Normas e certificações

Transcrição

7
Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental
Normas
e certificações
138
138
7.1
Introdução
7.2
Suécia - International Organization for Standardization - ISO 26000 ISO
7.3
Suécia - International Organization for Standardization - ISO 14064/5 ISO
7.4
Alemanha - Forest Stewardship Council FSC-IC
7.5
Alemanha - ValuesManagementSystemZFW - VMS DNWE/ZFW
7.6
Austrália - Australian Standards - AS 8003 ASCSR
7.7
Israel - Standard Israel - SI 10000 SII
7.8
Brasil - Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT NBR 16001 ABNT
7.9
Comissão Européia - Eco Management and Audit Scheme - EMAS CE
7.10
Dinamarca - Det Social Index DSI
7.11
Espanha - Sistema de Gestión Ética Y Responsabilidad Social - SGE 21 FORÉTICA
7.12
EUA - Occupational Safety & Health Administration - OHSAS 18001 OHSAS
7.13
EUA - Social Accountability - SA 8000 SAI 7.14
França - Sustainable Development - SD 21000 AFNOR 7.15
Itália - QRES CELE
7.16
Japão - Ethics Compliance Management System Standard - ECS2000 JSBES
7.17
Reino Unido - AccounAbility - AA 1000 ACCOUNTABILITY
7.18
Reino Unido - British Standards - BS 8555 BSI
7.19
7.20
7.21
Reino Unido - Good Corporation Good Corporation Ltd
7.22
Reino Unido - Comunity Mark BITC
7.23
Reino Unido - Investors in People Standard / Investors in People UK Intro 7.1
A normatização é um processo característico de grandes empresas
porque envolve grande investimento financeiro, organizacional e
humano. Para as pequenas, a normatização ocorre geralmente por
pressão da concorrência e de grandes empresas compradoras ou
contratantes de serviços.
As várias normas existentes não se resumem, porém, à padronização de procedimentos. Elas propiciam à empresa uma
ampla reflexão a respeito das ferramentas
de gestão a serem utilizadas para garantir
o planejamento da evolução sustentável.
Elas implicam, sobretudo, a mobilização
interna necessária para realizar um diagnóstico detalhado e fiável do comprometimento da organização. Nesse sentido, as
normas são também parte da estratégia
das organizações.
Especificamente na área de RSE, o Brasil
já possui sua norma de responsabilidade social, que tem caráter de sistema de
gestão e propósito de certificação.
Podemos distinguir dois tipos de normas de acordo com os objetivos de seus
promotores.
• Israel (SI 10000)
Há aquelas que são publicadas por mecanismos oficiais de normatização, entre
as quais destacamos:
• Alemanha (VMS)
• ISO 14000 (meio ambiente)
• ISO 9000 (qualidade)
• CE EMAS (ambiental)
• BS 8800 (condições dignas de trabalho)
• BS 8855 (ambiental)
O mercado incentivou a criação de instituições que normatizassem certos elevados padrões de gestão em áreas como
segurança e condição do trabalho, entre
outros. Neste domínio, as normas de
maior destaque são:
• SA 8000 (direitos sociais)
• OHSAS 18001 (riscos/acidentes)
• AA 1000 (prestações de contas)
• ABNT NBR 16001
Também possuem normas de responsabilidade social os seguintes países:
• Inglaterra (BS 8900)
• Austrália (AS 8003)
• França (SD 21000)
• Japão (EC S2000)
• Itália (Q-Res)
Com base na demanda mundial sobre
o tema da responsabilidade social, está
em andamento e previsto para 2009 a
criação de uma terceira geração de normas — a de Responsabilidade Social —
apresentando diretrizes sem propósito
de certificação.
• ISO 26000
Mas é na área ambiental que encontramos o maior número de normas e também as mais avançadas, com instrumentos aceitos e estabelecidos. Elas são úteis
para a divulgação da RSE e também porque oferecem modelos já consagrados
que podem servir de inspiração para o
aprimoramento das normas sociais.
139
7.2 ISO 26000
ISO 26000
International Organization for Standardization – ISO
“Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos atentos e comprometidos
pode mudar o mundo. Na verdade, isso é o que sempre ocorreu.”
Margaret Mead, antropóloga (1901-1978)
País
liderança de um processo dessa magnitude.
Suécia
O processo de elaboração da ISO 26000 é inovador
dentro da ISO por ter como premissa a construção
coletiva do conhecimento e a participação multistakeholder: consumidores, empresas, governos, organizações não-governamentais, trabalhadores, além de
organismos de normalização e entidades de pesquisa.
Assim, um de seus destaques é a ampliação da participação de partes interessadas, em geral excluídas de
processos dessa natureza — trabalhadores, consumidores e ONGs — historicamente elaborados, sobretudo por empresas e organismos de normalização.
O que é
A ISO 26000, como a norma será chamada, estabelece
um padrão internacional de diretrizes de Responsabilidade Social. Diferentemente da ISO 9001 e da ISO
14001, esta não será uma norma para certificação,
pelo menos nesta primeira versão.
Origem
A International Organization for Standardization
(ISO) foi criada em 1946 como uma confederação internacional de órgãos nacionais de normalização de
todo o mundo. Promove normas e atividades que favoreçam a cooperação internacional nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica. Com sede
em Genebra, Suíça, está presente em mais de 150 países, nos quais é representada por organismos nacionais de normalização. No Brasil, sua representante é a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
140
Por essa razão, deverá ter legitimidade, profundidade
e abrangência que a tornem capaz de consolidar as diversas iniciativas já existentes no campo da responsabilidade social. Esse é um trabalho permanente. As mesmas características que o legitimam fazem com que, à
medida que os debates avançam, cresça a demanda por
sua universalização. O desafio continua sendo trazer
mais organizações para participar desse processo.
Esse grupo terá três anos para finalizar a norma, que
deverá estar disponível em 2009.
As séries de sistemas de gerenciamento atualmente
disponíveis na ISO são consideradas como dois dos
grandes sucessos de modelos da gestão do final do século 20, superando mais de 600 mil certificados com
base na ISO 9001 e ISO 14001 (dados de maio de
2005, site ISO: www.iso.org).
Cronograma de construção
O Brasil, representado pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), em conjunto com o Swedish Standard Institute (SIS), da Suécia, são responsáveis pela condução dos trabalhos, liderando o Grupo
de Trabalho (ISO/TMB WG – Working Group) de
Responsabilidade Social da ISO (com mais de 430 pessoas de 72 países e 35 organizações internacionais).
Este processo inaugura um fato histórico na ISO: é a
primeira vez que um país em desenvolvimento está na
Set 05 – II Reunião Internacional em Bangkok, Tailândia
(setembro de 2005)
Set 02 – Conselho da ISO cria Strategic Advisory Group
Jun 04 – ISO decide pela normalização
Jan 05 – Iniciam os trabalhos do GT de RS da ISO
Mar 05 – I Reunião Internacional em Salvador, Brasil
(março de 2005)
Mai 06 – III Reunião Internacional em Lisboa, Portugal
(maio de 2006)
Jan 07 – IV Reunião Internacional em Sidney, Austrália
(fevereiro de 2007)
Nov 07 – V Reunião Internacional em Viena, Áustria
(novembro de 2007)
Nov 09 – Publicação da ISO 26000
Capítulo 7
Objetivo
Sua finalidade consistirá em apresentar diretrizes de
responsabilidade social (sem ter caráter de sistema de
gestão) e orientar organizações de diferentes portes e
naturezas — pequenas, médias e grandes empresas,
governos, organizações da sociedade civil, entre outras — a incorporá-las a sua gestão. Por ser aplicável
a diversos tipos de organização e não somente às empresas, a ISO 26000 utilizará a terminologia responsabilidade social (RS) e não responsabilidade social
empresarial (RSE).
Conteúdo
A futura ISO 26000 será consistente, e não conflitante,
com normas da ISO e outros documentos, tratados
e convenções internacionais já existentes. A intenção
é que se torne um documento-guia de RS, capaz de
orientar organizações em diferentes culturas, sociedades e contextos, para estimular a melhoria de desempenho e resultados.
Temas centrais abordados
na futura ISO 26000
GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL
• Comando
• Legitimidade
• Conduta Justa e Ética
• Responsabilidade
• Transparência
ISO 26000 7.2
• Mecanismos para recall
• Serviço e suporte pós-fornecimento
• Resolução de disputas
• Práticas justas de propaganda e marketing
• Produtos ambientalmente e socialmente benéficos
• Segurança da informação e privacidade
Práticas leais de operação
• Práticas justas de fornecimento e pós-fornecimento
• Práticas éticas e transparentes
• Combate à corrupção
• Promoção dos stakeholders Desfavorecidos
• Promoção de concorrência justa
• Respeito pelos direitos de propriedade
Desenvolvimento Social
• Envolvimento comunitário
• Contribuição para o desenvolvimento social
• Contribuição para desenvolvimento econômico
Definição preliminar
de RS acordada em Sidney
Responsabilidade de uma organização pelos impactos
de suas decisões e atividades na sociedade e no meio
ambiente, por meio de um comportamento transparente e ético que:
- seja consistente com o desenvolvimento sustentável e o
bem-estar da sociedade;
- considere as expectativas dos stakeholders;
• Desempenho
- esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja
consistente com normas internacionais;
Direitos humanos
- seja integrado por toda a organização.
• Direitos civis e políticos
• Grupos vulneráveis
• Direitos econômicos, sociais e culturais
• Direitos fundamentais do trabalho
Práticas de trabalho
• Emprego
Passo-a-passo
De acordo com as deliberações realizadas até o presente momento, a ISO 26000 será estruturada nas seguintes seções:
• Direitos no trabalho
0. Introdução
• Proteção Social
1. Escopo
• Diálogo Social
2. Referências Normativas
• Saúde e Segurança
3. Termos e definições
Meio ambiente
4. O contexto da RS no qual as organizações operam
• Uso sustentável da terra
5. Princípios de RS
• Uso sustentável de recursos
6. Diretrizes em temas principais da RS
• Conservação e restauração de ecossistemas e natureza
• Prevenção da poluição
• Mudanças climáticas
• Energia
7. Diretrizes para as organizações na implementação da RS
Anexos
Bibliografia
• Água
Questões relativas ao consumidor
Referências
• Informações adequadas e verdadeiras
www.iso.org/sr
• Produtos seguros e confiáveis
www.uniethos.org.br
141
7.3 ISO 14064
ISO 14064/65
International Organization for Standardization – ISO
“Os participantes do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, em 2007, destacaram as mudanças
climáticas como a ameaça mais grave que pesa sobre a economia mundial. As séries ISO 14064 e ISO 14065
são um bom exemplo dos esforços que a ISO faz para desenvolver e promover ferramentas práticas que
contribuam para o desenvolvimento sustentável do Planeta.”
Alan Bryden, secretário-geral da ISO
País
Suécia
O que é
Normas internacionais que estabelecem diretrizes
e procedimentos para a implementação de Projetos
MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo), previstos no Protocolo de Kyoto, englobando os conceitos sobre mudanças climáticas, emissões e remoções
de gases de efeito estufa.
Origem
A norma ISO 14064:2006 relacionada com a quantificação e verificação de GEE foi publicada em março
de 2006 para dar suporte às organizações quanto aos
seus projetos e inventários de GEE. Ela consolida o
resultado do trabalho de 175 especialistas internacionais de 45 países.
Principais Características e Princípios Direcionadores:
• Interação com os relatórios do IPCC.
• Norma neutra (aplicável a todos os tipos de programas
ou regimes).
• Rigor técnico, pois há conceitos novos e de difícil
aferição e medição.
• Ampla participação de países.
• Compatibilidade e consistência com:
o Protocolos de GEE do WBCSD e WRI;
o Mecanismos de flexibilização de Kyoto.
A ISO 14064 foi complementada pela ISO 14065:2007
- Gás de Efeito Estufa, que especifica requisitos para
entidades de validação e verificação de GEE para o uso
em acreditação ou outras formas de reconhecimento.
Esta norma foi elaborada por um grupo de trabalho
integrado por cerca de 70 experts internacionais procedentes de 30 países (entre eles o Brasil) e de numerosas organizações em rede, inclusive o Fórum Internacional de Credenciamento (IAF).
Objetivo
A norma ISO 14064 aparece como um diferencial
para as empresas que possuem ou estão desenvolven142
do projetos de MDL na busca da credibilidade e transparência do projeto, bem como para a valorização dos
seus créditos de carbono.
Os objetivos da ISO 14064 são:
• melhorar a confiabilidade ambiental da quantificação
de GEE;
• aumentar a credibilidade, a consistência e a
transparência da quantificação, do monitoramento e
da elaboração de relatórios de GEE sobre reduções de
emissões e melhorias de remoções de projetos de GEE;
• facilitar o desenvolvimento e a implementação de
planos e estratégias de gerenciamento de GEE de uma
organização;
• facilitar o desenvolvimento e a implementação de
projetos de GEE;
• facilitar a capacidade de acompanhar o desempenho e
o progresso na redução de emissões de GEE e/ou aumento
nas remoções de GEE;
• facilitar a concessão de créditos de carbono originados
de reduções de emissão ou melhorias de remoção de GEE
e sua negociação.
Conteúdo
ISO 14064-1:2006 - Especificação com guia no nível or-
ganizacional para a quantificação e relato de emissões e
remoções de Gases de Efeito Estufa, focando empresas
e outras organizações que pretendem reportar seus inventários de emissões de gases de efeito estufa.
Conteúdo
1 Escopo
2 Definições
3 Princípios
4 Planejamento e Desenvolvimento de Inventários de GEE
4.1 Limites Organizacionais
4.2 Limites Operacionais
4.3 Quantificação de Emissões e Remoções de GEE
5 Componentes do Inventário de GEE
5.1 Emissões e Remoções de GEE
5.2 Atividades da Organização para reduzir emissões ou
ampliar remoções de GEE
5.3 Ano-base do Inventário de GEE
ISO 14064 7.3
Capítulo 7
6 Gerenciamento da informação de inventários de GEE
6.1 Gerenciamento da informação de GEE e
monitoramento
6.2 Retenção de documentos e dados
7 Relatórios de GEE
7.1 Planejamento
7.2 Conteúdo
7.3 Formato
7.4 Distribuição
8 Verificação (1ª parte)
ISO 14064-2:2006 - Especificação com guia no nível de
projetos para a quantificação, monitoramento e relato
de reduções e remoções de Gases do Efeito Estufa, focalizando projetos de Mecanismos de Desenvolvimento Limpo ou outros que tenham por objetivo a redução
de emissões.
Conteúdo:
Conteúdo
1 Escopo
2 Definições
3 Princípios
4 Requisitos de Validação e Verificação
4.1 Geral
4.2 Seleção do validador por verificador
4.3 Objetivos, escopo, critérios e nível de incerteza da
validação ou verificação
4.4 Abordagem da validação ou verificação
4.5 Avaliação do sistema de informações e seus controles
4.6 Avaliação das informações e dados de GEE
4.7 Avaliação contra critérios de validação ou verificação
4.8 Avaliação da Declaração sobre os GEE
4.9 Declaração de validação e verificação
4.10 Registros da validação ou verificação
Resultados
A Norma mostra que é possível compatibilizar a atividade industrial, geradora do crescimento econômico,
com a responsabilidade social e com o meio ambiente
preservado e protegido, e que não deverá haver dificuldades para a aplicação dos requisitos estabelecidos
pela nova norma ISO 14064.
1 Escopo
2 Definições
3 Princípios
4 Introdução aos projetos de GEE
5 Requisitos para projetos de GEE
- Anexo A
- Anexo B
Referências
- Bibliografia
ISO 14064-3:2006 - Especificações com guia para
validação e verificação de afirmações de Gases do
Efeito Estufa.
www.creaes.org.br/downloads/ciclo/pasta05/
SeminarioCreaES1005.pdf
http://magazine.meioambienteindustrial.com.br/
?sessaoID=949118625107821126619491321570&aID=7
A relação entre as três partes da ISO 14064 e ISO 14065
Mostra a inter-relação das normas focadas nos gases de efeito estufa (GEE).
ISO 14064-1
Planos e desenvolvimento de
inventário de GEE organizacionais
ISO 14064-2
Plano e implementação de
projetos GEE
Relatórios e documentação
de inventário GEE
Relatórios e documentação
de projetos de GEE
Declaração de GEE
Verificação
Nível de confiança
consistente com as
necessidades do
interessado impactável
Declaração de GEE
Validação e/ou
verifacação
Requisitos do
programa de
GEE aplicável
ou interessados
impactáveis
ISO 14064-3
Processo de verificação, Processo de validação e verificação processo
Por exemplo ISO 14064-1
Requisitos para os órgãos de
validação ou verificação
Específico do
programa
Fonte: ISO 14064 - Greenhouse gases - Part 1, 2 and 3. Introduction
143
7.4 FSC
Princípios, Critérios e Padrões FSC
Forest Stewardship Council - FSC
País
Alemanha (sede)
O que é
Os dez Princípios
Princípio 1: Obediência às Leis e aos Princípios do FSC
Para manter o diálogo sobre o uso sustentável das florestas, a iniciativa estabeleceu princípios, critérios e
padrões que envolvem preocupações econômicas, sociais e ambientais.
Princípio 2: Responsabilidades e direitos de posse e uso
da terra
Origem
Princípio 5: Benefícios da Floresta
Após processos de ampla consulta em vários países e
com apoio de movimentos socioambientais, em 1993
foi criada a organização Forest Stewardship Council
- IC, em assembléia de fundação com mais de 130
participantes de 26 países na cidade de Toronto, no
Canadá.
A principal missão do FSC-IC é desenvolver Princípios e Critérios universais, conciliando os interesses
de stakeholders (grupos de interesses) das câmaras
ambientais, sociais e econômicas. Por meio de padrões, políticas e guias, o FSC promove o manejo responsável das florestas do mundo.
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal - FSC Brasil é uma organização não-governamental independente e sem fins lucrativos. reconhecida como uma
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
(Oscip) e inscrita no Cadastro Nacional de Entidades
Ambientalistas (CNEA). Objetivo
Os padrões do FSC, hoje amplamente disseminados,
representam o mais forte sistema mundial para o manejo de florestas, que visam à sustentabilidade.
Conteúdo
São dez princípios e 57 critérios que remetem a questões legais, direitos indígenas, direitos trabalhistas,
144
benef ícios múltiplos e impactos ambientais, levandose em conta o gerenciamento florestal.
Princípio 3: Direitos dos Povos Indígenas
Princípio 4: Relações Comunitárias e dos Direitos dos
Trabalhadores
Princípio 6: Impacto Ambiental
Princípio 7: Plano de Manejo
Princípio 8: Monitoramento e Avaliação
Princípio 9: Manutenção de florestas de alto valor de
conservação
Princípio 10: Plantações
Ver detalhamento dos 57 critérios:
www.fsc.org.br/arquivos/P&C%20originais%20português.doc
O FSC apóia o desenvolvimento de padrões nacionais
ou regionais de manejo florestal, adaptados às realidades dos diferentes países.
Padrões para download:
• Padrão SLIMF Amazônia brasileira (453 Kb) www.fsc.
org.br/arquivos/Padrão%20SLIMF%20Amazônia%20bra
sileira.pdf
• Padrão Mata Atlântica (219 Kb)
www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Mata%20Atlântica
1.pdf
• Padrão Castanha da Amazônia (539 Kb) www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Castanha%20da%
20Amazônia.pdf
• Padrão Floresta Amazônica de Terra Firme (319 Kb)
www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Floresta%20Amazô
nica%20de%20Terra%20Firme.pdf
• Padrão de Plantações (409 Kb)
www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20de%20Plantações
.pdf
FSC 7.4
Capítulo 7
Passo-a-passo
• Monitoramento anual - após a certificação é realizado
A certificação é um processo voluntário em que é realizada uma avaliação de um empreendimento florestal,
por uma organização independente, a certificadora, e
verificados os cumprimentos de questões ambientais,
econômicas e sociais que fazem parte dos Princípios e
Critérios do FSC.
O processo pode ser resumido em macroetapas:
• Contato inicial - a operação florestal entra em contato
com a certificadora.
• Avaliação - consiste em uma análise geral do manejo,
da documentação e da avaliação de campo. O seu
objetivo é preparar a operação para receber a certificação.
Nessa fase são realizadas as consultas públicas, quando
os grupos de interesse podem se manifestar.
• Adequação - após a avaliação, a operação florestal
pelo menos um monitoramento da operação ao ano.
O processo da certificação é conduzido pela certificadora. O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não
emite certificado. Cabe às certificadoras avaliar operações de manejo florestal ou de cadeias de custódia para conceder o uso do selo FSC nos produtos, e auditar
operações certificadas, seja de manejo florestal ou de
cadeia de custódia. Também cabe à certificadora precificar e cobrar por este serviço.
O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não recebe
qualquer subsídio ou repasse financeiro pelas certificações concedidas no País.
Saber mais: www.fsc.org.br/arquivos/05abr2006__cartilha_fsc_nr6.pdf
deve adequar as não-conformidades (quando houver).
• Certificação da operação - a operação florestal recebe
a certificação. Nessa etapa, a certificadora elabora e
disponibiliza um resumo público.
Referências
www.fsc.org.br
www.fscus.org
FSC
Iniciativas Nacionais e
Centro Internacional
PARCEIROS
Representantes dos setores
social, ambiental e econômico
PADRÕES
(Príncipios e Critérios)
CERTIFICADORAS
Credenciadas pelo FSC IC
5 atuando no Brasil
PRODUTORES
Manejo Florestal e Cadeia de Custódia
madeireiros e não madereiros
CONSUMIDOR
Corporativo ou indivíduo
145
7.5 VMS ZfW
ValuesManagementSystemZfW - VMSZfW
Rede Alemã de Ética Empresarial - DNWE
País
Alemanha
O que é
É a norma alemã de gerenciamento de valores que
integra a dimensão moral das transações econômicas e outras questões de valores às estratégias, políticas e procedimentos das companhias (norma de
procedimentos).
Origem
O ValuesManagementSystemZfW foi desenvolvido
pelo Zentrum für Wirtschaftsethik - ZWF (Centro
para a Ética Empresarial), fundado em 1988 pela Rede
Alemã de Ética Empresarial (DNWE)1 para promover
a prática da ética negocial na Alemanha e na Europa,
em estreita cooperação com outros institutos científicos e econômicos.
O VMSZfW foi desenvolvido com base em uma década
de experiências práticas e cooperação com grandes
companhias alemãs, desde pequenas e médias empresas até multinacionais.
Objetivos
Oferecer uma estrutura de proteção sustentável às
empresas e ao seu desenvolvimento, em todas as dimensões (jurídicas, econômicas, ecológicas, sociais);
Auxiliar as empresas a fim de que alcancem o gerenciamento sustentável, nas suas dimensões econômicas, morais, jurídicas e políticas.
De acordo com a organização, “credibilidade e reputação moral são os pré-requisitos para o sucesso corporativo em sua relação com os mercados e a sociedade”.
O método essencial do VMSZfW é desenvolver uma
estrutura de referência para a governança de valores
através de um sólido compromisso por parte da empresa. Dessa forma, o VMSZfW implementa o conceito
de autogovernança baseada em valores. Sua credibilidade se baseia na comunicação contínua e transparente do processo de comprometimento com o tema
em cada uma de suas etapas, dentro da empresa e para
com seus parceiros externos.
Os princípios do VMS são os seguintes:
• Sustentabilidade: manter a possibilidade de operação e crescimento, nos sentidos jurídico, econômico,
ecológico e social do termo.
• Adequação: mostrar integridade e honestidade em
todos os aspectos do negócio.
• Competência: organizações e indivíduos devem ter
os recursos para lidar com a responsabilidade social
corporativa assim como lidam com os casos práticos.
• Integração: cada componente e elemento de um
VMS devem integrar e fazer parte do processo de gerenciamento da empresa como um todo.
• Compromisso: um VMS só pode ser sustentável e
bem-sucedido se os atores se comprometerem com o
programa.
• Orientação Gerencial: um VMS deve ser uma parte integrante de todas as áreas de gerenciamento relevantes.
• Liderança: um VMS necessita do envolvimento dos
escalões superiores da administração, como exemplo
para todos e como atores responsáveis.
Conteúdo
• Valores efetivos: programas de adequação impostos
por lei, isoladamente, não podem ser bem-sucedidos,
a adequação deve ser acompanhada por uma orientação baseada em valores.
A base do VMSZfW é a idéia fundamental de que o valor de um negócio depende de seus valores. Os valores
morais, de cooperação, de desempenho e de comunicação de uma organização têm de estar interconectados, de forma a gerar uma identidade e uma orientação específica no processo decisório.
• Validação: qualquer VMS sério precisa de avaliação
e auditoria. O VMS alemão (VMSZfW) concentra-se
• Orientação do Processo: as melhores práticas em
Responsabilidade Social Corporativa precisam de um
foco voltado para o desenvolvimento de competências
éticas dentro da corporação.
1 A Rede Alemã de Ética Empresarial (DNWE) é uma rede fundada em maio de 1993. Conta atualmente com cerca de 500 membros registrados, muitos dos
quais vindos dos setores empresarial, político, da Igreja ou da comunidade científica. O DNWE visa estimular o intercâmbio de idéias relacionadas a aspectos
éticos no comércio e encorajar atividades empresariais a seguir uma orientação ética. O DNWE é o ramo alemão da Rede Européia de Ética Empresarial (EBEN),
que foi fundada em 1987 em Bruxelas, e busca promover um diálogo intercultural sobre várias questões de ética empresarial. Atualmente, a EBEN é formada por
cerca de 1.000 membros, espalhados por 33 países e mantém contato com todas as principais associações voltadas ao tema da ética.
146
VMS ZfW 7.5
Capítulo 7
em comprometimento e auto-avaliação, embora uma
avaliação externa possa aumentar a credibilidade.
Passo-a-passo
Todo sistema de gerenciamento de valores baseia-se na
definição e codificação dos valores que determinam a
identidade de uma companhia e estruturam suas decisões. O foco do processo de gerenciamento na realização de um VMS é integrar os quatro passos citados
abaixo nos sistemas da corporação – ou seja, no gerenciamento estratégico, no desenvolvimento operacional
e no treinamento, nas políticas e procedimentos, na comunicação interna e externa e no controle.
Processo de gerenciamento – O VMS deve ser integrado
na estratégia de negócios específica da empresa e em
sua operação. Isso dá apoio à relevância do VMS dentro
da corporação para as operações do dia-a-dia e garante
a eficiência de sua aplicação. Dessa forma, o processo de
gerenciamento VMS torna-se parte do processo estratégico e operacional “normal”, e não um processo separado, em um departamento separado da empresa.
Definição de valores essenciais – O VMSZfW não pres-
creve um conjunto definido de valores mas, em vez
disso, deixa ao processo dentro da corporação a tarefa
de encontrar os valores apropriados para sua missão.
Esse processo tem de começar de cima para baixo, e
deve ser continuado de baixo para cima. Os escalões
superiores da administração têm de liderar o processo
e envolver pessoas de diferentes níveis dentro da organização, assim como seus representantes.
A declaração dos valores básicos de um VMS é implementada através de um processo em quatro passos:
1. Codificação – O gerenciamento de valores baseiase na definição de quatro tipos de valores empresariais: valores de desempenho, valores de cooperação,
valores de comunicação e valores morais. Eles devem
ser codificados em um documento escrito (Código de
Ética, Declaração de Objetivos, Valores e Visão Corporativa, Declaração de Princípios etc.).
2. Comunicação – Os valores comunicados têm de ser
codificados dentro da companhia, entre companhias
e clientes e em relação à sociedade. A comunicação
é o meio crucial para estimular padrões de conduta
socialmente responsável. Essa forma de comunicação
distingue-se pelo fato de ser integrada nas atividades
operacionais e nos procedimentos-padrão. Políticas e
procedimentos são importantes meios de comunicação, porque têm conseqüências para o modo como as
empresas atuam de forma responsável.
3. Implementação – A implementação pode ser realizada e auditada por meio de programas de adequação
e/ou valores. Programas de adequação concentram-se
fortemente nos aspectos jurídicos das decisões empresariais e das ações dos funcionários. Geralmente
consistem em informação sobre os deveres legais e sobre a intenção da companhia em cumpri-los. Programas de valores, por outro lado, visam a um comprometimento para com os valores e o autocontrole da
companhia. Tópicos como treinamento, métodos de
recrutamento, “barômetros éticos”, avaliações de cima
para baixo e auditoria ética interna são todos parte de
um programa de valores. Programas impostos por lei
e programas baseados em valores devem ser coordenados a fim de serem bem-sucedidos.
4. Organização – Embora um “Supervisor de Ética”
tenha um papel preponderante no contexto norteamericano, o VMS alemão prefere uma integração
funcional nos departamentos já existentes de uma
empresa. Isso pode ser feito através de um Supervisor
de Adequação, de departamentos de Gerenciamento
de Qualidade ou Auditoria Interna ou de um encarregado, respondendo diretamente à administração superior. Todas as possibilidades são produtivas desde
que haja um compromisso da administração superior
para com o programa, e disposição de sua parte em
ser um modelo a ser seguido.
Resultados
O VMS é uma certificação e já foi aplicado por empresas
como ABB, BASF ou Fraport (aeroporto de Frankfurt).
Referências
www.dnwe.de/2/content/bb_01.htm
PDF: www.dnwe.de/2/files/wms_en.pdf
http://bas.sagepub.com/cgi/reprint/44/1/74.pdf
www.dnwe.de/2/files/200401_eu_report.pdf
Exemplos de valores VMS:
• Valores de desempenho: lucro, competência, desempenho, flexibilidade, criatividade, inovação, qualidade.
• Valores de Cooperação: lealdade, espírito de equipe, resolução de conflitos, abertura.
• Valores de Comunicação: respeito, afiliação, abertura, transparência, comunicação.
• Valores Morais: integridade, justiça, honestidade, sinceridade, responsabilidade social, cidadania.
147
7.6 AS 8003
AS 8003 Standards Australia
Australian Standards Corporate Social Responsibility
País
Austrália
O que é
A Norma AS 8003 é uma das primeiras no mundo
direcionada para implantação de Responsabilidade
Social Corporativa integrada às políticas e cultura
da empresa. Essa norma faz parte de um conjunto de
compromissos de governança:
1. Escopo geral
1.2 Escopo
1.3 Objetivos
1.4 Documentos de Referência
1.5 Definições
1.6 Estrutura Regulatória
AS 8001 Controle de Fraude e Corrupção.
2. Elementos estruturais
2.1 Compromisso
2.2 Políticas de Resp. Social Corporativa
2.3 Responsabilidades
2.4 Implementação
2.5 Recursos
2.6 Melhoria Contínua
AS 8002 Código de Conduta.
3. Elementos operacionais
A publicação e divulgação da AS 8003, assim como
outros produtos e serviços da Standards Australia, é
feita por meio da Standards Web Shop, mas apenas
empresas associadas têm acesso.
AS 8000 Bons Princípios de Governança.
AS 8003 Responsabilidade Social Corporativa (a que
tratamos agora).
AS 8004 Programa de Proteção de Testemunhas para
Empresas (Whistleblower Protection).
Origem
As normas australianas (Australian Standards), desenvolvidas pela Standards Australia (SAI), são o primeiro consenso no mundo baseado em Diretrizes para
Governança Corporativa e foram desenvolvidas com
envolvimento de um grupo extenso de stakeholders. A
SAI tem publicado todas as séries da AS — AS 8000,
AS 8001, AS 8002, AS 8003 e AS 8004 —, para apoiar o
desenvolvimento das organizações e a implementação
efetiva de práticas de governança corporativa.
Objetivo
O objetivo da norma AS 8003 é fornecer elementos
essenciais para estabelecer, implementar e gerenciar um Programa de Responsabilidade Social Corporativa dentro da organização e orientá-lo em sua
metodologia:
• Fornecer às empresas um processo de implantação e
manuseio da cultura de Responsabilidade Social por meio
de um comitê auto-regulatório;
• Fornecer uma estrutura efetiva para um Programa de RSC,
de forma que seu processo possa ser monitorado e avaliado.
Conteúdo
O conteúdo dessa norma é revista periodicamente
pela Standards e atualizada sempre que necessário.
Tais ajustes também podem ser feitos até mesmo durante uma edição já pronta da norma. A AS 8003 complementa algumas diretrizes produzidas pela IFSA
148
(Investment and Financial Services Association), ASX
(Australian Securities Exchange) e Corporate Governance Council.
3.1 Identificação de RSC
3.2 Desenvolvendo procedimentos para RSC
3.3 Implementação
3.4 Feedback
3.5 Controle de registros
3.6 Identificação e correções
3.7 Relatar
3.8 Transparência
3.9 Engajamento de Stakeholders
3.10 Supervisão
3.11 Política e Procedimentos de Ética no Negócio
4. Manutenção de elementos
4.1 Educação e Treinamento
4.2 Visibilidade, Comunicação e Influência
4.3 Monitoramento e Avaliação
4.4 Revisão
4.5 Integração
4.6 Prestação de contas
4.7 Verificação da 3ª Parte
5. Implementação dos elementos essenciais
5.1 Diretrizes para Elementos Estruturais
5.2 Elementos Operacionais
5.3 Elementos de Manutenção
Referências
www.saiglobal.com/PDFTemp/Previews/OSH/as/
as8000/8000/8003-2003(+A1).pdf
www.ifap.asn.au/about/csr.html
www.erc.org.au/goodbusiness/page.php?pg=0412infocus70
COLABORAÇÃO
Beat Grüninger, Marco Perez
Business and Social Development (www.bsd-net.com)
SI 10000 7.7
Standard Israel - SI 10000
Standards Institution of Israel - SII
País
Israel
O que é
A Norma SI 10000 aborda práticas de “responsabilidade social e envolvimento com a comunidade”.
Origem
A SI 10000 foi desenvolvida pela Standards Institution of Israel (SII), em 2001.
Objetivos
Passo-a-passo
1. GERAL
1.1 Escopo e Proposta da Norma
1.2 Referências
1.3 Definições
2. RESPONSABILIDADE SOCIAL E ENVOLVIMENTO COM A COMUNIDADE
2.1 Responsabilidades da Diretoria
2.2 Alocação de Recursos para Gerenciamento
2.3 Envolvimento e Responsabilidades dos Colaboradores
2.4 Qualidade do ambiente de trabalho 2.5 Qualidade do Meio Ambiente
Exigências específicas de práticas de responsabilidade
social e envolvimento com a comunidade buscam capacitar as companhias a:
2.6 Ética
• Desenvolver, manter e reforçar políticas e procedimentos
para controlar suas ações de RS e interação com a
comunidade;
2.9 Treinamento
• Demonstrar para as partes interessadas que as políticas
e procedimentos com foco na comunidade estão sendo
seguidas de acordo com as exigências da norma.
Conteúdo
A SI 10000 propõe critérios para implementação de
políticas de responsabilidade social e interação com a
comunidade, incluindo gerenciamento sênior e compromisso dos funcionários, alocação de recursos para
propostas sociais, gerenciamento do impacto ambiental da organização, coerência entre negócios e ética,
transparência e prestação de contas, prevenção, treinamento e mecanismos de documentação.
2.7 Transparência e Publicação
2.8 Ações Preventivas e Corretivas
2.10 Controle
2.11 Registro de Documentação
Referências
http://209.85.165.104/search?q=cache:ULle8G2X5qEJ:
www.jisc.go.jp/policy/pdf/DrSI%252010000%2520in%
2520English-modified.pdf+%22si+10000%22&hl=ptBR&ct=clnk&cd=1&gl=br
Colaboração
Business and Social Development
www.bsd-net.com
Algumas outras normas serviram de referência no
complemento da SI 10000:
SI 1432 – Qualidade no Gerenciamento e Assurance
SI 4481 – Sistemas de Saúde e Segurança em Indústrias
ISO 9000 séries – Gestão de Qualidade
ISO 14001 séries – Sistema de Gestão Ambiental
149
7.8 ABNT NBR 16001
ABNT NBR 16001
Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT
País
Brasil
O que é
É uma norma brasileira de responsabilidade social que
tem caráter de sistema de gestão e propósito de certificação.
Origem
Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela
normalização técnica no País, que fornece base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
É entidade privada, sem fins lucrativos e membro
fundador da International Organization for Standardization (ISO); da Comissão Pan-americana de Normas Técnicas (Copant) e da Associação Mercosul de
Normalização (AMN).
A ABNT, como representante oficial da ISO no Brasil,
estabeleceu em dezembro de 2002 um grupo-tarefa
para o desenvolvimento de uma Norma Brasileira de
Requisitos em Sistema de Gestão de Responsabilidade Social.
O projeto foi submetido a consulta nacional. O Grupo
teve mais de 140 participantes cadastrados em suas
discussões e elaborações, das mais diversas partes
interessadas, que representaram empresas privadas,
públicas, governos, ONGs, universidades, normalizadores, entre outros.
Após dois anos de preparação, foi publicada, em dezembro de 2004, a norma ABNT NBR 16001 – Responsabilidade Social – Sistema de Gestão – Requisitos, responsabilidade da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT), que pode ser adquirida
por meio do site da ABNT: www.abnt.org.br.
Atualmente, além de dar continuidade ao desenvolvimento dos documentos complementares à ABNT
150
NBR 16001, a comissão é o fórum onde se reúne a
delegação brasileira para a discussão das posições nacionais a serem levadas ao Grupo de Trabalho da ISO
26000, de Responsabilidade Social.
Objetivo
Esta Norma estabelece os requisitos mínimos relativos a um sistema da gestão da responsabilidade social,
permitindo à organização formular e implementar
uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros, seus compromissos éticos e sua
preocupação com a:
• promoção da cidadania;
• promoção do desenvolvimento sustentável, e
• transparência das suas atividades.
A NBR 16001 tem por objetivo fornecer às organizações os elementos de um sistema da gestão da responsabilidade social eficaz, passível de integração com
outros requisitos da gestão, de forma a auxiliá-las a
alcançar seus objetivos relacionados com os aspectos da responsabilidade social. Não se pretende criar
barreiras comerciais não-tarifárias, nem ampliar ou
alterar as obrigações legais de uma organização. Ela
não prescreve critérios específicos de desempenho da
responsabilidade social e se aplica a qualquer organização que deseje:
• implantar, manter e aprimorar um sistema da gestão de
responsabilidade social;
• assegurar-se de sua conformidade com a legislação
aplicável e com sua política da responsabilidade social;
• apoiar o engajamento efetivo das partes interessadas;
• demonstrar conformidade com esta Norma ao:
- realizar uma auto-avaliação e emitir autodeclaração da conformidade com esta Norma;
- buscar confirmação de sua conformidade por partes
que possuam interesse na organização;
- buscar confirmação de sua autodeclaração por uma
parte externa à organização; ou
Capítulo 7
ABNT NBR 16001 7.8
- buscar certificação do seu sistema da gestão da
responsabilidade social por uma organização externa.
Os requisitos da NBR 16001 são genéricos, para que
possam ser aplicados a todas as organizações. Sua
aplicação dependerá de fatores como a política de
responsabilidade social da organização, a natureza de
suas atividades, produtos e serviços; da sua localidade
e das condições em que opera.
Sumário
Prefácio
Introdução
1 Objetivo
2 Definições
3 Requisitos do sistema da gestão da responsabilidade
social
3.1 Requisitos Gerais
Conteúdo
3.2 Política da responsabilidade social
A NBR 16001 utiliza, como um dos seus fundamentos, as três dimensões da sustentabilidade – econômica, ambiental e social –, conceitos descritos como
sustentabilidade. Está fundamentada na metodologia
conhecida como PDCA (Plan-Do-Check-Act, ou planejar-fazer-verificar-atuar).
3.3 Planejamento
Os objetivos e metas devem ser compatíveis com a
política de responsabilidade social e devem contemplar (mas não se limitar a):
a) boas práticas de governança;
3.3.1 Aspectos da responsabilidade social
3.3.2 Requisitos legais e outros
3.3.3 Objetivos, metas e programas
3.3.4 Recursos, regras, responsabilidade e autoridade
3.4 Implementação e operação
3.4.1 Competência. Treinamento e conscientização
3.4.2 Comunicação
3.4.3 Controle operacional
3.5 Requisitos de documentação
b) combate à pirataria, sonegação e corrupção;
3.5.1 Generalidades
c) práticas leais de concorrência;
3.5.2 Manual do sistema da gestão da responsabilidade
d) direitos da criança e do adolescente, incluindo o
combate ao trabalho infantil;
3.5.3 Controle de documentos
e) direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação,
de negociação, a remuneração justa e benefícios básicos,
bem como o combate ao trabalho forçado;
f) promoção da diversidade e combate à discriminação
(por exemplo: cultural, de gênero, de raça/etnia, idade,
pessoa com deficiência);
g) compromisso com o desenvolvimento profissional;
h) promoção da saúde e segurança;
i) promoção de padrões sustentáveis de desenvolvimento,
produção, distribuição e consumo, contemplando
fornecedores, prestadores de serviço, entre outros;
j) proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações
futuras; e
k) ações sociais de interesse público.
3.5.4 Controle de registros
3. 6 Medição, análise e melhoria
3.6.1 Monitoramento e medição
3.6.2 Avaliação da conformidade
3.6.3 Não-conformidade e ações corretiva e preventiva
3.6.4 Auditoria interna
3.6.5 Análise pela Alta Administração
Anexo A (informativo) Bibliografia
Anexo B (informativo) Outros termos
Referências
www.abnt.org.br www.iadb.org/ETICA/Documentos/abn_norma-p.doc
151
7.9 EMAS
Eco Management
and Audit Scheme – EMAS
Comissão Européia
O que é
Eco Management and Audit Scheme (EMAS) é um
sistema de gestão ambiental (SGA), assim como a
ISO 14001. É altamente reconhecido por entidades
governamentais e reguladoras do ambiente e opção
vantajosa para algumas empresas que cumprem requisitos regulamentados e têm envolvimento em
programas governamentais.
De fato, muitas empresas implementam os dois referenciais (EMAS e ISO 14001) e mantêm quer a certificação ISO 14001, quer o registo EMAS. Pelas regras
do referencial EMAS, a empresa se obriga a reportar,
em declaração pública, seu desempenho ambiental.
Origem
A norma EMAS, lançada em 1995 pela Comissão
Européia, é uma ferramenta de gestão para todos os
tipos de organizações, que permite avaliar, melhorar
e dar conta do seu desempenho ambiental.
Conteúdo
Em 2001, reservada até então unicamente às empresas, a norma EMAS estendeu-se a outras organizações (ONG, serviços públicos etc.) e integrou
as diretrizes da ISO 14001 como sistema de gestão
ambiental de referência.
Em 2002, a Comissão Européia adotou a nova estratégia referente à Responsabilidade Social das
Empresas (RSE), que visa realçar a contribuição das
empresas para o desenvolvimento sustentável. A RSE
passou a ser vista como “a integração voluntária de
152
preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interação com
outras partes interessadas”. A esta estratégia segue
consulta pública, que foi lançada em 2001, via Livro
Verde, cujo objetivo é melhorar os conhecimentos
sobre RSE e facilitar o intercâmbio de experiências
e boas práticas.
A proposta da Comissão Européia inclui a criação de
um fórum europeu multilateral sobre RSE (CSR EMS
Fórum) que conduza a avaliação e o benchmarking
externos do desempenho social e ambiental das empresas e dos códigos de conduta existentes. A fim de
fazer a RSE crível, a estratégia apela para caminhos
que promovam a convergência e a transparência das
práticas e ferramentas no domínio da RSE.
Objetivo
Os sistemas de ecogestão, como são formalizados na
ISO 14000 e no regulamento europeu EMAS, definem o modus operandi que as empresas devem adotar a fim de atingirem uma gestão integrada do meio
ambiente, permitindo a melhoria contínua dos seus
desempenhos ambientais.
Esta operação é realizada apenas após ter determinado a situação ambiental da empresa. No caso da
EcoAuditoria (EMAS), esta etapa é pedida explicitamente, não é o caso da ISO 14001, no entanto, a aplicação da ISO 14001 não pode ser feita corretamente
sem esta etapa prévia.
EMAS é instrumento importante da RSE, reconhecido como ferramenta-chave para orientar as exigências ambientais e para promover a inovação e
EMAS 7.9
Capítulo 7
a modernização dos processos. Conseqüentemente, contribui para a competitividade das empresas.
Neste contexto, solicita-se ao fórum do CSR EMS
que explore a oportunidade de aplicar a abordagem
EMAS ao desempenho social das empresas e de outras organizações.
Ao contrário das exigências da norma ISO 14001, o
regulamento EMAS prevê a publicação de uma declaração ambiental que deve incluir uma avaliação dos
problemas ambientais, um resumo dos dados quantificados.
Referências
Passo-a-passo
Uma organização que deseja beneficiar-se desta certificação deve validar as quatro seguintes etapas:
• Elaboração de diagnóstico ambiental, levando-se em
conta o conjunto dos aspectos ambientais das atividades da
organização, dos seus produtos e serviços, dos seus métodos
de avaliação interna etc.;
www.emas.org.uk
http:// ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm
http:// ec.europa.eu/environment/emas/about/summary_en.htm
www.emas.org.uk/aboutemas/mainframe.htm
• Definição de um sistema de gestão ambiental em face
dos resultados do diagnóstico e dos objetivos fixados
pelos executivos da empresa. Este sistema deve definir as
responsabilidades, os objetivos, os meios para atingi-lo, os
procedimentos operacionais, as necessidades de formação
e os sistemas de informação.
• Realização de auditoria ambiental, levando-se em conta
a implantação deste sistema sua conformidade com os
objetivos ambientais da empresa, bem como sobre o
respeito das leis ambientais pertinentes.
• Redação de declaração do desempenho ambiental da
organização, que permita comparar os resultados atingidos
com os objetivos estabelecidos, bem como as próximas
etapas de melhoria do desempenho.
O diagnóstico ambiental, o sistema de gestão, o procedimento de auditoria e a declaração final devem ser
auditados por um organismo de certificação aprovado
pela comissão.
153
7.10 DSI
Det Sociale Indeks
Ministério dos Assuntos Sociais
País
Dinamarca
O que é
O Det Social Indeks é uma ferramenta de gestão de
responsabilidade social passível de certificação com
foco na relação das organizações com seus funcionários enquanto uma de suas partes interessadas.
Origem
Det Social Indeks, ou “índice empresarial”, é um instrumento de autodiagnóstico elaborado em 2000
pelo Ministério dos Assuntos Sociais da Dinamarca e
distribuído pelo Ministério do Emprego. Trata-se de
uma tentativa original de construir uma avaliação das
práticas oficiais e certificadas para o público.
Objetivo
O Det Social Indeks é o primeiro instrumento de processo destinado a organizações privadas ou públicas de
todos os portes que desejam avançar o seu grau de responsabilidade social com relação ao seu público interno. A ferramenta foca no diálogo entre os empregados
e a empresa, oferecendo a esta uma oportunidade de se
certificar como um local de trabalho socialmente responsável, sendo assim também uma ferramenta para a
comunicação do compromisso social da organização.
O Det Social Indeks é uma ferramenta de avaliação que
geralmente é utilizada para os seguintes objetivos:
• Avaliação do status da empresa em relação à
responsabilidade social.
• Planejamento de ações específicas para melhorias que
podem ser diretamente incluídas em planos de trabalho
com responsabilidade social.
• Comunicação para a sociedade do comprometimento
social da organização.
O Det Social Indeks relaciona as políticas gerais da
empresa, o estágio atual de implementação, os resultados e o acompanhamento. A ferramenta é flexível
e pode ser adaptada às necessidades e circunstâncias
das empresas.
154
Avançando no processo do Det Social Indeks, a empresa ganhará uma visão geral de seus pontos fortes e
das possibilidades de melhora. As ferramentas podem
também funcionar como base do trabalho futuro da
empresa com responsabilidade social.
Conteúdo
O questionário proposto busca avaliar o grau de adesão aos três pilares do DS nas ações e nas políticas (as
respostas variam entre “sempre” e “nunca”), o grau de
motivação de RSE, o nível de atividade RSE da empresa, além de avaliar os resultados obtidos.
O questionário compreende três partes:
• O que queremos - avaliar os objetivos e intenções da
organização ao trabalhar com responsabilidade social.
• O que fazemos - avaliar as ações em curso.
• O que ganhamos - avaliar os resultados da prática da
responsabilidade social da organização com relação aos
objetivos traçados. Observação: Se estes forem limitados,
o desempenho pode ser muito bom, apesar de uma
ambição modesta.
No total, as três categorias reúnem 18 tópicos específicos, os quais a empresa pode discutir e decidir de
que modo o Det Social Indeks pode se transformar
num processo de diálogo que debate os diferentes
pontos de vista sobre como a empresa lida com a responsabilidade social.
Para cada um dos 18 tópicos é realizado um diagnóstico quantitativo numa escala de 0 a 100, que fornece uma visão de como a empresa lida com a área em
questão. Ao final do processo, a empresa terá um diagnóstico total do seu comprometimento social.
Passo-a-paSso
A ferramenta está disponível gratuitamente. Sua aplicação deve ocorrer mediante o apoio e o compromisso da liderança da organização em complementar o
processo. A partir daí, um coordenador de projeto é
designado, e um grupo de trabalho multifuncional e
representativo (incluindo a gerência), é selecionado
para discutir os diferentes aspectos de ser socialmente responsável. Isso envolve lidar com tópicos como
DSI 7.10
Capítulo 7
ausência de funcionarios por doença, equilíbrio entre
família e trabalho, política para funcionários mais velhos, desenvolvimento de competências, integração
de equipes com redução da capacidade de trabalho,
entre outras questões.
A ferramenta é baseada no diálogo e dá aos funcionários oportunidade de discutir na organização como
ela lida com a responsabilidade social e de construir
uma visão de futuro sobre o tema.
A certificação não é um requisito para se trabalhar com
o Det Social Indeks. A empresa que desejar certificação
deve passar por um processo que envolve o preenchimento e envio do questionário ao Secretariado do Det
Social Indeks seguido de auditoria externa (que evolve
visitas à organização para análises críticas, entrevistas
com funcionários e gerentes, exame de documentação
e observação, e a avaliação final e independente sobre
os 18 tópicos do questionário respondidos pela empre-
sa). Caso a documentação seja satisfatória, os requisitos
para certificação sejam observados na prática e a organização receba uma nota entre 60 e 100, ela poderá utilizar o logo do Det Social Indeks por três anos.
Caso a organização ou empresa não queira passar pelo
processo, o Det Social Indeks pode funcionar como
inspiração, mas a experiência demonstrou que o diálogo com os stakeholders é muito benéfico à empresa,
pois aumenta a compreensão e fornece uma base para
identificar as iniciativas que poderão melhorar o desempenho social da empresa. A ferramenta é baseada
no diálogo e dá principalmente ao público interno a
oportunidade de discutir a empresa e melhorar seus
resultados dentro da área de RES/DS.
Referências
www.detsocialeindeks.dk
www.detsocialeindeks.dk/extweb/dsi/dsi.nsf/DocNo/eng-01-02-01
Implementação de planos de Ação
Decisão de trabalhar com
o Det Social Indeks
Implementação de
planos de Ação
Reunião inicial
Reunião de reavaliação
Sugestões de melhorias
transformadas em planos de ação
Avaliação individual dos
18 tópicos
Reunião para consenso –
avaliação conjunta dos 18 tópicos
155
7.11 SGE 21
Sistema de Gestión Ética Y
Responsabilidad Social - SGE 21
Fórum para a Avaliação da Gestão Ética – Forética
País
Espanha
O que é
Norma voluntária que permite a avaliação da gestão
ética e responsável das organizações (estabelecendo
um sistema de gestão) passível de auditoria e certificação.
Origem
O Fórum para a Avaliação da Gestão Ética – Forética
é uma associação sem fins lucrativos fundada em Barcelona. Espanha, no ano de 1999, com a missão de fomentar a cultura da gestão ética e a responsabilidade
social das organizações. Tem como membros diversos
profissionais, acadêmicos, empresas e ONGs dedicados à prestação de serviços e ao desenvolvimento e
aperfeiçoamento de ferramentas que melhorem a gestão da responsabilidade social para organizações de
todos os tamanhos e setores de atividade.
Lançada em 1999, a Norma de Empresa SGE 21 foi
uma das primeiras iniciativas do Forética e se tornou
a base do primeiro Sistema de Gestão Ética e Socialmente Responsável (SGE)1 europeu, que permite, de
maneira voluntária, alcançar uma certificação.
Objetivo
Introduzir valores éticos e auditáveis nas áreas de gestão de uma organização de qualquer porte e setor que
deseja assumir compromissos sociais, permitindo a
avaliação e a verificação dos compromissos adquiridos
pela alta direção em termos de responsabilidade social.
A Norma desenvolve os critérios que permitem estabelecer, implantar e avaliar nas organizações o
Sistema de Gestão Ética e Socialmente Responsável
proposto pelo Forética, que, por sua vez, permite às
empresas gerenciar (planejar, monitorar e avaliar),
de acordo com seus valores, as relações com todas as
partes interessadas. O sistema garante a integração
estratégica dos valores organizacionais nas operações, mediante um enfoque de processos, avaliações
e planos de melhoria.
Conteúdo
A Norma de Empresa SGE 21 é parte de uma família
de normas do Forética para avaliação da gestão ética,
pertencendo à série SG20 Empresa. Ela parte de valores comuns a toda organização, os quais formam a
cultura organizacional e sobre os quais se dá o processo de reflexão estratégica.
A Norma se estrutura em nove Áreas de Gestão sobre
as quais se implementam uma série de protocolos e
requerimentos conforme a política de Responsabilidade Social baseada nos valores da organização. Processo de Planejamento Estratégico
Código de Conduta
Missão
Visão
Valores
POLÍTICA RSE
Objetivos
Abordagens estratégicas
Comitê de RSE
A implantação de cada Área de Gestão é avaliada objetivamente e, portanto, com possibilidade de submeter-se a auditoria. São elas:
O SGE é composto por uma família de normas, guias e documentos formais desenvolvidos pelo Forética e baseia-se em uma série de diretrizes de RSE:
Diretrizes OCDE e OIT, Pacto Mundial das Nações Unidas, Comunicação da Comissão Européia relativa à Responsabilidade Social das Empresas (2002),
Livro Verde da Comissão Européia (2001), ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e ISO 19011:2002, OHSAS 18000, SA8000.
1
156
SGE 21 7.11
Capítulo 7
1. Alta Direção
2. Clientes
Acionistas
Governo
3. Fornecedores e terceiros
4. Recursos Humanos
5. Entorno Social
Alta Direção
Entorno Social e
Entorno Ambiental
Clientes
6. Entorno Ambiental
7. Investidores
8. Competidores
9. Administradores Competentes
Recursos
Humanos
Passo-a-passo
A SGE 21 pode ser utilizada por microempresas até
grandes multinacionais. Ela pode ser implantada em
toda a organização de maneira integrada, por graus de
implantação (sendo a certificação em Gestão Ética a de
maior reconhecimento) ou ainda por áreas de gestão.
O sistema é totalmente compatível com as normas
ISO 9000:2000 e ISO 14000, permitindo auditorias
conjuntas e assim redução de custos.
O sistema deve ser revisado e avaliado periodicamente de forma a garantir a melhoria contínua.
• Auditoria interna - auditores designados e capacitados avaliam o cumprimento da norma e desenvolvem planos de melhoria submetidos a um comitê de
responsabilidade social.
A empresa opta por uma auditoria ou avaliação de
conformidade a ser realizada anualmente:
• Auditoria externa – realizada por uma certificadora
de qualidade e meio ambiente acreditada pela ENAC
e reconhecida pelo Forética. O relatório de auditoria
é revisado por um comitê de certificação designado
pela Direção Técnica do Forética, que inclui membros
do Forética (presidente, especialista em RSE e área
técnica), a entidade certificadora envolvida no processo, outra certificadora oficial e uma ONG. Com a
Concorrência
Fornecedores
Certificação
SGE 21
Implementação por Áreas
Nível de
Implementação
Códigos de Conduta
Política de
Responsabilidade
conformidade, o Forética emite o Certificado de Gestão Ética e Responsabilidad Social. Este selo é revisado
anualmente com auditorias de acompanhamento e a
cada três anos com auditorias completas.
• Avaliação de conformidade – avaliação por terceiro
sem necessidade de solicitar certificação. Pode ser realizada por uma certificadora ou consultoria reconhecida pelo Forética. O objetivo é emitir um informe sobre
o grau de operação do sistema, que permita à direção
estabelecer planos de melhoria para o cumprimento de
objetivos de suas políticas de responsabilidade social. Referências
www.foretica.es
www.foretica.es/imgs/foretica/sge21.pdf
157
7.12 OHSAS 18001 Occupational Health and Safety
Assessment Series 18001 - OHSAS
U.S. Department of Labor - Occupational Safety & Health Administration
País
Conteúdo
EUA
A norma OHSAS 18000 integra-se no mesmo modelo
das normas ISO 9000 e ISO 14000, apresentando uma
abordagem por processo.
O que é
Norma voltada à saúde e segurança ocupacional. É
passível de auditoria e certificação.
Estas normas são baseadas na utilização do “ciclo de
Deming”, que permitem uma melhoria contínua dos
desempenhos.
Origem
A OHSAS 18000 compõe-se de um sistema de gestão
que integra:
A OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational
Health and Safety Assessment Series — entrou em
vigor em 1999, após estudos de um grupo de organismos certificadores e de entidades de normalização da
Irlanda, Austrália, África do Sul, Espanha e Malásia.
Objetivo
Esta norma visa auxiliar as empresas a controlar os riscos de acidentes no local de trabalho. É uma norma para
sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho
(SST). A certificação por essa norma garante o compromisso da empresa com a redução dos riscos ambientais
e com a melhoria contínua de seu desempenho em saúde ocupacional e segurança de seus colaboradores.
A criação dessa norma levou em conta algumas
normas nacionais já existentes, como a BS 8800, na
Inglaterra. A norma se baseia no conceito de que a
companhia deve periodicamente analisar e avaliar seu
sistema de gestão da SST, de maneira a sempre identificar melhoras e implementar as ações necessárias.
Por isso, ela não estabelece requisitos absolutos para
o desempenho da Segurança e Saúde no Trabalho
— mas exige que a empresa atenda integralmente à
legislação e regulamentos aplicáveis e se comprometa
com o aperfeiçoamento contínuo dos processos.
Por não estabelecer padrões rígidos, duas organizações
que desenvolvam atividades similares, mas que apresentem níveis diferentes de desempenho da SST, podem,
simultaneamente, atender aos requisitos da norma.
158
• o compromisso de seguir uma política de gestão dos
riscos,
• a identificação e a avaliação dos fatores e áreas de
riscos,
• a identificação de objetivos e programas,
• a formação do pessoal,
• a implantação de processos de controle,
• a preparação a situações de emergência,
• o estabelecimento de procedimentos de medida de
vigilância,
• a implantação de medidas de prevenção dos acidentes,
• a instauração de um procedimento regular de verificação.
Passo-a-passo
O procedimento de certificação desenvolve-se em
três etapas:
• a pré-avaliação efetuada pelo organismo responsável
pela auditoria de certificação;
• o estudo dos documentos fornecidos pela empresa;
• a auditoria de certificação a fim de examinar e verificar
a implantação efetiva dos procedimentos por parte da
empresa.
Referências
www.osha.gov
www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com
www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/
electronic.htm (para compra)
http://emea.bsi-global.com/OHS/index.xalter
SA 8000 7.13
Social Accountability 8000
Social Accountability International – SAI
País
EUA
O que é
• remuneração
• sistema de gestão
Passo-a-passo
A SA 8000 é uma norma que estabelece padrões para as
relações de trabalho, passível de auditoria e certificação.
Há duas opções para a implantação da SA 8000:
Origem
Para obter a certificação, a empresa deve se submeter
à avaliação de auditor independente, que verifica o
cumprimento das normas estabelecidas pela SAI em
relação a gestão, operações e prestação de contas. O
processo de certificação é conduzido por organizações
credenciadas e supervisionadas pelos próprios auditores da SAI, que promovem visitas regulares de inspeção
a agências credenciadas e empresas certificadas.
Foi elaborada em 1997 pela organização não-governamental norte-americana Council on Economic Priorities Accreditation Agency (Cepaa), hoje chamada
Social Accountability International (SAI) e que ficou
responsável pelo seu desenvolvimento e pela sua supervisão. Elaborada por grupos de trabalhos que incluem especialistas e representantes de stakeholders,
a SA 8000 é a primeira certificação internacional de
responsabilidade social e foi revisada em 2001.
Objetivo
A SA 8000 é cada vez mais reconhecida mundialmente como um sistema de implementação, manutenção
e verificação de condições dignas de trabalho e respeito dos direitos fundamentais dos trabalhadores. É
destinada principalmente às empresas que possuem
centros de compra ou de produção em países onde é
necessário assegurar-se de que os produtos são realizados em condições de trabalho decentes.
Conteúdo
Apresenta-se como um sistema de auditoria similar à
ISO 9000, mas com requisitos baseados nas diretrizes
internacionais de direitos humanos, incluindo a Declaração Universal dos Direitos Humanos da ONU,
as convenções da OIT, bem como as convenções da
ONU sobre os direitos da criança.
As principais áreas objeto de atenção da SA 8000 são:
• trabalho das crianças,
• trabalho forçado
• higiene e a segurança
• práticas
1. Certification SA 8000
Informações: www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.
viewPage&pageID=617
Lista de facilitadores www.sa-intl.org/index.
cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageID=745
2. Corporate Involvement Program (CIP)
As empresas que vendem mercadorias, ou têm etapas
de produção e venda desses produtos, podem integrar
o Corporate Involvement Program SA 8000, que ajuda as empresas a implementarem os padrões da SA
8000 e a avaliá-los. Há dois níveis de participação:
• SA 8000 Explorer (CIP Level One) - o objetivo é
avaliar a SA 8000 como uma ferramenta ética para as relações de trabalho. • SA 8000 Signatory (CIP Level Two) - visa
implementar a SA 8000 na cadeia produtiva pela
certificação de fornecedores e comunicação do
processo de implementação aos stakeholders.
Lançado em 1999, o CIP atraiu membros que representam faturamento anual superior a US$ 100 bilhões. Os
programas incluem cursos para gestores, fornecedores,
trabalhadores e assistência técnica para a implementação da SA 8000, além do direito de uso da logomarca da
SAI na comunicação com os stakeholders.
www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page.
viewPage&pageID=527
• discriminação
• direito de reunião (sindicatos)
Referência
• tempo de trabalho
www.sa-intl.org
159
7.14 SD 21000 SD 21000
Association Française de Normalisation - AFNOR
País
França
O que é
O Guia SD 21000 representa a contribuição francesa
para o debate internacional sobre as normas de desenvolvimento sustentável organizado pelas instâncias da ISO. Porém, as recomendações do Guia SD
21000 não são destinadas para certificação; ele pretende ser um guia de boas práticas e não a implantação de uma nova norma.
Origem
Criada em 1926, a Associação Francesa de Normalização – AFNOR é reconhecida como utilidade pública e colocada sob a tutela do Ministério responsável
pela Indústria. Conta com cerca de 3.000 empresas
associadas. AFNOR é o membro francês do CEN e
da ISO.
Após dois anos de elaboração por um grupo de trabalho de mais de 50 parceiros que representam o conjunto do mundo econômico (patronato, sindicatos,
associações, poderes públicos), a AFNOR chegou em
2003 a um consenso final referente ao Guia SD 21000,
que visa apresentar recomendações de ordem estratégica e operacional para levar em consideração os desafios do desenvolvimento sustentável na estratégia e
na gestão das organizações.
Objetivo
“O Guia SD 21000 não é uma receita do desenvolvimento sustentável. É uma ferramenta pedagógica de sensibilização que ajuda os chefes de empresa a colocar boas
perguntas. Trata-se de uma ajuda à reflexão estratégica
que permite identificar os desafios ‘significativos’ e instaurar uma iniciativa de progressos do controle das relações
160
com as PI, da integração dos sistemas de gestão e de informação (avaliação, indicadores, reporting). Apóia-se
sobre um mecanismo de transação sobre desafios que não
são unicamente econômicos.”
O Guia visa responder a duas problemáticas:
• Ajudar as empresas a construir uma estratégia que leva
em conta os desafios do desenvolvimento sustentável e
levá-lo a efeito.
• Organizar um sistema de transação com as partes
externas à empresa numa visão estratégica e construir as
ações com base em desafios julgados como significativos.
Conteúdo
O Guia SD21000 propõe bases para ajudar técnica e
culturalmente a adaptar o sistema de gestão de uma
empresa a fim de integrar progressivamente os objetivos do desenvolvimento sustentável.
A abordagem estratégica inicial proposta pelo Guia
SD 21000 fará emergir um grande número de desafios
potenciais para a empresa e a necessidade de analisar os próprios riscos da empresa. Esta oportunidade
permitirá que a empresa identifique os desafios mais
significativos.
Na seqüência, a empresa estará então em condições
de determinar a sua visão, a sua estratégia, a sua política e os seus objetivos para elaborar o seu programa
plurianual. Ela deduzirá assim o seu plano de ações.
As ações serão acompanhadas, avaliados e os impactos dos desafios significativos serão medidos e comunicados às partes interessadas.
O instrumento de diagnóstico é “informatizado”.
Um acompanhamento de cinco dias permite ajudar
a empresa a familiarizar-se com o Desenvolvimento
Sustentável e a construir um plano de ação relevante,
além do apoio de um programa de formação adaptado
aos atores locais.
SD 21000 7.14
Capítulo 7
Passo-a-passo
Resultado
A primeira fase tem por objetivo uma reflexão inicial,
quando da elaboração da estratégia da empresa com
suas conseqüências à escala mundial sobre a vida e o
funcionamento das empresas.
Um ano depois do seu lançamento, 200 empresas foram mobilizadas em nove regiões.
A segunda fase tem por objetivo a operacionalização,
propondo recomendações hierarquizadas que visam
ajudar a empresa a fixar os seus objetivos em relação
ao SD, integrando a gestão aos objetivos RS.
O guia para a hierarquização dos desafios do desenvolvimento sustentável (FD X 30-023) é um documento de ajuda à aplicação do Guia SD 21000 para
identificar e hierarquizar os desafios de desenvolvimento sustentável.
Identificação dos desafios
Apóia-se sobre uma metodologia desenvolvida, que
permite, com base nos instrumentos de pilotagem já
existentes na empresa:
• Princípios de desenvolvimento sustentável
• Boas práticas setoriais
• Regulamentação e Normas
Dica
• Identificar os desafios de desenvolvimento sustentável;
• Expectativas das partes interessadas
• Hierarquizar estes desafios, em termos de riscos e
oportunidades;
Estratégia de responsabilidade
empresarial
• Considerar o grau de maturidade da empresa em relação
aos diferentes desafios de desenvolvimento sustentável bem
como o grau de maturidade das práticas empresariais;
Escolhas e prioridades:
• Desafios significativos
• Visão e valores da empresa
Política
• Programa
• Ação
• Objetivos
• Indicadores
Operacionalização
• Sistema de gestão
• Plano de ação
• Formação
• Comunicação
• Implementar ações a fim de construir a sua estratégia
referente ao desenvolvimento sustentável e construir um
programa que visa a melhoria contínua;
• Elaborar o plano de ações prioritárias adaptado;
• Dialogar sobre o assunto internamente e externamente
com as partes interessadas.
O método apóia-se numa lista de 34 desafios que varrem o conjunto dos domínios cobertos pelo desenvolvimento sustentável.
O Guia SD 21000 versão Autarquias Locais (AFNOR AC X30-022) visa ajudar as comunidades locais
e apropriar-se do conceito e tem por objetivos:
• Favorecer uma tomada de consciência das comunidades
sobre os princípios e desafios do desenvolvimento
sustentável;
• Favorecer uma reflexão prospectiva para a integração dos
princípios de desenvolvimento sustentável;
• Quadro de controle
• Localizar alguns métodos e instrumentos de aplicação de
uma iniciativa de desenvolvimento duradoura.
Reporting
Este guia dirige-se principalmente aos atores que deverão impulsionar a iniciativa e tem o poder de decisão e orientações estratégicas bem como ao pessoal
que contribuirá para a aplicação da iniciativa.
• Avaliação e Comunicação dos desempenhos
• Retorno de informação às partes interessadas
• Melhoria contínua
• Atualização da identificação dos desafios
A iniciativa de reporting — dar informação aos investidores em potencial, referente aos diferentes resultados da empresa, bem como levar em consideração as
partes interessadas, vítimas ou beneficiárias — constitui os dois eixos das ferramentas formatadas para
atingir o Desenvolvimento Sustentável. A obrigação
de prestar conta torna-se uma necessidade e uma noção indispensável ao funcionamento da sociedade.
Efetivamente, o desenvolvimento sustentável é uma
iniciativa participativa que mobiliza todas as energias
dos atores em todos os níveis.
Referências
www.afnor.org/developpementdurable/default.html
www.afnor.org/developpementdurable/normalisation/
referentiels.html
www.afnor.org/developpementdurable/normalisation/
sd21000.html
161
7.15 Q-RES
Q-RES
Centro para Ética, Direito e Economia - CELE
País
Itália
O que é
Sistema de gestão para a responsabilidade social e
ética que pode ser adaptado para empresas privadas,
organizações públicas e associações, baseado no conceito de gestão estratégica, justa e eficaz das relações
com stakeholders. Princípios de ética empresarial
(business ethics)(*).
(*) A ética empresarial sugere como critério de equilíbrio
o conceito de um “contrato social” justo e eficiente entre
a empresa e todos os demais participantes (stakeholders), não um contrato real, mas um contrato ideal,
um conjunto de critérios, uma pedra de toque. Ele se
fundamenta em um conceito de justiça que vê como
justo o que as pessoas aceitam de forma racional, consensual e unânime.
Para que se obtenha um acordo justo, algumas condições têm de ser preenchidas:
• Os interesses de todos devem ser levados em
consideração;
• Todos devem ser informados, e não enganados;
• Ninguém pode sofrer ou ter sofrido violência ou
constrangimento; e
• O acordo tem de ser obtido voluntariamente, pela
racionalidade.
Origem
Concebido em 1998 pelo Centro para Ética, Direito e
Economia (CELE), da Universidade Castellanza (Varese, Itália), o sistema foi desenvolvido por um grupo de trabalho (Mesa Q-RES) que integra empresas,
consultorias e ONGs que tem por objetivo criar ferramentas de gestão para promover a responsabilidade
social e a ética nos negócios.
O Q-RES mantém diálogo com iniciativas semelhantes
na Europa, entre elas o Sigma Project, do Reino Unido,
e o Values Management System, da Alemanha, além do
próprio governo italiano e da Comissão Européia, a fim
de estudar conjuntamente a definição de um padrão europeu para a gestão da responsabilidade social.
As diretrizes Q-RES Guidelines para aplicação da ferramenta foram lançadas em 2001. Em 2002 e 2003,
iniciaram-se os primeiros projetos-pilotos. Já em 2003
162
foi elaborada a primeira versão da Norma Q-RES (certificável), que traduz o Sistema de Gestão Q-RES em
um padrão certificável por organismos independentes
e está em processo de consulta.
Objetivo
O projeto Q-RES visa elaborar um padrão de qualidade de responsabilidade social e ética das corporações
que possa ser certificável e capaz de proteger a reputação social e ética, além de construir confiança nas
relações com stakeholders. A idéia é que as empresas
reconhecidas como socialmente e eticamente responsáveis possam gozar de melhores relações com os seus
stakeholders e ter uma vantagem competitiva em termos de reputação, confiança e credibilidade.
Conteúdo
O documento Diretrizes Q-RES (Q-RES Guidelines),
publicado em 2001, descreve seis instrumentos propostos para gerenciar a qualidade social e ética (RSE)
das organizações:
1. Visão Ética Corporativa
Define o conceito de justiça da organização que fundamenta o comportamento responsável que ela deve
estabelecer e seguir nas relações com seus stakeholders. Expressa um contrato social entre empresa e
stakeholders, caracterizado pela imparcialidade e adesão livre, a fim de que cada parte contribua para o alcance da missão da empresa.
2. Código de Ética
Conjunto de princípios, regras e parâmetros que regulam questões relativas ao poder discricionário e
governança corporativa. Visa proteger as partes interessadas dos abusos de poder da empresa, estender os
padrões de relação aplicados a investidores aos demais
stakeholders e fornecer elementos para a avaliação da
reputação organizacional pelas diversas partes interessadas, a fim de construir relações de confiança.
3. Formação Ética
Visa criar as condições para a melhor compreensão
dos empregados quanto às regras e os princípios éticos da organização. A “formação ética” procura prever
as zonas de conflito (indivíduo/empresa) e criar um
diálogo para favorecer o respeito, pelos empregados,
aos códigos de condução e às regras da empresa. Prepara o funcionário para que esteja apto a identificar
Q-RES 7.15
Capítulo 7
e lidar com questões de natureza ética no ambiente
organizacional.
4. Sistema de Implementação e Controle
Trata-se da “infra-estrutura” para apoiar a implementação das práticas de responsabilidade social e ética,
monitorar seu cumprimento e melhorar a performance ética. O guia define dois processos para isso:
• O processo "de baixo para cima" visa medir o
desempenho ético e social via Balanced Score Card (BSC)
ajustado e adaptado. O BSC engloba quatro dimensões de
desempenho organizacional: finanças, clientes, processos
internos, aprendizagem e desenvolvimento, cada qual com
políticas, objetivos e estratégias definidas no sistema.
Poderia ser utilizado para medir o desempenho social e
ético (ou sustentabilidade) da organização ao se incorporar
essas questões nas dimensões do sistema. Desta forma, o
BSC poderia se tornar um instrumento de gestão da RSE.
• O processo "de cima para baixo" propõe a avaliação e a
melhoria dos processos de controle, gestão de riscos, e
governança corporativa associados às questões de ética via
auditoria ética interna.
5. Prestação de Contas da Responsabilidade
Social e Ética
Visa informar as partes interessadas sobre o desempenho de RSE da organização, ampliando o escopo e
a transparência da comunicação corporativa. Vários
modelos e abordagens de relatório que consideram o
triple bottom line são referenciados no Q-RES: GRI,
The World Business Council for Sustainabale Development, AccountAbility etc.
6. Verificação externa
A verificação por um auditor externo confere maior
credibilidade e valor à “declaração” da empresa em
termos de RSE. O auditor avalia o cumprimento das
diretrizes e instrumentos propostos pelo Q-RES, de
acordo com critérios de excelência fornecidos. Os
modelos de referência de maior relevância para o QRES são SA 8000 e AA 1000.
Para cada instrumento de gestão do modelo Q-RES,
o Guia traz: definição, função, conteúdo, metodologia
de desenvolvimento, evidências de auditoria e critérios
de excelência para a adoção da responsabilidade social
e ética. Além disso, o modelo de RSE descrito no guia
Diretrizes Q-RES foi desenvolvido, levando, sistematicamente, em conta a observação e a verificação externa
das práticas da empresa pelas partes interessadas.
Passo-a-passo
A adesão à Norma pode ocorrer em duas modalidades:
1. Adesão à Mesa Q-RES
Fórum de discussão e elaboração científica de princípios, metodologias e instrumentos de RSE, por meio
da apresentação dos resultados e propostas originadas
de pesquisas do time e da comparação entre experiências das organizações participantes. Podem se unir
à Mesa Q-RES empresas públicas e privadas, associações, ONGs e fornecedores de serviços sociais no
campo da RSE que compartilhem a Missão do Projeto
e pretendam contribuir para a manutenção do programa de pesquisa realizado pelo grupo do Q-RES.
As atividades têm como objetivos:
• Revisão do Guia e da Norma Q-RES de acordo com
os resultados das pesquisas em curso, financiadas pela
Comissão Européia, sobre o desenvolvimento de um
padrão comum de gestão RSE, realizadas em parceria
com o Projeto Sigma, Accountability e Universidade de
Constanza;
• Refinamento dos instrumentos do sistema de gestão QRES à luz da experiência das empresas participantes dos
projetos-pilotos;
• Colocar em processo de auditoria e futura certificação da
Norma Q-RES;
• Promoção da consciência e adoção do Guia de Diretrizes
Q-RES junto a empresas e associações.
2. Realização de um projeto-piloto
A equipe Q-RES pode ser contratada pela organização para a realização de um projeto-piloto, que por
sua vez levará à adoção e/ou melhoria de um ou mais
instrumentos previstos no Sistema de Gestão Q-RES
(código de ética, balanço social, formação ética, sistemas de auditoria externa etc.).
Tipicamente um projeto-piloto prevê as seguintes atividades realizadas pela equipe Q-RES:
• Gap Analysis - para se desenvolver um plano operacional
para a implementação ou melhoria dos instrumentos QRES existentes na organização;
• Suporte ao planejamento dos instrumentos de acordo
com as Diretrizes Q-RES;
• Suporte ao desempenho dos instrumentos Q-RES;
• Verificação da aplicação dos instrumentos com base na
Norma Q-RES.
A realização de projetos-pilotos ocorre de acordo com
acordos específicos entre o time Q-RES e a organização interessada, visando identificar nível e modalidades de envolvimento da equipe.
Resultados
Durante as atividades do Projeto Q-RES, foram iniciados
projetos-pilotos com as seguintes empresas: ENEL Coop
Consumers, The Northeast Freeways for Italy.
Referências
www.qres.it
www.liuc.it
www.liuc.it/ricerca/cele/qres.pdf 163
7.16 ECS2000
Capítulo 7
Ethics Compliance Management
System Standard - ECS 2000
Japan Society for Business Ethics Study
País
Japão
O que é
A ECS 2000 é uma norma que auxilia na implementação de Sistemas de Conformidades Legais e Éticas
nas organizações, de acordo com os princípios dos
Direitos Humanos e de Liberdade e Co-Prosperidade
dentro do mercado econômico.
Os Direitos Humanos e de Liberdade são condições
básicas para a democracia, e sem elas a economia em
termos gerais não funciona.
Origem
A Sociedade Japonesa de Estudos de Ética nos Negócios (Japan Society for Business Ethics Study) foi
criada em 1993, 15 anos depois da criação da Sociedade de Estudos de Ética nos Negócios, dos Estados
Unidos.
Coube à sociedade japonesa estabelecer um Centro
de Pesquisa de Ética nos Negócios que direcionasse
empresários para a introdução de programas de éticas
em suas companhias. Como fruto desse trabalho, em
1999 foi publicada no Japão a primeira Norma adotada para a Ética nos Negócios — a ECS 2000.
Objetivos
Esta norma visa permitir que as organizações possam
encontrar meios mais avançados de precaução contra
negociações duvidosas – ilegais e/ou injustas – conduzidas pelos próprios membros da diretoria da empresa, violando o Código de Ética ou Política de Trabalho. Assim, permite que essas violações e as pessoas
responsáveis possam ser identificadas. Para conseguir
isso é necessário:
164
• Estabelecer e administrar um Sistema de Conformidades
Legais;
• Criar um Sistema Interno de “ouvidoria” (coleta de
sugestões e críticas) para os stakeholders e também criar um
Código de Ética (caso não tenha) e uma filosofia de trabalho.
Conteúdo
A estrutura básica dessa norma pode ser ilustrada em
quatro estágios:
1º) Cada organização deve esclarecer sua Política de Ética
e em seguida planejar e desenvolver o Código de Ética e as
Regulamentações Internas requeridas para a compreensão
dessa política;
2º) Uma pessoa treinada ou um departamento deve
assumir responsabilidade pela conformidade ética e legal.
A área de comunicação também deve direcionar mais seu
trabalho para esse assunto.
3º) Uma auditoria independente deve ser contratada pela
organização, para auditar os membros da organização.
O departamento responsável pelas Regulamentações e
Código de Ética deve publicar o funcionamento e resultado
dessas auditorias.
4º) Baseando-se nos resultados dessa auditoria, reformas
potenciais devem ser identificadas e implementadas,
incluindo desde a revisão nos Códigos de Ética até a
criação de Programas de Educação e Treinamento e
Sistemas de Consultas.
Passo-a-passo
1. ESCOPO
2. REFERÊNCIAS NORMATIVAS
3. DEFINIÇÕES
4. SISTEMA DE REQUERIMENTO E GERENCIAMENTO DA ÉTICA
4.1. Requerimentos Gerais
Capítulo 7
4.2. FORMULANDO POLÍTICAS BÁSICAS DE
CONFORMIDADE NA ÉTICA E PRODUÇÃO DE MANUAIS
4.2.1. Formulando Políticas Básicas de Conformidade
na Ética
4.2.2. Divulgação das Políticas Básicas de
Conformidade na Ética e Produção de Manuais
4.3. PLANEJAMENTO
4.3.1. Implementação do Planejamento
4.3.2. Legislação; outras Regulamentações e Leis
relatadas
4.3.3. Regulamentações Internacionais
4.4. IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO
4.4.1. Estrutura e Responsabilidades
ECS2000 7.16
cia mundial, as organizações japonesas tiveram suas
estruturas da governança corporativa reformuladas,
dando maior ênfase à Ética nos Negócios.
O governo japonês também decretou a Lei de Proteção
a Testemunhas (Whistleblower Act) e revisou os sistemas internos de controle das companhias japonesas.
A grande mudança foi percebida rapidamente no relacionamento com os stakeholders, o qual era marcado por grandes escândalos, nas décadas de 70 a 90.
Um bom exemplo são os consumidores, que normalmente nunca denunciavam as grandes companhias, e
hoje isso já não acontece com tanta freqüência.
4.4.2. Educação e Treinamento
Referências
4.4.3. Comunicação
Business Ethics & Compliance Center
4.4.4. Sistema de documentação de Conformidades na
Ética
Reitaku University
4.4.5. Controle de Documentos
4.4.6. Controle Operacional
4.4.7. Nível de Preparação de Emergência
http://ecs2000.reitaku-u.ac.jp
www.seattleu.edu/asbe/abei/papers%20for%202006%20c
onference/Nobuyuki%20Demise.pdf
COLABORAÇÃO
4.5. MONITORAMENTO E CORREÇÕES
4.5.1. Monitoramento e Avaliação
Business and Social Development
4.5.2. Ações Preventivas e Correções
www.bsd-net.com
4.5.3. Registro
4.5.4. Sistemas de Gerenciamento das Conformidades
Éticas da Auditoria
4.6. REVISÃO GERENCIAL
4.7. SISTEMA DE REFORMA DRÁSTICA DECORRENTE DE
SITUAÇÕES EMERGENCIAIS
Resultado
Com o apoio da ECS 2000 e o empenho de várias companhias japonesas no “desenvolvimento de programas
de ética nos negócios”, devido à demanda e exigên-
165
7.17 AA 1000
AA1000
Institute of Social and Ethical
Accountability - ISEA
País
Reino Unido
O que é
Norma internacional certificável composta por princípios e padrões de processo focados no engajamento
com as partes interessadas.
Origem
A norma, que tem o desafio de ser o primeiro padrão
internacional de gestão da RSE, foi lançada em 1999
pelo ISEA - Institute of Social and Ethical Accountability, uma organização não-governamental com sede
em Londres. A organização foi fundada em 1995 para
promover inovações na prestação de contas a fim de
avançar as práticas de negócio responsáveis e ampliar
a prestação de contas da sociedade civil e de órgãos
públicos. É formada por 350 membros entre empresas, ONGs e organismos de pesquisa que elegem um
conselho composto por representantes do Brasil, Índia,
América do Norte, Rússia, África do Sul e Europa.
Módulo mais recente da Série AA 1000. Em 2005 a
AccountAbility lançou o segundo módulo da AA 1000
Series, o AA 1000SES – Stakeholder Engagement
Standard. Essa ferramenta traz uma série de considerações práticas sobre engajamento das partes interessadas e formata um processo de diálogo propriamente
dito. Os princípios aplicados neste processo são: Inclusão, Materialidade, Completude e Resposta.
Objetivo
A série de normas AA 1000 define melhores práticas
para prestação de contas a fim de assegurar a qualidade da contabilidade, auditoria e relato social ético de
todos os tipos de organizações (públicas, privadas e
ONGs de todos os portes). Os padrões de processo da
AA 1000 associam a definição e a integração dos valores da organização com o desenvolvimento das metas
de desempenho e com a avaliação e comunicação do
desempenho organizacional. Por meio desse processo,
166
focado no engajamento da organização com as partes
interessadas, vincula questões sociais e éticas à gestão
estratégica e operações do negócio.
O engajamento das partes interessadas é o ponto-chave
do padrão AA 1000. É por meio deste que a organização fará a priorização dos pontos críticos a serem endereçados, determinará indicadores e metas e escolherá o
sistema de relatório mais adequado à empresa.
A série favorece a aprendizagem organizacional e a
inovação. Traz benef ícios ao desempenho geral —
nos aspectos social, ético, ambiental e econômico — e
contribui para que a organização caminhe na direção
do desenvolvimento sustentável.
A norma é certificável, porém não define padrões de
certificação ou desempenho real, mas especifica o processo a ser seguido na construção do relatório de desempenho e não os níveis de desempenho desejados. Assim,
a norma não atesta comportamento ético e socialmente
responsável para uma organização, mas garante que ela
aja conforme a sua missão e valores e cumpra as metas
definidas a partir do diálogo com stakeholders.
Algumas das mais importantes contribuições da AA
1000 são os processos e definições que dão suporte à
prática da responsabilidade social empresarial. Enfatiza-se a inovação na forma de adotar as regras, permitindo que cada empresa defina seu próprio caminho.
Isso confere às companhias maior responsabilidade.
Seguir esse padrão tem sido visto como uma garantia
para os sócios e demais partes interessadas de que há
consistência nas ações da empresa.
Conteúdo
Série AA 1000 é composta por Padrões Principais
(AA1000 Framework, AA 1000AS – Assurance Standard e AA 1000SES – Stakeholder Engagement), Notas de Direcionamento e Notas para Usuário.
A norma apresenta os principais tópicos ligados à responsabilidade social, os pontos de divergência e de
convergência com os demais padrões, como as ISO,
SA 8000 e GRI.
AA 1000 7.17
Capítulo 7
A estrutura da AA 1000 (AA 1000 Framework) contém processos e princípios para relatórios, prestação
de contas e auditoria. Existem 11 princípios de qualidade que devem ser seguidos pela organização, agrupados por área de referência:
I. Escopo e Natureza do Processo de Organização
1. Completude – inclusão imparcial das áreas
apropriadas e atividades relacionadas com desempenho
social e ético nos processos de contabilidade.
2. Materialidade – inclusão de informação significativa
que podem afetar as partes interessadas e sua avaliação
do desempenho social e ético da organização.
3. Regularidade e Conveniência – disponibilidade de ação
e informação sistemática dos processos de contabilidade,
auditoria e relato social para apoiar a tomada de decisão
organização e partes interessadas.
II. Significância da Informação
4. Garantia da Qualidade – processo de auditoria da
organização realizado por um auditor externo ou partes
independentes e competentes.
5. Acessibilidade – comunicação apropriada e efetiva
para as partes interessadas da organização sobre seus
processos de contabilidade, auditoria e relato social e
ético e seu desempenho.
III. Qualidade da Informação
6. Comparabilidade – capacidade de comparação de
desempenho da organização com períodos anteriores,
metas de desempenho, benchmarks externos,
regulamentação e normas não obrigatórias.
7. Confiabilidade – garantia para a organização e partes
interessadas de informação íntegra e imparcial proveniente
da contabilidade, auditoria e relato social e ético.
8. Relevância – informação útil para a organização e
partes interessadas para construção de conhecimento e
suporte à tomada de decisão.
9. Entendimento – garantia de compreensão da
informação (incluindo questões de língua, estilo e
formato) pela organização e partes interessadas.
IV. Gerenciamento do Processo em Base Contínua
10. Integração – de informações ou sistemas, garantia
de que os processos de contabilidade, auditoria e relato
social e ético façam parte das operações, sistemas e
políticas da organização e não sejam apenas destinados
à produção de relato social e ético.
11. Melhoria Contínua – ações tomadas, reconhecidas e
externamente auditadas, para melhorar o desempenho em
resposta aos resultados dos processos de contabilidade,
auditoria e relato social e ético, oferecem oportunidade
para o desenvolvimento contínuo do processo.
Passo-a-passo
A AA 1000 pode ser usada isoladamente ou em conjunto com outros padrões de prestação de contas,
como a Global Report Initiative (GRI) e as normas
ISO e SA 8000.
O processo de implantação da AA 1000 segue um
ciclo definido de atividades agrupadas nos cinco elementos da norma:
• Planejamento
• Contabilidade
• Auditoria e Relato
• Integração
• Engajamento das Partes Interessadas
É importante frisar que a seqüência das etapas descritas no processo não é sempre cronológica.
A verificação acompanha todo o processo segundo
modelo sugerido pelo ISEA. Para a verificação devem
ser aplicados os princípios de garantia do Padrão de
Garantia AA1000S: Completude, Materialidade, Próatividade, Acessibilidade e Evidência.
Em cooperação com o IRCA – International Register
of Certified Auditors, o ISEA certifica auditores profissionais de sustentabilidade cuja prática de auditoria segue o padrão específico da Série AA 1000, a AA
1000AS – Assurance Standard.
Referências
www.accountability.org.uk
www.accountability21.net
www.accountability21.net/aa1000/default.asp
www.accountability21.net/aa1000/default.asp?pageid=286
167
7.18 BS 8555
British Standard 8555 – BS 8555
The Acorn Trust
País
Passo-a-passo
Reino Unido
A ferramenta está disponível on-line e pode ser consultada gratuitamente. As PMEs podem utilizar o
método Acorn para realizar um processo por etapa
(seis etapas ao todo) para instaurar práticas de gestão
ambiental. Não há obrigatoriedade de se implementar
todas as fases do processo.
O que é
Conjunto de padrões de gerenciamento ambiental
voltado para Pequenas e Médias Empresas (PMEs).
Origem
As seis etapas previstas pela ferramenta são:
Criado pelo Projeto Acorn, um projeto nacional criado para ajudar pequenas e médias empresas a crescer
e desenvolver seus padrões de performance ambiental, construídos a partir de necessidades específicas
do próprio negócio. O projeto foi grenciado pela The
Acorn Trust, fundação que visa tornar o gerenciamento ambiental acessível e lucrativo para as PMEs.
A fundação é formada por representantes do governo
do Reino Unido, de associações comerciais, de organizações não-governamentais, de pequenas e médias
empresas e consultores ambientais. A norma foi lançada em abril de 2003 com o apoio do Ministério do
Comércio e Indústria e o Ministério do Ambiente e
Negócios Rurais ingleses. Um processo para a certificação nacional pela BS 8555 está em estudo pelaThe
Acorn Trust.
1. Compromisso e estabelecimento de uma base de trabalho
Objetivo
O instrumento propõe também um método mentoring partnership pelo qual uma grande empresa
acompanha a PME nas suas iniciativas. Este método
refere-se, sobretudo, às PMEs que desejam instaurar
uma gestão ambiental sob a pressão ou após um pedido do seu grande cliente (cadeia de subcontratação).
Implementação (por fases) de um sistema de gestão
ambiental, visando à melhoria contínua e preparação
para a obtenção de certificação ISO 14001 e registro
EMAS (European EMAS Regulation).
Conteúdo
O processo de implantação é realizado em cinco níveis. Um sexto nível permite às organizações para
desenvolver sistemas com a possibilidade de atingir
reconhecimento por padrões aceitos e reconhecidos
internacionalmente como a ISO 14001 e o EMAS.
168
2. Identificação das necessidades em matéria de
conformidade com as regulamentações: assegurar-se da
conformidade
3. Desenvolvimento de objetivos e de programas
4. Instauração de um sistema de gestão ambiental
5. Avaliação, auditoria e acompanhamento
6. Certificação do sistema de gestão ambiental
Após a implementação de cada etapa, a empresa pode
realizar auditorias internas, permitir a verificação pelos principais clientes ou ainda por terceiros, a fim de
assegurar que os requerimentos de cada fase foram
alcançados. Na fase 6, a organização pode optar por
uma auditoria adicional para verificar a conformidade
com as exigências da ISO 14000 e da EMAS.
Referências
www.theacorntrust.org
www.theacorntrust.org/in_method_intro.shtml
www.theacorntrust.org/free_register.shtml
http://epi-tool.theacorntrust.org/
BS 8555 7.18
Capítulo 7
ETAPA 1 – Compromisso e estabelecimento de uma
base de trabalho (vide Figuras 2 a 9)
ETAPA 1 – auditoria
ETAPA 2 – Identificação das necessidades em matéria de conformidade com as regulamentações (vide
Figuras 10 a 15)
ETAPA 3 – Desenvolvimento de objetivos, metas e
programas (vide Figuras 16 a 23)
ETAPA 4 – Instauração de um sistema de gestão ambiental (vide Figuras 24 a 30)
ETAPA 5 – Avaliação, auditoria e acompanhamento
(vide Figuras 31 a 36)
ETAPA 6 – Certificação do sistema de
gestão ambiental (vide Figuras 37 a
42)
Preparação para registro EMAS
(vide Etapa 6, passos 2 a 6)
Auditoria de clientes e certificação da
rede de suprimentos (vide introdução)
Preparação para avaliação
externa do sistema de gestão
(BS EN ISO 14001)
169
7.19 BS 8800
British Standards 8800 – BS 8800
British Standard Institution – BSI
País
Passo-a-passo
Inglaterra
A compra pode ser feita on-line. Existe também a publicação.
O que é
Norma de origem inglesa voltada para a gestão da
saúde e segurança ocupacional, passível de auditoria
e certificação.
Origem
Criada pelo British Standard Institution (BSI), órgão
britânico encarregado de elaborar normas técnicas,
foi publicada em 1996 originalmente como BS 8750.
É considerada como a norma mais atual em todo o
mundo para a implantação de um sistema eficaz de
gerenciamento das questões relacionadas com a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais. Sua sigla
deverá ser ISO 18000 quando aprovada mundialmente
pela Organização Internacional para a Normalização,
nos comitês e workshop(s) internacionais, como o
programado para Genebra, na Suíça. Diversos países,
inclusive o Brasil, estão fazendo eventos preparatórios
e discutindo os assuntos nas câmaras setoriais com o
objetivo de esclarecer e consolidar suas posições sobre o assunto.
Objetivo
Implantação de um sistema eficaz de gerenciamento
das questões relacionadas à prevenção de acidentes e
doenças ocupacionais.
Conteúdo
A norma BS 8800 prescreve um Sistema de Gestão de
Saúde Ocupacional e Segurança compatível com a ISO
14001, apoiado nas mesmas ferramentas do ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act) de melhoria contínua. Esta compatibilidade permite a unificação de ambas as normas e
a integração com as normas da série ISO 9000, formando uma poderosa ferramenta de gestão para a empresa.
170
https://secure.element5.com/shareit/checkout.html?produc
tid=156337&language=English
Etapas necessárias para uma certificação:
1. Comprometimento da alta administração.
2. Seleção e designação formal de um coordenador.
3. Formação do Comitê de coordenação.
4. Treinamento.
5. Elaboração e divulgação da política de segurança.
6. Palestra sobre qualidade para todos os funcionários.
7. Divulgação constante do assunto segurança.
8. Estudo dos requisitos da norma e realização do
diagnóstico da empresa em relação a cada um deles.
9. Plano de trabalho para cumprir o que estabelece cada
requisito da norma.
10. Formação de grupos de trabalho com a participação
dos funcionários para elaborar as instruções de trabalho.
11. Elaboração do manual de segurança.
12. Treinamento dos funcionários na documentação.
13. Formação dos auditores internos de segurança.
14. Realização das auditorias internas.
15. Implantação das ações corretivas para as nãoconformidades.
16. Seleção da entidade certificadora.
17. Realização da pré-auditoria (avaliação simulada). 18. Realização da auditoria de certificação.
Referências
www.bsi-global.com
Download em português http://br.geocities.com/acisbr/
bs8800.htm
www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/
bs8800.htm
Capítulo 7
BS 8900 7.20
British Standards 8900 – BS 8900
British Standard Institution – BSI
País
Inglaterra
O que é
Não é uma norma de sistema de gestão. É um guia de
diretrizes, sem propósito de certificação para organizações de todos os tamanhos, tipos e setores, sobre as
opções para o gerenciamento da sustentabilidade, por
meio do balanceamento entre o capital social e os capitais ambiental e econômico do negócio, tendo-se em
vista a melhoria contínua do desempenho e a accountability das organizações.
Origem
BSI – British Standards Institution - lançou na Inglaterra a primeira norma do mundo para a Gestão do
Desenvolvimento Sustentável. As novas diretrizes ajudarão as organizações na construção de uma abordagem equilibrada e duradoura da atividade econômica,
da responsabilidade ambiental e do progresso social.
Objetivo
organização. A BS 8900 também ajuda as empresas a
fazer a conexão entre as normas existentes relacionadas ao tema (como, por exemplo, a série ISO 14000,
as diretrizes GRI e a AA 1000), além de contribuir no
processo mundial de elaboração da futura norma ISO
26000 de Responsabilidade Social.
Conteúdo
A BS 8900 baseia-se na construção do aprendizado e
na implementação de estruturas de tomada de decisão nas organizações para torná-las mais sustentáveis.
A norma estabelece os resultados que a organização
deve alcançar, e não os processos que ela deve seguir,
e aponta os meios para identificar a maturidade da
sustentabilidade da organização, de forma que sua
posição atual possa ser mensurada e seu progresso,
representado graficamente.
Apresentação 0 Introdução
0.1 Generalidades 0.2 Resultados 1 Escopo Mike Low, diretor da BSI, diz:
2 Termos e definições Essa norma é um importante passo no sentido de ajudar as organizações a concretizarem um futuro sustentável, mantendo-se ao mesmo tempo o desempenho
da empresa. Uma abordagem eficaz para gerenciar o
desenvolvimento sustentável ajudará a assegurar que a
organização tome decisões de alta qualidade que promovam sucesso contínuo e duradouro. Essas decisões
geralmente estão relacionadas com as organizações,
as quais se fazem as seguintes perguntas:
3 Princípios do desenvolvimento sustentável • Como ter certeza de que nenhum grupo ou indivíduo
está em desvantagem ou permanece na ignorância?
• Como lidar com os outros com integridade?
• As decisões organizacionais resultarão em mudanças
ambientais ou societárias irreversíveis?
• Como ter certeza de que informações pertinentes e
confiáveis estão disponíveis em meios acessíveis, de baixo
custo, e são comparáveis?
• Como interesses, influências e beneficiários
significativos são registrados, comunicados e gerenciados?
A Matriz de Maturidade do Desenvolvimento Sustentável contida na BS 8900 ajuda a responder a essas perguntas, fornecendo meios de rastrear o desempenho
em relação aos critérios estabelecidos e trabalhando
continuamente em direção à melhoria de cada área.
A BS 8900 também contribui com o desenvolvimento da futura ISO 26000. Vale ressaltar que a norma
inglesa está alinhada com as principais deliberações
já aprovadas para a futura ISO 26000, quais sejam:
não terá propósito de certificação, não terá caráter de
sistema de gestão e será aplicável a todos os tipos de
4 O desenvolvimento sustentável colocado em prática 4.1 A organização 4.2 Identificação de questões 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Identificação das partes interessadas 4.2.3 Engajamento das partes interessadas 4.2.4 Considerações adicionais 4.3 Capacidade da organização 4.3.1 Generalidades 4.3.2 Alocação de recursos 4.3.3 Construção da competência 4.4 Gestão 4.4.1 Generalidades 4.4.2 Avaliação de riscos e oportunidades 4.4.3 Identificação de indicadores de desempenho 4.4.4 Obtenção do progresso 4.5 Análise crítica 4.5.1 Generalidades 4.5.2 Análise crítica da estratégia 4.5.3 Análise crítica operacional 4.5.4 Follow-up 4.6 Construção da confiança 5 Matriz de maturidade do desenvolvimento sustentável Referências
www.bsi-global.com/British_Standards/sustainability/index.xalter
www.qsp.org.br/bs8900.shtml
171
7.21 GOOD CORPORATION Good Corporation Standard
A Good Corporation Ltd.
País
Passo-a-passo
Reino Unido
O processo de certificação é conduzido sigilosamente
por auditores que se baseiam em dados sobre a gestão
provenientes de várias fontes: documentais, de gestores e de stakeholders.
O que é
É uma certificação distribuída por uma empresa privada, a Good Corporation, às organizações que demonstrem práticas de gestão responsável e melhoras
em relação às questões sociais, éticas e ambientais de
acordo com um conjunto de critérios definidos.
Origem
A Good Corporation Ltd. foi criada em 2000 por
ex-sócios da empresa de consultoria KPMG. É uma
empresa privada que destina 5% de seus lucros a boas
causas. Conta com o apoio de representações sindicais, organizações sem fins lucrativos, assim como de
pequenas e grandes empresas. Com sede no Reino
Unido, a Good Corporation mantém uma rede internacional de parceiros e assessores. O Good Corporation Standard foi desenvolvido em conjunto com o
Institute of Business Ethics e lançado em 2001.
Objetivo
A Good Corporation confere às empresas uma certificação independente que as ajuda a proteger sua
reputação e a promover práticas de negócio responsáveis. A certificação destina-se a empresas de qualquer tamanho ou setor. Para obtê-la, a empresa tem
de comprovar a adoção de boas práticas em relação
a funcionários, clientes, fornecedores, comunidade,
meio ambiente e acionistas.
172
1º passo: Inicialmente, a empresa deve preencher um
questionário on-line para conhecer o estágio em que
se encontram suas práticas, para ser verificada. Em
seguida, deve inscrever-se na Good Corporation para
obter informações e solicitar verificação.
2º passo: Uma vez o contrato assinado, um auditor
(credenciado pelo Good Corporation) efetua uma
análise da empresa de acordo com critérios de responsabilidade social da organização. Esta verificação
passa por várias etapas:
• Com base em documentos fornecidos pela empresa;
• Com base no site;
• Por entrevistas com as partes interessadas.
Ao final desse processo, o auditor faz sua avaliação.
Para obter a certificação, a empresa deve obter parecer no mínimo “satisfatório” em cada tópico avaliado.
Se certificada, ela poderá usar a logomarca do Good
Corporation em suas peças de comunicação durante
o período de um ano. No caso de parecer negativo,
a empresa pode se basear nas sugestões do relatório
de verificação para estabelecer melhoras nos setores
reprovados na verificação e pedir uma reavaliação.
A avaliação é conduzida de forma confidencial.
Os resultados não são publicados por Good Corporation, embora uma lista daquelas organizações que se
encontraram no padrão apareça no website.
Conteúdo
Resultados
A avaliação é realizada a partir de um conjunto de
critérios de boa condução do negócio, em relação às
partes interessadas e inclui categorias como gestão de
relações, impactos e contribuições. São avaliadas seis
sessões – público interno, clientes, fornecedores e terceirizados; comunidade, meio ambiente, acionistas e
outros públicos da área financeira, e compromisso da
direção. No total, são verificadas 62 práticas de gestão.
A Good Corporation já certificou empresas em mais
de 30 países na Europa, na América do Norte e América do Sul, na África e na Ásia. O trabalho também já
foi estendido para pequenas empresas, organizações
sem fins lucrativos e do setor.
Referência
www.goodcorporation.com
COMMUNITY MARK 7.22
Community Mark
Business in the Community- BITC
País
Reino Unido
O que é
Um padrão certificável de atuação social para PMEs
inglesas.
Origem
A certificação britânica Community Mark é promovida e distribuída gratuitamente pela Business in the
Community (BITC) e conta com apoio do Ministério
do Interior. O instrumento foi desenvolvido com a
contribuição de Brighton & Hove Business Community Partnership.
A BITC é uma organização fundada em 1982 por um
grupo de grandes empresas britânicas comprometidas em ampliar seu impacto positivo na sociedade.
A organização é presidida pelo Príncipe de Gales e
é atualmente formada por 750 empresas membros e
uma rede de 2.000 empresas engajadas por meio de 90
parceiros globais.
Objetivo
Community Mark é destinado às pequenas e médias
empresas (até 250 assalariados) que desejam obter o
reconhecimento da sociedade diante das atividades de
interesse público e dos investimentos que realizam em
proveito das comunidades nas quais estão inseridas.
O instrumento permite à empresa dar visibilidade à
sua atuação social e aos benef ícios gerados às comunidades locais, agregando valor à sua imagem institucional (como empresa responsável), esperando que
esse reconhecimento contribua para a conquista e fidelização de clientes.
Community Mark é um padrão nacional com três características:
• Reconhece a contribuição de pequenos e médios negócios
em comunidades locais.
• Fornece um modelo que permite pequenos e médios
negócios maximizar seu envolvimento com a comunidade
para beneficiar os negócios e a comunidade.
• Fornece um modedo que encoraja pequenos e médios
negócios, até mesmo aqueles que não estejam envolvidos
em assuntos comunitários, a engajar-se em questões para
beneficiar seus negócios e a comunidade.
Vantagem concreta - uma certificação Community Mark
permite a uma PME, por exemplo, fornecer exemplos das
suas práticas de investimento local, quando responde a
um concurso público.
Quality Foundation). Analisa 12 domínios de atividades das PMEs nas suas localidades, avaliando os
benef ícios gerados para a comunidade e as iniciativas empreendidas para chegar aos resultados apresentados. Os “resultados” são comunicados, e as
“abordagens” são descritas.
Passo-a-passo
As empresas que desejam obter a certificação devem
seguir alguns passos:
1. Enviar uma carta de compromisso ao BITC, e assim
subscrever os princípios do Community Mark, i.e.
• Integrar valores de RS na sua gestão e
• Respeitar as diferentes partes interessadas.
• Instaurar um programa em proveito da sua
comunidade em dois anos - o Community Program.
2. Participar de uma rede local, animada por uma pessoa
da rede BITC, o Community Mark Advisor, que acompanha a
empresa ao longo de todo o processo de certificação.
3. Fornecer 53 informações sobre as melhorias levadas ao
seu Community Program.
4. Preencher um questionário de avaliação sujeito ao comitê
de avaliação do BITC (Assessment Panel) que se reúne três
vezes ao ano. O Comitê pode completar o exame de pedido
de certificação consultando certas partes interessadas.
Uma vez validada pelo Comitê, a empresa poder utilizar o logotipo da Community Mark durante três anos.
Observação: Um novo padrão Community Mark
está sendo desenvolvido pela Business in the Community (BITC) em parceria com empresas membros, além do setor público e de organizações de
voluntariado. O selo será lançado em caráter piloto
no início de 2007. Será um padrão para o reconhecimento de práticas empresariais de responsabilidade
social com foco nas iniciativas voltadas à comunidade (disponível a partir de 2007). O Community
Mark será destinado às empresas de B2B e B2C de
todos os portes que desejem obter o reconhecimento público da sua contribuição para as comunidades
nas quais estão inseridas, resultando num potencial
aumento do valor do negócio. O selo oferecerá um
modelo para auxiliar as empresas a maximizar seu
envolvimento comunitário, gerando benef ícios mútuos — para si e para as comunidades.
Referências
www.bitc.org.uk
www.communitymark.org.uk
Conteúdo
www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/
communitymark/
O Community Mark baseia-se no modelo de excelência da fundação britânica da qualidade (British
www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/
communitymark/what_is_commuark.htm
173
7.23 INVESTORS IN PEOPLE
Investors In People Standard
Investors In People Uk
Por ter uma estrutura genérica e flexível,
o Investors In People se adapta ao ciclo de
planejamento das empresas e focaliza os
aspectos de desenvolvimento e formação
de recursos humanos, que devem ser
considerados pelos gestores para o
acompanhamento das ações.
[Conteúdo]
UK, que promove o uso da ferramenta e é responsável pelas revisões feitas a cada três anos. A última
delas foi finalizada em novembro de 2004.
Objetivos
Investors in People Standard tem como proposta
fornecer uma metodologia de planejamento e gestão
para melhorar os resultados de organizações a partir
da formação e do desenvolvimento de seus recursos
humanos, relacionando-os com as estratégias e objetivos da empresa.
Conteúdo
País
Reino Unido
O que é Um padrão de gestão de recursos humanos, passível de certificação, administrado por uma empresa
privada.
Origem
O desenvolvimento dos recursos humanos é um
ponto crítico para as empresas que pretendem melhorar seu desempenho. Pensando nisso, integrantes
de organizações empresariais, de profissionais e de
trabalhadores criaram no Reino em 1990, no âmbito
de uma iniciativa chamada National Training Task
Force, a Investor People Standard, uma ferramenta para ajudar as organizações a melhorar sua performance por meio de seus recursos humanos. Em
1993, foi criada a organização Investors in People
174
Investors in People Standard foi criada para ser usada
em qualquer tipo e porte de organização. Por ter uma
estrutura genérica e flexível, ela se adapta ao ciclo de
planejamento das empresas e focaliza os aspectos de
desenvolvimento e formação de recursos humanos,
que devem ser considerados pelos gestores para o
acompanhamento das ações. A ferramenta espelha o
ciclo do planejamento de negócio (plan, do, review),
de forma que as organizações o sigam e executem
em seu próprio ciclo do planejamento, cada qual
com requerimentos específicos de evidência. A
ferramenta apresenta três etapas e dez indicadores
que devem orientar o trabalho em cada uma delas,
cada qual com requerimentos específicos de evidência.
Passo-a-passo
O primeiro passo é fazer um diagnóstico da empresa,
que pode ser realizado com o auxílio de ferramenta
disponível no site da Investors in People. (www.investorsinpeople.co.uk). Em seguida, inicia-se o processo
seguinte:
INVESTORS IN PEOPLE 7.23
Capítulo 7
1
Estratégia de
negócios
10
Melhora
contínua
9
Medição do
desempenho
REVISÃO
Avaliação dos impactos
na performance da
organização
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento
de estratégias
para melhorar a
performance da
organização
EXECUÇÃO
Implementação de
ações para melhora
da performance da
organização
8
Aprendizado e
desenvolvimento
7
Envolvimento e
empoderamento
2
Estratégia de
formação e
desenvolvimento
3
Estratégia de
administração
de pessoas
4
Liderança e
gerenciamento
da estratégia
5
Eficácia do
gerenciamento
6
Reconhecimento
e premiação
1ª. ETAPA
Planejamento – Desenvolvimento de estratégias para
melhorar a performance da organização. Nesta etapa, buscase assegurar a compreensão dos objetivos da empresa e
criar estratégias claras para formação e desenvolvimento de
equipes que atendam a estes objetivos.
1. Conhecimento da estratégia de negócios.
2. Estratégia de formação e desenvolvimento.
3. Estratégia de administração de pessoas.
4. Liderança e gerenciamento da estratégia.
2ª. ETAPA
Execução – Corresponde à implementação de ações
criadas no planejamento para melhora da performance das
organizações.
5. Eficácia do gerenciamento.
6. Reconhecimento e premiação.
7. Envolvimento e empoderamento.
8. Aprendizado e desenvolvimento.
Fonte: www.investorsinpeople.co.uk/IIP/
Web/About+Investors+in+People/Investors
+in+People+Standard/default.htm
rante um período de três anos. Dentro deste prazo,
a empresa pode escolher com que freqüência deseja
fazer essas revisões. A avaliação pode ser feita com
ajuda de um Assessor do Investors in People ou pela
própria organização, utilizando gratuitamente uma
ferramenta on-line (Business Improvement Diagnostic Tool).
Informações: www.investorsinpeople.co.uk.
Resultados
Por mais de 12 anos, pesquisas independentes têm demonstrado a eficácia da Investors in People Standard
para organizações de qualquer setor e porte. Cerca de
37 mil empresas do Reino Unido, o que corresponde
a 27% da força de trabalho do país, utilizam a ferramenta e apresenta taxa de retenção de funcionários
acima de 90%.
Referências
3ª. ETAPA
www.iipuk.co.uk
Revisão – É o momento de avaliar os impactos na
performance da organização.
Step by step manual: www.tso.co.uk/bookshop.
9. Medição do desempenho.
10. Melhora contínua.
Investors in People confere um selo às empresas que
utilizam sua ferramenta e faz revisões periódicas du-
Overview
www.investorsinpeople.co.uk/NR/rdonlyres/miomn2
hhhyzxmg6d6vpgnudhrejzid2wyou2x6v7swwv24jfh3xuqb
vjwd7rpka/Overview.dfecfomd3en3e7xkjeejygrxw4uiqmmio
mn2hhhyzxmg6d6vpgnudhrejzid2wyou2x6v7swwv24jfh3x
xuqbvjwd7rpka/Overview.pdf
175
8
Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental
Considerações Finais:
Espiritualidade,
Valores e Consciência
Organizacional
8.1
Introdução
Mapeamento das Ferramentas de Gestão
Indo além da Eficiência Econômica, Eqüidade Social e Equilíbrio Ambiental...
176
176
8.2
Instrumento para Avaliação da Educação de Lideranças para a Sustentabilidade da FDC 8.3
O Valor de um Negócio depende de seus Valores 8.4
Dicas de Leitura
Intro 8.1
Esta publicação apresentou um amplo panorama das diversas
ferramentas de gestão de Responsabilidade Social existentes no
mundo, que pretendem contribuir para a Evolução Sustentável e
inspirar experiências em vários países.
Em geral, essas ferramentas são instrumentos de auto-avaliação e aprendizagem desenvolvidos para atender às necessidades das organizações (de todos os
setores) de orientação e incorporação de
conceitos e práticas de responsabilidade
social nas diversas etapas de gestão da
RSE. Portanto, abrangem as fases de diagnóstico, implementação, benchmarking e
avaliação do desempenho da organização
nos três aspectos da evolução sustentável — econômico, social e ambiental —,
permitindo-lhes gerenciar de forma cada
vez mais efetiva as relações com seus públicos de interesse e os impactos sociais
e ambientais decorrentes de suas atividades em toda sua cadeia produtiva, de
valores e redes de cooperação.
No entanto, apesar da diversidade, a utilização dessas ferramentas é ainda “negócio” praticado por um número limitado de organizações, sendo que muitas
delas são também atores responsáveis
pelo desenvolvimento dessas ferramentas juntamente com organizações nãogovernamentais, organismos públicos,
associações e universidades. Esses diversos atores implicados no desenvolvimento destas ferramentas estão entre os
precursores, tanto no plano conceitual
como no avanço do movimento da RSE.
Assim, parte destas iniciativas está ainda
em fase de construção ou de experimentação, buscando a interlocução dentro
do movimento de RS para legitimá-las.
Notamos que, em matéria de soluções, a
gestão ambiental apresenta ferramentas
mais avançadas e numerosas, com normas estabelecidas, servindo de base para
a RSE.
A quase totalidade das ferramentas inventariadas não faz menção à dimensão
das empresas consideradas, nem limita
o tamanho a que se destinam. Existe,
porém, um visível esforço de elaboração
das ferramentas para pequenas e microempresas.
A origem das ferramentas de gestão
socialmente responsável pesquisadas é
majoritariamente privada procedente
em grande parte de iniciativas não-governamentais.
A tipologia observada no âmbito deste estudo parte da constatação de que o grau de
interatividade (stakeholders + cadeia produtiva, de valores e redes de cooperação)
e acompanhamento externo (auditoria) é
hoje o fator mais importante de diferenciação dos instrumentos observados. É
ele, com efeito, que determina o impacto
nos recursos financeiros e humanos da
organização, bem como a profundidade
desta iniciativa durante seu trabalho em
direção à evolução sustentável.
Por enquanto, a adoção de ferramentas de gestão de RSE/DS permanece no
campo da adesão voluntária. Para uns,
mais liberais, as iniciativas voluntárias
constituem uma prova tangível da vontade de compromisso das empresas;
para os outros, mais regulacionistas,
elas confirmam mais a determinação
das empresas em não deixar o Estado
impor-lhes novos constrangimentos
legislativos ao antecipar-se a ele.
Não tínhamos a pretensão de abranger
todas as ferramentas existentes, mesmo
porque o tema é relativamente recente e
encontra-se em pleno desenvolvimento.
Optamos, portanto, por uma pesquisa
realizada na Internet a partir de um mapeamento feito pelas várias organizações
que lidam com o tema no Brasil e no Exterior. Tampouco incluímos todo o leque
de ferramentas da RSE como, por exemplo, os Bancos de Práticas e Códigos de
Ética e Conduta, que merecem toda a
atenção das organizações por serem de
inegável contribuição para sua performance socialmente responsável.
A Internet é, de fato, o local ideal e mais
freqüente de distribuição das informações dessas ferramentas, bem como de
“socialização” das melhores práticas empresariais. O levantamento tentou respeitar a forma pela qual o conteúdo das
ferramentas é apresentado, de modo a
mostrar ao leitor um retrato fiel de como
estas ferramentas foram concebidas.
No momento, não podemos pecar pelo
excesso e pela euforia, desconsiderando
as importantes disfunções potenciais, ou
mesmo a ausência de dados que dificultam a avaliação sobre a eficácia real de
tais iniciativas. É preciso ter em mente
que apesar do avanço metodológico e
técnico e do número expressivo de ferramentas, estamos apenas começando
uma longa etapa de remodelação de um
sistema que até hoje priorizou apenas os
aspectos econômicos.
177
8.1 Intro
Capítulo 8
Considerações Finais
Mapeamento das Ferramentas de Gestão
Cada organização tem seus próprios desafios, externalidades, cultura corporativa, diferentes partes interessadas e sistemas próprios de gerenciamento.
A proliferação de modelos de ferramentas de gestão dificulta o entendimento e clareza dos gestores para sua escolha e utilização. Alguns modelos são complementares,
enquanto outros apresentam muitas sobreposições.
Mas as ferramentas de gestão têm em comum a capacidade de ordenar o tema da RS nas organizações. Talvez seja esta a principal motivação para quem procura
um modelo de gestão: integrar as práticas de RS de
forma natural, respeitando os diferentes estágios de
evolução de cada organização, desmistificando seus
aspectos abstratos, tornando-as, assim, uma atividade
cotidiana da organização.
Ao escolher uma ferramenta, o gestor deve ponderar entre as limitações e os benef ícios de sua escolha.
Assim, considerará, como adequada, aquela que influencia o comportamento da organização de maneira
desejável e previsível, promovendo uma mudança significativa, direcionada e monitorada, que impacta, em
diferentes aspectos, seus processos organizacionais
rumo à sustentabilidade do planeta.
O processo de escolha das ferramentas inicia e se detém quase sempre na reflexão sobre questões básicas¹ :
Quais as oportunidades e/ou ameaças a RS traz para
sua organização?
Como a organização deve posicionar-se estrategicamente diante dos desafios apresentados?
Como transformar desafio em oportunidade, integrando essa oportunidade na estratégia central
das organizações?
Este amplo panorama das diversas ferramentas de
gestão apresentadas nesta publicação pode ser integrado na agenda do gestor da seguinte forma:
Legislação – Conformidade Legal
A legislação é um mecanismo eficiente e democrático de indução de boas práticas de RS,
mesmo se sua existência nem sempre é suficiente para
assegurar o seu cumprimento. Promover a criação e
o aperfeiçoamento de políticas públicas, assim como
cumprir e fazer cumprir a lei, propicia o avanço do
movimento da RS em prol da sustentabilidade do planeta. Para os mais regulacionistas, a determinação
das organizações em não deixar o Estado impor-lhes
novos constrangimentos legislativos é confirmada ao
antecipar-se a eles.
¹ “Stakeholder Sniff-Test” desenvolvido pela AccountAbility.
178
Princípios e Diretrizes - capítulos 2, 3 e 4.
Os princípios e diretrizes devem estar presentes nas organizações desde o início da trajetória para a
sustentabilidade, pois esses instrumentos definem o seu
escopo e auxiliam no seu entendimento por trabalhar
com a visão integrada da RS. Nem todos os princípios e
diretrizes são adequados para as organizações mais iniciantes; no entanto, fazem parte da sua realidade e dos
mercados onde atuam. Vale observar que não há uma
separação tão explícita entre a legislação e os princípios
e diretrizes, uma vez que a lei se fundamenta neles.
Exercício de Diagnóstico - capítulos 5 e 6.
O exercício de diagnóstico das ações de
responsabilidade socioambiental das organizações auxilia na reflexão do status da organização em relação à
RS e seu correspondente planejamento. A ferramenta
de diagnóstico/indicadores é um ótimo exemplo de
instrumento para esta finalidade. Além de a organização realizar uma auto-avaliação, oferece padrões de
comparabilidade com o mercado.
Instrumentos de Gestão - capítulos 5 e 6.
Gerenciar de forma cada vez mais efetiva as relações com seus públicos de interesse diretos
e indiretos — além dos impactos sociais, ambientais
e econômicos decorrentes de suas atividades em toda
sua cadeia de valor — é a palavra de ordem dos instrumentos de gestão nesta fase de integração da temática
na estratégia de gestão da organização. Por mais que
persista uma gradação ampla entre os instrumentos
segundo o nível de detalhe, de mensuração e de verificação, o grau de interatividade da organização com
seus stakeholders, cadeia produtiva, de valor e redes de
cooperação, além do acompanhamento externo (auditoria), é hoje o fator mais importante de diferenciação
dos instrumentos observados. A relevante formação
de redes de cooperação, em que uma organização influencia as demais e é por elas influenciada, induz à
melhora contínua desse processo.
Normas e Certificações - capítulo 7.
Além das leis, os princípios e diretrizes também fundamentam as normas e certificações. Vale dizer
que muitas vezes as normas e certificações tornam-se
“obrigatórias” para posicionamentos estratégicos e acesso a mercados. Uma das principais forças motrizes do
avanço da RS é o mercado: o maior castigo não são as
multas governamentais, mas a perda de mercado imposta por um consumidor consciente e bem-informado.
Intro 8.1
Capítulo 8
Espiritualidade,
Valores
Oganizacional - capitulo 8
e
Consciência
coerência dos agentes econômicos entre esse consenso
e suas práticas cotidianas.
Por fim, e indo além da eficiência econômica, eqüidade social e equilíbrio ambiental, a RS requer um processo de entendimento que demanda atitude, princípios, valores, DNA: uma forma de ser, pensar, decidir,
agir, conduzir e reagir (Plan, Do, Chek, Act) diante de
suas atividades. Requer também um processo de entendimento em que os comportamentos éticos trazem
ganhos econômicos e não prejuízo. É preciso entender
que se trata de nosso desafio: ter a responsabilidade pelo
todo começando por nós mesmos, individualmente.
A capacidade de articulação entre governo, empresa
e sociedade civil vai determinar a velocidade da mudança de atitude que pode acelerar a transição de um
mundo baseado em um modelo esgotado de relações
ambientais, sociais e econômicas para a nova era da
sustentabilidade2.
Superar-se passa a ser, então e também, o grande
objetivo.
Sair da zona de conforto para encontrar novos modelos,
novas tecnologias e novos parceiros na busca e melhoria
das soluções em vez de usar a mesma mentalidade, esperando resultados diferentes, mas que não resolvem os
mesmos desafios. ¨O mundo não evoluirá para além de
seu atual estado de crise, usando o mesmo pensamento
que criou a situação” (Albert Einstein).
É preciso visão, inovação, ousadia e espírito empreendedor para dar um grande salto rumo a um mundo diferente. A escala de desafios é imensa e exige abordagens
radicais para mudanças essenciais, salto de consciência,
desenvolvimento espiritual, conciliando razão e emoção, cabeça e coração.
São estas as principais exigências do cenário global para
uma evolução sustentável. Uma revisão dos valores humanos diante de uma crise civilizatória...
Impõe ainda o exercício do diálogo com alicerce na ética, capaz de conciliar e concertar três forças distintas: o
chamado primeiro setor, ou poder público; o segundo
setor, constituído pelo poder privado, e o terceiro setor,
representado pelas organizações não-governamentais. O
terceiro setor tem idéias, mas não tem dinheiro; o segundo setor tem dinheiro, mas não desfruta credibilidade; o
primeiro, por sua vez, tem poder, mas sem eficácia.
Construir um ambiente institucional favorável à evolução sustentável exige da sociedade um nível mínimo de
conscientização sobre o desafio e de consenso sobre as
possíveis soluções: ações articuladas entre Estado, empresas e sociedade civil. O caminho da transformação
exige estratégia, metodologia, persistência e muita coerência. Requer o reconhecimento de políticas públicas
como fator de universalização de interesses coletivos e a
Não por acaso a falta de articulação institucional, entre empresas, setor público e sociedade civil, tem sido
apontada como principal obstáculo à incorporação dos
desafios da sustentabilidade aos objetivos e ações estratégicas das organizações3.
Por ora basta dizer que um exercício realizado pelo
Pnud, muito revelador e particularmente subversivo,
expressa a relação entre as despesas mundiais necessárias para tratar os males mais inaceitáveis da humanidade — fome, falta de acesso a água potável, falta de
cuidados básicos e luta contra epidemias curáveis — e
os gastos com publicidade. Para combater a indignidade humana, bastariam algumas dezenas de bilhões de
dólares por ano – US$ 50 bilhões, que fossem. No entanto, somos incapazes de reunir essa soma, revelam os
pesquisadores, muito embora desembolsemos cinco a
dez vezes mais com despesas publicitárias. E nem estamos falando dos gastos com armamento, que supera
todas os orçamentos. É uma boa demonstração de que
a escassez de recursos, ou mesmo de moeda, não está,
absolutamente, na origem das principais contradições
e incoerências no desenvolvimento da economia socioambiental mundial.
Os desafios não são poucos...
“De uma nova consciência pode surgir a
criação de um novo mundo, mais justo e
sustentável. Estamos falando nada menos que
reinventar a nós mesmos, reenquadrar nossas
percepções, remodelar nossas crenças e nossos
comportamentos, adubar nosso conhecimento,
reestruturar nossas instituições e reciclar nossas
sociedades.”
Hazel Henderson
Colaboração: Vivian Smith
² Fernando Almeida: “Os desafios da sustentabilidade: uma ruptura urgente”.
³ FDC: “Desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas no Brasil”.
179
8.2 THE VALUE CENTER
O valor de um negócio depende
de seus valores
As ferramentas de gestão têm o papel fundamental de
estruturar as atividades da empresa e integrar, entre
outras, as dimensões social, ambiental e econômica.
Mas elas não podem ser vistas como soluções isoladas, pois seu sucesso depende da cultura e do contexto da organização na qual são implementadas.
Antes de escolher uma ferramenta, os gestores precisam analisar a empresa para entender seu estágio
de desenvolvimento e suas expectativas frente à RS.
Da mesma forma, os gestores devem compreender as
limitações e benef ícios de cada ferramenta e sua adequação frente à realidade da organização e a situação
futura que quer alcançar.
Porem, antes de responder à questão sobre os valores,
princípios éticos e de desenvolvimento que estas ferramentas devem contemplar para que seus usuários
passem a gerir suas questões de maneira responsável
e efetivamente sustentável, devemos responder às seguintes perguntas:
- Quais são os valores e os princípios fundamentais
que definem e apóiam as decisões dos gestores das
organizações, expressas por meio de sua cultura operante?
- Qual alinhamento existe entre os valores pessoais dos
FÍSICO
EMOCIONAL
MENTAL
ESPIRITUAL
SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA ORGANIZACIONAL
180
funcionários com aqueles da cultura atual da organização,
e os valores da cultura atual com a cultura desejada?
O diagnóstico detalhado da cultura de uma organização é essencial, uma vez que organizações dirigidas
por Valores são as organizações de maior sucesso.
Criar uma cultura corporativa de sucesso tornou-se
a mais importante fonte de vantagem competitiva e
diferenciação da marca nos negócios atualmente1.
Mas, o que são Valores?
São princípios fundamentais que definem e apóiam as
decisões que tomamos.
• Pessoas expressam seus valores por meio de seus
comportamentos. • Organizações expressam seus valores por meio de sua
cultura operante.
A pesquisa de Valores baseia-se em três perguntas:
• Quais dos seguintes valores e comportamentos melhor
representam quem você é?
representam como a empresa funciona?
representam como você gostaria que sua empresa funcionasse?
foco positivo
foco excessivo
SERVIR
à humanidade e ao planeta
7
sERVIR À HUMANIDADE
Perspectiva de Longo Prazo: Ética. Responsabilidade social.
Futuras gerações.
FAZER A DIFERENÇA
na vida das pessoas
6
ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS
Colaboração: Realização funcionário.
Envolvimento comunidade.
COESÃO INTERNA
Encontrar significado
na existência
5
DESENVOLVIMENTO DE UMA CULTURA FORTE E COESA
Visão Compartilhada: Comprometimento.
Entusiasmo. Valores Compartilhados.
TRANSFORMAÇÃO
Equilibrar o interesse
próprio e o coletivo
4
RENOVAÇÃO E APRENDIZAGEM CONTÍNUA
Melhoria Contínua. Adaptabilidade. Inovação.
Trabalho equipe.
AUTO-ESTIMA
Estabelecer um sentido
de valor próprio
3
SISTEMAS E PROCESSO DE ALTO DESEMPENHO
Melhores Práticas: Produtividade. Eficiência. Qualidade.
Crescimento Profissional.
Burocracia. Complacência.
RELACIONAMENTO
Desenvolver relacionamentos
harmoniosos
2
SOBREVIVÊNCIA
e segurança física
1
RELACIONAMENTOS QUE APÓIAM A ORGANIZAÇÃO
Satisfação do cliente: Boa comunicação entre
funcionários, clientes e fornecedores. Manipulação. Culpa.
FOCO NO LUCRO E NO VALOR DO ACIONISTA
Estabilidade Financeira: Saúde financeira. Saúde e segurança
do funcionário. Exploração. Controle Excessivo.
Capítulo 8
THE VALUE CENTER 8.2
Os líderes precisam ser a mudança que
eles querem ver acontecer.
O presidente ou líder da organização precisa querer se
comprometer com a sua transformação pessoal de maneira a mudar a cultura.
O modelo abaixo ilustra os Sete Níveis de Liderança
na medida em que eles correspondem aos Sete Níveis
de Consciência.
Como Líderes Motivam
Por que líderes falham
SÁBIO - VISIONÁRIO
7
Sendo um exemplo de
serviço desinteressado
Falta de ética, compaixão e
humildade
MENTOR - PARCEIRO
6
Possibilitando que os
funcionários façam a
diferença
Falta de empatia com
funcionários e parceiros
INTEGRADOR
5
Por sua visão
inspiradora,
alinhamento de valores
Falta de visão e paixão
FACILITADOR
INFLUENCIADOR
4
Liberdade e autonomia
responsável
GERENTE
3
Reconhecimento e
valorização
Falta de foco em resultados
e gerenciamento da
performance
GERENTE
RELACIONAMENTO
2
Comunicação aberta,
que fortalece a lealdade
Falta de habilidades de
comunicação interpessoal
DIRETOR CRISES
1
Recompensas e
benefícios financeiros
Inabilidade em confiar nos
outros
Falta de foco em inovação,
P&D e estratégia
Referências:
Colaboração
Richard Barrett, Libertando a Alma da Empresa,
Editora Cultrix.
Roberto Ziemer
Solicitar questionário de auto-avaliação para:
www.valuescentre.com
[email protected]
Em Cultura Corporativa e Performance, Kotter e Heskett mostram que empresas com uma forte cultura adaptativa baseada em valores compartilhados tiveram
mais sucesso que as outras empresas por uma margem significativa. Durante um período de 11 anos, empresas que enfatizaram todas as partes interessadas
cresceram quatro vezes mais rapidamente do que as empresas que não o fizeram. Eles também descobriram que estas empresas criaram empregos num ritmo
sete vezes mais elevado, tiveram ações que aumentaram de valor doze vezes mais rápido e níveis de lucratividade até 750 vezes mais altos do que as empresas
que não tinham valores compartilhados e culturas adaptadas.
Em Feitas para Durar, Collins e Porras mostram que as empresas que, de forma consistente, focaram na criação de culturas corporativas sólidas durante um
período de várias décadas tiveram um desempenho superior às empresas que não o fizeram por um fator de 6, e tiveram um desempenho superior à média do
mercado de ações por um fator de 15.
1
181
Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade
e Responsabilidade Corporativa
Fundação Dom Cabral
8.3 FDC
Instrumento para Avaliação da Educação de
Lideranças para a Sustentabilidade - IAELS
Fundação Dom Cabral - FDC
País
Brasil
O que é
Este Instrumento sintetiza a compreensão histórica e
das tendências futuras (estado da arte) de articulação
entre os conceitos e práticas sobre educação, liderança e sustentabilidade, possibilitando, dessa maneira, o
estabelecimento de uma pauta para o encontro entre
as premissas do movimento pelo desenvolvimento
sustentável e a função de desenvolvimento humano
nas organizações.
pelo “biograma”, que, em seu primeiro nível de complexidade, descreve a relação mútua de contenção de
organismos menores em outros maiores e vice-versa.
Voltado às empresas em geral, o biograma tem a forma de círculos concêntricos, expressando dimensões
de organismos do mais central para o mais abrangente, na seguinte ordem: indivíduo, organização, mercado, sociedade e planeta (figura 1).
Figura 1
Biograma Organizacional
Planeta
Sociedade
Origem
O IAELS é o resultado do projeto de pesquisa realizado em 2005 e 2006 pelo Centro de Referência em
Gestão Responsável para a Sustentabilidade, da Fundação Dom Cabral, que congrega um seleto grupo de
grandes empresas brasileiras e multinacionais, que
tem como missão desenvolver posturas de gestão para
a sustentabilidade que agreguem ao País e ao mundo.
Para elaboração desse instrumento, foram realizadas
investigações teóricas e práticas, compreendendo pesquisas bibliográficas, participação em eventos afins,
pesquisas de campo em empresas do Centro, naquelas consideradas referenciais no tema da pesquisa e em
instituições especializadas que estão promovendo o
desenvolvimento sustentável no País e no exterior.
Conceitualmente, o modelo no qual o Centro de Referência vem baseando suas iniciativas está pautado
em uma tríade que compreende: Gestão Responsável
para a Sustentabilidade — a gestão das funções gerenciais com foco na sustentabilidade; Organizações
Conscientes — a percepção orgânica e humanamente
consciente da realidade viva das organizações, e Pensamento Biossistêmico — exercício da percepção, reflexão e elaboração de atitudes e ações, pautadas no
reconhecimento de princípios naturais.
Para a compreensão da ELS, utilizou-se esse “pensamento biossistêmico”, que identifica a dinâmica vital
presente nas organizações em suas interações internas
e externas. Essa lógica é representada simbolicamente
182
Mercado
Org.
IND.
Objetivo
O instrumento tem por finalidade aferir o nível de sofisticação da ELS que está sendo praticado na organização, permitindo, com essa informação, um melhor
posicionamento estratégico da empresa com relação
ao tema, no sentido de promover a sua longevidade,
em consonância com a sustentabilidade dos mercados, sociedade e recursos naturais envolvidos.
Conteúdo
a) Aspectos Fundamentais – enfoca condições básicas
que devem ser observadas na organização, as quais
promove a educação de lideranças para a sustentabilidade e as demais iniciativas pertinentes ao tema.
Avalia os itens: abrangência da identidade quanto à
orientação para partes interessadas; consideração das
partes interessadas; abrangência da governança corporativa relacionada com as partes interessadas; en-
FDC 8.3
Capítulo 8
volvimento da presidência; adequação da estrutura
organizacional e coerência entre discurso e prática.
b) Conceitos Utilizados – afere o nível de conceituação
que a empresa apresenta, para explicar e elaborar as
suas práticas correntes relativas à educação de lideranças para a sustentabilidade. Avalia os itens: identidade
(se voltada para o atendimento a demandas humanas);
organização (se entidade viva); educação (como desenvolvimento humano); liderança (como liderança
consciente); sustentabilidade e partes interessadas.
c) Conteúdo Educacional – aborda aspectos relacionados
com os temas do conteúdo educacional voltados para a
sustentabilidade. Avalia os itens: perfil de maturidade
das lideranças; temas específicos da sustentabilidade;
sistemas de gestão e medição específicos; metadisciplinaridade; permeabilidade da sustentabilidade nos
diversos assuntos de outras especialidades, e adequabilidade do conteúdo à realidade organizacional.
d) Práticas e Processos – atentam operacionalmente aos
aspectos metodológicos da ELS. Avaliam os itens: relação entre teoria e prática; processo decisório (se participativo); cultura para mudança e aprendizagem; respeito
à individualidade; andragogia; vivências; tutoria (coaching); aprendizado in loco e autodesenvolvimento.
e) Planejamento da ELS – verifica o nível de organiza-
ção do planejamento da educação de lideranças para a
sustentabilidade. Avalia os itens: vínculo com o planejamento organizacional; envolvimento das lideranças;
envolvimento das funções; envolvimento das partes
interessadas; envolvimento de fontes referenciais; alocação de recursos e acompanhamento de resultados.
f) Comunicação Empresarial – compreendendo a fun-
ção da comunicação empresarial como fator também
importante no processo educacional, confere a sua
adequação ao desenvolvimento sustentável. Avalia os
itens: conteúdo e forma; reiteração para assimilação;
envolvimento das partes interessadas e avaliação.
Passo-a-passo
O instrumento está organizado em duas partes, sendo
que a primeira trata de aspectos relevantes para a ELS
com subitens que apresentam afirmações. Essas afirmações devem ser avaliadas dentro de uma escala que
vai de 1 (“discordo totalmente”) a 6 (“concordo totalmente”), significando as condições menos favoráveis
e mais favoráveis respectivamente (abaixo das escalas
encontram-se as descrições dessas condições).
A segunda parte afere o nível de referência no qual se
encontra a empresa, dentro dos aspectos abordados
na primeira parte, indicando uma escala de abrangência que aborda as dimensões setoriais de negócio
abarcadas pelo item de referência, combinadas com as
dimensões geográficas, onde estas variam da abrangência local à global.
Resultados
Uma organização pode se tornar referência em algum
aspecto, por meio de reconhecimentos formais, tais
como prêmios de grande repercussão, notoriedade
na mídia especializada, convite em eventos oficiais de
instituições renomadas para apresentação de experiências e/ou recebimento de homenagens especiais,
e relatos de cases em publicações de prestígio. Para
aferir o nível que a empresa apresenta, verificar se ela
é referência em um ou mais subitens de cada aspecto
abordado, com a seguinte escala de abrangência: (1)
no setor (mercado no qual atua) municipal; (2) em geral (considerando todos os setores de mercado) municipal; (3) no setor estadual; (4) em geral estadual; (5)
no setor nacional; (6) em geral nacional; (7) no setor
global e (8) em geral global.
Referência
www.fdc.org.br
g) Resultados – questionam o nível dos resultados ob-
tidos referentes ao desenvolvimento sustentável. Avaliam os itens: sistematização dos relacionamentos com
as partes interessadas; reconhecimento interno; reconhecimento do mercado; reconhecimento da sociedade e reconhecimento na interação com o planeta.
OBS.: As empresas que compuseram o Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade da FDC no desenvolvimento
dos trabalhos são: Anglogold Ashanti, Construtora Andrade Gutierrez, Sadia, TIM, Souza Cruz, Banco Itaú, Banco Real, Arcelor (Belgo
Mineira e CST) e Philips.
183
8.4 LEITURA
Titulo: Responsabilidade Social na Europa, Ásia e Amé-
rica do Norte: que diferenças?
Autor: Universidade de Hong-Kong 2004
e códigos de boas práticas das empresas. Por meio
dessa análise, pretende-se saber quais são as prioridades das empresas em matéria de RS. Foram analisadas
empresas provenientes de 50 países europeus, asiáticos e dos Estados Unidos.
http//:web.hku.hk/%7Ecegp/image/publications/report11.pdf
(31 pgs)
Algumas conclusões:
Tema: RSE NO MUNDO
O Centro de Planejamento Urbano e Gestão Ambiental da Universidade de Hong-Kong, por meio dos seus
especialistas, vem acompanhando as atividades de
Responsabilidade Social (RS) das empresas européias,
asiáticas e norte-americanas. Após um primeiro estudo, realizado em 2000, são agora divulgados os resultados de um segundo inquérito, que vem reforçar
as conclusões já obtidas há quatro anos e obter novos
dados de interesse.
• O segundo inquérito vem demonstrar que, em relação ao
ano 2000, as empresas têm hoje mais preocupações nos
domínios da ética, do combate à corrupção e da erradicação
do trabalho infantil.
• Comparando-se os diferentes continentes, é possível
concluir também que, contrariamente ao que tantas
vezes é dado como verdadeiro, os países asiáticos não
se encontram atrás dos ocidentais em matéria de RS.
No Japão, em particular, as preocupações com RS têm
crescido.
Os inquéritos realizados procuram analisar as políticas de RS das empresas, com base em 20 elementos
considerados relevantes em convênios internacionais
• Apesar disso, sabe-se que a RS caminha de braços
dados com o desenvolvimento econômico e que, em
muitos países, os níveis de RS estão ainda relacionados
com as questões ligadas às tradições locais.
Tema: ISR – INVESTIMENTO SOCIAL
RESPOnsavel
influencia as decisões e atitudes de gestores de fundos
e de analistas financeiros.
Título: Investing in responsible business: survey of Eu-
ropean fund managers, financial analysts and investor
relations officers
Autor: CRS Europe 2003
www.csreurope.org/publications/surveyfundmanagers/
Este estudo recente sobre Investimento Socialmente
Responsável representa o primeiro retrato europeu de
como a performance social e ambiental das empresas
Tema: STAKEHOLDER ENGAGEMENT
ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS
Título: Making Stakeholder Engagement Work
Autor: CRS Europe 2003/2004
O segundo relatório da Campanha Européia de Responsabilidade Social relativa ao biênio 2003-2004 tem
como foco o envolvimento e o diálogo entre as partes intervenientes no processo da Responsabilidade
Social (os chamados stakeholders — dos quais fazem
parte empresas, clientes, colaboradores, acionistas e
também os governos, sindicatos, ONG, mídia e sociedade civil).
Este tema foi escolhido, tendo em conta o atual contexto
de complexidade em que vivem os países europeus, nomeadamente os novos desafios colocados às empresas,
em nível econômico, social e ambiental.
Por meio da análise de casos e de entrevistas a empresas
www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp
184
Capítulo 8
As conclusões apontam para um crescimento do ISR,
embora sejam evidentes diferenças profundas, relativamente ao nível de desenvolvimento e à percepção
sobre ISR entre países europeus.
O estudo baseado em entrevistas por telefone com 388
gestores de fundos e analistas financeiros de empresas grandes, em nove países europeus (Bélgica, França,
Alemanha, Itália, Suécia, Espanha, Holanda, Suíça e
Grã-Bretanha).
e diferentes tipos de stakeholders, este relatório procura
demonstrar que o envolvimento de todos neste processo, através do diálogo e parcerias multissetoriais, são ferramentas fundamentais para enfrentar estes desafios.
Enquanto muitos dos acontecimentos recentes da
atualidade têm demonstrado a dificuldade em prosseguir de forma equilibrada o processo da globalização (exemplos disso são os fracassos da Cimeira de
Cancún, as recentes tensões geopolíticas e a recessão econômica), o presente relatório procura lançar
um olhar rápido sobre o oposto: os casos de sucesso
— conseguidos precisamente através do diálogo e envolvimento — que permitem afirmar que a Europa
conseguiu construir soluções que até há pouco tempo
não teriam sido possíveis.
O relatório mais recente da CSR Europe afirma-se
como uma fonte de inspiração para ajudar a tornar o
processo de revitalização européia o mais dinâmico e
abrangente possível.
Capítulo 8
Tema: CONSUMO CONSCIENTE
Título: Stakeholder Dialogue: Consumer Attitudes
- European Survey of Consumer’s Attitudes towards
Corporate Social Responsibility
Autor: CRS Europe 2000
www.csreurope.org/publications/europeansurvey/
Tema: DIVERSIDADE
Título: Livro Verde para a Igualdade e Não-discrimina-
ção numa União Européia alargada
Autor: CE 2004
www.sairdacasca.com/recursos/docs/Livro_Verde.pdf (37pgs)
Há cinco anos a União Européia avançou com medidas reforçadas para combater a discriminação a todos
os níveis — sexo, raça ou origem étnica, religião, idade, incapacidades ou orientação sexual.
A legislação comunitária então aprovada não conseguiu, no entanto, impedir que certas formas de discriminação tenham vindo a aumentar ou que muitos
estados membros continuem sem aplicar as novas regras já definidas.
O Livro Verde para a Igualdade e Não-discriminação
vem agora fazer um balanço da evolução ocorrida.
Tema: PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PMEs)
Título: As PMEs Européias e a Responsabilidade Social
e Ambiental
Autor: O Observatório das PMEs Européias 2002
http://ec.Europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/
doc/smes_observatory_2002_report4_en.pdf (69 pgs)
Este estudo partiu de um inquérito a cerca de 7.700
empresas européias e veio revelar que as práticas de
responsabilidade social não são exclusivas às grandes
empresas, já que cerca de metade das PMEs européias
está envolvida em causas de responsabilidade social
ou ambiental. No entanto, embora as PMEs se interessem cada vez mais pela responsabilidade social, o
estudo conclui que esta ainda não é ponderada na estratégia ou planejamento do negócio.
Até a data, o envolvimento das PMEs na sociedade é
ocasional, feito de donativos ou de patrocínios pontuais. Um dos fatores que naturalmente condicionam o
investimento na responsabilidade social está relacionado com a falta de apoio público às PMEs.
De acordo com este estudo, embora as autoridades
públicas já percebam a importância da responsabilidade social, existem diferenças significativas de país
para país. No total, apenas 8% das PMEs européias se
beneficiam do apoio do Estado ao participarem em
atividades de caráter socialmente responsável (seja
em redução de taxas, subsídios, informação etc.).
No que se refere à adesão das PMEs, em termos geográ-
LEITURA 8.4
Este é o primeiro estudo europeu realizado no âmbito
das atitudes do consumidor em face da Responsabilidade Social das empresas.
Levado a cabo pelo MORI (Market and Opinion Research International), em nome do CSR Europe, envolveu 12 mil consumidores de 12 países europeus. Os
participantes foram questionados sobre as suas atitudes diante do papel dos negócios na sociedade atual.
Lançado no passado mês de junho, este documento
descreve as medidas já tomadas pela UE para proibir
todas as formas de discriminação — em especial no setor laboral — e faz uma análise atenta dos novos desafios surgidos nos últimos anos, incluindo aqueles que
se relacionam com o alargamento da União Européia.
Um exemplo disso é o caso da comunidade Rom (cigana), tantas vezes vítima de práticas discriminatórias
e que, com o alargamento da UE, se tornou o grupo
étnico minoritário com mais expressão na UE.
Entre junho e agosto de 2004, o Livro Verde pôde ser
comentado, através da Internet.
Para que todos os cidadãos participem na definição
de políticas antidiscriminatórias e estejam vigilantes à
sua aplicação prática, a União Européia convidou toda
a população a apresentar suas idéias, através do preenchimento de um questionário on-line.
ficos, ao tema da responsabilidade social, o observatório
revela que as PMEs mais “bem comportadas” situam-se
no Norte da Europa. As conclusões do estudo revelam
ainda diferenças no envolvimento das PMEs com a comunidade e com o tema do ambiente. No que se refere
à comunidade, o envolvimento é mais visível, essencialmente motivado por “razões éticas”, e a maioria das
PMEs inquiridas sabe facilmente identificar os benefícios provenientes das atividades responsáveis da empresa. Já o esforço das PMEs em nível ambiental é menor.
E se deve essencialmente a aspectos práticos (que estão
relacionados com exigências do mercado, legislação em
vigor ou procura de vantagens competitivas).
As empresas entrevistadas ainda têm algumas dúvidas
sobre as vantagens decorrentes de atividades responsáveis na área ambiental. Em geral, e conforme sublinham
os autores deste observatório, ainda pouco se sabe das
atitudes e atividades das PMEs em termos de responsabilidade social. Além do mais, este observatório considera
apenas o relacionamento das PMEs com os stakeholders
externos (com especial destaque para a comunidade e o
ambiente), quando a ponderação dos stakeholders internos seria determinante para os resultados obtidos.
Seja como for, este observatório serve de pontapé de
saída para a pesquisa sobre a responsabilidade social
no vasto mundo das PMEs. As conclusões obtidas revelam aspectos interessantes sobre o envolvimento, as
atitudes, a relação custo/benef ício e as barreiras que
se interpõem no relacionamento entre as PMEs e os
seus stakeholders externos.
www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp
185
Lançamento 2008
Indicadores e índices de
sustentabilidade de Nações
(*) Um indicador é uma variável que serve para dar conta de
uma realidade. Já um índice faz a síntese de vários indicadores.
Indicadores são instrumentos usados
para avaliar uma determinada realidade
levando-se em conta variáveis pertinentes para sua composição. Além da avaliação, o uso de indicadores permite medir
e monitorar aspectos da realidade.
A busca por novos indicadores que possam ajudar empresas, governos e pessoas
a enxergar o mundo de maneira mais
precisa é necessária para que se avalie
concretamente a utilidade social das atividades. Só assim se pode construir uma
base para decisões políticas e criação de
estratégias empresariais condizentes com
o estado atual do mundo, de escassez e
insustentabilidade.
As dificuldades para a criação desses
indicadores passam por parâmetros de
conceituação, implementação e monitoramento de um sistema local, nacional
ou internacional. É consenso que uma
política de desenvolvimento sustentável
não é possível sem indicadores. Pouco se
tem de concreto, pois o tema é novo para
a comunidade acadêmica, e os resultados
de pesquisa e experimentação ainda não
estão disponíveis, já que muitos trabalhos
estão em andamento.
Na Conferência das Nações Unidas para o
Meio Ambiente - Rio’92, levantou-se a necessidade de desenvolver indicadores capazes de avaliar a sustentabilidade, já que
os instrumentos disponíveis, entre eles o
PIB, não forneciam dados suficientes para
análise. O documento final da Conferência,
a Agenda 21, em seu capítulo 40, destaca:
“Os indicadores comumente utilizados,
como o produto nacional bruto (PNB) ou
as medições das correntes individuais de
contaminação ou de recursos, não dão indicações precisas de sustentabilidade. Os
métodos de avaliação da interação entre
diversos parâmetros setoriais do meio ambiente e o desenvolvimento são imperfeitos
ou se aplicam deficientemente. É preciso
elaborar indicadores do desenvolvimento sustentável que sirvam de base sólida
186
para adotar decisões em todos os níveis e
que contribuam para uma sustentabilidade auto-regulada dos sistemas integrados
do meio ambiente e o desenvolvimento”
(United Nations, 1992).
Desde a assinatura da Agenda 21, 178 países concordaram em corrigir distorções
geradas por uma avaliação exclusivamente econômica do PIB. Para tanto, deve-se
somar a este cálculo dados sobre recursos socioambientais e subtrair os dados
de atividades predatórias e desperdício
de recursos, entre outras distorções. Só
assim seria possível definir padrões de
sustentabilidade e desenvolvimento que
incluíssem aspectos econômicos, sociais,
éticos e culturais.
As críticas ao PIB, como padrão aceito
internacionalmente, derivam do fato de
ser uma medição bruta de qualquer atividade econômica, independentemente
de sua natureza, desde que gera fluxos
monetários e desconsidera a depreciação do “capital natural” necessário para
mantê-la. A economista Hazer Henderson entende que o padrão de riqueza
das nações deve incluir, além de recursos financeiros, ativos da Natureza e os
capitais social e intelectual dos povos.
Sob esse aspecto, falha o PIB, porque
não monitora a dilapidação do planeta,
tampouco as condições de vida de sua
população. Seria importante desenvolver
nesta perspectiva indicadores que considerem o bem-estar dos povos. Só assim
poderemos ter a verdadeira dimensão do
progresso e introduzir novos critérios de
decisão para a sociedade sustentável.
Um exemplo é Butão, pequeno país budista que decidiu introduzir um novo fator e
aferição de desenvolvimento — a Felicidade Nacional Bruta — e substitui o Produto Nacional Bruto (PNB) como resposta
a pressões do Banco Mundial por crescimento econômico e liberdade de mercado.
A Felicidade Nacional Bruta leva em conta
fatores como desenvolvimento socioeco-
nômico duradouro e eqüitativo, preservação do meio ambiente, conservação e promoção da cultura e boa governança.
Podemos ainda destacar o Ìndice de Desenvolvimento Humano (IDH) proposto
pelo Programa das Nações Unidas para
o Desenvolvimento (PNUD), que pode
completar o PIB em alguns aspectos. O
IDH combina três indicadores de base:
a expectativa de vida, a renda e o nível
de renda. Ainda assim não se levam em
conta os efeitos colaterais do progresso,
como o desemprego, o aumento da criminalidade, novas necessidades de saúde,
poluição ambiental, desagregação familiar, entre outros.
Já está criada a percepção de que o desenvolvimento econômico deve estar a
serviço do desenvolvimento social, levando-se em conta as gerações futuras
(sustentabilidade).
Se quisermos orientar a economia para o
desenvolvimento sustentável e o bem-estar comum (acabar com a miséria, promover a justiça e a dignidade para todos),
canalizando racionalmente os nossos esforços produtivos para resultados sustentáveis, devemos construir os instrumentos
de avaliação desses resultados. A mudança
é essencial, pois, além de ampliar o âmbito da avaliação, mudaremos o enfoque: o
bem-estar passa a ser objeto, e a economia
volta modestamente a ser o meio.
O bem-estar é evidentemente dif ícil
de ser medido, mas a realidade é que,
enquanto não forem adotadas formas
aceitas e generalizadas de medir o nosso bem-estar e os resultados da utilidade
social de nossas atividades, não teremos
como formular e avaliar nem políticas
públicas nem privadas. “O indicador social apenas indica; não substitui o conceito que o originou” (Januzzi, 2002).
“É preciso refletir para medir, e não medir para refletir” (Bachelard). Trata-se da
reflexão e renovação de novas tendências
e novos problemas que temos de encarar
em relação aos desafios da sustentabilidade. A construção das soluções para caminhar para o desenvolvimento sustentável
pede que enfrentemos o problema num
novo patamar: O que deve ser mudado
para sermos economicamente, socialmente e ambientalmente sustentáveis?
O que deve ser medido? Como deve ser
medido? Quais são os indicadores para
avaliar isso?
Os desafios não são poucos.
patrocínio
patrocínio cultural
apoio institucional
Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade
e Responsabilidade Corporativa
Fundação Dom Cabral
188

Normas e certificações

Transcrição

Documentos relacionados

certificado - swiss krono ag

Mipolam Symbioz

Fábio Sumiya

Ficha Técnica - ACE Revestimentos

Diligent anuncia Certificação Global ISO 27001

Igloo Gloss - Torraspapel

CA Calça

CA Blusa

CERTIFICADO DE APROVAÇÃO - CA Nº 4.677 VÁLIDO

PISOS - pisotech