admistração de recursos humanos i

Transcrição

ADMISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS I
MATERIAL DE APOIO
SOBRAL-CEARÁ
SUMÁRIO
Introdução, 01
PARTE I – A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES,
1
AS ORGANIZAÇÕES,
Visão geral do capítulo,
Temas para reflexão,
Casos,
2
AS PESSOAS,
Casos,
3
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES,
Casos,
PARTE II – O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS,
4
A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS,
Casos,
PARTE III – SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS,
5
RECRUTAMENTO DE PESSOAS,
Casos,
6 SELEÇÃO DE PESSOAL,
Casos,
PARTE IV – SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS,
7
DESENHO DE CARGOS,
Casos,
8
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS,
Casos,
9
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO,
Casos,
PARTE V – SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS,
10
COMPENSAÇÃO (ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS),
Casos,
11
PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS,
Casos,
12
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO,
Casos,
13
RELAÇÕES TRABALHISTAS,
Casos,
PARTE VI – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS,
14
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL,
Casos,
15
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL,
Casos,
PARTE VII – SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO DE RECURSOS HUMANOS,
16
BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES,
Casos,
17
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS,
Casos,
PARTE I
A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
A PARTE I trata da estreita e íntima interação entre pessoas e organizações e como elas
intercambiam seus respectivos recursos. Está constituída de três capítulos:
Capítulo 1
As
organizações
PARTE I
Capítulo 2
A interação
entre pessoas
e organizações
As
pessoas
Capítulo 3
As pessoas e
as organizações
As organizações e sua
complexidade. Organizações
são sistemas abertos e sociais.
Racionalidade e níveis.
Ambiente, sua dinâmica e
complexidade ambiental.
Variabilidade e cognição
humana. Motivação.
Comunicação. Comportamento
humano nas organizações.
Conceito de homem complexo.
Reciprocidade entre pessoas e
organizações. Relações de
intercâmbio. Conceito de
incentivos e contribuições.
Clima organizacional.
1 AS ORGANIZAÇÕES - Visão geral do capítulo
Vivemos em um mundo de organizações. As organizações precisam ser administradas para serem
eficientes e eficazes. Este capítulo é uma introdução à natureza e características das organizações, como
sistemas abertos e sociais. Aborda os seguintes temas:
Conceito de organização. Complexidade das organizações. As diferentes eras das organizações.
As organizações como sistemas abertos e como sistemas sociais: abordagem de Katz e Kahn e a
abordagem de Tavistock.
Os participantes das organizações.
Os objetivos organizacionais e a racionalidade das organizações. Os níveis organizacionais.
As organizações e o ambiente: ambiente geral (macroambiente) e ambiente de tarefa (microambiente).
Dinâmica ambiental e complexidade ambiental.
Conceito de eficácia organizacional. Capital intelectual.
TEMAS PARA REFLEXÃO
Uma nova organização para os novos tempos
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. Nascemos em organizações, criamo-nos
dentro delas, somos educados e curados por organizações, trabalhamos em organizações e, até para
morrer, dependemos das organizações. À medida que as organizações crescem e se desenvolvem, tornamse gradativamente mais complexas pelo aumento da divisão do trabalho, da diferenciação e da necessidade
de integração de suas várias atividades. A tendência natural é o aumento de áreas distintas para lidar com os
diversos aspectos ambientais (como departamentos ou divisões) e o aumento de níveis hierárquicos para
garantir o controle interno das atividades. Daí, a crescente burocratização. A burocratização envolve os
seguintes aspectos principais:
divisão do trabalho e fragmentação das atividades, com a criação de departamentos (departamentalização) e
de cargos especializados;
hierarquização da autoridade, com a criação de níveis hierárquicos na organização;
caráter legal, ou seja, criação de normas e regulamentos que ditam como as tarefas deverão ser executadas
por meio de rotinas e programas de trabalho;
caráter formal, ou seja, toda comunicação deve ser escrita e documentada;
impessoalidade no relacionamento, ou seja, as pessoas tornam-se ocupantes de cargos e relacionam-se
como tais, despersonalizando seu relacionamento dentro da organização;
rotinas e procedimentos, para garantir que as atividades sejam executadas de acordo com as normas e
regulamentos da organização;
competência técnica e mérito profissional, que são os critérios de seleção e promoção dos participantes;
especialização da administração, ou seja, separação entre propriedade e governança da organização: os
donos ou acionistas do negócio deixam de ser os dirigentes para delegar a gerência a profissionais
especializados.
A burocratização foi uma magnífica invenção humana dos tempos da industrialização clássica, cujas
características principais eram permanência, estabilidade e previsibilidade. Assim se construíam as
organizações daquela época. Hoje, em plena Era da Informação – ou pós-industrial –, o modelo burocrático
já não faz mais sentido, pois não apresenta condições de mudança e ajustamento rápido necessários para
um mundo de transformação, instabilidade e imprevisibilidade. Em uma era de mudanças rápidas e
profundas como as que estamos enfrentando hoje em dia, o modelo burocrático está sendo substituído pelo
modelo adhocrático: flexível, mutável, efêmero e maleável. E quais são as diferenças? Radicais.
Quanto à estrutura organizacional, no modelo adhocrático, o velho organograma funcional foi parar
no museu. Em vez de hierarquia verticalizada, o downsizing trouxe uma organização achatada e com
pouquíssimos níveis hierárquicos. No lugar de divisões ou departamentos, equipes integradas e
multifuncionais, com características de autogerenciamento. Em vez de cargos individualizados, trabalho em
grupos de pessoas ou em células de atividades. Para o bom entendedor, em vez de separar e dividir (o
trabalho), os novos modelos adhocráticos estão tentando juntá-lo e integrá-lo. É a busca da sinergia.
Quanto à cultura organizacional, o modelo adhocrático está enterrando o estilo autocrático e
impositivo de gerenciar pessoas pelo estilo democrático e participativo. Ou seja, o velho comando militar pela
participação espontânea das pessoas. Isso significa substituir a obediência ao superior pela colaboração e
cooperação espontâneas das pessoas. E o que há de importante nisso? Simples. Quando as pessoas
participam, colaboram e cooperam, elas estão proporcionando o impulso básico que conduz a organização
ao sucesso. Sinal dos novos tempos.
CASOS
O projeto supersônico de Araraquara
1
A fábrica nem existe ainda. Há uma desapropriação para se consumar nos próximos dias e a
previsão de uma disputa jurídica entre o governo de São Paulo e os plantadores de laranja que tiveram suas
áreas declaradas de utilidade pública. Mas Araraquara já trata como se fosse seu o pólo aeroespacial da
Embraer, que será instalado em Gavião Peixoto.
Gavião Peixoto é um município com 4,5 mil habitantes, emancipado há poucos anos, e com pouca,
quase nenhuma, estrutura para atender às levas de
técnicos e executivos que migrarão para a região. É em Araraquara que se concentrará a maior parte dos
três mil funcionários da fábrica. É por ali que escoará o dinheiro movimentado na região por conta da
chegada da Embraer.
Os aviões, não à toa, começam a substituir as laranjas nos sonhos de prosperidade da população da
cidade. Novos projetos residenciais e comerciais, que envolvem hipermercados e shopping centers, foram
1
VAILARDAGA, Vicente. O Projeto Supersônico de Araraquara. Gazeta Mercantil, 11 set. 2000, p. A-6.
acelerados. Redes hoteleiras, como Meliá e Accor, tratam de marcar posições no município. E jovens ficam
irrequietos com a possibilidade de encontrar um lugar ao sol no mundo da alta tecnologia e dos testes
supersônicos. A cidade vive a expectativa da definitiva conversão econômica da agricultura para a produção
de bens de altíssimo valor agregado.
Até a população de Hortênsia, bairro da periferia mais distante de Araraquara, recebeu um golpe na
imaginação com a notícia da Embraer. Sonha-se em Hortênsia com o fim da sazonalidade do emprego nos
laranjais. Os colheiteiros trabalham seis ou sete meses por ano, com salários mensais de R$ 300. No resto
do tempo, vivem de trabalhos eventuais. Suas chances na disputa por vagas na Embraer são remotas, por
causa da baixa qualificação. Mas há muitos empregos indiretos à vista, entre 1,5 mil e três mil.
O comércio, por exemplo, começa a fazer contas. Quando a Embraer estiver operando a plena
capacidade, em 2004 ou 2005, sua folha de pagamento somará cerca de R$ 70 milhões por ano,
considerando o salário médio da empresa em São José dos Campos. Se um quarto do bolo ficar no varejo da
cidade, o movimento das lojas crescerá 15%. É um impacto muito superior ao que o setor agrícola pode
proporcionar.
O modelo de empreendimento da citricultura é concentrador e não distribui riqueza, afirma o
presidente do Sindicato do Comércio Varejista de Araraquara. O desenvolvimento da região depende, agora,
do avanço tecnológico e da melhoria do nível da mão-de-obra. Estima-se que cerca de cinco mil pessoas
trabalhem na colheita de laranjas em Araraquara e Gavião Peixoto. A indústria, representada por empresas
como Inepar, Nestlé, Lupo, Kaiser e Cutrale, é a principal empregadora do município, com 33% das vagas.
Outro setor que se agita é o imobiliário. Parte dos salários da Embraer será utilizada em gastos com
moradia. Uma das principais construtoras de Araraquara, a Vivenda Nobre, ergue três prédios de padrão
médio e um flat e planeja um prédio de alto padrão. Vários projetos que estavam nas gavetas ou vinham
sendo tocados com lentidão foram acelerados. A Embraer criou uma expectativa positiva na cidade,
aumentando, inclusive, a auto-estima da população. A Prefeitura estuda a criação de um novo distrito
industrial do município, que se somará aos oito existentes. A idéia é abrigar o máximo de fornecedores da
Embraer. Alguns deles, porém, como a Kawazaki, ficarão mesmo em Gavião Peixoto.
Os produtores de laranja estão longe das melhores safras. O preço internacional do fruto atingiu o
nível mais baixo dos últimos anos e o preço da caixa no mercado interno também caiu. Há muita oferta de
laranja. Assim, não existe qualquer foco de oposição à instalação da fábrica. O governo de São Paulo, com
base em perícias técnicas, depositou R$ 9,18 milhões para a desapropriação do terreno, a um preço médio
de R$ 13 mil por alqueire. As fazendas envolvidas na desapropriação pretendem fazer contra-ofertas
superiores. E um dos temas que devem ganhar fôlego é o do lucro cessante das propriedades. O lucro
cessante é aquele que as empresas deixam de computar por causa da interrupção forçada de sua produção
durante um determinado período. Os laranjais que serão substituídos pela fábrica e pela pista de provas da
Embraer estão em plena maturidade. Na negociação, a Embraer não desocupará as plantações de laranja
rapidamente. De cara, a empresa necessita apenas de 13% dos 736 alqueires para instalar sua pista. A
totalidade da área só será ocupada em um prazo de quatro anos.
2- AS PESSOAS - Visão geral do capítulo
As pessoas constituem o começo e o fim da ARH: o homem é a medida de todas as coisas. Este é
um capítulo introdutório sobre a natureza e características das pessoas. Aborda os seguintes itens:
A variabilidade humana. As diferenças individuais das pessoas.
A cognição humana: teoria de campo e da dissonância cognitiva.
A complexa natureza do homem.
Motivação humana: ciclo motivacional; hierarquia das necessidades; teoria dos dois fatores; modelo
contingencial de motivação; teoria da expectação.
Comunicação. Barreiras à comunicação.
O comportamento humano nas organizações.
Conceito de homem complexo. O homo digitalis.
O espírito empreendedor
1
Quais são as duas qualidades mais marcantes de um empreendedor? Sem dúvida, o apetite pelo
risco e um desejo insaciável de ação. No passado, as condições nos negócios funcionavam contra o
espírito empreendedor. O tamanho da empresa, a estabilidade do ambiente e a experiência acumulada eram
os únicos bens considerados valiosos no mundo empresarial. Sem eles, era inútil pensar em provocar algum
impacto.
Tudo isso está mudando rapidamente. O cenário do mundo empresarial no século XXI será mais
hospitaleiro para o empreendedor. A volatilidade e a imprevisibilidade da hiperconcorrência global
desvalorizaram completamente a maioria das virtudes e o curso das organizações existentes. De que serve o
tamanho organizacional se a empresa é lenta demais para capitalizar em novas oportunidades com rapidez?
De que serve realizar exaustivas pesquisas de mercado se o mercado muda tão rápido que elas estarão
obsoletas antes mesmo que você consiga analisá-las? De que serve a longa experiência no mercado se o
concorrente tende a abordá-lo por um caminho completamente diferente e inovador?
Sob tais condições, o que mais conta é a vontade e a capacidade de correr riscos, obter retroação do
mundo real e reagir rapidamente. Em resumo, a capacidade de ser empreendedor. Enquanto organismo
comercial, o autêntico empreendedor deve provar-se absolutamente adaptado aos crescentes imperativos do
ambiente competitivo do século XXI. Inspirado por sua dinâmica competitiva radicalmente diversa e liberado
pelas novas tecnologias de informação/comunicações, a hora do empreendedor finalmente está chegando.
O trabalhador do conhecimento
2
Peter Drucker faz um comparativo entre a Revolução Industrial e a Revolução da Informação. Para
ele, o comércio eletrônico, filho tardio do computador, terá um impacto semelhante ao que teve a ferrovia,
filha da máquina a vapor, sobre as empresas, trabalho e economia. Aquilo a que chamamos de Revolução da
Informação é, na realidade, uma revolução do conhecimento. A rotinização de processos não foi possibilitada
por máquinas. O computador, na verdade, é apenas o gatilho que a desencadeou. O software é a
reorganização do trabalho tradicional, baseado em séculos de experiência, por meio da aplicação do
conhecimento e, especialmente, da análise lógica e sistemática. A chave não é a eletrônica, mas sim a
ciência cognitiva.
Tudo isso significa que a chave para manter a liderança na economia e na tecnologia que estão
prestes a emergir provavelmente será a posição social dos trabalhadores do conhecimento e a aceitação
social de seus valores. Se eles continuassem sendo funcionários tradicionais e tratados como tais, isso
equivaleria ao tratamento que a velha Inglaterra deu a seus tecnólogos. E as conseqüências provavelmente
seriam semelhantes.
Hoje, porém, estamos tentando ficar em cima do muro: manter a mentalidade tradicional – na qual o
recurso-chave é o capital e quem manda é o financista – e, ao mesmo tempo, subornar os trabalhadores do
conhecimento, com bônus e opções de compra de ações – para que se contentem em continuar sendo
meros empregados. Mas isso vai funcionar, se é que vai funcionar, apenas enquanto as indústrias
emergentes desfrutarem da explosão no mercado acionário, como vem sendo o caso das empresas ligadas à
Internet. As próximas indústrias de grande porte provavelmente irão-se comportar muito mais como as
tradicionais. Ou seja, crescerão de maneira lenta, dolorosa e à custa de muito esforço.
As primeiras indústrias da Revolução Industrial – têxteis de algodão, siderurgia e ferrovias – eram
indústrias explosivas. Elas geraram milionários da noite para o dia, como os banqueiros de investimentos ou
os donos de fundições. As indústrias que surgiram depois de 1830 também geraram milionários, mas
levaram 20 anos para fazê-lo. Foram 20 anos de trabalho duro, lutas, decepções, fracassos e poupança. É
provável que a mesma coisa se aplique às indústrias que vão surgir daqui para a frente. Isso já está
acontecendo com a biotecnologia.
Está claro, portanto, que subornar os trabalhadores do conhecimento – de quem dependem essas
indústrias – simplesmente não vai funcionar. Os trabalhadores-chave do conhecimento certamente vão
continuar tendo a expectativa de poder compartilhar financeiramente os frutos de seu trabalho. Mas é
provável que esses frutos financeiros levem muito mais tempo para amadurecer, se é que vão amadurecer.
1
2
KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21st. Century Management. Englewood Cliffs, NJ: PraticeHall, 1996. p. 101-102.
Extraído de DRUCKER, Peter F. O futuro já chegou. Exame. no 710, p. 113-126, 22 mar. 2000.
Então, provavelmente, dentro de uns dez anos, administrar um negócio que tenha como sua primeira
(quando não única) meta e justificativa para o valor para o acionista (valor de curto prazo) passará a ser
contraproducente. Cada vez mais, o desempenho dessas novas indústrias baseadas no conhecimento vai
depender de as instituições serem administradas de maneira a atrair, reter e motivar os trabalhadores do
conhecimento. Quando satisfazer a cobiça de tais trabalhadores, como hoje estamos tentando fazer, deixar
de ser suficiente, será preciso atender a seus valores e oferecer-lhes reconhecimento e poder social. Para
isso, será preciso transformá-los de subordinados em colegas executivos. De empregados, por mais bem
pagos que possam ser, em sócios. A Revolução da Informação representa uma nítida transferência de poder
de quem detém o capital para quem detém o conhecimento.
As mudanças individuais como base das mudanças organizacionais
3
Covey, autor consagrado e especialista em liderança, afirma que, para que as organizações possam
ser transformadas, torna-se necessário antes fazer o mesmo com cada pessoa que delas faz parte. É o
mesmo que imaginar que uma cultura pudesse ser transformada sem que os indivíduos que a compõem se
transformassem primeiro. É isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nesta organização precisa
mudar; menos eu. Se todas as pessoas fizerem o mesmo, esqueça a transformação – ela simplesmente não
vai acontecer nunca. Nem a pauladas. A transformação tem início no momento em que cada
pessoa se compromete intimamente a mudar. A transformação individual deve acompanhar a transformação
organizacional sob pena de haver duplicidade e cinismo. Tentar mudar uma cultura ou um estilo de direção
sem primeiro transformar os próprios padrões de hábito é como tentar melhorar seu tênis sem primeiro
desenvolver os músculos que permitem jogar melhor. Algumas coisas devem preceder a outras. Não se pode
aprender a correr sem antes ter aprendido a andar, e não se aprende a andar sem antes ter aprendido a
engatinhar. Covey acrescenta que nada vai mudar do jeito que gostaríamos que mudasse em nossas
nações, organizações e famílias até que nós mesmos mudemos e nos tornemos parte da solução que
buscamos. Fazer parte da solução e não parte do problema. Assim, Covey propõe 10 chaves mestras para a
transformação em qualquer lugar e a qualquer momento, a saber:
Conscientização: a transformação somente tem seu início com a clara consciência da necessidade de mudar.
Precisamos ter perfeita noção de onde estamos em relação a onde queremos estar. O primeiro passo é fazer
a cabeça das pessoas a respeito da necessidade e da direção da mudança.
Envolvimento: o passo seguinte é entrar num processo de missões conjuntas, alinhando a missão pessoal e
individual com a missão da organização. Esse processo é realizado por meio do envolvimento e da
participação. As pessoas têm de decidir por si sós qual o impacto que as transformações exercerão sobre
elas e sua esfera de influência. Quando as pessoas compartilham a mesma missão, haverá um reforço na
cultura para ajudar a solidificar as transformações. O segundo passo é envolver as pessoas no processo de
mudança.
Segurança interior: o terceiro passo é construir um senso de segurança interior com relação à mudança.
Quanto menos segurança interior as pessoas têm, tanto menos elas conseguem adaptar-se à realidade
externa. As pessoas não irão mudar por conta própria, a não ser que tenham segurança de que o tapete não
será puxado. Se aquilo que lhes dá segurança é algo que está fora delas, elas enxergarão as mudanças
como ameaças. É necessário um profundo sentimento de permanência e de segurança. O terceiro passo é
assegurar segurança às pessoas.
Legitimação: o passo seguinte é procurar legitimar as transformações no âmbito pessoal. As pessoas
precisam reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua satisfação. É preciso proceder a
uma mudança de mentalidade e de habilidades e para consegui-lo as pessoas devem pagar o preço em
termos de desenvolvimento. Toda mudança envolve certo custo pessoal e as pessoas devem sentir que vale
a pena pagá-lo. O quarto passo é legitimar as mudanças na mente de cada pessoa.
Responsabilidade pelos resultados: Isso deve caber à organização ou ao indivíduo? A resposta: as pessoas
precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcançar. Cabe a cada indivíduo ser
competente. Cada pessoa deveria considerar a organização como um recurso, um meio, uma ferramenta
para desenvolver suas competências pessoais. A organização, não mais como reguladora, fiscalizadora e
coercitiva, mas como provedora, orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano. Para conseguir
isso, a organização deve oferecer o ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas para que elas
adquiram conhecimentos e habilidades necessárias para seu sucesso, bem como as oportunidades para que
ponham em prática as novas habilidades e conhecimentos. O quinto passo é incentivar, desenvolver e dar
oportunidades às pessoas.
3
COVEY, Stephen. As dez chaves para uma era de mudanças. Exame. no 609, p. 64-66, 8 maio 1996.
Enterre o velho: a rejeição ao obsoleto deve ser acompanhada da construção do novo. Simbolicamente,
enterra-se um e batiza-se o outro. Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desaprende-se um para
aprender o outro. Essa transição – que deve ser constante – é que conduz à mudança e à transformação. A
aprendizagem representa o abandono dos velhos hábitos e a incorporação de novos hábitos mais
adequados.
Abrace o novo caminho com espírito de aventura: o próprio processo de transformação também precisa
transformar-se constantemente. Em primeiro lugar, a organização precisa ser centrada em leis naturais e em
princípios duradouros. Caso contrário, não se terá o fundamento necessário para dar suporte às iniciativas de
reforma e de mudança. Os líderes centrados em princípios criam uma visão comum e reduzem as forças
limitadoras.
Espírito aberto: é necessário que se esteja sempre aberto e receptivo a novas opções, com imunidade para a
rigidez. Ter em mente uma meta final e buscar uma solução sempre melhor do que a atual e partir sempre
para novas alternativas e soluções criativas. A melhoria contínua é decorrência dessa abertura mental.
Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo. Quando as pessoas se sentem
compreendidas e valorizadas, elas podem transformar-se a seu próprio modo em vez de mudar seguindo
alguma norma, clone, ordem ou mandato. Quando se aceita a diversidade, surge lugar para a sinergia e a
sinergia reforça tremendamente as transformações. Uma verdadeira bola-de-neve.
Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre prevalecer aos individuais e particulares.
Quando as pessoas enxergam o mundo em termos de “nós contra eles”, elas entram em um processo de
transações pessoais e não de transformações sociais.
Para Covey, os líderes eficazes são aqueles que “transformam” pessoas e organizações. Promovem
mudanças em suas mentes e em seus corações, ampliam a sua visão e sua compreensão, esclarecem as
metas, tornam os comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios e os valores e
implementam transformações permanentes, que se auto-perpetuam e cujo ímpeto e intensidade é cada vez
maior. Uma verdadeira bola-de-neve.
CASOS
Bosch: o modelo de competências
4
Fala-se muito em competências. Gestão por competências, treinamento por competências,
remuneração por competências, e coisas assim. A busca pela competência – seja pessoal ou organizacional
– é perseguida pelas pessoas e organizações como meio de garantir um lugar ao sol. Afinal, talento humano
é uma questão de sobrevivência e de sucesso das organizações em um mundo em mudança e
transformação e carregado de competitividade. Competência significa um repertório de comportamentos que
certas pessoas ou empresas dominam melhor que outras e que as torna eficazes e competitivas em face de
determinada situação. Na verdade, a competência constitui um conjunto de conhecimentos, práticas,
comportamentos e tipos de raciocínio adquirido em função do aprendizado. Um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e interesses que diferenciam pessoas ou organizações. Assim, as competências são
observáveis em situações do cotidiano do trabalho ou em situações de teste.
A Robert Bosch Limitada, com unidades em Curitiba (PR), Aratu (BA), São Paulo (SP) e Campinas
(SP), iniciou a implantação do modelo de competências em meados de 1998, quando se percebeu a
necessidade de um programa de competências capaz de identificar as necessidades de desenvolvimento,
utilizando um processo objetivo para verificação de desempenhos individuais. O foco inicial era preparar
pessoas para carreira e sucessão na empresa. O projeto, porém, também seria o alavancador para um
programa de retenção de talentos por meio do banco de talentos. A formatação do modelo foi baseada nos
seguintes fatores:
a cultura da empresa;
a estrutura organizacional da empresa: níveis hierárquicos, necessidades futuras, cargos e carreiras-chave;
o perfil profissional desejado para atender às demandas do negócio;
o modo de avaliação do perfil já existente na empresa;
a filosofia da organização que prevê o processo de identificação e avaliação de competências como uma
fonte de referência para o desenvolvimento e aproveitamento de potenciais e não a eliminação de pessoas
do processo;
4
FARES, José Antonio; VICENTINI, Antonio Marcos. Relato Bosch. revistadivulgar.com.br, set. 2000/mat06/index/htm
1.
a escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que atendesse à organização, dentro de seus
padrões de qualidade.
A estratégia de implantação
Foi projetado um banco de talentos para suprir a necessidade de redimensionamento de pessoas em
função dos cargos e carreiras-chave, com a participação dos gestores das áreas, que se responsabilizaram
pela identificação dos candidatos. Os critérios de escolha foram baseados na avaliação do desempenho
existente na ocasião, comparando-a com as competências demonstradas no cotidiano. A área de RH fez o
papel de facilitadora do processo, contando com a parceria de todas as áreas da empresa.
O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas-chave para iniciar as primeiras discussões
sobre as competências importantes para o negócio da empresa. Em um elenco provisório, cada competência
foi conceituada e desdobrada em conhecimentos básicos, habilidades necessárias e atitudes desejáveis.
O segundo passo foi obter consenso sobre o elenco de competências. O terceiro passo foi
apresentar o projeto formal e angariar o comprometimento e participação da diretoria. A seguir, o projeto foi
apresentado a toda a organização em uma reunião inaugural para conhecimento geral.
Como funciona o projeto
Cada profissional pode participar ou não e deve solicitar sua inclusão no banco de talentos. É feita
uma análise do histórico funcional do candidato e procede-se a uma entrevista individual para obter-se um
perfil de cada participante do programa.
Os candidatos são submetidos a um seminário de dois dias, em turmas com até 12 participantes, no
qual constam atividades simuladas com base em jogos e dinâmica de grupo. Além das atividades vivenciais,
são utilizados instrumentos e recursos técnicos com o objetivo de avaliar como as pessoas se comportam em
face do perfil de competências profissionais da Bosch. Faz parte do seminário a entrevista individual de
realimentação para verificar o estágio de desenvolvimento do funcionário em cada competência e buscar seu
comprometimento com o autodesenvolvimento. Este processo não é eliminatório, mas aponta as
competências que podem ser desenvolvidas e as que estão dentro do desempenho esperado. Esta fase
proporciona os dados para elaboração de projetos de treinamento e desenvolvimento para ampliar as
competências desejáveis. É o chamado mapeamento de competências internas.
Perfil de competências da Bosch
Todas as unidades da Bosch no Brasil assumem o seguinte perfil de três competências básicas: as
estratégicas, as técnicas e as de gestão.
As 10 competências privilegiadas pela Bosch são:
Visão do negócio:
acompanha mudanças e tendências amplas e focadas no negócio;
está atualizado sobre mercado e clientes;
conhece os produtos que fornece;
domina missão, objetivos e recursos internos e externos existentes;
pesquisa e detecta oportunidades com foco no cliente.
Profit Oriented:
administra por resultados efetivos (dono do negócio);
faz planejamento estratégico, avaliando e redirecionando periodicamente;
divulga e operacionaliza amplamente seus objetivos;
decide por meio de análise do que agrega valor e relação custo/benefício;
aprende e melhora com os resultados obtidos.
Espírito empreendedor:
possui clareza de propósito e de meios;
tem iniciativa própria com parcerias (autonomia);
cria alternativas novas e eficazes de solução;
age proativa e rapidamente;
corre e assume riscos.
Gerador de mudanças:
influencia a organização/pessoas com suas idéias (missionário);
provoca novas reflexões sobre assuntos conhecidos;
persiste na concretização de mudanças;
enfrenta a dúvidas e erros decorrentes de novos desafios;
rompe paradigmas e experimenta soluções inovadoras.
Líder coaching:
é modelo de princípios éticos e de confiança para a equipe;
escala o melhor time;
desenvolve a equipe para os desafios (treina, orienta, prepara, informa);
aproveita o melhor de cada pessoa;
atinge resultados com a equipe num clima de motivação e de comprometimento.
Facilitador:
modera e apóia os processos/atividades da equipe;
fornece constantemente retroação (feedback) à equipe (positivo ou negativo);
descentraliza objetivos, decisões e tarefas;
assume os resultados da equipe como sendo dele próprio;
contribui e coopera em equipes multidisciplinares.
Motivador:
é automotivado e entusiasta;
coloca desafios à equipe perante os objetivos organizacionais;
oferece oportunidades de crescimento/aprendizado;
cuida do ambiente e das necessidades tanto profissionais como pessoais;
reconhece e recompensa explicitamente e com justiça.
Comunicador:
mantém a equipe atualizada e envolvida com os negócios, do estratégico ao operacional;
compartilha informações e idéias em todos os níveis;
utiliza-se de transparência, credibilidade e rapidez na troca de dados e informações em geral;
confere o grau de compreensão ao interlocutor.
Negociador:
utiliza seu poder pessoal para influenciar o poder institucional;
é assertivo e convincente, mas flexível;
usa a diversidade de estilos/opiniões a favor dos objetivos organizacionais;
desenvolve sua intuição;
sabe ouvir.
Objetivo e veloz:
organiza e agiliza as informações;
utiliza metodologias específicas de análise de problemas e tomada de decisões;
apresenta com clareza, simplicidade e poder de síntese seus pontos de vista;
administra bem seu tempo e conseqüentemente os de outrem;
encaminha suas atividades com dinamismo.
Projeto de sucessão Bosch
Está fundamentado no banco de talentos, a fim de desenvolver potenciais e suprir eventuais
necessidades de promoções, remanejamentos e atender ao crescimento da organização. Trata-se de um
investimento que se fundamenta em 12 competências (como bússola), que constituem o foco dos programas
de treinamento e desenvolvimento, a saber:
Capacidade empreendedora;
Capacidade de trabalhar sob pressão;
Comunicação;
Criatividade;
Cultura de qualidade;
Flexibilidade;
Liderança;
Negociação;
Planejamento;
Relacionamento interpessoal;
Tomada de decisão;
Visão sistêmica.
O próximo passo será utilizar o banco de talentos na implantação da remuneração variável por
competência.
3 - AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES - Visão geral do capítulo
Sem pessoas e sem organizações certamente não haveria a ARH. Este capítulo trata do estreito
relacionamento entre pessoas e organizações. Seus principais itens são:
Reciprocidade entre pessoas e organização. As relações de intercâmbio.
Conceito de incentivos e de contribuições.
Clima organizacional.
Procura-se um gerente com perfil de diretor
1
Esqueça aquele executivo que vivia repassando a cobrança do diretor para a equipe, preocupado
demais com o dia-a-dia do seu departamento e que não se perdia em divagações estratégicas. O médio e o
alto gerentes dos sonhos das organizações já vêm com estampa de diretor. O mercado em geral –
especialmente as empresas de telecomunicações, informática e o setor financeiro –,
recuperou o fôlego das contratações com a estabilidade da economia. Consultorias como Stiebler e Arthur D.
Little viram sua demanda aumentar de 30% a 50% no ano, enquanto triplicou o número de gerentes
contratados pela Fesa, especializada no mercado financeiro. Até a francesa Michael Page, líder no
recrutamento gerencial na Europa, desembarcou no país impressionada com o mercado nacional.
Havia uma demanda reprimida, que só agora está sendo observada, diz o sócio da Fesa. Esta
empresa – que tem como maiores clientes os bancos Chase Manhattan, BankBoston e BBVA – percebeu
que a procura pelo médio e alto gerente aumentou mais de 200% no último ano. Além da sólida formação
acadêmica e a fluência em mais de uma língua estrangeira, o MBA – de preferência no exterior – é essencial
para o profissional do setor financeiro. Quem entra para concorrer no mercado de hoje com um MBA
brasileiro já está em desvantagem, diz ele.
Depois de passada a onda mais forte das fusões e aquisições, que degolou vários níveis gerenciais
dentro das empresas na segunda metade da década passada, as organizações voltaram ao mercado para
recrutar profissionais que estejam preparados para mudanças contínuas, sejam capazes de tomar iniciativas
1
MADUREIRA, Daniele. Procura-se gerente com perfil de diretor. Gazeta Mercantil, 5 set. 2000. p. C-2.
e assumir riscos, sem medo de testar a capacidade empreendedora, além de ter uma visão global do negócio
da empresa. Ele pode até pensar que trabalha em uma empresa local, mas na verdade seu desempenho
pode refletir na multinacional como um todo, afirma o presidente da Arthur D. Little.
Na Gessy Lever, esta prática é tomada ao pé da letra. Principalmente na área de marketing,
queremos executivos dispostos a explorar novos mercados e correr riscos, diz o diretor de RH. Nos últimos
três anos, a empresa adotou um sistema global de competências, para avaliar os candidatos aos cargos
gerenciais. Entre os destaques, está a capacidade empreendedora do executivo, que também precisa confiar
na própria intuição. O MBA, neste caso, cai até para segundo plano. Se o profissional passou por outras
grandes companhias, ele já agregou experiências relevantes ao seu currículo. A multinacional conta com 600
gerentes de nível médio e alto: 70% vieram do programa de trainees ou conquistaram o cargo galgando
posições internas; outros 20% foram captados no mercado, e 10% são expatriados (vindos do exterior).
O perfil do gerente ideal
•
Idade entre 28 e 35 anos
•
MBA no exterior
•
Domínio de uma segunda língua estrangeira, além do inglês
•
Exposição internacional no currículo
•
Conhecimento básico de informática, para vislumbrar novos negócios no comércio virtual
•
Mobilizar pessoas e liderar pelo exemplo
•
Saber identificar parceiros e envolvê-los
•
Ter competência para “vender” a própria empresa: ao governo, aos parceiros e ao mercado de capitais
•
Disposição para mudanças
•
Estar pronto para assumir riscos e explorar novos mercados
A possibilidade de fazer com que um profissional conquiste a gerência dentro da própria empresa é
bem vista pelo mercado, desde que o plano de carreiras não seja fechado. O Bradesco, por exemplo, que
sempre manteve uma cultura de promoções internas, já está partindo para o mercado, em busca de novas
contratações. Valorizar a prata da casa é importante para garantir um bom clima organizacional. Mas nem
sempre a empresa pode se dar ao luxo de treinar pessoal próprio – o que demanda tempo –, e os gerentes
recrutados no mercado podem agregar ainda mais valor à organização, por trazer novas experiências e
idéias.
Na Vésper, que conta com 250 gerentes, mais 50 profissionais devem ser contratados até o final do
ano. A empresa valoriza principalmente o relacionamento interpessoal. O gerente precisa ser um bom
negociador, manter uma comunicação fluente com todas as divisões da empresa para garantir que a tomada
de decisões seja rápida, como o mercado exige, diz o diretor de RH da empresa, que também aponta a
disposição em entender profundamente do negócio da empresa como fator fundamental para a seleção do
executivo.
No Chase Manhattan, o foco nas atividades principais do banco também é levado em conta. Muitos
candidatos não têm em mente, de maneira clara, que a companhia é um banco de atacado de investimento,
que não vai concorrer diretamente com instituições como BankBoston ou Citibank. Parece óbvio, mas nem
todos trazem esta qualidade e dispensam energia em áreas que não nos interessam, diz o diretor de RH e
comunicação corporativa. Por se tratar de uma empresa que tem poucos níveis hierárquicos, o gerente
também é incentivado a ser um empreendedor.
Este requisito já faz parte de uma exigência global, segundo o diretor regional da Michael Page,
gigante francesa de recrutamento de executivos, que tem mais de 2,5 mil consultores em todo o mundo. Com
faturamento global de US$ 800 milhões, a empresa decidiu vir para o Brasil, acompanhando os grandes
clientes já instalados no país – como Renault, Coca-Cola, IBM e Carrefour – para quem a Michael Page
recruta, só na França, entre 100 a 200 gerentes a cada ano. No Brasil, a empresa já conquistou empresas de
porte de Cartier, VisaNet e ClubMed. Outra condição do mercado nacional é a experiência em sistemas de
gestão, como Oracle e SAP. É um requisito solicitado por 90% dos clientes.
CASOS
O HP Way
2
Desde que iniciaram sua empresa em uma pequena garagem, William Hewlett e David Packard
definiram os valores corporativos que deveriam guiar o comportamento da Hewlett-Packard (HP) e que até
hoje orientam o comportamento da organização. O HP Way pode ter várias interpretações, mas pode ser
sumarizado da seguinte maneira:
•
Temos profundo respeito e confiança nas pessoas.
•
Focamos um alto nível de desempenho e de contribuição das pessoas.
•
Conduzimos nossos negócios com integridade descompromissada.
•
Alcançamos nossos objetivos comuns por meio de equipes.
•
Encorajamos a flexibilidade e a inovação.
Na HP, os valores acima são fundamentais para seu sucesso. O presidente, Lewis Platt, diz que
passa a maior parte de seu tempo falando mais sobre valores da companhia do que sobre estratégias de
negócios.
PARTE II
O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Parte II é dedicada aos fundamentos básicos da ARH. Trata dos diversos recursos organizacionais
e dos estilos de administração das organizações humanas e está constituída de um capítulo:
PARTE II
O sistema de
administração
de RH
Capítulo 4
A Administração
de
Recursos Humanos
Os recursos organizacionais.
Estilos de administração de
recursos humanos. Teoria X, Y e
Z. Abordagem sistêmica e
contingencial de ARH.
ARH como responsabilidade de
linha e função de staff.
ARH como processo.
Políticas e objetivos da ARH.
Dificuldades básicas da ARH.
4 - A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Visão geral do capítulo
A ARH é uma área relativamente nova e que está passando por mudanças incríveis. Este capítulo
trata das linhas básicas da ARH. Seus principais itens são:
O caráter multivariado e contingencial da ARH.
A ARH como responsabilidade de linha e função de staff.
2
WIND, Jerry Yoram; MAIN, Jeremy. Driving change: how the best companies are preparing for the 21st
century. New York: The Free Press, 1998. p. 103-104.
A ARH como um processo dinâmico.
Políticas de recursos humanos.
Objetivos da ARH e dificuldades básicas da ARH.
Os desafios da ARH
Para enfrentar os novos desafios impostos pelo mundo dos negócios nesta virada do milênio, as
empresas precisam gerar novas capacidades organizacionais. Estas devem ser decorrentes da redefinição e
redistribuição das práticas e funções de RH. Gerentes de linha e profissionais de RH precisam, juntos, criar
essas novas capacidades. Perfeita sintonia entre responsabilidade de linha e função de staff.
Para que isso aconteça, os gerentes de linha devem focalizar as seguintes metas:
1
•
Compreender a capacidade organizacional como uma fonte fundamental de competitividade.
•
Participar ativamente do processo de conceber organizações competitivas.
•
Perceber as implicações organizacionais dos desafios competitivos.
•
Dedicar tempo e energia à melhoria da capacidade organizacional.
Por seu lado, os profissionais de RH precisam alcançar as seguintes metas:
•
Focar as questões de RH como parte de uma equação da empresa competitiva.
•
Articular em termos empresariais o motivo pelo qual o RH é importante, começando pelo valor empresarial.
•
Entender como os desafios competitivos ditam as atividades de RH.
Assim, se as estratégias futuras para a criação de valor devem provir da função de RH, novos papéis
terão de ser definidos para os profissionais de RH. Nos últimos anos, tais papéis dos profissionais de RH
2
eram encarados em termos de transição, como:
•
do operacional para o estratégico;
•
do qualitativo para o quantitativo;
•
do policiamento para a parceria;
•
do curto prazo para o longo prazo;
•
do administrativo para o consultivo;
•
do foco na função para o foco no negócio;
•
do foco interno para o foco externo concentrado no cliente;
•
do reativo para o preventivo;
•
do foco na atividade para o foco nas soluções.
Mais recentemente, o tipo de transição “do... para...” passou a ser considerado simplista e
reducionista, pois os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos e não singulares. Eles devem
desempenhar simultaneamente papéis operacionais e ao mesmo tempo papéis estratégicos. Precisam ser ao
mesmo tempo polícia e parceiros. Assumir a responsabilidade por metas qualitativas como quantitativas no
curto e no longo prazo. Para os profissionais de RH adicionarem valor para empresas cada vez mais
complexas, precisam desempenhar papéis cada vez mais complexos e, às vezes, até mesmo paradoxais. O
que você acha disso tudo?
1
2
ULRICH, Dave. Human resource champions. Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. p. 38.
WALKER, James W. Human resource strategy. New York: McGraw-Hill, 1992.
A área de RH resiste às inovações da administração
3
Enquanto as empresas discutem formas mais modernas de gestão, os departamentos de recursos
humanos ainda continuam limitados ao recrutamento, ao treinamento e à remuneração de pessoas. Recrutar,
treinar e remunerar. Aparentemente, essas três funções têm sido a base do departamento de RH de qualquer
empresa e permanecem imutáveis ao longo do tempo. Um modelo que tem resistido a todas as tendências
da administração moderna e que está muito longe de atender às necessidades dos novos sistemas de
gestão por competências e de formação e desenvolvimento de equipes, que a maioria das empresas
brasileiras pretende implantar dentro dos próximos anos. Essas são as constatações mais surpreendentes da
pesquisa sobre Práticas e Desempenho de RH, realizado pela empresa de consultoria Symnetics Business
Transformation, em conjunto com a H2R Pesquisas Avançadas, no início de 2000, com 40 empresas no
Brasil. Os resultados da pesquisa mostram que o setor parece alheio à modernização.
A Symnetics conversou com profissionais de 40 empresas, a maioria brasileiras, de porte médio e
grande, para tentar identificar e conhecer as práticas adotadas pelos gestores de RH e descobrir como os
outros setores das empresas avaliam seu desempenho. Os consultores se surpreenderam com a pouca ou
quase nenhuma utilização de instrumentos capazes de medir o desempenho do setor de RH e sua real
contribuição para os resultados e metas
das empresas. “Os departamentos de RH sempre foram essencialmente operacionais e desligados das
estratégias das empresas. Aparentemente, continuam sendo”, afirma Mathias Mangels, diretor da Symnetics.
“Os próprios profissionais da área reconhecem essa situação”, acrescenta o consultor. A dificuldade dos
gestores de RH em medir sua capacidade de agregar valor aos negócios das empresas é, segundo o estudo,
um dos principais entraves à transformação da atividade em uma área estratégica. E acrescenta: “a quase
totalidade dos entrevistados afirma desconhecer instrumentos que possam medir esse desempenho, embora
as ferramentas existam e sejam eficientes”. Essa situação pode explicar, em parte, a diferença de
expectativas e de avaliação da atividade entre os clientes internos das empresas e os próprios profissionais
da área.
De fato, segundo a pesquisa, os clientes internos do RH não chegam a ignorar a importância do setor
dentro das empresas, mas acreditam que o impacto de suas atividades na motivação das equipes
profissionais seja moderado, especialmente no que se refere à avaliação do desempenho, aparentemente
uma das áreas de atuação do RH que mais carece de ferramentas adequadas aos novos modelos de gestão.
As atividades de recrutamento, seleção e treinamento são as que têm sua importância mais facilmente
reconhecidas pelos demais setores das empresas. Ainda na avaliação dos clientes internos das empresas,
as verbas alocadas para treinamento são perfeitamente adequadas e os profissionais escolhidos para
participarem desses programas e os temas escolhidos servem bem às necessidades da empresa. Os
resultados obtidos por esses treinamentos, porém, têm atendido apenas parcialmente às expectativas das
diferentes áreas.
“Quando o RH tem uma visão ampla do negócio da empresa, começa a falar a mesma língua que o
cliente interno e torna-se capaz de oferecer os resultados esperados por ele”, diz a consultora de RH da
Ticket Serviços. “Só que conquistar essa visão é um processo que demanda muito tempo. Os gestores de
RH devem tomar a iniciativa de conquistar um espaço maior dentro das empresas e devem procurar
diretores-padrinhos que facilitem o processo”, diz ela. Depois de participar do estudo da Symnetics, a Ticket
decidiu realizar uma pesquisa interna para avaliar detalhadamente sua situação e determinar os passos que
devem ser dados para aumentar a importância estratégica de sua área de RH.
Na verdade, não existe consenso sobre o real papel dos gestores de RH: enquanto 75% dos clientes
internos enxergam a atividade como estratégica, cerca de 75% dos profissionais de RH acreditam que
desempenham um papel meramente operacional. “Como se vê, a distância entre expectativa e prática ainda
é enorme”, destaca Mangels. Ainda assim, a tendência de adoção do sistema de gestão por competências
parece irreversível. Três em cada quatro empresas participantes da pesquisa afirmam que adotarão o
sistema de gestão por competência nos próximos anos. “Empresas de telecomunicações e de serviços têm
liderado o processo de mudança, mas nos setores mais tradicionais, apesar da disposição de renovação, não
deverá haver grandes mudanças dentro dos próximos cinco a dez anos”, acredita uma consultora da
Symnetics. Sua avaliação tem por base a situação encontrada dentro das empresas: apenas 23% delas
afirmam ter concluído o processo de mapeamento da estrutura interna; 18% já fizeram o inventário das
competências requeridas de acordo com suas metas e estratégias de negócios; 8% já implantaram projetos
de desenvolvimento de pessoal; 15% estão preparadas para avaliar o desempenho dos profissionais; 15%
3
PENNA, Maysa S. Área de RH resiste às inovações da administração. Gazeta Mercantil, Empresas & Carreiras,
12 set. 2000, p. 1 e C-2.
dominam o processo de recrutamento e seleção adequado aos novos sistemas, e apenas 8% já desenharam
um novo sistema de remuneração por competência que substitua o tradicional método de remuneração por
cargos hierárquicos.
“Esse quadro demonstra que ainda são pequenos os avanços reais realizados na direção de um
sistema de gestão por competências eficaz”, afirma a consultora. Na análise da estrutura organizacional das
empresas pesquisadas, o estudo descobriu que 64% delas ainda estão organizadas no velho formato
hierárquico e funcional, enquanto em apenas 10% a estrutura está orientada para os processos. Em 61% das
empresas, os profissionais têm sido alocados para as atividades das diferentes áreas, de acordo com os
cargos que ocupam, embora 33% das organizações pesquisadas já considere o leque de competências para
a alocação das pessoas às várias atividades desenvolvidas. Mas nem tudo é desanimador: “em 72% das
empresas pesquisadas, os recursos humanos têm sido recrutados para atividades não rotineiras de acordo
com as competências requeridas, o que indica uma disposição real de migração para o novo modelo”.
Ainda assim, o estudo detecta certa indefinição por parte das empresas do que sejam competências.
O conceito ainda é muito amplo, não sabemos ao certo do que se trata, o que dificulta muito a sua aplicação.
Nesse sentido, a pesquisa é até otimista.
CASOS
A Função de RH na General Electric
4
A General Electric (GE) fez um formidável esforço de transformação a partir da década de 80, sob a
batuta de Jack Welch. A fase inicial dessa transformação foi concentrada na reestruturação das unidades,
incluindo tanto a compra como a venda de empresas, o que reduziu fortemente a força de trabalho. Uma
década mais tarde e a GE estava estrategicamente forte, com 13 unidades principais, todas enxutas,
mundialmente posicionadas e ocupando o primeiro ou segundo lugar em participação do mercado.
Na segunda fase, a GE concentrou-se em uma mudança mais fundamental de cultura. O lema:
agilização. Uma série de iniciativas envolveu os funcionários no desmantelamento de burocracias,
aceleração do processo de tomada de decisões, agilização no atendimento aos clientes e eliminação do
trabalho desnecessário. Os funcionários passaram a trabalhar mais estreitamente com os gerentes para
identificar e eliminar trabalho desnecessário e utilizavam assembléias nos locais de suas filiais para trocas de
idéias. Com isso, a GE passou a incorporar a sua cultura organizacional os valores de agilidade, simplicidade
e autoconfiança. À medida que esses valores se firmavam, os processos de trabalho precisavam ser
modificados. Um grupo de desenvolvimento comercial identificou seis processos críticos: preenchimento de
pedidos, introdução de novos produtos, informações rápidas sobre o mercado, produtividade, globalização e
gerenciamento dos fornecedores. Em cada uma das unidades da GE, esses processos foram auditados para
descobrir áreas a serem melhoradas. As reformas desses processos resultaram em melhoria do fluxo de
caixa, atendimento ao cliente e moral dos funcionários.
Em todas essas mudanças, a função de RH desempenhou um papel fundamental. Quando o
programa de Agilização foi disseminado em toda a organização, os profissionais de RH se tornaram
facilitadores e exemplos da nova cultura. À medida que os processos comerciais eram aprimorados, os
profissionais de RH identificavam processos de RH – como contratação, remuneração, treinamento e
comunicação – que precisavam ser modificados para
implementar os processos comerciais aprimorados. A partir de 1994, William Conaty tornou-se vicepresidente sênior de RH e deu continuidade às mudanças. Percebeu que os funcionários de RH
necessitavam de uma nova visão que os ajudasse a manter o compromisso de mudança. A função de RH
definiu uma declaração de intenção: “ser um parceiro empresarial confiável, visível e adicionar valor aos
negócios”. A partir daí, Conaty formulou quatro papéis para os profissionais de RH da GE:
Os quatro papéis da função de RH na GE
4
Extraído de: Ulrich, Dave. Human resources champions. Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press,
1997. p. 191-193.
Funções
(o que a ARH faz)
Adição de valor
(o que a ARH obtém)
Administração
estratégica
de RH
• Diagnostica a organização
• Projeta a organização
• Prioriza iniciativas de RH
• Concretiza as iniciativas
Administração da
infra-estrutura
da empresa
• Redefine processos de RH
• Fornece apoio e suporte
• Garante eficiência de RH
• Aumenta o atendimento
• Melhora a qualidade
• Reduz custos
Administração da
contribuição dos
funcionários
• Constitui a voz dos funcionários
• Defende necessidades dos
funcionários
• Fornece recursos aos funcionários
• Assegura que os
funcionários sejam
dedicados
Administração da
transformação e
da mudança
• Gerencia os processos
• Facilita a mudança
• Age
• Faz as iniciativas
acontecerem
Divisões da ARH
Para o vice-presidente de RH da GE, o principal, do ponto de vista de RH, é antecipar as
necessidades da empresa e tentar definir e gerar aquilo que realmente adiciona valor ao desempenho da
empresa.
Credicard S.A.
5
A Credicard S.A. é uma empresa que representa no país quatro diferentes bandeiras de cartões de
crédito (Mastercad, Visa, Diners e Redeshop) e conta com 5.500 funcionários. Em 1996, alcançou a ISO
9002 na área de atendimento a clientes. A área de RH da Credicard tem como missão prover a empresa com
recursos capazes de prestar o melhor serviço ao cliente e agregar valor ao business. A estrutura de RH tem
como objetivo focar os clientes internos, no sentido de identificar suas necessidades, ajudar, estar junto,
propor ações e mudanças alinhadas com a estratégia de cada negócio.A área de RH da Credicard
Áreas formadas por
representantes de RH
e responsáveis pela
interface/ atendimento
aos clientes internos
Vicepresidência
de RH
5
Áreas técnicas formadas
por especialistas que
atendem
às demandas
Baseado em: ORLICKAS,
Elizenda.
Consultoria interna de recursos humanos. São Paulo: Makron Books, 1998. p.
identificadas pelos
85-87.
representantes de RH
A responsabilidade do consultor interno de RH é de ficar com as “antenas ligadas” em relação ao
cliente, saber o que está acontecendo com o negócio e que tipos de ações de RH podem contribuir para o
alcance dos objetivos de cada área (cliente interno). A carreira em RH é iniciada por Analista Júnior,
percorrendo o nível Pleno e o Sênior, passando então a Consultor 1, 2 e 3, até Superintendente. Os
consultores internos passam por job rotation para conhecerem as diversidades de RH e do negócio. O novo
modelo de estrutura de RH requer um aprendizado tanto dos clientes internos como dos profissionais de RH,
que precisam estabelecer uma relação de parceria do tipo consultor/colaborador. Para tanto, a área de RH
dispõe de tecnologia que facilita o acesso a informações, de maneira que o consultor interno possa investir
mais tempo em diagnósticos, análise e planejamento.
As quatro prioridades de RH na Credicard são:
Identificar e trazer as melhores pessoas para a organização.
Recompensar e reconhecer de forma diferenciada e individualizada.
Proporcionar um ambiente propício ao desenvolvimento e à satisfação das pessoas.
Manter um time de RH preparado para poder apoiar toda a estratégia da organização.
Ford Motor Company
6
As condições de mudanças tecnológicas, econômicas, sociais e políticas estão exigindo que as
empresas modifiquem estrategicamente sua forma de atuação, para que se tornem mais eficientes e
empreendedoras de um lado e, simultaneamente, mais receptivas às pressões institucionais para uma
conduta mais ética e justa, por outro lado.
No final do século XX, a globalização aumentou dramaticamente a rivalidade e impulsionou as
empresas a tornarem-se mais eficientes – buscando maneiras de reduzir custos, aumentar receitas e ampliar
a produtividade – para melhor enfrentar a concorrência – procurando reduzir preços e melhorar
qualidade. Contudo, o incentivo à produtividade exige sistemas radicalmente diferentes para monitorar e
recompensar as contribuições das pessoas – um desafio organizacional que os gerentes da Ford lutam para
vencer. Além disso, é difícil manter a eficiência e reduzir custos para manter lucros durante muito tempo. A
pressão para reagir à rivalidade crescente força os gerentes a cuidar mais da capacidade de inovação e
exploração de novas idéias. Mas a vantagem de ser o primeiro a inovar exige que se ignorem os velhos
sistemas hierárquicos tradicionais que durante tanto tempo frustraram a criatividade.
A Ford enfrentou um período de alarmantes prejuízos na década de 80. Nessa ocasião, a cúpula da
empresa resolveu envolver-se em um amplo programa de mudanças, que durou mais de vinte anos. O
desafio? Interromper a maré de resultados vermelhos no balanço e sustar a erosão de sua participação no
mercado. Nos anos de 1980 a 1982, a Ford teve prejuízos de US$ 3 bilhões e sua participação no mercado
caiu de 23% para 16%. O sonho? Transformar o velho projeto pioneiro dos tempos de Henry Ford em uma
montadora de classe mundial e de altíssima qualidade.
Embora tivesse sido em seus primeiros anos uma pioneira em muitos aspectos da produção, da
Setores
ambientais
Pressões sobre as
empresas
para melhorar
Econômico
Eficiência
Tecnológico
Espírito
empreendedor
Social
Eqüidade
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DE
PESSOAS
Político
6
Ética
Baseado em: FOMBRUN, Charles J.; HARRIS, Drew. Gestão estratégica de RH. In: COHEN, Allan R. MBA: curso
prático de administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
tecnologia e dos recursos humanos, a Ford tornara-se estagnada e voltada para si própria. Para os
empregados da Ford, a vida empresarial havia-se tornado uma luta interna por recursos e posições mais do
que uma busca de inovação. Eficiência significava planos de curto prazo para cortar despesas a qualquer
custo e envolvendo freqüentemente ações pouco éticas. Sindicatos dos trabalhadores optaram por brigar
com a empresa quanto à distribuição eqüitativa das receitas declinantes, sem considerar que os custos
trabalhistas da Ford excediam os dos concorrentes no mercado global. Assim, ao definir objetivos de forma
limitada como eficiência e eqüidade dentro da empresa, ao reprimir a criatividade com burocracia e controles
de custos arbitrários e ao ignorar preocupações éticas, a Ford perdeu o contato com a América. Fazia-se
necessária uma mudança revolucionária para:
Envolver-se mais com seus fornecedores, clientes e concorrentes.
Fazer melhorias no sentido de aumentar a eficiência e a capacidade empresarial internas, simultaneamente.
Desenvolver e implementar novas normas de eqüidade e de ética externas a fim de reconquistar sua fama e
confiança dos consumidores.
Atingir esses objetivos exigia uma alteração fundamental da histórica relação da empresa com seus
empregados. A mudança interna da Ford começou sob a bandeira do empowerment, isto é, do envolvimento
dos empregados (EE). A Ford procurou romper barreiras internas nas fileiras dos gerentes e engenheiros,
criando equipes interfuncionais que partilhavam as recompensas pelos resultados da equipe. A empresa
aumentou seus investimentos em treinamento e desenvolvimento, especialmente em formação de equipes e
outras habilidades necessárias à melhoria da eficiência e capacidade empresarial. O ponto central do esforço
de mudança foi o plano de participação nos lucros para todos os empregados. A participação nos lucros
incentivou a identificação organizacional e reduziu a tendência à tomada de decisões improvisada. Os
gerentes da Ford também reformularam suas relações com o sindicato dos trabalhadores para desenvolver
uma relação mais cooperativa, focada no objetivo comum de manter empregos por meio da melhoria da
competitividade.
Para decolar o EE, os gerentes de fábrica e executivos passaram a defender-se da constante
pressão organizacional para avaliar o desempenho. Ao proteger os empregados das pressões imediatas por
resultados concretos, a empresa viu que sugestões esporádicas transformavam-se em uma torrente de
idéias para a melhoria da eficiência e da capacidade empresarial. O foco nos compromissos de longo prazo
permitiu o desenvolvimento de alianças entre trabalhadores e empregados sindicalizados: todos participavam
na criação de uma nova cultura e de um ambiente em que a distribuição das recompensas fosse valorizada e
as decisões éticas respeitadas. À medida que os esforços eram bem-sucedidos, os efeitos funcionavam
como um auto-reforço.
A Ford colheu muitos benefícios de tal estratégia. Em 1986, os lucros da Ford excediam os da
General Motors, a maior montadora do mundo. Em 1987 e 1988, a Ford registrava lucros recordes na
indústria automobilística. Vários dos carros projetados pelo sistema EE da Ford venceram prêmios nacionais
de qualidade e excelência nos Estados Unidos. Em 1992, o Taurus, carro totalmente construído sob o regime
de EE, concorreu com o Honda Accord na categoria do carro mais vendido na América, e ganhou.
Essas vantagens se concretizaram porque os executivos da Ford entenderam o poder dos sistemas
de gestão de pessoas para influenciar comportamentos, seja no sentido de inibir, incentivar ou reforçar uma
mudança estratégica. E é aí que se encontra a essência da gestão de pessoas: o uso de políticas e práticas
centradas nos empregados para reforçar os objetivos estratégicos da empresa. A Ford moveu-se de uma
postura de fortaleza inexpugnável para uma postura federativa e adaptativa.
Definições-chave na formulação da ARH
A estratégia de RH serve para definir o destino ao qual se dirige a função de RH. A organização de
RH deve fornecer os subsídios adequados para poder concretizar seus objetivos. A organização de RH deve
basear-se em um diagnóstico organizacional, a fim de tornar-se um parceiro estratégico. As questões
7
principais para a formação de um ponto de vista de RH são:
Conceito
Definição
Questão-chave
Resultado
Afirmação da razão
de ser da empresa
e de como o RH
pode adicionar valor
O que o RH está
tentando realizar
enquanto função
Postura principal:
RH como parceiro
RH como parte da
solução
Afirmação breve do
que RH realiza
para adicionar valor
à empresa
O que o RH pode
fazer para adicionar
valor e garantir
atendimento aos
clientes
Resultados almejados:
vantagem competitiva,
capacidade para
mudar
Valores
Afirmação daquilo
que é importante
para RH
O que o RH acredita
ser sua função?
Princípios nos quais
o RH se fundamenta
Envolvidos
Afirmação sobre
quem o RH atende
Quais os elementos
atendidos pelo RH?
Clientes e
expectativas
(gerentes,
funcionários)
Iniciativas
Quais os programas
e serviços oferecidos
Sistemas e práticas
para adicionar valor
Diagnóstico
organizacional
Prioridades
Quais as prioridades
que a ARH abordará
Quais os sistemas e
práticas para criar
valor?
Objetivos
organizacionais e
onde alocar recursos
Ações
Plano de ação para
implementação
Sistemas e práticas
que a ARH irá
conceber e
executar
Plano de ação de RH
Missão
Visão
Medidas
Afirmação sobre
aquilo por que o
RH é responsável
Quais os parâmetros
de avaliação a
utilizar como
identificador de
sucesso?
Benchmarking
e identificador de
desempenho
PARTE III
SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Parte III trata do provisionamento de recursos humanos e sua localização e busca no mercado.
Envolve o ambiente organizacional (mercado de trabalho e mercado de candidatos), rotatividade de pessoal
(diagnóstico das causas e determinação de seu custo), absenteísmo (diagnóstico das causas e cálculo do
índice de absenteísmo), bem como a redução da rotatividade e do absenteísmo por meio de ações
sistêmicas e eficazes.
7
A Parte III está constituída de dois capítulos:
Capítulo 5
Recrutamento
de pessoas
Mercado de trabalho e mercado
de RH. Rotatividade e
absenteísmo.
Pesquisa interna e externa.
Processo de recrutamento.
Meios de recrutamento.
Parte III
Subsistema
de provisão
de RH
Capítulo 6
Seleção
de pessoal
Conceito de seleção. Bases da
seleção de pessoas.
Entrevista e provas ou testes de
conhecimentos ou capacidade.
Processo seletivo. A nova
responsabilidade de linha.
5 - RECRUTAMENTO DE PESSOAS - Visão geral do capítulo
Conquistar talentos é uma das características das organizações bem-sucedidas. Este capítulo é
dedicado à localização e busca de candidatos para posições na organização. Seus principais itens são:
Pesquisa interna de candidatos. Planejamento de pessoal.
Pesquisa externa. O processo de recrutamento.
Meios de recrutamento. Recrutamento interno, externo e misto. Recrutamento on-line.
Andersen premia quem à casa retorna
1
No começo de 2001, a Andersen Consulting enviou cartas a 1.100 ex-funcionários, oferecendo
prêmios para os que voltassem à firma de consultoria. Imediatamente, 108 atenderam ao chamado. Mas
quem também está batendo às portas da Andersen Consulting são funcionários da Arthur Andersen, a
empresa de auditoria. As duas co-irmãs estão-se separando aos tapas e pedradas e os funcionários da
segunda, cujo forte é a auditoria de balanços, querem pular para o barco mais incrementado da consultoria. A Consulting garante que não está aliciando a
tripulação da Arthur Andersen. É a disputa por pessoas competentes que está por trás dessa briga. Afinal,
pessoas competentes constituem a principal fonte de riqueza e competitividade de uma empresa de
consultoria.
Anúncio de recrutamento da PriceWaterhouseCoopers
No dia 19 de novembro de 2000, a PriceWaterhouseCoopers publicou o seguinte anúncio no jornal O
Estado de S. Paulo:
Participe do nosso programa de novos talentos
A PriceWaterhouseCoopers é a maior empresa de serviços profissionais do mundo, com mais de
150.000 colaboradores em 150 países. Ajudamos nossos clientes a resolver problemas complexos de
1
Extraído de Wall Street Journal/O Estado de S. Paulo, Caderno de Economia, 13 set. 2000, p. B-13.
negócios, ao mesmo tempo em que aprimoramos sua capacidade de agregar valor aos seus acionistas, de
administrar riscos e de melhorar seu desempenho em um mundo influenciado pela Internet.
Descobrir e valorizar talentos são características da PriceWaterhouseCoopers – sempre investindo
no desenvolvimento de seus profissionais –, este é um dos seus diferenciais.
Nosso Programa de Recrutamento de Trainees e Estagiários poderá alavancar sua carreira em
nossa organização, orientando e levando você a atingir o sucesso. Participando desse programa, você
estará em contato com os mais modernos conceitos de Auditoria, Consultoria Empresarial e Assessoria
Tributária.
Estamos contratando, nesta etapa do Programa, Assistentes Trainees e Estagiários para as
nossas áreas de:
•
Auditoria externa
•
Auditoria interna
•
Auditoria de sistemas
•
Consultoria em gerenciamento de riscos operacionais, estratégicos, tecnológicos, segurança e controles
em ERP – Enterprise Resource Planning
Os candidatos deverão estar cursando os 2 últimos anos ou formados há até 2 anos em Ciências
Contábeis, Ciências Atuariais, Administração de Empresas, Economia e cursos relacionados à área de
informática. É requerido conhecimento intermediário do idioma inglês e em aplicativos de back-office
(Word, Excell e PowerPoint).
Oferecemos grandes oportunidades:
•
Programa de educação permanente, exigido para a qualificação profissional
•
Planejamento progressivo de carreira
•
Promoções por mérito, até os mais altos níveis da firma
•
Participação nos resultados
•
Reembolso da mensalidade escolar
•
Remuneração adicional aos que comprovarem domínio do idio-ma inglês
•
Assistência médica e odontológica, seguro de vida e tíquete-refeição.
o
Além dos benefícios citados, os estagiários recebem 13 e bolsa-auxílio e têm direito a férias.
Enviar curriculum via e-mail para
[email protected].
PriceWaterhouseCoopers – Join us. Together we can change the world.
Fonte: O Estado de S. Paulo, Caderno de Empregos, 19 nov. 2000, p. Ce-1.
Menos Emprego, Mais Trabalho
2
Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), de cada 100 brasileiros que
estão trabalhando hoje, apenas 40 têm carteira assinada, FGTS e Previdência Social. Trata-se de uma
relação preocupante
que tende a piorar. Em 12 meses foram criados 822 mil empregos nas seis principais regiões metropolitanas,
mas apenas 62 mil com carteira, isto é, 7,5% do total.
A explicação simples ou simplória para essa informalidade crescente poderia ser atribuída a fraudes:
maus patrões que não registram seus empregados para sonegar os impostos (pesados) que incidem sobre a
folha de pagamentos. Para as lideranças sindicais e seus associados políticos, é necessária uma severa
fiscalização, inclusive para reduzir o déficit do INSS. Para as lideranças empresariais, bastaria apenas
reduzir os impostos.
Todavia, essas teses simplistas estão erradas – baseiam-se em uma verificação parcialmente
correta: realmente existem fraudes e os impostos sobre a folha são excessivos –, pois cometem o equívoco
2
Extraído de: Menos emprego, mais trabalho. O Estado de S. Paulo, 9 julho 2000,
p. A-3.
de generalizar e ignorar uma realidade mais complexa, que são as relações de trabalho nas áreas mais
novas e dinâmicas da economia. Neste campo, existe de tudo: trabalho casual, intermitente, em tempo
parcial, subcontratado, terceirizado, realizado em grupo, em cooperativas, por conta própria, por tarefa, por
projeto etc. Neste grupo, existem profissionais recentes, como o personal trainer, o criador de home pages e
o consultor de Internet, mas também tradicionais, como médicos e advogados em regime de cooperativa. Em
resumo, os tempos da globalização encolheram o mundo do emprego e expandiram o mundo do trabalho.
O que se vê é o mercado funcionando e criando a flexibilidade necessária a uma nova realidade
econômica. O problema é que a legislação trabalhista trata apenas do emprego tradicional, considerando as
demais formas como simples exceções ou como irregularidades. E, assim, a maior parte dos trabalhadores
cai na informalidade, com prejuízo para eles próprios e para a sociedade. Para esses trabalhadores, não há
qualquer tipo de proteção: não há lei, contrato coletivo nem sindicato. Para a sociedade, esses trabalhadores
não contribuem nem têm acesso à rede de seguridade social.
A Constituição de 1988, cega às mudanças econômicas em andamento, ampliou os direitos sociais
dos trabalhadores, mas vinculando-os ao emprego formal e tentando impor essa modalidade a todo o país. O
resultado foi o que se poderia esperar: a crescente informalização e aparente “ilegalidade” de várias formas
de trabalho (não emprego) modernas. É assim, até que a realidade imponha a adaptação da lei. É o ponto a
que estamos chegando: quando a maioria está fora da lei, é a lei que está fora da realidade.
CASOS
Recrutamento On-line
Os tempos estão mudando e a Internet está-se revelando um importante canal de contato entre
organizações e candidatos. Os sites de procura e oferta de emprego na Internet estão-se multiplicando a
cada dia. As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos de seus
onerosos processos de provisão de pessoas, ao mesmo em que aumentam os horizontes do recrutamento e
facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar
grandes volumes de dados. Ela permite agilidade, comodidade e economia. A empresa pode oferecer
oportunidades pelos quatro cantos do mundo e o candidato pode concorrer a várias oportunidades no
mercado ou no mundo, mesmo estando em sua casa.
No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se geralmente ao cadastramento de
currículos. O curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuários
digitam suas experiências, aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que
procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a empresa,
oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira etc. Seu único trabalho é digitar os dados solicitados
e aguardar os resultados, sem ter que ir até a empresa e aguardar na sala de espera.
Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet. As consultorias e agências de recrutamento e
seleção de pessoas, na frente. Algumas agências virtuais funcionam como bancos de dados de currículos e
cobram taxas para gerenciar os candidatos na Web, que variam desde pequenos débitos mensais, podendo
chegar a parcelas da remuneração inicial da pessoa que vier a ser contratada por indicação da agência.
Outras agências nada cobram do candidato pela manutenção dos currículos na rede, mas da empresa
interessada em contatar as pessoas cadastradas. Nos sites dessas agências, o candidato encontra
informações e dicas sobre como montar um currículo, comportar-se na entrevista de seleção, fazer os testes
e negociar uma boa contratação. Além disso, os serviços de emprego na Web também servem para
investigar como está indo o mercado de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas que se encaixam em
seu perfil e enviar o curriculum vitae e o e-mail e esperar para ver os resultados. A Internet constitui uma
valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente.
Os serviços on-line de recrutamento abrem as portas e janelas de muitas empresas e permitem eliminar
etapas dos sistemas de provisão de RH. Além do mais, permitem a montagem de bancos de talentos
capazes de guardar currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos. É a tecnologia da
informação a serviço da ARH.
6 - SELEÇÃO DE PESSOAL - Visão geral do capítulo
A escolha de bons profissionais é um aspecto primordial no sucesso organizacional. A seleção de
pessoas constitui um investimento em tempo e dinheiro que proporciona excelentes resultados a curto e a
longo prazo. Este capítulo envolve os seguintes itens:
Conceito de seleção de pessoas. Seleção como um processo de comparação e de decisão.
Bases para a seleção de pessoas. Colheita de informações sobre o cargo. Escolha das técnicas de seleção.
Entrevista de seleção. Etapas e cuidados.
Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade. Testes psicométricos. Testes de personalidade.
Técnicas de simulação.
O processo de seleção.
A nova responsabilidade de linha.
Avaliação e controle dos resultados da seleção.
As preocupações das pessoas quanto ao futuro
1
Talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na Antigüidade grega e romana. Denota alguém
que sabe fazer bem certa atividade com habilidade, engenho e sucesso. O talento está intimamente
relacionado com a empregabilidade. A globalização da economia, os ventos da competitividade, o
desenvolvimento tecnológico e os intensos programas de produtividade e de qualidade estão modificando o
papel das pessoas nas empresas. E, em contrapartida, estão alterando profundamente o perfil profissional
dos funcionários, trazendo consigo uma verdadeira seleção natural das espécies profissionais. Quem não se
ajusta a esse perfil está fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado às novas demandas
e expectativas do mercado. A empregabilidade significa o conjunto de competências e habilidades
necessário para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e
de manter um emprego de maneira sempre firme e valiosa. E como a natureza do emprego está mudando
rapidamente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovação da pessoa para
acompanhar essa mudança irresistível. O emprego está-se tornando temporário, parcial, fugidio e
passageiro. Mais do que isso: multifuncional, flexível e mutável.
Além disso, a tecnologia vai queimando velhas ocupações e criando novos empregos. O importante
agora não é mais somente conseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se
empregável ao longo do tempo, apesar das mudanças na natureza do emprego. Conseguir manter-se
surfando na crista das ondas que aparecem e se alternam continuamente neste tempestuoso mar de
mudanças. Estamos vivendo na era da empregabilidade.
Na verdade, o emprego está-se tornando um artigo escasso nos tempos de hoje. A carteira assinada
é um documento que está rareando na praça. As empresas estão fazendo um intenso regime de recursos e
suas estruturas organizacionais estão emagrecendo dia a dia, reduzindo níveis e cortando pessoas.
Nessas condições, os gerentes que restam não têm condições de dar atenção à carreira de sua equipe. A
carreira tornou-se um bem muito precioso para ser relegado a terceiros. A direção da carreira foi devolvida a
cada executivo ou funcionário. Quem tem de cuidar da carreira é cada um. As empresas também
abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predominou durante décadas a fio.
Antes, a carreira exigia dedicação, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em
troca, a empresa oferecia um emprego vitalício até a aposentadoria e cuidava da carreira do empregado
como se ele fosse seu dependente. Com a nova visão do mercado e do trabalho, houve uma profunda
mudança no contrato de trabalho e, em conseqüência, a quebra do vínculo trabalhista, desestabilizando a
relação entre empresa e empregado. Agora, a peteca está nas mãos de cada funcionário. Depende de cada
um a administração de sua carreira e das condições pessoais de sobrevivência e crescimento nessa luta
incessante. É o autogerenciamento de carreira. Com a necessidade de funcionar com estruturas enxutas e
simples, mas com o mesmo nível de qualidade e de produtividade, o emprego tende a reduzir-se cada vez
mais e as pessoas que nele permanecerem terão suas funções e atividades modificadas para acompanhar a
evolução do mercado. A competitividade está exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua
carreira e em sua preparação e qualificação profissional: é a atenção voltada para seu próprio capital
intelectual.
CASOS
Quanto custa substituir pessoas?
Você já se deu conta de quanto custa substituir pessoas em uma organização? Toda vez que um alto
funcionário sai da empresa, ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial competitivo para
qualquer companhia que pretenda durar no mercado. Perde talento, perde conhecimento, perde cérebro e
1
CHIAVENATO, Idalberto. Talento e empregabilidade. Revista Decidir, no 48, jul. 1998, p. 6-11.
perde parte de seu impulso para a ação e inovação. Perde também tudo o que foi investido no funcionário,
desde o processo de provisão, manutenção e desenvolvimento (T&D). Essa perda é dobrada quando se
precisa formar e preparar outras pessoas para substituir aquelas que saíram. Temos nos referido aos custos
2
primários, secundários e terciários da reposição de
funcionários, sejam eles custos diretos ou indiretos.
Está claro que certa dose
de rotatividade de pessoal até pode ser salutar, uma vez que novas aquisições de talentos humanos injetam
sangue novo e idéias novas na empresa e balançam o status quo existente. Mas, quando os índices de
rotatividade se elevam, os custos de substituição podem multiplicar-se.
3
Segundo estimativas da Hay Consultoria, a perda provocada pela saída de um funcionário de nível
médio pode se situar entre R$ 300.000 e R$ 600.000. Com um executivo de primeira linha, a conta alcança 1
milhão de reais para cima. Os cálculos são simples. Para a contratação do substituto, os headhunters levam
de 30% a 35% da remuneração anual do executivo. Acrescente-se a esse valor o tempo gasto para formar e
ambientar um novo profissional, que se estende de um a três anos. Além disso, existem os ativos intangíveis
que o executivo leva junto quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos, parcerias, projetos etc. Mas
o último e o pior dos prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o
lado do concorrente. E é quase sempre para ali que eles se dirigem. Por essas razões, as empresas
inteligentes não estão dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se torna crucial para seus
negócios e para seu sucesso. É por estas e outras, que as empresas mais bem-sucedidas investem
pesadamente em seus funcionários. Algumas delas deixaram de investir diretamente no cliente – em termos
de promoção, propaganda, comunicação com o cliente etc. – para investirem nos funcionários que atendem
ao cliente. Parece que nenhuma delas se arrependeu disso. E os clientes ficaram mais satisfeitos. Quando o
cliente é bem atendido e se encanta com o serviço proporcionado pelo funcionário, não é só ele que fica mais
satisfeito. O funcionário também se regozija. E é sobretudo a empresa que está ganhando.
Como você montaria um esquema para saber quanto custa substituir uma pessoa em sua
organização?
Kodak
4
O conceito fundamental do planejamento de RH da Eastman Kodak é a “competência
organizacional”, ou seja, a capacidade para agir e mudar para o alcance da vantagem competitiva. A
companhia utiliza um processo de quatro etapas para desenvolver uma estratégia de RH que apóie sua
estratégia organizacional, a saber:
Passo 1: Defina as competências organizacionais gerais
Os executivos de linha e os gerentes de RH definem as competências organizacionais requeridas
para implementar a estratégia de negócios da Kodak. Os executivos acreditam que a competência
organizacional é uma função de nove competências específicas:
Responsabilidade: ajudar indivíduos, equipes e departamentos a serem responsáveis em seus trabalhos.
Orientação para a ação: reduzir o ciclo de tempo para todas as atividades.
Aprendizagem contínua: melhorar constantemente o modo como o trabalho é feito e a gerar novas idéias.
Foco no cliente: abordar tudo sob o ponto de vista do cliente (interno e externo).
Diversidade: valorizar diferenças e encorajar novas maneiras de trabalhar com os outros.
Empowerment: encorajar decisões nos níveis apropriados pelos funcionários com autonomia e competência.
Globalização: examinar linhas de produtos, fornecedores e consumidores em um contexto global.
Integração: reconhecer como as peças da organização trabalham juntas.
Liderança: assegurar que os funcionários de desempenho superior estejam em posições-chaves.
2
3
4
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compacta. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
BERNARDI, Maria Amalia. O capital humano. Exame, no 647, p. 122-131, 22 out. 1997.
SMITH, Brian J.; BOROSKI, John W.; DAVIS, George E. Human resource planning. Human Resource Management,
31, nos 1 e 2, p. 81-83, Spring/Summer 1992.
Passo 2: Defina um conjunto de práticas de RH para cada competência
Após identificar as competências, os gerentes da Kodak devem identificar como as práticas de RH –
provisão, treinamento, avaliação e recompensas – podem ser usadas para habilitar seu desenvolvimento.
Uma equipe de gerentes de linha e profissionais de RH são colocados juntos para construir uma matriz de
práticas de RH e competências (ver figura a seguir). Os gerentes discutem e debatem quais as práticas
adequadas de RH para a matriz e tentam integrar e consolidar práticas de RH entre as competências.
Passo 3: Integrar as competências
A fim de integrar as competências, os gerentes da Kodak devem eliminar as redundâncias,
estabelecer prioridades entre as práticas de RH e desenvolver programas baseados nos seguintes critérios:
impacto
viabilidade
sinergia com crenças básicas
“linkagem” com o cliente
custo/valor do benefício
riscos
mensurabilidade
recursos necessários.
Passo 4: Desenhar os planos de implementação
Os planos de ação são desenhados para estabelecer programas, resultados, papéis e
responsabilidades dos gerentes de linha e de RH. A seguir, define-se uma estratégia de implementação
integrada, bem como os indicadores de eficácia. O processo requer que os gerentes de linha e os
especialistas de RH trabalhem lado a lado no planejamento de RH.
Provisão
Competências
Organizacionais:
Ambiente
e trabalho
T & D Avaliação
Recompe Comunic
nsas
ação
Responsabilidade
Orientação para a ação
Aprendizagem contínua
Foco no cliente
Diversidade
Empowerment
Globalização
Integração
Liderança
PARTE IV
SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Organização
A Parte IV trata da integração das pessoas no esquema organizacional por meio da socialização
organizacional das pessoas como passo inicial. A Parte IV está constituída de três capítulos:
Capítulo 7
Desenho de
cargos
Parte IV
Capítulo 8
Subsistema de
aplicação
de RH
Descrição e
análise de cargos
Capítulo 9
Avaliação do
desempenho
Socialização organizacional.
Cargo e desenho de cargo.
Modelos de desenho de cargo.
Equipes de trabalho.
Qualidade de vida no trabalho.
Descrição de cargos.
Análise de cargos.
Métodos de descrição e análise
de cargos: fases e objetivos.
Conceito de avaliação.
Responsabilidades e objetivos.
Benefícios.
Métodos tradicionais.
Entrevista de avaliação.
Autogerenciamento da
carreira.
7 DESENHO DE CARGOS - Visão geral do capítulo
A organização do trabalho humano é condição básica para sua eficiência, eficácia e, sobretudo,
satisfação. Este capítulo envolve os seguintes itens:
Conceituação de cargo e de desenho de cargos.
Modelos de desenho de cargos. Modelo clássico ou tradicional. Modelo humanístico ou de relações
humanas. Modelo contingencial.
Abordagem motivacional ao desenho de cargos. Enriquecimento de cargos. Equipes de trabalho.
Qualidade de vida no trabalho por meio do desenho de cargos.
Cargos x equipes
A revista Fortune já trombeteava em 1994 que “o emprego como forma de organização do trabalho...
é um instrumento social que tem sobrevivido à sua utilidade”. Se as organizações pretendem alcançar o
sucesso, elas precisam “se livrar dos empregos” e “reorganizar-se para obter o máximo de seus
1
trabalhadores sem o emprego”. Se estes já não podem contar com o emprego,
podem, ao menos, manter um cargo? Infelizmente, não. Os cargos “são muito fixos”. Papéis, então? Nada
disso. São muito unitários e individuais. Habilidades e competências? Adivinhe: elas vão tornar-se
rapidamente obsoletas. Assim, como uma cartomante, a Fortune afirmava que os trabalhadores da era do
pós-emprego serão autônomos contratados para trabalhos em equipes ou em projetos específicos. As
pessoas se envolverão em 6 a 10 projetos de cada vez, provavelmente para diferentes patrões. Alguns até
2
prevêem empregados e patrões virtuais. Então, que tal um desempenho virtual, com remuneração virtual
para combinar com essa organização virtual?
1
2
BRIDGES, William. The end of the job. Fortune, p. 62-68, Sept. 1994.
WALLACE JR., Marc J.; CRANDALL, N. Fredric. Winning in the age of execution: the central role of work-force
effectiveness. ACA Journal, p. 30-47, Winter 1992.
Apesar do evidente modismo, a premissa da Fortune serve para lembrar que está havendo uma
revolução na maneira pela qual o trabalho é organizado e realizado. O velho conceito de trabalho está-se
desintegrando. Já não existem empregados estáveis; eles estão tornando-se fluidos para adaptarem-se às
mudanças. As organizações estão-se reestruturando e reduzindo níveis em sua estrutura. A transformação
na forma como o trabalho é organizado é um fato da vida contemporânea. E o processo continua a todo
vapor. A General Motors, no passado, organizava seu trabalho em tarefas tão específicas como instalador de
bancos dianteiros, instalador de bancos traseiros, instalador de tapeçaria, instalador de painéis de portas etc.
Um instalador de bancos dianteiros não instalaria os bancos traseiros. Hoje, essas definições de tarefas tão
restritas foram totalmente descartadas para aumentar a flexibilidade dos operários.
3
O trabalho tem sido cada vez mais repensado para incluir o foco sobre o cliente externo. Como
resultado, clientes e até fornecedores têm sido incluídos nas equipes de projeto. Para enfrentar a apertada
concorrência da Airbus, a Boeing pediu a seus clientes e fornecedores que participassem das equipes de
projeto e engenharia de um novo modelo de avião comercial que proporcionasse manutenção mais barata,
4
corredores mais largos, teto mais alto, fabricação simplificada e assentos adaptáveis.
Boa parte das mudanças na maneira como o trabalho é organizado decorre das novas tecnologias e
da acirrada competição que não dá margem à complacência. A natureza da organização e a forma como o
trabalho é organizado influenciam os tipos de ação de RH que têm sentido para a empresa.
CASOS
Semco
5
O empowerment é um desses conceitos progressivos do gerenciamento do qual muito se fala, mas
pouco se pratica. Muito discurso e pouca ação. É que se trata de um conceito potencialmente perigoso e
desestabilizante para as organizações tradicionais. Seu objetivo é muito simples: utilizar a energia criativa e
intelectual de todos os funcionários, e não apenas da elite diretiva. A idéia básica do empowerment é
transmitir responsabilidade e recursos para todos da empresa, de modo que as pessoas possam realçar a
verdadeira liderança dentro de suas esferas de competência, ao mesmo tempo em que ajudam a enfrentar
os desafios globais da empresa. Contudo, dar simplesmente poder aos funcionários da linha de frente para
resolverem problemas para os quais não têm recursos financeiros, treinamento ou autoridade real pode
tornar-se uma fraude moral e intelectual. Uma receita de suicídio corporativo. É o mesmo que outorgar pleno
poder a uma pessoa para lutar contra o Mike Tyson. O resultado é perfeitamente previsível: chumbo na certa.
Contudo, duas megatendências estreitamente relacionadas entre si deverão impulsionar o
empowerment com maior rapidez nos países desenvolvidos: a horizontalização das hierarquias e a difusão
das novas tecnologias de comunicação. Elas prometem criar um tipo novo de organização corporativa: uma
empresa “conectada”, onde os funcionários têm acesso eletrônico e pessoal aos executivos de topo de forma
jamais vista e onde têm autonomia quanto às informações necessárias para tomar as decisões necessárias,
instantaneamente. Empresas sem essas qualidades se tornarão incapazes de enfrentar a constante
mudança de competitividade do século XXI.
A Semco é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo, que foi além da teoria e transformou o
empowerment de funcionários tanto em fonte de conhecimento de valor, quanto de vantagem competitiva.
Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras de louça a fábricas de bolachas, difusores de combustível
de foguete para satélites até serviços de consultoria ambiental. A história da Semco mostra uma empresa de
propriedade familiar que começou a ser gerenciada de maneira autocrática e hierárquica e passou a ser
gerenciada democraticamente pelos próprios funcionários, embora continue de propriedade familiar. A
6
história é relatada por Ricardo Semler, que se refere à empresa como um laboratório para práticas incomuns
de trabalho e de administração. Os doze níveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas três,
pois a estrutura cria a hierarquia e esta, por sua vez, cria a restrição e a separação.
O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participação do funcionário no epicentro da
estratégia e das operações da empresa. Os funcionários decidem seu horário, níveis de salário e planos de
3
4
5
6
DRUCKER, Peter F. Post-capitalist society. New York: HarperCollins, 1993.
LEBLANC, Peter. Pay for work: reviving an old idea for the new customer focus. Compensation and Benefits
Review, p. 5-10, July/Aug. 1994.
Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21 st century management. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall, 1996. p. 132-135.
SEMLER, Ricardo. Maverick. New York: Warner Books, 1993.
viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus “chefes”. Os funcionários assumem a
responsabilidade por quase tudo: estabelecer quotas de produção, desenvolver planos de marketing e
reprojetar processos e produtos. Semler entende que não se pode dar autonomia aos funcionários sem lhes
fornecer experiência e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Os
trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos, inclusive o pessoal da limpeza e os boys, aprendem a
ler os balancetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o capital, mas não a empresa. A
responsabilidade pelo sucesso da empresa é dividida por todos. As decisões de maior importância, como
aquisições, são tomadas por meio do voto de todos os funcionários. O voto de Semler tem a mesma
importância que o do porteiro. Seis executivos se alternam a cada seis meses na função da presidência. Os
funcionários estipulam seus próprios salários. O desempenho financeiro é um problema de todos. Ninguém
pode relaxar. Os funcionários podem tornar-se empresários ou “satélites”, trabalhando sob a proteção da
empresa, no próprio local, usando seu equipamento e know-how e até mesmo competindo contra a Semco.
O resultado é um gasto menor com salários e uma parte do empreendimento bem-sucedido dos satélites. A
empresa está tão satisfeita com o sistema, que pretende tornar toda a empresa um “satélite”. Isso significa
criar a empresa sem a empresa.
O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aos funcionários é a participação nos
lucros. Estipulada inicialmente em 24%, a participação aumentou para 39% durante a crise econômica,
quando os funcionários concordaram com uma redução de 30% na remuneração para evitar dispensas
massivas. Essa partilha da riqueza fomentou a fidelidade dos funcionários. Além disso, as vendas por
funcionário cresceram de 10.800 dólares para 135 mil dólares.
O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta necessidade de compartilhar as informações
da empresa – todas elas – com todos da empresa. Isso significa total transparência. Os funcionários sabem
quem está trabalhando no quê, quanto cada um ganha, quais são os custos e os lucros da empresa etc. A
idéia é que a criatividade e produtividade somente podem emergir em um ambiente de total clareza e
abertura.
A convicção de Semler é que o empowerment não pode existir pela metade, da mesma forma como
uma mulher não pode ficar mais ou menos grávida. Ou tudo ou nada. O objetivo é criar um meio onde todas
as pessoas tomem as decisões.
Chrysler Corporation
7
Falar de empowerment em empresas do ramo automobilístico parece uma piada de humor negro. Em
geral, elas são muito tradicionais e conservadoras. Contudo, o recente sucesso da Chrysler foi devido ao
empowerment, um estilo totalmente desconhecido na empresa há pouco mais de oito anos.
A história da Chrysler é uma longa sucessão de altos e baixos. Lee Iacocca tirou-a de uma profunda
crise, com seu espírito empreendedor e duro. Mas essa recuperação durou pouco. No final da década de 80,
os lucros estavam declinando novamente. Para sua sobrevivência, a empresa ainda dependia de suas
minivans e dos jipes que havia herdado da American Motors, em 1987. O segmento principal de mercado da
Chrysler era formado por americanos da classe média, devotos de Iacocca. Mas eram poucos. Depois de
tentativas para diversificar (para tornar-se um conglomerado tecnológico e aeroespacial, sem sucesso) e
globalizar por meio de uma fusão (que não chegou a persuadir a Fiat italiana), a Chrysler decidiu cortar um terço de sua capacidade e, na mesma proporção, o
pessoal de colarinho branco. Em 1991, teve prejuízo de 538 milhões de dólares e deixou de ser um
concorrente sério na indústria automobilística.
Quando Iacocca se demitiu em 1992 do cargo de presidente da Chrysler, seu estilo gerencial régio e
autocrático foi-se embora com ele. É que Iacocca sempre dizia que o seu mentor era o ex-chefe Henry Ford
II, um autocrata corporativo à moda antiga. O novo presidente da companhia, Robert Eaton, veio da GM da
Europa com uma mentalidade completamente diferente. Seu objetivo é criar uma empresa onde o trabalho
em equipe e o empowerment fossem mais do que simples modismos. Eaton é uma espécie de treinador e
ouvinte capaz de favorecer a construção do consenso na organização.
Eaton analisou os movimentos ondulatórios da empresa desde sua formação e procurou entender o
que estava acontecendo em sua organização. Para apoiar os esforços dos gerentes, Eaton criou dois novos
cargos de vice-presidência: um para a satisfação do cliente e outro para a melhoria contínua. Procurou dar
aos gerentes as ferramentas e a autoridade para alavancar e levar a empresa para a frente. Formou uma
equipe de sistemas de produção na qual os participantes viajavam pelo mundo para estudar meios de
7
Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21st century management. Englewood Cliffs:
Prentice-Hall, 1996. p. 138-141.
aperfeiçoar a manufatura. Implementou uma “equipe de comportamento da gerência sê-nior”, destinada a
ensinar os dirigentes a serem mais acessíveis, encorajando os subordinados a falar, a ouvir quando esses
falassem e, até mesmo olhar seus subordinados diretamente nos olhos. Isso era uma tremenda novidade. O
apoio vindo de cima permitiu que os gerentes acelerassem seus esforços de mudança. Surgiram as “equipes
de plataforma com autonomia”, um novo conceito baseado em equipe multifuncional que já existia no Japão.
A técnica consistia em reunir todos, desde marketing a manufatura, para eliminar falhas potenciais de projeto,
acelerar o desenvolvimento de produto e reduzir os custos. Cada equipe é composta de todas as pessoas e
habilidades necessárias para transformar o veículo de um simples conceito para o mercado. Projetistas,
engenheiros, fabricantes, especialistas de compra e abastecimento, comerciantes, financistas e
fornecedores. Todos juntos. Essa abordagem de equipe forçou uma total mudança na forma de desenvolver
os produtos, diferentemente do que se fazia antes. Na abordagem de plataforma, há um desenvolvimento
simultâneo de todas as partes do veículo. Cada equipe é gerenciada como uma pequena empresa
automobilística ou uma equipe de Fórmula 1, bem enxuta e informal. Todos os membros da equipe
concentram-se não só nas peças, mas no veículo inteiro. Os fluxos de comunicações são simultâneos e
bilaterais, não seqüenciais e unilaterais. Os líderes e membros têm autonomia para tomar decisões e são
responsáveis pelos propósitos dos objetivos da empresa.
Um dos primeiros resultados das equipes autônomas foi o Chrysler
Neon. Em seus primeiros
estágios de desenvolvimento, os líderes pediram ajuda a aliados não tradicionais, como fornecedores e
sindicatos. Os funcionários de linha contribuíram com mais de quatro mil propostas de mudança no projeto.
Os resultados ultrapassaram todas as expectativas. Os japoneses se deram conta. A Toyota fez um tanji kai,
ou seja, a desmontagem total do Neon: centenas de engenheiros e fornecedores desmontaram o carro peça
por peça, para analisar minuciosamente sua construção de baixo custo. O último enorme exercício de
desmontagem fora feito pela Toyota com modelos da Mercedes Benz quando ela se preparava para lançar
seu primeiro modelo de luxo, o Lexus. Onde a Toyota e a Nissan tinham cinco peças para formar um
componente, o Neon tem apenas três. Isso significa um elogio japonês.
O presidente da Chrysler Corporation, Robert Lutz, explica a condição do empowerment: “devemos
continuar apagando aquela velha linha divisória entre as pessoas que inovam e as pessoas que
implementam, as que criam e as que mantêm. É nossa obrigação fazer com que todos tenham liberdade
para inovar e inventar e, sobretudo, fazer as coisas acontecerem”.
8 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS - Visão geral do capítulo
Saber o que é feito, como é feito e por quem é feito é o primeiro passo para se fazer melhor o
recrutamento e seleção, o treinamento, a remuneração, a avaliação do desempenho etc. Este capítulo
envolve os seguintes itens:
Descrição de cargos.
Análise de cargos.
Métodos de descrição e análise de cargos. Observação direta. Questionário. Entrevista. Métodos mistos.
Fases da análise de cargos. Planejamento. Preparação. Execução. Resultados.
Objetivos da descrição e análise de cargos.
Qual o futuro dos cargos tradicionais?
Estamos vivendo em um mundo de mudanças e transformações rápidas e urgentes. E ele nos traz
uma época de incríveis desafios e paradoxos. As organizações estão-se flexibilizando e flexionando seus
músculos para exercitar rápidas mudanças e transformações compatíveis com aquilo que ocorre no dinâmico
e mutável ambiente de negócios. O permanente e definitivo está virando efêmero e mutável. O velho modelo
burocrático, rígido, centralizado, verticalizado e hierarquizado de organização, baseado na divisão do
trabalho e na especialização, está sendo substituído por novos modelos organizacionais flexíveis, ágeis,
mutáveis e integrados. Se os velhos departamentos e divisões feitos para durar para sempre estão cedendo
lugar para equipes multifuncionais, a pergunta é: o que está acontecendo com os cargos? Enquanto a
especialização departamental desaparece do mapa para permitir o surgimento da organização por redes de
equipes integradas e multidisciplinares, também o conceito de cargo está sendo submetido a uma profunda
reavaliação. É que desde a era da industrialização clássica, os cargos eram decorrentes de um processo
intenso de divisão do trabalho e de especialização minuciosa. E o individualismo solitário foi uma
conseqüência direta disso, por que cada cargo era uma unidade de trabalho isolada e separada das demais.
As pessoas trabalhavam fisicamente juntas, mas socialmente distantes. Hoje, a atividade humana dentro das
organizações é eminentemente social e integradora. O trabalho é feito em equipe. Equipes, equipes e mais
equipes. O trabalho solitário e individual está sendo substituído pelo trabalho solidário e social. A
especialização estreita está sendo substituída pela multifuncionalidade e pela polivalência abertas; o
comando autocrático dos gerentes baseado na fiscalização e no controle está cedendo lugar à liderança
participativa e incentivadora das pessoas; as ordens e instruções, pela orientação e impulso em função da
missão e da visão organizacional. Tudo está mudando rapidamente dentro das organizações para fazer
frente às novas demandas do mundo dos negócios e da globalização. A competitividade está por trás disso
tudo. A ARH está agora focada no futuro e no destino, e não mais no passado que já se foi e não volta nunca
mais. Pois o futuro será completamente diferente do momento atual e do passado. Precisamos nos preparar
urgentemente para o que virá pela frente. É o que as organizações bem-sucedidas estão fazendo. E o que
fazer com a descrição e análise de cargos? Jogá-la no lixo ou utilizá-la de maneira diferente do passado? A
resposta é: transformá-la em eficaz ferramenta para fazer mudanças dos cargos tradicionais em trabalhos
conjuntos que envolvam grupos de pessoas em contínua interação. É por aí que começa uma revolução
silenciosa e que não se percebe, a não ser na maneira pela qual as pessoas se comportam e trabalham: da
ênfase na execução de tarefas individualizadas para a ênfase nos resultados grupais a serem alcançados a
curto, médio e longo prazos. Tudo, sem nenhum barulho ou confusão.
CASOS
Enriquecimento de cargos no Citibank
1
Depois de uma pesquisa juntos a seus clientes, o Citibank passou a mudar significativamente a
maneira pela qual os funcionários realizavam seu trabalho. A pesquisa mostrava que o Citi alcançava
avaliações muito baixas em “serviços aos clientes”. Após examinar as causas do problema, a direção do
banco chegou à conclusão de que seus funcionários não se sentiam importantes. Sentiam-se insatisfeitos
com seus cargos bastante triviais criados pela decisão do banco de introduzir caixas automáticos.
Com base na idéia de que todo mundo pretende sentir-se importante, o banco dedicou-se a realizar
mudanças significativas desenhadas para reconhecer a individualidade dos funcionários e dos clientes. As
principais mudanças implantadas foram:
Fomentar as comunicações entre os departamentos funcionais: operações, comercialização e serviços.
Descentralizar as operações, para que uma mesma pessoa possa manejar uma transação inteira, desde o
momento em que o cliente entra até o momento em que sai do banco.
Pôr os funcionários que realizam as tarefas em contato direto com os clientes e com os computadores.
Perguntar às pessoas que realizam o trabalho o que as aborrecia ou era problemático antes da
automatização.
Empreender um considerável programa de capacitação e de educação para toda a força de trabalho.
Essas mudanças no desenho dos cargos foram realizadas no período de um ano e acompanhadas de
intensas seções de capacitação para ensinar novas habilidades. Também foi necessário desenvolver novas
atitudes entre o pessoal gerencial, incluindo a atitude de que as opiniões dos funcionários constituem aportes
valiosos e desejáveis para a tomada de decisões.
9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO - Visão geral do capítulo
Tudo o que se mede é aquilo que se faz. Avaliar o desempenho é fundamental para a melhoria do trabalho,
da organização e das pessoas. Este capítulo envolve os seguintes itens:
O que é avaliação do desempenho.
Responsabilidade pela avaliação do desempenho: o gerente, a própria pessoa, a pessoa e o gerente (APO),
o
a equipe de trabalho, o órgão de ARH, a comissão de avaliação, a avaliação 360 .
Objetivos da avaliação do desempenho.
Benefícios da avaliação do desempenho.
1
WALTERS, Roy W. The Citibank project: improving productivity through work design. In: KIRKPATRICK,
Donald L. (Ed.). How to manage change effectively. São Francisco: Jossey-Bass, 1985. p. 195.
Métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Escalas gráficas. Escolha forçada. Pesquisa de campo.
Incidentes críticos. Comparação aos pares. Frases descritivas.
Novas tendências em avaliação do desempenho.
Entrevista de avaliação do desempenho.
Autogerenciamento da carreira.
O papel das competências
1
Um dos temas empresariais mais importantes do momento tem sido o crescimento das receitas das
organizações. Sem esse crescimento da receita as organizações são incapazes de investir no futuro e não
têm condições de criá-lo. O crescimento interno vigoroso é o caminho certo. Ele deverá fundamentar-se na
criação de valor. A criação de valor constituirá o critério de avaliação do desempenho dos gerentes nas
próximas décadas e poderá ser alcançada por três meios distintos, a saber:
Gerenciamento da defasagem do desempenho: as empresas devem ser avaliadas pela proficiência com que
melhoram continuamente o desempenho em ampla variedade de dimensões, como qualidade, custos,
redução dos ciclos operacionais, produtividade e rentabilidade.
Gerenciamento da defasagem na adaptabilidade: as empresas devem ser avaliadas pela maneira como se
antecipam às mudanças seto-riais e iniciam e gerenciam as transformações no setor. Esse processo é
totalmente diferente do gerenciamento orientado para a melhoria do desempenho em um setor existente ou
para ser o melhor do mercado em determinado segmento setorial.
Gerenciamento da defasagem nas oportunidades: as empresas devem ser avaliadas pela proficiência com
que criam novos negócios, desbravam novos mercados, discernem e transmitem novas diretrizes
estratégicas. O desafio das empresas que aspiram à liderança global é a capacidade de identificar, criar e
explorar oportunidades de negócios fundamentalmente novas, oportunidades inexistentes no setor
atualmente.
Defasagem de
desempenho
Defasagem de
adaptabilidade
Defasagem de
oportunidades
Reestruturação
Reformulação
Revitalização
Qualidade
Custos
Redução de ciclos
Logística
Quadro de pessoal
Produtividade
Sistemas administrativos
Seleção do portfólio
Mix de produtos
Canais
Preço-desempenho
Modelo para novos negócios
Crescimento
Desenvolvimento de
novos negócios
Desenvolvimento de
novos mercados
Mudança estratégica
Alavancagem de recursos
Criação de valor
1
Baseado em: PRAHALAD, C.K.; FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. Estratégia para o crescimento: o papel das
competências essenciais na corporação. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA: Curso prático de
estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 275-276.
Como as organizações identificam quais são as competências essenciais e quais são aquelas que
necessitam de desenvolvimento? Três conjuntos de questões revelam as principais características das
competências essenciais:
A competência é uma fonte significativa de diferenciação competitiva? A competência gera valores e
benefícios diferenciados para os clientes? As competências essenciais manifestam-se para os clientes por
meio dos produtos e seus respectivos atributos?
A competência transcende um único negócio? Ela abrange uma gama de negócios, tanto tradicionais como
novos? As competências essenciais devem proporcionar acesso a uma variedade de mercados e produtos?
A competência é de difícil imitação pelos concorrentes? É difícil o aprendizado de como a empresa faz o que
faz?
Os exemplos das competências essenciais que passam por essas questões abrangem: a
miniaturização na Sony, a gestão em rede na AT&T, a amistosidade com o usuário na Apple, a fabricação em
grandes volumes na Matsushita.
Afinal, o que é competência? Pode-se formular o conceito de competência do seguinte modo:
COMPETÊNCIA = (TECNOLOGIA
PROCESSO DE GOVERNANÇA
APRENDIZADO COLETIVO)
O processo de competência refere-se à qualidade dos relacionamentos entre pessoas e funções em
uma unidade de negócios ou entre as unidades de negócios de uma organização.
Fontes de desempenho ineficaz
Veja a lista de possíveis fontes que provocam ineficiência e ineficácia no desempenho das pessoas.
Faça as inclusões que você achar necessárias.
Políticas e práticas organizacionais:
•
Socialização organizacional ineficiente.
•
Insuficiente treinamento no cargo.
•
Práticas de recrutamento e seleção inadequadas.
•
Permissividade na aplicação de padrões sobre desempenho.
•
Falta de atenção às necessidades do funcionário.
•
Comunicação inadequada dentro da organização.
•
Relações pouco claras quanto à subordinação.
Problemas pessoais:
•
Problemas familiares do funcionário.
•
Preocupações financeiras.
•
Problemas emocionais (depressão, ansiedade, medo, estresse).
•
Conflito entre demandas do trabalho e demandas da família.
•
Limitações físicas.
•
Falta de esforço do funcionário.
•
Imaturidade do funcionário.
Problemas relacionados com o cargo:
•
Requisitos mutáveis ou pouco claros a respeito do cargo.
•
Monotonia do cargo.
•
Falta de oportunidades de crescimento.
•
Problemas com colegas.
•
Conflitos entre gerência e subordinado.
•
Condições de trabalho inadequadas.
•
Equipamento ou material de trabalho inadequado.
•
Inabilidade para desempenhar o cargo.
•
Excessiva carga de trabalho.
•
Falta de habilidades para o cargo.
Fatores externos:
•
Competição intensa ou declínio da empresa.
•
Restrições legais ou sindicais.
•
Conflito entre padrões éticos e demandas do cargo.
•
Conflito entre empresa e sindicato.
CASOS
A Eastman Kodak Co.
2
Quando assumiu a presidência da Eastman Kodak em 1994, George Fisher decidiu não somente
mudar o desempenho, mas a própria cultura da empresa. Fez uma revisão em seu portfólio, vendeu
unidades operacionais descentralizadas e adaptou a cultura organizacional para integrar plenamente os
cinco valores centrais da Kodak:
Respeito pelo indivíduo.
Integridade intransigente.
Confiança.
Credibilidade.
Aperfeiçoamento constante e renovação pessoal.
O esforço para mudar a cultura da empresa voltou-se também para a definição da estratégia pessoal com a
qual todos os gerentes da Kodak se comprometeriam e pela qual se responsabilizariam. O vice-presidente
sênior de RH, Michael Morley, desenvolveu uma estratégia de RH para toda a empresa, utilizando os seis
focos seguintes:
Cultura motivada pelo desempenho: a Kodak será uma empresa na qual os padrões de desempenho e a
responsabilidade por seu cumprimento atravessarão todas as ações e na qual os funcionários estarão
sujeitos a conseqüências diferenciadas determinadas por seu desempenho.
Competitividade de mercado: a Kodak será líder não somente em produtos e serviços, mas também em
atração, retenção, remuneração e motivação dos funcionários.
Valorização das diferenças: a Kodak reconhece a diversidade como imperativo comercial. Todos os
funcionários aprenderão não somente a levar em conta, mas também a valorizar diferenças de gênero, raça,
cultura e outras; em particular, a população dos fun-cionários da Kodak refletirá o mercado mundial no qual a
empresa opera e as comunidades nas quais estão sediadas suas instalações.
Aprendizado e desenvolvimento constantes: a Kodak fornecerá aos funcionários oportunidades para
formação e crescimento, um mínimo de 40 horas de treinamento por ano por funcionário, e, em troca, eles se
empenharão no aprendizado e formação constantes.
Liderança de classe mundial: a Kodak ficará conhecida por líderes de classe mundial capazes de competir
nos mercados mundiais em transformação.
Ambiente: a Kodak continuará a criar um ambiente de trabalho seguro e saudável.
2
Esses seis pontos constituíram a base para o trabalho de RH estratégico na Kodak em todos os
níveis. Foram definidos e assumidos por todos os executivos da empresa, começando pelo presidente, que
tinha seus próprios objetivos pessoais para trabalhar em cada uma dessas áreas.
Johnson & Johnson
3
A fim de proporcionar uma perspectiva mais ampla à avaliação do desempenho e encorajar o
o
desenvolvimento dos funcionários, a Johnson & Johnson (J&J) instituiu um novo sistema de retroação 360 ,
inicialmente em seu laboratório de tecnologia avançada. O novo sistema incentiva os funcionários a
comparar suas próprias percepções com as de outras pessoas, como superiores, colegas, subordinados e
clientes externos. O aspecto mais importante na implementação do sistema foi a escolha das pessoas certas
para servirem como avaliadores. Para constituir o grupo de avaliação, os funcionários fazem uma listagem
dos principais clientes internos e externos com quem eles interagem e recomendam de 5 a 10 pessoas para
servir como avaliadores. Cada supervisor tem a responsabilidade final pela avaliação e deve assegurar boa
seleção dos avaliadores. Isso ajuda a prevenir avaliações escamoteadas.
Após a decisão sobre quem fará a avaliação, os critérios de avaliação precisam ser claros. O sistema
o
de avaliação 360 da J&J inclui itens que constituem as seguintes responsabilidades de cada funcionário:
•
Acompanha os problemas, toma decisões e requer um tempo normal?
•
Comunica claramente suas necessidades e expectativas?
•
Compartilha informação com as outras pessoas?
•
Ouve os outros?
•
Estabelece planos para suprir suas necessidades futuras?
•
Segue programações?
Os avaliadores medem esses itens em uma escala que varia desde um (requer melhoria) até cinco
(excepcional) e escrevem comentários. O supervisor do funcionário é o responsável por sumarizar os dados
e determinar a avaliação final. Isso representa uma combinação de comentários e avaliações dos vários
avaliadores e a própria retroação do supervisor sobre a avaliação do desempenho do subordinado. Em geral,
os gerentes incluem um valor médio para cada item.
A experiência da companhia mostra que a retroação não é sempre feita na base de valores
numéricos. Toma-se muito cuidado quando uma avaliação é altamente positiva ou negativa e solicita-se
maior retroação para dirimir questões ou ambigüidades. Após sumarizar os dados, o supervisor conduz a
entrevista formal de avaliação com o avaliado. Para assegurar imparcialidade, os avaliadores têm a opção de
serem anônimos (sem revelar a identidade) ou abertos (identificando cada retroação).
o
Na realidade, a avaliação 360 representa menos uma ferramenta de avaliação e muito mais um
sistema compreensivo para melhorar a comunicação e o desempenho e facilitar o autodesenvolvimento das
pessoas.
3
Extraído de: MILIMAN, John F.; ZAWACKI, Robert A.; NORMAN, Carol; POWELL Lynda; KIRKSEY, Jay.
Companies evaluate employees from all perspectives. New York: Personnel Journal, p. 99-103, Nov. 1994.
PARTE V
SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A Parte V aborda os meios pelos quais a organização mantém e retém seus talentos. Certamente,
envolve recompensas e punições. A Parte V está constituída de quatro capítulos:
Capítulo 10
Compensação
(Administração
de salários)
Capítulo 11
Parte V
Subsistema de
manutenção
de RH
Planos de
benefícios sociais
Capítulo 12
Higiene e segurança
do trabalho
Capítulo 13
Relações
trabalhistas
Recompensas e punições.
Administração de salários.
Avaliação e classificação de
cargos: métodos e fases.
Pesquisa salarial. Política
salarial. Remuneração variável.
Origens e tipos de benefícios.
Benefícios flexíveis.
Custos dos planos de benefícios.
Critérios de planejamento.
Objetivos dos benefícios sociais.
Higiene do trabalho.
Condições ambientais.
Segurança do trabalho.
Prevenção de acidentes.
Estatísticas de acidentes.
Políticas de relações trabalhistas.
Sindicalismo.
Meios de ação sindical.
Meios de ação patronal.
Conflitos trabalhistas.
Convenção e negociação coletiva.
10
COMPENSAÇÃO (ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS)
VISÃO GERAL DO CAPÍTULO
Remunerar é recompensar e estimular as pessoas por sua contribuição à organização. Este capítulo
envolve os seguintes itens:
O caráter multivariado do salário. O salário para as pessoas. O salário para as organizações. O composto
salarial.
Conceito de administração de salários. A busca do equilíbrio interno e externo.
Avaliação e classificação de cargos.
Os métodos de avaliação de cargos: escalonamento, categorias predeterminadas, comparação de fatores e
avaliação por pontos.
Classificação de cargos.
Pesquisa salarial. Seleção dos cargos e das empresas participantes. Colheita de dados. Tabulação e
tratamento dos dados.
Política salarial. Decorrências dos salários.
Novas abordagens em remuneração. Organizações sem cargos definitivos. Remuneração variável.
Reter gente boa vira uma questão de honra
1
Não perder bons funcionários é tarefa importante para qualquer negócio. Mas nos Estados Unidos
isso tem ficado mais difícil por causa do baixo nível de desemprego – e já surgem no país as estrelas da
retenção de funcionários. Uma delas é John Sullivan, ex-professor de gestão de recursos humanos da
Universidade de São Francisco e hoje diretor de talentos da Agilent Technologies. Ele ficou famoso por
técnicas inovadoras – como oferecer um bônus para empregados que informam à chefia as ofertas de
emprego que receberam. O consultor Beverly Kaye estima que hoje uma em cada dez grandes empresas no
país tem uma pessoa dedicada exclusivamente à retenção de talentos. A razão é muito simples: substituir um
excelente funcionário custa caro e demanda tempo.
As mudanças nos sistemas de remuneração
Os sistemas de remuneração estão passando por mudanças incríveis. Com os novos modelos de
organização do trabalho e estruturas organizacionais, as formas tradicionais de remuneração estão tornandose anacrônicas e ultrapassadas. As velhas e rígidas estruturas tradicionais estão sendo substituídas por tipos
mais flexíveis e enxutos de organizações nos quais está aumentando a autonomia das pessoas e equipes.
Os cargos individuais estão sendo substituídos por equipes multifuncionais e autônomas; o trabalho em linha
de montagem, por células integradas de produção. Nessa nova situação, o envolvimento e a motivação das
pessoas constituem fatores críticos de sucesso.
O sistema de remuneração precisa necessariamente estar relacionado com as mudanças
organizacionais para manter o princípio de coerência com os novos tempos. Se não houver certo padrão de
coerência entre as mudanças organizacionais e o sistema de recompensas utilizado pela empresa, este pode
transformar-se em sério entrave às mudanças e criar barreiras a sua efetivação. O sistema de remuneração
precisa levar em conta vários fatores internos e
externos, entre os quais estão as pressões originadas pelo mercado (condições competitivas, principalmente)
e mudanças na estrutura organizacional (em função de reestruturação e mudanças na organização do
trabalho, downsizing ou crescimento e fusões e aquisições).
Modelo de estrutura organizacional e modelo de remuneração decorrente
MODELO DE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
MODELO DE REMUNERAÇÃO
R$
Burocracia rígida e hierárquica
Pontos
Classes salariais hierárquicas
Alternativas como:
1
Extraído de: Wall Street Journal/O Estado de S. •Paulo,
São Paulo, 13variável
set. 2000, Caderno de Economia, p. B-13.
Remuneração
• Salário indireto
• Participação nos lucros
• Planos de incentivos
Redes orgânicas
Remuneração flexível
Para manter-se viável, o sistema de remuneração precisa ser constantemente atualizado e adaptado
às novas circunstâncias. Para tanto, a mudança do sistema precisa concentrar-se em quatro aspectos
principais:
Descrição de cargos tradicional para descrição de cargos modificada: a descrição deve ser acompanhada de
uma revisão do cargo para ajustá-lo à missão da função e proporcionar-lhe identidade, foco nos processos,
relacionamento com fornecedor e cliente internos, valor agregado, produtos e serviços oferecidos.
Avaliação de cargos tradicional para redução do número de cargos: a avaliação de cargos deve servir como
diretriz geral de trabalho para obter simplicidade e flexibilidade e reduzir o número de cargos pelas categorias
de cargos mais genéricas e amplas.
Faixas salariais estreitas para faixas salariais mais amplas: com a redução dos níveis hierárquicos, a
tendência é reduzir as categorias e ampliar as faixas salariais. As antigas amplitudes ao redor de 40%
passam para amplitudes alargadas entre 80 e 150%, para proporcionar flexibilidade.
Política salarial genérica para política salarial por equipes: os tradicionais aumentos salariais relacionados
com a avaliação do desempenho individual passam a vincular-se a equipes e em relação ao alcance de
metas previamente negociadas. O aumento é dado ao grupo (equipe, área ou fábrica) para premiar o esforço
coletivo. O grupo pode definir percentuais diferenciados entre seus participantes, de acordo com suas
contribuições pessoais.
Quais os objetivos da remuneração?
Cada empresa estabelece seus próprios objetivos para seu sistema de remuneração. Veja a
comparação entre duas estrelas americanas: a Astra-Merck e a Hewlett-Packard.
Astra-Merck
Hewlett-Packard
Compartilhar
compromisso
e
Ajudar a HP a continuar a atrair
responsabilidade entre as pessoas e pessoas criativas e entusiásticas que
incrementar espírito de equipe
contribuam para o seu sucesso
Balancear
estratégicos
objetivos
imediatos
e Remunerar entre os líderes do mercado
Celebrar o desempenho excelente
Refletir a contribuição sustentada para
a unidade, divisão e para a própria HP
Promover justiça e equilíbrio
Ser aberta e compreensível
Alcançar simplicidade
Assegurar tratamento justo às pessoas
Ser competitiva no mercado: pagar ao Ser inovadora, competitiva e eqüitativa
nível do percentil 75 dos concorrentes
Fonte
: MILKOVITCH, George T.; NEWMAN, Jerry M. Compensation. Chicago: Richard D. Irwin, 1996.
Pesquisa salarial
O jornal O Estado de S. Paulo publica todo domingo no Caderno Classificados e Empregos o
resultado de uma ampla pesquisa salarial com dados coletados mensalmente pela Arthur Andersen em 100
empresas. Veja a seguir, parte da tabela publicada no jornal, com as médias em R$:
Porte da Empresa
Cargos
Geral
Administrativo:
Diretor Administrativo
Gerente Administrativo
Gerente de Organização e Métodos
Gerente de Administração Materiais
Chefe de Serviços Gerais
Chefe de Compras
Analista O&M Sênior
12.149
5.237
4.366
6.998
2.794
3.956
3.807
Grande
Médio
5.641
7.171
7.386
3.226
4.406
3.950
5.575
Pequeno
10.907
6.805
2.053
3.631
1.519
3.044
Analista O&M Pleno
Recursos Humanos:
Diretor de Recursos Humanos
Gerente de Recursos Humanos
Gerente Administração Salários e
Benefícios
Gerente de Administração de Pessoal
Gerente Treinamento e
Desenvolvimento
Chefe de Pessoal
Chefe Recrutamento e Seleção
Chefe de Treinamento
Analista de Cargos e Salários Sênior
Analista de Cargos e Salários Pleno
Analista de Cargos e Salários Júnior
Analista de Treinamento Sênior
Analista de Treinamento Pleno
Analista de RH Sênior
Analista de RH Pleno
Analista de RH Júnior
Financeiro/Contábil:
Diretor Financeiro
Diretor Administrativo-Financeiro
Controller
Gerente Financeiro
Gerente Administrativo-Financeiro
Gerente Planejamento
Financeiro/Orçamentário
Gerente Contábil
Gerente de Contabilidade de Custos
Gerente de Crédito e Cobrança
Gerente de Tesouraria
Continuação)
Gerente de Auditoria Interna
Chefe de Planejamento
Financeiro/Orçamentário
Chefe de Tesouraria
Chefe de Crédito e Cobrança
Contador
2.872
2.872
13.313
15.542
6.665
7.789
5.813
6.492
5.532
6.545
6.091
6.576
3.415
3.731
3.305
3.588
4.005
4.100
2.701
3.238
3.261
2.926
2.153
2.339
1.992
1.381
1.410
1.492
5.989
4.539
3.201
1.999
2.252
3.807
2.525
2.475
9.094
2.875
2.935
13.41
0
2.112
2.092
1.443
1.507
6.816
5.391
8.372
5.548
5.996
13.633
13.630
13.583
13.634
3.110
9.330
9.184
Comercial/Marketing
Diretor Comercial
Diretor de Marketing
Gerente Comercial
Gerente Nacional de Vendas
Gerente de Assistência Técnica
Gerente de Distribuição
Gerente de Comércio Exterior
Gerente de Exportação/Importação
Gerente Regional de Vendas
Gerente de Filial
Gerente de Marketing
Gerente de Produtos
Gerente de Pesquisa de Mercado
Chefe de Exportação/Importação
Supervisor de Vendas
Supervisor de Marketing
Chefe de Rede e Serviços
5.879
7.010
8.044
5.592
4.189
2.685
2.862
3.337
3.434
2.981
3.306
7.222
7.920
6.618
6.654
5.943
13.72
3
10.901
6.075
7.906
5.608
9.865
6.891
7.918
6.881
6.213
7.144
4.516
4.760
4.143
3.958
4.063
5.176
5.607
7.742
5.396
5.787
Sistemas
Diretor de Sistemas de Informações
Gerente de Informática
Gerente de Suporte Técnico
Coordenador de Projetos
Chefe de Teleprocessamento
3.299
4.340
3.319
3.644
16.612
17.016
8.473
4.472
2.472
3.729
3.295
3.393
5.086
3.188
14.670
16.162
8.375
7.516
8.640
7.717
9.371
7.081
6.775
5.101
7.813
5.924
5.727
2.981
3.312
3.332
6.983
7.375
8.622
7.250
8.187
6.724
8.363
6.911
5.776
6.411
5.173
7.613
5.745
5.382
3.223
3.009
3.574
3.707
14.641
7.528
6.712
5.087
4.733
Fonte: O ESTADO DE S. PAULO, São Paulo, 19 nov. 2000, Caderno de Classificados/ Empregos, p. Ce-3.
CASOS
Southern California Edison
2
A Southern California Edison (SCE) passou por uma das maiores mudanças de sua história quando
o governo da Califórnia decidiu que iria desregulamentar os serviços de energia elétrica do Estado. O maior
desafio da SCE foi aumentar sua competitividade. Infelizmente, o programa de compensação da companhia
era adequado para uma situação de monopólio e não para uma organização que operasse em um ambiente
competitivo. O gerente de remuneração constatou que todo o programa de compensação, benefícios e todos
os demais programas de RH foram desenhados para uma velha companhia. A SCE deveria transformar-se
rapidamente em termos de estrutura de negócios e sistemas de apoio para enfrentar as mudanças. O
sistema de remuneração deveria apoiar os novos objetivos que a organização deveria alcançar.
A primeira mudança feita em 1996 foi a introdução do Programa de Integração de Compensação
(PIC). Parte do PIC foi a eliminação do tradicional sistema de classes e de faixas salariais, com 3.200 títulos
de cargos. Em seu lugar foram recolocados somente 170 títulos de cargos organizados em bandas salariais
alargadas com grande flexibilidade. A amplitude de cada banda passou a ser de 250%.
Outra estratégia de compensação foi o início do programa de gainsharing, denominado Results
Sharing. Foi reservado 5% da folha de pagamento para que os empregados pudessem ganhar mais de 10%
de seus salários anuais em função de reduções de custos ou economias efetuadas. No primeiro ano, o
programa de Results Sharing gerou 96 milhões de dólares de economia contra um pagamento ao redor de 60
milhões de incentivos aos funcionários.
Medidas de satisfação do cliente (MSC)
3
Uma das principais medidas do sucesso organizacional reside na satisfação do consumidor. Está
havendo um crescente interesse na utilização de medidas de satisfação do cliente (MSC) como base para
avaliação do desempenho e recompensas salariais aos funcionários. A Walker Information fez um estudo
sobre seis vencedores do Malcolm Baldrige National Quality Award que envolvia a Federal Express, Xerox,
American Telephone and Telegraph (AT&T),
Network Systems, Granite Rock, IBM Rochester e AT&T
Universal Card. Todas essas empresas utilizam o processo de CSM como base para a remuneração de seu
pessoal devido aos seguintes aspectos:
Para demonstrar um profundo compromisso com o cliente.
Para tornar os funcionários compromissados com o cliente.
Para incrementar a mudança.
Provavelmente, a principal razão para estabelecer o MSC é o foco dos funcionários sobre o mais
importante objetivo de todos, que é o de dar total atenção a toda e qualquer interação com o cliente.
Enquanto as organizações utilizam o CSM como sistema de recompensa em uma variedade de meios, o
processo geralmente segue o seguinte formato:
A organização coleta e pesquisa dados que identificam os principais fatores relacionados com a satisfação
do cliente. Ela conduz a pesquisa entre os clientes para quantificar os níveis de desempenho atual da
organização naquelas áreas.
A organização estabelece objetivos futuros para o CSM. Esses objetivos identificam as áreas de melhoria, os
níveis de melhoria esperados e o período de tempo para o alcance do objetivo. As metas são determinadas –
por exemplo, melhorar o índice de qualidade do produto percebida pelo cliente em dois pontos de
percentagem ao ano ou então estabelecer melhorias contínuas para cada trimestre.
Os objetivos de CSM são vinculados ao pagamento de incentivo, com base entre 10 e 100% do bônus
potencial total de um empregado pelo alcance dos objetivos.
A organização comunica os objetivos aos empregados e desenvolve planos de ação de suporte e apoio.
Esses planos determinam como os participantes deverão alcançar os objetivos.
2
3
Extraído de: A utility aligns pay with corporate change. Personnel Journal: New York, v. 75, no 7, p. 61, July
1996.
Adaptado de: YAKOVAC, Michelle A. Paying for satisfaction. HRFocus. San Francisco, v. 73, no 3, p. 10-11, June
1996.
Ao fim de cada período, a organização pesquisa os clientes para reavaliar seu desempenho nas áreas de
objetivos. Ela então incorpora os resultados às avaliações de desempenho, dando aos funcionários uma
visão objetiva de como seu trabalho afeta os clientes. O benefício de um programa de CSM é reposicionar o
processo tradicionalmente “soft” usado para a medida da satisfação do cliente com resultados quantificados.
O ciclo continua com a determinação de novos objetivos de CSM.
11 PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS - Visão geral do capítulo
Os benefícios fazem parte da remuneração indireta que a organização oferece a seus participantes e
visam facilitar a vida das pessoas e da organização. Este capítulo envolve os seguintes itens:
Origens dos planos de benefícios sociais.
Tipos de benefícios sociais.
Benefícios flexíveis.
Custos dos planos de benefícios.
Critérios para o planejamento dos benefícios e serviços sociais.
Objetivos do plano de benefícios.
Como selecionar as melhores opções de benefícios?
Algumas empresas são agressivas e preferem oferecer opções e vantagens maximizadas a seus
funcionários. São as empresas “amigáveis” em termos de benefícios e serviços sociais. Outras não podem
conceder tudo para seus funcionários, mas podem dar alguma coisa que seja razoável. O importante é saber
antecipadamente qual o custo dos benefícios e mantê-los sobre controle em termos de orçamentos de
despesas.
Para substituir um antigo e tradicional plano de seguridade social de benefícios definidos para seus
funcionários por algo novo, a empresa precisa abordar questões como:
•
•
•
Qual a percentagem do salário que os funcionários querem investir: 3, 4, 5, 6 ou 7%? Quanto isso significa
em moeda corrente?
Com quanto pode a empresa contribuir para o plano? 50%, 100%, 200% das contribuições dos funcionários?
Quanto isso representa em moeda corrente?
Como poderia ser o mix de investimentos? Somente títulos públicos ou ações ou alguma combinação de
alternativas de investimentos?
•
Qual a freqüência das contribuições dos funcionários? Mensal ou anual?
•
Em caso de possíveis mudanças, quem deve assumir os custos? Os funcionários ou a empresa?
Que outras considerações básicas você incluiria para compor um plano de benefícios?
CASOS
Comet RSVP investe para reter seus cérebros
1
Imagine uma empresa em que os empregados não precisam cumprir horário, mas as metas
estabelecidas, que oferece ações a sociedade a preços de banana aos funcionários e que, para completar,
põe à disposição deles toda uma estrutura de lazer que pode ser usada a qualquer hora do dia ou da noite,
em qualquer dia da semana, sempre que alguém achar que precisa relaxar das tensões de uma agenda mais
apertada. Você pode achar que esse perfil é algo real só nas empresas do vale do Silício, meca tecnológica
norte-americana, em que um grupo seleto de geniozinhos é coberto de mordomias para elocubrar com o
1
Extraído de: PASTOR, Luiza. Comet RSVP investe para reter cérebros. O Estado de S. Paulo, São Paulo, 2 maio
2000, Seção Economia, p. B-6.
máximo de conforto sobre os detalhes de algum projeto que vai resultar em mais alguns bilhões de dólares
para os cofres do investidor de plantão.
Na prática, essa descrição é exatamente a de uma empresa brasileira, a Comet RSVP, especializada
em e-transformation. O negócio da Comet RSVP – esse tal de e-transformation – consiste em pegar
empresas da economia tradicional e transformá-las em “ponto.com”. A nova economia, grande paixão do
mundo dos negócios nos últimos tempos, exige toda uma revisão dos sistemas e da linguagem tradicionais,
nem sempre bem-sucedida. “Muita gente acredita que, para virar ponto.com, só precisa encomendar um site
para sua agência de propaganda, criar uma home-page bonitinha e esperar pelas vendas”, diz o presidente
da Comet RSVP. Só que não é tão simples assim, pois esse é um meio cada vez mais disputado e, por isso,
exige uma solução completa, integrada, na qual se considere o tripé estratégia, tecnologia e marketing
simultaneamente. Com essa constatação, a Comet associou-se à RSVP, especializada em marketing direto.
A estrutura atual alia a rigidez necessária dos técnicos à criatividade dos marqueteiros. Só faltava mesmo
descobrir como garantir que seus cérebros não voassem para a concorrência bem no meio de um projeto. E
foi aí que o presidente resolveu enlouquecer seu pessoal de RH com a teoria da liberdade com
responsabilidade.
Somente uma empresa do “e-universo” poderia conceber esse conceito – e ele só vale para uma
parte dos funcionários que trabalha diretamente com o desenvolvimento de soluções e criação, sem incluir o
pessoal das áreas administrativas. É difícil lidar com a legislação trabalhista, que exige horário fixo, com um
grupo só. “Com a explosão da demanda por soluções para Internet, nosso mercado está superaquecido e
precisamos sempre criar vantagens que façam o funcionário querer ficar quando é sondado por outra
empresa”, diz ele. Por outro lado, ele admite que seria impossível gerir uma empresa na qual a telefonista e o
motorista resolvessem fazer seus próprios horários. Foi devido ao constante assédio do mercado aos
funcionários desse batalhão de “e-elite” que resolveu adotar o modelo já freqüente entre os prestadores de
serviço do chamado Primeiro Mundo. Ainda mais depois que a Comet tornou-se parceira da norte-americana
MachFIRST, maior empresa mundial de e-transformation, que já trabalha com esse conceito em outros
países. “Incentivamos o intercâmbio entre nossos funcionários e os dos demais países”, conta ele. Agora, é
comum encontrar um grupo de funcionários desfrutando a piscina da empresa às 11 horas de uma quintafeira e retornar ao trabalho. “Eu sinto que meu trabalho rende mais, sabendo que posso parar, dar um
mergulho, ou descansar depois do almoço, sem que me cobrem o tempo perdido”, diz uma funcionária,
assídua usuária da área de lazer.
Entretanto, não é só de piscina e soneca que se faz a diferença. A Comet RSVP assegura vantagens
financeiras aos funcionários, inspirada no exemplo de Steve Jobs, o lendário criador da Apple Computers,
que paga os piores salários do setor, mas oferece uma qualidade de vida que muitos não largam por dinheiro
nenhum. Foi da Microsoft, porém, que a Comet RSVP tirou o modelo que adotou. Quando o funcionário
ingressa na empresa, recebe a opção de daí a um ano comprar ações pelo valor da data de admissão. A
cada ano, o número de ações aumenta. Se ele quiser vender suas ações a qualquer momento, pode fazê-lo
e, depois, adquirir volume equivalente ao vendido pelo valor do dia dessa recompra. Isso incentiva a
permanência dos membros da equipe. “Creio que se a empresa tiver os resultados esperados, vai acontecer
como na Microsoft, onde o funcionário, mesmo com uma boa oferta de emprego, acaba preferindo ficar ao
fazer as contas de quanto vai deixar de poder comprar a preço de ocasião”, diz o presidente.
Nossa legislação trabalhista até permite certa flexibilidade de horários. Um acordo desse tipo exige
certos cuidados da empresa. Embora a lei defina o número de horas trabalhadas (a jornada) para as
diferentes atividades profis-sionais, pode-se negociar a forma como elas serão cumpridas. A flexibilização
deve ser explícita, constando no contrato qual é a jornada e que ela será cumprida em regime flexível, sem
horário fixo.
12 HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO - Visão geral do capítulo
As organizações precisam oferecer certas condições ambientais de trabalho para que as pessoas
possam sentir-se seguras e produtivas. Este capítulo envolve os seguintes itens:
Higiene do trabalho. Objetivos e fundamentos.
Condições ambientais de trabalho. Iluminação. Ruído. Temperatura.
Segurança do trabalho. Prevenção de acidentes. Estatísticas de acidentes. Identificação das causas dos
acidentes. Custo direto e indireto dos acidentes. Prevenção de roubos e de incêndios.
Administração de riscos.
Graus de invalidez: quanto vale cada parte de seu corpo?
Há uma tabela internacional sobre a questão de acidentes com invalidez permanente total e invalidez
permanente parcial e que é válida também para os seguros de acidentes pessoais. Veja a seguir:
Invalidez Permanente Total
Perda total:
da visão de ambos os olhos
do uso de ambos os membros superiores
do uso de ambos os membros inferiores
do uso de ambas as mãos
do uso de um membro superior e um inferior
do uso de uma das mãos e um dos pés
do uso de ambos os pés
alienação mental total incurável
Membros superiores:
perda total do uso de um dos membros superiores
perda total do uso de uma das mãos
fratura não consolidada de um dos úmeros
fratura não consolidada de um dos segmentos rádio-ulnares
anquilose total de um dos ombros
anquilose total de um dos cotovelos
anquilose total de um dos punhos
perda total do uso de um dos polegares, inclusive o metacarpiano
perda total do uso de um dos polegares, exclusive o metacarpiano
perda total do uso da falange distal do polegar
perda total do uso de um dos dedos indicadores
perda total do uso de um dos dedos mínimos ou um dos dedos médios
perda total do uso de um dos dedos anulares
perda total do uso de qualquer falange, excluídas as do polegar:
indenização
equivalente a 1/3 do valor do respectivo dedo
Membros inferiores:
perda total do uso de um dos membros inferiores
perda total do uso de um dos pés
fratura não consolidada de um fêmur
fratura não consolidada de um dos segmentos tíbio-peroneiros
fratura não consolidada da rótula
fratura não consolidada de um pé
anquilose total de um dos joelhos
anquilose total de um dos tornozelos
anquilose total de um quadril
perda parcial de um dos pés, isto é, perda de todos os dedos e de uma parte do
mesmo pé
o
amputação do 1 dedo
amputação de qualquer outro dedo
o
perda total do uso de uma falange do 1 dedo: indenização equivalente a
% sobre a
importância segurada:
100
100
100
100
100
100
100
100
70
60
50
30
25
25
20
25
18
9
15
12
9
70
50
50
25
20
20
20
20
20
25
10
3
1/2 e dos demais dedos, equivalente a 1/3 do respectivo dedo
Encurtamento de um dos membros inferiores:
de 5 centímetros ou mais
de 4 centímetros
de 3 centímetros
menos de 3 centímetros: sem indenização
Diversas:
perda total da visão de um olho
perda total da visão de um olho quando o segurado já não tiver a outra vista
surdez total incurável de ambos os ouvidos
surdez total incurável de um dos ouvidos
mudez incurável
fratura não consolidada do maxilar inferior
imobilidade do segmento cervical da coluna vertebral
imobilidade do segmento tóraco-lombo-sacro da coluna vertebral
Dicas para implantar um programa de bem-estar na empresa
15
10
6
30
70
40
20
50
20
20
25
1
Conduza um levantamento de riscos de saúde dos funcionários.
Determine onde se gasta mais dinheiro com cuidados médicos.
Inclua membros da família e aposentados no programa de instrução sobre saúde.
Proporcione assessoria nutricial por meio de uma dietista profissional.
Inclua opções de baixa caloria e nutrientes adequados entre as ofertas nos restaurantes, quiosques e
máquinas automáticas.
Elimine o fumar do ambiente de trabalho.
Negocie descontos em clubes de atletismo e fitness centers para os funcionários.
Implante um jornal ou semanário sobre saúde e bem-estar físico.
Focalize a redução de um ou mais fatores de alto risco de saúde entre os funcionários.
Dicas para reduzir o estresse no trabalho
2
Ao avaliar o nível de estresse no trabalho, a Northwestern National Life Insurance passou a dar as
seguintes dicas às empresas:
Permitir que todos os empregados conversem livremente. Os empregados prosperam em um ambiente em
que possam consultar os colegas sobre assuntos de trabalho e aliviar as tensões com humor.
Reduzir os conflitos pessoais no trabalho. Os empregados devem resolver seus conflitos por comunicação
aberta, negociações e respeito mútuo. Duas questões básicas: tratar os empregados com justiça e definir
com clareza as expectativas da função.
Delegar aos empregados um controle adequado sobre suas funções. Os empregados têm mais orgulho, são
mais produtivos e lidam melhor com as tensões, se possuírem algum controle e flexibilidade na realização de
suas atividades.
Assegurar um quadro de pessoal adequado e um orçamento de despesas apropriado. Muitas empresas
estão enfrentando a realidade econômica de orçamentos menores, mas um novo projeto pode não ser bemsucedido, se não houver pessoal e recursos suficientes.
Falar abertamente com os empregados. A administração deve mantê-los informados sobre as boas e as más
notícias e deve dar aos empregados a oportunidade de manifestar suas opiniões e idéias.
Apoiar os esforços dos empregados. Perguntando regularmente pelo andamento de seu trabalho, escutando
suas idéias e enfrentando as questões que surgem reduz-se significativamente o nível de estresse.
1
2
Adaptado de: WITTING, Pámela. Starting a health promotion program. Occupational Health Hazards, New York,
58, no 4, p. 53, Apr. 1996.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Human resource management. New York: Richard D. Irwin, 1994.
p. 729.
Oferecer benefícios competitivos. Os empregados que têm tempo para relaxar e se refazer depois de um
trabalho duro têm menos probabilidade de desenvolver doenças relacionadas com estresse.
Manter os níveis atuais de benefícios aos empregados. Os cortes nas pensões, assistência médica, férias
remuneradas e licenças de saúde levam o empregado ao estresse. Os empregadores precisam fazer uma
análise de custo/benefício dessas economias.
Reduzir a burocracia. Os empregadores podem diminuir o perigo do estresse assegurando que seus
empregados não estão perdendo tempo com burocracia e procedimentos desnecessários.
Reconhecer o mérito e recompensar os empregados. Um tapinha nas costas, um elogio em público, um
aumento salarial ou um bônus por uma realização ou contribuição pode render grandes dividendos em moral
mais alto do empregado e maior produtividade.
Faltou alguma coisa? Pense nisso.
O programa de quatro pontos de saúde e segurança para pequenas empresas
3
O Programa de Ambiente de Trabalho de Quatro Pontos da Occupational Safety and Health
Administration (OSHA) é baseado em linhas básicas para a administração da higiene e segurança do
trabalho. Embora voluntárias, essas quatro linhas buscam proteger os funcionários de acidentes
ocupacionais.
Ponto 1: obter compromisso da administração e envolvimento dos funcionários
As atitudes dos dirigentes e gerentes quanto à higiene e segurança no trabalho refletem-se no
comportamento dos funcionários. Demonstrar a firmeza de compromisso da empresa ajuda o envolvimento
dos funcionários em todos os esforços de segurança.
Ponto 2: fazer análise do local de trabalho
A análise do local de trabalho combina um grupo de processos que ajuda os gerentes a conhecer o
que é necessário para assegurar higiene e segurança no trabalho.
Ponto 3: proceder à prevenção e controle de acidentes
Estabelecer procedimentos e políticas de trabalho seguro e baseadas nas análises dos acidentes
previamente identificados. Rapidez nas providências reforça as regras para trabalho seguro por meio de uma
compreensão clara e justa do sistema de disciplina.
Ponto 4: treinar gerentes, supervisores e funcionários
Para que um dirigente ou gerente possa assegurar que todos os funcionários conheçam os
equipamentos e materiais perigosos com que trabalham e saibam como controlar acidentes. Um programa
de prevenção de acidentes requer desempenho de cada pessoa em seu local de trabalho.
CASOS
Você já ouviu falar de e.org? A Cisco é uma delas
4
Segundo a pesquisa anual da revista Fortune, a Cisco Systems Inc. é a quarta empresa mais
admirada nos Estados Unidos e a terceira melhor empresa para trabalhar naquele país. É uma das
organizações mais valiosas do mundo. Seu fabuloso crescimento é realizado por meio de uma forte
estratégia de aquisição de outras empresas. Todavia, mais do que isso, a Cisco é o perfeito paradigma de
uma e.org. Em uma época de e-businesses, e-commerce, e-service estão surgindo as e-organizations. A
Cisco faz atualmente mais negócios on-line do que qualquer outra empresa do mundo, com uma média de
vendas eletrônicas ao redor de US$ 20 milhões por dia. É a líder do mercado de equipamentos de redes de
negócios-para-negócios (business-business networks) e representa o estágio mais avançado de empresa em
3
4
OSHA – Occupational Safety and Health Administration, USA Department of Labor.
Apoiado em: NEILSON, Gary L.; PASTERNACK, Bruce A.; VISCIO, Albert J. Up the (E) Organization!: a sevendimensional model for the centerless enterprise. Strategy & Business, New York, First Quarter 2000, Issue 18,
p. 52-61.
formato de rede virtual. Ela segue um modelo de negócio em que as soluções são providas por um
ecossistema de parceiros pela Internet. Qual a razão? Devido à velocidade requerida pelos mercados, não se
pode mais ficar escolhendo a tecnologia e atrasar as soluções. O tempo é um fator valioso. E como funciona
uma e.org? Basta ver como funciona a Cisco.
Estrutura organizacional
A Cisco mantém uma forte e imensa cadeia de parceiros estratégicos e sistemas de integração com
fornecedores, contratantes e montadores. Essa rede de alianças proporciona uma estrutura flexível e eestendida que lhe permite aproveitar rapidamente novas oportunidades de mercado e seguir na frente das
outras empresas. Ela utiliza suas funções externas e terceirizadas, incluindo parte de sua manufatura, para
impulsionar seus inovadores recursos humanos e departamentos de tecnologia da informação, como
serviços compartilhados para o benefício de todas as suas unidades de negócios.
Liderança
John Chambers, o presidente da empresa, mostra ser um líder forte e visionário. A Cisco, porém, é
conduzida por mais do que uma simples pessoa. Ela é uma liderança de lideranças. A companhia fez mais
de 40 aquisições em sua curta história e muitas empresas adquiridas funcionam como unidades de negócios
autônomas. Ela não impõe uma nova liderança para aquelas unidades de negócios: os gerentes das
companhias compradas têm total independência para tocar suas próprias unidades de negócios. A alta
direção é constituída de executivos vindos de companhias adquiridas. São administradores empreendedores,
cujas habilidades de liderança são valorizadas em todos os níveis.
Pessoas & Cultura
A cultura organizacional da Cisco é típica de uma e.org e impulsiona a busca de talento de todas as
maneiras possíveis. O empowerment é fundamental. A Cisco recruta pessoas que a companhia chama de
job seekers “passivos” – pessoas que não estão procurando ativamente um novo emprego. A companhia é
uma recrutadora que inova no competitivo mercado do vale do Silício. Sua web page é capaz de conectar um
candidato potencial com o funcionário que trabalha no mesmo tipo de posição na empresa. Esse funcionário
voluntário “amigo” – e não um recrutador treinado e especializado – fala sobre sua vida na empresa, e essa
visão interna da companhia é uma importante ferramenta de recrutamento, que também dá aos funcionários
voz no contínuo crescimento da companhia. A habilidade dos Recursos Humanos da Cisco estende-se à
cultura eminentemente participativa da organização e a sua capacidade de reter talentos. O resultado? A
rotatividade é baixa, 6,7% anualmente, em comparação com a média da indústria, que é de 18%. E a
rotatividade do pessoal das companhias adquiridas também é baixa – justamente 2,1%, quando comparada
com a média de mais de 20%. A Cisco tem 16.144 funcionários nos Estados Unidos e mais 4.233 fora desse
país. Produtividade? Elevadíssima!
Coerência
A Cisco é quase religiosa no que tange ao foco no cliente, e esse foco vai bater diretamente no topo
da empresa. Seus dirigentes têm seus bônus relacionados com os índices de satisfação dos clientes, e a
companhia não poupa dinheiro no desenvolvimento de seus serviços on-line e modelos de apoio para
proporcionar aos clientes ampla gama de produtos de hardware, bem como software e serviços relacionados.
O foco no cliente permeia toda a organização – mesmo o departamento de engenharia, um setor
tradicionalmente pouco ligado com a orientação para o cliente.
Gestão do conhecimento
A média de horas dedicadas anualmente ao treinamento é de 80, além de proporcionar incríveis
soluções por meio do e-learning. A Cisco alavanca a Internet para otimizar todos os passos de sua cadeia de
valor, desde as vendas ao processamento do pedido do cliente até a manufatura. A maneira como ela
interliga todos os seus parceiros de negócios com o conhecimento compartilhado é baseada em sistemas na
Web, que permitem que os fornecedores falem diretamente com a manufatura, e sistemas de despacho com
acesso em tempo real à informação logística do produto e ao fluxo do pedido. A empresa compartilha
previsões de demanda, capital intelectual, ferramentas de comunicação eletrônica e metas de volume. O
resultado? Os processos de produção dos fornecedores são dinamicamente sintonizados com as demandas
dos clientes. O compartilhamento do conhecimento vai muito mais além, proporcionando serviço e apoio online ao cliente final. 70% do apoio técnico é oferecido eletronicamente, gerando uma média de serviço ao
cliente de 4+ em uma escala de 5. Ela economizou muito dinheiro com essa migração on-line – uma
estimativa de US$ 500 milhões por ano na melhoria dos canais de suprimento, apoio técnico on-line, software
de distribuição via downloads e outros processos proporcionados pela Internet.
Alianças
Não é apenas conhecimento que a Cisco distribui eletronicamente a sua rede de parceiros. A aliança
com os parceiros é um componente integral da capacidade da companhia em servir os clientes, e a Cisco os
trata como parte integrante da empresa. Metade dos pedidos dos clientes vem por site na Web e é
eletronicamente dirigido para o fornecedor, que os despacha diretamente ao consumidor.
Direção
A capacidade de crescer, ao mesmo tempo que permite que a administração das unidades de
negócios seja autônoma, proporcionando uma estreita aliança com parceiros, constitui o resultado das
políticas internas e externas da direção. Esse aspecto é ilustrado pela capacidade da Cisco de adquirir outras
empresas. A companhia é conhecida por seu rápido processo de aquisições e por sua habilidade em integrar
suas aquisições rapidamente na família Cisco. A equipe de integração conduz o processo de aquisição como
se fora uma verdadeira ciência.
Enfim, a Cisco oferece soluções de negócios como uma empresa totalmente baseada na Internet, a
partir de coisas como:
•
E-commerce;
•
Customer care;
•
Supply Chain Management;
•
Workforce Optimization;
•
Web Foundation;
•
E-Learning;
Ela constitui um perfeito exemplo de e.org. Faça uma visita ao www.cisco.com e tire suas próprias
conclusões.
13 RELAÇÕES TRABALHISTAS - Visão Geral do Capítulo
Um bom ambiente de trabalho requer um adequado programa de relacionamento entre a
organização e seus membros, bem como com os representantes de seus membros. Este capítulo inclui:
Políticas de relações trabalhistas. Política paternalista, autocrática, de reciprocidade e participativa.
O sindicalismo. Meios de ação sindical. Greve. Formas ilícitas de pressão sindical.
Meios de ação patronal. Locaute e lista negra.
Representação dos trabalhadores na organização.
Conflitos trabalhistas. Condições que predispõem ao conflito e que desencadeiam o conflito. Resultados do
conflito.
Convenção coletiva. Negociação coletiva.
Projetando organizações eficazes
1
À medida que ocorre a diferenciação de atividades em uma organização, mais necessários se tornam os
mecanismos de integração para coordenar as diferentes atividades. Cada situação exige uma solução
adequada a suas características e circunstâncias. Quatro etapas são necessárias para a escolha do modelo
mais adequado:
1
Extraído de: SCHLESINGER, Phyllis F.; SCHLESINGER, Leonard A. Projetando organizações eficazes. In: COHEN,
Allan R. MBA: curso prático de administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 221-222.
Identificar as atividades-chaves da empresa, suas diferenças e suas interdependências. Isso implica
examinar os principais fatores de sucesso, o ambiente externo, a tecnologia e a estratégia da organização.
Quais são as características importantes das atividades e as interdependências? O que é crucial para o
sucesso futuro? Como essas variáveis mudam ao longo do tempo? Tal análise profunda consome tempo,
mas o projeto de uma organização que não considerar essas variáveis pode levar a que o novo projeto não
se ajuste à futura situação competitiva.
Examinar o quadro de pessoal atual, suas características e seus arranjos formais e informais. Lembre-se:
comportamentos e interações que não estão definidos no organograma da organização sempre aparecem.
Como os gerentes têm que trabalhar com as interações, atividades e atitudes tanto existentes quanto
emergentes, é importante reconhecer essas características e estar preparado para lidar com elas.
Avalie os elementos formais (estrutura, aferições, retribuições, recrutamento e desenvolvimento) e como eles
se encaixam nos negócios da empresa (ou unidade). Sua avaliação do grau de ajustamento entre esses
componentes o ajudará a analisar as causas dos problemas organizacionais e suas possíveis soluções.
Lembre-se de que problemas organizacionais podem ser o resultado de quaisquer desajustes que venham a
ocorrer.
Finalmente, identifique arranjos alternativos que possam solucionar os problemas identificados na etapa
anterior para desenvolver o maior número possível de arranjos alternativos e avaliar os níveis de ajustamento
em seus novos projetos. Essa etapa exige uma profunda análise da organização formal e informal que possa
resultar de seu novo projeto. É crucial que se avalie o ajustamento antes de implementar quaisquer
alterações. Embora essa etapa exija tempo e seja difícil, ela permite escolher o projeto que melhor se
encaixa na situação.
Você sabe o que é endomarketing?
O marketing está orientado para o cliente externo, aquele que compra os produtos ou serviços da
empresa, no sentido de fazer sua cabeça. Não foi muito difícil alguém imaginar: e por que não utilizar os
princípios e práticas de marketing para fazer a cabeça dos funcionários? Assim surgiu o endomarketing ou
marketing interno. O funcionário como um cliente interno. Não apenas, porém, para comprar os produtos ou
serviços, mas, principalmente, para melhorar a imagem da companhia, prestar informações sobre as ações e
filosofias da empresa, motivar os funcionários, aumentar a colaboração, enfim, melhorar e incrementar o
relacionamento entre a organização e seus membros. Por que eles podem ajudar a transmitir uma imagem
melhor da organização na comunidade onde vivem? Com o endomarketing, o funcionário passa a ser o foco
principal. Como você pensaria em desenvolver ações de endomarketing em sua empresa?
CASOS
Xerox do Brasil
2e3
A Xerox do Brasil é uma subsidiária da Xerox Corporation. Possui 6.500 empregados distribuídos em
55 filiais e escritórios regionais, quatro fábricas e
um centro de desenvolvimento de software. Em 1993, recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e o
Prêmio da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) como a melhor empresa do ano.
A Xerox é uma companhia de qualidade. Qualidade é o princípio de negócio para a Xerox. Qualidade
significa servir nossos clientes internos e externos com produtos e serviços inovadores que satisfaçam
inteiramente a seus requerimentos. Melhoria de qualidade é tarefa de todos os empregados da
Xerox.
A área de RH tem um RH Corporativo que é constituído por centros de competência de RH, cada
qual com seus produtos, serviços e soluções e que são considerados como core business de RH e que
oferecem indicativos para toda a empresa:
•
Educação, Seleção e Comunicação Interna.
•
Satisfação e Motivação de Empregado.
•
Relações Trabalhistas e Previdência Privada.
2
3
Extraído de: ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. São Paulo: Makron Books, 1998. p.
112-114.
MOURA, José A. Marcondes de. Os frutos da qualidade: a experiência da Xerox do Brasil. São Paulo: Makron
Books, 1994.
Existem 15 profissionais de RH que atuam como consultores internos de maneira multifuncional e
estratégica. Seu foco é o cliente interno. O estilo de atuação da Xerox visa assegurar seis valores básicos, a
saber:
Nosso sucesso vem de clientes satisfeitos.
Nossa aspiração é fornecer qualidade e excelência em tudo o que fazemos.
Produzimos a rentabilidade esperada por nossos acionistas.
Utilizamos a tecnologia para assegurar a liderança no mercado.
Cada um de nós é importante e valorizado.
Assumimos nossas responsabilidades sociais.
Para tanto, a Xerox constrói uma relação de parceria com seus empregados, fundamentada no atendimento
de expectativas mútuas. Para que isso aconteça, alguns pontos são fundamentais:
Nosso relacionamento é fundamentado no alcance dos objetivos do negócio e dos objetivos de vida
profissional de cada um.
Temos a mesma visão de futuro.
A ética, o respeito, a confiança e a responsabilidade são primordiais.
Utilizamos ao máximo nossos talentos.
O desenvolvimento de competências profissionais é vital para uma relação duradoura.
A cultura Xerox, amplamente disseminada por todos seus colaboradores, é a de que “construiremos
juntos a empresa mais criativa, mais inovadora e mais competitiva do mercado brasileiro”. Assim, o
empregado Xerox é uma pessoa responsável pelos negócios da empresa e plenamente integrado a seus
objetivos.
A Xerox fez profundas mudanças em sua política de pessoal, adotando programas de incentivos,
além de experiências bem-sucedidas com programas de treinamento e desenvolvimento, que culminaram
com uma universidade interna. O órgão de RH foi reestruturado no sentido de ter um foco mais operacional
para instrumentalizar os gerentes na aplicação das políticas de RH por meio de consultores internos de RH.
Os gerentes de linha são os responsáveis pela gestão de seus colaboradores. Com a implantação da
Estratégia de Liderança através da Qualidade, em que projetos internos são divulgados e premiados, o
modelo de consultoria interna ampliou sua atuação, passando a funcionar dentro de um modelo de
atendimento mais presente no business, que privilegiasse o cliente interno. Para a Xerox, a consultoria é um
processo que visa, em parceria com o cliente, identificar as necessidades e oportunidades estratégicas no
desenvolvimento de competências. O papel do consultor interno passou a ter 10 dimensões, a saber:
Visão.
Sintonia com o cliente.
Competência técnica e estratégica.
Liderança educadora.
Motivação/energização.
Ação.
Negociação.
Valores pessoais/crenças/atitudes.
Sintonia com os objetivos, diretrizes e valores organizacionais.
Orientação para resultados.
O forte da atuação do RH é a comunicação interna e pesquisas de clima e satisfação de
empregados. A Xerox é uma das melhores empresas para se trabalhar, segundo a revista Exame, por
apresentar excelentes resultados quanto à satisfação geral de seus funcionários, alta produtividade e
comprometimento pessoal.
DuPont – A vida em uma grande fábrica
4
A DuPont mantém em Belle, na Virgínia Ocidental, um dos mais pobres estados norte-americanos,
desde 1926, uma enorme fábrica de produtos químicos. Três gerações de habitantes da cidade tiveram de
conviver com a desagradável vista dos grandes tanques de produtos químicos e com o odor acre que
costuma acompanhar esse tipo de produção. Também viveram os dilemas de aproveitar as oportunidades de
trabalho proporcionadas pela fábrica, temendo ao mesmo tempo o impacto causado ao ambiente.
Por volta de 1987, a tensão entre a indústria e a população estava num ponto crítico. A própria
fábrica estava em um estado de decadência física, com urgente necessidade de renovar os equipamentos. O
pessoal, abatido psicologicamente, exigia a solução de conflitos trabalhistas. Os acidentes de trabalho
aumentavam. Os administradores não assumiam nenhum papel na comunidade e eram completamente
alheios a qualquer tipo de mudança econômica e social.
Quando Dick Knowles chegou a Belle em 1987 para assumir a direção da fábrica, sabia que estava
diante de um grande desafio e de tempos difíceis. Ele era um veterano da DuPont e seu pai também fora
administrador de fábricas, e contava com muitos anos de trabalho duro, em que fora obrigado a mostrar-se
rude, autoritário e a controlar o serviço com mão de ferro. Com um físico avantajado, uma expressão severa
e uma voz intimidadora, Dick fazia bem o tipo de administrador ao velho estilo. No entanto, duas
circunstâncias de sua vida o fizeram mudar: ele divorciara-se e apaixonara-se por uma moça que trabalhava
no setor de relações humanas da mesma fábrica da DuPont, em Niagara Falls. Foi o suficiente para que o
par fosse reprovado pela direção do estabelecimento, que não via com bons olhos romances entre os
empregados. O casal foi removido para a fábrica da Virgínia Ocidental. Sob a influência de Claire, o rude
Dick foi-se humanizando e nos oito anos seguintes conseguiu
transformar ao mesmo tempo sua vida pessoal e profissional. Gradualmente, ele desenvolveu em Belle o
estilo de administração preconizado pela ciência da complexidade: a valorização das pessoas pelo que são,
a atenção dada a seus relacionamentos, a diluição da hierarquia, com a inclusão de cada empregado em
uma rede de fluida informação.
É ele próprio que conta sua experiência:
“Mesmo antes de chegar a Belle eu sabia que ia enfrentar uma situação muito difícil. Por isso, resolvi
usar meu instrumento básico de administração: sola de sapato. Isto é: decidi que meu primeiro objetivo seria
encontrar as pessoas na fábrica, falar com cada uma elas, ouvir seus problemas. Foi o que fiz nas primeiras
semanas, durante cinco horas diárias. E continuei a fazer durante os oito anos que se seguiram.
Abordei de maneira decidida o problema dos acidentes de trabalho, formei equipes para discuti-los e
tive de enfrentar uma grande hostilidade de parte dos operários – justamente porque eles eram controlados
ferreamente pelos capatazes. Uma vez, numa reunião com 40 operários, quando perguntei se alguém queria
saber alguma coisa, vi todos os 40 se levantarem, virarem as cadeiras e se sentarem de costas para mim.
Isso ocorreu porque os odiados capatazes lhes haviam dito que fossem cordatos.
Levei alguns anos para melhorar a situação, mas o principal é que fui obrigado a me tornar uma
pessoa diferente e um chefe diferente nessa experiência de trabalho conjunto com os empregados. Eu
simplesmente não os obrigava a fazer tarefas. Eles me ensinaram muito. Eu estivera sempre tentando
combinar o que aprendia na igreja sobre valores humanos e o que acontecia no meu trabalho. Sentia grande
insatisfação comigo mesmo, até descobrir que a nova forma de trabalho coletivo representava mudar o
mundo para melhor. Nestes oito anos pude aplicar, sem saber, alguns dos princípios da ciência da
complexidade. Com a minha equipe, visitei outras unidades da DuPont, onde este tipo de trabalho já era
realizado há 10 anos. Resolvemos juntos em Belle que a diretoria faria uma lista de princípios e que depois
pediríamos a todos da fábrica que nos ajudassem a cumpri-la. Esta foi a lista:
Os trabalhadores querem ter trabalho interessante e que os obrigue a utilizar bem as suas capacidades.
Querem ter oportunidades de crescimento e de aprendizado.
Eles podem ser treinados para realizar muitos trabalhos diferentes.
Querem ter oportunidades iguais de progresso e de realizar tarefas diferentes.
Querem assumir responsabilidade no trabalho e um certo grau de liberdade de decisão.
Querem participar de decisões que lhes dizem respeito.
Esperam que os dirigentes não abdiquem da sua capacidade de liderá-los nas áreas em que eles não
possuem conhecimento, recursos ou orientação.
Esperam que uma equipe de liderança seja coerente e comporte-se de maneira previsível.
4
LEWIN, Roger; REGINE, Birute. Soul at work: listen, respond, let go. New York: Simon & Schuster, 2000.
Querem fazer parte de uma equipe vencedora.
Querem saber o que está acontecendo em Belle, no seu departamento e na Companhia.
Querem ser informados sobre os negócios e ter logo retorno sobre seu desempenho.
Querem uma remuneração justa e saber como o sistema de pagamento funciona.
Têm necessidade de relacionar-se uns com os outros, no trabalho.
Querem ter regras racionais e um mínimo de estatutos. Querem poder opinar quanto a essas regras.
Querem ser tratados como pessoas – e as pessoas têm necessidade do ego.
No final do meu período como diretor de Belle, a mudança no desempenho da fábrica mostrava os
seguintes resultados:
95%
de redução nos acidentes de trabalho.
87% de redução na poluição ambiental.
45% de aumento na produtividade.
300% de aumento nos salários dos empregados.
Os oitos anos que passei em Belle se transformaram numa jornada sem precedentes. Foi uma
realização espiritual, um trabalho solitário e extremamente difícil. Muitas noites rezei antes de dormir, pedindo
forças no dia seguinte para sair da cama e continuar com o projeto. Sem contar com o apoio de Claire e de
todas as pessoas da comunidade, não teria conseguido continuá-lo. Nesse tipo de trabalho, a concentração
tem de ser grande para não recair nos erros do velho estilo. Não se pode dizer que toda essa história da
complexidade é realmente sexy e pura. Na realidade, não sabemos como funciona. Ou talvez isso seja
aceitável de dizer no começo, mas há muito mais coisas envolvidas, e eu acho que agora sei do que se trata.
Não é uma coisa que possa ser transmitida intelectualmente. E não é um esporte para espectadores: você
tem realmente de entrar nele!
PARTE VI
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O sucesso de uma organização depende das pessoas que nela trabalham. E as pessoas são
dotadas de incrível capacidade de desenvolvimento profissional e intelectual. A aprendizagem é a base
disso. Esta Parte VI está constituída de dois capítulos:
Capítulo 14
Treinamento e
desenvolvimento
de pessoal
Aprendizagem e educação.
Ciclo do treinamento:
levantamento, programação,
execução e avaliação.
Ensino a distância.
Educação corporativa.
Competências básicas.
Gestão do conhecimento.
Parte VI
Subsistema
de
desenvolvimento
de RH
Capítulo 15
Desenvolvimento
organizacional
Características do DO.
Processo do DO.
Técnicas de intervenção.
Modelos de DO.
Objetivos do DO.
14 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL - Visão geral do capítulo
Treinar e desenvolver pessoas é um imperativo para o sucesso organizacional constante e
sustentado. Na Era da Informação, o conhecimento tornou-se a moeda mais valiosa do mercado. Este
capítulo inclui os seguintes itens:
Conceitos e tipos de educação.
Treinamento. Conceito e processo.
Ciclo do treinamento. Levantamento de necessidades. Programação de treinamento. Execução de
treinamento. Avaliação dos resultados.
Ensino a distância e educação corporativa.
As competências básicas e a gestão do conhecimento.
Internet amplia horizontes do ensino a distância
1
Uma jornalista brasileira vive há três anos no Japão. Isso, porém, não impediu que ela continuasse
seus estudos em São Paulo. Como outros 175 estudantes, ela é aluna do curso virtual de especialização em
moda e comunicação da Universidade Anhembi-Morumbi, uma das 10 instituições que integram a
Universidade Virtual do Brasil, a UVB. Como ela, outra educadora quer melhorar a qualificação profissional e
aplicar, na escola que dirige, o que está aprendendo em um curso de psicopedagogia. Ela é aluna da Univir,
no Rio de Janeiro.
Histórias como essas tendem a tornar-se cada vez mais comuns, se for levado em conta o ritmo de
expansão dos cursos a distância via Internet no Brasil. Em três meses, foram anunciados investimentos de
pelo menos R$ 75 milhões em sete novos projetos. São, na maioria, cursos livres, para profissionais que
pretendem desenvolver competências específicas. As áreas são as mais diversas: administração, línguas,
informática e recursos humanos.
Os responsáveis pelos projetos são educadores de escolas de renome. A Faculdade de Economia e
Administração (FEA) da USP está lançando o programa IBM a Distância, resultado de um acordo com a
multinacional. A Bolsa de Mercadorias e Futuros está colocando em seu site ferramentas para aulas virtuais
de economia e finanças.
O governo federal também está atento à revolução em curso e apóia a Universidade Virtual Pública
do Brasil (Unirede), um pool de 63 instituições, lançado há pouco tempo. Os avanços, porém, esbarram em
uma série de limitações estruturais e culturais. A perspectiva é de melhora, mas o número de acessos ainda
é pequeno e a velocidade de acesso ainda é baixa.
Além das limitações já conhecidas – só 5% dos 160 milhões de habitantes do Brasil têm acesso à
rede, boa parte deles localizados no Sul e no Sudeste –, a expansão da Internet como ferramenta
educacional esbarra em um problema fundamental: a criação de material didático adaptado ao veículo.
Noventa e cinco por cento do que está sendo apresentado como material educativo é transposição
de páginas de livro para páginas em HTML (formato adaptado à Internet), diz um membro da Associação
Brasileira de Educação a Distância (Abed). Por isso, deixa-se de lado uma das vantagens da rede de
computadores como ferramenta educacional: a combinação de diversas linguagens audiovisuais (vídeo,
áudio e texto) que, juntas, estimulam o processo de aprendizagem independente, característica essencial das
propostas bem-sucedidas de educação via Internet.
Os especialistas arriscam algumas explicações. Para fazer frente à concorrência, muitos
empreendedores apressam-se em colocar cursos e conteúdos no ar, antes de desenvolverem uma
linguagem apropriada. A competição ultrapassa os limites territoriais. Instituições como a Southern University
e a American University of Technology, dos Estados Unidos, mantêm em seus catálogos cursos em língua
portuguesa, formulados para brasileiros.
Como identificar um bom curso a distância
Conheça a infra-estrutura e o tipo de material adotado. O ideal é que sejam combinados recursos de som,
imagem e texto.
Saiba como a Internet será usada. Ela deve ser mais do que um instrumento de comunicação entre aluno
e professor (e-mail) e acesso a conteúdos, mas deve estimular a troca de idéias por meio de chats e
grupos de discussão.
É importante que o aluno conheça o professor. Algum tipo de atividade presencial é fundamental para
estabelecer um vínculo entre os participantes de um curso.
A avaliação presencial é o ideal.
O aluno deve ser estimulado a buscar informações dentro da própria rede e fora dela.
1
AVANCINI, Marta. Internet amplia horizontes do ensino a distância. O Estado de S. Paulo, 3 set. de 2000, p. A-17
e A-22.
Se o objetivo for obter um diploma, procure saber se o curso está credenciado. Em caso de instituições
estrangeiras, tenha certeza de que existe um acordo com uma universidade nacional para revalidar o
diploma.
Outro aspecto que restringe a difusão da educação via Internet é o fato de essa ser uma mídia nova,
com mais de 30 anos, que começou a ser difundida maciçamente há menos de uma década. Assim, a
linguagem própria para veicular conteúdos e informações educativos por meio da rede ainda está sendo
gradualmente criada. A maior dificuldade é encontrar autores para produzir conteúdo, diz o diretor-presidente
da Univir. Além de dominar o conteúdo de determinada área, quem produz material didático para a Internet
tem de ser capaz de estimular a interatividade do aluno com o meio.
A educação pela Internet implica mudança radical no relacionamento entre professor e aluno. Em
resumo, quem se propõe a fazer um curso virtual tem de ser disciplinado, deve ter uma atitude proativa e
independente. O professor, por sua vez, deve abandonar a atitude de transmissor do conhecimento,
assumindo a função de mediador e orientador.
O lado técnico, o do desenvolvimento de ferramentas, é importante, mas não pode ser pensado
isoladamente do pedagógico. O fundamental é garantir a interatividade e a independência do aluno.
Na prática, isso significa criar estratégias para que a classe virtual funcione como uma comunidade,
trocando idéias em chats e fóruns de discussão. O professor deve ainda estimular o aluno a caminhar
sozinho, buscando na própria rede e fora dela as informações de que necessita para construir o
conhecimento. Torna-se necessário explorar os recursos hipertextuais e audiovisuais que a Internet oferece.
Uma aula presencial pode ter imagens, som e animações, mas é quase impossível administrar tantos
recursos simultaneamente.
O professor precisa também de formação específica para aproveitar melhor os recursos disponíveis.
Por isso, as propostas de educação a distância enfatizam a qualificação do profissional. Essa foi a estratégia
do Projeto Virtus, criado em 1996 pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Periodicamente, ela
oferece cursos de capacitação e nenhum docente da universidade pode utilizar a Internet em suas aulas sem
passar pelo treinamento.
E diferentemente do que parece à primeira vista, o trabalho pode ser mais cansativo do que em uma
sala de aula convencional. O e-mail facilita a comunicação; por isso, os professores acabam sendo muito
solicitados.
Se ao professor cabe ser criativo, é essencial que o aluno seja disciplinado para que um curso virtual
seja bem-sucedido. Embora ele tenha liberdade para estudar onde e quando tiver vontade, é preciso criar
certa rotina. O aluno pode estudar nas horas vagas e nos fins-de-semana, verificando em cada início de
semana quais os tópicos da aula, imprimir o conteúdo e arquivá-lo em uma pasta. Todos os dias ler um
pouco, participar de chats e fóruns de discussão, para trocar idéias com os companheiros de turma e tirar
dúvidas com o professor. Há quem não goste da ausência dos colegas e classe e do professor ao vivo e em
cores.
Se as características desses novos cursos a distância favorecem a aprendizagem de alguns, os
educadores acreditam que elas não têm o mesmo efeito para todos. Uma restrição é a faixa etária. No caso
das crianças e jovens que freqüentam o ensino fundamental e médio, a Internet deve ser usada como um
complemento das aulas convencionais. Nessa idade, o convívio social é muito importante. Assim, a Internet
deve ser usada como um complemento da formação e das atividades da sala de aula.
A expansão da Internet trouxe um problema para os governantes: o que fazer para os que não têm
acesso a essa nova ferramenta e correm o risco de ficar defasados? O governo federal criou o Programa
Nacional de Informática na Educação, voltado para as escolas públicas de todo o Brasil. A meta é distribuir
até 2002 cerca de 100 mil computadores e promover o ensino da informática a um custo de cerca de R$ 150
por aluno. No total, 7,5 milhões de alunos de seis mil escolas serão beneficiados pelo programa do Ministério
da Educação. O problema é que não existem ainda instrutores devidamente preparados para repassar o
conhecimento a essa massa de estudantes. A capacitação dos professores está sendo feita.
Em São Paulo, outro programa quer transformar duas mil escolas do ensino médio em verdadeiros
laboratórios com conexão rápida à Internet. O convênio foi firmado entre a Secretaria Estadual de Educação
e o Grupo Telefônica.
Competências básicas
Fala-se muito em competências básicas. E o que significam? As competências básicas – seja na
forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor ou qualquer outro aspecto pessoal –
são as características individuais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam
enormemente o desempenho das pessoas. Todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências
básicas para desenvolver suas atividades na empresa. Quando o funcionário possui um elevado perfil de
competências, ele apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões. As
competências básicas podem ser observadas no cotidiano de trabalho ou em situações de teste. Contudo, o
importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o
sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades
reais da organização.
Daí, a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir
perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos
de excelência e os pontos de carência, suprir lacunas e agregar conhecimento, tendo por base certos
critérios objetivamente mensuráveis. Na verdade, a gestão por competência procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades do negócio e como as
pessoas poderão aportar valor à empresa. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a visão do
presente ou do passado pela visão do futuro; a correção das carências atuais pelo destino da organização.
Quais são, porém, essas competências? Elas mudam com o passar do tempo e focalizam as
necessidades do negócio.
As novas competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as
2
seguintes:
Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter
condições de aprender continuamente. O importante é que aprendam a aprender. Isso significa forçosamente
desaprender coisas antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias.
Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.
Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas
repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a
adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada a suas habilidades de
comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede lugar ao
trabalho solidário e grupal.
Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração paternalista assumia a
responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se
que os funcionários descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles
precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o
que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.
Conhecimento tecnológico: no passado, conhecer tecnologia significava saber como operar máquinas para
fazer o trabalho ou lidar com computadores para processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase
está em usar o equipamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo,
além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando idéias e melhorias
nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.
Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje,
predomina a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o
ambiente competitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando
as fronteiras do conhecimento das pessoas.
Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes
de conduzir a empresa para o século ΧΧΙ. Em vez de programas externos de educação para executivos, as
empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das
pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas
são constituídas de lideranças de lideranças.
Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as
pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as
competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Muitas universidades corporativas dispõem
de centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que
precisam aprender.
2
MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades
corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
O capital intelectual
O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano
significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa
capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis.
A contabilidade tradicional – preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos –, está às voltas
com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas de seu valor
patrimonial físico, mas principalmente de seu capital intelectual. Na Era da Informação, o conhecimento estáse transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais
importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro – que predominou na Era
Industrial – está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operações
empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção – natureza, capital e trabalho – já
esgotaram e exauriram sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no
capital intelectual para aumentar sua vantagem competitiva. Gerar criatividade e inovação através de idéias.
E as idéias decorrem do conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas. As empresas bemsucedidas estão-se transformando em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, onde
a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão
do conhecimento. Nessas empresas, a ARH está totalmente comprometida em incrementar o capital
intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filão.
Assim, o capital intelectual está-se tornando um conceito fundamental para as organizações que
3
miram o futuro. Para Sveiby, o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis:
Classificação dos Ativos Intangíveis
Nossa
organização
Estrutura
interna
Nossos
clientes
Capital
intelectual
Estrutura
externa
Nossas
pessoas
Competências
individuais
* Sistemas administrativos
* Conceitos
* Valores organizacionais
* Cultura, missão e visão
* Patentes
* Sistemas computacionais
* Relações com clientes
* Relações com fornecedores
* Marcas
* Reputação
* Imagem
* Habilidades das pessoas em agir em
várias situações
* Educação
* Experiências pessoais
* Valores e habilidades sociais
* Envolvimento das pessoas
* Conhecimento
Devido a essa gradativa importância, está havendo dentro das organizações uma verdadeira
migração dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos.
As empresas estão preocupadas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos
intangíveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno
(sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e idoneidade e rapidez de
seus fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na
busca de seu sucesso. Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que:
3
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam oferecer um trabalho desafiante que
agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos às pessoas.
O conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas empresas constitui a riqueza mais
importante das organizações.
As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e motivar
seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente.
Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da organização. O
êxito da organização depende deles.
As organizações estão-se transformando rapidamente em organizações de aprendizagem para poderem
aplicar adequadamente o conhecimento, rentabilizá-lo e obter retornos.
Para serem bem-sucedidas na Era da Informação, as organizações estão adotando a perspectiva do
conhecimento e investindo fortemente no conhecimento. É uma questão de sobrevivência e de competitividade.
Na verdade, é o capital intelectual e não mais o capital financeiro quem determina o valor de
mercado de uma organização. O que você acha disso?
CASOS
O ensino a distância na Xerox
Da mesma forma como estão surgindo organizações virtuais, trabalho remoto, home office, comércio
eletrônico, serviços eletrônicos, negócios virtuais e coisas assim, também o ensino está-se tornando cada
vez mais virtual. O ensino a distância está-se expandindo, por duas razões fundamentais: a tremenda
evolução da tecnologia da informação e o uso cada vez mais intenso da Internet e das Intranets. As
empresas e as universidades estão intensificando o ensino a distância em detrimento das aulas presenciais
que exigem um local físico. Por meio da Web, qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo pode fazer um
curso sem sair de casa ou da empresa.
Cursos on-line, MBA’s e treinamentos virtuais permitem capacitar e reciclar funcionários com
baixíssimos custos. Sem giz, quadro-negro, professores em tempo integral ou horários rígidos, o ensino online está caminhando a passos rápidos. A rede corporativa ganhou peso nos processos de treinamento e
desenvolvimento (T&D), incorporando serviços, material de consulta, material de apoio e suporte, formulários
de inscrição etc. Estão proliferando os chamados edusites, páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de
conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. A Embratel – a ex-estatal agora
controlada pela MCI –, com oito mil funcionários espalhados por todo o país, teve de buscar outras
alternativas ao treinamento convencional. Ela utiliza o vídeo para desenvolver cursos técnicos e a TV
Executiva que interliga 56 pontos distantes por meio de circuito fechado, e está expandindo esse esquema
pela Internet. No site educacional, os cursos são ministrados por coordenadores de ensino que cuidam dos
aspectos formais, como inscrições, freqüência e rendimento, e por dinamizadores, que são professores que
conduzem chats, respondem mensagens em fóruns e por e-mail, além de preparar trabalhos e provas. A
idéia é estimular a interação cada vez maior entre os alunos. A escola virtual está transbordando os muros da
organização. A tarefa do educador é despertar interesse, conduzir turmas heterogêneas e administrar mapas
de educação cada vez mais complexos.
A Xerox do Brasil encontrou na Intranet o espaço ideal para construir um centro de treinamento
nacional. Sua rede corporativa tem cursos – alguns tutoriais de programas e tour pela empresa sem
mediação de instrutores – para fornecer informações e certificação a parceiros comerciais. A idéia é trabalhar
com ensino on-line e com o conceito de compartilhamento de conhecimento para envolver os seis mil
funcionários da empresa. Os ambientes do site educacional da Xerox em funcionamento são Sala de Estudo,
Olimpíada Pessoal e o Laboratório de Conhecimentos. Na Sala de Estudo, o funcionário encontra
informações de todas as áreas da empresa e pode fazer matrículas, cursos internos e interagir por e-mail ou
chats com outros alunos. A Olimpíada Pessoal é uma ferramenta de gerenciamento de carreira, onde estão
disponíveis as avaliações de desempenho e de perfil e as dicas para o funcionário adquirir novas
competências na empresa. O Laboratório de Conhecimentos abre espaço para cada pessoa estruturar e
compartilhar informações de sua bagagem pessoal com outros funcionários e até mesmo montar um
programa de treinamento. Além disso, a Xerox tem uma rádio na Intranet, com palestras e perguntas por e4
mail.
4
AISENBERG, Daniel. A educação bate à porta das empresas. Internet Business, p. 47-52, out. 1999.
Texas Instruments − vencedora do Prêmio Baldrige de Qualidade
O Prêmio Baldrige de Qualidade é a mais alta distinção a uma empresa concedida anualmente pelo
governo norte-americano. Seu principal objetivo é eminentemente pedagógico: ensinar às demais empresas
como as empresas premiadas tornaram-se excelentes no que fazem. Pode-se aprender muito com o
exemplo dado pelas empresas que conquistaram o Baldrige. Trata-se de um exercício de revisão e correção
de aspectos e condições de empresas brasileiras que pode ser feito a partir da análise do que fizeram as
empresas norte-americanas que concorreram e conseguiram ganhar o Prêmio Baldrige.
Muitas empresas concorreram ao famoso prêmio e não foram bem-sucedidas em suas tentativas. No
entanto, as que souberam atender às recomendações dos examinadores conseguiram chegar lá. É o caso
da unidade de negócios da Texas Instruments, responsável pela criação e produção de sistemas sofisticados
de defesa e de tecnologia eletrônica. Quem assistiu pela TV à Operação Tempestade no Deserto das forças
norte-americanas contra o Iraque de Sadam Hussein talvez não tenha percebido que 65% de todas as armas
inteligentes do tipo ar-terra ali utilizadas foram produzidas pela Texas Instruments Incorporated’s Defense
Systems & Electronics Group (DSEG), a ganhadora do Malcolm Baldrige National Quality Award do ano de
1992, na categoria de empresa de manufatura. Com 15.000 funcionários espalhados em 10 instalações
localizadas no estado do Texas, o DSEG foi o primeiro negócio unicamente dedicado à defesa militar a
ganhar o Prêmio Baldrige nos Estados Unidos.
Os executivos da empresa perceberam que os critérios do Baldrige poderiam servir como padrões ou
templates para ajudar a desenhar seus processos de qualidade e focalizar neles toda a atividade da
empresa. Em outras palavras, os critérios do Prêmio poderiam funcionar como um balizamento ou catecismo
para toda a organização. Durante o ano de 1988, assistiram aos seminários sobre o Baldrige e procuraram
aprender seus critérios, envolvendo nesse mergulho os demais executivos-chaves da empresa. Quando
perceberam que já haviam aprendido o sistema, iniciaram a instalação dos templates do Baldrige. Em 1989,
o Vice-Presidente de Qualidade Assegurada, Mike Cooney, escolheu os principais executivos de cada função
organizacional da empresa que deve-riam redigir o que chamava de “miniaplicação” dos critérios do Baldrige
no âmbito específico de sua respectiva área. Todas as áreas da empresa − Produção, Engenharia, Recursos
Humanos, Contabilidade, Contratação e todas as funções de suporte – fizeram um esquema específico de
miniaplicação dos critérios do Baldrige. Com essas miniaplicações − que funcionaram como uma espécie de
interpretação interna do template – e com a gradativa aprendizagem do processo, cada uma das áreas
passou a elaborar seus próprios relatórios de avaliação e retroação e a desenvolver os planos de ação para
incrementar seus planos individuais de melhoria da qualidade. Ao avaliar os resultados dessas
miniaplicações, a empresa sentiu que estava pronta para competir e, em 1990, fez sua primeira inscrição
formal no Baldrige. O relatório de avaliação e retroação dos examinadores concordava com a auto-avaliação
interna feita pela empresa. Em muitos aspectos, porém, o relatório abriu os olhos para as áreas que careciam
de um esforço mais concentrado de melhoria. A empresa havia perdido a parada.
A partir desse primeiro relatório de avaliação e retroação, a Equipe de Melhoria de Qualidade
composta pelo Presidente Hank Hayes e seu staff desenvolveu os cinco impulsos norteadores – os
chamados cinco empurrões – que deveriam guiar e acelerar a jornada de qualidade da empresa, a saber:
Satisfação do cliente.
Objetivos estendidos.
Benchmarking.
Trabalho em equipe e empowerment.
Integração da Qualidade Total.
A empresa percebeu que devia continuar inscrevendo-se no Prêmio, pois ele funciona como um
impulso energético e proporciona uma avaliação e retroação fundamental para os caminhos da mudança.
Nada substitui o questionário formal de 75 páginas do Baldrige, que faz uma avaliação profunda e detalhada
da organização por meio de uma equipe de examinadores imparciais.
O DSEG inscreveu-se pela segunda vez em 1991 e a avaliação e retroação dos examinadores
confirmou que os cinco empurrões de melhorias estavam colocando a empresa no caminho certo. No
entanto, a velocidade e os resultados ainda eram insuficientes. E havia áreas que requeriam melhorias.
Novamente, a empresa tornou a voltar-se para si mesma. Após trabalhar para melhorar essas áreas,
inscreveu-se no Baldrige pela terceira vez em 1992. Dessa vez, com força total. E o resto é história. Vamos
aprender com ela.
A direção do DSEG da Texas utilizou os cinco empurrões para guiar e orientar sua jornada de
melhoria contínua. Essa jornada sofreu várias mudanças com o tempo, devido aos resultados dos relatórios
de avaliação e retroação dos examinadores do Baldrige. A intuição baseada na experiência e no treinamento
de seus líderes valeu muito. Os cinco empurrões de qualidade da empresa são:
1. Satisfação do Cliente
Uma das lições mais importantes que a empresa aprendeu com os relatórios de avaliação e
retroação dos examinadores do Baldrige foi a tremenda importância dada aos processos empresariais. A
avaliação contínua e a aplicação prática dos critérios do Baldrige fez com que todas as pessoas da empresa
compreendessem perfeitamente que ela necessita de processos realmente excelentes para poder:
Compreender os interesses e necessidades dos clientes.
Avaliar e obter retroação que indique a tendência dos interesses e necessidades dos clientes.
Avaliar o quanto os clientes estão satisfeitos e identificar as áreas de insatisfação dos clientes.
O DSEG passou a fazer pesquisas sobre os clientes e uma equipe de trabalho voltada para a
satisfação do cliente passou a funcionar como uma terceira parte a fim de desenvolver uma pesquisa
aprofundada sobre suas necessidades e interesses. A retroação obtida a partir dessa pesquisa (que passou
a ser feita duas vezes ao ano) serve de base para a melhoria gradativa de todos os processos de serviços ao
cliente mantidos pela organização.
2. Objetivos Estendidos
Uma das fraquezas percebidas pelos examinadores do Baldrige foi a necessidade de objetivos mais
amplos. Os objetivos eram muito restritos e pouco relacionados entre si. Para tanto, o DSEG estabeleceu
dois objetivos estendidos:
a. Atingir qualidade seis sigmas para ambos: produtos e serviços
O Seis Sigmas é um nível de variação de um processo medido em desvio padrão da média e é
definido como 99,9997% de isenção de defeitos. Isso
significa alcançar um volume de defeito menor que
3,4 unidades ou peças em cada um milhão delas. Quando o grupo estabeleceu os Seis Sigmas como um
objetivo básico em 1992, a equipe da alta administração foi pessoalmente à Motorola, onde o conceito de
Seis Sigmas havia sido desenvolvido originalmente, e participou de cada seminário onde o tema era
debatido. Quando retornaram, todos os 15.000 funcionários do Grupo também receberam treinamento sobre
os Seis Sigmas. O DSEG obteve licença dos materiais de treinamento da Motorola e os gerentes desta foram
convidados a vir a suas fábricas para ajudar a implementar o processo de treinamento. Todos os funcionários
foram intensamente treinados para o alcance coletivo desse objetivo.
b. Melhorar o ciclo de tempo
À medida que o Grupo analisava os processos empresariais para localizar e compreender fontes de
erros ou defeitos, havia sempre a oportunidade de eliminar etapas que não adicionavam valor e, assim,
reduzir a extensão do ciclo de tempo. A redução do ciclo de tempo passou a ser uma preocupação constante
de todos os funcionários da organização.
3. Benchmarking
A equipe de qualidade do DSEG foi até a Xerox para aprender sua clássica abordagem de
benchmarking. Nessa ocasião, o DSEG já tinha uma rede de benchmarking ativa capaz de tornar a empresa
um verdadeiro campeão de
benchmarking. O DSEG pratica o benchmarking em 80 diferentes processos
com outras companhias do mercado e, em contrapartida, é continuamente
benchmarcado por um
grande número de companhias, como a 3-M, Corning, Quaker Oats, Motorola etc. O objetivo básico do
processo do Prêmio Baldrige é ajudar a compartilhar e aprender o que pode ser aprendido com as demais
empresas ou concorrentes diretos. Isso estimulou o impulso para o benchmarking e o tornou bem-sucedido
na organização.
4. Trabalho em Equipe e Empowerment
Um dos principais elementos do Total Quality Management (TQM) é envolver todas as pessoas na
atividade empresarial. O principal meio para implantar essa política acima e abaixo da organização é
mediante o trabalho em equipe. Com isso, o DSEG deslocou-se do organograma tradicional de organização
hierárquica para uma extensa rede de equipes interligadas. Essa rede de equipes começa do topo, onde o
Presidente Hank Hayes lidera uma Equipe de Melhoria da Qualidade no nível de toda a empresa. Cinco
membros dessa equipe atuam como líderes para cada uma das cinco equipes de melhoria relacionadas com
os empurrões de qualidade. Cerca de 1.900 equipes de gerentes e de funcionários atuam dentro da
empresa. O trabalho deixou de ser individualizado e confinado para tornar-se um verdadeiro exercício social
de intercâmbio de idéias e experiências.
5. Integração da Qualidade Total
O propósito do empurrão para a qualidade total foi ajustar gradativamente a empresa aos critérios do
Baldrige, colocá-la no mapa da estrada da qualidade e estender essa preocupação para toda a organização.
O segredo foi envolver todos os funcionários da empresa na busca da qualidade, em todos os níveis, em
todas as áreas e em todos os momentos. No entanto, o DSEG queria melhorar cada vez mais rapidamente
do que seus concorrentes. Passou então a utilizar os critérios do Baldrige para uma avaliação anual de como
estava indo o progresso da empresa e sua posição no mapa da estrada. Mesmo depois de ganho o Prêmio,
a empresa manteve firme esse tipo de avaliação anual com base nos critérios do Baldrige.
Obtendo o máximo do processo do Prêmio Baldrige
Desde sua primeira tentativa para ganhar o Baldrige, o DSEG utilizou muitas pessoas para obter e
divulgar as informações, cujo conteúdo mudava através dos anos. A empresa estabeleceu que cada um dos
sete membros da Equipe de Melhoria da Qualidade teria a responsabilidade de acompanhar e avaliar cada
uma das sete categorias de critérios do Prêmio Baldrige na empresa, a saber:
Liderança.
Informação e Análise.
Planejamento Estratégico da Qualidade.
Administração e Desenvolvimento de Recursos Humanos.
Administração dos Processos de Qualidade.
Resultados Operacionais e de Qualidade.
Focalização no Consumidor e em sua Satisfação.
O Presidente Hayes assumiu pessoalmente a responsabilidade pela categoria um – Liderança –
enquanto cada um dos outros executivos de cúpula assumia a responsabilidade pelas outras seis categorias.
Havia uma equipe móvel de quatro a cinco pessoas que trabalhava com cada um dos executivos para redigir
suas respectivas partes da aplicação. Mike Cooney e Borden funcionaram como observadores externos e
integradores do processo dentro da organização. E mais de 100 pessoas foram envolvidas na redação da
aplicação e implementação das ações de melhoria.
O DSEG obteve resultados positivos desde que começou a usar os critérios do Baldrige em todas as
suas atividades. Foi capaz de cortar os custos operacionais do míssil Harm pela metade, transferindo os
benefícios para o cliente. Outro grande sucesso foram as melhorias gradativas no ciclo de tempo. A empresa
entregou cerca de 15.000 mísseis nos últimos anos e nunca perdeu sequer uma entrega. A confiabilidade
desse míssil é de 400 a 500% acima das especificações fornecidas pelo cliente e continua a melhorar a cada
ano que passa. Os resultados no progresso da companhia são avaliados como excelentes.
Treinamento: um investimento em qualidade
Foi com a disputa do Baldrige que o DSEG ganhou uma nova idéia a respeito da importância do
treinamento de seus empregados. Anteriormente, o treinamento era visualizado como algo salutar, mas
considerado como um custo e entendido como uma despesa. Hoje, devido aos cinco empurrões e ao forte
interesse na melhoria contínua, a empresa vê o treinamento como um investimento de elevado grau de
retorno. E isso inclui o treinamento voltado para a qualidade, como o Seis Sigmas, a redução do ciclo de
tempo e a administração dos processos empresariais, bem como o treinamento em habilidades e atitudes do
pessoal. A cada ano, a companhia quer investir mais e mais em treinamento.
Quando o DSEG começou seu treinamento em programas de qualidade, a direção de cúpula entrou
em contato direto com especialistas de renome, como Phil Crosby e Joseph Juran. Após os seminários
recebidos no topo, o treinamento veio como cascata abaixo para os demais outros níveis. Isso mudou
dramaticamente o perfil da empresa. O DSEG focaliza o treinamento em equipe por meio de grupos de
pessoas. Ao longo de toda a empresa, as equipes, juntamente com fornecedores e clientes, recebem o
mesmo treinamento simultaneamente. Todo treinamento é feito internamente por organizações próprias de
treinamento. Os funcionários também recebem treinamento mediante enriquecimento de cargos, incluindo
teoria e desenvolvimento de habilidades básicas. Para obter eficácia nos programas de treinamento, os
executivos fazem uma avaliação das carências de cada área e dos cargos envolvidos. Isso é seguido por
uma avaliação das habilidades de cada funcionário e qual é o gap de conhecimento (diferença entre o
conhecimento que o funcionário necessita para executar seu trabalho eficazmente e o nível de conhecimento
real de que ele atualmente dispõe). À medida que os gaps são detectados, cada gerente define
consensualmente com seus subordinados os programas de treinamento sobre qualidade e habilidades,
passando a administrá-los em conjunto.
Pôr a mão na massa
As empresas que utilizam os critérios do Baldrige para melhorar suas operações e processos de
qualidade precisam saber fazer uma profunda auto-avaliação interna baseada nesses critérios. Somente a
partir daí é que elas podem tomar a decisão de participar ou não do Prêmio. É fácil colocar as balizas e falar
sobre o quanto a empresa é excelente, mas o único meio de prová-lo é ir para o meio do campo e disputar o
jogo. As empresas podem utilizar uma consultoria externa para redigir sua aplicação. No entanto, fazer isso
por meio de uma consultoria, diz Borden, é simplesmente perder uma porção de excelentes oportunidades
para aprender efetivamente na prática. Acrescenta ele: tenha sempre em mente que os critérios do Baldrige
são aplicáveis universalmente. Quando a empresa compreende que esses critérios são aplicáveis a qualquer
tipo de organização – seja de serviços ou qualquer outra atividade –, ela pode realmente trabalhar com os
critérios e integrá-los em sua dinâmica, tal como foi feito no DSEG.
A experiência dessa unidade de negócios da Texas Instruments pela disputa pelo Prêmio Baldrige
constitui um relato pedagogicamente interessante e que pode ser aproveitado por qualquer empresa em
qualquer país do mundo frente a qualquer tipo de premiação, seja Baldrige, Deming, Prêmio Europeu de
Qualidade, Prêmio Nacional de Qualidade do Brasil etc. Saber utilizar a experiência alheia, conhecer os erros
de outras empresas, os caminhos trilhados, as bolas furadas, seus acertos e descobertas, tudo isso compõe
a árdua e longa pedagogia necessária para trilhar o caminho da qualidade.
First Chicago Bank
5
O First Chicago Bank passava por um inferno astral. A concorrência cada vez mais acirrada com
novos tipos de instituições financeiras e as pressões para competir com grandes bancos multinacionais de
todo o mundo eram crescentes. Os custos com assistência médica e de previdência social representavam
uma obrigação de milhões de dólares com tendência a crescer de 20% a 30% ao
ano. As deficiências no aprendizado de linguagem e matemática entre os fun-cionários administrativos e
operacionais estavam aumentando, tornando difícil a colocação de pessoal em posições-chaves. Os custos
de recrutamento estavam crescendo.
O novo presidente, Barry Sullivan, definiu uma nova estratégia: “colocar a empresa no topo da lista
das grandes instituições financeiras dos Estados Unidos”. Como os executivos de RH poderiam, trabalhando
ao lado de seus colegas de outros setores, ajudar o banco a alcançar seus objetivos estratégicos e enfrentar
os novos desafios? Tratava-se de vincular as decisões de RH com as metas negociais da empresa. Além
disso, as decisões precisavam ser mutuamente complementares: a forma como as pessoas são treinadas
deve ser um complemento à maneira como são selecionadas e remuneradas. Finalmente, os resultados das
atividades devem ser comparados com os objetivos traçados. Então, como os executivos do First Chicago
Bank agiram?
Em primeiro lugar, traduziram as tendências e implicações para a ARH. Identificaram as tendências
de aumento nos custos com assistência médica e previdência social, o aumento da distância entre o talento
necessário e o disponível para os empregados das áreas administrativas e operacionais. O processo de
levantamento foi chamado de Diagnóstico Estratégico e é continuamente atualizado à medida que as
condições ambientais e organizacionais se modificam.
Em segundo lugar, analisaram as condições da organização. Identificaram a necessidade do banco
ser mais competitivo em relação a custos, a parcela de despesas relacionada com assistência médica e
previdência social e a necessidade de flexibilidade para responder às mudanças na legislação e no mercado.
Em terceiro lugar, examinaram as condições do quadro de pessoal, incluindo os talentos atuais e
futuros, o desempenho dos funcionários e a compreensão e o comprometimento destes com os objetivos
estratégicos do banco.
Em quarto lugar, os profissionais de RH buscaram opções para solucionar todas essas questões. Os
funcionários poderiam desembolsar uma parcela de seus planos médicos? Quais outras alternativas
poderiam existir para cortar custos sem penalizar os funcionários? Um aumento salarial seria capaz de atrair
funcionários mais bem qualificados? Nesse caso, o aumento da folha de pagamento valeria a pena? Haveria
outra maneira menos onerosa de atrair pessoal mais preparado? Valeria a pena realizar um amplo programa
de treinamento para melhorar as habilidades dos empregados atuais?
Finalmente, os executivos definiram o que fazer para resolver esses problemas. Os custos com os
planos médicos seriam gerenciados com o uso de programas que emulassem os mais bem-sucedidos da
concorrência. Um sistema e informação disponibilizaria os dados sobre os custos dos programas de saúde e
5
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Human resource management. New York: Richard D. Irwin, 1994.
p. 208-209.
serviria para avaliar a eficácia de cada programa específico. Para enfrentar a escassez de talentos, criou-se
o Banco Móvel, que visitava escolas de segundo grau para mostrar o funcionamento de um banco,
identificando alunos promissores e oferecendo a eles uma oportunidade de treinamento e experiência no
trabalho. Uma unidade do banco foi criada para consolidar as atividades de treinamento para mais de 50.000
participantes. Esses programas incluíam linguagem no trabalho e desenvolvimento para a excelência por
meio da comunicação. O recrutamento foi retirado das agências de emprego e feito diretamente pelo banco,
tendo como alvo as empresas concorrentes que empregavam pessoas com o perfil de que o banco
precisava. Recrutar e contratar pessoas ficou mais fácil e menos custoso. Um serviço automático de
informações chamado “RH 24 Horas” foi criado para atender por telefone a mais de 100 questões de pessoal,
como férias, licenças médicas, oportunidades de trabalho e treinamento. Dessa forma, os profissionais de RH
liberaram seu tempo para concentrar-se nos assuntos mais complexos e importantes.
Essas decisões funcionaram? O banco avaliou os resultados comparando suas ações e custos com
os concorrentes. A consolidação dos programas de treinamento gerou uma economia de 1,7 milhão de
dólares/ano por reduzir os custos da repetição das mesmas atividades em vários locais diferentes. Obteve-se
uma economia anual de dois milhões de dólares somente com as despesas com saúde, utilizando-se vários
fornecedores de planos médicos. O mais importante é que o banco está chegando aonde almejava chegar.
15 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - Visão geral do capítulo
Os novos tempos exigem mudanças organizacionais e mudanças individuais constantes e contínuas.
O DO constitui a solução para tais mudanças. Este capítulo envolve:
Pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional.
Características do DO.
Processo do DO.
Técnicas de intervenção em DO.
Modelos de DO.
Objetivos do DO.
Qual é o valor de mercado de uma empresa?
Você já pensou no quanto vale realmente sua empresa? Qual é o valor que ela alcança no mercado
de capitais? Se ela vale apenas o valor patrimonial que o contador atribui aos ativos tangíveis – como
prédios, máquinas, equipamentos, instalações, matérias-primas, estoques etc. –, então sua empresa nada
mais é do que um punhado de coisas físicas e materiais, uma simples soma de peças e de coisas usadas.
Se for assim, você deve concluir que nada se acrescentou ao capital financeiro investido. Tudo o que foi feito
ao longo do tempo não conseguiu agregar valor, nem sequer alterar o investimento inicial. Pelo contrário, se
o contador contabilizou o desgaste das máquinas e equipamentos ou depreciou as instalações e mobiliários,
então a situação fica pior: houve uma redução do capital financeiro inicial. Você está frente a uma empresa
que perde a cada dia que passa e que reduz gradativamente seu valor até chegar ao ponto zero, em que ela
não vale nada. É o velho problema da entropia.
É que os recursos físicos (como máquinas, equipamentos, prédios, matérias-primas, tecnologias etc.)
e financeiros (capital inicial e capital de giro) são inertes e estáticos. Eles não fazem nada por conta própria,
pois requerem a ação do homem para sua aplicação e busca de rentabilidade. São sujeitos passivos que
dependem de sujeitos ativos. Além disso, estão sujeitos ao desgaste, à depreciação e à entropia, problemas
inerentes aos sistemas físicos e concretos. E quando a empresa os focaliza como prioridade e como foco
fundamental, o resultado é geralmente decepcionante. Hoje, as empresas que aplicam exclusivamente em
recursos físicos e financeiros estão deixando de ser um bom negócio. É que o capital financeiro está
cedendo lugar para o capital intelectual. O conhecimento – muito mais do que o dinheiro – está se tornando o
recurso mais valioso na Era da Informação, a nova moeda da Era da Informação. O conhecimento não ocupa
lugar, não é finito nem pode ser roubado. É o único recurso ilimitado e o único ativo que aumenta com o uso e
com a divulgação, ao contrário dos demais ativos que sofrem desgaste e perdas. É ele o principal combustível
da era digital. Investir em conhecimento significa criar condições para o sucesso da empresa. Uma questão de
interesse financeiro, afinal de contas.
Como vai o QI de sua empresa?
1
Você já ouviu falar de QI (quociente intelectual)? É um conceito que pode ser aplicado não somente a
pessoas, como também a organizações para definir seu nível de inteligência. E, por falar nisso, como vai o QI de
sua empresa?
Cada vez mais, o conhecimento está sendo a vantagem competitiva que leva as organizações rumo
ao sucesso. Cada vez mais, cada produto ou serviço embute em si um volume maior de conhecimento. No
entanto, onde está o conhecimento? Sem dúvida, na cabeça das pessoas. Ele entra e sai da empresa
conforme as pessoas entram e saem dela. Faça uma reflexão: suponha que sua
empresa tenha diretores atuando em cada uma de suas principais áreas de atividade e que um deles (ou
todos eles) resolva subitamente deixar a companhia. O que ele leva consigo? Provavelmente, muito
conhecimento estratégico da empresa. Catástrofe total? Sim, e por que não? Daí, surge a pergunta: como
proteger e disponibilizar o conhecimento existente na empresa? Por meio do knowledge management, ou
gestão do conhecimento (GC). Trata-se de um novo conceito de gestão baseado na tecnologia para permitir
que a informação que circula desordenadamente dentro da cabeça de cada um dos executivos das
corporações seja armazenada e explorada de forma organizada por mais pessoas. Com os dados na tela do
computador, diretores e gerentes podem cruzar fatos, entender melhor o que deseja o cliente e tomar
decisões mais adequadas. Com a GC, o conhecimento deixa de ser propriedade exclusiva de alguns
privilegiados e transforma-se em ferramenta de negócios comum a todas as pessoas da empresa. Essa é a
razão pela qual o mercado mundial de software para business intelligence está estimado em 70 bilhões de
dólares pelo Palo Alto Management Institute. É também por essa razão que muitas empresas e consultorias
como Xerox, GE, Ford, McKinsey e Gemini já têm seu Chief Knowledge Officer (CKO), algo como um diretor
de conhecimento contratado para administrar o capital intelectual.
O que faz um CKO?
Ele é um missionário, um evangelista da GC dentro da empresa. Ele precisa provar a todos
(começando pelo presidente) a importância de armazenar a informação para a tomada de decisões. Isso se
consegue com a estratégia de resultados práticos para convencer as pessoas a utilizar o Lótus Notes,
softwares de data mining (que vasculham os dados à procura de respostas para todas as questões
imagináveis) e groupware ou navegar pela Intranet em busca de dados: mostrando resultados concretos. Ele
é uma espécie de designer e implementador da infra-estrutura necessária à GC, o que inclui computadores,
programas de data warehousing (o grande armazém onde ficam guardadas todas as informações
importantes), bibliotecas, pessoal especializado e redes neurais. Contudo, apenas formação técnica não é
suficiente, pois esse novo cargo exige o conhecimento profundo do negócio, do mercado e da empresa.
O capital intelectual sempre foi um fator estratégico no mundo dos negócios. Dois aspectos
catapultaram sua importância. Primeiro, porque a hiperconcorrência, a globalização e os consumidores cada
vez mais exigentes estão levando as empresas a perceberem que a inteligência acumulada pode-se tornar
uma vantagem estratégica, o que exige reunir em grandes bases de dados todas as informações que antes
estavam espalhadas. A GC constitui a forma de domar essa complexidade, permitindo que os executivos
possam extrair informações decisivas entre as centenas de milhões de bites armazenados. Seria pura perda
de tempo navegar por um mar de dados sem um software inteligente para obter respostas precisas para
perguntas importantes. Segundo, porque as empresas querem transformar o conhecimento em algo
superprotegido e explorado por meio da tecnologia da informação. As ferramentas que permitem elevar o QI
corporativo estão cada vez mais acessíveis e amigáveis. Além disso, estão chegando sistemas para
simulação de situações de mercado, análises de risco e groupware. Para que os dados gerados por essa
parafernália cibernética estejam à mão dos executivos que tomam as decisões, as companhias escolheram
as Intranets para conectar a maioria dos funcionários. Com as redes internas, pode-se aproveitar melhor a
inteligência da empresa, permitindo que os usuários criem, acessem e difundam informações com enorme
facilidade e baixo custo. É o caso da consultoria Andersen Consulting, cuja Intranet mundial, batizada de
Knowledge Exchange e apelidada de KX, reúne 800 bases de informações que podem ser consultadas por
mais de 50.000 funcionários em 60 países. Todo o conhecimento adquirido pela consultoria está na rede. Se
um consultor tem dúvidas sobre qual a melhor forma de começar um projeto de implantação do programa
SAP R/3 em uma indústria, ele consulta as bases de dados sobre softwares de gestão e encontra projetos
prontos que lhe servem de benchmarking. Companhias como Andersen Consulting, Ernst Young e Arthur D.
Little têm uma boa razão para sair na frente nesse campo: afinal, elas vendem conhecimento e, quanto mais
estruturadas as formas de armazenar esse capital intelectual, maior a eficiência alcançada e o sucesso do
negócio.
1
Extraído de MILITELLO, Kátia. Está a salvo o QI da empresa? Info Exame, p.120-124, jul. 1998.
Nas empresas brasileiras, há muito que mudar em termos de cultura corporativa. O telefone ainda é o
instrumento mais utilizado pelo executivo, não o computador. Além disso, há uma barreira cultural a ser
quebrada: informação ainda é sinônimo de poder e ninguém está disposto a repartir seu poder.
Gestão do conhecimento
Do ponto de vista individual, o conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos valores,
das informações contextuais e do insight (discernimento) de uma pessoa e proporciona estrutura para a
2
avaliação e incorporação de novas experiências e informações. O conhecimento está na mente das
pessoas. As pessoas transformam continuamente a informação em conhecimento, fazendo comparações,
analisando as conseqüências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as
informações recebidas, refazendo idéias e convicções.
Do ponto de vista das organizações, o conhecimento está embutido em documentos, rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais. Acima de tudo, o conhecimento conduz à ação, isto é, ao
desenvolvimento de novos produtos ou serviços, à tomada de decisões acertadas em relação aos clientes, à
formulação de estratégias para enfrentar os concorrentes, à logística a ser adotada etc. Quando o
conhecimento deixa de evoluir, ele transforma-se em uma opinião ou, o que é pior, em um dogma. Devido a
sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo e as empresas bemsucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que se dedica à obtenção de
valor a partir de outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, tanto
maior sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento é vital? Porque todos os aspectos intangíveis
que agregam valor à maioria dos produtos e serviços são baseados em conhecimento: know-how técnico,
projeto de produto, estratégias de marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovação. A
inteligência humana está por trás disso tudo.
A gestão do conhecimento refere-se à criação, identificação, integração, recuperação,
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. A gestão do conhecimento está voltada
para a criação e organização de fluxos de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais, no
sentido de gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização, sobretudo para
incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas. Ao contrário do que acontecia antigamente
– quando as empresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da
confidencialidade – a gestão do conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira
para produzir o conhecimento, aproveitá-lo, combiná-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada
pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado mediante o
compartilhamento do conhecimento e representa a essência da inovação. O segredo não mais está em deter
o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulgá-lo em toda a organização. Distribuir e não reter o
conhecimento.
A criação, o desenvolvimento e a aplicação do conhecimento nas organizações se fazem por meio de
quatro maneiras:
Socialização: é a base para a aquisição do conhecimento tácito (refere-se ao conhecimento pessoal, cuja
natureza nem sempre permite que seja formalizado e comunicado), é a experiência, a aprendizagem a partir
da observação, a iniciação e a prática. O conhecimento tácito é eminentemente intuitivo. Essa forma de
aprendizagem não tem nenhuma relação com a linguagem.
Combinação: refere-se aos processos sociais e mecanismos de intercâmbio individual que combinam o
conhecimento adquirido por meio de relações sociais e interpessoais.
Externalização: é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito (ou codificado e que se
refere ao conhecimento transmissível mediante a linguagem formal e sistemática). A externalização permite a
comunicação do conhecimento por meio das relações sociais e interpessoais.
Internalização: é a mudança do conhecimento explícito em conhecimento tácito, relacionada com a noção
tradicional de aprendizagem. O conhecimento internalizado transforma-se em conhecimento tácito à medida
que é incorporado ao comportamento da pessoa.
As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e expandir o conhecimento dentro
da organização. Contudo, o conhecimento organizacional é muito mais dinâmico que o conhecimento
individual devido ao impulso que recebe das mais variadas forças. A criação do conhecimento organizacional
2
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o
seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ocorre em um processo em que a organização facilita e amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o
cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organização. Isso é primordial em uma era de
incerteza e mudança em que todas as pessoas devem-se reeducar continuamente, inclusive esquecendo
algo que aprenderam, mas sempre ampliando seu nível de conhecimento para terem condições de
sustentarem-se em seus empregos.
A gestão do conhecimento impõe o conceito de organizações de aprendizagem.
3
Uma organização de aprendizagem é a que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma4
se continuamente. O núcleo da organização do aprendizado é composto de cinco “disciplinas” que
constituem programas de longo prazo de desenvolvimento, aprendizado e prática organizacional, a saber:
Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. Começa com aprender a
aprender para deslanchar a capacidade de aprendizagem.
Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência para ações e decisões no
ambiente de trabalho.
Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos comuns da equipe de trabalho e
voltados para a missão e visão da empresa.
Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e habilidades coletivas de
colaboração. Habilidades sociais e capacidade de relacionamento interpessoal são importantes.
Pensamento sistêmico: como uma ferramenta mental para lidar com os processos de mudança. Ver a
floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a totalidade.
Essas cinco disciplinas constituem a essência da organização que evolui permanentemente, que se
adapta a seu ambiente competitivo e traz novas contribuições ao cliente e a seus membros. O aprendizado
permanente constitui um ciclo de eterna mudança, envolvendo sensibilidade e consciência em relação ao
ambiente em que a organização opera (visão estratégica), evolução permanente de atitudes e crenças
(cultura organizacional) e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos (gestão do conhecimento).
As empresas do novo século estão-se transformando em organizações de aprendizagem
comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Muitas empresas estão criando
universidades corporativas para consolidar uma infra-estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de
desenvolver meios de alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, entrar em
novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos
com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando
de ser meros locais físicos – como o tradicional campus universitário – para tornarem-se cada vez mais um
processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar
o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento.
Assim, a gestão do conhecimento é um processo que permite ampliar, divulgar, alargar e justificar o
conhecimento individual dentro da organização. Esse processo pode ser resumido em cinco conceitos
básicos:
Alargamento do conhecimento individual dentro da organização: refere-se ao acúmulo de conhecimento
tácito mediante o manuseio da experiência. É influenciado por dois fatores: a variedade da experiência
individual e o conhecimento pessoal decorrente dessa experiência.
Compartilhamento do conhecimento tácito: o conhecimento e a experiência individuais permitem criar uma
perspectiva pessoal do mundo até que sejam articulados e ampliados por meio da interação social.
Conceptualização e cristalização: a conceptualização decorre principalmente das relações sociais entre as
pessoas. O modo dominante de conversão do conhecimento é a externalização, por meio da qual as
perspectivas pessoais são convertidas em conceitos explícitos e podem ser compartilhadas em cada equipe.
A comunicação entre pessoas é o processo que constrói conceitos em cooperação com os outros. A
cristalização é o processo mediante o qual vários departamentos dentro da organização testam a realidade e
a aplicabilidade do conceito por meio do trabalho das equipes, passando a integrá-lo e incorporá-lo em suas
atividades.
3
4
SENGE, Peter. The fifth discipline: the art and practice of learning organization. New York: Currency
Doubleday, 1990.
PEDLER, Mike; BURGOYNE, Jonh; BOYDELL, Tom. The learning company. New York: McGraw-Hill, 1991.
Justificação e qualidade do conhecimento: a justificação é o processo de convergência final e visão completa
que determina a medida em que o conhecimento criado dentro da organização é adequado para a
organização e para a sociedade. É a preocupação com a qualidade do conhecimento gerado.
Rede de conhecimento: durante o estágio da criação do conhecimento organizacional, o conceito é criado,
cristalizado e justificado na organização baseada no conhecimento como uma rede global de conhecimento
organizacional.
No entanto, as coisas nem sempre são fáceis. Os três principais desafios da gestão do conhecimento são:
Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento: esta tarefa envolve a construção de redes, bancos
de dados, estações de trabalho etc. Muitas organizações desenvolvem centros de aprendizado ou
universidades corporativas para essa finalidade. Outras definem um executivo de alto nível – como um
gerente do conhecimento – para tocar e desenvolver o assunto.
Construir uma cultura do conhecimento: derrubar barreiras e criar mecanismos para o desenvolvimento e
manutenção do conhecimento nos vários departamentos da organização. Isso envolve uma mudança da
cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento. Isso está trazendo uma nova concepção do
treinamento – e do aprendizado – como um processo de comunicação do conhecimento. Nessa perspectiva,
os profissionais de RH tornam-se agentes de aprendizado e consultores em desempenho.
Administrar resultados: para saber qual é a melhor forma de gestão do conhecimento que ajuda a fazer ou
economizar dinheiro e documentar o impacto econômico.
Educação corporativa
Atualmente, o conceito predominante é que o Treinamento e Desenvolvimento (T&D) deve ser um processo
contínuo e não um simples evento que ocorre isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa
acontecer, algumas empresas estão partindo para a instituição de universidades corporativas. Algumas são
virtuais. Boa parte delas se estende além das fronteiras da empresa, envolvendo também fornecedores e
clientes nas duas pontas e utilizando metodologias de ensino a distância e a tecnologia da informação.
O conceito de educação corporativa constitui um processo e não necessariamente um local, onde todos os
funcionários, clientes e fornecedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem
necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Em muitos
casos, a função tradicional de T&D está convertendo-se em uma universidade corporativa. Em outros casos,
5
a empresa cria uma universidade corporativa com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças.
Na verdade, muitas empresas estão transformando-se em verdadeiras organizações educadoras e
6
desenvolvendo educação corporativa devido aos seguintes fatores:
Emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível.
Advento e consolidação da economia do conhecimento.
Redução gradativa do prazo de validade do conhecimento.
Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do velho conceito
de emprego para a vida toda.
Mudança fundamental no mercado da educação global.
Várias empresas – como Motorola, McDonald’s, Grupo Accor, Coca-Cola, Algar e Brahma – têm
universidades corporativas, algumas delas virtuais. A Brahma desenvolveu um MBA próprio, o Master in
Brahma Administration, no qual investe 800.000 reais anualmente. As aulas e treinamentos são ministrados
por altos executivos da empresa e por alguns consultores convidados. O BankBoston criou a Boston School
que ministra aulas sobre mercado financeiro, contabilidade e desenvolvimento de competências. O Grupo
Accor inventou a Academia Accor que forma e desenvolve funcionários de todos os níveis. E, se necessário,
leva a escola até os alunos em qualquer canto do país. A Universidade do Hambúrguer da McDonald’s
representa um investimento de 7 milhões de dólares e tem auditório, laboratório, biblioteca, videoteca,
cozinha para testes e sala de edição de vídeo. Recebe pessoal de nível gerencial e empresários do sistema
de franquia da organização, além de alunos do Uruguai, Paraguai, Argentina, Bolívia e Chile. A Caterpillar
tem um Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos que cobre uma área de 3.100 metros quadrados,
um complexo equipado com estúdios multimídia e softwares especialmente criados para o
5
6
PHILLIPS, Jack J. HRD Trends Worldwide: shared solutions to compete in a global economy. Houston: Gulf,
1999.
MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades
corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.
autodesenvolvimento dos funcionários. São essas empresas que se colocam acima da média das demais,
mostrando as últimas tendências no desenvolvimento de seu pessoal.
CASOS
Motorola: A máquina de aprendizagem
7
A gestão do conhecimento é um assunto atual e crítico. A diretoria-executiva de educação da
Motorola afirma enfaticamente: como empresa, acreditamos que, para competir em um mercado global,
nossa tecnologia é essencial, mas não é suficiente. As pessoas é que farão a diferença. E as pessoas
somente poderão contribuir enquanto estiverem aprendendo. A Motorola percebeu que a dinâmica da
hipercompetitividade global está transformando rapidamente a qualidade dos produtos em uma mera
característica comum. Os rivais da empresa estão alcançando o nível de qualidade da Motorola, o que reduz
sua força competitiva. Nessas condições, a vantagem competitiva precisa ser substituída por responsividade,
adaptabilidade e criatividade, ao mesmo tempo em que a capacidade de aprendizagem organizacional está
tornando-se o maior diferencial para manter a distância dos concorrentes. E a Motorola pretende ficar à
frente disso. O presidente Gary Tooker diz que se o conhecimento está tornando-se cada vez mais
antiquado, não existe outra escolha a não ser investir em educação. E isso é a arma competitiva da
companhia.
A Motorola adotou a aprendizagem organizacional com toda força. A empresa gasta quase quatro
vezes a média da indústria norte-americana em treinamento e pretende quadruplicar esse valor. Ela possui
uma das forças de trabalho mais bem treinadas no mundo. Embora jogue toneladas de dinheiro no
treinamento de seu pessoal, é a qualidade estratégica do investimento da empresa em aprender que
realmente conta. E não apenas a quantidade.
Foi na década de 80 que iniciou a epifania da Motorola em aprendizagem organizacional. A empresa
já vinha travando uma verdadeira jihad corporativa pela qualidade: uma guerra santa contra os defeitos de
fabricação, para alcançar o pretendido nível de qualidade chamado “Seis Sigmas”. Em 1988, a Motorola
ganhou o Prêmio da Qualidade Malcom Baldridge, o equivalente ao Prêmio Nobel na física. No entanto,
pagou caro por ele. A empresa se tornara tão obcecada pela qualidade de produção e tão concentrada
internamente, que perdeu de vista o cliente e suas necessidades de mudança. Essa focalização defeituosa
provocou resultados negativos na satisfação dos clientes. Daí para a baixa lucratividade foi apenas um pulo.
Como toda organização que aprende rapidamente, a Motorola aprendeu com seus erros. Procurou
uma reinvenção de si mesma, usando sua infra-estrutura de treinamento como o carro-chefe da mudança
organizacional. Passou a focalizar o meio ambiente competitivo externo. Um módulo de treinamento
padronizado de 16 horas sobre “consciência competitiva” foi repassado para mais de 2.500 gerentes, para
mostrar o benchmarking de algumas das melhores práticas de desempenho do mundo em outras empresas.
Dois aspectos foram realçados na aprendizagem organizacional da Motorola. O primeiro é o forte vínculo
entre o conteúdo e o estilo de seus programas de treinamento e as estratégias empresariais da empresa. Os
executivos articulam um novo objetivo estratégico (como redução do ciclo de tempo, aperfeiçoamento do
trabalho em equipe ou integração maior com os clientes) e passam a desenvolver pacotes de treinamento
sob medida, para apoiar as iniciativas estratégicas diretamente. A intimidade entre a educação e a estratégia
empresarial é maior na Motorola do que em qualquer outra empresa. O segundo aspecto da aprendizagem
organizacional na Motorola é o modo como ela se estende por toda a cadeia de valores da empresa. A
empresa quebrou as barreiras corporativas de todos os tipos, que existiam entre seus departamentos ou
entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Ela ministra cursos especiais para seus clientes e
fornecedores e até para seus futuros funcionários. Preocupada com a qualidade de sua futura força de
trabalho, a Motorola está trabalhando ativamente nas escolas públicas de alguns estados norte-americanos.
A espinha dorsal da infra-estrutura de aprendizagem organizacional da empresa é sua famosa
Universidade Motorola (UM). Com 14 campi espalhados pelo mundo e um orçamento anual de 120 milhões
de dólares, a UM é negócio melhor do que um comando simbólico na gestão do treinamento e da educação e
ensina muito mais do que simples detalhes práticos. Ela constitui uma “cola” cultural corporativa e envolve
todos os executivos e até o presidente da empresa. Ela investe não apenas dinheiro, mas também o próprio
tempo dos executivos. E a aprendizagem não se limita apenas à sala de aula. Por essa razão, a Motorola
transformou-se em uma verdadeira máquina de aprendizagem por trás da fabulosa máquina de fazer
dinheiro.
7
Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21st century ma-nagement. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall, 1996. p. 200-203.
PARTE VII
SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Saber o que está acontecendo é fundamental para a ARH. O processo de controle constitui a base
para avaliar ações, processos e resultados. Esta Parte VII está constituída de dois capítulos:
Capítulo 16
Banco de dados
e sistema de
informações
Processo de controle.
Dados e informação.
Banco de dados de RH.
Sistemas de informações
gerenciais.
Aplicações do SIG de RH.
Parte VII
Subsistema
de
monitoramento
de RH
Capítulo 17
Auditoria
de RH
Padrões de avaliação e controle
de RH.
Ação de auditoria: amplitude e
profundidade.
Agente de auditoria de RH.
Contabilidade de RH e Balanço
Social.
Responsabilidade social.
16 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES - Visão geral do capítulo
Banco de dados e sistemas de informações gerenciais constituem o fundamento do processo de
comunicação e de gerenciamento do conhecimento dentro das organizações. Este capítulo envolve os
seguintes itens:
Conceito de dados e informações.
Banco de dados em RH.
Sistema de informações gerenciais de RH. Planejamento de um sistema de informações.
Principais aplicações do sistema de informações de RH. Jornada de trabalho. Lazer. Disciplina.
Capital intelectual: o novo recurso crítico
1
Em geral, as empresas bem-sucedidas podem ser consideradas empresas inteligentes, pois sabem
converter recursos intelectuais em uma cadeia de serviços, integrando-os na forma mais conveniente para
satisfazer aos clientes, como a seguir:
Focalizam as atividades baseadas no conhecimento e não os produtos.
Desenvolvem as melhores capacidades do mundo em algumas atividades escolhidas.
Aprimoram constantemente essas capacidades, para que continuem as melhores do mundo.
Fazem o benchmark de outras atividades: consideram a terceirização, a não ser quanto ao melhor e ao
estratégico.
Concentram-se nos clientes, nos empregados e nos acionistas.
Ajustam as mensurações e as recompensas para refletir o foco.
Desenvolvem uma cultura de aprendizado nos níveis pessoal, grupal e empresarial.
Alavancam o intelecto, por meio do treinamento, dos bancos de dados, das redes e da motivação.
Desagregam as organizações e as reestruturam em torno das tarefas.
Utilizam recursos de âmbito mundial, que sejam os melhores da categoria.
As empresas que oferecem produtos e serviços nas áreas de advocacia, contabilidade, serviços
financeiros, pesquisa aplicada, assistência médica e entretenimento basicamente vendem as aptidões e o
intelecto de profissionais de importância crítica para o negócio. Também nas atividades de fabricação, a
maioria dos processos que agregam valor a materiais diversos deriva de atividades de serviços baseadas no
conhecimento, como:
Pesquisa básica e aplicada.
Projeto de produtos e processos.
Desenvolvimento e gerenciamento de software.
Gerenciamento de sistemas de informação.
Gerenciamento da logística.
Gerenciamento da produção e da qualidade.
Levantamento de informações sobre os mercados e a concorrência.
Gerenciamento da inovação.
Gerenciamento de marketing, vendas e distribuição.
Coordenação de sistemas integrados (materiais, processos e pessoas).
Recrutamento, treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Serviços profissionais nas áreas jurídica, contábil, de relações públicas, médica e financeira.
Para ser eficaz, cada atividade deve transpassar vários dos tradicionais grupamentos funcionais. A
idéia é juntar e não separar.
Antigamente, os investidores davam preferência para ativos sólidos. Hoje, os capitalistas de risco
reconhecem que os investimentos em tijolo e argamassa garantem apenas as mesmas taxas de retorno da
caderneta de poupança ou hipotecas. Eles estão ganhando dinheiro (1) investindo nas aptidões e intelectos
especiais que apenas as pessoas altamente motivadas e dotadas de conhecimento e perspicácia são
capazes de oferecer e (2) alavancando esses intelectos nos mercados, por meio de alguns sistemas internos
que são os melhores do mundo e da gestão integrada de muitas atividades terceirizadas. Praticamente,
todas as empresas novatas na área de tecnologia adotam essa abordagem. São as idéias e o intelecto, e
não os ativos tangíveis, que constroem as grandes empresas. Os principais recursos intelectuais críticos que
a empresa é capaz de alavancar são:
1
QUINN, James Brian. Construindo a empresa inteligente: alavancando os recursos, os serviços e a tecnologia.
In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA: curso prático de estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 244248.
Recursos tecnológicos.
Bancos de dados sobre processos e clientes.
Sistemas de projetos e inovação.
Sistemas e práticas gerenciais.
Sistemas de logística e redes de informação.
Redes de contato especializado e acesso a novos participantes.
Sistemas de resposta organizacional rápida.
Sistemas motivacionais e cultura corporativa.
À medida que as empresas bem-sucedidas se transformam em grandes empresas, elas procuram
manter o foco em um conjunto selecionado de aptidões em serviços, que se alavancam em múltiplos
produtos, para o alcance de posições dominantes nos mercados. Essas empresas
indagam-se
freqüentemente sobre seus recursos intelectuais:
Quais são os recursos intelectuais críticos da empresa hoje? Eles são compatíveis com as necessidades
futuras? Quanto tempo demorará o desenvolvimento dos recursos necessários?
Como os analistas avaliarão os recursos intelectuais das empresas ou mensurarão as tendências nesses
ativos baseados em conhecimento?
Como o valor dos recursos intelectuais de uma empresa se comparam com o dos seus recursos físicos?
Como a empresa será capaz de agregar valor aos seus recursos físicos ou aos seus recursos intelectuais?
Que conjunto de recursos é mais alavancável? E mais durável?
Quais são os elementos críticos para a compatibilização dos recursos intelectuais? Como eles diferem do
gerenciamento dos recursos físicos?
CASOS
Bayer do Brasil S.A.
2
A Bayer é uma indústria químico-farmacêutica que está no Brasil há 103 anos, com faturamento
anual em torno de US$ 600 milhões. Obteve a certificação ISO 9000 em 1996 para todas as suas unidades.
No final de 1989, a empresa passou a questionar o papel de RH e decidiu preparar a empresa para uma
profunda mudança. A estrutura de RH era composta de 110 funcionários e atuava de forma centralizada,
cartorial, controladora e fazedora de normas. Até então, o paternalismo era muito forte. Para minimizar as
resistências internas, foram feitas palestras de conscientização.
O processo de mudança deveria ser feito de dentro para fora, eliminar os dificultadores e maximizar
as funções facilitadoras. Para tanto, foram abolidas as funções-meio e as que não contribuíam para as
relações de trabalho. Tomou-se o cuidado de não repassá-las aos gerentes de linha e, sim, de extingui-las
definitivamente. As funções burocráticas exigidas pelo Ministério do
Trabalho, Tribunal Superior do Trabalho e demais órgãos governamentais foram totalmente informatizadas. A
nova tecnologia da informação foi desenvolvida para facilitar o processo de administração do pessoal e
consiste num sistema de informações descentralizado que contém todos os dados para geren-ciar o pessoal,
implantado em módulos (rotinas trabalhistas, recrutamento e seleção, treinamento etc.), com a ajuda de uma
consultoria de sistemas.
As informações de rotina de pessoal – como freqüência, crédito de horas extras, desconto de
atrasos, descansos entre jornadas, admissão, promoção e demissão – são inseridas a todo momento pelos
líderes, por meio de uma senha. As demais são retroalimentadas pelo RH. Já não existe papel, somente o
contrato de trabalho. Foram eliminados:
Folha de pagamento tradicional. Atualmente, o sistema facilita a inserção de dados pelos líderes e o acesso
das informações pelos funcionários. O pagamento é on-line, via banco.
2
Baseado em ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. São Paulo: Makron Books, 1998. p.
79-81.
Atualização manual da carteira de trabalho. Foi substituída por um sistema informatizado que reproduz todos
os dados, quando acionado pelo funcionário por meio de uma senha. Apenas o registro de admissão e
demissão são anotados.
Controles de freqüência e apontamento de 3.400 cartões de ponto. Os líderes passaram a administrar a
assiduidade dos seus funcionários.
Controle de férias. Quando um funcionário deseja sair de férias, insere os dados, seu líder recebe e negocia
as datas, se for o caso. Se, dentro do prazo estipulado, ninguém contestar, a informação é processada e o
valor é creditado no banco. Tudo on-line.
Movimentação de pessoal. Para admitir ou demitir um funcionário, o líder entra no sistema, digita as
informações e o software faz o cálculo e processa.
Os funcionários têm acesso a todos os seus dados particulares por meio de sua senha, a qualquer
momento. Podem saber o saldo de FGTS, férias a vencer, horas extras a receber, transporte da empresa,
refeitório, emissão de demonstrativo de pagamento etc. A informação está totalmente disponível.
Esse sistema obrigou as pessoas ao autogerenciamento, bem como os líderes e chefias a gerir as
informações. Todos são, em determinado grau, gestores de pessoas.
A Bayer do Brasil foi a primeira empresa do grupo mundial a utilizar recursos de multimídia em RH. O
investimento total, incluindo banco de dados e o treinamento, foi de US$ 200 mil e gerou uma economia de
US$ 6 milhões ao longo dos dois anos seguintes a sua implantação.
Atualmente, o RH da Bayer constitui uma unidade de negócio e conta com 23 funcionários, sendo
nove na função de consultores internos. Sua responsabilidade consiste na retroalimentação dos dados, no
planejamento de novas estratégias, no fornecimento de diretrizes e no dimensionamento dos recursos da
empresa. Acima de tudo, o RH funciona como o captador de futuras dificuldades para a empresa,
preparando-a para enfrentá-las adequadamente. O relacionamento entre o RH e os demais funcionários é
transparente, ágil e dinâmico, pois o RH está mais próximo do cliente.
17 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS - Visão Geral do Capítulo
A auditoria de RH está relacionada com a monitoração e avaliação das atividades relacionadas com
as pessoas. Quanto maior a descentralização das práticas de RH, tanto maior a necessidade de avaliação do
sistema. Este capítulo envolve:
Padrões de avaliação e controle em RH. Fontes de informação.
Amplitude e profundidade de ação da auditoria. O agente de auditoria em RH.
Contabilidade de RH e Balanço Social. Classificação das contas sociais.
Responsabilidade social das organizações.
Investimento em cidadania
1
Há uma forte tendência no empresariado brasileiro: a conscientização da responsabilidade social do
setor e o descobrimento de que apoiar programas sociais proporciona retorno positivo para a imagem de
empresas e instituições.
As empresas estão cada vez mais se envolvendo no processo de erradicação do analfabetismo no país.
Prova disso é a crescente participação empresarial no Programa de Alfabetização Solidária, que já soma
investimentos de R$ 85 milhões ao longo de três anos. O Programa é uma organização não governamental
(ONG) criada com base no Conselho da Comunidade Solidária presidido pela esposa do Presidente da
República que teve início em 1997, com 11 empresas parceiras. Hoje, conta com 87 empresas.
Essas parcerias possibilitarão ao Programa de Alfabetização Solidária atender a cerca de 1,5 milhão
de alunos em mais de 1.200 municípios. A maior parte dos atendimentos está nas regiões Norte e Nordeste,
além das áreas metropolitanas de São Paulo, Rio de Janeiro e Distrito Federal. Além do comprometimento
cada vez maior do setor empresarial com o combate ao analfabetismo, existe também uma forte consciência
1
ESTEVES, Regina. Investimento em cidadania. Gazeta Mercantil, 5 set. 2000, p. 2.
social das empresas parceiras, muitas delas financiando o atendimento de estudantes em outras regiões do
país.
As empresas perceberam que o investimento social sério gera retorno para a marca. A logomarca
das empresas parceiras aparece no site do Programa, em eventos e publicações de Alfabetização. Além
disso, o selo de empresa ou instituição solidária pode ser usado em embalagens, home pages e campanhas
institucionais da empresa. O empresariado sabe que cada vez mais a divulgação de compromisso social
assumido por empresas representa fator de escolha de determinado produto pelo consumidor. É a “empresacidadã”
atuando na sociedade. Todavia, não é só no empresariado que devem estar apoiados os
projetos sociais. Para o sucesso dessas iniciativas, também devem participar universidades, instituições,
municípios, pessoas físicas e os Governos Federal e Estaduais.
O Programa de Alfabetização Solidária reúne a participação de todos esses segmentos. Por
exemplo, quando se trata do financiamento do custo do aluno, as empresas contam com parceria do
Governo Federal, por meio do Ministério da Educação e Cultura (MEC). As empresas dividem com o MEC o
custo de apenas R$ 34,00 por aluno/mês, durante seis meses. Assim, cada parte contribui com R$ 17,00 por
aluno/mês. No caso do MEC, esse valor corresponde ao fornecimento de material didático. Já as
universidades garantem a qualidade dos projetos educacionais e coordenam as atividades. Os municípios
proporcionam a continuidade do ensino, por meio de cursos supletivos. E pessoas físicas também podem
contribuir, adotando um aluno, nos mesmos moldes das empresas. É cada um fazendo sua parte. Estamos
convencidos de que esse é um modelo concreto dos benefícios da conjugação de esforços. É o velho
conceito de sinergia.
Afinal, o que é gestão estratégica de pessoas?
2
As práticas modernas de Gestão Estratégica de Pessoas envolvem, pelo menos, quatro atividades
genéricas, a saber:
Práticas de seleção: atividades empresariais que se referem ao movimento de pessoas entre posições, seja
por meio de promoções, seja por meio de contratação externa.
Práticas de avaliação: sistemas de retroação que examinam e aferem os diferentes tipos de desempenho das
pessoas dentro da empresa.
Práticas de recompensa: sistemas pelos quais os empregados são reconhecidos e compensados por um
bom trabalho.
Práticas de desenvolvimento: atividades variadas com a finalidade de melhorar o ajustamento entre as
habilidades dos empregados e as exigências de seus cargos.
A criação de coerências entre todas essas práticas é fundamental para que elas possam reforçar-se
mutuamente, aumentando a eficácia de cada uma, dentro de uma filosofia abrangente e de uma visão
estratégica. A coerência pode assumir várias formas. À medida que os gerentes escolhem a melhor forma de
lidar com as pessoas de suas empresas – a melhor forma de selecionar, avaliar, desenvolver e recompensar
seus empregados –, suas escolhas específicas começam a dar forma a perfis culturais relativamente únicos.
Algumas empresas que adotam a prática de “contratar os melhores” recrutam agressivamente e
tendem a pagar salários iniciais maiores e a financiar planos de treinamento e desenvolvimento intensivos
para os recém-contratados. Essas empresas ancoram suas práticas de RH em torno de promoções internas
e tendem a criar uma força de trabalho mais comprometida com uma longa permanência na empresa.
Raramente, colocam pessoal externo em posições-chaves. Para o observador externo, essas empresas se
assemelham a fortalezas fortemente guardadas e inexpugnáveis. Verdadeiros baluartes que constroem
muralhas para proteger das forças externas. É o caso de empresas como a IBM, Microsoft, McDonald’s,
Procter & Gamble, AT&T e GM.
Por outro lado, há empresas que adotam uma estratégia de RH mais flexível e adaptável às
mudanças do mundo moderno e que se apóia menos na quantidade e mais na qualidade, menos na
padronização dos produtos e mais no atendimento às necessidades específicas do cliente; menos na
diversificação dos riscos e mais na construção de sinergias; menos na rivalidade franca e mais em alianças
cooperativas com rivais. Internamente, essa mudança na postura estratégica traduz-se em uma revolução na
maneira como os empregados se relacionam com as empresas, um deslocamento das rígidas hierarquias em
direção a um trabalho em equipe mais igualitário; em um afastamento do carreirismo para uma visão dos
empregados como participantes temporários de redes de trabalho interempresas que levam habilidades,
conhecimento e informação para diferentes indústrias. O resultado? Enquanto as empresas saem de seu
2
Baseado em: FOMBRUN, Charles J.; HARRIS, Drew. Gestão estratégica dos RH. In: COHEN, Allan R. MBA: curso
prático de administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 240-252.
status quo como fortalezas inexpugnáveis para uma postura estratégica federativa, elas provocam uma
transformação na maneira como os ativos humanos são considerados e administrados.
Os perfis das empresas com a tradicional postura de fortaleza inexpugnável contra forças externas e
com a mais recente postura federativa e integrada estão alinhados a seguir:
Postura de Fortaleza:
Postura Federativa:
• Orientada para a quantidade
• Orientada para a qualidade
• Hierárquica
• Igualitária
• Padronizada
• Individualizada
• Especializada
• Orientada para equipes
• Focada nas finanças
• Focada no produto
• Construtora de portfólios
• Criadora de sinergias
• Faz tudo na empresa
• Forja alianças
• Constrói muros
• Rompe fronteiras
A gestão estratégica de pessoas constitui a tentativa sistemática de ligar as práticas de RH da
empresa a suas estratégicas competitivas, a fim de ajudar os gerentes a garantir uma vantagem relativa
sobre empresas rivais e, a partir disso, melhorar o desempenho da empresa.
Gestão estratégica de pessoas
Práticas de
seleção
Postura
competitiva
da empresa
Competência
distintiva
Práticas de
avaliação
Práticas de
recompensas
Práticas de
desenvolvimento
Cada aspecto estratégico implica um perfil cultural distinto e uma estratégia de RH distinta. O desafio
hoje enfrentado pelos gerentes não é o de apenas adequar as práticas de seleção, avaliação,
desenvolvimento e retribuição dos empregados à postura competitiva vigente, mas também o de fazer com
que os tradicionais sistemas de RH típicos das antigas empresas-fortalezas adotem uma postura federativa
mais vigorosa e mais adequada ao ambiente global em rápida mutação.
Estratégias genéricas de RH
Postura de Fortaleza:
Postura Federativa:
Estratégias de Seleção
Recrutamento e seleção internos
Seleção explícita e estruturada
Voltadas para o longo prazo
Recrutamento e seleção externos
Seleção flexível e informal
Voltadas para o curto prazo
Estratégias de Avaliação
Medem comportamento
Focadas no indivíduo
Baseadas na supervisão
Medem resultados
Focadas na equipe
Participativas
Estratégias de Desenvolvimento
De longo prazo
Focadas no crescimento do empregado
Sistemáticas
Dirigidas às necessidades da empresa
De curto prazo
Focadas na realização de tarefas
Espontâneas
Iniciadas pelos empregados
Estratégias de Recompensas
Baseadas no comportamento
Incentivam a eqüidade interna
Proporcionam segurança e regalias
Baseadas nos resultados
Dão ênfase à eqüidade externa
Proporcionam incentivos monetários
Em geral, as práticas de RH apresentam enorme conteúdo operacional, pois oferecem orientação
pormenorizada sobre como analisar cargos, selecionar candidatos, avaliar desempenho, estabelecer planos
de compensação e programas de treinamento dentro e fora da empresa. Em ambientes mutáveis, a
preocupação crítica é como usar de forma mais estratégica as práticas de RH, com o objetivo de capitalizar o
potencial latente dos ativos humanos da empresa. Assim, mudanças na postura estratégica exigem novos
tipos de habilidades, novas maneiras de motivar os empregados e novos contratos psicológicos.
Como sobreviver na nova economia?
A resposta é simples: detectando, admitindo, respeitando e praticando as regras do jogo dela.
Regras do jogo? Mas qual é o jogo? Futebol, basquete, xadrez, sinuca, peteca, xadrez, golfe ou webgame?
O novo jogo ainda não tem formato e nem conteúdo. A primeira regra poderia ser: não há regras. A segunda
regra: ninguém sabe ainda como se faz a coisa certa. No entanto, cresce rapidamente o número de
empresas, profissionais e até de governos que já sabem como se faz a coisa errada. Isso é um bom começo.
3
Para Joelmir Beting, na Nova Economia ainda estamos no começo do início do princípio da fase
preliminar antes da decolagem. Deu para sacar, entretanto, que já penetramos no olho do furacão de
mudanças rápidas e profundas – como nunca antes na história da humanidade. E o que é pior: tais
4
mudanças processam-se ao largo ou acima dos três fundamentos do Universo:
Tempo (velocidade).
Espaço (conectividade).
Massa (intangibilidade).
3
4
BETING, Joelmir. As quatro velocidades. O Estado de S. Paulo, São Paulo, 26 jul. 2000. Seção Economia, p. B-2.
DAVIS, Stan; MEYER, Christopher. Blur. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
O que mais fascina e assusta, tanto quanto a profundidade das mudanças, é a velocidade delas. A
bordo da explosão das tecnologias da informação, estamos tentando responder ao desafio das quatro
velocidades para a sobrevivência e a prosperidade na nova economia:
Velocidade de percepção das transformações.
Velocidade de decisão sobre aquilo que é percebido.
Velocidade de execução daquilo que é decidido.
Velocidade de aferição do que é executado.
Voltando agora à pergunta inicial sobre qual seria a regra primeira da nova economia, Beting
apontaria exatamente para esse paradigma da velocidade. Por uma simples e boa razão: não é mais o
grande que engole o pequeno. Doravante, é o veloz que destrói o lerdo. Isso vale para empresas,
profissionais, governos e nações.
No jogo ainda sem regras do mercado, um veloz pequeno pode expulsar de campo, na maca, um
lerdo grande. Eis o efeito dinossauro que está acabando com todos os monopólios estatais em todo o
mundo. Não é maquinação do neoliberalismo. O mesmo efeito que inviabilizou todas as economias de
comando, com a URSS à frente – o urso que virou bode. Por definição e vocação, os monopólios estatais
são fisicamente grandes e politicamente lerdos. Não sobrará um único exemplar da fauna nos próximos
anos.
CASOS
5
A Amoco
A Amoco é uma das maiores empresas petrolíferas do mundo que opera em três áreas básicas
totalmente integradas com operações no mundo todo: atividades de exploração e produção de petróleo e
gás, atividades de refino, distribuição, comercialização e atividades químicas (produtos derivados do
petróleo), cada qual com pessoal próprio. A função de RH da Amoco era tradicionalmente dividida em três
partes:
RH da empresa toda: que cuidava das políticas de RH, disseminação da filosofia e da prática gerenciais de
toda a organização e suprimento de serviços centralizados.
RH de cada subsidiária: que criava práticas e definia propostas para a subsidiária específica e
supervisionava a implementação de iniciativas do RH da empresa.
RH de cada unidade operacional: que implementava políticas, apoiava estratégias da unidade operacional e
fornecia os serviços correspondentes para a unidade.
O presidente Larry Fuller e o vice-presidente sênior de RH, Wayne Anderson, perceberam que a
empresa precisava mudar sua cultura e mentalidade tradicionais, para tornar-se mais competitiva.
Juntamente com outros executivos de linha, engajaram-se em um processo de renovação total da empresa,
que começou com um seminário de gerenciamento de quatro dias sobre questões de pessoal. Os
participantes concordaram que a otimização da produtividade e criatividade do pessoal da Amoco era crucial
para o sucesso da competitividade de longo prazo da empresa. Em decorrência desse seminário, instituiu-se
uma série de iniciativas de RH, a saber:
Redefinição do sistema atual de avaliação do desempenho e adoção da Gestão do Desempenho da Amoco
(GDA), um processo mais abrangente para fixar padrões, estabelecer atividades de desenvolvimento, dar
retorno e alocar recompensas com base no desempenho.
Desenvolvimento de um processo de reconhecimento e recompensa que destacasse e premiasse funcionários
e equipes por desempenho extraordinário.
Reengenharia do processo de recrutamento para concentrar a seleção em uma combinação entre habilidades
definidas e valores comportamentais.
Desenvolvimento de pesquisas com os funcionários, para monitorar e avaliar opiniões sobre os valores,
desempenho e eficácia da organização.
A intenção de investir nessas iniciativas era criar uma organização Amoco que pudesse antecipar e
responder às alterações nas condições do setor e bater a concorrência. A partir daí, articulou-se a missão,
5
visão, valores, estratégias e metas da empresa. A missão, visão e valores tinham a intenção de entrelaçar
numa mesma estrutura as iniciativas comerciais e organizacionais para renovar a empresa. Incluía-se entre
as metas um foco na criação de uma forte capacidade organizacional. Além de uma grande comunicação
sobre a missão, visão e valores, investiu-se pesado em aprendizado e desenvolvimento, plano de carreiras e
remuneração. Os gerentes passaram a freqüentar o novo Centro de Aprendizado da Amoco em busca de
práticas e conceitos de gestão básica e avançada. O processo de gestão de carreira enfatizava a
responsabilidade de cada funcionário no controle de sua própria carreira. E, por fim, a empresa instituía uma
filosofia de remuneração que incorporava práticas de pagamento de incentivos e participação acionária.
Um novo Encontro Internacional de Gerenciamento da Amoco focalizou as discussões na meta de
tornar-se uma empresa estrategicamente gerenciada, significando que ela desejava descobrir formas de
sinergia do trabalho em toda a empresa. O Comitê de Planejamento Estratégico propôs uma grande
reorganização da Amoco, e as três subsidiárias foram substituídas por uma organização que distribuía
responsabilidade operacional para 17 grupos. Foi criada a Amoco Shared Services Corporation, uma
organização que reuniria os serviços comuns dispersos e combinava grupos de pessoal das três subsidiárias
e 14 departamentos da empresa em uma função que atuava como parceira, fornecendo pessoal
especializado para cada uma das unidades operacionais. Essa nova organização tinha sete mil funcionários
e um orçamento operacional anual de um bilhão de dólares. Os 14 departamentos sofreram um downsizing e
transformaram-se em equipes com responsabilidades focadas mais na estratégia e política da empresa do
que no fornecimento de apoio de serviços para as unidades operacionais. Essas mudanças estruturais foram
acompanhadas por uma forte guinada de uma cultura centralizada e controlada para uma cultura
descentralizada e, com isso, o foco da atividade passou da empresa para os grupos das unidades, apoiados
por Shared Services e unidades da empresa. Para apoiar essas mudanças, foi desenvolvida, articulada e
disseminada uma filosofia de liderança, pedindo aumento da responsabilidade, aperfeiçoamento constante e
treinamento. Os líderes bem-sucedidos reforçariam o trabalho de equipe, flexibilidade, confiança e
colaboração. Segundo essa filosofia, cada funcionário iria tornar-se um líder. Além disso, uma força-tarefa
composta por gerentes de RH e de linha empenhou-se em desenvolver um conjunto de estratégias de
pessoal, como:
•
•
•
•
•
•
Incluir um processo de avaliação da capacidade organizacional no processo de planejamento estratégico
para todas as unidades operacionais.
Desenvolver planos de ação específicos para formar e manter as capacidades organizacionais requeridas,
inclusive as competências individuais.
Implementar uma estrutura de estratégia de RH.
Reexaminar políticas de RH para dar maior flexibilidade às unidades operacionais e maximizar o coeficiente
custo/valor.
Desenvolver e comunicar uma visão global, avaliar capacidades organizacionais necessárias e desenvolver
capacidades essenciais para tornar-se mais global.
Desenvolver e comunicar uma filosofia empregatícia.
Em suma, a Amoco criou uma estratégia de RH para complementar suas estratégias e operações
globais. O processo de avaliação da capacidade da organização gerou uma metodologia para a definição de
prioridades de RH baseadas na estratégia global. Daí, as quatro expectativas principais para a área de RH:
Conhecimento da empresa.
Conhecimento dos RH.
Capacidade para liderar processos de mudança.
Capacidade de liderança para influenciar toda a organização.
A partir daí, a função de RH passou a desempenhar um papel essencial em ajudar a empresa a
desenvolver sua capacidade e administração estratégica. O resultado final é uma função de RH que adiciona
valor à empresa.
O Balanço social da Odebrecht
6
O Balanço Social dirigido aos acionistas e às sociedades dos países em que a Organização
Odebrecht atua revela como foi cumprida sua principal responsabilidade, que é a prestação de bons serviços
e o fornecimento de produtos de qualidade aos clientes, atendendo à legislação, sem gerar desperdícios e
respeitando o meio ambiente. Revela também como estão sendo criadas as condições para continuar a fazê6
IstoÉ, no 1504, p. 72-73, 29 jul. 1998.
lo no futuro, promovendo a geração de novas oportunidades de trabalho, o autodesenvolvimento de seus
integrantes, o progresso tecnológico e o desenvolvimento das comunidades. Em 1997, os 45 mil integrantes
da Organização Odebrecht atuaram em países da América do Sul, América do Norte, África e Europa, sendo
30 mil no Brasil e 15 mil em outros países. Maiores informações em: www.odebrecht.com.br.
Áreas de Negócios:
1. Engenharia e Construção:
•
Prestação de serviços integrados de engenharia (projeto, suprimento e construção)
•
Empresa-líder: Construtora Norberto Odebrecht S/A (CNO)
•
Integrantes: 34.490 funcionários
2. Química e Petroquímica:
•
Produção de resinas poliolefínicas e suas especialidades e produção integrada de PVC com cloro-soda e
EDC
•
Empresa-líder: Odebrecht Química S/A
•
3. Infra-Estrutura e Serviços Públicos:
•
Prestação de serviços públicos mediante concessão
•
Empresa-líder: Odebrecht Serviços de Infra-Estrutura Ltda. (OSI)
•
4. Empreendimento em Celulose:
•
Participação em empreendimento de celulose, compreendendo a implantação de florestas de eucaliptos e de
fábrica no sul da Bahia
•
Empresa-líder: Veracel Celulose S/A (50% Odebrecht – 50% Stora)
•
Integrantes: 285
Principais Indicadores Econômico-financeiros: (em R$ milhões)
Riqueza Econômica Gerada
Remuneração a Terceiros (Fornecedores de Bens e Serviços)
Remuneração do Trabalho (Integrantes da Odebrecht)
Remuneração a Governos (Impostos, taxas e contribuições)
Remuneração do Capital
5.579
4.030
930
548
71
Receita Bruta:
Por áreas de negócios:
Engenharia e Construção
Química e Petroquímica
Por distribuição geográfica:
Brasil
Outros países
5.579
3.702
1.877
Patrimônio Líquido:
Lucro Líquido
EBITDA
Ativos Totais
3.171
74
580
7.871
3.209
2.370
Qualidade, Produtividade e Inovações
A prática da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) assegura a qualidade total, requisito básico
para o desempenho competitivo dos Integrantes. Os desafios para servir melhor aos clientes estimulam a
conquista e a difusão de soluções tecnológicas inovadoras e eficazes, gerando benefícios técnicos e
ambientais.
Principais Indicadores de Ecoeficiência
Engenharia e Construção:
Tratamento à flora e à fauna na construção da Usina Hidrelétrica de Ita, considerado como exemplo pelo Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID).
Coleta e reciclagem de lixo nas obras da ferrovia La Loma – Santa Marta, na Colômbia, mediante educação
ambiental da comunidade.
Química e Petroquímica:
Implantação do novo sistema de incineração de gases e líquidos na unidade de cloro-soda, em Alagoas, para
eliminação das emissões de organoclorados.
Implantação de coleta seletiva de resíduos industriais nas unidades produtoras de polietilenos e polipropileno.
Prêmios:
Prêmio concedido pelo USA Army Corps of Engineers à Construtora Norberto Odebrecht (CNO), por ter
apresentado, na construção da barragem de Seven Oaks, na Califórnia, o maior grau de segurança no trabalho
entre as empresas contratadas.
Prêmio Sindicato das Indústrias da Construção (Sinduscon) de reconhecimento ao Programa de Prevenção de
Acidentes nas obras de ampliação do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro concedido à CNO.
Top Ser Humano 1997, concedido pela ABRH/RS à OPP Petroquímica S/A, pelas ações voltadas ao
desenvolvimento das pessoas no contexto organizacional.
Top de Ecologia, concedido pela ADVB à OPP Petroquímica S/A, pelo modelo de postura e ação empresarial
comprometido com o futuro.
Compromisso com a educação e cultura
Internamente, o desenvolvimento das pessoas é propiciado pela existência de um ambiente
educacional voltado a transformar a tarefa cotidiana de servir aos clientes em oportunidade de
aprendizagem. Externamente, o compromisso com a educação é intensificado por meio dos programas
sociais da Fundação Odebrecht e pelo patrocínio de iniciativas culturais.
Educação – Formação de Empresários-Parceiros:
Número de Empresários-Parceiros responsáveis por unidades de negócios:
No Brasil
Outros países
Total
1987
12
92
104
1992
43
88
131
1997
78
131
209
Programas de Estagiários e Trainees:
Participantes:
Efetivados:
307
142
Parcerias com Centros de Formação e Pesquisa
Foram estabelecidas parcerias com 33 centros de formação e pesquisa no Brasil, na Colômbia e no Equador,
nos Estados Unidos, no Peru e em Portugal.
Preparação para o Pós-carreira:
26.998 integrantes participam dos planos de previdência privada da Odebrecht no Brasil (Odeprev –
Odebrecht Previdência) e de terceiros nos Estados Unidos, em Portugal e Inglaterra.
Saúde e Segurança no Trabalho
As palestras e campanhas realizadas sobre educação para a saúde envolveram 179 mil participantes, entre
Integrantes da Odebrecht, seus familiares e pessoas da comunidade.
227 pessoas trabalham em programas de saúde e segurança na Organização Odebrecht.
Promoção da Educação Básica
1.418 integrantes participam dos programas de complementação da educação básica, no Brasil.
Fundação Odebrecht
Criada em 1965, a Fundação Odebrecht promove a educação de jovens para a vida.
As ações promovidas pela Fundação Odebrecht beneficiaram 47.183 adolescentes e 2.252 educadores de
vários estados brasileiros no decorrer do ano.
•
Foi criado, em Salvador, o Instituto de Hospitalidade, instituição sem fins lucrativos, à qual se reuniram mais
29 entidades, visando ao desenvolvimento de programas de educação e cultura voltados para o
aprimoramento do setor de turismo.
A Divisão de Educação da IBM
7
Durante a recente reorganização da IBM no sentido de reconquistar sua posição no mercado
mundial, a decisão que a companhia tomou a respeito de sua função de educação foi perfeitamente
adequada à estratégia organizacional global. A Divisão de Educação da IBM é, por si mesma, uma admirada
organização que gasta cerca de 2 bilhões de dólares por ano no treinamento em amplitude mundial. A IBM
decidiu:
Dividir a Divisão de Educação em duas subsidiárias separadas: Skill Dynamics e Workforce Solutions. São
duas organizações com orçamentos próprios e que submetem seus relatórios de lucros e perdas à direção
da IBM da mesma forma como o fazem todas as demais unidades operacionais.
Ambas as novas organizações não podem impor seus produtos e serviços de treinamento para dentro da
corporação, mas apenas oferecê-los na forma de assessoria ou treinamento em pacotes.
Ambas as organizações podem vender e comercializar seus produtos e serviços de treinamento para dentro
ou fora da corporação, como qualquer outro tipo de negócio.
As mudanças significativas na corporação conduziram a uma nova maneira de visualizar o
treinamento, fazendo com que a IBM tacitamente abandonasse sua tradicional abordagem de educação e
desenvolvimento para uma nova espécie de organização que ela pretende ser no futuro.
7
PHILLIPS, Jack J. HRD trends worldwide: shared solutions to compete in a global economy. Houston: Gulf,
1999. p. 212.

admistração de recursos humanos i

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páginas 2 e 3

Recibo Pagamento

NOTA: LEI Nº 990/15 – FOI PUBLICADA NO DIA 30/04/15 NO DOAL

FUNDAÇÃO CEFETBAHIA 1 Aviso I CANDIDATO INSCRIÇÃO

Perfil do Curso O tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos

ANEXO D RESOLUÇÃO 609

decreto n 209-2013 - Prefeitura de Cachoeira Alta

Corrige os valores das Tabelas Salariais do Plano de Cargos e

Comportamento Organizacional

CHURRASCARIA LAVENTURA: GESTÃO DE PESSOAS XALAGA