou-se integrante da gigantesca operação Mitsubishi. Seu negócio
consiste em explorar o emergente terreno da tecnologia de tinta digital – basicamente possibilitando tecnologia de display com qualidade de papel para mostradores internos e externos.
Estes possuem uma série de vantagens sobre os expositores de cristal líquido: baixo custo,
ângulos de visão aumentados e alta visibilidade, mesmo quando submetidos à luz solar. Uma
de suas maiores linhas de desenvolvimento consiste em painéis de propaganda – um mercado
de cerca de 5 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos – em que a perspectiva de armazenagem programável agora é uma realidade. Magink proporciona imagens de alta resolução
que podem ser alteradas mais facilmente do que a propaganda impressa convencional, além
de permitir que os proprietários desses painéis de propaganda ofereçam espaços de tempo a
preços variáveis, como o espaço pago em televisão.3
No outro extremo da balança tecnológica, há espaço para a melhoria de um produto já
antigo – os simples óculos de grau. Um encontro casual se deu entre um professor de física de
Oxford, que desenvolvia sua própria nova tecnologia em lentes de contato oftalmológicas (e
com interesse em torná-la disponível nos países em desenvolvimento), e alguém que possuía
grande conhecimento sobre os países em desenvolvimento. Esse encontro fortuito ocasionou
uma nova tecnologia com potencial para transformar a vida de milhões de pessoas nos países
em desenvolvimento – um par de óculos que pode ser ajustado pelo próprio usuário para
adequar-se às suas necessidades. Nenhum teste oftalmológico é necessário, as lentes especiais
podem simplesmente ajustar-se com precisão para corrigir a visão de um grande número de
pessoas. A produção em massa de tais óculos será realidade muito em breve, com fabricação
de alta qualidade a baixo custo. Nesses países, onde há escassez de oftalmologistas, essa inovação teria grande impacto sobre uma parcela significativa da população, maior até do que o
do rádio à corda.
Evidentemente, a inovação não está restrita a bens manufaturados; exemplos de reviravolta pela inovação podem ser encontrados no setor de serviços, bem como no setor
4
público e privado. Um bom exemplo é o caso do Hospital Karolinska, de Estocolmo, que
Capítulo 1
Fatores Fundamentais na Gestão da Inovação
25
promoveu melhorias radicais na presteza, qualidade e eficácia de seus serviços de atendimento – como redução de listas de espera em 75% e cancelamentos em 80% – por meio da
5
inovação. No setor financeiro, o banco inglês First Direct tornou-se o mais competitivo,
atraindo cerca de 10.000 novos clientes a cada mês ao oferecer um serviço bancário telefônico sustentado por tecnologia de informação de alta sofisticação. Uma abordagem semelhante no setor de seguros – Direct Line – alterou substancialmente a base do mercado e
6,7
provocou a imitação generalizada pela maioria dos participantes do setor . Varejistas pela
Internet, como a Amazon.com, mudaram as formas como produtos tão diferentes como
música, livros e viagens são vendidos, enquanto empresas como a e-Bay trouxeram o leilão
para dentro de casa.
1.1 Inovação e vantagem competitiva
O que essas empresas têm em comum é que seu incontestável sucesso deve-se, em grande
parte, à inovação. Enquanto a vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrimônio,
entre outros fatores, o cenário está gradativamente mudando em favor daquelas organizações
que conseguem mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos e conceber a criação de no8
vidades em suas ofertas (produtos/serviços) e nas formas como criam e lançam essas ofertas.
Essa mudança é percebida não apenas no empreendimento individualizado, mas como uma
forte tendência para o crescimento econômico em proporções nacionais. O Escritório Britânico de Ciência e Tecnologia, por exemplo, avalia esse fator como “o motor da economia
9
moderna, transformando idéias e conhecimento em produtos e serviços”.
A inovação contribui de diversas formas. As pesquisas sugerem que há uma forte corre10, 11
Produtos novos
lação entre o desempenho mercadológico e a inserção de novos produtos.
permitem capturar e reter novas fatias de mercado, além de aumentar a lucratividade em tais
mercados. No caso de produtos mais maduros e estabelecidos, o crescimento da competitividade nas vendas é resultado não apenas da capacidade de oferecer preços mais baixos, mas
6
também de uma infinidade de fatores não-econômicos: modelo, customização e qualidade.
Num mundo em que o ciclo de vida dos produtos é cada vez menor – em que, por exemplo,
a vida útil de um televisor ou computador é medida em meses, ou, ainda, em que produtos
mais complexos, tais como o motor de um automóvel, levam apenas poucos anos para ser desenvolvidos – a capacidade de substituir produtos por versões mais modernas com freqüência
12,13
“Competir com o tempo” reflete uma crescente pressão sobre
é cada vez mais importante.
as empresas, não somente para introduzir novos produtos no mercado, como também para
12,14
fazê-lo mais rapidamente que seus concorrentes.
Ao mesmo tempo, o desenvolvimento de novos produtos é uma capacidade importante, pois o meio ambiente está constantemente mudando. Alternâncias no campo socioeconômico (naquilo em que as pessoas acreditam, esperam, querem e ganham) criam
oportunidades e restrições. A legislação pode abrir novos campos e fechar outros; como,
por exemplo, aumentar as exigências para produtos ecologicamente orientados. Os concorrentes podem introduzir novos produtos que representem grande ameaça às posições
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Parte I
Gestão para a Inovação
de mercado existentes. Em todos esses casos, as empresas precisam estar preparadas para
reagir por meio da inserção de novos produtos.
Enquanto os novos produtos são encarados como líderes de inovação no mercado,
a inovação de processos desempenha um papel estratégico também importante. Ser capaz
de fazer algo que ninguém mais pode, ou fazê-lo melhor do que outros, é uma vantagem
significativa. Por exemplo, o domínio japonês no final do século XX em diversos setores – automóveis, motocicletas, construção naval, produtos eletroeletrônicos – deveu-se
em grande parte à sua capacidade superior de fabricação, algo resultante de um padrão
consistente de processo de inovação. O sistema de produção da Toyota, bem como seu
equivalente da Honda e da Nissan, levou a vantagens de desempenho na escala de dois
para um sobre os fabricantes médios de veículos em uma série de indicadores de qualidade e produtividade.15 Uma das principais razões para explicar a habilidade de empresas
consideravelmente pequenas, como a Oxford Instruments ou a Incat, em sobreviver em
mercados globalizados altamente competitivos é o alto grau de complexidade do que fabricam e as imensas dificuldades que um novo concorrente enfrenta ao tentar aprender e
dominar suas tecnologias.
De forma semelhante, a capacidade de prestar melhores serviços – mais rápidos,
mais baratos, de melhor qualidade – já é há muito considerada fonte de vantagem em
competitividade. O Citibank foi o primeiro banco a oferecer serviços de caixa de atendimento automático e desenvolveu uma forte posição de mercado como líder tecnológico
pioneiro nesse processo inovador. A Benetton é um dos mais importantes e bem-sucedidos varejistas do mundo, em muito devido à sua sofisticada rede de produção automatizada, que foi inovadora por cerca de 10 anos16, e cujo modelo tem sido usado com sucesso
pela empresa espanhola Zara. A Southwest Airlines ocupou uma posição invejável como
a empresa aérea mais eficaz dos Estados Unidos, apesar de ser bem menor do que suas
concorrentes; seu sucesso deveu-se à inovação de processos em áreas como a redução dos
tempos de espera em aeroportos.17 Esse modelo tornou-se imediatamente padrão para
toda uma nova geração de linhas aéreas de baixo custo, cujos esforços revolucionaram o
universo antes pacato das viagens aéreas.
É importante ressaltarmos que as vantagens geradas por essas medidas inovadoras perdem seu poder competitivo à medida que outros as imitam. A menos que a organização
seja capaz de progredir para uma inovação ainda maior, arrisca-se a ficar para trás, já que
os demais tomam a liderança ao mudarem suas ofertas, processos operacionais ou modelos
que orientam seus negócios. Por exemplo, a liderança no setor financeiro mudou de mãos,
particularmente para os que souberam capitalizar primeiro sobre o avanço da informatização
e da tecnologia de comunicação. Muitos dos serviços financeiros lucrativos, como corretagem
de seguros e valores, foram dominados por participantes com modelos radicalmente novos,
como Charles Schwab.18 Quando todos os varejistas adotam o sistema informatizado avançado, a liderança se transfere para aqueles que são capazes – como a Zara e a Benetton – de
direcionar suas operações de produção para, rapidamente, responder aos sinais dados pelos
sistemas informatizados.
Com o advento da Internet, o alcance da inovação no setor de serviços cresceu muito –
não é sem razão que é chamada de “a solução em busca de problemas”. Conforme apontam
Capítulo 1
Fatores Fundamentais na Gestão da Inovação
27
Evans e Wuster, o quadro tradicional de serviços sendo oferecido ou como um padrão para
um grande mercado (definido como de alto “alcance”), ou altamente especializado e customizado para um indivíduo restrito capaz de pagar um alto preço (de alto “poder aquisitivo”)
é “implodido” pelas oportunidades da tecnologia de comunicação em rede. Hoje é possível
atingir o alto poder aquisitivo e o alto alcance ao mesmo tempo, criando, dessa forma, mercados inteiramente novos e alterando radicalmente aqueles que existem em qualquer negócio
centrado em informação.19
O desafio que a Internet traz não atinge apenas grandes bancos e varejistas, embora sejam esses os casos que normalmente ocupam as manchetes de jornais. Também é uma questão – e provavelmente uma questão de sobrevivência – para milhares de pequenos negócios.
Considere o caso da pequena agência de turismo e da forma confortável como costumava
operar. Demonstradores cheios de panfletos coloridos que as pessoas podiam manusear; mesas nas quais solícitos atendentes explicavam os detalhes da escolha de um feriado, da reserva
de passagens, providenciando seguros e outros. Agora pense como tudo isso pode ser feito
QUADRO 1.1
JOSEPH SCHUMPETER  O PAI DOS ESTUDOS SOBRE INOVAÇÃO
O pai dessa área da teoria econômica foi Joseph Schumpeter, que muito escreveu
sobre o assunto. Ele teve uma carreira promissora como economista e foi Ministro
das Finanças do Governo da Áustria. Seu argumento era simples: os empresários
procurarão fazer uso de inovação tecnológica – um novo produto/serviço ou um
novo processo para produzi-lo – a fim de obter vantagem estratégica. Por certo
tempo, esse será o único exemplo de inovação, e o empresário pode esperar ganhar um bom dinheiro com ele – o que Schumpeter chama de “lucros de monopólio”. Mas é claro que outros empresários verão o que foi feito e tentarão imitálo, disso resultando que outras inovações surgirão e o aumento de novas idéias
amortizará os lucros de monopólio até que um novo equilíbrio seja alcançado.
Nesse ponto, o ciclo se repete – nosso empresário inovador, ou outro qualquer,
estará buscando a próxima inovação, que, por sua vez, reescreverá as regras do
jogo, e lá vamos nós outra vez. Schumpeter fala de um processo de “destruição
criativa”, em que há uma constante busca pela criação de algo novo que simultaneamente destrói velhas regras e estabelece novas – tudo sendo orientado pela
busca de novas fontes de lucratividade.20
Segundo ele:
[O que conta] é a concorrência pelo novo bem de consumo, nova tecnologia, nova fonte
de fornecimento, novo tipo de organização .... concorrência que ... não atinge a margem
dos lucros e dos resultados das empresas existentes, mas os seus fundamentos e suas
próprias vidas.
30
Parte I
Gestão para a Inovação
com o simples clique de um mouse, na comodidade de seu lar – e que pode ainda ser feito,
potencialmente, com maior variedade e a preços mais baixos. Não é surpreendente que uma
das áreas de maior crescimento entre as novas empresas pontocom tenha sido a do ramo de
viagens, e, embora muitas empresas tenham desaparecido no “estouro da bolha”, outras como
lastminute.com e Expedia estabeleceram-se como players principais.
Claro que nem todo mundo está disposto a comprar online e, de qualquer maneira,
sempre haverá campo para o agente de viagens de agência, especializado no serviço personalizado, atuando como mediador entre os serviços virtuais e aqueles clientes que não se
sentem muito à vontade com computadores. Como se pôde verificar, a euforia inicial acerca
da indústria pontocom deu lugar a um avanço mais cauteloso de negócios baseados na Internet. A verdade é que, sejam quais forem as condições tecnológicas, sociais ou mercadológicas
envolvidas, a chave para se criar – e manter – vantagem competitiva tende a pertencer àquelas
organizações que inovam continuamente.
A Tabela 1.1 indica algumas das formas nas quais as empresas podem obter vantagem
estratégica pela inovação.
1.2 Tipos de inovação
Antes de avançarmos, é necessário definir alguns termos. O que entendemos por “inovação”?
Estamos basicamente falando de mudança, e esta pode assumir diversas formas; para os fins
deste livro, iremos nos centrar em quatro categorias abrangentes (os “4 Ps” da inovação).21
• Inovação de produto – mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma empresa
oferece;
• Inovação de processo – mudanças na forma em que os produtos/serviços são criados
e entregues;
• Inovação de posição – mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos;
• Inovação de paradigma – mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam
o que a empresa faz.
Por exemplo, um novo modelo de carro, um novo pacote de seguro contra acidentes
para bebês recém-nascidos e um novo sistema de entretenimento doméstico seriam exemplos
de inovação de produto. Já a mudança nos métodos de fabricação ou nos equipamentos utilizados para produzir o carro ou o sistema de entretenimento doméstico, ou mesmo nos procedimentos administrativos, no caso do seguro, seriam exemplos de inovação do processo.
Às vezes, a linha divisória é muito tênue – por exemplo, uma nova balsa marítima movida a jato seria tanto uma inovação no produto quanto no processo. Os serviços representam
um caso particular dessa combinação em que os aspectos de produto e processo muitas vezes
se fundem – por exemplo, um novo pacote de viagem é uma mudança no produto ou no
serviço?
Capítulo 1
Fatores Fundamentais na Gestão da Inovação
31
A inovação também pode ser atingida pelo reposicionamento da percepção de um
produto ou processo já estabelecido em um contexto de uso específico. Encontramos um
bom exemplo disso num produto bem conhecido no Reino Unido: Lucozade, originalmente desenvolvido como uma bebida à base de glicose para auxiliar na convalescença de
crianças e enfermos. Essas associações com doenças foram esquecidas pelos novos donos,
SmithKline Beecham, quando relançaram o produto como uma bebida energética destinada ao crescente mercado de fitness, em que agora é apresentado como um auxiliar na
melhoria de desempenho da atividade física saudável. Essa mudança é um ótimo exemplo
de inovação de “posição”.
Em alguns casos, as oportunidades de inovação surgem quando repensamos a forma
como olhamos para algo. Henry Ford mudou drasticamente o conceito de transporte, não por
haver inventado o motor à combustão (ele entrou relativamente tarde no setor) ou por haver
desenvolvido o processo de montagem do mesmo (já que a indústria automobilística estava
estabelecida como um setor especializado há cerca de 20 anos). Sua contribuição residiu em
mudar o modelo de um padrão que oferecia um produto artesanal feito sob encomenda por
um especialista para poucos clientes abastados, para outro que disponibilizava um automóvel
para qualquer cidadão a um preço que ele podia pagar. A mudança da produção artesanal
para a produção de massa foi nada menos do que uma revolução na forma como os carros (e,
mais tarde, incontáveis outros produtos e serviços) eram criados e vendidos.15 É óbvio que
fazer com que a nova abordagem funcionasse na prática também precisou de grande inovação
no produto e no processo, como no desenho de componentes, desenvolvimento de novas
máquinas, remodelagem de fábricas e, especialmente, no sistema social em torno do qual a
mão-de-obra estava organizada.
Exemplos recentes de inovação de “paradigma” – mudança nos modelos mentais – incluem a introdução de linhas aéreas de baixo custo, a oferta de seguro e outros serviços
financeiros pela Internet e o reposicionamento de bebidas como café e sucos de frutas como
produtos com design sofisticado. Embora a Enron tenha ficado conhecida, em sua última fase,
por sua prática financeira inadequada, originalmente alcançou proeminência como uma pequena construtora de linhas de gasoduto que percebeu o potencial da inovação de paradigma
no setor de utilidades. Num clima de privatização e de globalização, através da distribuição
em sistemas de rede, energia e outras utilidades, como comunicações por banda larga, tornaram-se muito rapidamente mercadorias que podiam ser negociadas como açúcar ou cacau no
mercado de futuros.22
Da inovação incremental à inovação radical
Uma segunda dimensão da mudança é o grau de novidade envolvido. Obviamente, atualizar o modelo de um carro não é o mesmo que aparecer com um conceito de carro totalmente novo, que possua um motor elétrico e seja feito de uma nova composição de materiais
diferentes de aço e vidro. Da mesma forma, aumentar a velocidade e a precisão de um torno
elétrico não é a mesma coisa que substituí-lo por um processo de fabricação a laser controlado por computador. Há diferentes graus de novidade desde melhorias incrementais me-
32
Parte I
Gestão para a Inovação
NÍVEL DE
SISTEMA
Novas versões
de motores
automotivos,
aviões,
aparelhos de TV
Novas gerações,
como MP3 e
download versus
CD e fita-cassete
Energia a vapor,
“revolução” da
Tecnologia de
Informação e
Comunicações
(TIC) e
biotecnologia
Melhorias em
componentes
Novos
componentes
para sistemas
existentes
Materiais
avançados para
melhoria de
desempenho
de componentes
NÍVEL DE
COMPONENTE
INCREMENTAL
(“fazendo aquilo que
fazemos melhor”)
FIGURA 1.1
RADICAL
(“novo para
a empresa”)
(“novo para
o mundo”)
Dimensões da inovação.
nores até mudanças realmente radicais que transformam a forma como vemos ou usamos
as coisas. Algumas vezes, essas mudanças são comuns em alguns setores ou atividades, mas
às vezes são tão radicais e vão tão além que mudam a própria base da sociedade, como foi
o caso do papel da energia a vapor na Revolução Industrial ou das presentes mudanças resultantes das tecnologias de comunicação e informática. A Figura 1.1 ilustra esse processo,
enfatizando a idéia de que tal mudança pode ocorrer no nível dos componentes ou subsistemas ou afetar o sistema como um todo.
Mapeando o espaço da inovação
Cada um de nossos “4 Ps” da inovação pode ocorrer ao longo de um eixo, desde a mudança
incremental até a mudança radical; a área indicada pelo círculo, na Figura 1.2, é o espaço
potencial para a inovação, dentro do qual cada organização pode operar. Se ela realmente
utiliza e explora todo esse espaço, é uma questão de inovação estratégica, e falaremos sobre
esse assunto mais adiante.
Considerando que o gerenciamento do processo de inovação é necessário, essas diferenças tornam-se importantes. As maneiras como lidamos com a mudança incremental
diária será diferente daquelas utilizadas ocasionalmente para lidarmos com mudanças radicais em produtos ou processos. Mas precisamos lembrar que é o nível de novidade percebido
que importa; a novidade está no olho de quem a vê. Por exemplo, em uma organização de
Capítulo 1
Fatores Fundamentais na Gestão da Inovação
33
“ PA R AD I GMA”
(incremental... radical)
MODELO MENTAL
P R OCE S S O
PRO D U TO
INOVAÇÃO
SERVIÇO
(incremental... radical)
(incremental... radical)
(incremental... radical)
PO SI Ç ÃO
FIGURA 1.2
O espaço da inovação.
porte e tecnologicamente avançada como a Shell ou a IBM, sistemas de informação em rede
avançados são comuns, mas para uma revenda de automóveis pequena ou para um pequeno
negócio de alimentação o uso de um simples computador de uso pessoal conectado à Internet
pode ainda representar uma mudança radical.23
1.3 A importância da inovação incremental
Embora a inovação, algumas vezes, envolva uma mudança descontínua – algo completamente novo ou uma resposta a condições profundamente alteradas – na maioria das vezes ela
ocorre de forma incremental. Os produtos raramente são “novos para o mundo”; a inovação
de processos é basicamente centrada na otimização ou na “eliminação de pragas do sistema”.
(Ettlie indica que as inovações realmente novas para o mundo estão restritas a apenas cerca
de 6% a 10% de todos os projetos que se dizem inovadores.)24 Estudos acerca do desenvolvimento do processo incremental (tal como o famoso estudo de Hollander sobre as fábricas
de rayon da Du Pont) sugerem que os ganhos cumulativos de eficiência são muito maiores a
34
Parte I
Gestão para a Inovação
longo prazo do que aqueles obtidos com as mudanças radicais ocasionais.25 Outros exemplos
incluem os estudos de Tremblay sobre fábricas de papel, de Eno sobre o refino de petróleo e
26-28
de Figueiredo sobre a fabricação de aço.
Melhorias contínuas desse tipo têm recebido considerável atenção nos últimos anos,
primeiramente como resultado do movimento gerencial de “qualidade total”, refletindo os
ganhos significativos que os fabricantes japoneses têm obtido com melhoria na qualidade e na
29
produtividade através de mudança incremental sustentada. Mas isso não é novidade – princípios semelhantes sustentam o famoso efeito “curva de aprendizagem”, em que a produtividade é sensivelmente melhorada com o aumento na escala de produção; a razão disso reside
na aprendizagem e na contínua inovação incremental resultante da solução de problemas que
30
acompanha a introdução de um novo produto ou processo. Experiências mais recentes com
a aplicabilidade da mentalidade “enxuta” de gestão, verificadas no setor manufatureiro e de
serviços e, de forma crescente, entre empresas, bem como dentro das mesmas, enfatizam o
15
grande potencial desse tipo de inovação contínua.
Uma maneira na qual a abordagem da inovação contínua pode ser aproveitada de
forma produtiva é por meio do conceito de modelo plataforma ou robusto. Essa é a forma
de criar “espaço e elasticidade dentro da embalagem” e depende da capacidade de criar
uma plataforma básica forte que possa ser ampliada. Rothweel e Gardiner exemplificam
de muitas formas tais “modelos robustos”, que podem ser estendidos, ou de alguma forma
modificados, para aumentar o alcance ou a vida útil do produto, incluindo-se as linhas
31
aéreas da Boeing e os motores a jato da Rolls-Royce. Investimentos expressivos feitos por
grandes fabricantes de semicondutores, como a Intel e a AMD, são de certa forma amortizados quando utilizados para desenvolver e produzir uma linha de dispositivos baseados
em famílias comuns ou plataformas, tais como os processadores Pentium, Celeron, Athlon
ou Duron. Os fabricantes de automóveis estão cada vez mais voltados para a produção de
modelos que, embora sejam aparentemente diferentes em estilo, adotam componentes comuns, tais como mesmos assoalhos e chassis. Talvez o produto plataforma mais comum seja
o Walkman, originalmente produzido pela Sony como um rádio e toca-fitas portátil: seu
conceito plataforma tornou-se suporte para uma vasta gama de ofertas de todos os maiores
fabricantes nesse mercado e tecnologias dele derivadas, como o minidisco, o CD, o DVD e,
mais recentemente, os tocadores de MP3.
Em termos de inovação de processo, muito progresso foi alcançado com a habilidade
de melhoria e aumento de desempenho a partir de modelos conceituais originais no decorrer
de muitos anos – em áreas como fabricação de aço e de produtos químicos, por exemplo.
Em termos de inovação de serviços, há outros exemplos em que um conceito básico pode ser
adaptado e remodelado para atender a uma vasta gama de aplicações assemelhadas, evitandose os altos custos da concepção original – como é o caso de diferentes tipos de financiamento
hipotecário e de seguros.
As plataformas e famílias são formas importantes para que as empresas recuperem seu
investimento inicial em P&D (pesquisa e desenvolvimento) por meio da aplicabilidade da
tecnologia em uma série de outros mercados. A Procter & Gamble, por exemplo, investiu
muito no desenvolvimento da ciclodextrina, originalmente desenvolvida para a fabricação de
Capítulo 1
Fatores Fundamentais na Gestão da Inovação
57
1.8 A inovação não é fácil...
Embora a inovação seja cada vez mais vista como uma importante maneira de assegurar
vantagem competitiva e uma maneira mais segura de defender posições estratégicas, o sucesso não é sempre garantido. A história da inovação de processos e produtos está cheia de
exemplos de idéias aparentemente boas que falharam – em alguns casos com conseqüências
catastróficas. Por exemplo:
• Em 1952, os engenheiros da Ford começaram a trabalhar em um novo carro para
bater os modelos de médio porte oferecidos pela GM e pela Chrysler: o carro “E”.
Depois de uma pesquisa exaustiva por um nome que envolveu mais de vinte mil
sugestões, o carro foi finalmente batizado de Edsel Ford, o nome do único filho de
Henry Ford. Não foi um sucesso; quando os primeiros Edsels finalmente saíram
da linha de montagem, a Ford precisou gastar cerca de dez mil dólares por carro
(quase o dobro do custo do veículo) para torná-lo vendável. O plano publicitário
era mandar 75 Edsels no mesmo dia para concessionárias locais; durante o evento,
a empresa só conseguiu mandar 68 deles, e em um espaço televisivo ao vivo o carro
não deu a partida. Esses foram apenas os problemas iniciais; em 1958, a indiferença
do consumidor pelo modelo e a preocupação por sua reputação levou a empresa
60
abandonar o carro – a um custo de 450 milhões de dólares e 110.847 Edsels.
• Durante a segunda parte da Segunda Grande Guerra, tornava-se cada vez mais claro
que haveria um grande mercado para empresas aéreas de longas distâncias, especialmente na rota transatlântica. Um competidor britânico era o Bristol Brabazon,
baseado em um modelo de bombardeiro de longo alcance que foi aprovado pelo
Ministério da Aeronáutica para desenvolvimento em 1943. A orientação da BOAC,
o maior cliente da nova linha aérea, era associar-se à imagem do bombardeiro e seu
equipamento, mas sem qualquer comentário sobre questões como tamanho, alcance e capacidade! O orçamento rapidamente escoou-se com a construção de novas
edificações para acomodar uma aeronave tão grande, e, em um dado momento,
até mesmo com a demolição de um vilarejo inteiro, com a finalidade de aumentar
a pista, em Filton, perto de Bristol. O controle de projeto era deficiente e muitos
detalhes desnecessários foram acrescentados. A maquete, por exemplo, trazia “a
mais refinada sala de maquiagem com espelhos emoldurados em madeira pintada
em alumínio e até equipado com diversos aparadores para os diversos tipos de loções usadas pelas jovens senhoras mais modernas”. O protótipo levou seis anos e
meio para ser construído e envolveu grandes crises técnicas com a modelagem das
asas e do motor; embora tenha voado bem nos testes, a natureza do mercado aéreo
do pós-guerra era muito diferente da prevista pelos técnicos. Conseqüentemente,
em 1952, depois de voar menos de mil milhas, o projeto foi abandonado após
consideráveis custos ao contribuinte. A comparação com o projeto do Concorde –
desenvolvido pelo mesmo fabricante, no mesmo local, uma década mais tarde – é
61
difícil de evitar.
58
Parte I
Gestão para a Inovação
• Durante o final da década de 1990, mudanças revolucionárias que envolviam
muitas inovações de sucesso estavam acontecendo na comunicação por telefone
celular – mas até mesmo jogadores experientes podem acabar com os dedos chamuscados. A Motorola lançou um empreendimento ambicioso que pretendia oferecer comunicação por sinal em praticamente qualquer lugar do planeta – abrangendo o meio do deserto do Saara e o topo do Monte Everest! A execução do
projeto envolvia um investimento de 7 bilhões de dólares para pôr em órbita 88
satélites; mas, além dos custos, o Iridium, como era conhecido o empreendimento, recebeu fundos de investimentos da maioria dos interessados e a rede estava
estabelecida. O problema era que, uma vez que a novidade se tornou comum,
as pessoas deram-se conta que não precisavam fazer tantas ligações para lugares
como o Pólo Norte e ilhas remotas, e que suas necessidades eram facilmente
supridas por redes menos exóticas estruturadas ao redor de grandes centros populacionais. E, além disso, os aparelhos Iridium eram grandes e incômodos – devido aos complexos componentes eletrônicos sem fio que precisavam conter – e
o custo desse “tijolos” de alta tecnologia era o absurdo de 3 mil dólares! Os custos
de telefonia eram igualmente altos. Apesar do incrível avanço tecnológico que
representava, a “decolagem” do sistema nunca aconteceu, de forma que em 1999
a empresa entrou com pedido de concordata. Mas seus problemas não haviam
terminado: o custo para manter os satélites em órbita de forma segura montava
em torno de 2 milhões de dólares por mês. A Motorola, que teve de assumir tal
ônus, esperava que outras empresas de telecomunicações viessem a aproveitar os
satélites, mas depois que nenhum interesse foi demonstrado, teve de arcar com
um prejuízo de mais 50 milhões de dólares para tirá-los de órbita e destruí-los
com segurança. Mesmo então seus planos de permitir que caíssem e queimassem
na reentrada da atmosfera terrestre foram duramente criticados pela NASA, pelo
risco de virem a causar uma guerra nuclear, uma vez que qualquer peça que caísse no solo seria grande o suficiente para ativar os mecanismos de defesa russos,
já que poderiam ser identificados não como sucata de satélite, mas como mísseis
direcionados a Moscou!
• Uma pesquisa feita pelo Departamento de Indústria e Comércio do Reino Unido
junto a 14 mil empresas consumidoras de programas para computadores mostrou
que entre 80% a 90% dos projetos falharam em atingirem seus objetivos de desempenho; cerca de 80% foram entregues com atraso e acima do orçamento previsto;
cerca de 40% falharam e foram abandonados; e apenas de 10% a 20% atingiram
totalmente o critério de sucesso pretendido.
• Embora a Internet tenha sido encarada como a sementeira de um enorme número
de novos empreendimentos, a experiência das empresas “pontocom” não foi exatamente um mar de rosas. Algumas empresas, como a Amazon e a Yahoo!, viram
suas ações subir na flutuação inicial – mas, para elas e muitas outras, a bolha estourou. Novos participantes mostraram-se mal-aparelhados para sobreviver, e apenas
uma pequena porção das entrantes originais permanecem – mas até mesmo atores
Capítulo 1
Fatores Fundamentais na Gestão da Inovação
59
grandes e estabelecidos foram duramente atingidos. O gigante das telecomunicações BT, por exemplo, perdeu 60% de seu valor de mercado, enquanto a Marconi
acabou fechando.
É claro que nem todos os fracassos são tão dramáticos e completos como esses;
para a maioria das organizações, o padrão é de sucesso parcial com problemas. Estudos
sobre inovação de produto, por exemplo, apontam com segurança para um alto índice de
“fracasso” entre idéia inicial e concretização de lançamento de um produto de sucesso no
mercado. Números atualizados variam de 30% até 95%; uma média aceitável gira em tor62
no de 38%. Mas esses números não devem surpreender – afinal de contas, a inovação é
um negócio arriscado por natureza, e, como as omeletes, o sucesso sempre envolve alguns
ovos quebrados. Precisamos ter em mente que há sempre um grande índice de incerteza
na inovação, composto de fatores técnicos, mercadológicos, sociais, políticos e outros,
resultando que as probabilidades não são muito boas para o sucesso, a menos que o processo seja cuidadosamente gerenciado. Até as empresas mais bem geridas ainda cometem
erros. A história de sucesso do Post-it da 3M é, de fato, um relato em que a inovação poderia ter fracassado em vários pontos.63,64 E, como Perez salienta, o padrão de se empolgar
com bolhas de tecnologia que, no final, estouram, com conseqüências catastróficas, não
é novidade.58
O ponto central é assegurar-se de que os experimentos sejam bem concebidos e controlados, de forma a minimizar a incidência de falhas e a fim de garantir, caso isso ocorra, que
lições sejam aprendidas para evitar no futuro a queda na mesma armadilha.
1.9 ... mas é imprescindível
Confrontadas com o que é sempre um processo arriscado e incerto, muitas empresas poderiam ser perdoadas por decidirem não inovar, mesmo quando as possíveis recompensas
parecem atrativas. Entretanto essa abordagem – a da inatividade – é raramente uma opção,
especialmente em setores de economia turbulentos e de mudanças bruscas. Em essência, a
menos que as organizações estejam preparadas para renovar seus produtos e processos de
maneira contínua, suas chances de sobrevivência estarão seriamente ameaçadas.
Em meados dos anos 1980, um estudo da Shell indicava que o índice médio de sobrevivência de uma empresa de grande porte era de apenas metade do tempo de vida de um
ser humano. Desde então, as pressões sobre as empresas têm crescido consideravelmente de
todos os lados – com o resultado inevitável de que a expectativa de vida é ainda mais reduzida. Muitos estudos procuram pela mudança na composição de fatores essenciais e chamam
a atenção para o legado do que antes eram empresas grandes e, em sua época, inovadoras.
Foster e Kaplan, por exemplo, afirmam que, das 500 empresas originalmente compondo a
lista das pequenas e médias em 1857, apenas 74 permaneceram na lista até 1997.18 Das 12
empresas que compunham o topo da lista do índice Dow Jones em 1900, apenas uma – a
General Electric – sobrevive até os dias de hoje. Até mesmo gigantes aparentemente robustos
60
Parte I
Gestão para a Inovação
como IBM, GM ou Kodak podem, subitamente, apresentar sinais de mortalidade, enquanto
que para as empresas menores o cenário é ainda pior, uma vez que lhes falta a proteção de
uma base de recursos maior.
Algumas empresas precisaram mudar drasticamente para sobreviver no negócio. Uma
empresa fundada no início do século XIX, por exemplo, que tinha botas Wellington e papel
higiênico em seu rol de produtos é hoje uma das maiores e mais bem-sucedidas no mundo
no campo das telecomunicações. A Nokia iniciou suas atividades como uma madeireira e
serraria, fabricando equipamentos para o corte de árvores na Finlândia. Passou a explorar a
indústria do papel e a partir dela atingiu o “escritório sem papel” da TI – e nesse ponto chegou aos telefones celulares.
Outro fabricante de telefones celulares – a Vodafone Airtouch – cresceu em proporções
gigantescas com a fusão com uma empresa chamada Mannesman, que, desde sua fundação
em meados de 1870, tem sido mais comumente associada com a invenção e produção de
tubos de aço! Tui é atualmente a empresa que possui a Thomson, a agência de viagens do
Reino Unido que é atualmente a maior agência de turismo européia. Suas origens, entretanto, estão nas minas da velha Prússia, onde era estabelecida como uma estatal de exploração
de chumbo e fundição.53
Esse problema não afeta apenas as empresas individualmente; conforme indica o
estudo de Uttetback, setores inteiros podem ser destruídos e desaparecer como resultado
de inovação radical que reescreve as regras técnicas e econômicas do jogo. Duas conclusões perturbadoras surgem desse estudo: primeira, muitas inovações que destroem a
ordem existente originam-se de novos entrantes e participantes externos vindos de outros
setores; segunda, um número significativo de participantes iniciais sobrevive a tais transformações.49
Dessa forma, a questão não está restrita à decisão de inovar ou não, mas como fazê-lo
com êxito. Que lições se podem aprender a partir da pesquisa e da experiência sobre sucesso
e fracasso, e que padrões a elas relacionados podem ser usados para orientar ações futuras?
Em um processo tão incerto e complexo como a inovação, a sorte desempenha seu
papel. Há casos em que o sucesso chega por acidente – e às vezes os benefícios resultantes
de um golpe de sorte são suficientes para cobrir uma série de falhas subseqüentes. Mas o sucesso real reside na capacidade de repetir o truque – gerenciar o processo consistentemente
de forma que o sucesso, mesmo que sem garantias, seja mais provável. E isso depende da
compreensão e gerenciamento do processo de forma que pouco seja deixado ao acaso. A
pesquisa sugere que o sucesso é baseado na habilidade de aprender e repetir esses comportamentos; é semelhante ao comentário do jogador de golfe Gary Player: “Quanto mais treino,
mais sorte tenho...”.
Então, o que temos que gerenciar? Acreditamos que a inovação é um processo essencial, preocupado em renovar o que a empresa oferece (seus produtos e/ou serviços) e com as
formas em que são fabricados e vendidos. Seja a empresa envolvida com tijolos, pães, transações bancárias ou cuidados do bebê, o desafio principal ainda é o mesmo. Como obter uma
vantagem competitiva através da inovação – e por meio dela sobreviver e crescer? (Esse é um
desafio ainda maior para as empresas sem fins lucrativos – na atividade policial, em saúde e
Capítulo 1
Fatores Fundamentais na Gestão da Inovação
61
educação, a competição ainda está presente, e o papel da inovação ainda é a melhor vantagem
para lidar com problemas como o crime, a doença ou o analfabetismo.)
Nesse nível mais genérico, acreditamos que as organizações têm de gerenciar quatro
fases quanto à concretização do processo de inovação. Precisam:
• Esquadrinhar e pesquisar seus cenários (interno e externo) para identificar e processar sinais potenciais de inovação. Podem ser necessidades de vários tipos, ou
oportunidades surgidas de atividades de pesquisa em algum lugar, ou pressões para
se ajustar a alguma legislação, ou o próprio comportamento dos concorrentes – mas
representam o conjunto de estímulos aos quais a empresa deve responder.
• Selecionar estrategicamente, dentre esse conjunto de gatilhos potenciais para inovação, aquelas coisas que a organização mobilizará recursos para alcançar. Até a
empresa mais bem aparelhada em pesquisa não pode explorar tudo; então, o desafio consiste em selecionar o que oferece a melhor chance de desenvolver vantagem
competitiva.
• Fornecer recursos para opção – produzir os recursos de conhecimento necessários para explorá-la (seja criando-os por meio de P&D ou adquirindo-os através
de transferência de tecnologia). Isso pode residir na simples questão de comprar
na prateleira, ou explorar resultados de uma pesquisa já concluída – ou pode exigir
uma busca intensa para encontrar as fontes certas. Não é só uma questão de mobilizar o conhecimento aplicado, mas sim o conhecimento periférico – normalmente
implícito – que é necessário para fazer a tecnologia funcionar.
• Implementar a inovação, amadurecendo-a desde a simples idéia, através de vários
estágios de desenvolvimento, até o produto final – como um novo produto ou serviço no mercado externo ou um novo processo ou método dentro da empresa.
• Refletir – numa quinta fase, opcional – sobre as anteriores e revisar experiências de
sucesso e fracasso, a fim de aprender como melhor gerenciar o processo e captar
conhecimento relevante a partir da experiência.
É claro que há inúmeras variações sobre esse tema básico em termos de como as empresas realmente operam. E muito depende de seu ponto de partida – suas contingências
específicas. Empresas grandes, por exemplo, podem estruturar o processo de forma mais
abrangente do que as pequenas, que trabalham de maneira informal. Empresas em setores
de conhecimento intensivo, como o setor farmacêutico, concentrarão mais esforços em P&D
formal – normalmente empregando grandes quantidades de sua receita nessa atividade –
enquanto outras, como a indústria do vestuário, buscarão vínculos mais íntimos com seus
clientes como uma fonte de inovação. Organizações sem fins lucrativos podem estar mais
concentradas na redução de custos e na melhoria de qualidade, enquanto o setor privado se
preocupará com a fatia de mercado. Redes de empresas podem ter de operar em complexos
arranjos coordenados para garantir a conclusão bem-sucedida de um processo conjunto – e
para planejar esquemas legais bem concebidos, de forma a assegurar que os direitos de propriedade intelectual sejam respeitados.
62
Parte I
Gestão para a Inovação
Mas, em seu âmago, o processo é a mesma seqüência básica de atividade. A gestão da
inovação consiste em aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de
gerenciar o processo de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a empresa se encontra. Em conseqüência disso, soluções particulares
para o problema geral de gerenciar esse processo fundamental serão específicas para cada
empresa. (Analisaremos essa visão do processo de inovação com maior detalhamento no
próximo capítulo.)
Sugerimos três questões fundamentais para a gestão da inovação, que formam a base
deste livro:
1. Como estruturar o processo de inovação adequadamente?
2. Como desenvolver padrões de comportamento eficazes (rotinas) que definam como
se opera diariamente?
3. Como adaptar ou desenvolver processos paralelos para lidar com os diferentes desafios de inovação descontínua ou de “condição estável”?
A maioria das pesquisas acerca da gestão da inovação tem tentado identificar alguma
forma de “melhor prática”, mas esses estudos em geral tem se concentrado na experiência
observada de contextos específicos. Os modelos dominantes de gestão de tecnologia, por
exemplo, são derivados da experiência de empresas norte-americanas de alta tecnologia, em
que a maioria das “regras” para desenvolvimento de produto baseia-se em pesquisa sobre a
prática de fabricantes japoneses de bens duráveis. Entretanto é improvável que se encontre
“uma melhor forma” de gerenciar a inovação, já que as indústrias diferem em termos de
oportunidades tecnológicas e mercadológicas, e as especificidades de cada empresa restringem as opções gerenciais.
Por essa razão, rejeitamos, neste livro, uma escola de administração que prega “uma
melhor forma” e procuramos, em vez disso, explorar as correspondências entre estruturas,
processos e cultura de uma organização, a oportunidade para e as características de inovação
tecnológica, bem como o cenário competitivo e mercadológico em que a empresa opera.
1.10 Novos desafios, velhas respostas?
“Revolução constante de produção, distúrbios ininterruptos em todas as condições sociais, incerteza interminável... todas as indústrias nacionais estabelecidas de longa data foram ou
estão sendo diariamente destruídas. São desalojadas por novas indústrias... cujos produtos são
consumidos não apenas em âmbito doméstico, mas em qualquer recanto do globo. No lugar
de velhas necessidades, satisfeitas pela produção do país, encontramos novas necessidades... a
criatividade intelectual das nações individuais torna-se propriedade comum.”
(K. Marx e F. Engels, Manifesto Comunista, 1848)
70
Parte I
Gestão para a Inovação
controle possam se tornar cada vez mais objeto de inovação em TIC, ainda será necessário
armazenar e mover produtos físicos de um lugar para outro. E, em hospitais, a medicina automatizada ainda não consegue atender às sempre crescentes demandas, especialmente entre
a população cada vez maior de idosos.
Em outras palavras, o quadro da gestão da inovação permanece surpreendentemente
constante. É certo que haverá diferenças – é preciso considerar, por exemplo:
• interações de alta velocidade;
• grande variedade de conectividade potencial envolvendo participantes muito diferentes;
• orientação global, em que distâncias se tornam irrelevantes.
Mas o problema subjacente continua sendo detectar – e entender – os sinais dos impulsos de inovação, para então gerenciar o processo de mudança de maneira eficaz.
Inovação e sustentabilidade
A preocupação com a questão da sustentabilidade é cada vez maior na agenda da inovação.
Deve-se a vários fatores, entre os quais:
• aquecimento global e ameaças impostas pelas mudanças climáticas;
• poluição ambiental e pressão por produtos e serviços “ecologicamente orientados”;
• aumento e distribuição da população, com os problemas acessórios do aumento da
concentração urbana;
• diminuição de fontes de energia esgotáveis e urgência em descobrir fontes alternativas e renováveis;
• saúde e fatores relacionados ao acesso a padrões básicos de atendimento, água tratada, medidas sanitárias etc.
Tais preocupações não são novas – havia, por exemplo, um debate intenso, durante
os anos 1970, em torno de “limites de crescimento”, em que uma variedade de cenários
75,76
Embora de grande relevância, a resolução de tais proble“apocalípticos” era prevista.
mas dependia em muito de um processo de inovação subjacente, que ajudou a lidar com
alguns dos problemas mais urgentes e abriu novas possibilidades de amenizar outros. Da
mesma forma, o plano de sustentabilidade atual impõe desafios, mas também oportuniza
a inovação. Essa realidade pode ser verificada em nosso rol de tipos de inovação, envolvendo, por exemplo:
• produtos e serviços novos ou mais sustentáveis, tais como células de combustível,
sistemas de energia solar, resíduos biodegradáveis, sistemas de transporte de baixo
impacto ambiental etc;
Capítulo 1
Fatores Fundamentais na Gestão da Inovação
71
• processos novos ou mais sustentáveis, tais como processamento de baixa energia,
operações de mineração de impacto mínimo, operações de processamento eletrônico
em lugar de físico etc;
• mercados novos ou expandidos a partir da exploração da preocupação com fatores
de sustentabilidade – como alimentos orgânicos, mobiliário fabricado com certificação pelo Forestry Stewardship Council (FSC), ecoturismo etc;
• novos modelos de negócios que remodelam padrões existentes, visando acentuar a
sustentabilidade – por exemplo, serviços de investimento ético, ações varejistas ecologicamente responsáveis (B&Q, IKEA, Body Shop), promoções comerciais socialmente responsáveis (tais como Co-op e seu apoio ao comércio solidário – fair-trade
products) etc.
Além dessas novas oportunidades, há um segundo norteador importante de inovação
em torno da sustentabilidade – seu potencial para criar condições de descontinuidade. Como
foi visto no início deste capítulo, há períodos em que as “regras do jogo” mudam, e isso
freqüentemente ameaça os participantes existentes e cria novas oportunidades para novos
entrantes em setores específicos. Negócios como os acima listados podem se sustentar por
algum tempo e subitamente estremecerem quando as atitudes sociais se tornarem mais rígidas ou novas informações surgirem. A mudança de percepção do fumo, de item de recreação
para de prejuízo à saúde, e a preocupação com a fast food como fator decisivo em altos níveis
de obesidade são exemplos disso e tiveram grande impacto no índice e padrão de inovação
desses ramos de negócios.
Os fatores de sustentabilidade são normalmente ligados a regulamentações, e tais legislações podem impor força adicional às mudanças de regras do jogo. Os contínuos efeitos
das regulamentações contra poluição ambiental têm efeitos cumulativos enormes em setores
envolvendo a indústria química, o processamento de materiais, mineração e meios de transporte, em termos de produtos e processos. Orientações atuais, tais como as da União Européia em torno de dejetos e processos de reciclagem, indicam que os fabricantes estão tendo
de levar cada vez mais a sério o uso a longo prazo e o descarte de seus produtos, bem como
seu processo de fabricação e vendas – toda essa preocupação está forçando a inovação em
produtos, processos e modelos administrativos (como o custo de vida total).77
As descontinuidades criam novas oportunidades, mas também desafiam as já existentes. O outro lado da moeda da sustentabilidade é seu potencial para o surgimento de novos
mercados em, por exemplo, fontes de energia alternativa, produtos e serviços ecologicamente
concebidos e novos sistemas de construção e transporte.
A inovação conectada a fatores de sustentabilidade comumente possui maiores implicações sistêmicas e enfatiza a necessidade de gerenciamento integrado. Tais inovações surgem
de preocupações em – e devem ser compatíveis com – contextos sociais, políticos e culturais
complexos e oferecem alto risco de fracasso se esses elementos da demanda forem negligenciados. A indústria de geração de energia eólica, por exemplo, é bem antiga, tendo suas
origens na tecnologia dos moinhos do período medieval. Ela expandiu-se bastante durante o
72
Parte I
Gestão para a Inovação
período de povoamento dos Estados Unidos e da Austrália, resultando em significativa aceleração de inovação em vários aspectos do design de produto. Embora atualmente haja outra
onda de inovação tecnológica e crescimento de mercado associada com a exploração de energia eólica em larga escala, os líderes deixaram de ser os Estados Unidos (apesar de seu grande
investimento em P&D), concentrando-se na Dinamarca, em que o desenvolvimento se deu
como resultado de uma abordagem simples e em pequena escala, voltada ao atendimento de
necessidades energéticas de pequenas comunidades locais. Conforme salienta Douthwaite,
essa configuração permitiu que a indústria dinamarquesa desenvolvesse competência significativa por meio de interação com a crescente base de usuários e de construção de sofisticação
tecnológica desde seus fundamentos.55
De maneira semelhante, o desenvolvimento de “tecnologias apropriadas” envolve basicamente o atendimento a condições locais da demanda por meio da criação de soluções
específicas, normalmente envolvendo tecnologias existentes. Exemplos disso incluem o rádio-relógio, bombas de tecnologia intermediária, tratores e máquinas em geral e serviços
bancários de microcrédito.
Nenhuma empresa é uma ilha – o desafio de trabalhar em rede
A inovação já não é vista como a província de uns poucos heróis individuais que foram pioneiros ao transformar idéias em realidade – e com certeza muitos dos grandes nomes do século XIX confirmam esse estereótipo. É óbvio que, mesmo naquele tempo, a inovação era resultado de um sistema integrado de fontes – financeiras, de marketing etc. – que faziam parte do
quebra-cabeça. Mas o século XX, como observou Freeman, foi essencialmente a era da P&D
organizada e da consolidação da empresa como unidade de inovação.78 Podemos citar nomes
e inovações específicos nesse contexto: Bell Labs, 3M, Pilkington, Ford, Hewlett-Packard.
Nesses casos, o papel do herói ainda é importante, mas o palco em que atua é essencialmente
definido pela empresa. No entanto, no século XXI, o jogo novamente avançou, e hoje, muito
claramente, conta com a participação de muitos jogadores. A inovação agora consiste em lidar
com uma fronteira científica móvel e em desenvolvimento, mercados fragmentados espalhados por todo o planeta, incertezas políticas, regulamentações instáveis, bem como uma série
de concorrentes que surgem cada vez mais de direções inesperadas. A reação deve ser a de
expandir a rede ao máximo e tentar identificar e utilizar um amplo conjunto de sinalizadores
de conhecimento, ou seja, aprender a gerenciar a inovação em rede.
Isso foi o que Roy Rothwell previu em seu estudo pioneiro sobre modelos de inovação, com um deslocamento gradual do pensamento (e organização) de um processo linear
movido pelo estímulo científico-tecnológico ou pela exigência da demanda, para outro que
previa crescente interatividade – primeiramente dentro da empresa com equipes funcionais
integradas e outras atividades limítrofes, e então cada vez mais para fora da empresa em seus
contatos com outras firmas. Sua visão da “quinta geração” de inovação é, em essência, aquela
com que temos de lidar atualmente – repleta de interações em rede diversificadas, aceleradas
e otimizadas por um fluxo intenso de tecnologias de informação e comunicação.79
Capítulo 1
O Imperativo da Inovação
um novo negócio, de renovação ou reinvenção de uma empresa já estabelecida ou na oferta de novas
possibilidades de desenvolvimento comunitário por meio de empreendedorismo social. Mas empreendedorismo não é apenas um novo nome para especulação. Ao contrário, ele envolve energia e comprometimento motivados e centrados – bem como um conjunto de habilidades básicas, que inclui:
• Uma clara compreensão do processo e de seus diferentes elementos.
• Planejamento e gerenciamento de projeto contra todo um cenário de incertezas.
• Trabalho em equipe: habilidade para trabalhar com outros indivíduos em condições de
incerteza.
• Liderança estratégica: possuir uma visão e ser capaz de compartilhá-la.
• Capacidade de aprendizagem: habilidade de avaliar o que funciona e por que razão e
de alimentar o sistema com essa informação para melhorar o desempenho na próxima
oportunidade.
Finalmente, é válido lembrar alguns conselhos úteis de uma velha, mas sábia, fonte. Em
seu famoso livro O Príncipe, Nicolau Maquiavel advertiu os futuros inovadores:
Devemos lembrar que não há algo mais difícil de planejar, mais incerto quanto ao sucesso
ou mais perigoso de gerenciar do que a criação de um novo sistema, uma vez que seu iniciador tem por inimigos todos aqueles que se beneficiariam com a preservação da velha instituição e por meros incentivadores aqueles que ganhariam com a instauração de uma nova.
Resumo do capítulo
• A inovação é um imperativo de sobrevivência. Se uma empresa não for capaz de
mudar o que oferece ao mercado e as formas como cria e entrega seus produtos,
certamente estará em apuros. Uma inovação contribui para o sucesso competitivo de
muitas maneiras: é um recurso estratégico para levar a empresa onde ela deseja estar,
seja proporcionando valor acionário para as de setor privado, oferecendo serviços
públicos de melhor qualidade ou permitindo a criação e o crescimento de novos empreendimentos.
• A inovação não ocorre simplesmente porque a desejamos – é resultado de um processo
complexo que envolve riscos e precisa de gerenciamento cuidadoso e sistemático. O
processo básico envolve três passos: acesso a novas ideias, seleção das boas e sua implementação. O desafio consiste em dar cada um desses passos de maneira organizada
e ser capaz de repetir o feito.
• A pesquisa, reiteradamente, sugere que, se quisermos obter sucesso na gestão da inovação, é preciso:
• entender o que estamos tentando gerenciar: quanto mais precisos e organizados forem nossos modelos mentais, maior a probabilidade de construirmos e gerenciarmos
organizações e processos que funcionem;
• entender o como: criando condições (e adaptando-as/configurando-as) para viabilizá-lo;
• entender o quê, o porque e o quando da atividade de inovação: estratégia moldando
o trabalho de inovação que fazemos;
• entender que a inovação é um alvo móvel: gerenciá-la requer a construção de capacidade dinâmica.
45
46
Parte I Princípios
• A inovação pode assumir diferentes formas, mas podemos reduzi-la a quatro dimensões de mudança (os 4Ps):
• Inovação de produto – mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma empresa
oferece.
• Inovação de processo – mudanças nas formas como as coisas (produtos/serviços)
são criadas e oferecidas ou disponibilizadas.
• Inovação de posição – mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos.
• Inovação de paradigma – mudanças nos modelos mentais básicos que orientam o
que a empresa faz.
• As inovações podem estar situadas dentro de qualquer uma dessas dimensões, em um
espectro que varia de “incremental” (do tipo “fazer o que já fazemos, só que melhor”)
até “radical” (do tipo “fazer algo completamente diferente”). Podem ser inovações de
componente único ou podem ser parte de uma “arquitetura” ou sistema integrado que
apresenta muitos e diferentes componentes agregados de uma forma específica.
• A inovação não é um evento único, como uma lâmpada que acende sobre a cabeça de
um personagem de desenho animado. É um processo ampliado de busca e seleção de
ideias de mudança e de viabilização e concretização das mesmas – um novo produto ou
serviço que as pessoas usem e valorizem ou um novo processo que elas adotem em sua
rotina de trabalho. Podemos pensar nesse assunto em termos de um modelo simplificado de três estágios:
• Busca de sinais que indiquem possibilidades de inovação.
• Seleção estratégica de possibilidades para levá-las adiante.
• Implementação/ transformação da ideia em realidade.
• Esse processo básico não ocorre no vácuo – é altamente influenciado por inúmeros
fatores. Assim, a inovação requer:
• Direção e liderança estratégicas claras, além de emprego de recursos que a viabilizem.
• Organização inovadora em que a estrutura e o ambiente estimulem as pessoas a explorarem sua criatividade e compartilharem seus conhecimentos para promover mudanças.
• Conexões proativas entre os setores ou departamentos dentro da empresa e entre a empresa e muitos agentes externos que possam contribuir no processo de inovação: fornecedores, clientes, bancos e financeiras, fontes especializadas de conhecimentos e outros.
• Qualquer empresa pode ter sorte uma vez, mas a verdadeira habilidade de gestão da
inovação reside na capacidade de repetir o feito. Assim, se realmente queremos gerenciar o processo de inovação, devemos nos fazer as seguintes perguntas:
• Temos mecanismos de capacitação eficientes para o processo central?
• Temos direcionamento estratégico e comprometimento quanto à inovação?
• Temos uma empresa de perfil inovador?
• Construímos conexões proativas promissoras?
Capítulo 1
O Imperativo da Inovação
• Estimulamos e desenvolvemos nossa capacidade de inovação?
• Desenvolver a capacidade de organizar e gerenciar inovação é uma grande conquista, mas também é preciso considerar onde e como a inovação pode ser usada para
a obtenção de vantagem estratégica. Dois temas essenciais são importantes nesse
caso. Primeiramente, qual é nossa “estratégia comercial” básica e como a inovação
nos permitirá atingi-la? Em segundo lugar, sabemos alguma coisa sobre a direção
que tomaremos, ou seja, está baseada em alguma competência que já possuímos ou
a que tenhamos acesso?
• Na maioria das vezes, a inovação ocorre dentro de um conjunto de regras de jogo que
já está claramente definido e envolve participantes que buscam inovar fazendo o que já
fazem (produto, processo, posição etc.), só que melhor. No entanto, às vezes, algo que
muda as regras do jogo ocorre, como quando surge uma mudança radical na fronteira
tecnológica ou um mercado completamente diferente. Quando isso acontece, precisamos de abordagens diferentes para organizar e gerenciar a inovação. Se tentarmos
utilizar os modelos convencionais que funcionam em condições de estabilidade, descobriremos que perderemos terreno e correremos o risco de sermos superados por participantes novos e mais ágeis.
Glossário
Inovação Processo de tradução de ideias em produtos, processos ou serviços úteis – e utilizáveis.
Inovação de arquitetura Mudanças em todo um sistema; por exemplo, mudar de uma dada
arquitetura de computador para uma forma completamente diferente de processamento de informação.
Inovação de componente Mudanças em termos de componentes de um sistema maior; por
exemplo, um transistor mais rápido em um microchip de um computador.
Inovação de paradigma Mudanças em modelos mentais subjacentes que orientam o que a
empresa faz.
Inovação de posição Mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos.
Inovação de processo Mudanças nas formas em que produtos/serviços são criados e disponibilizados.
Inovação de produto Mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma empresa oferece.
Inovação descontínua Inovações radicais que mudam as “regras do jogo” e instauram um outro em que novos participantes normalmente levam vantagem.
Inovação incremental Pequenas melhorias em produtos, serviços ou processos existentes –
“fazer o que já se faz, só que melhor”.
Inovação radical Mudanças significativamente diferentes em produtos, serviços ou processos
– “fazer o que fazemos de forma diferente”.
Invenção Surgimento de uma nova ideia.
47