Organizações Autentizóticas

Universidade de Aveiro
Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial
Documentos de Trabalho em Gestão
Working Papers in Management
Área Científica de Gestão
G/nº5/ 2005
Como os climas organizacionais autentizóticos
explicam o absentismo, a produtividade e o stress:
um estudo luso-brasileiro
Arménio Rego
Miguel Pina e Cunha
Submission of Papers for Publication (para submissão de artigos para publicação): Prof. Doutora
Anabela Correia ([email protected]). Universidade de Aveiro, DEGEI, Gestão, Campus
Universitário de Santiago. 3810-193 Aveiro. Portugal.
COMO OS CLIMAS ORGANIZACIONAIS AUTENTIZÓTICOS EXPLICAM O
ABSENTISMO, A PRODUTIVIDADE E O STRESSE:
UM ESTUDO LUSO-BRASILEIRO
Arménio Rego
[email protected]
Universidade de Aveiro (Portugal)
Solange Souto
[email protected]
IBMEC Educacional (RJ) e Universidade Estadual do Rio de Janeiro (Brasil)
Resumo
Investiga-se o grau em que seis climas organizacionais autentizóticos (espírito de camaradagem;
credibilidade/confiança do líder; comunicação aberta e franca com o líder; oportunidades de
aprendizagem e desenvolvimento pessoal; equidade/justiça; conciliação trabalho-família) explicam
o absentismo, a produtividade individual e o stresse. O nível de análise é individual (clima
psicológico). O estudo foi realizado no Brasil (n= 202) e depois replicado em Portugal (n= 152). Os
instrumentos de medida denotam boas propriedades psicométricas, de vários pontos de vista:
estruturas dimensionais, consistências internas das escalas e validade preditiva. As seis dimensões
explicam variância significativa do stresse e da produtividade em ambas as amostras, mas apenas
pequena variância do absentismo na amostra portuguesa. Os resultados sugerem que as
organizações “saudáveis” fomentam a saúde e o desempenho dos seus colaboradores. Novos
estudos são necessários, designadamente recorrendo a um nível de análise agregado, tendo em vista
saber se as organizações mais autentizóticas são, também, mais eficazes.
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Introdução
Este trabalho expõe evidência empírica, colhida no Brasil e em Portugal, mostrando o grau em
que seis climas organizacionais autentizóticos (espírito de camaradagem; credibilidade/confiança do
líder; comunicação aberta/franca com o líder; oportunidades de aprendizagem/desenvolvimento
pessoal; equidade/justiça; conciliação trabalho-família) explicam o absentismo, a produtividade e o
stresse dos membros organizacionais. A sua génese situa-se nos trabalhos de operacionalização do
constructo que Rego e Souto (2003a, 2003b, 2004) têm vindo a executar. A partir deles se podem
traçar duas auspiciosas facetas empíricas: (1) o constructo denota boas propriedades psicométricas;
(2) as seis dimensões explicam as intenções de abandono da organização e o comprometimento
organizacional. Os trabalhos dos dois investigadores foram inspirados no conceito de organização
autentizótica proposto por Kets de Vries (2001), que por seu turno colheu influência no projecto
“As melhores empresas para trabalhar nos EUA” (Levering & Moskowitz, 1993). O quadro de
preocupações em que Kets de Vries inscreveu o seu trabalho foi a “insalubridade” gerada pelos
climas de muitas organizações hodiernas (e.g., stresse, consumo de drogas, problemas
psicossomáticos). Mas o autor temperou a análise pessimista com o optimismo impregnado nas
“melhores para trabalhar” e nas organizações autentizóticas.
É intuito do presente trabalho dar continuidade à linha de investigação encetada por Rego e
Souto. O quadro teórico que o emoldura é o dos climas psicológicos (Jones & James, 1979; Burke
et al., 2002), repousando num nível de análise individual. Considera, pois, as percepções dos
indivíduos acerca do ambiente de trabalho, mas não as agrega para obtenção de cotações
organizacionais. O texto está assim organizado: (a) começa por explanar o conceito de organização
autentizótica e as respectivas dimensões; (b) caracteriza quatro conceitos/projectos com ele
relacionados: “empresas vivas” (De Geus, 1997a), “empresas amigas da família” (Den Dulk et al,
1999), “sentido psicológico de comunidade de trabalho” (Burroughs & Eby, 1998) e “as melhores
empresas para trabalhar”; (c) dá conta das preocupações expendidas por diversos autores acerca da
insalubridade de muitas organizações actuais, insinuando como esta pode ser prevenida e/ou travada
pelas organizações autentizóticas; (d) expõe, então, a metodologia usada na pesquisa empírica
realizada com duas amostras (uma brasileira e outra portuguesa) de colaboradores organizacionais;
(e) após a apresentação dos resultados, analisa-os e discute-os; (f) finalmente, aponta as principais
conclusões do estudo e as respectivas limitações.
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Organizações autentizóticas e conceitos/projectos relacionados
A insalubridade psicológica de muitas organizações hodiernas e a fraca qualidade de vida
nelas experimentada tem sido alvo de considerações com diversas proveniências, tal como
seguidamente se enunciará. Perante esse panorama insalubre, e acalentando um pendor optimista
visando a resolução do problema, Kets de Vries (2001) preconizou medidas de gestão visando a
criação e o desenvolvimento de organizações autentizóticas. Este é um neologismo que resulta da
conjugação de dois termos gregos: authenteekos e zoteekos. O primeiro significa que a organização
é autêntica, merecedora de confiança. O segundo significa que ela é essencial para as pessoas,
fornecendo significado para o trabalho e as suas vidas. Em essência, as organizações autentizóticas
são as que ajudam os seus colaboradores a estabelecer o equilíbrio trabalho-família. Elas são um
antídoto para o stresse vigente em muitas organizações actuais. Proporcionam às pessoas a
oportunidade de obterem sete sentidos para a sua existência humana e profissional (Quadro 1).
Quadro 1
Características das organizações autentizóticas
Sentidos de:
Explanação
Propósito
Mediante a articulação de uma visão para o futuro e de um propósito para a organização, os
líderes criam um sentido de propósito para as pessoas.
Autodeterminação
Os colaboradores sentem que controlam as suas vidas – não se sentindo meros instrumentos
ao serviço de finalidades que os ultrapassam e para cuja definição não contribuem.
Impacto
As pessoas sentem que influenciam a vida da organização. Sentem que as suas
contribuições “contam” e que produzem efeitos significativos sobre o espaço circundante.
Competência
As pessoas sentem que podem desenvolver o seu potencial. A aprendizagem contínua é
fomentada.
Pertença (de
comunidade)
Sentindo que pertencem a uma comunidade, as pessoas desenvolvem laços de confiança e
de respeito mútuo e satisfazem as suas necessidades de pertença a um colectivo
significativo.
Prazer e alegria
A vida organizacional é comandada por líderes que incutem alegria no trabalho.
Significado
As pessoas podem colocar a sua criatividade ao serviço do trabalho, sentem-se envolvidas
no que fazem. O trabalho ajuda-as a encontrarem significado para as suas vidas.
Construído a partir de Kets de Vries (2001).
O quadro inspirador em que Kets de Vries inscreveu a sua proposição foi o projecto “The 100
best companies to work for in America” (Levering & Moskowitz, 1993). Este é um modelo
desenvolvido nos EUA por Levering e Moskowitz há cerca de 20 anos (1983). Nos termos do
modelo, um “grande local de trabalho” é aquele em que os empregados confiam nas pessoas para as
quais trabalham, têm orgulho no que fazem e sentem prazer em trabalhar com os outros. O
esquema que, em grande medida, fundamenta a selecção das melhores integra cinco dimensões
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(Quadro 2). Nas “melhores”,
as pessoas denotam elevada confiança na gestão, sentido de
camaradagem e orgulho no trabalho e na organização. As suas culturas estão imbuídas de valores
específicos que se traduzem em formas específicas de comportamento: “confiança, alegria,
franqueza, empowerment, respeito pelo indivíduo, justiça, trabalho de equipa, inovação, orientação
para o cliente, responsabilidade, aprendizagem contínua e abertura à mudança.” (Kets de Vries,
2001, p. 107). Estas organizações facultam diversos tipos de benefícios, designadamente:
conciliação trabalho-família, participação nos lucros, licenças sabáticas, seguros de saúde, apoio
médico, áreas desportivas, serviços de cuidado das crianças, fundos de pensões, apoio jurídico.
Horários de trabalho flexível, empregos a tempo parcial, semanas de trabalho “comprimidas” e
partilha de postos de trabalho são comuns. E, formal ou informalmente, muitas adoptam políticas de
não despedimento. Desde 1998, sob a tutela de “The Great Place to Work Institute”, têm vindo a
ser publicadas as listas das “100 melhores nos EUA” (e.g., Levering & Moskowitz, 1998, 2003). O
projecto emigrou entretanto para diversos países, incluindo a União Europeia, tendo sido
seleccionadas pela primeira vez, em 2003, as 100 melhores empresas para se trabalhar na Europa
(vide www.eu100best.org).
Embora Kets de Vries não explicite o nexo entre os conceitos de “organizações
auntentizóticas”, de “empresas amigas da família” e de “empresas vivas”, é indubitável a ampla
área de sobreposição entre eles (Quadro 2). As “empresas amigas da família (e.g., Den Dulk et al.,
1999) são as que denotam preocupações com a conciliação trabalho-família, criando condições para
que uma das facetas interfira o mínimo possível na outra. Procuram responder à necessidade de
satisfazer três desígnios: realização profissional, realização familiar/pessoal e desempenho
organizacional.
As “empresas vivas” são a imagem usada por De Geus (1997a, 1997b) para designar as
organizações longevas que partilham diversas características fundamentais (Quadro 2). Mais do que
meras entidades económicas, são comunidades humanas duradouras. Encaram os empregados como
membros valiosos, sendo o lucro apenas o meio de concretizar o objectivo real da organização:
aumentar a sua esperança de vida. Nutrem-se de climas de trabalho agradável e do desenvolvimento
dos empregados. É este desenvolvimento que fomenta a aprendizagem organizacional e vice-versa.
Nessas organizações, os gestores “tomam a optimização do capital apenas como um complemento
necessário da optimização das pessoas. Para construir uma organização lucrativa e longeva, os
gestores cuidam de criar uma comunidade. São executados processos para definir a qualidade de
associado, estabelecer os valores comuns, viver o contrato humano e estabelecer políticas que
permitam alcançar virtuosos sucessos para a empresa” (1997b, p. 58).
O sentido psicológico de comunidade de trabalho foi operacionalizado por Burroughs e Eby
(1998), tendo identificado nove dimensões (Quadro 2). O trabalho das autoras provém de um
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princípio básico: as pessoas são seres sociais e gregários por natureza. Consequentemente, o seu
bem-estar psicológico depende da possibilidade de satisfazerem necessidades sociais, de
significado, de identidade, de apoio e de pertença. Os colaboradores que experimentam o sentido
psicológico de comunidade de trabalho na sua organização reconhecem que ela vai de encontro às
suas necessidades e das suas famílias, e que lhes proporciona uma reforçada qualidade de vida. Em
troca, adoptam uma postura caracterizada pelo empenhamento, pela lealdade e pelos
comportamentos de cidadania organizacional (Rego, 2002a).
Quadro 2
“Os melhores locais para trabalhar”, “empresas vivas”, “empresas amigas família” e “sentido
psicológico de comunidade de trabalho” – aspectos e dimensões caracterizadores
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Os melhores locais para trabalhar (principais dimensões)
• Credibilidade: a comunicação com os líderes é aberta e acessível; os líderes são competentes na coordenação das pessoas e dos
recursos materiais, e são íntegros e consistentes na condução da visão.
• Respeito: os líderes apoiam o desenvolvimento profissional das pessoas; cooperam com os empregados em decisões relevantes;
zelam pelos empregados respeitando as suas vidas pessoais.
• Justiça: há tratamento equitativo; pratica-se a imparcialidade no recrutamento e nas promoções; há justiça nas práticas e nas
políticas de pessoal.
• Orgulho/brio: os empregados têm orgulho nas suas funções individuais, no trabalho do grupo/equipa, nos produtos da
organização e na pertença à comunidade.
• Camaradagem: os empregados têm um sentido de identidade pessoal; a atmosfera é amistosa e acolhedora; existe um sentido de
“família” ou “equipa”.
Empresas vivas
• São financeiramente conservadoras, “não arriscam o seu capital injustificadamente”.
• São sensíveis à envolvente. Aprendem para sobreviver. Conciliam a aprendizagem individual com a organizacional.
• As pessoas experimentam um forte sentido de identidade com a organização.
• O clima organizacional tolera novas ideias; fomenta a iniciativa, a experimentação autónoma e a criatividade.
• Mais do que meras entidades económicas, são comunidades humanas duradouras. As pessoas predominam sobre os activos e os
lucros. Estes são como o “oxigénio”: necessário para a vida, mas não a sua razão de ser.
Empresas amigas da família
• Trabalho flexível (e.g., trabalho a tempo parcial; redução do horário de trabalho; horários flexíveis; partilha de postos de
trabalho; teletrabalho e trabalho em casa; semanas de trabalho comprimidas).
• Licenças (de maternidade; parental; para apoio à família; por adopção; esquemas de interrupção de carreira).
• Serviços de guarda de crianças (e.g., creche/infantário no local de trabalho; serviços de guarda após o horário escolar; serviços
de informações sobre guarda de crianças; ocupações em tempo de férias; ajuda financeira; reembolso de despesas; chequesserviço).
• Serviços de apoio ao cuidado de idosos (e.g., seguros de saúde; trabalho flexível; dispensa do trabalho para prestar os cuidados).
• Outros benefícios (e.g., seguros de saúde para a família; extensão dos períodos de férias; facilidades para que os pais visitem os
filhos nas escolas; espaços na organização para amamentação).
Sentido psicológico de comunidade de trabalho
• Segurança emocional: as pessoas sentem-se seguras para: (a) partilhar os seus sucessos, forças, fraquezas e limitações com os
restantes membros organizacionais; (b) pedir ajuda; (c) partilhar informação; (d) partilhar emoções difíceis (medo, perda, raiva).
• Apoio dos colegas: as pessoas podem falar com os colegas e sentem-se empenhadas em ajudar mesmo aqueles de quem não
gostam.
• Orientação para a equipa: a organização preocupa-se em saber e discutir como funcionam os grupos; é discutida a forma como
a comunicação se processa; existe um sentido de comunidade, um propósito comum; os conflitos e as diferenças são geridos com
observância das regras do respeito.
• Vínculo espiritual: as pessoas sentem-se seguras para partilhar as suas crenças espirituais com os outros; não há sensação de
desconforto quando se abordam temas espirituais.
• Sentido de pertença: as pessoas valorizam a pertença à organização e projectam sobre ela sentimentos de lealdade; se puderem
participar na propriedade da organização (e.g., comprando acções), fazem-no; a atmosfera é amistosa; as amizades têm um grande
significado.
• Tolerância para com as diferenças individuais: não há cliques; não se “fala mal dos outros nas suas costas”; os sentimentos dos
outros são respeitados; as diferenças e os conflitos são geridos de modo aberto.
• Vizinhança: as pessoas podem esperar ajuda e conselhos dos restantes colaboradores; os empréstimos e favores são comuns; as
pessoas zelam umas pelas outras.
• Sentido de colectivismo: as pessoas gostam de sentir que pertencem a um colectivo; sentem que concordam com os outros no
que concerne às coisas mais importantes na vida; o sentido do “nós” é forte; cada um sente que os sucessos da organização
resultam do contributo de todos.
• Reflexão: há tempo para lidar com problemas potencialmente causadores de conflitos; arranja-se tempo para que as pessoas sejam
ouvidas (e.g., nas reuniões).
Construído a partir de: Levering e Moskowitz (1993, 1998, 2003); Lobel e Kossek (1996); De Geus (1997a, 1997b); Burroughs e Eby (1998); Strachan e Burgess (1998);
Den Dulk et al. (1999); Anderson et al. (2002); Pitt-Catsouphes et al. (2004).
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As organizações autentizóticas como resposta à insalubridade organizacional
A génese do conceito de organização autentizótica situa-se nas preocupações manifestadas por
Kets de Vries a respeito da saúde de muitas organizações actuais. O autor começa por referir-se à
“insalubridade” organizacional: (a) em muitas organizações, ocorrem processos disfuncionais de
desequilíbrio trabalho-família, liderança disfuncional, sobrecarga de trabalho, exigências de
trabalho conflituantes, comunicação empobrecida, ausência de oportunidades para progressão na
carreira, iniquidades nas avaliações de desempenho e nas remunerações, restrições ao
comportamento e excessivas viagens; (b) daí decorrem problemas de absentismo, fraco
desempenho, stresse, reacções depressivas, alcoolismo, abuso de drogas, desordens do sono. Mas
Kets de Vries (2001) remata com optimismo: “O trabalho, contudo, não tem que ser stressante. Pelo
contrário, pode ser uma âncora para o bem-estar psicológico, um modo de estabelecer a identidade e
manter a auto-estima. (...) As organizações são modos ideais para ajudar os seus participantes a
lidar com o stresse e seus sintomas da vida quotidiana” (p. 101).
O autor prossegue, então, fazendo a apologia da tese segundo a qual o grande desafio das
organizações do “novo milénio” é criar espaços realmente salutares para os indivíduos que nelas
trabalham. As suas concepções são atravessadas pela ideia de que a saúde das organizações é
condição sine qua non da saúde dos seus membros, e vice-versa. As organizações autentizóticas são
espaços de existência saudável porque criam, entre os seus membros, sete sentidos (Quadro 1). As
“melhores empresas para trabalhar” são potenciais ilustrações desse tipo de organizações, mas
constituem uma excepção, não a regra.
As preocupações de Kets de Vries acerca da insalubridade de muitas organizações são o eco
de diversas realidades e reflexões presentes em literatura diversa. A vida nas organizações actuais é
mais turbulenta do que nunca. Os processos de reengenharia e downsizing demoliram os contratos
relacionais (Rousseau, 1995; Schalk & Rousseau, 2001) que os colaboradores estabeleciam com as
organizações. A lealdade organizacional desvaneceu-se, facto lapidarmente enunciado por Duska
(1990): “Não há nada de mais patético do que a história do empregado leal que, tendo trabalhado
mais e para além do seu dever, é despedido numa reestruturação da empresa. Ele sente-se traído
porque, erroneamente, viu a empresa como objecto da sua lealdade. É melhor para todos que nos
libertemos deste romantismo néscio e que tomemos a sério uma realidade que, embora dura, é
inequívoca” (p. 145).
Bowles (1997) atacou veementemente as lógicas competitivas que emolduram muitas
organizações hodiernas. Recorrendo a linguagem mitológica, aduziu que o mito da Gestão que
adora Zeus e enfatiza e exagera a ética competitiva entre as pessoas, as organizações e as
sociedades é antagónico do progresso humano. As pessoas perdem o seu sentido de comunidade,
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tornando-se objectos manipuláveis, codificados, catalogados – enfim, um mero recurso ou capital
(humano!). A dimensão humana é esquecida e os indivíduos passam a ocupar o estatuto de meras
ferramentas ou instrumentos.
Lyotard (1993), de modo ainda mais cáustico, aduziu que a aplicação do critério da eficácia a
“todos os nossos jogos é acompanhada de algum terror, doce ou duro: ‘Sejam operatórios, isto é,
comensuráveis, ou desapareçam’ ” (p. 13). Rego (2002b) fez também luz sobre a paradoxalidade do
mundo actual, afirmando que a reivindicação da “entrega” dos indivíduos à organização coabita
com um certo “descarte” da própria organização perante eles: “queremos o teu suor e o teu espírito,
a tua mente e o teu corpo, durante todo o tempo; larga tudo, identifica-te connosco, segue-nos; mas
não te prometemos reciprocidade” (p. 16).
Scott (1992) identificou intuitos manipulativos em diversas teorias da gestão, considerando
que os gestores tentam obter mais produtividade de trabalhadores satisfeitos como se pode alcançar
mais leite de vacas contentes. Parker (1997) foi igualmente cáustico ao afirmar que “à nova vaga de
empregados só se permite ecoar a voz do mestre, não de desafiá-la” (p. 83). Hancock (1997) aludiu
aos climas organizacionais actuais apelidando-os de “neo-feudalismo” e criadores de “um novo
estado de dependência”. Bradley e seus colaboradores, num livro sugestivamente intitulado “Myths
at work” (2000), foram também enfáticos ao aduzirem que as pessoas actuam para gerar impressões
positivas nos seus empregadores – mas, em essência, revelam um grande cinismo na relação com
eles.
Também Drucker (2002) enunciou com exuberância a importância das pessoas ao intitular
um artigo do seguinte modo: “Eles não são empregados, são pessoas”. E prosseguiu: (1) “A
atenuação da relação entre as pessoas e as organizações em que trabalham representa um sério risco
para os negócios” (p. 70); (2) “Para as organizações, é mais importante hoje do que há 50 anos atrás
prestar atenção redobrada à saúde e bem-estar de todas as pessoas” (p. 76); (3) “Os empregadores
deixaram de cantar o velho mantra ‘As pessoas são o nosso maior activo’. Em vez disso, proclamam
‘As pessoas são a nossa maior responsabilidade” (p. 74).
A proposição do conceito de organização autentizótica é uma tentativa de resposta a este
manancial de preocupações. A sua relevância está emblematizada nesta afirmação de Kets de Vries
(2001): “À medida que caminhamos em direcção ao século XXI, torna-se um desafio para os líderes
a criação de organizações com estas qualidades autentizóticas. O trabalho nessas organizações será
um antídoto para o stresse, proporcionará uma existência saudável, incrementará a imaginação
humana e contribuirá para uma vida mais realizadora. Elas serão o tipo de organizações que
ajudarão os seus empregados a equilibrar as suas vidas pessoal e organizacional” (p. 110).
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Objectivos da pesquisa
Visando criar alicerces psicométricos que permitissem testar a hipótese subjacente à premissa
de Kets de Vries (o nexo entre a saúde organizacional e a saúde individual), Rego e Souto (2003a,
2003b) operacionalizaram o constructo das organizações autentizóticas. Redigiram itens com base
na interpretação semântica da literatura referente
aos “melhores locais para trabalhar”, às
“empresas vivas”, às “empresas amigas da família” e ao “sentido psicológico de comunidade de
trabalho” (ver Quadro 2). Após trabalhos exploratórios e confirmatórios, os investigadores
preconizaram
um
modelo
de
seis
dimensões:
(1)
espírito
de
camaradagem;
(2)
credibilidade/confiança do líder; (3) comunicação aberta/franca com o líder; (4) oportunidades de
aprendizagem e desenvolvimento pessoal; (5) equidade/justiça; (6) conciliação trabalho-família. O
seu significado pode ser compreendido mediante a leitura dos itens do Quadro 3. A evidência
empírica extraída de amostras portuguesas e brasileiras sugere que essas dimensões explicam as
intenções de abandono da organização e o comprometimento organizacional (Allen & Meyer,
2000).
A presente investigação pretende dar continuidade aos estudos já efectuados. É seu intuito
pesquisar o grau em que os climas organizacionais autentizóticos explicam o absentismo, o stresse e
a produtividade individual. Várias razões, intricadamente relacionadas, ajudam a supor que as
pessoas tenderão a experimentar menor stresse, a ausentarem-se menos do trabalho e a serem mais
produtivas quando percepcionam actuar em organizações com forte pendor autentizótico. A
compreensão da matéria relativa ao stresse requer a sua definição prévia. O Guia do stresse
ocupacional da Comissão Europeia faculta uma definição abrangente e rica: “[Um] padrão de
reacções emocionais, cognitivas, comportamentais e psicológicas a aspectos adversos e nocivos
relacionados com o conteúdo, a organização e o ambiente de trabalho. (...) O stresse é causado pelo
desajustamento entre nós e o nosso trabalho, pelos conflitos entre os nossos papeis relacionados
com o trabalho e outros papeis que lhe são exteriores, e pela ausência de um razoável grau de
controlo sobre o nosso próprio trabalho e a nossa vida.” (European Commission, 1999). Os efeitos
perversos sobre os indivíduos abarcam a ansiedade, a fadiga, os problemas cardiovasculares e
gastrointestinais, as perturbações sexuais, as doenças ósseo-musculares, os distúrbios no sono e o
consumo excessivo de álcool ou drogas ilícitas. Do ponto de vista das consequências para as
organizações, são mencionáveis aspectos como o aumento do absentismo, a ausência de
pontualidade, o declínio do desempenho, o incremento da quantidade de acidentes de trabalho, o
aumento dos custos com saúde, os decréscimos da motivação, a degradação das relações de
trabalho, as falhas da comunicação e os erros na tomada de decisão.
Tipicamente, os investigadores designam de stressors as exigências ambientais que podem
contribuir para as reacções citadas. Entre os stressors identificados na literatura (e.g., Cooper, 1998;
10
Ganster e Murphy, 2000; Cooper et al., 2001; Hart e Cooper, 2001; Daniels et al., 2002), podem
citar-se os seguintes: a ambiguidade de papel, o conflito de papel, o excesso de trabalho, a má
estruturação do trabalho por turnos, a liderança autocrática, as relações interpessoais de trabalho
insatisfatórias, a ausência de autonomia no exercício da função, a insegurança do emprego, o deficit
de oportunidades de progressão na carreira, as condições físicas insalubres, as injustiças. Do
exposto se compreende, pois, que o deficit de teor autentizótico nas organizações (e.g., ausência de
espírito de camaradagem; liderança prenhe de desconfiança; injustiças; conflito trabalho-família;
ausência de oportunidades de progressão na carreira) pode conduzir ao stresse.
A compreensão do grau em que os climas autentizóticos podem explicar o absentismo e a
produtividade também pode ser colhida em diversa literatura. Por exemplo, é possível que os climas
autentizóticos induzam níveis superiores de comprometimento afectivo e normativo (Allen &
Meyer, 1996, 2000; Bastos, 2000; Bastos & Costa, 2001; Bastos & Andrade, 2002; Meyer &
Herscovitch, 2001; Rego & Souto, 2003b), daí decorrendo incrementos na dedicação ao trabalho e
na produtividade. É também verosímil que os climas autentizóticos incrementem o apoio
organizacional percebido (Wayne et al., 1997; Bishop et al., 2000), a confiança nos superiores
(Dirks & Ferrin, 2002) e as percepções de justiça (e.g., Hendrix et al., 1999). Sentindo-se assim
reconhecidos intelectual e emocionalmente (Kim & Mauborgne, 1998), e sentindo o dever de agir
reciprocamente (Gouldner, 1960; Settoon et al., 1996; Eisenberger et al., 2001), é presumível que
os indivíduos se empenhem mais no trabalho e devotem mais esforços em prol da organização.
Pode ainda supor-se que os climas autentizóticos permitem que as pessoas satisfaçam necessidades
de afiliação e de exploração (Kets de Vries, 2001). Assim, podem experimentar um sentido de
significado para a vida mediante as funções exercidas na organização – sentindo-se mais motivadas
para o trabalho.
Metodologia
O estudo foi realizado no Brasil e, com os mesmos procedimentos, foi depois replicado em
Portugal. A amostra brasileira compreendia 202 indivíduos (39% do sexo feminino), oriundos de
150 organizações (82% privadas). A idade média cifrava-se em 30 anos (desvio-padrão: 8.9 anos) e
a antiguidade média na organização atingia 4.5 anos (dp: 5.7). Os inquiridos eram alunos de
graduação e de MBA, oriundos de diversos estados brasileiros, tendo sido abordados directamente
em sala de aula. A amostra portuguesa era constituída por 152 indivíduos (24% do sexo feminino),
oriundos de 121 organizações (78% privadas). A idade média remontava a 28 anos (dp: 5.0) e a
antiguidade média a 2.6 anos (dp: 3.3). Os inquiridos eram engenheiros recém-licenciados,
frequentando um curso de Ética e Deontologia Profissional, tendo participado na investigação antes
do curso encetar. Em ambas as amostras, foi assegurado que a antiguidade mínima na organização
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era superior a seis meses, pois presumiu-se que um período inferior não garantia uma leitura
suficientemente próxima da realidade organizacional circundante. Em ambos as amostras, as
organizações de proveniência tinham dimensões diversificadas e operavam em sectores muito
distintos (e.g., banca, ensino, municípios, consultoria, petróleo e gás). Os indivíduos responderam a
um questionário destinado a medir as suas percepções de clima organizacional autentizótico, os seus
níveis de produtividade (declarada), os níveis de stresse experimentado e a quantidade de horas de
ausência ao trabalho nos últimos três meses.
Quadro 3
Análises factoriais confirmatórias aplicadas às características autentizóticas*
Espírito de camaradagem
Existe um sentido de família entre os colaboradores.
As pessoas preocupam-se com o bem-estar dos outros.
Há um grande espírito de equipa.
A atmosfera da organização é amistosa.
Credibilidade e confiança do superior
As pessoas têm grande confiança nos superiores.
Os superiores cumprem as suas promessas.
As pessoas sentem que os superiores são honestos.
Comunicação aberta e franca com o superior
As pessoas sentem-se livres para comunicar franca e abertamente com os
superiores.
As pessoas sentem-se à vontade para mostrar que discordam das opiniões dos
seus superiores.
É fácil falar com as pessoas situadas em níveis hierárquicos superiores.
Oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem
As pessoas sentem que podem aprender continuamente.
As pessoas podem colocar a sua criatividade e imaginação ao serviço do trabalho
e da organização.
As pessoas sentem que lhes são atribuídas responsabilidades importantes.
As pessoas sentem que podem desenvolver as suas potencialidades.
Equidade/justiça
Quando se obtêm bons resultados devido aos esforços dos colaboradores, os
“louros” (ex: as recompensas e os elogios) são distribuídos apenas por um
número reduzido de chefias.(i)
As pessoas sentem-se discriminadas.(i)
Há favoritismos pessoais nas promoções.(i)
Conciliação trabalho-família
Esta organização ajuda as pessoas a conciliar o trabalho com a vida familiar.
A organização preocupa-se em que as pessoas conciliem o trabalho com as suas
responsabilidades familiares.
A empresa cria condições para que as pessoas acompanhem a educação dos seus
filhos.
Índices de ajustamento
Qui-quadrado/Graus de liberdade
Root mean square error of approximation
Goodness of fit index
Adjusted goodness of fit index
Comparative fit index
Incremental fit index
Relative fit index
* Solução completamente estandardizada
Entre parêntesis: Alphas de Cronbach
12
Amostra
brasileira
(0.71)
0.54
0.53
0.77
0.66
(0.79)
0.72
0.77
0.76
(0.73)
0.65
Amostra
portuguesa
(0.86)
0.75
0.68
0.87
0.80
(0.83)
0.81
0.78
0.78
(0.88)
0.89
Duas
amostras
(0.79)
0.62
0.60
0.82
0.72
(0.81)
0.76
0.77
0.76
(0.80)
0.76
0.72
0.83
0.76
0.68
(0.74)
0.57
0.60
0.81
(0.85)
0.74
0.76
0.74
(0.79)
0.65
0.67
0.62
0.81
(0.71)
0.59
0.68
0.90
(0.77)
0.70
0.64
0.85
(0.74)
0.65
0.66
0.77
(0.80)
0.79
0.78
0.77
0.70
(0.87)
0.90
0.88
0.70
0.73
(0.83)
0.83
0.83
0.69
0.73
0.71
1.7
0.06
0.88
0.84
0.92
0.92
0.80
1.7
0.07
0.85
0.80
0.93
0.93
0.83
2.0
0.05
0.92
0.89
0.95
0.95
0.89
(i) As cotações nestes itens foram invertidas.
As percepções de clima autentizótico foram medidas através de um questionário previamente
desenvolvido e validado por Rego e Souto (2003a, 2003b, 2004). Abarca 33 itens medindo as seis
dimensões supra mencionadas. Aos inquiridos foi facultada uma escala de veracidade de seis pontos
(1: “A afirmação é completamente falsa”; ...; 6: “A afirmação é completamente verdadeira”). Os
dados brasileiros foram submetidos a uma análise factorial confirmatória, com o recurso ao método
da máxima verosimilhança (Byrne, 1998), tendo sido testado o referido hexa-modelo. À luz dos
índices de modificação e dos resíduos estandardizados (Byrne, 1998), removeram-se13 itens, tendose extraído um modelo satisfatoriamente ajustado aos dados. Este modelo foi depois testado para a
amostra portuguesa e para o cômputo das duas amostras. Os resultados estão contemplados no
Quadro 3: os Lambdas são superiores a 0.50, os índices de ajustamento são globalmente
satisfatórios e os Alphas de Cronbach ultrapassam o patamar de 0.70 (Nunnally, 1978).
Os dados sobre a produtividade individual foram recolhidos com o recurso a escalas autodescritivas: três colhidas em Staples et al. (1999) e três especificamente formuladas para esta
investigação. Cada indivíduo foi convidado a assinalar o grau em que as seis afirmações se lhe
aplicavam, numa escala de sete pontos (1: “Não se aplica rigorosamente nada”; ...; 7: “Aplica-seme completamente”). Realizou-se uma análise das componentes principais, com rotação varimax,
tendo sido eliminados os quatro itens que saturavam fortemente ambos os factores. Emergiram duas
componentes principais, explicando 73.5% da variância total (KMO: 0.75). O primeiro componente
(“produtividade interna”) reflecte a percepção da produtividade à luz dos factores internos da
organização. O segundo (“produtividade comparativa”) parece representar a produtividade do
colaborador em comparação com a de indivíduos externos à organização. Os dados da amostra
portuguesa foram então submetidos a uma análise factorial confirmatória, tendo sido testado este
modelo bi-factorial antes extraído na amostra brasileira. Os resultados estão expostos no Quadro 4,
do qual também constam os referentes à amostra brasileira e ao cômputo das duas amostras.
Globalmente, os Lambdas ultrapassam invariavelmente o nível de 0.50, os índices de ajustamento
são claramente satisfatórios e os Alphas de Cronbach são claramente superiores a 0.70.
13
Quadro 4 – Análises factoriais confirmatórias aplicadas aos dados de produtividade*
Produtividade interna
Tudo me leva a crer que sou um empregado eficaz.
Os meus colegas vêem-me como um empregado bastante produtivo.
Estou satisfeito com a qualidade do meu trabalho.
O meu superior vê-me como um empregado eficaz.
Produtividade comparativa
Comparativamente com outras pessoas noutras organizações, eu produzo
mais do que elas.
Comparativamente as pessoas que trabalham noutras organizações, o meu
trabalho é de melhor qualidade do que o delas.
Índices de ajustamento
Qui-quadrado/Graus de liberdade
Root mean square error of approximation
Goodness of fit index
Adjusted goodness of fit index
Comparative fit index
Incremental fit index
Relative fit index
* Solução completamente estandardizada
Amostra
brasileira
(0.84)
0.88
0.84
0.58
0.74
(0.79)
0.80
Amostra
portuguesa
(0.80)
0.75
0.79
0.62
0.71
(0.83)
0.80
Duas
amostras
(0.83)
0.84
0.81
0.59
0.74
(0.81)
0.80
0.82
0.89
0.85
1.0
0.00
0.99
0.97
1.0
1.0
0.97
1.5
0.06
0.97
0.93
0.98
0.98
0.92
0.5
0.00
0.99
0.99
1.0
1.0
0.99
Entre parêntesis: Alphas de Cronbach
Os níveis de stresse foram mensurados com três itens colhidos em Staples et al. (1999) e oito
redigidos especificamente para esta pesquisa. Cada indivíduo foi convidado a descrever o grau em
que as onze afirmações se lhe aplicavam, na mesma escala de sete pontos supra citada. Os dados da
amostra brasileira foram submetidos a uma análise das componentes principais, tendo emergido um
só factor, explicando 56% da variância global (KMO: 0.86). Porque um dos pesos factoriais era
baixo (0.35), o respectivo item foi removido da análise posterior. O Alpha de Cronbach cifrou-se em
0.91 para cada amostra.
Decorrido todo o processo de dimensionalização, cada indivíduo foi cotado em seis dimensões
autentizóticas, duas dimensões de produtividade individual e uma dimensão de stresse, tendo sido
calculadas as médias das cotações nos itens respectivos. Foram depois executadas correlações,
regressões, análises de clusters.
Resultados
As médias, os desvios-padrão e as correlações constam do Quadro 5. As percepções de clima
autentizótico são moderadas, sendo mais fracas as relativas à equidade e à conciliação trabalhofamília. Esta tendência é similar para ambas as amostras, embora na amostra brasileira as cotações
sejam ligeiramente mais baixas. Esta pequena diferença parece repercutir-se no absentismo, que é
moderadamente superior (4.6 versus 3.1 horas) entre os inquiridos brasileiros. Os níveis de
produtividade interna são moderados nas duas amostras (5.2 na escala de 7 pontos), sendo mais
modestos os relativos à produtividade comparativa. O stresse experimentado pelos inquiridos é
14
baixo em ambas as amostras. Qualquer que seja a amostra considerada, as dimensões autentizóticas
correlacionam-se positivamente entre si, negativamente com o stresse e positivamente com a
produtividade interna. Acresce que esta se relaciona positivamente com o outro indicador de
produtividade e negativamente com o stresse. Apenas a conciliação trabalho-família se relaciona
positivamente com o absentismo, sendo o coeficiente bastante modesto e apenas detectável na
amostra portuguesa.
Quadro 5
Médias, desvios-padrão e correlações
Média
DP
1
-
1. Espírito de
3.9
0.9
camaradagem (#)
4.1
1.1
2. Credibilidade do
4.0
1.1
0.58***
superior (#)
3.9
1.1
0.60***
2
3
4
3.9
1.2
0.49***
0.75***
com o superior (#)
4.1
1.2
0.54***
0.71***
7
8
4.1
0.9
0.51***
0.51***
0.43***
e desenv. pessoal (#)
4.2
1.0
0.50***
0.64***
0.60***
3.5
1.2
0.41***
0.59***
0.46***
0.26***
3.7
1.2
0.54***
0.73***
0.65***
0.53***
-
-
6. Conciliação
3.4
1.2
0.54***
0.55***
0.54***
0.45***
0.30***
trabalho-família (#)
3.6
1.2
0.47***
0.34***
0.39***
0.30***
0.41***
-
4.6
9.5
-0.06
-0.00
0.03
-0.05
0.01
-0.10
3.1
17.9
-0.05
0.05
-0.02
-0.08
0.06
0.17*
-
8. Produtividade
5.2
1.0
0.30***
0.33***
0.27***
0.40***
0.24***
0.29***
-0.12
interna (##)
5.2
0.8
0.21**
0.22**
0.34***
0.29***
0.23**
0.18**
-0.15
-
9. Produtividade
4.4
1.3
0.04
0.09
0.08
0.02
0.04
0.01
0.05
0.29***
comparativa(##)
4.0
1.2
-0.05
-0.05
-0.07
-0.02
-0.07
0.03
0.04
0.30***
10. Stresse (##)
-
3.0
1.3
-0.24***
-0.31***
-0.39***
-0.25***
-0.31***
-0.23***
0.08
-0.20**
0.05
2.8
1.0
-0.43***
-0.37***
-0.35***
-0.24**
-0.50***
-0.34***
-0.02
-0.19*
0.13
Primeira linha: amostra brasileira. Segunda linha: amostra portuguesa
(#) escala 1-6
9
-
4. Oport. de aprendiz.
7. Absentismo
6
-
3. Com. aberta/franca
5. Equidade (#)
5
*p<0.05
**p<0.01
***p<0.001
(##) escala 1-7
Do Quadro 6 constam os resultados das análises de regressão efectuadas sobre o absentismo,
o stresse e a produtividade. Os climas autentizóticos explicam apenas 4% da variância do stresse na
amostra portuguesa, reiterando-se o que antes foi enunciado a propósito da vertente conciliação
trabalho-família (correlação positiva). Embora não expliquem a produtividade comparativa,
denotam poder explicativo da produtividade interna, tanto na amostra brasileira (17%) como na
portuguesa (10%). Também explicam 16% do stresse dos inquiridos brasileiros e 27% dos
portugueses. Em síntese, parece haver razões para presumir que os indivíduos experimentam menor
stresse e desenvolvem trabalho mais produtivo quando consideram que as suas organizações
denotam mais vigoroso teor autentizótico. Como nota de aprofundamento compreensivo,
acrescente-se que o stresse, embora (isoladamente) explique 3% da produtividade interna (em
15
ambas as amostras), não acrescenta poder preditivo algum ao já facultado pelos climas
autentizóticos.
Quadro 6
Regressões: como as características autentizóticas explicam o absentismo, a produtividade e o
stresse
Amostra brasileira
Absentismo
Amostra portuguesa
Produt.
Produt.
interna
comparat.
Stresse
Absentismo
Produt.
Produt.
interna
comparat.
Stresse
Espírito de camaradagem
-0.05
0.04
0.02
-0.01
-0.17
0.01
-0.06
-0.23*
Credibilidade do superior
0.01
0.09
0.11
0.13
0.21
-0.14
0.02
0.03
Comun. aberta/franca c/ o líder
0.12
-0.00
0.06
-0.35***
-0.09
0.30**
-0.08
-0.02
Oport. de aprend. e desenvolv.
-0.02
0.29***
-0.04
-0.11
0.18
0.16
0.06
0.10
Equidade
0.02
0.08
-0.02
-0.19*
0.05
0.03
-0.07
-0.40***
Conciliação trabalho-família
-0.13
0.07
-0.07
0.01
0.25**
0.04
0.09
-0.11
0.7
7.8***
0.4
7.5***
2.1***
3.9***
0.4
10.45***
0%
17%
0%
16%
4%
10%
0%
27%
F
2
R ajustado
*p<0.05
***p<0.001
A surpresa gerada pelo facto de o absentismo ser nula ou muito modestamente explicado
pelos climas autentizóticos induziu a necessidade de testar se poderia ser explicado por
combinações peculiares desses climas. Num primeiro momento, cruzaram-se dois patamares de
cada clima (abaixo e acima da mediana) com os dois níveis de cada um dos restantes climas, tendose verificado que o mais baixo absentismo tendia (embora com diversas nuances) a ocorrer quando
se conciliavam elevados patamares de dois climas. Num segundo momento, realizou-se uma análise
de clusters (método Ward; quadrado das distância euclidiana) baseada nas cotações autentizóticas,
tendo-se extraído cinco configurações. Operou-se, então, uma análise de variância visando testar as
diferenças entre os grupos nas diversas variáveis sob escrutínio nesta investigação. Pretendia-se,
assim, testar se os grupos formados a partir das características autentizóticas diferiam no que
concerne às variáveis dependentes. Os resultados estão contemplados no Quadro 7 e sugerem o
seguinte:
•
Em ambas as amostras, os indivíduos tendem a experimentar níveis inferiores de stresse e a
declarar-se como mais produtivos (internamente) quando consideram que as suas organizações
denotam forte pendor autentizótico nas seis dimensões. O oposto ocorre quando percepcionam
actuar em organizações deficitárias nas seis dimensões.
•
A tendência relativa ao absentismo não é clara. Por exemplo, na amostra brasileira, os níveis
superiores de absentismo ocorrem precisamente nos dois grupos extremos – o mais e o menos
16
autentizótico. Na amostra portuguesa, a menor quantidade de horas de ausência ao trabalho verificase nessas mesmas duas configurações extremas.
Quadro 7 – Configurações organizacionais autentizóticas e suas relações com o absentismo, a
produtividade e o stresse
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
(n=59)
(n=81)
(n=80)
(n=90)
(n=45)
Climas psicologicamente
Climas
Climas verdadeiramente
“insalubres”
moderadamente autentizóticos
autentizóticos
Espírito de camaradagem (#)
2.7
3.9
3.9
4.6
5.1
Credibilidade do superior (#)
2.5
3.3
4.2
4.1
5.4
Comun. aberta/franca c/ o líder (#)
2.5
3.4
4.2
4.5
5.3
Oport. de aprend. e desenvolv.(#)
3.0
4.1
4.2
4.5
5.1
Equidade (#)
2.6
2.4
4.2
3.9
5.3
Conciliação trabalho-família (#)
2.5
3.2
2.8
4.4
4.6
Absentismo (horas)
5.7
4.5
4.4
3.7
5.6
Produtividade interna (##)
4.7
5.0
5.2
5.3
6.2
Produtividade comparativa (##)
4.4
4.2
4.4
4.4
4.5
Stresse (##)
3.8
3.4
2.8
2.5
2.1
Absentismo (horas)
1.9
2.8
1.7
6.8
0.5
Produtividade interna (##)
4.7
5.0
5.3
5.4
5.5
Produtividade comparativa (##)
4.2
4.1
4.0
4.1
3.6
Stresse (##)
3.4
3.3
2.7
2.4
2.1
Amostra brasileira
Amostra portuguesa
(#) escala 1-6
(##) escala 1-7
Este panorama aparentemente ambivalente é alvo de alguma clarificação empírica quando se
separam os indivíduos de acordo com a mediana etária (27 anos). Na verdade, entre os mais velhos,
os climas autentizóticos explicam 14% da variância do absentismo na amostra portuguesa e 2% na
brasileira. Ademais, nesta, a inserção do stresse na regressão induz um incremento da variância
explicada para 10%. As figuras 1 e 2 representam gráfica e sumariamente essa evidência empírica.
Os indivíduos com idade superior a 27 anos foram divididos em dois grupos consoante a cotação se
situava acima ou abaixo da mediana nas
variáveis autentizóticas e de stresse. Os resultados
sugerem que, tendencialmente, os indivíduos reagem com menor absentismo perante climas mais
autentizóticos. Esta tendência é, todavia, pouco vigorosa e merecedora de alguns comentários: (1)
na maior parte dos casos, as diferenças não são estatisticamente significativas; (2) na amostra
portuguesa, ocorre um padrão empírico inverso na dimensão comunicação aberta/franca com o
17
líder. No que concerne ao stresse, o padrão empírico brasileiro é oposto ao detectado na amostra
portuguesa, não sendo as diferenças em cada amostra estatisticamente significativas.
Figuras 1 e 2
Níveis de absentismo em dois patamares de stresse e de climas autentizóticos
A mo stra brasileira
3
Co nc. trabalho - família
A mo stra po rtuguesa
2,4
Equidade
Opo rt. de aprend. e
desenvo lv.
Co m. aberta e franca
co m o líder
Co nfiança/credibilidade
do líder
2,6
Acima da mediana
Esp. camaradagem
Abaixo da mediana
Estresse
3,7
Co m. aberta/franca
co m superio r
3,7
Co nfiança/credibilidade
do líder
3,2
3,3
4
1
2
3
A bsentismo (ho ras)
4
1,1
3
4,7
3,8
A cima da mediana
A baixo da mediana
3,4
0,5
0,3
4,5
1,1
Estresse
0
5
2,9
2,3
Esp. camaradagem(*)
2,3
0
Opo rt. de aprend. e
desenvo lv.(*)
4
2,7
1,9
Equidade
4,4
2,5
2,2
Co nc. trabalho - família
3,6
1
3,6
2
3
A bsentismo (ho ras)
4
5
O asterisco significa que as duas médias são significativamente diferentes (teste t; p<0.05)
Análise, discussão e conclusões
O primeiro elemento empírico digno de ênfase é o que concerne às boas propriedades
psicométricas do constructo dos climas autentizóticos: (a) o hexa-modelo ajusta-se satisfatoriamente
aos dados; (b) os Lambdas ultrapassam invariavelmente o nível de 0.50; (c) os Alphas de Cronbach
situam-se sempre acima de 0.70; (d) as dimensões autentizóticas explicam variância significativa do
stresse e da produtividade individual; (e) este panorama empírico é verificável em ambas as
amostras. Esta evidência faculta uma leitura optimista acerca das potencialidades do instrumento de
medida em dois ambientes culturais que, embora “consanguíneos”, são distintos. E, na linha dos
dados já colhidos por Rego e Souto, sugere que outros investigadores podem enveredar por novas
pesquisas socorrendo-se do constructo. Todavia, cabe referir que o modelo está desprovido de
algumas dimensões autentizóticas (e.g., sentido de auto-determinação) que Kets de Vries identificou
– pelo que novas pesquisas poderão acrescentar itens de natureza distinta e testar o grau em que
novas dimensões são identificáveis e pertinentes para a explicação de variáveis atitudinais e
comportamentais relevantes.
A segunda menção recai sobre o poder explicativo dos climas autentizóticos para o stresse e a
produtividade individual, em ambas as amostras. Estas duas variáveis merecem especial destaque
18
por representarem, em medida considerável, directa ou indirectamente, a saúde organizacional e a
saúde dos colaboradores – um binómio fulcral subjacente à proposta de Kets de Vries (2001).
O poder explicativo referente ao stresse tem correlato no que a literatura sobre a matéria tem
aduzido (vide, supra, a secção “Objectivos da pesquisa”). Na verdade, entre os diversos factores
organizacionais
potencialmente stressantes,
detectam-se alguns
reveladores
de carência
autentizótica (e.g., conflito trabalho-família, liderança disfuncional, relações interpessoais
empobrecidas). Pode então presumir-se, à luz do que sugere a literatura, que a pobreza autentizótica
pode verter efeitos perversos sobre a saúde dos indivíduos (e.g., ansiedade, fadiga, problemas
cardiovasculares e gastrointestinais, perturbações sexuais, doenças ósseo-musculares) e sobre a
própria organização (e.g., absentismo, declínio do desempenho, incremento da quantidade de
acidentes de trabalho, erros na tomada de decisão). Note-se que, na presente pesquisa, a correlação
negativa entre o stresse e a produtividade interna (Quadro 5) parece dar guarida a essa tese.
A evidência relativa à produtividade carece de algumas cautelas interpretativas, especialmente
resultantes do modo como a variável foi mensurada. Na verdade, é possível que, quando se
pronunciam sobre a sua própria produtividade, alguns indivíduos denotem respostas enviesadas –
quer os menos produtivos mas que “se tomam em grande conta”, quer os mais produtivos mas que
são mais “humildes” e/ou exigentes consigo próprios. Daqui decorre a necessidade de pesquisas
vindouras seguirem vias metodológicas alternativas, de que se destacam duas: (1) a produtividade é
descrita pelo superior ou pelos colegas do inquirido; (2) recorre-se a medidas objectivas de
produtividade individual.
Em qualquer caso, e como nota adicional de curiosidade, refira-se a pertinência do recurso às
duas dimensões de produtividade. Aos investigadores que venham a seguir esta via auto-descritiva
(seja por opção própria ou pela impossibilidade de recorrer a outras vias) sugere-se a consideração
de ambas as dimensões para que poderes preditivos mais rigorosos possam ser alcançados. Na base
desta recomendação estão dados empíricos de diversa índole: (a) a análise factorial sugere
claramente as duas dimensões; (b) as consistências internas de ambas as escalas são satisfatórias; (c)
as dimensões autentizóticas explicam a dimensão interna mas não a comparativa; (d) quando se
fundem os itens numa só dimensão, a produtividade não é explicada pelas características
autentizóticas na amostra brasileira, e apenas uma variância de 5% é detectada na amostra
portuguesa. Acrescente-se, porém, que a produtividade interna foi apenas medida por dois itens,
situação indesejável para as análises factoriais confirmatórias (Byrne, 1998). Esta carência pode ser
suprida em pesquisas posteriores com a adição de outros descritores e o teste factorial à pertinência
da sua inclusão.
O terceiro comentário merecedor de aprofundamento é o que diz respeito ao absentismo. No
cômputo geral, os climas autentizóticos não o explicam – evidência que contraria o esperado e que
19
desmente a hipótese acalentada pela literatura citada na secção “Objectivos da pesquisa”. Importa
reconhecer que, quando se autonomizam os membros da amostra com idade superior a 27 anos,
tende a identificar-se maior absentismo entre os que percepcionam a sua organização como menos
autentizótica. Todavia, esta tendência não é universal e poucas vezes assume significado estatístico
(Figuras 1 e 2). Duas possibilidades interpretativas podem ser aduzidas. A primeira sugere que os
climas autentizóticos não explicam, realmente, o absentismo – sendo necessário procurar noutros
domínios as fontes das ausências ao trabalho. A segunda, que se nos afigura mais plausível,
relaciona-se com a especificidade dos indivíduos contemplados nas amostras: são relativamente
jovens e denotam um nível de formação académica acima da média. Parece, por conseguinte, haver
necessidade de estudos posteriores procederem a testes empíricos com amostras de maior dimensão
e menos “idiossincráticas”.
O exposto permite compreender algumas limitações do estudo, mas outras merecem ênfase.
Delas nos serviremos para sugerir adicionais possibilidades de investigação futura. Primeiro: os
dados relativos às variáveis dependentes e independentes foram colhidos na mesma fonte e
simultaneamente. Daqui podem advir riscos de variância do método comum (Podsakoff & Organ,
1986). Uma via metodológica que pode ajudar a contornar o problema é o recurso à metodologia
longitudinal, recolhendo dados em momentos distintos. Alternativamente, pode seguir-se uma via
de dupla fonte: (1) alguns indivíduos descrevem as características autentizóticas da organização; (2)
outros descrevem as suas próprias reacções atitudinais e comportamentais. Esta opção requer, pois,
que se trabalhe num nível de análise agregado, isto é, que se tome como fonte caracterizadora da
organização a agregação das cotações facultadas pelos respondentes. Esta é, aliás, a via
incontornável para se testar o grau em que as organizações autentizóticas explicam variáveis de
desempenho de nível organizacional (e.g., indicadores económico-financeiros, dados de
rentabilidade).
Segundo: como fruto da metodologia aqui praticada, não se poder afirmar peremptoriamente
qualquer nexo de causalidade. Embora seja presumível que os indivíduos respondam com mais
produtividade perante organizações autentizóticas, também é plausível a relação inversa: perante
colaboradores mais produtivos, as organizações respondem de modo mais autentizótico. Ademais, e
assumindo o papel de “advogado do diabo”, poder-se-á mesmo admitir que as relações empíricas
detectadas resultam da via metodológica usada
e não das reais relações entre os climas
organizacionais e a produtividade dos indivíduos. Por exemplo, é possível que os indivíduos
procedam a racionalizações post hoc do tipo: “a minha organização comporta-se comigo de modo
autentizótico, logo eu sou mais produtivo”. Ou seja, os indivíduos poderão atribuir-se a si próprios
elevados (baixos) níveis de produtividade depois de terem descrito a sua organização com forte
(fraco) pendor autentizótico.
20
Terceiro: a quantidade de variáveis dependentes pesquisadas é exígua, representando uma
parcela diminuta das eventualmente pertinentes para a saúde dos indivíduos e a saúde das
organizações. Recomenda-se, a título de exemplo, que estudos posteriores se debrucem sobre: (a)
dados objectivos acerca da saúde e do desempenho dos membros organizacionais; (b) indicadores
de desempenho económico-financeiro e de produtividade objectiva dos grupos e das organizações.
Quarto: o facto de não se terem diferenciado sectores de actividade, níveis hierárquicos e
funções exercidas pelos indivíduos também limita a validade da investigação. Ilustrando, poderá
supor-se que indivíduos de diferentes sectores, diferentes níveis hierárquicos e distintas funções
respondem distintamente às características autentizóticas. O mesmo pode suceder com
características individuais. Por exemplo: será que os indivíduos responderão distintamente
consoante
a
sua
sensibilidade
à
equidade
(Miles
et
al.,
1989),
o
seu
pendor
individualista/colectivista (Moorman & Blakely, 1998) e a sua afectividade positiva/negativa
(Burke et al., 1989)?
Em jeito de súmula, e sem descurar as limitações enunciadas, parece legítimo aduzir que esta
investigação: (a) contribui para a validação do constructo de organizações autentizóticas; (b) auxilia
na compreensão dos efeitos que tais organizações podem verter sobre o desempenho das
organizações e a saúde dos seus colaboradores.
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The University of Aveiro Management Working Papers are printed and available also
electronically at (http://www.egi.ua.pt/working_papers.asp).
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transformações. Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 1/2004.
2 – Borges Gouveia, Joaquim e Felício Júnior, Joaquim (2004). Universidade corporativa na era do
conhecimento: uma nova realidade organizacional na busca de vantagem competitiva. Documentos de Trabalho
em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 2/2004.
3 – Rego, Arménio e Pina e Cunha, Miguel (2004). Downsizing e despedimentos: as duas faces de janus.
Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 3/2004.
4 – Rego, Arménio; S. Sarrico, Cláudia e Moreira, José Manuel (2004). Executives’ perceptions of the ethical
behavior of Portuguese public authorities – an exploratory study. Documentos de Trabalho em Gestão,
Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 4/2004.
5 – Rego, Arménio e Pina e Cunha, Miguel (2005). Como os climas organizacionais autentizóticos explicam o
absentismo, a produtividade e o stresse: um estudo luso-brasileiro. Documentos de Trabalho em Gestão,
Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº 5/2005.
Submission of Papers for Publication (para submissão de artigos para publicação): Prof. Doutora
Anabela Correia ([email protected]). Universidade de Aveiro, DEGEI, Gestão, Campus
Universitário de Santiago. 3810-193 Aveiro. Portugal.