ANEXO A – Capa
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ANEXO A – Capa
1 GESTÃO FINANCEIRA PARA UMA PEQUENA EMPRESA DO RAMO DE VAREJO Daniel José de Oliveira1 Carina Inês Panke da Silva2 RESUMO Este estudo tem como foco estudar a gestão financeira de uma pequena empresa, sendo esta do setor comercial do ramo de varejo no segmento de confecções, calçados, tecidos, material esportivo, cama, mesa e banho. O objetivo da pesquisa é preparar a empresa para diagnosticar e interpretar possíveis problemas financeiros, contribuindo para melhorar a eficácia da gestão financeira da empresa. A metodologia escolhida tem abordagem qualitativa, baseada em questionário, entrevistas não-estruturadas, observações diretas com o gestor e colaboradores além de pesquisas documentais e bibliográficas. Assim, foi possível constatar os principais problemas na gestão financeira da empresa como falta de planejamento financeiro para médio e longo prazo, a deficiência de capital de giro, ciclo financeiro mal ajustado, ou seja, prazos de pagamentos de compras menores do que os prazos de vendas dos produtos. Logo, foram sugeridas alternativas para qualificar a gestão financeira da empresa como desestimular o crédito nos meses com maior índices de inadimplência, criar alternativas para melhor suprir as faltas de capital de giro, ajustar ciclos financeiros quando viável, planejar o fluxo de caixa a longo prazo, criar um capital de reservas para se precaver de possíveis sazonalidades de mercado, realizar feiras com incentivo a venda a vista transformando capital imobilizado em estoque, em receita. Palavras chaves: Finanças; Gestão Financeira; Pequena Empresa. ABSTRACT This study has as focus to study the financial management of a small company which acts in the commercial sector of the retail segment such as apparel, footwear, woven, sporting goods, bed and bath. The research aims to prepare the company to diagnose and to interpret possible financial problems helping to improve the effectiveness of financial management of the company. The chosen methodology is a qualitative approach based on a questionnaire, unstructured interviews, direct observations with the manager and employees as well as documentary and bibliographic research. Thus it was observed that the main problems in the financial management of the company were the lack of financial planning for medium and long-term working capital deficiency, poorly adjusted financial cycle, i.e. payment terms for purchases less than the deadlines sales of products. Therefore alternatives have been suggested to describe the financial management of the company as to discourage the credit in the months with higher default rates creating better alternatives to cover the shortage of working capital, adjusted financial cycles where feasible, plan cash flow in the long term, create a capital reserve to guard against possible market seasonality, make fairs with a view to encouraging the sale transforming fixed capital stock in income 1 2 Acadêmico do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto. Orientadora, Professora do Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto. 2 Key words: Finance, Financial Management, Small Business. 1 INTRODUÇÃO Este estudo foi realizado na área financeira e buscou mostrar a importância de um controle financeiro em uma pequena empresa do ramo de varejo a fim de construir uma estabilidade financeira, com baixos índices de inadimplência de clientes, ciclos financeiros eficazes, planejamento de fluxo de caixa a longo prazo, aumentando respectivamente sua receita, criando uma capacidade de liquidez maior. Nesse sentido, o estudo foi desenvolvido para responder a seguinte questão-problema: Como qualificar uma gestão financeira de forma eficaz, a fim de maximizar os lucros de uma pequena empresa do ramo de varejo no segmento de confecções, calçados, tecidos, material esportivo, cama, mesa e banho? Geralmente, o empresário inicia a empresa a partir de uma habilidade com vendas, conhecimento específico, experiência, recursos financeiros, entre outros, supondo que as finanças consistem em apenas pagar e receber, deixando a organização financeira em segundo plano. Todavia, para que as decisões tenham efeito positivo, devem ser baseadas em informações exatas, armazenadas e tabuladas no seu sistema financeiro. Nesse sentido o objetivo geral deste estudo foi diagnosticar e interpretar possíveis problemas financeiros, buscando uma sustentabilidade financeira continua. É do controle financeiro que depende a situação da empresa, porém, em muitas empresas, o mesmo recebe pouca atenção, até que ocorram dificuldades que obriguem empresas a dar mais ênfase às finanças (ROSE, 1971). Além do objetivo geral, este estudo abordou outros objetivos específicos, como analisar ciclos financeiros, operacionais e propor formas de melhoria para a gestão financeira da empresa. Com a finalidade de aumentar a receita da empresa, há necessidade de conhecer e organizar seus controles financeiros, como princípio de gestão, para assim analisar ciclos financeiros e operacionais, avaliar problemas financeiros e 3 por fim propor formas de melhorias para a gestão financeira. 2 REVISÃO DE LITERATURA Na visão de Gitman (2004), finanças é arte e a ciência da gestão do dinheiro, assim todos os indivíduos e organizações recebem ou alçam, gastam ou investem dinheiro. 2.1 Administração Financeira De acordo com Rose (1971), administração financeira compreende o registro e análise da vida econômica da empresa, metas a serem atingidas em determinado prazo, gerência das fontes de renda e dos investimentos destinados a gerar recursos que a sustentem. Trata das atividades de controle contábil abrangendo tanto a contabilidade comercial quanto a fiscal, o controle financeiro das contas a receber e dos valores a pagar, bem como distribuição dos recursos na empresa. Trata-se também das responsabilidades de manter um fluxo contínuo de recursos para que não sejam adiadas decisões importantes para a vida da organização. Na visão de Gitman (2004), a administração financeira preocupa-se com as tarefas do administrador financeiro na empresa. Todavia o administrador financeiro deve gerir todo tipo de assunto financeiro e não financeiro, privado, público, grande ou de pequena relevância, com ou sem fim lucrativo. Nos últimos anos, a mudança dos ambientes econômico e regulamentar tem aumentado a complexibilidade das tarefas do administrador financeiro. O autor Gitman (2004, p.97), entende que o administrador necessita canalizar a influência do ambiente econômico de forma positiva, conforme cita: Um dos principais motivos para a mudança de ambiente econômico é que as organizações modernas são sistemas que recebem influência do ambiente e estão em constante interação com o mesmo, portanto cabe ao administrador canalizar essas influências para uma direção positiva para que a administração possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa. (GITMAN, 2004, p.97). Assim, administradores financeiros precisam compreender o mercado 4 econômico e estarem atentos para as consequências das variações dos níveis de atividades econômicas e das mudanças de política econômica. Ainda conforme Gitman (2004), o objetivo da empresa é sempre maximizar o lucro. A maximização do lucro não considera o risco, porém a maximização da riqueza considera explicitamente diferenças no risco. Uma premissa básica na administração financeira é que existe uma relação entre risco e retorno os gestores esperam alcançar maiores retornos de investimentos de maior risco e vice-versa. Os administradores financeiros precisam levar em conta o risco ao avaliarem investimentos potenciais. Na visão de Schmidt (2005), um plano administrativo bem elaborado representa um salto qualitativo para quem busca um norte para seus negócios, organizar idéias e objetivos de forma clara. Com um planejamento bem delineado, as empresas obtêm ferramentas necessárias para uma melhor gestão dos recursos disponíveis e conhecimento mais amplo de seu mercado de atuação. Isso possibilita antever o comportamento do setor concorrente, sazonalidade, entre outros fatores e assim adequar as ações à sua realidade. Segundo Rose (1971) é necessário analisar os principais controles financeiros para exercer uma boa gestão observando os controles de caixa, contas à pagar e Contas à receber. 2.2 Controles financeiros Segundo Gitman (2004), o porte e a relevância das finanças da empresa dependem do tamanho da organização. Nas pequenas empresas, geralmente as finanças são feitas por uma empresa de contabilidade e, à medida que a empresa aumenta essa função transforma-se em mais um setor da empresa, sempre ligado ao gestor. De acordo com Rose (1971), o Controle de caixa tem a finalidade de manter registro de todos os recebimentos e pagamentos da empresa, que ocorrem diariamente. O contas à pagar possibilita que o empresário fique permanentemente informado sobre vencimento dos compromissos, como estabelecer prioridades de pagamento e o montante dos valores à pagar. Tratando-se das contas à receber são representadas por faturas ou duplicatas e são relacionadas com as receitas da empresa. 5 A autora Rose (1971, p.53) entende que A falta de controles gerenciais e informações para a gestão do capital de giro provocam desajuste financeiro. A falta de controles gerenciais e informações para a gestão do capital de giro (compras, estoques, contas a receber e contas a pagar), gestão de preços e margens de lucro, provocam um permanente desajuste financeiro, aumentando as preocupações do dia-a-dia. Nessa situação, o empresário passa a administrar a empresa sob forte pressão dos credores e grande parte de seu tempo e esforços são dedicados para apagar "incêndios" e não para produzir (ROSE,1971, p.53 ). Outro fato relevante é que o gestor financeiro deve classificar os custos de acordo com sua natureza, elaborar uma melhor maneira para uma análise adequada. Os custos nas empresas podem ser: custos fixos, custos variados e custos semivariáveis. O objetivo do administrador de custo é analisar uma série de componentes como: se o preço de venda é o mais viável aos seus produtos para adicionar competitividade sem perder rentabilidade, como calcular todos os custos de cada produto com exatidão, qual a quantidade de produção e venda ideal para cada produto, a tecnologia usada mais viável, a necessidade de mudanças, entre outros fatores. A escolha do método de análise de custo deve ser de acordo com o porte de cada empresa, sua área de atuação, seus diferencias entre seus produtos. Segundo Gitman (2004), a demonstração do fluxo de caixa permite ao administrador fazer uma análise regular das suas finanças. Enfatizando as principais categorias de caixa quanto às entradas e saídas, para verificar se aconteceu algo contrário à sua política empresarial. Além disso, serve para identificar situações de ineficiência, como contas a receber ou estoques, resultando em saídas significativas de caixa. Neste sentido, Schmidt (2005) enfatiza que o administrador deve ter um cuidado especial na elaboração das estimativas de fluxo de caixa, pois temos que levar em conta as taxas de descontos adequadas a cada fluxo de caixa. Portanto, o administrador financeiro precisa analisar diariamente o fluxo de caixa do acionista (custo do patrimônio líquido), fluxo de caixa da empresa (custo do capital), fluxo de caixa antes da tributação, fluxo de caixa após a tributação, fluxo de caixa nominais (taxas nominais), fluxo de caixa reais (taxas reais). O fluxo de caixa da empresa é aquele que remanesce após o 6 pagamento de todas as despesas operacionais e tributos, mas antes que sejam feitos quaisquer pagamentos aos detentores de direitos, acionistas e credores. Para qualificar a gestão da empresa é fundamental ajustar o seu ciclo operacional e financeiro para que as suas necessidades de recursos sejam cobertas com um menor custo possível. 2.3 Ciclo financeiro e Operacional Para Mellagi Filho (2007), o ciclo financeiro representa o tempo decorrido entre o instante do pagamento dos fornecedores pelas matériasprimas ou mercadorias adquiridas e o recebimento das vendas efetuadas. Em outras palavras, é o período em que a empresa necessita ou não de financiamento para complementar o seu ciclo operacional. Se o giro do estoque é lento, primeiro a empresa pagará para após receber, ocasionando em desembolso desnecessário, ou seja, quanto maior for o ciclo financeiro, maior será a necessidade da empresa para obter um crédito ou financiamento, contemplando assim o giro de seus negócios. O capital de giro liquido é a diferença entre ativo circulante e passivo circulante de uma empresa. Uma possível variação desse capital normalmente é acompanhada de um investimento, ou problemas financeiros. Mellagi Filho (2007) conclui que a parte final do ciclo financeiro são as contas a pagar. O prazo médio de dias é contado a partir da compra do produto até o envio de pagamento para o fornecedor. Estabelecer longos prazos de pagamento para essas dívidas é de vital importância para a empresa, pois, alongando a dívida, ela poderá ter um fluxo de caixa mais elástico priorizando os pagamentos essenciais como folha de pagamento e demais custos fixos. A empresa com o objetivo de pagar menos pelo produto e vender pelo preço máximo possível esquece, na maioria das vezes, de negociar prazos e pagamentos com seus fornecedores, prazos de recebimento de seu cliente, podendo gerar ciclo financeiro errado prejudicando o saldo de caixa. Deste modo, não adianta a empresa dispor de um alto faturamento e ocorrer prejuízos, muitas vezes é mais viável ter um baixo faturamento, porém mais rentável. 7 O ciclo operacional da empresa é o prazo médio de recebimentos, que indica o tempo decorrido, em média, entre a venda de seus produtos e o efetivo ingresso de recursos, reflete na forma de pagamento e de recebimento da empresa, já que vendendo com um prazo de pagamento muito estendido o capital da empresa fica nas mãos de terceiros sem condições de ser trabalhado. 3 METODOLOGIA No ponto de vista metodológico, foi realizado um estudo de caso singular, de caráter teórico-empírico de natureza qualitativa com objetivo de buscar uma análise profunda da empresa verificando a funcionalidade de seus procedimentos para criar uma gestão financeira forte e equilibrada. Também foram realizadas pesquisas bibliográficas documentais e exploratórias, buscando familiarizar-se e identificar autores e conceitos importantes para o trabalho, além de observações de rotinas, conversas e entrevistas não estruturadas, buscando investigar o conhecimento do empresário e seus colaboradores sobre os processos e seus planejamentos. Foi elaborado um questionário, a fim de entender e aprimorar os processos criando uma maior competitividade futura, composto por 14 questões abertas aplicados ao gestor da Empresa, com a intenção de buscar a opinião do gestor da empresa sobre alguns aspectos administrativos da empresa refletindo diretamente na maximização do lucro da empresa. As suas contribuições são importantes para a identificação de possíveis problemas financeiros e operacionais a fim de qualificar a gestão da empresa a curto e longo prazo. 4 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Sobre a empresa estudada, seu funcionamento ocorre em dois turnos: manhã das sete horas e trinta minutos até as doze horas, tarde das treze e trinta às dezoito horas, de segunda à sexta-feira; e no sábado, das sete horas e trinta minutos até as doze horas. Essas atividades ocorrem em um prédio de 1500 metros quadrados, construídos em alvenaria, apresentando ênfase na loja com um ótimo layout com provadores, estantes, modernas gôndolas, entre outros atrativos, salas específicas para estoque, recebimento de clientes e 8 fornecedores, e parte fiscal, além de dois banheiros. O prédio é próprio, outro fator importante em relação a empresa está na sua localização, situada no centro da cidade de Paraíso do Sul no estado do Rio Grande do Sul. 4.1 Principais problemas financeiros da empresa Na visão Gitman (2004), más decisões de gestão incluem decisões financeiras de investimento incorretas como previsões de vendas e custos pouco realistas, deixando de identificar todos os fluxos de caixa relevantes ou de medir o risco adequadamente. Outro problema é a avaliação financeira deficiente, ou seja, planos estratégicos da empresa antes de assumir compromissos financeiros, planejamento de fluxo de caixa inadequado, vinculados a falta de controle de contas a receber e estoques. Como as contas à receber da empresa não são monitoradas diariamente e a mesma tem um grande volume de vendas à prazo sem a confiabilidade de sistemas informatizado de pagamentos à prazo, confiando somente na índole do cliente, é necessário um acompanhamento maior, buscando tabular dados diários para uma melhor exatidão da inadimplência de seus clientes. Quando se fala em inadimplência de clientes, temos que entender a política de crédito da empresa. A empresa não usa de nenhum artifício informatizado para auxiliar a concepção de crédito como cadastro de clientes, relatórios de inadimplência ou cálculos de riscos, entre outros. As únicas ferramentas de apoio são: consulta ao Serasa e SPC. O gestor da empresa é quem concede o aval para a liberação de crédito aos clientes, sendo um mecanismo rápido sem burocracias, facilitando o crédito, mas com grandes riscos, pois são baseados em informações e intuições do gestor da empresa. A demonstração do fluxo de caixa permite ao administrador fazer uma análise do fluxo de caixa enfatizando as principais categorias de caixa quanto nas entradas e saídas para verificar se aconteceu algo contrario a sua política empresarial. Além disso, serve para identificar situações de ineficiência como contas a receber ou estoques, resultando em saídas significativas de caixa. Foi identificado que, em determinados períodos, a empresa não consegue pagar as despesas operacionais e financeiras, pois as saídas são maiores que as entradas e sem um planejamento de caixa a empresa recorre a 9 bancos para financiar capital de giro pagando juros desnecessários. Conforme gráfico que leva em conta o período de Janeiro de 2009 a dezembro de 2010, é notável que a empresa possui três meses críticos, no qual nestes períodos ocorrem uma diminuição da liquidez do caixa, pois falta capital de giro e a empresa recorre a empréstimos bancários. GRAFICO 1 – Capital de giro x Caixa mínimo Fonte: Elaborado pelo autor Identifica-se então, que os maiores problemas de capital de giro surgem nos meses de março, junho e novembro. Nesses períodos críticos, a empresa necessita de empréstimos devido a uma redução de vendas e inadimplência dos clientes. Nos períodos que antecedem as compras da empresa, existe uma liberação excessiva de crédito refletindo no aumento da inadimplência nos meses de março, junho e novembro passando de 5% para 20% o índice de inadimplência conforme análises documentais e questionário respondido pelo gestor. Portanto, perdendo ou imobilizando sua receita, muitas vezes gerando mais custos para empresa e contratando mão de obra especializada a fim de cobrar clientes inadimplentes entre outros custos. Como há um aumento significativo previsto nas vendas, devido à troca de estação em datas especiais como dia dos namorados, entre outros, a empresa necessita renovar seus estoques, comprando mais, aumentando seus custos e diminuindo capital de giro nos períodos que compreendem março, junho e novembro. A redução de capital de giro em fevereiro é notável, ficando abaixo do 10 caixa mínimo sugerido para a empresa, fator o qual não ocorre em janeiro devido ao alto faturamento em dezembro criando entradas em janeiro devido a vendas a prazo do mês anterior. Deste modo, é de suma importância a realização de análises minuciosas diárias em cima do fluxo de caixa, mas esse processo diário tomaria um tempo significativo do gestor, pois atualmente é feito de modo manual. A maior dificuldade para se ter um fluxo de caixa realmente eficaz é gerenciar adequadamente este sistema de informações, que no caso da empresa pode ser resolvido com a utilização de simples planilhas eletrônicas ou manuais. Outro fator determinante para reduzir a inadimplência de cliente, é que a empresa não possui outras formas de pagamentos para seus clientes, como cartão de crédito, carnê, entre outros, relacionados a fim de reduzir inadimplência. O comércio não informatizado dificulta alguns processos como: gestão de estoque diário criando gargalos de certos produtos, acessos a internet para atualizações e pesquisas, entre outras funcionalidades ligadas a informática. O gestor não tem informações de relatórios, bancos de dados de preços de compra e venda de produtos, bancos de dados de preços dos produtos da concorrência, fornecedores ou parceiros. Essas informações precisariam ser armazenadas de maneira organizada, de modo a estarem disponíveis quando necessárias auxiliando no planejamento da empresa. Conforme questionário respondido pelo gestor da empresa e pesquisas documentais e exploratórias com observações e pareceres em entrevistas não estruturadas com o gestor e colaboradores da empresa, apontam-se como os principais problemas financeiros da empresa a falta de planejamento financeiro para médio e longo prazo, a deficiência de capital de giro, ciclo financeiro mal ajustado, ou seja, prazos de pagamentos de compras menores do que os prazos de vendas dos produtos. Como o gestor está interessado em pagar menos pelos produtos e vender pelo máximo possível a empresa acaba se esquecendo de negociar os prazos de pagamentos com seus fornecedores e principalmente prazos de recebimentos de seus clientes. 4.2 Sugestões para qualificar a Gestão financeira da empresa 11 Depois de identificados os principais problemas na gestão financeira da empresa como falta de planejamento financeiro para médio e longo prazo, deficiência de capital de giro, ciclo financeiro mal ajustado, pode-se pensar em como qualificar a gestão da empresa. Para tais problemas foi sugerido ao gestor da empresa planejar o fluxo de caixa a longo prazo podendo criar relatórios diários para auxiliar a tomada de decisão, reduzir custos, diminuir o índice de inadimplência. Segundo Schmidt (2005), o fluxo de caixa é um controle adotado pelo administrador financeiro que tem como objetivo básico a projeção das entradas e saídas de recursos financeiros para determinado período visando identificar a necessidade de captar empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações rentáveis para a empresa. Sobre a previsão de fluxo de caixa da empresa, a mesma é feita mensalmente, levando em conta as entradas (contas a receber e empréstimos) e saídas (contas a pagar, despesas gerais de administração, custos fixos, pagamento de empréstimos e compras à vista) onde as quais são feitas de modo manual, em cadernos de caixa. Para a montagem de um fluxo de caixa é preciso determinar as entradas e saídas de caixa de maneira confiável e criteriosa, para que não tragam futuros problemas, determinando um caixa mínimo para que sirva como ajuste para possíveis oscilações do caixa. A empresa não possui nenhum relatório de controle financeiro e administrativo para avaliar o desempenho da empresa. É notável a urgência de informatizar a empresa, pois, decisões impulsivas podem comprometer a saúde da empresa. A melhor forma de evitá-las é criar um controle financeiro e mantê-lo atualizado para auxiliar o gestor na tomada de decisões, podendo criar relatórios de desempenho semanal com informações comerciais (volume de vendas, clientes conquistados), marketing (participação de mercado, incremento em vendas em função de campanhas), financeiras (produtos mais e menos rentáveis, custos financeiros, relatórios diários de fluxo de caixa margem de lucro), operacionais (controle de estoque, processos interno, operações e serviços pós-venda). Se a empresa começar a planejar e informatizar seu fluxo de caixa, esta pode obter muitos benefícios como honrar os compromissos nos prazos estabelecidos, evitando o pagamento de juros e multas; análises diárias, onde 12 através do fluxo de caixa o administrador financeiro prevê a falta de recursos ou pode investir os recursos financeiros disponíveis evitando que fiquem parados. Assim, pode-se saber antecipadamente quando faltará recurso para a empresa, ou analisar as melhores fontes de recursos tais como descontos, empréstimos e linhas de crédito buscando o equilíbrio entre a liquidez e a rentabilidade. Portanto, a empresa precisa dispor internamente de informações organizadas que permitam o gestor visualizar as contas a receber, contas a pagar e de todos os desembolsos geradores dos custos fixos a fim de fazer uma projeção para seu fluxo de caixa. Deste modo, seria interessante e de grande importância para a gestão da empresa, que o gestor com estas informações em mãos, se reunisse uma vez por mês com seus colaboradores para avaliação do desempenho do mês, comparando com meses anteriores. Buscando analisar as vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do mês ou se há necessidade de incrementálas; verificando também se a empresa não está vendendo somente produtos de baixa lucratividade. O gestor pode analisar os custos dos produtos vendidos, das mercadorias ou serviços se não subiram ou se a folha de pagamento da empresa continua a mesma, ou seja, verificar se os gastos gerais não se alteraram. Segundo Gitman (2004), um bom sistema de controle administrativo é aquele que acusa, de forma rápida, a necessidade de adoção de medidas preventivas visando eliminar, ou mesmo a minimizar, perdas decorrentes de ineficiências, desvios e a maximização do lucro da organização. O prazo de pagamento da empresa, normalmente, a seus fornecedores é de 25 a 30 dias. A empresa, na maioria das vezes, paga seus fornecedores antes de receber os pagamentos de seus clientes, sendo que o prazo médio de recebimento de clientes da empresa é de 30 a 45 dias conforme análises documentais. Assim, provavelmente irá faltar dinheiro para os pagamentos, sendo necessário o uso de seu capital de giro ou tomar empréstimos, para cobrir a falta de recursos financeiros nestes momentos, pagando muitas vezes juros bancários desnecessários. Depois de uma série de análises minuciosas verificou-se que podemos 13 ajustar melhor o ciclo financeiro da empresa aumentando o prazo médio de pagamento dos fornecedores e diminuindo o prazo de recebimento das contas dos clientes. Embora pareça simples, tal decisão precisa ser estudada, pois como a empresa consegue bons descontos e agilidade na entrega, a mesma poderá prescindir esses benefícios quando aumentar os seus prazos de pagamento. Outro fator relevante é que para adquirir certas marcas a empresa deve respeitar um pedido mínimo solicitado pelo fornecedor, ou seja, caso o prazo de pagamento aumente, o pedido mínimo aumentará, desencadeando uma série de problemas a curto prazo como, imobilizar o capital aumentado estoques, custos, diminuição de capital de giro, tornando-se inviável reduzirmos tal prazo em muitos casos. Em determinados períodos, se houver a diminuição do prazo médio de recebimento da empresa, a mesma poderá perder uma estratégia comercial importante, visto que a concessão de crédito é uma forma de facilitar a venda. Deste modo, precisa-se ajustar um melhor ciclo financeiro para a empresa que em determinados períodos necessita capital de giro, e quando esta encontra dificuldades em vender, a mesma só consegue vender com financiamento exagerado de seus clientes, muitas vezes passando inclusive o prazo médio de recebimento e ocasionando atrasos e inadimplência de clientes. Como nem sempre é viável alterar o prazo de pagamento e recebimento em períodos críticos muito menos restringir crédito para os clientes, aponta-se algumas alternativas para criar capital de giro sem utilizar empréstimos. Uma sugestão é que a empresa deve estimar um volume de reserva financeira criando um caixa mínimo que levará em conta o grau de proteção que se deseja para o capital de giro. Claro que está decisão tiraria recursos financeiros que de outra forma deveriam ser aplicados no investimento em ativos fixos, de modo a permitir a expansão da empresa. Cabe ao gestor calcular e analisar custo/benefício tanto dos empréstimos como de uma possibilidade de criar um capital de reserva para resolver o problema de capital de giro a fim de recuperar a lucratividade da empresa e a recomposição de seu fluxo de caixa. Outra sugestão para gerar capital de giro foi a realização de feiras nos 14 períodos anteriores a escassez desse capital. Esse processo já vem mostrando ótimos resultados, pois como a empresa necessita de um pedido mínimo para conseguir certas marcas correlacionado a falta de demanda, criam-se gargalos de certos produtos, ficando imobilizado esse capital. Assim, realizando as feiras a empresa diminui o capital imobilizado e os índices de inadimplência desses períodos, pois a forma de pagamento é somente a vista. Além de a empresa vender mais mercadorias e possuir preços especiais a mesma incentiva a venda casada de produtos por meios de bonificações e brindes aumentando a receita refletindo significativamente na liquidez do caixa não precisando recorrer a empréstimos bancários. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este estudo teve por objetivo diagnosticar e interpretar possíveis problemas financeiros, buscando qualificar a gestão financeira da empresa, a fim de maximizar seus lucros. Inicialmente, foram identificados os principais problemas de gestão financeira da empresa e logo sugerido melhorias para qualificar as finanças da mesma. Os resultados relatam que a empresa precisa qualificar tais controles, informatizando seus controles financeiros, a fim de emitir relatórios diários para auxílio a gestão, criando ferramentas para uma maior exatidão das finanças da empresa, possibilitando acompanhamentos diários minuciosos, pois atualmente não existe planejamento de fluxo de caixa na empresa a longo prazo. Outra sugestão foi a criação de uma maior interação com os colaboradores da empresa identificando possíveis problemas. Após organizar os controles financeiros e criar algumas ferramentas para auxiliar a gestão financeira, foram sugeridas algumas alternativas para qualificar a gestão como desestimular o crédito nos meses com maior índices de inadimplência, pois existe um incentivo exagerado de crédito devido a diminuição das vendas nesse período buscando criar outras alternativas para melhor suprir essas faltas de capital de giro como: ajustar ciclos financeiros quando viável, planejar o fluxo de caixa a longo prazo, criar um capital de reservas para se precaver de possíveis sazonalidades de mercado. Outra sugestão foi a realização de feiras com incentivo a venda a vista transformando capital imobilizado no estoque, em receita. Com novas entradas 15 de receita não precisando recorrer a empréstimos bancários, a empresa não pagará juros desnecessários, diminuindo os custos da empresa, contribuindo para uma melhor saúde financeira da mesma, criando liquidez de caixa e maximização dos lucros. Para trabalhos futuros, cumpre ressaltar a importância de um estudo de viabilidade, a fim de implementar as formas de concepção de crédito da empresa e implantar novas formas de pagamento para seus clientes. REFERÊNCIAS GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. 10ª Ed. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004. MELLAGI, A. Curso básico de finanças. São Paulo: Atlas, 2007. ROSE, T. G.; Controle administrativo. Rio de Janeiro: Livro Técnico S.A., 1971. SCHMIDT, P. J. L. Fundamentos de avaliação de empresas: foco no método de fluxo de caixa descontado. São Paulo: Atlas, 2005.