EMPRESAS FAMILIARES

Gestão Estratégica e Aprendizagem Organizacional em
Empresa Familiar
AUTORES:
MARILUCE PAES DE SOUZA
RODRIGO MIGUEL TRENTIN
JANA SOUZA DOS SANTOS
NARA ELIANA MILLER SERRA
1. Introdução
Países emergentes, guerras, blocos econômicos, barreiras tarifárias, subsídios
governamentais, previdência social, eleições, tem sido o contexto em que o Brasil vive e
que atinge também os demais países do mundo, mas independente de serem brasileiras ou
mundiais, as mudanças têm ocorrido cada vez mais rápidas. A convivência com a incerteza
passa a ser uma constante no dia-a-dia.
O sucesso de um negócio está baseado na criação de valor e de riqueza para as pessoas.
Isto significa assumir riscos, abandonar hábitos que não dão resultados e inovar sempre.
Estas decisões são as verdadeiras tarefas dos administradores que estejam a frente de
qualquer empresa. Em mercados globalizados e competitivos como os atuais, qualquer
ação administrativa tem que ser conduzida de forma profissional e eficaz. O domínio de
informações e o conhecimento técnico sobre as ações que se pretende estabelecer são
condições essenciais para o sucesso de qualquer atividade.
Ter uma gestão estratégica vai permitir que as empresas atuem não apenas dentro das
fronteiras dos setores existentes, mas também para criar a estrutura dos setores futuros,
adaptando-se aos benefícios que os clientes irão exigir e às novas competências que as
organizações empresariais precisarão desenvolver ou adquirir.
O presente artigo apresenta a gestão estratégica no contexto da empresa familiar, pois em
diversos setores esta ocupa um espaço importante em economias industrializadas e
emergentes. Gersick et.al.(1997) constataram que 80% de todas as empresas no mundo são
familiares. Utilizou-se o método de abordagem com pesquisa qualitativa, procedendo-se
entrevistas direta com roteiro estruturado em empresas de diferentes setores e com
diferentes níveis de administração na cidade de Porto Velho, Rondônia, Amazônia
Ocidental, Brasil.
Com essa pesquisa, pode-se verificar que a gestão estratégica no contexto da empresa
familiar é tida como ponto importante para se conseguir um diferencial, porém quando se
verifica na prática, a realidade é outra. Mesmo com isso, as empresas conseguem crescer e
sobreviver, porém, a aplicação da Gestão estratégica poderá leva-las a ter um futuro muito
mais próspero e longevo.
2. Dimensões Contextuais das Organizações Empresariais
As organizações afetam as pessoas todos os dias, são tão comuns que estas já as têm como
certas, desde o nascimento passando pelo crescimento educacional e profissional até o
falecimento, sempre interagindo com uma organização.
Segundo Daft (1997), o principal elemento de uma organização não é um edifício ou um
conjunto de políticas e procedimentos, as organizações são compostas por pessoas e seus
inter-relacionamentos, uma organização existe quando as pessoas interagem entre si para
realizar funções essenciais que auxiliem a alcançar metas. Inter-relacionamento este que,
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seja através de departamentos ou em conjuntos de atividades, está cada vez mais flexível e
difuso à medida que as empresas enfrentam a necessidade de responder às mudanças do
ambiente externo com mais tempestividade.
Por tratar-se de um sistema aberto, as organizações empresariais se adaptam continuamente
com o desafio de controlar e coordenar as atividades internas em face das perturbações
ambientais e das incertezas. Os administradores desempenham, nesse sentido, seu papel de
estruturar e coordenar os recursos organizacionais para alcançar o propósito da
organização.
Quanto as dimensões organizacionais que irão descrever peculiaridades específicas das
empresas, Daft (1997) identificou dois tipos: estruturais e contextuais. As estruturais
descrevem as características internas de uma organização, é a formalização, a
especialização, a padronização, a hierarquia, a complexidade, a centralização e o
profissionalismo. As dimensões contextuais tratam do ajuste organizacional que influencia
e molda as dimensões estruturais, são subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho,
inclui-se aí a dimensão ou o porte, a tecnologia organizacional, o ambiente, as metas e
estratégia, e a cultura organizacional. Essas dimensões são interdependentes e fornecem
uma base para medição e análise das características de uma empresa, revelando
informações significativas a partir de observações tanto de suas próprias características
como de seu relacionamento com outras organizações.
Ao analisar o ambiente externo, verificam-se desafios produzidos por questões como
concorrência, diversidade, ética, progressos tecnológicos e ascensão profissional que
exigem das organizações capacidade de adaptação. Uma gestão estratégica eficaz deve
tentar mensurar ou prever as decisões a serem tomadas frente às transformações.
Ainda Daft (1997), enfoca três perspectivas da teoria das organizações, sendo: a
perspectiva de contingência racional, onde os administradores buscam métodos a serem
testados para gerenciar e controlar a organização rumo a maior eficiência e melhor
desempenho, metas são selecionadas, critérios de eficácia são estabelecidos e estratégias
são adotadas para conseguir os resultados previstos; a perspectiva do marxismo radical,
onde os gerentes tomam decisões para conservar e melhorar suas posições, restando aos
demais trabalhadores pequenos cargos com intuito de reduzir sua capacitação, cujo
objetivo é de libertar os empregados da organização da alienação, exploração e repressão; e
a perspectiva da economia de custos e transações, que foi desenvolvida a partir da área
econômica e tem recebido atenção de alguns teóricos e sociólogos organizacionais; o foco
dessa perspectiva está no intercâmbio de bens e serviços, e não na produção, que traduz
uma visão econômica um tanto estreita dos eventos da organização, pressupõem que os
indivíduos agem em seu próprio interesse e que a troca de bens e serviços poderia
teoricamente ocorrer no mercado livre.
Verifica-se dessa forma que a perspectiva de contingência racional é que está mais
relacionada e apropriada à adoção de uma gestão estratégica. Contingência significa que
uma coisa dependa da outra e para que uma organização seja eficaz é preciso haver um
perfeito ajuste entre sua estrutura e as condições do ambiente externo. Tal definição ajuda
a reforçar a afirmação anterior. Desta forma, pode-se dizer que uma organização
estratégica é onde há otimização da alocação de recursos da empresa, para interagir
ativamente com as realidades e cenários ambientais (OLIVEIRA, 1995).
Oliveira (1995), cita alguns fatores que condicionam o estabelecimento de uma
organização estratégica como, por exemplo, o fator humano, o fator ambiente empresarial,
o fator sistema de objetivos, estratégias e políticas e o fator tecnologia.
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3. Estratégia Empresarial
O termo estratégia é usado muitas vezes sem as necessárias definições não existindo um
conceito universalmente aceito do que seja estratégia, boa parte da literatura sobre
administração estratégica se caracteriza pela busca de taxonomias de estratégias genéricas
(HATTEN e SCHENDEL, 1997; MENDEL e DESS, 1993 Apud GIMENEZ. et.al.,1997).
Surgida, inicialmente, nos combates, nas guerras e nas batalhas, a estratégia tem sido
utilizada no meio empresarial e na administração das organizações como uma forma de
preparação para a ação.
Seu conceito está geralmente relacionado à ligação da empresa ao seu ambiente, ou seja, é
o ajustamento da empresa ao seu ambiente. Como o ambiente está em permanente
mutação, oferecendo oportunidades e ameaças, a estratégia é algo extremamente dinâmico,
constituindo em um processo de constantes mudanças e adaptações e reformulações, tendo
sempre o propósito de levar a organização em frente e na melhor situação possível.
Muito do que tem sido escrito sobre estratégia pressupõe sua conceituação como conjunto
de diretrizes conscientemente deliberadas que orientam as decisões organizacionais. Este
conceito de estratégia é representativo das escolas prescritivas de pensamento estratégico
de Mintzberg (1978) o qual identificou dez escolas de pensamento no campo da
administração estratégica. Três escolas de natureza prescritiva têm tratado a estratégia
como tentativas conscientemente deliberadas de alinhar a organização com seu ambiente, e
vêem a formulação de estratégia como processo que envolve o desenho conceitual (escola
de design), o planejamento formal (escola do planejamento) e o posicionamento
competitivo (escola do posicionamento).
Outro grupo de seis escolas é apresentado por Mintzberg como descritivo: (1) a escola
empreendedora, que trata a formação de estratégia como processo visionário; (2) a escola
cognitiva, que apresenta estratégia como processo mental; (3) a escola de aprendizagem,
que considera a estratégia como resultado de processo emergente; (4) a escola política, que
enxerga a estratégia surgindo do processo de conflito e disputa por poder; (5) a escola
cultural, que vê a estratégia como processo ideológico; e (6) a escola ambiental, que trata a
formação de estratégia como processo passivo. Finalmente, a escola de configuração
procura delinear os estágios e seqüências do processo de formação de estratégia como um
todo integrado.
Fahey e Randall (1999) esclarecem que estratégia é sinônimo de escolhas, a soma das
escolhas determina se a empresa tem chance de vencer no mercado, se é capaz de
conquistar e preservar clientes e superar o desempenho dos concorrentes. Para Daft (1997),
estratégia é um plano para interagir com o ambiente competitivo e alcançar os objetivos
organizacionais, as estratégias podem definir qualquer número de técnicas para atingir o
objetivo. Na consideração de Sette (1998) estratégia da empresa é o ajustamento da
empresa ao seu ambiente, pois considera que este último encontra-se em permanente
mutação, promovendo oportunidades e ameaças, e assim, a estratégia torna-se algo
dinâmico e adaptativo com o propósito de levar a organização em frente e na melhor
situação possível. Percebe-se, desta forma, que a estratégia estabelece um balizamento nos
rumos da empresa, fazendo com que todas as decisões tomadas pelos dirigentes estejam
direcionadas para o mesmo propósito, somando forças para a consecução dos objetivos da
empresa (OLIVEIRA, 1995; SETTE (1998).
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Todas as considerações apresentadas conduzem a outro conceito oportuno, e que será
apresentado na seqüência, é o de administração estratégica que trata da forma como a
empresa deverá ser conduzida, ou gerenciada. Para que possa ser implantada a estratégia
empresarial, que por ser dinâmica, exigirá uma administração ágil e atenta às mudanças
ambientais. A administração estratégica procura dar este dinamismo à gerencia das
organizações empresariais.
4. Administração Estratégica
O estudo da administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a
Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no
currículo das escolas de negócios. Basicamente, a pesquisa recomendava que o ensino de
negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma
área chamada de política de negócios, em que se enfatizaria o desenvolvimento de
conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas
e importantes áreas negociais, além de promover o desenvolvimento de habilidades a partir
de conhecimentos já adquiridos (GORDON e HOWELL, 1959 apud CERTO e PETER,
1993).
Certo e Peter (1993) definem a administração estratégica como um processo contínuo e
iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente. Esses autores propõem a definição de cinco etapas para o processo da
administração estratégica, que são: a) realização de uma análise do ambiente, onde há a
identificação dos riscos e das oportunidades presentes e futuras, além da identificação dos
pontos fortes e fracos, estabelecimento da diretriz organizacional, onde se faz necessário a
definição da missão e dos objetivos, que é facilitada após a análise interna e externa; b)
formulação da estratégia, nesta etapa a empresa deve ser capaz de traçar cursos de ação
para assegurar o sucesso da informação, é onde ela vai projetar e selecionar estratégias que
levem à realização dos objetivos organizacionais; c) implementação da estratégia, nesta
etapa as ações estratégicas são colocadas em prática, a partir de então pode-se obter os
benefícios pretendidos com a realização da análise ambiental; d) o estabelecimento de
diretrizes e da formulação da estratégia, é, principalmente, nessa fase que a flexibilidade e
a capacidade de adaptação devem ser utilizadas uma vez que mudanças acontecerão com
impacto na cultura organizacional, e; e) o controle estratégico, que consiste na monitoração
e avaliação do processo de administração visando assegurar o funcionamento das ações,
nesta etapa os sistemas de informações desempenham um importante papel.
Porter (1986) fornece uma estrutura para a ação competitiva, que descreve três estratégias
onde os administradores devem desenvolver estratégias que sejam coerentes com o
ambiente externo. São elas: liderança de baixo custo, a empresa tenta aumentar a
participação no mercado pela ênfase no baixo custo em comparação com os concorrentes,
procurando agressivamente instalações eficientes, persegue reduções de custos e utiliza
fortes controles para fabricar produtos com mais eficiência, não se preocupa com a
inovação ou o crescimento, mas sim com a estabilidade. A empresa pode trabalhar com
preços inferiores e continuar oferecendo qualidade comparável e obter um lucro razoável;
diferenciação, onde as organizações procuram usar alguma coisa que distinga seus
produtos ou serviços dos outros do mesmo setor, pode ser através da propaganda,
características especiais de um produto, serviços excepcionais ou uma nova tecnologia,
geralmente visando a clientes que não estejam preocupados com preço e, por conta disso,
pode ser bastante lucrativa; por outro lado, pode revelar-se também bastante dispendiosa,
uma vez que exigirá pesquisa, projeto de produtos e publicidade, além de grande
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capacidade de empregados criativos para buscar inovações; e, por fim, o foco, através do
qual a empresa concentra-se num mercado regional específico ou num grupo de
compradores, a vantagem, seja ela de baixo custo ou diferenciação, dá-se dentro de um
mercado estritamente definido.
Ao se examinar as considerações desses vários autores, pode-se dizer que a análise dos
ambientes interno e externo e o conflito entre as demandas do presente e as exigências do
futuro se situam no cerne da administração estratégica que pode ser traduzida num desafio
chamado, por sua vez, de gestão estratégica. Sendo tarefa do administrador construir
pontes entre as mudanças no ambiente externo e interno, pois as oportunidades irrompem
das mudanças ambientais. A alavancagem a configuração da mudança é um aspecto
fundamental para a elaboração e execução da estratégia. A gestão estratégica permite aos
administradores conduzir a empresa de forma eficaz, com condições de reconfigurar as
organizações empresariais, como pode-se observar nas abordagens seguintes.
5. Gestão Estratégica
A gestão estratégica se constitui na composição de um acervo de conhecimentos e métodos
inteligentes que se ampliam rapidamente e são utilizados para a tomada de decisão das
empresas. Revela-se, como um desafio importante e abrangente que atinge qualquer
organização, consistindo na base do diferencial competitivo; no atendimento das demandas
dos stakeholders e enfrentar às tensões permanentes entre os diferentes grupos e níveis da
empresa. Para criar estratégias capazes de pôr a empresa em condições competitivas, é
preciso agir para atrair e reter os clientes mais valiosos e buscar a vitória hoje sem deixar
de lado a visão no longo prazo.
Daft (1997), diz que o projeto da organização se realiza através da administração e
execução do plano estratégico, residindo aí o papel da teoria das organizações, pois o
projeto da organização reflete o modo como as metas serão executadas e as estratégias
implementadas, ou seja, a estrutura da organização deve ser conseqüência dos seus
objetivos. Diante disso, Fahey e Randall (1999), propõem um modelo integrado de gestão
estratégica com a finalidade de preparar a organização diante das mudanças, abrangendo
tarefas interligadas, as quais são: gestão da estratégia de mercado, gestão da empresa e o
exercício da gestão estratégica.
Para esses autores, a gestão da estratégia de mercado vai projetar, executar e aperfeiçoar
estratégias em mutação. A estratégia será o meio pelo qual a empresa cria e alavanca a
mudança em torno do mercado. Apresentam três fatores para a compreensão desse tipo de
gestão: o escopo, a postura e as metas. O escopo envolve escolhas que determinarão
questões como: produtos que a empresa pode oferecer; clientes e suas necessidades e,
ainda, que recursos, competências e tecnologia a empresa possui ou é capaz de desenvolver
para atender aos seus clientes. A postura diz respeito a como a empresa se diferencia dos
concorrentes segundo a percepção e compreensão dos clientes, trata-se basicamente da
diferenciação como fonte de valor obtido pelos clientes ao adquirirem os produtos ou as
soluções de uma empresa. Esclarece-se que a postura define os termos da rivalidade no
mercado, cada vez mais deve se adaptar a exigência individual do cliente, um fenômeno
que ficou conhecido como personalização em massa. As metas direcionam as opções em
termos de escopo e postura competitiva, conduzem a questões como o que a empresa
pretende conseguir no mercado, que retorno a empresa pretende proporcionar aos seus
acionistas, fornecedores e clientes.
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No que concerne as metas, estas se apresentam em quatro níveis: (1) intenção estratégica
ou visão de mercado, (2) impulsos estratégicos ou programas de investimento, (3)
objetivos e (4) metas operacionais. As intenções estratégicas se referem ao conceito de
longo prazo, é de escopo mais amplo e de perspectiva temporal mais distante, referem-se
àquilo que a empresa pretende conseguir no mercado em termos de produtos, clientes e
tecnologia.Os impulsos estratégicos referem-se aos compromissos significativos em
produtos e outros investimentos que a empresa está assumindo para realizar a sua intenção,
podem ser investimentos em alianças, pesquisa e desenvolvimento, expansão de linhas de
produtos. Os objetivos referem-se às metas que transformam os impulsos estratégicos em
programas de ação, tendem a especificar resultados que abrangem um horizonte de tempo e
representam os grandes alvos ou marcos que a empresa se propõe atingir. As metas
operacionais são alvos de curto prazo, mensuráveis, específicos, focalizam a atenção da
empresa e facilitam a coordenação do que do contrário seriam atividades discrepantes e
conflitantes.
No modelo de gestão, Fahey e Randall enfocam o que ocorre dentro da empresa e que faz a
diferença para que uma organização se adapte com êxito a um ambiente e em novos
empreendimentos. Sua vitória é fortemente influenciada pela eficiência da empresa no
exercício e na execução das suas escolhas sobre onde e como competir. Envolve questões
sobre o referencial analítico, atitudes mentais, processos operacionais, infra-estrutura e
liderança. O referencial analítico se refere a todas as análises efetuadas pela empresa na
elaboração e execução da estratégia, compreende a análise da situação presente do setor e
do macroambiente, a identificação dos prováveis futuros alternativos, ou seja, as situações
futuras potenciais e a avaliação dessas implicações para a estratégia vigente da empresa.
Não menos importante é a análise da própria empresa, o referencial analítico precisa
concentrar-se numa tarefa complexa e criativa, deve transformar o conhecimento e o
aprendizado resultantes em partes do processo contínuo da análise ambiental e
organizacional e na especificação de oportunidades e ameaças. A atitude mental é o
conjunto de visões (o que os gerentes vêem como propósito dos esforços da empresa), dos
valores (o que consideram importante), das crenças (o que julgam ser as relações de causa
e efeito), e os pressupostos (o interpretam como verdadeiro e básico).
A visão vai proporcionar aos stakeholders a percepção do futuro a ser atingido, transmite
as metas estratégicas abrangentes da empresa aos seus membros, enquanto os valores
conectam a visão ao processo decisório e que os membros consideram importante, eles
efetivamente se transformam em componente essencial da atitude mental quando são
internalizados. As crenças são a compreensão da empresa sobre as relações de causa e
efeito, podem se tratar de questões internas e externas e exercem forte influência sobre os
comportamentos. Os pressupostos são dados que se referem a fatores internos ou externos,
como clientes, concorrentes, evolução setorial, regulamentação, fluxos de caixa, tecnologia
e outros.
Para Fahey e Randall (1999), a atitude mental é capaz de sustentar ou inibir a estratégia. O
desafio consiste no reconhecimento da mudança ambiental de modo que possibilite o
desenvolvimento e a execução de estratégias. Os processos operacionais são a maneira
como o trabalho é executado na organização, o desenvolvimento e implementação da
estratégia estão ligados à execução das tarefas, sua reformulação ou aprimoramento pode
induzir ganhos significativos na qualidade, velocidade e sensibilidade da empresa, uma vez
que deve ser gerenciado no nível sistêmico.
A infra-estrutura se refere à maneira como a empresa é organizada internamente e também
aos seus relacionamentos as entidades externas, revelando-se aí, os sistemas, como
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imprescindíveis para movimentar as informações através da estrutura, sejam eles de
informação, controle ou remuneração. Surgem aqui, ainda, os processos decisórios que são
os procedimentos e rotinas organizacionais que reúnem os membros na tomada de
decisões. Por fim, tratam a liderança como indispensável para o direcionamento do
referencial analítico, para a modificação da atitude mental, para a orientação e integração
dos processos operacionais e para o ajustamento da infra-estrutura, os líderes devem se
dedicar a constante adaptação da estratégia, seu propósito é fazer a diferença mediante o
aumento das chances de vencer no mercado e da construção e sustentação de uma
organização que execute a estratégia de mercado. Na figura 1 abaixo, representa-se o
modelo integrado de gestão aqui discorrido.
Integração
Gestão da Empresa
Gestão da Estratégia de
Mercado
Atual configuração da
empresa
Delineamento da Gestão
Estratégica
Atual Estratégia
Liderança
Liderança Estratégica
Liderança no Mercado
Criatividade
Desenvolvimento de
Oportunidades
Identificação do mercado
Avaliação
Escolha de Oportunidades
Avaliação do Mercado
Alinhamento
Execução da estratégia
Coerência da estratégia
Competência
Superação do
desempenho, concorrente
e cliente
Vantagem no mercado
Fonte: composição dos autores.
Figura 01 – modelo integrado de gestão estratégica.
É importante ressaltar que mudanças gerenciais têm sido induzidas, basicamente, por duas
tendências aceleradoras. A primeira é a crescente mudança trazida pela concorrência global
e a segunda é a mudança fundamental das tecnologias organizacionais. As organizações
tradicionais foram projetadas para gerenciar tecnologias baseadas em máquinas, com o uso
estável e eficaz de bens físicos.
6. Aprendizagem Organizacional
As novas organizações são baseadas no conhecimento, o que significa que estão projetadas
para manipular idéias e informações. Em vez de empenhar eficiência, cada funcionário das
empresas baseadas no conhecimento deve aprender continuamente e estar capacitado a
identificar e solucionar problemas do seu domínio de atividades. Daft (1999) diz que a
responsabilidade da gerência é criar a capacidade de aprendizado organizacional e de
adaptar-se mais rapidamente às mudanças do que os concorrentes, podendo vir a ser a
única vantagem competitiva sustentável.
Por este motivo, muitas empresas estão se reprogramando no sentido de algo conhecido
como uma organização que aprende, conceito introduzido pelo autor Peter Senge quando
publicou em 1990 o livro A Quinta Disciplina. Senge (1990), diz que na organização que
aprende todos estão engajados na identificação e na solução de problemas, capacitando a
organização a experimentar, melhorar e aumentar sua capacidade. O valor essencial da
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organização que aprende é a solução de problemas, ao contrário das organizações
tradicionais, que são projetadas para a eficiência.
Na organização que aprende, os funcionários se engajam na identificação de problemas, o
que significa conhecer as necessidades dos clientes. Os funcionários também solucionam
problemas, o que implica fazer ajustes de maneira a atender às necessidades dos clientes
contribuindo, desse modo, para a orientação estratégica. A estratégia surge das atividades
acumuladas pelas equipes que atendem os clientes.
Senge (1990), esclarece que a estratégia surge dentro da visão geral do futuro da
organização, e todos os funcionários compartilham dela, de maneira que as inovações e
melhorias feitas pelas equipes se somam ao conjunto organizacional. A organização que
aprende se assemelha a uma teia na qual as diferentes partes da organização se adaptam e
se modificam independentemente, enquanto contribuem, ao mesmo tempo, para a missão
da empresa. Além da maior responsabilidade dos funcionários em relação aos meios e fins
organizacionais, a mudança para a filosofia da organização que aprende está associada à
liderança atenta, a uma cultura forte, a um amplo compartilhamento de informações e a
uma sistemática mudança nas estruturas formais e nos sistemas. Estas características são
ilustradas na figura 2 abaixo.
Informações
Compartilhadas
Liderança
Criteriosa
Estratégia
Emergente
Organização
que aprende
Empregados
com autoridade
Informações
Compartilhadas
Estrutura
Horizontal
Fonte: composição dos autores, 2004.
Figura 02 – Características da Organização que Aprende
Desta forma, a organização agrega valor pela definição de novas necessidades com idéias e
informações do que com produtos físicos. Quando são produzidos itens físicos, idéias e
informações ainda proporcionam vantagem competitiva porque os produtos estão sendo
modificados para atender a novas e desafiantes necessidades do ambiente.
6. A Empresa Familiar
Existem várias denominações e definições sobre o que é uma empresa familiar. Desde a
década de 50, quando foi iniciado os estudo com Christensen (1953) até os dias atuais,
porém, ainda não foi possível encontrar corpo teórico convergente, unificado e maduro.
Em alguns estudos mais recentes realizados em 1996, foram encontradas mais de 30
definições diferentes para a empresa familiar.
Donneley (1964) considera uma empresa familiar quando esta se constitui com uma
família e quando essa ligação influencia a política da empresa no interesses e nos objetivos
da família. Essas ligações são definidas por ser o relacionamento familiar um fator
determinante para a sucessão, a participação de esposa e filhos no conselho de
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administração e a identificação dos valores da empresa com os valores da família, dentre
outros.
Os historiadores de economia Douglas North e Robert Thomas atribuem à criação de um
sistema definido de direitos de propriedade industrial o ponto de partida para a
industrialização e o fortalecimento do capitalismo americano. Com base nesses preceitos
pode-se observar duas indicações importantes: todo fundador não deixa para seus herdeiros
apenas um conjunto patrimonial; Ele torna seus descendentes sócios independentes de sua
escolha, e os transforma em membros de uma família empresária. E estes dois fatores
tornam este processo muito complexo, mas a maioria dos herdeiros, bem como suas
famílias, não estão preparados para este desafio.
Muitos dos pontos na perpetuidade das empresas familiares decorrem da incapacidade dos
seus fundadores e herdeiros de compreenderem estes pontos. Ou seja, vinculam a vida da
família à empresa e o crescimento ou lucro dos negócios aos interesses e necessidades da
família. Tornar uma família comum em uma família empresária é um grande desafio que
vai além do que muitos fundadores conseguem compreender.
6. 1 As Empresas Familiares no Cenário Mundial
É fato que as empresas familiares são a grande maioria em todo o mundo. A existência
dessas empresas é tão expressiva que Gersik et al. (1997) constatou que 80% (oitenta por
cento) de todas as empresa do mundo são familiares. Santos (1997) comenta que mais de
50% (cinqüenta por cento) do Produto Interno Bruto (PIB) americano é gerado por
empresas familiares e que mais de um terço das quinhentas companhias mais bem
sucedidas nos Estados Unidos é familiar (Revista FORTUNE, 1998).
No Brasil a pesquisa e os estudos sobre empresa familiar são menores ainda do que no
nível mundial. Sabe-se porém que a influência e a participação na geração de empregos e
na participação do PIB é de suma importância para o desenvolvimento do País. Algumas
pesquisas mostram que as empresas familiares geram cerca de 2 milhões de empregos, tem
participação no PIB em cerca de 12% no agronegócios, 34% na indústria e 54% no ramos
de serviço e dentre as sete e oito milhões de empresas que o Brasil possui, 90% são
empresas familiares, principalmente as pequenas e médias empresas. Mas é claro que
existem grandes empresas que obtiveram grande sucesso e hoje tem destaque no cenário
nacional como o Grupo Votorantin da família Ermínio de Moras e o Grupo Pão de Açúcar
pertencente a família Diniz. No conjunto mundial as empresas controladas e administradas
por famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos e dependendo do país
geram de 50 a 75% do PIB (Wall Street Journal, maio 2000, p. 12)
6.2 A Gestão em Empresa Familiar
A maioria das empresas familiares tem uma estrutura enxuta aonde a centralização do
poder e das atividades mais importantes fica na mão do Gerente-Proprietário, a pessoa que
exerce maior influência no planejamento, na tomada de decisões e na obediência as regras
e normas que são traçadas para o alcance de seu objetivo.
Segundo Weber (1992, p. 33), “poder significa toda a probabilidade de impor a própria
vontade numa relação social, mesmo contra resistência, seja qual for o fundamento dessa
probabilidade”. A imposição da vontade para ser compreendida necessita de entendimento
do conceito de denominação, entendido como “a probabilidade de encontrar obediência a
uma ordem de determinado conteúdo”. Ocorre que as decisões que são tomadas pelo
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Gerente-Proprietário, normalmente são baseadas no empirismo, sem profissionalização e
por deter o poder, suas regras e ordens são seguidas independente da concordância com a
mesma. Isso não significa que os caminhos ordenados pela gestão das empresas familiares
estejam incorretos, mas a falta de profissionalização e do envolvimento da cultura familiar
na cultura organizacional pode ser um ponto negativo quando trata-se de resultados a longo
prazo.
Por haver essa grande identificação com o fundador, as vezes a dificuldade entre o que é
intuitivo ou emocional, prevalece ao racional fazendo com que as decisões nem sempre
sejam certas. Apesar da diversidade que caracteriza as empresas controladas por famílias,
nas primeiras etapas do ciclo de vida em quase todas é possível identificar alguns dilemas
em comum, como: aceitar as mudanças ou manter-se fiel à estratégia definida pelo
fundador; empregar os integrantes da família ou afastá-los da administração do negócio;
expandir a empresa ou manter a estrutura original; profissionalizar a gestão ou, apostando
no sucesso conquistado, manter a “administração intuitiva”; planejar a sucessão ou permitir
que a geração seguinte assuma o comando naturalmente.
Alguns desses dilemas foram respondidos em uma pesquisa realizada pela revista Family
Business (apud HSM Management, 2003). Nessa pesquisa, podem-se identificar alguns
traços comuns nas características das organizações mais longevas. Muitas se mantiveram
realmente pequenas com o passar do tempo e mesmo depois do processo de sucessão, em
geral não negociam suas ações em bolsa de valores, mantém o capital fechado e familiar
para impulsionar o desenvolvimento, boa parte dessas empresas funciona fora das grandes
cidades.
Como alternativa para identificar as fontes dos conflitos interpessoais, para distinguir as
prioridades e limitações da empresa e compreender o comportamento de seus integrantes,
foi criado, na década de 70, pelo professor John Davis, um estudioso das empresas
familiares no mundo, juntamente com Renato Tagiuri na Harvard University, o “Modelo
dos Três Círculos” apresentado na figura 3. Esse modelo visa traçar um paralelo entre
empresa, família e propriedade.
Com a sobreposição desses três pontos principais, é possível apontar sete setores que
enquadram qualquer pessoa que esteja envolvida na empresa.
2 - Propriedade
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1 - Família
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3 - Gestão
Fonte: Revista HSM Management, n.º 41 p. 96
Figura 3 – Modelo dos Três Círculos
Ao se analisar o modelo apresentado na figura 3, pode-se visualizar a empresa familiar,
bem como verificar a complexidade na relação entre os subsistemas:
1 – Familiares sem participação nos outros sistemas – A grande maioria dos componentes
da família, tanto descendentes quanto aqueles que incorporam à mesma, possuem algum
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interesse com a vida e o futuro da empresa. A família deve ser preparada e sensibilizada,
sem exceção, e em momento algum os profissionais devem desconsiderar este ponto.
2 – Sócios-proprietários, não gestores e não familiares – Pode haver na constituição da
empresa ou no decorrer de sua gestão, a participação de uma pessoa que não faz parte da
empresa como gestor e nem membro da família. A visão geral e o distanciamento do
mesmo com a cultura familiar podem levá-lo a ter idéias que podem ajudar no
desenvolvimento da empresa.
3 – Gestores, não proprietário e não familiar – Grupo importante para a administração da
empresa se tratado de forma correta. O gestor tem um papel importante na aplicação de
uma cultura diferenciada que pode evitar alguns conflitos.
4 – Familiares proprietários sem participação na gestão – Por se tratar de um membro da
família, essa pessoa tem um interesse especial pela empresa, pois vislumbra que o sucesso
dos negócios é a garantia de uma vida tranqüila para a família.
5 – Proprietário gestores não familiares – Sua influência é importante para o
desenvolvimento da empresa. O envolvimento emocional com a família deve ser evitado
para minimizar os conflitos.
6 – Gestores familiares e não proprietário – Importante por fazer parte da família e ter uma
dedicação especial devido ao seu interesse de sucesso profissional. Porém não se pode
confundir com um proprietário.
7 – Familiares, gestores e proprietários – Uma das pessoas que tem maior influência dentro
da empresa, deve manter dentro da hierarquia, a disciplina, a política salarial e outros
procedimentos da empresa para que não haja confusão nos papéis.
Mais tarde, foi adicionada a esse modelo a variável “tempo”, que trouxe como resultado o
“modelo de desenvolvimento”. O Modelo de Desenvolvimento é baseado na evolução do
desenvolvimento da empresa, o desenvolvimento da propriedade e o desenvolvimento da
família e é representado graficamente na figura 4:
Desenvolvimento da
Maturidade
empresa
Expansão
Lançamento
Família
Fundadora
Jovem
Entrada dos
descendente
s na
Trabalho
conjunto
Transferência
de comando
Proprietário
Controlador
Sociedade
de Irmãos
Desenvolvimento da
família
Consórcio
de Primos
Desenvolvimento da
propriedade
Fonte: Revista HSM Management, n.º 41 p. 108.
Figura 4 – Modelo de Desenvolvimento
Esse modelo apresenta seqüencialmente, as etapas que passa cada um dos três subsistemas
ao longo de determinado tempo. O momento mais importantes no desenvolvimento das
12
empresas é o momento da transição, e é esse modelo que possibilita analisar as escolhas
que modelarão o futuro das empresas familiares.
Antigas ou de história recente, as empresas familiares também se destacam por uma
peculiaridade como: as presenças constantes de conflitos e disputas, que obedecem a
objetivos e prioridades diferentes dos que regem as relações estritamente familiares. Os
estudos revelam que os problemas se intensificam a medida que as empresas “envelhecem”
(GERSIK 2003).
Os Três pontos que podem ajudar a manter a longevidade da empresa a medida que elas
envelhecem é uma boa definição de missão, valores e ética. A missão ajuda a visualizar a
razão de ser da empresa, deve representar a estrutura de pensamento e trabalho de todos os
envolvidos na empresa, o valor que impulsiona em relação a si mesma e aquilo que poderá
concretizar. Os valores são as convicções e os princípios morais que estão por de trás da
cultura da empresa. Os valores dão significado às normas, decisões e padrões
comportamentais dos sócios e executivos. Vale sempre lembrar que todos esses temas não
são criados de um dia para outro dentro da empresa. Eles surgem com a cultura da empresa
e devem ter uma prática e um exercício de educação permanente para que não se percam
com o passar do tempo e com isso venham a ocasionar atritos para as próximas gerações
(BERNHOEFT, 2003).
As maiores fontes de atrito decorrente da sucessão são o dinheiro, a propriedade e o
controle da empresa. Ainda que inevitáveis, essas dificuldades podem ser solucionadas por
meio de um planejamento adequado capaz de levar em consideração os interesses da
empresa e da família. Para o sucesso de qualquer empresa, a unidade é um dos pontos
principais a serem levados em consideração. Na empresa familiar ele tem destaque
especial. Se os membros fundadores conseguirem identificar e preparar os sucessores que
manterão essa união e principalmente continuarão a agregar valor e fazer a empresa
crescer. Dentro do contexto apresentado por estudos realizados a nível global, buscou-se
observar a realidade de três empresas familiares da cidade de Porto Velho conforme a
pesquisa comentada a seguir.
7. Gestão Estratégica e Aprendizagem Organizacional nas Empresas Familiares
A pesquisa utilizada para verificar a contextualização da Gestão Estratégica nas empresas
familiares de Porto Velho teve como instrumento um roteiro de entrevista estruturado a
partir do embasamento teórico. Dentre as questões desenvolvidas, que demonstraram a
realidade da administração na prática, buscou-se fazer um paralelo com o referencial
teórico so80.prilão do contex.4(t)-1.33ex
13
A empresa “C” trabalha no ramo de venda de artigos de pesca e camping e possui 06
funcionários. Das empresas entrevistadas foi a que apresentou a menor estrutura e tem
apenas 02 anos no mercado de Porto Velho.
Os pontos chaves abordados nos questionários foram: a elaboração e difusão de missão,
visão e objetivos, a identificação de pontos fortes e fracos e ameaças e oportunidades, a
participação dos funcionários na gestão da empresa, a sucessão familiar e o conhecimento
do mercado, dos clientes e concorrentes.
Visão, missão e objetivo, aspectos importantes que não se pode dissociar da história ou
crenças de seus fundadores já que as empresas são parte de uma sociedade e têm com ela
um forte compromisso, e isso deve ser mantido para não somente dar importância ao lucro
e o retorno de capital. Quanto aos registros desses direcionadores estratégicos, os
entrevistados disseram que não existe nenhuma definição transcrita para que possa ser
visualizado, porém os proprietários afirmam que nas reuniões realizadas com a presença
dos funcionários as repassam e buscam promover o envolvimento e comprometimento,
com o argumento de que o sucesso da empresa beneficiará a todos. No entanto, não têm
nenhum plano ou programa que seja utilizado em prol de minimizar os seus pontos fracos,
entretanto, conhecem um pouco mais seus pontos fortes e buscam trabalhar sempre em
cima deles para atingir o sucesso.
Segundo tais gestores, a participação dos funcionários na gestão da empresa restringe-se as
reuniões realizadas periodicamente. Apenas na empresa “A”, onde a maioria dos
funcionários pertence à família, é tratado do assunto fora do ambiente de trabalho. O
envolvimento dos funcionários é sempre a iniciativa de um bom líder pois ele sabe que
qualquer mudança ou evolução que deva acontecer na empresa, a resistência será
minimizada pela participação de todos, além disso, discutir os caminhos a serem traçados,
leva o foco sempre para o mesmo objetivo.
A sucessão parece ser a responsável pelo índice de mortalidade da empresa familiar. A
preparação da nova geração que vai assumir a gestão da empresa deve ser feita com muito
cuidado e responsabilidade pelo atual gerente, que praticando uma gestão estratégica
visando o retorno em longo prazo, passa para seu herdeiro um caminho já definido para o
crescimento, cabe ao herdeiro enfrentar as novas realidades e ajustar a empresa em busca
do foco traçado. Nas empresas questionadas pode-se identificar uma preocupação das
empresas “A” e “B”, que apesar de não ter um programa ativo de sucessão, os proprietários
mostraram-se preocupados em manter o nível da gestão e o crescimento da empresa,
encorajando seus herdeiros na participação e criação de negócios.
O foco no cliente é o alvo principal das três empresas. Todas elas se mostram preocupadas
em saber o que realmente agrada seus clientes e tentam moldar seus produtos e preços para
satisfazê-las. A empresa “C” declarou participar de uma cooperativa de pescadores como
sócia e transformou seus associados em clientes. Já o foco no concorrente não é tão claro.
Todos sabem quem são seus concorrentes, mas não possuem informações relevantes que
possam lhe dar oportunidades de crescimento.
As empresas “A” e “B”, parecem levar uma certa vantagem no seu desenvolvimento e
forma de administração em relação à empresa “C”. Primeiramente pelo tempo de mercado
que as duas têm, levando a um conhecimento maior da prática administrativa. Verifica-se
também dentre as empresas “A” e “B”, uma vantagem da empresa “B”, que em sua forma
de gestão apresenta um pequeno passo para a profissionalização de sua gestão tendo a
participação de um consultor externo.
14
Essa comparação entre as empresas reforça a premissa de que por mais que as empresas
familiares queiram manter sua gestão fechada entre os membros da família, a
profissionalização, a criação de um conselho familiar que possa agregar o valor da visão de
uma participação externa e o estudo do mercado, clientes e fornecedores, ainda são os
pontos básicos para as empresas.
Como visto anteriormente na pesquisa realizada pela revista Fortune, as empresas que mais
tempo sobrevivem são as que permanecem com o capital fechado e o tamanho pequeno,
porém, as empresas familiares de maior destaque nos negócios, sempre buscaram como
base para seu desenvolvimento a gestão estratégica, buscando seu diferencial para o
crescimento e mais recentemente privilegiado a aprendizagem organizacional.
8. Conclusão
Apesar de se reconhecer a importância das ferramentas de gestão, principalmente a gestão
estratégica, para o desenvolvimento das empresas sejam elas de qual tipo for, a realidade
que está sendo constatada nas empresas soa diferente. Parece que poucas empresas
reconhecem a importância da profissionalização, apesar de buscar o caminho do
crescimento. O potencial existente nas empresas familiares é a grande dedicação e
empenho de seus funcionários, que literalmente vivem para a empresa visando alcançar o
sucesso. É nesse ponto que as políticas de gestão estratégica devem se basear para buscar
transformar todo essa força em progresso e não deixar que interesses particulares
interfiram na busca pelos objetivos, transformando-as em organizações que aprendem.
A presença de membros da família com idéias ultrapassadas e somente baseadas no
empirismo e no seu conhecimento pessoal acabam por minar qualquer tentativa de
mudança pois a imagem do gerente-proprietário ainda é a grande base de sobrevivência da
empresa, porém, ao transformar essa pessoa em um verdadeiro líder em busca de novos
horizontes e com uma liderança construtiva o sucesso fica cada vez mais próximo.
O estudo constatou que a realidade da empresa familiar demonstra que falta
profissionalização na empresa e sua gestão está acanhada em relação aos princípios da
gestão estratégia, tendo portanto elementos que instigam a se desenvolver outras pesquisas
que possam aprofundar mais o entendimento sobre esse tipo de empresa, que como se viu,
envolve as duas maiores formas de organização do mundo, família e empresa.
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