Volume 2 – Completo - Especialização em Gestão Organizacional e

Transcrição

Coleção
Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
Contribuições à Gestão no
Judiciário Catarinense
Volume 2
Alessandra de Linhares Jacobsen
Luis Carlos Cancellier de Olivo
Organizadores
2012
©Fundação José Arthur Boiteux, 2012.
FUNDAÇÃO JOSÉ ARTHUR BOITEUX
Presidente do Conselho Editorial
Conselho Editorial
Antônio Carlos Wolkmer
Eduardo de Avelar Lamy
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Ficha catalográfica
C764 Contribuições à gestão no judiciário catarinense [Recurso eletrônico] / Alessandra
de Linhares Jacobsen, Luis Carlos Cancellier de Olivo, oganizadores.
– Florianópolis : Fundação Boiteux, 2012.
270p. – (Gestão organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos; v 2)
Inclui bibliografía
ISBN: 978-85-7840-071-2
Modo de acesso: http:// www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur
1. Poder judiciário – Santa Catarina – Administração. 2. Clima organizacional.
3. Tecnologia da informação. 4. Gestão de pessoas. 5. Qualidade de vida no
trabalho. 6. Competência (Direito judiciário). I. Jacobsen, Alessandra de Linhares.
II. Olivo, Luis Carlos Cancellier de. III. Série.
CDU: 342.56(816.4)
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
Coordenação Gráfica: Denise Aparecida Bunn
Capa e Diagramação: Annye Cristiny Tessaro (Lagoa Editora)
Revisão de Português: Sergio Luiz Meira
Sumário
Novas práticas de gestão no Poder Judiciário
5
Educação Corporativa na Academia Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Alessandra Gramkow Hammes
Luís Moretto Neto
Plano de Obra do Poder Judiciário Catarinense e suas Repercussões
Celso Galliza
Wanderley Horn Hulse
Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de Gabinete de Desembargador
Claci dos Santos
Maurício Fernandes Pereira
Clima Organizacional – Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da
Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Cristina Camilo dos Santos Grams
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Gestão de Pessoas por Competências e Academia Judicial
Daiana Paula Souza de Morais
Ari Dorvalino Schurhaus
O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação do Balanced
Scorecard no Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Itacir Carlos Fabris
13
43
73
109
129
155
Análise da comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais
nos diversos setores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Ivoni Leal Schaefer
Gilberto de Oliveira Moritz
Possibilidades e limites dos estilos de liderança dos gestores da Diretoria de
Infraestrutura do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Luciana Rodrigues do Canto
Dante Marciano Girardi
Sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional
Velcir Portella da Silva
Alexandre Marino Costa
A Motivação e o Comprometimento dos Servidores do Tribunal de Justiça de
Santa Catarina
Rosângela Bueno Penna
179
197
229
249
De que forma o Poder Judiciário, em especial o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, pode melhorar as suas práticas de gestão, com
o objetivo de oferecer ao jurisdicionado o direito constitucionalmente
previsto, qual seja, o acesso à justiça? Neste artigo, que serve de introdução ao Volume 2 da Coleção “Gestão Organizacional e Tecnologia
em Recursos Humanos”, esta questão é analisada a partir da visão
dos próprios servidores, por meio dos estudos realizados no curso de
pós-graduação lato-sensu em Gestão Organizacional e Tecnologia em
Recursos Humanos, oferecido pela Universidade Federal de Santa
Catarina.
O artigo citado é parte integrante do conjunto de pesquisas científicas efetivadas, ao final do Curso, por cada aluno. Especificamente,
este documento foi escolhido para iniciar o volume 2 em decorrência
da reflexão que traz sobre a possibilidade de se produzir, por meio
de instrumentos adequados de gestão, o aperfeiçoamento do serviço
público no âmbito do judiciário. Neste sentido, compreende-se fundamental promover incessantemente o debate sobre a qualidade e a
modernização das instituições públicas como alternativa viável para
elevar os padrões dos serviços que estas prestam à sociedade.
Como se sabe, de modo crescente, o cidadão reclama pela melhora da qualidade no atendimento das suas demandas a partir de
várias perspectivas, seja pela ampliação de acesso aos serviços públicos, pela obtenção de maiores e melhores informações e, inclusive,
pela rapidez e cordialidade emprestada por aqueles que realizam a
entrega desses serviços.
Contribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
5
De outro lado, independentemente dos recursos e técnicas de
que dispõe para alcançar tal finalidade, o agente público cristaliza a
sua atuação partindo da revisão dos procedimentos e práticas vigentes na sua organização. Na sequência, faz-se mister a introdução de
uma cultura organizacional voltada à busca contínua da qualidade.
Afinal, a qualidade, sobretudo a qualidade total, representa mais do
que uma ferramenta administrativa, constituindo-se, de fato, em um
estilo de vida que, para ser levado a cabo, requer seja incutido no
modelo mental de cada indivíduo que habita a instituição pública.
Quanto ao assunto, vale destacar que mudanças culturais são tipicamente mais lentas e difíceis de serem implementadas, justamente porque mexem com o conjunto de crenças, valores, hábitos, costumes,
mitos e pressupostos individuais, algo que extrapola o alcance do racional.
Esta maneira de lidar com o tema revela como foco central da
discussão o próprio ser humano. Tal cenário, contudo, exige do gestor
um esforço maior no sentido de garantir o sucesso das suas iniciativas. Pois, se de um lado a Ciência da Administração disponibiliza
métodos para a gestão dos recursos organizacionais, de outro lado a
complexidade humana solicita o uso de habilidades e competências
adicionais, sem as quais o administrador terá menores chances de ser
bem-sucedido.
O quadro até então descrito deixa evidente que, na sociedade
contemporânea, repleta de novas e enlaçadas exigências, além de
saberes técnicos, o gestor público deve contar com uma base sólida
que lhe permita, muitas vezes, ultrapassar o lógico. Ele precisa ter domínio concomitante das legislações e de conhecimentos específicos
à sua área de atuação, das funções administrativas (que incluem a
capacidade de planejar, organizar, dirigir e controlar), de ferramentas
e metodologias de gestão disponíveis, dos recursos oferecidos pelas
tecnologias informacionais e, especialmente, do talento em lidar e se
relacionar bem com aqueles que o cercam e, portanto, que dependem da sua habilidade de liderança. Ademais, estar preparado para o
imprevisível, ter a visão do todo, da relação de influência mútua que
se estabelece entre a organização e o meio em que ela se encontra in6
Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos
Alessandra de Linhares Jacobsen e Luis Carlos Cancellier de Olivo
serida, e a consciência de que cada ação sua terá influência direta em
todos os processos organizacionais, também são pressupostos para o
sucesso desejado.
Nada mais resta para consolidar a qualidade no serviço público
do que buscar o alinhamento entre a sua realidade e as necessidades
percebidas. Nesta perspectiva, um serviço público permanentemente
de qualidade, seja no judiciário ou não, deverá ser um valor adquirido e preservado de forma gradual e espontânea. Este é o grande
tributo oferecido pelos alunos do curso de pós-graduação em Gestão
Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos para a sociedade
a que servem, por meio dos trabalhos de pesquisa aqui apresentados.
Dentre os tópicos que merecem ser destacados, como contribuição dos servidores à gestão do judiciário catarinense, podemos citar a
educação corporativa e a gestão por competência na Academia Judicial, o Plano de obra do poder judiciário, o modelo de gestão de gabinete de Desembargador, o clima organizacional – estudo de caso da
divisão de provimento de cargos da Diretoria de recursos humanos
do Tribunal de Justiça de Santa Catarina –, a utilização da tecnologia
da informação para apoiar a implantação do balanced scorecard, a
comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais, os diferentes estilos de liderança dos gestores, a segurança e a
saúde ocupacional, assim como a motivação e o comprometimento
dos servidores do próprio Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
No contexto de modernização do setor público, a gestão de pessoas, em especial a gestão por meio da educação corporativa, surge
como ferramenta para dar sustentação a uma administração pública mais eficiente e orientada a resultados. A aplicação dos princípios
de um sistema de educação corporativa pode conduzir à alavancagem estratégica pelo desenvolvimento profissional e pela agregação
de resultados, levando as instituições a ampliarem e desenvolverem
um maior número de competências. Alessandra Gramkow Hammes
e Luís Moretto Neto, ao estudarem em que medida a atuação da Academia Judicial nas atividades de desenvolvimento humano e profissional está alinhada aos princípios de sucesso para formação de siste-
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mas de educação corporativa, concluem que a Academia encontra-se
em transição entre práticas tradicionais de Treinamento e Desenvolvimento e práticas mais modernas de educação corporativa.
Na pesquisa de Celso Galliza e Wanderley Horn Hulse é analisada a relação entre o atual padrão de obras e critérios de priorização
adotados pelo Poder Judiciário de Santa Catarina, e o novo padrão
exigido pelo Conselho Nacional de Justiça, onde há exigências de alterações nos encaminhamentos para um padrão único, possibilitando
um melhor aproveitamento da mão de obra especializada nas áreas
técnicas, com a boa aplicação dos recursos humanos e orçamentários a serem investidos na elaboração de projetos, licitações, contratações e execução de obras, viabilizando um planejamento estratégico mais adequado às realidades atuais e de forma mais dinâmica
e consistente. Da mesma forma é visto, do ponto de vista técnico, se
o planejamento estratégico atualmente aplicado permite a aplicação
do plano e da sistemática de priorização ou se haverá a necessidade de implementação de alterações e se essas terão repercussões no
funcionamento natural das ações hoje desenvolvidas. Em conclusão,
entendem os autores que os procedimentos hoje adotados no Tribunal de Justiça de Santa Catarina devem sofrer alterações significativas
no tocante aos atos administrativos e principalmente ao planejamento estratégico, podendo ser mais objetivos e com transparência aos
olhos dos seus servidores e da sociedade.
Tendo como objeto de estudo o Gabinete de um Desembargador, Claci dos Santos Soares e Mauricio Fernandes Pereira apresentam os elementos necessários para a gestão desta Unidade. Trata-se
de um trabalho descritivo, com abordagem em rotinas de atividades
que podem levar a resultados diferentes dos encontrados em gabinetes dos desembargadores componentes da Quinta Câmara de Direito
Comercial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Consideram os
autores que é possível estabelecer um modelo de gestão por meio de
práticas e procedimentos padronizados, capazes de aumentar a produtividade, atenderem o disposto no artigo 5º, inciso XXXVIII, da
Constituição Federal, os objetivos do Conselho Nacional de Justiça, e
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tornarem viável o gerenciamento dos processos. A gestão de gabinete, portanto, viabilizará a melhor prestação jurisdicional como função
da administração pública à luz da Ciência da Administração, consoante os pilares básicos, a saber, a estrutura, a cultura organizacional,
as pessoas, os processos, o controle, a comunicação e as estratégias.
Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau, ao tratarem do clima organizacional, realizam estudo de caso
na divisão de provimento de cargos da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Avaliam os autores que
é crescente a preocupação das organizações em proporcionar boas
condições de trabalho aos seus funcionários, pois o ambiente de trabalho influencia na motivação, que, por sua vez, afeta a produtividade das pessoas. Nesse sentido, a pesquisa de clima é considerada
uma importante ferramenta gerencial, por medir o grau de satisfação
dos funcionários num determinado momento. Contribui também para
o aprimoramento da gestão, por propiciar a criação de uma base de
informações envolvendo os aspectos positivos e negativos percebidos
pelos funcionários e que interferem no clima organizacional. O estudo, que teve como principal objetivo medir o grau de satisfação dos
servidores lotados na Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria
de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça, concluiu, com base no
questionário aplicado, que o clima organizacional da referida divisão
é favorável, com grau de satisfação geral de 75,7%.
Na busca por uma administração pública mais moderna, eficiente e transparente, diante dos anseios da sociedade brasileira pela
melhoria na prestação dos serviços, os órgãos públicos vêm adotando modelos de gestão aplicados em empresas privadas; um exemplo
destes é o de gestão de pessoas por competências.
A partir dessa visão, Daiana Paula Souza de Morais e Ari Dorvalino Schurhaus analisam a Gestão de pessoas por competências na
Academia Judicial do Tribunal de Justiça catarinense. O estudo teve
o objetivo de refletir sobre essa forma de gestão e de que maneira o
processo de implantação dessa gestão no Poder Judiciário catarinense irá auxiliar na atuação da Academia Judicial. Sob o prisma me-
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todológico, o trabalho teve um viés qualitativo, utilizando-se o método indutivo, o procedimento monográfico, a pesquisa bibliográfica
(livros), documental (resoluções, portarias, atas, planejamentos, entre
outras) e eletrônica (via internet). Foram abordados os seguintes temas: noções gerais de competência, a vinculação deste tipo de gestão
ao planejamento estratégico organizacional, as etapas da implantação
desse modelo, o cenário público, o treinamento e o desenvolvimento
no Poder Judiciário catarinense, a atuação da Academia Judicial e as
ações deste órgão no que se refere a esse tipo de gestão.
Por sua vez, Itacir Carlos Fabris e Wanderley Horn Hulse salientam que a implantação da ferramenta de gestão Balanced Scorecard
(BSC) em uma instituição é uma tarefa complexa. O estudo realizado
demonstrou a importância da utilização de ferramentas de Tecnologia
da Informação (TI) neste contexto com o objetivo de apoiar e facilitar
a execução do trabalho. Algumas ferramentas de TI foram descritas e
relacionadas aos aspectos listados na literatura como determinantes
para o sucesso da implantação do BSC.
Já Ivoni Leal Schaefer e Gilberto de Oliveira Moritz , em estudo
sobre a comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais nos diversos setores do Judiciário catarinense, procuram
destacar elementos que contribuam para a melhoria desse tipo de relacionamento. Os autores observam a existência de dificuldades no
fluxo de informações entre os setores, de modo a exigir uma maior
atenção da administração para proporcionar ao servidor mais participação e conhecimento dos programas de gestão, como forma de sentir-se parte integrante do sistema. Já em relação aos relacionamentos
interpessoais, a pesquisa indica que estes se dão de forma seccionada, de modo que uns não possuem a exata dimensão da importância
do trabalho desenvolvido pelos outros. Concluem os autores que os
gestores, objetivando dar cumprimento à visão e à missão da Instituição, precisam direcionar esforços para uma política de bom atendimento ao público interno, a fim de estabelecerem uma consciência
de coesão, destinada à prestação de serviços de qualidade, para ser
o Judiciário reconhecido como eficiente, célere e consequentemente
respeitado pela sociedade.
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Quais são os, limites e as possibilidades dos estilos de liderança
dos gestores da Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de Justiça de
Santa Catarina? Para responder a esta questão, Luciana Rodrigues
do Canto e Dante Marciano Girardi procuram identificar os limites
e as possibilidades tendo como base as teorias de liderança. A metodologia adotada seguiu a linha da pesquisa qualitativa, descritiva
e classificada como um estudo de caso, com a aplicação de questionário estruturado, composto por vinte e duas afirmações. Foram entrevistados o Diretor, quatro chefes de Divisão e quatorze chefes de
seção da DIE. Os dados foram analisados pelo método de tabulação
manual simples e os resultados apontam para uma preponderância
no estilo de liderança voltada tanto para pessoas quanto para tarefas.
Os resultados apontam que 42% dos gestores têm estilo de liderança
com ênfase em pessoas (Liderança 1.9) e 58% deles combinam os
estilos de liderança com ênfase em pessoas e tarefas (Liderança 9.9).
Conclui-se que apesar das inúmeras teorias sobre o perfil ou estilo de
liderança ideal notou-se o quanto as pessoas resistem em mudar o
seu comportamento original. O potencial de uma organização está relacionado a um sistema de liderança que alinhe aquilo que as pessoas
fazem de melhor com as necessidades da organização.
Velcir Portella da Silva e Alexandre Marino Costa, ao analisarem
o sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional, realizam um
estudo comparativo tendo por base o sistema normalizado pela NBR
18801:2010. Os autores apontem seus elementos principais e exemplos de indicadores, identificando os motivos principais que devem
ser considerados para que as organizações invistam em segurança e
saúde no trabalho, bem como algumas boas práticas que justifiquem
investimentos nesta área. Por fim demonstram a relevância da adoção de um sistema de gestão de segurança e de saúde ocupacional
voltado para o Poder Judiciário Catarinense.
No estudo de caso realizado no Fórum Norte da Ilha, da Comarca da Capital, sobre a motivação e o comprometimento dos servidores que ali atuam, Rosângela Bueno Penna e Alexandre Marino
Costa analisam o papel dos gestores na criação da motivação e do
comprometimento. Ao identificar a percepção dos gestores acerca de
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seu papel, apontam alternativas para apoiá-los no papel de desenvolvedores da motivação e do comprometimento.
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Educação Corporativa na Academia Judicial do Tribunal
de Justiça de Santa Catarina
Alessandra Gramkow Hammes
Luís Moretto Neto
1Introdução
No contexto de transformações do setor público brasileiro, de
uma administração burocrática para uma gestão pública gerencial, a
educação corporativa apresenta-se como instrumento eficaz para o
desenvolvimento profissional e para a melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos.
A educação corporativa engloba programas de formação e desenvolvimento profissional que visam desenvolver conhecimentos,
habilidades e atitudes alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Nas instituições públicas, as políticas de gestão dos recursos
humanos têm se direcionado à valorização e ao desenvolvimento dos
servidores a fim de responder à crescente exigência por maior qualificação e aprimoramento profissional, e para que o resultado corporativo adquira contornos de legitimidade social.
A preocupação com a educação corporativa, e mesmo a criação de universidades corporativas, aumenta na medida em que as
instituições necessitam agregar valor e resultados ao seu negócio. Este
movimento leva à reestruturação das áreas de Treinamento e Desenvolvimento, que vão deixando de configurar-se como centros tradicionais e passam a ter um direcionamento estratégico, adquirindo
maior relevância dentre as demais funções na gestão de pessoas nas
organizações.
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Neste artigo, o interesse no tema educação corporativa reside
na importância de compreender a atuação da Academia Judicial do
Tribunal de Justiça catarinense a partir da identificação e caracterização da natureza das suas atividades para o desenvolvimento humano
e profissional.
As atividades de capacitação desenvolvidas pela Academia Judicial têm seu papel cumprido ao propiciar aos servidores e magistrados a oportunidade de aperfeiçoamento pessoal e profissional tendo
em vista a responsabilidade deste órgão no processo de desenvolvimento e aprimoramento do quadro de pessoal. Para além dos aspectos técnicos da capacitação em instrumentalizar para o exercício das
atividades, a Academia Judicial torna efetiva sua função social ao formar o profissional e cidadão para a prestação dos serviços jurisdicionais com qualidade, celeridade e ética. Entende-se que a promoção
da educação corporativa produz um estado de mudança no conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada servidor, proporcionando o desenvolvimento do indivíduo em sua perspectiva multidimensional (ser, conhecer e saber), e agrega à bagagem particular
de cada um competências que devem estar em conformidade com a
posição ocupada na estrutura organizacional.
O contexto da pesquisa considera ainda o momento de forte
orientação das ações da Administração do Poder Judiciário voltadas
ao Planejamento Estratégico, no qual a Academia Judicial atua como
ferramenta estratégica para o suporte das atividades administrativas e
jurisdicionais. A viabilidade da pesquisa evidencia-se pela existência
de dados sistematizados, bem como por um grupo gestor atuante.
Considerando que as atividades de desenvolvimento humano e profissional realizadas estão voltadas tanto para o treinamento
e desenvolvimento tradicional quanto apresentam características de
educação corporativa, objetiva-se verificar em que medida a atuação
da Academia Judicial nestas atividades está alinhada aos princípios
de sucesso para formação de sistemas de educação corporativa. Para
tanto, tem-se como objetivos específicos: identificar e caracterizar as
ações de desenvolvimento humano e profissional realizadas pela Aca-
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Alessandra Gramkow Hammes e Luís Moretto Neto
demia Judicial; verificar a presença dos princípios de educação corporativa na atuação da Academia Judicial; e apontar meios de aprimorar o alinhamento da atuação da Academia Judicial em relação
aos princípios teóricos da educação corporativa.
Como estudo de caso utilizou-se uma abordagem predominantemente qualitativa e de caráter descritivo. Por meio da pesquisa
bibliográfica e eletrônica, buscou-se conceituar e caracterizar a educação corporativa, e na pesquisa documental coletaram-se dados de
diversas fontes sobre planejamento, desenvolvimento e implantação
de programas de desenvolvimento humano e profissional na Academia Judicial, sobre planejamento estratégico do Poder Judiciário catarinense e sobre programas educacionais de outras instituições congêneres em nível estadual e federal.
Tendo em vista o envolvimento e atuação da pesquisadora nos
processos aqui descritos, foi admitida sua subjetividade quanto ao
processo de investigação e quanto à interpretação dos dados.
2 Educação corporativa na administração pública
As mudanças no perfil dos profissionais voltados aos propósitos organizacionais refletem-se na transformação no mundo do trabalho no setor público. Para compreender o contexto destas mudanças
faz-se necessário considerar a reforma administrativa e o processo de
desenvolvimento do setor público voltado à educação.
A capacitação de servidores públicos é uma preocupação antiga
da administração pública. A criação do Departamento Administrativo
do Serviço Público, na década de 30, marcou o início de um processo de profissionalização e qualificação no serviço público. Posteriormente, outras instituições públicas para a qualificação profissional
foram criadas, como o Instituto Rio Branco (1945), a Escola Nacional
de Ciências Estatísticas (1953), a Escola de Saúde Pública (1954) e a
Escola Nacional de Administração Pública (1986) (ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, 2010).
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A crise na forma de atuação do Estado implicou a reorganização do aparato estatal para atuar em um mercado mais globalizado,
com força de trabalho qualificada, infraestrutura de comunicações,
dentre outros aspectos vinculados ao desempenho estatal. Fernandes
(1999, p. 4) destaca que “conforme os pressupostos do novo modelo
emergente, a elevação da produtividade sistêmica da economia depende de políticas estatais voltadas para a educação, o combate à
pobreza e o desenvolvimento científico e tecnológico”.
A corrente principal do movimento internacional de reforma e
reorganização do Estado, conhecida por Nova Gestão Pública (New
Public Management), propagou-se em organizações públicas de diversos países, notadamente, a partir de meados dos anos 80, chegando ao Brasil nos anos 90. No Judiciário Nacional, adquiriu feições
próprias a partir de processos top-down (decisões sobre processos e
implementação de políticas de cima para baixo) estabelecidos pelo
Conselho Nacional de Justiça.
Este movimento teve seus princípios adaptados às experiências
históricas e aos problemas da administração pública brasileira e resultou na elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Implementado pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE) e, posteriormente, absorvido pelo Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), o Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995, definiu objetivos e estabeleceu diretrizes para a reforma da administração pública
brasileira, em sintonia com os pressupostos estruturantes da Constituição federal de 1988 (FERNANDES, 2002; BRASIL, 1995).
O Plano Diretor se fundamentou na busca por um novo modelo de desenvolvimento que visou fortalecer o Estado em bases mais
modernas e racionais, incorporando conceitos atuais de administração
voltada para o controle dos resultados e menos concentrada no controle dos processos. Enfatizou a produtividade e a qualidade na prestação
do serviço público, a orientação pelo valor da eficiência, a introdução
de modernas técnicas de gestão e o desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizações públicas (FERNANDES, 1999).
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Neste contexto de mudança administrativa burocrática para
uma gestão pública gerencial, a educação corporativa estabeleceu-se como ferramenta para qualificação profissional no setor
público brasileiro. Isto porque a educação corporativa promove um
processo contínuo e efetivo de desenvolvimento de programas de formação e capacitação voltados à aprendizagem e ao atendimento das
estratégias organizacionais.
No que concerne à gestão de recursos humanos, o Plano Diretor apresentou, como um dos objetivos específicos na reforma, a
promoção de
uma política de profissionalização do serviço público, ou
seja, de uma política de carreiras, de concursos públicos
anuais, de programas de educação continuada permanentes, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo
tempo que se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação do desempenho. (BRASIL, 1995).
Como forma de viabilizar esta estratégia, previu a implementação
de escolas de administração pública do Estado visando “a formação e
capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma
administração pública ágil e eficiente” (BRASIL, 1995). Como nova
ferramenta de gestão e de controle, o Plano Diretor indicou, dentre outras inovações, a adoção de Planejamento Estratégico para a identificação da missão institucional e de objetivos e metas de longo prazo.
Além do Plano Diretor e da aprovação da Emenda Constitucional n. 19/1998 (emenda da reforma administrativa), Silva (2010, p. 3)
acrescenta as
inúmeras normas infraconstitucionais que introduziram
novos conceitos e princípios como eficiência, controle de
resultados, razoabilidade, agências executivas, organizações sociais, privatizações e desregulamentação [...] Junto
com a chamada Reforma do Estado, a Reforma do Judi-
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ciário iniciada em 2004 completa as grandes reformas do
espaço público brasileiro.
Esta última, implantada pela Emenda Constitucional
n. 45/2004, e posta em prática a partir da instalação do Conselho
Nacional de Justiça (CNJ).
Neste contexto de reformas, de acordo com Silva (2009, p. 41),
é a partir da década de 90 que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina
passa a acompanhar essa tendência adotando medidas
de caráter gerencial, que se tornaram possíveis com a
implementação do Sistema de Automação do Judiciário
em 1997 [...]. Passa a ocorrer a adoção de planejamento
plurianual mediante ampla consulta; atuação da Corregedoria-Geral da Justiça como órgão de orientação; capacitação do pessoal através dos manuais de procedimentos; criação de conselhos gestores para áreas estratégicas;
criação de ouvidorias para reclamações; aproximação
com o público através dos mutirões de conciliação, de
sentença e de júri; buscando atingir resultados positivos
através de métodos alternativos de solução de conflitos e
melhorar sua imagem junto à opinião pública através de
campanhas institucionais.
A política de planejamento no Poder Judiciário catarinense, iniciada em 2000 com a elaboração do Planejamento Estratégico, apresentou como premissa
“humanizar a Justiça” por meio de uma administração
compartilhada e democrática que visa ao crescimento
e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações físicas e modificações nas estruturas administrativas. (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
2011).
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O alinhamento do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina com o Planejamento Estratégico Nacional
regulou-se com a edição da Resolução n. 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça. Ao estabelecer os objetivos estratégicos em oito eixos temáticos, a referida Resolução definiu, na Gestão de Pessoas, os
objetivos de desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos
magistrados e servidores; e motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia (CONSELHO NACIONAL DE
JUSTIÇA, 2009).
Tendo em vista a necessidade de implementar diretrizes nacionais para nortear as Escolas Judiciárias na capacitação e aperfeiçoamento técnico de magistrados e servidores, o Conselho Nacional de
Justiça editou a Resolução n. 126/2011, que apresentou as diretrizes
estruturais, pedagógicas, informativas, orçamentárias e financeiras
que compõem o Plano Nacional de Capacitação Judicial de magistrados e servidores do Poder Judiciário e que são a base para o
desenvolvimento dos programas de capacitação no Poder Judiciário catarinense. E, como órgão de apoio, a Academia Judicial
apresenta-se como a responsável pelo desenvolvimento dos programas de capacitação.
O estabelecimento de diretrizes pelo Conselho Nacional de Justiça, com a edição de resoluções de ampla aplicação no âmbito do
Poder Judiciário, reflete a dimensão do isomorfismo organizacional,
fenômeno no qual as instituições com estruturas formais similares tendem a realizar as mesmas ações sem observar suas próprias especificidades. Em outras palavras, visando homogeneizar e garantir a legitimidade institucional, o processo de regulamentação não observa a
diversidade e o conjunto de condições sociais, culturais, morais, que
não necessariamente são compartilhadas pelas instituições (ROSSETTO & ROSSETTO, 2005).
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3 A educação corporativa
A educação corporativa apresenta-se como uma recente e importante estratégia das organizações, tanto públicas quanto privadas,
no sentido de potencializar o desenvolvimento profissional, visando
ao alcance dos objetivos organizacionais, por meio de um programa
contínuo de capacitação, formação e aperfeiçoamento.
De acordo com Eboli (2004), principal referência acadêmica no
tema no Brasil, o aparecimento e a adoção do conceito educação corporativa nas organizações brasileiras ocorreu a partir do lançamento
do livro Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através
das universidades corporativas, de Jeanne Meister, em 1999.
Na gestão de pessoas nas organizações, os centros de Treinamento e Desenvolvimento tradicionais focam, fundamentalmente, no
desenvolvimento das habilidades dos trabalhadores para a realização
das atividades profissionais, voltadas ao conhecimento técnico e instrumental. A educação corporativa, contudo, redimensionou a educação profissional nas organizações em um sistema de desenvolvimento
com qualificação profissional baseado em um processo contínuo de
aprendizado para o desenvolvimento integral do homem e o aperfeiçoamento de suas competências profissionais, comportamentais e
sociais (EBOLI et al., 2010).
Com o crescente número de instituições que promovem a educação corporativa é possível identificar se um sistema é, de fato, de
educação corporativa ou se desenvolve conceitos e práticas de um
centro de Treinamento e Desenvolvimento tradicional orientado na
perspectiva da habilitação pontual e restrita para a tarefa. O quadro
abaixo, apresentado por Rocha-Pinto et al. (2003), destaca as principais diferenças entre estes dois conceitos:
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T&D X EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Atuação
Organização
Audiência
Aprofundamento
Treinamento &
Desenvolvimento
Reativo
Descentralizado
Massificado
Saber como fazer
Modalidade
Aulas presenciais
Característica
Aprendizagem
Estruturação
Enfoque contábil
Capacitação e aperfeiçoamento
Funcional
Estimuladores do processo de aprendizagem
Reprodução do conhecimento
Individual
Área-meio
Centro de custos
Público-alvo
Funcionários
Corpo docente
Instrutores e multiplicadores internos, consultores externos
Foco principal
Objetivos
Papel dos líderes
Propósitos
Educação Corporativa
Proativo
Centralizado
Personalizado
Saber ser
Utilização de diversos formatos
Educação continuada
Estratégico
Facilitadores e multiplicadores
Elaboração e compartilhamento do conhecimento
Organizacional
Unidade de negócios
Centro de resultados
Funcionários, parceiros de
negócios e comunidade
Executivos e técnicos internos e consultores externos
Fonte: Rocha-Pinto et al. (2003, p. 101)
Assim, educação corporativa diferencia-se dos tradicionais centros de Treinamento e Desenvolvimento por configurar-se em um sistema estratégico que vai aplicar ações educacionais, cursos e programas com o objetivo de desenvolver nas pessoas as competências que
sustentarão a estratégia da empresa. Um sistema capaz de promover
o desenvolvimento de processos de inteligência competitiva pessoal
e coletiva para o enfrentamento de mudanças, para a criatividade, o
aperfeiçoamento e a transformação. Representa uma nova dimensão
de Treinamento e Desenvolvimento,
21
uma dimensão moldada para a era do conhecimento, levando em consideração as necessidades cada vez maiores de se agregar valor aos negócios. [...] Caracteriza um
avanço no processo de ensino/aprendizagem das empresas, na medida em que ajusta os processos educacionais,
oriundos do meio acadêmico, às práticas, características
e necessidades das organizações. (ROCHA-PINTO et al.,
2003, p. 100).
Chiavenato (2010, p. 388) destaca que a educação corporativa, como instrumento para treinar de forma contínua, ultrapassa “a
deficiência na formação prática e específica dos profissionais e com a
constatação de que os treinamentos convencionais nem sempre têm
utilização direta no trabalho”.
Frequentemente o termo educação corporativa tem sido entendido como sinônimo de universidade corporativa, tanto no meio acadêmico quanto no empresarial. Para alguns autores a universidade
corporativa representa a consolidação de práticas de educação corporativa, envolvendo uma estrutura de cursos e atividades de Treinamento e Desenvolvimento, de qualificação e formação continuada,
com infraestrutura física ou virtual. Contudo, neste artigo, os termos
educação corporativa e universidade corporativa serão tratados como
sinônimos.
O Portal de Educação Corporativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2011) define educação
corporativa “como uma prática coordenada de gestão de pessoas e
de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de
longo prazo de uma organização”. Ou seja, a educação corporativa
confere um papel central à estratégia organizacional para definição e
práticas na gestão de pessoas.
Para Eboli (2004), a Educação Corporativa configura-se como
um sistema integrado e estratégico de formação e desenvolvimento
de pessoas. Segundo a autora, um sistema de educação corporativa é
uma estrutura de formação de pessoas pautada pela gestão com base
em competências, devendo instalar e desenvolver as competências
22
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio,
promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas organizacionais. Assim, mais do que treinamento e qualificação profissional, a educação
corporativa envolve a articulação entre as competências individuais e
as competências organizacionais.
Um projeto de implantação de educação corporativa passa pelo
desenvolvimento de um sistema pautado pela gestão de pessoas por
competências, na qual o diagnóstico das competências essenciais
deve permitir o vínculo entre o desenvolvimento de pessoas (competências individuais) e as estratégias corporativas (competências organizacionais).
Ao estabelecer o vínculo da educação corporativa com um sistema de formação e desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão
por competências, faz-se necessário que a instituição utilize o conceito
de competências em outros subsistemas da gestão de pessoas, e não
somente em Treinamento e Desenvolvimento. Eboli (2009, p. 48) esclarece que “se o conceito de competências é incorporado e assimilado como um princípio organizacional, a empresa tende a contratar
por competência, a remunerar por competência, a avaliar por competência etc.”.
De modo geral, um modelo de gestão de pessoas por competências no setor público deve englobar a seleção no concurso público
por competências, a avaliação de desempenho por competências e a
remuneração por competências (LEME, 2011).
Segundo Fleury & Fleury (2004), as competências, tanto as organizacionais como as essenciais, são fruto da combinação dos recursos organizacionais e das múltiplas competências individuais (conhecimentos e habilidades em ação), e o desenvolvimento destas
competências deve estar alinhado à estratégia organizacional.
Com o mapeamento das competências organizacionais e individuais, e o uso de indicadores estratégicos, é possível mensurar as
potencialidades e deficiências dos servidores a fim de realizar a ade-
23
quação com a estratégia organizacional. Assim, a avaliação do perfil
dos profissionais possibilita a formulação de um plano de Treinamento e Desenvolvimento do servidor permitindo um plano de carreira
na organização de acordo com as competências para cada cargo ou
função.
Por meio do desenvolvimento da educação corporativa e da
identificação das competências individuais, é possível planejar periodicamente o ensino corporativo oferecendo a infraestrutura adequada para cada treinamento em função do perfil profissional, bem como
verificar a eficiência do ensino aplicado nos treinamentos e a evolução do profissional. Esta avaliação irá proporcionar a identificação
de lacunas no treinamento e das ações de aprendizagem que geram
melhoria nos resultados do trabalho (EBOLI et al., 2010).
O crescimento da implantação de universidades corporativas
é resultante da necessidade de maior flexibilidade das organizações
em apresentar respostas em um ambiente de constantes mudanças
e faz frente à rápida obsolescência do conhecimento. Neste sentido,
a educação corporativa é um meio de desenvolver e intensificar as
competências dos servidores, fortalecer a imagem interna e externa
da organização.
Deve-se destacar que os projetos de educação corporativa objetivam difundir a ideia do capital intelectual como fator de diferenciação nas organizações, visam motivar e reter talentos, e despertar
a vocação para o aprendizado e responsabilidade pelo autodesenvolvimento; a educação corporativa favorece o “processo de formação de
um novo perfil de servidor, capaz de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, construí-la e modificá-la” (EBOLI, 2004, p. 259).
No processo de educação corporativa é fundamental que os líderes e gestores assumam seu papel de educadores, com envolvimento e responsabilidade pela educação e aprendizagem de suas equipes
e comprometimento com todo o sistema. Para Eboli (2004, p. 54),
devem-se criar um ambiente e uma cultura empresarial
cujos princípios e valores disseminados sejam propícios a
24
processos de aprendizagem ativa e contínua, a qual favoreça a formação e a atuação de lideranças exemplares e
educadoras que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura
empresarial e assim despertem e estimulem nas pessoas a
postura do autodesenvolvimento.
Do mesmo modo, para a estratégia das organizações é fundamental estreitar o vínculo entre os programas de aprendizagem e as
metas e resultados planejados. Assim, a estruturação dos processos
de aprendizagem pelos quais os funcionários devem passar deve
apresentar-se menos como um processo formal, estruturado, de transferência de conteúdo, e tratar-se mais de um processo de aprendizagem contextual, no qual o profissional aprende também no seu contexto de trabalho, no contexto social e em ambientes virtuais (VALLE
& RIBEIRO, 2011).
Segundo Valle & Ribeiro (2011, p. 3),
o foco dos processos de educação está, cada vez mais,
migrando da transmissão de conteúdos, que supostamente conteriam o conhecimento, para a estruturação de contextos de aprendizagem, que possam propiciar oportunidades de compartilhamento e criação de conhecimentos,
e até de inovação.
Os autores propõem o desenvolvimento de aprendizagem contextual, no qual ocorre a aplicação da aprendizagem no próprio contexto do profissional e da organização, associada à realidade de cada
profissional, e não centrada no conteúdo.
A educação corporativa pode valer-se de várias modalidades de
ensino como cursos técnicos, educação básica, pós-graduação lato
sensu, Ensino a Distância, entre outras.
Modalidade em crescente utilização, o Ensino a Distância na
política de desenvolvimento da educação corporativa permite maior
agilidade e alcance na distribuição de cursos para Treinamento e Desenvolvimento por meio de ferramentas inovadoras, mantendo a quaContribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
25
lidade no processo de ensino-aprendizagem. A integração do Ensino
a Distância no processo de educação corporativa visa proporcionar
maior rapidez na aprendizagem, maior permanência dos participantes no ambiente de trabalho, redução de custos, distribuição homogênea de conteúdo, entre outras vantagens (EBOLI et al., 2010).
Independente da modalidade aplicada, os programas de educação corporativa precisam estar vinculados à estratégia do negócio
para agregar valor aos resultados obtidos. Contudo, um dos maiores desafios das instituições é avaliar o aumento de desempenho e
impacto nos objetivos organizacionais gerados pelo investimento em
educação. O desafio é criar indicadores de resultado, uma vez que
os indicadores usados tradicionalmente refletem a realidade interna (número de dias de treinamento, horas de treinamento por funcionário, média do custo de treinamento,
número de pessoas treinadas, número de cursos oferecidos etc.) e pouco auxiliam na compreensão de quanto
o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento.
(EBOLI, 2004, p. 219).
O método de mensuração largamente utilizado segue o modelo
de Kirkpatrick, o qual aplica quatro níveis de avaliação de treinamento: a avaliação de reação, que mede as impressões dos participantes
em relação ao conteúdo, instrutores, recursos didáticos, infraestrutura etc.; a avaliação de aprendizado, que demonstra a extensão do
aprendizado; a avaliação de aplicação, que identifica a transferência
do aprendizado, o desempenho do indivíduo; e a avaliação de resultados, que indica o resultado do treinamento sobre os resultados e
objetivos organizacionais.
Para um sistema de educação corporativa os resultados das avaliações devem ser utilizados continuamente como indicadores para
a melhoria do Treinamento e Desenvolvimento aplicado bem como
para redirecionamento das estratégias de ensino.
26
Tendo em vista a complexidade na mensuração e avaliação dos
investimentos, segundo Eboli (2009), outra questão polêmica é a relação entre o sistema de educação corporativa e os resultados financeiros da organização. Segundo a autora, os resultados da educação
corporativa na instituição refletem-se prioritariamente na melhoria do
clima organizacional e da qualidade na prestação dos serviços, no desenvolvimento de lideranças, no alinhamento das pessoas com os valores e a cultura organizacional, no desenvolvimento de competências
e no favorecimento da gestão do conhecimento. E, como resultados
relativos às melhores práticas identificadas nas universidades corporativas, destaca-se uma redução na taxa de rotatividade de pessoal,
indicando aumento da retenção de funcionários em decorrência da
implantação da educação corporativa.
3.1 Princípios de sucesso para um sistema de educação corporativa
Na implementação ou desenvolvimento de sistemas de educação corporativa, diversos autores indicam princípios a serem observados para a obtenção de resultados contínuos e consistentes para a
organização.
Os sete princípios de sucesso de um sistema de educação corporativa apresentados por Eboli (2004), e sobre os quais está baseada a análise neste artigo, são: a competitividade, a perpetuidade, a
conectividade, a disponibilidade, a cidadania, as parcerias e a sustentabilidade.
O princípio da competitividade objetiva valorizar os recursos
humanos como diferencial competitivo, aproveitando-se ao máximo
as competências individuais. A definição das competências organizacionais e a competência individual requerida para apoiá-las deve ser
amplamente difundida e aceita no ambiente corporativo.
O princípio da perpetuidade procura entender a educação como
um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar
a existência da organização. Está vinculado à consolidação, ao fortalecimento e à disseminação da cultura, particularmente, por meio
da disseminação de princípios e valores, bem como dos ritos centrais
27
que envolvem as relações sociais no ambiente corporativo, e encontra
no Ensino a Distância apoio para programas de treinamento e ensino
técnico.
O princípio da conectividade está ligado à construção social do
conhecimento por meio de conexões, intensificando a comunicação e
interação, promovendo a rede de relacionamentos interna e externa.
O princípio da conectividade apresenta o conhecimento como parte
da vantagem competitiva e busca desenvolver atividades que promovam soluções integradas para toda a cadeia de agregação de valor, e
pode contar com apoio de uma estrutura tecnológica para o compartilhamento de informações.
O princípio da disponibilidade refere-se a oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso; diz respeito ao aprendizado em qualquer hora e local.
Neste princípio, Eboli (2004) destaca a importância de ser analisado qual tipo de programa de aprendizagem apresenta-se como o
mais adequado para o atendimento do objetivo proposto. A este respeito, a autora classifica os tipos de programas e apresenta algumas
características para a aprendizagem mediada por tecnologia (usualmente
em apoio ao Ensino a Distância) que devem ser consideradas na definição dos programas de aprendizagem, conforme quadro a seguir:
Tipo de
Programa
Período
Competência
Treinamento
Curto
prazo
Conhecimento
(saber fazer)
Desenvolvimento
Médio
prazo
Habilidade
(poder fazer)
Educação
Longo
prazo
Atitude
(querer fazer)
Aspecto principal
Transmissão de instruções, compreensão e aplicação do conteúdo assimilado (tarefa específica)
Domínio
cognitivo-comportamental, incorporação
de habilidades (preparação
para as políticas e práticas
organizacionais)
Valores
organizacionais,
análise crítica, síntese e
avaliação de situações
(postura e atitude)
Fonte: elaborado pela autora
28
Pelo princípio da disponibilidade, destaca-se a importância de
formular sistemas educacionais que utilizem recursos tecnológicos e
metodologias que favoreçam a conectividade, a customização, a interatividade e a simultaneidade, levando em consideração, ainda, a importância do contato humano versus a relevância da alta tecnologia.
O princípio da cidadania envolve as dimensões cultural, política,
social, administrativa, econômica e tecnológica. A ética empresarial,
relacionada à ética e à responsabilidade social, destaca-se na importância de desenvolver programas de atuação social.
Pelo princípio das parcerias, há o estabelecimento de parcerias
internas, realizadas com líderes e gestores, e parcerias externas com
instituições de educação de nível superior. O envolvimento com líderes e gestores do alto escalão da instituição alia a educação com as
metas institucionais e objetiva consolidar a cultura de aprendizagem
contínua com vantagem estratégica, sendo fundamental a conscientização, participação e comprometimento das lideranças em todo o
processo da educação corporativa.
Em relação às parcerias entre as organizações e o ensino superior, Eboli (2004, p. 199 apud MEISTER, 1999) destaca que
em lugar de simplesmente entregar uma lista de necessidades ao ensino superior, as empresas estão, hoje em dia,
especificando as habilidades, o conhecimento e as competências essenciais para o sucesso numa determinada
indústria, e, nesse processo, criam programas conjuntos
de educação formalmente reconhecidos.
Algumas práticas das universidades tradicionais podem ser aplicadas nas instituições com educação corporativa, como a realização
de pesquisa (básica e aplicada), a formação de um corpo docente visitante, o fornecimento de serviços de extensão (instrução, consultoria, provisão de informações), a atuação de professores e instrutores
em comitês de planejamento e equipes de referência, e o oferecimento de estágios aos alunos (TOBIN, 1998 apud EBOLI, 2004).
29
E, por fim, o princípio da sustentabilidade, que busca ser um
centro gerador de resultados para a organização, procurando sempre
agregar valor ao negócio. Este princípio relaciona-se com dispor de
um orçamento próprio e autossustentável, a fim de reduzir a vulnerabilidade para se manter um sistema de educação contínuo, permanente e estratégico.
4 Poder Judiciário de Santa Catarina e a Academia Judicial
As instituições públicas brasileiras estão voltadas ao atendimento das necessidades sociais e coletivas tendo em vista a natureza das
atividades e serviços da Administração Pública. A ausência de um
mercado competidor no setor público não é indicador de ausência
de estratégias ou falta de identificação das demandas organizacionais.
No setor público, em especial no Poder Judiciário catarinense, a competitividade tem seu papel suprido pela exigência crescente da sociedade por melhores serviços e transparência nos processos, pela busca
pelo atendimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de
Justiça (CNJ), bem como pela obediência aos princípios constitucionais de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, que norteiam toda a Administração Pública.
O novo modelo de gestão que se estabelece para área pública e
o mundo do trabalho em constante mudança impuseram desafios na
gestão de pessoas no âmbito do Poder Judiciário. Em 2000 foi aprovado o planejamento estratégico do Tribunal de Justiça catarinense, e
ampliou a necessidade de se adaptar às várias questões impostas pelas resoluções do Conselho Nacional de Justiça, em especial, a busca
pelo atendimento das metas para o Poder Judiciário.
Para dar efetividade ao planejamento estratégico da instituição,
o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por meio da Assessoria de
Planejamento, implementou a metodologia do Balance Scorecard
(BSC), que possibilitou o alinhamento dos esforços corporativos.
Adaptadas as vertentes da concepção original do BSC à realidade
do Poder Judiciário catarinense, o Tribunal buscou alcançar o alinha-
30
mento e o balanceamento positivo entre os resultados produzidos nas
perspectivas organizacionais do 1) Planejamento e Orçamento, 2)
Aprendizado e Crescimento, 3) Procedimentos Internos, e 4) Sociedade. Dentre os objetivos estratégicos de Aprendizado e Crescimento
estava o de desenvolver permanentemente os talentos humanos, e
neste contexto a Academia Judicial mostrou-se como uma unidade
gestora de projetos e atividades voltadas à formação, ao aprimoramento e ao aperfeiçoamento pessoal e profissional de seu quadro
(TJSC, 2007).
Como principal unidade de atuação para o alcance do objetivo
estratégico de “desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes”, a Academia Judicial apresenta-se como a responsável pela capacitação, atuando como promotora da educação corporativa, visando à formação, ao aperfeiçoamento e à promoção dos
magistrados e servidores.
Integrante do Centro de Estudos Jurídicos (CEJUR), a Academia Judicial foi criada em 2000, por meio da Resolução n. 06/00-TJ,
voltada ao desenvolvimento humano e profissional para a melhoria
na prestação dos serviços jurisdicionais oferecidos pelo Poder Judiciário catarinense (SANTA CATARINA, 2000).
A Academia Judicial tem suas atribuições definidas pelo artigo
70 da Lei Complementar Estadual n. 339/2006, entre as quais se destacam a preparação dos juízes substitutos em fase de vitaliciamento;
a especialização e o aperfeiçoamento de magistrados e servidores do
Poder Judiciário; a realização de cursos de caráter permanente para a
formação de juízes e servidores e para o aperfeiçoamento dos serviços judiciários (SANTA CATARINA, 2006).
Credenciada pelo Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina, em 2007, para ofertar Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu
e Programas de Educação Continuada para magistrados e servidores
da Justiça Estadual, a Academia Judicial passou a ministrar o Curso
de Especialização em Direito e Gestão Judiciária.
31
Como etapa do concurso, a partir de 2009, a Academia Judicial
passou a realizar o Curso de Formação para Ingresso na Magistratura,
credenciado na Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de
Magistrados (Enfam), que, vinculada ao Superior Tribunal de Justiça
(STJ), regulamenta cursos oficiais para ingresso e promoção na carreira da magistratura.
Na busca pelo desenvolvimento gerencial são oferecidos cursos
de gestão direcionados aos servidores que exercem cargos de direção
e chefia objetivando o fortalecimento do papel dos diretores como
gestores de pessoas e, também, como facilitadores do processo de
mudança para o novo modelo de gestão pública.
Por meio de contrato com a Universidade do Estado de Santa
Catarina (UDESC) e com a Universidade Federal de Santa Catariana
(UFSC), a Academia Judicial realizou cursos de pós-graduação lato
sensu em gestão organizacional com conteúdo dirigido aos interesses
institucionais e turmas compostas exclusivamente por magistrados e
servidores do Poder Judiciário catarinense.
Uma prática de universidades tradicionais aplicada na Academia Judicial é a realização de pesquisa por grupos formados por magistrados e servidores, integrando os Núcleos de Estudos e/ou Pesquisas (NEPs). A institucionalização dos NEPs, desde 2009, visou ampliar
e estimular o conhecimento científico a partir do desenvolvimento de
pesquisa e possibilitou o desenvolvimento de sete projetos dos quais
também participam professores/pesquisadores universitários por meio
de contratação formal estabelecida com a Universidade Federal de
Santa Catarina para apoio aos projetos.
Com a finalidade de fomentar a produção e a disseminação de
conhecimento jurídico de magistrados e servidores do Poder Judiciário catarinense, a Academia Judicial, por meio de seu Conselho Editorial, instituiu, em 2010, a Revista da Academia Judicial, composta
por artigos técnicos e científicos inéditos na área. Para a apresentação
de artigos não científicos e obras de caráter literário e artístico, criou
o Suplemento Cultural da Revista da Academia Judicial. Com publicação semestral, a distribuição dos periódicos é gratuita e dirigida a
32
bibliotecas e autoridades de órgãos do Poder Judiciário, instituições
de ensino, escolas de governo, associações e demais instituições afins.
A partir de 2011, a Academia Judicial tem promovido diversos
cursos na modalidade de Ensino a Distância (webconferência, virtual,
semipresencial, em parceria com outras instituições). A seção responsável pelo Ensino a Distância está recebendo uma consultoria técnica
e pedagógica, viabilizada por meio da contratação de empresa especializada, para a realização dos procedimentos necessários à estruturação administrativa, à infraestrutura física, à metodologia de ensino,
aos recursos humanos, materiais e tecnológicos, a fim de estruturar a
seção, ampliar o atendimento e fomentar a aprendizagem aos magistrados e servidores.
A Academia Judicial está desenvolvendo ainda, com o suporte
de uma consultora externa, o Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI). A ser instituído em 2012, o PDI será composto por um Projeto
Pedagógico Institucional (PPI) e um Programa de Autoavaliação Institucional (PAI) que, como um instrumento de planejamento e gestão,
identificará a Academia Judicial em relação “à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe, às diretrizes pedagógicas que orientam
suas ações, à sua estrutura organizacional e às atividades acadêmicas
que desenvolve e/ou que pretende desenvolver” (MEC, 2011).
Como ferramenta de comunicação, a Academia Judicial realiza
atualizações frequentes em seu site na internet, bem como, semestralmente, publica um Boletim Informativo, a fim de promover a difusão
das principais ações educacionais realizadas.
As atividades citadas são as de maior destaque, contudo, a Academia Judicial realiza, continuamente, cursos e eventos para atendimento das necessidades apresentadas pelas unidades diretivas do
Poder Judiciário catarinense, bem como cursos de ambientação funcional, encontros de categorias, cursos de pós-graduação, cursos de
aperfeiçoamento, dentre outros.
33
5 A educação corporativa na Academia Judicial
De modo amplo, as atividades realizadas pela Academia Judicial cumprem as metas do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), que
busca ampliar a qualificação técnica dos servidores para promover
melhoria na gestão dos processos de trabalho no âmbito do Poder Judiciário catarinense (Resolução n. 70/2009-CNJ – Meta 6), bem como
atendem às exigências da Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados (Enfam) em relação à formação dos magistrados, e, mais recentemente, às orientações do Centro de Formação e
Aperfeiçoamento de Servidores do Poder Judiciário (CEAJud), órgão
sob a coordenação do CNJ.
As ações coordenadas e executadas pela Academia Judicial relacionam-se diretamente ao objetivo estratégico de desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes e, desta forma,
estão vinculadas aos processos de ensino-aprendizagem na educação
corporativa.
Com o desenvolvimento da pesquisa, verificou-se que a Academia Judicial atende grande parte dos princípios teóricos de sucesso
de um sistema de educação corporativa, sobre os quais se discorre a
seguir.
A elaboração de um Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI) com vistas ao estabelecimento de um sistema de educação
corporativa consistente vincula-se ao princípio da competitividade
por meio de um conjunto de atividades convergentes e aderentes
aos propósitos corporativos. Ao estabelecer-se como uma instituição
de ensino e capacitação de atuação estadual e de reconhecimento
nacional, a Academia Judicial promove a elevação de seu patamar
de qualidade. O PDI, em desenvolvimento, irá apresentar a dimensão das necessidades de infraestrutura adequada ao atendimento das
ações de aprendizagem, fornecendo sustentação político-pedagógica
às atividades da Academia Judicial. Como um planejamento estratégico, possibilitará o estabelecimento de diretrizes de ação voltadas ao
34
desenvolvimento profissional e humano, alinhadas ao planejamento
estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina.
Vinculado ao princípio da competitividade e das parcerias internas verificam-se o comprometimento e o envolvimento da cúpula do
Poder Judiciário catarinense com o sistema de educação, ao compreender que a formação continuada do corpo funcional é um elemento
fundamental para o aumento da “competitividade” da instituição.
Em relação às parcerias realizadas, a Academia Judicial estabelece relações com instituições de ensino superior, tais como a UFSC e
UDESC, para desenvolver projetos de pesquisa, bem como cursos de
especialização, contando com o apoio de professores e pesquisadores, ampliando e valorizando a gestão do conhecimento.
Em relação ao princípio da cidadania destacam-se os cursos
e eventos promovidos para agentes da comunidade que atuam em
apoio ao Poder Judiciário catarinense, como é o caso dos cursos de
conciliação e mediação.
Na Academia Judicial há uma preocupação com o fortalecimento da cultura da educação corporativa, ainda que a disseminação
da cultura institucional ocorra de forma discreta. O fortalecimento da
cultura da educação corporativa reflete-se na referência à Academia
Judicial nos discursos e mensagens de líderes e gestores do Poder Judiciário catarinense que também desempenham um papel importante
ao promoverem a aprendizagem organizacional em reuniões, projetos
de trabalho em equipe, cursos e seminários. Estas ações estão ligadas
ao princípio da perpetuidade.
O alinhamento das estratégias da Academia Judicial aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário catarinense e aos programas
educacionais direcionados ao atendimento destas estratégias vincula-se ao princípio da competitividade. A Academia Judicial, no entanto, tem necessidade de maior direcionamento pedagógico nos cursos
desenvolvidos em relação à elaboração de programas educacionais,
bem como necessita maior antecipação às demandas das outras unidades do Poder Judiciário catarinense como, por exemplo, oferecer
35
programas de formação continuada antecipando-se às lacunas de
competência.
A aplicação e a busca de ampliação de mecanismos que permitam o compartilhamento de conhecimentos vinculam-se com o princípio da conectividade e evidenciam-se, principalmente, no desenvolvimento e divulgação das pesquisas dos Núcleos de Estudos e/ou
Pesquisas (NEPs) e nas publicações no Suplemento Cultural e na Revista da Academia Judicial. Com duração de 24 meses, as pesquisas
em andamento dos NEPs estão sendo realizadas nas áreas de Psicologia, Gestão Ambiental, Modernização Judiciária, Sistema Prisional,
Unidades de Direito Bancário, Varas de Família e Varas de Infância e
Juventude.
A implantação de projetos de Ensino a Distância com a utilização de tecnologia aplicada à educação vincula-se ao princípio da disponibilidade e configura-se como um sistema eficiente e eficaz de ensino para formação pessoal e profissional. Por intermédio de parcerias
realizadas com diversas instituições, entre as quais Escola Nacional
de Administração Pública (Enap) e a Escola Paulista da Magistratura (EPM), a Academia Judicial promoveu diversos cursos a distância
como, por exemplo: “Atendimento ao cidadão e ética e serviço público”, “Rumo à aprendizagem virtual”, “Direito do Consumidor”, “Português avançado”, “Português avançado com ênfase em linguagem
jurídica”, “Gestão de Processos”, “Desenvolvimento de competências
gerenciais”, entre outros.
Em relação ao princípio da sustentabilidade, na Academia Judicial não há um programa eficiente de avaliação de impacto. Quando
posta em ação, esta avaliação, realizada algum tempo após a realização da formação (Treinamento e Desenvolvimento) para apuramento
dos impactos, possibilitará a elaboração e manutenção de um sistema
de educação contínuo, permanente e estratégico. Neste sentido, também a valorização do capital intelectual dos recursos humanos como
diferencial competitivo ainda necessita de programas desenvolvidos e
36
ministrados internamente por profissionais da instituição preparados
pedagogicamente.
Por fim, cabe destacar que, em 2011, foram realizados cerca de
240 cursos/eventos, capacitando mais de oito mil pessoas (internas e
externas). Os demonstrativos sobre a quantidade de cursos e eventos
realizados pela Academia Judicial, a crescente participação de servidores e magistrados em eventos externos (congressos, seminários,
workshops, encontros, fóruns), o aumento no número de horas-aula
de treinamento por ano, demonstram a progressiva busca por conhecimento, capacitação e atualização, levando ao alcance mais efetivo
dos resultados institucionais.
6 Considerações finais
Foram apresentadas as principais ações desenvolvidas pela
Academia Judicial ligadas à educação corporativa, destacando-se
a vinculação com os princípios teóricos da literatura. As atividades
de desenvolvimento humano e profissional apresentam-se como um
processo que visa ao alinhamento estratégico entre os conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores com os objetivos e missão organizacionais.
Dito de outra forma, a Academia Judicial vem investindo no
contínuo desenvolvimento e aprimoramento do seu quadro de pessoal como principal fator de alcance dos objetivos estratégicos institucionais. Entende-se, contudo, que se encontra em transição entre práticas tradicionais de Treinamento e Desenvolvimento e práticas mais
modernas de educação corporativa. Isto porque algumas ações ainda
são aplicadas de maneira não estruturada, constituindo-se, contudo,
pilares para a consolidação de um sistema de educação corporativa
institucional.
Compreendendo que o fator que realmente diferencia um sistema de educação corporativa de um centro de Treinamento e Desenvolvimento tradicional é a noção das competências organizacionais,
deve-se conceber um projeto de educação corporativa com o estabeContribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
37
lecimento de programas educacionais, garantindo o alinhamento das
competências com as estratégias da instituição.
Importante também será estabelecer um programa permanente de capacitação focando na formação, no aperfeiçoamento profissional e no desenvolvimento gerencial com vistas à preparação dos
magistrados e servidores para desempenharem atribuições de maior
responsabilidade e complexidade.
Sugere-se o desenvolvimento de programas voltados para a
educação do adulto, considerando alguns princípios da andragogia,
como oferecer aplicação prática e imediata dos conteúdos, inter-relacionar os aprendizados e comparar experiências, entendendo que
a educação profissional exige uma estratégia metodológica diferente,
envolvendo também a aprendizagem voluntária.
Torna-se necessário promover a aproximação dos responsáveis
pela educação com os responsáveis pelas estratégias institucionais,
bem como implementar programas de desenvolvimento de lideranças
e implementar amplos projetos de mudança cultural; envolver magistrados e servidores na formação de redes e parcerias com institutos e
universidades; promover a gestão do conhecimento no Poder Judiciário catarinense; e conhecer as principais experiências no setor público brasileiro (consolidadas e em desenvolvimento).
Ainda que a educação corporativa vise agregar valor à instituição pelo desenvolvimento e capacitação de seus funcionários, também deve ser vista como um trabalho de responsabilidade social,
uma vez que o investimento na educação continuada possibilita a
magistrados e servidores, por meio da aquisição de novos conhecimentos, seu desenvolvimento profissional, pessoal e social.
Por fim, considera-se que esta pesquisa permitiu contribuir para
a compreensão da educação corporativa como ferramenta promotora
da educação e do conhecimento na instituição. O fortalecimento da
identidade cultural do Poder Judiciário catarinense, a preservação e o
compartilhamento de valores, e a adoção de uma postura de responsabilidade social advinda da educação corporativa refletem na ação
38
de todos os servidores e magistrados e, consequentemente, são reconhecidas pela sociedade.
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42
Plano de Obra do Poder Judiciário Catarinense e suas
Repercussões
Celso Galliza
1Introdução
O Conselho Nacional de Justiça – CNJ – é o órgão que tem
como uma das suas funções básicas normatizar os procedimentos a
serem adotados em todo Poder Judiciário Brasileiro. A normatização
inclui atos administrativos que refletem as obrigações que devem ser
seguidas pelos administradores públicos, visando a melhor forma de
investir nos recursos humanos e orçamentários.
Neste contexto, observou o CNJ que em todos os Tribunais de
Justiça do Brasil não havia, até a presente data, padrão único para
projetos, licitações, contratações, execução de obras e critérios para
priorização no Poder Judiciário, o que exigia um esforço muito grande das administrações para compor o seu planejamento estratégico,
principalmente quando da elaboração de suas peças orçamentárias.
Em face desta observação, o Conselho Nacional de Justiça, formou um grupo de trabalho composto por membros e servidores de
todos os ramos do Poder Judiciário, entendendo que as premissas de
economicidade, sustentabilidade e eficiência, deveriam ser calcadas
no adequado dimensionamento e correta avaliação de custo-benefício, levando em conta as possibilidades de ampliação ou adaptação
de obras.
Deveria ser destacada a fixação da necessidade de elaboração
de plano de obra em harmonia com o planejamento estratégico dos
43
Plano de Obra do Poder Judiciário Catrinense e suas Repercussões
Tribunais, a existência de projetos básicos aprovados, a instrumentalização da fiscalização das obras pelos controles internos, a criação de
cadastro de informações atinentes aos imóveis utilizados pelo Poder
Judiciário e um quadro técnico compatível às necessidades.
Não se poderia falar em padronizar obras, sem antes falarmos
em padronizar procedimentos. A falta de projeto único tem como
principal causa a indefinição de padrões a serem adotados nos atos
judiciais, tanto por servidores como por magistrados. Isso provoca a
necessidade de projetos específicos, causando danos ao planejamento, exigindo uma carga de recursos humanos e orçamentários, nem
sempre previstos.
A adoção de projeto padrão possibilitaria ao corpo técnico dos
Tribunais e às Assessorias de Planejamento uma melhor visão da necessidade futura de aumento do quadro especializado, a efetiva e ordenada aplicação de recursos e, por último, a formulação de conceitos e unificação da linguagem comum, permitindo que a organização,
possa perseguir, com racionalidade, os objetivos a serem alcançados.
Nessa perspectiva, em consonância com os princípios do planejamento, deveria ser observado ao administrador público o compromisso pela correta aplicação das determinações do Conselho Nacional
de Justiça no atendimento a uma Resolução específica para obras.
Disciplinaria desta forma no seu âmbito interno a execução e monitoramento de obras da Justiça, estabelecendo procedimentos a serem
cumpridos para alocação orçamentária de um projeto de construção,
reforma ou ampliação, definindo parâmetros para contratação de empresas responsáveis pela execução de serviços e referenciais de áreas e
diretrizes para elaboração de projetos de arquitetura e engenharia.
Cobra a sociedade, de forma incisiva, que os recursos públicos
sejam aplicados de forma correta, com responsabilidade, sem desperdícios e com transparência. Cabem essas cobranças também e principalmente ao Poder Judiciário, que deve dar o exemplo, pois é sua
responsabilidade o julgamento de administradores que não seguem
essas regras.
44
Celso Galliza e Wanderley Horn Hulse
Elaborada, aprovada e publicada a Resolução n. 114/2010 do
CNJ, determinou esse que em 120 dias todos os Tribunais de Justiça
regulamentassem, no âmbito interno, os procedimentos definidos e
aprovados em seus Tribunais Plenos.
Neste artigo, faremos uma análise criteriosa a partir deste plano
de obra e quais as repercussões no planejamento estratégico do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, permitindo que se faça um prognóstico à administração, visualizando as alterações que devem ser
introduzidas nos critérios de priorização e nos procedimentos administrativos internos nas áreas de recursos humanos e orçamentários.
2 Revisão da literatura
2.1 Planejamento estratégico
Uma das características do Poder Judiciário Catarinense é a utilização da ferramenta do planejamento, buscando resultados positivos, visando alcançar a visão e a missão inicialmente definidas.
O planejamento estratégico é um importante instrumento de
gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais
importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e
sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das
atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e
suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para
a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.
Normalmente as organizações possuem três níveis de tomada
de decisão, ou três tipos de planejamento, classificados como: Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.
O planejamento estratégico é o processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de interação com os ambientes externo e interno, atuando de forma inovaContribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
45
dora e diferenciada, sendo capaz de influenciar toda a organização
(OLIVEIRA, 2001a; 2001b). Ackoff (1982) compartilha dessa visão
ao afirmar que o planejamento estratégico é o que mais afeta as atividades de uma organização, por ser mais amplo e por se preocupar
com um período de tempo longo.
O Planejamento Tático, por sua vez, tem por objetivo otimizar
determinada área de resultado e não a organização como um todo,
trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no Planejamento Estratégico (OLIVEIRA, 2001b). Ackoff
(1982) advoga que o planejamento tático é elaborado para um período de tempo mais curto que o planejamento estratégico, além de ser
mais restrito, ao passo que se dedica a escolher os meios pelos quais
se vão atingir objetivos especificados.
Já o planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização dos dois anteriores, realizado através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas (OLIVEIRA, 2001b).
Através desses esforços dos diferentes tipos de planejamento,
cada qual com suas especificidades, Robbins (1978) acredita que a
eficiência e a eficácia organizacionais podem ser melhoradas, pois
elas possibilitam que as mudanças sejam antecipadas, o que permite
a formulação de alternativas para enfrentar incertezas.
A importância de termos alguma forma de planejamento nas
empresas e instituições, sejam públicas ou privadas, de qualquer área,
é ampla e consensualmente exposta na literatura acadêmica. O planejamento constitui procedimento consagrado e indissociável dos
modernos métodos de gestão.
Ao se planejar, busca-se uma definição dos grandes objetivos da
organização, ou seja, sua finalidade ou razão de ser sob o ponto de
vista econômico-social (MEYER JR, 1991, p. 137). O planejamento
é essencialmente uma vontade de racionalizar e de sistematizar a formulação de decisões diante do futuro, e este esforço pode ser facili-
46
tado por um certo número de métodos de exame das consequências
das diversas soluções (UNESCO/CEPAL, 1966, in JANNE, 1981).
Já em 1916, Henri Fayol, em definição considerada pioneira,
afirmava:
O provérbio de que administrar significa olhar para o futuro dá uma ideia da importância do planejamento para
o mundo dos negócios, e, se prever o futuro não é exatamente sinônimo de administrador, é, pelo menos, uma
parte essencial da administração. Prever o futuro, nesse
contexto, significa ao mesmo tempo prever atuações futuras e preparar-se para elas. O plano deve conter, por conseguinte, as estimativas do futuro, os resultados a serem
obtidos, linhas de ação a serem seguidas, o estágio a ser
alcançado e os métodos a serem usados (FAYOL, 1987,
p. 135).
2.2 Plano de obra
O Plano de obra é a ferramenta necessária para que o planejamento de um projeto e sua execução, bem como a sua licitação
e contratação, ocorram de forma homogênea e com objetividade.
Assim, pensou o Conselho Nacional de Justiça com a Resolução
n. 114/2010, que institui o Plano e o critério de priorização, até hoje
esquecidos pelos nossos administradores e de suma importância para
a transparência das ações.
O plano de obra, em particular, tem sido um dos aspectos mais
negligenciados na execução de um projeto de construção, sendo que
as decisões são tomadas à medida que os problemas surgem no decorrer dos trabalhos (HANDA, 1988). Em consequência, os projetos
e suas execuções muitas vezes deixam a desejar em termos de organização e planejamento, fazendo com que fiquem longe de criarem
uma imagem positiva das organizações. E essa é uma das grandes
reclamações da sociedade.
47
Apesar das vantagens operacionais e econômicas de um eficiente plano de obra serem mais óbvias em empreendimentos de maior
porte e complexidade (RAD, 1983), é ponto pacífico que um estudo criterioso do leiaute e da logística deve estar entre as primeiras
ações para que sejam bem aproveitados todos os recursos materiais e
humanos empregados, qualquer que seja seu porte (SOILBELMAN,
1993; SANTOS, 1995).
Embora seja reconhecido que o plano de obra desempenha um
papel fundamental na eficiência das operações, cumprimento de prazos, custos e qualidade da construção, os administradores geralmente
aprendem a realizar tal atividade somente através da tentativa e erro,
ao longo de muitos anos de trabalho (RAD, 1983). Raramente existe
um método definido para o plano de obra, observando-se, em pesquisas junto a administradores, que os planos são elaborados com
base na experiência, no senso comum e na adaptação de projetos
passados para as situações atuais.
2.3 O Poder Judiciário de Santa Catarina
O Tribunal de Justiça é um órgão público cuja função é julgar
os problemas concretos da sociedade em geral e administrar a justiça. No Brasil, existem variados tipos de Tribunais, de acordo com a
instância de julgamento (1ª instância, 2ª instância, instâncias qualificadas etc.) e o assunto enfocado (criminal, trabalhista, eleitoral etc.).
Dentre as funções de administração, um Tribunal de Justiça desempenha as tarefas de nomear juízes, definir novas varas, manter
um quadro de apoio administrativo, prover insumos e ferramentas,
dentre os quais, sistemas computacionais, obras, efetivar a aplicação
orçamentária etc.
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina foi instalado no dia 1°
de outubro de 1891, completando, à época, a estrutura tríplice de
sustentação do estado republicano. Naquele momento, o Estado de
Santa Catarina foi dividido em 14 comarcas.
48
Atualmente, o Tribunal de Justiça com sede na Capital do Estado de Santa Catarina – Florianópolis – é composto de 60 (sessenta)
desembargadores, nomeados dentre os magistrados de carreira, advogados e membros do Ministério Público. O tribunal possui jurisdição sobre as atuais cento e onze (111) comarcas distribuídas em todo
o território estadual catarinense.
Para o seu funcionamento, os colaboradores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina – magistrados, servidores, bolsistas e terceirizados – desempenham as mais variadas tarefas, quais sejam, administrativas, orçamentárias, pessoais, técnicas, financeiras, institucionais,
jurídicas etc.
Criado como consequência da implantação da República em
1889 e da instituição do federalismo pela Carta Magna de 1891, o
Tribunal de Justiça de Santa Catarina foi definitivamente instalado no
dia 1º de outubro de 1891. Na ocasião, o judiciário, até então vinculado a uma organização judiciária única, passou por uma ampla
reformulação. Com o surgimento da justiça dual, em substituição à
justiça única, os estados da Federação passaram a dispor de uma organização judiciária própria, o que motivou a criação do Tribunal de
Justiça.
A primeira Constituição Estadual, no seu artigo 47, definiu a estrutura da Justiça em Santa Catarina: “O Poder Judiciário do Estado
é exercido por um Superior Tribunal de Justiça, com sede na Capital;
pelos Juízes de Direito e seus suplentes, com jurisdição nas respectivas comarcas, por Tribunais do Júri; por Tribunais Correcionais; e por
Juízes de Paz, nos respectivos distritos” (SANTA CATARINA, 2007).
O Decreto n. 112/1891 dividiu o Estado de Santa Catarina em
quatorze comarcas: Capital, São José, São Miguel, Tijucas, Itajaí, Blumenau, São Francisco do Sul, Joinville, São Bento do Sul, Laguna,
Tubarão, Araranguá, Lages e Curitibanos.
O Tribunal de Justiça, 2º Grau de Justiça, era constituído de
cinco membros, denominados de Desembargadores, escolhidos dentre aqueles Juízes de Direito mais antigos.
49
Ao longo dos mais de cem anos de existência, a estrutura judiciária sofreu grandes alterações, na tentativa de ajustar-se às necessidades de trabalho, que cresceram de forma contínua.
Atualmente, há na Justiça de 1º Grau cento e onze comarcas
instaladas. No Tribunal de Justiça de Santa Catarina, o quadro de
Desembargadores é composto por sessenta membros.
O Estado de Santa Catarina está dividido em 111 comarcas,
que formam o 1º Grau de Jurisdição, conforme a figura 1.
Figura 1: Mapa do Estado de Santa Catarina, contendo as circunscrições, comarcas e municípios
Direção do Foro
Juizados
Especiais
Contadoria
Distribuição
Técnico de
Suporte em
Informática
Copa e Limpeza
Portaria e
Fotocópia
Secretaria
do Foro
Varas Cíveis
Varas Criminais
Oficialato de
Justiça
Manutenção
Varas da
Fazenda Pública
Serviço
Social
Varas da Família,
Infância e
Juventude
Comissariado da
Infância e da
Juventude
Segurança
Fonte: Dados da Direção-Geral Judiciária do TJSC
50
Cada comarca possui em sua sede uma estrutura própria denominada Fórum, o qual está organizado conforme a figura 2.
Figura 2: Organograma da Justiça de Primeiro Grau
Fonte: Relatório Anual da Assessoria de Planejamento - TJSC – 2010
O PJSC1 conta, também, com 71 Casas da Cidadania, situadas
preferencialmente nos municípios em que não há comarca instalada,
bem como nos distritos ou bairros das grandes cidades do Estado, fa-
cilitando o acesso do cidadão à Justiça.
1
Poder Judiciário de Santa Catarina.
51
A Justiça de 2º Grau está sediada no Tribunal de Justiça, na Capital, que também abriga os setores administrativos do judiciário catarinense. O Tribunal de Justiça está estruturado conforme a figura 3.
Figura 3: Organograma da Justiça de Segundo Grau
Fonte: Relatório anual da Assessoria de Planejamento TJSC - Gestão 2010
A força de trabalho do PJSC está subdividida nas duas esferas
de atuação (Justiça de 1º Grau e Tribunal de Justiça) e é composta
por: magistrados, servidores efetivos e comissionados, terceirizados,
estagiários, bolsistas e servidores de outros órgãos à disposição, totalizando aproximadamente 10.000 colaboradores.
O Poder Judiciário possui na sua estrutura física 111 Comarcas
com uma composição de 120 prédios com área total construída de
239.163,71m², conforme quadro demonstrativo:
Comarca / Unidade
Abelardo Luz
Almoxarifado Central
Anchieta
Anita Garibaldi
Araquari
Araranguá
Armazém
Ascurra
Balneário Camboriú
Barra Velha
Biguaçu
Blumenau
Blumenau (Juizados)
Bom Retiro
Braço do Norte
Brusque
Caçador
Camboriu
Campo Belo do Sul
Campo Erê
Campos Novos
52
Área (M²)
Entrância
791,00
3.407,56
392,60
535,96
425,54
2.846,91
540,00
485,08
5.693,66
1.360,37
809,91
10.121,23
2.927,84
466,90
1.232,71
3.000,00
1.624,48
1.534,24
299,39
763,42
1.090,00
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Final
Especial
Especial
Inicial
Inicial
Final
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Comarca / Unidade
Canoinhas
Capinzal
Capivari de Baixo
Catanduvas
Chapecó
Concórdia
Coronel Freitas
Correia Pinto
Criciúma
Cunha Porã
Curitibanos
Descanso
Dionisio Cerqueira
Estreito
Florianópolis
Florianópolis – Anexo
Forquilhinha
Fraiburgo
Garopaba
Garuva
Gaspar
Gráfica
Guaramirim
Herval do Oeste
Ibirama
Içara
Imaruí
Imbituba
Indaial
Ipumirim
Itá
Itaiópolis
Itajaí
Itapema
Itapiranga
Itapoá
Ituporanga
Área (M²)
Entrância
1.432,09
1.049,01
775,84
1.858,83
7.737,00
5.363,71
1.251,65
993,26
7.480,84
558,90
1.468,66
993,26
809,91
1.929,72
10.209,34
5.375,15
907,14
1.421,32
456,94
299,78
809,81
701,96
1.566,23
402,46
1.360,37
1.353,76
761,25
802,82
1.370,67
774,74
413,89
975,83
7.480,84
1.566,23
633,00
380,36
809,91
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Especial
Final
Inicial
Inicial
Especial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Especial
Especial
Especial
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Especial
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
53
Comarca / Unidade
Área (M²)
Entrância
Jaguaruna
Jaraguá do Sul
Joaçaba
Joinville
Meleiro
Lages
Laguna
Lauro Muller
Lebon Régis
Mafra
Maravilha
Modelo
Mondai
Navegantes
Norte da Ilha
Chapecó (Câmara Reg.)
Orleans
Otacílio Costa
Palhoça
Palmitos
Papanduva
Balneário Piçarras
Pinhalzinho
Pomerode
Ponte Serrada
Porto Belo
Porto União
Presidente Getúlio
Quilombo
Rio do Campo
Rio do Oeste
Rio do Sul
Rio Negrinho
Santa Cecília
Santa Rosa do Sul
Santo Amaro da Imperatriz
São Bento do Sul
993,26
2.688,94
2.624,08
9.422,75
309,44
5.162,21
3.028,36
821,59
739,22
1.904,67
1.795,54
479,13
989,66
476,81
1.982,34
1.978,00
1.013,39
1.534.24
5.939,78
1.250,40
392,60
1.534,24
1.509,52
761,25
340,00
1.534,24
1.184,00
495,22
761,25
415,19
430,23
1.714,48
461,37
1.009,15
380,36
761,25
1.929,72
Inicial
Final.
Final
Especial
Inicial
Especial
Final
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Especial
54
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Comarca / Unidade
Área (M²)
Entrância
São Carlos
São Domingos
São Francisco do Sul
São João Batista
São Joaquim
São José
São José do Cedro
São Lourenço do Oeste
São Miguel do Oeste
Seara
Sombrio
Taió
Tangará
Tijucas
Timbó
Tribunal de Justiça
Tribunal de Justiça – Anexo
Trombudo Central
Tubarão
Turvo
Urubici
Urussanga
Videira
Xanxerê
Xaxim
Total De Áreas
430,00
1.534,24
1.940,45
495,45
1.837,77
5.510,46
383,50
430,00
2.336,39
1.016,84
975,83
638,05
761,25
924,46
1.102,00
13.617,00
16.821,83
610,00
5.213,66
1.102,00
724,98
955,92
1.750,11
1.463,91
954,45
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Final
Final
Inicial
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Final
Inicial
Final
Inicial
Inicial
Inicial
Final
Final
Inicial
239.163,71
Quadro 1: Quadro de áreas dos Fóruns e demais prédios
Fonte: Dados fornecidos pela Diretoria de Engenharia e Arquitetura do TJSC
Como podemos observar, a estrutura física do Poder Judiciário é muito grande, pois se localiza geograficamente espalhada em
todo o território catarinense, dificultando demasiadamente o trabalho
daqueles técnicos que têm a responsabilidade de dar e gerenciar as
manutenções preventivas e corretivas, definir obras, sejam elas de reformas, ampliações ou novas.
55
Cabe à Diretoria de Engenharia e Arquitetura, localizada em
Florianópolis, planejar e gerir um programa de manutenção que atinja indistintamente todas as unidades sem comprometer o andamento
dos trabalhos judiciários, com uma estrutura mínima de profissionais,
evidenciando as dificuldades pela localização dos prédios.
O deslocamento é feito por veículo do Tribunal de Justiça ou,
quando for o caso, na região oeste de Santa Catarina esse é feito por
transporte aéreo e deslocamento local com veículo de aluguel.
Com relação às previsões orçamentárias, está ocorrendo uma
melhor destinação dos recursos para manutenção no âmbito do Poder Judiciário nos últimos cinco anos, com aumento dos percentuais
em relação ao orçamento anual da Diretoria de Engenharia e Arquitetura, assim como a sua execução orçamentária. Vejamos:
Conting.
(C)
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
Ajustes (B)
5.799,00
9.765.082,64
1.594.334,54
93,46%
66,97%
78,50%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
Orçado (A)
TJ
509.289.807,00 18.155.352,79
FRJ
67.292.134,00 16.070.910,90
SCU
40.278.625,00 1.500.000,00 5.720.109,26
82.905,00
19.799.772,51
5.819.495,59
Saldo (E)
Conting. (C)
–
–
–
Saldo (E)
Ajustes (B)
(28.800,00)
2.288.152,15
682.534,13
Empenhado
(D)
Orçado (A)
117.504,00
27.276.703,00
6.731.296,00
Empenhado
(D)
Un.
TJ
FRJ
SCU
Un.
ANO DE 2007
513.601.668,18 13.843.491,61
69.101.344,26 14.261.700,64
27.390.121,34 14.388.503,66
97,38%
82,89%
75,96%
ANO DE 2008
56
TJ
FRJ
SCU
632.899.225,00 73.660.110,81
76.654.584,00 34.420.682,10
28.274.222,00 14.693.369,96
658.473.850,75
73.817.514,93
31.095.355,69
48.085.485,06
37.257.751,17
11.872.236,27
39,27%
74,29%
93,19%
66,46%
72,37%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
Índice de
Execução, %
Saldo (E)
22.434.970,55
1.015.901,45
39,27%
74,29%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
Empenhado
(C)
14.506.635,70
2.935.762,55
Índice de
Execução, %
7.252.748,25
1.775.000,00
Saldo (E)
Empenhado
(C)
Ajustes (B)
Orçado (A)
29.688.858,00
2.176.664,00
Ajustes (B)
Un.
FRJ
SCU
Orçado (A)
Un.
93,19%
66,46%
72,37%
TJ
FRJ
SCU
779.824.460,00 38.873.679,10
93.986.942,00 43.232.159,40
46.948.268,00
7.883.000,00
766.387.532,00
84.373.369,00
34.905.504,00
52.310.607,10
52.845.732,40
19.925.764,00
43,25%
96,82%
93,61%
61,49%
63,66%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
39,27%
74,29%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
Índice de
Execução, %
Saldo (D)
13.757.121,84
13.503,00
Índice de
Execução, %
Empenhado
(C)
10.485.016,00
411.509,00
Saldo (D)
Empenhado
(C)
Ajustes (B)
Orçado (A)
30.664.609,00 (6.422.471,16)
2.740.000,00 (2.314.988,00)
Ajustes (B)
Un.
FRJ
SCU
Orçado (A)
Un.
ANO DE 2009
93,19%
66,46%
72,37%
ANO DE 2010
57
TJ
FRJ
SCU
877.720.082,28
114.685.124,00
37.000.000,00
5.875.722,65 855.435.534,00
57.152.345,00 112.720.597,00
28.091.765,00 35.844.058,00
28.160.270,93 96,81%
59.116.872,00 65,60%
29.247.707,00 55,07%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
39,27%
74,29%
74,29%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
Índice de
Execução, %
Índice de
Execução, %
Empenhado
(C)
133.130,00
36.870,00 78,31%
19.510.147,00 27.359.507,76 41,63%
218.026,00
312.974,00 41,06%
Saldo (D)
170.000,00
7.336.953,76
513.576,00
Saldo (D)
Empenhado
(C)
Ajustes (B)
Orçado (A)
–
39.532.701,00
17.424,00
Ajustes (B)
Un.
TJ
FRJ
SCU
Orçado (A)
Un.
93,19%
66,46%
72,37%
Índice de
Execução, %
94,83%
59,66%
0,95%
166.278.330,22
86.287.529,02
28.095.590,00
83,16%
64,77%
61,33%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
39,27%
74,29%
74,29%
Índice de
Execução, %
(D/(A+B-C))
Índice de
Execução, %
Saldo (D)
Empenhado
(C)
Ajustes (B)
21.357.950,22 821.203.357,00
26.887.331,02 158.665.051,00
5.150.000,00 44.554.410,00
996,00
27.067.050,38
794.226,00
Saldo (D)
966.123.737,00
218.065.249,00
67.500.000,00
18.274,00
40.030.132,00
7.624,00
Empenhado
(C)
TJ
FRJ
SCU
Ajustes (B)
Orçado (A)
500.000,00
(480.730,00)
89.415.996,66 (22.318.814,28)
1.039.271,00
(237.421,00)
Un.
TJ
FRJ
SCU
Orçado (A)
Un.
ANO DE 2011
93,19%
66,46%
72,37%
Quadro 2: Quadro do orçamento anual da DEA2 e sua execução orçamentária
Fonte: Dados fornecidos pela Diretoria de Orçamento e Finanças do TJSC
2
Diretoria de Engenharia e Arquitetura.
58
Porém, esse aumento não demonstra a realidade quando comparado ao aumento de área construída nos últimos cinco anos, quando tivemos um aumento de área em torno de 27,8% em relação ao
total construído.
Assim, acende-se a luz vermelha na administração para esse
dado preocupante, onde os recursos investidos e previstos não são
compatíveis com a estrutura física existente e merecem atenção especial quanto às necessidades e seu planejamento de obras.
A Diretoria de Engenharia e Arquitetura tem como atribuições
gerenciar, no âmbito de sua competência, as Divisões sob sua coordenação, na busca da realização das metas, propostas e diretrizes traçadas pela Administração do Poder Judiciário; planejar em conjunto
com as Divisões os serviços de construção, reforma e manutenção
das edificações do Poder Judiciário; pesquisar, desenvolver e aplicar
em conjunto com as Divisões novas tecnologias de construção; orientar sobre investimentos na área de edificações do Poder Judiciário;
fazer cumprir as decisões proferidas pela Administração do Poder Judiciário.
É estruturada da seguinte forma:
Gabinete do Diretor – 1 servidor
Secretaria de Assuntos Específicos – 4 servidores
Assessoria Técnica – 4 servidores
59
Divisão de Projetos de Arquitetura – 13 servidores
Divisão de Engenharia Civil – 7 servidores
Divisão de Engenharia Elétrica – 12 servidores
Divisão de Manutenção Predial – 11 servidores
Total – 52 servidores efetivos, sendo que 45 são engenheiros e
arquitetos, 3 técnicos de nível médio e 4 administrativos.
Figura 4: Organograma da Diretoria de Engenharia e Arquitetura
Fonte: Dados fornecidos pela Diretoria de Engenharia e Arquitetura do TJSC
3Metodologia
Segundo Gil (2002), as pesquisas podem ser classificadas com
base em seus objetivos – exploratórias, descritivas e explicativas – e
com base nos procedimentos técnicos utilizados – bibliográficos, documentais, experimental, exposto facto, estudo de corte, levantamento, estudo de campo, estudo de caso, pesquisa-ação e pesquisa participante.
De forma similar, Vergara (2007) classifica os tipos de pesquisa
quanto aos fins – exploratórias, descritivas, explicativas, metodológicas, aplicadas e intervencionistas – e quanto aos meios – pesquisa
de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.
Para o desenvolvimento do trabalho proposto, foram realizadas pesquisas exploratórias. Este tipo de pesquisa serve para obter-se
maior familiaridade com o assunto em estudo. Malhotra afirma que
o objetivo da pesquisa exploratória é explorar um problema ou uma
situação para prover critérios e compreensão. A pesquisa exploratória pode ser usada para qualquer das finalidades: formular um problema ou defini-lo com maior precisão, identificar cursos alternativos
de ação, desenvolver hipóteses, isolar variáveis e relações-chave para
exame posterior, obter critérios para desenvolver uma abordagem do
60
problema e estabelecer prioridades para pesquisas posteriores (MALHOTRA, 2001).
Nesta linha, foram realizados estudos na bibliografia correlata,
em artigos e revistas especializadas em gestão de projetos e planejamento estratégico, consultados relatórios, coletados dados secundários relevantes e realizado um estudo de caso.
4 Apresentação e análise de dados
4.1Análise dos aspectos gerais do plano de obra em relação ao planejamento do Poder Judiciário, bem como sua aplicabilidade
O Conselho Nacional de Justiça, quando da edição da Resolução n. 114/2010, definiu os seguintes objetivos a serem alcançados:
•O planejamento, a execução e o monitoramento de obras
no Poder Judiciário;
•Os parâmetros e orientações para precificação, elaboração
de editais, composição do BDI – Bonificação de Despesas
Indiretas, critérios mínimos para habilitação técnica e cláusulas essenciais nos novos contratos de reforma ou construção de imóveis no Poder Judiciário;
•Referência de áreas a serem utilizadas quando da elaboração de novos projetos de reforma ou construção de imóveis
no Poder Judiciário;
•Premiação dos melhores projetos de novas obras no âmbito
do Poder Judiciário.
Para chegar aos seus objetivos, o CNJ considerou os seguintes
critérios:
•A sua competência como órgão de controle da atuação administrativa e financeira dos Tribunais e coordenador do
planejamento e da gestão estratégica do Poder Judiciário;
•A necessidade de uniformizar os editais para contratação de
obras e serviços de engenharia;
61
•A necessidade de estipular um referencial para acompanhamento da gestão dos contratos de obras e serviços de engenharia;
•A necessidade de uniformizar as áreas a serem utilizadas em
diversos ambientes de trabalho;
•A necessidade de estipular um referencial para elaboração
de projetos arquitetônicos de reforma ou construção de novos imóveis;
•A distinção existente entre a Justiça Federal e a Justiça Estadual, naquilo que se refere à metodologia de trabalho e aos
campos específicos de atuação;
•A necessidade de inserir no âmbito da gestão estratégica do
Poder Judiciário a análise quanto à necessidade de construção ou reforma de edifícios para instalação de novos serviços e;
•A necessidade de estabelecimento de diretrizes e critérios
para a racionalização dos recursos orçamentários, com vista
a atender ao interesse primário da atividade jurisdicional.
Partindo dos seus objetivos e com critérios, implantou o planejamento, a execução e o monitoramento das obras do Poder Judiciário, o que passou a ser denominado Plano de Obra.
A Resolução definiu que todos os Tribunais deveriam elaborar o
plano de obra, a partir de seu programa de necessidades, de seu planejamento estratégico e das diretrizes fixadas pelo Conselho Nacional
de Justiça, atendendo à Resolução n. 102/2009.
Desta forma, cada obra terá o seu indicador de prioridade,
obtido a partir da implantação de sistema de avaliação técnica que
contemple, entre outros, os critérios de pontuação e de ponderação,
agrupados por dois conjuntos.
No primeiro conjunto é avaliada a estrutura física do imóvel
ocupado, considerando os critérios de:
62
• Cobertura e acabamento como piso, paredes, teto, fachada,
esquadrias, entre outros;
•Instalações elétricas, de voz, de dados e congêneres;
•Instalações hidráulicas;
•Segurança como grades, gradil, alarme, prevenção e combate a incêndio e congêneres;
•Condições de ergonomia, higiene e salubridade;
•Potencialidade de patologias da edificação em função da
sua idade e/ou do estado de conservação;
•Funcionalidade quanto à setorização e articulação dos espaços e;
•Acessibilidade, localização e interligação com os meios de
transporte público.
No segundo conjunto é avaliada a adequação do imóvel à prestação jurisdicional, considerando os critérios de:
•Política estratégica do tribunal de substituição do uso de
imóveis locados ou cedidos por próprios, com ênfase na
adequação jurisdicional;
•Política estratégica do tribunal de concentração ou dispersão
de sua estrutura física;
•Disponibilidade de espaço atual em relação aos referenciais
de áreas indicados pelo Conselho Nacional de Justiça;
•Movimentação processual ao longo dos anos e a sua projeção para os próximos;
•Demanda da população atendida e o desenvolvimento econômico-social da região;
•Possíveis alterações da estrutura administrativa do tribunal,
como a criação de novas varas ou o aumento do número de
servidores e magistrados; e
•Adoção de novas tecnologias de informática, energética,
sustentabilidade, entre outros.
63
Analisando as exigências da Resolução do CNJ em relação aos
critérios adotados pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina, através da Resolução n. 44/2011 – TJ, observamos significativas alterações que deverão ser introduzidas para atendimento, tanto em nível
de atos administrativos como na elaboração de projetos, execução
e principalmente na priorização e no planejamento estratégico para
elaboração orçamentária e cumprimento do plano de obra. Da mesma forma exigirão um acompanhamento periódico pela área técnica
quanto às condições de preservação e necessidade de manutenções
preventivas ou corretivas e até mesmo de uma reforma parcial ou global de todas as edificações do Poder Judiciário. Somente desta forma,
poderá se avaliar em igualdade de condições, onde deve ser efetivamente aplicado o recurso orçamentário e um planejamento estratégico oportuno, definindo suas formas de trabalho, dando condições da
administração decidir quando da montagem da sua peça orçamentária anual.
4.2 Análise do Plano de Obra em relação à estrutura de recursos humanos do
Poder Judiciário de Santa Catarina
O Plano de Obra exige uma alteração significativa no quadro de
recursos humanos nos Tribunais, principalmente quanto à área responsável pelas licitações e contratos e à área técnica de engenharia,
responsável pela elaboração dos projetos e sua execução.
Inicialmente o CNJ considera esses setores estruturados adequadamente dentro das organizações para atendimento das suas exigências, o que na prática não é verdade. Estes, na sua grande maioria, são considerados como elemento-meio nas atividades do Poder
Judiciário, sem a devida atenção pelas administrações.
Essas Diretorias são estruturadas a partir de necessidades imediatas e não conforme um planejamento estratégico que possibilite
as reais condições de trabalho. Com isso, há prejuízos reais ao atendimento das dificuldades físicas enfrentadas pelas unidades jurisdicionais, criando situações próximas ao colapso, com resultados inimagináveis.
64
No setor orçamentário, fica evidente esse descompasso, pois
com estruturas defasadas nas áreas técnicas de engenharia, não há
como executar e aplicar os recursos destinados. Essa situação é demonstrada no quadro 2, onde pode ser observado que as execuções
orçamentárias estão abaixo da expectativa, com sobra de recursos ao
final dos exercícios. Mas continuamos a ter problemas nas áreas físicas dos prédios, inicialmente detectados, planejados, mas não efetivados.
O organograma com a estrutura da Diretoria de Engenharia e
Arquitetura do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, possibilita uma
visão desta distorção, quando comparado ao seu orçamento anual.
Considerando que a partir da implantação da Resolução, foram
agregados novos serviços àqueles já existentes, como a avaliação periódica das condições dos prédios, a estrutura com apenas 48 profissionais da área técnica é incompatível se levarmos em conta que os
prédios encontram-se divididos pelo Estado e que os mesmos profissionais que fazem o trabalho de fiscalização para execução de obras
e avaliação dos prédios são os mesmos que elaboram projetos, memoriais e orçamentos, participam de comissões de licitações, avaliam
pedidos de manutenções, elaboram material visando licitações na
modalidade pregão para aquisição de materiais, analisam processos
administrativos como pedidos de aditamentos, pagamentos e controle de contratos, entre outros.
Comparando a outras áreas administrativas do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, sem levar em conta a importância de cada
uma delas, a Diretoria de Engenharia e Arquitetura possui a segunda
menor estrutura funcional. Porém, tem o terceiro maior orçamento,
perdendo apenas para as áreas de Recursos Humanos e Informática,
conforme dados da área de DRH3 e DOF4.
São informações que exigem uma reflexão imediata da administração do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, no sentido de dotar
3
Diretoria de Recursos Humanos.
Diretoria de Orçamento e Finanças.
4
65
essa área com estrutura compatível à sua necessidade e importância
no contexto, para que a missão e a visão definida pelo Poder Judiciário Catarinense sejam efetivamente alcançadas, pois a atividade-fim
só terá êxito com o trabalho eficiente da atividade-meio.
4.3 Análise das necessidades de alterações no planejamento estratégico institucional
O planejamento estratégico institucional do Poder Judiciário Catarinense tem como órgão responsável a Assessoria de Planejamento,
à qual compete facilitar e proporcionar a elaboração e gerenciamento do processo de Planejamento Estratégico para o Poder Judiciário;
apoiar e orientar os órgãos da estrutura do Poder Judiciário na definição de funções, nos processos críticos e na escolha de indicadores
de avaliação qualitativa e quantitativa no desenvolvimento das atividades; interagir no processo de elaboração da proposta orçamentária do Poder Judiciário, a partir dos objetivos e metas estabelecidas;
acompanhar a gestão dos projetos, definidos por meio do Planejamento Estratégico, coordenando e avaliando o seu desenvolvimento, garantindo a integração de recursos e de esforços; implementar,
em conjunto com os órgãos da Justiça de primeiro e segundo graus,
o programa de qualidade no serviço público; desenvolver e exercer
outras atividades correlatas que lhe sejam delegadas pela autoridade
competente; contribuir para a construção de uma política de gestão
de conhecimento; sistematizar a produção de conhecimento da prática profissional dos servidores do Poder Judiciário; auxiliar na avaliação dos controles internos, implementados no Poder Judiciário.
Considerando as suas funções e a implantação da Resolução
n. 114/2010 do CNJ, podemos dizer que as alterações que deverão
ser introduzidas serão aquelas que efetivamente terão resultados práticos na elaboração da peça orçamentária e na proposta de novas
estruturas funcionais, para as áreas que diretamente estarão comprometidas com o cumprimento das novas sistemáticas do CNJ.
No caso da elaboração da peça orçamentária, deverá agora
considerar os dados do conjunto 1 definido na Resolução, que tra66
ta das condições físicas dos prédios, tendo o seu peso nas decisões
quando da composição da priorização. Com isso, deverá se somar
aos dados do conjunto 2, que trata do estudo de cenários já utilizado
como ferramenta pela ASPLAN5, também tendo o seu peso, permitindo uma classificação com dados concretos e possibilitando que os
administradores possam definir com clareza e objetividade onde deverão ser investidos os recursos financeiros na manutenção, reforma,
ampliação ou construção de novos prédios.
A outra preocupação da Assessoria de Planejamento deverá ser
acompanhar a estrutura funcional das unidades responsáveis pela
elaboração dos projetos e sua execução e também pelas licitações e
contratos. Portanto, estamos falando na Diretoria de Engenharia e Arquitetura e na Diretoria de Material de Patrimônio, respectivamente.
Com a proposta do plano de obra estudado, analisado e aprovado,
passa a ser um passo importante a materialização compatível destas
estruturas de forma a dar condições de trabalho para que a sua execução seja possível dentro do cronograma estipulado.
Assim, o plano de obra aprovado para quatro anos pode ser
apresentado à sociedade e servidores do Judiciário, devendo ser
cumprido, salvo casos emergenciais, e acompanhado por todos, independente das alterações na administração, que ocorrem a cada dois
anos.
Passa ainda a ASPLAN, dentro das metas do Planejamento Estratégico Institucional, a ter um papel mais relevante quanto ao acompanhamento e gerenciamento do plano de obra, avaliando periodicamente o cumprimento do cronograma físico-financeiro, possibilitando
antecipar futuras modificações a serem implantadas na estrutura funcional e orçamentária. Porém, muito mais que o cumprimento deste
cronograma é a efetiva qualidade que está sendo aplicada à execução, demonstrando a perfeita aplicação dos recursos financeiros, sem
desperdício, numa demonstração de administração com planejamento e competência administrativa.
5
Assessoria de Planejamento.
67
5Conclusão
Neste artigo foi apresentado o plano de obra do Poder Judiciário Catarinense, instituído pela Resolução n. 114/2010 do Conselho
Nacional de Justiça e regulamentado pela Resolução n. 44/2011 do
Tribunal de Justiça, sob três pontos de vista.
O primeiro sob a análise dos aspectos gerais do plano de obra
em relação ao planejamento do Poder Judiciário e sua aplicabilidade.
Neste ponto, observamos que o plano estabelece diretrizes compatíveis com as bases direcionais do Tribunal de Justiça, dentro do seu
planejamento. As exigências para o seu cumprimento, já vêm sendo
adotadas parcialmente nos últimos anos, facilitando consideravelmente a sua aplicação. Podemos afirmar que as modificações ficam
restritas às questões de formatação do processo licitatório, do processo contratual e da auditoria, onde foram exigidas novas regras para
implementação. Sob o olhar da área técnica, devemos atentar para
o projeto executivo, que muitas vezes não é levado com a seriedade
necessária pela administração, considerando a pressa na execução.
Isso deverá ser modificado e exigirá um tempo maior para elaboração
do projeto, principalmente quando este não se tratar de nova construção
que siga a padronização adotada, ou seja, em reformas e ampliações. No
aspecto do planejamento, a adoção de nova regra de prioridade deverá
ser implementada, considerando agora não só os aspectos de cenários,
mas um somatório com as informações técnicas das condições físicas dos
prédios, criando uma espécie de classificação de risco, que deverá ser
analisada pela administração e aprovada pelo seu Tribunal Pleno, formatando o plano de obra para o período de quatro anos.
O segundo ponto de vista é em relação à estrutura de recursos
humanos para implementação do Plano de Obra. Neste caso fica evidente, pelos dados colocados, que há uma defasagem na estrutura
funcional da área da Diretoria de Engenharia e Arquitetura, responsável pela implementação do programa de avaliação dos prédios, elaboração dos projetos e sua execução, entre tantas outras atividades
desenvolvidas pela unidade. É preciso que a administração do Tri-
68
bunal de Justiça faça urgentemente uma avaliação do quadro com o
aumento dos cargos já existentes e a criação de novos cargos como
Engenheiro Mecânico, Técnicos de Nível Médio em Edificações, Eletrotécnica, Mecânica e Climatização. Podemos arriscar inclusive a dizer que há necessidade de dobrar o quadro atual, permitindo as condições ideais, no sentido de dotar essa área com estrutura compatível
à sua necessidade e importância no contexto, pois a atividade-fim só
terá êxito com o trabalho eficiente da atividade-meio. Da mesma forma há necessidade de reformulação do organograma da Diretoria,
que já não atende as expectativas.
E como terceiro ponto de vista, haverá necessidades de alterações no planejamento estratégico institucional, quando analisada a
atual forma de elaboração da peça orçamentária, onde deveremos
adotar critérios de prioridade, considerando elementos técnicos com
a avaliação física dos nossos prédios, somando-se ao estudo de cenários. Desta forma, teremos como analisar de forma mais real e com
dados concretos onde a administração deverá focar o seu plano de
obra com investimentos financeiros que atinjam de forma mais igualitária possível os problemas enfrentados pelas administrações dos Fóruns e demais unidades, dando transparência a essas decisões. E fica
evidente o papel da Assessoria de Planejamento quanto à estrutura
funcional das unidades envolvidas, principalmente no caso da Diretoria de Engenharia e Arquitetura, que deverá fazer um estudo detalhado e apresentar propostas à administração para melhorias.
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______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia,
práticas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2001b.
PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico –
Teoria, Modelos e Processos. São Paulo: Editora Atlas, 2010.
PEREIRA, Maurício Fernandes; KICK, Juliane Inês Di Francesco.
Planejamento Estratégico – Os Pressupostos Básicos para
uma Implantação Eficaz. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA. Planejamento
Estratégico. Assessoria de Planejamento. Florianópolis: Divisão
de Artes Gráficas, 2009.
______. Resultados da Gestão 2010. Assessoria de
Planejamento. Florianópolis: Divisão de Artes Gráficas, 2010.
______. Site institucional. 2007. Disponível em: <http://www.tj.sc.
gov.br>.
______. Resolução n. 44/2011 de 09 de setembro de 2011.
Tribunal de Justiça de Santa Catarina. Dispõe, no âmbito do Poder
Judiciário do Estado de Santa Catarina, sobre: o processo de
planejamento, execução e monitoramento de obras; a fixação de
critérios de avaliação técnica para compor o Sistema de Priorização
de Obras; os parâmetros e orientações para a contratação de obras;
os referenciais de áreas e diretrizes para elaboração de projetos.
RAD, P. F. The layout of temporary construction facilities. Cost
Engineering, v. 25, n. 2, p. 19-26, 1983.
71
ROBBINS, S. P. O processo administrativo: integrando teoria e
prática. São Paulo: Atlas, 1978.
SANTOS, A. Método alternativo de intervenção em obras
de edifícios enfocando o sistema de movimentação e
armazenamento de materiais: um estudo de caso. Porto
Alegre, 1995. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola de
Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande Sul. Porto Alegre.
SOIBELMAN, L. As perdas de materiais na construção
de edificações: sua incidência e controle. Porto Alegre, 1993.
Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande Sul. Porto Alegre.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa
em administração. São Paulo: Atlas, 2007.
72
Elementos Norteadores de um Modelo de Gestão de
Gabinete de Desembargador
Claci dos Santos
Maurício Fernandes Pereira
1 Introdução
A presente pesquisa é oportuna diante dos dados estatísticos extraídos do Sistema de Automação do Judiciário de Santa Catarina –
SAJ, que revela um número desigual de processos em gabinetes dos
desembargadores de mesma área de atuação, mostrando-se importante a verificação do método utilizado por aqueles que têm menor
número de processos para, então, desenvolver um modelo de gestão,
inexistente até o presente momento.
O estudo proposto vai ao encontro dos princípios que regem a
administração pública inseridos no artigo 37 da Constituição Federal
de 1988 (BRASIL, 1988), da celeridade processual prevista no artigo
5º, inciso XXXVII, do mesmo diploma, aos objetivos da Resolução n.
70 do Conselho Nacional da Justiça e ao planejamento estratégico do
Tribunal de Justiça de Santa Catarina.
A gestão de uma organização, como se sabe, envolve conceitos
de administração de empresas, planejamento estratégico e metodologias próprias. É um processo utilizado pelas organizações lucrativas
e tem sido implementado nas organizações públicas, revelando-se de
suma importância para o desenvolvimento eficaz e desejado na modernização de suas atividades.
O ciclo PDCA (P – Plan ou planejamento; D – Do ou execução;
C – Check ou verificação; A – Act ou ação) é a primeira ferramenta
73
utilizada nas organizações e tem por objetivo analisar e controlar os
processos para assegurar o alcance das metas institucionais e buscar
a melhoria contínua das atividades realizadas. O PDCA começa com
o planejamento; na sequência, a ação ou conjunto de ações; e serve
para eliminar ou ao menos diminuir eventuais problemas identificados ou para implantar melhorias.
Nos gabinetes dos desembargadores do Tribunal de Justiça de
Santa Catarina, cuja atividade-fim é a prestação jurisdicional em grau
recursal, a gestão é realizada em conformidade com as orientações do
magistrado inexistindo, portanto, critérios de administração de processos e de pessoas, de modo a possibilitar a tão sonhada celeridade
processual. Por isso, urge a estruturação de um sistema de gestão de
gabinete de desembargador do Tribunal de Justiça de Santa Catarina que possibilite o andamento dos processos com maior presteza e
economia de tempo, com base em procedimentos e praxes administrativas, como também, a formação de equipe capaz de dar vazão à
demanda.
Não custa lembrar que a administração judiciária, ainda que
atividade-meio, é ponto importante a ser considerado nos resultados.
A experiência desta pesquisadora tem mostrado que qualquer que
seja a teoria, o sucesso da organização (no caso o gabinete do desembargador) depende da qualificação das pessoas que compõem a
equipe, da motivação e do comprometimento com a organização.
Então, considerando a função pública desenvolvida pelos gabinetes dos desembargadores, aliada às teorias da ciência da Administração, é possível dar ao magistrado condições de melhor servir à
sociedade.
Os objetivos do planejamento estratégico do Poder Judiciário
Catarinense e considerados no presente estudo são os seguintes: (1)
análise estatística de cenários para o Poder Judiciário de Santa Catarina; (2) desdobramento do planejamento estratégico; (3) gestão
de processo judicial – desenvolvimento de manuais e atividades; (4)
mostra de boas práticas do Poder Judiciário de Santa Catarina; e (5)
implantação de tabelas processuais unificadas.
74
Claci dos Santos e Maurício Fernandes Pereira
Diante desses objetivos, da missão da instituição (realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na sua prestação
jurisdicional), da visão (ser reconhecido como um Judiciário eficiente,
célere e respeitado pela Sociedade) do Poder Judiciário, bem como
dos conceitos da Ciência da Administração direcionar-se-á o presente
estudo no âmbito dos gabinetes de desembargadores da Quinta Câmara de Direito Comercial, cuja finalidade é estabelecer os elementos
necessários para se chegar a um modelo de gestão que possa aumentar os resultados, sem prejuízo da qualidade dos julgamentos e, consequentemente, atingir o sucesso da organização.
Em suma, o foco da pesquisa é demonstrar que a gestão de gabinete é necessária e uma vez implementada viabilizará a prestação
jurisdicional célere e eficiente.
No primeiro momento, é abordada a importância da administração pública e da atividade do magistrado como gestor público
frente aos princípios da eficiência e celeridade. Na sequência, são
apresentados os elementos necessários que devem fazer parte de um
modelo de gestão de gabinete de desembargador, como a estrutura,
a cultura organizacional, as pessoas, os processos, o controle, a comunicação e a estratégia. Por último, estão as considerações finais do
estudo com a resposta à pergunta-problema: Quais são os elementos
que devem fazer parte de um modelo de gestão de gabinete de desembargador?
2Metodologia
O estudo foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica
na área de administração de empresas, na legislação, nos dados estatísticos obtidos no Sistema de Automação do Judiciário de Santa
Catarina – SAJ e no sítio do Conselho Nacional de Justiça – CNJ,
estes considerados no período compreendido entre os meses de agosto a outubro de 2011, como também, pela experiência da pesquisadora que está no Poder Judiciário há mais de 25 (vinte e oito) anos e
75
que se encontra na função de secretária jurídica em um dos gabinetes
pesquisados.
Os participantes da pesquisa foram os secretários jurídicos dos
gabinetes dos desembargadores titulares da Quinta Câmara de Direito Comercial. E assim se fez pelo fato de os desembargadores estarem em igualdade de condições (iniciaram as atividades no mês de
janeiro de 2011 com o mesmo número de processos e de pessoas).
Constatou-se que nos meses de agosto a outubro de 2011, o
desembargador A julgou 430 (quatrocentos e trinta) processos, o
B 360 (trezentos e sessenta), o C 417 (quatrocentos e dezessete).
Num primeiro momento, pode-se pensar que a diferença é mínima
e, por isso, sem relevância. Contudo, ao se analisar a produtividade
anual (2011) chega-se ao seguinte resultado: o desembargador A julgou 2.029 (dois mil e vinte e nove) processos, o B 1.878 (um mil, oitocentos e setenta e oito) e o C 1.029 (um mil e vinte e nove), totalizando
em 4.936 (quatro mil, novecentos e trinta e seis) processos julgados, por
acórdão, no ano de 2011, pela Quinta Câmara de Direito Comercial.
A revisão bibliográfica está pautada no princípio da eficiência
da administração pública e na gestão de gabinetes de desembargador, incluídas a estrutura, cultura organizacional, pessoas, processos,
controle, comunicação e estratégia.
O método de abordagem utilizado na presente pesquisa foi o
indutivo, com base na revisão bibliográfica, legislativa e no estudo de
caso (gestão dos gabinetes dos membros titulares da Quinta Câmara
de Direito Comercial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina) para
posterior comparação com a teoria da administração e comprovação
da hipótese proposta.
Assim, os instrumentos utilizados no desenvolvimento do estudo
foram as pesquisas bibliográficas, de campo, documental, legislativa e
artigos da Internet.
76
Administração pública
A administração pública, considerada a atividade do magistrado
como gestor público, deve pautar-se nos princípios constitucionais expressos no artigo 37, caput, da Constituição Federal (BRASIL, 1988).1
Nesse contexto, Hely Lopes Meirelles (2008, p. 85) ensina que
a atividade administrativa compreende entidades, definidas como
pessoas jurídicas, públicas ou privadas, que podem ser estatais, autárquicas, fundacionais, empresariais ou paraestatais; órgãos, que são
elementos despersonalizados incumbidos da realização das atividades
das entidades a que pertencem por meio de seus agentes, podendo
ser independentes, autônomos, superiores, subalternos, estruturalmente simples ou compostos e de atuação funcional, singular ou colegiada; e agentes, que são as pessoas físicas incumbidas, definitiva
ou transitoriamente, do exercício de alguma função estatal, classificando-se em políticos, administrativos, honoríficos, delegados e credenciados.
O princípio da eficiência, também denominado “qualidade do
serviço prestado”, é o norte do presente estudo. Segundo José dos
Santos Carvalho Filho (2009, p. 28), “o núcleo do princípio é a procura de produtividade e economicidade e, o que é mais importante, a
exigência de reduzir os desperdícios de dinheiro público, o que impõe à
execução dos serviços públicos a perfeição e o rendimento funcional”.
Isso significa, também, que a Administração Pública
deve recorrer à moderna tecnologia e aos métodos hoje
adotados para obter a qualidade total da execução das
atividades a seu cargo, criando, inclusive, novo organograma em que se destaquem as funções gerenciais e a
competência dos agentes que devem exercê-las (CARVALHO FILHO, 2009, p. 29).
1
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: [...]”.
77
Logo, o Estado deve adequar-se ao modelo de administração
gerencial compatível com as suas necessidades, sem prejuízo do interesse público.
A Emenda Constitucional n. 45/2004 introduziu o inciso
LXXVIII ao artigo 5º da Constituição Federal (BRASIL, 1988)2, que
tem por conteúdo o princípio da eficiência no que se refere ao acesso
à justiça.
Como se vê, a norma constitucional induz à adoção de medidas para a efetividade do serviço público que, no presente caso, é a
ligeireza processual tão sonhada pelos brasileiros ante a histórica e
irritante lentidão.
Cumpre destacar, por oportuno, que a eficiência não se confunde com a eficácia nem com a efetividade, pois
A eficiência transmite sentido relacionado ao modo pelo
qual se processa o desempenho da atividade administrativa; a ideia diz respeito, portanto, à conduta dos agentes.
Por outro lado, eficácia tem relação com os meios e instrumentos empregados pelos agentes no exercício de seus
misteres na administração; o sentido aqui é tipicamente
instrumental. Finalmente, a efetividade é voltada para
os resultados obtidos com as ações administrativas. (O
grifo não consta do original). (CARVALHO FILHO (2009,
p. 30).
A administração do Poder Judiciário, como organização contemporânea estruturada como poder de Estado, não pode se afastar
da mudança induzida pela revolução tecnológica e administrativa.
A experiência tem mostrado que novas condutas de gerenciamento da máquina administrativa devem ser implementadas para o sucesso
da organização e passa, necessariamente, pela qualidade da equipe, particularmente pelo grau em que ela interage com a organização.
2
Art. 5º. […] LXXVII: a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a
razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação.”
78
É diante dessa perspectiva que este estudo apresentará os elementos necessários para um modelo de gestão de gabinete de desembargador.
3.1 Modelo de gestão
Para melhor compreensão do estudo, é importante entender
as palavras utilizadas na expressão modelo de gestão. Modelo significa molde, forma, ou algo que deve ser seguido. Gerir é organizar
os recursos (financeiros, materiais e humanos) de uma instituição por
meio de técnicas adequadas. Conclui-se, então, que Modelo de Gestão é o gerir por intermédio de um exemplo já existente, porém, com
as modificações apropriadas para a necessidade de cada organização
ou setor.
A gestão deve ser realizada de forma que o gerente, com os recursos disponíveis, faça com que a empresa alcance os seus objetivos
e atenda às necessidades de seus clientes, no caso, os jurisdicionados.
3.1.1Estrutura
O Poder Judiciário brasileiro nasceu verdadeiramente como Poder, com relativa independência do Executivo, com a Proclamação da
República, em 15.11.1889. Na época, a estruturação do Poder Judiciário era composta por juízes de Direito (1ª Instância), Tribunais de
relação/apelação (2ª Instância) e pelo Supremo Tribunal de Justiça
(3ª Instância). Estava nas mãos do Imperador a escolha dos membros
vitalícios do Supremo Tribunal de Justiça, a nomeação, a remoção e
a demissão dos juízes (GURGEL, 2005, p. 55).
Por ser o poder guardião das liberdades, dos direitos individuais
e sociais, é destacado na Constituição Federal (Capítulo III, artigos 92
e 126), estando insculpido no artigo 5º, inciso XXXV, que “a lei não
excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito”
(BRASIL, 1988). Exerce, também, funções legislativas (regimento interno) e administrativas.
79
Nos Estados, a organização da Justiça orienta-se pelas normas estabelecidas na Constituição Federal (artigo 93, 96, inciso III, 98, 100 e
125) (BRASIL, 1988), pela Lei n. 35, de 14.3.1979 (LOMAN) e pelas
disposições da Constituição Estadual (SANTA CATARINA, 1989).
Na atualidade, o Poder Judiciário está dividido em três instâncias: a primeira é composta pelos juízes substitutos e juízes de direito;
a segunda, pelos Tribunais Regionais Federais e Tribunais de Justiças
Estaduais; e a terceira, pelo Superior Tribunal de Justiça e Supremo
Tribunal Federal.
No Estado de Santa Catarina, os órgãos que compõem o Poder
Judiciário são: o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de
Direito e os Juízes Substitutos; a Justiça Militar, os Juizados Especiais,
as Turmas de Recursos e os Juízes de Paz (artigo 77 da Constituição
Estadual).
O Tribunal de Justiça tem sua sede na Capital do Estado e é
composto por 60 (sessenta) desembargadores e 30 (trinta) Juízes de
Direito de Segundo Grau (artigo 82 da Constituição Estadual). Os órgãos de julgamento são: Tribunal Pleno (com todos os membros do
Tribunal), Órgão Especial (com vinte e cinco membros), Grupos de
Câmaras de Direito Civil, Comercial, Criminal e Público, Câmaras Civis Isoladas, Câmaras Comerciais Isoladas, Câmaras de Direito Público
Isoladas, Câmaras de Direito Criminal Isoladas, o Conselho da Magistratura, o Conselho de Gestão e a Corregedoria-Geral de Justiça.
Os gabinetes de desembargadores estão localizados nos prédios
próprios do Poder Judiciário, com salas subdivididas em ambientes
de recepção, assessoria, secretário jurídico e do magistrado. A equipe
é composta por 1 (um) secretário jurídico, 1 (um) oficial de gabinete,
4 (quatro) assessores jurídicos, 1 (um) assessor de gabinete e 3 (três)
estagiários.
Isso significa que 840 (oitocentos e quarenta) profissionais são
coordenados por 90 (noventa) magistrados. Ou seja, são 930 (novecentos e trinta) pessoas envolvidas diretamente nos julgamentos de
recursos e de ações de competência originária do Tribunal.
80
Os gabinetes são geridos pelo próprio desembargador, cada um
a seu modo. Não há um plano de gestão de processos e de pessoas
ou de práticas padronizadas dos procedimentos e das rotinas administrativas. O que se vê é que algumas tarefas administrativas são geridas pelo secretário jurídico ou o oficial de gabinete (o desembargador escolhe a pessoa com maior habilidade), sem que esses tenham
base técnica para administração de processos e pessoas. Afinal, o que
se exige é a formação em Direito e não, em Administração.
A estrutura organizacional, como se sabe, define como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos.
Existem seis elementos fundamentais que os gerentes precisam considerar quando projetam a estrutura de sua organização: especialização
do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de
controle, centralização e descentralização e formalização (ROBBINS,
2005, p. 171).
Os gabinetes de desembargadores estruturam-se conforme a seguinte figura 1:
Gabinete
Desembargador
Secretário Jurídico
Oficial de Gabinete
Cuida da parte jurídica (despachos,
decisões monocráticas) e acórdãos
Atua nas questões administrativas e
redige projetos de acórdão
Assessores jurídicos e de gabinete
Realizam projeto de acórdão das matérias
previamente selecionadas por especialidade
Estagiários
Atendem telefone, recebem as partes e advogados, recebem e
encaminham os processos aos locais determinados, realizam a
admissibilidade recursal, redigem despachos e decisões
monocráticas dos processos de idêntica matéria, sob a
supervisão do secretário jurídico ou oficial de gabinete.
Figura 1: Organograma de um gabinete de desembargador no
Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Fonte: Dados primários (2011)
81
O secretário jurídico, o oficial de gabinete, além das suas atribuições específicas, os assessores jurídicos e o de gabinete estudam os
processos e elaboram projetos de acórdãos, decisões monocráticas e
despachos.
A admissibilidade recursal é a primeira providência a ser realizada pelo gabinete. Isso contribui para a organização dos processos no gabinete e evita que: 1) em caso de ausência de um requisito
extrínseco, o processo aguarde a negativa de seguimento em tempo
superior a 5 (cinco) dias; 2) uma falha processual (representação processual, por exemplo) venha a ser corrigida muito tempo depois do
seu recebimento no gabinete; 3) o processo permaneça em gabinete
quando já poderia ter retornado à comarca (para a execução ou arquivamento) ou remetido à Câmara competente.
Na sequência, vem a separação dos processos por matérias e a
sua colocação nos armários próprios, divididos em escaninhos identificados. Isso otimiza o trabalho porque: 1) a matéria especializada
faz com que o redator atualize ou reforce a fundamentação aos casos
idênticos; 2) o desembargador adquire mais confiança no trabalho realizado por quem já estudou o assunto; e 3) quanto mais se faz, mais
se entende o assunto e mais rápido se redige o acórdão ou a decisão
monocrática, e, consequentemente se aumenta a produção.
Essa separação dos recursos (figura 2), por especialidade, deve
ser realizada logo após a análise da admissibilidade recursal. Isso auxilia toda a atividade do gabinete, pois: a) os processos de menor
complexidade ou com resolução por questões processuais devem ser
decididos com a maior brevidade possível; b) os recursos de maior
complexidade são colocados nos escaninhos por especialidade para
julgamento em bloco; c) o julgamento imediato dos recursos de menor complexidade diminui o acervo e torna o ambiente limpo; e d) o
julgamento em bloco (da mesma matéria) possibilita que se coloque
maior número de processos em pauta.
82
Escaninhos
Matérias
Maior complexidade
Processuais
Nº menor de julgamento
Menor complexidade
Nº maior de julgamento
Acórdão
Acórdão/ Decisão Monocrática
Sessão
Publicação
Figura 2: Fluxo da distribuição dos recursos
Ainda assim, como qualquer empresa, o gabinete de desembargador deve obedecer a alguns princípios basilares da administração
que, segundo Henry Fayol, (apud MONTANA; CHARNOV, 1998,
p. 16-16), são os seguintes:
1. Divisão do trabalho. O trabalho é separado em tarefas básicas e dividido entre trabalhadores individuais ou
grupos de trabalho que se podem especializar numa tarefa específica, levando à especialização do trabalho.
2. Autoridade. É o direito legítimo de exercer poder
dentro da organização para obter a obediência do trabalhador. Ela é muito parecida com a responsabilidade,
que é a obrigação oriunda do uso da autoridade. A autoridade e a responsabilidade andam de mãos dadas, e
uma sem a outra leva ao fracasso em administração.
83
3. Disciplina. É a aplicação de uma punição pela falha
em agir de acordo com aqueles que possuem a autoridade legítima na organização.
4. Unidade de comando. Cada trabalhador deve receber ordens de um único gerente. Essa visão simplificada
de uma organização assegura um mínimo de conflito e
promove clareza de comunicação.
5. Unidade de direção. A organização como um todo
deve ter uma meta em comum e procurar essa meta em
todas as suas atividades.
6. Subordinação do indivíduo. A meta e os interesses
da organização são mais importantes e prioritários do que
as metas e os interesses pessoais do indivíduo.
7. Remuneração. Cada funcionário deve receber compensação de acordo com uma fórmula geral aplicável a
todos. O cálculo para a compensação deve considerar as
seguintes variáveis: o custo de vida, o clima econômico
geral, as condições específicas do negócio, as qualificações dos trabalhadores, a oferta e procura por tais trabalhadores, e os níveis de produtividade atingidos.
8. Centralização. A importância dos subordinados é reduzida, enquanto o poder organizacional e a responsabilidade por tomadas de decisão se concentram nas mãos
dos gerentes. Os gerentes são os responsáveis por tomadas de decisão e também responsáveis finais por essas
decisões. Aos subordinados deve ser delegada responsabilidade com autoridade suficiente apenas para a realização da tarefa designada. O oposto da centralização é a
descentralização.
9. Cadeia escalar ou hierarquia. Os gerentes em uma
empresa se posicionam em uma cadeia de comando escalar ou hierarquia. A autoridade e a responsabilidade
são delegadas de cima para baixo e se tornam menores
à medida que descem a cadeia de comando. Gerentes de
níveis mais baixos têm responsabilidade de levar àqueles
que lhes são superior na cadeia de comando informações
atualizadas sobre a realização das atividades.
84
10. Ordem. Os recursos de uma empresa – sua matéria-prima e seus trabalhadores – devem estar no lugar certo
na hora certa. Essa disposição de recursos organizacionais assegura a otimização da eficiência.
11. Equidade. Os funcionários devem sentir que estão
sendo tratados com igualdade e justiça. Para tanto são necessárias regras organizacionais razoáveis que possam ser
aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores.
12. Estabilidade de pessoal. Empresas bem-sucedidas retêm bons funcionários, e isso deve servir de meta
para a organização. Pessoal qualificado e bem-sucedido
é um recurso organizacional importante, e as práticas organizacionais devem encorajar um compromisso a longo
prazo com a organização.
13. Iniciativa. A administração deve encorajar a iniciativa dos funcionários, definida como um esforço adicional
de trabalho para o bem da organização.
14. Espírito de equipe. A administração deve encorajar a harmonia e os interesses em comum, que resultam
em boas relações entre os funcionários.
No caso em estudo, constatou-se que a maioria dos gabinetes
não obedece a esses princípios, o que torna a sua administração imprevisível, desorganizada e descontrolada.
3.1.2 Cultura organizacional
A cultura organizacional é a “soma total dos valores, costumes,
tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular.
Isso é muitas vezes também chamado de caráter de uma organização. É difícil medir a cultura organizacional, mas não a caracterizar”
(MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 69). Ela incorpora a visão dos fundadores e dos primeiros funcionários. Normalmente ela influencia na
administração do negócio e das pessoas que gerenciam ou iniciarão
suas atividades laborais depois de longo tempo. Os valores de uma
cultura organizacional também influenciam os padrões éticos e de
conduta. Ela é transmitida aos funcionários e as mais eficazes são as
85
histórias, os rituais, os símbolos materiais e a linguagem (ROBBINS,
2005, p. 293).
A interpretação da cultura de uma organização, na lição de
Stephen P. Robbins (2005, p. 296), é muito valiosa, pois
se você está procurando emprego, desejará escolher um
empregador cuja cultura seja compatível com seus próprios valores e na qual você se sinta à vontade. Se você
conseguir avaliar precisamente a cultura da empresa antes de tomar sua decisão, talvez consiga poupar a si mesmo uma série de aborrecimentos e reduzir as chances de
fazer uma escolha errada. Da mesma forma, você certamente fará transações com muitas organizações ao longo
de sua carreira. Estará tentando vender um produto ou
serviço, negociar um contrato, formar um empreendimento conjunto ou simplesmente descobrir quem na organização controla determinadas decisões. A capacidade de
avaliar a cultura de uma organização pode ser uma vantagem na realização bem-sucedida dessas tentativas.
No Tribunal de Justiça de Santa Catarina ainda vige a lei do
“sempre foi assim”, significando que muitos servidores transmitem o
conhecimento com base nessa premissa sem questionar se está certo
ou errado, apenas porque assim lhes foi dito para fazer. Muitos resistem às mudanças tecnológicas, legislativas, conceituais ou administrativas e isso impede que a instituição se modernize com maior rapidez.
Nos gabinetes pesquisados, constatou-se que a cultura está voltada
ao posicionamento do desembargador.
É claro que as organizações públicas têm dificuldades na flexibilidade de atuação gerencial devido às normas rígidas em que somente é autorizado fazer o que a lei permite.
Cabone (apud PIRES et al., 2006, p. 10) aduz que as características que dificultam as mudanças das organizações públicas são:
86
- burocratismo – excessivo controle de procedimentos,
gerando uma administração engessada, complicada e
desfocada das necessidades do país e do contribuinte;
- autoritarismo/centralização – excessiva verticalização da
estrutura hierárquica e centralização do processo decisório;
- aversão aos empreendedores – ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente;
- paternalismo – alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos em comissões,
dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;
- levar vantagem – constante promoção da punição àqueles indivíduos in justos, obtendo vantagens dos negócios
do Estado;
- reformismo – desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa, perda da tecnologia
e desconfiança generalizada;
- corporativismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia.
A cultura organizacional, portanto, é decisiva para a elaboração
e a implementação de projetos de gestão. Segundo Ferreira (2010),
Pereira (2010), Serra et al. (2010, p. 116), “para mudar uma organização, não basta tão somente alterar suas metas ou estrutura, é imprescindível mudar os sistemas nos quais as pessoas vivam ou trabalhem, ou seja, sua cultura”.
Três fatores desempenham papel importante na solução de uma
cultura adequada: as práticas de seleção, as ações da alta administração e os métodos de socialização.
A seleção dos servidores que compõem os gabinetes de desembargadores é realizada pelos próprios magistrados, o secretário jurídico ou o oficial de gabinete. Ou seja, a cultura organizacional dos gabinetes dos desembargadores é distinta quanto à seleção de pessoas,
rotinas de trabalhos, distribuição de atribuições e plano de trabalho.
87
De qualquer modo, naqueles pesquisados, a cultura é a de que o desembargador é quem dá a última palavra em relação à administração
dos processos e à seleção dos seus servidores. Mas em todos eles é
o secretário jurídico ou o oficial de gabinete quem operacionaliza os
testes de seleção e a administração do gabinete.
Constatou-se, ademais, que a maioria dos servidores está em
busca de experiência para o ingresso na magistratura. Logo, a permanência deles no gabinete é temporária, o que torna parcial o comprometimento com a instituição.
Por essas razões é que se propõe a mudança de cultura no sentido de que a seleção dos assessores dos gabinetes venha a ser realizada pela Diretoria de Recursos Humanos e que o gerente do gabinete
tenha formação em Administração ou vasta experiência profissional.
3.1.3Pessoas
Os servidores do Poder Judiciário são personagens essenciais à
boa administração da Justiça. As atividades por eles desenvolvidas
são reguladas pela Constituição Federal (artigos 39 a 41), nos Códigos de Processo Civil e Penal, Estatuto dos Servidores Públicos Estaduais e em Códigos de Organização Judiciária Estadual.
Como já dito, a equipe dos desembargadores é composta por
10 pessoas: sete cargos comissionados (livre nomeação e exoneração,
portanto, permanecem no exercício enquanto exercerem suas funções
com competência e lealdade) e 3 (três) estagiários.
A gerência do gabinete é exercida pelo secretário jurídico ou o
oficial de gabinete, mas apesar de a pessoa necessitar do conhecimento em administração, relações humanas, psicologia e outras áreas
interdisciplinares, a lei exige apenas a formação em Direito.
Os demais membros da equipe, é claro, devem ter formação em
Direito para bem desempenhar o seu papel, qual seja, auxiliar o desembargador no estudo dos processos.
A gestão de pessoas é primordial para se alcançar o sucesso. Assim se afirma porque “é uma função gerencial que visa à cooperação
88
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 7).
Dante Girardi (2009, p. 31-32) afirma que
a gestão de pessoas cumpre função estratégica na organização que reconhece o indivíduo como diferencial
competitivo, investindo no conhecimento e no desenvolvimento dos seus profissionais. Atua em sintonia com a
estratégia organizacional preocupada em prover a organização de talentos humanos, capacitá-los, recompensá-los e mantê-los comprometidos com o objetivo organizacional; tratando dos processos de Recrutamento, Seleção,
Treinamento, Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação
de Desempenho e outros que assegurem a produtividade
e o comprometimento dos indivíduos.[…].
No Tribunal de Justiça de Santa Catarina, há duas áreas de atuação - a administrativa (atividade-meio) e a judicial (atividade-fim).
A área administrativa é dividida por órgãos de decisão (Conselho de
Gestão, Modernização Judiciária, de Políticas Públicas e Institucionais), e por duas diretorias - a geral-administrativa (subdividida em
recursos humanos, tecnologia da informação, infraestrutura, material
e patrimônio, saúde, engenharia e orçamento e finanças) e a judiciária (subdividida em diretorias de cadastro e distribuição processual,
documentação e informações e recursos e incidentes).
A Diretoria de Recursos Humanos, ao que interessa este estudo (pessoas dos gabinetes de desembargador) apenas cuida da parte
burocrática (nomeação e exoneração dos servidores comissionados,
anotações de férias, licença e afastamentos nos assentos funcionais).
A seleção e o recrutamento são realizados pelos próprios gabinetes,
por meio de testes práticos de elaboração de acórdãos e entrevistas.
Ou seja, cada gabinete tem o seu RH representado pelo secretário jurídico, oficial de gabinete ou o próprio desembargador. Nesse
contexto, é importante destacar que é fator essencial o perfil do gestor
de pessoas, cujas características são necessárias à sua ação estratéContribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
89
gica, à orientação e ao estímulo constante dos demais membros da
equipe.
O gestor de pessoas, como salientado por Dante Girardi (2009),
por se tratar de um orientador e facilitador dos processos da organização, precisa, antes de tudo, ter habilidade nos relacionamentos
interpessoais.
Tanke (apud Girardi, 2009, p. 33) pontua que
é necessário que o gestor tenha habilidade de trabalhar
com pessoas, além de ser proativo em relação ao futuro
da organização, reconhecer as necessidades humanas e
a importância das pessoas no negócio, buscando novos
programas, flexibilidade, incremento da capacitação, benefícios e aconselhamento.
Ulrich (apud Girardi, 2009, p. 33) aduz que
o gestor de pessoas deve gerenciar os processos de mudança, demonstrar credibilidade, investir sabiamente em
iniciativas de RH, criar cultura voltada ao desenvolvimento da capacidade individual e ao comprometimento com
a empresa, e colocar-se como parceiro da organização.
Portanto, o perfil do gestor de pessoas está relacionado à habilidade de liderança, na capacidade de gerir mudanças e na postura de
facilitador, de orientador organizacional, em sintonia com as estratégias e os objetivos da organização, tornando-a competitiva por meio
das pessoas. Ele é o responsável por fazer acontecer.
Constata-se, contudo, que os “gerentes” dos gabinetes pesquisados estão preocupados com os resultados, mas nem todos estão
verdadeiramente comprometimentos com a organização, pois para
alguns o objetivo é adquirir experiência na área jurídica e passar no
concurso para a magistratura. Constatou-se, também, a falta de conhecimento de técnicas de gestão (nem todos possuem habilidade
90
para administrar pessoas e processos). Daí a necessidade de avaliação dos requisitos necessários para o exercício de gestão gabinete e
a implementação, pela organização, de cursos de capacitação dos
gerentes escolhidos pelos desembargadores. Não basta só conhecimento técnico-jurídico. É necessário que a liderança seja exercida por
quem tenha perfil ou que aprenda por meio de técnicas como gerir
processos e pessoas.
Essa preocupação, contudo, já está sendo amenizada pelo Tribunal de Justiça por meio dos cursos de capacitação oferecidos pela
Academia Judicial. Dentre eles, há o curso de especialização em gestão em recursos humanos em convênio com a Universidade Federal de
Santa Catarina, em que esta pesquisadora é aluna da primeira turma.
Ainda assim, a proposição deste elemento é a de que os desembargadores deleguem à Diretoria de Recursos Humanos a tarefa de
seleção de pessoas e exijam como requisito que o gerente do gabinete tenha formação em Administração ou curso de capacitação para a
atividade específica. Essa proposta diminui o desperdício de tempo
com seleção de pessoal e com as rotinas de trabalho desnecessárias,
já que tudo foi aprendido por meio da experiência própria ou de outro gabinete.
3.1.4Processos
Os processos são o conjunto de atividades que transforma as
entradas (matéria-prima) em produtos (saídas). De Plácido e Silva
(2001, p. 643) define processo como: “a ordem ou a sequência das
coisas, para que cada uma delas venha a seu devido tempo, dirigindo, assim, a evolução a ser seguida no procedimento, até que se cumpra sua finalidade”.
No Tribunal de Justiça, os recursos e as ações de competência
originária são distribuídos por áreas do Direito Criminal, Civil, Comercial, Público. Depois de definida a competência, os recursos e as
ações são distribuídos eletronicamente aos respectivos desembargadores que os receberão e os julgarão conforme seus planejamentos
internos.
91
A maioria dos gabinetes pesquisados não tem uma padronização de rotinas, apenas divide as matérias em escaninhos próprios de
modo a facilitar a localização física das mesmas e depois as distribuem aos assessores para estudo.
Todavia, como todo processo, é necessário seguir um princípio
básico que é planejar, organizar, controlar e dirigir (POCD).
Planejar significa definir as metas (o que será feito) e o estabelecimento das estratégias (como será feito) de uma organização. O
planejamento pode ser estratégico (aplicam-se à organização como
um todo) ou operacional (especificam os detalhes de como devem ser
alcançados os objetivos organizacionais). O planejamento dos gabinetes de desembargadores é operacional, pois tende a atingir metas
a curto prazo de tempo e definidas com a realidade de cada ambiente
(área de atuação).
O planejamento é importante porque “dá direção, reduz o impacto de mudança, minimiza o desperdício e a redundância e fixa os
padrões para facilitar o controle” (ROBBINS, 2005, p. 117).
Organizar é o modo ou a consecução dos diversos objetivos de
uma organização. É o processo para desenvolver um modo ordenado
de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais para realizar os objetivos de uma empresa (MONTANA; CHARNOV, 1998,
p. 152). A estrutura de uma organização é representada por meio de
seu organograma e fluxograma. Em Administração, a organização
tem sempre e necessariamente dois sentidos: a) a combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos;
e b) o modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Ou seja, um conjunto bem determinado de procedimentos, divididos,
sequenciados e necessários para se realizar um trabalho.
E, uma vez conhecido o processo de trabalho, é possível detectar as falhas para a sua melhoria. Mas para que isso aconteça, é
necessária a aquisição de novos conhecimentos. Nesse ponto, percebe-se que o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, por meio da Academia Judicial, tem implementado cursos a distância de capacitação
92
gerencial de pessoas e de processos, objetivando auxiliar os “gerentes” na condução de novas técnicas de gestão de pessoas e procedimentos e controles de processos. Só neste ano (2011) já foram lançados e concluídos mais de três cursos a distância que propiciaram
o conhecimento de novas técnicas de gerenciamento, assim como a
discussão entre os gerentes que serviram para o aprimoramento nas
relações de negociação, subordinação e nas práticas administrativas.
A partir do conhecimento dos processos de trabalho, devem-se
analisar os mecanismos para o seu controle, já que este é a essência
do gerenciamento em todos os níveis de uma organização, como se
verá na sequência.
A sugestão que se propõe a esse elemento é o planejamento das
rotinas de trabalho (figura 2, anteriormente elaborada). Assim, o gerente tem o dever de, mensalmente, realizar uma reunião com todos
os colaboradores para que possam validar as rotinas implementadas
e apresentar sugestões, caso necessário. Ou seja, todos devem participar do processo para que os objetivos do gabinete sejam alcançados.
3.1.5Controle
O controle é o “processo de monitorar as atividades para garantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e corrigir
quaisquer desvios importantes” (ROBBINS, 2005, p. 141). O processo de controle é, assim, constituído de três etapas: (1) mensuração,
(2) comparação e (3) tomada de decisão para corrigir desvios ou padrões inadequados.
Ou seja, o controle é a função administrativa destinada a monitorar as atividades dos servidores, mantendo a equipe na direção das
metas propostas.
Com base nessa premissa, entende-se que o magistrado, como
gestor do seu gabinete, deve tomar as decisões a respeito dos processos de trabalho amparado em dados e fatos, por meio de medição
previamente definida por critérios de planejamento. Do contrário, se
não conhecer estatisticamente a situação de seu gabinete, não terá
93
critérios confiáveis para tomar decisões e implantar eventuais mudanças que se fizerem necessárias.
A esse respeito, Robert Kaplan e David Norton (1997, p. 87)
lecionam:
Medir é importante: “O que não é medido não é gerenciado”. O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se
quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as
empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de
desempenho derivados de suas estratégias e capacidades.
Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira (2004, p. 60)
complementam:
O fato relevante é sabermos em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou se somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle). Nas organizações mais competentes, provavelmente
os seus processos estarão todos sob controle. Nesse caso,
estaremos vivendo sob um ambiente de planejamento
consciente e, portanto, de previsibilidade dos resultados.
Gerar e manter esse ambiente previsível, isto é, gerenciável, é um dos grandes objetivos da gestão organizacional.
Os referidos autores destacam quais são as características das
organizações em que há controle de processos, nos seguintes termos:
• Há objetivos claros a serem alcançados, sendo esses
objetivos conhecidos daqueles agentes que devem contribuir para alcançá-los.
• Os processos de trabalho são identificados e são controlados.
• Há indicadores de desempenho (ou dos resultados)
desses processos, pelo menos nos seus pontos críticos.
94
• A gestão da organização é executada com base nesses
indicadores.
• Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados operacionais e econômico-financeiros da organização.
• As pessoas realizam os seus processos de trabalho de
forma estruturada, previsível e organizada.
É por meio do controle dos processos que será possível localizar
eventuais falhas, o que permitirá a ação sobre a sua causa. Portanto,
um processo é gerenciado por meio de itens de controle que medem
a qualidade, o custo, o tempo e os seus efeitos.
A ausência de medidas para controlar o desempenho pode induzir os funcionários a perder tempo com atividades desnecessárias
para parecerem produtivos, mas sem afetar os resultados do processo.
Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira (2004, p. 69)
sustentam que apenas se pode gerenciar aquilo que é medido, porque, sem medidas, se estará administrando somente na intuição, torcendo para ter sorte. Afinal,
Quando os processos são medidos, podemos revelar informações sobre a sua realidade de resultados, habilitando o gestor a tomar as decisões mais apropriadas. As
medidas são a fonte mais segura e insuspeita para tomar
decisões consistentes. Por outro lado, o feeling e a sensibilidade são atributos de natureza especialmente subjetiva e, portanto, de cunho meramente emocional. Sem
dúvida, esses atributos são também indispensáveis para
chegarmos às decisões acertadas. Todavia, são as medidas que agregarão o caráter mais racional e objetivo às
decisões.
Ainda, para a determinação dos indicadores da qualidade, é
necessário identificar os clientes e o produto daquele processo produtivo; as necessidades reais dos clientes; as características de quali-
95
dade importantes para o cliente; e, por fim, transformar essas características em grandezas mensuráveis. São exatamente essas grandezas
mensuráveis que constituirão os indicadores que se busca definir para
monitorar os processos de trabalho cujo controle é necessário.
Quando o indicador é definido, deve ser estabelecido o seu
nome e a sua fórmula, ou seja, o que medir e como será medido. Revela-se muito útil para isso a tabela conhecida como “5W1H”, usualmente aplicada na metodologia da Qualidade Total. Essa tabela define, em resumo, o seguinte: “o que” (what); “quem” (who); “quando”
(when) “porque” (why); “onde” (where) e “como” (how). Assim, seria
possível enquadrar o nome do indicador (what); quem faria a medição (who); quando os dados seriam coletados (when); a razão da
medida (why); o local de coleta dos dados (where) e a fórmula (how).
Nos gabinetes pesquisados constatou-se que há uma preocupação com as “entradas” e “saídas” dos recursos. Mas as estratégias,
para darem vazão à demanda, ainda estão longe de serem alcançadas. Isso porque não há um critério objetivo de quantos recursos devem ser julgados num mês, semana ou dia. O que se vê é a existência
de rotina, mas não a avaliação e a validação da respectiva equipe,
o que se mostra de extrema importância para o controle dos processos. Sabe-se, no entanto, que: a) o gabinete A julga, em média, 40
processos por sessão; o gabinete B – 30 e o C – 15) e b) todos os
gabinetes proferem decisões monocráticas (estas em média de 25 por
mês). Porém, o critério a ser considerado é o da entrada de recursos
e o acervo. Isso significa dizer que, se entrarem 100 (cem) processos
no mês deve-se julgar no mínimo 150 (cento e cinquenta processos);
conta-se a entrada e, dessa maneira, diminui o acervo existente. É
essa operação que deve ser realizada pelo gestor de gabinete. Caso
contrário, o acervo transforma-se em uma “bola de neve” e o gabinete fica inadministrável.
Nesse tópico, a proposição é a de que o controle seja realizado
pelo gestor do gabinete com o estabelecimento de metas, por exemplo: a) os assessores devem apresentar, individualmente, 5 (cinco)
projetos de acórdãos e duas decisões monocráticas, semanalmente;
96
b) o secretário jurídico fica incumbido da realização dos despachos,
das decisões monocráticas, da pauta, dos projetos de acórdãos dos
processos e recursos que podem ser apresentados em mesa no dia da
sessão; c) o oficial de gabinete se responsabiliza pela apresentação de
5 (cinco) acórdãos, pelo auxílio dos assessores e estagiários, quando
necessário, pela organização do gabinete e pelo controle dos processos e das metas estabelecidas; e d) o gerente deve comunicar os resultados e/ou a mudança de estratégia.
3.1.6Comunicação
A comunicação é essencial para o sucesso gerencial e organizacional. Ela serve de “ponte entre a meta e a criação de padrões
de desempenho e de realização do funcionário” (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 285). Os colaboradores precisam entender e compreender por meio da comunicação o que deve ser feito para alcançar os
resultados desejados.
Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov (1998, p. 286) sustentam que:
A comunicação assume duas dimensões diferentes dentro
da estrutura empresarial contemporânea: a perspectiva
organizacional, que examina como a estrutura organizacional em si promove ou atrapalha a comunicação eficaz,
e a perspectiva interpessoal, que examina a eficácia da
comunicação como uma função do processo básico que
envolve duas pessoas. Ambas as perspectivas são necessárias, porque se uma empresa estiver estruturada para
promover uma comunicação eficaz, mas os funcionários
tiverem habilidades pobres em comunicação, [a] comunicação eficaz será difícil. O inverso também é verdadeiro:
indivíduos podem ser comunicadores altamente eficazes
e mesmo assim fracassarem se a estrutura organizacional
em si atrapalhar a comunicação.
Para esses autores, a comunicação começa com o emissor codificando uma mensagem e termina com o receptor decodificando as
97
mensagens. Entre esses dois pontos, a mensagem passa pelos filtros
tanto do emissor quanto do receptor e pelo ruído externo.
A comunicação pode ser por escrito, verbal ou visual. Quem
emite uma mensagem deve escolher o que quer comunicar e precisa decidir como fazer a comunicação. O veículo escolhido para a
transmissão também é importante e deve ser apropriado em todos os
aspectos, pois influenciará diretamente na eficácia da comunicação.
Ainda, o processo de comunicação deve conter uma mensagem clara, concisa, direta para evitar confusão na interpretação.
Nos gabinetes pesquisados, observou-se que a comunicação é
realizada, na maioria das vezes, de forma escrita, pois evita a alegação de desconhecimento e garante que a todos foi enviada a mesma
mensagem. É uma prática corrente, pois a máxima “o que não está
nos autos não está no mundo jurídico” também serve para a equipe
de trabalho.
A comunicação, portanto, tem função de facilitar e coordenar os
esforços de indivíduos e equipes e, com isso, contribui para a realização de metas organizacionais.
A eficácia da comunicação determina, em grande parte, o sucesso da organização e a experiência demonstra que a informação é
a “alma do negócio”, já que o trabalho é em equipe e todos devem
saber onde estão e o que querem alcançar com o trabalho a ser realizado. Ou seja, a comunicação serve para sintonizar a equipe e proporciona a segurança de que estão andando no mesmo caminho e
com a mesma finalidade. Mais: serve para motivar as pessoas com os
resultados obtidos.
A experiência tem demonstrado que um gestor comunicativo
mantém a equipe motivada na medida em que vai mostrando os resultados alcançados. Afinal, ninguém gosta de pertencer a time que
perde.
Então, ainda que os resultados obtidos pela equipe não sejam
os melhores, a proposição é a de que o gestor comunique os resultados aos participantes para que, se for o caso, melhorias sejam re98
alizadas, inclusive ouvindo sugestões. Nunca se esquecer de que a
comunicação deve ser clara, concisa, objetiva e, ainda que negativa,
revestida de bom senso e cordialidade.
3.1.7Estratégia
A palavra estratégia significa “a arte do general” (PEREIRA,
2010, p. 119). Para Bruce D. Henderson (apud MONTGOMERY;
PORTER, 1998, p. 7) a “estratégia é a busca deliberada de um plano
de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa”. E os elementos básicos da competição, são: (1) capacidade
de compreender o comportamento competitivo como um sistema no
qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem
continuadamente; (2) capacidade de usar essa compreensão para
predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio
competitivo; (3) recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios consequentes só aparecerem em longo prazo; (4) capacidade de prever riscos e lucros com
exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente; (5) disposição de agir.
Juliane Ines Di Francesco Kich e Maurício Fernades Pereira
(2011, p. 15 ) destacam que as organizações se interessaram pela estratégia devido ao reconhecimento, cada vez maior, de que o ambiente externo da empresa foi se tornando mais mutável e descontínuo
em relação ao passado, de maneira que apenas os objetivos, isoladamente, não seriam mais suficientes como regra de decisão. Disseram
que a criação das estratégias é necessária para “guiar e reorientar a
empresa, na medida em que esta se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades”.
Samuel C. Certo e J. Paul Peter (1993, p. 13) aduzem que as
etapas envolvidas na administração da estratégia são: 1) análise do
ambiente; 2) estabelecimento das diretrizes organizacionais; 3) formulação da estratégia; e 4) implementação da estratégia organizacional.
Luiz Gaj, na obra Tornando a Administração Estratégica Possível
(1990), sustenta que antes de implantar estratégias é necessário anaContribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
99
lisar se se está precisando percorrer esse caminho e, em caso positivo,
qual a ideologia, ou seja, quais os requisitos desejados para alterar a
organização e se existe disposição dos dirigentes em realizar tal mudança. Para ele, os requisitos externos são: governo, política, novas
leis, economia, setor de atividade, tecnologia, concorrentes, clientes,
fornecedores e ambiente geral. E os internos se constituem em: organização, estrutura, direção, foco, sistema, atitude, abordagem, ênfase, acordo, organograma, observações, comportamentos, respostas,
complexidade, executivos, percepção, planejamento e desenvolvimento pessoal.
Para o sucesso da implementação da estratégia numa organização são necessários o controle estratégico e sua administração.
O primeiro traduz-se como sendo um tipo especial de controle organizacional destinado à monitoração e à avaliação do processo de administração estratégica para assegurar um funcionamento adequado. E
o segundo deve constituir um administrador estratégico capaz de analisar as principais funções de negócio dentro da organização, entender como elas afetam o processo de administração estratégica e como
devem ser integradas a ele. A importância do relacionamento entre
essas funções de negócio e o processo de administração estratégica
não pode ser superestimada. De qualquer modo, a gestão estratégica
envolve um planejamento com várias etapas e metodologias próprias
e a sua implementação requer o esforço e o comprometimento das
pessoas com o processo de mudança organizacional.
No entanto, a estratégia a ser implementada nas organizações
depende de gestão por se tratar de “uma técnica que tem como estruturante a Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico,
adicionando, na sua implementação, a perspectiva administrativa da
Mudança Organizacional” (ESTRADA et al., 2010, p. 105).
O objetivo da gestão estratégica é o desenvolvimento de valores organizacionais, sua capacitação, os sistemas administrativos que
interligam o processo decisório estratégico e operacional em todos os
níveis hierárquicos e suas responsabilidades como organização na sociedade.
100
A gestão nas organizações públicas no Brasil, antes da Carta
Magna, era complexa, imprevisível, instável e, por essa razão, inadequada ao planejamento de longo prazo. Por essa razão, a gestão estratégica nas organizações públicas foi introduzida com o texto constitucional de 1988, diante da necessidade de inovações gerenciais de
incentivo à realização de parcerias entre o setor público e o privado.
Um exemplo disso são as tentativas do governo em frear os gastos
com pessoal, privatizar instituições governamentais, aplicar a automação das novas tecnologias na produção, distribuir o serviço público e
desenvolver novas formas de gerenciamento. Relativamente ao Poder Judiciário, a necessidade de implantação de estratégias tornou-se obrigatória após a entrada em vigor do disposto no artigo 5º, inciso LXXVII da Constituição Federal: “a todos, no âmbito judicial e
administrativo, são assegurados a razoável duração do processo e os
meios que garantam a celeridade de sua tramitação” (BRASIL, 1988).
Todavia, a estratégia deve conter parâmetros de desempenho a
serem formulados para verificação do sucesso no alcance dos objetivos, principalmente se a metodologia de gestão for por resultados.
Como se sabe, avaliar significa atribuir valor àquilo que a organização considera relevante diante de seus objetivos estratégicos, com vistas à promoção de melhorias. É com os dados obtidos pelo resultado
que a organização poderá visualizar o seu desempenho e promover
ações de aperfeiçoamento.
Por experiência, tem-se que o planejamento estratégico do gabinete deve ser por resultados, mas este não pode se sobrepor à qualidade do produto, no caso, o acórdão dos julgamentos.
Ao presente estudo, a estratégia está representada no seguinte
fluxograma (Figura 3):
101
Distribuição
Gabinete
Admissibilidade
Ausência
de requisito
extrínseco
Decisão
monocrática
negando
seguimento
Ausência de
requisito
intrínseco
ou matérias
repetitivas
Decisão
monocrática
Se não tiver
defeito ou se for
matéria complexa
Despacho
para correção
de defeitos
nos recursos
de apelação
Escaninhos de
acordo com a
matéria
Se cumprido
Se não
cumprido
Projetos de acórdãos
Escaninho
Decisão
monocrática
negando
seguimento
Publicação
Pauta
Correção pelo
Desembargador
Publicação
Sessão de julgamento
Acórdão assinado
Revisão pela DDI
Publicação
Figura 3: Proposta de fluxograma de atividades da unidade em estudo
Fonte: elaborado pela autora (2011)
102
Observa-se, no fluxograma acima, que a estratégia proposta
evita a estagnação do processo, contribui com o desempenho das atividades do gabinete e atende ao objetivo, que é julgar os recursos
num menor prazo de tempo sem prejuízo da qualidade dos acórdãos.
Mais: o gabinete fica organizado e fácil de administrar, pois para tudo
há um caminho a seguir e, se todos fizerem o seu papel, o sucesso é
mera consequência.
Cumpre destacar que as atividades devem ser desempenhadas
simultaneamente e, por essa razão demandam extrema atenção do
gestor (secretário jurídico ou oficial de gabinete) responsável para que
elas aconteçam. São as diversas “frentes de trabalho” que, somadas,
atingem os objetivos do gabinete.
O presente estudo associou a relevante função pública do magistrado e servidores aos ensinamentos da iniciativa privada acerca
do planejamento, organização, comunicação e direção para a consecução dos objetivos organizacionais que propiciarão melhores condições de bem servir à sociedade.
Tanto o magistrado como os servidores, ainda que imbuídos
das atividades jurisdicionais, têm a atividade gerencial para conhecer
e adaptar no seu local de trabalho, estabelecendo uma relação de humanidade e confiança, a fim de atingir os resultados almejados.
A administração judiciária, apesar de ser atividade-meio, é
de suma relevância para a prestação jurisdicional, esta que é a atividade-fim da qual a sociedade reclama por celeridade com qualidade.
A análise das ações do magistrado como gestor de pessoas, dos
processos que lhe são encaminhados, dos recursos materiais, humanos e tecnológicos de que dispõe, tem por foco a melhoria dos resultados (produtividade com qualidade) esperados pela sociedade, na
sua prestação jurisdicional. Do estudo, pode-se concluir que, apesar
103
dos esforços empenhados, inexistem técnicas de gestão específica
para gabinete de desembargador, este o ponto crucial da estagnação
dos processos.
E, uma vez estruturada a gestão do gabinete, a melhoria da
prestação jurisdicional como função da Administração Pública, pautada nos princípios que a norteiam, impõe-se o modelo de gestão de
gabinetes à luz da Ciência da Administração, sopesados os seus pilares básicos: planejar, organizar, controlar e dirigir (POCD).
Observa-se que o magistrado, como administrador da prestação
jurisdicional, a cada dia, ganha maior relevância ante o crescente número de processos ajuizados ou de recursos interpostos a cada ano.
Para se ter uma ideia do crescimento a que se está a afirmar, entre
2009 a 2011, as Câmaras de Direito Comercial tiveram um crescimento acima de 40% (quarenta por cento) ao ano.
Note-se que o magistrado deve ser administrador do seu tempo,
dividido entre o atendimento às partes e aos procuradores, e na participação nas sessões de julgamento na sua Câmara, no seu Grupo,
no Tribunal Pleno, na elaboração de projetos de acórdãos, decisões
monocráticas, despachos, na revisão de projetos de acórdãos dos colegas e na supervisão do trabalho de sua assessoria.
Diante da realidade vivenciada por esta pesquisadora, ao longo de mais de 25 (vinte e cinco) anos no Judiciário Catarinense, e
considerando a abordagem proposta no presente estudo, torna-se imprescindível que o magistrado conheça as técnicas para uma gestão
administrativa, a fim de acelerar a prestação jurisdicional, ainda que
delegue a função à pessoa de sua confiança, pois ato de gestão também pode ser considerado aquele que ordena a conduta interna da
Administração e de seus servidores, ou cria direitos e obrigações entre
ela e os administrados.
104
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108
Clima Organizacional – Estudo de Caso da Divisão de
Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos Humanos
do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Cristina Camilo dos Santos Grams
Marcos Baptista Lopez Dalmau
1Introdução
As organizações estão buscando novas formas de gestão para
se adaptarem às constantes mudanças do ambiente interno e externo.
O foco está nas pessoas que, dotadas de conhecimentos, habilidades
e atitudes, são consideradas o grande diferencial, cujo desempenho é
fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais.
O sucesso organizacional está diretamente relacionado ao constante investimento no desenvolvimento e na satisfação dos colaboradores. As organizações, públicas ou privadas, precisam buscar alternativas para manter um bom clima organizacional, com funcionários
motivados e comprometidos com a organização.
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, 2ª instância do Poder
Judiciário Estadual, é composto por 57 desembargadores e 30 Juízes
de Direito de segundo Grau. Sua estrutura administrativa é formada
por 3 diretorias vinculadas à Diretoria-Geral Judiciária e 7 vinculadas
à Diretoria-Geral Administrativa. A Diretoria de Recursos Humanos,
subordinada à Diretoria-Geral Administrativa, é formada pela Divisão
de Registro e Informações Funcionais, Divisão de Acompanhamento
e Desenvolvimento de Pessoal, Divisão de Remuneração e Benefícios
e Divisão de Provimento de Cargos.
109
Clima Organizacional – Estudo de Caso da Divisão de Provimento de Cargos da Diretoria de Recursos
Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
Com o crescimento expressivo do quadro de pessoal do Poder
Judiciário Catarinense a partir de 2006, houve um aumento significativo do volume de trabalho da Divisão de Provimento de Cargos, o
que acarretou insatisfação no setor, especialmente em 2010, devido
ao quadro insuficiente de servidores para atender à crescente demanda de processos.
Busca-se, neste artigo, medir o grau de satisfação dos servidores
lotados na Divisão de Provimento de Cargos, utilizando-se como ferramenta a pesquisa de clima organizacional.
2 Fundamentação teórica
2.1Motivação
Cada organização tem características próprias que a tornam
única. Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo acontece
com as pessoas que fazem parte dela. As diferenças individuais fazem
com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, seus objetivos, suas atitudes e seus valores.
As pessoas também são diferentes no que tange à motivação,
pois as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo diferentes padrões de comportamento. Os valores sociais, as necessidades e a capacidade de atingir os objetivos também são diferentes e
variam no mesmo indivíduo, dependendo do momento. Mas, apesar
de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento
humano é semelhante para todas as pessoas (CHIAVENATO, 2002a).
Embora a motivação seja individual, há certos princípios e teorias de motivação que possibilitam uma maior compreensão e previsão das reações das pessoas ao desempenharem suas tarefas (SILVA,
2002). Dentre as teorias mais conhecidas, serão citadas a de Maslow
e a de Herzberg.
110
Cristina Camilo dos Santos Grams e Marcos Baptista Lopez Dalmau
2.1.1 A hierarquia das necessidades de Maslow
A teoria sobre a hierarquia das necessidades de Maslow foi
fundamental para os estudos sobre motivação e serviu de base para
outras teorias sobre motivação e liderança. Foi desenvolvida para
proporcionar aos administradores o conhecimento dos conceitos motivacionais que pudessem contribuir para uma melhor qualidade de
vida no ambiente de trabalho (CARVALHO, 2004).
Para Silva (2002), Maslow baseou sua teoria na afirmação de
que os indivíduos se comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas, que estão priorizadas na seguinte escala:
•Necessidades fisiológicas: estão relacionadas às necessidades humanas de sobrevivência, tais como, alimentação,
repouso, sono, abrigo, desejo sexual etc. São as mais prementes de todas as necessidades humanas e orientam o
comportamento humano quando não estão satisfeitas.
•Necessidades de segurança: estão relacionadas à busca de
proteção contra ameaças e privações. São necessidades de
proteção contra doenças, incertezas, desemprego, roubo
etc. Surgem quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
•Necessidades sociais: estão relacionadas à participação em
grupos, aceitação por parte de companheiros, amizade, afeto, amor etc. Estas necessidades, quando satisfeitas, são importantes forças motivadoras do comportamento humano.
•Necessidades de estima: estão relacionadas com a maneira
pela qual o indivíduo se vê e se avalia; envolvem autoapreciação, autoconfiança, autorrespeito, aprovação social, além
de status, prestígio e consideração.
•Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas, onde alguns têm de realizar o seu potencial (autodesenvolvimento contínuo), isto é, são as necessidades que algumas pessoas têm de “ser o seu melhor”.
111
Embora as necessidades estejam hierarquizadas, isso não significa dizer que o indivíduo caminhe linearmente para a satisfação das
mesmas. Não há estágios predefinidos e definitivos a serem atingidos:
as necessidades variam e se alternam de acordo com as experiências
do indivíduo e as mudanças que ele enfrenta em sua vida. As necessidades fundamentais surgem e, uma vez satisfeitas, as necessidades
mais complexas voltam a se manifestar. Esse processo pode alternar
várias vezes, variando o grau de intensidade e o tipo de necessidade
do indivíduo (MOTTA e VASCONCELOS, 2010).
O próprio Maslow defende que, ao serem atendidas as necessidades básicas (fisiológicas, de segurança e sociais), desaparece a
tensão a elas inerente. Já as necessidades de autoestima e autorrealização jamais conseguirão ser completamente satisfeitas, mantendo-se
sempre como reduto de força motivacional. Embora muito popular, o
modelo motivacional de Maslow sofreu muitas críticas, uma vez que
a hierarquia das necessidades, do ponto de vista prático, não ocorre
necessariamente como foi proposto pelo autor (BERGAMINI, 2008).
2.1.2 A teoria de Herzberg
Segundo Chiavenato (2002a), Herzberg baseia sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para Herzberg, a motivação do indivíduo depende de dois fatores:
•Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho, tais como, o salário, os benefícios sociais,
as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, as
oportunidades existentes etc. Embora sejam tradicionalmente utilizados pelas organizações para motivar seus funcionários, possuem pouca capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Quando os fatores higiênicos são
ótimos, evitam a insatisfação; quando são precários, provocam insatisfação.
•Fatores motivacionais: estão relacionados ao conteúdo do
cargo, às tarefas e aos deveres com o cargo em si. Produzem
efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtivi112
dade em níveis de excelência. Levam em consideração sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento
profissional, manifestados por meio de atividades que oferecem desafios e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a
satisfação; quando estão precários, provocam ausência de
satisfação.
Os fatores motivacionais ou intrínsecos de Herzberg referem-se
à necessidade de autorrealização humana descrita por Maslow. Políticas organizacionais que permitam o aprendizado, o treinamento de
habilidades e a progressão na carreira são exemplos de fatores que
levam em conta os aspectos intrínsecos de motivação. Estes fatores,
enquanto mantidos, mantêm as pessoas na organização (MOTTA e
VASCONCELOS, 2010).
Para aumentar o nível de satisfação no trabalho, Herzberg sugere a reestruturação significativa dos cargos, para que sejam desafiadores e recompensadores, que provoquem oportunidades crescentes
para realização, responsabilidade, crescimento e reconhecimento. A
função gerencial é oferecer aos funcionários trabalhos desafiadores e
gratificantes no lugar de trabalhos tediosos e desmotivantes (SILVA,
2002).
O trabalho desenvolvido por Herzberg contribuiu de forma significativa para os estudos sobre motivação no ambiente de trabalho
por permitir que se diferenciassem os fatores higiênicos, que não motivam, mas tão somente neutralizam a insatisfação, daqueles que representam a verdadeira fonte de satisfação motivacional (BERGANINI, 2008 apud SILVA, 2003).
2.2 Clima organizacional
As pessoas destinam grande parte de seu tempo ao trabalho,
onde aplicam os seus conhecimentos e energia para o alcance dos
objetivos organizacionais e onde buscam a realização pessoal. O estudo do clima organizacional permite a análise das relações criadas no
113
ambiente de trabalho e a identificação das possibilidades de ação capazes de propiciar maior satisfação aos colaboradores. É considerado
um excelente instrumento de feedback e intervenção organizacional,
por contribuir para o conhecimento e o manejo do funcionamento
das organizações (GARCIA, 2008).
De acordo com Chiavenato (2002b), o clima organizacional
refere-se ao ambiente interno da organização e está relacionado ao
grau de motivação de seus colaboradores. O clima organizacional influencia a motivação das pessoas e é por ele influenciado. Há, portanto, uma retroação recíproca entre o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional.
Luz (2003) define clima organizacional como sendo
as impressões gerais ou percepções dos empregados em
relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos
os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a
mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de
uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a
maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no
ambiente de trabalho.
Ainda segundo o mesmo autor, “o clima é o indicador do grau
de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes
aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como
políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa”.
Para Silva (2002), “o clima organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das
políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”.
Pode ser influenciado por elementos internos e externos, tais como
comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios, participação,
criatividade, liderança, motivação, reconhecimento e padrões de qualidade.
114
Segundo Luz (2003), o clima organizacional pode ser bom,
prejudicado ou ruim. Quando o clima é bom predominam atitudes
positivas que tornam o ambiente de trabalho favorável. Há alegria,
confiança, entusiasmo, engajamento participação, dedicação, satisfação, motivação e comprometimento na maioria dos funcionários. Já
o clima prejudicado ou ruim ocorre quando algumas variáveis organizacionais afetam negativamente o ânimo da maioria dos funcionários, gerando tensões, discórdias, desuniões, conflitos, desinteresses
no cumprimento das tarefas, resistências às ordens, ruído de comunicação, dentre outros.
Há vários indicadores que podem sinalizar sobre a qualidade
do clima organizacional. Embora não informem as causas que estão
afetando o clima, são importantes por alertar quando o clima está
desfavorável, ou por outro lado, quando o clima está muito bom. São
eles: o envolvimento das pessoas com o trabalho, o tempo médio de
permanência na organização, o absenteísmo, a qualidade e a eficiência do trabalho desenvolvido, os rumores, as greves, a apatia, a integração; o turnover, os conflitos, o entusiasmo, a cooperação entre os
indivíduos ou grupos, entre outros (LUZ, 1995).
A pesquisa de clima organizacional, também conhecida como
pesquisa de clima humano ou, ainda, pesquisa de atitudes, é considerada um dos principais instrumentos de avaliação do clima organizacional. Mas, por que avaliar o clima organizacional? Luz (2003)
aponta algumas razões:
1) Porque faz parte da missão da Administração de RH proporcionar aos seus funcionários um bom clima organizacional. Portanto, ela deve diagnosticar o clima para verificar se
a sua missão está sendo cumprida.
2) Porque é uma oportunidade de realizar melhorias contínuas
no ambiente de trabalho e nos resultados do negócio.
3) Porque os clientes internos são a razão de ser da organização. Por essa razão, a organização deve mantê-los satisfeitos.
115
4) Porque o desempenho das pessoas afeta o desempenho da
organização e é afetado pela sua motivação.
Segundo Silva (2002), para mudar o clima organizacional, a organização deve apresentar características, tais como adaptabilidade,
senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os seus colaboradores.
3 Procedimentos metodológicos
A pesquisa desenvolvida neste artigo pode ser considerada como sendo descritiva, explicativa e aplicada. Segundo Vergara
(2010), a pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou de determinado fenômeno. Pode também correlacionar
as variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar
os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Já a pesquisa explicativa tem como principal objetivo tornar algo
inteligível, justificando-se os motivos, visando esclarecer quais fatores
contribuem para a ocorrência de um fenômeno. A pesquisa aplicada,
por sua vez, tem finalidade prática. É motivada pela necessidade de
resolver problemas concretos, imediatos ou não.
Realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com estudo de caso.
Para Vergara (2010), a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material acessível ao público em geral
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, dentre outros.
Já o estudo de caso constitui-se numa estratégia de pesquisa que busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto. O estudo de caso se refere a uma ou poucas unidades. Tem caráter de profundidade e detalhamento, podendo ou não ser aplicado no campo.
Para coleta de dados foi aplicado questionário elaborado pela
Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal da Diretoria de Recursos Humanos. O questionário possui 35 perguntas
fechadas, distribuídas em sete variáveis organizacionais: desenvolvimento organizacional, clareza organizacional e padrão de desem-
116
penho, condições de trabalho, recompensa e volume de trabalho,
comprometimento organizacional, autogestão da equipe e reconhecimento.
A divulgação da pesquisa foi feita pessoalmente, em cada seção, antes da coleta de dados. Nesta fase, buscou-se evidenciar a importância da participação dos servidores, bem como os objetivos da
pesquisa, o dia e a forma de aplicação.
Os sujeitos da pesquisa foram os servidores lotados na Divisão
de Provimento de Cargos. Dos vinte e cinco servidores que compõem
a referida divisão, dezoito responderam ao questionário, sendo quatorze da Seção de Provimento de Cargos, três da Seção de Terceirizados e Estagiários e um da Seção de Análise de Cargos. Cabe ressaltar
que as chefias de seção e a chefia de divisão não participaram da
pesquisa.
O questionário foi aplicado no local de trabalho, durante o expediente, em 15 de dezembro de 2011.
A partir da coleta de dados, procedeu-se a tabulação e a análise
de dados. Como parâmetro da pesquisa foram considerados satisfeitos os servidores que responderam “Concordo plenamente” e “Concordo parcialmente”, e insatisfeitos os servidores que responderam
“Discordo plenamente” e “Discordo parcialmente”.
Para se calcular o Índice de Satisfação Geral (ISG) da Divisão
de Provimento de Cargos foram tabulados os dados de cada pergunta
e de cada variável. Segundo Luz (2003), o ISG é obtido calculando-se a média aritmética dos percentuais de satisfação dos funcionários,
considerando todas as variáveis pesquisadas.
4 Resultados da pesquisa
A Divisão de Provimento de Cargos é formada pela Seção de
Provimento de Cargos, pela Seção de Terceirizados e Estagiários e
pela Seção de Análise de Cargos, que possuem, respectivamente, de-
117
zesseis, seis e dois servidores (incluídos os chefes de seção). A referida
divisão conta também com um chefe de divisão.
É o setor da Diretoria de Recursos Humanos responsável pelo
provimento e exoneração de cargos efetivos e comissionados, pela
movimentação funcional dos servidores, pela contratação de terceirizados e estagiários e pela análise da necessidade de pessoal do Poder
Judiciário.
Com o crescimento de 78,6% do quadro de pessoal do Poder
Judiciário de Santa Catarina, com a vigência das Leis Complementares n. 366/06, 425/08, 502/10, 507/10, 512/10, 536/11, 547/11,
dentre outras, houve um abrupto e expressivo aumento do volume
de trabalho da Divisão de Provimento de Cargos a partir de 2010.
Naquele momento, os servidores do setor se mostraram insatisfeitos
e desmotivados, especialmente na Seção de Provimento de Cargos,
uma vez que o quadro de pessoal era insuficiente para atender adequadamente a demanda de processos.
Considerando que a Divisão de Provimento de Cargos recebeu
novos colaboradores para compor o seu quadro, buscou-se verificar
com a presente pesquisa como está o nível de satisfação dos servidores. Os resultados em relação às variáveis pesquisadas serão apresentados a seguir.
4.1 Desenvolvimento organizacional
N. de
% de
N. de
% de
satis-
satis-
insatis-
insatis-
feitos
feitos
feitos
feitos
1. Sempre tomo iniciativa de participar dos serviços desenvolvidos em
meu setor.
18
100
0
0
2. Os treinamentos promovidos pelo
Poder Judiciário, dos quais participei,
foram importantes para o meu aperfeiçoamento profissional.
15
83,3
3
16,7
Pergunta
118
3. Realizando minhas atividades consigo aprender coisas novas.
4. Participo dos treinamentos oferecidos pelo Poder Judiciário.
Resultado
14
76,5
4
22,2
14
77,8
4
22,2
61
84,4
11
15,3
Quadro 1: Variável Desenvolvimento organizacional
Contatou-se que o grau de satisfação dos servidores em relação
à variável Desenvolvimento organizacional é de 84,4%. Destaca-se
que todos os servidores afirmaram que tomam a iniciativa de participar dos serviços desenvolvidos no setor. 83,3% dos servidores estão
satisfeitos com os treinamentos oferecidos pela instituição, por contribuírem para o seu aperfeiçoamento profissional; 76,5% afirmaram
que conseguem aprender coisas novas ao desenvolver suas atividades diárias; e 77,8% participam dos treinamentos oferecidos pelo Poder Judiciário.
4.2 Clareza organizacional e padrão de desempenho
Pergunta
5. Todos os servidores, em meu setor, sabem o que os outros setores fazem.
6. Os objetivos do Poder Judiciário estão
claramente definidos.
7. As informações necessárias para o
bom desempenho das tarefas são repassadas a todos os servidores.
8. Existe clareza, no Poder Judiciário,
quanto a direitos e obrigações dos servidores.
9. A qualidade dos serviços oferecidos é
uma preocupação constante em meu setor.
10. No meu setor existe definição de prioridades.
11. As atribuições são claramente definidas
para todos os servidores do meu setor.
N. de
% de
N. de
% de
satis-
satis-
insatis-
insatis-
feitos
feitos
feitos
feitos
5
27,8
13
72,2
12
66,7
6
33,3
13
72,2
5
27,8
8
44,4
10
55,6
17
94,4
1
5,6
16
88,9
2
11,1
16
88,9
2
11,1
119
12. No meu setor os servidores sabem
claramente o padrão de desempenho que
deles é esperado.
13. Em meu setor é constante a preocupação em buscar uma melhor maneira de
se realizar os trabalhos.
Resultado
15
83,3
3
16,7
14
77,8
4
22,2
116
71,6
46
28,4
Quadro 2: Variável Clareza organizacional e padrão de desempenho
O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Clareza organizacional e padrão de desempenho é de 71,6%. Observa-se que os objetivos do Poder Judiciário estão claramente definidos
para 66,7% dos servidores, mas os direitos e obrigações dos servidores não estão claros para 55,6%. Com relação à comunicação, verifica-se que 72,2% dos servidores responderam que as informações
necessárias ao bom desempenho das tarefas são repassadas a todos
os envolvidos. Para 94,4% dos servidores, o setor mostra-se constantemente preocupado com a qualidade dos serviços prestados; para
88,9%, há definição das prioridades. O mesmo índice foi observado
ao responderem que as atribuições de todos os membros do setor estão claramente definidas. 83,3% dos respondentes afirmaram que os
servidores estão cientes do padrão de desempenho que deles é esperado; e 77,8% afirmaram que o setor também se preocupa com o
aprimoramento dos procedimentos. Como ponto crítico, constata-se
o desconhecimento acerca da estrutura do próprio órgão e dos serviços prestados por outros setores, haja vista que somente 27,8% dos
respondentes afirmaram que os servidores do setor conhecem o que
os outros setores fazem.
4.3 Condições de trabalho
Pergunta
14. O meu local de trabalho é adequado para a realização das minhas
atividades.
120
N. de
satis-
% de
satis-
N. de
% de
insatis-
insatis-
feitos
feitos
feitos
feitos
11
61,1
7
38,9
15. Tenho acesso a instrumentos e
equipamentos adequados ao trabalho que realizo.
16. As condições de segurança em
meu setor são satisfatórias.
17. São adequadas as condições físicas (de higiene, iluminação, arejamento, ruído, temperatura) em meu setor.
Resultado
10
55,6
8
44,4
13
72,2
5
27,8
8
44,4
10
55,6
42
58,3
30
41,7
Quadro 3: Variável Condições de trabalho
O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Condições de trabalho é de 58,3%. Verifica-se que 61,1% dos respondentes estão satisfeitos com o local de trabalho, 55,6% estão satisfeitos
com os instrumentos e equipamentos disponíveis e 72,2% estão satisfeitos com as condições de segurança do setor. Apenas 44,4% dos
respondentes estão satisfeitos com as condições físicas do local de trabalho (higiene, iluminação, arejamento, ruído e temperatura).
4.4 Recompensa e volume de trabalho
Pergunta
N. de
% de
N. de
% de
satis-
satis-
insatis-
insatis-
feitos
feitos
feitos
feitos
13
72,2
5
27,8
12
66,7
6
33,3
10
55,6
8
44,4
5
27,8
13
72,2
40
55,6
32
44,4
18. O meu salário corresponde ao desempenho que apresento no Poder
Judiciário.
19. O volume de serviço sob minha
responsabilidade é compatível com
meu horário de trabalho.
20. Os benefícios oferecidos pela instituição atendem às minhas necessidades.
21. No meu setor o número de servidores é adequado para o desempenho das tarefas.
Resultado
Quadro 4: Variável Recompensa e volume de trabalho
121
O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Recompensa e volume de trabalho é de 55,6%. Constatou-se que
72,2% dos servidores estão satisfeitos com o salário que recebem.
Mas, quando questionados se os benefícios oferecidos pela instituição
atendem às suas necessidades, o índice de satisfação foi de 55,6%.
Para 66,7% dos servidores, o volume de trabalho sob sua responsabilidade é compatível com o horário de trabalho. Como ponto crítico,
observa-se que 72,2% dos respondentes estão insatisfeitos com o número de servidores do setor.
4.5 Comprometimento organizacional
Pergunta
22. Sinto-me satisfeito em trabalhar
no Poder Judiciário.
23. Trabalhando no Poder Judiciário
eu me sinto realizado profissionalmente.
24. Sinto-me motivado para desempenhar com afinco minhas atribuições.
25. A decisão que tomei de trabalhar
no Poder Judiciário foi correta.
26. Em meu setor as decisões são assumidas pelos respectivos responsáveis.
Resultado
N. de
satis-
% de
satis-
N. de
% de
insatis-
insatis-
feitos
feitos
feitos
feitos
15
83,3
3
16,7
15
82,4
3
16,7
13
72,2
5
27,8
17
94,4
1
5,6
17
94,4
1
5,6
77
85,3
13
14,5
Quadro 5: Variável Comprometimento organizacional
122
O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Comprometimento organizacional é de 85,3%. Constatou-se que 83,3%
dos servidores estão satisfeitos em trabalhar no Poder Judiciário;
82,4% sentem-se realizados profissionalmente; e 72,2% estão motivados para desempenhar com afinco as suas atribuições. 94,4% dos
servidores responderam que a decisão de trabalhar no Poder Judiciário foi correta. O mesmo índice foi observado quando indagados se
as decisões do setor são assumidas pelos respectivos responsáveis.
4.6 Autogestão da equipe
Pergunta
27. É grande a preocupação com a obtenção de resultados em meu setor.
28. No meu setor o compromisso com
os serviços é assumido com disposição,
sem precisar de cobrança da chefia imediata.
29. Existe cooperação entre os membros
do meu setor para realização das atividades.
30. Em meu setor as tarefas são distribuídas adequadamente.
31. Sou tratado com estima e respeito
por meus colegas do setor.
32. Os trabalhos desenvolvidos em meu
setor são percebidos como realização do
grupo como um todo.
Resultado
N. de
% de
N. de
% de
satis-
satis-
insatis-
insatis-
feitos
feitos
feitos
feitos
17
94,4
1
5,6
17
94,4
1
5,6
16
88,9
2
11,1
11
61,1
7
38,9
18
100
0
0
18
100
0
0
97
89,8
11
10,2
Quadro 6: Variável Autogestão da equipe
O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Autogestão da equipe é de 89,8%. Para 94,4% dos servidores é grande a
preocupação com a obtenção dos resultados no setor. O mesmo índice foi observado ao afirmarem que o compromisso com os serviços é
assumido com disposição, sem a necessidade de cobrança da chefia
123
imediata. 88,9% dos respondentes estão satisfeitos com a cooperação
que existe entre os servidores do setor na realização das atividades; e
61,1% estão satisfeitos com a distribuição das tarefas. Todos os servidores estão satisfeitos com a forma com que são tratados pelos colegas e todos afirmaram que os trabalhos desenvolvidos são percebidos
como realização do grupo.
4.7Reconhecimento
Pergunta
33. Em meu setor é dada a liberdade para expressão de sentimentos e
pensamentos.
34. Os bons trabalhos que executo
são valorizados em meu setor.
35. Sou reconhecido pelos bons trabalhos que realizo no Poder Judiciário.
Resultado
N. de
% de
N. de
% de
satis-
satis-
insatis-
insatis-
feitos
feitos
feitos
feitos
17
94,4
1
5,6
17
94,4
1
5,6
12
66,7
6
33,3
46
85,2
8
14,8
Quadro 7: Variável Reconhecimento
O grau de satisfação dos servidores em relação à variável Reconhecimento é de 85,2%. Constatou-se que 94,4% dos servidores
estão satisfeitos com a liberdade que é dada para a expressão de sentimentos e pensamentos. O mesmo índice de satisfação foi observado quanto à valorização dos bons trabalhos executados no setor. E
66,7% dos servidores estão satisfeitos com o reconhecimento pelos
bons trabalhos realizados no Poder Judiciário.
4.8 Definição do Índice de Satisfação Geral (ISG)
Considerando-se o grau de satisfação das variáveis em questão,
verifica-se que o Índice de Satisfação Geral da Divisão de Provimento
de Cargos é de 75,7%. O grau de satisfação das variáveis envolvidas
na pesquisa e o ISG da referida divisão estão dispostos no gráfico a
seguir:
124
Gráfico 1: Índice de satisfação geral da Divisão de Provimento de Cargos
Com exceção das variáveis Condições de trabalho e Recompensa e volume de trabalho, que obtiveram os níveis mais baixos de
aprovação por parte dos servidores, 58,3% e 55,6%, respectivamente, observou-se um equilíbrio em relação às demais variáveis, que obtiveram elevados índices de aprovação, em especial a variável Autogestão da equipe, com 89,8%.
5 Conclusão
Embora a Divisão de Provimento de Cargos ainda apresente
alguns problemas estruturais, como número insuficiente de servidores para atender à crescente demanda do Judiciário, constatou-se,
com base no questionário aplicado, que os servidores estão motivados para desempenharem suas funções. O clima do setor é favorável,
com grau de satisfação de 75,7%.
125
A variável Autogestão da equipe obteve o maior nível de aprovação por parte dos servidores, com grau de satisfação de 89,8%.
Ficou evidenciado que o setor tem grande preocupação com os resultados e com a qualidade dos serviços prestados. As pessoas são
comprometidas, cooperativas, com espírito de equipe e o trabalho
desenvolvido é visto como realização do grupo.
Por outro lado, a variável Recompensa e volume de trabalho
obteve o menor nível de satisfação, com 55,6%. A maioria dos servidores está satisfeita com o salário que recebe (72,2%), mas os benefícios oferecidos pela instituição atendem às necessidades de 55,6%
dos respondentes. Verificou-se também que o volume de trabalho é
compatível com o horário de trabalho para 66,7% dos servidores.
Como ponto crítico, observou-se que 72,2% dos servidores estão insatisfeitos com o número de funcionários do setor. Nesse aspecto, há
perspectivas de melhoria, uma vez que há um projeto de reestruturação da Diretoria de Recursos Humanos, desenvolvido pela assessoria
técnica da própria diretoria, que está em andamento.
Considerando-se que a presente pesquisa não contemplou as
perguntas relacionadas às lideranças formais do setor, será proposto
à Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, setor
da Diretoria de Recursos Humanos responsável pela gestão do clima
organizacional do Poder Judiciário, que aplique nova pesquisa de clima para que seja feita uma análise global do setor.
Por ser considerada uma importante ferramenta de avaliação
interna da organização, tão necessária à tomada de decisão, recomenda-se a aplicação da pesquisa de clima em todos os setores da
Diretoria de Recursos Humanos para que seja criada uma base de
informações com os aspectos positivos e negativos que impactam na
satisfação e na produtividade dos servidores.
126
Referências
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2010.
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Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão,
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127
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serem utilizados para avaliação do clima de uma instituição de ensino
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Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em
Administração. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
128
Gestão de Pessoas por Competências e Academia
Judicial
Daiana Paula Souza de Morais
Ari Dorvalino Schurhaus
1Introdução
A gestão de pessoas por competências é um modelo de gestão
que tem a finalidade de valorizar as competências que as pessoas já
possuem e desenvolver aquelas que são necessárias.
Desenvolver essas competências que são necessárias para o desempenho das atividades laborais é o papel que deve ser executado
pelo órgão responsável pelo subsistema de treinamento e desenvolvimento na organização.
No caso do Poder Judiciário catarinense essa função deve ser
desempenhada pela Academia Judicial, órgão de apoio do Tribunal
de Justiça que possui a incumbência de realizar cursos de caráter permanente para a formação e o aperfeiçoamento dos magistrados e
servidores deste poder.
Sendo assim, este artigo busca relacionar a gestão de pessoas
por competências e a Academia Judicial, fazendo um apanhado conceitual por meio de técnicas de pesquisa bibliográfica, entre autores
que são referência nesta matéria, além da minuciosa pesquisa em documentos internos deste poder.
129
2 Noções gerais de competência
Como referencial inicial pode-se destacar um conceito simplificado de competência: “uma palavra de senso comum, utilizada para
designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa” (FLEURY & FLEURY, 2001, p. 184). Mais do que a ideia de qualificação, o
conceito de competência ampliou-se diante do contexto de constantes mudanças e complexidade organizacional e do aumento da demanda por inovação e flexibilidade.
Nesta nova perspectiva as competências individuais desenvolveram-se a fim de mobilizar recursos para atender às novas situações
impostas ao ambiente de trabalho, e exigiram compartilhamento de
objetivos e normas organizacionais. Assim, competência passa a envolver as ações de tomar iniciativa e assumir responsabilidades, tendo
relação com um entendimento prático das situações com as quais os
indivíduos se defrontam no trabalho diário.
A competência individual, para além da aprendizagem e educação formais, implica em “saber como mobilizar, integrar e transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado” (FLEURY & FLEURY, 2001, p. 187). Segundo esses autores as competências são sempre contextualizadas (época, profissão,
sociedade), sendo que o know-how e os conhecimentos somente se
transformam em competência quando são eficientemente comunicados e utilizados.
Neste contexto, com inspiração na obra de Le Boterf que situa
a competência na confluência dos eixos pessoal, de formação educacional e de experiência profissional, Fleury e Fleury (2001) associam
à noção de competência para o profissional os verbos “saber agir”,
“saber mobilizar recursos”, “saber comunicar”, “saber aprender”, “saber engajar-se e comprometer-se”, “saber assumir responsabilidades”
e “ter visão estratégica”. Para esses autores, o exercício dessas competências deve agregar valor econômico para a instituição e valor social para o profissional.
130
Daiana Paula Souza de Morais e Ari Dorvalino Schurhaus
É interessante também analisar esse conceito sobre outras perspectivas, como a definição de competências de Scott B. Parry trazida
no livro do Rogério Leme, Gestão por Competências no Setor Público:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho,
que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos,
e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (LEME, 2011, p. 3).
No cenário do setor público brasileiro, podem-se transcrever
duas normas que contêm esse conceito.
Conforme dispõe o artigo 6° da Resolução CNE/CEB n.
04/1999, que institui as Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Profissional, competência profissional é “a capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades
requeridas pela natureza do trabalho”.
No Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que institui
a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional é definida
como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.
Os estudiosos desse tema classificam as competências de diversas formas; convém destacar apenas a forma que divide as competências em individuais e organizacionais: individuais, também chamadas de profissionais ou humanas, são aquelas relacionadas a pessoas,
é a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização; já as organizacionais são as características
do patrimônio de conhecimentos da organização que lhe conferem
vantagens competitivas no mercado onde está inserida.
131
3 Gestão de pessoas por competências
Após estudar o conceito de competência, passa-se à análise
da gestão de pessoas por competências, assim definida por Rogério
Leme: “Gestão por Competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da organização
através de suas competências técnicas e comportamentais” (LEME,
2005, p. 1).
O artigo 2°, II do Decreto n. 5.707/2006 assim preceitua: “II –
gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição”.
Nesse decreto o artigo 5° em seu inciso III institui o sistema de
gestão por competência como instrumento da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, estabelecendo como diretriz: “I – incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação
voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e
individuais”.
Pelo exame desses dois conceitos mencionados acima se observa que alcançar os objetivos da organização é a finalidade primordial
do modelo de gestão de pessoas por competências, logo é essencial
que a organização tenha definido sua visão, missão, valores e estratégia, saiba aonde quer chegar, para poder conduzir as pessoas para
este caminho. Logo, ter um planejamento estratégico bem elaborado
é uma das premissas da implantação da gestão de pessoas por competências.
3.1 Vinculação com o planejamento estratégico organizacional
No Poder Judiciário catarinense a política de planejamento
iniciou-se no ano de 2000, com o objetivo de crescimento e desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações
físicas e mudanças nas estruturas administrativas. Esse processo de
132
implantação do planejamento estratégico contou com a participação
dos dirigentes e ocorreu em doze etapas, que incluíram a mobilização
da cúpula, a sensibilização e o envolvimento de todos os servidores,
além de ter passado pelo diagnóstico da Instituição e pelas definições
estratégicas, culminando com os planos operacionais e o acompanhamento de projetos.
A implantação do planejamento estratégico facilita a definição
dos objetivos, estratégias, indicadores e metas da instituição; e para
gerenciar esse planejamento o Poder Judiciário catarinense escolheu
como ferramenta o Balanced Scorecard – BSC, o qual propõe um
balanceamento entre quatro perspectivas organizacionais distintas: Financeira; Clientes; Processos Internos; Aprendizado e Crescimento.
Dentro de cada uma dessas perspectivas, foram definidos os objetivos estratégicos da organização, dos quais é de interesse destacar
o objetivo estratégico de “Desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes” na Perspectiva “Aprendizado e Crescimento”.
Todavia, convém esclarecer que, quando da elaboração do planejamento estratégico no ano de 2000, o objetivo estratégico foi definido como: “Desenvolver permanentemente os talentos humanos”.
Entretanto, em 18 de março de 2009, o Conselho Nacional de Justiça
– CNJ editou a Resolução n. 70, que instituiu o Planejamento Estratégico Nacional, o que fez com que o Poder Judiciário catarinense
aprovasse o alinhamento do seu planejamento com aquele instituído
pelo CNJ.
Esse alinhamento ocorreu por intermédio da publicação da Resolução n. 29/09-TJ, a qual fez diversas alterações no planejamento
estratégico originário desta instituição, cabendo destacar a alteração
do objetivo estratégico “Desenvolver permanentemente os talentos
humanos” para “Desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades e atitudes”.
A inclusão da expressão “conhecimentos, habilidades e atitudes” como objetivo estratégico no âmbito do planejamento estra-
133
tégico nacional e por consequência no Poder Judiciário catarinense
demonstra a intenção da administração de que os órgãos públicos
implantem a gestão de pessoas por competências.
3.2 Implantação dessa gestão
Assim como ocorreu na elaboração do planejamento estratégico
no Poder Judiciário catarinense, a implantação da gestão de pessoas
por competências deve passar por diversas etapas, as quais o autor
Rogério Leme define como sendo seis, da seguinte forma:
1. Sensibilizar. 2. Definir as Competências Organizacionais. 3. Definir as Competências de Cada Função. 4.
Identificar as Competências dos Colaboradores. 5. Desenvolver os Colaboradores. 6. Acompanhar Evolução/
Gestão por Competências. (LEME, 2005, p. 26).
A primeira etapa é essencial para o sucesso da implantação,
pois a finalidade dessa fase é envolver todas as pessoas da instituição,
desde a alta cúpula até aquelas pessoas que trabalham na parte operacional; todos devem ter a convicção de que esse modelo de gestão
é um recurso de desenvolvimento de pessoas que irá contribuir para
o alcance dos objetivos organizacionais.
A definição das competências organizacionais é a segunda etapa, na qual pela metodologia tradicional deve ser feita a análise do
planejamento estratégico em conjunto com os erros e acertos que a
organização teve nos últimos anos, para assim definir as competências de que a organização necessita para atingir suas metas. Nessa
fase é imprescindível a participação de um coordenador com grande
experiência nessa área, o que leva as empresas na maioria das vezes
a contratarem consultores externos.
A terceira fase é o momento de analisar a descrição das funções
e determinar quais das competências organizacionais são necessárias
para cada função e com qual intensidade, determinando-se assim as
competências de cada função. Nessa etapa a experiência do condutor
134
dos trabalhos também é essencial para um melhor mapeamento dessas competências.
O próximo desafio é identificar as competências dos colaboradores para conhecer o que os colaboradores podem oferecer para a
organização e no que precisam aprimorar, encontrando o gap (ou lacuna de competências) de treinamento do colaborador.
Como consequência das etapas anteriores, a quinta fase tem
como finalidade treinar e desenvolver os colaboradores para suprir
os gaps, destacando que, após a realização de um mapeamento de
competências de maneira eficiente, o treinamento será mais objetivo
e preciso, pois as informações obtidas conduziram aos pontos específicos nos quais os colaboradores precisam ser treinados.
A última etapa é de suma importância no processo de implantação de gestão de pessoas por competências, pois a organização deve
acompanhar a evolução deste tipo de gestão, não apenas definir as
competências organizacionais, de cada função e de seus colaboradores e não utilizar essas informações no seu gerenciamento, como por
exemplo, reaproveitar os talentos de sua empresa para novos cargos
ou participação em novos projetos.
Após o conhecimento teórico, convém salientar que esse processo encontra muitas dificuldades na prática, o que leva as empresas
a implantar esse modelo de gestão apenas em determinada parte da
empresa. Dentre os obstáculos estão a resistência a mudanças e a ausência de ferramentas no mercado voltadas a esse tipo de gestão de
pessoas, como por exemplo os softwares, uma vez que os que são
utilizados no trabalho diário das empresas são restritos ao Sistema de
Recursos Humanos burocrático e contábil.
Se essas barreiras já são encontradas em empresas privadas, no
cenário público as dificuldades são ainda maiores, a começar pela
pouca competitividade, o que tem mudado com a constante cobrança da sociedade por uma melhor qualidade na prestação dos serviços
públicos. Outro fator influente é a estabilidade no cargo, o que impede que a administração dispense de seu quadro funcional servidores
que estão abaixo do desempenho esperado.
135
Entretanto, convém destacar que essas mudanças nos órgãos públicos tiveram início com a edição da Emenda Constitucional n. 19/98,
pois, a partir de então, esses órgãos passaram a rever os modelos de
gestão até ali aplicados, em busca da eficiência administrativa.
3.3 No setor público
Apesar dessas dificuldades encontradas, na última década,
os órgãos públicos passaram a ter a noção de que a gestão de
pessoas por competências é uma importante ferramenta de gestão.
Uma prova disto é a existência de normas que oficializam a implantação da gestão de pessoas por competências, dentre elas: o Decreto
n. 5.707/2006 do Governo Federal, cujos conceitos de competências
e gestão de pessoas por competências já foram transcritos anteriormente; e a Resolução n. 111/2010 do Conselho Nacional de Justiça
– CNJ, que criou o Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Servidores do Poder Judiciário – CEAJud, enumerando como uma de
suas atribuições: fomentar a gestão por competências e a gestão do
conhecimento.
Rodopiano Neto, no Livro Gestão por Competências no Setor
Público, cita um exemplo de implantação desse tipo de gestão, o caso
do Tribunal Regional do Trabalho da 8ª Região, com jurisdição nos
estados do Pará e Amapá. O processo de conversão para o sistema
de gestão de pessoas por competências nesse TRT ocorreu por etapas: no ano de 2007 teve a aprovação do primeiro planejamento
estratégico; no ano seguinte foi aprovada a Política de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Justiça do Trabalho da 8ª Região;
para depois nascer o Sistema de Gestão por Competências, no qual o
TRT 8ª Região desenvolveu um projeto-piloto para mapear e avaliar
os perfis profissionais dos ocupantes de cargos de natureza gerencial,
projeto este que ficou com o 2° lugar na categoria “Gestão por Competências” do Prêmio Nacional de Educação Corporativa do Judiciário, promovido pelo Fórum Brasileiro de Educação Corporativa (FECJUS).
136
Outro caso de sucesso nesse tipo de gestão foi o da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp), que
em 2004 foi finalista do Prêmio Mário Covas – Inovações em Gestão
Pública no Estado de São Paulo, cujo programa contribui para a satisfação de grande parte dos seus 18 mil funcionários. Esse modelo de
gestão que, começou em 1998 com o desenvolvimento de um novo
plano de cargos e salários, integra em um único sistema dinâmico os
principais processos de Recursos Humanos: captação e retenção de
talentos, remuneração e avaliação, gestão de desempenho e educação e desenvolvimento. Convém destacar uma das premissas desse
modelo implantado: a percepção de que sempre haverá demanda
de desenvolvimento de novas competências e o que hoje é essencial
para a boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Logo após essa análise do tema, pode-se afirmar que para que
ocorra a implantação do modelo de gestão de pessoas por competências é imprescindível a transformação do sistema de recursos humanos tradicional da organização em um RH estratégico.
4 Treinamento e desenvolvimento
O Sistema de Recursos Humanos é dividido em subsistemas,
dentre eles: Recrutamento e Seleção; Remuneração; Benefícios; Avaliação de Desempenho; Higiene e Segurança do Trabalho; Treinamento e Desenvolvimento; entre outros. Contudo, convém salientar
que o enfoque deste trabalho está neste último subsistema.
Para Jean Pierre Marras, em seu livro Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico (2011, p. 133):
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefa ou à sua otimização no trabalho. (Grifo meu).
137
Pelo exame deste conceito resta claro o motivo do enfoque nesse subsistema de recursos humanos, uma vez que a ligação entre o
subsistema de treinamento e desenvolvimento e a gestão de pessoas
por competências torna-se evidente diante de seus próprios conceitos.
O objetivo do treinamento é provocar mudanças no conjunto
de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada treinando; é diminuir eventuais diferenças ou carências nesse conjunto em relação às
exigências do cargo ocupado por esta pessoa.
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é um dos subsistemas
mais importantes da administração de recursos humanos. A abrangência de seus objetivos e a sua estrutura depende do porte de cada
instituição, contudo o treinamento envolve necessariamente um processo cíclico composto de quatro etapas: Diagnóstico: Levantamento
de Necessidades de Treinamento; Planejamento e Programação; Execução; Avaliação.
1ª Etapa: Diagnóstico
Essa etapa é o diagnóstico da situação, na qual se verifica quem
deve ser treinado e o que deve ser ensinado, comparando-se o perfil
do trabalhador e as exigências organizacionais para ocupar o cargo.
Quanto mais o conjunto de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) do trabalhador se aproxima dessas exigências menor será a necessidade de T&D.
O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) antecede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento, realizando esse diagnóstico em dois cenários: o reativo e o prospectivo.
No cenário reativo o treinamento funciona como um remédio, pois
o problema já existe e o treinamento é uma tentativa de corrigi-lo, é
uma ação corretiva. Já no prospectivo, ao contrário, a intenção é atingir os objetivos organizacionais antes que os problemas apareçam.
Se o LNT for realizado por competências será realizado no cenário prospectivo, pois terão que ser identificadas as competências
em um processo que pode ser dividido em quatro etapas: 1ª) Analisar
138
o planejamento estratégico da empresa; 2ª) Identificar as competências essenciais ao negócio da empresa; 3ª) Desdobrar essas competências nas áreas; 4ª) Desdobrá-las em individuais e grupais. Após
esse processo conseguirá diagnosticar as reais necessidades de treinamento antes que os problemas comecem a aparecer.
2ª Etapa: Planejamento e Programação
Depois de realizado o levantamento das necessidades de treinamento, a próxima etapa é a decisão quanto à estratégia, na qual se
devem organizar as prioridades entre o necessário e o possível, com
enfoque nos recursos disponíveis.
Nessa etapa são aspectos que devem ser definidos: quem deve
ser treinado: pessoas que deverão receber os conhecimentos; quem
vai treinar: escolha do instrutor (interno ou externo, titulação necessária); como treinar: métodos e recursos; em que treinar: conteúdos;
onde treinar: local de aplicação do módulo (interno ou externo);
quando treinar: momento, data e horário adequados à aplicação do
conteúdo; quanto treinar: tempo necessário para a transmissão dos
conhecimentos; para que treinar: resultados esperados ao final do
programa.
3ª Etapa: Execução
É o momento de colocar em prática tudo aquilo que foi planejado e programado para suprir as deficiências que foram diagnosticadas. Gustavo Boog e Magdalena Boog (2006, p. 31) recomendam os
seguintes procedimentos:
a) organizar e delegar responsabilidades; b) expor os planos aos executores; c) divulgar o programa de treinamento; d) produzir os materiais e os programas especiais de
computador; e) programar o uso das salas do CT/contratar salas para cursos fora do CT; f) programar e/ou prover os equipamentos necessários; g) controlar e avaliar os
programas de autoestudo e treinamento prático; h) con-
139
trolar a execução dos cursos presenciais; confirmar inscrições; reservar hotéis; prover orientações na chegada;
avaliar a participação (presença, pontualidade, atitudes);
i) fazer avaliação pós-treinamento.
Para Marras (2001), nessa etapa da execução duas devem ser
as grandes preocupações: a qualidade da aplicação dos módulos e
a eficiência dos resultados. O autor enumera como fatores influentes
da qualidade: a didática dos instrutores; o preparo técnico dos instrutores; a lógica do módulo; a qualidade dos recursos (slides, filmes de
vídeos, computador, sistemas de áudio, televisão etc.); e as técnicas
utilizadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop,
brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra, conferência).
4ª Etapa: Avaliação
Este é o momento de verificar se a relação custo/benefício foi
alcançada ou não, porém para que isso seja possível todo módulo de
treinamento deve ser previamente planejado e programado de maneira que se possam mensurar os resultados do treinamento.
Nesse tema Donald Kirkpatrick é sempre referenciado pelos autores, por ter criado em 1975 um modelo de avaliação de treinamento, que deve considerar quatro níveis: reação, aprendizagem, mudança de comportamento e resultados.
O nível 1 – Avaliação de reação ou satisfação é o mais utilizado nas instituições de T&D, e tem o objetivo de avaliar a reação dos
treinandos quanto ao conteúdo, ao material didático, ao local, à carga
horária e ao instrutor, logo após a realização do treinamento.
O nível 2 – Avaliação de aprendizagem tem a finalidade de verificar o que foi assimilado durante o módulo de treinamento, em comparação ao conhecimento que o participante possuía antes da realização daquele treinamento.
O nível 3 – Avaliação de comportamento é o nível mais complexo de ser aplicado, pela subjetividade de estimar os resultados ob-
140
tidos, pois muitas vezes o treinando gosta do treinamento, prova que
assimilou o conteúdo, entretanto seu comportamento no local de trabalho permanece igual, continuando a utilizar um método que aprendeu no treinamento que está ultrapassado.
O último nível – Avaliação de resultados é o momento no qual
é avaliado o impacto do treinamento nos resultados organizacionais,
sendo analisados diversos fatores como: se os custos foram reduzidos, se houve melhoria da qualidade da produção, se os lucros foram
mais altos, entre outros indicadores de resultado.
4.1Breve histórico do treinamento e desenvolvimento no Poder Judiciário
catarinense
Na história do Poder Judiciário catarinense, existia a princípio
na estrutura organizacional apenas uma seção denominada de “Seção de Treinamento e Desenvolvimento”, vinculada à Divisão de Recursos Humanos, responsável por essa área.
A Resolução n. 13/00-GP, publicada no dia 8 de março de
2000, criou uma divisão denominada de “Divisão de Treinamento”,
vinculada à Diretoria que passou a ser chamada de Diretoria de Administração de Recursos Humanos.
Nesse mesmo ano, no dia 6 de novembro, por intermédio da
Resolução n. 06/00-TJ, nasceu a Academia Judicial do Poder Judiciário de Santa Catarina, como parte integrante do CEJUR – Centro
de Estudos Jurídicos do Tribunal de Justiça – que havia sido criado
em 9 de outubro de 1991, com o objetivo de marcar culturalmente o
primeiro centenário do Tribunal de Justiça, nos termos da Resolução
n. 14/91-TJ.
Logo em seguida, em 22 de novembro de 2000, a Lei Estadual n. 11.644, em seu artigo 9°, estabeleceu a destinação de valores
resultantes de aplicações dos depósitos judiciais em fundo de investimento para o gerenciamento da Academia Judicial.
O artigo 1° da resolução criadora desta academia restringia a
sua atuação aos magistrados, pois estabelecia que seu objetivo era
141
“[...] promover, através de curso específico ao desempenho da função judicante, a preparação dos Juízes empossados em fase de vitaliciamento, bem como a especialização e o aperfeiçoamento dos magistrados em geral”.
Entretanto, em menos de dois anos, em 11 de junho de 2002,
a Resolução n. 11/02-TJ deu nova redação ao dispositivo supramencionado, ampliando os objetivos da Academia Judicial, os quais se
transcrevem:
Art. 1º Fica criada a Academia Judicial do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, cujos objetivos consistem:
I – Na promoção de curso específico ao desempenho na
função judicante, com vistas à preparação dos Juízes empossados em fase de vitaliciamento;
II – Na especialização e aperfeiçoamento dos Magistrados em geral e dos Servidores do Poder Judiciário;
III – Na divulgação das atividades e do papel institucional do Poder Judiciário, incluindo a utilização de todos os
meios de comunicação. (Grifo meu).
Em 8 de novembro de 2005, a Emenda Constitucional Estadual
n. 42 introduziu o parágrafo único ao art. 83 da Constituição do Estado de Santa Catarina Estadual, no qual atribuiu à Academia Judicial,
como órgão do Poder Judiciário catarinense, a responsabilidade pela
“[...] preparação de cursos oficiais de aperfeiçoamento e promoção
de magistrados, constituindo etapa obrigatória do processo de vitaliciamento, [...]”.
No ano seguinte, a Lei Complementar Estadual n. 339, de 08
de março de 2006, reconheceu a Academia Judicial como órgão de
apoio do Tribunal de Justiça, especificando as suas competências no
artigo 70, in verbis:
142
I – promover a preparação dos Juízes Substitutos em fase
de vitaliciamento, com prioridade para o caráter programático da atividade judicante, bem como a especialização e o aperfeiçoamento dos Magistrados em geral e dos
Servidores do Poder Judiciário;
II – realizar cursos de caráter permanente para a formação dos Juízes e Servidores e para o aperfeiçoamento dos
serviços judiciários;
III – promover congressos, simpósios e conferências sobre
temas relacionados com a formação e com o aperfeiçoamento dos Magistrados, dos Servidores e dos serviços
judiciários;
IV – promover estudos destinados à apresentação, pelo
Tribunal de Justiça, de sugestões aos demais Poderes
para a adoção de medidas ou a elaboração de normas
tendentes à melhoria da prestação jurisdicional; e
V – manter o banco de dados do Poder Judiciário.
Em 2007 o Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina credenciou a Academia Judicial “para a oferta de Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e Programas de Educação Continuada para
Magistrados e Servidores da Justiça Estadual, pelo prazo de 05 (cinco) anos” (Resolução n. 086/2007). Encerrado esse período, no ano
de 2012, a Academia será submetida à renovação de credenciamento
no Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina.
Após esse breve histórico, pode se asseverar que a Academia
Judicial é atualmente o órgão responsável pelo subsistema de treinamento e desenvolvimento dentro do Poder Judiciário catarinense.
4.2 Atuação da academia judicial
A Academia Judicial tem muitos projetos que estão sendo desenvolvidos, dentre eles está a implantação da educação a distância,
como uma forma de reduzir os custos com diárias e transporte dos
servidores que atuam nas comarcas do interior, além de disseminar
o conhecimento para um maior número de pessoas. Para a concre-
143
tização desse objetivo foi lançado um edital de concorrência e foi
contratada uma empresa especializada no assunto, a qual assumiu a
obrigação contratual de realizar dois cursos pilotos, ambos com carga
horária de 40 (quarenta) horas e com disponibilidade para atender
aproximadamente 500 (quinhentos) participantes, os quais servirão
de base para os cursos a distância que passarão a ser desenvolvidos
pela própria equipe da Academia Judicial.
Outro projeto deste órgão é o acompanhamento dos Núcleos de
Estudos e/ou Pesquisas, regulamentados pela Resolução n. 01/09-AJ,
com o objetivo de estimular a produção de conhecimento científico,
pelos magistrados e servidores, que venha a contribuir em ações práticas e efetivas na atividade do Poder Judiciário catarinense. Para auxiliar na realização dos trabalhos desses grupos foi firmado um contrato com a Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC para a
contratação de orientadores e pesquisadores em cada área específica
que está sendo estudada.
A prática em atividade jurídica voltada à preparação para o
exercício da magistratura é outra oportunidade que a Academia Judicial viabiliza, por intermédio de convênio, aos alunos da Escola Superior da Magistratura do Estado de Santa Catarina (ESMESC). Estes
beneficiados recebem uma bolsa de estudos, conforme a carga horária, e em contrapartida auxiliam os juízes de primeiro grau na prestação da atividade jurisdicional.
No ano de 2010, o lançamento da Revista da Academia Judicial
passou a ser mais uma forma de atuação permanente deste órgão
para a difusão e o intercâmbio de conhecimentos relativos à ciência
jurídica e à arte entre integrantes do Poder Judiciário, professores,
pesquisadores, estudantes, profissionais da área jurídica, magistrados,
juristas e convidados especiais. Semestralmente, serão distribuídos
1.500 (mil e quinhentos) exemplares de cada periódico gratuitamente
e de forma dirigida aos magistrados, autores, tribunais de justiça de
outros estados, bibliotecas de universidades, dirigentes e bibliotecas
de órgãos públicos estaduais, associações, dentre outros.
144
A Academia Judicial realizou, no ano de 2011, transmissões por
webconferência sobre temas específicos como Direito Previdenciário,
programas de paternidade responsável e até mesmo orientações do
almoxarifado, investindo assim na utilização desse meio tecnológico
que permite a interação do participante e do palestrante em tempo
real.
Como uma exigência da Enfam (Escola Nacional de Formação
e Aperfeiçoamento de Magistrados), a Academia Judicial realiza duas
vezes por ano os cursos que servem para a promoção por aperfeiçoamento dos magistrados do Poder Judiciário catarinense.
A contratação de universidades, como a UDESC e a UFSC,
para a realização de cursos de pós-graduação para uma turma fechada de magistrados e servidores deste poder é outra forma de atuação
da Academia Judicial, o que permite que o curso seja mais voltado à
realidade vivenciada pelo participante no seu trabalho diário dentro
da instituição contratante.
Após o credenciamento junto ao Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina da Academia Judicial, permitindo a oferta de
cursos de pós-graduação, já foram concluídas duas turmas do Curso
de Especialização em Direito e Gestão Judiciária. Contudo, para continuar atuando nessa área, a Academia Judicial terá que se submeter a um processo de recredenciamento no ano de 2012; para isso,
em junho de 2011, foram iniciados os estudos sobre esse processo e
constatou-se que o credenciamento concedido em 2007 havia cumprido as formalidades da Resolução n. 01/2001 do CEE/SC, que já
foi revogada, havendo, portanto, a necessidade de adequação às normas da nova resolução agora vigente: a Resolução n. 107/2007 do
CEE/SC.
Essa nova legislação exige a apresentação de três projetos para
a concessão do recredenciamento: Plano de Desenvolvimento Institucional /PDI, Projeto Político Pedagógico Institucional/PPPI e Projeto
de Avaliação Institucional/PAI. Diante dessa exigência, a equipe da
Academia Judicial realizou estudos quanto ao tema e foi visitar a Escola da Magistratura do Paraná – EMAP para colher maiores informaContribuições à Gestão no Judiciário Catarinense – Volume 2
145
ções, porém concluiu que a contratação de uma consultoria externa
especializada era imprescindível para a elaboração desses projetos,
diante da especificidade do assunto.
Sendo assim, foi o que ocorreu: uma profissional foi contratada para realizar os trabalhos, a qual, com o apoio de uma comissão
formada por servidores da Academia Judicial, concluiu uma primeira
versão dos três projetos que será aprovada em janeiro de 2012.
Além de todos esses projetos acima explicitados, convém salientar que a atuação diária dessa academia concentra-se nos cursos de
capacitação voltados aos magistrados e servidores do Poder Judiciário catarinense, os quais no ano de 2011 totalizaram aproximadamente 237 (duzentos e trinta e sete).
Atualmente, no mês de novembro de cada ano é elaborado o
planejamento para o ano seguinte pela assessoria da Academia Judicial. Essa equipe leva em consideração uma série de fatores quando
da elaboração desse trabalho, dentre eles: as metas estabelecidas pelo
Conselho Nacional de Justiça, as exigências da Escola Nacional de
Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados, o Planejamento Estratégico, as diretrizes institucionais e as normas educacionais do Conselho Estadual de Educação. Contudo o levantamento de necessidades
das diversas unidades é realizado por intermédio de um e-mail encaminhado ao diretor de cada área questionando quais cursos devem
ser ministrados aos servidores de sua diretoria. Sendo assim, cada diretor age de uma maneira na captura das informações necessárias ao
levantamento de necessidades de treinamento.
Após o recebimento dessas solicitações de treinamento é feita
uma análise pela assessoria, a qual utiliza critérios como a exclusão
de um curso que já foi ministrado no ano anterior ou opina pelo indeferimento por ser uma matéria muito específica que não terá público
suficiente para montar uma turma. Por não haver o mapeamento das
competências necessárias para o exercício de cada função, o exame
da compatibilidade do curso à função exercida pelo servidor necessita de critérios mais precisos para justificar um possível indeferimento.
146
4.3 Ações da academia judicial quanto a esse tipo de gestão
No período de 18 a 20 de abril de 2011 a Academia Judicial
realizou o primeiro curso com o tema Gestão de Pessoas por Competências, com o objetivo geral de que os vinte servidores participantes
adquirissem conhecimentos para desenvolver habilidades que permitissem a aplicação da metodologia de gerenciamento por competências na gestão de pessoas.
Durante a realização do curso os participantes tomaram conhecimento dos benefícios que a implantação desse modelo de gestão
traria para o Poder Judiciário catarinense e após o término das aulas
se sentiram estimulados a iniciar estudos sobre o tema. Diante disso,
dias após, no dia 26 de abril, quinze dos vinte participantes do curso
compareceram a uma reunião e discutiram a importância do tema em
contrapartida com a realidade de que o curso havia apenas ofertado
um panorama geral desse modelo de gestão; mesmo assim decidiram
pela criação de um grupo menor para aprofundar os estudos sobre a
matéria, com o compromisso de que todos continuariam a acompanhar os trabalhos desse grupo.
Após a constituição desse grupo menor composto por 6 (seis)
servidores, foram realizadas cinco reuniões com o objetivo de analisar
a aplicabilidade da gestão de pessoas por competências no Poder Juciário catarinense, contudo muitos foram os entraves, pois apesar da
vontade dos servidores em darem continuidade aos estudos, fazendo
pesquisas em sites de diversos órgãos públicos do país, muitas vezes
esbarravam na falta de prática e de conhecimento técnico mais aprofundado para tomarem as decisões necessárias.
Apesar disso, o grupo conseguiu enumerar as competências organizacionais do Poder Judiciário catarinense em consonância com
o mapa estratégico da instituição, mas, em razão dos inúmeros compromissos nas atividades rotineiras dos servidores que compunham o
grupo, os estudos sobre o tema foram suspensos no mês de setembro
de 2011.
147
O modelo de gestão de pessoas por competências está sendo
cada vez mais aplicado em empresas privadas e órgãos públicos no
cenário nacional, pelos inúmeros benefícios trazidos após a sua implantação, dos quais podemos citar: o alinhamento dos objetivos e
das metas da organização e dos colaboradores; a potencialização do
desempenho da equipe; a identificação e entendimento dos gaps de
cada membro da equipe; bem como, por consequência, um melhor
investimento dos recursos de capacitação.
Dentro do Poder Judiciário catarinense esse modelo ainda não
foi implantado, mas os estudos já iniciados por um pequeno grupo
podem ser encarados como um primeiro passo para este caminho,
contudo essa experiência deve levar os gestores à decisão de contratar uma consultoria externa para a realização dos estudos, o que
suprirá a falta de experiência e conhecimento técnico necessário em
projetos dessa natureza.
A relação desse tipo de gestão com o trabalho que vem sendo
desenvolvido pela Academia Judicial, unidade responsável em realizar cursos de caráter permanente para a formação dos magistrados e
servidores e para o aperfeiçoamento dos serviços judiciários, está presente em todo o conteúdo deste artigo, logo se pode concluir que a
implantação desse modelo, no qual são identificadas as competências
que uma função exige, as competências que o servidor possui e, pelo
cruzamento dessas informações, o que servidor precisa para atingir as
competências necessárias ao desempenho da função que ele exerce,
permitirá à Academia Judicial fazer um melhor planejamento de suas
atividades na busca de atingir os objetivos da organização, sem ficar
adstrita à subjetividade do levantamento de necessidades feito junto
ao gestor de cada área.
Na primeira etapa de implantação, a de sensibilização, sobretudo da alta cúpula, a Academia Judicial deverá tomar um papel de
destaque, mostrando à administração os benefícios que serão trazidos
148
para toda a organização, em especial à área de Treinamento e Desenvolvimento.
Por derradeiro, é interessante enfatizar que o Treinamento e Desenvolvimento é apenas um dos subsistemas de Recursos Humanos e
não bastará implantar a gestão de pessoas por competências somente
nessa área do Poder Judiciário catarinense. Todo o sistema de recursos humanos deverá ser repensado desde o ingresso do servidor no
Poder Judiciário catarinense, pois após a aprovação no serviço público o servidor deverá ser lotado em uma seção que ele tenha perfil
para as atividades desenvolvidas, o que acarretará uma menor necessidade de capacitação durante sua vida laboral.
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152
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da Resolução n. 06/00-TJ, que criou a Academia Judicial do Poder
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______. Resolução n. 29/09 – TJ. Dispõe sobre o alinhamento do
Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina com
o Planejamento Estratégico Nacional e dá outras providências. Diário
da Justiça Eletrônico n. 829, páginas 01/19, 11 dez. 2009. Disponível
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153
O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a
Implantação do Balanced Scorecard no Tribunal de
Justiça de Santa Catarina
Itacir Carlos Fabris
1Introdução
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, há muito tempo, vem
investindo na modernização do seu modelo de gestão organizacional,
sempre com foco na melhoria dos serviços prestados à sociedade e
na otimização dos recursos públicos. Neste sentido, em 2000 iniciou a
implantação da ferramenta Balanced Scorecard para apoiar a administração estratégica da organização.
Esta ferramenta, reconhecida mundialmente pelo seu potencial,
notadamente traz resultados preciosos para apoiar o processo decisório nas organizações, em especial no nível estratégico, possibilitando desdobramentos nos níveis tático e operacional. A implantação da
ferramenta Balanced Scorecard, no entanto, não constitui tarefa fácil,
uma vez que requer a superação de uma série de desafios. Neste trajeto, a tecnologia da informação se apresenta como um conjunto de
recursos e ferramentas que, sem dúvida, pode contribuir para a viabilização desta empreitada. Serra (2009, p.159) confirma que “Por
motivos óbvios, os sistemas de gestão e a tecnologia da informação
andam juntos. A tecnologia permite o acesso remoto e em tempo real
a informações formatadas sob medida, e com o Balanced Scorecard
não é diferente”.
155
O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação do Balanced Scorecard no Tribunal de
Este trabalho tem por objetivo demonstrar que a aplicação de
alguns recursos da tecnologia da informação pode auxiliar no processo de implantação da ferramenta Balanced Scorecard. Evidentemente, não existe a pretensão de esgotar as possibilidades de aplicação
dos recursos tecnológicos adequados para a tarefa em questão, porém, espera-se que, com base nas informações e exemplos apresentados neste trabalho, o leitor sinta-se instigado e motivado a buscar as
ferramentas tecnológicas adequadas para facilitar a implantação do
Balanced Scorecard no ambiente específico, levando em consideração o contexto real da organização em questão, com todas as suas
possibilidades e limitações.
Para a elaboração desta obra foram utilizados o método de
abordagem indutivo, o método de procedimento monográfico e o
método de pesquisa bibliográfico e documental.
2 A ferramenta de gestão Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997), a ferramenta Balanced Scorecard (BSC) surgiu de um estudo patrocinado pelo Instituto Nolan
Norton, unidade de pesquisa da KPMG. A motivação para o trabalho foi a crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, que levavam em consideração apenas indicadores contábeis e financeiros, estavam ultrapassados. O trabalho
realizado por representantes de dezenas de empresas do ramo de manufatura e serviços, da indústria pesada e de alta tecnologia pretendia
desenvolver um novo modelo de medição de desempenho organizacional. Dentre as empresas estavam Apple Computer, General Eletric,
Hewlett-Packard e Shell Canada.
Durante o estudo, o grupo analisou vários casos de empresas
que haviam implantado sistemas inovadores de mensuração de desempenho. Um deles foi o da Analog Devices que utilizava um scorecard corporativo contendo, além das tradicionais medidas financeiras,
outras relacionadas a prazos de entregas ao cliente, eficácia no desenvolvimento de novos produtos e qualidade e ciclo de processos de
156
Itacir Carlos Fabris e Wanderley Horn Hulse
produção. O scorecard da Analog Devices tinha por objetivo principal
medir o progresso em atividades de melhoria contínua.
Da análise do modelo adotado pela Analog Devices evolui-se
para o chamado Balanced Scorecard. Nas palavras dos autores:
As discussões em grupo levaram a uma ampliação do
scorecard, que se transformou no que chamamos ‘balanced scorecard’, organizado em torno de quatro perspectivas distintas – financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome refletia o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências
(leading) e ocorrências (lagging) e entre as perspectivas
interna e externa de desempenho. [...] A conclusão do estudo, em dezembro de 1990, documentou a viabilidade e
os benefícios deste sistema de medição estratégica. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. VIII).
Kaplan e Norton (1997, p. 21) resumem a importância da metodologia proposta em uma frase: “O que não é medido não é gerenciado”; e complementam dizendo:
O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver na era da informação, as empresas devem
utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho
derivados de suas estratégias e capacidades. (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. 21).
Até o final do século XX as empresas baseavam suas estratégias
em indicadores financeiros. Esta abordagem se mostrou eficiente e
suficiente para garantir o sucesso das empresas neste período em que
as instituições lidavam fortemente com ativos tangíveis. A partir das
últimas décadas do século XX, com o advento da era da informação,
os indicadores financeiros já não são mais suficientes para garantir o
sucesso das organizações no longo prazo. Segundo Kaplan e Norton:
157
Na prática, a ênfase excessiva na obtenção e manutenção de resultados financeiros de curto prazo pode levar
as empresas a investirem demais em soluções rápidas e
superficiais, em detrimento da criação de valor em longo
prazo, particularmente nos ativos intangíveis e intelectuais
em que se apóia o crescimento futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 22).
Um exemplo muito claro dos efeitos provocados nas organizações que não perceberam esta mudança de cenário é o da Xerox,
descrito por Kaplan e Norton:
[...] a Xerox, até meados da década de 70, detinha praticamente um monopólio no setor de fotocopiadoras.
A empresa não vendia suas máquinas; arrendava-as e
contabilizava lucros sobre cada cópia tirada. [...] Mas os
clientes, além da preocupação com os altos custos de cópia, para os quais não havia nenhuma alternativa concreta, estavam insatisfeitos com os altos índices de defeitos
e mau funcionamento dessas máquinas dispendiosas. Em
vez de reprojetá-las para reduzir a frequência de defeitos,
os executivos da Xerox perceberam uma oportunidade
para melhorar ainda mais seus resultados financeiros,
permitindo a compra direta das máquinas e criando uma
grande equipe de assistência técnica como um centro
de lucro independente, [...]. Dada a demanda existente,
essa divisão logo passou a contribuir substancialmente
para o aumento dos lucros da Xerox. Além disso, como
nada podia ser feito até a chegada do técnico, as empresas compraram máquinas extras como reforço, de modo
que as vendas e os lucros cresceram ainda mais. Portanto,
todos os indicadores financeiros — crescimento das vendas e dos lucros, retorno sobre o investimento — sinalizavam uma estratégia altamente bem-sucedida. Mas os
clientes continuavam insatisfeitos e hostis. [...] Eles queriam máquinas eficientes que não apresentassem defeitos.
Quando novas empresas japonesas e norte-americanas
entraram no mercado oferecendo máquinas capazes de
158
produzir cópias semelhantes ou até melhores, que não
quebravam e tinham preços mais baixos, elas conquistaram os clientes insatisfeitos e infiéis da Xerox. E a Xerox,
uma das mais bem-sucedidas empresas dos Estados Unidos de 1955 a 1975, chegou à beira da falência. Somente
com a chegada de um novo presidente, apaixonado por
qualidade e serviço ao cliente, que contagiava a todos na
organização, a Xerox deu uma notável “virada” na década de 80. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 23).
Com base neste e em outros exemplos, Kaplan e Norton (1997,
p.8) demonstram que “as medidas financeiras são inadequadas para
orientar e avaliar a trajetória organizacional em ambientes competitivos”.
A utilização desta ferramenta de gestão é fortemente vinculada
ao controle de indicadores que traduzem informações baseadas em
dados da empresa. Por este motivo, o uso da tecnologia da informação é crucial para o sucesso da ferramenta. Nas palavras de Ricardo
Cesar:
[...] ao decidir levar a cabo uma estratégia desse tipo
(BSC), cedo a presidência da companhia perceberá que
a implantação precisa de indicadores, que nada mais são
do que os dados da empresa. Esta é a hora em que o
projeto de BSC bate à porta do departamento de tecnologia. (CESAR, 2003).
Em entrevista concedida à Computer World, David Norton, em
resposta à pergunta: “Qual é a importância do componente tecnológico para uma implementação de BSC?”, explica:
Tecnologia da Informação está se tornando cada vez mais
uma parte crítica de uma implementação de BSC. A integração com os processos de negócio é melhor viabilizada
pela tecnologia. Em organizações grandes e complexas,
descobrimos que a tecnologia para desenhar, reportar e
gerenciar é vital para tornar o BSC uma parte do proces-
159
so diário de gerenciamento. Mas não estou defendendo
que as organizações saiam e invistam imediatamente milhões em tecnologia. A decisão tecnológica deve ser feita
em sintonia com as decisões da organização sobre estratégia e direcionamento. (CESAR, 2003).
Ricardo Cesar complementa:
[...] A metodologia tem mais chances de sucesso se empregada em conjunto com um sistema de Business Intelligence (BI). Afinal, BSC é baseado em informações, portanto uma base de extração e análise de dados que é o
que uma solução de BI faz forma um par perfeito com a
metodologia. (CESAR, 2003).
3 Desafios para implantação da ferramenta Balanced Scorecard
(BSC)
Conforme Guimarães (2011), apesar da existência de vasta literatura sobre o BSC, as obras, em sua grande maioria, concentram-se nos aspectos conceituais e na demonstração da utilidade da ferramenta. Raras são as publicações que discorrem sobre as dificuldades
e desafios comuns na fase de implantação da ferramenta. Neste tópico abordaremos os cinco princípios propostos por Kaplan e Norton
(2000) decorrentes da análise de um padrão consistente identificado
em empresas que obtiveram êxito na implantação do BSC. Esta análise foi realizada com base nos resultados de pesquisas realizadas pelos
autores em empresas que adotaram o BSC. Os autores chamam estes
princípios de “princípios das organizações focalizadas na estratégia”.
A análise destes princípios servirá de base para que, no próximo tópico (O Uso da Tecnologia da Informação para Apoiar a Implantação
da Ferramenta Balanced Scorecard) façamos algumas proposições de
uso da Tecnologia da Informação para facilitar a implementação do
BSC levando em consideração a realidade encontrada no TJSC.
160
Figura 1 – Princípios da organização focalizada na estratégia
Princípio 1 – Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais
Os autores Kaplan e Norton (2000, p. 20) explicam a estratégia
fazendo uma analogia com o preparo de uma refeição. Para produzir
uma refeição de qualidade é preciso mais do que dispor de ingredientes de qualidade (ativos tangíveis) e profissionais capacitados (ativos
intangíveis). É preciso uma boa receita (estratégia), capaz de combinar os ativos tangíveis e intangíveis de forma adequada. Com isso,
itens de pouco valor quando observados de forma isolada são capazes de gerar produtos de alto valor agregado. Os autores afirmam
que nos resultados das pesquisas realizadas com empresas que implantaram o BSC é possível perceber, de forma objetiva, que aquelas
161
que obtiveram sucesso com a implantação da ferramenta, invariavelmente, envolveram todos os seus funcionários na implementação e
na melhoria da sua estratégia. Outro fato que merece destaque é que,
ainda de acordo com os resultados das pesquisas, o sucesso demonstrado pelas empresas após a implantação do BSC se relacionava, de
forma clara, com o aproveitamento de ativos tangíveis e intangíveis já
existentes nas organizações. Muitas vezes estes ativos estavam ocultos
ou paralisados.
Kaplan e Norton defendem a importância da disseminação da
estratégia em todos os níveis da organização através de ferramentas
adequadas. Nas palavras dos autores:
Nesta era de trabalhadores do conhecimento, estratégias
devem ser executadas em todos os níveis da organização.
É preciso mudar os comportamentos e adotar novos valores. A chave para essa transformação é inserir a estratégia
no centro do processo gerencial. No entanto, é impossível executar a estratégia sem antes compreendê-la e não
há como compreendê-la sem primeiro descrevê-la. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 77).
A ferramenta proposta pelos autores é o chamado “mapa estratégico”, cujo objetivo é explicitar a estratégia. Para os autores, os
scorecards estratégicos, juntamente com o mapa estratégico, devem
refletir a estratégia da empresa de forma clara e precisa. A organização deve se valer deste mecanismo para comunicar a estratégia para
todos os setores e funcionários.
Os scorecards estratégicos, juntamente com sua representação gráfica nos mapas estratégicos, proporcionam
um meio lógico e abrangente para descrever a estratégia.
Eles comunicam com nitidez os resultados almejados pela
organização e as hipóteses sobre como esses resultados
serão atingidos, e criam condições para que todas as unidades organizacionais e empregados compreendam a es-
162
tratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com
ela e contribuirão para a sua realização. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 117).
Princípio 2 – O Alinhamento da Organização para Criar Sinergias
Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 175) é imprescindível que
as estratégias das áreas de negócio e das unidades de serviços compartilhados (áreas de apoio) estejam alinhadas compondo a grande
estratégia organizacional. De outra forma, existirá o risco de uma
área, mesmo apresentando excelentes resultados segundo seus indicadores, não contribuir, direta ou indiretamente, para o atingimento
dos objetivos estratégicos da organização. É importante que as estratégias das unidades estejam alinhadas e representem o desdobramento das estratégias da organização.
Segundo os autores, o BSC das unidades internas devem realizar o seguinte:
• Alinhar os esforços da unidade de serviço às prioridades dos
clientes;
• Fornecer critérios de prestação de contas entre a unidade e
seus clientes;
• Monitorar o progresso do desempenho de cada unidade;
• Construir uma cultura de desempenho voltada ao cliente e
da melhoria contínua dentro da unidade.
Princípio 3 – Transformando a Estratégia em Tarefa Cotidiana de Todos
Este princípio reflete a verificação da importância do envolvimento de todos os funcionários da organização com a execução da
estratégia.
[...] nos setores de fabricação ou de serviços, no âmbito privado ou público, em entidades com fins lucrativos
ou sem fins lucrativos – todos os seus membros devem
163
estar alinhados com a estratégia [...] o desafio para as organizações consiste em como arregimentar os corações e
mentes de todos os empregados. (KAPLAN; NORTON,
2000, p. 226).
Para avançar neste sentido, é essencial que a organização invista maciçamente em estratégias de comunicação, uma vez que não
será possível conquistar o comprometimento e a dedicação dos funcionários na execução da estratégia antes que eles a conheçam e a
compreendam com muita clareza. Neste contexto, o BSC se apresenta
como uma ferramenta bastante útil. Segundo Kaplan e Norton (2000,
p. 227), o BSC pode ser utilizado em três diferentes processos para o
alinhamento dos funcionários com a estratégia:
1. Comunicação e educação – Como dito anteriormente, para
que os funcionários contribuam com a implementação da
estratégia é imprescindível que a entendam e a compreendam.
2. Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe – Os
autores sugerem a criação de metas individuais e por equipe
alinhadas com a estratégia.
3. Sistemas de incentivos e recompensas – Os autores defendem que os funcionários devem ser, de alguma maneira,
recompensados quando ações alinhadas com a estratégia
são implementadas com sucesso ou penalizados quando as
ações não trazem os resultados esperados.
Kaplan e Norton (2000, p. 232) citam alguns meios de comunicação que podem ser utilizados para comunicar a estratégia e o balanced
scorecard para todos os membros da organização, quais sejam:
Reuniões trimestrais abertas a todos os funcionários – este
mecanismo é utilizado na fase inicial da implantação do BSC
para apresentar os conceitos. Após esta fase, as reuniões podem ser utilizadas para apresentar o desempenho da organização e sobre as ações futuras.
164
Folheto – breve descrição dos objetivos estratégicos e das respectivas formas de avaliação.
Boletins informativos mensais – da mesma forma que as reuniões gerais, os boletins apresentam os conceitos do BSC na
fase inicial e, em seguida, apresentam o desempenho dos indicadores. Também podem ser utilizados para divulgar iniciativas de funcionários que resultaram na melhoria do desempenho da organização.
Programas executivos – incorpora-se o BSC em todos os programas de educação e treinamento.
Intranet – este canal é utilizado para divulgar objetivos, indicadores, metas e iniciativas podendo utilizar recursos de voz
e vídeo.
Os autores comentam que as empresas, em geral, utilizam uma
combinação de alguns meios de comunicação de forma contínua.
Outra questão de extrema importância e decisiva para garantir
o envolvimento de todos os funcionários com a estratégia organizacional, na visão de Kaplan e Norton (2000, p. 247), é o alinhamento
das metas individuais e das metas das equipes às estratégias da empresa. A definição destas metas, segundo os autores, precisa ser feita
de forma que seja clara a sua vinculação com a estratégia organizacional, permitindo que cada funcionário consiga identificar de que
forma ele, ao desempenhar suas funções com qualidade em direção
às metas estabelecidas, conseguirá contribuir para que os objetivos
estratégicos sejam atingidos. É importante perceber que esta proposta
difere totalmente da tradicional gestão por resultados, onde as metas são definidas de forma setorial limitando a visão às unidades que
compõem a organização.
Princípio 4 – A Transformação da Estratégia em Processo Contínuo
Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 287), para que a estratégia
seja efetivamente executada na organização, é essencial compreender
a diferença entre gestão estratégica e gestão de operações. Na gestão
165
por operações, o orçamento é utilizado como ferramenta de planejamento e controle. Os gestores tomam decisões baseadas em fatos
passados com o objetivo de corrigir os rumos da empresa no curto
prazo. Raramente o orçamento é vinculado à estratégia. De outra forma, a gestão estratégica precisa conectar o orçamento com a estratégia, fazendo com que as correções de rumo sejam feitas com base na
estratégia de longo prazo. Neste contexto o BSC conecta o processo
de controle das operações com o processo de controle e aprendizado,
possibilitando o monitoramento da estratégia.
As figuras 2 e 3 representam bem a diferença entre a gestão de
operações e a gestão estratégica. Na gestão de operações (figura 2),
existem apenas o orçamento e as operações, formando o chamado
“Loop de Gestão das Operações”. Neste sistema, os resultados das
operações servem como base para a avaliação do orçamento previsto
e esta avaliação define ações de correção nas operações. A gestão
estratégica adiciona a este ciclo a estratégia e o balanced scorecard,
formando o chamado “Loop de Aprendizado Estratégico“ (figura 3).
Com isso, os resultados das operações, além de permitirem a avaliação do orçamento, alimentam os indicadores do BSC que, por sua
vez, servem como base para a avaliação da estratégia. Desta forma,
as ações de correção das operações são definidas não somente de
acordo com a avaliação do orçamento, mas também com subsídios
fornecidos pela análise da estratégia de longo prazo.
Ainda segundo os autores, o sistema de gestão estratégica permite que as equipes:
•
•
•
•
•
•
166
Monitorem o desempenho em função da estratégia;
Trabalhem como equipe na interpretação dos dados;
Desenvolvam novos insights estratégicos;
Definam novas trajetórias estratégicas;
Atualizem os indicadores dos scorecards; e
Alterem os orçamentos.
Figura 2 – Loop de Gestão de Operações
Figura 3 – Loop duplo – a estratégia como processo contínuo
167
Princípio 5 – Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança
O último princípio citado por Kaplan e Norton como fator decisivo para o sucesso da implantação do BSC nas organizações é a
liderança executiva capaz de conduzir à transformação da empresa.
Segundo os autores, “a implementação de novas estratégias exige
mudanças em grande escala”. Os autores citam John Kotter, que distingue gestão de liderança. Segundo Kotter:
Gestão é um conjunto de processos capazes de manter
o funcionamento regular de um sistema complexo de
pessoas e tecnologia […]. Liderança é um processo que
originalmente cria organizações ou as adapta a circunstâncias substancialmente diferentes [...]. A transformação
bem sucedida é 70 a 90% liderança e 10 a 30% gestão.
(KAPLAN; NORTON, 2000, p. 343).
Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 345), a primeira tarefa de
um líder que tem o objetivo de mobilizar uma mudança importante
na instituição é criar o senso de urgência da mudança. É importante que todos os funcionários percebam a urgência e a importância
da mudança proposta. Esta percepção pode decorrer da necessidade
evidente de reverter o mau desempenho atual da instituição, da necessidade de reagir a mudanças no ambiente externo ou da intensão
de impulsionar a empresa para um nível de qualidade e produtividade superior ao atual.
Kaplan e Norton (2000, p. 355) destacam a importância da alteração do sistema de indicadores do BSC para que se alinhem ao
programa de mudanças. Segundo os autores (2000, p.355) “[...] a
adaptação do sistema de mensuração à agenda de transformação é
fator crítico de sucesso”. Desta forma os indicadores demonstrarão se
as ações propostas para as mudanças estão realmente seguindo no
rumo esperado.
Ao destacar a importância do papel do líder na condução das
mudanças institucionais, Kaplan e Norton (2000, p. 367) dizem que
168
“o líder cria o clima propício à mudança, a visão do desfecho da mudança e o processo de governança que promove a comunicação, a
discussão interativa e o aprendizado sobre a estratégia”.
4 O uso da tecnologia da informação para apoiar a implantação
da ferramenta Balanced Scorecard
A imensa maioria das organizações, públicas ou privadas, independentemente de porte ou ramo de atuação, dependem, em menor
ou maior grau, da tecnologia da informação para sobreviver. Segundo Baldan (2004) o ambiente organizacional se tornou muito mais
complexo nas últimas décadas. Nas suas palavras:
[...] Em cada um dos subsistemas que compõem o ambiente da empresa (mercado, ciência e tecnologia, instituições políticas e privadas), há um número muito maior
de interações, diversas e independentes, entre suas partes
constituintes (empresas, laboratórios, poder público etc.)
[...]. (BALDAN, 2004, p. 5).
Como vimos anteriormente, o BSC, muito mais do que uma
ferramenta de monitoramento de indicadores, pode ser utilizado pela
organização como uma poderosa ferramenta de gestão. Para tanto, as
ferramentas de TI certamente podem contribuir de forma significativa. Vale lembrar que tão somente a implantação de um conjunto de
ferramentas de TI jamais garantirá o sucesso da implantação do BSC.
Se considerarmos os cinco princípios propostos por Kaplan e Norton
e descritos neste artigo, perceberemos que o sucesso da implantação
da ferramenta BSC depende de uma série de fatores. Por outro lado,
é fácil perceber, como detalharemos na sequência, que as ferramentas de TI podem facilitar muitas das ações necessárias neste percurso.
As possibilidades de aplicação da TI neste contexto são incontáveis e este trabalho não tem a pretensão de esgotá-las. Pretende-se, aqui, apresentar algumas sugestões que podem ser combinadas
169
de forma adequada dependendo da realidade de uma determinada
organização.
Dentre as principais ferramentas de TI que podem ser utilizadas para o apoio à implantação do BSC podemos citar: Ferramenta
específica para gestão do BSC, Intranet, Sistemas de ETL e Sistemas
de Business Intelligence. A seguir serão descritas resumidamente as
características de cada uma destas ferramentas.
Ferramenta específica para gestão do BSC
Uma das formas mais naturais de contribuição da TI para a implantação do BSC nas organizações é a adoção de uma solução de
software específica para gestão do BSC. Estas soluções são batizadas
pelos seus fabricantes de diversas formas como “Gestão de Desempenho Organizacional”, “Gestão Estratégica”, “Módulo Estratégico”,
“Gestão de Performance Corporativa”, entre outras. O objetivo destas ferramentas é possibilitar a composição do mapa estratégico e o
acompanhamento das ações e indicadores. As funcionalidades disponíveis em cada ferramenta variam de acordo com a qualidade e maturidade da solução, sendo que as mais avançadas incluem as seguintes possibilidades:
• Registro do mapa estratégico organizacional de forma alinhada com os termos propostos pelo BSC, ou seja, a solução
deve permitir que o usuário informe a visão, missão, valores e os objetivos estratégicos organizacionais distribuídos nas
perspectivas do BSC. Além disso, a solução deve implementar mecanismos que permitam a aplicação dos conceitos definidos pelo BSC como, por exemplo, a definição da relação
de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e a apresentação do mapa estratégico de forma gráfica.
• Personalização das perspectivas do BSC. Segundo Kaplan e
Norton (2000, p. 146) é possível reformular a arquitetura do
BSC para que se torne aderente à realidade de empresas que
não visem o lucro e que portanto, não podem manter a perspectiva financeira na hierarquia do BSC. Deve ser possível
170
•
•
•
•
•
alterar a quantidade e a descrição das perspectivas para possibilitar que cada organização avalie os aspectos considerados relevantes para a estratégia.
Registro dos indicadores e das metas de superação. Segundo
Kaplan e Norton (1997, p. 233), “Os executivos devem fixar
metas ambiciosas para indicadores que sejam entendidos e
aceitos por todos os funcionários”. É de suma importância
que a ferramenta permita a vinculação dos indicadores aos
objetivos estratégicos.
Registro das iniciativas estratégicas. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 235), “As lacunas entre as metas ambiciosas estabelecidas pelos indicadores do scorecard e o desempenho
atual permitem que os executivos estabeleçam prioridades
para investimentos de capital e programas de ação que permitam fechar essas lacunas”. As iniciativas estratégicas são
conduzidas através de programas e projetos. As ferramentas
de gestão do BSC mais avançadas oferecem um módulo de
gestão de projetos integrado à solução, o que provê um incremento significativo de qualidade ao produto.
Mecanismos para a automatização da aquisição dos indicadores. A ferramenta deve ser capaz de se integrar com outras
ferramentas de TI para viabilizar a leitura automatizada de
indicadores sempre que possível.
Suporte a múltiplos mapas estratégicos. A solução deve permitir o gerenciamento de vários mapas estratégicos viabilizando o desdobramento do mapa estratégico organizacional
em mapas estratégicos nos níveis tático e operacional. Deve,
ainda, prover mecanismos para garantir o alinhamento dos
mapas.
Módulo de gerenciamento de projetos. Ainda que o gerenciamento de projetos seja disciplina independente, as ferramentas mais completas de gestão do BSC oferecem um módulo
com esta finalidade e fortemente integrado à solução. Esta
integração deve permitir a navegabilidade desde o mapa
171
estratégico institucional até o detalhamento de uma determinada ação estratégica. Isto possibilita a percepção clara e
precisa dos efeitos provocados por um determinado projeto
diretamente no desempenho de um ou mais indicadores e,
por consequência, na contribuição positiva ou negativa para
o atingimento de um ou mais objetivos estratégicos. Esta rastreabilidade contribui de forma significativa com os princípios
propostos por Kaplan e Norton (figura 1).
O TJSC ainda não possui uma ferramenta específica para a gestão do BSC. A instituição, através da sua Assessoria de Planejamento,
já sinaliza a intenção de adquirir uma solução com esta finalidade e,
em conjunto com a Diretoria de Tecnologia da Informação, já trabalha na elaboração de um termo de referência com este objetivo.
Intranet
Segundo Baldan (2004, p. 34), “Uma Intranet é uma rede interna, como o nome já explica, que funciona como uma Internet só que
voltada para dentro de uma empresa ou organização, otimizando os
processos de administração e a troca de informações”. A Intranet é
um poderoso instrumento que pode e deve ser utilizado para contribuir no processo de comunicação com os funcionários. Dependendo
da capacidade técnica de cada organização, esta ferramenta pode ser
utilizada de forma mais ou menos sofisticada. A forma mais básica de
utilização da Intranet é a simples publicação de conteúdo textual. Nas
formas mais avançadas, é possível disponibilizar conteúdo gráfico e
dinâmico, possibilitando, inclusive, que os funcionários interajam com
o conteúdo.
A comunicação permeia cada um dos cinco princípios propostos por Kaplan e Norton e descritos anteriormente. É impossível lograr êxito em qualquer dos princípios sem que toda a organização
conheça e entenda perfeitamente a estratégia da organização. Neste
contexto, a Intranet constitui uma das principais ferramentas. O mapa
estratégico deve ser disponibilizado em local privilegiado no site, de
forma que os funcionários tenham acesso fácil e rápido. A forma
172
como as informações referentes ao BSC são publicadas na Intranet
depende das possibilidades tecnológicas disponíveis na empresa. A situação ideal é que o mapa seja publicado de forma gráfica e dinâmica. O funcionário deve ter a possibilidade de navegar pelo mapa desde o nível mais macro até os detalhes das ações programadas para
cada objetivo estratégico. Atualmente, no TJSC, apenas informações
básicas são publicadas e de forma estática. O mapa estratégico está
disponível no site através da opção “Institucional” no menu principal
e opção “Missão e visão” no menu suspenso, juntamente com algumas informações relacionadas ao planejamento estratégico, disponibilizadas em formato textual. Identifica-se na Intranet do TJSC, portanto, uma oportunidade de melhoria, uma vez que a sofisticação e o
detalhamento das informações referentes ao planejamento estratégico
e à gestão deste planejamento, certamente contribuiriam para a disseminação do plano na instituição.
É importante ressaltar que, para chegar ao nível ideal de sofisticação na publicação das informações relativas ao BSC é altamente
recomendável que as informações sejam atualizadas automaticamente através dos softwares disponíveis na organização. Manter todas as
informações referentes aos indicadores e ações estratégicos atualizados manualmente é tarefa demasiadamente custosa, especialmente
em organizações de grande porte. A situação desejável é que a empresa disponha de ferramentas de gestão integradas, capazes de demonstrar a interligação dos objetivos estratégicos com os indicadores,
com as ações (programas, projetos e atividades) que pretendem influenciar os indicadores e com as relações de causa e efeito, de forma
que se possa perceber, rapidamente, onde se localizam as fraquezas
da organização que estão impedindo a evolução rumo ao atingimento de cada um dos objetivos estratégicos. A situação atual no TJSC é
de evidente carência de solução integrada com este objetivo. A Instituição não dispõe de ferramenta específica para gestão do BSC nem,
tampouco, de soluções integradas que possibilitem a navegabilidade
citada anteriormente.
173
Sistemas de ETL
Segundo Baldan (2004, p. 59), Ferramentas de ETL (Extraction,
Transformation and Loading) “[...] dão suporte à criação, integração,
limpeza e sumarização de dados [...]”. No contexto do gerenciamento
do BSC, ferramentas de ETL podem ser utilizadas para implementar
a aquisição automatizada de indicadores. A ferramenta é capaz de
acessar dados de aplicações existentes na organização, transformá-los
de forma adequada e colocá-los à disposição de outras aplicações,
sejam aplicações específicas para a gestão do BSC, sejam ferramentas de Business Inteligence ou qualquer outro tipo de ferramenta de
TI. É verdade que a utilização de uma ferramenta de ETL não é a
única opção possível para integrar bases de dados da empresa possibilitando a obtenção automatizada de informações que servirão para
a mensuração dos indicadores. Esta tarefa pode ser realizada por sistemas desenvolvidos especificamente com esta finalidade, contudo,
ferramentas de ETL oferecem um grau de agilidade e produtividade para a implementação das integrações dificilmente igualado por
ferramentas específicas. Esta opção também deve levar em conta a
realidade da empresa. No caso de uma quantidade reduzida de informações a serem extraídas para a composição dos indicadores, em
empresas que não façam uso de nenhuma ferramenta de ETL, talvez
seja melhor desenvolver uma solução específica para evitar o custo
de implantação e aprendizado de uma ferramenta de ETL. Por outro
lado, se a empresa precisar coletar uma quantidade considerável de
informações em várias fontes de dados, seguramente será vantajoso
investir em uma ferramenta de ETL. Este benefício fica ainda mais
evidente quando as fontes de dados são heterogêneas. Ferramentas
de ETL são capazes de buscar informações em repositórios complexos como Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados (SGBDs) ou
simples, como planilhas eletrônicas e arquivos em formato de texto
plano.
Este tipo de abordagem facilita a aferição dos indicadores e,
com isso, se alinha com os princípios propostos por Kaplan e Norton
e descritos anteriormente, em especial com o princípio 4, que destaca
174
a importância de transformar a estratégia em processo contínuo. No
momento em que os funcionários visualizam, em tempo real, a evolução dos indicadores que têm relação com as suas ações, eles têm a
oportunidade de tomar decisões, sejam estratégicas, táticas ou operacionais, no sentido de promover as correções necessárias.
O TJSC utiliza atualmente duas ferramentas distintas de ETL:
o Oracle Data Integrator (ODI) e o Pentaho Data Integration (PDI),
também conhecido como Kettle. Estas ferramentas são utilizadas em
contextos diferentes e sem relação com o BSC. Novamente aqui identifica-se uma importante oportunidade de melhoria, uma vez que a
complexidade da instituição e a grande quantidade de informações
armazenada em uma arquitetura complexa e heterogênea de repositórios se encaixa perfeitamente no perfil das instituições que podem
obter grande vantagem no uso deste tipo de ferramenta.
Sistemas de Business Intelligence
Os sistemas de Business Intelligence (BI) têm por objetivo prover informações sobre a organização, de forma rápida e adequadamente organizada, para apoiar a tomada de decisão. Para tanto, estes
sistemas frequentemente fazem uso de tecnologias como Data Warehouse e OLAP (Processamento Analítico On-line). Segundo Barbieri (apud TEIXEIRA, 2011), um Data Warehouse (DW) é um banco de
dados histórico, separado em estruturas lógicas dimensionais, concebido para armazenar dados extraídos dos sistemas legados e ERP da
empresa.
[...] antes de serem armazenados no DW, os dados são
selecionados, integrados e organizados para que possam
ser acessados de forma mais eficiente, auxiliando assim
o processo de tomada de decisão. [...] É um sistema que
captura informações sumarizadas, e permite que essas
sumarizações sejam apresentadas como suporte nas funções de derivação de dados complexos. (COLAÇO apud
TEIXEIRA, 2011).
175
No TJSC já foram executadas, no passado, algumas iniciativas
no sentido de utilização de ferramentas de BI, porém sempre de forma bastante modesta. Recentemente, no início de 2011, a Diretoria
de TI iniciou um projeto ambicioso para estruturar uma área que investirá em soluções corporativas de BI. Nos primeiros seis meses de
trabalho nesta linha de atuação, a equipe investiu em capacitação
técnica através da contratação de um especialista na área que ministrou um curso nas dependências do TJSC. A equipe visitou outros
órgãos públicos que já desenvolveram projetos de BI com o intuito
de avaliar as dificuldades encontradas pelas equipes e os resultados
obtidos. A iniciativa mais recente da equipe foi o desenvolvimento
de alguns projetos piloto com o objetivo de testar os conceitos já no
contexto real do TJSC. Com os resultados preliminares obtidos, já é
possível identificar um excelente potencial de contribuição desta tecnologia em diversas situações, incluindo de forma muito consistente,
o acompanhamento da performance da instituição através do Balanced Scorecard. Percebe-se que esta tecnologia, associada às outras
ferramentas descritas anteriormente, se apresenta como mecanismo
com alto poder de contribuição para a visualização da performance
institucional, contribuindo significativamente para o atendimento dos
princípios propostos por Kaplan e Norton.
5Conclusão
Avaliando os desafios relacionados ao processo de implantação
da ferramenta Balanced Scorecard nas instituições é possível afirmar
que o uso da tecnologia da informação, em alguma medida, é imprescindível para apoiar o processo. Este trabalho demonstra que um
fator crítico de sucesso para a implantação do Balanced Scorecard
nas instituições é o processo de comunicação. A forma como a empresa faz com que as informações relativas à estratégia e ao desempenho institucional cheguem a cada trabalhador é determinante para o
atingimento dos objetivos estabelecidos pela estratégia. Esta relevância fica clara em cada um dos cinco princípios chamados “princípios
das organizações focalizadas na estratégia” propostos por Kaplan e
176
Norton (2000). As ferramentas de TI brevemente descritas neste trabalho também se alinham com este objetivo e demonstram potencial
importante para auxílio nesta tarefa. No caso específico do Tribunal
de Justiça de Santa Catarina, considerando o porte e a complexidade
da Instituição, percebe-se, na reflexão produzida neste trabalho, que
podem ser adotadas diversas soluções de TI que, combinadas adequadamente, contribuirão para o alinhamento da instituição com os
princípios mencionados acima e consequentemente, aumentarão significativamente as chances de sucesso na implantação da ferramenta.
Vale lembrar que a utilização da TI somente surtirá os efeitos desejados se pensada de forma integrada e objetiva, sempre considerando
o contexto real da instituição, com suas possibilidades, limitações e
características específicas.
Referências
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tecnológicas aplicáveis à gestão de empresas, racionalização
de processos, gerenciamento de conhecimento. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
CESAR, R. Balanced Scorecard: a corporação é o foco.
2003. Disponível em: <http://computerworld.uol.com.br/
tecnologia/2003/03/28/idgnoticia.2006-05-15.5335549649/>.
Acesso em: 04 ago. 2011.
GUIMARÃES, N. T. M; SILVA, S.J.M. Problemas e benefícios
da implantação do Balanced Scorecard na Incubadora de
Empresas de Base Tecnológica da Universidade Federal
Fluminense. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/
artigos07/1192_O BSC da IEBTUFF.pdf>. Acesso em: 04 nov. 2011.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced
scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
177
______. Organização Orientada para a Estratégia: como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo
ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
SERRA Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES,
Alexandre Pavan. Administração Estratégica: conceitos, roteiro
prático e casos. Florianópolis: Insular, 2009.
TEIXEIRA, Lílian Cristina Santos. A tecnologia Business
Intelligence auxiliando na implantação do Planejamento
Estratégico baseado no Balanced Sorecard. Disponível em:
<http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/349>.
Acesso em: 19 dez. 2011.
178
Análise da comunicação interna e seus reflexos nos
relacionamentos interpessoais nos diversos setores do
Ivoni Leal Schaefer
Gilberto de Oliveira Moritz
1Introdução
A ciência da administração se consolidou como produto da segunda revolução industrial no final do séc. XIX. Na sociedade atual,
denominada de era do conhecimento, a ciência da administração desenvolveu algumas áreas, dentre elas o planejamento estratégico e a
aprendizagem organizacional, apontando a necessidade de preparar
o pessoal integrante de seu quadro funcional, para aprender a conviver com o dinamismo competitivo dessa nova era. Neste panorama,
a palavra de ordem passou a ser democratizar a informação e a comunicação no ambiente organizacional.
Segundo Ruggiero (2002), não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada,
se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será
possível potencializar a força humana da empresa.
Por outro lado, as novas políticas de gestão de pessoal delineiam
um novo perfil de colaborador. Para Lima (1995), o perfil traçado revela a contradição e a incompatibilidade dos comportamentos entre
si, como: ser competitivo e ao mesmo tempo cooperativo, individualista e capaz de trabalhar em equipe, tomar iniciativa e conformar-se
às regras.
179
Análise da comunicação interna e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais nos diversos setores do
Atualmente não é mais exigida do trabalhador somente a competência técnica, mas também a interpessoal, pessoas que além da
formação técnica aliam evidentes qualidades humanas. Segundo
Moscovici (2008, p. 27), “a competência interpessoal é a habilidade
de lidar eficazmente com as relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às
exigências da situação”.
Dentro deste enfoque surge o tema da presente pesquisa, que é
a comunicação que se estabelece com o público interno da organização e seus reflexos nos relacionamentos interpessoais.
Neste contexto, por ser a comunicação interna instrumento
de vital importância para o bom desempenho dos serviços prestados pela organização, bem como da qualidade dos relacionamentos
interpessoais no ambiente interno, espera-se que as reflexões feitas
neste trabalho sirvam para auxiliar a Instituição e seus gestores a instrumentalizar o que já vem sendo desenvolvido, para transformar a
comunicação e o relacionamento interpessoal de seus colaboradores
no diferencial necessário ao cumprimento das metas institucionais em
benefício da sociedade.
2Metodologia
O presente artigo está fundamentado em pesquisa qualitativa
do tipo estudo de caso, tendo como objetivo investigar como acontecem na prática os relacionamentos intra e interpessoais entre os servidores do judiciário estadual, tendo por base algumas Comarcas do
Estado.
Por meio de uma abordagem participante, este estudo relata as
experiências pessoais vivenciadas em cursos de Relacionamento Interpessoal e Qualidade no Atendimento oportunizados pela Instituição nas Comarcas de Lages e Blumenau, nos anos de 1998 e 2000,
os quais evidenciaram que a qualidade dos relacionamentos interpessoais influencia diretamente na produtividade e no espírito de equipe.
180
Ivoni Leal Schaefer e Gilberto de Oliveira Moritz
3 Revisão da Literatura
Comunicar é um dos atos mais importantes do ser humano.
Desde os tempos mais remotos, a necessidade de nos comunicar é
uma questão de sobrevivência. Para Maria Schuler, em Comunicação estratégica (2004, p. 11), “a comunicação está presente em todas
as formas de organização conhecidas na natureza, tanto que se pode
afirmar que a única maneira de haver organização é através da comunicação”.
Minicucci (1995, p. 248) afirma que “uma boa organização deverá possuir um sistema de comunicação eficiente”, visto que dificilmente há um aspecto da tarefa do administrador que não envolva
comunicação.
Os estudiosos das organizações equiparam a comunicação a
documentos escritos e à autoridade de comando (Weber), ao fluxo
ascendente das mensagens e ao ato de persuadir os trabalhadores
(Taylor), ao fluxo horizontal de informação (Fayol), à comunicação
informal (Roethlisberger), aos canais formais de comunicação (Barnard). Modernamente, a comunicação tem sido vista como sinônimo
de processamento da informação (Galbraith), participação (Likert).
Tornou-se a comunicação uma espécie de curinga nos estudos organizacionais (TOMASI; MEDEIROS, 2007).
A comunicação faz parte da estratégia de negócios das empresas e das políticas das instituições. Dessa forma, comunicar já não é
apenas transmitir informações, mas imprimir significados (CHINEM,
2010).
De acordo com Torquato (2002) as formas de comunicação na
organização são: comunicação cultural, comunicação administrativa,
comunicação social e sistemas de informação.
A comunicação cultural diz respeito ao clima interno da organização, à maneira como as pessoas referem-se umas às outras, ao
grau de aceitação das ordens e comunicados que vêm das instâncias
superiores. Essa cultura é também chamada de cultura organizacional
181
e é formada pelo conjunto de costumes e valores internos de cada
empresa (TORQUATO, 2002).
Para Rego (apud Torquato, 2002), a comunicação cultural trata das atividades relacionadas às situações de comunicação geradas
pela rede formal. Essa cultura é o somatório das políticas, estratégias,
posicionamentos, normas e atitudes da organização e é passada para
seus participantes via rede formal de comunicação.
Essa rede formal de comunicação é constituída de diversos canais, entre eles os formulários, as cartas, os memorandos, os relatórios de desempenho, os folhetos, jornais, revistas e cartazes internos,
os impressos de modo geral. Além disso, a pauta de reuniões formais
entre chefes e subordinados ou entre elementos de um mesmo nível
funcional reproduzem a cultura da organização.
A comunicação administrativa é aquela que envolve a cadeia de
comando e o fluxo de informações no interior da organização. Por
meio da comunicação administrativa é que os gerentes têm a possibilidade de liderar seu grupo de forma eficaz, levando-o a atingir
suas metas. Hoje em dia essa comunicação tornou-se mais eficiente
graças à tecnologia da informação, que tem colaborado para que as
organizações consigam eliminar o fluxo de papel entre pessoas e departamentos. Contudo, os sentidos da comunicação ainda continuam
sendo os verticais e horizontais.
As comunicações verticais são expressas pelas ordens internas
(comunicação descendente) e relatórios (comunicação ascendente).
As horizontais podem ser feitas por documentos impressos, relatórios,
solicitações, memorandos etc. (TORQUATO, 2002, p. 275).
Ainda, segundo o autor, a comunicação social é a mais desenvolvida dos tipos de comunicação e envolve as áreas de jornalismo,
relações públicas e publicidade.
A quarta forma de comunicação, mencionada pelo autor, é conhecida como sistema de informação, que se utiliza de canais de comunicação que transmitem informações armazenadas em um banco
de dados.
182
Kunsch (apud TORQUATO, 2002, p. 150) afirma que: “A comunicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico, agregando valores e facilitando os processos interativos da organização
com seus diferentes públicos, a opinião pública e a sociedade em geral”. Defende a tese da comunicação integrada, entendendo-a como
“uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica”.
Por fim, registra este autor, que todos os tipos de comunicação
necessitam trabalhar em conjunto para criar uma cultura que troque
e compartilhe informações (sistema de informações), que agregue as
pessoas em torno de objetivos comuns da empresa (comunicação administrativa), eleve o moral, a autoestima e o orgulho de pertencer a
uma organização vencedora (comunicação cultural) e que se dirige
aos seus diversos públicos de uma forma clara, positiva e profissional
(comunicação social). (TORQUATO, 2002, p. 276)
A ciência da administração refere, ainda, a existência de três
vias de comunicação dentro das empresas: a) a descendente, que
vem da diretoria para os funcionários; b) a ascendente, indo dos funcionários para a alta hierarquia e c) a horizontal, que permeia todos
os setores da organização. Para transmitir estas informações são utilizados diversos recursos, entre os quais se destacam as mensagens
escritas, as verbais e as eletrônicas (COELHO, 2008).
Para Eugênio Mussak, em Metacompetência – Uma nova visão
do trabalho e da realização pessoal (2003, p. 152), é justamente no
modo de transmissão da comunicação que as empresas cometem
equívocos conceituais, ao afirmar que:
A tecnologia e a sistematização são necessárias, mas não
se pode esquecer que elas são utilizadas para a comunicação entre as pessoas, e estas, portanto, devem ser dotadas de um mínimo de habilidade interpessoal pelo menos
para usar adequadamente a tecnologia disponível.
183
A área da comunicação social, objeto do presente artigo, é mais
conhecida por endomarketing. Para Pimenta (2004, p. 124), endomarketing envolve ações de marketing para o público interno ressaltando, ao mesmo tempo, a importância do funcionário no processo
produtivo e o respeito como ser humano, com potencialidades e dificuldades.
Endomarketing é uma área diretamente ligada à comunicação
interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. Endo vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”, sendo assim o Endomarketing quer dizer “marketing
para dentro”. Segundo Bekin (1995, p. 74), o Endomarketing é a extensão da clássica função do marketing, só que voltada para dentro
da organização, a qual o autor define como as “ações de marketing
voltadas ao público interno da empresa a fim de promover, entre seus
funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o cliente”.
Para Tomasi e Medeiros (2007),
um programa de endomarketing leva em conta a necessidade de bom-senso para admitir e resolver problemas;
o reconhecimento da importância do empregado na organização; a comunicação ao empregado de tudo o que
acontece na empresa; a avaliação constante do processo
com os envolvidos, redirecionando se necessário; o enfrentamento de conflitos e resistências; a demonstração
de honestidade de propósitos.
A comunicação interna é a ferramenta que vai permitir que a
administração torne comuns as mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover, premiar e agrupar os integrantes de uma organização. A gestão e seu conjunto de valores,
missão e visão de futuro proporcionam as condições para que a comunicação empresarial atue com eficácia (NASSAR, 2006, p. 73-74).
Para Chiavenato (2004), a comunicação nas organizações também encontra obstáculos à sua propagação e ao seu perfeito enten-
184
dimento. É comum detectar problemas operacionais, estruturais e até
de relacionamento humano, justamente em função de uma comunicação ineficaz. Essa ineficiência no processo comunicativo não se restringe a um determinado tipo de organização. Pode ser encontrada
em organizações burocráticas, informais, grandes, pequenas, industriais, comerciais ou prestadoras de serviços. Percebe-se, entretanto,
que uma organização eficiente costuma apresentar uma boa comunicação interna, capaz de garantir a troca de informações confiáveis em
todos os níveis hierárquicos.
Analisando os problemas de comunicação dentro das empresas,
é fácil constatar que algumas pessoas não têm o hábito de dar retorno àqueles que as procuram. Não veem nesse gesto nenhum valor,
talvez por equivocada sensação de poder, negligência, desvalorização
do outro ou falta de educação. Por isso, ocorrem constantes crises de
relacionamento, disputas de poder, desintegração do ambiente de trabalho (TOMASI e MEDEIROS, 2007, p. 93).
O conhecido feedback, palavra de origem inglesa, muito usado atualmente, é um dos instrumentos importantes que pode ser usado na administração como forma de potencializar resultados. Leme
(2009, p. 63) nos diz que “feedback é uma informação precisa que
tem como objetivo conduzir o colaborador para cumprir sua missão,
a empresa atingir os objetivos e todos saírem ganhando.”
Hoje, a expressão comunicação interna vem sendo substituída
por relações com os empregados. A administração dessa comunicação está muito distante da comunicação como sinônimo de jornal,
revista, vídeo, mural, visto que é uma comunicação comprometida
com os valores dos empregados e não com os da direção (TOMASI e
MEDEIROS, 2007).
A febre tecnológica tem induzido as fontes a preferir canais
ágeis, que propiciam rapidez e simultaneidade às comunicações. No
entanto, esses canais tecnológicos (a própria internet) nem sempre
conseguem ser eficazes, porque se deixa de lado, frequentemente, a
cultura do receptor, que não está ainda muito acostumado às novas
tecnologias (TORQUATO, 2002).
185
O autor (2004, p. 42) afirma que os atos de comunicação mais
interessantes são aqueles desenvolvidos por interlocutores próximos
e que mantêm intimidade. Essa condição implica predisposição positiva da fonte em relação ao receptor. Maior aproximação, melhor
entrosamento, campos de experiência imbricados acabam gerando
empatia da fonte. E a empatia é um ponto culminante a ser alcançado pelo ato comunicativo.
Segundo Chinem (2010), a comunicação interna é um recurso
extremamente estratégico para a manutenção de uma cultura organizacional. Encontros, eventos, publicações e outros tipos de comunicação interativa face a face são meios importantes de propagação das
principais atividades de uma empresa.
A falta de cultura do diálogo, de abertura à conversação e à troca de ideias, opiniões, impressões e sentimentos, é, sem dúvida alguma, o grande problema que prejudica o funcionamento de organizações e países. A comunicação corporativa é um processo diretamente
ligado à cultura da empresa, ou seja, aos valores e ao comportamento das suas lideranças e às crenças dos seus colaboradores (MATOS,
2006).
Gerar consentimentos e produzir aceitação devem ser dois dos
principais objetivos da comunicação interna. Trabalhando na direção
de obter consenso sobre o sistema de valores da organização, a comunicação, em determinados momentos, é vital para encaminhar soluções e para se atingir as metas programadas (TORQUATO, 2002).
O trabalhador precisa conhecer a empresa em que trabalha: sua
visão, sua missão, suas estratégias; precisa conhecer o espírito que
a anima. Sem esse conhecimento, torna-se difícil estabelecer metas
para ele alcançar. Sem trabalhadores internos com esse nível de consciência, é difícil passar para a sociedade a imagem institucional que
se deseja (TOMASI; MEDEIROS, 2007).
Referem os autores que:
186
[...] viabilizar canais de comunicação dentro da empresa
que favoreçam o relacionamento humano faz com que as
pessoas se sintam reconhecidas e valorizadas. E, ao sentirem-se valorizadas, as pessoas reforçam sua auto-estima e
melhoram sua qualidade de vida (TOMASI; MEDEIROS,
2007, p. 92).
Embora a habilidade de comunicação possa frequentemente fazer a diferença entre resultados satisfatórios e/ou desagradáveis, não
se pode pensar que todos os problemas organizacionais simplesmente
desapareçam com melhor qualidade na comunicação.
Muitos fatores desempenham papel relevante no modo como os
outros irão reagir à nossa comunicação em determinada situação. Adler e Rodman, em Comunicação Humana (2003, p. 16), dizem que
“Como a comunicação é um processo transacional, dinâmico e colaborativo, geralmente é um erro pensarmos que qualquer evento ocorre no vácuo.”
Referem estes autores que em determinadas situações muita comunicação é simplesmente improdutiva, levando a resultados negativos e que a chave para a comunicação bem-sucedida seria então
compartilhar uma quantidade adequada de informação de maneira
habilidosa.
Como se percebe, a eficiência ou ineficiência da comunicação
depende da situação em que ela é aplicada e do relacionamento entre os participantes. A qualidade dos relacionamentos dentro de uma
organização está diretamente ligada à forma da comunicação estabelecida entre os indivíduos que a compõem e à maneira com que se
trabalha com a emissão e a recepção das informações a eles dirigidas.
O processo de comunicação não é um processo linear que as
pessoas “fazem” umas com as outras. Em vez disso, a comunicação é
um processo transacional, em que os participantes criam um relacionamento ao enviarem e receberem mensagens, muitas das quais são
distorcidas por vários tipos de ruídos (ADLER; TOWNE, 2002)
187
A palavra relacionamento é derivada do latim relatus, sendo
que a partícula re significa “volta”, combinada com latus, que significa carregado – um “trazer de volta”, a lembrança de um fato, uma
ocorrência, algo ou alguém, como no inglês recall (LIMA, 2009)
Para Adler e Towne (2003), os relacionamentos interpessoais
envolvem a maneira pela qual as pessoas lidam umas com as outras
socialmente. Segundo Stur (2010), possuir um bom relacionamento
no ambiente de trabalho é ajudar as pessoas a desempenharem melhor seus papéis, estando mais envolvidas com a organização e mais
inclinadas às mudanças.
Relacionamento, por vezes, é o elemento propulsor de um profissional e, por consequência, de uma organização. Gente motivada
é gente produtiva. Entusiasme e encante os seus liderados. Já o represamento leva as empresas a criarem os feudos. Há empresas que
são tão departamentalizadas e verticalizadas que as áreas competem
entre si (LIMA, 2009).
Para o autor, os “currais” dentro das empresas, onde “os talentos não se misturam”, provocam prejuízos enormes. Há estudos comprovando que as dificuldades de relacionamento elevam os custos em
até 35%. Na hora em que um colaborador retém uma informação,
ele a está subtraindo da organização (LIMA, 2009, p. 65).
Ainda, segundo Lima (2009), quando uma organização auxilia seus colaboradores a encontrar o próprio compasso nos relacionamentos, as consequências são de muita relevância, não apenas em
cultura corporativa, mas também nos resultados, o que prova ser de
grande vantagem investir em práticas que fortaleçam os relacionamentos no ambiente de trabalho.
A qualidade do serviço prestado não depende somente da qualificação técnica do colaborador, mas essencialmente da capacidade
de se posicionar de forma habilidosa na rede de relações interpessoais, interna ou externa, no local de trabalho. Segundo Mario Persona, citado por Lima (2009, p. 57),
188
essa cadeia ou rede de relacionamentos é formada por
seres humanos interdependentes e sua qualidade e sucesso nos serviços prestados dependem da qualidade dos
relacionamentos. Em uma empresa de grande porte, pode-se chamar de ‘cadeia de suprimentos’ ou ‘cadeia de
valor’ a corrente formada pelos diversos departamentos
e pessoas que neles atuam. Neste contexto, cada um é
cliente e/ou fornecedor do colega ou da área com a qual
se relaciona.
O grande desafio dos gestores está na busca pelo aprimoramento das relações interpessoais de seus colaboradores, como forma de
desenvolver uma cultura colaborativa entre seus membros, afinada
com os objetivos da organização.
Segundo Mussak (2003), empresas e outros ambientes de trabalho são microculturas que se retroalimentam do comportamento das
pessoas que ali vivem, trabalham, pensam, sonham, agem. Considerando que o trabalho é, atualmente, quase todo realizado por equipes, estes devem ser ambientes de colaboração.
Para aperfeiçoar as práticas do relacionamento, Mário Persona,
citado por Lima (2009), faz oito recomendações: atuar na melhoria
do clima organizacional; entender que somos clientes uns dos outros
na cadeia de valor na qual estamos inseridos; obter uma visão clara
do cliente interno e de seu papel na cadeia de valor interna; estimular
a prática de relacionamento, visando os clientes internos; desenvolver uma atitude colaborativa entre indivíduos e áreas; compreender o
que desejam e como cativá-los; aprimorar o sentido de excelência e
trabalho em equipe; e desenvolver uma cultura voltada para o encantamento, desenvolvimento e manutenção do cliente interno.
Neste contexto, investir no aprimoramento das relações dentro de uma organização é um fator de grande importância para que
se obtenham resultados positivos, não só de produtividade como de
qualidade de vida de seus integrantes.
189
4 Apresentação e Análise dos Dados
Em 1998, na Comarca de Lages, o Tribunal de Justiça em convênio com o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC/
SC promoveu um curso de curta duração, envolvendo o tema Relacionamento Interpessoal e Qualidade no Atendimento, que teve por
objetivo superar dificuldades de comunicação e relacionamento entre
alguns setores da Comarca.
O curso foi idealizado pelo Diretor do Foro a partir do reclamo
trazido por escrivães e técnicos judiciários em face da falta de uma
padronização de rotinas de serviço e algumas dificuldades de relacionamento com os públicos interno e externo.
Na época, além do Código de Organização Judiciária do Estado – COJE/SC, a Egrégia Corregedoria Geral de Justiça editava
instruções através de Circulares para uniformizar rotinas de trabalho,
vindo estas a serem consolidadas posteriormente através do Código
de Normas, editado pelo Provimento n. 3/98.
Os encontros foram realizados com turmas de vinte a trinta servidores, pelo período de duas semanas, no turno vespertino, no total
de quarenta (40) horas/aula, tendo por objetivo geral desenvolver habilidades básicas como: – Cidadania – Ética Profissional – Comunicação e Expressão – Negociação para Trabalho em Equipe.
Para inteirar os Magistrados do conteúdo ministrado e promover seu envolvimento com a iniciativa, foi formada uma turma especial, verificando-se a adesão da maioria.
A experiência se repetiu no ano de 2000, na Comarca de Blumenau, oportunidade em que os conteúdos trabalhados foram:
1) Relações Interpessoais; crítica, feedback e respeito; 2) Administração de Conflitos no Ambiente de Trabalho; 3) Autoestima e Relacionamento Humano; 4) Fontes da Personalidade; 5) Necessidades
Humanas e Fatores Motivacionais; 6) Fontes de Frustração e Mecanismos de Defesa; 7) Processo de Comunicação; 8) Motivação e Hierarquia das Necessidades.
190
O local, em ambas as experiências, foi em salas apropriadas do
SENAC. Cuidou-se, ainda, de as diversas turmas terem como origem
áreas de atuação diversa, permitindo que cada um interagisse e conhecesse um número maior de colegas e suas dificuldades.
Os resultados obtidos demonstraram que o convívio semanal
dos pequenos grupos, assim formados nestas Comarcas, aproximou
os funcionários, na medida em que o espaço criado deu oportunidade de discutir coletivamente os problemas comuns, o que contribuiu
para o crescimento interpessoal dos mesmos e uma melhor compreensão da importância da atividade de cada um.
Mais recentemente, em 2011, o Tribunal de Justiça, encetou
pesquisa para avaliar os canais de comunicação interna da Instituição, com o objetivo de desenvolver estratégias para torná-la mais clara, objetiva e eficaz.
Nela os usuários dos serviços internos receberam um questionário previamente elaborado e responderam algumas indagações sobre a
cultura do judiciário estadual e os processos internos de comunicação.
As respostas evidenciaram percepções diferenciadas sobre os
canais de comunicação utilizados pela Instituição, como o Diário da
Justiça e a Resenha do Dia, o jornal eletrônico Veredicto – veiculado quinzenalmente –, bem como as comunicações transmitidas via
e-mail. A comunicação informal, também conhecida por “rádio-corredor” foi referida e, as reuniões mereceram destaque entre as comarcas menores.
No que diz respeito aos amplos recursos tecnológicos postos à
disposição de magistrados e servidores, que labutam nesta área do
serviço público do Estado, necessário referir que, pouco mais de uma
década atrás, a realidade era outra, especialmente antes da implantação do sistema informatizado. Nos últimos anos, por conta do crescimento numérico de novas lides propostas, foram incorporadas facilidades que permitem aperfeiçoar a comunicação.
Entretanto, tanto naqueles primórdios da implantação desse
novo sistema, como agora, as dificuldades de comunicação interna
191
persistem, seja entre os servidores e os magistrados, como entre as
comarcas e o Tribunal de Justiça. Entre as causas destas dificuldades,
algumas são culturais e outras estruturais.
Entre os diversos pontos fortes, à guisa de ilustração, dois destaques merecem anotação: 1) do lado da Instituição, o investimento em
comunicação interna; e 2) da parte do público interno, de um modo
geral, este revelou-se interessado e disposto a participar mais destas
iniciativas. De registrar, ainda, que esta pesquisa encontra-se em fase
de conclusão e os dados mencionados foram obtidos informalmente
com os servidores das Comarcas pesquisadas.
Porém, estes indicativos já apontam para um dado a merecer
atenção, ou seja, pode haver uma melhora na comunicação interna
do quadro funcional do Judiciário Estadual. Para tanto, serão necessários recursos, quiçá prevendo a implantação de um modelo estratégico e amplo de comunicação interna.
A utilização dos diversos canais de comunicação pode tornar
este processo mais eficiente e as barreiras superadas, permitindo a
intervenção dos funcionários, sejam eles efetivos ou não, na apresentação de sugestões para a melhoria da comunicação na Instituição.
5Conclusão
Ao término deste artigo, é possível afirmar que a comunicação
vem sendo considerada uma área estratégica nas organizações, posto
que, bem dirigida permite o alcance de maior credibilidade e melhores resultados em todas as áreas. O administrador deve organizar e dirigir a rede de comunicação
da empresa a fim de desenvolver entre funcionários o mais alto nível
de competência e realizações. No plano interpessoal, tratar de dirigir
e controlar as relações de uma pessoa com as outras e de garantir a
sua produtividade. O investimento é feito, nesse caso, sob forma de
tempo e esforço comunicativo, pois a comunicação é o único meio de
192
que dispomos para fazer contactos humanos cooperativos ou produtivos (TOMASI e MEDEIROS, 2007, p. 101).
Deste modo, considerando que, independentemente do nível
hierárquico, todos os funcionários são comunicadores dentro da organização, formal ou informalmente, a meta principal será desenvolver meios estratégicos entre os setores, em especial com os recursos
humanos, para uma mudança de paradigma na comunicação. Como
forma de aperfeiçoar a comunicação interna e os relacionamentos a
sugestão é estender a experiência relatada neste artigo a todos os seguimentos do Poder Judiciário deste Estado, como um programa Institucional.
Assim, conclui-se com a presente pesquisa que, para que se
fortaleçam os relacionamentos interpessoais do quadro funcional da
instituição, tornando-os mais eficientes e eficazes, são necessárias estratégias de comunicação entre os colaboradores, a fim de torná-los
influentes, informados e integrados, garantindo o entendimento entre
todos os níveis, facilitando a disseminação e compreensão de objetivos, afinados com a missão e a visão da Instituição.
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195
Possibilidades e limites dos estilos de liderança dos
gestores da Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de
Luciana Rodrigues do Canto
Dante Marciano Girardi
1Introdução
As organizações são constituídas por pessoas que trabalham
juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais. Algumas delas ocupam posições nos diversos níveis administrativos – como diretores, gerentes ou supervisores – para cuidar
do trabalho de outras pessoas, tornando-se, assim, responsáveis pela
atividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica o uso das atribuições do líder. A liderança é um processo-chave em toda organização e tem sido uma preocupação constante tanto das organizações
que dela necessitam, como também de teóricos e pesquisadores. Os
líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações. Por essas razões, a complexidade do assunto tem levado
a uma infinidade de teorias e tentativas de explicações sobre o que é
liderança (CHIAVENATO, 2004).
A distinção entre líder e liderança é importante, mas potencialmente confusa. O líder é o indivíduo; a liderança é a função ou
atividade que o indivíduo executa. A palavra líder é frequentemente
empregada (em alternância com a palavra gerente) para descrever os
indivíduos que detêm posições de autoridade formal em uma organização, a despeito do modo como efetivamente atuam em seus cargos. Mas, o mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma
197
Possibilidades e limites dos estilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de
organização nem sempre quer dizer que ele exerça liderança (ROBBINS, 2004).
Girardi (2011, p. 69) enfatiza que:
Atualmente, a competitividade requer das organizações
atenção em diversos aspectos. E, entre eles, a renovação
dos estilos de gestão, da forma de conduzir as pessoas
no trabalho, enfatizando a importância da prática da liderança. Passou a haver a diferenciação entre o gerente
e o líder. O gerente dando lugar ao líder, facilitador. Os
gerentes fazem com que as pessoas realizem o que lhe foi
delegado e os líderes integram a equipe nos negócios, estimulam resultados.
O desconhecimento de que essas duas competências são igualmente necessárias e complementares tem ocasionado disputas bastante improdutivas que chegam a comprometer seriamente a utilização
da sinergia humana organizacional. Mais do que complementares, esses dois papéis não subsistem sozinhos. Quanto mais eficiente for o
administrador, mais eficaz poderá tornar-se o líder. Portanto, uma das
primeiras medidas é compreender os pontos comuns e convergentes
desses dois conceitos para não usá-los inadvertidamente de maneira
indistinta (BERGAMINI, 2009b).
Bergamini (2009a, p. 3) aponta, ainda, dois elementos comuns
às definições de liderança, como se observa a seguir:
Sob certo aspecto conservam o denominador comum,
que é o fato de referir-se a um fenômeno grupal. Por outro lado, fica bastante evidente tratar-se de um processo
de influenciação, exercido de forma intencional pelo líder
sobre seus seguidores.
Dentro da literatura, alguns autores, tais como Bergamini, Limongi-França e Arellano, Robbins, Chiavenato têm pesquisado sobre
a problemática da liderança, na qual existe a proposição de que ela
198
Luciana Rodrigues do Canto e Dante Marciano Girardi
transite entre as seguintes tipologias: teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias contingenciais, teoria atuais sobre liderança.
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), assim como
todos os órgãos do Poder Judiciário, tem como propósito a entrega
da prestação jurisdicional. No entanto, há uma divisão formal entre as
atividades relacionadas à área judicial e à área administrativa, sendo
a Diretoria-Geral Administrativa responsável em supervisionar e coordenar as atividades e projetos do Poder Judiciário relacionados à área
administrativa. Ela é constituída por sete diretorias, dentre as quais se
encontra a Diretoria de Infraestrutura (DIE).
A Diretoria de Infraestrutura tem como atribuições planejar e
coordenar as atividades relativas a serviços gráficos, serviços de transporte, serviços de limpeza e copa, atividades de gestão ambiental e
outros serviços de apoio. Tal diretoria tem seu corpo diretivo formado
por um diretor, quatro chefes de Divisão e treze chefes de Seção, distribuídos conforme organograma, a seguir no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Organograma da Diretoria de Infraestrutura do TJ-SC
199
Os trabalhos realizados pela referida Diretoria são em sua grande maioria operacionais. Assim, a rotina e a demanda de solicitações
tendem a fazer com que seus gestores estejam mais voltados para as
prioridades do momento.
Diante deste cenário, o presente trabalho propõe-se, a partir da
identificação dos Estilos de Liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura do TJ-SC, a estimular a reflexão referente ao papel da
liderança em seus setores e, à luz da teoria, indicar medidas a fim de
desenvolver as limitações referentes a cada estilo.
Para tanto, este artigo está estruturado em quatro capítulos primordiais. Inicialmente, tem-se a introdução, com a apresentação dos
objetivos e justificativa da pesquisa. Na sequência, em nível teórico,
elaboram-se considerações iniciais sobre gerenciamento, liderança e
acerca das principais teorias de liderança. O capítulo três traz os procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento do trabalho e o quatro revela os resultados obtidos por meio da aplicação
de questionários junto à população-alvo, os quais são tabulados estatisticamente e analisados a partir de medidas que possam eliminar ou
diminuir as limitações descritas. E finalmente, o capítulo cinco traz as
conclusões do estudo.
2 Gerenciamento e liderança: noções gerais
Este item trata de apresentar e discutir os principais conceitos
que giram em torno dos papéis de gerente e líder de uma organização, possibilitando e embasando a compreensão do ambiente em
estudo – o TJSC.
2.1Gerenciamento
A função gerencial já passou por algumas interpretações buscando identificar perfis coerentes com a política e contexto da época.
Segundo Fayol (apud ROBBINS, 2004) os gerentes executam cinco
funções, que são basicamente planejar, organizar, comandar, coor-
200
denar e controlar. Nesse âmbito, Robbins (2004) afirma que o uso
das funções da administração como maneira de classificar o cargo de
gerente ainda é bastante difundido, porém, costuma-se condensá-las
em quatro – planejamento, organização, liderança e controle.
Para este mesmo autor, dirigir e coordenar as pessoas que fazem parte da organização é função de direção ou liderança. Quando
os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam
conflitos entre os membros, estão envolvidos na liderança (ROBBINS,
2004).
Bergamini (2009b, p. 64) explica tal conceito afirmando que:
Gerir e ou administrar são papéis indispensáveis à continuidade e sobrevivência das organizações, principalmente a curto e médio prazo. O administrador mantém
a coerência e o entrosamento do todo organizacional, ao
mesmo tempo em que previne com a necessária antecedência que problemas mais sérios ameacem a identidade
e o ajustamento da organização.
Nesse sentido a autora explana que os gerentes estabelecem
uma liderança formal esclarecendo as pessoas sobre o que se espera que elas façam e facilitam a coordenação (BERGAMINI, 2009b,
p. 64). Os gerentes atuam como canal de comunicação mediante a
coordenação das atividades de suas unidades com as atividades das
demais unidades da organização. E ainda afirma que os gerentes precisam de uma sólida compreensão do comportamento humano já
que supervisionam as atividades de outras pessoas. Gerentes eficazes entendem e preveem o comportamento das pessoas nas organizações. Pede-se, portanto, ao gerente, que desempenhe a figura que
mantém as organizações com seus pés presos à realidade concreta,
assim como sua cabeça bem ajustada aos ombros do dia a dia da
vida organizacional, assegurando, sobretudo, um funcionamento eficiente.
201
Para desempenhar tal papel, contudo, é preciso fazer o uso de
competências gerenciais. Assim Maximiano (2008, p. 13) lembra que
as competências importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em quatro categorias principais, sendo elas:
a) Competências Intelectuais: são as competências necessárias
para produzir, processar e utilizar informações. Referem-se a
todas as formas de raciocinar. São as competências usadas
para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões;
b) Competências Interpessoais: são as competências que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas,
superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos;
c) Competência Técnica: esta competência abrange os conhecimentos sobre a atividade específica do gerente, da equipe
e de sua organização. A competência técnica é produto de
alguma forma de aprendizagem formal e de experiência prática. É específica de cada profissão; e
d) Competência Intrapessoal: essa competência compreende habilidades de introspecção, ou seja, todas as relações e
formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria,
como: autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e administração
do próprio tempo.
A partir, então, da compreensão do papel do gerente e das competências necessárias ao seu desempenho, analisam-se, na sequência,
as especificidades relativas à liderança.
2.2Liderança
Segundo Robbins (2004) uma análise sobre todas as definições
de liderança constata que é comum a todas a noção de que os líderes são indivíduos que, por suas ações, facilitam o movimento de um
202
grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. Esta
definição sugere que a liderança é um processo de influência.
De acordo com Chiavenato (2004),
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações.
A liderança é exercida como uma influência interpessoal
em uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos.
Já Vergara (2009) afirma que a liderança está associada a estímulos, incentivos que podem motivar as pessoas para a realização da
missão, da visão e dos objetivos empresariais.
Como se observa, a conceituação de liderança é ampla na literatura. Dessa forma, o Quadro 1, a seguir, apresenta algumas definições:
Tennenbaum; Weschler;
Massarik
Robbins
Limongi-França;
Arellano
É influência pessoal exercida em uma situação
e dirigida através do processo de comunicação, no sentido de se atingir um objetivo específico (apud Bergamini, 2009a, p. 24).
Capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos (2004, p. 137).
É um processo social no qual se estabelecem
relações de influência entre as pessoas (2002,
p. 259).
Quadro 1: Conceitos de lideranças
Fonte: Elaborado pelo autor (2011)
Liderança e poder são elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O poder é a força no direcionamento dos sistemas
e das situações sociais através dos recursos organizacionais (VERGARA, 2009).
Segundo Montana e Charnov (1998), no ambiente organizacional o poder é classificado nos seguintes tipos:
203
a) Poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um
cargo ou uma função predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;
b) Poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida;
c) Poder coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica
punições visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social;
d) Poder de especialização ou competência: é a força de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os
liderados;
e) Poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é
a liderança decorrente do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa; e
f) Poder de informação: posse de dados estratégicos para uma
situação crítica ou de informações que orientem processos
decisórios e escolhas de diversas origens.
A verdadeira liderança decorre do poder de competência e do
poder de referência do líder. Ela se baseia no poder da pessoa do líder. Quando a liderança funciona na base do poder de recompensas,
do poder de coerção ou do poder legitimado, ela se baseia exclusivamente no poder da posição que a organização confere ao líder. O
desafio do administrador está em saber migrar decisivamente para o
poder de competência e de referência a fim de exercer uma liderança
baseada em seu poder pessoal (CHIAVENANTO, 2004).
2.3 Gerenciamento e Liderança
Kotter (apud BERGAMINI 2009b) ressalta que essa diferença
entre liderar e administrar constitui o assunto que vem sistematicamente se caracterizando como um tema que dia a dia aumenta sua
importância, ao mesmo tempo em que sua caracterização equívoca
204
pode ocasionar muitas distorções na prática da administração. Uma
das grandes dificuldades reside no fato de não se reconhecerem ao
certo as semelhanças e diferenças entre líder e administrador.
Nesse sentido o autor explana que
não se deve pretender que administrador e líder sejam a
mesma coisa, bem como não se deve acreditar que o papel de liderança tenha uma qualidade superior e que o da
gerência seja menos nobre ou tenha menor status que o
primeiro (KOTTER apud BERGAMINI 2009b, p. 63).
As organizações parecem estar realmente procurando chegar
ao conhecimento e domínio de formas mais eficazes de alocar esses
dois profissionais-chave, tendo em vista sua necessidade de lidar da
melhor maneira possível com as exigências impostas pelas mudanças
frequentes do ambiente globalizado (BERGAMINI, 2009b).
Segundo Bergamini (2009b), administrar pede atitudes mais
formais e um enfoque mais técnico. A liderança menos orientada pela
racionalidade envolve o uso da habilidade de vislumbrar o futuro organizacional. Todavia, sem o concurso do administrador, seria impossível implementar essa visão.
Kotter (apud BERGAMINI, 2009b p. 61), ressalta a importância
de não confundir líderes e gerentes quando afirma:
A liderança é diferente do gerenciamento, mas não pelos motivos que a maioria das pessoas pensa. A liderança não é algo místico e misterioso. Não tem nada a ver
com “carisma” ou algum traço exótico da personalidade.
Não é reduto de uns poucos escolhidos. Nem é necessariamente melhor que o gerenciamento ou substituto dele.
Pelo contrário, liderança e gerenciamento são dois sistemas de ação distintos e complementares. Cada um tem
sua própria função e atividades características. Ambos
são necessários para o êxito em um contexto empresarial
cada vez mais complexo e volátil.
205
Nesse sentido Chiavenato (2004) afirma que liderança não é sinônimo de administração, já que o administrador é responsável pelos
recursos organizacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional no sentido de alcançar objetivos. A rigor, contudo, compreende-se que o administrador deveria
ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que
com ele trabalham. O líder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e, nem sempre, é um administrador. Nesses termos,
Maximiano (2008, p. 192) afirma que:
A liderança é um dos papéis dos administradores. A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais liderados. Só há liderança
quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua
influência, por algum motivo. Se quiser desenvolver suas
competências como líder, você deve entender as motivações das pessoas que pretende liderar.
A liderança forte e eficaz cria profundo envolvimento e empenho ativo, que estimula a superar obstáculos a fim de se alcançarem
os resultados máximos. A participação ativa torna-se possível porque
os que nela se empenham possuem um sentido claro de seus propósitos. Eles se dão apoio mútuo do tipo que caracteriza um excelente
trabalho de equipe (BLAKE; MOUTON, 1989).
2.4 Teorias de liderança
Buscar soluções para os desafios enfrentados pelo homem é
uma prática tão antiga quanto ele mesmo. E, como não poderia deixar de ser, a preocupação com respeito à maneira de agir que facilite
dirigir a si mesmo e aos outros com sucesso representou uma espécie
de desejo presente no interior de cada ser humano. Portanto, deixar-se dirigir por alguém ou estar inclinado a dirigir alguém é algo natural, embora essa tendência ainda não tivesse sido batizada com o
nome de liderança (BERGAMINI, 2009a).
206
A procura por características que diferenciariam líderes de não
líderes ocupou os primeiros psicólogos que se dedicaram à pesquisa
sobre liderança (ROBBINS, 2004). Uma evidência, no entanto, não
deixa dúvidas que os estudos sobre liderança iniciaram-se com teorias bem simples e, com o tempo, as investigações tornaram-se cada
vez mais complexas (CAVALCANTI, 2009). Tanto essas teorias iniciais, mais simples, como as posteriores, nitidamente mais ricas por
lidarem com um maior número de variáveis, é que estavam à busca
de indícios que permitissem reconhecer as verdadeiras características
responsáveis, não só por avaliar, como também por comprovar a eficácia em liderança (BERGAMINI, 2009a).
As teorias de liderança mais comuns na literatura (CAVALCANTI, 2009; BERGAMINI, 2009a; CHIAVENATO, 2004) são, portanto,
a teoria dos traços, as teorias comportamentais, as teorias contingenciais e as teorias atuais – liderança carismática, liderança visionária,
liderança transformacional e transacional, liderança baseada em princípios e teoria da liderança servidora.
2.4.1 Teoria dos Traços
A Teoria dos Traços propõe que os líderes deveriam possuir determinados traços de personalidade especiais. Essa proposta enfatiza
algumas qualidades pessoais que tipificam o modelo de bons líderes.
Partindo desse pressuposto, supõe-se que os líderes já nascem como
tal, não havendo necessidade de “fabricá-los” posteriormente pelo
uso de técnicas e desenvolvimento do seu papel de líder. Para esta
teoria o seguidor era considerado como passivo frente à influência do
líder. Portanto, o líder que possui um conjunto de algumas características comportamentais especiais lideraria sempre, independentemente
do perfil do grupo de seguidores e da situação em que se encontram
(BERGAMINI, 2009a).
Bryman (1992 apud LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002,
p. 263) cita três grandes tipos de traço, quais sejam:
207
a) O primeiro grupo desses traços tem relação com as características físicas do indivíduo como altura, peso, aparência física e
idade;
b) O segundo grupo diz respeito a habilidades específicas inatas
como inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento, tidos como características facilitadoras da liderança; e
c) Por último, o autor aponta uma gama mais complexa de aspectos de personalidade, tais como, moderação, introversão,
extroversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle.
As críticas à teoria dos traços de personalidade residem em dois
aspectos principais. O primeiro é que as características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo
é que essa teoria não considera a situação dentro da qual existe e
funciona a liderança. Ou seja, quais os elementos do ambiente que
são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Muitas
vezes, é a situação que define o líder (CHIAVENATO, 2004).
2.4.2 Teorias Comportamentais
Uma vez que a teoria dos traços não conseguiu ser eficaz para
explicar o fenômeno da liderança, as teorias comportamentais buscaram oferecer respostas mais conclusivas sobre a natureza da liderança
e as consequências práticas do comportamento do líder. Entre as teorias comportamentais apresentam-se a teoria dos estilos de liderança
e a do grid gerencial (CAVALCANTI, 2009).
Enquanto no enfoque dos traços a suposição básica era de que
o líder nasce como tal, nesta segunda etapa passa-se a acreditar que,
uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para exibirem esse
tipo de comportamento (BERGAMINI, 2009a).
208
2.4.2.1 Teoria dos Estilos de Liderança
O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e Lippitt,
procurava verificar a influência causada por três diferentes estilos de
liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das
pessoas. Os referidos autores abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática (CHIAVENATO, 2004).
O estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma
decisões unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de trabalho, não deixando muita participação para os liderados. Já no estilo
democrático, o líder envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva a participação de todos, procura delegar autoridade e
usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordinados. O líder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo completamente à vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados
e a forma de executá-los (ROBBIN; COULTER, 1998, apud CAVALCANTI, 2009).
A partir dessa pesquisa, o papel da liderança democrática foi intensamente defendido pelo fato de ser compatível com a administração participativa e com o espírito democrático. Na prática, o administrador utiliza os três estilos de liderança de acordo com a tarefa a ser
executada, com as pessoas e com a situação. O administrador manda
cumprir ordens, sugere aos subordinados a realização de certas tarefas e ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão.
O desafio está em saber quando aplicar cada estilo de liderança com
quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas
(CHIAVENATO, 2004).
2.4.2.2 Teoria do Grid Gerencial
A visão bidimensional da liderança – segundo a qual o líder
pode combinar os dois estilos, pessoas e tarefas, em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente – levou Blake e Mouton
(1964), pesquisadores da Universidade de Ohio, a planejarem um
209
programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido
pelo nome de Grid Gerencial (CAVALCANTI, 2009).
Segundo Blake e Mouton (1989), os vários modos de usar a
autoridade ao exercer a liderança são representados visualmente no
Grid. A preocupação com a produção (que é sinônimo de foco na tarefa) e com a obtenção de resultados é uma das dimensões Grid e se
refere a ações como enfatizar a realização das metas do grupo, definir
e estruturar atribuições de trabalho dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas – subordinadas e colegas – e abrange ações
como desenvolver boas relações interpessoais, ser amistoso e acessível, e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários.
Alta
1.9
Administração do tipo “clube de
campo”: uma cuidadosa atenção
às necessidades de relacionamento
das pessoas produz uma atmosfera
amigável e um ritmo de trabalho
confortável
9
8
7
9.9
Administração democrática ou do
tipo “gerência de equipes” : o
trabalho é realizado por pessoas
comprometidas; a interdependência
que resulta do sentido de “mesmo
barco” produz um ambiente de
relacionamento
de
confiança
e
respeito.
6
Ênfase
nas
pessoas
5.5
Administração moderada ou em
cima do muro: o desempenho
adequado da organização é
alcançado por meio de equilíbrio
entre as necessidades de trabalho
e a manutenção do moral das
pessoas em nível satisfatório
5
4
3
1.1
Administração empobrecida ou
laissez-faire : o uso do menor
esforço na realização do trabalho é
o bastante para manter a
participação organizacional.
2
1
9.1
Administração
autoritária:
a
eficiência das atividades é produto
de um sistema de trabalho no qual
os elementos humanos interferem o
menos possível.
Baixa
1
2
Baixa
8
3
4
5
6
Ênfase na produção
9
7
Alta
Líder – negligente, não se preocupa com tarefas nem com pessoas (1.1)
Líder – pessoas, orientado para pessoas (1.9)
Líder – meio-termo, medianamente preocupado com resultados e pessoas (5.5
Líder – tarefa, orientado para produção (9.1)
Líder – equipe, orientado simultaneamente para pessoas e para tarefas (9.9)
Figura 1: Grid gerencial de Blake e Mouton
Fonte: Cavalcanti (2009, p. 44)
210
Diante disso, o grid gerencial, conforme a Figura 1, é formado
por dois eixos:
a)o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção,
isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto
b)o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas, isto
é, com sua motivação, liderança, satisfação, comunicação.
Cada eixo está subdivido em nove graduações. A graduação
mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador; a graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação
possível; e 5 é uma preocupação média (CHIAVENATO, 2004).
O Grid tem nove posições ao longo de cada eixo, pessoas e
produção. Desta forma, embora crie 81 células diferentes nas quais
o estilo do líder pode estar, considera cinco posições chaves (CAVALCANTI, 2009), citadas a seguir:
a) Liderança 1.1 – A atuação deste “líder” caracteriza-se pelo
esforço apenas necessário para se manter na empresa. O fato
de estar presente, sem chamar atenção, torna possível evitar
controvérsias, adquirir inimigos ou ser despedido. A manutenção dessa presença incolor é o segredo para evitar ressentimento dos outros pelo não comprometimento. Guarda suas
opiniões para si mesmo e evita tomar partido;
b) Liderança 1.9 – Este líder é movido pelo desejo de aceitação
e reconhecimento. Tenta criar uma atmosfera de cordialidade
e amizade em seu ambiente de trabalho. Demonstra preocupação com a censura e a rejeição. Tem maior facilidade para
o elogio do que para a crítica. Sua gestão é a de portas abertas, atento às necessidades de sua equipe;
c) Liderança 5.5 – Ser popular e social são motivações deste
estilo de líder. A fim de manter bom relacionamento com
as pessoas, procura conversas que conquistem amigos. Na
maioria das vezes, tenta chegar ao consenso. Prepara os
211
planos de trabalho de acordo com o que seus subordinados
aceitam ou rejeitam;
d) Liderança 9.1 – A relação que este líder estabelece com seus
subordinados é de autoridade/obediência. Pelo medo do fracasso, exerce uma supervisão rigorosa, mantendo estreito
contato com o que está ocorrendo, a fim de assegurar se o
plano estabelecido está sendo seguido. A raiva é sentida com
frequência quando o domínio, a autoridade e o controle são
ameaçados. Exige empenho e dedicação de si e dos outros.
Valoriza sua opinião e raramente se deixa influenciar pelos
outros; e
e) Liderança 9.9 – Este líder leva em consideração as necessidades organizacionais de produção e as necessidades das pessoas em vivenciar experiências de trabalho compensadoras e
enriquecedoras. Mantém-se informado quanto ao desenvolvimento do trabalho, identificando os problemas e revendo
metas com a equipe. Expressa reconhecimento às pessoas e
às melhores contribuições individuais. Solicita e dá atenção
a opiniões, atitudes e ideias diferentes das suas. Julga importante expressar suas preocupações e convicções, mas é capaz
de mudar de posição se for necessário.
De acordo com Blake e Mouton (1989), o melhor estilo é o que
mais se aproxima da possibilidade 9.9, ou quanto mais o comportamento do líder for o de um gerente de equipe. O administrador deve
avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado no grid
gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo no sentido de
alcançar o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial.
Em resumo, as teorias comportamentais buscaram identificar os
tipos de comportamento de maior impacto no aumento da eficácia
do desempenho dos seus seguidores. Dentro dessa abordagem, passou-se a aceitar que, ao se conhecer o comportamento responsável
pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para se tornarem líderes efetivos. No entanto, aspectos como as características
do seguidor e os fatores relacionados ao contexto não foram abor212
dados pelas teorias comportamentais, ensejando o desenvolvimento
do estudo das teorias contingenciais ou situacionais (CAVALCANTI,
2009).
Cabe salientar que para Kotter (apud BERGAMINI 2009a, p. 6),
há pessoas que nasceram líderes e há outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo
de décadas. Ser uma habilidade inata ou não já é considerado como uma discussão desnecessária diante da necessidade de se ter que contar com líderes eficazes. O importante é ter consciência de que a principal característica
que põe em destaque líderes reconhecidos como “grandes” é que o treinamento deles nunca termina, uma vez
que eles continuam abertos para desenvolver o potencial
que têm “ano após ano, década após década”.
Na sequência, exploram-se as teorias contingenciais de liderança, as quais apresentam grande peso para as abordagens mais atuais
de gestão de pessoas.
2.4.3 Teorias Contingenciais ou Situacionais
Para os estudiosos do fenômeno da liderança – Fiedler, Robert
House, Victor Vroom e Phillip Yetton – tornou-se bastante claro que
prever seu sucesso era algo que não se restringia ao isolamento de
alguns traços ou comportamentos preferenciais. A impossibilidade de
obter resultados consistentes levou os pesquisadores a enfocar as influências da situação (ROBBINS, 2004).
A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder
para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação, ou
seja, não se pode falar em líderes sem falar em liderados, não se
pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa
relação, observam-se três pilares fundamentais, baseados na própria
figura do líder, nos seguidores e na situação (ou missão) envolvida no
processo de liderança (VERGARA, 2009). A ênfase não é dada, portanto, a uma variável limitada à ação do líder sobre a atitude passiva
213
do subordinado, mas, sobretudo, está relacionada às características
comportamentais dos liderados, da situação e do objetivo do processo como um todo (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Dentro da abordagem situacional, Chiavenato (2004), Cavalcanti (2009), Bergamini (2009a) e Robbins (2004) apresentam duas
categorias que se destacaram: o modelo de Fiedler e a teoria do caminho objetivo, exploradas a seguir.
2.4.3.1 O Modelo Contingencial de Fiedler
A teoria contingencial foi construída a partir daquilo que Fiedler
(apud BERGAMINI, 2009a) chama de medida LPC da personalidade
do líder (Least Preferred Coworker ou colega de trabalho menos preferido). O grande desafio proposto por esse enfoque é procurar explicar como a situação na qual o líder se encontra pode interferir no
uso eficaz do estilo de liderança em jogo. Para chegar à medida LPC,
a pessoa que está sendo estudada é solicitada a descrever o colega
menos preferido, com o qual tenha maior dificuldade em trabalhar,
supondo-se que aqueles elementos contidos nessa descrição encerrem características da própria personalidade de quem a faz. Conforme o tratamento dado a essas descrições foi possível distinguir, com
certa clareza, que existem dois tipos básicos de estilos de liderança,
isto é, aquele que pode ser considerado como orientado para a tarefa
e aquele que é orientado para o relacionamento.
Segundo Robbins (2004) depois que o estilo básico de liderança do indivíduo for avaliado, será necessário adequar a pessoa à situação. Os três fatores situacionais básicos ou dimensões contingenciais
identificados por Fiedler são descritos a seguir:
a) Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, a credibilidade e o respeito que os membros do grupo têm para
com seu líder;
b) Estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos são estabelecidos no trabalho (ou seja, se as tarefas são estruturadas ou não); e
214
c) Poder da posição: volume de autoridade formal atribuído ao
líder, independentemente de seu poder pessoal.
O passo seguinte no modelo de Fiedler é avaliar a situação em
relação a essas variáveis contingenciais. A relação entre líder e liderados pode ser boa ou ruim, a estrutura da tarefa, alta ou baixa, e o
poder de posição, forte ou fraco. Com os resultados do questionário
LPC e a avaliação das variáveis contingenciais, o modelo de Fiedler
propõe a adequação entre eles, de modo a chegar ao máximo de eficácia na liderança. Concluiu-se que os líderes orientados para a tarefa
tendem a ter melhor desempenho em situações que lhe são extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis e aqueles orientados para o relacionamento, entretanto, se saem melhor em situações
moderadamente favoráveis (ROBBINS, 2004).
Bergamini (2009a), acompanhando aquilo que é proposto por
Fiedler, ressalta que um estilo de liderança não é, em si mesmo, melhor ou pior que outro. Ele nega também que exista um tipo de comportamento em liderança que seja apropriado para quaisquer condições. Quase todo mundo poderá ser capaz de ter sucesso como líder
caso respeite seu estilo de liderança, o estilo do grupo que ele irá dirigir, bem como se compreendam as situações que os dois enfrentam
em um dado momento. Caso se negligencie qualquer desses aspectos, os resultados esperados estarão certamente comprometidos.
2.4.3.2 Teoria do Caminho-Objetivo
A teoria do caminho-objetivo foi desenvolvida por House e Mitchell a partir praticamente da segunda metade dos anos 70 (BERGAMINI, 2009a). Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao líder
ajudar os funcionários a alcançarem suas metas, dando a orientação
e/ou o apoio necessário para assegurar que elas sejam compatíveis
com os objetivos da organização. Os termos meta e caminho derivam
da convicção de que líderes eficazes abrem os caminhos para ajudar
os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e as armadilhas (ROBBINS, 2004).
215
Para o mesmo autor, de acordo com a teoria da meta e do caminho, o comportamento do líder é aceitável para os funcionários na
medida em que é visto como fonte de satisfação imediata ou como
meio de satisfação futura (BERGAMINI, 2009a). Seu comportamento
é motivacional quando:
a) torna a satisfação das necessidades daqueles que trabalham
para ele contingente ao desempenho eficaz;
b) oferece supervisão, orientação, apoio e recompensas necessários para o desempenho eficaz.
Para testar essas afirmações, House identificou quatro comportamentos de liderança. O líder diretivo faz com que os liderados
saibam o que se espera dele, organiza o trabalho a ser executado e
fornece instruções precisas sobre o cumprimento das tarefas. O líder
apoiador é amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades
dos liderados. O líder participativo consulta os funcionários e utiliza
ideias por eles apresentadas antes de tomar decisões. O líder orientado para a conquista estabelece metas desafiadoras e espera que os
liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Ao contrário de
Fiedler, para House os líderes são flexíveis, portanto podem mostrar
qualquer um desses comportamentos, ou todos, dependendo da situação.
2.4.4 Abordagens contemporâneas de liderança
Segundo Cavalcanti (2009), as abordagens contemporâneas
apresentam algumas teorias sobre liderança dentro da abordagem sistêmica, que não mais dissociam a empresa e o líder do contexto mais
amplo em que se inserem, nem tampouco o homem do seu trabalho.
Tais abordagens ampliam a percepção do papel do líder, que passa a
considerar os aspectos intangíveis de sua gestão, e não apenas aqueles tangíveis e mensuráveis.
a) Liderança Carismática – os líderes carismáticos possuem uma
meta idealizada que desejam atingir, são fortemente envolvidos com ela, são percebidos com anticonvencionais, auto216
confiantes e agentes de mudança. Algumas características são
consideradas fundamentais: autoconfiança, visão, habilidade
de articulação, forte comprometimento, comportamento fora
do habitual, são agentes de mudança e possuem sensibilidade ao ambiente (CAVALCANTI, 2009);
b) Liderança Visionária – é a capacidade de criar e articular uma
visão de futuro realista, atrativa e digna de crédito para a organização ou unidade organizacional, que tem como ponto
de partida a avaliação da situação presente e a busca de sua
melhoria. Além de criar a visão, dois outros ingredientes tornam-se essenciais para que o líder consiga realizá-la: paixão
e integridade (CAVALCANTI, 2009; ROBBINS, 2004);
c) Liderança Transacional – apelam aos interesses e, especialmente, às necessidades primárias dos seguidores para alcançar os resultados organizacionais desejados. A relação entre
líder e seguidor caracteriza-se pelo interesse de troca: oferecimento de recompensas materiais, como promoções, aumentos salariais, liberalidade no uso do tempo, em troca do esforço empreendido (CAVALCANTI, 2009);
d) Liderança Transformacional – o foco desse líder está no processo de desenvolvimento de pessoas; ele leva em conta as
preocupações e as necessidades de desenvolvimento de cada
seguidor; transforma a consciência dos seguidores sobre diversas questões, ajudando-os a considerar velhos problemas
a partir de novas perspectivas; e é capaz de instigar, despertar e inspirá-los a dedicar esforço extra no alcance das metas
do grupo (ROBBINS, 2004); e
e) Liderança Baseada em Princípios – as relações mantidas com
os outros, as decisões, a visão de negócio e todas as práticas
dos líderes, tanto na vida pessoal quanto na profissional, são
baseadas em princípios. Hesselbein, Goldsmith e Beckhard
(apud CAVALCANTI, 2009) referem-se a essa liderança
como aquela do líder voltado para “como ser”. Esse líder
aprendeu mais do que lições dirigidas ao “como fazer”, está
217
focado em como desenvolver caráter, princípios, qualidade,
coragem, sabe que as pessoas estão no centro da organização e demonstra este saber por meio de palavras, condutas e
relacionamentos (CAVALCANTI, 2009).
O líder empresarial tem adquirido novos perfis, deixando de ser
controlador e passando a ser facilitador. Busca uma visão estratégica
do negócio, e não somente soluções de curto prazo. Em lugar de pretender a disciplina de seus subordinados, cultiva o comprometimento
deles. O comportamento individual passou a ser focado na valorização de ações em equipe e formações de times (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002).
3 Procedimentos metodológicos
De acordo com os objetivos desse estudo, adotou-se a abordagem de pesquisa qualitativa e classificação descritiva.
A estratégia de pesquisa adotada foi um estudo de caso. A adoção dessa estratégia se justifica em razão de descrever a situação do
contexto em que está sendo feita determinada investigação (GIL,
2009).
A escolha do caso estudado foi feita levando-se em conta o aspecto da acessibilidade por parte do pesquisador. Dessa forma, o estudo foi realizado na Diretoria de Infraestrutura (DIE) do Tribunal de
Justiça de Santa Catarina (TJSC). A população da pesquisa foram
os gestores da DIE: um (1) diretor, quatro (4) chefes de divisão e 14
(quatorze) chefes de seção. A amostra foi censitária.
A coleta de dados foi realizada mediante a aplicação de questionários estruturados autoaplicados (anexo 1). O instrumento de coleta
foi elaborado por Schriescheim (apud ROBBINS 2000, p. 378), sendo o mesmo composto por 22 afirmações que representam a visão
bidimensional do comportamento de liderança descrito pelo Grid Gerencial – as doze primeiras afirmações constituem o grupo de questões que classificam a liderança orientada para tarefa enquanto as dez
218
últimas afirmações categorizam a liderança orientada para pessoas.
A aplicação do questionário foi realizada na primeira semana de novembro; ele foi distribuído no início do expediente aos gestores e recolhido no final da jornada de trabalho.
A análise dos dados seguiu o método de tabulação manual simples. Não há identificação dos gestores na análise dos dados por motivo de sigilo. Foi utilizada a seguinte convenção para determinar a
pontuação de cada resposta: para (S) cinco pontos, (F) quatro pontos, (?) três pontos, (R) dois pontos; e para (N) um ponto. As questões
são dividas em dois grupos: grupo A perguntas 1 a 12 e grupo B perguntas 13 a 22. As perguntas do grupo A indicam estilo de liderança
orientado para tarefa; uma pontuação maior que 47 descreve orientação para este estilo. As perguntas do grupo B indicam orientação
para pessoas; uma pontuação maior que 40 indica estilo de liderança
orientado para pessoas.
Os estilos de liderança dos gestores da DIE são descritos na sequência.
4 Os estilos de liderança dos gestores da diretoria de infraestrutura do TJSC
O estudo buscou identificar os limites e as possibilidades dos estilos de liderança dos gestores da Diretoria de Infraestrutura (DIE) do
TJSC.
A Tabela 1, abaixo, representa a pontuação referente ao estilo
de liderança dos gestores da mencionada diretoria.
Gestor
Gestão para Trabalho
Gestão para Pessoas
1
2
3
4
5
6
44
50
54
49
49
47
41
43
47
50
45
46
219
Gestor
Gestão para Trabalho
Gestão para Pessoas
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44
46
46
46
43
46
42
44
45
48
43
Tabela 1: Pontuação referente ao estilo de liderança dos gestores
Fonte: elaborado pela autora
O questionário representa a visão bidimensional de liderança –
segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos, pessoas e tarefas, em seu comportamento ou enfatizá-los separadamente. O instrumento de coleta de dados não atribui valores aos dois estilos a fim de
subdividi-los em cinco posições principais (Liderança 1.1; Liderança
1.9; Liderança 5.5; Liderança 9.1 e Liderança 9.9) conforme apresentado no Grid. A tabulação dos pontos relacionados a cada questão permite, apenas, classificar em estilo de liderança muito orientado
para tarefa, muito orientado para pessoas e ambas as opções concomitantemente.
De acordo com os dados coletados, do total de 19 (dezenove)
gestores, 8 (oito) têm o estilo de liderança orientado somente para
pessoas (Liderança 1.9), enquanto 11 (onze) possuem o estilo de liderança tanto orientado para pessoa como para tarefa (9.9).
O estilo de liderança centrado nas pessoas se preocupa com os
aspectos humanos dos subordinados e procura manter uma equipe
atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase
às pessoas do que ao trabalho em si, demonstra preocupação pelo
220
bem-estar, conforto, status e satisfação dos seus liderados (CHIAVENATO, 2004).
A maneira como o líder expressa sua orientação para tarefa ou
para pessoas pode ser um fator que limite ou facilite sua atuação.
Segundo Bergamini (2009a, p. VIII) líderes eficazes não perdem
o seu tempo ocupando-se do atendimento das necessidades básicas
das pessoas, sejam elas de conforto físico ou da segurança de não
perder o emprego. Líderes verdadeiramente eficazes mantêm com
seus seguidores um relacionamento de estímulo mútuo, considerando
seus seguidores como líderes potenciais para o futuro.
Srikumar Rao (2009, p. 80), professor da London Business
School, tem perguntado a seus alunos o que eles veem como atributos essenciais ao líder do amanhã:
Supostamente, é papel de um líder motivar os soldados
rasos, atiçá-los com entusiasmo e fazê-los trabalhar incondicionalmente para atingir os objetivos organizacionais.
Motivação é feita com conversas estimulantes, exortação
individual, estruturas de incentivo entre outras... Muito do
que é enaltecido como motivação na verdade é manipulação sofisticada para que trabalhadores relutantes façam
o que não estão particularmente interessados em fazer. A
função do líder não é motivar seus subordinados, e sim
identificar o que está desmotivando e se livrar disso. Estruturas administrativas e atitudes que já foram de grande
ajuda podem facilmente calcificar, transformando-se em
obstáculos. O líder constantemente examina isso e dinamita os obstáculos o mais rápido possível. O papel do líder é ser útil. Ele está constantemente procurando formas
de ajudar todos os funcionários a se realizar no trabalho
ou como indivíduos, encoraja as pessoas a colocar em
prática o melhor do que são capazes.
Já a liderança focada na tarefa preocupa-se com a sua execução e com os seus resultados imediatos. Este tipo de liderança costu-
221
ma concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, especializados com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo
regras e regulamentos. É a liderança preocupada com o trabalho e
em conseguir que as coisas sejam feitas (CHIAVENATO, 2004).
Hoover (2006) denomina um tipo de líder de o especialista em
controle e afirma que muitos administradores e pessoas em posições
de liderança estabelecem e mantêm o controle presumindo que seus
subordinados se rebelarão e provocarão o caos na primeira oportunidade. O controle parece estar no topo da agenda de muitos líderes.
Na ausência de mais esclarecimento e métodos efetivos de interação
com os outros e de influenciação de comportamento humano, exercitar algum tipo de controle sobre os outros parece ser a primeira opção em estilo de administração.
Chiavenato (2004) lembra que o envolvimento das pessoas com
o trabalho que executam e a motivação para executá-lo independem
da importância da atividade no tocante a ser mais estratégica do que
operacional, mais intelectual que braçal. A motivação, quando presente, libera a energia fantástica que conduz pessoas à realização. As
pessoas querem oportunidades para utilizar seu conhecimento, talento e competências, e para sentirem-se importantes e envolvidas na
construção do futuro da organização a que pertencem.
Senge (1990, p. 251) afirma que:
As pessoas aprendem com maior rapidez quando sentem
que são realmente responsáveis por seus atos. A sensação de impotência, de que não podemos influenciar nas
circunstâncias em que vivemos, tira-nos o incentivo em
aprender, assim como ocorre quando sabemos que outra
pessoa dita nossos atos. Todavia, quando sabemos que
nosso destino está em nossas mãos, o aprendizado tornar-se mais importante para nós.
Acredita-se que o gerente-líder com uma visão mais humanista passa a compreender melhor a natureza das motivações humanas,
222
percebendo a influência dos valores, sentimentos e atitudes do indivíduo com relação ao desempenho organizacional. Neste sentido, percebe a organização como um sistema social, sem esquecer o sistema
de produção, estando consciente de que as pessoas desempenham
um importante papel na consecução dos objetivos organizacionais
(CAVALCANTI, 2009).
Dessa forma Vergara (2009, p. 83) complementa:
Nessa nova era tem a informação como seu principal recurso, a discussão sobre se liderança é ou não resultado
de traços de personalidade, estilos na condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença deixa de fazer
sentido. O que se quer são pessoas que, abraçando uma
causa (causas têm sempre um componente afetivo, apaixonado, forte), mobilizem outras a fim de que o conteúdo
dessa causa se torne realidade. O que se quer são pessoas
que tenham mentalidade global, aceitando e lidando com
as contradições da vida, lidando com o inesperado, abrindo-se para si e para os outros, encontrando significado no
trabalho e permitindo que outros também encontrem.
Dentro da literatura, autores como Bergamini, Vergara, Chiavenato, Robbin entre outros apontam várias características necessárias
ao líder, entre elas considera-se que um líder precisa desenvolver habilidades como: instruir, resolver conflitos, ouvir e dar feedback. Precisa superar quaisquer receios que possa ter quanto a admitir ignorância. Aceitar a realidade de que não possui, e que é improvável
que venha a possuir, o nível de habilidades técnicas possuído pelas
pessoas de sua equipe. As habilidades do líder são de outro tipo, seu
trabalho é garantir que as pessoas se concentrem em metas e reduzir as barreiras que a equipe possa encontrar. O líder também precisa aprender a compartilhar a autoridade, concedendo poder à sua
equipe. Líderes eficazes entendem que suas equipes necessitam de
autonomia e não associam a concessão de poder com abdicação do
poder. O líder monitora o progresso da equipe e deixa-a resolver seus
próprios problemas. Quando a equipe está enfrentando dificuldades,
223
o líder eficaz sabe quando deixar que encontre sua própria solução e
quando intervir. Essa distinção exige que os líderes mantenham comunicação e feedback constantes sobre o progresso da equipe.
5Conclusões
Os gestores da Diretoria de Infraestrutura são responsáveis por
comandar equipes e desenvolver trabalhos, sejam eles no nível operacional, tático ou estratégico, ou seja, exercem uma atividade na qual é
necessária tanto orientação para lidar com pessoas quanto orientação
para tarefas.
Sabe-se que algumas pessoas saem-se melhor em cargos administrativos, enquanto outras se mostram mais eficazes e se sentem
mais confortáveis em cargos que requisitem sua competência pessoal
como líderes.
Nesse sentido, Bergamini (2009b) afirma que não se deve imaginar que líder e administrador sejam figuras opostas, uma vez que
não existem tipos puros de um ou de outro. Todo administrador também dirige pessoas, assim como líderes devem, de alguma forma,
desincumbir-se de tarefas administrativa. Na verdade, cada um deles
tende a enfatizar mais uma ou outra atividade e sempre haverá alguma habilidade para administrar nos líderes, como também os administradores poderão ter alguma habilidade de liderança. O que ocorre
é que, devido à sua maior ou menor tendência para um ou outro extremo, alguns passam mais tempo do seu dia de trabalho exercendo
atividades de liderança, isto é, relacionando-se com pessoas, enquanto outros organizam o seu dia de trabalho de tal forma que este contenha o maior número de atividades do tipo administrativas (BERGAMINI, 2009b).
Diferentemente daquilo que muitos pensam, tornar-se líder traz
muito mais compromissos e obrigações do que vantagens e lisonjas.
Usando sua sensibilidade interpessoal, o líder deve conhecer as características individuais da personalidade de cada um dos seus seguidores, para ter elementos que garantam a segurança de posicioná-los
224
em atividades que aproveitem o melhor possível seus pontos fortes,
evitando ao mesmo tempo exigir dele respostas comportamentais que
demandem habilidades que não são deles. Sabe-se com segurança
que lutar contra as diferenças individuais de personalidade, tanto de
líderes como de seguidores, representa uma séria ameaça à efetividade dos dois. O desafio a ser suplantado pelo líder é ter consciência de
que tudo pode mudar nas organizações, menos as pessoas que trabalham nela (BERGAMINI, 2009a).
Nesse sentido Hoover (2006) afirma que o maior potencial de
uma empresa está diretamente relacionado a um sistema de liderança
que alinhe aquilo que as pessoas fazem de melhor com as necessidades da organização.
Dessa forma, se a organização pretende usar ao máximo o seu
potencial humano, deve alocá-lo e desenvolvê-lo, respeitando, sobretudo, as diferenças individuais. Antes de guindar alguém a um posto,
seja de administrador, seja de líder, é indispensável que se questione
se os requisitos do cargo serão cobertos pelas competências pessoais
de quem o preenche (BERGAMINI, 2009b).
Por fim, espera-se que, por meio dos resultados obtidos na presente pesquisa, a Diretoria de Infraestrutura possa ter uma referência
sobre o comportamento dos líderes bem como utilizar tais resultados
para agregar a outros estudos corporativos que possam vir a desenvolver os gestores sobre a mesma questão.
Referências
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sentido. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009a.
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a chave para a liderança eficaz. Tradução Luiza Elza Massena. São
Paulo: Pioneira, 1989.
225
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de Janeiro: FGV, 2009.
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2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social.
6 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
GIRARDI, Dante Marciano; SOUZA, Irineu Manoel; GIRARDI, Júlia
de Freitas. O processo de liderança e a gestão do conhecimento
organizacional: as práticas das maiores indústrias catarinenses.
Revista de Ciências da Administração, v. 14, n. 32, p. 65-76,
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HOOVER, John; VALENTI, Angelo. Liderança compartilhada:
como alinhar o que as pessoas fazem de melhor com o que as
empresas precisam. Tradução Gabriela Machado. São Paulo: Editora
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Maria Tereza Leme. As pessoas na Organização. 11 ed. São
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Informação e Conhecimento para a Gestão Empresarial, São Paulo,
12, n. 72, p. 78, jan./fev. 2009.
226
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento
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______. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução Cid
Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Arte, teoria e prática da
organização de aprendizagem. Tradução Regina de Amarante. 14 ed.
São Paulo: Best Seller, 1990.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas,
2009.
Anexos
Questionário
As organizações são constituídas de muitas pessoas que trabalham juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis
organizacionais. Os líderes causam um profundo impacto na vida das
pessoas e das organizações.
As questões seguintes analisam seu estilo de liderança. Leia cuidadosamente cada item. Reflita sobre como você normalmente se
comporta quando é o líder. Em seguida, circule a letra que descreve
mais precisamente o seu estilo (apenas uma resposta por pergunta).
Utilize a seguinte nomenclatura:
227
S = Sempre F= Frequentemente ? = Talvez (às vezes)
R = Raramente N = Nunca
1 Eu levo tempo para explicar como um trabalho
deve ser realizado.
2 Eu explico o papel que os membros devem desempenhar na equipe.
3 Eu esclareço detalhadamente as regras e procedimentos que os outros devem adotar.
4 Eu organizo minhas próprias atividades de trabalho.
5 Eu informo as pessoas sobre a eficácia com que
estão desempenhando.
6 Eu informo as pessoas sobre o que se espera delas.
7 Eu incentivo o uso de procedimentos uniformes
para se realizar as tarefas.
8 Eu esclareço minhas atitudes para os outros.
9 Eu atribuo tarefas específicas aos outros.
10 Eu me certifico de que os outros entenderam
seu papel no grupo.
11 Eu programo o trabalho que desejo que os outros façam.
12 Eu peço aos outros que sigam regras e regulamentos-padrão.
13 Eu torno o trabalho mais agradável.
14 Eu paro o que estou fazendo para ajudar os outros.
15 Eu respeito os sentimentos e as opiniões dos outros.
16 Eu sou solícito e atencioso para com os outros.
17 Eu mantenho um clima amistoso na equipe.
18 Eu faço pequenas coisas para que os outros sintam prazer em fazer parte de minha equipe.
19 Eu trato todos da mesma forma.
20 Eu aviso previamente os outros sobre as mudança e explico como elas os afetarão.
21 Eu procuro o bem-estar pessoal dos outros.
22 Eu sou acessível e amigável para com os outros.
228
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F
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N
S
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N
N
Velcir Portella da Silva
1Introdução
Este artigo tem como finalidade apresentar um estudo realizado ao final do curso de Especialização em Gestão Organizacional e
Tecnologia em Recursos Humanos no âmbito da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, em Florianópolis. O tema central é
o sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional como sendo
alvo de uma análise para futura criação de um modelo que atenda
às necessidades do Poder Judiciário Catarinense. A implantação de
um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional já ocorre nas
organizações privadas e mistas e é questão de tempo para que seja
então exigida nas organizações públicas, onde a agregação de valores
não tem o objetivo do lucro, mas de transformação social baseada
em fatos e não mais em opiniões.
Para atingir o objetivo central e contribuir para o aprimoramento da área de segurança e saúde ocupacional, tomando por base o
Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, foi realizado um
estudo revisional na literatura sobre o assunto do ponto de vista de
autores que dissertaram sobre sistemas de gestão e da norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas que trata deste assunto.
2 Considerações iniciais
Os programas de certificação e sistemas de gestão tiveram um
papel importante na atualização das organizações brasileiras, sejam
229
elas públicas ou privadas. A adoção dos sistemas de gestão da qualidade trouxe uma maior garantia de qualidade dos produtos e serviços e a satisfação dos clientes.
Enquanto a iniciativa privada encontra motivos puramente
competitivos para manter e desenvolver a segurança e a saúde do
trabalhador, o Poder Judiciário de Santa Catarina, como organização pública que é, necessita usar o desenvolvimento desta área como
agente motivador dos trabalhadores nascendo, esta motivação, do
aumento da qualidade de vida no trabalho (QVT) e da responsabilidade social. Sabe-se que o aumento da QVT provém, dentre outras
causas, da atenção dispensada pela organização ao funcionário, ou
seja, do grau de percepção das necessidades do indivíduo no ambiente de trabalho e a resposta aplicada a esta percepção.
Dentre as maneiras de atingir o grau de satisfação percebido pelo
trabalhador está a atenção dispensada à sua integridade física e psíquica, sendo o desenvolvimento de programas voltados à segurança e a
saúde do funcionário uma ampla maneira de atender esta demanda.
Mas como incrementar projetos para se ter resultados positivos e significantes sem se sujeitar às falhas do empirismo? Como saber se o programa tem efeitos positivos oriundos dos métodos adotados?
Cada vez mais as organizações preocupam-se em mostrar o seu
compromisso com o trabalhador não só com o intuito de ser agente de estímulo externo do desempenho do funcionário, mas também
marcar seu compromisso com a responsabilidade social e a imagem
da organização, pois sabe ela que em uma sociedade globalizada estes valores são pertinentes na sobrevivência da empresa. Diante deste
cenário, estas organizações costumam adotar sistemas de gestão para
poderem medir seu desempenho. Um dos sistemas de gestão que
vem sendo adotado no Brasil é o da segurança e saúde ocupacional.
A norma brasileira NBR 18801, que passou a ser válida a partir
do dia 01/12/2011, consiste em um sistema de gestão com foco voltado para a segurança e a saúde ocupacional, sendo uma ferramenta para que uma organização atinja nível de desempenho aceitável e
consiga monitorá-lo de tal forma a desenvolvê-lo e melhorá-lo contí230
Velcir Portella da Silva e Alexandre Marino Costa
nua e sistematicamente. A exemplo de outros sistemas de gerenciamento, como o da qualidade, através da norma ABNT ISO 9001, e o
ambiental, através da norma ABNT ISO 14001, o Sistema de Gestão
da Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO) também possui objetivos, indicadores de desempenho, metas, planos de ação etc. A implantação da NBR 18801 define a preocupação da organização com
a integridade física e psíquica de seus interessados.
Por sua vez, a organização pública, por sua própria natureza,
tem o compromisso de assegurar a todo e qualquer cidadão o seu
direito à vida plena, o que norteia a segurança em todos os seus ambientes, sejam eles internos ou externos, e dita o mesmo valor para
seus clientes, quais sejam, aqueles que, independente dos motivos,
transitam em suas dependências.
O PJSC possui em sua estrutura organizacional um serviço de
segurança e saúde ocupacional em fase embrionária e já se percebe a necessidade de alinhar os resultados desta área com os próprios
indicadores de desempenho do Poder, donde surge a necessidade
de explorar um caminho inicial. E é isto que este artigo quer deixar
como legado, explorar se um sistema de gestão de segurança e saúde
ocupacional é aplicável usando como referência o mais alto grau da
administração científica normalizada e encontrada na atualidade de
nosso país com foco na segurança e saúde do trabalhador: a norma
regulamentadora ABNT NBR 18801:2010.
3Conceitos
3.1 Segurança ocupacional e saúde ocupacional
Segurança é a condição de estar protegido de perigo ou perda.
É um estado, portanto. Desta forma, segurança ocupacional pode ser
definida como sendo a prevenção de perdas, que referem-se a consequências resultantes de ações ou técnicas que possam culminar em
uma perda ou limitação da capacidade laborativa de forma temporária ou permanente (VIEIRA, 2005). Logo, segurança ocupacional
231
é entendida como um conjunto de ações adotadas visando eliminar
ou minimizar os riscos de acidentes de trabalho e de doenças ocupacionais, protegendo a integridade e a capacidade de trabalho do
indivíduo.
Saúde, como definido pela Organização Mundial da Saúde –
OMS, é o mais completo bem-estar físico, mental e social do ser humano. A saúde ocupacional consiste na promoção e no controle das
condições laborais que possam garantir um grau mais elevado da
qualidade de vida no trabalho, protegendo a integridade física, mental e social do trabalhador, prevenindo e controlando as doenças ocupacionais através do controle das condições de risco e através de ações
de educação da saúde e da prevenção de doenças (ARAUJO, 2008).
Assim, a saúde ocupacional supõe um aperfeiçoamento do funcionário, tanto quanto a conservação da sua capacidade de trabalho.
Segurança e saúde ocupacional, portanto, é “o estado de estar
livre de riscos inaceitáveis de danos nos ambientes de trabalho, garantindo o bem estar físico, mental e social dos trabalhadores” (BENITE, 2004, p. 15). Este autor explicita que, conforme a OIT – Organização Internacional do Trabalho,
a segurança e saúde no trabalho têm como propósito essencial promover e manter um elevado grau de bem-estar
físico, mental e social dos trabalhadores em todas suas
atividades, impedir qualquer dano causado pelas condições de trabalho e proteger contra os riscos da presença
de agentes prejudiciais à saúde. (BENITE, 2004, p. 37).
3.2 Sistema de gestão e normalização
Segundo Araújo, “a gestão eficiente e eficaz é realizada de
modo que as necessidades e os objetivos das pessoas sejam consistentes e complementares aos objetivos da organização a que estão
vinculadas” (ARAUJO, 2008, p. 43). Este mesmo autor conceitua sistema de gestão como sendo “um conjunto de instrumentos inter-rela-
232
cionados, interatuantes e interdependentes de que uma organização
faz uso para planejar, operar e controlar suas atividades com o intuito
de alcançar seus objetivos” (ARAUJO, 2008, p. 43).
Outra definição é de Vieira, que diz que sistema de gestão é
uma estrutura organizacional com definições de responsabilidades
técnicas e administrativas para desenvolver e implementar sua política gerencial e estratégica (VIEIRA, 2005).
Com estas definições concorda Benite ao expressar que
os Sistemas de Gestão podem ser entendidos como um
conjunto de elementos dinamicamente relacionados que
interagem entre si para funcionar como um todo, tendo
como função dirigir e controlar uma organização com um
propósito determindado. (BENITE, 2004, p. 36).
A gestão da segurança e saúde ocupacional (SSO) é definida
como um conjunto de normas ou técnicas, ferramentas e procedimentos (melhores práticas) com a finalidade de eliminar ou reduzir os
riscos e os danos que envolvem as atividades do trabalhador.
Daí se conclui que, Sistema de Gestão da Segurança e Saúde
Ocupacional “apenas acrescenta o propósito ao sistema de gestão”
(BENITE, 2004, p. 36), ou seja, o objetivo é a segurança e a saúde
no ambiente de trabalho.
A sistematização de processos tem acompanhado a história do
homem que encontra em suas atividades padrões e rotinas definidas.
A própria convivência em grupos exigia e exige do indivíduo o desenvolvimento de regras e a submissão a elas. A produção em escala, após a revolução industrial, exigiu rotinas definidas para que os
objetivos das fábricas fossem alcançados com êxito, isto é, o uso de
normas de produção reduziu a variabilidade indesejada nos produtos
e aumentou a quantidade produzida no mesmo espaço de tempo, reduziu o número de defeitos e baixou os custos produtivos.
233
Segundo Motta e Pereira (apud MELO, 2004, p. 27), a procura
de métodos mais adequados e eficientes de produção e da execução
do trabalho é o princípio fundamental que leva as organizações a um
desempenho tal cuja eficiência alcançada determina a sobrevivência
da própria organização.
Já com a globalização em estágio avançado de evolução, os
mercados e consumidores de diferentes países, estes com diferentes
graus de desenvolvimento econômico e social, pressionam as organizações para que forneçam bens e serviços com maior qualidade,
com menor custo, com minimização dos impactos socioambientais e
com maior gerencia sobre os riscos aos quais os trabalhadores são
submetidos. É com esta preocupação e com o protecionismo de mercados que as organizações do chamado primeiro mundo fazem surgir
o período de normatização e normalização dentro das organizações
competidoras no mercado globalizado (MELO, 2004).
Segundo Melo (2004), o senso de responsabilidade ecológica,
as exigências legais, a proteção dos interesses da empresa, a imagem
da empresa, o lucro, a qualidade de vida, a pressão do mercado e a
proteção dos funcionários são os fatores relativos às pressões externas
exercidas sobre as organizações tendo como consequência o surgimento do gerenciamento sistematizado. Estes elementos de pressão
da sociedade geraram a necessidade de uma resposta do setor produtivo, ou seja, a normalização.
O primeiro movimento de normalização foi relativo à qualidade,
tendo seu inicio no Japão após a II Guerra Mundial. Já na década
de 1970 a entidade British Standard Institute (BSI) lança uma série
de normas que propõem procedimentos administrativos gerenciais
para estabelecer um padrão de qualidade dos produtos produzidos
por empresas inglesas. Na sequência desse movimento, em 1987, foi
lançado o conjunto de normas ISO 9.001, com o título de Quality
Management and Quality Assurance (MELO, 2004).
Enquanto ocorria a evolução do sistema de gestão pela qualidade, outro movimento começa a se manifestar por volta de 1972.
Desta vez a variável de preocupação é o meio ambiente. Afirma Melo
234
(2004) que em 1984 surge no Canadá o Responsible Care Program,
originalmente específico para as indústrias do setor químico e em seguida sendo exigido pelos membros da Chemical Manufactures Association (CMA) dos Estados Unidos. Estas ideias chegaram ao Brasil
através da Associação Brasileira das Indústrias Químicas em 1990.
Novamente, observando e fazendo parte deste movimento, a BSI lança uma norma com as especificações para o desenvolvimento, implementação e manutenção de um Sistema de Gestão Ambiental tendo
como objetivo a demonstração das intenções das organizações quanto ao meio ambiente onde estão inseridas. Isto abriu caminho para
que em 1996 fosse lançada a norma ISO 14.001, que se torna um roteiro que permite às organizações formularem uma política ambiental.
Enquanto este movimento vai chegando ao seu ápice de desenvolvimento, outra preocupação de cunho internacional norteia as
ações de governos e empresas, desta vez dizendo respeito à segurança e à saúde ocupacional. Ficou ao encargo da OIT a padronização
de normas que atentassem a essas variáveis. No entanto, devido a
OIT não responder à demanda de forma eficiente, a BSI, em 1996,
lança a norma BS 8.800 – Guide to Health and Safety Management,
que embora não componha um sistema de gestão, especifica requisitos a serem gerenciados por um sistema de gestão (MELO, 2004).
No ano seguinte, em 1997, é lançada a norma OHSAS 18.001
– Occupation Health and Safety Assessment Series – que estabelece
definitivamente os requisitos de um sistema de gestão de segurança e
saúde ocupacional (MELO, 2004).
A norma OHSAS 18.001 foi avaliada e revista e ganhou nova
versão em 2007. A partir daí, foi uma questão de tempo para que
o Brasil, sendo membro atuante na OIT, que, habitualmente, acata
suas deliberações e ratifica as convenções internacionais publicadas,
adotasse o modelo proposto e fizesse sua versão sobre um SGSSO –
Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional – que culminou na publicação da norma NBR 18801/2010: Sistema de gestão da
segurança e saúde no trabalho: requisitos.
235
4 Sistema de gestão da segurança e saúde ocupacional
De acordo com Gallagher, Underhill e Rimmer (2001) (apud
ARAUJO, 2008, p. 43), o sistema de gestão de SSO pode ser visto
como sendo uma combinação de planejamento, revisão, gerenciamento de planos organizacionais, planos de consultoria e elementos
de um programa específico que trabalham integrados, a fim de melhorar o desempenho da saúde e segurança no trabalho.
A norma ABNT NBR 18001/2010 define sistema de gestão
como sendo “uma estrutura organizacional com definições de responsabilidades técnicas e administrativas para desenvolver e implementar
sua política de SST e para gerenciar seus riscos por meio de técnicas
e das melhores práticas disponíveis de SST”.
A gestão da segurança e da saúde ocupacional até recentemente estava situada em um modelo que lhe atribuía um caráter marginal
dentro da organização, com a finalidade única de atender a legislação
pertinente que tentava mudar o comportamento dos trabalhadores
por serem considerados os únicos culpados pelos acidentes, além de
não permitir a participação deste grupo de interessados nas questões
relacionadas à SSO (BENITE, 2004).
No Brasil, modelos tradicionais, como o descrito acima, são
aplicados na maioria das organizações, observando que a intenção é
unicamente atender às normas do Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE) e da Previdência Social, sendo que o primeiro prescreve o que
deve ser atendido enquanto o segundo atenta para uma compensação
dos trabalhadores que sofrem algum tipo de acidente (BENITE, 2004).
Já as organizações comprometidas com a retenção de talentos e
voltadas ao desenvolvimento de uma cultura de prevenção de acidentes, procuram como resultado o aumento da competitividade e sobrevivência da empresa, levando ao cliente um produto ou serviço com
qualidade resultante deste comprometimento. Portanto, tanto quanto
outras atenções dispensadas às demais preocupações – qualidade, ambiental e social – estas organizações dão a devida importância ao Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO).
236
As organizações devem manter-se livres de riscos inaceitáveis
provenientes dos ambientes de trabalho, garantindo aos seus trabalhadores e aos interessados o bem-estar físico, mental e social. É neste cenário que as organizações devem preocupar-se em manter um
sistema de gestão voltado para a segurança e a saúde ocupacional,
pois a garantia da integridade dos funcionários é um fator de desempenho. Vários são os eventos que envolvem pessoas, máquinas, equipamentos e instalações que atrapalham o desempenho das organizações. Estes eventos devem ser controlados de forma sistematizada
para que não se acuse falha humana devido a uma análise rápida
e simples. Há que ser considerado sempre os fatores humanos, sim,
mas também os fatores tecnológicos adotados na organização.
Qualquer acidente traz um prejuízo econômico impactante devido aos custos diretos e indiretos associados a ele. Este prejuízo é suportado pela organização e pela sociedade, ou seja, atinge a empresa,
o trabalhador, a família do trabalhador, a estrutura social e o governo,
sendo, devido ao grupo vasto de interessados, de difícil contabilidade e mensuração. Para a organização, os custos envolvidos, podem
ser divididos em dois grandes grupos quais sejam: os de segurança
e os de não segurança. Os custos da segurança estão relacionados
ao planejamento estratégico da empresa e constam em orçamento,
enquanto os custos da não segurança estão relacionados diretamente com a reação a eventos não previstos como o tratamento do trabalhador, como a correção da tecnologia envolvida e com os ônus
governamentais e legais. Por observar estes efeitos e suas formas de
ocorrências, as organizações mais comprometidas socialmente estão
mudando seus princípios e valores para que possam, dentro de um
planejamento estratégico, gerenciar, de forma sistematizada, a segurança e a saúde ocupacional (ARAUJO, 2008).
O sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional (SGSSO) é um conjunto de ações definidas pela organização com o propósito de auxiliar esta a estar em conformidade com as exigências legais,
desenvolver uma política de SSO e controlar os riscos inerentes às
suas atividades. Estas ações e políticas são dinâmicas e devem acompanhar a evolução das exigências e dos desvios que vão surgindo ao
237
longo do tempo e em decorrência da adoção de novos métodos de
produção e novas tecnologias. Portanto, o sistema de gestão de SSO
pode ser entendido como uma “combinação de planejamento e revisão, gerenciamento de planos organizacionais, planos de consultoria
e elementos de um programa específico que trabalham integrados,
a fim de melhorar o desempenho dos indicadores de desempenho”
(ARAÚJO, 2008, p. 43).
Para um SGSSO ser implementado, é importante definir o nível
de desempenho que a própria organização quer apresentar, pois a
proposta é exatamente criar meios para a melhoria contínua desse
desempenho através de indicadores. Este nível de desempenho também deve ser revisto e estar alinhado com o planejamento estratégico
da organização, logo, deve o SGSSO ser proativo.
Os sistemas de gestão para SSO, previstos na BS 8800, na OHSAS18801 e na NBR 18801, têm como objetivo serem ferramentas
para todos os envolvidos com a segurança e a saúde do trabalhador,
além de serem um norte para os gestores direcionarem suas ações. A
norma NBR 18801 cita como objetivos da gestão da SSO a valorização do capital humano, a melhoria do rendimento do trabalho, a garantia do sucesso da organização e a melhora da sua imagem perante
a sociedade.
Por sua vez, a NBR 18801 propõe uma linguagem comum,
auxiliando as organizações a estabelecerem metas nas questões que
envolvem a segurança e a higiene no trabalho e permite que sejam
controlados os riscos que envolvem a segurança e a saúde do trabalhador. Mas, embora ela auxilie na formulação de políticas e metas de SSO, não estabelece critérios específicos de desempenho nem
especifica detalhadamente como deve ser concebido um sistema de
gestão de SSO. Isto porque um SGSSO exige um processo contínuo
de revisão e avaliação, dentro de um conceito de melhoria contínua.
É justamente na revisão e avaliação dos indicadores que a gerência
vai focar esforços para melhorias dos pontos fortes e minimização dos
impactos negativos.
238
5 Principais elementos do sistema de gestão de segurança e
saúde ocupacional segundo a NBR 18801/2010
A NBR 18801/2010 baseia-se no modelo de sistema de gestão de PDCA — Plan, Do, Check e Action (Planejar, Agir, Verificar
e Executar), com uma visão de melhoria contínua do desempenho
de forma espiralada, ou seja, a cada ciclo ela se torna mais evoluída,
mais abrangente e mais refinada, com definição de novos objetivos e
metas para manter o SGSSO alinhado à visão e à missão da organização.
Segundo Benite (2004) e a NBR 18801 (2010), os elementos
básicos de um SGSSO podem ser agrupados de forma sistemática
com base no ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act:
• PLAN – Planejamento do sistema: identificação, avaliação
e controle de riscos, gestão de mudanças, requisitos legais e
outros, objetivos de SSO e programas de gestão;
• DO – Execução do sistema: recursos, funções, responsabilidades, atribuições e autoridades, competência, treinamento
e experiência, procedimentos de SSO, comunicação, documentação, controle de documentos, controle operacional e
preparação e resposta a emergências;
• CHECK – Verificação dos resultados: monitoramento e medição do desempenho, avaliação de conformidade, identificação e análise de incidentes e acidentes, não conformidade,
ação corretiva e ação preventiva, controle de registros e auditoria interna; e
• ACT – Introduzindo melhorias.
5.1 Participação dos trabalhadores, controle social e política de SSO
A participação dos trabalhadores nos assuntos pertinentes a
SSO deve ser assegurada pela alta administração e deve se dar através da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) com a
assistência do Serviço Especializado em Segurança e Medicina do
239
Trabalho (SESMT), devendo ser constante no nível em questão, sempre pensando na melhoria contínua da organização e das condições
do ambiente de trabalho. Esta participação dos trabalhadores e interessados com representatividade devidamente constituídos e capacitados visa que todos apliquem os princípios e métodos adequados de
gestão de SSO.
Também é papel da alta administraçao assegurar o acesso de todas as partes interessadas aos resultados das ações da gestão de SSO
estabelecidas pela organização. Os padrões devem ser documentados
e todos os envolvidos devem tomar conhecimento.
A política de SSO a ser implementada na organização, deve ser
apropriada ao tamanho e tipo de organização, visando à proteção
dos trabalhadores, empregados, contratados e às demais partes interessadas; é um valor que deve estar associado à própria sobrevivência da organização, envolvendo aspectos financeiros, éticos, imagem
institucional e social.
A política de SSO deve desenvolver a cultura de prevenção e
motivar comportamentos seguros, que possam ser adotados inclusive
fora dos locais de trabalho, de forma sistemática, considerando-se os
fatores socioeconômico-culturais de cada região.
A organização deve fundamentar seus objetivos e programas de
gestão da segurança e saúde ocupacional com base na política estabelecida, alinhando esta política à missão da organização de tal forma que cada participante saiba exatamente de que forma contribui
para a concretização dos objetivos.
Esta política deve ser, assim como os objetivos, reavaliada criticamente em intervalos regulares planejados. Isto visa corrigir os desvios que vão surgindo quando se compara a política adotada com a
evolução das tecnologias e da própria organização.
Uma polítca bem desenvolvida assegura o cumprimento dos
requisitos legais pertinentes, a participação direta dos trabalhadores
e compromete a todos com a melhoria contínua na prevenção de
acidentes, doenças e incidentes relacionados ao trabalho, visando à
240
redução dos infortúnios, em especial os que ameaçam a integridade
física e mental dos trabalhadores.
5.2 Identificação, avaliação e controle de riscos
A organização deve estabelecer, implementar e manter programas de gestão de SST para, além de atingir os objetivos, identificar,
avaliar e controlar os fatores de riscos, em intervalos planejados e
ajustados conforme necessário, para garantir que os objetivos sejam
alcançados, definindo responsabilidades e autoridades para atingir
os objetivos, em funções e em níveis relevantes da organização, bem
como meios e prazos para atingir os objetivos.
Para a norma NBR 18001/2010, a organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para a identificação, avaliação de riscos e efetivação adequada dos controles necessários, levando em conta:
a) atividades de rotina e não rotineiras;
b) atividades de todas as pessoas que têm acesso aos locais de
trabalho;
d) fatores de risco identificados e originados fora do local de trabalho, capazes de afetar a segurança e saúde das pessoas sob
controle da organização;
e) concepção de áreas de trabalho, processos, instalações, equipamentos/máquinas, procedimentos operacionais e organização de trabalho, incluindo as interfaces com as características
biopsicossociais das pessoas envolvidas.
A metodologia para identificação e avaliação de risco deve ser
definida levando-se em conta o cenário existente ou futuro, a natureza do fator de risco e o momento de sua aplicação, de forma a assegurar que seja proativa, além de prover a identificação, priorização da
análise de riscos e a consequente documentação dos resultados e a
aplicação de controles, apropriados à sua realidade.
241
5.3 Gestão de mudanças
Na gestão de mudanças é necessário identificar os riscos de SSO
associados, sejam externos ou internos, e seus impactos sobre o SGSSO, antes da introdução de mudanças, garantindo que os resultados
destas avaliações sejam considerados na definição dos controles.
Quanto aos controles, deve ser seguida a hierarquia dos métodos conforme as seguintes prioridades:
a) de engenharia;
b) de proteção coletiva;
c) administrativas ou de organização do trabalho;
d) de proteção individual;
e) de sinalização, rotulagem ou ambos.
5.4 Requisitos legais e outros
Seus objetivos, sempre que possível, deverão ser mensuráveis
e consistentes com a Política de SSO, incluindo seus compromissos
para a prevenção de acidentes e doenças do trabalho, em conformidade com os requisitos legais aplicáveis e com as obrigações técnicas
assumidas pela organização em matéria de SSO.
Ao criar e definir procedimento para análise crítica periódica,
assegurando a manutenção do Sistema de SSO, e possibilitar a sua
adequação, a organização irá assegurar o cumprimento da legislação,
evitando multas, interdições e acidentes, devido a mudanças na política nacional ou alterações de cunho social que comprometam a SSO.
5.5 Recursos, funções, responsabilidades, atribuições e autoridades
A responsabilidade pela SST e sua gestão na organização é da
alta administração e/ou do empregador, que devem demonstrar seu
compromisso definindo funções, responsabilidades e atribuições, delegando autoridade, para facilitar a gestão eficaz de SST, documentando e comunicando as funções, as responsabilidades, as atribuições
e as autoridades que devem ser conhecidas em todos os níveis, as242
segurando a disponibilidade dos recursos essenciais para estabelecer,
implementar, manter e melhorar o SGSSO.
A alta administração deve deter a responsabilidade específica
de SSO, independentemente de outras que já possui, e com funções
e autoridade definidas para assegurar que todas as pessoas no local
de trabalho assumam a responsabilidade pelos aspectos de SSO, incluindo a aderência aos requisitos de SSO aplicáveis à organização.
5.6 Documentação e controle de documentos
Segundo Araujo, a organização “deve estabelecer e manter a
documentação para assegurar que os elementos do SGSSO possam
ser divulgados, consultados, compreendidos e eficazmente implantados” (ARAUJO, 2008, p. 156).
A organização deve proporcionar que a documentação do SGSSO esteja clara e seja apresentada de modo a ser compreendida por
todos, incluindo nestes documentos a sua política e objetivos do SSO,
sua descrição do escopo do SGSSO, as funções administrativas e as
responsabilidades fundamentais para implementação do SGSSO, planos, procedimentos, instruções e outros documentos internos utilizados no sistema. É importante que a documentação seja proporcional
ao nível de complexidade e riscos existentes, mas de modo a proporcionar o mínimo exigido para garantir a eficiência e eficácia.
5.7 Controle operacional
A organização deve identificar as operações e atividades que
estejam associadas aos riscos e para as quais seja necessário implementar medidas de controle para sua gestão como um todo e seus
reflexos em possíveis mudanças. Também há que incluir o compromisso de adoção de boas práticas na concepção dos seus projetos,
processos e instalações, de modo a assegurar a integridade de suas
operações e das pessoas.
Assim, devem ser implementados e mantidos adequadamente
controles operacionais aplicáveis às suas respectivas atividades e opera-
243
ções, relacionados a produtos, equipamentos e serviços adquiridos, relacionados com os contratados e outros visitantes no local de trabalho.
5.8 Preparação e resposta a emergências
Nenhuma atividade pode ser desenvolvida de forma totalmente
segura. Portanto a organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificar as potenciais situações e cenários
de emergência e preparar-se para responder às situações de emergência e prevenir ou mitigar as consequências associadas adversas de
SSO.
É com base nos perigos existentes que a organização identifica
as hipóteses de emergências. Em toda mudança de cenário, seja por
novas instalações ou novas tecnologias implantadas, haverá a necessidade de avaliação destas hipóteses de atendimento emergencial, e a
eficácia da resposta durante as emergências é derivada da qualidade
dos planejamentos e treinamentos realizados com a equipe de SSO e
interessados.
A organizaçao deve levar em consideração no planejamento as
necessidades pertinentes e relevantes das partes interessadas, como
serviços de emergência e seu entorno e a revisão periódica dos respectivos procedimentos que, quando necessário, devem ser atualizados, em especial após ensaios periódicos e a ocorrência de situações
de emergência.
5.9 Monitoramento e medição do desempenho
Segundo Barreiros (2002 apud BENITE, 2004), as organizações
devem elevar a sua competência de julgamento analítico por meios
de informações atualizadas e que permitam a construção de “estratégias consistentes para abordar seus problemas”.
A norma NBR 18801 afirma que a organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para monitorar e medir
periodicamente o desempenho de SSO. Estes procedimentos devem
conter medições qualitativas e quantitativas apropriadas às necessida244
des da organização, facilitando o monitoramento do grau de cumprimento dos objetivos de SSO e da eficácia dos controles de SSO.
5.10 Avaliação de conformidade
A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para avaliar periodicamente a conformidade com requisitos
legais aplicáveis e outros aos quais ela se obriga, e manter registros
dos resultados das avaliações periódicas. Com base nas avaliações,
ela pode efetuar realimentações sobre o desempenho em SSO.
5.10.1Identificação e análise de incidentes e acidentes, não conformidade, ação corretiva e ação preventiva
A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para registrar, investigar e analisar todos os incidentes e acidentes, a fim de determinar deficiências de SSO e outros fatores que
possam causar ou contribuir para ocorrência de incidentes/acidentes.
O mesmo deve ocorrer em relação a não conformidade.
As análises devem ser realizadas nos prazos preestabelecidos
pelo sistema SGSSO. Qualquer necessidade identificada de ações
corretivas ou de oportunidades para ações preventivas deve ser tratada com as partes envolvidas.
A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para tratar as não conformidades reais e potenciais e para
empreender ações preventivas e/ou corretivas. Os procedimentos devem permitir identificar, investigar e avaliar as não conformidades determinando suas causas.
Todas as ações preventivas e corretivas propostas devem ser
priorizadas conforme avaliação de risco. Os riscos gerados pelas modificações ou ações preventivas ou corretivas devem ser analisados e
controlados.
245
5.11 Controle de registros
A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para a identificação, arquivo, proteção, recuperação, retenção
e eliminação dos registros, garantindo que os registros permaneçam
legíveis, identificáveis e rastreáveis conforme preceitos legais estabelecidos.
5.12 Auditoria interna
A auditoria é uma avaliação sistemática para determinar se as
atividades e os resultados relacionados estão conforme o planejamento e se o que foi implementado está em conformidade com a política
de SSO.
Portanto a organização deve garantir que auditorias internas do
SGSSO sejam realizadas em intervalos planejados para determinar se
o sistema está em conformidade com o planejamento, se foi devidamente implementado, se está sendo mantido, se é eficaz no atendimento à política e objetivos da organização.
O programa de auditoria deve ser planejado, estabelecido, implementado e mantido pela organização com base nos resultados das
avaliações de risco das suas atividades e nos resultados de auditorias
anteriores.
A seleção de auditores e a realização devem garantir a objetividade e a imparcialidade do processo de auditoria.
5.13 Monitoramento do SGSSO
A alta administração deve analisar criticamente o SGSSO da
organização em intervalos planejados, para assegurar sua contínua
adequação, suficiência e eficácia. Estas análises críticas devem incluir
a avaliação de oportunidades de melhoria e a necessidade de alterações no SGSSO, incluindo a política e os objetivos da SSO.
As saídas das análises críticas devem ser consistentes com o
compromisso da organização com a melhoria contínua. Caso neces246
sário, devem incluir todas as decisões e as ações relacionadas com
possiveis mudanças na política e objetivos de SST, no desempenho
de SST e nos recursos empregados no SGSST e em outros elementos
do SGSST adotados devido às características da organização. Estas
mudanças então deverão ser disponibilizadas e comunicadas.
No Poder Judiciário de Santa Catarina (PJSC) a missão é Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional e sua visão é a de ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade. Em seus valores,
constam, entre outros, a modernidade, a transparência, a responsabilidade social e ambiental e a valorização das pessoas. Nas oportunidades de melhoria, no tangente ao aprendizado e crescimento,
existem dois objetivos: desenvolver a saúde e o clima organizacional
e garantir a infraestrutura apropriada, com responsabilidade socioambiental. Para que toda esta estrutura seja desenvolvida e aplicada
com eficiência, eficácia e efetividade, há que se estruturar a segurança e saúde ocupacional de forma sustentável. Faz-se necessário e fundamental, portanto, que seja desenvolvido um SGSSO. É neste cenário que o SGSSO, conforme NBR 18801:2010, vem ao encontro das
necessidades do Poder Judiciário Catarinense.
Diante disto, percebe-se que é necessário um ponto de partida
para esta criação. E este ponto pode ser marcado tomando-se por
base a norma regulamentadora ABNT NBR 18801:2010. Porém, a
criação do SGSSO deve ser fruto de trabalho aprofundado, razão
pela qual este artigo deixa como proposta a exploração futura desse
espaço com consequente criação de um modelo próprio ao PJSC.
247
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR
18801: Sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho:
requisitos. Rio de Janeiro, 2010.
BENITE, Anderson Glauco. Sistemas de gestão da segurança e
saúde no trabalho. São Paulo: O Nome da Rosa, 2004.
MELO, Fábio Marin. Modelo de Implementação de um Sistema
de Gestão Integrada em Qualidade, Meio Ambiente, Saúde
e Segurança Ocupacional – QMASSO: Um Modelo Voltado
para a Cultura Organizacional e os Aspectos Comportamentais.
Originalmente apresentada como dissertação de mestrado.
Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2004.
ARAUJO, Giovanni Moraes de. Sistema de Gestão de Segurança
OHSAS 18.001. 2. ed. Rio de Janeiro: GVC, 2008.
VIEIRA, Sebastião Ivone. Manual de saúde e segurança do
trabalho: segurança, higiene e medicina do trabalho. São Paulo: LTr,
2005. Vol. 3.
248
A Motivação e o Comprometimento dos Servidores do
Rosângela Bueno Penna
1Introdução
Tendo como premissas a condução da equipe como administradora de recursos humanos do Fórum Norte da Ilha Trindade, a
preocupação com o bem-estar dos servidores, assim como o bom
andamento no que tange ao cumprimento das funções de cada um
e, tendo como base teórica a aprendizagem adquirida no Curso de
Especialização em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos, passou-se a analisar a relação direta entre motivação
e comprometimento com o trabalho e, consequentemente, o atingimento das metas organizacionais.
Não bastam as condições materiais adequadas, não basta a remuneração satisfatória, há que se encontrar outros fatores que levem
à motivação e, por consequência, ao comprometimento com o trabalho, eis que o mesmo é parte essencial na vida de cada um.
O presente Artigo Científico tem como objetivo geral analisar o
papel dos gestores na criação da motivação e do comprometimento
nos servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, Comarca da
Capital, Fórum Norte da Ilha Trindade.
Como objetivos específicos:
•Identificar a percepção dos gestores acerca do seu papel
para a criação da motivação e do comprometimento, no
ambiente de trabalho.
249
A Motivação e o Comprometimento dos Servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina
•Apontar alternativas de ações para apoiar o gestor no papel
de desenvolvedor da motivação e do comprometimento.
2 Fundamentação teórica
Nada pode saciar os apetites humanos, pois a natureza
nos deu a faculdade de tudo desejar, mas não nos deixa
provar senão poucas coisas, disto resultando um descontentamento permanente e um desgosto pelo que possuímos, o que nos faz culpar o presente, louvar o passado e
desejar o futuro, ainda que sem razão. (MACHIAVELLI,
1982)
Conforme preconizam Lacombe e Heilborn (2003), se recorrermos ao estudo das civilizações, verificaremos que, para o êxito de
uma civilização, é necessária a existência de um desafio, além de uma
resposta positiva a ele. Esse desafio e essa resposta são indispensáveis
para a criação e o desenvolvimento da civilização. A resposta positiva ao desafio conduz a um progresso que só será contínuo se essa
resposta bem-sucedida produzir nova dificuldade que, por seu turno,
provocará nova reposta positiva, e assim sucessivamente.
A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, direcionando e intensificando os objetivos do indivíduo. Ter motivação significa ter um desejo por trás das
ações. A motivação é essencial para a aprendizagem.
Motivação vem do latim motivus, movimento, coisa móvel.
Como o trabalho é essencial na vida do homem, uma vez que
se constitui aspecto da vida que lhe dá status e o liga à sociedade, o
indivíduo tende a gostar do seu trabalho ou a procurar trabalhos que
lhe tragam satisfação (LACOMBE, 2005).
Conforme Herzberg (1968), os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho,
como gosto pela atividade, aumento de conhecimento, responsabili-
250
Rosângela Bueno Penna e Alexandre Marino Costa
dade, reconhecimento pelos resultados, realização pessoal e profissional, perspectivas de promoção, são fatores motivacionais propriamente ditos e são intrínsecos ou inerentes à pessoa. Operam no sentido
positivo, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados. Todos
proporcionam satisfação no trabalho e devem ser proporcionados na
maior quantidade possível. Já os fatores externos ou parcialmente externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como diretrizes
da empresa, tipo de supervisão, relações pessoais, condições de trabalho, conforto, salário, benefícios, status e segurança, tendem a atuar
no sentido de impedir situações negativas, não influindo na motivação; são limitados e evitam insatisfação no trabalho.
Como não há incentivo ideal, eles variam de ambiente para
ambiente, de organização para organização, de pessoa para pessoa,
dependendo dos valores vigentes, da cultura da organização e das
necessidades satisfeitas de cada um e, como as organizações são
constituídas de pessoas, os administradores só podem ser bem-sucedidos se estiverem atentos e compreenderem bem os sentimentos, as
necessidades e as motivações dessas pessoas. Assim estarão motivando as equipes.
Pesquisadores e administradores têm demonstrado real interesse
pela questão da motivação e do comprometimento no trabalho e têm
observado as transformações ocorridas nos processos produtivos e na
organização do trabalho. Tais mudanças têm conduzido a experiências em novas arquiteturas organizacionais que apostam na importância dos fatores individuais, tais como interesse, motivação, responsabilidade, criatividade, participação, compromisso e envolvimento,
como elementos críticos na constituição de modelos organizacionais
flexíveis e mais hábeis em lidar com as incertezas ambientais.
Compreender este grande desafio – o que vincula um indivíduo
ao seu mundo de trabalho e as implicações de tal vínculo para o indivíduo, para o trabalho e as organizações – talvez possa ser considerada a
questão básica subjacente à maioria dos esforços científicos do campo
que denominamos Comportamento Organizacional. Explorar as diferenças individuais, a história de vida de cada pessoa, e a sua interface
251
com o trabalho, com os grupos e com a organização talvez seja a fatia
mais relevante desse esforço hoje no mundo das organizações.
O que leva um indivíduo a se comprometer com alguém ou alguma coisa? A buscar a cada dia uma forma melhor de fazer as coisas? A assumir a responsabilidade sobre suas ações? A cumprir aquilo
que se propôs a fazer?
Etimologicamente, o verbo comprometer significa fazer promessa com, ou seja, empenhar-se, obrigar-se, e o indivíduo só agirá assim
se tiver confiança no outro, ou na empresa, se encontrar valores em
comum, uma causa em comum.
Quais os fatores que determinam o comprometimento?
À medida que assumimos e mantemos nossos compromissos,
mesmo que pequenos, fortalecemos nossa integridade e nos tornamos cada vez mais eficientes. Integridade é harmonia entre discurso
e prática. Para tanto é necessário flexibilidade, iniciativa, disciplina,
coragem, dedicação e criatividade (MUSSAK, 2005).
Já no que diz respeito ao vínculo do indivíduo com a organização, este pode estabelecer-se de várias formas: (SANT’ANNA, 2007,
p. 7):
• Nível de envolvimento – o grau com que uma pessoa
identifica-se com o trabalho, participa ativamente dele e
considera seu desempenho como algo valioso.
• Intensidade do esforço – está relacionada com a vontade de fazer acontecer, de esforçar-se para identificar e
encontrar soluções para os problemas da organização,
buscando a melhoria contínua. A intensidade do esforço
requer aprendizagem constante e não se limita somente
aos treinamentos, cursos e palestras oferecidos pela empresa, mas estende-se à iniciativa do profissional em buscar aperfeiçoamento.
• Fortalecimento da comunicação – a transparência na
comunicação através do diálogo, reuniões e encontros
possibilita observar e apontar correções, defeitos e me-
252
lhorias do cotidiano, do trabalho, contribuindo com os
melhores índices de comprometimento.
• Satisfação profissional – como a maioria das pessoas
tende a buscar posições que sejam compatíveis com seus
interesses, valores e habilidades, a satisfação reflete-se no
comprometimento de um profissional em relação ao trabalho que realiza. Ter satisfação pelo trabalho requer convivência com companheiros, gerentes, líderes e superiores, com obediência a regras e políticas organizacionais.
Fator também relevante consiste em comprometimento do colaborador com clientes / usuários dos serviços oferecidos pela empresa,
bem como com a missão, visão e valores dessa empresa.
Segundo Carlos Alberto Mathias em Como conquistar o comprometimento das pessoas, a busca do comprometimento das pessoas é uma jornada permanente dentro de qualquer empresa. É contínua. Fazer com que as pessoas se superem a todo momento e sejam
percebidas de forma positiva é um desafio diário nas organizações.
Ainda são recentes os estudos sobre comprometimento e não
existem muitos registros entre as práticas dos recursos humanos e
o comprometimento organizacional. As áreas de RH vêm buscando
diversas fórmulas, mecanismos, ferramentas que permitam e que proporcionem o envolvimento do servidor em suas rotinas de trabalho,
com o mínimo de conflitos e o crescente desempenho (ROCHA, s.d.).
A expressão comprometimento organizacional foi divulgada
mundialmente a partir de trabalhos realizados por meio de uma equipe de professores em meados dos anos 70. No Brasil, começou a
ganhar adeptos com a publicação dos trabalhos de Borges-Andrade
e de Bastos (apud ROCHA, s.d.) e pelo Núcleo de Estudos Avançados da UFMG. Foram diversas pesquisas e parece ainda ser difícil um
consenso sobre esta conceituação.
Pesquisas inúmeras comprovam que o vínculo do servidor com
a organização é influenciado profundamente pela identificação e o
significado da tarefa, bem como por fatores contextuais, como o am-
253
biente social em que está inserido e o incentivo por meio de recompensas.
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, focado em formular
estratégias no intuito de obter excelência em sua gestão, tem demonstrado, através de várias modalidades de ofertas de cursos e capacitações, sua política de crescimento na busca do crescimento individual
do servidor. Conforme o TJ, Gestão de Conhecimento – o conhecimento passa a se constituir em forte diferencial competitivo – o que
vale na organização é o seu capital humano, ou seja, os valores estão
nas pessoas, assim como em suas competências.
Segundo Fink (apud ROCHA, s.d.), podemos encontrar vários
tipos de colaboradores em uma organização. São comuns:
• Apáticos
• Insatisfeitos
• Obedientes
• Leais
• Motivados: satisfeitos com a situação atual e os benefícios ofertados. Maior preocupação com o sucesso pessoal
do que com a organização.
• Comprometidos: a subjetividade os atrai, a razão do
trabalho, o que proporciona às pessoas envolvidas a
consciência da função. A identificação com os valores e
objetivos são os motivadores de sua permanência.
Provindo a motivação de fatores internos do ser humano, seu estilo de vida, valores e crenças, objetivos e necessidades, ou seja, sendo
ela pessoal, e tendo a empresa o papel de fazer com que ele desenvolva essa motivação em suas rotinas de trabalho, é muito mais que
motivação ou alta remuneração o bastante para manter um bom profissional; é preciso desenvolver o engajamento, que é o entusiasmo e a
satisfação pelo trabalho; é fazer com que o servidor se sinta envolvido
na organização, quais são os objetivos dessa e, principalmente, qual é o
papel dele para que seja possível a realização desses objetivos.
254
Engajamento: participação, posição em face de questões sociais
ou políticas, ajuste, pacto. Engajar tem origem na palavra francesa
engager e significa empenhar-se em dada atividade ou empreendimento (FERREIRA, 2001). O conceito é mais amplo que satisfação
no trabalho – está ligado à paixão, ao sentimento e à conexão que o
servidor tem com a organização.
Fundamental é, pois, o papel do gestor, do líder, do administrador na organização para que se efetue a motivação, o comprometimento, o engajamento.
Há várias interpretações do que é liderança, mas cada uma continuando com uma explicação incomum e inadequada – e a maioria discordando entre si. São mais de cento e trinta definições e mais
de cinco mil estudos sobre suas características, o que torna praticamente impossível escolher apenas uma como sendo a mais correta
(LACOMBE, 2005). O que não se pode descartar é a influência das
circunstâncias e dos liderados. Líderes são agentes de mudança e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores. Os líderes influenciam as pessoas por meio do poder de que dispõem.
Ainda segundo Lacombe (2005), do ponto de vista da Administração, liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus
comportamentos e ações, para atingir os objetivos e as metas de interesse comum desse grupo, de acordo com a visão do futuro baseada num conjunto de idéias e princípios. O líder ordena, comanda,
motiva, persuade, dá exemplos pessoais, compartilha os problemas
e ações ou delega e cobra resultados, alterando a forma de agir de
acordo com a necessidade de cada momento e com o tipo de liderado, visando a alcançar os objetivos almejados.
Qual deve ser, então, o papel dos gestores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, Comarca da Capital, Fórum Norte da Ilha Trindade, na criação do comprometimento dos seus servidores?
255
3Metodologia
No presente Artigo Científico, o método de abordagem foi o
método indutivo e o método de procedimento foi o monográfico. As
seguintes técnicas de pesquisa foram utilizadas: pesquisa de campo,
pesquisa descritiva e abordagem qualitativa. As técnicas e instrumentos de coleta de dados foram a entrevista estruturada e a observação participante. A população e amostra foram os gestores do Fórum
Norte da Ilha Trindade.
Com a finalidade de analisar o papel dos gestores do Tribunal
de Justiça de Santa Catarina, Comarca da Capital, Fórum Norte da
Ilha Trindade aplicou-se o questionário abaixo:
Caro Servidor,
O presente questionário é parte integrante de Artigo Científico,
tarefa de conclusão do Curso de Especialização em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos, que tem como tema a
MOTIVAÇÃO e o COMPROMETIMENTO dos servidores.
Preencha o questionário, por favor. Não há respostas corretas
ou incorretas, somente importantes opiniões. Todas as respostas serão tratadas confidencialmente e o formulário não requer identificação. Sua manifestação como líder de um grupo de trabalho é muito
importante e, em breve, você receberá nosso feedback.
1 . “As pessoas ouvem com mais atenção aqueles que as ouvem”, portanto, no ambiente de trabalho, as perguntas e os problemas dos servidores devem receber resposta rápida.
(
) concordo plenamente (
) discordo em parte
(
) concordo em parte
) discordo plenamente
(
) indeciso
(
2. No intuito de avaliar as pessoas e fazer com que a pessoa
certa ocupe o lugar certo em certo momento, o chefe acaba por ter
favoritos no setor.
256
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
3. Colegas de trabalho devem tratar-se com respeito e, embora
havendo desentendimentos, devem ajudar uns aos outros.
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
4. Todas as informações relativas às atividades do setor devem
ser compartilhadas.
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
5. Os servidores devem ser elogiados pelo bom desempenho.
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
6. A autonomia deve ser incentivada.
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
7. A diversidade das pessoas traz força para a equipe.
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
257
8. Líderes também podem errar.
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
9. Reconhecimento do mérito e da contribuição de seus seguidores, creditando a eles o mérito que merecem é característica necessária a um líder.
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
10. Um líder deve fazer seus seguidores saber que não os considera inferiores, mas os mantêm numa distância que os permite aceitar sua autoridade sem ressentimento.
(
) discordo em parte
(
) concordo em parte
(
) indeciso
(
11. De que forma você entende que um ambiente de comprometimento possa ser estimulado?
4 Análise dos dados
As questões levadas aos gestores abordaram três aspectos, quais
sejam: relacionamento entre chefia e servidores e relacionamento entre servidores; as atividades propriamente ditas do setor; o papel da
chefia.
258
Relacionamento entre chefia e servidores e relacionamento entre servidores:
1.“As pessoas ouvem com mais atenção aqueles que as ouvem”, portanto, no ambiente de trabalho, as perguntas e os problemas dos servidores devem receber resposta rápida.
Gestor I e gestor IV: concordam plenamente;
Gestor II e gestor III: concordam em parte.
2. No intuito de avaliar as pessoas e fazer com que a pessoa
certa ocupe o lugar certo em certo momento, o chefe acaba por ter
favoritos no setor.
Gestor I: discorda plenamente;
Gestor II e gestor IV: concordam em parte;
Gestor III: discorda em parte.
3. Colegas de trabalho devem tratar-se com respeito e, embora
havendo desentendimentos, devem ajudar uns aos outros.
Todos os gestores concordam plenamente.
As atividades propriamente ditas do setor analisado:
1.Todas as informações relativas às atividades do setor devem
ser compartilhadas.
Gestor I e gestor IV: concordam em parte;
Gestor II e gestor III: concordam plenamente.
2. Os servidores devem ser elogiados pelo bom desempenho.
3. A autonomia deve ser incentivada.
Gestor I e gestor III: concordam plenamente;
Gestor II e gestor IV: concordam em parte.
259
4. A diversidade das pessoas traz força para a equipe.
Gestor I, gestor II e gestor III: concordam plenamente;
Gestor IV: concorda em parte.
O papel da chefia:
1.Líderes também podem errar.
Gestor I: concorda em parte;
Gestores II, III e IV: concordam plenamente.
2. Reconhecer o mérito e a contribuição de seus seguidores, creditando a eles o mérito que merecem, é característica necessária a um
líder.
3. Um líder deve fazer seus seguidores saber que não os considera inferiores, mas os mantêm numa distância que os permite aceitar a autoridade sem ressentimento.
Gestores I e IV: concordam plenamente;
Gestores II e III: concordam em parte.
Quanto à questão aberta levada aos gestores “De que forma
você entende que um ambiente de comprometimento possa ser estimulado?”, foram as seguintes as respostas:
Gestor I:
“Para os servidores incorporarem o comprometimento com o
trabalho, as palavras-chave são: autonomia, estímulos e motivação.”
Gestor II:
“Bom relacionamento, bom ambiente de trabalho, reconhecimento e diálogo levam ao comprometimento com o trabalho e com a
instituição.”
Gestor III:
260
“Reconhecimento das habilidades de cada servidor para aproveitá-las ao máximo e compreensão, por parte dos servidores, das
funções todas do setor, bem como objetivos e metas, evitando o mecanicismo, poderão levá-los ao comprometimento com o trabalho.”
Gestor IV:
“Diálogo no setor e estabelecimento de metas conjuntas levarão
os servidores ao comprometimento com o trabalho.”
Identificando as percepções dos gestores acerca do seu papel
para a criação da motivação e do comprometimento, no ambiente de
trabalho, através da análise das respostas dadas ao questionário aplicado, sugere-se alternativas de ações a fim de apoiá-los no papel de
desenvolvedores dessa motivação e desse comprometimento, quais
sejam:
•Os gestores devem estar atentos aos sentimentos, às necessidades e à motivação das pessoas.
•Fatores individuais tais como interesse, responsabilidade,
criatividade, participação, compromisso e envolvimento devem ser incentivados, assim como diferenças individuais,
história de vida de cada pessoa e a sua interface com o trabalho, com os grupos e com a organização devem ser valorizados.
•A fim de que seja criado vínculo do servidor com a organização, faz-se necessário que esse servidor compreenda o
significado de sua tarefa.
•A transparência na comunicação, através do diálogo, possibilitando a observação e o apontamento de defeitos e correções, contribui para elevar o nível de comprometimento.
•A motivação do servidor pode ser medida por sua satisfação
com a situação atual e com os benefícios ofertados pela organização.
261
•O comprometimento do servidor pode ser medido pela sua
consciência da função que exerce, pela sua identificação
com os valores e com os objetivos da organização.
•O engajamento do servidor pode ser medido através do entusiasmo e da satisfação pelo trabalho demonstrados na rotina do dia a dia.
•A motivação individual aumenta e os resultados melhoram
quando são dadas às pessoas oportunidades de participar
com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho
e nas metas a ele pertinentes.
•Líderes são agentes de mudança e devem ser capazes de
inspirar coragem a seus seguidores.
Referências
ALMEIDA, Mário de Souza. Curso de Graduação em
Administração a Distância, Projeto de Estágio. Universidade
Federal de Sant Catarina, 2011.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Paula Fonseca; PEREIRA,
Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor a nossos dias. São
Paulo: Thomson Learning, 2002.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. O Dicionário da Língua
Portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 2001.
GIRARDI, Dante. Gestão de Recursos Humanos. Florianópolis:
Editora Pandion Ltda, 2010. Vol. 3.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e
Tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
262
LACOMBE, Francisco; HEILBORN Gilberto. Administração:
Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
MACHIAVELLI, Nìcolo. Discurso sobre a 1ª Década de Tito
Lívio. Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1982. Livro II,
Introdução.
MATHIAS, C. A. Como conquistar o comprometimento das
pessoas. Disponível em: <www.inclusão.com.br>. Acesso em: maio
2012.
MUSSAK, Eugênio. Caminhos da Mudança. São Paulo: Integrare
Editora, 2005.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo:
Saraiva, 2006.
ROCHA, N. A. Gestão de Comprometimento x Motivação. s.d.
Disponível em: <www.administradores.com.br>. Acesso em: maio
2012.
SANT’ANNA, Dalmir. Comprometimento como fator
de competitividade. 16 jun. 2007. Disponível em: <www.
gestaodepessoas.com.br>. Acesso em: maio 2012.
ZANELLA, Liane Carly Hermes. Curso de Graduação em
Administração a Distância, Metodologia de Pesquisa.
Universidade Federal de Santa Catarina, 2007.
263
Sobre os autores
Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenharia de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de
Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected].
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.
Alessandra Gramkow Hammes – Mestre em Administração
pela UFSC, especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia
de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Administração pela
UFSC. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina.
E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.
br/3771222378488514
Alexandre Marino Costa – Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciências da
Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4545141198235587
Ari Dorvalino Schurhaus – Especialista em Recursos Humanos pela FAAP e Gestão no serviço público pela UNISUL e
UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.
br/0985487777387473.
Celso Galliza – Especialista em Gestão Organizacional em
Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Gestão e Controle
no Serviço Público pela UDESC, graduado em Engenharia de Produção Civil pela UFSC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de
Santa Catarina. E-mail: [email protected].
265
Sobre os autores
Claci dos Santos Soares – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada
em Letra pelo IESAU e em Direito pela UNESC. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: clacidossantos@
hotmail.com.
Cristina Camilo dos Santos Grams – Mestre em Cadastro e
Gestão Ambiental - Engenharia Civil pela UFSC, Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC,
graduada em Administração pela UFPA. Servidora do Tribunal de
Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]
Daiana Paula Souza de Morais – Especialista em Gestão
Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e
Direito Empresarial, graduada em Direito. Servidora do Tribunal de
Justiça do Estado de Santa Catarina E-mail: [email protected]
Dante Marciano Girardi – Doutor em Engenharia e Gestão
do Conhecimento pela UFSC, professor Associado do Departamento
de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: dante.girardi@terra.
com.br. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9063469350004410
Gilberto de Oliveira Moritz – Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências
da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo
Lattes: http://lattes.cnpq.br/9935918414343319.
Itacir Carlos Fabris – Especialista em Gestão Organizacional
em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Ciências da Computação pela UFSC. Servidor do Tribunal de Justiça do
Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]
Ivoni Leal Schaefer – Especialista em Gestão Organizacional
em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e Saúde da Família
pela UFSC, graduada em Direito pela PUC-RS. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: ivonischaefer@
gmail.com
266
Sobre os autores
Luciana Rodrigues do Canto – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e Saúde
da Família pela UFSC, graduada em Nutrição pela UFSC. Servidora
do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]
Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Estado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da
UFSC.E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.
cnpq.br/0629323465622136.
Luis Moretto Neto – Doutor Engenharia de Produção pela
UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/5353000298059913.
Marcos Baptista Lopez Dalmau – Doutor em Engenharia de
Produção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4530240320266470.
Maurício Fernandes Pereira – Pós-Doutor pela USP e pela
Universidade Técnica de Lisboa, Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências
da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo
Lattes: http://lattes.cnpq.br/1031023823121360.
Rosângela Bueno Penna – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada
em Letras Português/Inglês pela UFSM. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]
Velcir Portella da Silva – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduado
em Engenharia de Produção pela UFSC e Engenharia de Segurança
do Trabalho pela Fundação Tupy-SOCIESC. Servidor do Tribunal de
Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected].
267
Sobre os autores
Wanderley Horn Hulse – Mestre em Administração pela UNISUL, graduado em Administração pela UDESC. Servidor do Tribunal
de Justiça do Estado de Santa Catarina E-mail: [email protected].
br. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1937187050454105.
268
Sobre os organizadores
Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenharia de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de
Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected].
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.
Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Estado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da
UFSC.E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.
cnpq.br/0629323465622136.
269

Volume 2 – Completo - Especialização em Gestão Organizacional e

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