Module 3 Readings: Knowledge Management Process: People
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Module 3 Readings: Knowledge Management Process: People
Processo de Gestão do Conhecimento: Perspectivas Centradas na Linha de Pessoas e no Conhecimento No mundo real da gestão do conhecimento nossas tentativas são de fazer uso prático do conhecimento para realizar alguns objetivos organizacionais por meio da estruturação de pessoas, tecnologia e conhecimento dos conteúdos. Trata-se de todo o processo de orientação e prática na administração do governo em geral, considerada também como o conhecimento de gestão de projetos. Duas linhas de Gestão do Conhecimento Um dos principais praticantes de GC, Karl Eric Sveiby, descreve a prática corrente de gestão do conhecimento como sendo dividido em duas linhas 1: Linha TI de GC = Gestão da Informação. Os pesquisadores e profissionais nesta área tendem a ter sua formação em informática e / ou ciência da informação. Eles estão envolvidos na construção de sistemas de gestão da informação, [IA] a inteligência artificial, reengenharia, groupware etc. Para eles Conhecimento = Objetos que podem ser identificados e tratados em sistemas de informação. Esta linha é nova e está crescendo rapidamente neste momento, assistida pelos novos desenvolvimentos em TI. Linha- Pessoas na GC = Gestão de Pessoas. Os pesquisadores e profissionais nesta área tendem a ter sua formação em filosofia, psicologia, sociologia ou negócios / gestão. Eles são os principais envolvidos na avaliação, mudanças e melhorias das habilidades humanas individuais e / ou comportamento. Para eles Conhecimento = Processos, um conjunto complexo de habilidades dinâmicas, know-how etc, que está constantemente mudando. Eles são tradicionalmente envolvidos na aprendizagem e na gestão dessas competências, 1 Sveiby, Karl-Erik (1997), The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledgebased Assets. San Francisco: Berrett Koehler. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 1 de 36 individualmente - como psicólogos, ou em um nível organizacional - como filósofos, sociólogos e teóricos organizacionais. Esta linha é muito antiga e não está crescendo tão rápido 2. As duas linhas diferem em suas técnicas e ferramentas. Na linha de TI, a ênfase é sobre o uso do software e da Internet. Um dos objetivos é capturar a informação em bancos de dados. O outro objetivo é melhorar a comunicação interna (para compartilhar o conhecimento dentro da organização) e externa (para determinar as preferências dos clientes e gerenciar melhor o fluxo de bens e serviços e de fornecedores). Na linha de pessoas, a ênfase está na criação de um ambiente que fomente a inovação e a utilização máxima das habilidades, a chamada gestão do capital humano. Coincidem com a categorização de Davenport para as quatro principais correntes de gestão do conhecimento que discutimos anteriormente, os objetos da linha TI que giram em torno da criação de repositórios de conhecimento e melhoram o acesso ao conhecimento através de ferramentas e processos de TI, enquanto melhoram o ambiente do conhecimento e a gestão do conhecimento como um ativo que tende a concentrar-se sobre as questões organizacionais e das pessoas ao longo da linha de pessoas. Nossa posição sobre este assunto é que acreditamos que ambas as linhas são muito importantes para a concepção e implementação de um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido. No entanto não se deve simplesmente partir do pressuposto que uma linha é mais importante do que a outra, ambas as linhas têm suas limitações e méritos. Ambas são partes integrantes da grande estratégia de uma organização de gestão do conhecimento. Ao invés de competir umas com as outras, elas têm a natureza de completar uma a outra. Dois processos-chave de Atividade de Gestão do Conhecimento 2 Sveiby, Karl-Erik, What is Knowledge Management? Updated 1 March 1998, 3 June 1998, 20 March 1999, April 2000, April 2001, Retrieved through http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 2 de 36 Dentro das organizações, muito da ênfase prematura dos programas de gestão do conhecimento foi em descobrir o conhecimento existente, de modo a evitar o fenômeno de "reinvenção da roda", categorizado por Skyrme, como compartilhamento de conhecimentos --- "saber o que sabemos" 3. No entanto, mais importante para a criação de vantagem competitiva e desenvolvimento a longo prazo de uma organização, o outro processo de gestão do conhecimento que está por trás da inovação está sendo colocado mais ênfase entre as organizações. Como mostrado na figura 4 a seguir, dois ciclos com seus próprios componentes. Figura 3: Dois Ciclos de Gestão do Conhecimento (Skyrme, 2002) O ciclo da esquerda - o ciclo da inovação - representa uma progressão da criação da ideia (conhecimento não-estruturado) em conhecimento mais estruturado e reproduzível, encaixado dentro de processos, produtos ou serviços. O ciclo da direita – o compartilhamento de conhecimentos - mostra os processos associados à coleta e divulgação do conhecimento existente, tendo um repositório de conhecimento como ponto focal. Embora as atividades em cada ciclo sigam aproximadamente a sequência mostrada, 3 David J Skyrme (2002), Knowledge Management-- Approaches and Policies, available at http://www.skyrme.com/pubs/deeds_km.doc 4 Ibid. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 3 de 36 interações contínuas com diferentes níveis de agregação significam que os caminhos reais entre as atividades são muito mais complexos do que aqueles retratados. No diagrama acima, embora a maioria das pessoas reconheça a importância do ciclo de inovação do conhecimento, acreditamos que o conceito de compartilhamento do conhecimento é uma idéia que as pessoas subestimam e, portanto, requer um pouco mais de atenção do que a percepção normal. O compartilhamento do conhecimento geral, envolve duas atividades: a transmissão (envio ou apresentação do conhecimento a um receptor potencial) e a absorção por aquela pessoa ou grupo. Caso o conhecimento não tenha sido absorvido, ele não foi efetivamente compartilhado. Simplesmente disponibilizar o conhecimento não é compartilhar. O acesso é necessário mas não suficiente para assegurar que o conhecimento será usado. O objetivo do compartilhamento do conhecimento é melhorar a capacidade de uma organização para fazer as coisas e, portanto, aumentar o seu valor. Mesmo que a transmissão e a absorção, juntas, não tenham valor útil se o novo conhecimento não levar a alguma mudança de comportamento, ou o desenvolvimento de alguma nova idéia que leve a um comportamento novo. Esses pontos devem ser mantidos em mente durante a concepção e implementação de qualquer programa de gestão do conhecimento. Na prática é bastante comum que, mesmo que as pessoas entendam e absorvam novos conhecimentos, elas ainda hesitam em colocá-lo em uso por uma variedade de razões. Não respeitar ou confiar na fonte do conhecimento é uma das razões. Orgulho, teimosia, falta de tempo, falta de oportunidade ou medo de correr riscos (especialmente em uma organização que pune erros) são outros. Nossa auto-estima é baseada no que sabemos e como fizemos as coisas no passado. Se alguém chega e diz: "A minha maneira de fazer isso é melhor do que aquilo que você vem fazendo nos últimos cinco anos", é provável que resista. Como Kanouse e Jacoby destacam, "Há boas razões para acreditar que a mudança de comportamento é um evento muito mais raro do que a aquisição do conhecimento." As Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 4 de 36 pessoas resistirão a qualquer inovação que possa obrigá-las a abandonar as suas capacidades de assinatura em favor do novo. A resistência à mudança é poderosa, mesmo em face de evidências objetivas indiscutíveis que uma determinada mudança faz sentido. Não somos criaturas totalmente racionais. Aqui está precisamente a razão pela qual precisamos construir uma cultura organizacional adequada para que o compartilhamento efetivo de conhecimentos possa acontecer no governo e entre os seus departamentos. Para concluir, acreditamos que este modelo de gestão do conhecimento, entre muitos outros, tem a vantagem de descrever claramente a essência de muitos programas de gerenciamento de conhecimento existentes, e é também muito fácil de seguir e aplicar em conformidade com um guia "passo-a-passo". No seguinte, quando nos aprofundamos para concretizar ciclos dos processos de gestão do conhecimento, seguiremos essa categorização dupla de inovação / compartilhamento do conhecimento, e centraremos nossas discussões posteriores sobre os processos de conhecimento do governo em torno destes dois conceitos-chave. Atividades de Gestão de Conhecimento Multidimensional em Diferentes Níveis A gestão do conhecimento abrange uma ampla gama de atividades e pode ser operado em diferentes níveis. Também em diferentes níveis, diferentes considerações dimensionais devem ser realizadas. Com base nestes, Skyrme compôs uma estratégia de GC que está resumida na Tabela 5: 5 Dr David J Skyrme (2002), Knowledge Management: Approaches and Policies Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 5 de 36 Tabela 3: Níveis de GC Multidimensional e Atividades Associadas (Skyrme, 2002) Política / Estratégia Como Skyrme coloca, o que está se tornando aparente é o valor da sinergia e o alinhamento entre essas células. Acreditamos que as atividades específicas correspondentes não podem, necessariamente, ser tão rígidas como ele sugeriu. No entanto, este modelo é de orientar a importância, especialmente do ponto de vista das organizações governamentais, da mentalidade de juntar todos os diferentes níveis de envolvidos e / ou interessados, na busca do estabelecimento da “sociedade do conhecimento”. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 6 de 36 Outros importantes modelos teóricos de criação de conhecimento / processo de inovação • O Modelo de Criação do Conhecimento Organizacional Espiral de Criação / Inovação de Nonaka e Takeuchi Nonaka e Takeuchi 6 argumentam que, na realidade, as organizações, continuamente, criam novos conhecimentos por meio da reconstrução de comportamentos existentes, perspectivas, cultura e crenças. Para a organização criadora de conhecimento, acredita-se que o conhecimento é para ser criado em uma trajetória cíclica simultaneamente entre os planos ontológicos e epistemológicos, com progressão espiral definindo a conversão e mobilização do conhecimento tácito (ver Figura 4). Em termos gerais, a ontologia é levada a tratar da natureza do ser e da realidade, enquanto a epistemologia explora a teoria do conhecimento, no que diz respeito à validações que podem ser aceitas como expressões do ser e da realidade. Ontologia é adotada para indicar a dimensão que representa a disseminação do conhecimento em toda a diversidade de estratos que descrevem uma organização. Esta é uma denotação bastante profunda que chama a atenção para o fato de que a ontologia pode mudar com a transição entre os estratos. A dimensão ortogonal da epistemologia, tal como proposto por Nonaka e Takeuchi representa a relação dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito, em particular, a reciprocidade de criação de conhecimento tácito e explícito. 6 Nonaka and Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 7 de 36 Figura 4: Criação da Espiral do Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi 7 Modelo 3-D de Boisot sobre Codificação, Abstração e Difusão do Conhecimento Nonaka e Takeuchi obtiveram sucesso na prestação de uma elegante expressão sobre dinâmica da criação do conhecimento organizacional em um espaço 2-D. Boisot, no entanto, transforma a dimensão epistemológica em um espaço 2-D, aplicando a tese de que a atividade cognitiva emprega as duas técnicas economizando técnicas para extrair informações de dados: a codificação e a abstração para assimilação (difusão ou compartilhamento). Assim, seguindo abordagem Boisot, a dinâmica de criação de conhecimento organizacional deve ser expressa em um espaço 3-D (ver Figura 5). 7 Ibid. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 8 de 36 Figura 5: Informação de Boisot Espaço-I (1995) 8 • Codificação dentro do Espaço-I Boisot 9 sustenta que a codificação cria categorias conceituais e perceptivas, facilitando a classificação dos fenômenos. A codificação eficaz é considerada "em parte uma questão de habilidade intelectual e de observação - a capacidade de discernir o contorno e a forma dos dados da experiência”. Criticamente, quanto maior o número de atributos distintivos que descrevem um fenômeno, mais complexo o ato de codificação. 8 Boisot, M. (1995), Information Space. A Framework of Learning in Organizations, Institutions and Culture. London: Routledge. 9 Boisot, M. (1998), Knowledge Assets, Securing competitive advantage in the information economy. Oxford: Oxford University Press Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 9 de 36 A codificação visa selecionar entre concorrentes fenômenos perceptivos e conceituais, com este ato de seleção associado com a complexidade de codificação. O nível do processamento de dados necessário para concluir uma tarefa aumenta com a complexidade e com a ausência de convenções de codificação. Um conhecimento não-codificado requer uma quantidade proibitiva de dados para descrever um fenômeno e é resistente à análise racional e da comunicação. Em contrapartida, o conhecimento codificado exige apenas os dados mínimos para descrever um fenômeno. Assim, o desenvolvimento das convenções de codificação implica afastar-se do fim não-codificado em direção ao final codificado do espectro, “do inarticulado ao articulado, do complexo para o simples”. Boisot faz a observação intrigante que, embora a busca da eficiência leve a maiores níveis de codificação, a busca da eficácia (ou flexibilidade) exerce uma pressão na direção oposta para dados não-codificados. • Abstração dentro do Espaço-I A codificação é o resultado da atividade perceptiva e conceitual. Entretanto, a atividade perceptiva é baseada em alguns quadros conceituais e de interpretação do que é percebido. Boisot argumenta que os dados conceituais são derivados da organização dos dados perceptivos em categorias abstratas. A abstração fornece a segunda dimensão para o esforço epistemológico e está ligada indissoluvelmente à codificação. A abstração e codificação proporcionam perspectivas complementares de fenômenos: a codificação proporciona forma enquanto abstração oferece estrutura. Boisot descreve a abstração como uma forma de reducionismo, onde alguns representam muitos para formar as categorias empregadas para interpretar fenômenos. O conhecimento abstrato e concreto define as polaridades do espectro da abstração. O conhecimento concreto é "predominantemente perceptivo e local", mas rico em estruturas de causalidade e significado que pode ser impenetrável. Em contraste, o conhecimento Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 10 de 36 abstrato suporta especulação conceitual e remota, mas à custa de derramamento de riqueza e significado. • Abstração e codificação dentro do Espaço–I A abstração e codificação fornecem estratégias complementares para gerenciar a complexidade: • A codificação facilita a captação, aumentando a possibilidade de fornecer definições categóricas para o comportamento, estrutura e conectividade. • A abstração aumenta a codificação pela redução e organização do número de categorias em análise. A aplicação da abstração e codificação transforma o conhecimento em um ativo que é ao mesmo tempo expressivo e compartilhável. Boisot retira de Popper (1972) 10 para introduzir a qualificação que a abstração e codificação introduzem um “sabor hipotético” e “qualidade provisória” para o conhecimento articulado e, portanto, sempre sujeitos a revisão. • Disseminação dentro do Espaço-I Difusão é o termo adotado por Boisot para expressar a disseminação do conhecimento, em toda a organização, e corresponde à dimensão ontológica de Nonaka e Takeuchi. Boisot faz a distinção de que a difusão, simplesmente, fornece a disponibilidade de conhecimento e não a sua adoção. Boisot reconhece que a difusão do conhecimento é exposta aos problemas identificados por Shannon e Weaver (1949) 11 que impacta qualquer processo de comunicação: Técnico – a mensagem é recebida da mesma maneira que foi enviada? Semântico – a mensagem recebida é compreendida? Pragmático – a mensagem recebida é posta em prática como compreendida? 10 11 Popper, Karl: 1972, Objective Knowledge, Oxford University Press, Oxford Shannon, C.E., & Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illinois Press. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 11 de 36 As questões técnicas estão envolvidas na transmissão e recepção de uma mensagem. O segundo problema é uma questão de semântica: caso o emissor e o receptor compartilhem da mesma abstração e convenções de codificação, eles são interpretados e explorados da mesma forma? A preocupação pragmática é saber se o emissor e o receptor compartilham, não apenas, uma mesma abstração e convenções de codificação, mas também valores, atitudes e motivações. Voltando à definição de Nonaka e Takeuchi para a dimensão ontológica, é evidente que as ações de difusão do espectro de Boisot compartilham das mesmas características, ou seja, a difusão do conhecimento começa com um indivíduo para transcender progressivamente ao longo dos estratos de uma organização e para além do ambiente externo. A questão, portanto, é que cada estrato fornece uma nova ontologia para representar o ativo do conhecimento. O engajamento pode resultar em um dos seguintes resultados, ativos do conhecimento podem ser: absorvido, revistos ou rejeitados pela nova ontologia. A difusão é, portanto, dependente da disponibilidade de conhecimento para uma dada população, e a absorção, ontológica e exploração dos conhecimentos dentro dessa população. • A Sinergia Dinâmica Dos Processos De Conhecimento Transferir o conceito de caótico, de comportamento ordenado e complexo organizacional para o espaço-I, é possível, neste âmbito, traduzir a definição de criação de conhecimento. A zona caótica (com entropia máxima, onde o valor do conhecimento é mínimo) onde o conhecimento é não-codificado, concreto e totalmente difundido. Em contraste, a zona ordenada (com a entropia mínima, onde o valor do conhecimento é máximo) onde o conhecimento é codificado, resumido e não-difuso. A zona de complexidade ocupa o espaço entre as zonas caóticas e ordenadas. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 12 de 36 Figura 6: Zonas de Ordem, Complexidade e Caos no Espaço–I de Boisot (1998) 12 O conhecimento do valor agregado é criado na zona complexa durante a ascensão cognitiva do caos à ordem, e explorado no declínio da ordem ao caos. A trajetória realizada totalmente cíclica da trajetória da criação do conhecimento dentro do espaço-I, que é descrito como segue: o O início da trajetória dentro do concreto e não-codificado (ou seja, caótico) na região de ontologia remota. o A trajetória descende através dos estratos ontológicos ao de um indivíduo e invoca a atividade cognitiva tácita. 12 Boisot, M. (1998), Knowledge Assets, Securing competitive advantage in the information economy. Oxford: Oxford University Press. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 13 de 36 o A atividade tácita cognitiva produz um ativo de conhecimento que se movimenta através da zona de complexidade (a fase de criação de valor) para a região ordenada de enunciação abstrata e codificada, ou seja, uma representação do conhecimento ativo se torna explícito. o O ativo do conhecimento agora ascende em todos os estratos ontológicos, com cada transição oferecendo a oportunidade de explorar o potencial valor do conhecimento ativo e de progresso para regiões ontológicas mais remotas. o Em algum momento, um ativo de conhecimento encontrará sua ontologia final (além do qual ela não tenha significado) e descenderá até a região de caos, onde seu valor é vulnerável ao declínio. o Um ativo do conhecimento pode, naturalmente, continuar a resistir em ontologias provisórias e valor de produção, antes da entropia acenar. o Eventualmente, a entropia garante que o valor de um conhecimento ativo decairá em todas as ontologias. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 14 de 36 Figura 7: O Ciclo da Criação do Conhecimento no Espaço-I de Boisot (1995) 13 A influência entrópica é muito mais profunda, no entanto, que retratada nesta descrição. Um ciclo de criação de conhecimento pode ser abortado, desviado, reformulado ou mesmo acelerado por influências ambientais e ontológicas. Depende muito do empenho necessário para sustentar o investimento cognitivo para criar e explorar um recurso do conhecimento. Por sua vez, o comprometimento cognitivo é sensível às convenções adotadas para representar o conhecimento. Interações Dinâmicas Entre Conhecimento Explícito e Tácito --- 4 Tipos de Processos de Criação de Conhecimento Com base nos modelos e insights obtidos a partir das discussões acima, chegamos à conclusão de que: os processos centrais de gestão do conhecimento no governo 13 Boisot,M. (1995), Information Space. A Framework of Learning in Organizations, Institutions and Culture. London: Routledge Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 15 de 36 repousam na interação dinâmica entre o conhecimento explícito e tácito. Felizmente, Nonaka e Takeuchi nos deram algumas orientações básicas, com as quais passamos a processos de gestão concretos. De acordo com Nonaka e Takeuchi, a maior parte do valor do conhecimento é criada como é transformada entre um tipo e outro, de tácito para explícito e vice-versa, e ao contrário, em que eles descrevem como uma espiral do conhecimento sempre em evolução que vai do conhecimento tácito individual para o conhecimento organizacional como um todo. Os dois identificaram quatro diferentes modos de interação entre o conhecimento tácito e explícito: (1) Socialização. Esta é a troca de experiências em que o conhecimento pessoal está sendo criado sob a forma de modelos mentais, o que implica a conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Os exemplos de situações onde isso acontece são: relacionamento mestre- funcionário, treinamento no trabalho, políticas de tentativas e erros, imitar os outros, sessões de brainstorm construtivas, a prática e formação, o intercâmbio de idéias e muita conversa. (2) Externalização. Envolve a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito onde o conhecimento pessoal ou tácito se torna explícito em forma de metáforas, analogias, hipóteses e modelos, por exemplo, na linguagem. A externalização é geralmente encontrada no processo de concepção, quando as conversas e consideração coletiva são utilizadas para impulsionar este processo de design. Nonaka e Takeuchi também acham que a externalização é o processo fundamental na conversão do conhecimento, porque é a partir do conhecimento tácito que nascem novos projetos explícitos. (3) Combinação. Trata-se de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Durante este processo, noções são sintetizadas em um sistema de conhecimento. As pessoas trocam conhecimento, e este conhecimento é combinado através de documentos, reuniões, conversas telefônicas e troca de informações através de meios como redes de computadores. Novos conhecimentos também podem ser criados através Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 16 de 36 da reestruturação da informação existente, classificando, acrescentando, combinando e categorizando o conhecimento explícito. Combinação é o tipo de criação de conhecimento que costumamos encontrar na educação e formação. Exemplos de combinação são conhecimento e sistemas de informação. (4) Internalização. Envolve a conversão do conhecimento explícito para conhecimento tácito. Isso pode acontecer através do processo “aprender fazendo”, e o conhecimento documentado pode desempenhar um papel útil neste processo. A internalização pode ser vista como o cenário de ter novos funcionários (conhecimento) para “socorrer” um projeto, estudando os arquivos do projeto. A internalização também pode ser vista quando os gerentes experientes ou técnicos dão palestras. Estes quatro tipos de processo são também amplamente conhecidos como o modelo SECI e podem ser resumidos no seguinte esquema: Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 17 de 36 Figura 8: O processo SECI na Criação de Conhecimento Principais Atividades temáticas de Gestão do Conhecimento no Governo Basicamente, derivadas dos quatro processos acima, identificamos algumas das principais atividades temáticas de gestão de conhecimento no governo, as quais já foram amplamente comprovadas por evidências concretas. Elas incluem o seguinte: Codificação do Conhecimento O objetivo da codificação é colocar o conhecimento de forma que o torne acessível àqueles que dele necessitam. Ela converte o conhecimento em formatos acessíveis e aplicáveis e literalmente transforma o conhecimento em um código (embora não necessariamente um código de computador) para torná-lo tão organizado, explícito, portátil Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 18 de 36 e de fácil compreensão quanto possível. A prática comum de codificação do conhecimento nas organizações inclui os processos para classificar e descrever, mapear, modelar, simular e incorporar o conhecimento em regras e receitas. Cada uma dessas abordagens tem seu próprio conjunto específico de valores e limitações, e elas podem ser aplicadas isoladamente ou em combinação. A codificação do conhecimento é um passo essencial para alavancar o seu valor na organização. Codificação dá “permanência” ao conhecimento que de outra forma só existe na mente de um indivíduo. Ela representa ou incorpora o conhecimento em formas que possam ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados de várias maneiras. O desafio é codificar o conhecimento e ainda deixar os seus atributos distintivos intactos, colocando no lugar estruturas codificadas que possam ser mudadas tão rapidamente e de forma flexível quanto o próprio conhecimento. De acordo com Davenport e Prusak organizações que querem codificar o conhecimento com sucesso devem ter em mente os quatro seguintes princípios 14: 1. Decidir quais objetivos o conhecimento codificado irá servir (por exemplo, os governos cujo propósito estratégico envolve a obtenção de um melhor entendimento dos cuidados de saúde às necessidades do cidadão podem optar por codificar o conhecimento relacionado à medicina). 2. Ser capaz de identificar o conhecimento existente em diversas formas adequadas para atingir esses objetivos. 3. Avaliar o conhecimento para utilidade e adequação da codificação. 4. Identificar um meio apropriado para codificação e distribuição. O primeiro princípio trata da importância do conhecimento a ser codificado. Dado que o objetivo da codificação é colocar o conhecimento em forma utilizável, o governo precisa ter idéia de que usos ele tem em mente. Portanto, a relevância é muito mais importante do que a perfeição e codificar todo o conhecimento organizacional, seria uma 14 Thomas H. Davenport & Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press (Hardcover 1998; Paperback 2000) Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 19 de 36 atitude enorme e inútil. (A definição de utilidade não deve ser muito estreita, no entanto.) Para valer a pena, entretanto, um projeto de codificação do conhecimento necessita objetivos mais específicos do que simplesmente tornar o conhecimento geral disponível. O segundo princípio diz respeito à identificação das fontes de conhecimento relevantes. Encontrar as fontes de conhecimento que você deseja codificar é evidentemente essencial. Se você não sabe onde ele está, você não pode fazer nada com ele e é improvável que saiba qual é. Portanto, a fonte de mapeamento do conhecimento, será discutida em detalhe abaixo, e é uma parte importante do processo de codificação. Uma vez encontrado, alguém deve avaliar o conhecimento para checar sua utilidade e importância para a organização e determinar que tipo de conhecimento que é. O conhecimento explícito estruturado não se torna utilizável apenas por ser codificado. Ele precisa ser avaliado e tornar-se acessível para as pessoas possam fazer algo com ele, a fim de beneficiar a organização. A primeira coisa a fazer é avaliá-los, a fim de determinar quais podem ser utilizados e quais devem ser abandonados. Após isso, deve ser determinado qual é o conhecimento rico, tácito, intuitivo por um especialista experiente, ou o conhecimento explícito baseado em regras, esquemas (ou algo parecido). Se você deve fazer alguma coisa com o conhecimento depende da sua importância, o que você deve fazer para isso depende do tipo do conhecimento. Avaliar o conhecimento codificado e, em seguida, torná-lo disponível é uma parte integrante do processo de codificação completo. Isto é o que deve ser alcançado pelo terceiro princípio. O quarto e princípio final de identificar o formato apropriado de codificação é também, naturalmente, muito importante e uma preocupação muito prática, relativa ao avanço rápido das TIC. Obviamente, a escolha de meio termo, bem como o formato de codificação do conhecimento vai determinar a compatibilidade e a questão dos custos e, assim, faz grande diferença para a sua utilidade e eficácia ao longo do tempo. Deve-se notar que, embora as novas tecnologias desempenhem um papel importante na codificação do conhecimento e fazem as perspectivas para essas atividades Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 20 de 36 cada vez mais promissoras, desenvolver tecnologias ampliará o leque de aplicações possíveis, mas, a codificação num futuro próximo, continuará a ser mais arte do que ciência, o domínio das mentes, em vez das máquinas. Como Lofti Zadeh, um pioneiro da IA e fomentador de conceitos de lógicas imprecisas, declarou: "Nenhum computador pode resumir o que você diga a ele." Essa tarefa, vital para a codificação do conhecimento, ainda é humana 15. Transferência de conhecimento tácito para explícito --- Mapeamento das Fontes de Conhecimento Obviamente, a transferência de conhecimento tácito em explícito, por sua própria natureza também pode ser categorizada de acordo com o processo de codificação do conhecimento. No entanto, este tipo de transferência nem sempre é uma tarefa fácil de realizar. Então, este processo nos aponta como um projeto específico de gestão do conhecimento para a ilustração da sua dificuldade e importância. O conhecimento nas organizações varia de complexo, experiência acumulada que reside nas pessoas e é, em parte ou em grande parte do conhecimento inexprimível, muito mais estruturado e explícito.O conhecimento tácito complexo, desenvolvido e internalizado pelo conhecedor por um longo período de tempo, é quase impossível de ser reproduzido num documento ou banco de dados. Tal conhecimento incorpora tanto aprendizado acumulado e incorporado que pode ser impossível separar como um ato individual. O conhecimento criativo interno, em pesquisa cientifica é usado para decidir a linha de investigação a ser seguida e, também, não pode ser transformado em uma lista passo-apasso ou um relatório. Isso significa que nós, simplesmente, não podemos representar algum conhecimento efetivamente fora da mente humana. Em outras palavras, eles não podem ser eficazmente codificados, pelo menos não através de um documento impresso para a captura de sua essência, mesmo que este tipo de conhecimento possa ser de alguma forma ser codificado com sucesso, o processo de obtenção, em papel será proibitivamente trabalhoso. Tentar descobrir tudo o que um trabalhador do conhecimento 15 Como citado em: Speaking Minds: Interviews with Twenty Eminent Cognitive Scientists, Edited by Peter Baumgartner & Sabine Payr, Princeton University Press, 1996, p.307. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 21 de 36 qualificado sabe é igualmente árduo e inútil. Mas, nas organizações, entretanto, não podemos simplesmente desistir da extração e utilização de conhecimento tácito, porque é exatamente esse tipo de conhecimento que é de grande valor estratégico para as organizações. Talvez seja muito difícil, senão impossível, transformar diretamente o conhecimento tácito em formas explícitas, mas, as organizações devem ativamente fazer algo para movê-lo para o lado mais explícito do espectro. Uma solução prática para este processo de codificação do mais rico conhecimento tácito nas organizações é geralmente limitado a localizar alguém com o conhecimento, apontando o candidato, e o encorajando a interagir. A essência dessa abordagem é conectar as pessoas que têm problemas com aquelas que têm as soluções. Isto é baseado no entendimento de que o fornecimento de acesso a pessoas com conhecimento tácito é mais eficiente do que tentar capturar e codificar o conhecimento por via eletrônica ou em papel. Isto é geralmente chamado de mapeamento de fontes de conhecimento, que constitui a principal atividades de gestão do conhecimento no governo,o maior conhecimento das atividades de gestão de governo, sob a cobertura da codificação do conhecimento. Um mapa do conhecimento aponta o conhecimento, mas não o possui. Diferente do repositório é simplesmente um guia. Desenvolver um mapa do conhecimento envolve localizar conhecimentos importantes na organização e publicar algum tipo de lista ou imagem que mostre onde encontrá-los. Os mapas do conhecimento geralmente apontam para pessoas, mas ao mesmo tempo também poderiam apontar para documentos e banco de dados. O objetivo principal e mais evidente benefício de um mapa do conhecimento é mostrar às pessoas na organização para onde ir quando precisam de conhecimentos, em vez de gastar tempo procurando respostas imperfeitas. Os membros da organização com um bom mapa de conhecimento terão acesso a fontes com conhecimento específico para resolver os problemas, que de outra forma seria difícil ou impossível de encontrar por si próprios. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 22 de 36 Na prática, as informações necessárias para criar um mapa de conhecimento, muitas vezes já existem na organização, mas geralmente fragmentadas e sem documentos. Cada membro da organização tem um pequeno pedaço do mapa em sua cabeça, sobre sua experiência própria, onde busca certas questões respondidas. Criar um mapa organizacional é uma questão de combinar estes indivíduos "mini-mapas". As organizações que desenvolvem mapas do conhecimento, muitas vezes montar um mapa público retirado de muitos particulares. (Não há um software específico disponível para o mapeamento de rotas e fluxos de conhecimento. Analisador de rede da IBM, Aegis, e Blue Marble são exemplos). Note-se que o processo de montar o mapa do conhecimento para determinar quem tem o conhecimento mais útil é passível de interpretação e é altamente subjetivo. Caso, também, não seja administrado de forma sensata e estratégica, o processo de mapeamento do conhecimento pode resultar em efeitos colaterais indesejados, que terá a consequência de arruinar a cultura e o meio ambiente de todo o programa de gestão do conhecimento dentro da organização. Quando o conhecimento é realmente importante para uma organização aqueles que o têm são reconhecidos e recompensados, então o mapa do conhecimento, além de ser um localizador de conhecimento, pode vir a tornar-se uma imagem de status e sucesso. Sob certas condições, fornecer algumas das fontes de conhecimento de propriedade de alguém, pode ser visto como dar poder e influência e, portanto, em última análise, prejudicar o meio que cultiva o compartilhamento de conhecimentos. É importante para a gestão da organização que montar o mapa reflita supostamente o conhecimento, e não poder. Repositórios de Conhecimento O objetivo típico desta fase da GC é levar o conhecimento incorporado em documentos --- memorandos, relatórios, apresentações, artigos e assim por diante --- e colocá-lo em um repositório onde pode ser facilmente armazenado e recuperado. Uma forma um pouco menos estruturada do conhecimento acumulado é o banco de dados de discussão, na qual os participantes gravam suas próprias experiências em um problema e respondem aos comentários dos outros. Como um dos "primeiros passos do projeto" de Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 23 de 36 GC, a criação de repositórios de conhecimento também pode ajudar a reforçar os rituais culturais de uma organização e rotinas. Três tipos básicos de repositórios de conhecimento são: 1. Conhecimento Externo (exemplo: inteligência competitiva) 2. Conhecimento Interno Estruturado (por exemplo: relatórios de pesquisa, materiais de marketing orientado a produtos e métodos) 3. Conhecimento interno informal (exemplo: bancos de dados de discussão cheios de know-how; por vezes referido como "lições aprendidas") A natureza do projeto de repositório do conhecimento é realmente muito similar ao projeto de codificação do conhecimento. Dependendo do tamanho da organização, ou da escala e alcance do conhecimento a ser gerenciado, algumas organizações podem combinar os dois processos em um, enquanto algumas ainda podem considerá-las como duas etapas distintas. Um exemplo de repositórios de conhecimento é "Melhores Práticas". No entanto, convém referir que, como já dissemos antes, a abordagem "melhor prática" tem suas limitações no mundo de hoje. Mesmo sendo a abordagem “Melhor Prática” um componente essencial da GC, pois proporciona uma oportunidade de reter e utilizar o conhecimento, quando o especialista deixa a organização. No entanto, dentro de um ambiente de negócio em mudança, essa abordagem pode levar as organizações à fase em que o ciclo de fazer "mais do mesmo" tende a resultar em diminuição de retornos marginais e ser travado em padrões de comportamento, resultando em uma ‘‘espiral de morte’’ organizacional. Com efeito, o que é o "melhor" de hoje pode ser o “pior’’ amanhã, dependendo da mudança nas referências que determinaram este “melhor” 16. O argumento subjacente é que as principais capacidades de ontem incorporadas em melhores práticas de hoje podem se tornar amanhã a rigidez do núcleo. Portanto, as "melhores práticas" das organizações são necessárias para a reavaliação em curso e as organizações devem constantemente examinar o ambiente para identificar novos 16 Asoh, D.A., (2001), A Comparative Study of Media Treatment of Government Information and Strategy Issues: The Case of Information System Successes and Failures in Government. An Annotated Bibliography, Foundations of Government Information Management Course Working Paper, SUNY/Albany, 2001. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 24 de 36 padrões que sugerem a emergência de algo novo antes da aplicação das "Melhores Práticas". Acesso e Transferência de Conhecimento Onde repositórios de conhecimentos visam capturar o próprio conhecimento, a fase de acesso ao conhecimento foca em detentores e potenciais utilizadores do conhecimento para proporcionar o acesso ao conhecimento (tácito e explícito), bem como para facilitar a articulação e socialização entre os membros. Estes tipos de projetos reconhecem que encontrar a pessoa com o conhecimento e, em seguida, transferi-lo com sucesso de uma pessoa para outra, pode ser um processo difícil. Se a metáfora de uma biblioteca é útil para conceituar projetos repositórios de conhecimento, então um conhecimento "Páginas Amarelas" pode melhor simbolizar a proposta dos projetos de acesso ao conhecimento. Os gestores envolvidos em projetos de acesso ao conhecimento usaram frases como, "chegando ao conhecimento, sabemos o que temos", "compartilhar o nosso conhecimento" e assim por diante, frases que conotam a necessidade de conectividade, acesso e transferência. Um exemplo aqui é “Comunidades de Prática” (CdP). Comunidades de Prática (CdP) para Transferência de Conhecimento no Governo Duas visões amplas do significado da CdP são encontradas na literatura. A primeira visão considera as CdPs como canais, nos quais o compartilhamento de conhecimentos se dá através do processo de aprendizagem: "Um grupo de pessoas que transfere os seus interesses em um domínio da atividade humana e se engaja em um processo de aprendizado coletivo que gera vínculo entre elas: uma tribo, banda de garagem, um grupo de engenheiros trabalhando em projetos semelhantes." 17 A segunda visão considera as CdPs como os canais nos quais o compartilhamento de conhecimentos pode ocorrer sob demanda: "Grupos de membros virtuais ou locais com especialização semelhante, ao contrário de redes rígidas (computação em rede), que conectam os computadores através de uma variedade de técnicas de tecnologia da 17 Wenger, E. (1999), Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 25 de 36 informação para garantir a distribuição de dados e informações, formar redes soft comunidade de prática - o estabelecimento de uma comunidade de prática e reunir um número de pessoas que possam ser chamadas quando esse conhecimento é necessário." 18 Nós achamos que as duas visões são complementares. A operação CdP com os princípios subjacentes a estes dois pontos de vista não servem apenas aos seus membros, mas também servirá a membros externos na demanda, ou seja, como necessidade básica. Três características distintivas da CdP fazem delas excelentes mecanismos de compartilhamento do conhecimento. A CdP opera em um domínio específico, tem comunidades específicas para servir e não há aderência às práticas. Os interesse em CdPs reside no fato de que elas podem organizar uma sociedade baseada em torno de temas e funções, promover a criação de valor a curto e longo prazo, facilitar a criação de conhecimento tácito para explícito, superar as barreiras culturais no compartilhamento de conhecimentos e garantir a colaboração, bem como lidar com as deficiências associadas com o downsizing e orçamentos limitados. A prática efetiva da CdP, muitas vezes, leva a um aumento da capacidade de gestão do conhecimento organizacional. Como resultado qualquer pessoa ou empresa que pretenda aumentar o nível de capital social através da CdP deve fornecer ferramentas relacionadas que permitam à comunidade identificar e manter contatos com os novos membros e os já existentes, assim como oportunidades para se encontrar. Talvez a razão mais convincente para usar a CdPs seja que o conhecimento tácito é apenas aquilo que é, e não se pode simplesmente capturar por escrito as respostas às perguntas que ainda não tenham sido feitas. A CdP age como um tipo de pool genético no qual reside a capacidade de evoluir soluções futuras. Através de tais comunidades se pode também abordar as questões de confiança e motivação essenciais para garantir o compartilhamento de conhecimentos e a continuidade da GC. 18 Tiwana, A. (2000), The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge Management System, Prentice Hall. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 26 de 36 Na implementação de programas de gestão do conhecimento, o Governo Federal dos Estados Unidos dá abertura total para as CdPs. A Administração de Seguro Social (Social Security Administration (SSA)) é talvez uma das primeiras agências federais nãomiltar americana que têm se empenhado na CdP. Sua CdP - PolicyNet, um projeto-piloto de groupware foi criado em 1995. O objetivo da PolicyNet era acelerar a resposta do organismo a mudanças nas leis, para que os pedidos do público fossem corretamente tratados imediatamente após as leis promulgadas. A complexidade das tarefas na SSA é atribuída ao fato de que as políticas para implementar as novas leis entram em vigor imediatamente após a lei ser aprovada, os funcionários da SSA devem consultar todos os elementos relacionados às novas políticas, de modo a ser capaz de explicá-las aos cidadãos. A PolicyNet servindo como uma CdP torna a tarefa mais fácil e mais rápida de modo que os funcionários da SSA possam facilmente consultar e trocar material sobre uma determinada questão. De acordo com KMAG, a PolicyNet agora serve 80 mil usuários em mais de 1000 escritórios em todo os Estados Unidos, incluindo mais de 130 áreas distintas de colaboração e recebe milhares de visitas diárias em sua intranet. 19 O Conselho de Informática, fundado em 1996, é outro CdP bem-sucedido para os Diretores de Informática da comunidade federal de TI dos estados Unidos. Ele tem operado para ajudar na entrega padrão das estratégias de TI e soluções em todas as agências federais. O sucesso no tratamento do problema Y2K é um dos resultados visíveis dessa CdP. Enquanto o Conselho de Informática CdP é designado pela administração federal de alto escalão, os tecnólogos federais têm a oportunidade de colaborar através da Rede de GC de Aprendizagem e Consultoria. A Administração de Rodovias Federais (Federal Highway Administration (FHWA)) criou uma CdP chamada FHWA Resource Center Expertise Locator (Centro de Recursos para Localizadores Especialistas). De acordo com um estudo 20 esta CdP tem ajudado vários especialistas a transferirem conhecimento, poupando, assim, tempo e dinheiro para a 19 20 KMAG, Building a Culture of Sharing, in Knowledge Management Magazine, 2001. KMGov, The US federal government's Knowledge Management Initiative. 2001. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 27 de 36 agência e Battey nota que a CdP da FHWA agora serve como um protótipo para outros centros de conhecimento online 21. A FHWA criou também outra CdP, chamada Re: NEPA após a Lei de Política Nacional do Meio Ambiente (National Environmental Policy Act (NEPA). Esta CdP é uma rede virtual de pessoas que transferem interesse e responsabilidade às questões ambientais relacionadas a rodovias. Esta CdP tenta estabelecer um ambiente aberto de colaboração para o desenvolvimento da orientação da NEPA, diálogos e debates sobre questões oportunas suplementadas com acompanhamento de reuniões presenciais. Um dos grandes benefícios antecipado é um maior entendimento dentro e fora da FHWA sobre questões-chave da NEPA. A comunidade mais recente da prática em nível federal dos Estados Unidos é um conjunto de Grupos de Interesse Especial (Special Interest Groups (SIG)), formalmente trabalhando na GC para o governo americano. Cada SIG é na verdade uma comunidade de prática. No momento há nove SIGs como: Competências do Diretor de Conhecimento, Comunidades de Prática, Legislação e Propriedade Intelectual, Formação de GC, Conteúdo de GC Gov e Tecnologia de GC, Estratégias de GC e Melhores Práticas conhecidas, Políticas Públicas, Etnografia, Antropologia e Programa de Planejamento Estratégico e Suporte. É importante notar que na lista acima, há uma CdP especificamente designada para desenvolver métodos de construção e manutenção de CdPs. Diante deste compromisso e impulso do governo americano à GC, existe a possibilidade de que os Estados Unidos provavelmente se tornare o primeiro governo a incluir ativos do conhecimento no seu relatório anual no futuro próximo. Com base na segunda definição de CdPs acima, nota-se que essas CdPs podem ser muito úteis para os serviços de apoio ao cliente. No setor privado, estes são os grupos de apoio usual que conhecemos, mas que muitas vezes são conhecidos sob diversos nomes, tais como Grupos de Apoio Global (Global Support Groups (GSG), Centros de Atendimento ao Cliente (Customer Support Centers (CSC), etc. Fornecendo 24 horas, sete 21 Battey, J., Governing with e-speed,.InfoWorld, 2001 Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 28 de 36 dias por semana, apoio obrigatório para empresas do setor privado, uma vez que eles têm de competir por clientes. No entanto, devido aos orçamentos limitados e, por vezes mesmo, a falta de pessoas com habilidades necessárias, as empresas do setor privado se lançaram em projetos de gestão do conhecimento para os seus grupos de apoio, a fim de satisfazer as expectativas dos seus clientes. Mesmo que os governos não tenham, na maioria dos casos, o que tradicionalmente se preocupar quando pensamos em concorrentes, os cidadãos estão cada vez mais exigentes em relação aos serviços de seus governos, e como resultado as organizações governamentais também devem ser preparadas para o estabelecimento de tais práticas, não só pelo seu próprio interesse, mas também para atender às crescentes exigências dos cidadãos. Múltiplos Canais Para A Transferência De Conhecimento Neste ponto, é necessário salientar que vários canais são utilizados em situações práticas para a transferência de conhecimento. Os gestores do conhecimento bemsucedidos percebem que o conhecimento é transferido através de múltiplos canais que se reforçam mutuamente. As situações face-a-face, regularmente, são igualmente importantes e, se não mais eficazes para o compartilhamento de conhecimentos e criação, comparadas com formas "Hi-tech". Especialmente com as interações face-a-face é mais fácil estabelecer laços de confiança interpessoal, desenvolver as estruturas de conhecimento, e com mais potencial resolver questões difíceis. O pesquisador da MIT, Tom Allen, encontrou em muitos estudos que cientistas e engenheiros, trocam conhecimentos em proporção direta ao seu nível de contato pessoal. Hoje em dia com Web, Lotus Notes e sistemas que abrangem todo o mundo, é fácil esquecer a necessidade de um local comum. Há ainda uma forte necessidade do que o Exército Americano chama de "tempo de encarar". Colaboração ativa e coordenação entre os diferentes níveis de governos e o aprendizado com as iniciativas da GC de cada um, é fundamental para a prática de GC nas organizações governamentais. Questão de Propriedade Intelectual Como toda a sociedade está gradualmente percebendo e reconhecendo a importância e o valor do conhecimento durante esta nova era, a relação entre o Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 29 de 36 compartilhamento de conhecimentos e do sistema de proteção da propriedade intelectual existente está em forte debate hoje em dia. De um lado, os obstáculos devem ser afastados para o estabelecimento de um sistema de compartilhamento, em âmbito nacional, do verdadeiro conhecimento que promove o acesso fácil a conhecimentos diversos para que o “melhor” possa ser alcançado. Por outro lado, mecanismos e sistemas também devem estar adequados para proteger os interesses individuais e particulares de acordo com os valores da economia de mercado e capitalismo, porque as empresas que gastam grandes quantias em P&D que produz o conhecimento bem-sucedido são, compreensivelmente, susceptíveis a tornar disponível gratuitamente para possíveis usuários, pois por possuírem patentes podem cobrar preços elevados para o conhecimento, não só para subsidiar os custos associados, mas também para gerar lucros. Isso cria um dilema econômico: uma vez que o conhecimento existe, é gratuito para o proprietário compartilhá-lo e de acordo com os princípios da gestão do conhecimento, fazendo isso é bom para toda a sociedade. Mas, ao mesmo tempo, isso definitivamente corroerá a posição de monopólio que pode ter sido o incentivo à criação do conhecimento, em primeiro lugar. Se os conhecedores são obrigados a compartilhar os seus conhecimentos, então não existirá mais incentivos para a criação de conhecimento futuro, e como resultado, este ciclo de criação de conhecimento ideal de compartilhamento, deixará de existir. Embora alguém possa argumentar, mesmo com a existência de patentes e direitos de propriedade intelectual, ainda é muito difícil, se não inteiramente impossível, realmente bloquear terceiros de obter acesso a este tipo de "conhecimento" protegido. Pelo menos uma coisa é clara, alguns dos mecanismos e sistemas da “era pré-conhecimento”, foram projetados exclusivamente com fins lucrativos e têm realmente aumentado os custos de acesso ao conhecimento, e não é, portanto, ideal para a filosofia orientadora da nova era do conhecimento. Então em que medida o atual regulamento sufoca o compartilhamento de conhecimentos e protege os interesses? Será que os direitos de propriedade intelectual e leis de patente necessitam de harmonização? Eles são apropriados para a economia de hoje? É necessário que tudo isso seja levado em consideração pelo governo e pelos que tomam as decisões políticas. Compartilhamento de Conhecimento no Governo Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 30 de 36 O conhecimento é abundante no governo, mas sua existência não garante o seu uso. Portanto, precisamos descer para encontrar formas eficazes de deixar as pessoas conversarem e ouvirem umas às outras para realizar intercâmbio de conhecimentos nos governos. Como o repositório de conhecimento (codificação), os processos de compartilhamento de conhecimento, variam na sua orientação tecnológica. Por exemplo, algumas organizações constroem e gerenciam redes de especialistas (ou, para usar os mapas das fontes de conhecimento). Outras podem fornecer serviço de referência técnica especializada, mantendo um amplo banco de dados de especialistas técnicos externos, ou outros tipos de comunidades de prática. De modo geral, o compartilhamento de conhecimentos em ambientes governamentais pode ser de dois tipos: os canais formais ou semiformal, canais estruturados e os canais informais de comunicação face-a-face. Os mecanismos formais e estruturados de compartilhamento de conhecimentos no governo podem assumir diversos formatos. O mapa do conhecimento, que discutimos no exemplo acima, pode ser um dos canais. No entanto, o mecanismo mais comumente utilizado de compartilhamento de conhecimento formal e estruturado no governo é através de comunidades de prática (CdP), que foi elaborado sob o título de acesso e transferência de conhecimento. Nesta seção, nos concentramos no espontâneo, compartilhamento de conhecimento não estruturado para o conhecimento tácito. O conhecimento tácito e ambíguo é especialmente difícil de ser compartilhado, do recurso que o cria para outras partes da organização. Por esta razão, defendemos fortemente o compartilhamento do conhecimento tácito através de encontros face-a-face e de narrativas, além de formas mais estruturadas. Em seu artigo “O que há de tão novo sobre a Nova Economia”, Alan Webber diz: “Na nova economia, as conversas são a forma mais importante de trabalho. Conversas são a maneira através da qual os trabalhadores do conhecimento descobrem o que sabem, compartilham com seus colegas e, no processo, criam novos conhecimentos para a “organização”. 22 22 Alan M. Webber, "What's So New About the New Economy?" Harvard Business Review January-February 1993. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 31 de 36 Isto especifica que o compartilhamento do conhecimento tácito geralmente requer contato pessoal extenso. A “relação de compartilhar” pode ser uma parceria, monitoria, ou um estágio, com a pessoa mais experiente, para repassar seu conhecimento do trabalho para a próxima geração, mas algum tipo de relação de trabalho geralmente é essencial. Essas relações são susceptíveis de envolver o compartilhamento de vários tipos de conhecimento, do explícito ao tácito. Nem todos os aprendizes serão complexos e intuitivos, mas é o conhecimento tácito que não pode ser compartilhado facilmente de qualquer outra forma. Por esta razão, as organizações comprometidas com o compartilhamento de conhecimento tácito, muitas vezes criam programas formais de monitoria e passam para os jovens trabalhadores o conhecimento de parte explícita das descrições das habilidades dos funcionários experientes. Um dos formatos de programa de orientação são as reuniões ou seminários de brainstorming, que são mais eficazes para resolver os problemas do conhecimento de equipes multifuncionais. Um desafio especial que a equipe multifuncional é confrontada é o fato da maior parte do conhecimento dos membros da equipe tem que ser usado para encontrar uma solução para o problema, é conhecimento tácito. Como temos salientado repetidas vezes, o conhecimento tácito é o conhecimento incorporado na experiência de uma pessoa e, portanto, difícil de articular. Os modelos mentais que os membros da equipe usam para ganhar uma compreensão de um problema são unm exemplo desse conhecimento tácito. De acordo com Johnson-Laird 23 , modelos mentais são modelos cognitivos do mundo do trabalho que as pessoas usam para perceber o mundo ao seu redor e fazer inferências sobre o futuro. É um dos pré-requisitos para encontrar uma solução comum para explicar esses modelos mentais e compartilhá-los com outros membros da equipe. 23 Johnson-Laird, P. N. (1983), Mental models: Towards a cognitive science of language, inference, and consciousness, Cambridge, MA: Harvard University Press. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 32 de 36 Na tentativa de explicar o conhecimento tácito em uma sessão de brainstorming, de início, os membros da equipe, geralmente, vem com “fragmentos de informação” (por exemplo, Cox e Greenberg, 2000). Esses fragmentos são ideias simples sobre a solução para o problema, a maioria não estruturada e em diferentes níveis de abstração. Os membros da equipe podem usar diferentes formas implícitas ao grupo de fragmentos, porque eles usam diferentes modelos mentais. Além disso, os fragmentos podem transmitir apenas pouco significado para os outros membros da equipe, já que podem perder nuances e significados implícitos por eles. Os fragmentos da informação gerados pela equipe, especialmente nas primeiras sessões de brainstorming, podem ser itens que as pessoas gostariam de incluir no questionário (“Quanto a sua empresa gasta em treinamento corporativo no total?”), variáveis de interesse (“Seria bom saber algo sobre sua infra-estrutura de TI”) ou questões de pesquisa ou hipóteses que eles pretendem testar com a pesquisa (“Para que tipo de treinamento as pessoas vêem o maior benefício do aprendizado pela Internet (e-Learning)”) A equipe começa a coletar grandes quantidades desses tipos de fragmentos, sem colocálos em uma estrutura coerente. Com base no referido processo de compartilhamento, a equipe pode alcançar o ponto de integração de dados já existentes em um novo processo, que poderia ser mapas mentais trazidos para o encontro dos participantes, outros questionários já existentes ou modelos teóricos do processo, como uma abordagem problema. Estes podem dar aos membros da equipe uma primeira compreensão da estrutura global possível da solução que eles estão tentando atingir (integração de outras fontes). Naturalmente, essas informações estruturadas normalmente oferecem somente um modelo parcial do problema atual que precisa ser ajustado parcialmente ou mesmo totalmente alterado para ser utilizado (modelos de ajuste). Desta forma, o conhecimento organizacional é compartilhado e bens intelectuais são explorados, que é naturalmente o grande objetivo da gestão do conhecimento no governo. Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 33 de 36 Interligação entre Função de Operação e Função de Apoio (Front e Back-Office) e como agências governamentais podem melhorar os seus e-serviços (Front Office), melhorando seu Sistema de Conhecimento E/M (Back Office) Ela tem sido criticada por ter uma grande defasagem entre o front e back-office nas operações do governo, isto é, os serviços públicos foram considerados insatisfatórios por queixas e sugestões feitas pelo público através de canais de front-office, por não refletirem, necessariamente, as políticas formuladas pelo back-office. Às vezes, até mesmo funcionários do front-office do governo se sentem confusos sobre as regras feitas através do back-office, que inevitavelmente os levou a cometer erros durante os negócios normais do governo, quando eles estavam lidando com os clientes. De um modo geral, as funções de front-office estão diretamente voltadas para o cliente e, portanto, requer uma compreensão dos clientes e suas necessidades, e estar familiarizado com todas as regras e regulamentos. As funções de back-office estão focadas na gestão e monitoramento de dados coletados a partir do front-office e normalmente são políticas e normas orientadas. Os limites da burocracia tradicional de organizações governamentais e a falta de mecanismos formais e sistemáticos facilitam a interação ativa entre essas duas “partes” das organizações governamentais e costumavam ser os principais fatores que levam a esse tipo de lacuna. No entanto, acreditamos que, com a implementação da gestão do conhecimento esta lacuna irá gradualmente diminuir e a ligação entre o front e back-office será melhorada. Também a qualidade dos serviços públicos (front-office) será aprimorada através da integração dos sistemas de gestão do conhecimento, como resultado do início dos projetos de GC (back-office). Como já mencionamos anteriormente a atual proliferação de projetos de governo eletrônico e aplicações entre todos os diferentes níveis de governos, criaram uma base muito sólida para a implementação da gestão do conhecimento, e pode realmente ser visto como um dos “primeiros passos” de GC no governo. Como e-governo se tornou o padrão para as operações do governo, também com a ajuda do estado da arte das TIC, o frontoffice no governo é capaz de coletar e armazenar muito mais detalhadamente e, especificamente, informação relacionada ao cliente. Aparentemente, este tipo de informação é muito importante para as organizações do governo, e como aliás, para todos Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 34 de 36 os projetos de GC dentro das organizações governamentais se tornará uma grande parte das suas iniciativas de GC para a análise e tentativa de transformação em conhecimento com a finalidade de melhor a tomada de decisões e formulação de políticas. No entanto, para concretizar este objetivo, o back-office, teria que contar com a colaboração estreita do front-office e procurar as suas experiências de “primeira linha”. Também para todos os programas bem-sucedidos de GC acabará por estabelecer mecanismos formais e sistemáticos, como Comunidade de Prática (CdP) para incentivar conexão interpessoal e compartilhamento de conhecimento. Todos estes irão aumentar a interligação entre o front e back-offices das organizações do governo e, consequentemente, estabelecer um melhor sistema de conhecimento. Ao mesmo tempo, o estabelecimento de um sistema de melhor conhecimento, por sua vez, naturalmente, melhorará a qualidade dos serviços públicos. Acreditamos que, a diferença entre o front e back-offices, eventualmente, diminuirá com o avanço da plena implementação da GC em organizações do governo, embora as principais funções destas duas partes ainda continuem diferentes e suas diferenças cada vez mais tênue. Uso de Tecnologia para o Compartilhamento de Conhecimento no Governo A infra-estrutura de compartilhamento de conhecimento tácito também pode incluir (mas não deve se limitar a) tecnologia eletrônica. Por exemplo, a criação de uma Rede de Entrevista de Informação Interna, um banco de dados que lista os funcionários que estão dispostos a se reunirem com os colegas e compartilhar informações, é apenas uma forma pontuar. Esta rede pode ser considerada como uma espécie de mapa do conhecimento especializado. Os mapas do conhecimento são claramente parte da infraestrutura de compartilhamento de conhecimento, um mecanismo para ligar as pessoas com conhecimento com as pessoas que dele necessitam. Outro uso da tecnologia para compartilhar conhecimento tácito pode ser visto nos esforços de várias organizações, para registrar as histórias e experiências de seus praticantes seniores em vídeo ou CD-ROM, antes de deixar a empresa. Como regra geral, porém, por mais rico que o conhecimento tácito seja, mais tecnologia deve ser utilizada Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 35 de 36 para capacitar as pessoas a compartilharem desse conhecimento diretamente. Não é uma boa idéia para tentar conter ou representar o próprio conhecimento usando a tecnologia: (conhecimento explícito pode ser mais bem-sucedido se armazenado em algum tipo de repositório tecnológico, tais como Lotus Notes ou algum banco de dados mais estruturado.) o extensivo compartilhamento de conhecimento não poderia acontecer sem as ferramentas fornecidas pela tecnologia da informação e comunicação, mas os valores, normas e comportamentos que compõem a cultura de uma organização são os principais determinantes de como é importante o êxito do conhecimento compartilhado. A lição aqui é que os métodos de compartilhamento de conhecimento, devem adequar-se à organização e à cultura (nacional). Devemos reconhecer o valor de ambos, face-a-face e contatos eletrônicos e oferecer oportunidades para ambos. Acima de tudo, precisamos ampliar nossa definição de “produtividade” para incluir conversas informais, as quais podem ser muito produtivas, períodos de reflexão e aprendizagem. 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