O Centro de contato: Um recurso estratégico para geração de

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O Centro de contato: Um recurso estratégico para geração de
negócios
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O Centro de contato: um recurso estratégico para geração de negócios
TABELA DE CONTEÚDO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 3
DINÂMICAS QUE AFETAM O RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ................... 4
Crise Econômica.................................................................................................. 4
Mix de Gerações .................................................................................................. 5
Informação ao alcance de todos em qualquer lugar ............................................ 6
DESAFIOS DO CENTRO DE CONTATO ................................................................. 9
A briga por rentabilidade .................................................................................... 10
A organização em silos ...................................................................................... 10
O CENTRO DE CONTATO: RECURSO ESTRATÉGICO PARA GERAÇÃO DE NEGÓCIOS
.................................................................................................................... 12
O valor do relacionamento com os clientes ....................................................... 12
É possível ter clientes fiéis e operações sustentáveis. Como? .......................... 13
Quebrando paradigmas na organização: Visão 720° ......................................... 14
Transformando a cadeia de valor: Centros de contatos proativos ..................... 16
PREPARADO? A TECNOLOGIA COMO IMPULSIONADOR DE RESULTADOS .......... 17
CONCLUSÃO.................................................................................................. 23
Sobre a Frost & Sullivan ................................................................................. 24
2
O Centro de contato: Um recurso estratégico para geração de negócios
INTRODUÇÃO
O relacionamento com os clientes tem evoluído ao longo do tempo a partir de
duas variáveis principais:
1- A briga de forças entre o ambiente, as demandas dos clientes e as
necessidades das empresas
2- A evolução dos meios tecnologicos
Assim, passamos do call center para o telemarketing, logo o centro de contato se
transformou em customer service e/ou customer care, para finalmente adotar o
customer relationship management. Estas mudanças de nomenclaturas refletem
como o foco do relacionamento com os clientes foi mudando ao longo do tempo,
a fim de se adaptar as novas demandas do mercado, dando ao centro de contato
um escopo mais abrangente, até ambíguo.
Afinal, quais são os limites do relacionamento com os clientes? Quem é o dono
desta atividade dentro das empresas?
Neste estudo analisaremos as principais variáveis afetando o relacionamento com
o cliente na América Latina: do ponto de vista econômico, social e tecnológico e
quais são os desafios do centro de contato neste cenário, para finalmente detalhar
as estratégias para superar a avalanche de complexidade e por fim quebrar os
paradigmas do centro de contato tradicional para desenvolver um modelo mais
proativo e eficiente.
3
3
DINÂMICAS QUE AFETAM O RELACIONAMENTO COM OS
CLIENTES
Crise Econômica
A crise econômica mundial vem gerando desde seu inicio um cenário de incerteza
e desaceleração comprometendo a competitividade das empresas da região. A
pesar da análise da maioria dos organismos internacionais1 de que 2013 será um
ano de crescimento, as empresas ainda continuam conservadoras.
De acordo com a Confederação Nacional da Indústria do Brasil (CNI) oito de cada
dez empresas brasileiras foram afetadas pela crise, reduzindo perspectivas de
vendas e afetando os investimentos.
Impacto da Crise Econômica nas Empresas Brasileiras.
88%
57%
61%
Empresas
Afetadas pela
Crise Mundial
Reduziram
projeção
de
vendas
Tiveram
investimentos
afetados
Fonte: Confederação Nacional da Indústria, 2009.
Este cenário continua sendo uma realidade para em torno de 30% das empresas
brasileiras, de acordo ao informado no último relatório da CNI 2.
1
Banco Mundial, Comissão Econômica para a América Latina (CEPAL)
2
Confederação Nacional da Indústria, Brasil, 2011
4
Em 2012, a instabilidade financeira global resultou em menor receita, redução no
ingresso de capitais de curto prazo e maior volatilidade cambial nas maiores
economias da região, como Brasil e México 3. Com a desvalorização da moeda, os
custos de produção e operacionalização aumentaram, encolhendo a rentabilidade
das empresas, motivando a busca por redução de custos e congelamento de
investimentos.
Mix de Gerações
A população da América Latina deve chegar a 608 milhões de habitantes em 2015,
e 75% da população pertencerá a “geração instantânea” (Geração X, Geração Y e
Geração Z), habitantes com até 44 anos, predominantemente responsáveis por
ditar tendências de consumo, possuem em comum um perfil dinâmico, autodidata
e muito mais engajado com a tecnologia que gerações anteriores.
Distribuição Sócio Demográfica da América Latina, 2011.
Pré
Pós
Guerra
Guerra
2%
6%
Baby Boom
19%
Geração Y
25%
Geração Z
34%
Geração X
14%
Fonte: Análise Frost & Sullivan.
Fonte: Centro Latino-americano e Caribenho de Demografia, CEPAL, 2011.
3
De acordo ao Balance Preliminar das Economias da América Latina e Caribe 2012, CEPAL
5
5
Cada geração possui características próprias: aspirações, expectativas, padrões de
consumo e de comunicação que os diferenciam.
A “geração instantânea” está acostumada com o ambiente tecnológico e online e
demandam por respostas imediatas. São autodidatas, sabem o que querem e
utilizam a internet para busca de suporte e informação. Altamente engajados em
redes sociais, fomentam a colaboração e a troca de informação e se sentem
instrumento de mudança: desejam interagir com as empresas e aperfeiçoar seus
serviços e produtos a fim de obter soluções à medida das suas necessidades.
Esta geração esta motivando uma mudança clara na forma de interagir com as
empresas, exigindo canais de atendimento online, instantâneos e que fomentem a
autodescoberta.
Um estudo da Frost & Sullivan, realizado nos Estados Unidos, demonstrou que em
um ano, a preferência por canais eletrônicos de atendimento ganhou clara
predominância, antecipando o futuro da realidade regional.
Interações de Clientes por tipo de canal, Estados Unidos 2011-2012.
56%
Online
(E-mail, Web Chat, Web
SelfService)
41%
2011
59%
Telefone
(Live Agente, IVR)
2011
2012
44%
2012
Fonte: Frost & Sullivan USA 2012 Customer Contact Experience Benchmarks— Multi-Channel and
Cross-Industry.
Informação ao alcance de todos em qualquer lugar
Com a expansão da conexão a internet, principalmente através de dispositivos
móveis, o mundo está na palma das mãos. É possível acessar a informação,
colaborar, comunicar-se rapidamente de qualquer lugar e em qualquer momento.
6
Hoje, em torno de 1/3 da população mundial está online 4, e o número de
assinaturas de banda larga móvel é o dobro de conexões fixas.
Na América Latina, em 2011, a população com acesso a internet cresceu 15%,
atingindo 115 milhões de pessoas5. A tendência é de forte crescimento nos
próximos anos se considerarmos que a maioria dos governos já colocaram em
andamento fortes investimentos em telecomunicações e diversos planos de
incentivos para aumento da penetração de banda larga na região.
Atualmente, em média, um usuário latino-americano navega entorno de 24hs por
mês, visita internet aproximadamente 50 vezes e consome 1,2 páginas por
minuto6. Os usuários mais engajados com a internet são os brasileiros, mexicanos
e argentinos com uma média de aproximadamente 25hs online. Em sua utilização,
97%7 dos usuários de internet brasileiros estão nas redes sociais.
Fonte: Análise Frost & Sullivan .
Hoje, todas as informações estão disponíveis na internet, em segundos é possível
obter assistência, mais informação sobre produtos e serviços via buscadores,
redes sociais, blogs e outras bases de conhecimento. A informação se converteu
em commodity, não é mais um recurso restrito das empresas, hoje a informação é
criada por todos e está disponível abertamente. Este cenário tem dois impactos
fundamentais: por um lado, a avalanche de informação disponível e por outro, o
4
ICT Facts and Figures, 2011, ITU World Telecommunications
5
comScore, 2011
6
comScore, 2011
7
comScore, 2011
7
7
enorme ganho de poder do consumidor. Os consumidores estão mais informados,
e sabem o que precisam, demandando rápida resolução e incrementando o nível
de exigência na hora de contatar o serviço de atendimento ao cliente. Por outro
lado, este universo de informação, abre um leque de oportunidades enorme para
as organizações. Hoje é muito fácil conhecer melhor o perfil do seu consumidor,
quais sites frequenta, quais são suas preferências, por onde se movimenta, a qual
grupo de consumo pertence, abrindo o novo horizonte sem precedentes para
geração de negócios, permitindo aumentar a eficiência de campanhas de
marketing e publicidade e aperfeiçoar o desenvolvimento de produtos. Por outro
lado, os clientes já não estão dispostos a sofrer em silêncio, graças às redes
sociais, agora podem rapidamente disseminar feedbacks negativos e compartilhar
sua insatisfação com o mundo, colocando em xeque a marca e a reputação da
empresa.
8
DESAFIOS DO CENTRO DE CONTATO
Neste cenário, se apresentam duas posições antagónicas: por um lado, temos um
consumidor muito mais informado e familiar com o mundo de recursos
disponíveis para facilitar o dia a dia: tecnologias que vão um passo a frente e
antecipam suas necessidades, constantemente são bombardeados com
oferecimento de produtos ou informações alinhados ao seu perfil.
Por outro lado, a realidade das empresas: vendo sua rentabilidade reduzida
devido à crise econômica, a disputa por redução de custos se inicia e
tradicionalmente o departamento de relacionamento com o cliente é o primeiro
na lista de cortes. Desta maneira, a equipe de atendimento é reduzida ao máximo
e os investimentos em tecnologia encolhem ou são suprimidos.
O cliente entra em contato com a empresa e eis o choque de expectativas: o
cliente espera rápido atendimento, resolução e antecipação das necessidades e se
encontra com centro de contato lento e ineficiente.
É fácil esquecer que enquanto a economia está forçando as empresas a batalhas
internas para alocar recursos, a mesma preocupação acontece com o cliente.
Em períodos de recessão, os clientes olham com mais atenção a qualidade do
serviço e a torna uma medida de peso ao decidir com quem fazer negócios.
A cada momento o seu cliente está renovando sua decisão sobre onde gastar os
escassos recursos, e cada interação conta.
9
9
A briga por rentabilidade
Há riscos claros ao privar o centro de contato de recursos. Mesmo na ausência de
um motivo macroeconômico para investir no atendimento ao cliente, estudos
evidenciam que o serviço ao cliente é um diferencial competitivo e a longevidade
da carteira de clientes da empresa é um fator determinante na construção da
reputação corporativa.
Ao enfrentar uma crise de recursos, os tomadores de decisão precisam considerar
mais variáveis no seu processo de raciocínio. É necessário considerar o potencial
de geração de receitas que pode partir do centro de contato, os custos relativos
de retenção de clientes frente a aquisição de novos clientes, para finalmente,
definir se faz sentido negligenciar estes fatores frente a um orçamento em curto
prazo.
A organização em silos
É sabido que custa menos adquirir um novo cliente do que manter um já
existente, porém, estas atividades normalmente correspondem a departamentos
independentes, com orçamentos e muitas vezes com objetivos de negocio
diferentes.
Devido a esta alienação interna, tanto os objetivos de negócios quanto a visão da
real necessidade do cliente, são fragmentados. Por exemplo: para o centro de
contato o individuo é um cliente, para o departamento de vendas, este cliente é
um potencial consumidor de novos produtos e para o departamento de
marketing, é mais um alvo das campanhas. Assim, este mesmo cliente, responde
as necessidades diferentes para cada departamento, mas suas necessidades são
contempladas parcialmente.
A organização em silos e a fragmentação do cliente
Fonte: Análise Frost & Sullivan
10
Neste modelo unidirecional, a empresa, por meio dos diferentes departamentos,
busca resolver os problemas dos clientes, mas, vê estes problemas através da
lente de suas próprias metas, em vez de partir da perspectiva do cliente. Assim,
cada departamento junta tudo o que individualmente tem a oferecer para o
cliente, esperando que este valorize a empresa a partir da soma destas partes.
Há duas falhas criticas neste modelo: por um lado, a empresa não conhece seu
cliente, cada área possui bases de dados e sistemas de inteligência de negócios
independentes, impossibilitando um correto mapeamento do perfil do cliente que
permita identificar quais são suas necessidades e expectativas. Esta informação é
crucial para o processo de vendas e para o planejamento de novos produtos e
serviços.
Por outro lado, a empresa não consegue avaliar com precisão qual é o estado do
relacionamento com seu cliente: está satisfeito? Está reticente? Está prestes a
mudar para o concorrente?. Sem este termômetro, o planejamento em longo
prazo estará claramente comprometido.
11
1
O CENTRO DE CONTATO: RECURSO ESTRATÉGICO PARA
GERAÇÃO DE NEGÓCIOS
O valor do relacionamento com os clientes
Manter um relacionamento com clientes de longo prazo saudável possui um
impacto profundo na construção da reputação e na maximização do valor da
marca de produtos e serviços da empresa. E omitir este fator pode levar a
empresa à beira da falência.
A prova disto é um caso emblemático em que um único cliente insatisfeito com o
atendimento recebido por uma empresa de linhas aéreas, com muita criatividade
e usando a internet como canal, elevou a voz e deixou a empresa de cabeça para
baixo, levando suas ações a despencarem 10% em apenas quatro dias. Este fato
motivou muitas empresas a repensarem seriamente suas estratégias de
relacionamento.
Como aperfeiçoar a dinâmica do relacionamento com os clientes?
O desenho à direita ilustra o ciclo de vida da
experiência do cliente com a empresa. É um
processo continuo no qual toda organização
deve engajar com seus clientes alvos. São
momentos de decisão chaves. Considerando
o ponto de vista do cliente, estes são:
1. Reconhecimento: Identificação
da necessidade do cliente.
2.
1. Pesquisa: Pesquisar em sites
2. web para comparar com outros
produtos.
Fonte: Análise Frost & Sullivan
3. Escolher: Consulta em redes sociais, grupos de amigos, verificação de
revisão do produto e opinião de outros usuários para tomar a decisão
e escolher o produto.
4. Comprar: Efetivação da compra via eletrônica ou na loja.
5. Receber: Recebimento do produto, primeiro uso.
6. Usar: Consulta na comunidade de usuários para ter um conhecimento
mais aprofundado sobre o produto, avaliação de pontos fortes.
7. Manter: Aprendizado sobre atualizações do produto, identificação e
resolução de problemas.
12
8. Recomendar: Compartilhamento dos comentários sobre o produto
nas comunidades e redes sociais, influência sobre outros usuários.
Cada um desses momentos de decisão significa uma oportunidade para a empresa
de responder às perguntas dos clientes, facilitar a solicitação de serviços ou
produtos novos e convidar o cliente a "experimentar" como a empresa pode
satisfazer suas necessidades.
É possível ter clientes fiéis e operações sustentáveis. Como?
É muito fácil contentar os clientes oferecendo produtos sem custo, ou estendendo
o horário de atendimento em 24hs.
Por outro lado, é muito fácil recortar custos operacionais reduzindo os recursos do
centro de contato e empurrando os clientes para autoatendimento. Porém,
nenhuma destas realidades são sustentáveis.
Toda empresa deseja ter clientes felizes e satisfeitos e ao mesmo tempo ser
rentável, mas isto requer algo mais.
A dinâmica é complexa, o universo de opções em expansão que os clientes têm
quando querem fazer negócios com uma empresa incrementa o desafio e eleva o
custo da operação. Para manter uma dinâmica sustentável é fundamental:
Como aperfeiçoar a dinâmica do relacionamento com os clientes?
1- Reconhecer a intenção
do cliente
2- Entender o que esta
acontecendo internamente
nas interações com o
cliente e qual é o objetivo
da empresa
3-Implementar melhores
praticas que permitam
otimizar a interação com o
cliente atingindo as metas
organizacionais
Fonte: Análise Frost & Sullivan .
Esta estratégia permite olhar para os relacionamentos com os clientes através de
suas interações com a empresa, de forma de poder gerenciá-las para melhorar a
experiência do cliente alavancando a receita.
13
1
Quebrando paradigmas na organização: Visão 720°
Implementar esta estratégia requer um engajamento completo da organização.
De nada serve disseminar por toda a empresa mensagens como: “o cliente é o
coração do nosso negócio” ou “este é o ano do cliente!” se a satisfação do cliente
não é medida como meta na avaliação de desempenho de cada um dos
funcionários da empresa.
É necessário que a satisfação do cliente seja o DNA da estratégia corporativa, e ir
além: deve ser integrado no dia a dia da operação:
1. Deve ser possível “ouvir” o cliente por meio de todos os canais
disponíveis e todas as fontes de dados e reconhecer a importância de ter
processos e equipes alinhadas e estruturadas, em vez de se preocupar em
que o atendente indague sobre a intenção do cliente durante as
interações, este momento é tarde demais.
2. Ter bem claras as prioridades da empresa a fim de poder balancear as
demandas do cliente com os objetivos organizacionais. Assim, a empresa
pode focar tempo e recursos em metas específicas.
3. Concentrar todas as vertentes da multicanalidade a fim de obter uma
visão completa e abrangente da experiência do cliente. Desta maneira, é
possível equalizar a visão da situação ao ponto de vista do cliente,
identificando os pontos criticos e de maior impacto permitindo a
empresa a agir eficazmente e em tempo real ao implementar ações
especificas.
14
A execução desta estratégia requere muitas vezes de mudanças estruturais na
organização a fim de poder obter esta visão 360° da experiência do cliente.
Porém, a oportunidade é bem maior. Contar com uma perspectiva integrada
possibilitará a dinâmica inversa, que o cliente participe ativamente no
desenvolvimento de produtos e motive aperfeiçoamento dos processos internos
da empresa.
Aperfeiçoando a dinâmica com o cliente: Visão 720°
Fonte: Análise Frost & Sullivan.
Assim, o centro de contato passa ser a porta de entrada do cliente na
organização e a fonte estratégica de informações para a empresa, levando por
fim, a quebra do paradigma do centro de contato como braço operacional,
adquirindo uma nova função estratégica na organização.
15
1
Transformando a cadeia de valor: Centros de contatos proativos
Este desenvolvimento no modelo de negócios de relacionamento com clientes
está expandindo o escopo do que o centro de contato pode fazer para o negócio
das empresas. Estes incluem: novos canais de atendimento, como as mídias
sociais, chat, e mobilidade, bem como utilização de ferramentas avançadas de
análises para recolher informação sobre o cliente ou o agente e ferramentas para
antecipação de necessidades.
Estes avanços estão criando diálogos entre os clientes e as empresas em vez de
interações reativas, melhorando assim a experiência do cliente e ajudando a
alavancar os níveis de fidelização trazendo aumento na receita e otimização dos
custos.
Quando as empresas tomam a iniciativa e proativamente facilitam aos clientes
informações e recursos de interesse, muda completamente sua percepção em
relação a empresa. Os clientes sentem que a empresa entende suas necessidades
e as antecipa. Este fato abre um novo caminho para o centro de contato tornar-se
um recurso essencial para geração de receitas na empresa.
Este novo papel do centro de contato implica uma nova visão no planejamento da
operação.
O centro de contato por natureza não é um ambiente de geração de receita, mas
pode adquirir este espirito. Esta nova abordagem motivará um trabalho de
colaboração mais integrado com outros departamentos quebrando as barreiras de
relacionamento entre as diferentes áreas incentivando a visão das metas
organizacionais como objetivo comum.
16
PREPARADO? A TECNOLOGIA COMO IMPULSIONADOR
DE RESULTADOS
A promessa de uma implementação de tecnologias para gerenciar o
relacionamento com o cliente é cativante, porém pode ser arriscada. Em muitos
casos, as empresas aplicam sofisticadas tecnologias de CRM (Customer
Relationship Management) esperando que a magia aconteça e obtenham as
respostas a todas suas perguntas e que as receitas aumentem expressivamente. É
considerável o número de implementações destas características que falham e sua
principal causa é a falta de alinhamento estratégico da organização.
Uma implementação de sucesso está mais determinada na estratégia no que no
orçamento, e para isto é fundamental estar preparado: entender os processos
internos e os objetivos de negócios de cada departamento, quebrar os paradigmas
e as barreiras internas da organização a fim de definir uma estratégia corporativa
de relacionamento com o cliente única e transversal a toda organização.
Com esta visão alinhada, a tecnologia será um aliado que alavancará a estratégia
corporativa impulsionando a obtenção de resultados tangíveis para a organização.
Como começar?
1. Definir a estratégia corporativa: Uma pesquisa realizada em 2012 pela
Frost & Sullivan na América Latina demonstrou que incrementar a
fidelidade dos clientes aumentando a receita é prioridade para 89% das
empresas enquanto redução de custos é prioridade para
aproximadamente de 33%.
Focos de ênfase na estratégia de gestão, América Latina, 2012.
56%
33%
21%
12%
Aumentar receita
Equilíbrio
Equilíbrio Redução de
fidelizando
entre redução entre redução custos
clientes
de custos e
de custos e
aumento de
aumento de
receita, maior receita, maior
foco em
foco em
aumento de
redução de
receita.
custos.
Fonte: Análises Frost & Sullivan. Opção de múltipla escolha, proporções podem não somar 100%.
17
1
2. Definir a táctica operacional: Com estes focos em mente, o seguinte
passo é definir os caminhos para executar a estratégia definida.
Considerando os focos estratégicos apresentados, a Frost & Sullivan
sugere:
Converter a Estratégia em Ações.
Maior
Fidelidade
Aumento
de Receita
Redução
de Custos
Estar onde
o cliente
está
Converter
informação
em receita
Optimização
de recursos
Fonte: Análises Frost & Sullivan
3. Escolha das ferramentas: Para executar estas ações a Frost & Sullivan
sugere:
Estar onde o
cliente está
Convergência de Canais
Os centros de contato precisam de recursos para cobrir todos os aspectos
do universo da multicanalidade a fim de poder ouvir o cliente onde ele
estiver.
O desafio para o executivo é determinar como investir em processos e
tecnologias a fim de garantir uma visão única, necessária para dar acesso
fácil e direto aos clientes para receberem atendimento, com a experiência
que eles desejam e com o custo certo para a organização.
Atualmente, vemos líderes se movendo muito rapidamente para
implementar tecnologia e processos para converter centros de contato
tradicionais em verdadeiras organizações omnipresentes em todos os
18
domínios de comunicação, com uma visão única do cliente e fornecendo
valiosos dados integrados para clientes e agentes.
Planos Futuros, Novos Canais de atendimento, 2012.
78%
58%
46%
Facebook e
Twitter
Chat e Vídeo
25%
E-mail e
SMS
IVR
11%
Pessoal
Uma operação convergente, se administrada eficazmente, garante:
 Aumento da produtividade e melhora na eficiência e agilidade
nos processos internos
 Atendimento das expectativas do cliente, melhorando sua
experiência de relacionamento com a empresa
 Adiciona valor e diferencia a marca no mercado
Converter
informação
em receita
Analytics
Em todo o mundo, as empresas estão coletando dados digitais. Porém, a
grande maioria dos dados é integrada em programas de gestão privada e
sistemas individualizados sem permitir prever o desempenho geral para
obter vantagem competitiva.
As empresas estão começando a perceber que quando todos estes pontos
convergem, se abre uma oportunidade sem precedentes para entender
melhor seus próprios negócios e o relacionamento com seus clientes.
A Frost & Sullivan prevê que a implementação de sistemas de análises de
dados e interpretação de interações, como análises de interações web,
voz, texto, emoções, entre outros, consolidará estes múltiplos fluxos de
informação transformando a maneira de fazer negócios a nível mundial.
Refletindo esta tendência, uma pesquisa realizada pela Frost & Sullivan na
América Latina em 2011, demonstrou que 71% dos centros de contato
19
1
priorizará na implementação de sistemas de análises de interações, nos
próximos dois anos.
Intenções de investimento em tecnologia, 2012.
71%
40%
35%
Analytics para
apoio do centro
de contato
Suporte para Tecnologias
segurança das
web2.0
interações
9%
Suporte a
agentes
remotos
Através do estudo das interações é possível:
 Capitalizar as necessidades dos clientes, antecipando ações para
melhoria da experiência do cliente, aumentando o nivel de
fidelidade, reduzindo churn e incrementando a receita.
 Melhorar a produtividade e performance da operação,
incrementando o first call resolution e otimizando as métricas de
tempo médio por interação, entre outras.
 Incrementar a possibilidade de geração de novas oportunidades
de negócios em tempo real.
Optimização
de Recursos
Contact Centers Hosteados ou em
Nuvem
Na América Latina a implementação de soluções hosteadas ou em
nuvem para centros de contato se encontra ainda em fase
nascente.
Porém, o cenário atual de crise está levando as empresas a
começarem a avaliar seriamente este tipo de implementações.
20
Hoje, apenas 26.3%8 dos centros de contatos estão utilizando soluções hosteadas.
Porém, a tendência é de rápida adoção nos próximos cinco anos, a medida que
aumentem as ofertas por este tipo de serviços na região.
Entre os principais motivos que estimulam a adoção de soluções hosteadas para
centros de contato, se encontram:
Motivos para aquisição de soluções hosteadas, 2012.
33.3%
33.3%
6.7%
Migrar para um
modelo OPEX, de
pago por utilização
Escalabilidade,
Flexibilidade e
rapidez para
responder as
demandas do
negócio
Atender a
operação
remota
Estas soluções, inicialmente estavam direcionadas a empresas pequenas
ou médias, mais sensíveis a realizar grandes investimentos para obtenção
de tecnologia de ponta.
Contudo, os modelos hosteados ou na nuvem estão ganhando forte
interesse também em grandes empresas que buscam a flexibilidade e
agilidade desta modalidade para responder as constantes mudanças do
mercado. Em termos de benefícios, as soluções hosteadas para centros de
contato permitem:
 Rápido tempo de implementação e fácil administração.
 Menor custo por usuário e baixo valor de investimento inicial
 Diminuição dos custos para manutenção de tecnologia, processos
e equipes técnicas dedicados para manter em funcionamento de
8
Estudo Frost & Sullivan, Latin America Contact Center Outsourcing Services Provider Survey, 2012
21
2
servidores e soluções para o centro de contato, permitindo a
empresa a focar exclusivamente nos objetivos de negócio.
22
CONCLUSÃO
Hoje, mais que nunca o ambiente está desafiando a realidade das empresas e
motivando a quebra de eternos paradigmas da organização.
A crise econômica encolhendo as receitas, as novas gerações de consumidores e
seu novo “poder” reivindicado através da internet e mídias sociais, esta pondo em
xeque a reputação e os resultados financeiros de muitas empresas. Por fim a
tecnologia, o grande vilã ou o aliado? Depende de você.
Um recente estudo liderado por INSEAD 9, comprovou que as empresas com
melhor desempenho nas implementações de tecnologia foram as que
demonstraram maior envolvimento e engajamento das equipes de negócios, como
diretores e gerentes.
A complexidade da dinâmica do relacionamento com o cliente hoje requer uma
estratégia organizacional integrada com foco no cliente, quebrando os silos
internos e possibilitando uma abordagem convergente para controlar a avalanche
de dados a fim de converter informação em valor.
Quando devidamente implementada, a tecnologia se converte em principal aliado
para alavancar a estratégia e os resultados financeiros das organizações,
impulsionando a competitividade da empresa frente à concorrência.
Assim, as empresas com esta visão holística da prestação de serviços podem ter
tudo: um excelente serviço, elevadas taxas de retenção de clientes e custos mais
baixos.
Esta abordagem é viável para toda empresa que esteja disposta a olhar para o
serviço ao cliente como um processo dinâmico em que as interações e contatos
individuais combinam-se para pintar um quadro, vívido e acionável da intenção do
cliente, abrindo um novo leque de oportunidades de geração de receitas para a
empresa.
Pela primeira vez, o relacionamento com clientes está motivando mudanças
estruturais dentro das organizações, e o centro de contato emerge como peça
chave para a geração de resultados na organização a fim de responder a um
mercado cada vez mais competitivo, um ambiente cada vez mais aberto e
colaborativo e a uma base de clientes finita cada vez mais disputada.
9
INSEAD, Building Business Performance and Competitiveness with ICT, 2012
23
2
Sobre a Frost & Sullivan
Frost & Sullivan, uma empresa global de consultoria especializada em estratégias
de crescimento. Nossa premissa se baseia na criação de valor através da relação
de parceria entre cliente e empresa o que possibilita o desenvolvimento de
estratégias inovadoras a mais de 50 anos. Nossa expertise integra os serviços de
Growth Consulting™, Growth Partnership Services™ e Serviços de Treinamento
Corporativo, todos com o foco no desenvolvimento de oportunidades de
crescimento.
Para mais informações visite www.frost.com
24

O Centro de contato: Um recurso estratégico para geração de

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