A09 Estudo de Caso

COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais
Estudo de Caso – Capítulo 9
A GENERAL MOTORS FAZ UM TEST DRIVE NA INTERNET
A General Motors (GM) é a maior fabricante de carros do mundo, com 386 mil funcionarios em 50 países.
Entre as marcas de veículos estão: Chevrolet, Potiac, Buick, Cadillac, Saturn e GMC Trucks (GM
Caminhões). A GM também tem relacionamentos de produção de veículos com a Opel, a Vauxhall, a Subaru
e o Alfa Romeo. Seus empreendimentos fora da indústria automobilística incluem a Allison Transmission
(fabricante de sistemas de transmissão para uso médio e pesado), a GM Locomotives e uma participação de
35 por cento na Hughes Electronics (fabricante de satélites e comunicações). A GM Acceptance Corp.
(GAMC), subsidiária da GM, é uma importante organização financeira especializada em financiar compras de
veículos GM e hipotecas residenciais.
As vendas de automóveis da GM declinaram de cerca de 60 por cento no mercado de veículos dos Estados
Unidos na década de 70 para somente 28 por cento desse mercado hoje. A empresa continua enfrentando a
concorrência acirrada da Ford, da DaimlerChrysler e dos japoneses, cujos custos de produção são mais
baixos que os seus – e cujos carros têm melhor estilo e qualidade.
O próprio tamanho da GM provou ser um de seus maiores fardos. Durante setenta anos, a empresa operou
segundo as linhas traçadas pelo diretor-presidente Alfred Sloan, que a salvou da falência na década de 20.
Sloan dividiu a empresa em cinco grupos e divisões operacionais isolados (Chrevolet, Pontiac, Oldsmobile,
que está sendo desativado, Buick e Cadillac). Cada divisão funcionava como uma empresa semiautônoma,
com as próprias operações de marketing. A GM continuou como uma corporação organizada verticalmente
que, em determinada época, fabricava até 70 por cento de suas peças. Esse modelo de controle de cima para
baixo e execução descentralizada constitui, em certa época, uma poderosa fonte de vantagem competitiva,
habilitando a GM a construir carros com custos mais baixos que suas rivais. Com tempo, todavia, ele
trabalhou contra a empresa. Concorrentes no mercado interno como a Chrysler, conseguiam fabricar veículos
com custos mais baixos, porque podiam comprar peças de vendedores externos e negociar o preço. A GM
não conseguia agir rapidamente na modernização de seu sortimento e estilo e a qualidade de seus carros
ficava bem atrás das rivais japonesas e até mesmo das norte-americanas. A empresa levava mais tempo e
gastava mais dinheiro para produzir um carro porque estava sobrecarregada com uma lenta e pesada
burocracia e processos de produção ineficientes.
Os sistemas de informação da GM refletiam o emaranhado dos procedimentos burocráticos. Em certa
ocasião, tinha mais de 100 mainframes e 34 centrais de computação, mas não possuía um sistema
centralizado para conectar as operações de computador ou coordenar operações de um departamento para
outro. Cada divisão e grupo tinha seu próprio hardware e software, de modo que o grupo de projeto não podia
interagir com os engenheiros de produção via computador. A GM tinha mais de 16 sistemas diferentes de
correio eletrônico, 28 sistemas diferentes de adição de texto e uma centena de sistemas de chão-de-fábrica
que não podiam comunicar-se com a gerência. A maioria desses sistemas estava rodando em equipamentos
completamente incompatíveis.
Desde o início da década de 90, a administração da GM vem tentando padronizar e integrar seus sistemas.
Primeiramente usou a Electronic Data System (EDS) de Dallas (que tinha lhe pertencido por breve período de
tempo) para consolidar suas centrais de computação em 21 centrais uniformes de processamento de
informações. Em seguida, a EDS consolidou as cem diferentes redes da GM na maior rede privada de
telecomunicações digitais do mundo. Em 1993, substituiu a desordenada coleção de computadores de mesa,
sistemas operacionais de rede e ferramentas de aplicação de desenvolvimento por hardwares e softwares
padronizados. A GM também estava substituindo 30 sistemas de materiais e programação diferentes por um
sistema integrado para administrar dados de estoque, fabricação e financeiros.
O atual executivo-chefe de informação da GM, Ralph Szygenda, continua a trabalhar na simplificação da
arquitetura de informação e na infra-estrutura de tecnologia de informação da empresa. Sob sua liderança, a
GM enxugou ainda mais o número de fornecedores de hardware, software e serviços para seus
computadores de mesa e redes, desenvolveu processos e sistemas empresariais para uso comum. O grupo
de SI de Szygenda substituiu mais de 50 sistemas por pacotes padrão de software para pessoal, folha de
pagamento e gerenciamento de materiais, inclusive um software empresarial integrado para amarrar
gerenciamento de recursos humanos e financeiros. A GM substituiu 26 sistemas diferentes de CAD/CAM por
um único sistema. Os dados de clientes estavam fragmentados entre milhares de bancos de dados díspares
mantidos pelas divisões de automóveis e caminhões e por suas unidades de leasing, hipoteca residencial e
crédito. Szygenda deu início a projetos de integração e padronização desses dados para fornecer um quadro
completo e geral de toda a experiência do cliente. Agora a GM pode verificar quais clientes compram veículos
frequentemente utilizando financiamento da empresa e relacionar cada pedido ao histórico completo de
compras do cliente. Antes da consolidação dos sistemas legados e banco de dados, seria impossível obter
essas informações.
Página 1 de 4
COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais
Estudo de Caso – Capítulo 9
Em agosto de 1999, a GM acrescentou uma nova divisão voltada à utilização de Internet e e-commerce
conhecida como e-GM. Mark Hogan foi nomeado chefe da divisão e um dos vice-presidentes corporativos do
grupo. Em fevereiro de 2000, Rick Wagoner, de 47 anos, foi escolhido diretor-presidente da GM, substituindo
Jack Smith. Naquela ocasião, Wagoner determinou quatro metas principais para a corporação, incluindo sua
intenção de focar produtos e serviços inovadores de desenolvimento e e-business. A equipe de administração
de Wagoner acredita que, com um intenso entrelaçamento de tecnologia de Internet com todos os processos
de negócios, a GM poderá tornar-se uma empresa mais eficiente, mais enxuta, mais veloz, mais afinada com
seus clientes. Espera também que essa tecnologia ajude a empresa a reduzir o prazo de projeto, engenharia
e fabricação de um novo veículo, de 24 para 12 meses, reduzindo em 10 por cento o custo de fabricação de
um veículo eliminando ineficiências da cadeia de suprimentos. A GM usaria a economia resultante dessa
habilidosa utilização da tecnologia para aumentar os gastos no design de veículos. Embora tenha o maior
sortimento de veículos do setor automobilístico (49 modelos), têm-lhe faltado recursos para manter seus
modelos atualizados e modernos.
A tecnologia de Internet poderia ser o catalisador para a GM reconstruir totalmente sua cadeia de
suprimentos, transformando-se em uma empresa focada no cliente, tanto quanto em carros. De fato, uma
parte cada vez maior da receita da empresa vem de outras fontes, incluindo a Internet. Por exemplo, em abril
de 2000, a GM anunciou que entraria no mundo das hipotecas, serviços celulares e entrega de informações
on-line, além de vender sua tecnologia Internet baseada em veículos. Por fim, na opinião de alguns, tudo isso
pode transformá-la na maior empresa de e-commerce domundo. Vamos examinar algumas das iniciativas de
Internet da GM.
Venda de veículos on-line. O papel dos revendedores é fundamental na venda de automóveis. De fato, as
leis de muitos estados tornam extremamente difícil para quem não é um revendedor de automóveis
autorizado vender veículos novos, graças ao poder do lobby da National Auto Dealers Association (Nada).
Recentemente, a GM passou a experimentar novas maneiras de vender veículos on-line, embora enfrente
grande oposição da maioria de seus revendedores. Eles acham que a GM está tentando evitá-los vendendo
veículos on-line, configurando um conflito de canal. Hogan, entretanto, descreve os relacionamentos da GM
com seus revendedores como ‘forte’.
Em março de 1999, a empresa lançou o GMBuyPower.com, um site Web onde os visitantes podem navegar
pelos carros da GM, pesquisar cores, opcionais e disponibilidade e descobrir um revendedor em sua área que
tenha o carro que desejam em estoque. No terceiro trimestre de 2000, com um site recebendo cerca de um
milhão de hits por mês, a empresa decidiu utilizá-lo para fazer nova tentativa de vender veículos on-line. Essa
decisão foi, em parte, uma reação ao crescimento das vendas em sites Web, como o Autobytel.com. A GM
está trabalhando em um programa piloto para habilitar clientes a comprar veículos on-line por meio dos
revendedores locais. O GMBuyPower.com atraiu uma média de 558 mil visitantes isolados por mês entre
maio de 2000 e maio de 2001, mais do que o dobro de volume do site de revenda da Ford, FordDirect.com,
tomado como referência. A GM agora está ampliando o GMBuyPower.com para 45 mercados globais,
cobrindo 95 por cento do mundo que dirige carros.
Revendedores são vitais para a GM por diversas outras razões, inclusive a conexão muito próxima que têm
com seus clientes e com o público comprador de automóveis. “Eles entendem o que o consunidor on-line está
procurando”, declara Scott McDonald, diretor de vendas no e-commerce da GM. Além disso, os revendedores
são essenciais devido ao trabalho que executam no estoque de veículos. O processo para decidir quantos e
quais veículos produzir requer manter um grande estoque. Os fabricantes de automóveis iniciam o processo
estimando os números de cada modelo que serão produzidos a cada ano, em quais cores e com quais
opcionais. Os revendedores, por sua vez, decidem quais desses veículos acham que podem vender e então
fazem suas compras. Somente então é que os clientes começam a comprar, escolhendo seus carros no
estoque dos revendedores. Para fazer o sistema funcionar, a indústria mantém cerca de dois meses de
estoque de veículos novos. O valor do estoque da GM, segundo Hogan, é de cerca de 40 bilhões, o que é
extremamente alto. O papel dos revendedores é crucial, porque são eles que mantêm a maior parte desse
estoque e, portanto, assumem os riscos e as despesas de serem os proprietários dos veículos.
Fabricando veículos sob demanda. Uma importante deficiência do sistema utilizado para determinar o que
produzir é que, se os fabricantes ou os revendedores fizerem estimativas erradas da demanda total de estilo,
cor e outros opcionais, terão de oferecer incentivos onerosos para induzir os consumidores a comprar seus
produtos. Os fabricantes de automóveis estão ansiosos para produzir carros que os clientes realmente
tenham pedido. A ‘fabricação sob demanda’ já vem rodando na indústria automobilística há muito tempo, mas
somente para carros muito caros, e exigia prazo de entrega de dois a três meses. Os fabricantes de carros
dos Estados Unidos recentemente reduziram o prazo de espera para veículos fabricados sob demanda para
cinco ou seis semanas; a Toyota América, a líder real, entre um veículo sob pedido em menos de um mês. No
caso da GM, este tipo de fabricação reduz os custos de estoque de veículos acabados e gera outras
Página 2 de 4
COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais
Estudo de Caso – Capítulo 9
economias nos custos de produção, poupando 20 bilhões de dólares para a empresa. A empresa está tão
empenhada na produção sob pedido que estabeleceu, para duzentos vendedores, a meta de vender 80 por
cento de todos os carros novos em três anos.
Cumprir essa meta exigirá uma grande dependência da infra-estrutura de Internet da GM e extensiva
mudança organizacional. A empresa terá de estar apta a receber pedidos on-line, interligar on-line suas
fábricas e seus fornecedores, modificar desings de veículos de modo que possam ser montados mais
facilmente utilizando módulos e reduzir muito os prazos de expedição. Produzir carros sob demanda requer
que os fabricantes mantenham grandes estoques de componentes nas fábricas, uma situação oposta à da
tendência de entrega de componentes just-in-time vigente há 20 anos. Segundo James Mateyka, um
consultor do setor automotivo de A.T. Kearney, “agora, seria preciso muita habilidade para manter estoques
de determinados tipos de peças (módulos) e garantir a flexibilidade suficiente para partir de um definido
genericamente e, no último minuto, sair com um carro definido”.
Para interligar as fábricas aos fornecedores via ciberespaço e reduzir os custos de seleção de fornecedores e
estique, a GM e outras importantes fabricantes de automóveis montaram Covisint (veja a seção
“Organizações em destaque” no Capítulo 4) um grande marktplace eletrônico. A GM gasta 87 bilhões de
dólares por ano em matérias-primas e componentes e acredita que a Covisint, poderia reduzir o custo de
produção de cada veículo em 1.000 dólares (as estimativas variam), bem como reduzir o prazo entre o
recebimento de um pedido de carro on-line e a entrega, de cerca de 45 para 10. A Covisint está ligada à
própria rede setorial privada da GM, GMSupplyPower. Essa extranet permite aos fornecedores acesso às
informações mais recentes sobre programação de produção, estoque e qualidade de suas peças.
Localização sob pedido. Fabricação sob pedido ainda não é uma realidade. Portanto, o problema imediato é
encontrar rapidamente o carro desejado, uma estratégia denominada localização sob pedido. Para executar
essa abordagem, a GM precisa criar um estoque regional que reúna os veículos disponíveis usando a
Internet. Esse estoque será exibido na Net, de modo que os compradores potenciais poderão selecionar o
carro que quiserem independentemente de sua localização. Então os clientes poderão comprá-lo por
intermédio de seu revendedor local. Segundo Gary Dilts, vice-presidente sênior de e-commerce da Chrysler,
98 por cento dos veículos que os clientes querem já estão disponíveis em algum lugar. Mas, no fim, a GM
acabará tendo de fabricar sob pedido, porque a economia em custos de estoque é muito atraente.
OnStar. Outro empreendimento da era da informação que a GM montou é sua subsidiária própria, a OnStar.
É um sistema munido de recursos de orientação, Internet, segurança e comunicações a bordo, que podem
ser acessados por três botões no painel de instrumentos do veículo. Um GPS (sistema global de
posicionamento) mantém o sistema continuamente informado da localização do veículo na estrada. OnStar
provê serviços como assistência de emergência na rodovia, rastreamento de veículos roubados e suporte
para atividades sociais, como fazer reservas para almoço ou jantar.
O OnStar Personal Calling habilita os motoristas a fazerem e receberem chamadas sem usar as mãos, por
meios de fones ativados pela voz. O serviço OnStar Virtual Advisor permite que os usuários extraiam
informações pessoais da Web, incluindo e-mails, notícias, cotações de ações e comunicados sobre as
condições das rodovias e do tráfego dentro de determinado raio de localização do motorista. Quer o
equipamento seja de linha ou opcional, todos os usuários do OnStar pagarão uma tarifa anual de adesão que
varia de 199 a 399 dólares, dependendo dos serviços que receberão. Com o OnStar, os carros da GM
transformam-se em uma plataforma que gera uma corrente contínua de receitas de alta margem a partir das
quantias que os motoristas pagam por minuto pelo recebimento e utilização de serviços de Internet, dados e
telecomunicações. Contando com a utilização de 70 por cento dos minutos disponíveis de telefone sem fio
instalados e ligados em veículos, a GM poderia eventualmente tornar-se a maior revendedora de minutos de
telefonia celular nos Estados Unidos. O serviço já tem quase um milhão de assinantes. A empresa licenciou o
OnStar para a Honda e a Toyota e também estará fornecendo-lhes serviços como assistência na estrada.
Usos internos. A General Motors criou um portal de intranet chamado Sócrates que permite aos usuários
pesquisar todos os sites internos da empresa a partir de um ponto inicial único. Hoje, cem mil funcionários da
GM em todo o mundo podem acessar mais de 500 sistemas internos da organização por meio desse portal.
Funcionários podem usar o Sócrates para acessar informações de recursos humanos, participar de
programas de treinamento on-line e pesquisar um repositório de melhores práticas. O portal tem recursos que
permitem ao funcionário modelar as informações que querem obter conforme suas necessidades, tornandose mais fáceis de serem usadas. A GM até mesmo subsidia o custo do acesso doméstico para seus
funcionários, porque quer transformar a Internet em algo que faça parte mais integral de sua vida diária.
Ralph Szygenda tem declarado que “a empresa [fabricante de automóveis] que interligar design, seleção de
fornecedores e vendas – e conectar tudo isso eletronicamente – vence”. Será que suas palavras se
confirmarão? Pode a GM utilizar a Internet para transformar sua obstinada burocracia? Duas décadas de
reestruturação e reorganização provocaram grandes mudanças na GM, desbastando o desperdício de uma
Página 3 de 4
COM-538 Sistemas de Informação Gerenciais
Estudo de Caso – Capítulo 9
organização excessivamente inchada. A empresa reduziu o tempo que leva para desenvolver e produzir um
carro de 48 para 18 meses, eliminando 1 bilhão de dólares de custos de engenharia. Será que esses esforços
conseguirão interromper o declínio da participação de mercado da GM? A empresa vem perdendo dinheiro e
participação de mercado na Europa e está arriscada a ser ultrapassada pela Ford como a líder em vendas
nos Estados Unidos. Fabricantes de automóveis estrangeiros estão consolidando seu domínio do mercado de
automóveis no país. A despeito de ter demitido dezenas de milhares de trabalhadores, cortado bilhões de
dólares por ano em custos e eliminado modelos, a GM ainda está lutando para conseguir um ganho líquido de
mais de três centavos por dólar. (Outros fabricantes geram margens de lucro líquidas de 6 por cento.) Embora
a GM não esteja passando por uma crise financeira, continua sob grande pressão para reforçar suas
medíocres margens de lucro.
No geral, a GM tem investido cerca de 1,6 bilhão de dólares na simplificação e no aperfeiçoamento de sua
infra-estrutura e arquitetura de TI, juntamente com várias iniciativas de e-commerce e e-business. Essas
mudanças já reduziram o orçamento de TI da GM em 800 milhões de dólares por ano desde 1996. Mas será
que isso é suficiente para reforçar os lucros no longo prazo? Mesmo tendo a melhor das tecnologias e
serviços tecnológicos, como o OnStar, se a GM continuar a construir veículos sem inspiração, até que ponto o
e-commerce poderá ajudar?
Fontes: John Galvin, “Racing the clock”. Smart Business Magazine, maio 2001; Antone Gonsalves, “IT’s the
tiger in their thanks”, Information Week, 17 set. 2001; Jason Black, “Build lasting partnerships”, Internet World,
1 ago. 2001; Peter D. Henig, “The New thi client?” Red Herring, maio 2001; Joseph B. White, Gregory L. White
e Horihiko Shirouzu, “Soon, the Big Three won’t be, as foreigners make inroads in U. S.”, Wall Street Journal,
18 dez. 2000; Keith Bradsher, “GM phaseout of Olds is at center of a range of cutbacks”, New York Times, 13
dez. 2000; Dale Buss, cars stuck in gridlock”, The Industry Standard, 16 out. 2000; Dale Buss, “The race to be
wired”, The Industry Standard, 4 set. 2000; Lee Copeland, “Automakers put workers online”, Computerworld, 3
nov. 2000; Lee Copeland, “‘General Motors’ CIO touts corporate benefits portal”, Computerworld, 27 nov.
2000; Lee Copeland, “GM now sells web technology, not just car”, Computerworld , 5 jun. 2000; Lee
Copeland, “GM shuts doors on GMDriversSite.com”, Computerworld, 4 set. 2000; Sari Kalin, “Overdrive”, CIO
Web Business Magazine, 1 jul. 2000; Julia Kinf e Lee Copeland, “GM retools for e-commerce that goes well
beyond cars”, Computerworld, 17 abr. 2000; Todd Lassa, “General Maotors is making a major Internet play,
and it’s put a real ‘Car Guy’ behind the wheel. But can he drive na e-business?”, Internet Wolrd Magazine, 1
mar. 2000; Kathleen Melymuka, “GM deal for web-based dealership software falls through”, Computerworld,
16 nov. 2000; Robert L. Simison, “GM retools to sell custom cars online”, Wall Street Journal, 22 fev. 2000;
Paul Strassmann, “GM’s info gamble”, Computerworld, 5 jun. 2000; Lauren Gibbons Paul, “the biggest gamble
yet”, CIO Magazine, 15 abr. 2000; Todd Weiss, “GM to Begin selling Oldsmobiles online in Web-site pilot
program”, Computerworld, 19 set. 2000; Steve Ulfelder, “Internet drag race”, Computerworld, 6 mar. 2000; Ken
Yamada, “Shop talk: car dealers, customes both win on Web”, Red Herring, 26 set. 2000; Erc Young, “Stalled
on the digital highway”, The Industry Standard, 4 set. 2000, e Jennifer Zaino, “OnStar expands services for
drives”, Information Week, 14 nov. 2000.
PERGUNTAS DO ESTUDO DE CASO
1. Descreva o ambiente de negócios competitivo em que a GM está operando.
2. Descreva o relacionamento entre a organização da GM e sua infra-estrutura de tecnologia da informação.
Quais são os fatores de administração, organização e tecnologia que influenciaram esse relacionamento?
3. Avalie a corrente estratégica de negócios adotada pela GM em resposta a seu ambiente competitivo. Qual
é o papel da tecnologia de Internet nessa estratégia? Quão bem sucedida é?
4. Quais são as questões de administração, organização e tecnologia que você acha que a GM tem
enfrentado e precisará resolver ao implementar sua estratégia de Internet?
5. Como a GM tem de reprojetar seus processos de negócio para estar apta a competir com sucesso e
alcançar um papel de liderança na nova economia?
6. No esforço da GM para vender carros on-line e fabricados sob pedido, quais são alguns problemas que a
tecnologia não pode atacar?
Página 4 de 4