PokeMon Go – como a Nintendo bateu a

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NEWSLETTER N.75 | AGOSTO/SETEMBRO | 2016
DESTAQUE
INDICE
PokeMon Go – como a Nintendo bateu
a Microsoft e a Sony com um End Run
Opinião p. 3
• Capitalização empresarial
Editorial p. 3
Opinião p. 4
• Aplicação conjunta das
metodologias
Redes Sociais p. 6-8
• Smartwatches – “The Next Big
Thing” que já não é
• O efeito Pokémon
• A ascensão do Streaming
continua
• As Apps mais populares no
mundo
• Partilha através da Dark Social
Media
• O facebook continua a
dominar a paisagem das redes
sociais
• Atenção, utilizadores do
Snapchat: os vossos pais estão
a caminho
• Os investimentos mundias em
“media”
Notícias p. 09-10
ADAM HARTUNG
Managing Partner,
Spark Partners
www.adamhartung.com
PokeMon Go é uma nova sensação. Acaba de ser lançado o aplicativo e já é a app # 1 do mundo
– e nem sequer está disponível
na maioria dos países. Em menos
de duas semanas o novo aplicativo da Nintendo é mais popular
do que o Facebook e o Snapchat.
Com base neste sucesso, a avaliação patrimonial da Nintendo
subiu 90% neste mesmo período
curto tempo.
Alguns pensam que isto é apenas uma moda passageira, afinal
tem apenas duas semanas de
idade. O Candy Crush veio e parecia muito popular. Mas, depois
do crescimento inicial, a sua base
de utilizadores estagnou e a sua
valorização caiu cerca de 50%,
ficando aquém das expectativas
iniciais.
E não é o mundo dos jogos dominado pelos gostos da Sony e da
Microsoft?
Um pouco de história
A Nintendo lançou a Wii em 2006
e foi uma sensação. Os jogadores
podiam fazer coisas que não era
possível anteriormente. As vendas unitárias ultrapassaram os 20
milhões unidades/ano em 2006
e 2009. Mas tanto a Sony (PS4)
como a Microsoft (Xbox) ligaram
as suas consolas de jogos e começaram a conquistar a participação da Nintendo. Até 2011 as
vendas da Nintendo diminuíram
11.6 milhões de unidades, e em
2012 as vendas diminuíram outros 50%. A consola Wii foi perdendo relevância à medida que
os concorrentes prosperaram.
Tanto a Sony como a Microsoft
investiram pesadamente na sua
competição. Mesmo tendo ambas
margens reduzidas, nenhuma estava preparada para ceder mercado. No outono de 2014, a Microsoft elevou a parada competitiva,
investindo US $ 2,5 mil milhões
para comprar o fabricante de
jogo mais popular, o Minecraft. A
Nintendo estava a tornar-se uma
reflexão tardia do mercado.
Enquanto isso, em 2009, a Nintendo tinha 70% do mercado de
jogos portáteis com o seu produto 3DS e as pessoas começaram a
usar os smartphones mais versáteis que permitiam falar, mandar
mensagens e e-mail, que executam aplicações infinitas e ainda
• O reforço da Identidade
Digital ‑ como melhorar
procedimentos de
identificação on-line poderá
abrir mercados, impulsionar a
inovação e gerar crescimento
• O desafio empresarial - um
estudo comparativo das
dinâmicas empresariais entre
a China, a Europa e os EUA
• Como a gestão da colaboração
e de investimentos no
conhecimento afeta a
inovação de processos nos
serviços?
• O papel das práticas de
inovação e de gestão
na determinação da
produtividade nas economias
em desenvolvimento
Financiar
a Inovação p. 11
INOVAÇÃO – gestão de topo
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tinha um monte de jogos – como
o Tetris. O mercado de jogos portáteis praticamente desapareceu,
lidando a Nintendo com outro
golpe.
Erros estratégicos
dos concorrentes
Felizmente, a “luta até à morte”
e muito amarga entre a Sony e a
Microsoft manteve ambos focados no seu negócio histórico de
consolas de jogos. Ambos continuaram a investir em consolas
mais poderosas, com mais recursos, apoiando o desenvolvimento
de jogos mais intensos e realistas. A Microsoft foi tão longe ao
implementar no Windows 10 a capacidade de os jogos serem também jogados na Xbox e PCs, apesar de o mercado de jogos para
PC não ter crescido nos últimos
anos. Estes investimentos massivos foram destinados a defender
a sua base instalada de utilizadores, e estender a plataforma para
atrair um novo crescimento do
tradicional mercado com quase
4 décadas de idade de consolas
de jogos que se estendeu desde
o lançamento da Atari.
Ambas as empresas fizeram pouco para resolver o crescente mercado de jogos para telemóveis.
O poder limitado de dispositivos
móveis, ecrãs pequenos e sistemas de som pobres faziam os dispositivos móveis parecerem uma
plataforma pobre para “jogos sérios”. Enquanto os novos aplicativos de jogos eram apresentados,
estes eram vistos como extremamente limitados e de má qualidade, de maneira nenhuma competitiva para os produtos da Sony
ou Microsoft. Sim, teoricamente o
Windows 10 tornaria possível jogar num telefone Microsoft. Mas
a empresa não estava a investir
nisso. Jogos de telemóvel simplesmente não eram sérios, e não
tinham interesse para os dois Golias que batalhavam por quota de
mercado.
Construir com base em
tendências faz toda a diferença
Em 2014 reconheci que a guerra
Toda gente tem um telemóvel. E quase toda a
gente ligado auma de rede social. E quase toda a
gente gosta de um bom jogo. Dê-lhes o jogo certo,
para captar a sua atenção e o número de clientes
potenciais é na casa dos mil milhões
de gladiadores de consolas não
era boa para nenhuma grande
empresa, que recomendava à
Microsoft a saída do mercado.
Possivelmente, esperar que a
Nintendo iria conquistar quota
enquanto a Microsoft estava concentrada noutras atividades, mas,
felizmente para a Nintendo, isso
não aconteceu.
A Nintendo observou o crescimento contínuo nos jogos para
telemóveis. Enquanto o Candy
Crush pode ter sido um jogo ignorado pelos jogadores mais
ativos, ainda assim, desenvolveu
um grande mercado de utilizadores que adoravam o produto.
É evidente que isto demonstrou
que havia um mercado pouco
“servido” para jogos móveis. A
tendência móvel era real, e as
necessidades de jogo não eram
satisfeitas.
Simultaneamente a Nintendo
reconheceu a tendência para o
social. As pessoas queriam jogar com outras pessoas. E, se
possível, o jogo poderia unir as
pessoas. Mesmo as pessoas que
não se conhecem. Ao invés de
jogar com pessoas invisíveis localizados em qualquer ponto do
globo, numa competição pré-organizada, como os jogos de
consola fornecem, então, porque
não combinar os elementos dos
meios sociais e conectar-se com
aqueles à sua volta para jogar um
jogo? Torná-lo tanto móvel como
social. E as bases de Pokémon Go
nasceram.
Em seguida, construíram um modelo financeiro. Não cobrar para
jogar o jogo. Mas uma vez que
as pessoas estão no jogo, cobrar
para aceder a elementos dentro do jogo para ajudá-los a serem mais bem-sucedidos. Assim
como Facebook fez no seu grande sucesso, o Farmville. Quanto
mais as pessoas se reuniam com
outras pessoas através do jogo,
e quanto mais eles interagiam,
mais iriam comprar in-app, ou
elementos dentro do jogo.
O aspeto social iria fazê-los querer ficar ligados, e o jogo é a ferramenta para permanecerem ligados. Então uma pessoa utiliza
o telemóvel para se conectar com
muitas mais pessoas e atraí-las
para junto de si, depois a interação social para mantê-los a jogar
– e a gastar dinheiro.
O mercado mal servido
é muito maior do que o mercado
bem servido
A Nintendo reconheceu que o
mercado de jogos móveis mal
servidos é muito maior do que o
mercado de consolas bem servido. Esses jogadores de consola
têm máquinas cada vez mais potentes, mas eles são de certa forma demasiados bem servidos por
todo esse poder.
Os jogos fazem tanto que muitas
pessoas simplesmente não querem perder tempo para aprender
os jogos, ou investir em jogá-los
sentado em casa ou escritório.
Para muitas pessoas que nunca
se tornaram entusiastas de jogos
sérios, a aprendizagem e a intensidade dos jogos sérios simplesmente deixa-os com pouco interesse.
Mas quase todo a gente tem um
telemóvel. E quase toda a gente
está em alguma forma de rede
social. E quase toda a gente gosta de um bom jogo. Dê-lhes o
jogo certo, construído sobre as
tendências, para captar a sua
atenção e o número de clientes
potenciais é – literalmente – na
casa dos mil milhões. E tudo o
que eles têm que fazer é descarregar o aplicativo. Sem custo inicial, pouca aprendizagem e muita
diversão. E, portanto, em duas
semanas tem milhões de novos
utilizadores. Alguns são gamers
tradicionais, mas muitas pessoas
nunca encaixariam no perfil dos
consumidores de jogos – eles não
querem uma nova consola ou um
novo jogo complicado. Pessoas
de todas as idades e origens podem-se tornar clientes imediatos.
David pode vencer Golias
se usar as tendências
Na história bíblica, o pequeno David bateu o gigante Golias usando
uma fisga. A sua nova tecnologia
permitiu-lhe competir a partir de
uma distância suficientemente
longe impedindo Golias de atingir David. E a ferramenta de David permitiu a entrega do golpe
fatal sem nunca tocar no gigante.
A tendência para o uso de ferramentas para a caça e luta permitiu que o mais jovem concorrente
batessem o gigante titular.
No mundo dos negócios, as tendências são muito importantes.
Qualquer competidor pode estudar as tendências, ver o que as
pessoas querem, e, em seguida,
expandir o seu pensamento para
descobrir uma nova maneira de
competir. A Nintendo perdeu a
guerra de consolas, e havia pouco valor para investir grandes somas para concorrer com a Sony
e com a Microsoft. A Nintendo
viu o mercado de jogos móveis a
desintegrar-se à medida que os
smartphones surgiram. Poderia
ter-se tornado uma nota de rodapé na história.
Mas, pelo contrário, os líderes da
Nintendo construíram sobre as
tendências para oferecer um produto que satisfez uma necessidade não correspondida – um jogo
que era móvel e social.
Ao satisfazer essa necessidade, a
Nintendo evitou a concorrência
direta, e encontrou uma maneira
de fazer aumentar drasticamente
as suas receitas.
Esta é uma história sobre como
qualquer concorrente pode ter
sucesso, se eles aprenderem
como aproveitar as tendências
para trazer novos produtos para
os clientes mal atendidos, e evitar a concorrência cara de gladiadores que tentam defender e
estender produtos passados.
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OPINIÃO
EDITORIAL
Capitalização empresarial
FRANCISCO
JAIME QUESADO
Presidente da ESPAP –
Entidade de Serviços
Partilhados da Administração
Pública
O Governo apresentou um novo
pacote de capitalização empresarial. Em boa hora, pois compete às
empresas a liderança do processo
de renovação competitiva, impondo-se que as empresas sejam
capazes de projetar no país uma
dinâmica de procura permanente
da criação de valor e aposta na
criatividade. Num tempo de mudança, em que só sobrevive quem
é capaz de antecipar as expetativas do mercado e de gerir em
rede, numa lógica de competitividade aberta, as empresas não podem demorar. Têm que se assumir
como atores “perturbadores” do
sistema, induzindo na sociedade e na economia um capital de
exigência e de inovação que lhes
conferirá um desejado estatuto
de centralidade e sobretudo de
inequívoca liderança no processo
de mudança em curso.
A aposta na capitalização empresarial constitui um compromisso
de mudança. Tem que assentar
numa verdadeira dimensão colaborativa de mobilização dos “atores da mudança” (empresários,
académicos,
empreendedores)
para uma ação de base coletiva
de reinvenção estratégica da base
competitiva nacional. Trata-se
dum contributo que se pretende
possa ter efeitos de alavancagem
na perceção da necessidade de
reinventar a economia nacional.
Pretende-se consolidar uma ideia
de marca, solidificar as bases de
um projeto, protagonizar novas
soluções com novas respostas
para questões, que teimam em
ser as mesmas de há muito tempo a esta parte. As empresas são
a nova resposta para as perguntas
que hoje existem na sociedade
portuguesa.
As empresas têm que se assumir
como o ponto de partida e de
chegada de uma nova dimensão
da competitividade em Portugal.
Assumido o compromisso estratégico da aposta na inovação
e conhecimento, estabilizada a
“ideia coletiva” de fazer do valor
e criatividade a chave da inserção
das empresas, produtos e serviços portugueses no mercado global, compete às empresas a tarefa
maior de saber protagonizar o pa-
Tolerância – provocam. Destes, a
Tecnologia – com ênfase para as
TIC – é, nos dias de hoje, a chave
de uma nova aposta que deverá
ser capaz de construir uma nova
cadeia de valor assente na excelência. Desta forma, criam-se condições para a renovação da cadeia de valor e para a aposta em
novos níveis de sustentabilidade
estratégica.
As empresas são um desafio à capacidade de mudança de Portugal.
O Governo apresentou um novo pacote de
capitalização empresarial. Em boa hora, pois
compete às empresas a liderança do processo
de renovação competitiva, impondo-se que as
empresas sejam capazes de projetar no país uma
dinâmica de procura permanente da criação de
valor e aposta na criatividade
pel simultâneo de ator indutor da
mudança e agregador de tendências. As TIC desempenham nesse
âmbito um papel central, pelo
efeito de modernidade estratégica que provocam em termos internos e externos
As empresas têm que se assumir
em Portugal como um ator global,
capaz de transportar para a nossa
matriz social a dinâmica imparável do conhecimento e de o transformar em ativo transacionável
indutor da criação de riqueza.
Para isso, as empresas têm que
assumir claramente, no quadro
dum processo de mudança estratégico, o papel de inovação que
os três T – Talento, Tecnologia e
Porque as empresas são um percurso possível decisivo na nossa
matriz social, o sucesso com que
conseguirem assumir este novo
desafio que têm pela frente será
também em grande medida o sucesso com que o país será capaz
de enfrentar os exigentes compromissos da globalização e do
conhecimento. As empresas têm
que assumir dimensão global ao
nível da geração de conhecimento, valor, mas também de imposição de padrões sociais e culturais.
As empresas têm que ser o grande ator da mudança que se quer
para a economia portuguesa, no
quadro dos desafios da competitividade internacional.
A febre do momento efetivamente é um jogo que combina
elementos sociais e a mobilidade. Não nos querendo deter
sobre as caraterísticas do jogo,
mas sobre a alteração da posição da Nintendo que soube
ler o mercado e as suas tendências, ou seja, construiu um
jogo baseado nas tendências
do mercado, pela verificação
de espaços em branco que poderiam ser preenchidos, como
se verificou pelo estrondoso
êxito, fazendo com que, de um
momento para o outro, uma
empresa em declínio quase
duplicasse o seu valor, devido
ao lançamento deste jogo.
Pegando nas palavras de Adam
Hartung no artigo que publicamos, efetivamente cada vez
mais ficamos surpreendidos
com a dimensão do mercado
“mal servido” por contraponto
com o mercado “bem servido”, o que nos alerta para um
mercado que ainda existe por
explorar, e está disponível para
quem estudar bem a lição.
Como assistimos também com
este lançamento, e recorrendo
ao exemplo apresentado, David pode vencer Golias e este
ensinamento deve ser um estímulo para os empreendedores, a dimensão efetivamente
tem a sua importância, mas
começa a ser em alguns casos um fator de contribuição
para alguma acomodação que
os operadores mais pequenos
possam interagir por proximidade e entendimento ou leitura mais acertada do que são as
tendências e desejos dos consumidores.
Portanto, o estudo e atenção
às tendências dos consumidores poderá ser um elemento
básico de qualquer estratégia
das empresas bem organizadas, mas, por vezes, distraem-se, e aqui reside a nossa oportunidade.
boa leitura
[email protected]
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OPINIÃO
Aplicação conjunta das metodologias
TRIZ-Taguchi-SMED
HELENA V. G. NAVAS
Professora da Universidade
Nova de Lisboa,
Investigadora do UNIDEMI,
Especialista em Inovação
Sistemática e TRIZ
Cada vez mais as empresas procuram investir em inovação,
redução da variabilidade e melhoria contínua de produtos e
processos através da utilização
de novas metodologias e abordagens. Existindo diversas ferramentas e metodologias usadas no âmbito de melhorias de
processos industriais que, individualmente, têm provas de sucessos alcançados, a combinação das potencialidades e complementaridades entre algumas
das mesmas pode resultar num
aumento da eficiência e eficácia
global.
A junção das três metodologias
(SMED, TRIZ e o método Taguchi)
permite a redução dos tempos
de setup iniciais, a redução da
variabilidade, a melhoria das características pretendidas e, ain-
da, a identificação e resolução de
eventuais contradições encontradas no processo de melhoria,
alcançando maior grau de idealidade do sistema. Usando as
potencialidades das três ferramentas, espera-se alcançar melhores resultados do que numa
aplicação da cada metodologia
em separado.
A escolha destas três ferramentas deve-se às suas especificidades individuais, algumas vezes
usadas par-a-par, e pelas potencialidades coletivas utilizadas
em situações diferentes nos processos de melhoria. A melhoria
contínua de produtos, processos e organizações, assim como
a inovação e a necessidade de
reduzir a variabilidade dos parâmetros dos processos tornaram-se temáticas de grande relevo
da gestão atual de empresas e
organizações. Esta busca contínua de melhoria pode ser materializada através da aplicação de
algumas novas metodologias e
abordagens.
O SMED é usado numa fase inicial
Usando as potencialidades das três ferramentas,
espera-se alcançar melhores resultados do
que numa aplicação da cada metodologia em
separado
de preparação e tem como principal objetivo a redução do tempo, alterando todas as atividades
que podem ser realizadas em
paralelo ou previamente, antes
de parar o sistema, seja ele qual
for. A redução dos tempos de setup permite minimizar o tempo
em que haja real necessidade de
imobilizar uma máquina, passando todas as atividades internas,
passíveis de serem realizadas
previamente ou em paralelo,
para externas.
O método Taguchi, pela capacidade estatística de analisar as
variáveis com maior relevância e
importância no contexto de um
determinado problema, permite
ainda, para além da redução do
número de testes necessários
para que sejam atingidos valores
e parâmetros desejados e com
maior relevância, melhorar outras características, o que pode
passar por inúmeras opções,
consoante a necessidade.
A Metodologia TRIZ, tendo sido
criada analisando centenas de
patentes, pretende contribuir
com pistas para soluções específicas dos problemas específicos,
partindo de soluções genéricas
anteriormente aplicadas.
O modelo de utilização conjunta
pode passar sequencialmente
por estas ferramentas. A combinação das três pode resultar
numa melhoria global do sistema, que, individualmente, poderia não ter sido atingida, nem ter
chegado a soluções tão criativas
e inovadoras. Qualquer uma das
três metodologias referidas tem
os seus adeptos e beneficia com
vantagens comprovadas. Existem
diversas experiências práticas de
aplicação e estudos científicos
conhecidos onde a combinação
de outras técnicas e metodologias é usada, com o objetivo de
conciliar as suas potencialidades.
Assim, a junção do TRIZ com o
SMED e o método Taguchi numa
utilização conjunta poderá permitir não só adicionar valor no
decorrer sequencial de cada
como complementarem-se entre si e preencherem eventuais
lacunas ou pontos fracos individuais, mostrando-se uma opção
de gestão industrial poderosa e
eficaz.
OU INOVA OU MORRE.
Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva,
nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER
disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. Aposte na
massa cinzenta da sua empresa, antes que ela morra. Afinal, mais do que um caminho para o crescimento, a inovação
é uma questão de sobrevivência.
inovação em acção
Estratégias de inovação realistas e exequíveis
Abordagem sistemática para a resolução de problemas
Metodologias inovadoras comprovadas
Excelência nos processos
Formação e Certificação em Inovação Empresarial e Six Sigma
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REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA
Smartwatches – “The Next Big Thing” que já não é
Quando a Apple introduziu o seu
relógio abril de 2015, muitos especialistas acreditavam que se
iria tornar a próxima grande coisa e emular o sucesso dos smartphones e dos tablets.
Dúvidas sobre o benefício adicional entre smartwatches e smartphones ou mesmo com as braçadeiras de fitness consideravelmente mais baratas não ajudou
uma adoção mais ampla.
No trimestre passado, o mercado
global de smartwatch viu a sua
primeira contração, com vendas
mundiais em declínio em mais de
30 por cento. De acordo com estimativas da IDC, os embarques
totalizaram 3,5 milhões de unidades entre abril e junho deste ano,
uma queda de mais de 5 milhões
comparado com o ano transato.
O efeito Pokémon
Quando a Nintendo lançou o
seu novo jogo para smartphones
- Pokémon Go, até os mais otimistas não poderiam ter previsto
o hype que se seguiria. Este jogo
de realidade aumentada tornou-se um fenômeno global, com
milhões de jogadores perseguindo Pokémons virtuais através do
mundo real.
O sucesso de Pokémon Go tam-
bém parece ter reafirmado um
futuro de sucesso para a Nintendo. A empresa japonesa recentemente tinha-se esforçado para
acompanhar o grande sucesso
da sua consola Wii, com as vendas de hardware e software em
declínio significativo ao longo
dos últimos anos. Desde o lançamento do jogo, o preço das ações
da Nintendo quase duplicou, fechando em seu nível mais alto
desde junho de 2010.
Aparentemente, um jogo de
grande sucesso, como Pokémon
Go é exatamente o que os investidores aguardavam depois de
anunciar que em breve produziriam jogos para smartphones
(anunciado em março de 2015).
A ascensão do Streaming continua
A ascensão do streaming de música continua. Como os dados publicados no Relatório de Música
Mid-Year da Nielsen revelam, o
número de fluxos de música somente de áudio nos Estados Unidos quase duplicou no primeiro
semestre de 2016 em relação ao
ano anterior, incluindo fluxos de
vídeo de música, os americanos
transmitiram 209 biliões de músicas de janeiro a junho, contra
apenas 50 biliões nos últimos
três anos. Como esperado, o aumento da popularidade do streaming surge em detrimento de
outros segmentos de mercado. O
único formato além do streaming
que está a crescer em popularidade é o vinil. O formato preferido dos amantes da música analógica continuou o seu retorno,
com um aumento de 12 por cento
nas vendas de LP´s.
As ações da empresa haviam
disparado após o anúncio apenas baixando após o apresentação do Miitomo, o primeiro jogo
para smartphone da Nintendo,
que dececionou os jogadores que
aguardavam um jogo onde envolviam personagens do famoso
jogo da Nintendo.
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As Apps mais populares no mundo
Como temos constatado recentemente, os utilizadores de
smartphones nos Estados Unidos passam cada vez mais tempo nos seus aplicativos do que
nunca. Em média, eles gastam
mais de 40 horas por mês nos
seus aplicativos favoritos. Enquanto isso, o número de aplicativos que eles usam atingiu
um novo patamar desde 2012. O
número mágico (27) parece ser o
número em termos de quantos
aplicativos as pessoas precisam.
Então, quais os aplicativos que
as pessoas realmente usam?
De acordo com dados da SensorTower relatados pela ReCode, existem algumas surpresas
quando se trata de aplicativos
mais populares do mundo. Grandes players, tais como o Google,
o Facebook e o Twitter, dominaram as transferências globais de
aplicativos em maio, com o Facebook a possuir quatro dos cinco
aplicativos mais descarregados
no mundo
Partilha através
da Dark Social Media
Na web você pode compartilhar
conteúdos através das redes
sociais (Facebook, Twitter, et
al.) Ou você pode compartilhar
através de canais que não são
públicos por design (e-mails,
mensagens instantâneas). Estes
últimos são intitulados de Dark
Social Media.
Isso soa sinistro, mas basicamente envolve o tráfego de referência privada que é mais difícil
de controlar, uma vez que vem
de volta sem dados de referência em anexo. Distribuidores e
editoras gostam de partilhar,
porque promove os seus bens,
serviços e conteúdo de graça.
É tudo sobre os clientes a recrutar futuros clientes. E é bom
saber como o seu conteúdo se
espalhou e os canais utilizados,
porque você pode, em seguida,
apertar os botões certos para
promover o seu conteúdo ainda
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REDES SOCIAIS / TECNOLOGIA
O facebook continua a dominar
a paisagem das redes sociais
Quando as pessoas pensam no
Facebook como uma empresa, a
maioria deles nem pensam nisso
como sinónimo
de Facebook
como
rede
social. Com o
WhatsApp, Instagram e, claro, Facebook e
Messenger, a
empresa possui quatro dos
maiores serviços de media
social / mensagens do mundo. O Facebook
sozinho atinge mais de 1,6 mil
milhões de pessoas por mês e
o WhatsApp também passou a
marca de mil milhões de utilizadores no início
deste ano. A
Tencent, a empresa chinesa
por detrás do
WeChat e o
Qzone, também
pode
gabar-se de ter mil
milhões
de
utilizadores no
total, mas ainda não chegou
perto da cobertura global do Facebook.
Atenção, utilizadores do Snapchat:
os vossos pais estão a caminho
Desde a sua ascensão, o Snapchat é principalmente conhecido
como um aplicativo de mensagens utilizado pelos adolescentes e jovens universitários que
tiveram a atenção suficiente de
seus pais com a “perseguição”
de que foram alvo no Facebook.
Agora parece que a diversão está
prestes a acabar mais e mais
usuários mais velhos estão a experimentar o popular aplicativo.
De acordo com dados da comScore, o percentual de utilizadores de smartphones entre 25 e
34 anos de idade nos Estados
Unidos que utilizam Snapchat
aumentou de 5 por cento em três
anos para 38 por cento em abril
de 2016. Mesmo para utilizadores de smartphones com idades
Os investimentos mundias em “media”
Uma das regras de ouro da publicidade é a de seguir sempre os “eyeballs”. E uma vez que muitos de
nós têm os olhos fixos nos nossos
smartphones, a maioria das vezes,
não é nenhuma surpresa que os orçamentos de publicidade estejam a
mudar para os dispositivos móveis.
De acordo com a última previsão
global de publicidade da Zenith,
os anunciantes vão investir um valor adicional de 75 mil milhões de
dólares por ano em anúncios para
celulares em 2018 comparativamente ao ano passado. Até à data,
os dispositivos móveis iriam ultrapassar a internet como área de trabalho para se tornarem o segundo
maior meio de publicidade logo a
seguir à televisão. A Zenith espera
que os investimentos anuais em
publicidade móvel cheguem aos
128 mil milhões de dólares por ano
até 2018, bem à frente dos 91 mil
milhões esperados em anúncios na
internet desktop.
entre 35 anos e mais, o Snapchat
não é mais um território desconhecido. De um ponto de vista
empresarial, é provavelmente
uma boa coisa para o Snapchat
que sua base de utilizadores
cresça no nível etário, mesmo
que lentamente. Afinal de contas, os anunciantes preferem um
público potencial que realmente
tem dinheiro para gastar.
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NOTÍCIAS | ARTIGOS
O reforço da Identidade Digital Como melhorar procedimentos
de identificação on-line poderá abrir
mercados, impulsionar a inovação
e gerar crescimento
Qual será o papel que a
identificação eletrónica,
e as assinaturas eletrónicas irão desempenhar
num mercado único digital emergente? Como
podem normas comuns
de identidade eletróni-
cas facilitar a ascensão
dos serviços financeiros
transfronteiriços e o e-commerce? Como pode o
novo regulamento eIDAS
europeu tornar-se a espinha dorsal de um melhor
mercado único, mais for-
te e mais profundo para a
era digital?
O resumo destas políticas
foi formalmente lançado,
pelo The Lisbon Council,
que poderá aceder aqui
para ver as principais recomendações.
O desafio empresarial – um estudo
comparativo das dinâmicas empresariais
entre a China, a Europa e os EUA
Os países anglo-saxónicos superam todos os
outros países em todas
as dimensões empresariais – taxa de empreendedorismo, propriedade
de negócios, as mulheres
no
empreendedorismo
e futuros potenciais empresários, e de acordo
com o novo relatório “O
desafio empresarial – um
estudo comparativo das
dinâmicas empresariais
na China, Europa e EUA”,
lançado pelo fórum de
empreendedorismo sueco Entrepreneurship Forum. Para acelerar o crescimento e reduzir a di-
ferença empresarial, em
particular para os EUA,
as instituições devem incentivar mais claramente
o risco, o esforço empresarial e o crescimento
das empresas. O relatório
é baseado em dados do
Global Entrepreneurship
Monitor.
PUB
engenharia pt
Uma via verde para o desenvolvimento
tecnológico e económico de Portugal
“Os 12 casos aqui apresentados de empresas
portuguesas que concebem, produzem e
comercializam produtos de alto valor acrescentado com
a participação de engenheiros portugueses são a prova
de que, seguindo este rumo, o sucesso é possível.”
António Saraiva (Presidente da CIP)
Título Engenharia pt
Autor Gilberto Santos
Páginas 416
PVP €16,90
R. Gonçalo Cristóvão, 14, r/c • 4000-263 PORTO
http://livraria.vidaeconomica.pt
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NEWSLETTER N.75 | AGOSTO/SETEMBRO | 2016
NOTÍCIAS | ARTIGOS
AGENDA DE EVENTOS
Como a gestão da colaboração
e de investimentos no conhecimento
afeta a inovação de processos nos serviços?
AGOSTO 2016
30
International Symposium
on Innovation on Computer
Science and Engineering
(ISICSE 2016)
Amsterdão, Holanda
SETEMBRO 2016
1
1st EAI International
Conference on
Technology, Innovation,
Entrepreneurship and
Education
Canterbury, Reino Unido
1
ISITES2016 4th
International Symposium
on Innovative Technologies
in Engineering and Science
MONA ASHOK, RAJNEESH NARULA
AND ANDREA MARTINEZ-NOYA
Objetivo: Apesar do grande interesse na inovação radical e
incremental, poucos estudos
têm testado o impacto variável
de fatores ao nível da empresa
nos setores dos serviços. Este
artigo analisa como a colaboração com os utilizadores existentes e potenciais se liga com
os investimentos em gestão do
conhecimento.
As práticas de “knowledge management” (KM) podem ser
adaptadas para maximizar os
“outputs” de inovação de processo radical e incremental nos
Knowledge-Intensive Business
Service (KIBS).
O papel das práticas de inovação e de gestão
na determinação de produtividade nas economias
em desenvolvimento
Neste artigo, vamos comparar os impactos das
práticas de gestão e inovação na produtividade,
utilizando dados de uma pesquisa efetuada em
30 países da Europa Oriental e da Ásia Central,
na sua maioria realizada no período de 2011-2014.
Os
resultados
sugerem que o
retorno na inovação e o retorno nas práticas
de gestão são
fatores importantes de produtividade nas
economias em
desenvolvimento. No entanto,
a produtividade
nas economias de baixo rendimento é afetada em
maior medida por práticas de gestão do que pela
inovação, enquanto o oposto se verifica em economias de rendimento mais elevado. Estes resultados implicam que as empresas que operam em
ambientes de negócios menos favoráveis podem colher
grandes ganhos de
produtividade, melhorando a qualidade das práticas de
gestão, antes de se
envolverem na inovação por meio da
imitação e adaptação de tecnologias
de outros países.
Pecs, Hungria
5
Middle East Banking
Innovation Summit 2016
Dubai, Emiratos Árabes
Unidos
5
Call for Paper: 3rd
International Conference
of Supply Chain &
Technology Innovation
Fukuoka, Japão
6
Chief Innovation Officer
Summit
Sydney, Australia
Divulgue os seus eventos relacionados
com Inovação e empreendedorismo
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NEWSLETTER N.75 | AGOSTO/SETEMBRO | 2016
FINANCIAR A INOVAÇÃO
Recentemente, num semanário li: a pouca
sensibilidade nas empresas portuguesas ao
nível de “top management” é vista como o
principal obstáculo à inovação.
Com a abertura e alargamento dos mercados, com o aumento da concorrência e do
ritmo de inovação, as empresas não podem limitar-se a “estar” no mercado. Cada
vez mais as empresas têm de estar aptas a
reagir aos desafios que se lhes colocam e
lhes ameaçam a sobrevivência, em que uma,
ou, certamente, mesmo a única, vantagem
sustentada advém de ser mais inovador do
que a concorrência, em que o único ativo é
a imaginação humana, pois que a empresa
ao operar em mercados muito competitivos e com clientes exigentes tem de saber
alimentar os sonhos e libertar-lhes a imaginação.
Qualquer organização, grande ou pequena,
deve desenvolver um pensamento estratégico, avaliando continuamente o contexto,
aproveitando as oportunidades e protegendo-se de ameaças, escolhendo a estratégia
em que tire mais partido dos seus pontos
fortes quando eles sejam fatores críticos ao
êxito e por isso se traduzam em vantagens
competitivas sobre a concorrência. Esta ati-
INOVAÇÃO – gestão de topo
tude deve ser animada por uma visão que
seja partilhada, isto é, pela organização no
seu todo, e desenvolvida de forma contínua
e flexível. Ora, a rigidez e formalidade do
planeamento estratégico, em que se separa a formulação da implementação, conduz,
por norma, a màs decisões, e não desenvolve nem motiva os colaboradores.
Nos dias de hoje raramente se precisa medir a qualidade, para se ver. Qualidade tem a
ver com a satisfação do cliente, do mercado.
E, nesta perspetiva, a qualidade é uma condição necessária ao êxito, mas não suficiente. Há que ir mais longe. Mais do que satisfazer o consumidor, há que entusiasmá-lo.
Será que o produto e/ou serviço ultrapassa
as expetativas? Há que fazer do produto e/
ou serviço um acontecimento, já que se verifica que a repetição da compra tem a ver
com a emoção, e, a inovação, faz a diferença.
Na sociedade da mudança constante e acelerada e da competição é fundamental a
rapidez na deteção de alterações no mercado, nos processos e na redução dos ciclos
de inovação. Para que isto aconteça, é condição “sine qua non” que a gestão de topo
seja ativa, saiba delegar, saiba motivar e dê
azo à imaginação de todos os colaborado-
res, não os criticando de forma ostensiva,
mas que os aplauda e incentive.
Lamentavelmente, e face ao descrito no 1.º
parágrafo, em Portugal o Top Management
demonstra pouca apetência em incentivar a
inovação, “cortando as pernas a quem quer
melhorar e progredir”, o que é lamentável,
com os consequentes reflexos em termos
motivacionais e de desempenho da própria
organização. É pena não apostar na inovação, ainda que seja em pequenos processos
internos.
Enfim, será que o mal de muitas empresas
resulta de questões estruturais ou conjuntorais? Certamente que de ambas, se bem
que as estruturais indiciem uma maior preponderância. Por último, não será despropositado pensar e refletir sobre as duas seguintes afirmações:
A lógica vai levar-te de A até B. A imaginação
vai levar-te a todos os lados. => Einstein
Nunca digas às pessoas como devem fazer
as coisas. Diz-lhes o que deve ser feito e
ficarás surpreendido com os resultados. =>
Patton
Luís Archer – Consultor
[email protected]
Triz
Simplificado
Nuevas aplicaciones
de resolución
de problemas
para ingeniería
y fabricación
Autores: Ellen Domb, KaleviRantanen
ISBN: 978-84-8408-576-8
Páginas:292 | Preço: 28 euros (IVA incluido)*
Formato: 170x240mm | Encadernação: Capa dura
(*) O preço inclui despesas de envio para Portugal
continental e ilhas
Accelper Consulting Iberia,Ldª
[email protected]
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FICHA TÉCNICA:
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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira
Colaboraram neste número: Fernanda Teixeira, Helena Navas, Jaime Quesado, Luís Archer e Tiago Paraty
Tradução: Sofia Guedes Paginação: Flávia Leitão | Vida Económica
Contacto: [email protected]
NOV
I
DAD
MANUEL MAIA
E
RETALHOS DA VIDA DE UM EMPRESÁRIO
Fique a par da vida de um empreendedor e visionário que, a partir do nada, criou mais de
20 empresas, 4 delas no estrangeiro.
Criou e projetou a nível internacional a marca de casual wear Mako Jeans, que esteve
presente em cerca de 30 países.
MANUEL MAIA - RETALHOS DA VIDA
DE UM EMPRESÁRIO
Autor: Manuel Maia
Páginas: 320 - Preço: €12,90
“Eu tinha 15 anos. Não era um menino–prodígio, apenas retive na minha memória
a vida dura que levei, pensando sempre que, se nós quisermos um dia ter uma
vida melhor, temos de ser nós próprios a prepará-la para que isso aconteça. Foi
sempre isso que fiz, no decorrer dos anos, para trocar as voltas à vida em relação
ao futuro.”
o autor
- R. Gonçalo Cristóvão, 14, r/c • 4000-263 PORTO
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