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CASO HONDA
Em 1975, a situação:
O governo britânico contratou o Boston Consulting Group para
ajudar a explicar por que as empresas japonesas, em especial a
Honda, superavam de forma tão acentuada as britânicas no
mercado de motos dos Estados Unidos. Em 1959, os britânicos
detinham 49% do mercado de motos importadas; em 1966, a
Honda sozinha havia conquistado 63% do mercado inteiro.
Prof. Helton Haddad Silva
CASO HONDA
Oque disse a BCG :
“A indústria japonesa de motos, em particular a Honda, a líder,
apresenta um quadro consistente. A filosofia básica é que altos
volumes por modelo provêem o potencial para alta produtividade
em consequência do uso de técnicas intensivas de capital e
altamente automatizadas. Portanto, suas estratégias de
marketing são dirigidas para o desenvolvimento desses modelos
de altos volumes, o que explica a grande atenção que eles dão
ao crescimento e à participação de mercado”
Prof. Helton Haddad Silva
CASO HONDA
Oque disse a Honda:
Não tínhamos nenhuma estratégia além da idéia de que
poderíamos vender alguma coisa nos EUA;
A Honda precisava obter alocação de verbas do Ministério
das Finanças do Japão;
Não existia transporte regular através de motos, somente
sujeitos com jaquetas de couro;
Alugamos um apartamento barato, alguns dormiam no chão.
No depósito velho, eles varriam o piso e empilhavam as
motos à mão;
Prof. Helton Haddad Silva
CASO HONDA
As motos 250 cc e 350 cc começaram a quebrar, pois
eram dirigidas por maior tempo, velocidade e distância;
Nós mesmos usávamos as Hondas de 50 cc para
circular por L.A. Atraíam atenção e um dia fomos
contatados pela Sears. Embora persistíssemos em
nossa recusa para operar com intermediários e haver
hesitação em oferecer os modelos 50cc por medo de
prejudicar a imagem (mercado machista), não tivemos
opção. Passamos a vender o modelo 50cc.
Fonte: Safari de Estratégia - H. Mintzberg
Prof. Helton Haddad Silva
O QUE É ESTRATÉGIA ?
Do grego, strategós: ”a arte do general“;
Marcos Cobra: ”planejamento administrativo ou método
utilizado para consecução de objetivos“;
Ansoff: ”conjunto de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização“;
Porter: “Estratégia é a criação de uma posição única e
de valor, envolvendo um conjunto de atividades“.
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O QUE É ESTRATÉGIA ?
Envolve, de forma integrada, decisões em relação a:
Produtos e tecnologia que devem ser desenvolvidos;
Seleção de mercado e tipo de clientes a serem atingidos;
Criação e manutenção de vantagens competitivas.
Prof. Helton Haddad Silva
“NÍVEIS” DA ESTRATÉGIA
1- Genérica, Corporativa, “Corporate Strategy”;
Ex.: estratégia de diferenciação com foco.
2- Específica, de Negócios, “Business Strategy”.
Ex. em Marketing: MARKETING MIX.
Prof. Helton Haddad Silva
“NÍVEIS” DA ESTRATÉGIA - CONCLUSÃO
Em qualquer dos níveis, o ideal seria que
nossa estratégia fosse “de marketing”, ou
seja, desenhada com base nas
necessidades e desejos dos clientes e
baseadas num amplo conhecimento do
mercado!
Prof. Helton Haddad Silva
VISÕES DE ESTRATÉGIA
Adequar o ambiente e a empresa;
Um processo formal de análise;
Definir um posicionamento no mercado;
Processo de aprendizado;
Trabalhar a cultura da organização;
O direcionamento de um líder
Processo mental;
Reação ao ambiente;
Negociar e construir alianças;
E outros...
Prof. Helton Haddad Silva
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
“Estratégias podem se formar assim como serem
formuladas.
Não
há
estratégias
puramente
deliberadas ou puramente emergentes. Nenhuma
organização tem conhecimento suficiente para prever
tudo o que venha a acontecer, para ignorar a
aprendizagem ao longo do processo”.
Henry Mintzberg
Prof. Helton Haddad Silva
ESTRATÉGIA E MUDANÇAS
A mudança é constante...
?
Gerenciar a estratégia: não é promover mudanças a
todo momento e sim determinar o momento certo
(quando).
Prof. Helton Haddad Silva
A ESCOLA DO DESIGN
Avaliação externa
Ameaças
e
oportunidades
Fatores-chave
de
Sucesso
Valores
Gerenciais
Criação
da
Estratégia
Avaliação e
escolha da
Estratégia
Implementação
da
Estratégia
Competências
distintivas
Forças
e
Fraquezas
Avaiação interna
Responsabilidade
Social
“Estabelecer a adequação”
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ANÁLISE SWOT
Strenghts - Pontos Fortes
Weaknesses - Pontos fracos
Opportunities - Oportunidades
Threats - Ameaças
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COMPETÊNCIAS
Análise dos
pontos fortes
e fracos da
empresa
DESEMPENHO
IMPORTÂNCIA
Superior Forte Normal Fraco Sofrível Alta Média Baixa
MARKETING
1. Empresa bem conhecida e tem boa reputação
2. Forte participação relativa de mercado
3. Boa reputação por qualidade
4. Boa reputação por serviço
5. Baixos custos de fabricação/operação
6. Baixos custos de distribuição
7. Força de vendas eficiente
8. P&D eficaz/ inovador
9. Vantagem geográfica
10. Vantagem em matéria-prima
FINANÇAS
11. Custo baixo de capital
12. Alta liquidez
13. Alta Lucratividade
14. Estabilidade financeira
PRODUÇÃO/ OPERAÇÃO
15. Novas/bem equipadas instalações
16. Grandes economias de escala
17. Capacidade de atender à demanda
18. Trabalhadores hábeis e dedicados
19. Habilidade de entrega de pedido
20. Habilidade técnica e de fabricação
FORÇAS ORGANIZACIONAIS
21. Liderança visionária
22. Gerentes competentes
23. Operários dedicados
24. Orientação empresarial
25. Flexibilidade/adaptabilidade
26. Resposta imediata a mudanças de condições
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FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS’s)
São condições julgadas necessárias para que uma
empresa tenha sucesso em determinado ramo de
negócios;
Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo
satisfatório com relação a estas condições para ser bem
sucedida em seu ramo;
Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que
atuam, perguntando quais seriam as razões que
determinam a liderança destas empresas no mercado;
Prof. Helton Haddad Silva
FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS’s)
A experiência indica que o número de FCS’s definidos para
uma empresa deve ser REDUZIDO;
A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na
seqüência da fase analítica do processo de Planejamento
Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de
natureza externa e interna ao empreendimento).
Prof. Helton Haddad Silva
Avaliação dos FCS’s
1 - Fatores 2 - Peso
(Qual a
chave para
o sucesso importância
(O que
qualquer
concorrente
tem que
fazer certo
para ter
sucesso?)
1
2
3
4
•Produto
•Preço
•Serviço
•Imagem
(Devem ser
vistos pela
perspectiva
do cliente)
de cada um
desses
fatores
chave para
o sucesso,
em uma
escala de 0
a 100?)
20
10
50
20
Total 100
3 - Análise dos Fatores Chave de Sucesso
(Avalie-se e avalie seus principais concorrentes quanto a cada
um dos fatores críticos para o sucesso (FCS) . Em seguida,
multiplique o resultado pelo peso.)
•VOCÊ
Total
9 = 1,8
8 = 0,8
5 = 2,5
8 = 1,6
6,7
•Concorrente •Concorrente •Concorrente
A
6 = 1,2
5 = 0,5
9 = 4,5
8 = 1,6
7,8
B
5 = 1,0
6 = 0,6
9 = 3,5
5 = 1,0
6,1
C
4 = 0,8
10 = 1,0
6 = 3,0
3 = 0,6
5,4
Prof. Helton Haddad Silva
A ESCOLA DE PLANEJAMENTO
AVALIAÇÃO DO
MICRO AMBIENTE
(forças
competitivas)
MISSÃO
EMPRESARIAL
(Modelo: Planejamento Estratégico de Marketing)
SITUAÇIONAL
(onde estamos)
PROGNÓSTICO
(Para onde vamos?)
DETERMINAÇÃO
DOS OBJETIVOS
Que resultados
queremos obter?
ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS
E MERCADO ALVO
Quais são as melhores
formas de atingir os objetivos
AVALIAÇÃO DO
MACRO AMBIENTE
CONTROLE DE
RESULTADOS
Planejamento formal, processo
altamente controlado, decomposto
em etapas distintas.
Política
de
Produto
TÁTICAS: A IMPLEMENTAÇÃO DO
MARKETING MIX
Quais ações deverão ser
realizadas, por quem e quando?
Política
Preço
Política
Distribuiç
ão
Política
Vendas
Política
Comunica
ção
Prof. Helton Haddad Silva
Política
PósVenda
A ESCOLA DO POSICIONAMENTO
Anos 70: Matriz BCG
Anos 80: M. Porter
?
Estratégia: seleção de posições genéricas
Prof. Helton Haddad Silva
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Unicidade observada Posição de baixo
pela cliente
custo
Em toda a indústria
DIFERENCIAÇÃO
Em um segmento
particular
LIDERANÇA NO
CUSTO
TOTAL
ENFOQUE
Prof. Helton Haddad Silva
A Cadeia de Valores
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES
DE APOIO
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
ATIVIDADES PRINCIPAIS
MARKETING E
VENDAS
M
A
R
G
SERVIÇOS
E
PÓS-VENDA
M
Prof. Helton Haddad Silva
Conceito Adicional Interessante
de Tracy e Wieserma
• - Escolher uma das disciplinas dos líderes de
mercado:
• Disciplina dos líderes em excelência operacional;
• Disciplina dos líderes em produtos;
• Disciplina dos líderes em intimidade com o cliente.
Prof. Helton Haddad Silva
Considerando os componentes de valor:
•
•
•
•
preço;
tempo de compra;
atendimento diferenciado;
qualidade no produto.
• - Como fazer: tendo excelência num componente de valor e
atingindo um padrão razoável nos outros.
Prof. Helton Haddad Silva
Para ter uma vantagem competitiva
“sustentada” é preciso ...
• Encontrar uma posição exclusiva, ao invés de tentar
atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e
escolhas claras com relação aos concorrentes;
• Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia;
• Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste
ideal entre as atividades;
• Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do
tempo esteja em todo o sistema de atividades e não
apenas em uma parte específica;
• Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada
por todos os concorrentes: não é estratégia!
Prof. Helton Haddad Silva
A ESCOLA DE APRENDIZADO
Algumas premissas:
Estratégia assume forma de um processo de
aprendizado;
Formulação e implementação tornam-se indistinguíveis;
Líder não concebe estratégias deliberadas, gerencia o
processo de aprendizado;
Estratégia: padrões do passado --> planos para o futuro -> perspectivas para guiar o comportamento geral da
organização.
Prof. Helton Haddad Silva
PRAHALAD E HAMEL
Nível de Aspiração
da Organização
Capacidade de Influenciar
os Recursos Humanos
Arquitetura
Estratégica
Intenção
Estratégica
Principais
Competências
Principais
Produtos
Competindo para
o futuro
Criação de um
novo espaço
competitivo.
Desenvolvimento
de novos negócios
Energização de toda a organização, compartilhando da visão, focalização
na aquisição de competências, desafios organizacionais, motivação
individual e da equipe.
Prof. Helton Haddad Silva
PRAHALAD E HAMEL
Competência
essencial:
Conjunto de
habilidades e
tecnologias que
permite uma
empresa
oferecer
determinado
benefício aos
clientes.
SONY
FEDEX
WAL-MART
HONDA
HP
3M
Miniaturização;
Gerência logística;
Gerência logística;
Motores e conjuntos de força;
Medição, computação e comunicação;
Adesivos, substratos e materiais
avançados;
EDS
Integração de sistemas;
MOTOROLA Comunicação sem fio, compressão
digital, produção com ciclo rápido;
MERCK
Descoberta de novos medicamentos;
NIKE
Logística, projeto de qualidade,
Desenvolvimento;
MARRIOTT Gerência de refeições e instalações.
Prof. Helton Haddad Silva
A ESCOLA EMPREENDEDORA
Conceito central: Visão na mente do líder
Formação da estratégia: experiência e intuição do
líder;
Deliberada na visão global e emergente na maneira
pela qual os detalhes se desdobram;
Estrutura simples, sensível às diretivas do líder;
Tende a assumir forma de nicho, protegidos contra
as forças de concorrência direta.:
Prof. Helton Haddad Silva
OUTRAS ESCOLAS
Entre as demais, as mais discutidas são:
Escola de poder: estratégia é moldada por poder e
política, seja como processo dentro da organização
como o comportamento da organização em seu
ambiente externo. Fundamental: alianças estratégicas;
Escola Ambiental: O ambiente é agente central do
processo de geração da estratégia, a empresa precisa
se adaptar. Ecologia da população: variação- seleçãoretenção.
Prof. Helton Haddad Silva
CADA TIPO DE ESTRATÉGIA, UMA PARTE...
Isto é um gráfico organizacional
que mostra partes diferentes de
uma vaca. Na vaca real, as
partes não estão cientes que
elas são partes. Elas não tem
problema
de
compartilhar
informações. Trabalham juntas
como uma unidade. Como uma
vaca. Você quer que a sua
companhia trabalhe como um
gráfico? Ou como uma vaca?
Adaptado de: Anderson & Lembke. In: Mintzberg, H. Safari de Estratégia.Porto Alegre, Bookman 2000.
Prof. Helton Haddad Silva