LIDERANÇA: um estudo na empresa concessionária Simex

LIDERANÇA: um estudo na empresa concessionária Simex Máquinas Agrícolas
Thiago Salviatto - FAFIJAN
Reginaldo Verri - FAFIJAN
RESUMO
Este estudo teve como objetivo analisar os aspectos de liderança sob a ótica do líder e
liderados no setor de peças da empresa Concessionária Simex Máquinas Agrícolas de
Guarapuava - Pr. Os objetivos específicos buscam identificar as recomendações
teórico/acadêmicas sobre a liderança e a percepção dos colaboradores sobre a liderança
vigente utilizando o método de Tannenbaum e Schimdt. Em relação aos procedimentos
metodólogicos, o tipo de pesquisa aplicada refere-se à qualitativa e quantitativa, na forma
descritiva, pesquisa bibliográfica e com estudo de campo. Para a coleta de dados foi aplicado
um questionário estruturado com base no comportamento de liderança apresentados por
Tannenbaum e Schimidt, onde se analisou a percepção de liderança do líder e dos liderados.
Dentro dos resultados obtidos, verificou-se que há uma divergência nas opiniões do líder para
os liderados, os resultados indicam que em alguns comportamentos o líder garante que está
tudo sendo entendido e aceito pelos funcionários, o que não acontece na visão dos liderados,
nem sempre aceitam as ideias, participam das decisões e têm espaço para sugestões. Quanto
às considerações finais, observa-se que existem padrões e comportamento que o líder pode
escolher ao relacionar-se a seus liderados. Com o conhecimento desses comportamentos o
líder compreende melhor o problema podendo ser democrático em suas relações com os
liderados e ao mesmo tempo manter uma autoridade e controle na organização.
Palavras-chave: Comportamento organizacional. Liderança. Tannenbaum e Schimidt.
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1 INTRODUÇÃO
As escolas de administração até o final da década de 80 enfatizavam apenas os
aspectos técnicos da gestão: a economia, contabilidade, finanças e métodos quantitativos
(ROBBINS, 2005).
A importância das habilidades interpessoais era deixada de lado. O conhecimento
sobre o comportamento humano passou a ser aplicado nas empresas. Segundo Robbins
(2005), o reconhecimento das habilidades está relacionado com a necessidade que empresas e
organizações têm de conseguir e reter funcionários com alto nível de desempenho.
Chiavenato (2010) afirma que as pessoas passam a significar o diferencial
competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional, tornam-se peças-chave
garantindo vantagem competitiva em um mundo instável, mutável e concorrencial.
Com essa mudança de gestão começaram os estudos sobre o comportamento humano e
seus impactos na organização.
Surge então o Comportamento organizacional o qual estuda o conhecimento obtido
sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, tornando as
organizações mais felizes e eficazes (ROBBINS, 2005).
O fator humano no desempenho do papel dos gerentes começou a ser explorado,
dando ênfase às questões relacionadas à liderança.
Macêdo et al. (2007) nos faz entender que liderança é a arte de educar, orientar e
estimular pessoas, contribuindo para persistirem na busca de melhores resultados, em
ambientes desafiadores, havendo riscos e incertezas, sempre agregando novos elementos.
Seguindo a importância citada, organizações necessitam constantemente de pessoas
capacitadas e que possam contribuir o máximo. Assim sendo quanto um líder perde por não
conhecer os aspectos relevantes sobre o comportamento organizacional e liderança para um
gerenciamento de equipe?
O objetivo geral desse artigo é como analisar os aspectos de liderança sob a ótica do
líder e liderados no setor de peças da empresa Concessionária Simex Máquinas Agrícolas de
Guarapuava-Pr.
Os
objetivos
específicos
buscam
identificar
as
recomendações
teórico/acadêmicas sobre a liderança e a percepção dos colaboradores sobre a liderança
vigente utilizando o método de Tannenbaum e Schimdt.
O campo da pesquisa ocorreu na Simex Máquinas Agrícolas em Guarapuava, Paraná,
empresa de médio porte com filiais em três cidades do estado. Atua como concessionária da
marca New Holland, fabricante de tratores, colheitadeiras e implementos agrícolas. A
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empresa basicamente é dividida em Vendas de equipamentos novos, assistência técnica e
venda de peças. O estudo ocorreu com os funcionários do departamento de peças.
A idéia surge da perspectiva que após o atendimento da arte e a ciência da liderança,
facilitará o líder interpretar seus liderados, tomar decisões, dirigir e coordenar a equipe, a fim
de melhorar a eficácia e o comprometimento organizacional.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento das pessoas é generalizado constantemente, algumas vezes de
forma válida, mas em muitas outras de forma equivocada. Robbins (2005 p. 25) diz que o
“Comportamento organizacional utiliza um estudo sistemático para melhorar as previsões
sobre o comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva”.
São inúmeras as contribuições que ocorrem para o estudo do comportamento, tudo o
que ocorre nas organizações relacionadas com as pessoas que lá estão tem a ver com as
disciplinas e suas contribuições. Robbins (2005) descreve que muitas contribuições, às quais
aprendizagem, motivação e personalidade, estão ligadas à Psicologia; trabalho em equipe,
comunicação e conflitos, ligados à Sociologia. E não para por aí, tudo que pertence ao
comportamento pessoal tem uma ciência, razão e explicação.
Os executivos e líderes precisam desenvolver habilidades interpessoais e humanas
aumentando sua eficácia nas devidas funções. Robbins (2005) resume que o comportamento
organizacional enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade,
aumentando a cidadania organizacional e satisfação do trabalho.
Assim os estudos do comportamento desafiam e criam oportunidades para os líderes
que querem aprimorar sua equipe e a si mesmo, aponta as diferenças, os valores e quais
práticas devem ser utilizadas de acordo com cada indivíduo.
Robbins (2005) afirma que este estudo pode melhorar a qualidade e produtividade
dos funcionários, mostra aos líderes como dar autonomia, como elaborar programas,
mudanças, melhorar o atendimento aos clientes. Esse entendimento oferece orientação para
criação de um ambiente de trabalho eticamente sustentável.
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2.2 TEORIAS DA LIDERANÇA
Quando se fala em líder, pensa-se somente em empresas e organizações, mas
liderança abrange muito mais que isso, família, vizinhança, conhecidos da igreja, em qualquer
grupo.
Macêdo et al. (2007) apresentam diferentes papéis que legitimam poder:
a) Chefe – pessoa investida de autoridade formal e que tem autonomia para
representar, comandar, decidir no âmbito de sua função;
b) Gerente – figura de chefe, reforçada pelos conhecimentos e exercício pleno
das funções administrativas;
c) Gestor-líder – aquele que em qualquer função de comando, é capaz de
influenciar a equipe e se legitimado, representá-la e conduzi-la.
Para Guimarães (1998 p. 57), existem vários conceitos para definir um líder, pois o
termo é empregado em diversas atuações “o chefe que comanda, o dirigente que governa, o
administrador que gerencia, o professor que educa” e até mesmo entre animais irracionais,
onde quem influencia é seguido e aceito.
Maximiano (2000 p. 387) afirma que “é mais fácil apontar alguém que tem liderança
do que definir a liderança”, pois o conceito varia de pessoa para pessoa, de grupo para grupo e
de situação para situação. O mesmo autor cita como exemplo o Papa, ele tem liderança, no
entanto qual a base de sua liderança: a pessoa, a posição ou a instituição que ele simboliza?
Guimarães (1998 p. 30) relata que a liderança é um dos temas mais complexos e
importantes e que, na literatura especializada, seu papel assume várias conotações: “função a
ser executada dentro de um grupo, processo de persuasão e de estímulo mútuo, influência
interpessoal”.
Há inúmeras definições de liderança, Maximiano (2000 p. 388) explica que a definição
mais simples diz que “a pessoa A é um líder quando consegue conduzir as ações ou
influenciar o comportamento das pessoas B, C, D etc.” nessa relação, há um líder e
seguidores, é a natureza da liderança e não as qualidades do líder ou motivações dos
liderados.
Hunter (2004 p. 8) fala sobre liderança servidora como “(...) aquele que desenvolve as
habilidades e as qualidades morais que o capacitam a inspirar e influenciar um grupo de
pessoas”, refere-se também ao servidor aquele que identifica e atende as necessidades
legítimas dos demais.
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Em outra obra Hunter (2006 p. 18) descreve liderança como “a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio da força do caráter”.
2.2.1 Líder e Liderados
Talvez mais do que qualquer época do passado a gerência e a liderança eficaz
dependem da habilidade de ganhar a confiança dos seguidores. A instabilidade e a mudança
estão presentes em grande parte dos locais de trabalho e as pessoas solicitam ajuda ou
conselho com quem mais se relacionam e a qualidade é determinada pelo nível de confiança
(ROBBINS, 2003).
Hunter (2006) argumenta que, na liderança, o propósito é conquistar as pessoas,
envolvê-las de forma que coloquem coração, mente, espírito e excelência em um objetivo,
dando maior empenho pela equipe.
Quanto mais o líder influenciar, mais obterá resultado favorável, pois um dos maiores
atributos da liderança é a influência, nesses casos os liderados são levados a agirem e sentirem
como se fossem o próprio líder. Os subordinados são mais produtivos, mais cooperadores,
quando habilmente conduzidos (GUIMARÃES, 1998).
Que motivos levam o grupo a se deixar influenciar por um líder? Segundo Petracca
(1992, apud MAXIMIANO, 2000) há uma relação de influência recíproca entre o líder e o
liderado, pois os liderados são colaboradores de quem exerce a liderança e sem os mesmos
não há resultados e sem o líder não há missão.
Para que ocorra a influência por parte do líder é extremamente necessário o
consentimento dos liderados, e isso deve ocorrer espontaneamente, aceitar a tarefa ou missão
e dela gerar resultados visando o benefício em prol da equipe onde todos ganham com o
comprometimento e objetivo realizado.
2.2.2 Tipos de Liderados
Em uma equipe existem pessoas onde cada um tem um temperamento, um modo de
trabalho, metas e objetivos, analisando esses perfis diferentes Petracca (1992, apud
MAXIMIANO, 2000) afirma que há dois tipos de liderados: os que se envolvem por razões
de caráter moral, os chamados fiéis e os que atuam por motivos de interesse chamados
mercenários. Os dois perfis têm o mesmo respaldo do líder, pois o mesmo influencia ou dirige
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as ações na medida em que distribui vantagens aos liderados. As exigências diferem em
relação ao perfil dos liderados, os mercenários exigem recompensas materiais como
pagamento, já os fiéis impõem obrigações.
A diferença entre as recompensas exigidas pelos liderados, a moral da material,
segundo o mesmo autor, cria dois tipos de líderes, o líder transacional e o líder
transformacional. Em todos os casos sempre há uma troca, entre as motivações dos liderados
e o papel social que representa o líder, mostrando que a liderança sempre é uma relação de
transação. O processo de liderança e o comportamento esperado do líder são determinados por
muitos fatores, do lado dos liderados. Por exemplo:
a)
Entre os membros do mesmo grupo, ocorrendo maturidade, capacidade
de autogoverno e igualdade pode tornar desnecessários os líderes, que assumem o
papel não de condutores, mas de coordenadores.
b)
A expectativa dos liderados pode fazer do líder uma ferramenta social,
o líder torna-se muito mais um instrumento do grupo do que o contrário.
2.2.3 Tipos de Líderes
Muitos líderes destacam-se pela forma de agir, pela cooperação, convicção,
habilidade em solucionar casos problemáticos, outros pela comunicação de cima para baixo,
fazendo uso da autoridade de sua posição, não respeitando as opiniões dos liderados.
A teoria da liderança defende essas diferenças identificando-as como a Inatista e a
Sociológica. Guimarães (1998) explica que a teoria inatista defende a tese do líder nato, onde
somente considera atributos da liderança em pessoas que possuem personalidade, que se
diferenciam das demais. Esses atributos são relacionados à genética, crendo que o líder já
nasce feito.
A teoria sociológica defende a tese que o líder é função do meio social, pois o líder
surge no grupo quando incorpora as idéias de seus membros e é capaz de realizá-las.
Defendem que a liderança pode ser adquirida, pois o líder não nasce líder, ele se faz, todos
possuem capacidade para tal.
Da mesma forma que existem diferentes tipos de líderes, também é possível observar
alguns estilos de liderança.
Os estilos gerenciais demonstram como um líder orienta seus subordinados, quais
estratégias são empregadas, o uso que faz da autoridade e técnicas usadas como meio de
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exercer a influência. É o modo particular de agir, a conduta, de acordo às questões existentes
(GUIMARÃES, 1998).
Os estilos tradicionais são autocrático, democrático e liberal, dependendo da forma de
atuação do líder, podendo ela centralizar ou compartilhar a autoridade com seus liderados.
Maximiano (2000) os diferenciou:
a) Autocrático: quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático é seu
comportamento. Estilo autoritário, arbitrariedade, despotismo e tirania, chegando até a
violência contra os liderados.
b) Democrático: quanto mais decisões forem influenciadas por parte do grupo, mais
democrático é o líder, envolvem a participação dos liderados no processo de decisão,
clima de satisfação, responsabilidade, comprometimento e integração pessoal.
c) Liberal: o líder transfere a autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de
tomar decisões, atividade intensa, mas com baixa produção, pode ocorrer
individualismo e pouco respeito com relação ao líder.
Além dos estilos citados Guimarães (1998) cita mais alguns estilos de líderes:
a) Líder social: ele consegue a integração do grupo, fazendo-o trabalhar num clima
harmônico e agradável, concentra-se no aspecto social.
b) Líder orientado: este é categórico, incisivo, firme, eficiente e voltado para as diretrizes
da tarefa a ser executada.
c) Líder consensual: a liderança consensual depende da delegação de autoridade de cima
e do fluxo de iniciativa de baixo, ouve as duas partes e os diferentes pontos de vista
em benefício do consenso geral.
d) Líder carismático: não exerce o poder da sua posição hierárquica, mas suas qualidades
pessoais e as emoções dos subordinados, convencendo-os da grandeza dos fins que
almejam.
2.2.4 Liderança Situacional
A liderança situacional refere-se à outra teoria aos aspectos de líderes e liderados,
trata-se de uma combinação equilibrada desses três elementos vitais e dinâmicos, pessoas,
ambiente e situação. O comportamento da liderança depende primordialmente da situação, e
não de qualquer aptidão da liderança inerente (GUIMARÃES, 1998).
Alguns autores destacam as qualidades dos grandes homens, outros, que os líderes são
produtos da história. Segundo Gardner (1990, apud GUIMARÃES, 1998), as forças históricas
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criam as circunstâncias em que emergem os líderes, mas as características do líder provocam
seu impacto sobre a história. O momento histórico é o contexto mais amplo a influenciar o
surgimento e funcionamento dos líderes, mas cenários bastante diversos influenciam
claramente a liderança.
Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar à situação, assim é a essência das teorias da
liderança situacional, porém nenhuma das teorias consegue explicar em definitivo a eficácia
do líder.
Em seguida, Maximiano (2000) analisa as principais hipóteses dos criadores dos
modelos de liderança situacional, apontando seus pontos fortes e suas fragilidades. É
necessário descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação, porém para isso é necessário
resolver um problema: como avaliar a situação.
O Modelo de Tannenbaum e Schimidt propõem três critérios para avaliar a situação:
I.
O próprio gerente: a experiência, o conhecimento, a formação influenciam o
comportamento do líder, seus valores definem o estilo.
II.
Os funcionários: o estilo de liderança é influenciado pelas características dos
funcionários, os dirigentes devem dar maior participação e liberdade aos
funcionários que mostrassem características de credibilidade, confiança,
responsabilidade.
III.
A situação: o clima organizacional, o grupo, a natureza da tarefa e pressão do
tempo caracterizam a situação da qual os estilos funcionam com maior ou
menor eficácia.
A autocracia e a democracia são os estilos básicos de liderança, a partir deles
se desdobram outros estilos.
Tannenbaum e Schmidt desenvolveram uma “régua” dos estilos de liderança, onde a
autoridade do gerente e a liberdade da equipe de liderados combinam entre si. Um contínuo
que vai de um extremo de comportamento de líder autoritário até o extremo de
comportamento de líder democrático, se a autoridade do líder aumenta, a autonomia do
liderado diminui, e vice-versa (figura 01).
Para Tannenbaum, Weschler, Massarik (1970), a figura apresenta um contínuo ou
amplitude de condutas possíveis de liderança. Cada tipo está relacionado ao grau de
autoridade apresentada pelo chefe e à quantidade de liberdade à disposição de seus liderados
para chegar a uma decisão. Ao lado esquerdo, as ações caracterizam o administrador que
mantém um alto grau de controle, já ao lado direito caracterizam o administrador que libera
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alto grau de controle. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca
estão sem suas limitações.
Figura 01- Modelo de Liderança de Tannenbaum e Schimdt
Fonte: Maximiano (2000).
Segundo Tannenbaum e Schmidt (1972, apud HESKETK; CARNEIRO, 1980),
O estilo gerencial de um chefe está relacionado com o grau de autoridade
detida por este e a quantidade de liberdade colocada à disposição de seus
subordinados. Qualquer dimensão do comportamento do líder classifica-se
dentro do contínuo apresentado e, neste caso específico, a dimensão
analisada é a de tomada de decisão. No modelo apresentado, à medida que
se desloca para a esquerda, há um aumento da autoridade do chefe, o que,
conseqüentemente, faz com que diminua a liberdade dos subordinados.
Cada ponto do contínuo define um tipo de comportamento que varia, em termos de
grau de autoridade detida pelo chefe. Assim, do contínuo proposto por Tannenbaum e
Schmidt (1972, apud HESKETK; CARNEIRO, 1980) analisa que é possível extrair-se três
estilos puros: 1) centrado no gerente; 2) descentralizado e 3) centrado nos funcionários.
O primeiro estilo, centrado no gerente, representa um chefe que tende a centralizar
em si mesmo toda a responsabilidade pelas atividades de seu setor, desde o planejamento até
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o controle das tarefas. O seu contato com os subordinados tem como principal objetivo
mostrar como e quando eles devem executar as tarefas, ou em outras palavras, dar ordens.
O segundo estilo, descentralizado, reflete o líder que procura equilibrar o grau de
autoridade mantido por ele com o grau de liberdade de seus subordinados. A atitude deste
chefe se caracteriza por apresentar ideias sobre como realizar o trabalho e discuti-lo com os
seus funcionários, para então, a partir do consenso, decidir como agir. O clima apropriado é
de participação, tanto no que diz respeito ao chefe como aos subordinados.
O terceiro tipo, o estilo centrado nos funcionários, indica o chefe que deixa seus
funcionários decidirem o que fazer, como e quando. Neste caso, a liberdade dos funcionários
é a maior possível, enquanto a autoridade do chefe é mínima, o suficiente apenas para que ele
não entre em conflito com a organização.
Um líder orientado para o empregado enfatiza as relações humanas de
seu trabalho, admite que todos seus empregados são importantes e está
atento para sua individualidade e necessidades pessoais. Já um líder
orientado para a produção enfatiza a produção e os aspectos técnicos
do trabalho, assim os empregados são vistos como instrumentos para
alcançar os objetivos da organização (GIL, 2007, p. 222).
Outro modelo, segundo Maximiano (2000), que avalia situações é o modelo de
Fiedler, o qual identifica que as situações enfrentadas pelos líderes são características que
permitem medir o “grau de favorabilidade” da situação do líder.
a) As RELAÇÕES entre o líder e os seguidores definem a situação do líder, se os
sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é
favorável, caso ocorra o inverso a situação é desfavorável.
b) A ESTRUTURAÇÃO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de
organização e certeza são favoráveis à situação. Tarefas imprevisíveis e
desorganizadas, a situação torna-se desfavorável.
c) O PODER da posição, caso o líder tenha autoridade é porque sua posição tem
poder, sem o poder a situação é desfavorável.
Fiedler resume que o líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à
situação.
Indo contramão às situações dos autores anteriores, Maximiano (2000) apresenta o
modelo de Hersey-Blanchard que critica o modelo dos autores analisarem a situação, pois
desconsidera os seguidores, a maturidade dos liderados. Para ele a maturidade deve ser
analisada em relação a uma tarefa específica, pois uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo
de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.
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Analisam que quanto mais madura a equipe ou seguidor, menos intenso deve ser a
autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Ao contrário, a
imaturidade da equipe deve ser gerenciada com bastante autoridade e com pouco
relacionamento.
2.3
A LIDERANÇA NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.
A liderança tem um papel crucial para a compreensão do comportamento
organizacional, pois o líder é quem geralmente oferece a direção para o alcance dos objetivos.
A influência da liderança no comportamento organizacional mostra que mediante
oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com maior motivação e
entusiasmo.
Gil (2007) analisa as teorias sobre motivação, uma delas é a hierarquia de
necessidades, do psicólogo Maslow que constata que as necessidades humanas apresentam
diferentes níveis de força: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização.
A teoria de Maslow se torna necessária na visão da liderança, pois ressalta que as
pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e atenção
aos outros.
A melhoria no comportamento organizacional deve ser promovida pelo líder para
manter sua equipe motivada e isso depende da satisfação no trabalho e do envolvimento de
cada empregado. Uma das importâncias é o aumento do desafio do trabalho.
O líder ao trabalhar com sua equipe a motivação, garante o compromisso e a
integridade no trabalho. Gil (2007) identifica as vantagens de trabalhar o comportamento
organizacional nas empresas por parte dos líderes e a conseqüência dessa aplicação.
I. Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa independente de
qualquer coerção exterior.
II. Reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos
superiores.
III. Disposição para realizar tarefas reconhecidas como difíceis.
IV. Percepção de que o trabalho está adequado às perspectivas.
V. Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados às
tarefas.
Há um processo de troca, cabe ao líder manter relacionamentos dentro e fora do
grupo, para que isso ocorra é necessária a confiança entre eles, nesse estágio é como se não
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houvesse diferença de nível hierárquico entre ambos. Ocorre um entendimento de
participação e reconhecimento (BERGAMINI, 2006).
Fica claro nessa teoria que o mais importante é que o líder se importa com seus
seguidores e não o quanto esse líder sabe a respeito do trabalho a ser desenvolvido por eles. O
seguidor aceita o líder sentindo-se bem em segui-lo, sabe que para contribuir com êxito da
organização não precisa abdicar de seu próprio êxito pessoal. O líder então assume o papel de
parceiro e facilitador junto aos objetivos dos seus seguidores.
3 METODOLOGIA
A pesquisa pode ser definida como o procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
desenvolvida através dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos,
técnicas e outros procedimentos científicos. Desde a adequada formulação do problema até a
satisfatória apresentação dos resultados (GIL, 2002).
O tipo de pesquisa será na forma descritiva, que para Gil (2002) pretende descrever
as características de determinadas populações, fenômenos ou relações entre variáveis.
Richardson (2011) afirma que, frequentemente, as pesquisas são realizadas com o
propósito de fazer afirmações para descrever aspectos de uma população ou analisar a
distribuição de determinadas características ou atributos. A pesquisa descritiva procura definir
os aspectos e características da liderança, a partir de estudos referentes sobre o tema.
A pesquisa será qualitativa e quantitativa (quali-quanti). Richardson (2011) afirma
que esses métodos se diferenciam não só pela sistemática pertinente a cada um deles, mas,
sobretudo, pela forma de abordagem do problema. O método quantitativo caracteriza-se pela
quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações quanto no tratamento delas, por
meio de técnicas estatísticas. O método qualitativo não emprega um instrumental estático
como base no processo de análise e não numera ou mede unidades ou categoria homogêneas.
Em outras palavras, Gil (2002) diz que a análise qualitativa é menos formal que a
quantitativa, pois nesta última seu método pode ser relativamente simples, já a qualitativa
depende de muitos outros fatores.
Em relação aos procedimentos, será adotado a pesquisa bibliográfica e o estudo de
campo. A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (2002 p. 44) “é desenvolvida com base em
material já elaborado constituído principalmente de livros e artigos científicos” assim como
segue o trabalho a partir do levantamento referencial teórico acerca dos estilos de liderança.
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O estudo de campo é tipicamente o estudo que focaliza uma comunidade podendo ser
a de trabalho, desenvolvida por meio de observação direta das atividades em grupo estudado e
de entrevistas com informantes para captar explicações e interpretações do que ocorre (GIL,
2002).
O instrumento de coleta será o questionário na forma escrita, com perguntas fechadas
e hierarquizadas, com utilização da Escala de Likert.
A informação obtida por meio de questionário permite observar as características de
um indivíduo ou grupo e medir determinadas variáveis (RICHARDSON, 2011). Os
questionários de perguntas fechadas ocorrem quando as perguntas apresentam alternativas de
respostas fixas. O entrevistado deve responder à alternativa que mais se ajusta às suas
características, idéias ou sentimentos. As perguntas hierarquizadas são aquelas em que há uma
graduação nas respostas, aumentando as alternativas entre o máximo e o mínimo.
O método Likert é a coleta de uma quantidade importante de itens que indicam
atitudes negativas e positivas sobre um objeto, instituição ou tipos de pessoa. A escala se
constrói por meio de técnicas de análise de itens, cada item se classifica ao longo de um
contínuo de cinco pontos que varia entre “muito de acordo a muito em desacordo”. O método
determina mais diretamente a existência de uma ou mais atitudes no grupo de itens, pois
trabalha diretamente com os escores dos entrevistados (RICHARDSON, 2011).
O setor da pesquisa é o departamento de peças da empresa Simex Máquinas
Agrícolas, de Guarapuava, Paraná, onde está a maior parte da população de interesse, restando
somente os coordenadores das filais os quais se situam em Ivaiporã e Laranjeiras do Sul.
Os questionários serão direcionados aos funcionários e ao Gerente do departamento
de peças, sendo eles 1 Gerente, 2 coordenadores de filiais e 8 funcionários, os quais todos
recebem influência direta do gerente.
Nesta pesquisa, o instrumento de coleta de dados da população tanto do Gerente
quanto dos funcionários foi um questionário de sete questões, analisando a percepção do
gerente de como ele aplica sua liderança e a percepção dos funcionários de como eles
recebem essa liderança. O questionário foi baseado nos pontos de comportamento de
liderança apresentados por Tannenbaum e Schimidt.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
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O quadro a seguir apresenta os resultados obtidos dos questionários aplicados aos
funcionários e do Gerente do setor de peças da empresa estudada.
Quadro 1 - Contínuo do comportamento de liderança.
Comportamento
Sempre
Quase
sempre
Comunicação e
tomada de
decisão
50%
40%
Convencimento
40%
30%
Apresentação de
50%
30%
ideias e debates
Decisão e
40%
40%
Mudança
Sugestões e
30%
60%
decisão
Definição de
40%
10%
limites e decisão
Permissão e
60%
30%
Limites
Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor.
As veses
Raramente
20%
Nunca
Gerente
10%
Sempre
10%
Sempre
20%
10%
Sempre
10%
Sempre
10%
Sempre
30%
10%
10%
Quase
Sempre
Sempre
Em relação à comunicação e tomada de decisão, os funcionários afirmam que sempre
o gerente comunica a decisão tomada, o que se confirma na visão do gerente. Tannenbaum,
Weschler, Massakik (1970) relatam que no caso de o Gerente decidir e comunicar a decisão
ele pode ou não considerar o que os subordinados pensarão sobre sua decisão, não dando
oportunidade de participarem diretamente no processo de decisão.
Quanto ao gerente convencer os funcionários sobre sua decisão, houve uma divisão
nas respostas, nem todos os funcionários aceitam sempre a ideia do gerente. Na visão do
mesmo ele “sempre” convence que a ideia dele é o melhor a ser feito. Tannenbaum,
Weschler, Massakik (1970) dizem que, neste caso, o gerente em vez de somente anunciar a
decisão, é necessário persuadir seus funcionários a aceitá-la e, ao fazê-lo, sabe da
possibilidade de alguma resistência e procura reduzi-la, por exemplo, o que os funcionários
têm a ganhar.
Na apresentação de ideias e debates, o gerente e a maioria dos funcionários afirmam
que sempre realizam perguntas sobre a ideia a ser seguida, com isso os autores relatam que,
nesse caso, o gerente chegou a uma decisão e que procura a aceitação de suas ideias
promovendo uma explicação mais completa de seu pensamento e intenções, proporcionando
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um debate para que os funcionários compreendam melhor o que ele está tentando realizar,
garantindo uma exploração mais completa da decisão.
Já na decisão e mudança, houve certa discordância entre os funcionários e o gerente
na forma de liderar, para o gerente ele sempre que decide algo abre a seus funcionários para
uma possível mudança se necessário, o que na visão deles não acontece sempre.
Tannenbaum, Weschler, Massakik (1970) afirmam que essa espécie de comportamento
permite que os funcionários exerçam alguma influência na decisão. Antes de finalizar ele
apresenta sua proposta de solução aos que serão por ela afetados e permite a opinião sobre o
assunto, mas reservando o direito de tomar a decisão final.
Quanto às sugestões e decisões, 60% da equipe afirmam que não é sempre que as
decisões são definidas por sugestões deles como diz o gerente. Até este ponto o chefe se
apresenta ao grupo provido de uma solução própria. Neste caso não, pois os funcionários têm
uma oportunidade de sugerir soluções, aumentando o repertório do administrador sobre as
soluções possíveis para o problema, podendo selecionar a solução que julga ser a mais
promissora.
A definição de limites e decisão, conforme Tannenbaum, Weschler, Massakik
(1970), o gerente passa ao grupo o direito de decidir, porém antes de fazê-lo ele define o
problema e os limites dentro dos quais a decisão deve ser tomada. Na pesquisa, observou-se
que o gerente, segundo ele, quase sempre passa para o grupo decidir as ideias o que se
confirma pelo percentual de opinião dos funcionários.
Em relaçao à permissão e limites, tanto os funcionários como o gerente afirmam que
há a liberdade de decisão do grupo, pois desenvolvem maneiras alternativas para solução dos
problemas. Os autores relatam que uma vez impostos os limites o gerente acompanha o grupo
sem exercer maior autoridade que qualquer membro do grupo. Se compromete de antemão em
assistir e proporcionar meios para qualquer decisão que o grupo tome.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho buscou-se descobrir a relação entre gerente e funcionários, o
comportamento de liderança sendo analisado dos dois lados, de quem lidera, como aplica suas
ordens e como a equipe realiza, e do lado dos liderados, como são absorvidas as ideias do
líder e se participam e contribuem nas decisões.
Verificou-se que existem padrões e comportamento de liderança que o líder pode
escolher ao relacionar-se com seus liderados. Com o conhecimento desses comportamentos, o
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líder compreende melhor o problema podendo ser democrático em suas relações com os
liderados e ao mesmo tempo manter uma autoridade e controle na organização.
A pesquisa mostrou que há divergência entre as opiniões do gerente e dos
funcionários, os resultados indicam que, em alguns comportamentos, o líder garante que está
tudo sendo entendido e comprado pelos funcionários, o que não acontece na visão dos
liderados, nem sempre aceitam as ideias, participam das decisões e têm espaço para sugestões.
Como melhoria para a empresa, propõe-se que os líderes das diversas áreas analisem
a ferramenta trabalhada na pesquisa, o método de comportamento, e se autoavaliem para
visualizarem melhor suas equipes e de que forma conseguir o melhor resultado delas. Se a
forma de liderar está centralizada neles (chefia) ou nos liderados.
Através dos estudos apresentados neste trabalho pode-se concluir que para um líder
ter sucesso ele deve ser capaz de utilizar apropriadamente as percepções. Ser caracterizado
como um líder que nem é forte, nem é o que tudo concede, é aquele que mantém um alto grau
de discernimento e flexibilidade para avaliar corretamente as forças que determinam qual o
comportamento mais apropriado em determinada ocasião.
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