A Influência das Forças Competitivas de Porter na Estratégia da

RELATÓRIOS DE PESQUISA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO v.14, n. A16, p. 213-223.
A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA
ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION NO PERÍODO DE 2010 A 2012
Marcus Vinicius Sarmento Souza
Universidade Federal Fluminense
Ruben Huamanchumo Gutierrez
Universidade Federal Fluminense
Resumo
A presente pesquisa tem por objetivo analisar a influência das cinco forças de Porter na estratégia de
mercado da Intel Corporation. A indústria mundial de processadores sinaliza alterações significativas
que levam a modificações no cenário competitivo e, por tratar-se da empresa que alavancou o mercado
de processadores, a Intel Corporation, que lidera a décadas esta indústria, tem sua posição ameaçada por
novos entrantes e produtos substitutos. As tendências apontadas pelos resultados dos últimos anos, seja
em margem ou marketing share, deixa clara a necessidade de adequação desta empresa às novas
condições do mercado. O estudo das cinco forças de Porter pode dar a direção a ser traçada para a
empresa em análise, que desta forma terá ampliada sua probabilidade de sucesso.
Palavras-Chave: As cinco forças de Porter, Resultado indústria de processadores, Intel
Corporation, Market Share
Abstract
This research aims to analyze the influence of the five Porter forces in Intel Corporation market strategy.
The processors industry worldwide indicates significant changes that lead to changes in the competitive
scenario. The trends shown by the results of recent years, either in the margin or share marketing makes
clear the need to adapt this company to new market conditions. The study of the five Porter forces could
the company in question, which thus have expanded their probability of success.
Keywords: five Porter forces, trends, Intel Corporation, Market Share
Artigo submetido em 21/7/2014. Versão final recebida em 29/8/2014. Publicado em 2/9/2014.
A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
1. Introdução
A Intel Corporation é a maior fabricante de semicondutores do mundo e mudou o mercado
global radicalmente desde que foi fundada em 1968. As primeiras calculadoras portáteis e PCs
foram desenvolvidas através da inovação dos microprocessadores Intel.
Em 1968 a Intel foi criada com o objetivo de desenvolver memórias DRAM - dynamic
random-access memory, no início dos anos 70 a competição entre fabricantes deste tipo de
memória, devido à entrada de players japoneses, havia reduzido drasticamente a rentabilidade
deste mercado e isso fez com que a Intel mudasse o foco da empresa para microprocessadores.
Do final dos anos 80 até o final dos anos 90, a Intel teve um período de crescimento sem
precedentes de 10 anos como fornecedor de hardware primário para a indústria do PC,
fornecendo microprocessadores e processadores para a IBM.
No início dos anos 90 tornou-se uma das marcas de produtos para computadores mais
famosas do mundo após a sua campanha Intel in side. Com esta campanha a Intel procurou a
fidelidade à marca e conscientização pública de processadores Intel em computadores de
consumo. Este passo foi tomado em direção à estratégia de mudança de suas práticas de
negócios, que passou a ser mais focada no usuário final. Nos dias atuais a Intel Corporation
vem perdendo parcela de mercado devido ao surgimento dos dispositivos móveis (notadamente
os smart phone e tablets) que pouco a pouco estão substituindo os tradicionais PCs, base da
principal unidade de negócios da Intel Corporation.
Como uma companhia líder de mercado a Intel Corporation é atenta às mudanças de
consumo, procurando adequar-se ao cenário de negócios imposto pelo mercado, ou alguma das
vezes ditando estas alterações através do desenvolvimento de tecnologia de ponta, contudo o
seu desempenho financeiro, assim como sua parcela de mercado, vêm deteriorando-se a cada
ano.
Segundo Porter (2004) “A essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito
amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio
ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias com que ela compete”.
Este trabalho objetiva analisar a influencia das forças competitivas no mercado de atuação
da Intel Corporation, para tal será adotado o modelo das cinco forças competitivas,
desenvolvido por Porter, que são assim distribuídos: Ameaça de novos entrantes, rivalidade
entre concorrentes existentes, pressão por produtos substitutos, poder de negociação dos
compradores e poder de negociação dos fornecedores.
Outra força a ser considerada, não abordada por Porter, é a força dos complementadores,
que são aqueles produtos que podem agregar algum tipo de valor a outros, como é o caso de
processadores e softwares. De acordo com Ghemawat (2000) “Os complementadores são uma
característica ubíqua de muitos cenários de negócios. Eles parecem particularmente importantes
em situações nas quais as empresas estão desenvolvendo maneiras inteiramente novas de fazer
as coisas ou quando os padrões têm papéis importantes na combinação de espécies muito
diferentes em sistemas que funcionam bem”.
No contexto de busca pela sustentabilidade de longo prazo das companhias, em que
retorno aos acionistas é cada vez mais exigido e a competição é acirrada o estudo das forças
que influenciarão na determinação da estratégia a ser adotada é primordial e justifica o estudo
alvo deste trabalho que tem por objetivo demonstrar que através da aplicação de ferramentas de
suporte a gestão estratégica, neste caso analise das forças de Porter e força dos produtos
complementares, as chances de sucesso de uma determinada companhia podem ser
maximizadas.
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
2. Referencial teórico
Estratégia é uma palavra criada pelos antigos gregos, que significava um magistrado ou
comandante-chefe militar. Na obra “A Arte da Guerra” de SUN TZU diz-se que as manobras
estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos. Ao longo dos dois milênios
seguintes, refinamentos do conceito de estratégia continuaram a focalizar interpretações
militares.
No final do século XIX, começou a emergir um novo tipo de empresa, primeiro nos
Estados Unidos e a seguir na Europa: a grande empresa verticalmente integrada que investia
pesadamente em manufatura e marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar essas
funções. Com o tempo, as maiores dessas empresas começaram a alterar o ambiente
competitivo em suas indústrias e até mesmo a ultrapassar limites entre indústrias sendo este
novo cenário o responsável pela adaptação da terminologia estratégica a um contexto de
negócios, a qual somente decolou de fato no século XX com o advento da segunda revolução
industrial.
No entanto, é a partir dos anos 60 que o termo estratégia adquire maior relevância e com
possibilidades de aplicação nas organizações, dado o incremento da complexidade do ambiente
organizacional e as suas implicações nas formas de gestão. Neste sentido, Mintzberg (2000)
propõe uma tipologia que consolida todos os enfoques e abordagens da estratégia e suas
múltiplas formas de aplicação no contexto organizacional, através da proposição de dez escolas.
Já na década de 80 surge a escola do posicionamento onde é definido o posicionamento
estratégico, como sendo a capacidade da empresa em realizar suas funções de formas
diferentes. Porter (2004) afirma que existem três abordagens estratégicas genéricas
potencialmente bem sucedidas e cinco forças competitivas que quando corretamente analisadas
aumentam o potencial de superação dos concorrentes da indústria. Estas estratégias genéricas
são: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Uma vez definida a estratégia genérica
segundo Porter (2004) “O grau de concorrência da indústria depende das cinco forças
competitivas básicas”, a saber: ameaça de novos entrantes, rivalidade entre concorrentes
existentes, pressão por produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e poder de
negociação dos fornecedores.
FIGURA 1 – Forças Competitivas
Fonte: Porter (2004)
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
Outra força a ser considerada neste trabalho, não abordada por Porter, é a força dos
complementadores que deve analisada para a elaboração de uma estratégia adequada. A não
observação desta força em determinados casos pode tornar ineficaz a analise das forças
competitivas, tamanha a importância dos produtos complementares na analise do cenário de
negócios. Segundo Ghemawat esta força deve receber especial atenção quando da analise
estratégicas em empresas de tecnologia, como o caso em questão.
Assim sendo a intensidade de cada força é que vai determinar as habilidades das empresas
em obter ganhos sobre o investimento, já a estrutura da indústria vai influenciar na intensidade
de cada uma das cinco forças, ou seja, algumas estruturas industriais geram a competição por
preços, com margens mais baixas ou mais altas bem como competição por percentual de
mercado.
Desta forma a análise do cenário ajuda a tornar parte de um processo mais sistemático para
o planejamento estratégico, esclarecendo as oportunidades e ameaças que confrontam cada
empresa, algumas das quais compartilhadas com seus concorrentes diretos. Logo o
posicionamento estratégico de uma empresa em uma determinada indústria é mandatório para a
determinação do potencial de sucesso desta empresa no mercado.
3. Metodologia
A metodologia utilizada para alcançar a proposição deste trabalho busca conciliar as
concepções teóricas relativas ao tema com as necessidades práticas da analise de dados. Este
trabalho é de pesquisa aplicada, quanto à sua natureza e tratará a abordagem do problema de
forma qualitativa.
Quanto ao objetivo, é um estudo exploratório, definido por Gil (1994) como sendo o tipo
de pesquisa em que se procura identificar os fatores que determinam fenômenos, explica o
porquê das coisas e assume em geral as formas de pesquisa experimental e, quanto ao
procedimento técnico, classifica-se como uma pesquisa bibliográfica e ex-post-facto.
Para alcançar os objetivos propostos foram necessárias evidências, colhidas através de
pesquisa bibliográfica e na internet, que demonstrem o comportamento da Intel Corporation no
período de 2010 a 2012. Estes resultados, sejam financeiros ou de participação no mercado da
indústria de semicondutores, são frutos diretos da estratégia adotada pela empresa.
Uma vez levantados os dados é feita uma analise sobre o ponto de vista da atuação das
cinco forças preconizadas por Porter (2004) e a adicionada por Ghemawat (2000), que são:
ameaça de novos entrantes, rivalidade entre concorrentes existentes, pressão por produtos
substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e
produtos complementares. Esta analise visa correlacionar os resultados alcançados com o
impacto causado pelas forças competitivas.
Por entender que a análise das forças competitivas não esgota as possibilidades, por ser
apenas uma dentre outas ferramentas de analise estratégica disponíveis no mercado, este
trabalho não visa desenvolver, criar ou criticar a estratégia de mercado adotada pela Intel
Corporation, mas sim, analisar os desdobramentos desta segundo a ótica desta ferramenta.
4. Analise da participação no mercado e resultados da Intel Corporation
A grande desaceleração na venda de notebooks e computadores de mesa de uso pessoal,
aliado a um forte crescimento da demanda por dispositivos de acesso móvel, como tablets e
telefones inteligentes, têm derrubado, ano após ano, as vendas de empresas especializadas no
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
desenvolvimento e comercialização de microprocessadores tradicionais como a Intel
Corporation.
De acordo com o relatório de 2013 da IC Insights a lista dos novos dez maiores
fornecedores no mercado de semicondutores tem em sua maioria empresas de desenvolvimento
de processadores para dispositivos móveis baseados na tecnologia ARM. .Observa-se ainda que
estas empresas conquistam, cada vez mais, mercado enquanto empresas dependentes do
mercado de computadores pessoais baseados na tecnologia x86 perdem cada vez mais
participação em 2012 (ver tabela na Figura 2).
Antes de qualquer analise cabe a observação de que essa tabela não representa o
faturamento da Intel Corporation no período, mas sim, a parcela do faturamento referente à sua
principal unidade de negócios que é a PC Client Group. Esta unidade de negócio, ou segmento,
de acordo com o relatório anual da Intel divulgado aos investidores (INTEL, 2012), representou
64% do faturamento total da companhia no exercício de 2012.
Ainda com relação à tabela abaixo nota-se que a Intel Corporation teve uma queda de
aproximadamente 1,5% no faturamento entre os exercícios de 2011 e 2012. Contudo deve-se
observar que o valor deste mercado, que em 2011 era de MUS$ 52.299 em 2012 passou a ser
de MUS$ 54.092, cresceu aproximadamente 3,3% no período em que a Intel Corporation
decresceu 1,5%, totalizando assim uma perda de parcela de mercado de 4,8% somente no
último ano.
Outro ponto que merece atenção é o fato de que mercado baseado em tecnologia ARM,
que era de MUS$ 10.312 em 2011, cresceu aproximadamente 24,1% terminando 2012 com
MUS$ 13.595. Este crescimento é extremamente representativo quando comparado ao
decréscimo do mercado baseado na tecnologia x86 que foi de aproximadamente 4,5%, ou seja,
enquanto o mercado em que a Intel Corporation não possui a liderança cresce 24,1% ao ano o
mercado onde ela é líder decresce a taxa de 4,5%. Ainda de acordo com relatório publicado
pela mesma agencia de pesquisa, IC Insight a perda de mercado da Intel no período 2010 a
2011 foi de 1,3% enquanto que a da AMD foi de 1,4% totalizando 2,7% de decréscimo do
mercado de processadores baseados na tecnologia x86.
FIGURA 2 – Divisão de Mercado em 2012
Fonte: IC Insight Report (2013)
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
De acordo com pesquisa realizada pela consultoria americana BIA Kelsey existe a
tendência de que no ano de 2015 o mercado de dispositivos móveis superará o de dispositivos
fixos. Esta tendência amplificará os impactos ora vividos pela Intel Corporation em relação a
participação de mercado.
As alterações nas condições de mercado acima descritas têm impacto direto sob os
resultados alcançados pela Intel Corporation no período de 2010 a 2012. De acordo com o
relatório de desempenho anual de 2012 a receita líquida reportada referente ao exercício de
2012 foi, em bilhões de dólares, de 53.341 contra 53.999 em 2011 e 43.623 em 2010.
No mesmo relatório pode se observar que embora o faturamento líquido da companhia
tenha dado um salto em de 2010 para 2011 e tenha tido uma discreta redução de 2011 para
2012 o lucro líquido da empresa teve uma queda de MMU$$ 459 de 2010 para 2012.
5. Forças competitivas
a) Rivalidade entre a concorrência
De acordo com Porter (2005) “A concorrência em uma indústria age continuamente no
sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital na direção da taxa competitiva básica de
retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos economistas como em
concorrência perfeita. Esta taxa básica competitiva, ou retorno de mercado livre, é
aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo à longo prazo ajustados, para
mais, pelo risco de perda do capital.”
Desde que ingressou no mercado de desenvolvimento, produção e comercialização de
microprocessadores a Intel Corporation tem mantido a liderança e quase o monopólio nesta
indústria, o que permitiu que, durante muito tempo, o retorno sob o capital investido fosse
altamente vantajoso ao acionista. Contudo com base no relatório anual de 2012 pode-se
observar a corrosão desta margem. .Se em 2010 o lucro líquido era de aproximadamente 26,3%
no término de 2012 este lucro caiu para 20,6%. Apesar da margem de retorno sobre o capital
investido ser atrativa deve-se observar a tendência de queda. O fato de a Intel Corporation ter
uma estratégia genérica bem definida, a diferenciação do seu produto, é um fator atenuante que
faz com que a rivalidade entre a concorrência tenha um impacto retardado, pois usualmente a
falta de diferenciação entre a companhia analisada e os concorrentes torna a rivalidade entre os
concorrentes ainda maior.
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
FIGURA 3 – Relatório anual Intel 2012
b) Ameaça de novos entrantes
A lucratividade média do setor é influenciada pelos concorrentes existentes e em potencial.
Segundo Ghemawat (2000, p.39) “O conceito chave na analise da ameaça de novos entrantes
são as barreiras de entrada, as quais atuam para evitar o influxo de empresas numa indústria
sempre que os lucros, ajustados para o custo do capital, sobem acima de zero”. Com o passar
do tempo as barreiras de entrada no mercado de semicondutores tem sido alteradas,
principalmente em função do tamanho do mercado que na última década cresceu
exponencialmente. Um exemplo é o custo de pesquisa e desenvolvimento que percentualmente
tem menos representatividade, ou seja, devido aos retornos de capital previsto este custo é
facilmente diluído e assim é minimizada esta barreira de entrada.
Novos concorrentes estão se unindo a concorrentes tradicionais na busca por parcela de
mercado nas áreas de computadores pessoais e servidores, onde a Intel Corporation é líder. Ao
mesmo tempo são enfrentados concorrentes existentes nos segmentos de mercado adjacentes
onde é buscada a liderança , como smartphones e tablets. Os concorrentes incluem: Advanced
Micro Devices (AMD), International Business Machines (IBM) e Oracle. Outro forte
concorrente no mercado de semicondutores são baseados em arquitetura ARM * licenciados da
ARM limitada, como Qualicomm , NVIDIA Corporation, Samsung Electronics e Texas
Instruments Incorporated. O principal concorrente para a família McAfee de produtos e
serviços de segurança é Symantec Corporation.
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
Observa-se que da lista de competidores, citada acima, muitos deles são antigos clientes
que optaram pela verticalização da sua produção e atualmente produzem seus próprios
microprocessadores, como forma de ampliar os lucros de seus negócios, bem como diminuir a
dependência dos produtos complementadores.
A economia de escala ainda é uma barreira representativa a favor da Intel Corporation uma
vez que esta empresa possui, ainda hoje, cerca de, 65,3% do mercado de microprocessadores. A
campanha Intel inside também se tornou uma forte barreira de entrada, pois a marca Intel tem
grande apelo ao mercado consumidor, dificultando assim a entrada de novos concorrentes.
c) Poder de barganha de clientes
O poder de barganha do comprador é uma das forças verticais que influenciam a
apropriação de valor criado por um setor. Ele permite aos clientes comprimir as margens da
indústria forçando concorrentes a reduzir os custos ou aumentar a qualidade dos produtos
oferecidos. A Intel vende seus produtos principalmente para fabricantes originais de
equipamentos. Além disso, são vendidos produtos para outros fabricantes, incluindo fabricantes
de uma vasta gama de equipamentos industriais e de comunicações. Entre os clientes estão
inclusos também aqueles que compram componentes de computadores pessoais e de outros
produtos através de distribuidores, revendedores, canais de varejo em todo o mundo.
Em 2012, a Hewlett-Packard foi responsável por 18% da receita líquida (19% em 2011 e
21% em 2010), a Dell Inc. responsável por 14% da nossa receita líquida (15% em 2011 e 17%
em 2010), e Lenovo Group Limited foi responsável por 11% da nossa receita líquida (9% em
2011 e 8% em 2010). Nenhum outro cliente foi responsável por mais de 10% da receita líquida
durante esses períodos.
O fato de a Intel vender seus produtos a clientes diversificados e a responsabilidade sob o
faturamento estar diluída atenua o poder de barganha dos clientes.
d) Poder de barganha dos fornecedores
Segundo Ghemawat (2010) “ O poder do fornecedor é a imagem especular do poder do
comprador. Em consequência disto sua analise tipicamente focaliza primeiro o tamanho e a
concentração dos fornecedores em relação aos participantes da indústria e, a seguir, o grau de
diferenciação nos insumos fornecidos. A capacidade para cobrar preços diferentes dos clientes,
de acordo com diferenças no valor criado para cada um deles, em geral indica que o mercado é
caracterizado por alto poder dos fornecedores (e baixo poder dos compradores)”.
Em 29 de dezembro de 2012, 56% da produção incluindo microprocessadores e chipsets,
foi realizado dentro dos EUA em instalações próprias, no Novo México, Arizona, Oregon e
Massachusetts. Os 44% restantes de fabricação foi realizado fora os EUA em instalações
próprias na Irlanda, China e Israel. Fabricação realizada dentro e fora dos EUA é influenciada
pelo tempo de transição de uma instalação para uma nova tecnologia de processo, bem como a
utilização da capacidade de uma instalação.
A fabricação de componentes é feita por terceiros para determinados componentes,
incluindo produtos de comunicação e networking. Além disso, são usados, principalmente
subcontratados para a fabricação de produtos e sistemas em nível de tablets e smartphones.
Alguns produtos para redes de comunicação e componentes de telefones celulares de
fornecedores externos, principalmente na região da Ásia-Pacífico.
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
Devido a Intel possuir mais de 65,3% do mercado de semicondutores isto a torna
extremamente forte quando comparada aos fornecedores, tornado assim o poder de barganha
dos fornecedores reduzido.
Outro ponto a ser considerado é o fato da verticalização efetuada pela Intel em suas linhas
de produção de forma a torna-la menos dependente da cadeia produtiva. Observa-se que a
subcontratação é efetuada apenas para produtos que não fazem parte do mercado principal da
companhia tornando-a assim pouco representativa quando da analise desta força competitiva
para estes fornecedores.
e) Ameaça de produtos substitutos
A Intel Corporation oferece plataformas que integram vários componentes e tecnologias,
incluindo um microprocessador e chipset, ou stand-alone SoC. Além disso, a plataforma pode
ser reforçada por hardware, software e serviços. Em 2011, a Intel adquiriu a McAfee, com o
objetivo de melhorar a segurança geral das plataformas.
Além dos produtos baseados no processador Atom, para o segmento de mercado de
smartphones, a Intel possui componentes e plataformas para celulares e dispositivos móveis
conectados. A aquisição das soluções sem fio (WLS) da Infineon Technologies AG, em 2011,
permitiu oferecer uma variedade de componentes de telefones celulares.
A Figura 4 demonstra a composição do faturamento da Intel nos anos de 2010, 2011 e
2012.
FIGURA 4 – Percentual de receita por segmento
De acordo com a figura acima 64% do faturamento da Intel é obtido através da unidade de
negócios PC Client Group, Em contra partida observa-se que esta unidade é responsável pela
venda de equipamentos aplicáveis a computadores pessoais, enquanto a unidade Other IA, que
é responsável pelo desenvolvimento e fabricação de equipamentos de tablets e Smartphones,
responde por apenas 8% e este valor é mantido estável nos últimos 3 anos. Quando este dado é
comparado com as informações disponibilizadas na Figura 2 e a informação de que em 2015 o
mercado de dispositivos móveis ultrapassara o de dispositivos baseados em tecnologia tipo x86
fica claro que o mercado principal da Intel Corporation está sendo transformado e substituído.
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
f) Produtos complementadores
Na indústria de tecnologia os produtos complementadores são fundamentais no
desenvolvimento da estratégia. Um forte exemplo da necessidade de produtos
complementadores é a relação entre Intel e Microsoft. Para o desenvolvimento de novos
produtos de hardware é necessário o desenvolvimento de novos software. Este mesmo tipo de
parceria é necessário com as empresas fabricantes dos computadores pessoais.
Outro ponto que merece atenção é que muitos produtos complementadores podem
tornar-se competidores como é o caso da IBM e Apple, quando decidem verticalizar suas
cadeias produtivas.
6. Considerações Finais
Ao concluirmos a analise das cinco forças de Porter e a força referente a produtos
complementares pode-se notar a forte influência das forças competitivas nos resultados da Intel
Corporation, observa-se ainda que a estratégia competitiva seguida por esta empresa leva em
consideração estes fatores, contudo alguns pontos são passiveis de observação, a saber:
a) A rivalidade entre a concorrência: No início da década de 90 a Intel Corporation detinha o
quase monopólio do mercado de semicondutores e a rivalidade entre a concorrência era
inexpressiva propiciando um alto retorno ao capital investido. Embora nos dias atuais este
retorno ainda seja bastante atrativo, observa-se a tendência de queda, logo esta força
competitiva tem influência negativamente no resultado do período.
b) Ameaça de novos entrantes: Na década de 80 a Intel Corporation viu-se forçada a mudar
de mercado de atuação em função da entrada de novos concorrentes, notadamente japoneses.
De acordo com os dados levantados durante a realização desta pesquisa são observados
impactos, tênues, devido a novos entrantes no mercado principal de atuação da Intel, contudo
os impactos no mercado secundário de atuação é representativo e tende a ser ampliado.
c) Poder de barganha dos clientes: Devido a estratégia de diversificação de clientes e também
à grande parcela de mercado que a Intel detém em seu core business observa-se que o poder de
barganha dos clientes é uma força que influencia positivamente o resultado da Intel e pode ser
considerado como uma força.
d) Poder de barganha dos fornecedores: De acordo com os dados levantados durante esta
pesquisa pode-se concluir que a estratégia referente a fornecedores é impacta de forma positiva
no resultado da companhia. O fato de ter integrado verticalmente durante a década de 80 pode
ser considerado como o principal contribuinte outro fator representativo é a escala de produção
dos produtos em que é dependente de terceiros.
e) Ameaça de produtos substitutos: Os dados levantados, notadamente no capítulo referente à
Marketing share, denotam produto substituto como sendo o principal causador da perda de
mercado de processadores bem como a redução das taxas de retorno aplicado sob o capital.
Mesmo com a crescente demanda por dispositivos móveis a Intel mantem seu foco no
desenvolvimento de produtos com base x86 enquanto que os produtos substitutos são
responsáveis pelo crescimento sustentável dos concorrentes. Nota-se que no final na década de
80 quando a Intel foi forçada a migrar do mercado de DRAM para o de processadores, Segundo
Ghemawat (2000), esta mudança de mercado não foi dirigida pelos executivos, mas sim, pelos
gerentes de primeira linha que focavam suas produções no produto mais rentável.
f) Produtos complementadores: A influência dos produtos complementares pode-se notar
principalmente no tocante à criação de novos produtos que exigem da Intel uma adaptação a
novas tecnologias, tablets e smartphones, e representam uma influência negativa no resultado
do período analisado.
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A INFLUÊNCIA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER NA ESTRATÉGIA DA INTEL CORPORATION
Através desta pesquisa podem-se observar os impactos, positivos e negativos, direto das
forças de Porter bem como da força dos produtos complementares no resultado da Intel
Corporation no período de 2010 a 2012, bem como as ações estratégicas tomadas que
posicionam a empresa dentro do seu mercado de atuação.
7. Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: Informação e
Documentação -Trabalhos acadêmicos - Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2001.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: Informação e
Documentação - Citações em Documentos - Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário de Negócios: Texto e Casos, 1ed. Porto Alegre,
Bookman, 2000.
GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1994.
INTEL – 2012 ANNUAL REPORT – Relatório Anual 2012, USA, Diponível em:
http://www.intc.com/intel-annual-report/2012/business/revenue-by-major-operating-segment/
http://www.intc.com/intel-annual-report/2012/financial-statements/consolidated-statements-ofincome/
MINTZBERG, H.; BRUCE, A; JOSEPH, L. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico, Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, M.E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Analise da Indústria e da Concorrência,
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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