estudo de caso: terceirização de serviços advocatícios em

Transcrição

UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL – UNIPLAC
FACULDADE DE CIÊNCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL - CIGEPLAC
ESTUDO DE CASO: TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
ADVOCATÍCIOS EM EMPRESAS DE TELEFONIA MÓVEL CELULAR
LEILA DA COSTA FLORENTINO
GAMA/DF
2007
i
Monografia apresentada no curso de
Graduação em Administração de Empresas da
Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto
Central como parte dos requisitos para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Linha de pesquisa: Gestão da Arquitetura
Organizacional e Métodos Quantitativos
PROFESSOR ORIENTADOR: SÉRGIO RICARDO DE CASTRO GONÇALVES
GAMA
2007
ii
Monografia
apresentada
no
curso
de
Graduação em Administração de Empresas da
Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto
Central como parte dos requisitos para
obtenção
do
título
de
Bacharel
em
Administração.
Data da Aprovação:
____/____/____
Banca Examinadora:
__________________________________________
Prof. Sergio Ricardo de Castro Gonçalves
Orientador
União Educacional do Planalto Central
__________________________________________
Prof. Marcos Santos Ribeiro
__________________________________________
Profa. Catia Gontijo Rezende
__________________________________________
Prof. André Luiz Dutra Fenner
iii
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a meus pais e irmãs
que participam da minha vida em todos os
momentos. A meu esposo Artur Alves, pelo
apoio, paciência e compreensão e a mim,
pois consegui cumprir mais esta etapa.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me acompanhar em todos os momentos da minha vida.
A todos meus amigos, em especial, a minha amiga Karine Veloso por me auxiliar
em informações e sugestões para realização desse trabalho.
Ao professor Sergio Ricardo pela orientação, à professora Cátia Rezende, pelas
dicas e sugestões no aperfeiçoamento desse trabalho e aos demais professores do
curso de Administração de Empresas.
v
EPIGRAFE
“A terceirização não tem limites. Desde que a
empresa se dedique mais à sua vocação, à sua
missão, seus esforços tendem a se concentrar
menos na execução e mais na gestão, exigindo
qualidade, preço, prazo e inovação”. (GIOSA, 2003)
vi
RESUMO
A terceirização é considerada, para alguns autores, como uma nova técnica administrativa inovadora
e moderna no mundo dos negócios e sua aplicação atinge tanto os países de primeiro mundo quanto
o Brasil. Com ela, a empresa deixa de se preocupar com sua Atividade-meio focando, assim, em sua
atividade principal. O principal objetivo desse estudo foi verificar o impacto que a terceirização de
serviços advocatícios trouxe para uma empresa pesquisada. E, para demonstrar esse impacto foi
analisado um dos principais aspectos da terceirização: os custos envolvidos. A análise envolveu o
crescimento dos processos judiciais no decorrer dos anos, uma projeção dos custos por advogado
sem a terceirização e o custo do escritório contratado depois da terceirização. Com o resultado da
pesquisa, foi possível verificar que a empresa analisada obteve um ganho financeiro terceirizando
uma parte de suas atividades.
Palavras-chave: Terceirização; atividade-fim; atividade-meio, custo.
vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Representação ilustrativa dos elementos de um processo.................................................19
Figura 2 – Gráfico ilustrativo da quantidade de processos judiciais por natureza em 2003
(JEC/VC)................................................................................................................................................42
Figura 3 – Gráfico ilustrativo da quantidade de processos judiciais em percentual no ano de 2003
(JEC/VC)................................................................................................................................................42
(JEC/VC)................................................................................................................................................43
(JEC/VC)................................................................................................................................................43
(JEC/VC)................................................................................................................................................44
(JEC/VC)................................................................................................................................................44
(JEC/VC)................................................................................................................................................45
(JEC/VC)................................................................................................................................................45
Figura 10 – Gráfico comparativo da evolução dos processos judiciais (JEC/VC).................................46
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Quadro resumido das vantagens e dos fatores restritivos da terceirização........................27
Tabela 2 – Quadro ilustrativo da quantidade de advogados do quadro por regional............................40
Tabela 3 – Tabela ilustrativa representando o número de processos e de audiências em cada
período...................................................................................................................................................47
Tabela 4 – Tabela ilustrativa representando o lote de processos e seu respectivo valor.....................50
ix
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
TST – Tribunal Superior do Trabalho
LGT – Lei Geral das Telecomunicações
JEC – Juizado Especial Cível
VC – Vara Cível
ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 TEMA................................................................................................................. 13
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 14
2 PERFIL DA EMPRESA .......................................................................................... 15
2.1 PORTE ............................................................................................................... 16
2.2 NATUREZA DAS ATIVIDADES ................................................................................. 16
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO.............................................................................................. 16
2.4 PERFIL DA FORÇA DE TRABALHO DA EMPRESA ....................................................... 16
2.4.1 Perfil da força de trabalho da Assessoria Jurídica (área pesquisada)....... 17
2.5 PRINCIPAIS PROCESSOS ..................................................................................... 17
2.6 RELACIONAMENTOS INSTITUCIONAIS..................................................................... 17
3 PROBLEMA ........................................................................................................... 18
4 OBJETIVOS ........................................................................................................... 18
4.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................ 18
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 18
5. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 19
5.1 PROCESSO ........................................................................................................ 19
5.1.1 Conceito .................................................................................................... 19
5.1.2 Elementos básicos de um processo .......................................................... 19
5.2 MAPEAMENTO DE PROCESSO .............................................................................. 21
5.2.1 Conceito .................................................................................................... 21
5.2.2 Fases do Mapeamento de processo ......................................................... 21
5.3 PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS ....................................................... 22
5.3.1 Origem e histórico da terceirização ........................................................... 22
5.3.2 Definições ................................................................................................. 23
5.3.3 Vantagens e desvantagens da terceirização ............................................. 25
5.3.4 As vantagens e os fatores restritivos da terceirização .............................. 26
5.3.5 O planejamento estratégico e a terceirização ........................................... 27
5.3.6 Estágios da terceirização .......................................................................... 28
5.3.7 Processos da terceirização e sua implementação .................................... 28
5.3.7 A terceirização e as implicações trabalhistas ............................................ 33
6 METODOLOGIA .................................................................................................... 36
6.1 UNIDADE DE ANÁLISE .......................................................................................... 36
6.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS........................................................................... 36
6.3 POPULAÇÃO E CARACTERÍSTICA .......................................................................... 36
6.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ..................................................... 37
7 ANÁLISE PRÁTICA ............................................................................................... 38
7.1 HISTÓRICO DA TERCEIRIZAÇÃO NA ASSESSORIA JURÍDICO CENTRO-OESTE E NORTE
............................................................................................................................... 38
7.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS ADVOCATÍCIOS ........ 40
7.3 ANÁLISE DO QUANTITATIVO DE PROCESSOS – ANO 2003 A 2006 ............................ 41
7.4 ANÁLISE DA QUANTIDADE DE PROCESSOS E AUDIÊNCIAS POR ADVOGADO – ANOS 2003
A 2006 .................................................................................................................... 47
x
xi
7.5 ANÁLISE COMPARATIVA DE CUSTOS – ADVOGADOS DO QUADRO DA EMPRESA X
TERCEIRIZADOS ........................................................................................................ 49
7.5.1 Custo por advogado do quadro funcional da empresa .............................. 49
7.5.2 Custo com escritório terceirizado .............................................................. 50
8 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 53
8.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................................. 54
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 55
xi
xii
12
1 INTRODUÇÃO
Para as empresas se manterem no mercado competitivo, elas precisam estar
sempre muito bem atualizadas em relação às mudanças e modernizações que
ocorrem no mundo dos negócios.
Modernizar-se significa ter olhos e mentes voltados para o mundo e para o sucesso
das empresas.
Uma das técnicas inovadoras que as empresas estão adotando é a terceirização,
considerada como uma das técnicas administrativas modernas que evolui para um
modelo estratégico.
Terceirização (cujo termo em inglês, outsourcing, é formado pelas palavras out e
source, ou seja, fonte externa) é uma abordagem de gestão que permite delegar a
um agente externo a responsabilidade operacional por processos ou serviços até
então realizados na empresa. (FRANCESCHINI; GALETTO; VARETTO, 2004, p. 1).
Com um enfoque claro na qualidade e com redução de custo, as empresas, com a
aplicação da terceirização, se transformam; concentrando todas as suas energias e
esforços em sua atividade principal. E, com isso, gerando mais resultados,
favorecendo a eficácia, com a otimização da gestão. (GIOSA, 2003, p.7)
Vários autores definem o que é terceirização. De forma resumida terceirização é a
transferência das atividades-meio para empresas especializadas de modo com que
a empresa fique concentrada apenas nas atividades-fim, ou seja, atividades
principais, ligadas ao negócio que atua.
O Sebrae define o que vem a ser atividade-fim e meio:
Atividades-meio são todas aquelas não essenciais da empresa, ou
seja, as que têm a finalidade de dar suporte às atividades principais
constantes em seus objetivos sociais. As atividades principais estão
descritas na cláusula objeto do contrato social das empresas e são
chamadas de atividades-fim. (SEBRAE, 2006, p.3)
13
Oliveira (1996, p.27) define que “as atividades-fim da empresa devem ser
estruturadas para atender às necessidades e expectativas do mercado e do
ambiente como todo; e as atividades-meio devem ser estruturadas para atender às
necessidades e expectativas das atividades-fim da empresa”.
Hoje o setor de telecomunicações é bastante concorrido e competitivo, pois as
mudanças acontecem de uma hora para outra sendo os clientes cada vez mais
exigentes com tecnologias inovadoras.
Partindo desse contexto, diversas empresas de Serviços de Telecomunicações têm
pesquisado o outsourcing como alternativa para executar seus processos internos,
enquanto procuram maneiras de tornar suas operações mais eficientes, reduzindo
custos e permitindo que tenham maior foco no seu negócio para atingir um maior
valor de mercado.
Nesse trabalho será abordado tópicos que permitem esclarecer melhor essa técnica
que é a terceirização, sendo apresentado seu histórico, conceitos, vantagens,
desvantagens, planejamento estratégico e a terceirização, o processo da
terceirização e as implicações trabalhistas.
Será apresentada também uma análise prática da terceirização de serviços
advocatícios em uma empresa de telecomunicações móveis onde seu principal
objetivo é analisar o impacto da terceirização tendo como principal foco os custos
envolvidos. Essa análise permitirá esclarecer se a empresa pesquisada foi bem
sucedida terceirizando parte de seus serviços ou não.
1.1 Tema
Estudo de caso: terceirização de serviços advocatícios em empresas de telefonia
móvel celular.
14
1.2 Justificativa
O tema em questão pretende abordar os principais pontos do processo de
terceirização de serviços, de forma a identificar suas vantagens e desvantagens.
Esse processo já atinge várias empresas tanto nacional como internacionalmente, e
tem trazido pontos positivos quando devidamente estruturado.
O assunto, atualmente, é bastante comentado; pois, quando uma empresa terceiriza
serviços ela deixa de se preocupar com a atividade-meio (atividade que tem a
finalidade somente de dar suporte à atividade principal) passando a dar ênfase nas
suas atividades-fim (atividades principais da empresa) garantido assim, o
desenvolvimento da empresa.
Quando as organizações adotam a terceirização de serviços em suas empresas,
elas devem conhecer profundamente todo o processo e seguir corretamente as leis
trabalhistas (Consolidação das Leis Trabalhistas - CLT), pois algumas vezes as
empresas
deixam
de
fazer
os
estudos
necessários,
o
que
ocasionará
questionamentos que terão reflexos principalmente no âmbito da Justiça do
Trabalho.
Partindo dessa realidade, torna-se essencial e relevante o estudo do assunto para
melhor compreender a forma de funcionamento do processo de terceirização e,
sobretudo, se a empresa pesquisada obteve sucesso terceirizando parte dos
serviços advocatícios sob o aspecto de redução de custos.
Com
o
levantamento
dessas informações
várias empresas do
setor de
telecomunicação poderão se beneficiar, investindo mais em sua atividade-fim,
deixando a execução da atividade-meio para as empresas especializadas.
É importante frisar que cada empresa tem sua particularidade e antes de terceirizar
deve-se fazer um planejamento, pois cada uma tem sua cultura interna.
15
2 PERFIL DA EMPRESA
A telefonia celular é um dos serviços que mais crescem no mundo. No Brasil, por
exemplo, o número de aparelhos celulares já ultrapassou o de telefones fixos. Hoje
em dia qualquer pessoa pode ter o seu, desde um grande empresário até um
pequeno prestador de serviços.
As grandes operadoras de telefonia celular que tem atuação no Distrito Federal são:
Claro, Brasil Telecom, Tim e Vivo, todas com cobertura nacional autorizada pela
Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel).
As tecnologias oferecidas por essas empresas são duas: GSM (as quatro empresas)
e CDMA (somente a VIVO).
CDMA: sigla para Code Division Multiple Access (Acesso múltiplo por divisão de
código). Tanto os dados quanto a voz são separados dos sinais por códigos, e
depois são transmitidos em um amplo conjunto de freqüências. Assim, sobra mais
espaço para a transferência de dados (esse foi um dos motivos do CDMA ser a
tecnologia mais indicada para o acesso ao 3G, que consiste em acesso a banda
larga e troca de pesadas mensagens multimídias). 14% do mercado global pertence
ao CDMA. Para a 3G, o CDMA escolheu as tecnologias CDMA 1x EV-DO e EV-DV.
Tem muitos usuários na Ásia, sobretudo na Coréia. (CARNEIRO, 2004)
GSM: sigla para Global System Mobile (sistema móvel global). Apesar de, no Brasil,
ser vendida como "grande novidade", essa tecnologia é anterior ao CDMA (e
também ao TDMA). Mas é bom lembrar que em momento algum isso significa que o
GSM seja inferior ou mais atrasado que o CDMA. A facilidade de roaming1 e a
dificuldade de fraudes representam duas vantagens dessa tecnologia. É a tecnologia
mais usada, com 73% do mercado mundial e é na Europa o seu ponto global mais
forte. (CARNEIRO, 2004)
1
Roaming: é o nome dado à mudança de uma área de serviços para outra. É o roaming que possibilitará o uso do
aparelho habilitado fora da área de concessão.
16
As informações contidas no perfil serão bem superficiais, pois para realização deste
trabalho o nome da empresa pesquisada será omitido por motivo de segurança da
informação e atendendo uma condição estabelecida pela mesma.
2.1 Porte
A empresa é uma multinacional de grande porte com atuação em grande parte do
País com aproximadamente 6.100 colaboradores.
2.2 Natureza das atividades
Suas atividades são voltadas para o ramo de telecomunicações, ou seja,
comunicação móvel.
2.3 Área de atuação
Ela está presente em mais de 80% do território nacional sendo 19 estados e o
Distrito Federal com uma cobertura total de 7 milhões de quilômetros quadrados e
no restante dos estados seu atendimento e feito através de acordo de roaming. As
regiões analisadas serão: Centro-Oeste e Norte onde a empresa tem cobertura.
2.4 Perfil da força de trabalho da empresa
A empresa emprega 6.084 colaboradores sendo 565 executivos efetivos e 5.519
demais colaboradores.
No total dos executivos 70% são homens e 30% são mulheres, já no total do demais
colaboradores 56% são homens e 44% são mulheres.
A escolaridade geral dos colaboradores é de 50% com nível superior completo, 25%
com nível superior incompleto, 13% com pós-graduação e 12% com segundo grau
completo.
17
2.4.1 Perfil da força de trabalho da Assessoria Jurídica (área pesquisada)
A Assessoria Jurídica é formada por 16 colaboradores, sendo 1 gerente; 6
advogados e 9 pessoas na parte administrativa.
No total dos colaboradores 37,5% são homens e 62,5% são mulheres.
A escolaridade geral da Assessoria Jurídica é de 75% com nível superior completo,
18,75% com pós-graduação e 6,25% com nível superior incompleto.
2.5 Principais Processos
Os principais processos da empresa são: atendimento ao cliente (Call Center 2 ou em
lojas próprias), venda e telefones celulares e linhas (pré-pagas ou pós-pagas),
prestação de serviços de telefonia sendo a melhor em qualidade de ligação segundo
a Anatel e serviços de transmissão de dados em banda larga baseada em rede de
terceira geração.
2.6 Relacionamentos institucionais
Consciente da sua responsabilidade sócio-ambiental, a empresa desenvolve ações
para tornar seus produtos e serviços acessíveis para as pessoas com deficiência
visual. A empresa também desenvolve ação social de inclusão sócio-educacional do
jovem deficiente visual, e estimula as ações de voluntariado.
2
Call Center: Termo em inglês Central de Atendimento ao Cliente.
18
3 PROBLEMA
A terceirização é um processo planejado onde as empresas transferem suas
atividades-meio para profissionais especializados, pois essas atividades não
constituem o objeto principal da empresa e passam a dar prioridade às suas
atividades-fim.
Diante do exposto, põe-se como problemática específica do presente estudo:
Quais os impactos que a terceirização de serviços advocatícios trouxe para a
empresa pesquisada?
4 OBJETIVOS
4.1 Objetivo geral
Analisar os impactos da terceirização dos serviços advocatícios na empresa
pesquisada e verificar a possível redução de custo obtido com essa técnica.
4.2 Objetivos específicos

Identificar o histórico da empresa antes da terceirização dos serviços
advocatícios;

Analisar a situação atual da empresa pesquisada depois da terceirização;

Representar graficamente a evolução dos processos judiciais contra a empresa
pesquisada;

Analisar a representação em audiência dos advogados do quadro funcional da
empresa pesquisada;

Fazer análise comparativa de custos – advogados do quadro x terceirização
19
5. REVISÃO DA LITERATURA
5.1 Processo
5.1.1 Conceito
Cury (2000, p.303) define processo como sendo “uma série de tarefas ou etapas que
recebem insumos (matérias, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram
produtos (produtos físicos, informações, serviços), com valor agregado, usados para
fins específicos por seu receptor”. Logo, toda empresa que realiza um tipo de
trabalho deve integrar um processo.
Para Hammer & Champy apud Cury (2000, p. 305) “Processo é um conjunto de
atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para
o cliente”.
Portanto, podemos dizer que qualquer atividade desempenhada por uma pessoa
e/ou grupo de pessoas em uma empresa onde exista, uma entrada, um
processamento e uma saída é considerado como um processo, sendo que a entrada
envolve os insumos, o processamento é composto por uma transformação e a saída
são todos os bens/serviços que são desejados por alguém.
Com essa informação podemos dizer que uma empresa é um enorme processo,
pois, todos os dias, elas recebem seus insumos, posteriormente o transformam em
bens e/ou serviços e os entregam para seus clientes finais, ou seja, ocorreu uma
entrada, processamento e saída.
5.1.2 Elementos básicos de um processo
Os elementos básicos de um processo (figura 1) podem ser relacionados e definidos
conforme abaixo:
Entrada
Processamento
Figura 1 – Representação ilustrativa dos elementos de um processo
Saída
20

Entradas do processo: é tudo aquilo que será transformado/modificado/
trabalhado pelo processo, sendo, portanto passível de identificação nos produtos
do processo. Pode ser um bem material, uma informação, um serviço ou o
conjunto destes.

Recursos necessários ao processo: é tudo aquilo que é disponibilizado pela
empresa para ser utilizado na execução do processo, não sendo, praticamente,
consumido pelo mesmo, como: prédios, instalações, sistemas de utilidade,
máquinas etc.

Demais insumos consumidos pelo processo: é tudo aquilo que é necessário ser
consumido, além das entradas do processo, para possibilitar sua execução.
Exemplos: energia elétrica consumida, mão de obra aplicada, combustível, papel
etc.

Instrumentos de orientação requeridos para adequada execução do processo: é
tudo aquilo que se faz necessário para a orientação da forma como se deve
proceder para a correta execução do processo, como: procedimento, normas,
legislação, diretrizes etc.

Mecanismos de gestão e controle do processo: é tudo aquilo que se faz
necessário usar para o planejamento, a condução, acompanhamento, controle e
gestão do processo, como: planejamento estratégico, metas, plano de trabalho,
orçamento, liderança etc.

Cadeia de Valor: é o conjunto de requisitos atrelados às atividades necessárias
para receber e transformar os insumos e entregá-los ao cliente.

Saída: é tudo o que do conjunto de atividades que compõe o processo,
identificando-se com o produto do processo, o qual será detalhado mais adiante.

Feedback: para avaliação do desempenho do processo, no que diz respeito ao
atendimento dos requisitos de seus clientes, utiliza-se o feedback com a opinião
dos clientes sobre a sua percepção quanto ao grau de atendimento das suas
expectativas.
21
5.2 Mapeamento de Processo
5.2.1 Conceito
De acordo com Rocha (1995, p.165) “mapeamento de processo é um modelo
sistemático baseado em métodos lógicos e científicos para resolver problemas
existentes em uma empresa”.
O mapeamento de processo é apresentado por várias fases, iniciando sempre na
identificação do problema até o resultado final que é a eficiência dos resultados que
foram propostos e implementados.
5.2.2 Fases do Mapeamento de processo
Continuando com os entendimentos de Rocha (1995, p.166 - 176), existem sete
fases do mapeamento de processo:

Identificação do problema e determinação dos objetivos: é nessa fase que o
analista toma conhecimento do problema organizacional através de exames
preliminares. Em seguida ele apresentará um plano de ação para resolver o
problema que existente na organização. Com isso o analista deverá elaborar
uma listagem detalhada do que se realizará, assim como tudo aquilo que será
necessário para consiga seu objetivo.

Levantamento do trabalho (dados e informações): esta fase pode ser entendida
como a fase de coleta de dados e informações através de registros sistemáticos
do conjunto de elementos que se associa ao comportamento de um fenômeno,
de um sistema ou de um conjunto desses dois. Este registro é traduzido sob a
forma de tabelas, diagramas, gráficos, relatórios etc. Os analistas devem ter
muita atenção nesta fase, pois ela é a mais importante dentre as outras. Com o
levantamento imperfeito poderá gerar uma análise perfeita, mas com resultado
comprometido ou insatisfatório, o que poderá causar problemas no projeto final.

Análise crítica dos elementos coletados: é a etapa na qual será vislumbrada a
base para a resolução dos problemas detectados quando do levantamento. A
22
ordenação dos registros é o primeiro passo a ser dado para fins de analisar o
trabalho. Assim são reunidos os dados obtidos através da técnica de
levantamento utilizado para os pontos que constituam partes desta seqüência.

Caracterização de diversas alternativas: esta fase representa o resultado natural
do trabalho da análise, ou seja, é a descoberta dos vários caminhos existentes,
com suas vantagens e limitações, sempre que possível quantificadas.

Seleção e escolha de uma alternativa: é a fase onde acontece a escolha da
melhor alternativa a ser aplicada na organização e a alternativa que mais se
ajusta às necessidades vigentes, que mais vantagens trará quando de sua
implantação. Nessa fase é importante a participação das chefias de linha, pois
serão eles quem na realidade usufruirão das modificações propostas.

Implantação da alternativa escolhida: é a fase mais difícil e complexa, pois será a
etapa na qual tudo aquilo que foi projetado e elaborado teoricamente passará
para aplicação prática.

Acompanhamento e revisão: é a fase onde os analistas podem esclarecer
qualquer má interpretação ou dúvidas que por acaso venha surgir. Neste caso, a
intervenção do analista torna-se imprescindível, pois é sua atribuição rever a
alternativa escolhida, voltando a propor as correções necessárias, ou ainda a
adoção de outra alternativa.
5.3 Processo de Terceirização de Serviços
5.3.1 Origem e histórico da terceirização
A terceirização se apresenta como um fenômeno disseminado por todo o mundo,
sendo utilizado com maior ou menor intensidade em todos os países. Assim, é um
fenômeno essencialmente moderno, inovador e estratégico, capaz de proporcionar
que as empresas focalizem em sua atividade-fim, garantindo assim, um melhor
desenvolvimento de suas atividades.
23
Antes de analisarmos a terceirização em si, é necessário identificar a sua origem
para que o tema possa ser melhor compreendido.
Esse fenômeno não é recente, pois, Castel (1998) apud Carelli (2003, p. 74-75)
segundo Rodrigo de Lacerda Carelli concordando com os entendimentos de Robert
Castel, a prática da terceirização já era exercida, ainda que não com esse nome, na
Europa, entre os séculos XVI e XVII, ao passo que “praticava-se o sistema de
subcontratação onde o comerciante fornecia a lã, o tecido de lã ou o metal, e às
vezes até as ferramentas, a trabalhadores habitantes no meio rural, retornando este
o material acabado ou semiacabado”.
Já para Martins (2003, p.16) a idéia de terceirização nasce no período da Segunda
Guerra
Mundial,
“quando
as
empresa
produtoras
de
armas
estavam
sobrecarregadas com a demanda e assim verificaram que poderiam delegar
serviços a terceiros, que seriam contratados para dar suporte ao aumento da
produção de armas”.
Já no Brasil “esse fenômeno foi trazido por multinacionais por volta de 1950 pela
indústria automobilística e empresas de limpezas e conservação, que são
consideradas
pioneiras
na
terceirização
no
Brasil,
pois
existem
desde
aproximadamente 1967”. (MARTINS, 2003, p.16).
5.3.2 Definições
No mundo atual, em que a globalização vem dominando as relações comerciais, é
patente a necessidade das empresas em obter o maior índice de produtividade e
competitividade, necessitando assim focar suas atenções para sua atividade
específica, transferindo para terceiros, as acessórias.
A terceirização, portanto, está sendo largamente utilizada no mundo moderno e
especialmente no âmbito internacional. Ademais, deve-se esclarecer que a
terceirização não é em si um fenômeno novo, porém o que é recente é a amplitude
de sua utilização.
24
“O termo terceirização é uma palavra que não está incluída em nossos dicionários.
Ele deriva do latim tertius que significa terceiro, o intermediário, o interveniente, ou
seja, é a pessoa contratada para prestar serviços, e essa contratação é realizada
entre o terceirizante e o cliente ficando o terceirizado fora dessa relação”. (MARTINS
2003, p.19).
Segundo grande parte dos autores, a terceirização é um fenômeno pertencente ao
âmbito da Administração de Empresas (alguns entendem que da Economia), que
incidentalmente atinge ao Direito do Trabalho.
Os autores definem, assim, o que é a terceirização:
Martins (2003, p. 21) define como “a contratação de terceiros visando a realização
de atividades que não constituam o objeto principal da empresa”.
Giosa (2003, p.14) define como “um processo de gestão pelo qual se repassam
algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de
parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas
ao negócio que atua”.
“Terceirização é a transferência de atividades para fornecedores especializados,
detentores de tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada
como sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços
gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo na qualidade e
produtividade”. (SILVA, 1997, p.30)
Cardone (1992, p. 273) define como “o fenômeno da transferência da produção de
bens ou serviços para outra empresa ou pessoa que não aquela que,
primitivamente, os produzia”.
A apostila do Sebrae (2006, p.2) define como “a contratação, feita por uma empresa
de serviços prestados por uma pessoa física ou jurídica, para realizar determinados
serviços de que necessite, desde que não relacionados às suas atividades-fim e
sem a existência dos elementos caracterizadores da relação de emprego que são:
subordinados, habitualidades, horário, pessoalidade e salário”.
25
Oliveira (1996, p. 167) conceitua terceirização como “um processo administrativo de
transferência para terceiros de atividades que não constituem a essência tecnológica
dos produtos e serviços da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domínio do
mercado e, por conseqüência, não consolidam quaisquer vantagens competitivas,
seja tecnológicas ou comerciais, além de contribuírem para o aumento dos custos
fixos da empresa”.
Verifica-se, pela leitura das definições acima indicadas, que a opinião dos autores é
uniforme, no sentido de que a terceirização consiste no repasse de determinadas
atividades, acessórias e periféricas, para empresas que possuam melhores
condições de desenvolvimento dessas atividades, garantindo ao tomador dos
serviços, maior eficiência, agilidade e produtividade, permitindo-lhe ainda, concentrar
todos os seus esforços no desenvolvimento de sua área de especialização.
5.3.3 Vantagens e desvantagens da terceirização
É certo que a terceirização proporciona consideráveis vantagens e algumas
desvantagens.
Conforme apostila do Sebrae (2006, p.7) destaca-se como vantagens:

Estrutura administrativa simplificada, uma vez que não terá de realizar
registro/demissões, pagamento de salários, FGTS, INSS dos empregados;

Mais participação dos dirigentes nas atividades-fim da empresa;

Concentração dos talentos no negócio principal da empresa;

Redução do custo de estoque;

Maior facilidade na gestão do pessoal e das tarefas;

Possibilidade de rescisão do contrato conforme as condições preestabelecidas;

Controle da atividade terceirizada por conta da própria empresa contratada;
26

Menores despesas com aquisição e manutenção de máquinas, aparelhos e
uniformes fornecidos pela empresa contratada e ampliação de mercado para
pequenas empresas que terão oportunidades de oferecer seus serviços de
terceirização.
E como desvantagens:

Verificar se o pessoal disponibilizado pela empresa terceirizada consta como
registrado e se os direitos trabalhistas e previdenciários estão sendo pagos e
respeitados;

Sofrer autuações do Ministério do Trabalho e ações trabalhistas em caso de
inobservância das obrigações mencionadas no item acima;

Fiscalização dos serviços prestados para verificar se o contrato de prestação de
serviço está sendo cumprido integralmente, conforme o combinado e risco de
contratação de empresa não qualificada.
5.3.4 As vantagens e os fatores restritivos da terceirização
De acordo com observações e comentários feitos por Giosa (2003, p.81) “a
aplicação da terceirização nos países e empresas do primeiro mundo como
instrumento de gestão inovador tem trazido uma série de mudanças organizacionais,
sistêmicas e comportamentais que acabaram refletindo numa eficácia administrativa
considerável”.
Com as novas medidas adotadas por esses países os resultados operacionais
contribuíram com o aumento da produtividade, eficiência e, o mais importante, nos
resultados da empresa, trazendo assim, a lucratividade.
“Tendo uma economia estável, esses países tinham facilidades em acompanhar o
efeito dessa nova sistemática de gestão sobre os resultados das empresas, através
de índices que permitiam comparar as “reações da organização” frente ao novo
processo e assim, o ambiente econômico facilitava a comparação de certos sistemas
27
de custeio das atividades e demais benefícios decorrentes da implantação da
terceirização”. (GIOSA 2003, p.81)
Mesmo sabendo que no Brasil havia um cenário completamente diferente dos
países de primeiro mundo, as empresa brasileiras entraram também nessa nova
gestão inovadora, a terceirização.
E assim, segundo Giosa (2003, p. 82 - 85), “considerando todo o cenário de
mudanças que vivemos, é possível identificar as vantagens e os fatores restritivos
da terceirização que são”:
Tabela 1 – Quadro resumido das vantagens e dos fatores restritivos da terceirização.
Vantagens
Desenvolvimento econômico
Especialização dos serviços
Competitividade
Busca da qualidade
Controles adequados
Aprimoramento do sistema de custeio
Esforço
de
treinamento
desenvolvimento profissional
Diminuição do desperdício
Valorização dos talentos humanos
Agilidade das decisões
Menor custo
Maior lucratividade e crescimento
Fatores restritivos
Desconhecimento da Alta Administração
Resistências e conservadorismo
Dificuldades de se encontrar a parceria
ideal
Risco de coordenação dos contratos
Falta de parâmetros de custos internos
Custos de demissões
e Conflitos com Sindicatos
Desconhecimento da legislação trabalhista
5.3.5 O planejamento estratégico e a terceirização
Toda empresa precisa de um planejamento estratégico que é utilizado para tomada
de decisão, sendo de extrema importância. Contudo, se esse planejamento for mal
elaborado resultará num verdadeiro fracasso, pois estará propício a erros.
Para que uma estratégia seja bem sucedida é indispensável que a alta direção da
organização exerça a liderança e esteja totalmente empenhada no processo. Para
tanto, o planejamento deve envolver objetivos bem estruturados e definidos, com o
escopo de promover a melhoria da qualidade do produto e/ou serviço, redução de
custos, bem como o aumento da produtividade.
28
Conforme comenta Martins (2003, p.42) “a terceirização constitui-se em importante
fonte de estratégia, de organização e métodos da atividade empresarial, tratando-se,
pois, de um processo de gestão de uma técnica de organização empresarial”.
A terceirização, portanto, é considerada hoje como uma técnica de modernização e
inovação das relações empresariais e quando bem utilizada aplicada e elaborada
poderá trazer mais vantagens do que desvantagens, sendo necessário respeitar as
normas legais vigentes.
5.3.6 Estágios da terceirização
A terceirização pode ser dividida em estágios que são (MARTINS 2003, p.25):

Estágio inicial: as organizações transferem para terceiros, atividades que não são
necessárias, ou seja, atividades acessórias: limpeza, copa, transporte, vigilância
etc.

Estágio intermediário: as organizações transferem a terceiros atividades mais
ligadas indiretamente à atividade principal da empresa, ou seja, atividade-meio:
manutenção de máquinas, contabilidade etc.

Estágio avançado: as organizações transferem a terceiros atividades ligadas
diretamente à atividades da empresa, ou seja, a terceirização na atividade-fim da
empresa: produção, vendas, transporte dos produtos etc.
A terceirização pode ser externa onde as atividades que foram terceirizadas são
feitas fora da empresa que contratou os serviços e interna onde a empresa
terceirizada trabalha dentro da própria empresa terceirizante.
5.3.7 Processos da terceirização e sua implementação
O processo de terceirização envolve sempre um relacionamento entre a empresa
que contrata serviços de terceiros (terceirizante) e a empresa que fornece serviços
(terceirizada).
29
Mas para dar inicio à terceirização é importante que a alta administração da
empresa faça um planejamento sobre o que se pretende terceirizar, identificando o
cenário a ser utilizado.
Ressalta-se que cada empresa tem sua particularidade, ou seja, nem tudo que é
terceirizado em uma empresa ”A” poderá ser válido para uma empresa “B”, pois
cada uma tem sua cultura interna.
Para Martins (2003, p.49) “o dumbsourcing é o processo inicial da terceirização, em
que se procura terceirizar serviços que não são a finalidade da empresa, como
limpeza, vigilância etc. O smartsourcing seria um estágio mais avançado da
terceirização, no qual há uma parceria entre terceirizante e terceirizado”.
Antes de se decidir pela opção de terceirizar uma determinada área, é importante
saber se existe uma real necessidade, pois não se pode terceirizar por impulso ou
porque está na moda, deve-se sempre avaliar os prós e contras da terceirização.
Contudo, deve-se afastar completamente a possibilidade da ocorrência da
terceirização na atividade central (principal) da empresa, ou seja, a terceirização de
sua atividade-fim.
Insta ressaltar, que a terceirização também não poderá ser aplicada no repasse de
atividades administrativas, posto que constituem elemento central das atividades das
empresas.
Carelli (2003, p.80) destaca que “poderia ser contratada uma empresa para
gerenciar a atividade contábil da empresa, mas nunca para a atividade de gestão de
pessoal, por exemplo, pois esta é realizada segundo diretrizes totalmente dadas
pela direção da empresa, que coordena seu trabalho em todas as suas
especialidades”.
O referido autor complementa
o entendimento acima, afirmando que “é
simplesmente impossível imaginar um trabalho autônomo de departamento de
pessoal, como também é impossível imaginar uma prestação de “serviços”
autônomos de secretária, ou de recepção e atendimento ao público.” (CARELLI,
2003, p.80)
30
Após a conclusão do planejamento e estudos sobre qual será a área a ser
terceirizada, é imprescindível que a empresa estabeleça um plano estratégico de
como aproveitar aqueles empregados que ficarão disponíveis.
Segundo Sergio Pinto Martins esses empregados disponíveis poderiam se tornar
parceiros e:
Para isso, poder-se-ia estabelecer um sistema de demissões
voluntárias, assegurando-se certas vantagens, como pagamento de
salários a mais ou indenizações especiais. Poder-se-ia estabelecer,
também, uma forma de recolocação profissional (outplacement) ou
orientação para montagem de negócio próprio. (MARTINS 2003, p.50)
Feitos os esclarecimentos, faz-se necessário identificar e classificar a empresa que
prestará os serviços, ou seja, a terceirizada que deverá ser especializada, com o
objetivo precípuo de sempre atender ao interesse do terceirizante.
De acordo com Giosa (2003, p.36) “a Terceirização só irá dar certo se as empresas
contratantes tiverem ao seu lado, prestadoras de serviços totalmente aliadas e
integradas às suas necessidades”.
Geralmente essas empresas são chamadas de parceiras, pois possuem um
envolvimento e uma interação maior com a contratante.
Conforme comenta Giosa (2003, p.36) “Contratados e contratantes serão totalmente
parceiros se tiverem exatamente claros e conhecidas as expectativas entre ambos, a
reciprocidades de relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação
periódica e ágil que necessitarem”.
Oliveira (1996, p.168) enfatiza também que “os fornecedores e compradores de
produtos e serviços devem atuar como parceiros e aprender a ser comportarem
como se fossem sócios de um mesmo empreendimento”.
A parceria pode ser conceituada como “Uma nova visão de relacionamento
comercial, onde o fornecedor migra de sua posição tradicional passando a ser o
verdadeiro sócio do negócio, num regime de confiança pleno junto ao cliente,
refletindo a sua verdadeira e nova função de parceiro”. (GIOSA, 2003, p.15)
31
É importante lembrar que a terceirização envolve uma condição indispensável para
com seus parceiros, que é a confiança, pois as informações, muitas delas
confidenciais, são trocadas entre os parceiros.
Por todo exposto, pode-se observar que a terceirização deverá ser sempre bem
planejada para um certo e específico momento e sua implantação nunca deverá ser
imediata. As etapas deverão ser seguidas ponto a ponto sempre com muita atenção
para não causar conflitos e futuros problemas para a empresa.
Podemos dizer que a terceirização de serviços é um processo de grande
importância para as organizações e é um fenômeno encontrado em praticamente
todos os países, contudo deverá ser cuidadosamente analisado no sentido de
verificar se realmente as organizações estão preparadas para assumir os riscos e
benefícios nessa nova técnica de gestão.
Faz-se necessário, portanto, avaliar as inúmeras hipóteses presentes na empresa
para verificar se será válida ou não a terceirização, visando o atingimento dos
objetivos almejados pela empresa, ou seja, redução de custos, melhoria na
qualidade dos produtos e/ou serviços, aumento da produtividade etc.
Como já anteriormente enfatizada, para que a terceirização produza os referidos
efeitos desejados é importante observar de forma atenta e rigorosa o processo de
escolha do terceirizado, que deverá ser uma empresa idônea, não só sobre o
aspecto moral, mas, sobretudo financeiro, sob pena de comprometer a qualidade do
produto/serviço final. O terceirizante deverá optar pelas empresas especializadas no
tipo de serviço a ser prestado para atender plenamente os interesses e objetivos do
tercerizante. (MARTINS, 2003, p. 50)
Ademais, “para que a implementação da terceirização se mostre eficaz é necessário
avaliar o seu custo, tendo em vista que se esse custo for maior do que o custo que o
próprio terceirizante suportaria para realizar o referido serviço, estaremos diante da
invialibidade de adoção da terceirização”. (MARTINS, 2003, p. 50)
Por fim, para a configuração de uma efetiva terceirização de serviços entendemos
que os seguintes itens devem ser observados e eliminados:
32

Ausência de especialização por parte da empresa terceirizada
Considerando o conceito de que a terceirização de serviços é a transferência das
atividades para aquele que possui “Know How3” específico, não há como se admitir
que em uma terceirização de serviços se contrate uma empresa que dependa da
contratante para o desenvolvimento das atividades que foram terceirizadas. A
contratada deve estar constituída para a atuação naquela atividade que pretende
terceirizar. Se a terceirização pressupõe a transferência de atividade acessória para
que o tomador foque suas atenções em outras atividades, notadamente na sua
atividade principal, deve a prestadora de serviços estar capacitada para desenvolver
suas atividades autonomamente, obedecendo, evidentemente, padrões de qualidade
definidos em contrato.

Gestão e controle do trabalho pelo terceirizante
Ao transferir as atividades para terceiros, o terceirizante deve abdicar da pretensão
de determinar o modo e o tempo que o serviço deve ser realizado.
A empresa que terceiriza deve exigir que o resultado final seja atingido, e não definir
a forma como o mesmo será obtido.

Substituição de prestadoras de serviço, com a manutenção dos mesmos
trabalhadores.
Considerando que o prestador de serviço possui especialização nas atividades que
se pretende contratar, não há como se admitir que o mesmo necessite utilizar a
mão-de-obra da empresa anterior, pois salvo em raras exceções, a nova empresa
contratada já dispõe de profissionais aptos, e dos meios materiais necessários, para
o desenvolvimento das atividades.
É necessário, porém, analisar a terceirização não apenas num contexto
econômico/administrativo, como na maioria das vezes é realizado, mas também sob
o seu aspecto jurídico, principalmente trabalhista, mesmo não sendo esse o objeto
central do presente estudo.
3
Know-how é um termo em inglês que significa: conhecimento; domínio de uma certa área de conhecimento .
33
5.3.7 A terceirização e as implicações trabalhistas
É certo afirmar que não existe lei que proíba o processo de terceirização. Martins
(2003, p. 151) comenta que “inexiste norma vedando a contratação de serviços por
terceiros, pois o próprio art. 170 da Constituição consagra o princípio da livre
iniciativa, mostrando serem lícitos quaisquer serviços como se observa no Código
Civil, ao tratar da locação de serviços (arts. 593 a 609) e da empreitada (arts. 610 a
626), até mesmo porque os prestadores de serviços pagam impostos”.
É necessário que as empresas estejam bem atentas no que diz respeito à
terceirização lícitas e ilícitas ou legal e ilegal.
Martins (2003, p. 152) explica que “terceirização lícita ou legal é a que observa os
preceitos legais relativos aos direito dos trabalhadores, não pretendendo frauda-los,
distanciando-se da existência da relação de emprego e a ilícita ou ilegal é a que se
refere a locação permanente de mão-de-obra, que pode dar ensejo a fraudes e a
prejuízos aos trabalhador.
São vários os requisitos para que a terceirização seja plenamente válida. Martins
(2003, p. 153) diz que “não podem existir elementos pertinentes a relação de
emprego na trabalho do terceirizado, principalmente o elemento subordinação, ou
seja, o terceirizante não poderá ser considerado como superior hierárquico do
terceirizando, não poderá haver controle de horários e o trabalho não poderá ser
pessoal, do próprio terceirizado, mas realizando por intermédio de outras pessoas.
Martins (2003, p. 153) afirma também que “deve-se evitar a terceirização com
pessoas físicas que exercem individualmente suas atividades, inclusive exempregados que passe a trabalhar em sua residência, o que poderia dar ensejo à
existência de contrato de trabalho em domicílio (art. 6º da CLT), desde que presente
a subordinação. Deve-se dar preferências para o terceirizado que seja pessoa
jurídica, pois o contrato forma-se, apenas, com pessoa física (art. 3º da CLT).
Giosa (2003, p.27) completa os entendimentos acima e cita alguns cuidados que as
empresas devem tomar em relação a empresas formadas por ex-funcionários que
são:
34

A relação entre a empresa e o seu ex-funcionário deverá ser como pessoa
jurídica e não como autônomo.

A empresa formada pelo ex-funcionário não poderá ter a empresa-mãe como
único cliente.

Caberá à empresa-mãe até incentivar a conquista de outros clientes pela
empresa formada por ex-funcionários, verificando se isto está ocorrendo, para se
assegurar verdadeiramente da situação.

Os sindicatos e os empresários, dentro dos seus limites de relacionamento
naturais, já avançaram muito na discussão e na interpretação da utilização da
terceirização nos mais variados segmentos.
Algumas leis poderão ser consultadas, para conhecimento e auxilio, pois a
legislação na maioria das vezes, inspira dúvidas e inibe as decisões dos
empresários sobre essa questão. (GIOSA, 2003, p.28)

Lei Federal 6019/74 (trabalho temporário)

Lei Federal 7102/83 (serviços de vigilância)

Coligação das Leis Trabalhista - CLT art. 455 (consagra a responsabilidade
solidária do empreiteiro com o subempreiteiro, excluindo o proprietários)

Lei
Federal
8219/91
art.30
(para
as
obrigações
previdenciárias
a
responsabilidade é solidária, incluindo o proprietário)

Enunciado 331/súmula Tribunal Superior do Trabalho (TST) (vincula a
contratação de trabalhadores por empresa interposta)
O enunciado 331/súmula TST comenta o que segue (MARTINS, 2003, p.1097):
Empresa prestadora de serviços. Contratação ilegal
I – A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal,
formando-se o vínculo diretamente com o tomador dos serviços,
salvo no caso de trabalho temporários (Lei 6.019, de 03.01.74).
35
II – A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa
interposta, não gera vínculo de emprego com órgão da administração
pública direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da CF/88)
III – Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de
serviços de vigilância (Lei 7.102, de 20.06.83) e de conservação e
limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividademeio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a
subordinação direta.
IV – O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do
empregador, implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos
serviços, quando àquelas obrigações, inclusive quanto aos órgãos da
administração direta, das autarquias, das fundações públicas, das
empresas públicas e das sociedades de economia mista, desde que
hajam participação da relação processual e constante também do
título executivo judicial (art. 71 da Lei 8.666, de 21.06.93) (Res. TST
96/00, DJ, 18.09.00).
É importante destacar que o art. 94, II, da Lei Geral das Telecomunicações (LGT)
reserva à empresas de telecomunicações de procederem à terceirização.
No cumprimento de seus deveres, a concessionária poderá,
observadas as condições e limites estabelecidos pela Agência:
II – contratar com terceiros o desenvolvimento de atividades
inerentes, acessórias ou complementares ao serviço, bem como a
implementação de projetos associados. (ART. 94, II, LGT)
Isto posto, conclui-se que a terceirização é perfeitamente possível, e porque não
dizer legal nas empresas atuantes no ramo de telecomunicações, tal qual como
ocorre na empresa ora estudada.
36
6 METODOLOGIA
6.1 Unidade de Análise
A pesquisa foi realizada no setor jurídico de uma empresa de telecomunicações
móveis. As informações abrangeram as regiões Centro-Oeste e Norte, pois a
gerência de Brasília atua somente nessa área geográfica.
6.2 Técnica de Coleta de Dados
As técnicas utilizadas para esse trabalho foram: pesquisa bibliográfica e pesquisa de
campo.
Na pesquisa bibliográfica as informações foram buscadas junto a autores que
relatam a situação do tema, focando o processo de terceirização, mostrando a
origem e definições, as vantagens e desvantagens etc. Com essas informações
pode-se ter uma visão ampla e precisa do processo de terceirização.
Já na pesquisa de campo, para coleta de informações, foram utilizados documentos
eletrônicos que ficam armazenados no sistema processual interno da empresa onde
foi possível extrair relatórios e gráficos dos processos judiciais.
6.3 População e Característica
Essa pesquisa envolve a apresentação do número de processos judiciais existentes
no setor jurídico dessa empresa. A população dos processos judiciais corresponde
ao total de processos de natureza Cível, Trabalhista, Tributária e Penal.
A amostra foi definida utilizando o processo de amostragem não probabilística.
Segundo Oliveira (2004, p. 161) amostragem não probabilística é aquela que inclui
em uma pesquisa uma variedade bastante grande de técnicas, possibilitando ao
pesquisador a escolha de um determinado elemento da população.
37
Oliveira (2004, p. 161) esclarece ainda que amostragem não probabilística é a
possibilidade de se extrair um elemento da população de forma totalmente aleatória
e não específica.
A apresentação da amostra para essa pesquisa fica limitada aos processos de
natureza cível, ou seja, os de Vara Cível (causas acima de 40 salários mínimos) e os
de Juizado Especial Cível (causas abaixo de 40 salários mínimos), considerando
que a grande demanda da empresa é referente a essas naturezas e representa 70%
da população.
6.4 Análise e Interpretação dos Resultados
A análise foi realizada através do método de pesquisa quantitativa na qual foram
apresentados gráficos contendo os históricos de números de processos e suas
variações no decorrer dos anos, antes e depois da terceirização, tabelas
demonstrando o número de audiências por dia e uma análise do sistema de custeio,
pois, segundo Giosa (2003, p. 83) “este dado é fundamental para se comparar com
o custo dos serviços prestados pelos terceiros”.
Os gráficos foram formulados utilizando as variáveis: número de processos x
período, sendo possível demonstrar a crescente demanda de processos e a
necessidade de terceirizar os serviços de advocacia tendo em vista que estes não
integram a atividade principal da empresa. As tabelas apresentam dados estatísticos
contendo informações da quantidade de processos, número de audiências e o
período correspondente e, também, informações sobre o custo da empresa com a
contratação de advogados no seu quadro (antes da terceirização e uma projeção de
quanto seria hoje caso não tivesse terceirizado) comparando com o valor do contrato
do escritório terceirizado.
38
7 ANÁLISE PRÁTICA
É importante destacar mais uma vez que o nome da empresa pesquisada será
omitido por motivo de segurança da informação e atendendo as condições
estabelecidas pela mesma.
7.1 Histórico da terceirização na Assessoria Jurídico Centro-Oeste e Norte
Desde 1998 até julho de 2004 todos os processos judiciais eram acompanhados em
sua totalidade, por advogados próprios da empresa.
Em 2003 houve a compra da empresa, objeto do presente estudo, por outra
companhia, na qual a adoção do modelo de terceirização de serviços advocatícios
desta foi trazida e imposta por essa nova empresa. Diante desse fato, os serviços
advocatícios foram terceirizados para escritórios especializados, visando a
padronização desses nas regionais.
No inicio de 2004 começou o processo de terceirização nas regiões Centro-Oeste e
Norte. A escolha dos escritórios teve com critério o que segue:
1º - Foram pesquisados os melhores escritórios especializados em natureza cível de
Brasília e que poderiam atuar nas outras regiões. Da relação de dez escritórios,
cinco foram selecionados.
2º - Foi encaminhada uma carta de apresentação da empresa que solicitava a
entrega dos currículos dos referidos escritórios.
3º - Após, os currículos foram analisados, seguindo-se de uma entrevista com os
proprietários dos escritórios.
4º - Por fim, foi elaborado um relatório descritivo das principais características dos
escritórios, para análise e aprovação do diretor jurídico.
A seleção do escritório foi realizada levando-se em consideração sua atuação, pois
escolhido tem um escritório tanto em Brasília quanto em Goiânia, e seu currículo
39
destacou-se entre os demais, uma vez que ele tem grande influência nos Tribunais
Superiores e o maior número de advogados para representar a empresa perante os
Tribunais da região Centro-Oeste e Norte.
O escritório escolhido começou com suas atividades no início de agosto de 2004 e
sua atuação iniciou-se primeiramente no Distrito Federal, Goiás e Tocantins.
Em outubro de 2004 o escritório começa a se familiarizar com os processos e sua
atuação expande-se para Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia e Acre.
Em janeiro de 2005 a terceirização é total, ou seja, o escritório passa a atuar no
Distrito Federal, Goiás, Tocantins, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia,
Acre, Pará, Amazonas, Maranhão, Roraima e Amapá.
Para melhor entendimento dos motivos que levaram a terceirização, cabe
pormenorizar as principais atividades desempenhadas pelos advogados na empresa
pesquisada que era realizar:

o acompanhamento, diário, dos andamentos e prazos processuais no Diário
da Justiça e sites dos tribunais;

elaboração
de
contestações,
defesas e
demais peças processuais
decorrentes dos processos;

análise individualizada dos processos, necessitando, dependendo da
relevância e complexidade da matéria, realizar reuniões com as áreas
envolvidas, a fim de coletar informações de forma a melhor instruir a defesa
da empresa;

audiências de conciliação e instrução e julgamento (neste item deve-se
destacar que as audiências duram, em média, 01 (uma) hora e que são
realizadas tanto nas capitais, quanto no interior, fato este que aumenta o
tempo de ausência do advogado na empresa);

autorização do cumprimento de todas as obrigações de fazer e pagar
provenientes de sentenças e acordos;

pareceres jurídicos para todas as áreas da empresa;

análise e chancela de todos os contratos realizados pela empresa;
40

relacionamento com todos os órgãos administrativos do Estado (ANATEL,
PROCON, Delegacias, Ministério Público), inclusive com a elaboração de
defesas e comparecimento em audiências e reuniões;

controle e elaboração de relatórios processuais para as auditorias interna e
externa.
7.2 Análise da situação atual da terceirização de serviços advocatícios
A Assessoria Jurídica de Brasília é responsável por toda região Centro-Oeste e
Norte e administra todas as informações necessárias para o andamento do setor.
Além disso, as regionais, conforme ilustrado na tabela 2, possuem em seu quadro
de empregados um advogado, que é responsável pela fiscalização dos trabalhos
desenvolvidos pelo escritório em seus respectivos estados de atuação, dando,
sempre, reporte a gerência em Brasília.
Tabela 2 – Quadro ilustrativo da quantidade de advogados do quadro por regional.
Regionais: Centro-Oeste e Norte
Distrito Federal
Goiás e Tocantins
Mato Grosso e Rondônia
Mato Grosso do Sul e Acre
Amazonas, Amapá, Pará, Roraima
e Maranhão.
Quant. advogados do quadro
2 advogados
1 advogado
1 advogado
1 advogado
1 advogado
A região Centro-Oeste e Norte têm um único escritório que presta serviços para a
empresa e é considerado como parceiro, trabalhando de forma adequada, sempre
melhorando os seus procedimentos.
A empresa desenvolveu um sistema de informações (banco de dados) próprio de
acompanhamento processual, e é nesse sistema que se encontram todas as
informações de todos os processos judiciais. As primeiras informações são lançadas
pela Assessoria Jurídica e acontece da seguinte forma: a empresa é intimada para
comparecer em audiência, via correio ou oficial de justiça. Logo após, a intimação é
cadastrada em inteiro teor no referido sistema contendo informações como: data da
audiência, local, horários, autor da reclamação, escritório responsável etc. Depois do
41
cadastro pronto, o documento é digitalizado no próprio sistema. Assim que todo
esse processo termina, o escritório recebe uma mensagem que é emitida
automaticamente pelo sistema sinalizando um novo cadastro de processo.
O escritório contratado tem acesso a esse sistema de informação via extranet4 e os
acompanhamentos e atualizações são realizados diariamente por eles e pela
Assessoria Jurídica. Sempre que ocorre alguma alteração o sistema avisa a todos
os interessados.
A empresa já está com um novo projeto que será validado em novembro de 2007.
Esse projeto permitirá que as Assessorias Jurídicas da empresa trabalhem com dois
escritórios.
Esse novo desafio exige um esforço importante para monitorar e coordenar os
escritórios, mas permite melhor prestação de serviço e custos mais baixos.
7.3 Análise do quantitativo de processos – Ano 2003 a 2006
Para análise dessa pesquisa foi considerado o ano de 2003 e 2004, anos em que os
processos judiciais eram acompanhados por advogados do quadro funcional da
empresa e 2005 e 2006, anos em que os serviços foram terceirizados para o
escritório advocatício.
Nesse item foi analisado o crescimento de processos judiciais no decorrer dos anos
para posteriores interpretações. O resultado da pesquisa, conforme mencionado
anteriormente, enfoca somente os processos de Juizado Especial Cível (JEC) e
Vara Cível (VC).
4
Extranet: Rede que liga recursos selecionados da Internet de uma empresa com seus clientes,
fornecedores e outros parceiros empresariais, utilizando a Internet ou redes privadas para ligar as
intranets das organizações.
42

Ano 2003
Observa-se na figura 2 a quantidade de processos judiciais ativos mês a mês e seu
crescimento.
A média de processos entrantes em cada mês é de cinqüenta e cinco processos no
Juizado Especial Cível e vinte e quatro processos em Vara Cível.
A figura 3 informa que 69% são processos no Juizado Especial Cível e 31% em Vara
Cível.
Nº ações
Quantidade de processos ativos em 2003
(JEC/VC)
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Jul Ago Set Out Nov Dez
JEC
275 302 331 367 410 451 501 553 612 664 722 814
VC
124 147 168 184 201 223 246 272 298 321 344 365
Total 399 449 499 551 611 674 747 825 910 985 1066 1179
Período
Figura 2 – Gráfico ilustrativo da quantidade de processos por natureza em 2003
(JEC/VC)
31%
JEC
VC
69%
Figura 3 – Gráfico ilustrativo da quantidade de processos em percentual no ano de 2003
43

Ano 2004
Observa-se na figura 4 que a quantidade de processos judiciais ativos do referido
ano sofre um crescimento se compararmos com o ano anterior.
A média de processos entrantes em cada mês é de cento e dezoito processos no
Juizado Especial Cível e vinte e sete processos em Vara Cível.
O crescimento de processos entre dezembro/2003 a dezembro/2004 foi de 174%
para Juizado Especial Cível e 88% para Vara Cível.
Nº ações
Cível.
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
(JEC/VC)
Jan
Fev Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago Set Out Nov Dez
JEC
937 1073 1189 1311 1426 1544 1657 1766 1877 1997 2113 2232
VC
411 456 478 502 526 549 571 596 621 643 664 687
Total 1348 1529 1667 1813 1952 2093 2228 2362 2498 2640 2777 2919
Período
.
(JEC/VC)
30%
JEC
VC
70%
44

Ano 2005
Observa-se na figura 6 que a quantidade de processos judiciais ativos é maior se
compararmos com os dados apresentados anteriormente.
No referido período, a média de processos entrantes em cada mês é de cento e
trinta processos no Juizado Especial Cível e quarenta e quatro processos em Vara
Cível.
Cível.
Nº ações
(JEC/VC)
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Jul Ago Set Out Nov Dez
JEC
2397 2605 2810 2957 3075 3198 3259 3357 3466 3574 3688 3790
VC
734 783 798 849 885 923 987 1031 1094 1133 1172 1213
Total 3131 3388 3608 3806 3960 4121 4246 4388 4560 4707 4860 5003
Período
(JEC/VC)
23%
JEC
VC
77%
45

Ano 2006
Verifica-se na figura 8 que quantidade de processos judiciais ativos chega a 5601
em dezembro para JEC e 1759 para VC.
A média de processos entrantes em cada mês é de cento e cinqüenta e um
processos no Juizado Especial Cível e quarenta e seis processos em Vara Cível.
Cível.
Nº de ações
(JEC/VC)
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
jan
fev mar abr mai
jun
jul
ago set out nov dez
JEC
4012 4302 4446 4588 4723 4861 4985 5176 5287 5401 5498 5601
VC
1301 1366 1430 1478 1523 1566 1612 1652 1684 1707 1731 1759
Total 5313 5668 5876 6066 6246 6427 6597 6828 6971 7108 7229 7360
Período
(JEC/VC)
24%
JEC
VC
76%
46

Comparativo anual do período 2003 a 2006
No gráfico comparativo da figura 10 é possível observar a evolução dos processos
judiciais ativos nos anos de 2003, 2004, 2005 e 2006.
Considerando-se essa evolução devido ao crescimento da empresa, nota-se que a
mesma quantidade de advogados apresentados no quadro da figura 2 não
suportaria esse aumento, sendo imprescindível que a empresa tomasse medidas
necessárias para acompanhar esse crescimento. Tal medida será analisada nos
itens posteriores.
Gráfico comparativo ano 2003 a 2006
(JEC/VC)
8000
7000
Nº de ações
6000
Ano 2003
5000
Ano 2004
4000
Ano 2005
3000
Ano 2006
2000
1000
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Período
Figura 10 – Gráfico comparativo da evolução dos processos judiciais.
47
7.4 Análise da quantidade de processos e audiências por advogado – Anos
2003 a 2006
Tabela 3 – Tabela ilustrativa representando o número de processos e de audiências em cada período.
Natureza
JEC/VC
Período
dez/03
dez/04
dez/05
dez/06
Qtd.
processos
1179
2919
5003
7360
Qtd. Audiência/mês
472
1168
2001
2944
Média de
audiência/dia
21
53
91
134
A tabela 3 apresenta a quantidade de processos e a quantidade de audiências
ocorridas em cada ano.
Analisando o quadro acima e considerando, ainda, que existem seis advogados do
quadro funcional da empresa pesquisada que atendem as regiões Centro-Oeste e
Norte é possível observar que em dezembro de 2003 haviam 1179 processos ativos.
Nesse cenário a média de processos, por advogado, no referido ano era de 197
processos.
Já em dezembro de 2004 o número de processos cresceu, tendo como resultado
2919 processos ativos a serem acompanhados pelos mesmos seis advogados, isto
quer dizer que, a média de processos passou de 197 para 487 processos por
advogado.
Caso a terceirização não tivesse ocorrido no ano de 2005 a situação seria a
seguinte:
Com o desenvolvimento e crescimento da empresa o número de clientes aumentou
e com isso também cresceu a quantidade de reclamações/processos. Em dezembro
de 2005 o número total de ações ajuizadas alcançou o patamar de 5003 processos.
Conforme anteriormente comentado, em 2005 a terceirização se inicia em toda a
região Centro-Oeste e Norte. Para efeito dessa análise consideraremos o seguinte
cenário: i) não terceirização e ii) permanência dos 6 (seis) advogados.
Prosseguindo com análise, considerando o exposto acima, em dezembro/2005 há
5003 processos ativos, sendo a média de 834 processos a serem acompanhados
48
por cada advogado. Importante ressaltar que esse acompanhamento inclui,
inclusive, o deslocamento e realização de audiências.
Em dezembro/2006 a quantidade de processos cresce aproximadamente 47% em
relação ao ano de 2005, passando de 5003 processos (dez/2005) para 7360
processos ativos. Isto que dizer que a média de processos por advogado passa a
ser de 1227 processos.
De acordo com informações contidas na tabela 3 em dezembro/2003 existiam 1179
processos ativos sendo que 472 deles havia marcação de audiências para aquele
mês/ano, em dezembro/2004 - 2919 processos ativos sendo que 1168 deles havia
marcação de audiências para aquele mês/ano, em dezembro/2005 - 5003 processos
ativos sendo que 2001 deles havia marcação de audiências para aquele mês/ano e
em dezembro/2006 - 7360 processos ativos sendo que 2944 deles havia marcação
de audiências para aquele mês/ano.
Para atender a demanda de processos judiciais, considerando ainda a tabela 3, em
dezembro/2003 os seis advogados atendiam, em média, três a quatro audiências
por dia, somando-se a isso demais atividades descritas anteriormente. Nesse
período os advogados já estavam no limite de suas atividades, pois na maioria das
vezes as audiências eram no interior e se perdia muito tempo com o
deslocamento/viagens.
De dezembro/2003 para dezembro/2004 o crescimento de processos chega a
aumentar em 174% para Juizado Especial Cível e 88% para Vara Cível conforme
informações do item 7.3 e os seis advogados passam a atender em média de oito a
nove audiências por dia. Nesse período se perdia muitas audiências (revelia) e
quando isso ocorria, a empresa era obrigada a concordar com a reclamação do
cliente em sua totalidade e pagar o sentenciado pelo Juiz. Haveria já nesse período
a necessidade de se contratar mais oito advogados para atender a demanda
ficando, então, 14 advogados. A média de audiência/dia para esses 14 advogados,
segundo tabela 3 do item 7.4 seria de três a quatro audiências/dia.
De dezembro/2004 para dezembro/2005 o crescimento de processos foi de 70%
para Juizado Especial Cível e 77% para Vara Cível e nesse período seria
imprescindível a contratação de mais doze advogados, ficando um total de vinte e
49
seis advogados no quadro de funcionários. Esse acréscimo se justifica, tendo em
vista que a média de audiência/dia para os vinte e seis advogados seria de três a
quatro audiências/dia, ao passo que, somente os seis advogados não conseguiriam
realizar todas as audiências e acompanhamentos dos processos, pois ficariam, cada
um, responsável por cerca de 15 processos.
Por fim, de dezembro/2005 para dezembro/2006 o crescimento de processos passa
a ser de 48% para Juizado Especial Cível e 45% para Vara Cível e então, o quadro
de empregados passaria de 26 para 36 advogados, ou seja, haveria a necessidade
de se contratar mais dez advogados para atender a demanda, uma vez que, se
continuassem somente 6 (seis) advogados a média de audiências/dia seria de 22 e
com 36 advogados a média de audiências/dia seria de três a quatro audiências/dia.
7.5 Análise comparativa de custos – Advogados do quadro da empresa x
terceirizados
7.5.1 Custo por advogado do quadro funcional da empresa
Conforme relatado anteriormente, a empresa tem em seu quadro funcional, seis
advogados com atuação nas regiões Centro-Oeste e Norte.
Para
cada
advogado
contratado
a
empresa
desembolsa
um
valor
de
aproximadamente R$ 9.088,48/mês considerando um dependente para cada
empregado.
Esse valor corresponde a salário, FGTS/INSS, férias, 13º salário, vale refeição,
plano de saúde e plano odontológico (remuneração básica e benefícios) ficando fora
os incentivos salariais (Bônus e PPR).
Assim, a empresa tem custo mensal com os seis advogados de aproximadamente
R$ 54.530,88.
De acordo com a quantidade de processos e o número de audiências por dia
informados no item 7.4, em dezembro/2003 a empresa tinha uma desembolso com
advogados de R$ 54.530,88/mês. Já em dezembro/2004 a empresa teria que
50
contratar mais oito advogados, ou seja, ficariam 14 advogados e o desembolso da
empresa passaria a ser de R$ 127.238,72/mês. Em dezembro/2005 o crescimento
de processos continua, sendo necessário a contratação de mais doze advogados,
ou seja, um total de 26 advogados e a empresa passaria a desembolsar R$
236.300,48. E por fim, em dezembro/2006 o número de processos chega a 7360 e a
empresa mais uma vez, teria que contratar mais dez advogados, ficando em seu
quadro de funcionários um total de 36 advogados. E então é imprescindível um
desembolso de aproximadamente R$ 327.185,28/mês.
7.5.2 Custo com escritório terceirizado
O custo que a empresa tem com o escritório terceirizado corresponde o que segue:
A contratação teve como base o número de processos ativos por mês e para cada
lote de processos foi estabelecido um valor correspondente conforme abaixo.
Tabela 4 – Tabela ilustrativa representando o lote de processos e seu respectivo valor.
Lotes de processos
Valor (R$)
De 0 a 300
5.250,00
De 301 a 600
10.500,00
De 601 a 900
21.000,00
De 901 a 1200
31.500,00
De 1201 a 1500
52.500,00
De 1501 a 2100
63.500,00
De 2101 a 2700
73.500,00
De 2701 a 3300
94.500,00
De 3301 a 3900
131.250,00
De 3901 a 4500
157.500,00
De 4501 a 5100
183.750,00
De 5101 a 5700
210.000,00
De 5701 a 6300
236.250,00
De 6301 a 6900
262.500,00
De 6901 a 7500
288.750,00
A partir de 7500 processos judiciais o contrato passa
a ser renegociado
A terceirização teve início abrangendo toda a região Centro-Oeste e Norte em
janeiro/2005,
por
isso
serão
dezembro/2005 e dezembro/2006.
apresentados
os
custos
tendo
como
base
51
Em dezembro/2005 haviam 5003 processos ativos e segundo as condições
estabelecidas no contrato esse número corresponde a um desembolso da empresa
para com o escritório de R$ 210.000,00.
Já em dezembro/2006 observa-se um aumento de processos e o número chega a
7360 processos. Conforme condições do contrato esse número representa um
desembolso da empresa de R$ 288.750,00.
Tendo como base as informações dos itens 7.5.1 e 7.5.2 e análises realizadas,
podemos concluir que a terceirização foi positiva em dados absolutos, uma vez que,
se a empresa tivesse contratado os 26 novos advogados para compor o quadro de
funcionários da empresa em dezembro/2005 ela teria desembolsado um valor de R$
236.300,48 (ficando fora os incentivos salariais Bônus e PPR) e com a terceirização
a empresa desembolsou o valor de R$ 210.000,00, ou seja, a empresa teve uma
redução de custo de R$ 26.300,48 + PPR e Abono.
Já em dezembro/2006 a empresa pesquisada teria que desembolsar R$ 327.185,28
(ficando fora os incentivos salariais Bônus e PPR) para contratar 36 advogados e
com o contrato ela desembolsou o valor de R$ 288.750,00, ou seja, a empresa teve
uma redução de custo de R$ 38.435,28 + PPR e Abono.
É importante ressaltar que, além da redução de custo obtida com a terceirização, os
advogados puderam focar suas atividades e conhecimentos nas matérias e assuntos
mais relevantes para a empresa, tais como:

Fiscalização dos trabalhos desenvolvidos pelo escritório terceirizado;

autorização do cumprimento de todas as obrigações de fazer e pagar
provenientes de sentenças e acordos;

pareceres jurídicos para todas as áreas da empresa;

análise e chancela de todos os contratos realizados pela empresa;

relacionamento com todos os órgãos administrativos do Estado (ANATEL,
PROCON, Delegacias, Ministério Público), inclusive com a elaboração de
defesas e comparecimento em audiências e reuniões;

controle e elaboração de relatórios processuais para as auditorias interna e
externa.
52
Cabe salientar ainda que a permanência dos seis advogados justifica-se pelo fato de
que foram terceirizados somente parte das atividades antes executadas pelos
advogados do quadro funcional da empresa. Atividades essas consideradas para a
empresa pesquisada como atividade-meio.
53
8 CONCLUSÃO
Diante das informações, bibliográficas, tratadas na presente pesquisa, foi possível
constatar que terceirização é uma técnica moderna, inovadora e estratégica que
vem sendo utilizada em várias empresas, tanto no Brasil quanto nos países de
primeiro mundo.
Ademais, pôde-se verificar que o conceito de terceirização é uniforme para todos os
autores, ou seja, consiste no repasse de determinadas atividades (atividade-meio)
para empresas que possuam melhores condições de desenvolvimento dessas
atividades, permitindo assim que a tomadora concentre todos seus esforços em sua
atividade principal. Essa concentração é tão importante que, para as empresas se
manterem no mercado, elas precisam obter um maior índice de produtividade e
competitividade, e para obter esse índice é essencial que sua atenção esteja voltada
diretamente e totalmente para sua atividade principal (Atividade-fim).
Portanto, deve-se afastar completamente a possibilidade da ocorrência da
terceirização na atividade central da empresa.
É importante ressaltar que a terceirização nunca deve ser aplicada imediatamente,
sendo importante fazer um planejamento sobre o que se pretende terceirizar,
identificando o cenário a ser utilizado e respeitando as normas legais vigentes. É
certo afirmar que com o planejamento estratégico as empresas podem se beneficiar,
pois, quando a terceirização é bem planejada, aplicada e elaborada ela poderá
trazer muito mais vantagens do que desvantagens.
Neste contexto, foi possível verificar que essa nova técnica de gestão poderá trazer
tanto vantagens quanto desvantagens e, para isso, as empresas precisam estar
preparadas para assumir tanto os riscos como benefícios e avaliar, sobretudo, os
prós e contras da terceirização.
Já na implementação da terceirização, é importante que selecione bem seu
fornecedor/parceiro, pois este deve ser totalmente especializado tendo como
objetivo precípuo o de sempre atender ao interesse do terceirizante.
54
O trabalho em questão buscou o enfoque na análise da terceirização de serviços
advocatícios sob a ótica da redução do custo, sendo este, considerado importante
na implementação da terceirização.
Sob esse aspecto, os resultados demonstram que foram evidentes os ganhos para a
empresa pesquisada.
É importante considerar também que além da redução de custo obtida com a
terceirização, os advogados puderam focar suas atividades e conhecimentos nas
matérias e assuntos mais relevantes para a empresa.
Conforme literatura apresentada nessa pesquisa, pôde-se constatar que o estágio
da terceirização dos serviços advocatícios da empresa pesquisada pode ser
enquadrado como intermediário, na medida em que a empresa transfere a terceiros
atividades ligadas indiretamente à atividade principal desta. Ademais, a referida
terceirização pode ser classificada como externa, tendo em vista que os trabalhos
são realizados nos próprios escritórios advocatícios.
Diante do exposto pode-se concluir que a aplicação da terceirização de serviços
advocatícios da empresa estudada é totalmente viável, sob o aspecto da diminuição
do custo, respondendo ao problema de pesquisa formulado no início do trabalho,
considerando-se assim, atingido o objetivo geral proposto.
8.1 Sugestões para trabalhos futuros
Um trabalho de pesquisa nunca se encerra por si mesmo. Nesta pesquisa procurouse responder a um questionamento, mas muitos outros poderiam ser objetos de
estudos.
Alguns outros questionamentos poderiam ser explorados, pois para analisar a
terceirização é importante avaliar não só os custos, mas também os resultados
globais do processo, tais como: qualidade dos serviços, maior produtividade etc.
Como sugestão de trabalhos futuros recomenda-se que sigam outros resultados do
processo de terceirização para agregar maior conhecimento a essa área.
55
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirização: parceria e qualidade. 2ª edição Rio de
Janeiro: Editora Campus, 1996.
CARELLI, Rodrigo de Lacerda. Terceirização e intermediação de mão de obra.
São Paulo: Editora Renovar, 2003
Catálogo Comercial em CLUBE DO HARDWARE, Produção de Alessandra
Carneiro. Disponível em: http://www.clubedohardware.com.br/artigos/104. Acesso em;
22 fev.2008.
Catálogo Comercial em SEBRAE DF, Produção de Paulo Melchor. Disponível em:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/66B94CCEA528C7900325714800
5D335E/$File/NT000AFBBE.pdf. Acesso em; 10 fev.2007.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística.
Atlas,2000, 7ª edição
São Paulo:
FRANCESCHINI, Fiorenzo; GALETTO, Maurizio; VARETTO, Marcos. et al. Um
modelo para a terceirização. HSM Management. São Paulo. v. 42. 2007.
GIOSA, Livio A. Terceirização uma abordagem estratégica.
Pioneira,2003, 5ª edição.
São Paulo:
MARTINS, Sergio Pinto. Comentários à CLT. São Paulo: Editora Atlas, 2003.
MARTINS, Sergio Pinto. A terceirização e o direito do trabalho. 6ª edição São
Paulo: Editora Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Revitalizando a empresa: a nova estratégia de
reengenharia para resultados e competitividade . São Paulo: Editora Atlas, 1996
OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, organização e método: uma abordagem
gerencial. São Paulo: Editora Atlas, 2001
OLIVEIRA, Luiz de. Tratado de metodologia científico. São Paulo: Pioneira, 2004.
PAGNONCELLI, Dernizo. Terceirização e parceirização: estratégia para o sucesso
empresarial . Rio de Janeiro: 1993.
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal. Organização e métodos: uma abordagem prática.
São Paulo: Atlas,1995, 6ª edição

estudo de caso: terceirização de serviços advocatícios em

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