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Relatório Geral Região Metropolitana de Fortaleza
1 Relatório Geral Região Metropolitana de Fortaleza 2 SUMÁRIO SUMÁRIO ...................................................................................................................................... 2 1. Introdução................................................................................................................................. 3 1.1 Apóstolos ............................................................................................................................ 3 1.2 Agradecimentos .................................................................................................................. 5 2. Objetivos ............................................................................................................................... 6 3. Contexto.................................................................................................................................... 6 3.1 Falta de trabalhador qualificado ......................................................................................... 9 3.2 Falta de Inovação ............................................................................................................. 12 3.3 Baixa Produtividade .......................................................................................................... 14 3.4 Custo de produção e logísticos elevados .......................................................................... 16 3.5 Etapas para criação de empresa de vanguarda ................................................................ 20 Bibliografia .................................................................................................................................. 21 4.Desafios.................................................................................................................................... 22 4.1 Desafio 1 - Atribuir ao RH funções estratégicas da empresa ................................................ 22 4.2 Desafio 2 – Utilização de softwares para gestão empresarial .......................................... 26 4.3 Desafio 3 - Implantar departamento de PCP (Planejamento e Controle da Produção) eficiente nas empresas............................................................................................................ 28 4.5 Desafio 5 - Promover controle eficiente de estoque ........................................................ 31 4.6 Desafio 6 - Promover a aproximação entre departamentos da empresa......................... 33 5. Novos Negócios ...................................................................................................................... 35 5.1 Reciclagem de Resíduos da Indústria Têxtil ...................................................................... 35 5.2 Logística Colaborativa ....................................................................................................... 37 5.3 Consultores de Inovação e fundos de investimentos ....................................................... 38 5.4 Descarte adequado de lâmpadas fluorescentes ............................................................... 41 5.5 Diversificação da produção industrial de tintas ............................................................... 42 6. CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 45 3 1. Introdução O Programa Apóstolos da Inovação é uma ação do INDI – Instituto de Desenvolvimento Industrial e da FIEC – Federação das Indústrias do Estado do Ceará em parceria com a CNI – Confederação Nacional das Indústrias com a finalidade de trazer inovação para setores das indústrias cearenses através do contato com estudantes universitários de alto desempenho, além de diagnosticar os problemas em comuns que as empresas enfrentam devido a deficiência de infraestrutura e educação do estado. 1.1 Apóstolos Foram selecionados 24 estudantes, sendo divididos em duas turmas: 12 alunos pertencentes às instituições ITA e IME; e 12 com alunos integrantes de universidades cearenses. Esses alunos tiveram contato com vários empresários e pessoas do governo através de palestras e imersões em empresas da Região Metropolitana de Fortaleza e Região do Vale do Jaguaribe. Kalil Gebrim Rodrigues, 22 anos, estudante de Engenharia de Computação do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). Trabalhou três anos e meio na empresa júnior ITA Junior, empresa de consultoria em engenharia, nas posições de diretor de qualidade e Presidente. Estagiou no Banco BBM, Banco HSBC, Bain & Company e QMagico. Victor Farias Monteiro, 24 anos, Engenheiro de Teleinformática pela Universidade Federal do Ceará (UFC). Possui duplo-diploma na França pela École Centrale de Lyon (2010-2012). Ainda na França, estagiou na Airbus e na Gemalto. Tem formação em gestão de projetos baseado no PMBoK e na biblioteca ITIL. Paulla Calhado, 23 anos, estudante de Engenharia de Produção Mecânica da Universidade Federal do Ceará. Trabalhou dois anos na empresa Junior do curso, Proativa Junior, onde foi Coordenadora de Estratégia. Estagiou em duas empresas, INACE (Indústria Naval do Ceará) e HOPE Lingerie, onde obteve 4 experiência com trabalhos na área de produção e qualidade. No período de julho de 2012 a setembro de 2013 morou na Alemanha onde estudou engenharia em uma universidade alemã, HochschuleKempten. Ramón Gondim, 26 anos, estudante de Engenharia de Fortificação e Construção do Instituto Militar de Engenharia. Trabalhou dois anos na empresa junior IME junior, empresa de consultoria em engenharia, nas posições de gerente de marketing e diretor de projetos. Estagiou na PROMON Engenharia, participando do projeto de expansão da linha 4 do metrô do Rio de Janeiro, dimensionando as estruturas das estações. Ivan Guilhon, 22 anos, Estudante de Engenharia Eletrônica no ITA, coordenou o projeto Livro Aberto, que produz material didático para ensino médio de domínio público em parceria com o CASDVestibulares. Realiza pesquisas sobre ligas semicondutoras envolvendo grafeno no grupo de semicondutores e nanotecnologia no ITA. Wesley Nascimento, 25 anos, Estudante de Engenharia Metalúrgica e Materiais pela Universidade Federal do Ceará, Diretor de projetos na empresa Junior Metal soluções onde atuo em consultorias e serviços técnicos no setor metal- mecânico, experiência na área de projetos, com cursos de gestão de projetos e Curso de 6 sigma atualmente com nível Green belt. Clara Dibe, 22 anos, estudante de Engenharia de Produção da Universidade de Fortaleza – UNIFOR. Estagiou em 3 empresas, TGA Engenharia, Companhia de Água e Esgoto do Ceará– CAGECE e Tribunal de Justiça do Ceará, onde atuou nas áreas de PCP, logística e Melhorias respectivamente. No período de Setembro de 2012 a Fevereiro de 2013 morou na França onde estudou engenharia civil em uma universidade francesa localizada na Normandia, Université du Havre. Paulo André, 19 anos, estudante do 3° ano de Engenharia CivilAeronáutica do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) . Medalhista de olímpiadas brasileiras de Química, Física e Astronomia. Presidente de uma ONG que atua na captação de recursos para projetos desenvolvidos pelos alunos do ITA. Raphael Braga ,24, Estudante de Engenharia Química na UFC, sócio-fundador da PetaPixel Pano (USA), tem experiência com 5 Energias Renováveis ne Itália e Educação, na Sérvia. Atuou na AIESEC em Talent Management, participou de projetos do CNPQ( BRA) /JICA (JAP)/ EPA(USA) na área ambiental. Adriana Nunes, 21, Estudante de Engenharia Mecânica Aeronáutica no ITA. Atuou por dois anos na área de Recursos Humanos do CASD Vestibulares, cursinho assistencialista para mais de 500 jovens carentes de São José dos Campos (SP), desempenhando o acompanhamento de alunos e de membros voluntários. Matheus Carneiro, 25 anos, estudante do 3° ano de engenharia mecânica-aeronáutica no ITA, diretor da Comissão de Estágios e Empregos do ITA (CEE), iniciativa responsável por apoiar e divulgar processos seletivos e por buscar oportunidades de estágio (regulares e férias) para os alunos do ITA. Rodrigo Parente, 26 anos, graduando em engenharia química pela Universidade Federal do Ceará. Possui experiência nos setores de qualidade, produção, gestão e educação. Possui artigo cientí co publicado em revista internacional. Possui experiência internacional, tendo estudado nos EUA e na Argentina. 1.2 Agradecimentos Agradecemos a toda equipe da FIEC e do INDI por todo apoio, pela orientação e especialmente por nos oferecerem uma oportunidade ímpar de entender melhor a economia cearense através de várias palestras, encontro com representantes de vários setores e várias visitas a diversas empresas. Essas experiências completamente novas para grande parte dos apóstolos. Agradecemos também aos empresários que abriram suas portas para nós, que dividiram parte de sua experiência e expuseram algumas de suas dificuldades. Tanto as visitas em grupo às empresas quanto as imersões em dupla contribuíram bastante para à identificação dos desafios das empresas cearenses e a formulação de soluções e ao surgimento de proposta de novos negócios. 6 Por fim, agradecemos aos membros do governo que se ofereceram para expor aos apóstolos o seu ponto de vista sobre os problemas estruturais que ainda entravam o nosso pleno crescimento e desenvolvimento econômico, expondo também como essas dificuldades vem sendo combatidas. 2. Objetivos 1. Realizar um diagnóstico do nível de desenvolvimento socioeconômico cearense, em comparação com o Brasil e com o mundo, explicando como esse cenário influencia as indústrias locais. 2. Reunir os principais desafios encontrados nas empresas cearenses durante o período de visitas e imersões. Foram elencadas oportunidades de melhoria que levassem em conta critérios de impacto, viabilidade e replicabilidade. 3. Reunir ideias de novos negócios que surgiram durante o programa Apóstolos da Inovação, acompanhadas de estudos de viabilidade preliminares. 3. Contexto O desenvolvimento do estado do Ceará tem sido pauta de diversos estudos promovidos pelo INDI – Instituto de Desenvolvimento Industrial do Ceará –, e pelo IPECE – Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará, os quais relatam com otimismo as taxas de crescimento do PIB ( Produto Interno Bruto ) cearense frente a nacional. De fato, ao analisar o desenvolvimento da economia cearense frente à brasileira, a partir das taxas médias de crescimento real do PIB a preços constantes, isto é, 7 descontados da inflação, percebe-se que o Ceará tem crescido em ritmo superiores a média nacional nos últimos 10 anos. Por outro lado, analisar o desenvolvimento do estado apenas segundo taxas de crescimento do PIB pode levar a conclusões simplistas, afinal é mais fácil crescer percentualmente quanto menor o montante a ser crescido, isto é, crescer 10% no total de 100 é mais fácil do que 10% em um total de 1000. Figura 3-1 Em uma outra abordagem, se analisarmos a razão percentual do PIB Cearense sobre o PIB Brasileiro, de 1939 a 2013, percebe-se uma estagnação: em 1965, o Ceará possuía uma participação de 2,2190% na composição do PIB nacional , enquanto que em 2013, 2,1626%. 8 Figura 3-2 Ou seja, apesar do estado estar crescendo a ritmos superiores ao nacional, tal ritmo não tem sido suficiente para aumentar significativamente sua participação na produção de riqueza do país. Não só o Ceará enfrenta este problema. Com exceção da Bahia, que aumentou de forma substancial sua participação do PIB nacional, no período de 1995 a 2010, os estados do Nordeste não possuem significativos ganhos em crescimento na contribuição do PIB do país. 9 Figura 3-3 – Participação estadual no PIB nacional Pode-se apontar diversas causas que impedem o alavancar do crescimento cearense. Serão estudados aqui quatro fatores críticos, a nível local, nacional e global, no desenvolvimento do estado: baixa produtividade, custos de produção e logísticos elevados, má qualificação de mão-de-obra, falta de diferenciação das empresas. 3.1 Falta de trabalhador qualificado Pesquisa realizada em 2013, pelo Instituto de Desenvolvimento Industrial do Ceará (INDI) em parceria com a Confederação Nacional das Indústrias (CNI) revelou que 63,6% das indústrias cearenses enfrentam problemas com a falta de mão de obra qualificada, como apresentado na figura 3-4. Figura 3-4 - Percentual de empresas com problemas de falta de trabalhador qualificado (Fonte: (INDI, 2013)). A falta de mão de obra qualificada atinge as empresas cearenses de todos os tamanhos, entretanto, as de maior porte são mais prejudicadas, uma vez que 70% destas relataram este problema. 10 Por outro lado, as indústrias de menor porte são atingidas em menor proporção (56,3%), resultado possivelmente explicado pelos processos produtivos mais simples e menos intensivos em tecnologia. É interessante notar que o principal entrave é a qualidade do ensino básico. Como ilustrado na Erro! Fonte de referência não encontrada., os impactos da falta de mão de obra qualificada são presentes nas mais diversas áreas e categorias profissionais, porém afetam com maior intensidade a contratação de trabalhadores com menor escolaridade, como operadores e técnicos, ligados diretamente à produção. A grande maioria das empresas consultadas, que afirmaram lidar com escassez de mão de obra qualificada, dispõe de mecanismos para enfrentar esse entrave, sendo a capacitação na própria empresa a principal iniciativa das indústrias para combater a falta de trabalhador qualificado, opção assinalada por 75% dos respondentes, como ilustrado na Erro! Fonte de referência não encontrada.. Figura 3-5 - Percentual de empresas com problemas em encontrar trabalhador qualificado por área (Fonte: (INDI, 2013) . O segundo mecanismo adotado pelas empresas para lidar com o problema é o fortalecimento da política de retenção de trabalhadores qualificados (56,3%), através de aumentos salariais ou por concessão de benefícios. 11 Já a realizações de cursos externos (37,5%) e de parcerias com instituições de ensino (31,3%) ocupam, respectivamente, o terceiro e quarto lugar entre as ações para mitigar o problema. Figura 3-6 - Ações para enfrentar a falta de trabalhadores qualificados (FONTE: (INDI, 2013)). Este problema não é restrito ao estado do Ceará. A avaliação internacional de educação feita pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), realizada em 2012, revelou que o Brasil encontra-se na 58º posição, dentre 65 países analisados. Veja a figura 3-7. 12 Figura 3-7 - Resultado PISA 2012. Este teste, que avalia os conhecimentos de leitura, matemática e ciência de alunos de 15 anos, constatou que quase 70% dos alunos brasileiros não têm o conhecimento adequada em matemática e português, como vemos na figura 3-8. Figura 3-8 - Proporção de alunos com aprendizado adequado tanto em português quanto em matemática. 3.2 Falta de Inovação 13 O grande desafio de toda empresa é se diferenciar. Uma empresa diferenciada em seus produtos e processos consegue ser mais competitiva em seu mercado e trazer melhores resultados, uma vez que ela consegue identificar e atender as necessidades de seu cliente de forma mais eficaz que empresas menos competitivas. Uma opção para desenvolver uma empresa diferenciada é investir em P&D a fim de criar produtos inovadores que consigam suprir as necessidades dos clientes com qualidade. A partir da figura 3-9, pode-se notar características claras dos países mais desenvolvidos ou que possuem grande desenvolvimento tecnológico. Constata-se que na região do gráfico que concentra os países com mais de 1,5% do PIB investido em P&D e mais de 2000 cientistas/engenheiros por milhões de pessoas encontram-se os países com indústrias de alto valor agregado e índices humanos altos como Alemanha, EUA, Rússia, Coréia do Sul.Por outro lado, o Brasil, país muito voltado a produção de commodities, possui grau de investimento em P&D semelhantes a Irã, Argentina e Turquia. Figura 3-9 - Investimentos em inovação no mundo. Segundo (Booz&Co., 2013), em 2012, o investimento de empresas brasileiras em inovação, ação ligada diretamente à pesquisa e desenvolvimento e busca de novos 14 processos, caiu 18,7% (totalizando 3 bilhões de dólares), enquanto que as 1000 empresas mais inovadoras do mundo aumentaram seu grau de investimento em 5,8%, totalizando cerca de 600 bilhões de dólares. O Ceará está inserido no contexto altamente desfavorável do Brasil e, relativamente, o nosso estado possui um desempenho muito pior que o estado referência nacional em pesquisa em desenvolvimento. Vale notar que, ainda que o governo não apoie tanto iniciativas em inovação de forma expressiva, a iniciativa privada do nosso estado possui um gasto desprezível em P&D quando comparado com São Paulo. Tomando o estado de São Paulo como referência, a Figura 3-10 mostra que no Ceará os investimentos fiscais e os gastos públicos em P&D são inferiores aos do estado de São Paulo. Porém não adianta apenas culpar o governo, os gastos privados com P&D no Ceará são desprezíveis quando comparados ao de São Paulo. 50% • Incentivo fiscais em P&D 25% • Gastos públicos com P&D 25% • Pedidos de Patentes 0% • Gastos privados com P&D Figura 3-10 - Dados do setor de P&D no Ceará, com relação à São Paulo. 3.3 Baixa Produtividade A baixa capacidade de gerar mais produto com a mesma quantidade de capital e trabalho impede que a economia brasileira cresça a um ritmo satisfatório. A figura 3-11 apresenta uma comparação entre a produtividade do Brasil e a de alguns países desenvolvidos e subdesenvolvidos, onde a produtividade é medida como a relação entre o PIB do país e o número de trabalhadores. Embora em 2012, a produtividade do Brasil tenha sido superior à de países como China e Índia, o 15 crescimento percentual entre 2009 e 2012 da produtividade brasileira foi inferior à desses países. 2228ral 1400 2173ral 1200 1000 2119ral 800 2064ral 600 2009ral 400 1954ral 200 1900ral 0 EUA Japão Coréia Malásia Chile do Sul 1960 (eixo esquerdo) Brasil China Índia 2012 (eixo esquerdo) Crescimento (%) (eixo direito) Figura 3-11 - Produtividade - PIB (U$)/ número de trabalhadores (FONTE: (Labor Productivity, 2013)). A produtividade não está necessariamente ligada ao nível de escolaridade das pessoas. No setor da construção civil, por exemplo, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil, os operários da construção civil de ambos os países sustentam taxas muito próximas de escolaridade, porque os imigrantes mexicanos representam boa parte desses trabalhadores nos Estados Unidos. Entretanto, No entanto, o índice de produtividade dos americanos é significativamente melhor. Os altos níveis de informalidade no Brasil e o uso de tecnologia menos avançada, mesmo entre as empresas formais, explicam a diferença. Embora a produtividade do país seja baixa, no Ceará existem setores que se diferenciam e possuem produtividade superior à do país. A figura 3-12Figura apresenta uma comparação entre os diferentes setores da indústria cearense. 16 Figura 3-12 - Produtividade dos setores no Ceará. A moagem de trigo é um dos setores que possui produtividade superior à do país. O grupo J. Macedo, que pertence a este setor, possuindo 27 % do market share nacional de farinhas, a empresa tem treinamentos em 5S e implantação de cultura Lean para atingir alto nível de produtividade. Como resultado dessas ações, uma das fábricas da empresa conseguiu elevar sua produção de 3,4 para 4,6 milhões de toneladas por mês. A M. Dias Branco, outra empresa cearense do setor, também merece ser ressaltada nesse sentido, uma vez que possui projeção nacional semelhante à J. Macedo. Isso é um grande feito, uma vez que o país não possui autossuficiência em trigo e importa grande parte do grão necessário para a sua produção. 3.4 Custo de produção e logísticos elevados A competitividade da indústria nacional e, consequentemente, cearense é profundamente afetada pelos elevados custos de produção e logísticos, decorrente de carências históricas em infraestrutura, falta de integração dos modais de transporte, altos custos GTD (geração, transmissão e distribuição) de energia e a carga tributária elevada associada a estas atividades. Analisando a tarifa industrial de consumo energia elétrica nacional, por exemplo, em contraste com outras tarifas no mundo, fica notória a falta de competitividade. 17 Figura 3-23 Quando comparada a dos demais países dos BRICs, a tarifa de energia elétrica industrial no Brasil é 134% maior do que a média das tarifas de China, Índia e Rússia (140,7 R$/MWh). As indústrias instaladas no Brasil pagam, em média, 259% a mais do que na Rússia, 131% a mais do que na China e 75% a mais do que na Índia. Tabela 3-1 – Tarifa de energia elétrica industrial dos BRICS – Brasil, Rússia, Índia e China. A menor competitividade se estende também aos países latino-americanos, com uma tarifa 67% superior à média da praticada por Argentina, Chile, Colômbia, El Salvador, Equador, México, Paraguai e Uruguai (197,5 R$/MWh). 18 Tabela 3-2 Nesse cenário, na composição da média da tarifa de energia elétrica nacional, o estado do Ceará não está entre as mais competitivas, apesar de estar abaixo da média nacional, ainda possui tarifas superiores a todos os países do BRICS, latino-americanos e países parceiros econômicos como os Estados Unidos. Figura 3-34 19 Dessa maneira, a nível local e nacional, os custos relativos a tarifa de energia são substanciais e reduz de forma crítica a competitividade das empresas cearenses e brasileiras. Ao se falar do impacto de custos de logísticas nos negócios, as decisões de logística, na empresa ou na sua cadeia de suprimento, causam impacto relevante no âmbito da competitividade, da agregação de valor ao cliente e na agregação de valor ao acionista. Essas decisões causam impacto na competitividade na medida em que influenciam o preço final dos produtos (pela redução de custos) e no nível de serviço, Elas agregam valor ao cliente pelo atendimento ao nível de serviço comprometido. E por último, podem agregar valor ao acionista com a minimização dos custos e a liberação de ativos por meio de terceirizações, que geram retornos positivos aos investimentos. Porém, além de decisões adequadas pelas firmas, os custos logísticos e, consequentemente, a competitividade de uma empresa estão vinculadas à infraestrutura local, como qualidade e eficiência intermodal de transporte de carga. Comparando a infraestrutura disponível do Brasil nos modais de transporte frente aos países do BRICS, fica evidente a prematuridade da infraestrutura brasileira: países como Índia, que possuem uma extensão territorial menor do que a brasileira, possui uma malha ferroviária e rodoviária mais extensa, conforme gráfico abaixo: Figura 3-45 O conjunto de má decisões logísticas e infraestrutura prematura acarreta um custo logístico elevado para as empresas brasileiras, conforme pode-se observar no gráfico abaixo: setorialmente, percebe-se que o setor petroquímico é o mais eficiente em termos de minimização de custos em relação à receita, estando a média nacional em 13,14% de custos logísticos em relação à receita. O setores de construção e bens de capitais estão com índices bem mais elevados frente a média nacional. 20 Figura 3-56 Em síntese, percebe-se o quão relevantes são os custos de produção e logísticos na competitividade das empresas, tanto a nível nacional, quanto a nível local. A empresa que busca ser bem sucedida neste cenário deve buscar maneiras de reduzir os seus custos na cadeia produtiva e tomar decisões adequadas relativas à logística de seus produtos a fim de se manterem sustentáveis e competitivas. 3.5 Etapas para criação de empresa de vanguarda Acreditamos que toda empresa deve buscar ser uma empresa de vanguarda. A vanguarda é o último estágio que a empresa pode alcançar. Atuar na vanguarda da tecnologia é ditar os rumos que a produção e a inovação de um setor determinado. Empresas como Google e Apple são exemplos dessa vanguarda, uma vez que elas existem com a finalidade de lançar produtos e tendências que demais empresas tentam seguir. Eficiência Qualidade Flexibilidade Vanguarda Figura 3-67 Para que isto ocorra, ela deve antes passar por algumas etapas, para que essa inovação seja um processo sustentável e não apenas uma fonte de custos. Cada uma 21 das etapas é pré-requisito para o próximo passo de modo que a gestão da empresa deve estar focada em atravessar cada etapa criando mecanismos de controle para que não haja retrocesso. A primeira preocupação da empresa deve ser com sua eficiência, ou seja, seu fluxo de caixa. Uma empresa eficiente é aquela que consegue obter lucro e já possui mecanismos internos de contabilidade e acompanhamento do lucro. A empresa eficiente já entende as oscilações do mercado em que atua e consegue, com uma acurácia razoável, se planejar financeiramente. Inovações no sentido de gestão são normalmente tomadas nesse ponto da empresa, exatamente para que haja uma organização geral da empresa e, então, ela possa atingir sua eficiência. Numa segunda etapa, a empresa deve focar em Qualidade. Após se tornar lucrativa a empresa deve reinvestir esse lucro focando na estruturação e acompanhamento dos processos internos. Nessa etapa a empresa deve focar em estratégias de aumento da qualidade, tanto dos produtos, quanto dos processos, como 5S, ISO9001 e Lean. Os controles internos de qualidade garantem a sobrevivência da empresa ao longo do tempo e também sua melhoria processual continua. Inovações no sentido de processos são tomadas nesse ponto, melhorando a qualidade do produto, aliada à demanda crescente. Em terceiro vem a etapa de flexibilidade, onde a empresa deve adaptar-se a novas tendências do seu setor e garantir competitividade em um cenário de mudanças. Nessa etapa a empresa deve possuir um mínimo de inteligência de mercado, funcionários antenados nas tendências do setor e que podem elaborar planos de ação que contornem e adaptem os processos internos. Inovações na busca e manutenção de novos mercados acontecem nesse ponto, onde a empresa procura a expansão ao atingir clientes em novos locais e/ou setores. A última etapa é a empresa de vanguarda. Uma empresa de vanguarda não só antecipa e se adapta a tendências, mas cria as próximas tecnologias e produtos que vão ditar o rumo do mercado em que estão inseridas. Esta empresa está preparada para investir forte em inovação, e deve estruturar equipes de projetos que aprimorem e inovem o produto e também os processos. Uma empresa neste estagio se torna líder, pois está sempre um passo a frente das competidoras. Inovações em pesquisa e desenvolvimento normalmente acontecem nesse momento, com a possibilidade de assumir a liderança de mercado e gerar tendências. Bibliografia Booz&Co. (22 de 10 de 2013). Fonte: Empresas batem recorde de investimento em Pesquisa & Desenvolvimento no mundo: http://www.booz.com/br/home/imprensa/mostrar/2013-globalinnovation-1000-br INDI, I. d. (2 de Novembro de 2013). Falta de Trabalhador Qualificado na Indústria. Fonte: http://www.sfiec.org.br/portalv2/sites/indi/files/files/CARTA%20%20ECONOMICA_NOVEMBR O_2013.pdf Labor Productivity. (2013). The Conference Board . 22 4.Desafios Acreditamos que empresário cearense, seja pequeno, médio ou grande, enfrenta uma série de barreiras, desafios que o limitam, mas, uma vez superadas, se transformam em grandes oportunidades para a sua empresa crescer e ganhar mais competitividade. Em nossa experiência com a indústria cearense, conseguimos identificar seis desafios, que podem ser transformados em oportunidades se enfrentados da forma correta. 4.1 Desafio 1 - Atribuir ao RH funções estratégicas da empresa Contexto do desafio: Em nossas visitas e imersões podemos ter contato com diversos setores e colaboradores das empresas . Foi realizado uma pesquisa de nossas impressões sobre a forma de atuação do departamento de gestão de pessoas das empresas nas quais os apóstolos imergiram. Como você classifica o foco do departamento de RH da empresa ? 17% Estratégico 8% 17% Operacional Figura 4-1 58% 23 Como resultado, enxergamos que a maioria das companhias não possuía estrutura definida para gestão de pessoas, sendo o departamento de RH limitado basicamente a admissão, pagamento e demissão de pessoas. Tal contexto expõe uma grande contradição do empresariado cearense, uma vez que ele indica que a mão-de-obra não é qualificada, porém ele não cria o ambiente propício para o crescimento pessoal e profissional do seu colaborador. Criação de um setor de Gestão de Pessoas: 1. Fazer uma estruturação breve das funções do setor de RH Organizar as atividades fundamentais a serem desempenhadas e planejar a quantidade de pessoas necessárias para desempenhá-las. 2. Contratar profissionais especializados em gestão de pessoas Procurar pessoas que estejam aptas a desenvolver as atividades do setor de RH, contratando a quantidade necessária para desempenhar atividades já planejadas anteriormente. 3. Alinhar o perfil do RH formado com a empresa Realizar treinamentos e atividades de passagem de valores para a equipe nova formada, de forma que eles tomem conhecimento geral sobre a empresa, como sua missão, visão e valores. Desse modo, o RH poderá diagnosticar as competências necessárias da empresa e propor novas tarefas que sejam boas para o desenvolvimento organizacional. 4. Estruturar e Alinhar as atividades com a equipe formada periodicamente De forma que fiquem claro as atividades que devem ser executadas e suas prioridades. Isso pode ser sempre estruturado pela empresa com reuniões semanais entre a liderança e o RH, de forma a discutir atividades passadas e implementar novas. 24 Figura 4-2 O setor de RH agindo na criação de uma cultura de meritocracia É importante que cada empresa tenha modelos avaliação de competências envolvidas em cada um de seus departamentos. A avaliação de colaboradores deve ser constante, periódica e munida de um sistema de feedback bem estabelecido, que é imprescindível para o fechamento dessa atividade. Vale ressaltar que exista esse tipo de processo deve fazer parte da cultura da empresa e que aconteça em diferentes setores da empresa. De preferência é interessante que haja nesse processo uma forte interação entre o colaborador, seus colegas e seu líder imediato, o que torna o processo mais rápido e gera mais alinhamento dentro do setor. É interessante que cada colaborador ou gestor seja avaliado tanto horizontalmente quanto verticalmente, por meio de avaliações 360º, por exemplo. O sucesso desse tipo de avaliação depende fortemente de um setor de RH forte e organizado, que esteja a par da realidade das diferentes áreas da empresa, além de uma cultura madura na empresa que saiba separar relações pessoais das profissionais, o que ainda é pouco observado, além de um sistema de TI capaz de armazenar, rastrear e reportar as informações coletadas do desempenho e desenvolvimento de cada colaborador. Detalhes de como essa política de gestão de pessoas pode ser implementada devem levar em conta a realidade de cada empresa. No entanto, deve-se buscar criar um sistema de metas claras para todos os colaboradores, baseada fundamentalmente em indicadores. Esse conjunto de metas deve estar, por sua vez, inseridos em um planejamento estratégico da empresa, criando um ambiente de sinergia envolvendo as diferentes equipes da empresa. Todos devem ter metas a serem atingidas. Nesse contexto, cria-se um clima forte de cobrança por resultados que pode se converter em aumento de produtividade se forem atendidas as seguintes condições: 1. As metas definidas forem atingíveis e constituindo-se como desafios realizáveis ao colaborador; 2. Existência de um sistema de cobrança de metas estruturado; 25 3. Premiação em forma de remuneração, benefícios ou prêmios a colaboradores que atingirem suas metas. Um sistema de remuneração baseada em meritocracia, como participação de lucros e rendimentos, premia os funcionários com melhor desempenho na empresa. Com isto, valorizase o funcionário que melhor desempenha sua função e incentiva-se os demais funcionários a procurarem melhorar sua performance. Segundo uma pesquisa sobre o grau de maturidade de políticas de meritocráticas realizado em grandes empresas em operação no Brasil, pode-se constatar os maiores benefícios para a empresa, sob a percepção de seus respectivos colaboradores. Pode-se observar que há grande aprovação desse tipo de política. Efeitos de políticas meritocráticas 67% 59% 57% 46% O empregado conhece as expectativas sobre o seu trabalho Melhora o desempenho da equipe Identifica necessidades de treinamento Figura 4-3 Resultados da Melhoria: Aumento de produtividade da empresa Valorização e retenção de funcionário competente Cultura de melhoria constante Diagnosticar as necessidades dos colaboradores Construir uma mão de obra mais capacitada Oportunidade de crescimento profissional 26 4.2 Desafio 2 – Utilização de softwares para gestão empresarial Contexto do desafio: Nas empresas visitadas e imergidas, observou-se uma clara diferença de maturidade de gestão entre empresas que possuíam softwares e ferramentas para gestão empresarial. Empresas com esse tipo de ferramenta sabem em que patamar elas estão e conseguem identificar melhores estratégias de mudança em face de adversidades do mercado. Não ter essa ferramenta, dá margem à desorganização na empresa, o que pode minar sua boa parte de sua competitividade. Oportunidade de melhoria Um administrador de empresa necessita tomar decisões a respeito de que rumo sua empresa deve seguir e nessas decisões é necessário ter o máximo de informações possível sobre diferentes setores de sua empresa. Nesse contexto, sistemas integrados de informação em empresas vêm ganhando grande importância. Observa-se comumente a resistência a aplicação dessas soluções em empresas, que em geral optam por trabalhar com planilhas, que geram diminuição de produtividade da empresa, segundo as consequências descritas anteriormente. As empresas cearenses tem grandes dificuldades em implementar esse tipo de solução. De maneira geral, a maioria delas não tem um controle acurado sobre seus processos, estoque ou indicadores. Sistemas ERP podem ter diversas finalidades específicas, dependendo do ramo da empresa. Esses sistemas podem, por exemplo, criar sistemas de monitoramento de fabricação, vendas, finanças, estoque ou fluxo de matéria-prima. A utilização desse tipo de sistema está muitas vezes associada com um gasto alto de implementação, além de um processo de aprendizado para utilizar o sistema da maneira adequada, ou a adaptação de processos ao sistema utilizado. Por esse motivo a implementação de um ERP deve ser antecedida de um estudo cuidado de como será feita a implementação do sistema, destacamos as duas principais formas: 27 1. Small-bang: Implementação do ERP em fases consecutivas, com implementação em diferentes fases com a compra de módulos voltados para diferentes setores da empresa. 2. Big-bang: Entrada de todos os módulos do ERP em todas as divisões da empresa de forma simultânea. Geralmente vem associados de grandes investimentos em treinamento de utilização da ferramenta para grande parte do efetivo da empresas. Se utilizado da forma correta esse tipo de ferramenta pode ter efeitos interessantes, como o ganho de produtividade, maior comunicação interdepartamental e aumento significativo de legitimidade de informações do sistema da empresa. Pesquisando sobre efeito de aplicação dessa ferramenta, encontramos cases de sucesso que registraram aumentos de produtividade da ordem de 30% até empresas que compraram a ferramenta, mas não conseguiram adaptar seus processos aos sistemas, por isso reforçamos mais uma vez a necessidade de um estudo detalhado de como implantar o sistema da melhor forma buscando uma harmonia entre a nova ferramenta e os processos da empresa. Resultado das melhorias: Centralização de informações da empresa Geração de relatórios com informações consistentes Suporte para decisões empresariais 28 4.3 Desafio 3 - Implantar departamento de PCP (Planejamento e Controle da Produção) eficiente nas empresas Contexto do desafio: Nas nossas visitas, entendemos que um número considerável de empresas não possui estrutura definida de PCP, o que ocasionava problemas tanto no suprimento da demanda como na produção acima volume necessitado pelo mercado, situações indesejadas por todos os empresários. Oportunidade de melhoria: A primeira Revolução Industrial no século XIX foi marcada pela substituição da produção artesanal para produção por máquinas, sem customização dos produtos e opções de variantes. Os empresários fabricavam artigos todos iguais e os “empurravam” para o mercado. Com o decorrer dos anos os clientes tornaram-se exigentes buscando maior variedade, menor custo, alto padrão de qualidade, produtos mais inovadores, confiáveis e, se possível, personalizados e com rapidez na entrega. Assim, o modelo orientado a produção foi substituído pelo sistema orientado para as necessidades do mercado. Um gerenciamento eficiente da cadeia produtiva, onde se integra fornecedores, clientes internos e externos, possibilita um maior percentual de acertos, diminuindo estoques e problemas de qualidade, ao mesmo tempo em que aumenta a confiabilidade e capacidade de produção. Considerando o contexto apresentado e as avaliações dadas pelos participantes do programa, os quais entraram em contato com empresas cearenses de diversos setores, inferiu-se que o déficit de PCP nas linhas de produção é significativo. Na maioria das empresas o departamento não existe ou não é eficientemente utilizado. De acordo com o gráfico abaixo, produzido conforme visualização dos Apóstolos nas empresas visitadas na região metropolitana de Fortaleza, pode-se perceber que não há um acompanhamento eficiente dos processos, isso quando existe. 29 Figura 4-4 Em resumo, o PCP não toma decisões, mas transforma o fluxo de informações em uma sequência de operações estruturadas e otimizadas, auxiliando os gestores no processo decisório. Conforme o desafio apresentado e observando que ele é uma parte tática da empresa, foram listadas algumas oportunidades de melhorias que auxiliam a melhor aplicação do departamento de PCP: 1) Estudo dos tempos e métodos Decompor o trabalho em elementos e encontrar o tempo padrão da operação. As razões para cronometrar os elementos da tarefa são: separar as atividades controladas pelo homem das controladas pela máquina, separar as atividades repetitivas das intermitentes, separar as atividades necessárias das desnecessárias, comparar os métodos e padronizar dados. 2) Fluxo contínuo Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo como também entre eles, viabilizando a produção 1×1. Isso gera a necessidade de um layout adequado conforme tipo de produção e espaço. No tempo total de produção de uma peça, 95% correspondem a movimentação e espera. 3) Nivelamento da produção Balancear a produção de forma a não deixar a capacidade da máquina ociosa ou sobrecarregada. 4) Operações padronizadas 30 5) Atender takt-time Sincronizar o ritmo de produção com o ritmo de venda, a fim de não atrasar pedidos e ao mesmo tempo não produzir demais e gerar estoque. 6) TPM (Manutenção Produtiva Total) Propósito do TPM é a maximização do rendimento operacional global dos equipamentos. Por exemplo, em uma empresa visitada no programa, a utilização de técnicas da manutenção elevou mais de 38% da produção. 7) Diminuição do tempo de setup - Troca rápida de ferramenta; - Eliminar o processo de ajuste. O processo de ajuste nas ações de troca de ferramentas normalmente gasta de 50% a 70% do tempo total da troca interna; - Abolir, por si mesma, a etapa de troca de ferramentas, usando a mesma peça para vários produtos e/ou produzindo várias peças ao mesmo tempo. (formar famílias de itens); - Dispositivo a prova de erros / Poka-Yoke. Busca detectar o problema através da utilização de dispositivos que permitam verificar a existência, ou não, de alguma característica associada à forma ou dimensão do item. Curiosidades: Mitsubishi Heavy Industries: o tempo de setup de uma Mandrilhadora foi reduzido de 24 horas para 2 minutos e 40 segundos; Toyota Motors: o setup de uma máquina conformadora de parafusos foi reduzido de 8 horas para 58 segundos; H. Weidmann Co. (Suiça): o setup de uma máquina injetora de plástico passou de 2 horas e meia para 6 minutos e 35 segundos; Federal-Mogul Co. (EUA): setup de uma fresadora foi reduzido de 2 horas para 2 minutos. Resultado das melhorias: Aumento da produtividade; Determinação de indicadores disponibilidade, capacidade, etc); palpáveis (produtividade, eficiência, 31 Diminuição de estoques; Melhor formulação do plano mestre de produção; Melhor controle da qualidade; Maior disponibilidade de equipamentos; Processo mais controlado. 4.5 Desafio 5 - Promover controle eficiente de estoque Contexto do desafio: Foi observado que grande parte das empresas visitadas não tinha um bom controle de estoque, os problemas podem ser causados por diversos motivos como, por exemplo, um baixo nível de informatização desse setor. Essa deficiência dificulta o planejamento da produção e dificulta a garantia do sistema FIFO no estoque, observamos que em certos casos os produtos chegam a vencer ainda em estoque por falta de gerenciamento de estoque. Formulamos duas propostas para o problema: implementação de WMS e produção com o sistema Just in Time. Implantação de um WMS Um empresário precisa ter o controle exato do seu estoque, seja ele de produto acabado ou de matéria-prima, pois uma empresa que possui um estoque bem organizado tem uma melhor produtividade e sabe exatamente o que pode vender ou produzir para seu cliente final. Conseguir controlar esse estoque é um grande desafio para as empresas tendo em vista que muitas delas não sabem a importância de um bom gerenciamento. Uma possível solução para esse problema de gestão é a implantação de um sistema chamado WMS - Warehouse Management System, uma ferramenta de gestão de estoque que permite a realização do controle automatizado de todo o fluxo de material. Resultado das melhorias: Aumento médio na capacidade de processamento de pedidos Redução da mão de obra operacional Melhoria na exatidão da expedição Redução de custos de estoque Redução drástica no nível de erros Segue um gráfico que mostra claramente essa redução de erros na produção 32 Figura 4-5 Implantação do sistema Just in Time de produção Muitas empresas tem excesso de estoque ou falta de organização, para combatermos isso podemos utilizar do just in time é uma ferramenta que determina que nada deve ser produzido, comprado ou transportado antes da hora, ou seja, só é produzido o que é vendido, reduzindo muito o nível do estoque e os custos decorrentes do processo, a maior dificuldade para a implantar o just in time são os fornecedores, pois eles tem que ser extremamente confiáveis e ter a capacidade de realizar entregas de pequenos lotes na frequência desejada. Uma desvantagem do just in time é que ele não pode ser aplicado em produtos com demanda imprevisível e com grandes oscilações, melhor aplicável em produtos padronizados com grande demanda. Resultado das melhorias: Redução de espaço e manuseio Rápida resposta a problemas Menos desperdícios e retrabalhos 33 4.6 Desafio 6 - Promover a aproximação entre departamentos da empresa Contexto geral: Durante as imersões, notou-se que muitas empresas cearenses apresentam gargalos gerados pelo afastamento entre departamentos estratégicos, como o departamento de produção industrial e o comercial. Identificou-se também que esse afastamento era reflexo muitas vezes de um regime administrativo centralizado na figura do dono da empresa, o que diminui a autonomia das diretorias e não contribui para o alinhamento e a aproximação entre os departamentos. Dado esse contexto, entendeu-se que a ausência de um planejamento estratégico baseado em uma descentralização administrativa é o fator provocador desses gargalos. Oportunidades: Criar o planejamento estratégico da empresa Implementação de um planejamento estratégico: 1. Identificação das lideranças O primeiro passo para a implementação de um planejamento estratégico dentro de uma empresa é a identificação dos responsáveis por tomar as decisões e por agir ativamente no desenvolvimento e na aplicação desse planejamento. 2. Reavaliação da visão, da missão e dos valores da empresa Identificados os líderes, deve-se promover entre eles uma reavaliação da visão, da missão e dos valores da empresa, identificando onde a empresa se encontra e aonde ela quer chegar a médio e longo prazo. 3. Definição dos objetivos estratégicos A reavaliação dos parâmetros acima é importante para que os responsáveis pelo planejamento formulem a estratégia da empresa. Com base nisso, essas pessoas vão definir conjuntamente os objetivos estratégicos de cada departamento em relação 34 às perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento dos envolvidos. 4. Desenvolvimento do mapa estratégico Definidos os objetivos de cada departamento da empresa, o passo seguinte é desenvolver o mapa estratégico da empresa, o qual servirá para direcionar as ações de toda a equipe da empresa. Além disso, com um mapa estratégico pronto é possível justificar cada ação em cada departamento por meio de argumentos de causa e efeito sobre os objetivos estratégicos traçados. 5. Indicadores e feedback A definição de indicadores para a avaliação de desempenho relacionado à execução dos objetivos estratégicos é essencial para que se possa gerar um feedback sobre a atuação de cada setor da empresa. Por sua vez, esse feedback é essencial para que cada diretor possa analisar a execução das metas para seu departamento e consequentemente possa, juntamente com os demais, definir os próximos passos do trabalho de seus membros, isto é, possam reavaliar e reformular seus planos de ação. Resultado das melhorias: Descentralização administrativa Melhorar a eficiência e a eficácia de cada setor da empresa Alinhamento constante entre os departamentos em relação às metas da empresa Feedback contínuo em relação à execução dos planos de ação de cada departamento. Facilidade de moldagem dos planos de ação a partir do feedback, por conta da proximidade entre departamentos. 35 5. Novos Negócios Nossas imersões não só resultaram em diagnósticos de desafios e resolução dessas barreiras por meio de ações internas. Procuramos, também, oportunidades de novos negócios que aproveitam lacunas de serviços e de indústrias instaladas na região. 5.1 Reciclagem de Resíduos da Indústria Têxtil Proposta de negócio Empresa que realize a coleta dos resíduos, sob um custo da empresa que gera os resíduos e realize a transformação em produtos tecidos reciclado, que tem um maior valor agregado e uma demanda crescente. Contexto As empresas de confecção do Ceará têm uma geração de resíduos altíssima e um problema de destinação final desses resíduos. Houve tentativa de firmar parcerias com cooperativas que promovem o reuso, mas elas não são capazes de absorver toda o descarte. A partir de agosto de 2014, a PNR- Política Nacional de Resíduos Sólidos deve obrigar essas empresas a documentarem e darem destinação adequada a esses resíduos. O potencial de gerar receita com esses resíduos é altíssimo, já que o Ceará é um dos maiores polos têxteis do Brasil. Demanda Volkswagen do Brasil – utiliza reciclados 30 % tecido + 70 % PET no revestimento externo de estofados da Saveiro. Ford- todos os veículos Ford Fusion utilizam tecidos reciclados no revestimento de estofados e isolamento acústico. Processo Mundial. No Brasil, são usados 1,3 milhão de m de tecido por ano e a meta é eliminar qualquer tecido que não seja reciclado da produção. O maior desafio é encontrar fornecedores no Brasil. 36 Indústria da Moda- Grifes e marcas como Alexandre Hercovitch, Osklen e Levi’s e Giorgio Armani utilizam tecidos reciclados e te planos de aumentar a oferta. A Levi’s produziu em 2013, apenas no primeiro semestre, 400 mil peças de jeans reciclado. Marcas e Cadeias como H&M, Mark & Spencer’s, Levi’s , Donna Karan estão em busca de fornecedores para lanças coleções completas de tecidos reciclados. Produtos usados a base de tecidos reciclados Peças acústicas para automóveis ( capôs, tetos, portas etc); Fiação; Enchimento de bichos de pelúcia; Acolchoados; Desfibrados de Brim, Algodão ( o mais caro), Jeans, Malha; Tecidos Conjunto ( 30% de jeans e 70% de PET reciclado). Case de sucesso No interior de São Paulo existe uma empresa que já atua nesse setor, a Ecosimple. Ela já produz 50 diferentes tipos de tecidos reciclados e tem um faturamento anual de R$ 8 milhões. Vantagens Competitivas do Ceará O Ceará é um excelente estado para se instalar uma empresa de reciclagem de retalhos, aqui já existe uma grande quantidade empresas de fabricação de roupas em Fortaleza, principalmente jeans, que pode fornecer grande quantidade de matériaprima. Vale ressaltar que esse insumo pode ser obtido por um preço extremamente barato. Aqui também existem clientes de grande porte, por exemplo: Marcas de luxo como Brooksfield, La Martina, Crawford, VR, John John, etc; Empresas automobilísticas como a Troller, Ford Bahia, Fiat Paraíba; Empresas de colchão como a Ortolite, Ortobom e Ônix; 37 Análise de viabilidade e custos O custo de compra de uma maquinário: uma máquina de reciclagem de tecido com capacidade de produção de 150 Kg/h a 250 kg/h de retalho custa cerca de U$ 10.000; Custo Insumo: a princípio, zero, pois a confecção precisa dar uma destinação final ao retalho. O custo seria apenas o logístico. Uma confecção visitada por apóstolos gera 800 kg/ dia, o volume de retalhos no Ceará deve ser da ordem de dezenas de toneladas; Uma fábrica de três máquinas seria capaz de gerar cerca de 10 800 kg/dia , no mínimo, que gerariam um faturamento anual de R$ 31.680.000,00, considerando o preço de venda do retalho como sendo R$ 12,00/Kg. 5.2 Logística Colaborativa Proposta de negócio O mercado de logística se concentra na movimentação de mercadorias entre dois pontos. Acontece que, em geral, os caminhões fazem o caminho direto carregados e fazem o caminho de volta vazios ou parcialmente carregado, o que representa um custo. Há, portanto, uma oportunidade de se explorar esse caminho de volta. A ideia é criar um portal que realiza a troca de informações entre empresas que necessitam de frete com outras empresas que possuem frota de própria. Nesse portal, a empresa de frete notificaria que sua frota tem previsão de voltar vazia, daí uma empresa que precisa de frete acionaria esse serviço por meio do portal por um preço competitivo, possibilitando diluição de custos de logística. Sobre o mercado Existem estudos de viabilidade de logística colaborativa, mas essa ainda não é uma prática comum. Isso significa que existe um nicho específico a ser atendido por esse novo negócio. 38 Demanda Os caminhões, segundo especialista, funcionam como serviços de taxi, rodam durante muito tempo vazios transitando para um serviço. Estudos afirmam que no estado de São Paulo 43% dos caminhões trafegam vazios, uma vez que não possuem formas efetivas de otimizar seus serviços. Dados obtidos de empresas americanas relatam que mais de 10% da distância percorrida por operadoras de frete ocorrem com o caminhão vazio. Análise de viabilidade e custos Os custos do negócio são associados apenas a criação e manutenção do portal, os demais custos envolvidos são diluídos entre os clientes do negócio. A monetização do negócio é algo que depende bastante da estratégia de marketing adotada, existem as seguintes opções de cobrança: 1. Pagamento mensal de uma taxa para o portal 2. Percentagem do valor do frete 5.3 Consultores de Inovação e fundos de investimentos Contexto “Editais são uma excelente maneira de tratar igualmente os desiguais.” – Dep. Ariosto Holanda. Todo ano o governo federal destina milhões para Projetos de Inovação. De acordo com o site da FINEP, fundação responsável pela gestão desses recursos, “A FINEP concede financiamentos reembolsáveis e não-reembolsáveis. O apoio da FINEP abrange todas as etapas e dimensões do ciclo de desenvolvimento científico e tecnológico: pesquisa básica, pesquisa aplicada, inovações e desenvolvimento de produtos, serviços e processos. A FINEP apoia, ainda, a incubação de empresas de base tecnológica, a implantação de parques tecnológicos, a estruturação e consolidação dos processos de pesquisa, o desenvolvimento e a inovação em empresas já estabelecidas, e o desenvolvimento de mercados. Além disso, a partir de 2012 a FINEP também passou a oferecer apoio para a implementação de uma primeira unidade industrial e também incorporações, fusões e joint ventures.” 39 As empresas brasileiras de médio porte desconhecem o que é inovação e a sua importância para competir e crescer no mercado. A Pesquisa da Fundação Dom Cabral (FDC) traço um cenário preocupante sobre o tema no país. Das 149 companhias consultadas pelo levantamento, apenas 20% disseram fazer uso de alguma lei ou programa de incentivo à inovação. O resultado contrasta com avaliação feita por 71,2% dessas mesmas empresas. Segundo elas, a inovação aparece de forma evidente na ideologia da marca, seja como valor ou visão. Entre as médias empresas que não usam recurso algum para inovar, o desconhecimento de mecanismos como a Lei do Bem e a Lei da Inovação é apontado como principal motivo para a ausência de investimento nessa área, à frente da reprovação de projetos e da burocracia imposta para lançar mão desses incentivos. Acima desses dois obstáculos, as empresas apontam como razões para não usar os estímulos disponíveis a falta de foco no assunto e a ausência da percepção da necessidade de usá-los, abaixo segue um gráfico que demonstra os principais empecilhos das empresas na hora de usar os fundos de investimentos em P&D. Não quiseram responder A empresa não tem inovação como cultura 3,400% 4,500% A burocracia impediu 5,700% Tentou usar, mas os projetos não foram aprovados 5,700% Não tem percepção da necessidade Falta de foco no assunto Desconhece os incentivos 9,100% 22,700% 48,900% Figura 5-1 - Motivo pelo qual as empresas não usam os recursos de incentivos a P&D. Ainda existem empresas que não separam de seu orçamento um percentual para o investimento em P&D, como se verifica da figura a seguir: 40 Maior que 10 2% 5.1 a 10 13% 1.1 a 5 39% 0a1 32% 0 14% Figura 5-2 - Percentual do faturamento anual investido em inovação e P&D. A falta de acesso a incentivos fiscais, no entanto, não é a principal explicação para o desinteresse das empresas médias na inovação, segundo Fabian Salum, coordenador do estudo da Fundação Dom Cabral. O empresário está focado na sobrevivência, na geração de caixa, na entrega e desenvolvimento de seus produtos. Sendo isso uma visão de curto prazo, A falta de busca por recurso e algo preocupante no Brasil, isto e visto abaixo em um gráfico onde foram entrevistadas mais de 72 mil empresas. 20% sim não 80% Figura 5-3 - Empresas que usam de leis ou programas de incentivos de inovação. Durante nossas conversas tanto em grupo como nas imersões notamos a dificuldade das empresas de obter o Know-How 41 O know-how para se participar desses editais é muito especifico e muitas vezes o mesmo já vem enviesado para empresas paulistas. Como trazer mais destes recursos para o estado do CE? Como ajudar os empresários a angariar fundos para projetos inovadores? Empresa: A oportunidade está em criar uma empresa que atue em duas áreas: Adequação de projetos existentes em editais federais padronizados Busca por novos projetos dentro das empresas que possam melhorar sua competitividade Essa iniciativa pode ser incubada na FIEC e servir de apoio para as empresas da federação. Direcionando esses recursos para empresas locais podemos tornar o empresário cearense, que por natureza já é criativo, mais competitivo em cenário nacional. 5.4 Descarte adequado de lâmpadas fluorescentes Proposta de negócio Realizar o encaminhamento adequado de lâmpadas fluorescentes, realizando o tratamento adequado dos resíduos tóxicos, encaminhando-os para incineração, e reciclando o vidro. O vidro reciclado pode ser vendido ou pode ser aproveitado na produção de outro produto para agregar valor, como a fabricação de pastilhas para construção civil ou pisos de cerâmica, que levam 20% de vidro. Contexto As empresas cearenses tem dificuldade de dar destinação adequada às lâmpadas. A partir da entrada em vigor da PNR (Política Nacional de Resíduos Sólidos) em agosto de 2014, esse problema será majorado, pois empresas serão proibidas de encaminharem seus resíduos para lixões. Descrição do negócio Uma determinada empresa, que precisa ter as lâmpadas recolhidas, paga o nosso novo negócio para fazer a captação dessas lâmpadas. Atualmente, em São Paulo, o valor é de R$ 0,80 por lâmpada. O vidro das lâmpadas será reciclado. Este vidro tanto pode ser vendido para a indústria do vidro, cuja produção é 80% de reciclados, quanto pode ser aproveitado para outro produto de maior valor agregado. Um exemplo disso são as pastilhas para construção civil, além dos pisos de cerâmica. Ambos teriam o custo de produção reduzido significativamente, no caso das pastilhas 18%, aproximadamente. 42 Mercado Das 100 milhões de lâmpadas descartadas anualmente no Brasil, apenas 6% são recicladas. Há a vantagem de eliminar o intermédio dos catadores, que são responsáveis por 60% do custo de produção do vidro reciclado. Está instalada no Ceará a Owen-Illinois, maior produtora mundial de vidro. A demanda por vidro para reciclagem é altíssima. 5.5 Diversificação da produção industrial de tintas Proposta de negócio A produção de tintas da indústria Cearense está correlacionada principalmente a construção civil, o que representa um grande risco, uma vez que após 2016 há previsão de redução no ritmo de crescimento desse setor. Diversificar os setores atingidos pela indústria de tintas é necessário para tornar tal segmento mais competitivo e sustentável. Em face desse cenário, acreditamos produção de tintas para setor metalomecânico, pinturas viárias e/ou pás de turbinas eólicas é mercado interessante para os próximos anos. Análise de demanda Com a construção da Companhia Siderúrgica do Pecém, indústria que aumentará o PIB industrial do Ceará em 51%, haverá ambiente propício para que indústrias satélites que produzem produtos de maior valor agregado se instalem na região. A indústria de tintas pode se beneficiar da instalação dessas indústrias satélites ao produzir tintas para seus produtos. Vale notar também que o Ceará tem projetos para aumentar em mais de 200% de sua produção de energia eólica por meio de instalação de mais turbinas, o que indica uma grande demanda por tintas para turbinas eólicas, produto importado. Outro setor que possui grande demanda por tintas é o de pinturas viárias e de peças automotivas. Existe somente uma empresa de produção de tintas para vias no nordeste e a Troller, fabricanten da Ford instalada no estado, sofre com a falta de oferta de tintas. Análise de mercado O Brasil é um dos cinco maiores mercados mundiais para tintas.Fabricam-se no país tintas destinadas às mais variadas aplicações, com tecnologia de ponta e grau de competência técnica comparável à dos mais avançados centros mundiais de 43 produção.Há centenas de fabricantes, de grande, médio e pequeno porte, espalhados por todo o país. Os dez maiores fabricantes respondem por 75% do total das vendas. Os grandes fornecedores mundiais de matérias-primas e insumos para tintas estão presentes no país, de modo direto ou através de seus representantes, juntamente com empresas nacionais, muitas delas detentoras de alta tecnologia e com perfil exportador. O faturamento do setor em 2012 foi de US$ 4,28 bilhões. O setor de tintas imobiliárias, que recebe 80% do volume de tintas, só corresponde cerca de 60% de seu faturamento, o que indica que os demais setores possuem lucratividade mais acentuada. A produção de tintas para o setor automotivo, incluindo repintura, corresponde a 8% do volume total, mas possui cerca de 16% de seu faturamento. Alguns dados do setor, segundo abrafati: Faturamento líquido 2012: US$ 4,28 bilhões Volume produzido 2012: 1,398 bilhão de litros Capacidade instalada: mais de 1,7 bilhão de litros/ano Segmentos em que o setor se divide: Figura 5-4- Volume de produção do setor segundo abrafati. 44 Figura 5-5-Faturamento do setor segundo abrafati. Análise de viabilidade Para a criação dessa indústria teremos como maiores custos a obtenção da matéria-prima e instalação da fábrica. A matéria-prima para a produção de tintas pode ser obtida no Brasil, uma vez que temos indústrias de tintas instaladas no Ceará que produzem parte da própria matéria-prima e outra parte trazem de outros estados do Brasil. Sabe-se que, uma vez superadas as barreiras de entrada, a indústria possui um grande potencial de retorno, conforme foi explicado da análise de demanda. 45 6. CONCLUSÃO O programa Apóstolos da Inovação representou uma grande oportunidade aos estudantes participantes de ter um contato com diferentes indústrias cearenses, permitindo um contato com a realidade e os desafios da economia cearense. Os desafios e novos negócios elencados foram resultados de discussões entre os apóstolos, comparando as realidades das empresas em que foram feitas as imersões. Buscamos fazer com que os pontos levantados representassem a realidade cearense como um todo, demonstrando onde estão os gargalos da indústria local.
