Aproximando-se dos clientes

Aproximando-se
dos clientes
Um desafio para a diretoria executiva
Um relatório do Economist Intelligence Unit
Patrocinado Pela
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Conteúdo
Acerca deste relatório
2
Apresentação
3
Conclusões principais deste relatório
4
1
Transição e confusão inicial
5
2
Mídias sociais versus outros canais
7
United breaks guitars
8
3
Responda—não reaja
9
4
Um dilúvio de dados
11
5
Organizar para responder
12
Jovens funcionários e as mídias sociais
14
Conclusão: Preencher o vazio
15
Apêndice: Resultados da pesquisa
16
6
1
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Acerca deste
relatório
Aproximando-se dos clientes é um relatório do Economist Intelligence Unit que
examina como o diálogo entre clientes e empresas mudou como resposta ao
advento de novos canais de comunicação. O relatório foi patrocinado pela
Genesys. O Economist Intelligence Unit se responsabiliza pelo conteúdo e
conclusões, e as opiniões aqui expressas não representam necessariamente as
opiniões do patrocinador. O relatório foi redigido por David Bolchover e editado
por Annabel Symington.
A pesquisa se baseou em duas iniciativas principais. Em fevereiro de 2012 o
Economist Intelligence Unit realizou uma pesquisa global entre 798 executivos
seniores de vários setores para compreender como as empresas estão
respondendo a um ambiente de comunicação radicalmente alterado. Os
executivos são advindos de 69 países. Cinquenta e três por cento são membros
do conselho ou altos executivos, incluindo 244 CEOs; 18% trabalham em
empresas com receita anual superior a US$10 bilhões e 6% em empresas
recém-formadas (com menos de 3 anos).
Para complementar os resultados da pesquisa, o Economist Intelligence Unit
realizou uma série de entrevistas detalhadas com vários especialistas e
executivos seniores. As perspectivas advindas dessas entrevistas aparecem ao
longo do relatório. O Economist Intelligence Unit gostaria de agradecer aos
seguintes indivíduos, assim como a todos que responderam à pesquisa e que
contribuíram para este estudo:
l Frank Eliason, vice-presidente sênior de mídias sociais do Citi
lDonna Hoffman, professora de marketing na A. Gary Anderson Graduate
School of Management, Universidade da Califórnia Riverside
l David Doucette, diretor executivo de marketing de internet da Fairmont Raffles
lDave Carroll, cantor e compositor
lMark Barnes, chefe de experiência de clientes da Volkswagen of America
lRichard Binhammer, diretor de mídias sociais e comunidade da Dell
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© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Apresentação
O maior problema da comunicação é a ilusão de que foi
realizada.
George Bernard Shaw, 1925
As mídias sociais e os dispositivos móveis estão
modificando fundamentalmente a relação entre as
empresas e seus clientes. A penetração de celulares
é superior a 100% nos Estados Unidos e na Europa
ocidental, e na África subsaariana está chegando
aos 75%, segundo estimativas do Economist
Intelligence Unit. Apesar de um ambiente
econômico global pessimista, o nosso desejo
insaciável de comunicar parece ser à prova de
recessão. A procura explosiva por mídias sociais e
dispositivos móveis está por trás da oferta pública
inicial (IPO) do Facebook de US$16 bilhões em maio
e fez aumentar o preço das ações da Apple acima dos
US$600 após o lançamento do novo iPad em março.
A exigência dos clientes para participarem de um
diálogo com as empresas não pode ser ignorada e é
necessário envolver os mais altos escalões das
3
empresas para assegurar que a resposta ao novo
status quo seja integrada ao funcionamento atual
das empresas.
A resposta da maioria das organizações à nova
realidade de comunicação até agora tem sido
hesitante. Uma pesquisa do Economist Intelligence
Unit realizada com executivos seniores de todo o
mundo, patrocinada pela Genesys, revela um mundo
empresarial que ainda está tateando ao desenvolver
uma resposta inicial neste ambiente radicalmente
alterado. Clientes hoje esperam que suas interações
com uma marca sejam mais um diálogo do que um
monólogo dominado pela empresa, e muitos destes
clientes preferem usar canais de comunicação
diferentes daqueles encontrados mais
frequentemente nas empresas.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Conclusões
principais
deste relatório
As conclusões principais do relatório são as
seguintes:
A nova realidade da comunicação deixou as
empresas em um estado de incerteza e até mesmo
de confusão.
O mundo dos negócios não pode ignorar a mudança
que ocorreu na intercessão entre inovação
tecnológica e a revolução cultural. As empresas
precisam encarar de forma estratégica a nova
paisagem da comunicação com os clientes para
assegurarem uma abordagem integrada e holística.
A maioria das empresas dá mais importância às
mídias sociais do que a outros canais, impedindo
uma resposta holística.
Este foco nas mídias sociais em detrimento de
plataformas móveis levanta a possibilidade de que
muitas empresas estejam com uma postura reativa,
respondendo da melhor forma possível à rápida
proliferação de mídias sociais em vez de criarem
uma estratégia coerente que aborda também a
expansão da tecnologia móvel.
4
O marketing tem dominado a resposta das
empresas a novos canais de comunicação.
Como resultado, muitas empresas respondem aos
comentários—e reclamações—dos clientes através
de redes sociais em vez de abordarem a verdadeira
causa do problema, qual seja, reclamações sobre
produtos ou serviços. Uma estratégia de
comunicação que cria uma ligação entre as pessoas
que falam com os clientes e os responsáveis pelos
produtos ou serviços evitaria esta situação.
Responsabilizar apenas um indivíduo pelo
gerenciamento dos canais de comunicação reduz a
confusão interna e cria uma abordagem mais
coerente.
Surgiram algumas divergências entre diretores
executivos e demais executivos sobre quem é o maior
responsável pelas mídias sociais e comunicações
móveis. As empresas que nomeiam uma pessoa, e
não uma equipe, para supervisionar a adoção e uso
de todos os canais de comunicação apresentam uma
abordagem mais integrada. Isto ajuda a superar as
divergências entre funções internas, qual sejam,
marketing e atendimento ao cliente.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
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Transição e confusão inicial
Atualmente estamos observando uma mudança
fundamental no equilíbrio de poder entre empresas
e clientes. Como fundador e CEO do Facebook, Mark
Zuckerberg, salientou em uma carta dirigida aos
investidores no dia em que o IPO da empresa foi
anunciado em fevereiro de 2012: “A infra-estrutura
mundial de informação deveria ser semelhante ao
gráfico social – uma rede construída de baixo para
cima ou de igual para igual, em vez da estrutura
monolítica de cima para baixo que existe hoje.” É
esta realidade de comunicação mais social e ligada
em rede que as empresas estão tentando dominar.
A natureza de “funcionamento ininterrupto”
dos dispositivos móveis (smartphones, celulares e
tablets) e a hiperconectividade promovida pelos
sites de mídias sociais transformaram as relações
entre empresas e clientes, obrigando as empresas
a ceder muito do controle que antes possuíam
sobre a imagem de sua marca. “Os consumidores
agora são proprietários da marca,” afirmou Frank
Eliason, vice-presidente sênior de mídias sociais
do Citi, o conglomerado financeiro internacional.
“Eles comunicam uns aos outros o que estão
pensando, e o que eles estão pensando é muitas
vezes negativo.”
Esta alteração dramática apanhou muitos
executivos de surpresa. Eles não conseguiram
avaliar as conseqüências perturbadoras desta nova
relação com os clientes e dar uma resposta à altura.
“Os executivos seniores estão habituados a um
ambiente no qual preparam uma campanha,
transmitem uma mensagem e, após vários meses,
medem seu impacto,” afirma Donna Hoffman,
professora de marketing na A. Gary Anderson
5
Graduate School of Management, Universidade da
Califórnia Riverside. “A natureza interativa e
imediata daquilo que agora constitui a conversa
com o cliente está bem fora do âmbito de sua
experiência.” Sr. Eliason salienta: “As empresas no
passado não tratavam a experiência dos clientes
como sendo do âmbito da diretoria executiva e
agora estão pagando o preço.”
Na verdade, a pesquisa revelou um mundo
empresarial em estado de incerteza e até mesmo
confusão. As opiniões dos altos executivos sobre o
sucesso de suas empresas na adaptação à nova
paisagem de comunicações divergem das opiniões
de outros executivos, uma divergência que se
refletiu na pesquisa. Embora de modo geral os
entrevistados aparentem estar satisfeitos com a
resposta de suas empresas, os altos executivos
estão bem mais confiantes e 73% expressam uma
opinião positiva, comparados com apenas 60% dos
demais executivos.
Também parece haver alguma confusão entre os
altos executivos e os demais sobre quem é o
responsável pelo gerenciamento de novos canais de
comunicação. Trinta e nove por cento dos altos
executivos afirmam que um indivíduo, e não uma
equipe, é responsável pela supervisão destes
canais, enquanto apenas 14% dos demais
executivos afirmam o mesmo. Mais da metade
(58%) dos entrevistados de nível de diretoria
executiva afirmou que o CEO é o responsável,
comparado com 28% dos demais. Trinta e oito por
cento dos executivos de nível médio consideram
que o diretor de marketing é o grande responsável,
enquanto apenas 16% de seus homólogos mais
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
As empresas no
passado não
tratavam a
experiência dos
clientes como
sendo do âmbito
da diretoria
executiva e agora
estão pagando o
preço.
Frank Eliason, senior vice
president of social media, Citi
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
P
Quem tem a responsabilidade final por supervisionar como os canais de comunicação com os clientes são gerenciados?
(% de entrevistados)
Entrevistados de nível de diretoria executiva
Presidente ou CEO
13
6
16
Diretor de marketing
Diretor de atendimento ao cliente
2
Outro
6
4
Diretor de TI ou E-commerce
1
6
4
3
10
Fonte: Pesquisa do Economist Intelligence Unit, fevereiro de 2012.
seniores concordam.
Esta confusão pode ser explicada de duas
formas. Possivelmente os executivos da diretoria
ainda não colocaram ênfase suficiente na
importância dos novos canais de comunicação para
organizarem uma resposta estratégica. Na verdade,
o baixo uso de SMS (atualmente usado apenas por
30% das empresas pesquisadas), mensagens
instantâneas (22%) e aplicativos móveis com marca
da empresa (20%), indica que muitas empresas
ainda não efetuaram as mudanças necessárias para
acompanhar o rápido crescimento e expansão do
mercado móvel. Ou, sob um prisma mais generoso,
as organizações estão numa fase embrionária de
uma revisão estratégica e ainda não comunicaram
6
38
3
3
Diretor de vendas
Uma vice-presidência dedicada
58
28
Diretor de operações
Demais entrevistados
as mudanças organizacionais resultantes para a
diretoria executiva (consulte a seção intitulada
“Organizar para responder”).
Independentemente das causas exatas, a
confusão impede uma resposta coesa. Cabe agora
à diretoria executiva fornecer uma direção clara
que até hoje tem faltado. Os entrevistados
afirmam que para melhorar a comunicação com os
clientes no futuro é importante que a alta
administração perceba a necessidade de reagir a
modos de comunicação em evolução, uma
resposta escolhida por 38% dos executivos. Esta
opinião é particularmente evidente entre os
entrevistados que consideram a resposta de suas
empresas inadequada.
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Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
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Mídias sociais versus outros canais
As mídias sociais têm dominado a atenção das
empresas até hoje. Dos novos canais de
comunicação, cerca de metade dos entrevistados
(48%) usam mídias sociais, enquanto SMS, blogs,
fóruns, mensagens instantâneas, aplicativos móveis
e MMS estão classificados muito abaixo.
É bastante surpreendente que as empresas
pareçam estar mais focadas nas mídias sociais do
que em outros canais de comunicação,
especificamente as tecnologias móveis. Ao longo
dos últimos seis anos, desde o aparecimento do
Facebook em um dormitório de Universidade de
Harvard e do surgimento acidental do Twitter a
partir de um brainstorm na agência de criação de
podcasts Odeo, as mídias sociais de certa forma
“aconteceram” às empresas, deixando-as sem outra
P
escolha do que a de responder. Isso colocou muitas
empresas numa postura reativa; tentando entender
as implicações estratégicas dessa mudança
enquanto lutam para atribuir recursos adequados á
parte apropriada do problema.
Isso resulta em dificuldades. Apesar dos
entrevistados reconhecerem que as mídias sociais
oferecem oportunidades, os executivos acreditam
que os benefícios ficam à sombra das ameaças a eles
associadas. Enquanto 26% dos entrevistados
acreditam que recomendações de clientes terão um
efeito positivo poderoso, 40% estão preocupados
que as críticas dos clientes irão se difundir
rapidamente através de sites de redes sociais.
Somente 15% dos entrevistados acreditam que os
novos canais de comunicação podem criar, entre
Quais dos seguintes canais sua organização usa para comunicar com os clientes?
(% de entrevistados)
90
Site da empresa
88
E-mail
48
Mídias sociais/sites de redes sociais
42
Centrais de atendimento telefônico
30
SMS (mensagens de texto)
26
Blogs
Fóruns de ajuda e atendimento promovidos pela
empresa
Mensagens instantâneas
22
22
20
Aplicativo móvel da empresa
9
MMS (mensagens multimídia)
Fóruns de ajuda e atendimento externos à empresa
Outro
7
As mídias sociais
de certa forma
“aconteceram” às
C-level
Non C-level
empresas,
deixando-as sem
outra escolha do
que a de
responder.
5
6
Fonte: Pesquisa do Economist Intelligence Unit, fevereiro de 2012.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
58
28
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
seus clientes, embaixadores da marca que irão
recomendar seus produtos a uma plateia mais
ampla, enquanto 34% aponta para a dificuldade de
controlar a imagem de sua marca como um dos
principais desafios. Isso vai contra a idéia
geralmente aceita de que toda publicidade é boa
publicidade e sugere que as empresas estejam
lutando para se adaptar a um discurso público que
não se encaixa diretamente em sua atual mensagem
de marketing.
United breaks guitars
Todo mundo
sente
profundamente
quando seu
tempo é
desperdiçado.
Dave Carroll, músico
8
A guitarra do músico canadense Dave Carroll, ficou
seriamente danificada durante um vôo pela United
Airlines para Nebraska em 2008. Naturalmente,
ele procurou apresentar uma reclamação. “Falei
com três funcionários de atendimento no avião
mas eles não conseguiram ajudar,” recorda.
“Tentei vários números de telefone e finalmente
consegui entrar em contato com um representante
do atendimento ao cliente que me disse que eu
não podia apresentar uma reclamação porque não
tinha registrado a queixa dentro de 24 horas após
o incidente original.”
Em vez de reconhecer sua derrota, o Sr. Carroll
decidiu continuar sua luta fazendo o que faz
melhor, cantando. Ele compôs uma canção, com o
título “United Breaks Guitars” (United quebra
guitarras, em tradução livre), detalhando sua
experiência, desde como sua guitarra foi danificada
até suas subsequentes tentativas para fazer com
que a companhia aérea aceitasse sua
responsabilidade.
O vídeo da canção, postado no YouTube, foi
assistido por três milhões de pessoas em dez dias,
fazendo com que a United declarasse que iria
“corrigir o que tinha acontecido” e acrescentando
que o “excelente” vídeo foi uma “oportunidade de
aprendizado única” para a empresa.
O Sr. Carroll acredita que sua canção atingiu um
nervo porque existe uma inquietação popular sobre
os padrões gerais de atendimento ao cliente
oferecidos pelas grandes empresas—e
particularmente pelas companhias aéreas. Quando
fala em conferências sobre sua experiência, ele
frequentemente pergunta à plateia se eles já
tiveram uma má experiência. “Eles não só acenam
que sim”, ele diz, mas “levantam seus braços no ar.
Todo mundo sente profundamente quando seu
tempo é desperdiçado.”
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
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Responda, não reaja
As empresas estão lutando para definir como devem
responder estrategicamente aos desafios criados
pelos canais de comunicação. As críticas dos clientes
que atraem um elevado nível de atenção em sites de
redes sociais geralmente precipitam uma resposta
reativa por parte das empresas que combate os
sintomas, não a causa do problema. Mark Barnes,
vice-presidente de experiência de clientes da
Volkswagen of America (VWoA), afirma que a política
da empresa é conversar pessoalmente com o autor
da reclamação com a maior rapidez possível: “Se
existir alguém nas mídias sociais com um problema
com a empresa, tentamos rapidamente tratar o
problema offline, entrando em contato com a pessoa
por e-mail ou telefone para resolver seu problema.”
No entanto, a atenção excessiva focada somente
na resolução de queixas nos sites de redes sociais
poderia simplesmente exacerbar os desafios
profundos que as organizações enfrentam na
resposta ao apetite dos clientes pela comunicação
através dos novos canais. “As empresas gostam de
afirmar que são progressistas porque participam do
Twitter,” afirma o Sr. Eliason do Citi. “Mas tudo o que
estão tentando fazer é encontrar pessoas que falem
negativamente sobre elas para fazê-las mudar de
opinião. Não estão lidando com o problema
principal, que é o mau atendimento ao cliente, que
deu origem à reclamação. Tudo o que você está
fazendo é encorajar mais pessoas a gritar porque
não chegaram a lugar nenhum através dos canais
tradicionais.”
Se a análise do Sr. Eliason está correta então o
fato de somente 6% dos entrevistados terem
assinalado “atendimento ao cliente” como o
9
principal objetivo das mídias sociais (um valor muito
pequeno comparado com os 60% dos entrevistados
que selecionaram “marketing e RP”) deve ser motivo
de preocupação. De fato, de acordo com a pesquisa,
a função de atendimento ao cliente parece estar
muito limitada às centrais de atendimento e aos
fóruns de atendimento promovidos pela empresa. As
mensagens instantâneas e os SMS também são
principalmente de domínio do atendimento ao
cliente mas somente 22% e 30% dos entrevistados,
respectivamente, os usa.
Essa situação não irá mudar até que as empresas
desenvolvam uma abordagem integrada, que ligue o
marketing e o atendimento ao cliente através dos
múltiplos canais hoje disponíveis. Caso contrário, é
provável que continuem perseguindo sua própria
cauda, reagindo a ameaças mais imediatas à sua
marca, mas não abordando as vulnerabilidades mais
fundamentais em seu atendimento ao cliente.
As organizações são intimidadas pelas relações
entre diferentes funções e a abundância de canais
de comunicação disponíveis. Um dos maiores
desafios identificados pelos entrevistados é saberem
a qual dos novos canais devem dar prioridade. Isso
sugere que os executivos estejam conscientes de
que talvez tenham colocado demasiada ênfase nos
desafios imediatos apresentados pelas mídias
sociais, mas não sabem a que outros canais devem
dedicar atenção.
As empresas compreendem que os clientes
impressionados com um produto ou serviço têm
mais probabilidades de compartilharem sua
experiência positiva com seus amigos nas mídias
sociais, atuando assim como defensores não
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Tudo o que você
está fazendo é
encorajar mais
pessoas a gritar
porque não
chegaram a lugar
algum através dos
canais
tradicionais.
Frank Eliason, vice-presidente
sênior de mídias sociais do Citi
Sales
Marketing/ PR
Customer support/
customer service
All of the above
Other
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Qual é o principal objetivo dos novos canais de comunicação usados por sua empresa?
(% de entrevistados)
6
27
4
Outro
60
Marketing/ RP
Vendas
4
Suporte ao
cliente/atendimen
to ao cliente
Todas as anteriores
P
Fonte: Pesquisa do Economist Intelligence Unit, fevereiro de 2012.
As recomendações
de terceiros são
muito mais
poderosas do que
nossa própria
mensagem.
David Doucette, diretor
executivo de marketing de
Internet, Fairmont Raffles
Hotels International
remunerados da marca. David Doucette, diretor
executivo de marketing de Internet da Fairmont
Raffles Hotels International, concorda que os
comentários dos clientes exercem uma influência
maior do que publicidade tradicional. “As
recomendações de terceiros são muito mais
poderosas do que nossa própria mensagem. Tudo
está baseado na experiência real do cliente e nas
suas interações com a marca.” As pesquisas aos
consumidores confirmam essa transformação. De
acordo com uma pesquisa de 2010 da American
Marketing Association, 90% dos consumidores
confiam nas recomendações de pessoas que
conhecem, 70% confiam nas análises postadas
online, mas somente 14% confiam na publicidade
tradicional.1
Mas as empresas não podem criar grandes
defensores da marca sem bons produtos ou serviços.
Por esse motivo, o atendimento ao cliente e outras
funções além do marketing, precisam fazer parte do
diálogo entre a empresa e o cliente. Os comentários
dos clientes em sites de redes sociais e as
preferências que apresentam através de dispositivos
móveis oferecem uma mina potencialmente
profunda de informações sobre suas atitudes,
opiniões e desejos, permitindo que a empresa faça
mudanças de acordo com os mesmos. “A maior
vantagem das mídias sociais é o fato de constituírem
uma ferramenta inestimável para ouvir e medir,”
afirma o Sr. Eliason. Um total de 42% dos
entrevistados da pesquisa concorda que esse é o
principal benefício dos novos canais de comunicação
como um todo. “Agora é muito mais fácil estar em
contato com o cliente e construir um diálogo
contínuo,” afirma Richard Binhammer, diretor de
mídias sociais e comunidade do gigante da
informática Dell. “Essas relações mais próximas vão
aumentar a lealdade dos clientes, a probabilidade
de comprarem e o gasto médio.”
Desenvolver esse diálogo com os clientes ajuda as
empresas a coletarem sugestões úteis para novos
produtos e serviços ou para melhorarem os
existentes, o que apela diretamente às
preocupações, necessidades e desejos de sua base
de clientes. O Dell IdeaStorm, um site fundado em
2007 para solicitar sugestões de individuais, é
exemplo de uma iniciativa promovida por uma
empresa para aproveitar a troca aberta de ideias na
Internet. Como resultado do IdeaStorm, a Dell
aderiu a Product Red, uma marca de co-autoria do
cantor de rock Bono. As empresas que optam por se
tornarem parceiras da Product Red contribuem com
uma parte dos lucros dos produtos especialmente
designados como “Red” para o Fundo Global de luta
contra a AIDS na África. Até hoje a Dell já lançou três
computadores nessa série.
1. Site da American
Marketing Association—
www.marketingpower.com
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Um dilúvio de dados
A quantidade de informações que as empresas
podem coletar sobre seus clientes tem crescido
exponencialmente ao longo dos últimos anos. Mas
também conduziu à questão de como processar
todas essas informações. De acordo com um
relatório de 2011 da Capgemini, empresa de
consultoria, 62% das empresas afirma que a
qualidade do que fazem é constrangida pela falta de
recursos para interpretar os dados que já possuem.
Esse problema não está prestes a ser solucionado:
Sobrecarga de informações:
Informações globais criadas
(Exabytes)
750
500
250
2005
2006
2007
2008
2009
0
Fonte: IDC
até 2020, afirma o relatório, espera-se que a
quantidade de informação digital cresça mais do que
40 vezes.2
Apesar das mídias sociais oferecerem a
oportunidade de registrar o que os clientes gostam
e não gostam, fortalecendo assim as relações da
marca com eles através da resposta a seus
comentários, esse é um processo muito demorado. O
Sr. Binhammer informa que existem cerca de 25.000
comentários sobre a Dell em sites de mídias sociais a
cada dia.
A Professora Hoffman acredita que os
executivos seniores ainda não perceberam a
enormidade do desafio que essa explosão de dados
representa. “Os executivos ainda acreditam que a
mídia é algo que eles podem controlar, que vai
deles até o cliente. No fundo, eles não
compreendem a natureza permanente das novas
mídias. Eles precisam de pessoas que
constantemente monitorem, respondam, passem
uma mensagem coerente e analisem dados. Existe
esse sentimento de que você designa uma pequena
equipe para cuidar das mídias sociais e que aí a
situação está resolvida. Não está.”
Os executivos
ainda acreditam
que a mídia é algo
que conseguem
controlar.
Donna Hoffman, professora
de marketing, A. Gary
Anderson Graduate School of
Management, Universidade
da Califórnia Riverside
2. Capgemini Consulting,
“Transform to the Power of
Digital”, 2011
11
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Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
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Organizar para responder
Apesar da necessidade vital de uma empresa provar
o retorno do investimento em novas iniciativas,
somente 22% dos entrevistados identifica
‘comprovar o plano de negócios’ como sendo um
desafio comercial chave associado à adoção de
novos canais de comunicação. Pelo contrário, a
estrutura organizacional é uma preocupação maior.
Designar uma pessoa para supervisionar todos os
canais de comunicação reduz a confusão interna e
conduz a uma abordagem mais coerente e
integrada. Isso permite que a empresa
supervisione, identifique e depois resolva as causas
que estão na origem das preocupações dos clientes
P
em vez de simplesmente abordar as críticas
resultantes em um site de mídias sociais ou em
outro canal.
Entre os entrevistados que criticam a resposta
geral de suas empresas, e quando um indivíduo é o
responsável, somente 9% atribuem o mau
desempenho a “uma falta de ligação entre
departamentos que gerenciem os novos canais
(mídias sociais e dispositivos móveis) e os canais
de comunicação mais tradicionais como o telefone
e o e-mail”. Mas quando uma equipe tem o
controle, a porcentagem desses executivos sobe
vertiginosamente para 33%.
O que tem impedido a sua organização de responder adequadamente aos novos canais de comunicação com os clientes?
(% de entrevistados)
A responsabilidade por novos canais de comunicação foi atribuída a um indivíduo
A responsabilidade por novos canais de comunicação foi atribuída a uma equipe
Os gerentes seniores na minha organização não consideram os
novos canais de comunicação uma área de investimento importante
33
33
A minha organização foi lenta na resposta às oportunidades
oferecidas pelos novos canais de comunicação
50
61
É difícil saber em quais canais de comunicação a minha organização
deve se concentrar
33
31
O atendimento ao cliente é o único departamento dentro da minha
organização que comunica diretamente com clientes
12
8
Não há uma ligação entre os departamentos que gerenciam os novos
canais (mídias sociais e dispositivos móveis) e os canais de
comunicação mais tradicionais, como o telefone e o e-mail
9
33
A elevada segurança da rede impede o acesso interno a sites de
redes sociais
14
20
Outro
10
6
12
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Fonte: Pesquisa do Economist Intelligence Unit, fevereiro de 2012.
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
P
Aqueles que concordam com o seguinte:
A responsabilidade pelos canais de comunicação tem mudado
A responsabilidade pelos canais de comunicação não
tem mudado (% de entrevistados)
Minha empresa reavalia constantemente
sua estratégia de comunicação para garantir
que estamos comunicando com os clientes
da forma que eles preferem
75
60
A natureza mutável do atendimento ao
cliente é um assunto importante de debate
na minha empresa
80
64
O gerenciamento da natureza mutável do
atendimento ao cliente é um dos desafios
estratégicos mais importantes que nossa
empresa enfrenta
77
58
O atendimento ao cliente está integrado com
outras funções dentro de minha organização
para garantir que seja apresentada uma
mensagem coerente aos clientes
70
64
Os canais de comunicação estão integrados
permitindo aos clientes moverem-se entre
os canais e terem suas preferências e
informações relembradas
48
35
Fonte: Pesquisa do Economist Intelligence Unit, fevereiro de 2012.
A VWoA nomeou o Sr. Barnes para o cargo de
vice-presidente de experiência de clientes em
agosto de 2011. A motivação que deu origem ao
cargo foi o desejo de integrar o gestão das
interações com os clientes desde as vendas dos
carros da VW até as mensagens de marketing com
origem na sede da empresa. “Diferentes pessoas
13
dentro da empresa costumam lidar com diferentes
fases da experiência de clientes—antes de
comprarem, quando compram, quando estão
procurando uma reposição—e sempre comunicando
através de diferentes canais,” afirma o Sr. Barnes
sobre a necessidade de criar um cargo abrangente
para lidar com toda a experiência de clientes. “Não
existia uma mensagem padronizada.” Como o Sr.
Barnes indica, um departamento multifuncional
garante uma comunicação mais coerente.
“As empresas mais bem posicionadas são aquelas
que atualmente estão dedicando atenção séria a
esse problema, mexendo com orçamentos,
definindo quem está melhor posicionado para
supervisionar todos esses canais que estão se
proliferando rapidamente,” afirma a Professora
Hoffman. “Se há um debate acontecendo, eles já
perceberam que a abordagem através de mídias
tradicionais não funcionam com as novas mídias.”
Fazer mudanças organizacionais iniciais, de acordo
com a Professora Hoffman, coloca as empresas no
caminho do sucesso.
A pesquisa sugere que o fato de uma empresa ter
mudado o responsável pelos canais de
comunicação—seja qual for a mudança—conduz a
uma percepção geral de melhoria do desempenho.
Nas empresas onde houve mudança de
responsabilidade pelas novas mídias, 83% reportam
uma visão positiva da resposta da empresa, em
comparação com somente 61% nas empresas nas
quais não ocorreu nenhuma mudança. Contudo, a
relação entre a atribuição da responsabilidade dos
novos canais a uma pessoa ou a uma equipe não é a
certeza de sucesso na resposta da empresa.
Aprofundando nos resultados da pesquisa, os
motivos pelos quais os executivos dessas empresas
têm essa visão tornam-se claros. Os executivos
entrevistados que dizem que sua empresa mudou a
responsabilidade também são os que mais
provavelmente acreditam que a sua empresa
“reavalia constantemente sua estratégia de
comunicação com os clientes para garantir que
estamos comunicando com os clientes da forma que
eles preferem” (75% versus 60%), que
“gerenciando a natureza mutável do atendimento
ao cliente é um dos desafios mais estratégicos que
nossa empresa enfrenta” (77% versus 58%) e que
os “canais de comunicação estão integrados,
permitindo que os clientes se desloquem entre os
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
As empresas
perceberam que
as abordagens à
mídia tradicional
não funcionam
com a nova mídia.
Donna Hoffman, professora
de marketing, A. Gary
Anderson Graduate School of
Management, Universidade
da Califórnia Riverside
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
canais e tenham suas preferências e informações
relembradas” (48% versus 35%).
Isso sugere que a mera decisão de mudar a
responsabilidade para gerenciar os novos canais de
comunicação confere a toda a organização a
confiança de que os gerentes seniores têm um forte
compromisso com os novos canais de comunicação.
E isso em si confere pelo menos a percepção de um
desempenho melhor nesse campo.
Isso, por sua vez, pode explicar a maior
probabilidade de que a diretoria executiva tenha
uma visão mais positiva da resposta de sua empresa
do que seus colegas mais juniores. É provável que a
diretoria executiva esteja melhor informada sobre
os debates estratégicos em mais alto nível, estando
assim consciente da verdadeira extensão do
compromisso de sua empresa na resposta à
realidade da nova comunicação. Esse conhecimento
pode não fluir até os níveis mais baixos da
Jovens funcionários e as mídias sociais
Nas empresas que mudaram a responsabilidade e cujos executivos têm por isso
mais probabilidades de terem uma visão positiva da resposta geral de suas
organizações aos novos canais de comunicação, os funcionários mais jovens
dominam o tratamento diário desses canais. Três em cada cinco empresas nas
quais a responsabilidade mudou têm funcionários mais jovens gerenciando os
novos canais de comunicação, em comparação com uma em cada três
empresas nas quais a responsabilidade não mudou.
14
organização, deixando mais funcionários menos
graduados sem informação ou incertos quanto ao
compromisso da empresa em adotar e integrar
novos canais de comunicação na organização.
O fato das empresas mais jovens—“nativas da era
digital”—serem mais adeptas do uso dos novos
canais de comunicação, que incluem plataformas
móveis e mídias sociais, do que as firmas mais
antigas, prova a importância de mudanças
estruturais.
De acordo com a pesquisa, 66% das empresas
com menos de três anos comunicam com os
clientes através das mídias sociais, uma proporção
significativamente mais alta do que os 47% das
empresas em operação a seis anos ou mais. É muito
mais provável também que eles encarem as mídias
sociais como meios para vários objetivos, desde o
marketing até ao atendimento ao cliente,
sugerindo um afastamento do freqüente domínio
do marketing sobre os novos canais de
comunicação. Além disso, quase uma em cada três
empresas recém-formadas que usam as mídias
sociais afirmam que esses canais são seus
principais meios de comunicação com os clientes.
Em contraste, somente uma em cada dez empresas
mais antigas que usam as mídias sociais colocam
um grau de importância similar nesses canais.
Essas empresas mais jovens parecem compreender
a necessidade de integrarem o uso de novos canais
de comunicação em toda a organização.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
6
Conclusão: Preencher o vazio
A maioria dos executivos ainda não digeriu
totalmente as implicações de um novo mundo de
comunicação. As empresas ainda estão claramente
procurando seu caminho e muitas ainda estão
presas às certezas de uma era que já passou,
quando uma empresa tinha um grau de controle
muito mais elevado sobre a imagem de sua marca,
exercido através de um monólogo com os clientes.
Outras já perceberam que esse é um problema sério
que tem que ser abordado. Mas sua resposta está
ainda numa fase incipiente de desenvolvimento ou
ainda não foi corretamente comunicada à
organização como um todo.
Isso criou um distanciamento entre a diretoria
executiva e os outros funcionários, bem como entre
departamentos. Com a maioria das empresas
apresentando uma grande propensão a adotar
novas mídias, um vazio foi também exposto entre a
adoção de mídias sociais versus outros canais de
comunicação, isto é, aplicações móveis. Isso, por
sua vez, revela uma disparidade entre os canais que
15
as empresas estão usando e os que estão sendo
usados por seus clientes.
Existem sinais de que essas diferenças irão
estreitar-se. Algumas empresas parecem estar
adotando uma abordagem integrada, designando
uma pessoa para supervisionar todos os canais. Isso
não somente reduz a confusão interna, mas permite
que a empresa adote uma política mais proativa,
visualizando a totalidade das preocupações dos
clientes, em vez de apenas reagir aos poucos a
reclamações específicas.
Ao longo dos últimos cinco anos, o advento de
novas tecnologias tem revolucionado o ambiente da
comunicação. As empresas estão agora aos poucos,
mas de forma perceptível, entendendo que devem
responder de uma forma holística a esses novos
canais de comunicação. Podemos estar a um passo
de uma segunda revolução—uma revolução que irá
alterar o mapa do ambiente empresarial e forçar as
empresas a focarem suas estratégias cada vez mais
na experiência de clientes.
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Podemos estar a
um passo de uma
segunda
revolução—uma
revolução que irá
alterar o mapa do
ambiente
empresarial.
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Apêndice:
Resultados
da pesquisa
As porcentagens podem não somar 100% devido ao arredondamento ou à possibilidade de
escolher várias respostas.
Quais são os principais benefícios dos novos canais de comunicação que emergiram ao longo dos últimos anos?
Selecione até três.
(% de entrevistados)
Facilitar a comunicação com uma audiência mais ampla
47
Permitir um rastreamento e análise mais próximos das atitudes, opiniões e desejos dos clientes
42
Permitir mensagens de marketing e de vendas altamente dirigidas e personalizadas
39
São gerados mais comentários, o que por sua vez pode ajudar a melhorar os produtos
33
Permitir que as recomendações dos clientes sejam rapidamente divulgadas a outros
26
Permitir a integração da função do atendimento ao cliente com as funções de vendas e marketing
26
Custos reduzidos do atendimento ao cliente
23
Permitir o surgimento dos defensores da marca—com os pontos de vista dos clientes fiéis que recomendam os produtos ou serviços da empresa a uma audiência mais amp
15
Permitir aos clientes que resolvam problemas com os produtos entre eles mesmos sem a participação de um representante da empresa
12
Outro
2
Não existem benefícios comerciais significativos
2
Não sei
1
16
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Quais dos seguintes você acredita serem os maiores desafios comerciais desses novos canais de comunicação?
Selecione até três.
(% de entrevistados)
As críticas dos clientes se disseminam rapidamente a outros
40
Saber quais canais devem ser priorizados
37
A dificuldade de controle da imagem da marca
34
A dificuldade de rastrear as preferências dos clientes através de vários canais de comunicação
29
A resistência interna aos novos estilos de comunicação
26
A falta de funcionários com o know-how digital para lidarem com esses canais
26
A dificuldade de controle da forma como os funcionários que tratam com os clientes respondem aos clientes
22
Comprovar o plano de negócios para que sejam alocados recursos suficientes
22
O número crescente de canais disponíveis aumentando o custo do atendimento ao cliente
Agree
Disagree
19
Don’t know
Outro
4
Não existem desafios comerciais significativos
2
Não sei
1
Você concorda ou discorda com cada uma das seguintes afirmações?
(% de entrevistados)
Concordo
Não concordo
Não sei
Minha empresa reavalia constantemente sua estratégia de comunicação para garantir que estejamos comunicando com os clientes da forma que eles preferem
66
27
6
A natureza mutável do atendimento ao cliente é um assunto importante de debate na minha empresa
69
26
5
Administrar a natureza mutável do atendimento ao cliente é um dos desafios estratégicos mais importantes que nossa empresa enfrenta
65
28
7
O atendimento ao cliente está integrado com outras funções dentro de minha organização para garantir que seja apresentada aos clientes uma mensagem coerente
67
28
5
Os canais de comunicação estão integrados permitindo aos clientes moverem-se entre os canais e terem suas preferências e informações relembradas
41
48
10
A estratégia de comunicação com os clientes de minha empresa está desatualizada
38
17
50
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
12
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Quais dos seguintes canais sua organização usa para comunicar com os clientes?
Selecione todas que se aplicam.
(% de entrevistados)
Site da empresa
90
E-mail
88
Mídias sociais/sites de redes sociais
48
Centrais de atendimento telefônico
42
SMS (mensagens de texto)
30
Blogs
26
Fóruns de ajuda e atendimento promovidos pela
empresa
Agree
22
Disagree
Don’t know
Mensagens instantâneas
22
Aplicativo móvel da empresa
20
MMS (mensagens multimídia)
9
Agree
Fóruns de ajuda e atendimento externos à empresa
Disagree
Don’t know
5
Outro
6
Em que medida sua empresa usa cada um dos canais identificados na pergunta anterior?
(% de entrevistados)
É o principal meio de
comunicação com os
clientes
É um dos principais
meios de comunicação
com os clientes
Não é freqüente
Não sei
Blogs
6
54
39 1
Aplicativo móvel da empresa
10
59
28
4
Site da empresa
38
52
10
Fóruns de ajuda e atendimento promovidos pela empresa
15
52
30
3
E-mail
48
43
8 1
Mensagens instantâneas
9
52
35
4
37
4
MMS (mensagens multimídia)
11
47
Fóruns de ajuda e atendimento externos à empresa
7
51
37
5
SMS (mensagens de texto)
18
51
30 1
Mídias sociais/sites de redes sociais
12
59
26
3
Centrais de atendimento telefônico
43
45
11
2
Outro
42
18
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
51
7
Agree
Disagree
Don’t know
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Quando sua empresa começou a usar os métodos de comunicação que você identificou na pergunta anterior?
(% de entrevistados)
Nos últimos
6 meses
No último ano
Nos últimos
3 anos
Há mais de
3 anos
Não sei
Blogs
10
23
47
17
4
Aplicativo móvel da empresa
15
35
36
8
6
Site da empresa
4
5
12
78 1
Fóruns de ajuda e atendimento promovidos pela empresa
6
13
24
51
6
E-mail
3
4
13
79 2
Mensagens instantâneas
7
16
Agree
MMS (mensagens multimídia)
11
Disagree
Don’t know
35
34
23
33
8
23
10
54
10
Fóruns de ajuda e atendimento externos à empresa
5
7
24
SMS (mensagens de texto)
6
12
34
45
3
Mídias sociais/sites de redes sociais
8
35
Agree
Centrais de atendimento telefônico
3
3
43 Disagree
11
3
Don’t know
11
80 2
Outro
7
11
11
71
Qual é o principal objetivo do canal de comunicação identificado na pergunta anterior?
(% de entrevistados)
Vendas
Marketing / RP
Suporte ao
cliente/Atendiment
o ao clientee
Blogs
1
54
Todas as anteriores
Outro
10
32
3
Aplicativo móvel da empresa
20
28
20
30 2
Site da empresa
7
35
8
48 2
Fóruns de ajuda e atendimento promovidos pela empresa
6
19
54
17
3
E-mail
11
11
29
47 1
Mensagens instantâneas
19
16
39
20
5
MMS (mensagens multimídia)
16
34
24
20
6
Fóruns de ajuda e atendimento externos à empresa
10
39
24
17
10
SMS (mensagens de texto)
12
16
45
23
4
27
4
Mídias sociais/sites de redes sociais
4
60
6
Centrais de atendimento telefônico
10
3
46
39 2
Outro
13
19
29
13
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
38
7
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Quais dos seguintes canais sua organização planeja começar a usar?
Selecione todas que se aplicam.
(% de entrevistados)
Mídias sociais/sites de redes sociais
23
Blogs
20
Aplicativo móvel da empresa
19
Fóruns de ajuda e atendimento promovidos pela empresa
14
Fóruns de ajuda e atendimento externos à empresa
10
Mensagens instantâneas
9
MMS (mensagens multimídia)
8
SMS (mensagens de texto)
7
Centrais de atendimento telefônico
5
Site da empresa
4
E-mail
3
Outro
5
Sua organização tem uma pessoa ou uma equipe supervisionando a forma como os canais de comunicação são adotados e usados?
(% de entrevistados)
Uma equipe
47
Uma pessoa
27
Uma pessoa ou equipe diferente, dependendo do fato de o canal ser usado para vendas, marketing ou atendimento ao cliente
21
Não sei
5
Quem tem a responsabilidade final por supervisionar como os canais de comunicação com os clientes são gerenciados?
(% de entrevistados)
Presidente ou CEO
50
Diretor de marketing ou equivalente
21
Diretor de operações ou equivalente
11
Diretor de TI ou E-commerce ou equivalente
5
Diretor de vendas ou equivalente
4
Diretor de Atendimento ao cliente ou equivalente
3
Uma vice-presidência dedicada (por exemplo: Vice-presidente de experiência de clientes)
2
Outro
4
20
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Qual é a equipe em última instância responsável por supervisionar a forma como os canais de comunicação com os clientes
são gerenciados?
(% de entrevistados)
CEO e a equipe de topo
29
Departamento de marketing
26
Gerentes seniores
24
Departamento de operações
6
Departamento de TI ou E-commerce
5
Departamento de Atendimento ao cliente
3
Gerentes regionais
2
Departamento de vendas
1
Todos os funcionários que tratam com os clientes
1
Outro
2
Não sei
2
A responsabilidade pelo gerenciamento das comunicações com os
clientes foi alterada como resultado da adoção de novos canais de
comunicação em sua organização?
(% de entrevistados)
21
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Sim
37
Não
50
Não sei
13
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Quem era responsável pelo gerenciamento das comunicações com os clientes antes da adoção de novos
canais de comunicação em sua organização?
(% de entrevistados)
Uma pessoa: Diretor Executivo ou equivalente
8
Uma pessoa: Diretor de operações ou equivalente
2
Uma pessoa: Diretor de marketing ou equivalente
12
Uma pessoa: Diretor de Atendimento ao cliente ou equivalente
4
Uma pessoa: Diretor de vendas ou equivalente
5
Uma pessoa: Diretor de TI ou E-commerce ou equivalente
0
Uma pessoa: Um cargo de Vice-presidente dedicado (por exemplo: Vice-presidente de experiência de clientes)
3
Uma pessoa: Outro (especificar)
1
Uma equipe: CEO e a equipe de topo
12
Uma equipe: Gerentes seniores
13
Uma equipe: Departamento de operações
5
Uma equipe: Gerentes regionais
2
Uma equipe: Departamento de marketing
15
Uma equipe: Departamento de vendas
7
Uma equipe: Departamento de Atendimento ao cliente
4
Uma equipe: Departamento de TI ou E-commerce
2
Uma equipe: Todos os funcionários que tratam com os clientes
2
Uma equipe: Outro
1
Como caracteriza a resposta da sua empresa nos dois últimos anos aos novos canais de comunicação com os clientes?
(% de entrevistados)
Excelente
8
Boa
59
Inadequada
21
Não ocorreram ações significativas que requerem uma resposta
9
Não sei
3
22
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
O que definiu a resposta da sua organização aos novos canais de comunicação com os clientes?
Selecione todas que se aplicam.
(% de entrevistados)
Os gerentes seniores identificaram as mídias sociais e os dispositivos móveis como áreas importantes para investimento
40
Foi criada uma equipe dedicada para responder aos novos canais de comunicação
34
Os indivíduos dentro da organização tinham uma liberdade relativa para responderem diretamente aos clientes da forma que considerassem mais adequada
29
A comunicação com os clientes já não é da exclusiva responsabilidade do atendimento ao cliente
28
Todos os canais estão integrados permitindo que as preferências e informações do cliente sejam refletidas em diferentes plataformas
20
Outro
1
Não sei
2
O que tem impedido a sua organização de responder adequadamente aos novos canais de comunicação com os clientes?
Selecione todas que se aplicam.
(% de entrevistados)
A minha organização foi lenta na resposta às oportunidades oferecidas pelos novos canais de comunicação
55
É difícil saber em quais canais de comunicação a minha organização deve se concentrar
34
Os gerentes seniores na minha organização não consideram os novos canais de comunicação uma área de investimento importante
31
Não há uma ligação entre os departamentos que gerenciam os novos canais (mídias sociais e dispositivos móveis)
e os canais de comunicação mais tradicionais, como o telefone e o e-mail
26
A elevada segurança da rede impede o acesso interno a sites de redes sociais
20
O atendimento ao cliente é o único departamento dentro da minha organização que comunica diretamente com clientes
9
Outro
9
Não sei
1
Você concorda ou não com a seguinte afirmação: “As pessoas
mais jovens estão mais familiarizadas com as mídias sociais
e dispositivos móveis e, por isso, estão melhor preparadas
para gerenciar novos canais de comunicação em um
ambiente empresarial.”?
(% de entrevistados)
23
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Concordo
78
Não concordo
17
Não sei
5
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Você concorda ou não com a seguinte afirmação: “Na minha
organização a equipe que gerencia a comunicação das novas
mídias é composta, sobretudo, por empregados mais jovens.”?
(% de entrevistados)
Concordo
46
Não concordo
48
Não sei
6
Qual dos seguintes aspetos irá ajudar mais a melhorar a qualidade da comunicação da sua empresa com os clientes no futuro?
Selecione até dois.
(% de entrevistados)
Os gerentes seniores reconhecem a necessidade de reagir a modos de comunicação em evolução
38
Desenvolver uma forma mais robusta para analisar os comentários dos clientes em todos os canais
30
Treinar um grande número de empregados para comunicarem através de novos canais
25
Criar um departamento, ou um grupo de pessoas dedicado, centrado na comunicação com os clientes através dos novos canais
19
Permitir que mais empregados respondam através dos novos canais, como considerarem mais adequado
17
Criar uma posição de nível executivo que supervisiona toda a comunicação com os clientes,
incluindo o gerenciamento de canais para atendimento ao cliente, vendas e marketing
15
Nomear uma pessoa dedicada responsável pela comunicação com os clientes
14
Contratar empregados jovens habituados aos novos canais de comunicação
12
Outro
2
Não sei
3
Dentro de cinco anos, como acredita que as mídias sociais, os dispositivos móveis e outros canais de comunicação que surgiram
recentemente serão vistos?
(% de entrevistados)
Como um desenvolvimento essencial que nós abordamos adequadamente
48
Como um desenvolvimento essencial que nós não abordamos adequadamente
17
Como um desenvolvimento notável cujo impacto potencial foi exagerado
15
Como um assunto de muita discussão, mas que acabaram por ser substituídos por um grande número de novos canais de comunicação
13
Como uma moda passageira que não teve nenhum impacto real nos negócios
3
Outro
2
Não sei
3
24
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Em que região você está localizado?
Quais são suas principais funções?
(% de entrevistados)
Selecione até três.
(% de entrevistados)
América do Norte
16
Administração geral
16
Estratégia e desenvolvimento empresarial
42
Europa Ocidental
40
América Latina
Marketing e vendas
15
26
Singapura/Tailândia/Malásia/Indonésia
14
Finanças
14
Operações e produção
23
China/Hong Kong/Taiwan/Coreia do Sul
14
Austrália/Nova Zelândia
13
Risco
13
Atendimento ao cliente
10
Oriente Médio
10
TI
9
Informação e pesquisa
Qual das opções a seguir melhor descreve seu cargo?
8
(% de entrevistados)
Recursos humanos
Membro do conselho
Pesquisa e desenvolvimento
5
6
5
CEO/Presidente/Diretor administrativo
31
CFO/Tesoureiro/Superintendente fiscal
8
Gestão da cadeia de suprimentos
4
Departamento jurídico
3
CIO/Diretor de tecnologia
Compras
2
Outro cargo executivo da diretoria executiva
6
Vice-presidente sênior/Vice-presidente/Diretor
3
Outro
5
15
Chefe de unidade de negócios
8
Qual a receita anual global da sua empresa em
dólares americanos?
Chefe de departamento
7
(% de entrevistados)
Gerente
12
Outro
5
$500 milhões
ou menos
49
$500 milhões a
$1 bilhão
10
$1 bilhão a
$5 bilhões
15
$5 bilhões a
$10 bilhões
8
$10 bilhões ou mais 18
25
© The Economist Intelligence Unit Limited 2012
Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Qual é o seu principal setor?
(% de entrevistados)
Serviços financeiros
19
Serviços profissionais
15
Energia e recursos naturais
8
Manufatura
8
TI e tecnologia
8
Saúde, farmacêuticos e biotecnologia
7
Bens de consumo
4
Construção e imóveis
4
Setor público / Governo
4
Entretenimento, mídia e editoração
4
Educação
4
Setor químico
3
Telecomunicações
3
Transportes, viagens e turismo
2
Agricultura e agronegócios
2
Varejo
2
Logística e distribuição
2
Setor automotivo
1
Setor aeroespacial / Defesa
1
Quantos anos tem a sua empresa?
(% de entrevistados)
Menos de 3 anos
6
4-5 anos
7
6-10 anos
14
11-20 anos
17
21-30 anos
12
Mais de 30 anos
44
26
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Getting closer to the customer A challenge for the C-suite
Notas
27
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Ainda que todos os esforços tenham sido realizados para verificar
a exatidão dessas informações, nem o Economist Intelligence Unit
Ltd. nem o patrocinador deste relatório podem assumir qualquer
responsabilidade ou obrigação de confiabilidade, pelo uso deste
documento, ou quaisquer informações, opiniões ou conclusões
Capa: Shutterstock
nele apresentadas.
28
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Hong Kong
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18 Harbour Road
Wanchai
Hong Kong
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Fax: (852) 2802 7638
E-mail: [email protected]
Genebra
Boulevard des
Tranchées 16
1206 Geneva
Suíça
Tel: (41) 22 566 2470
Fax: (41) 22 346 93 47
E-mail: [email protected]