novos caminhos para o sucesso

Apareceu na edição de setembro/outubro 2011 da revista Trusteeship.
Reproduzido com permissão da Associação dos Conselhos de Administração de Universidades e Faculdades.
Copyright 2011 © Todos os direitos reservados.
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INOVAÇÃO ATRAVÉS DA COLABORAÇÃO:
NOVOS CAMINHOS PARA O SUCESSO
Por Mary Frances Forcier
PONTOS CHAVE
1
Colaboração entre faculdades através de sociedade pode ser um mecanismo fundamental para
o tipo de mudança transformacional que instituições individuais não podem alcançar por conta
própria. A sociedade é maior do que a soma das suas partes.
2
Embora originalmente focado na melhoria da eficiência institucional através da partilha de
recursos e serviços, a sociedade hoje enfatizam, em geral, melhorar a eficácia ao incentivar a
inovação.
3
Ao considerar participar em sociedades, conselheiros e líderes institucionais deve considerar os
benefícios, custos, mudanças estruturais e o valor agregado do empreendimento. Sociedades
bem sucedidas compartilham o risco e a recompensa.
OS DESAFIOS QUE O ENSINO SUPERIOR AMERICANO enfrenta, exigem ação transformadora. Em meio
a uma crise econômica global que diminuiu grandemente os recursos disponíveis para as faculdades e
universidades, as demandas de legisladores e o público para melhorar a acessibilidade, aumentar as taxas
de conclusão, e tornar-se mais responsáveis, aumentam a cada dia. No ensino superior, que se baseia em
“tradição” como uma proposta de valor chave, a inovação, muitas vezes tem sido vista com desconfiança. Mas
uma inovação que é mais valiosa do que nunca é o desenvolvimento de sociedades de ensino superior.
A
colaboração entre instituições que é facilitada pelas sociedades é uma alavanca fundamental para
a mudança transformacional — o tipo de mudança que permitirá que as faculdades e universidades não
apenas sobrevivam mas prosperem.
O QUE CONSTITUI UMA SOCIEDADE?
Sociedades têm evoluído desde a fundação das Faculdades Claremont em 1925, que marcou a primeira associação formal, voluntária das instituições de ensino superior associadas para a cooperação acadêmica. Quatro
anos mais tarde, o centro universitário de Atlanta foi cria-
do para compartilhar programas de pós-graduação entre
a Atlanta University, Faculdade Morehouse e Spelman
College. A próxima onda de desenvolvimento societário
ocorreu nas décadas de 1950 e 1960, visto que a pressões
do setor público universitário crescente levaram as faculdades particulares a proporcionar uma experiência mais
abrangente, através da partilha de recursos; e gastos em
expansão de bibliotecas, incentivou todas as instituições a
buscar eficiência no gerenciamento de informações.
Na década de 1950, o Amherst College, Mount
Holyoke College, Smith College e a Universidade de Massachusetts Amherst começaram a compartilhar cursos,
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nomeações de professores e recursos de biblioteca; uma quinta instituição, Universidade de Hampshire, foi fundada
em 1970. A sociedade resultante, Five Colleges, Inc., é líder em colaboração interinstitucional.
O Conselho de Cooperação Institucional (CIC) foi estabelecido com uma agenda semelhante em 1958 pelos presidentes das instituições Big Ten com fundos de startup da Carnegie Corporation de Nova York. Hoje o CIC está
lançando projetos de “ciência grande” multi-institucionais e globais, além de trabalhar com o Google para digitalizar
até 10 milhões de volumes em todos os sistemas de bibliotecas da CIC.
O governo federal também estimulou o desenvolvimento de sociedades estaduais e regionais na década de 1960
através de fundos de Títulos II e III. Ele estabeleceu, por exemplo, o Colégio New Hampshire e Conselho da Universidade, em 1966, que engloba 17 instituições públicas e privadas em todo o estado e foi formada expressamente para
fortalecer os serviços educativos e melhorar a eficiência operacional.
Hoje, de acordo com Lewis Patterson, um pioneiro no movimento de sociedades de ensino superior, sociedades
compartilham cinco características distintas. São eles:
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Voluntária, não é o resultado de mandato legal ou regulamentar;
Multi-institucional, e não apenas acordos bilaterais;
Multifuncional, não um propósito único;
Beneficiários de apoio de associados a longo prazo; e
Geridos por uma equipe profissional sólida.
Além dessas características básicas, as sociedades apresentam uma grande variedade de estruturas e funções.
De acordo com um estudo de 2010 pela Associação para Liderança de Sociedades (ACL), a sociedade atualmente:
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Administra programas sobre o desenvolvimento
profissional e do corpo docente;
Registra estudantes para todas as faculdades ao mesmo tempo;
Envolve-se na cooperação de bibliotecas;
Oferece programas acadêmicos em conjunto;
Fornece compras conjuntas;
Colabora em programas internacionais;
Compartilha Tecnologia de Informação;
Coopera na preparação para emergência e planejamento;
Promove o desenvolvimento econômico;
Proporciona nomeações ou intercâmbio do corpo docente em conjunto;
Incentiva programas de sustentabilidade;
Representa os seus membros em áreas legislativas ou defesa pública; e
Desenvolve programas que aumentam o acesso ao ensino superior.
As Faculdades Associadas do Sul (ACS), um grupo de 16 faculdades de artes liberais, é um exemplo de uma
sociedade ampla e completa. ACS foca no fortalecimento das artes liberais, através da colaboração, fornecendo programas de renovação do corpo docente, aumento das oportunidades de ensino e aprendizagem, e uma oportunidade
para os presidentes, conselhos e diretores financeiros para analisar novos acordos de cooperação que podem aliviar
pressões orçamentárias em um ambiente fiscal desafiador. Por exemplo, o ACS abriu o caminho em um programa de
ensino à distância que permite línguas menos populares, mas ainda importantes, estarem disponíveis para os alunos
das instituições membro.
Sociedades existem para servir às necessidades dos seus membros; eles fazem isso, no entanto, através da criação de uma
entidade que aproveita os pontos fortes dos membros individuais e vai além da soma das partes. “A missão de qualquer sociedade é permitir que os membros consigam juntos, através da cooperação, o que não podem alcançar sozinhos, “observa
Frederick Baus, presidente e CEO do Centro Universitário de Greenville, uma sociedade de sete instituições na Carolina do
Sul, e Claire A. Ramsbottom, diretora-executiva das Faculdades de Fenway (COF), uma sociedade de seis faculdades em
Boston, em um artigo de 1999 no Novos Rumos para o Ensino Superior, “Começando e Mantendo uma Sociedade”.
“Uma sociedade de sucesso apoia seus participantes através de risco e recompensa compartilhados, ” Baus e Ramsbottom observam, ao mesmo tempo, fortalecendo além disso capacidade de cada faculdade parceira para prosseguir
a sua missão institucional única.”
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Enquanto muitas sociedades inicialmente concentraram-se na ideia de melhorar a eficiência através da partilha de
recursos físicos, recursos acadêmicos, ou serviços administrativos, os últimos anos testemunharam uma ênfase crescente na melhoria da eficácia ao incentivar a inovação através da colaboração. E a eficácia no ensino superior é crucial,
especialmente tendo em conta o crescente consenso que as velhas formas de operar não estão à altura da tarefa no
ambiente em evolução de hoje. A necessidade cada vez mais urgente para as instituições de inovar através de relações
societárias espelha uma tendência atual em que “comunidades de prática” reúnem agentes de negócios em cada área
funcional para colaborativamente lidar com questões importantes para a colaboração nos negócios e na indústria.
Uma edição recente da Harvard Business Review focou nas habilidades necessárias para promover o tipo de resolução colaborativa de problemas em empresas, que leva a soluções novas e criativas. Essas habilidades são igualmente
importantes para líderes da faculdade e universidade na medida que buscam expandir suas capacidades: conectando
jogadores-chave, permitindo-lhes a liberdade e a oportunidade de desenvolver ideias inovadoras e superar a lealdade
institucional e diferenças culturais e organizacionais, concentrando-se nos benefícios adquiridos através de resultados
compartilhados. “O diálogo leva a relacionamentos; relacionamentos levam a confiança; e confiança leva a oportunidade, “diz Phillip Dichiara, diretor-gerente da Sociedade de Boston (The Boston Consortium). A Sociedade de Boston
opera principalmente como uma associação de aprendizagem,
A Aprendizagem Organizacional também surgiu
como fundamental para a missão da Aliança Acadêmica Colonial (CAA), uma sociedade acadêmica de 12 universidades na costa leste dos EUA.
Muitas das instituições membros da CAA, para as quais eu atuo como diretor, têm crescido consideravelmente em
tamanho e escopo durante a última década. Por sistematicamente compartilhar conhecimento por meio da sociedade,
membros da equipe em assuntos estudantis, educação global, avaliação e avanço estão se adaptando mais ao ritmo
acelerado das mudanças nesses campi.
As Faculdades de Fenway também estão aprendendo e trabalhando juntas em uma variedade de problemas, inclusive internacionais, e desenvolveram um Centro de Oportunidade de Educação Global.
Traz especialistas para ensinar os membros a como recrutar estudantes internacionais e engajar os ex-alunos que
vivem no exterior. Como um artigo recente no Chronicle of Higher Education sobre o crescimento das sociedades
internacionais, observou, “Com o ensino superior tornando-se um empreendimento cada vez mais internacional, a
associação em uma rede tem se tornado uma forma cada vez mais importante para as instituições utilizarem seus
recursos e alcançar uma audiência global de uma forma que poucos poderiam fazer sozinhos.”
MEMBROS DO CONSELHO PODEM INCENTIVAR COLABORAÇÃO.
Assim como membros do conselho enfrentam os desafios de um ambiente extremamente fluido e exigente, eles
podem desempenhar um papel chave em apoiar os esforços de colaboração para melhorar a eficiência e eficácia.
ALGUMAS PERGUNTAS A CONSIDERAR:
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Em quais sociedades sua instituição participa?
Qual é a natureza da atuação e que necessidade
institucional em larga-escala ela aborda?
Quando é importante concentrar-se nas questões de marca institucional e competitividade, e quando é apropriado
se juntar com outras instituições para criar importância que vai além de qualquer instituição?
Qual o impacto principal a sua instituição pode ter no ensino superior e na sociedade global através da colaboração
com outras instituições para aumentar a capacidade?
Que tipos de mudanças estruturais devem ser feitos para permitir membros do corpo docente, administradores e
alunos a pensar para além das fronteiras da sua própria instituição? Como sua faculdade pode incentivar a inovação
através de empreendimentos colaborativos?
Conselheiros e líderes institucionais são encarregados com a administração a longo prazo de suas faculdades e
universidades individuais. No entanto é importante ter em mente essa capacidade de construção através de iniciativas
colaborativas pode, de fato, manter as instituições individuais — assegurando ao mesmo tempo o sucesso do ensino
superior americano como um todo. ■
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FAZENDO TRABALHAR JUNTO FUNCIONAR
Por John Ottenhoff, Vice-Presidente das Faculdades Associadas do Centro-Oeste
O trabalho colaborativo entre as instituições relativa à avaliação tem sido uma atividade fundamental
para as faculdades membros da Faculdades Associadas do Centro-Oeste (ACM) nos últimos cinco
anos. Depois que as faculdades superaram seu horror inicial — compartilhar dados confidenciais com
os concorrentes (mesmo que eles também sejam amigos)? — A maioria descobriu benefícios importantes nas colaborações. Ter colegas de corpo docente em outras instituições para carregar o peso faz
o trabalho de avaliação mais interessante intelectualmente, menos propenso a manobras políticas e
mais propenso a evoluir para outros projetos produtivos.
Talvez seja porque trabalhamos juntos há mais de 50 anos, começando com competições atléticas e
expandindo para programas de estudantes fora do campus e oportunidades para membros do corpo
docente. Mas, mesmo assim, a colaboração não é fácil; é preciso trabalho duro e imaginação para fazer
colegas a realizar algo junto.
O “Colegiado no Aprendizado dos Alunos” do ACM, concluído recentemente com apoio da Fundação
Teagle, tinha um foco importante e claro. Com isso, como eu escrevi em um blog para a Fundação,
adquirimos informações importantes sobre como trabalhar com outras instituições:
O trabalho tem que ser real, mas a “diversão” também. O grupo colegiado comprometeu-se a saber
mais sobre metacognição (pensamento sobre o pensamento), como as estratégias meta-cognitivas
afetam a mestria de aprendizagem dos alunos, e como a atenção à metacognição pode mudar o
ambiente da aprendizagem e do ensino; e reformular as discussões sobre educação liberal. Propostas
de projetos de aula gerenciáveis — novas atribuições ou abordagens, perguntas e estruturas diferentes — mantiveram o grupo trabalhando para atingir objetivos possíveis de se atingir. Mas também
achamos que os momentos não-estruturados, mais agradáveis, além da agenda de trabalho foram
vitais no desenvolvimento de redes de conhecimento e sustentação das amizades colaborativas que
tornaram este projeto tão satisfatório.
“Tempo na tarefa” importa. É preciso tempo e repetidas reuniões para as comunidades de pesquisa
se unirem, para encontrar o equilíbrio certo de confiança, amizade e conhecimento fundamental.
Instituições e agências de financiamento devem reconhecer isso e encontrar maneiras de reunir e
manter grupos juntos. Colaborações virtuais podem acontecer — especialmente depois que grupos
se uniram fisicamente. Mesmo assim, a menos que o grupo se reúna novamente, pelo menos ocasionalmente, é difícil para a comunidade manter sua forma.
Redes constroem novas redes. Colaborações de sucesso continuam expandindo. Professores da
ACM que se conheceram em uma conferência prévia sobre avaliação foram logo unindo forças nos
Colegiados Teagle - formando pequenos grupos focados na avaliação disciplinar em educação e
biologia e em busca de novas bolsas de explorações colaborativas. Membros do colegiado visitaram
os campi uns dos outros, ajudando com cursos intensivos e criando novo impulso para trabalhar em
conjunto. E essas redes irão influenciar outras redes na ACM, à medida que nós nos encontrarmos para
reuniões sobre nossos programas de estudo fora do campus ou para nossas comissões sobre os interesses minoritários e do status das mulheres. Podemos hesitar em chamá-lo de “viral” neste tempo de
pandemias, mas as ideias — e o entusiasmo para o trabalho — definitivamente estão se espalhando.
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GERIR OS CUSTOS DE SAÚDE E
CONQUISTA DA CONFIANÇA
Por Phillip DiChiara, diretor-gerente, The Boston Consortium
Quando os custos dos prêmios de saúde para instituições membros do The Boston Consortium passaram dos US $
500 milhões anualmente, os administradores de recursos humanos decidiram que era hora de aprender juntos como
reduzir o crescimento desses custos. O escopo deste problema era maior do que qualquer coisa tentada anteriormente nos 15 anos da nossa associação, e nos perguntamos se poderíamos mobilizar todos os membros em um
esforço para resolvê-lo.
Tivemos de lidar com perguntas difíceis. Economias de escala podem ser atraentes, mas qual o nível de acordo que
teria de ser feito? Como poderíamos encontrar pontos em comum suficientes num domínio de tal complexidade?
Iríamos desistir antes de terminar o nosso trabalho? No caso de 12 faculdades, as respostas emergiram lentamente inicialmente. Mas no final do processo, respeito mútuo, profundo conhecimento e entusiasmo faziam parte do pacote.
Nos juntamos para desenvolver um programa de gestão da saúde compartilhada, “Você Saudável”, para ajudar o
corpo docente e outros funcionários a compreender, melhorar e manter a sua saúde — e evitar doenças crônicas
como diabetes ou doença coronária. O primeiro passo foi falar com as pessoas dentro e fora do ensino superior que
fizeram experiências com maneiras de promover uma população saudável. Programas de bem-estar não faltam, mas
uma lacuna apareceu na área de gestão da doença. Nossas seguradoras foram bem competentes em gerenciar as
condições de doença crônica que representam a grande maioria dos custos, mas não foram muito prestativas para
com os membros do corpo docente e funcionários que estavam rumando em direção a tais doenças.
Essas foram as pessoas que eram muitas vezes o núcleo experiente de liderança das nossas instituições. A perda de
seus talentos e conhecimento organizacional seria uma ameaça para a continuidade operacional, bem como um
futuro encargo financeiro.
Conversas com as seguradoras e peritos de fora revelam que os fortes programas de gestão de saúde não foram
suficientes. Precisávamos de dois ingredientes que muitas vezes estão faltando: significativos dados de saúde e
incentivos grandes o suficiente para mudar os comportamentos de saúde. (Por exemplo, a maioria das instituições
participantes estão oferecendo incentivos aos empregados como dinheiro ou vale presente.)
Além disso, aprendemos que, como necessidades e o estado de saúde do indivíduo mudam, então o programa deve
mudar também. Incentivos de um ano devem ser modificados no ano seguinte. E um programa bem-sucedido destinado a dezenas de milhares de vidas deve empregar muitos esforços sutis dirigidos a vários subconjuntos culturais.
A amplitude de entendimento dos membros cresceu exponencialmente, à medida que cada gerente de recursos
humanos agiu como um repositório do conhecimento de um problema ou dois que cativou seu interesse pessoal.
A sabedoria coletiva dos mais de 50 participantes ativos representou uma base de conhecimento que foi usada
efetivamente para discutir as trocas e permitir o desenvolvimento de um programa de colaboração único entre todos
os membros.
O retorno sobre o investimento no programa de US $ 24 milhões provavelmente será duas vezes maior com a força
de trabalho institucional mais saudável. Mas um resultado não planejado é uma crença renovada que colaboração
serve bem a todos nós e é muito resistente quando se trata de questões complexas.
Este é o aspecto da colaboração que é muitas vezes ignorado ou esquecido: Os relacionamentos duram muito
tempo depois que o projeto acabou. Nosso capital de investimento de tempo e sabedoria está retornando um dividendo em confiança.
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APROVEITANDO RECURSOS
Por Lawrence G. Dotolo, Presidente da Sociedade para o Ensino Superior Virginia Tidewater
Situado no sudeste da Virginia, a Sociedade para o Ensino Superior Virginia Tidewater é uma
sociedade regional estabelecida pela Assembleia Legislativa do estado da Virgínia, em 1973. É uma
sociedade acadêmica, concebida para responder às necessidades educativas que não podem ser
atendidas por uma instituição individual.
Por exemplo, respondendo ao pedido de programas de desenvolvimento do corpo docente, a
sociedade desenvolveu um instituto de verão em ensino universitário, que está em seu 34º ano.
Além disso, ela instituiu um Certificado Anual Sobre o Ensino Universitário e oferece um curso
intensivo para reitores e chefes de departamento, permitindo assim às instituições membro uma
opção para o desenvolvimento profissional a uma fração do custo de um seminário nacional. Em
resposta à demanda por informações sobre a nova G.I. Bill, a sociedade ofereceu
duas sessões informacionais aberta a todos as faculdades membro e os militares. Representantes
do Departamento de Assuntos de Veteranos dos Estados Unidos em Washington, a delegação do
Congresso de Virgínia e mais de 500 pessoas participaram de cada programa. A sociedade continua a patrocinar programas sobre o processo de reembolsos para a nova lei.
Mesmo antes do 9/11 e do tiroteio de Virginia Tech, a sociedade estabeleceu um Comitê de Segurança e Preparação de Emergência que resultou no planeamento de emergência em conjunto.
A sociedade patrocinou um exercício de preparação contra furacão que permitiu que às suas instituições determinar a eficácia de seus planos para lidar com um desastre natural simulado. Além
disso, o Departamento de Segurança Interna dos EUA adjudicado à sociedade duas bolsas: uma de
$425.000 para desenvolver um sistema de alerta de primeiros socorros para uma crise de campus e
o outro de US $350.000 para estabelecer um plano de infraestrutura crítica para o ensino superior.
Outra área de foco para a sociedade é o acesso ao ensino superior. Ela opera o Centro de Oportunidade Educacional financiado pelo governo federal, projetado para incentivar adultos de baixo
nível socioeconômico a frequentar a faculdade.
Este programa atende a mais de 3.000 adultos a cada ano. O Conselho Estadual para o Ensino
Superior da Virginia concedeu à Sociedade Tidewater da Virginia uma doação de US $ 165.000 para
fornecer serviços acadêmicos e ajuda financeira de aconselhamento para jovens em risco.
AUTOR: Mary Frances Forcier é diretora da Aliança Acadêmica Colonial e membro do Conselho da Associação para
Liderança de Sociedades.
T’SHIP LINKS: Edwin H. Welch, “Faculdades Podem Realmente Colaborar?” Maio/Junho de 2008. John R. Shaddock, “Quando a concorrência se transforma em colaboração.” Maio/Junho de 2007. Susan Whealler Johnston e
John B. Noftsinger Jr., “Entendendo Alianças Estratégicas.” Julho/Agosto 2004.
Ouça o podcast no Centro de Conhecimento AGB, agb.org/knowledge-center