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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Análise dos impactos intangíveis na implantação de um
Sistema Integrado de Gestão em uma Instituição Federal
de Ensino Superior
Simone Arantes Coronado
Itajubá, novembro de 2015
de Ensino Superior
Dissertação submetida ao Programa de Pós-graduação em
Engenharia de Produção como parte dos requisitos para
obtenção do Título de Mestre em Ciências em Engenharia
de Produção.
Orientador: Prof. Alexandre Ferreira de Pinho, Dr.
de Ensino Superior
Dissertação aprovada por banca examinadora em 30 de
novembro de 2015, conferindo à autora o título de
Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Alexandre Ferreira de Pinho (Orientador)
Prof. Dr. Jorge Muniz Junior
(UNESP)
Prof. Dr. Edson de Oliveira Pamplona (UNIFEI)
Dedicatória
À DEUS, a melhor herança deixada por meus pais,
ao meu esposo Christian, amor da minha vida,
aos meus filhos que estão por chegar para completar minha felicidade,
e à memória de meus pais, que são meus dois grandes exemplos de vida, amor e doação.
Agradecimento
Agradeço, primeiramente, a Deus que me deu os talentos necessários para vencer na vida,
sempre me acompanhando de perto com seu amor. A N.Senhora da Agonia por sempre me
proteger e me guiar.
Agradeço ao professor Alexandre Ferreira de Pinho por toda sua atenção dispensada como
orientador desta pesquisa e também por seu apoio nos momentos de incerteza no final deste
trabalho. Agradeço a todos os professores do programa, pelo conhecimento repassado e pela
amizade que ficou, em especial ao professor Edson de Oliveira Pamplona, pelo seu apoio no
processo e orientação inicial.
A toda minha família, a memória de meus pais, Sr. Rafael e D. Tereza, sempre presentes, meu
esposo Christian pelo apoio, compreensão e paciência nos finais de semana de estudo. Amor,
obrigada por você existir. As minhas irmãs, cunhados, sogros pelo cuidado e incentivo de
sempre.
Agradeço muito o apoio e incentivo recebido da minha amiga, madrinha e professora Celia
Ottoboni e de todos os amigos da UNIFEI que de uma maneira ou de outra me ajudaram a
alcançar este objetivo.
Agradeço a toda a equipe da Secretaria de Planejamento e Qualidade e Diretoria de Suporte a
Informática, pela valiosa contribuição dispensada na pesquisa em campo, sempre muito
solícitos.
Por fim, agradeço a todos os alunos do programa de mestrado em Engenharia de Produção pela
amizade e ajuda através dos seminários onde pude aprender muito com eles também. Que todos
alcançem suas metas!
RESUMO
A governança no setor público vem apresentando uma melhoria desde o primeiro levantamento
ocorrido em 2010, realizado pelo TCU, e se alicerça basicamente sobre os princípios da
transparência, integridade e responsabilidade ou dever de prestar contas. Essa tendência pode
indicar um futuro promissor para a Governança de TI na administração pública federal. Todavia,
se por um lado o governo federal reconhece os avanços da governança na administração pública
federal, por outro lado, os gestores públicos devem ter uma atenção constante com a boa gestão
dos recursos que lhes são disponibilizados anualmente. Portanto, o objetivo desta pesquisa é
analisar qualitativamente a implantação de um Sistema Integrado de Gestão em empresas
públicas, mais precisamente, em uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES), medindo
e avaliando seu impacto intangível através de um estudo de caso. Adicionalmente, esta pesquisa
visa auxiliar os gestores públicos na tomada de decisões quanto à implantação de sistemas
integrados de gestão através da metodologia de Fatores Críticos de Sucesso, além de produzir
uma fonte de conhecimento à comunidade acadêmica sobre o tema, que, até o momento, foi
pouco explorado. Desta forma, a proposta desta pesquisa possibilitará aos gestores públicos
mais uma ferramenta para o entendimento das vantagens e desvantagens da implantação de
sistemas integrados de gestão, visando facilitar suas decisões na busca da boa governança. Foi
possível observar a importância em se avaliar os sistemas integrados de gestão, em especial na
administração pública federal, devido ao dever de prestar contas e obediência às leis vigentes
no País. Em se tratando dos benefícios intangíveis, ficou claro que a implantação do módulo de
Orçamento do sistema de gestão avaliado impactou positivamente na grande maioria dos
benefícios intangíveis pesquisados na literatura, dentre eles, por exemplo, melhoria das
operações e melhor utilização de ativos.
Palavras-chave: Sistemas Integrados de Gestão, ERP, Fatores Críticos de sucesso,
gestão pública, benefícios intangíveis, sistemas de apoio à decisão.
ABSTRACT
Governance in the public sector has shown an improvement since the first survey took place in
2010, carried out by TCU, and is founded essentially on the principles of transparency, integrity
and responsibility or duty to be accountable. This trend may indicate a promising future for IT
Governance in the federal public administration. However, if on one hand the federal
government recognizes the progress of governance in the public administration, on the other
hand, public managers must have a constant attention to the proper management of resources
made available to them annually. Therefore, the objective of this research is qualitatively
analyze the implementation of an integrated management system (SIG) for public companies,
more precisely, in a Federal Institution of Higher Education (IFES), measuring and evaluating
its intangible impacts through a study case. Additionally, this research aims to help public
managers in making decisions regarding the implementation of integrated management systems
through the Critical Success Factors methodology, as well as produce a source of knowledge to
the academic community on the subject, that by the time, was little explored. Thus, the purpose
of this research will enable public managers another tool to understand the advantages and
disadvantages of comprehensive management systems in order to facilitate their decisions in
the pursuit of good governance. We observed the importance of evaluating the integrated
management systems, particularly in the federal public administration, because of the duty to
account for and obedience to the laws in force in the country. In the case of intangible benefits,
it became clear that the implementation of the assessed management system Budget module
impacted positively in most intangible benefits found in the literature, including for instance,
improved operations and better asset utilization.
Keywords: Management Integrated Systems, ERP, Critical Success Factors, public
management, intangible benefits, decision support systems.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1 –
Governança em TI 2014 ………………………………….…………... 15
Gráfico 2.1 –
Ocorrência de Fatores Críticos de Sucesso na Literatura……………... 44
Gráfico 4.1 –
A importância da avaliação dos Sistemas Integrados de Gestão……...
67
Gráfico 4.2 –
O uso de sistemas integrados do setor privado no setor público……...
67
Gráfico 4.3 –
A melhoria do fluxo das infomações gerenciais após a implantação
do SIPAC……………………………………………………………… 68
Gráfico 4.4 –
O sucesso na implementação do SIPAC na SPQ……………………...
Gráfico 4.5 –
A produção de manuais de orientação aos usuários do SIPAC……….. 70
Gráfico 4.6 –
A melhoria na utilização de ativos…………………………………….
Gráfico 4.7 –
A melhoria no controle de recursos…………………………………… 71
Gráfico 4.8 –
A melhoria no planejamento organizacional………………………….. 72
Gráfico 4.9 –
A melhoria na flexibilidade organizacional…………………………...
73
Gráfico 4.10 –
A melhoria nas informações mais oportunas………………………….
74
Gráfico 4.11 –
A melhoria nas informações adicionais……………………………….
74
Gráfico 4.12 –
A melhoria no aprendizado organizacional…………………………… 75
Gráfico 4.13 –
A melhoria no cumprimento de exigências legais…………………….
Gráfico 4.14 –
A melhoria na boa vontade dos funcionários do setor avaliado………. 77
Gráfico 4.15 –
A melhoria da satisfação com o trabalho no setor avaliado…………...
77
Gráfico 4.16 –
A melhoria no processo de tomada de decisão pelos gestores………...
78
Gráfico 4.17 –
A melhoria das operações após a implantação do SIPAC na SPQ……
79
Gráfico 4.18 –
A melhoria na satisfação do cliente interno da SPQ…………………..
80
Gráfico 4.19 –
A melhoria na imagem corporativa da SPQ…………………………... 81
Gráfico 4.20 –
A utilização do fator crítico de sucesso “Gerenciamento de Projetos”
na implantação do SIPAC……………………………………………..
Gráfico 4.21 –
71
76
82
A melhoria dos benefícios intangíveis através da técnica
“Gerenciamento de Projetos” na implantação do SIPAC……………..
Gráfico 4.22 –
69
82
A utilização do fator crítico de sucesso “Treinamento ao pessoal” na
implantação do SIPAC………………………………………………...
83
Gráfico 4.23 –
“Treinamento a pessoal” na implantação do SIPAC………………….
Gráfico 4.24 –
A utilização do fator crítico de sucesso “Sistemas Integrados” na
implantação do SIPAC………………………………………………...
Gráfico 4.25 –
84
84
A melhoria dos benefícios intangíveis através da correta escolha de
“Sistemas Integrados” na implantação do SIPAC…………………….. 85
Gráfico 4.26 –
A utilização do fator crítico de sucesso “Apoio da alta gerência” na
implantação do SIPAC………………………………………………..
Gráfico 4.27 –
86
A melhoria dos benefícios intangíveis através do “Apoio da alta
gerência” na implantação do SIPAC………………………………….. 86
Gráfico 4.28 –
A utilização do fator crítico de sucesso “Envolvimento efetivo de
todos os participantes” na implantação do SIPAC……………………. 87
Gráfico 4.29 –
A melhoria dos benefícios intangíveis através do “Envolvimento de
todos os participantes” na implantação do SIPAC……………………. 88
Gráfico 4.30 –
A utilização do fator crítico de sucesso “Reengenharia de Processos
de Negócios” na implantação do SIPAC……………………………… 89
Gráfico 4.31 –
“Reengenharia de Processos de Negócios” na implantação do SIPAC.
Gráfico 4.32 –
90
O desconforto causado aos usuários pelas alterações nos processos de
negócios da SPQ na implantação do SIPAC………………………….. 91
Gráfico 4.33 –
O desconforto causado à administração pelas alterações nos processos
de negócios da SPQ na implantação do SIPAC……………………….
Gráfico 4.34–
91
O mapeamento dos processos de negócios da SPQ na implantação do
SIPAC…………………………………………………………………. 92
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Ciclo de vida dos sistemas ERP………………………………………. 24
Figura 2.2 – Resultados da análise para o modelo de sucesso na implementação de
ERP…………………………………………………………………… 35
Figura 2.3 – Processo dos FCS utilizado na determinação das informações……….
39
Figura 2.4 – Resultados da análise para o modelo de sucesso na implementação de
ERP……………………………………………………………………. 42
Figura 3.1 – Classificação desta pesquisa científica………………………………..
49
Figura 3.2 – Condução do método de estudo de caso………………………………
50
Figura 3.3 – Módulos do SIG………………………………………………………. 52
Figura 3.4 – Pacotes do Módulo SIPAC……………………………………………
53
Figura 3.5 – Organograma UNIFEI………………………………………………...
54
Figura 4.1 – Fluxograma da Movimentação Física dos Processos de Compras da
UNIFEI – Sistema antigo……………………………………………...
61
Figura 4.2 – Novo fluxograma das atividades da SPQ para Processos de Compras
e Requisições da UNIFEI……………………………………………... 63
Figura 4.3 – Consulta Saldo Orçamentário por Unidade – Módulo Orçamento…… 64
Figura 4.4 – Consulta Requisições – Módulo Orçamento………………………….
65
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – Benefícios e Mudanças na adoção de Sistemas ERP…..……………..
26
Quadro 2.2 – Benefícios dos Sistemas de Informação……………………................
27
Quadro 2.3 – Lista de Problemas/falhas em projetos ERP…………………………… 28
Quadro 2.4 – Gestão de Projetos ERP no setor público – Principais atividades e
estratégias na implementação………………………………………………………... 31
Quadro 2.5 – Metodologias de análise de investimentos……………………………. 34
Quadro 2.6 – Fatores Críticos de Sucesso e sua relevância.………………………… 36
Quadro 2.7 – Fatores Críticos de Sucesso para a Implementação de Sistemas ERP na
Administração Pública……………………………………………………………..
39
Quadro 2.8 – Identificação de Fatores Críticos de Sucesso (CSFs)…………………. 43
Quadro 2.9 – Resumo do efeito direto, mediador e total dos quatro FCS para o
desempenho organizacional………………………………………………………….
45
Quadro 2.10 – Fatores Críticos de Sucesso na implantação de Sistemas ERP……… 46
Quadro 3.1 – Resumo das condições para uso do estudo de caso…………………… 49
Quadro 3.2 – Processo de Elaboração de um questionário………………………….. 58
Quadro 5.1 - Melhoria dos Benefícios Intangíveis através dos Fatores Críticos de
Sucesso………………………………………………………………………………. 106
.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APF:
Administração Pública Federal
ASPs:
Application Servise Providers
BPR:
Business Process Reengineering
BSC:
Balanced Score Card
CAPES:
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CGU:
Controladoria Geral da União
CSF:
Critical Success Factors
DETAORC: Detalha Orçamento
ERP:
Enterprise Resource Planning
EVA:
Economic Value Added
FCS:
Fatores Críticos de Sucesso
IFES:
Instituição Federal de Ensino Superior
IS:
Integrated Systems
IDs:
Identificadores
LOA:
Lei Orçamentária Anual
LRF:
Lei de Responsabilidade Fiscal
OP:
Performance organizacional
OP:
Operational Performance
PI:
Plano Interno
PDI:
Plano de Desenvolvimento Institucional
PEI:
Planejamento Estratégico Institucional
PM:
Project Management
PMBOK:
Project Management Body of Knowledge
PTO:
Planos Tático-Operacionais
PTRES:
Programa de Trabalho Resumido
RH:
Recursos Humanos
ROE:
Return on Equity
ROI:
Return on Investment
SAP:
Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung
SIAFI:
Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal
SIG:
Sistemas Integrados de Gestão
SIGAA:
Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas
SIGAdmin:
Sistema de Administração dos Sistemas - Técnica e Gestão
SIGRH:
Sistema de Integrado de Gestão de Recursos Humanos
SIPAC:
Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos
SPQ:
Secretaria de Planejamento e Qualidade
STN:
Secretaria do Tesouro Nacional
TCU:
Tribunal de Contas da União
TED:
Training & Education
TI:
Tecnologia da Informação
TIR:
Taxa Interna de Retorno
TMA:
Taxa Mínima de Atratividade
UG:
Unidade Gestora
UNIFEI:
Universidade Federal de Itajubá
VPL:
Valor Presente Líquido
SUMÁRIO
1.
2.
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 15
1.1.
Considerações iniciais ................................................................................................ 15
1.2.
Objetivos .................................................................................................................... 19
1.2.1.
Objetivo geral ..................................................................................................... 19
1.2.2.
Objetivos específicos .......................................................................................... 19
1.3.
Justificativa ................................................................................................................ 19
1.4.
Estrutura do trabalho .................................................................................................. 20
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 21
2.1.
Planejamento dos Recursos Empresariais (Enterprise Resource Planning – ERP) .. 21
2.1.1.
3.
4.
Ciclo de vida de sistemas ERP ........................................................................... 23
2.2.
Benefícios na implementação de sistemas ERP ........................................................ 24
2.3.
Desvantagens da Implementação de Sistemas ERP .................................................. 28
2.4.
Tendências e desafios na implementação de sistemas ERP no setor público ............ 30
2.5.
Avaliando investimentos e benefícios em ERP ......................................................... 32
2.5.1.
Metodologia para avaliação de benefícios intangíveis ....................................... 34
2.5.2.
Fatores Críticos de Sucesso – FCS ..................................................................... 35
MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................. 48
3.1.
Considerações iniciais ................................................................................................ 48
3.2.
O Prodedimento de Estudo de Caso........................................................................... 49
3.3.
Objeto de Estudo ........................................................................................................ 51
3.4.
Condução da Pesquisa ............................................................................................... 56
3.4.1.
Primeira Fase – Definição e Planejamento: ........................................................ 56
3.4.2.
Segunda Fase – Preparação, Coleta e Análise: ................................................... 57
3.4.3.
Terceira Fase – Análise e conclusão: ................................................................. 59
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................. 61
4.1.
Apresentação do fluxo dos sistemas antigo e novo ................................................... 61
4.2.
Resultados dos questionários fechados ...................................................................... 66
4.2.1.
Tema: Geral ........................................................................................................ 66
4.2.2.
Tema: Melhorias ................................................................................................. 70
4.2.3.
Tema: Fatores Críticos de Sucesso e Benefícios Intangíveis ............................. 81
4.2.4.
4.3.
5.
Tema: Fatores Críticos de Sucesso e Reengenharia de Processos de Negócios . 88
Resultados das questões abertas ................................................................................ 92
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 103
5.1.
Recomendações para trabalhos futuros .................................................................... 107
APÊNDICES ......................................................................................................................... 108
APÊNDICE A - Protocolo de pesquisa .............................................................................. 108
APÊNDICE B – Questionário ............................................................................................ 109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 114
15
1.
INTRODUÇÃO
1.1. Considerações iniciais
O planejamento é um dos princípios fundamentais da Lei Complementar 101/2001,
conhecida como a Lei de Responsabilidade Fiscal na Administração Pública (LRF). Esta lei
dispõe que as contas da União, Estados e Municípios sejam detalhadamente apresentadas ao
Tribunal de Contas da União (TCU), que pode aprová-las ou rejeitá-las.
O conceito de governança é frequentemente difuso, podendo ser aplicado tanto a
métodos de gestão da empresa (governança corporativa) quanto a meios de preservação do meio
ambiente (governança ambiental) ou formas de combate ao suborno e à corrupção de
funcionários públicos (governança pública). Não obstante seu caráter difuso, o conceito de
governança tem como ponto de partida a busca do aperfeiçoamento do comportamento das
pessoas e das instituições (LINCZUK, 2012).
A governança no setor público se alicerça basicamente sobre os princípios da (i)
transparência, (ii) integridade e (iii) responsabilidade ou dever de prestar contas (PEREIRA,
2012).
O Tribunal de Contas da União promove a cada dois anos um levantamento sobre a
governança de TI – Tecnologia da Informação, com o objetivo de acompanhar e manter uma
base de dados atualizada com a situação de governança de TI na Administração Pública Federal
(APF), sendo que o último levantamento ocorreu em 2014, conforme o Gráfico 1.1.
Gráfico 1.1: Governança em TI 2014
Fonte: Tribunal de Contas da União
16
No novo relatório sobre a Governança em TI que foi publicado pelo Acórdão nº
3.117/2014-TCU - Plenário, foram selecionadas 373 organizações públicas federais, em virtude
de sua representatividade no orçamento da União e autonomia de governança de TI, mantidas
as organizações participantes do levantamento de 2012 exceto uma organização que
demonstrou não possuir estrutura de governança e gestão de TI própria. A pesquisa aponta,
como se pode observar no gráfico 1.1, que 9% das organizações estão com capacidade
aprimorada, o que denota uma variação de dois pontos percentuais em relação a 2012. As
empresas classificadas na região intermediária também apresentaram uma discreta elevação de
um ponto percentual, contado agora com 32% das organizações. As alterações mais visíveis
ocorreram entre as organizações com capacidade básica, com uma redução de dez pontos
percentuais em relação a 2012. Parte dessa variação, inclusive, foi no sentido negativo,
ocasionando o crescimento da faixa inicial em sete pontos percentuais. Apesar disso, de forma
geral, o gráfico revela uma tendência de evolução, considerando que 41% das organizações
foram classificadas nas capacidades intermediária ou aprimorada (índice igual ou superior a
0,50), ou seja, um crescimento de três pontos percentuais em relação a 2012, conforme consta
no relatório.
A melhoria apresentada pelo levantamento em 2012 já indicava um futuro promissor
para a Governança de TI na administração pública federal e, assim, foi protocolado o Acórdão
2.585/2012-TCU-Plenário que recomendou aos órgãos governantes superiores que orientassem
aos demais órgãos e entidades sob sua supervisão que: (a) Se articulem com as escolas de
governo, a fim de ampliar a oferta de ações de capacitação em planejamento e gestão de
contratos de tecnologia da informação; (b) Desenvolva estudos para colocar em prática critérios
de alocação de recursos públicos para TI segundo a real capacidade das instituições de converter
tais recursos nos benefícios pretendidos, mensurada com base em métricas de risco, levando
em consideração os planos de melhoria de governança de TI elaborados pelas instituições que
apresentam maiores riscos.
Segundo Duque (2010), governança de TI consiste em um ferramental para a
especificação dos direitos de decisão e das responsabilidades, visando encorajar
comportamentos desejáveis no uso da TI. Ela é parte integrante da governança corporativa e
indica o que deve ser feito para tomar as decisões corretas, e quais serão as pessoas que tomarão
essas decisões sobre quanto e como a organização investe em TI.
As razões do crescimento das despesas públicas são temas de estudos desde os anos 80
(GIACOMONI, 2008). Se por um lado o governo federal reconhece os avanços da governança
17
na administração pública federal, por outro lado, os gestores públicos devem ter uma atenção
constante com a boa gestão dos recursos que lhes são disponibilizados anualmente.
A preocupação com a transparência na realização dos gastos públicos deve ser
observada a fim de atender à LRF e ao inciso XXXIII do art. 5° da Constituição Federal, que
afirma:
Art. 5° - XXXIII – todos tem direito de receber dos órgãos públicos informações de
seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo
da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado.
A Controladoria-Geral da União (CGU) lançou em novembro de 2004, o Portal da
Transparência do Governo Federal, para assegurar a boa e correta aplicação dos recursos
públicos. O objetivo foi de aumentar a transparência da gestão pública, permitindo que o
cidadão acompanhe como o dinheiro público está sendo utilizado e ajude na fiscalização (Fonte:
www.portaltransparencia.gov.br).
A Lei 4.320/64, que é a lei que rege as normas gerais de Direito Financeiro aplicáveis
na Administração Pública, estabelece em seu art. 2°:
A lei do Orçamento conterá a
discriminação da receita e despesa, de forma a evidenciar a política econômico-financeira e o
programa de trabalho do governo, obedecidos os princípios da unidade, universalidade e
anualidade.
Partindo dessas premissas, identificou-se a necessidade de avaliar de que maneira a
implantação de sistemas integrados de gestão impactarão na administração dos recursos
disponibilizados pelo governo às Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), assim, será
preciso identificar medidas que possam avaliar os impactos intangíveis.
Desta forma, o tema desta pesquisa propõe analisar qualitativamente a implantação de
um sistema integrado de gestão em empresas públicas, mais precisamente, em uma IFES,
medindo e avaliando seu impacto intangível.
A necessidade de um sistema que integrasse totalmente as atividades acadêmicas, de
Recursos Humanos e atividades administrativas fez com que algumas Unidades Gestoras –
UG’s – partissem em busca de soluções através dos Sistemas Integrados de Gestão e que as
disponibilizassem para que outras UG´s fizessem uso desses sistemas, algumas vezes através
de parcerias, outras por contratos firmados entre as mesmas.
O problema de pesquisa a ser investigado será verificar as vantagens e/ou desvantagens
intangíveis obtidas após a implantação de um sistema integrado de gestão em uma organização
pública.
18
Por trás da transparência das contas públicas, está a governança na administração
pública federal, através do bom desempenho dos gestores públicos.
Transparência equivale à abertura, em providenciar aos grupos de interesse
(stakeholders) comunicações completas, seguras, claras, tempestivas e efetivas que levem à
confiança no processo de tomada de decisões e ações de gestão (LINCZUK apud MATIASPEREIRA, 2010, p.137).
A Controladoria Geral da União (CGU), órgão central na estrutura de controle interno
do Poder Executivo Federal, possui um importante papel na disseminação dos princípios de
governança pública nas universidades federais brasileiras, uma das formas de que ela se utiliza,
é a prestação anual de contas.
O Manual do Sistema de Controle Interno da CGU, aprovado pela Instrução Normativa
n.º 01 de 06 de abril de 2001, no item 5, inciso I, seção II,
objetiva emitir opinião com vistas a certificar a regularidade das contas, verificar a
execução de contratos, acordos, convênios ou ajustes, a probidade na aplicação dos
dinheiros públicos e na guarda ou administração de valores e outros bens da União ou
a ela confiados, compreendendo, entre outros, os seguintes aspectos: exame das peças
que instruem os processos de tomada ou prestação de contas; exame da documentação
comprobatória dos atos e fatos administrativos; verificação da eficiência dos sistemas
de controles administrativo e contábil; verificação do cumprimento da legislação
pertinente; e avaliação dos resultados operacionais e da execução dos programas de
governo quanto à economicidade, eficiência e eficácia dos mesmos.
A Auditoria Anual de Contas realizada pelo Controle Interno visa verificar as
informações prestadas pelos administradores públicos federais, bem como analisar os atos e
fatos da gestão, com vistas a instruir o processo de prestação de contas que subsidiará o
julgamento pelo Tribunal de Contas da União (CGU, 2013).
A periodicidade desta auditoria é anual e in loco, conforme dita o Manual do Sistema
de Controle Interno no item 6 inciso III alínea C.
Assim, importa aos gestores públicos o conhecimento claro de como seus projetos estão
sendo conduzidos, controlados e medidos, já que compreendem que seus atos públicos serão
auditados através de relatórios de gestão, e que serão encaminhados como fonte de subsídios
para o julgamento do mesmo pelo TCU.
Desta forma, a proposta desta pesquisa buscará possibilitar aos gestores públicos mais
uma ferramenta para o entendimento das vantagens e desvantagens da implantação de sistemas
integrados de gestão SIG, visando facilitar suas tomadas de decisões na busca da boa
governança, além de produzir uma fonte de conhecimento à comunidade acadêmica sobre o
tema que, até o momento, foi pouco explorado.
19
1.2. Objetivos
Segundo Gray e Larson (2010), avaliação e controle fazem parte de todo o trabalho de
gerenciamento de projetos. Controlar “interagindo” ou mediante “comprometimento” pode
superar a maioria dos problemas em pequenos projetos. Grandes projetos, no entanto,
necessitam de algum tipo de gerenciamento formal.
Os mesmos autores chamam à atenção de que um projeto, seja ele grande ou pequeno,
necessita de um bom sistema de medição e avaliação de progresso de desempenho. Entende-se
a implantação de um sistema complexo como um ERP (Enterprise Resource Planning) , como
um projeto de escopo estável, porém grande, que afetará a cultura organizacional da IFES em
questão e que poderá ser um objeto de estudo que trará contribuição científica na área de apoio
à decisão em gestões públicas.
1.2.1. Objetivo geral
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar o impacto intangível após a implantação
do sistema de gestão do tipo ERP, na Secretaria de Planejamento e Qualidade de uma Instituição
Federal de Ensino Superior.
1.2.2. Objetivos específicos
São objetivos específicos desta pesquisa:

Identificar formas de análise e medição de benefícios intangíveis em uma implantação
de sistemas de gestão integrado.

Analisar quais fatores críticos de sucesso contribuem para que os benefícios intangíveis
em uma IFES sejam alcançados.
1.3. Justificativa
Para a Administração Púlica Federal, o tema é de grande relevância, visto que segundo
o ACÓRDÃO Nº 1979/2012 – TCU – Plenário:
…a contabilidade federal abrange mais de trezentos órgãos e entidades
da administração pública federal usuários do Sistema Integrado de
Administração Financeira (SIAFI). Em 2010, o Siafi registrou quase
nove mil Unidades Gestoras (UGs) Executoras do orçamento e
aproximadamente 67 mil usuários ativos cadastrados. Além disso, o
sistema processou em 2010 mais de 35,5 milhões de documentos de
20
entrada para registro de informações orçamentárias, financeiras e
patrimoniais, utilizando mais de 12 mil contas contábeis. Ao final do
mesmo ano, havia informações sobre ativos, passivos, receitas
arrecadadas e despesas pagas em um montante de aproximadamente
R$ 9 trilhões de reais.
A percepção dos benefícios intangíveis vem sendo discutida na literatura por alguns
autores. Por exemplo, para Turban (2010), a relevância em analisar os benefícios intangíveis,
implica no conhecimento real do valor do investimento, não devendo, portanto ser ignorado,
pois se assim for, a organização corre o risco de tomar a decisão incorreta, ao rejeitar investimentos em TI que poderiam trazer lucros substanciais, ou no caso do setor público, investir em
sistemas que não trariam as vantagens desejadas.
Nesse sentido, esta pesquisa buscará auxiliar o gestor público no conhecimento dos
benefícios alcançados após a implantação de um sistema integrado de gestão, assim como
conhecer os fatores críticos de sucesso que levam a alcançar tais benefícios.
Anwar e Mohsin (2011) sugeriram como trabalhos futuros, estudos de caso em
processos e práticas dos sistemas de documentação em projetos ERP, particularmente no setor
público, esta pesquisa propõe, também, atender à sugestão dos autores.
1.4. Estrutura do trabalho
Esta dissertação é composta por cinco capítulos:
No presente capítulo uma visão geral da pesquisa é explicitada, além dos motivos que
levaram ao estudo do tema.
No Capítulo 2 são descritos os fundamentos teóricos nos quais se baseiam esta pesquisa.
No Capítulo 3 é explorado o método de pesquisa científico adotado para o
desenvolvimento deste trabalho assim como as etapas que serão seguidas a fim de se alcançar
os objetivos propostos pelo trabalho.
No Capítulo 4 é descrito como o trabalho foi realizado e é feita análise dos resultados
obtidos pelo estudo de caso ao qual a pesquisa se propôs realizar.
O Capítulo 5 conclui o trabalho de dissertação de mestrado através dos principais
problemas e objetivos atingidos, bem como recomendações para futuras pesquisas.
21
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Planejamento
dos
Recursos
Empresariais
(Enterprise
Resource Planning – ERP)
Uma das ferramentas utilizadas para a gestão nas organizações é o sistema de
planejamento dos recursos empresariais (enterprise resource planning – ERP), ou sistemas
integrados de gestão empresarial ou, simplesmente, sistemas corporativos.
Para Turban et al (2010), o objetivo principal do ERP é integrar todos os departamentos
e fluxos de informações funcionais em um único sistema de computador que possa atender a
todas as necessidades da empresa.
Botta-Genoulaz e Millet (2006) acrescentam que o sistema ERP é um pacote de software
integrado composto por um conjunto de módulos-padrão funcionais (produção, vendas,
Recursos Humanos, Finanças, etc.), desenvolvidos pelo fornecedor, que pode ser adaptado para
as necessidades específicas de cada cliente. Ele tenta integrar todos os departamentos e funções
de uma empresa em um único sistema de computador que pode atender às diversas necessidades
de todos os departamentos. Os sistemas de ERP abrangem a empresa e focam em recursos. No
entanto, eles também facilitam as tarefas de planejamento. Estes incluem controle financeiro,
gestão operacional, análise e relatórios, e rotinas de apoio à decisão. Além disso, embora o
termo “financeiro” não seja representado em ERP, o módulo de contabilidade geral continua a
ser a base para a maioria dos sistemas. Sistemas ERP também capacitam o topo, o meio e a base
da hierarquia da organização. A atual geração de sistemas ERP fornecem modelos de referência
ou modelos de processo que pretendem incorporar as melhores e atuais práticas de negócios,
apoiando processos organizacionais de negócio.
Muitos autores ao definirem sistemas integrados de gestão, são unânimes em afirmar
que “um sistema de gestão totalmente integrado deverá abranger todos os requisitos estipulados
pelas normas de aplicação, sendo gerais ou setoriais, de funções específicas ou
processos de funções genéricas, e a gestão deve se estender para todas as partes do negócio para
que as organizações obtenham benefícios significativos da integração (GIANNI e GOTZAMANI, 2015).
Dezdar e Ainin (2011) apontam que o objetivo geral de um sistema de ERP é, basicamente, a melhoria do desempenho do negócio ao integrar uma variedade de processos de negócio por diversos departamentos funcionais e além dos limites da empresa. E acrescentam ainda,
22
que esta integração permite o fluxo da informação bem organizada dentro da empresa, bem
como entre a empresa e seus clientes e fornecedores.
Para Laudon (2010), os sistemas integrados, também conhecidos ERP, são utilizados
para integrar processos de negócio nas áreas de manufatura e produção, finanças e
contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos em um único sistema de software. Com
isso, a informação anteriormente fragmentada em sistemas distintos, é armazenada em um único
repositório de dados a partir do qual pode ser utilizada por muitas partes da empresa.
Os sistemas ERP podem ser implantados em uma abordagem big-bang ou por fases,
cada qual inicia as etapas do ciclo de vida do projeto de um sistema. De acordo com Law, Chen
e Wu (2010), o ciclo de vida do projeto é composto por quatro fases: adaptação, aceitação,
rotinização, e infusão. As duas últimas fases - rotinização e infusão - são os estágios pósimplementação, que são mais relevantes para este estudo, no entanto, não podem ser
examinadas sem referência às práticas e decisões das fases anteriores. Rotinização é a fase onde
o ERP é assimilado nas atividades de rotina de uma organização. A fase de infusão ocorre
quando a inovação é buscada ou quaisquer situações desordenadas (como erros, drivers
desatualizados, hardware e software incompatíveis, e pouca familiaridade de novos usuários
com o sistema) são corrigidas. Um número significativo de atividades e usuários precisam estar
ativamente envolvidos em todo o ciclo de vida de um sistema ERP. A fase da infusão não deve
ser tratada com pouco rigor, pois a manutenção e evolução do sistema instalado devem ser
tratados adequadamente para atenderem aos requisitos de negócios emergentes (LAW, CHEN
e WU, 2010).
Para Sommer (2011), Enterprise Resource Planning representa uma visão gerencial
orientada a processos com foco no realinhamento organizacional. Adicionalmente, o ERP
também representa uma classe de soluções de software "off-the-shelf" que proporciona
instantaneamente uma visão de gestão baseada em processos dentro de um conjunto de
aplicações para negócios.
ERP é altamente valorizado como um componente integral das iniciativas modernas de
transformação de negócios (BUCK-EMDEN, 1996).
Estas iniciativas, segundo Sommer (2011) têm suas origens no setor privado, e as "lições
aprendidas" só recentemente foram aplicadas a organizações do setor público. Deste modo, há
uma necessidade de identificar experiências bem sucedidas do setor privado, métodos e
modelos e aplicá-las aos desafios de transformação do setor público.
Para Allen, Kern e Havenhand (2002), sistemas ERP são pacotes de sistemas de
informação configuráveis que integram informações e processos baseados em informação
23
dentro e entre as áreas funcionais de uma organização. Abrangendo a empresa, eles
automatizam e estruturam os processos de negócios da organização através de modelos de
referência e modelos de processos. Sistemas ERP apresentam-se como pacotes de software
padronizados de empresas como a SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte in der
Datenverarbeitung – Sistemas aplicativos e produtos para processamento de dados), Baan –
software do tipo Enterprise Resource Planning, originalmente desenvolvido por Jan Baan na
Holanda na década de 1970 –, Oracle, permitindo aos clientes a comprá-los e adaptá-los a suas
necessidades, ao invés de terem que desenvolver complexas soluções em software. O poder da
solução ERP padrão reside na automação das atividades principais.
De acordo com Ahmad e Cuenca (2013), sistemas ERP são projetados para solucionar
a fragmentação de informações em grandes organizações e integram toda informação inserida
dentro delas. Sistemas integrados, como o ERP comportam-se como o sistema nervoso da
empresa, com as informações agindo como se fossem impulsos nervosos. Logo, se os impulsos
nervosos estão incorretos, então as respostas das áreas funcionais não serão confiáveis.
2.1.1. Ciclo de vida de sistemas ERP
O ciclo de vida de um sistema representa as diferentes etapas pelas quais passa um
projeto de desenvolvimento e utilização de sistemas de informação. Laudon e Laudon (2010)
apresentam diversos tipos de ciclo de vida de sistemas, por exemplo, a prototipagem.
O investimento na aquisição de um software deve ser considerado durante todo o ciclo
de vida do mesmo, pois em todas as fases do ciclo existem diferentes custos inerentes que
impactarão os benefícios desejados após sua implantação.
WANTROBA (2007) indica um modelo de ciclo de vida para sistemas ERP, que
englobam as fases de: decisão e seleção, implementação e utilização, como mostra a figura 2.1.
24
Figura 2.1 – Ciclo de vida dos sistemas ERP
Fonte: Wantroba (2007)
A fase de decisão e seleção é a fase da escolha do software, onde todos os requisitos do
sistema devem ser avaliados (WANTROBA, 2007).
Para Turban et al (2010), as organizações devem observar as seguintes vantagens na
aquisição de softwares:

Dentro do prazo: Conclusão e implementação do sistema na data agendada;

Dentro do orçamento: O custo do sistema está dentro do orçamento;

Funcionalidade completa: O sistema tem todos os recursos nas especificações originais.
A fase de implementação geralmente é confundida com o ciclo todo, porém, ela
configura apenas uma das etapas do ERP. Nesta fase, os módulos do sistema são colocados em
funcionamento dentro da organização, que mudará sua visão departamental para uma visão de
processos. A fase de utilização será concretizada com o conhecimento adquirido com o passar
do tempo, após a fase de adaptação. Esta fase será frequentemente reavaliada devido às
mudanças e atualizações no sistema ERP (WANTROBA, 2007).
2.2. Benefícios na implementação de sistemas ERP
De acordo com Dezdar e Ainin (2011), sistemas ERP permitem à empresa a gestão de
negócios com os potenciais benefícios de um melhor fluxo de processos, estoques reduzidos,
melhor análise de dados, melhor serviço ao cliente, e maiores margens de lucro. Contudo,
segundo os autores, o sucesso na implementação de ERP depende do ponto de vista das pessoas
25
que irão avaliá-lo. Consultores de implementação de ERP e gerentes de projeto ERP, muitas
vezes identificarão um projeto ERP de sucesso em termos de concluir o projeto dentro do
orçamento e no tempo ideal estimado. Usuários do sistema ERP geralmente julgarão um projeto
ERP de sucesso por terem uma interface amigável com o sistema. Finalmente, a alta gerência
acredita que um sistema de ERP é bem sucedido quando a empresa alcança melhorias de
negócios e outros objetivos pré-determinados.
Kanellou e Spathis (2012) mostram que as razões por trás da decisão das empresas de
substituir os tradicionais sistemas de informação (SI) por sistemas de ERP evidenciam três
motivos mais importantes: o aumento da demanda por informações em tempo real, a geração
de informações para a tomada de decisão e a necessidade de integração de aplicações.
Segundo Santos et al (2010) uma das principais motivações para a adoção de sistemas
ERP foi a busca de atualização tecnológica dos sistemas de informação, substituindo os
sistemas antigos por novos mais eficientes a fim de incrementar os negócios. Os principais
benefícios e mudanças que emergiram de sua pesquisa são os descritos no quadro 2.1.
Oliveira et al (2011), investigando o campo da Administração Pública, demonstraram
que as instituições federais de ensino superior estão se expandindo rapidamente a nível mundial,
aumentando o número de professores e funcionários, inclusive com a consolidação do ensino à
distância. Essa expansão tornou os processos de gestão acadêmica e administrativa das instituições de ensino superior que já eram considerados complexos, ainda mais caros. Neste contexto,
os sistemas de gestão integrados favorecem uma gestão eficiente de várias organizações. As
ferramentas dos sistemas integrados são projetadas para fazer qualquer tipo de pedido administrativo, requisição, compra de materiais de escritório, programação de férias de funcionários,
além de realização de todos os procedimentos acadêmicos universitários. Os benefícios destes
processos rápidos permitem uma gestão eficiente, reduzindo o uso de material de escritório,
disponibilizando informações confiáveis além de gerar protocolos automáticos. Os sistemas
monitoram o período de tempo para completar uma determinada função, ajudando os gerentes
na execução das tarefas. Processos rápidos, redução da burocracia, diminuição das barreiras
geográficas e de acesso fácil e rápido à informação institucional são outros benefícios alcançados com a implementação destes sistemas.
26
Quadro 2.1 – Benefícios e Mudanças na adoção de Sistemas ERP.
Os entrevistados apontam necessidades de
melhorar controles e padronização dos
Motivações para aquisição de tecnologia de
gestão empresarial.
processos, qualidade e disponibilidade das
informações. A atualização tecnológica foi
capaz de dar suporte e apoiar o negócio,
consolidando a integração das unidades em
outras regiões.
Qualidade da informação e aumento da
produtividade.
A melhoria da qualidade e segurança das
informações está sendo alcançada, assim
como a integração dos processos.
Teve êxito devido à participação das equipes.
A preparação de usuários-chave em cada
Aprendizado da implementação dos
sistemas ERP.
departamento para acompanhar os processos
e o treinamento possibilitou superação de
dificuldades do projeto e permitiu que no
primeiro dia de operação do ERP tudo
ocorresse normalmente.
Foi possível a descentralização do acesso às
informações das unidades de negócios em
Eficiência no fluxo de informações
organizacionais.
várias
localidades.
Esses
fatores
têm
permitido a identificação e resolução de
problemas e a tomada de decisão com
eficiência e eficácia.
Para os entrevistados não existe necessidades
de aferir custo/benefício, porque todos estão
Custos e benefícios dos sistemas ERP.
certos de que os benefícios serão cada vez
maiores.
Fonte: Santos et al (2010).
Para Laudon e Laudon (2010) existem benefícios tangíveis e intangíveis mais comuns
aos sistemas de informação, o quadro 2.2 lista alguns deles. Os benefícios tangíveis podem ser
27
medidos podendo-se atribuir-lhes um valor monetário. Os benefícios intangíveis – como serviço de atendimento ao cliente mais eficiente ou um processo de decisão melhorado –, por sua
vez, não podem ser quantificados facilmente.
Quadro 2.2 – Benefícios dos Sistemas de Informação
Benefícios Tangíveis
Benefícios Intangíveis
Maior produtividade
Melhor utilização de ativos
Custos operacionais mais baixos
Melhor controle de recursos
Força de trabalho reduzida
Melhor planejamento organizacional
Despesas menores com computadores
Maior flexibilidade organizacional
Custos mais baixos de fornecedores externos Informação mais oportuna
Custos profissionais burocráticos e menores
Mais informação
Taxa reduzida de crescimento de despesas
Melhor aprendizado organizacional
Custos de infraestrutura reduzidos
Cumprimento de exigências legais
Vendas aumentadas
Aumento da boa vontade dos funcionários
Aumento da satisfação com o trabalho
Melhor processo de decisão
Melhoria das operações
Maior satisfação do cliente
Melhoria da imagem corporativa
Fonte: Laudon e Laudon (2010)
Na visão de Gomes e Romão (2012) a procura das organizações por benefícios que partem do ponto de vista financeiro, tem resultado em desperdícios de energia, tempo e dinheiro.
Muitas vezes, o suficiente para elas é que o sistema funcione, independentemente se o sistema
foi adotado com sucesso ou se está agregando valor. Os ativos intangíveis tornaram-se mais
comuns na era da informação, por exemplo, as relações com os clientes, as competências, o
conhecimento dos colaboradores, as tecnologias de informação e uma cultura corporativa que
incentiva a inovação, resolução de problemas e tomada de decisão. Eles passaram a ser um
importante diferencial para a vantagem competitiva entre as organizações, pois seu valor vem
de um conjunto de ativos e da estratégia que os reuniu para atingir os objetivos esperados.
28
2.3. Desvantagens da Implementação de Sistemas ERP
Hoje em dia, existem muitos gerentes e consultores experientes e os protocolos de apoio
à implementação dos fornecedores de sistemas integrados são bem desenvolvidos (RAM,
CORKINDALE e WU, 2013). No entanto, apesar dessa maior experiência e capacidade, as
mudanças exigidas pelo ERP, muitas vezes tem provado ser esmagadoras em muitas
organizações, resultando em falhas de projeto ERP (Maguire et al., 2010), conforme pode-se
observar no quadro 2.3.
Quadro 2.3 – Lista de Problemas/falhas em projetos ERP
Nome da Organização
Ano
Problemas/falhas em projetos ERP
Depois de gastar cerca de £ 12 bilhões (EUA
National Health Service
(NHS) United Kingdom
2011
$ 18.7 bilhões), NHS abandonou o projeto que teve
como objetivo centralizar registros eletrônicos de
saúde dos seus cidadãos.
O projeto falhou devido a excesso de custos, do
City Time Payroll System project, New York USA
2011
orçamento de US$ 63 milhões para um montante
estimado em US$ 760 milhões, e uma investigação
criminal.
Ingram MicroAustralia
O problema com a implementação do SAP na
2011
Ingram Micro levou a uma queda significativa em
seu lucro líquido duas vezes no ano de 2011
A Implementação da PeopleSoft na Universidade
Montclair State University,
New Jersey, USA
2011
Estadual de Montclair enfrentou problemas que
levaram a uma ação judicial da Universidade
contra a Oracle pela implementação fracassada.
Parkn Pool, USA
Marin County,California,USA
2011
A empresa de móveis processou Epicor sobre o
projeto ERP que falhou.
Marin County entrou com uma ação judicial contra
2011
a Deloitte Consulting e SAP ao longo de um
projeto de ERP que falhou.
Epicor
Whaley Food service Repairs,
South Carolina, USA
2011
foi
processado
pela
empresa
de
equipamentos de cozinhas comerciais para um
projeto que custou aempresa mais de 5 vezes o
valor estimado inicial de US $ 190.000.
29
Nome da Organização
Ano
Problemas/falhas em projetos ERP
O Estado de Idaho enfrentou problemas devido a
defeitos de design e outras questões que levaram
vários atrasos nos pagamentos e a processamento
State of Idaho,USA
2011
de pedidos com falhas após a instalação de um
novo sistema fornecido pela Unisys. O estado
poderia sofrer a perda de milhões de dólares
devido às falhas nos pedidos ao sistema Medicaid.
Care Source Management
Group, USA
O grupo parou o projeto de ERP e processou
2011
Lawson a pagar danos de US $ 1,5 milhões como
o software não produziu os resultados esperados
A implementação do sistema de folha de
The Victorian Order of
Nurses, Nova
2011
Scotia, Canada
contracheques com defeito paraenfermeiros em
pelo menos seis meses.
Lumber Liquidators
2010
Dillard’s, Inc.
2010
Ferazzoli Imports of New
England
pagamento da SAP resultou na emissão de
2009
Problemas com sistema SAP foram encontrados.
A implementação do I2 da JDA não correspondeu
às expectativas do cliente.
O sistema da Epicor não atendeu às expectativas
do cliente, como prometido.
Fonte: Kimberling (2011), Ram et al. (2013).
Apesar dos benefícios já apontados que um sistema integrado do tipo ERP pode trazer
à organização que o implementa, será necessário um investimento inicial que não deve ser
subestimado.
As organizações, públicas ou privadas, devem ter uma visão ampla e clara para evitar a
desvantagem de adquirir um software de alto custo e que não trará os benefícios esperados.
Para Turban (2010) as opções para adquirir o ERP são autodesenvolver um sistema
integrado, vinculando os pacotes interdepartamentais existentes ou programando um novo
personalizado ou utilizar um software ERP integrado disponível comercialmente, já que seria
mais rápido e menos caro. A locação de sistemas ERP também é possível através de provedores
de serviços de aplicações (application servise providers – ASPs). A vantagem é que empresas
menores podem locar somente os módulos de seu interesse, ao invés do pacote inteiro.
30
2.4. Tendências e desafios na implementação de sistemas ERP no
setor público
No Brasil e exterior, as organizações públicas estão cada vez mais se utilizando de sistemas integrados como o ERP em virtude dos benefícios que oferecem, tais como informações
em tempo real integrado, que proporciona uma melhor administração, gestão baseada em resultados e melhoria da e-governance – governança eletrônica.
Para Anwar e Mohsin (2011), a adoção de sistemas ERP por organizações governamentais é uma importante iniciativa da TI em direção à realização de objetivos, tais como o fornecimento de um melhor serviço aos cidadãos, tornar a informação mais acessível e apoiar outras
prioridades e programas do governo.
Em relação à implementação de sistema ERP em organizações públicas, os autores apresentaram resultados de estudos de caso, demonstrados através do quadro 2.4 onde foram coletados dados de empresas públicas que tiveram projetos de ERP recentemente completos no ano
de 2011.
Em suas discussões, Anwar e Mohsin (2011) constataram que as diferenças governamentais em prioridades de atendimento, prestação de contas aos ministérios, responsabilidades
para com a sociedade, e processos de negócios são algumas das principais razões por que "a
mobilização de grandes projetos que requerem mudanças radicais, pode ser desafiadora". No
entanto, independente das diferenças culturais ou falta de pressão competitiva, estas organizações ainda seguem uma gestão adequada do projeto e os procedimentos de monitoramento, que
não são significantemente diferentes de entidades privadas. Como apontado por um gerente de
projeto: "nós somos responsáveis por nossas ações e se auditados pelo Auditor Geral, nós temos
que ter certeza de que todos os centavos que gastamos são bem justificados".
31
Quadro 2.4 – Gestão de Projetos ERP no setor público – Principais atividades e estratégias na implementação.
Atividade-chave
Estratégias-chave
Implementação
- Definir estratégia de implementação
O planejamento do projeto em entidades pú-
- Planejar e Executar BPR
blicas, muitas vezes tendem a ser ad-hoc;
- Instalar/configurar o sistema
mas uma implementação bem-sucedida re-
- Converter dados
quer um planejamento detalhado de acordo
- Personalizar e integrar
com a disponibilidade de recursos, requisitos
- Teste/debug
operacionais e riscos;
- Documentar processo/sistema
- Deveres, responsabilidades e prazos precisam ser delegados claramente entre as partes;
- Enfatizar o BPR (reengenharia de processos
de negócios), antes de solicitar ao fornecedor
que personalize o software;
- Para evitar atrasos na execução, é fundamental monitorar e coordenar as atividades
planejadas, mantendo o cronograma original.
Fonte: Adaptado de Anwar e Mohsin (2011)
Atualmente, no Brasil, os desafios encontrados na implantação de sistemas integrados
se mostram reais na administração pública federal. O TCU, confrontando as boas práticas de
governança e de gestão de TI, como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
constatou a ausência de definição de escopo, prazo e cronograma para as fases seguintes à conclusão das fases 1 e 2 originalmente previstas para a etapa de construção e implantação do
projeto Novo Siafi – Sistema Integrado de Administração Financeira.
Assim, em 2013 o TCU determinou através do Acórdão 1970/13 um prazo de trinta dias
a contar daquela decisão, para que se atualizasse o Plano Global do Projeto Novo Siafi, contendo no mínimo um cronograma que apresentasse os novos módulos a serem implantados e,
para cada módulo, sua duração e custos estimados, tendo em vista o risco considerável de que
a STN não atinja os objetivos pretendidos com o desenvolvimento do Projeto Novo Siafi.
A implantação e utilização do Novo SIAFI nas UG’s demorou dois anos para se concretizar, a partir do último Acórdão, tendo início em janeiro de 2015. Casos como este evidenciam que ainda hoje, a implantação de sistemas do tipo ERP apresentam desafios tanto para a
gestão privada como para a gestão pública.
32
2.5. Avaliando investimentos e benefícios em ERP
Tão importante quanto implementar um sistema de gestão do tipo ERP em uma empresa,
ter ferramentas para medir o desempenho desse sistema e verificar os benefícios atingidos,
revendo assim qual a contribuição que este sistema está trazendo à empresa, configura um fator
primordial para a tomada de decisão assertiva.
Para Dezdar e Ainin (2011), o sucesso em sistemas ERP pode ser medido utilizando
duas abordagens. Em primeiro lugar, o uso de medidas financeiras objetivas, tais como valores
de custo e lucros da empresa. Em segundo lugar, usando medidas subjetivas de auto-relato de
ERP de sucesso. Embora possa ser mais popular medir o sucesso em termos financeiros, tais
medidas muitas vezes não são permitidas devido às dificuldades em quantificar os benefícios
intangíveis. Adicionalmente, também é difícil isolar o efeito de ERP e outras variáveis ambientais intervenientes que podem influenciar o desempenho organizacional.
Mesmo os sistemas que produzem benefícios predominantemente intangíveis podem
tornar-se bons investimentos caso gerem ganhos quantificáveis no longo prazo. Para determinar
os benefícios de uma solução específica, é necessário calcular seus gastos e benefícios totais
(LAUDON e LAUDON, 2010).
Ao analisar investimentos em tecnologia da informação, primeiramente devem-se distinguir investimentos em “infraestrutura” e investimentos em “aplicações específicas”.
Para Turban et al (2010), a infraestrutura em TI fornece as bases para aplicações de TI
na empesa ao passo que aplicações de TI são sistemas e programas específicos para alcançar
certos objetivos. Porém, a avaliação dos custos e benefícios de aplicações em TI não é uma
tarefa trivial, já que a mesma pode estar em um departamento funcional ou ainda pode estar
compartilhada por vários departamentos.
Koch, Slater e Baatz (1999) apud Padilha e Marins (2005) apontam que apesar das diferenças na hora da implementação, alguns custos podem não estar sendo estimados pelas empresas de forma adequada:

Custos de treinamento: geralmente estes custos são subestimados. A necessidade
de conhecimento de novos processos pelos recursos humanos envolvidos tornam
estes custos altos.

Custos de integração e testes: caso haja necessidade de integração entre o ERP
a ser instalado e softwares corporativos já existentes, haverá também a necessidade de personalização do ERP, gerando assim custos adicionais.
33

Custos das conversões de dados: as informações corporativas tais como fornecedores, clientes, dados de funcionários do RH e outros, precisam ser migradas
para o novo sistema. Quando estes dados são inconsistentes, poderão gerar ainda
mais problemas e custos.

Custos com horas de consultoria: necessitam de um bom planejamento, preferencialmente identificando os objetivos de cada parceiro enquanto o pessoal interno é treinado, e estes se tornem multiplicadores do projeto dentro da organização.

Custos com pessoal: o sucesso da implantação do ERP está intimamente ligado
ao pessoal indicado à sua execução. Estas pessoas devem ter conhecimento aprofundado do negócio e de tecnologia da informação e, dificilmente retornarão às
suas atividades rotineiras, pois se tornaram peças fundamentais devido à intimidade com o projeto. A contratação de novos colaboradores é fato quando não se
observa a escolha correta do pessoal, gerando custos adicionais.

Retorno do investimento – ROI (Return on investment): o retorno do investimento não ocorre imediatamente com a implantação, ao contrário, é necessário
algum tempo para que haja o retorno após a operacionalização.
Existem na literatura diversas formas de avaliar investimentos. A engenharia econômica,
segundo Casarotto (2010) e Galvão (2008) tem como objetivo analisar economicamente as decisões sobre investimentos, sendo que devido à sua aplicação bastante ampla, estes investimentos poderão ser tanto de empresas privadas quanto de entidades governamentais.
O quadro 2.5 destaca as principais metodologias de análise de investimento encontradas
na literatura, sendo que a ênfase nesta pesquisa será na metodologia intangível, mais precisamente, os Fatores Críticos de Sucesso por se tratar de uma metodologia muito difundida entre
as organizações e com um grande número de material disponível o que despertou o interesse da
pesquisadora pelo método.
34
Quadro 2.5 – Metodologias de análise de investimentos.
Matemática
Contábil
Payback
ROI
Payback Descontado
Intangível
Balanced Scorecard
FCS
VPL
TIR
Fonte: Elaborado pela autora.
2.5.1. Metodologia para avaliação de benefícios intangíveis
Turban (2010), afirma que os benefícios intangíveis, muito embora difíceis de mensuração, não devem ser ignorados, pois significaria zerar o seu valor no investimento podendo
levar a organização a rejeitar investimentos em TI que poderiam trazer lucros substanciais. Por
isso, tanto benefícios tangíveis quanto intangíveis devem constar nas análises financeiras.
Keen e Digrius apud Albertin (2004), afirmam que intangibilidade é um conceito com
vários significados, sendo influenciado pelo ponto de vista de quem a define. Assim, para facilitar a interpretação do tema intangibilidade e para analisar os benefícios de TI, é importante
definir se o produto ou serviço é tangível ou intangível, analisando os componentes conforme
a figura 2.2: premissa, escala de valor de causa e efeito, fórmulas matemáticas para calcular o
benefício, métricas (valores atribuídos às variáveis que permitirão às fórmulas ser calculadas
monetariamente) e a comprovação dos componentes anteriores. Para os autores, aqueles benefícios com somente um componente serão os considerados intangíveis ao contrário daqueles
com quatro ou cinco componentes.
35
Figura 2.2: Benefícios tangíveis e intangíveis
Fonte: Keen e Digrius apud Albertin (2004)
Os benefícios mais evidentes quando se fala em medir resultados em TI são: melhoria
do serviço ao cliente; alocação de recursos mais eficiente; melhoria de desempenho de sistemas,
redução de riscos e de atividades não planejadas; aumento de produtividade do pessoal de
desenvolvimento e suporte; e a disseminação de uma cultura de alto desempenho (BASCHAB
e PIOT apud ALBERTIN, 2004).
2.5.2. Fatores Críticos de Sucesso – FCS
Segundo Albetin (2004), os fatores críticos de sucesso são constituídos por áreas de uma
organização que tem significativa e determinante contribuição para o seu sucesso.
Rockart (1979) introduziu a abordagem de Fatores Críticos de Sucesso (CSFs) para
sistemas de informação e utilizou este conceito como base para a elaboração de um método de
definição de informações gerenciais, o qual abrange três aspectos:

Se um fator é considerado crítico, ele deve receber a devida atenção e
investimento, desde financeiro até de tempo e esforço, para que se garanta seu
bom desempenho, garantindo assim o sucesso da organização.

Se um fator é considerado crítico e recebe a atenção e investimento mencionados,
ele deve ser acompanhado de informações que permitam seu controle e
consequentes ações corretivas e de melhoria.
36

Uma vez que um fator crítico deve estar intimamente ligado ao negócio da
organização, os próprios executivos responsáveis por este último devem definir
os fatores, suas formas de medição, seu padrão de desempenho e as informações
necessárias.
Nesta metodologia, segundo Wantroba (2007), para identificar esses fatores dentro da
empresa, é necessário que dois passos sejam seguidos:

Identificar os FCS através das áreas de negócio da empresa – gerentes e
administradores diretamente afetados com o investimento;

Identificar as tecnologias que conseguem garantir o melhor desempenho dos
FCS – tarefa a ser executada pelo pessoal técnico da área de informática.
A pesquisa de Yoshino (2010) apontou cinco fatores considerados mais importantes
conforme o quadro 2.6, a saber: apoio da alta administração, comunicação, treinamento, cooperação e complexidade tecnológica.
Quadro 2.6 – Fatores Críticos de Sucesso e sua relevância
Relevância
Refere-se ao grau em que a gestão apoia a
Apoio da alta administração
adoção e difusão de uma tecnologia.
Refere-se ao grau em que se utilizam mecaComunicação
nismos de comunicação para publicização e
promoção de uma tecnologia.
Refere-se ao grau em que a organização fornece instrução específica para suporte à ado-
Treinamento
ção e difusão de uma tecnologia.
Refere-se à cooperação interna – entre as diferentes áreas funcionais da organização –, e
Cooperação
a externa refere-se à ligação com os fornecedores do sistema.
Refere-se ao grau em que uma inovação é
Complexidade tecnológica
percebida como relativamente difícil de compreender e usar.
Fonte: Adaptado de Yoshino (2010)
37
Segundo Albertin (2004), tanto as variáveis internas quanto as externas definem o sucesso de uma organização, sendo que a interação destas variáveis leva a organização a tratar de
forma mais adequada seus fatores críticos de sucesso. Desta forma, o autor considera que o
objetivo básico da administração nas organizações de serviço público é o de fazer as coisas
através de pessoas, sendo que da capacidade das pessoas que exercem função administrativa
depende a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns.
O autor, utilizando a abordagem dada por Dale (1978), apontou as funções essenciais de administração que servem de quadro de referência para a administração de informática e identifica
em cada uma delas, os fatores críticos de sucesso. São elas:

Planejamento;

Organização;

Pessoal;

Direção;

Controle.
A primeira das funções, o Planejamento, é também a que serve de base para todas as
outras funções, e determina o que deve ser feito no futuro visando os objetivos a serem alcançados. Os fatores críticos de sucesso identificados pelo autor na função Planejamento são o
apoio da alta gerência, o alinhamento estratégico, o processo de priorização e o processo de
estimativa.
Na função Organização, o autor identificou uma grande preocupação com a proximidade ou distância da administração de informática à organização, ou seja, tanto as áreas usuárias
quanto a área de informática entendem que a estrutura organizacional da segunda é responsável
por muitos de seus problemas de desempenho de atendimento e relacionamento. Assim sendo,
os fatores críticos de sucesso na função Organização são a estrutura organizacional e a participação na organização.
Na função Pessoal é imprescindível que a administração de informática garanta que seu
pessoal domine as tecnologias utilizadas e também adquiram competência nas novas. Os fatores
críticos de sucesso na função Pessoal são os aspectos sociopolíticos e as novas tecnologias.
Na função Direção o treinamento de pessoal na área de informática deve preparar os
participantes a assumirem posições gerenciais, logo o fator crítico de sucesso na função Direção
é a Gerência de TI.
Finalmente, a função Controle na administração de informática está presente especialmente nas atividades estruturadas e operacionais, em razão da ênfase técnica da área e facilidade
38
em estabelecer procedimentos de controle nestas atividades. Os fatores críticos de sucesso na
função Controle são o controle de desempenho e qualidade.
O método dos FCS, segundo pesquisadores, indica que ele é muito efetivo no auxílio
aos executivos na definição das necessidades mais significativas de informação. A eficiência
do método quanto ao tempo necessário para entrevistas que visam explicá-lo e focalizar a atenção nas necessidades de informação também é importante, assim como é excelente a reação e
aceitação dos executivos a este método em termos de processos e resultados (ALBERTIN,
2004).
As entrevistas voltadas aos FCS são usualmente realizadas em sessões separadas. Na
primeira, as metas do executivo são inicialmente registradas e os FCS referentes aos
objetivos são discutidos. As inter-relações dos FCS com as metas são então discutidas
para esclarecimentos adicionais e para determinar quais dos FCS registrados devem
ser fundidos, eliminados ou escritos de forma diferente. Nesta primeira entrevista são
também delineados critérios de medição para os FCS.
A segunda sessão é usada para revisar os resultados da primeira, depois que
o analista teve a chance de pensar sobre eles e de sugerir explorar melhor alguns fatores. Além disso, os critérios de medição e possíveis relatórios informativos são discutidos com profundidade. Às vezes, uma terceira sessão pode ser necessária para se
chegar a um acordo final quanto à sequência envolvida em medir os FCS e informar
as medições (ALBERTIN, 2004).
Conforme Bullen e Rockart apud Quintella e Branco (2013), o uso dos conceitos de
FCS é um processo top-down, como demonstrado na figura 2.3. Trata-se de um método empírico, baseado em questionários estruturados, com técnicas que auxiliam os entrevistadores na
identificação dos FCS.
39
Figura 2.3 – Processo dos FCS utilizado na determinação das informações
Fonte: Adaptado de Bullen e Rockart apud Quintella e Branco (2013)
Ziemba e Oblak (2013) consideram que a implementação de sistemas ERP na administração pública difere das organizações empresariais, assim como os fatores críticos de sucesso,
devido à sua natureza de funcionamento e às leis a que a administração pública tem que se
submeter. A falta de atenção e de conhecimento sobre os FCS podem contribuir para o aumento
do tempo da implementação de sistemas ERP, a falha de funcionalidade dos sistemas de ERP
com as necessidades reais da Administração Pública Federal, ou mesmo o insucesso da implementação. Os autores identificaram os FCS mais importantes para a implementação de sistemas
ERP na administração pública que são demonstrados no quadro 2.7 a seguir:
Quadro 2.7: Fatores Críticos de Sucesso para a Implementação de Sistemas ERP na Administração Pública

Fatores relacionados a
Gestão de Processos de
Competência da equipe de
Gerenciamento de
Negócio Governamentais
Projetos
Projetos
Identificar os requisitos

de informação necessários.
Competência da equipe 
em Sistemas ERP.


Apoio da alta gestão.
Responsabilidade
Competência da equipe
atribuições
em Administração Pú-
nidas.
blica.

bem
e
defi-
Gestão de Mudanças.
40

Gestão de Processos de
Competência da equipe de
Gerenciamento de
Negócio Governamentais
Projetos
Projetos
Identificar os processos

Consultoria.
de negócios governa-

Cooperação com centros 
Envolvimento do usuário
de pesquisa.
final com o sistema ERP.
mentais.

Reengenharia de

Expertise em TI.


processo de negócios
Gestão de Riscos.
Comunicação
interdepartamental.

governamentais.
Uso de metodologia de
gerenciamento de projetos comprovada

Monitoramento e controle eficaz.
Fonte: Adaptado de Ziemba e Oblak (2013).
As dificuldades com a busca dos benefícios que se esperam na implementação de
sistemas ERP foram demonstradas no passado por Rao (2000), quando estimou que 96,4% das
implementações ERP falharam, enquanto Al-Mashari (2000) reportou que 70% das
implementações ERP não atingiam seus benefícios esperados.
No passado, Holland, Light e Gibson (1999), já demonstraram que toda implementação
de um pacote ERP requer uma extensiva reengenharia de processo de negócios (BPR) e mais
importante, um alinhamento de processos para os modelos de sistema. Igualmente, Allen, Kern
e Havenhand (2002), afirmavam que isto não somente desafiava muitos valores tradicionais de
Instituições de Ensino Superior do setor público, mas também podiam causar muitos confrontos
culturais. Logo, a questão que se aplicava para a gestão da implementação de sistemas ERP no
setor público deveria ser: Quais são as estratégias críticas e fatores táticos de sucesso que as
instituições do setor público devem considerar prioritário para implementar um sistema ERP?
Recentes pesquisas apontam que as organizações ainda têm encontrado dificuldades
para atingir os benefícios desejados com tais implementações (AHMAD e CUENCA, 2013).
Os benefícios e desvantagens da implementação de sistemas ERP em empresas tem sido
estudados recentemente, na maior parte na área de Sistemas Integrados de Gestão (SIG).
Implementar um sistema ERP é um processo complexo, incluindo um grande número
de fatores e condições que podem potencialmente influenciar uma implementação bem-sucedida. Esses fatores podem ter um efeito positivo sobre o resultado do projeto de implementação
41
de ERP, ao passo que a ausência de tais condições poderia criar problemas durante a sua implementação (DEZDAR e AININ, 2011).
Para Slack et al (2001), implementações ERP não podem ser tratadas como um projeto
ou um processo temporário, mas deve ser considerado como um interminável processo
dinâmico e contínuo. De acordo com o autor, existe uma clara diferença entre projeto e
programa; um projeto é um conjunto de atividades com ponto de partida definido e um fim
definido, que propõe uma meta definida usando um conjunto definido de recursos; um programa
é um processo contínuo, que não possui um ponto final definido.
Também é importante que a organização e os consultores de TI definam de forma precisa os fatores de sucesso cruciais (critical success factors – CSFs) da implementação (TURBAN et al, 2010).
Para Albertin (2004), os principais fatores críticos de sucesso apontados pelas empresas
para um projeto de sistema integrado são: o apoio da alta gerência, a garantia de recursos operacionais e humanos, o envolvimento efetivo de todos os participantes da organização, a seleção
cuidadosa do sistema, a utilização de consultoria, o treinamento completo nos aspectos tecnológicos e de negócio, um processo de planejamento adequado, uma gerência efetiva de mudanças e a disponibilidade de especialidade técnica.
Segundo Ahmad e Cuenca (2013), muitos pesquisadores têm focado principalmente na
identificação dos principais fatores críticos na implementação de sistemas ERP e suas
metodologias. A maior parte das metodologias encorajam os implementadores a verem a
implementação como projetos padrão que tem um começo e um fim, ou um loop finito com
diferentes estágios ao invés de vê-los como um programa.
Rockart (1979) introduziu a abordagem de Fatores Críticos de Sucesso (CSFs) para
sistemas de informação. Em sua definição, Rockart diz que Fatores Críticos de Sucesso
compõem “...um número limitado de áreas, nas quais os resultados, se satisfatórios, assegurarão
uma performance competitiva de sucesso para a organização. Fatores críticos de sucesso
abrangem algumas áreas chave onde as coisas devem acontecer da maneira certa para que os
negócios tenham êxito. Se os resultados nestas áreas não forem adequados, os esforços da
organização para o período serão menores que o desejado.”
Para Dezdar e Ainin (2011) o apoio da alta gestão, a rede de comunicação da empresa e
a educação e treinamento no sistema ERP estão positivamente relacionados com o sucesso na
implementação de ERP, como se observa na figura 2.4.
42
Figura 2.4 – Resultados da análise para o modelo de sucesso na implementação de ERP.
Fonte: Adaptado por Dezdar e Ainin (2011)
Os autores concluíram que:

H1: Satisfação do usuário ERP está positivamente relacionada com o impacto organizacional;

H2: Apoio da alta gestão está positivamente relacionada com o impacto organizacional;

H3: Educação e Treinamento do usuário estão positivamente relacionados com a satisfação dos usuários;

H4: Rede de comunicação da empresa está positivamente relacionada com o impacto
organizacional.
Esteves-Sousa e Pastor-Collado (2000) contribuíram através de um modelo unificado
dos fatores críticos de sucesso, analisando a relevância destes fatores durante as fases de
implementação.
Ahmad e Cuenca (2013) identificaram os fatores críticos de sucesso na implementação
de sistemas ERP juntamente com seus identificadores (IDs) e frequência de ocorrência através
do quadro 2.8 e o gráfico 2.1 apresenta a porcentagem de ocorrência dos fatores críticos de
sucesso.
43
Quadro 2.8 – Identificação de Fatores Críticos de Sucesso (CSFs).
ID
Fatores Críticos de Sucesso (CSFs)
Ocorrência
%
ID1
Boa gestão do escopo do projeto
26,32
ID2
Expectativa administrativa
21,05
ID3
Plano de projeto/agenda formalizada
63,16
ID4
Gerenciamento de projeto
68,42
ID5
Membros do comitê
26,32
ID6
Uso de software antigo
36,84
ID7
Mudança cultural/questões políticas
57,89
ID8
Reengenharia de processos de negócios (BPR)
78,95
Experiência em liderança de gerenciamento de
ID9
projetos
63,16
ID10
O papel do projeto vencedor
47,37
ID11
Recursos adequados
42,11
ID12
Confiança entre parceiros
15,79
ID13
Comunicação interdepartamental
84,21
ID14
Cooperação interdepartamental
73,68
Composição dos grupos do projeto/habilidades do
ID15
grupo
78,95
ID16
Poder de decisão
15,79
ID17
Suporte e comprometimento gerencial
ID18
Monitoramento e avaliação de progresso
68,42
ID19
Uso apropriado dos consultores
57,89
ID20
Ferramentas do vendedor
21,05
ID21
Gestão em Consultoria
21,05
ID22
Customização do Software
36,84
ID23
Configuração do Software
31,58
ID24
Tecnologia apropriada
26,32
100
Redução de risco de problemas no início do
ID25
projeto
42,11
ID26
Treinamento com o software
52,63
ID27
Educação em novos processos de negócios
42,11
44
ID
Fatores Críticos de Sucesso (CSFs)
Ocorrência
%
ID28
Suporte do vendedor
26,32
ID29
Análise e conversão de dados
15,79
ID30
Metodologia - Implementação estratégia do ERP
63,16
Informação cuidadosamente definida e requisitos
ID31
de sistema
52,63
ID32
Seleção adequada do software ERP
52,63
ID33
Metas e objetivos claros
68,42
Fonte: Ahmad e Cuenca (2013)
CSF ID
Gráfico 2.1 – Ocorrência de Fatores Críticos de Sucesso na Literatura
Fonte: Ahmad e Cuenca (2013)
Para Ram, Corkindale e Wu (2013) um fator só pode ser denominado como fator crítico
de sucesso, quando atendendo a este fator de maneira satisfatória, obtém-se como resultado
uma melhoria na performance organizacional. Assim, meramente identificar um possível fator
importante não é suficiente para constituir um fator crítico de sucesso. O problema de
determinar se um fator crítico de sucesso é realmente crítico é ainda agravado pelos contextos
multidimensionais em que o "sucesso" e "desempenho" podem ser medidos, como por exemplo,
satisfação do usuário ou a conclusão bem sucedida de um projeto, ou através dos benefícios
tangíveis e intangíveis para uma organização. Assim, optaram por analisar o efeito de quatro
FCS que foram consistentemente considerados fundamentais para o sucesso de implementação.
Esses fatores são: gerenciamento de projetos (PM), treinamento e educação (TED), a
reengenharia de processos de negócios (BPR) e sistemas Integrados (IS). O estudo examinou o
45
efeito destes quatro grandes fatores críticos de sucesso no desempenho da organização (OP),
conforme demonstrado no quadro 2.9.
Quadro 2.9 – Resumo do efeito direto, mediador e total dos quatro FCS para o desempenho organizacional.
Relacionamentos Resultados do efeito direto ou mediador (indireto) de FCSs em
desempenho organizacional (OP)
PM  OP
Nenhum efeito (significativo) direto do PM no OP, mas (significativo)
efeito indireto ou mediador durante a implementação.
TED  OP
IMP (Implementação) faz mediação parcial nos efeitos do TED no OP.
BPR  OP
Nenhum efeito (significativo) direto do BPR no OP e nenhum efeito
(significativo) indireto ou mediador durante a IMP.
IS  OP
Efeito direto de IS em OP e sem efeito mediador (significativo) durante
a IMP.
Fonte: Adaptado de Ram, Corkindale e Wu (2013).
De acordo com Ram, Corkindale e Wu (2013), a constatação de que o gerenciamento
de Projetos (PM)
não tem efeito direto sobre o desempenho organizacional (OP) é
compreensível. O alcance e a relevância do uso de gerenciamento de projetos é principalmente
limitado à realização das tarefas de implementação do projeto. Por outro lado, a associação
positiva entre gerenciamento de projetos e implementação (IMP) confirma que a
implementação faz uma perfeita mediação na relação entre gerenciamento de projetos e o
desempenho organizacional (PM e OP). Os resultados sugerem que o treinamento (TED) não
é apenas crítico para um processo de implementação de ERP bem sucedido, mas que seu efeito
vai além do processo de implementação. Uma possível explicação para este achado é que os
usuários obtém benefícios do treinamento, tanto durante como após o processo de
implementação. Em relação à reengenharia de processos de negócios, duas conclusões foram
consideradas. Primeiro, o resultado da pesquisa sugere uma melhora na capacidade de
aprendizagem dentro das organizações. Esta melhoria pode ser demonstrada pela assimilação
de conhecimentos sobre melhores práticas da organização, reduzindo assim o gap entre os
processos de negócios embutidas nos sistemas ERP e os processos de negócios atuais das
organizações. Isso pode resultar na redução da necessidade de redesenho de processos de
negócios antes da configuração dos sistemas de ERP. Em segundo lugar, a descoberta pode
indicar a crescente maturidade dos produtos ERP que estão fornecendo funcionalidades e
características que têm maior potencial para se encaixar bem com os processos organizacionais
existentes, o que leva a uma menor necessidade de BPR. A análise dos dados mostra que os
46
sistemas integrados (IS) são significativamente e positivamente relacionados com o
desempenho organizacional (OP). As organizações precisam estabelecer estratégias de
implementação e orientações sistemáticas para obterem sistemas bem integrados e em rede, a
fim de operar de forma eficiente e competitiva.
Em resumo, os principais fatores críticos de sucesso abordados pelos autores nesta
pesquisa estão elencados no seguinte quadro:
Quadro 2.10 – Fatores Críticos de Sucesso na implantação de Sistemas ERP
Fatores Críti-
Nah, Lau
Albertin
Dezdar e
Ahmad e
Ram, Cor-
cos de Sucesso
e Kuang
(2004)
Ainin
Cuenca
kindale,
(2011)
(2013)
Wu (2013)
X
X
(2001)
Gerenciamento
de Projetos
X
X
Treinamento e
Educação
X
X
X
Reengenha-ria
de Processos de
negócios (BPR)
X
X
X
Sistemas Integrados
X
X
X
X
X
Apoio da alta
gerência
X
X
Recursos operacionais e hu-
X
manos
Envolvimen-to
efetivo de todos
X
X
os participantes
da organização
Consultoria
X
X
Treinamento
completo nos
X
X
X
47
Fatores Críti-
Nah, Lau
Albertin
Dezdar e
Ahmad e
Ram, Cor-
cos de Sucesso
e Kuang
(2004)
Ainin
Cuenca
kindale,
(2011)
(2013)
Wu (2013)
(2001)
aspectos tecnológicos e de negócio
Gerência efetiva de mudan-
X
ças
Disponibilidade
de especiali-
X
dade técnica
Fonte: Elaborado pela autora
48
3.
MÉTODO DE PESQUISA
3.1. Considerações iniciais
Miguel (2010) afirma que a existência ou não de mensuração não é um bom critério para
diferenciar as abordagens quantitativa e qualitativa, enquanto Bryman (1989:24) considera ser
um erro afirmar que a diferença entre as duas abordagens seja a ausência de quantificação na
abordagem qualitativa.
Esta pesquisa prevê a forma de abordagem qualitativa, na qual a realidade subjetiva dos
indivíduos envolvidos será considerada relevante e contribuirá para o desenvolvimento da
pesquisa.
Para Bryman (1989), as características da pesquisa qualitativa são:

Ênfase na interpretação subjetiva dos indivíduos;

Delineamento do contexto do ambiente de pesquisa;

Abordagem não muito estruturada;

Múltiplas fontes de evidências;

Importância da concepção da realidade organizacional;

Proximidade com o fenômeno estudado.
A pesquisa também prevê um estudo de caso descritivo que tem por objetivo mostrar ao
leitor uma realidade que ele não conhece. Não procura estabelecer relações de causa e efeito,
mas apenas mostrar a realidade como ela é, embora os resultados possam ser usados
posteriormente para a formulação de hipóteses de causa e efeito (YIN, 1991).
A figura 3.1 apresenta a classificação desta pesquisa, que em relação à natureza é
considerada aplicada, pois “tem como característica fundamental o interesse na aplicação,
utilização e consequências práticas dos acontecimentos”. Em relação aos objetivos, esta é uma
pesquisa descritiva, pois “descreve as características de determinada população ou fenômeno
ou o relacionamento de relações entre variáveis”. Em relação à abordagem, a pesquisa é
qualitativa que é “essencialmente a análise dos dados utilizada em pesquisas definidas como
estudo de caso, dependendo muito da capacidade e estilo do pesquisador”. Por fim, o método
utilizado nesta pesquisa, o estudo de caso, “é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo
de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir seu conhecimento amplo e detalhado” além
do que, este método pode ser utilizado tanto em pesquisas exploratórias quanto descritivas e
explicativas (GIL, 2010).
49
Figura 3.1 – Classificação desta pesquisa científica
Fonte: Adaptado de Turrioni e Mello (2012)
3.2. O Procedimento de Estudo de Caso
Para analisar os resultados da implantação do sistema integrado de gestão na IFES, o
método de pesquisa mais apropriado é o estudo de caso, tendo em vista que o objeto de estudo
é um tema contemporâneo. Estudo de caso é um estudo de caráter empírico que investiga um
fenômeno atual no contexto da vida real, usualmente considerando que as fronteiras entre o
fenômeno e o contexto onde se insere não são muito bem definidas (YIN, 2001; GIL, 2010).
Yin (2001) considera que o estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem
acontecimentos contemporâneos, e também quando não se podem manipular comportamentos
relevantes. O que diferencia o estudo de caso sobre outras estratégias de pesquisa é a sua
capacidade de lidar com uma grande variedade de evidências (documentos, artefatos,
entrevistas e observações).
Quadro 3.1 – Resumo das condições para uso do estudo de caso
Estratégia da
Forma da
Exige controle
Focaliza
Pesquisa
Questão de
sobre eventos
acontecimentos
Pesquisa
Comportamentais?
contemporâneos
Como? Por quê?
Não
Sim
Estudo de Caso
Fonte: Adaptado de Yin (2001)
50
A principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que eles tentam esclarecer
o motivo pelo qual uma decisão ou um conjunto de decisões foram escolhidas, de que maneira
elas foram implementadas e quais foram os resultados alcançados (YIN, 2001).
Segundo Miguel (2010), dentre os benefícios principais na condução do estudo de caso
estão a possibilidade do desenvolvimento de novas teorias e o de aumentar o entendimento
sobre eventos reais e contemporâneos.
Apesar de suas vantagens, é imperativo que o pesquisador esteja ciente das dificuldades
a ele associadas, dentre elas, a dificuldade de generalização de suas conclusões, como
recomendam Laville e Dione (1999).
O estudo de caso deve ser conduzido com rigor metodológico necessário para que se
justifique como pesquisa. Assim, faz-se necessário definir os métodos e técnicas para a coleta
de dados e um planejamento para a condução da pesquisa, como mostra a figura 3.2,
estabelecida com base nos trabalhos de Yin (2001).
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Definição e
Planejamento
Preparação,
Coleta e
Análise
Análise e
Conclusão
Figura 3.2 – Condução do método de estudo de caso.
Fonte: Adaptado de Yin (2001)
Cada fase da condução do método proposto por Yin (2001) é constituída por subfases a
serem observadas e percorridas pelo pesquisador.
Na fase 1 ocorre o desenvolvimento da teoria através da revisão da literatura, define-se
o projeto de pesquisa através do tema, sua relevância e justificativas, assim como os objetivos
e também é nesta fase que o objeto de estudo é selecionado. Na fase 2 desenvolve-se o protocolo
51
de pesquisa e conduz-se a pesquisa em campo. Na fase 3 os dados coletados na fase anterior
são analisados em comparação à revisão da literatura.
3.3. Objeto de Estudo
A fim de verificar de que maneira a governança vem sendo aplicada nas Instituições
Federais de Ensino Superior pelos gestores públicos, foi escolhida a Universidade Federal de
Itajubá – UNIFEI como objeto de estudo através da Secretaria de Planejamento e Qualidade SPQ.
A Universidade Federal de Itajubá é uma autarquia que teve seu início no ano de 1913
com Instituto Eletrotécnico e Mecânico de Itajubá – IEMI, com sede em Itajubá.
Posteriormente, no ano de 2008, iniciou suas atividades em Itabira, seu primeiro campus
avançado. Hoje, sua comunidade universitária é composta por 466 professores, entre doutores
e mestres, 396 técnicos-administrativos, 6599 alunos de graduação e 266 alunos de pósgraduação segundo divulgado no site institucional.
A pesquisa será conduzida através do estudo de caso de implantação de um sistema
integrado de gestão, onde se pretende investigar como este sistema contribuiu para o
aperfeiçoamento da gestão, a melhoria dos benefícios intangíveis e se o mesmo justificou ou
não a sua aplicação em um determinado setor da universidade.
O sistema ERP estudado, denominado SIG, possui vários módulos, desta forma, faz-se
necessário identificar os pacotes a serem tratados nesta pesquisa. O sistema SIG contratado pela
UNIFEI através da empresa SIG Software e da UFRN, vem sendo desenvolvido pela UFRN
desde o ano 2000, utilizando como padrão a tecnologia Java. O desenvolvimento deste projeto
foi concretizado através dos sistemas SIGAA (Sistema Integrado de Gestão de Atividades
Acadêmicas), SIPAC (Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos) e SIGRH
(Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos) e SIGAdmin (Sistema de Administração
dos Sistema – Técnica e Gestão) conforme a figura 3.3 a seguir.
52
Figura 3.3 – Módulos do SIG
Fonte: Site do SIPAC UNIFEI
O SIPAC oferece operações fundamentais para a gestão das unidades responsáveis
pelas finanças, patrimônio e contratos, sendo, portanto, atuante nas atividades meio da
instituição. Este sistema integra totalmente a área administrativa desde a requisição (material,
prestação de serviço, suprimento de fundos, diárias, passagens, hospedagem, material
informacional, manutenção de infraestrutura) através da intercomunicação do controle do
orçamentário baseado em centros de custo.
Esta proposta de pesquisa atuará no sistema SIPAC – Sistema Integrado de Patrimônio,
Administração e Contratos, que engloba 34 módulos. Dentre eles, três são pontos de acesso aos
demais sistemas e quatro portais, concatenando operações a fim de propiciar uma ferramenta
essencial para o desenvolvimento das atividades administrativas. A figura 3.4, mostra todos
esses módulos, como Orçamento, Liquidação de despesas, faturas, contratos, etc, sendo que o
foco principal da pesquisa será o módulo Orçamento.
No SIPAC, cada unidade administrativa (ou centro de custo) possui seu orçamento. Com
isso, antes de uma unidade realizar uma despesa, a mesma deve ser previamente autorizada,
antes mesmo de ser concretizada no sistema orçamentário e financeiro do governo federal, o
53
SIAFI. Este sistema permite o controle refinado dos procedimentos administrativos e os
vinculados inclusive, ao orçamento distribuído no âmbito interno.
Figura 3.4 – Pacotes do Módulo SIPAC
Fonte: Site do SIPAC UNIFEI
Levando-se em conta que a pesquisa será conduzida no sistema SIPAC, e
especificamente no módulo mencionado anteriormente, o objeto de estudo não abrangerá toda
a IFES, porém se concentrará na Secretaria de Planejamento e Qualidade – SPQ.
Segundo seu regimento interno, a SPQ é um órgão de assessoramento à reitoria, que tem
como missão, planejar e conduzir a gestão orçamentária, assim como desenvolver e acompanhar
atividades referentes ao desenvolvimento e à avaliação institucional da Universidade Federal
de Itajubá.
De acordo com o organograma da UNIFEI demonstrado na figura 3.5, a SPQ é um órgão
administrativo interno que está subordinada à Reitoria – RT e, atualmente, conta com o apoio
de 10 funcionários distribuídos em três divisões.
54
Figura 3.5 – Organograma UNIFEI.
Fonte: Site da Unifei
55
As funções da SPQ constituem-se por coordenar, supervisionar e controlar as
atividades relativas ao planejamento da UNIFEI. Dentre as suas atribuições destacam-se:

Coordenar o planejamento e a execução das atividades da SPQ;

Realizar contatos junto aos Órgãos da Administração Pública e Privada sobre assuntos
de interesse da UNIFEI e conforme as necessidades e prioridades indicadas pelo Reitor;

Harmonizar e integrar interesses e necessidades no que se refere ao estabelecimento de
prioridades;

Planejar, programar, supervisionar, superintender e fiscalizar todos os trabalhos da SPQ,
adequando-os aos melhores interesses da UNIFEI;

Elaborar o relatório anual de atividades e o relatório anual de gestão da UNIFEI;

Divulgar dados e informações úteis da UNIFEI aos seus órgãos;

Coordenar a elaboração e o acompanhamento do Planejamento Estratégico Institucional
(PEI);

Coordenar a elaboração e o acompanhamento do Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI);

Coordenar a elaboração e o acompanhamento do Plano Tático e Operacional (PTO);

Apoiar, em suas atividades, a Comissão Permanente de Avaliação;

Comprometer-se com prazos, qualidade e regularidade na alimentação dos dados da
UNIFEI nos sistemas de informação do MEC;

Acompanhar o Planejamento Estratégico, o Plano de Desenvolvimento Institucional e
o Plano Tático Operacional com base nos indicadores calculados a partir das
informações coletadas;

Avaliar permanentemente a execução orçamentária da instituição e o desempenho de
suas unidades acadêmicas;

Prestar suporte à Comissão Permanente de Avaliação, promovendo a integração das
ações propostas ao planejamento da UNIFEI.

Orientar, supervisionar e normatizar os trabalhos e funções da administração
orçamentária;

Acompanhar a programação orçamentária, conforme os compromissos e recursos
disponibilizados pelos órgãos de fomento;

Controlar os créditos orçamentários;

Acompanhar a execução orçamentária;
56

Elaborar os planos de trabalho para solicitação de recursos orçamentários, junto aos
órgãos de fomento;

Realizar as transferências internas de recursos previamente autorizados;

Assessorar a elaboração da proposta orçamentária da UNIFEI;

Solicitar aos órgãos competentes créditos adicionais de acordo com a arrecadação
própria da instituição
Todas estas atribuições buscam atender as demandas da governança corporativa.
3.4. Condução da Pesquisa
Para atender a condução do método estudo de caso proposta por Yin (2001), observa-se
as três fases, conforme descrito na figura 3.2.
3.4.1. Primeira Fase – Definição e Planejamento:
Inicialmente, conforme o Capítulo 2, foi realizada uma revisão da literatura relacionada
ao tema, incluindo livros de autores renomados e artigos. Segundo Marconi e Lakatos (2013),
a análise da literatura relacionada ao tema, ajuda na planificação do trabalho, evita duplicações
e erros e se configura como uma fonte indispensável de informações, podendo inclusive,
orientar indagações.
Assim, nesta fase de investigação e reflexão, as questões de pesquisa foram surgindo e
delineou-se a contextualização da mesma. A governança no setor público vem apresentando
uma melhoria desde o primeiro levantamento ocorrido em 2010, realizado pelo TCU, e se
alicerça dentre outros princípios o do dever de prestar contas. Essa tendência pode indicar um
futuro promissor para a Governança de TI na administração pública federal. Em contrapartida,
os gestores públicos devem ter uma atenção constante com a boa gestão dos recursos que lhes
são disponibilizados anualmente.
De acordo com a literatura, são muitos os benefícios e também os problemas
encontrados pelas organizações quando se fala em implantação de sistemas integrados ou ERP.
Desta forma, esta pesquisa propõe analisar qualitativamente a implantação de um
sistema integrado de gestão (SIG) em empresas públicas, avaliando seu impacto intangível
através de um estudo de caso. Os objetivos desta proposta de pesquisa visam contribuir com a
comunidade acadêmica e auxiliar os gestores públicos na tomada de decisões quanto à
implantação de sistemas integrados de gestão.
57
3.4.2. Segunda Fase – Preparação, Coleta e Análise:
A elaboração ou organização dos instrumentos de investigação não é tarefa fácil e
demanda tempo, porém é uma importante etapa do planejamento da pesquisa (MARCONI e
LAKATOS, 2013).
Para esta pesquisa, estabeleceu-se que os instrumentos para a coleta de dados serão
entrevistas semi-estruturadas, questionários com perguntas abertas e fechadas, análise
documental e observação direta por serem alguns dos instrumentos utilizados na condução do
estudo de caso.
Todo estudo de fenômeno, seja ele natural, social, econômico ou biológico, necessita de
coleta e análise de dados estatísticos. A fase inicial de qualquer pesquisa configura-se na coleta
de dados. Assim, população ou universo é a coleção de todas as observações pertinentes sobre
determinado fenômeno. Já a amostra da população nada mais é do que o conjunto de dados
efetivamente observados, ou coletados. Sobre os dados da amostra, desenvolvem-se os estudos,
com o objetivo de se fazer inferências sobre a população. Porém, o uso da amostragem não é
interessante quando a população é muito pequena – segundo Miguel (2010), para o método
estudo de caso geralmente ocorre de o tamanho da amostra ser muito pequeno – pois neste caso
é aconselhável investigar toda a população, dispensando assim, técnicas estatísticas e todos os
indivíduos farão parte da “amostra” (SOARES et al, 1991).
Tendo em vista o pequeno número de módulos implementados em operação, o grupo de
respondentes totalizará aproximadamente cinco pessoas, a saber: o gestor da implantação do
SIG na UNIFEI e sua equipe de implantação, estes devem confirmar se utilizaram e o quanto
investiram nos fatores críticos de sucesso encontrados na literatura, assim como poderão estar
aptos a identificar outros fatores de sucesso mais fortemente relacionados à uma implantação
de ERP em IFES. Os servidores da Secretaria de Planejamento e Qualidade – SPQ, onde foram
implantados módulos específicos do SIPAC, este grupo de respondentes ajudará na
identificação dos benefícios intangíveis em IFES.
O protocolo final desta pesquisa encontra-se no Apêndice A e o questionário utilizado
como instrumento para coleta de dados encontra-se no Apêndice B.
Os objetivos que um bom questionário deve alcançar, segundo Malhotra (2006),
correspondem em primeiro lugar a transformar a informação desejada em grupos de perguntas
específicas as quais os entrevistados possam responder. Em segundo lugar, o questionário deve
motivar e incentivar o entrevistado a interagir positivamente com a pesquisa a fim de completála. Por fim, é preciso que o questionário minimize o erro de respostas. Para alcançar estes
58
objetivos, é necessário que o pesquisador supere a incapacidade do entrevistado em responder
as peguntas. Por exemplo, caso o entrevistado não esteja bem informado sobre todos os tópicos
de interesse, o pesquisador poderá se utilizar de questões filtro, que irão avaliar a familiaridade
existente ou não com o produto ou sistema, seu uso e experiência. Estas perguntas deverão ser
formuladas antes dos tópicos de interesse do pesquisador.
A elaboração de um questionário demanda tempo e cuidado e observância de normas
precisas para que sua validade seja alta.
Malhotra (2006) apresenta em sua obra, um processo de elaboração de questionários em
etapas conforme o quadro 3.2. Porém, a autora salienta que as etapas são inter-relacionadas
podendo haver iterações e retornos durante o seu desenvolvimento.
Quadro 3.2 – Processo de Elaboração de um questionário.
1. Especifique a informação necessária
2. Especifique o tipo de método de entrevista
3. Determine o conteúdo de perguntas individuais
4. Planeje as perguntas de forma a superar a
incapacidade e a falta de vontade do entrevistado de
responder
5. Decida sobre a estrutura da pergunta
6. Determine o enunciado da pergunta
7. Organize a pergunta na ordem adequada
8. Identifique o formato e o leiaute
9. Reproduza o questionário
10. Faça um pré-teste do questionário
Fonte: Malhotra (2006)
Uma boa maneira de facilitar a interação do entrevistado com o questionário é
proporcionar-lhe técnicas apropriadas, como as escalas.
Nesta pesquisa optou-se por utilizar a escala Likert, criada por Rensis Likert, cuja
técnica segundo Malhotra (2006) é muito utilizada, e se caracteriza pelo grau de concordância
ou discordância dos entrevistados em relação às diversas afirmações constantes do questionário.
Geralmente, para cada item da escala são disponibilidadas cinco tipos de respostas, que variam
do “discordo totalmente” para o “concordo totalmente”.
O instrumento de coleta de dados está estruturado de acordo com as seguintes etapas:
59
1.
Identificação profissional do entrevistado: O objetivo foi conhecer a área de
trabalho do entrevistado e o quanto de experiência ele possui no cargo.
2.
Perguntas fechadas: As perguntas foram elaboradas com base na revisão da
literatura, visando responder à questão e objetivos da pesquisa, dispostas de acordo com
a escala Likert de 05 pontos.
3.
Perguntas abertas: As perguntas foram elaboradas igualmente buscando
responder à questão e objetivos da pesquisa basedas na revisão da literatura ao mesmo
tempo buscando identificar especialmente junto aos gestores, os fatores críticos de
sucesso na implantação de sistemas integrados em IFES, para agregá-los à pesquisa.
Miguel (2010) afirma que a condução de um teste piloto, embora seja uma prática pouco
comum em estudo de caso, é importante antes de dar início à coleta de dados. Assim, o
pesquisador poderá confrontar os instrumentos de coleta e os constructos, analisando a
qualidade dos dados obtidos e se vão de encontro aos objetivos finais da pesquisa. Alterações
e acertos poderão ser necessários a partir do teste piloto.
Tendo em vista o tamanho da população a ser pesquisada, já que a mesma é muito
pequena conforme mencionado anteriormente, optou-se por submeter os questionários
elaborados a um profissional da área de Sistemas de Informação da Universidade Federal de
Itajubá – UNIFEI, tendo o objetivo de avaliação e validação das perguntas feitas aos
entrevistados em conformidade com as questões de pesquisa para que se atingisse os objetivos
esperados durante as entrevistas. O feedback dado por este profissional foi positivo e não foram
necessárias alterações nos questionários analisados para esta pesquisa sendo que após esta
validação os questionários passaram a ser considerados válidos e prontos para aplicação.
3.4.3. Terceira Fase – Análise e conclusão:
Na última fase proposta por Yin (2001) , buscam-se a categorização e a classificação
dos dados obtidos, à luz das proposições iniciais do estudo e também à revisão de literatura.
Para tanto, serão expostos brevemente os fluxos de trabalho da SPQ antes e após a
implantação do módulo Orçamento, para que se possa visualizar de antemão, a simplificação
dos processos de trabalho naquela Secretaria.
O próximo capítulo mostra a estruturação das respostas obtidas nos questionários com
perguntas fechadas através de gráficos, onde serão também apresentadas as análises individuais
para cada questão.
Em seguida, os questionários com perguntas abertas serão discutidos de maneira
descritiva, incluindo-se as falas dos próprios entrevistados em breves passagens.
60
Finalmente, será apresentada a conclusão, que será conduzida de forma que se possa
verificar o atendimento desta pesquisa aos objetivos geral e específicos, finalizando-se com
uma visão geral dos resultados obtidos nos questionários e entrevistas.
61
4.
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo foi desenvolvido tendo como base a pesquisa de campo na Secretaria de
Planejamento e Qualidade – SPQ através da observação direta e pesquisa documental, conforme
definido no protocolo de pesquisa.
4.1. Apresentação do fluxo dos sistemas antigo e novo
Para melhor entendimento do que foi a transição do sistema antigo para o novo, será
exposto a seguir, o fluxo de trabalho na SPQ de forma a possibilitar a visualização das melhorias.
Tanto no sistema antigo, quanto no novo, todo trabalho na SPQ é desenvolvido a partir
do orçamento aprovado pelo Governo Federal através da LOA – Lei Orçamentária Anual, que
estima as receitas que o governo espera arrecadar durante o ano e fixa os gastos a serem
realizados com esses recursos.
No sistema antigo, este orçamento era centralizado na SPQ, que recebia os pedidos de
compra dos diversos Departamentos, Institutos e Pró-Reitorias da UNIFEI, através dos
processos físicos para realizar os registros de alocação de recursos, assim como também
recebiam os memorandos de solicitação de complementações de empenhos. Não havia sistema
integrado e os controles orçamentários eram feitos através de planilhas do Excel.
A figura 4.1 demonstra o fluxograma desta movimentação física de processos.
Figura 4.1 - Fluxograma da Movimentação Física dos Processos de Compras da UNIFEI – Sistema antigo
62
Legenda
1 Novo processo gerado nos Institutos/Diretorias/Pró-Reitorias
2 Transporte físico de processos entre UA e SPQ
Planilha de Execução Orçamentária Excel: Verificar o valor disponível para empenho
3 de acordo com a despesa solicitada.
4 Decisão: Aprovar ou não
5 Transporte físico de processos entre a SPQ e a UA
Alocar recursos (Carimbo específico e anotação de informações dos recursos para
6 constar no processo físico)
Planilha de Execução Orçamentária Excel: Verificar o PI (Plano Interno) e o PTRES
7 (Programa de trabalho resumido)
8 Sistema de Alocação de Recursos: Inserir as informações do Processo
9 SIAFI: DETAORC - Realizar a incorporação no orçamento
10 Transporte físico de processos entre SPQ e DCC
11 Licitação
12 Transporte físico de processos entre DCC e SPQ
13 Segunda alocação de recursos com o valor correto licitado e novos carimbos
14 Transporte físico de processos entre SPQ e DCC
15 Encaminhamento e providências da Unidade
Como se pode observar na figura anterior, no sistema antigo, todos os procedimentos
realizados na SPQ eram manuais, envolvendo carimbos, movimentação física de processos e
com utilização de planilhas orçamentárias desenvolvidas no Excel, onde eram necessárias
constantes verificações referentes a saldos orçamentários e valores disponíveis para empenho
que poderiam levar aos funcionários a incorrerem em erros. Eram ao todo dez procedimentos,
incluindo as movimentações físicas de processos.
A figura 4.2 mostra o novo fluxograma das atividades da SPQ em relação ao orçamento
liberado às unidades para utilização de despesas como compras e requisição de materiais ou
serviços. Nota-se que em relação ao fluxograma anterior, houve drástica redução das atividades
no setor.
63
Figura 4.2 – Novo fluxograma das atividades da SPQ para Processos de Compras e Requisições da UNIFEI
Legenda
Aprovação do Orçamento elaborado no ano anterior para aprovação no CONSUNI
1
e CEPEAd no exercício corrente.
2
Lançamento do Orçamento aprovado a todas as Unidades no SIPAC
3
SIAFI: DETAORC - Realizar a incorporação no orçamento
4
Utilização e controle do orçamento liberado pelas Unidades
Como se pode observar na figura anterior, os procedimentos na SPQ resumem-se a três
passos. Os funcionários não tem necessidade de verificação de saldos, pois uma vez lançado o
orçamento, o sistema faz o controle automaticamente. A cada nova solicitação de compras ou
de requisição, é feita a análise do saldo pelo sistema, permitindo ou não que a despesa seja
realizada pela unidade responsável. Tampouco as unidades precisam controlar o orçamento,
elas somente acompanham o saldo disponível no sistema online.
A figura 4.3 mostra os saldos orçamentários por unidade onde todas as movimentações
registradas no sistema SIPAC módulo Orçamento, de uma determinada Unidade que recebeu
recursos orçamentários de custeio e capital em 2015, e que foi, a partir de lá, efetuando suas
despesas de acordo com as classificações orçamentárias feitas pela SPQ quando da liberação
orçamentária. Desta forma, os gestores das unidades podem visualizar a liberação do orçamento
e os lançamentos detalhados de todas as despesas de suas unidades, facilitando o controle das
unidades e o acompanhamento da SPQ.
64
O módulo SIPAC através do Pacote Orçamento está baseado em: Orçamento prévio e
Cadastro de Materiais.
No sistema antigo, a SPQ atuava em três momentos: ela fazia a primeira alocação de
recursos, a segunda alocação após a citação onde se apurava o saldo positivo ou negativo da
compra e o reforço/anulação de empenho.
Após a implantação do módulo Orçamento na SPQ, foi possível realizar o lançamento
do orçamento às unidades, ou seja, a todas as Pró-reitorias e Institutos, Diretorias e
Departamentos. Assim, agora a unidade tem à sua disposição imediata, o orçamento, que
juntamente com o cadastro de material torna-se possível a montagem do pedido, que pode ser
de compras ou de requisição de material que já consta no almoxarifado conforme a figura 4.4.
Figura 4.3 – Consulta Saldo Orçamentário por Unidade – Módulo Orçamento
Fonte: SIPAC/UNIFEI
65
Com isso, o trabalho na SPQ minimiza drasticamente. Nesse novo processo ocorreu a
mudança total do fluxo de processo do trabalho na SPQ, pois não há mais a figura de alocação
de recursos, ou seja, não haverão mais os memorandos de solicitação de alocação de recursos,
pedidos de reforços e anulações de empenhos enviados à SPQ, pois tudo será feito via sistema
que controlará o saldo orçamentário de cada unidade exatamente como hoje ocorre com o
Sistema de Concessão de Diárias e Passagens - SCDP, por exemplo.
Figura 4.4 – Consulta Requisições – Módulo Orçamento
Fonte: SIPAC/UNIFEI
66
4.2. Resultados dos questionários fechados
Neste item, serão dispostos os resultados dos questionários com as perguntas fechadas
às quais foram desenvolvidas para serem respondidas de acordo com a escala Likert atribuindose o peso desejado.
Os respondentes dos questionários com perguntas fechadas totalizaram quatro pessoas,
a saber: o gestor do SIG, o diretor da SPQ e seu substituto além de um funcionário da SPQ que
mantém contato direto com o módulo Orçamento do SIPAC, sendo que as perguntas foram
distribuídas por temas.
Como introdução aos questionários, os respondentes foram convidados a se
identificarem profissionalmente quanto à área de trabalho, cargo ocupado e experiência,
conforme o protocolo de pesquisa.
Quanto à área de trabalho, os respondentes dos questionários contam com dois
funcionários da equipe de implantação do SIG, dois funcionários da Diretoria da SPQ e um
funcionário da equipe do setor de implantação do SIPAC. Quanto ao cargo ocupado, dois
respondentes estão na Diretoria ou Alta Gerência, além de um técnico em tecnologia da
Informação e um administrador. Por fim, quanto à experiência no cargo ocupado expressa em
anos, um funcionário possui experiência entre 3 e 4 anos, um funcionário possui experiência
entre 5 e 10 anos e dois funcionários possuem mais de 10 anos de experiência no cargo ocupado.
Através das informações obtidas, pode-se concluir que todos os respondentes possuem
alto nível em educação em virtude da importância dos cargos ocupados, bem como possuem
em sua grande maioria, vasta experiência nas diretorias onde estão lotados, o que tornará os
resultados dos questionários e entrevistas confiáveis.
4.2.1. Tema: Geral
Os subitens a seguir estão dispostos na mesma ordem em que foram apresentados os
questionários aos respondentes, e assim seguirão até que se concluam todos os temas.
a) É importante avaliar os sistemas integrados de gestão.
O gráfico 4.4 apresenta o resultado da coleta de dados na qual buscou-se saber a relevância
percebida pelos respondentes quanto à avaliação dos sistemas integrados de gestão.
67
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
Discordo
Plenamente
100%
Gráfico 4.1 – A importância da avaliação dos Sistemas Integrados de Gestão.
Pode-se perceber claramente através deste resultado que todos os entrevistados concordam
que a avaliação dos sistemas integrados de gestão é de grande relevância e que, portanto, devem
ser avaliados.
b) Sistemas Integrados do setor privado podem ser aplicados a organizações do setor público.
Nesta afirmativa, procurou-se compreender a usabilidade dos sistemas privados no setor
público. Para a maior parte dos respondentes, esta é uma situação perfeitamente possível, sendo
que a discordância ocorreu em apenas 25% das opiniões.
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
25%
0%
Indeciso
Discordo
75%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.2 – O uso de sistemas integrados do setor privado no setor público.
68
Este resultado não reflete a opinião dos autores pesquisados neste trabalho, pois
consideram que a implementação de sistemas ERP na administração pública difere das organizações empresariais, devido à sua natureza de funcionamento e às leis a que a administração
pública tem que se submeter.
Por exemplo, Anwar e Mohsin (2011) falam das diferenças governamentais em prioridades de atendimento, prestação de contas aos ministérios, responsabilidades para com a sociedade, e processos de negócios. O que não difere significantemente entre estes dois setores, na
opinião destes autores, é uma gestão adequada do projeto e os procedimentos de monitoramento.
c) As informações passaram a fluir em conjunto e mais facilmente com a implantação do
SIPAC.
Na afirmativa seguinte, o intuito foi atingir um dos propósitos mais importantes de todo
sistema ERP, que é a facilidade de obter informações oportunas para a correta tomada de
decisão pelos gestores.
Pode-se notar que apenas a metade dos respondentes concordaram que houve uma
melhoria na obtenção das informações e da outra metade restante, 25% não tem dúvidas de que
essa melhora ocorreu e 25% permaneceu indeciso quanto à questão.
0%
25%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
50%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.3 – A melhoria do fluxo das infomações gerenciais após a implantação do SIPAC.
Assim, este resultado denota, de maneira geral, que houve melhoria na obtenção de
informações imediatas e oportunas para a tomada de decisão.
69
d) A implantação do SIPAC na SPQ obteve sucesso.
O sucesso é definitivamente o que se espera de toda implementação de um novo sistema
integrado de gestão. Através desta afirmativa do questionário, as opiniões se dividem
igualmente entre concordo e indeciso.
0%
50%
50%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.4 – O sucesso na implementação do SIPAC na SPQ.
O resultado desta pergunta está relacionada à falta de atenção e de conhecimento sobre
os FCS que podem contribuir para o aumento do tempo da implementação de sistemas ERP, a
falha de funcionalidade dos sistemas de ERP com as necessidades reais das APF’s, ou mesmo
o insucesso da implementação. Este resultado será comparado à observação dos fatores críticos
de sucesso, caso tenham sido observados na implementação.
e) Foram criados catálogos com informações atualizadas a respeito do SIPAC.
A produção de manuais de procedimentos e normas são úteis para a orientação aos usuários
de qualquer sistema na medida em que facilitam o entendimento de novos usuários e tiram
dúvidas que possam ocorrer ocasionalmente.
Nesta afirmativa buscou-se conhecer se esta ferramenta foi utilizada e se foi devidamente
divulgada entre os usuários.
Nota-se que a metade das opiniões indicam que não há dúvidas quanto à produção destes
manuais do usuário, e da outra metade restante, 25% também concordam que os manuais
70
existem, porém 25% discordaram, indicando que os manuais embora tenham sido criados, não
foram devidamente divulgados entre os usuários interessados.
0%
25%
0%
Concordo
Plenamente
50%
Concordo
Indeciso
Discordo
25%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.5 – A produção de manuais de orientação aos usuários do SIPAC.
4.2.2. Tema: Melhorias
De acordo com Laudon e Laudon (2010), existem alguns benefícios intangíveis mais
comuns aos Sistemas de informação. Nesta sessão, buscou-se conhecer o entendimento dos
usuários em relacão a cada um desses benefícios, quanto à sua melhoria.
a) Observou-se uma melhor utilização de ativos após a implantação do SIPAC.
É sabido que os ativos, independente de serem humanos, financeiros ou físicos quando
bem gerenciados, trazem vantagem competitiva e otimização aos processos.
Aqui, o resultado mostrou-se unânime. A concordância geral dos participantes deve-se
principalmente ao fato de que os funcionários da SPQ – que no sistema antigo faziam um
trabalho muito operacional – com a implantação do módulo Orçamento poderão agora focar
sua atenção para outros assuntos de interesse da Universidade, passará a ser uma assessoria de
Desenvolvimento Institucional.
71
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
Discordo
Plenamente
100%
Gráfico 4.6 – A melhoria na utilização de ativos.
b) Observou-se uma melhoria no controle de recursos após a implantação do SIPAC.
Recursos humanos, operacionais, orçamentários, etc, precisam ser bem gerenciados para
que uma organização possa atingir os seus objetivos com eficácia.
0%
25%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
50%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.7 – A melhoria no controle de recursos.
O resultado para esta afirmativa mostra que a grande maioria concorda que tornou-se
mais fácil controlar os recursos com o novo módulo do SIPAC.
72
De fato, o novo sistema permite uma visualização melhor do orçamento distribuído às
unidades administrativas e acadêmicas, permitindo inclusive que as próprias unidades
acompanhem em tempo real o andamento de suas solicitações de compras e requisições de
material ou serviços, permitindo inclusive que planejem melhor seus gastos, nos casos de
contenção de recursos como é este momento que estamos vivenciando no País.
c)
Observou-se uma melhoria do planejamento organizacional após a implantação do
SIPAC.
Conforme já citado na avaliação do item “a” nesta sessão, os funcionários da SPQ após
a implantação do módulo Orçamento, ganharam tempo livre para dedicar-se mais ao
planejamento institucional.
Aqui, o resultado confirma esta tendência uma vez mais, na medida em que 75%
concordaram com a afirmativa e 25% não têm dúvidas quando à melhoria do planejamento
organizacional da IFES objeto deste estudo.
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
75%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.8 – A melhoria no planejamento organizacional.
d) Observou-se uma melhoria da flexibilidade organizacional após a implantação do
SIPAC.
No cenário atual em que vive o País, a busca pela flexibilidade organizacional, ou seja,
73
a capacidade e habilidade de uma Instituição em responder prontamente a situações de mudança
tornou-se condição sine qua non para a sua sobrevivência.
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
75%
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.9 – A melhoria na flexibilidade organizacional.
O resultado acima mostra a concordância de 75% dos entrevistados, contra 25% dos
indecisos. Uma das maneiras de alcançar a flexibilidade organizacional é disponibilizando
informações corretas para uma tomada de decisão imediata e assertiva, o que certamente está
ocorrendo atualmente na SPQ, segundo opinião dos entrevistados.
e)
Observou-se uma melhoria em informações mais oportunas após a implantação do
SIPAC.
O concenso geral dos entrevistados nesta questão foi de concordância.
Conforme já discutido no item “b” deste tema, o fato de as unidades administrativas e
acadêmicas terem acesso através do sistema, e não mais através de consultas por telefone à SPQ,
a fim de verificar o saldo disponível para cada despesa em suas unidades, configurou um
importante avanço em direção ao acesso imediato às informações para a correta tomada de
decisão, além de aliviar os recursos humanos da SPQ, que agora podem dedicar-se ao
planejamento.
74
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
75%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.10 – A melhoria nas informações mais oportunas.
f)
Observou-se uma melhoria relacionada a mais informações disponíveis após a
implantação do SIPAC.
Nesta questão, novamente o concenso geral dos entrevistados foi de concordância.
O conjunto de informações que o sistema disponibiliza às unidades administrativas e
acadêmicas é mais abrangente. Em Consultas/Requisições por exemplo, é possível visualizar
vários dados, tais como data de cadastro e envio, usuário, valor total atendido, opção
orçamentária, histórico e muito mais.
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
75%
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.11 – A melhoria nas informações adicionais.
75
g) Observou-se uma melhoria no aprendizado organizacional após a implantação do
SIPAC.
Nesta afirmativa, 75% dos usuários concordaram que houve sim um conhecimento mais
amplo no aprendizado organizacional. Isto se nota especialmente na equipe de implantação do
SIPAC na SPQ e à equipe da SPQ, já que foi preciso que conhecessem a fundo o funcionamento
orçamentário da IFES para que houvesse a transição de sistemas da melhor maneira possível.
Os indecisos que somaram os 25% se relacionam à diretoria da SPQ, pois já possuíam uma
visão global e sólida organizacional daquela secretaria.
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
75%
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.12 – A melhoria no aprendizado organizacional.
h) Observou-se uma melhoria no cumprimento de exigências legais após a implantação do
SIPAC.
As exigências legais na Administração Pública estão bem presentes no dia a dia do
servidor. O entendimento dos entrevistados para esta questão foi de que a metade permaneceu
indeciso, enquanto que 25% concordou e os 25% restantes discordou.
Uma das exigências legais mais difundidas, inclusive ao cidadão para acompanhamento
das contas públicas, é a transparência. Nesse sentido, o sistema implantado na IFES objeto deste
estudo, possui algumas consultas públicas às quais não é necessário login e senha pra acesso no
SIPAC, quais sejam: Licitações, Atas, Processos, Materiais, Unidades, Contratos e Telefone.
Quanto ao módulo Orçamento, as consultas são disponibilizadas unicamente à Unidade
Administrativa ou Didática detentora do orçamento e à SPQ, que faz a distribuição do mesmo,
76
necessitando login e senha. Logo, de um modo geral, houve uma melhoria na transparência das
contas da IFES em relação ao SIPAC, não ao módulo Orçamento.
0%
25%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
50%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.13 – A melhoria no cumprimento de exigências legais.
i)
Observou-se uma melhoria da boa vontade dos funcionários após a implantação do
SIPAC.
Nesta afirmativa em que metade dos entrevistados permaneceu indeciso, e a outra
metade dividiu-se proporcionalmente entre discordo plenamente e concordo, entende-se que
parte dos indecisos não puderam sentir esta melhoria por não fazerem parte do cotidiano da
Secretaria. Porém causa estranheza que a Diretoria do setor avaliado não tenha sentido essa
melhoria, sendo que o próprio funcionário concordou com ela. Este fato pode ter ocorrido
devido à mudança na natureza do trabalho do funcionário, que deixa de fazer um serviço
operacional para dar suporte intelectual à administração da IFE, o que pode gerar um
desconforto inicial ou insegurança do funcionário, mesmo estando ele motivado.
77
0%
25%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
0%
Indeciso
Discordo
Discordo
Plenamente
50%
Gráfico 4.14 – A melhoria na boa vontade dos funcionários do setor avaliado.
j)
Observou-se uma melhoria da satisfação com o trabalho após a implantação do SIPAC.
Novamente se observa nesta afirmativa, a opinião dos funcionários de concordância
(25%) contra a das chefias e do pessoal da implantação de indecisos (75%). Na verdade as duas
questões de certa forma estão interligadas, logo vale a mesma análise.
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
75%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.15 – A melhoria da satisfação com o trabalho no setor avaliado.
78
k) Observou-se uma melhoria no processo de decisão após a implantação do SIPAC.
Integrar os processos de negócios é o objetivo básico de sistemas ERP. Essa integração
torna a busca de informações mais facilitada, o que favorece a boa tomada de decisão por parte
dos gestores.
A grande parte dos entrevistados (75%) concordam que houve uma melhoria no
processo de decisão, contra apenas 25% de indecisos.
O que impossibilitou a concordância geral dos participantes, é que o sistema não está
implantado em alguns setores que são extensão da SPQ, como a Diretoria de Contabilidade e
Finanças – DCF, por exemplo. Este processo, embora já esteja em planejamento, demandará
um pouco mais de tempo e, assim, nem todos os recursos disponibilizados no módulo
Orçamento do SIPAC estão sendo utilizados pela SPQ, como as bolsas de auxílio a estudantes
e diárias pagas a servidores nos afastamentos a serviço.
Apesar disso, a implantação do SIPAC neste caso alcançou o seu objetivo e obteve
sucesso neste quesito.
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
25%
Indeciso
75%
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.16 – A melhoria no processo de tomada de decisão pelos gestores.
l)
Observou-se uma melhoria das operações após a implantação do SIPAC.
Nessa afirmativa os entrevistados foram unânimes em concordar que houve melhoria
das operações.
O fato de o sistema fazer o controle automático de todo orçamento e possibilitar diversos
tipos de consulta em diversos perfis, diminuiu drasticamento o trabalho operacional da SPQ.
79
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
100%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.17 – A melhoria das operações após a implantação do SIPAC na SPQ.
m) Observou-se uma melhoria da satisfação do cliente após a implantação do SIPAC.
Nesta afirmativa, todos os entrevistados se mostraram indecisos quanto à existência ou
não de melhoria. Este fato é surpreendente, devido ao feedback positivo na maioria das questões
anteriores.
Os clientes internos da SPQ são as diversas Unidades Administrativas e Acadêmicas
que receberam orçamento através do SIPAC, módulo Orçamento. O rápido acesso às
informações que estas unidades passaram a ter após a implantação do módulo, deveria ter
gerado uma satisfação destes clientes internos imediata, já que a partir daquele momento,
poderiam planejar e controlar melhor suas despesas com requisições de material e serviço ou
pedidos de compras.
De igual forma, os clientes internos da equipe de implantação seria a própria SPQ. Este
resultado denota uma falta de parâmetro para avaliar a satisfação dos clientes internos da equipe
de implantação e da equipe da SPQ e que os entrevistados não se preocuparam com esta
importante avaliação.
80
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
100%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.18 – A melhoria na satisfação do cliente interno da SPQ.
n) Observou-se uma melhoria da imagem corporativa (neste caso, da SPQ) após a
Na opinião dos entrevistados, esta afirmativa recebeu a pontuação de 75% de indecisos
contra apenas 25% de concordantes.
A imagem corporativa diz respeito a como a SPQ é percebida pelas demais unidades
dentro da IFES. Nota-se pelo resultado, que apenas o servidor responsável pelo serviço
operacional optou pelo “concordo” e sua visão da imagem corporativa está mais clara. Os
demais pesquisados, ou seja, a equipe de implantação e a Diretoria da SQP não tiveram
parâmetros para uma resposta positiva ou negativa.
81
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
75%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.19 – A melhoria na imagem corporativa da SPQ.
4.2.3. Tema: Fatores Críticos de Sucesso e Benefícios Intangíveis
Nestas duas últimas sessões, buscou-se conhecer se os fatores críticos de sucesso mais
citados pelos autores na literatura, encontrados nesta pesquisa, foram utilizados para a
implantação do SIPAC na SPQ, bem como se a utilização dos mesmos levou à melhoria dos
benefícios intangíveis naquela Secretaria.
a) As técnicas de Gerenciamento de Projetos foram utilizadas na implantação do SIPAC.
Na opinião dos entrevistados, a utilização do fator crítico de sucesso Gerenciamento de
Projetos foi bem diversificada. Somente a equipe de implantação concordou com a utilização
deste fator crítico, enquanto que o restante dos respondentes dividiu-se igualmente entre
indeciso, discordo e discordo plenamente.
De fato, esta técnica foi utilizada pela equipe de implantação, pois caberia somente a ela
utilizá-la, porém, teve uma baixa prioridade em comparação aos demais fatores críticos de
sucesso.
82
0%
25%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
25%
25%
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.20 – A utilização do fator crítico de sucesso “Gerenciamento de Projetos” na implantação do SIPAC.
b) As técnicas de Gerenciamento de Projetos levaram a melhoria dos benefícios intangíveis
na SPQ.
Em concordância com a afirmativa anterior, os entrevistados permaneceram com
opiniões similares, sendo os indecisos somando 50% das opiniões e o restante dividindo-se
igualmente entre Discordo Plenamente e Concordo.
Logo, foi dispensada uma atenção à este FCS pela equipe de implantação, porém o
resultado, quanto à melhoria dos benefícios intangíveis, só pôde ser percebido por ela mesma.
0%
25%
25%
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
50%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.21 – A melhoria dos benefícios intangíveis através da técnica “Gerenciamento de Projetos” na
83
c) Houve treinamento ao pessoal da SPQ para utilização do sistema SIPAC.
Nesta afirmativa, todos os entrevistados concordaram em que houve treinamento
ministrado pela equipe de implantação e também através de visitações à UFRN a fim de
familiarização com o módulo Orçamento do SIPAC.
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
100%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.22 – A utilização do fator crítico de sucesso “Treinamento ao pessoal” na implantação do SIPAC.
d) O treinamento ministrado ao pessoal da SPQ levou a melhoria dos benefícios intangíveis.
O treinamento ministrado ao pessoal da SPQ, na opinião de metade dos entrevistados,
contribuiu para a melhoria dos benefícios intangíveis, enquanto que a outra metade permaneceu
indecisa.
A visão dos que concordaram é da Diretoria e do funcionário responsável pela parte
operacional, que seriam as pessoas mais aptas a perceber esta mudança naquela Secretaria, logo,
a atenção dispensada pela equipe de implantação teve efeito positivo sobre a melhoria dos
benefícios intangíveis na SPQ.
84
0%
50%
50%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.23 – A melhoria dos benefícios intangíveis através da técnica “Treinamento a pessoal” na implantação
do SIPAC.
e) O sistema integrado escolhido pela equipe de implantação foi satisfatório.
Esta afirmativa resultou na concordância da maior parte dos entrevistados, somando
75%, contra 25% de indecisos.
Foi realizada pela equipe de implantação, uma busca pelos sistemas mais utilizados por
IFES e que apresentavam melhores resultados, o que possibilitou a escolha acertada do SIG e
seus módulos. Esta escolha envolveu também a alta gerência e a própria diretoria da SPQ.
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
75%
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.24 – A utilização do fator crítico de sucesso “Sistemas Integrados” na implantação do SIPAC.
85
f) O sistema integrado escolhido pela equipe de implantação levou a melhorias dos
benefícios intangíveis.
Novamente e em concordância com a questão anterior, esta afirmativa resultou na
concordância da maior parte dos entrevistados, somando 75%, contra 25% de indecisos.
A escolha ideal de um sistema integrado é primordial para o sucesso da implementação
de sistemas do tipo ERP, a fim de se evitar que falhas no projeto ocorram, acarretando prejuízos
financeiros e abandono de projetos. Neste caso, o fator crítico de sucesso “Sistemas Integrados”
foi devidamente analisado e além de ser satisfatório para a maioria dos entrevistados, também
levou à melhorias nos benefícios intangíveis.
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
25%
Indeciso
Discordo
75%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.25 – A melhoria dos benefícios intangíveis através da correta escolha de “Sistemas Integrados” na
g) Houve apoio da alta gerência para a implantação do SIPAC na SPQ.
Segundo Ahmad e Cuenca (2013), “Suporte e comprometimento gerencial” são fatores
críticos de sucesso muito citados na literatura. De fato, sem o apoio da alta gerência, é
praticamente impossível seguir adiante com um projeto, de qualquer natureza.
Nessa questão, a metade dos entrevistados concordou plenamente em que houve apoio
da alta gerência na implantação do SIPAC na SPQ e 25% também está de acordo com a
afirmativa.
86
Neste caso, não há dúvidas quanto ao empenho e apoio da alta gerência na implantação
do sistema.
0%
25%
50%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
25%
Discordo
Gráfico 4.26 – A utilização do fator crítico de sucesso “Apoio da alta gerência” na implantação do SIPAC.
h) O apoio da alta gerência levou a melhorias dos benefícios intangíveis.
Nesta questão a metade dos entrevistados visualizam o apoio da alta gerência como um
fator de melhoria dos benefícios intangíveis, enquanto que a outra metade permeneceu indecisa.
De fato, o empenho deste fator crítico de sucesso tão essencial, caso não tivesse ocorrido,
poderia levar ao fracasso do projeto e a SPQ continuaria com o sistema antigo, com todo
trabalho operacional que demanda alto recurso de tempo e pessoal, tornando a melhoria dos
benefícios intangíveis impossíveis de se alcançar.
0%
25%
50%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
25%
Discordo
Gráfico 4.27 – A melhoria dos benefícios intangíveis através do “Apoio da alta gerência” na implantação do
SIPAC.
87
i) Houve envolvimento efetivo de todos os participantes da SPQ e da equipe de implantação.
Os autores Nah, Lau e Kuang (2001), Albertin (2004) e Ahmad e Cuenca (2013) citaram
o envolvimento efetivo de todos os participantes envolvidos na implantação como um
importante fator crítico de sucesso comum aos Sistemas Integrados.
Nesta questão, todos os participantes concordaram a respeito deste envolvimento tanto
da gestão da implantação e sua equipe quanto da Diretoria da SPQ e sua equipe.
Assim sendo, não há dúvidas quanto à atenção dispensada por toda a equipe a este
importante fator crítico de sucesso.
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
100%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.28 – A utilização do fator crítico de sucesso “Envolvimento efetivo de todos os participantes” na
j) O envolvimento de todos os participantes e da equipe de implantação levou a melhorias
dos benefícios intangíveis.
Nesta questão, a maior parte dos entrevistados concordou que houve melhoria nos
benefícios intangíveis por causa da efetiva participação de todos os envolvidos na implantação
e somente 25% permaneceu indeciso.
Além disso, os entrevistados relataram que não houve mudança comportamental dos
envolvidos, já que todos concordaram e estavam abertos a mudanças no ambiente de trabalho.
Isso foi possível através do treinamento ministrado e esclarecimento de dúvidas o que
possibilitou uma visão geral de como seria o futuro da SPQ depois de implantado o novo
sistema. Assim, todos puderam visualizar as possíveis melhorias dos benefícios intangíveis e
puderam vivenciá-las após a implementação.
88
0%
25%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
75%
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.29 – A melhoria dos benefícios intangíveis através do “Envolvimento de todos os participantes” na
4.2.4. Tema: Fatores Críticos de Sucesso e Reengenharia de Processos de
Negócios
a) Foi necessário reavaliar os processos de negócios da SPQ para a implantação do SIPAC.
Nesta afirmativa, todos os entrevistados concordaram ou corcordaram plenamente em
que houve a necessidade de alterações nos processos de negócios para melhor adequação ao
novo sistema.
Este é um fator muito importante, pois o sucesso de uma implementação de sistemas do
tipo ERP depende do conhecimento detalhado de todo o processo de negócios de uma
organização, e a este fator crítico de sucesso, foi dada prioridade máxima pela equipe de
implantação com a colaboração do pessoal da SPQ.
89
0%
50%
50%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.30 – A utilização do fator crítico de sucesso “Reengenharia de Processos de Negócios” na implantação
do SIPAC.
b) As alterações nos processos de negócios levaram a melhorias dos benefícios intangíveis.
Nesta afirmativa, todos os entrevistados concordaram em que as alterações nos
processos de negócios para melhor adequação ao novo sistema levou a melhorias nos benefícios
intangíveis.
Neste caso, o fator crítico de sucesso foi levado em consideração pela equipe de
implantação e levou à melhoria dos benefícios intangíveis na SPQ, pois o conhecimentço de
todo o processo de negócios, permitiu à equipe a visualização do melhor fluxo de informações,
minimizando o tempo e retrabalho.
90
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
100%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.31 – A melhoria dos benefícios intangíveis através da técnica “Reengenharia de Processos de
Negócios” na implantação do SIPAC.
c) As alterações nos processos de negócios causaram desconforto aos usuários.
A respeito do desconforto causado pelas alterações nos processos de negócios, os
entrevistados dividiram igualmente duas opiniões: concordo plenamente e discordo.
Como já dito anteriormente, os participantes da implantação estavam totalmente abertos
a mudanças e contribuiram favoravelmente para que o processo fluísse naturalmente.
Para a própria equipe da SPQ, esse desconforto torna-se inexistente à medida que já
conheciam todo o processo da Secretaria e não houve problemas em visualizar alterações que
melhorariam o fluxo de informações e o trabalho operacional predominante.
91
0%
50%
50%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
Discordo
Plenamente
0%
Gráfico 4.32 – O desconforto causado aos usuários pelas alterações nos processos de negócios da SPQ na
d) As alterações nos processos de negócios causaram desconforto à administração.
Aqui, novamente os entrevistados didiviram igualmente duas opiniões: concordo
plenamente e discordo.
Para a equipe de implantação que concordou com este desconforto, realmente teve um
trabalho grande a desvendar, pois foi obrigada a conhecer todo o processo de negócios de toda
a IFES, não somente da SPQ.
0%
50%
50%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
0%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.33 – O desconforto causado à administração pelas alterações nos processos de negócios da SPQ na
92
e) Os principais processos de negócio foram identificados e mapeados.
Por fim, nesta última questão, a maioria dos entrevistados está de acordo em que foi
feito o mapeamento e identificação dos principais processos de negócio.
Todo mapeamento visa descrever um processo e é útil para entender um processo:
Diagnóstico (coleta + análise) e propor novas e melhores alternativas.
0%
25%
25%
0%
Concordo
Plenamente
Concordo
Indeciso
Discordo
50%
Discordo
Plenamente
Gráfico 4.34 – O mapeamento dos processos de negócios da SPQ na implantação do SIPAC.
4.3. Resultados das questões abertas
A seguir, tem-se a análise das entrevistas que foram compostas por perguntas abertas,
realizadas após a aplicação dos questionários e totalizaram cinco participantes, a saber: o gestor
de implantação do SIG na UNIFEI e um dos funcionários de sua equipe, o Secretário da SPQ,
seu substituto e um funcionário da SPQ.
Determinadas perguntas foram direcionadas apenas para a equipe de implantação, outras
aos funcionários da SPQ e os subitens a seguir estão dispostos na mesma ordem em que foram
apresentados os questionários aos respondentes.
93
a) Qual é a missão da Secretaria de Planejamento e Qualidade?
Como resposta a este questionamento, o Secretário da SPQ citou o Art. 2º do Regimento
da Secretaria de Planejamento e Qualidade, onde pode-se constatar que:
A SPQ é um órgão de assessoramento à reitoria, que tem como missão, planejar e
conduzir a gestão orçamentária, assim como desenvolver e acompanhar atividades
referentes ao desenvolvimento e à avaliação institucional da Universidade Federal de
Itajubá (Secretário SPQ).
Esta pergunta foi colocada no início das entrevistas para que as perguntas subsequentes
pudessem ser mais bem compreendidas, de acordo com o tipo de trabalho desenvolvido naquela
secretaria.
b) Atualmente qual o número de módulos ativos do SIPAC na Secretaria de Planejamento
e Qualidade? Quais?
Para esta questão, os entrevistados responderam que há somente um módulo:
Orçamento.
c) Quais foram os fatores que facilitaram a implantação do SIPAC na SPQ?
Segundo os entrevistados, a boa vontade (receptividade) do pessoal – incluindo a alta
gerência – em receber o sistema, o treinamento com o pessoal da DSI com os servidores da
SPQ e também por videoconferência, a demanda de um sistema integrado foram os principais
fatores facilitadores na implantação do SIPAC, módulo Orçamento, na SPQ.
Um dos entrevistados citou que,
O que mais facilitou foi o envolvimento do pessoal com o sistema. O local onde o
pessoal não fica esperando só da TI que as coisas ocorram facilita, pois estamos
estudando com a ajuda dos funcionários o processo de cada unidade para entender o
que é feito no local e encaixar aqueles procedimentos no sistema. Dificilmente
conseguiríamos implantar qualquer coisa sem esse envolvimento dos funcionários de
cada unidade, como aconteceu em um departamento em que esse envolvimento não
ocorreu, prejudicando inclusive o fluxo de informações para outras unidades (Equipe
implantação).
Também foi citado que, como antes eles trabalhavam com planilhas, depois de
conhecerem o sistema, empenharam-se, abraçaram a causa e entenderam que a distribuição do
orçamento deveria mudar e, ao visualizarem que a rotina na SPQ ao realizar o lançamento do
orçamento no sistema se tornaria pequena, não houve resistência em relação à implantação.
94
Nesse sentido, ficou claro que na visão dos funcionários, ao verificarem a simplicidade
de lançamentos no sistema, levou à aceitação plena da implantação do módulo na SPQ.
Pode-se destacar com estas respostas, que pelo menos quatro fatores críticos de sucesso
citados pelos autores nesta pesquisa foram observados no momento da implantação:
Treinamento e educação, Sistemas integrados, apoio da alta gerência e envolvimento efetivo de
todos os participantes.
d) Quais foram os fatores que dificultaram a implantação do SIPAC na SPQ?
Nesta questão, a dificuldade enfrentada em primeiro lugar foi a adaptação aos fluxos do
sistema que foi criado pela UFRN. Apesar de ser um sistema proposto para universidades, a
forma de se trabalhar pode divergir de uma para a outra como explica o entrevistado da equipe
de implantação:
A adaptação dos nossos fluxos, que não eram o que a UFRN executa. Os sistemas
nascem em cima de um organograma bem estabelecido na UFRN, as diretorias e quem
responde. Tivemos que adaptar fluxos e permissões de acesso, e isso não é o mais
adequado. No primeiro momento houve a tentativa de mudança do fluxo existente na
UNIFEI, mas entendemos que não deveríamos mudar o nosso fluxo para que tenha
uma boa adaptação, pois as organizações são diferentes. Então a dificuldade foi o
fluxo da implantação do sistema que é diferente no nosso sistema e isso se reflete no
organograma da UFRN (Equipe de implantação).
A equipe da SQP citou outras dificuldades, como atrasos no cronograma e a não
implantação de módulos que estão ligados no módulo Orçamentário:
No módulo orçamentário não teve problemas, mas no início da implantação, o módulo
de compras não estava funcionando por motivos internos daquela Diretoria, e como o
sistema é integrado, impactou na SPQ, pois foi preciso realizar lançamentos manuais
referentes a compras (Equipe SPQ).
Na SPQ nenhum. A dificuldade está em outros departamentos em não utilizarem o
sistema, pois isso faz com que a implantação não seja totalmente usufruída. Por
exemplo, ainda não disponibilizamos no sistema, orçamento para pagamento de
monitoria, de estagiários, de benefícios na pós-graduação, auxílio a estudante, diárias,
passagens, pois outros departamentos ainda não estão utilizando via sistema, mas na
SPQ representa apenas lançamentos orçamentários. Além disso são muitos os usuários
do sistema, e é preciso a adesão de todos para que possamos trabalhar somente pelo
sistema e não ‘por fora’. Por exemplo, no caso de diárias e passagens, onde todo ano
temos muitos empenhos e solicitações de reforços, o módulo de diárias ainda não foi
implantado aqui, então teremos que trabalhar da forma antiga para este gasto (Equipe
SPQ).
Deste conjunto de respostas, pode-se observar que a maior dificuldade não ocorreu no
setor avaliado, e sim em outros departamentos que impactaram o trabalho a ser executado
95
dentro da SPQ, já que o sistema é integrado. De fato, Laudon e Laudon (2010) definem sistemas
ERP como sistemas desenvolvidos para integrar diferentes processos de negócio. As
informações não podem fluir naturalmente e de maneira eficiente se existem módulos não
implantados e isso fatalmente irá prejudicar o sucesso da implantação, retardando a observação
dos benefícios esperados.
e) A implantação do SIPAC na SPQ gerou os benefícios esperados? Quais foram estes
benefícios ?
Os benefícios puderam ser percebidos por todos os entrevistados a começar pela
transparência pública, fator de grande relevância para a sociedade brasileira, que indica uma
boa governança da Administração Pública Federal e também para os gestores públicos
conforme cita Linczuik apud Matias-Pereira (2010) para melhor confiança no processo de
tomada de decisões e ações de gestão, como afirma a resposta a seguir:
Sim. Primeiro, os normativos da lei. Tudo o que nos obriga a lei em deixar público,
quando você usa o sistema, ele já deixa público, ou seja, o sistema já disponibiliza a
informação como pública, aí temos a transparência pública. Hoje pode-se acessar o
SIPAC, inclusive o cidadão, e visualiza-se o orçamento, compras, processos, tudo
aquilo que a lei nos obriga, neste sentido os benefícios acontecem (Equipe de
implantação).
Outros benefícios citados foram a padronização dos formulários e procedimentos e a
reengenharia de processo de negócios, que necessariamente para a implantação, foi realizada
pela equipe, o que levou a melhorias e alterações no novo organograma da UNIFEI, conforme
afirmações a seguir:
Outra coisa muito boa, foi que começou-se a estudar os processos da UNIFEI. Então,
quando começamos a estudar e entender os processos durante a implantação, a gente
passa a uma reflexão se podemos fazer o serviço de outra maneira de modo mais
otimizado ou não, se havia mesmo necessidade de todas aquelas etapas do processo.
Inclusive o novo organograma da UNIFEI em parte foi reflexão de toda implantação
do SIG, pois ali começou-se a discutir os processos da UNIFEI. Então a normatização
dos processos e serviços foi um benefício que ocorreu aqui na UNIFEI. O que eu noto
é que se passa a realizar de fato o serviço, muitas coisas que antes não fazíamos, hoje
o sistema resolve essa desnormatização de formulários, só que ele nos pede para
fazermos outras coisas, o nível de detalhamento é maior, que para efeito de
planejamento como Instituição, se temos essas informações então conseguimos tomar
decisões futuras (Equipe de implantação).
96
Os benefícios percebidos pela equipe da SPQ também dizem respeito à transparência
interna, ou seja as unidades para as quais foram descentralizados os orçamentos agora podem
controlar e planejar suas despesas:
O sistema atende muito bem as necessidades da SPQ, ele facilita o controle e fluxo de
informações. O controle orçamentário que agora pode ser feito em um único sistema
e não só pela SPQ, mas também por todos os Institutos e Pró-Reitorias, Departamentos
e Diretorias. As informações antes solicitadas por estas unidades via telefone ou email,
já não ocorrem mais, pois eles próprios podem realizar a consulta online (Equipe SPQ).
A rotina de trabalho também foi alterada na SPQ, tornou-se menos operacional abrindo
espaço para reaproveitamento dos recursos humanos, como se observa nas respostas a seguir.
Sim. Um dos benefícios é em relação a relatórios. O controle orçamentário também
melhorou anteriormente feito por planilhas de excell, que não é uma ferramenta de
automação e não é segura porque não mostra os registros de alteração e quem os
efetuou, por exemplo. Hoje com o SIPAC, todo o registro é demonstrado através de
consultas, e podemos saber o saldo descentralizado inicialmente, as compras
realizadas, quem acessou o sistema e o que alterou com data e hora (Equipe de
implantação).
Eliminação de várias planilhas de orçamento, de alocação de recursos manual,
eliminação do alto volume de tramitação de processos que necessitavam de entrada
na SPQ, eliminação da enorme tramitação de memorandos. Além disso, com a
mudança no regimento do Estatudo da UNIFEI a qual ainda estamos aguardando
aprovação, ocorrerão algumas mudanças e a implantação deste sistema libera uma
equipe operacional da SPQ para lidar com o estratégico. Então parte da SPQ vai
formar uma assessoria para as questões estratégicas da UNIFEI, por exemplo, o que
vamos fazer na nova área do parque, curso de medicina, busca de emenda parlamentar,
busca de recursos na FINEP, ou seja, assuntos que a reitoria tem carência hoje (Equipe
SPQ).
Os conjuntos de benefícios relatados pelos entrevistados direcionam para o
aprimoramento da gestão pública. A própria transparência disponibilizada pelo sistema, tanto
para a comunidade interna, quanto externa, a facilidade com que os novos relatórios são gerados,
o acesso rápido às consultas dos saldos orçamentários e das despesas efetuadas pela própria
unidade e o melhor conhecimento dos processos internos são benefícios que levam à tomada de
decisão mais aprimorada por parte dos gestores públicos.
O benefício da transparência, para Anwar e Mohsin (2011), nas organizações governamentais é o resultado de uma importante iniciativa da TI em direção à realização de objetivos,
especialmente de apoiar programas do governo.
E a disponibilidade de recursos humanos numa época de crise na economia brasileira,
podendo-se realocar estes recursos para o desenvolvimento de assuntos estratégicos da
97
Instituição, além de trazer economia evidencia o favorecimento da força intelectual tão
necessária nas universidades.
f) Quanto tempo foi necessário para que esses benefícios fossem percebidos?
Esta questão foi respondida pela equipe de implantação de forma mais abrangente, ou
seja, considerando a implantação do SIPAC na administração, pois consideraram a implantação
como um conjunto, e como o sistema é integrado, para a equipe de implantação tornou-se difícil
a visualização individual da SPQ, como dizem as falas a seguir:
Do começo da implantação até o fim, um ano.
Acredito em dois anos (Equipe de implantação).
Já para a equipe da SPQ, a percepção dos benefícios citados anteriormente foi imediata
segundo os entrevistados.
O benefício foi percebido quase que imediato, ou seja, a visualização pelas unidades
do seu próprio orçamento, todas as informações estão disponiveis no sistema para o
controle deles.
Todos foram imediatos.
No máximo um mês. Na SPQ o efeito é muito visível. Por exemplo, em outras
unidades para se realizar um pedido de compras, é preciso cadastrar todos os itens
desejados, mas isso só é feito a primeira vez. Logo, em outras unidades, a percepção
do benefício demorará um pouco mais para ser percebido. Mas na SPQ, uma vez
lançado o orçamento, os benefícios já começam a aparecer através das consultas e
visualização e controle de todas as despesas das unidades e da diminuição de
memorandos (Equipe da SPQ).
g) Este tempo é considerado satisfatório?
A equipe de implantação, considera o tempo de resposta em relação aos benefícios
associado ao exercício financeiro a que todas as universidades se submetem
Não é que o tempo seja satisfatório, é que precisamos ter organização para a
implantação, pois a universidade gira em torno de um ano: a parte financeira, a parte
acadêmica, ou seja não tem como ser diferente mesmo sabendo que teremos distúrbios
até o momento que começe a funcionar (Equipe de implantação).
Atrasos em cronogramas comuns na implantação de sistemas integrados devem ser
evitados, pois trazem custos adicionais e até falhas na implementação (Maguire et al., 2010).
98
Para a equipe da SPQ, o tempo de percepção imediato dos benefícios esperados é
considerado satisfatório e também trará economia para a administração pública já que os
recursos humanos poderão ser realocados, otimizando o trabalho intelectual.
h) A implantação do SIPAC na SQP gerou benefícios adicionais? Quais?
Basicamente, a equipe de implantação citou os mesmos benefícios percebidos pela
equipe da SPQ, confirmando assim, a existência dos mesmos, além de que as responsabilidades
dos usuários ficou mais evidente no novo sistema, como mencionado a seguir:
Sim. O sistema é auditado (pelos usuários e pela sociedade) e as responsabilidades
são delegadas, então o papel de cada um no sistema fica bem claro e as
responsabilidades bem definidas e portanto, plausível de auditoria.
O pessoal da própria unidade conseguir gerir o próprio orçamento, verificando em
tempo real a execução do seu orçamento através do portal, diminuindo o número de
telefonemas de consultas na SPQ e liberando assim, os funcionários de lá para
exercerem outras atividades (Equipe de implantação).
Para a equipe da SPQ, os benefícios adicionais também citaram respostas anteriores,
como por exemplo, o tipo de trabalho desenvolvido na SPQ deixou de ser operacional,
permitindo realocação e melhor planejamento e as consultas pela comunidade interna em
relação à localização de processos, eliminando as consultas via telefone. Outro benefício
adicional diz respeito à quota de orçamento disponível a cada unidade, que tornou mais fácil a
visualização dos gastos e melhor planejamento, como segue:
Um benefício adicional, que antes não existia, pois todos os departamentos que
solicitavam materiais de consumo à PCI, não tinham orçamento próprio, então tudo
ficava ‘na conta’ da PCI - Almoxarifado. Agora não, se a DCF precisar de pó de café
por exemplo, o valor desta despesa é retirada da sua quota, não da quota do
Almoxarifado. E isso agora facilitou para que se saiba quem está gastando o que e
quanto na UNIFEI permitindo um melhor planejamento tanto para as requisições de
material quanto para compras em geral. Essa movimentação afeta a SPQ, pois é
preciso que haja orçamento para realizar todos os pedidos (Equipe da SPQ).
i) Os benefícios pré-existentes à implantação do SIPAC foram melhorados após sua
aplicação?
De certo modo, alguns benefícios foram considerados pela equipe de implantação, como
o tradicional controle de processos. Este controle gerava os benefícios que eram conhecidos
99
antes da implantação do novo sistema, ele funcionava, porém com deficiência e os gestores se
esforçavam com dificuldades para reunir informações e planejar o orçamento da Instituição de
modo satisfatório. Da mesma forma, o controle orçamentário através de planilhas era a
ferramenta de trabalho que gerava respostas, muito embora não confiáveis pela fragilidade das
ferramentas utilizadas – Excel. Com a implantação, as estratégias mudaram muito, e a forma
de trabalhar não é a mesma. Logo tanto para a equipe de implantação quando para a equipe da
SQP, a busca eficiente e eficaz por informações é o benefício intangível que teve uma melhoria
considerável, e isso vai de encontro ao que afirma Laudon e Laudon (2010) quando os autores
afirmam que os benefícios intangíveis mais comuns dos sistemas de informação entre outros
são o melhor controle e planejamento organizacional, conforme pode-se constatar nos
depoimentos a seguir:
O fato de os processos serem fisicos anteriormente e agora estarem no sistema,
melhorou a visualizaçao das despesas da UNIFEI e também a distribuição do
orçamento agora está mais coerente e o fato de algumas pessoas estarem mais
próximas à Reitoria não as beneficia mais, tendo em vista a nova distribuição
orçamentária… … O fato de que todos tem urgência em serem atendidos, poderia
acontecer de quem estar mais próximo de uma gestão ser atendido primeiro (Equipe
de implantação).
As antigas planilhas utilizadas para controle orçamentário, geravam um benefício, era
a partir deles que obtínhamos as informações orçamentárias para tomada de decisão,
porém eram de difícil controle e não eram tão confiáveis como o novo sistema que
agora pode gerar relatórios de consultas diversas e confiável.
…agora temos uma outra forma de trabalhar, com a eliminação do sistema antigo
(Equipe da SPQ).
j) Existe algum benefício esperado que não tenha sido alcançado após a implantação? Qual?
Para a equipe de implantação, tudo aquilo que era esperado do SIPAC quando
escolheram o sistema, foi alcançado. A equipe da SPQ se dividiu entre a resposta “Não”, ou
seja não existe benefício esperado não alcançado e o fato de a não implantação completa do
sistema influenciar diretamente nas atividades da SPQ, como esclarece a fala a seguir:
Sim, alguns módulos que ainda não foram implementados em outras áreas acabam
impactando na forma de trabalhar da SPQ, por exemplo, bolsas, auxílios e benefícios.
Então, não foram atingidos alguns benefícios por conta de alguns módulos que ainda
não estão ativos (Equipe da SPQ).
100
k) Algum fator negativo foi percebido após a implantação do SIPAC na SPQ?
Para a equipe de implantação, os pedidos de alterações nos fluxos do sistema
originalmente desenvolvidos para atender a todas as universidades tem gerado problemas
financeiros e de meta em relação ao sistema, como afirma a fala a seguir:
Muitas vezes as pessoas querem alterar a maneira que o SIPAC trabalha, mesmo entre
universidades, ou seja, querem adequar o o fluxo de informações de um sistema
concebido por outra universidade para pode ocorrer diferentemente aqui. O objetivo
da UFRN É fazer com que o SERPRO e o Governo Federal adotem o sistema como
um sistema governamental das universidades como o SIAFI, o SIAPE e o SCDP, e
para que ela atinja essa meta, o sistema não pode ter discrepâncias. O sistema está
preso à cooperação. A UNIFEI é uma cooperada da UFRN, as alterações no fluxo que
a UNIFEI queira fazer devem ser analisadas pela UFRN, ela julga se aquilo que é
pedido por nós pode ou não ser atendido. Isso também encarece o sistema e diverge
do objetivo que a UFRN busca (Equipe de implantação).
A equipe da SPQ considerou que, no primeiro momento, a implantação do sistema de
certa forma implicou em ociosidade do pessoal que trabalha na SPQ. Também foi considerado
a grande demanda pela implantação dos demais sistemas, simultaneamente ao SIPAC, o que
impactou na implantação na SQP tendo em vista o reduzido recurso humano da equipe de
implantação, como explicitado a seguir:
Sim. A resistência de alguns setores em implantar determinados módulos, a
customização, a versão atrasada, não priorização de módulos. Por exemplo, com a
implantação do Novo Plano de Contas do Governo Federal, a DCF partiu para a
contabilização obrigatória de novas contas e a versão de contas que o almoxarifado
possuía ainda era antiga, e isso causou transtornos até o momento em que foi
disponibilizada a nova versão do sistema para o novo plano de contas… …Ou no caso
do auxílio estudante, o módulo não foi priorizado… … Outro ponto negativo é que a
equipe de implantação é limitada e a demanda de implantação dos sistemas é grande,
o que gera uma certa disputa dos recursos humanos da equipe de implantação para
que se priorize uma ou outra unidade (Equipe da SPQ).
Segundo os autores Maguire et al. (2010), alterações no sistema original podem gerar
altos custos e consequentemente falhas na implantação do sistema, levando inclusive ao
abandono. A preocupação da equipe de implantação é válida, no entanto, não se observou
pedidos de alterações no fluxo do sistema especificamente na SPQ. Ao contrário, ela tem
interesse que todos os setores realizem a implantação de forma colaborativa como ocorreu na
SQP, pois sendo o sistema integrado, é o que se espera de acordo com a definição de sistemas
do tipo ERP. Também foi mencionada a importância do fator crítico de sucesso indicado por
Albertin (2004) – Recursos Humanos – que deveria ser maior e melhor distribuída de forma a
101
atender todas as demandas das implantações dos diversos sistemas de forma a não ocorrerem
atrasos, já que a implantação ocorreu de forma simultânea.
l) De acordo com Rockart, “Fatores críticos de sucesso abrangem algumas áreas chave
onde as coisas devem acontecer da maneira certa para que os negócios tenham êxito”.
Quanto de esforço foi dispensado pela equipe de implantação do SIPAC a cada um dos
seguintes fatores críticos de sucesso mais citados na literatura? Como?

Gerenciamento de Projetos

Treinamento e Educação

Reengenharia de Processos de negócios (BPR)

Sistemas Integrados

Apoio da alta gerência

Envolvimento efetivo de todos os participantes da organização
Esta pergunta foi direcionada para a equipe de implantação, por sua natureza técnica. A
equipe considerou que a Reengenharia de Processos de Negócios, e o envolvimento efetivo de
todos os participantes da organização foram os fatores que tiveram as ações de implantação
priorizadas. Como relatado anteriormente, foi necessário à equipe conhecer todo o fluxo do
processo de negócios da SPQ e despertar nos funcionários o interesse necessário para que o
projeto obtivesse sucesso e também porque este conhecimento envolve o software. Treinamento
e educação também foram considerados importantes, mas sem os dois primeiros, não se pode
obter um bom treinamento. Não foi necessário dispensar muito esforço no fator Apoio da alta
gerência, tendo em vista que a mesma desde o início do projeto manifestou-se favoravelmente,
mas a equipe considera este fator primordial para o sucesso da implementação.
Assim, a equipe dispensou o seu tempo de implementação em porcentagem da seguinte
forma:
•
Envolvimento efetivo de todos os participantes da organização – 25%
•
Reengenharia de Processos de negócios (BPR) – 20%
•
Treinamento e Educação – 20%
•
Apoio da alta gerência – 15%
•
Gerenciamento de Projetos – 10%
102
•
Sistemas Integrados – 10%
m) Quais são os fatores críticos de sucesso que as instituições federais de ensino superior
devem considerar prioritários para implementar um sistema ERP?
Esta pergunta foi direcionada para a equipe de implantação, por sua natureza técnica.
Albertin (2004) apontou as funções essenciais administração de informática, onde, na
função Pessoal, é imprescindível que seu pessoal domine as tecnologias utilizadas e também
adquiram competência nas novas. Os fatores críticos de sucesso na função Pessoal são os aspectos sociopolíticos e as novas tecnologias.
Ziemba e Oblak (2013) consideram que a implementação de sistemas ERP na administração pública difere das organizações empresariais, assim como os fatores críticos de sucesso,
devido à sua natureza de funcionamento e às leis a que a administração pública tem que se
submeter e destacam os fatores “Identificar os processos de negócios governamentais” e
“Reengenharia de processo de negócios governamentais” como dois importantes fatores
críticos de sucesso na implementação de sistemas na administração pública.
A resposta da equipe de implantação corrobora a opinião dos autores, além de indicar a
importância de se iniciar a implantação nos setores do negócio que geram maior influência, no
caso das universidades, este setor é o acadêmico, conforme se pode observar nas falas a seguir:
A TI tem que conhecer os processos em primeiro lugar, sem isso a implantação fica
inviável e tem que ter conhecimento técnico do sistema, isso foi trabalhado nesta
equipe caso contrário ficamos eternamente reféns de um contrato com uma empresa
para dar a parte técnica.
A implantação de um sistema complexo como este deve ter início pelas áreas
acadêmicas - SIGAA, pois envolvem as pessoas que tem atividades fim da
universidade, ou seja, os docentes que também possuem cargos de chefia nos diversos
institutos e pró-reitorias e até mesmo os alunos. Começando por estas áreas, fica mais
fácil e mais forte o respaldo para a implantação dos outros sistemas nas áreas
administrativas, pois foi percebido pela cúpula as facilitades de gestão que o sistema
proporciona (Equipe de implantação).
103
5.
CONCLUSÃO
O cenário da gestão na UNIFEI antes da implantação do SIG configurava-se em
sistemas não integrados que geralmente produziam dificuldade em reunir informações para um
bom processo de tomada de decisões por parte dos gestores. A busca pela boa governança de
TI na administração pública federal tem sido alvo de levantamentos desde 2010 e acórdãos com
a finalidade de orientar a APF rumo à excelência em seus processos e tecnologias. De igual
maneira, a transparência pública pode ser utilizada pelos gestores como forma de prestação de
contas à sociedade de seus atos e utilização dos recursos públicos.
Quanto ao primeiro objetivo específico desta pesquisa, que consiste em identificar
formas de análise e medição de benefícios intangíveis em uma implantação de sistemas de
gestão, foram identificadas duas formas de análise durante a fundamentação teórica, a saber, o
Balanced Scorecard – BSC e os Fatores Críticos de Sucesso – FCS, sendo esta última
metodologia a elegida para aprofundamento nesta pesquisa por se tratar de uma metodologia
bastante citada em publicações e difundida entre as organizações e que despertou o interesse da
pesquisadora quanto à sua utilização em IFES.
Em relação ao segundo objetivo específico desta pesquisa, que consiste em analisar
quais fatores críticos de sucesso contribuem para que os benefícios intangíveis em uma IFES
sejam alcançados, este também foi atendido através das análises dos fatores críticos de sucesso
utilizados na implantação do sistema na SPQ, que contribuíram para que os benefícios
intangíveis em uma IFES fossem alcançados, como por exemplo a escolha do sistema integrado
e o envolvimento efetivo de todos os membros da equipe. Ainda sobre o segundo objetivo
específico desta pesquisa, em vista dos argumentos apresentados, é nítida a necessidade de se
conhecer os processos de negócios governamentais, ter o domínio das tecnologias utilizadas e
também das novas tecnologias pelo pessoal da implantação e iniciar a implantação nos setores
do negócio que geram maior influência, neste caso, o setor acadêmico. Estes foram os fatores
críticos de sucesso adicionalmente destacados para a implantação em IFES.
Sobre o objetivo principal desta pesquisa e levando em consideração os aspectos
mencionados, esta pesquisa se propôs em, diante do cenário administrativo em que se
encontrava a UNIFEI e após acompanhamento da implantação de um novo sistema integrado
na Secretaria de Planejamento e Qualidade, analisar o impacto intangível, verificando os
benefícios alcançados e as dificuldades ao longo da implantação relatadas após o término da
mesma.
104
Foi possível observar a importância em se avaliar os sistemas integrados de gestão, em
especial na administração pública federal, devido ao dever de prestar contas e obediência às leis
vigentes no País. Porém, dificilmente um sistema integrado do setor privado poderá ser
totalmente utilizado em organizações públicas, pelas diferenças governamentais. O ideal, e o
que já está ocorrendo, é que a própria APF desenvolva seus sistemas em conjunto com os
diversos usuários subordinados à ela.
Em se tratando dos benefícios intangíveis, ficou claro, quando apresentados os
resultados do tema Melhorias, que a implantação do módulo Orçamento na SPQ impactou
positivamente na grande maioria dos benefícios intangíveis pesquisados na literatura e, em
alguns casos, chegou-se à concordância geral de todos os entrevistados, dentre eles, por
exemplo, melhoria das operações e melhor utilização de ativos. Outros benefícios relatados nas
entrevistas dizem respeito à possibilidade de melhor atendimento à legislação brasileira, pelo
fato de o sistema permitir consultas das comunidades interna e externa à Instituição, o que para
a administração pública federal é sinal de boa governança e transparência; a possibilidade de
realocação de recursos humanos para as áreas estratégicas da Instituição; os atos e as
responsabilidades dos usuários ficaram mais evidentes no novo sistema tornando as atividades
passíveis de auditoria e controle; e a distribuição do orçamento tornou-se mais democrática.
Desta forma, a implantação do novo sistema na SPQ conseguiu aprimorar a governança pública
e a transparência da instituição, ademais, neste momento de crise em que concursos públicos
foram suspensos, a possibilidade de rearranjar recursos humanos, otimizando as tarefas
executadas e elevando a auto-estima do servidor, constitui uma fonte inegável de benefícios.
A relação entre os principais fatores críticos de sucesso encontrados nesta pesquisa –
Técnicas de gerenciamento de projetos, Treinamento e educação, Reengenharia de processos
de negócios, Sistemas integrados, Apoio da alta gerência e Envolvimento efetivo de todos os
participantes da organização – e benefícios intangíveis foi positiva, sendo que todos os fatores
foram observados ou pela equipe de implantação ou pela equipe da SPQ e impactaram
diretamente nos benefícios intangíveis. Os fatores críticos de sucesso Treinamento e educação,
Sistemas integrados, Apoio da alta gerência e Envolvimento efetivo de todos os participantes
foram os fatores que melhor contribuíram na implantação do novo sistema, sendo que dentre os
fatores citados anteriormente, nenhum deles foi definido como fator dificultante na implantação
na SPQ. Os fatores dificultantes ocorreram em outros departamentos que impactaram o trabalho
a ser executado dentro da SPQ, já que o sistema é integrado.
105
Pode-se observar ainda, a importância da Reengenharia de processos de negócios
aplicada na implantação do SIPAC, que embora tenha causado um desconforto em alguns
servidores e à própria administração, proporcionou melhorias ao setor avaliado.
Pela observação de todos os aspectos analisados, pode-se concluir que a implantação do
módulo SIPAC – Orçamento na SPQ obteve sucesso e atingiu os benefícios esperados tendo
em vista a observação e empenho por parte da equipe de implantação dos seis fatores críticos
de sucesso elencados nesta pesquisa, além de novos fatores críticos de sucesso intimamente
ligados à implantação de sistemas integrados em universidades.
Em síntese, o quadro 5.1 indica os seis fatores críticos de sucesso que foram observados
pela equipe de implantação e da SPQ, e que foram analisados nesta pesquisa, mostra quais
foram os benefícios intangíveis alcançados pela observação e atenção dispensada a estes FCS
e relaciona alguns autores e suas contribuições relacionadas ao tema.
106
Quadro 5.1 – Melhoria dos Benefícios Intangíveis através dos Fatores Críticos de Sucesso.



Gerenciamento de
Projetos
Treinamento e
Educação
Reengenharia de
Processos de
Negócios

Sistemas Integrados


Apoio da Alta
gerência
Envolvimento
efetivo de todos os
participantes da
organização
Benefícios Intangíveis














Fundamentação Teórica
Melhor utilização de ativos
Melhor controle de recursos
Melhor planejamento
organizacional
Maior flexibilidade
organizacional
Informação mais oportuna
Mais informação
Melhor aprendizado
organizacional
Cumprimento de exigências
legais
Melhor processo de decisão
Melhoria das operações
Melhor atendimento à legislação
brasileira
Realocação de recursos
humanos para as áreas
estratégicas da Instituição
Os atos e as responsabilidades
dos usuários ficaram mais
evidentes no novo sistema
tornando as atividades passíveis
de auditoria e controle;
A distribuição do orçamento
tornou-se mais democrática

Laudon e Laudon (2010) afirmam que os benefícios intangíveis mais
comuns dos sistemas de informação entre outros são o melhor controle e
planejamento organizacional.

Segundo Ahmad e Cuenca (2013), “Suporte e comprometimento gerencial”
são fatores críticos de sucesso muito citados na literatura.

Os autores Nah, Lau e Kuang (2001), Albertin (2004) e Ahmad e Cuenca
(2013) citaram o envolvimento efetivo de todos os participantes envolvidos
na implantação como um importante fator crítico de sucesso comum aos
Sistemas Integrados.

O benefício da transparência, para Anwar e Mohsin (2011), nas organizações governamentais é o resultado de uma importante iniciativa da TI em
direção à realização de objetivos, especialmente de apoiar programas do
governo.

Ziemba e Oblak (2013) destacam os fatores “Identificar os processos de
negócios governamentais” e “Reengenharia de processo de negócios
governamentais” como dois importantes fatores críticos de sucesso na
implementação de sistemas na administração pública.
107
5.1. Recomendações para trabalhos futuros
Para dar continuidade a esta pesquisa de modo a acompanhar a governança na
administração pública federal, recomenda-se:
a) Promover a verificação da continuidade das implementações nos outros departamentos
e atividades ligadas à SPQ a fim de se verificar se de fato ocorreu a fluidez das
informações e consequentemente melhoria dos benefícios intangíveis;
b) Repetir este estudo com a mesma metodologia em todos os departamentos envolvidos
no mesmo sistema, seja ele o SIPAC, SIGAA, SIGRH ou outros que vierem a ser
implantados;
c) Repetir este estudo incluindo a investigação dos investimentos, considerando o
orçamento estimado e todas as alterações no sistema que levaram ao aumento do custo
da implantação utilizando as métodologias de análise financeira;
d) Comparar as dificuldades encontradas nas universidades que implantaram sistemas do
tipo ERP, assim como os fatores críticos de sucesso observados.
108
APÊNDICES
APÊNDICE A – Carta convite
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBA (UNIFEI)
Prezado (a) Sr.(a),
O meu nome é Simone Arantes Coronado, sou mestranda em Engenharia de Produção
pela Universidade Federal de Itajubá, orientada pelo professor Dr. Alexandre Ferreira de Pinho.
Estou trabalhando em meu projeto de pesquisa que consiste na Análise dos impactos
intangíveis com a implantação de Sistemas SIG em uma Instituição Federal de Ensino Superior.
Gostaria de convidá-lo (a) a participar desta pesquisa, que contribuirá para o desenvolvimento
da dissertação, requisito necessário para obtenção do título de mestre, e para ampliação do
conhecimento sobre o assunto abordado, especialmente em relação aos benefícios percebidos
com a implantação de novas tecnologias para a boa governança no setor público além de
fornecer uma ferramenta a mais para auxiliar a tomada de decisão dos gestores no setor público.
A pesquisa deve ser respondida preferencialmente por profissionais da Diretoria de
Suporte à Informática e Secretaria de Planejamento e Qualidade, com amplo conhecimento
sobre o Sistema SIPAC e sua participação será valiosa para a alcançarmos os resultados
esperado na pesquisa.
As informações obtidas serão mantidas em sigilo, bem como a identidade dos
respondentes. Gostaria de garantir ainda o envio dos resultados finais desta pesquisa, cujo
objetivo é subsidiar estudos de natureza acadêmica e contribuir para a tomada de decisão de
gestores públicos das Instituições Federais de Ensino Superior.
Para participar desta pesquisa será necessário somente responder às perguntas ou
participar da entrevista que poderá ser gravada em mídia digital para posterior transcrição.
Desde já agradeço a sua participação.
Cordialmente
Simone Arantes Coronado – Mestranda
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Itajubá
[email protected]
Prof. Dr. Alexandre Ferreira de Pinho – Orientador
Universidade Federal de Itajubá
[email protected]
109
APÊNDICE B – Questionário
a) Identificação profissional
1. Área de trabalho
( ) Gestão de implantação do SIG
( ) Equipe de implantação do SIG
( ) Diretoria
( ) Equipe do setor de implantação do SIPAC
2. Cargo Ocupado
( ) Diretoria/Alta Gerência
( ) Administrador
( ) Assistente em Adminstração
( ) Auxiliar em Administração
( ) Outros ____________________________
3. Experiência no cargo ocupado (em anos)
( ) Não possui
( )0–1
( )1–2
( )2–3
( )3–4
( )4–5
( ) 5 – 10
( ) Superior a 10
110
b) Perguntas Abertas:
n) Qual é a missão da Secretaria de Planejamento e Qualidade?
o) Atualmente qual o número de módulos ativos do SIPAC na Secretaria de Planejamento e
Qualidade? Quais?
p) Quais foram os fatores que facilitaram a implantação do SIPAC na SPQ?
q) Quais foram os fatores que dificultaram a implantação do SIPAC na SPQ?
r) A implantação do SIPAC na SPQ gerou os benefícios esperados? Quais foram estes
benefícios ?
s) Quanto tempo foi necessário para que esses benefícios fossem percebidos?
t) Este tempo é considerado satisfatório?
u) A implantação do SIPAC na SQP gerou benefícios adicionais? Quais?
v) Os benefícios pré-existentes à implantação do SIPAC foram melhorados após sua aplicação?
w) Existe algum benefício esperado que não tenha sido alcançado após a implantação? Qual?
x) Algum fator negativo foi percebido após a implantação do SIPAC na SPQ?
y) De acordo com Rockart, “Fatores críticos de sucesso abrangem algumas áreas chave onde
as coisas devem acontecer da maneira certa para que os negócios tenham êxito”. Quanto de
esforço foi dispensado pela equipe de implantação do SIPAC a cada um dos seguintes
fatores críticos de sucesso mais citados na literatura? Como?
•
Gerenciamento de Projetos,
•
Treinamento e Educação,
•
Reengenharia de Processos de negócios (BPR),
•
Sistemas Integrados,
•
Apoio da alta gerência e
•
Envolvimento efetivo de todos os participantes da organização.
z) Quais são os fatores críticos de sucesso que as instituições federais de ensino superior
devem considerar prioritários para implementar um sistema ERP?
111
c) Perguntas Fechadas
Responder as perguntas abaixo conforme a escala Likert a seguir:
5 – Concordo
4 – Concordo
3 – Indeciso
2 – Discordo
plenamente
1 – Discordo
plenamente
Tema: Geral
1
É importante avaliar os sistemas integrados de gestão.
2
Sistemas integrados do setor privado podem ser aplicados a organizações do
setor público.
3
As informações passaram a fluir em conjunto e mais facilmente com a
4
A implantação do SIPAC na SPQ obteve sucesso.
5
Foram criados catálogos com informações atualizadas a respeito do SIPAC.
Tema: Melhorias
6
Observou-se uma melhor utilização de ativos após a implantação do SIPAC.
7
Observou-se uma melhoria no controle de recursos após a implantação do
SIPAC.
8
Observou-se uma melhoria do planejamento organizacional após a
9
Observou-se uma melhoria da flexibilidade organizacional após a
10
Observou-se uma melhoria em informações mais oportunas após a
11
Observou-se uma melhoria relacionada a mais informações disponíveis
após a implantação do SIPAC.
12
Observou-se uma melhoria no aprendizado organizacional após a
112
13
Observou-se uma melhoria no cumprimento de exigências legais após a
14
Observou-se uma melhoria da boa vontade dos funcionários após a
15
Observou-se uma melhoria da satisfação com o trabalho após a implantação
do SIPAC.
16
Observou-se uma melhoria no processo de decisão após a implantação do
SIPAC.
17
Observou-se uma melhoria das operações após a implantação do SIPAC.
18
Observou-se uma melhoria da satisfação do cliente após a implantação do
SIPAC.
19
Observou-se uma melhoria da imagem corporativa (neste caso, da SPQ)
após a implantação do SIPAC.
Tema: Benefícios Intangíveis – São benefícios que não podem ser
quantificados imediatamente ou não se pode atribuir-lhes valor monetário.
Exemplo: Serviço de atendimento ao cliente mais eficiente.
20
As técnicas de Gerenciamento de Projetos foram utilizadas na implantação
do SIPAC.
21
As técnicas de Gerenciamento de Projetos levaram a melhoria dos benefícios
intangíveis na SPQ.
22
Houve treinamento ao pessoal da SPQ para utilização do sistema SIPAC.
23
O treinamento ministrado ao pessoal da SPQ levou a melhoria dos benefícios
intangíveis.
24
As alterações nos processos de negócios levaram a melhorias dos benefícios
intangíveis.
25
O sistema integrado escolhido pela equipe de implantação foi satisfatório.
26
O sistema integrado escolhido pela equipe de implantação levou a melhorias
dos benefícios intangíveis.
27
Houve apoio da alta gerência para a implantação do SIPAC na SPQ.
28
O apoio da alta gerência levou a melhorias dos benefícios intangíveis.
29
Houve envolvimento efetivo de todos os participantes da SPQ e da equipe
de implantação.
113
30
O envolvimento de todos os participantes e da equipe de implantação levou
a melhorias dos benefícios intangíveis.
Tema: Reengenharia de Processo de Negócios
31
Foi necessário reavaliar os processos de negócios da SPQ para a implantação
do SIPAC.
32
As alterações nos processos de negócios causaram desconforto aos usuários.
33
As alterações nos processos de negócios causaram desconforto à
administração.
34
Os principais processos de negócio foram identificados e mapeados.
114
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