Ramon Nonato Oliveira da Silva Gestão de Projetos em Agência de

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FMU – FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS
MBA – GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
Ramon Nonato Oliveira da Silva
Gestão de Projetos em Agência de Publicidade Digital: a importância
do papel do Gerente de Projetos
São Paulo – SP
2013
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Ramon Nonato Oliveira da Silva
Gestão de Projetos em Agência de Publicidade Digital: a importância
do papel do Gerente de Projetos
Artigo apresentado ao Curso de MBA em, Gestão
Estratégica de Negócios em São Paulo pela Uni-FMU/
Faculdades Metropolitanas Unidas, como exigência
parcial para a obtenção do título de especialista Gestão
de Negócios, sob a orientação do Professor Laerte
Oliani
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São Paulo, 2013
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................4
2. O MERCADO...............................................................................................................8
2.1 Uma nova realidade: A economia digital..................................................................8
2.2 investimentos no mercado de publicidade digital no Brasil......................................9
2.3 Agências de Publicidade Digital distribuídas pelo Brasil: Quantidade, Faturamento
e Crescimento..................................................................................................................10
3. AGÊNCIA DE PUBLICIDADE................................................................................13
3.1 Agência de Publicidade: Estrutura..........................................................................14
3.1 Agência de Publicidade Digital: Estrutura..............................................................17
4. GESTÃO DE PROJETOS...........................................................................................21
4.1 Implementando a gestão de projetos.......................................................................22
4.2 A importância de metodologia na gestão de projetos..............................................25
4.3 Gerente de projetos: Habilidades e Responsabilidades...........................................25
5. PESQUISA..................................................................................................................27
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................30
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................31
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Resumo
A abordagem deste estudo tem como objetivo compreender o processo de gestão
de Projetos, seu contexto e formas de aplicação. Também se pretende iniciar o diálogo
na importância do profissional Gerente de Projetos dentro de estruturas onde a entrega
de trabalhos esta voltado para o mercado digital, abordando desta forma o entendimento
deste modelo de estrutura, especificamente agências de publicidade digital e a
importância de sua atuação frente rentabilidade dos trabalhos e estruturação de
processos neste tipo de cenário mercadológico, onde o Gerente de Projetos esta inserido.
Justifica-se o interesse em pesquisar e demonstrar a eficiência do Gerente de Projetos,
bem como usufruir desse entendimento no intuito estabelecer uma relação clara desta
atuação com o resultado final do projeto a qual se foi destinado o esforço.
Palavras-chave: publicidade digital, gestão de projetos, marketing digital
1. INTRODUÇÃO
Conceitualmente diz-se que publicidade digital está inserida dentro do cenário
de Marketing Digital, onde se situa não apenas a publicidade, mas também todas as
estratégias de comunicação utilizadas pelas empresas na internet, promover um produto,
marca, serviço através de meios eletrônicos / digitais.
Segundo Torres (2010) marketing digital “[...] é o conjunto de estratégias de
marketing e publicidade, aplicadas a Internet, e ao novo comportamento do consumidor
quando está navegando. Não se trata de uma ou outra ação, mas de um conjunto
coerente e eficaz de ações que criam um contato permanente da sua empresa com seus
clientes. O marketing digital faz com que os consumidores conheçam seu negócios,
confiem nele, e tomem a decisão de compra a seu favor.”
Avaliou-se neste novo cenário da comunicação digital, uma nova demanda de
serviços foi gerada, e como consequência da exigência desta nova possibilidade de
comunicação, muitas profissões foram também “criadas” para suprir este demanda, por
exemplo, quando falamos de profissionais voltados as redes sociais, analistas
especializados em entender e estruturar ações voltadas para o público dentro destas
redes, além de outras.
“Mais do que usar a Internet, os consumidores assumiram o comando dela. As
mídias sociais, com seus blogs, redes sociais, sites colaborativos e de jogos,
transformaram decisivamente a relação dos consumidores com as empresas, marcas e
produtos”. (TORRES, 2010)
O Marketing, em especial a comunicação digital, sofre transformações diárias,
em suas aplicações e funções principalmente quando pensamos como negócio, ou seja,
toda a argumentação que se realiza frente ao consumidor por meio de ferramentas
digitais se transforma a medida que o anseio deste consumidor pelo vínculo com a
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marca, experiência e importância na construção de diálogo se torna algo inerente ao
processo como um todo.
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) defendem esta tese de mudanças no
comportamento dos consumidores frente ao novo cenário do Marketing Digital quando
afirmam que “[...] na era da participação, as pessoas criam e consomem notícias, ideias
e entretenimento. A nova onda da tecnologia transforma as pessoas de consumidores em
prosumidores”. Desta forma observamos que com base na tecnologia, comportamento
do consumidor e novo cenário do marketing digital, temos o avanço, com isso, de novas
relações estabelecidas entre o consumidor e o mercado.
Conforme cita Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010), devido a esta nova realidade
nas relações entre consumidor e marca, os profissionais de marketing “[...] de hoje
tentam chegar ao coração à mente do consumidor”, e continuam “Hoje, estamos
testemunhando o surgimento do Marketing 3.0, ou a era voltada para os valores. Em vez
de tratar as pessoas simplesmente como seres humanos, os profissionais de marketing as
trata como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito.”
Frente a este novo cenário, podemos afirmar que a satisfação do consumidor
e/ou cliente deve ser o foco principal de todas as áreas da organização, fazendo-se
necessário que todos os departamentos estejam conscientes que devem trilhar um
objetivo comum deixando preferências de lado e priorizando as necessidades dos
clientes.
Desta forma, novas meios de comunicação, profissões e departamentos dentro
das empresas são criados para atender a esta nova demanda de esforço dentro das
corporações, devido a novas realidades de comunicação com os consumidores,
afirmação endossada por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) onde afirmam que “[...]
um dos fatores que permitiram a nova onda de tecnologia foi a ascensão das mídias
sociais. Classificamos as mídias sociais em duas amplas categorias, uma é composta
pelas mídias sociais expressivas, que incluem blogs, Twitter, YouTube, Facebook, sites
para compartilhamento de fotografias como o Flickr e outros sites de networking social.
A outra categoria é a das mídias colaborativas, que inclui sites como Wikipedia, Rotten
Tomatoes e Craigslist.”
Esta realidade também é compartilhada por Torres (2010) “[...] os consumidores,
antes focados nas mídias, recebiam informações sobre empresas e produtos através do
jornalismo ou da publicidade.”, mas conforme avaliamos tivemos muitas mudanças
neste cenário “[...] os consumidores tem agora ferramentas de busca poderosas, que
permitem localizar estabelecimentos comerciais próximos ao local onde estão naquele
momento. Os blogs se tornaram a fonte de informação principal de muitos
consumidores, principalmente aqueles que falam sobre marcas e produtos, comentando
sobre a experiência de uso. As redes sociais se tornaram um canal de comunicação
constante entre consumidores, que relatam em detalhes o que compram, como utilizam e
o que acharam dos produtos e serviços.”
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Entende-se hoje de forma muita mais clara que a função da comunicação além
de todo seu apelo artístico e vanguardista, existe também o aspecto comercial e de
envolvimento do consumidor, fato que como se observou até agora, com o marketing
digital se aflorou. Frente a este cenário, entende-se também que muitas atuações do
profissional de marketing se modificam diariamente e, além disso, novas profissões são
alocadas para novas demandas e uma delas é a atuação do profissional denominado
Gerente de Projetos, focados na atuação dentro das agências de publicidade digital.
Pelo evidenciado, o presente trabalho tem por finalidade demonstrar o
posicionamento atual deste profissional Gerente de Projetos frente ao novo mercado
digital que se apresenta e como as estruturas devem agir para absorver este profissional,
estabelecer sua atuação e assim obter melhores resultados com base na aplicação das
ferramentas de gestão de projetos.
Recorreu-se para o entendimento sobre Projetos, Kerzner (2004), tendo como
entendimento que um projeto é “[...] um empreendimento com objetivo bem definido,
que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.” Reforçando
o objetivo do estudo Kerzner reforça que “[...] o papel do gerente de projetos tem-se
tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico. Assim a gestão de
projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma
série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício
dos participantes do projeto.”
Nessa direção, Kerzner (2004) reforça que “[...] as empresas passaram a
reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto para o
presente.”, então o papel do Gerente de Projetos deve proporcionar a integração da
equipe para e execução do trabalho, proximidade com os stakeholders, a compreensão
das necessidades do projeto, a flexibilidade na articulação da equipe e tarefas, com o
objetivo final de entregar com qualidade o projeto estipulado de forma rentável e que
atenda a expectativa dos interessados no projeto.
A atuação do Gerente de Projetos em estruturas que tem como entrega produtos
digitais e/ou interativos, especificamente as Agências de Publicidade Digital apresentam
uma variedade extensa na atuação que o Gerente de Projetos enquadra-se. Alguns
possuem envolvimentos comerciais, outros são mais voltados para as questões técnicas,
alguns são voltados para a questão da política na gestão de pessoas. O que é importante
salientar é que independente da estrutura onde aloca-se este recurso, a função do
Gerente de Projetos em agência de publicidade é de facilitador e elo entre as
especialidades de equipes da agência.
Partindo deste ponto, observou-se que ainda não há um consenso sobre as
habilidades necessárias para se estabelecer um profissional de Gerência de Projetos e
que observando a fundo se difere muito de outros perfis da mesma função em estruturas
que esta fragmentação de habilidades se apresenta em menor escala.
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Este estudo se monta para que tenhamos um horizonte na estruturação de um
processo de trabalho onde o Gerente de Projetos se estabeleça.
Para tanto se estipulou e desenvolveu os objetivos específicos para este estudo:
•
Investigar a gestão de projetos;
•
Verificar a importância do Gerente de Projetos;
•
Realizar uma pesquisa de campo, com profissionais de gestão de projetos
de empresas que tem como entrega produtos de ‘Publicidade Digital’.
Para o presente estudo, recorreu-se a vasta coletânea de dados, à técnica da
pesquisa bibliográfica que “[...] é um apanhado geral sobre os principais trabalhos já
realizados, revestidos de importância por serem capazes de fornecer dados atuais e
relevantes relacionados com o tema” (MARCONI e LAKATOS, 2011).
Desta maneira, a pesquisa bibliográfica atuou como papel decisivo no respaldo
teórico do presente estudo, como meio para se referenciar, dialogando com base nestes
estudos já realizados, possibilitando a escolha de textos esclarecedores, condizentes com
a proposta do trabalho.
8
2. O MERCADO
2.1 Uma nova realidade: A economia digital
“A Internet está conduzindo uma economia eletronicamente processada que cria
oportunidades para países, empresas e indivíduos em todo o mundo, como jamais se
registrou na história. Em apenas cinco anos, desde a criação da World Wide Web, essa
economia, a qual os autores deste livro chamam de E-conomia, adquiriu o peso de
setores que já têm mais de um século, como energia, transporte e telecomunicações.”
(HARTMAN; SIFONIS; KADOR, 2000).
Observou-se com o surgimento destas novas possibilidades de negócio no
ambiente digital, o potencial desta plataforma em remodelar os negócios até aquele
momento estabelecidos, como ressaltam Hartman, Sifonis e Kador (2000), quando
afirmam que “[...] a liderança comercial em todo o globo reconhece o papel estratégico
que a Internet desempenha na capacidade de suas empresas sobreviverem e continuarem
concorrendo.”
Nesta direção, Cabral e Yoneyama (2001), aplicam essa visão dentro do
ambiente de marketing quando afirma que “[...] o comércio eletrônico traz uma série de
impactos sobre as atividades de marketing, vendas...”.
Ainda segundo Cabral e Yoneyama (2001) “[...] o comércio eletrônico já possui
atividades bem estabelecidas em grande variedade de negócios, incluindo setores de
varejo (livros, vinhos, roupas, brinquedos etc.), de finanças (bancos, corretoras,
seguradoras etc.), de engenharia (automobilística, eletrônica etc.), de consultorias de
informações (revistas, jornais etc.), de artes, de publicidade, de leilões, de importações e
exportações, de ensino etc.”
Avaliando este cenário com base no consumidor, Cabral e Yoneyama (2001)
afirmam que “[...] os consumidores exercem, no mundo dos negócios, papel
extremamente importante, de modo que se torna absolutamente mandatório
compreender como as pessoas se comportam quando decidem consumir um produto ou
serviço.”
Seguindo estas observações Turban, McLean, Wetherbe (2002) afirmam que
“[...] a economia digital abarca a economia baseada em tecnologias digitais, inclusive
redes de comunicação digital (Internet, Intranet e VANs, ou redes privadas de valor
agregado), computadores, softwares e outras tecnologia de informação
correlacionadas.”
Aprofundando este entendimento para o cenário digital Cabral e Yoneyama
(2001) ressaltam “[...] a relevância do entendimento da maneira como os consumidores
decidem tem-se ampliado bastante com o passar do tempo, principalmente com o
advento da Internet, em função da disponibilidade e rapidez de informações sobre bens
e serviços.”
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Constatou-se então, com base nas afirmações anteriores, que novos mercados
foram abertos e/ou se modelaram para que atendessem as novas demandas oriundas de
uma nova realidade comercial, devido ao surgimento das possibilidades apresentadas
pela Internet, assim o mercado digital, constatação ressaltada por Cabral e Yoneyama
(2001) quando afirma que “[...] a internet desempenha um papel importante no contexto
do espaço virtual que abriga o mercado digital, uma vez que é por seu intermédio que o
comércio eletrônico realiza suas transações.”
Para reforçar este entendimento Hartman, Sifonis e Kador (2000) apresentam um
quadro elucidativo, ilustrando o modelo de economia tradicional e o novo modelo
dentro a nova realidade de economia digital.
Economia Tradicional
Estável, mercado previsível
Economia de escala
Estática; dependência geográfica
Posicionamento
Planejamento no longo prazo
Proteção a produtos, mercados e canais
Previsão do futuro
Incentivo à repetição
Cronogramas detalhados
Alianças formais bem estruturadas
Aversão ao insucesso
Elos fracos entre recompensa e resultado
E-conomia
Liberdade Total
Relações personalizadas
Dinâmica
Migração de valores
Agilidade (execução em tempo real)
Canibalização de produtos, mercados e
canais
Adaptar-se ou reformar o futuro
Incentivo ao experimento
Opções abertas para a administração
Redes de alianças informais
O insucesso é uma das alternativas
Elos direcionados entre o risco e a
recompensa
Quadro 1 – Condutores Comerciais nas Economias Tradicional e Eletrônica.
Fonte: Hartman, Sifonis e Kador (2000).
Outros estudos voltados sob a ótica da economia poderão abordar com mais
detalhes este item. Apresentaram-se acima apenas informações iniciais que comprovam
uma nova realidade econômica que molda assim um novo mercado, e consequentemente
estruturas organizacionais, cultura e a filosofia destas entidades, o mercado digital.
2.2 Investimentos no mercado de publicidade digital no Brasil
O mercado de publicidade digital no Brasil é hoje um mercado consolidado,
conforme pesquisa apresentada pelo IAB Brasil (2013), principal órgão do segmento
digital interativo, vemos que temos um momento promissor para o cenário da
comunicação digital.
Vive-se hoje um momento econômico no Brasil que torna propício não apenas
para o mercado de publicidade digital, mas todos, crescimento e expansão de negócios.
Um dado que comprova esta situação favorável ao cenário econômico é o “bolo” de
investimento realizado em marketing digital no Brasil. Segundo dados do Projeto
Inter-Meios (2012), nos cinco primeiros meses do ano de 2012, o investimento em
publicidade digital obteve um crescimento de 20,4%.
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Este volume de investimento fez com que o meio de comunicação Internet
ocupasse uma nova colocação quando falamos da participação que o meio de
comunicação Internet ocupa. Com estes dados apresentou-se o seguinte cenário, em
volume de investimento em cada meio:
1º TV (65,39%)
2º Jornal (11,93%)
3º Revista (5,53%)
4º Internet (5,07%)
5º Rádio (4,07%)
6º Mídia exterior (3,19%)
7º TV por assinatura (3,65%)
8º Guias e Listas (0,90%)
9º Cinemas (0,26%)
Segundo as novas projeções apresentadas pelo IAB Brasil (2013), a Internet
deve alcançar a segunda colocação em volume de investimento no ano de 2013,
perdendo apenas para a TV e ultrapassando mídias tradicionais como o Jornal e a
Revista.
A maior tendência do mercado de publicidade digital hoje é estabelecer uma
conexão real e duradoura com o consumidor, trazendo para o seu dia a dia assuntos
relevantes, e não apenas aguardando que o consumidor reaja, a empresa estabelece o
vínculo, entende este consumidor e proporciona a ele uma relação direta.
Outra tendência importante para o mercado de publicidade digital é a
publicidade mobile, segundo dados da ANATEL - Agência Nacional de
Telecomunicações (2013), no mês de Março/2013 alcançou-se o número de 263,04
milhões de linhas ativas. Em relação a números de pessoas com acesso a rede 3G
(conexão banda larga móvel) este número alcançou 65,68 milhões de acessos, segundo
dados da mesma pesquisa. A pesquisa mostra que este total de 263,04 milhões de linhas
ativas representa mais de um celular por habitante, ou seja, se levarmos em conta a
população igualmente dividida versus o número de celulares.
Desta forma, o presente estudo se propõe a iniciar as discussões sobre os
atributos de um Gerente de Projetos em agências de publicidade digital, buscando
estruturar sua atuação frente ao valor que um processo de trabalho traz como
rentabilidade para o negócio da comunicação digital.
2.3 Agências de Publicidade Digital distribuídas pelo Brasil: Quantidade,
Faturamento e Crescimento
Este item tem como objetivo apresentar o número de agências digitais
distribuídas pelo país, faturamento e crescimento do mercado brasileiro para este
modelo de negócios.
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Segundo APADI - Associação Paulista de Agências Digitais (2012) “[...] a
expressiva participação dos consumidores brasileiros na Internet, especialmente nas
grandes redes sociais, tem impulsionado empresas de todos os setores a investir cada
vez mais em diversas ações dirigidas ao universo digital. E este é um dos importantes
fatores que tem gerado o crescimento local das agências digitais.”
Neste caminho, a ABRADI - Associação Brasileira de Agências Digitais
(2012) apresenta em seu Censo das Agências Digitais (2012) o número de Agências
Digitais no Brasil. Segundo dados deste relatório, temos os seguintes valores:
Número de Agências Digitais - Brasil
3094
2275
2009
2010
2011
2518
2787
Gráfico 1: Número de Agências Digitais – Brasil
Fonte: ABRADI (2012)
Ainda segundo o mesmo estudo apresentado pela ABRADI (2012), temos a
divisão deste volume de agências entre as regiões do país, onde indicou-se o seguinte
cenário:
2012
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Número de Agências Digitais no Brasil - Por
região
515
168
549
Norte
Nordeste
Centro Oeste
246
Sudeste
Sul
1.616
Gráfico 2: Número de Agências Digitais no Brasil – Por região
Fonte: ABRADI (2012)
Nesta direção e para completar a análise do mercado nacional, temos a
apresentação pelo presente estudo da ABRADI do faturamento das agências digitais no
Brasil.
Faturamento das Agências Digitais no Brasil
(R$ 000.000)
755
2009
2.200
974
2010
2011
2012
1.510
Gráfico 3: Faturamento das Agências Digitais no Brasil
Fonte: ABRADI (2012)
Observa-se com base nos dados apresentados crescimento exponencial do
mercado de publicidade digital brasileiro, em número de investimento pelas
organizações no serviço executado pelas agências e também se levando em conta o
critério de tamanho de mercado.
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3. AGÊNCIA DE PUBLICIDADE
Começamos primeiro a desmistificar os termos Publicidade e Propaganda.
Segundo Santos (2005) “as duas palavras podem se referir à atividade de planejar, criar
e produzir anúncios”. Partindo deste ponto, sabendo que as duas palavras possuem
teoricamente o mesmo significado, temos ainda que delimitar a atuação de cada termo.
Segundo Santos (2005), temos que “Publicidade: é todo o processo de
planejamento, criação, produção, veiculação e avaliação de anúncios pagos e assinados
por organizações específicas (públicas, privadas ou do terceiro setor). Nessa acepção, as
mensagens têm finalidade de predispor o receptor a praticar uma ação específica (por
exemplo, comprar um produto, abrir conta em um determinado banco, reciclar
embalagens etc). Essa ação tem localização no tempo e no espaço, podendo ser
quantificada.”, já a Propaganda “[...] visa a mudar a atitude das pessoas em relação a
uma crença, a uma doutrina ou a uma ideologia. Embora muitas vezes utilize as mesmas
ferramentas da publicidade, a propaganda não tem a finalidade de levar as pessoas a
praticarem uma ação específica ou imediata. Ela visa a uma mudança das atitudes do
público em relação a uma ideia. Tem lugar na mente dos indivíduos ou no imaginário
social e é de difícil quantificação.”
Para que não sobrem dúvidas, Santos (2005) apresenta um exemplo sobre as
duas atuações onde a publicidade é “[...] quando um determinado partido político
desenvolve uma campanha com a intenção de aumentar o número de filiados, o que ele
está fazendo é publicidade”, já a propaganda é “[...] quando este mesmo partido
desenvolve uma campanha com o objetivo de divulgar a sua plataforma política, sem a
finalidade imediata de angariar novas afiliações, está fazendo uma propaganda.”.
Sabendo das diferenças entre publicidade e propaganda e obstruindo as dúvidas
pertinentes as duas atividades, apresenta-se o papel do Publicitário. Segundo Santos
(2005) “[...] o publicitário é o profissional que se dedica a qualquer uma das atividades
de planejamento, criação, produção e veiculação de anúncios, atuando dentro das
agências de publicidade.”
Partimos agora para o entendimento da estrutura básica de uma agencia de
publicidade, quais profissionais compõem o organograma deste tipo de corporação e
suas funções.
Segundo Lupetti (2003) “[...] uma organização é dividida em três níveis:
estratégico, tático e operacional”, neste tocante Lupetti apresenta a seguinte organização
destes três níveis compreendendo que “[..] o nível estratégico é composto pela cúpula da
organização, em que os sócios traçam as diretrizes da empresa.”, já o nível tático “[...] é
composta pela diretoria de vários departamentos, como por exemplo, o departamento
financeiro, o departamento de marketing, entre outros.”, e o terceiro e último nível
operacional que compreende as “[...] gerências departamentais, tais como gerente de
pesquisa, gerente de produtos, comunicação, gerente de atendimento ao consumidor.”
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No tocante deste entendimento, em agencias de publicidade segundo Santos
(2005) reforça que “[...] a departamentalização e a especialização das atividades
publicitárias também se intensificaram. Algumas funções se sofisticaram e
influenciaram o surgimento de novas categorias de negócios ligados a publicidade”.
Esta filosofia da reformulação estrutural com base na nova realidade do mercado
é defendida por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) onde apresenta que “[...] os novos
conceitos de marketing são sempre uma reação às mudanças que ocorrem no ambiente
de negócios”. Esta reformulação estrutural passa ser encarada como uma estrutura
horizontal que segundo Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) é aquele onde “[...] os
consumidores acreditam mais uns nos outros do que nas empresas.”
Sabendo disso, da desmistificação dos termos Publicidade e Propaganda,
partimos agora para o aprofundamento do estudo na estrutura de uma agência de
publicidade e a atuação do Gerente de Projetos, foco a que se destina este estudo.
3.1 Agência de Publicidade: Estrutura
“Organização é o processo de dispor pessoas e outros recursos para realizar
tarefas a serviços de um propósito comum.” (LUPETTI, 2003)
Nesta direção, seguindo o objetivo de entender-se a estrutura de uma agência de
publicidade, Lupetti (2003) complementa afirmando que “[...] o modo pelo qual as
várias partes de uma organização são ajustadas é denominado estrutura. Em outros
termos, a estrutura organizacional define a autoridade, as responsabilidades das pessoas
e a comunicação entre elas.”
Observou-se algumas propostas de estrutura organizacional de agências de
publicidade, definidas por Lupetti (2003) como “[...] estrutura organizacional funcional,
estrutura organizacional divisional, estrutura organizacional matricial e as estruturas por
células.”
Avança-se neste estudo sob o ponto de vista de dois modelos que são estrutura
organizacional funcional e estruturas por células, por acreditar-se que estes
estabelecem-se melhor na proposta deste estudo. De qualquer maneira, recomenda-se o
aprofundamento no tema em outros estudos que se tenha como tema base este
entendimento, para que se elucidem demais formatos de estrutura organizacional.
Segundo Lupetti (2003), estruturas funcionais são aquelas onde “[...] as pessoas
são agrupadas por habilidades semelhantes, que compartilha especialidades, interesses e
responsabilidades técnicas.”
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Presidência
Pesquisa
]
Planejamento
Finanças
Atendimento
Criação
- Administração
Financeira
- Crédito
- Tesouraria
- Contabilidade
- Atendimento
- Atendimento Jr
- Assistente
- Secretária
- Diretor de Arte
- Redator
- Assistente
- Secretária
Mídia
- Mídia
- Assistente
- Pesquisa
- Secretária
Produção
- Assistente
gráfico
- Assistente de
comunicação
- Orçamentista
- Secretária
Figura 1 – Estrutura organizacional funcional de uma agência de propaganda
Fonte: Lupetti (2003)
Segundo Lupetti (2003) este modelo de estrutura atende apresenta algumas
vantagens listadas abaixo:
•
•
•
•
•
Economia de escala com o uso eficiente de recursos
Atribuições de tarefas compatíveis com o treinamento técnico
Resolução de problemas técnicos de alta qualidade
Treinamento profundo e desenvolvimento de habilidades dentro das
funções
Caminhos de carreira claros de funções
Observa-se neste modelo funcional uma estruturação objetiva dos departamentos
de uma agência de publicidade, entendendo a atuação de cada área, os recursos
envolvidos e a hierarquia das funções.
Agora se apresenta o modelo de estruturas por células, que segundo Luppeti
(2003) “[...] são criadas para aperfeiçoar as relações laterais e resolver os problemas da
organização.”. Nesta direção Lupetti (2003) complementa afirmando que “[...] o
objetivo da estrutura por células é explorar os potenciais intelectuais de todos os
funcionários envolvidos no processo, permitindo que as pessoas compartilhem
conhecimento e experiências para ganhar vantagens competitivas.”
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Presidência
Atendimento
Criação
Esquipe de
Planejamento
de
Campanhas
Mídia
Produção
Realização
de
Campanhas
Figura 2 – Estrutura organizacional por células
Fonte: Lupetti (2003)
Neste modelo também temos vantagens apresentadas, que segundo Lupetti
(2003) a estrutura organizacional por células “[...] tem a vantagem de quebrar barreiras
entre os departamentos da empresa, além de ajudar a elevar o moral, pois as pessoas de
diferentes setores da empresa passam a se conhecer melhor e saber mais sobre as
responsabilidades de trabalho de cada uma.”
A apresentação desta estrutura se fez necessário no presente estudo, a fim de
mostrar que apesar de este modelo de negócio proporcionar maior liberdade de
pensamento e crítica dos indivíduos que ela compõe, deve-se também considerar que
todo a organização tem um objetivo comercial, empresarial, no sentido de que como
instituição privada deve-se alcançar de alguma maneira o lucro, assim suportando todos
os demais elementos da cadeia.
Esta afirmação reforça-se em citação, com muita propriedade, de Lupetti (2003),
onde observa que “[...] que ser publicitário não é fácil, e por muitos motivos. Primeiro
pelo estigma que lhe foi cunhado por ser uma profissão de loucos e irresponsáveis, que
absolutamente não é verdade”, e complementa com a afirmação de que “[...] o achismo
ainda predomina, deixando de lado o conhecimento empírico e científico.”
Observou-se, com a apresentação dos dois modelos estruturais compreendidos
neste estudo, que o papel intrínseco de uma estrutura organizacional de uma agência de
publicidade é de promover a relação entre os departamentos e recursos nele envolvido, o
compartilhamento de ideias, a “bagagem” cultural e intelectual de cada indivíduo,
17
clareza na hierarquia das funções. Além disso, também reforçou o papel comercial, o
papel da visão de negócio que é necessário ter, ao se estudar este tipo de instituição.
3.2 Agência de Publicidade Digital: Estrutura
Observou-se anteriormente a estrutura de uma agencia de publicidade
“tradicional”, agora se passa a elucidação de uma estrutura em agências de publicidade
digital, assim como os tipos de serviços executados em empresas com este modelo de
negócio e os profissionais envolvidos para esta entrega.
Segundo a ABRADI, uma agência de publicidade digital oferece os seguintes
serviços:
Criação de websites
ESTRUTURA BÁSICA SUGERIDA PELA APADI
- Área institucional: Área estática: quem somos, o que fazemos, onde estamos etc.
- Área de contato: E-mail, telefone, formulário etc.
- Área core: Gerenciador de conteúdo para cadastro de serviços/produtos e cases de
clientes.
- Área informativa: Área dinâmica com notícias, eventos, calendários etc
Criação de hotsites
ESTRUTURA BÁSICA SUGERIDA PELA APADI
Tecnicamente idêntico ao site, o hotsite recebe esta denominação por ter um período de
vida definido (prazo para sair do ar). É utilizado para divulgar e/ou promover produtos,
serviços, lançamentos, eventos etc. Pode ter – ou não – algum tipo de interação com o
usuário final, por exemplo, inserção de imagens, upload de vídeos, enquetes, cadastro
de usuários, personalização de produto, games etc.
Criação de Landing Page
É a página de destino criada exclusivamente para que o usuário encontre informações
sobre uma ação determinada, com mais facilidade. É muito utilizada como resultado de
uma busca (orgânica ou link patrocinado) e como página de destino originada em peças
ou campanhas (banner, e-mail marketing, hotsite etc.).
Mídia: Todo e qualquer serviço que envolva a veiculação publicitária nos meios
digitais.
- Planejamento de Mídia: Definição dos melhores meios e formatos para
atingir os objetivos estabelecidos.
- Criação das campanhas: Criação do conceito para o meio digital. Adaptação
da campanha de outros meios para o meio digital.
- Mensuração dos resultados: Acompanhamento e análise para quantificação
do desempenho da campanha nos respectivos meios, utilizando métricas e
padrões de mercado (page view, tempo de navegação, taxa de clique, conversão
18
etc).
- Criação e produção das peças: Existem diversos formatos (Flash, GIF, JPG
etc.), dimensões (medidas) e tamanhos (peso) que variam de acordo com o local
de veiculação.
Redes Sociais
- Análise de presença (Diagnóstico): Onde e como sua empresa e concorrentes
estão posicionados nas redes sociais? Quais os atributos de determinada marca
segundo blogs, microblogs, comunidades e grupos de discussão? Quais os
principais interesses do público alvo nas redes sociais? Quais são as
oportunidades de diálogo para que determinada empresa amplie a presença ou se
reposicione no mercado?
- Planejamento: Canais, tipos de conteúdo, dinâmicas de relacionamento e
ações criativas.
- Desenvolvimento: Algumas ferramentas permitem personalização em três
níveis. Em um blog, Tumblr ou rede Ning, é possível reposicionar os elementos
(wireframe), personalizar o visual (layout) e criar objetos personalizados, como
widgets, games e mashups (desenvolvimento). Outras ferramentas, como twitter,
formspring e youtube, permitem apenas personalizar o layout.
- Curadoria de conteúdo: Selecionar conteúdo para publicação em outros
canais, como blog, twitter e tumblr.
- Produção de conteúdo não-especializado
- Produção de conteúdo especializado: Envolve conhecimento técnico e muitas
vezes contratação de especialista.
- Produção de conteúdo multimídia: Vídeos para youtube, fotos, podcasts etc.
Seeding: Prática utilizada para divulgar produtos e serviços nas redes sociais em
ambientes que estão receptivos ao consumo desta informação.
Gestão de presença
- Relacionamento nos canais sociais: Responder comentários, mensagens em
microblogs e e-mails enviados por esses canais
- Análise e métricas dos canais: Analisar menções da marca, repercussão das
ações e gerar relatórios para o cliente.
Links patrocinados
- Planejamento: Análise e definição de canais (Yahoo, Google, Facebook etc.).
Tipo de abordagem (promoção, marca, produto).
- Gestão da campanha: Acompanhamento e performance das palavras-chave,
cliques e resultados.
SEO
19
- Planejamento: Análise ou definição estrutural do site, estratégia de otimização
de palavras-chave.
- Gestão: Execução do planejamento, ajustes na estrutura e construção de links
externos (relacionamento na Web); acompanhamento de resultados e métricas.
Newsletter
- Produção e Editorial: Conteúdo produzido a partir de briefing detalhado do
cliente em linguagem específica para a web (webwritting).
- Arte e produção do HTML: Produção de layout com conteúdo produzido
pelo cliente. Diagramação e implementação da peça em uma página HTML com
links e códigos para mensuração.
- Disparo: Contratação de ferramenta apenas para o disparo da peça (finalizada
pelo cliente) para a base de e-mails fornecida pelo cliente.
- Mensuração: Importação, higienização e segmentação de base; importação do
HTML, programação do disparo, acompanhamento de resultados e análise de
relatórios.
E-mail Marketing
- Criação da Peça (Texto e Arte) e Produção do HTML: Produção de layout e
implementação da peça com conteúdo produzido a partir de um briefing
detalhado do cliente.
- Somente produção do HTML: Diagramação e implementação da peça em
uma página HTML com links e códigos para mensuração (com arte enviada pelo
cliente)
- Disparo (contratação da ferramenta apenas para o disparo): Envio da peça
finalizada para uma base de e-mails fornecida pelo cliente.
- Gestão: Importação, higienização e segmentação de base, importação do
HTML, programação do disparo, acompanhamento de resultados e análise de
relatório.
Advergames: Utilização de jogo para promover uma marca, produto ou serviço.
- Planejamento: Criação de game design document, descrevendo jogabilidade,
plataformas, interação com a marca.
- Game online Standard: Jogos pré-prontos que são apenas customizados para
uma marca ou produto (não necessita de planejamento).
- Mobile: Jogos feitos para plataformas mobile, em que o valor do
desenvolvimento depende da quantidade de adaptações para marcas/modelos de
aparelhos escolhidos.
- Game Online Original: Jogos feiro sob demanda para marca ou produto,
contendo jogabilidade exclusiva para determinadas ações.
- Social Game (Jogos para Redes Sociais): Jogos feitos sob demanda para uma
marca ou produto que contam com recursos e funcionalidades de socialização.
- Planejamento de advertising in game: Planejamento para compra de mídia ou
20
ações especiais dentro de um jogo já desenvolvido e estabelecido no mercado.
Fonte: Manual de Preços e Serviços Digitais APADi (2010)
Recorre-se a partir destas evidências de tipos de serviços, apresentados acima, a
uma estrutura estabelecida de uma agência de publicidade digital atuante no mercado,
para que se possa refletir a cerca do tema com mais propriedade. A agência em questão
chama-se Garage Interactive Marketing, sediada na Rua Estados Unidos, 2114 – São
Paulo / SP.
Para este diálogo, apresenta-se o organograma da empresa, onde podemos
observar a estrutura que compõe este modelo de negócio.
Figura 3 – Organograma – Garage Interactive Marketing
Fonte: Garage Interactive Marketing (2012)
Observa-se nesta estrutura da agência Garage Interactive Marketing,
equivalência de departamentos com a de estrutura de agências de publicidade
“tradicionais”, onde o foco da entrega de trabalho cerca-se não no ambiente digital,
desta forma iniciamos com o entendimento destas novas áreas sugeridas numa estrutura
de uma agencia de publicidade digital.
Dentro deste organograma uma área merece destaque para a ampliação da
discussão que é o departamento de “Operações”, onde neste departamento enquadramse dois trabalhos essenciais e vitais para este modelo de negócios que são:
21
•
•
Tecnologia
Projetos
Para elucidarmos o item Tecnologia recorremos a Fleury (1993) onde afirma que
“tecnologia é um pacote de informações organizadas, de diferentes tipos (científicas,
empíricas...), provenientes de várias fontes (descobertas científicas, patentes, livros,
manuais, desenhos...), obtidas por diferentes métodos (pesquisa, desenvolvimento,
cópia, espionagem...), utilizada na produção de bens e serviços.”
Aprofundando a discussão e aproximando do nosso estudo, Morton (1991), cita
que “[...] tecnologia da informação é composta dos seguintes elementos: hardware,
software, redes de comunicação, workstation (CAD, CAM, CIM etc.), robótica e os
chips inteligentes.”
O mercado de publicidade digital essencialmente atua com base na tecnologia da
informação, provendo softwares que entregam algum serviço ou benefício para o
usuário (termo comumente utilizado quando citamos o indivíduo que interage com o
meio Internet), como observou-se neste item 3.1, dentro dos serviços oferecidos por
uma agência de publicidade digital, temos diversas opções onde este serviço ou
benefício pode ser aplicado (websites, redes sociais, mídia, gestão de presença, etc).
“A tecnologia desempenha papel cada vez mais importante tanto na produção
como na área de serviços. Tecnologias novas e aperfeiçoadas criam ou dão suporte a
substitutivos de produtos, opções alternativas de serviços e de qualidade superior.”
(TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2002).
Sobre o departamento de Projetos, detalhamos o conteúdo no item 4 deste
estudo.
4. GESTÃO DE PROJETOS
Segundo Kerzner (2004), um projeto é “[...] um empreendimento com objetivo
bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade.”
A questão que se levanta com este estudo é da aplicação da Gerência de Projetos
no processo de desenvolvimento da comunicação em plataformas digitais. Hoje, devido
a grande capacidade que existe no “mundo digital”, temos também demandas de
trabalhos que coexistem em outras plataformas ditas off-line (revistas, jornais, tv, etc).
Nesta direção, entendendo que existe uma lacuna entre o entendimento do papel
do gerente de projetos Kerzner (2004) cita que “[...] alguns entendem que um projeto
deve ser definido como uma atividade multifuncional.” e continua com a afirmação de
que “[...] a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e
o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com
êxito, para benefício dos participantes do projeto.”
22
Neste tocante, observando as afirmações percebemos que apesar do papel do
Gerente de Projetos, por mais que tenha ganhado importância, ainda possui uma
compreensão subjetiva das suas atribuições, afirmação reforçada por Kerzner (2004)
onde afirma que “[...] dificilmente duas empresas irão gerenciar projetos da mesma
forma: a implantação da gerência de projetos deve ter por base a cultura da
organização.”
Desta forma, observando-se a singularidade da aplicação da gestão de projetos, o
estudo se baseia na premissa de que a atuação do Gerente de Projetos ainda é perene e
não pontual, desta forma permeia toda a execução do trabalho / projeto. Sendo este o
entendimento, ainda é necessário especificar a atribuição de responsabilidade nesta
atuação, sabendo que outros profissionais fazem parte do processo, porém o trabalho de
ligação e direcionamento de cada recurso envolvido ser do Gerente de Projetos.
4.1 Implementando a Gestão de Projetos
Observou-se que as empresas passaram a relacionar a gestão de projetos a um
fator de sucesso na entrega de seus produtos e/ou serviços, no que diz respeito a relação
direta com o cliente, assim como na execução, controle e qualidade desta atividade
internamente. Desta forma, precisamos então entender quais os obstáculos encontrados
para que seja efetiva a implementação desta competência nas organizações.
Um primeiro entendimento que se observou necessário para aprofundamento no
tema são os processos para o gerenciamento de um projeto, que segundo Martins (2007)
“[...] são agregados em cinco grupos, chamados de grupo de processos de
gerenciamento” e continua afirmando que “[...] cada grupo de processos, segundo o
PMBOK descreve, organiza e complementa as atividades do projeto.” Os grupos
apontados são os seguintes:
Processos de iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Processo de planejamento: define e refina os objetos, o planejamento e a
estratégia de implementação, assim como a programação das atividades, prazos, custos,
riscos e formação e equipe.
Processos de execução: coordena as pessoas e recursos para execução do plano
do projeto.
Processos e monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o
progresso do projeto visando identificar desvios em relação ao planejamento, de forma
que possam ser implementadas ações corretivas para trazer o projeto de volta ao seu
caminho planejado.
Processos de encerramento: formaliza a aceitação dos produtos e serviços
entregues, ou qualquer outro resultado importante do projeto ou de uma fase.
23
Outro ponto, que compreende-se chave para a implementação de uma gestão de
projetos, é entender o que entende-se como sucesso de um projeto, este questionamento
foi abordado por Kerzner (2004) quando comente que “[...] são poucas as empresas que
costumam definir para seus gerentes o que entendem por sucesso, e aquelas que o fazem
em geral optam por definições muito pobres deste objetivo.”
Na visão de Kerzner
consideradas como fatores de
geração de novos negócios.”.
que são “[...] atendimento
superação?”.
(2004) temos algumas possibilidades que podem ser
sucesso, como “[...] satisfação do cliente, lucratividade,
Outras possibilidades são levantadas pelo mesmo autor
nas especificações/expectativas do cliente ou sua
Obtendo esse caminho de observância nos termos de sucesso de um projeto,
Kerzner (2004) comenta que “[...] nos primórdios da gestão de projetos, o sucesso era
medido apenas em termos técnicos, o produto é adequado ou inadequado.” Com o
avanço de novas aplicações da gestão de projetos, novas constatações foram observadas
e com isso a referência de sucesso mudou e passou a ter outros componentes.
Estas novas constatações, levaram a novas conclusões de sucesso de um
projetos, com dois graus de entendimento que segundo Kerzner (2004) são os
“[...]fatores primários e fatores secundários”.
•
•
Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível desejado de
qualidade.
Fatores secundários: aceitação pelo cliente, o cliente concorda com a
utilização de seu nome como referência.
Desta forma, partindo para esta nova definição de sucesso de um projeto Kerzner
(2004) determina que para estabelecermos o sucesso de um projeto “[...] precisa haver
uma aceitação do cliente. Pode-se concluir um projeto internamente no prazo, no
orçamento e nos limites de qualidade, para só então descobrir que o cliente não gostou
do resultado”, e continua afirmando que “[...] a definição absoluta de sucesso será
visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados que permitirá a
utilização de seu nome como referência.”
De qualquer modo, determinando que um projeto terá seu sucesso após a
aceitação do cliente no que foi entregue, temos de antes de tudo prever a aceitação da
prática da gestão de projetos dentro da organização. Segundo Kerzner (2004) esta etapa
chama-se “[...] maturidade na gestão de projetos” e continua citando que “é importante
compreender que todas as empresa possuem seus próprios processos de maturidade.”
Desta forma, a maturidade de uma empresa na gestão de projetos na visão de
Kerzner (2004) “[...] é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza,
repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso.”
Segundo Kerzner (2004) “[...] quando as empresas desenvolvem sistemas e
processos maduros, surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é executado
24
com o mínimo de mudanças de escopo; segundo, os processos são definidos de maneira
a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa”, esse processo
de aceitação e maturidade é elucidado no quadro abaixo:
Embrionária
Aceitação pela
gerência
executiva
Aceitação pelos
gerentes da área
Crescimento
Reconhecer a
utilidade das
fases do ciclo
de vida
Maturidade
Desenvolver
um sistema
de controle
gerencial de
custo e
programação
Reconhecer a
necessidade
Obter o apoio
visível dos
executivos
Obter o apoio dos
gerentes da área
Reconhecer os
benefícios
Fazer com que
os executivos
entendam a
gestão de
projetos
Desenvolver
Conseguir o
uma
comprometimento
metodologia de
dos gerentes das
gestão de
áreas
projetos
Integrar o
controle de
custos e da
programação
Obter o
comprometime
nto com o
planejado
Desenvolver
um
programa de
ensino para
melhorar as
competência
s em gestão
de projetos
Minimizar as
oscilações de
escopo
Definir um
sistema de
rastreamento
do projeto
Reconhecer a
aplicabilidade
Estabelecer
promotores no
nível executivo
Proporcionar
conhecimento aos
gerentes da área
Reconhecer o
que precisa ser
feito
Estar disposto a
Estar disposto a
liberar os
mudar a maneira
funcionários para
de conduzir o
treinamento em
empreendimento
gestão de projetos
Quadro 2 – As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projeto.
Fonte: Kerzner (2004).
A apresentação e aplicação deste quadro tem papel fundamental nos fatores de
sucesso de um projeto e do real benefício na implementação da gestão de projetos
dentro das corporações.
Esta visão é endossada por Kerzner (2004) quando afirma que “[...] uma vez que
os executivos e gerentes entenderam que a gestão de projetos não é apenas algo capaz
de mexer com as bases da empresa, mas é também, indispensável à sua sobrevivência, o
processo de maturidade ganha rapidez.”
Ciente de todos esses conceitos, observou-se que o Gerente de Projetos deve
tomar a frente no processo de aprendizado em aplicação das práticas de gestão de
projetos dentro das organizações que ainda não a enxergam com benefício real ao
negócio, em muitas dessas situações ele precisa de aceitação dos gerentes das áreas, o
entendimento das ferramentas da gestão de projetos e os benefícios que este trabalho
trará para a empresa a qual esta inserida.
25
4.2 A importância de Metodologia na Gestão de Projetos
Segundo Rezende (2005) metodologia “[...] constitui-se de uma abordagem
organizada para atingir um objetivo, por meio de passos preestabelecidos. É um roteiro,
um processo dinâmico e iterativo para desenvolvimento estruturado de projetos,
sistemas ou softwares, visando a qualidade, produtividade e efetividade de projetos.”
Entende-se então que metodologia servirá como guia das atividades a serem
executadas em um determinado esforço de trabalho, estipulando tarefas e visando a
qualidade e consistência na entrega do projeto.
Com este entendimento em mãos, e sabendo que para alcançar sucesso no
projeto, é importante também que todos da organização façam parte e construam a
metodologia de trabalho adequada a cultura da empresa. Desta forma Rezende (2005)
reitera essa filosofia afirmando que “[...] a metodologia deve ser de toda a organização e
para toda a organização, de maneira que seja elaborada e utilizada por todos. Ela deve
ser amplamente discutida e detalhadamente avaliada por todos na organização,
desenvolvedores e usuários, ou seja, por uma equipe multidisciplinar.”
Dentro da gestão de projetos, o estabelecimento de uma metodologia se aplica a
medida que são necessários processos lógicos e claros para os membros que compõe a
equipe, para que as direções e caminhos a serem percorridos para o sucesso do projeto
sejam alcançados de forma produtiva, eficiente e com a qualidade esperada.
Partindo deste ponto, uma metodologia é regida pela cultura da empresa, dessa
maneira Rezende (2005) sinaliza que “[...] metodologia não é uma técnica tão-somente,
pois pode se utilizar qualquer técnica para o desenvolvimento de projeto, sistema ou
software, de acordo com a preferência e competência da equipe multidisciplinar
envolvida.”
Sendo assim, uma metodologia não entra como produto que “engessa” a
execução de trabalho, e sim como guia a execução consistente deste trabalho, afirmação
apresentada por Rezende (2005) quando diz que “[...] a metodologia é um roteiro que
permite o uso de uma ou várias técnicas por opção dos desenvolvedores do sistema de
informação ou software.”
Com este entendimento sobre uma metodologia, observa-se que na atuação do
Gerente de Projetos a estruturação e aplicação da metodologia é de importância vital,
sabendo que este guia trará maior clareza para equipe do papel a ser executado, do
produto a ser entregue e do sucesso a ser alcançado.
4.3 Gerente de Projetos: Habilidades e Responsabilidades
“Gerente de Projetos: executa funções de gestão, planejamento e controle. Deve
ser uma pessoa com perfil de liderança, poder de decisão, ser comunicativo (ter
habilidade para escrever e falar, ter experiência em administração de pessoal e
26
desenvolvimento de procedimentos, ter bons relacionamentos com departamentos
funcionais e administrativos). É importante que saiba delegar autoridade e conhecer a
fundo o escopo contratual, prazos, preços e recursos envolvidos. As habilidades de
negociar e influenciar os outros são consideradas características que diferenciam um
gerente de projetos.” (MARTINS (2007)
Segundo Kerzner (2004) “[...] nos primórdios da gestão de projetos,
enfatizavam-se as habilidades técnicas. Durante o período de renascimento, as equipes
de projetos envolviam cada vez mais pessoas fora da área técnica, e as habilidades
comportamentais tornaram-se tão importantes quanto as capacidades técnicas. Nesse
período, ficou evidente que, para ser um gerente de projetos eficiente, era necessário ter
uma compreensão de tecnologia, em vez de ser um especialista técnica.”, e finaliza
afirmando que “[...] os gerentes de projetos estavam destinando mais tempo á
elaboração de cronograma, ao controle de custos e ao monitoramento dos progressos do
que à orientação técnica.”
Gestão de projetos
tradicional
Período do renascimento
A responsabilidade total é
do gerente de projetos
Responsabilidade dividida
com a equipe do projetos
Negociar para obter os
melhores recursos
Negociação para obter os
melhores recursos
O GP define a orientação
técnica
O GP define parte da
orientação técnica
Gestão de projetos
moderna
Responsabilidade dividida
em partes iguais com os
gerentes de áreas
Negociação para definir os
resultados
Os gerentes das áreas
definem grande parte da
orientação técnica
Quadro 3 – Responsabilidade.
Fonte: Kerzner (2004).
A partir da apresentação deste quadro Kerzner (2004) afirma que “[...] ao longo
do período do renascimento, com cada vez mais pessoas dedicando tempo parcial a
múltiplos projetos, o gerente de projetos precisava participar mais intensamente das
questões funcionais que envolviam o projeto e a alocação de recursos. Mas com a
gestão de projetos moderna, baseada na responsabilidade compartilhada e em objetivos
empresariais, a participação na resolução de problemas é principalmente associada com
gestão de riscos e questões de integração.”
Ainda neste tocante, outros aspectos foram modificados, onde segundo Kerzner
(2004) afirma que “[...] os gerentes de projeto não eram mais, necessariamente,
especialistas em todos os aspectos técnicos do empreendimento”. Com estas mudanças
apresentadas Kerzner (2004) constata que “[...] duas importantes mudanças ocorreram,
primeiro, o verdadeiro conhecimento técnico foi reconhecido como de responsabilidade,
na maioria das vezes, do gerente da área. Segundo, os gerentes de área foram solicitados
a compartilhar a responsabilidade com os gerentes de projetos.”
27
Nesta direção, Kerzner (2004) conclui que “[...] o gerente de área agora deve
aceitar a responsabilidade pelos compromissos assumidos com o projeto e supervisionar
diariamente os funcionários sob sua orientação”.
Esta visão de habilidades e responsabilidade de um Gerente de Projetos ressalta
o interesse neste estudo, que tem como objetivo elucidar a definição da atuação de um
gestor de projetos em estrutura flexíveis como agências de publicidade digital, onde o
compartilhamento de responsabilidade deve ser aplicado entre todas as gerências
estipuladas em organizações deste modelo.
5. PESQUISA
Realizou-se uma pesquisa com profissionais da área de Projetos, para
entendimento dos principais obstáculos encontrados dentro da cadeia de funções do
Gerente de Projetos em Agências de Publicidade Digital, indicando dentro desta
pesquisa quais materiais ou requisitos para a Gestão de um Projeto são relevantes na
execução da atividade.
O questionamento foi realizado dentro da ferramenta Survey Monkeys e
apresentou aos profissionais o seguinte questionamento.
Questão 1: Qual o porte da empresa?
Micro, média ou grande
Questão 2: Existe na organização a área de Projetos / Operações?
Sim ou não
Questão 3: Qual a porcentagem de profissionais existentes na empresa que atuam
na Gestão de Projetos?
1a5
6 a 10
mais que 10
Questão 4: Existe o papel do Gerente de Projetos na empresa?
Sim ou não
Questão 5: A empresa possui software/ferramenta para gestão de projetos?
Sim ou não
Questão 6: Se sim, qual?
Pergunta aberta
Questão 7: A empresa observa a importância da gestão de projetos como requisito
para qualidade, rentabilidade e entrega de seus projetos?
Extremamente importante
Muito importante
Moderadamente importante
Pouco importante
28
Nada importante
Questão 8: A empresa observa a importância do papel do Gerente de Projetos
como estratégico dentro da operacionalização dos trabalhos executados na
empresa?
Sim ou não
Questão 9: Dentro do processo de gestão de projetos digitais, quais são os
principais obstáculos encontrados para execução do Gestor de Projetos?
- Alinhamento de Briefing
- Alinhamento de Escopo
- Envolvimento de stakeholders
- Decisão do produto final por parte do stakeholders
Questão 10: Sabendo que a atuação deste profissional de gestão de projetos em
agencias de Publicidade Digital vem se destacando, cite na sua opinião, algumas
características importantes e relevantes para esta atuação.
Pergunta aberta
A pesquisa foi realizada entre os dias 14/05/2013 e 15/05/2013 com 23
profissionais ligados ao mercado de Publicidade Digital e observou-se os seguintes
resultados:
Questão 1: Qual o porte da empresa?
Opções de Resposta
Micro
Média
Grande
Respostas
2 (8,70%)
9 (39,13%)
12 (52,17%)
Questão 2: Existe na organização a área de Projetos / Operações?
Opções de Resposta
Sim
Não
Respostas
21 (91,30%)
2 (8,70%)
Questão 3: Qual a porcentagem de profissionais existentes na empresa que atuam
na Gestão de Projetos?
Opções de Resposta
01 a 05
06 a 10
Mais que 11
Respostas
11 (47,83%)
6 (26,09%)
6 (26,09%)
Questão 4: Existe o papel do Gerente de Projetos na empresa?
Opções de Resposta
Respostas
29
Sim
Não
22 (95,65%)
1 (4,35%)
Questão 5: A empresa possui software/ferramenta para gestão de projetos?
Opções de Resposta
Sim
Não
Respostas
19 (82,61%)
4 (17,39%)
Questão 6: Se sim, qual?
Mais citados pelos participantes
Basecamp®
MS Project®
Questão 7: A empresa observa a importância da gestão de projetos como requisito
para qualidade, rentabilidade e entrega de seus projetos?
Opções de Resposta
Extremamente importante
Muito importante
Moderadamente importante
Pouco importante
Nada importante
Respostas
7 (30,43%)
7 (30,43%)
8 (34,78%)
1 (4,35%)
0 (0%)
Questão 8: A empresa observa a importância do papel do Gerente de Projetos
como estratégico dentro da operacionalização dos trabalhos executados na
empresa?
Opções de Resposta
Sim
Não
Respostas
16 (69,57%)
7 (30,43%)
Questão 9: Dentro do processo de gestão de projetos digitais, quais são os
principais obstáculos encontrados para execução do Gestor de Projetos?
Opções de Resposta
Alinhamento de briefing
Alinhamento de escopo
Envolvimento de stakeholders
Decisão do produto final por parte dos
stakeholders
Respostas
5 (21,74%)
10 (43,48%)
4 (17,39%)
4 (17,39%)
Questão 10: Sabendo que a atuação deste profissional de gestão de projetos em
agencias de Publicidade Digital vem se destacando, cite na sua opinião, algumas
características importantes e relevantes para esta atuação.
Termos mais citados pelos participantes
30
Organização, flexibilidade, agilidade, liderança, comunicação, relacionamento,
conhecimento em gestão, bom relacionamento
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
“A inovação tecnológica tem sido um componente importante do
desenvolvimento da humanidade. As sociedades primitivas que não dispunham de
conhecimentos tecnológicos dispendiam quase a totalidade do tempo e da energia para
conseguir subsistir. À medida que novas ferramentas, novas formas de organização e
novos métodos de trabalho foram sendo desenvolvidos, passou-se a contar com mais
tempo e energia para cultivar os lados cultural e humanístico.” (CABRAL e
YONEYAMA, 2001)
Observaram-se no estudo apresentado alguns aspectos interessantes para se
traçar a Gestão de Projetos na sua forma conceitual e aplicação desta dentro de uma
realidade de agências de publicidade digital.
Com base na fundamentação teórica pudemos constatar que o do Gerente de
Projetos exerce papel importante na condução de tarefas onde recursos de diferentes
departamentos são envolvidos, aplicando definidas linhas de trabalho para cada ator,
para que o projeto tenha em sua execução um objetivo claro e compartilhado.
Nesta atuação clássica de trabalho de gestão de projetos observamos questões
chaves para a execução de um projeto, desde a sua concepção, os fatores de sucesso,
habilidades de um gerente de projetos, suas responsabilidades.
Elucidou-se também a estrutura de agência de publicidade, sua formatação de
departamentos, trabalhos executados, para que pudéssemos adentrar este universo
dentro da realidade de um gestor de projetos. Aprofundamos o tema entendendo a
estrutura de uma agência de publicidade digital e a aplicação da pesquisa trouxe
insumos de grande valia para este estudo.
A pesquisa apresentada no item 5 deste estudo, constata fatos que mostram
algumas direções a cerca da importância do Gerente de Projetos em agências de
publicidade digital. Como esta mesma pesquisa foi direcionada aos profissionais da
gestão de projetos em agência de publicidade digital, pudemos extrair insumos mais
próximos do contexto “real”, apesar de a amostragem não ter respaldo significativo.
Observamos nos resultados colhidos nesta pesquisa que temos na maioria dos
entrevistados a identificação da área de Projetos e/ou Operações dentro das
organizações a qual estão inseridos, que encara-se o departamento onde o Gerente de
Projetos atua. Além disso, a grande maioria dos pesquisados demonstrou que a papel do
Gerente de Projetos é exercido, ressaltando o que este estudo demonstrou por meio de
fundamentação teórica, da crescente aplicação desta peça dentro das organizações.
31
Nesta direção, extraímos desta pesquisa ainda dados que podemos considerar
como fator de alta relevância, as agências de publicidade digital encaram extremamente
ou muito importante a atuação do Gerente de Projetos como requisito de qualidade,
rentabilidade e entrega dos projetos, e além disso, consideram em sua grande maioria
esta atuação como estratégica no contexto operacional.
Como observamos no item 3.4, a implementação da gestão de projetos passa por
algumas fases que devem ser respeitadas de acordo com a cultura da organização, e
segundo a mesma pesquisa observamos que na resposta da questão 9, um dos principais
obstáculos encontrados para a gestão de projetos em agências de publicidade digital é o
alinhamento de escopo. Está podemos considerar a chave para concluirmos a análise
deste estudo.
“O gerenciamento do escopo tem como objetivo principal definir e controlar os
trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço,
desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar
nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.” (VARGAS, 2006).
O escopo é o documento chave para o entendimento do projeto, o que se
pretende com o esforço empreendido, quais as premissas levantadas para o trabalho,
quais as expectativas alinhadas entre os stakeholders. Uma vez que este esclarecimento
é falho, toda a cadeia além deste ponto torna-se deficitária e não rentável para o
negócio. Partindo desta constatação observada na pesquisa, podemos concluir também
que a atuação do gerente de projetos em agência de publicidade digital é enxergada
como uma atuação estratégica, de importância, com departamento fundamentado, porém
ainda embrionária se contextualizarmos que a documentação chave para entendimento
do projeto, o escopo, ainda é um dos principais obstáculos encontrados na execução do
projeto.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRADI, Censo Digital 2012. São Paulo: 2012 (http://www.abradi.com.br/wpcontent/themes/abradi/extras/pdfs/Abradi_CENSODIGITAL2012-2.pdf) – consultado
em 16/05/2013
ABRADI, Pesquisa Salarial 2011. São Paulo: 2011 (http://www.abradi.com.br/wpcontent/uploads/2011/09/abradi_cargos_salarios_nor1.pdf) – consultado em 16/05/2013
ANATEL, Linhas ativas no Brasil e acesso a conexão banda larga 3G. São Paulo:
2013
(http://www.anatel.gov.br/Portal/exibirPortalPaginaEspecialPesquisa.do?acao=&tipoCo
nteudoHtml=1&codNoticia=28196) – consultado em 15/05/2013
APADI, Manual de Preços e Serviços Digitais. São Paulo: 2010
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32
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