Cópia de Paper Moneyball

Artigo
Moneyball, filme de
Jonah Hill e Philip
Seymour Hoffman,
é baseado em uma
história real e é um
desfile de
metáforas de
gestão estratégica,
governança e
idiossincrasias
típicas de qualquer
ambiente
corporativo
Moneyball
O Homem que Mudou o Jogo
Escrito por Fernando Luzio e Ren• Guedes
Sobre o Filme
O baseball Ž um enigma
indecifr‡ vel para muitos
brasileiros. A aparente
complexidade das regras, dos
termos e da pr—pr ia din‰ mica do
jogo nos afasta de entend• -lo e
apreci‡ -lo. Ainda mais por
sermos quase monoculturais em
termos esportivos, escravos quase
obsessivos do Futebol.
Mas o baseball Ž o esporte
americano por excel• ncia. O
esporte das fam’l ias ou quase
sempre associado a elas.
Diferente da trucul• ncia do
futebol americano ou da
agilidade quase circense do
basquete, o baseball carrega
certo ar rom‰ ntico de um pa’s
que n‹ o existe mais. Talvez por
isso Hollywood recorrentemente
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se volte para o jogo em filmes
populares como Ò Campo dos
SonhosÓ (1989), dirigido por Phil
Alden Robinson e estrelado por
Kevin Costner (na Ž poca, o mais
poderoso ator da indœs tria). Na
verdade, os filmes sobre baseball
s‹ o quase um subg• nero
cinematográfico, ao menos para
o mercado americano.
Recentemente, mais um
longa chegou ˆ s salas de cinema
e se incorporou ˆ longa lista de
filmes sobre o assunto:
Ò MoneyballÓ (2011 Ð t raduzido
no Brasil por Ò O Homem que
Mudou o JogoÓ ), dirigido por
Bennett Miller (diretor do
correto Ò CapoteÓ ), produzido e
interpretado pelo astro Brad Pitt
(cada vez mais parecido com
Robert Redford, na sua melhor
forma). ƒ um a pena que ele
tenha sido t‹ o pouco apreciado
em nossas salas, e mesmo sua
indicação para melhor filme não
lhe conferiu maior notoriedade.
Trata-se de uma
emocionante hist—r ia sobre o
poder inquebrant‡ vel dos
sonhos, mesmo se alicer• ados em
racionais e complexas equa• ›e s
matem‡ ticas. E tambŽ m, como o
uso da (aparente) fria e r’g ida
ci• ncia economŽ trica, pode sim
se prestar a viabilizar sonhos e
desejos inspiradores.
O filme, muito bem dirigido
por Miller, e contando com um
bel’s simo roteiro adaptado de
Steven Zaillian e Aaron Sorkin
sobre o livro de não-ficção de
Michael Lewis, descreve a
aventura do gerente esportivo de
MONEYBALL
uma pequena equipe da liga principal de baseball (Oakland
Athletics) em montar um time competitivo, contando com
25% do or• amento das equipes maiores. Ap—s outra derrota
num momento decisivo da liga, e cansado das mesmas
estratŽ gias e paradigmas que nortearam a montagem das
equipes anteriores, ele intui que com as mesmas cren• as e
pr‡ ticas, n‹ o avan• aria. Nada de novo aconteceria.
ƒ qua ndo este manager, Billy Beane (interpretado por
Pitt), encontra um recŽ m-formado economista de Yale (Peter
Brand, interpretado de forma inspirada por Jonah Hill) e se
impressiona com as informa• ›e s pouco convencionais ditas
pelo jovem sobre jogadores, seus pre• os de mercado e sobre o
pr—pr io jogo. Formam, a partir da’, um a das duplas menos
convencionais do cinema contempor‰ neo. E Ž esta rela• ‹ o,
aparentemente tão diferente, a grande força do filme.
Juntos, montam uma estratŽ gia, aliando conhecimento
economŽ trico de Brand ˆ sagacidade e conhecimento do
sistema de Beane. AtravŽ s de complexas equa• ›e s, acabam
identificando jogadores esquecidos e/ou subvalorizados por
incorre• ›e s de seus estilos e personalidades, mas dotados de
talentos específicos e scores ignorados pelos outros times.
Conseguem montar, enfim, uma equipe de desajustados (ou
ao menos assim se parece em seu in’c io), com toda sorte de
problemas e resist• ncias da diretoria e do pr—pr io tŽ cnico,
mas que, paulatinamente, come• a a mostrar resultados
concretos, firmando-se como um time coeso e vencedor.
O filme é muito feliz em criar situações críveis sobre os
desafios e resistências dentro do Oakland, além da
implementa• ‹ o do Plano de A• ‹ o para a obten• ‹ o do
objetivo estratégico maior: a classificação do time para as
finais.
Contando com interpreta• ›e s inspiradas e uma narra• ‹ o
segura de seu diretor, Ò MoneyballÓ se faz uma surpresa para
os incautos por divertir e, no processo, oferecer tantas e belas
analogias sobre os verdadeiros dilemas à cerca dos desafios
envolvidos na execu• ‹ o de uma estratŽ gia organizacional,
mesmo que bem fundamentada. AlŽ m disso, Ž a tocante
hist— ria de um rom‰ ntico que persegue as vit—r ias, mas n‹ o a
qualquer custo e desprovido de um prop—s ito maior.
Na Era da Disruptura, de uma hora para outra uma
empresa (ou seu competidor) pode descortinar uma nova
possibilidade para o neg—c io. E se ela tiver a coragem de um
Billy Beane de questionar os paradigmas vigentes, desativar o
piloto autom‡ tico e realizar as mudan• as necess‡ rias, pode
provocar uma inova• ‹ o no modelo do neg—c io e um salto na
geração de valor. A norte americana Netflix, por exemplo, ao
mudar o meio de distribuição do filme (da loja física para a
internet) e o modelo de receitas de aluguel (diária por filme)
para assinatura (mensal sem limites), dizimou a gigante
Blockbuster que, atŽ aquele momento, dominava as regras do
jogo de loca• ‹ o.
No entanto, temos presenciado, na maioria das empresas
no Brasil e no exterior, um aprisionamento em paradigmas
que respondem pelo sucesso no passado, mas que impedem a
entrada de um novo sistema de cren• as mais adequado ao
esp’r ito dos novos tempos. Esta armadilha, dif’c il de ser
desarmada, pode boicotar, direta ou indiretamente, qualquer
movimento de ruptura (breakthrough) na EstratŽ gia.
Por isso, temos procurado, na abertura dos nossos
Workshops de Planejamento, lan• ar os aprendizados do
Mickey Mantle e do Oakland Athletics para conscientizar as
pessoas de que a complexidade progressiva do mundo
contempor‰ neo tem cobrado das lideran• as empresariais
uma atitude de abertura constante para descobrirem novos
pontos de vista sobre o neg—c io que tanto dominam.
A virtude das restri• › es Ð i nova• ‹ o tambŽm nasce
da falta
O fato do filme ser baseado numa história real torna sua
riqueza simb—l ica ainda mais poderosa. Em menos de 2
minutos de filme, o palco da trama, absolutamente comum
na competição empresarial, é apresentado: a diferença entre
o or• amento do Oakland Athletics e o de seus grandes
concorrentes diretos, que possuem quase o triplo do dinheiro
para gastar (NY Yankees: U$114.457.768 versus Oakland
Athletics: U$39.722.689).
Billy Beane vai ao Acionista, dono do Oakland, implorar
por mais or• amento para contratar os melhores jogadores do
mercado e cobrir a perda de 3 jogadores chave que deixaram
O homem que rompeu paradigmas e mudou o jogo
o time no momento de crise gerada pela sequ• ncia de
derrotas. Firme e claro, o Acionista diz: “Não. Somos um
“Moneyball” é um desfile de metáforas de gestão
time modesto e voc• Ž um dirigente modesto. Pe• o que tente
estratŽ gica, governan• a e idiossincrasias t’pic as de qualquer
ambiente corporativo. Poderia ser utilizado por um CEO ou n‹ o gastar um dinheiro que n‹ o tenho. Supere a perda e
descubra como achar substitutos com o dinheiro que temosÓ .
qualquer líder da organização para estimular uma reflexão
O Acionista, naquele momento, imp™s uma restri• ‹ o que
conjunta em sua equipe sobre a ess• ncia de uma gest‹ o de
simplesmente provocou o movimento de inova• ‹ o mais
sucesso. Poderia ser utilizado pelo Presidente de um
Conselho de Administra• ‹ o ou Consultivo para conscientizar significativo na história do baseball. Ao se deparar com a
falta de capacidade financeira para investir na expansão do
seus Conselheiros sobre os cuidados a serem tomados para
promover o bom exerc’c io da governan• a. TambŽ m, poderia business as usual (neg—c io tradicional), a empresa teve de
arrega• ar as mangas e se empenhar para descobrir
servir para ilustrar uma boa aula de MBA, pela riqueza
alternativas de inova• ‹ o no Modelo de Neg—c io atual.
did‡ tica das conex›e s com o cotidiano paradoxal dos
executivos. Ao mesmo tempo, Ò MoneyballÓ Ž fonte de
A arte da EstratŽ gia Ž a possibilidade de lidarmos com a
inspira• ‹ o ao demonstrar o poder que uma Miss‹ o genu’n a
realidade e suas limita• ›e s para garantir a adaptabilidade
(higher purpose) pode exercer sobre l’de res e suas equipes,
permanente do corpo empresarial. Mesmo com pouco
clientes e outros pœ blicos de interesse.
dinheiro, uma disruptura na EstratŽ gia do neg—c io (Business
Model Innovation) pode impulsionar a evolu• ‹ o da organiza• ‹ o
Já na abertura, o filme demonstra a que veio com uma
para um novo posicionamento de singularidade no mercado
fala provocativa de Mickey Mantle, um dos mais cŽ lebres
– em alguns casos cria, inclusive, um Oceano Azul: um
campe›e s da mitologia do baseball norte americano que
marcou a história do New York Yankees: “É impressionante o espa• o de mercado inexplorado, onde a concorr• ncia Ž
quanto voc• n‹ o sabe sobre o jogo que voc• tem jogado a sua irrelevante e a demanda ser‡ criada pelo competidor que
navegar de forma pioneira. Nestes mercados, o crescimento
vida todaÓ . Ao mudar a estratŽ gia tradicional de sele• ‹ o e
pode ser r‡ pido e altamente lucrativo (Ò A EstratŽ gia do
forma• ‹ o do time, os gestores do Oakland Athletics (e mais
tarde seus concorrentes) acordaram para aspectos do neg—c io Oceano AzulÓ , W. Chan Kim e Renee Mauborgne, Harvard
Business Review, Outubro 2004).
que jamais haviam percebido.
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MONEYBALL
ÒSo mos um
time modesto
e voc• Ž um
dirigente
modesto. Pe• o
que tente n‹o
gastar um
dinheiro que
n‹o tenho.
Supere a perda
e descubra
como achar
substitutos
com o dinheiro
que temosÓ.
Além da Netflix, que também cabe
nesta an‡ lise, temos o bom exemplo da
Apple que respondeu a um desafio
semelhante criando o iPod. No final da
dŽ cada de 90, a empresa enfrentava
uma crise que quase terminou na
sepultura. Quando Steve Jobs reassumiu
a companhia, ele n‹ o liderou a cria• ‹ o
de uma tecnologia inovadora Ð a tŽ
porque j‡ existiam outros tocadores
mp3 concorrentes. A empresa produziu
um novo ecossistema para o iPod que
provocou uma ruptura n‹ o somente na
pr—pr ia Apple, mas tambŽ m na
indústria fonográfica, e lançou a
semente para a constru• ‹ o daquilo que,
anos depois, viemos a chamar de
Application Economy (Economia dos
Aplicativos). Movimentos como o da
Apple demonstram que as empresas
precisam mudar o paradigma de gest‹ o
de portf—l io de produtos para portf—l io
de Modelos de Neg—c ios (ecossistemas).
maneira contr‡ ria e dura para despert‡ los do sonho que se tornou impossível:
Billy: Vocês estão falando do
business as usual (neg—c io tradicional
como sempre fazemos).
Conselheiro: Não, Billy, estamos
tentando achar a solu• ‹ o.
Billy: Mas vocês não estão sequer
olhando o problema. Qual Ž o
problema?
Conselheiro: Temos de repor 3
atletas que perdemos.
Billy: Errado. O problema que
estamos tentando resolver Ž que existem
times ricos e times pobres. ƒ um jogo
injusto. Somos um time pobre, doadores
de —r g‹ os dos times ricos. Temos de
pensar diferente.
Conselheiro: Ok, Billy, temos
muita experi• ncia e sabedoria reunidas
nesta sala. Tenha mais fŽ e deixe a gente
substituir o Giambi.
Billy: Mas se existisse um outro
A barreira dos guardi› es do
Giambi, ter’a mos como bancar? N‹ o.
passado
Ent‹ o, que droga de conversa Ž essa? Se
No ‡ pice da crise do Oakland e
com a negativa do Acionista, Billy inicia tentarmos jogar como os Yankees aqui,
vamos perder para os Yankees l‡ fora!
uma longa jornada para conscientizar
Conselheiro: Ok, Billy, isso
seu Conselho Consultivo (e em seguida
parece
frase de biscoito da sorte.
o TŽ cnico do time, os principais
Fazemos isso h‡ muito tempo, deixa que
jogadores e atŽ mesmo a opini‹ o
n—s sabemos o que tem de ser feito.
pœb lica) da necessidade imperativa de
encontrarem uma sa’da
Billy: Nós temos de pensar
financeiramente viável para a
diferente!
contrata• ‹ o dos novos jogadores. Numa
Assim como acontece na vida
das mais brilhantes cenas do filme, os
corporativa,
o Conselho do Oakland
Conselheiros, travados no piloto
encontrava-se
aprisionado naquilo que
autom‡ tico do paradigma do passado,
o
Prof.
Donald
Sull, da London
discutem sobre os nomes de grandes
Business
School,
chama de Ò Armadilha
jogadores como candidatos para uma
dos
CompromissosÓ
(Trap of
iniciativa de reposição dos 3 que
Commitments):
na
reunião,
a velha guarda
deixaram o time. Billy se posiciona de
do time atuava na defesa inflexível do
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paradigma de
aquisi• ‹ o dos melhores jogadores do
mercado, pagando sal‡ rios anuais
exorbitantes. Apesar de reproduzir um
dos pilares mais antigos do Modelo de
Neg—c io do baseball, era absolutamente
impratic‡ vel para a realidade
or• ament‡ ria do Oakland.
A import‰ ncia vital de se
estimular o contradit— rio
Um bom Conselho tem de apoiar o
corpo executivo na formula• ‹ o da
EstratŽ gia e acompanhar os efeitos
resultantes da execu• ‹ o do plano,
sempre vigilante do cumprimento dos
preceitos tŽ cnicos e legais, e da
mitiga• ‹ o dos riscos empresariais. Este
papel pressup›e que o Conselho
tambŽ m tem o dever de estimular o
pensamento inovador para descortinar
novos horizontes que mobilizem o
avanço do negócio – afinal, com raras
exce• ›e s, em algum momento o neg—c io
central atual dever‡ entrar no ponto
m‡ ximo de gera• ‹ o de riqueza,
exigindo movimentos de expans‹ o a
partir do core. No entanto, infelizmente
temos encontrado, numa frequ• ncia
preocupante, Conselhos obcecados por
dedicarem 80% do tempo das reuni›e s
ˆ supervis‹ o detalhada dos indicadores
de desempenho financeiros, reservando
no m‡ ximo 20% do tempo restante
para explorar a EstratŽ gia e as
alternativas de inova• ‹ o no Modelo do
Neg—c io vigente.
ƒ por isso que aplaudimos as
empresas que mant• m Conselheiros
externos independentes que n‹ o s‹ o
necessariamente especialistas no
neg—c io, mas com compet• ncias valiosas
para fomentar a reflexão estratégica,
MONEYBALL
porque de vez em quando alguŽ m tem de colocar o elefante
na sala e promover a exposi• ‹ o do contradit—r io. No
Conselho do Oakland, o dirigente do time enfrentava
solitariamente o desafio de incutir um novo ponto de vista no
pensamento estratŽ gico da organiza• ‹ o. Billy precisava de
refor• o.
Assim como na vida real, a sincronicidade que sempre
favorece o esp’r ito dos bem preparados e corajosos colocou
no caminho de Billy o Conselheiro que ele precisava para
desenhar a nova EstratŽ gia. Numa reuni‹ o extraordin‡ ria no
Cleveland Indians, Peter Brand, um jovem economista
formado em Yale que experimentava seu primeiro emprego
naquele time concorrente do Oakland, impede que o
dirigente aprove a venda de um de seus jogadores para Billy.
O jogador nem era uma estrela de alta grandeza do time,
ent‹ o por que n‹ o deix‡ -lo ir para o Oakland? Billy sai da
reunião e interpela Peter: “O que aconteceu naquela sala?”,
Ò Billy, h‡ uma din‰ mica end• mica dos times de administrar
de maneira err™n ea os jogadores. Dirigentes de clubes
sempre pensam em comprar os melhores atletas. Sua meta
n‹ o deveria ser comprar atletas, mas sim comprar vit—r ias.
Veja Johny Damon, do Boston Red Sox. É um bom
rebatedor, mas não vale U$ 7,5 milhões. Existem jogadores
de pouca express‹ o bem mais baratos porque possuem um
estilo esquisito de jogar, mas que s‹ o muito mais produtivos.
Os dirigentes deveriam almejar esses jogadores. Vocês fazem
as perguntas erradas. Sou exclu’do da discuss‹ o como um
leproso quando digo isso.Ó Peter tambŽ m era rejeitado pelos
Conselheiros do Cleveland Indians por questionar a
EstratŽ gia dominante e propor um meio inovador de planejar
a forma• ‹ o do time.
Frans Johansson, autor do cŽ lebre Ò Efeito MŽ diciÓ e,
mais recentemente, Ò The Click MomentÓ , reuniu inœm eros
exemplos fascinantes de empresas que promoveram
inova• ›e s marcantes por meio da interse• ‹ o de mœ ltiplos
saberes. Frans defende que um dos meios de fomentar a
inova• ‹ o Ž cruzar campos diversos do conhecimento para
pensar o mesmo problema e encontrar uma solu• ‹ o
diferente. Era isso que Peter tentava fazer no Cleveland: aliar
Economia com Esporte. Era tudo que Billy precisava, de
alguŽ m que o ajudasse a mobilizar o Oakland a pensar fora
da caixa. Em um telefonema, Billy cria um divisor de ‡ guas
na história do baseball americano: “Faça suas malas, Pete.
Acabo de comprar voc• dos Cleveland Indians!Ó
Inova• ‹ o EstratŽg ica exige experimenta• ‹ o de
alternativas fora da caixa
Julian Birkinshaw, da London Business School, defende
que uma das principais causas para o decl’n io de impŽ rios
empresariais, como a hist—r ia recente da Nokia, por exemplo,
é a perda de agilidade estratégica: a capacidade que uma
empresa tem de mobilizar as pessoas por toda a organiza• ‹ o
para manterem seus olhos abertos para as mudan• as no
ambiente externo, e assumirem a responsabilidade de
disseminar suas novas ideias e desafiar os processos atuais.
A Nokia detinha todos os avan• os tecnol—g icos que
poderiam t• -la feito criar uma vers‹ o semelhante ao iPhone e
revolucionar o setor. O conhecimento necess‡ rio sobre o que
fazer já existia, mas sua dificuldade de converter consciência
em a• ‹ o e a perda de agilidade para realizar as mudan• as
necessárias fizeram a Nokia desmoronar no “gap do saberfazerÓ , uma idiossincrasia t’pic a das grandes empresas, h‡
tempos discutida por Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton,
Professores da Standford University.
Um procedimento básico na formulação da Estratégia de
uma empresa Ž atribuir indicadores e metas de desempenho
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para seus principais objetivos, uma das maneiras de aferir se
a hip—t ese preconizada pela EstratŽ gia vai produzir os efeitos
almejados, e de alertar a empresa para os ajustes necess‡ rios.
No entanto, como afirma Birkinshaw, um dos inimigos da
agilidade estratŽ gica Ž a empresa se basear em mŽ tricas
velhas e restritivas e n‹ o questionar com frequ• ncia os
indicadores de desempenho, acarretando a cria• ‹ o de pontos
cegos muito perigosos na nossa vis‹ o estratŽ gica. Esta foi uma
das li• ›e s mais interessantes da experi• ncia vivida no
processo de inova• ‹ o do Modelo do Neg—c io do Oakland.
Peter empregou uma metodologia radicalmente
diferente, utilizando-se de um trabalho de Mestrado escrito
por um acad• mico alguns anos antes, para avaliar o
desempenho dos jogadores e selecionar aqueles que
poderiam ser alvo de contrata• ‹ o do Oakland; montou um
painel de indicadores de produtividade dos jogadores para
desenvolver uma nova vis‹ o estratŽ gica do neg—c io baseada
em dados Ð a lgo que ninguŽ m havia feito antes. Ò Trata-se de
reduzir tudo isso a um nœm ero. Com esses dados estat’s ticos,
vamos achar jogadores valiosos que ninguŽ m consegue
enxergarÓ . Em sua an‡ lise, Peter questiona as refer• ncias atŽ
então utilizadas: idade, aparência e personalidade (o que para
ele provocava um viŽ s de percep• ›e s). Ò Existem jogadores
que s‹ o subestimados pelo baseball porque os times olham as
mŽ tricas erradas e aqueles pelos quais podemos pagar. S‹ o
uma ilha de brinquedos defeituosos. Atletas injusti• ados. O
defeito deste aqui, por exemplo, Ž arremessar esquisito, mas Ž
um dos melhores reservas em produtividade Ð de veria custar
U$ 3 milhões ao ano, mas pode ser nosso por U$ 237 mil.
Este outro andava feito pato, por isso n‹ o quiseram contrat‡ loÓ .
Em uma cena extraordinária do filme, acontece mais
uma mudan• a de paradigma para completar a nova
Estratégia: Billy pede que Peter o ajude a defender a nova
lista de jogadores junto ao Conselho, fornecendo dados que
atestavam a produtividade e a escolha dos candidatos. O
Conselho refuta a recomendação: “Você vai trazer 3
jogadores defeituosos para substituir nossos campe›e s?Ó e
Billy defende sua decisão final: “Ninguém quer esse jogador.
Por isso vamos compr‡ -lo barato. Queremos ele porque ele
chega na baseÓ . Finalmente, os tais jogadores Ò esquisitosÓ
foram convidados a jogar no Oakland em posi• ›e s diferentes
das que eles jogavam em seus times de origem.
Liderar uma Inova• ‹ o EstratŽg ica exige muita
coragem e determina• ‹ o Ð e hum ildade
O filme também foi muito feliz no processo de
humaniza• ‹ o do l’de r. Billy Ž t‹ o ser humano quanto
qualquer outra pessoa do time. Vive dificuldades com a exmulher, precisa administrar as inseguranças da filha e driblar
a enxurrada de cobran• as e expectativas que surgem dentro e
fora do trabalho. E para dificultar mais ainda o processo de
inova• ‹ o da EstratŽ gia, Billy tem um passado de desempenho
question‡ vel que poderia fragilizar sua credibilidade. Deixou
de ir para Standford porque optou por jogar baseball, mas
fracassou em ser um bom jogador, declinou progressivamente
na carreira e j‡ era tarde para reverter a decis‹ o errada do
passado e voltar ˆ universidade. As cenas da hist—r ia de Billy
sugerem que ninguŽ m poderia esperar muito dele e do time
que dirige.
Inovar um Modelo de Neg—c io t‹ o antigo e tradicional
quanto o baseball exige, alŽ m de coragem e persist• ncia,
humildade, pois na maioria das empresas, assim como no
Oakland, todo l’de r Ž , antes de mais nada, um ser humano,
com todas as potencialidades e limita• ›e s que carrega. E
como ser humano e l’de r que era, Billy sustentava sua
MONEYBALL
determina• ‹ o com o desejo de fazer algo hist—r ico,
de deixar um legado para o Oakland e de dar
uma contribui• ‹ o marcante para o time e para si
mesmo.
Para piorar, obviamente que a EstratŽ gia n‹ o
produziu resultados positivos no curto prazo (e
também pode ser assim no mundo corporativo): o
Oakland perde 14 de 17 jogos. Nestes defining
moments (momentos divisores de ‡ gua), se o l’de r
não tiver fibra e confiança na Estratégia, vai
abandon‡ -la nas primeiras derrotas. Ainda mais
com a marŽ contr‡ ria de opini›e s e cr’t icas
desafiando sua crença no novo caminho.
Comentaristas e cr’t icos esportivos tentaram
moldar a opini‹ o pœb lica em torno de uma
repulsa à nova Estratégia: “É justo dizer que a
experi• ncia fracassou. Era previs’v el. N‹ o se trata
de um jogo de estat’s ticas, mas um jogo de
pessoas. ƒ bom o Billy come• ar a procurar outro
emprego.Ó
Billy teve de se justificar perante o Acionista:
Ò Eu acredito no que estamos fazendoÓ . Pede
tempo para manterem o rumo, j‡ que a
amostragem ainda era pequena para invalidar a
EstratŽ gia. O Acionista pergunta se est‹ o com
medo de dar algo errado, se est‹ o convictos com o
prazo que estavam pedindo para a EstratŽ gia
surtir efeito Ð e ste Ž um dos momentos da verdade
mais duros na carreira de um executivo e do
pr—pr io empres‡ rio.
A filha de Billy, temerosa, pergunta se ele vai
perder o emprego. Fontes de press‹ o surgem para
o l’de r em todas as dimens›e s de sua vida. Billy
teve de acalmar a filha e todos os outros para
continuarem acreditando na Estratégia: “Seu pai
n‹ o est‡ enrascadoÓ .
O tŽ cnico do time tenta excluir um novo
jogador, contratado sob a luz dos novos
indicadores, pelos erros que cometeu na primeira
semana, numa clara sabotagem ˆ EstratŽ gia, mas
Billy investe tempo tentando quebrar aquela forte
oposi• ‹ o.
“Se tentarmos
jogar como os
Yankees aqui,
vamos perder para
os Yankees lá fora!”
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O l’ der deve agir como Mission‡ rio da
EstratŽg ia e criar Mitos Corporativos
Mitos corporativos s‹ o hist—r ias disseminadas
pelo tecido social da empresa, influenciando as
decis›e s e atitudes das pessoas, trabalhando com
for• a pr—pr ia para estabelecer uma determinada
norma cultural na organiza• ‹ o.
Em uma cena, um dos Conselheiros
confronta Billy e tenta convenc• -lo de desistir da
Estratégia: “Você está declarando guerra contra
todo o sistema. Você nunca mais conseguirá ser
contratado por ninguŽ m depois que sua EstratŽ gia
fracassar.Ó Neste momento, Billy toma a dif’c il,
porém necessária decisão: demite o Conselheiro
por sua atitude desrespeitosa e, desta forma, cria o
primeiro mito corporativo positivo de defesa e
lealdade ˆ EstratŽ gia.
Mais uma vez, Billy enfrenta a dura solid‹ o
que frequentemente marca o exerc’c io da
liderança: “Somos somente eu e você Pete...”
O filme também é bastante feliz na tarefa de
ilustrar a import‰ ncia vital da comunica• ‹ o para a
execução da Estratégia, sendo mais eficaz um
corpo-a-corpo do l’de r com as pessoas chave da
organiza• ‹ o.
Billy teve de rever suas antigas cren• as, suas
pr—pr ias Ò armadilhas de compromissosÓ e mudar
suas atitudes para se tornar o grande mission‡ rio
da EstratŽ gia. Assim como todos os dirigentes de
times de baseball, ele n‹ o conversava diretamente
com os jogadores Ð Ò N‹ o posso desenvolver la• os
com os jogadores para conseguir tir‡ -los quando
necess‡ rioÓ . PorŽ m, esta atitude impedia Billy de
realizar uma das atividades mais importantes da
execução: comunicar pessoalmente a Estratégia
para as pessoas que ir‹ o faz• -la acontecer.
Alinhar as pessoas em torno das premissas do
modelo Ž fundamental para que elas possam
compreender a hip—t ese, acreditar na EstratŽ gia e
se engajar na sua implementação, com fidelidade
aos seus componentes chave. O esfor• o de
MONEYBALL
ÒEx istem
jogadores de
pouca
express‹o bem
mais baratos
porque
possuem um
estilo esquisito
de jogar, mas
que s‹o muito
mais
produtivos. Os
dirigentes
deveriam
almejar esses
jogadores.
Voc• s fazem
as perguntas
erradas.Ó
alinhamento Ž enorme e inclui lidar
com as sabotagens declaradas ou n‹ o.
Billy teve de enfrentar o deboche dos
pr—pr ios jogadores e, em uma cena
dura, cria um novo mito corporativo ao
invadir o vesti‡ rio e questionar a atitude
de celebra• ‹ o e farra dos jogadores,
após uma derrota marcante: “Por que
voc• s est‹ o se divertindo? Este deve ser
o som da derrota: o silêncio”.
Em outras cenas, Billy vai ao
vesti‡ rio falar diretamente com os
jogadores e procura encorajá-los: “Pode
n‹ o parecer, mas voc• s s‹ o um time
campe‹ o. Ajam como campe›e s esta
noite.Ó Ele abandona a conduta de n‹ o
se envolver para reafirmar o mito
corporativo: aproxima-se dos jogadores
e demonstra sua confiança na
EstratŽ gia.
Ao engajar-se na execu• ‹ o, Billy
consegue mapear diretamente os focos
de resist• ncia, as vari‡ veis que precisam
de ajustes e reœn e elementos necess‡ rios
para criar os mitos que s‹ o necess‡ rios
para refor• ar sua convic• ‹ o quanto ˆ
EstratŽ gia, emitindo uma mensagem
poderosa para todos, dentro e fora do
time. Ele inicia aquilo que batizou de
Ò Faxina GeralÓ , demitindo alguns
jogadores.
A execu• ‹ o disciplinada de uma
boa EstratŽg ia produz resultados
relevantes
Em junho de 2002, o Oakland
come• a a ganhar mais do que perder
jogos. Oakland conquistou 20 vit—r ias
seguidas. A nova EstratŽ gia come• ava a
dar certo. Amparado pelos bons
resultados, Billy come• a a trazer
algumas estrelas para o time no
6
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momento em que est‹ o com maior
poder de barganha. Naturalmente, os
resultados positivos come• aram a
motivar todos no time. AtŽ mesmo o
tŽ cnico come• ou a mudar de postura.
Comentaristas partiram para o
reconhecimento da coragem do
Oakland: “Desafiaram tudo o que
acredit‡ vamos atŽ agora no baseballÓ .
... E o velho ditado Ò N‹ o se mexe
em time que est‡ ganhandoÓ pode
ser uma armadilha fatal...
Uma pergunta começa a provocar
ira nos times concorrentes: como é
poss’v el um dirigente, ex-jogador
fracassado, sem or• amento, ir contra
tudo e todos, vencer 20 jogos seguidos e
fazer um milagre na hist—r ia do
baseball, e aqueles times com recursos
milion‡ rios e alto poder de barganha
n‹ o s‹ o autores daquela revolu• ‹ o?
Inconformados, os concorrentes se
adaptam e viram o jogo, imitando a
EstratŽ gia do Oakland.
E esta Ž uma grande li• ‹ o da
Estratégia: ela está sempre em
movimento porque o mundo est‡
sempre em movimento. Acomodar-se
em uma EstratŽ gia vencedora sem
contemplar que seu sucesso estimula os
imitadores Ž desprezar o poder oculto
do —b vio.
Não deixe de assistir ao filme
Ò MoneyballÓ Ð O Homem que Mudou
o JogoÓ e procure perceber como o
filme é rico em metáforas e situações
que todos n—s enfrentamos diariamente
no mundo corporativo, no esfor• o de
desafiar e implementar a Estratégia.
MONEYBALL
CEO da Luzio Strategy Group e Diretor Brasil da
Archetype Discoveries Worldwide, Fernando
Luzio Ž formado em Administra• ‹ o de Empresas
pela Funda• ‹ o Getulio Vargas EAESP-FGV, com
especializa• ‹ o em EstratŽ gia pela London
Business School e Gest‹ o da Mudan• a pela
Harvard Business School. ƒ Professor de
EstratŽ gia Empresarial do MBA da Universidade
de S‹ o Paulo (FIA-USP) desde 1999, autor do
livro ÒF azendo a EstratŽ gia AcontecerÓ e
articulista da Harvard Business Review.
Ren• Guedes Ž formado em Engenharia Civil
pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI),
p— s-graduado em Economia Empresarial pela
FEA Ð Faculdade de Economia e Administra• ‹ o
da Universidade de S‹ o Paulo (USP), extens‹ o
em Economia e Planejamento pela Universidade
de Grenoble (Fran• a), alŽ m do curso de
Execu• ‹ o da EstratŽ gia pela London Business
School (Inglaterra).
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