RP0704 - Fundação Dom Cabral

RELATÓRIO DE PESQUISA
DEZ.2007
RP0704
O Contexto dos Presidentes
LÉO BRUNO E MARIÁ GIULIESE
Relatório de Pesquisa
Ano 7 – N0 04 – Dezembro de 2007
O Contexto dos
Presidentes
Léo Bruno
Professor e pesquisador da FDC
Mariá Giuliese
Professora convidada da FDC e diretora executiva da Lens Minarelli
Júnia Esteves
Assistente de pesquisa da FDC
Projeto gráfico
Célula de Edição de Documentos
Revisão
Célula de Edição de Documentos
Assessoria editorial
Teresa Goulart
Supervisão de editoração
José Ricardo Ozólio
Impressão
Fundação Dom Cabral
2007
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Sumário
Introdução .....................................................................................................................9
Contextualização/justificativa .........................................................................9
Objetivos ...........................................................................................................10
Método...............................................................................................................11
Limitações e delimitações ...............................................................................12
Revisão da Literatura .................................................................................................13
Método e Aspectos Demográficos da Amostra ....................................................17
Resultados e Análises.................................................................................................19
Conclusões e Recomendações .................................................................................29
Conclusões ........................................................................................................29
Recomendações ................................................................................................30
Referências ........................................................................................................30
Especialistas e CEOs – declarações escritas encontradas..........................31
Anexo 1........................................................................................................................33
Apêndice 1 ..................................................................................................................35
Resumo
O
s ideais do mundo empresarial e a ênfase que a sociedade dá à imagem, ao
rótulo e ao sucesso, em detrimento do conteúdo, têm levado presidentes de grandes
empresas a uma situação paradoxal: embora expressiva parcela se sinta orgulhosa de
ter atingido o posto máximo, a grande maioria experimenta enorme frustração pelo
adiamento, por tempo indeterminado, de projetos e sonhos pessoais. Distanciados
de si e premidos por um script politicamente correto, esses profissionais sofrem
com os sentimentos subjacentes à dissonância que existe entre o discurso proferido
e a prática possível.
Buscando um escopo mais abrangente, a pesquisa não apenas cuidou de rastrear
e mapear as práticas adotadas pelos presidentes na condução das empresas e dos
negócios, mas focou também aspectos do indivíduo, tais como valores pessoais e
modo de agir no que tange a trabalho, carreira, família, participação na sociedade e
visão de mundo. Para tanto, aplicou um questionário e lançou mão de entrevistas
pessoais, além de realizar ampla análise da literatura técnica na área de negócios,
incluindo revistas especializadas e sites específicos. Foram observados, ainda, a
exposição e os depoimentos dos executivos na mídia impressa.
Sucesso, poder e status estão entre as razões apontadas por 60% dos consultados
como fatores determinantes para que perseguissem a posição de primeiro mandatário.
Igual porcentagem se refere a uma infância limitada por dificuldades econômicas, o
que teria servido como mola propulsora para vencer desafios em busca de prestígio
e ascensão social. Ainda que 80% se sintam orgulhosos por terem atingido a posição
de primeira pessoa, há uma clara referência ao alto preço que o sucesso cobra,
ressaltando-se que o sedentarismo (70%) aparece no topo da lista das conseqüências
(múltipla escolha) mais nefastas para a vida pessoal. Na seqüência estão o adiamento
dos projetos particulares (58%), as dificuldades de relacionamento familiar (39%)
e o comprometimento da saúde (39%), fator associado a distúrbios do sono (31%)
e instabilidade emocional (23%).
A globalização é percebida como tendência inevitável, que interfere na
privacidade, pois, em função dos fusos horários, exige que os canais de comunicação
permaneçam abertos a qualquer hora do dia ou da noite. Embora cerca de
80% compartilhem a missão e discutam a cultura da empresa com o Conselho,
aproximadamente 20% dos entrevistados revelam forte dissonância entre os desejos
e as decisões do board e o que é possível realizar, indicando que a mesma instância
que pactua a missão solicita práticas incompatíveis com as diretrizes apontadas.
O contexto dos presidentes
7
No que se refere ao preparo do sucessor, aspecto que denota maturidade pessoal
e profissional, a maior parte dos entrevistados (55%) afirma não ter dificuldade
em fazê-lo, mas poucos (20%) estão efetivamente preocupados com o assunto ou
empenhados em realizar esse preparo. Quanto à gestão da carreira, menos da metade
dos entrevistados recorrem a profissionais especializados. Em geral, mencionam
encontros informais, com duração irregular e sem programa estruturado. Ainda
que 73% afirmem dispor de plano de continuidade e fonte alternativa de renda, as
entrevistas apontaram que existem idéias do que fazer, mas pouca ação prática.
Palavras-chave: carreira, individual, vida pessoal, frustração, globalização,
valores pessoais.
8
RP0704
Introdução
Contextualização/justificativa
H
á uma necessidade em se conhecer a realidade dos presidentes – quais seus
principais desafios na gestão e os mais importantes atributos pessoais, quais suas
estratégias e melhores práticas na tomada de decisão e como conciliam carreira e vida
pessoal, pois as informações existentes têm sido pouco satisfatórias no que tange
ao real contexto dos CEOs – Chief Executive Office1 – das empresas brasileiras.
Sabe-se que o perfil de um CEO é baseado num contexto social e mercadológico.
Porém, há de se compreender os aspectos que levam os presidentes das empresas
a assumirem características inerentes ao cargo. É impossível isentar-se do fato de
que os presidentes brasileiros nada devem aos melhores profissionais do mundo e
empregam situacionalmente nas organizações certos estilos de gestão – coercitivo,
dirigente, afetivo, democrático, modelador e treinador, que revelam suas competências
e excelente nível de autoconhecimento. No Anexo temos as várias formas de ser e
agir dos gestores conforme pesquisa do Grupo Hay.
Considerando-se que os executivos, no mais alto nível das empresas, direcionamnas em seus principais pontos de sustentação: governança, estratégia, gestão de
pessoas, mercados, tecnologias de produtos e processos, finanças e logística, sendo
necessariamente agentes de mudança dentro das mesmas e responsáveis finais por
sua sobrevivência responsável, torna-se imperioso rastrear e mapear as práticas
adotadas pelos presidentes na condução da empresa e dos negócios.
Por outro lado, a pesquisa não seria suficientemente abrangente se não se
voltasse, também, para os aspectos do indivíduo: suas crenças, valores e modo de
agir no que tange a trabalho, carreira, família, bem como sua participação na
sociedade e sua visão de mundo. O estudo revela-se especialmente significativo
ao propiciar elementos que venham a contribuir para o desenvolvimento dos
executivos vinculados aos presidentes, alvos da pesquisa, evidenciando, também, o
relacionamento destes com seus colaboradores, bem como políticas e práticas de
gestão predominantes.
1
CEO: nome usado para designar profissional que preside a empresa, responde pelos resultados, segue e faz
seguir as políticas da matriz. É considerado o mais alto cargo numa organização.
O contexto dos presidentes
9
Objetivos
Objetivo geral
Conhecer a fundo o contexto dos presidentes de empresas, entender o mundo
em que vivem, considerando as dimensões Empresarial e Negócios, Pessoal e
Carreira.
Objetivos específicos
Identificar:
10
y
quais os desafios da gestão de suas empresas no cenário atual de
negócios;
y
quais os desafios face às demandas do mercado, satisfação de acionistas,
público interno, manutenção da imagem e responsabilidade perante a
sociedade;
y
quais os pontos/questões mais relevantes na atualidade para a condução
dos negócios e quais competências evidenciam maiores carências;
y
como são processadas as informações disponíveis (sistemas) que dão
suporte à tomada de decisões e quão dependente são os presidentes
desses sistemas e seus outputs para a tomada de decisões;
y
o que os presidentes ainda não sabem que não sabem;
y
a quais tipos de ambiente (fóruns, associações, câmaras setoriais, etc.)
os presidentes recorrem para discutir questões empresariais, validar
percepções, apoiar-se para tomada de decisões e com que freqüência
isso é feito;
y
se os presidentes se apóiam em algum tipo de aconselhamento externo à
empresa, quais tipos são, com quais propósitos e quais são os resultados
esperados;
y
como os presidentes estão conciliando: trabalho e família, família e
carreira, stress e saúde, sucesso e fracasso, conflitos empresariais, quais
as maiores dificuldades em relação a esses aspectos;
y
como estão formando sucessores e quais as dificuldades encontradas;
RP0704
y
como os presidentes gerenciam suas carreiras profissionais – abrangência
geográfica, nível hierárquico corporativo, ganhos qualitativos,
longevidade, imagem, etc. e como é feita esta gestão de carreira:
conselheiro, headhunters, apoio interno, consultor exclusivo, pares de
outras empresa, etc.;
y
como estão os interesses em uma maior exposição externa, quais
questões/temas que os estimulam à exposição externa e como gerenciam
sua imagem junto à mídia e mercado/clientes;
y
que temas/aspirações justificam o envolvimento dos presidentes em
eventos e debates;
y
como os presidentes lidam com o contexto político-institucional inerente
aos negócios de suas empresas e se esse ambiente lhes é convidativo.
Método
A pesquisa foi exploratória, descritiva e aplicada; descritiva porque trabalha com
dados representativos do universo pesquisado; e aplicada porque objetiva levantar
práticas e carências mais comuns no contexto dos presidentes. Quanto à investigação,
esta pesquisa é bibliográfica, faz uma revisão da literatura e de campo, realiza uma
investigação junto aos presidentes de empresas maiores/melhores e privadas.
Quanto à natureza das variáveis estudadas, a pesquisa se classifica como
qualitativa e quantitativa, pois os dados coletados são a partir de informações
relevantes.
Limitações e delimitações
O universo considerado na pesquisa abrange os presidentes das mais relevantes
empresas brasileiras, e os tópicos escolhidos são os apresentados no instrumento
desenvolvido para servir de base para as entrevistas.
Estrutura do relatório
A literatura relevante é revisada a seguir. Após, vem o método utilizado na
pesquisa, bem como os aspectos demográficos da amostra, os resultados encontrados
e as conclusões, além das recomendações para pesquisas futuras.
O contexto dos presidentes
11
12
RP0704
Revisão da Literatura
F
oi realizada uma revisão bibliográfica relativa a:
y
Gestão Estratégica
y
Desafios da Gestão
y
Sugestões para a Solução dos Desafios
y
Processo de Tomada de Decisões
y
Gestão da Vida Pessoal
y
Gestão da Carreira
A revisão realizada envolveu a análise de:
y
revistas especializadas, jornais, sites específicos e depoimentos de
presidentes à mídia escrita.
O resultado da revisão da literatura, incluindo depoimentos de presidentes e
especialistas, está evidenciado nos gráficos a seguir.
Gráfico 1 – Gestão estratégica
Fonte: Diversas (Adaptação)
O contexto dos presidentes
13
Gráfico 2 – Desafios da Gestão
Fonte: Diversas (Adaptação)
Gráfico 3 – Solução para os desafios
Fonte: Diversas (Adaptação)
14
RP0704
Gráfico 4 – Processo de tomada de decisões
Fonte: Diversas (Adaptação)
Gráfico 5 – Gestão da vida pessoal/atributos
Fonte: Diversas (Adaptação)
O contexto dos presidentes
15
Gráfico 6 – Gestão da carreira
Fonte: Diversas (Adaptação)
Gráfico 7– Perfil médio de valores pessoais dos CEOs de grandes empresas mundiais
(heteropercepção)
Fonte: BRUNO, 2005.
16
RP0704
Método e Aspectos
Demográficos da Amostra
O
universo utilizado na pesquisa abrangeu as 500 maiores e/ou melhores
empresas privadas que operam no país, de acordo com a revista Exame ,
ano 2005.
A amostra que se definiu foi constituída por 40 empresas. O método utilizado
foi quantitativo e qualitativo. Foi desenvolvido e utilizado um instrumento fechado
(“questionário”) auto-aplicável, seguido de entrevista. As respostas a um conjunto
de 47 itens foram dadas pelos presidentes das empresas pesquisadas.
As distribuições de freqüência foram submetidas ao teste não-paramétrico do
χ (qui-quadrado) e foram confirmadas como reais, e não obra do acaso, para um
nível de confiança p < 0,05 (95%).
2
A construção do instrumento de pesquisa foi uma etapa que envolveu toda
equipe a fim de se obter um instrumento (Apêndice 1) pertinente à realidade
dos entrevistados.
Para a pesquisa de campo, foi realizada uma entrevista estruturada, na qual os
presidentes responderam ao instrumento de pesquisa.
Perfil das Empresas
Faturamento
Acima de US$ 1bi
Entre US$ 1bi e US$ 100mi
Menor que US$ 100mi
TOTAL
Capital
Capital multinacional
Capital nacional
TOTAL
Segmento
Segmento indústria
Segmento serviço
TOTAL
O contexto dos presidentes
40%
30%
30%
100%
65%
35%
100%
58%
42%
100%
17
Informações Pessoais
Dados gerais
Casados
Filhos
Experiência internacional
Pós-graduação
Pós-graduação (Lato sensu)
Pós-graduação (Stricto sensu)
Graduação
Engenharia
Administração
Economia
Medicina
Outros
TOTAL
Faixa etária
51 a 60 anos
41 a 50 anos
31 a 40 anos
TOTAL
Idiomas (múltipla escolha)
Inglês
Espanhol
Outros
Quantidade de empresas trabalhadas
Cinco
Quatro
Três
Duas
Uma
Só na atual
TOTAL
Tempo no cargo de presidência
Acima de 15 anos
8 a 14 anos
1 a 7 anos
TOTAL
18
RP0704
92%
85%
90%
100%
25%
57%
28%
12%
3%
3%
100%
56%
41%
3%
100%
100%
77%
35%
31%
20%
15%
20%
8%
6%
100%
16%
35%
49%
100%
Resultados e Análises
Dimensão Empresarial e
Negócios
Gestão estratégica
A
TAB. 1, a seguir, apresenta o resultado de múltipla escolha no que tange
a aspectos relevantes em Gestão Estratégica. Note-se que o aspecto “visão e missão
compartilhadas com os colaboradores” foi o de maior incidência.
TABELA 1
Gestão Estratégica (Múltipla Escolha)
Visão e missão compartilhadas com os colaboradores
100%
Visão e missão claras
89%
Visão e missão são alcançadas através de ações e práticas
89%
Missão e visão claras compartilhadas com conselho
81%
A cultura organizacional é discutida no planejamento
89%
Os principais gestores têm consciência da cultura
85%
Ainda que Visão e Cultura não apareçam enfaticamente nas citações
bibliográficas, nota-se grande preocupação com as mesmas nas respostas ao
instrumento, bem como no conteúdo das entrevistas.
Valores Pessoais
O gráfico a seguir mostra a autopercepção dos envolvidos quanto à importância
relativa de cinco valores pessoais que têm a ver com a vida organizacional. Observase um desequilíbrio entre as pontuações, prevalecendo o valor econômico.
O contexto dos presidentes
19
Gráfico 8: –Valores pessoais
Há uma evidente diferença entre a literatura e os resultados encontrados. Isto é
explicado pelo fato de na literatura termos os resultados oriundos da heteropercepção,
ao passo que nos resultados temos a autopercepção dos respondentes, o que parece
evidenciar uma postura politicamente correta.
Em ambos os perfis temos um desbalanceamento entre os valores pesquisados,
evidenciando perfis de executivos e não de líderes que se caracterizariam por perfis
balanceados (pontuações gravitando em torno de 12 – ponto médio da escala).
30% dos entrevistados mostraram preocupação com aspectos holísticos
como conectividade (compartilhar e cuidar), e com valores pessoais, integridade,
honestidade, humildade, respeito aos outros, justiça e equidade.
Maturidade Organizacional (MO) para
mudança
A FIG. 1, a seguir, ilustra, à luz do modelo de Liderança Situacional para
Transformação Organizacional de Pansegrouw (2000) como os presidentes percebem
suas organizações quanto ao nível de maturidade destas para a mudança. Note-se
que, no geral, a maioria vê sua organização com maturidade máxima para a mudança,
ou seja, apresenta uma Cultura de Aprendizagem – Maturidade Organizacional 4.
Se extratificarmos da amostra os presidentes com menos de oito anos no cargo, as
pontuações para MO 3 e MO 4 invertem-se, ou seja, não são tão otimistas.
20
RP0704
Figura 1 – Maturidade organizacional (MO) para mudança
Embora a maioria considere sua empresa no nível mais alto de maturidade
organizacional para mudança, todos demonstraram muita preocupação com as
incertezas e com a velocidade crescente das mudanças no meio externo.
Desafios da gestão
A TAB. 2, a seguir, mostra que, em relação aos Desafios da Gestão, concorrentes
e partes interessadas mereceram a maior pontuação.
TABELA 2
Desafios da Gestão
Concorrentes
Partes Interessadas (acionistas, funcionários, clientes e fornecedores)
Inovações e Mudanças de Mercado
Adversidades
Burocracia
Ambiente global
31%
31%
28%
7%
3%
0%
100%
Observa-se certa discrepância entre a literatura e os resultados encontrados,
com exceção do item Concorrentes.
O contexto dos presidentes
21
Tomada de decisões
A TAB. 3, a seguir, apresenta a Ética como atributo mais relevante na Tomada
de Decisões.
TABELA 3
Tomada de decisões
Ética
Conhecimento, experiência e valores
Bom senso
Foco
Rapidez na decisão
Intuição
41%
28%
17%
7%
7%
0%
100%
Observa-se certa discrepância entre a literatura e os resultados encontrados,
com exceção dos itens Conhecimento/Experiência/Valores e Bom Senso.
O GRAF. 9, a seguir, mostra que o recurso mais utilizado para discutir questões
empresariais, validar intuições e busca de apoio para a Tomada de Decisões é a
equipe gerencial.
Gráfico 9 – Recursos para a tomada de decisões
22
RP0704
Vida pessoal/carreira
Características que os levaram ao cargo
A
TAB. 4, a seguir, mostra que as características que mais contribuíram
para estarem no cargo que ocupam foram determinação e motivação.
TABELA 4
Características que os levaram ao cargo
Determinação
Motivação
Conhecimento
Flexibilidade
Intuição
Criatividade
30%
30%
20%
10%
7%
3%
100%
Nota-se certa diferença entre os atributos citados na literatura e os encontrados
nos resultados, particularmente no que se refere a Ética / Valores / Princípios,
Inovação e Autoconhecimento, que na literatura aparecem em primeiro plano.
Conseqüências para a vida pessoal
Na TAB. 5, a seguir, observa-se que as principais conseqüências em suas
vidas pessoais causadas pelo cargo de presidente são sedentarismo e realizações
adiadas.
TABELA 5
Conseqüências para a vida pessoal (múltipla escolha)
Sedentarismo
Realizações adiadas
Problemas no relacionamento familiar
Comprometimento da saúde
Distúrbios no sono
Instabilidade emocional
Outros
O contexto dos presidentes
70%
54%
39%
39%
31%
23%
19%
23
Outras conseqüências mencionadas nas entrevistas foram as apresentadas a
seguir.
y
Solidão e isolamento, falta de autonomia e liberdade para serem o que
são.
y
Desejo de manter a posição a qualquer preço.
y
Preocupação com a questão de segurança.
y
Fatores políticos como gerenciar “egos” e administrar interesses diversos
demandam muita atenção, gerando estressamento.
y
Globalização demanda relações matriciais, reuniões virtuais a qualquer
hora do dia ou da noite, perda da privacidade e resignação.
y
Pressão e tensão em conseqüência do medo permanente de serem
excluídos e destituídos da posição.
Gestão da carreira
Quanto à Gestão da Carreira, a TAB. 6, a seguir, mostra que a maioria tem um
projeto de continuação de carreira e recorre a gerenciadores de carreira.
TABELA 6
Gestão da carreira (múltipla escolha)
Projeto de continuação de carreira
Recorre a gerenciadores de carreira
Fonte alternativa de renda
Plano B
24
RP0704
73%
73%
65%
58%
Recursos utilizados para o desenvolvimento
pessoal
Quanto aos recursos utilizados para o desenvolvimento pessoal e profissional,
leitura e cursos seguidos de networking são os mais citados.
TABELA 7
Recursos utilizados para o desenvolvimento pessoal
Leitura
Cursos
Networking
Participação em eventos
Grupos
Aconselhamento de carreira
Férias/acompanhamento familiar
Colocando em prática a experiência profissional
70%
70%
55%
23%
27%
15%
15%
12%
Atributos fundamentais à carreira
Note-se que, quanto aos atributos citados como fundamentais à carreira,
conforme TAB. 8, a saber - ética, valores/princípios e habilidade interpessoal, eles
não coincidem com os fatores determinantes citados para atingirem o cargo de
presidente.
TABELA 8
Atributos fundamentais à carreira
Ética, valores e princípios
Habilidade Interpessoal
Disciplina
Dedicação
Talento
Inovação
O contexto dos presidentes
59%
21%
10%
4%
3%
3%
100%
25
Competências
A TAB. 9, a seguir, mostra que as competências adquiridas ao longo da carreira
foram habilidade de relacionamento pessoal, habilidade de execução e habilidades
estratégicas.
TABELA 9
Competências adquiridas (múltipla escolha)
Habilidade de relacionamento pessoal
Habilidade de execução
Habilidades estratégicas
Habilidade de negociação
Habilidade de comunicação
Conhecimento, inovação e criatividade
55%
48%
41%
21%
17%
10%
Quanto às competências a serem adquiridas, a TAB. 10, a seguir, mostra que
a habilidade de relacionamento pessoal foi a de maior pontuação.
TABELA 10
Competências a serem adquiridas (múltipla escolha aberta)
Habilidade de relacionamento pessoal
Conhecimento, inovação e criatividade
Habilidade de execução
Habilidade de negociação
Habilidade de comunicação
Melhorar condições físicas
45%
24%
17%
14%
10%
10%
Gerenciamento da carreira
Os gráficos a seguir mostram que a maioria recorre a gerenciadores de carreira,
bem como a freqüência, o formalismo e a duração de cada contato.
A
y
y
y
y
y
Gráfico 10 – Como a carreira é gerenciada (1)
26
RP0704
quem recorrem (múltipla escolha)
Aconselhamento
38%
Pares
21%
Outplacement
21%
Outros
14%
Headhunters
10%
Gráfico 11 – Como a carreira é gerenciada (2)
Gestão do negócio
A TAB. 11 mostra os pontos mais relevantes, na opinião dos pesquisados
para a Gestão do Negócio, sendo habilidade de relacionamento pessoal o de maior
incidência.
TABELA 11
Pontos mais relevantes para a gestão do negócio (múltipla escolha)
Habilidade de relacionamento pessoal
Habilidades estratégicas
Habilidade de negociação
Habilidade de execução
Sensibilidade, flexibilidade e equilíbrio
Conhecimento, inovação e criatividade
72%
41%
41%
38%
21%
10%
Formação de sucessores
Quanto à formação de sucessores, a maioria (55%) diz não ter problemas,
conforme ilustra o GRAF. 12, seguir.
O contexto dos presidentes
27
Gráfico 12 – Dificuldades para se formarem sucessores
Dificuldades para se formarem sucessores
y
Quanto ao preparo do sucessor, a maior parte afirma não ter dificuldade
em fazê-lo, porém poucos o fazem.
y
A formação de sucessores tem-se mostrado como um fator crítico para
a longevidade das empresas brasileiras, conforme recente pesquisa da
FDC (ARRUDA, 2007).
Gestão da imagem pessoal
Finalmente, o GRAF. 13 mostra as preocupações quanto à gestão de suas
imagens junto à mídia, mercado e clientes.
Gráfico 13 – Gestão da própria imagem
Gestão da própria imagem
28
y
Desconfiança em relação à mídia.
y
Necessidade de aprimorarem o relacionamento e o atendimento das
demandas da mídia.
y
Necessidade de se mostrarem atualizados, manifestando forte adesão a
assuntos da moda.
RP0704
Conclusões e Recomendações
Conclusões
P
udemos perceber que, no questionário e no início das entrevistas pessoais, a
postura adotada foi a de fornecer respostas ideais, em consonância com as principais
linhas teóricas de gestão de negócios e de pessoas e, sobretudo, compatíveis com os
preceitos do mercado e das organizações que esses executivos dirigem. Aprofundando
o contato, no entanto, veio à tona o ser humano que fica encoberto pelo personagem
que é assumido em função do cargo. Verificou-se que há um importante nível de
sofrimento e frustração pelo sistemático adiamento de projetos e sonhos pessoais,
sempre postergados em prol das demandas do mundo corporativo.
Esses profissionais parecem cada vez mais solitários e isolados. O medo de
serem excluídos, destituídos da posição que ocupam e de perderem o poder e a
visibilidade que adquiriram funciona como fator de pressão e opressão para que se
mantenham reféns da situação e evitem, a qualquer custo, manifestar oposição ao
establishment.
A globalização é percebida como tendência inevitável, que interfere na
privacidade, pois, em função dos fusos horários, exige que os canais de comunicação
permaneçam abertos a qualquer hora do dia ou da noite. Com isso, o profissional
acaba levando os negócios para dentro de sua casa, o que interfere nas relações e
nas rotinas familiares. É fato, também, que a globalização diminuiu o poder que
esses executivos detinham, e esse esvaziamento contribui para o sentimento de
frustração.
A interface com o board constitui outra fonte de estresse. O estudo mostra
que, buscando não se comprometer e evitar o risco de ser destituído do cargo, o
presidente vai ao Conselho Administrativo mais para dar satisfação do que para
compartilhar problemas e pedir ajuda. Embora cerca de 80% compartilhem a
missão e discutam a cultura da empresa com o Conselho, aproximadamente 20%
dos entrevistados revelam forte dissonância entre os desejos e as decisões do board
e o que é possível realizar, indicando que a mesma instância que pactua a missão
solicita práticas incompatíveis com as diretrizes apontadas.
Em relação à fase da carreira em que se encontram, todos os presidentes
consultados acreditam estar na maturidade. Entretanto, quando indagados sobre o
que caracteriza essa percepção, fornecem informações relativas à posição que ocupam
e não quanto ao aprendizado adquirido e à forma como atuam. Desconhecendo
O contexto dos presidentes
29
limites e perspectivas e sem demonstrar maior consciência da trajetória percorrida
e do impacto de suas escolhas, poucos distinguem a noção de finitude, o que nos
leva a crer que ainda não atingiram a maturidade da carreira.
No que se refere ao preparo do sucessor, aspecto que denota maturidade
pessoal e profissional, a maior parte dos entrevistados (55%) afirma não ter
dificuldade em fazê-lo, mas poucos (20%) estão efetivamente preocupados com o
assunto ou empenhados em realizar esse preparo.
Quanto à gestão da carreira, menos da metade dos entrevistados recorrem a
profissionais especializados. Em geral, mencionam encontros informais, com duração
irregular e sem programa estruturado. Ainda que 73% afirmem dispor de plano de
continuidade e fonte alternativa de renda, as entrevistas apontaram que existem
idéias do que fazer, mas pouca ação prática. Há um desejo genuíno de dar vazão ao
“eu” interior. É nítido o clamor de cada um por ser ouvido em sua essência, o que
exige interlocutores experientes preparados e capacitados para tal desafio.
Conhecedores que somos agora do contexto em que vivem os presidentes,
e do sentimento que isso provoca, parece que a contribuição possível para o seu
desenvolvimento está associada a criar as condições para que eles possam responder
a questões críticas como: Quem sou eu? No que me tornei e para onde vou? Como
me sustentar nessa posição? Como me preparar para futuros projetos? Como
resgatar os projetos pessoais? Como cuidar da saúde e evitar que os prejuízos que
causei a ela se agravem?Como enfrentar a vulnerabilidade que acabo de descobrir
em mim e na vida que construí?Como aprimorar meu relacionamento interpessoal
e minha comunicação com os superiores imediatos, com os pares e com os
colaboradores?
Recomendações
Recomenda-se que os resultados e conclusões obtidos deste estudo sejam
tratados com cautela, uma vez que a amostra considerada foi pequena. Outros
estudos da mesma natureza deveriam ser conduzidos, ampliando e diversificando
o tamanho da amostra.
30
RP0704
REFERÊNCIAS
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de Pesquisa, n. 0701, 2007.
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Leadership Fórum, UNESCO, Istambul, Caderno de Idéias. Fundação Dom Cabral,
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DURKHEIM, E. A divisão do trabalho. São Paulo, Nacional, 1997.
DURKHEIM, E. As regras do método sociológico. São Paulo, Nacional 1990.
GIULIESE, Mariá. Desenhando o Futuro: transições de vida e carreira. Rio de
Janeiro. Qualitymark. 2005.
HARVARD Business Review. Entrevistas com Líderes Empresariais. Editora
Campus. 2001.
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O contexto dos presidentes
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32
RP0704
Especialistas e CEOs – declarações escritas
encontradas
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A. G. Lafley
A. T. Kearney
Adilson Primo
Alair Martins
Alberto Carneiro
Alberto Saraiva
Alexandre Accioly
Ana Maria Rossi
Anderson Birman
André Fischer (FIA)
Antonio Carlos Bento de Souza
Antônio Carlos Martins
Antonio Maciel
Antonio Maciel Neto
Antonio Martins da Costa
Armando Monteiro Neto
Beni Nitzan
Bernardo Hees
Betania Tanure
Bill Gross
Bill Parcells
Bom Angelo
Carla Grasso
Carlos Aguiar
Carlos Augusto Montenegro
Carlos Ermírio de Moraes
Carlos Ghosn
Carlos Mário Siffert
Carlos Miele
Celso Ferreira de Oliveira
Chris Argyris
Cláudio Filizone
Cledorvino Belini
Clovis Tramontina
Colin Marshall
David Feffer
O contexto dos presidentes
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David Simon
Décio da Silva
Dennis Bakke
Elcio Aníbal de Lucca
Eloi Bosio
Emerson de Almeida
Emilio Umeoka
Ernesto Heinzelmann
Eugenio Estaub
Fernanda Medeiros
Fernando Portella
Fernando Terni
Firmin Antonio
Flávio Kosminsky
Flávio Rocha
Francisco Amaury Olsen
Gary Hamel
Hélio Magalhães
Herbert Schmid
Herman Schwarz
Hollis Heimbouch
Howard Schultz
Hugo Marques da Rosa
Irineu Gianesi
Jack Welch
Jacques Nasser
Jim Collins
João Soares Neto
Joel Dutra (FIA)
John Browne
John Sawhill
Jon Megibow
Jon Meliones
Jong Won Park
Jorge Gerdau
Jorge Paulo Leman
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34
José Carlos Grubisich
Jose Castro de Araujo Rudje
José Galló
José Pascowith
Joseph Schumpeter
Kevin Rollins
Leonardo Scudere
Leslie Gaines-Ross
Linda Gioja
Liynda Applegate
Luis Antonio Dib
Luiz Alberto Garcia
Luiz de Campos Salles
Luiz Ernesto Gemignani
Luiz Haufmann
Luiz Seabra
Manoel Amorim
Marcelo Braga
Marcio Bamberg
Marcio Cypriano
Marcio Simoes Utsch
Marco Antonio Bologna
Marcos Magalhães
Maria Tereza Leme Fleury
Marina Vergili
Marissa Mayer
Mark Millemann
Maurício Novis Botelho
Meyer Nigri
Michael Beer
Michael Dell
Michael Eisner
Miguel Abuhab
Miguel Krigsner
Miguel Sampol Pou
Murilo Araújo
Nildemar Secches
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Nitin Nohria
Noel Tychi
Otávio Piva
Paulo Galvão
Paulo Zottolo
Pedro Passos
Peter Drucker
Peter Lorange
Philip J. Princell
Renato Spallici
Ricardo Queiróz
Richt Teerlink
Richard Florida
Richard Locke
Richard Pascale
Rinaldo Campos Soares
Robert Dannenberg
Robert Earl Jones
Roberto Barbosa
Roberto Klabin
Roberto Machado
Roberto Patrus Mundim Pena
Roberto Setubal
Roger Agneli
Roger Sant
Rogério Oliveira
Salim Mattar
Sérgio Andrade
Sérgio Bahdur
Sérgio Ribeiro da Costa Werlang
Susan Cramm
Thays Cristina da Nóbrega
Ulisse Tapajós Neto
Valter Faria
Vicente Trius
Victor Siaulys
Washington Olivetto
O contexto dos presidentes
35
“Faça o que eu
digo”
Negativo
Quando o
estilo melhor
funciona
Impacto geral
sobre o clima
Muito positivo
Quando mudanças
requerem uma
nova visão, ou
quando uma
direção clara é
necessária.
Fonte: Hay Group. Executivo de Valor. Abril de 2006.
Durante uma
crise, para iniciar
uma mudança,
ou com
funcionários
problemáticos.
Afetivo
Positivo
Quando é
preciso atenuar
desavenças dentro
de um time, ou
motivar pessoas
em circunstâncias
estressantes.
Cria harmonia
e constrói laços
emocionais
“Pessoas em
“Venha comigo”
primeiro lugar”
Trabalho
Liderança
em equipe e
inpiradora,
cooperação.
autoconfiança,
Empatia e
autoconsciência
emocional, empatia administração de
conflitos
e transparência
Dirigente
Exige submissão Mobiliza pessoas
imediata
rumo a uma visão
Orientação
Competências
para realização,
de inteligência
iniciativa e
emocional
autoconfiança
O modus
operandi do
líder
O estilo em
uma frase
Coercitivo
Modelador
Negativo
Quando é
necessário
conseguir
resultados rápidos
de um time
altamente motivado
e competente.
Quando é
necessário o
consenso, ou
para coletar
contribuições
de funcionários
valorizados na
empresa.
Positivo
Influência,
orientação para
realização e
iniciativa
Trabalho em equipe
e cooperação,
administração de
conflitos, influência
e empatia
Estabelece altos
padrões de
desempenho
“Faça como eu
“O que você acha?”
faço, agora.”
Busca consenso
através de
participação
Democrático
O JEITO DE CADA UM
Qual a origem, quando funcionam e qual o impacto dos estilos gerenciais no clima da companhia
Anexo 1
Positivo
Quando é
necessário ajudar
um funcionário
a melhorar seu
desempenho
ou desenvolver
competência de
longo prazo.
Desenvolvimento
de pessoas,
autoconsciência
emocional e
empatia
“Tente isso”
Desenvolve
pessoas para o
futuro
Treinador
36
RP0704
Apêndice 1
Questionário de Entrevistas
Contexto dos presidentes
Características do Presidente:
Nome ________________________________________________________
Idade _________________________________________________________
Estado civil ____________________________________________________
Profissão cônjuge _______________________________________________
Quantidade de filhos _____________________________________________
Formação acadêmica _____________________________________________
Cursos de aperfeiçoamento ________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Idiomas _______________________________________________________
Experiência internacional _________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Tempo na posição de presidente/gerente geral____anos
O contexto dos presidentes
37
Empresas em que trabalhou período e cargo
Empresa 1 _________________________________________de ____ a ____
Cargo ________________________________________________________
Empresa 2 _________________________________________de ____ a ____
Cargo ________________________________________________________
Empresa 3 _________________________________________de ____ a ____
Cargo ________________________________________________________
Empresa 4 _________________________________________de ____ a ____
Cargo ________________________________________________________
Empresa 5 _________________________________________de ____ a ____
Cargo ________________________________________________________
Empresa atual __________________________________________________
Endereço _____________________________________________________
Telefone ______________________________________________________
e-mail ________________________________________________________
Nome secretária/contato _________________________________________
Características da Empresa:
Origem do capital: ____ Nacional
____ Multinacional
Número de empregados diretos: _____
Segmento em que atua_____________________________________________
Características do segmento:
___ Extremamente concorrencial
___ Razoavelmente concorrencial
38
RP0704
___ Pouco concorrencial
___ Monopólio
Composição percentual do faturamento:
Mercado interno: ____%
Mercado externo: ____%
Participação dos insumos importados na composição dos custos: ____%
Ambiente Empresarial/Negócios
1. Gestão Estratégica
a) São claras para você a missão e a visão da empresa?
† sim
† não
Por quê?
b) Compartilha a missão e visão da empresa com os colaboradores e membros do
conselho?
† sim
† não
Membros do Conselho: † sim
† não
Colaboradores:
Por quê?
O contexto dos presidentes
39
c) A visão e a missão na empresa são alcançadas por meio de ações concretas e
práticas?
† sim
† não
Por quê?
2. Sobre a Cultura Organizacional
a) A cultura organizacional é discutida no processo de planejamento?
† sim
† não
Por quê?
b) Os principais gestores têm consciência da cultura da empresa?
† sim
† não
Por quê?
3. Valores Pessoais
a) Distribua 60 pontos entre os 5 valores pessoais a seguir, nos momentos em que
você toma decisões:
† Lógica e Razão
† Custo/benefício e Resultados
† Criatividade e Inovação
† Impacto sobre as pessoas
† Impacto sobre sua carreira e seu processo de influência
40
RP0704
4. Sobre as Mudanças Organizacionais
a) Considerando-se que a maturidade para a mudança organizacional é determinada
pela cultura da organização, como você percebe sua organização hoje:
† Cultura de Aprendizagem (versátil, integrada e comprometida).
† Cultura Competitiva (perceptiva, dividida e ambivalente).
† Cultura Conservadora (inepta, cooperativa e envolvida).
† Cultura Estagnada (fixada, fragmentada e resistente).
5. Desafios da Gestão
a) Quais os maiores desafios enfrentados na gestão de sua empresa? Enumere-os
de 1 a 6.
† Concorrentes
† Adversidades
† Inovações e mudanças do mercado
† Ambiente Global
† Burocracia
† Expectativas de liderados, acionistas, clientes e fornecedores.
6. Processo de tomada de decisões
a) Enumere de 1 a 6 os atributos mais relevantes na tomada de decisões:
† Conhecimento, experiência e valores
† Ética
† Bom senso
† Foco
† Intuição
† Rapidez na decisão
O contexto dos presidentes
41
b) O que dificulta a sua decisão?
c) Que recursos você utiliza para discutir questões empresariais, validar percepções
e buscar apoio para a tomada de decisões?
† Conselho
† Pares
† Equipe gerencial
† Profissionais externos
† Outros ____________________________________
7. Conflito
a) Como você lida com o conflito?
Vida Pessoal/Carreira
1. Gestão da vida pessoal
a) Quais características a seguir mais contribuíram para a sua ocupação no cargo
atual? Enumere-as de1 a 6.
† Motivação
† Criatividade
† Conhecimento
† Intuição
† Determinação
† Flexibilidade
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RP0704
b) Quais conseqüências, em sua vida pessoal, o cotidiano do cargo atual lhe
causou?
† Comprometimento na saúde
† Problemas no relacionamento familiar
† Instabilidade emocional
† Sedentarismo
† Distúrbios do sono
† Realizações adiadas
† Outros ____________________________________________________
c) Você tem fonte alternativa de renda?
† sim
† não
Por quê?
d) Tem Plano B?
† sim
† não
Por quê?
e) Tem projeto de continuação de carreira?
† sim
† não
Por quê?
f) Que recursos utiliza para o desenvolvimento pessoal e profissional?
O contexto dos presidentes
43
2. Gestão do Plano de Sucessão
a) Enfrenta dificuldades em formar sucessores?
† sim
† não
Por quê?
b) Priorize de 1 a 6 o que, na sua opinião, é fundamental numa carreira.
† Ética, valores e princípios
† Disciplina
† Talento
† Inovação
† Habilidade interpessoal
† Dedicação
c) Quais são e como você vende os seus sonhos empresariais?
3. Gestão da carreira
a) Em que fase de carreira você se encontra atualmente?
† 1ª fase (infância – 1ª, 2ª e 3ª infâncias)
† 2ª fase (adolescência)
† 3ª fase (adulta – jovem adulto, maturidade, pós-carreira)
b) Quais são as competências adquiridas no decorrer de sua carreira e quais ainda
a adquirir?
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RP0704
c) Como é composta a sua remuneração?
† Ganhos qualitativos (competências e recursos adquiridos)
† Ganhos quantitativos (bônus, remuneração, ações e demais benefícios)
† Outros _________________
d) Recorre a alguém para gerenciar a carreira? Quem?
† Headhunter
† Profissional de Outplacement
† Coach de Carreira
† Pares de outras empresas
† Outros _________________
Com que freqüência?
Consulta formal ou informal?
Qual é a duração da consulta?
Tem programa estruturado?
† sim
† não
O contexto dos presidentes
45
e) Quais são os pontos de maior relevância e as competências necessárias para a
gestão dos negócios?
f) Como gerencia sua imagem junto a mídia, mercado e clientes?
g) Qual é e como você lida com a política institucional inerente aos negócios da
empresa?
h) Como você percebe e transita no ambiente político?
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ANOTAÇÕES
O contexto dos presidentes
47
ANOTAÇÕES
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RP0704
Relatório de Pesquisa FDC
RP0701
Empresas duradouras. Carlos Arruda, Haroldo Vinagre Brasil, José Luiz de Santana,
Roberta Campana, Rita de Cássia Ferreira Mota dos Santos, Débora Carneiro Nogueira.
Julho 2007.
RP0702
Desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas no Brasil.
Cláudio Bruzzi Boechat, Roberta Mokrejs Paro. Setembro 2007.
RP0703
Liderança inovadora: integrando marketing, manufatura e pesquisa & desenvolvimento–
um estudo de caso. Léo Bruno, Elias Moraes de Araújo. Dezembro 2007.
INFORMAÇÕES
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