Interlocuções entre Administração e Literatura como Estratégia

Transcrição

Associação Nacional dos Cursos de
Graduação em Administração
REVISTA ANGRAD
Volume 10
Número 1
Rio de Janeiro
Jan/Fev/Mar
2009
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A Revista ANGRAD é um periódico trimestral da ANGRAD (Associação Nacional dos
cursos de Graduação em Administração), que tem como missão difundir o estado da arte
do ensino e pesquisa em administração.
Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração.
– v.10, n.1, (Jan./Fev./Mar. 2009) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2009 –
trimestral
1. Administração - Periódico
ISSN – 1515 -5532
Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana
Revisão Editorial: Milla Santana
Tiragem:
Impressão: Gráfica Vanesul
Data de Impressão: 15 março de 2009
As opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos
os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados.
A Revista ANGRAD, completa um volume a cada ano e é distribuída gratuitamente aos seus associados. As
Associações podem ser feitas através do Portal www.angrad.org.br e os números anteriores estarão
disponíveis, enquanto durarem os estoques.
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Conselho Editorial da Revista ANGRAD
Prof. Antônio de Araújo Freitas Júnior
EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - Fundação Getúlio Vargas
Profa. Eda Castro Lucas de Souza
UNB – Universidade Nacional de Brasília
Prof.Hudson Fernandes Amaral
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
Prof. João Becker
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
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UFBA – Universidade Federal da Bahia
Profa. Maria Tereza Fleury
USP – Universidade de São Paulo
Prof. Mário César Barreto Moraes
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
Prof. Omar Acktuff
HEC – École des Hautes Études Commerciales de la Universidad de Montreal - Canadá
Prof. Pedro Lincoln
UFPE – Universidade Federal de Pernambuco
Prof. Roberto Costa Fachin
PUC Minas – Pontifícia Universidade Católica
Prof. Roberto Moreno
PUC – Pontifica Universidade Católica –Rio de Janeiro
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London School of Economics - Inglaterra
Profa. Silvia Vergara
FGV – Fundação Getúlio Vargas
Profa. Sônia Dahab
UNL – Universidade Nova de Lisboa - Portugal
Profa. Tânia Fischer
UFBA – Universidade Federal da Bahia
Prof. Walter Fernando Araújo de Moraes
Faculdade Boa Viagem - Recife/Pernambuco
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Diretoria da ANGRAD 2007-2009
Conselho Diretor
Presidente Nacional: Prof. Antonio de Araujo Freitas Júnior
Vice-Presidente Nacional: Prof. Míria Miranda Freitas Oleto
Vice-Presidente de Administração e Finanças: Prof. Agamêmnom Rocha Souza
Vice-Presidente de Ensino: Prof. Mário Cesar Barreto Moraes
Vice-Presidente Científico: Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto
Vice-Presidente de Relações Institucionais: Prof. Joaquim Celso Freire da Silva
Vice-Presidente de Marketing: Prof. Hamil Adum Filho
Conselho Fiscal
Evandro Luiz Echeverria
UNIC – Universidade de Cuiabá / MT
Fernando de Souza Meirelles
EAESP – Escola de Administração de Empresas / FGV – Fundação Getúlio Vargas
Nádia Kassouf Pizzinatto
UNINOVE – Universidade Nove de Julho / São Paulo
Sérgio Giovanetti Lazzarini
IBMEC SÃO PAULO
Conselho Consultivo
Alexander Berndt
Mauro Kreuz
Rui Otávio Bernardes de Andrade
Equipe ANGRAD
Luiz Carlos da Silva – Superintendente Executivo
Jorge Augusto Baraúna – Assessor de Comunicação
Helena Gabriela Almeida – Assessora de Eventos
Gleverson Bruno Gomes Soares – Assistente Administrativo
Elis Alves – Assistente Administrativo
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Editorial
Caro leitor,
A Revista ANGRAD desde o início de 2009 está sendo coordenada por mim, como
editora científica e pelos colegas Antonio Carlos Coelho, Marcelo Gattermann Perin,
Martinho Isnar R. de Almeida, Tomás de Aquino Guimarães, Piotr Trzesniak, Sônia Maria
Rodrigues Callado Dias e Carlos Osmar Bertero, como editores associados. Assumo este
papel com grande humildade e ciente do valor do trabalho de minha antecessora Professora Maria da Graça Barreto, a quem eu agradeço o apoio ao longo destes meses. O novo
“time” tentará manter o que foi conquistado pela Revista ANGRAD até agora e construir
sobre esta base sólida.
Gostaria de agradecer também à Diretoria da ANGRAD pelo crédito e suporte ao
novo grupo. Declaro meu apreço aos Editores Associados pelo trabalho realizado e aos
colegas revisores que gentilmente dedicaram seus esforços para o processo de seleção e
melhoria dos artigos submetidos à Revista e, igualmente, pelas palavras de encorajamento
aos novos Editores. Como resultado deste processo até agora apresento a seguir o número
um do volume 10 da Revista ANGRAD, que conta com a produção de colegas de vários
estados do país, sendo os artigos relacionados ao ensino em Administração, que é o foco
principal do periódico e também aos temas diversos dentro da área de administração.
Abrimos o número com o trabalho de Rejane Almeida Silva, Igor Vasconcelos Nogueira e Fernanda Cíntia de Souza, que trata do tema risco e os modelos em finanças. Eles
pretenderam com o artigo avaliar quais modelos de desempenho são mais relevantes para
explicar o comportamento das ações, incluindo modelos que utilizam variância e os que
utilizam semivariância.
Ana Cristina de Faria, Francisco Carlos Fernandes e Valdinei Machado Guimarães
são os autores do segundo artigo, que trata da implantação do Balanced Scorecard na gestão
pública, mais propriamente de municípios. Os autores entendem como importante o uso
do Balanced Scorecard “devido à carência de medidas para a avaliação governamental”. O
estudo desenvolvido apresenta as etapas necessárias à implantação do BSC na gestão de um
município brasileiro de pequeno porte.
No terceiro André Rosenfeld Rosas, Felipe Mendes Borini, Edison Fernandes Polo e
Antonio Carlos Aidar Sauaia avaliam o conhecimento e a utilização pelos micro e pequenos empreendedores das ferramentas de gestão estratégica. Os autores, com base em dados de pesquisa, afirmam existir desconhecimento das ferramentas, impactando, portanto, sua utilização. Eles também testando a preferência dos gestores pelas ferramentas.
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O quarto artigo, que tem autoria de Débora Nayar Hoff, Erlaine Binotto e Elisabete
Stradiotto Siqueira, analisa como os cursos de administração têm trabalhado a perspectiva
interdisciplinar em seus currículos, em sua formação docente e nos processos de avaliação
governamentais.
O artigo seguinte também está relacionado ao tema ensino em administração e nele
os autores Magnus Luiz Emmendoerfer, Ana Marcelina de Oliveira, Eugênia Maria da
Silva Moraes de Queiroz e Djalma Adão Barbosa Júnior trabalham textos do escritor português Fernando Pessoa como forma de ilustrar aspectos relacionados às disciplinas de
Marketing,TGA e TO. Os autores buscam com isso as “Interlocuções entre Administração
e Literatura como estratégia de ensino e aprendizagem”.
O sexto artigo trata da interface entre gestão estratégia e finanças e preconiza a
importância da escolha de um enfoque transversal para melhor compreender as decisões
da empresa. Antônio Dias Pereira Filho, autor do trabalho, apresenta um rico e variado
conjunto de autores como referência.
Luiz Eduardo da Silva Amaro e Ilsa Solka de Lemos são os autores do sétimo artigo.
Este trata das premissas e práticas do professor de Administração em sala de aula e a pesquisa deles revela interessantes aspectos sobre a maneira como os professores entrevistados pensam sobre ensino e de aprendizagem em administração
Sérgio Fred Ribeiro Andrade e o autor do oitavo artigo, que discute o uso de informação como apoio a decisão e apresenta “a metodologia, o roteiro e os passos necessários
para a proposição de uma ontologia de compras públicas”.
O número, portanto, é interessante para os alunos, estudiosos de administração e os
gestores de empresas públicas e privadas. Desejo uma boa leitura a todos.
Eliane P. Zamith Brito
Editora Científica
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Sumário
9 Análise Comparativa
Análise Comparativa
da utilização
dados
utilização
Modelos
dosdaModelos
Variância
daeVariância
da
e da
SemivariânciaSemivariância
na determinação
na determinação
do Desempenho
do Desempenho
de Ativos de Ativos
Comparative Analysis
Comparative
of the use
Analysis
of Variance
of the and
use Semivariance
of Variance and
Models
Semivariance
in the Models in the
Determination ofDetermination
the Performance
of the
of Assets
Performance of Assets
Rejane AlmeidaRejane
Silva Almeida Silva
Igor Vasconcelos
Igor
Nogueira
Vasconcelos Nogueira
Fernanda CíntiaFernanda
de SouzaCíntia de Souza
33 As EtapasAs
deEtapas
Implantação
de Implantação
do Balanced
do Balanced
ScorecardScorecard
(BSC) na (BSC) na Gestão
Gestão Pública
Pública
de Município
de Município
Brasileiro
Brasileiro
de Pequeno
de Pequeno
Porte:
Porte:
o Caso
o Caso de
de Ipiranga (PR)
Ipiranga (PR)
The Balanced Scorecard
The Balanced
Implementation
Scorecard Implementation
Procedures in theProcedures
Public Sector:
in thethe
Public
CaseSector:
of
the Case of
the Ipiranga Town
theinIpiranga
Brazil Town in Brazil
Ana Cristina deAna
Faria
Cristina de Faria
Francisco Carlos
Francisco
Fernandes
Carlos Fernandes
Valdinei Machado
Valdinei
Guimarães
Machado
(in memorian)
Guimarães (in memorian)
53 Ferramentas
Ferramentas
de GestãodeEstratégica
Gestão Estratégica
e seu emprego
e seu emprego
por Micropor Micro e
e Pequenos Empreendedores
Pequenos Empreendedores
Strategic Management
Strategic
Tools
Management
and their application
Tools and their
to Micro
application
and Small
to Micro
Entrepreneurs
and Small Entrepreneurs
André Rosenfeld
André
Rosas
Rosenfeld Rosas
Felipe Mendes Felipe
BoriniMendes Borini
Edison Fernandes
Edison
PoloFernandes Polo
Antonio CarlosAntonio
Aidar Sauaia
Carlos Aidar Sauaia
73 Interdisciplinaridade
Interdisciplinaridade
e a Graduação
e a Graduação
em Administração:
em Administração:
complexificarcomplexificar
para melhorar
para melhorar
The Interdisciplinarity
The Interdisciplinarity
in Business Management
in Business
Graduation
Management
Courses:
Graduation
complexity
Courses: complexity
leading to qualityleading
improvement
to quality improvement
Debora Nayar Debora
Hoff Nayar Hoff
Erlaine BinottoErlaine Binotto
Elisabete Stradiotto
Elisabete
Siqueira
Stradiotto Siqueira
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89 Interlocuções
Interlocuções
entre Administração
entre Administração
e Literatura
e Literatura
como como Estratégia
Estratégia Didática:
Didática:
aplicação
aplicação
das
das
obras
obras
emem
Prosa
Prosa
dede
Fernando
Fernando Pessoa em
Pessoa em Sala
SaladedeAula
Aula
Dialogues between
Dialogues
Management
between
and
Management
Literature asand
Didactic
Literature
Strategy:
as Didactic
Application
Strategy:
of Application of
Fernando PessoaFernando
Prose Texts
Pessoa
into Prose
Class Texts into Class
Magnus Luiz Emmendoerfer
Ana Marcelina Ana
de Oliveira
Marcelina de Oliveira
Eugênia Maria Eugênia
da Silva Moraes
Maria dadeSilva
Queiroz
Moraes de Queiroz
Djalma Adão Barbosa
DjalmaJúnior
Adão Barbosa Júnior
103 La Finance
La Finance
et le Management
et le Management
Stratégique:
Stratégique:
un Regard
un sur
Regard
leurssur leurs
principales Interfaces.
principales Interfaces.
Antônio Dias Pereira
AntônioFilho
Dias Pereira Filho
123 Premissas
Premissas
e Práticas
e Práticas
de Ensino
de do
Ensino
Professor
do Professor
de
de Administração
Administração
dentro
dentro
dede
Sala
Sala
dede
Aula
Aula
Assumptions andAssumptions
Practices of and
Management
Practices of
Teachers
Management
in the Classroom
Teachers in the Classroom
Luiz Eduardo da
Luiz
Silva
Eduardo
Amaroda Silva Amaro
Ilsa Solka de Lemos
Ilsa Solka de Lemos
137 Uma abordagem
Uma abordagem
de Datade
Warehousing
Data Warehousing
para Compras
para Compras Públicas
Públicas usando
usando
Ontologia
Ontologia
A Data Warehousing
A Data
approach
Warehousing
to Public
approach
Purchases
to Public
using Purchases
Ontology using Ontology
Sérgio Fred Ribeiro
SérgioAndrade
Fred Ribeiro Andrade
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Análise Comparativa da utilização dos
Modelos da Variância e da Semivariância na
determinação do Desempenho de Ativos
Comparative Analysis of the use of Variance and Semivariance Models in the
Determination of the Performance of Assets
Rejane Almeida Silva
[email protected]
Igor Vasconcelos Nogueira
Fernanda Cíntia de Souza
Faculdade de Ciências Econômicas / UFMG
Resumo
Em um contexto onde o investidor tem por foco itens como retorno e risco, tornam-se
relevante os estudos atualizados que possam contribuir para os modelos propostos inicialmente por Markowitz. Este artigo teve como objetivo avaliar quais modelos de desempenho são mais relevantes para explicar o comportamento das ações: os que utilizam variância
ou os que utilizam semivariância. Para a pesquisa foram utilizados quatro grupos de empresas, dois do Brasil e dois dos Estados Unidos, sendo 20 ações da Bovespa e 20 ações da
NYSE, com cotações diárias entre o período de 2003 a 2007. O presente estudo calculou
os valores das variâncias e semivariâncias e os aplicou em índices de Sharpe, Sortino e
Treynor, como forma de mensurar o desempenho (risco em função do retorno apresentado pelos ativos). Embora vários estudos tenham apontado a semivariância como uma medida mais adequada para a mensuração de risco, especialmente no mercado brasileiro, os
testes empíricos realizados nesta pesquisa não favorecem o emprego da semivariância com
relação ao emprego da variância. Por fim, a análise de correlação realizada entre os índices
de Sharpe, Sortino e Treynor corroborou os resultados obtidos neste estudo, não comprovando a superioridade da semivariância em comparação com a variância para o período
estudado.
Revista ANGRAD - V. 10, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2009
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Rejane Almeida Silva, Igor Vasconcelos Nogueira e Fernanda Cíntia de Souza
Abstract
In a context where the investor is takes items as return and risk as a focus, it becomes
relevant up-to-date studies that may contribute to the models originally proposed by
Markowitz. This paper pointed valuated which models of performance are more relevant
to explain the behavior of stocks: those using the variance or those using semivariance. For
the research were used groups of four companies, two from Brazil and two from the
United States, being 20 stocks of the Bovespa and 20 stocks of the NYSE, with daily prices
from the period 2003 to 2007.The present study calculated the values of the variances and
semivariances and applied them in rates of Sharpe, Sortino and Treynor, as a way to measure
the performance (risk in function of the assets return). Although several studies have pointed
the semivariance as a measure more appropriate for measuring risk, especially in the
Brazilian market, the empirical tests conducted in this study do not favor the use of
semivariance regarding the employment of the variance. Finally, the correlation analysis
performed between the rates of Sharpe, Sortino and Treynor corroborated with results
obtained previously, do not providing evidence of semivariance superiority, in comparison
with the semivariance, for the studied period.
1. Introdução
Todo investidor tem por foco dois itens básicos: retorno e risco. O retorno é o
ganho ou a perda decorrente de um investimento para um determinado intervalo de tempo; e o risco é a incerteza do resultado. Conforme Elton et al. (2004), a existência do risco
torna necessário o estudo de medidas de distribuição de retornos, analisando o retorno
esperado para a ação, bem como a medida de dispersão em torno da média, o desvio
padrão. Na teoria de finanças, o desvio padrão dos retornos é quase universalmente reconhecido como medida de risco. (BOND; SATCHELL, 2002).
Markowitz (1959), em sua teoria de portfólios, analisa esses desvios utilizando a
variância e a semivariância, medidas de risco, como forma de tentar reduzir o risco em
investimentos. O autor constatou que o investidor prefere assegurar o montante principal
e receber um retorno mínimo aceitável, e que por isso irá escolher investimentos com a
menor probabilidade de ter retornos abaixo deste mínimo. Isso justifica o uso da
semivariância, que analisa exatamente os desvios abaixo do esperado, o risco no consenso
do investidor.
Apesar das justificativas para o uso da semivariância, Nawrocki (1999) destaca que,
por muitos anos, Markowitz utilizou a medida da variância por ser computacionalmente
mais simples, considerando os recursos existentes àquela época, pois os modelos usando a
semivariância necessitam do dobro de dados do que a variância. O modelo não teve considerável significância até a década de 1980, quando houve o surgimento do computador.
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Análise Comparativa da utilização dos Modelos da Variância e da Semivariância
na determinação do Desempenho de Ativos
Mais recentemente, Matsumoto e Pinheiro (2006) afirmam que a semivariância é uma
medida apropriada quando o investidor percebe o risco como uma possibilidade de resultados adversos mais do que a dispersão dos retornos. A utilização da semivariância se justifica
porque os investidores em geral apresentam aversão a retornos abaixo de um valor médio, e
estão mais preocupados com esse fato do que com retornos acima do esperado.
Segundo Bond e Satchell (2002), apesar da longa história de pesquisa nessa área,
pouco tem sido dito sobre a estimativa da semivariância usando dados. Eles acreditam ser
necessário identificar as situações onde a semivariância deve ser preferida à variância.
Este trabalho se justifica pela importância de avaliar quais modelos de desempenho
são mais relevantes para explicar o comportamento das ações: os que utilizam variância ou
os que utilizam semivariância. A relevância da presente pesquisa também consiste na
incipiência de estudos acadêmicos sobre risco de investimentos comparando a utilização
da variância e da semivariância com foco na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e na
New York Stock Exchange (NYSE). Além disso o trabalho contribui para a escolha de
ferramentas que incorporam modelos de variância ou semivariância na tomada de decisão
dos investidores, ao trabalhar com ativos cotados no mercado brasileiro, considerado emergente se comparado ao mercado americano, o que contribui com o fortalecimento do
próprio mercado de capitais.
2. Revisão da Literatura
Segundo Gitman (2004), o risco pode ser definido como a possibilidade de prejuízo
financeiro ou a incerteza, ao se tratar da variabilidade de retornos associada a determinado
ativo. O autor relata que a relação risco e retorno desempenha papel preponderante na
determinação do destino dado ao capital privado, onde um dos principais atrativos para o
investimento é uma relação coerente entre essas duas variáveis.
Markowitz (1952) já havia relatado que o objetivo maior dos investidores é a
maximização da relação risco e retorno. Assim, para um determinado nível de risco, o
investidor terá o interesse em obter o máximo de retorno, e de forma análoga, para um
determinado retorno, o investidor buscará minimizar seu risco.
Sharpe et al. (1995) descreveram que o risco total de um ativo ou de um portfólio é
o resultado da combinação do risco não-diversificável ou sistemático com o risco
diversificável ou não-sistemático. O risco não-sistemático, também chamado de
diversificável, está relacionado desempenho do investimento devido à possibilidade de sua
diluição na formação do portfólio. O risco sistemático ou não-diversificável é um risco
que não pode ser diluído na formação de portfólios. É o risco relacionado ao desempenho
da economia do país e das expectativas dos agentes econômicos, ou seja, fora do controle
do investidor individual.
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2.1 Média variância
O modelo da média variância foi desenvolvido por Markowitz (1952), que propõe
uma forma de classificação das ações avaliando não só o retorno, mas também o risco. Ele
mede o retorno esperado e o risco esperado utilizando a média e o desvio padrão dos
retornos passados. A variância, segundo Estrada (2002), é uma medida questionável porque necessita de uma distribuição simétrica para os retornos. Para Reyna et al. (1999), os
mercados emergentes possuem habitualmente deficiências em suas séries de retornos financeiros, como, por exemplo, valores extremos que afetariam os resultados dos modelos
de média variância.
2.2 Semivariância
A semivariância foi proposta por Markowitz (1959), que afirmou a importância do
fato de o investidor estar interessado principalmente em reduzir os riscos de perda. Para
ele o uso da semivariância (identificada por S) como uma medida de risco parece ser mais
plausível do que a variância, desde que a preocupação seja com os resultados adversos.
Assim, a semivariância é estabelecida por S=E(Min(0,R-c)2), sendo c uma constante, independente da escolha do portfólio, e R o retorno do ativo. Além disso, o autor propõe duas
formas para mensurar o risco de perda: a semivariância calculada pelos retornos abaixo da
média (SVm) e semivariância dos retornos abaixo do alvo (target) (SVt). Apesar dessas
proposições, Markowitz continua a utilizar a medida da variância por ser
computacionalmente mais simples, considerando os recursos existentes àquela época, dado
que os modelos usando a semivariância necessitariam do dobro de dados do que a variância.
Por esse motivo, o modelo não teve considerável significância até a década de 1980,
quando houve o surgimento do computador. Mas as pesquisas sobre a semivariância continuaram. Podemos citar como exemplo Quirk e Saposnik (1962), que demonstraram a
superioridade da semivariância se comparada à variância. Outro fator que atrasou a pesquisa da semivariância foi a existência dos dois modelos, que acabaram causando confusão.
A SVm foi assumida por muitos pesquisadores como a única forma da semivariância, e isso
atrasou os estudos sobre a SVt (NAWROCKI, 1999).
Sharpe (1964), com o modelo CAPM, usou apenas o critério da média variância
para calcular o retorno das carteiras e maximizar a função utilidade que define o portfólio
ideal. Já Fishburn (1977) analisou a escolha entre modelos baseados nas médias, variâncias,
semivariâncias, probabilidades de perda, entre outros, reafirmando que, em geral, investidores acreditam que tomaram decisões erradas quando o resultado é abaixo do esperado,
o que justifica a utilização de modelos de semivariância. Testes com grandes quantidades
de dados foram realizados por Ang e Chua (1979) que comparam as semivariâncias e encontram resultados fortes que comprovam a superioridade da SVt sobre a SVm.
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Como o desvio padrão e, conseqüentemente, a variância não separam retornos positivos de negativos ao levar em conta a média, Badarinathi e Kochman (1982) consideram
como apenas uma medida de incerteza. Ao ignorar retornos positivos, a semivariância apresentaria ao investidor a chance de perda – sendo a definição consensual de risco. Roy (1999)
constatou que o investidor prefere assegurar o montante principal e receber um retorno
mínimo aceitável, reduzindo a probabilidade de ter retornos abaixo deste mínimo.
A forma mais comum de usar medidas para reduzir o risco é a semivariância
(NAWROCKI, 1999) especialmente a SVt, onde o ponto de referência pode ser definido
para calcular os desvios. Este ponto de referência, definido por Mínimo Retorno Aceitável
(MRA), é utilizado para distinguir risco de volatilidade. Desse modo, os rendimentos acima
do ponto de referência indicam que os objetivos foram alcançados e, por isso, são considerados como “boa volatilidade”. Já os rendimentos abaixo do ponto de referência são considerados como risco.A superioridade do uso da semivariância também é comprovada por Kochman
(2000), que não encontrou justificativas para o uso exclusivo do desvio padrão.
Bond e Satchell (2002) comparam semivariância com variância e tentam identificar
situações nas quais a semivariância deve ser preferida. Os autores concluem que para distribuições simétricas de retornos a variância é mais eficiente. Para retornos assimétricos
não foi provada uma relação constante entre o valor esperado e os índices avaliados. O que
se pode observar é que a variância é uma medida de risco mais volátil do que a semivariância.
Isso também havia sido observado por Markowitz (1959), que publicou que o uso da
variância não era apropriado para vários casos práticos, em particular quando os ativos que
compunham as carteiras tinham retornos assimétricos, sendo o modelo da semivariância
proposto como solução. Duarte Júnior (2005) analisa os modelos do ponto de vista da
modelagem e indica que os modelos de semivariância são mais convenientes do que os
modelos de variância para a estruturação de carteiras ótimas de ativos com retornos
assimétricos. Matsumoto e Pinheiro (2006), em um artigo sobre composição de carteiras,
encontram resultados superiores para as carteiras montadas com base em matrizes de
semivariância, se comparados aos resultados de carteiras utilizando a variância.
2.3 Beta e downside beta
O beta, segundo Bodie, Kane e Marcus (2000), é a sensibilidade dos retornos de um
título ao fator sistemático ou de mercado, ou seja, mede a extensão na qual os retornos
sobre as ações reagem aos retornos da carteira de mercado.
O beta mede o risco sistemático ou o risco não diversificável de um ativo em relação
ao mercado. De acordo com Póvoa (2004), o beta tem a função única e exclusivamente de
explicar a variação de determinado ativo em função da variação de outro ativo. Para explicitar
o seu cálculo, toma-se como base uma empresa qualquer e o mercado em que está inserida.
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Para Weston e Brigham (2000), o beta reflete a tendência de uma ação se correlacionar
com o mercado. Desta forma, o beta é a medida da sensibilidade relativa da taxa de retorno i às variações da taxa de retorno da carteira de mercado. Os autores Sanvicente e
Mellagi Filho (1996) relatam que se um ativo apresenta um â < 0, esse ativo possui um
comportamento dito como defensivo; e quando â > 0, o ativo este possui um comportamento agressivo.
Gitman (2004) ainda destaca que o beta de uma empresa poder mudar ao longo do
tempo, como resultado das mudanças nos ativos da empresa, no mix financeiro, ou em
fatores externos que fujam do controle da administração. O beta constitui-se, portanto,
uma maneira de medir o risco não diversificável de um ativo, diferenciando o risco de
diferentes empresas.
Um dos questionamentos mais usuais é se o beta é apropriado para mensurar o risco.
Segundo Estrada (2002), a discussão deve girar em torno da base de sustentação do beta. O
beta apóia-se num modelo de equilíbrio que permite que investidores balizem sua conduta
pelo modelo média variância, ou seja, os investidores procuram maximizar sua função de
utilidade, que, por sua vez, depende da média e da variância dos retornos de seu portfólio.
Ou seja, a utilização da variância como medida de risco é passível de ser questionada, principalmente em mercados emergentes, em razão da assimetria dos retornos das ações.
Ainda de acordo com Estrada (2000), utilizar uma medida de downside risk para a
composição do downside beta pode trazer um maior poder de explicação dos retornos dos
ativos em mercados emergentes que o beta tradicional.
Segundo Elton et al. (2004), o downside beta centra seu foco unicamente no risco não
desejado, ou seja, analisa apenas os retornos que estão abaixo do retorno esperado (desvio
negativo), pois, de acordo com Estrada (2000), os investidores se preocupam apenas com
a parte negativa do risco, uma vez que esta é indesejável para os investidores.
Galagedera (2005), em seu artigo, discorre sobre as relações entre o beta e o downside
beta, analisando que há fortes indícios de que a média variância do beta não é a melhor
medida para o desempenho, sendo o conceito de downside risk uma alternativa.
2.4 Índices de desempenho
Para avaliar o desempenho de um investimento, ou seja, o retorno obtido pelo ativo
comparado ao risco incorrido, serão utilizados os índices de Sharpe, Sortino e Treynor.
O Índice de Sharpe (SHARPE, 1966) é uma medida que, baseada no modelo de
média variância de Markowitz (1952), relaciona o prêmio de risco da carteira com o seu
desvio padrão. Esse índice é baseado numa distribuição normal dos retornos e no fato do
investidor ter preferência por uma função em termos de média variância.
O Índice de Sortino (SORTINO;VAN DER MEER, 1991; SORTINO; PRICE, 1994)
é baseado em medida de downside risk, ou seja, uma medida de risco alternativa baseada em
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um semidesvio padrão em relação a um ponto de referência. Esse ponto é chamado de
Mínimo Retorno Aceitável (MRA) e é utilizado para distinguir risco de volatilidade. De
acordo com Sortino e Van der Meer (1991), definir um ponto de referência implica que os
retornos encontrados significam que o objetivo foi alcançado.
O Índice de Treynor pode ser definido como o prêmio de risco obtido por unidade
de risco sistêmico, medido em termos de beta ou downside beta, que se mostra útil para a
ordenação de fundos de investimento com perfis de risco diferentes. Esse índice é o prêmio de risco ganho por unidade de risco assumido, em que o risco é medido em termos do
beta, ou seja, o risco sistemático ou de mercado, que não é passível de diversificação.
Duarte Júnior (2005) ressalta que os Índices de Sharpe e Treynor baseados nos modelos da média variância em geral apresentam ordenações bastante similares se aplicados
aos mesmo conjunto de ativos. Mas, segundo o autor, isso não é válido para o Índice de
Sortino, pois as medidas de downside risk podem produzir ordenações bem diferentes.
Portanto, o objetivo principal deste trabalho é avaliar quais modelos de desempenho
são mais relevantes para explicar o comportamento das ações: os que utilizam variância ou
os que utilizam semivariância. Têm-se como objetivos específicos: realizar a aplicação
empírica de modelos de desempenho (Índices de Sharpe, Sortino e Treynor) utilizando as
medidas de variância e semivariância para analisar se há diferença entre os resultados;
comparar esses modelos indicando qual deles deve ser preferido pelo investidor; e verificar a correlação entre os índices de desempenho.
3. Métodos da Pesquisa
A pesquisa tem caráter exploratório e a amostra selecionada reúne dados de 40 ativos
cotados na Bovespa e na NYSE, coletados nos sites das bolsas de valores e no programa
Economática. Foram obtidas as cotações diárias dos ativos no período de 1º de janeiro 2003
a 31 de dezembro de 2007. Também foram obtidas as cotações diárias do índice Bovespa
(Ibovespa), do índice Standard & Poor’s 500 (S&P 500), do Certificado de Depósito
Interbancário (CDI, para 30 dias), da poupança e doTreasury Bond (T-BOND, para 30 anos).
Dos 40 ativos coletados, 20 são ações cotadas na Bovespa e 20 são ações cotadas na
NYSE. As ações foram organizadas em quatro grupos (Tabela 1):
• Grupo 1: 10 ações com maior participação percentual no Ibovespa (IBOV);
• Grupo 2: 10 ações da Bovespa sem participação no IBOV, com o maior volume de
negócios (em reais);
• Grupo 3: 10 ações com maior participação percentual no índice S&P 500;
• Grupo 4: 10 ações da NYSE sem participação no índice S&P 500, com o maior
volume de negócios (em dólar).
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Os grupos foram assim distribuídos com o propósito de avaliar o emprego da variância
e da semivariância em ativos de menor volatilidade (Grupos 1 e 3) e de maior volatilidade
(Grupos 2 e 4). Além disso, os ativos dos Grupos 1 e 2 são cotados no mercado brasileiro
(Bovespa), considerado emergente se comparado ao mercado americano (NYSE), onde
são cotados os ativos dos Grupos 3 e 4.
Para os Grupos 1 e 2, foi utilizada a variação da poupança como ativo livre de risco,
e para os Grupos 3 e 4, a variação dos T-BONDS de 30 anos. Como MRA definido pelo
investidor, para cálculos utilizando a semivariância, foram usados a média de retorno do
ativo, o valor zero e a variação diária do CDI. Dado que o Mínimo Retorno Aceitável é
definido como o ponto de referência para que o investidor alcance sua meta, nesta pesquisa optou-se por utilizar a variação do CDI como MRA também para o grupo de ações
norte-americanas, uma vez que o investimento é decidido sob a ótica de um investidor
brasileiro.
3.1 Cálculo da média
Com os dados em retornos percentuais diários, foi calculada a média dos retornos
amostrais, somando-se todos os retornos e dividindo pelo número de elementos da amostra (GRINBLATT; TITMAN, 2001).
3.2 Cálculo da variância e do desvio padrão
A variância dos retornos, segundo Grimblatt e Titman (2001), é definida por:
sendo R o retorno percentual do ativo, e m o tamanho da amostra. O desvio padrão é
calculado pela raiz quadrada da variância.
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Tabela 1: Dados da amostra
GRUPO 1
GRUPO 2
Código
Empresa
Classe
Partic.
Índice % *
Volume
Milhões **
PETR4
Petrobrás
PN
16,54
404873
VALE5
Vale
PNA
11,73
283512
BBDC4
Bradesco
PN
3,47
101868
GGBR4
Gerdau
PN
3,27
59792
PETR3
Petrobrás
ON
3,15
80610
USIM5
Usiminas
PNA
3,05
101640
VALE3
Vale
ON
3,01
76913
ITAU4
Itaubanco
PN
2,87
83603
CSNA3
Sid. Nacional
ON
2,78
78416
UBBR11
Unibanco
UnN1
2,41
47882
EBTP4
Embratel Part
PN
0,00
16219
SUZB5
Suzano Papel
PNA
0,00
9934
TBLE3
Tractebel
ON
0,00
7497
ACES4
Am Inox Br
PN
0,00
6707
PTIP4
Ipiranga Pet
PN
0,00
5295
BBDC3
Bradesco
ON
0,00
5025
FFTL4
Fosfertil
PN
0,00
4396
CNFB4
Confab
PN
0,00
3764
UNIP6
Unipar
PNB
0,00
3457
EBTP3
Eletropaulo
PNA
0,00
3438
XOM
Exxon Mobil
Com
3,89
1618693
GE
General Electric
Com
2,51
1248020
T
AT&T
Com
1,97
657644
CVX
Chevron Texaco
Com
1,69
722297
Com
1,67
647534
Com
1,55
701401
PG
GRUPO 3
JNJ
IMB
Procter &
Gamble
Johnson &
Johnson
Intl Bus
Machines
Com
1,47
785445
BAC
BankAmerica
Com
1,24
977769
JPM
JP Morgan
Chase
Com
1,20
789863
COP
ConocoPhillips
Com
1,19
719424
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GRUPO 4
Código
Empresa
Classe
Partic.
Índice % *
Volume
Milhões **
POT
Potash /
Saskatchew
Com
0,00
344499
PBR
Petrobrás
ON
0,00
342239
RIO
Vale
ON
0,00
341856
DNA
Genentech
Com
0,00
338341
DO
Diamond
Offshore Dr
Com
0,00
198954
GSF-old
Global Santa Fé
Com
0,00
163239
MOS
Mosaic
Com
0,00
153587
AMR
AMR
Corporation
Com
0,00
150020
PBRA
Petrobrás
PN
0,00
149540
HET-old
Harrah's
Entertainment
Com
0,00
138697
* Referente ao índice Bovespa para os grupos 1 e 2 e o índice S&P 500 para os grupos 3 e 4
** Referente a valores em Reais (R$) para os grupos 1 e 2 e em Dólar (US$) para os grupos 3 e 4
Fonte: Os autores
3.3 Cálculo da semivariância abaixo da média
Este primeiro modelo alternativo à variância mensura a variação dos retornos abaixo da média. Segundo Markowitz (1959), a semivariância é calculada por:
3.4 Cálculo da semivariância abaixo de zero
A semivariância que mensura as probabilidades de se ter retornos negativos é uma variação da semivariância abaixo do alvo (SVt), de acordo com Markowitz (1959), é dada por:
sendo o zero o Mínimo Retorno Aceitável (MRA).
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3.5 Cálculo da semivariância abaixo do CDI
A semivariância que mensura as probabilidades de não se atingir o retorno dado pelo
CDI é uma variação da semivariância abaixo do alvo (SVt), como já foi definida por
Markowitz (1959), é dada por:
sendo a variação do retorno do CDI o Mínimo Retorno Aceitável (MRA).
3.6 Cálculo das covariâncias
O valor das covariâncias dos ativos com o retorno do mercado (Ibovespa/S&P 500)
é necessário para o cálculo posterior do beta dos ativos. De acordo com Grinblatt e Titman
(2001), a covariância é dada por:
sendo Ri o retorno do ativo e Rm o retorno do mercado.
3.7 Cálculo do beta
O beta de um ativo mede a sensibilidade de seus retornos aos retornos do mercado.
Pode ser definido como sendo a razão entre a covariância do retorno do ativo com o
retorno do mercado, e a variância do retorno do mercado, conforme Grinblatt e Titman
(2001) tem-se:
3.8 Cálculo do downside beta
Conforme Estrada (2000), o downside beta é calculado pela razão entre o semi-desvio
dos retornos do ativo e o semi-desvio dos retornos do mercado, ou seja, pela cosemivariância
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dividida pela semivariância dos retornos do mercado. O autor ressalta que essa medida possui um poder maior de explicação dos retornos dos ativos em mercados emergentes.
3.9 Cálculo da co-semivariância e da semivariância
Estrada (2000) define a co-semivariância como:
e a semivariância abaixo da média definida por:
3.10 Cálculo do Índice de Sharpe
Sharpe (1964) verifica e tenta prever o retorno das carteiras de ativos desenvolvendo o modelo CAPM. Dois anos depois desenvolve o Índice de Sharpe (SHARPE, 1966),
definido pela razão entre o prêmio de risco e o seu desvio padrão, representado pela
equação prêmio de risco dividido por risco total, sendo o prêmio de risco dado pela diferença entre o retorno da ação e o retorno livre de risco e o risco total dado pelo desvio
padrão dos retornos da ação.
O Índice de Sharpe é uma medida apoiada no critério da média variância e, similar a
esta teoria, pressupõe condições como: os retornos são distribuídos normalmente; e o
investidor tem uma função preferencial para média variância.
3.11 Cálculo do índice de Sortino
O Índice de Sortino (SORTINO;VAN DER MEER, 1991; SORTINO; PRICE, 1994)
é dado por:prêmio de risco dividido por downside risk, sendo para este trabalho, a
semivariância definida como medida de downside risk.
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O Índice de Sortino, por utilizar uma medida de downside risk, permite a escolha de um
Mínimo Retorno Aceitável (MRA), sendo este um ponto de referência para os retornos esperados. Rendimentos abaixo desse ponto são considerados como má volatilidade ou risco.
3.12 Cálculo do Índice de Treynor
O Índice de Treynor (1965) é dado por:prêmio de risco dividido pelo risco sistêmico,
sendo risco sistêmico: beta da ação em relação a um índice escolhido para representar a
carteira de todos os ativos.
3.13 Cálculo das correlações
O coeficiente de correlação de Pearson (r) dá-se conforme Grinblatt e Titman (2001)
em que xi e yi são os valores medidos de ambas as variáveis. Para além disso, tem-se que as
médias aritméticas de ambas as variáveis são
A análise correlacional indica a relação entre duas variáveis lineares e os valores
sempre serão entre +1 e -1. O sinal indica se a correlação é positiva ou negativa, e o
tamanho da variável indica a força da correlação. Tem-se que para um valor, positivo ou
negativo, 0,70 indica forte correlação; 0,30 a 0,70 correlação moderada, e 0,00 a 0,30
fraca correlação.
3.13 Variaveis/Dimensões da Pesquisa
As variações percentuais entre os cotações das ações representam a variável a ser
estudada. Essas variações serão aplicadas nos modelos anteriormente descritos, individualmente para cada ativo, destacando resultados de
1. Variância;
2. Semivariância abaixo da média;
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3. Semivariância abaixo do Mínimo Retorno Aceitável (zero);
4. Semivariância abaixo do Mínimo Retorno Aceitável (CDI).
4. Resultados e Discussão
O estudo foi realizado com base nos dados diários de 20 empresas brasileiras e 20
empresas norte-americanas, obtidos por meio do software Economática. Com o intuito
de simplificar as tabelas de resultados, que serão apresentadas a seguir, foi necessário fazer
uma abreviação dos índices (Tabela 2).
Tabela 2: Abreviação dos índices
Índices
Abreviações
Média
Med.
Variância
Var.
Desvio padrão
D.P
Covariância do ativo com o mercado (Ri,Rm)
Cov.
β
Beta (β)
Semivariância abaixo da média
SvarM
Semivariância abaixo de zero
Svar0
Semivariância abaixo do CDI
SvarCDI
Co-semivariância abaixo da média do ativo com o mercado (Ri, Rm)
CsvM
Co-semivariância abaixo de zero do ativo com o mercado (Ri, 0)
Csv0
Co-semivariância abaixo do CDI do ativo com o mercado (Ri, cdi)
CsvCDI
Downside Beta (dβ) da semivariância abaixo da média
dβM
Downside Beta (dβ) da semivariância abaixo de zero
dβ0
Downside Beta (dβ) da semivariância abaixo do CDI
dβCDI
Índice de Sharpe
Sh
Índice de Sortino da semivariância abaixo da média
StM
Índice de Sortino da semivariância abaixo de zero
St0
Índice de Sortino da semivariância abaixo do CDI
StCDI
Índice de Treynor utilizando o Beta (β)
Trβ
Índice de Treynor da semivariância abaixo da média
TrM
Índice de Treynor da semivariância abaixo de zero
Tr0
Índice de Treynor da semivariância abaixo do CDI
TrCDI
Fonte: Os autores
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As tabelas a seguir apresentam os resultados mais relevantes encontrados para cada
grupo de pesquisa. As informações completas desses resultados encontram-se no Apêndice.
4.1 Grupo 1
Como a variância é uma medida de dispersão estatística, e mensura a volatilidade das
retornos no período, pode ser analisada inicialmente como medida de risco. Dessa forma,
para o período analisado, o ativo de maior risco é USIM5 (0,00081), e o de menor é PETR4
(0,00039). O ativo USIM5 destaca-se também pela maior média diária de retorno, 0,30%.
As médias dos retornos diários das ações deste grupo variam de 0,17% a 0,30%.
Analisando e comparando as medidas de variância e semivariância do grupo, os ativos apresentam a mesma classificação de risco para todas as medidas de semivariância. Ao
comparar com a variância, os quatro ativos de menor risco têm pequenas variações na
classificação, sendo que o ITAU4 e o PETR4 os ativos de menor risco das semivariâncias.
Analisando todos os betas, os ativos apresentaram valores entre 0 e 1 para o período,
o que significa que os retornos dos ativos variam menos do que os retornos do IBOV, tanto
em situações de aumento quando no caso da redução dos ganhos.
Com exceção do ativo VALE3, que altera da posição de menor risco do beta para a
terceira posição de menor risco dos downside betas, outras ações se alteraram em, no máximo, uma posição. Os ativos PETR4 e ITAU4 apresentaram os valores mais próximos ao do
IBOV.
Em seguida, pode-se observar os resultados dos índices de Sharpe, Sortino e Treynor.
Esses índices classificam os ativos de forma que o investidor possa mensurar a compensação
do risco pelo retorno para escolher qual o melhor investimento. São medidas ajustadas ao
risco, baseadas na variância, semivariância e beta, considerando também os retornos dos
ativos. Quanto maior o resultado desses índices, melhor o retorno pelo risco incorrido.
Ao ordenar esses índices, todos os resultados de Sortino apresentaram a mesma
ordem. Entretanto, ao comparar com os resultados de Sharpe, apenas PETR3 (0,09094) e
PETR4 (0,09146) trocaram de posição. Analisando os resultados de Treynor, que mensura
o risco sistemático ao utilizar o beta e o downside beta para os cálculos, todos os ativos
apresentam a mesma classificação na ordem dos resultados, independente do tipo de beta
utilizado.
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Tabela 3: Grupo 1
Índices
PETR4
VALE5
BBDC4
GGBR4
PETR3
USIM5
VALE3
ITAU4
Med.
0,00203
Var.
0,00039
SvarM
CSNA3 UBBR11
0,00184
0,00189
0,00227
0,00208
0,00300
0,00194
0,00169
0,00280
0,00043
0,00042
0,00055
0,00041
0,00081
0,00047
0,00041
0,00062
0,00051
0,00019
0,00021
0,00019
0,00027
0,00020
0,00040
0,00023
0,00019
0,00031
0,00025
0,00191
Svar0
0,00016
0,00018
0,00017
0,00023
0,00017
0,00033
0,00020
0,00016
0,00026
0,00021
SvarCDI
0,00017
0,00019
0,00017
0,00024
0,00018
0,00035
0,00021
0,00017
0,00027
0,00022
Sh
0,09146
0,07715
0,08109
0,08672
0,09094
0,09757
0,07872
0,07185
0,10266
0,07396
StM
0,12949
0,11019
0,11930
0,12291
0,13055
0,13912
0,11336
0,10599
0,14598
0,10698
St0
0,14023
0,11832
0,12913
0,13274
0,14166
0,15148
0,12200
0,11379
0,15990
0,11465
StCDI
0,13680
0,11549
0,12575
0,12992
0,13815
0,14877
0,11916
0,11080
0,15661
0,11200
Trβ
0,00253
0,00277
0,00241
0,00330
0,00287
0,00531
0,00329
0,00204
0,00475
0,00300
TrM
0,00214
0,00219
0,00200
0,00281
0,00237
0,00452
0,00252
0,00172
0,00395
0,00245
Tr0
0,00216
0,00225
0,00203
0,00283
0,00241
0,00451
0,00258
0,00175
0,00396
0,00252
TrCDI
0,00216
0,00224
0,00202
0,00282
0,00240
0,00449
0,00257
0,00175
0,00394
0,00251
Fonte: Os autores
4.2 Grupo 2
Analisando o Grupo 2, a maior variância foi apresentada pelo EBTP3 (0,00105),
mensurando a volatilidade das retornos no período. O menor risco foi encontrado em
FFTL4 (0,00023). Além do maior risco, o ativo EBTP3 apresentou também a segunda
pior média de retorno diário 0,109%, sendo superado apenas pelo ativo EBTP4 0,104%.
O ativo ACES4 apresentou a melhor média de retorno diário, que é de 0,232%.
Os ativos apresentam praticamente a mesma classificação de risco para todas as medidas de semivariância, com exceção dos ativos SUZB5 e UNIP6 que alteram de posição
entre si. Ao comparar com a variância, o ativo EBTP4 (0,00094), que ocupava a terceira
posição de maior risco, passa a ocupar a primeira nas medidas de semivariância. O ativo
FFTL4 se mantém como de menor risco em todos os resultados.
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Tabela 4: Grupo 2
Índices
EBTP4
SUZB5
TBLE3
ACES4
PTIP4
BBDC3
Med.
0,00104
Var.
0,00094
SvarM
0,00045
0,00021
FFTL4
CNFB4
0,00177
0,00229
0,00232
0,00208
0,00044
0,00104
0,00051
0,00061
0,00041
0,00023
0,00030
UNIP6
EBTP3
0,00202
0,00204
0,00043
0,00023
0,00170
0,00133
0,00109
0,00053
0,00046
0,00019
0,00010
0,00105
0,00025
0,00021
0,00044
Svar0
0,00043
0,00018
0,00036
0,00020
0,00026
0,00016
0,00008
0,00023
0,00019
0,00042
SvarCDI
0,00044
0,00019
0,00038
0,00021
0,00027
0,00017
0,00009
0,00024
0,00020
0,00044
Sh
0,02624
0,07321
0,06395
0,09196
0,07424
0,08636
0,11944
0,06350
0,05102
0,02639
StM
0,03793
0,10587
0,10162
0,13680
0,10686
0,12815
0,17840
0,09213
0,07589
0,04065
St0
0,03887
0,11324
0,10804
0,14852
0,11427
0,13896
0,19881
0,09757
0,07985
0,04157
StCDI
0,03826
0,11055
0,10622
0,14507
0,11193
0,13545
0,19231
0,09550
0,07796
0,04099
Trβ
0,00235
0,00397
0,00918
0,00398
0,00390
0,00299
0,00429
0,00379
0,00243
0,00475
TrM
0,00180
0,00252
0,00481
0,00296
0,00296
0,00231
0,00238
0,00250
0,00154
0,00283
Tr0
0,00193
0,00261
0,00505
0,00300
0,00303
0,00236
0,00248
0,00262
0,00161
0,00313
TrCDI
0,00190
0,00259
0,00497
0,00299
0,00301
0,00235
0,00245
0,00260
0,00160
0,00303
Fonte: Os autores
Os resultados do beta estão, para todas as empresas, com valores de 0 a 1 para o
período, o que significa que os retornos dos ativos variam menos do que os retornos do
IBOV, tanto nas situações de aumento quando nas de redução dos ganhos.
Ao comparar o beta com os downside betas, verifica-se melhora no risco de FFTL4 e
piora em ACES4, PTIP4 e UNIP6. O ativo BBDC3 apresentou os valores mais próximos ao
do IBOV. Assim, com os resultados de Sharpe, Sortino e Treynor pode-se assinalar que quanto maior o resultado desses índices, melhor o retorno do investidor pelo risco incorrido.
Ao ordenar esses índices, todos os resultados de Sortino apresentaram a mesma
ordem dos resultados de Sharpe. Analisando os resultados dos índices de Treynor, que
mensuram o risco sistemático ao utilizar o beta e o downside beta para os cálculos, observase que, ao comparar o Treynor do beta com os Treynor dos downside betas, nesta ordem,
houve melhora na recomendação de PTIP4 e piora na de FFTL4.
4.3 Grupo 3
Analisando resultados do grupo 3, a maior variância foi a do ativo COP (0,00023), e
a menor a do ativo PG (0,00008). O ativo COP também apresenta a média mais alta de
retorno diário, de 0,123%. O ativo JNJ apresenta a menor média de retorno diário, de
0,028%.
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Ao comparar as medidas de variância e semivariância do grupo, observa-se que os
ativos apresentam a mesma classificação de risco para todas as medidas de semivariância. Ao
comparar com a variância, há alteração de posição entre CVX e XOM, e entre GE e BAC.
De acordo com os resultados dos betas, todos os ativos apresentaram valores de 0 a
1 para o período, o que significa que os retornos dos ativos variam menos do que os
retornos do S&P 500, tanto no caso de aumento quanto na redução dos ganhos.
Tabela 5: Grupo 3
Índices
XOM
GE
T
CVX
PG
JNJ
IMB
BAC
JPM
COP
Med.
0,00094
0,00047
0,00055
0,00101
0,00052
0,00028
0,00034
0,00034
0,00066
0,00123
Var.
0,00016
0,00012
0,00019
0,00016
0,00008
0,00009
0,00013
0,00011
0,00019
0,00023
SvarM
0,00009
0,00006
0,00009
0,00008
0,00004
0,00004
0,00007
0,00006
0,00009
0,00013
Svar0
0,00008
0,00005
0,00009
0,00008
0,00004
0,00004
0,00007
0,00006
0,00008
0,00011
SvarCDI
0,00008
0,00006
0,00010
0,00008
0,00004
0,00004
0,00007
0,00006
0,00009
0,00012
Sh
0,06383
0,03065
0,03007
0,06925
0,04433
0,01542
0,01821
0,01953
0,03841
0,07172
StM
0,08684
0,04470
0,04323
0,09573
0,06322
0,02250
0,02537
0,02637
0,05557
0,09785
St0
0,09162
0,04626
0,04452
0,10174
0,06616
0,02302
0,02590
0,02692
0,05760
0,10375
StCDI
0,08838
0,04415
0,04299
0,09800
0,06264
0,02180
0,02491
0,02592
0,05566
0,10072
Trβ
0,00194
0,00060
0,00125
0,00237
0,00079
0,00035
0,00047
0,00036
0,00110
0,00419
TrM
0,00177
0,00053
0,00104
0,00202
0,00067
0,00026
0,00043
0,00037
0,00101
0,00353
Tr0
0,00176
0,00053
0,00106
0,00200
0,00068
0,00027
0,00044
0,00037
0,00102
0,00356
TrCDI
0,00171
0,00052
0,00102
0,00194
0,00066
0,00026
0,00043
0,00036
0,00099
0,00339
Fonte: Os autores
O ativo GE apresentou os valores mais próximos ao mercado para os downside betas,
enquanto o ativo BAC apresentou o maior valor para o beta tradicional, passando o GE para
o segundo lugar. O resultado dos downside betas foi próximo, mostrando apenas uma troca de
posição para os ativos BAC e JNJ ao considerar o CDI. Deste modo, ao considerar a mudança
do beta para os downside betas, as maiores variações foram encontradas em BAC e JNJ.
Em seguida, pode-se observar os resultados dos índices de Sharpe e Sortino. Ao
ordenar esses índices, os resultados dos ativos foram os mesmos para todos os índices. Os
índices de Treynor também apresentaram a mesma classificação dos ativos para todos os
resultados, e vale ressaltar que o resultados do Treynor também foram bem próximo dos
resultados de Sharpe e Sortino, considerando a ordenação dos ativos.
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4.4 Grupo 4
A maior variância, que pode ser interpretada inicialmente como maior risco, foi a do
ativo AMR (0,00220). Analisando dessa forma, para o período estudado, o ativo de menor
risco é o HET-old (0,00022). Este ativo também apresenta a média mais baixa de retorno
diário, que é de 0,081%. O ativo PBR apresenta a melhor média de retorno diário, de
0,262%.
Analisando e comparando as demais medidas de variância e semivariância do grupo,
observa-se que os ativos apresentam classificações muito próximas para todas as medidas:
o ativo DNA diminuiu o risco em três posições para a semivariância, e o ativo GSF-old
aumentou em uma ou duas posições seu risco. Já para os betas todos os ativos apresentaram valores de 0 a 1 para o período, o que significa que os retornos dos ativos variam
menos do que os retornos do S&P 500, tanto em situações de aumento quanto em redução dos ganhos.
Os ativos HET-old e POT apresentaram os valores mais próximos ao mercado para
todos os betas. O ativo AMR apresentou o menor risco para os downside betas, e o segundo
menor para o beta, sendo superado pelo DNA. Os ativos DNA e MOS foram os que
apresentaram a maior variação nas classificações dos resultados.
Em seguida, pode-se observar os resultados dos índices de Sharpe e de Sortino. Ao
ordenar esses índices, os resultados dos ativos foi bem próximo, com mudanças de apenas
uma posição para os ativos DO, MOS, GSF-old e DNA. Considerando os resultados dos
índices de Treynor, observa-se que o melhor ativo é o AMR, e o pior é o HET-old. As
maiores variações ocorreram em DNA, que caiu seis posições nas medidas de downside risk,
e POT e MOS, que subiram duas posições.
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Tabela 6: Grupo 4
Índices
POT
PBR
RIO
DNA
DO
GSF-old
MOS
AMR
PBRA
HET-old
Med.
0,00231
0,00262
0,00246
0,00135
0,00180
0,00123
0,00204
0,00166
0,00255
0,00081
Var.
0,00041
0,00061
0,00060
0,00056
0,00046
0,00040
0,00062
0,00220
0,00064
0,00022
SvarM
0,00020
0,00029
0,00030
0,00016
0,00022
0,00019
0,00029
0,00091
0,00031
0,00010
Svar0
0,00017
0,00024
0,00025
0,00014
0,00020
0,00017
0,00026
0,00086
0,00026
0,00009
SvarCDI
0,00017
0,00025
0,00026
0,00015
0,00020
0,00018
0,00027
0,00088
0,00027
0,00010
Sh
0,10750
0,10107
0,09498
0,05137
0,07787
0,05492
0,07647
0,03261
0,09542
0,04581
StM
0,15425
0,14734
0,13534
0,09702
0,11140
0,07920
0,11182
0,05077
0,13811
0,06815
0,07097
St0
0,16832
0,16019
0,14657
0,10289
0,11932
0,08333
0,11927
0,05218
0,14936
StCDI
0,16452
0,15704
0,14371
0,10010
0,11643
0,08115
0,11690
0,05162
0,14654
0,06864
Tr?
0,01160
0,01431
0,01325
0,01744
0,01322
0,00849
0,01273
0,02159
0,01405
0,00257
TrM
0,00877
0,01086
0,01040
0,00525
0,00798
0,00507
0,00928
0,01410
0,01077
0,00198
Tr0
0,00867
0,01057
0,01013
0,00538
0,00796
0,00514
0,00927
0,01458
0,01050
0,00203
TrCDI
0,00823
0,01012
0,00969
0,00503
0,00755
0,00486
0,00881
0,01362
0,01006
0,00192
Fonte: Os autores
4.5 Análise de correlação
Nos quatro grupos, pode-se verificar uma forte correlação entre o Índice Sharpe e
os Índices de Sortino da semivariância, tanto abaixo da média, como abaixo de zero e
abaixo do CDI. Esse resultado corrobora com a análise dos grupos realizada anteriormente, na qual não foi possível verificar uma diferença expressiva entre os índices que utilizam
a variância e as medidas que utilizam a semivariância.
Um fato a ser observado foi a correlação entre os Índices de Sharpe e os de Treynor,
assim como os Índices de Sortino e os de Treynor, que apresentaram uma forte correlação
nos Grupos 1 e 3 e uma fraca correlação nos Grupos 2 e 4. Dado que o Índice Sharpe e os
Índices de Sortino utilizam o risco não-sistêmico, enquanto os Índices de Treynor utilizam
o risco sistêmico, podemos inferir que os ativos dos Grupo 1 e do Grupo 3 não apresentam uma grande diferença em relação ao seus riscos sistêmico e não-sistêmico, lembrando
que tais ativos compõem os índices Ibovespa e S&P 500, respectivamente. Já em relação ao
Grupo 2 e o Grupo 4, há uma diferença em relação aos riscos sistêmico e não-sistêmico
desses ativos, sendo que estes não compõem os principais índices de negócios de suas
bolsas de valores.
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Tabela 7 : Correlação
Sh
Grupo 1
Sh
1,00000
StM
StM
St0
StCDI
Trβ
TrM
Tr0
0,99577
0,99468
0,99523
0,73941
0,76453
0,75657
1,00000
0,99989
0,99977
0,73078
0,75756
0,74890
0,74961
1,00000
0,99982
0,73116
0,75771
0,74902
0,74974
1,00000
0,74308
0,76937
0,76084
0,76155
1,00000
0,99504
0,99641
0,99637
1,00000
0,99979
0,99982
1,00000
1,00000
0,07879
St0
StCDI
Trβ
TrM
Tr0
TrCDI
Grupo 2
Sh
0,99777
0,99727
1,00000
0,99962
1,00000
1,00000
St0
StCDI
0,99734
0,08019
0,11986
0,06274
0,99981
0,13196
0,16346
0,10777
0,12335
0,99995
0,12437
0,15215
0,09755
0,11270
0,12964
0,15927
0,10433
0,11961
1,00000
0,95655
0,96529
0,96351
1,00000
0,99688
0,99853
1,00000
0,99967
0,88525
0,88115
0,88489
Trβ
TrM
Tr0
TrCDI
Sh
1,00000
1,00000
StM
0,99898
0,99922
1,00000
0,99994
0,99982
0,86553
0,87616
0,87206
0,87592
1,00000
0,99989
0,86693
0,87738
0,87325
0,87709
1,00000
0,87260
0,88314
0,87906
0,88287
1,00000
0,99877
0,99897
0,99872
1,00000
0,99994
0,99999
1,00000
0,99995
0,24579
0,26859
St0
StCDI
0,99941
Trβ
0,87410
TrM
Tr0
TrCDI
Grupo 4
Sh
StM
St0
0,75726
1,00000
1,00000
StM
Grupo 3
TrCDI
1,00000
1,00000
0,98276
0,98346
0,98397
1,00000
0,99993
0,99982
0,01942
0,27002
0,21232
0,23431
1,00000
0,99993
0,02152
0,27489
0,21732
0,23924
1,00000
0,02903
0,28530
0,22781
0,24972
1,00000
0,76849
0,78818
0,77926
1,00000
0,99783
0,99921
1,00000
0,99964
StCDI
Trβ
TrM
Tr0
(0,05038)
0,30426
TrCDI
1,00000
Fonte: Os autores
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5. Considerações Finais
As medidas de desempenho ajustadas ao risco são utilizadas para classificar as ações,
de forma que o investidor possa saber qual é a mais adequada para o seu nível desejado de
risco e retorno. Essas medidas são usadas porque supõe-se que os investidores são avessos
ao risco, e que tendem a requerer mais retorno se expostos a um nível maior de risco. De
forma geral, essas medidas tentam equilibrar o retorno médio pelo risco incorrido.
Este artigo avalia, ao fazer um estudo empírico de ativos cotados na Bovespa e na
NYSE, quais modelos de desempenho são mais relevantes para explicar o comportamento
das ações: os que utilizam variância ou os que utilizam semivariância. Cada modelo estudado pode ser associado a um nível diferente de aversão ao risco. A semivariância, por ser
mais flexível, tende a ser preferida por investidores com aversão maior a perdas, ou seja, à
idéia consensual de risco. Já os modelos com a variância tendem a ser mais bem aceitos por
investidores com menor aversão ao risco.
Os resultados apresentados pelos ativos analisados não indicam diferença significativa entre as medidas que utilizam a variância e as que utilizam a semivariância. Apesar de
haver variações, que tendem a ser maiores nos Grupos 2 e 4, essas não justificam o investimento em uma medida de risco mais complexa, e que exige mais dados, que é o caso da
semivariância.
A análise de correlação entre os índices de Sharpe, Sortino e Treynor corrobora com
os resultados apresentados e evidencia uma diferença em relação ao risco sistêmico e nãosistêmico dos ativos que não compõem os principais índices de negócios de suas bolsas de
valores, ativos pertencentes aos Grupos 2 e 4.
Como limitação da pesquisa, tem-se que os resultados obtidos podem sofrer alterações conforme a amostra e o período analisados. Como recomendação para pesquisas
futuras sugere-se a utilização de novos períodos, bem como diferentes tamanhos de amostra. Também seria interessante pesquisar os motivos da alteração no desempenho dos ativos ao longo dos anos, incluindo testes de assimetria dos retornos.
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Mestrando em Administração
Fernanda Cíntia de Souza
Mestranda em Administração
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As Etapas de Implantação do Balanced
Scorecard (BSC) na Gestão Pública de
Município Brasileiro de Pequeno Porte:
o Caso de Ipiranga (PR)
The Balanced Scorecard Implementation Procedures in the Public
Sector: the Case of the Ipiranga Town in Brazil
Ana Cristina de Faria
[email protected]
Francisco Carlos Fernandes
FEA/USP
Valdinei Machado Guimarães (in memorian)
Resumo
Este trabalho tem por objetivo identificar as etapas a serem adotadas no processo de implantação do BSC na gestão de um município brasileiro de pequeno porte. Devido à carência de medidas para a avaliação governamental, o monitoramento do desempenho por
meio do Balanced Scorecard (BSC) visa superar a desarmonia existente na avaliação da eficiência e eficácia nessa atividade. O estudo de caso desenvolvido percorre as etapas necessárias à implantação do BSC na gestão de um município brasileiro de pequeno porte, o que
pode contribuir para o fortalecimento da Gestão Pública no nível municipal, produzindo
um rol de informação que priorize a gestão eficiente e eficaz dos recursos públicos. O
estudo evidencia que o monitoramento do desempenho por meio deste instrumento auxilia no controle do uso dos recursos, facilitando a tomada de decisão dos gestores públicos
e melhorando a visão organizacional da entidade, que é a principal interessada nos aspectos relacionados ao bem estar dos cidadãos, aos recursos financeiros, aos processos internos e à capacidade de aprendizado e crescimento dos funcionários públicos.
Abstract
Due to the lack of measures possible to be applied in the evaluation of the public sector
administration the Balanced Scorecard (BSC) methodology could be adapted to this use.
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The use of this methodology can generate timely information to improve the quality of
public management and consequently increase efficiency and effectiveness in the use of
public resources.This study aim was to identify the phases in the process of implementation
of the Balanced Scorecard (BSC) methodology in the management of small towns in Brazil.
A case study was conducted in a town located in the south region of Brazil in order to test
this idea. All phases prescribed to the implementation of the BSC methodology were
executed.The results show that the methodology helps to control the use of resources and
also the decision making process in the case studied, contributing to the vision improvement
in the organizational which is supposedly the main interested the well being of citizens and
in the learning capabilities and development of civil servants.
1. Introdução
O ambiente da gestão pública brasileira convive com a limitação e a escassez de
recursos, além de outros fatores conhecidos, tais como: crescimento dos gastos do setor
público, necessidade da população dispor de melhor qualidade dos serviços públicos,
desequilíbrios sociais e econômicos e perda de confiança da sociedade em relação às realizações da administração pública. Todo esse contexto de atuação constitui desafios que
direcionam os gestores à busca de eficiência e eficácia nas atividades que executam, a fim
de promover maiores benefícios à sociedade.
Assim, o Setor Público caracteriza-se por ser um segmento tomado por complexidades e por executar atividades diferenciadas; cujos resultados, em última análise, são
medidos na satisfação do bem-estar da população. Dessa forma, a gestão pública necessita
de instrumentos que possibilitem a avaliação desses resultados, oferecendo suporte ao
gestor público quanto a administração das finanças públicas municipais.
O levantamento e a mensuração dos resultados são partes integrantes do controle de
gestão, e atuam para melhoria de diversos aspectos que contribuem para o acompanhamento, avaliação e aperfeiçoamento da gestão pública. Assim, reportam-se à utilização de
instrumentos focados na avaliação e monitoramento de desempenhos na gestão pública,
como o Balanced Scorecard - BSC que é o sistema de monitoramento de desempenho que
proporciona um referencial de análise da estratégia empregada para a criação de valor
(KAPLAN; NORTON, 2000).
A contribuição do presente estudo está na apresentação de um caso desenvolvido na
prefeitura de um município brasileiro de pequeno porte. A literatura brasileira sobre a
utilização do BSC na gestão pública municipal é escassa, e permite constatar que o tema
deva ser estudado, visto a importância do setor público, principalmente das Prefeituras
Municipais, como célula de organização dos municípios.
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As Etapas de Implantação do Balanced Scorecard (BSC) na Gestão Pública
de Município Brasileiro de Pequeno Porte: o Caso de Ipiranga (PR)
Diante desse contexto, a questão de pesquisa que norteia este estudo busca saber:
quais as etapas a serem adotadas no processo de implantação do BSC na gestão de um
município brasileiro de pequeno porte? No intuito de responder a esta questão, tem-se
como objetivo deste estudo identificar as etapas a serem adotadas no processo de implantação do BSC na gestão de um município brasileiro de pequeno porte. Para atingir a este
objetivo, além da fundamentação teórica sobre Gestão Pública e Balanced Scorecard, foi
desenvolvido um estudo de caso na Prefeitura Municipal de Ipiranga (PR), que será abordado posteriormente.
2. Fundamentação Teórica
Neste tópico, tratar-se-á de aspectos relevantes da Gestão Pública e do sistema de
monitoramento de desempenho Balanced Scorecard – BSC.
2.1 Gestão Pública
O Setor Público, devido à sua complexidade, tem a necessidade de buscar meios que
venham atender a seus objetivos de gestão, ou buscar modelos que ofereçam condições
para a mensuração dos benefícios criados à população, ao cumprimento do papel do gestor
ofertar o bem comum à sociedade e proporcionar serviços que visam a facilitar a existência do indivíduo na sociedade (KOHAMA, 2006, p.34).
Grateron (1999, p. 3) comenta que a gestão pública precisa ser avaliada para que
sejam conhecidos seus resultados e seja fornecida uma resposta ao cidadão, de acordo com
grau de adequação e coerência existentes entre as decisões dos gestores e a eficiência e
eficácia com que foram administrados os recursos disponíveis. Nesse processo de modernização, a preocupação recai sobre a gestão com enfoque em resultados, que procura administrar os recursos públicos com o objetivo de cumprimento das ações estratégicas definidas pelo Governo, para um período determinado.
Makón (2000) explica que esta forma permite ao gestor avaliar as ações das organizações do Estado, em relação às políticas públicas definidas para o atendimento à demanda
da sociedade. Para amenizar a situação, o autor comenta sobre a importância da ordenação
e focalização das prioridades da instituição pública, identificando e hierarquizando processos, produtos e beneficiários. Em sua linha de raciocínio é enaltecida a figura do planejamento estratégico, que serve de base para o modelo de gestão por resultados.
A gestão por resultados, a transparência na gestão e a inclusão de novos instrumentos gerenciais influenciaram a mudança no relacionamento entre o Governo e suas entidades, contribuindo para o atendimento dos interesses da sociedade. A tentativa de reduzir
custos, aumentar a qualidade do serviço prestado ao cidadão, vindo a ocasionar a aplicação
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de atributos de eficiência, também contribuiu para o redesenho da gestão pública (GARCES;
SILVEIRA, 2002).
A dúvida que se suscita é se esse redesenho, essa mudança, tratada como Nova Gestão
Pública (New Public Management – NPM), é algo realmente novo, em que vários segmentos da
sociedade buscam chegar a um consenso do que significa o paradigma da Nova Gestão Pública, que sofre variadas mutações e atua de acordo com as realidades de cada país. Apesar desse
conceito ser simplista, voltado para a eficiência, a NPM atuou em reformas gerenciais na
Nova Zelândia, Dinamarca e Reino Unido (ORMOND; LÖFFLER, 1999).
O documento chamado Governance in Transition produzido pela Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE (1995, p.28), divulga semelhanças
entre alguns de seus países membros em termos de implantação de reformas orientadas
para resultados. A utilização das práticas da Nova Gestão Pública poderá levar a uma nova
experiência na gestão pública transparente, em que os Governos contam com várias ferramentas e alternativas para a tomada de decisão (SLOMSKI et. al, 2008).
A Federation of Canadian Municipalities (2003, p. 1) no evento denominado, International
Experience In Municipal Performance Measurement – discutiu “que a medida de desempenho
está relacionada a uma cultura institucional que valoriza o planejamento, a responsabilidade e o uso de informações no gerenciamento das organizações públicas e privadas”.
Quando existe um processo de planejamento que estabeleça um cronograma definindo cada um dos eventos orçamentários, e que padronize ou estabeleça uma relação entre a
ação desenvolvida e o produto auferido, normalmente, encontram-se os elementos para a
elaboração do: a) planejamento estratégico, cujo documento resultante é o plano plurianual;
b) planejamento tático – em que o documento resultante são as diretrizes orçamentárias, e c)
planejamento operacional - cujo documento resultante é o orçamento anual.
No Brasil, a figura do sistema político empreendedor é relatada por Catelli e Santos
(2004) como sendo aquele que trata o cidadão como cliente, atuando eficiente e eficazmente na gestão por resultados, orientado por processo de avaliação contínua e autenticado pela sociedade. Neste país, a gestão pública dispõe do instrumento de planejamento
estratégico, o Plano Plurianual - PPA, que, ao definir determinados índices-objetivo, assume características do Balanced Scorecard - BSC. Outros instrumentos de planejamento utilizados na gestão pública brasileira são a Lei de Diretrizes Orçamentárias-LDO e a Lei dos
Orçamentos Anuais-LOA, que em conjunto com o PPA, compõem o tripé estratégico da
administração pública do País. Na sequência, tratar-se-á sobre o Balanced Scorecard – BSC.
2.2 Balanced Scorecard - BSC
Neste tópico, será contemplada a lógica deste instrumento de monitoramento do
desempenho e sua viabilidade na gestão pública.
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Kaplan e Norton (2000, p.34) sustentam que este sistema proporciona um referencial
de análise da estratégia empregada para a criação de valor. Para o alcance de melhora
acentuada no desempenho, o BSC exige que cada unidade de negócio ou órgão da entidade, tenha uma estratégia que especifique o que deve ser feito para gerar um ótimo desempenho. A produção de resultados satisfatórios por este instrumento está relacionada à plena sintonia com os objetivos estratégicos da organização.
O conjunto de perspectivas devidamente compensadas provém desse modelo, ocasionando a conceituação do BSC como um sistema equilibrado de gestão estratégica. Posteriormente ao estabelecimento das metas da Responsabilidade Financeira e da dimensão do
Cliente, identificam-se os objetivos, metas e indicadores para as outras perspectivas do
BSC: Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Essa fase visa a construir um sistema que esclareça os objetivos estratégicos e os vetores críticos que determinam esses objetivos (OLVE; ROY; WETTER, 2001).
A percepção do BSC como uma ferramenta de estrutura balanceada está relacionada
ao processo de elaboração dos indicadores para cada uma das quatro perspectivas. Na
opinião de Campos (1998), se os quatro conjuntos de indicadores estiverem “balanceados”, ou seja, aplicados com graus de importância relativa, porém, de maneira equitativa,
visando a possibilitar um desenvolvimento equilibrado, a organização estará na rota de seu
sucesso. Os indicadores balanceados convertem a estratégia em um sistema integrado, que
demonstra a relação de causa-efeito, definida sob as quatro perspectivas de negócio.
Após a etapa do planejamento, o estabelecimento de metas e o alinhamento das
iniciativas estratégicas induzem à mudança organizacional. Os gestores estabelecem metas
para os objetivos do BSC com antecedência e essas metas, se forem alcançadas, transformarão a empresa. Depois das metas estabelecidas, os executivos estarão em condições de
alinhar as iniciativas estratégicas, que derivam de medidas do BSC, como a redução do
tempo de atendimento dos serviços e aumento da qualificação dos funcionários.
Por meio de uma série de relações de causa e efeito incorporadas ao BSC, o aumento
das capacidades acaba sendo, transformado em um bom desempenho orçamentário e de
resultados satisfatórios. Esse processo cria mecanismos para o aprendizado organizacional. O
BSC permite não só o monitoramento e o ajuste da implantação da estratégia, mas também
permite efetuar mudanças que se façam necessárias (WOODS; GRUBNIC, 2008). O processo do aprendizado estratégico inicia-se com o esclarecimento da visão compartilhada que
todos os envolvidos na empresa desejam alcançar. Neste processo, o uso de indicadores,
ajuda na tradução de conceitos complexos e facilita o consenso entre os executivos.
Optou-se neste trabalho por não tratar sobre a construção de Mapas Estratégicos.
Cada indicador do BSC converte-se em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e
efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a
essas consequências.
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A implantação do BSC no setor público é salientada por Kaplan e Norton (2000),
Ho e Chan (2002) e Kasperskaya (2008), entre outros pesquisadores, que consideram que
as entidades governamentais devem incluir um objetivo abrangente no alto da estrutura
do BSC como sendo seu propósito de longo prazo. Segundo esses autores, o objetivo escolhido deve voltar-se para o cumprimento de sua missão, o que de alguma maneira vai
implicar em gerar valor ao cidadão, a um custo mínimo, promovendo o apoio e o comprometimento contínuo de sua fonte de financiamento.
A criação de valor relaciona-se às especificidades dos benefícios gerados pelo órgão
ao cidadão. Na opinião de Slomski (2005), o cidadão é um sócio, que muitas vezes têm
dificuldades em entender o que é apresentado; ocasionando o que é considerado por esse
autor como uma inegável “assimetria informacional”. Kaplan e Norton (2000) e Greatbanks
e Tapp (2007), por sua vez, tratam o cidadão como cliente; tal como citado anteriormente
por Catelli e Santos (2004), na definição de estratégias, pois é quem paga e recebe os
serviços municipais. No objetivo da legitimação, o órgão público deve visar a satisfazer
seus financiadores, os cidadãos e o Poder Legislativo.
Após a definição de seus objetivos, a entidade deve definir metas para os seus processos
internos e para a perspectiva do aprendizado e crescimento, com o propósito de capacitar-se,
buscando o alcance dos seus objetivos nestas duas perspectivas (LANG, 2004). Percebe-se
que há uma perfeita adaptação do BSC à gestão pública, principalmente em termos de desenvolvimento de estratégias que venham a atender aos anseios dos cidadãos, colaborando para
o cumprimento da missão de cada ente público. Um dos grandes problemas na efetiva implantação do BSC na gestão pública está relacionado à dificuldade da definição de indicadores
que monitorem claramente o desempenho da entidade (PEDRO, 2005).
2.3 Exemplos de implantação do Balanced Scorecard na Gestão Pública
Originalmente, o BSC teve sua aplicação voltada para o setor privado, em que a
perspectiva financeira é o foco principal, diferenciando-se da gestão pública, que prioriza
o cliente cidadão. Vários pesquisadores, tais como Barkdoll (2000), Ho e Chan (2002) e
Galas e Forte (2004) afirmam que esta é uma oportunidade única de comprovar a flexibilidade desse instrumento, demonstrando sua adaptação ao setor público. Kaplan e Norton
(1997, p. 189) acreditam que, “no caso das empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, o sucesso deve ser medido pelo grau de eficácia e eficiência com que essas organizações atendem às necessidades de seus participantes”.
Algumas experiências internacionais são destacadas por Kaplan e Norton (2000) e
Chan (2004) na implantação do BSC: a Cidade de Charlotte (EUA); o Estado de Washington (EUA) e a cidade de Calgary (CAN). A cidade de Charlotte foi a primeira cidade
norte-americana a adotar o modelo do BSC. O desenvolvimento dos scorecards deu-se em
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quatro unidades-piloto que passaram a integrar o BSC corporativo da cidade. Durante o
período de pouco mais de um ano, as outras treze unidades de serviço estavam elaborando
suas medidas de desempenho e seus BSC’s, a partir do BSC corporativo. Podem ser citadas, também as experiências européias descritas por McAdam e Walker (2003), Woods e
Grubnic (2008) e Kasperskaya (2008), em cidades da Espanha e da Inglaterra, que têm
sido consideradas eficazes.
Com esse instrumento gerencial, a cidade de Charlotte conseguiu resultados expressivos como: a) a mais alta classificação na condução das finanças públicas; b) as taxas
mais baixas de água e esgoto do sudeste dos EUA; c) redução dos impostos sobre propriedade em 10%; d) redução da taxa de homicídios em 29,8%; f) o tempo de reparo de
vazamentos caiu de oito semanas para sete dias; g) revitalização do comércio em áreas que
estavam degradadas; h) novo campus da Johnson & Wales University (4.000) alunos; e i)
aumento de 36,7% do número de novos empreendimentos (CHARLOTTE, 2006). Além
do município de Charlotte, também o Estado de Washington (USA) e a cidade de Calgary
(Canadá) estabeleceram modelos BSC com algumas diferenças em relação ao modelo original (KAPLAN; NORTON, 2000; CHAN, 2004).
Um dos projetos mais conhecidos de implantação do Balanced Scorecard na Gestão
Pública brasileira é o da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA - vinculada ao Ministério da Agricultura. Nessa empresa, os esforços de adaptação e implantação
do BSC, ocorreram em 1996, na unidade do Rio de Janeiro (ARAÚJO, 2000). Há informações, também de que a Secretaria do Estado da Fazenda de São Paulo, a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – POLI/USP e as Prefeituras Municipais de Porto
Alegre (RS), Curitiba (PR), já desenvolveram seu BSC (LIMA et al., 2003). Outro exemplo a ser citado é o do Departamento Municipal de Água e Esgotos/DMAE - autarquia da
Prefeitura Municipal de Porto Alegre e o da cidade de Barra do Ribeiro (ZAGO, 2006).
Pode-se observar que o Balanced Scorecard, como ferramenta de monitoramento de
resultados e desempenho, auxilia a gestão estratégica dos diversos órgãos de uma entidade
visando ao atendimento dos objetivos e metas. Dados os exemplos apresentados, a estrutura do BSC pode ser modificada para atender às particularidades das organizações públicas, adequando-se aos focos estratégicos da organização. Antes de comentar-se sobre a
pesquisa realizada na gestão pública de um município brasileiro de pequeno porte, tratarse-á sobre os aspectos metodológicos deste trabalho.
3. Aspectos Metodológicos
Martins (2006, p.11) afirma que o estudo de caso, como estratégia de pesquisa,
orienta na “busca de explicações e interpretações convincentes para situações que envolvam fenômenos sociais complexos, e a construção de uma teoria explicativa do caso, que
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possibilite condições para se fazerem inferências analíticas sobre proposições constatadas
no estudo e outros conhecimentos encontrados”. Como a aplicação do BSC na área pública é relativamente recente e ainda está em fase de estruturação e sistematização do conhecimento, optou-se em analisar apenas um caso. Entendeu-se que um estudo minucioso e
aprofundado, identificando as etapas necessárias ao processo de implantação do Balanced
Scorecard na gestão pública de um município brasileiro de pequeno porte seria mais adequado para atender ao objetivo deste estudo. Desta forma, um estudo de caso foi desenvolvido em uma Prefeitura no interior do Paraná A escolha do município ocorreu de maneira intencional, em função da possibilidade de acesso às informações necessárias ao desenvolvimento da pesquisa. Yin (2005, p.32) observa que para justificar a escolha de um
estudo de caso único existem alguns fundamentos básicos, e este método é viável, já que
esta pesquisa gera revelações de ordem científica, com pouca literatura existente sobre a
implantação do Balanced Scorecard na gestão pública municipal brasileira.
A coleta de dados foi iniciada no final do mês de outubro de 2005 e durou até meados de julho de 2006. Nesse período foram feitas entrevistas estruturadas com os gestores
da prefeitura analisada, bem como pesquisas e análises documentais, contemplando informações contábil-gerenciais, análise do PPA e Orçamento Público, entre outros documentos disponibilizados pelos gestores públicos da prefeitura pesquisada.
Como limitação da pesquisa, pode-se considerar que o estudo de caso único desenvolvido neste trabalho, apesar da profundidade do estudo, pode impossibilitar a generalização dos resultados (YIN, 2005), pois o estudo não reflete o que ocorre em todas as
prefeituras do país, nem em outros órgãos da administração pública municipal, estadual
ou federal, mas pode cooperar para estruturar ou sistematizar conhecimentos sobre as
etapas necessárias ao processo de implantação do Balanced Scorecard na gestão pública de
um município brasileiro de pequeno porte.
4. Análise da Implantação do BSC no Município de
Ipiranga (PR)
Neste tópico são descritas algumas informações básicas sobre o município de Ipiranga,
informações gerenciais existentes, algumas características do Plano Plurianual (PPA) 2006/
2009 do município e os procedimentos necessários à efetiva implantação do BSC.
4.1 Informações Gerenciais no Município de Ipiranga
O município de Ipiranga, que foi elevado a essa categoria em 1894, está localizado
na região sul do Estado do Paraná. Sua população em 2007 era de 13.993 habitantes,
divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2009). Com 70% da
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população localizada na zona rural, o município tem em sua economia a agropecuária
como o setor mais produtivo, seguido do setor de serviços e da indústria.
Em 2006, a Prefeitura Municipal de Ipiranga (PR) atuou com as receitas oriundas de
34 fontes de recursos. A complexidade do processo que envolve as rotinas e os procedimentos relativos à gestão das receitas e despesas públicas, procura não obstar a supremacia
da qualidade e a estabilidade das informações prestadas à sociedade, e dessa forma tornase possível a participação dos cidadãos no processo de fiscalização da arrecadação, permitindo o controle social sobre as contas das três esferas de Governos. Optou-se por não
detalhar as informações das fontes das receitas, uso de recursos e geração de custos/despesas e resultados, por considerar que não fazem parte do foco deste estudo.
Essas informações não explicam os benefícios criados para a população, e se caso ocorreu criação de valor, isso não é explicitado. O direcionamento dos recursos públicos auferidos
para atender às necessidades da população pode ser entendido como uma das metas mais
importantes na condução da gestão pública. A população vê a administração pública por
meio da qualidade dos serviços que presta. Assim, para a satisfação das necessidades da população, o alcance dos objetivos traçados, controle e a busca por resultados, podem ser atingidos, aplicando os modelos concebidos pelo setor privado, de forma a exercer o monitoramento
do desempenho operacional, econômico e financeiro da entidade.
A partir das explicitações realizadas em termos da situação atual da prefeitura, no
tópico seguinte são feitos alguns destaques do Plano Plurianual-PPA Municipal, para o
quadriênio 2006/2009. O plano infere-se na figura da presença do planejamento estratégico na administração pública.
4.2 Algumas características do PPA 2006/2009
O município de Ipiranga, por meio de seu governo, dispõe como instrumento de
divulgação do seu planejamento o Plano Plurianual-PPA. O plano em questão estende-se
para o quadriênio 2006/2009, além de atender ao disposto do Artigo 165, da Constituição Federal, o plano estabelece para o período, os programas com seus respectivos objetivos, indicadores e montantes de recursos a serem aplicados em despesa de capital e outras
delas decorrentes e nas despesas de duração continuada.
Apesar de o PPA 2006/2009 adotar status de planejamento estratégico, não transcende à forma sistematizada dos seus sistemas de estratégias, ou seja, as estratégias adotadas
não são claras, tal como é destacado no Balanced Scorecard. A elaboração de um BSC
Corporativo (alinhado aos objetivos da organização em questão), caracterizaria um elemento do fomento ao êxito do planejamento.
O PPA 2006/2009 prevê durante a sua vigência a possibilidade de realizar-se a avaliação, permitindo a exclusão, alteração de programas, a inclusão de novos e as alterações
das ações e metas, sempre orientadas para o alcance dos melhores resultados para a gestão.
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O controle de resultado está relacionado à constante busca pelas organizações. O BSC,
devido a sua capacidade de colocar-se como um processo gerencial preparado para estimular uma gama de informações ao gestor, devido a sua capacidade de alinhar a estratégia
a indicadores de desempenho, habilita-se como ferramenta primorosa na busca por bons
resultados e pelo sucesso da gestão pública.
As especificações dos elementos que fazem parte do PPA municipal quanto ä sua
avaliação; o Departamento de Administração e Planejamento, juntamente com o Departamento de Finanças, são responsáveis pelo controle e monitoramento do desempenho da
prefeitura, mas não contam com ferramentas para a realização de tal tarefa, prejudicando
a análise da eficiência e eficácia e a criação de valor; o que pode levar a administração a
incorrer no não acompanhamento dos rumos tomados pela decisão do gestor; e levados
pela simplicidade, resumindo sua atuação no cumprimento das formalidades legais. Percebeu-se neste instante, a necessidade de monitoramento do desempenho, que pode ser
suprida com a implantação do Balanced Scorecard na gestão deste município.
4.3 Etapas para a implantação do BSC em Ipiranga (PR)
Inicialmente, a implantação do Balanced Scorecard estava alicerçada no desejo comum
de todos os gestores (Prefeitos, Chefes de Divisão, Assessores etc.) em atuar orientados
para a estratégia da organização. Kaplan e Norton (2000), apontam para a dificuldade que
as organizações governamentais e sem fins lucrativos têm em definir suas estratégias; mencionando que, por meio de documentos, apenas relacionam uma lista de programas e
metas sem definir os resultados a serem alcançados e a forma de serem mensurados.
Normalmente, estas organizações visam à eficiência, atuando na redução de custos,
incorrendo em menos falhas e atuando com mais rapidez. O que representa que estas
estão preocupadas somente com a melhoria dos processos internos. Então, indaga-se: com
essa forma de atuação as instituições estão realizando sua missão, que é a satisfação do
bem-estar dos cidadãos?
Na estrutura do BSC do setor público, o cliente (cidadão) sobe ao topo da estrutura,
que deixa de ser a perspectiva financeira; ou seja, é necessário que sejam adotadas estratégias baseadas nos cidadãos. Na ordenação do PPA 2006/2009 do município de Ipiranga ao
modelo Balanced Scorecard, essa é condição imprescindível na organização de tal modelo,
de modo a garantir a sustentabilidade do bem-estar de seus cidadãos. Uma das proposições
à adaptação ao modelo BSC, desenhou-se na adoção de uma estratégia baseada no cidadão
Ipiranguense, e este é requisito de primeira importância no processo.
Analisada a situação geral do município, foram organizados e selecionados, com base no
sistema educacional, dados sobre sua infra-estrutura, aspectos econômicos e sociais, aspectos
internos de gerenciamento e perfil epidemiológico, identificando-se um conjunto de objetivos
para um período de quatro anos que foram organizados em quatro focos de atuação.
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O primeiro foco de atuação denomina-se “Desenvolvimento da comunidade”, e surgiu da preocupação do governo municipal em elevar o Índice de Desenvolvimento Humano – IDH de seus cidadãos. Segundo dados do Censo de 2000 do IBGR, o IDH do município concentra nos itens: Renda (0,627); Longevidade (0,748) e Educação (0,809). No
ranking Brasil, o município ocupa a posição 2.474 em um conjunto de 5.535 municípios;
no ranking do Estado do Paraná, sua posição é a de número 246 de 399 municípios (PNUD,
2009). O Governo Municipal acredita que a evolução deste índice irá representar sensível
melhora na qualidade de vida dos cidadãos Ipiranguenses.
O segundo foco selecionado “Governo Eficiente e Eficaz”, além de atender aos objetivos referenciados por Kaplan e Norton (2000), procura melhorar o processo de arrecadação de impostos municipais, buscar novas fontes de financiamento para investimentos,
reduzir custos e ampliar a efetividade das ações.
O terceiro foco estratégico, “Desenvolvimento Econômico e Social”, reflete a idéia
do governo municipal com as questões econômicas e sociais. Maiores investimentos na
capacitação profissional e na promoção do cidadão são pontos importantes no plano de
ação do governo. Uma das alternativas para a geração de emprego e renda implica, na ótica
do gestor, na diversificação da agropecuária e melhoria da malha viária do município, que
é ponto crucial no processo de escoamento e transportes em geral. O impacto deste foco
atingirá os setores de Educação, equacionando a evasão escolar, e com a criação de novos
ambientes de aprendizagem, ofertando à comunidade melhor e maior estrutura educacional. No aspecto da Saúde e Assistência social, as questões prioritárias são a redução da
mortalidade infantil e a prevenção de patologias.
Quadro 1: Focos Estratégicos do Município de Ipiranga (PR)
Focos Estratégicos
Objetivo
Desenvolvimento
da Comunidade
Desenvolvimento de ações para melhorar a qualidade ambiental, garantir condições
necessárias para a evolução do IDH, satisfazendo às necessidades da população.
Governo Eficiente
e Eficaz
Melhoria do processo de arrecadação, com desenvolvimento de novas formas de
financiamento e otimização das atuais e redução de custos.
Desenvolvimento
Econômico e Social
Promoção do crescimento da economia do município de modo sustentável, gerando
aos seus habitantes mais empregos, avançando na prestação de serviços de saúde e
educação e melhorando a qualidade de vida aos seus cidadãos.
Desenvolvimento dos
Servidores Públicos
Planejamento de uma ampla reforma, de modo a avaliar habilidades, conscientizar e
capacitar o servidor, garantindo qualidade na prestação de serviços à comunidade.
Fonte: Dados da pesquisa (2006)
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Por fim, no quarto foco estratégico, a preocupação em qualificar a prestação de
serviços aos cidadãos consolida-se com o “Desenvolvimento dos Servidores Públicos”. O
sucesso dos cidadãos e a realização da missão dentro dos limites financeiros são influenciados por funcionários motivados com competências adequadas, devidamente capacitados
para propiciar maior qualidade e produtividade nos serviços prestados. O Quadro 1 evidencia os focos estratégicos selecionados pelo Governo municipal, tendo como base o
PPA municipal 2006/2009.
A partir da definição dos focos estratégicos, a implantação destes, com eficácia, implica em sua tradução nos objetivos estratégicos, associados aos programas desenvolvidos
pela gestão pública municipal e, posterior definição dos indicadores para cada um dos
referidos objetivos, em cada uma das quatro perspectivas do BSC do município. Não foi
discutida a pertinência dos indicadores definidos, pois este não é o foco deste estudo. Na
Perspectiva do Cliente (cidadão), os objetivos, programas e indicadores definidos são evidenciados no Quadro 2.
Quadro 2: Objetivos corporativos - Perspectiva do Cliente (Cidadão)
PERSPECTIVA DO CLIENTE (CIDADÃO)
Objetivos
Programas Relacionados
Indicadores
1) Satisfação com os serviços
públicos prestados
Apoio Administrativo
Alcançar a taxa de "excelente" ou "bom" na
prestação dos serviços públicos de, no mínimo,
75% dos cidadãos
2) Oportunidade e
responsabilidade solidária
Ipiranga Oportunidade
% da população atendida
3) Priorização da infra-estrutura
urbana
Plano Comunitário Municipal
de Obras e Melhoramentos
4) Preservação e Conservação
Ambiental
Desenvolvimento de Ações
de Controle Ambiental
% da mata ciliar conservada
5) Referência de
qualidade de vida
Conviver
Taxa de crianças atendidas
6) Promoção do cidadão
Ação Social
Taxa de pessoas assistidas em relação
as necessitadas
7) Estilo de vida saudável
Viva Saudável
% da população assistida
8) Investimentos na melhoria
malha viária municipal
Conservação e Manutenção Viária
Caminhos da Produção
Taxa de estradas conserva-das, em relação
à malha viária de estradas vicinais
9) Promoção social,
inserção na sociedade e
consolidar a cidadania
Promoção do Esporte
de Rendimento, Comunitário
e Lazer
Taxa de praticantes em relação à população
do município
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A perspectiva do Cliente (cidadão) posiciona-se no topo da estrutura do BSC da
gestão pública, já que atender às necessidades do cidadão é o foco da referida gestão. Foram estabelecidos nove objetivos, extraídos do PPA 2006/2009. Estes objetivos estão relacionados com os programas desenvolvidos pelo Governo Municipal. Os objetivos representam os principais serviços que o município presta, visando a proporcionar melhores
condições de vida aos cidadãos. Para a perspectiva da Responsabilidade Financeira foram
estabelecidos dois objetivos que colaboram para que sejam atingidos os objetivos para os
cidadãos, evidenciados no Quadro 3.
Quadro 3: Objetivos corporativos - Perspectiva de Responsabilidade
Financeira
RESPONSABILIDADE FINANCEIRA
Objetivos
Indicador
1) Gestão eficiente/eficaz
dos recursos
Controle de custos, % do orçado
versus realizado
2) Geração de novas fontes
de financiamento
% dos recursos externos ao município
para investimentos
Deve-se atuar gerindo os recursos públicos de forma eficiente e eficaz, ampliando
sua arrecadação, reduzindo seus custos e despesas e buscando gerar novas fontes de financiamento. A perspectiva dos processos internos, por sua vez, contemplou doze objetivos
(ver Quadro 4).
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Quadro 4: Objetivos corporativos - Perspectiva de Processos Internos
PROCESSOS INTERNOS
Objetivos
Indicador
1) Desenvolvimento
de políticas públicas
Gestão de Políticas Públicas
% de Planos executados
2) Planejamento urbano, controle,
Ações e Planejamento
fiscalização da ocupação e uso do solo e de Gestão Urbana
% de domicílios atendidos pelos serviços.
3) Promover a urbanização
Nosso Bairro
% de domicílios atendidos
4) Gestão de resíduos sólidos
e a proteção de recursos hídricos
Nosso Ambiente
% de domicílios atendidos
5) Promover o acesso às
condições de cidadania
Assistência à Infância e Adolescência
Taxa de menor e adolescente assistido
em relação ao percentual necessitado
6) Controle e prevenção de patologias Prevenção de Doenças
Expectativa de vida.
Taxa de mortalidade infantil
7) Assistência a saúde da população
da melhor idade
Atendimento Geral de Saúde
% da população beneficiada/atendida
8) Garantir a operacionalização
da rede municipal de ensino
Ensino Fundamental
Taxa de evasão escolar. Taxa de repetência
escolar. % de crianças na faixa etária
de 07 a 14 anos fora da escola
9) Desenvolvimento das crianças
de até 06 anos de idade
Educação Infantil
Taxa de crianças de até 06 anos atendidas
10) Criar novos ambientes reais
e virtuais de aprendizagem
Programa Ipiranga Sabe Tudo
11) Apoio à atividades
artísticas-culturais
Programa de Difusão e
Incentivo à Cultura
Número de ações executadas
12) Melhoria do padrão nutricional e
diversificação da produção
Programa de Agricultura,
Abastecimento e Pecuária
% de produtores rurais atendidos
Estes processos internos determinam o funcionamento da organização e caminham para
a satisfação dos clientes (cidadãos). Os objetivos estratégicos dos processos internos levam o
município a identificar quais os processos direcionam valor para o cidadão, permitindo identificar oportunidades de melhorias na prestação dos diversos serviços públicos, e suportando o
desenvolvimento de políticas públicas que atendam à real necessidade da população.
Quadro 5: Objetivos corporativos - Perspectiva de Aprendizagem e
Crescimento
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Objetivo
Programa relacionado
Indicador
Oportunizar o desenvolvimento
e o aperfeiçoamento dos servidores municipais
Desenvolvimento
de Recursos Humanos
Taxa de servidores assistidos
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A aprendizagem e crescimento dos servidores oferece as bases para que as outras
perspectivas do BSC tenham êxito. A perspectiva da aprendizagem e crescimento compreende um objetivo que busca oportunizar o desenvolvimento e o aperfeiçoamento dos servidores municipais, promover treinamentos e desenvolver habilidades que assegurarem a
melhoria contínua na prestação de serviços (ver Quadro 5).
A definição da estratégia para realizar a missão e a visão da organização, os objetivos
de alto nível, focos estratégicos e os objetivos estratégicos, juntamente com seus indicadores, são elementos que tendem a nortear, no caso deste trabalho, a ordenação do atual
instrumento de Planejamento PPA 2006/2009, para um modelo de gestão para
monitoramento do desempenho da gestão pública, o Balanced Scorecard.
A avaliação do Plano Plurianual-PPA constitui-se um processo ininterrupto pela administração pública e dos seus resultados provém o atendimento ou não das necessidades
da população. Essa etapa do ciclo da gestão governamental visa a melhorar o desempenho
dos programas de governo, além de prestar contas à população.
Buscou-se com este estudo de caso, identificar as etapas a serem adotadas no processo
de implantação do BSC na gestão de um município brasileiro de pequeno porte, que são: a)
delinear os focos estratégicos da gestão municipal: isto foi feito a partir dos programas do
Governo Municipal para o quadriênio 2006/2009; b) identificar os objetivos estratégicos e
enquadrá-los nas perspectivas do BSC, e c) definir os indicadores para monitoramento do
desempenho governamental em cada um dos objetivos estratégicos identificados.
O aparato legal disponível para qualquer município brasileiro (Lei de Diretrizes
Orçamentárias-LDO, Lei dos Orçamentos Anuais-LOA e o Plano Pluri-Anual-PPA) permite a obtenção de uma visão bastante adequada para a implantação do BSC. Adicionalmente, os programas de Governo dos ocupantes dos cargos da esfera executiva municipal
constituirão material importante para a confirmação final do modelo.
5. Conclusões e Recomendações
O monitoramento do desempenho no processo de gestão pública atua desde o planejamento dos programas de governo até a execução e o controle com base nos instrumentos
legais, assegurando a avaliação, de forma clara e objetiva, pela população, das ações da gestão
pública municipal. A população deseja que seus interesses sejam atendidos, e, para tanto,
precisa saber onde e como foram gastos os recursos oriundos de suas contribuições.
A pesquisa bibliográfica sobre Gestão Pública reflete a mudança de comportamento
dos gestores públicos em nível mundial, buscando focalizar sua gestão na apuração de
resultados. Devido à carência de medidas para a avaliação governamental, o monitoramento
do desempenho por meio do Balanced Scorecard contribui para que seja superada a desarmonia existente na avaliação da eficiência e eficácia da atividade governamental.
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O estudo de caso desenvolvido demonstrou que há boas condições para a implantação do modelo BSC na gestão pública municipal. Os instrumentos legais brasileiros continuam exercendo o seu papel informativo e de prestação de contas, e podem contribuir
positivamente para o processo de desenvolvimento de novos padrões de avaliação de desempenho da gestão, uma vez que são orientados pela finalidade de viabilizar a transparência da gestão. Constatou-se que o BSC tem bom potencial para contribuir para o fortalecimento da Gestão Pública no ambiente municipal, produzindo um rol de informações que
visam a auxiliar a tomada de decisão e que priorizem a gestão eficiente e eficaz dos recursos. O desenvolvimento de um sistema de monitoramento de desempenho BSC para uma
gestão pública voltada para os resultados, e sua adoção como instrumento gerencial são
revestidos de caráter positivo, já que favorecem a abordagem da Nova Gestão Pública,
como criadora e agregadora de valor ao cidadão e à comunidade em geral.
No intuito de responder à questão de pesquisa proposta na Introdução deste trabalho, buscou-se com o estudo de caso desenvolvido, identificar as etapas a serem adotadas
no processo de implantação do BSC na gestão de um município brasileiro de pequeno
porte. O objetivo foi atendido e as etapas identificadas foram: a) delinear os focos estratégicos da gestão municipal: sendo que isto foi feito a partir dos programas do Governo
Municipal para o quadriênio 2006/2009; b) identificar os objetivos estratégicos e enquadrálos nas quatro perspectivas do BSC; e c) definir os indicadores para monitoramento do
desempenho governamental em cada um dos objetivos estratégicos identificados.
A contribuição do presente estudo está na apresentação de um caso desenvolvido na
prefeitura de um município brasileiro de pequeno porte; sem levar em consideração se as
etapas identificadas foram ou não adequadas para outras situações distintas das verificadas
no exame. Acredita-se que a lógica de implantação do BSC seja semelhante em empresas
privadas ou na gestão pública.
O uso do Balanced Scorecard facilita a elaboração do modelo de monitoramento de desempenho, o qual deve ser construído de forma racional, em termos econômicos e sociais,
sempre orientado pela característica do ambiente da gestão pública que é voltada ao atendimento das carências da sociedade. O monitoramento do desempenho por meio da utilização
de indicadores financeiros e não-financeiros, auxilia no controle do uso dos recursos, e torna
mais fácil a tomada de decisão dos gestores públicos. Finalmente, a aplicação do BSC na
gestão pública acena para a melhoria da visão organizacional, preocupada com os aspectos
relacionados, além dos clientes (cidadãos), aos recursos financeiros, aos processos internos e
à capacidade de aprendizado e crescimento dos funcionários públicos.
Uma questão que merece destaque e motiva outras pesquisas é a apuração das mudanças no comportamento dos gestores a partir da utilização do BSC na gestão pública
brasileira, bem como a investigação dos elementos conceituais existentes neste instrumento, de modo a orientar a elaboração, avaliação e o controle do Plano Plurianual, da Lei
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de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual. Outra recomendação para pesquisa é a discussão da pertinência dos indicadores selecionados para a gestão pública municipal e a aplicabilidade destes em outros municípios.
O tema pesquisado é desafiador, os instrumentos pesquisados são recentes na gestão
pública e o desenvolvimento de ferramentas desse novo modelo de gestão pública favorecem o processo de investigação científica, demonstrando um vasto campo na pesquisa.
Espera-se que com esta iniciativa, outras pesquisas em entidades públicas sejam desenvolvidas para atender às particularidades e complexidades desse segmento.
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Ana Cristina de Faria
Professora e Pesquisadora do Programa de Mestrado em Administração da
Universidade Municipal de São Caetano do Sul (IMES/USCS)
Coordenadora dos MBA’s em Controladoria e Contabilidade Estratégica e Gestão
Tributária na Universidade Municipal de São Caetano do Sul (IMES/USCS)
Professora Responsável pelos cursos de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão
Integrada da Logística e Empreendedorismo e Gestão de Pequenos Negócios na
Universidade São Judas Tadeu
Doutora e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP
[email protected]
Francisco Carlos Fernandes
Professor do Programa de Doutorado em Ciências Contábeis e Administração –
PDCCA/FURB
Professor do Programa de Mestrado em Ciências Contábeis – PPGCC/FURB
Doutor e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP
Valdinei Machado Guimarães (In memorian)
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Ferramentas de Gestão Estratégica
e seu emprego por Micro e Pequenos
Empreendedores
Strategic Management Tools and their application
to Micro and Small Entrepreneurs
André Rosenfeld Rosas
[email protected]
Felipe Mendes Borini
Edison Fernandes Polo
Antonio Carlos Aidar Sauaia
FEA/USP
Resumo
O presente artigo discute a compreensão e utilização das ferramentas de gestão estratégica na prática administrativa de micro e pequenos empreendedores. Eles as evitam por
desconhecê-las ou por descrerem de sua utilidade? Haveria mudança na ordem de preferência, caso elas fossem previamente conhecidas? Os resultados, a partir de entrevista com
empreendedores de base tecnológica, mostram primeiro que parece existir desconhecimento das ferramentas, o que acaba refutando a premissa dos estudos quantitativos de que
os empreendedores as conhecem. Este fato que pode justificar a baixa utilização e alta
demanda dessas ferramentas pelos entrevistados. Depois, quando estes são instruídos sobre o funcionamento das ferramentas, ocorre uma mudança na sua ordem de preferência.
Isso mostra que a ideologia dominante no discurso acadêmico e nas grandes empresas nem
sempre influencia positivamente os micro e pequenos empreendedores, visto terem eles
pouco conhecimento das ferramentas do campo da estratégia formal.
Abstract
This article discusses the understanding and use of strategic management tools in the
administrative practice of micro and small entrepreneurs. Do they avoid using tools because
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André Rosenfeld Rosas, Felipe Mendes Borini,
Edison Fernandes Polo e Antonio Carlos Aidar Sauaia
they do not know them or because of disbelieve of their utility? Would there be a change in
the order of preference for tolls if they were previously presented to the administrators?
The results, through interviews with micro and small, technology-based, entrepreneurs,
show that they do not know the tools, which may justify the high demand and low use of
these tools by the interviewees. When they are taught about the tools, there is a change in
the order of preference.This shows that the dominant ideology in academic discourse and
in large companies do not positively influence the entrepreneurs, because of their ignorance
on the use of formal strategy tools.
1. Introdução
Tomando-se como base que: os negócios familiares, ao serem criados, tendem a se
caracterizar como micro ou pequenas empresas (MPEs); que estas representam 99% da
população de empresas formais no setor privado urbano brasileiro; geram 57% do número total de empregos (SEBRAE, 2005); e que a taxa de mortalidade chega a 60% em 4
anos (SEBRAE, 2004), o estudo da estratégia em empreendedorismo apresenta-se como
um tema oportuno e altamente relevante para a condução de uma investigação.
Há duas formas básicas de tratar a estratégia sob a perspectiva do empreendedorismo:
a prescritiva e a descritiva. Na primeira, são prescritos modelos processuais de planejamento
estratégico para MPEs (ALMEIDA, 2001), enquanto, na segunda, mapeia-se a utilização
de ferramentas estratégicas por pequenas empresas e por empreendedores independentes
(FROST, 2003; WOODS; JOYCE, 2003).
Quanto à perspectiva descritiva, adotada neste estudo, cabe tecer alguns comentários. Se por um lado, no mapeamento das ferramentas utilizadas por empreendedores, as
pesquisas quantitativas contribuem positivamente para o avanço da área, por permitirem
investigar um grande número de empresas, testar hipóteses e avaliar a evolução do uso de
ferramentas no tempo, por outro lado, outros aspectos têm-se mostrado de difícil verificação, exigindo definições de premissas que podem introduzir vieses de interpretação. A
terminologia corporativa, em especial na área de estratégia, pode não ser comum aos
empreendedores entrevistados e, portanto, induzir erros de respostas, prejudicando a correta captura da intensidade de utilização das ferramentas. Por exemplo, o microempresário
empreendedor pode executar uma análise de oportunidades e ameaças, pontos fortes e
fracos, mesmo sem denominá-la análise SWOT (LEARNED et al., 1965), ou pode realizála sem compreender seu propósito.
Então, por não utilizar a terminologia e perpetuar o simbolismo das ferramentas
estratégicas, nem usá-las ao modo padrão institucionalizado no campo, o micro ou o pequeno empreendedor não seria considerado um bom estrategista, ou, o contrário, seria
um bom estrategista por adaptar os conceitos às contingências. Pesquisas quantitativas e de
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Ferramentas de Gestão Estratégica e seu emprego por Micro e Pequenos Empreendedores
resposta direta, do tipo “emprega aquela ou outra ferramenta”, levam muitas vezes aos
vieses disseminados na sociedade: quem tem estratégia é grande empresa, pequena empresa sobrevive. Como se sobreviver já não fosse estratégia (MINTZBERG et al., 2000).
Contra esse pensamento, dominado pelo simbolismo das ferramentas
institucionalizadas no campo organizacional, o presente artigo discute a compreensão e
utilização das ferramentas estratégicas na prática administrativa dos micro e pequenos
empreendedores. Eles evitam determinadas ferramentas por desconhecimento ou por
descrerem de sua utilidade? Haveria mudança na ordem de preferência caso as ferramentas fossem conhecidas previamente à investigação, ou seja, se fossem antes apresentadas
pelo entrevistador?
Revendo 17 pesquisas com MPEs, Gibcus e Kemp (2003) sugerem a existência de
uma relação entre estratégia adotada e desempenho, em que o uso das ferramentas pertinentes pode melhorar a identificação, seleção e implantação de estratégias. Não foram
identificadas estratégias predominantes ao se compararem as pesquisas. Neste estudo, entendeu-se não haver uma relação predeterminada entre desempenho e uma estratégia específica, mas a capacidade de o gestor adotar o melhor caminho, diante das circunstâncias
envolvidas.
O foco deste estudo não está em todas as MPEs, visto que nem todo micro e pequeno empresário é um empreendedor. O empreendedor é o agente econômico que identifica e persegue oportunidades (KIRZNER, 1979) por meio de inovações (SCHUMPETER, 1934), tendo que
atuar em um ambiente com altos riscos e incertezas (KNIGHT, 1921). Embora o interesse recente no tema tenha surgido num contexto de recessão econômica, o empreendedorismo
tratado em escolas internacionais de administração tem como força motriz a busca de
oportunidades de negócios com alto potencial de crescimento e lucros (TIMMONS e
SPINELLI, 2006). Desse modo, o foco escolhido foram empreendedores, gestores de empresas
de base tecnológica.
Cabe distinguir o empreendedorismo tradicional (GARTNER, 1988) do
empreendedorismo corporativo (PINCHOT, 1985). O primeiro, focalizado neste estudo,
centra-se na criação de novas organizações para perseguir oportunidades, enquanto o segundo discute o lançamento de novos produtos no mercado, advindos de projetos internos de uma corporação consolidada. Essa distinção é relevante porque negócios independentes geralmente apresentam maior fragilidade e menor disponibilidade de recursos,
havendo menos margens para erros na adoção de estratégias. Os empreendedores independentes são os responsáveis pelo processo estratégico das organizações que gerenciam
e, por não possuírem uma equipe de especialistas na empresa para fornecer-lhes suporte
para tais decisões, passam a necessitar com mais intensidade de ferramentas de apoio à
gestão.
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Figura 1: Ciclo de vida das organizações e escopo da pesquisa (sombreado)
Fonte: Adaptada de Hanks e Chandler (1995).
Outro aspecto que delimita o estudo é o conceito de ciclo de vida das organizações,
conforme mostrado na Figura 1. Hanks e Chandler (1995) revisaram diversas pesquisas
sobre o tema e concluíram que três estágios são comuns a todas elas: criação, crescimento e
maturidade. Este estudo centra-se em empresas no estágio de criação, que já iniciaram a
comercialização do produto ou serviço e necessitam da formulação de estratégias para
direcionar o estágio de crescimento.
2. Referencial Teórico
O planejamento estratégico, cuja aparição histórica na literatura data da década de
50, consiste da formulação da estratégia pela equipe de gestão. Com as rápidas mudanças
ambientais ocorridas ao final da década de 70, especialmente tecnológicas e sócio-políticas, e com o surgimento da abordagem de gestão de mudanças descontínuas que considerou a necessidade de sobrepujar a resistência à implantação das estratégias, o conceito
inicial foi expandido para administração estratégica. Passou a tratar-se, portanto, de um
processo sistemático de gestão de mudanças, que envolve posicionamento da empresa,
por meio do planejamento estratégico e de recursos, reação estratégica em tempo real e
gestão sistemática de resistência à implantação estratégica (ANSOFF, 1984).
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Quadro 1: Ferramentas de administração estratégica1 na literatura2
Seleção de
oportunidades
Swot (Learned et al., 1965)
Opportunity Screening
(Timmons et al., 2006)
5 Forças (Porter, 1985)
BCG (Henderson, 1979)
Matriz GE-McKinsey
Matriz da carteira de
negócios (Hofer e Schendel,
1978)
Matriz de política direcional
da Shell (Robinson et al.,
1978)
Ciclo de Vida do Produto
(Levitt, 1965)
Capacidades Dinâmicas
(Teece et al., 1997)
Capacidades Distintivas
(Kay, 1993)
Competências Essenciais
(Hamel e Prahalad, 1990)
Arquitetura de
Competência (Mills et al.,
2003)
Capability Maturity Model
(Persee, 2001)
Propensão a risco e
utilidade esperada (Von
Neumann e Morgenstern,
1947)
Fatores Limitantes:
disponibilidade de capital,
recursos físicos e pessoas
(Learned et al., 1965)
Definição de Missão
Formulação
Implantação
Controle
Cenários (Wack, 1985)
Matriz Produto-Mercado
(Ansoff, 1977)
Vantagem Competitiva
(Porter, 1985)
PIMS Profit Impact of
Marketing Strategies (Weitz
e Wensley, 1984)
Modelo Lorange e Vencil
(1976)
Matriz Booz Allen (Galioto
et al., 2006)
Modelo de Abell (1980)
Matriz de Posicionamento
(Levy 1986)
ADL Perfil de Negócio
(Arthur D. Little Consulting)
Estratégias Genéricas
(Porter, 1985)
Disciplinas de Valor (Treacy
e Wiersema, 1995)
Delta Model (Hax e Wilde
II, 1999)
Estratégias Cooperativas
(Brandenburger e Nalebuff,
1996)
Estratégias Funcionais
Táticas competitivas
(geografia e timing)
Modelo GUT (Gravidades
Urgência e Tendência)
(Kepner e Tregoe, 1978)
QI estratégico (Tregoe e
Zimmerman, 1988)
Cinco pontos da
implantação (Hobbs e
Heanny, 1977)
Administração por
Objetivos (Drucker, 1954)
Plano de ações
McKinsey 7S (Peters e
Waterman, 1982)
Seis Sigma
Captação de Recursos
Estrutura e Configuração
Organizacional (Mintzberg,
1980)
Comunicação (missão /
visão / objetivos)
Orçamentos
Indicadores Financeiros
Benchmarking
Gestão pela Qualidade
(Juran, 1988)
BSC (Kaplan et al., 1996)
Programas de Incentivos e
Recompensas
A separação mais tênue entre oportunidade e formulação
e entre implantação e controle está indicada por linhas
pontilhadas
As ferramentas sem menção não possuem uma referência
central, para tais considerar Wheelen e Hunger (1998).
1
2
Modelo em quatro etapas proposto pelos autores.
Geralmente focada em grandes empresas.
Fonte: Organizado pelos autores.
O modelo de Wheelen e Hunger (1998), composto por rastreamento do ambiente,
formulação, implantação, avaliação e controle da estratégia, é fonte de referência para a
classificação das ferramentas estratégicas amplamente disseminadas na literatura em quatro etapas (ver Quadro 1). Alterou-se aqui a substituição de rastreamento do ambiente por
um termo mais bem ajustado ao empreendedorismo: a seleção de oportunidades.
Algumas pesquisas de campo que identificaram as ferramentas estratégicas utilizadas
por empreendedores ou por pequenas empresas foram levantadas na literatura internacional. Em seguida, tais resultados foram categorizados conforme o modelo de quatro etapas.
As etapas de implantação e controle foram agrupadas, visto que não foram tratadas separada-
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mente em nenhuma das pesquisas quantitativas. Pelham e Clayson (1988) estudaram 156
empresas norte-americanas de manufatura cujos setores não foram especificados, possuindo
entre 50 e 300 funcionários.As ferramentas avaliadas pelos pesquisados como as mais importantes foram: análise Swot e missão e objetivos de longo prazo na determinação de oportunidades; análises de investimento (ROI, breakeven e DCF) e análise da indústria e competidores
para a fase de formulação; e índices financeiros na fase de implantação e controle.
Quadro 2: Ferramentas de gestão mais utilizadas na Inglaterra
Seleção de
oportunidades
Formulação
Implantação/Controle
- SWOT
- Competências essenciais
- Análise dos recursos
humanos
- Análises financeiras
- Análise dos competidores
- Benchmarking
Fonte: Stonehouse e Pemberton (2002).
Decorridos quase quinze anos, Stonehouse e Pemberton (2002) pesquisaram 150 empresas inglesas (93 de serviços e 57 de manufatura), algumas das quais com mais de 200
empregados, sendo 60% com menos que 50. Os resultados estão apresentados no Quadro 2.
Quadro 3: Ferramentas mais utilizadas em diversos países
Seleção de
oportunidades
Formulação
SWOT
- Cenários
- Análise dos clientes (focus group
e pesquisa de satisfação)
- Fatores críticos de sucesso
- Análise custo x benefício
- Definição de objetivos
(focus group)
- Orçamentos
- Índices financeiros
- Benchmarking
Fonte: Frost (2003).
Frost (2003) investigou 331 empresas de produção e montagem de diversos setores
em quatro países (Austrália, Cingapura, Malásia e Hong Kong), com um total de 20 a 100
funcionários; as ferramentas mais utilizadas estão apresentadas no Quadro 3.
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Quadro 4: Ferramentas mais utilizadas em empresas inglesas
Seleção de
oportunidades
Formulação
- SWOT
- Competências essenciais
- Análise de recursos
- Análise dos concorrentes
- Cenários
- Análise de risco
- Estratégia do oceano azul
--
Fonte: Woods e Joyce (2003).
O último estudo quantitativo selecionado foi o de Woods e Joyce (2003). Apesar de
a amostra conter 513 pequenas e médias empresas de Londres, o número de respostas dos
sócios-gerentes entrevistados variou em cada ferramenta, pois havia alternativas desconhecidas ou não aplicáveis. O resumo de utilização das ferramentas elaborado pelos autores estudou empresas com um total de um a cinco funcionários, conforme o Quadro 4.
3. Método de pesquisa e coleta de dados
Conforme discutido na Introdução, devido à terminologia e institucionalização dos
termos do campo de atuação, existem aspectos que os estudos quantitativos têm dificuldade em levantar. Visando a complementá-los e a reunir evidências que levassem em consideração a compreensão e o uso das ferramentas, os empreendedores pesquisados foram
questionados inicialmente em pergunta aberta sobre o uso de ferramentas. Em seguida,
foram apresentadas as oito ferramentas envolvidas neste estudo (ver Quadro 5) para avaliação pelos empreendedores pesquisados.
Foram entrevistados cinco empreendedores brasileiros que atuam em setores de alta
tecnologia, lidando com mercados complexos que requerem monitoramento ambiental,
planejamento de ações estratégicas e análise das incertezas. A amostra foi selecionada dentre as 120 empresas incubadas no Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (Cietec),
da Universidade de São Paulo, dentre as quais 31, por já possuírem o produto desenvolvido, eram potenciais fontes de dados para este estudo.
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Quadro 5: Base para a pesquisa de campo
Etapas da administração
estratégica
Ferramentas avaliadas pelos empreendedores
Seleção de oportunidades
Oportunidades de mercado
Vocação, competências e forças da empresa
Formulação da estratégia
Principais figurantes
Cenários
Implantação da estratégia
Plano de ações
Captação de recursos e definição de responsabilidades
Controle da estratégia
Indicadores, metas e realizado
Recompensas para resultados positivos
Fonte: Os autores.
Dois grupos de dados foram levantados com os empreendedores, sócios das empresas, em entrevistas semi estruturadas, com duração de aproximadamente uma hora. Durante os 10 minutos iniciais, além da apresentação do objetivo da pesquisa, foram
identificadas as ferramentas utilizadas pelas empresas em uma pergunta aberta, verificando-se não somente se as empresas afirmam usá-las, mas também como e o porquê. Em seguida, usando-se em média cinco minutos para cada uma, foram apresentadas oito ferramentas estratégicas, duas para cada etapa do modelo de administração adotado neste estudo
(seleção de oportunidades, formulação, implantação e controle). Todas as ferramentas
híbridas baseadas na literatura de estratégia foram sintetizadas em termos dos resultados
das pesquisas apresentadas. Apesar de comporem um modelo integrado, cada ferramenta
foi tratada de modo independente, havendo inclusive pequenas sobreposições. Isso permitia que o respondente empreendedor escolhesse aquelas que melhor apoiassem suas decisões estratégicas, possibilitando a exclusão de algumas delas do modelo final. Pediu-se a
cada administrador que exprimisse sua avaliação da utilidade da ferramenta usando uma
escala do tipo Likert de 10 pontos.
O Quadro 6 descreve as características das empresas consultadas, as quais se encontravam todas no início da comercialização, sinalizando a fase de crescimento (Figura 1).
Dentre as características distintivas e importantes, notam-se: forte dependência do principal cliente (empresas 1 e 2), dependência de um único sócio (empresa 4), dependência
exclusiva de capital próprio (empresas 3 e 4) e inexistência de concorrente direto (empresas 1, 4 e 5).
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Quadro 6: Caracterização da amostra pesquisada
Empresa 1
Empresa 2
Educacional com
softwares
Energia (células
combustíveis)
Data de criação
Outubro 2004
2000
Setembro 2002
Outubro 1999
Julho 2005
Início da
comercialização
Maio 2005
Não disponível
Setembro 2004
Abril 2000
Novembro 2006
Número de clientes
110
6 regulares (150
potenciais)
8
400 (em todo o
histórico)
8
Porte dos principais
clientes
Médio/Grande
Variado (institutos de
pesquisa)
Grande
Pequeno (médico)
Médio/Grande
Porte da empresa*
Pequena
Pequena
Pequena
Micro
Micro
90%
80%
50%
Mínima
20%
Porte dos
concorrentes*
Sem concorrente
direto
Pequeno (2 empresas)
Médio/Grande
Sem concorrente
direto
Sem concorrente
direto
Nº de principais
fornecedores
Poucos (com baixo
poder)
Muitos (número não
definido)
2 (insumo)
1 (equipamento)
10
Muitos (número não
definido)
Porte principais
fornecedores*
Grande
Variado (fácil
substituição)
Grande
Grande
Todos
10
18
6
0
3 (bolsistas)
4 ensino superior (1
especialista)
4 ensino superior
(4 especialistas)
2 ensino superior
(2 especialistas)
1 ensino superior
(1 especialista)
2 ensino superior
(2 especialistas)
Próprio e angels
Próprio e governo
Próprio
Próprio
Próprio e governo
Setor de atuação
% do principal cliente
na receita
Nº de funcionários
em tempo integral
Formação dos sócios
Fonte de capital
Empresa 3
Empresa 4
Produção de fármaco Equipamento médico
químicos
hospitalar
Empresa 5
Equipamento
médicohospitalar
*Classificadas pelo faturamento, conforme legislação do Simples (BRASIL, 2006): micro, até R$ 240 mil; pequena, até R$ 2,4 milhões;
média, até R$ 60 milhões.
Fonte: Os autores.
4. Proposição do modelo
A ferramenta I centra-se na identificação, avaliação e seleção de oportunidades de
mercado a perseguir. Privilegiaram-se, nela, os aspectos (identificados na literatura)
relacionados à etapa de seleção de oportunidades que destacam o ambiente externo
(ver Quadro 7).
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Quadro 7: Ferramenta I - Oportunidades de mercado
Obs.: O número de respostas positivas tende a indicar a maior atratividade da oportunidade.
Fonte: Os autores.
As perguntas apresentadas no Quadro 7 foram elaboradas visando a um mesmo critério de resposta: afirmativa quando positiva para a empresa e vice-versa. Quanto maior o
número de respostas sim, maior a probabilidade de a perseguição da oportunidade ser viável.
A expectativa é que o empreendedor consiga responder ao maior número de questões, respeitando-se que a relevância de cada item depende do tipo do negócio a ser analisado.
Quadro 8: Ferramenta II - Vocação, competências e forças da empresa
Indique se a empresa possui os seguintes aspectos e identifique sua importância para a empresa
Avaliação
(sim/não)
Aspectos internos
Importância
(alta/média/baixa)
Os sócios têm vocação/competências para atuarem no mercado-alvo?
Os sócios têm vocação/competências que permitem à empresa
atuar em outros mercados?
A empresa tem os recursos financeiros para fazer o negócio funcionar?
A empresa tem ativos físicos para fazer o negócio funcionar?
A empresa tem pessoas para fazer o negócio funcionar?
A empresa (os sócios) possui considerável reputação no mercado para gerar
vendas sem altos gastos em comunicação de marketing?
Os sócios possuem contatos pessoais ou de negócios que podem fornecer
consultorias ou estimular as vendas?
A empresa (os sócios) tem domínio tecnológico para desenvolver o produto
ou serviço? Se não, consegue obtê-lo externamente por um preço baixo?
A empresa (os sócios) tem domínio do processo de produção e distribuição?
A empresa conseguirá ter um preço igual ao dos pequenos concorrentes?
A empresa conseguirá ter um preço igual ao dos grandes concorrentes?
A empresa possui tecnologia ou recursos exclusivos?
Atuar principalmente nos aspectos de alta importância em que a empresa não possui domínio completo.
Fonte: Os autores.
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Já a Ferramenta II busca responder ao seguinte questionamento: que vocação, competências e forças a empresa tem à disposição? Assim sendo, está eminentemente focada
nos fatores internos à organização (ver Quadro 8). Dessa forma, as ferramentas da seleção
de oportunidades contemplam separadamente a dimensão externa e a interna, permitindo aos empreendedores enfatizar uma, outra ou ambas. Esta ferramenta combina a visão
baseada em recursos (LEARNED et al., 1965) e a visão baseada em competências (HAMEL;
PRAHALAD, 1990), reunindo-as no tema vocação, competências e recursos, incluindo os
financeiros, os ativos físicos e as pessoas. Os itens críticos são os de importâncias alta ou
média que a empresa não possui.
Quadro 9: Ferramenta III: Principais figurantes
Fonte: Os autores.
A Ferramenta III (Quadro 9) exibe os principais figurantes ou atores do mercado e
contempla questões críticas que podem revelar como a empresa atua ou deverá atuar em
suas relações com eles.
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Quadro 10: Ferramenta IV- Cenários
Fonte: Os autores.
Também relacionada à segunda etapa do processo de administração estratégica (a
formulação), está a Ferramenta IV (Quadro 10). Enquanto na anterior busca-se compreender quais ações serão tomadas em face dos demais atores do mercado, nesta o foco é
analisar os possíveis resultados estratégicos e financeiros dessas ações com base em dois
cenários: o melhor e o pior resultado previsto.
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Quadro 11: Ferramenta V - Plano de ações
Fonte: Os autores
Às etapas de seleção de oportunidades e formulação de estratégias, segue-se a de
implantação da estratégia. Uma das formas de realizá-la é por meio de um plano de ações,
conforme a Ferramenta V (Quadro 11). As ações estratégicas podem advir das análises
anteriores, como a dos principais figurantes do mercado, ou de dois grupos de fontes de
ações. O primeiro sugere levantá-las a partir da avaliação das atividades ou funções existentes na empresa e o segundo, basear-se nas perspectivas do balanced scorecard. Não há,
porém, fonte de ações predominante, senão a preferência do empreendedor. Outros aspectos importantes são a definição de responsáveis (especialmente se há mais de um sócio
na empresa), as metas esperadas e o grau de importância e urgência da ação. Por fim, cabe
verificar se o orçamento permite as ações e se o seu número não está excessivo, dificultando sua implantação.
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Quadro 12: Ferramenta VI - Captação de recursos e definição de
responsabilidades
Fonte: Os autores.
A Ferramenta VI (Quadro 12) sobrepõe algumas ações que podem surgir da anterior, porém busca simplificar a análise, propondo questões específicas sobre as funções, a
captação de recursos, a disseminação de objetivos e metas, bem como sobre o
compartilhamento de missão, valores e procedimentos.
As duas últimas ferramentas compõem a etapa final do modelo de administração
estratégica, que visa a avaliar se ela funcionou. A Ferramenta VII (Quadro 13) reúne indicadores de desempenho, metas, resultados reais, algum benchmarking ou padrão externo
de comparação, além de ações corretivas para realimentar o sistema. Dão-se ainda explicações para facilitar a compreensão e a utilização da ferramenta pelo empreendedor.
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Quadro 13: Ferramenta VII - Indicadores, metas e realizado
Fonte: Os autores.
A Ferramenta VIII (Quadro 14), a última proposta, também apresenta uma pequena
sobreposição, ao questionar as metas. A intenção disso (que está presente nas duas etapas,
implantação e controle) é oferecer alternativas, permitindo que o empreendedor escolha
entre análises simplificadas ou mais complexas. Porém, na última ferramenta há um fator
importante não tratado em outras: a recompensa para as pessoas que mais colaboraram
para o alcance das metas.
Quadro 14: Ferramenta VIII - Recompensas para resultados positivos
Fonte: Os autores.
4. Evidências empíricas
O Quadro 15 reúne as ferramentas utilizadas pelos empreendedores entrevistados
com a nota de importância percebida, de zero a 10, entre parênteses. A primeira questão
levantada foi a efetiva utilização de ferramentas estratégicas pelos empreendedores
pesquisados, sendo que dois dos cinco apontaram nunca o terem feito. A análise Swot
(força, fraqueza, oportunidades e ameaças) também foi identificada em outras empresas,
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porém em nenhum caso foi utilizada como uma ferramenta gerencial e sim como um prérequisito para elaborar o plano de negócios para atuar na incubadora.
Quadro 15: Ferramentas utilizadas pelos empreendedores pesquisados
Seleção de
oportunidades
Formulação
Implantação
Controle
- Desenvolvimento de
produtos (6)
- Missão e valores* (10)
- Fluxo de caixa (9)
- Planos de crescimento (5)
- Definição de metas (6)
- Controle de custos de
insumos e de produção (8)
- Balanced Scorecard* (10)
- Gestão pela qualidade* (9)
(*) Relacionam-se diretamente àquelas difundidas na literatura (ver Quadro 1).
Fonte: Os autores.
Quanto ao questionamento se os empreendedores evitam determinadas ferramentas estratégicas por desconhecimento ou por avaliá-las como de menor utilidade, nota-se
tanto uma baixa utilização das ferramentas difundidas na literatura como um baixo conhecimento delas pelos entrevistados. Tal fato reforça a crítica, descrita no início deste trabalho, quanto à validade, em estudos quantitativos, da premissa de conhecimento das ferramentas pelos empreendedores. No Quadro 16, aponta-se a avaliação, de zero a 10, das
ferramentas adaptadas neste estudo para micro e pequenas empresas.
Quadro 16: Ferramentas preferidas pelos empreendedores pesquisados, segundo o critério de utilidade percebida
Seleção de
oportunidades
Formulação
Implantação
Controle
- Oportunidades de
mercado (9)
- Vocação, competências e
forças da empresa (9)
- Principais figurantes (9)
- Cenários (9)
- Plano de ações (8)
- Captação de
recursos e definição
de responsabilidades (6)
- Indicadores, metas e
realizado (8)
- Recompensas para
resultados positivos (8)
Fonte: Os autores.
Observando-se os quadros 15 e 16, nota-se um conflito. Percebe-se que as ferramentas não seguem necessariamente uma ordem lógica quando comparadas aos quadros
de referencial teórico. Ao contrário da literatura geral de estratégia e dos levantamentos
quantitativos com empreendedores, que concentram as ferramentas em seleção de oportunidades e formulação de estratégia, os empreendedores entrevistados neste estudo preferem, dentre as ferramentas que utilizam no presente momento, aquelas que os apoiam
no controle da estratégia. Como se trata de micro e pequenas empresas, controles funcionais, como de custos de produção, são compreendidos como estratégicos.
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Sendo visível, nas entrevistas, um desconhecimento de várias das ferramentas estratégicas, o que poderia enviesar a resposta pela moda do discurso empresarial, coube verificar o segundo questionamento central deste estudo: Haveria mudança na ordem de preferência caso as ferramentas fossem conhecidas pelo empreendedor previamente à investigação (ou seja, apresentadas pelo entrevistador)?
Tal como pensado, após se apresentarem as ferramentas de modo detalhado, como
descrito neste artigo, a opinião dos micro e pequenos empreendedores foi modificada.
Parece existir um desconhecimento das ferramentas e, portanto, uma atribuição de relevância mais ditada pela moda e pela institucionalização delas do que propriamente pela sua
utilidade. No entanto, uma vez que as ferramentas e suas finalidades se tornem conhecidas
integralmente, existe uma mudança na ordem de preferência. Isso mostra que a ideologia
dominante no discurso acadêmico e nas grandes empresas nem sempre influencia positivamente os pequenos e médios empreendedores, visto seu desconhecimento da utilização
das ferramentas no campo da estratégia.
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André Rosenfeld Rosas
Atualmente é pesquisador em Empreendedorismo, Estratégia e Simulações
Empresariais, além de consultor da McKinsey
Mestre e Doutorando em Administração pela FEA/USP
[email protected]
Felipe Mendes Borini
Professor da ESPM e Pesquisador do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional
- NEGI
Doutorado em Administração – FEA/USP
Mestrado em Administração – PUC/SP
Graduado em Administração de Empresas – PUC/SP
Edison Fernandes Polo
Professor Associado do DA/FEA/USP, pesquisador (Líder de Núcleo de Pesquisa),
palestrante e consultor de empresas
Livre-Docente em Marketing - FEA/USP
Doutorado em Administração pela - FEA/USP
Mestrado em Administração de Empresas - FGV/SP
Antonio Carlos Aidar Sauaia
Coordena o Grupo de Pesquisas SIMULAB – Laboratório de Gestão.
Leciona a disciplina ‘Jogo de Empresas’ no Programa de Pós-Graduação Stricto
Sensu da FEA/USP/SP, além de Laboratório de Gestão na Graduação e PósGraduação Lato Sensu.
Livre-docente em Política de Negócios – FEA/USP
Doutorado em Administração e Mestrado em Controladoria e Contabilidade –
FEA/USP
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Interdisciplinaridade e a Graduação em
Administração: complexificar para melhorar
The Interdisciplinarity in Business Management Graduation Courses:
complexity leading to quality improvement
Debora Nayar Hoff
[email protected]
Universidade Federal do Pampa - UNIPAMPA
Erlaine Binotto
Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD
Elisabete Stradiotto Siqueira
Universidade Federal do Semi-Árido - UFERSA
Resumo
Este artigo objetiva analisar como os cursos de administração têm materializado a perspectiva interdisciplinar em seus currículos, em sua formação docente e nos processos de
avaliação governamentais. A pesquisa caracterizou-se por um estudo descritivo de caráter
qualitativo, complementado por dados quantitativos. Foi desenvolvida pela comparação
de dois estudos de caso. A base de informações foi o banco de dados do INEP/MEC. No
âmbito dos cursos foi analisado: formação e a publicação dos docentes; avaliações governamentais; perfil do egresso; estrutura curricular; planos de ensino; planejamento estratégico; e projeto político-pedagógico. Os resultados indicam limitações: estruturas curriculares
são ainda concebidas linearmente; diálogo mínimo entre os saberes; e muita sobreposição,
apesar da diversidade de conteúdos das ementas. Esse aspecto não permite integrar conhecimento e tampouco superar as limitações existentes entre as várias disciplinas. É possível
que a diferença qualitativa se origine das atividades de pesquisa, presentes no Caso B e
ausentes no Caso A, e não de atividades interdisciplinares, indicando a necessidade de
maior debate sobre a questão.
Abstract
The goal of this article is to analyze how administration courses have materialized the
interdisciplinary perspective in their curriculums, professor training and in the processes
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Debora Nayar Hoff, Erlaine Binotto e Elisabete Stradiotto Siqueira
of governmental evaluation. The research was characterized by a descriptive study of
qualitative nature, complemented by quantitative data. It was developed through the
comparison of two case studies.The information base used was the databank of the INEP/
MEC. In the internal ambit of the courses, the formation and publication of professors,
governmental evaluations, alumni profile, curricular structure, education plans, strategic
planning and pedagogical political project were all analyzed.The results indicate limitations
of the curricular structures, still conceived in a linear manner.There are a minimum dialogue between knowledge, and also superposition, in spite of the diversity of contents of
record books. This aspect does not allow the integration of knowledge and neither the
overcoming of the existent limitations between the several disciplines. It is possible that
the qualitative difference is originated from the research activities, present in Case B and
absent in Case A, and not due to the interdisciplinary activities, indicating the need of a
greater debate concerning the issue.
1. Introdução
A produção do conhecimento, neste século, tem tido, como característica fundamental, um contexto de crise relacionado à excessiva especialização e divisão do conhecimento que apresenta limites na análise de objetos mais complexos.Tal questão se constitui
tanto em um problema a ser superado como em oportunidade de avanço da própria produção científica. Esse contexto desafia a racionalidade tomada somente em sua dimensão
instrumental e passa a exigir da formação do profissional maior complexidade na forma
de articulação dos saberes e na sua capacidade de interpretação da realidade.
Os limites entre organização e sociedade tornam-se cada vez mais tênues, pois a
produtividade organizacional não pode ser mais entendida somente como responsabilidade do administrador, passando a ser dividida com a sociedade, e os objetivos das organizações passam a ser múltiplos e a incluir aspectos econômicos, sociais e ambientais.
Tornou-se fundamental o desenvolvimento da capacidade dos administradores de tratar com multiplicidade fatores determinados simultaneamente por consumidores, concorrentes, aliados e pelo próprio corpo funcional da organização. O novo administrador precisa
ter um perfil mais criativo e inovador e ser capaz de lidar com questões que extrapolam o
limite de sua área do conhecimento, pois a produção e o consumo ultrapassaram as barreiras
geográficas dos países, concorrência e parceria confundem-se nos arranjos organizacionais,
biotecnologia e tecnologia de produção começam a complementar-se, entre outras tantas
questões que tornam mais complexo o ambiente de inserção das empresas.
O Ministério da Educação e Cultura (MEC) observa esse contexto, ao tentar traduzir tais desafios na proposta das Diretrizes Curriculares para os Cursos de Administração.
Imprimiu uma dimensão mais flexível e redirecionou um perfil, historicamente tecnicista,
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Interdisciplinaridade e a Graduação em Administração: complexificar para melhorar
para uma formação com maior amplitude e conhecimento fronteiriços com outras áreas
do saber, além de enfrentar a dicotomia global–local, incentivando os cursos a constituírem uma identidade contextualizada nas características regionais.
Nesse sentido, as estruturas curriculares precisam contemplar outras áreas de conhecimento além daquela central dos cursos, de forma que estas dialoguem entre si, gerando o conhecimento interdisciplinar. O quadro docente, em tal contexto, teria que ser
formado por uma lógica de construção do pensamento complexa ampliando o intercambio
de conhecimento nas atividades de ensino para que este seja interdisciplinar e não apenas
uma junção de disciplinas e docentes de várias áreas do conhecimento.
Pode-se dizer que os cursos de graduação em Administração sofrem uma pressão
dupla e antagônica, ou seja, tanto a estrutura curricular como a formação docente privilegia o conhecimento específico de Administração em detrimento de outros, impossibilitando o diálogo.Tal questão é agravada pelas exigências dos Conselhos de Categorias Profissionais, que exigem formação específica na área da Administração. O objetivo deste texto é
analisar como os cursos de Administração têm materializado a perspectiva interdisciplinar
em seus currículos, formação docente e processos de avaliação governamental.
Espera-se que o estudo sirva como uma informação adicional para que os cursos que
estão em fase de reestruturação curricular possam problematizar sua qualificação.
As fronteiras contemporâneas com que a ciência se depara indicam que o conhecimento específico isoladamente não é mais suficiente para entender a complexidade dos
fenômenos estudados. Autores, como Morin (1990), têm apontado que a crise das ciências
está relacionada a um esgotamento da fragmentação do conhecimento produzida no final
do século XIX, que tenta eliminar o individual e o singular em prol da produção de leis
gerais, capazes de explicar o mundo como se este fosse uma máquina mecânica perfeita;
segundo o autor, um pensamento simplista calcado na redução e na disjunção.
Souza Santos (1994) caracteriza o problema principal da estagnação, proporcionado
pela modernidade na produção das ciências, como uma limitação do conhecimento a um
padrão considerado válido. Tal limitação reduziu a produção científica a uma finalidade de
aplicação imediata, ou seja, regida pelo princípio da utilidade, presa, principalmente, ao
processo produtivo e perdendo seu caráter investigativo de criar alternativas e apontar
possibilidades futuras. Santaella (1992, p. 109) desenvolve a crítica à aplicabilidade imediata da ciência usando uma comparação de Peirce: “usar as mentes dos cientistas em tais
problemas seria como tocar uma máquina a vapor com a queima de diamantes”.
Morin (1990) busca uma alternativa para a limitação da ciência discutindo e aprimorando a idéia de complexidade. Para o autor (1990, p. 157), o termo ‘complexidade’ está
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relacionado à dificuldade em explicar alguma coisa, derivada principalmente pelos processos simultâneos que produzem uma ação e, por outro lado, por fenômenos aleatórios
produtores da incerteza. Nesse sentido, a essência da complexidade é a impossibilidade de
sua homogeneização, ainda segundo o autor:
A complexidade é correlativamente o processo da ordem, da desordem e da organização. Digo
também que a complexidade é a mudança de qualidades da ordem e a mudança das qualidades
de desordem. Na complexidade muito alta, a desordem torna-se liberdade e a ordem é muito
mais regulação do que imposição. Nesse aspecto modifiquei meu ponto de vista e mais uma vez
modifiquei, complexificando. (MORIN, 1990).
Para Bianchi (1999, p. 125), “o método do pensamento complexo [...] não rejeita os
resultados da ciência reducionista, mas descobre a possibilidade de recusar suas limitações, no que concerne, pelo menos, à modelagem dos problemas propostos”. Aos adeptos
desta concepção o grande mérito do pensar complexo seria a possibilidade de observar
qualquer objeto ou contexto de forma a apreender o máximo possível de seu funcionamento, características ou detalhes. Sobre essa questão, Simon (1972) desenvolveu o conceito de racionalidade limitada, que acompanha o pesquisador e que lhe impede de entender a completude de seus objetos, a complexidade o aproximaria mais do real, do que os
métodos reducionistas tradicionalmente utilizados.
Outro autor enfatiza a complexidade como uma alternativa ao entendimento das coisas. Para Le Moigne (2000, p. 11), o que ele chama de “inteligência da complexidade”, seria
uma nova forma de entendimento que exige de si mesma a atenção à percepção e à descrição
dos contextos relacionados aos objetos ou ações observados, superando as limitações do
prescrever e do descrever e buscando entender no conjunto de todos os elementos que
compõem uma determinada realidade. Neste sentido, análises sistêmicas tendem a se aproximar mais do entendimento de realidades complexas do que aquelas que não o são.
2.1 Interdisciplinaridade
Quando transposto o conceito de complexidade para o ambiente da construção do
conhecimento, encontra-se a necessidade de extrapolar-se a divisão e especialização criada
também neste processo, através das disciplinas. De acordo com Bianchi (1999), trata-se de
abrir as disciplinas umas às outras para enriquecê-las com os pontos de vista provenientes
de outros horizontes. Este processo gera a possibilidade de associar conhecimento como
alternativa para a superação dos limites que a própria ciência criou no entendimento especializado de seus objetos. Busca-se então a interdisciplinaridade.
Coerente com esta afirmativa, Hornby (2003) indica que a interdisciplinaridade significa o envolvimento de diferentes áreas do conhecimento, pesquisas e abordagens
multidisciplinares. Klein e Newell (1998) definem estudos interdisciplinares como o pro-
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cesso de responder questões, resolver problemas ou direcionar tópicos tão amplos ou
complexos que a abordagem disciplinar não é suficiente para a compreensão ou solução.
Percebe-se a existência de contradições no estabelecimento do conceito de
interdisciplinaridade, principalmente confundindo-o com outras idéias como
multidisciplinaridade e transdisciplinaridade. Os autores que tratam desta questão, como
Andrade, (2004), Nicolescu, (1999), Oliveira e Neves, (2004), Soares, (1999), Miranda,
Souza e Barbosa, (2002), Demo, (1997) e Weil et al., (1993) estabelecem diferenciações
importantes entre estes termos.
O conceito de multidisciplinaridade, relativamente homogêneo entre os autores, é
considerado como a justaposição de diferentes disciplinas sem necessariamente produzir
mudanças internas na concepção de cada uma delas. Já entre a definição de
interdisciplinaridade e transdisciplinaridade são encontradas algumas contradições principalmente no que tange ao nível de permeância entre as disciplinas dentro de cada uma.
Ora a primeira aparece como o grau mais avançado de interdependência, beirando a
unicidade do conhecimento, ora a segunda é que atinge este nível.
Segundo Nicolescu (1999), a interdisciplinaridade está relacionada a uma transposição
de métodos entre disciplinas, e ele a classifica em três graus de transferência: grau de aplicação, grau epistemológico e um grau de criação de novas disciplinas. Andrade (2004) ratifica
essa idéia, considerando que a interdisciplinaridade está relacionada à interdependência e à
comunicação entre vários ramos do conhecimento, ou seja, ver o todo não pela simples
somatória das partes, mas com a percepção de que tudo sempre está em tudo.
Weil et al. (1993, p. 31) consideram que a interdisciplinaridade se constituiria em
um momento de relação e reciprocidade, contudo não possibilitaria a transposição de
fronteiras entre os saberes, papel que caberia à transdisciplinaridade, recorrendo a um
estudo de Erich Hantsch, Weil define que a transdisciplinaridade é o “reconhecimento da
interdependência de todos os aspectos da realidade. A transdisciplinaridade é a conseqüência normal da síntese dialética provocada pela interdisciplinaridade, quando esta for
bem-sucedida”.
Demo (1997) indica que a produção do conhecimento interdisciplinar estaria vinculada, necessariamente, a constituição de equipes formadas por várias áreas do saber, preferencialmente, aquelas opostas. O diálogo e a contraposição de conhecimento seriam responsáveis por gerar, ao mesmo tempo, abrangência e profundidade. “O que faz, na verdade, a interdisciplinaridade, não é a justaposição de textos, mas o esforço reconstrutivo de
tecê-los em um todo só.” (DEMO, 1997, p. 119). Para esse autor a transdisciplinaridade,
ao contrário de Weil, seria um intercâmbio disciplinar e não a possibilidade de construir
um conhecimento permeado pela lógica das várias disciplinas, ao mesmo tempo.
Como suporte para o entendimento de interdisciplinaridade usado por Weil et al.
(1993), pode-se buscar a argumentação de Brewer (1999), o qual aponta que a
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interdisciplinaridade geralmente refere-se à apropriada combinação de conhecimento de
várias especialidades diferentes, de forma a dar novos enfoques a um problema real. Essa
combinação de disciplinas adiciona valor ao processo, sendo possível perceber que o resultado obtido pelo estudo conjunto é mais interessante do que a soma das contribuições
individuais das partes.
Para Klein (1990), as rotas do conceito de interdisciplinaridade têm ressonância no
discurso moderno, traduzido na concepção da ciência unificada e da integração do conhecimento. Estas idéias são corroboradas por Wilson (1999) ao tratar da unificação do conhecimento por meio da consiliência que seria uma busca do entendimento mais completo dos objetos da ciência, a partir da conjunção de esforços das diversas áreas do conhecimento, onde as áreas específicas combinadas permitem uma compreensão maior e melhor
do que a permitida pela soma dos entendimentos específicos, isoladamente.
Ainda nesse sentido, Payne (1999) afirma que a chave interdisciplinar está em compreender como diversos insights, oriundos de várias fontes disciplinares, são locados, selecionados, delimitados e aplicados, e como um número de teóricos vindos de diferentes
bases disciplinares tem contribuído ao longo das duas últimas décadas na exploração desses insights. Para tratar desse tema, refere-se à concepção de Klein (1990) de que a
interdisciplinaridade é um processo de aquisição e síntese integrada.
Ainda que os autores citados enfatizem a necessidade da produção do conhecimento
interdisciplinar Levy-Leblond (2004, p. 23), chamam a atenção os cuidados que devem ser
tomados para tal empreitada, dada a especificidade metodológica da produção da ciência.Tal
processo faz com que sua validade esteja restrita a contextos muito específicos; dessa forma,
sua transposição deve reconhecer tal limitação. “Trata-se de convocar a ciência, no processo
intelectual, não mais como o especialista que venha a fornecer confortáveis argumentos de
autoridade, mas como o contra-especialista que testemunha a fragilidade das conclusões, por
mais razoáveis que elas sejam.” Esses argumentos sugerem que o conhecimento é sempre
transitório e inacabado, a novidade está apoiada em conceitos de outras áreas da ciência,
nesse sentido, o exercício do pensar permanente é inerente a esse contexto.
Neste estudo, será tomado o conceito de interdisciplinaridade concebido por Wilson, Klein e Demo por considerar que tratam a temática de forma suficientemente aberta
possibilitando uma concepção complexa do conhecimento.
3. Métodos da Pesquisa
A pesquisa caracterizou-se por um estudo descritivo de caráter qualitativo,
complementado por dados quantitativos (VERGARA, 2004). Foi desenvolvida pela comparação de duas instituições de ensino, uma pautada em uma Universidade Pública de
Direito Privado (Caso A) e outro em uma Universidade Pública (Caso B), ambas situadas
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no mesmo estado da Federação. Os nomes foram omitidos visando proteger os cursos e a
imagem das instituições.
No âmbito interno dos cursos, foi analisada uma amostra dos planos de ensino, definidos a partir de uma disciplina de cada área profissional (marketing, finanças, recursos
humanos, produção e área geral), da titulação e da produção bibliográfica dos docentes, do
projeto político-pedagógico (PPP) e do perfil dos egressos. Nesses casos, a análise foi
orientada pela materialização de perspectivas interdisciplinares, ou seja, “esforço
reconstrutivo de tecê-los em um todo só”. (DEMO, 1997, p. 119). No âmbito externo
foram consideradas informações do banco de dados do INEP/MEC, para os resultados da
Avaliação do MEC (Provão) e do Enade (de 2000 a 2004).
As categorias de análise constituíram-se de: a) formação dos docentes: foi avaliada a
formação na graduação, especialização, mestrado e doutorado, a fim de verificar a procedência de docentes (que ministraram aulas em 2007/01) nas áreas de conhecimento; b)
publicação dos docentes: foi analisada a produção individual de cada docente que ministrou aula no curso em 2007/01, verificando-se o docente está envolvido com produção e
divulgação de conhecimento; c) avaliações governamentais: conceitos obtidos pelos cursos; d) perfil do egresso: o foco de análise foi se havia indícios de aspectos interdisciplinares.
e) estrutura curricular: analisaram-se quais áreas as disciplinas se originavam; f) planos de
ensino: foram selecionados um de cada área profissionalizante em cada instituição. Considerou-se o conteúdo programático (ementa, objetivos, conteúdo e bibliografia) a fim de
verificar a existência de diálogo entre Administração e outras áreas do conhecimento; e g)
planejamento estratégico e projeto político-pedagógico: análise da missão, visão, objetivos
propostos nos planos.
4. Apresentação e análise dos dados
4.1 Histórico dos cursos
Caso A: O Curso A foi autorizado pelo Decreto nº 73.650, do CFE, e reconhecido
pelo Decreto nº 81.100/77, do CFE, de 21 de dezembro de 1977. De 1973 a 1998,
portanto ao longo de mais de duas décadas em que o curso é oferecido, 827 profissionais colaram grau. Atualmente o curso conta com 427 alunos, localizados, em sua
grande maioria, no campus central da universidade.
Caso B: O Curso B foi criado pelo Decreto nº 20.158, de 30 de junho de 1931,
como Curso Técnico, sendo autorizado pela Divisão de Ensino Comercial, em dezembro de 1942. O início de suas atividades ocorreu em 10 de março de 1943. Em
16 de maio de 1944, obteve o seu reconhecimento, de acordo com o Decreto nº
15.581/44, publicado no Diário Oficial da União de 31 de maio do mesmo ano (SITE
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DO CURSO, 2007). Possui em torno de 900 alunos e oferece 90 vagas por semestre, sendo 45 no turno da manhã e 45 à noite.
4.2 Formação docente
Partindo-se do pressuposto de que a formação dos docentes interfere na forma como
eles metodologicamente abordam o processo de ensino, considerou-se relevante avaliar se
existe no curso uma diversidade de formação capaz de produzir o diálogo entre diferentes
áreas de conhecimento.
Pode-se dizer que há certa similaridade entre os dois cursos quando observada a
distribuição da formação dos professores nas várias áreas do conhecimento: há uma concentração de professores formados na área das Ciências Sociais Aplicadas, coerente com a
característica das associações corporativas dos profissionais dessa área, contudo contraditória com a orientação do Conselho Estadual de Educação de SC, que estabelece, nas
normas para o funcionamento da educação superior, artigo 64, parágrafo I – a titulação
mínima para o exercício do magistério em cursos de graduação é a de ser o docente graduado na área da disciplina ou afim e comprovar experiência profissional ou produção intelectual, técnica ou científica relacionadas com a disciplina (CEE/SC, 2007). Exigência que
é complementada pelos requisitos nacionais para a formação do quadro docente de universidades, que precisa ser, ao menos na sua terça parte, composta por mestres e doutores.
Decorrente dessa exigência, e do fato de a instituição que oferece o curso B ser universidade há mais tempo que a instituição que oferece o curso A, há que se diferenciar a formação,
no nível de pós-graduação, dos dois grupos. Enquanto o curso A conta com apenas 6
doutores, metade deles incorporado ao quadro do curso há menos de 1 ano, o curso B
conta com 19 doutores, já com alguns anos de atividade dentro do curso em análise. Essa
característica marca sobremaneira a produção científica e a publicação dos docentes, como
se percebe nas próximas análises.
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Quadro 1: Formação dos docentes
Graduação
Áreas
A
B
Especial
A
Mestrado
B
A
B
Doutorado
Total
%
A
B
A
B
A
B
2
2
18
5
16
4
1
8
7
7
6
Humanas
6
1
5
2
5
Exatas
3
4
2
2
3
27
14
13
23
3
73
75
66
66
4
1
2
12
3
21
2
19
1
1
1
4
1
4
Sociais aplicadas
30
35
Engenharias
2
3
Saúde
0
1
Agrárias
2
Ling. letras e artes
3
1
1
3
1
1
3
2
38
1
23
22
26
6
19
2
7
1
6
1
113
113
100
100
Fonte: Elaborado pelas autoras a partir do Currículo Lattes dos docentes que compõem o quadro de cada
um dos cursos analisados.
4.3 Publicação dos professores
Curso A: Dos 43 professores do curso que atuaram em 2007/01, oito possuem
algum tipo de produção (artigos em periódicos, livros ou capítulos, trabalhos em
anais e orientação de projetos de iniciação científica), 18 não possuem produção
científica e 13 não possuem Currículo Lattes. Não se mostrou relevante apresentar
dados dessa produção, uma vez que ela é muito concentrada nos professores que
atuam no mestrado na instituição. A ausência de pesquisa e sua conseqüente socialização em periódicos e eventos podem significar uma deficiência no processo de atualização e produção de novos conhecimento. Nesse caso, a dimensão da
interdisciplinaridade pode ficar comprometida, uma vez que tais docentes teriam
como tendência reproduzir os padrões tradicionais do conhecimento administrativo, não incorporando a este as novas tendências de diálogo que vêm sendo elaboradas por outros profissionais da área.
Curso B: Dos 46 professores do curso que atuaram em 2007/01, 22 possuem algum tipo de produção (artigos em periódicos, livros ou capítulos, trabalhos em anais
e orientação de projetos de iniciação científica, 11 não possuem produção científica
e 13 não possuem Currículo Lattes. No conjunto de professores observados, somam-se 141 artigos publicados em periódico, 39 livros, 67 capítulos de livro, 325
trabalhos completos publicados em anais de eventos e 10 projetos de iniciação científica orientados pelos professores. Estes dados são indicativos fortes da atividade de
pesquisa por uma parcela dos professores, contudo também demonstram uma relativa concentração entre aqueles que estão envolvidos com alguma produção, visto
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que o número de docentes não varia muito entre as instituições, o que tende a se
refletir na qualidade de ensino. O envolvimento de vários professores e alunos em
atividades de pesquisa complementares ou congruentes materializa-se na existência
de 6 núcleos de pesquisa estabelecidos dentro do CAD, na participação de professores do colegiado de graduação no do programa de pós-graduação stricto sensu em
Administração da instituição.
4.4 Avaliações governamentais
No que se refere ao resultado do provão, o curso A obteve os seguintes conceitos:
2000 – D; 2001 a 2003 – C. Na prova do Enade em 2006, ano em que o curso de Administração foi incluído, o curso obteve conceito 3 (três). Já o curso B obteve: 2000 – A; 2001
– A, 2002 – B e 2003 – A. Na prova do Enade em 2006 o curso obteve conceito 5 (cinco).
Vários fatores podem influenciar no tipo de avaliação que é realizada. O número de
discentes que concorrem a uma vaga no vestibular seleciona de forma desigual o corpo
discente e também suas possibilidades de desempenho nessas avaliações; além disso, o
perfil do discente do curso A está concentrado naqueles que têm dedicação parcial a atividades acadêmicas, visto que em grande parte dos casos trabalha para financiar os estudos.
4.5 Perfil do egresso
Curso A: “Identificar oportunidades de negócios, necessidades atuais, tendências,
tomar decisões estratégicas na solução de problemas organizacionais; gerenciar contingências; enfrentar desafios; desenvolver a criatividade e o espírito empreendedor;
ser responsável e manter ética profissional”.
Curso B: “O aluno de Administração [...] é preparado para ser um profissional
criativo, com capacidade empreendedora, capaz de se integrar facilmente aos objetivos de uma organização e coordenar, em qualquer ramo de atividade, as mais importantes estratégias operacionais” (SITE DO CURSO, 2007).
Em nenhum dos dois perfis percebe-se claramente a intenção de formação de um
profissional habilitado para trabalhar de maneira interdisciplinar.
4.6 Estrutura curricular
Curso A: Analisando-se a estrutura curricular, pode-se observar que 19% dela é
composta por disciplinas oriundas de áreas do conhecimento diferentes daquela específica do curso. As disciplinas originam-se de áreas como as Ciências Humanas
(filosofia, psicologia e metodologia) e as Ciências Exatas (matemática e estatística),
cumprindo requisitos mínimos definidos nas diretrizes do MEC ou nos currículos
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mínimos estabelecidos por esse mesmo órgão. Estão presentes também disciplinas
que tangenciam áreas como o Direito Administrativo, representando 7% do currículo. Também nesse caso o curso restringe-se ao estabelecido legalmente. Apesar de
a estrutura curricular do curso A não prever disciplinas eletivas, é possível, ao aluno,
cursar qualquer disciplina ofertada por outros cursos de graduação em funcionamento na universidade, porém essa não é uma prática comum entre os discentes
deste curso.
Curso B: Analisando-se a estrutura curricular, pode-se observar que 20% dela é
composta por disciplinas oriundas de áreas do conhecimento diferentes daquela específica do curso. Como no outro curso analisado, as disciplinas originam-se de áreas como as Ciências Humanas (filosofia, psicologia e metodologia) e as Ciências Exatas (matemática e estatística), cumprindo requisitos mínimos definidos nas diretrizes do MEC ou nos currículos mínimos estabelecidos por esse mesmo órgão. São
também observadas disciplinas tangenciais, que chegam a 11% da estrutura total do
curso. Também nesse caso o curso restringe-se ao estabelecido legalmente, sendo
intensa a presença de disciplinas da área jurídica. A estrutura curricular do curso B
prevê a obrigatoriedade de complementação da sua carga horária por meio de disciplinas eletivas, que podem ser escolhidas entre aquelas oferecidas pelo próprio curso ou entre um rol selecionado entre os cursos da instituição. Porém, as elencadas na
fonte de informação têm forte relação com a área específica do curso, não caracterizando uma intenção interdisciplinar.
4.6 Planos de ensino
Caso A: No que concerne à análise dos sete planos de ensino, quatro ementas indicam possibilidade de interdisciplinaridade quando explicitam alguma necessidade
de articulação da disciplina com as outras áreas de conhecimento da Administração
ou com o contexto social. Nenhum dos objetivos presentes nos planos abre espaços
para interdisciplinaridade. Quanto aos conteúdos, um plano faz uma indicação sobre
a interdisciplinaridade. Nas bibliografias, dois planos incluem referências bibliográficas de áreas não específicas do conteúdo programático.
Caso B: Nas ementas de sete planos analisados, duas indicam intenção de
interdisciplinaridade quando explicitam alguma necessidade de articulação da disciplina com as outras áreas de conhecimento da Administração ou com o contexto
social. Em nenhum plano de ensino os objetivos trazem relação interdisciplinar. Em
apenas um plano é feita indicação sobre a possibilidade de avanço interdisciplinar.
Por fim, as bibliografias de dois planos incluem referências bibliográficas de áreas
não específicas do conteúdo programático.
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4.7 Planejamento estratégico e projeto político-pedagógico (PPP)
Caso A: A universidade que oferta este curso fez um esforço para coadunar o projeto político-pedagógico dos cursos e o planejamento estratégico institucional. Uma
das formas usadas foi tomar por base elementos do planejamento estratégico como
orientadores dos PPPs dos cursos, o que vale para a missão, os valores, a visão e os
eixos estratégicos institucionais. As palavras ‘muldisciplinaridade’ e
‘interdisciplinaridade’ são elementos presentes no planejamento estratégico
institucional, principalmente nos pontos que deveriam influenciar os PPPs dos cursos. Porém, nem na visão do curso, “ser um curso reconhecido por formar profissionais comprometidos com o desenvolvimento das organizações”, nem na missão
definida, “gerar conhecimento para desenvolver talentos que, através da prática profissional agreguem valores qualitativos no desenvolvimento dos processos sócio, econômico, político e cultural, permitindo a melhoria contínua da qualidade de vida da
sociedade” (PPP, 2000, p. 11), fica evidente uma intenção de formação de um profissional interdisciplinar. Apesar dessa constatação, quando estruturada a proposta
curricular, é demonstrada, no PPP (2000), a preocupação em não somente atender
às demandas do mercado de trabalho, mas promover novas relações produtivas e
sociais, integrando conhecimento parciais, de forma orgânica e lógica visando criar
novos conhecimento e formas de ação.
Caso B: Nas referências analisadas, há especial destaque para o Plano Estratégico do
Departamento de Ciências da Administração 2006-2008 (SITE DO CURSO, 2007),
que se configura como um esforço para a implementação de um processo de planejamento e controle contínuo, sustentado na necessidade premente de se adaptar o
CAD aos novos tempos, tendo por base o princípio da participação de professores,
funcionários técnico-administrativos e do corpo discente, por meio de seus representantes. De acordo com o plano estratégico, a missão do CAD é “construir e socializar o saber amplo sobre as organizações e sua gestão, por meio da valorização dos
potenciais humanos e da otimização dos recursos ambientais e institucionais, em
benefício da sociedade” (SITE DO CURSO, 2007). Entre os princípios orientadores
estão: a) sociedade em primeiro lugar; b) integração; c) qualidade; d) inovação; e e)
respeito à pluralidade. Dentre eles, destaca-se a integração, que, para o CAD, [...]
significa que, no cumprimento de sua missão e na tomada de decisões, o departamento assume o compromisso permanente com o exercício da parceria e com o
fortalecimento das inter-relações: universidade e comunidade; ensino, pesquisa e
extensão; graduação e pós-graduação; professores, alunos e funcionários; áreas de
conhecimento [...] (SITE DO CURSO, 2007) e o respeito à pluralidade, o qual
“significa a convivência construtiva entre as diferentes concepções da Ciências da
Administração, professados e praticadas no departamento (SITE DO CURSO, 2007).
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Pode-se afirmar que nesses dois princípios orientadores está presente o germe da
interdisciplinaridade, pela possibilidade de emergência das múltiplas visões (pluralidade)
e pelo exercício das “inter-relações” (integração), que vão gerar, ao longo do tempo, a
permeância entre as diversas áreas do conhecimento, pela conversa entre as diversas disciplinas que compõem a estrutura curricular do curso (SITE DO CURSO, 2007). A partir
desse contexto, o CAD quer formar perfil do seu egresso, já mencionado anteriormente.
Assim, nas análises realizadas de aspectos e instrumentos utilizados no desenvolvimento
do que é proposto nesses planos, surge um gap entre intenção e prática.
Este artigo objetivou analisar como os cursos de Administração têm materializado a
perspectiva interdisciplinar. Os dados indicam que essa perspectiva está mais no plano
estratégico, enquanto promessa de futuro, do que nos instrumentos e ações que atualmente orientam o processo pedagógico.
Considera-se que o desafio para essa transformação é a superação das posturas
corporativas dos docentes, principalmente nessa área do conhecimento, bem como a resistência em assumir um modo de pensar que aceite a complexidade dos fenômenos estudados e a necessidade do uso da interdisciplinaridade para entendê-los. A complexidade
diz respeito a uma forma de pensar, de entender as relações de mundo que irá se refletir na
forma como o conhecimento é construído. Nesse sentido, a interdisciplinaridade está relacionada com a construção do conhecimento complexo.
Percebem-se limitações nas estruturas curriculares, que ainda são concebidas de forma linear, e, ainda que as disciplinas abordem conteúdos diferenciados, a análise do
ementário revela que há diálogo mínimo entre os saberes e muita sobreposição. Esse aspecto não permite integrar conhecimento e tampouco superar as limitações existentes
entre as várias disciplinas. Contudo, essa questão poderia ser minimizada se o curso conseguisse ampliar os horizontes e perspectivas de produção de conhecimento dos discentes.
O Caso B, no entanto, têm, em seu plano estratégico, indícios de que pretendem
incrementar a proposta pedagógica através da interdisciplinaridade. Percebe-se que existe
uma diferença fundamental na qualidade dos casos estudados, presente no desempenho dos
cursos nas avaliações do MEC. É possível que esta diferença qualitativa origine-se das atividades de pesquisa, mais presentes no Caso B e bastante ausentes no Caso A. Pode-se especular
que, dentro ou por meio da pesquisa e das atividades dela oriundas, exista a possibilidade de
um trabalho um pouco mais interdisciplinar, o que torna o aprendizado mais efetivo e abre a
possibilidade de construção do conhecimento. A superação da reprodução de conteúdos parece ser uma questão fundamental para que se tenha qualidade no processo de ensino-aprendizagem, mas também para que a complexidade seja incorporada ao processo. Isso desenca-
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dearia atividades interdisciplinares, uma vez que a pesquisa é o espaço privilegiado de construção, concepção de problemas e articulação de conhecimento de várias áreas. Sugere-se
que novos estudos sejam desenvolvidos, com esse enfoque e com uma visão mais complexa,
a fim de superar as limitações existentes neste, principalmente pelos elementos escolhidos
para dar base à análise.
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Debora Nayar Hoff
Professora Pesquisadora da Universidade Federal do Pampa - UNIPAMPA
Doutorado em Agronegócios no Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios
- UFRGS
Mestrado em Economia Industrial - UFSC
Graduada em Ciências Econômicas - UNIPLAC
[email protected]
Erlaine Binotto
Professora Adjunta na Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD
Mestrado e Doutorado em Agronegócios - UFRGS e Doutorado sanduíche The
University of Queensland
Graduada em Administração - UFSM
Elisabete Stradiotto Siqueira
Professora adjunta da Universidade Federal do Semi-Árido - UFERSA
Doutorado em Ciências Sociais - PUC/SP
Mestrado em Administração - PUC/SP
Graduada em Administração - UNIMEP
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Interlocuções entre Administração e
Literatura como Estratégia Didática:
aplicação das obras em Prosa de Fernando
Pessoa em Sala de Aula
Dialogues between Management and Literature as Didactic Strategy:
Application of Fernando Pessoa Prose Texts into Class
[email protected]
Ana Marcelina de Oliveira
Eugênia Maria da Silva Moraes de Queiroz
Djalma Adão Barbosa Júnior
Universidade Federal de Viçosa - UFV
Resumo
Acredita-se que o tema “Interlocuções entre Administração e Literatura como estratégia
de ensino e aprendizagem” pode ter relações relevantes, fornecendo conhecimentos significativos para a aplicação e o desenvolvimento de estudos organizacionais em sala de aula.
Sabe-se que escritores, poetas e artistas como o lusitano Fernando Pessoa têm feito referências às diversas relações comerciais e organizacionais, induzindo-nos à reflexão a respeito da dinâmica das organizações na atualidade. Eis a proposta deste artigo. Nesse contexto, o seu objetivo é apresentar a aplicação da literatura sobre a teoria e prática do
comércio tratada por Fernando Pessoa no ensino das disciplinas de TGA, TO e Marketing.
Serão apontados métodos e estratégias didáticas para expor e discutir o tema, no intuito
de contribuir para a compreensão do assunto em questão e para o desenvolvimento, por
parte dos alunos, de uma análise mais crítica dos conteúdos apresentados em sala de aula,
bem como estimular a aplicação dessa estratégia didática pelos docentes.
Abstract
It is believed that the theme “Dialogues between Administration and Literature as a strategy
to teaching and learning” can have important relationships, supplying significant knowledge
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Magnus Luiz Emmendoerfer, Ana Marcelina de Oliveira,
Eugênia Maria da Silva Moraes de Queiroz e Djalma Adão Barbosa Júnior
for application and development of organizational studies in class. It is known that writers,
poets and artists, as the Portuguese Fernando Pessoa, have been making references to the
several relations about commerce and organizations, inducing us to the reflection regarding
the organizations dynamics at the present time.That is the aim of this paper. In this context,
its objective is to present the application of literature on the theory and practice of the
commerce treated by Fernando Pessoa in teaching of TGA,TO, and Marketing disciplines.
Methods and didactic strategies will be pointed out in order to expose and discuss the
theme, in an attempt to contribute for the understanding of the subject in evidence and
for the development, by the students, of a more critical analysis on the contents presented
in class, as well as to stimulate the application of this didactic strategy by the teachers.
1. Panorama Inicial
Este trabalho, voltado ao ensino-aprendizagem em sala de aula, surgiu a partir da
experiência com a disciplina de Teoria Geral de Administração (TGA) em cursos de graduação em uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES). A necessidade de fontes de
dados que pudessem enriquecer e facilitar a aprendizagem de determinados conteúdos
programáticos, de modo a provocar o pensamento reflexivo e crítico nos discentes, instigou o professor da disciplina a buscar novos caminhos. O caminho identificado no segundo
semestre de 2006 foi a Literatura Luso-Brasileira, em especial, as obras em prosa do poeta
lusitano Fernando Pessoa.
Acredita-se que o tema “Interlocuções entre Administração e Literatura como estratégia de ensino e aprendizagem” pode ter relações relevantes, fornecendo conhecimentos
significativos para a aplicação e o desenvolvimento de estudos organizacionais em sala de
aula. Sabe-se que escritores, poetas e artistas como Fernando Pessoa têm feito referências
às diversas relações comerciais e organizacionais, induzindo-nos à reflexão a respeito da
dinâmica das organizações na atualidade.
Em 1926, Fernando Pessoa, fazendo uso de sua experiência profissional acumulada
no comércio de Lisboa, Portugal, resolveu contribuir para a teoria administrativa com a
redação de artigos, publicados na Revista de Comércio e Contabilidade, lançada no mesmo
ano, a terceira revista de negócios mais antiga na nação lusitana. Tal conjunto de artigos de
Pessoa (1926a; 1926b; 1926c; 1926d; 1986) compôs uma parte de sua obra em prosa,
chamada Teoria e prática do comércio: preceitos práticos, que explicita o ponto de vista desse
escritor, assim como a aplicação de conhecimentos relativos à Administração.
Portanto, procurou-se organizar, entre 2006/2007, um grupo de estudos (formado
pelo professor, alunos da disciplina e interessados no assunto) sobre as potenciais contribuições de Fernando Pessoa, com base em suas discussões sobre a teoria e prática do comércio, para a área de Administração. Como uma das referências para o debate do grupo,
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Interlocuções entre Administração e Literatura como Estratégia Didática:
aplicação das obras em Prosa de Fernando Pessoa em Sala de Aula
resgatou-se o conteúdo de sala de aula tratado na disciplina de TGA, que serviu como
ponto de partida. Notou-se, durante os estudos e debates, que as discussões apresentadas
por Fernando Pessoa trazem insights para o entendimento de determinados temas ligados
à própria TGA, a Teoria das Organizações (TO) e ao Marketing.
Dessa forma, nota-se que a pluridisciplinaridade (SANTOMÉ, 1998; ZABALA, 2002),
ou seja, a existência de relações complementares entre as disciplinas de Administração e
outras áreas de conhecimentos afins, como a Literatura (e as obras de Fernando Pessoa),
podem ter relações surpreendentes, fornecendo conhecimentos significativos para a compreensão de certos temas.
Nesse contexto, o objetivo deste artigo é apresentar a aplicação da literatura sobre a
teoria e prática do comércio tratadas por Fernando Pessoa no ensino das disciplinas de
TGA, TO e Marketing. Serão apontados métodos e estratégias didáticas (objeto em estudo) para expor e discutir o tema, tentando-se, dessa forma, contribuir para a compreensão
do assunto em questão e para o desenvolvimento, por parte dos alunos, de uma análise
mais crítica sobre os conteúdos apresentados em sala de aula, bem como estimular a aplicação desse instrumento pelos docentes.
O desenvolvimento deste artigo foi construído voltado para a ação-reflexão do ensino e da aprendizagem na Administração. Sua elaboração foi auxiliada por procedimentos
metodológicos de cunho bibliográfico, que possuem respaldo no meio acadêmico-científico acerca de TGA,TO e Marketing nas organizações.Vale mencionar que foram consideradas na sua construção as observações e percepções dos membros (professor e alunos) do
grupo de estudos sobre Fernando Pessoa, obtidas ao longo da formação docente e discente, em disciplinas na IFES e nas experiências em sala de aula.
Sendo assim, este artigo foi organizado em termos de concatenação de idéias, primeiramente, com a descrição dos eixos temáticos resultantes das interlocuções entre as
discussões de Fernando Pessoas sobre teoria e prática do comércio e os conteúdos
programáticos de disciplinas como TGA,TO e Marketing. Num segundo momento, é apresentada a aplicação desses eixos temáticos por meio de estratégias didáticas interativas,
bem como fatores críticos que possam vir a interferir no processo de ensino e aprendizagem do alunado. Por fim, foram apontadas as considerações sobre essa estratégia didática
para a formação profissional dos agentes envolvidos (docente e discentes).
2. Aplicação das obras em Prosa de Fernando Pessoa no
ensino da Administração
Ao realizar a leitura da obra em prosa Teoria e prática do comércio: preceitos práticos de
Fernando Pessoa, notou-se a possibilidade de aplicação de seu conteúdo, como forma não
convencional de estimular a leitura pelo alunado, bem como propiciar o entendimento de
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determinados eixos temáticos comumente presentes em disciplinas como TGA, TO e
Marketing. Vale destacar que neste trabalho optou-se em demonstrar as interlocuções entre Administração e Literatura aplicada às disciplinas de TGA e de TO de modo integrado,
num só bloco de discussão.Tal opção vem da observação dos autores deste trabalho de que
a disciplina de TO possui temas comuns a TGA, e em certos casos não está presente na
matriz curricular de cursos de graduação em Administração nas IES no Brasil.
Os eixos temáticos a serem abordados nas próximas seções são: estrutura e relações
de poder nas disciplinas de TGA/TO; planejamento (estratégico) de marketing e composto mercadológico na disciplina de Administração Mercadológica ou de Marketing. Vale
destacar que a exposição a ser realizada sobre os eixos temáticos contará com proposições
vividas pelos autores deste trabalho, que podem servir como aplicação e apoio aos professores interessados nesta estratégia didática em sala de aula.
2.1 Interlocuções entre TGA/TO e Fernando Pessoa
Da obra Teoria e prática do comércio, de Fernando Pessoa, podem-se retirar valiosas
contribuições para o ensino de disciplinas do curso de Administração, principalmente em
relação aos conteúdos estrutura e relações de poder nas organizações.
2.2 Estrutura organizacional
No que se refere ao tema “estrutura organizacional”, algumas contribuições de
Fernando Pessoa:
Ora toda a gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve. Para isso é preciso
estudar a quem se serve – mas estudá-lo sem preconceitos nem antecipações; partindo, não do
princípio de que os outros pensam como nós, ou devem pensar como nós – porque em geral
não pensam como nós –, mas do princípio de que, se queremos servir os outros (para lucrar
com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles: o que temos que ver é como é que eles
efetivamente pen-sam, e não como é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem (PESSOA, 1986, p. 622, grifo nosso).
Esse trecho da obra de Fernando Pessoa pode ser facilmente relacionado com a intercessão existente entre mercado e estrutura organizacional. Jaworski e Kohli (1991)
enfatizam que é interessante observar que não há motivos para crer que a estrutura
organizacional não possa afetar a maneira como a organização chega ao consumidor, como
estímulo à mudança e inovação.
Fernando Pessoa também aponta que as relações entre mercado e estrutura
organizacional podem ser expressas pela maneira de fabricar, de apresentar, de distribuir e
de reclamar um artigo, a qual varia conforme a índole geral dos indivíduos que compõem
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o mercado onde se pretende vendê-lo (PESSOA, 1986). Nesse momento, o professor
pode ilustrar este interlocução entre a literatura de Fernando Pessoa e Administração,
com casos de organizações locais ou de renome nacional/internacional que atuam no comércio varejista.
Desta forma, uma organização no contexto do varejo pode possuir variações na sua
estrutura como: tamanho, tipos de mercadorias comercializadas, serviços prestados, preferência e desejo dos executivos (DUNCAN e PHILLIPS, 1963). Para Levy e Weitz (2000)
a natureza da empresa varejista vai depender dos elementos utilizados pelo varejo para
satisfazer as necessidades de um segmento específico de consumidores. Assim, quatro elementos são particularmente úteis para classificar os varejistas: (1) O tipo de mercadoria
vendida; (2) A variedade e sortimento da mercadoria vendida; (3) O nível de atendimento
ao cliente; (4) O preço da mercadoria.
Pessoa (1986) revela que a evolução do comércio apresenta três tipos de comerciantes ou estruturas organizacionais voltadas ao varejo (mas não somente restritas a ele) que
se manifestaram em diferentes momentos históricos, mas que coexistem na
contemporaneidade. Os três tipos ou fases do comerciante consideradas por Fernando
Pessoa (1986), que podem ser consideradas estruturas organizacionais na atualidade, são:
• Primeira fase – o comerciante mercador. Neste período, o comércio tinha
caráter totalmente empírico, em que prevalece o conceito de que ele (o comércio)
se forma em si mesmo, sem qualquer elemento de organização; criado muito mais
por questão de status do que por razões econômicas propriamente ditas. Não há
evidências de aplicação metodológica na sua coordenação, a prática do comércio era
marcada por impulsividade e iniciativa para lidar com as dificuldades situacionais
que se apresentavam no cotidiano;
• Segunda fase – o comerciante negociante. Diante da concorrência local e
regional, que começa a emergir de modo quantitativo, as características que demarcam esta fase da evolução do comércio e de suas organizações é a prática sistematizada, embora instintiva, de processos como planejamento, organização e controle (contabilidade). Não havia ainda a preocupação de integrar tais processos num esforço
único de coordenação;
• Terceira fase – o comerciante industrial. Gerada a partir da intensificação do
individualismo e do aparecimento nítido da concorrência nacional, fatos que obrigaram o comerciante a estudar tecnicamente e a utilizar os processos planejamento,
organização e controle, dando assim ao seu comércio uma organização e coordenação parecidas com as presentes na indústria. As técnicas de marketing mais “agressivas” começam a ser empregadas para o desenvolvimento massificado do comércio.
Neste sentido, conhecer o consumidor tem levado, durante anos, as organizações a
adaptarem suas estruturas (como já visto na evolução dos tipos de comerciante exposto
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por Fernando Pessoa), de modo a atender da melhor maneira possível as necessidades do
mercado e aumentar seu comércio. Tal exposição pode ser também aplicada na discussão
de marketing, a ser retomada mais adiante neste trabalho.
2.3 Relações de poder
A apresentação do tema “poder” para alunos de graduação pode ser facilmente relacionada com as contribuições de Fernando Pessoa para o tema. Esses textos podem servir
como base para discussão, ajudando a assimilação do tema, e despertando a capacidade de
análise dos alunos.
Parte-se do pressuposto de que a essência do conceito de poder se dá pela proposição de que uma pessoa/organização, “A”, tem poder sobre outra, “B”, na medida em que
pode levar “B” a fazer algo que não teria feito sem a intervenção de “A” (DAHL apud
CROZIER, 1981). Tal relação pode ser observada na teoria do comércio revisitada em
Fernando Pessoa ao mencionar que o “[...]) comerciante não tem personalidade, tem comércio; a sua persona-lidade deve estar subordinada, como comerciante, ao seu comércio;
o seu comércio está fatalmente subordinado ao seu mercado, isto é, ao público que o fará
comércio e não brincadeira de crianças com escritório e escrita” (PESSOA, 1986, p. 624).
Para Max Weber (1965), o poder é um processo e uma capacidade relacional, distribuída de forma desigual, com o destino de criar e manter estruturas completas de
interdependência e coordenação social. Já na visão de Karl Marx (1983), esse poder nasce
de interesses oriundos das relações de produção, envolvendo a propriedade e o controle
dos meios de produção. Michel Foucault (1979) afirma que o poder só existe na forma de
ação e acima de tudo é uma relação de força. Esses conceitos clássicos na discussão de
poder são úteis para enriquecer a questão da relação de poder e de subordinação do comerciante colocadas por Fernando Pessoa.
Uma vez descrita a relação de poder entre o comerciante e seu mercado, é possível
ainda exemplificar, utilizando as contribuições de Fernando Pessoa para o ensino das relações
de poder, a maneira como essa subordinação se forma, na medida em que o comerciante
tenta compreender o consumidor e atender suas necessidades. Pessoa (1986) afirma que
essas informações obtidas diretamente com os seus consumidores situam-se em três níveis, e
podem ser aplicáveis à área de marketing também (como será visto mais adiante neste trabalho). São eles, segundo Pessoa (1986), o econômico, o psicológico e o social. No nível econômico, o autor coloca que é preciso saber as expectativas de valor do cliente, levando em
consideração a concorrência. Já no psicológico, ressalta-se a importância do conhecimento
das especificidades (necessidades e aplicações) do consumidor. E no social, deve-se saber
quais as condições sociais e políticas que estimulam os desejos de seus consumidores. Nesse
momento, o professor pode ilustrar e facilitar o entendimento desta exposição com exemplos de produtos utilizados no cotidiano, como forma de ilustrar esses três níveis.
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Nesse sentido, com base em Pessoa (1986), para as organizações terem êxito em suas
atividades, é fundamental que conheçam o seu cliente para suprir suas vontades e seus desejos. Dessa forma, como visto em Fernando Pessoa (1986, p. 622): “Se queremos servir os
outros (para lucrar com isso ou não), nós é que devemos pensar como eles [...], e não como
é que nos seria agradável ou conveniente que eles pensassem”. Pressupõe-se que isso acaba
por especializar esse interesse a tal ponto que ultrapassa o limite de seus consumidores,
fazendo com que seus próprios funcionários entrem nessa lógica. Dessa forma, o seu funcionário também é seu cliente (o termo ‘cliente interno’ se faz presente nas organizações contemporâneas). O aspecto importante a se abordar é que, com essa lógica, a própria organização tende a ser vítima de sua ação (GOMES, EMMENDOERFER, QUEIROZ, SOUZA,
2007). Eis uma oportunidade para o professor inserir e revisitar a discussão de alienação
tratada por Marx (1983) considerando a realidade das organizações contemporâneas.
Assim, Karl Marx, que, elaborando uma crítica de seu tempo e opinando acerca da
verdadeira essência do homem, considera que sua liberdade e independência, “a atividade
livre e consciente”, não se podem fazer valer. Em sua opinião, por toda parte o homem é
tirado a si mesmo, perdendo as autênticas possibilidades humanas de existência. Esse é o
sentido daquilo que Marx (1983) chama de “auto-alienação” do homem.
Mas como o conceito de alienação de Marx (1983) pode dar suporte ao argumento
de Pessoa (1986)? Ora, Pessoa (1986) diz que o comerciante não tem personalidade, mas
sim mercado. Dessa forma, ele (o comerciante) deveria se alienar enquanto pessoa independente, para pensar exclusivamente como criar/manter seu “mercado”.
Além disso, Pessoa (1986), na discussão sobre as “algemas”, menciona as regras, colocadas pelo Estado, às quais o mercado e as estruturas organizacionais estão submetidas e
que de certa forma impactam a restrição ou ampliação das relações de poder entre esses
agentes. Observa-se a exposição de subtemas, relacionados ao poder do Estado, que podem ser explorados, sendo eles: subsídios e protecionismo (FRANCO, 2007). Na situação
exposta, o professor pode solicitar aos alunos a busca de informações sobre o Estado e o
governo brasileiro na atualidade, obtidas em jornais e revistas (impressos ou eletrônicos).
Essas informações podem ser potencialmente relacionadas com as organizações locais, de
acesso ou conhecimento do alunado, e demonstram a relação de poder entre o Estado e as
organizações, bem como suas implicações econômicas, psicológicas, sociais e políticas.
O professor também, ao discutir a situação anterior, pode provocar o debate em forma
de júri simulado, onde a sala de aula é dividida em dois grupos de alunos, um lado agindo
como defesa e o outro como acusador do assunto em questão. O foco do processo seria no
fato de a relação comercial não ser espontânea, visto que a “ordem social não decorre da
busca egoísta de seu interesse por parte de cada indivíduo isolado. [...] que as condições dessa
cooperação sejam estabelecidas para toda a duração de suas relações”, e isto será feito por
regras formais (jurídicas) e/ou informais (tradição, normas) (DURKHEIM, 1999, p. 200).
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Não menos importante, e como uma discussão contemporânea, podem-se especular
interlocuções sobre a responsabilidade das organizações, cabendo ressaltar que Fernando
Pessoa aponta sinais na sua discussão sobre a teoria e prática do comércio de uma preocupação com o desenvolvimento comunitário. Estando ele na vanguarda desta discussão social, mesmo que o tema “responsabilidade social” somente tenha ganhado importância
pública nos últimos anos. Esse autor destaca que este seria um dos principais motivos de
sua análise comercial: “[...] antes de mais nada, a mostrar claramente a importância social
do comércio, e a mostrá-la àqueles mesmos que freqüentemente a esquecem ou a negam”
(PESSOA, 1986, p. 626).
2.4 Interlocuções entre marketing e Fernando Pessoa
Da mesma forma como visto em relação ao tema TGA/TO, Fernando Pessoa também apresenta aproximações com os temas “planejamento (estratégico) de marketing” e
“composto mercadológico”, possibilitando a contextualização entre esses temas e estratégias de ensino.
Embora Pessoa (1986) não exponha em sua prosa o termo “marketing”, mas sim
comércio, entende-se neste artigo que a correlação entre esses dois termos seja válida e
adequada enquanto estratégica didática, uma vez que Pessoa (1926a, p. 8) menciona algo
semelhante à premissa do marketing e das estratégias organizacionais: “um comerciante,
qualquer que seja, não é mais que um servidor do público. [...] Ora toda a gente que serve
deve agradar a quem serve”.
2.5 Planejamento (estratégico) de marketing
Em seu artigo “A essência do comércio”, Pessoa (1986) cita o exemplo do país que perdeu o mercado pelo grave erro de desconsiderar um importante fator crítico para formação do
plano de marketing: não levou em conta as características ambientais e culturais do outro país
para a fabricação e comercialização dos produtos, ou seja, não considerou as necessidades do
mercado-alvo e não procurou conhecê-lo, mantendo-se no tradicionalismo de suas estratégias
de marketing em vez de ter informações e flexibilidade diante do mercado. O professor, diante
dessa exposição, pode buscar situações semelhantes, de conhecimento dos alunos, para
contextualizar essa discussão na área de marketing, bem como inserir o subtema presente na
contemporaneidade, que é a noção de “foco no cliente” (FRANCO, 2007).
Por meio dessa ilustração, Pessoa (1986, p. 621) coloca “um comerciante, qualquer
que seja, não é mais que um servidor do público, ou de um público; e recebe uma paga, a
que chama seu ‘lucro’, pela prestação desse serviço. Ora, toda gente que serve deve, parece-nos, buscar agradar a quem serve. Para isso é preciso estudar a quem se serve”. Assim,
o comerciante que agradar e estudar a quem serve poderá oferecer um produto ou serviço
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de acordo com os valores simbólicos e culturais que representam para o consumidor. Do
contrário, o comerciante fecha os ouvidos, focando-se apenas em si mesmo e na obtenção
de lucro, oferecendo, por exemplo, o produto a um preço sem tomar conhecimento do
mercado. Eis um espaço para se pensar em articular as discussões de pesquisa de mercado
com tal situação exposta na literatura de Fernando Pessoa.
Assim, Pessoa (1986) critica aqueles que não fazem uma análise do mercado e não
elaboram um planejamento estratégico de marketing, argumentando que são superficiais
e imediatas, sem visão holística e de futuro. Apenas se aventuram na arte de comercializar,
que se torna semelhante ao comércio primitivo, do tipo “comerciante mercador”, como
na época do Renascimento.
Pessoa (1986) destaca que esses comerciantes não pensam que, em vez de lucrar
somente com cotações elevadas, poderiam conquistar uma grande quantidade de clientes
a longo prazo, pelo conhecimento de seus anseios e conveniências de consumo. Esquecese que o mercado é inconstante, que sofre transformações a todo instante, necessitando de
um planejamento de marketing para adequação e conhecimento satisfatório do mercado.
Nesse momento, o professor poderia colocar em discussão essa própria colocação de
Fernando Pessoa, e executá-la em forma de júri simulado também.
Pessoa (1986) expõe três níveis pelos quais se deve fazer uma pesquisa de mercado.
São eles o econômico, o psicológico e o social. No nível econômico, o autor coloca que é
preciso saber as expectativas de preço do cliente, segundo a concorrência. Já no psicológico, ressalta a importância do conhecimento das especificidades do comprador. E no social,
diz que se deve saber quais as condições sociais e políticas que estimulam os desejos de
consumo dos compradores. Contudo, para cada país, região e individuo, o composto de
marketing é distinto segundo as características do mercado consumidor, sendo que cada
cliente possui a sua própria maneira de pensar e agir, mesmo sendo a humanidade, em
essência, muito semelhante em diversos aspectos. É necessário dar atenção às opiniões do
cliente para levantar as tendências de consumo, as expectativas de preços, o que ele espera
do produto, os hábitos e desejos que determinam o composto de marketing, já que o
cliente é um ator cultural complexo, que considera aspectos tangíveis e intangíveis dos
produtos.
Como já visto anteriormente, Pessoa (1986) destaca que o melhor caminho a seguir
é analisar o que o cliente deseja, e satisfazê-lo, adaptando-se às necessidades do consumidor e da empresa, assim o lucro será obtido. E para isso o empresário não deve impor
especificações, mas ouvir o cliente. Já que são os consumidores que criam a demanda por
determinado produto ou serviço, conseqüentemente são eles vitais para o sucesso ou
declínio da empresa. Por isso, o empresário deve estar disposto a servir, mas servir no
sentido além do de “vender”. É preciso conquistar os clientes tornando-os fiéis às organizações. Pode-se aqui provocar nos alunos a busca de informações na biblioteca e fontes de
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dados (como periódicos na área de marketing) que diferenciem e aproximem o processo
de marketing do processo de venda nas organizações.
Levitt (1975) aponta as diferenças entre marketing e venda, afirmando que a venda se
concentra nas necessidades do vendedor e o marketing, nas necessidades do comprador. A
venda se preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro; o
marketing trabalha com a satisfação das necessidades do cliente por meio do produto e de todo
o conjunto de coisas ligadas à sua fabricação, à sua entrega e, finalmente, ao seu consumo.
Resgatemos o relato de Pessoa (1986) sobre o caso dos fabricantes ingleses que exportavam taças para as colônias inglesas na Índia encaixarem seus ovos quentes para comer,
mas que elas não estavam adaptadas adequadamente ao tamanho dos ovos das galinhas
indianas. Os fabricantes alemães, por sua vez, perceberam o fato e fizeram taças maiores,
ideais para comportar os ovos indianos, já que estes eram maiores que os ovos das galinhas
inglesas. Dessa forma, não precisaram alterar a qualidade do produto, nem mesmo diminuir o preço, e as conseqüências, sem dúvida, não foram as melhores para os fabricantes
ingleses. Notou-se que as empresas alemãs foram habilidosas em transformar as necessidades da sociedade em uma oportunidade lucrativa, adaptando-se às reais necessidades do
mercado. Percebe-se, a partir disso, a visão estratégica de marketing, trabalhado de forma
a antecipar acontecimentos e a impulsionar o administrador à investigação do mercado
potencial, à sua análise e observação das diferenças regionais, culturais, religiosas e sociais
que determinam o sucesso das empresas no mercado.
Levitt (1975) também coloca que a razão pela qual o desenvolvimento empresarial é
ameaçado, retardado ou detido não é porque o mercado está saturado, mas porque houve
uma falha administrativa. Reafirma-se com isso a importância da estratégia de marketing
de forma a conquistar cada vez mais mercados e viabilizar a fidelização dos clientes.
Continuando com a análise dos textos de Pessoa (1986) – que coloca que os fabricantes ingleses dominavam o mercado sem deixar espaço para a opinião dos consumidores, até o momento em que os alemães identificaram esse ponto fraco e conseguiram seu
espaço, –, notamos mais uma vez o caráter estratégico do marketing. Nesse sentido, podese inferir que a dedicação ao cliente é a chave para a lucratividade. Kotler (2000a, 2003)
diz que uma empresa pode perder dinheiro em uma transação específica, mas continuará
se beneficiando, e muito, de um relacionamento duradouro. Essa é uma das grandes questões estratégicas para o crescimento e desenvolvimento das organizações.
Nesse momento, é possível o professor provocar uma discussão sobre o uso do termo “estratégico” no planejamento de marketing, questionando a adequação de seu uso (até
mesmo redundante), uma vez que as suas ações deliberadas impactam a administração
estratégica das organizações.
É importante salientar que empenhar-se na análise mercadológica é tarefa árdua para
as organizações, pois há uma série de restrições advindas do meio externo. Em “As algemas”,
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Pessoa (1926b; 1986) afirma que se recomeçou a restringir, social e economicamente, a
liberdade do indivíduo tolhendo-lhe, social e economicamente, a vida do comerciante.
Além disso, Pessoa (1986) fala da legislação restritiva a da interferência do governo
no comércio, discutindo até que ponto tal comportamento é benéfico ou prejudicial às
empresas e à sociedade. Sabe-se que as decisões empresariais são afetadas pela política, e é
por isso que as empresas têm que estar atentas, pois as leis sofrem variações, e algo que é
permitido hoje pode não o ser no próximo ano. Daí a importância do planejamento (estratégico) de marketing e de sua contínua reavaliação.
2.6 Composto mercadológico
Por meio dos textos em prosa de Pessoa (1926), é possível também estabelecer uma
relação entre o composto mercadológico (mix de marketing) e o comércio. Quando ele se
refere “a maneira de fabricar, de apresentar, de distribuir e de reclamar um artigo varia conforme a índole geral dos indivíduos que compõem o mercado onde se pretende vendê-lo”.
Dessa forma, Richers (2000) apresenta, como uma possível opção de inter-relação ao tema
tratado por Fernando Pessoa, sua abordagem dos “4 As”, que consistem num conjunto de
tarefas ou funções que precisam ser coordenadas para que se possam realizar as tarefas
operacionais de maneira seqüencial e a custos controláveis.
Os quatro As do marketing são responsáveis pelo processo de lançamento de um
determinado produto no mercado até sua entrega ao consumidor final. Os quatro As significam Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação. O primeiro visa compreender as forças
vigentes no mercado em que a empresa opera ou pode operar no futuro. O segundo visa
ajustar a oferta da empresa as suas linhas de produtos e/ou serviços às forcas externas
detectadas pela análise. A ativação é um conjunto de medidas destinadas a fazer com que o
produto atinja mercados predefinidos e seja adquirido pelos compradores nas quantidades
e com a freqüência desejadas. E, por último, a avaliação propõe exercer controles regulares e esporádicos sobre os processos de comercialização e interpretar seus resultados para
realimentar o sistema com dados atualizados, a fim de permitir um ajuste nos futuros
processos de marketing.
Outro ponto importante neste estudo, e que também pode ser relacionado com a obra
de Fernando Pessoa, é a estratégia de segmentação. A análise do mercado precisa ser cautelosamente preparada e dirigida, pois as funções de adaptação e ativação necessitam de um instrumental diferenciado. Pessoa (1986, p. 623) coloca que “a humanidade, sem dúvida, é a mesma em toda a parte. Sucede, porém, que em toda a parte é diferente”. Daí a importância da
segmentação adequada dos diversos tipos de clientes, como forma de trabalho para o planejamento estratégico de marketing. Da mesma forma, quando uma empresa usa a difusão
como estratégia, o executivo de marketing procura colocar seus produtos em qualquer ponto-de-venda e oferecê-los a qualquer pessoa independentemente da origem, idade ou manei-
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ra de ser. O inverso ocorre quando ele utiliza a estratégia de segmentação, pois procura
atingir determinadas faixas de mercado predefinidas e específicas. Portanto, o mix pode ser
diferente para cada um desses casos, não apenas com referência a um ou outro instrumento,
mas para todos. Nota-se assim a inter-relação entre os aspectos literários abordados por
Fernando Pessoa e o ensino de marketing, a qual serve de exemplo a ser abordado em sala,
considerando fatores como o mix de marketing e o público-alvo a ser atendido.
3. Para não concluir...
A tentativa deste trabalho em expor as “Interlocuções entre Administração e Literatura como estratégia de ensino e aprendizagem” por meio da teoria e prática do comércio
tratadas por Fernando Pessoa no ensino das disciplinas TGA, TO e Marketing não foi somente procurar na literatura luso-brasileira clássica “temas” pedagógicos tratados de forma romanesca. Esta literatura descreve os pontos de vista dos escritores sobre o seu tempo, as (des)venturas da experiência profissional dos autores, a denúncia do tradicionalismo,
do autoritarismo e da doutrinação dos sistemas organizacionais de certa época a partir da
produção literária. Trata-se, principalmente, de uma produção pedagógica que procura
nos textos literários os instrumentos de reflexão que possam ou ajudar na formação dos
futuros administradores, ou,como menciona Brayner (2005, p. 1), “estabelecer uma forma de diálogo silencioso capaz de proporcionar uma espécie de autoconstrução de si (perdão pelo pleonasmo). O dialogo ocorre a partir de diferentes perspectivas permitidas pela
substância literária”. Isto é, proporcionar singularidade no interior de um mundo plural,
uma capacidade de escolha, de julgamento e de decisão a partir de um ponto de vista
descentrado que a literatura de Fernando Pessoa pôde fornecer.
Neste sentido, compartilha-se da colocação de Russeff (2005, p. 251) “a ausência de
um maior número de estudos acadêmicos que explorem a relação entre Literatura e Educação constitui uma das motivações propositivas deste texto; isto porque, afora as
metodologias de ensino da literatura, não se tem muita coisa aproximando pedagogos e
literatos”, bem como administradores e professores da área gerencial.
Todavia, Pessoa (1986) demonstra que, “se o poeta é um fingidor”, ele apenas fingia
ser pouco conhecedor de considerações importantes à discussão de temas relacionados a
TGA, TO e Marketing, que sem dúvida demonstram contribuir para o debate e a realização de atividades interativas em sala de aula, convidando a uma reflexão crítica das contribuições artísticas e literárias de sua obra para a gestão na contemporaneidade. Sintetizando, como disse Lewin (1935) “nada é tão prático como uma boa teoria”.
Por fim, atendendo, pois, à unidade indissociável da teoria e da prática, qualquer estudo sobre administração deve ser ensinado em conexão com a prática (mesmo que esta seja
histórica ou literária não ficcional), mas sempre no quadro de uma dialética, nem prática sem
teoria, nem teoria sem prática (DÓRIA, 1986). Eis a justificativa para o título desta seção:
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“para não concluir...”, a oportunidade de realizar mais pesquisas no futuro próximo envolvendo outros autores literários e ações interdisciplinares. Recentemente, notam-se tais esforços interdisciplinares entre ciências sociais aplicadas e literatura, como o trabalho de Franco
(2007), envolvendo debates acerca de Fernando Pessoa e economia. Assim, não se pode
negar o avanço e a beleza da tentativa de integrar outras áreas do conhecimento pela
pluridisciplinaridade mencionada, como estratégia didática para formar profissionais de Administração mais reflexivos em relação às suas técnicas e práticas na sociedade.
4. Referências
BRAYNER, F.H. A. Como salvar a educação (e o sujeito) pela literatura: sobre Philippe
Meirieu e Jorge Larrosa, Revista Brasileira de Educação, n. 29, p. 63-72,maio/ago 2005.
DÓRIA, A. Á. Fernando Pessoa: teórico da gestão comercial. Revista de Contabilidade e
Comércio, n.193/196, v. XLIV, p. 59-72, junho. 1986.
DUNCAN, D.; PHILLIPS, C. Retailing. 6. ed. Homewood: R. D. Irwin, 1963.
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FOUCAULT, M. Microfísica do poder. Rio de Janeiro: Edições Graal, 1979.
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GOMES, L. de O. M.; EMMENDOERFER, M.L.; QUEIROZ, E.M. da S. M.; SOUZA,
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RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócios Editora, 2000.
RUSSEFF, I. A inteligência brasileira na virada de 1920/30: encontros e desencontros
entre artistas e educadores. Revista Educar, Curitiba, UFPR, n. 26, p. 251-267, 2005.
SANTOMÉ, J. T. Globalização e interdisciplinaridade. Porto Alegre: ArtMed, 1998.
ZABALA, A. Enfoque globalizador e pensamento complexo. Porto Alegre: Artmed, 2002.
Professor e Pesquisador no Departamento de Administração da UFV
Doutorando em Ciências Humanas: Sociologia e Política – UFMG
Mestre em Administração CAD/CPGA/UFSC
[email protected]
Ana Marcelina de Oliveira
Servidora pública federal, ocupa o cargo de Assistente de Administração na PróReitoria de Gestão de Pessoas da Universidade Federal de Viçosa (UFV).
Tutora de sala do curso de Processos Gerenciais da Unopar - pólo de Viçosa (MG)
Eugênia Maria da Silva Moraes de Queiroz
Graduada em Ciências Contábeis/UFV e Trainee da Ernst & Young Auditores
Independentes
Djalma Adão Barbosa Júnior
Graduando em Engenharia de Alimentos/UFV e Pesquisador da área de Gestão
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La Finance et le Management Stratégique:
un Regard sur leurs principales Interfaces
Antônio Dias Pereira Filho
[email protected]
Universidade Federal de Minas Gerais
Résumé
Cet article met en relief les principales interfaces entre la finance et le management
stratégique et préconise l’importance du choix d’une approche transversale pour mieux
comprendre certaines décisions de l’entreprise. En effet, on y cherche à repérer et analyser
les divergences et convergences qui marquent les rapports entre ces deux matières. Le
texte comprend trois parties. La première porte sur les écarts les plus frappants entre
finance et stratégie, c’est-à-dire le paradigme sous-jacent, la saisie de l’environnement
économique et le traitement de l’information. La deuxième est consacrée au repérage de
leurs convergences, notamment celle qui concerne le lien stratégie - structure de
financement. Dans la troisième partie on présente les considérations finales. Le message
principal c’est que, malgré leurs différences, la finance et le management stratégique
peuvent s’engager de façon assez profitable dans des projets communs pour traiter de
sujets comme l’analyse des investissements, le lien stratégie - structure du capital, l’analyse
financière et l’évaluation des entreprises.
1. Introduction
Incontestablement, la finance et le management stratégique représentent deux champs
d’études extrêmement riches et productifs en matière de recherches et de pratiques de
gestion. Leurs interfaces sont également assez importantes. En effet, malgré l’existence
de certaines divergences parfois considérées comme infranchissables, il est possible de
repérer néanmoins certains sujets où le choix d’une démarche commune peut procurer
des résultats très intéressants pour l’une et l’autre matière. Il s’agit, par exemple, des
analyses menées dans le cadre des décisions d’investissements, ainsi que des recherches qui
abordent le choix des moyens pour financer la mise en œuvre des stratégies des entreprises.
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On en voit que la finance et le management stratégique peuvent bénéficier d’un partenariat
assez opportun. Cela s’avère particulièrement important dans le cadre du paysage
concurrentiel contemporain, où la création et le soutien d’un avantage compétitif
deviennent le mot d’ordre.
L’objectif de ce papier est donc de mettre en relief les principales interfaces entre la
finance et le management stratégique et de préconiser l’importance d’une approche
transversale pour mieux comprendre certains phénomènes de la vie des entreprises. Plus
précisément, on y cherche à identifier et à analyser les divergences et les convergences qui
marquent souvent les rapports entre ces deux importantes matières dans le cadre de la
gestion des entreprises, mettant l’accent, plus particulièrement, sur les considérations
autour de la politique de financement de leurs stratégies.
Le papier est organisé en trois temps. Dans un premier temps, nous présentons et
discutons les divergences les plus importantes entre la finance et le management stratégique,
c’est-à-dire le paradigme sous-jacent, la saisie de l’environnement économique et le
traitement dispensé à l’information. Dans un deuxième temps, nous nous penchons sur le
repérage de leurs principales convergences, mettant l’accent sur les rapports entre le
choix stratégique et la structure de financement. Finalement, nous énonçons nos
considérations finales.
2. Deux matières traditionnellement indépendantes et
éloignées
Bien que leurs racines se trouvent conjointement dans la microéconomie appliquée,
la finance et le management stratégique ont pris des caps assez indépendants. En effet,
chacune à son tour a centré ses problématiques sur les différents aspects qui entourent et
intéressent les entreprises. Ainsi, on peut dire que la finance se penche, depuis les années
50, sur l’étude des mécanismes de plus en plus complexes des marchés financiers, sur
l’analyse des affaires relatives aux décisions d’investissement, de financement et de partage
du résultat aussi bien que sur les rapports engagés entre les différents agents économiques.
Compte tenu de la façon dont ces sujets sont traités, la théorie financière se révèle une
théorie plutôt normative et tournée vers la maximisation de la richesse et de l’utilité des
actionnaires. L’article de Miller (1999) et l’ouvrage dirigé par Albouy (2003) permettent
d’avoir un aperçu sur l’évolution de la pensée financière à travers l’analyse des apports de
ses principaux auteurs. Par ailleurs, on dirait que depuis les années 60, le management
stratégique centre ses efforts sur l’étude et l’analyse du lien entre l’organisation et
l’environnement, de même que ses effets sur le processus de formulation stratégique de
l’entreprise, s’avérant être une théorie essentiellement normative et prescriptive.
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La Finance et le Management Stratégique: un Regard sur leurs principales Interfaces.
Les conséquences de cette dichotomie sont particulièrement visibles dans les énoncés
de ces théories à l’égard des affaires qui touchent les organisations et qui font objet de
leurs analyses. En d’autres termes, selon Lane, Cannella et Lubatkin (1999), la finance et
le management stratégique mènent souvent à des croyances particulières par rapport à
l’entreprise ainsi qu’à des normes et à des interprétations singulières concernant les résultats
empiriques. Il ne faut toutefois pas oublier les inévitables comparaisons entre certaines de
leurs prédictions et les recommandations qui en découlent (Gintrac et Labourdette, 1999).
En ce qui concerne d’abord les principaux désaccords présents dans la littérature,
nous retenons ici les trois plus remarquables, c’est-à-dire (i) le paradigme de référence,
(ii) la prise en compte des influences de l’environnement économique sur les entreprises
et (iii) le traitement souvent accordé aux informations (Bettis, 1983 ; Bromiley, 1990 ;
Gintrac et Labourdette, 1999 ; Batsch, 2004). L’analyse de ceux-ci corrobore nettement
la dichotomie entre la finance et le management stratégique car ils révèlent en effet les
dissentiments au niveau des bases sur lesquelles sont analysés des sujets importants pour
les entreprises.
3. Les paradigmes qui sous-tendent leurs analyses
Voici la principale dissension entre la finance et le management stratégique. Plus
particulièrement, parce qu’en fin de compte ce sont les paradigmes qui délimitent les
contours des analyses effectuées dans le cadre de chaque domaine, définissant donc la
perspective par laquelle sont menées les études et les recherches. En réalité, leur discordance
provient essentiellement du fait que les modèles pris en compte reposent sur des objectifs
différents par rapport à l’organisation et à ses membres. En d’autres termes, tandis que la
finance cherche à contenter plus particulièrement les actionnaires, lesquels sont pris pour
créanciers résiduels, le management stratégique centre ses préoccupations plutôt sur les
attentes de l’ensemble des parties prenantes.
Ainsi, au regard de la finance, l’entreprise est traditionnellement tenue pour une
entité qui s’oriente vers la satisfaction des intérêts de ses propriétaires ou actionnaires,
c’est-à-dire les apporteurs du capital financier. Par conséquent, la maximisation de leur
richesse par le biais de la valorisation du prix de marché des actions, prend une importance
capitale et devient même le but recherché au niveau du processus décisionnel de l’entreprise.
Dans ce cadre, une gestion performante du niveau d’exposition aux risques devient
également essentielle. En outre, autant qu’une branche de la microéconomie et fondant
sur des principes de l’économie néoclassique, la théorie financière part du principe selon
lequel les agents économiques sont rationnels et les informations sont parfaites. On y
parle de l’hypothèse d’efficience des marchés financiers soutenue par Fama (1970).
Cependant, il est évident que ces présuppositions ne correspondent pas tout à fait à la
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réalité, étant donné que bien des imperfections sont toujours présentes dans les marchés
(asymétrie d’information, coûts d’agence et de transaction etc.) et même chez les dirigeants
(limitations cognitives, valeurs morales, croyances, émotions, comportements et
raisonnements etc.). Ce que l’on trouve en effet, ce sont des marchés à efficience faible,
rarement semi-forte, mais jamais forte.
Plus récemment, on a vu se développer et se consolider deux nouvelles variantes
d’analyse en finance, qui peuvent être considérées comme de vrais élargissements du
paradigme financier traditionnel. Il s’agit de la finance comportementale (1) et de la finance
éthique (2). La première approche s’appuie principalement sur la prise en compte des
problèmes liés au comportement humain et leur analyse respective au regard d’une grille
de nature plutôt psychologique. Le recours à la psychologie vise en effet à expliquer au
mieux les comportements des agents et des marchés financiers, complétant donc les
interprétations issues des analyses conventionnelles. D’après Aktas (2004), les apports de
la finance comportementale pour la compréhension du fonctionnement réel des marchés
financiers sont indéniables. À son tour, la finance éthique met l’accent particulièrement
sur le concept de rationalité mixte, c’est-à-dire celle où les décideurs cherchent à intégrer
des principes financiers à des préoccupations d’ordre éthique avec une propension à faire
un certain sacrifice financier (le coût d’une position éthique) pour voir satisfait leur altruisme
(Dupré et alii, 2005). À l’aide de l’analyse d’un échantillon de 425 entreprises européennes,
ces auteurs concluent que la note éthique joue actuellement un rôle très significatif sur
l’équilibre rentabilité - risque. Il est important de signaler encore que la prise en compte
d’une vision éthique invite effectivement les agents économiques à envisager la satisfaction
d’autres attentes au moment de leurs décisions.
En ce qui concerne le paradigme dominant en management stratégique, on peut dire
que celui-ci reconnaît l’organisation en tant qu’entité à mille facettes et constituée de plusieurs
membres (les parties prenantes), à savoir les dirigeants, les actionnaires, les obligataires, les
consommateurs, les fournisseurs, la communauté et le gouvernement. En vue d’analyser et
de comprendre les rapports engagés entre ces acteurs, le management stratégique fait appel
aux apports de bien d’autres théories comme la sociologie, la psychologie, la politique etc.,
ce qui procure une vision davantage réelle et large à l’égard des enjeux organisationnels. En
faisant cohabiter plusieurs objectifs complètement disparates, l’organisation stratégique
envisage la performance comme un concept plus ample, plus souple et plus adaptable. En
réalité, il y est possible d’admettre la non-maximisation de la fonction utilité de toutes les
parties prenantes ainsi que la non-réalisation de l’intégralité des objectifs fixés. Du coup, au
lieu de centrer les actions sur une politique de résultats, le plus important est d’assurer la
survie et la continuité de l’entreprise à long terme, en tenant compte du fait que les managers
jouissent d’une rationalité limitée au sens de Simon (1960) pour recueillir, traiter et utiliser
les informations dans le cadre du processus décisionnel.
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Noe (2000) et Simerly et Li (2000) expriment bien l’esprit de l’organisation au
regard du management stratégique, notamment en ce qui concerne les décisions de politique
financière. Selon le premier, celle-ci peut être tenue pour le produit des choix délibérés
dans un contexte stratégique et marqué par la présence de plusieurs agents avec leurs
propres intérêts et attentes, ce qui renforce la nature compétitive de l’entreprise. Pour les
derniers, le choix de la structure du capital y est plutôt la recherche d’options dans un
milieu de plus en plus dynamique et incertain mais pas une affaire d’alternatives prédéfinies
selon les règles d’une rationalité parfaite. C’est pourquoi la mise en place d’une structure
de gouvernance adéquate devient une condition indispensable pour que l’entreprise
réussisse dans la tâche de lever les ressources nécessaires au déploiement de ses activités,
surtout quand les asymétries informationnelles sont assez importantes tel que dans les
environnements dynamiques.
4. La prise en compte des influences de l’environnement
économique sur les entreprises
La finance et le management stratégique tiennent l’environnement économique pour
une source importante d’influences sur les décisions de l’entreprise. Leur but commun est
celui de chercher à saisir les opportunités et à réduire les menaces qui en découlent. La
différence réside en fait dans le moyen par lequel l’un et l’autre essayent de l’appréhender
et de l’intégrer aux analyses.
Du point de vue du management stratégique, les influences du milieu où l’entreprise
opère sont plutôt envisagées sous la perspective de l’incertitude (probabilités inconnues)
dont les dimensions le plus souvent employées sont le dynamisme, la complexité et la
munificence (Emery et Trist, 1965 ; Child, 1972 ; Lawrence et Lorsch, 1967 ; Duncan,
1972 ; Aldrich, 1979 ; Dess et Beard, 1984). Il est prévu que par le moyen de ces dimensions,
le manager puisse saisir judicieusement les conditions environnementales et tenter de
gérer au mieux les rapports entre l’organisation et son milieu en vue d’en tirer profit. À
cet effet, il lui faudra choisir ou créer des stratégies pertinentes afin de bâtir un avantage
compétitif pour surmonter la concurrence. Autrement dit, ce que le management
stratégique propose c’est fondamentalement d’introduire les influences de l’environnement
dans le processus de formulation stratégique de l’entreprise, y compris ses trois niveaux
majeurs, c’est-à-dire la stratégie d’ensemble, la stratégie d’activités et la stratégie
opérationnelle (Magakian, 2002). En gros, la stratégie dite d’ensemble est celle qui cherche
à définir l’identité même de l’entreprise, les buts à poursuivre ainsi que les moyens pour
ajouter de la valeur à ses différentes activités. Il s’agit d’une stratégie qui découle du niveau
le plus élevé de la planification. Puis, compte tenu du cap déjà établi, la stratégie d’activités,
par exemple celle de l’innovation, se penche sur la sélection des facteurs clés de succès
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autant que des outils par lesquels l’entreprise fait face à ses rivaux dans l’arène
concurrentielle. Finalement, il appartient aux stratégies opérationnelles de mettre en œuvre
une démarche clairement destinée à combiner les ressources et les capacités de l’entreprise
pour mener à bonne fin les stratégies choisies.
Du point de vue de la finance, les impacts de l’environnement économique sur les
décisions de l’entreprise sont plutôt analysés par le concept de risque (la probabilisation
des aléas) dont les types principaux et plus couramment utilisés sont le risque de marché,
le risque d’exploitation et le risque financier (Brealey et Myers, 2006). Il y en a encore
d’autres comme les risques écologiques, juridiques, géopolitiques et stratégiques qui sont
aussi importants. Chacun à son tour doit être mesuré et géré selon ses caractéristiques
inhérentes, surtout parce que le monde contemporain est un monde de risques. Le recours
à ces variables vise essentiellement à mesurer le plus objectivement possible le potentiel
d’influence du milieu sur le processus décisionnel de l’entreprise, plus particulièrement
dans le cadre de sa politique d’investissement et de financement. Une telle démarche est
spécialement envisagée dans le cadre des définitions vis-à-vis de la stratégie d’ensemble et
de la structure du capital de l’entreprise. En bref, le rôle de la gestion financière par
rapport aux conditions du milieu concurrentiel de l’entreprise consiste à identifier, à
quantifier et à gérer le risque auxquels l’entreprise est soumise dans le but de sauvegarder
et d’augmenter sa valeur de marché.
La rémunération du risque représente, elle aussi, un point de dissension entre la
finance et le management stratégique, ce qui est bien souligné par Bettis (1983) et Gintrac
et Labourdette (1999). À cet égard, la théorie financière ne prévoit que la rémunération
du risque systématique ou de marché, celui qui est exprimé par le coefficient ßi ou coefficient
de volatilité d’un titre individuel aux mouvements du marché (Sharpe, 1964). En d’autres
termes, en finance on ne rémunère que le risque auquel toutes les entreprises sont assujetties
et que l’on ne peut pas éliminer à l’aide d’une diversification optimale du portefeuille
d’investissements. Ce genre de risque est donc considéré comme le seul à justifier un prix
pour les efforts engagés en vue de mieux le gérer. En revanche, le management stratégique
centre ses études et ses analyses précisément sur la recherche des moyens capables d’assurer
une gestion performante des influences du risque non systématique ou spécifique (le secteur
d’activité, par exemple), c’est-à-dire celui qui est particulièrement associé aux opérations
de l’entreprise et dont la gestion ne doit pas être rémunérée vu qu’il est diversifiable. De
ce fait, le travail des stratèges est parfois mis en question car, en se consacrant à la gestion
du risque spécifique, ils ne s’engageraient pas à ce qui intéresse vraiment les investisseurs
en matière de management des risques. Pour nous, ce genre de divergence ne représente
qu’une conséquence naturelle des objectifs de recherche définis dans le cadre de la finance
et du management stratégique. En réalité, les stratèges et les financiers ne font plus que
leur travail conformément aux fondements de leurs domaines.
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5. Le traitement souvent accordé aux informations
L’information joue manifestement un rôle très important dans le cadre des systèmes
économiques. La finance et le management stratégique en savent. Toutefois, leur accord à
cet égard ne va pas plus loin. Cela parce que ces théories divergent quant aux avantages
que procure à l’entreprise la communication avec les marchés sur ses décisions ou ses
projets. Plus précisément, leur désaccord repose sur les arguments autour du bénéficiaire
final de l’information annoncée autant que des conséquences de celle-ci sur la valeur de
l’entreprise.
D’une part, pour le management stratégique, une gestion visant à restreindre la
diffusion d’informations est envisagée comme une condition indispensable pour que
l’entreprise puisse bénéficier au mieux de ses innovations et, par contrecoup, surmonter
sa concurrence. On peut dire que l’information est tenue ici pour une espèce de « secret
d’État », et donc quelque chose qui doit être protégé en permanence. Derrière cette
position, on trouve l’idée selon laquelle la diffusion de l’information n’intéresse que les
rivaux de l’entreprise dans le marché (Bettis, 1983). Sa divulgation représente ainsi une
vraie incitation pour que les concurrents puissent essayer de porter tort aux actions de
l’entreprise en vue de construire et de soutenir son avantage compétitif. Il s’ensuit donc
une corrélation négative entre l’information rendue publique par l’entreprise et sa capacité
à créer de la valeur à l’aide de ses innovations.
Tableau 1: Principales divergences entre finance et management stratégique.
Divergences
Finance
Management Stratégique
Le paradigme
sous-jacent
Envisage l'entreprise comme une entité qui s'oriente
vers la satisfaction des intérêts de ses propriétaires ou
actionnaires.
Reconnaît l'organisation en tant qu'entité à mille
facettes et constituée de plusieurs membres
(les parties prenantes).
La prise en compte
des influences de
l'environnement
Les impacts de l'environnement économique sur les
décisions de l'entreprise sont plutôt analysés par le
concept de risque (la probabilisation des aléas) dont
les types principaux sont les risques de marché,
d'exploitation et financier.
Les influences du milieu où l'entreprise opère sont
plutôt envisagées sous la perspective de l'incertitude
(probabilités inconnues) dont les dimensions le plus
souvent employées sont le dynamisme, la complexité
et la munificence.
Le traitement de
l'information
Soutient l'idée selon laquelle l'entreprise partage avec
le marché les avantages d'un transfert indirect
d'information.
L'information n'intéresse que les rivaux de l'entreprise
dans le marché, pouvant même les permettre de
porter tort à ses actions.
D’autre part, on trouve dans la théorie financière l’idée selon laquelle les informations
données au marché, notamment par le moyen des signaux (Leland et Pyle, 1977 ; Ross,
1977) au lieu de la forme directe, jouent un rôle très important afin d’améliorer la qualité
de ses prévisions et de ses évaluations à l’égard de l’entreprise et de son avenir. Dans ce
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cas, les décisions en matière de structure du capital et de politique de dividendes
représentent les moyens les plus efficaces pour faire parvenir au marché les informations
concernant la qualité financière d’une entreprise (Bhattacharya, 1979 ; Myers et Majluf,
1984 ; Klein, O’Brien et Peters, 2002). À cet égard, le recours à l’endettement, tout
comme une annonce de dividendes, est considéré comme un signal positif. Ainsi, grâce à
une interprétation adéquate des signaux émis par l’entreprise, le marché financier devient
capable d’anticiper au mieux le profil de ses flux de trésorerie et de ce fait d’ajuster la
prime de risque requise. On s’attend à ce que cette prime soit plus faible du fait de la
réduction de l’asymétrie d’information, menant à une baisse du coût du financement. En
conséquence, l’entreprise peut bénéficier d’une meilleure appréciation de sa valeur de
marché. Bref, on pourrait dire que la finance soutient que l’entreprise partage avec le
marché les avantages d’un transfert indirect d’information. Le Tableau-1 ci-dessous
synthétise les trois divergences que nous venons d’analyser.
6. Serait-il possible de les envisager dans un projet
commun?
Conformément à ce que nous avons vu précédemment, la finance et le management
stratégique révèlent des positions assez différentes par rapport à certains aspects de la vie
économique des organisations. Bien évidemment, chacune à sa façon, s’efforce d’offrir la
meilleure interprétation des soucis qui en découlent. Selon les paradigmes de référence,
leur principale dissension semble porter sur le bénéficiaire majeur du résultat des décisions
et actions de l’entreprise : les actionnaires du côté de la finance et l’ensemble des parties
prenantes selon le point de vue du management stratégique.
Dans ce cadre, la question qui se pose maintenant est de savoir s’il serait possible
d’envisager quand même ces deux théories travaillant ensemble. Bien des auteurs, tels que
Bettis (1983), Oviatt (1984), Barton et Gordon (1987), Bromiley (1990), Kochhar (1997),
Gintrac et Labourdette (1999), Simerly et Li (2000), O’Brien (2003), Pereira Filho et
Louvet (2008) et Schwenker et Spremann (2009) soutiennent l’idée selon laquelle cela est
parfaitement envisageable. Pour Bettis (1983), par exemple, le rapprochement entre la
finance et le management stratégique peut être même considéré comme fondamental
pour leurs propres évolutions en tant que domaines d’étude et de recherche en sciences
de gestion. En effet, selon lui, elles doivent s’efforcer de tenir compte de leurs apports
mutuels. Dans cette même ligne de pensée, Bromiley (1990) et O’Brien (2003) proposent
l’adoption d’une vision plutôt stratégique dans le but de détailler et d’analyser les affaires
qui sont au centre de leurs préoccupations communes, tel que le choix de la structure du
capital de l’entreprise.
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Au-delà des apports de la finance au management stratégique en matière de mesures de
rentabilité et performance (Batsch, 2004), trois grands sujets se prêtent à une approche conjointe
et efficace bâtie sur leurs contributions réciproques (Gintrac et Labourdette, 1999). Ce sont :
(i) la théorie des options réelles appliquée à la finance dans la mesure où la stratégie
ne représente qu’un vrai ensemble d’options à la disposition de l’entreprise ;
(ii) l’étude des liaisons entre les modes de financement et les choix stratégiques de
l’entreprise ;
(iii) les rôles joués par les différents acteurs (les parties prenantes) dans le cadre des
décisions à long terme des entreprises.
Indubitablement, ces trois sujets représentent pour la finance et le management
stratégique de véritables boulevards en termes d’études et de recherches. Cela devient
encore plus évident quand on les envisage à la lumière du contexte hyperconcurrentiel
vécu par les entreprises surtout depuis la deuxième partie de la décennie 90. Autrement
dit, plongées dans des conditions environnementales de plus en plus dynamiques et
incertaines, les organisations sont souvent obligées de développer et d’obtenir des nouveaux
moyens capables de les doter de capacités nécessaires pour rivaliser efficacement et assurer
leur continuité. Dans un tel cadre, les apports particulièrement issus du management
stratégique et de la finance prennent une importance fondamentale. Ainsi, pendant que
les stratèges se penchent sur la formulation et la sélection de stratégies visant à faire face
autant qu’à tirer profit des conditions du milieu, c’est aux financiers de choisir la structure
de financement la plus pertinente pour les parfaire.
Dans cette perspective, deux avancées récentes se dégagent. Du côté du management
stratégique, il s’agit de la théorie fondée sur les ressources et les capacités de l’entreprise.
Du côté de la théorie financière, ce sont les progrès au niveau de l’approche des options
réelles (3) qui méritent d’être retenus. Selon Mahoney (2005), ces théories sont en train
de permettre une évolution considérable en matière de recherche et de pratique dans les
domaines du management stratégique, de la finance ainsi que de la théorie organisationnelle.
Il ajoute encore qu’elles peuvent même être considérées comme l’embryon d’un nouveau
paradigme en sciences de gestion.
7. La rencontre au niveau d’analyse des investissements
On peut tenir compte ici de deux aspects de rapprochement entre la finance et le
management stratégique. Le premier est relatif aux évolutions au niveau de l’identification,
de la sélection et de l’analyse des opportunités d’investissements grâce au recours à
l’approche des options réelles. Le deuxième se rapporte aux propositions de Charreaux
(2002) en vue de bâtir une nouvelle théorie d’évaluation au moyen d’un examen détaillé
du processus de création de telles opportunités.
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Actuellement, les méthodes d’analyse habituelles comme le budget d’investissement
et le flux de trésorerie actualisé, ne semblent plus adéquates pour évaluer la viabilité
économique des opportunités d’investissements des entreprises à forte croissance qui sont
assez présentes sur le marché. En effet, les entreprises étant plongées dans un milieu
hyperconcurrentiel où le dynamisme et l’incertitude sont les traits marquants, ces
opportunités deviennent multiples, le débit d’information est immense et changeant, donc
il leur faut disposer de beaucoup de souplesse afin de s’adapter aux événements imprévisibles
au départ et en tirer profit (Trigeorgis, 1993). Un rôle plutôt actif est ainsi envisagé pour
leur évaluation. Il s’agit alors d’une perspective d’analyse pour laquelle les méthodes
traditionnelles révèlent des limites importantes qui les empêchent de l’accomplir avec
efficacité. À vrai dire, leur utilisation est davantage performante lorsque les flux de trésorerie
des projets sont suffisamment prévisibles, ce qui ne correspond pas toujours à la réalité.
Ainsi, en représentant un progrès considérable par rapport aux outils traditionnels
d’analyse, la théorie des options réelles permet effectivement de faire le pont entre la
finance et le management stratégique dans la mesure où elle met à disposition une démarche
davantage pertinente pour évaluer les opportunités d’investissements. Grâce au recours à
cette approche, il est possible d’introduire à la fois des critères d’évaluation du marché
financier dans la pensée stratégique aussi bien que la réalité stratégique des entreprises
dans le cadre des analyses financières (Reuer et Tong, 2005). On peut donc dire que les
échanges entre ces deux domaines y trouvent un terrain extrêmement fertile.
Le recours au raisonnement des options réelles contribue considérablement à l’analyse
des décisions d’obtention et d’affectation des ressources dans les entreprises. En effet, elle
offre les conditions techniques nécessaires pour un traitement plus complet et plus efficace
de l’incertitude, car elle permet un élargissement significatif de l’ensemble des informations
importantes pour l’évaluation d’un projet. C’est la raison pour laquelle cette approche est
de plus en plus utilisée pour évaluer les stratégies de l’entreprise qui visent surtout à la
création ou au maintien d’un avantage compétitif soutenu, tel que les projets en recherchedéveloppement. Dans ces cas, l’incertitude inhérente à la création d’actifs stratégiques ou
spécifiques est très importante.
La flexibilité est une caractéristique marquante des options réelles. Celle-ci peut
être identifiée tant au moment de décider la réalisation d’un investissement qu’après sa
mise en route. En d’autres termes, les démarches qui se réfèrent aux options réelles
prévoient essentiellement la possibilité de choisir le moment le plus opportun pour
entreprendre un projet, de le différer, voire de le transférer ou de l’abandonner. En
permettant de déterminer la valeur de chacune de ces alternatives, les options réelles
aident également à découvrir d’autres opportunités éventuellement cachées. De ce fait,
les décideurs arrivent à jouir d’une marge de manœuvre considérable qui permet d’ajuster
leurs actions futures aux conditions de marché qui n’ont pas été prévues au départ ou
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d’une nouvelle réaction concurrentielle, cela rendant plus élevée la valeur d’une
opportunité d’investissement (Trigeorgis, 1996 ; Mahoney, 2005). Selon ce dernier auteur,
il convient encore de noter les apports de la théorie des options réelles aux outils de la
théorie des jeux favorisant considérablement son développement, spécialement quant aux
réactions stratégiques. D’après lui, c’est un domaine de recherche qui promet beaucoup.
Plus récemment, une nouvelle perspective d’intégration de la finance et du
management stratégique se dégage des propositions de Charreaux (2002) en vue de
construire une théorie d’évaluation plus complète et capable même de dévoiler la génération
des flux de trésoreries dans les entreprises.À son avis, cela peut être vu comme un paradigme
alternatif pour la finance. En effet, il s’agit d’une grille d’analyse qui envisage le recours
aux apports de la théorie de l’investissement ainsi qu’à ceux de la théorie des ressources et
capacités de l’entreprise, s’appuyant sur une conception de firme plutôt cognitive. Ce
concept est particulièrement discuté chez Zingales (2000) et Charreaux (2002).
À l’origine de ses analyses, Charreaux (2002) identifie surtout l’inaptitude des
démarches traditionnelles d’évaluation à bien comprendre la génération des flux de
trésorerie dans les entreprises contemporaines. Celles-ci sont moins intégrées verticalement
et de plus en plus sujettes à une concurrence intense et importante où l’innovation joue un
rôle inéluctable. En outre, elles sont davantage tributaires du capital humain pour la création
des rentes. Ainsi, plutôt que de saisir et d’analyser les opportunités d’investissements,
l’objectif des évaluations consiste désormais à étudier et à comprendre comment ces
opportunités sont effectivement construites par l’entreprise à l’aide de son capital humain
et, par contrecoup, la manière dont les flux de trésorerie se sont effectivement faits. Il
s’avère que ce raisonnement donne lieu à une voie de recherche assez riche et importante
en finance, mais qui requiert quand même bien des réflexions surtout en ce qui concerne
les démarches méthodologiques.
8. Les choix stratégiques et les modes de financement
Conformément à ce que l’on peut constater dans la littérature, c’est dans le cadre
des recherches dont l’accent est mis sur l’étude des liens entre les modes de financement
et les choix stratégiques que la finance et le management stratégique trouvent les plus
grandes possibilités de travailler ensemble avec efficacité. De nombreux auteurs attirent
l’attention sur le besoin d’une adéquation entre la stratégie choisie par l’entreprise et sa
politique de financement. Citons, entre autres, les apports de Barton et Gordon (1987 et
1988), Allen (1993), Kochhar (1997), Kochhar et Hitt (1998), Vicente-Lorente (2001),
Abad (2002), Li et Simerly (2002), O’Brien (2003) et David, O’Brien etYoshikawa (2008).
Cette orientation devient encore plus importante lorsqu’on envisage les enjeux autour
des politiques stratégiques et financières de l’entreprise. Dans ce cas, parvenir à un
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dénominateur commun qui convienne le mieux aux acteurs engagés devient une tâche
essentielle pour la réussite d’une stratégie.
9. Les contraintes imposées aux politiques stratégiques
et financières
D’après Johnson, Scholes et Fréry (2002), la relation entre les ressources financières
et la stratégie de l’entreprise s’inscrit dans un contexte très large où le manager doit faire
preuve de souplesse et d’expertise. En effet, au dire de ces auteurs, toute organisation est
forcément confrontée à trois niveaux de contraintes dans le cadre de sa politique stratégique
et financière, soit (i) la création de valeur actionnariale, (ii) les techniques de financement
et (iii) les attentes financières des parties prenantes. Donc, pour mener à bien son plan
stratégique, l’entreprise doit les prendre effectivement en compte de même qu’elle doit
chercher à établir un alignement judicieux entre la stratégie choisie et les nombreuses
attentes d’ordre financier.
Pour ce qui est de la création de valeur actionnariale, Hirigoyen (1993) affirme que
celle-ci peut être envisagée comme le cœur même du renouvellement des modèles d’analyse
liant le management stratégique et la finance. Engagée dans cette optique, l’entreprise
s’efforce toujours d’obtenir et d’utiliser de façon optimale les ressources en vue de satisfaire
les attentes des actionnaires, plus particulièrement en matière de rémunération du capital
et de maximisation de leur richesse. Pour y arriver, il faut donc une action conjointe du
management stratégique et de la finance. Le management stratégique s’engageant
essentiellement dans la recherche ou la création de bonnes opportunités d’investissements.
La finance, à son tour, se penchant sur la réduction du coût du capital et, par contrecoup,
sur la maximisation de la rentabilité des investissements. On dirait que ces engagements
définissent en fait les contours des actions managériales dans le cadre de la création de
valeur. De surcroît, on y voit le versant financier jouant l’un de ses rôles majeurs à la
lumière de son paradigme dominant.
De même, les considérations à l’égard des techniques de financement prennent une
place plutôt importante dans le cadre du processus global de génération de valeur. Plus
précisément, il leur appartient de trouver l’équilibre nécessaire entre les risques stratégiques
et les risques financiers afin que l’entreprise puisse mettre en œuvre ses stratégies au
moyen d’un soutien financier le plus congruent possible.
Il y a aussi la multiplicité des attentes financières issues des parties prenantes auxquelles
une organisation est plus ou moins sensible suivant l’importance de chacun de ses membres.
Afin de parfaire ses objectifs, il ne lui reste qu’à trouver les moyens capables de les satisfaire.
Évidemment, ces attentes sont loin d’être homogènes et requièrent de l’entreprise un
effort considérable pour éviter qu’elles nuisent au choix et à la mise en œuvre des stratégies
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visées. Il s’avère que le succès d’une stratégie à long terme passe forcément par la satisfaction
des attentes de tous ceux qui sont directement ou indirectement concernés.
La prise en compte de ces trois contraintes permet donc de souligner que le recours
à une analyse par moyen d’une application conjointe des apports de la finance et du
management stratégique peut beaucoup aider à comprendre certaines des principales
questions qui touchent les organisations, particulièrement en ce qui concerne les décisions
de financement de leurs stratégies. Il convient de dire également que cela prépare le terrain
aux chercheurs qui ont de l’intérêt sur ce sujet. À cet égard, Oviatt (1984) et Kochhar
(1996) considèrent les théories de l’agence (Jensen et Meckling, 1976) et des coûts de
transaction (Williamson, 1975, 1985) comme les ponts les plus solides pour approcher
ces deux disciplines vis-à-vis des motivations managériales au sein des entreprises.
10. Un mariage envisageable entre la stratégie et les
moyens de financement
Les analyses précédentes suggèrent que les théories financières et stratégiques peuvent
constituer un partenariat suffisamment profitable pour analyser les questions concernant
le financement des stratégies choisies par les entreprises. D’ailleurs, c’est au niveau des
politiques d’obtention et d’affectation de ressources que les interactions entre ces deux
théories se manifestent le plus souvent. En effet, toute stratégie implique forcément, d’une
façon directe ou indirecte, l’acquisition, le développement ou du moins la mise au niveau
de certains types d’actifs (tangibles ou intangibles) de telle sorte qu’elle puisse effectivement
être matérialisée. Cet enchaînement peut être constaté, par exemple, dans le cas d’une
stratégie d’innovation dont la mise en œuvre implique inévitablement la création d’actifs
spécifiques ou stratégiques qui rend l’entreprise davantage hétérogène et compétitive par
rapport à ses concurrents sur le marché.
En effet, c’est dans un tel cadre qu’une entreprise se lance dans la dure tâche de
lever les moyens financiers les plus pertinents pour financer les investissements nécessaires
à la mise en route de ses stratégies. La théorie stratégique suggère une position nette pour
régler cette affaire. Plus précisément, elle propose un ajustement judicieux ou un coalignement entre les conditions environnementales saisies, la stratégie choisie et la structure
de financement. C’est l’une des conditions les plus essentielles pour qu’une entreprise
puisse parvenir à son objectif de créer et de soutenir un avantage compétitif et, par
contrecoup, d’assurer sa survie. Ainsi, au-delà de bien sélectionner la stratégie la plus
pertinente pour affronter les conditions environnementales sur place, il est indispensable
que l’entreprise choisisse également la structure du capital la plus adéquate à son
financement. C’est pourquoi on peut dire – dans une variation de l’adage de Chandler
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(1962) – que la structure du capital suit la stratégie de l’entreprise. Si cet ajustement a
lieu, des impacts positifs sur la performance économique de l’entreprise sont attendus.
Les travaux de Barton et Gordon (1987 et 1988) peuvent être considérés comme les
premiers à suggérer le recours à une approche stratégique pour envisager le mécanisme
du choix de la structure du capital. En effet, ils envisagent même la possibilité selon laquelle
les apports du management stratégique peuvent compléter les théories financières en
matière de décisions de structure du capital. Cela parce que jusqu’à présent aucune théorie
financière a tout à fait été capable d’expliquer quels sont effectivement les déterminants
des décisions de financement des entreprises. Dès lors ce sujet attire de plus en plus
l’attention des chercheurs en stratégie. Ainsi, le message majeur qui se dégage des principales
études réalisées c’est que la stratégie d’ensemble influence le choix de la structure du
capital de l’entreprise, notamment à travers les impacts sur la performance et sur le risque
(Barton et Gordon, 1988 ; Kochhar et Hitt, 1998).
De même, les stratégies dites compétitives (d’activités) – c’est-à-dire celles qui
reposent sur la recherche d’un positionnement de l’entreprise dans le marché (la
différenciation, la domination par les coûts ou l’innovation) – influencent les décisions de
structure du capital (Balakrishnan et Fox, 1993 ; Jordan, Lowe et Taylor, 1998 ; VicenteLorente, 2001 ; Abad, 2002 ; O’Brien, 2003 ; David, O’Brien et Yoshikawa, 2008). Plus
précisément, ces stratégies se concentrent sur les spécificités de l’entreprise et sa valeur
globale en vue de construire et défendre un avantage concurrentiel, ce qui implique
forcément le développement d’actifs stratégiques. Williamson (1988) fait appel à la
caractéristique de spécificité de ce genre d’actif pour proposer, dans le cadre d’une
application de la théorie des coûts de transaction, une optique davantage stratégique
concernant le choix de la structure du capital des entreprises.
En corroborant cette optique, Kochhar (1997) évoque l’importance de la capacité de
gestion financière de l’entreprise, plus particulièrement dans les limites d’une stratégie
compétitive fondée sur la possession d’actifs stratégiques. En effet, c’est à cette capacité
préconisée de lever les moyens financiers nécessaires pour le déploiement de la stratégie
choisie. L’auteur suggère que l’entreprise doit chercher à mettre sur pied une structure de
financement et de gouvernance qui soit capable de créer les conditions nécessaires à
l’accomplissement de ses visées face au milieu concurrentiel et, par conséquent, à toucher
des rentes de ses actifs stratégiques. Donc, l’harmonie entre la politique financière et la
stratégie compétitive choisie est tenue pour une condition fondamentale pour parvenir à
cette fin. Il ne faut pas oublier quand même qu’en cas de désajustement entre ces dimensions,
l’entreprise est normalement pénalisée en matière de performance (Simerly et Li, 2000 ;
O’Brien, 2003).
Il convient de souligner ici que l’intérêt sur le lien structure du capital - stratégie
compétitive est devenu encore plus important dès que Porter (1992) a attiré l’attention
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sur les pertes de compétitivité globale des entreprises étatsuniennes. D’après lui, cela
serait une conséquence du système financier en vigueur aux États-Unis, lequel privilégie
surtout la recherche de rentabilité à court terme. Ce modèle, ajoute-t-il, amène les
managers à préférer le plus souvent les opportunités d’investissements dont la période de
remboursement est plus courte, empêchant donc la sélection des projets à caractère
stratégique qui sont par nature à long terme. Cependant, l’auteur ne tient pas compte des
avantages procurés par ce système, principalement en ce qui concerne le degré d’ouverture
et le débit de l’information.
Finalement, et à l’instar de Kochhar (1997), Abad (2002) considère la politique
financière de l’entreprise comme une vraie source d’avantage compétitif elle-même. Selon
lui, à la suite de la sélection de la stratégie la plus pertinente pour atténuer les menaces et
saisir les opportunités du milieu concurrentiel, il appartient à la structure du capital
d’assurer effectivement sa mise en œuvre en lui procurant les ressources nécessaires. En
outre, l’auteur suggère qu’une orchestration parfaite au niveau de la structure de
financement puisse compenser ou du moins mitiger les effets négatifs issus de
l’environnement dans lequel l’entreprise opère. Dans le Tableau-2 ci-dessous nous
présentons les principales convergences entre la finance et le management stratégique.
Tableau 2: Principales convergences entre finance et management stratégique.
Convergences
Finance et management stratégique
- L'analyse d'investissements
- L'analyse financièreL'évaluation des entreprises
- Le lien stratégie - structure du capital
- L'analyse du rôle des parties prenantes dans le cadre
des politiques à long terme
Dans ces cas on peut dire que la construction et la mise en
œuvre d'une grille d'analyse fondée sur les apports mutuels
de ces deux matières peuvent procurer des résultats plus
robustes pour l'une et l'autre.
11. Considérations finales
Les repères présentés au cours de cet article permettent de constater que, malgré
leurs nuances, la finance et le management stratégique peuvent effectivement s’engager de
façon assez profitable dans des projets communs en vue de traiter certains sujets qui touchent
les organisations. Selon la littérature, tel est le cas de l’analyse des opportunités
d’investissements et, principalement, des décisions concernant le choix de la structure de
financement des stratégies.Au-delà de ces sujets, on peut ajouter également l’analyse financière
et l’évaluation des entreprises comme des thèmes où une approche transversale s’avère être
extrêmement pertinente, aidant même à produire des résultats plus robustes et efficaces.
Finalement, et selon les évidences évoquées tout le long de ce travail, il nous faut
dire que la construction des grilles d’analyse ancrées sur des apports réciproques de la
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finance et du management stratégique permet une compréhension plus profonde et entière
des phénomènes organisationnels. Au bout du compte, cela peut même rendre plus
complètes les analyses réalisées individuellement par chacune de ces matières.
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Notes
Pour plus de détails sur ce sujet, veuillez consulter les travaux suivants : Shleifer Andrei. Inefficient markets
: an introduction to behavioral finance. London : Oxford University Press, 2000 et Broihanne Marie-Hélène,
Merli Maxime et Roger Patrick. Finance comportementale. Paris : Economica, 2004.
(2)
Voir Dobson John. Finance ethics : the rationality of virtue. Lanham : Rowman & Littlefield Publishers, 1997
afin de mieux exploiter le sujet.
(3)
Afin d’en avoir une étude plus détaillée : Schwartz Eduardo S. et Trigeorgis Lenos. Real options and investment
under incertainty : classical readings and recent contributions. Cambridge MA : MIT Press, 2004.
(1)
Professor da Universidade Federal de Minas Gerais
Doutor pela em Sciences de Gestion pela Université Pierre Mendès France,
Grenoble 2.
[email protected]
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Premissas e Práticas de Ensino do Professor
de Administração dentro de Sala de Aula
Assumptions and Practices of Management Teachers in the Classroom
Luiz Eduardo da Silva Amaro
[email protected]
Ilsa Solka de Lemos
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
Resumo
O mundo contemporâneo vem exigindo, dos administradores responsáveis pela gestão
das organizações, competências para interpretar e agir sobre as circunstâncias, adaptandose, quando necessário, à sua dinâmica. Para isso, a formação desses profissionais, a cargo
dos cursos de Administração, deve-se basear em aspectos tanto teóricos quanto práticos,
além de desenvolver, nos futuros gestores, a capacidade de aprender a aprender. Este artigo especula sobre as premissas e práticas do professor de Administração em sala de aula,
locus típico do processo de ensino-aprendizagem. Foram entrevistados 57 professores de
13 cursos da grande Porto Alegre, nos quais foi aplicado um questionário estruturado,
versando sobre dois dos quatro pilares do conhecimento – o saber conhecer e o saber
fazer. Os resultados permitem supor que ainda há uma parcela pequena, mas importante,
dos professores de Administração para os quais os processos de ensino e de aprendizagem
devem se dar basicamente em sala de aula, de maneira rotineira, visando formar especialistas que, na opinião da amostra, já sabem como aprender. Tais hipóteses deverão ser
testadas em estudos mais conclusivos.
Abstract
The world nowadays has demanding, from the managers, competences to interpret and
act on the circumstances, adapting its dynamics, when necessary. In order to accomplish
it, the education of these professionals by the Management programs must be based on
both theoretical and practical aspects, besides the development, in the managers-to-be,
the capacity of learn how to learn, that is to say, the deuterolearning. This article focuses
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Luiz Eduardo da Silva Amaro e Ilsa Solka de Lemos
on the assumptions and practices of Management teachers in the classroom, typical locus
of teaching-and-learning processes. 57 professors from 13 courses in the metropolitan
area of Porto Alegre answered an structured form, a survey on two off four cornerstones
of knowledge, namely “know-how to know” – or learn – and “know-how to do”. The
results allow the supposition that a small but still important part of Management teachers,
those to whom the processes of teaching and learning must take place in classroom, in an
routine way, shaping specialists that, in the sample’s opinion, already know how to learn.
Such hypothesis should be tested through more conclusive studies.
1. Introdução
Diante de um mundo dinâmico, instável e, até mesmo, imprevisível, as organizações
vêm exigindo recursos humanos cada vez mais qualificados. No entanto, elas têm reclamado da dificuldade de encontrar profissionais com os requisitos necessários para os cargos
disponíveis. No meio desse problema, estão as instituições de ensino superior (IES) e seus
cursos de Administração, responsáveis por formar os gestores de que as organizações necessitam. Completando o quadro, têm-se os professores, cujas atuações dentro de sala de
aula podem ser decisivas para a superação desse problema.
Se há poucas décadas um diploma universitário era o passaporte para a ascensão
social, hoje ele se tornou uma exigência para o mundo profissional (VASCONCELLOS,
1995). Além disso, a ascensão social, na opinião do autor, é determinada por critérios
definidos pelo mercado, envolvendo um conjunto de competências que o candidato deve
apresentar. Mais ou menos definidas pelo mercado, o fato é que muitas dessas competências deverão ser desenvolvidas pelas IES. Mais especificamente, pelo professor universitário em sala de aula.
Percebe-se certo consenso quanto aos requisitos mínimos para uma boa docência
universitária. Pimenta e Anastasiou (2002, p185) trazem duas dimensões: primeiro, a sensibilidade da experiência e, segundo, a indagação teórica. Com isso, o professor estará
apto a fazer frente a “situações únicas, ambíguas, incertas e conflituosas nas aulas”. Já Tardif
(2002) afirma que os saberes docentes provêm de quatro fontes: da formação escolar, da
formação profissional, da experiência prática e dos programas e livros didáticos.Vasconcellos
(2003), por sua vez, ressalta a importância da educação informal do docente (experiência
profissional ou social) para exercer funções que antes eram satisfeitas apenas com a educação formal em certa área. Em resumo, a boa docência universitária é resultado não somente do domínio teórico, mas também da experiência prática.
Para a Administração – uma ciência social aplicada destinada a formar gestores
organizacionais – esse equilíbrio entre teoria e prática é fundamental para a boa docência,
desafiada constantemente, segundo Bendassolli (2001, p. 42), por uma pergunta: “Como
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fazer da educação um caminho de oportunidades?”. Tal questionamento transcende o conhecimento técnico, evidenciando o desafio de conciliar a cultura humanista e a cultura
científica para “ajudar os cidadãos a viverem seus destinos” (MORIN, 2000, p. 82), missão
transecular da universidade, na opinião desse autor. Portanto, cabe questionar, nos cursos
de Administração, para que finalidades o trabalho docente deve estar orientado, ou seja, o
quanto de teoria, prática, técnica e emoção deve haver na atividade dos seus professores.
No mundo organizacional, ter uma “visão estratégica” (MINTZBERG, 2001, p. 233)
significa saber onde se está, aonde se quer ir, quando se quer chegar e quais os recursos
necessários para a jornada. Esse quadro do futuro com data para acontecer precisa encontrar eco nas maneiras como os docentes de Administração realizam suas atividades dentro
de sala de aula. Isso pode ocorrer pelo que se espera deles a partir das ementas, dos conteúdos e das horas-aula de suas disciplinas, ou pelo fato de serem peças chave na complexa
máquina organizacional em que se transformaram as IES. Quanto mais nítido esse quadro
do futuro e quanto mais preciso o momento em que deverá se tornar realidade, a partir
das circunstâncias que o rodeiam, mais estratégico o trabalho do docente.
No entanto, esse é um exercício difícil, devido à “era de descontinuidade” (DRUCKER,
1974, p. III) em que vive o mundo, caracterizada por mudanças drásticas e repentinas, cujo
desafio reside, principalmente, na sua interpretação e no seu manejo, dada a falta de precedentes (MINTZBERG, 2001, p. 121). Segundo este autor, quanto mais imprevisível o ambiente, menos deliberada e formal deverá ser a estratégia e mais empreendedoras as iniciativas
para se construir, conforme Morin (2000), um caminho de oportunidades. Ou seja, o que
está em jogo é o próprio conceito de competência, no que se refere ao conhecimento (o que)
e à habilidade (como) para se atingir qualquer objetivo, seja ele educar pessoas ou gerenciar
organizações. Ressalte-se, ainda, que, para o desenvolvimento de competências diante de um
ambiente instável, são necessárias atitudes favoráveis à iniciativa e ao risco calculado, características típicas do espírito empreendedor (DORNELAS, 2005; DOLABELA, 2006).Tais atitudes empreendedoras, na opinião de Mintzberg (2001, p.363), dão sentido à trajetória das
organizações para um “onde”, ou seja, à concretização da visão estratégica, e, por conseguinte, ao “que” os gestores precisam saber, a fim de levar a cabo tal tarefa.
Dito de outra forma, o professor de Administração precisa ter uma visão estratégica da
sua atuação em sala de aula, se quiser que seus alunos ajam estrategicamente no mundo que
os aguarda. É pertinente pensar na construção de uma visão convergente e transdisciplinar,
não só como força mobilizadora para a ação docente, mas para qualquer intento humano, já
que essa referência – um quadro do futuro bem contextualizado – reduz riscos e incertezas,
além de proporcionar menor uso de recursos para se atingirem os mesmos objetivos.
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Na esfera da educação, cujo locus principal é a sala de aula, o relatório para a Unesco
da Comissão Internacional sobre a Educação para o Século XXI (DELORS, 2001) apresenta sua visão e, também, diretrizes para que ela seja transformada em realidade ao longo
do século. No decorrer desse período, o relatório propõe dois grandes e desafiadores
objetivos, conforme seu coordenador:
1) Organizar a educação em torno de quatro aprendizagens ou “pilares do conhecimento”
(p. 90): aprender conhecer; aprender a fazer; aprender a conviver; e aprender a ser.
2) Ampliar a concepção de educação, para que, ao longo da vida, cada um possa
“descobrir, reanimar e fortalecer o seu potencial criativo” (p. 90).
Para o documento, a educação é vista como “um trunfo indispensável à humanidade
na sua construção dos ideais da paz, da liberdade e da justiça social” (DELORS, 2001, p.
11), o que vai ao encontro da definição de universidade, ao longo da história, conforme
Souza Filho (2006, p. 174): “o lugar da formação de pesquisadores, pensadores independentes, produtores de conhecimento e de técnicas socialmente necessárias ao desenvolvimento do bem-estar humano”. Esse ambiente socialmente crítico é estendido por Gimeno
Sacristán (2002, p. 220) a todo tipo de instituição escolar, que, neste início de século,
“mais do que nunca […] deve cumprir […] uma clara função de contraste, de interrogação [...], provocar a reflexão e facilitar os processos individuais e grupais de reconstrução
racional da experiência e do pensamento”.
Tais processos grupais, entretanto, podem encontrar resistências conscientes ou inconscientes na atuação dos professores, já que cada um guia seu trabalho com certa subjetividade, que poderá não estar suficientemente sistematizada, por seus meios de produção, para
que se alcancem os resultados coerentes com as idéias colocadas por Delors (2001), Gimeno
Sacristán (2002) e Souza Filho (2006). Daí as quatro aprendizagens ou pilares do conhecimento em torno dos quais a educação deverá ser construída (DELORS, 2001) e que podem
servir de diretrizes para os docentes desenvolverem seu trabalho em sala de aula:
1) Aprender a conhecer envolve o campo de conhecimento de cada área, supondo uma ênfase maior para a capacidade de aprender a aprender, o que favorece a
educação ao longo da vida. O aumento de saberes “desperta a curiosidade intelectual, estimula o sentido crítico e permite compreender o real, mediante a aquisição de
autonomia da capacidade de discernir” (DELORS, 2001, p. 91).
Esse pilar sugere uma solução para a dicotomia generalista versus especialista, ao propor a combinação entre “uma cultura geral, suficientemente vasta, com a possibilidade de
trabalhar em profundidade um pequeno número de matérias” (p. 101). Morin (2005)
destaca, ainda, o papel da emoção nos processos relacionados ao conhecer, ao afirmar que,
quando se trata de transmitir conhecimento, a educação deve aceitar que há estreita relação entre inteligência e afetividade, com a faculdade de raciocinar podendo ser diminuída
ou até mesmo destruída pelo déficit de emoção.
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2) Aprender a fazer relaciona-se diretamente à questão de ensinar o aluno a pôr
em prática o seu conhecimento. Portanto, refere-se a saber aplicar, de forma
contextualizada e significativa, os conhecimento e tornar-se um sujeito apto a enfrentar situações diversas.
O ritmo das inovações tecnológicas e a consequente abreviação dos ciclos estratégicos nas organizações tornam rapidamente obsoletas as qualificações profissionais, dandose maior importância à competência, mas não àquela “material” (DELORS, 2001, p. 94) e
sim a “uma espécie de coquetel individual”, ou seja, competências que, de uma maneira
mais ampla, combinem a formação técnica, o comportamento social, a aptidão para o
trabalho em equipe, a capacidade para a iniciativa e o gosto pelo risco. Para Morin (2005,
p.18), “é preciso aprender a navegar em um oceano de incertezas em meio a arquipélagos
de certeza”. Ou seja, o educador deveria ensinar princípios de estratégia que permitissem
enfrentar os imprevistos e modificar o desenvolvimento da ação, a partir das informações
adquiridas ao longo do tempo. Na conceituação estratégica proposta por Mintzberg (2001),
essa prescrição de Morin (2005) significaria enfatizar menos as estratégias concebidas formalmente, pelo modo “planejador” (MINTZBERG, 2001, p. 28), dando preferência àquelas “adaptativas”.
3) Aprender a conviver, ou viver com os outros, representa “um dos maiores
desafios da educação” (DELORS, 2001, p. 96), já que os seres humanos “têm tendência a supervalorizar as suas qualidades e as do grupo a que pertencem, e a alimentar
preconceitos desfavoráveis em relação aos outros” (p. 97).
Assim, neste pilar, a educação tem dupla missão: transmitir conhecimento sobre a
diversidade humana e levar as pessoas a identificar as semelhanças e a interdependência
entre todos os seres humanos do planeta, por meio da troca de argumentação e do diálogo.
Para Morin (2005), a compreensão mútua entre os seres humanos “é vital para que as
relações humanas saiam do seu estado bárbaro de incompreensão” (p. 17), cujas raízes,
modalidades e efeitos devem ser estudados, caso se queira, realmente, “um mundo onde
caibam todos” (JOHANN, 2006).
Contudo, ao analisar o convívio na sala de aula, Boarini (1998) alega que o educador,
muitas vezes, parece não ter claro, por exemplo, o significado da disciplina para um ambiente de argumentação, diálogo e crescimento pessoal. O autor constata, ainda, que, no
ambiente familiar, alguns pais minimizam ou têm dificuldade para estabelecer limites, receosos das consequências psicológicas para seus filhos. Para Delors (2001), a participação
de professores e alunos em projetos comuns parece ser um método eficaz para a resolução
de conflitos, o reconhecimento do espaço do outro e o engrandecimento do espaço de
todos, a partir das atividades acadêmicas.
4) Aprender a ser busca, com a contribuição da educação, integrar os três primeiros
pilares, a fim de preparar o jovem “para elaborar pensamentos autônomos e críticos e
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para formular os seus próprios juízos de valor, de modo a poder decidir, por si mesmo,
como agir nas diferentes circunstâncias da vida” (DELORS, 2001, p. 99).
Entretanto, ressalta Vasconcellos, C. (1995), o jovem é influenciado mais pelos meios de comunicação, pelas marcas e grifes e menos pelos pais e professores. Para o autor, o
jovem reflete a sociedade contemporânea: “imatura pelo alto consumismo, levando à busca da satisfação imediata do prazer, diminuindo a capacidade de tolerância à frustração e
aumentando a agressividade” (p. 24). Para Vasconcellos (1995), é papel essencial da educação conferir aos indivíduos liberdade para sentir, pensar, discernir, gostar de si e de criar,
desenvolvendo, assim, seus talentos.
O relatório (DELORS, 2001) encerra o capítulo sobre os quatro pilares da educação
afirmando que eles devem inspirar e orientar tanto a elaboração de programas quanto a
definição de novas políticas pedagógicas. Tal recomendação parece ter sido seguida na definição do perfil desejado do formando dos cursos de Administração, a quem compete,
segundo o Conselho Nacional de Educação (2005, p. 28-29):
[...] compreender as questões científicas, técnicas, sociais e econômicas da produção e de seu
gerenciamento [...] apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no
trato de situações diversas, presentes ou emergentes, nos vários segmentos do campo de atuação do administrador.
Importa saber se as práticas dos professores de Administração em sala de aula estão
em sintonia com esse perfil desejado.
3. Metodologia
Este artigo, de cunho exploratório, levanta hipóteses sobre as premissas e as práticas
do professor de Administração em sala de aula, tomando, como referência, dois dos quatro pilares concebidos por Delors (2001) para a educação do século XXI: o saber conhecer
e o saber fazer. Adotando uma “amostragem não probabilística por conveniência”
(MALHOTRA, 2006, p. 326), os autores coletaram 57 questionários preenchidos por
professores de 13 cursos de Administração da região metropolitana de Porto Alegre.
O instrumento utiliza a escala Likert (MALHOTRA, 2006, p. 266) clássica de 5
graus, que vai de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), composta por 12
itens. Também foram incluídas dez variáveis para a caracterização da amostra. Os dados
foram tratados estatisticamente, obtendo-se distribuições de frequência e medidas centrais, sendo também testadas associações entre as variáveis.
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3.1 Análise dos dados
Antes de serem formuladas hipóteses sobre as premissas dos professores de Administração em sala de aula, caracteriza-se a amostra que respondeu ao instrumento de coleta de
dados. Primeiramente, a Tabela 1 traz o curso em que o respondente graduou-se, notando-se
que há graduações em várias áreas, embora todos sejam professores de Administração.
Tabela 1: Graduações dos professores de Administração
Curso
Frequência
%
Administração
35
61
Economia
7
12
Ciências Contábeis
3
5
Matemática
3
5
Sociologia
2
3
Engenharia
1
2
Filosofia
1
2
Letras
1
2
Direito
1
2
Psicologia
1
2
Comércio Exterior
1
2
Em branco (missing)
1
2
57
100
Total
Fonte: dados coletados pelos autores (2008)
Os respondentes apresentaram, ainda, as seguintes características:
• Principalmente do sexo masculino (39 casos ou 68%).
• 39 mestres, um doutor e 17 especialistas.
• Com poucas horas em sala de aula (54% têm até 12 horas por semana).
• 46% com pouco ou nenhum tempo disponível fora de sala de aula.
• 27% nunca ou às vezes preparando suas aulas, sendo a preparação de aula, conforme informado no instrumento de coleta de dados, uma atividade exclusiva, separada
de outros afazeres profissionais, com duração de, pelo menos, 30 minutos.
• Desconhecendo bastante a atuação dos demais professores em sala de aula (19%
desconhecendo totalmente e 30% desconhecendo em parte).
• 60% muito motivados para a docência (9 ou 10 em uma escala de dez pontos) e 9%
pouco motivados (5 ou 6).
• 49% muito satisfeitos com sua atuação como professores (assinalaram 9 ou 10 em uma
escala de dez pontos). Por outro lado, 9% pouco satisfeitos com sua atuação (5 ou 6).
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Antes de serem analisados os itens da escala Likert, testou-se a sua confiabilidade,
por meio do alpha de Cronbach (MALHOTRA, 2006, p. 277), obtendo-se um índice de
0,788, aceitável para os propósitos deste trabalho. A Tabela 2 traz a média, o desvio padrão
e o coeficiente de dispersão de Pearson de cada item que versou sobre as premissas e
práticas da amostra em sala de aula, a partir do primeiro pilar de Delors (2001, p. 90) “saber conhecer”.
Pela Tabela 2, constata-se que, nos itens 4, 5 e 7, a amostra revelou-se heterogênea.
Ou seja, o coeficiente de dispersão de Pearson (razão entre o desvio padrão e a média) foi
maior ou igual a 0,4, conforme Malhotra (2006). Também houve tendência para a
heterogeneidade no item 2 (coeficiente de dispersão igual a 0,37). Dado o objetivo do
artigo de especular sobre premissas e práticas de ensino dos professores de Administração
em sala de aula, são esses itens com altos desvios padrões, ou seja, nos quais a amostra se
mostrou não consensual, que são analisados a seguir, gerando-se hipóteses a serem testadas
em estudos mais conclusivos.
Tabela 2: O saber conhecer dos professores de Administração
Média
(de 1 a 5)
Desvio
padrão
Dispersão
1. Minhas aulas têm enfatizado a transmissão de
conhecimento, entendidos estes como um conjunto de
saberes relacionados ao QUE fazer.
3,79
1,18
0,31
2. Ao transmitir os conteúdos para os alunos, considero
que estes já saibam como aprendê-los.
2,63
0,99
0,37
3. Minhas aulas exigem do aluno tanto atenção quanto
memória e capacidade de pensamento.
4,23
0,93
0,22
4. Dadas as peculiaridades dos conteúdos que ensino, é
difícil, para mim, inovar minhas aulas.
2,05
1,22
0,59
5. Mais do que generalistas, creio que cabe a um curso
de Administração formar especialistas.
2,74
1,18
0,43
6. Independentemente do que se ensine, sempre parto
do princípio de que os alunos já trazem consigo
conhecimento prévios válidos.
3,53
1,16
0,33
7. Acredito que, no meu curso de Adm, prevaleça a
transmissão de práticas mais ou menos rotineiras.
2,94
1,18
0,40
Item
Fonte: Dados coletados pelos autores (2008).
No item 4, especificamente, que apresentou o maior coeficiente de dispersão (0,59),
a amostra discorda em parte quanto à dificuldade em inovar suas aulas (média 2,05). Entretanto, 11 dos 56 respondentes (20%) concordam em parte ou totalmente com o que é
afirmado, o que resultou no alto desvio padrão (1,22). Isso permite supor que um em cada
cinco professores entrevistados vem dando suas aulas da mesma maneira, não importando
o perfil dos alunos nem as condições do ambiente para o qual estejam sendo preparados.
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Dos 11 que acham, em algum grau, difícil inovar suas aulas, nove são administradores,
um é economista e um é sociólogo. Ou seja, todos são oriundos das ciências sociais aplicadas,
área do conhecimento que reflete, sobremaneira, a dinâmica do contexto atual e para a qual
não deveriam faltar elementos novos a serem trazidos para dentro de uma IES, fazendo da
sala de aula um ambiente desafiador e rico em experiências sobre o mundo real.
Outro dado importante observado é que, dos 11 professores menos inovadores, sete
(63%) têm ressalvas quanto a sua própria atuação em sala de aula. Deduz-se, ainda, pelo item
2 da escala, que o ensinar a aprender faz parte das práticas de parte dos professores, devendo,
entretanto, ser enfatizada perante a maioria deles (52%) que: ou (1) carecem de elementos
pedagógicos para levá-la adiante, ou (2) não têm consciência de que lhes cabe essa importante incumbência da educação contemporânea (DELORS, 2001; MORIN, 2005).
Ainda heterogênea (coeficiente de dispersão igual a 0,40) mostrou-se a amostra no
item 7, com 19 professores dos 54 que responderam à questão, ou seja, 35% concordando, em algum grau, com a prevalência de práticas mais ou menos rotineiras no seu curso
de Administração. Foi testada a associação desse item com o item 4, através de correlação
linear, mas não houve significância (p>0,2), permitindo especular que os professores que
reconhecem práticas rotineiras em seus cursos não são aqueles que acham difícil inovar em
sala de aula.
Outro item com média relativamente baixa (2,74) e respostas heterogêneas foi o de
número 5. Dos respondentes, 45% discordam, em algum grau, de que estejam em sala de
aula para formar especialistas, mas 16 dos 57 respondentes (28%) concordam em algum
grau. Destes, nove são administradores, mas aparecem, também, economistas, advogados,
contadores, sociólogos e matemáticos. Isso permite supor que a idéia de que o ensino superior deva formar especialista ainda está arraigada entre professores de Administração, devendo-se aprofundar a discussão, entre eles, sobre a importância da cultura geral (DELORS,
2001) e da afetividade (MORIN, 2005) na formação dos futuros administradores.
Em suma, da análise dos itens referentes ao saber conhecer, primeiro pilar de Delors
(2001), é possível especular que, dentre os professores entrevistados, uma parcela importante acha que está em sala de aula para, inovando pouco, transmitir conhecimento mais
ou menos rotineiros, a fim de formar especialistas. Esse pequeno grupo de professores,
porém expressivo na possibilidade de impactar a qualidade de ensino, parece, também,
não achar que seja sua incumbência entender como os alunos aprendem. Muito menos
ensiná-los a aprender. Além disso, alguns deles demonstraram ressalvas com relação as
suas próprias atuações em sala de aula.
A Tabela 3 traz a média, o desvio padrão e o coeficiente de dispersão de Pearson de
cada item que versou sobre as premissas e práticas da amostra em sala de aula, a partir do
segundo pilar de Delors (2001, p. 93) - “saber fazer”.
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Tabela 3: O saber fazer dos professores de Administração
Média
(de 1 a 5)
Desvio
padrão
Dispersão
8. Mais do que ensinar os alunos a aprender, creio que
me cabe ensinar a eles conteúdos práticos.
3,96
1,14
0,29
9. Meu processo de ensino não estará concluído até que
o aluno o enriqueça fora da sala de aula.
4,07
1,14
0,28
10. Para o aluno aprender o COMO FAZER, creio que a
sala de aula não seja o lugar ideal.
2,47
1,24
0,50
11. Aluno que demonstra saber O QUE fazer,
certamente sabe COMO fazê-lo.
2,82
1,14
0,40
12. Uma das minhas dificuldades como professor de
Adm. tem sido encontrar formas e ferramentas
adequadas à rápida evolução do mundo organizacional.
2,66
1,29
0,48
Item
Fonte: dados coletados pelos autores (2008)
Pela Tabela 3, constata-se que, nos itens 10, 11 e 12, a amostra foi heterogênea
(coeficientes de dispersão de Pearson maiores ou igual a 0,4), conforme Malhotra (2006).
O raciocínio para se analisar os itens desta tabela é o mesmo adotado para a análise da
Tabela 2.
O item 10, especificamente, com a menor média (2,47), permite supor que os
respondentes tendem a acreditar que a sala de aula seja um bom lugar para o aluno aprender o como fazer. Entretanto, nesse item, a amostra se mostrou bastante heterogênea, com
o maior coeficiente de dispersão desse bloco: 0,50. Ou seja, 56% (32 respondentes) acham
que a sala de aula é, em algum grau, o lugar ideal para o aluno aprender a pôr em prática o
aprendido. Desses, 15 (26% da amostra), inclusive, discordam totalmente da afirmação
que sugere o contrário. Contrariamente, 22% (13 respondentes) parecem acreditar que
haja lugar melhor para o aluno aprender o como fazer. Outros 12 (21% da amostra) parecem indecisos.
Se, por um lado, os professores entrevistados consideram a sala de aula um bom
lugar para o aluno aprender o como fazer, por outro, conforme o item 9, tendem a concordar (média = 4,07) com a afirmação que diz que o processo de aprendizagem não estará
completo até que o aluno o enriqueça fora da sala de aula. Foi testada a associação entre os
itens 9 e 10, sendo o resultado quase significativo (sig = 0,066), mas com uma correlação
linear fraca (R de Pearson = 0,202). Assim, fica apenas indicada a relação entre (1) a
importância do mundo real para o enriquecimento do processo de ensino-aprendizagem e
(2) a sala de aula como lugar não ideal para o aluno aprender o como fazer, associação esta
que se esperava fosse mais direta.
A exemplo da associação entre os itens 9 e 10, quando testada estatisticamente, a
associação entre os itens 5 (formação de especialistas) e 8 (conteúdos práticos) se mostrou
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fraca (sig = 0,087 e R de Pearson = 0,229). Fica, entretanto, indicada a hipótese de associação, chamando-se a atenção para o fato de que 44% da amostra concordam totalmente
com o item 8, que afirma que cabe a um professor de Administração ensinar conteúdos
práticos.
Outro item divergente foi o de número 11 – Aluno que demonstra saber O QUE fazer,
certamente sabe COMO fazê-lo. Sua distribuição de frequência indica que uma boa parcela da
amostra (32% dos professores) ainda confunde conhecimento com habilidade, ao concordar, pelo menos em parte, com essa afirmação (5% concordam totalmente). A confusão
entre a aquisição de conhecimento (teorias e conceitos genéricos e específicos de uma
área) e sua aplicação prática talvez seja um dos piores erros que um docente possa cometer, em especial em uma ciência social aplicada. Isso se deve, principalmente, porque não
permite ao aluno testar essas teorias e conceitos e, também não o prepara para o uso
desses em ambientes dinâmicos e complexos, geradores das mais diversas situações, habilidade essa esperada do egresso em Administração (CONSELHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO, 2005).
Ou seja, ao enfatizar a transmissão de conceitos e teorias sem se preocupar com sua
aplicabilidade, o professor pode estar formando profissionais incapazes de adotar “estratégias adaptativas” (MINTZBERG, 2001, p. 28), diante de mudanças verificadas no seu ambiente de atuação. Tal hipótese é reforçada por outros 26,8% da amostra que, se não concordam com ela, pelo menos não discordam da afirmação. Tal quadro sugere o que Morin
denominou “cegueira do conhecimento” (p. 13-14):
É impressionante que a educação que visa transmitir conhecimento seja cega quanto ao que é o
conhecimento humano, seus dispositivos, dificuldades, tendências ao erro e à ilusão, e não se
preocupe em fazer conhecer o que é conhecer.
A possibilidade de tal cegueira estar disseminada por uma razoável parcela dos professores de Administração também é reforçada pelo décimo segundo item testado – Uma
das minhas dificuldades como professor de Administração tem sido encontrar formas e ferramentas
adequadas à rápida evolução do mundo organizacional. A discordância de 45% da amostra em
relação a tal afirmação somada à tendência a crer que a sala de aula seja um bom lugar para
o aluno praticar o que aprendeu e à confusão ainda feita entre conhecimento e habilidade
justificam a pouca preocupação com o dinamismo do mundo organizacional, já que não é
para ele que preparam seus alunos.
Assim, a análise dos itens referentes ao saber fazer, segundo pilar de Delors (2001),
permite indicar que uma parcela importante da amostra considera a sala de aula o locus
ideal para a prática do aprendido, embora também reconheça que tal aprendizado não
estará concluído até que seja enriquecido fora desse espaço. Entretanto, as respostas da
amostra permitem especular que ela se exime de participar ou de avaliar esse enriqueci-
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mento extraclasse. Além disso, apesar de uma parcela expressiva da amostra achar que está
em sala de aula para ensinar conteúdos práticos, parece haver uma prática pedagógica
relativamente afastada da realidade em que atuam as IES, provocada possivelmente pela
confusão entre o que seja transmitir conhecimento e o que seja desenvolver habilidades.
Em conjunto, as análises dos itens referentes aos dois primeiros dos quatro pilares de
Delors (2001) permitem a formulação da hipótese principal deste artigo: uma parcela
nada desprezível dos professores de Administração não sabe como formar gestores que
produzam resultados efetivos no mundo organizacional. Tal hipótese pode, ainda, estar
relacionada a alguns aspectos da amostra: (1) tem uma baixa carga horária de aulas (54%
têm até 12 horas por semana); (2) tem pouco ou nenhum tempo disponível fora de sala de
aula (46% da amostra), o que impede seu aprimoramento pedagógico; e (3) pouco prepara suas aulas (27% da amostra nunca ou às vezes as preparam).
4. Conclusão
Este estudo faz parte de uma pesquisa maior, que se encontra na sua fase inicial ou
exploratória, e procura por hipóteses a serem testadas, em uma amostra mais representativa, sobre o que pensam os professores de Administração com relação aos quatro pilares
da educação propostos para o século XXI, conforme Delors (2001). Se, por um lado, os
itens analisados se mostraram pouco associados entre si e com baixas correlações, por
outro, os altos coeficientes de dispersão de Pearson permitiram vislumbrar, na
heterogeneidade das respostas, que ainda há necessidade de se debater, entre os professores de Administração, o que seja ensinar para um mundo dinâmico e complexo, onde as
organizações de todos os tipos e tamanhos desempenham papel preponderante.
Morin (2000) ensina que ter uma “cabeça bem-feita” não significa acumular o saber,
mas desenvolver a aptidão geral para colocar e tratar problemas e, ao mesmo tempo, ter
princípios organizadores para dar significado aos saberes. Parece que esse aspecto da educação, importante para o século XXI, ainda não foi, por razões que cabe pesquisar, suficientemente apreendido pelos professores do ramo das ciências sociais aplicadas, responsável por formar os administradores de amanhã. Ou seja, o professor de Administração
ainda precisa ter a cabeça feita para alguns aspectos da sua atuação.
Como 49% da amostra deste estudo desconhecem, em parte ou totalmente, a atuação dos demais colegas dentro de sala de aula, o trabalho pedagógico em equipe, se bem
orientado, poderia tornar-se uma excelente oportunidade para tal tarefa, na tentativa de
superar práticas já anacrônicas para a educação do século XXI. Mas, para isso, o professor
terá que mostrar que, de fato, quer aprender e as IES deverão demonstrar que, realmente,
desejam ensiná-los.
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Luiz Eduardo da Silva Amaro
Faculdades Integradas São Judas Tadeu (Porto Alegre)
Professor e Coordenador do Curso de Administração
Mestre em Administração (UFRGS)
[email protected]
Ilsa Solka de Lemos
Faculdades Integradas São Judas Tadeu (Porto Alegre) e PUC/RS
Mestre em Administração (UFRGS)
[email protected]
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Uma abordagem de Data Warehousing para
Compras Públicas usando Ontologia
A Data Warehousing approach to Public Purchases using Ontology
Sérgio Fred Ribeiro Andrade
[email protected]
Universidade Estadual de Santa Cruz - UESC
Resumo
A tecnologia da informação tem oferecido modelos e arquiteturas tecnológicas apropriadas para o mundo organizacional, as quais são relacionadas à busca de informações, para
apoiar as decisões corporativas. Os organismos públicos também estão se preocupando
com a qualidade de suas informações e com a eficiência e eficácia do seu processo decisório.
São instituições que guardam volumes expressivos de dados de toda ordem, tanto referentes ao aspecto operacional como relativos a assuntos administrativos. As atividades de compras, que compõem a conhecida cadeia de suprimentos e formam o contexto da administração de material, têm papel fundamental na estruturação de recursos para viabilizar
políticas públicas e constituem-se em um dos processos indispensáveis nas organizações
públicas. Nesse contexto, o presente artigo apresenta a metodologia, o roteiro e os passos
necessários para a proposição de uma ontologia de compras públicas, como método empregado para a modelagem conceitual e multidimensional, na definição do esquema estrela
de uma arquitetura do processo de data warehousing. Especificamente, trata-se de um modelo baseado na taxonomia de uma ontologia, para abstrair a modelagem conceitual, formar a estrutura da matriz de barramento e definir a modelagem lógica, pela indicação das
dimensões e fatos necessários para constituir uma base para data mart de compras públicas.
O modelo oferece, desse modo, capacidades de pesquisa, visualização, informação e análise para suporte às decisões organizacionais no setor público que vão além dos padrões dos
sistemas de produção e informações usualmente disponíveis.
Abstract
The information technology area offers models and technological architectures to
adequately search information that can support management decision.The public sections
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are also worried about the quality of information they deal with and with the efficiency
and effectiveness of their decision processes. They are organizations which maintain an
expressive amount of data on multiple subjects related to operational and administrative
aspects. The procurement activities have a special role in the use of public resources as a
way to make public policies feasible. This study presents the steps necessaries to the
proposition of the ontology for public procurement as a methodology applied in a
multidimensional conceptual model and in the definition of a star architecture for data
warehousing. Specifically, this model is based on the taxonomy of an ontology, which derives a conceptual model and also creates the structure to the logical model. It indicates the
dimensions and facts necessaries to build the basis to a data mart for public buying activities.
The model offers search engines, visualization, information and data analysis to support
the organizational decisions in the public sector and it is different from the standard
production and information systems usually available.
1. Introdução
A tecnologia da informação tem oferecido modelos e arquiteturas tecnológicas apropriadas para o mundo organizacional que são relacionadas com a busca de informações
para apoiar as decisões corporativas. São tecnologias como data warehouse, data mining e
ferramentas Olap (online analytical processing), por exemplo, que oferecem recursos para
extração, tratamento, limpeza e integração de dados em evolução histórica.
Os organismos públicos também estão se preocupando com a qualidade de suas informações e com a eficiência e eficácia do seu processo decisório. São instituições que
guardam expressivos volumes de dados de toda ordem, tanto referentes ao aspecto
operacional como relativos a assuntos administrativos.
As atividades de compras, que têm papel fundamental na estruturação de recursos
para viabilizar políticas públicas, constituem-se em um dos processos indispensáveis nas
organizações públicas. São ações comuns em quaisquer órgãos ou esferas da gestão, pois
envolvem um enfoque sistêmico e estruturam-se segundo um processo cíclico para aquisição, armazenamento e distribuição de materiais. Essas atividades compõem a conhecida
cadeia de suprimentos e formam o contexto da administração de material, um ramo específico
da ciência da administração. Pode-se, então, inferir que existe um domínio específico para
as atividades de compras, uma especialidade de aceitação geral, com termos técnicos, procedimentos e normas. É possível, portanto, representá-la por uma ontologia de domínio,
pois modela parte de um mundo e pode ser descrita segundo taxonomias e axiomas, para
propiciar intercâmbio ou interoperabilidade no âmbito da tecnologia da informação.
Nesses termos, este artigo apresenta uma proposta de ontologia de compras públicas, a metodologia aplicada, o roteiro e os passos necessários para a sua elaboração, como
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Uma abordagem de Data Warehousing para Compras Públicas usando Ontologia
método empregado para a formação da modelagem conceitual e multidimensional, na
definição do esquema estrela de uma arquitetura do processo de data warehousing. Especificamente, trata-se de um modelo baseado na taxonomia de uma ontologia, para abstrair a modelagem conceitual, formar a estrutura da matriz de barramento defendida por Kimbal et al.
(1998), e definir a modelagem lógica, pela indicação das dimensões e fatos necessários
para constituir uma base para data mart de compras públicas.
2. Metodologia e Roteiro para a Construção da Ontologia
de Compras Públicas
O conceito de ontologia surgiu da filosofia, onde é definido como uma explicação
sistemática da existência. Uma ontologia corresponde a uma descrição clara de objetos,
entidades, atributos e conceitos que existem em uma área de interesse definida por meio de
axiomas, e de suas relações e restrições.
Ontologias servem para a elaboração de terminologias únicas, com o objetivo de
que o conhecimento produzido possa ser compartilhado e permita a sua reutilização. Gruber
(1993) diz que uma ontologia deve ser considerada como uma especificação formal, explícita
e de conceituação compartilhada. De certa forma, esse conceito é um consenso na literatura.
O termo formal indica que ontologia pode ser processada por computadores.
Tratando-se de um domínio, de uma área de interesse interpretada formalmente, principalmente por sistemas de inteligência artificial, onde objetos, atributos e relacionamentos podem se constituir numa linguagem representativa, é possível expressar ontologias em sistemas
de software estruturados, definindo grupos de termos representativos. Aplicações, geralmente
originadas da concepção de ontologias, estão presentes em sistemas de: gestão do conhecimento, geração de linguagem natural, modelagem de empresas, modelagem de sistemas de conhecimento, módulos de interoperabilidade entre sistemas, classificações em comércio eletrônico,
web semântica, interligação de banco de dados e data warehouse (GRUBER, 1993).
Para o desenvolvimento da ontologia de compras públicas, escolhemos a methontology,
de Fernández et al. (1997), combinada com o roteiro para construção de ontologias de
Noy e McGuinness (2001). As razões dessas opções foram: (i) o bom detalhamento, (ii) a
integração conceitual, (iii) o fato de definirem com propriedade as etapas para execução
de cada tarefa e técnica utilizadas e os objetos de saída e avaliações, (iv) recomendação de
ciclo de vida, e (v) aplicação independente para estratégia de construção.
O ciclo de vida para a ontologia apresentada pela methontology é constituído de seis etapas
(especificação, conceitualização, formalização, integração, implementação e manutenção), que devem ser
executadas durante o processo de construção. O guia de roteiro de Noy e McGuinness (2001)
utiliza o software livre Protégé e a linguagem web ontology language (OWL), recomendada pelo
W3 Consortium (W3C), para a implementação e a validação da sua ontologia exemplo.
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Os passos necessários para a construção da ontologia proposta são os seguintes:
1o passo: determinar o domínio e o escopo da ontologia
O propósito da ontologia de compras públicas é definir o domínio da área de conhecimento das atividades de compras organizacionais na gestão pública, com vocabulário
próprio e taxonomia. Para tanto, tomam-se como fontes os especialistas da área do
domínio, a legislação pertinente, livros técnicos, dados armazenados, procedimentos e outras ontologias. A obtenção do conhecimento é feita por meio de entrevistas,
análises de textos diagnósticos, entre outras.
O escopo inclui um conjunto de significados a serem representados num glossário de
termos e estrutura de hierarquia de classes, propriedades e restrições, utilizando
uma linguagem formal para processamento por computadores.
2º passo: considerar a reutilização de ontologias existentes
É conveniente considerar e verificar a existência de outras ontologias nas diversas
fontes de consultas, procedimento que permite possível reutilização de ontologias
disponíveis. Há diversas bibliotecas de ontologias reusáveis na web que podem ser
consultadas. Os exemplos são: Stanford University/Protégé, DAML Ontology,
UNSPSC, RosettaNet, DAMOZ, Universal Repository, Ontolingua Server. Para a
consecução da ontologia proposta, executou-se uma pesquisa em várias delas: Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (Ibict), Thesaurus Brasileiro,
Thesaurus da Unesco, Eurovoc Thesaurus e Library and Archives Canada, não tendo
sido encontrada nenhuma ontologia que contemplasse o domínio de compras públicas, compras empresariais ou similares, no ambiente do Brasil.
3º passo: enumerar termos importantes para a ontologia
A partir das diversas fontes, elabora-se uma lista ampla de termos significativos relacionados à área de interesse do domínio (os possíveis termos da nova ontologia) e
estabelecem-se as relações entre os conceitos e suas outras propriedades. Embora
ainda em nível provisório, procura-se determinar a função de cada termo eleito, já
sinalizando se o termo é uma superclasse, uma classe, propriedade ou relação. Essa
lista deverá ser ordenada e servirá de base para a constituição da hierarquia da ontologia.
O Quadro 1 demonstra os termos iniciais escolhidos para a ontologia aqui proposta.
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Quadro 1: Lista parcial de termos para ontologia de compras públicas
Autorização fornecimento
Dispensa de licitação
Licitação
Fornecedor
Inexigibilidade de licitação
Concorrência
Material/serviço
Serviço
Material/serviços
Compra eletrônica
Tomada de preços
Material permanente
Coleta de preços
Empenho
Convite
Material de consumo
Fornecedor
Ordinário
Pregão
Catálogo de material
Preço
Estimativo
Presencial
Código material
Descrição material/serviço
Dotação orçamentária
Eletrônico
Grupo material
Quantidade material/serviço
Estoque
Fases da licitação
Classe material
Prazo entrega
Entradas
Emissão edital
Família material
Condições de pagamento
Recebimento de material
Abertura licitação
Unidade física
Comprador
Nota fiscal
Julgamento propostas
Mapa comparativo preços
Nome
Inspeção material
Homologação licitação
Requisição material/serviço
Matrícula
Saídas
Empenho
Material/serviço
Contrato
Distribuição de material
Elaboração contrato
Quantidade material/serviço
Fornecedor
Saldos
Autorização fornecimento
Unidade física
Objeto
Fornecedor
Fases da licitação
Aplicação do item
Vigência
Setor requisitante
Emissão edital
Setor requisitante
Valor
Responsável
Obrigações contratuais
Fonte: O autor
4º passo: definir as classes e a hierarquia das classes
O modelo escolhido para a ontologia foi o top-down, em razão da facilidade de identificação dos termos do domínio estudado, que são muito utilizados na literatura
técnica de administração de material, na legislação específica de licitação e nos procedimentos operacionais de compras e estoques; além disso, são, em geral, definidos
do aspecto mais amplo para o particular. A partir da lista elaborada no passo anterior, procurou-se analisar os termos que representaram os objetos e têm existência
independente uns dos outros, os quais têm a possibilidade de se tornarem classes da
ontologia e constituem-se em uma das principais referências na hierarquia. Alguns
termos da lista também foram descartados, quando não atendiam a generalidade do
conceito de objeto e hierarquia sobre outros objetos, ou representavam alguma propriedade de objetos, ou, ainda, eram caracterizados como instâncias de algum objeto. Exemplos são autorização de fornecimento de material/serviço, contrato de fornecimento, mapa de comparação de preços, fases da licitação e compra eletrônica.
Alguns termos da lista não foram utilizados na determinação das classes, e foram
atribuídos conceitos como atributos dessas classes e chamados de propriedades, relações ou slots. Por exemplo: preço, prazo de entrega, condições de pagamento,
dotação orçamentária, aplicação de item, responsável, unidade física, entre outros.
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Todas as subclasses herdam propriedades e relações de sua classe. Por exemplo, as
subclasses pessoa jurídica e pessoa física da classe fornecedor herdam as propriedades
desta última. O Diagrama 1 ilustra o resultado da definição das classes da proposta
de ontologia de compras públicas.
5º passo: definir as propriedades das classes
Essas propriedades referem-se aos termos presentes na primeira lista criada que não
foram definidos como classes. Eles podem, porém, corresponder tanto aos atributos
da classe como ao relacionamento existente entre esta e outras classes. O Quadro 2
mostra as propriedades resultantes para as classes e subclasses, em ordem alfabética;
6º passo: definição das características das propriedades
As propriedades podem ter várias características, dentre as quais destacamos: (i) tipo
de valor: é necessário definir os tipos de valores que poderão ser atribuídos a certa
propriedade, de acordo com sua natureza. Por exemplo, descrição de material é uma
cadeia de caracteres que pode aceitar valores alfanuméricos e outros símbolos, já um
valor total admite somente valores numéricos; (ii) cardinalidade: determina a quantidade de elementos que uma propriedade pode ter. Os sistemas podem apresentar
cardinalidade única, que permite no máximo um valor, ou cardinalidade múltipla, que
admite qualquer quantidade de valores; (iii) domínio e escopo: ocorre quando a definição de uma propriedade é associada a várias classes. Essas classes agregadas são chamadas domínios da propriedade, e caracterizam o conjunto de indivíduos ao qual a
propriedade se aplica;
7º passo: criar instâncias
O último passo na construção da ontologia consiste em criar instâncias individuais das
classes na hierarquia, ou seja, objetos distintos a elas pertencentes, preenchendo os
valores das respectivas propriedades. Por exemplo: uma instância individual tomada
de preços nº 0100/08 representa um tipo específico de licitação na modalidade de
tomada de preços. Essa instância determina, entre outros, os seguintes valores: objeto da licitação, abertura da licitação, exigências para participação (documentação e
propostas), dados para contratação e fiscalização do contrato.
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Diagrama 1: Classes da ontologia de compras públicas
Quadro 2: Propriedades (slots) das classes e subclasses
AberturaLicitacao
Email
Historico
QuantidadeItem
Atividade
Empenho_AFM
HomologacaoLicitacao
Razao_Social
Banco
Endereco
InscricaoEstadual
RazaoAditivo
CaracterizacaoContratacao
Especificacao
Item
Requisitante
Cidade
EspecificacaoItem
JulgamentoPropostas
ResponsavelSetor
SaldoAnterior
Classe
EspecificacaoMaterial
Justificativa
CNPJ
EspecificacaoMaterialServico
MatriculaComprador
SaldoAtual
Codigo
Estado
NomeComprador
Setor
CodigoMaterial
EstadoFederativo
NumeroEmpenho
SetorFiscalizador
ColetasDePreco
Familia
NumeroEntrada
Telefones
ContatoFornecedor
Finalidade
NumeroRequisicao
UnidadeFisica
CPF
FiscalContrato
NumeroSaida
ValorCompraDireta
DataEmpenho
FormalizacaoContrato
Objeto
ValorEmpenho
DataRequisicao
FornecedorColeta
ObrigacoesContratuais
ValorTotalContrato
ValorTotalMovimento
DotacaoOrcamentaria
FornecedorContratado
OrcamentoSetor
DotacaoOrcamentariaEmpenho
FornecedorEmpenho
PrazoVigênciaAditivo
ValorUnitario
Edital
Grupo
Quantidade
Vigencia
Fonte: O autor
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3. Modelo de Definição Aplicado à Modelagem Multidimensional
A proposta da ontologia de compras públicas fornece a base conceitual para a modelagem multidimensional do data mart. Desse contexto, são retiradas as entidades que formam as tabelas de dimensões e de fatos que compõem a arquitetura no processo de data
warehousing. A seguir, a notação aplicada e a matriz de barramento para o modelo lógico.
3.1 Formação das dimensões e fatos do esquema estrela
A formação das entidades dimensões e fatos da modelagem dimensional tem origem
nas superclasses da ontologia, para cuja representação aplicamos o modelo de álgebra de
Datta e Thomas (1999). Tal modelo propõe a notação quádrupla F = {D,M,A,ƒ}, onde os
quatro elementos indicam as características multidimensionais da arquitetura esquema
estrela do data mart. Essas características são:
• D = {d1, d2,..., dn}: conjunto de n entidades dimensões, onde cada di é o nome de
uma dimensão extraída do domínio Dom [dim(i)].
• M = {m1, m2,..., mk}: conjunto de k entidades fatos, onde cada mi é o nome de
um fato extraído do domínio.
• O conjunto dos nomes das entidades dimensões e fatos é disjunto; i.e., D )” M = Ö.
• A = {a1,a2,..., at}: conjunto de t atributos, onde cada ai é uma propriedade (atributo) extraída do domínio.
• Um relacionamento de um-para-muitos é mapeado como ƒ: D ’! A, i.e., para cada
entidade dimensão existem muitos atributos.
• O conjunto em que cada propriedade corresponde a uma dimensão é disjunto, i.e.,
∀ i, j, i j, ƒ(di) )” ƒ(dj) = Æ.
Como exemplo ilustrativo da aplicação desse modelo, utilizando o mesmo domínio
de compras públicas, considera-se um cubo multidimensional de dados das compras de
um período, para determinado item de material originado do esquema estrela do data
mart em questão. Esse cubo multidimensional de compras tem as seguintes características:
• Imagina-se que os usuários estão interessados nos valores totais de compras e seus
quantitativos. Assim, para suporte à decisão pretende-se medir os valores de compras e quantitativos, ou seja, a entidade fatos corresponde a:
M = {compras_ totais, quantitativos}.
• Os usuários querem analisar as informações sobre compras considerando três dimensões, a saber: data, material e fornecedor. Em outras palavras, eles estão interessados em perguntar: Quais os totais de compras para o material p1 em determinado
fornecedor? ou: Quais os totais de compras para o material p1 em determinado
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fornecedor, durante certo intervalo de tempo? (questão que envolve as três dimensões).
• A dimensão data é descrita pelas propriedades dia, mês e ano; a dimensão material
tem propriedades nome, especificação, unidade física; e a dimensão fornecedor tem:
razão social, endereço, cidade e estado. Assim, construiu-se:
A = {dia, mês, ano, nome, especificação, unidade física, razão social, endereço, cidade, estado}.
• Cada uma das dimensões é descrita por propriedades específicas e mutuamente
disjuntas, respeitando a notação citada. O cubo multidimensional fica, então, assim
definido:
ƒ(data) = {dia, mês, ano};
ƒ(material) = {nome, especificação,unidade física};
ƒ(fornecedor) = {razão social, endereço, cidade, estado}.
O cubo multidimensional (em nosso exemplo, de compras) apresenta uma estrutura
abstrata e suas as características satisfazem à definição dada anteriormente. Uma instância
dele, definida por meio da 6-tupla F = {D, M, A, ƒ,V, g}, está apresentada na Figura 1. Os
elementos D, M, A e ƒ são herdados da ontologia de domínio, enquanto V representa um
conjunto de dados que foram usados para alimentar a instância do cubo e g é uma relação
referente aos valores que são associados às células específicas da instância do cubo.
g: Dom [dim 1] x Dom [dim 1] x ... x Dom [dim n] ’! V
Figura 1: Exemplo do cubo de compras com três dimensões
Fonte: O autor
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3.2 Matriz de barramento e o esquema estrela
Os processos de negócio do domínio de compras decorrem do arcabouço teórico do
conhecimento consolidado da administração de material, da legislação pertinente de licitação e de seus procedimentos técnicos e práticos, e são os seguintes: gestão de requisição
de material e serviços, processamento de licitação, processamento de compra direta,
formalização de empenho e contrato, recebimento de material e distribuição logística.
Conforme a notação apresentada na seção anterior, as superclasses da ontologia do
domínio dão origem às dimensões da matriz de barramento, que, por sua vez, são relacionadas aos processos do negócio, formando uma intersecção de dependência. Por exemplo,
como ilustrado no Diagrama 2, para o conhecimento das informações sobre Processamento
de Licitação há uma relação de dependência com as seguintes dimensões: Empenho, Licitação,
Fornecedor, Requisição de Material, Material/Serviço, Coleta de Preços e Comprador. Assim também
acontece com os demais processos do negócio, e, para responder aos questionamentos
relacionados a cada um deles, são necessárias informações provenientes das dimensões respectivamente vinculadas.
Conhecendo-se as entidades dimensões e os questionamentos sobre dados estatísticos,
avaliações, dados numéricos, volumes e totalizações dos valores, pode-se definir a entidade fatos do esquema estrela. Essa entidade se constitui na principal tabela do modelo
multidimensional, pois armazena dados de medição com relacionamento direto a todas as
dimensões, definindo também a granularidade dos dados.
Como conseqüência da obtenção das dimensões e fatos, modela-se fisicamente a
arquitetura do data mart proposto para compras públicas, de acordo com estrutura da
ontologia definida e a matriz de barramento. Essa estrutura de modelo físico tem: (i) uma
tabela de fatos; (ii) dez tabelas de dimensões, originadas da arquitetura do barramento, e (iii)
uma tabela de dimensão especifica para data, pois esta última tem por particularidade ser
formada por uma conjunção de valores registrados nas diversas dimensões, conforme as
ocorrências históricas, o que a diferencia relativamente às demais entidades derivadas da
matriz de barramento. O Diagrama 3 ilustra o relacionamento entre a ontologia e o esquema estrela resultante.
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Diagrama 2: Ontologia e a matriz de barramento do data mart
Fonte: O autor
Diagrama 3: Ontologia como origem para o modelo do esquema estrela
Fonte: O autor
4. Modelo Multidimensional do Data Mart
Com base no modelo conceitual, originado da ontologia descrita, o modelo lógico
multidimensional do data mart é definido mediante as quatro etapas descritas a seguir.
Etapa 1: processo de negócio
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A matriz de barramento citada anteriormente ilustra os processos de negócio específicos para atividades de compras públicas, que são: gestão de requisição de material e
serviços, processamento de licitação, processamento de compra direta, formalização de empenho
e contrato, recebimento de material e distribuição logística;
Etapa 2: granularidade
Define o nível de detalhe dos dados “atomizados” de medições da tabela de fatos, que
descrevem um item e não podem ser subdivididos. Nesta proposta, tem-se como
dados mais granulares a descrição dos materiais que integram uma requisição (os itens
de linha), correspondentes, por sua vez, à menor unidade que pode ser objeto de um
processo de compra e movimentação de estoque;
Etapa 3: dimensões
Foram definidas pelas superclasses da ontologia proposta e irão compor as tabelas que, por
meio de seus atributos, especificarão as descrições textuais. Neste modelo multidimensional,
por convenção, as tabelas são nomeadas usando-se o prefixo Dim_ para melhor identificação
de suas funções. Estas tabelas dimensionais são: Dim_Empenho, Dim_SetorRequisitante,
Dim_Licitacao, Dim_Fornecedor, Dim_RequisicaoDeMaterial, Dim_MaterialServico,
Dim_ColetaDePrecos, Dim_DispensaInexigibilidade, Dim_Estoque e Dim_Comprador.
Como mencionado, existe outra tabela de dimensão, a Dim_Data, que armazena a
série de tempo do histórico de registros contidos nos sistemas OLTP (online transaction
processing). Seus atributos são especiais e servem também para auxiliar na granularidade
do data mart, a qual foi definida como correspondendo a um item de uma requisição de
material, documento que envolve uma data de emissão.
Cada tabela de dimensão tem como chave primária única (chave substituta) um número inteiro atribuído seqüencialmente, sem significado, para identificação de cada linha. As
chaves identificadoras provenientes dos sistemas OLTP não são usadas como chaves.
As tabelas de dimensões formam relacionamento de um-para-muitos com a tabela
de fatos do esquema estrela (star schema).
Etapa 4: fatos
Constitui-se na principal tabela do modelo multidimensional, pois representa a definição de granularidade do data mart e tem como objetivo o armazenamento dos
dados de medição, dados quantitativos, valorativos e aditivos. Todas as medições em
uma tabela de fatos devem estar alinhadas na mesma granularidade. Por convenção
desta proposta, a tabela de fatos é nomeada pelo prefixo Fat, para facilitar a identificação no esquema estrela. Sua denominação é Fat_Compras.
A chave primária da tabela de fatos é concatenada pelas chaves estrangeiras inclusas
nessa mesma tabela e que correspondem às chaves primárias das tabelas de dimensões.
Esse conjunto de relacionamento satisfaz a condição de integridade referencial, pois a
tabela de fatos é acessada por meio das tabelas de dimensões.
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O modelo físico está representado pela estrutura das tabelas acima citadas com os seus
respectivos atributos, tipos de dados, identificação de chaves primárias e estrangeiras,
cardinalidade, integridade referencial, regras de validação e opção para valores nulos ou não.
A união das tabelas de fatos e dimensões, por meio da integridade referencial, é
denominada esquema de junção em estrela, ou esquema estrela. Esse modelo multidimensional
está representado no Diagrama 4.
Diagrama 4: Esquema junção estrela – esquema estrela
Fonte: O autor
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Este artigo mostra a viabilidade da aplicação da tecnologia da informação e dos sistemas de apoio à decisão no ambiente da gestão pública dos recursos materiais, que, por
tradição, armazena cotidianamente um volume de dados de proporção significativa. As
análises realizadas mostraram pouca preocupação com o melhor aproveitamento desses
dados para a geração de informações de qualidade, com evolução histórica, visando aperfeiçoar o processo decisório da alta gestão, nos organismos públicos.
Para trabalhos futuros, abrem-se oportunidades para utilizar a metodologia aplicada
neste estudo, em outros domínios do interesse da gestão pública, representando outros
processos de negócios para incremento de data mart’s. Esse é um caminho natural para a
construção do processo de data warehousing, com a agregação de outras atividades administrativas e operacionais, contemplando também processos de data mining e soluções Olap.
6. Referências
DATTA, A.; THOMAS, H. The cube data model: a conceptual model and algebra for online analytical processing in data warehouses. Decision Support Systems, USA, v. 27, p. 289301, 1999.
FERNÁNDEZ, M.; GÓMEZ-PÉREZ, A.; JURISTO, N. Methontology: from ontological
art towards ontological engineering. AAAI Spring Symposium on Ontological Engineering, p.
33-40, 1997.
GRUBER, T. R. A translation approach to portable ontology specifications. Knowledge
Acquisition, v. 5, p. 199-220, 1993.
KIMBALL, R. et al. The Data Warehouse Lifecycle Toolkit: Expert Methods for Designing,
Developing and Deploying Data Warehouse. New York: John Wiley & Sons Inc., 1998.
KIMBALL, R.; ROSS, M. The DataWarehouse Toolkit: Guia completo para modelagem. 2a.
ed. Rio de Janeiro: Campos, 2002.
NOY, N. F.; MCGUINESS, D. L. Ontology Developement 101: A Guide to CreatingYour First
Ontology. Stanford University. <http://www-ksl.stanford.edu/people/dlm/papers/
ontology-tutorial-noy-mcguinness.pdf>. 2001.
OWOL – Owl Web Ontology Language. Reference (2004). W3C Recommendation. <http:/
/www.w3.org/TR/owl-ref>. Acessado em março/2007.
USCHOLD, M.; GRUNINGER, M. Ontologies: principles, methods and application.
Knowledge Engeneering Review, v. 11, n. 2, p. 93-155, jun. 1996.
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Assessor da UESC
Professor da Faculdade Madre Thaís
Atua na docência da Pós-Graduação da FACSUL/UNIME
Mestrado em Sistemas e Computação - UNIFACS
[email protected]
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Política Editorial
Foco
A Revista Angrad é uma publicação que busca difundir o estado da arte do
ensino e da pesquisa em administração, oportunizando a apresentação, em
forma de artigos, de teorias, modelos, pesquisas e retrospectivas que abordem o
processo de ensino-apredizagem e intensifiquem a prática da educação em
disciplinas dos Cursos de Administração.
Por voltar-se ao ensino e a pesquisa, a Revista ANGRAD torna-se o ponto de
encontro de acadêmicos, docentes e pesquisadores da graduação e da pósgraduação das várias IES nacionais e internacionais.
Estilo
Os trabalhos enviados a Revista ANGRAD devem ser inéditos e demonstrar uma
linguagem clara e objetiva. Recomenda-se uma atenção especial com a estrutura
geral do artigo e com o contexto lógico dos argumentos.
Ressaltamos que as opiniões emitidas nos textos publicados são de total
responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução,
tradução e adaptação estão reservados.
Os artigos encaminhados para a Revista ANGRAD deverão ser apresentados no
seguinte formato:
Editor de texto: Word for Windows 6.0 ou posterior.
Configuração das páginas:
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• Margens:
- Superior 3 cm;
- Inferior 2 cm;
- Esquerda 3 cm;
- Direita 2 cm.
• Fonte do texto: Arial, corpo 12;
• Espaçamento: Simples (entre caracteres, palavras e linhas);
• Número de páginas: Máximo de 15 (quinze), incluindo ilustrações, bibliografia
e notas de final de texto.
Observações:
• Conteúdo da primeira página:
Primeira linha:
- Titulo do trabalho em português e inglês, centralizado, com todas as palavras
em letras maiúsculas e em negrito;
- Identificação do autor: Nome, titulação, cargo que ocupa, endereço comercial
e e-mail, alinhado à direita;
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Política Editorial
- Resumo / Abstract de no mínimo 10 (dez) e no máximo 15 (quinze) linhas,
inscrito no mesmo idioma do trabalho, em um único parágrafo, justificado;
Seguindo de palavras-chave / key-words.
• Conteúdo da segunda página:
- Primeira linha: Titulo do trabalho, com todas as palavras em letras maiúsculas
e em negrito;
- Quarta linha: o Início do corpo do texto
• Ilustrações, tabelas e gráficos:
- Excel ou Power Point, vinculados ao Word, com fonte Arial - corpo 10.
• As referências completas deverão ser apresentadas em ordem alfabética no
final do texto, de acordo com as normas da ABNT.
• As notas devem ser reduzidas ao mínimo necessário e serem apresentadas no
final do texto seqüencialmente antes das referências.
Envio do Trabalho
Os artigos podem ser enviados em português, espanhol, inglês ou francês e deverão
ser encaminhados atrás da home-page da ANGRAD (www.angrad.org.br).
Processo de Avaliação
Os artigos enviados para publicação na Revista ANGRAD são submetidos a um
processo de avaliação, objetivando divulgar as melhores contribuições recebidas
e avaliadas até o momento da editoração do exemplar.
O processo de avaliação da Revista ANGRAD se inicia com uma avaliação do(a)
editor(a) que irá observar a adequação do artigo à política editorial da revista.
O(a) editor(a) encaminhará os artigos para avaliadores seguindo o double blind
review, que recebem um relatório com aspectos a serem observados no artigo.
Após a análise, destacam pontos importantes que justificam a sua avaliação,
contribuindo para a melhoria do trabalho do(a) autor(a).
O artigo passa, ainda, por uma revisão ortográfica e estilística profissional. É por
tudo isso fortemente recomendado que os autores solicitem a opinião crítica de
algum colega antes do envio do artigo.
Processo de Escolha
Por ser um veículo nacional, a Revista ANGRAD publicará sempre artigos de
autores oriundos das diversas unidades da federação.
Após a análise e aprovação dos avaliadores, o (a) editor(a) da Revista procurará
sempre selecionar para publicação em cada fascículo artigos de autores
vinculados as IES das mais diversas localidades do país.
A Revista se permite o direito de publicação em cada fascículo de um artigo
internacional que, também, passará pelos mesmos critérios de avaliação.
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Esta Revista Científica é uma publicação da ANGRAD
(Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração)
www.angrad.org.br
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Interlocuções entre Administração e Literatura como Estratégia

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