Tese Ivan De Pellegrin

Transcrição

REDES DE INOVAÇÃO – DINAMIZANDO PROCESSOS DE INOVAÇÃO EM
EMPRESAS FORNECEDORAS DA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL
NO BRASIL
Ivan De Pellegrin
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS
DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO
DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO.
Aprovada por:
____________________________________________________
Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.
____________________________________________________
Prof. Mario Salerno, D.Sc.
____________________________________________________
Prof. Adriano Proença, D.Sc.
____________________________________________________
Profa Lia Hasenclever, D.Sc.
____________________________________________________
Prof. José Antonio Valle Antunes Jr., D.Sc.
____________________________________________________
Prof. Francisco José de Castro Moura Duarte, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MARÇO DE 2005
PELLEGRIN, IVAN DE
Redes
de
Processos
Inovação
de
Inovação
–
Dinamizando
em
Empresas
Fornecedoras da Indústria de Petróleo e Gás
Natural no Brasil [Rio de Janeiro] 2004
XIV, 605 p., 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D.Sc.,
Engenharia de Produção, 2006)
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Inovação.
2. Indústria do Petróleo.
3.
Redes de Inovação.
I. COPPE/UFRJ
II. Título (série)
II
Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)
REDES DE INOVAÇÃO – DINAMIZANDO PROCESSOS DE INOVAÇÃO EM
EMPRESAS FORNECEDORAS DA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL
NO BRASIL
Ivan De Pellegrin
Março/2006
Orientador: Heitor Mansur Caulliraux
Programa: Engenharia de Produção.
A institucionalização de redes de organizações (firmas fornecedoras, governo,
universidades, laboratórios de pesquisa) pode promover a articulação entre atores e
recursos do Sistema Regional de Inovação, contribuindo para o desenvolvimento de
novos produtos e serviços pelas empresas locais, bem como melhorando o seu
posicionamento enquanto fornecedoras para setores específicos.
Essa tese propõe um esquema conceitual para um modelo organizacional definido
como Rede de Inovação Horizontal Induzida - RIHI. A RIHI apóia os processos de
inovação das empresas e contribui para um ambiente favorável à colaboração e à
inovatividade.
O Caso de uma rede de inovação focada no apoio à empresas fornecedoras da
Indústria de Petróleo e Gás Natural - a Rede PETRO-RS - é estudado para subsidiar a
crítica do esquema conceitual de RIHI proposto, a partir de uma incursão empírica.
Conclui-se que as Redes de Inovação Horizontais Induzidas podem ser uma
alternativa interessante para a implementação de políticas industriais e de inovação no
que tange ao desenvolvimento da competitividade de setores produtores de bens de
capital para a Indústria de Petróleo e Gás Natural no Brasil.
III
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)
INNOVATION NETWORKS – DYNAMIZING INNOVATION PROCESSES IN SUPPLY
COMPANIES OF THE BRAZILIAN OIL AND GAS INDUSTRY
Ivan De Pellegrin
March/2006
Advisor: Heitor Mansur Caulliraux
Department: Production Engineering.
The institutionalization of organizations networks (gathering firms, government,
universities, labs and research organizations) can improve connection between players
and resources of the Regional Innovation Systems and this may contribute to the
development of new products and services by local firms as well as to a better
positioning of these firms as suppliers of specific sectors. This thesis suggests a
conceptual framework for a network organizational model defined as Induced
Horizontal Innovation Network - IHIN. The IHIN supports the innovation processes at
the firm level and contributes to a favorable environment for cooperation and
innovativeness.
The case of an innovation network focused on supporting Oil and Gas Industry
suppliers - the case of PETRO-RS - is studied to support the critique of this conceptual
framework through an empirical analysis.
The conclusion is that the IHIN may play an important role in the implementation of
industrial and innovation policies concerning the development of competitiveness of the
supply chain for the Oil and Gas Industry in Brazil.
IV
AGRADECIMENTOS
Meus agradecimentos para todos que de alguma forma tenham contribuído
para a realização deste trabalho, dentre os quais gostaria de destacar os que seguem.
A Rede PETRO-RS, com especial agradecimento aos profissionais, empresas
e outras organizações que foram ou são ligados a ela e que receberam o pesquisador
quando das pesquisas de campo:
o
José Antônio Valle Antunes Jr., Adão Villaverde e Nelson Fujimoto (exSCT/RS), Márcia Lange (SEDAI);
o
Fulvio Chimisso (FURG), Telmo Roberto Strohaecker (LAMEF/UFRGS),
Luis Fernando Cantele (URI);
o
Marcus
Coester
(Coester
Automação),
Maurício
Graeff
(ETM
Integradora de Serviços de Engenharia), José Abu-Jamra e Felipe
Andrian Techeira (Cordoaria São Leopoldo), Luis Fernando Dambroz e
Alvaro Tergolina (Dambroz), Paulo Schmidt (Koch Metalúrgica), Luciano
Karnas (Serrano Automação), Marcelo Cantele (Intecnial), Conrrado
Lacchini (Digicon), Gerbase (Altus), Cláudia Messias (Elipse Software),
José Garcia (Tecmoldin), Octavio Teichmann (Forjas Taurus);
o
Vitor Odorcyck (FINEP) e Tiago Lemos (SEBRAE-RS);
o
Suzana Sperry (PETRO-RS) e Marcelo Lopes (RBT);
o
Hamilton Romanato Ribeiro (REFAP S.A.) e João Carlos Nunes (exPETROBRAS).
Aos representantes de organizações internacionais que receberam o
pesquisador em suas visitas de referência: Johnar Olsen (Innovation Norway), Knut
Gulbrand Wangen (INTSOK – Noruega), Ewan Daniel (Aberdeen City Council), Chris
Feeman (LOGIC), Morten Holmager e Peter Blach (Offshore Center Denmark).
Ao
orientador,
professor
Heitor
Mansur
Caulliraux,
que
propiciou
a
oportunidade do Doutorado e das pesquisas no GPI, além do aprendizado entre uma e
outra atividade de trabalho. Ao professor Adriano Proença pela co-orientação e
oportunidade da convivência fraternal. Aos demais colegas do GPI, especialmente à
Sandra e à Almaisa.
Ao professor Nelson Casarotto Filho e aos colegas e amigos Roberto dos Reis
Alvarez e Marcelo Lopes, pelas críticas sobre os questionários das pesquisas de
campo. Ao companheiro Alvarez também pela convivência fraternal durante meus três
anos de residência no Rio de Janeiro e posteriormente.
V
Aos amigos Junico Antunes e Moisés Balestro meus agradecimentos especiais
pelo apoio nas discussões de caráter metodológico e teórico, bem como pelo apoio na
orientação ao longo dessa trajetória. Junico, muito obrigado pelas orientações e pela
amizade.
Ao amigo e colega Renato Samuel, pelo apoio e parceria no projeto da
PETRO-BC, bem como aos demais colegas de projetos na COPPE.
Ao pessoal de Macaé que participou do projeto PETRO-BC e ao Antônio
Batista do SEBRAE/RJ que foi fundamental para a concretização daquela experiência.
Ao Rodrigo Pinto pelo empenho e apoio na reta final do trabalho.
Agradeço também aos amigos da Cordoaria São Leopoldo: Zeca, Leó, Percí,
Felipe, Leandro, Fátima, Valdecir, Cíntia, entre tantos colegas com quem tive o
privilégio de trabalhar e conviver durante o período que mais contribuiu para meu
aprendizado sobre a inovação em empresas fornecedoras da indústria de petróleo do
Brasil e do mundo.
Um agradecimento especial ao Engenheiro Fúlvio Celso Petracco, mestre
maior na minha carreira profissional, sobretudo em relação à ética, ao respeito à
natureza, pela acolhida fraternal em tantos momentos e por tantos exemplos a serem
seguidos.
A todos de minha família, especialmente aos meus pais pela formação, à
minha irmã Ana e à Dona Ilse pelos constantes incentivos e aos primos e tios que me
deram forte apoio nesta e noutras empreitadas.
Um agradecimento especial também para minha esposa, Flávia, pela paciência
(que foi tão exigida) e pelo carinho, fundamental em tantas horas. Também aos seus
pais, Fernanda e Moisés, pelos incentivos nessa trajetória.
Finalmente, à minha filha Catharina, que tanto motivou para a conclusão do
trabalho, com o desejo de que tenha as oportunidades e o apoio que tive nessa
jornada.
VI
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS ................................................................................................... XII
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... XIII
1. APRESENTAÇÃO........................................................................................................1
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................................................1
1.2. IMPORTÂNCIA DO TRABALHO ...............................................................................8
1.3. JUSTIFICATIVA.......................................................................................................14
1.3.1. Justificativa Acadêmica..................................................................................14
1.3.2. Justificativa para o Brasil ...............................................................................15
1.3.3. Justificativa do Estudo de Caso selecionado.................................................17
1.4. QUESTÃO GERAL DA PESQUISA.........................................................................18
1.5. OBJETIVOS.............................................................................................................19
1.5.1. Objetivo Geral ................................................................................................19
1.5.2. Objetivos Específicos.....................................................................................19
1.6. DELIMITAÇÕES ......................................................................................................20
1.7. ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................23
2. REFERENCIAL TEÓRICO .........................................................................................27
2.1. INTRODUÇÃO.........................................................................................................27
2.2. PROCESSOS DE INOVAÇÃO ................................................................................28
2.2.1. Modelos esquemáticos de inovação ..............................................................29
2.2.2. Trajetórias, paradigmas, externalidades e regimes econômicos ...................34
2.2.3. Atributos da inovação.....................................................................................39
2.2.4. Inovação e posicionamento estratégico.........................................................41
2.2.4.1. Estratégia de inovação ofensiva ..............................................................48
2.2.4.2. Estratégia de inovação defensiva ............................................................48
2.2.4.3. Estratégias dependente e imitativa..........................................................49
2.2.4.4. Estratégia Tradicional ..............................................................................50
2.2.4.5. Estratégia Oportunista .............................................................................51
2.2.5. Competências centrais e capacitações dinâmicas ........................................52
2.3. INOVAÇÃO ALÉM DAS FRONTEIRAS DA EMPRESA..........................................56
2.3.1. Sistemas de inovação ....................................................................................57
2.3.1.1. Sistema Nacional de Inovação – SNI ......................................................61
2.3.1.2. Sistema Regional de Inovação – SRI ......................................................67
2.3.1.3. Sistema Setorial de Inovação – SSI ........................................................71
2.3.1.4. Sistemas Tecnológicos – STEC ..............................................................73
VII
2.3.2. Fatores locais determinantes da competitividade – Teoria de clusters..........75
2.3.2.1. Os determinantes da vantagem competitiva de um cluster .....................77
2.3.2.2. A influência do Governo na competitividade do cluster ...........................87
2.3.2.3. A influência do setor privado na competitividade do cluster ....................89
2.3.3. Redes de inovação ........................................................................................92
2.4. PROPOSIÇÃO DE ESQUEMA CONCEITUAL PARA REDE DE INOVAÇÃO
HORIZONTAL INDUZIDA – RIHI .................................................................................100
2.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................107
3. METODOLOGIA DA PESQUISA..............................................................................108
3.1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................108
3.2. MÉTODO DE PESQUISA......................................................................................108
3.2.1. Modalidades de Estudos de Caso ...............................................................111
3.2.2. Projeto do Estudo de Caso com Unidades Incorporadas ............................113
3.2.2.1. A questão do estudo de caso ................................................................114
3.2.2.2. Os objetivos da pesquisa de campo ......................................................114
3.2.2.3. As unidades de análise..........................................................................115
3.2.2.4. A lógica que une os dados aos objetivos da pesquisa de campo .........116
3.2.2.5. As variáveis explicativas e seus desdobramentos operacionais ...........118
3.3. MÉTODO DE TRABALHO.....................................................................................123
3.3.1. Definição e Planejamento ............................................................................125
3.3.1.1. Definição do Tema Geral .......................................................................126
3.3.1.2. Levantamento do Referencial Teórico e Empírico.................................126
3.3.1.3. Definição do Tema Específico e do Esquema Conceitual Inicial...........127
3.3.1.4. Definição da Metodologia da Pesquisa e Seleção do Caso ..................127
3.3.2. Preparação, coleta e análises preliminares .................................................128
3.3.2.1. Visitas de referência no Reino Unido, Noruega e Dinamarca ...............129
3.3.2.2. Preparação de questionários .................................................................129
3.3.2.3. Levantamentos de informações e dados da PETRO-RS ......................131
3.3.3. Análises e Conclusões da Pesquisa ............................................................134
3.3.3.1. Análises .................................................................................................135
3.3.3.2. Conclusões da Pesquisa .......................................................................137
4. EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS DE APOIO ÀS CADEIAS FORNECEDORAS
DA INDÚSTRIA DO PETRÓLEO E GÁS NATURAL....................................................138
4.1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................138
4.2. O CASO DO REINO UNIDO .................................................................................140
4.3. O CASO DA NORUEGA........................................................................................147
VIII
5. CONTEXTO DO ESTUDO DE CASO ......................................................................156
5.1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................156
5.2. A INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL NO MUNDO E NO BRASIL ...157
5.2.1. Elementos Históricos da Indústria de Petróleo e Gás Natural .....................157
5.2.2. Tendência Mundial das Taxas Reserva/Produção (R/T) .............................166
5.2.2.1. Petróleo..................................................................................................166
5.2.2.1. Gás Natural............................................................................................173
5.2.3. Investimentos Previstos na Indústria de Petróleo e Gás no Brasil ..............178
5.3. O FORNECIMENTO DE BENS E SERVIÇOS PARA A INDÚSTRIA DE
PETRÓLEO E GÁS NATURAL ....................................................................................184
5.4. SISTEMA BRASILEIRO DE INOVAÇÃO DO SETOR DE PETRÓLEO ................193
5.4.1. Elementos da Dimensão Nacional ...............................................................195
5.4.1.1. Principais Atores da Dimensão Nacional para o SBISP ........................195
5.4.1.2. Políticas, Leis e Programas da dimensão Nacional relevantes para o
SBISP .................................................................................................................198
5.4.2. Elementos da Dimensão Estadual ...............................................................210
5.4.2.1. Principais Atores da Dimensão Estadual no RS para o SBISP .............210
5.4.2.2. Políticas, Leis e Programas da Dimensão Estadual relevantes para o
SBISP .................................................................................................................211
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO .........................................216
6.1.INTRODUÇÃO........................................................................................................216
6.2. DESCRIÇÃO DA PETRO-RS – VISÃO HISTÓRICA ............................................217
6.2.1. Fase 1 – da idéia ao lançamento da rede (Dezembro/1998 a
Dezembro/1999) ....................................................................................................218
6.2.2. Fase 2 – do lançamento à primeira mudança de governo (Dezembro/1999 a
Dezembro/2002) ....................................................................................................224
6.2.3. Fase 3 – da primeira mudança de governo até os dias atuais
(Dezembro/2002 em diante) ..................................................................................241
6.3. ANÁLISE DE INDICADORES DE INOVAÇÃO DA PETRO-RS ............................252
6.3.1. Tipos de empresas do survey PETRO-RS 2005 .........................................254
6.3.2. Inovação Tecnológica ..................................................................................255
6.3.3. Inovação Organizacional..............................................................................259
6.3.4. Patentes .......................................................................................................260
6.3.5. Fontes Externas de Informação e Conhecimento ........................................260
6.3.6. Parcerias pró-inovação desenvolvidas ........................................................262
6.3.7. Participação de Novos Produtos no Faturamento .......................................266
IX
6.4. A PETRO-RS À LUZ DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ......................................268
6.4.1. Estrutura da rede, objetivos e papéis dos atores.........................................269
6.4.1.1. Governo .................................................................................................270
6.4.1.2. Organizações de apoio e fomento .........................................................271
6.4.1.3. PETROBRAS.........................................................................................272
6.4.1.4. Organizações de P&D ...........................................................................273
6.4.1.5. Empresas...............................................................................................274
6.4.2. Produtos, Atividades e recursos ..................................................................276
6.4.2.1. Rotinas...................................................................................................277
6.4.2.2. Ações coletivas ......................................................................................282
6.4.3. Interações/relações entre os atores.............................................................287
6.4.4. Aspectos institucionais.................................................................................294
6.4.5. Ganhos relacionais para o ambiente local ...................................................308
6.4.5.1. Ganhos relativos a fatores relacionados com demanda........................308
6.4.5.2. Ganhos relativos a fatores relacionados com insumos .........................311
6.4.5.3. Ganhos relativos a fatores relacionados com setores correlatos e de
apoio ...................................................................................................................313
6.4.5.4. Ganhos relativos a fatores relacionados com o contexto pró-inovação 315
6.4.6. Processos de inovação ................................................................................316
6.4.6.1. Etapa 1 – Mercado Potencial.................................................................317
6.4.6.2. Etapa 2 – Invenção e/ou Concepção do Projeto Básico........................322
6.4.6.3. Etapa 3 – Projeto Detalhado e Testes ...................................................323
6.4.6.4. Etapa 4 – Reprojeto e Produção............................................................328
6.4.6.5. Etapa 5 – Distribuição e comercialização ..............................................331
6.4.7. Críticas e sugestões à Rede PETRO-RS ....................................................334
6.4.7.1. Com relação ao ambiente externo à rede..............................................335
6.4.7.2. Ambiente interno à rede.........................................................................340
7. REVISÃO DO ESQUEMA CONCEITUAL DE RIHI ..................................................353
7.1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................353
7.2. MODELO CONCEITUAL DE REDE DE INOVAÇÃO HORIZONTAL INDUZIDA ..353
7.1.1. Definição e objetivos ....................................................................................354
7.1.2. Estrutura e relacionamentos ........................................................................357
7.1.3. Produtos, atividades e recursos...................................................................361
7.1.4. Representação esquemática do modelo de RIHI ........................................365
8. CONCLUSÕES.........................................................................................................369
X
8.1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................369
8.2. CONCLUSÕES GLOBAIS DA PESQUISA ...........................................................370
8.3. CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA .........................................................387
8.4. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS...........................................389
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................391
ANEXOS.......................................................................................................................400
XI
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evolução da Oferta Interna de Energia no Brasil 1984 - 2004 ...................... 2
Quadro 2: Valor do Barril de Petróleo Brent no período 2000-2004............................... 3
Quadro 3: Lucro Líquido e Faturamento das quatro maiores empresas da América
Latina em 2003 e 2004................................................................................. 3
Quadro 4: Tecnologia do Processo e do Produto e as Estratégias Genéricas ............ 42
Quadro 5: Liderança Tecnológica e Vantagem Competitiva ........................................ 42
Quadro 6: Grau de competência desejável por função técnica da firma para diferentes
estratégias em relação à inovação............................................................. 47
Quadro 7: Dimensões dos Sistemas de Inovação e respectivas Unidades de Análise 61
Quadro 8: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa ................. 109
Quadro 9: Tipos básicos de projetos para os estudos de caso.................................. 112
Quadro 10: Dados macroeconômicos da Noruega (2002), Brasil e Rio Grande do Sul
(2004) ....................................................................................................... 147
Quadro 11: Evolução do Conteúdo Local nos fornecimentos da indústria de petróleo e
gás natural na Noruega 1970 - 1996........................................................ 148
Quadro 12: Reservas Provadas x Produção de Petróleo no mundo 1984 - 2004...... 169
Quadro 13: Consumo de Petróleo no mundo ............................................................. 171
Quadro 14: Reservas Provadas x Produção de Gás Natural no mundo 1984 - 2004 175
Quadro 15: Consumo de Gás Natural no Mundo em bilhões de metros cúbicos 1994 2004 ......................................................................................................... 176
Quadro 16: Conteúdo Local dos Investimentos da PETROBRAS 2006-2010 ........... 180
Quadro 17: Concentração das aquisições externas da PETROBRAS 2006-2010 .... 180
Quadro 18: Investimentos de empresas do setor de Petróleo e Gás Natural no Brasil
além da PETROBRAS em 2006-2010 ..................................................... 182
Quadro 19: Exemplos de empresas grandes contratantes da Indústria de Petróleo e
Gás Natural .............................................................................................. 187
Quadro 20: Conteúdo Local realizado nos investimentos na Indústria de Petróleo e
Gás no Brasil entre 2003 - 2005 .............................................................. 188
Quadro 21: Evolução da PETRO-RS entre 2000 - 2005 – ações, atividades e dados
gerais........................................................................................................ 251
Quadro 22: Taxa de Inovação das empresas brasileiras por porte da empresa PINTEC
2000 e Survey PETRO-RS 2005.............................................................. 257
Quadro 23: Cooperação com outras organizações PINTEC 2000 e 2003................. 262
Quadro 24: Cooperação entre empresas e organizações de P&D – RBT 2006 ........ 264
Quadro 25: Cooperação com outras organizações – Noruega 1997 ......................... 265
Quadro 26: % de empresas por faixa de participação de novos produtos no
faturamento 2004 no survey PETRO-RS 2005 ........................................ 266
Quadro 27: % de empresas por faixa de participação de novos produtos no
faturamento 2004 na PINTEC 1998 e 2000 ............................................. 267
Quadro 28: Valores do Fundo CTPETRO (em Milhões de Reais) 1999 - 2005 ......... 298
XII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Matriz Energética Mundial em 2004 ................................................................ 1
Figura 2: Modelo Linear de inovação ........................................................................... 29
Figura 3: Modelo Linked Chain (Elo de Cadeia).......................................................... 32
Figura 4: Modelo Sistêmico da Inovação...................................................................... 33
Figura 5: Dinâmica induzida pelas inovações .............................................................. 38
Figura 6: Tecnologias x Atividades da Cadeia de Valor ............................................... 44
Figura 7: Relações horizontais e verticais entre empresas de um Sistema de Valor... 45
Figura 8: Elementos de um Sistema Nacional de Inovação ......................................... 65
Figura 9: O Sistema Nacional de Inovação como uma Matriz de SRI's e SSI's........... 70
Figura 10: Fontes da vantagem competitiva da localização......................................... 78
Figura 11: As influências do governo no aprimoramento dos clusters ......................... 88
Figura 12: Influência do setor privado no aprimoramento dos clusters ........................ 90
Figura 13: Necessidade de Especialização X Diversificação de Competências da Firma
................................................................................................................... 97
Figura 14: Esquema conceitual de Rede de Inovação Horizontal Induzida ............... 102
Figura 15: O Método de estudo de caso .................................................................... 124
Figura 16: Esquema do Método de Trabalho aplicado na Tese................................. 125
Figura 17: Países membros da OECD em 2005 ........................................................ 161
Figura 18: Reservas mundiais e brasileiras de petróleo 1994 – 2004 (bilhões de barris)
................................................................................................................. 167
Figura 19: Produção mundial e brasileira de petróleo (milhares de barris/dia) .......... 167
Figura 20: Índice Reservas/Produção de Petróleo mundial e brasileiro em anos 1994 2004 ......................................................................................................... 168
Figura 21: Reservas de Petróleo no Brasil no período 1994 - 2004, terra e mar, em
bilhões de barris ....................................................................................... 171
Figura 22: Demanda x Produção mundial de petróleo em 2004 em Milhares de barris
por dia ...................................................................................................... 173
Figura 23: Reservas mundiais e brasileiras de Gás Natural em trilhões de metros
cúbicos 1994 - 2004 ................................................................................. 174
Figura 24: Produção mundial e brasileira de GN em bilhões de metros cúbicos 1994 2004 ......................................................................................................... 174
Figura 25: Índice Reservas/Produção de Gás Natural mundial e brasileiro em anos
1994 - 2004 .............................................................................................. 175
Figura 26: Reservas de GN no Brasil no período 1994 - 2004, terra e mar, em bilhões
de metros cúbicos .................................................................................... 176
Figura 27: Demanda versus Produção mundial de GN em 2004 em bilhões de metros
cúbicos ..................................................................................................... 178
Figura 28: Planejamento Estratégico e de Investimentos da PETROBRAS 2003 - 2015
................................................................................................................. 179
Figura 29: Fontes para os investimentos da PETROBRAS 2004 - 2015 ................... 182
Figura 30: Modalidades de Negociação e Compras da PETROBRAS ...................... 189
Figura 31: Segmentação das Categorias de itens adquiridos (Bens de Capital) ....... 191
Figura 32: Principais elementos do Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de
Petróleo .................................................................................................... 194
Figura 33: Estrutura de Governança do PROMINP.................................................... 200
Figura 34: Valores realizados e previsões de Conteúdo Local alocado nos
investimentos do setor de petróleo e GN no Brasil entre 2003 - 2010..... 202
Figura 35: Estrutura Organizacional da Rede PETRO-RS a partir de Dezembro de
1999 ......................................................................................................... 225
Figura 36: Gancho KS modelado pelo pessoal do LAMEF/UFRGS........................... 230
Figura 37: Estrutura organizacional da rede PETRO-RS ........................................... 232
XIII
Figura 38: Estande da PETRO-RS na Feira Argentina OIL & GAS EXPO 2001 ....... 236
Figura 39: Unidade de Geração de Energia Elétrica a Gás Natural........................... 238
Figura 40: Unidade de Bombeio – Cavalo de Pau ..................................................... 240
Figura 41: Estande da PETRO-RS na Argentina Oil & Gás 2003 .............................. 245
Figura 42: Porte das empresas do survey PETRO-RS 2005 ..................................... 254
Figura 43: Taxa de Inovação de Produto e Processo na PETRO-RS – Survey PETRORS 2005 ................................................................................................... 255
Figura 44: Taxas de Inovação do survey PETRO-RS 2005 por faixa de pessoal
ocupado.................................................................................................... 256
Figura 45: Grau de utilização de informações externas à empresa na PETRO-RS –
Survey PETRO-RS 2005.......................................................................... 261
Figura 46: Relação Volume de Investimentos Viáveis por Taxa de Juros Nominais em
Novembro/2005........................................................................................ 264
Figura 47: Representação Esquemática das “Relações na Rede” na Fase 2 da
PETRO-RS............................................................................................... 291
Figura 48: Representação Esquemática das “Relações na Rede” na Fase 3 da
PETRO-RS............................................................................................... 291
Figura 49: Tipos de interações entre atores de uma RIHI e mecanismos de governança
preponderantes nas relações................................................................... 293
Figura 50: % de Empresas pesquisadas com linhas de produto para o mercado de
petróleo e gás no período 2000-2004 ...................................................... 328
Figura 51: Desenho esquemático da Estrutura Organizacional de uma RIHI genérica
................................................................................................................. 359
Figura 52: Desenho esquemático das relações entre os tipos de atores da RIHI
genérica.................................................................................................... 360
Figura 53: Relacionamento entre Atividades da Rede PETRO-RS e Produtos ......... 362
Figura 54: Representação esquemática da Rede de Inovação Horizontal Induzida –
RIHI .......................................................................................................... 366
XIV
1. Apresentação
1.1. Considerações Iniciais
Dentre vários setores econômicos relevantes para o Brasil e para o mundo, um
dos que cada vez mais se destaca como estratégico é o setor de Energia. Em 2004, o
consumo mundial de combustíveis em geral cresceu acima da média dos 10 anos
anteriores (um crescimento da ordem de 4,3% sobre o ano de 2003), sendo que
aproximadamente 88% da demanda foi suprida por combustíveis fósseis. Do total do
consumo energético daquele ano, 66% foi ofertado pela Indústria de Petróleo e Gás
Natural, conforme ilustrado na Figura 1.
Matriz Energética Mundial (2004)
6%
6%
Petróleo
37%
Gás Natural
Carvão
27%
Nuclear
24%
Hidroelétrica
Figura 1: Matriz Energética Mundial em 2004
Fonte: BRITISH PETROLEUM (2005b).
1
No Brasil, em 2004, o Petróleo e o Gás Natural tiveram uma participação
significativa na Matriz Energética, tendo representado, respectivamente, 39,1% e 8,9%
da oferta interna de energia, conforme demonstra o Quadro 1.
Quadro 1: Evolução da Oferta Interna de Energia no Brasil 1984 - 2004
EVOLUÇÃO DA OFERTA INTERNA DE ENERGIA - UNIDADE: 10³ tep*
% em
IDENTIFICAÇÃO
1984
1994
2004
2004/1984
2004
ENERGIA NÃO RENOVÁVEL
58.276
83.215
119.757
56,1%
106%
PETRÓLEO E DERIVADOS
GÁS NATURAL
CARVÃO MINERAL E
DERIVADOS
URÂNIO (U3O8) E DERIVADOS
46.535
66.692
83.381
39,1%
79%
2.406
5.128
18.982
8,9%
689%
8.477
11.353
14.225
6,7%
68%
857
43
3.170
1,5%
270%
ENERGIA RENOVÁVEL
HIDRÁULICA E ELETRICIDADE
(*)
LENHA E CARVÃO VEGETAL
65.068
74.227
93.613
43,9%
44%
14.314
23.595
30.804
14,4%
115%
33.340
24.854
28.193
13,2%
– 15%
DERIVADOS DA CANA-DEAÇÚCAR
15.989
22.773
28.756
13,5%
80%
1.425
3.004
5.860
2,7%
311%
123.343
157.442
213.370
100%
73%
OUTRAS RENOVÁVEIS
TOTAL
(*) tep = Tonelada Equivalente de Petróleo.
Fonte: MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA (2005).
O Quadro 1 mostra que houve uma inversão na matriz de energia no Brasil nas
última duas décadas. Em 1984, a oferta interna de energia renovável1 foi superior à de
energia não renovável. Entre 1984 e 2004 houve um crescimento de 106% da oferta
de energia não renovável, frente a um crescimento de 44% da oferta de energia
renovável, sendo que o maior crescimento refere-se à oferta de gás natural (689%),
alcançando 8,9% da oferta total de energia no país.
Essa ocorrência de maior participação das fontes não renováveis na matriz
energética, especialmente do petróleo e do gás natural, foi global. O pico da taxa
reservas/produção de petróleo no mundo deverá ocorrer no período 2010-2020
(LEITE, 2005), o que sugere tendências de manutenção ou crescimento do valor
1
O termo energia renovável é utilizado pelo pesquisador para explicar o Quadro 1 e refere-se à fonte de
energia e não à energia propriamente dita. O termo energia renovável não seria rigorosamente correto do
ponto de vista científico caso se referisse a uma forma de energia, haja vista que a segunda Lei da
Termodinâmica mostra que os processos de transformação de energia em calor não são 100%
reversíveis, portanto, qualquer forma de energia convertida em calor não é 100% renovável.
2
médio do barril de petróleo nos próximos anos. O Quadro 2 apresenta o valor nominal
do barril de petróleo Brent no período 2000 a 2004.
Quadro 2: Valor do Barril de Petróleo Brent no período 2000-2004
Ano
2000
2001
2002
2003
2004
U$/Barril
28,50
24,44
25,02
28,83
38,27
Fonte: BRITISH PETROLEUM (2005b).
Para a Indústria de Petróleo e Gás Natural, esses cenários, com preço e
demanda estáveis ou crescentes, são favoráveis para viabilizar as atividades de
Exploração e Produção (E&P) em águas ultra-profundas, como é o caso do Brasil. As
principais reservas brasileiras são offshore, localizadas em lâminas d’água entre 300 e
3.000 metros de profundidade, o que implica em grandes investimentos em bens de
capital e em serviços especializados, além de grandes desafios tecnológicos para um
amplo conjunto de cadeias fornecedoras.
Outros aspectos que sugerem atenção para a Indústria de Petróleo e Gás
Natural são: é fortemente concentrada nas empresas operadoras (no caso do Brasil
em uma empresa estatal, a PETROBRAS), com importância econômica ampla, pois,
além de ser fonte energética para praticamente todos os demais setores da economia,
é insumo para a Indústria Petroquímica, a qual também é transversal a um grande
número de setores.
Na amostra das 500 maiores empresas em faturamento da América Latina as
quatro maiores empresas são estatais de Petróleo e Gás (AMÉRICA ECONOMIA,
2005). O Quadro 3 mostra a PETROBRAS como a empresa mais lucrativa em 2004,
apesar de não ser a maior em faturamento.
Quadro 3: Lucro e faturamento das quatro maiores empresas da América Latina 2003 - 2004
Empresa
PETROBRAS
PDVSA
PETRÓLEOS MEXICANOS
PEMEX REFINATION
Lucro Líquido
(US$ Milhões)
2004
2003
6.728,00 6.159,00
6.600,00 3.100,00
-1.268,40 -3.718,00
-1.978,00 -3.222,00
Vendas
(US$ Milhões)
2004
2003
40.763,00 33.181,00
63.200,00 46.000,00
69.834,00 55.726,00
28.350,00 27.420,00
Fonte dos dados: AMÉRICA ECONOMIA (2005).
3
A dinâmica tecnológica dessa indústria no Brasil é marcante desde os anos
2
1960 . A participação da PETROBRAS no desenvolvimento de tecnologia e de
fornecedores nacionais tem sido um fator relevante para a economia brasileira,
sobretudo em função das inovações resultantes de projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) do CENPES (Centro de Pesquisas da PETROBRAS).
Os números projetados no Plano de negócios 2006-2010 da PETROBRAS, em
termos de valor médio anual adicionado à economia brasileira, equivalem a cerca de
10% do PIB Nacional (BARUSCO FILHO, 2005), assim distribuídos: (i) R$ 92
bilhões/ano de faturamento médio; (ii) R$ 49 bilhões/ano com a cadeia produtiva dos
gastos operacionais; e (iii) R$ 35 bilhões/ano com as cadeias produtivas dos
investimentos (correspondente aos desdobramentos das aquisições de várias cadeias
produtivas fornecedoras da estatal). A PETROBRAS projeta ainda para esse período a
ocupação anual de 160 mil postos de trabalho diretos e 502 mil postos de trabalho
indiretos, como efeito de sua atuação no Brasil (BARUSCO FILHO, 2005).
O total de investimentos diretos projetados para essa indústria no Brasil3 no
período 2006-2010 monta US$ 66,2 bilhões, dos quais a PETROBRAS deve participar
com 74% (TEIXEIRA, 2005; BARUSCO FILHO, 2005). Esses investimentos envolvem
produtos de alto valor agregado, com alto padrão tecnológico4, representando uma
oportunidade sem precedentes para as empresas nacionais fornecedoras, de várias
cadeias produtivas, haja vista a diversidade de itens demandados. Nesse contexto há
uma série de necessidades (e oportunidades) de desenvolvimento de produtos e
processos novos para o mercado mundial, cujas demandas tecnológicas já vêm sendo
tratadas por programas do CENPES, como o PROCAP 30005.
O ambiente de concorrência global no qual estão inseridas empresas
brasileiras da indústria em geral, e em especial aquelas de capital majoritariamente
Nacional que são fornecedoras da indústria de Petróleo e Gás Natural, sugere a
necessidade de esforços de catch up tecnológico em relação a fornecedores
noruegueses, ingleses, escoceses, dinamarqueses, norte-americanos, canadenses,
2
O item 5.2.1 deste trabalho descreve sinteticamente a história dessa indústria no mundo e no Brasil.
Dados referentes a investimentos na indústria de petróleo mundial e no Brasil podem ser vistos em
http://www.iea.org, página do IEA – International Energy Agency e em http://www.prominp.com.br, página
do PROMINP – Programa Nacional de Mobilização da Indústria do Petróleo. Detalhes sobre previsões de
investimentos da PETROBRAS para o período 2003 – 2007 são apresentados no Capítulo 4 desta Tese.
4
O Anexo III apresenta uma relação de bens e serviços utilizados pela indústria de Petróleo e Gás
Natural. No Capítulo 3 deste documento estão descritos os investimentos planejados pela PETROBRAS
para o período 2003 a 2007, o que dá uma visão mais clara sobre os tipos de bens e serviços
relacionados a tais investimentos.
5
PROCAP 3000 é o programa do CENPES que visa desenvolver capacitações para produção de petróleo
e gás natural em lâminas d’água de até 3.000 metros de profundidade.
3
4
entre outros6. Empresas destes países vêm fornecendo produtos para essa indústria
há vários anos, inclusive para demandas específicas de atividades de exploração e
produção em águas profundas, como no caso do Mar do Norte. Com as tendências de
queda das reservas e da produção naquela região, uma série de esforços
colaborativos envolvendo empresas, organizações de apoio e governos, vem sendo
desenvolvida para aumentar a competitividade das empresas fornecedoras daqueles
países em mercados alvo como o Golfo do México, a Costa Brasileira e a Costa da
África.
A articulação desses atores com vistas a inovações vem sendo tratada como
peça-chave para a competitividade das firmas e para o desenvolvimento econômico de
países, regiões e setores em geral. A competitividade está cada vez mais associada à
capacidade de inovação institucional, organizacional e tecnológica, desde o nível do
Estado até o nível da Firma, e em todos os setores da economia (OECD, 1997).
Em 1999, uma pesquisa promovida pela Agência Nacional do Petróleo – ANP
(ANP, 1999) já indicava que a Indústria Nacional Brasileira teria tecnologia e
capacidade produtiva e de engenharia para atender cerca de 70% da demanda por
bens e serviços para o setor de Petróleo. Esse estudo mostrava que em 1999 a
Indústria Brasileira atendia tão somente cerca de 30% dessa demanda.
Ainda em 2003, a maior parte dos suprimentos (em valor) para a PETROBRAS
nas atividades de E&P, permanecia composta direta ou indiretamente de itens
importados. Estudo de PELLEGRIN & SAMUEL (2004), baseado em dados da
PETROBRAS, aponta que mais de 50% do valor das aquisições de produtos e
contratos de serviços da PETROBRAS na região da Bacia de Campos naquele ano
eram fornecimentos diretos de empresas externas. O mesmo estudo aponta ainda que
uma parte do que é adquirido internamente (no Brasil), é realizado junto a empresas
(nacionais) de capital externo, que por sua vez utilizam recursos de suas matrizes no
exterior, como rebocadores oceânicos, barcos de apoio, ferramentas, plataformas,
equipamentos, componentes, engenharia, tecnologias, entre outros.
Esses dados sugerem a possível existência de restrições no Sistema Brasileiro
de Inovação do Setor de Petróleo, restrições essas, que teriam limitado o potencial de
inovação das firmas fornecedoras de capital nacional nas últimas décadas,
demandando a importação de tecnologias, bens e serviços externos pela Indústria
Nacional.
6
Os países Escandinavos, especialmente Noruega e Dinamarca, e do Reino Unido, especialmente
Escócia e Inglaterra, têm uma indústria de Petróleo e Gás Natural bastante desenvolvida em relação
atividades offshore, enquanto países como EUA e Canadá destacam-se mais pela sua indústria onshore.
5
Diretrizes estratégicas do Governo Federal Brasileiro apontam para a
articulação de ações que visem maximizar o fornecimento a partir das firmas
nacionais, através da substituição competitiva de importações (REDE BRASIL DE
TECNOLOGIA, 2005; PROMINP, 2006)7. Nessa linha, uma série de projetos vem
sendo viabilizada a partir do Fundo Setorial CT-PETRO do MCT/FINEP, através de
financiamento de estudos e projetos específicos para o setor de Petróleo, visando
desenvolver as inovações que essa indústria demanda (REDE BRASIL DE
TECNOLOGIA, 2005).
Esses esforços são consonantes com o referencial teórico desta tese, o qual
postula que, embora o locus principal da inovação seja a empresa, os processos de
inovação tecnológica ocorrem dentro de um sistema mais amplo, envolvendo outros
atores, cujas interações são mediadas por elementos de natureza institucional. Ainda,
a viabilização econômica dos processos de inovação poderá depender de outros
atores, como governo (políticas e legislação relativas a inovações tecnológicas,
proteção dos novos entrantes nacionais, fomento, etc.) e/ou agentes financeiros, além
da capacidade de colaboração entre os próprios clientes/usuários e seus
fornecedores.
Algumas experiências no Brasil, como a da Rede PETRO-RS e a Rede Brasil
de Tecnologia (RBT) mostram caminhos possíveis para apoiar as empresas brasileiras
a buscarem competitividade internacional (VILLAVERDE et al., 2000; BALESTRO et
al., 2004; BALESTRO e PELLEGRIN, 2005). Fundamentalmente, essas iniciativas
tratam de apoiar as firmas através de ações colaborativas com os demais atores dos
Sistemas de Inovação, ações essas que tenham impacto na produtividade ou na
capacidade de inovar das empresas. São experiências públicas, privadas ou híbridas
que envolvem a coordenação e a execução de um conjunto de ações e projetos,
articulando vários atores para atuarem de forma sinérgica. Reforçam-se questões tais
como captação de informações (e oportunidades) de mercado, representação política,
relações sociais e empresariais, além da flexibilidade no uso de recursos externos,
com vantagens de redução de riscos e de custos em vários aspectos.
O caso apresentado neste trabalho, da Rede PETRO-RS, indica que o Brasil
pode fazer uso da experiência de Redes de Inovação para expandir o fornecimento
das firmas nacionais para a indústria de petróleo e para outros setores, com
competitividade em nível global.
Os resultados medidos mostram que essa rede vem potencializando as
inovações tecnológicas no Estado do Rio Grande do Sul, ao facilitar as interações
7
Mais detalhes no Capítulo 4 da tese.
6
entre atores (firmas, Universidades, instâncias do Governo Estadual e Federal,
Unidades da PETROBRAS em outros Estados e em outros países, FINEP, SEBRAE,
entre outros), além de estar potencializando a institucionalização de novas formas de
relacionamento no tecido econômico. A PETRO-RS vem apoiando a articulação dos
atores para desenvolvimento de projetos colaborativos e para desenvolver relações
mais qualificadas entre os mesmos. Esses projetos já resultaram no desenvolvimento
de uma série de produtos novos pelas firmas do Rio Grande do Sul, além da
ampliação do número de fornecedores locais para a PETROBRAS e para o exterior.
Outras ações da PETRO-RS viabilizaram a participação de empresas do RS
em eventos, tais como missões ao exterior e exposição em feiras nacionais e
internacionais. Algumas firmas elevaram significativamente o seu faturamento para o
setor de petróleo, e muitas delas creditam parte desses resultados às ações da
PETRO-RS.
A própria constituição da Rede PETRO-RS, pode ser considerada como uma
inovação organizacional para a Indústria Nacional de Petróleo, na medida em que o
seu modus operandi foi original no país, potencializando os processos de inovação
com o desenvolvimento de ações de governança horizontais (ou simétricas)8 sobre os
elementos dos Sistemas de Inovação Nacional, Regional e Setorial envolvidos.
O
modelo
de
organização
da
PETRO-RS
está
sendo
disseminado
nacionalmente pela própria PETRO-RS, bem como pelo Ministério da Ciência e da
Tecnologia (MCT) através da Rede Brasil de Tecnologia (RBT). Essa disseminação,
que esteve como objetivo da rede desde a sua origem, é estratégica, uma vez que a
performance dos processos de inovação desenvolvidos pelos atores da PETRO-RS
depende, em grande medida, de organizações e de instituições nacionais e setoriais.
Em última análise, trata-se de uma contribuição concreta para o fortalecimento do
Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de Petróleo, propriamente dito.
A partir dessas considerações iniciais, este Capítulo introdutório da tese
apresenta os elementos formais da pesquisa, tais como a importância do trabalho,
alguns conceitos básicos, as justificativas de natureza econômica e acadêmica, as
questões de pesquisa, seus objetivos e suas delimitações. Apresenta também, ao
final, uma descrição sobre a estrutura deste documento.
8
Por ações de governança horizontais ou simétricas entende-se a articulação dos atores compartilhando
a mesma capacidade de influência (poder de decisão). Fornecedores e outros atores (laboratórios de
P&D, governo, agentes financeiros e de fomento, por exemplo) articulam-se numa lógica de organização
horizontal em parceria com a PETROBRAS, distinta (mas não excludente) de outras formas de
organização, também exitosas, onde os esforços de desenvolvimento das cadeias de fornecimento e/ou
dos parceiros de P&D partem da PETROBRAS, numa lógica top down (verticalizada e/ou assimétrica).
Sobre redes horizontais e verticais (top down) ver CASAROTTO FILHO & PIRES (2001). Sobre redes
simétricas e assimétricas ver GRANDORI & SODA (1995) e AMATO NETO, (2000). O item 2.3.3 deste
trabalho apresenta essas formas organizacionais.
7
1.2. Importância do trabalho
Como em tantas outras matérias, a história é fundamental para a compreensão
das atuais fronteiras do conhecimento sobre o tema da Inovação. Isso tanto no que diz
respeito à evolução dos aspectos teóricos, como em relação ao conhecimento das
experiências empíricas.
Já na edição de Alexander Hamilton dos Reports of the Secretary of the
Treasury on the Subjects of Manufactures9 (HAMILTON, 1791 apud CHANG, 2004) e
na obra The National System of Political Economy10, de Friederich List (LIST, 1885),
argumentava-se o que se comprova hoje: que os países que lograram maior sucesso
em termos de desenvolvimento industrial e econômico, desenvolvem fortemente ações
político-estruturais de suporte e fomento ao desenvolvimento de capital intelectual, de
empresas inovadoras.
“O estado presente das nações é o resultado da acumulação de descobertas,
invenções, melhorias, acertos e erros de todas as gerações que têm vivido
antes de nós; eles formam o capital intelectual atual da raça humana, e cada
nação separada é produtiva somente na proporção em que tenha
conhecimento sobre como se apropriar daqueles conhecimentos das gerações
passadas e incrementá-los pelas suas próprias competências” (LIST, 1885, p.
79).
LIST (1885) antecipou, de certa forma, as idéias sistêmicas dos estudos
contemporâneos sobre inovação, especialmente a necessidade de articulação de um
conjunto de atores, tais como Governo, firmas, agentes financeiros, organizações de
educação e treinamento, de Pesquisa e Desenvolvimento, entre outros. LIST ressaltou
a importância de elementos como a aprendizagem interativa entre usuários e
produtores, a acumulação de conhecimento, adaptação de tecnologia importada,
promoção de indústrias estratégicas, etc. Ele também colocou ênfase no papel do
Estado na coordenação e condução de políticas de longo prazo para a indústria e para
a economia de uma forma geral.
9
“Relatórios do Secretário do Tesouro sobre a Questão das Manufaturas”, original publicado nos EUA no
ano de 1791.
10
“O Sistema Nacional de Política Econômica”, original publicado na Alemanha no ano de 1841.
8
Joseph A. Schumpeter em sua obra Capitalism, Socialism and Democracy11
(SCHUMPETER, 1976), apresenta a tese do desequilíbrio inerente ao sistema
capitalista em mercados competitivos, onde os atores buscam a diferenciação como
estratégia principal para auferir ganhos de monopólio temporário, ao oferecerem novos
produtos e serviços. Essas, entre outras obras, vieram embasando o arcabouço
teórico sobre Inovação, com abordagens para o entendimento da dinâmica da
economia e da competitividade, desde o nível do Estado Nação até o nível da firma, e
suas conexões.
Na sua obra de 1942, Schumpeter já propunha que as inovações
desenvolvidas pelas firmas são o motor da economia capitalista, e que essas
inovações podem ser de diversas naturezas, por exemplo, “novos bens de consumo,
novos métodos de produção ou de transporte, novos mercados e novas formas
organizacionais que a firma capitalista cria” (SCHUMPETER, 1976, p. 83). Percebe-se
claramente
em
Schumpeter
a
preocupação
com
inovações
de
natureza
organizacional, além de inovações tecnológicas.
As contribuições teóricas de Schumpeter ganharam novo impulso, sobretudo a
partir dos anos 1980, com os economistas evolucionistas12 (NELSON & WINTER,
1982, DOSI, 1982 e 1988, entre outros)
13
. Essa linha teórica reforça a idéia da
empresa como agente central da inovação através da implementação de suas
estratégias competitivas, baseada em incorporação de tecnologia e mudanças
organizacionais. Nessa abordagem as inovações são desenvolvidas a partir de um
processo interativo que envolve fatores internos e externos à firma, tanto nas fases de
geração como de difusão tecnológica (NELSON & WINTER, 1982).
Essa concepção teórica parte de uma série de críticas à teoria econômica
neoclássica. A escola evolucionista entende a concorrência não como um estado
representativo ou com tendência ao equilíbrio (visão estática e clássica), mas como
um processo dinâmico, que induz os agentes a formularem estratégias de
diversificação. Nessa visão, as estratégias vencedoras são aquelas selecionadas pelo
mercado, e o resultado são rendimentos extraordinários temporários alcançados pelas
empresas inovadoras.
No contexto analítico evolucionista, tanto o mercado como as empresas (por
suas decisões) selecionam certas estratégias que as firmas ou a estrutura de mercado
ou da indústria seguirão. Apesar de ser muito difícil predizer o sucesso de uma
inovação, é razoável supor que uma inovação de sucesso possa gerar uma situação
11
“Capitalismo, Socialismo e Democracia”. Original publicado nos EUA no ano de 1942.
Ou evolucionários.
13
Essa linha teórica é mais detalhada no item 2.2.2. deste Capítulo.
12
9
de desequilíbrio temporário no mercado ou na indústria. Essa situação de desequilíbrio
possivelmente terá respostas por parte dos concorrentes, porém, respostas que a
priori são desconhecidas. Assim, o equilíbrio pode ser admitido como um caso (ou
acaso) particular do processo, uma característica momentânea, mas que não perdura
no longo prazo, pois a estrutura de mercado estará constantemente sujeita ao
processo competitivo, o qual resulta em desequilíbrio, potencializado pelas inovações.
A hipótese da racionalidade dos agentes econômicos é abandonada sobretudo
devido à existência de incertezas no horizonte de análise. O processo de tomada de
decisão ocorre em um ambiente onde há limitação cognitiva dos agentes, os quais
estão sujeitos também às limitações relativas à disponibilidade de informações e,
principalmente, onde há mudança estrutural constante, com grau de incerteza elevada.
Na prática, os agentes econômicos, particularmente as firmas, tem objetivos a
serem perseguidos e tomam decisões baseadas em racionalidade limitada14. Além de
existir uma diversidade entre os agentes, estes mesmos tomam decisões em
condições de informação incompleta e distinta. Normalmente as decisões são tomadas
com base em heurísticas (um conjunto de regras de rotina), ou seja, seguindo um
conjunto de procedimentos e metas, conscientes de que os objetivos não estarão
assegurados. Para os economistas da escola evolucionista essa articulação para a
tomada de decisão é, em última análise, a definição da estratégia – um processo de
busca de novas oportunidades, através de inovações, sobre o contexto tecnológico
atual ou futuro já percebido pelo agente.
Verifica-se que, neste contexto, o desenvolvimento pela firma de uma rede de
relacionamentos que lhe permita obter informações mais atualizadas e com menor
grau de incerteza sobre mercado e tecnologia, poderia significar uma redução
substancial dos riscos associados aos processos de inovação.
Essa abordagem também enfatiza que o progresso tecnológico tem
características de cumulatividade, isto é, as experiências passadas e os investimentos
já comprometidos em recursos incorrem em características de irreversibilidade ao
processo de busca de oportunidades econômicas. A busca tem também caráter
contingente em função da trajetória tecnológica atual e incorpora um elevado grau de
incerteza, pois os resultados econômicos não são conhecidos a priori, tampouco a
reação dos concorrentes.
As inovações, por sua vez, não costumam se dar exclusivamente de um só
golpe, a partir de um produto ou processo inteiramente novo. Há um desdobramento
de inovações incrementais que podem ser desenvolvidas tanto pela firma que deu
14
Sobre racionalidade limitada ver SIMON (1955 e 1979).
10
origem à inovação (respostas a feedback dos consumidores), como pelas firmas
concorrentes, que em postura defensiva poderão buscar incorporar melhorias ao
produto original. NELSON & WINTER (1982) chamam esse processo inovativo de
“trajetória natural”, ou progresso ao longo de curvas de aprendizagem.
A partir dos anos 1980 o aprofundamento das discussões sobre os fenômenos
que envolvem a inovação trouxe consigo novos conceitos. Por exemplo, os conceitos
de trajetórias tecnológicas (path dependence), paradigmas tecnológicos, assim como o
conceito de atributos da inovação (oportunidade, cumulatividade e apropriabilidade)
destacados por DOSI (1982 e 1988), apóiam o entendimento sobre a existência de
componentes endógenos e exógenos à firma que impactam a eficácia dos seus
processos de inovação.
Também ganha novo impulso, na década de 1980, a discussão sobre a
relevância da dimensão local para a competitividade. Enquanto a apropriabilidade dos
retornos econômicos de uma firma, propiciados pela inovação, é, notadamente, um
aspecto de natureza privada, existem outros resultados ao longo dos processos de
inovação que podem ser vistos como não privados, ou quase-públicos, caracterizados
como externalidades positivas (DOSI, 1988). Na aquisição de máquinas e
equipamentos, e nos relacionamentos entre produtores e usuários de bens de capital
ou serviços normalmente ocorrem trocas de informações, comunicação de
especificações técnicas, visitas, entre outras práticas, as quais são elementos
fundamentais para os processos de inovação, mesmo que algumas vezes essas
atividades não envolvam transações financeiras ou sejam informais. Boa parte de tais
transações, também geram impostos que, de forma direta ou indireta, contribuirão
para manter e/ou desenvolver recursos (como infra-estrutura tecnológica) à disposição
das firmas. Esses fenômenos representam um conjunto estruturado de externalidades
que pode, algumas vezes, ser reconhecido como um “ativo coletivo” (LUNDVALL 1984
e 1988 apud DOSI, 1988 p. 1146) de um grupo de firmas e ou indústrias de um país
ou de uma região, ou seja, tendem a ser internalizados pelas firmas individualmente,
estando “em potencial”15 no ambiente.
Nesse sentido, PORTER (1990) apresenta a teoria de clusters como resultado
da compilação de cerca de 180 referências bibliográficas sobre a temática das
vantagens oferecidas por uma localidade à competitividade das empresas. Baseia-se
também em 34 relatórios e estudos de caso sobre clusters, conduzidos em 17
diferentes regiões do mundo, por diversos pesquisadores. Essa abordagem discute
que os ganhos de competitividade propiciados pela participação da firma em um
15
Grifo do pesquisador.
11
cluster são fundamentados em duas grandes linhas, a saber: (i) ganhos de
produtividade; e (ii) através de inovações. O autor enfatiza a importância das
inovações, situando a discussão, fundamentalmente, no âmbito das relações externas
da firma, sem aprofundar a discussão sobre os fatores internos que permitem à
empresa alcançar e internalizar esse tipo de vantagem competitiva.
O conceito de externalidades tecnológicas (DOSI, 1988), por sua vez, apóia o
entendimento da dinâmica entre componentes endógenos e exógenos à firma. Essa,
dentre outras contribuições, vem embasando a abordagem de Sistemas de
Inovação16, a qual, sem perder a referência da firma como o locus principal da
inovação, discute aspectos sistêmicos, além das fronteiras da firma. Os primeiros
trabalhos empíricos desenvolvidos a partir da década de 1990 com essa abordagem
visavam estudos comparativos entre a competitividade de diferentes países. Formavase, nessa época, o arcabouço teórico sobre Sistema Nacional de Inovação17.
A abordagem de Sistemas de Inovação evoluiu também para outras dimensões
além da Nacional, a saber: Sistema Regional de Inovação18, Sistema Setorial de
Inovação19 e Sistemas Tecnológicos de Inovação20.
O desenvolvimento da abordagem de Sistemas de Inovação inspirou uma
tipologia para classificação das inovações, a qual sugere que as inovações podem ser
de três naturezas:
1. Inovações Tecnológicas: dizem respeito ao desenvolvimento de produtos (bens
e serviços) novos ou substancialmente modificados, e ao desenvolvimento de
novos materiais;
2. Inovações Organizacionais: referem-se a forma de organização do trabalho,
aos métodos e técnicas de gestão, aos modelos e processos de negócio, e a
estrutura organizacional;
3. Inovações Institucionais: dizem respeito às “regras do jogo ou condições
estruturais” (EDQUIST et al., 1998; p. 04). Podem ser subdivididas em três
grupos:
a. de natureza informal cognitiva (prioridades, crenças, cultura);
b. informal normativa (normas, valores, sistemas de autoridade, códigos
de conduta); e
16
Essa abordagem é apresentada adiante neste capítulo.
Ver síntese no item 2.2.4 deste capítulo. Para detalhes ver FREEMAN (1987), LUNDVALL (1992),
NELSON (1993), EDQUIST et al. (1998); OECD (1999 e 2002b) e FREEMAN (2002).
18
Ver síntese no item 2.2.4 deste capítulo. Para detalhes ver COOKE (1996), COOKE & MORGAN
(1998), OEA (2001), OECD (2001), CHUNG (2002) e COOKE, HEIDENREICH e BRACZYK (2004).
19
Ver síntese no item 2.2.4 deste capítulo. Para detalhes ver MALERBA (2002 e 2004).
20
Ver síntese no item 2.2.4 deste capítulo. Para detalhes ver CARLSSON & STANKIEWICZ (1995) e
CARLSSON et al., (2002).
17
12
c. formal de regulação (leis, regras formais, sanções, regulamentações,
contratos, normas técnicas, entre outras).
Esse arcabouço teórico discute que o desenvolvimento e a sustentação da
competitividade da firma, da indústria, de uma região e/ou de uma nação, passam,
necessariamente, pela existência de um ambiente local favorável ao desenvolvimento
dos fatores que impactam os processos de inovação das firmas.
Desde o modelo mais clássico utilizado para representar processos de
inovação, o modelo linear Technology Push, passando por modelos mais interativos
como o Linked Chain ou Elo de Cadeia (KLINE & ROSEMBERG, 1986), até o modelo
sistêmico (OECD, 1999), todos incluem um conjunto de atores participantes dos
processos de inovação, externos à empresa. Ganham importância, nesses contextos,
as atividades que devem ser desenvolvidas pela firma para melhor interagir com
atores externos, bem como os recursos que estão “em potencial”
21
no ambiente e que
poderão ser utilizados para alavancar sua competitividade.
Os desenvolvimentos teóricos e as pesquisas empíricas mais recentes
reforçam que dentre os fatores mais decisivos para a sustentabilidade de posições
estratégicas e para a evolução da competitividade estão o acesso e a aplicação de
novas tecnologias de produto, de processo e de gestão, bem como o desenvolvimento
de novos insumos e de novos mercados. Destacam-se as capacitações relacionais da
firma, para apropriação de conhecimento e informações e para alcançar outros
recursos externos necessários aos processos de inovação (OECD, 2002a), a partir de
interações com outros atores.
Muitos desses fatores que impactam na competitividade individual de cada
empresa podem ser impulsionados através da melhoria da qualidade nas relações
inter-firmas, assim como do aprimoramento das relações entre empresa e
organizações de apoio, como Universidades e Centros de Pesquisa, financiadores,
Governo, entre outros (OECD, 2002b; DYER & SINGH, 2004). Nessa linha POWELL,
KOPUT & DOERR-SMITH (1996) apresentam evidências de que o crescimento das
empresas está relacionado com as suas relações de rede. A absorção de
conhecimento externo depende, entre outras coisas, da rede de relações interorganizacionais que as empresas estabelecem.
Em paralelo com a evolução dos conceitos de Sistemas de Inovação,
discussões sobre modelos inter-organizacionais, tais como redes de inovação e redes
de cooperação ganharam espaço. Um dos aspectos mais relevantes nessa temática é
21
13
o fato de que essas formas de organização vêm propiciando principalmente para
firmas de pequeno e médio porte, mesmo em países menos desenvolvidos, maiores
oportunidades para alcançar níveis superiores de competitividade, através de ações
de colaboração horizontal e vertical em suas cadeias produtivas, ou mesmo entre
diferentes setores da indústria (DEBRESSON & AMESSE, 1991; ROTHWELL, 1996;
POWELL, KOPUT e DOERR-SMITH, 1996; KUMARESAN & MIYAZAKI, 1999;
KÜPERS & PYKA, 2002; NOOTEBOOM, 2004).
O conceito de Rede de Inovação Horizontal Induzida que é proposto nesta tese
vem ao encontro dessas questões, seja a serviço da firma, enquanto mecanismo de
apoio aos seus processos de inovação, seja a serviço do Estado, enquanto
mecanismo de apoio à execução de políticas de inovação.
1.3. Justificativa
A seguir serão apresentadas as justificativas do trabalho a partir de três
diferentes prismas inter-relacionados: (i) da Academia; (ii) do País; e (iii) do Caso
selecionado.
1.3.1. Justificativa Acadêmica
As abordagens teóricas sobre inovação vêm sendo desenvolvidas com
colaborações diversas, principalmente de pesquisadores de Economia Industrial, da
Sociologia, das Engenharias e da Administração entre outras áreas do conhecimento.
Dentre vasto arcabouço teórico relacionado ao tema, destacam-se nesta tese, tópicos
da Economia e da Engenharia de Produção, a saber: (i) questões relativas aos
elementos sistêmicos do ambiente onde a firma inovadora está inserida; e (ii) questões
pertinentes aos fatores determinantes da competitividade local que impactam os
processos de inovação da firma; (iii.) questões relacionadas com o modelo
organizacional de uma rede de inovação.
Particularmente para os pesquisadores de Engenharia de Produção mais afins
com as temáticas da estratégia e da microeconomia, o estudo dos processos de
inovação e de suas interfaces apresenta-se como um tema relevante. Ele trata
diretamente de capacitações dinâmicas e da articulação de recursos internos e
externos da empresa, elementos esses que impactam na sua competitividade. São
14
questões, por exemplo, sob a perspectiva de sistemas de inovação e/ou sob a
perspectiva da estratégia competitiva, relacionadas com o entendimento de “por que”
e/ou “como” a articulação de uma rede de atores distintos pode apoiar as empresas,
de forma individual e coletiva, nos seus processos de inovação.
As questões da tese associam-se ao quadro contemporâneo de pesquisa sobre
Inovação, especialmente Sistemas e Redes de Inovação. Redes de Inovação é um
campo em conformação, com contribuições de diferentes disciplinas e várias áreas do
conhecimento, sendo necessário avançar as pesquisas que contribuam teórica e
empiricamente com o mesmo (ALVAREZ, 2004). Uma das principais contribuições que
se pretende trazer com este trabalho é analisar, com certo grau de detalhamento,
porque uma Rede de Inovação, que, pode-se dizer, está no nível “meso”, pode apoiar
os processos de inovação da firma, que está no nível “micro”.
Pretende-se trazer contribuições à “Teoria da Inovação22”, tanto de cunho
conceitual como prático. Desenvolve-se, a partir do referencial teórico, um esquema
conceitual para um tipo de Rede de Inovação, a Rede de Inovação Horizontal Induzida
- RIHI, evidenciando os elementos institucionais que mediam as interações entre os
atores participantes dos processos de inovação entre outros fatores determinantes da
competitividade local. Esse esquema é analisado à luz de um Estudo de Caso e dá
origem a um modelo que é proposto para ser testado em trabalhos futuros. Também,
um conjunto de dados é levantado, tanto em entrevistas estruturadas como em
entrevistas em profundidade (semi-estruturadas), de forma a contribuir com as
pesquisas empíricas sobre o tema de Redes de Inovação.
1.3.2. Justificativa para o Brasil
Algumas questões que justificam a condução deste trabalho de pesquisa, sobre
o ponto de vista da importância nacional do tema, foram colocadas no item “1.2.
Importância do Trabalho”, neste Capítulo. Essas questões vem se tornando ainda mais
relevantes com o incremento da competição resultante da globalização e com a
aceleração dos desenvolvimentos tecnológicos, particularmente com as tecnologias da
informação e seu impacto sobre a difusão do conhecimento e da informação
propriamente dita.
22
Grifo do Pesquisador. O termo Teoria da Inovação está colocado na Tese como o conjunto ou
arcabouço teórico sobre inovação, por exemplo, a abordagem evolucionista e a economia da inovação.
15
O modelo conceitual de Rede de Inovação proposto é aplicável para situações
em que a localização geográfica das empresas não seja concentrada, e onde haja
diversidade tecnológica ou de setores da economia23. Este foco parece ser
particularmente interessante para o Brasil, país de dimensões continentais, onde
empresas que tenham interesses comuns possam estar geograficamente dispersas. E
em especial, atualmente, para empresas inseridas nas diversas cadeias de
fornecimento da indústria de petróleo, dadas as condições favoráveis de investimento
previstas para esse início de século nesse setor no Brasil.
O conjunto de tópicos a seguir procura sintetizar as questões que justificam
essa pesquisa, sob o prisma nacional:
O setor de petróleo e gás natural tem importância estratégica em âmbito
mundial. Essa importância se traduz, em termos econômicos, em uma
participação relevante na produção econômica mundial atual, como principal
insumo energético para praticamente todos os demais setores e, também,
como matéria-prima para a indústria petroquímica, com derivações diversas, na
química fina e farmacêutica, novos materiais, entre outras áreas;
Trata-se de uma indústria dinâmica, especialmente nos países como o Brasil,
onde as reservas concentram-se em águas ultra-profundas, o que demanda
constante investimento em novas tecnologias de produtos (bens e serviços).
O setor é intensivo em capital, sendo abastecido por cadeias de fornecimento
diversas e não exclusivas, oportunizando, em muitos casos, que as inovações
demandadas transbordem para outros setores da economia, tanto com respeito
às tecnologias de materiais, de produtos e de processos de fabricação como
também em relação à inovações na organização do trabalho, na gestão do
conhecimento e da inovação, novos modelos de negócio, melhorias na
articulação dos atores dos processos de inovação entre si e destes em relação
aos elementos institucionais determinantes da competitividade das empresas;
O estudo de modelos inter-organizacionais que contemplem a questão da
dispersão geográfica dos atores participantes parece ser relevante em países
com dimensões continentais, como o Brasil;
A atratividade desse setor no Brasil para os fornecedores internacionais,
particularmente do Reino Unido, Noruega, Dinamarca, entre outros, é
crescente, devido aos investimentos previstos no Brasil e devido à redução de
23
Esse interesse especial por Redes de Inovação com empresas geograficamente dispersas, e de
diferentes setores da economia, decorre justamente da escassez de pesquisas nesses contextos, ao
passo que há riqueza de referências bibliográficas sobre aglomerados (clusters) na literatura que,
normalmente, referem-se a concentrações setoriais. Sobre inovação em clusters ver PORTER (1990 e
1999) e OECD (2001).
16
reservas de seus países de origem, especialmente no Mar do Norte. Este fato
tende a tornar o ambiente de competição mais acirrado para as empresas
brasileiras, as quais têm potencial para atender a tais demandas; e
Pouco há escrito, de forma estruturada, a respeito dos elementos que
concorrem para a definição das possibilidades de participação de empresas
locais no fornecimento da indústria de petróleo e gás natural, seguindo a
abordagem de Sistemas e/ou Redes de Inovação24. Esta tese propõe um
conjunto de conceitos e idéias articuladas que visam explicar porque e como
uma Rede de Inovação pode contribuir para que as empresas nacionais
possam ser mais competitivas no atendimento às demandas da indústria do
petróleo e gás natural.
1.3.3. Justificativa do Estudo de Caso selecionado
Como comentado anteriormente neste Capítulo, a indústria de Petróleo no
Brasil vêm atravessando uma fase de grandes desafios e grandes avanços
tecnológicos,
criando
um
ambiente
rico
em
oportunidades
para
empresas
empreendedoras, que invistam em desenvolvimento de produtos e serviços. A
abertura do setor e a legislação atual trazem também uma nova dinâmica ao setor,
colocando as empresas nacionais em concorrência direta com as de outros países. A
fase atual pela qual passa a indústria nacional do petróleo conta ainda com a
vanguarda tecnológica da PETROBRAS em várias tecnologias relacionadas com
exploração e produção em águas ultra-profundas, refino de óleos pesados, entre
outras. Essa dinâmica do ambiente no qual estão inseridas as empresas fornecedoras
nacionais, deve perdurar ainda por pelo menos uma década25.
A experiência bastante recente de uma Rede de Inovação para essa indústria
no Brasil indica que é possível melhorar a competitividade de um conjunto de
empresas nacionais, a partir da ação de organizações inter-firma como a Rede
PETRO-RS. Com uma nova abordagem organizacional para essa cadeia de
suprimentos multi-setorial, onde a colaboração entre empresas e dessas com
organizações de apoio assume papel central, um conjunto de empresas e outros
atores do Estado do Rio Grande do Sul vêm, de forma articulada, respondendo às
24
Alguns estudos como os de Alex Tubino Dantas e os de André Furtado tratam desse tema, mas não
sobre o enfoque proposto nesta pesquisa, de redes de inovação.
25
No Capítulo 4 da tese são apresentados indicadores referentes a taxa de produção sobre reservas e
outras informações que apontam para um horizonte de atividades na indústria brasileira de petróleo e gás
natural, pelo menos, até o ano de 2025.
17
novas demandas tecnológicas e desenvolvendo inovações, aumentando sua inserção
no mercado nacional e internacional. O estudo do caso da Rede PETRO-RS visa
auxiliar o entendimento sobre “por que” uma Rede de Inovação é efetiva para apoiar
os processos de inovação das firmas nacionais em ambientes de diversidade e
dinâmica tecnológica como o que vive a indústria de petróleo no Brasil.
A opção de focalizar a pesquisa no Caso da PETRO-RS está associada
também às características particulares daquele contexto econômico, onde as
empresas estão geograficamente dispersas e pertencem a diversos setores da
indústria, o que também poderá ser o caso de outras redes PETRO que vem se
estruturando em outros Estados do país.
Procurou-se, ainda, na literatura, experiências similares à PETRO-RS no
exterior, sendo que uma viagem para visitas de referência à organizações de apoio a
empresas fornecedoras da indústria de petróleo foi realizada, envolvendo Noruega,
Dinamarca e Reino Unido. Nenhuma das organizações visitadas permite um estudo de
caso comparativo, muito embora uma série de informações colhidas seja relevante
para as análises do caso e conclusões da pesquisa.
1.4. Questão geral da pesquisa
O problema de pesquisa foi estruturado a partir da seguinte questão geral:
Por que uma Rede de Inovação pode apoiar os processos de inovação de
um grupo de empresas?
Essa questão conforma o objetivo geral e um conjunto de objetivos específicos,
apresentados adiante, que foram perseguidos pelo pesquisador durante o projeto. Ela
norteou as etapas de busca e seleção de referências bibliográficas, teóricas e
empíricas, bem como contribuiu para a definição do método de estudo de caso como
estratégia de pesquisa a ser empregada, conforme detalhado no Capítulo 3 deste
trabalho.
Trata-se de uma questão de natureza proeminentemente exploratória, inserida
em contexto teórico em conformação. A questão geral está relacionada ao
entendimento sobre os elementos determinantes e/ou de impacto sobre os processos
de inovação das empresas que possam ser mais facilmente alcançados a partir de
esforços coletivos e/ou coordenados em forma de rede. A exploração dos elementos
18
teóricos associados a essa questão têm, como ponto de partida, uma pesquisa
preliminar de caráter explanatório, que serve de base para a construção de um
esquema conceitual inicial sobre Redes de Inovação, apresentado no final do Capítulo
2 da tese.
A questão geral traz embutida a necessidade de avançar também na
explanação de “como” uma rede de inovação pode apoiar os processos de inovação.
Essa questão refere-se, principalmente, às questões relacionadas com estrutura,
atividades e recursos que compõem o modus operandi de uma rede de inovação e à
participação dos diversos tipos de atores na mesma. Entretanto, a questão também
remete para os processos de inovação das empresas, o que, não necessariamente,
encontra homogeneidade, ou seja, as ações e recursos disponibilizados pela Rede de
Inovação que forem mais significantes para uma empresa não necessariamente o
serão para outra, dado que pode existir diversidade de demandas entre as empresas
da mesma rede, fruto de diferentes bases tecnológicas, mercados distintos e/ou
estratégias distintas, entre outras razões. Essa situação implica em realizar
levantamentos tanto no nível da coordenação da Rede de Inovação, como no nível
das empresas, a fim de investigar potenciais diferenças entre as unidades de análise
e, assim, caracterizar um quadro mais completo sobre o tema.
1.5. Objetivos
São os seguintes os objetivos geral e específicos do presente trabalho.
1.5.1. Objetivo Geral
O objetivo geral dessa tese consiste em entender e explicar a atuação de uma
organização do tipo Rede de Inovação no apoio aos processos de inovação
conduzidos por uma ou mais empresas.
1.5.2. Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são:
19
1. Descrever conceitualmente uma organização do tipo rede de inovação e sua
inserção como elemento de coordenação de Sistemas de Inovação (Nacional,
Setorial e Regional).
2. Analisar
conceitualmente
os
elementos
ambientais
determinantes
da
competitividade local que possam ser potencializados por uma organização do tipo
rede de inovação.
3. Propor um esquema conceitual para rede de inovação com vistas a apoiar os
processos de inovação de empresas fornecedoras da Indústria de Petróleo e Gás
Natural no Brasil e analisá-lo criticamente a partir de referências empíricas.
4. Caracterizar o contexto no qual estão inseridas as empresas brasileiras
fornecedoras da Indústria de Petróleo e Gás Natural.
5. Selecionar uma rede de inovação que apóie fornecedores da Indústria de Petróleo
e Gás Natural no Brasil, descrever e analisar a estrutura organizacional, os
objetivos gerais da rede e dos atores envolvidos, as principais atividades e seus
resultados, além dos principais recursos, desde uma perspectiva histórica.
6. Descrever e analisar os tipos principais de interações entre os atores envolvidos na
rede selecionada, além dos aspectos institucionais que conformam o ambiente de
relações entre os seus atores e que conferem legitimidade à rede e aos seus
participantes dentro do Sistema Brasileiro de Inovação do Setor do Petróleo.
7. Descrever e analisar as contribuições que a Rede de Inovação selecionada
conferiu indiretamente aos processos de inovação das firmas, através de melhorias
proporcionadas à elementos determinantes da competitividade local.
conferiu diretamente aos processos de inovação das firmas.
9. Sugerir oportunidades de melhoria para a rede de inovação selecionada.
1.6. Delimitações
A pesquisa busca relacionar elementos de abordagens teóricas sobre
Inovação, especialmente da economia evolucionista e da abordagem de Sistemas de
Inovação com elementos da Teoria das Organizações e da Engenharia de Produção,
notadamente questões sobre Organizações em Rede e Redes de Organizações,
20
mudança tecnológica e competitividade. O arcabouço teórico dessas áreas do
conhecimento é vasto, e, ainda, outras linhas teóricas poderiam ser apontadas como
apoio para a tese. Reconhecida essa possibilidade do ponto de vista teórico, mas
também a inviabilidade técnica de aprofundar-se em todas as linhas teóricas
potencialmente contributivas para a tese, definiu-se, enquanto referenciais teóricos
principais, duas abordagens complementares, afins com o objeto de pesquisa – Redes
de Inovação, a saber:
•
Abordagem de Sistemas de Inovação; e
•
Teoria de Clusters.
Parte-se do pressuposto de que as inovações, que por definição são outputs de
processos com resultado econômico, são promotoras da competitividade da firma.
Significa que, com base nas referências teóricas apresentadas no Capítulo 2 desta
tese, assume-se que a diferenciação em produtos e processos (resultados de
processos de inovação) é uma estratégia competitiva robusta. Não é intenção deste
trabalho de pesquisa questionar e/ou investigar esse pressuposto, haja vista que
encontra sustentação em vasta referência bibliográfica. Dessa forma, não se
desenvolve um trabalho aprofundado sobre a competitividade das empresas
investigadas em relação às suas concorrentes dentro de suas indústrias. As
investigações, nesse sentido, focam sobre as influências que a Rede de Inovação
pode trazer para apoiar os processos de inovação das empresas, e para alguns
exemplos específicos, os resultados que estes mesmos têm trazido para as
organizações envolvidas, em termos de novos produtos e processos, melhorias
significativas em produtos e processos, novos mercados, nova aplicações, entre
outros tipos de inovação.
Esta pesquisa tem foco na questão da atuação de Redes de Inovação para
apoiar processos de inovação de empresas, desde uma perspectiva micro e
mesoeconômica. Ela trata de questões relacionadas com os processos de inovação
conduzidos pelas empresas em colaboração com outras organizações. Embora se
apresente uma contextualização macroeconômica do setor do petróleo no Brasil, não
é analisada em profundidade a influência de todos os fatores da macroeconomia nos
processos de inovação das suas empresas fornecedoras, salvo aqueles elementos
diretamente implicados nos processos de inovação das empresas, entre os quais se
destacam: (i) fatores que sejam considerados elementos importantes do Sistema
Brasileiro de Inovação do Setor de Petróleo; e (ii) fatores que sejam indutores diretos
da motivação das empresas para empreender esforços pró-inovação, especialmente
as alocações de capital previstas, a título de investimento, na indústria de petróleo no
Brasil nesta década.
21
Da mesma forma, quando das pesquisas de campo, são analisados os atores
que participam da Rede de Inovação e analisados os elementos de natureza micro e
mesoeconômica que impactam os processos de inovação.
O estudo de caso é realizado em uma Rede de Inovação composta por
empresas fornecedoras da Indústria de Petróleo no Brasil, a Rede PETRO-RS, isto
porque essa experiência é recente, pioneira e apresenta uma série de resultados
relevantes, cuja análise parece relevante para responder as questões centrais desta
tese. Entre os aspectos que levaram à seleção do caso destaca-se:
(i) a Rede PETRO-RS é uma experiência relativamente consolidada, sendo
constituída por aproximadamente 143 empresas e 90 laboratórios de P&D,
geograficamente dispersos e de atuação diversificada (diferentes setores da indústria,
tecnologias diversas, etc.), além de contar com a participação de instâncias do
Governo Estadual e outras Organizações de Apoio; e
(ii) o setor de petróleo atravessa uma década de investimentos relativamente
grandes, sendo a PETROBRAS vanguarda tecnológica mundial nas áreas de
Exploração e Produção, assim como de refino de óleos pesados, criando um ambiente
propício para o crescimento e desenvolvimento de firmas que desenvolvam estratégias
de inovação.
Não foi considerado pertinente realizar estudos comparativos entre a Rede
PETRO-RS e outras redes similares que tenham entrado em operação mais
recentemente no Brasil, muito embora, a partir de 2003, cerca de quinze novas redes
tenham sido implementadas em diferentes Estados brasileiros. Essas comparações
não foram exploradas devido ao tempo relativamente pequeno de existência dessas
outras redes, em relação ao tempo de existência da PETRO-RS, que foi pioneira,
tendo iniciado suas atividades em 1999.
A Rede de Inovação é composta por um conjunto heterogêneo de atores que
têm em comum objetivos econômicos relacionados a um determinado setor, ou a uma
determinada região, ou ambos. A discussão sobre os objetivos de cada um desses
atores em participar da rede é apresentada. Sem perder de vista a visão sistêmica dos
processos de inovação, aprofunda-se a discussão sobre as contribuições que a Rede
de Inovação pode trazer para as empresas que a compõem. Esse foco maior de
atenção sobre as empresas que constituem a Rede PETRO-RS está relacionado ao
fato de o objetivo principal da Rede de Inovação recair justamente sobre esse tipo de
ator, qual seja, apoiando seus processos de inovação. Trata-se, pois, de um estudo de
caso com unidades incorporadas (YIN, 2001), onde o objeto é a Rede de Inovação e
22
as unidades incorporadas as empresas, as organizações de apoio, os laboratórios
e/ou centros de pesquisa, as instâncias de governo, entre outros.
Em relação aos levantamentos feitos junto a tais empresas, embora no período
dos levantamentos de campo a Rede PETRO-RS possuísse 134 empresas
cadastradas, as análises foram focadas em empresas industriais e/ou de engenharia.
Isto permitiu uma delimitação da população para 81 empresas, resultado este que
posteriormente sofreu uma nova seleção de empresas a partir da adoção de critérios
de seleção que estão descritos no Método de Trabalho – Capítulo 2 deste documento.
Assim, definiu-se um subconjunto de 11 empresas (categorizadas como “mais
inovadoras”) para o qual se detalhou as análises do apoio que a Rede proporcionou
aos seus processos de inovação26 através de entrevistas aprofundadas.
Não foi aprofundada a análise de experiências de outros tipos de organizações
e/ou programas que também podem contribuir para a competitividade das firmas
brasileiras fornecedoras desse setor, tais como a Organização Nacional da Indústria
de Petróleo, o Instituto Nacional do Petróleo, o Programa de Mobilização da indústria
Nacional do Petróleo, entre outros, uma vez que o seu foco de atuação não está na
inovação e ou diretamente no âmbito da firma. Essas organizações são apresentadas
como atores do Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de Petróleo, na
contextualização do Estudo de Caso.
1.7. Estrutura do Trabalho
O trabalho está dividido em oito capítulos conforme descrito a seguir.
O Capítulo 1 é um capítulo de apresentação do trabalho de pesquisa. Os
principais tópicos apresentados neste mesmo são: (i) a importância do trabalho; (ii) a
justificativa; (iii) as questões da pesquisa; (iv) o objetivo geral; (v) os objetivos
específicos; e (vi) as delimitações da pesquisa. Nesse capítulo apresenta-se também a
estrutura de como esta tese está organizada.
O Capítulo 2 apresenta o referencial teórico utilizado. Parte-se da temática de
processos de inovação, apresentando-se alguns modelos conceituais sobre o tema.
Faz-se uma referência histórica ao desenvolvimento tecnológico e seus impactos no
26
Basicamente, esse subconjunto de 11 empresas teve como delimitador a realização de inovações para
o mercado internacional e Nacional, que tenham trazido impacto significativo no seu faturamento. Foram
selecionadas as que mais se destacaram nesses quesitos.
23
desenvolvimento econômico, com uma rápida visita às obras de Frederish List e
Joseph Schumpeter. Aprofundam-se as discussões sobre inovação como estratégia
competitiva
com
base
em
conceitos
da
economia
evolucionária
ou
neo-
schumpeteriana. Apresentam-se também alguns tópicos com base na bibliografia
sobre estratégia competitiva, tanto da visão baseada em atividades como da visão
baseada em recursos, notadamente conceitos relacionados com capacitações
dinâmicas.
Neste referencial teórico, ocorre o adensado a partir de duas abordagens que
trazem visões complementares sobre os elementos sistêmicos determinantes que
impactam os processos de inovação. Ambas localizam a firma enquanto um ator
pertencente a um sistema complexo, composto por outros tipos de atores e por
elementos de natureza institucional. Essas duas abordagens são: (i) a síntese sobre
Teoria de Clusters proposta por Michael Porter (PORTER, 1990 e 1999); e (ii) o
arcabouço teórico sobre Sistemas de Inovação, nas suas diferentes dimensões
(Nacional, Regional, Setorial, Tecnológico). Com relação a esse último tópico, que traz
em seu bojo a discussão de Redes de Inovação, apresenta-se uma síntese de revisão
bibliográfica envolvendo os principais autores das últimas duas décadas.
A partir de elementos dessas duas abordagens teóricas, propõem-se nesse
capítulo um esquema conceitual sobre Rede de Inovação Horizontal Induzida, como
sendo uma forma de organização inovadora para países que tenham sistemas de
inovação relativamente menos maduros, como o Brasil, e que pretendam incrementar
a competitividade da indústria de bens de capital para a indústria de petróleo e gás.
Discute-se por que organizações dessa natureza podem apoiar os processos de
inovação das empresas, a partir das perspectivas tecnológica, organizacional e
institucional.
O Capítulo 3 diz respeito ao método de pesquisa utilizado e ao método de
trabalho empregado. O método de pesquisa selecionado é o de Estudo de Caso com
Unidades Incorporadas, conforme proposto por YIN (2001). Parte-se de uma breve
apresentação sobre os métodos de pesquisa, discutindo-se, com base nas questões
gerais desta pesquisa, a pertinência da aplicação de Estudo de Caso neste trabalho.
Apresenta-se também uma classificação de modalidades de Estudos de Caso e
discute-se sobre qual modalidade é mais adequada para este trabalho. Questões
referentes à natureza da pesquisa (exploratória, explanatória e/ou descritiva) também
são abordadas.
Com relação ao método de trabalho empregado, o mesmo é apresentado como
um processo composto de três macro-etapas (com retro-alimentações entre as
mesmas), conforme segue:
24
Definição e Planejamento;
Preparação, coleta e análises preliminares; e
Análises e conclusões.
No Capítulo 4 são descritas as experiências do Reino Unido e da Noruega no
que diz respeito ao desenvolvimento de cadeias de fornecimento para a indústria de
Petróleo e Gás Natural. Essas experiências envolvem um conjunto de iniciativas de
Governo em parceria com a Indústria local e outros atores dos respectivos Sistemas
de Inovação. Essas iniciativas focaram esforços em atender às demandas
tecnológicas desse setor a partir da década de 1970, quando iniciaram as descobertas
offshore no Mar do Norte, bem como, a partir da década de 1990, em apoiar as
empresas locais quanto à sua competitividade no mercado internacional27.
No Capítulo 5 apresenta-se a contextualização do Estudo de Caso e discute-se
a inserção da Rede de Inovação no Sistema de Inovação da indústria de petróleo no
Brasil. Esse capítulo está dividido em dois tópicos principais, com os seguintes
conteúdos: (i) um retrato sobre a indústria de petróleo no mundo e no Brasil, sua
história, importância econômica e principais indicadores nas últimas décadas,
destacando-se os investimentos previstos para essa indústria no Brasil e para as
oportunidades que se apresentam para as empresas nacionais fornecedoras; e (ii)
apresenta-se uma síntese do Sistema de Inovação da Indústria de Petróleo do Brasil e
a inserção da Rede PETRO-RS nesse contexto.
No Capítulo 6 ocorre a apresentação e as análises do Estudo de Caso. São
apresentados, inicialmente, os fatos históricos mais relevantes da trajetória da
PETRO-RS. Essa apresentação é feita a partir de análises de documentos históricos e
a partir de um conjunto de entrevistas iniciais realizadas com vários atores
participantes da Rede, a saber: (i) profissionais ligados à Secretaria de Ciência e
Tecnologia e da Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Estado
do Rio Grande do Sul; (ii) Coordenadores de Laboratórios de Pesquisa de
Universidades; (iii) Secretários Executivos da Rede; (iv) Representantes de Empresas
que tenham participado da coordenação da PETRO-RS; (v) Representante da
PETROBRAS/REFAP; e (vi) representantes de organizações de apoio como SEBRAE
e FINEP. Na seqüência são apresentados dois conjuntos de informações sobre as
27
Essas experiências são relevantes para a pesquisa, haja vista que esses países enfrentaram, com
sucesso, alguns desafios semelhantes aos da indústria de petróleo do Brasil e hoje são fortes
concorrentes das empresas de capital nacional. Destaca-se sobre esses países: (i) suas reservas são
offshore; (ii) não tinham fornecedores locais para atender às demandas de produtos dessa indústria; (iii)
várias de suas empresas posicionam-se como líderes no cenário mundial; e (iv) as quedas das taxas
reservas/produção nesses países está levando as empresas fornecedoras a buscarem novos mercados,
especialmente no Golfo do México e no Brasil.
25
empresas participantes da Rede. O primeiro a partir de dados levantados em um
survey com 81 empresas da PETRO-RS28. E o segundo a partir de um levantamento
aprofundado junto a 11 empresas selecionadas a partir do survey, empresas estas que
se destacaram no desenvolvimento de inovações, a partir do final de 1999, quando
ocorreu o lançamento da PETRO-RS.
O Capítulo 7 retoma o esquema conceitual de Rede de Inovação Horizontal
Induzida proposto no Capítulo 2 e faz uma análise crítica do mesmo à luz da incursão
empírica no Caso estudado. O esquema é revisado e é proposto um modelo
conceitual sobre Rede de Inovação Horizontal Induzida para ser testado em projetos
de pesquisa futuros, que poderá ser utilizado como modelo de referência para a
implantação de Redes de Inovação no Brasil em alguns contextos específicos, como
no caso do desenvolvimento de bens de capital para a indústria do Petróleo e Gás
Natural.
Já o Capítulo 8 apresenta as conclusões da pesquisa. Nesse capítulo
apresenta-se também um conjunto de sugestões para trabalhos futuros de pesquisa
acadêmica, visando o aprofundamento e/ou complementação desta pesquisa.
E finalmente, apresenta-se o conjunto de referências bibliográficas citadas ao
longo do trabalho.
Além disto, este documento apresenta um conjunto de Anexos que incluem os
instrumentos de pesquisa utilizados (protocolo de estudo de caso com formulários
para o estudo de campo, formulários para entrevistas, etc.), resultados processados
do estudo de campo, lista de profissionais entrevistados, listas de produtos da
indústria de petróleo, entre outros.
Conforme exposto acima, este capítulo fez uma apresentação geral do projeto
de pesquisa, trazendo aspectos relacionados à sua importância, justificativas
acadêmicas para a seleção do tema, assim como justificativas para o Brasil e em
relação ao estudo de caso selecionado. Procurou-se inserir alguns conceitos
introdutórios sobre Rede de Inovação e sobre a tipologia de inovações adotada no
trabalho. Apresentou-se também as questões gerais da pesquisa, seus objetivos e
delimitações, e, também, a forma como está estruturado este documento. O próximo
capítulo apresenta o referencial teórico que embasa conceitualmente a tese.
28
O survey foi conduzido em colaboração com o pesquisador Moisés Balestro, doutorando da
Universidade de Brasília que desenvolve tese na área de Ciências Sociais sobre Redes de Inovação, com
foco em questões relacionadas ao Capital Social.
26
2. Referencial Teórico
2.1. Introdução
Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado na tese. Ele está dividido
em três seções, a saber:
1. Processos de inovação;
2. Inovação além das fronteiras da empresa; e
3. Proposta de um esquema conceitual para redes de inovação.
A primeira seção trata da apresentação de um conjunto de conceitos
relacionados com inovação em uma perspectiva microeconômica, enfocando o nível
dos processos de inovação operacionalizados pelas empresas e/ou por outros tipos de
organizações. Os principais tópicos abordados são:
Modelos esquemáticos de inovação;
Trajetórias, paradigmas e regimes tecnológicos;
Atributos da inovação; e
Capacitações dinâmicas.
A segunda seção tratará de tópicos para além das fronteiras da empresa,
enfatizando os aspectos sistêmicos e locais/regionais que impactam os seus
processos de inovação. Destaca-se, desse conjunto de teorias e conceitos, os
seguintes itens:
Sistemas de inovação;
27
Fatores locais determinantes da competitividade – Teoria de clusters; e
Redes de inovação.
Na terceira seção deste capítulo apresenta-se uma proposta de esquema
conceitual para um tipo de rede de inovação, a Rede de Inovação Horizontal Induzida
– RIHI. Esse esquema é baseado na síntese de vários dos conceitos e modelos
estudados e relacionados com a temática da inovação. O esquema proposto responde
parcialmente, em bases conceituais, ao problema da pesquisa, ao objetivo geral e a
alguns objetivos específicos da mesma29.
2.2. Processos de inovação
“O impulso fundamental que dá partida e mantém o motor do capitalismo em
movimento vem dos novos bens de consumo, dos novos métodos de produção
ou de transporte, dos novos mercados, das novas formas de organização
industrial que as empresas capitalistas criam” (SCHUMPETER, 1976, p.83).
O papel da empresa é chave nos processos que conduzem à inovação,
sobremaneira
os
processos
relacionados
com
inovações
tecnológicas
e
organizacionais. As empresas necessitam de habilidades para renovar, integrar e
reconfigurar recursos internos e externos, a fim de satisfazer às exigências de um
ambiente em mutação. Para ambientes mais dinâmicos, tanto mais importantes serão
essas habilidades, e especialmente aquelas associadas aos processos de inovação,
os quais conduzirão as empresas em trajetórias vencedoras, até posições
competitivas distintas (TEECE, PISANO & SHUEN, 1997).
Na seqüência apresenta-se um conjunto de conceitos relacionados à modelos
de processos de inovação, trajetórias tecnológicas, posicionamento estratégico,
capacitações dinâmicas, entre outros, que contribuem para o entendimento sobre os
29
O esquema conceitual proposto serve ainda como referência para o planejamento das pesquisas de
campo, sendo que, posteriormente, conforme apresentado no Capítulo 7, é submetido a uma análise à luz
dos dados empíricos levantados no âmbito desta tese.
28
2.2.1. Modelos esquemáticos de inovação
VIOTTI & MACEDO (2003, p. 46) apresentam uma discussão sobre os
“modelos de interpretação da dinâmica dos processos de produção, difusão e uso da
CT&I30”, dentre os quais destacam-se:
o Modelo Linear;
o Modelo de Elo de Cadeia; e
o Modelo Sistêmico31.
O modelo mais clássico de inovação é o Modelo Linear, representado
esquematicamente na Figura 2.
Pesquisa
Pesquisa
Desenvolvimento
Básica
Aplicada
exper imental
Pr odução
Instituições/Labor atór ios de Pesquisa
Comer cialização
Empresas
(Demanda de Tecnologias)
(Ofer ta de Tecnologias)
Modelo Linear de inovação
Fonte: Viotti (2003)
Figura 2: Modelo Linear de inovação
Fonte: Adaptado de VIOTTI & MACEDO (2003).
Este modelo enfatiza os recursos e as organizações dedicados à Pesquisa e
Desenvolvimento experimentais, tendo sido de grande influência na definição de
políticas e indicadores de CT&I em vários países, especialmente a partir do Relatório
Science The Endless Frontier – A Report to the President on a program for postwear
scientific research32 de Vanner Busch em 1945 (VIOTTI & MACEDO, 2003).
Segundo esse modelo, o processo de inovação é composto por um conjunto de
cinco etapas, seqüenciais, às quais transformam inputs (idéias, conhecimento e
tecnologias existentes) em outputs (novas tecnologias incorporadas a novos produtos,
novos processos, novos materiais, etc.).
30
CT&I – Ciência, Tecnologia e Inovação.
Muito embora outros modelos de referência pudessem ser apresentados, como o Modelo de
Aprendizagem proposto por VIOTTI (2003) ou o Modelo de AOKI (para detalhes ver AOKI, 1986; e
BRITO, 2002), concluiu-se que para o escopo desta tese seria mais adequado focar nas discussões do
Modelo Sistêmico e do Modelo de Elo de Cadeia.
32
Ver http://www1.umn.edu/scitech/assign/vb/VBush1945.html.
31
29
O processo teria suas raízes na geração de conhecimento através de pesquisa
básica, embora esta não esteja, a priori, necessariamente vinculada a qualquer
objetivo prático. Esse conhecimento poderia servir como base para pesquisa aplicada
e, posteriormente, para o desenvolvimento experimental. Na seqüência, a invenção
resultante do esforço de P&D seria incorporada à produção e, finalmente, seria
comercializada, tendo então se constituído em uma inovação. Esse modelo é indutor
da aplicação dos recursos das políticas de P&D especialmente em pesquisa básica, o
que conduz a desequilíbrios entre a produção científica e a produção tecnológica.
Esse desequilíbrio pode ser ilustrado, por exemplo, pelo fato de:
“... a participação brasileira no total de publicações científicas internacionais ser
aproximadamente 15 vezes superior à participação brasileira no total de
patentes concedidas para residentes no Brasil pelo escritório norte-americano
de patentes” (VIOTTI & MACEDO, 2003 p. 57).
Uma possível causa para essa constatação sobre o Brasil, pode estar
relacionada ao fato de que, ainda hoje, os principais indicadores de organismos como
CAPES, CNPq, entre outros, que direta ou indiretamente orientam os esforços dos
pesquisadores das Universidades e Centros de Pesquisa Federais, são mais
fortemente relacionados a publicações (e grau de avaliação dos periódicos
correspondentes) que a patentes nacionais e internacionais33. Esses dados podem
ilustrar, em parte, o peso que esse modelo linear ainda tem na Política Nacional de
C&T&I do Brasil.
O modelo linear é aplicável tanto à linha de pensamento que se embasa no
sentido “ofertista”34 de tecnologia (technology push), discutido acima, como para a
linha demand pull, quando a Pesquisa Básica parte de uma demanda conhecida.
DOSI (1982) discute criticamente a direção do relacionamento causal (demand pull x
technology push) e o grau de independência da mudança tecnológica vis a vis os
mecanismos endógenos do mercado. Este autor destaca que:
A linha demand pull coloca as mudanças tecnológicas como um mecanismo
reativo baseado em uma gama de possibilidades tecnológicas disponíveis no
33
Observa-se que um pesquisador de uma universidade pública no Brasil, via de regra, recebe mais
“pontos” ao divulgar suas pesquisas científicas e tecnológicas em artigos internacionais do que em
nacionais, ao mesmo tempo em que tem menor incentivo dentro da estrutura formal desses órgãos
federais para produção de patentes, do que para publicações e participação em eventos. Para detalhes
sobre sistema de pontuação de programas de pesquisa e pesquisadores ver http://www.capes.gov.br/ e
“Critérios para a recomendação de programas...” e em http://www.cnpq.br/ “Critérios de avaliação e
julgamento...”.
34
30
mercado, praticamente independente da história particular de cada firma de
uma dada indústria (DOSI, 1982). Como se os consumidores (ou clientes)
“gerassem” necessidades espontaneamente, enquanto as firmas pudessem
optar por desenvolver ou adquirir tecnologia (e fazer uso dela) de forma
eficiente, bastando para isso um investimento definido (qualquer que fosse a
firma), ou até mesmo a sua ausência. Na prática, a história de cada firma
conta, e o aproveitamento de oportunidades colocadas pela demanda
dependerá em grande parte das capacitações internas de cada firma em
particular. Ainda há de ser considerado que existem competências internas
distintas em cada firma, que podem gerar inovações endogenamente.
Já a linha technology push, de forma oposta, não considera adequadamente a
questão da influência dos fatores econômicos no direcionamento da mudança
tecnológica, assumindo a tecnologia como um fator autônomo ou quase
autônomo (DOSI, 1982).
O pressuposto da existência de componentes internos e externos à firma,
indutores dos esforços pró-inovação, sugere que existem interações constantes entre
a firma e outros atores, ao longo dos processos de inovação (NELSON & WINTER,
1982). Também cabem críticas ao modelo linear no que tange ao pressuposto de que
o processo é ordenado sequencialmente, sem feedbacks entre as etapas. Na prática,
muitos processos de inovação poderão ocorrer, inclusive, sem necessariamente
passar por todas essas etapas, haja vista que existe conhecimento disponível, dentro
e fora da firma, que poderá ser suficiente para o processo.
O segundo modelo, enfatizado por VIOTTI & MACEDO (2003), é o Elo de
Cadeia – Coupling/Linked Chain, proposto por KLINE & ROSEMBERG (1986), e está
ilustrado na Figura 3.
PESQUISA
CONHECIMENTO
MERCADO
POTENCIAL
INVENTA OU
PRODUZ
PROJETO
ANALÍTICO
PROJETO
DETALHADO E
ENSAIO
DISTRIBUI
REDESENHA
E PRODUZ
E
COMERCIALIZA
31
Figura 3: Modelo Linked Chain (Elo de Cadeia)
Fonte: Adaptado de KLINE & ROSEMBERG (1986) apud VIOTTI & MACEDO (2003).
O modelo Elo de Cadeia propõe que a inovação (output do processo) resulta
de um processo de interação entre oportunidades de mercado e a base de
conhecimentos e capacitações das firmas e organizações de P&D (inputs do
processo). Duas evoluções importantes ilustradas por esse modelo em relação ao
modelo linear são (HASENCLEVER & TIGRE, 2002; VIOTTI & MACEDO, 2003):
(i) a firma não é mais uma simples usuária de tecnologia, passando a
desempenhar papel central nos processos de inovação; e
(ii) o processo em si não é mais visto como um fenômeno compartimentalizado
e seqüencial linear, mas compreende um conjunto de etapas, sem uma progressão
claramente definida, com feedbacks entre a firma, o mercado e as organizações de
P&D.
Um dos fatores determinantes do sucesso dos processos de inovação passa a
ser a efetiva integração entre os diversos subprocessos, em especial os de
comercialização, invenção e projeto. Com a firma sendo o centro do processo de
inovação, as organizações de P&D assumem um papel mais amplo e orientado em
relação a resultados, isto é, passam a exercer atividades ao longo de todo o processo,
apoiando a resolução de problemas em todas as suas etapas e não mais como
precondição para o mesmo (ou fonte de idéias inventivas).
Assumir o modelo de Elo de Cadeia como referência, faz mudar também o foco
das políticas públicas de CT&I, uma vez que a base de conhecimento técnico das
empresas e suas capacitações tecnológicas para gerarem inovações passam a ser as
principais diretrizes para a estruturação das políticas, das estratégias e das ações
correlatas. Indicadores como “número de patentes35” passam a assumir maior
relevância neste contexto.
A forte participação do Estado como formulador e executor das políticas de
CT&I e com papéis ativos na proteção das empresas e indústrias nascentes,
investindo e induzindo o desenvolvimento de recursos para a superação de gaps
estruturais pró-inovação do ambiente econômico é mais bem ilustrada pelo terceiro
modelo apresentado por VIOTTI & MACEDO (2003): o Modelo Sistêmico de Inovação
(OECD, 1999).
35
32
Este modelo é resultado da construção teórica sobre Sistemas de Inovação36, e
está representado na Figura 4, proposta pela OECD – Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD, 1999).
Contexto
Macr oeconômico
e r egulatór io
Sistema educacional e
de tr einamento
Infr a-estr utur a de
Comunicações
Redes de Inovação Global
Ger ação, difusão e uso do conhec imento
Sistema
Reg.
de
Inovação
Empr esas (competências
inter nas e r edes exter nas
Outr os gr upos
de pesquisa
Cluster s
de
Indústr ias
Sistema
Científico
Instituições de apoio
Sistema Nacional de Inovação
Condições do
mer cado de
pr odutos
Condições do
mer cado de fator es
DESEMPENHO DO PAÍS
Cr escimento, cr iação de empr egos, competitividade
Modelo Sistêmico de inovação
Fonte: Viotti (2003)
Figura 4: Modelo Sistêmico da Inovação
Fonte: VIOTTI & MACEDO (2003), adaptado de OECD (1999).
O modelo Sistêmico é consoante com o modelo Elo de Cadeia, no que diz
respeito ao entendimento de que o processo de inovação tem na firma o seu elemento
central, envolvendo um conjunto de subprocessos não necessariamente seqüenciais,
com participação interativa de diferentes atores. Esse modelo acrescenta um novo
elemento determinante no contexto dos processos de inovação: as instituições, no
sentido de determinar as regras do jogo ou as condições estruturais37.
As políticas orientadas pelo modelo sistêmico dispensam especial atenção para
potencializar as redes de relações entre os vários atores dos sistemas de inovação,
nas suas várias dimensões38, bem como para desenvolver os recursos e as
36
Ver detalhes no item 2.3.1 neste Capítulo.
Conforme proposto por EDQUIST et al. (1998). Ver mais detalhes no item 2.3.1 deste Capítulo.
38
Como está detalhada no item 2.3 deste capítulo, a teoria de Sistemas de Inovação vem evoluindo
desde a dimensão geopolítica de âmbito nacional para regional e local e para as dimensões setorial e
tecnológica.
37
33
organizações que se apresentem como restrições à boa performance dos processos
de inovação. As condições estruturais do ambiente econômico onde as firmas estão
inseridas devem ser adequadas à prática da inovação e da concorrência, seja através
de leis e regulamentações, seja através de práticas sistemáticas de interação entre os
atores, tanto em nível técnico como social, a fim de maximizar a utilização de recursos
que estejam em potencial no ambiente externo às empresas.
O contexto macroeconômico e regulatório, o sistema legislativo sobre
inovações, a ética nas redes de relacionamento e o grau de confiança entre os atores
são alguns dos fatores de natureza institucional que conformam o ambiente local,
regional ou nacional, formatando um “clima39” para os investimentos necessários ao
crescimento da performance e às inovações latu senso. As políticas microeconômicas,
tais como a estrutura do sistema tributário, o sistema de governança corporativa, as
políticas do mercado de trabalho que afetam os incentivos ao desenvolvimento de
recursos humanos, as normas técnicas e ambientais, e a legislação sobre propriedade
industrial e intelectual, também conformam o ambiente econômico, diferenciando-o em
relação aos incentivos e oportunidades para os empreendedores (PORTER, 1999).
Também no nível interno e de interface das firmas, o sistema de governança, o
compartilhamento de valores, os códigos de ética (formais ou informais), as políticas
de recursos humanos, de tecnologia, as diretrizes, os indicadores e as metas
estratégicas conformam o ambiente e impactam os fluxos de informação e
conhecimento entre os atores dos processos de inovação.
A discussão sobre os modelos Elo de Cadeia e Sistêmico é retomada no item
2.4, neste Capítulo, ao apresentar-se o esquema Conceitual de Redes de Inovação, o
qual toma os mesmos como uma de suas bases.
2.2.2. Trajetórias, paradigmas, externalidades e regimes econômicos
Uma das principais características do processo de evolução tecnológica no
âmbito de uma firma é a dependência com relação às opções estratégicas definidas
no seu passado (path dependence). As decisões tomadas implicam certos
comprometimentos (de recursos financeiros, de tecnologias de produto e de
processos, de pesquisas científicas e tecnológicas, de conhecimentos aprendidos, de
competências e capacitações desenvolvidas, etc.). Já no âmbito da indústria (que
inclui as firmas) os métodos, padrões, modelos de solução de problemas técnicos e
39
34
científicos constituem um conjunto específico de conhecimentos que evoluem num
processo incremental, mas que estão sujeitos a descontinuidades originadas a partir
de inovações radicais. DOSI (1982) propõe a descrição desse processo de progresso
técnico com as definições de trajetória tecnológica e paradigma tecnológico,
chamando atenção ainda para algumas questões fundamentais à estratégia
competitiva da firma em relação ao seu ambiente (estrutura do mercado de interesse).
Essa abordagem evolucionista enfatiza os aspectos relacionados ao ambiente
econômico das empresas (HASENCLEVER & TIGRE, 2002). Com relação aos
aspectos tecnológicos, cabe o conceito de paradigma. Como definido por DOSI
(1982),
paradigma
tecnológico
pode
ser
entendido
como um conjunto de
procedimentos, modelos e ou padrões de solução, relacionados a um determinado
conjunto de problemas relevantes, bem como o conjunto dos conhecimentos
específicos relacionados com a sua solução. Esse conjunto de componentes engloba
o contexto tecnológico, organizacional e institucional onde a firma está inserida. Cada
paradigma tecnológico define a forma como o progresso técnico poderá ser
desenvolvido, em um determinado momento histórico, baseado nas características
tecnológicas e econômicas particulares daquele paradigma. Mas o paradigma
tecnológico também tem certa dinâmica, resultante de componentes endógenos
naturais em qualquer ambiente de concorrência, ou seja, os esforços pró-inovação das
firmas.
O progresso técnico inerente a (ou definido por) determinado paradigma
tecnológico é um processo de mudança contínuo e é denominado de trajetória
tecnológica (DOSI, 1982), constituindo o modo ou o padrão normal de realizar a
formulação e a solução de problemas específicos daquele paradigma tecnológico.
Enquanto o agente está “preso” a um paradigma tecnológico, ele convive ainda com
oportunidades de inovações incrementais que o levam até (ou a expandir) a fronteira
tecnológica de tal paradigma. Já no aparecimento de um novo paradigma, estão
associadas
mudanças
tecnológicas
radicais
(ou
descontinuidades),
o
que
SCHUMPETER (1976) chama de “processo de destruição criativa”.
DOSI (1982) assume a existência de uma série de feedbacks complexos entre
o ambiente econômico e as trajetórias tecnológicas. Essa proposta permite assumir,
por exemplo, que as necessidades explicitadas pelo mercado apareçam após a
invenção básica ser desenvolvida, ao mesmo tempo em que sugere que as atividades
inovativas (ou opções tecnológicas) possam ser direcionadas por mudanças na
participação do mercado ou mudanças em preços, ou mesmo por novas ofertas ou por
novas demandas tecnológicas. Assim, novas tecnologias (e ou novos paradigmas
tecnológicos) seriam selecionadas através de um processo interativo complexo entre
35
alguns fatores econômicos fundamentais (como novas oportunidades de ganho, novos
mercados, tendências para redução de custos, etc.) e alguns fatores institucionais (os
interesses e as estruturas existentes das firmas, regulamentações, legislação, etc.).
Significa dizer que, ao mesmo tempo em que uma firma avança continuamente
em seus produtos e processos, a luz do paradigma atual ou sob demanda de novas
tecnologias (em qualquer dos casos “orientada” por fatores externos), ela poderá,
paralelamente, vir a influenciar significativamente o mercado, até mesmo quebrar o
paradigma atual, a partir de esforços internos que resultarem em inovações radicais. E
esses esforços não necessariamente são induzidos por uma demanda tecnológica
externa, mas sempre motivados pela busca da competitividade.
Conforme DOSI (1988), além das externalidades usualmente geradas nos
processos de inovação correntes (de uma firma ou de um grupo de firmas, de uma
região ou de um país), outras externalidades são relevantes para a evolução
tecnológica. O progresso tecnológico está relacionado, de uma forma geral com:
a) O grau de desenvolvimento da infra-estrutura econômica (especialmente
comunicação, transporte e energia) e tecnológica (centros tecnológicos,
universidades e laboratórios de pesquisa e desenvolvimento);
b) O grau de desenvolvimento de sistemas produtivos com economia de escala;
c) A disponibilidade de tecnologias complementares; e
d) Sistemas de padronização técnica que colaborem positivamente para a difusão
de um padrão de inovação.
Externalidades tecnológicas tais como a forma específica da infra-estrutura
tecnológica local, disponibilidade de habilidades, competências introspectadas nas
firmas locais, informação facilitada sobre novos insumos para produção, entre outras,
se desenvolvem ao longo do tempo e representam retornos crescentes para as firmas.
São recursos cumulativos e explicam, em parte, as diferenciações entre capacitações
tecnológicas, taxas de inovação e de difusão tecnológica entre países, regiões,
clusters e ou grupos de empresas.
A noção de regimes econômicos e/ou regimes tecnológicos (DOSI, 1988),
apóia o entendimento desse quadro conceitual. A noção de regimes econômicos está
baseada em dois modelos Schumpeterianos sobre a empresa inovadora, a saber:
(i) a pequena empresa emergente, criada pelo empreendedor; e
(ii) a grande empresa estabelecida, que introduz inovações rotineiramente, a partir
de suas atividades de P&D.
36
O primeiro modelo está associado ao regime empreendedor, o qual é favorável
para as empresas nascentes e/ou para novos entrantes em uma indústria (ou ainda,
para o caso de uma indústria nascente em determinada região). O segundo modelo
está relacionado ao regime rotineiro, no qual as grandes empresas estabelecidas são
as principais responsáveis pela introdução de inovações.
Uma
indústria
nascente
está
sempre
alicerçada
sobre
um
modelo
empreendedor. Conforme DOSI (1988), na fase de emergência da indústria, a ação
dos empreendedores é definitiva, mesmo por que os riscos associados à inovação são
maiores. Esse é um regime propício para o aparecimento de novas empresas.
Já no caso das indústrias maduras, podem ocorrer os dois regimes,
simultaneamente (HASENCLEVER & TIGRE, 2002). Nesse segundo caso, de especial
interesse para esta tese, quando as barreiras à entrada são altas, há tendência de o
progresso técnico ser conduzido mais fortemente por um pequeno número de grandes
empresas já estabelecidas. O volume de inovações para o mercado tende a ser alto,
mas com baixo impacto sistêmico, associando-se a crescimentos de produtividade
mais elevados. Já barreiras à entrada mais baixas propiciam o regime empreendedor,
com as inovações advindo, sobretudo, de empresas menores e/ou emergentes. Neste
caso, o volume de inovações para o mercado tende a ser menor, também com menor
impacto sobre o crescimento da produtividade, porém, com impactos mais sistêmicos,
pois tende a haver maior volume de inovações para as empresas (HASENCLEVER &
TIGRE, 2002).
Na abordagem evolucionista esse dilema será uma constante. A estrutura de
mercado tem um componente dinâmico endógeno, isto é, os agentes buscam construir
as vantagens competitivas, principalmente através de inovações, interferindo na
estrutura de mercado a partir de suas próprias ações resultantes de decisões
estratégicas. O progresso tecnológico alimenta as assimetrias entre os concorrentes,
alterando os perfis de demanda, os custos unitários dos produtos, a importância de
economias de escala, etc. Em suma, mudando a estrutura de mercado, elevando o
grau de incerteza, e, não raro, exigindo revisão do foco das estratégias dos agentes. É
uma abordagem dinâmica, com elementos internos ao sistema sendo impactados pelo
ambiente externo, ao mesmo tempo em que a atitude dos agentes internos e externos
afeta aquele ambiente, seja através de externalidades geradas nos processos de
inovação, seja pelas inovações propriamente ditas e seus efeitos diretos no mercado.
A Figura 5 procura ilustrar esquematicamente a questão do impacto que as inovações
trazem à dinâmica de mercado e o ciclo virtuoso com feedbacks que se formam,
impulsionando o progresso técnico.
37
Estratégias da firma
Competição e
Colaboração
Ambiente da Concorrência
+ Dinâmico
+ Complexo
+ Incerteza
+ Competitivo
+ Oportunidades
Manufatura
Serviços
Produtos
Logística
Marketing
P&D
Etc.
Avanço Tecnológico
Acelerado
Inovações
Tecnológicas e
Organizacionais
Figura 5: Dinâmica induzida pelas inovações
Fonte: Elaborado pelo pesquisador (2006).
Na Figura 5, as inovações de natureza tecnológica e ou organizacional geram
novas oportunidades de mercado e impactam o ambiente da concorrência
dinamizando-o, tornando-o mais complexo, incerto e competitivo. Essa dinâmica
impõe aos concorrentes a necessidade de desenvolverem novas estratégias
competitivas, algumas baseadas em colaboração com outros agentes, para reduzir
custos e riscos derivados das incertezas. Essas estratégias podem estar relacionadas
à gestão da produção, a tecnologia de produtos e processos, a serviços, a logística a
mercado, etc. A implementação eficaz dessas novas estratégias resulta em inovações
de natureza organizacional e ou tecnológica, com potencial lucro de monopólio
temporário, oportunizando aos agentes ações sobre o ambiente da concorrência,
desequilibrando-o, induzindo revisões estratégicas dos concorrentes e assim por
diante40.
Tanto a idéia de que diferentes mercados (ou setores e clusters) implicam em
diferentes restrições às estratégias das firmas, como a idéia de que a busca de
vantagem competitiva se dá fundamentalmente pela diferenciação dos agentes, são
idéias que permanecem sustentadas nessa abordagem dinâmica. Esta mesma
abordagem conduz para o entendimento de que os processos de inovação e as
40
A Figura 4 apresenta um ciclo virtuoso de mudanças resultante de inovações. Poderia ser ainda
representado outro ciclo de mudanças, relativo às rotinas de melhorias, o qual também impacta o
ambiente de concorrência, e que está associado às curvas de aprendizagem do inovador e às estratégias
dos seguidores. Sobre curvas de aprendizagem ver ADLER & CLARK (1991) e/ou BRISCOE & ROARK
(1991). Sobre estratégias de seguidores ver FREEMAN & SOETE (1997).
38
interações entre a firma e os demais agentes deve ser o foco de atenção na definição
de estratégias competitivas.
2.2.3. Atributos da inovação
Para sustentar vantagens competitivas de difícil imitação (barreiras à entrada)
os agentes desenvolvem esforços, continuamente, investindo em inovações
(incrementais e radicais), na expectativa de retornos econômicos e ou a título de não
perder algum benefício econômico presente. A sustentação da vantagem competitiva
dependerá, entre outros fatores, de atributos característicos da inovação, que podem
variar conforme o ambiente onde esteja inserida a firma. Tais atributos são destacados
por DOSI (1988), sendo eles:
Oportunidade;
Apropriabilidade dos efeitos da mudança; e
Cumulatividade.
A inovatividade da firma depende da sua capacidade de perceber (e capturar)
oportunidades (de novas aplicações ou novos negócios para seus produtos, de novas
aplicações para suas competências centrais e outros recursos específicos, de novas
demandas tecnológicas, etc.). O ponto chave é que o grau de oportunidades pode
variar significativamente de uma firma para outra, por exemplo, devido às suas redes
de informação e/ou relações particulares. Ele também pode variar entre setores, em
função da dinâmica das trajetórias tecnológicas que definem paradigmas tecnológicos
distintos entre as indústrias. Pode variar também entre regiões, por exemplo, em
função
da
concentração
de
investimentos
diferenciados
em
Pesquisa
e
Desenvolvimento (P&D), ou ainda em função de políticas regionais, de fatores
culturais impactantes sobre as atitudes das pessoas, entre outros fatores. As
oportunidades são mais ou menos freqüentes, não havendo, portanto, linearidade
entre setores, regiões ou firmas, no que diz respeito a retorno/investimentos. Uma
questão fundamental seria, portanto, como criar um ambiente mais propício para
oportunidades tecnológicas? Outra questão relevante seria que capacitações a firma
necessitaria para tomar conhecimento de tais oportunidades?
DOSI (1988) sugere que oportunidades são necessárias, mas não suficientes,
pois não garantem que as firmas irão “reter” os lucros potenciais de seus
investimentos. Essa questão insere o atributo da apropriabilidade em cena. No que diz
respeito à apropriabilidade, uma inovação em produto ou processo será tão mais
39
interessante para a firma quanto maior for a sua apropriabilidade das vantagens
(lucros de monopólio) proporcionadas por aquela inovação, além da sua capacidade
de
reter
as
externalidades
co-relacionadas
(como
expertise,
know
how
e
conhecimento). A firma não conseguirá garantir para si o total dos lucros diferenciais
proporcionados pela inovação, quando, por exemplo, depender de recursos
complementares de outros agentes, ou tiver poder de barganha reduzido em relação a
fornecedores ou clientes, ou ainda quando estiver em ambientes muito dinâmicos e for
carente de capacitações que lhe permitam agilidade em colocar produtos no mercado.
Novas questões inserem-se nesse contexto, tais como: que competências e práticas a
firma deve deter para garantir apropriabilidade de recursos como novas idéias e novos
conhecimentos? Quais relações cultivar? Que instituições (regras, leis, condutas, etc.)
são relevantes?
Boa parte das necessidades para a efetividade de um processo de inovação
está vinculada aos recursos que têm a característica da cumulatividade, isto é,
recursos que podem evoluir ao longo do tempo e que podem ser acumulados de
alguma forma em algum lugar. Exemplos desses recursos são: o conhecimento, as
habilidades, a experiência, a confiança, o valor da marca, entre outros, os quais
podem ser acumulados em pessoas, nas empresas, nas organizações e, até mesmo,
no inconsciente coletivo (como os aspectos de natureza cultural que impactem os
processos de inovação). Conhecimento, habilidades, experiência, entre outros tipos de
competência, são acumuladas ao longo do tempo. Na proposta de DOSI (1988) o
atributo da cumulatividade refere-se, sobretudo, à capacidade da firma de reter
competências. Nesse contexto, os processos de inovação, cujo locus é a firma, são
cumulativos, ou seja, quem conhece bem uma tecnologia tem melhores condições de
aperfeiçoá-la e seguir fazendo as inovações necessárias para manter-se como um
fornecedor diferenciado. O aprendizado pela experiência tem essa característica
cumulativa. Diferentes tecnologias e diferentes indústrias têm diferentes graus de
cumulatividade e trajetórias tecnológicas de maior ou menor sucesso. Mesmo
competências do tipo atitudes, fatores institucionais como ética e outros recursos
como relacionamentos, podem ser vistos como resultado de construções históricas. A
cumulatividade é um atributo, portanto, característico tanto das inovações tecnológicas
como também das inovações de natureza organizacional e institucional. Poder-se-ia
avançar, sugerindo que a cumulatividade é um atributo habilitador dos atributos
anteriormente discutidos, na medida em que está mais relacionado à formação das
competências necessárias para a efetividade dos processos de inovação. Nessa linha,
novas questões aparecem como relevantes, por exemplo: quais os recursos devem
40
ser acumulados por uma firma específica? Onde estão acumulados os recursos de
interresse de uma firma específica?
Na abordagem de DOSI (1988), de evolução de uma indústria, os atributos da
inovação estão sempre presentes, como determinantes da sua história. É razoável
concluir então que a inserção da firma em uma cadeia produtiva, em um cluster ou em
uma rede de fornecedores mais (ou menos) competitivos, resultaria em um
posicionamento diferenciado em relação a sua concorrência, uma vez que encontraria
um ambiente diferenciado em relação a informações sobre oportunidades,
conhecimentos acumulados diversos, histórico de competição, etc. Infere-se daí que
uma mesma indústria tem, historicamente, diferentes estruturas correspondentes a
diferentes estágios de desenvolvimento de uma tecnologia. E também que, em uma
mesma época, diferentes firmas, de diferentes nações e ou regiões, tenderão a ter
resultados distintos em seus processos de inovação, seja devido aos ambientes
distintos onde estão inseridas, seja em função das suas capacitações, resultantes de
trajetórias específicas.
2.2.4. Inovação e posicionamento estratégico
O posicionamento estratégico de uma empresa depende diretamente da sua
capacidade de inovar. A seguir são apresentados elementos de duas linhas teóricas
de estratégia, a saber: Visão Baseada em Atividades – VBA e Visão Baseada em
Recursos – VBR, que ilustram essa questão.
Para PORTER (1989), uma empresa é vista como um conjunto de atividades
(VBA). No que diz respeito às opções estratégicas (posicionamentos possíveis) que a
empresa pode fazer, esse autor postula que as posições competitivas relativamente
vantajosas são mais facilmente alcançáveis quando a firma opta por uma estratégia
competitiva básica, como liderança em custo, liderança em diferenciação, focalização
em custo ou focalização em diferenciação. O Quadro 4 apresenta exemplos de
políticas tecnológicas a serem assumidas pela empresa, tanto em relação à inovação
de produtos como de processos, em função da sua opção de estratégia genérica41.
41
Para detalhes sobre o esquema de Estratégias Genéricas ver PORTER (1985).
41
Quadro 4: Tecnologia do Processo e do Produto e as Estratégias Genéricas
Liderança em Custo
Diferenciação
Enfoque no
Custo
Enfoque em
Diferenciação
Inovação
de
Produto
Desenvolvimento do
produto para reduzir
custo e materiais,
facilitando a
fabricação,
simplificando
logística, etc.
Desenvolvimento do
produto para
aumentar sua
qualidade,
características,
entregabilidade ou
custo de mudança.
Desenvolvimento
do produto para
atender apenas às
necessidades do
segmento-alvo
quanto ao
desempenho.
Projeto do produto
para atender às
necessidades de um
segmento particular
de uma melhor forma
do que concorrentes
com alvos amplos.
Inovação
de
Processo
Aperfeiçoamento na
curva de
aprendizagem,
reduzir consumo de
material e insumo de
mão-de-obra.
Melhorar o processo
para aumentar
economias de escala.
Desenvolvimento do
processo para
tolerâncias mais
altas, maior
qualidade,
programação mais
confiável, rapidez na
resposta e outras
dimensões de valor
para o comprador.
Desenvolvimento
do processo para
Desenvolvimento do
ajustar a cadeia de processo para ajustar
valores às
a cadeia de valores
necessidades de
às necessidades do
um segmento de segmento, de modo a
modo a reduzir o
elevar o valor para o
custo de servir
comprador.
este segmento.
Fonte: Adaptado de PORTER (1989).
Nesse contexto, a estratégia de tecnologia de uma empresa, ou seja, sua
política em relação ao uso e ao desenvolvimento de tecnologia deverá guardar
coerência com a estratégia genérica definida.
Após definir sua estratégia genérica, a firma pode ainda optar entre uma
posição de “liderança tecnológica” ou uma posição de “seguidora tecnológica”,
conforme a ilustra o Quadro 5.
Quadro 5: Liderança Tecnológica e Vantagem Competitiva
Liderança Tecnológica
Seguimento Tecnológico
Vantagem em
custo
Ser pioneiro no projeto do produto de
custo mais baixo.
Ser a primeira empresa na curva de
aprendizagem.
Criar formas de baixo custo para
executar atividades de valor.
Reduzir o custo do produto ou de
atividades de valor, aprendendo com a
experiência do líder.
Evitar custos de P&D com imitação.
Diferenciação
Ser pioneiro em um produto singular
que eleve o valor para o comprador.
Inovar em outras atividades para
elevar o valor para o comprador.
Adaptar o produto ou o sistema de entrega
mais intimamente às necessidades do
comprador aprendendo com o líder.
Fonte: PORTER (1989).
Há vantagens e desvantagens em ser o líder. Dentre as vantagens destaca-se:
(i) a oportunidade de apropriar-se da reputação de líder; (ii) o estabelecimento de
novos padrões e ou conceitos de produtos e serviços; (iii) a possibilidade de
estabelecer relações de fornecedor que impliquem custos de mudança para os
clientes; (iv) a seleção dos canais de distribuição mais adequados; (v) o
42
patenteamento de produtos e processos; e (vi) a reserva de direitos autorais e
propriedade intelectual. Ainda seriam vantagens do primeiro a “mover-se” para a
posição de líder o acesso favorável à localização, aos insumos e a outros recursos
escassos, além dos lucros temporários de monopólio (PORTER, 1989).
No que diz respeito às desvantagens, salienta-se os custos do pioneirismo, tais
como: (i) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D); (ii) aprovações regulatórias; (iii)
educação do consumidor; (iv) propaganda; (v) desenvolvimento de fornecedores e
insumos; (vi) produtos e serviços complementares, entre outros. Também, pode haver
desvantagens relacionadas com as incertezas da demanda, tanto no que diz respeito
a quantidades como no que diz respeito à aceitação do produto e ou da tecnologia,
haja vista que, paralelamente, outros concorrentes poderão estar desenvolvendo
esforços em trajetórias tecnológicas distintas, mas concorrentes. Ainda poderá haver
desvantagens com relação ao comprometimento de recursos de forma irreversível nas
primeiras versões do novo produto, ou até mesmo perda total de investimentos, caso a
concorrência inove radicalmente, mudando o paradigma tecnológico (descontinuidade
tecnológica). Finalmente, o líder poderá estar ameaçado pelos seguidores, os quais,
normalmente, têm menores custos quando as estratégias de imitação são efetivas.
Boa parte das inovações, especialmente as dos seguidores, é incremental, isto
é, são melhorias que vão se acumulando ao longo de determinadas trajetórias
tecnológicas. Outras, menos comuns, são inovações revolucionárias, resultantes de
um avanço tecnológico mais relevante, capazes de auferir posições de liderança
tecnológica. Após um avanço mais relevante de uma determinada empresa, e,
sobretudo a partir deste, aparecem muitas oportunidades para inovações incrementais
específicas, não somente para os seguidores, mas também para empresas
relacionadas ao líder, tais como fornecedores, clientes e complementares, as quais
vão se distinguindo umas das outras, resultando em diferentes níveis de
competitividade.
investimentos
Esses
em
avanços,
novas
revolucionário
competências
e
ou
novas
incremental,
habilidades,
demandam
assim
como,
possivelmente, em ativos físicos e novas abordagens de marketing:
“Uma vez conquistada a vantagem competitiva através da inovação, a empresa
terá condições de sustentá-la apenas através de um processo implacável de
melhorias contínuas ... Em última instância, a única maneira de sustentar a
vantagem competitiva consiste na sua ampliação – evoluindo para formas mais
sofisticadas” (PORTER, 1999, p. 176).
43
Esse processo implacável de melhorias corresponde a melhorar o conjunto de
atividades que a empresa desenvolve, por exemplo, garantindo que as mesmas sejam
desenvolvidas com o suporte tecnológico adequado. Nessa abordagem a tecnologia
presta serviço às atividades da firma, conforme ilustrado no esquema da Cadeia de
Valor42 da Figura 6.
PORTER (1989) valoriza os impactos da tecnologia em todas as atividades da
organização que contribuem para gerar valor, e não somente nas atividades mais
voltadas para inovação de produtos e processos. Nesse enfoque a tecnologia aparece
como o meio de realização das atividades, combinando insumos adquiridos e recursos
humanos com o objetivo de produzir algum produto final (bem ou serviço).
Infra-estrutura da
Empresa
Tecnologias de Sistemas de Informação, de Planejamento e Orçamento
Gerência de RH
Tecnologias de Treinamento, de Motivação e de Sistemas de Informação
Desenvolvimento
de Tecnologia
Tecnologia do Produto; CAD; Pilotos; Instrumentos para Desenv. de Software e Sist. de Inform.
Aquisição
Tecnologias de Sistemas de Informação, de comunicação e de Tansporte
Tecnologias de:
Tecnologias de:
Tecnologias de:
Transporte
Processos
Transporte
Manuseio de
Material
Materiais
Manuseio de
materiais
Armazenamento
Testes
Sistemas de
Informação
Logística
Interna
Máquinas e
Equipamentos
Embalagem
Manuseio e
Embalagem
Sistemas de
Comunicação
Manutenção
Testes
Sistemas de
Informação
Sistemas de
Informação
Operações
Logística
Externa
Tecnologias de:
Tecnologias de:
Mídia
Testes e
Diagnósticos
Gravação
audiovisual
Sistemas de
Comunicação
Sistemas de
Comunicação
Sistemas de
Informação
Sistemas de
Informação
Marketing
e Vendas
Serviço
Figura 6: Tecnologias x Atividades da Cadeia de Valor
Fonte: PORTER (1989).
O esquema da cadeia de valor apresenta atividades de interface da firma, tanto
com fornecedores como com clientes. Os relacionamentos externos da firma com
fornecedores, clientes e empresas que produzam ou adquiram serviços ou produtos
complementares é um aspecto relevante a considerar no que tange à dinâmica
competitiva. As tecnologias de uma empresa são interdependentes das tecnologias de
seus fornecedores e compradores. A tecnologia de produto e processo de uma
empresa influencia a tecnologia de produto e processo de seus compradores e viceversa (PORTER, 1989). As interfaces entre empresas, ilustradas na Figura 7 pelo
42
Para detalhes de Cadeia de Valor ver PORTER (1985 e 1989).
44
esquema proposto por PORTER (1989) de Sistema de Valor43, são potenciais
difusores de tecnologia.
Relações entre
empresas
complementares
As inter-relações entre cadeias de
valor são oportunidades de
compartilhamento de recursos !
Relações entre empresas
cliente-fornecedor
Figura 7: Relações horizontais e verticais entre empresas de um Sistema de Valor
A Figura 7 ilustra alguns elos de relacionamento possíveis entre empresas de
uma cadeia produtiva. Essa rede de relacionamentos compõe um Sistema de Valor,
isto é, uma rede de cadeias de valor individuais, que na prática atuam de forma interrelacionadas com clientes, fornecedores, empresas complementares, parceiros, entre
outros atores. Essas inter-relações são sugeridas por PORTER (1989) como fonte
potencial de vantagem competitiva, na medida em que, por exemplo, alianças do tipo
elos horizontais, entre empresa complementares ou entre subsidiárias de uma mesma
corporação, possam tornar mais amplo o escopo de atuação competitivo da firma.
Também os elos verticais, entre fornecedores e clientes, podem ser potenciais fontes
de vantagem competitiva. Por exemplo, na medida em que os engenheiros de
aplicação de um fornecedor interagem com o cliente, otimizando produtos e
processos, ou quando os fornecimentos se dão em lotes menores e mais freqüentes,
reduzindo as necessidades de estoque na cadeia, ou ainda quando uma embalagem
adequada às necessidades do cliente otimiza custos de manuseio.
A importância das inter-relações entre empresas e destas com outros tipos de
organização é mais bem evidenciada em obras posteriores de Porter, especialmente
ao tratar das fontes de vantagem competitiva auferidas por firmas localizadas em
43
Para detalhes sobre Sistema de Valor, ver PORTER (1985).
45
organizações do tipo clusters (PORTER, 1990 e 1999). A Teoria de Clusters, bem
como o conceito de Capacitação Inovativa Nacional (FURMAN, PORTER e STERN,
2001) tratam mais fortemente dos fatores determinantes da competitividade,
respectivamente na esfera Regional e Nacional. Essa temática também é foco de
estudo da Economia Industrial, especialmente da linha de Sistemas de Inovação.
Ambas as abordagens embasam esta tese e são apresentadas neste Capítulo.
Outra linha teórica de Estratégia que dá suporte ao entendimento sobre como a
empresa pode auferir competitividade com estratégias de inovação é a da Visão
Baseada em Recursos (VBR). A VBR aprofunda a discussão sobre o que distingue
uma empresa em relação à outra, no que diz respeito a sua competitividade, e avança
em direção a uma abordagem mais dinâmica, frente à Escola do Posicionamento
(VBA). Este argumento é baseado na preocupação central da VBR de discutir os
elementos que permitem à empresa evoluir o desempenho de suas atividades, para
alcançar posições de maior competitividade, frente à preocupação maior da VBA, de
definir o conjunto de atividades mais adequado para a empresa.
Essa linha dispensa especial atenção sobre o desenvolvimento e a utilização
de recursos, sejam eles tangíveis (máquinas, equipamentos, materiais, capital, entre
outros bens) ou intangíveis (conhecimento, habilidades, atitudes, entre outros). O
desenvolvimento de recursos específicos (ou o acesso a recursos escassos)
oportuniza para a firma disponibilizar ao mercado pacotes de valor diferenciados.
De um ponto de vista mais geral, a firma tem limites de opções estratégicas
que estão relacionados ao paradigma tecnológico vigente e a trajetória tecnológica da
própria firma, conforme sugerido por DOSI (1982). As opções estratégicas que a firma
faz durante essas trajetórias e o acúmulo de recursos resultante dessas opções e das
conseqüentes experiências vivenciadas serão balizadoras das suas oportunidades.
Alguns recursos mais específicos adquiridos e ou acumulados pela firma são chave
para a eficácia das estratégias de inovação, dentre os quais se destacam suas
competências e suas capacitações.
Conforme FREEMAN & SOETE (1997) a capacidade de se adaptar às
mudanças tecnológicas é um aspecto crítico do ambiente econômico para as firmas na
maioria das indústrias e países. As empresas estão, normalmente, inseridas em um
ambiente dinâmico e a sua sobrevivência e crescimento dependem da sua capacidade
de capturar oportunidades e de se adaptar a essas mudanças externas. Essa
capacidade é dependente, fundamentalmente, dos seus recursos internos, mas
também é impactada por fatores externos, pela sua localização, etc. Sobremaneira,
firmas que estejam inseridas em contextos tecnologicamente mais dinâmicos, devem
centrar seus esforços no aprimoramento de capacitações (habilidades coletivas da
46
firma) que impactem a performance de seus processos de inovação – as chamadas
capacitações dinâmicas (TEECE & PISANO, 1994)44. Essas capacitações podem ser,
por exemplo, de time to market (envolvendo desde projeto conceitual, básico e
detalhado; desenvolvimento de protótipos, de processos e produção até distribuição),
de gestão de fornecedores, de reconfiguração da planta, da estrutura organizacional
e/ou mesmo de reorientação estratégica, frente a diferentes cenários de negócio.
As firmas que se propõem a seguir estratégias de inovação podem assumir
posturas distintas, preferencialmente coerentes com suas competências. FREEMAN
(1982) propõe seis tipos de estratégias tecnológicas com as quais a firma pode se
identificar no que tange ao seu comprometimento com a inovação: a) a estratégia
ofensiva; b) a estratégia defensiva; c) a estratégia imitadora; d) a estratégia
dependente; e) a estratégia tradicional; e f) a estratégia oportunista.
Com base nessa taxonomia, FREEMAN & SOETE (1997) sugerem, para
diferentes estratégias em relação à inovação, configurações distintas da firma em
relação a suas competências funcionais técnicas e científicas. O Quadro 6 apresenta
essa classificação.
Quadro 6: Grau de competência desejável por função técnica da firma para diferentes
estratégias em relação à inovação
Funções Técnicas
e científicas
Estratégia
Ofensiva
Defensiva
Imitativa
Dependente
Tradicional
Oportunista
4
2
1
1
1
1
5
3
2
1
1
1
Desenvolvimento
Experimental
5
5
3
2
1
1
Engenharia de
Projeto
5
5
4
3
1
1
Engenharia de
Produção e C.Q.
4
4
5
5
5
1
Serviços Técnicos
5
4
3
2
1
2
Patentes
5
4
2
1
1
1
4
5
5
3
1
5
5
4
3
3
1
1
5
4
3
2
1
5
Pesquisa
Fundamental
Pesquisa Aplicada
Informações
Técnicas e
Científicas
Educação e
Treinamento
Planejamento de
demanda e
produção
* Classificação 1 – 5 indica grau Fraco (ou não existente) até grau Muito Forte.
Fonte: Adaptado de FREEMAN & SOETE (1997).
44
O conceito de capacitações dinâmicas é discutido no item 2.2.5, neste capítulo.
47
2.2.4.1. Estratégia de inovação ofensiva
Estratégias de inovação ofensivas são desenvolvidas por firmas que pretendem
tornar-se lideres tecnológicos e de mercado destacando-se de seus concorrentes no
desenvolvimento de novos produtos e alcançando ganhos diferenciados (lucros de
monopólio temporários). Para essas firmas, os investimentos e o desenvolvimento de
um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento é uma questão chave, assim como
o relacionamento com Centros de Pesquisa externos. Essas firmas dão grande
importância à questão da proteção da tecnologia através de patentes a fim de garantir
a apropriabilidade dos rendimentos propiciados pelas suas inovações. Outras
questões de destaque são: (i) o desenvolvimento de redes de informação; (ii) o
desenvolvimento de competências para converter essas informações em aprendizado
organizacional; e (iii) o desenvolvimento de capacitações para inovações de produtos
e processos. Essas firmas concentram seus esforços em diferenciar seus produtos (e
tecnologias) e estão, normalmente, sujeitas à incerteza forte (risco maior), pois não há
como saber, a priori, o resultado dos investimentos em inovação.
2.2.4.2. Estratégia de inovação defensiva
Estratégias defensivas, por sua vez, são mais comuns, uma vez que
normalmente é uma minoria de empresas, em cada país e ou setor, que estão
capacitadas para seguir estratégias ofensivas durante longos períodos. É comum que
empresas tenham produtos em diferentes fases de ciclo de vida (produtos inovadores,
maduros e obsoletos), assim como é normal que firmas assumam simultaneamente
diferentes estratégias para cada produto ou linha de produtos de seu portfólio. Ainda, é
comum que empresas assumam estratégias ofensivas em determinado período de sua
história, assumindo estratégias distintas em outros períodos (FREEMAN & SOETE,
1997).
Uma estratégia defensiva não significa não investir em P&D. Ao contrário,
implica também nesse tipo de investimento e na disponibilidade de habilidades
relacionadas a inovações. A diferença básica está no fato de a empresa com
estratégia defensiva não ter como objetivo o primeiro lugar no mercado, mas de
acompanhar o progresso tecnológico e os líderes em inovações. É uma posição que
oferece menores riscos que a do primeiro inovador, muitas vezes permitindo aprender
com os erros daquele que assumiu estratégias mais ofensivas. Para esse tipo de
48
estratégia a firma deve estar capacitada para algumas funções em especial, quais
sejam: (i) projeto experimental; (ii) desenvolvimento de produtos; e (iii) busca de
informações técnicas e científicas. Assim como inovadores ofensivos, os defensivos
serão firmas intensivas em conhecimento, com uma alta proporção de pessoal técnico
e científico, muito dependentes de relacionamentos externos qualificados.
Como comentado, os inovadores defensivos, normalmente, não fazem simples
cópias dos produtos de seus concorrentes inovadores. Ao contrário, as firmas com
estratégias defensivas buscam adquirir vantagens competitivas através de melhorias
sobre os projetos dos inovadores ofensivos, sobretudo naqueles aspectos onde a
inovação original apresentou falha. A atuação dos inovadores defensivos é na direção
da diferenciação de seus produtos através de melhorias técnicas menores.
2.2.4.3. Estratégias dependente e imitativa
Já os agentes que utilizam estratégias de imitação não objetivam acompanhar
os líderes em tecnologia de produtos ou processos. Eles se mantêm seguindo os
líderes, mas não concorrendo diretamente com aqueles, pelo menos não em
tecnologia ou diferenciação de produtos. Os imitadores podem alcançar algumas
vantagens sobre concorrentes inovadores ofensivos e/ou defensivos, por exemplo,
através de posições de market share, canais de distribuição já estabelecidos, ou ainda
através de vantagens em custo devido à sua localização geográfica (incluindo
privilégios políticos ou proteções tarifárias), devido a custos de mão de obra, custos de
instalação de plantas, custos com insumos e matérias-primas. Custos menores de
matérias-primas podem ser resultantes da localização da planta e de seus
fornecedores como também de integração vertical (por exemplo, empresas de
Petróleo com atividades na Petroquímica). Finalmente, imitadores podem alcançar
vantagens competitivas através de melhor eficiência de gestão de seus processos.
Vale ressaltar que esse tipo de estratégia não implica em custos significativos
de pesquisa, desenvolvimento, patentes e serviços em geral, mas dependem de
treinamento e de informações em menor grau que os inovadores ofensivos ou
defensivos. Isso reforça a viabilidade de vantagens em custo no processo de
concorrência, mas não garante sustentabilidade no longo prazo.
Nas estratégias dependente e imitativa, destaca-se a necessidade de
capacitação para funções de Engenharia de Produção e Controle de Qualidade, para
reduzir perdas no processo produtivo e atingir altos níveis de produtividade. As
49
funções ligadas a informações são destacadas principalmente para as definições
sobre quais produtos serão imitados e onde obter o know how necessário.
Uma estratégia dependente é adotada, por exemplo, por empresas
subfornecedoras de uma firma mais forte. Por exemplo, no caso da indústria
automobilística, muitos fornecedores satélite são contratados (com exclusividade ou
não) por montadoras. Essas empresas fornecem peças projetadas e especificadas
pela própria montadora, não necessitando grandes esforços em P&D e ou projeto de
produto. Entretanto, as firmas com estratégia dependente demandam grande
capacitação nas funções de Engenharia de Produção e Controle de Qualidade para
garantir a continuidade de seus contratos no longo prazo, ou seja, a questão de
produzir com baixo custo e com alta qualidade é fundamental para tais empresas. Os
produtos fornecidos pelas firmas dependentes podem mudar bastante ao longo do
tempo, mas normalmente em resposta a uma iniciativa ou demanda imposta
externamente. Essas empresas dependem fortemente da sua capacidade de interação
com as demais empresas da cadeia produtiva, sobretudo com os clientes.
2.2.4.4. Estratégia Tradicional
As firmas com estratégia tradicional diferem das firmas com estratégia
dependente, principalmente devido à natureza de seus produtos. Os produtos das
firmas com estratégia tradicional variam pouco ao longo do tempo. É o caso daquelas
firmas cujo ambiente não demanda mudanças nos seus produtos, seja porque o
mercado (clientes) não o exige, seja porque a competição entre os concorrentes não
pressiona a firma a buscar diferenciação. Essas firmas podem operar no mercado com
vantagens competitivas, sobretudo em custos e qualidade. As funções relacionadas à
Engenharia de Produção e Controle de Qualidade são essenciais para tanto.
Exemplos são firmas de artesanato, restaurantes, hotéis, etc. Entretanto, as firmas
tradicionais estão sempre sujeitas a perderem suas vantagens devido a inovações de
concorrentes ou mesmo de novos entrantes no mercado (empresas novas que trazem
produtos distintos ou com tecnologia distinta), tendo grandes dificuldades para
responderem às ameaças externas uma vez que têm poucas ou nenhuma capacitação
para acompanharem o progresso técnico.
50
2.2.4.5. Estratégia Oportunista
Outro tipo de estratégia é a oportunista, sendo mais comum em setores onde o
ambiente é mais dinâmico, sujeito às mudanças, pois nessas situações a variedade de
respostas possíveis às evoluções é muito grande. Uma firma oportunista necessita ter
uma capacitação forte nas funções ligadas a informações, tanto técnicas e científicas
como de mercado. É possível que uma empresa empreendedora identifique novas
oportunidades de negócio em um mercado que esteja mudando rapidamente. Mesmo
sem investimentos significativos em P&D e/ou em projeto de produto, a firma
oportunista poderá desenvolver um nicho específico de mercado. Importante observar
que,
conforme
fundamentalmente
FREEMAN
uma
&
SOETE
característica
(1997),
dos
o
indivíduos,
empreendedorismo
e
que
é
indivíduos
empreendedores são um recurso normalmente escasso.
Dependendo da opção de estratégia em relação à inovação, a empresa terá
maior ou menor necessidade de um ou outro tipo de competência e deverá ter
habilidade para gerenciar tais competências também em função dos diferentes
estágios que cada produto atinge no seu ciclo de vida. Muito provavelmente, para
produtos que estejam em fase de desenvolvimento, o arranjo de competências que
oportunizará os melhores resultados será distinto daquele arranjo mais adequado para
a gestão dos produtos maduros e ou em declínio. Assim, via de regra, para uma
mesma empresa não bastará um conjunto de competências referencial, sem a
habilidade (capacitação) de arranjar eficientemente tais competências.
Acrescentar-se-ia a esse quadro a necessidade de desenvolver outros tipos de
capacitações
e
competências
relacionadas,
por
exemplo,
com
gestão
de
relacionamentos, com coordenação de recursos complementares, com marketing e
relacionamento com mercado, entre outras, uma vez que essas habilidades também
são necessárias para a efetividade dos processos de inovação. Mesmo porque o
desenvolvimento de inovações de natureza organizacional e ou institucional não
necessita, necessariamente, do mesmo tipo de competências e capacitações que
potencializam as inovações tecnológicas. A habilidade de interagir com outros atores
do sistema de inovação, por exemplo, é relevante para as firmas que pretendam
desenvolver estratégias de inovação de uma forma geral (seja de natureza
tecnológica, seja organizacional ou institucional). Essa habilidade está vinculada a
capacitações relacionais, cujo conceito é abordado no próximo item deste capítulo.
51
2.2.5. Competências centrais e capacitações dinâmicas
Competência pode ser definida essencialmente como a habilidade para
resolver problemas técnicos, organizacionais ou econômicos. No contexto da firma,
trata-se
de
um
conjunto
de
habilidades
tecnológicas
diferenciadas,
ativos
complementares (do tipo conhecimentos, experiências, entre outros) e rotinas
organizacionais, os quais provêm à base da competitividade da empresa (PRAHALAD
& HAMEL, 1990).
As competências têm um caráter cumulativo, sendo construídas ao longo do
tempo e estão relacionadas ao processo de aprendizagem organizacional (e/ou
trajetória tecnológica da firma). O aprendizado resultante das experiências da firma
pode ser acumulado, pelo menos parcialmente, em rotinas organizacionais e
procedimentos operacionais. O conhecimento intrínseco às rotinas normalmente não é
completamente formalizado (explícito), devido à sua característica tácita, fato que
dificulta a sua imitação ou replicação, conferindo à empresa uma diferenciação em
relação à concorrência. Trata-se de padrões de interação que representam soluções
de sucesso para problemas particulares. As competências definem o que uma firma
pode fazer, moldam a sua configuração organizacional e restringem o leque de opções
estratégicas disponíveis para o seu futuro (TEECE et al., 1994).
As competências centrais (core competences) dizem respeito àquelas
competências que propiciam a diferenciação em relação aos concorrentes (sobretudo
através de inovações), gerando vantagens competitivas, ou seja, propiciando a
geração de lucros diferenciais (lucros de monopólio temporários). É o resultado
combinado do aprendizado interno com o aprendizado por absorção, de fontes
externas (CHRISTENSEN, 1997) e podem ser reforçadas a partir da constituição de
uma rede ativa de relacionamentos internos e externos, uma vez que isso fortalece a
capacidade de absorção da firma (COHEN & LEVINTHAL, 1990).
A título de ilustração, utilizam-se algumas competências funcionais que estão
descritas no Quadro 6, conforme proposta de FREEMAN & SOETE (1997). Observase que dependendo da estratégia de inovação definida, diferentes competências (ou
arranjo de competências) são necessárias para que a firma atinja seus objetivos. No
caso da estratégia de inovação ofensiva, as competências mais solicitadas no referido
quadro são: Pesquisa Aplicada, Desenvolvimento Experimental, Engenharia de
Projeto, Serviços Técnicos, Patentes, Educação e treinamento, Planejamento de
demanda de produtos. Já uma opção por posicionar-se como empresa defensiva, em
52
relação à estratégia de inovação, conduziria para um outro arranjo de competências
funcionais45.
Na prática, dado que uma empresa inovativa usualmente convive com produtos
em diferentes estágios de projeto e/ou do ciclo de vida e, ainda, poderá ser líder em
algumas linhas de produtos em alguns momentos e seguidora em outros, há
necessidade de desenvolver habilidades para reconfigurar constantemente estas
competências funcionais.
O conceito de capacitações diz respeito a habilidades de gerenciar e coordenar
estrategicamente (adaptando, integrando e reconfigurando) recursos (inclusive
competências), de acordo com as mudanças ambientais e com o progresso técnico da
empresa. Conforme TEECE & PISANO (1994) a abordagem de capacitações vê a
competição de um ponto de vista Schumpteriano, isto é, as firmas competem com
base no desenvolvimento de diferenciações em relação à concorrência, sobretudo
através do desenvolvimento de inovações (lato sensu), por exemplo, relacionadas a
atividades de projeto de produtos e processos, de melhoria de qualidade, melhoria da
eficiência de processos de manufatura e de negócio, marketing, gestão, entre outras.
Uma das capacitações chaves está relacionada à habilidade de gestão da
rotina, ou seja, de conduzir a organização a desenvolver bem suas rotinas, com os
agentes constantemente buscando melhorar o desempenho em suas atividades.
Ganham status especial as capacitações dinâmicas (TEECE & PISANO, 1994),
que se trata de um subgrupo de capacitações que permite à firma criar novos
processos, novos produtos, mudar sua estrutura organizacional, suas rotinas, seu
modelo de gestão e mesmo seu modelo de negócio, de forma a responder
adequadamente às mudanças do ambiente externo, assim como influenciá-lo em seu
benefício (TEECE, PISANO e SHUEN, 1997), sendo críticas para a sobrevivência no
longo prazo e estratégicas, pois são responsáveis pelo dinamismo da empresa.
EISENHART & MARTIN (2000) reforçam essa idéia, definindo capacitações dinâmicas
como sendo as habilidades organizacionais estratégicas através das quais a firma
reconfigura seus recursos para se adequar ou provocar mudanças no ambiente de
mercado.
As capacitações específicas da empresa, que lhe permitem executar atividades
melhor que os concorrentes, podem ser construídas gradualmente, podendo ser
reforçadas no decorrer de longos períodos de tempo (GUEMAWAT, 2000). Para que
uma empresa sustente seu desempenho superior, suas capacitações devem ser de
difícil imitação, além de superiores às da concorrência. GUEMAWAT (2000) destaca
45
Ver Quadro 4 no item 2.2.4 deste Capítulo.
53
que o desenvolvimento de capacitações é um processo cumulativo gradual,
envolvendo, sobretudo, aprendizado organizacional, gerando habilidades específicas
da organização. Essas capacitações e competências específicas não são facilmente
compradas,
criadas
ou
replicadas,
constituindo-se
em
fortes
barreiras
aos
concorrentes, podendo vir a significar um recurso estratégico chave para seu sucesso
competitivo. Aquelas capacitações que são retidas coletivamente na organização (e
não por um único indivíduo) são, usualmente, de mais difícil imitação (GUEMAWAT,
2000). Trata-se de uma abordagem dinâmica que propõe a construção de trajetórias
de difícil imitação pela concorrência.
Grosso modo, enquanto as competências delimitam o “o que” a firma está apta
a fazer, as capacitações definem o “como” esses processos serão conduzidos, ou
seja, que articulação de recursos é mais adequada para que os processos
organizacionais sejam executados com mais eficiência e eficácia. Em última análise,
empresas que estejam estruturadas da mesma forma, com o mesmo conjunto de
atividades, sem grande diferenciação em termos de competências técnicas internas,
poderão ter graus de competitividade bastante distintos, mesmo no curto prazo,
dependendo das suas capacitações, especialmente aquelas relacionadas com a
articulação dos recursos internos (competências, entre outros). Seguindo esse mesmo
exemplo hipotético, a firma que dispusesse de melhor nível de capacitações dinâmicas
tenderia a renovar suas competências centrais mais rapidamente, de forma que no
médio e longo prazo estaria mais adequada para novos padrões de concorrência.
Nessa linha, PROENÇA (1999) destaca que os recursos da organização serão
mais (ou menos) valiosos de acordo com a maneira como a gerência faz uso dos
mesmos, isto é, de acordo com o modo com que ela estruturará o negócio em torno de
seu potencial. O desenvolvimento de habilidades organizacionais, sobretudo aquelas
que darão condições aos gerentes de melhor utilizar seus recursos, é, pois, colocado
como uma capacitação superior.
Entretanto, como comentado anteriormente, as capacitações têm o atributo da
cumulatividade e, em qualquer momento do tempo, delimitam o leque de
oportunidades que a empresa pode explorar de forma realista. Assim, o
desenvolvimento de uma capacitação é uma decisão estratégica e envolve certo grau
de irreversibilidade, comprometendo as opções futuras em função das decisões
anteriores (GHEMAWAT, 1999). Ainda, muitas vezes, competências e capacitações
exigem bases de conhecimento complexas e que têm processos de construção mais
lentos, necessitando maior capacidade de investimento. O grau de irreversibilidade
tende a ser maior nas indústrias mais intensivas em capital, sobretudo nas que exigem
especialidade de ativos e ativos complementares específicos. É razoável supor que,
54
nesses casos, os fornecedores dessas indústrias também tenham certo grau de
irreversibilidade de seus investimentos, sobretudo os fornecedores de bens de
capital46.
Nessa perspectiva, a inserção de uma firma em um contexto onde possa
desenvolver relações de parceria com outras empresas e com outros tipos de
organização, que disponham de competências e capacitações complementares,
poderá contribuir para aumentar o seu leque de oportunidades (e/ou manter certo grau
de flexibilidade para as opções estratégicas). Cabe ressaltar que essa opção exigirá
da firma o desenvolvimento de habilidades de interação/colaboração com outros
atores regionais/setoriais47. A intensificação das interações poderá resultar em maior
troca de informações, identificação de um número maior de oportunidades, aceleração
do processo de inovação, melhoria das relações, aumento da produtividade, entre
outros benefícios.
Tanto as empresas como as organizações de P&D vivem processos contínuos
de evolução tecnológica, dentre outras mudanças, de forma que se faz necessário
desenvolver rotinas de interação contínua entre os agentes. Um tipo particular de
capacitação dinâmica refere-se, pois, às habilidades da firma em desenvolver relações
qualificadas com outros atores de seu ambiente econômico, seja com outras
empresas, seja com organizações de P&D ou com o governo, entre outros.
Em
última
análise,
essas
capacitações
relacionais48
aumentam
as
oportunidades de geração de ganhos relacionais (DYER, 2000). O conceito de ganhos
relacionais, do original “relational rents” (DYER & SINGH, 2004, p. 351), refere-se
àqueles resultados que a organização não alcança individualmente, mas que somente
aufere através de relacionamentos qualificados com outros agentes. Esses
relacionamentos são distintos daqueles clássicos (hierarquia e mercado) e se
desenvolvem através de mecanismos de governança baseados em confiança, ou,
conforme conceitua WILLIAMSON (1985), mecanismos de rede. Os processos de
inovação são fortemente impactados pelas capacitações relacionais, através no qual a
firma desenvolve suas alianças e parcerias (formais ou informais), combinando ou
complementando
recursos/capacitações,
trocando
conhecimentos,
investindo
conjuntamente em ativos específicos e, muitas vezes, reduzindo custos de transação.
46
Por exemplo, no caso de fornecedores da indústria do petróleo e gás natural, que desenvolvem
tecnologia e produtos para atividades de exploração e produção offshore, para processamento,
transporte, armazenagem, entre outras, o comprometimento de ativos tende a ser relativamente alto e de
alta especialização.
47
Essa temática será melhor explorada no item 2.3 deste capítulo.
48
Sobre capacitações relacionais ver DOZ (1996); DYER (2000); DYER & SINGH (2004); GULATI (2004).
55
Assim, alcançar a vantagem competitiva desde uma perspectiva dinâmica
dependerá da capacitação da empresa de coordenar e arranjar (e rearranjar) seus
recursos internos e recursos que estejam na condição de “em potencial”
ambiente
externo.
Trata-se
de
adaptar,
integrar
e
reconfigurar
49
no seu
habilidades
organizacionais (internas e externas), além de recursos e competências funcionais,
respondendo adequadamente à dinâmica da concorrência e às novas demandas
tecnológicas.
Dado que a firma pode se beneficiar fortemente das externalidades (recursos
que estão em potencial no seu ambiente) é razoável supor que o leque de opções da
firma depende, além das suas habilidades de relacionamento, do próprio ambiente
onde está inserida. Ou seja, os processos de aprendizagem (através dos quais as
competências e as capacitações são desenvolvidas) e os processos de inovação
(através dos quais esses recursos – competências e capacitações dinâmicas –
agregam valor para a empresa) são dependentes, entre outros fatores, da trajetória
tecnológica da firma, das suas capacitações relacionais e da sua localização, como
será discutido no próximo item deste capítulo.
2.3. Inovação além das fronteiras da empresa
“A política de inovação surgiu recentemente como um amálgama de política de
ciência e tecnologia e de política industrial. Seu surgimento sinaliza o crescente
reconhecimento de que o conhecimento em todas suas formas desempenha
um papel crucial no progresso econômico, que a inovação está no coração da
atual economia baseada no conhecimento, e também que a inovação é
fenômeno mais complexo e sistêmico do que se imaginava anteriormente. A
abordagem sistêmica da inovação desloca o foco da política na direção da
ênfase na interação entre organizações, concentrando-se nos processos
interativos da criação do conhecimento, assim como de sua difusão e
aplicação. O termo Sistema Nacional de Inovação foi cunhado para representar
esse conjunto de instituições e fluxos de conhecimento” (OECD, 1997, p.15).
49
56
2.3.1. Sistemas de inovação
A idéia de Sistemas de Inovação tem raízes no século XIX, na obra de
Friederich List de 1841 – The National System of Political Economy. LIST (1885)
defendia a tese de que o catch up econômico depende fortemente da capacidade de
aprendizagem tecnológica, e esta, por sua vez, de políticas de governo voltadas para
garantir a competitividade das firmas nacionais no cenário internacional. Sua
preocupação era com a problemática dos países subdesenvolvidos, o que era o caso
da Alemanha em relação à Inglaterra naquela época. Propunha não somente a
proteção das indústrias que estavam nascendo ou em fase inicial de desenvolvimento,
mas um conjunto grande de políticas desenhadas para acelerar, ou tornar possível, a
industrialização e o crescimento econômico. A maioria dessas políticas era
relacionada ao aprendizado de novas tecnologias e sua aplicação, e antecipou muitas
idéias de teorias contemporâneas, da economia do conhecimento, como por exemplo
em ALBUQUERQUE (2004).
Para LIST (1885) o estado presente das nações é o resultado da acumulação,
na forma de capital intelectual, das descobertas, invenções, melhorias, acertos e erros
de todas as gerações anteriores. A competitividade de cada nação depende da
capacidade de seu povo sobre como se apropriar daqueles conhecimentos das
gerações passadas e incrementá-los pelas suas próprias competências. Foi graças às
idéias de List e outros economistas que seguiam a mesma linha, bem como à
longevidade do estabelecido sistema Prussiano, que a Alemanha desenvolveu um dos
melhores sistemas de educação técnica do mundo. Este sistema foi um dos principais
fatores que levou a Alemanha a superar a Inglaterra na segunda metade do século
XIX, e, desde aquela época, é o fundamento para a superioridade de habilidades e
alta produtividade da força de trabalho alemã em várias indústrias (ALBUQUERQUE,
2004).
LIST (1885) além de antecipar essa característica essencial do trabalho atual
sobre sistemas de inovação, também reconheceu a interdependência entre a
importação de tecnologia estrangeira e o desenvolvimento tecnológico doméstico.
Nações deveriam não somente adquirir as realizações de outros países mais
avançados, mas deveriam incrementá-los com seus próprios esforços. Àquela época
já havia um bom modelo para essa abordagem de aprendizado tecnológico na
Prússia: a aquisição de tecnologia de máquinas-ferramenta. Foram os mecânicos e
engenheiros ingleses os responsáveis pelas inovações chave em tecnologia de
máquinas-ferramenta no primeiro quarto do século XIX. Embora o governo inglês
57
tivesse proibido a exportação de máquinas-ferramenta, como uma forma de manter
segredo sobre a tecnologia inglesa, o governo prussiano, percebendo a importância
daquela tecnologia, deu importantes passos para absorvê-la.
O governo prussiano, que havia desenvolvido Institutos de Treinamento
Técnico (como o Gewerbe-Institut), fez com que máquinas-ferramenta inglesas
estivessem a disposição desses institutos para engenharia reversa e para treinamento
de artífices alemães, que posteriormente iriam disseminar a tecnologia nas empresas.
Artífices ingleses também eram atraídos para a Prússia, tanto mais quanto maior a
dependência da tecnologia de conhecimentos tácitos. A transferência de tecnologia
promovida e coordenada pelo governo prussiano logrou grande sucesso: a indústria
de máquinas-ferramenta e de construção de máquinas Alemã capacitou-se para
design e construção do maquinário necessário para produzir locomotivas a vapor em
1840 e 1850. Este feito colocou a Prússia (futuramente o império Germânico) a
ultrapassar a Inglaterra economicamente (ALBUQUERQUE, 2004).
Finalmente, o governo provia assistência técnica e consultoria, concedia
subvenções para inventores e empreendedores imigrantes, concedia máquinas como
prêmio e isenção de impostos nas importações de equipamentos industriais. Parte
disso era somente a continuidade de políticas históricas, onde o Estado tinha uma
forte tradição de intervir no desenvolvimento econômico. Na Alemanha, em particular,
foi sintomático o desejo de organizar e acelerar o processo de catching up.
Ainda que List antecipasse muitas questões do debate contemporâneo sobre
sistemas de inovação (mesmo que sua terminologia fosse diferente), seria
praticamente impossível ter vislumbrado todas as mudanças na economia mundial e
nas economias nacionais no horizonte de um século e meio a sua frente. Em particular
ele não previu o aumento das atividades de P&D internas na empresa, e menos ainda
o crescimento das corporações multinacionais (ou transnacionais), com operações de
produção em diferentes países e contribuindo também para o desenvolvimento de
P&D fora de seus países sede originais. Estes são alguns dos principais fatores
(novos) que impactam o conceito de Sistema Nacional Inovação – SNI.
ALBUQUERQUE (2004) apresenta uma síntese sobre a evolução do conceito
de SNI. Conforme esse autor, o conceito é a síntese parcial de uma série de esforços
para a construção de uma Teoria Econômica que coloca a firma como um ator central
para a consolidação do progresso tecnológico. A Teoria da Inovação teve importante
contribuição de FREEMAN (1974) apud NELSON & WINTER (1977) com a edição do
livro “The Economics of Industrial Innovation”, destacando-se também uma série de
artigos de outros autores, parte deles sistematizado na obra “Perspectives of
Technology” (ROSEMBERG, 1976). “Sistema Nacional de Inovação é um conceito
58
síntese da elaboração evolucionista (neo-schumpeteriana): ele expressa o complexo
arranjo institucional que impulsionando o progresso tecnológico determina a riqueza
das nações...” (ALBUQUERQUE, 2004 p.9). Trata-se de um conceito em aberto, cuja
elaboração teórica, vem sendo apoiada pelo diálogo entre várias correntes teóricas da
economia e de outras áreas, especialmente entre os pesquisadores que vem se
dedicando ao estudo das redes inter-organizacionais, mas que encontra seus
fundamentos mais fortemente ligados à corrente neo-schumpeteriana (na economia) e
da visão baseada em recursos (na administração estratégica).
O conceito em ALBUQUERQUE (2004) para SNI é:
“Sistema Nacional de Inovação é um arranjo institucional envolvendo múltiplos
participantes:
•
Firmas e suas redes de cooperação e integração;
•
Universidades e instituições de pesquisa;
•
Instituições de ensino;
•
Sistema financeiro;
•
Sistemas legais;
•
Mecanismos mercantis e não mercantis de seleção;
•
Governos;
•
Mecanismos e instituições de coordenação” (ALBUQUERQUE, 2004
p.9).
Esses componentes interagem entre si, articulam-se e possuem diversos
mecanismos que iniciam processos de círculos virtuosos.
A origem e o conceito do termo Sistema Nacional de Inovação está ligada,
principalmente, a três economistas: Cristopher Freeman, Lundvall e Richard Nelson,
aparecendo em textos desses autores a partir de 1982, e com maior ênfase em livro
publicado em 1988 – “Technical Change and Economic Theory” – uma coletânea de
artigos que sistematiza a obra neo-shumpeteriana até aquela data.
Possivelmente um dos textos mais importantes sobre o tema seja o artigo de
Christopher Freeman de 1995 – The “National System of Innovation” in historical
perspective – uma compilação que já consolidava boa parte das elaborações teóricas
que foram desenvolvidas até aquela data. Dentre essas elaborações teóricas
destacam-se os trabalhos de LUNDVALL (1992); NELSON (1993); DOSI, FREEMAN e
BABIAB (1994). É também nessa fase que o conceito passa a ser adotado por
59
organizações como a OECD50, que em 1994 lança o projeto denominado
“Organization for Economic Co-Operation and Development, Dynamising National
Systems of Innovation”.
Entretanto, o conceito de diferenças nacionais em capacitações inovativas
determinando performance nacional foi recentemente desafiado, com a suposição de
que as corporações transnacionais estão mudando a face da economia mundial em
direção à globalização. Por exemplo, OHMAE (1991) argumenta que as fronteiras
nacionais são formas fluídas, dentro do que chama de economia inter-relacionada.
Como se as fronteiras de Japão, EUA e CE estivessem tendendo a serem integradas
pela ação das empresas transnacionais.
Contra essa lógica, PORTER (1990) argumenta que:
“A vantagem competitiva é criada e sustentada através de um processo
altamente localizado. Diferenças na estrutura econômica nacional, valores,
culturas, instituições e história contribuem profundamente para o sucesso
competitivo. A questão nacional parece ser ainda mais forte do que nunca no
desenvolvimento e sustentação de vantagens competitivas. Embora a
globalização da competição pode fazer parecer menos importante a questão
nacional, na prática ela reforça a sua importância. Com menores barreiras
comerciais para proteger firmas domésticas e indústrias pouco competitivas, as
questões nacionais tornam-se cada vez mais significantes por que elas são
fonte de recursos (habilidades) e tecnologia para o desenvolvimento da
vantagem competitiva” (PORTER, 1990, pg. 20).
Em adição à argumentação de Porter, LUNDVALL (1992) afirma que se
incerteza, racionalidade limitada e aprendizagem localizada são assumidas como
pressupostos básicos no comportamento microeconômico, ao invés de pressupostos
tradicionais (como informação perfeita e hiper-racionalidade), então variações locais e
nacionais podem conduzir a diferentes trajetórias de desenvolvimento e ao
crescimento da diversidade, no lugar da padronização e convergência.
FREEMAN (1995) sustenta que o tema “sistemas nacionais ou regionais de
inovação”
51
permanece um domínio essencial para a analise econômica. Sua
importância deriva das redes de relações que são necessárias para qualquer firma
inovar. Enquanto cresce a importância de conexões externas internacionais, a
influência do sistema nacional de educação, das relações industriais, das
50
51
OECD – Organization for Economic Co-Operation and Development.
60
organizações científicas e tecnológicas, das políticas de governo, das culturas,
tradições e muitas outras instituições nacionais são fundamentais. Exemplos históricos
de Alemanha, Japão, da antiga União Soviética52, entre outros, ilustram esse ponto,
assim como o mais recente contraste entre o leste asiático e a América Latina.
E ainda, como sugerem LUNDVALL et al. (2002):
“Na medida em que as nações existem como entidades políticas, com suas
próprias agendas relacionadas com a inovação, é útil trabalhar com sistemas
nacionais como objeto analítico” (LUNDVALL et al., 2002, p.215).
A abordagem de Sistemas de Inovação é apresentada a seguir, nas suas
várias dimensões, e unidades de análise, conforme ilustrado no Quadro 753.
Quadro 7: Dimensões dos Sistemas de Inovação e respectivas Unidades de Análise
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2006).
2.3.1.1. Sistema Nacional de Inovação – SNI
A construção teórica e as primeiras aplicações da abordagem do Sistema
Nacional de Inovação (SNI) em estudos sobre inovação mostraram que o crescimento
e o desenvolvimento econômico das nações estão fortemente relacionados com as
políticas de inovação, dentre as quais é possível destacar: a Política de Educação, de
Ciência e Tecnologia (C&T), a Política Industrial e a Política de Comércio Exterior
(FREEMAN, 1987; LUNDVALL, 1992; NELSON, 1993). Esses autores mostraram que
52
Para detalhes ver FREEMAN (1995).
Poder-se-ia ainda acrescentar uma dimensão para o Sistema Corporativo de Inovação relacionando-o
com uma Unidade de Análise Corporação ou Firma. Essa unidade de análise não é abordada como um
Sistema de Inovação específico, mas como parte do Sistema (em qualquer das dimensões citadas), aliás,
como parte central, como lócus principal da inovação. Este é o encaminhamento definido também para
esta tese.
53
61
a maturidade do SNI representa um condicionante de centralidade no que tange ao
desempenho econômico do País e que os processos de inovação são fortemente
impactados pelas interações da firma com outros atores tais como: universidades,
institutos de pesquisa, organizações financeiras, clientes, fornecedores, firmas
complementares, entre outros. Basicamente, embora a inovação no seu sentido mais
restrito se processe fundamentalmente no interior das firmas, a eficiência e a eficácia
do processo de inovação dependem de um conjunto de fatores externos que
viabilizam tanto o seu desenvolvimento como a sua difusão. Alguns desses fatores
externos, particularmente os de natureza institucional (leis e regulamentações, normas
técnicas, fatores culturais, entre outros), tendem a incidir sobre o total do conjunto de
firmas de uma determinada região ou de um país, influenciando decisivamente no
desempenho econômico nacional e/ou regional.
LUNDVALL (1992) define Sistema Nacional de Inovação (SNI) como um
conjunto de elementos e relacionamentos que interagem na produção, difusão e
utilização de conhecimentos novos, que tenham utilidade econômica, e que estejam
localizados dentro dos limites do Estado Nação. Por elementos entende-se, não
somente os agentes, mas também as suas interações e os atributos que condicionam
essas interações.
Embora os estudos conduzidos com a abordagem do SNI, no início dos anos
1990, tenham um enfoque sobre a maturidade dos Sistemas de Inovação Nacionais e
o seu impacto sobre os processos de inovação tecnológica, as evidências empíricas já
salientavam a importância de outros tipos de inovação, de natureza organizacional.
Questões relacionadas com a implantação de técnicas avançadas de gerenciamento
empresarial, bem como mudanças nas estruturas organizacionais e a implantação de
novas orientações estratégicas corporativas, de marketing e de gestão do
conhecimento, também impactariam significativamente no desempenho das empresas
(FREEMAN, 1995).
A importância da gestão do conhecimento aparece também nas primeiras
conclusões dos estudos do NIS Project iniciado pela OCDE em 1994, as quais
postulavam que os formuladores de políticas (policy-makers) deveriam conhecer
melhor a performance da sua e de outras nações, no que diz respeito à distribuição de
conhecimento. Eles deveriam identificar a magnitude das perdas de inovações
potenciais, as quais fossem derivadas das limitações da capacidade de distribuição e
de articulação de conhecimento no país (knowledge-distribution and knowledgepooling capabilities), com a finalidade de definir as políticas e ações para superação
dessas restrições (DAVID & FOREY, 1995).
62
A capacidade da firma de trocar conhecimento com outros agentes começa a
aparecer como tão relevante quanto às capacidades diretamente aplicadas nos
projetos de P&D. Nas palavras de FREEMAN (1995):
“... não somente os relacionamentos inter-firmas tem mostrado sua importância
crítica, mas as ligações externas dentro do estreito sistema profissional de
ciência e tecnologia têm, também, mostrado ser decisivo no sucesso da
inovação” (FREEMAN, 1995, p. 11).
A pesquisa sobre Sistema Nacional de Inovação fez surgir também uma série
de manuais que orientam o levantamento de informações para estudos comparativos
entre nações. A OECD, por exemplo, publicou uma série de manuais designada
Manuais Frascatti54, dentre os quais encontram-se o Manual de Oslo (OECD, 1997),
com diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação tecnológica, e que
vem servindo como referência internacional para pesquisas na área.
Com a valorização das interações entre os atores, outros tipos de inovação
passam a assumir relevância. EDQUIST et al. (1998) destacam a importância das
inovações institucionais. Enquanto as inovações organizacionais dizem respeito às
organizações, isto é, aos atores que interagem no sistema, as inovações institucionais
dizem respeito às mudanças nas “regras do jogo ou condições estruturais” (EDQUIST
et al., 1998; p. 04).
As instituições são atributos que condicionam as interações entre os atores dos
processos de inovação e que podem ser classificados em três grupos principais,
segundo GEELS (2004):
de natureza informal cognitiva (prioridades, crenças e cultura);
informal normativa (normas, valores, sistemas de autoridade e códigos de
conduta); e
formal de regulação (leis, regras formais, sanções, regulamentações, contratos,
normas técnicas, entre outras).
As instituições influenciam os resultados dos processos de inovação por que
moldam a identidade, o poder e a estratégia dos atores. Elas são cumulativas e
estruturam
o
comportamento
político,
através
de
normas
e
procedimentos
operacionais típicos, moldados pela história. Os indivíduos, ao escolherem suas
54
Para detalhes sobre OECD e Manuais Frascatti ver www.oecd.org.
63
instituições, o fazem dentro de condições dadas e, por sua vez, influenciam as regras
dentre as quais seus sucessores farão suas escolhas (PUTNAM, 1993).
As
inovações,
de
natureza
institucional
formais
de
regulação
são,
possivelmente, as que impactam de forma mais ampla o conjunto de firmas de uma
Nação, o que reforça o papel de articulação dos formuladores da política (policy
makers), no sentido da construção de políticas públicas mais alinhadas, para a eficácia
dos processos de inovação.
Na medida em que são as interações entre os atores dos SNI que transformam
os inputs do processo em outputs, a quantidade e a qualidade das relações entre
esses atores serão elementos definidores da performance dos processos de inovação.
As interações entre os atores derivam de três processos básicos (OECD, 2002a), a
saber:
competição – onde as interações entre firmas rivais criam incentivos à
inovação;
transações comerciais – onde as interações entre fornecedores e clientes
resultam em fornecimento de produtos (bens e serviços) e conhecimento; e
networking – onde as interações entre os diversos atores resultam em
transferência de conhecimentos (tecnológicos, de mercado, financeiros, entre
outros), através de colaboração, projetos de co-operação e parcerias de longo
prazo.
A Figura 8 ilustra os vários elementos componentes de um Sistema Nacional
de Inovação e suas interações.
64
Condições Estruturais
Demanda
Ambiente financeiro; incentivos e taxas;
Consumidores (demanda final)
Ambiente pró-inovação e próempreendedorismo
Produtores (demanda intermediária)
Sistema Produtivo
Sistema Educacional e
de Pesquisa
Grandes empresas
Educação e treinamento
profissional
Intermediários
Governo
Coordenação
Institutos de
Pesquisa e
Brokers
PMEs maduras
Sistema Político
Política
Formação de
pesquisadores
Políticas de
Novas firmas de
base tecnológica
P&D
P & D Público
Infraestrutura
Capital de Risco
Informações e
TI
Suporte a Inovação e novos
negócios
Normatização
técnica e legal
Figura 8: Elementos de um Sistema Nacional de Inovação
Fonte: Adaptado de KUHLMANN & ARNOLD (2001).
Na Figura 8, proposta por KULHMANN & ARNOLD (2001), as setas mais
largas que partem do Sistema Político procuram ilustrar o campo das ações de
governo, dentro de um Sistema Nacional de Inovação. As setas mais finas ilustram as
interações entre os vários tipos de atores.
Existe a possibilidade de que uma parte das interações, durante um processo
de inovação, ocorra em nível global, principalmente para as grandes firmas
transnacionais. Nesse contexto, poderá ser relevante analisar outros níveis de
sistemas de inovação, além do nível Nacional, tais como os níveis Global, Continental,
Subcontinental ou Regional (FREEMAN, 2002). Alguns autores, no entanto, postulam
que a dimensão Nacional não perde importância no contexto do processo de
globalização (AMABLE, BARRÉ, BOYER, 1997; FREEMAN, 2002; LUNDVALL et al.,
2002).
Enquanto a competitividade das firmas transnacionais dependerá cada vez
mais da sua capacidade de estruturar e gerenciar redes internacionais de produção e
de marketing, as atividades de pesquisa, design e desenvolvimento, por sua vez,
tendem a ficar baseadas no âmbito (em nível) Nacional, pelo menos enquanto a
Nação puder prover o suporte científico, tecnológico, educacional, financeiro e de
infra-estrutura de comunicação adequado (FREEMAN, 2002).
65
Assim como pesam os fatores de produção para a escolha da localização das
plantas de manufatura, cada vez mais a opção pela localização dos centros de
pesquisa das grandes empresas transnacionais ocorre em função dos fatores de
inovação, incluindo tanto fatores ligados a qualidade como aos custos para efetivar as
atividades de P&D, componentes do SNI do país candidato.
Já para a competitividade das médias e pequenas empresas, tanto mais
relevante à dimensão Nacional. Para boa parte delas, é dentro dos limites Nacionais
que estão suas melhores opções para formação e ou procurement de recursos
humanos, matérias primas e recursos complementares, canais de distribuição,
parceiros financeiros e de P&D.
Retomando a idéia sistêmica da inovação, as redes que se estabelecem a
partir da interação dos vários atores dos Sistemas de Inovação (SI’s) constituem o que
poderá ser definido como redes de inovação55. Essas redes terão tanto mais poder
quanto maior a habilidade de utilizar tecnologias de comunicação e informação para
acessar, acumular e aplicar conhecimento (FREEMAN, 2002). Elas estarão imbricadas
em sistemas e subsistemas sociais, sendo influenciadas por vários fatores ambientais,
tais como cultura, legislação, nível educacional, renda per capita, entre outros, o que
traz à tona, novamente, a significância da dimensão Nacional em uma economia
globalizada.
O conceito de SNI tem sido chave para explicar como o crescimento
econômico desenvolve-se e se sustenta. Possivelmente a maior contribuição da
abordagem do SNI seja justamente em relação ao entendimento do caráter cumulativo
e sistêmico da inovação, indicando claramente a existência de trajetórias nacionais
fortemente impactadas pelo contexto social/institucional nos quais os vários agentes
interagem. Assim, enquanto o SNI depende da trajetória do país, das suas diferenças
culturais e de suas idiossincrasias, a sua performance dependerá fundamentalmente
da capacidade de articular seus próprios elementos.
O nível de agregação dos dados normalmente levantados nos estudos
conduzidos com a abordagem do SNI, implica em algumas limitações ao entendimento
de “como” se processam as interações da firma com os demais elementos do sistema
(CARLSSON et al., 2002). Na prática as interações entre os atores e a ação das
instituições ocorrem no dia a dia, no nível dos processos de inovação, tendendo a não
ser captadas nessas análises agregadas, o que limitaria a abordagem no Nível
Nacional a uma visão estática. Uma visão dinâmica dos processos de inovação
exigiria uma imersão em um nível mais desagregado do Sistema de Inovação
55
No item 2.4 deste capítulo é proposta uma definição mais ampla para o termo Rede de Inovação.
66
(CARLSSON et al., 2002). Essa imersão deverá permitir, além das análises mais
detalhadas sobre como se processam as interações entre os elementos do sistema,
avançar em direção a orientações mais específicas sobre políticas públicas, em nível
regional e setorial, bem como sobre ações gerenciais ao nível da firma (NIOSI, 2002).
Assim, a abordagem de SI’s vem seguindo uma trajetória de construção teórica que,
partindo de uma dimensão geopolítica ampla (SNI), vem tendo desdobramentos para
outras dimensões, cujas particularidades serão exploradas adiante, a saber: (i) nível
regional/local (SRI); (ii) avançou para a dimensão setorial (SSI); e (iii) posteriormente
para a dimensão tecnológica (TEN).
Em síntese, a abordagem do SNI tem se mostrado adequada para a realização
de estudos versando sobre as vantagens comparativas entre Nações, bem como, para
a formulação de políticas públicas nacionais relacionadas à ciência, tecnologia,
indústria, comércio exterior, entre outras. Na medida em que a importância das
externalidades do entorno imediato às firmas vem assumindo maior relevância para a
performance das inovações, a construção teórica tem avançado no sentido de
viabilizar análises mais detalhadas dos mecanismos associados aos processos de
inovação. Vale destacar que, além do mérito de ter sido a precursora das abordagens
dos Sistemas de Inovação, a proposição do SNI permanece relevante frente ao
contexto da globalização. Sua aplicação em estudos de vantagem comparativa cresce
em importância, tanto para as firmas, especialmente as que avançam em seu
processo de internacionalização, como para o governo Nacional que, a partir do
entendimento da posição do seu SNI, pode formular as políticas econômicas de forma
alinhada com as necessidades oriundas do processo de inovação.
Um aspecto positivo a destacar em relação à aplicação dessa abordagem é o
fato de contribuir para o entendimento de fenômenos complexos, como são os
processos de inovação, envolvendo elementos com naturezas distintas, tais como: (i)
diferentes tipos de atores; (ii) diferentes tipos de interação entre esses atores, com
conteúdos distintos; e (iii) questões de natureza institucional que permeiam/moldam
essas interações, restringindo e/ou facilitando o desenvolvimento de processos de
inovação.
2.3.1.2. Sistema Regional de Inovação – SRI
A aplicação da abordagem dos Sistemas de Inovação em contextos regionais,
ganhou destaque no final dos anos 1990. Na sua dimensão regional, o sistema de
inovação se apóia em redes formais e informais delimitadas geopoliticamente, embora
67
não ‘fechadas’ para relações com empresas e outras organizações que não estejam
associadas à delimitação geopolítica proposta. Estas redes permeiam empresas,
fornecedores,
clientes,
universidades,
institutos
de
pesquisa,
agências
de
transferência de tecnologia, além de organizações que desempenham relevantes
papéis de governança tais como, associações empresariais, câmaras de comércio,
entre outras (COOKE, URANGA e ETSEBARRIA, 1997).
A abordagem do Sistema Regional de Inovação trabalha o entendimento da
dinâmica das relações entre os atores dos processos de inovação dentro de uma
determinada região, tendo em conta suas características particulares. COOKE &
MORGAN (1998), no livro The Associational Economy: Firms, Regions and Innovation,
argumentam que o Sistema Regional de Inovação é, em algumas situações, mais
importante que o Sistema Nacional de Inovação. O argumento central desses autores
é que a habilidade dos atores de uma região em enfrentar desafios relacionados à
inovação e ao desenvolvimento econômico depende, crescentemente, da extensão da
colaboração entre firmas e da habilidade dos governos regionais em apoiar essas
associações e organizações colaborativas mais amplas, envolvendo outros atores
regionais, como Universidades, o próprio governo e outros agentes locais. Por um
lado, os autores concluem que, embora a dimensão Nacional seja de relevância para a
inovação, especialmente no que diz respeito a políticas públicas (de inovação,
industrial, de ciência e tecnologia, de educação, etc.), ela é demasiadamente ampla
para atender às necessidades específicas das várias regiões que constituem uma
Nação.
A abordagem dos Sistemas Regionais de Inovação (SRI) é relevante tanto para
regiões economicamente desenvolvidas, pois pode apoiar a alavancagem de sua
competitividade em nível global (COOKE & MORGAN, 1998), como para regiões
relativamente menos desenvolvidas. Nesse sentido a abordagem de SRI encontra
forte complementaridade com os postulados da Teoria de Clusters apresentada
anteriormente neste Capítulo. As regiões menos desenvolvidas tendem a caracterizarse por uma articulação e um grau de interação consideravelmente menores entre os
atores (PORTER, 1999). Infere-se daí que os aspectos relativos à governança das
relações entre os atores tendem a assumir papel de destaque para a competitividade.
A governança, sinteticamente definida como os processos de coordenação
entre os diferentes agentes/atores envolvidos, constitui a base do que SCHMITZ
(1999) denomina de eficiência coletiva ou a junção das externalidades com a
capacidade de empreender uma ação conjunta eficaz. Entretanto, a governança não
deve ser confundida com o importante papel que os formuladores de políticas públicas
(governos) cumprem, no sentido de projetar e implantar ações visando incrementar
68
inovações de natureza institucional e organizacional, às quais, normalmente,
precedem as inovações tecnológicas (OEA, 2001).
A abordagem do SRI tem sido bastante utilizada para entender os clusters
inovativos (OECD, 2001). Neste tipo de abordagem, valorizam-se algumas das
particularidades culturais da região como, por exemplo, o compartilhamento de valores
pelas organizações e indivíduos no que diz respeito à cooperação, associativismo,
aprendizado, tecnologia, relações entre universidades e o sistema produtivo (COOKE,
URANGA e ETSEBARRIA, 1997). Os Sistemas Regionais de Inovação dos clusters
estão como que relacionados com uma estrutura institucional específica, condicionada
pela confiança, pela capacidade de associação e de cooperação. Embora difíceis de
mensurar, são as relações sociais as que mais impactam nos Sistemas Regionais de
Inovação, com um elevado grau de especialização, determinado pela estrutura
econômica local/regional. Esse grau de especialização justifica e exige a formulação
de políticas públicas adequadas, e nesse sentido a abordagem de SRI’s adquire
relevância tanto para o Governo Federal como para o Regional/Local (OECD, 2001).
As regiões economicamente organizadas podem ser vistas como uma fonte de
capital acumulado, isto é, valor presente em potencial nas “externalidades econômicas
e interdependências não-comercializáveis” (MOULIER-BOUTANG, 2003), que está à
disposição das firmas ali localizadas. Essas externalidades constituem-se em fatores
externos às empresas, que emergem das atividades econômicas aglomeradas, tais
como facilidades logísticas e de infra-estrutura, recursos humanos, conhecimento,
entre outros. As interdependências não comercializáveis são efeitos colaterais de
diversas
naturezas,
resultantes
das
interações
entre
empresas
e
setores
complementares (inovações tecnológicas em um setor que têm impacto em outros
setores, expansão da rede de relacionamentos, entre outros). É como se as
potencialidades do tecido social e cultural de uma dada região pudessem ser
apropriadas por empresas e transformadas em parte de seus ativos. Com o processo
de acumulação flexível, surge na cooperação social uma forma de organização que
não é o mercado nem a hierarquia, mas que se mostra capaz de generalizar
externalidades (MOULIER-BOUTANG, 2003) – a rede.
CHUNG (2002) argumenta que, na sociedade globalizada, o Estado Regional,
entendido aqui como sub-regiões de uma Nação, tem sua importância aumentada,
uma vez que é esperado que ele promova a economia regional mais efetivamente, em
termos de promoção sistemática das atividades de inovação. Propõe ainda que, para
países em desenvolvimento, citando o caso da Coréia do Sul nas últimas duas
décadas, a construção efetiva de um SNI possa ser realizada a partir do
desenvolvimento de Sistemas Regionais de Inovação, os quais deveriam ser focados
69
em determinados setores da indústria. São vários os fatores que influenciam a
competitividade da firma localizada em uma determinada região onde haja um SRI
bem estruturado. Entre eles destaca-se:
•
Rivalidade entre firmas locais, incentivando a inovação;
•
Acesso facilitado a insumos e a pessoal especializado;
•
Acesso facilitado à informação e a facilidade de comunicação;
•
Percepção antecipada de oportunidades;
•
Difusão tecnológica acelerada;
•
Complementaridade de recursos;
•
Acesso facilitado às organizações públicas e bens quase públicos; e
•
Incentivos e mensuração de desempenho, entre outros.
Nessa perspectiva CHUNG (2002) delineia um construto teórico, relacionando
os conceitos de Sistema Regional de Inovação, Sistema Setorial de Inovação e
Sistema Nacional de Inovação. Na proposta desse autor o SNI é composto por uma
matriz de sistemas regionais e sistemas setoriais. Cada Sistema Regional é
constituído por um ou mais sistemas setoriais, os quais poderão ter abrangência
regional ou nacional. Cada Sistema Setorial representa o somatório dos seus
componentes regionais e o SNI consiste na união de todos os elementos desse
conjunto. A Figura 9 apresenta um esquema do modelo proposto por CHUNG (2002).
Figura 9: O Sistema Nacional de Inovação como uma Matriz de SRI's e SSI's
Fonte: Adaptado de CHUNG (2002).
70
Através do mapeamento matricial ilustrado na Figura 9, CHUNG (2002) sugere
que o governo foque sua atuação em cada região, ou meso-região, com diferentes
políticas, fortalecendo os setores que já são fortes em algumas regiões específicas e
criando programas de interação entre as meso-regiões que guardam similaridade
econômica, para fortalecerem a competitividade internacional. Sugere também ações
para suprir os recursos necessários para a superação de gaps em regiões onde os
Sistemas Setoriais sejam mais fracos. Essa estratégia pode estar alinhada com
políticas regionais, de sustentabilidade das economias locais com um grau mínimo de
competitividade para os setores que têm consumo local, e com grau elevado de
competitividade para os setores que tenham capacidade de exportar.
2.3.1.3. Sistema Setorial de Inovação – SSI
O setor ou tipo de indústria constitui-se em uma unidade de análise
fundamental para entender a dinâmica das economias industriais modernas. A
estrutura da indústria é uma dimensão importante para entender a heterogeneidade do
desempenho da firma (BARNEY & HESTERLY, 1996). Nessa linha, um dos trabalhos
mais difundidos é o de Michael Porter. Trata-se do modelo das cinco forças, que
constitui as ameaças ambientais (ameaça de competidores, de substitutos, de novos
entrantes, de compradores e de fornecedores) voltado diretamente para a elaboração
de análises de cunho setorial (PORTER, 1980). Tais abordagens, entretanto, deram
pouca ênfase para as organizações não-empresariais, para os processos de
aprendizado das firmas e, o que é especialmente relevante no caso de um sistema,
para a interação entre os agentes (MALERBA, 2002).
MALERBA (2002), no intuito de superar as lacunas das abordagens anteriores,
e, baseado na literatura sobre sistemas nacionais de inovação (LUNDVALL, 1992;
NELSON, 1993; DOSI, FREEMAN e BABIAB, 1994; FREEMAN, 1995), sugere a
necessidade da adoção do conceito de Sistema Setorial de Inovação – SSI.
O SSI consiste em um conjunto de diversos tipos de atores que executam
interações mercantis e não-mercantis para a criação, produção e venda de um
conjunto específico de produtos. Os atores que compõem o SSI incluem:
Indivíduos (consumidores, empreendedores, cientistas, etc.);
Firmas (usuários, produtores e fornecedores de insumos);
Organizações não-empresariais (universidades, institutos de pesquisa, agentes
financeiros, sindicatos e associações técnicas);
71
Subunidades de organizações maiores a exemplo de departamentos de uma
empresa ou subsidiárias de multinacionais; e
Grupos de organizações.
Os atores podem partilhar competências, processos de aprendizado e dispõem
de uma estrutura organizacional específica que, no caso das firmas, é delimitada pela
indústria ou setor da economia onde estão inseridas. A interação entre eles envolve
processos de comunicação, intercâmbio, cooperação, competição e comando (no
sentido da hierarquia proposto por WILLIAMSON, 1996). O SSI possui uma base de
conhecimentos, tecnologias, insumos e demandas fortemente relacionado com um
setor específico, e, normalmente, compartilhado com atores de outros setores
(fornecedores, clientes e complementares). A evolução do sistema setorial ocorre por
meio da co-evolução dos seus elementos e interações com elementos externos
complementares (MALERBA, 2002).
A adoção de uma abordagem específica de setor deriva do entendimento de
que, firmas heterogêneas que tendem a utilizar tecnologias semelhantes, buscam
bases de conhecimento semelhantes e estão imbricadas em um mesmo ambiente
institucional, partilhando alguns traços organizacionais comuns e desenvolvendo um
espectro semelhante de padrões de aprendizado, comportamento e formas
organizacionais (MALERBA, 2002). Também é importante salientar que, normalmente,
dentro de um setor se estabelecem as principais relações de fornecimento de uma
cadeia produtiva, e, por conseqüência, desenvolvem-se potenciais interações entre
clientes e fornecedores, no sentido da difusão tecnológica.
Ao permitir um melhor entendimento da inovação, do aprendizado e dos
processos de produção de um setor específico, o sistema setorial é complementar em
relação a outras abordagens de sistema, tais como o nacional e o regional. Na
abordagem de CHUNG (2002), o SSI é transversal aos Sistemas Regionais e é
compreendido pelo Sistema Nacional de Inovação. Várias instituições próprias dos
Sistemas Nacional e Regional são elementos estruturantes do SSI. É o caso dos
sistemas financeiro e educacional nacionais, legislação sobre propriedade intelectual e
mercado de trabalho. Pode-se dizer que o Sistema Setorial é transversal ao Regional
e Nacional.
Em artigo mais recente, MALERBA (2004) apresenta um conjunto de três
elementos estruturantes do SSI, a saber: (i) conhecimento e domínio tecnológico; (ii)
atores e redes; e (iii) instituições.
O primeiro elemento, contemplado em definições e caracterizações anteriores
do sistema setorial de inovação, se refere à base de conhecimento, às tecnologias e
72
aos insumos do setor. Isso se torna mais complexo no caso de setores cujos insumos
provém de uma grande variedade de outros setores (por exemplo, o caso da indústria
de petróleo e gás).
Do segundo elemento, o conceito de redes, termo introduzido por MALERBA
(2004), possui dois elementos fundamentais: nódulos e fluxos, sendo que os nódulos
são os atores do SSI. Já os fluxos são representados pelas relações que tais atores
estabelecem entre si. Por sua vez, as relações entre os atores estão baseadas em
processos de comunicação, intercâmbio, cooperação, competição e comando. A
incorporação da noção de redes no arcabouço do sistema setorial é coerente com o
fato de que a inovação resulta, cada vez mais, de interações sistemáticas entre uma
ampla variedade de atores para a geração e a troca de conhecimento relevante para a
inovação. As interações compreendem um amplo espectro que vai bastante além das
relações de mercado e de relações contratuais de cooperação (MALERBA, 2004).
O terceiro elemento estruturante do SSI apresentado por MALERBA (2004)
refere-se às instituições, relativamente negligenciadas nas definições anteriores de
SSI. As instituições, que não podem ser confundidas com organizações ou atores,
constituem o que NORTH (1990) apresenta como as “regras do jogo” em uma
sociedade ou as restrições desenhadas pela sociedade que moldam a interação
humana. É, basicamente, o mesmo conceito de instituições apresentado anteriormente
de “regras do jogo ou condicionantes estruturais” proposto por EDQUIST et al. (1998,
p. 04), quando se referem aos condicionantes das interações entre os atores de um
Sistema de Inovação.
Depreende-se disto que as ações dos agentes do sistema setorial de inovação
são moldadas e moldam as instituições (normas, rotinas, hábitos, práticas
estabelecidas, regras e legislação). Neste sentido, enquanto um arranjo facilitador da
ação coletiva dos agentes, as redes de inovação podem produzir mudanças
institucionais nos sistemas de inovação (MALERBA, 2004). Assim, as redes de
inovação podem vir a ser um instrumento potencializador de inovações institucionais, e
dependendo do contexto de sua criação, podem até ser vistas como uma inovação
organizacional em si mesma.
2.3.1.4. Sistemas Tecnológicos – STEC
A abordagem de Sistemas Tecnológicos busca uma visão mais dinâmica dos
processos de inovação na medida em que procura uma imersão em um nível mais
desagregado do sistema de inovação, focando a atenção sobre a rede de agentes que
73
interagem em função de uma tecnologia específica. A infra-estrutura organizacional
particular que envolve o desenvolvimento tecnológico em análise, sua difusão e
aplicação são analisadas em maior profundidade que nas demais abordagens de SI
(CARLSSON & STANKIEWICZ, 1995).
Os Sistemas Tecnológicos são compostos por redes de interação que não são
delimitadas pela dimensão geopolítica, podendo reunir pessoas e firmas de diferentes
países, extrapolando as fronteiras dos Sistemas Nacionais ou Regionais de Inovação.
A abordagem de Sistemas Tecnológicos extrapola também a dimensão setorial, na
medida em que uma tecnologia ou produto em análise pode ser aplicado a diferentes
indústrias.
Embora os atores de um STEC sejam basicamente os mesmos discutidos nas
demais abordagens de Sistemas de Inovação, há uma ênfase maior sobre as
capacidades técnicas da firma (ou do sistema) de capturar oportunidades tecnológicas
dentro de um Sistema Tecnológico específico, mas de âmbito global. Por Sistema
Tecnológico específico entende-se um conjunto delimitado de atores que interagem
sistematicamente para atenderem a determinadas demandas tecnológicas. Conforme
CARLSSON et al. (2002):
“... o foco principal está sobre quão bem o sistema pode identificar, absorver e
explorar oportunidades tecnológicas globais ... Isto significa que, por exemplo,
pode ser mais importante elevar as capacitações de absorção do que de criar
novas tecnologias” (CARLSSON et al., 2002, p.237).
A abordagem de Sistemas Tecnológicos pode ser aplicada em diferentes níveis
de agregação, desde estudos com o foco em uma tecnologia específica dentro um
campo do conhecimento, passando por um conjunto de tecnologias que componham
um produto ou artefato específico, ou ainda um conjunto de produtos que servem a
uma função específica na economia (CARLSSON et al., 2002).
Colocadas as definições para Sistemas de Inovação (Nacional, Regional,
Setorial e Tecnológico), é possível postular uma questão: Quais são as abordagens
indicadas para o estudo de caso de um subsistema caracterizado por um conjunto de
atores, incluindo firmas de diversos setores, fornecedoras da Indústria do Petróleo e
Gás Natural, localizados em uma região relativamente grande e descentralizada (por
exemplo, o Estado do Rio Grande do Sul), que desenvolvem ações coletivas para
melhorarem sua competitividade através da inovação?
Possivelmente o mais indicado em um caso desses seja conduzir o estudo
através de uma abordagem sistêmica multidimensional, que permitisse o entendimento
74
em nível da coordenação das interações entre os elementos dos diversos níveis dos
Sistemas de Inovação envolvidos.
Perceba-se que o caso não é amplo suficiente para caracterizar um SRI,
embora as firmas fornecedoras pertençam a diversos setores da economia, não
necessariamente compreendendo todos os setores significativos para a região em
questão. Também não é amplo o suficiente para caracterizar um SSI, pois está focado
em uma região. Há sim um traço marcante setorial, em relação à demanda (no caso
da questão postulada, o foco é fornecer para o setor de petróleo e gás natural), mas
há de se considerar também que as firmas fornecedoras são de diversos setores
(software, metal mecânica, engenharia, têxtil, entre outros). Ao mesmo tempo, a
abordagem de STEC parece muito restrita, pois a diversidade de produtos fornecidos
à indústria do petróleo e gás natural é muito grande, podendo variar muito, tanto do
ponto de vista da tecnologia como da aplicação dos produtos fornecidos.
O conceito de Rede de Inovação apresentado no item 2.4 deste capítulo pode
indicar uma alternativa interessante para abordar casos como o acima mencionado,
sem perder de vista os aspectos sistêmicos das abordagens até aqui discutidas e
tendo em conta os elementos centrais de cada uma dessas abordagens.
Antes, porém, apresenta-se a abordagem da Teoria de Clusters, a fim de
enriquecer o referencial teórico sobre os elementos externos à firma que podem
influenciar a performance de seus processos de inovação.
2.3.2. Fatores locais determinantes da competitividade – Teoria de
clusters
A teoria de clusters pretende oferecer uma base analítica para entender os
fatores relacionados com a localização da firma e que sejam determinantes da sua
competitividade. Em “A Competitividade das Nações” (PORTER, 1990) o autor já
ressaltava que os fundamentos da competição deslocavam-se, cada vez mais, para a
criação e assimilação de conhecimentos, e que nesse contexto a idéia de limites
geopolíticos ganhava maior importância. O argumento central é que algumas nações,
e dentro dessas algumas localidades, desenvolvem um conjunto de fatores (parte
deles externalidades) distintos, mais favoráveis à competitividade da firma. Na nona
edição de “Competição (On Competition)”, PORTER (1999) apresenta sua visão sobre
a “Teoria de Clusters”, postulando que a localização da firma em um aglomerado afeta
a sua competitividade de três formas principais: (i) o aglomerado influencia a
produtividade da empresa, na medida em que é rico em setores correlatos e de apoio;
75
(ii) o aglomerado fortalece as capacitações pró-inovação56 da empresa (que também
poderão impactar a sua produtividade); e (iii) o aglomerado estimula a formação de
novas empresas, que reforçam a inovação e ampliam o aglomerado.
Essas vantagens proporcionadas pelos aglomerados são, muitas vezes,
decorrentes de externalidades57 e de efeitos colaterais de diversas naturezas,
resultantes das interações entre empresas e entre setores complementares (inovações
tecnológicas em um setor que têm impacto em outros setores, expansão da rede de
relacionamentos, entre outros). São exemplos de externalidades, comumente
encontradas em uma região que concentra atores (empresas e outros tipos de
organizações) que se dedicam para um setor específico da economia: (i) fatores
externos como o sistema tributário; (ii) a disponibilidade de fornecedores qualificados;
(iii) a proximidade com clientes e com fornecedores; (iv) infra-estrutura adequada para
P&D; (v) recursos humanos tecnicamente adequados; (vi) disponibilidade de recursos
complementares para produção; (vii) testes; (viii) logística, etc.
O cluster é definido como uma rede ou um sistema de empresas interrelacionadas e organizações correlatas numa determinada área geopolítica (municipal,
estadual,
nacional
ou
simplesmente
regional)
com
interesses
comuns
e
complementaridades (PORTER, 1999). Os clusters mais desenvolvidos consistem de
vários setores correlatos, muitas vezes com insumos comuns. Esse corte analítico
permite analisar os papéis dos vários agentes que se inter-relacionam (empresas,
outros tipos de organizações, governo, etc.) e como suas ações contribuem para
aumentar a competitividade das empresas da região. Nas palavras de PORTER
(1999):
“A prevalência dos clusters nas economias, em vez de empresas e setores
isolados, proporciona importantes insights sobre a natureza da competição...
Mesmo que, sobre alguns aspectos, tenham diminuído de importância com a
globalização (... a globalização permite que as empresas se abasteçam de
capital, bens e tecnologia em qualquer parte do mundo e localizem suas
operações onde obtiverem a maior eficácia de custo ...) os novos papéis dos
clusters na competição assumiram importância crescente numa economia cada
vez mais complexa, dinâmica e baseada no conhecimento” (PORTER, 1999, p.
209 e 210).
56
Ver conceito de capacitações dinâmicas no item 2.2.5 deste capítulo.
Para detalhes sobre o conceito de externalidades utilizado neste trabalho ver discussão apresentada no
item 2.2.4 deste capítulo.
57
76
Em PORTER (1999) as fronteiras do cluster são definidas não em função de
restrições geográficas, mas, sobretudo, em função dos relacionamentos que se
estabelecem e que têm efeitos positivos sobre os interesses das empresas.
Entretanto, tendo em conta de que um dos atores mais importantes em um cluster é o
governo, entende-se que as fronteiras respeitem restrições geopolíticas. O governo,
aliás, é um dos agentes cuja participação é destacada por PORTER (1999). Esse tipo
de delimitação geopolítica não impede, entretanto, que existam relações entre as
empresas e instituições do cluster com empresas e instituições externas. Essa
delimitação vale para alguns aspectos da rede, por exemplo, para especificar a
extensão de benefícios fiscais e ou de fomento por parte do Estado. Mas, é razoável
supor que não será uma restrição mercadológica, pois é interesse de todos os atores
que haja relacionamentos entre as empresas e clientes externos, com fornecedores de
insumos escassos ou ainda com instituições externas que disponham de recursos de
interesse do cluster.
Um dos elementos básicos de um cluster é, pois, a rede de relacionamentos
que se estabelece inter-firmas e entre empresas e organizações, podendo envolver
empresas de diferentes setores industriais com elos verticais ou horizontais, de
natureza de mercado ou de não-mercado. A consideração das relações entre
empresas de diferentes setores e dessas com outros tipos de organização (de
natureza empresarial ou não) é importante, pois tem impactos diretos sobre a
competitividade. Um exemplo é a tendência de fornecimento de sistemas prontos,
observado em várias indústrias como na automobilística ou na de petróleo, onde os
fornecedores de primeira camada são, respectivamente, “sistemistas” e, ou, grandes
contratantes.
2.3.2.1. Os determinantes da vantagem competitiva de um cluster
A Figura 10 apresenta uma série de elementos relacionados às fontes da
vantagem competitiva de um cluster, representados a partir do modelo do diamante
proposto por PORTER (1989). O modelo do diamante é uma ferramenta proposta para
captar, de forma esquemática, a natureza de um determinado ambiente de negócios
(em nível nacional, regional ou local), enfatizando quatro aspectos básicos que
definem o contexto para o crescimento, a inovação e a produtividade: condições dos
fatores (insumos); o contexto para a estratégia e rivalidade; as condições de demanda;
os setores correlatos e de apoio (PORTER, 1999).
77
Contexto para a
Estratégia e
Rivalidade das
Empresas
Contexto local que encoraje
formas apropriadas de
investimento e
aprimoramento sustentado
Condições
dos Fatores
Condições
da
Demanda
Competição vigorosa entre
rivais situados na
localidade
Quantidade e custo dos
fatores (insumos):
Recursos naturais
Recursos humanos
Recursos de capital
Infra-estrutura física
Infra-estrutura administrativa
Infra-estrutura de informação
Infra-estrutura científica e
tecnológica
Clientes locais
sofisticados e exigentes
Setores
Correlatos e
de Apoio
Necessidades dos clientes
que antecipem as que
surgirão em outros lugares
Demanda local pouco
comum em segmentos
especializados, que
possam ser globalmente
atendidas
Presença de fornecedores
capazes, situados na
localidade
Presença de setores
correlatos competitivos
Qualidade dos fatores
Especialização dos fatores
Figura 10: Fontes da vantagem competitiva da localização
Na Figura 10, os quatro elementos básicos do diamante são:
1. Condições dos fatores (insumos) – refere-se à posição da região ou do país
quanto à disponibilidade dos fatores de produção, considerados os insumos
básicos da competição, a saber: terra, trabalho, capital, mão-de-obra qualificada,
infra-estrutura física, comercial e administrativa, recursos naturais e conhecimento
científico. PORTER (1999) destaca a importância crescente dos insumos
especializados
(conjunto
de
habilidades,
infra-estrutura
física,
leis
e
regulamentações, informação e fontes de capital adequadas às necessidades
específicas dos setores envolvidos) de uma região ou nação, em relação aos
insumos genéricos (como portos, rodovias, disponibilidade de recursos humanos
com elevado grau de formação). Segundo o autor, os recursos genéricos são
necessários para evitar a desvantagem competitiva, mas não serão mais
suficientes para garantir a vantagem competitiva.
2. Contexto para estratégia e rivalidade – refere-se ao contexto predominante na
região, formado pelas regras, costumes sociais e incentivos vigentes que
fomentam
os
investimentos
pelos
empreendedores.
Desde
o
ambiente
macroeconômico e político, o sistema tributário, a legislação sobre propriedade
industrial e intelectual até os modelos de governança vigentes influenciam o clima
78
de investimentos da região ou do setor. Outro componente que constitui o
ambiente institucional da região ou setor é a intensidade da rivalidade local, que
juntamente com o clima de investimento favorável, constituem a base de incentivos
para que as empresas de uma região e ou setor busquem posições competitivas
mais sustentáveis (PORTER, 1999).
3. Condições da demanda – refere-se à natureza da demanda no mercado interno
para os produtos ou serviços fornecidos pelas empresas da região. Na medida em
que os clientes locais sejam mais exigentes, maior é o incentivo (ou exigência) aos
fornecedores locais para atingirem padrões mais elevados de produtos e serviços.
Mais importante que o volume da demanda local é a sua natureza (PORTER,
1999). Nessa perspectiva, quanto mais avançados forem os clientes locais, no
sentido de anteciparem tendências globais ou estarem mundialmente atualizados,
tanto melhor para os fornecedores locais. Também aqui fatores de natureza
institucional, tais como regulamentações ambientais, normas de segurança e de
eficiência energética e ética nas relações são fatores característicos de regiões ou
setores e exercem de forma direta ou indireta influência sobre os fatores de
demanda.
4. Setores correlatos e de apoio – refere-se à presença (ou ausência) de setores
fornecedores ou correlatos competitivos à disposição das empresas na região. A
questão chave para auferir vantagem competitiva, salientada por PORTER (1999),
não estaria na logística (proximidade física reduzindo custos de transporte ou
facilitando acesso a insumos susceptíveis de obtenção no mercado global), mas
na eficiência que a proximidade física e as inter-relações sistemáticas entre atores
qualificados propiciam à troca de conhecimentos e aos processos de inovação. A
rapidez no fluxo de informações, a colaboração em Ciência e Tecnologia e o
desenvolvimento de esforços conjuntos, de várias naturezas, traz benefícios,
sobretudo dinamizando o ambiente, acelerando os processos de inovação.
Também os custos de transação são reduzidos, soluções de problemas são mais
rápidas, (des)verticalização e terceirização tornam-se opções mais viáveis, assim
como
complementaridades
em
marketing,
P&D,
ganhos
de
escala
em
suprimentos, distribuição, formação de recursos humanos, entre outros.
Dentre os fatores presentes em um cluster que têm impacto na produtividade
das empresas que pertencem a este mesmo, destacam-se:
O acesso facilitado a insumos e a pessoal especializado – a concentração de
determinadas
atividades
fornecedores
de
econômicas
insumos
e
em
prestadores
uma
região
de
serviços
acaba
atraindo
especializados.
79
Normalmente a própria evolução do cluster oportuniza a criação de novas
empresas relacionadas às atividades econômicas principais do mesmo, de
forma que bens de qualidade e serviços especializados são mais facilmente
encontrados. Essa característica de aglomeração espacial de empresas
relacionadas pode reduzir a necessidade de integração vertical, permitindo às
empresas crescerem mantendo foco em suas atividades centrais. O
estabelecimento de relações qualificadas entre fornecedores e clientes também
tem impactos na redução dos custos de transação, reduzindo a necessidade
de gestão de contratos complexos e negociações, além de trazer uma série de
economias logísticas.
Acesso à informação – a quantidade de informações técnicas, de informações
sobre o mercado e outros tipos de informação que se acumulam em uma
determinada área geográfica (município, região, estado ou mesmo país) é
muito grande. Essas informações estão dentro de empresas, em instituições de
ensino e pesquisa, em instituições financeiras, no governo, entre outros
agentes. Cada empresa contribui com uma pequena parte dessas informações,
mas poderá ter acesso a uma grande parte desse universo, sobretudo quando
esses agentes estiverem organizados de forma integrada e exercitarem a
ativação
dos
elos
que
os
unem.
Os
relacionamentos
qualificados
desenvolvidos em um cluster são fortes fomentadores da confiança e
impulsionadores das inter-relações entre os agentes. A confiança entre os
agentes é um fator fundamental para que as informações fluam em maior
volume, sobretudo as informações com conteúdo relacionado a demandas de
mercado, as ofertas de recursos escassos, as relativas à tecnologia e
inovação, entre outras. Esse fluxo de informações entre empresas se dá em
duas direções: (i) vertical, por exemplo, no âmbito das relações de
fornecimento, seja de insumos e matérias primas, seja de fornecimento de
produtos finais e ou serviços; e (ii) horizontal, por exemplo, no âmbito das
relações de complementaridade e terceirização de atividades. Normalmente
existem várias situações de competição entre empresas de um mesmo cluster,
quando a assimetria de informações é desejável pelas empresas, fazendo com
que a troca de informações fique restrita aos parceiros de um determinado
negócio.
Complementaridades
–
as
complementaridades
dizem
respeito
às
dependências entre as empresas, por exemplo, no nível dos produtos. A
percepção de valor por parte do cliente final dependerá da qualidade e da
eficiência de uma série de aspectos do produto, desde o seu projeto (que pode
80
envolver apoio de centros de pesquisa ou de outras empresas com
competências específicas), como também dos componentes ou partes do bem
ou serviço fornecidos (que podem ter origem em empresas distintas), da
garantia de qualidade e certificação do produto (que pode depender de ensaios
em um laboratório externo), do serviço de instalação (que pode ser
terceirizado), da entrega (que pode depender de um prestador de serviços
logísticos), do serviço pós-venda, etc. Outras formas de complementaridade
entre as empresas e instituições de uma rede podem ser relacionadas a
atividades de marketing conjunto como: participação em feiras e eventos,
indicações de fornecedores, eficácia nas compras de empresas externas, que
ao visitarem o cluster, têm ganho de escala. Outras complementaridades
menos tangíveis como a redução da percepção do risco por parte dos
compradores externos, pela presença de várias empresas fornecedoras,
também são apontadas na literatura.
Acesso a outras organizações e a bens públicos – PORTER (1998) apresenta
uma série de “bens quase públicos” que são gerados em um cluster, muitos
dos quais seriam muito custosos para uma empresa isolada. Nessa
classificação o autor cita fatores como o acesso à infra-estrutura, a massa de
informações gerada a partir das ações coletivas, o acesso ao apoio técnico
especializado de outras organizações da região, entre outros. Normalmente o
envolvimento de agentes como o governo ou instituições públicas em ações
desenvolvidas dentro do cluster gera esse tipo de efeito. Benefícios coletivos
também são gerados a partir de investimentos privados, geralmente “efetuados
através de associações comerciais ou de outros mecanismos associativos”
(PORTER, 1998, p. 232), como programas de treinamento, infra-estrutura, etc.
A própria reputação adquirida pelo cluster é um bem (intangível) de
características públicas, isto é, pode ser aproveitado por qualquer um dos seus
integrantes.
Incentivos e mensuração de desempenho – a pressão competitiva entre
empresas de um cluster é um dos principais fatores incentivadores da busca
por maiores níveis de competitividade. A pressão de empresas parceiras, seja
complementar, cliente ou fornecedora, sobre a qualidade e a eficiência também
pressiona positivamente cada empresa do cluster. A proximidade e o nível
elevado de relacionamento entre empresas auxiliam os gerentes a executarem
mais facilmente as comparações entre o seu nível de performance e o das
demais empresas da região. O desejo de manter a boa reputação do cluster
81
também incentiva o desenvolvimento de relacionamentos construtivos que
contribuam para suas estratégias individuais.
Além dos fatores de impacto na produtividade, a participação ativa de uma
empresa em um cluster pode trazer benefícios ainda mais importantes para a sua
competitividade. Esses outros benefícios estariam relacionados à inovação de
produtos, de processos e ao desenvolvimento de novos negócios. Nas palavras de
PORTER (1999):
“As empresas atingem competitividade através das iniciativas de inovação. Elas
abordam a inovação no seu sentido mais amplo, abrangendo novas tecnologias
e novas maneiras de fazer as coisas ... A inovação se manifesta no novo
desenho do produto, no novo processo de produção, na nova abordagem de
marketing ou nos novos métodos de treinamento ...” (PORTER, 1999, p. 174).
As abordagens mais clássicas de análise da competição, baseadas na
minimização de custos, trabalham com cenários estáticos, e não representam à efetiva
competição, a qual é eminentemente dinâmica. Conforme PORTER (1999), a
competitividade real é fundamentada na inovação e na busca de diferenças
estratégicas (novos posicionamentos), e não somente nas vantagens de custo
proporcionadas pelos fatores de produção e economias de escala. Os fatores externos
característicos da localização da empresa e de sua rede de relações impactam o
desenvolvimento
de
inovações,
competitividade da firma
58
tornando-se
de
grande
importância para a
(a troca de informações entre clientes e fornecedores ou
entre empresas e organizações de pesquisa, ou ainda questões de natureza
institucional, como legislação, regulamentações, entre outras). A existência de um
ambiente favorável à inovação, que reúna características positivas em relação às
quatro áreas do diamante de PORTER (1999), seria favorável também à sustentação
das posições competitivas, uma vez que essas características ambientais são de difícil
imitação pelos concorrentes externos.
58
A dinâmica do desenvolvimento tecnológico tem sido marcante, por exemplo, no campo da Tecnologia
da Informação. Essa, por sua vez, tem uma característica de aplicação genérica, isto é, pode ser utilizada
para apoiar desenvolvimentos em vários outros campos. No que diz respeito aos processos de inovação,
por exemplo, que envolvem fluxos de informação, o avanço da Tecnologia da Informação tem impacto
positivo, de uma forma geral. Em inovações de natureza organizacional relacionadas, por exemplo, a
planejamento, programação, controle, modelos de compra e de vendas, automação de processos de uma
forma geral, os avanços de TI também tem aplicação para qualquer setor da economia, mesmo aqueles
que possam ser considerados menos dinâmicos. É possível inferir, pois, que exista certa dinâmica de
inovações em qualquer setor da economia, o que tornaria mais ampla a aplicabilidade dos conceitos
postulados por PORTER (1999) na Teoria de Clusters e os conceitos da Teoria da Inovação de uma
forma geral. Neste sentido ver também PEREZ (1986).
82
Nesse contexto a qualidade do ambiente de negócios aparece como um
elemento
fundamental
da
competitividade.
Mecanismos
que
apóiem
o
desenvolvimento de relacionamentos pessoais, entre empresas e com outros tipos de
organizações assumem importância estratégica para o aumento da produtividade e
para o aumento da capacidade de gerar e absorver inovações pelas firmas.
As empresas em um cluster são capazes de perceber com maior clareza e
rapidez as novas necessidades dos compradores e as tendências tecnológicas dos
setores, do que empresas isoladas. Ao estarem inseridas em uma rede as empresas
também teriam acesso facilitado a informações especializadas, bem como a
especialistas externos e pesquisadores com conhecimento avançado em relação aos
paradigmas tecnológicos vigentes. Dentre as questões que têm impacto nas inovações
das empresas de um cluster destacam-se:
Informações – assumem um papel primordial no processo de inovação.
Informações são insumos básicos para a construção do conhecimento e para a
tomada de decisões; delineando as trajetórias específicas de cada firma. As
informações são, muitas vezes, decorrentes de investimentos em P&D, de
pesquisas de mercados ou simplesmente do relacionamento entre pessoas de
diferentes empresas e diferentes instituições. Os inovadores, em geral, são
ótimos observadores externos, atentos para os avanços tecnológicos em
outros setores e em outras regiões.
A percepção antecipada de oportunidades – os avanços tecnológicos de
qualquer empresa, seja relativo a produtos, processos, logística, entre outros,
também oferecem vantagens às demais firmas inseridas no cluster. Essas
oportunidades, muitas vezes, são identificadas a partir dos relacionamentos
constantes com outros agentes e pela observação direta sobre outras
empresas. As interações face a face e a troca de informações constante entre
os agentes potencializam a identificação de novas oportunidades para
desenvolvimento de inovações e ou para a sua difusão. Embora afirme que a
capacidade de agir com rapidez a partir de insights promovidos pelas
interações inter-firmas talvez seja tão importante quanto à identificação da
oportunidade em si, PORTER (1999) não avança na discussão sobre os
fatores internos da firma que potencializariam a efetivação dessa internalização
da inovação. Essa questão é mais discutida pelos teóricos da VBR, sobretudo
os avanços sobre capacitações, conforme citado no capítulo anterior.
A difusão tecnológica – a proximidade e as relações qualificadas com
fornecedores facilitam a adequação de seus insumos às novas exigências da
firma. Da mesma forma, relações mais próximas com os clientes permitem o
83
envolvimento direto da firma no processo de inovação do cliente, acelerando o
processo de difusão tecnológica.
O desenvolvimento de complementaridades – os relacionamentos horizontais
da firma contribuem para que complementaridades também sejam adequadas
rapidamente. As relações entre a firma e organizações de pesquisa podem
acelerar os processos de desenvolvimento tecnológico e facilitar a realização
de testes, o desenvolvimento de protótipos, além de reduzir ou retardar
maiores comprometimentos, como investimentos irreversíveis resultantes de
decisões estratégicas59, até que as incertezas sobre o sucesso da inovação
sejam minimizadas. Em comparação com empresas que estejam isoladas, com
baixa interação ao longo da cadeia (vertical ou horizontal) e ou com
instituições, essas vantagens podem ser decisivas. PORTER (1999) argumenta
ainda que, em comparação com empresas verticalmente integradas, essas
últimas teriam algumas desvantagens relacionadas à inércia, pois convivem
com opções excludentes de maior impacto (uma inovação poderá impactar na
redução do valor dos ativos internos atuais) e com limitações de recursos (para
a manutenção dos processos atuais até toda a cadeia produtiva estar pronta
para a produção do novo produto).
A pressão competitiva – uma característica marcante dos clusters é o fato de
que, apesar do desenvolvimento de relações mais qualificadas e da maior troca
de informações entre os agentes, a concorrência entre firmas dentro do mesmo
é mantida e até mesmo acentuada. Embora a assimetria de informações sobre
as demandas de mercado possa ser reduzida, no contexto de uma rede de
empresas, não é somente esse o fator que distingue a competitividade das
firmas, pois existem ainda os fatores internos que as diferenciam. Qualquer
empresa dentro do cluster procurará defender uma posição mais competitiva
em relação aos concorrentes, mantendo algum nível de assimetria de
informações, sobretudo no que diz respeito aos seus recursos internos
(tecnologia, conhecimento, know how, etc.). A manutenção da assimetria de
informações a respeito dos recursos internos pode dar uma oportunidade à
firma de avançar no processo de inovação em antecipação aos concorrentes,
permitindo rendas maiores durante um determinado tempo. O ponto chave que
esclarece a maior pressão competitiva é justamente o fato da redução da
assimetria de informações em relação ao mercado e às tendências
59
Para aprofundamento da questão dos comprometimentos na tomada de decisões ver GUEMAWAT
(2000).
84
tecnológicas apontadas pela demanda. Essa questão voltará a ser tratada
adiante.
Sobre a questão da manutenção da concorrência internamente no cluster, é
importante destacar que a pressão competitiva cumpre papel fundamental para
impulsionar a competitividade de todo o cluster em relação aos concorrentes externos
(de outros clusters ou isolados). Com a globalização da economia essa questão ganha
uma dimensão ainda mais importante. Guardadas as questões de ordem
macroeconômica relativas à intervenção do Estado para proteção momentânea de
algum setor da economia contra ameaças externas, é fundamental que no longo prazo
as empresas estejam em condições de competitividade em nível mundial. Para tanto,
a idéia de cluster não deve ser confundida com práticas de agrupamento de empresas
para defender posições protecionistas e ou para lobby junto ao governo ou junto a
empresas estatais ou mesmo junto a empresas privadas de grande representatividade
na economia regional. Essas práticas via de regra, no médio e longo prazo, bloqueiam
as novas idéias, criando inflexibilidades que impedem o desenvolvimento e a difusão
de inovações (GLASMEIER apud PORTER, 1999).
Assim, nos clusters, idealmente, as empresas convivem com uma combinação
de competição e colaboração. A colaboração normalmente ocorre entre clientes e
fornecedores, entre empresas complementares e entre empresas e outros tipos de
organização. A competição ocorre entre empresas fornecedoras de produtos e
serviços similares, de forma acirrada, potencializada pelas oportunidades de
crescimento, uma vez que o cluster passa a ser uma referência para os clientes
externos. A colaboração também poderá ocorrer entre fornecedores de produtos
similares, como nos casos em que a demanda seja superior à capacidade individual (o
que normalmente ocorre quando o cluster é reconhecido externamente como um
fornecedor qualificado). Exemplos de colaboração entre empresas fornecedoras de um
mesmo produto são os contratos de fornecimento conjunto, joint ventures, os
consórcios de marca (certificadores de qualidade como nos casos de alguns distritos
industriais tradicionais italianos como o de “Queijo de Parma”, o de “Aceto Balsâmico
Tradicional de Modena”, etc.), o marketing colaborativo, entre outros.
Algumas das vantagens citadas são apontadas como mais acessíveis para os
casos onde a concentração geográfica das empresas e instituições é mais forte,
dentre as quais destacam-se:
Vantagens com relação a custos logísticos (menores distâncias entre
fornecedores e clientes);
85
Facilidade de promoção de encontros “face a face” entre empresários (essa
vantagem parece ser mais efetiva quando existe uma instituição preocupada
em induzir esse tipo de aproximação);
Maior freqüência de reuniões presenciais, envolvendo empresas e instituições
de apoio (as reuniões presenciais são importantes para acelerar o processo de
desenvolvimento das relações qualificadas);
Facilidade de interlocução entre empresas e instituições em geral (reduzindo a
necessidade de contratos formais); e
Compartilhamento de valores humanos e organizacionais (contribuindo para o
alinhamento das motivações em torno de propósitos coletivos).
Sobre o desenvolvimento de relacionamentos qualificados, PORTER (1998)
argumenta que as práticas de alianças e parcerias regulamentadas por contratos
formais são, normalmente, negociações complexas, de difícil governança, pouco
motivadoras, sobretudo quando comparados os benefícios alcançados através de
abordagem mais simples, informal, em um ambiente de relações qualificadas, onde a
confiança fosse construída através das inter-relações pessoais. Sugere ainda que
redes de empresas e organizações independentes e inter-relacionadas de maneira
informal representam uma “forma organizacional consistente no continuum entre
mercados e hierarquias... ainda pouco explorada na teoria...” (PORTER, 1998, p. 237).
As pesquisas empíricas vêm comprovando que o cluster é uma forma organizacional
de grande eficácia para empresas de pequeno, médio e mesmo grande porte.
Ainda segundo PORTER (1998), a importância dos aglomerados cresce com a
sofisticação da competição, de forma que eles tendem a ser cada vez mais fortes com
o desenvolvimento da economia globalizada. A sofisticação da competição, por sua
vez, está associada à maior complexidade do ambiente de concorrência, seja em
função da globalização, seja em função do crescente desenvolvimento tecnológico,
que acelera as mudanças, gerando mais incertezas no ambiente econômico. Parte das
incertezas pode ser reduzida ao aumentar o fluxo de informações e as interações
entre os agentes, o que pode ser facilitado pela proximidade física.
Outra parte das incertezas pode ser reduzida através de mecanismos legais
como regulamentações de comércio exterior ou ainda políticas nacionais pró-inovação.
Existem, portanto, fatores de natureza institucional, alguns deles com origem no
Governo, como leis e regulamentações, que impactam a inovatividade das firmas e
que transcendem as aglomerações, fatores esses que, quando presentes, podem
beneficiar a competitividade também de empresas que estejam geograficamente
dispersas.
86
2.3.2.2. A influência do Governo na competitividade do cluster
Com relação à atuação do governo, a teoria de clusters destaca a atuação do
poder público na remoção das restrições à produtividade e ao crescimento das
inovações, através de políticas, regulamentações, programas de fomento e apoio ao
financiamento de P&D e de Inovações. Ela sugere, conforme PORTER (1990 e 1999),
uma agenda distinta das políticas industriais clássicas que agem para proteger
temporariamente um setor, em relação à competição externa. Isto favorece um
conjunto de empresas de uma região ou uma indústria emergente no país, sugerindo
fortemente a abertura do comércio como um pré-requisito da competitividade. A teoria
dos aglomerados destaca não a intervenção no mercado, mas a melhoria dinâmica do
mesmo. Nas palavras de PORTER (1999):
“O
foco
nos
aglomerados
salienta
as
externalidades,
os
elos,
os
extravasamentos e as instituições de apoio tão importantes para a competição.
Ao agrupar empresas, fornecedores, setores relacionados, prestadores de
serviços e instituições, as iniciativas e investimentos do governo atacam
problemas comuns a muitas empresas e setores, sem ameaçar a competição”
60
(PORTER, 1999, p. 265).
A Figura 11 ilustra, a partir do esquema do diamante, exemplos de ações de
influências do governo no aprimoramento dos aglomerados.
60
O termo “instituições” é utilizado por PORTER (1999) com o significado de outros tipos de
“organizações” e não com o sentido utilizado nesta Tese (de regras, leis, normas, etc.).
87
Contexto para
a Estratégia e
Rivalidade das
Empresas
Eliminar barreiras à competição
local.
Organizar os órgãos governamentais
pertinentes em torno dos clusters.
Concentrar esforços para atrair
investimentos externos nos clusters.
Enfatizar a promoção das
exportações pelos clusters.
Condições
dos Fatores
(Insumos)
Criar programas especializados
de educação e treinamento.
Implementar atividades de
pesquisa, através da
universidade local, sobre
tecnologias relacionadas com o
cluster.
Apoiar o levantamento e a
compilação de informações
específicas sobre o cluster.
Ampliar a infra-estrutura
especializada em transporte,
comunicação e outras áreas.
Setores
Correlatos
e de Apoio
Patrocinar encontros para
reunir os participantes dos
clusters.
Encorajar esforços específicos
do cluster para atrair
fornecedores e prestadores de
serviços de outras localidades.
Estabelecer zonas de livre
comércio, parques industriais e
parques de fornecedores
relacionados com o
aglomerado.
Condições
da
Demanda
Criar normas
regulamentares dinâmicas e
pró-inovação, relacionadas
com o aglomerado de modo a:
Reduzir a incerteza dos
regulamentos
Estimular a adoção
antecipada e encorajar o
aprimoramento
Patrocinar atividades
independentes de testes,
certificação e avaliação para
os produtos e serviços do
cluster.
Atuar como comprador
sofisticado dos produtos e
serviços do cluster.
Figura 11: As influências do governo no aprimoramento dos clusters
Na teoria de clusters, o foco de atuação do governo não seria o objeto da
competição em si, mas a forma da competição. A definição de políticas públicas para
clusters passa por políticas de ciência e tecnologia específicas, programas de
educação e capacitação de mão-de-obra, programas específicos para moção de
exportações, captação de investimentos internos complementares às atividades já
estabelecidas, entre outras (PORTER, 1999). Nessa perspectiva, as ações de governo
poderiam contribuir com a competitividade das empresas, não tanto pela ação sobre
fatores macroeconômicos (através dos mecanismos de intervenção no mercado), mas
principalmente contribuindo para a construção de um ambiente propício ao
desenvolvimento da produtividade e das inovações. Essas ações estariam tanto no
âmbito de governos nacionais e estaduais como regionais e municipais.
Embora ressalte o papel do governo como um dos principais agentes para o
sucesso de um cluster, PORTER (1999) relata as conclusões de vários estudos de
caso onde a consolidação de políticas pró-desenvolvimento de aglomerados exigiu
mais de uma década, até atingirem vantagens competitivas sustentáveis. Com base
nesses casos o autor salienta preocupações com a descontinuidade das políticas
88
quando da troca de governantes, especialmente de partidos. Essas observações, ao
mesmo tempo em que enfatizam o papel do governo, retratam a necessidade de
buscar mecanismos que garantam a continuidade dos esforços para desenvolvimento
de clusters, por exemplo, através da participação contínua do setor privado e de outros
tipos de organização pertencentes ao aglomerado, em ações de interesse daquele
coletivo.
2.3.2.3. A influência do setor privado na competitividade do cluster
A teoria de clusters procura definir uma agenda específica para as empresas,
no contexto do desenvolvimento econômico regional. São novas tarefas e funções,
dentre elas a de analisar e participar da evolução do cluster onde está inserida
(PORTER, 1999). Em alguns casos, em países em desenvolvimento, um primeiro
papel da firma poderia ser justamente o de identificar-se dentro de uma rede de
relacionamentos, com potencialidade de estabelecer-se como um cluster, futuramente.
Ou, talvez mesmo, de reconhecer a que cluster a firma está relacionada mais
fortemente, para traçar objetivos alinhados com a evolução daquele aglomerado e
para desenvolver as relações externas mais pertinentes.
O fato de existirem os clusters e, sobretudo, o fato de empresas que estão
inseridas dentro de alguns destes arranjos terem alcançado níveis de competitividade
internacional destacado, é em si, um forte indicativo de que a vantagem competitiva
pode ser alavancada também pela utilização de recursos que estão fora da empresa
(as externalidades específicas do cluster). Caberia, pois, às empresas: (i) o
reconhecimento da importância dos seus relacionamentos externos para a
competitividade; (ii) o reconhecimento de um papel interno, de contribuir para a criação
de um ambiente externo propício para o estabelecimento de relacionamentos
qualificados; e (iii) o reconhecimento de que está inserida em uma rede de
relacionamentos com outras empresas complementares e com organizações que
podem apoiar os seus processos de inovação, relações essas que, se aprimoradas,
têm potencial de apoiar a sustentabilidade da sua competitividade.
A Figura 12 apresenta a visão de PORTER (1999) sobre a influência do setor
privado no aprimoramento dos clusters. Essa visão pode ser um ponto de partida
interessante para o estabelecimento da agenda que caberia a cada empresa
empenhada em aprimorar sua rede de relacionamentos.
89
Contexto para
a Estratégia e
Rivalidade das
Empresas
Comercialização conjunta, através de
feiras e delegações comerciais
Colaboração com os esforços
governamentais de promoção das
exportações
Criação de listas e catálogos dos
participantes do aglomerado
Condições
dos Fatores
(Insumos)
Desenvolvimento conjunto de
currículos vocacionais, técnicos,
escolares e universitários
Patrocínio de centros
especializados de pesquisa
universitária
Manutenção de vínculos estreitos
com os fornecedores de infraestrutura, para o atendimento de
necessidades especializadas do
cluster (por exemplo, comunicação
de dados e logística)
Desenvolvimento de cursos para os
gerentes, sobre temas referentes à
regulamentação, qualidade e
gestão.
Coleta de informações sobre o
cluster através das associações
comerciais.
Setores
Correlatos
e de Apoio
Constituição de uma
associação comercial
específica para o cluster.
Estímulo à formação de
fornecedores locais e à
atração de investimentos de
fornecedores situados em
outros lugares para a
localidade, através de
esforços individuais e
coletivos.
Condições
da
Demanda
Trabalho conjunto
com o governo para
dinamizar e modificar
os regulamentos, de
modo a encorajar a
inovação.
Constituição de
organizações locais
de teste e
normalização.
Figura 12: Influência do setor privado no aprimoramento dos clusters
Na Figura 12 são apresentados vários tipos de ações que poderiam ser
desenvolvidas pelas empresas, individualmente e de forma coletiva, em benefício da
competitividade do cluster. Destacam-se as questões relativas ao desenvolvimento
dos setores correlatos e de apoio, em especial a ação de “Constituição de uma
associação comercial específica para o cluster”. Organizações como associações
comerciais, consórcios e redes formais apóiam as interações entre os atores de um
cluster. Essas organizações, normalmente, obtêm alguns resultados que seriam de
difícil alcance para empresas atuando individualmente. Elas atuam como um nó de
coordenação de atividades de interesse coletivo, servindo ainda aos interesses do
cluster como um elo neutro para a identificação de necessidades, limitações e
oportunidades comuns ou para empresas específicas. Podem ser vistas como um
ponto focal para o tratamento de diversas questões relacionadas à competitividade, de
interesse comum dos agentes.
90
Algumas dessas organizações de caráter coletivo podem representar uma
forma eficiente de redução de custos para as empresas, por exemplo, centralizando
compras, reduzindo custo de insumos e custos logísticos. Podem também concentrar
recursos necessários para pesquisa e desenvolvimento tecnológico em centros de
pesquisa ou laboratórios de teste. Outras podem ter propósitos específicos de
administração de marca coletiva ou de certificação de qualidade, ou ainda de
desenvolvimento de ações de marketing conjunto como participação e visitação a
feiras e eventos.
PORTER (1999) critica a atuação restrita, de caráter corporativo, daquelas
organizações que se limitam às atividades de lobby ou à compilação de estatísticas ou
ainda a atividades sociais, defendendo que deveriam atuar de acordo com a agenda
de desenvolvimento econômico do cluster ou seguindo um plano de ações definido
para alavancar a competitividade de sua rede de associados.
Cabe ressaltar também, no contexto do desenvolvimento de setores correlatos
e de apoio, o papel das empresas locais para, individualmente ou coletivamente,
fomentarem o desenvolvimento de novos fornecedores locais e atraírem empresas
fornecedoras para se instalarem dentro do cluster.
Ainda do ponto de vista da atuação das empresas para melhorar o ambiente
dentro do cluster, PORTER (1999) destaca as questões referentes às “Condições dos
Fatores”, sobretudo o apoio à formação de recursos humanos adequados às
necessidades das empresas; a interação com as organizações de pesquisa e
universidades; e o levantamento e a troca de informações específicas sobre o cluster.
O relacionamento contínuo entre empresários e destes com o governo e com as
demais organizações é imprescindível para a obtenção desses benefícios.
Finalmente, a Teoria de Clusters apresenta uma série de argumentos sobre a
importância da localização para a competitividade, especialmente em relação a
aglomerações localizadas em regiões onde os determinantes ilustrados no esquema
do diamante são maduros.
Importante observar que parte das vantagens citadas na teoria de clusters
pode transcender as restrições da localização, para ser explorada por empresas que
venham
a
constituir
redes
inter-organizacionais,
com
características
de
desconcentração geográfica. O conceito de Redes de Inovação apresentado a seguir
ilustra essa situação.
91
2.3.3. Redes de inovação
Embora a noção de redes de inovação seja invocada, com alguma freqüência,
quando da apresentação dos conceitos de Sistemas de Inovação, o conceito de Rede
de Inovação parece transcender às dimensões até aqui apresentadas (Nacional,
Regional, Setorial e ou Tecnológica). Isso é especialmente verdadeiro quando se
apresenta a noção mais abrangente de que as redes de inovação envolvem processos
de interação entre atores heterogêneos de qualquer nível de agregação (regional,
nacional, global), e podendo envolver firmas de diferentes setores, com bases
tecnológicas distintas.
A construção teórica que conduz à noção de redes de inovação data da década
de 7061. Conforme GRANDORI & SODA (1995), dentre as abordagens da Teoria das
Organizações, a linha que traz as principais contribuições para descrever os
mecanismos organizacionais relevantes para a coordenação de relações inter-firmas
ou entre organizações é a Teoria dos Custos de Transação (TCT)
62
. A TCT explica o
sucesso de redes inter-firmas pela redução de custos de governança entre os agentes,
além dos custos de produção (GRANDORI & SODA, 1995), especialmente quando as
relações
entre
usuário-produtor
envolvem
transações
comerciais
que
não
encontravam sustentação teórica nas formas clássicas de organização econômica ou
de governança de transações – hierarquia e mercado. A TCT postula que custos de
transação decorrem da transferência de produtos (bens e serviços) entre produtorusuário e que, em uma transação específica, esses custos podem variar em função de
dois pressupostos63: (i) racionalidade limitada; e (ii) oportunismo.
Em situações em que o produto a ser adquirido é de baixo impacto para o
negócio do comprador e, especialmente, quando o mercado fornecedor oferecer baixo
grau de risco ao comprador (poder de barganha maior para o comprador, rivalidade no
mercado fornecedor, baixos custos de substituição ou baixo custo para desenvolver
novos fornecedores, por exemplo), o comprador tenderá a explorar a concorrência
entre os seus fornecedores, “deixando” ao mercado o encargo de governar os custos
de transação.
Na medida em que os produtos a serem comprados passam a ter certa
especificidade, o mercado poderá deixar de ser um mecanismo de governança
61
Para uma revisão sobre a temática de redes, ver GRANDORI & SODA (1995).
A questão das transações comerciais é relevante para a pesquisa de redes de inovação, sobretudo
porque os processos de inovação incluem a etapa de comercialização, além da interação entre produtor e
usuário para troca de conhecimentos. A Teoria dos Custos de Transação tem suas raízes na obra de R.H.
Coase. Para maiores detalhes sobre a TCT, ver COASE (1937) e WILLIAMSON (1985 e 1991).
63
Para detalhes sobre esses pressupostos ver WILLIAMSON (1985).
62
92
eficiente de preços. Dado que é possível a ocorrência de comportamento deliberado
de uma parte da transação, que vise confundir, enganar, distorcer ou esconder
informações da outra, os agentes valem-se de salvaguardas para limitar as ações
oportunistas, como por exemplo, os contratos.
Em situações onde o produto a ser adquirido tem alto impacto no negócio e ao
mesmo tempo as condições do mercado fornecedor oferecem alto risco de
suprimentos (especialmente nesta última condição, característica de transações que
envolvem recursos altamente especializados), o comprador poderá optar pela
verticalização (hierarquia), a fim de reduzir os custos da transação. A existência de
ativos muito específicos por parte de algum fornecedor é um fator que potencializa
essa ocorrência.
Na medida em que existe o entendimento entre os atores de que é vantajoso
para todos focarem-se em suas respectivas especialidades e se for possível
estabelecerem relações que minimizem o risco de oportunismo entre os mesmos
(relações de confiança), mecanismos híbridos em forma de rede ganham espaço
como opções mais eficientes para governança das transações (WILLIAMSON, 1991).
Aplicações da Teoria de Custos de Transação em estratégia de suprimentos,
como por exemplo, a sua aplicação na Matriz de Posicionamento Estratégico de
Materiais (Matriz de Kraljic)64, sugere que a relação de parceria entre produtoresusuários venha a ser uma modalidade de relacionamento interessante em situações
onde haja risco externo (de fornecimento) e alto impacto para o negócio do usuário.
Nessa circunstância o estabelecimento de parcerias, para contratos de fornecimento
de longo prazo ou para desenvolvimento de novos fornecedores (relação em rede),
pode reduzir os riscos externos de um mercado fornecedor muito incerto, evitando ao
usuário a necessidade de internalizar (verticalizar) o desenvolvimento e/ou produção
de insumos.
Quando se trata do desenvolvimento de inovações, muitas vezes as firmas
buscam complementaridade de recursos que são normalmente encontradas em firmas
que possuem grau de diferenciação elevado. A busca por desenvolver relações para
complementaridade de recursos entre firmas com alto grau de diferenciação entre si é
um motivador para o desenvolvimento de redes (TEECE, 1986), enquanto o alto grau
de diferenciação entre firmas (ou unidades organizacionais) é um “desestruturador”
das formas burocráticas (hierárquicas) de coordenação.
64
Para detalhes de Matriz de Kraljic ou Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais ou Matriz de
Estratégia de Suprimentos, ver CAVANHA FILHO (2001) e POIRIER (2003).
93
Entretanto, para DEBRESSON & AMESSE (1991), há dois limites importantes
do enfoque dos custos de transação para a inovação em rede: primeiro, a pouca
atenção dada por esta teoria ao papel da confiança como uma forma de governança
(ou de como as empresas gerem seu relacionamento no desenvolvimento de
atividades conjuntas), considerando relações formais e informais. Segundo, a ênfase
na redução dos custos de transação não permite captar benefícios da cooperação em
forma de rede, tais como a criação de conhecimento, o desenvolvimento de
competências e o aprendizado social importante para o desenvolvimento de uma
empresa, região ou indústria.
Para GRANDORI & SODA (1995) a TCT, quando aplicada para tratar relações
simples entre comprador e vendedor, foca-se em um “jogo de negociação” que
considera, principalmente, questões relacionadas à incerteza (risco de atendimento,
qualidade e prazo) e especificidade (poder de barganha e dificuldade de substituição)
do fornecimento. Nesses casos, o “jogo da negociação”, no qual as firmas se
envolvem, tem fortes componentes destrutivos e os interesses entre as partes são
opostos (GRANDORI & SODA, 1995). A utilidade de cada firma não é avaliada e/ou
considerada sob uma perspectiva de médio e longo prazo. Nesses casos, quando a
relação de interdependência é complexa, as negociações sempre envolvem contratos
complexos e um conjunto de salvaguardas explicitadas.
Valendo-se das questões colocadas por DEBRESSON & AMESSE (1991) e
GRANDORI & SODA (1995), a lógica da TCT poderia induzir o usuário a buscar
desenvolver novos fornecedores, concorrentes do parceiro original (fornecedor
inovador), para que a governança da relação se estabeleça cada vez mais através do
mercado, reduzindo os custos de transação. Essa atitude poderá afetar negativamente
o grau de confiança entre os atores, prejudicando desenvolvimentos futuros
cooperativos de inovações, perdendo-se parte do capital social construído durante a
parceria e, possivelmente, restringindo os investimentos do produtor em inovações
incrementais (aumento de produtividade) sobre o produto desenvolvido.
Verifica-se que o conceito de rede na TCT está relacionado a uma dimensão
de natureza institucional, acima de tudo, e não organizacional. Na TCT, enquanto o
mecanismo de hierarquia implica relações de poder, o mecanismo de rede implica
relações de confiança (ou horizontais) e o mecanismo de mercado implica relações de
oportunidade e/ou contratuais.
A abordagem de redes desenvolveu-se também enquanto modelo analítico
organizacional. Nesse contexto o conceito de rede busca capturar a configuração, a
natureza e o conteúdo de um conjunto de relações inter-organizacionais mais amplo
94
(DEBRESSON & AMESSE, 1991), não necessariamente implicando transações
comerciais.
A Economia Evolucionária destaca o papel das redes inter-firma em questões
relacionadas
com
aprendizagem,
custos
e,
principalmente,
desenvolvimento
tecnológico. As pesquisas nessa área têm avançado sobre as contribuições de Alfred
CHANDLER JR.65, sobretudo no que diz respeito aos processos de inovação
tecnológica nas firmas integradas. As contribuições mais recentes, da abordagem de
Sistemas de Inovação ressaltam a possibilidade (e a viabilidade) da alavancagem da
inovação também a partir de ações coordenadas de cooperação entre firmas
pequenas, em alternativa à idéia de que somente a grande firma tem condições
favoráveis para desenvolver tais processos de forma eficiente (NELSON, 1993).
Para POWELL (1991), uma rede deve ser vista como uma forma
organizacional diferenciada de coordenação das atividades econômicas. As redes são
marcadas por ações coletivas, nas quais os atores contribuem para objetivos comuns.
Os atores agem coletivamente para alcançar resultados melhores em relação aos que
alcançariam sozinhos. A articulação de recursos entre diferentes atores é uma
atividade complexa e poderá ser de difícil imitação, o que pode ser traduzido por
recurso específico, potencialmente gerador de vantagem competitiva para esses
coletivos.
Na abordagem de GRANDORI & SODA (1995), existem três tipos básicos de
redes, a saber: redes sociais, redes burocráticas e redes proprietárias.
As redes sociais são informais, prescindindo de contratos formais. Do ponto de
vista da concentração do poder podem ser simétricas, quando todos os participantes
compartilham a mesma capacidade de influência, ou assimétricas, quando há um
agente central que coordena os contratos formais de fornecimento de produtos e/ou
serviços entre os participantes. Exemplos de redes sociais simétricas seriam pólos e
distritos de alta tecnologia (AMATO NETO, 2000), onde há intensa troca de
informações e de conhecimento entre as partes, enquanto um exemplo de rede social
assimétrica seria a rede Italiana de fornecimento da Benetton (GRANDORI & SODA,
1995).
Já as redes burocráticas caracterizam-se pela existência de um contrato formal
que regulamenta as relações de fornecimento internas e a estrutura organizacional da
rede. Também podem ser classificadas como simétricas (associações comerciais,
cartéis, consórcios) e assimétricas (franquias, acordos de licenciamento e de agências
65
Ver CHANDLER JR. (1969).
95
distribuidoras). A distinção entre elas está associada à centralização do poder de
coordenação (AMATO NETO, 2000).
E as redes proprietárias formais são relativas aos acordos de direito de
propriedade entre acionistas em empresas. Novamente, podem ser simétricas e
assimétricas em relação ao poder de coordenação. Exemplo de uma rede proprietária
simétrica seria uma joint venture, mecanismo geralmente empregado na regulação das
atividades de P&D, inovação tecnológica e de sistemas de produção de alto conteúdo
tecnológico (AMATO NETO, 2000). Já um exemplo genérico de rede proprietária
assimétrica seria uma associação do tipo venture capital, onde participam diferentes
tipos de atores, de um lado o investidor e de outro a firma parceira.
Outra classificação que também será útil para a conceituação que se pretende
fazer de rede de inovação nesta tese é a proposta por CASAROTTO FILHO & PIRES
(2001), que também segue a linha de caracterização das relações de poder na
cooperação. Nessa proposta as redes de cooperação inter-firmas podem ser verticais
(ou top-down) ou horizontais.
As rede verticais de cooperação se estabelecem, normalmente, a partir de uma
empresa âncora, de grande porte, com os diferentes elos de uma ou mais cadeias
produtivas relacionadas. É o caso típico na indústria automobilística e frigorífica
(AMATO NETO, 2000; CASAROTTO FILHO & PIRES, 1999).
As redes de cooperação horizontais, por outro lado, normalmente se dão entre
empresas de porte aproximadamente similar e que fornecem os mesmos tipos de
produtos e serviços. É o caso dos consórcios de empresas e/ou redes de cooperação
(distritos industriais marshallianos ou italianos). Nesses casos, normalmente o
consorcio abrange as fases iniciais e finais da cadeia de valor (desenvolvimento de
produtos, distribuição/exportação e marketing) enquanto as empresas dedicam-se a
produção (CASAROTTO FILHO & PIRES, 1999).
De acordo com os estudos da OECD (2001), as redes vêm se tornando uma
forma organizacional cada vez mais competitiva nas últimas décadas, tendo na
globalização da economia e no acelerado desenvolvimento das tecnologias dois
fatores impulsionadores da sua performance. A Figura 13 procura ilustrar que, se por
um lado a globalização exige das firmas um acréscimo de seus padrões de
competitividade em níveis internacionais, demandando maior necessidade de
especialização de ativos (conhecimento, tecnologia, entre outros), o desenvolvimento
acelerado das tecnologias exige das firmas maior diversidade de competências para
captura de informações e atualizações tecnológicas.
96
Desenvolvimento
tecnológico acelerado
Maior número de necessidades
de atualização tecnológica de
produtos e processos
Necessidade de competências diversas
Conflito
Maior necessidade de especialização
Elevação dos níveis de
competitividade para padrões
internacionais
Colaboração entre os
atores através de
mecanismos de rede,
baseados em
confiança, é uma
alternativa para
quebrar o conflito.
Redes interorganizacionais
horizontais podem
fomentar esses
mecanismos
Globalização
Figura 13: Necessidade de Especialização X Diversificação de Competências da Firma
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006).
A superação do conflito sugerido na Figura 13 pode se dar a partir da
estruturação de redes de relacionamento com foco em dinamizar os processos de
inovação, mantendo as competências técnicas da firma focalizadas em seu core
business e permitindo acesso a recursos específicos complementares, de parceiros da
rede de inovação, sejam eles recursos técnicos, financeiros, relativos à inteligência
comercial, entre outros (OECD, 2001).
O objeto de estudo das redes de inovação se caracteriza por redes interorganizacionais envolvendo principalmente empresas inovadoras, suas relações com
o mercado (usuários/clientes), além de outros atores como governo, universidades,
centros de pesquisa e agentes financeiros. Envolve também a visão institucional da
TCT, na medida em que o conceito de rede de inovação deposita atenção especial ao
tipo de interação entre os atores dos processos de inovação, creditando parte da
eficiência e eficácia desses processos à qualidade dessas relações (e às capacitações
relacionais dos atores) como será discutido a seguir neste capítulo.
Por outro lado, a coordenação entre os atores baseada na confiança indica
uma crescente partilha de objetivos, sentidos, padrões e valores de comportamento
(NOOTEBOOM, 2004). Uma referência institucional comum entre os atores contribui
para o estabelecimento de um ambiente favorável na gestão das atividades da rede de
inovação. Muitas vezes, a coordenação baseada na confiança conta com
organizações intermediárias, tais como agências de desenvolvimento, associações
empresariais e/ou órgãos governamentais. Alguns papéis destas organizações
intermediárias nas redes são: (i) facilitar a comunicação na busca de um entendimento
mútuo entre os atores; (ii) articular os atores em torno de idéias/projetos de interesse
97
comum; (iii) monitorar o fluxo de informação e operar como intermediário na
construção da confiança; e (iv) construir um sentido de pertencimento a uma
organização com o poder de um coletivo (NOOTEBOOM, 2004). Outros papéis
importantes são a construção de uma marca, de um código de ética e de conduta para
as relações internas e externas, de padrões de qualidade (recursos que sejam
percebidos pelo mercado como valor adicional para desenvolvimento de relações de
fornecimento) e de desenvolvimento de futuras inovações.
O fato de uma organização ou empresa pertencer a uma determinada rede de
inovação é dado pela participação em atividades inovativas realizadas com outras
empresas e organizações envolvidas nas distintas etapas do processo de inovação
(financiamento, comercialização, desenvolvimento de produtos, pesquisa básica,
conhecimento do mercado e produção), bem como pela participação em ações
coletivas (encontros, missões eventos, entre outras). Essas atividades, sobretudo as
coletivas, podem envolver inclusive ações de natureza institucionais mais amplas
(como lobby) com reflexos sobre os processos de inovação.
De forma semelhante aos Sistemas Tecnológicos66, as redes de inovação
pressupõem coordenação e relações entre os atores do processo de inovação. No
entanto, há diferenças importantes entre ambos os conceitos. No conceito de rede de
inovação considerado nessa tese, a rede não está necessariamente vinculada a uma
tecnologia, setor, produto ou família de produtos, mas pode se formar a partir de
empresas de distintos setores e de bases tecnológicas muito diferentes. Na
abordagem de redes de inovação há uma preocupação central com a gestão de
recursos como conhecimento e informações úteis aos processos de inovação,
inclusive informações de mercado, bem como dos relacionamentos entre os atores
envolvidos nesses processos. Várias redes focadas em tecnologias específicas podem
estar contidas em uma rede de inovação, ao mesmo tempo em que podem
transcendê-la na dimensão geopolítica.
As estruturas em rede vinculam o conhecimento diverso de produtores,
fornecedores e usuários localizados em diferentes organizações e facilitam a rápida
troca de informação e os processos decisórios conjuntos (KÜPERS & PYKA, 2002).
Ressalta-se que nas redes de inovação boa parte das ações de interesse coletivo
desenvolvidas não é de natureza técnica ou diretamente associada a processos de
inovação específicos, mas correspondem a ações de natureza organizacional (como
promoção de eventos, missões, encontros, etc.) e de construção institucional,
sobretudo da reputação das empresas pertencentes à rede junto ao mercado. Já as
66
Ver definição de Sistemas Tecnológicos no item 2.3.1 deste capítulo.
98
ações relativas a processos de inovação específicos normalmente são de interesse de
um pequeno subgrupo da rede, mas que pode também envolver atores das diferentes
dimensões dos Sistemas de Inovação que perpassam a rede.
Uma forte motivação para a formação de redes de inovação tem a ver com a
complexidade da base de conhecimento necessária para inovar. Isso é especialmente
verdadeiro em áreas como biotecnologia, nanotecnologia e robótica. A complexidade
da base de conhecimento, tornando extremamente difícil a criação do conhecimento
necessário dentro das fronteiras de uma única empresa, e a dispersão das fontes de
conhecimento, tornam as redes (ao invés das firmas individuais) o locus da inovação
(POWELL et al., 1996).
“Capacitações internas e colaboração externa não são substitutas uma da
outra, mas complementares ... capacitação interna é indispensável em
pesquisa de avaliação feita externamente, enquanto que a colaboração externa
provê acesso a notícias e recursos que não podem ser gerados internamente ...
Uma rede serve como um locus porque fornece acesso oportuno a
conhecimento e recursos que se não fosse a rede seriam indisponíveis”
(POWELL et al., 1996, p. 119).
Outra motivação para a formação das redes de inovação é a qualificação das
relações e das informações sobre mercado/demanda, reduzindo a incerteza e a
complexidade inerentes ao processo de inovação.
KÜPERS & PYKA (2002) salientam três aspectos na conceituação de redes de
inovação:
Constituem um dispositivo de coordenação que possibilita e apóia a
aprendizagem inter-organizacional;
Permitem a exploração de complementaridades, fundamental para dominar
soluções tecnológicas caracterizadas pela complexidade e diversidade de
áreas de conhecimento envolvidas; e
Constituem um ambiente organizacional que abre a possibilidade da
exploração de sinergias pela junção de diferentes competências tecnológicas.
As fronteiras da rede de inovação, diferentemente dos sistemas de inovação,
são os projetos de inovação conduzidos pelas empresas e demais atores, e as ações
coletivas desenvolvidas em benefício de seus participantes. A estrutura que
caracteriza a rede de inovação implica uma coordenação complexa de inúmeras
atividades interdependentes e complementares entre os diversos tipos de atores. Disto
99
deriva a necessidade de uma estrutura de coordenação com elevado grau de
capacitações relacionais, dentre outras.
Há pelo menos três fatores que podem estar presentes na origem das redes de
inovação. Um deles é a concentração geográfica das empresas de um mesmo setor
ou setores complementares. Um outro fator é a existência de projetos complexos
envolvendo o desenvolvimento de produtos com alto conteúdo tecnológico (como por
exemplo, os consórcios de P&D formados para o desenvolvimento de aviões
comerciais e militares). Menos investigado que os demais fatores, é a ação
institucional indutora da formação das redes de inovação, seja através do Estado – por
meio de uma política pública específica – ou através de um conjunto de firmas
associadas, com o objetivo de melhorar ou desenvolver a cooperação interempresarial e com outras organizações da infra-estrutura tecnológica do país (tais
como universidades e centros tecnológicos). Em outros termos, as empresas e demais
atores dos Sistemas de Inovação são induzidos a cooperar e coordenar atividades
complementares em um ou mais setores e abarcando as diferentes dimensões do
processo de inovação.
A “Rede de Inovação Horizontal Induzida – RIHI”67, resultante de ações de
natureza institucional, é uma organização com propósito e estrutura pré-definidos,
podendo ser uma estratégia especialmente relevante no contexto de países e ou
regiões de industrialização tardia, com infra-estrutura tecnológica menos robusta e/ou
onde a inovação deva ser fomentada. Nesse sentido, o próximo item deste capítulo
apresenta uma proposta de esquema conceitual com objetivo de construir,
futuramente, um modelo de referência para Rede de Inovação Horizontal Induzida.
Esse modelo poderá vir a ser aplicado na implantação de políticas de inovação e/ou a
partir de esforços coletivos de empresas e outros atores regionais, para alavancar a
competitividade desses produtores em relação a algum setor específico.
2.4. Proposição de Esquema Conceitual para Rede de
Inovação Horizontal Induzida – RIHI
Com base nos conceitos relacionados a processos de inovação, Teoria de
Clusters e de Sistemas, e de Redes de Inovação propõe-se um esquema para ilustrar
67
100
o conceito de “Rede de Inovação Horizontal Induzida – RIHI”. Para isto, parte-se da
seguinte definição:
“Rede de Inovação Horizontal Induzida é um modelo inter-organizacional
heterogêneo, cujos atores interagem em forma de rede, através de ações
coletivas pró-inovação, mediados por um contexto institucional composto por
elementos próprios da região, do país e dos setores econômicos envolvidos”68.
Por interação em forma de rede entendem-se relacionamentos cuja base seja a
confiança entre os atores, sem hierarquia de poder entre os mesmos e sem relações
contratuais entre si ou com a rede. Ou seja, todos os atores participam da rede por
adesão voluntária e ao fazê-lo se comprometem com um modelo de governança
horizontal.
Por ações coletivas pró-inovação, entende-se ações coordenadas que
envolvem subgrupos de atores, onde cada participante emprega alguma contribuição
para aquele coletivo, resultando em ganhos relacionais69 relativos a insumos, a
demanda, a setores correlatos e de apoio e/ou a melhoria no contexto institucional
para as estratégias de inovação.
O pressuposto subjacente ao esquema é o de que a inovatividade das firmas e
a performance dos processos de inovação podem ser incrementados por meio de um
desenho institucional ex ante, capaz de induzir a criação de uma rede de inovação,
como definida anteriormente. O propósito da Rede de Inovação Horizontal Induzida
(RIHI) é o de melhorar a eficiência coletiva dos sistemas de inovação para um grupo
particular de firmas, com impactos positivos sobre seus processos de inovação. A RIHI
é o elemento que busca a sinergia entre os atores desses sistemas para tornar mais
eficiente o uso dos recursos nos processos de inovação ao nível das firmas. Essa
abordagem parece ser especialmente relevante para políticas de inovação em países
e regiões onde os sistemas de inovação setoriais não estejam maduros e onde o
tecido econômico não seja tão denso.
No desenho do esquema conceitual da Figura 14, a RIHI articula os atores dos
Sistemas de Inovação, tanto para fomentar projetos de inovação específicos quanto
para propor e coordenar ações coletivas mais amplas. Os processos de inovação
tendem a ser coordenados pelas próprias empresas interessadas/envolvidas,
enquanto as ações coletivas mais amplas (tais como prospecção de mercado,
68
69
Esse conceito é uma proposição do autor desta tese.
Ver conceito de ganhos relacionais, neste capítulo, no item 2.2.5.
101
organização de eventos e missões, representação junto a outros atores do SI externos
à rede, inclusive potenciais clientes com grande poder de compra), tendem a ser
coordenadas por uma Central de Coordenação.
Sistema Nacional
Sistema Regional
Sistema Setorial
Sistema Tecnológico
Tipo de relacionamento
principal
Mecanismo de
Coordenação
Troca de Informações
Confiança
Desenvolvimento
Confiança
Comercialização
Mercado
$
Central de Coordenação da Rede
Firmas
Mercado
Setorial
$
Agentes Financeiros
Universidades e Centros de Pesquisa
Rede de Inovação
Central de Coordenação
Governo
Mercados Alvo
Figura 14: Esquema conceitual de Rede de Inovação Horizontal Induzida
A Figura 14 ilustra os principais tipos de atores presentes em uma Rede de
Inovação Horizontal Induzida, além dos principais tipos de relacionamento entre esses
atores e, ainda, os principais mecanismos de coordenação envolvidos nessas
relações. Também pode-se verificar que os participantes da RIHI estão inseridos em
um ambiente institucional conformado por elementos dos SI’s Nacional e Regional. O
mercado que valida os novos produtos e serviços das empresas da rede constitui um
elemento fundamental, pois é ele que delimita os Setores da Indústria onde a Central
de Coordenação vai focar seus esforços de prospecção e de desenvolvimento de
atividades colaborativas.
Existem papéis distintos entre os atores de uma rede de inovação. Governo,
firmas, universidade, centros de pesquisa e agentes financeiros são atores que
interagem durante os processos de inovação, mas com objetivos específicos e que
podem contribuir de forma distinta para o sucesso da RIHI. Se por um lado, as
diferenças entre os tipos de atores podem ser encaradas como potencial de
complementaridade, por outro, a exploração das sinergias potenciais exige uma
capacidade maior de coordenação entre os mesmos, o que reforça a idéia de um
102
conjunto específico de capacitações para a Central de Coordenação da RIHI,
especialmente capacitações relacionais70.
Dentre os atores locais, o representante do Governo (preferencialmente de
alguma instância relacionada à governança de C&T&I regional) parece ser o ator que
tem a natureza e a missão mais alinhadas as ações coletivas de uma RIHI, dado o seu
interesse em elevar a competitividade das empresas como um todo por meio do
aumento da taxa de inovação. Sendo assim, o governo pode desempenhar, em
algumas situações, o papel de âncora, de representante ou interlocutor do coletivo à
frente de atores externos, tais como: (i) outras instâncias do governo (local/regional ou
central); (ii) representantes de organizações financeiras e de organizações de P&D
e/ou educação; (iii) alta administração de grandes corporações; (iv) governos de
outros países ou regiões, entre outros. O Governo, enquanto um ator de uma rede de
inovação formal ou informal confere legitimidade à mesma frente aos atores externos.
Parece ser também o ator mais capacitado para orientar o coletivo em relação às
políticas públicas e tem capacidade de reorientar e ou incrementar as políticas
públicas locais para apoiar a superação de restrições que se imponham à dinâmica
dos processos de inovação.
Importante observar que o Governo não seria a única opção de ator capaz de
preencher os requisitos de isonomia e representatividade em relação aos participantes
da rede. Federações de Indústrias ou mesmo outros tipos de organização poderiam
atender os requisitos para esses papéis.
Mas existem outras questões a ponderar, a favor do Governo, como um ator
participativo e âncora de uma Rede de Inovação. Uma questão fundamental é a
importância do “institucional” para a sustentabilidade da RIHI. O alinhamento da rede
com as políticas públicas, e a própria formulação de políticas industriais a partir das
demandas da Rede, por exemplo, dão sustentação a essa opção. O governo local é
também o ator que tem maior acesso às instâncias do Governo Nacional, onde são
formuladas boa parte das regras e políticas que impactam na competitividade das
firmas, por exemplo: i) legislação geral do país (lei de patentes, lei de direitos autorais,
etc.); ii) regulamentações específicas dos setores nos quais a firma tem relação direta,
como fornecimento de matérias-primas e materiais, indústria específica na qual atua e
indústria cliente; iii) sistema de Pesquisa & Desenvolvimento; iv) sistema educacional,
etc. Dessa forma, o Governo Local pode assumir o papel de indutor de políticas
públicas de interesse da RIHI, mesmo que de competência do Governo Nacional.
70
Sobre capacitações relacionais ver o item 2.2.5 deste capítulo. Ver também DOZ (1996); DYER (2000);
DYER & SINGH (2004); GULATI (2004).
103
No entanto, apesar da importância do Governo, é no nível da firma ou das
relações inter-firmas onde se encontra o lócus da inovação (POWEL et al. ,1996). Os
processos de inovação são cada vez mais complexos e podem ser onerosos, o que
exige das firmas maior capacidade de articulação para fazer uso de recursos externos,
como por exemplo, conhecimento e capital financeiro. O processo de inovação pode
ser visualizado como uma cadeia de atividades que se desenvolve com a aplicação e
combinação de recursos internos e externos às firmas. Uma característica comum dos
processos de inovação é o vinculo explícito entre a firma e as fontes de conhecimento
disponíveis fora da mesma (EISENHARDT & MARTIN, 2000). Tais processos tendem
a tornar-se uma intenção estratégica de parte dos atores envolvidos, o que faz
intensificar as interações da firma com os demais atores do sistema, fazendo evoluir o
ambiente institucional da rede de inovação.
Parte dos recursos de conhecimento e capacidades de P&D necessários às
firmas está localizado nas Universidades e Centros de Pesquisa. Essas organizações
normalmente possuem unidades de competências especializadas e têm informações
atualizadas sobre o desenvolvimento tecnológico em nível global. Cabe, pois a esses
atores, o papel central de transferência de conhecimento às firmas e de participação
cooperativa nos projetos, especialmente com envolvimento de recursos humanos
qualificados,
equipamentos
desenvolvimento,
ensaio,
de
ensaio,
simulação
e
métodos
e
prototipagem,
técnicas
de
pesquisa,
além do conhecimento
tecnológico propriamente dito.
Já aos agentes financeiros, cabe o papel de fomento e financiamento de
atividades
como:
pesquisa,
desenvolvimento,
projeto,
estudos,
prototipagem,
fabricação de lotes piloto, testes e ensaios de homologação, e marketing dos novos
produtos e serviços. No âmbito das RIHI e dos projetos que envolvem vários atores,
cabe aos agentes financeiros estruturar a engenharia financeira dos empreendimentos
de forma a viabilizá-los, minimizando os riscos financeiros associados. Cabe-lhes
também o papel de estruturar fundos de fomento para viabilizar as atividades iniciais
dos projetos de inovação bem como fundos de investimento do tipo capital de risco, e
linhas de financiamento da escala de produção adequada aos projetos bem sucedidos.
Para que os processos de inovação possam ser desenvolvidos de forma mais
eficiente e eficaz, os papéis e os interesses dos diversos tipos de atores devem ser
coordenados, e os recursos disponíveis devem ser articulados de forma sinérgica. As
negociações entre os atores, durante os processos de inovação, não podem se dar de
forma hierárquica e não devem ficar sujeitas exclusivamente às relações de mercado,
de forma que há um papel de coordenação e busca de sinergia a ser desempenhado
dentro da RIHI. Esse é um dos papéis que cabe à Central de Coordenação.
104
Mas a Central de Coordenação cumpre também o papel de representante
institucional da rede no seu dia-a-dia e, como coloca PUTNAM (1993, p. 24), “as
instituições são mecanismos para alcançar propósitos, não apenas para alcançar
acordos”. Esse papel sistemático de sensibilização e coordenação de ações de
interesse coletivo cabe à Central de Coordenação da rede. Essas ações visam reduzir
a complexidade da articulação entre os atores e os riscos associados à inovação, por
exemplo, ao contribuir com a gestão da informação, com a prospecção tecnológica e
de oportunidades de mercado, e também auferindo maior reputação para as empresas
frente aos atores financeiros, clientes externos e outras instâncias de Governo,
internas e externas à rede. Pode-se dizer que a Central de Coordenação complementa
as capacidades das firmas, no que diz respeito à necessidade de desenvolver maior
quantidade de interações e mais qualificadas com os demais atores dos Sistemas de
Inovação.
Ainda com relação à Central de Coordenação, e tendo em conta as colocações
anteriores sobre a legitimidade (confiança) que o Governo pode proporcionar, uma
alternativa que parece interessante seria a articulação para que a mesma seja
ancorada em alguma instância de Governo (por exemplo, em uma Secretaria de
Estado
de
Ciência
e
Tecnologia
ou
em
uma
Secretaria
de
Estado
de
Desenvolvimento)
Quanto à sua origem, a ação institucional indutora da Rede de Inovação pode
ser resultante de: (i) ações de governo baseadas em políticas públicas; (ii) em
esforços coletivos de firmas; e (iii) a partir de outras organizações ou coletivos
(inclusive composições híbridas, envolvendo Governo, firmas, universidades e centros
de pesquisa, entre outros atores) que pretendam alavancar a competitividade de um
setor ou de um conjunto de setores em uma determinada região.
Dado que cada tipo de ator pode ter objetivos diferenciados (todos legítimos)
em relação aos processos de inovação, e que a intensidade e a qualidade das
interações são fundamentais para potencializar esses processos, possivelmente o
ideal seria que, desde a sua criação, a Rede de Inovação e sua Central de
Coordenação fossem originárias de um esforço coletivo híbrido, envolvendo todos os
tipos de atores do sistema, sem hierarquias. Muito embora a inovação resulte da
interação de múltiplos atores, o locus da inovação está nas firmas, de forma que
quando da indução de uma rede de inovação deve-se ter em conta, principalmente, os
objetivos desse tipo de ator.
105
Do ponto de vista das classificações de redes apresentadas no item 2.3.3 deste
capítulo, o enquadramento da RIHI não é trivial. Pode-se ver a sua classificação como
uma rede horizontal ou vertical (CASAROTTO FILHO & PIRES, 2001), por exemplo.
Centrando-se na estrutura do poder, pode-se afirmar que o conceito de RIHI
não se enquadra perfeitamente no conceito de rede horizontal, pois pode envolver
empresas de diferentes setores, que fornecem produtos distintos, podendo ou não
estar focada, comercialmente, em um setor da economia, distinto dos setores da
maioria de seus componentes. Além disto, certamente, a RIHI não se enquadra na
classificação vertical.
Do ponto de vista da classificação proposta por GRANDORI & SODA (1995), o
conceito de RIHI pode ser enquadrado tento em rede social como em rede burocrática.
Em qualquer dos casos seria uma rede simétrica.
Finalmente, uma vez que o problema de pesquisa refere-se, além do construto
teórico já discutido de Rede de Inovação, também ao construto de Processo de
Inovação, apresenta-se a seguir o conceito desse segundo construto.
O conceito de Processo de Inovação adotado na tese baseia-se no Modelo de
Kline-Rosemberg, apresentado no item 2.1 deste capítulo. Trata-se de um conjunto de
etapas ou macro atividades encadeadas, mas sem uma progressão claramente
definida, pois envolvem vários feedbacks entre as etapas. Enfatizam-se as interações
entre os atores envolvidos – empresa(s) fornecedora, empresa(s) inovadora,
empresa(s) cliente, as organizações de pesquisa (inclusive o departamento de P&D
das empresas), etc. – os quais se estabelecem através de fluxos de informação curtos
e longos entre as várias fases, permitindo a troca de informações entre os atores e
resultando em novos produtos, novos processos ou produtos e/ou processos
substancialmente modificados.
São exemplos de inputs genéricos do processo de inovação:
Idéias originais;
Informações de mercado;
Conhecimentos existentes;
Conhecimentos novos;
Capacitações; e
Recursos financeiros.
Já os outputs genéricos do processo são:
Inovações tecnológicas;
Inovações organizacionais; e
Inovações institucionais.
106
Assim como os inputs, os outputs ocorrem ao longo do processo e em qualquer
das etapas, podendo inclusive um mesmo processo de inovação gerar resultados de
inovações de diversas naturezas, simultaneamente. Por exemplo, um processo de
inovação tecnológica, cujo objetivo seja o desenvolvimento de um novo produto,
poderá demandar inovações organizacionais para viabilizarem sua comercialização. E,
ainda, empresas poderão encontrar nas suas relações de rede, ao longo dos
processos de inovação, inspiração para discutir e repensar suas orientações políticoestratégicas com relação à inovação, o que, em alguns casos, poderá resultar
inovações institucionais dentro das empresas. Alguns indicadores usualmente
aplicados para mensurar inovações tecnológicas são: número de patentes, número de
publicações cientificas (papers), relatórios técnicos, protótipos gerados, entre outros.
2.5. Considerações finais
Este capítulo apresentou o referencial teórico da Tese, culminando em uma
proposta de esquema conceitual para Rede de Inovação Horizontal Induzida. A
proposição é fundamentada em conceitos relacionados a redes de inovação e utiliza
elementos das abordagens de Sistemas de Inovação, da Teoria de Clusters e, de uma
forma mais geral, da Teoria da Inovação.
O esquema proposto é utilizado adiante, como referência para as análises do
Estudo de Caso objeto da pesquisa, e submetido a uma análise crítica a partir dessa
incursão empírica, de forma que ao final da tese ele seja reapresentado em formato
revisado, como um modelo conceitual para ser testado em pesquisas futuras.
O próximo capítulo detalha as questões metodológicas da tese, apresentando o
projeto de pesquisa e esclarece os procedimentos de trabalho empregados.
107
3. Metodologia da Pesquisa
3.1. Introdução
Neste Capítulo são apresentadas as questões que dão sustentação
metodológica ao trabalho de pesquisa conduzido para a elaboração da tese de
doutorado. O mesmo está dividido em dois tópicos principais, a saber: (i.) Método de
Pesquisa e (ii.) Método de Trabalho.
O Método de Pesquisa diz respeito à maneira como a pesquisa foi conduzida
ou, como coloca YIN (2001), à “Estratégia de Pesquisa” utilizada, qual seja: Estudo de
Caso com Unidades Incorporadas.
O Método de Trabalho refere-se ao conjunto de passos seguidos no
desenvolvimento da Tese. Ele descreve a seqüência de atividades desenvolvidas, as
técnicas de pesquisa utilizadas em cada macro-atividade e os instrumentos aplicados
para coleta e análise de dados.
3.2. Método de Pesquisa
Conforme YIN (2001), ao se desenvolver pesquisa em estudos organizacionais
e gerenciais, administração empresarial ou ciência administrativa, entre outras áreas
do conhecimento, destacam-se as seguintes “estratégias de pesquisa”:
108
•
Estudos de Caso;
•
Experimentos;
•
Levantamentos;
•
Pesquisas Históricas; e
•
Análise de informações em arquivos.
A opção mais adequada entre essas estratégias de pesquisa depende de três
condições básicas relativas ao problema de pesquisa (YIN, 2001), que são
apresentadas de forma esquemática no Quadro 8.
Quadro 8: Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
Exige controle sobre
Focaliza eventos
eventos
contemporâneos
comportamentais
Estratégia
Forma da questão de
pesquisa
Experimento
como, por que
Sim
Sim
Levantamento
que, o que, onde, quantos,
quanto
Não
Sim
Análise de arquivos
que, o que, onde, quantos,
quanto
Não
Sim/Não
Pesquisa histórica
como, por que
Não
Não
Estudo de caso
como, por que
Não
Sim
Fonte: YIN (2001).
De acordo com a orientação proposta por YIN (2001), a primeira condição para
a seleção da estratégia de pesquisa depende da definição do tipo de questão de
pesquisa proposto. Questões do tipo “quem”, “o que”, “onde”, “como” e “por que”
representam um conjunto de possibilidades (não excludentes) que caracterizam,
distintamente, a natureza do problema a ser investigado sobre um determinado objeto
de pesquisa.
A segunda condição depende da abrangência do controle que o pesquisador
tem sobre os eventos comportamentais relacionados ao objeto de pesquisa. Por
exemplo, em situações onde o pesquisador não tem controle sobre os eventos, estará
descartada a possibilidade da estratégia de Experimento.
A terceira condição depende do grau de enfoque em acontecimentos históricos
em oposição a acontecimentos contemporâneos. Por exemplo, em situações onde o
pesquisador trabalha sobre eventos contemporâneos, a Pesquisa Histórica estará
descartada enquanto estratégia principal da pesquisa.
109
Em relação ao objeto desta Tese, o Quadro 8 sugere o Estudo de Caso como
sendo a estratégia mais adequada, dado que: (i) a questão geral de pesquisa é do tipo
“por que”
71
, (ii) o pesquisador não tem controle sobre os eventos; e (iii) o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos, de natureza técnica, organizacional e
político-institucional, mais precisamente no período compreendido entre o final do ano
de 1999 até meados do ano de 2005.
Nas palavras de YIN (2001):
“Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se
colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por que’, quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real” (YIN, 2001, p. 19).
Quanto à natureza do objeto de pesquisa em si, a opção pela estratégia de
estudo de caso também se apresenta como a mais adequada.
“... o estudo de caso contribui, de forma inigualável, para a compreensão que
temos dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos ... permite
uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas
dos eventos da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos
organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões ...” (YIN,
2001, p. 21).
O Estudo de Caso, assim como em outras estratégias de pesquisa, pode
assumir ainda um caráter “exploratório”, “explanatório” ou “descritivo”.
De acordo com SANTOS (2001) as pesquisas de natureza exploratória são
aquelas que visam o entendimento detalhado dos processos, das variáveis que
definem um fenômeno de interesse. Para tanto, podem ser embasadas em pesquisas
bibliográficas de caráter teórico e empírico, além de pesquisas de campo (através de
entrevistas e outras fontes de informação como internet). Essa linha de pesquisa é
aplicável quando se pretende avançar em direção a novas construções teóricas
(esquemas e modelos conceituais).
Pesquisas de caráter explanatório visam esclarecer os fatos que caracterizam
a
realidade
investigada
de
um
determinado
fenômeno
(SANTOS,
2001).
Especialmente quando se trata de pesquisa relacionada a fenômenos cumulativos, isto
é, que lida com questões operacionais e que necessitam ser analisadas ao longo do
71
Conforme apresentado no item 1.4 desta Tese.
110
tempo (não como repetições, ou eventos isolados, mas como um processo evolutivo).
Um exemplo genérico de aplicação dessa linha de pesquisa seria uma pesquisa que
visasse refutar e/ou referendar (reforçar) uma teoria.
A pesquisa de natureza descritiva, por sua vez, visa à descrição do fenômeno
ou dos fatos e é embasada em levantamentos e/ou observações detalhadas do objeto
(SANTOS, 2001).
Em alguns casos, como é o desta tese, a pesquisa pode implicar em um
método com natureza mista, complementar, com técnicas comuns aos estudos
explanatórios, descritivos e exploratórios, aplicadas paralelamente (YIN, 2001). Nesta
pesquisa, o caráter é principalmente exploratório, mas também tem componentes
complementares do tipo explanatórios.
O trabalho desta pesquisa, caracterizado principalmente como exploratório,
visa, entre outras coisas, avançar em direção a um modelo conceitual para “redes de
inovação”. Partindo de referências conceituais teóricas, propõe-se um esquema
conceitual que é testado no contexto do estudo de caso proposto. A partir daí é
sugerido um modelo para validação em trabalhos futuros. Mesmo na descrição dos
processos de inovação conduzidos pelas empresas, a componente exploratória é
marcante, haja vista que se busca identificar padrões entre as empresas. É relevante
salientar que o esquema conceitual proposto é uma construção que parte da
articulação de um conjunto de variáveis com origem em duas linhas teóricas
amplamente testadas e que embasam o referencial teórico deste trabalho, a saber: a
teoria de clusters e a abordagem de sistemas de inovação.
Como o fenômeno da inovação decorre de um processo longitudinal (o
processo de inovação), e depende de variáveis cumulativas (conhecimento,
competências técnicas, habilidades de gestão, entre outros), as questões da tese são
também relacionadas a fenômenos cumulativos, que lidam com questões operacionais
e que necessitam ser analisadas ao longo do tempo. Nesses casos a pesquisa pode
ser caracterizada enquanto uma pesquisa exploratória e explanatória (YIN, 2001;
SANTOS, 2001).
3.2.1. Modalidades de Estudos de Caso
Os Estudos de Caso podem ser de duas modalidades: Estudo de Caso Único
ou Estudo de Casos Múltiplos. Para qualquer dessas modalidades, poder-se-á optar
por uma abordagem de projeto de pesquisa holístico ou um projeto de pesquisa com
unidades
(ou
objetos)
incorporadas.
YIN
(2001)
propõe
representar
essas
111
possibilidades de tipos de projetos de Estudos de Caso em uma Matriz 2x2,
representada no Quadro 9.
Quadro 9: Tipos básicos de projetos para os estudos de caso
Holísticos (unidade única
de análise)
Incorporados (unidades
múltiplas de análise)
Projetos de caso
único
Projetos de casos
múltiplos
TIPO 1
TIPO 3
TIPO 2
TIPO 4
Fonte: YIN (2001).
A opção entre estudo de caso único e estudo de casos múltiplos (Tipo 1 e 2 ou
Tipo 3 e 4, no Quadro 9) se dá principalmente em função das restrições que o
pesquisador enfrenta em relação ao trabalho de pesquisa. Idealmente, a opção seria
sempre por estudos de casos múltiplos. Conforme YIN (2001), o caso único (holístico
ou com unidades incorporadas) é eminentemente justificável nas seguintes situações:
•
Quando o caso representa um teste crucial da teoria existente;
•
Quando o caso é um evento raro ou exclusivo;
•
Quando o caso serve a um propósito revelador.
O projeto holístico (unidade única de análise) será vantajoso quando não for
possível identificar subunidades lógicas e quando o referencial teórico do estudo for
ele próprio de natureza holística. Podem existir desvantagens nessa abordagem, caso
o pesquisador perca oportunidades de examinar fenômenos específicos como
detalhes operacionais, processos ou atividades, locais ou grupos distintos de
subunidades (diferentes grupos de atores e ou agentes, por exemplo).
Já o projeto incorporado será mais indicado nos casos em que existirem
subunidades a serem analisadas. Segundo YIN (2001) nesses casos há de se tomar
cuidado para que o estudo não fique concentrado no nível das subunidades, uma vez
que o objeto central é a unidade maior, que incorpora as subunidades72.
Nesse contexto, YIN (2001) cita um exemplo de estudo bastante apropriado
para o escopo desta Tese. O autor afirma que:
“... suponha que você quer estudar uma única organização. Suas questões de
pesquisa, no entanto, têm a ver com o relacionamento da organização com
outras organizações – a natureza competitiva e colaborativa entre elas, por
72
Note-se que, se o objeto (ou os objetos) principal estiver no nível das subunidades, então um estudo de
caso múltiplo poderia ser mais indicado.
112
exemplo. Pode-se responder a essas questões apenas se você coletar
informações diretamente das outras organizações, e não apenas daquela com
que você começou o estudo. Caso conclua seu estudo ao examinar apenas
uma organização, você não poderá retirar conclusões acuradas acerca de
parcerias interorganizacionais” (YIN, 2001, p. 41).
No caso citado acima, bastante afim ao objeto desta Tese, o encaminhamento
indicado seria de um projeto de Caso do Tipo 2 conforme destaca o Quadro 9, ou seja,
Projeto de Estudo de Caso Único com Objetos Incorporados (ou Unidades
Incorporadas). Essa opção, por um estudo de caso incorporado, se dá porque o
projeto envolve mais de uma unidade de análise. No caso específico desta tese, por
tratar-se do estudo de uma experiência pioneira no Brasil, considerada inovadora, e
que envolve vários tipos distintos de atores, optou-se pelo Estudo de Caso Único com
Unidades Incorporadas. O objeto principal de estudo é “Rede de Inovação” e os
objetos incorporados (ou unidades incorporadas) são os seus atores principais, a
saber: empresas, laboratórios de pesquisa, instâncias de governo, organizações
financeiras e de apoio.
Em contrapartida, se o estudo de caso examinasse apenas a natureza global
da organização em questão, então o projeto seria definido como holístico.
3.2.2. Projeto do Estudo de Caso com Unidades Incorporadas
Conforme as questões pontuadas nos itens anteriores deste capítulo, definiu-se
para esta tese o método de estudo de caso com unidades incorporadas. O projeto do
estudo de caso foi desenvolvido com base nas orientações de YIN (2001),
considerando-se os seguintes componentes principais:
•
A questão do estudo de caso;
•
Os objetivos da pesquisa de campo;
•
As unidades de análise;
•
A lógica analítica que une os dados aos objetivos da pesquisa de campo; e
•
Os critérios para interpretar as descobertas.
113
3.2.2.1. A questão do estudo de caso
A pesquisa foi estruturada a partir de uma questão geral, apresentada no
Capítulo 1 (Item 1.4 – Questão geral da pesquisa), qual seja: “Por que uma rede de
inovação pode apoiar os processos de inovação de um grupo de empresas?”.
Essa questão traz embutidos dois construtos teóricos, a saber:
1. Rede de Inovação; e
2. Processos de Inovação.
Conforme apresentado no Capítulo 2 da tese, a definição adotada para o
primeiro construto é: Rede de Inovação é um modelo inter-organizacional
heterogêneo, cujos atores interagem em forma de rede, através de ações coletivas
pró-inovação, mediados por um contexto institucional composto por elementos
próprios do país, da região e dos setores econômicos envolvidos.
Por ações coletivas pró-inovação entende-se ações coordenadas que
envolvem subgrupos de atores, onde cada participante emprega alguma contribuição
para aquele coletivo, resultando em ganhos relacionais73 relativos a insumos,
demanda, setores correlatos e de apoio e/ou a melhoria no contexto institucional para
as estratégias pró-inovação74.
O conceito de processo de inovação adotado nessa tese é baseado no Modelo
Kline-Rosemberg, apresentado no Capítulo 2, item 2.2.1 deste trabalho. Trata-se de
um conjunto de subprocessos e/ou etapas encadeadas, sem uma progressão
claramente definida, com interações entre as empresas envolvidas, o mercado e as
organizações de pesquisa que se estabelecem através de fluxos de informação curtos
e longos entre as várias fases, permitindo a troca de informações entre os atores
(HASENCLEVER & TIGRE, 2002).
A questão geral de pesquisa conforma o objetivo geral e um conjunto de
objetivos específicos perseguidos durante o trabalho.
3.2.2.2. Os objetivos da pesquisa de campo
73
O conceito de ganhos relacionais, do original relational rents (DYER & SINGH, 2004), refere-se àqueles
resultados que a organização não alcança individualmente, mas que somente aufere, através de
relacionamentos qualificados com outros agentes, que vão além dos relacionamentos de mercado
(através de alianças ou parcerias, sejam formais ou informais), combinando/complementando recursos ou
capacitações, trocando conhecimentos, investindo conjuntamente em ativos específicos ou, ainda,
reduzindo custos de transação através de mecanismos de governança mais efetivos.
74
Para detalhes ver o item 2.2.3 deste trabalho.
114
O objetivo geral da tese, explicitado no item 1.5.1 do Capítulo 1 deste trabalho,
consiste em “entender e explicar a atuação de uma organização do tipo rede de
inovação no apoio aos processos de inovação conduzidos por uma ou mais
empresas”. Esse objetivo norteia os objetivos da pesquisa de campo de uma forma
geral.
Dentre os objetivos específicos colocados para a tese, explicitados no item
1.5.2 do Capítulo 1 deste trabalho, alguns estão diretamente conectados à pesquisa
de campo. São eles os objetivos específicos 3, 4, 5, 6, 7, 8 e 975.
O planejamento da pesquisa de campo foi orientado a partir do objetivo geral e
dos objetivos específicos, implicando na decisão sobre as unidades de análise a
serem investigadas conforme disposto a seguir.
3.2.2.3. As unidades de análise
As unidades de análise estão divididas em dois níveis distintos, porém interrelacionados, a saber:
(1) o nível meso, da rede de inovação: corresponde ao nível onde se desenvolve a
coordenação
de
ações
institucionais
coletivas
pró-inovação,
que
envolvem,
potencialmente, todos os atores participantes da rede. Pode-se dizer que esse nível
compreende todo o conjunto de atores da rede, enquanto uma organização única
(inter-organizacional), ou seja, representa a institucionalidade da rede. Os agentes
representativos desse nível de análise são, por exemplo, os coordenadores e/ou
gestores da rede de inovação.
(2) o nível micro, das unidades incorporadas: corresponde ao nível onde se
desenvolvem os processos de inovação. Nesse nível analisam-se as interações que
ocorrem entre os atores ao longo dos processos de inovação, envolvendo subgrupos
distintos de atores da rede, em cada processo específico. Os agentes representativos
desse nível são, por exemplo, gestores e/ou outros profissionais de empresas, de
laboratórios de universidades e de centros de pesquisa, de instâncias de governo e de
organizações de apoio.
Os critérios adotados para a seleção dos atores e/ou agentes que foram
entrevistados nas atividades de coleta de dados são apresentados em mais detalhe no
item 3.3.2.3, adiante, e no Anexo I – Protocolo do Estudo de Caso.
75
Para detalhes ver item 1.5.2. Objetivos específicos, no Capítulo 1 desta tese.
115
3.2.2.4. A lógica que une os dados aos objetivos da pesquisa de campo
YIN (2001) sugere duas estratégias analíticas gerais para estudos de caso:
I. Partindo-se de proposições teóricas – as proposições ou declarações teóricas
iniciais conduzem o estudo de caso, sendo reflexo das questões da pesquisa, do
referencial teórico sobre o assunto e, ainda, “das novas interpretações que
possam surgir ao longo da pesquisa” (YIN, 2001, p.133).
II. Partindo-se de uma descrição de caso – implica organizar o estudo de caso a
partir de uma estrutura descritiva, e é recomendada somente quando não for
possível partir-se de proposições teóricas.
No caso deste trabalho, de caráter preponderantemente exploratório, optou-se
por uma estratégia analítica geral do tipo (I). Observou-se também a recomendação de
que, para melhor planejar a análise de um estudo de caso, deve-se incluir, além da
definição da estratégia analítica geral, técnicas analíticas específicas. Essas técnicas
específicas podem ser divididas em dois grupos (YIN, 2001), sendo elas:
I. Métodos principais de análise:
a. Adequação ao padrão – quando o estudo compara um padrão
fundamentalmente
empírico
com
outro
de
base
prognóstica,
preferencialmente aplicável para estudos explanatórios. Analisa o
fenômeno a partir da coincidência (ou não) de padrões.
b. Construção da explanação – tipo especial de adequação ao padrão,
aplicável para estudos exploratórios que pretendam desenvolver idéias
de base para validação em estudos futuros. Analisa o fenômeno a partir
de relações causais entre proposições teóricas e variáveis explicativas.
c. Análise de séries temporais – quando o estudo analisa as tendências
de comportamento de variáveis ao longo do tempo. Analisa, além das
tendências, as relações causais entre pontos subseqüentes das
ocorrências. Indicada para os casos onde os padrões são complexos e
precisos.
d. Modelos lógicos de programa – é uma combinação das técnicas de
adequação ao padrão e análise de séries temporais, aplicável quando
da
busca
do
padrão-chave
de
causa-efeito
entre
variáveis
independentes e dependentes. Analisa o fenômeno a partir de um
padrão de encadeamento deliberado a priori das variáveis.
II. Métodos secundários de análise:
116
a. Unidades incorporadas de análise – quando o estudo inclui unidades
incorporadas, ou seja, uma ou mais unidades que são menores que o
caso em si, para as quais vários pontos de dados foram coletados.
b. Observações repetidas – quando o mesmo tipo de dado pode ser
coletado periodicamente.
c. Abordagem de levantamento de dados do caso – para quando há vários
casos disponíveis para análise.
Como método principal de análise adotou-se nesta tese a construção da
explanação, tendo em conta que dentre as opções sugeridas por YIN (2001) essa é a
que melhor se alinha com a pesquisa. Seguindo a mesma lógica, como método
secundário, definiu-se a opção de unidades incorporadas de análise, haja vista as
características do objeto em estudo.
Com essas definições, avançou-se no planejamento da lógica que une os
dados aos objetivos da pesquisa de campo. Essa lógica foi estruturada a partir de um
conjunto de variáveis inter-relacionadas, desdobradas desde o nível mais agregado,
do problema de pesquisa, até o nível operacional, dos dados coletados. Uma síntese
dessa lógica está apresentada a seguir, sendo que o Anexo I – Protocolo do Estudo de
Caso – apresenta a mesma em nível mais detalhado.
Conforme comentado anteriormente, o problema de pesquisa, explicitado na
questão geral apresentada, traz embutidos dois construtos teóricos – “Rede de
Inovação” e “Processos de Inovação” – os quais são as bases de partida para essa
lógica.
Partindo-se do problema de pesquisa76, o construto Rede de Inovação é a
variável explicativa, enquanto que o construto Processos de Inovação é a variável
resposta do problema de pesquisa.
Para o planejamento do estudo de campo, o primeiro construto refere-se à rede
de inovação selecionada para o estudo de caso – a rede PETRO-RS – enquanto o
segundo construto refere-se aos processos de inovação que ocorrem no nível das
empresas inovadoras que participam da rede.
O objetivo geral e os objetivos específicos da tese foram definidos a partir do
problema de pesquisa. Portanto, os objetivos estão relacionados aos elementos
centrais daqueles construtos, os quais foram sintetizados no esquema conceitual de
rede de inovação proposto77.
76
77
Ver Capítulo 1, Item 1.4 – Questão geral da pesquisa.
Ver Capítulo 2, Figura 14.
117
3.2.2.5. As variáveis explicativas e seus desdobramentos operacionais
A partir do conceito de Rede de Inovação foram definidos quatro grupos de
variáveis explicativas, e para cada grupo um conjunto de variáveis operacionais,
conforme segue:
1. Contexto institucional composto por elementos próprios do país, da região, e
dos setores econômicos envolvidos. A esta variável explicativa estão
relacionadas às seguintes variáveis operacionais:
a. Características da indústria de petróleo e gás no mundo e no Brasil
i. Tendência mundial da taxa de Reservas/Produção
ii. Posicionamento do Brasil
iii. Investimentos previstos no Brasil
iv. Concorrência internacional
1. Experiências internacionais de desenvolvimento da
cadeia de fornecedores para a indústria de petróleo e
gás natural;
2. Mercados alvo dos fornecedores mundiais.
b. Elementos do Sistema de Inovação do setor de petróleo e gás no Brasil
i. Elementos da dimensão nacional
1. Política de inovação e industrial;
2. Principais atores.
ii. Elementos da dimensão regional
iii. Elementos da dimensão setorial
1. Política setorial;
2. Fundo setorial CT-PETRO;
c. Indicadores ambientais de inovação das empresas da PETRO-RS.
i. Fontes externas de informação e conhecimento;
ii. Parcerias desenvolvidas – objetivos;
iii. Parcerias desenvolvidas – tipo de parceiro; e
iv. Participação de novos produtos no faturamento.
2. Modelo inter-organizacional heterogêneo. A esta variável explicativa estão
a. Estrutura da rede
118
i. Tipos de organizações pertencentes à rede;
ii. Número de atores participantes;
iii. Tamanho dos atores participantes (aplicável somente para
empresas).
b. Objetivos
i. Objetivos da rede; e
ii. Objetivos dos atores em relação à rede.
c. Rotinas
i. Planejamento;
ii. Prospecção de mercado;
iii. Coordenação de projetos; e
iv. Gestão de informações.
d. Capacitações da Central de Coordenação.
3. Ações coletivas pró-inovação no âmbito da rede. A esta variável explicativa
estão relacionadas às seguintes variáveis operacionais:
a. Participação em feiras e eventos;
b. Missões;
c. Visitas técnicas entre empresas da rede;
d. Visitas institucionais e/ou Lobby;
e. Organização e manutenção de bancos de informação
i. Sobre necessidades tecnológicas e de produtos;
ii. Sobre portfólio de produtos;
iii. Sobre recursos/laboratórios para P&D; e
iv. Sobre recursos humanos/competências disponíveis no mercado.
4. Macro-etapas dos processos de inovação. A esta variável explicativa estão
a. Mercado Potencial;
b. Invenção e/ou projeto analítico;
c. Projeto detalhado e testes;
d. Redesenho e produção; e
e. Produção e mercado.
5. Atores que interagem nos processos de inovação. A esta variável explicativa
a. Instâncias de Governo;
119
b. Empresas fornecedoras;
c. Empresas parceiras complementares;
d. Empresas cliente;
e. Agentes Financiadores;
f.
Organizações de P&D; e
g. Central de Coordenação da rede.
6. Tipos de interação durante o processo de inovação. A esta variável explicativa
a. Troca de informações e conhecimento
i. Informal entre atores da rede;
ii. Informal com atores externos a rede; e
iii. Formal – Feed backs do processo.
b. Natureza da relação
i. Projetos conjuntos entre firmas da rede;
ii. Termos de cooperação com cliente final;
iii. Contratos de fornecimento – editais normais;
iv. Contratos de fornecimento – aliança para longo prazo;
v. Prestação de serviços complementares;
vi. Contratos de financiamento; e
vii. Testes/ensaios de laboratório.
7. Entradas do processo. A esta variável explicativa estão relacionadas às
seguintes variáveis operacionais:
a. Idéias originais;
b. Informações de mercado;
c. Informações tecnológicas;
d. Conhecimentos existentes;
e. Conhecimentos novos oriundos de pesquisa direcionada ao processo;
f.
Recursos financeiros;
g. Serviços complementares
i. Consultoria e engenharia;
ii. Manufatura; e
iii. Ensaios de laboratório.
8. Saídas do processo. A esta variável explicativa estão relacionadas às
120
a. Inovações tecnológicas
i. Novos produtos ou substancialmente modificados;
ii. Novos processos produtivos ou substancialmente modificados;
iii. Novas técnicas de trabalho; e
iv. Novos materiais e novas aplicações.
b. Inovações organizacionais
i. Novas formas e estruturas organizacionais;
ii. Novos modelos de negócio e de gestão;
iii. Novos mercados;
iv. Novos processos de negócio e novas práticas; e
v. Novas parcerias e relacionamentos.
c. Inovações institucionais
i. Novas orientações político-filosóficas;
ii. Novas diretrizes estratégicas;
iii. Novas formas de comportamento e/ou atitude; e
iv. Novas leis, regulamentações e/ou normas.
9. Ganhos relacionais oriundos de ações coletivas pró-inovação. A esta variável
explicativa estão relacionadas às seguintes variáveis operacionais:
a. Demanda
i. Abertura de novos mercados;
ii. Desenvolvimento da marca;
iii. Aumento de exportações;
iv. Participação em missões e feiras; e
v. Desenvolvimento de canais de venda.
b. Insumos
i. Disponibilidade de materiais;
ii. Disponibilidade de tecnologia;
iii. Disponibilidade de financiamentos; e
iv. Disponibilidade de competências.
c. Setores correlatos e de apoio
i. Rodadas de negócio internas à rede;
ii. Desenvolvimento de parceiros de P&D;
iii. Desenvolvimento de parceiros para financiamento;
iv. Desenvolvimento de parceiros para fornecimento conjunto; e
v. Desenvolvimento de fornecedores.
d. Contexto pró-inovação
121
i. Espaços para encontro dos atores;
ii. Rotina de reuniões;
iii. Eventos internos de promoção/sensibilização pró-inovação;
iv. Sistemática de busca e disponibilização de informações técnicas
e comerciais; e
v. Redução de custos financeiros para projetos de inovação.
As variáveis resposta e seus desdobramentos operacionais
A partir do conceito de Processo de Inovação foram definidos três grupos de
variáveis respostas (ou dependentes) e para cada grupo um conjunto de variáveis
operacionais, conforme segue:
1. Etapas do processo de inovação;
2. Inputs do processo; e
3. Outputs do processo.
Esses grupos de variáveis são apresentados em mais detalhe no Anexo I –
Protocolo do Estudo de Caso, onde também estão apresentados os instrumentos de
coleta de dados. Os instrumentos de coleta foram desenvolvidos de forma que as
variáveis operacionais desdobradas das variáveis explicativas pudessem ser
quantificadas e/ou qualificadas. Esse levantamento de dados e a posterior análise dos
mesmos permitiram realizar uma descrição do caso, a qual está apresentada no
Capítulo 4.
Os critérios para interpretar as descobertas
As análises conduzidas através da técnica de construção da explanação do
caso partem de um arranjo teórico propositivo (no caso desta tese o esquema
conceitual inicial de redes de inovação proposto no final do Capítulo 2) e seguem
através de incursões empíricas e, novamente, aos referenciais teóricos, fazendo
evoluir o padrão proposto ao longo da pesquisa.
O padrão de referência principal para análise do Estudo de Caso é, portanto, o
esquema conceitual de rede de inovação proposto, sendo que o critério de
interpretação das descobertas é a comparação do caso (analisado a partir da
construção da explanação) a esse padrão.
Segundo YIN (2001) é desejável a aplicação de outros padrões de referência,
além do principal, a fim de enriquecer a pesquisa, sobretudo se esses padrões
paralelos servirem de contraponto, isto é, forem distintos em relação ao padrão
122
principal. Essa lógica de padrões paralelos visa reforçar a validade interna das
análises a partir da comparação ao padrão principal (YIN, 2001).
As variáveis qualitativas são apresentadas em forma de narrativas, e
analisadas à luz do referencial teórico, sintetizado no esquema conceitual,
desdobrado nas variáveis apresentadas no item anterior desta seção da tese. Já as
variáveis para as quais foi também possível desenvolver análises quantitativas, além
da comparação com o padrão do esquema conceitual, outros critérios de
interpretação foram utilizados, a partir de comparações a padrões paralelos.
Nesse sentido, para as variáveis que permitiram acesso a dados quantitativos,
buscou-se estabelecer comparações contra padrões de outros estudos empíricos
conduzidos à época da pesquisa como, por exemplo, a Pesquisa Industrial-Inovação
Tecnológica (PINTEC, 2000) do IBGE78. Ressalta-se que os instrumentos de coleta
dessas variáveis foram estruturados de forma a permitir essas comparações.
O próximo item deste Capítulo tratará do Método de Trabalho utilizado para a
elaboração da tese, com informações que complementam àquelas até aqui
apresentadas.
3.3. Método de Trabalho
O Método de Trabalho apresentado a seguir descreve a seqüência de
atividades desenvolvidas ao longo da pesquisa. Apresenta as técnicas de pesquisa
utilizadas em cada macro-atividade e os instrumentos aplicados para coleta e análise
de dados. O Método de Trabalho pode ser dividido em três partes, conforme sugere
YIN (2001), as quais são apresentadas na Figura 15.
78
Para detalhes desse estudo, ver http://www.pintec.ibge.gov.br/. Uma coletânea desses estudos pode
ser vista também em DE NEGRI & SALERNO (2005) e em VIOTTI & MACEDO (2003).
123
Definição e planejamento
Preparação, coleta e análise
Análise e
conclusão
Conduz
primeiro
estudo de caso
Chega a
conclusões de
casos cruzados
Escreve um
relatório de
caso individual
Seleciona
os casos
Modifica a
teoria
Conduz
segundo
estudo de caso
Desenvolve
a teoria
Escreve um
relatório de
caso individual
Desenvolve
implicações
políticas
Projeta o
protocolo de
coleta de dados
Conduz estudos
de caso
remanescentes
Escreve um
relatório de
caso individual
Escreve
relatório de
casos cruzados
Figura 15: O Método de estudo de caso
Fonte: YIN (2001).
Neste trabalho, adaptou-se o esquema proposto por YIN (2001) ilustrado na
Figura 15, de forma que cada uma das três partes do método de trabalho ficou assim
constituída:
•
Definição e Planejamento – inclui definição do tema geral de pesquisa,
levantamento do referencial teórico e empírico inicial, definição do tema
específico de pesquisa e definição do esquema conceitual inicial de rede de
inovação proposto, além da definição da metodologia de pesquisa e seleção do
caso.
•
Preparação, coleta e análises preliminares – inclui o desenvolvimento de
questionários para pesquisas de campo (proposta de questionários, validação
com especialistas, revisão dos questionários e seleção dos atores a
entrevistar), levantamentos históricos sobre a rede, entrevistas iniciais e
entrevistas em profundidade, além de análises e revisões do esquema
conceitual inicial proposto. Inclui ainda visitas de referência na Europa.
•
Análises do estudo de caso e conclusões – inclui as análises do estudo de
caso e as conclusões da pesquisa.
Na Figura 16 as etapas de Definição e planejamento, Preparação, coleta e
análises preliminares e Análises e conclusão estão ilustradas nas cores amarela, azul
e branca, respectivamente.
124
Definição do Tema Geral
Levantamento do Referencial
Teórico e Empírico
Definição do Tema Específico e
do Esquema Conceitual inicial
Definição da Metodologia da
Pesquisa e Seleção do Caso
Visitas de referência
na Europa
Proposta de
questionários
Levantamentos históricos na PETRO-RS
Validação com
especialistas
Seleção de atores a
entrevistar
Entrevistas
iniciais
Análises e Revisões do
Esquema Conceitual
Revisões dos
questionários
Entrevistas em
profundidade
Análises do estudo
de caso
Conclusões da
Pesquisa
Figura 16: Esquema do Método de Trabalho aplicado na Tese
O fluxograma esquemático do trabalho desenvolvido, representado na Figura
16, está detalhado a seguir.
3.3.1. Definição e Planejamento
A fase de definição e planejamento partiu da Definição do Tema Geral de
pesquisa, conduzindo até a Definição do Caso a ser pesquisado.
125
3.3.1.1. Definição do Tema Geral
Inicialmente, a critério do pesquisador, definiu-se o “Tema Geral” da pesquisa.
Definiu-se por pesquisar a temática da inovação79.
3.3.1.2. Levantamento do Referencial Teórico e Empírico
A definição do “Tema Geral” foi seguida por um levantamento de referências
teóricas e empíricas relacionadas ao mesmo. Esses levantamentos foram realizados
através da internet e através de pesquisas em periódicos e livros, com foco em duas
frentes relacionadas:
1. Sobre inovação e competitividade, sendo que se procurou direcionar os
levantamentos para questões conceituais relativas aos fatores locais
determinantes da capacidade inovativa das empresas de uma
determinada região.
2. Sobre a evolução e a situação atual da indústria de petróleo no mundo
e no Brasil, especialmente aspectos relacionados ao desenvolvimento
de empresas fornecedoras desse setor.
A primeira frente de levantamentos, de caráter teórico, partiu de referências
sobre inovação e competitividade, desde LIST (1885), SCHUMPETER (1976), e da
escola neo-schumpeteriana (NELSON & WINTER, 1982; DOSI, 1982 e 1988;
POSSAS, 1999). Seguiu-se levantando referências em escolas de estratégia, como na
abordagem da visão baseada em atividades (PORTER, 1986 e 1989) e da visão
baseada em recursos (TEECE, 1980 e 1982; PETERAF, 1993; GUEMAWAT, 2000) e
capacitações (DOSI, TEECE e WINTER, 1990; TEECE & PISANO, 1994; PROENÇA,
1999). Essas primeiras referências conceituais conduziram para um referencial mais
específico, sobre os elementos determinantes da competitividade de um conjunto de
empresas localizadas em uma determinada região e/ou relacionadas a um
determinado setor da economia. Essas referências mais específicas são:
•
a Teoria de clusters80; e
•
a teoria sobre Sistemas de Inovação81.
79
No Capítulo 1 apresenta-se um conjunto de motivações e justificativas para a condução desta pesquisa.
Uma síntese desse referencial teórico encontra-se no Capítulo 2, a partir do Item 2.2. Para detalhes ver
(PORTER, 1989 e 1999).
81
Uma síntese desse referencial teórico encontra-se no Capítulo 2, a partir do Item 2.1. Para detalhes ver
FREEMAN (1987 e 2002); LUNDVALL (1992); NELSON (1993); EDQUIST et al. (1998); COOKE (1997);
COOKE & MORGAN (1998); COOKE, HEIDENREICH e BRACZYK (2004); OEA (2001); OECD (2001);
CHUNG (2002); MALERBA (2002 e 2004); CARLSSON & STANKIEWICZ (1995); e CARLSSON et al.
(2002).
80
126
A segunda frente de levantamentos evidenciou algumas características
específicas da indústria brasileira de petróleo, por exemplo: (i) o fato de o Brasil estar
melhorando significativamente sua posição no ranking mundial da indústria de
Petróleo nos últimos anos, tanto em reservas como em produção; (ii) o fato de as
reservas brasileiras estarem em águas ultra-profundas, em sua maioria; (iii) o fato de
que essa característica das reservas nacionais gera demandas de novas tecnologias,
estando a Petrobras na fronteira tecnológica em âmbito mundial; (iv) o fato de que a
indústria de petróleo é a que concentra maior volume de investimentos no Brasil, nesta
década; e (v) o fato de que 64% dos fornecimentos para a indústria de petróleo no
Brasil ainda é de produtos importados (ALMEIDA, 2005).
Essa frente de levantamentos também explicitou que a indústria de petróleo de
alguns países viveu, nas últimas duas décadas, situação similar à do Brasil, qual seja:
(i)
de
grandes
descobertas
de
petróleo
offshore;
(ii)
de
necessidade
de
desenvolvimento de cadeias de fornecimento para essa indústria; e (iii) de
desenvolvimento de programas para alavancagem da competitividade das empresas
nacionais fornecedoras desse setor82.
3.3.1.3. Definição do Tema Específico e do Esquema Conceitual Inicial
O referencial teórico e empírico conduziu para a definição do tema específico
da Tese, qual seja, Redes de Inovação.
Desenvolveu-se, a partir do referencial teórico e empírico, um esquema
conceitual inicial que vincula redes de inovação com processos de inovação. Esse
esquema procura, de forma sintética, apresentar os elementos determinantes da
competitividade de um conjunto de empresas (localizadas em uma determinada
região) que podem ser alavancados a partir de ações coletivas coordenadas por uma
Rede de Inovação.
3.3.1.4. Definição da Metodologia da Pesquisa e Seleção do Caso
Conforme apresentado anteriormente neste Capítulo, no Item 3.2, o tipo de
questão a ser investigada indicou que, do ponto de vista metodológico, a estratégia de
estudo de caso com unidades incorporadas (YIN, 2001) seria indicada83.
Os levantamentos empíricos realizados anteriormente e a definição do Tema
Específico apontaram a Rede PETRO-RS como um estudo de caso relevante para a
82
Os exemplos mais paradigmáticos encontrados referem-se ao desenvolvimento de fornecedores na
Noruega, no Reino Unido e na Dinamarca, em função das demandas geradas a partir das descobertas de
Petróleo e Gás Natural no Mar do Norte. Esses exemplos estão apresentados o Capítulo 4.
83
Ver detalhes no item 3.2.
127
pesquisa. Outras redes também foram identificadas. Entretanto, como a PETRO-RS
havia sido a pioneira (tendo inclusive servido de modelo de referência para as demais,
e, principalmente, como as demais redes estavam em fase inicial de estruturação)
definiu-se pelo estudo de caso único, sendo a Rede PETRO-RS o objeto central e o
conjunto de atores que a constituem como unidades incorporadas de análise.
Os riscos de perda de qualidade (interna e externa) foram minimizados com o
planejamento do estudo, formalizado em um Protocolo de Estudo de Caso84,
elaborado com os seguintes propósitos:
Estabelecer idéias e conceitos relativos ao desenvolvimento da pesquisa;
Estruturar as principais atividades empíricas a serem executadas no âmbito do
estudo de caso;
Comunicar às diferentes pessoas envolvidas com as atividades empíricas
(orientador, entrevistados, contatos nas empresas, estagiários, etc.) sua lógica
e forma de desenvolvimento;
Servir como guia para a elaboração dos instrumentos de pesquisa
(questionário para estudo de campo e formulários para entrevistas);
Formalizar os critérios para a composição das relações de empresas e
pessoas a serem entrevistadas;
Estruturar os procedimentos para operacionalização das atividades de
pesquisa empírica (procedimentos gerais e checklist operacional); e
Indicar alguns dos cruzamentos de dados a serem realizados.
3.3.2. Preparação, coleta e análises preliminares
Após a etapa de Definição da Metodologia e Seleção do Caso, três linhas de
trabalho foram disparadas paralelamente para coleta de dados:
1. Visitas de referência no Reino Unido, Noruega e Dinamarca;
2. Preparação de questionários; e
3. Levantamentos de informações e dados da PETRO-RS.
Essas três linhas de trabalho estão detalhadas a seguir.
84
Ver Anexo I – Protocolo do Estudo de Caso.
128
3.3.2.1. Visitas de referência no Reino Unido, Noruega e Dinamarca
O esquema conceitual proposto pode ser visto como uma síntese dos
elementos determinantes externos à firma que impactam seus processos de inovação.
Muitos desses elementos são de natureza institucional informal (no sentido de que não
é conhecimento ou informação explícita e ou codificada), como por exemplo, políticas,
estratégias, atitudes, comportamento, rotinas, entre outros. Um dos sentidos dessas
visitas de referência foi buscar complementar as informações que estavam disponíveis
na literatura e na internet sobre a forma de atuação de algumas organizações que
tivessem propósitos semelhantes (pelo menos parcialmente) aos da PETRO-RS.
O levantamento do referencial empírico apontou algumas experiências de
interesse da pesquisa, em países como Noruega e Reino Unido. Ações induzidas pelo
Governo nas últimas duas décadas, conjuntas com empresas e outros atores dos
respectivos Sistemas de Inovação Nacionais, resultaram na alavancagem da
competitividade das empresas locais fornecedoras da indústria de Petróleo e no
adensamento das cadeias produtivas que abastecem esse setor em algumas regiões
daqueles países. Foram agendadas visitas com um conjunto de organizações
selecionadas através de pesquisa na Internet e através das referências bibliográficas.
As visitas foram realizadas no período de abril e maio de 2005.
Nenhuma das organizações visitadas guardava semelhança com a PETRO-RS
para que se conduzisse um estudo comparativo. O conjunto de informações colhido
nessas visitas está descrito no Capítulo 4. Essas informações foram utilizadas para
enriquecer a análise do Estudo de Caso da PETRO-RS apresentada no Capítulo 6,
bem como as conclusões da pesquisa, apresentadas no Capítulo 8.
3.3.2.2. Preparação de questionários
Os questionários para as pesquisas de campo foram desenvolvidos a partir do
conjunto de variáveis operacionais derivadas das variáveis explicativas apresentadas
no item 3.2.2. Projeto do Estudo de Caso, neste Capítulo. Os instrumentos
desenvolvidos para coleta estão apresentados em detalhe no Anexo I – Protocolo do
Estudo de Caso, e foram preparados para entrevistas semi-estruturadas ou abertas. A
seguir apresenta-se uma síntese sobre o desenvolvimento dos questionários.
Inicialmente desenvolveu-se uma estrutura geral de questionários, com cinco
categorias de questões, relacionada a objetivos específicos. Para cada tipo de ator
definiu-se um subgrupo de categorias de questões a serem aplicadas, sendo que
algumas questões foram mantidas idênticas para efeito de cruzamento das respostas
entre os atores.
129
Esses questionários iniciais foram submetidos à crítica de três especialistas, a
saber:
•
Nelson Casarotto Filho85, DSc.
•
Roberto dos Reis Alvarez86 , DSc.
•
Marcelo Lopes87, MSc.
Com as contribuições desses especialistas observou-se ser oportuno
acrescentar novas questões ao questionário customizado para as empresas. Os
demais questionários foram considerados adequados.
As questões sugeridas implicaram em uma ‘revisita’ ao referencial teórico,
sobretudo em relação aos aspectos institucionais que permeiam a rede. As questões
colocadas pelos especialistas relacionaram-se a:
•
Identificar aspectos institucionais que impactam no desenvolvimento da rede;
•
Percepção das empresas sobre o que estaria dando certo e o que estaria
dando errado no apoio que a PETRO-RS poderia dar aos seus processos de
inovação;
•
Percepção das empresas sobre as informações (volume, importância e
atualidade) disponibilizadas pela PETRO-RS e sobre as ações coletivas
desenvolvidas;
•
Entender os relacionamentos a montante e a jusante das cadeias produtivas no
que se refere aos processos de inovação das empresas;
•
Cruzar a percepção dos vários tipos de atores em relação à PETRO-RS; e
•
Identificação de novos (distintos) negócios a partir de relações da rede.
Tanto as opiniões dos especialistas como o resultado dos levantamentos
históricos e das entrevistas iniciais (ambos, comentados no próximo item deste
Capítulo) permitiram uma revisão do esquema conceitual proposto para redes de
inovação. Essa revisão está relacionada com o entendimento que se formou da
necessidade de melhor representar o nível dos processos de inovação no esquema
85
O Sr. Nelson Casarotto Filho é Doutor em Engenharia de Produção e é vinculado à Universidade
Federal de Santa Catarina, é um dos autores do Livro Redes de Pequenas e Médias Empresas e
Desenvolvimento Local, com participação em outros 17 livros publicados. Sua área de concentração de
pesquisas é a produtividade de aglomerações industriais.
86
O Sr. Roberto dos Reis Álvares é Doutor em Engenharia de Produção e é vinculado à Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial; é um dos autores do Capítulo “Redes de Empresas: a dimensão
negócios e casos brasileiros” do livro “Redes Produtivas para o Desenvolvimento Local”, tendo participado
como pesquisador da COPPE/UFRJ no projeto de estruturação da Rede PETRO-BC.
87
O Sr. Marcelo de Carvalho Lopes é Mestre em Engenharia de Produção, Assessor Especial da Casa
Civil da Presidência da República, Coordenador da Rede Brasil de Tecnologia e ex-Secretário Executivo
da Rede PETRO-RS; é um dos autores do Capítulo “Redes de Empresas: a dimensão negócios e casos
brasileiros” do livro “Redes Produtivas para o Desenvolvimento Local”.
130
conceitual, com as principais interações entre os atores externos à firma e esta
mesma, ao longo desses processos.
A partir das alterações no esquema conceitual proposto, revisou-se o
questionário endereçado às entrevistas em profundidade com as empresas da
PETRO-RS que haviam desenvolvido inovações de produto. Esse questionário foi
dividido em duas partes, sendo a primeira um roteiro para entrevista aberta e o
segundo um conjunto de nove questões fechadas88.
3.3.2.3. Levantamentos de informações e dados da PETRO-RS
O levantamento de informações e dados da PETRO-RS teve três momentos
principais, a saber, o primeiro quando dos levantamentos históricos, envolvendo
pesquisa em documentos e entrevistas em profundidade com todos os tipos de atores
da Rede, o segundo quando do acompanhamento do Survey PETRO-RS 2005 e o
terceiro quando das entrevistas em profundidade com as empresas inovadoras.
Levantamentos históricos
O levantamento dos dados históricos deu-se a partir de quatro fontes
principais:
1. Página da Rede PETRO-RS na internet89.
2. Publicações em revistas e artigos técnicos.
3. Entrevistas iniciais em profundidade com representantes da rede e
documentos disponibilizados pelos mesmos90. Foram realizadas entrevistas
abertas com um subgrupo de atores que se destacava em termos de
participação nas ações coletivas da PETRO-RS. Esses atores foram
selecionados com base nas fontes 1 e 2, acima, e foram validados juntamente
aos representantes da PETRO-RS e das empresas. Foram os seguintes os
atores entrevistados:
o
Representantes do Grupo Executivo da PETRO-RS:
Ex-Secretário Executivo – Marcelo Lopes
Secretária Executiva – Suzana Sperry
Coordenador empresarial - Marcus Coester (Diretor da Coester
Automação)
o
Representantes de instâncias de governo
88
Ver detalhes no Anexo I – Protocolo do Estudo de Caso.
Ver http://www.redepetro.rs.gov.br/wrp.jsp
90
As entrevistas iniciais foram conduzidas após a revisão das propostas de questionários pelos
especialistas. Os roteiros de apoio à coleta de dados nas entrevistas iniciais estão apresentados de forma
detalhada no Anexo I – Protocolo do Estudo de Caso.
89
131
SCT – Secretaria da Ciência e Tecnologia do RS:
•
Ex-Secretário da Ciência e Tecnologia do RS – Adão
Villaverde;
•
Ex-Secretário Adjunto da Ciência e Tecnologia do RS –
José Antônio Valle Antunes Jr.;
•
Ex-Secretário Adjunto da Ciência e Tecnologia do RS –
Nelson Fujimoto.
SEDAI – Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos
Internacionais do RS:
•
o
Diretora de Assuntos Internacionais – Márcia Lange.
Representante de agentes financiadores
FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) – Representante
Regional da FINEP no RS, no Período de março/1999 a
março/2003 – Vitor Odorcyck.
SEBRAE/RS – Tiago Lemos.
o
Representante da Petrobras91
PETROBRAS/SERMAT – Ex-Superintendente do Serviço de
Materiais – João Carlos Nunes
REFAP (Refinaria Alberto Pasqualini) – Consultor Técnico e
Assessor da Presidência, representante da empresa na PETRORS – Hamilton Romanato Ribeiro.
o
Representantes de organizações de P&D
UFRGS: Coordenador do LAMEF – Professor Telmo Roberto
Strohaecker.
URI: Diretor do Centro Tecnológico – Professor Luis Fernando
Cantele.
FURG: Coordenador do POLICAB – Professor Fulvio Chimizzo.
o
Representantes de empresas92
Diretor da Dambroz – Luis Fernando Dambroz.
91
Além das duas entrevistas em profundidade citadas acima com a PETROBRAS, a PETRO-RS indicou
que seria interessante para este trabalho de pesquisa outras duas entrevistas, quais sejam: (1) com o Sr.
Armando Oscar Cavanha Filho – Gerente Geral de Compras do Serviço de Materiais (SERMAT) e(2) com
o Sr. Paulo Alonso – Gerente de Cadastro, Qualificação e Desenvolvimento de Materiais e Novos
Fornecedores. Não houve disponibilidade de ambos para a realização das entrevistas em profundidade
(pessoalmente e/ou por telefone). Entretanto, ambos apresentaram considerações sobre a PETRO-RS e
sobre o relacionamento da PETROBRAS com as empresas da rede em reunião executada entre a
PETRO-RS e o Diretor de Serviços da PETROBRAS – Sr. Renato Duque, realizada em 2005, na qual o
pesquisador desta tese participou como ouvinte, a convite da PETRO-RS, de forma que as análises
incluem elementos capturados também dessa fonte.
92
Para o caso das empresas, as entrevistas iniciais serviram também como teste piloto para os roteiros
de questionários que viriam a ser aplicados nas entrevistas em profundidade, posteriormente.
132
Diretor da Serrano Automação – Luciano Karnas.
Diretor da Coester Automação – Marcus Coester.
Diretor da ETM Integradora de Serviços de Engenharia –
Maurício Graeff.
As informações históricas foram utilizadas para a apresentação e análise do
Estudo de Caso da PETRO-RS.
Survey PETRO-RS 2005:
Como parte das pesquisas de campo, houve participação do pesquisador na
realização de um survey sobre inovação nas empresas da PETRO-RS. O survey93 foi
conduzido através de questionários estruturados enviados pela internet para 81
empresas da PETRO-RS, com foco em inovação, a qual obteve 50 respostas. Vale
ressaltar que à época do survey, a PETRO-RS tinha cadastrada, cerca de 180
empresas, porém, definiu-se como critério para seleção da amostra do survey,
empresas que tivessem aderido à rede anteriormente ao final do ano de 2001. Esse
critério visou buscar informações em um subgrupo de empresas que tivesse tido pelo
menos 4 anos de convivência com aquela experiência, bem como oportunizar o
levantamento de informações sobre dois períodos da PETRO-RS, delimitados pela
mudança de governo estadual ocorrida no ano 2002.
As informações do survey foram utilizadas para selecionar as empresas
inovadoras da PETRO-RS, a serem entrevistadas em profundidade94. Algumas
análises foram realizadas com base nos dados quantitativos do survey.
Entrevistas em profundidade
As empresas selecionadas para as entrevistas em profundidade foram
definidas a partir das respostas ao survey PETRO-RS 200595. Foram selecionadas 11
empresas dentre as 50 que responderam àquela pesquisa. Os questionários utilizados
93
O survey PETRO-RS 2005 foi conduzido pelo pesquisador Moisés Balestro, doutorando da
Universidade Nacional de Brasília durante a realização desta pesquisa e contou com a participação do
pesquisador autor desta tese. A participação no survey ocorreu nas seguintes atividades: apoiando o
envio de questionários pela internet; na execução de follow-up e no esclarecimento de dúvidas dos
entrevistados; nas análises e discussões dos resultados obtidos; e na execução do relatório executivo
disponibilizado para a Rede PETRO-RS, e que está no Anexo II deste trabalho.
94
Ver mais detalhes sobre as entrevistas em profundidade no próximo tópico deste capítulo e/ou no
Anexo I – Protocolo do Estudo de Caso.
95
Ver Anexo III – Survey PETRO-RS 2005 – Relatório Executivo.
133
como ferramenta de coleta de dados nas entrevistas em profundidade também são
apresentados de forma detalhada no Anexo I.
Os critérios de seleção, bem como as empresas selecionadas para as
entrevistas em profundidade, estão apresentados a seguir.
Primeiro grupo de critérios: novo produto para mercado internacional “e”
participação dos novos produtos sobre o total de vendas a partir de 26% em
2004 “e” novo produto para mercado de petróleo e gás em 2004 “e” ingresso
na PETRO-RS anterior ao final de 2001:
o
Coester Automação Ltda. – Diretor de Marketing;
o
Cordoaria São Leopoldo S.A. – Diretor Presidente e Gerente de
Engenharia.
Segundo grupo de critérios: novo produto para mercado internacional “e”
ingresso na PETRO-RS anterior ao final de 2001:
o
Altus Ltda. – Diretor;
o
Koch Metalúrgica S.A. – Diretor Geral;
o
Intecnial
Instaladora
Técnica
Industrial
Ltda.
–
Gerente
de
Desenvolvimento.
Terceiro grupo de critérios: novo produto para mercado nacional “e”
participação dos novos produtos sobre o total de vendas a partir de 26% em
2004 “e” ingresso na PETRO-RS anterior ao final de 2001:
o
Digicon S.A. – Diretor Geral;
o
Elipse Software Ltda. – Gerente de Marketing;
o
ETM Integradora de Serviços de Engenharia Ltda. – Diretor Presidente;
o
Tecmoldin Ltda. – Diretor Presidente.
Quarto grupo de critérios: novo produto para a empresa “e” participação dos
novos produtos sobre o total de vendas a partir de 26% em 2004 “e” ingresso
na PETRO-RS anterior ao final de 2001:
o
Dambroz S.A. – Diretor Geral;
o
Forjas Taurus S.A. – Gerente Comercial.
3.3.3. Análises e Conclusões da Pesquisa
A terceira e última parte do método de trabalho diz respeito às análises e
conclusões da Pesquisa.
134
3.3.3.1. Análises
Foram realizadas duas etapas de análise96, sendo a primeira correspondente
ao Estudo de Caso e a segunda relativa à proposição do modelo conceitual de Rede
de Inovação Horizontal Induzida.
Análises do Estudo de Caso
Para as análises do estudo de caso utilizou-se duas técnicas principais:
descrição histórica e categorias de análise.
A descrição histórica tomou por base a definição de três fases da história da
Rede PETRO-RS.
A primeira fase é anterior ao seu lançamento. A decisão por levantar
informações sobre essa fase está relacionada a conhecer as origens da rede, desde a
concepção da idéia até o seu efetivo lançamento, haja vista que essas informações
são relevantes para verificar em que medida a rede foi efetivamente induzida e como
essa indução ocorreu97.
A segunda fase vai do lançamento da PETRO-RS em Dezembro de 1999 até
Dezembro de 2002. Ela corresponde ao período em que a PETRO-RS evoluiu em
termos de número de participantes e consolidou suas primeiras ações. A definição
pelo marco de encerramento dessa fase em Dezembro de 2002 está associada à
mudança de Governo Estadual então ocorrida, que implicou em mudança de quadros
na Secretaria Executiva da rede.
A terceira fase corresponde ao período desde Dezembro de 2002 até o
momento atual da pesquisa. Corresponde ao período onde a experiência da rede é
levada para outros estados da Federação, a partir de um movimento do Governo
Federal que adota esse modelo como referência. A entrada do Governo Federal como
um ator ativo no movimento das redes de inovação cria novos mecanismos para as
96
As análises realizadas nesta Tese utilizam os elementos do referencial teórico apresentados no
Capítulo 2, além das informações colhidas nas pesquisas de campo e, também, são embasadas na
experiência do Pesquisador sobre o tema. Em relação a este último ponto destacam-se as seguintes
experiências do pesquisador: Trabalhou durante 11 anos em empresa fornecedora da Indústria de
Petróleo, tendo sido Diretor Industrial e Diretor Técnico entre 1997 e 2000, período no qual coordenou
projetos em parceria com a PETROBRAS (04 Termos de Cooperação Tecnológica), com a SHELL (01
Joint Industry Project no Golfo do México), com Universidades Gaúchas (projeto financiado pelo
CTPETRO). Publicou artigo técnico na OTC – Offshore Technology Conference em Houston/EUA, sobre
sistemas de ancoragem em águas ultra-profundas, tendo participado daquele congresso em outras 03
oportunidades. Coordenou atividades de engenharia e participou das etapas de comercialização
relacionadas a vários projetos/contratos com clientes da Europa e Estados Unidos, além da
PETROBRAS. Participou da estruturação e operação da Rede PETRO-RS de março de 1999 até
Dezembro de 2000. Como pesquisador do GPI/COPPE/UFRJ coordenou projeto de estruturação da Rede
PETRO-BC na Bacia de Campos e projeto CTPETRO em parceria com o CENPES, de mapeamento de
processos e simulação da cadeia logística da PETROBRAS.
97
Acontecimentos desse período podem ser relevantes também para replicações futuras dessa
experiência, mesmo que essa questão não esteja diretamente associada a nenhum objetivo específico
desta pesquisa.
135
empresas fornecedoras. Essa também é uma fase de crescimento interno da PETRORS, em número de participantes.
Além da análise histórica, os dados e informações coletados nas entrevistas
iniciais e nas entrevistas em profundidade, bem como em outros levantamentos
realizados em documentos históricos e publicações, foram classificados de acordo
com as seguintes categorias de análise:
Estrutura da rede, objetivos e papéis dos atores;
Produtos, Atividades e recursos;
Interações/relações entre os atores (tipo e conteúdo);
Aspectos institucionais;
Ganhos relacionais para o ambiente local (demanda, insumos, setores
correlatos e de apoio, contexto pró-inovação);
Processos de inovação (Etapas, Inputs e Outputs); e
Críticas e sugestões à Rede PETRO-RS.
Dessas 7 categorias de análise, as 6 primeiras foram definidas com base nos
construtos teóricos de Rede de Inovação e de Processos de Inovação que aparecem
na questão de pesquisa, conforme comentado no item 3.2.2.1. A última categoria de
análise foi definida em função de um dos objetivos específicos da pesquisa,
apresentado no item 1.5.2, que se refere a sugerir oportunidades de melhoria para a
rede de inovação selecionada para o Estudo de Caso.
Foi realizada também uma análise com base em indicadores de inovação das
empresas da PETRO-RS, levantados no survey comentado no item 3.3.2.3,
procurando-se compará-los com resultados de outras pesquisas como a PINTEC.
Essa análise, entretanto, não é considerada como um elemento principal desta
pesquisa em função das restrições encontradas para a comparação dos dados
levantados com outros padrões. Essas restrições estão detalhadas no item 6.3. deste
trabalho.
Análises do Modelo Conceitual de Rede de Inovação Horizontal Induzida
Com base nas análises do Estudo de Caso e em outras aprendizagens que
tiveram curso no decorrer desta pesquisa, procedeu-se uma revisão sobre o esquema
conceitual de Rede de Inovação Horizontal Induzida proposto no final do Capítulo 2.
Como resultado dessa revisão o Capítulo 7 apresenta uma proposta de modelo
conceitual de RIHI a ser testado em trabalhos de pesquisa futuros, e que poderá servir
como referência para apoiar o desenvolvimento deste tipo de organização dentro do
sistema Brasileiro de Inovação do Setor do Petróleo.
136
3.3.3.2. Conclusões da Pesquisa
As conclusões estão apresentadas no Capítulo 8 do trabalho, juntamente com
sugestões para trabalhos futuros. Essas conclusões dizem respeito aos resultados
alcançados na pesquisa em relação ao objetivo geral e aos objetivos específicos
apresentados nos itens 1.5.1 e 1.5.2, respectivamente, do Capítulo 1. As conclusões
também inspiraram uma série de sugestões em relação a trabalhos futuros de
pesquisa, bem como algumas sugestões de ordem prática, para a PETRO-RS.
Este Capítulo apresentou as questões que dão sustentação metodológica ao
trabalho de pesquisa conduzido para a elaboração da tese. Destacou as questões
referentes à metodologia de pesquisa e ao método de trabalho empregados. O
próximo Capítulo apresentará a contextualização do Estudo de Caso, a partir de dados
colhidos nas pesquisas de campo e de acordo com as questões metodológicas aqui
apresentadas.
137
4. Experiências Internacionais de
Apoio às Cadeias Fornecedoras da
Indústria do Petróleo e Gás Natural
4.1. Introdução
Nas últimas três décadas alguns países desenvolveram ações e programas de
governo em conjunto com a iniciativa privada, visando o aumento do conteúdo local
dos fornecimentos de bens e serviços para a indústria de petróleo e gás natural.
Algumas dessas experiências foram destacadas no estudo “Mecanismos de Estímulo
às Empresas Concessionárias de Petróleo a adquirirem Equipamentos/Materiais e
Serviços no Mercado Nacional” (ANP, 1999). A proposta original daquele estudo
previa a análise da experiência da Noruega, Reino Unido, EUA (Golfo do México),
Argentina e Austrália. Com o andamento dos trabalhos, verificou-se que os EUA,
Argentina, Venezuela e México não empregavam mecanismos específicos para o
setor de petróleo, visando o estímulo do aumento do conteúdo local de bens e
serviços (ANP, 1999). Identificou-se também que o Canadá vinha implementando
medidas nesse sentido, incluindo este país no estudo.
Dentre as experiências relatadas no estudo, os casos do Reino Unido e da
Noruega parecem ser os mais interessantes para o Brasil, haja vista que, além de
terem características mais próximas à indústria brasileira, especialmente pelo fato de
138
suas reservas serem basicamente offshore, Noruega e Reino Unido adotaram
inicialmente fortes instrumentos de alavancagem da indústria local (ANP, 1999).
Atualmente ambos os países voltam-se para a exportação de bens e serviços.
O estudo revela que em todos os casos pesquisados, as políticas de estímulo
ao conteúdo local de bens e serviços variaram ao longo do tempo, conforme aumentou
a competitividade do parque supridor local. O sumário do estudo é o seguinte (ANP,
1999, p. 149):
“...
Todos os países consideram como empresa nacional aquela estabelecida
no país, independentemente de sua origem de capital e controle acionário;
Em todos os casos analisados, os Órgãos Reguladores solicitam
explicitamente às Operadoras, condições de plena e justa oportunidade de
fornecimento, em bases competitivas, para os supridores locais. Entretanto, em
nenhum caso é exigido um patamar mínimo de fornecimento local.
A política de estímulo ao conteúdo local de bens e serviços variou ao longo
do tempo, conforme aumentou a competitividade do parque supridor local. Caso
específico da Noruega e Reino Unido, que adotaram inicialmente fortes
instrumentos de persuasão e que hoje contam apenas com a competitividade
das empresas locais como instrumento de estímulo. Ambos os países voltam-se
agora para a exportação de bens e serviços.
Nos editais dos rounds de concessão das licenças de exploração e
produção alguns órgãos reguladores solicitavam às Operadoras a apresentação
de propostas que contemplassem não somente bônus financeiros, mas também
proposta técnica de exploração e desenvolvimento da produção, bem como de
contribuições para a economia local. Dessa forma foi possível ponderar-se, entre
outros itens de interesse direto do setor de petróleo, o conteúdo local de bens e
serviços na escolha da proposta vencedora.
As políticas empregadas para assegurar o conteúdo local variam de um
extremo a outro. Assim é no caso Canadense, onde qualquer compra acima de
US$ 33.000,00 é monitorada e aprovada pelo órgão regulador, que quer
certificar-se de que uma plena e justa oportunidade foi dada aos supridores
locais. Por outro lado, no caso Australiano, não é feito sequer um
acompanhamento.
Têm papel de destaque as entidades que congregam as operadoras, os
órgãos reguladores e as empresas locais, que juntos buscam, através de uma
série de iniciativas, a redução dos custos de exploração e produção e o aumento
da competitividade do setor. Além das grandes reduções de custos obtidas – da
ordem de 30 a 60% – o principal resultado alcançado nessas entidades foi a
formação de alianças, dentro dos princípios da partilha de riscos e resultados”
(ANP, 1999, p. 149).
139
Apresenta-se a seguir uma visão mais detalhada e atualizada sobre os casos
do Reino Unido e da Noruega.
4.2. O Caso do Reino Unido
Em 1965 ocorreu a primeira descoberta de gás natural ao sul do Mar do Norte.
Esse gás viria a ser trazido até a costa a partir de 1967. Em 1969 ocorreu a primeira
descoberta de petróleo na costa da Escócia, a cerca de 200 km da costa. Esse
petróleo viria a ser trazido até a costa somente a partir de 1975.
Com essas e outras descobertas na região (na costa da Holanda e da
Noruega, por exemplo) a demanda local por bens e serviços para a indústria de
petróleo cresceu muito na década de 1970, em especial para atividades de exploração
e produção de petróleo e gás natural no Mar do Norte. Nessa época, os fornecedores
do Reino Unido tinham capacidade para atender a uma parcela muito pequena da
demanda prevista (ANP, 1999) por essa indústria. Uma série de ações foi conduzida
por instituições de governo em parceria com as empresas locais para alavancar a
indústria de fornecedores da cadeia de petróleo e gás natural na região. Dentre elas,
destacam-se:
Diagnóstico em 1972: o governo do Reino Unido detectou que os fornecedores
locais respondiam por 25 a 30% do fornecimento de equipamentos e serviços
necessários para suportar uma rápida expansão da produção de petróleo e gás
natural na costa do Reino Unido (Mar do Norte e Mar da Irlanda);
Criação do OSO: em 1973, foi criado o “Offshore Supplies Office” (OSO), um
braço governamental com a finalidade de patrocinar a expansão da capacidade
de fornecimento local para a indústria de petróleo; e
Protocolos de intenção: em 1974, foi assinado o “Memorandum of
Understanding”
(MOU),
com
a
“United
Kingdom
Offshore
Operators
Association” (UKOOA), na tentativa de assegurar oportunidades para os
fornecedores locais.
O memorando de entendimento é um documento onde constavam os objetivos,
as expectativas das partes, os compromissos assumidos, as responsabilidades, entre
outros tópicos. Interessante observar que não se tratava de um contrato de
obrigatoriedades, mas de um compromisso, com base em relações de confiança (não
140
de mercado, tão pouco de hierarquia) para garantir justa oportunidade de concorrência
aos fornecedores locais.
Essas, entre outras ações de governo, das empresas e outras organizações
locais, apoiaram a alavancagem de negócios para as firmas fornecedoras da indústria
de petróleo, e conseguiram fazer com que o fornecimento local de bens e serviços
passasse ao longo dos anos 1980 de cerca de 30% para 70% no início dos anos 1990
(ANP, 1999).
Destaca-se, dentre as ações empreendidas, o monitoramento das atividades
de compra das operadoras, buscando verificar o cumprimento da política estabelecida
no MOU, como, por exemplo:
Todos os contratos para a aquisição de bens e serviços de valor superior a
250.000 libras eram examinados previamente pelo OSO, verificando-se as
oportunidades de cotação para os fornecedores locais e permitindo a
articulação dos atores relacionados com as cadeias de fornecimento para a
apresentação de soluções competitivas às demandas.
Todos os contratos acima de 100.000 libras eram examinados posteriormente
pelo OSO, verificando a real participação dos fornecedores locais, por meio de
listas trimestrais fornecidas pelas Operadoras.
Em 1992, por pressão da Comunidade Européia e por considerar suas
empresas suficientemente competitivas, o Reino Unido aboliu o uso do MOU. Neste
mesmo ano, também foi criado o “Cost Reduction for the New Era” (CRINE), com o
objetivo de reduzir em 30% os custos de produção, por meio de ações baseadas na
cooperação entre os atores do setor. O CRINE possuía representação do governo,
das operadoras e dos fornecedores. Como resultado das ações deste programa, em
1995, a cadeia obteve uma redução de 47% no custo de investimentos (CAPEX) e de
30% no custo de operações (OPEX).
Em 1994 o OSO foi expandido, passando a assistir as empresas britânicas
fornecedoras dessa indústria para a exportação de seus produtos, incluindo também
os segmentos de refino, transporte e petroquímica.
Em 1997, o OSO foi absorvido pelo Departamento de Estado de Comércio e
Indústria – DTI (Departament of Trade and Industry)98 – do governo Britânico e
integrado a uma diretoria encarregada de promover exportação de produtos e serviços
98
O Departamento de Indústria e Comércio Britânico é uma das instâncias mais altas do estado britânico,
incluindo vários ministérios, governada pelo Secretário de Estado de Indústria e Comércio, incluindo:
Ministro de Estado de Energia, Ministro de Estado de Indústria e Regiões, Ministro de Estado de
Comércio, Subsecretário de Estado de Ciência e Inovação, entre outras funções. Para detalhes ver
http://www.dti.gov.uk/.
141
de infra-estrutura para formar o Infrastructure and Energy Projects Directorate – IEP99,
organização governamental que dentre suas atribuições inclui apoiar os fornecedores
nacionais na sua atuação no mercado externo. O órgão trabalha com vistas a garantir
que os novos investimentos das empresas pertencentes às cadeias de fornecimento
dessa indústria sejam alocados no Reino Unido, bem como apoiando para que as
aquisições do mercado doméstico e internacional sejam alocadas com os
fornecedores locais.
Para promover exportações, três grupos trabalham em conjunto com o
Departamento de Estado de Indústria e Comércio (DTI) e com postos avançados no
exterior, identificando oportunidades e co-ordenando esforços para maximizar o
envolvimento britânico nesses mercados. Esses grupos são: o Grupo de Promoção de
Exportações – upstream (Upstream Export Promotion Group), relacionado com bens e
serviços ligados às atividades de prospecção, exploração e produção; o Grupo de Gás
Natural Liquefeito e Petroquímica (LNG and Petrochemicals Group), focado em
projetos downstream (transporte, refino, distribuição, e petroquímica) e trabalhando
principalmente com grandes contratantes; e o Grupo de Mercado (Target Market
Group), que trabalha focado em alguns poucos selecionados mercados upstream e
downstream. Ainda, um time de consultores provê suporte a esses grupos de trabalho
e aos potenciais clientes da indústria britânica, nos aspectos técnicos e comerciais,
além de atuar como uma interface com os departamentos de Estado, Organizações
Regionais e outras organizações que suportam essa rede de negócios. Através
desses grupos de trabalho o governo britânico provê assistência às cadeias locais de
fornecimento dessa indústria de várias formas100, sendo as principais:
Apoiando as empresas britânicas a aumentarem sua competitividade
internacional;
Auxiliando potenciais compradores (globais) a identificarem potenciais
fornecedores (Britânicos);
Provendo informações para os fornecedores sobre as oportunidades de
mercado correntes e futuros no mercado mundial;
Prestando o apoio institucional do DTI e de outras instâncias de governo;
Apoiando pesquisa e desenvolvimento de tecnologias chave; e
Auxiliando empresas a participarem de eventos promocionais, visitas
diplomáticas, missões, feiras e conferências.
99
Para detalhes ver http://www.uktradeinvest.gov.uk
Para detalhes ver http://www.uktradeinvest.gov.uk e http://www.dti.gov.uk/.
100
142
Outra iniciativa a destacar é a estruturação pelo governo, em 1998, do OGITF –
Oil and Gas Industry Task Force. O objetivo geral desse programa era criar um
ambiente propício para que a costa do Reino Unido se mantivesse como um centro de
atividades offshore de exploração e produção de petróleo e gás natural, uma vez que
a
queda
dos
preços
do
petróleo
no
mercado
internacional
ameaçava
a
sustentabilidade daquelas operações. Além da manutenção das atividades de
produção, a indústria local fornecedora estava madura e representava uma parcela
importante da economia nacional. Em síntese, o programa visava estudar e
recomendar formas de a indústria do Reino Unido buscar sustentabilidade para a sua
competitividade no setor.
Essa força tarefa incluiu representantes de operadoras, organizações
representativas das cadeias de fornecimento da indústria e associações comerciais,
além do DTI, DETR101 e Scottish Office and Treasury. Presidida inicialmente pelo
Ministro de Energia e Indústria e, posteriormente pelo Ministro de Energia e
Competitividade na Europa, essa força tarefa realizou nove workshops nacionais,
estruturados em função de sete grupos de trabalho com os seguintes temas: Visão,
Competitividade, Legislação Fiscal, Regulação e Licenciamento, Habilidades e
Treinamento, Inovação e Tecnologia, e Desenvolvimento Sustentável. Cada um
desses grupos foi coordenado por um representante do Governo e por um
representante da Indústria.
A visão desenvolvida pelo programa foi apresentada por BYERS (1999) em um
relatório da OGITF, da seguinte forma: “A indústria de Óleo e Gás e o Governo do
Reino Unido trabalhando conjuntamente em parceria para prover soluções rápidas e
inteligentes sobre energia sustentável para o novo século. Assim como a vitalidade da
plataforma continental do Reino Unido será mantida, o mesmo será reconhecido
universalmente como um centro de negócios global”. Esse relatório propunha como
metas para 2010 o seguinte:
Manutenção de investimentos na plataforma continental do Reino Unido de 3
bilhões de libras por ano;
Aumento de pelo menos 50% no market share global das empresas do Reino
Unido fornecedoras da indústria de petróleo, o que corresponderia a um
aumento de 2 bilhões de libras em cinco anos.
Um valor adicional de 1 bilhão de libras proveniente de novos negócios;
Capacitação de força de trabalho para 100.000 novos postos necessários para
alcançar a produção equivalente a 3 milhões de barris por dia; e
101
DETR – Department of. Environment, Transport and the Regions (http://www.dtlr.gov.uk/).
143
Prolongar a alto-suficiência em petróleo e gás natural.
Como resultado das propostas originadas no âmbito da OGITF, destaca-se:
Criação do LOGIC (Leading Oil & Gas Industry Competitiveness)102 – Essa
iniciativa foi lançada em 1999 com a finalidade de estimular a colaboração nas
cadeias de suprimentos da indústria de Petróleo e Gás Natural e aumentar a
competitividade das empresas fornecedoras do Reino Unido. O LOGIC iniciou
suas atividades como uma organização independente, mas financiada parte
pelo governo e parte pelas empresas do Reino Unido. Atualmente o LOGIC
não tem mais financiamento externo, gerando sua própria receita através de
ações como: (i) organização de eventos, (ii) provendo serviços de inteligência
competitiva e pesquisas de mercado, (iii) treinamentos, etc. Desde que se
tornou uma empresa privada, trabalha também provendo apoio a novos
entrantes no mercado interno do Reino Unido.
ITF (Industry Technology Facilitator)103 – Essa iniciativa também foi lançada em
1999, com vistas a promover a colaboração entre fornecedores e usuários final
a fim de garantir que as necessidades tecnológicas identificadas/demandadas
pudessem ser atendidas. O ITF apóia a indústria através do desenvolvimento e
aplicação de inovações tecnológicas. Essencialmente essa organização
trabalha com vistas a aumentar a interação entre os atores e na promoção de
confiança. O ITF encoraja a colaboração entre os usuários de tecnologia a fim
de garantir que os riscos e benefícios inerentes aos processos de inovação
sejam compartilhados. Nesse escopo também ocorre a promoção de projetos
cooperativos (Termos de Cooperação) para desenvolvimento de produtos à
indústria de petróleo e gás. O ITF é uma organização sem fins lucrativos e
privada, que tem como sócios e patrocinadores as principais empresas de
serviços e operadoras da costa do Reino Unido, tais como BP, Total, Shell, BG
Group, Halliburton e ENI, compondo o Board of Directors, além de PetroCanada, ExxonMobil, Chevron, CNR International, Amerada Hess, Statoil, Aker
Kvaerner, entre outras. Assim, pode-se verificar a existência de empresas
Canadenses, Norte Americanas, Inglesas, Norueguesas, Holandesas, e de
outras nacionalidades, patrocinando o ITF.
102
O pesquisador realizou entrevista com o Dr. Chris Feeman (LOGIC Managing Director) quando
realizou visita de referência a essa organização, em Junho de 2005. Para detalhes ver http://www.logicoil.com/.
103
Para detalhes ver http://www.oil-itf.com/.
144
LIFT (Licence Information for Trading)104 – website em operação desde o final
de 1999 que traz detalhes sobre projetos/áreas de produção (blocos)
licenciadas, e que estão sendo disponibilizadas para negociação no mercado,
entre as operadoras.
DEAL (Digital Energy Atlas & Library)105 – website em operação desde o final
de 2000, projetado para promover e facilitar o acesso a dados e informações
relevantes para exploração e produção de petróleo e gás na plataforma
continental do Reino Unido. Dados sobre sísmica, dutos, plataformas em
operação, etc. são disponibilizados gratuitamente.
NTO (National Training Organisation) – O NTO busca articular todas as
organizações ligadas a treinamento e capacitação de recursos humanos para a
indústria de petróleo e gás natural, com vistas a satisfazer as demandas
emergentes e as necessidades futuras, bem como maximizando a utilização
dos recursos existentes para tais atividades.
Com a conclusão do programa OGITF, em 2000, iniciou-se uma segunda fase
de esforços, com uma nova força tarefa envolvendo governo, empresas operadoras e
fornecedoras, associações comerciais e organizações representantes de pequenas e
médias empresas, intitulado de programa PILOT106. Este programa tem focado suas
atividades em acompanhar e apoiar a evolução da indústria de petróleo e gás natural
no Reino Unido, a fim de que possam ser cumpridas e alcançadas a visão (para 2010)
e as metas definidas pelo programa OGITF.
No âmbito do programa PILOT os atores representantes da indústria (cerca de
23 representantes de operadoras, main contractors, fornecedores e associações e/ou
organizações comerciais) estão organizados em um grupo de trabalho que se reúne
mensalmente, com o objetivo de ser o principal ponto de convergência para as
questões pertinentes a essa indústria como um todo.
As áreas temáticas prioritárias do PILOT são:
Supply chain code of practices – trata-se de um manual de melhores práticas
aplicadas na indústria de petróleo e gás do Reino Unido, com vistas a:
melhorar a performance, eliminar custos desnecessários, e incrementar valor e
competitividade às empresas;
Segurança;
Capacitação de recursos humanos;
104
Ver detalhes em http://www.uklift.co.uk.
Ver detalhes em http://www.ukdeal.co.uk.
106
Ver http://www.pilottaskforce.co.uk/.
105
145
Maximização de utilização das reservas; e
Colaboração entre Reino Unido e Noruega – essa linha visa promover um
melhor nível de entendimento entre Governo, Indústria e Contratantes sobre
como a cooperação internacional pode otimizar o desenvolvimento do Mar do
Norte.
Com uma indústria tecnologicamente madura para o fornecimento de bens e
serviços para o setor de Petróleo e Gás, bem como um sistema de inovação setorial
bem articulado, as ações de várias organizações e empresas do Reino Unido vêm se
concentrando na ampliação da competitividade das empresas daquela região.
Embora as empresas fornecedoras estejam distribuídas geograficamente em
todo o Reino Unido, a maior parte dessas empresas, cerca de 900 empresas, está
localizada no norte da Escócia, na região de Aberdeen, cidade considerada a capital
da indústria do Petróleo do Reino Unido.
O governo local – Aberdeen City Council107 – através de seu departamento de
Desenvolvimento Econômico apóia o desenvolvimento da competitividade da indústria
da região através de ações como: (i) organização de seminários e congressos técnicos
locais; (ii) participação sistemática nos principais eventos internacionais relacionados
com os setores considerados estratégicos para a economia local, com destaque para
o setor de petróleo e gás; (iii) disponibilizando funcionários técnicos para atuação
como facilitadores para incrementar o relacionamento entre os atores envolvidos no
desenvolvimento econômico local; e (iv) apoiando o desenvolvimento das instituições
locais de ensino e pesquisa, entre outras ações.
Pode-se destacar ainda, a título de exemplo, a ação de empresas privadas
como a FPAL – First Point Assessment Limited108, especializada em prover
informações sobre fornecedores para essa indústria. Em meados de 2005, a FPAL
contava com um cadastro de cerca de 2.400 empresas, fornecedoras de cerca de 800
produtos (bens e serviços)109. Esse cadastro não é limitado a empresas do Reino
Unido, podendo se inscrever qualquer empresa de qualquer nacionalidade, mediante o
pagamento de uma taxa anual. As grandes contratantes e as empresas de petróleo e
107
O Pesquisador entrevistou o Sr. Ewan Daniel do Aberdeen City Council quando realizou visita de
referência a essa organização, em Junho de 2005.
108
O Pesquisador entrevistou o Sr. Fraser Stewart do FPAL quando realizou visita de referência a essa
organização, em Junho de 2005. Ver http://www.fpal.com.
109
Quando das visitas de referência à Europa, realizadas no âmbito desta pesquisa, o FPAL estava sendo
adquirido por outra organização européia (Aquiles Information Ltda.) e tinha previsão de ter seu cadastro
de empresas fornecedoras integrado a outro, mais amplo, que incluía as empresas fornecedoras da
Noruega, Dinamarca e Holanda.
146
gás fazem uso do cadastro, também mediante o pagamento de taxas de utilização,
como fonte de informação sobre potenciais fornecedores.
4.3. O Caso da Noruega
A Noruega é um caso particular no que diz respeito à indústria de petróleo e
gás natural. Atualmente esse setor representa 47% do volume de exportações do país,
principalmente pelas exportações de Petróleo (FACTS, 2005).
Alguns dados macroeconômicos sobre a Noruega estão no Quadro 10,
juntamente com dados do Brasil e do Rio Grande do Sul.
Quadro 10: Dados macroeconômicos da Noruega (2002), Brasil e Rio Grande do Sul (2004)
Noruega
Área em km2
População*
População por km2
PIB (milhões de US$)**
PIB (US$ per capita)
Brasil
Rio Grande do Sul
386 958
8.500.000
282.000
4.525.000
180.000.000
10.200.000
11,7
19,95
36,2
152.049
772.000
64.000
30.800,00
4.290,00
6.275,00
* Para a Noruega os dados são de 2002; para Brasil e Rio Grande do Sul os dados se
referem a 2004.
** Para Noruega os dados são referentes a 2001; para Brasil e Rio Grande do Sul os
dados são referentes a 2004.
Fontes: Elaborado pelo Autor (2006) baseado em dados do Consulado Geral da Noruega no
Brasil, Governo Federal do Brasil e Governo do Estado do Rio Grande do Sul.
Em 2004 a Noruega teve uma produção de 78 bilhões de metros cúbicos de
gás natural por dia, além de uma produção da ordem de 3,19 milhões de barris/dia de
petróleo (incluindo gás natural liquefeito e condensado), dos quais exportou 2,93
milhões de barris/dia, tendo sido o terceiro maior exportador de petróleo do mundo
(FACTS, 2005), somente atrás da Rússia (que exporta 6,47 milhões de barris diários)
e da Arábia Saudita (que exporta 7,04 milhões de barris diários).
O setor é o maior da economia norueguesa, representando 21% do PIB
nacional, 28% dos impostos arrecadados pelo governo e concentra 24% dos
investimentos no país. O Estado organizou um fundo financeiro (Petroleum Fund) no
147
qual vem acumulando parte dos recursos provenientes de impostos sobre essa
indústria, desde 1995, montando aproximadamente US$ 150 bilhões no final de 2004
(FACTS, 2005). A evolução do conteúdo local nos fornecimentos para a indústria local
está ilustrada no Quadro 11.
Quadro 11: Evolução do Conteúdo Local nos fornecimentos da indústria de petróleo e gás
natural na Noruega 1970 - 1996
Campo
Início Produção
Conteúdo Local (%)
Ekofisk
1970
20%
Frigg
1977
28%
Stafjord
1979
50%
Troll
1996
65%
Fonte: ANP (1999).
Apesar de possuir uma tradição naval, nos anos 1970 o desenvolvimento da
indústria de petróleo e gás da Noruega dependeu fortemente de empresas externas,
tanto de operadoras como de fornecedoras de bens e serviços (FACTS, 2005). Com o
objetivo de aumentar a participação de fornecedores locais na indústria de petróleo e
gás natural, o Ministério do Petróleo e Energia da Noruega, que concede as licenças
para exploração, passou a considerar, além dos critérios técnicos, o apoio ao
desenvolvimento de fornecedores locais na concessão das licenças de produção.
O governo da Noruega exerce uma forte participação na atividade econômica
do país. Conforme dados levantados no estudo ANP (1999), em 1998 os
investimentos no setor eram da ordem de U$ 8,4 bilhões ao ano, sendo a população
da Noruega de 4,5 milhões de habitantes, destes 2,1 milhões eram economicamente
ativos e existia cerca de 700 mil funcionários públicos ou empregados de empresas
estatais. A principal empresa operadora é a estatal STATOIL, e o governo tem
participação majoritária em outra operadora, a NORSK HYDRO. De acordo com os
dados do Norwegian Directorate of Labour, em 2004 haviam 75.000 pessoas
empregadas na indústria de petróleo na Noruega.
No período de alavancagem da indústria nacional do setor de petróleo, dentre
os critérios adotados pelo Ministry of Petroleum and Energy (MPE) para definição da
empresa ou consórcio que receberia uma concessão para E&P estavam: (i) o
conteúdo local de compras de bens e serviços; (ii) o montante de investimentos locais
em P&D; e (iii) a geração de empregos. Após alcançar um nível de competitividade
internacional da sua indústria, esses critérios deixaram de ser utilizados, sobretudo
148
porque seriam contraditórios com as políticas de exportação que o país passou a
implementar para aqueles produtos.
O estudo ANP (1999) assim sintetiza os esforços do Estado norueguês para
apoiar a alavancagem da indústria nacional:
“Os mecanismos que justificam a evolução retratada, se fundamentaram nos
critérios usados pelo MPE na escolha do consórcio vencedor de cada disputa.
Assim é que, sem dificuldade, pode-se avaliar o enorme efeito persuasor das
reuniões negociais em que os critérios contemplavam, entre outros, o conteúdo
local de bens e serviços. Apesar disso não houve o estabelecimento explícito
de níveis mínimos de conteúdo local.
Evidentemente coube aos supridores locais a busca da capacitação tecnológica
e empresarial, de maneira a se tornarem competitivos e atuarem hoje sem
nenhuma proteção governamental, atingindo o expressivo conteúdo local de 60
a 70% de participação. Nessa direção teve importante papel, a partir de 1990, a
criação pelo governo, da instituição chamada “INTSOK”, que detalharemos a
seguir” (ANP, 1999, p. 156).
Conforme MIKKELSEN et al. (2004), a ação do governo norueguês sobre o
setor de petróleo, no sentido de apoiar o desenvolvimento da indústria local, encontrou
forte motivação a partir de 1985, quando a OPEC fez cair os preços de petróleo no
mercado internacional, a fim de proteger seu market share. Essa queda foi do nível de
US$ 27,00 por barril para o nível de US$ 10,00 o barril (valores de 1986). Com os
custos de produção offshore (Mar do Norte) relativamente altos em relação aos custos
onshore (OPEC), as indústrias de petróleo e gás da Noruega, Reino Unido, entre
outras nações, necessitavam de políticas estatais fortes para assegurar seu
desenvolvimento.
“Nesse contexto as metas estratégicas para as políticas de petróleo e gás
norueguesas desde a década de 1970 têm sido o controle e a gestão nacional,
construindo uma comunidade de petróleo norueguesa com a participação do
Estado” (MIKKELSEN et al., 2004, p.4).
Algumas organizações instituídas pelo governo e pela indústria, bem como
alguns programas merecem destaque.
Em 1978 o governo instituiu o MOE – Ministry of Oil and Energy. Esse
ministério viria a ter forte influência nas atividades relacionadas com P&D e inovação
da indústria de petróleo norueguesa através da definição de critérios para a concessão
149
de áreas de E&P, favoráveis a investimentos e aquisições na indústria local
(MIKKELSEN et al., 2004).
Durante a década de 1980 a política industrial norueguesa teve foco também
em prover infra-estrutura para a indústria local e no início dos anos 1990 desenvolveu
grandes esforços no sentido de desenvolver o setor de tecnologias de comunicação e
informação. Até meados dos anos 1990 mais de 50% dos investimentos em P&D e
Inovação no país eram realizados a partir de fundos públicos, sendo que a partir dessa
época passou a prevalecer os investimentos privados. Essa tendência teve origem em
1986, quando os fundos de investimento em P&D para a indústria de petróleo e gás,
com recursos originados das empresas operadoras, tomaram grande impulso
(KARLSEN, 2002; MIKKELSEN et al., 2004). Durante os anos 1980 as empresas
operadoras de petróleo e gás contribuíram com cerca de 12% do total de
investimentos em P&D do país (públicos e privados).
Em 1997 o governo cria o INTSOK – Norwegian Oil and Gás Partners, em
parceria com o Ministério do Trabalho, o Ministério do Petróleo e Energia, o Ministério
da Indústria e Comércio, as operadoras norueguesas Hydro e Statoil, e três
organizações profissionais: (i) a Federação das Indústrias Manufatureiras da Noruega,
(ii) a Associação dos proprietários de navios da Noruega, e (iii) a Associação da
Indústria de Petróleo da Noruega. O total de membros na fundação do INTSOK
somava 42 parceiros da indústria de petróleo local, entre operadoras e grandes
contratantes, além de associações que representam os fornecedores de bens e
serviços, sindicatos de trabalhadores, instituições tecnológicas, agências financeiras e
de seguro. O INTSOK teve um orçamento anual inicial da ordem de US$ 1 milhão,
coberto pelos sócios, tendo como diretrizes iniciais o aumento de competitividade (por
meio do programa NORSOK, descrito adiante) e a preservação do meio ambiente (por
meio do programa MILJOSOK). Em 2004 o funding para suportar as atividades e
corpo técnico do INTSOK era dividido entre Governo e Indústria, cabendo 50% dos
recursos para cada parte.
Em meados de dezembro de 2004, o número de parceiros do INTSOK era de
119 membros locais, representando cerca de 160 empresas (considerando também as
subsidiárias instaladas fora da Noruega destes 119 membros). A organização operava
com um time de 11 pessoas em seu escritório Central em Oslo, dentre os quais a
maioria era de profissionais com larga experiência no setor de Petróleo e Gás. Além
desse time operacional, o INTSOK possui um board de diretores composto por 12
profissionais, sendo 8 da indústria: são 2 de empresas operadoras norueguesas, 3
representantes de ministérios do Governo Norueguês, 6 representantes de empresas
fornecedoras e um representante de organizações de P&D. O Chairman desse corpo
150
diretivo é o representante de uma empresa fornecedora. Nessa época o INTSOK
possuía escritórios nos seguintes locais: Estados Unidos Brasil, Rússia, Angola,
Nigéria, Iran e China. No final do ano de 2005, o INTSOK passou a operar também
com o apoio de profissionais alocados nos consulados e embaixadas norueguesas.
O programa NORSOK é semelhante ao CRINE do Reino Unido em sua
atuação, marcadamente no que diz respeito à formação de alianças para o incremento
da competitividade dos fornecedores locais. A entidade é gerenciada por um Grupo de
Apoio Institucional, com a participação de comitês representantes das empresas. Suas
atividades concentram-se em normatização, na análise de custos e benchmarking,
relações entre operadoras e fornecedores, informação e documentação, atividades de
logística, saúde, segurança e meio ambiente. Algumas informações sobre o programa
NORSOK apontadas em estudo da ANP (ANP, 1999) merecem destaque:
“Possuem uma carteira de 165 projetos sobre os temas acima concebidos ao
longo de 7 meses e no momento em processo de implantação. Alguns dos
projetos também abrangem temas relacionados com o desenvolvimento
tecnológico, educação e treinamento, aquisição de dados e certificação da
qualidade.
São expressivos os resultados já conseguidos, obtendo-se nos campos mais
recentes (NORNE e STAFJORD), redução de 60% nos custos de investimento
(CAPEX). A exemplo da experiência do CRINE, também obteve-se como
importante subproduto a formação de alianças” (ANP, 1999, p.157).
Atualmente (meados de 2005), o foco de ação do INTSOK está em aumentar a
participação das empresas norueguesas fornecedoras da indústria de petróleo e gás
no mundo, com destaque para os investimentos no golfo do México, na Costa
Brasileira, na Costa da África e na Rússia110. A participação atual está estimada em
US$ 5,2 bilhões por ano (FACTS, 2005).
Em 2000 foi instituído o Toppelederforum (Fórum sênior de gestão). Sob a
liderança do Ministério de Petróleo e Energia, esse fórum é constituído por 30
gerentes sênior de empresas operadoras, fornecedoras, organizações de apoio e do
governo. Seu mandato é reforçar as compensações internacionais pelas atividades de
E&P na plataforma continental da Noruega, bem como reforçar a competitividade da
indústria local fornecedora, dentro e fora do país.
110
Parte das informações sobre o INTSOK foram atualizadas em entrevista realizada com o Dr. Gultrand
Wangen (Managing Director and Regional Director for Brazil and Índia) em entrevista realizada no
INTSOK em Oslo, Noruega, em Junho de 2005, quando o pesquisador realizou uma visita de referência a
essa organização.
151
Em 2001 foi institucionalizado o programa OG21 – Oil and Gás in the 21th
century. Esse programa é uma parceria do governo com a indústria e tem como
objetivo estabelecer uma estratégia nacional para pesquisa e desenvolvimento à
indústria de petróleo e gás. Uma das metas principais dessa iniciativa é garantir uma
unificação e uma parceria mais eficiente dentro da indústria de petróleo e gás nos
campos de P&D e comercialização de tecnologias norueguesas. Atenção especial tem
sido dada para os projetos colaborativos envolvendo operadoras, fornecedores e
organizações de P&D, que busquem a maior agregação de valor aos produtos das
empresas locais fornecedoras. As áreas temáticas principais são:
Meio ambiente;
Aumento de descobertas de reservas;
Produção em águas profundas;
Uso industrial do gás natural; e
Desenvolvimento de campos menores de produção.
Outro programa relacionado com a promoção de parcerias para busca de
novas soluções tecnológicas para a indústria de petróleo é o DEMO 2000. Financiado
pelo RNC – Research Council of Norway, o programa suporta projetos para
desenvolvimento tecnológico até a etapa de produção de piloto/protótipo, com três
focos:
Desenvolvimento de novos campos na plataforma continental da Noruega
através de novas tecnologias e novos modelos de implementação;
Aumentar a assertiva de projetos de implementação, entre planejamento e
budget; e
Novos produtos da indústria norueguesa para venda no mercado global.
Em 2004 foi instituído o programa de pesquisa PETROMAKS, para responder a
algumas das metas definidas no âmbito do OG21, especialmente:
Desenvolvimento de métodos de medição geofísica, exploração e modelos de
reservatórios para maximizar o apoio as atividades de exploração; e
Desenvolvimento de métodos para maximizar a produção em campos
maduros, controle e monitoramento de reservatórios, tecnologia de perfuração,
além de tecnologia e métodos para distribuição de gás.
Em 2003 o Governo da Noruega apresentou uma proposta de reorganização
da governança do Sistema de Inovação do país. A visão governamental apresentada
foi:
152
“A Noruega se tornará um dos países mais inovadores do mundo, onde as
empresas e indivíduos com iniciativa e criatividade são oferecidas boas
oportunidades
para
desenvolverem
negócios
lucrativos”
(INNOVATION
NORWAY, 2005, p. 5).
A principal ação para das encaminhamento a essa visão ocorreu em dezembro
de 2003, quando o Governo Norueguês instituiu um programa nacional chamado
Innovation Norway. O Innovation Norway foi formalizado em uma empresa estatutária
que iniciou suas atividade em Janeiro de 2004, consolidando iniciativas do Fundo de
Desenvolvimento Industrial e Regional (The Norwegian Industrial and Regional
Development Fund), do Conselho de Comércio (Norwegian Trade Council), do
Escritório de Consultoria de Inventores (Norwegian Consultative Office for Inventors) e
do Board de Turismo (Norwegian Tourist Board) da Noruega.
Ao apresentar essa visão do governo durante a Conferência Anual da
Confederação da Indústria e Comércio da Noruega (The Annual Conference of the
Confederation of Norwegian Business and Industry), em 2004, o Primeiro Ministro da
Noruega assim apresentou a nova empresa:
“O Innovation Norway foi criado como nossa principal ferramenta para esse
trabalho. Autoridades regionais, indústrias e empresas irão juntas analisar os
desafios que temos pela frente nessas áreas e o que é necessário para nosso
sucesso” (INNOVATION NORWAY, 2005, p. 17).
No início de 2005 o Innovation Norway estava estruturado com sua sede em
Oslo, composto por 750 empregados em escritórios espalhados pela Noruega, além
de 34 países, através de suas embaixadas e consulados. Através dos consulados
noruegueses, o Innovation Norway presta suporte às empresas do país para
atividades como:
Pesquisa de mercado;
Desenvolvimento de relacionamentos;
Interface entre potenciais clientes locais; e
Estudos para investimentos externos, entre outras atividades.
Vale destacar o peso da indústria na composição do board do Innovation
Norway, que tem como Chairman, um alto executivo de uma grande empresa local e
mais sete membros, sendo quatro diretores de outras grandes empresas locais, além
153
de um diretor do Fundo de Pensão Público da Noruega, um membro do governo local
e um representante da classe operária (INNOVATION NORWAY, 2005).
Essa iniciativa transcende a indústria de petróleo e gás norueguesa, mas deve
servir como um apoio importante para avançar nas metas estipuladas pelos demais
programas apresentados anteriormente, sobretudo no que diz respeito ao apoio às
empresas locais no comércio internacional.
4.4. Considerações Finais
Este capítulo apresentou duas experiências internacionais, uma do Reino
Unido e outra da Noruega, onde ações e programas de governo em parceria com a
indústria de Petróleo e Gás apoiaram o desenvolvimento de cadeias de fornecimento
locais para esse setor.
Tanto no Reino Unido como na Noruega, as ações iniciais envolveram
fortemente a participação dos Governos Nacionais, das operadoras e dos main
contractors, especialmente no que se refere ao comprometimento das empresas em
apoiar as políticas nacionais. A partir do alinhamento político entre esses atores, ações
foram desenvolvidas conjuntamente com as empresas fornecedoras e com
organizações de apoio, de forma a superarem as restrições tecnológicas que se
impunham ao desenvolvimento das cadeias de fornecimento locais.
Essas experiências mostram que, embora tenham alcançado um nível de
participação das empresas nacionais relativamente alto nos fornecimentos locais, as
iniciativas
de
apoio
à
competitividade
das
empresas
fornecedoras
tiveram
continuidade, sobretudo para que expandissem sua participação no mercado
internacional. Atualmente, sem perder de vista o mercado interno, tanto instâncias de
governo como organizações públicas, mistas e privadas concentram-se em dar
melhores condições para que as empresas fornecedoras aumentem seu market share
global.
Nos dois casos relatados as empresas fornecedoras se capacitaram para
atender a uma indústria cujas reservas encontram-se em águas profundas,
principalmente. Nesses dois casos, e principalmente no caso do Reino Unido, há
previsão de redução de demanda de bens e serviços, em função da redução de
atividades no Mar do Norte nos próximos anos. Esse é mais um fator que motiva
aqueles fornecedores a buscarem espaços em regiões como o golfo do México, a
Costa Brasileira e a Costa da África, o que introduz um componente de concorrência
154
mais forte para as empresas fornecedoras brasileiras, especialmente para as novas
entrantes.
A experiência da Noruega merece destaque especial. As conquistas
alcançadas para a sua indústria de petróleo são creditadas à capacidade de inovação
de suas empresas a qual foi e continua sendo impulsionada por um Sistema Setorial
de Inovação maduro e bem estruturado. O fundo de investimentos acumulado por
esse setor vem servindo de fonte de recursos para o desenvolvimento de outras
cadeias produtivas da indústria de energia, com foco em energias renováveis, o que
poderia servir como exemplo para o Brasil. Outros setores da economia vêm sendo
dinamizados a partir de uma estruturação mais ampla do Sistema de Inovação
Nacional. A experiência de implementação do Innovation Norway também pode trazer
algumas sugestões importantes para países que busquem dinamizar seus sistemas
nacionais de inovação.
155
5. Contexto do Estudo de Caso
5.1. Introdução
O objetivo deste capítulo é contextualizar o leitor em relação à aspectos
econômicos, institucionais e estruturais que caracterizam o ambiente onde as
empresas nacionais fornecedoras da indústria de petróleo convivem, especialmente as
empresas da Rede PETRO-RS. Para tanto o capítulo aborda diferentes aspectos
dessa indústria, apresentadas em três seções principais.
A primeira traz uma visão geral do panorama econômico onde estão inseridas
as empresas brasileiras fornecedoras do setor de petróleo e gás natural. Parte-se de
um breve histórico dessa indústria no mundo, destacando-se a evolução de alguns
indicadores nas últimas décadas e apresentando-se um panorama dos investimentos
previstos para o Brasil para os próximos anos.
A segunda seção traz questões relacionadas com as cadeias de suprimentos
de bens e serviços fornecidos para a indústria de petróleo. A lógica geral de
relacionamentos de fornecimento é apresentada, bem como as modalidades de
compra praticadas pela PETROBRAS, as quais são função de aspectos externos
(riscos de fornecimento) e internos (impactos no negócio) relacionados aos itens
adquiridos pela empresa. Apresenta-se também um breve relato de algumas
experiências internacionais de políticas e ações de Estado à estruturação de
programas e organizações de apoio ao desenvolvimento de fornecedores para essa
indústria.
156
O capítulo finda com um panorama atual do Sistema Brasileiro de Inovação do
Setor de Petróleo, destacando os principais atores e os principais elementos
institucionais, em nível Nacional e no nível do Estado do Rio Grande do Sul, onde está
localizada a Rede PETRO-RS.
5.2. A Indústria de Petróleo e Gás Natural no Mundo e
no Brasil
A seguir apresenta-se uma síntese da história da Indústria do Petróleo e Gás
Natural no Mundo e no Brasil.
5.2.1. Elementos Históricos da Indústria de Petróleo e Gás Natural
A aplicação de hidrocarbonetos como o Betume111 é conhecida desde a
antiguidade. Há indícios de que era utilizado para impermeabilização de esquifes,
cisternas, embarcações e como combustível para iluminação noturna com tochas no
antigo Egito e na China, ou ainda como arma de guerra, devido à sua propriedade de
material inflamável. Entretanto, esses materiais não viriam a ter uma participação
destacada na economia desde aquela época até o final do século XIX.
Foi somente a partir dos anos 1850 que a indústria do petróleo começou a se
desenvolver, mas consolidou-se rapidamente. Desde a descoberta de petróleo em
Titusville (Pensilvânia/EUA), em 1859, seriam necessários somente 30 anos para a
Standard Oil, do grupo Rockefeller (fundada em 1860) tornar-se a organização de
petróleo mais importante do mundo. Em 1882, controlando 45 empresas do setor,
dominava largamente a indústria norte-americana de petróleo, e continuava
crescendo, eliminando concorrentes. A partir de 1896, quando Henry Ford começou a
produzir o primeiro veículo automotor em série, o aumento do consumo de gasolina e
óleo começou a impulsionar a prospecção e a busca de mais poços de petróleo, tanto
nos Estados Unidos como no exterior.
A exploração dos recursos petrolíferos na região do Golfo Pérsico começou em
1908 com a descoberta de lençóis de petróleo no Irã. Nessa época o Xá e chefes
111
Betume é uma “mistura de hidrocarbonetos encontrados na natureza em diversas formas e em todos
os estados físicos, como por exemplo, asfalto ou petróleo cru” (DE HOLANDA, 2006, p.167).
157
tribais árabes faziam concessões a grandes companhias estrangeiras, particularmente
inglesas (Anglo-iranian) e americanas (Texaco, Mobil Oil, Esso, Standar Oil).
Outro fator que levou o petróleo a tornar-se o “negócio do século” ocorreu em
1911, com a decisão tomada por Churchill, quando Ministro da Marinha inglesa (então
a maior do mundo), de substituir o carvão pelo óleo como energia para seus navios.
Também em 1911 a Standart Oil é dissolvida pela Suprema Corte dos EUA,
acusada de truste, quando já controlava 115 empresas nos EUA e 53 no exterior
(VIDAL & VASCONCELLOS, 2001). Essa dissolução, em 33 corporações, deu origem
a sete grandes empresas de petróleo, quais sejam: Exxon, Atlantic, Chevron, Mobil,
Amoco, Sohio e Continental. Essas empresas, aliadas a outras duas empresas norteamericanas (Texaco e Gulf) e à empresa européia Royal Dutch-Shell (que fora
fundada em Amsterdã em 1890), dominaram a produção de petróleo no México, na
Venezuela, nos Estados Unidos e no Oriente Médio nas primeiras décadas do século
XX (VIDAL & VASCONCELLOS, 2001).
Nessa época também surgiram empresas estatais de petróleo de grande porte
na França (ELF), na Inglaterra (BP) e na Itália (ENI). A estrutura dessas empresas
estatais e o modelo de negócio desenvolvido na época pelas empresas de grande
porte do setor era verticalizado e compreendia as seguintes atividades:
buscar e produzir petróleo, por concessão, em países de grandes reservas,
praticando-se um preço reduzido pelo óleo produzido de forma que não se
possam gerar custos com royalties, participação nos lucros e nos impostos;
refinar o petróleo produzido em refinarias nos Estados Unidos, Europa e em
pontos estratégicos, como o Caribe, agregando um alto valor ao produto; e
vender os derivados em todo o mundo, dominando os canais de distribuição.
O mercado mundial de derivados de petróleo era, então, dominado por um
oligopólio que ficou conhecido como o Cartel das Sete Irmãs, formado pelas empresas
Exxon, Chevron, Mobil, Gulf, Texaco, Royal Dutch-Shell e a estatal inglesa British
Petroleum. De 1908 a 1950, essas 7 companhias multinacionais formaram verdadeiros
impérios, abarcando praticamente todas as zonas produtoras de petróleo espalhadas
pelo mundo, mas fortemente concentradas no Oriente Médio.
Em 1938, o Governo Mexicano, após litígio com as empresas americanas e a
inglesa, nacionalizou a sua indústria de petróleo, quebrando pela primeira vez na
história a hegemonia desse grupo de multinacionais sobre o acesso às reservas
mundiais
(VIDAL
&
VASCONCELLOS,
2001).
Essa
estratégia
também
foi
desenvolvida pela Argentina, na época.
158
Uma série de países possuidores de reservas, descontentes com os retornos
obtidos das atividades de produção das empresas multinacionais privadas, seguiu o
exemplo da Argentina e do México na década de 1930, criando empresas estatais. Foi
nessa década, em 1939 a ocorrência da primeira descoberta de Petróleo no Brasil, em
Lobato, na Bahia.
Na década de 1940 descobriu-se petróleo no Golfo do México, na costa da
Pensilvânia.
No início da década de 1950 os movimentos nacionalistas sobre Petróleo
alcançam o ápice no Oriente Médio, culminando na primeira crise internacional do
Petróleo, em 1951, com a política do 1º Ministro Mossadegh do Irã, que nacionalizou a
British Petroleum e que depôs o Xá Reza Pahlevi. Em 1953 a situação foi revertida,
Mossadegh foi deposto e o Xá Reza Pahlevi retornou ao poder112.
No início da década de 1950 o Brasil vivia o Movimento “O Petróleo é Nosso”
que culminou na Lei 2.004 sancionada pelo Presidente Getúlio Vargas em 1953,
instituindo o monopólio do petróleo e criando a PETROBRAS. Em Agosto de 1954 o
Presidente Vargas suicida-se deixando em sua carta testamento denúncias sobre “...
terríveis pressões contra sua criação ...” (VIDAL & VASCONCELLOS, 2001, p. 207).
Ao ser constituída, a PETROBRAS recebeu do Conselho Nacional do Petróleo
(CNP) os campos de petróleo do Recôncavo baiano; uma refinaria em Mataripe, na
Bahia; uma refinaria e uma fábrica de fertilizantes, ambas em fase de construção, em
Cubatão (SP); a Frota Nacional de Petroleiros, com 22 navios; e os bens da Comissão
de Industrialização do Xisto Betuminoso. A produção de petróleo vinha dos campos de
Candeias, Dom João, Água Grande e Itaparica, todos na Bahia, que estavam em fase
inicial de desenvolvimento e correspondia a 2.700 barris por dia, representando 27%
do consumo brasileiro. O parque de refino atendia a uma pequena fração do consumo
nacional de derivados, que se situava em torno de 137 mil barris por dia, a maior parte
importada113. Já nessa época havia preocupação forte em desenvolver fornecedores
nacionais. Em 1956, a RPBC adquiriu no país 78% de seus suprimentos.
Também em 1956 ocorreu a segunda crise internacional do petróleo,
desencadeada quando o Presidente do Egito, Gamal Nasser, nacionalizou o Canal de
Suez, até então em mãos de uma companhia anglo-francesa. Houve intervenção
militar de tropas inglesas e francesas na região, seguida de boicote no fornecimento
mundial de petróleo pelos países árabes, além de pressão dos Estados Unidos e da
112
113
Ver mais detalhes em http://educaterra.terra.com.br/voltaire/mundo/petroleo3.
Para detalhes sobre a história da PETROBRAS ver http://www2.PETROBRAS.com.br/.
159
URSS para que a intervenção militar cessasse. Forças de paz da ONU passaram
ocupar a região.
Em 1959 descobre-se gás natural no Mar do Norte, na costa da Holanda. Essa
seria seguida de várias descobertas na região, por exemplo, de gás natural em 1965
na costa do Reino Unido e de petróleo em 1969 na costa da Noruega, entre outras.
Possivelmente a mudança mais significativa no panorama da indústria do
petróleo na metade do século XX tenha sido a nacionalização das atividades do setor
nos países do Oriente Médio, da África e da Ásia, os quais detinham 80% das
reservas mundiais de petróleo. Fato relevante da época foi a consolidação, em
setembro de 1960, de um novo Cartel, o da OPEC,114 que passou a influenciar
fortemente os preços internacionais do petróleo. A OPEC foi fundada pelos seguintes
países: Iran, Iraque, Kuwait, Arábia Saudita e Venezuela. Mais tarde entraram na
organização: Catar (1961); Indonésia (1962); Líbia (1962); Emirados Árabes Unidos
(1967); Algéria (1969); Nigéria (1971); Equador (1973–1992) e Gabão (1975–1994).
Atualmente Equador e Gabão não fazem parte da OPEC.
Embora aparentemente não haja relação direta, é interessante destacar que
em Dezembro de 1961 uma outra organização internacional foi fundada, a OECD115,
composta inicialmente por 20 países, com o ingresso de mais 10 países
posteriormente (ver Figura 17). Nenhum país da OECD faz parte da OPEC e nenhum
país da OPEC faz parte da OECD. De acordo com os dados do Anuário Estatístico
2005 da Britsh Petroleum – BP116, enquanto em 1965 os países da OPEC produziam
ao redor de 45% do petróleo mundial e consumiam menos de 4%, os países da OECD
produziam aproximadamente 34% e consumiam cerca de 74,3%. De lá para cá, o
aumento de consumo e a queda de reservas dos países da OECD só fez aumentar
esse contraste. Atualmente, as reservas totais dos países da OPEC representam
cerca de 75% das reservas provadas mundiais e as reservas totais dos países da
OCDE cerca de 7% (contra um consumo de 60,4%).
114
OPEC – Organization of the Petroleum Exporting Countries – http://www.opec.org (ou OPEP –
Organização dos Países Produtores de Petróleo).
115
OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development – http://www.oecd.org (OCDE –
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico). São membros fundadores da OCDE:
Alemanha, Áustria, Bélgica, Canadá, Dinamarca, Espanha, Estados Unidos, França, Grécia, Holanda,
Irlanda, Islândia, Itália, Luxemburgo, Noruega, Portugal, Reino Unido, Suécia, Suíça e Turquia.
Posteriormente, foram admitidos como países membros, nas datas indicadas: Japão (1964), Finlândia
(1969), Austrália (1971), Nova Zelândia (1973), México (1994), República Checa (1995), Hungria (1996),
Polônia (1996), Coréia (1996) e República Eslovaca (2000). A Comissão das Comunidades Européias
participa dos trabalhos da OCDE.
116
Ver http://www.bp.com/statisticalreview.
160
Países membros da OECD
Figura 17: Países membros da OECD em 2005
Fonte: OECD (2005).
A partir da descoberta de petróleo no Golfo do México (no final da década de
1940) e no Mar do Norte (na década de 1960), alguns países da OECD tais como
México, Estados Unidos, Dinamarca, França, Reino Unido e Noruega desenvolveram,
principalmente
nas
últimas
décadas,
tecnologias,
capacitações
e
empresas
especializadas na produção de Petróleo offshore. A Noruega se destaca nesse grupo,
por ser um grande produtor e exportador de Petróleo. Em especial as empresas
fornecedoras da indústria de petróleo do Mar do Norte (Noruega, Reino Unido e
Dinamarca, principalmente) acumularam competências para produção de Petróleo e
Gás Natural em águas profundas117.
A partir da década de 1960 desenvolveram-se mega-empresas estatais na
Arábia Saudita, Irã, Iraque, Kuwait, Abu Dhabi, Líbia, Nigéria, Argélia e Venezuela.
Outros países com reservas significativas já tinham suas indústrias de petróleo
nacionalizadas, como o México, a Argentina, a Rússia e a China. O domínio das
reservas mundiais pelos países produtores (e não mais pelas principais empresas
privadas refinadoras e distribuidoras, com origem nos países da OECD) causou uma
inversão forte de valores ao longo da cadeia do petróleo, passando a ser a produção a
atividade de maior agregação de valor, elevando substancialmente os preços do
petróleo no mercado internacional.
Mesmo países com poucas reservas, mas com uma economia fortemente
dependente do petróleo, partiram para a nacionalização dessa indústria, a fim de fugir
da ação exploratória do então Cartel das Sete Irmãs. Essa estratégia fazia sentido,
117
Alguns mecanismos utilizados nesses países, nas décadas de 1970 e 1980, para o desenvolvimento
dessas cadeias de fornecimento, são apresentados no item 4.2.1.6 desta tese.
161
sobretudo porque a partir da nacionalização da produção de petróleo no México, no
Oriente Médio e na Venezuela, o petróleo produzido nesses países passava a ser
acessível a outras nações que investissem em unidades de refino.
No Brasil, por exemplo, em um primeiro momento, a indústria estatal foi
planejada para atuar fundamentalmente no refino de petróleos importados. A década
de 60 foi marcada pela expansão do parque de refino, com a construção de várias
refinarias como a Refinaria Duque de Caxias (REDUC) no Rio de Janeiro, a Refinaria
Gabriel Passos (REGAP) em Betim (Minas Gerais) e em 1968 a Refinaria Alberto
Pasqualini (REFAP) em Canoas (Rio Grande do Sul). Um dos fatos mais importantes
para a consolidação da Indústria de Petróleo Brasileira, teve vez nessa época, em
1966, quando foi criado o Centro de Pesquisas e Desenvolvimento (CENPES).
A terceira crise internacional do petróleo ocorreu em 1967, durante a Guerra
dos Seis Dias, quando Israel travou uma guerra fulminante contra o Egito, a Jordânia e
a Síria. O conflito teve início quando o presidente Nasser, do Egito, buscando
fortalecer o mundo árabe, deslocou forças árabes para a fronteira com Israel, exigindo
a retirada de representantes militares da ONU que eram mantidos na região desde a
crise de 1956, e ameaçou fechar a navegabilidade do Estreito de Tiran aos
israelenses. A reação israelense a essas medidas foi rápida e decisiva encerrando o
conflito num curto espaço de tempo, de 5 a 10 de junho (6 dias) de 1967.
Também foi na década de 60 a primeira descoberta de petróleo no mar, em
1968, no campo de Guaricema, no litoral de Sergipe, situado em lâmina d’água de
cerca de 30 metros. Iniciaram também naquele ano os levantamentos geofísicos na
bacia de Campos.
Na época de criação da PETROBRAS aproximadamente 98% das compras
externas correspondiam a derivados e somente 2% a óleo cru. Ao final da década de
1960 o perfil das importações havia praticamente invertido e passava a ser 8% de
derivados e 92% de petróleo bruto.
A década de 1970 também foi marcada por crises no cenário internacional da
indústria do petróleo. Em outubro de 1973 ocorre a quarta crise internacional. Durante
a guerra do Yom Kippur, entre árabes e israelenses, o petróleo é usado como “arma
sob a forma de embargo, corte de produção e restrições às exportações” (VIDAL &
VASCONCELLOS, 2001, p. 207). A OPEP boicota o fornecimento aos países que
apóiam Israel e decide por aumentar os preços, passando de U$ 2,9 para U$ 11,65 o
barril. Sob a interferência dos Estados Unidos, da União Soviética e da ONU, foram
feitos acordos de cessar-fogo em 1973, 1974 e 1975.
Para o Brasil, o nível dos preços internacionais do Petróleo e os
desenvolvimentos internos de tecnologias para E&P (Exploração e Produção) em
162
águas profundas, viabilizaram uma mudança de estratégia para a indústria brasileira.
A partir da década de 1970 a PETROBRAS concentra investimentos nas atividades de
E&P, aumentando as reservas e a produção nacional substancialmente. Após a
descoberta do campo de Guaricema, foram realizadas várias outras no litoral
brasileiro. Em 1974, a descoberta do campo de Garoupa na Bacia de Campos (RJ)
marcou o início de uma nova fase. Nessa década eram observadas no Brasil taxas de
crescimento do PIB da ordem de 10% ao ano, o que fez aumentar significativamente o
consumo de derivados. Também, as características do óleo da Bacia de Campos
(pesado) e o aumento da demanda de derivados, implicaram em investimentos na
área de refino, tanto de desenvolvimento tecnológico, para adequar o parque às
características do óleo pesado, como de aumento de capacidade. Paralelamente,
foram desenvolvidos programas como o PROALCOOL, para minimizar a dependência
externa.
Até 1977, as atividades de produção offshore no Brasil limitaram-se às áreas
do Nordeste brasileiro em lâminas d’água de até 50 metros, com tecnologia externa.
Naquele ano iniciou-se a produção na Bacia de Campos, no campo de Enchova, em
lâmina d’água de 120 metros. Um novo conceito, em termos de exploração, foi
introduzido, denominado Sistema Antecipado de Produção (EPS), desenvolvido pela
PETROBRAS.
Em Janeiro de 1979 ocorre a quinta crise do petróleo, motivada por uma
revolução no Irã, que fez o Xá Reza Pahlevi abandonar o país. Com a desorganização
do setor produtivo do Irã, os preços do barril de petróleo passam, nessa época, da
casa dos U$ 30,00 e sobem até U$ 52,00 no spot market de Roterdan (VIDAL &
VASCONCELLOS, 2001, p. 208).
Com as elevações de preços de Petróleo no exterior e com o crescimento
econômico interno, o dispêndio de divisas do Brasil com petróleo e derivados
aumentou até a casa dos 10 bilhões de dólares em 1981, quando a quinta crise é
contornada.
Uma série de campos são descobertos na Bacia de Campos na década de
1980, com destaques para: os campos gigante de Albacora (1984) e Marlim (1985),
Marimbá (1985),
Marlim Sul (1987), Marlim Leste (1987), Barracuda (1989) e
Caratinga (1989). Nessa década consolida-se o pioneirismo brasileiro na E&P em
águas profundas, com a perfuração de poços em lâminas d'água superiores a 1.200
metros e produção a profundidades de cerca de 400 metros, o que constitui recorde
mundial em 1986.
Neste ano de 1986 é lançado o primeiro PROCAP – Programa de Inovação
Tecnológica e Desenvolvimento Avançado em Águas Profundas e Ultraprofundas,
163
para enfrentar os desafios de produção em profundidades de até 1.000 metros. Com
um conjunto de mais de 100 projetos multidisciplinares em parceria com fornecedores
e Universidades, no Brasil e no exterior, um dos principais resultados do programa foi
a capacitação tecnológica nos sistemas flutuantes de produção (plataformas semisubmersíveis).
Em 1988 a PETROBRAS atinge novo recorde, produzindo petróleo a 492
metros no campo de Marimbá, na bacia de Campos. A produção passou, assim, a
bater sucessivos recordes, atingindo 675.135 barris diários em dezembro de 1989.
Nessa época, a estatal brasileira já possuía cerca de 6.000 empresas nacionais118
como fornecedoras de bens e serviços e chegou a ter cerca de 90.000 empregados
diretos. Ao final da década, o dispêndio líquido de divisas com importação de óleo e
derivados caía para cerca de 3 bilhões de dólares.
Em 1990 a Guerra do Golfo desencadeia a sexta crise internacional do
Petróleo, quando Saddam Hussein ataca o emirado do Kuwait, um dos maiores
produtores de petróleo do mundo. O Kuwait era considerado fornecedor estratégico
pelos Estados Unidos, que pressionou a ONU para que autorizasse uma operação
militar visando a desocupação do Kuwait. Em 1991, liderando uma força multinacional
(composta por ingleses, franceses, italianos e outros países árabes), os Estados
Unidos reconquistaram o Emirado.
Para o Brasil a década de 1990 caracteriza-se como de vanguarda tecnológica
em nível mundial. Avançam tecnologias como sensoriamento remoto, poços
perfurados horizontalmente, robótica submarina, produção de petróleo em águas ultraprofundas, refino de óleos pesados, entre outras. No início dessa década, a
PETROBRAS se encontrava diante do desafio de produzir petróleo em águas abaixo
de 500 metros, feito não conseguido então por nenhuma companhia no mundo. O
reconhecimento do seu pioneirismo veio em 1992 com a PETROBRAS sendo
agraciada pela primeira vez com o Distinguished Achievement Award, concedido pela
OTC – Offshore Conference Technology, uma das principais premiações do mundo. O
prêmio fora motivado pelo desenvolvimento do sistema piloto do campo de Marlim, a
781 metros de lâmina de água.
Nessa época, as 28 maiores mega-empresas estatais desse setor detinham
83% das reservas mundiais comprovadas de petróleo. A capacidade de refino dessas
empresas era de aproximadamente 50% do volume produzido, equivalente a 102 anos
de sua capacidade de refino. Ao mesmo tempo, as 22 maiores empresas privadas de
118
O conceito de empresa nacional adotado é o previsto na Constituição Federal em vigor, qual seja,
qualquer empresa regularmente estabelecida no país, independentemente de sua origem de capital e
controle acionário.
164
petróleo detinham somente cerca de 5% das reservas mundiais, equivalente a cinco
anos de sua capacidade de refino. No final do ano de 1993, o Brasil ocupava a 20ª
posição em volume de reservas e a 19ª posição em produção, com uma taxa de
reservas/produção equivalente a aproximadamente 20 anos de produção e uma taxa
de reservas/capacidade de refino da ordem de 10 anos de sua capacidade de refino.
Em 1993 iniciou o PROCAP-2000, para desenvolvimento de tecnologia para
lâminas d’água até 2.000 metros. Com 20 projetos sistêmicos, o PROCAP-2000
estendeu-se até 1999 e foi fundamental para que a empresa batesse vários recordes
mundiais no setor, tais como: produção de óleo em águas de 1.877 metros de
profundidade; ancoragem de plataforma a 1.420 metros; instalação de monobóia a 903
metros; operação de dutos submarinos a 886 metros; e perfuração de poços
horizontais a 903 metros119.
Em 1996 foi descoberto o campo gigante de Roncador e em 1999 foi lançado o
PROCAP-3000, uma continuação de dois outros programas de capacitação
tecnológica para produção em águas profundas, agora para até 3.000 metros de
lâmina d’água.
No cenário mundial, para garantir o fornecimento de petróleo, as empresas
privadas multinacionais (com grande capacidade de refino e distribuição) vêm
desenvolvendo parcerias com as mega-empresas estatais detentoras das reservas.
Por outro lado, é latente a disposição dos países centrais em garantir o acesso às
reservas mundiais. Na Arábia Saudita, por exemplo, o maior produtor de petróleo do
mundo, a ARAMCO (Arabian-American Company) tem forte participação de capital
norte-americano. O comportamento das reservas mexicanas também merece
destaque. O México teve suas reservas comprovadas reduzidas em cerca de três
quartos (cerca de 40 bilhões de barris), entre 1996 e 2002, tendo consumido,
internamente, menos de 30% dessa quantidade120.
Na última década, também, foi marcante o movimento de fusões e aquisições
entre as empresas privadas de grande porte do setor. Atualmente, dentre os principais
conglomerados do mundo nas atividades de refino e distribuição estão: Royal DutchShell Group, Exxon-Mobil, Chevron-Texaco e BP (British Petroleum). Todas têm
subsidiárias de refino em parceria com grandes empresas estatais, como a ARAMCO
(Arábia Saudita), localizadas nos grandes países produtores e/ou em países vizinhos.
119
Fonte: http://www2.PETROBRAS.com.br/portal/tecnologia.htm.
Com base nos dados da ANP e da BP Statistics sobre reservas comprovadas mundiais. Parte dessa
redução pode estar associada a revisões de reservas, muito embora não tenha sido encontrada nenhuma
evidência nesse sentido.
120
165
Em 2001 a PETROBRAS recebe pela segunda vez o prêmio OTC – Off-Shore
Technology Distinguished Achievement Award’ por suas realizações tecnológicas em
E&P ofsshore, graças ao projeto de desenvolvimento do campo de Roncador.
Em 2004 o Brasil estava posicionado como o 17º país em reservas e o 17º em
produção de petróleo com uma taxa de Reservas sobre Produção (R/P) equivalente a
19,9 anos. Com relação a Gás natural, o Brasil em 2004 ocupava a 39ª posição
mundial em reservas e 35ª de produção de Gás natural com um indicador R/P de 29,4
anos. O próximo tópico apresenta uma série de dados que embasam a evolução
desse indicador.
5.2.2. Tendência Mundial das Taxas Reserva/Produção (R/T)
A evolução das reservas e da produção mundiais são informações úteis para
empresas fornecedoras dessa indústria, que estejam buscando o mercado
internacional para seus produtos. Vistos de forma agregada, esses dados apóiam a
análise sobre as tendências de esgotamento do Petróleo enquanto fonte energética
mais relevante da matriz mundial. Vistos de forma mais detalhada, país a país,
permitem uma visão clara sobre as tendências de concentração das atividades nas
próximas décadas.
5.2.2.1. Petróleo
Com base nos dados do Anuário Estatístico 2005 da British Petroleum – BP121,
as reservas mundiais (provadas) de petróleo aumentaram aproximadamente 16,8%
nos últimos 10 anos, mantendo-se estáveis em aproximadamente de 1,18 trilhões de
barris em 2003 e 2004, apresentando os primeiros sinais de inflexão. No Brasil as
reservas cresceram aproximadamente 109% na última década (11,2 trilhões de barris
no final de 2004). A Figura 18 apresenta essas evoluções das reservas de petróleo
desde 1994 até 2004.
121
Ver http://www.bp.com/statisticalreview.
166
14,0
1.200,0
13,0
12,0
1.100,0
11,0
10,0
9,0
1.000,0
900,0
8,0
800,0
Mundo
7,0
Brasil
6,0
700,0
5,0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 18: Reservas mundiais e brasileiras de petróleo 1994 – 2004 (bilhões de barris)
Fonte: BRITISH PETROLEUM (2005).
Nesse mesmo período a produção de Petróleo cresceu 19,6% no mundo e
122,5 % no Brasil, como mostra a Figura 19.
85.000
80.000
75.000
70.000
65.000
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
Mundo
Brasil
2.100
1.900
1.700
1.500
1.300
1.100
900
700
500
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 19: Produção mundial e brasileira de petróleo (milhares de barris/dia)
De 2002 a 2004 houve um crescimento sensível da produção mundial, puxada,
entre outros motivos, pelo aquecimento da economia na China e pelo aumento de
consumo nos Estados Unidos. Um comparativo entre as evoluções das reservas
comprovadas e da produção mundial mostra uma tendência de redução da taxa R/P
(Reservas/Produção) de 43,3 anos em 2002 para 40,6 anos em 2004 (ver Figura 20).
167
45,0
40,0
35,0
Mundo
30,0
Brasil
25,0
20,0
15,0
10,0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 20: Índice Reservas/Produção de Petróleo mundial e brasileiro em anos 1994 - 2004
Salienta-se que o indicador R/P não é robusto para estimar a duração das
reservas mundiais, sobretudo porque não considera as descobertas futuras que
deverão ocorrer, além de que pode ser afetado por outros fatores, como mudanças na
matriz energética global e/ou nas taxas de crescimento econômico. Entretanto, ele
pode ser útil para analisar as tendências de concentração das reservas em alguns
países e/ou regiões, bem como para o gerenciamento da sobrevida dessa indústria em
países como o Brasil, com reservas relativamente limitadas. Existem muitas áreas por
explorar no mundo, sobretudo áreas offshore em países como o Brasil, que teriam
impacto significativo nesse indicador. Pode-se verificar na Figura 20 que o índice R/P
do Brasil é crescente a partir de 2001, reflexo, sobretudo das novas descobertas
offshore.
Assim como o volume de reservas poderá variar, as taxas de produção e
consumo são fortemente dependentes de fatores da macro-economia (densidade
demográfica, crescimento e recessões econômicas, etc.) e ou tecnológicos (novas
tecnologias de produção, novas fontes de energia, etc.), entre outros fatores.
Entretanto, alguns pesquisadores como CAMPBELL (1995 e 1996) afirmam
que o pico da curva mundial R/P será entre o ano 2000 e 2010122. Possivelmente o
fator de maior impacto sobre a extensão da duração das reservas de petróleo no
mundo será a alteração nos perfis das matrizes energéticas. Na América Latina, por
exemplo, o gás natural é uma fonte de energia ainda pouco explorada e as recentes
descobertas de reservas desse combustível na costa brasileira confirmam essa
possibilidade. A bio-energia é outra possibilidade forte para países tropicais como o
Brasil, assim como o carvão, para outros países (VIDAL & VASCONCELLOS, 2001;
122
Ver http://www.hubbertpeak.com/campbell/camfull.htm
168
LEITE, 2005). Já as pesquisas para geração de energia a partir de Hidrogênio indicam
que essa alternativa não deverá ser economicamente viável nos antes do ano 2050
(LEITE, 2005).
O mais sensato a considerar parece ser de que, no médio e longo prazo haverá
dificuldade cada vez maior de produzir petróleo nas quantidades demandadas. Essa
tendência provocará a subida dos preços do petróleo e viabilizará outras fontes de
energia. Se o custo de produção ou o valor de mercado do petróleo aumentarem
significativamente, mais rapidamente outros insumos energéticos passarão a ter
viabilidade econômica, reduzindo o consumo do Petróleo e estendendo a duração das
reservas até o limite que o balanço energético entre o que é gasto para a sua
disponibilização ao consumo (produção, transporte, refino e distribuição) e o que é
proporcionado pela sua aplicação seja negativo.
O Quadro 12 apresenta o cruzamento de dados de reservas e produção. Com
base nesses dados verifica-se que nas últimas duas décadas, enquanto as reservas
dos países da OPEC aumentaram aproximadamente 85%, as reservas dos países
não-OPEC aumentaram cerca de 7%. Já a produção, ao contrário, cresceu mais nos
países não-OPEC (58,9%) que nos países da OPEC (41,1%).
Quadro 12: Reservas Provadas x Produção de Petróleo no mundo 1984 - 2004
Reservas provadas de
Petróleo
Final de
Final de 2004
1984
Trilhões de barris
#
1
2
3
1
2
3
4
5
6
TOTAL MUNDO
Somente OPEC
Somente não
OPEC
Somente não
OPEC e da OECD
Total Oriente
Médio
Total Europa e
Eurásia *
Total África
Total América do
Sul e Central
Total América do
Norte
Total
Ásia Pacífico **
1 Arábia Saudita
2 Iran
761,6
%
1.188,6 100,0%
Produção diária de Petróleo
1984
2004
57.682,9
% do
total
80.259,9 100,0%
Milhares de barris/dia
2004
Taxa
R/P
(anos)
40,5
510,0
890,3
74,9%
17.574,9
32.926,8
41,1%
73,9
251,6
298,2
25,1%
40.108,0
47.333,0
58,9%
20,8
118,7
82,9
7,0%
19.728,2
20.731,9
25,3%
10,9
430,8
733,9
61,7%
11.300,7
24.571,2
30,7%
81,6
96,7
57,8
139,2
112,2
11,7%
9,4%
16.557,0
5.178,6
17.582,7
9.263,7
22,0%
11,4%
21,6
33,1
36,3
101,2
8,5%
3.718,7
6.763,9
8,8%
40,9
101,9
61,0
5,1%
15.226,0
14.150,0
17,3%
11,8
38,1
41,1
3,5%
5.701,8
7.928,5
9,8%
14,2
171,7
58,9
262,7
132,5
22,1%
11,1%
4.534,0
2.042,5
10.584,0
4.081,0
13,1%
5,2%
67,8
88,7
169
3 Iraque
65,0
115,0
9,7%
1.228,0
2.026,8
2,6% 155,5
4 Kuwait
92,7
99,0
8,3%
1.229,0
2.424,0
3,1% 111,9
5 Emirados Árabes
32,5
97,8
8,2%
1.283,0
2.666,7
3,3% 100,5
6 Venezuela
28,0
77,2
6,5%
1.853,0
2.980,0
4,0%
70,8
7 Rússia ***
n/d
72,3
6,1%
n/d
9.285,2 11,9%
21,3
8 Cazaquistão
n/d
39,6
3,3%
n/d
1.294,7
1,6%
83,6
9 Líbia
21,4
39,1
3,3%
1.022,0
1.607,0
2,0%
66,5
10 Nigéria
16,7
35,3
3,0%
1.388,0
2.508,0
3,2%
38,4
11 Estados Unidos
36,1
29,4
2,5% 10.509,0
7.241,0
8,5%
11,1
12 China
16,3
17,1
1,4%
2.292,2
3.490,1
4,5%
13,4
13 Canadá
9,4
16,8
1,4%
1.775,0
3.085,0
3,8%
14,9
14 Katar
4,5
15,2
1,3%
353,0
990,4
1,2%
42,0
15 México
56,4
14,8
1,2%
2.942,0
3.824,0
4,9%
10,6
16 Algéria
9,0
11,8
1,0%
1.137,4
1.933,0
2,1%
16,7
17 Brasil
2,0
11,2
0,9%
473,0
1.542,0
2,0%
19,9
18 Noruega
4,9
9,7
0,8%
752,0
3.188,0
3,9%
8,3
19 Angola
2,1
8,8
0,7%
204,0
991,0
1,3%
24,3
20 Azerbaijão
n/d
7,0
0,6%
n/d
317,6
0,4%
60,2
* Estão considerados como participantes da Europa e Eurásia os seguintes países: Áustria,
Azerbaijão, Belarus, Bélgica, Luxemburgo, Bulgária, República Checa, Dinamarca, Finlândia,
França, Alemanha, Grécia, Hungria, Islândia, Irlanda, Itália, Kazaquistão, Lituânia, Holanda,
Noruega, Polônia, Portugal, Romênia, Rússia, Eslováquia, Espanha, Suíssa, Suécia, Turquia,
Turquimanistão, Ucrânia, Reino Unido, Uzbequistão, entre outros.
** Estão considerados como participantes da Ásia/Pacífico os seguintes países: Austrália,
Bangladesh, China, Hong Kong, Índia, Indonésia, Japão, Malásia, Nova Zelândia, Paquistão,
Filipinas, Singapura, Coréia do Sul, Taiwan, Tailândia, entre outros.
*** Assumiu-se o valor da produção diária de Petróleo da Rússia do ano de 1985 para 1984,
por indisponibilidade do valor correto.
Além da forte concentração das reservas mundiais nos 11 países da OPEC
(aproximadamente 74,9 %), outros dados relativos à evolução das reservas mundiais
nas últimas duas décadas em algumas regiões e países chamam atenção, como por
exemplo:
As reservas do Oriente Médio correspondem sozinhas a aproximadamente
61,7% das reservas mundiais;
A queda da América do Norte, de segundo para quinto lugar;
A subida das Américas do Sul e Central, de sexto para quarto lugar;
A maior queda individual de reservas é do México, em aproximadamente 74%;
A maior alta individual de reservas é do Brasil, de aproximadamente 458%; e
O volume de reservas do maior consumidor mundial, os Estados Unidos
reduziu em 19%, aproximadamente.
A alta de reservas do Brasil merece destaque especial, pois é um atestado da
inquestionável competência tecnológica da PETROBRAS nessa área. Ressalta-se
170
ainda que, no caso brasileiro, existe um grande potencial de descobertas futuras
offshore. A título de exemplo, somente na Bacia de Campos, que hoje produz cerca de
80% do petróleo nacional, as áreas ainda por explorar correspondem a mais de 200%
do total de áreas já exploradas naquela região. Uma área com as mesmas dimensões
e com grande potencial está também por ser explorada no litoral do Espírito Santo.
Ainda, existem outras áreas litorâneas por explorar que oferecem grande potencial,
tanto no Brasil (São Paulo, por exemplo), como em outros países (Angola, Nigéria,
entre outros), cujas características de formações geológicas são favoráveis à
ocorrência de petróleo e gás natural. A Figura 21 mostra a evolução das reservas de
Petróleo no Brasil no período 1994 a 2004, em terra e mar. No final de 2004, 92,4%
das reservas comprovadas do Brasil eram offshore.
12,0
Mar
10,0
Terra
8,0
6,0
4,0
2,0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 21: Reservas de Petróleo no Brasil 1994 - 2004, terra e mar, em bilhões de barris
Fonte: ANP (2005).
Quanto à demanda de petróleo, o consumo global em 2004 foi de 80,8 milhões
de barris por dia, sendo que 60,4% desse total correspondem aos 30 países da
OECD. O aumento de consumo global entre 1984 e 2004 foi de 36,9%, conforme o
Quadro 13.
Quadro 13: Consumo de Petróleo no mundo
Consumo de Petróleo (Milhares de barris/dia)
País / Grupo econômico
1984
1994
2004
# TOTAL MUNDIAL
1 Países da OECD
2 Países não-OECD
59.002
37.477
21.525
68.219
44.099
24.120
80.757
48.777
31.980
1 Estados Unidos
15.725
17.719
20.517
% do
%
2004/1984
Total acumulado
100,0%
100,0%
36,9%
60,4%
60,4%
30,2%
39,6%
100,0%
48,6%
25,4%
25,4%
30,5%
171
2 China
1.733
3 Japão
4.619
4 Alemanha
2.581
5 Rússia*
4.910
6 Índia
822
7 Coréia do Sul
500
8 Canadá
1.554
9 França
1.813
10 México
1.195
11 Itália
1.737
12 Brasil
1.093
13 Reino Unido
1.851
14 Arábia Saudita
894
15 Espanha
956
16 Irã
812
17 Indonésia
477
18 Holanda
624
19 Tailândia
243
20 Taiwan
349
21 Austrália
611
22 Bélgica & Luxemburgo
422
* Assumiu-se o valor da consumo diário de
indisponibilidade do valor correto.
3.145
5.746
2.880
3.267
1.413
1.840
1.742
1.878
1.772
1.920
1.418
1.777
1.287
1.120
1.099
774
792
617
665
753
556
petróleo
6.684
5.288
2.625
2.574
2.555
2.280
2.206
1.975
1.896
1.871
1.830
1.756
1.728
1.593
1.551
1.150
1.003
909
877
858
779
da Rússia
8,3%
33,7%
6,5%
40,2%
3,3%
43,5%
3,2%
46,7%
3,2%
49,8%
2,8%
52,7%
2,7%
55,4%
2,4%
57,8%
2,3%
60,2%
2,3%
62,5%
2,3%
64,8%
2,2%
66,9%
2,1%
69,1%
2,0%
71,0%
1,9%
73,0%
1,4%
74,4%
1,2%
75,6%
1,1%
76,8%
1,1%
77,8%
1,1%
78,9%
1,0%
79,9%
do ano de 1985 para
285,6%
14,5%
1,7%
-47,6%
210,9%
355,8%
42,0%
9,0%
58,7%
7,7%
67,3%
-5,1%
93,3%
66,7%
91,1%
141,0%
60,7%
274,8%
151,6%
40,3%
84,7%
1984, por
Em 2004 os Estados Unidos ocuparam o primeiro lugar em consumo mundial
(cerca de 25,4%), o que representa um déficit de cerca de 13,3 milhões de barris por
dia (Mb/d) em relação à sua produção (produz cerca de 35% do que consome). A
China foi o segundo maior, com 8,3% do consumo global, seguida por: Japão (6,5%),
Alemanha (3,3%), Rússia (3,2%), Índia (3,2%), Coréia do Sul (2,8%), Canadá (2,7%),
França (2,4%), México (2,3%), Itália (2,3%) e, em décimo segundo lugar, Brasil (2,3%).
Destaca-se ainda:
O crescimento do consumo na China, que nas últimas duas décadas superou,
em verdadeira grandeza, inclusive o crescimento do consumo nos Estados
Unidos, aumentando em 4,95 Mb/d, alcançando a marca de 6,68 Mb/d em
2004 (para fins de comparação, o consumo no Brasil foi de 1,83 Mb/d).
O crescimento do consumo nos Estados Unidos nesse período que foi de
4.792 Mb/d, alcançando a marca de 20,52 Mb/d.
O maior crescimento percentual de consumo entre 1984 e 2004 é da Coréia do
Sul, seguida da China, Tailândia, Índia, Taiwan e Indonésia.
A queda de consumo da Rússia, cuja economia passou por forte recessão e
somente iniciou recuperação a partir de 2000.
172
A produção no Brasil em 2004 foi de 1,54 Mb/d, que equivaleu a 84,2% do seu
consumo (1,83 Mb/d).
A Figura 22 apresenta uma visão sobre os superávits das regiões mundiais,
entre produção e demanda em 2004.
30.000,0
25.000,0
20.000,0
15.000,0
10.000,0
5.000,0
(5.000,0)
(10.000,0)
(15.000,0)
(20.000,0)
Produção
Consumo
Saldo
Oriente
Médio
África
América do
Sul e
Central
Europa e
Eurásia
América do
Norte
Ásia
Pacífico
Figura 22: Demanda x Produção mundial de petróleo em 2004 em Milhares de barris por dia
Uma análise de gaps na Figura 22 reforça os comentários anteriores sobre a
dependência das regiões importadoras do produto, com ênfase para Ásia/Pacífico e
América do Norte, com relação às regiões produtoras exportadoras, como o Oriente
Médio e África onde o volume de produção é consideravelmente maior que o da
demanda. Fica claro na Figura 22 que o Oriente Médio e a África são os grandes
supridores dos gaps de produção da Ásia/Pacífico e da América do Norte.
5.2.2.1. Gás Natural
As reservas mundiais (provadas) de Gás Natural (GN) aumentaram
aproximadamente
25,6%
nos
últimos
10
anos,
mantendo-se
estáveis
em
aproximadamente 179 trilhões de metros cúbicos em 2003 e 2004. No Brasil as
reservas cresceram aproximadamente 123% na última década (330 bilhões de metros
cúbicos no final de 2004). A Figura 23 apresenta essas evoluções das reservas de GN
desde 1994 até 2004.
173
200,00
180,00
160,00
140,00
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
0,40
0,35
0,30
0,25
Mundo
0,20
Brasil
0,15
0,10
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 23: Reservas mundiais e brasileiras de Gás Natural em trilhões de metros cúbicos 1994
- 2004
Nesse mesmo período a produção de GN cresceu 28,1% no mundo e 146,7%
no Brasil, como mostra a Figura 24.
3.000,0
14,0
2.500,0
12,0
2.000,0
10,0
1.500,0
8,0
1.000,0
6,0
Mundo
500,0
Brasil
0,0
4,0
2,0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 24: Produção mundial e brasileira de GN em bilhões de metros cúbicos 1994 - 2004
Com a estagnação do nível mundial de reservas comprovadas e o crescimento
continuado da produção, o indicador R/P apresenta indícios de declínio como ilustra a
Figura 25. Já as descobertas no litoral brasileiro em 2004, na Bacia de Santos, elevam
o índice brasileiro no final desse período.
174
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
Mundo
10,0
Brasil
0,0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 25: Índice Reservas/Produção de Gás Natural mundial e brasileiro em anos 1994 - 2004
Uma análise mais detalhada do indicador R/P pode ser vista no Quadro 14.
Com base nos dados deste quadro verifica-se que, além da Rússia, que acumula
26,7% das reservas mundiais, a grande concentração de GN está no Oriente Médio,
que acumula ao redor de 40,6% das reservas comprovadas. O maior produtor mundial
é a Rússia com 21,9%, seguido dos Estados Unidos, com 20,2% da produção
mundial.
Quadro 14: Reservas Provadas x Produção de Gás Natural no mundo 1984 - 2004
TOTAL MUNDIAL
(somente OECD)
(somente União Euro.)
Reservas provadas de
GN
Final de
Final de
1984
2004
Trilhões de metros
%
cúbicos
96,39 179,53 100,0%
15,62
15,02
8,4%
3,62
2,75
1,5%
Produção diária de GN
1984
2004
Bilhões de
% do
metros cúbicos
total
1624,9 2691,6 100,0%
813,0 1098,6 40,8%
157,6
215,2
8,0%
2004
Taxa
R/P
(anos)
66,7
13,7
12,8
1
2
3
4
5
6
Oriente Médio
Europa e Eurásia
Ásia/Pacífico
África
América do Norte
América do Sul e Central
27,40
42,02
7,02
6,22
10,51
3,23
72,83
64,02
14,21
14,06
7,32
7,10
40,6%
35,7%
7,9%
7,8%
4,1%
4,0%
58,8
770,1
96,6
42,6
611,8
45,0
279,9
1051,5
323,2
145,1
762,8
129,1
10,4%
39,1%
12,0%
5,4%
28,3%
4,8%
260,2
60,9
44,0
96,9
9,6
55,0
1
2
3
4
5
6
Rússia*
Iran
Katar
Arábia Saudita
Emirados Árabes
Estados unidos
n/d
14,02
4,28
3,61
3,11
5,53
48,00
27,50
25,78
6,75
6,06
5,29
26,7%
15,3%
14,4%
3,8%
3,4%
2,9%
431,0
13,5
5,9
18,2
11,0
504,3
589,1
85,5
39,2
64,0
45,8
542,9
21,9%
3,2%
1,5%
2,4%
1,7%
20,2%
81,5
321,6
657,7
105,5
132,3
9,8
175
7
8
9
10
16
27
29
39
Nigéria
Algéria
Venezuela
Kazaquistão
China
Bolívia
Argentina
Brasil
1,36
3,44
1,67
n/a
0,89
0,13
0,67
0,08
5,00
4,55
4,22
3,00
2,23
0,89
0,61
0,33
2,8%
2,5%
2,4%
1,7%
1,2%
0,5%
0,3%
0,2%
2,8
31,5
17,3
n/a
11,8
2,5
13,5
2,1
20,6
82,0
28,1
18,5
40,8
8,5
44,9
11,1
0,8%
3,0%
1,0%
0,7%
1,5%
0,3%
1,7%
0,4%
242,6
55,4
150,1
162,2
54,6
104,7
13,5
29,4
* Assumiu-se o valor da produção diária de GN da Rússia do ano de 1985 para 1984, por
indisponibilidade do valor correto.
Em termos de reservas, o Brasil ocupa a 39ª posição (0,2% das reservas
mundiais), a Argentina a 29ª (0,3%) e a Bolívia está na 27ª posição (0,5%). A Figura
26 apresenta a distribuição de reservas de GN brasileiras entre 1994 e 2004, em terra
e mar. Em 2004, 77,4% das reservas brasileiras de GN eram offshore.
350
300
250
Mar
Terra
200
150
100
50
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Figura 26: Reservas de GN no Brasil 1994 - 2004, terra e mar, em bilhões de metros cúbicos
Fonte: ANP (2005).
Quanto à demanda de GN, o consumo global em 2004 foi de 80,8 milhões de
barris por dia, sendo que 60,4 % desse total correspondem aos 30 países da OECD. O
aumento de consumo global entre 1984 e 2004 foi de 36,9%, conforme mostra o
Quadro 15.
Quadro 15: Consumo de Gás Natural no Mundo em bilhões de metros cúbicos 1994 - 2004
Consumo Anual de Gás Natural (bilhões de metros cúbicos)
País / Grupo
% do
%
econômico
1984
1994
2004
Total acumulado 2004/1984
# TOTAL MUNDIAL
1.621,2
2.085,2
2.689,3 100,0%
100,0%
65,9%
1 Países da OECD
898
1.133,4
1.406,1
52,3%
52,3%
56,5%
2 Países não-OECD
723,0
951,8
1.283,2
47,7%
100,0%
77,5%
176
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Estados Unidos
Rússia*
Reino unido
Canadá
Iran
Alemanha
Itália
Japão
Ucrânia*
Arábia Saudita
Uzbequistão*
México
França
Holanda
Emirados Árabes
China
Argentina
Indonésia
Malásia
Índia
Coréia do Sul
Tailândia
Venezuela
Espanha
Egito
Paquistão
Austrália
Turquia
Algéria
Brasil
518,2
361,2
48,2
56,8
13,5
55,3
29,4
37,4
89,8
18,2
32,9
27,9
26,1
34,7
8,2
12,0
15,7
14,0
4,5
3,3
0,0
2,4
17,3
2,2
3,4
7,7
12,9
0,0
16,1
2,1
611,6
390,9
66,1
78,8
31,8
67,9
45,3
60,3
81,3
42,8
41,3
27,0
30,9
36,9
21,7
16,6
24,3
27,3
13,6
16,6
8,5
9,5
24,7
7,2
10,4
13,3
19,6
6,5
19,6
4,5
646,7
402,1
98,0
89,5
87,1
85,9
73,3
72,2
70,7
64,0
49,3
48,2
44,7
43,5
39,6
39,0
37,9
33,7
33,2
32,1
31,6
28,7
28,1
27,3
25,7
25,7
24,5
22,1
21,2
18,9
24,0%
15,0%
3,6%
3,3%
3,2%
3,2%
2,7%
2,7%
2,6%
2,4%
1,8%
1,8%
1,7%
1,6%
1,5%
1,5%
1,4%
1,3%
1,2%
1,2%
1,2%
1,1%
1,0%
1,0%
1,0%
1,0%
0,9%
0,8%
0,8%
0,7%
24,0%
39,0%
42,6%
46,0%
49,2%
52,4%
55,1%
57,8%
60,4%
62,8%
64,7%
66,4%
68,1%
69,7%
71,2%
72,7%
74,1%
75,3%
76,5%
77,7%
78,9%
80,0%
81,0%
82,0%
83,0%
84,0%
84,9%
85,7%
86,5%
87,2%
24,8%
11,3%
103,3%
57,6%
545,2%
55,3%
149,3%
93,0%
- 21,3%
251,6%
49,8%
72,8%
71,3%
25,4%
382,9%
225,0%
141,4%
140,7%
637,8%
872,7%
1095,8%
62,4%
1140,9%
655,9%
233,8%
89,9%
31,7%
800,0%
* Assumiu-se o valor da produção diária de GN da Rússia, da Ucrânia e do Uzbequistão do
ano de 1985 para 1984, por indisponibilidade do dado correto.
Em 2004 os Estados Unidos ocuparam o primeiro lugar em consumo mundial
(cerca de 24%), o que representa um déficit de cerca de 142,4 bilhões de metros
cúbicos (m3) em relação à sua produção (produz cerca de 78% do que consome). A
Rússia foi o segundo maior, com 15% do consumo global, seguida por: Reino Unido
(3,6%), Canadá (3,3%), Iran (3,2%), Alemanha (3,2%), Itália (2,7%), Japão (2,7%),
Ucrânia (2,6%) e Arábia Saudita em 10º lugar (2,4%). O Brasil aparece em 30º lugar,
com 0,7% do consumo global de GN. A Figura 27 apresenta uma visão sobre os
superávits das regiões mundiais, entre produção e demanda em 2004.
177
1200,0
1000,0
Produção
800,0
Consumo
Saldo
600,0
400,0
200,0
0,0
-200,0
América
do Norte
América do Sul
e Central
Europa
e Eurásia
Oriente
Médio
África
Ásia/Pacífico
Figura 27: Demanda versus Produção mundial de GN em 2004 em bilhões de metros cúbicos
Observa-se na Figura 27 uma diferença significativa entre a utilização do GN
entre as seis regiões apresentadas. Chama atenção o alto nível de produção e
consumo na América do Norte, que tem somente 4,1% das reservas mundiais, e o
baixo nível de produção e consumo no Oriente Médio, que dispõem de 40,6% das
reservas globais. O indicador R/P no Quadro 14 é de 9,6 e 260 anos, respectivamente
para essas duas regiões.
5.2.3. Investimentos Previstos na Indústria de Petróleo e Gás no Brasil
No tocante à demanda por produtos para o setor de petróleo e gás, o estudo
Selling to Brazil – a Practical Guide for British Oil & Gas Sector Supply Companies do
British Trade International/Energy Industries Council de 2002 (BTI, 2002), apresentava
estimativas de investimentos globais das empresas petroleiras da ordem de U$ 200
bilhões por ano nesse início de século. Esse documento recomendava aos
fornecedores do Reino Unido que concentrassem seus esforços de venda em três
áreas geográficas chave: Golfo do México, Oeste da África e, principalmente, no
Brasil.
Na publicação World Energy Investment Outlook 2003 da IEA – International
Energy Agency (IEA, 2003), a previsão de investimentos totais nesse setor na América
Latina (AL) entre 2001 a 2030 é da ordem de U$ 583 bilhões. Desse montante, os
investimentos em aquisição de produtos para aplicações offshore são estimados em
U$ 80 a 100 bilhões por ano entre 2005 e 2009 (MIKKELSEN et al., 2004).
178
O III Workshop Nacional123 realizado pelo PROMINP – Programa de
Mobilização da Indústria Nacional do Petróleo, em Novembro de 2005, compilou dados
de investimentos projetados da PETROBRAS e do IBP – Instituto Brasileiro do
Petróleo, concluindo que para o período 2006 a 2010 o investimento do setor no Brasil
será de U$ 66,2 bilhões (TEIXEIRA, 2005). Desse total U$ 49,3 bilhões (74%) são
investimentos da PETROBRAS no Brasil. A PETROBRAS investirá ainda outros U$
7,1 bilhões nesse período no exterior (BARUSCO FILHO, 2005). A Figura 28
apresenta os investimentos planejados pela PETROBRAS até 2015 no Brasil.
Figura 28: Planejamento Estratégico e de Investimentos da PETROBRAS 2003 - 2015
Fonte: ALMEIDA (2005).
Na Figura 28 observa-se que os investimentos realizados pela PETROBRAS
de 2003 a 2005 foram crescentes, com média de U$ 6,63 bilhões por ano. Esse valor
superou a média projetada no Planejamento Estratégico da empresa para o período
2003-2007, que era de U$ 5,8 bilhões. Observa-se ainda que a média planejada de
investimentos para o período 2006-2010 é de 9,9 bilhões por ano, e que para o
período 2011-2015 há uma estimativa de investimento entre 6,26 e 10,4 bilhões por
ano. Nessa visão prospectiva para o período 2011-2015 o cenário de crescimento
mínimo está associado a uma estimativa de crescimento do PIB Nacional de 2,4% ao
123
Ver palestras proferidas no III Workshop Nacional do PROMINP em http://www.prominp.com.br/.
179
ano e o cenário de crescimento máximo a um PIB de 5,0 % ao ano (OLIVEIRA &
LOSEKANN, 2005).
Para os investimentos da PETROBRAS do período 2006-2010 há estimativa de
que o Conteúdo Local124 seja da ordem de 65% (BARUSCO FILHO, 2005), conforme
destaca o Quadro 16.
Quadro 16: Conteúdo Local dos Investimentos da PETROBRAS 2006-2010
Investimentos em
projetos no Brasil
2006-2010
(US$ bilhões)
% do
Total
Aquisição de
materiais e serviços
no Brasil 2006-2010
(US$ bilhões)
Conteúdo
Local (%)
28
57%
14,3
51%
Abastecimento
12,9
26%
10,6
82%
Gás e Energia
6,5
13%
5,4
83%
Distribuição
0,9
2%
0,8
92%
1
2%
0,8
80%
49,3
100%
32
65%
Área de Negócio
E&P
Áreas Corporativas
Total
Fonte: Adaptado de BARUSCO FILHO (2005).
Este Quadro 16 mostra que a principal área de negócios da PETROBRAS a
receber investimentos no Brasil é Exploração e Produção (E&P). Mostra também que
a E&P é a área de negócio onde o índice Conteúdo Local alcança o menor percentual.
O Quadro 17 ilustra que 79% das aquisições que a PETROBRAS fará no
exterior estão concentrados em produtos e serviços relacionados com E&P.
Quadro 17: Concentração das aquisições externas da PETROBRAS 2006-2010
Conteúdo
Importado %
Aquisição de materiais e
serviços no mercado
externo 2006-2010
(US$ bilhões)
% do Total
E&P
49%
13,7
78,8%
Abastecimento
18%
2,3
13,3%
Gás e Energia
17%
1,1
6,3%
Distribuição
8%
0,1
0,4%
Áreas Corporativas
20%
0,2
1,1%
Total
49,3
17,4
100%
Área de Negócio
Fonte: Adaptado de BARUSCO FILHO (2005).
124
O Conteúdo Local refere-se a parcela de bens e serviços adquiridos internamente no país. O
PROMINP desenvolveu a Cartilha do Conteúdo Local de Bens, Sistemas e Serviços Relacionados ao
Setor de Petróleo e Gás Natural que define a metodologia para levantamento desse índice. Essa cartilha
está disponível no website http://www.prominp.com.br/.
180
Se for considerado que a PETROBRAS é líder mundial em tecnologias para
E&P em águas ultra-profundas, e, dado que os principais investimentos nessa área
estão associados a essas atividades, pode-se inferir que há uma janela de
oportunidade significativa para as empresas nacionais que investirem em inovação
para substituição de importações de produtos e serviços em E&P. A hipótese de
aumentar significativamente o Conteúdo Local de investimentos da PETROBRAS para
o período 2006-2010 é remota, entre outros motivos porque os grandes investimentos
em E&P (plataformas, FPSO’s) são relacionados a projetos complexos, de longa
duração, alguns deles já em andamento.
Entretanto, para os projetos futuros, a hipótese de aumento do Conteúdo Local
(CL) em E&P apresenta-se como um desafio efetivo. Supondo-se que as políticas de
inovação e os investimentos nacionais impactem positivamente o Conteúdo Local até
o nível de 80% até 2010, valor já alcançado em outras áreas dessa indústria, e
considerando-se um cenário moderado para os investimentos previstos até 2015, as
aquisições da PETROBRAS no Brasil para E&P poderiam aumentar em cerca de US$
7 bilhões no período 2006-2010, além do que já está previsto125.
Vale lembrar que nessa área também serão relevantes os investimentos na
Costa Oeste da África e no Golfo do México (BTI, 2002; IEA, 2003). Recentes
descobertas de campos em águas profundas na Nigéria, Gabão, Congo, Guiné e em
Angola projetam estimativas de demanda de produtos para atividades de exploração e
produção da mesma ordem de grandeza dos investimentos na costa brasileira. Já os
investimentos previstos para o Golfo do México devem ser maiores, da ordem de duas
vezes o previsto na costa brasileira126.
No tocante ao financiamento dos investimentos previstos pela PETROBRAS,
mais de 70% serão financiados com recursos brasileiros, envolvendo: i) recursos
próprios; ii) fontes de financiamento de agentes financeiros nacionais; e iii) aumento de
capital. A Figura 29 apresenta as fontes de investimentos da PETROBRAS entre 2004
e 2015.
125
Um cenário moderado de crescimento do PIB do Brasil (3,6% ao ano) resultaria em um montante de
investimentos da PETROBRAS no Brasil de cerca de U$ 8,33 bilhões por ano.
126
Em entrevista no INTSOK (ver descrição do INTSOK no item 4.2.2 desta tese) em Junho/2005,
verificou-se que as empresas fornecedoras norueguesas trabalham com a perspectiva de que os
investimentos em E&P offshore estarão assim distribuídos no mundo, no período 2006-2010: 33% no
Golfo do México, 16% na Costa Brasileira, 16% na Costa da África, 21% no Mar do Norte, 10% na Ásia e
o restante em diversas regiões.
181
11%
2%
17%
70%
Geação Própria
Financiamentos Convencionais
Fproject Finance
Emissões de Ações
Figura 29: Fontes para os investimentos da PETROBRAS 2004 - 2015
Fonte: PETROBRAS (2004).
O financiamento com capital próprio e dos agentes financeiros nacionais eleva
a expectativa de fornecimentos por parte das empresas instaladas no Brasil. Isto
deriva da prática usual no mercado internacional, segundo a qual os financiamentos
nesta indústria tendem a estar acoplados a compromissos de compra de parte
significativa dos produtos nos países que financiam estes investimentos.
Com relação à outros investimentos anunciados pela PETROBRAS, estão
previstos para o período 2006-2010 mais US$ 16,9 bilhões por outras empresas do
setor no Brasil. Levantamento do IBP apresentado no Quadro 18 mostra as áreas
onde esses investimentos deverão ocorrer.
Quadro 18: Investimentos de empresas do setor de Petróleo e Gás Natural no Brasil além da
PETROBRAS em 2006-2010
Área
E&P
Refino e Transporte
Gás e Energia
Petroquímica
Outros
Total
Investimentos
não-PETROBRAS
em projetos no Brasil
2006-2010 (US$ bilhões)
6,8
1,5
1,5
3,9
3,2
16,9
% do Total
40%
9%
9%
23%
19%
100%
Fonte: TEIXEIRA (2005).
182
Ainda de acordo com pesquisa realizada pelo IBP127, as empresas
internacionais que estariam realizando investimentos no Brasil nesse setor, teriam
preocupações com relação às políticas governamentais brasileiras que pudessem vir
em direção à reserva de mercado para os fornecedores nacionais (TEIXEIRA, 2005).
Quanto aos requisitos de competitividade necessários para as empresas nacionais
estarem aptas a esses fornecimentos, a pesquisa destaca:
Preços globalmente competitivos;
Capacitação tecnológica e qualidade como preocupação constante; e
Prazos de entrega compatíveis com os do mercado internacional.
São também destacados alguns pontos fortes que poderão representar
vantagens das empresas nacionais em relação a fornecedores externos, caso as
empresas brasileiras venham a constituir uma cadeia de fornecimentos competitiva e
integrada, a saber:
O atendimento prestado no projeto, fabricação, entrega e pós-venda serão
facilitados a partir dos fornecimentos locais;
Qualificação técnica para o mercado local;
Diminuição do risco cambial;
Redução de custos logísticos; e
Redução dos processos burocráticos de importação.
O PROMINP desenvolve papel importante neste contexto. Concebido no
âmbito do Ministério de Minas e Energia, o programa articula vários atores em torno da
proposta de maximização do Conteúdo Local, tais como Governo Federal,
PETROBRAS, BNDES, IBP, ONIP, ABEMI, ABCE, ABDIB, ABIMAQ, ABINEE,
ABRAPET, ABEAM, ABITAM, SINAVAL, SEBRAE, FINEP, CNI e Federações das
Indústrias. No âmbito do PROMINP estão sendo desenvolvidos projetos nas áreas
temáticas de Capacitação (Tecnológica, Industrial e Qualificação de Pessoal), Política
Industrial (Financiamento, Regulação, Política Tributária e Fomento à Pequena e
Média Empresa) e Desempenho Empresarial (Sustentabilidade, Competitividade e
SMS)128.
127
128
Para mais detalhes, ver site www.prominp.com.br.
Mais informações sobre o PROMINP no item 4.4 desta tese ou em http://www.prominp.com.br/.
183
5.3. O Fornecimento de Bens e Serviços para a
Indústria de Petróleo e Gás Natural
Do ponto de vista do fornecimento de bens e serviços, a característica dessa
indústria de ser fortemente intensiva em capital, deu origem a uma rede de
fornecedores multi-setorial, dinâmica, e que movimenta um volume considerável de
recursos em todo o mundo. A título de ilustração, conforme BARUSCO FILHO (2005),
a média anual do valor adicionado às cadeias produtivas relacionadas aos
investimentos dessa indústria no Brasil no período 2006-2010 está estimadas em R$
35 Bilhões/ano. Esse valor representa aproximadamente 5% do PIB da indústria
brasileira (com base no PIB da indústria em 2004).
As grandes empresas do setor (grandes operadoras e main contractors) vêm
desenvolvendo relações de suprimento com microempresas, pequenas, médias e
grandes empresas, notadamente de seus países de origem (da América do Norte e da
Europa, principalmente). Nesse aspecto, além das questões de facilidade de
desenvolvimento de relacionamentos entre empresas de um mesmo país e/ou região,
o desenvolvimento de esforços pró-inovação a partir da abordagem de Sistemas
Nacionais de Inovação, a qual vem sendo adotados pelos países da OECD há mais de
duas décadas, contribui para o desenvolvimento de diretrizes e políticas nacionais e
empresariais voltadas para a valorização dos fornecedores locais, mesmo nas
aquisições de suas subsidiárias externas129.
Esses esforços ocorrem em vários aspectos, por exemplo, no financeiro – tanto
nas etapas de desenvolvimento de produto como nas etapas de comercialização130, na
demanda – com a utilização do poder de compra estatal (particularmente das
operadoras), no comercial – com infra-estrutura e recursos humanos disponibilizados
às empresas locais para atividades de prospecção e desenvolvimento de mercados de
exportação131, entre outros.
129
Esse tipo de comportamento ficou evidenciado em algumas entrevistas realizadas com main
contractors e com organizações públicas e privadas de apoio à indústria local na Noruega e no Reino
Unido.
130
Durante as entrevistas em profundidade na PETRO-RS, foi possível identificar evidências dessa
questão junto a empresários que ficaram impossibilitados de fornecer para o projeto de ampliação da
Refinaria Alberto Pasqualini, no RS, apesar do apoio da rede em 2000, quando conseguiu a intervenção
do Vice Governador do Estado em apoio a essa questão. Ocorreu que a maior parte daquela ampliação
era financiada por um Banco Japonês e, por contrato, a firma de Engenharia responsável pelas
aquisições de equipamentos deveria ser Japonesa, o que dificultou e, em alguns casos, inviabilizou o
fornecimento local, em favor do aumento do conteúdo externo.
131
Vide, por exemplo, a estrutura montada no consulado geral do Reino Unido no Rio de Janeiro para
apoio comercial a fornecedores, bem como o programa Norueguês – Innovartion Norway, que segue linha
semelhante.
184
Por outro lado, as modalidades de compra e as práticas de gestão estratégica
de fornecedores que vêm sendo implementadas pelas operadoras, buscam a redução
de riscos de suprimentos (complexidade do mercado), especialmente para aqueles
itens que possam impactar o negócio em termos de custos, qualidade, tecnologia,
entre outros fatores. Nesse sentido, a PETROBRAS, através do CENPES e da
Gerência de Materiais desenvolve vários esforços de maximização do Conteúdo Local
em suas aquisições. Essa diretriz foi reforçada com o PROMINP, ao qual a
PETROBRAS tem prestado apoio fundamental.
Ao mesmo tempo, observa-se uma série de esforços das operadoras para
reduzir custos de transação com seus fornecedores diretos. Esses esforços, em parte,
se traduzem em uma tendência de concentração de fornecimentos em grandes
fornecedores e/ou em grandes contratantes de serviços, por parte das petroleiras132.
Via de regra, as operadoras mantém cadastros centralizados de fornecedores
para bens e serviços que exigem requisitos técnicos elevados. As subsidiárias e/ou
unidades de negócio têm, normalmente, autonomia para aquisições e também
possuem seus cadastros de fornecedores locais, especialmente para itens específicos
de seu consumo (inclusive itens com requisitos técnicos) e itens que não demandam
requisitos técnicos e de qualidade especiais. Já alguns produtos genéricos, aplicados
em todas as Unidades de Negócio (UN), são negociados de forma centralizada, para
ganhos de escopo e escala.
Em geral as UN’s e subsidiárias das operadoras guardam autonomia tanto para
a realização de compras como para a definição sobre as políticas a serem adotadas
com os fornecedores. Uma tendência, tanto para as compras realizadas pelas sedes
como pelas UN’s e pelas subsidiárias, é a utilização de compras eletrônicas. Veja-se,
por exemplo, o anúncio disponibilizado no website da PETROBRAS, na página de
entrada do ‘Canal Fornecedor’:
“Todas as transações de compras de bens com a Unidade de Negócios da
Bacia de Campos (UN-BC/SOP/CMP) devem ser feitas via Petronect, o portal
de comércio eletrônico da PETROBRAS. Acesse www.petronect.com.br.” 133.
Embora haja autonomia das UN’s para definirem políticas e executarem boa
parte das compras, algumas diretrizes básicas para definição da estratégia de
suprimentos são seguidas pela maior parte das empresas do setor, tanto pelas sedes
132
A figura do main contractor é comum nessa indústria (ANP, 1999). Alguns exemplos estão citados
adiante, neste tópico.
133
Para detalhes ver http://www2.PETROBRAS.com.br/portal/canalfornecedor.htm
185
corporativas, quanto pelas UN’s e subsidiárias. No caso da PETROBRAS, a regulação
básica é definida nas “Condições de Fornecimento de Material da PETROBRAS –
CFM 2005”134.
Além das operadoras, é característica dessa indústria ser abastecida por
grandes empresas, de engenharia e montagem e/ou prestadoras de serviços.
Uma série de empresas multinacionais, principalmente de origem norteamericana e européia, destaca-se nessa indústria, como grandes fornecedoras (ou
grandes contratantes). Boa parte dessas empresas está instalada e/ou operando no
Brasil. A título de exemplo, algumas dessas empresas são apresentadas no Quadro
19.
Nos exemplos do Quadro 19 estão apenas algumas entre várias empresas de
grande porte que fornecem para as operadoras. Esse tipo de empresa é característico
na indústria de petróleo.
Depois das operadoras, esses grandes fornecedores são os principais players
do setor, trabalhando com um grande número de sub-fornecedores em todo o mundo.
O desenvolvimento de relacionamentos de fornecimento com essas empresas, além
de com as operadoras, pode ser uma tática importante para a inserção no mercado
internacional.
134
Para detalhes ver http://www2.PETROBRAS.com.br/portal/canalfornecedor.htm.
186
Quadro 19: Exemplos de empresas grandes contratantes da Indústria de Petróleo e Gás Natural
Empresa
Ano de
fundação
Empregados (2005)
Faturamento
em 2005
(US$
Bilhões)
Origem
Halliburton
1919
100000
20,5
EUA
Schlumberger
1927
52000
11,5
França
Onde atua
Atividades principais
website
prospecção e
perfuração, otimização
www.halliburton.com/
120 países
de produção, soluções
digitais, engenharia.
prospecção, exploração,
perfuração direcional,
80 países
www.slb.com/
completação e
otimização de produção
tecnologias de
www.abb.com/
automação e energia
prospecção, produção e
Baker
1907
27000
6,1
EUA
90 países
gerenciamento de
www.bakerhughes.com/
Hughes
reservatórios
equipamentos e
Weatherford
1941
17000
3,1
EUA
100 países serviços de perfuração www.weatherford.com/
e produção
soluções integradas,
Aker
produtos e serviços de
1967
30000
5,9
Noruega
30 países
www.akerkvaerner.com/
Kvaerner
engenharia e
ASA
construção.
engenharia e
construção, produção
4
www.odebrecht.com.br/
Odebrecht
1944
30000
8,2
Brasil
de petróleo e GN e
continentes
petroquímica
Outros exemplos de empresas brasileiras que atuam na área (dados não disponíveis na internet) com porte relativamente menor ao
das citadas acima são: Mendes Jr.; Setal; Marítima; Camargo Corrêa; Promon; entre outras.
ABB Group
1883/ASEA
1891/BBC
103000
20,7
Suécia/ASEA
100 países
Suíça/BBC
Fonte: Elaborado pelo Pesquisador (2006). Dados obtidos nos websites referidos no Quadro em Janeiro de 2006.
187
Do ponto de vista da evolução dos fornecedores nacionais, alguns dados
históricos merecem destaque. O estudo “Mecanismos de Estímulo às Empresas
Concessionárias de Petróleo a adquirirem Equipamentos, Materiais e Serviços no
Mercado Nacional” (ANP, 1999), conduzido pela PUC-RJ, apontou que a indústria
brasileira já tinha, à época, capacidade de atender a, aproximadamente, 70% das
demandas internas de bens e serviços previstos para a indústria de Petróleo e Gás
Natural. Porém, o mesmo estudo revelava que a participação nacional efetiva nesse
mercado era da ordem de 30%.
Projeto de pesquisa da COPPE realizado em 2004, de estruturação da Rede
PETRO-BC, apontou (PELLEGRIN & SAMUEL, 2004) que menos do que 50% das
aquisições da UN-BC, maior demandante de bens e serviços offshore da
PETROBRAS, eram realizadas de empresas instaladas no Brasil, muitas delas de
capital majoritariamente estrangeiro, cuja cadeia de sub-fornecedores era fortemente
externa.
Levantamentos mais recentes, no âmbito do PROMINP, indicam um
crescimento do Conteúdo Local, mensurado pela metodologia da Cartilha do Anexo IV
nos últimos anos (entre 2003 e 2005) conforme apresentado no Quadro 20.
Quadro 20: Conteúdo Local realizado nos investimentos na Indústria de Petróleo e Gás no
Brasil entre 2003 - 2005
Área
2003
2004
2005*
E&P
48,52%
55,45%
60,89%
Abastecimento
82,00%
81,70%
85,40%
Gasodutos
-
70,00%
93,19%
Térmicas
-
34,85%
34,47%
61,06%
-
67,91%
Transporte Marítimo**
* Os valores referentes a 2005 referem-se ao realizado até Junho para E&P e Abastecimento e
até Setembro de 2005 para Gasodutos e Térmicas.
** Sobre Transporte Marítimo os índices referem-se a valores estimados. Os valores realizados
não estavam disponíveis quando foi realizada a pesquisa.
Fonte: PROMINP (2005).
Do ponto de vista das possíveis modalidades de relacionamento entre
fornecedores e operadoras, uma prática verificada no âmbito da PETROBRAS é a
aplicação da abordagem para gestão estratégica de materiais derivada da Matriz
Estratégica de Suprimentos (CAVANHA FILHO, 2001) ou Matriz de Kraljic, ilustrada na
Figura 30.
188
Figura 30: Modalidades de Negociação e Compras da PETROBRAS
Fonte: CAVANHA FILHO (2003).
Essa abordagem preconiza a gestão estratégica de suprimentos com vistas à
redução dos riscos de suprimentos e, simultaneamente, com vistas à redução do
impacto financeiro que os materiais trazem para a empresa. O entendimento dessa
lógica é importante para que os fornecedores possam alinhar suas estratégias com as
expectativas e com as políticas do cliente e será descrita de forma muito sintética na
seqüência deste trabalho. A criticidade do item pode ser determinada por fatores que
impactem em custo, atendimento, tecnologia e/ou qualidade dos produtos a serem
produzidos. A complexidade do mercado fornecedor pode ser determinado por fatores
como poder de barganha, possibilidade de substituição, barreiras a entrada de novos
fornecedores e rivalidade entre os fornecedores.
A Figura 30 apresenta as políticas ou modalidades de compra e negociação
(relacionamento) da PETROBRAS em relação a seus fornecedores, em função do
posicionamento que os produtos comprados têm na Matriz de Estratégia de Materiais.
Com as categorias de materiais posicionadas/segmentadas na Matriz, uma série de
políticas/ações de melhoria em relação à criticidade do item (impacto) ou
complexidade do mercado (risco) são disparadas. Uma ilustração do resultado da
189
implementação dessa abordagem, com o posicionamento das principais categorias de
itens comprados (bens de capital) pela PETROBRAS é apresentado na Figura 31135.
Os materiais ou serviços posicionados como de alta criticidade interna e de alta
complexidade de fornecimento são estratégicos. Tanto a sua falta pode afetar o
negócio, como também oferecem maiores risco de falta. Nesse caso as modalidades
de aliança (parcerias estratégicas de fornecimento; joint ventures; etc.) tendem a ser
desenvolvidas. É o caso, na Figura 31, de alguns tipos de tubulações especiais como
Dutos Flexíveis, por exemplo. Outra prática é a parceria para desenvolvimento de
novos fornecedores e/ou novos produtos. Se a criticidade do item é extremamente
alta, então a prática de integração vertical poderá ser a melhor opção.
No grupo de produtos de alta criticidade interna e baixa complexidade externa
estão os materiais competitivos (ou de alavancagem). É o caso, por exemplo, de itens
que podem impactar no resultado financeiro da empresa, mas por outro lado, há
abundância de fornecedores. Exemplos na Figura 31 são: Brocas e Alargadores,
Mangotes e Instrumentos de Medição. Pode-se buscar otimizar os custos desses
materiais, tanto reduzindo o número de fornecedores, com ganhos de escala para o
fornecedor, através de contratos de preço136, como aumentando o número de
fornecedores através de leilões eletrônicos, ou negociações agressivas. Em alguns
casos, por exemplo, para produtos padronizados com vários fornecedores, essa última
alternativa pode ser bastante explorada. Portanto, os fornecedores que buscarem
desenvolver produtos para substituição de importações terão que fazê-lo com vistas à
competir em custos.
135
Observar que a Figura 31 é somente ilustrativa. Na prática a posição das categorias de materiais muda
ao longo do tempo, na medida em que ações de melhoria reduzem riscos e/ou impactos.
136
Essa parece ser uma tendência de operadoras como a BP e a STATOIL, em relação aos fornecedores
de seus países de origem, de acordo com o que foi observado nas visitas de referência em organizações
de apoio à fornecedores dessa indústria na Europa.
190
Figura 31: Segmentação das Categorias de itens adquiridos (Bens de Capital)
Fonte: CAVANHA FILHO (2003).
191
Os produtos de alta complexidade externa e baixa criticidade interna são itens
de risco (ou restrições), e são indesejados, de uma forma geral. A interrupção do
fornecimento teria sérias conseqüências para a empresa. Por exemplo, na Figura 31,
Correntes de Carga e Válvulas Acionadas por Força motriz. A empresa precisa
garantir o fornecimento ou estar protegida contra a falta deles. Isso normalmente
resulta em estoque extra, restrições e/ou contratos com fornecedores com grandes
penalidades no caso de violação ou quebra de contrato. Os esforços da gestão de
suprimentos são sempre no sentido de eliminar a necessidade desses produtos.
Dentre as práticas da PETROBRAS o Contrato de Longo Prazo é a modalidade de
compra mais característica dessas situações. Para itens de criticidade mais baixa, os
contratos de terceirização são uma opção.
Os produtos de baixa complexidade externa e baixa criticidade são tratados
como não críticos (ou de rotina). Na Figura 31 o exemplo mais característico são as
Conexões Metálicas para Tubulações. Esses produtos vêm sendo, cada vez mais,
adquiridos através de processos automatizados de compras e ou reposição. As
empresas podem ter um número limitado de fornecedores para uma ampla gama de
produtos, permitindo a racionalização do tratamento administrativo e negociações com
descontos. Normalmente são esses os primeiros produtos alvo das compras via
catálogos eletrônicos e/ou compras descentralizadas.
Outra tendência percebida nas grandes empresas do setor é a adoção de
práticas de compras que considerem o ciclo total de vida do produto (CAVANHA
FILHO, 2001) ou o “custo total”, no lugar do preço de aquisição, requisitos técnicos e
prazo de entrega, somente. A implementação dessa prática encontra algumas
dificuldades em empresas estatais como a PETROBRAS, em função das restrições
legais às quais as empresas públicas (e os gestores públicos) ficam sujeitas, por
exemplo, a leis que definem a exigência de editais e a seleção do menor preço.
No Brasil, alguns sinais de avanço nessa direção também já são percebidos,
pelas declarações da alta gerência de compras da PETROBRAS, tanto de UN’s como
do serviço de materiais da sede. Orientações como “comprar pelo melhor preço” no
lugar do “menor preço” são encaminhamentos nessa direção, onde além do preço são
considerados outros fatores para definir a melhor oferta de bem ou serviço (como
custo operacional, assistência técnica, entre outros). Essa lógica também será
abordada adiante neste trabalho.
Aparentemente poderão ocorrer algumas contradições entre a aplicação desse
modelo e outras políticas, por exemplo, de responsabilidade social e de
desenvolvimento de relações qualificadas, sobretudo no que diz respeito aos
192
fornecedores de itens especiais. Perceba-se que “Contratos de Longo Prazo” e
“Alianças”, modalidades que normalmente trazem vantagens para cliente e fornecedor
(lógica ganha-ganha), seriam desenvolvidos, preferencialmente, para situações onde
houvesse maior “complexidade do mercado fornecedor”. Normalmente enquadram-se
nessa categoria os itens dominados por cartéis e oligopólios. Já fornecedores “bem
comportados”, que normalmente entregam no prazo, na qualidade desejada, na
quantidade desejada e a um preço adequado, não oferecendo risco para o cliente,
provavelmente seriam “penalizados” com modalidades de compra do tipo “Negociação
Agressiva” ou “Leilão”.
Para os fornecedores, de uma forma geral, a lógica da Matriz de
Posicionamento de Materiais reforça a necessidade de seguirem investindo
pesadamente em desenvolvimento de tecnologia e buscando inovações em produtos,
processos e modelos de negócio, a fim de oferecerem uma proposta de valor
diferenciada, de difícil imitação pela concorrência. Essa estratégia pode conduzi-los
para uma posição mais favorável na matriz, em especial quando estiverem fornecendo
produtos mais complexos, de maior valor agregado e mais integrados.
Já para buscar um posicionamento mais favorável em relação ao impacto do
fornecimento no negócio do cliente (criticidade do item) avançar na lógica de fornecer
sistemas ao invés de componentes é uma estratégia a ser considerada. Nesse sentido
as médias, pequenas e micro empresas deveriam articular negócios conjuntos, numa
lógica integradora, ao invés de buscarem garantir fornecimentos individuais.
5.4. Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de
Petróleo
O Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de Petróleo (SBISP) é resultante de
uma série de trajetórias históricas que envolveram políticas públicas, programas e
ações de governo, da iniciativa privada e de organizações não governamentais, além
de investimentos públicos e privados, entre outros fatores que contribuíram para que
se alcançasse a posição atual aqui sintetizada. A Figura 32 apresenta uma visão
parcial do SBISP, com os principais tipos de elementos (atores, legislação, programas,
etc.) que o compõe.
193
Nacional
Exterior
Estado e
Fomento
Itamaraty; Ministério
das Relações
Exteriores
Sistema Executivo, (MCT, MME,
MDIC, FINEP, CNPq, ABDI, ANP;
ABNT)
Sistema Executivo (SCT, SEDAI,
SEMC); FAPERGS;
Incubadoras; etc.
Embaixadas e
consulados
Políticas, Diretrizes e Programas
(PITCE, PC&T&I; PROMINP);
Leis, Decretos, Normas, etc.
Políticas, Diretrizes e Programas
(PETRO-RS; PAPPE); Leis,
Decretos, Normas, etc.
PETROBRAS, UNs, Subsidiárias
e Coligadas, outras operadoras,
main contractors, firmas
fornecedoras, sub-fornecedoras e
de setores correlatos
REFAP, SULGÁS, firmas
fornecedoras, sub-fornecedoras
e de setores correlatos
Demanda Externa
Indústria
Fornecedores
Externos
P&D e
Capacitação
Regional/Estadual (RS)
Diretrizes estratégicas; postura e atitudes pró-inovação; liderança;
confiança, contratos, termos de cooperação, etc.
CENPES; IPT;
Universidades, etc
Universidades e
Centros de Pesquisa
Mundiais
Sistema Educacional
Laboratórios de universidades;
CIENTEC; Incubadoras e
Parques Tecnológicos
Diretrizes, postura, atitudes e
modelos pró-inovação; contratos, termos de cooperação
Sistema Educacional
Organizações
de apoio
Agentes
financeiros
Sistema Financeiro
Internacional
PROMINP; RBT; IBP; ONIP;
SEBRAE; Redes PETRO; etc.
PETRO-RS; SEBRAE-RS;
SIMECS; FIERGS; etc.
BNDES; BB; Bancos Privados;
Fundos Capital de Risco, etc.
BRDE; Banrisul; CRP
Figura 32: Principais elementos do Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de Petróleo
A Figura 32 foi embasada no esquema conceitual proposto por CHUNG (2002),
no qual o Sistema Setorial de Inovação é transversal ao Sistema Nacional e aos
Sistemas Regionais de Inovação, indo além destes, no sentido de que interage com
elementos externos aos mesmos, tais como o mercado mundial e centros de P&D
externos ao país. No entanto, este esquema não esgota os elementos do SBISP, pois
apresenta uma visão parcial do mesmo, especialmente do ponto de vista dos
elementos institucionais (leis, programas de fomento e incentivo fiscal) e dos
elementos regionais e/ou estaduais. Nesse último aspecto, o SBISP está limitada a
exemplos referentes ao Estado do Rio Grande do Sul, onde está a Rede PETRO-RS
(ver Figura 32), enquanto que o SBISP compreende também elementos similares aos
representados para o RS, localizados nos demais Estados do país.
Além desse recorte na dimensão geopolítica, os elementos que constituem o
SBISP também podem ser classificados em relação à natureza dos mesmos,
conforme sugere a abordagem de Sistemas de Inovação, na qual alguns elementos
são
de
natureza
institucional
(tais
como:
políticas,
diretrizes,
programas,
regulamentações, leis, normas, padrões de comportamento, contratos, entre outros),
enquanto outros são estruturais, como os atores heterogêneos que o constituem (tais
194
como instâncias de Governo, empresas operadoras, empresas fornecedoras,
Universidades e Centros de P&D, agentes financeiros, organizações de apoio).
A apresentação que segue do SBISP enfatiza esses dois recortes137, primeiro
em relação à dimensão geopolítica e segundo em relação à natureza dos elementos.
5.4.1. Elementos da Dimensão Nacional
Os elementos nacionais destacados a seguir estão divididos em duas classes,
a saber: (i) tipos de atores que compõem o sistema; e (ii) outros elementos de
natureza institucional138. Para os atores que possuem políticas, programas e/ou ações
considerados de maior relevância para esta pesquisa, os mesmos estão descritos no
item 5.4.1.2, conforme indicado no texto.
5.4.1.1. Principais Atores da Dimensão Nacional para o SBISP
Os principais atores da dimensão Nacional para o SBISP estão relacionados a
seguir, classificados em cinco categorias, quais sejam:
Do âmbito do Estado e das organizações de fomento;
Do âmbito da Indústria;
Do âmbito das organizações de P&D e capacitação;
Do âmbito dos agentes financeiros; e
Do âmbito das organizações de apoio à Indústria do Petróleo.
Do âmbito do Estado e das organizações de fomento
No âmbito do Estado e das organizações de fomento os principais atores para
o SBISP são:
MDIC139 (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior) –
http://www.desenvolvimento.gov.br/;
137
Poder-se-ia, ainda, buscar caracterizar os tipos de interação/relações que ocorrem entre os diferentes
tipos de atores, ao longo dos processos de inovação, por exemplo: troca de conhecimento e/ou de
informações, financiamentos, subsídios, comercialização de tecnologia e/ou de produtos, convivência
social, entre outros. As análises realizadas no Capítulo 6 procuram explorar essa perspectiva para os
processos de inovação realizados pelas empresas entrevistadas.
138
Os elementos de natureza institucional do tipo leis, programas e regulamentações apresentados dizem
respeito àqueles que estavam em vigor no período estudado da PETRO-RS, entre 1999 e 2005. As novas
Leis entraram em vigor e/ou foram regulamentadas a partir do final de 2005 não são apresentadas porque
não caracterizam o período estudado.
139
Mais sobre a PITCE (Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior) do Brasil no item 5.4.1.2.
195
MCT140 (Ministério da Ciência e Tecnologia) – http://www.mct.gov.br/;
MME141 (Ministério de Minas e Energia) – http://www.mme.gov.br/;
ABDI
(Agência
Brasileira
de
Desenvolvimento
Industrial)
–
Investimentos)
–
http://www.abdi.org.br/;
APEX
(Agência
de
Promoção
de
Exportações
e
http://www.apexbrasil.com.br/;
ANP (Agência Nacional do Petróleo) – http://www.anp.gov.br/;
CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) –
http://www.cnpq.br/;
FINEP142 (Financiadora de Estudos e Projetos) – http://www.finep.gov.br/;
INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) – http://www.inpi.gov.br/;
INMETRO - http://www.inmetro.gov.br/;
ABNT - http://www.abnt.org.br/;
RBT143 (Rede Brasil de Tecnologia) – http://www.redebrasil.gov.br/;
Do âmbito da Indústria
No âmbito da indústria, em nível Nacional, os atores para o SBISP são:
CNI (Confederação Nacional da Indústria) – http://www.cni.org.br/;
SEBRAE144 (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) –
http://www.sebrae.com.br/;
SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) – http://www.senai.br/br/;
Associações de classe, dentre as quais se destacam145:
o
ABEMI
(Associação
Brasileira
de
Brasileira
da
Engenharia
Industrial)
–
Máquinas
e
http://www.abemi.org.br/;
o
ABIMAQ
(Associação
Indústria
de
Equipamentos) http://www.abimaq.com.br/;
o
ABINEE (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica) –
http://www.abinee.org.br/;
140
O Fundo Setorial CTPETRO e os principais pontos da política de C&T&I do Brasil estão descritos no
item 5.4.1.2.
141
O principal programa do MME para o setor é o PROMINP, apresentado no item 5.4.1.2.
142
A FINEP pode também ser classificada como Agente Financeiro. Preferiu-se classificá-la como Agente
de fomento, porque é a principal organização relacionada a esse tema. Os principais programas e
instrumentos de apoio à inovação da FINEP são apresentados no item 5.4.1.2.
143
A RBT levou o modelo da Rede PETRO-RS como referência para outros Estados do Brasil e
desenvolveu mecanismos específicos para apoiar os processos de inovação de empresas fornecedoras
da indústria de Petróleo e GN, a partir de editais do fundo CT-PETRO. Referências às ações da RBT são
feitas no Capítulo 6.
144
O SEBRAE possui uma série de programas de apoio à micro e pequenas empresas. Desde 2002, a
mesma desenvolve um programa específico para o setor de Petróleo e Gás, apresentado no item 5.4.1.2.
145
Foram destacadas as Associações de Classe que têm maior participação no Programa de Mobilização
da Indústria Nacional do Petróleo – PROMINP, apresentado no item 5.4.1.2.
196
o
ABCE (Associação Brasileira dos Consultores de Engenharia) –
http://www.abceconsultoria.org.br/; e
o
ABDIB (Associação Brasileira da Infra-Estrutura e da Indústria de Base)
– http://www.abdib.com.br/.
PETROBRAS146 (Petróleo Brasileiro S.A.) – http://www.petrobras.com.br/, suas
subsidiárias e unidades de negócio (por exemplo a UN-BC, Unidade de
Negócios Bacia de Campos, a UN-RN/CE, Unidade de Negócios Rio Grande
do Norte e Ceará, entre outras).
Do âmbito das organizações de P&D e Capacitação
CENPES147
(Centro
de
Pesquisas
da
PETROBRAS)
–
http://www2.petrobras.com. br/portal/tecnologia/.htm;
IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas) – http://www.ipt.br/;
Universidades Federais e seus laboratórios de P&D (exemplos: UFRJ, UFRGS,
UFSC, UFMG, entre outras);
Universidades Estaduais e seus laboratórios de P&D (exemplos: USP e
UNICAMP);
CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Ensino Superior) –
http://www.capes.gov.br/; e
COPPE (Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de
Engenharia) – http://www.coppe.ufrj.br/.
Do âmbito dos Agentes Financeiros148
BNDES149 (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) –
http://www.bndes.gov.br/;
BB (Banco do Brasil) – http://www.bb.com.br/; e
Bancos Regionais (exemplo: BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento do
Extremo Sul).
146
Para detalhes sobre as modalidades de compra praticadas pela PETROBRAS, ver item 5.2.1. Sobre
programas de pesquisa, ver item 5.4.1.2.
147
O CENPES é um centro de referência mundial em atividades de P&D desse setor. Graças a ele, a
PETROBRAS é a empresa brasileira com maior número de patentes registradas no INPI, com 184
patentes registradas entre 1990 e 2000 e 106 patentes registradas no USPTO, no mesmo período
(ALBUQUERQUE, 2004). Dentre as patentes registradas no INPI nesse período, as patentes no setor de
Extração de Petróleo e Gás Natural representam uma das maiores taxas de crescimento. Foram 21
patentes entre 1990-1993, 49 patentes entre 1994-1996 e 114 patentes entre 1997-2000. Esse
crescimento poderá reverter em mais oportunidades para firmas nacionais, uma vez que boa parte dessas
patentes está disponível para parcerias. Ver programas de pesquisa do CENPES no item 5.4.1.2.
148
Caberia citar a FINEP como agente Financeiro. Ela foi classificada como organização de Fomento.
Suas linhas de financiamento estão descritas no item 5.4.1.2.
149
Alguns programas do BNDES são apresentados adiante, no item 5.4.1.2.
197
Do âmbito das Organizações de Apoio à Indústria do Petróleo
IBP150 (Instituto Brasileiro do Petróleo) – http://www.ibp.org.br/; e
ONIP151
(Organização
Nacional
da
Indústria
do
Petróleo)
-
http://www.onip.org.br/;
5.4.1.2. Políticas, Leis e Programas da dimensão Nacional152 relevantes para o
SBISP
Além dos atores apresentados no item anterior, os principais elementos
institucionais da dimensão Nacional para o SBISP estão apresentados nos seguintes
tópicos:
Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE) – MDIC;
Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo (PROMINP) –
MME;
Política de Ciência, Tecnologia e Inovação (C&T&I) – MCT;
Lei da inovação – MCT;
Fomento à inovação a partir dos Fundos Setoriais – MCT;
Financiamento de projetos de inovação – FINEP e BNDES;
Incentivos fiscais – Governo Federal;
Programas de Pesquisa da PETROBRAS – CENPES; e
Programa da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás – SEBRAE.
Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE) – MDIC
A atual PITCE do Brasil foi desenvolvida no âmbito do governo eleito no ano de
2002 e é assim apresentada no website do MDIC:
150
O website do IBP descreve o seu objetivo principal como promover o desenvolvimento da indústria
nacional de petróleo, gás e petroquímica. Desenvolve atividades de natureza técnica e institucional,
através de projetos/estudos, cursos e eventos. O Instituto representa a indústria no Conselho Deliberativo
da ONIP, no Comitê Diretivo do PROMINP e no Comitê de Coordenação do Plano Nacional de Ciência e
Tecnologia do Setor de Petróleo e Gás Natural (CTPETRO) do MCT. É também responsável pela
Secretaria do Comitê Nacional do WPC (World Petroleum Congress), um dos principais eventos do setor
no mundo. Ver detalhes no website referido.
151
O website da organização apresenta sua missão e objetivo da seguinte forma: a missão da ONIP é
promover a maximização dos benefícios decorrentes da expansão da indústria petrolífera para toda a
sociedade brasileira e estimular novos investimentos e a maior participação nacional no fornecimento de
bens e serviços, com base em uma cooperação competitiva; o objetivo é maximizar o conteúdo local no
fornecimento de bens e serviços, garantindo ampla igualdade de oportunidades para o fornecedor
nacional. A sua finalidade principal é atuar como fórum de articulação e cooperação entre as companhias
de exploração, produção, refino, processamento, transporte e distribuição de petróleo e derivados,
empresas fornecedoras de bens e serviços do setor petrolífero, organismos governamentais e agências
de fomento, de forma a contribuir para o aumento da competitividade global dessa indústria no Brasil.
152
Para uma descrição mais detalhada sobre o Sistema Nacional de Inovação Nacional ver MALDANER
(2004).
198
“A Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior consiste em um plano
de ação do Governo Federal que tem como objetivo o aumento da eficiência da
estrutura produtiva, aumento da capacidade de inovação das empresas
brasileiras e expansão das exportações. Esta é a base para uma maior
inserção do país no comércio internacional, estimulando os setores onde o
Brasil tem maior capacidade ou necessidade de desenvolver vantagens
competitivas, abrindo caminhos para inserção nos setores mais dinâmicos dos
fluxos de troca internacionais” (MDIC, 2005).
De acordo com o documento “Diretrizes de Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior” (MDIC, 2003), a PITCE envolve a criação e fortalecimento de
instituições de pesquisa e serviços tecnológicos e, para tal, prevê a necessidade de:
“... organizar sistemas setoriais de inovação e difusão tecnológica, isto é, redes
de instituições especializadas em temas, setores, cadeias produtivas. É
necessário estruturar laboratórios nacionais que possam reunir infra-estrutura
de porte e criar sinergia de pesquisa e desenvolvimento, organizar os estágios
iniciais de pesquisa empresarial e transferir tecnologia e gestão para o setor
produtivo” (MDIC, 2003, p.13).
Dentre as linhas de ação para a implantação da PITCE estão destacadas
(MDIC, 2003): (i) Inovação e desenvolvimento tecnológico; (ii) Inserção externa; (iii)
Modernização industrial; (iv) Capacidade e escala produtiva; e (v) Opções
estratégicas. Em conjunto com essas ações, as diretrizes da PITCE apontam quatro
opções estratégicas de setores a focar esforços, quais sejam: (a) semicondutores; (b)
software; (c) fármacos e medicamentos; e (d) bens de capital153.
Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo (PROMINP) –
MME
O PROMINP – Programa de Mobilização da Indústria Nacional do Petróleo é,
possivelmente, o movimento político-institucional mais relevante para os fornecedores
153
Para o escopo desta pesquisa interessa especialmente a opção estratégica de “bens de capital”, haja
vista que uma parte representativa dos investimentos dessa indústria (mais de 50%) envolve aquisições
desse tipo de produto. Pelo que foi possível observar nesta pesquisa, os desdobramentos da PITCE em
relação à temática dos bens de capital estão em desenvolvimento. Deve-se considerar que as pesquisas
de campo desta tese foram desenvolvidas principalmente até dezembro de 2005. Há de se considerar
também os prazos necessários para que a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), que
tem como objetivo geral articular, coordenar e promover a execução da PITCE, possa implementar suas
ações, uma vez que foi criada em dezembro de 2004 (pela lei nº 11.080) e regulamentada janeiro de 2005
(pelo Decreto nº 5.352).
199
da indústria de Petróleo já desenvolvido no Brasil. A partir de uma iniciativa do
Ministério de Minas e Energia (MME), o PROMINP foi instituído (por decreto
presidencial em dezembro de 2003) com a finalidade de fomentar a participação da
indústria nacional de bens e serviços, de forma competitiva e sustentável, na
implantação de projetos de petróleo e gás no Brasil e no exterior.
O decreto presidencial definiu a estrutura de governança do PROMINP, o qual
é coordenado pelo Ministério de Minas e Energia com o apoio de um Comitê Diretivo,
um Comitê Executivo e por Comitês Setoriais, que exercerão, de forma compartilhada,
a gestão do Programa. A Figura 33 ilustra essa estrutura.
Figura 33: Estrutura de Governança do PROMINP
Fonte: PROMINP (2006).
O Programa tem ampla representatividade institucional. O Comitê Diretivo é
coordenado pelo Ministro de Estado de Minas e Energia e conta ainda com os
seguintes participantes:
•
Ministro de Estado do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior;
•
Presidente da PETROBRAS;
•
Presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social;
•
Diretor de Serviços da PETROBRAS;
200
•
Presidente do Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás; e
•
Diretor-Geral da Organização Nacional da Indústria de Petróleo.
O Comitê Executivo tem a seguinte composição:
•
Representante do Ministério de Minas e Energia, que o coordenará;
•
Representante do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior;
•
Gerente Executivo de Engenharia da PETROBRAS;
•
Diretor do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social;
•
Diretor do Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás;
•
Diretor da Organização Nacional da Indústria de Petróleo;
•
Diretor da Confederação Nacional das Indústrias;
•
Presidente da Associação Brasileira de Consultores de Engenharia;
•
Presidente da Associação Brasileira da Infra-Estrutura e Indústria de Base;
•
Presidente da Associação Brasileira de Engenharia Industrial;
•
Presidente da Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos;
•
Presidente da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica;
•
Presidente da Associação Brasileira da Indústria de Tubos e Acessórios de
Metal;
•
Presidente do Sindicato Nacional da Indústria Naval e Offshore.
São cinco os comitês setoriais de trabalho dentro do PROMINP, quatro dos
quais correspondem a etapas da Cadeia de Valor dessa indústria, enquanto o quinto
refere-se a questões gerais, sendo eles: (1) E&P – Exploração e Produção; (2) TM –
Transporte Marítimo; (3) G&E e TD – Gás & Energia e Transporte Dutoviário; (4)
ABAST – Abastecimento; e (5) IND P&G – Indústria de Petróleo e Gás.
Cada Comitê Setorial desenvolve uma carteira de projetos relacionados com
temas estratégicos, envolvendo: Capacitação industrial; Capacitação Tecnológica;
Competitividade; Fomento a Pequenas e Médias Empresas; Qualificação Profissional;
Regulação; e Sustentabilidade154.
Dentre os vários projetos já desenvolvidos pelo PROMINP, foi elaborada a
Cartilha do Conteúdo Local de Bens, Sistemas e Serviços Relacionados ao Setor de
Petróleo e Gás Natural. Esse documento consiste numa cartilha com as definições,
métodos e critérios para cálculo do conteúdo local das transações comerciais no setor.
154
O conjunto de projetos de cada Comitê Setorial e por Temas Estratégicos está disponível no website
do PROMINP (http://www.prominp.com.br/).
201
Com base nessa cartilha o programa vem acompanhando a evolução da participação
das empresas nacionais nos investimentos realizados no setor. A Figura 34 apresenta
as previsões de Conteúdo Local que será alocado aos investimentos do setor no Brasil
até 2010.
80%
62,2%
67,2%
57,0%
60%
63,1%
59,5%
62,5%
64,6% 64,7%
66,6%
40%
20%
0%
2003
2004
2005
Realizado
2006
2007
2008
2009
2010
Previsão em 2005
Figura 34: Valores realizados e previsões de Conteúdo Local alocado nos investimentos do
setor de petróleo e GN no Brasil entre 2003 - 2010
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) com base em dados do PROMINP.
Para alcançar esses índices de Conteúdo Local, uma série de restrições
relacionadas a recursos humanos, materiais e equipamentos deve ser superada. O
PROMINP realizou diagnósticos para levantamento dessas lacunas (em relação à
capacidade nacional para fornecimento dos Materiais, Equipamentos e Recursos
Humanos) até 2010. Essas informações, incluindo os cronogramas que indicam as
previsões de demanda nesse período, estão disponíveis no website do PROMINP.
Política de Ciência, Tecnologia e Inovação (C&T&I) – MCT
São três eixos de atuação prioritários definidos pelo Ministério da Ciência e
Tecnologia (MCT, 2004) para compor o seu Plano Estratégico para o período 20042007, quais sejam:
o
Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior;
o
Objetivos Estratégicos Nacionais; e
o
Inclusão Social
Um quarto eixo, denominado Fortalecimento, expansão e consolidação do
sistema nacional de ciência e tecnologia, foi concebido visando à articulação dos
202
programas e ações instrumentais que promoverão a infra-estrutura e a formação de
recursos humanos qualificados para o desenvolvimento da ciência, tecnologia e
inovação nacionais. Para cada um desses eixos um conjunto de programas e ações
correspondentes vem sendo elaborado e executado pelo MCT155.
Dentre as ações políticas do MCT que se enquadram nesse quarto eixo de
atuação prioritária, a criação da Rede Brasil de Tecnologia (RBT) tem importância
destacada para o escopo desta pesquisa156. O programa da RBT tem como objetivo
geral propiciar a interação eficiente entre governo, empresas, agentes financeiros,
universidades e centros de pesquisa para desenvolver tecnologia nacional e executar
uma política ativa de substituição seletiva de importações. A sua missão é auxiliar a
construção de um ambiente favorável à pesquisa aplicada, desenvolvimento e
capacitação tecnológica para os setores produtivos locais e, desta forma, auxiliar na
promoção do desenvolvimento econômico e social nacional.
A RBT inclui em seus setores estratégicos, o setor de Petróleo e Gás
Natural157, na medida em que oferece grande potencial de multiplicação de resultados
nas cadeias produtivas que o abastecem, sobretudo de bens de capital como bombas,
válvulas, trocadores de calor, tanques, motores, geradores, controladores eletrônicos,
dentre uma vasta lista de equipamentos e máquinas.
Outra ação política no âmbito do MCT, e que faz evoluir a regulamentação
sobre atividades relacionadas à P&D e inovação no país é a lei da Inovação,
sintetizada a seguir.
Lei da inovação158 – MCT
A lei da Inovação foi sancionada em dezembro de 2004, após ser aprovada no
Congresso Nacional, e sua regulamentação veio através de decreto da Presidência da
República em 2005. Em seu artigo 1º, a lei estabelece medidas de incentivo à
inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas ao
alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do país.
155
Para detalhes ver http://www.mct.gov.br/.
Um dos objetivos específicos do programa RBT é estimular o desenvolvimento de redes setoriais de
tecnologia nos diferentes Estados mediante implantação do modelo de gestão proposto pelo Ministério da
Ciência e Tecnologia. No que se refere ao setor de petróleo e gás natural, a RBT utiliza como modelo de
referência a PETRO-RS (REDE BRASIL DE TECNOLOGIA, 2005). Desde sua implantação até o final de
2005, a RBT constituiu Redes de Tecnologia em 12 Estados brasileiros.
157
Para o setor de Petróleo e Gás, ‘grossas linhas’, a RBT levanta junto à PETROBRAS demandas
tecnológicas e produtos para substituição de importações e, através da FINEP e do fundo CT-PETRO,
coordena editais dirigidos para projetos cooperativos entre empresas nacionais, PETROBRAS e
laboratórios de pesquisa brasileiros visando inovação de produtos. Para outros setores, como os
relacionados com o agronegócio, a RBT vem atuando também a partir das tecnologias já desenvolvidas
pela EMBRAPA, oferecendo-as para empresas que queiram empreender novos negócios e/ou inovar
seus processos e produtos.
158
Para acesso ao texto completo da Lei e do Decreto que a regulamenta ver o website do MCT.
156
203
A nova lei está organizada em torno de três eixos, quais sejam:
o
Constituição de ambiente propício a parcerias estratégicas entre
universidades, institutos tecnológicos e empresas;
o
Estímulo à participação de institutos de ciência e tecnologia no
processo de inovação; e
o
Estímulo à inovação na empresa.
O decreto regulamentar estabelece que as prioridades definidas na PITCE
deverão ser seguidas para priorizar a alocação de recursos, embora não
exclusivamente. Dentre as mudanças que a Lei viabiliza no cenário nacional de C&T&I
destacam-se:
•
Maior subvenção para atividades de inovação, com aporte de recursos públicos
e não-reembolsáveis, diretamente às empresas, beneficiando, especialmente,
as micro e pequenas empresas inovadoras;
•
Estabelecimento de dispositivos legais para a incubação de empresas no
espaço público;
•
Possibilidade de compartilhamento de infra-estrutura, equipamentos e recursos
humanos, públicos e privados, para o desenvolvimento tecnológico e a geração
de produtos e processos inovadores; e
•
Criação de regras para a participação do pesquisador público nos processos
de inovação tecnológica desenvolvidos no setor produtivo.
Sendo um instrumento novo, não há impactos da Lei da Inovação sobre o
Estudo de Caso desta pesquisa. Nesse sentido, um quadro mais geral sobre os
incentivos fiscais, fomento, linhas de financiamento e outros instrumentos de apoio,
que vem vigorando nos últimos anos no Brasil para empresas inovadoras é
apresentado a seguir.
Fomento à inovação a partir dos Fundos Setoriais – MCT
Os recursos dos Fundos Setoriais, em geral, são aplicados em projetos
selecionados por meio de chamadas públicas, cujos editais são propostos/elaborados
pela FINEP, pela RBT e pelo CNPq. Esses fundos foram implementados a partir de
1999 (O CTPETRO foi o primeiro), sendo que ao final de 2005 havia 16 Fundos
Setoriais, sendo 14 relativos a setores específicos e dois transversais, um voltado à
interação universidade-empresa (FVA – Fundo Verde-Amarelo), e outro destinado a
apoiar a melhoria da infra-estrutura de ICT’s (Infra-estrutura).
204
Com
exceção
do
Fundo
para
o
Desenvolvimento
Tecnológico
das
Telecomunicações (FUNTTEL), gerido pelo Ministério das Comunicações, os recursos
dos demais Fundos são alocados no FNDCT e administrados pela FINEP.
Entre outras fontes, os recursos são oriundos de receitas variadas, como
royalties, compensação financeira, licenças, autorizações, contribuições incidentes
sobre o faturamento de empresas privatizadas e/ou que recebem incentivos fiscais,
sobre remessa de valores ao exterior ou sobre o resultado da exploração de recursos
naturais pertencentes à União, como é o caso do CT-PETRO (25% da parcela do valor
dos royalties que exceder a 5% da produção de petróleo e gás natural). Os Fundos
têm como objetivo a ampliação e a estabilidade do financiamento para a área de
Ciência e Tecnologia.
Uma das premissas básicas é apoiar o desenvolvimento e consolidação de
parcerias entre Universidades, Centros de Pesquisa e o Setor Produtivo, visando
induzir
o
aumento
dos
investimentos
privados
em
C&T
e
impulsionar
o
desenvolvimento tecnológico dos setores considerados estratégicos. Outra premissa é
o incentivo à geração de conhecimento e inovações que contribuam para a solução
dos grandes problemas nacionais.
O Anexo VII apresenta a lista dos 12 Fundos Setoriais e os pagamentos
efetuados pelos Fundos Setoriais de 2003 até outubro de 2005 para cada Estado da
Federação.
Financiamento de projetos de inovação – FINEP e BNDES
As linhas de crédito específicas para financiar atividades de P&D nas empresas
são basicamente da FINEP e do BNDES.
O apoio da FINEP compreende um amplo leque de atividades, como por
exemplo:
projetos
de
pesquisa
básica,
pesquisa
aplicada,
inovações
e
desenvolvimento de produtos (bens e serviços) e processos, incubação de empresas,
implantação de parques tecnológicos, desenvolvimento de mercados, estruturação de
arranjos produtivos locais (APLs), entre outras159. As linhas de crédito mais usuais
operam com encargos equivalentes a TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo) mais um
spread de 2 a 6% ao ano. Outra linha da FINEP é o financiamento com reembolso
proporcional aos resultados alcançados pelo projeto (participação nos lucros). Uma
terceira linha é o financiamento com equalização de juros, que faz reduzir os encargos
na ordem de 50% da TJLP. Para conseguir enquadramento nessa linha, o projeto
159
Para detalhes ver http://www.finep.gov.br/
205
deve corresponder a algum dos programas prioritários da FINEP, atendendo às
seguintes condições:
o
Aumento de produtividade, no âmbito da PITCE;
o
Aumento nas atividades de P&D tecnológico;
o
Inovação com relevância regional ou no contexto de APL’s, alinhado
com programas do MCT;
o
Adensamento (mensurável) de cadeias produtivas; e
o
Parceria com Universidades ou organizações de P&D nacionais.
Na avaliação do Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria, realizado pela
CNI em outubro de 2005, “... os custos elevados de financiamento, exceto no caso dos
juros equalizados praticados pela FINEP, são impeditivos para as empresas
brasileiras, em particular para as de menor porte” (MENDONÇA, 2005, p. 8).
Um novo instrumento em implantação e que contribuirá para superar as
restrições de custo de financiamento é o Programa Juro Zero, lançado pela FINEP em
outubro de 2005, que oferece condições especiais para o financiamento de micro e
pequenas empresas. Dirigido à empreendimentos inovadores, com faturamento anual
de até R$ 10,5 milhões, tal programa oferece financiamentos corrigidos pelo IPCA,
mais 10% ao ano a título de spread. Porém, enquanto a empresa se mantiver em dia
com os pagamentos, o spread será integralmente subsidiado com recursos do Fundo
Verde-Amarelo160.
Já o BNDES, além de linhas convencionais de financiamento para aquisição de
equipamentos e para empreendimentos industriais, possui três programas setoriais
específicos, conforme prioridades definidas na PITCE, que são:
•
PROFARMA, com foco na indústria de fármacos e medicamentos;
•
PROSOFT, com foco na indústria de software; e
•
MODERMAQ, com foco na indústria de bens de capital.
O BNDES também dispõe de uma linha de capitalização com operações de
capital de risco, a partir de R$ 1 milhão, sendo que a participação do BNDES no
capital da empresa deve ser de até 35%.
Incentivos fiscais – Governo Federal
Conforme MENDONÇA (2005), a mais abrangente legislação de incentivo à
realização de P&D empresarial tem por base a Lei 8.661/93, regulamentada pelo
160
O Fundo Verde-Amarelo é um dos Fundos de investimento do MCT apresentados adiante, neste
capítulo.
206
Decreto 949/93, a qual estabeleceu o PDTI (Programa de Desenvolvimento
Tecnológico Industrial) e o PDTA (Programa de Desenvolvimento Tecnológico
Agropecuário). Os incentivos dessa Lei foram reduzidos pela Lei 9.535/97, mas
permanecem parcialmente em vigor (MENDONÇA, 2005)161. Para enquadramento
nesses programas as empresas encaminham projetos com horizonte de cinco anos de
desenvolvimento ou aprimoramento de novos produtos ou processos para aprovação
pela FINEP.
As Leis 10.332/01 e 10.637/2002 criaram novos incentivos. Com base nessa
legislação, as empresas podem alcançar os seguintes tipos de incentivos:
•
Dedução parcial do Imposto de Renda (IR) de atividades de P&D;
•
Redução parcial do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) incidente
sobre
equipamentos,
máquinas,
aparelhos,
instrumentos e acessórios
destinados à P&D e depreciação acelerada desses bens;
•
Amortização acelerada dos dispêndios relativos à aquisição de bens
intangíveis, vinculados exclusivamente às atividades de P&D;
•
Crédito parcial do IR retido na fonte e redução parcial do Imposto sobre
Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou Relativas a Títulos e Valores
Mobiliários (IOF), incidentes sobre os valores de dispêndios a título de
"royalties", de assistência técnica ou científica e de serviços especializados;
•
Dedução parcial, pelas empresas industriais ou agropecuárias de tecnologia de
ponta ou de bens de capital não seriados, como despesas operacionais, de
pagamentos a título de "royalties" e de assistência técnica ou científica.
•
Exclusão, na determinação do lucro real, de valor equivalente a 100% do
dispêndio total de cada projeto que venha a ser transformado em depósito de
patente, devidamente registrado no Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(INPI), e cumulativamente, em pelo menos uma das seguintes entidades de
exame reconhecidas pelo Tratado de Cooperação sobre Patentes (Patent
Cooperation Treaty – PCT):
o
Departamento Europeu de Patentes (European Patent Office);
o
Departamento Japonês de Patentes (Japan Patent Office); e
o
Departamento Norte-Americano de Patentes e Marcas (United States
Patent and Trade Mark Office).
161
As conclusões do Congresso Brasileiro de Inovação na Indústria, de outubro de 2005, indicavam que a
Medida Provisória 255/05 (conhecida como MP do Bem) que estava em fase de regulamentação à época,
poderia vir a representar alguns avanços em relação à legislação vigente, tais como o fim da exigência da
submissão de projetos ao Governo para ter acesso aos recursos. Porém, limitaria os incentivos, em
grande parte, às grandes empresas, prevendo a extinção dos programas PDTI e PDTA, de forma que
seria necessário instituir novas regras para a subvenção às empresas inovadoras (CNI, 2005).
207
Programas de Pesquisa da PETROBRAS – CENPES
De acordo com as previsões de investimentos nesse setor no Brasil para os
próximos anos162, a PETROBRAS será responsável por 74% do volume total de
recursos a serem investidos no período 2006-2010. Para as empresas fornecedoras
que pretendem acompanhar as demandas tecnológicas do setor no país, os
programas de investimento do CENPES podem servir como uma referência. Dentre as
áreas de atuação do CENPES destacam-se os seguintes programas em vigor:
o
Inovação em combustíveis com o programa INOVA (Programa
Tecnológico de Inovação em Combustíveis), lançado em 2000;
o
Recuperação Avançada de Petróleo com o programa PRAVAP
(Programa de Recuperação Avançada de Petróleo), lançado em 1993;
o
Meio ambiente com o programa PROAMB (Programa Tecnológico de
Meio Ambiente), lançado em 1993;
o
Produção em Águas Profundas com o programa PROCAP (Programa
de Desenvolvimento Tecnológico de Sistemas de Produção em Águas
Profundas), lançado em 1986 e que já está na terceira versão
(PROCAP 3000);
o
Dutos
com
o
programa
PROTAN
(Programa
Tecnológico
de
Transporte), lançado em 1998;
o
Fronteiras
exploratórias
com
o
programa
PROFEX
(Programa
Tecnológico em Fronteiras Exploratórias), lançado em 1995;
o
Gás Natural com o programa PROGAS, lançado em 2004 para prover
soluções tecnológicas que viabilizem o consumo de gás natural;
o
Energias
Renováveis
com
o
programa
PROGER
(Programa
Tecnológico de Energias Renováveis), lançado em 2004;
o
Óleos Pesados com o programa PROPES (Programa Tecnológico de
Óleos Pesados), compreendendo uma carteira dinâmica com cerca de
30 projetos de P&D;
o
Otimização e Confiabilidade com o PROREC (Programa Tecnológico de
Otimização e Confiabilidade), compreendendo uma carteira com cerca
de 10 projetos sistêmicos simultâneos;
o
Tecnologias Estratégicas de Refino com o PROTER (Programa de
Tecnologias Estratégicas do Refino), lançado em 1994;
o
162
Modelagem de Bacias com o programa PROMOB (Programa
Ver detalhes no item 5.2.3.
208
Tecnológico de Modelagem de Bacias);
o
Hidrogênio Energético e Células de Combustível; e
o
Engenharia Básica, com foco em incorporar aos projetos básicos um
alto grau de inovação tecnológica, agregar rentabilidade aos projetos
das
unidades
de
negócio,
provendo
soluções
tecnológicas
diferenciadas e proporcionar autonomia na tomada de decisões
tecnológicas quanto aos investimentos da Companhia.
Cada um desses programas está estruturado em um conjunto de projetos e/ou
linhas de pesquisa. Detalhes sobre os projetos e linhas de pesquisa estão disponíveis
no website do CENPES.
É usual o CENPES buscar parcerias junto aos fornecedores e às organizações
de P&D do país para desenvolvimento desses trabalhos. Um dos instrumentos
utilizados pelo CENPES para realizar parcerias de desenvolvimento de produtos e
processos com empresas fornecedoras é o Termo de Cooperação (TC). O TC é um
contrato que pode envolver desde desenvolvimento de novos materiais e processos
até a produção de protótipos e testes. O CENPES também realiza parcerias
diretamente com Laboratórios de Pesquisa. Nesse sentido, a PETROBRAS organizou
uma “Rede de Excelências”163, coordenada pelo CENPES, com outros Centros de
Pesquisa de Universidades no Brasil e no Exterior, visando desenvolvimento de novas
tecnologias.
Programa da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás – SEBRAE
Desde 2002, o SEBRAE, em parceria com a ONIP e com o Governo Federal,
desenvolve o Programa da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás em Estados que
exploram, produzem ou refinam petróleo, como: AM, CE, RN, AL, SE, BA, ES, MG,
RJ, PR e RS.
O programa tem como objetivos estratégicos:
•
Desenvolver uma rede qualificada de pequenas empresas fornecedoras
(bens e serviços) para a cadeia produtiva do petróleo e gás;
•
Promover o fortalecimento da relação entre grandes empresas
compradoras e pequenas empresas fornecedoras; e
•
163
Estruturar o arranjo produtivo do petróleo da Bacia de Campos.
Ver detalhes em http://www2.petrobras.com. br/portal/tecnologia/.htm.
209
Entre as atividades do programa, destaca-se o Projeto de Capacitação de
Fornecedores para a Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás. O projeto é realizado em
parceria com uma organização âncora (empresas de grande porte, organizações
públicas, entre outras) e tem o objetivo de capacitar pequenas e microempresas de
acordo com os indicadores de desempenho do setor de petróleo e gás. O foco da
matriz de capacitação consiste em adequar o sistema gerencial das pequenas
empresas aos “critérios de excelência” do modelo de gestão da FPNQ (Fundação
Prêmio Nacional da Qualidade).
5.4.2. Elementos da Dimensão Estadual
A seguir serão destacados os atores da dimensão Estadual.
5.4.2.1. Principais Atores da Dimensão Estadual no RS para o SBISP
Destaca-se a seguir alguns atores do Estado do Rio Grande do Sul, relevantes
para o SBISP.
Do âmbito do Estado e das Organizações de Fomento
SCT164 (Secretaria da Ciência e Tecnologia) – http://www.sct.rs.gov.br/;
SEDAI165 (Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais) –
http://www.sedai.rs.gov.br/;
FINEP-RS (Financiadora de Estudos e Projetos – Escritório de Coordenação
do RS); e
FAPERGS166 (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do RS) –
http://www.fapergs.rs.gov.br/.
Do âmbito da Indústria
REFAP (Refinaria Alberto Pasqualini) – http://www.refapsa.com.br/;
FIERGS (Federação das Indústrias do RS) – http://www.fiergs.org.br/;
FEDERASUL (Federação das Associações Comerciais e de Serviços do Rio
Grande do Sul) – http://www.federasul.com.br/; e
SIMECS (Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material
Elétrico de Caxias do Sul) – http://www.simecs.com.br/.
164
Destaca-se no item 5.4.2.2 o Programa PETRO-RS e o Programa Pólos de Inovação Tecnológica da
SCT/RS.
165
Destaca-se no item 5.4.2.2 o Programa de Cooperação Empresarial e Inovação, o Programa de
Integração e Cooperação Internacional e o Programa FUNDOPEN/RS da SEDAI/RS.
166
O principal programa de apoio à inovação da FAPERGS é o PAPPE, descrito no item 4.4.2.2.
210
Do âmbito das Organizações de P&D e Capacitação
A seguir estão listadas as Universidades e o Centro de Pesquisas que
participam da PETRO-RS. Na prática, os atores que participam da PETRO-RS são
laboratórios especializados em determinadas áreas do conhecimento, pertencentes a
essas organizações, num total de aproximadamente 90 laboratórios. As sete
Universidades e o Centro de Pesquisas ligados à PETRO-RS são:
UFRGS
(Universidade
Federal
do
Rio
Grande
do
Sul)
–
http://www.ufrgs.br/ufrgs/;
FURG (Fundação Universidade de Rio Grande) – http://www.furg.br/;
UNISINOS (Universidade do Vale do Rio dos Sinos) – http://www.unisinos.br/;
PUCRS (Pontifica Universidade Católica) – http://www.pucrs.br/;
UCS (Universidade de Caxias do Sul) – http://www.ucs.br/;
URI (Universidade Regional Integrada) – http://www.uri.br/;
ULBRA (Universidade Luterana do Brasil) – http://www.ulbra.br/; e
CIENTEC (Fundação de Ciência e Tecnologia) – http://www.cientec.rs.gov.br/.
Do âmbito dos Agentes Financeiros
Os agentes financeiros colaboram com o sistema, basicamente como
operadores das linhas de crédito do BNDES, sendo os principais os seguintes:
BRDE
(Banco
Regional
de
Desenvolvimento
do
Extremo
Sul)
–
http://www.brde.com.br/;
Caixa RS (Fomento Econômico e Social) – http://www.caixars.com.br/; e
Banco do Brasil e Bancos Privados.
Do âmbito das Organizações de Apoio
SEBRAE/RS167 – http://www.sebrae-rs.com.br/.
5.4.2.2. Políticas, Leis e Programas da Dimensão Estadual relevantes para o
SBISP
Programa Rede PETRO-RS – SCT/RS
A Rede Gaúcha de Fornecedores de Base Tecnológica da Cadeia de Petróleo
e Gás (Rede PETRO-RS168) foi instituída como um programa formal da SCT-RS em
167
O SEBRAE-RS vem implantando o Programa da Cadeia Produtiva do Petróleo e Gás do SEBRAE
Nacional apresentado no item 5.4.1.2 no Rio Grande do Sul em parceria com a PETRO-RS e a REFAP,
capacitando empresas subfornecedoras, indicadas por empresas da PETRO-RS, e capacitando micro e
pequenas empresas fornecedoras diretas da REFAP.
211
dezembro de 1999. Ela é constituída por empresas de vários setores da economia,
que
fornecem
uma
gama
variada
de
produtos,
na
sua
maioria
sem
complementaridades. Essas empresas estão dispersas em todo o Estado, não
havendo uma aglomeração das mesmas, salvo para o setor de software e automação,
concentrado na região metropolitana da Capital do Estado. O Capítulo 6 desta tese
apresenta em detalhes a PETRO-RS.
Programa Pólos de Inovação Tecnológica169 – SCT/RS
O Programa de Apoio aos Pólos de Inovação Tecnológica foi criado pela
SCT/RS em 1989 para estimular a integração entre Universidades e centros de
pesquisa com o setor produtivo, objetivando o desenvolvimento de tecnologias
adequadas às diferentes regiões do RS. Esse programa visa também a
descentralização da alocação de recursos de fomento e financiamento de P&D no
Estado.
PCI (Programa de Cooperação Empresarial e Inovação) – SEDAI/RS
O PCI é um programa de indução de redes inter-firmas tratando da cooperação
entre empresas em dois níveis:
•
O Apoio a Arranjos Produtivos Locais, incentivando ações de cooperação
empresarial
que
fortaleçam
a
competitividade
dos
agrupamentos
empresariais presentes em distintas regiões do Estado. São sete os APL’s
apoiados por este programa (dados de Janeiro de 2005).
•
O Apoio à formação e consolidação de redes de empresas, através do
Programa Redes de Cooperação, que permite, pela cooperação entre
empresas, a redução de custos, a conquista de mercado, a melhoria dos
produtos e o aprimoramento tecnológico e gerencial. São mais de 150
redes de cooperação já instituídas no Estado por esse programa (dados de
Janeiro de 2005).
PIC (Programa de Integração e Cooperação Internacional) – SEDAI/RS
Esse programa tem como objetivo desenvolver ações que fortaleçam a
participação do Estado no MERCOSUL e nos acordos comerciais, bem como o
168
Em dezembro de 2005 haviam dois websites ativos da PETRO-RS: http://www.redepetro.rs.gov.br/ e
http://www.sct.rs.gov.br/programas/petro-rs.
169
Empresas da PETRO-RS participam dos pólos nas suas respectivas regiões, como por exemplo, a
INTECNIAL, no Pólo de Modernização Tecnológica da Região Nordeste; a TECMOLDIN, no Pólo de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico da Fronteira-Noroeste, em Santa Rosa. Para detalhes do
Programa Pólos de Modernização Tecnológica, ver DE MIRANDA (2005).
212
aproveitamento de oportunidades de cooperação técnica internacional. Através desse
programa, a PETRO-RS consegue recursos para financiar cerca de 70% das
despesas que as empresas da rede têm quando participam de feiras internacionais,
com estande próprio e coletivo.
FUNDOPEN/RS
Trata-se de um incentivo na política de atração de investimentos industriais e
agroindustriais para o Estado. Consiste em financiar parcela de até 75% do ICMS
incremental devido mensalmente pelo estabelecimento incentivado. A empresa que
pretenda se instalar no Estado ou investir em ampliação de sua capacidade produtiva
pode requerer o incentivo.
PAPPE (Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas) – FAPERGS
O PAPPE é uma iniciativa do MCT, realizado pela FINEP em parceria com as
Fundações de Amparo à Pesquisa – FAP´s estaduais, que busca financiar atividades
de P&D de produtos e processos inovadores empreendidos por pesquisadores que
atuem diretamente ou em cooperação com empresas de base tecnológica. No primeiro
edital PAPPE no RS, em 2004, a FAPERGS alocou valor equivalente ao aportado pela
FINEP, conforme critério definido pelo MCT.
A operação deste Programa baseia-se no apoio direto ao pesquisador,
associado a uma empresa já existente, ou em criação, pelo financiamento de seu
projeto de pesquisa de criação de um novo produto ou processo. São apoiados, no
âmbito deste Programa, projetos que estejam em fases que precedem à
comercialização.
Este capítulo apresentou o contexto onde está inserida a Rede PETRO-RS,
com base em aspectos econômicos e institucionais do setor de Petróleo e Gás no
Brasil.
A seguir destacam-se alguns pontos dentre os apresentados, além de alguns
complementares:
•
O setor de petróleo e gás natural no Brasil tende a ser bastante dinâmico na
próxima década, com um volume de investimentos relativamente elevado, e
213
com demandas de elevado conteúdo tecnológico.
•
O ambiente de concorrência para os fornecedores dessa indústria no País
tende a ser bastante competitivo, haja vista o interesse e os esforços de países
que tem tradição nesse setor, como Noruega e Reino Unido.
•
O Brasil retoma a mobilização da indústria nacional fornecedora deste
segmento relativamente tarde, porém com uma base industrial razoavelmente
bem estabelecida, adquirida principalmente em função de esforços e
programas de desenvolvimento de fornecedores realizados pela PETROBRAS,
sobretudo na década de 1970 e início dos anos 1980.
•
Do início da década de 1980 até o início dos anos 2000, as cadeias de
fornecimento brasileiras dessa indústria não acompanharam as demandas
tecnológicas mais relevantes, em particular nas atividades de E&P.
Atualmente, o país depende fortemente de importações e/ou de empresas
estrangeiras instaladas no Brasil para atender às demandas offshore.
•
Os recursos em potencial no ambiente (incentivos, financiamentos, fomento,
etc.) para utilização pelas empresas da PETRO-RS são basicamente os
mesmos à disposição de empresas localizadas em outros Estados brasileiros,
isto
é,
as
empresas
da
PETRO-RS
não
dispõem
de
mecanismos
extraordinários para apoiar seus processos de inovação, que aqueles
usualmente disponíveis em outros Estados do país.
•
Os custos financeiros e a burocracia são restrições fortes para a
competitividade de empresas que pretendem alcançar posicionamento
estratégico como inovadoras ou seguidoras no Brasil.
•
A
PETRO-RS
foi
uma
iniciativa
pioneira
no
Brasil,
permitindo
o
desenvolvimento de parcerias entre empresas do RS, PETROBRAS e
laboratórios de P&D do Estado (além do CENPES), onde seu modelo passou a
servir como referência para outros Estados três anos após seu lançamento.
•
As modalidades de compra e/ou de relacionamento com fornecedores da
PETROBRAS oportunizam Alianças, Contratos de Longo Prazo, Consórcios e
Desenvolvimentos Cooperativos. Na Matriz de Modalidades de Compras da
empresa, quaisquer dessas modalidades fazem fronteira com a modalidade de
Negociação Agressiva e/ou Leilão, e estão sujeitas a ‘evoluir’ para essa última,
o que aumenta o risco para as empresas que pretenderem desenvolver
processos de inovação de produtos já existentes no mercado internacional.
•
O Estado do Rio Grande do Sul, localizado no extremo sul do país, está
relativamente
distante
dos
principais
pontos
de
consumo/
214
utilização/investimento da indústria de Petróleo no Brasil. Exceção é feita aos
itens de fornecimento do Refino, pela localização da REFAP no RS, embora a
maior parte da demanda do refino também esteja na região Sudeste do País.
•
Outros programas de governo, com base em relações em rede, vem sendo
exitosos no RS, como por exemplo, o programa Redes de Cooperação da
SEDAI, com mais de 150 redes formais estabelecidas em todo o Estado.
O próximo capítulo apresenta as análises desenvolvidas no Estudo de Caso.
Essas análises são realizadas a partir dos dados coletados em campo, tendo-se
sempre em conta os aspectos ambientais apresentados neste capítulo.
215
6. Apresentação e Análise do Estudo
de Caso
6.1.Introdução
Este Capítulo está dividido em cinco seções principais. Após esta primeira,
introdutória, a segunda seção trata da apresentação da PETRO-RS a partir de uma
perspectiva histórica. São apresentados e comentados os fatos históricos abordados
nas entrevistas realizadas e/ou identificados nas pesquisas em documentos históricos.
Essa etapa da pesquisa de campo permitiu construir a linha histórica da Rede PETRORS, na qual foram salientados os aspectos da evolução da rede ao longo de três fases
definidas a critério do autor, a saber:
Fase 1 – da idéia ao lançamento da rede: Dezembro/1998 a Dezembro/1999.
Fase 2 – do lançamento à primeira mudança de governo: Dezembro/1999 a
Dezembro/2002.
Fase 3 – da primeira mudança de governo até a fase final desta pesquisa:
Dezembro/2002 a Dezembro/2005.
Na terceira seção apresenta-se uma análise sobre o perfil das empresas que
integram a PETRO-RS, com base em um survey realizado em 2005, com foco em
inovação. Procura-se analisar os indicadores de inovação das empresas da PETRORS com base em dados do survey, de outras pesquisas de âmbito Nacional como a
216
PINTEC, além de outras fontes de informação tais como estatísticas da Rede Brasil de
Tecnologia e informações sobre a Indústria de Petróleo na Noruega.
Na quarta seção busca-se aprofundar a descrição da Rede PETRO-RS a partir
de uma análise explanatória baseada nas entrevistas em profundidade realizadas. São
as seguintes as categorias de análise utilizadas nessa seção:
Rotinas, ações coletivas e recursos;
Críticas e sugestões dos atores sobre a Rede PETRO-RS.
A quinta seção conclui as análises do Estudo de Caso com um quadro síntese
baseado nas categorias de análise.
6.2. Descrição da PETRO-RS – Visão histórica
A seguir é apresentada uma visão histórica da Rede PETRO-RS, dividida em
três fases, quais sejam:
Fase 1 – da idéia ao lançamento da rede (Dezembro/1998 a Dezembro/1999);
Fase 2 – do lançamento à primeira mudança de governo (Dezembro/1999 a
Dezembro/2002); e
Fase 3 – da primeira mudança de governo até os dias atuais (Dezembro/2002
em diante).
Essa divisão foi feita a critério do autor, em função de diferenças percebidas ao
longo da história da PETRO-RS tendo como marcos mais relevantes os eventos que à
delimitam.
Procurou-se descrever com maior detalhamento os eventos e ações
correspondentes à primeira fase e ao primeiro ano da segunda fase, com a finalidade
de melhor caracterizar como a rede foi estruturada. Entretanto, em termos de visão
histórica, procurou-se caracterizar os fatos que possibilitassem descrever todos os
eventos e situações críticas e/ou de destaque apontados em todas as entrevistas
217
realizadas, com datas e dados conseguidos junto à coordenação da PETRO-RS, junto
aos entrevistados, em documentos históricos da rede, em jornais e na internet. Os
documentos históricos considerados mais relevantes estão no Anexo V, ordenados
cronologicamente.
6.2.1. Fase 1 – da idéia ao lançamento da rede (Dezembro/1998 a
Dezembro/1999)
A seguir está colocada, em ordem cronológica, uma série de eventos
relacionados com a história da PETRO-RS, bem como comentários sobre a sua
evolução. Busca-se relatar, de início, alguns acontecimentos anteriores à ‘idéia’ de
criação da PETRO-RS propriamente dita, mas que contribuíram para a construção da
mesma.
Agosto/1997
A Lei nº 9.478, de 6.8.1997 – DOU 7.8.1997, a qual dispõe sobre a política
energética nacional, as atividades relativas ao monopólio do petróleo, institui o
Conselho Nacional de Política Energética e a Agência Nacional do Petróleo (ANP).
O Artigo 5 dessa Lei ‘quebra’ o monopólio da PETROBRAS sobre as atividades
de Pesquisa, Lavra, Refinação, Importação, Exportação e Transporte de Petróleo e
Gás Natural, definindo que essas atividades econômicas serão reguladas e
fiscalizadas pela União e poderão ser exercidas, mediante concessão ou autorização,
por empresas constituídas sob as leis brasileiras, com sede e administração no País.
O Artigo 49 dessa Lei institui as regras para o funcionamento do fundo
CTPETRO, prevendo que, da parcela total dos royalties da produção de petróleo e de
gás natural, um quarto do que exceder a cinco por cento seriam destinados ao
Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) para financiar programas de amparo à
pesquisa científica e ao desenvolvimento tecnológico do Setor de petróleo170.
Janeiro/1998
O Decreto nº 2.455, de 14.1.1998 – DOU 15.1.1998, com efeitos a partir de
15.1.1998, implantou a Agência Nacional do Petróleo (ANP).
170
A implementação do CTPETRO iniciou em 1999, após a publicação dos instrumentos legais que
regulamentam seu funcionamento, e serviu como piloto para os outros Fundos Setoriais.
218
Setembro/1998
Publicação do documento “O Suprimento de Bens e Serviços no Petróleo –
Potenciais Benefícios para a Indústria Brasileira – Movimento Compete Brasil”. Esse
documento trouxe dados sobre os investimentos na Indústria de Petróleo no mundo e
no Brasil. Destacava que os contratos da PETROBRAS para construção de
plataformas àquela época estavam assim distribuídos:
No Brasil: 01 contrato, totalizando U$ 300 milhões de dólares equivalentes a
6,6 mil empregos; e
No exterior: 11 contratos, totalizando U$ 2.196 milhões de dólares e
equivalentes a 48,3 mil empregos.
O Movimento Compete Brasil envolveu empresas brasileiras fornecedoras da
indústria naval, petróleo e gás natural, além de algumas organizações empresariais,
com destaque para a FIRJAN – Federação das Indústrias do Rio de Janeiro, com
vistas a mudar o referido quadro de investimentos. Esse movimento buscava também
equiparar as condições de concorrência no Brasil para as empresas brasileiras em
relação às estrangeiras, uma vez que a abertura de mercado naquela década havia
deixado espaço para isenção de impostos de produtos importados enquanto os
fabricantes nacionais eram onerados por impostos internos ao fornecerem bens e
serviços para as atividades offshore. Um dos resultados desse movimento foi a criação
da ONIP – Organização Nacional da Indústria de Petróleo.
Outobro a Dezembro/1998
Nesse período, um grupo de oito empresas gaúchas iniciou discussões sobre
criar um fórum estadual para discutir potenciais restrições à competitividade das
empresas gaúchas forncedoras da indústria de Petróleo e Gás Natural. Estas oito
empresas são171: Altus S.A., Coester Automação Ltda., Cordoaria São Leopoldo S.A.,
Hidrover Equipamentos Óleo Dinâmicos S.A., Kock Metalúrgica S.A., Produttare
Consultores Associados Ltda., Valmicro Lupatech S.A., Weatherford Sistema de
Completação (Caxias do Sul) e Weatherford Sistemas de Elevação Artificial (São
Leopoldo Geremia).
Destaca-se que essas 8 empresas praticamente não tinham relações entre si e
eram de diferentes setores, envolvendo fornecimentos de produtos diversos como
cabos de ancoragem, serviços de engenharia, válvulas, software de automação,
171
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 05/11/1999 – Termo de
Referencia-01), onde estão nominadas essas oito empresas.
219
bombas submersas, ferramentas de perfuração, componentes metálicos forjados,
atuadores hidráulicos, controladores programáveis, componentes metálicos fundidos,
entre outros. O que essas empresas tinham em comum era a percepção de que havia
uma série de oportunidades e desafios tecnológicos na indústria de petróleo que
poderiam ser alcançados a partir da expansão de suas redes de relações com outras
firmas, com universidades e com a PETROBRAS, especialmente com o CENPES
(Centro de Pesquisas), com o SERMAT (Serviço de Materiais) e com as Unidades de
Negócio (clientes e/ou usuários finais).
A partir desses contatos iniciais entre as empresas, em Novembro/1998 foi
realizada uma reunião com representantes da FIERGS (Federação das Indústrias do
Rio Grande do Sul) a fim de ancorar esse fórum naquela organização. Não houve
avanço em relação à consolidação do pretendido fórum naquela organização.
Janeiro/1999
Início do Governo Olívio Dutra no Estado do Rio Grande do Sul.
Fevereiro/1999
Publicação do documento “Mecanismos de Estímulo ao Suprimento Nacional
de Petróleo”, resultado de estudo da PUC-Rio. O Estudo, contratado pela ANP em
Julho de 1998, é, provavelmente, o trabalho mais relevante da época, no que diz
respeito à orientação sobre a necessidade de desenvolver no Brasil mecanismos
institucionais e organizações de apoio à competitividade das firmas fornecedoras
nacionais. Além disto, trouxe vários elementos conceituais e empíricos que serviram
de base para a estruturação da ONIP, bem como viria a servir como base para os
documentos de referência da PETRO-RS.
Neste mesmo período também ocorreu o contato das 8 empresas do RS com a
Secretaria da Ciência e Tecnologia do Estado (SCT-RS), com o objetivo de discutir a
possibilidade de estruturação de um programa e/ou fórum de discussão sobre as
demandas tecnológicas das empresas do RS para alcançarem competitividade no
fornecimento à indústria de petróleo e gás natural no Brasil. O Governo do Estado,
encampando a idéia, deu o apoio que viria a ser decisivo para estruturar a PETRO-RS,
instalando e financiando uma Central de Coordenação para a rede, institucionalizandoa como um programa formal da SCT-RS. A iniciativa do Governo facilitou a
sensibilização de outros atores, tais como outras instâncias de governo, universidades,
agentes financeiros, a PETROBRAS e novas empresas fornecedoras. Pode-se dizer
que foi um movimento induzido pelo Governo, em conjunto com algumas firmas
220
fornecedoras, tendo envolvido outros atores do Sistema de Inovação Regional
(Estadual) desde o seu lançamento.
Março/1999
Envio, pelas 8 empresas do RS, de correspondência ao Sr. Secretário de
Estado da Ciência e Tecnologia172, em 10/03/1999, explanando sobre as demandas
tecnológicas da Indústria de Petróleo e Gás Natural. Nesta correspondência é
sugerida a organização de um “... programa específico junto a essa Secretaria ou à
Secretaria de Indústria e Comércio que vise mobilizar recursos e tecnologia de forma a
suportar a indústria gaúcha para as referidas demandas de bens e serviços”.
Maio/1999
Criação da ONIP – Organização Nacional da Indústria do Petróleo.
Março a Dezembro/1999
Ocorre, a partir do engajamento da SCT-RS, a articulação político-institucional
para estruturação da Rede PETRO-RS. Este processo culminou no lançamento da
PETRO-RS em Dezembro/1999. A própria SCT-RS, com envolvimento direto do
Secretário Adjunto de Estado de C&T, conduziu uma série de contatos para articular
atores em torno da idéia de “desenvolvimento de uma Rede Gaúcha de Fornecedores
para a Cadeia de Produção de Petróleo e Gás173”.
Em Julho/1999 houve a proposta de criação, pela SCT-RS, de um Grupo
Técnico Assessor – GTA. O texto dessa proposta cita174: “Sugere-se, em caráter
experimental, enquanto um estudo piloto de relevante importância para a Secretaria de
Ciência e Tecnologia, inicializar os trabalhos focando a indústria/cadeia produtiva do
Petróleo”. Esse grupo seria “composto de forma multidisciplinar e plural, para elaborar
um conjunto de proposições que possam subsidiar as ações da SCT-RS nas áreas de
Tecnologia e Ciência Aplicada” e teria como um de seus objetivos “... fazer um
conjunto de propostas ao Secretario de Ciência e Tecnologia, visando o
estabelecimento de futuras ações na área tecnológica”. Esse grupo não chegou a ser
formalizado enquanto uma instância da SCT-RS. Uma série de reuniões foi realizada
com base nessa proposta, envolvendo representantes das seguintes organizações:
172
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 10/03/1999 – Carta
secretário).
173
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 05/11/1999 – Termo de
Referência-01).
174
Ver detalhes no Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 29/07/1999 –
Estruturação pela SCT-RS do GTA-Petróleo).
221
SCT-RS, SEDAI-RS, Diretoria da Escola de Engenharia da UFRGS, Instituto de Física
da UFRGS e Cordoaria São Leopoldo.
O principal resultado desse grupo piloto com foco em Petróleo e Gás foi a
sugestão de criar a Rede PETRO-RS, proposta essa formalizada no primeiro
Documento de Referência da Rede, denominado Termo de Referência para o “Projeto:
Desenvolvimento de Rede Gaúcha de Fornecedores para a Cadeia de Produção de
Petróleo e Gás” o qual segue no Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS
(Documento Histórico 05/11/1999 – Termo de Referência-01). Essa primeira versão do
Termo de Referência da PETRO-RS apresenta uma série de informações sobre
demanda de bens e serviços desse setor, bem como propõem a realização de um
evento que viria a caracterizar o lançamento da Rede PETRO-RS. Diz o referido
documento: “A Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado do Rio Grande do Sul,
com o objetivo de estimular a estruturação de uma ‘Rede Gaúcha de Fornecedores
para a Cadeia de Produção de Petróleo e Gás’, propõe a realização de uma reunião
técnica entre representantes do governo do Estado, operadoras (PETROBRAS e
Ipiranga), universidades, centros de pesquisa e entidades empresariais locais, tendo
como prazo máximo para sua realização 12/12/99”. Perceba-se que, embora o
documento falasse em “Rede de Fornecedores” ele já propunha o envolvimento de
outros tipos de atores na Rede.
Também desenvolveu-se um Plano de Trabalho para estruturação da Rede
PETRO-RS, o qual pode ser visto no Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS
(Documento Histórico 09/09/1999 – Plano de trabalho para estruturar a PETRO-RS).
Em Outubro de 1999 a SCT/RS selecionou um profissional175 para apoiar a
estruturação da Rede PETRO-RS, incorporando-o no quadro da Secretaria na
coordenação do Programa Rede PETRO-RS.
Nesse período os principais contatos para articular a PETRO-RS foram
estabelecidos, a partir da SCT-RS com: PETROBRAS, Universidades Gaúchas,
Agentes financiadores (FINEP, BRDE e BANRISUL) e outras Organizações de apoio
(SEBRAE, FEDERASUL e FIERGS). Ressalta-se o papel do governo como o principal
ator para articular os demais participantes que viriam a dar apoio institucional para a
Rede, bem como o apoio dado pela PETROBRAS/REFAP ao processo, o que fica
evidenciado no Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento
Histórico 28/10/1999 – Ata da reunião SCT-RS e REFAP).
175
Esse profissional contratado com o propósito principal de estruturar a PETRO-RS foi o Sr. Marcelo de
Carvalho Lopes, o qual viria a ocupar a Secretaria Executiva da Rede até Fevereiro de 2003. Após esse
período o Sr. Lopes viria a trabalhar na estruturação e coordenação da Rede Brasil de Tecnologia no
MCT, no governo Lula.
222
Dezembro/1999
Realização do seminário promovido pela PETRO-RS na FEDERASUL –
“Desenvolvimento de Rede Gaúcha de Fornecedores para a Indústria de Petróleo e
Gás Natural”, em 16/12/1999, contando com a participação de representantes da SCTRS,
ANP,
BNDES,
PETROBRAS/CENPES,
PETROBRAS/SERMAT,
PETROBRAS/SEGEN, Petróleo Ipiranga e FINEP. O público participante foi de cerca
de 100 pessoas.
Nesse seminário ocorreu o lançamento oficial da Rede PETRO-RS. Quando do
seu lançamento da PETRO-RS, ela estava já ancorada na SCT-RS como um
programa com os seguintes objetivos especificos, conforme consta no Anexo V –
Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 05/11/1999 – Termo de
Referência-01):
ampliar as possibilidades de mercado para as empresas gaúchas, obtendo-se
com isso o fortalecimento dessas empresas e a diversificação dos seus
negócios;
desenvolver tecnologia no Rio Grande do Sul adequada às necessidades das
empresas produtoras de petróleo, com vistas inicialmente as empresas
nacionais (PETROBRAS, Ipiranga, Manguinhos, etc.) e posteriormente com
objetivo de obter fatias do mercado internacional do setor;
aproximar as empresas gaúchas dos centros de pesquisa locais e das
agências de fomento, visando o desenvolvimento ou consolidação de
tecnologias de ponta, com alto valor agregado, para estas empresas;
estimular a formação de grupos de trabalhos entre empresas e centros de
pesquisa, com o objetivo de otimizar custos operacionais, incrementar trocas
de conhecimento e obter redução de custos nas empresas locais. Dessa forma,
viabiliza-se o fornecimento de sistemas para as empresas, conforme tendência
de compras do setor;
qualificar e equipar os centros de pesquisa gaúchos, principalmente através do
desenvolvimento de pesquisa aplicada;
contribuir para a manutenção da liderança tecnológica da PETROBRAS na
exploração de petróleo em águas profundas e ultraprofundas; e
gerar empregos no Rio Grande do Sul através da substituição da importação
de materiais e serviços, de forma compatível com os objetivos da Agência
Nacional do Petróleo (ANP) explicitados no documento “Mecanismos de
Estímulo ao Suprimento Nacional no Setor de Petróleo”.
223
Ao final do evento de lançamento da PETRO-RS abriu-se espaço para
cadastramento de empresas e organizações de apoio à rede. A PETRO-RS iniciou,
então, suas atividades com 36 empresas, 10 laboratórios de P&D, além dos seguintes
participantes:
Governo
do
Estado
(SCT
e
SEDAI),
PETROBRAS/REFAP,
FEDERASUL, FIERGS, FINEP-RS, BANRISUL, BRDE e SEBRAE-RS.
Sobre esse primeiro período, em síntese pode-se dizer que a iniciativa, pioneira
no Brasil, teve sua origem relacionada com: (i) existência da demanda na indústria de
petróleo; (ii) estudos comparativos associados com países, tais como Noruega,
Inglaterra, Canadá, entre outros (ANP, 1999), nos quais é possível observar sistemas
de inovação nacionais e setoriais maduros e um conjunto amplo de firmas
competitivas em termos do fornecimento para essa Indústria; (iii) a potencialidade de
fornecimento das firmas instaladas no Estado do RS – por exemplo, dos setores
metal-mecânico, eletro-eletrônico e software – para a indústria em cena; e (iv) a
existência de um ambiente político-institucional favorável à constituição de redes de
inovação. Cabe ressaltar que o apoio da PETROBRAS/REFAP, enquanto principal
elemento representante da demanda potencial para as firmas fornecedoras, foi
fundamental na montagem da rede, sobretudo em função dos aspectos ligados à
legitimidade daquele processo de estruturação. Também foi central o papel da
SCT/RS que legitimou o processo pelo lado governamental.
6.2.2. Fase 2 – do lançamento à primeira mudança de governo
(Dezembro/1999 a Dezembro/2002)
Após o lançamento da PETRO-RS a rede pasou a operar com uma estrutura
organizacional composta por um Grupo Gestor, uma Secretaria Executiva e dois
Comitês Técnicos, um focado em Tecnologia e Mercado e outro em Fomento. A Figura
35 apresenta essa estrutura.
224
Grupo Gestor
Secretaria Executiva
Comitê de Tecnologia e Mercado
Comitê de Fomento
Figura 35: Estrutura Organizacional da Rede PETRO-RS a partir de Dezembro de 1999
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) baseado no Anexo VI – Documentos Históricos da PETRORS (Documento Histórico 09/02/2000 – Termo Referência-02).
Essa estrutura organizacional é apresentada em uma versão do Termo de
Referência da PETRO-RS datada de Fevereiro/2000, da seguinte forma: “a estrutura
para gerenciamento da rede ... deve contar com um Grupo Gestor encarregado de
definir as questões estratégicas da rede de fornecedores, dois Comitês de Técnicos
compostos por empresários, representantes de agências de fomento e representantes
de universidades com a missão de definir as demandas principalmente das empresas
e uma Secretária Executiva formada por profissionais com comprovada experiência
nos setores de petróleo e gás natural, incumbidos da implementação das diretrizes
estratégicas da rede de fornecedores no dia a dia”. As atribuições e responsabildades
desses componentes da “estrutura de gerenciamento da rede” estão descritas no
Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 09/02/2000 –
Termo Referência-02).
Nos meses que se seguiram a rede operou com uma sistemática de reuniões
mensais dos Comitês Técnicos e do Grupo Gestor, onde foram definidas e
encaminhadas várias ações para grupos de trabalho específicos. Essas atividades de
planejamento e organizativas aparecem registradas em atas e notas de reuniões e
dizem respeito a:
Elaboração de cartilha sobre fontes de financiamento para empresas da
PETRO-RS;
Monitoramento e apoio à articulação de projetos em parceria empresalaboratórios
de
P&D
para
busca
de
recursos
através
de
editais
FINEP/CTPETRO e CNPq;
Organização de grupo de empresas para exporem na Feira Rio Oil & Gas Expo
2000 em estande da PETRO-RS;
Organização de palestras e seminários;
Visitas técnicas; e
Missões internanionais; entre outras ações.
225
A seguir, algumas dessas ações são detalhadas de forma cronológica dentro
deste período que compõe a segunda fase da PETRO-RS.
Dezembro/1999
Logo após o lançamento da PETRO-RS, com o apoio dos contatos do
seminário de lançamento, realizou-se a primeira missão da PETRO-RS à
PETROBRAS/SERMAT. Essa missão incluiu também reuniões com o BNDES e com a
ONIP. O Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico
20/12/1999 – Ata primeira missão SERMAT), apresenta as notas técnicas dessas
reuniões. O objetivo central dessa missão era de apresentar a Rede PETRO-RS para
a alta gerância de compras da PETROBRAS e prospectar demandas/oportunidades
de mercado e tecnologia junto ao principal órgão de compras da PETROBRAS
daquela época – o Serviço de Materiais, centralizado no Rio de Janeiro.
A articulação dessa visita se deu a partir da SCT-RS diretamente com a
Superintendência do SERMAT176.
O principal destaque para essa ação é o posicionamento de apoio do SERMAT
à iniciativa da PETRO-RS e a sugestão de encaminhamentos futuros. Consta no
documento “Ajuda Memória: Viagem ao Rio de Janeiro em 20/12/99 ... Visita à
PETROBRAS/SERMAT/Superintendência: ... O caminho sugerido pela PETROBRAS
para continuidade do programa, no que diz respeito ao fluxo de informações com a
empresa seguiria na seguinte ordem:
a) O RS identifica os centros de excelência em pesquisa e tecnologia, além das
empresas que já têm fornecido à PETROBRAS;
b) Nova reunião será agendada com o SERMAT para apresentação do potencial
do RS; e
c) A PETROBRAS, após estudar a oferta do RS, apresenta a demanda
tecnológica e de produtos que julgar conveniente desenvolver ou produzir com
os fornecedores gaúchos”.
Merece destaque a participação do Governo nessa ação, o que conferiu um
status diferenciado para a Rede. Tratava-se de uma missão crítica para a PETRO-RS,
pois, recém criada, não poderia dispor de reconhecimento junto à alta direção da
PETROBRAS. Entretanto, a participação do Governo nessa época parece conferir à
176
O então superintendente do SERMAT era o Eng. João Carlos Soares Nunes, com quem o pesquisador
realizou entrevista em Maio de 2005. Participaram daquela visita ao SERMAT o Sr. Secretário de C&T do
RS – Adão Villaverde, o Sr. Secretário Adjunto de C&T do RS – José Eduardo Utizig e empresários da
PETRO-RS, representantes dos Comitês Técnicos da Rede.
226
Rede uma espécie de chancela política de alto nível, facilitando as interações com
atores importantes do Sistema Nacional de Inovação do Setor de Petróleo.
A partir desses encaminhamentos sugeridos pelo SERMAT, a PETRO-RS
realizou ações internas que culminaram em um documento de apresentação da Rede,
onde constavam todas as empresas então cadastradas, com seus produtos, os
laboratórios de universidades de centros de pesquisa, com suas competências para
P&D, entre outras informações. Dentre as ações internas desenvolvidas, pode-se
destacar: (i) elaboração de um website para a rede, com cadastro de fornecedores e
laboratórios; e (ii) pesquisa junto às empresas e laboratórios cadastrados sobre
produtos e serviços, histórico de fornecimentos para a PETROBRAS, bem como de
projetos cooperativos de desenvolvimento tecnológico em parceria com a estatal.
As informações disponibilizadas pelo SERMAT à época indicavam que o maior
volume de recursos a ser aplicado no setor, nos próximos anos, seria destinado à
Exploração e Produção. Porém, o SERMAT também iria intensificar programas de
desenvolvimento nas áreas de Refino (melhoria operacional, controle, manutenção e
expansão) e de Gás. Indicava também que as perspectivas da PETROBRAS de
melhorar os negócios da empresa (lucro) estariam centrados na área do Gás e nos
Negócios Internacionais (aquisição de outras refinarias e campos de produção em
outros países). Essas diretrizes apontavam para oportunidades de exportação para as
empresas da PETRO-RS que estivessem fornecendo para a PETROBRAS no
mercado interno, como observado em atas de reunião da Rede, posteriores a essa
missão.
Março/2000
Realização de seminário promovido pela PETRO-RS – “O Setor de Petróleo e
Gás Natural: Apresentação da ONIP e Encontros de Trabalho Universidade/Empresa”,
realizado dia 15/03/2000 na FIERGS, que contou com um público de cerca de 130
pessoas.
Maio/2000
Em 08 de maio de 2000 a PETRO-RS promoveu nova missão ao Rio de
Janeiro, dessa vez com foco no CENPES. Essa missão foi, possivelmente, a mais
relevante para a PETRO-RS, pois proporcionou informações sobre demandas
tecnológicas da PETROBRAS. O relato dessa missão pode ser visto no Anexo V –
Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 08/05/2000 – Primeira
Missão CENPES). Participaram desta missão, os membros dos Comitê Técnicos e
empresários, o Secretário Executivo da Rede, representantes de três Universidades e
227
representante do CIENTEC. Nessa visita os participantes da PETRO-RS tiveram
oportunidade de assistir a oito palestras sobre os programas tecnológicos do
CENPES, quais sejam:
Primeira Palestra – apresentação do CENPES e da lógica de projetos em
parceria com empresas fornecedoras pelo Superintendente do CENPES.
Segunda palestra – Setor de Comercialização de Tecnologia e Propriedade
Industrial (Relação Universidade-Empresa para projetos tecnológicos).
o
Destaca-se nas notas do Anexo V – Documentos Históricos da PETRORS (Documento Histórico 08/05/2000 – Primeira Missão CENPES), os
seguintes trechos sobre essa palestra “... os projetos cooperativos
ocorrem na sua maioria a partir de contatos pessoais entre a empresa e
pesquisadores, ou seja, o relacionamento prévio é fundamental.
Salienta-se que projetos com visão estritamente acadêmica não são
bem vistos no CENPES, pois normalmente não estão bem alinhados
aos interesses de desenvolvimento da PETROBRAS, que é em
tecnologia aplicada e não em tecnologia básica”. Ainda, “... ressaltou a
importância estratégica da tecnologia para a PETROBRAS. A
PETROBRAS tem que desenvolver pesquisa que a habilite a produzir
petróleo nas águas ultra-profundas e a melhorar a eficiência dos poços,
pois só pode incorporar aos seus ativos as reservas efetivamente
exploráveis”. Finalmente, “... destacou ainda que na experiência da
PETROBRAS os retornos sobre investimentos em tecnologia são de
pelo menos 5 para 1”.
o
Também nessa palestra foram apresentados, sinteticamente, os
programas de pesquisa da PETROBRAS conduzidos pelo CENPES
naquela época: (i) PROCAP – Águas Profundas; (ii) PROTER – Refino;
(iii) PRAVAP – Recuperação Avançada de Petróleo; (iv) PROFEX –
Novas Fronteiras Exploratórias; (v) PRODUT – Dutos; (vi) PROAMB –
Meio Ambiente; (vii) PROPAG – Produtos de Maior Valor Agregado;
(viii) PRODIESEL; PROGASOLINA; PRORENT – Rentabilidade; e (ix)
PROLOG – Logística.
o
Destacou-se também uma tendência de os pesquisadores do CENPES
dedicarem-se cada vez menos à “bancada” e mais às atividades
gerenciais, identificando os gargalos tecnológicos e montando carteiras
de projetos para atuar sobre esses gargalos, em parcerias com
empresas fornecedoras, centros de P&D e universidades.
Terceira Palestra – o Coordenador do PRODUT destacou os projetos que
228
estavam sendo desenvolvidos na área de dutos e para os quais existia
carência de pesquisadores/parceiros no Brasil.
Quarta Palestra – o Coordenador do PROFEX destaca a existência de parceria
com a UFRGS (com o Instituto de Pesquisas hidráulicas, Instituto de Física e
com Geociências).
Quinta Palestra – O palestrante, que acompanhava a PETRO-RS desde seu
lançamento, quando proferiu palestra sobre investimentos da PETROBRAS em
tecnologia, elogiou o andamento da Rede e informou que o PROCAP estava
sendo ampliado de 2000 para 3000 metros, o que significa que a PETROBRAS
teria que desenvolver uma série de novas tecnologias nos próximos anos, por
exemplo, em relação a risers, sistemas de ancoragem, entre outros
equipamentos, alguns deles sem fornecedores nacionais até então.
o
Uma informação interessante dessa palestra, no sentido de ilustrar o
dinamismo dessa indústria no Brasil, é o fato de que haviam, naquele
momento, 21 sondas de exploração contratadas trabalhando na costa
brasileira e que esse número representava 1/3 da frota mundial. Cinco
delas estavam perfurando em lâminas d’água superiores a 1500 metros.
Sexta Palestra – o Coordenador do PROTER destacou uma série de projetos
que careciam de pesquisadores/parceiros nacionais, dentre os quais: (i)
biotecnologia para petróleo cru ou correntes de refino, biodessulforização, etc.;
(ii) modelagem de risers através do desenvolvimento de software com uma
universidade brasileira para tornar disponível uma tecnologia transferida da
ELF; (iii) caracterização de ácidos naftêmicos em correntes de refino; (iv)
craqueamento de hidrocarbonetos pesados utilizando plasma não térmico; e (v)
hidrogenação supercrítica.
Sétima Palestra – o Coordenador do PROVAT destacou as oportunidades de
parceria em pesquisa para alguns projetos do programa.
Oitava Palestra – o Chefe do SEMEC (Setor de materiais, equipamentos e
corrosão) apresentou duas demandas específicas do PROCAP 3000, ambas
relacionadas a Ancoragem: (1) desenvolvimento de cabos de polietileno de alto
peso molecular para aplicações em linhas de pendentes, como cabos de
trabalho em rebocadores e linhas de ancoragem – o projeto teria a participação
da Cordoaria São Leopoldo e incluiria testes em laboratório em escala reduzida
e real, além de testes de campo; (2) desenvolvimento do gancho KS,
dispositivo forjado ou fundido para recuperar linhas de ancoragem já instaladas
– esse projeto fora conduzido no passado em parceria com uma empresa do
RS, tendo sido suspenso, mas seria retomado com um novo parceiro. Ainda foi
229
citado pelo palestrante a intenção da PETROBRAS de desenvolver um
fornecedor de manilhas offshore no Brasil177.
O Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico
08/05/2000 – Primeira Missão CENPES), coloca ainda que “... no encerramento, o
Eng. Camerini, Superintendente do CENPES, reafirmou o apoio que pretende
dispensar às iniciativas da Rede PETRO-RS, e propôs um projeto cooperativo entre
um grupo de empresas gaúchas, um grupo de universidades gaúchas e o CENPES
para buscar recursos FINEP/CTPETRO. Seria um projeto intitulado Ancoragem,
incluindo as pesquisas com cabos sintéticos e acessórios da linha de ancoragem
como gancho e manilha. Sugeriu ainda que a Rede PETRO-RS encaminhe outros
projetos e procure se engajar nos desenvolvimentos do CENPES, lembrando que a
PETROBRAS disponibiliza recursos para pesquisa cooperativa independentemente
daqueles da FINEP/CTPETRO”.
Destaca-se que pelo menos dois projetos resultaram diretamente dessa missão
ao CENPES, a saber: (i) o de estruturação do laboratório POLICAB na Fundação
Universidade de Rio Grande (RS), projeto que envolveu além daquela universidade a
Cordoaria São Leopoldo e o CENPES; e (ii) o de desenvolvimento do gancho KS com
a UFRGS/LAMEF (ver Figura 36), Fundiçao Dambroz e CENPES. Ambos com
recursos do CTPETRO, de R$ 701.000,00 e R$ 606.264,24, respectivamente.
Figura 36: Gancho KS modelado pelo pessoal do LAMEF/UFRGS
Fonte: Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 24/09/2004 –
Apresentacao Institucional).
177
Futuramente a PETROBRAS viria a desenvolver um projeto em parceria com a KOCK Metalúrgica
nesse sentido.
230
Esse conjunto de palestras e as sugestões de encaminhamento de projetos, ao
final, pela Superintendência do CENPES, conferiram legitimidade interna para a
Central de Coordenação (que articulaou a missão), pois o evento demonstrou, na
prática, para as empresas e laoboratórios engajados na Rede a importância da
mesma.
Julho/2000
Definição de alteração da Estrutura Organizacional da Rede. Em reunião
datada de 21/07/2000 houve a definição pela alteração da estrutura organizacional da
PETRO-RS, passando a mesma a ficar composta conforme transcrito a seguir178:
“Com relação à estrutura organizacional da rede ... Ficou definido que os dois grupos
de trabalho serão integrados formando um grupo único que será denominado Grupo
Gestor. O Grupo Gestor terá um Coordenador, representante do meio empresarial e
terá revezamento a cada seis meses... O antigo Grupo Gestor passará a ser
denominado Grupo de Apoio Institucional e será convocado pelo Grupo Gestor quando
este último considerar oportuno... O papel da Secretaria Executiva será reforçado,
ficando esta com a responsabilidade de Coordenação das Atividades da Rede... A
título de organograma, fica a sugestão de representar a Rede PETRO RS com os três
Grupos acima, sendo o Grupo Gestor Central, apoiado de um lado pelo Grupo de
Apoio Institucional e de outro pela Secretaria Executiva. Abaixo do Grupo Gestor
ficariam representados o Governo, as Empresas, as Instituições de Pesquisa e as
Instituições Financeiras. Na seqüência, uma lista vertical dos projetos/temas
conduzidos pela rede, em uma estrutura matricial... Definiu-se ainda que o Grupo
Gestor fará reuniões periódicas, por exemplo mensais, além de programar eventos
mensais ou bimensais para participação de todos os integrantes da Rede PETRO-RS.
Em princípio, a participação no Grupo Gestor está aberta a todos os integrantes da
Rede, sendo que são considerados participantes naturais os representantes das
organizações que apóiam a PETRO-RS, além da PETROBRAS, e coordenadores dos
Projetos/temas específicos”.
Essa nova estrutura organizacional aparece em uma versão do documento
Termo de Referência da PETRO-RS datada de Julho/2000. A Figura 37 ilustra a
estrutura organizacional de Rede PETRO-RS então definida, e que persistiria dali em
diante.
178
Ver documento completo no Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico
21/07/2000 – Ata de reunião da PETRO-RS).
231
Grupo de Apoio Institucional
Grupo Executivo
REDE
Projetos
Governo
Empresas
Universidades
Inst. De Fomento
P1
P2
P3
Pn
Figura 37: Estrutura organizacional da rede PETRO-RS
Fonte: PETRO-RS (2000179).
Na Figura 37, os projetos (P1, P2, ..., Pn) representam ações coletivas amplas
ou restritas (projetos específicos de inovação) e são desenvolvidos por grupos de
trabalho formados por participantes da rede, conforme ilustrado. Definido o tema do
projeto e o seu coordenador, é feito convite via e-mail para todos os participantes da
rede, interessados no tema, terem oportunidade de participar.
Junho/2000
Workshop organizado pela PETRO-RS em parceria com a REFAP sobre o
projeto de ampliação da capacidade de processamento da refinaria de 20 mil para 30
mil metros cúbicos/dia, orçado em US$ 650 milhões. Participaram dessa atividade
cerca de 30 empresas da PETRO-RS. O foco era buscar informações sobre
oportunidades de negócio na ampliação da REFAP.
A partir desse primeiro contato, favorecido pelo empenho do Governo do
Estado180 junto à REFAP, em apoio à PETRO-RS, foram realizadas reuniões de
apresentação das empresas da PETRO-RS para a empresa de engenharia
responsável pela aquisição dos equipamentos – a Toyo Engineering Corporation, do
Japão, para cadastramento das empresas gaúchas como fornecedoras do projeto.
Alguns exemplos de contratos fechados com a TOYO são: com a KOCH (US$ 630
179
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 22/08/2000 – Termo
Referência-03).
180
Sob demanda da PETRO-RS o Vice-Governador do Estado interveio junto à alta-administração da
REFAP no sentido de garantir apoio para que empresas locais tivessem oportunidade de fornecimentos,
haja vista que o projeto era financiado por um banco japonês e previa que a empresa de engenharia
responsável pela aquisição dos equipamentos fosse japonesa – a Toyo Engineering Corporation. Esse
esforço resultou em uma série de reuniões entre a empresa japonesa e empresas da PETRO-RS, e
alguns contratos de fornecimento.
232
mil), com a TRAFO (US$ 825 mil), com a RECRUSUL (US$ 266 mil), com a ALSTON
(US$ 2,5 milhões), entre outros.
Embora esse esforço da PETRO-RS, a opinião colhida junto a empresários
quando das entrevistas em profundidade desta tese mostraram que a percepção dos
entrevistados é de que a participação das empresas locais fornecedoras de
equipamentos e produtos “engenheirados” foi pequena nesse processo. Isso estaria
relacionado com o fato de a maioria dos fornecedores selecionados pela empresa
japonesa serem de origem estrangeira, de seu país de origem ou de subsidiárias
japonesas.
Outro exemplo de ação coletiva dessa natureza, de cadastramento de firmas
da PETRO-RS como fornecedoras de uma grande contratante, foi o Workshop
organizado com a MPE/EBE – empresa vencedora da licitação para a construção na
Termelétrica da REFAP –, tendo a participação de 42 empresas da Rede PETRO-RS.
A obra era orçada em US$ 300 milhões pela PETROBRAS.
Julho/2000
Seminário promovido pela PETRO-RS em conjunto com o SIMECS em Caxias
do Sul – “Potencialidade para Fornecedores Gaúchos no Setor de Gás Natural”
realizado dia 05/07/2000 no SIMECS em Caxias do Sul, tendo um público estimado de
cerca de 120 pessoas. Essa ação ilustra a característica de desconcentração
geográfica das empresas da Rede PETRO-RS181.
Setembro/2000
Lançamento da Cartilha de Financiamentos para apoio das empresas da
PETRO-RS182.
Outubro/2000
Participação da Rede PETRO-RS na Feira Rio Oil & Gas Expo 2000 com
estande próprio, ocorrida entre 16 e 19 de outubro de 2000 no Rio de Janeiro. Neste
evento, 18 empresas da rede participaram, sendo que 13 destas empresas foram
apoiadas pelo Estado, expondo no estande da PETRO-RS. Foram investidos para a
participação na feira R$ 202.960,00, divididos da seguinte maneira: SEDAI (R$
132.460,00); SEBRAE/RS (R$ 30.000,00) e Empresas Participantes (R$ 40.500,00).
181
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 15/06/2000 – Seminário
PETRO-RS & SIMECS).
182
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 24/09/2000 – Cartilha
Financiamentos).
233
Participaram do estande as seguintes empresas: BCM (Porto Alegre), ELIPSE
(Porto
Alegre),
FOCKINK
(Panambi),
HIDROVER
(Caxias
do
Sul),
KOCH
(Cachoeirinha), MADAL (Caxias do Sul), MAGNA (Porto Alegre), MOMENTUM (Porto
Alegre), PRODUTTARE (Porto Alegre), RECRUSUL (Sapucaia do Sul), SULGAS
(Porto Alegre), TECNO MOAGEIRA (Porto Alegre) e WOGG (Canoas). Os principais
resultados relatados183 do evento são: (i) 349 contatos comerciais cadastrados; (ii) 100
negócios foram iniciados; e (iii) 5 foram fechados durante a feira.
Ainda durante o ano 2000, a participação de empresas e organizações de
pesquisa ligadas à rede PETRO-RS em editais CTPETRO resultou em 11 projetos de
inovação tecnológica através de parcerias entre empresas e universidades, sendo
que, destes, 3 foram articulações diretas da Rede PETRO-RS. No total, o RS foi
contemplado com cerca de R$ 8.200.000,00.
Fevereiro/2001
Workshop da PETRO-RS com a PETROBRAS no Rio de Janeiro, sobre
tendências tecnológicas relacionadas com automação. Participaram do evento sete
empresas da PETRO-RS e profissionais de automação da PETROBRAS ligados às
áreas de Abastecimento, Refino, Exploração & Produção, além da TRANSPETRO. O
objetivo de aproximar as empresas da PETRO-RS aos usuários para buscar
oportunidades de desenvolvimento em conjunto de tecnologia e produtos foi alcançado
com sucesso. Um exemplo disto é o sistema de automação que três dessas empresas
da PETRO-RS (ELIPSE, COESTER e ALTUS) viriam a desenvolver em conjunto para
a TRANSPETRO que dependia até então de softwares importados.
Abril/2001
Visita Técnica de empresas da PETRO-RS na STEMAC em Porto Alegre.
Destaca-se que essa é a primeira de uma série de visitas técnicas realizadas entre as
empresas da PETRO-RS, com o objetivo de promover a aproximação entre as
empresas da rede e buscar oportunidades de negócio e parceria internas.
Julho/2001
Seminário
promovido
pela
PETRO-RS:
“Oportunidades
para
o
Desenvolvimento de Tecnologia e Negócios no Setor de Petróleo e Gás Natural”,
realizado dia 02/07/2001 no Auditório da FIERGS contando com a participação de
183
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 20/12/2002 – Histórico).
234
representantes da PETROBRAS, FINEP e Governo do Estado e com um público de
aproximadamente 130 pessoas composto por empresários e pesquisadores.
Agosto/2001
Visita Técnica de empresas da PETRO-RS nas empresas COESTER (São
Leopoldo/RS), WEATHERFORD (Caxias do Sul/RS) e LUPATECH (Caxias do
Sul/RS).
Além disto, ocorreu neste mesmo período, a proposição do “Programa de
Especialização em Desenvolvimento de Negócios e Tecnologia na área de Petróleo e
Gás Natural (Curso de Pós-Graduação)” desenvolvido pela Rede PETRO-RS, em
parceria com a UFRGS, UNISINOS e Universidade Corporativa da PETROBRAS.
Esse programa de especialização tinha como objetivo principal formar recursos
humanos para as empresas participantes da Rede. No entanto, essa atividade não
logrou sucesso, pois havia uma previsão de o curso ser lançado em março de 2003,
mas este mesmo não teve seqüência.
Setembro/2001
Visita Técnica de empresas da PETRO-RS no instituto de Física da UFRGS,
em Viamão.
Também ocorreu por parte da PETRO-RS em parceria com a ONIP a
organização do evento “Cadastro ONIP no Seu Estado”, promovendo o cadastramento
de 23 empresas da PETRO-RS no cadastro de fornecedores da indústria de petróleo
gerenciado por aquela organização.
Além disto, a PETRO-RS em parceria com a PETROBRAS/REFAP organizou a
instalação de um “Escritório Provisório” do Setor de Cadastro do SERMAT na REFAP,
para facilitar o cadastramento das empresas gaúchas interessadas em fornecer para a
PETROBRAS. Normalmente este processo seria somente realizado no Rio de Janeiro.
Essa ação merece destaque em dois sentidos: (i) em função do reconhecimento do
setor central de Materiais da PETROBRAS em relação à PETRO-RS, ao apoiar a
iniciativa da Rede; e (ii) pelos resultados objetivos alcançados, pois a iniciativa
viabilizou o cadastramento de mais de 30 novas empresas no cadastro da Companhia.
E neste mesmo período, ocorreu o lançamento da Rede FITO-RS. Com a
experiência bem sucedida, a PETRO-RS inspirou a articulação de outras Redes no
RS, dentre elas a Rede FITO-RS184, para promover e fortalecer a base tecnológica
local para a produção de medicamentos fitoterápicos.
184
Ver detalhes em http://www.sct.rs.gov.br/programas/fito-rs.
235
Outubro/2001
Participação da PETRO-RS na feira Oil & Gas EXPO 2001 com estande
próprio, que ocorreu de 21 a 25 de outubro de 2001 em Buenos Aires, Argentina. Oito
empresas da PETRO-RS participaram no estande organizado pela Rede PETRO-RS.
Foram investidos para a participação na feira R$ 236.202,01, divididos da seguinte
maneira: SEDAI (R$ 148.054,45); SCT (R$ 48.147,56); e Empresas Participantes (R$
40.000,00). A Figura 38 apresenta uma imagem do estande da PETRO-RS no evento.
Figura 38: Estande da PETRO-RS na Feira Argentina OIL & GAS EXPO 2001
Apresentação Institucional).
Participaram do estande as seguintes empresas: ALTUS (Porto Alegre),
COESTER (São Leopoldo), CTMC (Canoas), FOCKINK (Panambi), INTECNIAL
(Erechim), MOMENTUM (Porto Alegre), MKS (Porto Alegre) e SULGAS (Porto Alegre).
Visitaram o estande gaúcho, entre outros, os presidentes da PETROBRAS do Brasil,
da Argentina e da Bolívia.
Os principais resultados relatados185 do evento são: (i) 239 contatos comerciais
cadastrados; (ii) 98 contatos com representantes ou distribuidores; (iii) 21 contatos
para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores; e (iv) 8 negócios foram
iniciados. Os participantes cadastraram contatos realizados com visitantes dos
seguintes países: Argentina, Venezuela, Alemanha, EUA, Índia e Brasil.
185
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 20/12/2002 – Histórico)
236
Além disto, neste mesmo período pode-se destacar a participação da PETRORS, com estande próprio, na feira 10a MERCOPAR , ocorrida de 16 a 19 de outubro de
2001 em Caxias do Sul/RS. A Rede PETRO-RS cadastrou empresas com potencial
para serem fornecedoras para indústrias petroquímicas, apresentado o potencial de
negócios do setor. Essa ação pode ser vista como uma das ações da rede relativas ao
desenvolvimento de setores correlatos e de apoio, sobretudo no que diz respeito ao
desenvolvimento de fornecedores.
Ainda em 2001, a participação de empresas e organizaçoes de P&D ligadas à
PETRO-RS resultou na aprovação de 14 projetos de inovação tecnológica em editais
da FINEP e do CNPq com recursos do Fundo Setorial CTPETRO, com cerca de R$ 12
milhões destinados aos mesmos.
Março/2002
Missão da PETRO-RS ao Rio Grande do Norte. O objetivo dessa missão foi
desenvolver parceria com a Unidade de Negócios RN/CE da PETROBRAS, o que
acabou sendo formalizado no mês de julho daquele ano, tendo resultado em vários
projetos, que serão comentados adiante. Nessa oportunidade a PETRO-RS promoveu
um seminário para apresentar as competências dos integrantes da rede.
Maio/2002
Lançamento da Rede HIDRO-RS186. Essa é outra rede lançada no RS,
seguindo a experiência bem sucedida da Rede PETRO-RS, relacionada com o
aproveitamento racional e eficaz do uso da água.
Julho/2002
Assinatura do “Protocolo de Intenções” entre a Secretaria da Ciência e
Tecnologia/RS e a Gerência da Unidade de Negócio do Rio Grande do Norte e do
Ceará da PETROBRAS visando o somatório de esforços para a nacionalização de
equipamentos. Dentre os vários projetos que resultaram dessa aproximação destacase o termo de cooperação assinado em Natal (RN) entre a PETROBRAS e a empresa
FOCKINK (Panambi/RS). O projeto iniciou com investimento conjunto de R$ 309 mil,
sendo 15% feito pela empresa gaúcha e o restante pela PETROBRAS, para o
desenvolvimento de um sistema de geração de energia a gás metano veicular. Com
este projeto a empresa gaúcha passou a operar em um novo nicho de mercado, o da
186
Ver detalhes em http://www.sct.rs.gov.br/programas/sct_rede_hidro_00.htm
237
geração de energia através do gás natural. O produto gerado por este projeto pode ser
visto na Figura 39.
Figura 39: Unidade de Geração de Energia Elétrica a Gás Natural
Julho/2002
Contrato entre PETROBRAS (Unidade de Negócios do Rio Grande do Norte e
Ceará) e a Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) referente ao
desenvolvimento de um modelo de simulação computacional para estudos sobre
evacuação de pessoas em situações de emregência. A PETROBRAS iniciou o projeto
investindo R$ 192.500,00.
Neste mesmo período também foi promovido pela PETRO-RS na FIERGS o
seminário “Política de Materiais da PETROBRAS e Desenvolvimento da Cadeia de
Fornecedores Gaúchos para o Setor”, contando com a participação de representantes
da área de materiais da PETROBRAS. O público participante foi de cerca de 150
pessoas.
Agosto/2002
Visita Técnica de empresas da PETRO-RS na empresa INTECNIAL e no
Centro Tecnológico da URI – Universidade do Alto Uruguai, em Erechim.
Setembro/2002
Participação da Rede PETRO-RS na Rio OIL & GAS EXPO 2002, ocorrida de
01 a 05 de setembro de 2002 no Rio de Janeiro/RJ. Doze empresas gaúchas
238
participaram da feira, no estande organizado pela Rede PETRO-RS em conjunto com
a SEDAI, SEBRAE-RS e FEDERASUL. Foram investidos para a participação na feira
R$ 203.000,00, divididos da seguinte maneira: SEDAI (R$ 95 mil); SCT (R$ 30 mil);
SEBRAE/RS (R$ 20 mil); e Empresas Participantes (R$ 58 mil).
As empresas participantes foram: BCM (Porto Alegre), CTMC (Canoas),
DAMBROZ (Caxias do Sul), EBERLE (Caxias do Sul), ELIPSE (Porto Alegre), ETMINTEGRADORA (Porto Alegre), FOCKINK (Panambi), INTECNIAL (Erechim), MADAL
(Caxias do Sul), MKS (Porto Alegre), SIDERMETAL (Cachoeirinha) e SULGAS (Porto
Alegre).
Os principais resultados relatados187 do evento são: (i) 371 contatos comerciais
cadastrados;
(ii)
78
contatos
com
representantes
ou
distribuidores;
(iii)
3
representantes foram contratados; (iv) 13 negócios foram iniciados; e (v) 1 negócio foi
fechado durante a feira.
Os participantes cadastraram contatos realizados com visitantes dos seguintes
países: Brasil, Argentina, Noruega, Espanha, EUA, Venezuela, Cuba, Argélia, Angola,
Índia, Nigéria, Chile, México, Peru e Uruguai.
Setembro/2002
Missão empresarial organizada pela Rede PETRO-RS à Bolívia com o objetivo
de buscar mercado para a exportação de produtos e serviços gaúchos para o país
vizinho. Fizeram parte da missão 15 empresas gaúchas que visitaram a PETROBRAS
Bolívia, a British Gás, a Transierra (a transportadora do gás natural para o Brasil e
operadora do gasoduto Yacuiba-Rio Grande pelos próximos 40 anos) e a Bolívia
Petróleo y Gás Consultores y Servicios, além de uma agenda na Câmara de Indústria,
Comércio y Servicios de Santa Cruz. Estas 15 empresas que fizeram parte da missão
são: ALTUS (São Leopoldo), COESTER (São Leopoldo), BORGHETTI (Porto Alegre),
CTMC (Canoas), DAMBROZ (Caxias do Sul), ETM-INTEGRADORA (Porto Alegre),
ELIPSE (Porto Alegre), EXPANSUL (Porto Alegre), FOCKINK (Panambi), INTECNIAL
(Erechim), SODER (Carazinho), TRAFO (Gravataí), TRIGAS (Caxias do Sul),
WEATHERFORD (Caxias do Sul e São Leopoldo) e WECO (Gravataí).
Novembro/2002
Missão à Venezuela organizada pela PETRO-RS em parceria com o
SEBRAE/RS, contando com a participação de 4 empresas: Coester (São Leopoldo),
Dambroz (Caxias do Sul), Elipse (Porto Alegre) e Soder (Carazinho). O principal
187
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 20/12/2002 – Histórico).
239
objetivo da missão foi a participação no evento “Energia 2002” no qual houve a
realização de rodadas de negócios entre empresas fornecedoras para o setor de
petróleo e gás natural da América Latina e da Europa. Na abertura do evento foi
realizada a apresentação do plano de investimentos da estatal de petróleo da
Venezuela (PDVSA). Além da participação no evento foram realizadas reuniões da
delegação gaúcha com representantes da área comercial da Embaixada Brasileira em
Caracas e com representantes da Câmara de Comércio Brasil-Venezuela.
Dezembro/2002
Foram assinados dois Termos de Cooperação entre a PETROBRAS (Unidade
de Negócios do Rio Grande do Norte e Ceará), empresas e organizações de P&D da
PETRO-RS para desenvolvimento de produtos. O primeiro Termo de Cooperação foi
para o desenvolvimento e qualificação de fornecedor de hastes de bombeio, sendo os
parceiros a empresa FORJAS TAURUS (São Leopoldo/RS) e a UFRGS, resultado em
um investimento por parte da PETROBRAS de R$ 2.280.400,00.
E o segundo Termo de Cooperação foi realizado com a Fundação Luiz Englert
(UFRGS) para projeto, desenvolvimento, construção de protótipos e realização de
testes de qualificação em 10 Unidades de Bombeio, sendo os parceiros as empresas
DAMBROZ (Caxias do Sul/RS) e EBERLE (Caxias do Sul/RS) e a UFRGS/LAMEF,
resultando em um investimento da PETROBRAS da ordem de R$ 952 mil. A Figura 40
apresenta a unidade de bombeio convencional desenvolvida neste projeto.
Figura 40: Unidade de Bombeio – Cavalo de Pau
240
A partir desse projeto cooperativo, o LAMEF/UFRGS desenvolveu uma nova
solução para unidades de bombeio onshore, para qual foi requerido registro de
patente. Trata-se de uma inovação de mercado em nível internacional.
Ainda em 2002, a PETRO-RS em parceria com o SEBRAE-RS, a ONIP e a
PETROBRAS/REFAP iniciaram projeto para a capacitação/qualificação de subfornecedores da cadeia de Petróleo e Gás Natural no RS. No projeto piloto,
participaram 43 empresas sub-fornecedoras da COESTER AUTOMAÇÃO e da
WEATHERFORD (plantas de Caxias do Sul e São Leopoldo). Esse projeto envolveu
360 horas de treinamento e 15 mil horas de consultoria, ao longo de dois anos, nas áreas
de gestão estratégica, mercadológica e de produção, para cada uma das empresas
participantes. O projeto foi orçado em R$ 743 mil, dos quais o SEBRAE-RS participa com
R$ 248 mil, cada empresa-âncora com R$ 45 mil e as empresas participantes com o saldo.
Em síntese, esse segundo período descrito pode ser caracterizado como uma
fase de consolidação e expansão da PETRO-RS. Muitos projetos e relacionamentos
que iniciaram neste período viriam a ter continuidade, além de gerarem novos projetos
no futuro. O sucesso da Rede nesse período pode ser creditado principalmente à
Central de Coordenação, à participação das empresas, ao apoio da REFAP e ao apoio
do Governo do RS.
6.2.3. Fase 3 – da primeira mudança de governo até os dias atuais
(Dezembro/2002 em diante)
A seguir estão comentadas as principais ocorrências relacionadas ao terceiro
período de descrição da trajetória da PETRO-RS.
Janeiro/2003
Inicia o do Governo Lula no Brasil e inicia o Governo Germano Rigotto no
Estado do Rio Grande do Sul.
Com o início do novo governo estadual, em Janeiro de 2003, todos os
funcionários da SCT/RS em cargos de comissão188 foram exonerados. Isso incluiu o
Secretário Executivo da Rede PETRO-RS. Uma manifestação de um grupo de
empresários da PETRO-RS buscou sensibilizar o novo Secretário de C&T para que o
188
Segundo informações colhidas nas entrevistas em profundidade, no final de 2002 somente uma
pessoa do quadro da SCT/RS era concursada, entre aproximadamente 31 colaboradores que
trabalhavam naquela Secretaria. As entrevistas em profundidade indicam que, além do programa da Rede
PETRO-RS, praticamente todos os demais programas da secretaria sofreram algum tipo de
descontinuidade em função da troca de governo.
241
ex-Secretário Executivo da PETRO-RS permanecesse em sua função, sobre o que
não houve consenso. Esse grupo de empresários, então, solidarizou-se para custear a
remuneração do ex-Secretários Executivo da PETRO-RS por um período, de forma a
minimizar os riscos de descontinuidade do programa. Durante esse período ocorreria a
transferência de informações para o próximo Secretário Executivo o qual seria
designado pelo novo Governo 189.
Fevereiro/2003
O ex-Secretário Executivo da PETRO-RS passa a ocupar pasta de assessor do
Ministro de Ciência e Tecnologia, com vistas a estruturar a Rede Brasil de Tecnologia.
Esse projeto previa levar o modelo da rede PETRO-RS para outros Estados
brasileiros.
Em 17/02/2003 a Rede PETRO-RS recebeu uma missão de Macaé/RJ,
composta por empresários, Secretário de Indústria e Comércio de Macaé/RJ,
SEBRAE-RJ e pesquisadores do Grupo de Produção Integrada – GPI/COPPE/UFRJ
que assessoravam a estruturação da Rede PETRO-BC na região da Bacia de
Campos/RJ190. O objetivo da missão foi aprofundar o conhecimento sobre a PETRORS, estabelecer relações para troca de informações e experiências e buscar apoio da
Rede gaúcha para o projeto PETRO-BC. Nessa visita iniciou uma parceria entre as
redes.
Março/2003
Uma missão da PETRO-RS, incluindo o Secretário de C&T, empresários e a
Secretária Executiva da Rede participou em Macaé/RJ, no Auditório Base Geólogo
Carlos Walter Marinho Campos, na sede da Petrobrás, de evento de sensibilização
para estruturação da Rede PETRO-BC. O evento de sensibilização teve o apoio da
PETROBRAS UN-BC, além do MCT/RBT, contando com a participação do assessor
daquele ministério que fora Secretário Executivo da PETRO-RS. Nesse evento a
missão da PETRO-RS teve oportunidade de estabelecer relações com os
representantes da PETRO-BC, com empresas locais, além de representantes da
PETROBRAS na região. Dentre as atividades da missão foi realizada uma visita
técnica às instalações da PETROBRAS em Macaé/RJ, principal base operacional
offshore da PETROBRAS.
189
Para detalhes ver Anexo VI – Notícias disponíveis no website da Rede PETRO-RS
(http://www.redepetro.rs.gov.br/) em Janeiro de 2005 – Notícia de 19/01/2003.
190
O projeto da PETRO-BC utilizava o modelo da PETRO-RS como referência e foi uma iniciativa local,
da Secretaria de Indústria e Comércio de Macaé/RJ e do Sebrae/RJ, que tomaram conhecimento da Rede
PETRO-RS pela sua participação em eventos como a Feira Rio Oil and Gás 2002.
242
Destaca-se
que,
conforme
informações
colhidas
nas
entrevistas
em
profundidade com representantes do governo que se envolveram na estruturação da
PETRO-RS, no período 1999-2000, a idéia de expandir o conceito da PETRO-RS para
outros Estados brasileiros foi uma estratégia deliberada desde a criação da Rede, com
vistas a: (i.) promover novas relações para a PETRO-RS; (ii.) robustecer o Sistema
Brasileiro de Inovação do Setor de Petróleo através do aumento do número de
fornecedores e de projetos para desenvolvimento tecnológicos; e (iii.) aumentar o
apoio institucional com vistas ao aumento da competitividade das cadeias nacionais
fornecedoras dessa indústria 191.
Paralelamente, neste período inicia a chegada dos grandes equipamentos
importados para a ampliação da REFAP que iniciara no ano de 2001. Cerca de 2.000
pessoas estavam trabalhando nas obras de ampliação, havendo a previsão de
necessidade de aproximadamente 6.000 pessoas adicionais ao longo dos anos de
2003 e 2004. Duas empresas da PETRO-RS, cooperativas de trabalhadores (uma de
mão-de-obra de soldagem e outra de montagens industriais) teriam participação
nessas obras.
Julho/2003
Articulação da PETRO-RS para as empresas da Rede que desejassem
participar da Feira Oil & Gás Expo 2003 na Argentina, com apoio das Secretarias do
Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais e da Ciência e Tecnologia do RS,
além do SEBRAE/RS.
Agosto/2003
Realização do Seminário Petróleo – Tecnologia e Oportunidades de Negócios,
pela PETRO-RS, com apoio da PETROBRAS. Dentre as palestras e atividades desse
seminário destacam-se:
No primeiro dia – Palestras da Diretoria da Petrobras, da Rede Brasil de
Tecnologia, da FINEP e do CENPES. Também foram apresentados painéis
sobre laboratórios de universidades participantes da PETRO-RS, bem como a
realização de mesas redondas sobre integração universidades-empresas e
espaços para interação entre os participantes.
No segundo dia – Palestras seguidas de mesas redondas com a Gerência de
Contratação de Bens e Serviços da PETROBRAS E&P; Gerência de Novos
191
Para detalhes ver Anexo VI – Notícias disponíveis no website da Rede PETRO-RS
(http://www.redepetro.rs.gov.br/) em Janeiro de 2005 – Notícia de 20 e 26/01/2003.
243
Projetos da PETROBRAS/Abastecimento; Gerência de Cadastro, Qualificação
e
Desenvolvimento
de
Materiais
e
novos
Fornecedores
da
PETROBRAS/Materiais; Gerência de Implementação de Empreendimentos
para o Gasoduto Uruguaiana/Porto Alegre; e Gerência de Suprimentos da
REFAP.
Destaca-se que o Gerente de Implementação de Empreendimentos para o
Gasoduto Uruguaiana/Porto Alegre que palestrou nesse evento, viria a ocupar a
função de Coordenador Executivo do PROMINP, que seria lançado no final de 2003.
Esse fato denota a importância da realização e participação em eventos dessa
natureza, entre outros tipos de eventos, para estabelecer relações, cujos resultados
poderão ir além dos objetivos planejados.
Setembro/2003
Participação da PETRO-RS, representada pelo Secretário de C&T do RS em
evento sobre tecnologia no Amazonas, Amazontech 2003, e assinatura de um
convênio de transferência de tecnologia com a secretaria da Ciência e Tecnologia do
Amazonas. Em parceria com o Sebrae/RS, esse convênio tratava da estruturação de
uma Rede PETRO-AM para fortalecimento da cadeia produtiva de petróleo e gás no
Amazonas, utilizando como modelo a Rede PETRO-RS.
Outubro/2003
Participação da PETRO-RS na Feira Internacional de Integração Industrial
(MERCOPAR 2003) em Caxias do Sul/RS.
Novembro de 2003
Participação da PETRO-RS com estande próprio na Argentina Oil & Gás EXPO
2003, dando suporte a oito empresas da Rede que expuseram seus produtos. A
Figura 41 destaca o estande da PETRO-RS em tal evento.
244
Figura 41: Estande da PETRO-RS na Argentina Oil & Gás 2003
Fonte: SCT/RS (2003).
No detalhe ao lado esquerdo da Figura 41 observa-se exposta uma amostra de
cabo de ancoragem para águas ultra-profundas em poliéster, com carga de ruptura
nominal mínima de 1.250 toneladas-força, desenvolvido por uma das empresas da
PETRO-RS,
a
qual
realizou
uma
série
de
Termos
de
Cooperação
para
desenvolvimento de produtos com a PETROBRAS, vindo a tornar-se líder mundial
nesse segmento 192.
Dezembro/2003
Lançamento do PROMINP e a ocorrência da primeira chamada pública para
editais MCT-RBT/FINEP/CTPETRO, com foco no desenvolvimento de materiais e
equipamentos para os quais a PETROBRAS possuía somente fornecedores no
exterior. A PETROBRAS definiu os temas específicos para o desenvolvimento dos
produtos. Foram recebidos 67 projetos e aprovados 13. O julgamento das propostas
foi realizado por especialistas da PETROBRAS, das diferentes áreas temáticas
envolvidas, e da FINEP. Dos 13 aprovados, 6 eram de participantes da PETRO-RS.
192
Essa empresa, a CSL, tinha tradição em desenvolvimentos tecnológicos em parceria com outros
atores, já anteriormente ao lançamento da Rede. No que tange aos desenvolvimentos de cabos de
ancoragem em águas ultra-profundas foi destacado parcerias com Centro de Pesquisa (CENPES), com
empresa de consultoria e projetos de engenharia (Petracco Engenharia) e com fabricantes de máquinas e
equipamentos (SERMONT). A CSL também desenvolveu projeto em parceria com a SHELL no Golfo do
México, para aprovar a utilização desses produtos naquela região, junto aos órgãos competentes dos
EUA de regulação de atividades offshore, no que tange a segurança e meio ambiente.
245
Essa proporção elevada de projetos é um indicativo forte sobre a vanguarda em
termos de gestão em rede193 que havia sido alcançado pela PETRO-RS.
Janeiro/2004
Assinatura de protocolo de intenções entre a Rede PETRO-RS e a
Organização Nacional da Indústria do Petróleo (ONIP), com vistas a apoio institucional
da ONIP para projetos de empresas da PETRO-RS voltados ao desenvolvimento de
tecnologia para a Indústria de Petróleo e Gás Natural.
Maio/2004
Visita técnica de empresas e pesquisadores da PETRO-RS ao Grupo
METALCORTE (Unidade Aços Planos, Unidade Fundição e Unidade de Motores
Elétricos – EBERLE), empresa participante da PETRO-RS, dentro do programa de
desenvolvimento de relações internas da rede.
Junho/2004
Articulação de parcerias pela PETRO-RS para criação do Laboratório de
Metrologia de Vazão de Líquidos e Gases, destinado a atender as indústrias da área
petroquímica da Região Sul. O projeto foi idealizado pela FEEVALE, uma das
Universidades participantes da Rede PETRO-RS. A articulação envolveu, além da
FEEVALE, o Parque Tecnológico do Vale dos Sinos (VALETEC), a COPESUL e a
FINEP.
Também ocorreu neste mesmo período o Seminário Regional da Rede
PETRO-RS na URI/Erechim – Universidades Regionais Integradas/Campus de
Erechim, com destaques para a apresentação das pesquisas sobre biodiesel
desenvolvidas pela URI em parceria com a
empresa INTECNIEL194, ambas,
participantes da PETRO-RS.
Julho/2004
Articulação da PETRO-RS com o SEBRAE/RS, Secretaria de Desenvolvimento
e Assuntos Internacionais do RS (SEDAI) e empresas para participação da Rede na
Rio Oil & Gas Expo 2004.
193
O termo gestão em rede refere-se à capacitações relacionadas com prospecção e disseminação de
informações, articulação de atores internos e externos, conhecimento dos mecanismos de fomento e
informações sobre os mesmos, entre outras.
194
URI e INTECNIEL têm patente conjunta sobre processo de produção de biodiesel através de um
processo inovador denominado processo supercrítico.
246
Além disto, também ocorreu uma missão da PETRO-RS para reuniões no RJ
(PETROBRAS, BNDES e FINEP). Destaca-se a reunião com a diretoria da
PETROBRAS. Nessa reunião estavam presentes pela PETROBRAS, o Diretor de
Serviços, o Gerente Executivo de Materiais e o Gerente de Cadastro de Materiais,
Qualificação de Fornecedores e Desenvolvimento de Materiais. Pela PETRO-RS
estavam o Secretário Estadual da Ciência e Tecnologia do RS, além de quatro
empresários (da COESTER, da CSL, da DAMBROZ e da TAURUS) e dois
convidados195. O objetivo da reunião foi buscar colaboração com a cooperação da
estatal no estímulo à indústria gaúcha do setor de petróleo e gás, especialmente para
as empresas que vinham investindo em inovações em parceria com a Estatal. A
principal motivação para a reunião, conforme colhido nas entrevistas em profundidade
e durante a própria reunião, era o fato de que as quatro empresas presentes
chegaram com sucesso até o final da etapa de desenvolvimento de protótipos,
inclusive com testes de campo aprovados pela PETROBRAS, mas sem perspectivas
de continuidade da parceria para as etapas seguintes do processo de inovação (etapa
de produção e etapa de comercialização), pelo menos para o primeiro pedido.
Uma das preocupações dos empresários da PETRO-RS estava relacionada
com a prática de licitações internacionais, onde o critério ganhador é menor preço,
uma vez três delas eram novas entrantes no mercado, tendo pela frente uma fase de
“curva de aprendizagem” pela qual os concorrentes internacionais já haviam passado,
o que significava um diferencial de competitividade contra as empresas da PETRORS.
Outra preocupação manifestada pelos empresários da PETRO-RS foi em
relação à ameaça de dumping praticada pelos concorrentes internacionais,
normalmente empresas de porte superior aos das empresas da PETRO-RS.
E um terceiro ponto da pauta foi a possibilidade de contratos de fornecimento
de longo prazo para as empresas da rede.
O resultado principal da reunião foi o posicionamento do Diretor de Serviços da
PETROBRAS com vistas a realizar as aquisições futuras de produtos diretamente das
empresas nacionais que fossem fornecedor exclusivo no território nacional, sem
licitação internacional, em conformidade com a Lei 8.666, de licitações e contratos.
Ressalta-se desse evento que a viabilização dessa reunião se deveu em
grande medida, na opinião dos empresários, ao fato de a PETRO-RS contar com a
195
O autor desta tese foi um dos convidados para acompanhar essa reunião, para subsídio de seus
trabalhos de pesquisa de campo sobre inovação na PETRO-RS. Os elementos colhidos nessa reunião
estão inseridos nas análises do Capítulo 6. Ver também Anexo VI – Notícias disponíveis no website da
Rede PETRO-RS (http://www.redepetro.rs.gov.br/) em Janeiro de 2005 – Notícia de 20/07/2004.
247
chancela do Governo Estadual. Foi opinião dos presentes de que seria muito difícil tal
reunião ter ocorrido e alcançado tais resultados (mesmo que somente no campo das
intenções) se as empresas tivessem tentado realizá-la sozinhas, sem a participação
do Governo196.
Outubro/2004
Participaram da Rio Oil & Gas Expo 2004, 14 empresas da PETRO-RS no
estande articulado pela Rede. Além das exposições, outras atividades da PETRO-RS
no evento se destacaram, tais como:
Realização de uma reunião-almoço do Secretário de C&T-RS com o grupo de
empresas da PETRO-RS e diretores da PETROBRAS e da IPIRANGA; e
Realização de duas rodadas de negócios para as 14 empresas que estavam
no estande da Rede, incluindo também outras empresas da PETRO-RS que
estavam participando da feira com estandes próprios. Essas rodadas de
negócios, segundo dados da PETRO-RS197, resultaram em cerca de R$ 14
milhões de negócios fechados.
Além disto, teve início as articulações da PETRO-RS para participação na
Argentina Oil e Gás 2005.
Novembro/2004
Seminário organizado pela PETRO-RS para apresentação do PROMINP
(Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás), realizado na
FIERGS, do qual destacam-se as seguintes participações e atividades:
Coordenador Executivo do PROMINP – Apresentação do PROMINP;
Gerente Executivo de Materiais da PETROBRAS – Apresentação da Área de
Materiais da PETROBRAS;
Diretor Geral da ONIP – Apresentação da Organização Nacional da Indústria
do Petróleo;
196
Embora, até o final de 2005, quando este trabalho de tese estava sendo redigido, não tenha havido
nenhuma aquisição de qualquer dessas quatro empresas da PETRO-RS na modalidade sugerida pela
Diretoria da PETROBRAS, verificou-se que três delas haviam desenvolvido novos termos de cooperação
com a Estatal. A quarta empresa havia suspendido os investimentos no seu processo de inovação de
produto correspondente, em função de uma empresa concorrente internacional de grande porte ter se
instalado no Brasil e ter fechado um contrato de longo prazo com a PETROBRAS para manutenção,
reparos e reposição de um grande número de equipamentos para a mesma aplicação dos desenvolvidos
no Brasil. Essas informações, do status no final do ano de 2005, foram colhidas em entrevistas em
profundidade realizadas entre Novembro e Dezembro daquele ano com as quatro empresas presentes na
reunião com a diretoria da PETROBRAS realizada em Julho de 2004.
197
Ver
também
Anexo
VI
–
Notícias
disponíveis
no
website
da
PETRO-RS
(http://www.redepetro.rs.gov.br/) em Janeiro de 2005 – Notícia de 07/10/2004.
248
BNDES – Apresentação dos Mecanismos de Financiamento para a indústria do
petróleo;
FELS SETAL – Apresentação das oportunidades na indústria naval; e
Reunião de fechamento e encaminhamento das oportunidades e sugestões.
Dezembro/2004
Conclusão da capacitação do primeiro grupo de micro e pequenas empresas
sub-fornecedoras, referente ao Programa de Estruturação da Cadeia Produtiva de
Petróleo e Gás, desenvolvido pelo SEBRAE-RS em parceria com a PETRO-RS. Essa
etapa envolveu duas empresas âncoras da PETRO-RS, que foram a COESTER (de
São Leopoldo) e da WEATHERFORD (plantas de Caxias do Sul e de São Leopoldo),
que indicaram 35 empresas sub-fornecedoras para participarem do projeto.
Os resultados mensurados ao final do projeto, que teve a duração de dois
anos, foram dimensionados em termos do valor adicionado, que em média alcançou a
marca de 46,9% em relação ao início dos trabalhos. Outros resultados alcançados, de
acordo com a avaliação dos participantes, foram:
Desenvolvimento de capacitações para realizar novas parcerias;
Aumento de participação no mercado;
Aprimoramento de tecnologias de processos e de produtos; e
Profissionalização da gestão.
Também em 2004 ocorreu a chamada pública para o edital MCT/FINEP/Ação
Transversal – RBT 01/2004. Foram apresentadas 81 solicitações de financiamento
para essa chamada da RBT, para projetos dirigidos a produtos pré-definidos pela
PETROBRAS e pela ELETROBRAS, com vistas a substituição de exportações, dos
quais 25 foram aprovados, sendo que 4 eram de participantes da PETRO-RS.
Março a Maio/2005
Realização do Survey PETRO-RS 2005, onde pesquisou-se a temática da
inovação nas empresas da Rede PETRO-RS, conduzida por pesquisador da UNB
(Universidade de Brasília). Participaram desta pesquisa, 50 empresas da PETRORS198.
Abril/2005
198
O autor desta tese teve participação na execução deste survey, conforme comentado no Capítulo 3. O
item 5.3 apresenta alguns resultados da pesquisa. O Relatório Executivo da mesma está no Anexo III. O
questionário aplicado está no Anexo II.
249
Articulação para capacitação do segundo grupo de micro e pequenas
empresas, referente ao Programa de Estruturação da Cadeia Produtiva de Petróleo e
Gás, conduzido pelo SEBRAE-RS em parceria com a PETRO-RS e a REFAP. Nessa
segunda versão o programa envolve 130 empresas, principalmente da região
metropolitana de Porto Alegre e um montante de R$ 2,4 milhões para atividades de
capacitação gerencial e desenvolvimento tecnológico ao longo de 3 anos. A empresa
âncora dessa fase foi a REFAP, envolvendo um termo de cooperação assinado pela
refinaria e o SEBRAE/RS, com o apoio da Secretaria Estadual de Ciência e
Tecnologia do RS, Rede PETRO-RS, FIERGS, SENAI e COPESUL. A REFAP
participa do programa com recursos financeiros, auxiliando o processo de seleção das
empresas participantes e disponibilizando espaço físico para as atividades de
treinamento.
Outubro/2005
Participação da PETRO-RS na Argentina Oil & Gás – Expo 2005. As 17
empresas que participaram da feira realizaram visita técnica à Petrobras Energia S.A.
(PESA), subsidiária da empresa brasileira na Argentina, e foram incluídos na lista de
fornecedores da mesma.
Novembro/2005
Articulação para capacitação do terceiro grupo de micro e pequenas empresas,
referente ao Programa de Estruturação da Cadeia Produtiva de Petróleo e Gás,
conduzido pelo SEBRAE-RS em parceria com a PETRO-RS e a REFAP. Nessa
terceira versão o programa envolve 21 empresas da Região Sul do Estado (Pelotas,
Rio Grande e São Lourenço do Sul), durante dois anos, com foco em gestão,
tecnologia e acesso a mercados. A aula inaugural ocorreu em 30/11/2005, intitulada
“Conhecendo a Cadeia do Petróleo e Gás”.
Em 2005 também ocorreu a chamada pública para o edital MCT/FINEP – Ação
Transversal – RBT 05/2005. Foram apresentadas 55 solicitações de financiamento
para essa chamada da RBT, para projetos dirigidos a produtos pré-definidos pela
PETROBRAS e pela ELETROBRAS, com vistas a substituição de exportações, dos
quais 30 foram aprovados, sendo que 3 eram de participantes da PETRO-RS.
Sintetizando, essa terceira fase da PETRO-RS foi marcada pela disseminação
do seu modelo para outros estados e, paralelamente, por uma redução das atividades
da Rede. Destaca-se que nessa fase deixaram de existir as reuniões sistemáticas do
Grupo Executivo. O Quadro 21 apresenta um resumo das atividades e eventos mais
250
relevantes para a PETRO-RS, de forma cronológica, ao longo dos seus primeiros 6
anos.
Quadro 21: Evolução da PETRO-RS entre 2000 - 2005 – ações, atividades e dados gerais
Dados Gerais
Número
de
empresas
cadastradas
(cumulativo)
Número de laboratórios cadastrados
Número de projetos CTPETRO aprovados
c/ empresas
Ações/Atividades/Eventos
Número de seminários realizados
Número de missões ao exterior
Númerode feiras internacionais com
estande
Número de visitas técnicas internas
Rodadas de Negócio/Cadastramento de
empresas da PETRO-RS em operadoras ou
main contractors
Capacitação de micro e pequenas
empresas (Programa de Estruturação da
Cadeia de Petróleo e Gás do SEBRAE)
TOTAL (Ações/Atividades/eventos)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
70
100
126
130
n/d
134
66
70
91
91
n/d
91
11
14
–
6
4
3
3
2
2
–
1
3
1
1
2
1
–
–
1
2
1
2
1
1
–
4
1
–
1
–
2
2
–
–
1
1
–
–
1
–
–
2
8
10
7
4
6
4
O Quadro 21 mostra uma redução do número de projetos aprovados em editais
CTPETRO, a partir de 2002. Parte disto se deve ao fato de que o montante de
recursos desse fundo, disponibilizados para chamadas públicas, a partir de 2002 foi
reduzido, o que não corresponde ao montante arrecadado/destinado ao CTPETRO,
que foi crescente a cada ano 199.
Percebe-se também uma redução no número de atividades desenvolvidas pela
Rede. Dentre os motivos observados para esse comportamento destaca-se a redução
de recursos disponibilizados pela SCT/RS para a coordenação da rede. No ano de
2005, por exemplo, o Secretário Executivo da Rede assumiu outras responsabilidades,
no âmbito da SCT/RS, ao passo em que o estagiário que o auxiliava na Central de
Coordenação foi deslocado.
Isso muito embora os custos da SCT/RS com a PETRO-RS serem
relativamente baixos. A Secretaria Executiva da PETRO-RS, que funciona com a
Central de Coordenação da Rede vem sendo subsidiada pela Secretaria de Ciência e
Tecnologia do Estado do RS. A SCT/RS disponibiliza recursos para pagamento do
salário do Secretário Executivo e para material de apoio. No ano de 2001 a SCT/RS
199
No item 6.4.3 há uma análise sobre a redução de recursos do Fundo CTPETRO destinados a fomento
de atividades/projetos nos quais as empresas da PETRO-RS teriam interesse e/ou oportunidade de
participar.
251
teve o dispêndio de R$ 36.800,00 com a PETRO-RS e em 2002 R$ 35.000,00. Dados
de outros anos não estão disponíveis, mas possivelmente sejam da mesma ordem de
grandeza, haja vista que não houve alocação de mais pessoas para a Rede, e/ou
outros tipos de despesa operacional relevantes200.
6.3. Análise de Indicadores de Inovação da PETRO-RS
Entre o período de 17/03/05 e 09/05/05 houve participação do pesquisador
desta Tese na realização de uma pesquisa do tipo survey sobre inovação nas
empresas da Rede PETRO-RS. O Anexo III apresenta o Relatório Executivo desse
survey. Os questionários foram enviados por e-mail para 81 empresas da Rede
(somente para empresas industriais ou prestadoras de serviço de engenharia),
acompanhados de uma explicação do teor e objetivos da pesquisa. Além do envio por
e-mail, foram feitos telefonemas para as empresas, com o propósito de acompanhar o
recebimento e sensibilizá-las para a importância de responder a pesquisa. Dos 81
questionários enviados, obteve-se o número de 50 respondentes, ou seja, 62% das
empresas que receberam o questionário.
Alguns indicadores levantados nessa pesquisa são apresentados neste tópico.
Também são apresentados dados de outras pesquisas sobre inovação realizadas no
Brasil e no exterior, a saber: (i) PINTEC-2000201 – Pesquisa sobre Inovação
Tecnológica – realizada pelo IBGE para o período 1998-2000 (PINTEC, 2005a); (ii)
PINTEC-2003202, também efetuada pelo IBGE, mas referente ao período 2001-2003
(PINTEC, 2005b); (iii) PAER203 – Pesquisa da Atividade Econômica Regional,
realizada pela Fundação SEADE para o período 1995-1999 (SEADE, 2005); e (iv)
Norwegian Research Council204, sobre o ano de 1997.
200
As informações das entrevistas em profundidade apresentadas no item 6.4 enriquecem esse quadro e
permitem avançar as análises dessa questão.
201
Compreende 70.005 empresas, de todos os portes. Para detalhes ver http://www.pintec.ibge.gov.br/.
202
Compreende 84.262 empresas, de todos os portes. Para detalhes ver http://www.pintec.ibge.gov.br/.
203
Da PAER (SEADE, 2005) utilizaram-se somente indicadores de taxa de inovação por tamanho de
empresa, como uma referência adicional à PINTEC. Compreende cerca de 6.600 empresas de médio e
grande porte. Para detalhes ver http://www.seade.gov.br/produtos/paer/.
204
Sobre essa pesquisa foram utilizados somente indicadores de % de empresas que cooperam em
processos de inovação em uma população de 1.250 empresas fornecedoras da indústria de Petróleo
offshore da Noruega (MIKKELSEN et al., 2005). Não foram localizados outros indicadores dessa pesquisa
do mesmo tipo que os levantados na pesquisa da PETRO-RS.
252
Entretanto, cabe realçar a existência de uma série de limitações sobre as
comparações entre os resultados da PETRO-RS e de outras pesquisas. Nesse sentido
destaca-se:
A base do survey PETRO-RS 2005 corresponde a uma amostra intencional,
derivada de uma população que possui um viés para os interesses qualitativos
da pesquisa, ou seja, um viés para índices de inovação altos em relação à
média da Indústria Nacional;
O número de empresas que respondeu ao survey (50 empresas, que
corresponde a 62% do total) não é suficiente para ser estatisticamente
representativo do total de 81 empresas da amostra intencional;
Os períodos sobre os quais as informações das várias pesquisas se referem
são diferentes em dois aspectos, a saber:
o
O survey da PETRO-RS 2005 (período 2000-2004) refere-se a um
período posterior ao da PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) e PINTEC-2003
(PINTEC, 2005b) e ao da PAER (SEADE, 2005);
o
As amplitudes do survey PETRO-RS 2005 e da PAER são de 5 anos
enquanto da PINTEC é de 3 anos; e
o
Os indicadores do Norwegian Research Council referem-se somente ao
ano de 1997.
O survey PETRO-RS 2005 não delimitou a amostra com base em número
mínimo de empregados. Já a PINTEC delimitou em um número mínimo de 10
empregados e a PAER em um número mínimo de 100 empregados. Para a
pesquisa do Norwegian Research Council não se conseguiu informação sobre
esse aspecto.
Sobre a questão da delimitação do número de empregados, deve-se considerar
que a pesquisa da PAER indica que as empresas maiores têm um percentual maior de
inovação de produto (QUADROS, FRANCO e BERNARDES, 2001). A pesquisa da
PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) aponta essa mesma tendência (DE NEGRI,
SALERNO e CASTRO, 2005). Na pesquisa da PINTEC-2003 (PINTEC, 2005b) essa
tendência é ainda mais forte para inovações de produto para o mercado nacional.
Para inovações de processos essa tendência também ocorre, mas de forma
mais branda. Já para empresas que implantaram apenas mudanças estratégicas e
organizacionais, ao contrário, a pesquisa PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) mostra uma
taxa de inovações organizacionais decrescente com o porte da empresa, enquanto a
PINTEC-2003 (PINTEC, 2005b) não apresenta uma tendência clara, com maior taxa
para empresas de médio porte.
253
Outra delimitação está relacionada com o fato de que em alguns casos há
diferenças de conceito de alguns dos indicadores levantados. Esses casos estão
ressaltados ao longo do texto.
6.3.1. Tipos de empresas do survey PETRO-RS 2005
Com relação ao porte, observou-se que, tanto pelo critério de número de
pessoas ocupadas como pelo critério de faturamento205, o perfil da amostra é
praticamente o mesmo. A Figura 42 apresenta a distribuição percentual de micro,
pequenas, médias e grandes empresas, em função do número de pessoas ocupadas.
26%
Microempresas
(1 a 20
funcionários)
10%
Grandes
empresas
(mais de 500
funcionários)
24%
Médias
empresas
(101 a 500
funcionários)
40%
Pequenas
empresas
(21 a 100
funcionários)
Microempresas
Pequenas empresas
Médias empresas
Grandes empresas
Figura 42: Porte das empresas do survey PETRO-RS 2005
Fonte: BALESTRO (em preparação)206.
No que diz respeito aos setores nos quais as empresas atuam, há
predominância do setor metal-mecânico, com 40% das empresas. Merecem destaque
também os setores de eletroeletrônicos, automação e software, que juntos montam
24% das empresas pesquisadas. Existe ainda empresas dos ramos de plástico, têxtil,
eletromecânica, engenharia, entre outros. As empresas fabricantes de equipamentos
estão dentro da classe metal-mecânica ou eletroeletrônica. O Anexo III apresenta mais
detalhes sobre a distribuição das empresas da amostra por setor da economia.
Das 50 empresas que responderam ao survey da PETRO-RS, apenas 1 tem
capital majoritário estrangeiro.
205
206
O Anexo III apresenta as empresas classificadas por ambos os critérios.
Ver Anexo III – Relatório Executivo Survey PETRO-RS 2005.
254
6.3.2. Inovação Tecnológica
O conceito de inovação adotado no survey foi o seguinte: “Inovação
tecnológica é definida pela implementação de produtos (bens ou serviços) e ou
processos
tecnologicamente
novos
ou
substancialmente
aprimorados.
Um
produto/processo tecnologicamente novo é um produto/processo cujas características
fundamentais
(especificações
técnicas,
usos
pretendidos,
software
ou
outro
componente imaterial incorporado) diferem significativamente de todos os produtos
previamente produzidos pela empresa”207.
O índice geral de inovação tecnológica (produto e/ou processo) na amostra da
PETRO-RS atingiu 94%, ou seja, das 50 empresas que responderam ao survey,
somente 3 não desenvolveram inovações no período 2000-2004. Neste índice estão
incluídas as inovações de produto e processo para a empresa e já existentes no
mercado (inclusive processo tecnológico adquirido), as inovações de produto para o
mercado nacional e as inovações de produto para o mercado internacional.
Em relação à inovação tecnológica de produto (taxa de inovação de produto)
foi verificado que: (i) 77% das empresas desenvolveram produto novo para a empresa,
mas já existente no mercado; (ii) 61% desenvolveram inovações para o mercado
nacional; e (iii) 23% desenvolveram inovações para o mercado internacional. A Figura
43 apresenta esses indicadores.
Produto novo para a empresa, mas já existente
no mercado
77
61
Produto novo para o mercado nacional
23
Produto novo para o mercado internacional
61
Processo tecnológico novo adquirido
69
Processo tecnológico novo desenvolvido
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Figura 43: Taxa de Inovação de Produto e Processo na PETRO-RS – Survey PETRO-RS 2005
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) com base em dados de BALESTRO (em preparação)208.
207
As questões e definições do survey PETRO-RS 2005 tomaram como base o Manual de OSLO (OECD,
1996), o mesmo adotado na PINTEC e na PAER.
208
255
Com relação à inovação tecnológica de processo (taxa de inovação de
processo), 61% realizaram inovação tecnológica através de aquisição de novos
processos,
enquanto
69%
das
empresas
desenvolveram
novos
processos
internamente. Em ambos os casos, as inovações de processo, referem-se a inovações
para a empresa (não para o mercado nacional ou internacional).
Esses resultados são superiores aos resultados médios da indústria nacional
se comparados aos apresentados pela PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a), PINTEC-2003
(PINTEC, 2005b) e PAER-1999 (SEADE, 2005). Esse comportamento era esperado,
na medida em que a amostra do survey da PETRO-RS foi intencional, com viés próinovação, pois as empresas já pertenciam a uma rede de inovação e/ou já eram
fornecedoras da PETROBRAS, ou entraram na rede com o objetivo de desenvolver
produtos para passar a serem então consideradas inovadoras. Em qualquer dos
casos, vivenciaram o contexto dinâmico da Indústria de Petróleo e Gás Natural do
Brasil.
A Figura 44 apresenta uma visão sobre as taxas de inovação da amostra da
PETRO-RS por faixa de pessoal ocupado, de acordo com o critério de tamanho de
empresa apresentado na Figura 42 (as cores da legenda de ambas as figuras
coincidem).
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Micro
Pequena
Média
Grande
GERAL
Produto novo
para empresa,
mas já
existente no
mercado
Produto novo
mercado
nacional
Produto novo
mercado
internacional
Processo
tecnológico
novo
desenvolvido
pela empresa
Processo
tecnológico
novo adquirido
pela empresa
Figura 44: Taxas de Inovação do survey PETRO-RS 2005 por faixa de pessoal ocupado
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) com base em dados de BALESTRO (em preparação).
A Figura 44 apresenta um comportamento da variação da taxa de inovação,
entre diferentes tamanhos de empresas, distinto dos padrões observados em outras
pesquisas sobre inovação, pois não se observa uma tendência de crescimento da taxa
256
de inovações com o porte das empresas, exceto para a taxa de produto novo para o
mercado nacional. O número pequeno de empresas da amostra (50 empresas) não
permite estabelecer esse comportamento como um padrão representativo da
população da rede. Entretanto, como praticamente dois terços da amostra são de
micro e pequenas empresas, os dados da Figura 44 corroboram as proposições
teóricas e constatações de outros estudos empíricos que concluem que as
organizações em rede horizontais podem ser indicadas para alavancar taxas de
inovação de empresas de menor porte209.
A pesquisa de inovação tecnológica da indústria brasileira apontada no
PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a), indica uma média geral nacional para a taxa de
inovação tecnológica (produtos + processos para a empresa e/ou para o mercado
nacional) de 31,5%, sendo 17,6% a taxa de inovação de produto e 25,2% a de
inovação de processos. Na PINTEC-2003 (PINTEC, 2005b) esses índices são 33,3%
(produto e/ou processo), 20,3% (produto) e 26,9% (processo).
Em se tratando de inovação de produto para a empresa, mas já existente no
mercado, a taxa na PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) é de 14,38%. Para inovação de
produto para o mercado nacional é 4,1%. Já para inovação de processo para a
empresa, a taxa fica em 23,3%. Na PINTEC-2003 (PINTEC, 2005b) esses índices são
18,1% (produto novo para a empresa), 2,7% (produto novo para o mercado nacional) e
26% (processo novo para a empresa).
Esses índices sofrem grande variação em função do porte das empresas,
conforme ilustra o Quadro 22.
Quadro 22: Taxa de Inovação das empresas brasileiras por porte da empresa PINTEC 2000 e
Survey PETRO-RS 2005
Que implementaram inovações de
Produto
Faixas de pessoal
ocupado
Total PINTEC
De 10 a 29
De 30 a 49
De 50 a 99
De 100 a 249
De 250 a 499
Com 500 e mais
Média PETRO-RS
209
Total
Total
72.005
47.082
9.529
7.557
4.652
1.823
1.360
31,5%
25,3%
33,3%
43,0%
49,3%
56,8%
75,6%
Total
17,6%
13,2%
18,6%
24,5%
30,0%
34,4%
59,4%
50
94%
n/d
Processo
Novo
Novo
para o
para a mercado
empresa nacional
14,4%
4,1%
11,2%
2,2%
15,1%
4,1%
19,1%
6,3%
23,1%
9,0%
26,5%
10,6%
47,4%
35,1%
77%
61%
Total
25,2%
19,9%
26,6%
33,6%
41,4%
48,6%
68,0%
Novo
para a
empresa
23,3%
19,0%
25,1%
29,7%
35,5%
40,6%
56,8%
Novo
para o
mercado
nacional
2,8%
1,2%
1,8%
4,4%
7,2%
9,7%
30,7%
n/d
69%
n/d
Nesse sentido, ver CASAROTTO FILHO & PIRES (1999), AMATO NETO (2000) e BRITO (2002).
257
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) com base em dados da PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a).
Já a pesquisa PAER apresenta uma taxa de inovação tecnológica média
nacional de 49,5% (incluindo somente médias e grandes empresas).
Embora existam diferenças de períodos e de horizontes de tempo das
pesquisas PAER (1999) e PINTEC (2000), se analisadas de forma desagregada (por
porte de empresa), os indicadores de taxa de inovação tecnológica (produto e/ou
processo) são muito próximos para cada categoria de porte de empresa. Veja-se, por
exemplo:
A análise da PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) mostra que as empresas de
médio porte têm uma taxa de 45,6%, enquanto que as de grande porte
alcançam 66,2%210;
A análise da PAER mostra que as empresas de médio porte têm uma taxa de
46,7%, enquanto que as de grande porte alcançam 63,4%;
Para a PETRO-RS esses indicadores seriam 82% e 100%, respectivamente.
Uma análise na base da PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) sobre a taxa de
inovação tecnológica (produto e/ou processo) do estrato de empresas com mais de
500 pessoas ocupadas, mostra que as empresas brasileiras dessa categoria têm uma
taxa de inovação tecnológica de 75,6%, sendo 59,4% para produto e 68% para
processos.
Em se tratando de inovação de produto para a empresa, mas já existente no
mercado, as taxas para empresas com mais de 500 pessoas ocupadas são de 47,4%
na PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) e 39,3% na PINTEC-2003 (PINTEC, 2005b).
No que tange a inovação de produto para o mercado nacional, as taxas para
empresas com mais de 500 pessoas ocupadas são de 35,1% na PINTEC-2000
(PINTEC, 2005a) e 26,7% na PINTEC-2003 (PINTEC, 2005b).
Nesse estrato de grandes empresas, a taxa de inovação de processo novo
para a empresa é de 56,8% na PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) e 49,8% na PINTEC2003 (PINTEC, 2005b). Mesmo esses valores do estrato de empresas com mais de
500 pessoas ocupadas (grandes empresas) são inferiores aos encontrados na média
geral da PETRO-RS (77% para produtos novos para a empresa, mas já existentes no
mercado; 61% para produto novo para o mercado nacional; e 69% para processos
novos desenvolvidos para a empresa).
210
Para efeito de comparação entre as pesquisas, considerou-se em ambas, que a média empresa é
aquela que tem de 50 a 249 pessoas ocupadas e grande empresa aquela que tem mais que 250 pessoas
ocupadas.
258
Uma referência que se aproxima mais dos resultados observados na PETRO-RS
refere-se à taxa de inovação de empresas estrangeiras instaladas no Brasil, referido
por VIOTTI, BAESSA e KOELLER (2005) como sendo de 62% (esse índice para
PETRO-RS foi de 94%, conforme apresentado anteriormente neste item):
“As empresas industriais brasileiras de capital estrangeiro apresentam uma
taxa de inovação de 62%, que é o dobro da taxa das empresas de capital
nacional (31%). .... Grande parte da superioridade da taxa de inovação das
empresas de capital estrangeiro pode ser explicada pelo fato de essas
empresas estarem fortemente concentradas nos estratos de empresas de
maior porte” (VIOTTI, BAESSA e KOELLER, 2005, p. 661).
6.3.3. Inovação Organizacional
Abordou-se também no survey PETRO-RS 2005, a questão das inovações
organizacionais. Dentre as seis questões relacionadas a atividades organizacionais
que a PINTEC formula, quatro foram abordadas no survey da PETRO-RS211, com os
seguintes resultados:
a) Implantação
de
orientações
estratégicas
corporativas
novas
ou
substancialmente modificadas: 58%;
b) Implementação de significativas mudanças na estrutura organizacional: 64%;
c) Mudanças significativas nas práticas de marketing: 50%; e
d) Implementação de ferramentas de gestão visando ao atendimento de normas
de certificação (ISO's, TQM, JIT, STP, etc.): 70%;
Os resultados médios gerais da PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) para as
questões acima foram: 7% (item a), 12% (item b), 13% (item c), e 8% (item d). Na
PINTEC-2003 (PINTEC, 2005b) esses resultados foram respectivamente de 3%, 11%,
11% e 3,9%.
O fato de as empresas da PETRO-RS que responderam ao survey serem
fornecedoras (ou novas fornecedoras) da PETROBRAS, provavelmente, tem impacto
sobre essas questões, dado que, por exemplo, sobre a “questão d” é requisito
211
A PINTEC inclui além dessas questões, as seguintes perguntas temáticas: Técnicas avançadas de
gestão; mudanças significativas na estética, desenho ou outras mudanças, subjetivas em pelo menos um
dos produtos.
259
obrigatório a certificação ISO 9000, para o fornecimento de equipamentos para a
PETROBRAS.
6.3.4. Patentes
Os valores relativamente altos (em relação à população nacional) também
aparecem no indicador de patentes solicitadas pelas empresas do survey PETRO-RS
2005. O percentual de empresas que declarou ter solicitado registro de patentes no
período 2000-2004 foi:
Depósito de patente sobre invenção – 16,3%; e
Depósito de patentes sobre modelo de utilidade – 20,4%.
Esse percentual pode parecer baixo, considerando-se que 61% declararam ter
lançado produto novo para o mercado nacional e 23% para o mercado internacional.
As entrevistas em profundidade, cujas análises estão no item 6.4, confirmam a falta de
prática e/ou valorização das firmas em relação ao registro de patentes, por uma parte
significativa dos entrevistados.
A pesquisa da PINTEC, por sua vez, aponta que a média geral de solicitações
de depósito de patentes foi de 2,54% no período 1998-2000 e 2,04% no período 20012003.
6.3.5. Fontes Externas de Informação e Conhecimento
O grau de importância atribuído pelas empresas do survey PETRO-RS 2005
para fontes externas de informação está apresentado na Figura 45. As fontes de
informação mais valorizadas são Clientes, Fornecedores e eventos como Feiras e
Exibições.
260
Clientes
Fornecedores
Feiras e exibições
Empresas concorrentes
Associações empresariais
Empresas de consultoria
Institutos de Pesquisa ou universidades
Rede Petro RS
Agências de desenvolvimento ou órgãos
equivalentes
Outros programas governamentais
Rede Brasil de Tecnologia
Fóruns de discussão na internet
0
2
4
6
8
10
Figura 45: Grau de utilização de informações externas à empresa na PETRO-RS – Survey
PETRO-RS 2005
Fonte: BALESTRO (em preparação)212.
Os resultados da pesquisa na PETRO-RS são coincidentes com os dados da
PINTEC e com as tendências internacionais apontadas por VIOTTI, BAESSA e
KOELLER (2005), nas quais figuram como fontes externas mais importantes os
clientes e/ou usuários, os fornecedores e feiras/exibições, nessa ordem. Exceção é
feita para a pesquisa da Alemanha que coloca feiras e exibições em segundo lugar e
fornecedores em terceiro lugar (VIOTTI, BAESSA e KOELLER, 2005).
O survey na PETRO-RS não fez comparação da relevância das informações
internas da empresa frente às externas. Já as demais pesquisas citadas abordam
essa questão e refletem maior grau de importância atribuído para as informações
obtidas internamente nas empresas (ou informações de outra empresa do grupo),
212
261
frente às obtidas externamente. Essa tendência também foi observada na PETRO-RS,
porém, nas entrevistas em profundidade, posteriores ao survey.
6.3.6. Parcerias pró-inovação desenvolvidas
Do total de empresas da amostra da PETRO-RS, 62% declararam que
realizaram algum tipo de parceria com outras empresas ou organizações da própria
rede, sendo que 40% afirmaram que desenvolveram parcerias com outras empresas e
38% com universidades e/ou centros de P&D. Além disto, 6% das empresas
informaram ter desenvolvido parceria com organização financeira para financiar
projetos de inovação na empresa.
Com relação ao tipo de parceria desenvolvida dentro da rede, 36% das
empresas da amostra desenvolveram parcerias relacionadas a desenvolvimento
tecnológico e/ou desenvolvimento de produtos e processos, e 12% desenvolveram
parcerias com vistas a desenvolvimento de mercado e/ou comercialização.
Um dado interessante é que 100% das empresas que declararam terem
desenvolvido inovações de produto para o mercado, também afirmaram ter
desenvolvido parcerias. Esse dado coincide com as conclusões do estudo da OECD
(1999), de que raramente as empresas inovam sozinhas. Conforme CHRISTENSEN et
al. (1998) apud CASSIOLATO, BRITTO e VARGAS (2005):
“... as firmas têm se tornado cada vez mais especializadas, focando as suas
competências; para o conhecimento e know-how complementar, elas
crescentemente
utilizam
interações
com
uma
variedade
de
atores”
(CHRISTENSEN et al. 1998, apud CASSIOLATO, BRITTO e VARGAS, 2005,
p. 518).
Nas pesquisas PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) e PINTEC-2003 (PINTEC,
2005b) os índices de relações de cooperação com outras organizações estão
apresentados no Quadro 23.
Quadro 23: Cooperação com outras organizações PINTEC 2000 e 2003
Número total de empresas
Número de empresas com inovações
% de empresas com inovação
PINTEC
2000
72.005
22.698
31,5%
PINTEC
2003
84.262
28.036
33,3%
262
Número de empresas com cooperação
do total
% de empresas com cooperação c/
das que inovaram
do total
Clientes ou consumidores
das que inovaram
do total
Fornecedores
das que inovaram
do total
Concorrentes
das que inovaram
do total
Outra empresa do grupo
das que inovaram
do total
Empresas de consultoria
das que inovaram
do total
Universidades e institutos de
pesquisa
das que inovaram
Centros de capacitação profissional do total
e assistência técnica
das que inovaram
2.505
3,5%
11,0%
1,8%
5,7%
2,1%
6,8%
0,7%
2,2%
0,8%
2,4%
0,8%
2,4%
1,2%
3,9%
0,9%
2,8%
1.053
1,2%
3,8%
0,6%
1,7%
0,7%
2,2%
0,1%
0,4%
0,3%
0,9%
0,2%
0,6%
0,5%
1,6%
0,3%
0,8%
O Quadro 23, com base nos dados da PINTEC, mostra que 11% das empresas
que inovaram declararam ter realizado cooperação com outras empresas e/ou
organizações no período 1998-2000 e somente 3,8% no período 2001-2003.
Embora a PINTEC não tenha abordado a questão de parceria com
organizações financeiras, como fez o survey da PETRO-RS, os elevados “custos da
inovação” têm sido citados nas pesquisas PINTEC-2000 (PINTEC, 2005a) e PINTEC2003 (PINTEC, 2005b) como a principal razão porque empresas não desenvolveram
inovações e/ou como o principal obstáculo para a inovação, por parte das empresas
inovadoras.
Ressalta-se que os processos de inovação exigem investimentos em novos
recursos e ou implicam em custos superiores para as firmas instaladas no Brasil, se
comparados aos investimentos e custos que firmas concorrentes externas (de países
industrializados, principalmente) têm em seus países de origem. O custo financeiro
das últimas décadas no Brasil torna, por exemplo, mais caro o desenvolvimento de
novos produtos e processos, bem como torna mais caro o financiamento da produção.
A Figura 46 ilustra a desvantagem de países que convivem com taxas de juros
elevadas no que diz respeito à viabilização de investimentos em novos projetos.
Parece ter havido um descompasso no Brasil, entre as organizações
financeiras e as necessidades das empresas para aumentar sua competitividade
através da inovação. Conforme MENDONÇA (2005):
“... o financiamento das atividades inovativas é um elemento fundamental para
incrementar a pesquisa e o desenvolvimento na indústria brasileira. Os custos
263
elevados de financiamento, exceto no caso dos juros equalizados praticados
pela FINEP, são impeditivos para as empresas brasileiras, em particular as de
menor porte (MENDONÇA, 2005, p. 8).
Figura 46: Relação Volume de Investimentos Viáveis por Taxa de Juros Nominais em
Novembro/2005
Fonte: TENDÊNCIAS CONSULTORIA apud YOKOTA (2005).
O baixo índice de parcerias para financiamento da inovação nas empresas da
PETRO-RS (relativamente a outros índices de parceria da PETRO-RS) pode estar
relacionado às altas taxas de juros praticadas pelos agentes financeiros. Essa questão
também apareceu nas entrevistas em profundidade com as empresas da PETRO-RS
como um dos principais problemas para as empresas da rede após a conclusão das
etapas de desenvolvimento de protótipos, ou seja, na fase de comercialização e
produção.
O Quadro 24 apresenta dados estatísticos da Rede Brasil de Tecnologia, sobre
empresas que possuem cooperação com instituições de pesquisa.
Quadro 24: Cooperação entre empresas e organizações de P&D – RBT 2006
Cooperação com
Organizações de P&D
Não possui
Possui
Total
%
30,1%
69,9%
100%
Número de empresas
cadastradas
222
514
736
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) com base em dados do website da REDE BRASIL DE
TECNOLOGIA (2005). Consulta realizada em Fevereiro de 2006.
264
Os dados do Quadro 24 são baseados no cadastro da RBT e estão disponíveis
no website dessa organização213. Vale lembrar que o modelo da PETRO-RS serviu
como referência para a RBT disseminar a idéia de redes de organizações e empresas
fornecedoras da Indústria de Petróleo e Gás Natural no Brasil. O indicador de
parcerias com organizações de P&D para as empresas cadastradas na RBT é de
69,9%, superior ao da PETRO-RS (38%). É plausível supor que boa parte das
empresas cadastradas na RBT sejam empresas inovadoras das redes estaduais.
O Quadro 25 apresenta os resultados de um estudo comparativo conduzido
pelo Norwegian Research Council (MIKKELSEN et al., 2004), sobre cooperação próinovação de produtos e serviços de E&P na indústria de petróleo e gás da Noruega e
as demais indústrias do país.
Quadro 25: Cooperação com outras organizações – Noruega 1997
Parceiro da colaboração
Outras UN’s da corporação
Fornecedores
Universidades
Institutos de P&D
Competidores
Consultorias
Clientes/usuários
% de empresas que cooperaram em processos de
inovação em 1997 entre empresas inovadoras
Petróleo e Gás
Todas as indústrias
74%
45%
74%
62%
74%
28%
70%
33%
61%
18%
61%
34%
52%
49%
Fonte: NORWEGIAN RESEARCH COUNCIL (2002) apud MIKKELSEN et al. (2004).
A pesquisa que originou os dados do Quadro 5 foi conduzida no âmbito de um
grupo de trabalho da OECD, seguindo o Manual de Oslo. Ela apresenta valores
significativamente superiores aos encontrados na PETRO-RS (mas equiparáveis aos
do Cadastro da RBT) se comparados com a coluna relativa à Petróleo e Gás, bem
como apresenta valores significativamente maiores que os da média geral da indústria
brasileira, se comparados com a média geral da indústria norueguesa. Entretanto, a
coluna referente a Petróleo e Gás diz respeito exclusivamente às empresas
fornecedoras das atividades de Exploração e Produção offshore da Noruega.
Normalmente, para os países como a Noruega, que produzem petróleo e gás em
águas profundas, as atividades de E&P são as que envolvem o maior volume de
213
Um dos principais objetivos da RBT é desenvolver a aproximação entre empresas e universidades.
Para tanto, a RBT desenvolve em parceria com a FINEP e com organizações âncoras (como a
PETROBRAS), editais para projetos cooperativos entre essas organizações, empresas fornecedoras e
universidades ou Centros de P&D, visando substituição de importações e/ou desenvolvimento de novos
produtos das principais motivações. Sendo essa uma das motivações para as empresas se cadastrarem
na RBT, seria razoável esperar um índice de cooperação alto entre empresas e organizações de P&D
265
investimentos e o nível mais elevado de tecnologia na cadeia de produção de petróleo
e derivados.
Os resultados da PETRO-RS são comparáveis, em ordem de grandeza, aos
resultados da média geral da Indústria da Noruega. Ressalva-se que, conforme
apresentado no item 4.3.2.2, a indústria de petróleo norueguesa representa 21% do
PIB nacional. Essa concentração econômica, o suporte do governo, a maturidade dos
Sistemas de Inovação envolvidos, entre outros elementos, faz tender os seus
indicadores para maior.
6.3.7. Participação de Novos Produtos no Faturamento
O último indicador de inovação a ser analisado diz respeito aos resultados do
processo de inovação para as empresas. O Quadro 26 apresenta a participação de
novos produtos para o mercado sobre o total de vendas realizadas no ano 2004,
referente às empresas do survey PETRO-RS 2005.
Quadro 26: % de empresas por faixa de participação de novos produtos no faturamento 2004
no survey PETRO-RS 2005
Empresas
Base
% de empresas segundo faixas de % de participação
de novos produtos para o mercado nacional no
faturamento 2004
Acima de
Até 5%
De 5 a 25% De 25 a 50%
50%
Total da amostra
50
16%
22%
14%
8%
Implementaram
produto para o
mercado nacional
30
27%
37%
23%
13%
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) com base em dados de BALESTRO (em preparação)214.
Foram considerados novos produtos somente aqueles desenvolvidos a partir
do ano 2000. A pesquisa da PETRO-RS não fez distinção entre participação de novos
produtos nas vendas internas ou exportações, mas somente no faturamento total da
empresa.
Já os dados disponibilizados pela PINTEC classificam a participação de
produtos novos nas vendas somente para o mercado interno. Os resultados da
PINTEC estão apresentados no Quadro 27.
214
266
Quadro 27: % de empresas por faixa de participação de novos produtos no faturamento 2004
na PINTEC 1998 e 2000
Empresas
PINTEC
Que
implementaram Até 10%
produto
72.005
12.658
2.682
do total
17,6%
3,7%
das que implementaram
100,0%
21,2%
produto
84.262
17.146
3.638
do total
20,3%
4,3%
das que implementaram
100,0%
21,2%
produto
Total
2000
2003
Participação dos produtos
tecnologicamente novos ou
substancialmente
aprimorados no total das
vendas internas
De 10 a
40%
Mais de
40%
6.187
8,6%
3.789
5,3%
48,9%
29,9%
6.922
8,2%
6.585
7,8%
40,4%
38,4%
A comparação entre os indicadores da PINTEC e da PETRO-RS para este
indicador exige algumas ressalvas adicionais àquelas colocadas ao início deste tópico.
Salientam-se os seguintes pontos:
As faixas de participação dos produtos novos no faturamento são distintas.
Os dados publicados da PINTEC referem-se ao percentual de faturamento no
mercado interno, enquanto que os da PETRO-RS referem-se ao percentual de
faturamento global. Esse fato possivelmente faz tender o indicador da PETRORS para baixo, haja vista que produto novo para o mercado interno não
significa necessariamente produto novo para o mercado internacional. É
razoável supor que a concorrência seja maior para essas empresas brasileiras
no mercado externo que no interno, pelo menos para os produtos que sejam
inovação somente para o mercado interno. Isso faria tender para um menor
percentual de faturamento desses produtos no mercado externo que no interno
para essas empresas.
Na PETRO-RS o indicador diz respeito somente ao percentual de faturamento
de produtos novos para o mercado, enquanto na PINTEC o indicador diz
respeito ao percentual de faturamento de produtos novos para o mercado mais
produtos novos para a empresa. Como o percentual de empresas que
desenvolveram produtos novos ou significativamente melhorados para a
empresa (14,4%) é muito maior que o percentual de empresas que
desenvolveram produtos novos para o mercado (4,1%), os resultados do
indicador da PINTEC tendem a ser maiores que os da PETRO-RS.
267
Em função desse último ponto, considerando que produtos significativamente
melhorados tendem a ser produtos que já estão no mercado há algum tempo,
possivelmente com uma participação já representativa no faturamento da empresa, e
considerando também que produtos novos para o mercado são produtos cujos
mercados ainda serão desenvolvidos e sem histórico de faturamento anterior, é
provável que os indicadores da PINTEC sejam preponderantemente superiores aos da
PETRO-RS.
Embora possa existir essa provável tendência, os indicadores de percentual de
faturamento com produtos novos para o mercado da PETRO-RS são próximos aos
indicadores de percentual de faturamento com produtos novos para a empresa e/ou
para o mercado da PINTEC. Isto ocorre tomando-se como base somente as empresas
que inovaram em produtos (em ambos os surveys), pois se a análise tomasse como
base o total das amostras, os indicadores da PETRO-RS ficariam significativamente
superiores. É possível inferir daí que há uma provável melhor performance dos
processos de inovação das empresas da PETRO-RS nas etapas de comercialização
de produtos novos para o mercado, em relação à média das empresas nacionais que
inovam produtos para o mercado.
6.4. A PETRO-RS à Luz das Categorias de Análise
A seguir apresenta-se uma análise explanatória215 da Rede PETRO-RS a partir
de um conjunto de categorias de análise, quais sejam:
Atividades e recursos da Rede;
215
Essa seção procura trazer novas questões para a análise da PETRO-RS, além das questões que já
foram apresentadas nas seções anteriores deste Capítulo. As análises estão inseridas ao longo da
apresentação das categorias de análise e utilizam como base as informações colhidas nas entrevistas em
profundidade na PETRO-RS, bem como outros subsídios, tais como, a experiência do pesquisador sobre
os temas abordados e informações colhidas em entrevistas realizadas nas visitas de referência em
organizações européias que apoiam empresas fornecedoras da indústria de petróleo, como o INTSOK
(Noruega) o LOGIC (Reino Unido) e o OCD – Offshore Center Denmark (Dinamarca).
268
Críticas e sugestões dos atores sobre a Rede PETRO-RS.
6.4.1. Estrutura da rede, objetivos e papéis dos atores
As Figuras 1 e 3 apresentadas na descrição histórica da PETRO-RS (item
6.2.2) ilustram a evolução da estrutura formal da Rede em termos organizacionais. No
seu início ela foi estruturada com um Grupo Gestor que era assessorado por uma
Secretaria Executiva e que coordenava dois Comitês de Trabalho: (i) Tecnologia e
Mercado; e (ii) Fomento. Os participantes do Grupo Executivo eram os mesmos
participantes dos dois comitês de trabalho. Cada Comitê de Trabalho era coordenado
por um empresário e incluía a participação de outras empresas, representantes de
governo, de organizações de apoio (FINEP e SEBRAE) e representantes de
Universidades. O Coordenador Executivo do Comitê de Tecnologia e Mercado
acumulava a coordenação Executiva da PETRO-RS. Em meados do ano 2000 essa
estrutura passou a ter uma governança mais horizontalizada (ver Figura 37 no item
6.2.2), sendo representada por um Grupo de Apoio Institucional, um Grupo Executivo
e uma Secretaria Executiva, todos no mesmo nível hierárquico. No item 6.2.2 também
estão descritas as responsabilidades e principais atividades de cada uma dessas
instâncias da PETRO-RS.
Um registro levantado em documento histórico comenta que em 2003, o
número de pessoas que participavam do Grupo Executivo e dos projetos definidos
como ações coletivas no Planejamento Estratégico216 era de 46 pessoas, envolvendo
todos os tipos de atores pertencentes à rede. Das 46 pessoas, duas eram da SCT/RS
(o Secretário Executivo da PETRO-RS e um estagiário), e os demais eram
empresários, representantes de laboratórios, representante do SEBRAE, da FINEP, da
REFAP, da SEDAI, entre outras organizações de apoio. As empresas eram o tipo de
ator com o maior número de participantes. Com exceção dos dois participantes da
SCT/RS, todos os demais participavam como voluntários e/ou parceiros, sem custos
para a Rede e/ou para a SCT/RS.
Quanto aos objetivos gerais da Rede, os mesmos permanecem inalterados
desde a sua origem217. Eles se aproximam parcialmente dos objetivos do OCD
216
Ver a síntese do Plano Estratégico para 2003 no Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS
(Documento Histórico 14/01/2003 – Plano Estratégico 2003).
217
Ver detalhes no Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 22/08/2000 –
Termo Referência-03).
269
(Dinamarca) e do INTSOK (Noruega). O INTSOK está focado em desenvolver
relacionamentos e prospectar oportunidades de negócio no mercado externo,
enquanto o OCD está focado em inovação tecnológica e disseminação de
conhecimentos técnicos.
Já em relação aos principais tipos de atores, foi possível identificar para cada
grupo um conjunto de objetivos que os levaram a participar da PETRO-RS. Foram
identificados também os papéis que a Rede desempenha e que vão ao encontro dos
objetivos dos atores, bem como os papéis que os atores desempenham dentro da
rede, conforme apresentado a seguir.
Á título de referência, a PETRO-RS tem uma estrutura organizacional
relativamente enxuta se comparada com as três organizações visitadas – Noruega
(INTSOK), Dinamarca (OCD) e Reino Unido (LOGIC) – que apoiam as empresas
fornecedoras da indústria de petróleo. O INTSOK, apresentado no item 4.3 deste
trabalho, contava em junho de 2005 com 11 profissionais com dedicação exclusiva, o
OCD com 5 profissionais e o LOGIC com 12 pessoas, sendo que em todos os casos a
maior parte dos profissionais eram Engenheiros, Economistas e/ou Administradores
com experiência no setor de energia. Além desses profissionais, essas organizações
contavam com o board de diretores, que equivaleria ao Grupo de Apoio Institucional
da PETRO-RS, e com outros profisisionais de empresas e/ou organizações de apoio
participando de grupos de trabalho e projetos (o que também ocorre na PETRO-RS).
6.4.1.1. Governo
Para os representantes do governo, dentre os objetivos apontados para sua
participação na PETRO-RS destaca-se o objetivo de aumentar a articulação entre o
governo e o setor industrial, pelo desenvolvimento de um ambiente propício para a
articulação dos atores que participam dos processos de inovação. Quando da criação
da Rede o Governo Estadual visualizava PETRO-RS como um:
“... instrumento efetivo de realização de uma das funções do governo, de
fomentar o desenvolvimento econômico e social ...” (Entrevista com o exSecretário Adjunto da Secretaria de Ciência e Tecnologia do RS em Julho de
2004).
Os representantes do governo tendem a visualizar a PETRO-RS como uma
Rede que contribui para as ações do governo na medida em que participa diretamente
do desenvolvimento tecnológico, industrial, social e econômico do Estado. Ainda, a
Rede PETRO-RS tende a permitir que o Governo, através da SCT/RS, desenvolva
270
ações de cunho coletivo envolvendo os principais atores necessários para que
ocorram inovações para a Indústria de Petróleo e Gás Natural no RS.
Os principais papéis do Governo junto à PETRO-RS, especialmente da
SCT/RS que ancora a Central de Coordenação da rede, seriam: (i) sensibilizar os
atores para criar a rede; (ii) disponibilizar apoio institucional para as ações coletivas da
rede; e (iii.) disponibilizar recursos para as despesas operacionais da Central de
Coordenação (principalmete para remuneração do Secretário Executivo). Com esse
apoio a PETRO-RS teve maior facilidade de estabelecer relacionamentos com a
PETROBRAS e outras operadoras no Brasil e no exterior, com a FINEP e com outras
instâncias de Governo (Estadual e Federal).
Ainda em relação aos objetivos e papéis do governo estadual em relação à
PETRO-RS, também merece destaque o apoio financeiro218 da SEDAI/RS,
especialmente nas iniciativas da Rede em participar em feiras internacionais (Rio Oil &
Gás e Argentina Oil & Gás), expondo os produtos das empresas do RS, e as
iniciativas de missões internacionais (Venezuela e Argentina), prospectando novos
mercados externos.
6.4.1.2. Organizações de apoio e fomento
Para organizações de apoio e fomento, como o SEBRAE e a FINEP, os
objetivos em participar da PETRO-RS estão relacionados com a capilaridade que a
rede oferece, para que seus produtos (editais de recursos não reembolsáveis, linhas
de financiamento, programas de apoio, entre outros) sejam divulgados, apresentados
e discutidos com potenciais usuários (no caso as empresas da PETRO-RS).
No caso do SEBRAE, a rede proporcionou uma nova lógica de estruturação do
apoio às micro e pequenas empresas, a partir da identificação na PETRO-RS de
algumas empresas que viriam a ser âncoras de seus programas de capacitação. Essa
lógica viria a ser expandida para outras iniciativas do SEBRAE, além das relacionadas
à PETRO-RS no Estado. Segundo o representante dessa organização, isso mudou a
lógica tradicional, de empurrar produtos/soluções para o mercado, para uma lógica de
demanda puxada, a partir da identificação de necessidades das empresas âncoras. Do
ponto de vista do SEBRAE, investir nas empresas indicadas pela Rede ou por seus
participantes aumenta a efetividade desses investimentos, pois se trata de empresas
inseridas em um ambiente diferenciado, mais organizado, mais bem articulado. Há o
entendimento de que a PETRO-RS ajuda no entendimento do cenário atual e futuro da
218
A SEDAI/RS disponibilizou, além de recursos financeiros, apoio técnico e logístico para essas
atividades da PETRO-RS.
271
indústria de petróleo e gás, e no reconhecimento de oportunidades para pequenas
empresas (muitas vezes sub-fornecedoras de empresas da PETRO-RS).
Além do papel de agente dos processos de capacitação das micro e pequenas
empresas, o SEBRAE-RS participa da PETRO-RS apoiando financeiramente a
participação em feiras e eventos e na organização de rodadas de negócio.
Já o representante da FINEP no RS viu na iniciativa de estruturação da
PETRO-RS uma oportunidade de colocar em prática a intenção de buscar/intensificar
a captura de recursos do fundo setorial CTPETRO para o Estado. A FINEP-RS
cumpriu papel importante nos primeiros editais desse fundo, colocando o RS em
destaque no cenário nacional, como um dos líderes em projetos de inovação
estruturados
juntamente
com
o
CENPES.
O
representante
da
FINEP-RS
desempenhou um papel de facilitador para os proponentes daqueles projetos, bem
como de divulgador da PETRO-RS e seu alinhamento com a PETROBRAS, para
FINEP em nível Nacional.
“... Pela primeira vez, tinha uma rede para inovação no Brasil cuja participação
majoritária não era acadêmica, mas sim de empresas... Quando saíam os
editais havia duas ou três reuniões para debulhar o edital... Em determinado
momento os Fundos Setoriais reduziram os editais... e as empresas foram
prospectar oportunidades de negócio. A FINEP nesse momento saiu um pouco
de cena, pois não era seu papel ...” (Entrevista com o ex-Representante da
FINEP no RS em Janeiro de 2006).
6.4.1.3. PETROBRAS
A PETROBRAS, por sua vez, manifestou dois tipos de objetivos com a PETRORS. Primeiro, através da sua alta administração (Diretoria de Serviços, Gerência Geral
de Materiais e Gerência Geral do CENPES), atender demandas tecnológicas que a
empresa tem a curto e médio prazo, sejam relacionadas a novas tecnologias ou para a
substituição de importações. Nas entrevistas com a PETROBRAS observou-se que a
empresa busca atender a uma grande demanda tecnológica interna através de seu
Centro de Pesquisas (CENPES), e também através de articulações com Centros de
Excelência nacionais e internacionais. Os esforços para desenvolvimento de novas
parcerias nacionais para P&D são uma constante. A grande vantagem percebida na
PETRO-RS é que ela permite não somente a parceria com organizações de P&D
externas ao CENPES, mas, ao mesmo tempo, com fornecedores potenciais que
implementarão essas tecnologias em produtos demandados pela PETROBRAS.
272
Do ponto de vista da REFAP, o segundo grande objetivo refere-se aos
objetivos sociais da PETROBRAS, pois a PETRO-RS estaria contribuindo com a
comunidade/sociedade local como um todo, a partir da geração de empregos e da
qualificação de pessoas e empresas.
A participação da PETROBRAS no dia a dia da PETRO-RS se deu a partir da
REFAP, apoiando a organização da rede desde o seu princípio, dando apoio
institucional em eventos e ações coletivas, articulando com outras Unidades da
Companhia para que participassem de seminários internos da Rede, participando das
reuniões sistemáticas do Grupo Executivo e no planejamento estratégico, trazendo
informações sobre demandas, entre outras colaborações. A REFAP teve papel
fundamental na articulação de contatos entre a PETRO-RS e empresas da rede com
outras áreas da empresa, principalmente na sede da companhia e no CENPES.
6.4.1.4. Organizações de P&D
As organizações de P&D manifestaram os seguintes objetivos em relação à
PETRO-RS:
Um caminho para inserção na rede de relações e centros de excelência do
CENPES;
Um apoio para a especialização no desenvolvimento de tecnologia em águas
profundas, principalmente na área de ancoragem;
Procurar oportunidades para trabalhos de inovação tecnológica em parceria
com empresas;
Gerar patentes; e
Divulgar as competências dos laboratórios e oferecer serviços para a indústria.
A PETRO-RS pretende alcançar esses objetivos na medida em que articula os
atores locais em torno de projetos de inovação, a partir de demandas identificadas
junto à PETROBRAS. Esses projetos também viabilizam a aproximação das
organizações de P&D locais com o CENPES, permitindo o desenvolvimento de
relações que têm continuidade pós-projetos, e que normalmente resultam em novas
pesquisas e desenvolvimentos.
Alguns desses projetos também incluem participação em feiras e eventos
internacionais, por exemplo, para apresentação de artigos técnicos. Esse intercâmbio
é importante para a maior aproximação dos laboratórios de P&D junto as soluções
tecnológicas de ponta em nível mundial. Dessa forma as organizações de P&D
tendem a se manter atualizadas (tecnologicamente) e alinhadas em relação às
273
demandas de mercado, desempenhando melhor seu papel de apoiar as empresas nos
seus processos de inovação.
Observou-se ainda nas entrevistas em profundidade que os laboratórios de
P&D mais próximos das empresas da PETRO-RS e que construíram relações
qualificadas com o CENPES também desempenharam um papel importante na
identificação de oportunidades/demandas tecnológicas e na indicação de empresas da
PETRO-RS que poderiam satisfazer tais demandas.
6.4.1.5. Empresas
Já para as empresas participantes da PETRO-RS, os seguintes objetivos foram
apontados para que participassem da rede:
Desenvolver novos produtos para o setor de petróleo;
Desenvolver produtos de maior valor agregado;
Desenvolver relações para apoiar o setor de P&D da empresa;
Desenvolver e agilizar os canais de comunicação com a PETROBRAS
(CENPES, Alta gerência, usuários, Setor de Cadastro e de Materiais, etc.);
Ter um agente de lobby junto à PETROBRAS;
Trocar informações com empresas que já trabalhavam com a PETROBRAS;
Desenvolver relações mais qualificadas com clientes, organizações de P&D,
governo e parceiros;
Prospectar e diversificar negócios;
Desenvolver novos clientes;
Fornecer para a ampliação da REFAP;
Acelerar e/ou melhorar o acesso e as relações com as empresas da rede; e
Levar para o Governo, para a FINEP e para o SEBRAE as demandas das
micro e pequenas empresas.
Do ponto de vista das empresas a PETRO-RS desempenha um conjunto de
papéis que vão ao encontro dos seus objetivos. O papel mais destacado é o de
articulação, motivação e organização dos atores do sistema local de inovação em
relação a um conjunto de demandas potenciais oferecido pela indústria de petróleo e
gás. A promoção de eventos como palestras, missões, visitas técnicas, entre outros,
permite a integração entre empresas e dessas com organizações de P&D. As reuniões
sistemáticas do Grupo Executivo, as quais eram abertas aos demais participantes da
rede também foram citadas como mecanismo eficaz para essas interações. Outras
ações que apoiaram esse papel articulador e motivador foram as divulgações rápidas
274
e amplas de informações, principalmente sobre: (i) editais de fundos setoriais; (ii)
demandas da PETROBRAS; (iii) o que outras empresas da Rede estão
desenvolvendo; e (iv) a participação dos atores da rede em missões no exterior, entre
outras.
Quanto ao seu papel na PETRO-RS, observou-se dentre as empresas
inovadoras entrevistadas que há um entendimento comum para o fato de que são as
firmas os principais agentes dos processos de inovação para a Indústria de Petróleo e
Gás Natural. O fato de o Grupo Executivo ser coordenado por um empresário foi
reconhecido como um fator importante para que a Rede tenha mantido uma orientação
para resultados. Foi bastante enfatizado a questão de os projetos serem baseado em
demandas concretas, e não a partir de linhas de pesquisa de organizações de P&D.
Em síntese, os principais tipos de atores que participam da PETRO-RS são:
(i) o Governo Estadual, através da SCT/RS e da SEDAI/RS;
(ii) as empresas, com diferentes graus de participação;
(iii) os laboratórios de P&D, com diferentes graus de participação;
(iv) a PETROBRAS/REFAP; e
(v) o SEBRAE-RS e a FINEP-RS, como organizações de apoio e
fomento.
Na
sua
estrutura
organizacional
há somente um
profissional alocado com tempo parcial, cedido pela SCT/RS.
De uma forma geral os objetivos específicos dos vários tipos de atores da
PETRO-RS são consonantes. Essa característica contribuiu para que a PETRO-RS se
estruturasse com a participação de diferentes tipos de atores desempenhando papéis
complementares, em colaboração, partilhando os objetivos centrais da Rede. Um
aspecto a destacar e que contribuiu para o desenvolvimento da PETRO-RS foi o fato
de os atores, pelos menos os que tiveram uma história de participação efetiva (no
Grupo
Executivo,
por
exemplo),
terem
compartilhado
três
conceitos
que
fundamentaram a estruturação da Rede desde o seu início, a saber: (i) de que a
governança da rede seria horizontal e com participação direta das empresas; (ii) de
que a rede seria voltada para resultados e que o mercado definiria as demandas; e (iii)
que a inovação tem como locus principal a firma.
275
6.4.2. Produtos, Atividades e recursos
A segunda categoria de análise está relacionada com o modus operandi da
PETRO-RS. Procurou-se identificar os principais ‘produtos’/’serviços’, diretos ou
indiretos, resultantes das ações promovidas pela Rede, relacionando-os com as
principais macro-atividades desenvolvidas, e essas, por sua vez, com os principais
recursos necessários para sua execução.
Os principais ‘produtos’ relacionados com as atividades da PETRO-RS foram
divididos em três categorias, conforme apresentado a seguir:
Inovações Tecnológicas (produtos, processos e materiais)
•
Novo produto e/ou processo de produção (exemplo: Haste de Bombeio
da TAURUS);
•
Novo material (exemplo: Polipropileno de Alta Tenacidade da CSL);
•
Nova aplicação para produto existente (exemplo: secador de grãos da
INTECNIAL).
Inovações Organizacionais
•
Novo laboratório e/ou estrutura para P&D (exemplo: POLICAB da
FURG);
•
Nova parceria de P&D – Termo de Cooperação e/ou Projeto CTPETRO
– (exemplo: Unidade de Bombeio da DAMBROZ com o LAMEF/UFRGS
e PETROBRAS/RN-CE);
•
Novo modelo de negócio e/ou organizacional (exemplo: migração de
empreiteira de obras para integradora de serviços de engenharia, da
ETM);
•
Novo negócio/mercado (exemplo: Equipamentos a Prova de Explosão
da KOCH);
•
Novo canal de distribuição (exemplo: Representante na Venezuela da
COESTER);
•
Nova parceria de fornecimento (exemplo: Automação de Terminal da
ALTUS+COESTER+ELIPSE);
•
Novo método de trabalho (exemplo: Técnicas de qualidade pelas micro
e pequenas empresas atendidas pelo programa de capacitação do
SEBRA-RS).
276
Inovações Institucionais
•
Novas políticas/valores/atitudes/posicionamentos/diretrizes estratégicas
(exemplos: comprometimento com inovação tecnológica; construção de
código de ética; colaboração como fator de competitividade; construção
da legitimidade da Rede frente aos atores e das empresas e
laboratórios frente aos demais atores, entre outras mudanças ocorridas
em várias empresas e no ambiente da Rede, de uma forma mais geral).
Salienta-se que alguns desses produtos não são resultados diretos das
atividades da PETRO-RS. As inovações de produto e processo, por exemplo, poderão
ser resultado de processos de inovação a serem conduzidos por atores articulados
pela Central de Coordenação. Não é a atividade de articulação que gera a inovações
de produto e processo, mas ela pode ser (e normalmente é) uma atividade de apoio
para que o processo de inovação ocorra.
Para melhor esclarecimento sobre esses relacionamentos entre atividades de
apoio da PETRO-RS e os produtos que se relacionam a elas, essas atividades são
apresentadas e discutidas a seguir, com base nas informações colhidas nas
entrevistas, além de considerações do pesquisador.
As atividades da Rede, que contribuem para que esses ‘produtos’ sejam
desenvolvidos, foram divididas em dois grupos, sendo o primeiro de rotinas e o
segundo de ações coletivas. Para cada atividade procurou-se destacar os principais
recursos envolvidos para sua execução.
6.4.2.1. Rotinas
Dentre as atividades rotineiras da rede destacam-se as apresentadas a seguir.
Articulação de projetos com vários atores
Quando uma oportunidade de desenvolvimento tecnológico é identificada (sua
origem pode ser por indicação de qualquer participante da rede ou prospecção da
Central de Coordenação junto aos demandantes, tais como, Unidades da
PETROBRAS, CENPES, ou outras fontes), a Central de Coordenação busca articular
demanda e oferta. O processo inicia com a divulgação da demanda na rede através de
e-mail, a fim de estruturar um projeto. As empresas e laboratórios interessados em
participar do projeto se manifestam e se reunem com a Central de Coordenação para
analisar detalhes da demanda e articular os atores que contribuirão para o projeto.
Havendo empresas interessadas e concorrentes, a definição do grupo de projeto (e da
277
empresa que irá conduzir o projeto) fica a cargo do demandante (CENPES, por
exemplo). O encaminhamento do projeto fica a cargo das empresas e dos laboratórios.
O papel da Central de Coordenação, após essa etapa de articulação, é somente de
apoio, se demandada pela equipe de projeto.
“... A PETRO-RS atuou fazendo a ponte entre parceiros, a ELIPSE e a
PETROBRAS. Em um primeiro projeto desenvolveu-se a aplicação em conjunto
com a PETROBRAS ... Com o produto que tinhamos até então, era
praticamente impossível substituir o importado. Hoje temos um produto de
padrão internacional, com custo muito competitivo ...” (Entrevista com Gerente
Comercial da ELIPSE SOFTWARE em Janeiro de 2006).
Destaque foi dado ao conhecimento necessário à Central de Coordenação
sobre os produtos e competências das empresas e laboratórios da Rede, bem como
às suas capacitações relacionais, com a finalidade de melhor desempenhar a
atividade de articulação de projetos.
Embora essa atividade esteja caracterizada como rotineira (e de fato, pode-se
dizer que está no dia a dia da Rede), é importante destacar que cada demanda
tecnológica exige um processo específico para alcançar o resultado da atividade, isto
é, não é uma atividade padronizada. Cada caso é diferente do outro, o que torna a
atividade mais complexa e mais dependente das habilidades pessoais dos
profissionais da Central de Coordenação.
Ocorreram situações, por exemplo, na articulação do projeto de Haste de
Bombeio e do projeto Unidade de Bombeio onshore onde nenhuma empresa da Rede
estava apta para conduzir o processo de inovação. Nesses casos a Central de
Coordenação também desenvolveu atividades de pesquisa (sourcing) externamente à
rede para localizar potenciais candidatos, localizando a TAURUS e a DAMBROZ,
respectivamente, para concluir a articulação de cada grupo de projeto.
Planejamento estratégico da Rede
Anualmente a Rede executa um planejamento estratégico. Todos os
cadastrados são convidados a participar. O planejamento é coordenado pelo Grupo
Executivo, com apoio de consultores do SEBRAE-RS. O resultado principal do
planejamento estratégico é um plano de ações coletivas para o período futuro219.
Embora a atividade de planejamento estratégico tenha sido reconhecida como
219
Ver, para ilustração do Plano Estratégico de Atividades da PETRO-RS para o ano 2003, o Anexo V –
Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 14/01/2003 – Plano Estratégico 2003).
278
importante pelos entrevistados, algumas manifestações se referiram à necessidade de
a PETRO-RS avançar metodologicamente em relação a essa atividade.
Prospecção e gestão de informações
A Central de Coordenação, no seu dia a dia, recebe e busca informações que
possam interessar aos participantes da rede, tais como editais para projetos de
P&D&I, eventos, oportunidades de negócio externas e internas, demandas
tecnológicas externas e internas, entre outras. Todas as informações consideradas
relevantes são enviadas por e-mail para todos os cadastrados na rede. A Central de
Coordenação mantem um cadastro com empresas e com laboratórios de P&D
participantes da Rede. Esse e outros cadastros, como de demandas tecnológicas e de
notícias são disponibilizados pelo website da PETRO-RS.
No início de 2003 a PETRO-RS iniciou um novo website220, mantendo a partir
daquele ano dois endereços na internet, basicamente com os mesmos tipos de
informação. No ano de 2004 somente o novo website foi atualizado com notícias,
sendo que em 2005 não houveram mais atualizações nesses veículos.
Em relação aos recursos necessários para a gestão de informações, observouse nas entrevistas em profundidade uma ênfase em relação às informações
propriamente ditas, especialmente as referentes a demandas tecnológicas e
oportunidades de negócio, como um dos recursos mais valorizados pelos participantes
da rede. Observou-se também uma ênfase para as competências da Central de
Coordenação relacionadas com a captura dessas informações, bem como para
capacitações relacionais, sobretudo habilidades para desenvolver relacionamentos
com atores externos no Brasil e no exterior, em instâncias de governo e na alta
gerência de empresas operadoras. Também foram apontados como importantes para
o desenvolvimento dessas atividades, recursos como conhecimento técnico e
comercial sobre a indústria de petróleo e gás natural e sobre os produtos e
competências dos participantes da PETRO-RS. O website também foi citado como um
recurso importante para a divulgação institucional da PETRO-RS e para a divulgação
das informações de uma forma geral.
220
Ver em http://www.redepetro.rs.gov.br/wrp/jsp/index.jsp o website mais recente da PETRO-RS, com
cadastro de empresas mais atualizado (157 empresas), porém cadastro de laboratórios desatualizado (29
laboratórios de 2 organizações), última atualização de notícias datada de 17/12/2004. Ver em
http://www.sct.rs.gov.br/programas/petro-rs o website mais antigo da PETRO-RS, última atualização de
notícias datada de 26/11/2003, porém com cadastro de laboratórios mais completo (com 89 laboratórios
de 10 diferentes organizações), e cadastro de empresas com total de 148 empresas.
279
Reuniões e encontros sistemáticos
Nos dois primeiros anos da PETRO-RS, eram realizados encontros
sistemáticos do Grupo Gestor (até meados de 2000) e do Grupo Executivo (a partir de
Junho/2000), abertos a participação de todos seus componentes. Essas reuniões221,
de periodicidade aproximadamente mensal, tratavam do andamento das ações da
rede,
faziam
críticas
sobre
ações
e
posicionamentos
previamente
definidos/executados, propunham novas ações, discutiam oportunidades de negócio,
entre outros assuntos. Uma das grandes vantagens citadas nas entrevistas em
profundidade está relacionada com o “ambiente” de convivência que se desenvolvia
nesses encontros sistemáticos.
“... Esse ambiente proporciona ou potencializa a troca de informações. Essas
informações são muito mais tácitas que explícitas. Isso significa que o ambiente
deve ser de relações qualificadas...” (Fonte: Entrevista com Gerente Comercial
Diretor da ETM-Integradora de Serviços de Engenharia em Julho de 2004).
As entrevistas em profundidade apontaram uma redução dessas reuniões, a
partir de 2003, passando as mesmas a ocorrerem por projetos e/ou por grupos de
trabalho. A declaração que segue sugere que esse tipo de atividade deixou de ser
valorizada pela Central de Coordenação. Sugere também que a partir de determinado
momento os encontros sistemáticos deixaram de ser encarados como um fórum de
interação entre os atores com vistas a melhorar as relações entre as emrpesas e os
demais atores, tendo passado a ser encarados como reuniões de carater informativo.
“... O Grupo Executivo teve apenas uma reunião em 2003 ... São muitas
entidades ... há uma grande dificuldade de agenda ... É suficiente manter as
instituições de apoio informadas” (Entrevista com Secretário Executivo da
PETRO-RS em Julho de 2004).
Nos anos seguintes continuaram as reduções nas reuniões, sendo que em
2005 foi identificada a realização de apenas uma reunião do Grupo Gestor para o
planejamento estratégico e duas reuniões222 com propósitos específicos, chamadas
pela Central de Coordenação, sendo que uma para discutir a participação da PETRO-
221
A título de exemplo, ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico
21/07/2000 – Ata de reunião da PETRO-RS).
222
É provável que tenha havido outras reuniões com propósitos específicos, envolvendo número menor
de participantes, para discussão de demandas específicas de empresas da rede. Essas reuniões,
entretanto, não foram pesquisadas, porque não se enquadram como rotina ou como ações coletivas da
Rede.
280
RS na Feira Argentina Oil & Gas 2005 e outra para discutir as ações da PETRO-RS
frente à possibilidade de ocorrer a instalação de um estaleiro para construção de
navios petroleiros junto ao porto da cidade de Rio Grande.
Na opinião dos empresários e dos representantes de laboratório entrevistados,
essa redução das reuniões sistemáticas teria efeito na redução do engajamento das
empresas e laboratórios nas atividades da rede, bem como na capacidade da Rede se
desenvolver, se adaptar, se adequar de acordo com as novas necessidades das
empresas que já tinham avançado nos processos de inovação até a a conclusão da
etapa de desenvolvimento de protótipos.
Algumas dessas empresas viviam novos desafios, ainda referentes aos
processos de inovação dos produtos cujos protótipos haviam sido aprovados pela
PETROBRAS. São exemplos desses novos desafios: a melhoria dos processos de
produção; a incorporação de melhorias de produtos cujos inputs vinham dos testes de
campo; e, o principal desafio, a necessidade de enfrentar concorrências abertas,
relativas aos novos produtos, sem terem tido oportunidade de “passar pela curva de
aprendizagem” (Entrevista com o Gerente Comercial da TAURUS S.A. em Dezembro
de 2006).
Outras empresas viriam a buscar outros espaços de articulação, nos quais
manteriam a rotina de encontros sistemáticos, direcionados aos seus interesses de
classe, como foi o caso da COESTER e da ALTUS, duas empresas fundadoras da
PETRO-RS e que encontraram na ABINEE outro fórum de articulação coletiva. No
caso da COESTER, nas entrevistas em profundidade realizadas no final de 2005,
verificou-se que a empresa permanecia participando ativamente das ações da
PETRO-RS, sendo o seu Diretor Comercial o Coordenador do Grupo Executivo da
Rede. Já a ALTUS informou não estar mais engajada na Rede porque a PETRO-RS
teria estagnado (ou não teria tido capacidade inovar a si própria), não acompanhando
a dinâmica das empresas da própria rede.
“... ela cumpriu bem uma etapa, deu resultados ... se esgotou a idéia da rede ...
ela teria que partir para outra ....” (Entrevista com o Diretor da Altus S.A. em
2005).
Essa percepção de estagnação da Rede também foi manifestada pela
PETROBRAS/REFAP, em relação ao fato de estar sendo menos demandada pela
PETRO-RS, para apoiar/executar ações planejadas em conjunto.
281
“... Houve um evento brilhante, para o planejamento estratégico, que gerou
uma série de planos, e depois parou ... O papel da coordenação é
fundamental, de ficar monitorando, chamando o pessoal para discutir e agir.
Hoje está num momento de estagnação ...” (Entrevista com Representante da
REFAP em 28/Julho/2004).
A declaração acima, da REFAP, também faz referência a recursos. Observouse nas entrevistas que o principal recurso necessário para a execução das reuniões e
encontros sistemáticos, seria a habilidade do Secretário Executivo para conduzir tais
atividades, associada a atitude de liderança do mesmo. A infra-estrutura necessária
para essas atividades (sala de reuniões, equipamentos e material de apoio) foi sempre
disponibilizada pela SCT-RS. É importante ressaltar, em se tratando de recursos, que
o Secretário Executivo da PETRO-RS, desde o seu lançamento sempre foi um
funcionário cedido pela SCT-RS.
6.4.2.2. Ações coletivas
As atividades classificadas como ações coletivas são atividades esporádicas da
Rede, organizadas pela Central de Coordenação com participação dos demais atores.
Elas se caracterizam como ações coletivas porque, por definição, são ações que
beneficiam, potencialmente, todos os participantes da Rede, sendo que todos os tipos
de atores envolvidos (ou potenciais beneficários) colaboram no seu planejamento e/ou
execução, não sendo rotinas. Dentre as ações coletivas destacam-se as apresentadas
a seguir.
Participação em eventos externos
Esse tipo de ação visa principalmente à promoção comercial, mas também
prospecção de demandas tecnológicas e atualização de conhecimentos. Diz respeito a
feiras nacionais e internacionais, missões técnicas e comerciais, tanto nacionais
quanto internacionais. Essas atividades compreendem desde a articulação dos atores
da rede interessados em participar da atividade até a busca de recursos financeiros
junto a parceiros como o SEBRAE-RS e a SEDAI/RS, entre outros. A Central de
Coordenação apóia na coordenação da locação e preparação do espaço físico
(estande) nos eventos, e organização logística dos participantes. Nas missões
internacionais e nas visitas à unidades de negócio da PETROBRAS em outros
Estados, a participação do Governo do Estado e da REFAP foi várias vezes destacada
como de fundamental importância para facilitar os agendamentos.
282
Destaque foi dado por vários entrevistados para as missões ao CENPES, ao
setor de Materiais e às Unidades de Negócio da PETROBRAS, com vistas à
prospecção de oportunidades tecnológicas. No caso das visitas ao CENPES, foi
relatado que a antecipação de informações sobre as prioridades de projetos de P&D
que aquele Centro pretendia desenvolver com parceiros externos (empresas e
laboratórios de P&D), permitiram que os atores da PETRO-RS articulassem grupos de
interesse dentro da rede mesmo antes dos editais CTPETRO serem lançados, de
forma que quando do seu lançamento, empresas e laboratórios da PETRO-RS já
estavam alinhados e/ou em negociação com áreas da PETROBRAS para projetos
colaborativos, o que elevava significativamente a chance dos projetos serem
aprovados. Em alguns casos, principalmente para laboratórios, mas também para
empresas da PETRO-RS, essas aproximações com o CENPES e com Unidades de
Negócio da PETROBRAS permitiram o desenvolvimento de Termos de Cooperação
e/ou outros projetos de pesquisa com recursos diretamente alocados pela
PETROBRAS nas empresas e/ou nos laboratórios da PETRO-RS223.
Normalmente para planejamento e execução desses eventos externos as
empresas interessadas e as organizações de apoio participam de um grupo de
trabalho coordenado pelo Secretário Executivo da PETRO-RS ou por um colaborador
voluntário definido pelo Grupo Executivo. Cada atividade é caracterizada como um
projeto e tem um grupo de trabalho executor. Os atores interessados disponibilizam
pessoas para colaborarem no planejamento e execução das tarefas. Usualmente os
recursos financeiros necessários são divididos entreas empresas interessadas, o
governo (SEDAI) e outras organizações de apoio (notadamente o SEBRAE-RS, para
micro e pequenas empresas).
Organização de Eventos Internos
Os eventos internos mais comuns são: seminários com palestrantes do
CENPES, de outros setores da PETROBRAS, do PROMINP, da ONIP, da FINEP,
entre outros convidados; rodadas de negócio organizadas pelo SEBRAE-RS; visitas
técnicas a empresas e laboratórios da PETRO-RS. Para a realização desses eventos
a Central de Coordenação conta com apoio de outras instâncias de Governo (como a
Secretaria de Minas e Energia, na organização de seminários sobre Gás Natural),
além de empresas e organizações de apoio como SEBRAE-RS, FEDERASUL,
FIERGS, entre outras, que colaboram cedendo espaços e apoiando na organização.
223
O desenvolvimento de Polipropileno de alta tenacidade da CSL é um exemplo.
283
Em relação às visitas técnicas, os participantes arcam com as despesas necessárias
(basicamente transporte e estadia).
Ações de desenvolvimento empresarial
Dizem respeito à projetos desenvolvidos com empresas da PETRO-RS e seus
sub-fornecedores, sob a Coordenação do SEBRAE-RS (dentro do Programa de
Estruturação da Cadeia Produtiva de Petróleo e Gás, do SEBRAE Nacional). O foco é
a capacitação/qualificação de micro e pequenas empresas para sua maior inserção
nas cadeias de fornecimento da indústria de Petróleo e Gás Natural. Essas atividades
envolvem treinamento e consultoria e os recursos financeiros necessários são
divididos entre o SEBRAE-RS, as empresas âncoras e as empresas participantes das
capacitações. Alguns parceiros da PETRO-RS, como a REFAP, participam
disponibilizando infra-estrutura para os treinamentos.
Dentre os quatro tipos de ações coletivas destacados acima, a atividade de
Articulação de Projetos foi uma das mais destacadas pelos entrevistados,
principalmente pelas empresas, pelos laboratórios e pela FINEP. Da forma como a
PETRO-RS desenvolve esse tipo de atividade, ela é bastante dependente da
ocorrência de Editais do Fundo CTPETRO. Com a redução de valores disponibilizados
para chamadas públicas desse Fundo Setorial, comparativamente aos dois primeiros
anos da Rede, o número de projetos envolvendo empresas, laboratórios e a
PETROBRAS, estruturados com apoio da PETRO-RS vem reduzindo224. Por outro
lado, as empresas que desenvolveram seus primeiros Termos de Cooperação com a
PETROBRAS e seus primeiros projetos CTPETRO com apoio da PETRO-RS, na sua
maioria deram continuidade a essas atividades independentemente, sem a
necessidade de apoio da Central de Coordenação.
Isso foi possível, em parte devido ao fato de que, a partir daquelas primeiras
experiências, as empresas da PETRO-RS haviam se capacitado para desenvolver
esses modelos de negócio e ou de captação de recursos, além do que haviam
desenvolvido os canais de relacionamento com laboratórios e com os usuários e áreas
técnicas das Unidades de Negócio da PETROBRAS e do CENPES.
Com exceção para “Reuniões e encontros sistemáticos”, que foram
desocntinuados, pode-se dizer que as demais atividades desenvolvidas pela PETRORS vêm tendo continuidade ao longo de seus 6 anos, mas com redução de
intensidade. De uma forma geral pode-se dizer que alcançaram um conjunto de
resultados amplamente reconhecido pelos entrevistados. Esse reconhecimento foi
224
O Quadro 1 no item 6.2.3 apresenta dados sobre essa questão.
284
manifestado por alguns atores sugerindo a intensificação de ações coletivas e a
sistematização de encontros, como uma forma de garantir a continuidade da Rede.
“Não importa o tamanho e o número (de eventos). Importa que haja e é
importante perceber que esses são os primeiros passos. Não é a quantidade
que é importante. Não é ‘o que’, mas ‘o como’ as coisas são feitas” (Entrevista
com o diretor da ETM em Julho de 2004).
“Deveria fazer eventos periodicamente, um atrás do outro, freqüentes, para
manter os ânimos acessos e garantir continuidade” (Entrevista com o
representante do SEBRAE/RS em Julho de 2004).
Possivelmente a retomada das reuniões sistemáticas do Grupo Executivo,
abertas à participação de todas as empresas e laboratórios (na linha da proposta que
originou o Grupo Executivo225) da Rede, seria uma forma de atender a essas
demandas internas.
O fato de ter havido uma redução no número de atividades desenvolvidas ao
longo do tempo possivelmente está relacionado com a mudança de governo/política
ocorrida no final de 2002. No Governo anterior, a PETRO-RS destacava-se como um
dos programas/projetos estratégicos do Governo Estadual. No Governo seguinte ela
perdeu esse status, continuando como um programa da SCT/RS, mas sem destaque e
com um crescente compartilhamento de seus recursos humanos com outras iniciativas
da SCT/RS. Além disso, houve uma decisão do Governo Estadual de trocar o
Secretário Executivo no início de 2003, contrária a uma solicitação formal dos
empresários e de representantes de laboratórios para que houvesse a manutenção do
mesmo naquela função. Esse fato parece ter marcado o início de uma fase de
desmobilização das empresas e laboratórios em relação ao engajamento no Grupo
Executivo. De acordo com as manifestações colhidas nas entrevistas em
profundidade, a troca do Secretário Executivo da PETRO-RS a revelia dos demais
participantes da Rede, implicou uma série de descontinuidades, como por exemplo: (i)
nas relações da Secretaria Executiva com os atores internos e externos; (ii) na
acumulação de conhecimento tácito na Secretaria Executiva, especialmente relativo a
questões técnicas sobre o setor de petróleo e gás; e (iii) nas capacidades de
prospecção de demandas e de articulação dos atores226.
225
Para detalhes ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 21/07/2000
– Ata de reunião da PETRO-RS).
226
Em entrevista realizada com o Secretário Executivo da PETRO-RS em 03/06/2004, colheu-se a
informação de que as restrições de disponibilidade de recursos humanos para as atividades do dia a dia
285
Um aspecto salientado nas entrevistas em profundidade é o da necessidade de
dispor de um profissional na Secretária Executiva que exerça liderança sobre os
demais atores a partir da Central de Coordenação e que tenha habilidade para manter
o conceito de rede horizontal sem hierarquia. Todos os atores entrevistados,
principalmente as empresas e organizações de P&D enfatizaram essa questão. Esse
profissional, na sua trajetória na PETRO-RS, acumula conhecimentos, experiências,
relações de confiança, entre outros recursos, que são de difícil transferência. Essas
competências são a base das capacitações relacionais da Central de Coordenação.
A partir disto, derivam várias críticas em relação à perda de capacitações
relacionais227 e a de ativos de conhecimento pela Central de Coordenação (Secretaria
Executiva) quando da troca de governo no final de 2002. Esses fatos revelam dois
pontos críticos da PETRO-RS, no que tange aos seus recursos: (i) há uma
dependência relacionada com a atual estrutura de gestão da PETRO-RS em relação
ao profissional que ocupa a função de Secretário Executivo; e (ii) a PETRO-RS é
vulnerável às mudanças de governo (quando alteram as políticas, estratégias,
prioridades e alocação de recursos relativos à SCT/RS) que tragam implicações para a
Central de Coordenação da Rede228.
Finalmente, o custo de manutenção de uma estrutura enxuta como o da
PETRO-RS é relativamente baixo229. Com base nos valores apresentados em reuniões
dos anos 2000 e 2001, por exemplo, estima-se que a SCT/RS tem despesas de
remuneração com recursos humanos alocados na PETRO-RS da ordem de R$
35.000,00 por ano, aproximadamente.
Um último ponto sobre recursos: não há participação dos demais atores da
PETRO-RS com recursos financeiros para a sustentação da Rede. Já nas
organizações visitadas na Europa há uma participação de pelo menos 50% do setor
privado no custeio de suas operações. O funding do INTSOK é 50% proveniente da
indústria e 50% do governo. O LOGIC iniciou com funding 100% público em 1999 e no
final de 2005 operava somente com recursos próprios, advindos de produtos
desenvolvidos internamente (software de apoio à logística de pessoas em atividades
da Rede, bem como a indisponibilidade de recursos financeiros para viagens, estariam prejudicando o
desempenho da Central de Coordenação em relação às atividades de identificação de demandas
tecnológicas e oportunidades de negócio para as empresas da Rede.
227
No sentido explorado no Capítulo 2 deste trabalho, as capacitações relacionais referem-se às
habilidades da empresa (ou qualquer outro tipo de organização) de desenvolver relações de rede
(baseadas em confiança) com outros atores de seu ambiente econômico, como outras empresas,
organizações de P&D, o governo, entre outros, com vistas a alcançar ganhos que dificilmente alcançaria
agindo individualmente.
228
Essas e outras críticas, bem como sugestões relacionadas as mesmas, são discutidas no item 6.3.7,
no qual é apresentada a Categoria de Análise Críticas e Sugestões à Rede PETRO-RS.
229
No item 4.3, na apresentação do INTSOK, consta o orçamento de U$ Um Milhão alocado para o
primeiro ano de atividade daquela organização.
286
offshore, por exemplo) e de serviços (gestão de projetos, inteligência competitiva e
consultoria). Já o OCD iniciou com um funding 100% público em 2003, passando para
50% público e 50% privado em 2005 e com planejamento de 100% privado para
2007230.
6.4.3. Interações/relações entre os atores
A terceira categoria de análise refere-se às interações entre os atores. Sobre
essa temática, duas linhas de análise foram traçadas. A primeira diz respeito às
relações entre os atores no contexto das ações coletivas e dos projetos. Já a segunda
refere-se ao contexto das relações de poder dentro da rede.
As seguintes questões foram destacadas das entrevistas em profundidade,
referentes às relações entre os atores no contexto das ações coletivas e dos projetos:
De acordo com opiniões colhidas com representantes de organizações de P&D
e da FINEP, até o ano 2000, a pesquisa em parceria entre empresas e
Universidades era uma prática comum a um pequeno grupo empresas no RS,
na sua maioria grandes empresas. Com exceção para as pesquisas
relacionadas com agricultura e pecuária (que, aliás, não seriam relevantes para
a PETRO-RS), esses atores reconheceram que naquela época muitas
pesquisas conduzidas nas Universidades não tinham alinhamento com o
contexto tecnológico vivenciado pelas empresas industriais do Estado. De uma
forma geral, para empresas que pretendessem ser fornecedoras da indústria
de Petróleo e Gás, localizar um parceiro tecnológico em um laboratório do
CIENTEC ou de uma Universidade gaúcha era uma tarefa que somente teria
sido facilitada a partir da iniciativa de estruturação da PETRO-RS, através dos
espaços criados para interação entre empresas, laboratórios e a PETROBRAS.
Os espaços para interação entre os atores são de vários tipos, tais como as
reuniões e encontros sistemáticos; as missões ao CENPES, Unidades de
Negócio
da
PETROBRAS
e
no Exterior; a participação em Feiras
internacionais; os Seminários; as Visitas técnicas, entre outros. Exemplos de
projetos que resultaram dessas interações, que foram motivadas e/ou apoiadas
pela PETRO-RS são vários. Algumas são apresentados abaixo:
230
Conforme informações colhidas em entrevista com o Sr. Morten Madsen (MSc), em visita de referência
realizada em junho de 2005 no OCD, para a sua sustentação autônoma (em relação a recursos públicos)
o OCD planeja as seguintes fontes de recursos para 2007: 20% de cursos; 10% de consultoria; 30% de
contribuições dos membros; e 40% de gestão de projetos.
287
o
No caso do projeto de desenvolvimento da Unidade de Bombeio pela
DAMBROZ, interagiram inicialmente PETRO-RS e PETROBRAS/UNRN-CE, e na seqüência a PETRO-RS estruturou um grupo de projeto
envolvendo a DAMBROZ e o LAMEF/UFRGS. Outras empresas da
Rede viriam a participar como parceiros e/ou sub-fornecedores;
o
No caso das Hastes de Bombeio desenvolvidas pela TAURUS, até
então focada na indústria de armas, o processo foi similar, sendo que a
demanda foi identificada por participantes da PETRO-RS quando em
visita
à
PETROBRAS/UN-RN/CE.
A
demanda
tecnológica
foi
disponibilizada no website da PETRO-RS e o LAMEF/UFRGS indicou a
TAURUS como um potencial interessado para o desenvolvimento.
o
No caso da construção do Laboratório POLICAB, na Fundação
Universidade de Rio Grande (FURG), o bom relacionamento já
estabelecido entre a Cordoaria São Leopoldo (CSL) e o CENPES foi
determinante, mas a identificação da parceria com a FURG se deu a
partir de reuniões na PETRO-RS. A Rede organizou as reuniões onde
os interessados no projeto fizeram os primeiros contatos e apoiou a
articulação de um projeto com apoio da FINEP, com financiamento do
CTPETRO, do CENPES e da CSL.
Dificilmente a DAMBROZ ou a TAURUS teriam tido acesso às oportunidades
de desenvolver produtos para a Indústria de Petróleo e Gás, sem a articulação
da PETRO-RS, assim como o POLICAB provavelmente não teria sido
construído se não fosse uma ação da Rede de desenvolver as interações entre
esses vários atores.
Na maior parte dos levantamentos feitos nesta pesquisa, sobre projetos e
ações que permitiram a intensificação das relações entre empresas e
laboratórios de P&D, os relatos indicam que a construção de relações entre
técnicos
das
empresas
da
PETRO-RS
e
técnicos/representantes
da
PETROBRAS/CENPES e/ou de laboratórios de P&D foi fundamental para que
essas empresas seguissem desenvolvendo novos projetos em parceria,
mesmo que já não mais necessitassem do apoio inicial da PETRO-RS.
Situação semelhante foi relatada pelas empresas de software da PETRO-RS,
tais como COESTER e ELIPSE, para as quais a PETRO-RS teve importante
contribuição no estabelecimento de alguns contatos em nível gerencial com a
PETROBRAS. Nesses casos, após a abertura proporcionada pela PETRO-RS,
os contatos com o nível técnico, necessários para avançar na compreensão
das demandas e especificação dos sistemas, dependeu principalmente dos
288
esforços e das habilidades dos funcionários das próprias empresas. Idem para
os contatos comerciais.
Várias empresas entrevistadas manifestaram que o maior mérito da PETRORS estaria no desenvolvimento de relacionamentos que ela oportunizou com a
PETROBRAS. Essa questão também foi enfatizada pelos três laboratórios
entrevistados. A troca de experiência e conhecimento com os técnicos,
pesquisadores e usuários da PETROBRAS foi citada por todas as empresas
que desenvolveram novos produtos, como um dos pontos mais importantes
para os processos de inovação. Na maioria dos casos, os entrevistados
manifestaram que essas relações se estabelecem em nível pessoal, e que
aspectos como empatia e franqueza seriam tão importantes quanto o
reconhecimento das competências técnicas. A intensidade das interações entre
os atores e as capacitações relacionais (de natureza pessoal) foram
salientadas como elementos necessários para alcançar um nível de confiança
entre os atores, sem o qual as trocas de experiência e conhecimento não
fluiriam da forma adequada para os processos de inovação.
Foi postulado também que a Rede contribuiu para que novas modalidades de
relacionamento de suprimentos se estabeleçam entre as empresas engajadas
nos processos de inovação e a PETROBRAS. A partir dos primeiros resultados
positivos de projetos de P&D&I em parceria, os quais foram estruturados a
partir dos editais CTPETRO, novas parcerias se estabeleceram através de
outros mecanismos (como Termos de Cooperação), através dos quais a
PETROBRAS passou a contratar diretamente com as empresas para
fabricação de protótipos.
Outro aspecto importante é que, a partir das relações desenvolvidas na Rede,
outros negócios que não estão relacionados com o setor de Petróleo e Gás
passaram a ser desenvolvidos em parceria entre empresas da Rede. É o caso
do Projeto Aeromóvel da COESTER, que conta hoje com a parceria da ETMIntegradora de Serviços de Engenharia, ou de parcerias entre a ELIPSE e a
ALTUS
que
teriam
continuado,
intensificado
e
diversificado,
independentemente da PETRO-RS. No caso da opinião colhida com a ETM,
cabe destaque o seguinte:
“... a Rede permite estabelecer relações de qualidade ... 100% dos projetos em
desenvolvimento hoje são derivados dos relacionamentos oriundos da PETRORS” (Entrevista com o Diretor da ETM em Dezembro de 2005).
289
Outro exemplo citado e que enfatiza a importância das capacitações relacionais
e a prática de interações entre os atores foi colocado pela CSL:
“... Há cerca de 2 meses, a CSL foi fazer uma visita de cortesia para a
PETROBRAS em Macaé ... nessa oportunidade a PETROBRAS chamou a CSL
para uma reunião pois estava retomando um projeto de desenvolvimento de
produto ... Caso a CSL alcançasse a performance demandada, teria uma
primeira Ordem de Compra de cerca de 300 toneladas, de início”. (Entrevista
com o Gerente Técnico da CSL em Dezembro de 2005).
De uma forma geral, foram intensificadas as interações entre os atores no
âmbito dos processos de inovação e, utilizando-se um termo proposto por dois
representantes do Grupo Executivo, desenvolveram-se “relações de qualidade”.
Entretanto, algumas considerações críticas foram colocadas, tanto por empresas como
por laboratórios, no que diz respeito a mudança das relações entre o Governo e os
demais atores da Rede, reflexo da mudança do Governo no início de 2003.
De acordo com essas considerações, a mudança de Governo trouxe uma visão
política distinta. O fato de a PETRO-RS deixar de ter o status de projeto estratégico de
Governo, e a ação dos empresários e representantes de laboratórios mais ligados à
rede não ter sido suficiente para sensibilizar o novo Governo em relação à inovação
que a Rede PETRO-RS representava em termos de modelo organizacional traria
conseqüências como a degradação das relações de confiança entre os demais atores
e o Governo. Isso ficou evidenciado nas entrevistas, principalmente com as empresas.
O novo Governo manteria a PETRO-RS como um programa da SCT/RS, mas,
alocando menos recursos, independentemente da opinião dos demais participantes.
Interrompeu-se naquele momento uma relação até então horizontal entre os diversos
tipos de atores.
A fim de ilustrar a mudança de postura do Governo nas relações de poder entre
os atores da PETRO-RS, recorre-se a dois documentos históricos. A Figura 47 é uma
representação esquemática das “Relações na Rede”, idealizada durante os primeiros
anos da PETRO-RS e extraída de uma apresentação Institucional da PETRO-RS
realizada em seminário da Rede Brasil de Tecnologia em 2003.
290
Governo
Fornecedores
Universidades
Clientes
Financiadores
Figura 47: Representação Esquemática das “Relações na Rede” na Fase 2 da PETRO-RS
Fonte: PETRO-RS (2003)231.
Essa representação esquemática tem sido apresentada pela Rede Brasil de
Tecnologia, como modelo de referência a ser seguidos por novas Redes Estaduais
que tomarem como base a experiência da PETRO-RS. O pentagrama e as flechas
bidirecionais representam uma estrutura horizontal, sem hierarquia entre os atores,
que se articulam em forma de rede (relações de rede).
Já a Figura 48 trata-se de uma representação esquemática extraída de uma
apresentação Institucional da PETRO-RS, realizada em Setembro de 2004, também
presente no material institucional mais recente produzido pela SCT/RS para promoção
institucional do programa Rede PETRO-RS.
Governo
Empresas
Financiadores
Demandantes
Universidades
Figura 48: Representação Esquemática das “Relações na Rede” na Fase 3 da PETRO-RS
Fonte: PETRO-RS em 2004232.
231
Essa apresentação foi realizada pelo Coordenador do Grupo Executivo da Rede PETRO-RS. Ver
Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 11/11/2003).
232
Ver Anexo V – Documentos Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 24/09/2004).
291
Embora com o mesmo título nas respectivas apresentações, qual seja,
“Relações na Rede”, percebe-se uma mudança de percepção e/ou entendimento
sobre como se estabelecem as relações dentro da PETRO-RS, em dois momentos da
sua existência. O esquema da Figura 48 sugere uma relação de hierarquia entre os
atores, em contradição com a lógica de relações de rede do conceito original.
Na prática, essa evidência de relação hierárquica é fraca porque o Governo
deixaria de participar da PETRO-RS com a intensidade anterior. Entretanto ela reflete,
em certa medida, as críticas colhidas nas entrevistas em profundidade, sobre a
descontinuidade que a Rede teve a partir da mudança de governo em 2003. Há pelo
menos duas contradições no modelo da Figura 48, uma de natureza conceitual, pela
introdução da idéia de hierarquia em um contexto construído sobre um conceito de
rede horizontal, o que não ocorreria de fato, se não pelo enfraquecimento do conceito
de Rede. A outra contradição é de natureza prática, pois, embora a governança no
modelo
hierárquico
tendesse
a
exigir
maior
alocação
de
recursos
para
gestão/coordenação da PETRO-RS, o que se constatou realmente foi uma redução da
alocação de recursos do Governo na Rede233.
No geral, pode-se dizer que o número de interações entre os atores da Rede
aumentou, em especial para as empresas inovadoras, laboratórios, FINEP, SEBRAE e
REFAP. Os indicadores apresentados no item 6.3.6, sobre parcerias pró-inovação
desenvolvidas na Rede, corroboram a constatação de uma taxa elevada de interação
entre as empresas inovadoras da Rede. Pode-se verificar que as empresas que mais
inovaram na PETRO-RS também são as empresas com maior taxa de parcerias
desenvolvidas (BALESTRO & PELLEGRIN, 2005).
O destaque sobre o desenvolvimento de relações entre os atores do sistema de
inovação também foi salientado nas visitas de referência realizadas na Europa. As três
organizações entrevistas explicitam formalmente em seus websites ou nas suas
publicações que um dos seus objetivos é o desenvolvimento da colaboração entre os
atores e desses com potenciais clientes.
Uma série de manifestações enfatizou mais a importância da qualidade das
relações entre esses atores, a qual teria aumentado a partir da participação na Rede,
do que a quantidade de interações desenvolvida, embora haja consenso entre os
entrevistados de que esta última também seja um importante resultado da Rede.
233
Conforme comentado no item 6.4.2, na entrevista com o Secretário Executivo da PETRO-RS em
03/06/2004, foi observado que havia uma percepção de necessidade de maior alocação de recursos
humanos para que a Central de Coordenação pudesse melhor desempenhar as atividades de prospecção
tecnológica e comercial, entre outras atividades. No acompanhamento que o pesquisador pode fazer da
PETRO-RS até dezembro de 2005, observou-se que a alocação de recursos humanos diminuiu nesse
período, com o Secretário Executivo da PETRO-RS sendo designado para desenvolver (acumular) outras
atividades na SCT/RS, além das relacionadas com a Rede.
292
A fim de sintetizar o que foi observado em termos de relações entre os atores
da PETRO-RS, desenvolveu-se um desenho esquemático apresentado na Figura 49,
a qual procura ilustrar os tipos e os conteúdos das interações identificadas entre os
atores, bem como apresentar quando essas interações envolvem relacionamentos que
tendem a ser baseadas em confiança (relações de rede ou relações de qualidade, nos
termos adotados pela PETRO-RS) ou quando tendem a ser baseadas em contratos
(relações de mercado) ou em poder (relações de hierarquia).
Empresas
inovadoras
Organizações
financeiras
Clientes
Central de
Coordenação
Universidades e
Formação técnica
Fornecedores
Organizações
de apoio
Tipos de relacionamento
preponderantes nos
processos de inovação
Laboratórios
de P&D
Instâncias
de Governo
Representação
gráfica
Mecanismo de governança preponderante
na relação
Financiamento e Fomento
Confiança
Troca de informações e
de conhecimento
Confiança
Comercialização
Contrato
Figura 49: Tipos de interações entre atores de uma RIHI e mecanismos de governança
preponderantes nas relações
Na Figura 49 observa-se que a Central de Coordenação desenvolve relações
de troca de informações e de conhecimento com todos os demais atores, e que o
mecanismo de governança preponderante nessas relações é a confiança.
Indo além do que foi constatado nas entrevistas, analisando-se as críticas e
sugestões colhidas, observa-se que as interações mais relevantes para as empresas
são as que são estabelecidas com os seus respectivos clientes, com organizações
financeiras, com fornecedores e com laboratórios, além da Central de Coordenação. É
necessário para as empresas estabelecerem relações de confiança com todos esses
atores de forma a intensificar a troca de informações e conhecimentos necessários
293
para os processos de inovação. Relações contratuais também se estabelece para
regular as transações comerciais entre esses atores.
Tanto empresas como laboratórios de P&D estabelecem interações com os
clientes finais e com agentes financeiros de fomento (FINEP, por exemplo) com vistas
a desenvolvimento tecnológico. No caso dos laboratórios o fomento se estende
também a partir das empresas fornecedoras.
As empresas desenvolvem também relações contratuais de financiamento com
os agentes financeiros para investimentos e capital de giro (principalmente para
financiamento da produção), além de relações contratuais de fornecimento ao longo
de suas cadeias de suprimentos.
Finalmente, as organizações de apoio (no caso da PETRO-RS destaca-se o
SEBRAE/RS) interagem com as empresas fornecedoras principalmente através da
Central de Coordenação, ao apoiarem eventos e outras ações coletivas, interagindo
diretamente com sub-fornecedores nos programas de capacitação.
Essas relações não encerram as possibilidades de interação entre os atores,
mas são as mais relevantes, de acordo com as análises procedidas nesta pesquisa.
Embora tenha sido constatado que no período 2003 a 2005 houve uma
redução do número de interações entre os atores da PETRO-RS, derivada da redução
de atividades conjuntas coordenadas pela Central de Coordenação, os relatos
mostram que as relações desenvolvidas no ambiente da Rede permaneceram e foram
aprofundadas, independentemente da PETRO-RS. Entretanto, essas relações que
permaneceram e se aprofundaram não representam necessariamente um aumento do
networking para essas empresas, tal qual esses atores experimentaram no período
anterior da PETRO-RS, entre 1999 a 2003. Possivelmente por esse motivo os atores
que se referiram positivamente à qualificação das relações que iniciaram na Rede
tenham sido os mesmos que criticaram o fato de a Rede ter reduzido os espaços de
interação. O item 6.3.7 retomará essas análises ao discutir críticas e sugestões para a
PETRO-RS.
6.4.4. Aspectos institucionais
A quarta categoria de análise diz respeito aos aspectos institucionais que
conformam o ambiente da PETRO-RS. A esse respeito, são apresentadas a seguir as
294
questões ressaltadas nas entrevistas em profundidade com os atores da rede234, cuja
ênfase maior esteve sobre elementos do ambiente de concorrência no âmbito nacional
e sobre elementos do ambiente de colaboração para a competitividade no âmbito
regional.
Sobre o contexto de mercado na Indústria de Petróleo e Gás Natural mundial,
foram feitas referências sobre o grande número de oportunidades que podem existir
para as empresas da Rede, mas que dificilmente serão alcançadas sem ações
coletivas melhor planejadas e mais intensivas. Sobre o ambiente de concorrência no
Brasil, alguns comentários enfatizaram a dinâmica do setor, em função das constantes
necessidades da PETROBRAS de novas tecnologias para águas ultra-profundas e da
presença no mercado brasileiro de fornecedores externos experientes, dificultando a
entrada de algumas empresas da Rede no mercado. Em relação à inserção das
empresas da PETRO-RS nesse ambiente dinâmico, foi comentado por vários atores
que, com algumas exceções (de empresas com mais tradição no fornecimento dessa
indústria) existe pouco conhecimento nas empresas da Rede sobre o mesmo, o que
restringe as oportunidades.
Esses comentários vieram associados a duas sugestões: (i) que a Rede
desenvolvesse trabalho de Inteligência Competitiva (IC), sistemático, a fim de que as
empresas tivessem maior entendimento e visibilidade sobre as oportunidades
potenciais; e (ii) que fosse buscado maior apoio do governo para viabilizar os
processos de exportação de produtos. Essa visão também foi colocada por exrepresentantes do Governo do RS:
“... Cabe a pergunta: o trabalho de informação sobre as oportunidades para as
empresas gaúchas acabou? Possivelmente não, em função da dinâmica do
setor, principalmente, e da capacidade das empresas do RS de inovarem,
especialmente micro e pequenas ... distantes dos centros consumidores de
bens e serviços de petróleo, pouco informadas ... O papel de articular,
fomentar, desenvolver relações, certamente não acabou. O papel de agente
facilitador vai longe ...” (Entrevista com ex-Secretário Adjunto de C&T/RS em
Julho de 2004).
Foi ressaltada a necessidade de um agente articulador para facilitar o acesso a
esses mercados e elogiada a atuação da PETRO-RS nas missões internacionais
realizadas em 2002, bem como nas articulações para participação na Feira Argentina
234
A descrição dos atores que participam da rede não é abordada neste item, uma vez que já foi
apresentada no item 6.3.1.
295
Oil & Gás o que teria oportunizado a visualização de quão ampla é a Indústria de
Petróleo e Gás Natural, bem como as oportunidades que ela oferece.
Um segundo aspecto a ser destacado com influência sobre o ambiente de
concorrência desse setor no Brasil diz respeito à percepção dos entrevistados de que
a partir do início de 2003 está havendo uma intensificação dos esforços do Governo
Federal para nacionalização de produtos e/ou valorização de produtos nacionais por
empresas como a PETROBRAS.
“... Percebemos uma reorientação da PETROBRAS para buscar fornecedores
nacionais no último ano ...” (Entrevista com Gerente Comercial da Elipse em
Janeiro de 2006).
Esse novo direcionamento político é percebido de forma positiva pelos atores
da PETRO-RS em geral, especialmente porque a Rede conta com a chancela do
Governo, o que facilitaria a inserção das suas empresas em programas dessa
natureza e porque as empresas da PETRO-RS são predominantemente de capital
Nacional235. Entretanto, somente uma empresa da PETTRO-RS relatou ter observado
que tivesse ocorrido alguma mudança significativa real e efetiva no posicionamento da
PETROBRAS em relação a compras de empresas Nacionais.
Uma restrição apontada para o sucesso de diretrizes de valorização dos
produtos nacionais seria o fato de haverem resistências internas, por exemplo, entre
alguns usuários na PETROBRAS, que teriam a percepção de que o produto nacional
não iria funcionar com o mesmo desempenho que o importado. Quanto a este ponto, a
performance alcançada por produtos de empresas como ALTUS, COESTER,
CORDOARIA SÃO LEOPOLDO (CSL), DAMBROZ, ELIPSE, INTECNIAL, KOCH,
RANDON, TAURUS, entre outras da PETRO-RS, parece não deixar dúvidas de que
as empresas nacionais têm potencial para alcançar padrão tecnológico e de qualidade
de nível internacional, inclusive alcançando posições de liderança mundial, como no
caso da CSL.
Ainda em relação ao contexto Nacional, houve manifestações de que a
PETRO-RS estaria “a margem” de alguns movimentos importantes, podendo avançar
no sentido da busca por uma inserção maior no cenário brasileiro. Sobre esse ponto
verificou-se que:
Embora a PETRO-RS tenha sido tomada como referência pela Rede Brasil de
Tecnologia para implantação de outras redes em outros Estados, e alguns de
235
98% das empresas que responderam ao Survey PETRO-RS 2005 são de capital majoritariamente
Nacional. Para detalhes ver o Anexo III – Relatório Executivo Survey PETRO-RS 2005.
296
seus integrantes tenham colaborado na idealização e no projeto da RBT, a
Rede gaúcha não consta no cadastro de Rede Regionais da RBT236;
Esforços foram feitos pelo Grupo Executivo para sensibilizar a SCT/RS e a
FIERGS para que se associassem na ONIP, no entanto, não obteve-se êxito
em tal ação; e
A PETRO-RS não está engajada no PROMINP.
Destaca-se que o trabalho de pesquisa desta tese aponta o PROMINP como o
principal movimento institucional da indústria de Petróleo no Brasil, atualmente em
desenvolvimento. O engajamento da PETRO-RS, com participação ativa nesse
processo, possivelmente traria um conjunto relevante de informações para os atores
da Rede, bem como oportunizaria o desenvolvimento de relações com vários dos
principais atores do Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de Petróleo, além de
representantes da PETROBRAS de várias áreas. A participação formal da PETRO-RS
no PROMINP poderia ser articulada diretamente pela Rede, com apoio do Governo do
Estado e/ou da REFAP, bem como através da RBT.
Em relação a fomento e financiamento para os processos de inovação, dois
mecanismos foram destacados pelas empresas e laboratórios, a saber: (i) as
chamadas públicas da FINEP e/ou da RBT para projetos colaborativos com recursos
do Fundo CTPETRO; e (ii) os Termos de Cooperação com a PETROBRAS.
Inicialmente, a articulação para busca de recursos do Fundo CTPETRO foi um
dos elementos mais importantes para a estruturação da PETRO-RS. A iniciativa de
organização da Rede, por parte de empresários e Governo, no ano de 1999, coincidiu
com a proposta da representação da FINEP no RS de organizar os atores locais para
busca dos recursos que eram oferecidos por via de editais.
“A FINEP não via as empresas locais em condições normais de competição
com empresas do Rio de Janeiro e São Paulo para participar do CTPETRO,
salvo que se articulassem... Tinha empresas locais com potencial, mas
desconhecedoras das oportunidades... Tinha massa crítica nas Universidades
qualificada... No mesmo momento a CSL apareceu com o caso de sucesso de
cabos de ancoragem. As universidades estavam abertas para novas
oportunidades... Existia um ambiente favorável, promessa de recursos estáveis,
via CTPETRO... Havia pessoas na SCT/RS que tinham tradição de gestão e
planejamento de C&T. Não existiam condições de aumento de recursos para
236
Pelo menos até fevereiro de 2006, quando esta tese estava em desenvolvimento, a PETRO-RS não
constava no website da RBT, juntamente com outras redes. Ver http://www.redebrasil.gov.br/.
297
P&D no País. O FNDCT vinha sendo destruído... O CTPETRO foi fundamental
para a PETRO-RS... em 1998 o valor aportado foi algo próximo de R$ 30
milhões que era equivalente a aproximadamente 15% do que a FAPESP
sozinha colocava no Estado de SP. Praticamente somente aportou recursos
para apoio de eventos...” (Entrevista com o ex-Representante da FINEP no RS
em Janeiro de 2006).
O Quadro 28 apresenta valores referentes ao Fundo CTPETRO, do período de
1999 a 2005. Nos anos 2000 e 2001 os valores empenhados foram relativamente
superiores aos dos anos posteriores, assim como também foram relativamente
maiores os valores das chamadas públicas (editais) da FINEP para projetos
colaborativos entre empresas e Universidades. No item 6.2.2 foram feitas referências
sobre os resultados desses editais e de editais do CNPq com recursos do CTPETRO.
A partir de 2002 houve uma redução de chamadas públicas para novos projetos
fomentados pelo CTPETRO, por parte da FINEP. Em 2002 não houve chamada
pública do CTPETRO.
Quadro 28: Valores do Fundo CTPETRO (em Milhões de Reais) 1999 - 2005
Ano
Valor
Valor empenhado
Valor pago e % do
arrecadado
e % do
arrecadado
(CTPETRO)
arrecadado
Chamadas
públicas de
interesse da
PETRO-RS e %
do arrecadado
1999
106,6
37,2
35%
37,2
35%
0,0
0%
2000
236,9
134,4
57%
112,2
47%
40,0
17%
2001
221,7
111,2
50%
91,4
41%
10,0
5%
2002
328,1
75,0
23%
72,5
22%
0,0
0%
2003
435,9
82,1
19%
59,0
14%
4,0
1%
2004
328,1
75,0
23%
72,5
22%
7,5
2%
2005
569,8
68,9
12%
40,7
7%
3,0
1%
2.227,1
583,8
26%
485,5
22%
–
–
TOTAL
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) com base em dados do website do MCT (2006), consulta
realizada em Fevereiro de 2006.
Em 2003 houveram duas chamadas públicas, uma promovida pela RBT, no
total de R$ 4 milhões, e outra pela FINEP no valor de R$ 22 milhões, sendo que esta
última foi dirigida prioritariamente para continuidade de projetos de sucesso, e não
para novos projetos. Esse edital da FINEP também foi criticado por alguns
representantes de empresas e laboratórios porque exigia a contrapartida de um valor
298
mínimo de 150.000,00 de micro, pequenas e/ou médias empresas, o que restringiu a
articulação de projetos.
Em 2004 houve somente uma chamada pública promovida pela RBT, cuja
parcela correspondente ao Fundo CTPETRO foi R$ 7,5 milhões, e em 2005 também
somente uma chamada pública, promovida pela RBT, cujo valor correspondente ao
Fundo CTPETRO foi de R$ 3 milhões.
Uma análise com base nos dados do Quadro 28 (que apresenta valores
relativos ao Fundo CTPETRO, exclusivamente) permite concluir que, embora a
relação entre o Valor pago sobre o Valor empenhado tenha se mantido elevada nos
últimos anos, a relação entre o Valor empenhado e o Valor arrecadado pelo
CTPETRO reduziu significativamente dos primeiros três anos para os últimos três
anos.
Salienta-se que os valores disponibilizados para chamadas públicas para novos
projetos de produtos para a indústria de petróleo são relativamente muito pequenos,
comparativamente com a arrecadação do CTPETRO nesses anos, conforme ilustra a
última coluna do Quadro 28. Os valores da última coluna da Tabela 8 referem-se a
recursos do CTPETRO destinados a projetos colaborativos, envolvendo empresas.
Não constam valores referentes a editais direcionados exclusivamente para infraestrutura de organizações de P&D, como o “EDITAL CTPETRO 04/2000 – Seleção
Pública de Projetos de Apoio à Infra-estrutura das Universidades das Regiões Norte,
Nordeste, Centro-Oeste (exceto Distrito Federal) e do Estado do Espírito Santo”, bem
como Editais dirigidos para temas específicos como o “EDITAL CTPETRO 01/2000 –
Seleção Pública de Projetos de Implantação de Laboratórios de Pesquisa e
Monitoramento da Qualidade de Combustíveis”. Também não constam valores
destinados a projetos isolados (aqueles de caráter intra-institucional, a ser executado
por uma ou mais unidades de pesquisa de uma única universidade ou centro de
pesquisa), sem a participação de empresas, assim como não constam os recursos
repassados ao CNPq para editais direcionados à pesquisa acadêmica. Finalmente não
consta nessa coluna, para o ano de 2003, o valor de R$ 22 milhões do Edital
CTPETRO 02/2003, pelos motivos anteriormente comentados.
A partir de 2002, algumas empresas da PETRO-RS que já haviam
desenvolvido boas relações com a PETROBRAS, via projetos CTPETRO dos editais
de 2000 e 2001, ou através de ações coletivas da Rede, fizeram uso de Termos de
Cooperação com a PETROBRAS, para continuar seus processos de inovação, tanto
para melhorar os produtos existentes como para desenvolver novos produtos. Esse
modelo de fornecimento havia sido praticado por empresas como a Cordoaria São
Leopoldo no desenvolvimento de cabos de ancoragem para águas ultra-profundas,
299
mesmo antes da estruturação da PETRO-RS. Pode-se dizer que a partir da PETRORS outras empresas viriam a ter acesso a essa modalidade de fornecimento. Esse
mecanismo se enquadra na modalidade de compras “Desenvolvimento” da
PETROBRAS, a qual tem aplicação no desenvolvimento de fornecedores Nacionais
para itens cuja criticidade seja relativamente alta (internamente) e cuja complexidade
(externa) do mercado fornecedor também seja relativamente alta. É, normalmente, o
caso de itens que a empresa deseja realizar a substituição de importações e/ou novos
produtos, que demandam inovações tecnológicas para o mercado.
Quanto a essa modalidade de compras, algumas preocupações foram
colocadas pelas empresas da PETRO-RS, sobretudo com a etapa final dos processos
de inovação, no caso, a comercialização. O ponto crítico, segundo várias empresas,
está no fato de que os concorrentes internacionais, via de regra, já ultrapassaram a
curva de aprendizagem da etapa posterior ao desenvolvimento de protótipos, e já
acumularam experiência e melhorias incrementais em seus produtos suficientes para
atingir níveis de produtividade sensivelmente superiores aos das empresas nacionais
que se lançaram nos projetos de substituição de importações.
A principal crítica colocada pelas empresas da PETRO-RS sobre os processos
de inovação conduzidos em parceria com a PETROBRAS é de que, normalmente,
logo após o desenvolvimento de um primeiro Termo de Cooperação (com os
protótipos aprovados, em alguns casos com performance superior aos produtos até
então importados) as empresas nacionais ainda não têm competitividade para avançar
na etapa de comercialização. Essas empresas (nascentes naquela tecnologia
específica) são colocadas frente a licitações internacionais, com concorrentes mais
maduros e mais competitivos. Dessa forma, ao término dos Termos de Cooperação,
algumas empresas têm seus produtos aprovados tecnicamente, mas não concluem o
processo de inovação porque não conseguem comercializar.
Na prática as empresas da PETRO-RS parecem não ter clareza sobre algumas
restrições que se impõem à sua competitividade quando se lançam ao risco dos
processos de inovação. Aparentemente, a necessidade de estender os Termos de
Cooperação para ultrapassar a curva de aprendizagem e alcançar competitividade
internacional foi compreendida por poucas dessas empresas. Aqui parece haver um
problema de entendimento conceitual sobre a amplitude de um processo de inovação
por parte dos empresários entrevistados. Alguns empresários entendem que o
processo de inovação estaria concluído no final do desenvolvimento de protótipos
(aparentemente confundindo processo de inovação com processo de P&D), quando na
300
prática os processos de inovação compreendem, idealmente, ainda uma etapa de
produção (e redesenho) e uma etapa de comercialização e distribuição237.
Um exemplo de empresa que vem superando essa restrição é o da TAURUS
que está implementando uma série de melhorias em produtos já aprovados, bem
como no seu processo de fabricação, com vistas a melhorar a performance e a
competitividade. Isso graças a um segundo Termo de Cooperação desenhado com
esse objetivo, juntamente com a PETROBRAS. Outro exemplo é o da CSL que fez uso
de sucessivos Termos de Cooperação com a PETROBRAS para inovar e diversificar
sua linha de produtos para ancoragem em águas ultra-profundas.
Nesse contexto outra restrição de natureza institucional, mas que foi bastante
comentada nas entrevistas em profundidade, são os custos financeiros no Brasil.
Esses custos prejudicariam as empresas brasileiras em sua competitividade
internacional ao longo de todo o processo de inovação, desde as etapas de
desenvolvimento até as etapas de produção dos primeiros lotes/melhorias de
processo. As observações feitas nesse sentido, que viriam ao encontro das
necessidades dessas empresas foram de três tipos:
(i)
relacionadas à retomada de esforços para aumentar a captura de
recursos do Fundo CTPETRO e de outros Fundos Setoriais para
projetos colaborativos, dirigidos a empresas nacionais de pequeno e
médio porte, especialmente aqueles nos moldes que a RBT vem
praticando;
(ii)
relacionadas à flexibilização na forma de pagamento da PETROBRAS
nos contratos de aquisição com empresas nacionais inovadoras,
permitindo o pagamento de parcelas dos contratos contra boletins de
medição e ou eventos pré-determinados, ao invés de pagamento
global 28 dias após a entrega, que é o mais usual atualmente; e
(iii)
relacionada à extensão dos Termos de Cooperação para uma
segunda fase, que compreenderia melhorias incrementais derivadas
da curva de aprendizagem e de observações colhidas nos testes de
campo dos protótipos.
Além da utilização dos recursos disponibilizados através de editais do Fundo
CTPETRO, foram poucas as referências das empresas da PETRO-RS sobre a
237
Isso porque está sendo adotado nessa tese o conceito de que inovação implica em resultado
econômico, diferentemente de invenção ou P&D tecnológico. A terminologia sobre etapas de um processo
de inovação utilizada está baseada no modelo de inovação de KLINE & ROSEMBERG (1986),
apresentado no item 2.2. do referencial teórico.
301
utilização de instrumentos de fomento, financiamento e/ou benefícios fiscais nos seus
processos de inovação. Exceção é feita à COESTER, que fez uso de uma linha de
financiamento da FINEP, com reembolso proporcional aos resultados alcançados pelo
projeto (participação nos lucros). A empresa manifestou plena satisfação com o
andamento dessa operação. Teria sido através desse modelo, que implicou um
planejamento
estratégico
aprofundado,
sobretudo
em
relação
aos
aspectos
mercadológicos, que a empresa estaria alcançando êxito com sua nova linha de
atuadores inteligentes, sendo à época desta pesquisa, a única fabricante desse
produto na América Latina.
Alguns motivos para a pouca utilização pelas empresas da PETRO-RS dos
benefícios e/ou mecanismos disponíveis no Brasil para fomento e financiamento de
inovações são:
Há um custo pela busca dessas informações. Poderia haver uma publicação
em um website de alguma organização federal, preparado por um especialista,
apontando todos os benefícios fiscais, fontes de fomento e financiamento
disponíveis (com recursos públicos, pelo menos), num formato que orientasse
as empresas com recomendações, dicas, sugestões de como maximizar a
utilização desses recursos “em potencial” no SNI;
Há dificuldade de entendimento sobre como funciona a burocracia para acesso
a esses recursos. Há um número grande de leis, decretos, medidas
provisórias, e outras instituições regulamentadoras. Alguns mecanismos são
publicados, mas não operacionais, pois aguardam regulamentação;
A exigência de garantias reais. Sob determinado aspecto, exigir garantias reais
sobre processos de inovação, sobre novos empreendimentos, implica um
direcionamento de recursos para empresas (ou empreendedores) que já
estejam estabelecidas e/ou que já tenham acumulado recursos resultantes de
investimentos passados. Entre outros motivos, este contribui para que
empresas maiores tenham taxas de inovação maiores, pois já acumularam
mais recursos;
Burocracia complexa e/ou ineficiência de organizações públicas. O prazo de
liberação de recursos reembolsáveis para projetos de inovação na FINEP é
muito grande, para as necessidades dos empreendedores/inovadores. Há
relatos de empresas da PETRO-RS que protocolaram projetos de inovação de
processos e de desenvolvimento de novos materiais junto à FINEP, cujo
processo até a liberação dos recursos se estendeu por mais de dois anos.
No caso do Estado do RS, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado
(FAPERGS)
não
vinha
oferecendo
praticamente
nenhuma
linha
de
302
fomento/financiamento que viabilizasse a condução de projetos de inovação
pelas empresas do Estado, até o lançamento do Edital PAPPE, em parceria
com a FINEP, em 2004. Também neste caso a morosidade prejudica os
processos de inovação. Esse edital que, idealmente, teria que liberar recursos
para sua Fase 2 no início de agosto de 2005, não tinha aprovado os resultados
da Fase 1 até o final de fevereiro de 2006.
Em se tratando do âmbito estadual, esta pesquisa aponta para uma
descontinuidade da política de C&T&I, quando da troca de Governo no RS no início de
2003. Essa mudança, conforme comentado no item 6.3.2, trouxe impactos para a
PETRO-RS em termos de redução de recursos alocados e em termos de capacidade
de governança da própria Rede. Nesse aspecto é recorrente nas entrevistas a crítica
pelas empresas e laboratórios sobre a postura da SCT-RS em relação ao conceito e
ao modus operandi da Rede após o ano de 2003. Se por um lado o governo mantinha
um discurso de apoio institucional à Rede, inclusive mantendo a Secretaria Executiva
ancorada na SCT/RS, por outro lado, as reuniões do Grupo Executivo nas quais eram
discutidos assuntos diversos, deixariam de ser sistemáticas até se tornarem
praticamente inexistentes. Outras reuniões, de grupos de trabalho, permaneceram
existindo, mas há a percepção pelos entrevistados de que foi perdido um importante
espaço social (as reuniões sistemáticas de gestão da Rede) que oportuniza a contínua
reconstrução da Rede.
Além da perda do espaço social, essa decisão da SCT/RS foi apontada por
alguns participantes da Rede como unilateral e/ou fora do conceito de rede horizontal,
o que teria gerado uma desconfiança do meio empresarial em relação aos recursos
que seriam disponibilizados para o seguimento da PETRO-RS. Embora essa
manifestação, os comentários colhidos em relação ao ambiente vivenciado pelos
entrevistados foram positivos. Algumas considerações sobre essa questão estão
destacadas a seguir:
Para os empresários, a Rede cria um ambiente propício para colaboração entre
empresas, laboratórios e a PETROBRAS. Esse ambiente contribui para motivar
as empresas em relação à inovações, na medida em que potencializa a
captura de oportunidades de novas demandas tecnológicas, novos negócios e
novos mercados;
A questão do ambiente também foi salientada pelas organizações de apoio
como um ativo de grande valor:
303
“... o seu maior patrimônio ... um ambiente bem estruturado entre a comunidade
acadêmica e empresarial ... A Rede ajudou na introdução da Cultura da
Inovação” (Entrevista com o ex-Representante da FINEP no RS em Janeiro de
2005).
“... a Rede tem também um papel importante no desenvolvimento de uma
cultura tecnológica para as empresas” (Entrevista com o Representante do
SEBRAE/RS em Julho de 2004).
A construção desse ambiente se deu a partir da execução do conjunto de
atividades comentados no item 6.3.2 deste trabalho, conforme colocado por um
dos atores da Rede:
“... estabelecimento de uma cultura coletiva para operação da rede ... através
de reuniões, ações, seminários” (Entrevista com ex-Secretário Adjunto da
Ciência e Tecnologia do RS em Agosto/2004).
Tanto SEBRAE/RS como o FINEP/RS comentaram sobre a preferência em
investir recursos financeiros em esforços coletivos, como as ações em Rede ou
os projetos colaborativos. Do ponto de vista da organização que dá o apoio
institucional e/ou financeiro, os resultados são potencializados e há menores
riscos nos investimentos que envolvem vários atores, especialmente a
PETROBRAS.
Há também um aspecto tácito (não formalizado e escrito) de regulamentação
das relações e comportamentos entre os atores da PETRO-RS, que pode ser
caracterizado como uma espécie de código de ética e/ou de conduta,
partilhado pela Rede. Valores como transparência e honestidade nas relações
foram ressaltados por praticamente todos os entrevistados. Um ponto com o
qual há uma preocupação forte é com o respeito aos potenciais concorrentes
internos na Rede. Nesse sentido a PETRO-RS convencionou que disponibiliza
informações de oportunidades tecnológicas e de negócios para todas as
empresas e laboratórios cadastrados e apresenta todos os candidatos a
PETROBRAS, cabendo a esta última a decisão sobre quem será o fornecedor
a ser desenvolvido e os parceiros de projeto. Do ponto de vista das empresas
fornecedoras, essa questão foi assim explicitada pelo Coordenador do Grupo
Executivo:
304
“A Rede não tem um código de ética ou de valores, mas isso existe
tacitamente... Em primeiro lugar é necessário que se tenha um conceito ou
definição de ação coletiva. A empresa tem que ir com o espírito de contribuir e
de se apropriar desse ambiente coletivo. Se uma empresa que se comprometer
a participar de uma feira não cumprir, desistir na última hora, esse tipo de
comportamento acaba sendo expurgado. O coletivo acaba isolando esse tipo
de pessoa... Isso não é um processo burocrático e formal, mas acontece na
prática... Em outros casos, empresas que vêem oportunidade de uma
aproximação privilegiada com o governo para troca de favores são
desestimuladas. Se o interesse dele for somente esse, ele não encontra
resposta para esse tipo de demanda dentro da Rede.” (Entrevista com o
Coordenador do Grupo Executivo da PETRO-RS em Julho de 2004).
Outro destaque em termos de valores, refere-se à tecnologia (ou o
desenvolvimento tecnológico), que também foi colocada como um objetivo
partilhado por todos os participantes. Um dos exemplos citados pelo
representante da REFAP, ilustrativo desse compartilhamento de valores,
refere-se à “auto-exclusão” daquelas empresas que buscavam “reserva de
mercado” a partir da PETRO-RS, e não competitividade através do
desenvolvimento tecnológico, conforme sugere o seguinte comentários:
“... Outra coisa é o comprometimento com desenvolvimento, crescimento e
evolução. É um princípio que está muito forte e que casa bem com a REFAP. A
questão da tecnologia. A REFAP e a PETROBRAS sempre valorizaram a
tecnologia, e devem muito a isso. Os integrantes da Rede, pelo menos os que
estão mais envolvidos, têm a questão do desenvolvimento tecnológico como
um valor. Outra questão é o de pensamento empresarial. Preocupados com
produtividade, com o crescimento das organizações. Isso está muito forte lá,
até em organizações que não são empresas, como as Universidades, que
naquele ambiente estão procurando obter resultados concretos ...” (Entrevista
com o Representante da REFAP em Julho de 2004).
Para as organizações de P&D (laboratórios de Universidades e do CIENTEC)
as empresas que participam da PETRO-RS estão mais dispostas e/ou
motivadas a desenvolver parcerias. O ambiente coletivo, com maior
intensidade de interações entre os atores, foi destacado como um elemento
importante para que os esforços de sensibilização e de motivação em direção à
estruturação de projetos colaborativos tenham resultados melhores e mais
rapidamente;
305
Em síntese, os aspectos institucionais mais relevantes observado no contexto
da PETRO-RS são os seguintes:
No âmbito Nacional:
o
A dinâmica do setor, agilizada pelos desafios tecnológicos de produção
em águas ultra-profundas, é fortemente percebida pelas empresas da
Rede;
o
A diretriz política do Governo Federal de aumentar o Conteúdo Local
nos investimentos realizados no Brasil nessa indústria é pouco
percebida pelas emrpesas da PETRO-RS dentro da PETROBRAS;
o
A legislação (Lei 8.666) é apresentada pela PETROBRAS como uma
forte restrição para avançar as relações de parceria com empresas
inovadoras brasileiras para a etapa de comercialização dos novos
produtos;
o
O Programa de Mobilização da Indústria Nacional do Petróleo
(PROMINP) não tem repercuções percebidas pelos atores da Rede. Isto
está relacionado com o fato da PETRO-RS estar deconectada do
PROMINP;
o
O Fundo Setorial CTPETRO foi um dos principais instrumentos de
política de inovação percebidos pelos atores da Rede, entretanto há
uma impressão de que o Governo Federal vem descontinuando a
alocação de recursos deste Fundo para chamadas públicas que
possam interessar as empresas de pequeno e médio porte,
predominantes na PETRO-RS;
o
Os Custos Financeiros no país são uma forte restrição para a
viabilidade de projetos de inovação, tanto no que se refere a
investimentos de P&D como para financiar a produção das empresas
inovadoras;
o
A burocracia complexa e a morosidade, entre outros complicadores,
restringem o acesso das empresas aos benefícios fiscais, fontes de
financiamento e outros instrumentos de apoio à inovação; e
o
Das regras de negócio da PETROBRAS (modalidades de compra e
suas regulamentações), duas são bastante praticadas pelas empresas
da PETRO-RS. A primeira são os Termos de Cooperação para
desenvolvimento de novos produtos, a qual é vista de forma muito
positiva pelos atores da Rede. A segunda são as aquisições normais via
306
edital (da modalidade Negociação Agressiva), as quais, nos casos de
compra de equipamentos de grande valor e grande prazo de
fabricacão/entrega, implicam na redução da competitividade das
empresas da Rede por 3 motivos principais: (i) a forma de pagamento é
inadequada para as empresas fornecedoras; (ii) o critério ganhador de
pedido é o menor preço, não permitindo avaliar as vantagens sistêmicas
para a indústria e economia brasileira, caso a aquisição fosse de uma
empresa local; e (iii.) boa parte das empresas que realizaram inovações
de produto (referentes a projetos para substituição de importações)
ainda não são competitivas frente aos concorrentes mundiais, por um
período que se segue à aprovação dos protótipos. Elas necessitam
passar pela curva de aprendizagem.
No âmbito Regional:
o
As mudanças de governo implicam alterações nas prioridades políticas
e afetam a PETRO-RS, pricipalmente pela dependência que a mesma
tem dos recursos que a SCT/RS aloca à Central de Coordenação;
o
A trajetória da PETRO-RS contribuiu para desenvolver um ambiente de
rede que é compartilhado por um conjunto de atores. A percepção dos
atores sobre esse ambiente varia e é fortemente afetada pelo
engajamento dos mesmos nas atividades da Rede. Dentre os aspectos
que caracterizam esse “novo” ambiente pode-se destacar:
O nível de colaboração entre os participantes ativos é maior que
anteriormente;
A utilização de recursos que normalmente estão na condição
“em potencial” no entorno da empresas aumentou, por exemplo:
recursos financeiros para fomento e financiamento de inovações
e capacitação; recursos financeiros para apoio à participação em
feiras e missões; informações e conhecimento disponível em
laboratórios de P&D, em outras empresas, no governo, em
organizações de apoio; entre outros;
Construiu-se legitimidade da Rede frente à FINEP, ao SEBRAE,
à PETROBRAS/CENPES, PETROBRAS/MATERIAIS, à REFAP
e outras Subsidiárias e Unidades de Negócio da PETROBRAS,
entre outros atores dos Sistemas Nacional, Regional e Setorial
de Inovação; e
Há compartilhamento de um Código de Ética e/ou Conduta, bem
307
como de um conjunto de valores, dentre os quais se destacam a
confiança; a isonomia de poder238; a inovação tecnológica e a
colaboração enquanto fatores de competitividade.
6.4.5. Ganhos relacionais para o ambiente local
A quinta categoria de análise refere-se aos ganhos relacionais para o ambiente
local, proporcionados pelas atividades da PETRO-RS. Os ganhos relacionais foram
divididos em quatro grupos, a saber:
Ganhos relativos a fatores relacionados com demanda;
Ganhos relativos a fatores relacionados com insumos;
Ganhos relativos a fatores relacionados com setores complementares e de
apoio; e
Ganhos relativos a fatores relacionados com o contexto pró-inovação.
6.4.5.1. Ganhos relativos a fatores relacionados com demanda
Desde o seu surgimento, um dos principais focos de atividade da Rede
PETRO-RS tem sido a prospecção de oportunidades de desenvolvimento de novas
tecnologias e novos negócios para empresas do RS na indústria do petróleo e gás.
Incluem-se ai o desenvolvimento de produtos e serviços para substituição de
importações para o mercado brasileiro.
As empresas reconhecem como um dos pontos fortes da Rede o apoio para
acesso à mercados, os quais dificilmente alcançariam com esforços individuais. Os
exemplos de apoio estão relacionados a atividades como exposição em Feiras
nacionais e internacionais, participação em Missões nacionais e internacionais,
palestras com clientes e/ou usuários e com o CENPES, que teriam oportunizado “um
olhar para fora” do seu cotidiano. Os empresários salientaram como um ponto positivo
o apoio institucional do Governo Estadual, enquanto um facilitador para o acesso à
empresas como a PETROBRAS e a ELETROBRAS. As visitas à PETROBRAS na
Bolívia e na Argentina, onde os empresários foram recebidos pelos Presidentes das
respectivas subsidiárias, são exemplos de como a Rede “abre portas” para novos
relacionamentos/contatos.
238
Há de se considerar a necessidade de recuperar a credibilidade dos demais atores frente ao Governo
Estadual, sobre o compartilhamento do conceito de Rede da PETRO-RS, incluídos aí as questões
referidas neste tópico.
308
É consenso entre os entrevistados, de que após a estruturação da PETRO-RS
os atores envolvidos passaram a desfrutar de um ambiente significativamente mais
denso em informações sobre as demandas desse setor, o que trouxe um impacto
importante em termos de incentivo para que as firmas buscassem desenvolver novos
produtos e novos negócios. Essa percepção foi assim explicitada por um dos
entrevistados:
“... o grande mérito ou o grande benefício foi aproximar de um mercado que
elas (empresas) tinham dificuldade de alcançar, por desconhecimento ...”
(Entrevista com o Representante da REFAP em Julho de 2004).
A PETRO-RS não teve atuação direta em praticamente nenhuma relação
comercial de empresas da Rede. Entretanto, quando foi demandada, a Central de
Coordenação, através da solicitação do Secretário da C&T do Estado, agendou
reunião de quatro empresas da Rede com a diretoria da PETROBRAS (comentada no
item 6.2.3), para discutir modalidades de compras. Da mesma forma, havia intercedido
junto à REFAP para abrir oportunidades para os fabricantes locais. Além dessa
participação, seu apoio foi basicamente contribuir para que informações, de uma forma
geral, fossem socializadas entre seus participantes. Via de regra, essas informações
não eram em um nível de detalhe que permitisse às empresas executarem um estudo
de mercado, mas apontaram a direção para que as empresas avançassem por si
mesmas em direção a novas oportunidades. Em alguns casos, entretanto, quando a
Rede teve maior envolvimento na articulação de projetos, como os desenvolvidos com
a PETROBRAS/RN-CE, conseguiu-se disponibilizar dados sobre a evolução das
aquisições (importações e do mercado interno) da PETROBRAS (por Estado da
Federação) nos 5 anos anteriores, para itens sobre os quais havia interesse das
empresas da Rede.
Várias empresas aumentaram significativamente seu faturamento para esse
mercado. No caso da KOCH, por exemplo, graças aos novos produtos (que viriam a
ser fornecidos também para outros setores), o faturamento passou da ordem de R$ 10
milhões em 1999 para aproximadamente 60 milhões/ano em 2005.
Um aspecto apresentado por representante do Governo do RS diz respeito ao
reconhecimento que a marca da PETRO-RS adquiriu, por parte de alguns setores da
PETROBRAS, o que teria facilitado às empresas da Rede o acesso a novas
oportunidades.
“A marca PETRO RS é importante ... Facilita a firma a abrir novos canais de
venda direta para a PETROBRAS ... a Rede não interfere diretamente nas
309
relações comerciais, ela somente cria o ambiente propício para as empresas
estabelecerem relações diretas com o mercado” (Entrevista com ex-SecretárioAdjunto de C&T/RS em Julho de 2004)
A partir de ações coletivas como o projeto conduzido pelo SEBRAE em
parceria com a Rede, houveram desdobramentos em relação a marketing conjunto. Na
época da entrevista com o SEBRAE/RS (em julho/2004), 15 empresas que haviam
participado do programa estavam fazendo um catálogo conjunto. Conforme o relato do
representante do SEBRAE, o sentimento entre os micro empresários envolvidos nessa
ação foi explicitado da seguinte forma: “... agora são 15 vendendo a minha empresa
...” (Entrevista com o representante do SEBRAE-RS em Julho de 2004).
Essa expressão acima traduz, em certa medida, uma nova forma de ver o
mundo dos negócios239, ou seja, uma mudança de postura em relação ao mercado.
Outra manifestação referiu-se ao fato de que o pertencimento à Rede e a participação
em encontros sistemáticos seria uma forma de tornar a empresa mais conhecida e de
diversificar negócios.
“... muitos relacionamentos que a PETRO-RS promoveu através de constantes
encontros entre as empresas ... Esses relacionamentos trouxeram para a
DAMBROZ, com certeza, outros negócios” (Entrevista com o Diretor da
DAMBROZ em Novembro de 2005).
Foi ressaltado pela DAMBROZ que, embora o desenvolvimento da Unidade de
Bombeio não tenha conseguido alcançar sucesso na etapa de comercialização, o fato
de a empresa ter sido aprovada nas etapas de desenvolvimento e testes de campo
dos protótipos, trouxe benefícios para a sua imagem frente a outros negócios em
outros setores. Ter desenvolvido um produto em parceria com a PETROBRAS e ser
um fornecedor aprovado pela Estatal seria um habilitador e/ou facilitador para o
marketing da empresa.
Em síntese, a contribuição da PETRO-RS para a melhoria de fatores
relacionados com a demanda é um dos pontos fortes que permitem a legitimação das
atividades da Rede. No que se refere à demanda local, a Rede promoveu melhores
condições de demanda com ações que resultaram na intensificação e qualificação das
relações das empresas com a REFAP, bem como oportunizando que as empresas
conhecessem as demandas internas, da própria Rede. Na entrevista com o
representante da REFAP, por exemplo, o mesmo citou a INTECNIAL (empresa do
239
310
norte do Estado do RS), que não era fornecedora da REFAP e que havia se
transformado em uma fornecedora regular de caldeiraria pesada.
No que se refere à demanda Nacional, a contribuição parece ser ainda maior,
uma vez que boa parte das empresas reconhece que dificilmente teria conseguido
desenvolver relações tão qualificadas com Unidades e Subsidiárias da PETROBRAS.
No que tange às contribuições efetivas em relação às potenciais demandas
internacionais, os resultados são mais singelos. Embora tenham sido realizadas
missões para a Venezuela e Bolívia, e tenham ocorrido participações em feiras
internacionais no Brasil (Rio de Janeiro) e na Argentina, não foram desenvolvidas
ações coletivas direcionadas à exportação para os grandes mercados mundiais
(Europa, Estados Unidos, Golfo do México, Mar do Norte, Costa da África, entre
outros).
6.4.5.2. Ganhos relativos a fatores relacionados com insumos
Em relação a insumos para inovação (que incluem insumos para produção),
foram identificados dois tipos de ganhos pelos entrevistados: (i) recursos financeiros
para financiamento dos processos de inovação; e (ii) conhecimento técnico.
Sobre insumos de natureza financeira, do ponto de vista das empresas a
PETRO-RS cumpriu bem a função de facilitar o acesso a recursos, especialmente
provenientes do CTPETRO. Do ponto de vista da FINEP, a PETRO-RS também trouxe
benefícios para as empresas e para os agentes financeiros, na medida em que a Rede
auxilia as empresas a estruturarem projetos em parceria com a PETROBRAS, o que
aumenta o grau de confiança para o financiador. O contato da COESTER com a
FINEP para a linha de financiamento comentada no item 6.3.4, com reembolso
proporcional aos resultados alcançados, teria iniciado a partir da PETRO-RS. Para a
FINEP, o fato de a COESTER participar da PETRO-RS era um fator importante de
credibilidade. Pode-se inferir que a Rede confere algum grau adicional de legitimidade
à ‘imagem’ das empresas frente aos agentes financeiros.
Conforme comentado no item 6.2.2, o número de projetos colaborativos do RS
contemplados em editais CTPETRO da FINEP e do CNPq no ano de 2000 foi de 11
projetos, num total de aproximadamente R$ R$ 8,2 milhões. Esse valor representou na
época o equivalente a mais do que 50% do orçamento da FAPERGS, que era da
ordem de R$ 15 milhões. Em 2001, a participação de empresas e organizaçoes de
P&D ligadas à PETRO-RS resultou na aprovação de 14 projetos (cerca de R$ 12
milhões) em editais CTPETRO da FINEP e do CNPq, sendo o segundo Estado em
311
número de projetos contemplados pelo CTPETRO naquele ano. De acordo com o exRepresentante da FINEP no RS:
“... a Rede foi um elemento que aproximou empresas dos fundos setoriais, não
somente do CTPETRO, e também de outras linhas de financiamentos
reembolsáveis, além dos fundos setoriais ...” (Entrevista com o exRepresentante da FINEP no RS em Janeiro de 2006).
Quanto a conhecimento, a Rede teria contribuído para que as empresas e
laboratórios tivessem acesso facilitado e intensificado, sobretudo em relação a
conhecimentos tecnológicos. A articulação de parcerias entre empresas e laboratórios
trouxe um conjunto maior e mais qualificado de informações para os processos de
inovação.
As visitas técnicas promovidas pela Rede assim como o apoio na participação
em Feiras Internacionais, Seminários e Congressos também foram citados como
ações que serviriam como fontes de novos conhecimentos para as empresas e
pesquisadores.
Ainda com relação a insumos, alguns empresários lembraram a iniciativa da
PETRO-RS de articular um programa específico de pós-graduação para empresários e
gestores de empresas fornecedoras da Indústria de Petróleo e Gás Natural240. Esse
programa seria desenvolvido em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (UFRGS), Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) e a
Universidade Corporativa da Petrobrás, o qual teria contribuído para a capacitação de
recursos humanos das empresas da Rede. Essa iniciativa ocorreu em função de uma
demanda identificada no planejamento estratégico da PETRO-RS em 2003,
especialmente em relação à capacitação das empresas da PETRO-RS para a gestão
de negócios no setor de petróleo e gás. Entretanto, de acordo com as entrevistas,
esse projeto não foi concretizado porque o grupo de trabalho definido para o mesmo
não logrou sucesso na sensibilização dos parceiros para a sua execução.
Com exceção dessa questão do programa de capacitação em nível de pósgraduação, pode-se dizer que a PETRO-RS contribuiu significativamente para mudar o
contexto de fatores relacionados com insumos para os processos de inovação,
especialmente no que diz respeito à conhecimentos sobre como poderiam ser
240
Essa ação aparece no Plano Estratégico da PETRO-RS para o ano 2003. Ver Anexo V – Documentos
Históricos da PETRO-RS (Documento Histórico 14/01/2003 – Plano Estratégico 2003).
312
alcançados recursos que estavam em uma condição “em potencial”241 no ambiente
regional e nacional, mas com pouca utilização pelas empresas locais.
6.4.5.3. Ganhos relativos a fatores relacionados com setores correlatos e de
apoio
São três os aspectos identificados e a serem destacados em relação à melhoria
das condições dos fatores relacionados com setores correlatos e de apoio: (i) o
adensamento e qualificação das cadeias fornecedoras locais; (ii) a participação de
laboratórios de P&D, públicos e privados no apoio aos projetos de inovação; (iii) e o
apoio do governo à PETRO-RS.
Em relação aos setores correlatos, o destaque fica por conta do adensamento
e qualificação das cadeias locais sub-fornecedoras proporcionado pelos programas de
capacitação conduzidos em parceria com o SEBRAE para micro e pequenas
empresas. As manifestações colhidas juntamente às empresas âncora desses
programas, como a COESTER e a REFAP, são de satisfação em relação aos
resultados alcançados.
Outro destaque diz respeito ao apoio que os laboratórios de P&D têm prestado
às empresas nos projetos colaborativos. Todos os projetos relacionados com o fundo
CTPETRO envolveram, obrigatoriamente, a participação de laboratórios de P&D. A
participação de alguns laboratórios também ocorreu em Termos de Cooperação, onde
não haveria obrigatoriedade do envolvimento dessas organizações. Há também alguns
casos de parceria entre empresas da Rede, CENPES e empresas externas à Rede.
Um exemplo é um projeto da Cordoaria São Leopoldo em parceria com o CENPES, a
UFRGS e a BRASKEN (que não faz parte da PETRO-RS), para desenvolvimento de
novos materiais e processos, onde a participação da BRASKEN refere-se ao apoio
nas atividades de P&D e testes de novas resinas.
O terceiro destaque refere-se ao apoio que o Governo tem dado às empresas,
no âmbito da Rede. Algumas vezes esse apoio não é direto, mas o fato de o Governo
pertencer à Rede e ancorar a sua Central de Coordenação confere um status
diferenciado para a PETRO-RS. Vários entrevistados referiram-se ao fato de que o
Governo “dá uma chancela” e “credibilidade” para a Rede, e isso seria fundamental
para a sustentação de um ambiente colaborativo entre os atores internos e desses
com os parceiros externos, como a PETROBRAS. Também o fato de o Secretário
Executivo da PETRO-RS ser um funcionário da SCT/RS que em várias situações
representou aquela Secretaria em viagens internacionais proporcionou que o mesmo
241
313
realizasse contatos com empresas externas, a pedido de empresas da PETRO-RS,
para transferência de tecnologia.
Alguns outros pontos que se relacionam com melhorias sobre os setores
correlatos e de apoio estão listados a seguir:
O desenvolvimento interno de relações na PETRO-RS.
“O fato de você sair da empresa e ir ao ambiente de rede faz com que conheça
mais gente e alguns deles podem vir a ser parceiros, fornecedores ou clientes”
(Entrevista com Diretor da ETM em Dezembro de 2005).
Um exemplo citado pela KOCH, é a parceria com o LAMEF/UFRGS para a
seleção e desenvolvimento de material especial para manilhas junto a Aços
Fino Piratini (GERDAU) e a BRASIMET.
A Rede proporcionou espaços para a integração e articulação entre Secretarias
de Estado (SCT, SME, SEDAI), proporcionando uma melhor forma de
gerenciar os recursos para apoio às empresas.
O desenvolvimento de novos produtos pelas empresas da PETRO-RS implicou
em alguns casos, no desdobramento de inovação de produtos pelos seus subfornecedores.
A DAMBROZ citou alguns exemplos de parcerias com outras empresas da
PETRO-RS, a partir do seu projeto de Unidades de Bombeio, como por
exemplo, parceria com a EBERLE – para motorização, a GEREMIA – para
redutores, a FOCKING – para quadros de comando e com a COESTER – para
automação de válvulas.
Em síntese, existe uma série de contribuições da PETRO-RS para a melhoria
de fatores relacionados com setores correlatos e de apoio. Um aspecto importante é o
fato de que a Rede, ao intensificar o relacionamento entre os atores e promover a
inovação, fomenta a colaboração entre os seus participantes, potencializando o
adensamento das cadeias fornecedoras do RS e a intensificação das atividades de
P&D pelos laboratórios locais. Praticamente todos os projetos de inovação de produtos
exigem a aquisição de novos componentes e/ou serviços pelas empresas
empreendedoras, de forma que tende a ocorrer um “efeito cascata” de inovações e/ou
demandas para os setores correlatos e de apoio.
314
A cultura de inovação dentro da Rede e a lógica de colaborar para competir
fazem com que as empresas inovadoras da Rede busquem dentro da mesma os
parceiros para apoio e fornecimento de componentes e serviços. Esses subfornecedores ou parceiros internos estão inseridos no contexto pró-inovação e prócolaboração, de forma que a efetividade da busca dos inovadores por parceiros e subfornecedores tende a ser maior. Há ai um ciclo virtuoso que, aparentemente, poderá
ainda ser melhor explorado pela Rede.
6.4.5.4. Ganhos relativos a fatores relacionados com o contexto pró-inovação
Os ganhos relativos a fatores que impactam o contexto pró-inovação estão
relacionados com as questões apontadas na categoria de análise Aspectos
Institucionais, do item 6.3.4. Algumas observações complementares estão apontadas
a seguir:
A elevação do nível de informações sobre tendências tecnológicas, sobre
demandas do setor de Petróleo e Gás Natural e sobre recursos “em potencial”
no âmbito da Rede contribuiu para que algumas empresas assumissem
estratégias de inovação ofensivas e/ou defensivas (seguidoras de líderes) e
ampliando os seus horizontes;
A qualificação das relações entre os atores da Rede contribuiu para a troca de
informações entre os mesmos, bem como para a intensificação das interações
e para o desenvolvimento de parcerias;
Os bons resultados alcançados pela Rede fizeram com que ela se tornasse
referência Nacional e que seu modelo viesse a ser implantado em outros
Estados. Esse reconhecimento valoriza a marca da PETRO-RS com reflexos
positivos para as empresas e laboratórios da Rede no contexto nacional frente
a potenciais parceiros, agentes financeiros, clientes, entre outros atores;
A “cultura” da competição pela inovação institucionalizou-se no âmbito da
Rede;
“A rede é instigante ... fulano fez projeto para desenvolver um produto e os
outros se perguntam por que eu não posso fazer também ... , além de ter criado
o conceito de classe mundial, por levar as empresas em feiras internacionais,
oportunizando a convivência com empresas de nível mundial ...” (Entrevista
com o Diretor da ETM em Dezembro de 2005).
Dentro das empresas inovadoras da PETRO-RS, a inovação passou a ser mais
valorizada, aumentando o número de pessoas trabalhando em atividades de
315
P&D e desenvolvimento de relações externas com vistas a essas atividades:
“A rede promoveu um upgrade, do ponto de vista da comunidade científica e
empresarial, num momento em que estava todo mundo discutindo como se
faria isso. Teve um comportamento antes e outro depois, mesmo em empresas
cuja dinâmica tecnológica seja menor. A partir da participação na Rede
começaram a olhar para a inovação de uma forma diferente” (Entrevista com o
ex-Representante da FINEP no RS em Janeiro de 2006).
Em síntese, uma das maiores contribuições da PETRO-RS em relação aos
fatores determinantes da competitividade local através da inovação refere-se aos
fatores relacionados com o contexto pró-inovação. A Rede ajuda a instituir uma nova
lógica de estratégia competitiva, que utiliza a força dos recursos locais potencializada
pela união dos atores para capturar as oportunidades do mercado interno e,
principalmente, externo à dimensão geopolítica da Rede. O ambiente onde os atores
interagem é melhorado através de ações coletivas e de rotinas que socializam e
intensificam informações e interações entre empresas, laboratórios e outros atores.
Deve-se considerar também que há uma influência de todos os demais fatores
(demanda, insumos, setores correlatos e de apoio) sobre o contexto pró-inovação e
vice-versa. Na medida em que um fator melhora, há uma tendência de os demais
também melhorarem, e isso pode ser visto como um círculo virtuoso pró-inovação.
6.4.6. Processos de inovação
A sexta categoria de análise refere-se aos processos de inovação no nível das
firmas. As informações colhidas nas entrevistas em profundidade foram analisadas
segundo três aspectos:
Etapas dos processos de inovação;
Entradas (inputs) dos processos; e
Saídas (outputs) dos processos.
O foco de atenção está sobre o apoio que a PETRO-RS dá para as empresas
no que tange a esses processos e não sobre uma análise detalhada dos processos
em si. Nesse sentido, destacam-se as questões onde o envolvimento da Central de
Coordenação da Rede é maior. Entretanto, é importante salientar que os processos de
inovação que tem tido melhor performance na PETRO-RS são coordenados pelas
316
empresas242, muitas vezes com participação de laboratórios de P&D locais e
envolvendo também a participação de outros atores.
Nesta tese assumiu-se como referência inicial de processo de inovação o
modelo conceitual de inovação proposto por KLINE & ROSEMBERG (1986) – Modelo
Elo de Corrente, o qual tem as seguintes etapas principais:
1. Mercado potencial;
2. Invenção e/ou concepção do projeto básico;
3. Projeto detalhado e testes;
4. Reprojeto e produção; e
5. Distribuição e comercialização.
A seguir apresenta-se para cada etapa de um processo de inovação genérico
uma descrição do mesmo, ressaltando as entradas e saídas daquela etapa, e uma
análise crítica da mesma, a luz das experiências das empresas entrevistadas.
6.4.6.1. Etapa 1 – Mercado Potencial
Verificou-se nesta pesquisa que a ação da Central de Coordenação da Rede
de Inovação sobre o processo concentra-se mais fortemente nessa etapa. Para uma
análise sobre como a Etapa de Mercado Potencial se desenvolve em processos de
inovação de empresas da PETRO-RS é conveniente descrever as seguintes macro
atividades que foram destacadas nas entrevistas em profundidade: (a) Informações
Motivacionais; (b) Articulação dos Atores; e (c) Estudo da Demanda Potencial. Na
seqüência apresenta-se um detalhamento de cada uma destas macro-atividades.
a) Informações Motivacionais
Corresponde principalmente aos inputs relacionados com mercado que as
empresas recebem, tais como: (i) informações sobre demandas tecnológicas; (ii)
informações sobre oportunidades de negócio; (iii) informações sobre necessidades de
clientes e/ou usuários; (iv) informações sobre potencial de mercado; (v) informações
sobre recursos escassos disponíveis no ambiente – na condição em “potencial” para
242
A afirmação de que os processos de inovação coordenados pelas empresas têm melhor performance
é feita com base na constatação do pesquisador de que na PETRO-RS somente esses processos
alcançaram a etapa de comercialização com sucesso (e, portanto, foram concluídos). Há processos de
inovação conduzidos sob a coordenação de laboratórios, que inclusive geraram solicitação de patente
junto ao INPI (durante as entrevistas identificou-se dois projetos do LAMEF/UFRGS e um projeto do
POLICAB/FURG, nessas condições), mas nenhum que tenha avançado além do projeto detalhado com
testes de bancada (sequer protótipos para testes de campo foram desenvolvidos, o que é indispensável
para cadastramento de um fornecedor de ‘produto com requisitos técnicos’ na PETROBRAS.
317
sua aplicação, como editais com recursos do CTPETRO); e (vi) informações sobre o
avanço tecnológico.
Há situações em que as informações motivacionais (exógenas) são
potencializadas
por
fatores
endógenos,
como
diretrizes
estratégicas
para
desenvolvimento de novos negócios e/ou uma cultura interna pó-inovação (empresa
inovativa)243. Um exemplo no qual uma atividade de prospecção da PETRO-RS foi
potencializada por uma estratégia deliberada de uma empresa de diversificar negócios
refere-se à entrada da TAURUS como fornecedora da Indústria de Petróleo:
“... dentro da estratégia de mudar o seu foco, diversificar além do mercado de
armas, ir para um negócio politicamente mais correto. ... iniciou-se uma política
de diversificação. Sempre tivemos uma unidade de fabricação de forjados
cativa e complementar das linhas de produtos da TAURUS, para revólveres e
ferramentas. A partir de 1994 caiu a demanda e a fábrica ficou ociosa.
Identificamos que havia espaço para prestação de serviços de peças forjadas e
usinadas. Havia demanda para fornecedores com experiência, competência e
técnica. ... Chegamos a estudar sermos prestadores de serviços para a
WEATHERFORD, para hastes de bombeio. ... não deu certo em função dos
custos. Quando veio a oportunidade de desenvolvermos o produto via Rede
PETRO-RS, fomos adiante ...” (Entrevista com Gerente Comercial da TAURUS
em Dezembro de 2005).
Um exemplo de ação da PETRO-RS que foi potencializada pela postura
inovativa de uma empresa foi o desenvolvimento da INTECNIAL como fornecedora da
REFAP:
“... Na INTECNIAL cada pedido é um novo projeto ... é um novo sistema ... O
objetivo era desenvolver novos mercados em outros setores ... não depender
tanto do agronegócio ... entrar em um mercado no qual até então não vínhamos
participando ... Havia a perspectiva de uma grande obra que era a ampliação
243
Especula-se que há uma tendência de crescimento das coincidências dos fatores exógenos com os
endógenos, na medida em que as empresas participem mais da Rede e que a mesma possa melhor
executar as suas atividades. Observa-se que, utilizando-se a classificação proposta por FREEMAN &
SOETE (1997), a maior parte das empresas inovadoras entrevistadas da PETRO-RS parece estar
migrando de um posicionamento tradicional ou dependente em direção a um posicionamento defensivo
(de empresas seguidoras) ou mesmo ofensivo (caso da CSL) em relação à concorrência internacional.
Isso pode significar uma maior pré-disposição ou mesmo novas diretrizes estratégicas, pró-inovação,
dessas firmas. Entretanto, discutiu-se uma série de restrições para as firmas inovadoras, tais como custos
financeiros, dificuldade das empresas utilizarem os benefícios fiscais e as linhas de fomento e
financiamento, etc. Pelo menos uma parte dessas restrições poderá ser minimizada se as firmas fizerem
evoluir as suas capacitações relacionais com vistas ao desenvolvimento tecnológico. Seu maior
engajamento/participação em RHII’s eficientes poderá contribuir para tanto.
318
da REFAP ... A INTECNIAL entrou vislumbrando esse mercado. A partir daí
desenvolveram-se outras oportunidades ...” (Entrevista com o Gerente de
Desenvolvimento da INTECNIAL em Dezembro de 2005).
Normalmente
vários
desses
elementos
motivadores,
endógenos
e/ou
exógenos, estão presentes simultaneamente no processo de inovação. Por exemplo, o
processo de inovação que deu origem a um produto desenvolvido pela ELIPSE para a
PETROBRAS, além das motivações relacionadas com a demanda, uma das
motivações foi o surgimento de uma nova tecnologia de base para empresas de
software, que não seria incorporável ao produto anterior da empresa.
“Surgiram necessidades em função de novas tecnologias de processo de
clientes, de necessidades de novas funcionalidades de clientes, mas
principalmente em função de nova tecnologia que surgia (para a indústria de
software) e que o produto anterior (da ELIPSE) não conseguiria suportar”
(Entrevista com Gerente Comercial da ELIPSE em Janeiro de 2006).
b) Articulação dos atores
Corresponde aos esforços da Central de Coordenação da Rede e/ou das
empresas para reunir e organizar um grupo de empresas, laboratórios, organizações
de apoio e clientes e ou usuários para dar seguimento a um processo de inovação
relacionado com um determinado tema que tenha potencial de motivação. Quando as
informações motivadoras são compartilhadas com os atores da Rede via a Central de
Coordenação244, pode ocorrer o interesse de empresas concorrentes pela mesma
oportunidade. Nesses casos, quando o demandante está envolvido (PETROBRAS, por
exemplo) é este quem opta por uma das empresas para que conduza o processo.
Nas entrevistas com a TAURUS e com a DAMBROZ, ambos citaram o fato de
que a indicação de suas empresas pela Central de Coordenação como potenciais
desenvolvedores dos produtos Hastes de Bombeio e Gancho KS, respectivamente,
teriam sido feitas a partir de sugestões do LAMEF/UFRGS para a Central de
Coordenação. O representante do LAMEF, por sua vez, lembrou na sua entrevista que
as reuniões do Grupo Executivo da Rede eram um fórum onde empresas, laboratórios
e outros atores trocavam idéias sobre oportunidades, e que de lá nasceram várias
articulações e/ou sugestões de articulações para projetos de inovação. Aqui fica clara
244
Em muitos casos essas informações motivadoras poderão ser capturadas diretamente pelas empresas
interessadas nas oportunidades em questão e a informação não é divulgada para todos os participantes
da Rede. Nesses casos a própria empresa coordena o processo desde o seu princípio e a Central de
Coordenação poderá apoiá-la naquilo que lhe for demandada.
319
a importância da PETRO-RS enquanto um elemento central para gerar um ‘ambiente
criativo e colaborativo’ para articulações pré-competitivas.
O papel de articulação dos atores, pela Central de Coordenação, pode implicar
na busca de empresas de fora da Rede, quando não houverem empresas já
cadastradas na PETRO-RS que possam atender uma determinada demanda. Foi
assim no caso da demanda por Hastes de Bombeio comentado anteriormente. A
TAURUS naquela época, não fazia parte da Rede e foi indicada como um potencial
fornecedor desses produtos pela PETRO-RS para a PETROBRAS. A TAURUS
realizou algumas análises preliminares da lucratividade potencial e foi visitada pela
PETROBRAS.
“... A Visita da PETROBRAS mostrou que os recursos da empresa, o Sistema
de Qualidade ISO-9000 e a saúde financeira, permitiriam estabelecer o
relacionamento” (Entrevista com Gerente Comercial da TAURUS em Dezembro
de 2005).
A partir daí a TAURUS passou a integrar a Rede.
Cabe destacar ainda que, das três organizações visitadas na Europa, somente
a OCD da Dinamarca, cujos objetivos principais estão relacionados com inovações
tecnológicas, tem esse foco, mas com uma atuação distinta da PETRO-RS, pois o
OCD atua como gerente de projetos e não somente como articulador.
c) Estudo da Demanda Potencial
Corresponde às análises preliminares sobre as potencialidades de mercado
para as empresas envolvidas, a fim de consolidar a motivação desta e do grupo de
projeto em torno de uma proposta de trabalho colaborativa. Normalmente essa macroatividade guarda forte dependência com o demandante ou com os clientes/usuários
potenciais.
Este é o foco principal de atuação do INTSOK da Noruega, porém atuando
somente em esforços relacionados com o mercado externo, apoiando seus membros
na prospecção de oportunidades no mercado internacional.
Falando genericamente das três macro-atividades descritas anteriormente, as
principais entradas na Etapa de Mercado Potencial são: (i) as informações
motivadoras; (ii) os participantes interessados em analisar as oportunidades; (iii) as
informações sobre as competências dos atores interessados; (iv) as informações
referentes às potencialidades de mercado; e (v) os conhecimentos internos da
empresa e dos parceiros. Quanto a essa última questão, a entrevista com a TAURUS
320
ilustra sua relevância da seguinte forma: “O conhecimento prévio nos permitiu
enxergar a oportunidade ...” (Entrevista com Gerente Comercial da TAURUS em
Dezembro de 2005).
Normalmente, nos projetos que envolvem substituição de importações, existem
muitas informações disponíveis de domínio dos clientes e/ou usuários finais. Algumas
dessas informações são importantes para motivar os participantes, especialmente
aquelas relativas aos problemas identificados na tecnologia atual. Esse aspecto foi
ressaltado pela DAMBROZ, para o projeto da Unidade de Bombeio.
Em outras situações a inovação em questão poderá se referir à uma nova
aplicação para um produto já existente, ou seja, à um novo negócio, que exija
adaptações e ou mudanças significativas no produto. Um dos projetos de inovação da
CSL ilustra essa situação: a empresa havia desenvolvido cabos de ancoragem em
águas ultra-profundas para plataformas de produção entre 1995 e 2000. Em 2002
iniciou novo projeto com vistas a adaptar o produto para plataformas de perfuração
(MODUS), cujo mercado potencial poderá vir a ser maior que o primeiro. Esse novo
projeto exige o desenvolvimento de nova matéria-prima para os cabos, não disponível
no mercado internacional. Neste caso, a oportunidade de adaptação do produto para o
novo mercado foi percebida inicialmente pelo CENPES, que levou a informação para a
CSL através das interações constantes entre pessoas envolvidas em outros projetos
colaborativos.
O fato de a PETRO-RS ter realizado missões e visitas ao CENPES e ter trazido
palestrantes da PETROBRAS para discutir demandas tecnológicas, teria permitido que
algumas empresas da PETRO-RS se antecipassem no desenvolvimento de relações
com pesquisadores e engenheiros da PETROBRAS, de forma que quando as
chamadas públicas dos editais foram realizadas os projetos dessas empresas já
estavam alinhavados tecnicamente com as demandas e iam para julgamento com
alguma vantagem sobre os demais. Em alguns casos, como o de estruturação do
laboratório POLICAB na Universidade de Rio Grande, o projeto tinha inclusive
contrapartida do próprio CENPES.
O fato de as empresas da Rede se conhecerem mutuamente também foi
valorizado, uma vez que alguns empresários em missões e/ou em outras atividades de
marketing específicas de suas empresas perceberam oportunidades para outras
empresas da Rede e trouxeram informações a respeito para a Central de
Coordenação dar o encaminhamento adequado.
As principais saídas dessa Etapa relacionam-se com as definições dos
componentes dos grupos do projeto.
321
Essa primeira etapa do processo de inovação pode ser vista também como
uma etapa de atividades pré-competitivas, nas quais estão centrados os principais
esforços da Central de Coordenação (CC) da PETRO-RS. A partir desta Etapa a
participação da CC é reduzida, embora ela poderá vir a apoiar atividades de processos
específicos se for demandada. Entretanto, os demais atores da rede participam das
demais etapas, conforme comentado a seguir. A participação da CC tornará a ser
relativamente forte na etapa final do processo de inovação, que é a etapa de
distribuição e comercialização, como será discutido adiante, no item 6.4.6.5.
6.4.6.2. Etapa 2 – Invenção e/ou Concepção do Projeto Básico
A Etapa 2 envolve principalmente as empresas inovadoras, os laboratórios de
P&D locais, o CENPES e/ou uma Unidade de Negócio da PETROBRAS (como a UNBC da Bacia de Campos ou a UN-RN/CE da Região Nordeste do Brasil) e a FINEP ou
o CNPQ, quando o projeto envolver financiamento externo.
A Central de Coordenação da Rede tem participação nessa etapa quando a
empresa inovadora envolvida não tem experiência na estruturação de projetos,
apoiando-a nesse sentido. O apoio não é na execução/preparação do projeto, mas no
incentivo para que o mesmo vá adiante, promovendo reuniões entre os atores e dando
dicas sobre como dar encaminhamento à estruturação do projeto básico. O
envolvimento da Central de Coordenação, grosso modo, chancela o projeto e a equipe
envolvida, conferindo-lhe maior credibilidade, aumentando o grau de confiança da
empresa para com os parceiros (sobretudo quando esta não tem experiência
pregressa neste tipo de projeto) e reduzindo o risco para o agente financeiro, quando
for o caso.
Normalmente, as principais entradas dessa fase são as informações de
demanda, da fase anterior, e as informações técnicas e de custos, necessárias a um
estudo de viabilidade técnica e econômica. Para as empresas que se caracterizam
como novos entrantes nesse mercado tende a ser mais relevante a contribuição com
informações técnicas dos laboratórios de P&D e dos demandantes (por exemplo,
CENPES e Unidades de Negócio da PETROBRAS).
Em praticamente todas as entrevistas com empresas, independentemente de
serem fornecedoras tradicionais ou novas, foi ressaltada a importância das
contribuições técnicas dos clientes e usuários finais (também ao CENPES nos projetos
que tiveram o envolvimento do mesmo) para a especificação do produto a ser
desenvolvido. Nessas observações, invariavelmente a questão da qualidade das
relações entre as pessoas das partes envolvidas foi colocada como uma condição
322
desejável para o bom desempenho da troca de conhecimentos. Sobre as relações
pessoais, atributos como empatia, reconhecimento mútuo de valores como
competência técnica, confiança, entre outros foram considerados como necessários
para qualificar as interações entre os atores. Essas questões, de natureza
institucional, devem ser consideradas entradas desejáveis para que as atividades do
processo de inovação progridam eficientemente. Assim, um contexto institucional
adequado ao nível dos processos poderia ser considerado como um potencializador
da sua eficiência e, nesse sentido é visto como uma entrada alavancador aos
Em se tratando da estruturação de um projeto básico, críticas foram feitas à
morosidade e a burocracia complexa desses processos, além da necessidade de
garantias:
“No início dos tempos da DIGICON, desenvolveram-se muitos projetos com a
FINEP, mas a burocracia, os controles e as visitas constantes de técnicos
atrapalham o trabalho interno ... o dinheiro a conta gotas atrapalha a velocidade
do projeto... as garantias reais também é uma restrição ...” (Entrevista com
Diretor da DIGICON em Dezembro de 2005).
A principal saída dessa etapa é um projeto básico estruturado. Esse projeto
básico poderá ser formalizado, por exemplo, em um formato para atender a um edital
do CNPq ou da FINEP, ou ainda para fazer parte de um Termo de Cooperação com a
PETROBRAS.
Em alguns casos, como por exemplo, no desenvolvimento de Unidades de
Bombeio da DAMBROZ, etapas posteriores do processo de inovação proporcionaram
feedbacks relevantes para a Etapa de Invenção e/ou Concepção do Projeto Básico,
gerando como uma saída desta etapa novas idéias, que poderão dar partida a outros
processos de inovação245.
6.4.6.3. Etapa 3 – Projeto Detalhado e Testes
A Etapa 3 inclui o detalhamento do projeto, o desenvolvimento do produto e os
testes do mesmo em bancada e no campo. Nessa etapa intensificam-se as interações
entre os parceiros de desenvolvimento (nos casos de projetos CTPETRO, entre
245
Nesse caso das Unidades de Bombeio, novas idéias (invenções) tiveram origem nos profissionais do
laboratório LAMEF/UFRGS que participava como parceiro do projeto. Essas novas idéias deram origem a
outro projeto, conduzido pelo LAMEF, que resultou em uma patente para um novo equipamento de
bombeio de petróleo onshore.
323
empresas, PETROBRAS e laboratórios de P&D) não havendo praticamente nenhum
envolvimento direto da Central de Coordenação da Rede246.
Destaca-se que os Termos de Cooperação com a PETROBRAS, via de regra,
vão até o final desta etapa dos processos de inovação, ou seja, encerram com a
conclusão dos testes de campo de protótipos. Isso também ocorre com os projetos
financiados pelo CTPETRO, para desenvolvimento de produtos, mas sem a
obrigatoriedade dos testes de campo.
As principais entradas para essa etapa são os recursos financeiros
disponibilizados pelos parceiros e agente financeiro (se houver), e os recursos
humanos alocados pela empresa, laboratórios e demais parceiros, especialmente
pelos clientes/usuários, com suas competências (conhecimentos, experiências e
habilidades) que serão aportados ao processo.
Em alguns processos, os recursos internos da empresa correspondem a uma
parcela relativamente elevada do total de recursos necessários a esta etapa,
especialmente no que diz respeito a conhecimentos e a alocação de horas de
engenharia. O exemplo do projeto de desenvolvimento de um processo de produção
de biodiesel, desenvolvido pela INTECNIAL com o CENPES ilustra essa questão:
“Partiu-se de uma especificação técnica de processo do CENPES composta
por 6 a 7 equipamentos principais, para uma especificação detalhada do
processo feita pela INTECNIEL, com cerca de 40 equipamentos... Dentro disso
foram desenvolvidos equipamentos que não existiam... foram feitas adaptações
de equipamentos utilizados em outras aplicações, como o secador de grãos...”
(Entrevista com Gerente de Desenvolvimento da INTECNIAL em Dezembro de
2005).
As principais saídas desta etapa são os protótipos desenvolvidos e testados em
laboratório e no campo. Essa etapa tem ainda como saída os novos conhecimentos
gerados durante o detalhamento do projeto, no desenvolvimento do produto e/ou
durante os testes. Esses novos conhecimentos poderão alimentar as etapas anteriores
e atual (quando um novo processo de inovação for gerado), bem como a etapa
246
Houve tentativa da Central de Coordenação de desenvolver um programa de Pós-graduação em
Gestão de Negócios e Gestão de Inovação para as empresas da Rede, em parceria com a PETROBRAS.
Esse tipo de atividade poderia trazer inputs importantes para melhorar a performance de todo o processo
de inovação. As empresas da PETRO-RS já possuem um acervo de projetos de produto desenvolvidos
com a PETROBRAS cujo aprendizado/experiência gerado poderia contribuir significativamente para a
capacitação técnica e de gestão de projetos das empresas. Essa capacitação seria um input importante
para esta etapa. Nesse sentido o programa de capacitação de micro e pequenas empresas desenvolvido
pelo SEBRAE/RS em parceria com a PETRO-RS pode ser considerado uma ação da Rede cujos
resultados contribuirão com a etapa de Projeto detalhado e testes.
324
posterior desse mesmo projeto e/ou de outros que puderem fazer uso desses novos
conhecimentos. Um exemplo sobre a aplicação dos conhecimentos gerados em um
processo de inovação que gerou outra inovação foi citado pela DAMBROZ e refere-se
ao projeto de desenvolvimento de Unidades de Bombeio. O primeiro protótipo
desenvolvido seguia uma tecnologia similar à existente (importada), com algumas
melhorias sugeridas pelos usuários da PETROBRAS. Esse primeiro projeto envolveu,
nesta etapa de detalhamento do projeto, a engenharia reversa de um equipamento
cedido pela PETROBRAS. Com o aprendizado obtido, os técnicos da DAMBROZ e do
LAMEF/UFRGS desenvolveram uma nova unidade, com uma nova tecnologia. Ao final
do Termo de Cooperação com a PETROBRAS, a empresa entregou quatro unidades
convencionais e quatro unidades com a nova tecnologia para testes de campo.
Esse novo produto desenvolvido pela DAMBROZ em parceria com a
PETROBRAS e o LAMEF/UFRGS teve pedido de patente requisitado pelos
engenheiros da PETROBRAS que participaram do processo. Esse é um fato
relevante, pois seria de se esperar como um dos outputs dessa etapa do processo de
inovação uma patente para a DAMBROZ ou, pelo menos, que a firma tivesse
participação nos direitos sobre essa patente. Essa ocorrência é um exemplo que
ilustra dois problemas mais abrangentes nas firmas da PETRO-RS, não somente na
empresa em questão: (i) algumas firmas inovadoras da Rede não reconhecem que a
sua participação no processo de inovação é essencial para o desenvolvimento do
produto e que isso também lhes daria direito sobre a patente do mesmo; e (ii) parece
haver um certo receio das firmas de pequeno e médio porte em assumir posições de
negociação em relação a patentes com a empresa de grande porte demandante (ou
com os profissionais desta mesma).
Já no caso das empresas que desenvolvem software como a ELIPSE,
COESTER e ALTUS, embora a participação dos clientes seja forte no início dessa
etapa, com inputs para a especificação do produto, a questão da propriedade parece
ser claramente entendida pelas partes como sendo da firma desenvolvedora. A
especificação propriamente dita, o desenvolvimento e os testes de bancada são
realizados praticamente exclusivamente com recursos internos das empresas e/ou
com parceiros de laboratórios de P&D locais. É uma característica dessa indústria que
a apropriabilidade sobre a tecnologia é fortemente dependente da propriedade dos
códigos fonte, de forma que a participação de parceiros externos é menos comum.
Entretanto, em projetos maiores, que envolvem a integração de várias tecnologias,
como foi o caso de um projeto de automação de um terminal da TRANSPETRO, que
envolveu as três empresas citadas acima, há bastante cooperação entre as empresas
fornecedoras parceiras. No caso do desenvolvimento para a TRANSPETRO não
325
houve desenvolvimento de produto em conjunto, mas a integração de sistemas e
customizações para a aplicação final da TRANSPETRO. A aplicação constituiu-se em
uma inovação para as três empresas envolvidas. Nesses casos, cada empresa
desenvolve as alterações no seu produto, de forma independente das demais.
Com relação à etapa de testes, a CSL informou estar estudando a possibilidade
do desenvolvimento de mais parcerias com laboratórios externos de P&D para
acelerar os processos de inovação. Tradicionalmente a CSL desenvolve seus
processos de inovação praticamente exclusivamente com recursos internos, buscando
apoio externo de engenharia especializada, mas não de laboratórios de Universidades
e ou Centros de Pesquisa. Há sim uma interação constante com o CENPES e com
setores usuários da PETROBRAS, mas as especificidades dos produtos da empresa
fazem com que ela tenha tido dificuldade de encontrar parceiros nas Universidades
locais. Uma primeira tentativa da empresa para superar essas restrições foi organizar
um projeto a ser financiado pelo CTPETRO (chamada pública de edital) em conjunto
com o CENPES e a Universidade de Rio Grande, para estruturar um laboratório
especializado em fibras e cabos sintéticos. O Projeto do laboratório POLICAB foi
implementado com sucesso e uma série de projetos de pesquisa vem sendo
desenvolvidos em conjunto com a PETROBRAS. Alguns testes de materiais que a
CSL realizava nos EUA passaram a ser realizados no POLICAB. Um aspecto
salientado pela empresa é que o aumento de parcerias externas para realização de
testes relativos a processos de P&D deverá agilizar e melhorar a efetividade dos
mesmos, pois não haverá mais a dependência de disponibilidade dos recursos
internos de produção, cuja alocação e escala não está alinhada com as necessidades
dos desenvolvimentos.
Um outro aspecto a salientar sobre a etapa de testes é que, no caso de
desenvolvimento de novos produtos para a PETROBRAS, usualmente a etapa
somente será concluída após testes de campo, os quais muitas vezes se estendem
por mais de um ano de operação. A empresa inovadora somente terá esse produto
aprovado em seu cadastro de fornecedor da PETROBRAS após a conclusão dos
testes de campo, o que implica em um aumento considerável do prazo total (lead-time)
do processo de inovação. Em alguns casos como o das Hastes de Bombeio da
TAURUS, as licitações da PETROBRAS para esses produtos ocorrem em períodos
longos (para este produto, em média, a cada dois anos). Embora a empresa já tivesse
aprovado seus produtos em laboratório e os mesmos estivessem tendo uma boa
performance em testes de campo, a TAURUS não pode participar da licitação
internacional para esse produto em 2005, por que os testes de campo ainda não
haviam sido concluídos. Com isso uma empresa concorrente estrangeira ganhou a
326
licitação de 2005 e a TAURUS somente teria outra oportunidade de concorrer em uma
licitação para o produto que desenvolveu em 2007. O projeto da TAURUS iniciou em
2003, de forma que desde o início do projeto até a primeira licitação que a empresa
teria oportunidade de participar decorreriam cerca de quatro anos. Esse período é um
complicador para os processos de inovação das empresas brasileiras, sobretudo pelos
custos financeiros do país, mas também devido ao longo desse período as empresas
concorrentes terem mais oportunidade de consolidar suas posições de mercado e
avançar em aprendizagem pela realimentação que a etapa de comercialização e de
aplicação dos seus produtos irão trazer para o processo de inovação.
A seguinte colocação em uma das entrevistas em profundidade também está
relacionada à questão dos custos financeiros e refere-se à necessidade de reduzir o
tempo total dos processos de inovação, a fim de viabilizar o investimento:
“... levou um ano para iniciarmos o desenvolvimento por que demandava
acumular recursos para investimento, algo em torno de R$ 90 mil. O problema
não era investir esse valor, mas o tempo que levaria para o investimento se
pagar ...” (Entrevista com o Diretor da TECMOLDIN em Dezembro de 2005).
Embora os testes de campo normalmente exijam períodos longos, é
reconhecido pelas empresas que essa fase do processo é uma das mais ricas em
termos de feedbacks para melhorias do produto.
No final dessa Etapa (Projeto Detalhado e Testes) as empresas estariam aptas
para patentear seus desenvolvimentos. Conforme comentado anteriormente, essa
parece ser uma questão crítica para boa parte das empresas da PETRO-RS. O que se
observa é que alguns desses processos de inovação geraram pedidos de depósito de
patentes, mas não pelas empresas. Observou-se casos de laboratórios de P&D que
requereram patentes e casos em que a PETROBRAS ou engenheiros da
PETROBRAS requereram patentes, ficando as empresas da PETRO-RS sem
qualquer participação na propriedade dos desenvolvimentos. Seria razoável supor que
pelo menos uma parte dos direitos fosse de propriedade das empresas, haja vista que
não há qualquer dúvida que elas também investiram nesses processos.
Algumas empresas, entretanto, estão atentas para essa questão. Ao ponto de
ter sido observado em uma das empresas entrevistadas uma política de somente
desenvolver inovações a partir de recursos próprios, por não haver concordância da
alta administração com dividir direitos de propriedade de produtos com órgãos
públicos como a FINEP ou outras organizações de fomento/financiamento.
327
Finalmente, uma observação colocada pelo ex-Secretário Executivo da
PETRO-RS aponta para uma outra possibilidade de ativação de processos de
inovação pelas empresas da PETRO-RS: elas poderiam iniciar seus investimentos
para novos produtos já no final dessa etapa de detalhamento de projeto e testes. A
observação se refere à disponibilidade de patentes que o CENPES já detém e que
ainda não foram implementadas em produtos247. Caso alguma empresa da PETRO-RS
identificasse interesse em empreender a partir de uma dessas patentes, o processo de
inovação reduziria significativamente em custos e em prazos.
6.4.6.4. Etapa 4 – Reprojeto e Produção
O número de empresas que alcançaram com sucesso a Etapa de Reprojeto e
Produção na PETRO-RS, em se tratando exclusivamente de produtos para o setor de
Petróleo e Gás Natural, vem crescendo entre 2000 e 2005, conforme ilustra a Figura
50.
64%
58%
49%
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Figura 50: % de Empresas pesquisadas com linhas de produto para o mercado de petróleo e
gás no período 2000-2004
Fonte: BALESTRO (em preparação).
Para as empresas da PETRO-RS, essa é uma etapa bastante relevante, mas
que não está inserida nos Termos de Cooperação e/ou nos projetos financiados pelo
CTPETRO, pois esses projetos normalmente incluem até as atividades pertinentes a
247
Essa observação referiu-se ao CENPES e à EMBRAPA. No caso da EMBRAPA, a RBT já está
promovendo editais com oferta de tecnologia desenvolvida pela EMBRAPA para empresas que desejarem
empreender. Note-se que esse modelo é o oposto aos editais do CTPETRO, onde são apresentadas as
demandas tecnológicas.
328
etapa anterior, de “Projeto Detalhado e Testes”. É nessa etapa que as empresas têm
oportunidade de desenvolver melhorias em seus produtos, com base em inputs
recebidos dos testes de campo dos protótipos.
Observou-se em algumas entrevistas, por exemplo com a TAURUS e com a
CSL, uma preocupação com a necessidade de as empresas passarem por uma ‘curva
de aprendizagem’ após o desenvolvimento dos protótipos, para que alcançassem
níveis de produtividade compatíveis com a concorrência internacional.
Ocorre que durante os testes de campo, uma série de oportunidades de
melhoria podem ser identificadas. Muitas dessas melhorias não são necessárias para
que os protótipos sejam aprovados, de forma que a etapa anterior, de testes, pode ser
concluída com êxito, enquanto essas melhorias virão a ser implementadas
posteriormente.
Um exemplo é o caso do desenvolvimento de Unidades de Bombeio pela
DAMBROZ, que chegou a iniciar a etapa de reprojeto, com base em informações
colhidas nos testes de campo. Entretanto, a DAMBROZ teve outras restrições para
seguir nessa etapa. Conforme levantado na entrevista em profundidade nessa
empresa, após a aprovação dos testes de campo, tanto das unidades com tecnologia
tradicional (modelo convencional, cujos protótipos haviam sido desenvolvidos com
vistas à substituição de importações) como das unidades com inovações tecnológicas
(modelo ortogonal, desenvolvido pela DAMBROZ em parceria com o LAMEF/UFRGS
e a UN/RN-CE), a empresa recebeu informação da PETROBRAS de que teria um
pedido de fornecimento de 40 Unidades de Bombeio (10 convencionais e 30
ortogonais). O plano da empresa era realizar investimentos para estruturar a produção
a partir da confirmação de tal pedido. Passado cerca de seis meses, a DAMBROZ
recebeu uma carta convite para fornecimento de cerca de 200 unidades
convencionais. Como não teria condições de entregar, porque não havia se
estruturado para tal capacidade de produção, a empresa não participou do
fornecimento. Em seguida a empresa recebeu convite para fornecer um lote de 48
unidades,
sendo
30
do
modelo
ortogonal
e
18
unidades
seriam
novos
desenvolvimentos, com variações em relação aos modelos protótipos anteriores. A
empresa declinou desse segundo convite em função dos investimentos necessários
para o desenvolvimento desses novos 18 protótipos248. Nessa época uma
248
Segundo as informações colhidas, não foi possível tratar os 18 modelos novos como desenvolvimento,
separadamente dos 30 equipamentos do modelo ortogonal já desenvolvido. Segundo a DAMBROZ, seria
necessário separar o pedido em dois fornecimentos, o primeiro um fornecimento normal, com valores
similares aos praticados no termo de cooperação anterior, e o segundo para os novos modelos, cujos
valores deveriam ser estudados conjuntamente, em função das novas especificações. A PETROBRAS
329
multinacional de grande porte fechou um contrato de parceria com a PETROBRAS
para fornecimento de cerca de 200 unidades convencionais e manutenção em cerca
de 580 Unidades de Bombeio, o que implicou em uma forte barreira à entrada da
DAMBROZ nesse mercado no Brasil.
Esses fatos refletem a necessidade de ação do Poder Público Federal no que
tange a reduzir as restrições relacionadas com financiamento da produção das
empresas nacionais inovadoras, especialmente as de pequeno e médio porte
produtoras de bens de capital para a indústria de Petróleo e Gás. Uma ação do Estado
nesse sentido, potencialmente, teria impactos positivos sobre a produção de bens de
capital para outras indústrias, haja vista que as empresas da PETRO-RS que
produzem para a Indústria de Petróleo são, na sua maioria, fornecedoras também de
outros setores da economia.
Outro aspecto ressaltado pela DAMBROZ que teria dificultado o avanço do
processo foi a troca de interlocutores na PETROBRAS. Durante o processo de
desenvolvimento a interlocução havia sempre ocorrido com a UN/RN-CE. A partir da
conclusão dos testes de campo, a interlocução passou a ser com o setor de compras
no Rio de Janeiro.
“... Ficamos extremamente chateados com o resultado final do processo...
sentimos-nos descartados após a entrada de uma grande multinacional no
Brasil... Espetacular esse trabalho de rede... não acreditamos mais que a
DAMBROZ alcance os seus objetivos com relação a esse mercado... é
lamentável... a idéia da empresa era ir ao mercado mundial, alavancando-se
através da PETROBRAS ... uma pena para todo o projeto, pois o fracasso não
é somente da DAMBROZ, mas também da PETRO-RS ...” (Entrevista com
Diretor da DAMBROZ em Dezembro de 2005).
Um outro aspecto ressaltado, sobretudo por empresas que desenvolveram
produtos que estão associados a pedidos de grande valor, é o do financiamento da
produção. Algumas empresas, conforme já comentado anteriormente, tiveram
crescimento relativamente grande a partir do desenvolvimento de produtos para a
PETROBRAS. A CSL e a KOCH, por exemplo estão enquadradas nesta situação. O
padrão de valor de alguns contratos de fornecimento dessas empresas também
mudou significativamente, crescendo na ordem de dez vezes ou mais. No caso da
CSL, a maior preocupação observada é com a perda de lucratividade (e/ou de
teria exigido uma redução da ordem de 20% nos valores para as duas partes desse novo pedido e não
houve acordo nesse sentido.
330
competitividade frente a concorrentes estrangeiros), em função da forma de
pagamento normalmente praticada pela PETROBRAS em contratos de aquisição
normais. Nesses casos é comum o fornecedor receber pagamento integral somente
após a conclusão do pedido. Em alguns casos, além do valor, os prazos podem ser
elevados e alcançar de 4 a 6 meses, implicando que essas empresas trabalhem com
um fluxo de caixa negativo em projetos maiores. O financiamento da produção desses
pedidos vem através da negociação de recebíveis no mercado financeiro, cujas taxas
de juros praticadas comprometem o lucro das empresas.
Esse tipo de problema não ocorre, por exemplo, com as grandes contratantes
prestadoras de serviços, com as empresas de engenharia ou com as empreiteiras,
entre outros, que usufruem de contratos com pagamentos parcelados, contra boletins
de medição.
Em síntese, destacam-se como principais entradas para essa etapa as
informações de performance dos produtos em uso, sejam protótipos ou produtos já
consolidados, e os recursos financeiros para financiamento da produção. Nessa fase
as empresas participam fortemente com seus recursos internos. A participação de
laboratórios de P&D não é relevante nessa fase, assim como também não o é a
participação da Central de Coordenação e das organizações de apoio. Participam
agentes financeiros, mas não na condição de parceiros e/ou participantes da PETRORS.
Como principais saídas dessa etapa estão as inovações incrementais e os
produtos finais concluídos.
6.4.6.5. Etapa 5 – Distribuição e comercialização
A última etapa de referência do modelo esquemático de inovação de KLINE &
ROSEMBERG (1986) refere-se à Distribuição e Comercialização.
A PETRO-RS desenvolve algumas ações coletivas que apóiam as empresas
nessa Etapa, por exemplo, na participação em Feiras internacionais. Alguns resultados
da participação de empresas da Rede nas Feiras Rio Oil & Gás e na Argentina Oil &
Gas foram apresentados no item 6.2. Dentre os resultados colhidos nestas feiras estão
o desenvolvimento de representantes comerciais para distribuição de produtos em
outros países e o desenvolvimento de novos clientes. Um outro tipo de evento apoiado
pela rede e conduzido normalmente em conjunto com o SEBRAE, são rodadas de
negócio, onde as empresas agendam encontros entre si para ofertar produtos e/ou
discutir a possibilidade de desenvolver novos fornecedores. A participação da Central
331
de Coordenação é de somente facilitar a participação das empresas nesses eventos,
não se envolvendo diretamente nos contatos comerciais.
Outra ação destacada da Rede foram os eventos de cadastramento249 de
fornecedores desenvolvidos no ano de 2000:
“A Rede propiciou condições de cadastramento na PETROBRAS e identificou
uma série de empresas que não eram fornecedoras e que poderiam ser. Foram
cadastradas 20 empresas na REFAP em um destes eventos, sendo que 2
delas transformaram-se em grandes fornecedores e outras que já eram
descobriram outras oportunidades de negocio” (Entrevista com representante
da REFAP em Julho de 2004).
As atividades de cadastramento constituem-se em mais um exemplo de ação
da PETRO-RS onde a Rede confere legitimidade às empresas, neste caso frente ao
cliente final.
Um aspecto referente à etapa de comercialização que foi ressaltado por várias
empresas, já mencionado anteriormente, é a forma de pagamento dos contratos
normais de fornecimento de produtos para a PETROBRAS. Nesse aspecto, algumas
empresas comentaram que vêm realizando tentativas de sensibilizar a PETROBRAS
para aplicar outras formas de pagamento, como por exemplo, contra boletim de
medição, ao invés de pagamentos após a entrega total dos contratos.
Outro aspecto ressaltado por várias empresas refere-se ao fato de o critério
final de decisão da PETROBRAS para fornecimentos ser o “menor preço”. Trata-se de
uma questão legal, conforme preconiza a Lei 8.666, que regula as compras de
empresas públicas como a PETROBRAS. Entretanto, essa lei permite que se façam
aquisições diretamente de fornecedores nacionais, quando se tratar de único
fornecedor nacional do item em questão. Houve inclusive manifestação do Diretor de
Serviços da PETROBRAS em reunião com a PETRO-RS em 20/07/2004 250 no sentido
de que a Companhia iria colocar em prática com as empresas inovadoras da PETRORS as aquisições sem licitação internacional, na medida em que os preços das
empresas se mantivessem competitivos. E, para garantia da PETROBRAS, ela
dispunha de registros dos preços praticados nas últimas aquisições, o que lhe serviria
249
No cadastro de uma empresa fornecedora da PETROBRAS constam os itens para os quais ela está
habilitada. No caso de itens com requisitos técnicos, a empresa terá que comprovar que esses produtos
estão homologados conforme normas específicas e/ou, no caso de novos desenvolvimentos, que os
produtos foram aprovados em testes de campo. Sendo assim, considera-se essa atividade de
cadastramento não como uma atividade pré-competitiva (da etapa de Mercado Potencial), mas como uma
atividade da etapa de Distribuição e Comercialização.
250
Ver comentários sobre essa reunião no item 6.2.3.
332
de base para estabelecer o nível de preços que poderia ser praticado. Das empresas
da PETRO-RS, até dezembro de 2005 somente a KOCH vinha fornecendo pontes
rolantes a prova de explosão com base nessa modalidade251.
Em pelo menos dois casos, os entrevistados comentaram sobre a necessidade
de acompanhar a logística das primeiras entregas de novos produtos, relatando
problemas com embalagens e com armazenamento, os quais não eram comuns para
outros produtos que essas empresas produziam.
As entrevistas em profundidade revelaram outro fator de risco para as
empresas inovadoras que, após a aprovação de cadastro, passam imediatamente a
concorrer em licitações internacionais – o dumping. Duas empresas relataram ter
estado sob essa ameaça, sendo que uma delas recebeu proposta financeira de um
grande concorrente externo para encerrar suas recém iniciadas atividades de
fornecimento de determinado item.
Outra empresa relatou ter assistido a falência dos dois principais concorrentes
internacionais, os quais, como ela, haviam participado de Termos de Cooperação com
a PETROBRAS para o desenvolvimento de novos produtos (inovações em âmbito
mundial). Nesse caso, a inviabilidade operacional das empresas estrangeiras foi
atribuída às concorrências por menor preço praticadas pela PETROBRAS, que era a
única demandante no mercado mundial, e que fizeram cair os preços em cerca de
50% ao longo de 5 anos.
Finalmente, embora tenha sido percebido por várias empresas que há uma
tendência de maior valorização do produto nacional, devido a uma orientação política,
e embora os produtos desenvolvidos pelas empresas da PETRO-RS tenham atingido
e até superado os padrões de performance especificados, uma das restrições
percebidas por algumas empresas para que a etapa de comercialização avance é a
falta de confiança de alguns técnicos e de alguns usuários da PETROBRAS na
qualidade dos produtos nacionais.
Esta etapa é também enfocada pelo INTSOK o qual utiliza escritórios próprios,
consulados e embaixadas da Noruega nos principais mercados do mundo para facilitar
os contatos das empresas fornecedoras norueguesas com os potenciais clientes
locais. Além de buscar desenvolver os relacionamentos comerciais, o INTSOK
promove seminários entre Centros de P&D noruegueses e pesquisadores de
251
Em entrevista com o Diretor da KOCH, verificou-se que é inviável para um fornecedor externo fornecer
pontes rolantes para o mercado brasileiro, em função dos custos logísticos e da complexidade logística.
333
potenciais clientes (CENPES, por exemplo). Isso confere credibilidade técnica para os
fornecedores Noruegueses252.
Do ponto de vista das entradas dessa etapa do processo, os principais
destaques são os recursos financeiros necessários para desenvolver as atividades de
marketing, as informações de mercado sobre oportunidades de negócio e as
capacitações relacionais demandadas para conduzir as atividades comerciais.
As principais saídas dessa etapa do processo de inovação são os contratos de
fornecimento. Outra saída destacada dessa etapa do processo foi a capacitação do
pessoal de marketing das empresas, através da prática de comercialização com a
PETROBRAS, sobretudo daquelas que não tinham histórico de fornecimento para
essa indústria.
6.4.7. Críticas e sugestões à Rede PETRO-RS
A sétima categoria de análise trata das críticas e sugestões à PETRO-RS253.
Esse item sintetiza críticas e sugestões mencionadas nas categorias de análise
anteriores acrescentando outras cuja origem está associada à pesquisa de campo.
Com relação às críticas, as questões apontadas neste item estão baseadas nas
entrevistas em profundidade, tendo sido agrupadas quando relacionadas a um mesmo
tema254. Para cada crítica listada a seguir, procurou-se relacionar as sugestões
correspondentes com a origem nas entrevistas, além de algumas sugestões que são
contribuições do pesquisador. Procurou-se identificar, entre as críticas e sugestões,
aquelas que estão mais relacionadas com o ambiente externo da rede e que, por esse
motivo, podem estar mais sujeitas a serem dependentes de elementos externos. Além
disto, também aborda-se aquelas mais relacionadas com fatores internos, sobre as
252
O relatório de atividades do INTSOK, de 2004, faz referência a evento promovido por aquela
organização, reunindo em um workshop representantes do programa DEMO 2000 da Noruega, descrito
no item 4.3 deste trabalho, com o programa PROCAP-3000 do CENPES, com vistas a explorar
oportunidades de colaboração tecnológica. Esse relatório comenta que os grandes programas de
desenvolvimento tecnológico tendem a ser boas oportunidades para que as pequenas e médias empresas
desenvolvam inovações para o mercado global.
253
Algumas críticas e sugestões extrapolam a PETRO-RS, por exemplo, as que se referem à política de
C&T. Nesses casos, quando a crítica ou a sugestão foi colocada por ter relação direta com a PETRO-RS,
as mesmas estão apresentadas neste texto.
254
Todas as críticas deste item têm origem nas 29 entrevistas em profundidade realizadas entre julho de
2004 e janeiro de 2006. Procurou-se manter o texto das críticas em formato próximo (ou idêntico) ao
colocado pelos entrevistados. Os autores das críticas não estão identificados, propositadamente, pois em
algumas situações foi requisitado anonimato. As críticas são pessoais, de forma que não representam a
opinião coletiva da PETRO-RS. Nos casos em que não há concordância do autor desta tese com as
críticas aqui apresentadas, são feitas considerações a respeito.
334
quais, potencialmente, os atores da Rede teriam maior ingerência/autonomia para
implantar as modificações sugeridas.
6.4.7.1. Com relação ao ambiente externo à rede
Neste item são apresentadas análises críticas em torno do ambiente externo da
Rede, bem como respectivas sugestões de melhorias a fim de que barreiras e
problemas possam ser minimizados e até mesmo eliminados, com o intuito de
alavancar as operações de inovação dos atores da PETRO-RS, principalmente das
empresas que dela participam.
a) Não foi possível observar um trabalho ou estudo da PETRO-RS que apresentasse
de forma clara e sistêmica a cadeia de fornecimento da Indústria de Petróleo e Gás
Natural, identificando os grandes sistemas (plataformas, refinarias, petroleiros,
dutos, etc.), seus sub-sistemas e os componentes desses mesmos, bem como os
serviços demandados, de forma que as empresas tivessem um entendimento mais
amplo das oportunidades que o setor oferece. Não há conhecimento de boa parte
dos empresários, sobre as demandas mundiais dessa indústria e/ou sobre quais as
facilidades/recursos em potencial no Sistema de Inovação do Setor do Petróleo do
Brasil que poderiam apoiá-los na distribuição e comercialização de seus produtos
no mercado externo.
Sugestões:
o
Estruturar um projeto da PETRO-RS, buscando recursos de Fundos
Setoriais (CTPETRO e/ou VERDE-AMARELO) para um projeto em
parceria com RBT, ONIP, PETROBRAS, PROMINP e Itamaraty, com
vistas a desenhar a cadeia de valor dessa indústria (com seus sistemas,
sub-sistemas, componentes e serviços associados) e as cadeias de
fornecimento associadas, além de identificar os mercados potenciais no
Brasil e exterior, e os recursos do governo brasileiro para apoio à
exportações (por exemplo, recursos disponíveis em embaixadas e
consulados, benefícios fiscais, burocracia de exportação, linhas de
financiamento específicas, organizações facilitadoras da burocracia de
exportação, entre outros)
o
Neste estudo é necessário identificar as quantidades demandadas e/ou
previstas, os itens importados e os itens que demandarão atualizações
335
tecnológicas significativas255.
o
Divulgar esse estudo para os integrantes da PETRO-RS e cruzar as
informações de demandas com competências/produtos da rede.
o
Desenvolver uma parceria entre a PETRO-RS, a SEDAI e órgãos
federais, sobretudo o Itamaraty, para apresentar e/ou estruturar os
mecanismos de apoio à exportação para os mercados consumidores
externos, além de treinar os técnicos brasileiros das embaixadas e
consulados para melhor exercerem as funções de apoio comercial256.
o
Fomentar a idéia de formação de grupos de empresas exportadoras de
tecnologia257.
b) Reduziram-se os esforços sistemáticos de prospecção de oportunidades
tecnológicas e de negócios pela Rede. A busca de informações não é sistemática,
mas eventual. Existe uma série de contatos já estabelecidos e que não são
explorados sistematicamente a título de prospecção de demandas tecnológicas. A
partir das iniciativas da RBT de realizar prospecção tecnológica com a
PETROBRAS, a PETRO-RS deixou de executar essa atividade e perdeu a
condição de vantagem que possuía em editais CTPETRO, de estar avançada na
articulação de projetos cooperativos com a PETROBRAS. A PETRO-RS deveria
reassumir a posição de vanguarda que tinha em relação às outras iniciativas
255
O PROMINP já realizou uma parte desses levantamentos até o ano de 2015. Não há, entretanto, uma
sistematização dessas informações de forma que venham a ser entendidas por empresas que não têm
tradição nessa indústria, tanto do ponto de vista dos produtos fornecidos, como do ponto de vista da
lógica de fornecimento (o que é fornecido diretamente para a PETROBRAS, o que é via Setor de
Materiais ou diretamente das Unidades de Negócio, o que é via integradores e/ou main contractors, quais
as exigências contratuais, etc.). O CENPES tem visão sobre os desafios tecnológicos. A RBT tem
mecanismos para acelerar a nacionalização de itens importados e visibilidade sobre as redes nacionais. A
ONIP pode oferecer apoio institucional, além de informações de estudos similares e sobre empresas
fornecedoras em nível Nacional. A PETRO-RS, puxando esse projeto, teria vantagens como estar à frente
na captura de informações, desenvolvendo relacionamentos com vários demandantes e estabelecendo
parcerias em nível Nacional.
256
Quando das visitas de referência na Europa, o autor entrevistou técnicos das embaixadas brasileiras
no Reino Unido e na Noruega. Em nenhum dos casos identificou-se que houvessem profissionais
capacitados para exercer atividades pró-ativas em relação à promoção comercial de bens de capital
brasileiros. Houve, inclusive, expressão de surpresa a respeito da produção industrial do Rio Grande do
Sul, que era visto somente como um produtor de commodities primárias. Exceção seja feita ao Ministro
Brasileiro na Embaixada da Noruega, que tinha conhecimento sobre a indústria gaúcha. Durante as
pesquisas de campo também foram realizadas entrevistas nos Consulados gerais do Reino Unido e da
Noruega no Brasil. Conforme comentado no Capítulo 4, esses países possuem estruturas
profissionalizadas e capacitadas nos países onde têm interesses comerciais, para apoio às suas
empresas nas etapas pré-competitivas e de distribuição e comercialização, o que pôde ser evidenciado
nas entrevistas realizadas nesta pesquisa nos consulados gerais desses países estabelecidos no Rio de
Janeiro.
257
A idéia de grupos de empresas exportadoras de tecnologia foi observada nas entrevistas como uma
iniciativa de empresas da área de Tecnologia de Informação no RS, já em prática, para fomentar
empresas de capital majoritariamente nacional à exportação. Esse grupo, através da ABINEE, busca
desenvolver canais de distribuição e fazer uso dos recursos “em potencial” no Brasil para apoiar
exportações de software.
336
similares no país.
Sugestões:
o
Programar missões anuais ao CENPES, ao Serviço de Materiais e
Unidades de Negócio da PETROBRAS e de outras operadoras na
América do Sul com vistas a prospecção de oportunidades tecnológicas
e de negócios;
o
Desenvolver um programa de inteligência competitiva – a Central de
Coordenação deveria ficar observando o mercado e “farejando”
oportunidades.
o
Seria
oportuno
monitorar
as
outras
redes
que
estão
sendo
implementadas no país, além de uma série de contatos já estabelecidos
e que não são explorados sistematicamente.
o
Fomentar na PETRO-RS o desafio de ser vanguarda e referência para
outras redes no país através de seus mecanismos de comunicação
(principalmente e-mails, reuniões sistemáticas a serem retomadas e
eventos).
o
Levantar junto ao CENPES o seu banco de patentes e ofertar para
empresas da PETRO-RS que tenham interesse em estudar novas
oportunidades tecnológicas.
c) Não há uma visão estratégica da maior parte das empresas da Rede em relação a
grande questão Nacional da Indústria de Petróleo. A PETRO-RS está distante de
movimentos como o PROMINP e a RBT. As empresas de capital nacional
poderiam ocupar mais os espaços de articulação institucional como a PETRO-RS
e/ou instituições de classe engajadas no PROMINP e na ONIP.
Sugestões:
o
Articular para que a PETRO-RS tenha participação no PROMINP.
o
Articular para que a FIERGS e/ou a SCT/RS sejam associadas da
ONIP.
o
Incentivar as empresas locais a participarem ativamente de associações
de classe de expressão nacional, engajadas em movimentos de
desenvolvimento da indústria nacional (como o PROMINP, e as ações
da ONIP, por exemplo).
d) Há dificuldade para micro e pequenas empresas terem acesso a normas técnicas
e/ou para conhecerem os requisitos técnicos dos produtos da indústria de Petróleo
e Gás.
337
Sugestão: Organizar em parceria com os laboratórios de P&D da Rede um
acervo de normas técnicas, o qual pode estar descentralizado, de acordo
com
as
especialidades
dos
laboratórios,
mantendo
um
catálogo
centralizado na PETRO-RS e disponível no website da Rede.
e) O custo financeiro e a burocracia complexa de fomento e financiamento são fortes
restrições para os processos de inovação. O custo para financiar a produção de
um grande pedido inibe esses processos. A forma de pagamento dos contratos
futuros, a qual é, normalmente 28 dias após a entrega, é uma restrição para o
empreendedor que pretende desenvolver produtos para substituir importações da
PETRORAS.
Os
empreendedores
que
avançaram
em
parceria
com
a
PETROBRAS tiveram seus lucros potenciais apropriados pelo sistema financeiro
quando dos primeiros contratos de fornecimento (após os Termos de Cooperação).
As dinâmicas das etapas de P&D e de comercialização são diferentes. Na primeira
é necessário investimento e na segunda capital de giro para movimentar o novo
negócio. Para a firma, ambas as etapas fazem parte do processo de inovação.
Sugestões:
o
Sensibilizar a PETROBRAS para formas de pagamento contra boletim
de medição do andamento do pedido, para o caso de empresas que
entraram em programas de substituição de importações, pelo menos
nos primeiros contratos, até que essas empresas tenham seus fluxos de
caixa equacionados à expansão do negócio.
o
Sensibilizar a PETROBRAS para o fato de que os processos de
inovação não findam com os testes de campo dos protótipos, mas
somente quando a empresa adquiriu produtividade compatível com o
padrão de competitividade internacional e para tanto é necessário
instituir uma nova modalidade de Termo de Cooperação (TC) que seria
praticada após o ‘TC de desenvolvimento dos protótipos’ ser concluído.
Seria um ‘TC de melhorias de produto e estabilização do processo
produtivo’, a exemplo do que está fazendo a TAURUS.
f)
A PETROBRAS não tem prática sistemática de contratos de aliança, de longo
prazo, com empresas de capital nacional de pequeno e médio porte com as quais
tenha desenvolvido parcerias pró-inovação. Nos editais nos quais estas empresas
participam, o critério ganhador de pedido é normalmente o de menor preço. Um
dos gargalos da Rede é não conseguir sensibilizar empresas âncoras como a
PETROBRAS para um modelo de relações de rede que compreenda todo o
338
processo de inovação, até a comercialização.
Sugestões:
o
A sugestão do item anterior, de sensibilizar a PETROBRAS para uma
nova modalidade de Termo de Cooperação é uma alternativa.
o
Outra possibilidade seria sensibilizar a PETROBRAS para desenvolver
uma modalidade de compra que possa ser caracterizada como
“Nacionalização Competitiva”, na qual a PETROBRAS estabelece um
“preço alvo”, baseado no mercado internacional e garante um
percentual da sua demanda durante um determinado período, na lógica
de parceria de longo prazo, para a empresa de capital majoritariamente
Nacional que atendesse os requisitos técnicos e comerciais. Essa
modalidade valeria para as empresas de capital majoritariamente
Nacional que fossem fabricantes exclusivas no Brasil, para as empresas
que desenvolvessem Termos de Cooperação para desenvolvimento de
novos produtos e/ou produtos para substituição de importações258.
o
Outra possibilidade de atuação da PETRO-RS nesse sentido é utilizar o
apoio institucional do qual dispõe e levar o tema para discussão no
âmbito do Governo Federal, já que as iniciativas realizadas junto à
PETROBRAS
não
alcançaram
até
o
momento
os
resultados
pretendidos259.
g) O acesso a recursos reembolsáveis da FINEP para projetos de inovação é muito
moroso, aparenta ter excesso de burocracia260 e é dificultado pela exigência de
garantias reais. As linhas de financiamento disponíveis para empresas de médio
porte têm custos financeiros elevados. Os recursos do Fundo CTPETRO
258
A possibilidade sobre contratos de longo prazo para fornecimentos de empresas Nacionais foi
aventada na reunião entre a Diretoria de Serviços da PETROBRAS e a PETRO-RS em 20/07/2004,
conforme exposto no item 6.2.3, uma vez que a Empresa já tem essa modalidade de cooperação,
inclusive com empresas de capital externo. Quanto aos preços competitivos, a Diretoria da PETROBRAS
informou que tem mecanismos para monitorar os preços no mercado internacional desses insumos e
poderia trazê-los para a “’mesa de negociação”. Uma dificuldade para implementar essa sugestão como
está formulada, está no fato da constituição brasileira considerar Nacional qualquer empresa estabelecida
no Brasil, independente da origem do seu capital. Uma alternativa seria estender a possibilidade desse
tipo de parceria para todas as empresas Nacionais. Essa não seria a melhor opção para a economia
brasileira, pois nesse caso, quando essa modalidade fosse aplicada a empresas Nacionais com capital
majoritariamente estrangeiro, não seria evitado a remessa de lucros e royalties para o exterior.
259
Existem questões de natureza legal que dificultam as operações de contratação sem licitações pela
PETROBRAS, embora essa modalidade esteja prevista na Lei 8.666. Uma delas parece ser o fato de que
as gerências responsáveis por essas contratações evitam realizá-las em função de que essas
responsabilidades recaem sobre suas pessoas físicas. Além disso, é normal que o Tribunal de Contas da
União seja mais rigoroso com os contratos sem licitação, tornando os processos de aprovação de contas
morosos e mantendo aqueles gerentes com responsabilidade pendentes em relação ao Estado.
260
O termo ‘excesso de burocracia’ refere-se a procedimentos com muitas etapas, formulários extensos e
complexos, procedimentos não claros para o público externo/empresarial, exigências repetidas de
comprovações, entre outros problemas observados.
339
disponibilizados para chamadas públicas de interesse de empresas inovadoras de
pequeno e médio porte reduziram261. O Governo Federal está contingenciando a
maior parte do valor relativo ao Projeto de Lei desse Fundo (cerca de 80% em
2004). O percentual do valor empenhado em relação ao valor arrecadado pelo
CTPETRO nos últimos 3 anos é menor que a metade do percentual empenhado
nos três primeiros anos do Fundo. Os recursos do Fundo CTPETRO não
permanecem acumulados para o próximo ano, sendo que o percentual
contingenciado fica automaticamente indisponível para aplicação em C&T&I
quando finda o exercício fiscal, saindo da rubrica do FNDCT e ficando à disposição
do Tesouro da União.
Sugestões:
o
Intensificar as parcerias entre empresas e laboratórios de P&D para
utilização de recursos disponibilizados através de editais de Fundos
Setoriais, para os quais não há exigências de garantias, mas com
cronograma pré-definido para o processo de disponibilização dos
recursos, os quais são não-reembolsáveis.
o
Esclarecer à Sociedade Civil sobre os dados e fatos da utilização dos
recursos arrecadados pelos Fundos Setoriais, apresentando as
questões criticas da redução do percentual de recursos empenhados e
da problemática relacionada com a falta de regulamentação do FNDCT
e dos Fundos Setoriais.
o
Realizar trabalho de sensibilização junto a políticos, funcionários do
Governo Federal e Sociedade Civil quanto a importância dos recursos
dos Fundos Setoriais serem disponibilizados para a finalidade ao qual
foram criados e para a necessidade de regulamentar os Fundos
Setoriais, de forma a permitir uma melhor utilização dos mesmos,
evitando a perda de recursos por exercício finalizado.
6.4.7.2. Ambiente interno à rede
De forma a complementar a análise externa do contexto que circunda a
PETRO-RS, esta item do trabalho apresentada algumas análises críticas em torno do
ambiente interno da Rede, também destacando sugestões de melhorias para que a
Rede e os seus principais atores possam almejar uma capacidade de inovação e
competitividade compatíveis com as exigências do setor de petróleo e gás em nível
internacional.
261
Ver Quadro 8 no item 6.4.4.
340
a) Quando ocorre troca de Governo, o quadro de Recursos Humanos da SCT/RS
muda quase que completamente e funções que dependem fortemente de
acumulação de competências e capacitações, como a Secretaria Executiva da
PETRO-RS, ficam ameaçadas de desestruturação. A PETRO-RS sofreu uma
descontinuidade quando da troca de Governo no início de 2003.
Sugestões: Algumas linhas de sugestões colhidas que se relacionam com
as críticas acima são de difícil implantação e, embora a motivação das críticas
seja proveniente do estudo da PETRO-RS, estas sugestões extrapolam a
Rede, sendo elas:
o
Melhorar a proporção entre funcionários com e sem concurso na
SCT/RS;
o
Exigir perfil para alguns funcionários concursados condizente com
tarefas de gestão de programas e projetos relevantes para o Estado.
o
Uma sugestão menos complexa foi a seguinte: realizar benchmarking
com o programa Redes de Cooperação da SEDAI, o qual vem tendo
bons resultados, independentemente das mudanças de governo262.
o
Na opinião do pesquisador, embora todas as sugestões acima sejam
válidas, há de se realizar uma autocrítica da PETRO-RS em relação à
sua dependência em relação aos aspectos tácitos que envolvem as
competências e capacitações do Secretário Executivo e que geram tal
dependência em relação à sua pessoa. Nesse sentido, a sugestão do
pesquisador é a realização de um ciclo de reuniões do Grupo Executivo,
previamente à troca de governantes (e/ou Secretário de C&T), com
vistas a planejar a transição263.
b) Os empresários e responsáveis por laboratórios da PETRO-RS sentiram-se
negligenciados pelos políticos na troca de Governo no início de 2003. As
manifestações indicam que o conceito de Rede Horizontal não é amplamente
entendido por alguns políticos que tendem a estabelecer relações de hierarquia
com a Rede, impondo regras de realocação de recursos que ameaçam as
262
O Programa Redes de Cooperação iniciou em 2001, com 7 redes lançada naquele ano. Ao final de
2002 acumulava 43 redes lançadas. No final do ano de 2005 acumulava cerca de 120 redes lançadas,
com crescimento praticamente linear, desde seu início.
263
É opinião do pesquisador que o mesmo problema de descontinuidade observado na mudança de
governo no início de 2003, tende a ocorrer em outras trocas de governo e que, embora com menor
impacto, a troca de Secretários de C&T dentro de um mesmo mandato de Governo Estadual oferece os
mesmos tipos de riscos à PETRO-RS. Assim, a sugestão colocada pelo pesquisador deve ser encarada
como um processo a ser implantado e conduzido pelo Grupo Executivo, sempre que esses eventos
estiverem para ocorrer.
341
conquistas anteriores do coletivo. Ainda com relação ao descontentamento em
relação à valorização da PETRO-RS pela SCT/RS no período posterior a 2003, foi
frisado que em uma situação específica, quando a PETROBRAS esteve na
SCT/RS para renovar um contrato de parceria relativo à PETRO-RS, a desatenção
para com o representante da PETROBRAS fez com que o evento que celebraria
uma parceria se tornasse motivo de insatisfação da PETROBRAS para com a
Rede.
Sugestões:
o
Houve algumas sugestões no sentido de buscar uma alternativa para
ancorar a PETRO-RS fora do Governo, para que tivesse mais
autonomia. Entretanto a opinião de que a Rede deva permanecer
ancorada no Governo foi preponderante entre os entrevistados. Esta
última é também a opinião do pesquisador, em função das vantagens
relativas à legitimidade e à força institucional que o governo proporciona
à marca da PETRO-RS, entre outros motivos já apresentados nos itens
6.3.4 (Aspectos institucionais) e 6.3.5 (Ganhos relacionais para o
ambiente local).
o
Sugere-se que os empresários e organizações de apoio desenvolvam
esforços, quando ocorrerem mudanças governamentais, no sentido de
sensibilizar os novos governantes em relação à importância e ao
conceito de Rede, bem como salientem os aspectos cumulativos de
competências
experiências,
na
Central
relações
e
de
Coordenação
legitimidade)
e
(conhecimentos,
habilidades
coletivas
construídas coletivamente na PETRO-RS, para minimizar os riscos de
descontinuidade. A experiência da troca de Governo no início de 2003
deve ser usada como aprendizagem em relação a essa questão.
c) Os empresários da PETRO-RS deveriam estar mais capacitados sobre como
alcançar as oportunidades tecnológicas e de negócios nos setores relacionados
com energia, além de petróleo e gás. A PETRO-RS deveria desenvolver esforços
para disseminar mais os conceitos relacionados com inovação, para melhorar a
visão da indústria sobre o tema e poderia ampliar seu escopo para energia. Os
empresários não foram capazes de sensibilizar o governo para tratar com maior
importância a PETRO-RS e para explicar que a mesma era uma inovação
organizacional em si mesma, da maior relevância para a C&T do RS. A PETRORS tentou fazer um curso com a Universidade Corporativa da PETROBRAS, de
Pós-graduação para os empresários ligados à Rede, e não conseguiu.
342
Sugestões:
o
Retomar a iniciativa de desenvolver um programa de Pós-graduação
em gestão de negócios e gestão da inovação com foco em
fornecimento para a Cadeia de Petróleo e Gás, Petroquímica e Energia,
em parceria com a PETROBRAS e outras empresas âncoras desses
setores264;
o
Manter, ampliar e integrar projetos em parceria com o SEBRAE, a
REFAP e a SULGAS, de capacitação de micro e pequenas empresas
para o setor e buscar outras empresas âncoras para o programa,
aproveitando oportunidades como a montagem de módulos de
Plataformas e Navios em Rio Grande e aproveitando a existência do
Pólo Petroquímico em Triunfo/RS.
d) Existem muitas oportunidades locais (por exemplo, na REFAP) que não estão
sendo absorvidas pela Rede. Um exemplo é o caso do fornecimento de estruturas
metálicas acima de 2 toneladas para a ampliação da Refinaria, que foram
contratados com empresas de Santa Catarina e/ou do exterior, quando existem
empresas em Canoas/RS e na grande Porto Alegre/RS aptas ao fornecimento, e
que poderiam ter desenvolvido os contratos265.
Sugestões:
o
Promover encontros entre empresas da PETRO-RS de um mesmo
setor
(metal-mecânica,
eletroeletrônica,
engenharia,
etc.)
com
empresas âncoras como a REFAP, para que as discussões sobre as
oportunidades tecnológicas e de negócios sejam mais focadas e
tecnicamente mais aprofundadas, oportunizando parcerias entre os
fornecedores e planejamento das ações para maximizar o conteúdo
local nos fornecimentos futuros.
o
Desenvolver um programa com empresas integradoras e/ou de
engenharia e com empresas potenciais fornecedoras, em parceria com
264
Sugere-se manter a lógica proposta originalmente para esse programa de capacitação, na qual a
PETROBRAS deve participar ativamente do processo, envolvendo seus profissionais em 50% dos
módulos, ressaltando tanto os aspectos técnicos como negociais. A Rede PETRO-RS participa colocando
a sua experiência (projetos já desenvolvidos) e definindo, conjuntamente com a PETROBRAS, o conteúdo
geral do programa. As Universidades gaúchas participam na gestão do processo e complementando o
quadro de profissionais para ministrar os módulos.
265
Na prática, as empresas brasileiras ficaram impossibilitadas de fornecerem grande parte dos itens de
maior valor agregado da ampliação da Refinaria em função de compromissos contratuais com o Banco
Japonês que financiou parte dos investimentos, os quais exigiam a contratação a partir de uma empresa
de Engenharia Japonesa, que deu preferência para empresas do seu cadastro, notadamente da ÁsiaPacífico. Entretanto, a REFAP indicou que as empresas do RS poderiam ter fornecido muito mais do que
forneceram para a ampliação, caso estivessem melhor posicionadas.
343
a REFAP para capacitar grupos de empresas a oferecerem soluções
integradas para todas as refinarias da PETROBRAS.
o
A PETRO-RS deveria procurar outras empresas âncoras (potenciais
demandantes das empresas da PETRO-RS), inclusive em outros
setores, além da PETROBRAS.
o
Já que várias empresas da PETRO-RS são também fornecedoras de
outros setores, além do de Petróleo e Gás, a PETRO-RS deveria
divulgar os Editais de outros Fundos Setoriais, além do CTPETRO.
e) São poucos os laboratórios de P&D que estão interagindo com as empresas e
engajados no Grupo Executivo da PETRO-RS. Permanece a percepção na maior
parte dos empresários entrevistados de que a maioria dos laboratórios de P&D das
Universidades permanece em uma posição passiva em relação às demandas
tecnológicas da indústria local.
Sugestões:
o
Divulgar o trabalho dos laboratórios mais integrados com projetos
das empresas da PETRO-RS tanto para as empresas como para os
demais laboratórios da Rede. O LAMEF/UFRGS pode servir de
referência, pois a partir do envolvimento na PETRO-RS aumentou a
interação
com
empresas
da
Rede
e
diretamente
com
a
PETROBRAS, transformando-se no maior laboratório da UFRGS
devido aos projetos com a indústria e graças a uma postura próativa em relação ao direcionamento das atividades de P&D para
demandas concretas das empresas inovadoras. Entre 2000 e 2005
registrou duas patentes de produtos para o setor de Petróleo e Gás.
f) Perdeu-se o espaço que existia nos primeiros anos da Rede, onde um grupo
heterogêneo de atores compartilhava um ideal pró-inovação, encontrando-se
periodicamente para discutir desafios e oportunidades de desenvolver ações
colaborativas.
Quando
esse
grupo
parou
de
se
reunir
já
estavam
institucionalizadas rotinas que manteriam a Rede em atividade, bem como uma
lógica de grupos de trabalho que foi eficaz para a execução das tarefas pertinentes
as ações coletivas. Entretanto, a inteligência que seria capaz de renovar a Rede se
dispersou com a desmobilização das reuniões sistemáticas. Perdeu-se o espaço
para os empresários se encontrarem e construírem novas propostas de atuação
conjunta, bem como um espaço de articulação de interesses com outros atores
como governo, laboratórios, REFAP e organizações de apoio. A PETRO-RS ficou
344
mais dependente do Secretário Executivo e do Coordenador Executivo, de forma
que a saída desse é uma ameaça à continuidade da PETRO-RS. Para a maior
parte dos entrevistados, a PETRO-RS vem se transformando em algo ‘muito
virtual’. Esse tipo de crítica vem de todos os tipos de participantes, inclusive da
REFAP, que questiona não haver um acompanhamento e monitoramento do plano
estratégico traçado.
Sugestões:
o
Retomar os encontros sistemáticos do Grupo Executivo, abertos aos
demais
participantes
da
Rede,
com
pauta
semi-aberta,
oportunizando o compartilhamento e construção de novas idéias e
desafios para a Rede.
o
Incluir alguns tópicos fixos na pauta, sendo um deles o
acompanhamento das ações planejadas.
o
Redesenhar a estrutura organizacional do Grupo Executivo, criando
espaços institucionalmente representativos da PETRO-RS para
mais participantes.
o
Sugere-se que além do coordenador Executivo haja pelo menos
mais dois cargos, sendo mais um a ser ocupado por um empresário
e outro por um coordenador de Laboratório.
o
Sugere-se garantir uma maioria de empresários nos cargos de
representação
institucional
da
PETRO-RS,
para
manter
a
institucionalidade da prevalência das empresas em relação aos
demais atores nos processos de inovação.
g) Faltam recursos para a Rede desenvolver atividades de prospecção de
oportunidades tecnológicas e de novos negócios. A dedicação à projetos novos e à
identificação de demandas de mercado poderia melhorar se houvesse maior
disponibilidade de recursos humanos qualificados. Tanto o cadastro da Rede
quanto o website não estão atualizados. O envio sistemático de informações via email, que despertem o interesse dos participantes está reduzindo. O número de
eventos com palestrantes externos, por exemplo, do CENPES ou de outras áreas
da PETROBRAS também foram reduzidos.
Sugestões:
o
Empresas e laboratórios da PETRO-RS, por adesão voluntária,
estruturariam um projeto para FINEP (Fundo CTPETRO e/ou
VERDE-AMARELO) em parceria com o SEBRAE/RS, SCT/RS,
REFAP e outras organizações participantes do Grupo Executivo, no
345
sentido
de
buscar
recursos
complementares
para
suportar
melhorias na estrutura de RH da Central de Coordenação e
financiar atividades da Secretaria Executiva como missões.
o
Esse projeto deveria ser conduzido por um conjunto amplo de
empresas e laboratórios vinculados à Rede, os quais pactuariam
sobre a gestão desses recursos, por exemplo, pelo Grupo Executivo
e/ou por uma organização autônoma do Governo, de forma a
garantir estabilidade da Central de Coordenação em relação a
Recursos Humanos e despesas de custeio.
o
O Grupo Executivo tomaria iniciativas de sensibilização do governo
no sentido de manter o apoio institucional e a ancoragem da Rede
na SCT/RS, retomando os níveis de comprometimento de recursos
anteriormente praticados.
h) O marketing da Rede é insuficiente, interna e externamente.
Sugestão: Instituir nas rotinas da Rede a promoção de notícias de interesse
público, que possam ser veiculadas nos principais jornais do Estado e
Nacionais, com foco em questões econômicas e técnicas, promovendo a
inovação e a marca da PETRO-RS.
i) As empresas da PETRO-RS não têm a prática de patentear seus desenvolvimentos,
salvo exceções. Boa parte dos empresários não valoriza adequadamente o
patenteamento das suas inovações para o mercado nacional e internacional.
Sugestões:
o
Desenvolver um trabalho de sensibilização para a importância das
patentes de inovações para o mercado nacional e internacional.
o
Sensibilizar os parceiros da Rede para que os desenvolvimentos
que ocorrerem ao longo dos processos de inovação e/ou em
decorrência dos mesmos sejam de direito compartilhado entre os
participantes.
o
Capacitar empresas para que estabeleçam práticas de garantir seus
direitos sobre as inovações que vierem a ser desenvolvidas como
resultado
dos
processos
de
inovação
que
vierem
a
ser
desenvolvidos em parceria com outros atores.
Enquanto uma recomendação final, que pode constituir-se em um passo inicial
nos processos de melhorias da gestão da Rede, sugere-se a realização de um
346
exercício coletivo, envolvendo todos os seus participantes e outros convidados, com o
objetivo de repensar a PETRO-RS e reestruturá-la, com vistas a reduzir os riscos de
descontinuidade e potencializar os seus resultados.
Ainda, propõe-se a realização de um workshop de reestruturação da PETRORS, ao final do qual deverá haver a assinatura de um memorando de entendimento
envolvendo os participantes, para simbolizar o compartilhamento dos conceitos e
objetivos da Rede. Esse memorando deveria ter, preferencialmente, destacadas as
assinaturas do Secretário da C&T do Estado e/ou seu representante, do Coordenador
Empresarial da PETRO-RS, de titulares de outras funções da Estrutura Organizacional
que viesse a ser consensada no evento, além dos demais participantes. Este
workshop poderia ser planejado e convocado explicitando que o evento deverá obter
um conjunto de produtos pré-definidos, dentre os quais é possível destacar:
•
A estrutura organizacional de Rede revisada;
•
As atividades a serem realizadas pela Central de Coordenação e indicadores
de acompanhamento formalizados;
•
As fontes de recursos para condução das atividades e sustentação da
Estrutura Organizacional definidas;
•
Um documento sintetizando os elementos básicos do Código de Conduta da
Rede, das regras de pertencimento à Rede e aos cargos/funções da
Estrutura Organizacional; e
•
Um cronograma de trabalho para a implementação das mudanças resultantes
do workshop.
Uma possibilidade de Estrutura organizacional seria manter a atual, sendo que
o Grupo Executivo teria entre os seus participantes os seguintes cargos e/ou funções
e ocupantes:
•
Coordenador Executivo – Empresário;
•
Coordenador Adjunto de Tecnologia – Coordenador de Laboratório de P&D
associado à rede;
•
Coordenador Adjunto de Mercado – Empresário;
•
Coordenador Adjunto de Capacitação – Organização de Apoio (exemplo:
SEBRAE, SENAI ou Universidades);
•
Coordenador Adjunto de Fomento – Organização de Apoio (exemplo:
FINEP/RS, FAPERGS ou BRDE);
•
Coordenador Adjunto de Eventos – Governo (exemplo: SEDAI); e
347
•
Secretário Executivo266 – Profissional contratado para gerenciar e executar as
atividades da PETRO-RS, alocado na SCT/RS – Indicado pelo Comitê
Executivo, com aval da Secretaria da Ciência e Tecnologia do Estado.
Uma possibilidade de atividades a serem executadas pela Rede e gerenciadas
pela Central de Coordenação poderia ser aquela apresentada no item 6.4.2.
Quanto a fontes de recursos para a sustentação da Rede poderia-se sugerir as
seguintes alternativas:
•
Remuneração total e/ou parcial do Secretário Executivo pela SCT/RS;
•
Remuneração total e/ou parcial de estagiários pelas Universidades e/ou
laboratórios participantes;
•
Recursos para viagens de pessoal da Central de Coordenação custeados
parcialmente pelo Governo e parcialmente por fontes de fomento, como
FINEP, SEBRAE, programas da SEDAI, entre outros;
•
Recursos para apoio à participação de eventos custeados parcialmente pela
SEDAI/RS, por organizações de apoio e pelos participantes;
•
As empresas e laboratórios vinculados à Rede deveriam contribuir
compulsoriamente, com um valor mínimo mensal para custear despesas
administrativas. Caso a PETRO-RS permanecesse sendo uma organização
não formal no aspecto legal, essa contribuição poderia ser feita a alguma
organização parceira juridicamente constituída, para utilização específica em
pagamentos especificados pela Secretaria Executiva e/ou Coordenador
Executivo.
O documento com os elementos básicos do código de conduta deverá
formalizar os compromissos com a ética e o respeito entre os atores envolvidos, com a
valorização da inovação tecnológica, organizacional e institucional como elemento
central
da
competitividade
das
empresas,
com
a
colaboração
e
a
comunicação/informação coletivizada, enquanto princípio de trabalho, entre outros
elementos. Esse documento deveria ainda definir critérios para o pertencimento à
Rede, evitando, por exemplo, o cadastramento de empresas que não desenvolvam
atividades produtivas a partir de plantas e/ou escritórios (para o caso de empresas de
engenharia) localizados dentro dos limites geopolíticos da Rede, salvo que sejam de
uma categoria de clientes/usuários/parceiros, a ser criada/definida.
266
No item 6.4.2.2 está sugerido um perfil de competências desejável para esse profissional.
348
Esse documento deveria ainda especificar qual o tipo de participante
(empresário, representante de Governo, responsável por laboratório, representante de
organização de apoio, etc.) que estaria apto à ocupar os cargos da estrutura
organizacional, conforme sugerido acima, ao tratar-se da estrutura.
Esse evento poderia marcar o primeiro de uma série de eventos anuais, sendo
que os demais teriam como um dos objetivos repensar a PETRO-RS. Poderia ser
parte do processo de Planejamento Estratégico da Rede.
6.5. Considerações finais
Neste Capítulo foi apresentado e analisado o Estudo de Caso da Rede
PETRO-RS, de acordo com a metodologia de pesquisa descrita no Capítulo 3.
A PETRO-RS foi apresentada inicialmente a partir da sua trajetória histórica, a
qual foi dividida em três fases. A primeira fase é anterior ao lançamento da Rede e foi
apresentada para contribuir com o entendimento sobre o movimento de indução da
PETRO-RS pela SCT/RS. A segunda fase corresponde a um período de consolidação
e crescimento da PETRO-RS, iniciando no seu lançamento, no final de 1999, até o
final de 2002, quando houve a troca de Governo Estadual no RS. A Terceira fase,
entre o início de 2003 e final de 2005, corresponde a um período de estagnação da
Rede, quando se observa também uma redução de atividades desenvolvidas e de
engajamento de empresas e laboratórios em relação ao Grupo Executivo.
Também foi apresentada uma série de indicadores sobre inovação referente à
empresas da PETRO-RS, cujos valores em geral se destacam em relação à média da
indústria Nacional. Ressalvas foram feitas sobre as limitações da comparação desses
indicadores com a média Nacional, haja vista que há forte tendência pró-inovação da
amostra de empresas da PETRO-RS. ‘Grosso modo’, as empresas da Rede estão prédispostas a inovar, uma vez que o seu engajamento na PETRO-RS, pelo menos para
uma boa parte das empresas, contribui para instituir posicionamentos estratégicos próinovação. Além disso, ao entrarem na Rede as empresas passam a desfrutar de um
ambiente onde operam com um grau de articulação relativamente elevado com outros
atores do Sistema Regional de Inovação, tendo acesso a recursos antes indisponíveis.
Se por um lado os indicadores de taxas de inovação e parcerias são
relativamente elevados em relação à média Nacional, por outro lado, quando
comparados com a indústria norueguesa os indicadores de parcerias da PETRO-RS
equivalem à média da indústria daquele país e ficam na ordem da metade dos
349
indicadores das empresas fornecedoras das atividades offshore da indústria de
petróleo e gás natural daquele país.
Para aprofundar as análises do Estudo de Caso da PETRO-RS, vários
aspectos levantados em entrevistas em profundidade foram classificados em seis
categorias de análise relacionadas aos construtos teóricos Redes de Inovação e
Processos de inovação, embutidos na questão geral da pesquisa, além de uma sétima
categoria relacionada a um objetivo específico da pesquisa (“Sugerir oportunidades de
melhoria para a rede de inovação selecionada”). Alguns pontos levantados em visitas
de referência na Noruega, na Dinamarca e no Reino Unido, em organizações de apoio
à empresas fornecedoras da indústria de Petróleo e Gás foram também destacados
para apoiar as análises.
Na primeira categoria de análise – Estrutura da Rede, objetivos e papéis dos
atores – verificou-se que a PETRO-RS opera com um conceito de estrutura de poder
horizontal e que as duas instâncias principais dessa estrutura são: (i) o Grupo
Executivo, composto por representantes dos vários tipos de atores participantes, mas
sempre coordenada por um empresário; e (ii) a Central de Coordenação, operada
basicamente por um Secretário Executivo. Os objetivos dos vários atores são
alinhados, todos visando o aumento da competitividade das empresas através de
inovações. Dos papéis dos atores, destacaram-se os seguintes: (a) o Governo
chancela e contribui para elevar o grau de legitimidade da PETRO-RS frente aos
atores externos e internos; (b) as empresas coordenam os processos de inovação; (c)
a Central de Coordenação conduz as atividades de rotina e ações coletivas; (d) os
laboratórios aportam conhecimentos técnicos; (e) a REFAP apóia na interlocução com
a PETROBRAS de uma forma geral e no apoio a projetos locais de desenvolvimento
de fornecedores; (f) a FINEP-RS divulga informações sobre fomento e financiamento
para a inovação; e (g) o SEBRAE capacita as pequenas e micro empresas.
Quanto a segunda categoria de análise – Produtos Atividades e recursos – foi
apresentado um quadro de produtos com os quais a Rede contribui e/ou que são
resultado direto de suas atividades. As atividades desenvolvidas pela Rede foram
classificadas entre rotinas e ações coletivas, sendo os principais recursos envolvidos
nas mesmas salientados. No que diz respeito à participação da Central de
Coordenação nessas atividades e/ou no apoio direto a processos de inovação, os
recursos mais importantes são competências relacionadas com atividades précompetitivas e capacitações relacionais, os quais ficam acumulados principalmente no
Secretário Executivo.
Já na terceira categoria de análise – Interações e relações – constatou-se que
houve uma intensificação das interações entre os participantes da Rede e uma
350
qualificação das relações entre os mesmos. Identificou-se, os principais tipos de
interações que ocorrem entre os atores, bem como os mecanismos de governança
preponderantes nessas relações. O único aspecto negativo observado se refere à
postura do governo no período que vai do início de 2003 até o final de 2005, que gerou
uma percepção entre os participantes da Rede de desvalorização da PETRO-RS
dentro das prioridades da SCT/RS.
Na quarta categoria analisou-se os aspectos institucionais relacionados com a
Rede. Os aspectos mais relevantes dizem respeito ao ambiente interno da Rede. Esse
ambiente de colaboração, compartilhamento de valores (como ética e respeito entre os
participantes) e valorização da inovação tecnológica não existia até então. Foi
construído em função da existência da PETRO-RS, trazendo benefícios potenciais
para todos os seus participantes. Fizeram melhor utilização desses benefícios
justamente os atores que tiveram maior participação nas atividades da Rede. Também
é possível destacar os aspectos relacionados com a construção da legitimidade.
Construiu-se
legitimidade
da
Rede
frente
a
FINEP,
ao
SEBRAE,
à
PETROBRAS/CENPES, PETROBRAS/MATERIAIS, a REFAP e outras Subsidiárias e
Unidades de Negócio da PETROBRAS, entre outros atores dos Sistemas Nacional,
Regional e Setorial de Inovação. Outro aspecto de natureza institucional relevante
para os participantes da PETRO-RS são as regras de negócio da PETROBRAS,
especialmente as que estabelecem as modalidades de relacionamento com seus
fornecedores. No que diz respeito aos mecanismos utilizados para parcerias de
desenvolvimento, a modalidade de Termos de Cooperação é uma alternativa que
beneficia os inovadores até a etapa de desenvolvimento de protótipos. Entrentanto, via
de regra, após essa etapa os inovadores ficam sujeitos às mesmas condições de
fornecimento que as empresas internacionais. No caso de a empresa nacional estar
envolvida em um processo de inovação de substituição de um item importado pela
PETROBRAS, essa empresa tende a enfrentar dificuldades para completar o
processo, haja vista sua condição de baixa produtividade.
No que tange a quinta categoria, foram descritos e analisados os ganhos
relacionais para o ambiente local. O destaque maior foi a contribuição da PETRO-RS
para a melhoria de fatores relacionados com a demanda, tanto pelo apoio à
prospecção de oportunidades tecnológicas como oportunidades de negócio. Com
relação a insumos, a Rede se destaca ao fomentar a realização de projetos com
financiamento do fundo CTPETRO e projetos diretamente com a PETROBRAS, na
modalidade de Termos de Cooperação. Em relação a setores correlatos e de apoio, a
PETRO-RS apóia a articulação de parcerias entre empresas e laboratórios de P&D.
Também apóia o desenvolvimento de fornecedores locais para as empresas da Rede.
351
Em relação ao contexto pró-inovação das empresas, o ambiente colaborativo e criativo
propiciado pelas atividades coletivas da Rede contribui positivamente para as
atividades associadas a inovação.
A sexta categoria analisou os “Processos de Inovação” no nível das firmas,
mas com foco no apoio que a Rede propicia aos mesmos. Observou-se que o maior
apoio da Central de Coordenação da Rede está nas etapas que se relacionam mais
fortemente com o mercado, ou seja, na etapa de Mercado Potencial e na etapa de
Distribuição e Comercialização, respectivamente a primeira e a última etapa do
modelo de Elo de Cadeia de KLINE & ROSEMBERG (1986). O apoio que a Rede dá
na primeira etapa, no que se refere à articulação dos atores para a execução de um
projeto, terá impactos sobre todo o processo de inovação, pois embora a Central de
Coordenação não tenha uma participação direta nas etapas de projeto básico, projeto
detalhado e testes, o grupo de trabalho organizado com apoio da Rede estará
interagindo constantemente. Dessa forma, as capacitações relacionais e o
conhecimento técnico da Central de Coordenação poderão ter fortes implicações para
o processo como um todo.
E por último, a sétima categoria – Críticas e sugestões à Rede PETRO-RS –
apresentou uma síntese de críticas e sugestões colhidas durante a pesquisa de
campo. Algumas sugestões do pesquisador também foram incluídas nessa categoria.
A sugestão considerada mais relevante para o momento atual267 foi colocada pelo
pesquisador ao final desta categoria de análise e diz respeito à organização de um
workshop para repensar e reorganizar a PETRO-RS, com a finalidade de que a
mesma venha a reassumir sua posição de vanguarda na organização pró-inovação.
O próximo Capítulo fará uso dessas análises do Estudo de Caso para discutir e
aprimorar o esquema conceitual de RIHI proposto no Capítulo 2 e aplicado como
referência conceitual para esse Estudo de Caso.
267
Refere-se ao momento em que o Estudo de Caso estava sendo concluído, em fevereiro de 2006.
352
7. Revisão do Esquema Conceitual
de RIHI
7.1. Introdução
Este Capítulo retoma o esquema conceitual de Rede de Inovação Horizontal
Induzida – RIHI, apresentado no Capítulo 2, e propõe uma revisão do mesmo à luz
das reflexões teóricas que tiveram vez durante a pesquisa, bem como em função da
incursão empírica no caso estudado. A partir de uma revisão do esquema, é proposto
um modelo conceitual para Redes de Inovação Horizontal Induzidas no Brasil, que
possa servir de referência para fornecedores de bens de capital para a indústria do
Petróleo e Gás Natural.
7.2. Modelo Conceitual de Rede de Inovação Horizontal
Induzida
Foi observado nas entrevistas da pesquisa que, embora houvesse um
entendimento comum sobre os objetivos da Rede PETRO-RS e sobre os tipos de ação
que ela desenvolve, não há um compartilhamento de linguagem e de entendimento
sobre os elementos conceituais que a definem. Nesse sentido, para facilitar o
353
entendimento coletivo sobre os vários aspectos que compõem o conceito de RIHI, o
mesmo é apresentado a partir das seguintes classes de elementos conceituais:
Definição e objetivos;
Estrutura e relacionamentos; e
Produtos, atividades e recursos.
7.1.1. Definição e objetivos
Um primeiro ponto a salientar é a caracterização da RIHI como uma nova forma
de organização diferindo-a das Redes de Cooperação inter-firmas e das Redes
Tecnológicas e/ou de Pesquisa. O conjunto de elementos que segue tende a coexistir
em uma RIHI:
O critério de pertencimento comum para as empresas é o setor (ou setores) da
indústria a ser atendido e a principal motivação para a sua existência são as
demandas tecnológicas dos mercados alvo;
As empresas da rede podem pertencer a diversos setores, com nível baixo de
interação entre si;
A concorrência e as demandas tecnológicas dos mercados alvo devem exigir
necessidade de inovação permanente (lato sensu)268 das firmas para
manterem e/ou alcançarem posicionamentos estratégicos satisfatórios;
As empresas são vistas como o principal locus da inovação e devem exercer a
coordenação executiva da rede;
Há o envolvimento de um conjunto heterogêneo de atores locais/regionais,
sobretudo o governo, as empresas, organizações de P&D e agentes de
fomento;
O poder deve ser simétrico entre seus atores;
O governo deve exercer papel de apoio institucional;
Existir interesse regional na constituição da Rede para aumentar o
fornecimento de produtos e insumos a partir de um espaço regional claramente
estabelecido (vantagens em termos de geração de impostos, emprego – enfim,
desenvolvimento). Daí o apoio do governo local a tal proposta;
As Universidades/Centros de Pesquisa têm interesse no tema, dado que
existem programas Nacionais de financiamento a P&D, e podem obter
consideráveis vantagens relacionais quando integradas a RIHI; e
268
Incluem-se as inovações tecnológicas, organizacionais e institucionais, no nível da firma.
354
As organizações de Fomento têm interesse na RIHI porque ela permite
capilaridade para a divulgação dos produtos dessas organizações, bem como
oportuniza o financiamento/fomento a projetos de inovação melhor articulados.
Com relação à definição de RIHI, propõe-se uma revisão daquela proposta no
Capítulo 2. A nova definição passa a ser: “Rede de Inovação Horizontal Induzida é um
modelo organizacional heterogêneo, cujos atores interagem em forma de rede,
desenvolvendo atividades pró-inovação de forma colaborativa e coordenada,
mediados por um contexto institucional com elementos próprios da coletividade, da
região, do país e dos setores econômicos envolvidos”269.
As alterações em relação à definição anterior270 procuram refletir o seguinte:
A inserção do termo “coordenadas” procura enfatizar a importância da Central
de Coordenação na estrutura da Rede. Esse destaque tem implicações para a
alocação de recursos e para a valorização das capacitações necessárias à
governança da Rede;
A inserção do termo “atividades” (mais amplo) em substituição a “ações
coletivas” (mais restrito) e do termo “coordenadas”, foi realizada porque
verificou-se no Estudo de Caso que as atividades do tipo “rotinas” são
essenciais para a sustentação da rede, além das atividades do tipo “ações
coletivas”271; e
A inserção do termo “elementos próprios da coletividade” foi realizada tendo
em vista que o Estudo de Caso mostrou ser o ambiente interno da rede um dos
recursos intangíveis mais importantes para dinamizar as relações entre os
participantes dos processos de inovação.
Propõem-se os seguintes complementos para a definição de RIHI:
“Interações em forma de rede se referem aos relacionamentos cuja base seja a
confiança entre os atores, sem hierarquia de poder entre os mesmos e sem relações
contratuais entre si ou com a rede. Ou seja, todos os atores participam da rede por
adesão voluntária e ao fazê-lo se comprometem com um modelo de governança
horizontal”272.
“Por ações coletivas pró-inovação, entende-se por aquelas ações coordenadas
que envolvem subgrupos de atores, onde cada participante emprega alguma
269
Essa definição é uma elaboração do pesquisador.
Ver definição anterior de RIHI apresentada no item 2.4 deste trabalho.
271
Além dessa definição, o conceito de RIHI inclui outros elementos complementares que estão descritos
na seqüência desse item, entre eles os tipos de atividades básicas de uma RIHI.
272
Essa definição é uma elaboração do pesquisador.
270
355
contribuição para aquele coletivo, resultando em ganhos relacionais relativos a
insumos, a demanda, a setores correlatos e de apoio e/ou a melhoria no contexto
institucional para as estratégias de inovação das firmas”273.
“Os ganhos relacionais se referem àqueles resultados que a organização não
alcança individualmente, mas que somente aufere através de relacionamentos
qualificados com outros agentes. No caso das RIHI busca-se apoiar os processos de
inovação das empresas, os quais dependem das capacitações relacionais, através das
quais a firma desenvolve suas alianças e parcerias (formais ou informais), combinando
ou complementando recursos/capacitações, trocando conhecimentos, investindo
conjuntamente em ativos específicos e, muitas vezes, reduzindo custos de transação”
274
.
A RIHI deve formalizar, por intenção deliberada dos atores, um objetivo geral, a
ser compartilhado por todos os seus participantes, e um conjunto de objetivos
específicos, que conduzam ao atendimento do objetivo geral. São as seguintes as
proposições nesse sentido:
Objetivo Geral: Fortalecer e dinamizar o Sistema Regional de Inovação com
vistas à alavancagem da competitividade das empresas da Rede nos seus
mercados alvo.
Objetivos específicos:
Relacionados com fatores de demanda:
o
Capturar as tendências e demandas tecnológicas dos mercados alvo;
o
Capturar as oportunidades de negócio dos mercados alvo;
o
Desenvolver inovações tecnológicas para os mercados alvo;
o
Desenvolver novos negócios275 nos mercados alvo; e
o
Contribuir para a liderança tecnológica de empresas âncoras e de
Centros de Pesquisa parceiros da Rede.
Relacionados com fatores de insumos:
o
Capturar recursos externos para fomento e financiamento de processos
de inovação, bem como atividades pró-inovação; e
o
Capacitar os participantes da Rede em Gestão da Inovação e de
273
Idem a nota de rodapé anterior.
Idem a nota de rodapé anterior..
275
Refere-se a empresas novas entrantes nos mercados alvo. Não refere-se ao apoio contínuo à
comercialização das empresas, isto é, delimita-se o foco da RIHI ao que possa se considerar parte dos
processos de inovação, incluindo a entrada das empresas em novos mercados, desenvolvimento de
novos negócios, novas aplicações para produtos já existentes, entre outros. Entretanto, o
desenvolvimento de relacionamentos entre os atores da rede e as ações coletivas relacionadas a
demanda tendem a contribuir para o aumento de oportunidades comerciais mesmo após a conclusão dos
274
356
negócios com foco nos mercados alvo;
Relacionados com fatores de setores correlatos e de apoio:
o
Articular os atores relevantes para os processos de inovação; e
o
Qualificar e equipar os laboratórios para o desenvolvimento de pesquisa
aplicada conforme demandas e tendências tecnológicas dos mercados
alvo;
Relacionados com fatores do contexto pró-Inovação:
o
Desenvolver um ambiente colaborativo e inovativo, qualificador das
relações entre os atores da rede;
o
Contribuir para a institucionalização de valores comuns, especialmente
a ética e o respeito entre os participantes da rede e a valorização da
inovação como elemento estratégico da competitividade das empresas;
o
Construir a legitimidade da Rede frente aos atores internos e externos.
Com relação a este último objetivo, a RIHI deve ter as seguintes diretrizes:
I.
A ‘marca’ da RIHI deve conferir legitimidade aos seus participantes frente aos
parceiros externos;
II. O apoio institucional do Governo deve conferir legitimidade à Central de
Coordenação para que ela desempenhe o papel de mediadora entre os
participantes;
III. O apoio institucional do Governo deve conferir legitimidade para que os
representantes institucionais da Rede sejam reconhecidos como atores
relevantes nos Sistemas de Inovação Nacional, Setorial e Regional; e
IV. Os resultados pragmáticos dos processos de inovação conferem legitimidade à
Rede (e seus participantes de uma forma geral) frente aos atores externos.
Para cada objetivo específico da Rede deve haver um indicador que permita o
monitoramento do seu desempenho. Recomenda-se que esses indicadores sejam
definidos, quando possível, da mesma forma que aqueles utilizados pelo IBGE nas
pesquisas PINTEC276.
7.1.2. Estrutura e relacionamentos
No que diz respeito à estruturação da RIHI, cabe ao Governo local o papel de
indutor do processo de implantação da Rede. Nesse sentido, os primeiros passos
276
A base de referência dessas pesquisas tem sido o Manual de Oslo (OECD, 1999).
357
referem-se à sensibilização dos principais atores do Sistema Regional de Inovação,
relacionados ao foco de atuação da Rede. É possível que a indução da RIHI seja
realizada por outro ator que não o Governo, porém, é desejável a participação direta
do mesmo nessa etapa, haja vista que o Estado oferece uma representatividade maior
de interesses em um Sistema Regional de Inovação, isto é, ele pode assumir uma
posição de neutralidade em relação aos interesses individuais dos atores277.
Além disso, a chancela do Estado278 poderá ser um elemento fundamental para
a construção da legitimidade da Rede no início das suas atividades, tanto em relação
aos atores internos como externos. Assim, sugere-se que a RIHI inicie suas atividades
ancorada em alguma instância de Governo. Já que se tratará de um programa
relacionado à inovação e ao desenvolvimento econômico, seria apropriado que a
participação do Governo se desse, a partir de órgãos envolvidos com a elaboração e
implementação de políticas de C&T&I, competitividade e desenvolvimento econômico
(por exemplo, Secretarias de Estado responsáveis por Ciência, Tecnologia, Inovação,
Desenvolvimento e Assuntos Internacionais)279.
Um aspecto fundamental na fase de estruturação de uma RIHI é a necessidade
de envolvimento de vários tipos de atores, tais como empresas, laboratórios de P&D,
agentes
de
fomento,
organizações
de
apoio,
potenciais
empresas
âncora
(clientes/usuários das inovações da rede), além do Governo. Dentre esses, o
envolvimento das empresas deve ser prioridade. A sensibilização pelo Governo, na
fase de indução da Rede deve ser realizada de tal forma que os empresários280
assumam a condução do processo a partir do lançamento da Rede. A discussão que
segue, sobre Estrutura Organizacional da Rede, prevê essa participação.
O desenho esquemático de estrutura organizacional que vem sendo utilizado
pela PETRO-RS, apresentado no Capítulo 6 serviu como base para a proposta de
Estrutura Organizacional da RIHI destacada na Figura 51.
277
Importante observar que o Governo não seria a única opção de ator capaz de preencher os requisitos
de isonomia e representatividade em relação aos participantes da rede. Associações empresariais
(Federações de Indústrias, por exemplo) ou mesmo outros tipos de organização poderiam atender os
requisitos para esses papéis.
278
É importante que uma RIHI instituída por um Governo seja entendida por todos os seus participantes
como um programa de Estado, não de Governo.
279
O modelo observado na PETRO-RS e em outras redes induzidas pela RBT, de ancoragem da Central
de Coordenação da Rede na Secretaria da C&T dos respectivos Estados parece ser uma opção
adequada e generalizável. Há Estados que não possuem Secretaria de C&T, porém as atividades
relacionadas estão incorporadas por outra Secretaria.
280
Seguindo-se a experiência da PETRO-RS, é importante envolver os empresários diretamente
interessados nos mercados alvo da RIHI, e não através de representantes institucionais, como
Federações e/ou associações.
358
Ambiente
de Rotinas
Grupo de Apoio
Institucional
Atores
internos
Governo
Grupo
Executivo
Empresas fornecedoras e âncoras
Central de
Coordenação
Laboratórios
de P&D
Organizações
de Fomento
Ambiente de
Ações Coletivas
Grupo de
Trabalho 1
Grupo de
Trabalho 2
Grupo de
Trabalho 3
Grupo de
Trabalho n
Atores
externos
Atores relevantes do Sistema Nacional de Inovação e dos Sistemas Setoriais de
Inovação de interesse da RIHI (Empresas âncora; Centros de P&D parceiros;
Agentes de Fomento; Governo Federal; RIHIs; Organizações de Apoio; etc.)
Figura 51: Desenho esquemático da Estrutura Organizacional de uma RIHI genérica
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) baseado no Anexo V – Documentos Históricos PETRO-RS
(Documento Histórico 22/08/2000 – Termo Referência-03).
Na proposta de Estrutura Organizacional da Figura 51, os atores internos da
Rede aparecem em um mesmo nível, sem relações de hierarquia entre os
participantes. Do ponto de vista da governança da RIHI, propõe-se a existência de três
instâncias representadas em um “Ambiente de Rotinas”, quais sejam: o Grupo
Executivo; a Central de Coordenação e o Grupo de Apoio Institucional. Também cabe
destacar que não há hierarquia entre essas instâncias.
O Grupo Executivo tem como papéis principais: (i) definir as diretrizes
estratégicas da rede; (ii) definir ações e grupos de trabalho para alcançar os objetivos
da Rede; (iii) acompanhar as ações e o desempenho da Rede; e (iv) manter o fórum
de discussões sobre as potenciais restrições à competitividade das empresas. Os
participantes desse Grupo são atores com participação voluntária, além do Secretário
Executivo da Rede. Este Grupo Executivo deve possuir um coordenador (que deve ser
um empresário) e pode possuir Coordenadores adjuntos, por exemplo, em função dos
tipos de ações coletivas que a Rede desenvolve (como um Coordenador Adjunto de
Tecnologia – preferencialmente um representante de laboratório de P&D; um
Coordenador Adjunto de Mercado – preferencialmente um representante de empresa
âncora,
de
grande
porte;
um
Coordenador
Adjunto
de
Capacitação
–
preferencialmente um representante de Universidade ou organização de apoio; um
359
Coordenador Adjunto de Fomento – preferencialmente um representante da FINEP ou
do BNDES no Estado).
A Central de Coordenação tem como papel principal a gestão da Rede,
devendo ser composta por um Secretário Executivo e mais equipe de staff281.
O Grupo de Apoio Institucional tem o papel de dar suporte político/institucional
a questões estratégicas da RIHI, definidas pelo Grupo Executivo, devendo ser
composto por representantes institucionais, por exemplo: do Governo Local; da
Federação de Indústrias; do conjunto das Universidades locais; do conjunto das
organizações de Fomento locais; do Grupo Executivo da Rede; do conjunto das
empresas âncoras locais; do conjunto dos Centros de pesquisa locais; entre outros.
Definiu-se também um “Ambiente de Ações Coletivas”, o qual prevê Grupos de
Trabalho formados pelos participantes da Rede, por adesão voluntária. Sempre que
conveniente e possível, os Grupos de Trabalho envolverão atores externos à Rede,
como ilustrado na parte inferior da Figura 51.
Sugere-se adotar o esquema apresentado na Figura 52 como uma
representação das relações entre os participantes da Rede.
Empresa
inovadoras
Organizações
de Fomento
Organizações
de P&D e de
Capacitação
Clientes Âncora
Instâncias de
Governo
Figura 52: Desenho esquemático das relações entre os tipos de atores da RIHI genérica
Fonte: Elaborado pelo Autor (2006) baseado no Anexo V – Documentos Históricos PETRO-RS
(Documento Histórico 22/08/2000 – Termo Referência-03).
281
Sugere-se pelo menos dois estagiários, sendo que um deles tenha perfil para substituir o Secretário
Executivo na ausência deste.
360
A Figura 52 representa duas questões principais:
(i) Existem relações biunivocas entre todos os tipos de atores e o conjunto das
interações entre os mesmos forma uma “rede de relações” horizontais, sem hierarquia
entre os mesmos; e
(ii) São cinco tipos principais de atores que participam da RIHI, cujo coletivo colabora
na construção de um ambiente baseado em relações de confiança, isto é, na
construção de um ambiente de “relações em rede”.
Na estruturação da RIHI deve haver uma preocupação em relação às
Organizações de Fomento e aos Clientes Âncoras. Em relação as Organizações de
Fomento, a RIHI buscará, preferencialmente, trazer recursos financeiros que
melhorem as condições dos insumos dos processos de inovação do Sistema Regional
de Inovação. É, pois, desejável que haja participação de representantes de
Organizações de Fomento que tenham acesso a recursos externos ao espaço
geopolítico onde estão localizadas as empresas da RIHI para aumentar as
oportunidades de elevação dos recursos internos de fomento. Com relação aos
Clientes Âncoras, a RIHI buscará melhorar as condições dos fatores de demanda no
Sistema Regional de Inovação. Para tanto é importante que haja participação de
representantes destes Clientes Âncoras que potencializem a captura de oportunidades
tecnológicas e de novos negócios externos ao seu espaço geopolítico. Dessa forma
tende a aumentar também as oportunidades de colaboração entre as empresas
concorrentes locais, haja vista que poderão trabalhar complementarmente para
desenvolver novos negócios e/ou atender novos nichos/segmentos de mercado.
7.1.3. Produtos, atividades e recursos
Uma RIHI poderá apoiar os processos de inovação das empresas que a
constituem através de vários tipos de atividades. A Figura 53 procura relacionar as
atividades que a Rede executa com os resultados ou ‘Produtos” pretendidos.
361
Produtos relacionados
Atividades
• Inovações Tecnológicas:
Novo produto e/ou processo de
produção
• Rotinas
Articulação de projetos com vários
atores
Novo material
Nova aplicação para produto
existente
Gestão de Informações
• Inovações Organizacionais:
Reuniões, encontros sistemáticos e
planejamento estratégico da Rede
Novo laboratório e/ou estrutura
para P&D
Nova parceria para projeto de
P&D
• Ações Coletivas:
Missões e Feiras
Novo modelo de negócio e/ou
organizacional
Rodadas de negócio internas
Novo negócio e/ou novo nicho ou
segmento de mercado
Visitas técnicas internas
Novo canal de distribuição
Nova parceria de fornecimento
Promoção de seminários e
palestras
Novo método de trabalho
• Inovações Institucionais:
Programas de Capacitação e
desenvolvimento empresarial
Novas políticas; valores; atitudes;
posicionamentos; diretrizes;
estratégicas (coletivos e/ou
individuais)
Figura 53: Relacionamento entre Atividades da Rede PETRO-RS e Produtos282
Fonte: Elaboração do Autor (2006).
A classificação de produtos utilizada na Figura 53, é a mesma aplicada na
análise do Estudo de Caso, no item 6.4.2, onde estão disponíveis alguns exemplos
práticos sobre cada tipo de produto. Assim, os produtos foram agrupados em três
categorias, conforme segue:
Inovações Tecnológicas (produtos, processos e materiais):
o
Novo produto e/ou processo de produção;
o
Novo material;
o
Nova aplicação para produto existente.
Inovações Organizacionais:
o
Novo laboratório e/ou estrutura para P&D;
o
Nova parceria para projeto de P&D;
o
Novo modelo de negócio e/ou organizacional;
282
Os diferentes tracejados e cores entre produtos e atividades não tem significado prático. Foram feitos
somente para facilitar a ‘leitura’ da Figura.
362
o
Novo negócio e/ou novo nicho ou segmento de mercado;
o
Novo canal de distribuição;
o
Nova parceria de fornecimento; e
o
Novo método de trabalho.
Inovações Institucionais:
o
Novas políticas/valores/atitudes/posicionamentos/diretrizes estratégicas
(coletivos e/ou individuais).
A maior parte das ações da Rede são atividades de apoio, e não as atividades
principais, para que esses produtos sejam alcançados. Por exemplo, no caso de um
processo de inovação coordenado por uma empresa que vá resultar em um novo
produto, a Central de Coordenação poderá apoiar diretamente a fase de articulacão
dos atores. Dificilmente ela terá participação direta em outras etapas do processo de
inovação. Porém, a Central de Coordenação (CC) poderá estar diretamente envolvida
em atividades como missões técnicas a Centros de Pesquisas e/ou a clientes âncoras,
ou seminários, que poderão resultar em inputs para vários processos de inovação de
produtos, simultaneamente, sem que a CC participe diretamente dos mesmos.
A classificação de atividades apresentada na Figura 53 foi baseada nos tipos
de atividades identificadas no Estudo de Caso. Elas foram agrupadas em duas
classes: (i) Rotinas e (ii) Ações Coletivas.
As rotinas são atividades normalmente sob gestão direta da Central de
Coordenação. Dentre as atividades rotineiras de rede destacam-se:
Articulação de projetos com vários atores;
Prospecção e gestão de informações;
Reuniões e encontros sistemáticos; e
Planejamento estratégico da Rede.
Já as ações coletivas são atividades normalmente conduzidas por grupos de
trabalho compostos de acordo com a característica da atividade, preferencialmente
envolvendo todos os tipos de atores da Rede, sendo elas:
Missões e Feiras;
Rodadas de negócio;
Visitas Técnicas internas;
Promoção de Seminários e Palestras; e
Programas de capacitação e desenvolvimento empresarial.
363
Em relação a recursos, destacam-se 3 aspectos: (a) Recursos financeiros para
o funcionamento da RIHI; (b) Competências e Capacitações para funcionamento da
Central de Coordenação; e (c) Ativos intangíveis da RIHI. A seguir, apresenta-se em
detalhes um conjunto de proposições para cada uma destes recursos.
a) Recursos financeiros para o funcionamento da RIHI
O funding da RIHI deve ser composto por várias fontes de recursos, devendo
também haver a participação de todos os atores envolvidos. A parcela que caberá a
cada participante poderá variar ao longo do tempo, em função do número de
participantes e em função da capacitação que a Central de Coordenação desenvolver
para capturar recursos de fomento à atividade de inovação. Uma opção sobre divisão
de recursos para o início das ações da RIHI poderia ser aquela sugerida para a
PETRO-RS no item 6.4.2.2, quais sejam:
Remuneração total e/ou parcial do Secretário Executivo pelo governo;
Remuneração total e/ou parcial de estagiários pelas Universidades e/ou
laboratórios participantes;
Recursos para viagens de pessoal da Central de Coordenação custeados
parcialmente pelo Governo e parcialmente por fontes de fomento como FINEP,
SEBRAE, programas de apoio governamental, entre outros;
Recursos para apoio à participação em eventos externos e promoção de
eventos
internos,
custeados
parcialmente
por
programas
de
apoio
governamentais, por organizações de apoio e pelos participantes;
Recursos para capacitação das empresas e outros participantes em gestão da
inovação e de negócios, custeados parcialmente por empresas âncoras,
programas de apoio governamentais, por organizações de apoio e pelos
participantes;
Recursos complementares capturados de projetos para fomento a atividades
de inovação e/ou para organização de Sistemas Regionais de Inovação junto a
FINEP; e
Recursos complementares de contribuições compulsórias das empresas e
laboratórios participantes da Rede, além de contribuições voluntárias de
empresas âncoras, organizações de apoio, entre outros parceiros.
b) Competências e Capacitações para funcionamento da Central de Coordenação
As atividades desenvolvidas pela Central de Coordenação demandam um
conjunto de competências e capacitações. Um perfil de competências desejado para o
profissional que desempenha a função de Secretário Executivo de uma RIHI é o
364
seguinte: (i) conhecimento técnico e comercial básico sobre o setor/mercados alvo; (ii)
conhecimento sobre fundos de fomento e financiamento de atividades de P&D&I
aprofundado; (iii) nível alto de competências relacionadas com captura e divulgação de
informações pertinentes à rede; (iv) nível alto de competência em gestão de projetos;
(v) nível alto de habilidades relativas a articulação e coordenação de grupos de
trabalho; (vi) nível alto de habilidades relativas à comunicação (inclusive em língua
inglesa e espanhola); (vii) relacionamento com profissionais de empresas públicas e
privadas, do Governo Estadual e Federal e do corpo diplomático Nacional e externo,
desde o nível técnico até o nível mais alto dessas organizações; e (viii) bom
desempenho em atitudes de pró-atividade, liderança e ética.
c) Ativos intangíveis da RIHI
Alguns ativos intangíveis como instituições, conhecimentos e informações (de
diversas naturezas) devem ser acumulados pela RIHI em documentos históricos e
bases de dados. Assim sugere-se:
A formalização do código de conduta da RIHI com a expressão dos valores
comuns aos participantes além do que for pactuado, como definição, objetivos,
indicadores, estrutura e relacionamentos, atividades, recursos, entre outros
elementos que componham o modelo de referência da RIHI em questão;
Manutenção de cadastros de informações sobre competências, produtos,
serviços das empresas e dos laboratórios da Rede;
Manutenção de cadastros de informações sobre parceiros, contatos internos e
externos, projetos desenvolvidos, atividades desenvolvidas, etc.
Manutenção de cadastro sobre demandas e ofertas tecnológicas, além de
oportunidades de negócio; e
Atas de reuniões; relatórios de visitas técnicas, missões, feiras, seminários,
entre outros documentos.
O que for possível formalizar deve ser acumulado na Central de Coordenação,
ficando à disposição dos participantes283.
7.1.4. Representação esquemática do modelo de RIHI
A representação esquemática apresenta de forma sintética os principais
elementos institucionais da RIHI. A nova representação esquemática do modelo,
283
É interessante que os participantes tenham conhecimento sobre a existência desse patrimônio e sejam
incentivados a usufruir do mesmo.
365
enfatiza os elementos ambientais determinantes da competitividade local das
empresas inovadoras, que podem ser potencializados por uma organização do tipo
RIHI, bem como os tipos de relação entre os atores. A Figura 54 apresenta o novo
desenho esquemático.
SRI
Contexto para a
inovatividade
das empresas
SNI
SSI
Empresas
inovadoras
RIHI
Condições
dos Fatores
(Insumos)
Organizações
financeiras
Clientes
Universidades e
Formação técnica
Fornecedores
Central de
Coordenação
Organizações
de apoio
Instâncias
de Governo
Condições
da
demanda
Laboratórios
de P&D
SSI
Setores
correlatos e
de apoio
SNI
SRI
SNI Sistema Nacional de Inovação
Tipos de relacionamento
preponderantes nos
processos de inovação
SRI Sistema Regional de Inovação
Financiamento e Fomento
Confiança
SSI Sistema Setorial de Inovação
Troca de informações e
de conhecimento
Confiança
Comercialização
Contrato
RIHI Ambiente da RIHI
Representação
gráfica
Mecanismo de governança preponderante
na relação
Figura 54: Representação esquemática da Rede de Inovação Horizontal Induzida – RIHI
Esta Figura 54 sugere que os participantes da RIHI estejam inseridos em um
ambiente institucional conformado por elementos dos Sistemas de Inovação Nacional,
Regional e Setorial284, além de elementos próprios da coletividade que forma a RIHI.
Os atores desses Sistemas trazem implicações em diferentes “graus de profundidade”
para cada um dos determinantes da competitividade local das empresas inovadoras.
Isso significa que a Central de Coordenação deverá focalizar suas ações pró-melhoria
do ambiente local com prioridades distintas sobre os atores específicos285 de cada um
desses sistemas, dependendo dos objetivos em questão, por exemplo:
284
O Sistema Setorial de Inovação em questão refere-se ao(s) setor(es) demandante(s) ou dos mercados
alvo da Rede.
285
Importante lembrar que neste trabalho está sendo utilizado o esquema conceitual proposto por
CHUNG (2002) no qual o Sistema Setorial de Inovação (SSI) é transversal aos Sistemas Nacional e
366
•
Para promoção dos setores correlatos e de apoio as ações da RIHI são
direcionadas prioritariamente sobre os elementos do Sistema Regional;
•
Idem para as ações que visam o desenvolvimento do contexto próinovação;
•
Para ações que visem a promoção das condições dos insumos,
especialmente disponibilidade de recursos de fomento e financiamento, as
ações são direcionadas prioritariamente sobre os atores do Sistema
Nacional, com vistas a aumentar o ingresso de recursos externos (da
FINEP, do CNPq, entre outras fontes);
•
Para promoção das condições de demanda as ações prioritárias são
direcionadas sobre atores do Sistema Setorial, preferencialmente externos
à região da Rede, com vistas a aumentar a inserção/competitividade das
empresas locais nos mercados Nacional e internacional.
Essa lógica de prioridades das ações em relação às diferentes dimensões de
Sistemas de Inovação dá diretrizes para a Central de Coordenação sobre as relações
que devem ser desenvolvidas interna e externamente, para potencializar os resultados
de suas atividades.
Os relacionamentos entre os atores apresentados na Figura 54 são os mesmos
apresentados e descritos no Capítulo 6 deste trabalho286. Repare-se que no Ambiente
de RIHI (ver Figura 54) não há relações cujo mecanismo preponderante de
governança seja poder (hierarquia), mas somente relações baseadas em confiança
(fomento, financiamento, troca de conhecimentos e troca de informações) e/ou em
contratos (comercialização). Isso não significa que não existam contratos regulando
transações de financiamento e fomento, mas significa que além dos contratos (e mais
relevante que eles) existem relações baseadas em confiança entre as partes287.
Finalmente, o grande mérito do conceito de Rede de Inovação Horizontal
Induzida deve estar no fato de que, por ser induzida, ela dá partida a um círculo
virtuoso de inovações, de forma coordenada. Ela potencializa os resultados dos
processos de inovação das empresas a partir de ações que impactam positivamente o
ambiente onde interagem os atores dos Sistemas de Inovação envolvidos. Ela facilita
Regional, o que implica que há uma sobreposição desses sistemas e de seus atores. Assim, um ator do
SSI poderá ser também um ator próprio do Sistema Nacional ou Regional. Entretanto, como o SSI
transcende o Sistema Nacional (por exemplo, clientes do mercado externo), haverá atores do SSI que,
aos olhos da Rede, são exclusivos daquele Sistema (muito embora pertençam ao Sistema Nacional de
outro país).
286
Ver Figura 49 e descrição correspondente no item 6.4.3.
287
Essa questão está relacionada com a discussão anterior de legitimidade que a rede confere aos seus
atores.
367
o acesso pelas empresas inovadoras à recursos que antes estavam “em potencial” no
ambiente, porém, pouco ou mal utilizados. Finalmente, ela pode contribuir para mudar
os próprios atores em direção à institucionalização de um novo paradigma de
competitividade, baseado na inovação.
Este Capítulo apresentou uma revisão sobre o conceito de Rede de Inovação
Horizontal Induzida. O novo conceito compreende os seguintes elementos principais:
Definição e Objetivos;
Estrutura e Relacionamentos;
Produtos, atividades e recursos;e
Representação esquemática do modelo de RIHI
Em síntese, a RIHI pode ser vista como uma organização que tem foco de
atuação no desenvolvimento econômico de uma determinada região a partir da
alavancagem da inovatividade de um determinado conjunto de empresas que
colaboram entre si e com um conjunto de atores na busca da competitividade em um
determinado setor (ou conjunto de setores correlatos).
O conjunto deste Capítulo288 encerra a proposta do modelo de referência para
Rede de Inovação Horizontal Induzida a ser aplicado no Brasil para o fornecimento de
bens de capital para a Indústria de Petróleo e Gás Natural289.
288
Incluídas aqui as referências à elementos conceituais descritos em outros Capítulos da Tese.
Testes da validade teórica deste modelo e das oportunidades de aplicação do mesmo em outras áreas
não são do escopo desta pesquisa e estão sugeridos no Capítulo 8 enquanto linhas de pesquisa para
trabalhos futuros.
289
368
8. Conclusões
8.1. Introdução
Esta tese procurou responder questões de cunho exploratório e explanatório.
Do ponto de vista exploratório, a pesquisa buscou desenvolver um modelo conceitual
de referência para Rede de Inovação Horizontal Induzida – RIHI. O modelo de RIHI
proposto no decorrer deste trabalho engloba os seguintes elementos de natureza
organizacional: (i) Conceito e Objetivos; (ii) Estrutura e Relacionamentos; e (iii)
Produtos, Atividades e Recursos. O modelo compreende ainda elementos de natureza
institucional que definem as ‘regras do jogo’ para a operação da RIHI. Adicionalmente,
são apresentados de forma esquemática os fatores ambientais que podem ser
melhorados pelas ações da Rede, com vistas à dinamização dos Sistemas de
Inovação em foco.
Foram utilizadas referências teóricas relacionadas com Sistemas e Rede de
Inovação,
bem
como
conceitos
de
estratégia
competitiva
e
sobre
fatores
determinantes da competitividade local (teoria de clusters).
Do ponto de vista explanatório, a pesquisa buscou apresentar a Rede PETRORS a partir de uma perspectiva histórica, destacando os fatos mais importantes da sua
trajetória e a evolução de aspectos organizacionais como estrutura, relações entre os
atores, realização de atividades, recursos empregados, entre outros. A apresentação e
análises da PETRO-RS foram realizadas também com base em categorias de análise
relacionadas às variáveis explicativas formuladas no método de pesquisa, às quais
derivam das definições propostas no esquema conceitual de RIHI. Dessa forma, foi
369
possível aplicar as análises explanatórias do Estudo de Caso da PETRO-RS como
subsídio para a reformulação do esquema conceitual, ou seja, no apoio as atividades
exploratórias.
Realizou-se o estudo de Caso da Rede PETRO-RS de forma aprofundada, com
a metodologia de Estudo de Caso com Unidades Incorporadas (YIN, 2001). Foram
realizadas 29 entrevistas em profundidade com vários tipos de atores representativos
da Rede, como representantes e ex-representantes de governo, de organizações de
fomento e de apoio, de laboratórios de pesquisa, da PETROBRAS e empresas
participantes da Rede. Foram realizadas também algumas visitas de referência em
organizações na Noruega, Dinamarca e Reino Unido, para enriquecer a base de
conhecimento aplicada nas análises do Caso.
A seguir são apresentadas, sinteticamente, as conclusões da presente Tese.
Na seqüência, é apresentada uma série de sugestões para trabalhos futuros versando
sobre o tema Redes de Inovação.
8.2. Conclusões globais da pesquisa
Os
resultados
da
pesquisa
estão
descritos
de
forma sintetizada e
sistematizada, retomando os objetivos expostos no Capítulo inicial deste documento,
um a um, para facilitar ao leitor a visualização sobre as conclusões.
Objetivo 1: Descrever conceitualmente uma organização do tipo Rede de Inovação e
sua inserção como elemento de coordenação de Sistemas de Inovação (Nacional,
Setorial e Regional).
O desenvolvimento desse objetivo partiu do referencial teórico apresentado ao
longo do Capítulo 2. Esta base conceitual teve como centralidade a Teoria da
Inovação, principalmente Sistemas e Redes de Inovação. No item 2.4 foi proposta uma
definição para um tipo particular de Rede de Inovação, a Rede de Inovação Horizontal
Induzida (RIHI), a qual foi descrita como: “um modelo inter-organizacional
heterogêneo, cujos atores interagem em forma de rede, através de ações coletivas
pró-inovação, mediados por um contexto institucional composto por elementos
próprios da região, do país e dos setores econômicos envolvidos”290.
290
Esse conceito foi uma proposição do autor durante o desenvolvimento desta tese e viria a ser revisado
após as análises do Estudo de Caso.
370
Além da definição, a descrição conceitual incluiu um desenho esquemático
apresentado na Figura 14 (no Capítulo 2) o qual procurou ilustrar os seguintes
elementos de uma RIHI:
Os principais tipos de atores envolvidos;
A existência de uma Central de Coordenação articulando os atores;
Os principais tipos de relacionamentos entre os atores e o mecanismo de
coordenação preponderante nesses relacionamentos;
O contexto da Rede inserido dentro dos Sistemas de Inovação Nacional,
Regional e Setorial; e
O foco das relações externas da Rede com o Mercado de interesse dos seus
participantes.
Foram apresentados os papéis desempenhados por cada tipo de ator e
salientada a importância do Governo como um ator que confere legitimidade
(chancela) à Rede. Destaque também foi dado à Central de Coordenação, como o
elemento principal na articulação dos atores em torno de projetos e ações coletivas, na
prospecção de oportunidades tecnológicas e na gestão de informações.
Outra característica importante do esquema proposto é a necessidade do
compartilhamento de valores entre os participantes, dentre eles pode-se destacar a
valorização das inovações tecnológicas e o entendimento de que o locus principal dos
processos de inovação são as empresas e/ou organizações responsáveis pelos
benefícios econômicos do respectivo processo, sendo essas, preferencialmente, quem
os coordena.
Esse esquema conceitual foi desenvolvido para servir como um elemento de
orientação da condução da pesquisa de campo. Os construtos teóricos embutidos na
definição proposta podem ser vistos, desdobrados, no Protocolo do Estudo de Caso,
quando apresentadas as variáveis explicativas e operacionais que auxiliaram a
incursão ao campo para busca de dados e informações.
O esquema conceitual de RIHI proposto foi aplicado satisfatoriamente como
padrão de referência para o Estudo de Caso da Rede PETRO-RS.
Objetivo 2: Analisar conceitualmente os elementos ambientais determinantes da
competitividade local que possam ser potencializados por uma organização do tipo
Rede de Inovação.
O Objetivo Específico 2 foi desenvolvido a fim de complementar o referencial
teórico que embasaria o esquema conceitual a ser proposto para Redes de Inovação,
bem como para apoiar, conceitualmente, a estruturação das questões que seriam
371
levadas a campo, para levantamento de informações sobre os resultados que a Rede
‘alvo’ do Estudo de Caso poderia ter alcançado em benefício de seus participantes.
A base conceitual que serviu para descrever os elementos ambientais
determinantes da competitividade local foi a Teoria de Clusters (PORTER, 1999),
apresentada no item 2.3.3. A definição de cluster nessa abordagem não se restringe
as
aglomerações
localizadas,
compreendendo
também
redes
de
empresas
geograficamente dispersas, mas que se relacionam entre si e com organizações
correlatas numa determinada área geopolítica (municipal, estadual, nacional ou
simplesmente regional) com interesses comuns e complementaridades.
Um olhar sobre as variáveis explicativas e operacionais apresentadas no
Protocolo do Estudo de Caso vai identificar uma adaptação dos quatro determinantes
do esquema do diamante de Porter (PORTER, 1999), onde o determinante “Contexto
para a Estratégia e Rivalidade entre as empresas” foi substituído por “Contexto para a
inovatividade
das
empresas”.
Os
elementos
ambientais
determinantes
da
competitividade local que poderiam ser potencializados por uma organização do tipo
Rede de Inovação ficaram, então divididos em quatro categorias relacionadas às
condições de: (i) Demanda; (ii) Setores correlatos e de apoio; (iii) Insumos; e (iv)
Contexto pró-inovação. Partiu-se da premissa de que a RIHI poderia apoiar qualquer
desses determinantes e que todos eram relevantes para tornar mais eficaz os
Esse corte analítico auxiliou as análises dos papéis dos vários agentes da
Rede de Inovação que se inter-relacionam (empresas, governo, universidades, centros
de pesquisa, agentes financeiros, etc.), e principalmente as atividades colaborativas
pró-inovação conduzidas pela Central de Coordenação.
No decorrer da pesquisa de campo, a utilização de elementos conceituais da
Teoria de Clusters, enquanto referencial teórico complementar ao esquema conceitual
proposto, mostrou-se apropriada para apoiar os levantamentos planejados, bem como
no estabelecimento de uma linguagem e uma lógica adequadas para a interlocução
com os entrevistados. Essa abordagem foi um importante facilitador da organização
das informações sobre as contribuições da RIHI em relação ao ambiente onde está
inserida a Rede estudada.
Objetivo 3: Propor um modelo conceitual para Rede de Inovação com vistas a apoiar
os processos de inovação de empresas fornecedoras da indústria de petróleo e gás
natural no Brasil, a partir da análise crítica do esquema conceitual proposto com base
em referências empíricas.
372
O esquema conceitual proposto no final do Capítulo 2, o qual consolidou as
respostas dos Objetivos Específicos 1 e 2 do trabalho, foi analisado criticamente, à luz
do Estudo de Caso da Rede PETRO-RS. Essa análise crítica, apresentada no
Capítulo 7, resultou em um Modelo de Referência de RIHI para o setor de Petróleo e
Gás Natural no Brasil, cuja definição é: “modelo organizacional heterogêneo, cujos
atores interagem em forma de rede, desenvolvendo atividades pró-inovação de forma
colaborativa e coordenada, mediados por um contexto institucional com elementos
próprios da coletividade, da região, do país e dos setores econômicos envolvidos” 291.
O Estudo de Caso da Rede PETRO-RS permitiu concluir que era válido o
pressuposto subjacente ao esquema conceitual proposto no Capítulo 2, qual seja, de
que a inovatividade das firmas e a performance dos processos de inovação poderiam
ser incrementados por meio de um desenho institucional ex ante, capaz de induzir a
criação de uma Rede de Inovação. No caso investigado, a indução pelo Governo do
Estado, em apoio à iniciativa de um grupo de empresários de constituir um fórum de
inovação, culminou na estruturação da PETRO-RS, ancorada na SCT/RS e com a
participação de outros atores do Sistema Regional de Inovação.
A RIHI estudada melhorou a eficiência coletiva dos Sistemas de Inovação
(Regional, Setorial e Nacional) para um conjunto de empresas participantes, com
impactos positivos sobre seus processos de inovação. A PETRO-RS alcançou maior
sinergia entre os atores envolvidos, contribuiu para a melhor alocação de recursos
internos e, principalmente, externos (ao RS) nos processos de inovação ao nível das
firmas envolvidas. De forma geral, ela tendeu a contribuir no sentido da qualificação
das relações entre atores e para tornar mais densa a interação entre os mesmos. A
experiência mostrou-se uma opção válida para políticas de inovação em países como
o Brasil, para a alavancagem de empresas produtoras de bens de capital, tanto para a
indústria de petróleo e gás natural como para outros setores, uma vez que as
tecnologias e as capacitações desenvolvidas nas firmas e laboratórios são
normalmente aplicados, também, para outros produtos/mercados.
O Estudo de Caso da PETRO-RS mostra algumas debilidades da Rede que,
possivelmente, serão insumos importantes para outras redes que vêm sendo
estruturadas no País, induzidas pela Rede Brasil de Tecnologia (RBT). O Modelo de
referência desenvolvido, apresentado no Capítulo 7, enfatiza vários desses pontos.
Ficou evidenciado que para boa parte das empresas e outros atores envolvidos
(por exemplo, nas entrevistas com o ex-representante da FINEP no RS, com o
representante da REFAP, com pessoas que ocuparam cargos da SCT/RS e com os
291
Esse conceito é uma proposição do autor desta tese e está detalhado no Capítulo 7.
373
representantes de laboratórios de P&D), que a PETRO-RS trata-se de uma nova
forma de organização, promotora da colaboração com vistas à competitividade,
cumprindo uma função essencial: de institucionalização da inovação como estratégia
competitiva, fomentando o desenvolvimento de esforços inovadores, além dos
esforços de redução de custos, através de ações coletivas. Esta é uma das principais
conclusões da Tese: A RIHI pode ser um instrumento de implementação de políticas
públicas relacionadas ao tema da Inovação porque apóia a institucionalização da
Inovação como um valor comum a determinados grupos de interesse, articulando-os
no nível meso e atuando no nível micro, dos processos de inovação das firmas.
Finalmente, com os inputs resultantes das Análises do Estudo de Caso
realizou-se uma revisão sobre o esquema conceitual proposto inicialmente, dentre as
quais é possível destacar os seguintes pontos:
A nova representação esquemática do modelo proposto dá ênfase aos
elementos ambientais determinantes da competitividade local que podem ser
potencializados por uma organização do tipo Rede de Inovação, bem como aos
tipos de atores que interagem na rede. A Figura 54 do Capítulo 7 ilustra essa
questão. Essa nova forma de apresentar a RIHI auxilia o entendimento sobre
os diferentes focos de ação que a Central de Coordenação deve ter, com vistas
a
facilitar
a
sua
organização
interna
em
termos
de
atividades
e
relacionamentos;
A inserção na definição de RIHI do termo “atividades” (mais amplo) em
substituição a “ações coletivas” (mais restrito), e do termo “coordenadas” foram
realizadas para enfatizar a importância das “rotinas” da Central de
Coordenação como um tipo de atividade necessária para a sustentação da
Rede292.
A inserção na definição de RIHI do termo “elementos próprios da coletividade”
foi realizada tendo em vista que o Estudo de Caso mostrou ser o ambiente
interno da Rede um dos recursos intangíveis mais importantes para dinamizar
as relações entre os participantes dos processos de inovação; e
O detalhamento do conceito do RIHI enfatiza também a questão da
legitimidade que a Rede confere aos seus participantes frente aos parceiros
internos e externos.
292
O detalhamento da definição conceitual de RIHI, conforme apresentado no Capítulo 7, traz uma
descrição sobre as atividades desenvolvidas pela Rede, esclarecendo que existem rotinas e ações
coletivas.
374
Objetivo 4: Caracterizar o contexto no qual estão inseridas as empresas brasileiras
fornecedoras do setor de petróleo.
O desenvolvimento deste objetivo foi realizado através da descrição dos
seguintes tópicos apresentados no Capítulo 5 da Tese:
Histórico da Indústria de Petróleo e Gás no mundo e no Brasil;
Apresentação de estatísticas sobre Reservas e Produção de Petróleo e Gás
Natural no Mundo e no Brasil, tendências de concentração global da indústria e
da taxa Reservas/Produção no Brasil;
Previsões de investimentos até o ano de 2015 no Brasil nessa indústria.
Descrição da lógica da Cadeia de Suprimentos de bens e serviços nessa
indústria e das modalidades de relacionamento com fornecedores praticadas
pela PETROBRAS;
Descrição do Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de Petróleo e Gás
Natural apresentando os principais elementos institucionais em nível Nacional
e Regional de interesse desse setor.
Em complementação a essa contextualização, o Capítulo 4 apresenta uma
descrição sobre como a Noruega e o Reino Unido fizeram evoluir os seus Sistemas de
Inovação do Setor de Petróleo nas últimas três décadas, enfatizando as organizações
e instituições criadas para estruturar o desenvolvimento das cadeias fornecedoras
dessa indústria. Essa descrição teve como um de seus objetivos colaborar para o
entendimento do ambiente de concorrência que as empresas de capital Nacional
enfrentam nessa indústria.
Finalmente, no capítulo de apresentação e análise do Estudo de Caso, o item
6.4.4 descreve e analisa os principais aspectos institucionais observados nas
entrevistas em profundidade com os atores da PETRO-RS.
Em síntese, o contexto no qual estão inseridas as empresas brasileiras
fornecedoras do setor de petróleo e gás natural pode ser caracterizado pelos
seguintes pontos:
A dependência global dos combustíveis fósseis, especialmente do Petróleo e
Gás Natural não deverá reduzir significativamente até o ano 2050, tendendo a
haver uma concentração mais forte de reservas nos países do Oriente Médio.
Essa dependência global aliada à história de conflitos naquela região e à
cartelização dos países líderes em reservas vêm colocando esse tema com
prioridade estratégica na agenda dos países em desenvolvimento e
industrializados. Esse cenário também vêm contribuindo para manter os preços
do petróleo e gás natural em níveis relativamente altos e que viabilizam
375
economicamente a Exploração e Produção offshore em águas ultra-profundas
e/ou onshore em regiões remotas.
A história dessa indústria no Brasil se confunde com a história da
PETROBRAS. A estatal brasileira tende a continuar sendo resposável por pelo
menos 70% dos investimentos do setor no País nos próximos 10 anos, pelo
menos. As tendências do indicador de Reservas sobre Produção apontam para
um horizonte de pelo menos 30 anos de atividades na costa brasileira, com
forte dependência de inovações tecnológicas para avançar em direção a novas
fronteiras exploratórias. O programa PROCAP 3000 demanda inovações de
âmbito mundial.
A dinâmica do setor, agilizada pelos desafios tecnológicos de produção em
águas ultra-profundas, é fortemente percebida pelas empresas entrevistadas, e
tende a aumentar em função do grande volume de investimentos previstos
neste setor no Brasil. Paralelamente, cresce a ameaça de concorrência para as
empresas nacionais fornecedoras dessa indústria em função dos esforços de
empresas, governos e organizações de apoio de outros países para capturar
essas oportunidades. O contexto vivenciado pelas empresas fornecedoras
originárias de países que desenvolvem atividades no Mar do Norte,
principalmente do Reino Unido e da Noruega, tende a tornar maior a ameaça
para as empresas brasileiras fornecedoras de bens e serviços para o setor
offshore. Se por um lado aquelas empresas desfrutam em seus países de
origem de Sistemas Setoriais de Inovação maduros, com organizações e
instituições consolidadas e focadas no apoio à internacionalização das suas
empresas fornecedoras, por outro, a previsão de redução de atividades no Mar
do Norte tende a fazer com que invistam mais na sua inserção em mercados
como o Golfo do México, o Brasil e a África, aumentando a competição com as
empresas brasileiras. Empresas de grande porte integradoras e grandes
contratantes (main contractors) originárias desses países além dos Estados
Unidos, da França, entre outros, estão estabelecidas no Brasil e são
tradicionais fornecedores da PETROBRAS, tanto para atividades offshore
como onshore, tendendo a trazer de seus países de origem os produtos de alto
conteúdo tecnológico a serem fornecidos, bem como os equipamentos para
prestação de serviços especializados. Mesmo quando essas empresas
produzem no Brasil, há uma tendência forte de adquirirem tecnologia, serviços
especializados e componentes de maior valor agregado de suas matrizes,
implicando
na
migração
de
recursos
à
título
de
pagamento
de
produtos/serviços e de royalties para o exterior, o que reforça o interesse dos
376
Governos externos em apoiar à “Etapa de Distribuição e Comercialização” de
produtos dos processos de inovação das suas empresas no exterior. O início
de atividades de E&P de grandes empresas operadoras externas na costa do
Brasil tende a agravar essa situação, haja vista que já têm suas cadeias de
fornecimento para essas atividades desenvolvidas e consolidadas em outros
países.
A diretriz política do Governo Federal de aumentar o conteúdo local nos
investimentos realizados no Brasil nesse setor e seus desdobramentos na
estratégia da PETROBRAS é pouco percebida, em termos de resultados
objetivos, no nível das empresas nacionais pesquisadas, dentre as quais 98%
são de capital majoritariamente Nacional. Os principais esforços cujos
resultados têm impactado no aumento do conteúdo nacional nos fornecimentos
para o setor têm sido feitos através da instituição de regras legais (por
exemplo, inserindo critérios nos leilões da ANP que beneficiem as operadoras
que assumirem compromisso de aumentar o conteúdo nacional nos
fornecimentos aos seus investimentos), que, por sua vez, não diferenciam as
empresas de capital majoritariamente nacional das de capital majoritariamente
estrangeiro para efeito da classificação como Empresa Nacional.
Entretanto, o Programa de Mobilização da Indústria Nacional do Petróleo
(PROMINP) tem trabalhado na medição do conteúdo local nos fornecimentos
da indústria, apontando para um crescimento significativo do mesmo. O
PROMINP também desenvolve uma série de projetos com vistas a apoiar as
empresas fornecedoras nacionais a superarem as restrições de recursos
humanos previstas para os próximos anos.
No que se refere ao acesso e/ou
identificação de novas oportunidades
tecnológicas e de negócios, as empresas entrevistadas, em sua maioria, têm
se baseado em editais da FINEP, da Rede Brasil de Tecnologia e prospecções
da PETRO-RS, além dos seus esforços individuais. O fato da PETRO-RS não
ter participação efetiva no PROMINP pode estar significando um prejuízo em
termos de informações sobre novas oportunidades para as suas empresas (em
relação a negócios, oportunidades tecnológicas e de capacitação de recursos
humanos).
Embora tenha sido identificado que há a percepção pelos atores da Rede
PETRO-RS de que um dos principais instrumentos de Política de Inovação seja
o Fundo Setorial CTPETRO, também há a percepção de que os recursos
desse Fundo que poderiam servir às empresas da Rede, para projetos visando
à subsituição de importações e/ou para desenvolvimento de novos produtos
377
vem reduzindo.
A legislação (Lei 8.666) vêm sendo uma restrição para a PETROBRAS avançar
as relações de parceria com empresas inovadoras brasileiras no que se refere
à etapa de comercialização dos novos produtos. Das regras de negócio da
PETROBRAS (modalidades de compra e suas regulamentações), duas são
bastante praticadas pelas empresas fornecedoras (da PETRO-RS). A primeira
são os Termos de Cooperação para desenvolvimento de novos produtos, a
qual é vista de forma muito positiva pelos atores da Rede. A segunda são as
aquisições normais via edital, as quais, nos casos de compra de equipamentos
de grande valor e grande prazo de fabricacão/entrega, implicam na redução da
competitividade das empresas da Rede por dois motivos principais: (i) a forma
de pagamento pós-entrega é inadequada para as empresas fornecedoras em
função de aspectos relativos ao financiamento da produção; e (ii) o critério
ganhador de pedido é o menor preço, não permitindo avaliar as vantagens
sistêmicas para a indústria (e economia) brasileira, caso a aquisição fosse feita
de uma empresa local de capital majoritariamente Nacional. A maior parte
desses editais internacionais (para as empresas da PETRO-RS) ‘cai’ na
modalidade "Negociação Agressiva” na Matriz de Modalidades de Negociação
e Compras da PETROBRAS293.
Objetivo 5: Selecionar uma Rede de Inovação que apóie fornecedores da indústria de
petróleo no Brasil, descrever e analisar a estrutura organizacional, os objetivos gerais
da Rede e dos atores envolvidos, as principais atividades e seus resultados, além dos
principais recursos, desde uma perspectiva histórica.
A Rede PETRO-RS foi selecionada para um Estudo de Caso em Profundidade.
No Capítulo 6 foi realizada uma descrição da sua trajetória histórica, a qual foi dividida
em três fases. A primeira fase é anterior ao lançamento da Rede e foi apresentada
para contribuir com o entendimento sobre o movimento de indução da PETRO-RS
pela SCT/RS, em apoio a uma iniciativa de um grupo de 8 empresas que pretendiam
criar um fórum para discutir oportunidades e restrições à sua maior inserção como
fornecedoras desse setor. A segunda fase corresponde a um período de consolidação
e crescimento da PETRO-RS, no qual foi possível identificar conquistas com impacto
direto sobre os objetivos da Rede, por exemplo, no que se refere ao desenvolvimento
de projetos colaborativos financiados pelo CTPETRO e ao desenvolvimento de
293
Veja-se, a título de exemplo, o posicionamento da categoria de produtos “Cabos de Fibra” na Figura Y
(Item 5.3 desta Tese), onde tendem a estar os cabos de ancoragem em águas ultra-profundas
desenvolvidos e fabricados pela CSL.
378
Termos de Cooperação entre empresas da Rede e a PETROBRAS, ambos resultando
em inovações tecnológicas para os participantes. Foi um período de construção da
legitimidade da Rede e de empresas e laboratórios frente à PETROBRAS, aos
governos Nacional e Federal, bem como frente a parceiros como a FINEP e o
SEBRAE. Os principais destaques desse período estão relacionados com a
construção de um contexto mais adequado para a condução dos processos de
inovação pelas firmas. Isto pode ser especificamente destacado no que se refere ao
ambiente interno da Rede, à qualificação das relações entre os atores e ao acúmulo
de conhecimento e experiência sobre o Sistema Brasileiro de Inovação do Setor de
Petróleo e Gás Natural. A Terceira fase corresponde a um período de estagnação da
Rede, quando se observa também uma redução de atividades desenvolvidas e de
engajamento de empresas e laboratórios em relação ao seu Grupo Executivo. A
pesquisa indica que essas ocorrências estão principalmente relacionadas com a
mudança de Governo no Estado ocorrida no início de 2003, quando mudaram as
prioridades políticas, a participação e o relacionamento entre o Governo e os demais
atores envolvidos na PETRO-RS. A descontinuidade quando da mudança de governo
está relacionada também com a dependência que a Rede possui em relação aos
recursos disponibilizados pela SCT/RS, especialmente no que diz respeito à alocação
de Recursos Humanos.
No item 6.4 foram realizadas análises sobre a evolução da PETRO-RS no que
diz respeito à estrutura organizacional, objetivos gerais da Rede e dos atores
envolvidos, principais atividades e seus resultados, além dos principais recursos
envolvidos.
Quanto à estrutura da Rede, objetivos e papéis dos atores, verificou-se que a
mesma opera com um conceito de estrutura de poder horizontal e que as duas
instâncias principais dessa estrutura são: (i) o Grupo Executivo, composto por
representantes dos vários tipos de atores participantes, mas sempre coordenada por
um empresário; e (ii) a Central de Coordenação, operada basicamente por um
Secretário Executivo que gerência a Rede. Os objetivos dos vários atores são
alinhados, todos dependentes do aumento da competitividade das empresas através
de inovações. Entre os atores, foi destacado o papel do Governo, que chancela e
contribui para elevar o grau de legitimidade da PETRO-RS frente aos agentes
externos e internos, além de aportar recursos para a sustentação operacional da
Central de Coordenação. Outros papéis de destaque são: das empresas, na
coordenação dos processos de inovação; da Central de Coordenação, na condução
das atividades de rotina e ações coletivas; dos laboratórios, no aporte de
conhecimentos técnicos; da REFAP, no apoio para interlocução com a PETROBRAS
379
de uma forma geral e no apoio a projetos locais de desenvolvimento de fornecedores;
da FINEP-RS, na divulgação de informações sobre fomento e financiamento para a
inovação; e do SEBRAE, na capacitação de pequenas e micro empresas.
Quanto aos produtos, atividades e recursos da Rede, foi desenvolvido um
quadro síntese dos produtos resultantes das atividades da Rede no item 6.4.2. Estas
atividades foram classificadas entre rotinas e ações coletivas, sendo que os principais
recursos
envolvidos
nas
mesmas
foram
salientados.
Essas
atividades são
caracterizadas como colaborativas, ou seja, ações coordenadas que envolvem
subgrupos de atores, onde cada participante emprega alguma contribuição para
aquele coletivo, resultando em ganhos relacionais294 relativos à insumos, demanda,
setores correlatos e de apoio e/ou a melhoria no contexto institucional para as
estratégias de inovação. No que diz respeito à participação da Central de
Coordenação nessas atividades e/ou no apoio direto a processos de inovação,
verificou-se que os recursos mais importantes são competências relacionadas com
atividades pré-competitivas e capacitações relacionais, os quais ficam acumulados
principalmente na Central de Coordenação.
Objetivo 6: Descrever e analisar os tipos principais de interações entre os atores
envolvidos na Rede selecionada, além dos aspectos institucionais que conformam o
ambiente de relações entre os seus atores e que conferem legitimidade à rede e aos
seus participantes dentro do Sistema Brasileiro de Inovação do Setor do Petróleo.
No item 6.4.3 foi realizada a descrição e análise sobre as principais interações
entre os atores da PETRO-RS durante os processos de inovação, identificando-se que
existem três tipos principais de interações aos quais correspondem mecanismos
preferenciais de coordenação dos relacionamentos, conforme segue:
Interações cujo conteúdo principal é a troca de informações e de
conhecimento295, sendo fortemente embasadas em confiança;
Interações cujo conteúdo principal é o financiamento e fomento dos processos
de inovação296, também sendo fortemente embasadas em confiança; e
Interações cujo conteúdo principal se refere à comercialização297 dos novos
produtos, que são fortemente embasadas em contratos.
294
Ver conceito de ganhos relacionais, no item 2.2.5.
Exemplos são os projetos de inovação conduzidos em parceria entre empresas fornecedoras,
laboratórios de P&D e PETROBRAS.
296
Exemplos são os Termos de Cooperação (TC) entre empresas e a PETROBRAS, bem como projetos
financiados pela FINEP, com recursos não reembolsáveis e/ou no caso de financiamento da COESTER,
apresentado no item 6.4.4.
297
Exemplos são os fornecimentos das empresas da PETRO-RS para a PETROBRAS, após o término
dos projetos em parceria (TC’s e CTPETRO’s).
295
380
A Figura 49 no item 6.4.3 ilustra as principais interações e relacionamentos
entre os atores da RIHI.
Foi possível constatar que existe uma percepção comum de que a PETRO-RS
contribuiu para a intensificação das interações entre os atores, e para a qualificação
das relações entre os mesmos. Entretanto, verificou-se que no período entre o início
de 2003 até o final de 2005, houve uma redução do número de encontros entre os
atores, o que fez estagnar o aumento de interações no ambiente da Rede. Esse fato
está relacionado também com a redução de alocação de recursos pela SCT/RS em
relação à operação da Central de Coordenação da PETRO-RS.
Principalmente durante o período em que a Central de Coordenação esteve
mais ativa, especialmente nos 3 primeiros anos da Rede, construiu-se um ambiente de
colaboração onde cresceu o compartilhamento de valores como ética e respeito entre
os participantes, havendo também maior valorização da inovação tecnológica como
uma forma de aumentar a competitividade das empresas.
Verificou-se também que esse contexto proporcionado pela PETRO-RS
confere uma série de ‘legitimidades’ aos atores envolvidos:
i)
a ‘marca’ da Rede confere legitimidade aos seus participantes frente aos
parceiros internos e externos;
ii) o apoio institucional do Governo confere legitimidade à Central de
Coordenação para que ela desempenhe o papel de mediadora entre os
participantes;
iii) o apoio institucional do Governo confere legitimidade para que os
representantes institucionais da Rede sejam reconhecidos como atores
relevantes nos Sistemas de Inovação Nacional, Setorial e Regional; e
iv) os
resultados
pragmáticos
dos
processos
de
inovação
conferem
legitimidade à Rede (e seus participantes de uma forma geral) frente aos
atores externos.
Em relação a este último ponto, uma evidência forte de que a legitimidade da
PETRO-RS é reconhecida pelos atores externos, é o fato de ela ter servido como
referência para a implantação da Rede PETRO-BC, a partir de uma iniciativa local de
atores da Bacia de Campos no Rio de Janeiro, bem como ter servido de referência
para outras Redes de Inovação (ou redes regionais de tecnologia, utilizando o termo
adotado pela RBT) induzidas em diversos Estados do país.
381
Objetivo 7: Descrever e analisar as contribuições que a Rede de Inovação
selecionada conferiu indiretamente aos processos de inovação das firmas, através de
melhorias proporcionadas à elementos determinantes da competitividade local.
O item 6.4.5 apresenta a contribuição da PETRO-RS para os ganhos
relacionais alcançados pelas empresas, isto é, os ganhos que as empresas não
alcançariam através exclusivamente de seus esforços individuais. Esses ganhos foram
divididos em quatro classes, cada uma definida como um conjunto de fatores
determinantes da competitividade local para empresas inovadoras, conforme o modelo
conceitual de RIHI proposto. Verificou-se que a PETRO-RS contribuiu para a melhoria
desses fatores, conforme descrito a seguir:
Sobre
os
fatores
relativos
à
Demanda,
contribuiu
aumentando
as
oportunidades de acesso dos participantes à demandas tecnológicas e à novos
negócios, tanto internamente como, principalmente, externamente à Rede. No
estudo de Caso da PETRO-RS verificou-se que o apoio a missões e feiras
nacionais e internacionais foram bastante valorizados pelas empresas, assim
como os eventos internos como as palestras com pessoal do CENPES e de
outras áreas da PETROBRAS. Tanto as empresas que participavam
diretamente desses eventos como os demais participantes da Rede têm maior
visibilidade sobre o mercado e sobre os futuros investimentos no país. A
Central de Coordenação funciona como uma central de informações as quais
são disponibilizadas para todos os integrantes.
Sobre fatores relacionados com insumos dos processos de inovação, a
PETRO-RS contribuiu principalmente facilitando o acesso pelas empresas e
laboratórios à recursos financeiros externos de fomento à inovação,
diretamente de clientes como a PETROBRAS ou indiretamente via projetos
colaborativos para editais CTPETRO. A capacitação de recursos humanos,
através de programas em parceria com organizações de apoio, contribui
modestamente para melhorar as condições dos insumos, ficando restrita
praticamente somente a micro e pequenas empresas sub-fornecedoras. A
capacitação das empresas da PETRO-RS é percebida ainda como uma
carência que poderá ser minimizada com ações futuras apoiadas pela PETRORS.
Sobre fatores relacionados com setores correlatos e de apoio, verificou-se que
a Rede contribuiu significativamente para elevar a interação entre empresas e
laboratórios de P&D, tanto para atividades de pesquisa e desenvolvimento
como para atividades de testes. As visitas técnicas entre empresas da Rede
também contribuíram para que fossem estabelecidas parcerias internas entre
382
empresas para compor os novos produtos que seriam desenvolvidos, bem
como para estabelecer relações internas de fornecimento na Rede.
Sobre o contexto para inovatividade das empresas, a Rede contribuiu na
criação de um ambiente propício para a colaboração e para fomentar a
inovatividade entre os atores. A melhoria da qualidade dos relacionamentos, a
maior disponibilidade de informações sobre oportunidades tecnológicas e de
mercado, o sentimento por parte das empresas de que através da Rede podem
alcançar oportunidades que não estariam disponíveis através unicamente de
seus esforços individuais, a valorização da inovação tecnológica enquanto um
objetivo a ser perseguido são alguns dos elementos que ilustram como a
PETRO-RS teve influência sobre o contexto pró-inovação.
Objetivo 8: Descrever e analisar as contribuições que a Rede de Inovação
selecionada conferiu diretamente aos processos de inovação das firmas.
Para desenvolver esse objetivo utilizou-se como referência para processo de
inovação o modelo elo de cadeia proposto por KLINE & ROSEMBERG (1986), o qual
representa um processo genérico de inovação composto por 5 macro-etapas: (i)
Mercado potencial; (ii) Invenção e/ou concepção de projeto básico; (iii) Projeto
detalhado e teste; (iv) Reprojeto e produção; e (v) Distribuição e comercialização.
Apresentou-se no item 6.4.6 da Tese as implicações que a Rede PETRO-RS
trouxe para cada etapa do modelo de referência nos processos de inovação das
empresas entrevistadas. As análises realizadas foram baseadas principalmente nas 11
entrevistas em profundidade com empresas inovadoras da Rede, mas também
utilizaram elementos de outras entrevistas, sobretudo das 3 entrevistas com
representantes de laboratórios, da entrevista com o ex-representante da FINEP/RS e
das informações colhidas em entrevistas e/ou reuniões junto à PETROBRAS.
As análises mostraram que a atuação principal da RIHI está em atividades précompetitivas, e que essas podem ser representadas como parte da Etapa de Mercado
potencial do modelo elo de cadeia. Para melhor identificar a atuação da PETRO-RS
nessa etapa do processo de inovação, a mesma foi subdividida em três macroatividades, quais sejam: (i) Informações motivacionais; (ii) Articulação dos atores; (iii)
Estudo da demanda potencial.
A atuação da PETRO-RS é mais fortemente percebida em relação aos inputs
que ela traz relacionados à “Informações motivacionais” e aos outputs que ela
proporciona relacionados à “Articulação dos atores”. Destaca-se que o apoio da Rede
na articulação dos atores para a execução de um projeto, traz impactos sobre todo o
processo de inovação. Embora a Central de Coordenação não tenha uma participação
383
direta nas etapas de Invenção e/ou concepção de projeto básico, Projeto detalhado e
teste e Reprojeto e produção, o grupo de trabalho articulado com o apoio da Rede
interage constantemente ao longo de todo o processo.
Essas interações entre os atores ocorrem de diferentes formas e em diferentes
momentos, e podem ser entendidas como sendo os feedbacks de ciclo curto e de ciclo
longo entre as etapas do modelo elo de cadeia, os quais foram potencializados
durante os processos das empresas da PETRO-RS. A melhoria da qualidade nas
relações entre os atores (empresas, laboratórios de P&D, CENPES, REFAP e a
UN/RN-CE) ao longo do processo de inovação proporcionou que o número de
interações para troca de informações e conhecimentos técnicos e mercadológicos
entre os mesmos tendesse a crescer. Esses resultados foram relacionados com a
PETRO-RS pelos entrevistados como sendo “o grande mérito da Rede” ou “o principal
ativo da Rede” ou ainda como “a grande inovação da Rede”.
Infere-se daí que as capacitações relacionais e o conhecimento técnico da
Central de Coordenação poderão ter implicações para os processos de inovação das
empresas como um todo. A Central de Coordenação também poderá apoiar as etapas
subseqüentes à de Mercado potencial de um processo de inovação específico, caso
seja demandada para tanto, mas, normalmente, suas atividades não estão
direcionadas para os mesmos, salvo sobre a etapa de Distribuição e comercialização,
onde as RIHI’s poderão desempenhar um auxílio mais significativo aos seus
participantes através de ações coletivas. Isso ficou evidenciado no caso da PETRORS, com os resultados alcançados pelas empresas que participaram de eventos
promovidos pela Rede do tipo missões e exposição de produtos em feiras nacionais e
internacionais, por exemplo.
Os indicadores relacionados com inovação apresentados e analisados no item
6.3, apresentam valores que, em geral, confirmam a tendência esperada de que as
empresas da PETRO-RS superassem consideravelmente os índices da média da
indústria Nacional. Esses indicadores corroboram as conclusões das entrevistas em
profundidade no que se refere aos impactos positivos que o pertencimento à Rede
trouxe para os processos de inovação das empresas, uma vez que várias destas
mesmas, somente vieram a desenvolver produtos para a indústria de petróleo e gás a
partir de ações da Rede.
Fato é que ao entrarem na Rede, as empresas passam a desfrutar de um
ambiente onde operam com um grau de articulação relativamente elevado com outros
atores do Sistema Regional de Inovação e com atores externos, tendo acesso a
recursos antes indisponíveis e que impactarão positivamente na performance dos seus
processos de inovação. Entretanto indicadores de taxas de interação entre atores do
384
Sistema de Inovação do Setor de Petróleo da Noruega sugerem que os atores da
PETRO-RS têm que evoluir nesse aspecto para alcançar os padrões internacionais de
colaboração nos processos de inovação.
Uma observação relevante a destacar é que, mesmo para uma boa parte das
empresas inovadoras da PETRO-RS, há o entendimento de que os processos de
inovação se encerram logo após a conclusão das atividades de P&D e/ou aprovação
dos protótipos. Nesse sentido parece haver uma confusão entre o conceito de
processo de P&D e o conceito de processo de inovação como definido no mainstream,
este último se estendendo até o efetivo resultado econômico da inovação. No caso
dos projetos articulados pela PETRO-RS, após o final do desenvolvimento e testes
dos protótipos (entendido pela maior parte dos entrevistados como fim processo de
inovação), haveria ainda de ser considerado pelos inovadores que estariam pendentes
as etapas de produção/melhorias e a etapa de distribuição e comercialização (tendo
como referência o modelo elo de cadeia). Especula-se que essa aparente confusão de
conceitos possa ser um dos motivos pelos quais as articulações de projetos de
desenvolvimento em parceria entre as empresas e a PETROBRAS, em alguns casos,
não tenham alcançado os resultados pretendidos, dado que possivelmente teriam
partido de um planejamento incompleto.
Objetivo 9: Sugerir oportunidades de melhoria para a Rede de Inovação selecionada.
Esse objetivo foi desenvolvido a partir do levantamento de críticas e sugestões
nas entrevistas em profundidade e complementado com as análises do pesquisador. O
item 6.3.6 apresenta um conjunto de sugestões de oportunidades de melhorias para a
PETRO-RS, divididas em questões que guardam maior dependência de atores
externos à rede e questões que têm maior dependência dos atores internos.
As oportunidades de melhoria relacionadas mais fortemente com o ambiente
externo à rede foram classificadas em 7 grupos, por afinidade temática. Cada grupo foi
analisado e as sugestões apontadas pelos entrevistados, bem como as sugestões do
pesquisador foram relacionadas aos mesmos. Da mesma forma procedeu-se em
relação às oportunidades de melhorias relacionadas mais fortemente com o ambiente
interno da rede, sendo que neste caso foram classificadas em 10 grupos.
Propõe-se que para alcançar essas oportunidades de melhoria, a PETRO-RS
deva iniciar pela revisão da própria existência da Rede em si, através de um workshop
que envolva todos os seus atores. Sugere-se que o modelo conceitual de RIHI
apresentado no Capítulo 7 sirva como referência para que a mesma realize esse
exercício interno de auto-análise/autocrítica, tanto em relação a aspectos institucionais
385
(conceito, valores, objetivos e diretrizes estratégicas) como organizacionais (estrutura,
atividades, recursos, entre outros).
O item 6.4.7.2 apresenta essa sugestão em mais detalhes. Dentre os aspectos
que se mostraram mais críticos (e criticados) e que, também por isso, são encarados
como principais oportunidades de melhoria para a Rede destacam-se:
A reestruturação da lógica de recursos financeiros que dá sustentação
operacional à Central de Coordenação através da participação das empresas e
laboratórios no aporte de um percentual das despesas operacionais da Rede,
legitimando as empresas frente ao Governo no que diz respeito ao seu
interesse/entendimento em relação à horizontalidade das relações;
O planejamento conjunto e a sistematização de projetos com a FINEP, o
SEBRAE, outras organizações de apoio e com a PETROBRAS, que garantam
aporte de recursos financeiros para uma parcela das despesas operacionais e
outras atividades da Rede, como viagens e eventos;
A adequação da sua estrutura organizacional para envolver mais pessoas na
representação institucional da Rede e na Central de Coordenação, reduzindo a
dependência em relação ao Secretário Executivo e ao Coordenador Executivo
e os riscos de descontinuidade relacionados com a estrutura atual;
A institucionalização de indicadores (e padronização de pesquisas) sobre
inovação entre os atores da rede, que possam servir de base para estudos
comparativos e para o acompanhamento da evolução da Rede298, bem como
da captura de recursos externos para fomento/financiamento de processos de
inovação e atividades afins;
A retomada das reuniões sistemáticas do Grupo Executivo, abertas a todos os
participantes da Rede, para acompanhamento das ações da Rede e para
restabelecer aquilo que parece ter sido a motivação original da PETRO-RS:
estruturar
um
fórum
estadual
para
discutir
potenciais
restrições
à
competitividade das empresas gaúchas fornecedoras da Indústria de Petróleo
e Gás Natural299.
298
Uma possibilidade para acompanhar a evolução da Rede seria definir indicadores para monitorar as
atividades desenvolvidas. Nesse sentido um ponto de partida para a definição dos indicadores pode ser a
relação de produtos impactados pelas (ou resultantes das) atividades da Rede. A Figura 53 ilustra essas
relações, de produtos e atividades.
299
Conforme descrito no item 6.2.1, na descrição da trajetória histórica da PETRO-RS.
386
8.3. Considerações finais da pesquisa
Por que e como uma organização do tipo Rede de Inovação Horizontal
Induzida pode apoiar os processos de inovação de um grupo de empresas?
Esta pesquisa corrobora as linhas teóricas que apresentam a colaboração próinovação como uma estratégia apropriada para alcançar níveis de competitividade
superiores, compatíveis com a concorrência internacional, em um cenário onde o
conhecimento, as capacitações dinâmicas e relacionais são recursos cada vez mais
valorizados. No caso das Redes de Inovação, a motivação para a colaboração está
relacionada com as oportunidades de ganho que dificilmente a empresa alcançaria
com esforços isolados, especialmente em relação ao desenvolvimento de novos
produtos e novos mercados. Na medida em que uma empresa se capacita para
alcançar esses ganhos relacionais ela tende a melhorar a sua competitividade. Para
alcançar posições competitivas sustentáveis as empresas vêm tornando uma prática
estratégica a gestão e o desenvolvimento de processos de inovação, nos quais boa
parte dos inputs são exógenos à firma.
Uma Rede de Inovação Horizontal Induzida parece ser uma organização
apropriada para o desenvolvimento de atividades pró-inovação de impacto meso e
microeconômico. Isto porque ela tende a gerar um ambiente onde são fomentadas a
inovatividade e a colaboração, dinamizando os processos de inovação e,
simultaneamente, tornando-os mais eficazes, reduzindo custos e melhor utilizando os
recursos ‘em potencial’ nos Sistemas de Inovação onde seus participantes estão
inseridos.
A RIHI, através da sua Central de Coordenação, cumpre o papel de
mecanismo de coordenação dos elementos dos Sistemas de Inovação. A Central de
Coordenação executa a governança da Rede em si, com implicações diretas para os
processos de inovação tecnológica das empresas, na medida em que proporciona: (i)
informações para as atividades de cunho pré-competitivas e de comercialização; (ii)
facilidade de acesso a recursos; (iii) dinamiza as interações entre os atores; (iv) faz
reduzir os investimentos que as empresas necessitam realizar para inovar; entre
outros ganhos relacionais. Ela contribui substantivamente para os processos de
inovação das empresas, melhorando as condições de vários determinantes da
competitividade local de empresas inovadoras, através de ações de cunho coletivo. O
engajamento das empresas na RIHI contribui também para o desenvolvimento de
inovações de natureza organizacional e para a busca da institucionalização da
inovação como diretriz estratégica das firmas.
387
Entretanto, assim como a sobrevivência das firmas depende de suas
capacitações
para
desenvolver
inovações
(tecnológicas,
organizacionais
e
institucionais), a capacidade de inovar-se organizacional e institucionalmente também
é uma condição necessária para que uma RIHI seja sustentável. Quando a PETRORS foi lançada, nos seus primeiros três anos, as conquistas alcançadas pelas suas
empresas em termos de novas parcerias com a PETROBRAS, através de Termos de
Cooperação e/ou com projetos financiados com recursos do Fundo CTPETRO foram
relativamente elevadas se comparadas com a performance anterior do Rio Grande do
Sul no cenário nacional. Logo após o lançamento da Rede Brasil de Tecnologia, as
empresas da PETRO-RS ainda se destacavam pela sua organização e articulação
interna e externa. Com o passar do tempo, observou-se uma redução no ritmo da
atuação da Rede PETRO-RS e, consequentemente, dos resultados que poderiam
advir das suas atividades.
Tomando como base o modelo conceitual proposto para RIHI, observou-se que
a “queda de performance” da Rede PETRO-RS nos seus últimos três anos,
relativamente aos três anos anteriores, está relacionada, principalmente, com “perdas”
associadas aos seguintes elementos:
Com o compartilhamento do conceito de relações horizontais em rede, o
qual deixou de ser fomentado/praticado pelo Governo;
Com a Estrutura Organizacional, a qual restringiu a distribuição de
responsabilidades de gestão, ficando essas acumuladas basicamente
no Secretário Executivo e no Coordenador Executivo;
Com as atividades da Rede, que do ponto vista de rotinas não tiveram
continuidade;
Com os recursos da Central de Coordenação, tanto do ponto de vista da
indisponibilidade de Recursos Humanos como financeiros, que
restringiu a capacidade de realização de atividades;
Com elementos de natureza institucional que mediam as relações entre
os seus atores, os quais deixaram de evoluir no âmbito do ambiente
interno da PETRO-RS, como resultado do somatório das perdas
referidas acima.
Uma especulação sobre outros possíveis motivos para a redução relativa de
captação de oportunidades pelas empresas da PETRO-RS pode estar associada ao
fato de que o seu modelo foi difundido no Brasil, de forma que outras redes se
articularam, equilibrando as vantagens relativas das empresas do RS. Esse fato se
associa às questões das “perdas”, função das quais a Rede não foi capaz de utilizar e
388
continuar acumulando e desenvolvendo conhecimentos, relações, habilidades e outros
recursos necessários à sua Central de Coordenação, o que possivelmente poderia
permitir manter-se na vanguarda em relação a outras redes similares.
Fato é que a PETRO-RS, aparentemente, tem encontrado dificuldades de se
adaptar a novos contextos e inovar a si própria, institucional e organizacionalmente,
visando superar as adversidades e continuar sua trajetória de crescimento.
Nesse contexto, a pesquisa salientou a relevância do papel do Estado como
formulador de políticas, como indutor de esforços coletivos e como articulador de
atores heterogêneos em torno de causas comuns. No entanto, a pesquisa aponta para
o fato de que somente um processo robusto de redesenho da Rede PETRO-RS será
capaz de sustentá-la enquanto um mecanismo de ação política de Estado, não ficando
fragilizado quando das trocas de Governo.
Finalmente, mesmo considerando o papel relevante desempenhado pelo
Governo, uma RIHI necessita que todos os tipos de atores que dela participam
assumam coletivamente a governabilidade dos seus processos principais. Nesse
sentido, e lembrando o papel central que cabe às empresas nos processos de
inovação, destaca-se como fundamental que as firmas assumam postura pró-ativa no
sentido de gerar um projeto de rede sustentável no médio e longo prazo, adequado
aos propósitos coletivos dos diversos atores que constituem a mesma.
8.4. Recomendações para pesquisas futuras
Esta pesquisa pretendeu, como um de seus objetivos específicos, desenvolver
um modelo conceitual de referência para Redes de Inovação Horizontal Induzidas
(RIHI) para apoiar os processos de inovação de empresas fornecedoras do setor de
petróleo e gás natural. Este modelo foi desenvolvido partindo-se da proposição de um
esquema conceitual para RIHI, o qual foi utilizado como instrumento analítico em um
Estudo de Caso aprofundado sobre a Rede PETRO-RS, podendo assim ser analisado
criticamente. Existem várias possibilidades de desenvolvimento de trabalhos futuros
de pesquisa a partir do modelo proposto. Essas e outras questões surgidas no
decorrer deste trabalho, que sugerem novas pesquisas de cunho teórico e/ou empírico
são apresentadas a seguir:
Realizar pesquisa de cunho teórico discutindo em profundidade os elementos
conceituais que constituem o modelo de Rede de Inovação Horizontal Induzida
proposto no Capítulo 7 desta pesquisa;
389
Utilizar/Aplicar o modelo de Rede Horizontal de Inovação Induzidas em estudos
comparativos envolvendo outras Redes Regionais envolvendo Petróleo e Gás
no Brasil, surgidas a partir de 2003, fomentadas pela Rede Brasil de
Tecnologia, adotando o modelo sugerido neste trabalho;
Utilizar/aplicar/adaptar o modelo de Rede Horizontal de Inovação Induzidas
para outros segmentos da economia como a área de Agronegócios, onde a
Rede Brasil de Tecnologia vem desenvolvendo iniciativas, induzindo a
introdução de modelos similares em alguns Estados do país;
Baseado nos dados da PINTEC ou em Banco de Dados similares, estimular a
realização de um estudo comparativo entre o Grupo de Empresas que
participam da Rede PETRO-RS e os dados médios gerais de inovação das
empresas brasileiras, utilizando-se a mesma base de dados primários;
Baseado em Bancos de Dados Internacionais comparáveis com a PINTEC, do
ponto-de-vista metodológico, realizar uma comparação entre as Empresas
Fornecedoras da Indústria de Petróleo no Brasil e de outros Países que
possuem empresas fornecedoras com tradição neste tipo de Indústria (Reino
Unido, Noruega, Estados Unidos e Canadá);
Realizar estudos mais detalhados comparando os Sistemas Setoriais de
Inovação em Petróleo e Gás do Brasil e de outros Países com importância
estratégica nesta área (Reino Unido, Noruega, Dinamarca, Estados Unidos,
Canadá, Rússia e Japão);
Realizar estudos visando gerar um método que permita a comparação e o
monitoramento do desenvolvimento de Redes Induzidas de Inovação na área
de Petróleo e Gás no Brasil;
Realizar estudos comparativos, utilizando uma metodologia padrão, entre as
diferentes Redes Regionais envolvendo Petróleo e Gás no Brasil.
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Anexos
400
ANEXO I – PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO .................................................. 402
ANEXO II – SURVEY PETRO-RS 2005 – QUESTIONÁRIO ..................................... 433
ANEXO III – SURVEY PETRO-RS 2005 – RELATÓRIO EXECUTIVO..................... 448
ANEXO IV – CARTEIRA DE PROJETOS DO PROMINP ......................................... 478
ANEXO V – DOCUMENTOS HISTÓRICOS PETRO-RS........................................... 488
ANEXO VI – NOTÍCIAS NO WEBSITE DA REDE PETRO-RS EM JANEIRO DE 2005
.................................................................................................................................... 601
ANEXO VII – FUNDOS SETORIAIS .......................................................................... 604
401
Anexo I – Protocolo do Estudo de
Caso
REDES DE INOVAÇÃO – DINAMIZANDO PROCESSOS
DE INOVAÇÃO EM EMPRESAS FORNECEDORAS DA
INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS NO BRASIL
PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
Ivan De Pellegrin
Versão: Março de 2005.
Este documento tem por propósito orientar o desenvolvimento da pesquisa de campo
referente ao projeto de tese de doutorado “Redes de Inovação – Dinamizando
processos de inovação em empresas fornecedoras da indústria de petróleo e gás no
Brasil”.
Focalizam-se neste documento, particularmente, os aspectos relacionados à parte
empírica da pesquisa.
O objetivo deste instrumento é aumentar a confiabilidade da pesquisa, orientando o
pesquisador durante a condução do trabalho. Para tanto o protocolo contem, além de
questões relativas à visão geral do projeto de pesquisa, as atividades a serem
desenvolvidas e os procedimentos que serão adotados. O protocolo do estudo de caso
é composto pelos seguintes itens:
402
1. Apresentação do estudo de caso
1.1 Introdução
O avanço tecnológico em aceleração e a crescente internacionalização dos mercados
são, provavelmente, os fenômenos de maior impacto na economia dos países de todo
o mundo nas últimas décadas. As firmas, enquanto base real da economia de cada
país, possuem cada vez mais a necessidade de aprimorar suas habilidades
relacionadas a processos de inovação, para que possam manter ou buscar posições
competitivas no cenário mundial. A competitividade das empresas depende cada vez
mais de recursos300 que potencializem sua capacidade de inovar e de se adaptar às
mudanças do ambiente de concorrência. Uma parte desses recursos está dentro das
empresas. Outra parte está na condição “em potencial” no seu ambiente, em
fornecedores, em clientes, em organizações de P&D, em instâncias de governo, em
organizações financeiras, entre outros tipos de atores do sistema de inovação onde a
firma esta inserida.
O cenário de desenvolvimento tecnológico acelerado e de globalização coloca uma
série de novos desafios, sobretudo para as firmas nacionais de pequeno e médio
porte, mas também para as de grande porte. Há uma tendência de aumento da
importância de fatores competitivos como desenvolvimento de novos produtos,
integração entre cadeias produtivas, comercialização e marketing globalizados, entre
outros.
Muitas vezes esses desafios exigem investimentos em novos recursos e ou implicam
em custos superiores para as firmas instaladas no Brasil, se comparados vis a vis aos
investimentos e custos de firmas externas, instaladas em alguns ambientes mais
adequados ao desenvolvimento daqueles fatores competitivos. O custo financeiro no
Brasil, por exemplo, torna mais caro o desenvolvimento de novos produtos e
processos, bem como torna mais caro o financiamento da produção comparativamente
a maioria dos outros países. A Figura 1 ilustra a desvantagem de países que convivem
300
O termo “recursos” neste texto é genérico, refere-se tanto a recursos tangíveis (máquinas, pessoas,
capital, etc.) como intangíveis (competências, capacitações, marcas, relacionamentos, informações, entre
outros).
403
com taxas de juros elevadas no que diz respeito à viabilização de investimentos em
novos projetos.
Figura 55: Relação Volume de Investimentos Viáveis por Taxa de Juros
Fonte: Tendências consultoria apud YOKOTA (2005).
Por um lado, a globalização traz para as empresas um nível maior de concorrência,
exigindo das mesmas um nível mais elevado de competências, especialmente de suas
competências centrais, o que tende a elevar também a sua especialização em
determinados produtos, tecnologias, mercados, entre outros fatores. Por outro lado, o
avanço tecnológico acelerado, especialmente o avanço das tecnologias de
informação, amplia o leque de conhecimentos e informações disponíveis para as
empresas, tanto em relação a mercados como em relação a tecnologias, exigindo das
empresas competências mais diversas, para capturar, internalizar essa diversidade
tecnológica e de oportunidades mercadológicas. Parece haver ai um dilema entre
especialização e diversificação de competências.
Nesse contexto as organizações em rede parecem ser uma saída para esse dilema,
especialmente para as empresas que pequeno e médio porte, cujos recursos para
404
trilhar trajetórias estratégicas distintas e simultâneas é relativamente limitado. A Figura
2 ilustra essa questão.
Desenvolvimento
tecnológico acelerado
Maior número de necessidades
de atualização tecnológica de
produtos e processos
Necessidade de competências diversas
Conflito
Maior necessidade de especialização
Colaboração
entre os atores
através de
mecanismos de
rede é uma
alternativa para
quebrar o
conflito
Elevação dos níveis de
competitividade para padrões
internacionais
Globalização
Figura 56: Conflito entre necessidade de diversificação e especialização de competências
Para empresas que vivenciam períodos dinâmicos da economia de suas indústrias,
aqueles elementos internos e externos que impactarem seus processos de inovação
são particularmente importantes. Esse é o contexto dos fornecedores da indústria de
petróleo e gás natural no Brasil, nesta década301. Uma série de experiências
internacionais, com destaque para os países que produzem petróleo no Mar do Norte,
mostrou que é possível satisfazer demandas internas desse setor (Petróleo e Gás
Natural) e alavancar a competitividade das empresas nacionais no plano internacional.
O Reino Unido e a Noruega são exemplos onde a articulação entre Governo,
301
A indústria de Petróleo no Brasil, sobretudo no que diz respeito às atividades de exploração e
produção em águas ultra-profundas, vêm atravessando uma fase de grandes avanços tecnológicos,
destacando-se como ponta no mundo. Esse fato criou um ambiente rico em oportunidades, tanto para
empresas que invistam em desenvolvimento de produtos e processos como para instituições que tenham
habilidade para coordenar recursos para desenvolvimento de negócios colaborativos. A abertura do setor
e a legislação atual trazem também uma nova dinâmica para essa indústria no Brasil, colocando as
empresas nacionais em concorrência direta com as de outros países, e frente ao um volume de
investimentos sem precedentes. Estão previstos investimentos da ordem de U$100 Bilhões no setor de
petróleo e gás natural, nesta década no Brasil. Essa fase de vanguarda tecnológica e o ambiente no qual
estão inseridas as empresas fornecedoras nacionais deve perdurar ainda por alguns anos, janela de
oportunidade que dependerá da capacidade inovativa e da competitividade das Firmas nacionais.
405
Empresas e Centros de Pesquisa criou condições para que o suprimento de materiais
indiretos nacionais passasse de cerca de 25% para cerca de 70% entre 1970 e 1980.
Esses esforços envolvem os vários atores dos sistemas de inovação (Nacional,
Regional e Setorial) em ações pró-inovação302, de várias naturezas (inovações
institucionais, organizacionais e tecnológicas). São iniciativas públicas, privadas e/ou
híbridas que envolvem a estruturação de redes de organizações para atuar na
captação de informações (e oportunidades) de mercado e na coordenação de
atividades e de recursos pró-inovação e pró-comercialização.
Em geral o que se observa com essas iniciativas é um ambiente mais propicio para o
desenvolvimento da competitividade, onde a cooperação coordenada entre agentes de
uma
estrutura
multi-organizacional
viabiliza
alcançar
resultados
os
quais,
normalmente, não seriam alcançados individualmente pelas Firmas. Esse tipo de
organização e de atuação oportuniza redução de custo em atividades logísticas ou de
produção, entre outras, bem como pode viabilizar o compartilhamento de
investimentos ou da utilização de recursos como estoques, conhecimento,
equipamentos,
relacionamentos,
informações,
entre
outros.
Assim,
posições
competitivas podem ser alcançadas pelas firmas mais rapidamente e com
investimentos e riscos menores.
Boa parte dos estudos nessa área refere-se às aglomerações de Firmas de um
determinado setor em determinadas regiões (Teoria de Clusters)303, e a sistemas e
redes de inovação304. Neste estudo, entretanto, pretende-se investigar um tipo
particular de organização inter-firmas, que se diferencia em parte dos estudos mais
freqüentemente encontrados na literatura.
O objeto desta pesquisa é uma Rede de Inovação que atua com foco em um
determinado setor (Petróleo e Gás Natural) formado por um conjunto diverso de
atores, dentre eles um grupo de empresas distintas, sobre os seguintes aspectos:
estão geograficamente dispersas (e não aglomeradas), são dos mais variados setores
(metal mecânico, têxtil, eletroeletrônica, software, serviços de montagem, serviços de
engenharia, equipamentos de transporte, etc.), em sua maioria fornecem produtos
com
tecnologias
distintas
e
independentes.
Essas
empresas
têm
poucas
302
Inovações são tratadas neste texto com o sentido Schumpteriano, isto é, lato sensu, podendo ser
referentes a produtos, a processos, à organização, a mercados e/ou a negócios, desde incrementais até
radicais.
303
Para detalhes ver Capítulo 2 da tese ou PORTER (1990 e 1999).
304
Para detalhes ver Capítulo 2 da tese ou FREEMAN (1987 e 2002); LUNDVALL (1992); NELSON
(1993); EDQUIST et al. (1998); COOKE (1997); COOKE & MORGAN (1998), COOKE et al. (2004), OEA
(2001), OCDE (2001), CHUNG (2002), MALERBA (2002 e 2004), CARLSSON & STANKIEWICZ (1995) e
CARLSSON et al. (2002).
406
complementaridades de produtos e processos produtivos (salvo exceções), mas têm
um objetivo comum muito claro: a busca pela competitividade internacional para
fornecer ao setor de petróleo.
A experiência bastante recente da rede PETRO-RS demonstra que é possível
melhorar a competitividade de um conjunto de firmas nacionais, a partir da ação de
organizações do tipo Redes de Inovação. Com uma nova abordagem organizacional
para essa cadeia de suprimentos, onde a colaboração entre empresas e dessas com
outras organizações assume papel central, empresas vêm respondendo às novas
demandas tecnológicas e desenvolvendo inovações, aumentando sua inserção no
mercado nacional e internacional.
Vale lembrar que, se por um lado o governo brasileiro e a iniciativa privada dão sinais
de avanços em direção a uma maior organização para competir pelas oportunidades
no seu próprio território305, por outro lado, governos e empresas estrangeiras também
desenvolvem esforços nesse sentido. Um exemplo é a recente criação no Brasil, em
2003, do Energy Industries Council, com apoio do Governo Britânico. Essa iniciativa
tem como um dos objetivos principais, apoiar as empresas britânicas para competirem
como fornecedoras da indústria nacional de petróleo (Fonte: Jornal do Brasil – Edição
especial de 18 de julho de 2003 – Brasil Offshore). Vale lembrar que, com as reservas
e a produção de Petróleo no Mar do Norte em declínio, pode-se esperar a
intensificação de esforços das empresas daqueles países para concorrerem pelas
demandas de outros países, notadamente do Brasil, pelas características das reservas
nacionais de petróleo.
O desenvolvimento de redes de inovação, enquanto instrumento de apoio à
competitividade de firmas fornecedoras de bens e serviços para a indústria de Petróleo
no Brasil, poderá, colaborar substancialmente para superar os gargalos tecnológicos e
confirmar a potencialidade da utilização da indústria nacional de bens e serviços para
suprir as necessidades dessa indústria. O estudo de caso da rede PETRO-RS,
pretende, nesse contexto, contribuir para o entendimento desses mecanismos de
apoio aos processos de inovação das empresas, em benefício de outras iniciativas de
organizações em rede, para apoiar as firmas nacionais que pretendam buscar
competir nesse e noutros mercados promissores.
305
Exemplos de iniciativas do Governo e da iniciativa privada no Brasil são: a criação da ANP – Agência
Nacional do Petróleo, da ONIP – Organização Nacional da Indústria do Petróleo, respectivamente, da
RBT – Rede Brasil de Tecnologia, do PROMINP – Programa de Mobilização da Indústria Nacional do
Petróleo, entre outros.
407
1.2. Questões e Objetivos da Pesquisa
O problema de pesquisa está ilustrado na seguinte questão geral:
“Por que uma rede de inovação pode apoiar os processos de inovação de um grupo
de empresas?”
Essa questão geral norteia o objetivo geral e os objetivos específicos definidos para a
pesquisa. Dentre os objetivos específicos da pesquisa, alguns são diretamente
associados às pesquisas de campo. São eles:
10. Propor um esquema conceitual para rede de inovação com vistas a apoiar os
processos de inovação de empresas fornecedoras da Indústria de Petróleo e Gás
Natural no Brasil e analisá-lo criticamente a partir de referências empíricas.
11. Caracterizar o contexto no qual estão inseridas as empresas brasileiras
fornecedoras da Indústria de Petróleo e Gás Natural.
12. Selecionar uma rede de inovação que apóie fornecedores da Indústria de Petróleo
e Gás Natural no Brasil, descrever e analisar a estrutura organizacional, os
objetivos gerais da rede e dos atores envolvidos, as principais atividades e seus
resultados, além dos principais recursos, desde uma perspectiva histórica.
13. Descrever e analisar os tipos principais de interações entre os atores envolvidos na
rede selecionada, além dos aspectos institucionais que conformam o ambiente de
relações entre os seus atores e que conferem legitimidade à rede e aos seus
participantes dentro do Sistema Brasileiro de Inovação do Setor do Petróleo.
conferiu indiretamente aos processos de inovação das firmas, através de melhorias
proporcionadas à elementos determinantes da competitividade local.
conferiu diretamente aos processos de inovação das firmas.
16. Sugerir oportunidades de melhoria para a rede de inovação selecionada.
408
1.3. Características do método de estudo de caso
Do ponto de vista metodológico utilizar-se-á a proposta de Estudo de Caso com
Unidades Incorporadas (YIN, 2001), tendo como objeto central a organização Rede
PETRO-RS, e como unidades incorporadas os principais atores que interagem nessa
rede, a saber:
•
Firmas inovadoras fornecedoras da indústria de Petróleo e Gás Natural
inseridas na PETRO-RS;
•
Firmas Operadoras (Petrobras);
•
Governo (Secretaria de Ciência e Tecnologia e Secretaria de Desenvolvimento
e Assuntos Internacionais do RS);
•
Organizações de pesquisa e desenvolvimento (Laboratórios de Universidades
e Centros de Pesquisa);
•
Organizações Financeiras e de Apoio (SEBRAE, FINEP).
No Estudo de Caso proposto, essa relação é forte, uma vez que a rede somente faz
sentido enquanto objeto de estudo se, no médio ou no longo prazo, implicar em
resultados para as Firmas que a constituem, assim como para os demais atores
envolvidos.
Nessa perspectiva pretende-se investigar vários aspectos sobre a estruturação da
Rede PETRO-RS, sobre a sua forma de atuação e sobre resultados alcançados, tanto
a partir da visão dos Coordenadores da Organização PETRO-RS, propriamente dita,
como também a partir do ponto de vista de seus vários tipos de atores, sobretudo das
empresas em relação ao apoio aos seus processos de inovação.
409
2. Procedimentos
Com relação aos procedimentos da pesquisa de campo, apresenta-se a seguir um
conjunto de questionários e roteiros para entrevistas desenvolvidos para aplicação em
um grupo de atores da PETRO-RS. Os critérios para seleção dos entrevistados
também são apresentados neste tópico. Antes, porém, apresenta-se a lógica analítica
que relaciona os dados a serem buscados em campo com a questão de pesquisa e os
seus objetivos.
2.1. Lógica analítica planejada
Partindo-se do problema de pesquisa, o construto Rede de Inovação da origem às
variáveis explicativas, enquanto o construto Processos de Inovação dá origem às
variáveis resposta. Para o planejamento do estudo de campo, o primeiro construto
refere-se à rede de inovação selecionada para o estudo de caso – a rede PETRO-RS,
enquanto o segundo construto refere-se aos processos de inovação que ocorrem no
nível das empresas inovadoras que participam da rede.
A definição adotada para Rede de Inovação é a seguinte: Rede de Inovação é um
modelo inter-organizacional heterogêneo, cujos atores interagem em forma de rede,
através de ações coletivas pró-inovação, mediados por um contexto institucional
composto por elementos próprios do país, da região e dos setores econômicos
envolvidos.
Por ações coletivas pró-inovação entende-se ações coordenadas que envolvem
subgrupos de atores, onde cada participante emprega alguma contribuição para
aquele coletivo, resultando em ganhos relacionais306 relativos à insumos, à demanda,
à setores correlatos e de apoio e/ou a melhoria no contexto institucional para as
estratégias pró-inovação.
306
O conceito de ganhos relacionais, do original relational rents (DYER & SINGH, 2004), refere-se
àqueles resultados que a organização não alcança individualmente, mas que somente aufere através de
relacionamentos qualificados com outros agentes, que vão além dos relacionamentos de mercado
(através de alianças, parcerias, formais ou informais), combinando/complementando recursos ou
capacitações, trocando conhecimentos, investindo conjuntamente em ativos específicos ou, ainda,
reduzindo custos de transação através de mecanismos de governança mais efetivos.
410
O conceito de processo de inovação adotado é baseado no Modelo Kline-Rosemberg,
apresentado no Capítulo 2, item 2.2 do documento da tese. Trata-se de um conjunto
de etapas e/ou subprocessos encadeados, sem uma progressão claramente definida,
com realimentações entre as etapas e interações entre as empresas envolvidas, o
mercado, as organizações de pesquisa que se estabelecem através de fluxos de
informação curtos e longos entre as várias fases, permitindo a troca de informações
entre os atores (HASENCLEVER & TIGRE, 2002).
Com base no conceito de Redes de Inovação apresentado acima, definiu-se um
conjunto de variáveis explicativas, as quais serão relacionadas a objetivos específicos
da pesquisa e desdobradas em variáveis operacionais, para execução dos
levantamentos de campo. A Figura 3 apresenta o conjunto de variáveis explicativas
definido.
Rede de Inovação
Contexto institucional composto por elementos
próprios do país, da região, e dos setores
econômicos envolvidos.
Modelo inter-organizacional heterogêneo
Ações coletivas pró-inovação no âmbito da rede
Atores que interagem nos processos de inovação
Processos de Inovação
Ganhos relacionais oriundos de ações coletivas
pró-inovação
Macro-etapas dos processos de inovação
Variável resposta
Tipos de interação durante o processo de
inovação
Entradas do processo
Saídas do processo
Variáveis explicativas
Figura 57: Variáveis explicativas derivadas do problema de pesquisa
Essas variáveis foram desdobradas em variáveis operacionais, conforme apresentado
no próximo tópico.
411
2.1.1. As variáveis explicativas e seus desdobramentos operacionais
A partir do conceito de Rede de Inovação foram definidos quatro grupos de variáveis
explicativas, e para cada grupo um conjunto de variáveis operacionais, conforme
segue:
10. Contexto institucional composto por elementos próprios do país, da região, e
dos setores econômicos envolvidos. A esta variável explicativa estão
a. Características da indústria de petróleo e gás no mundo e no Brasil
i. Tendência mundial da taxa de Reservas/Produção
iv. Concorrência internacional
1. Experiências internacionais de desenvolvimento da
cadeia de fornecedores para a indústria de petróleo e
gás natural
2. Mercados alvo dos fornecedores mundiais
b. Elementos do Sistema de Inovação do setor de petróleo e gás no Brasil
i. Elementos da dimensão nacional
1. Política de inovação e industrial
2. Principais atores
ii. Elementos da dimensão regional
iii. Elementos da dimensão setorial
1. Política setorial
2. Fundo setorial CT-PETRO
c. Padrões tecnológicos das empresas da PETRO-RS.
i. Fontes externas de informação e conhecimento
ii. Parcerias desenvolvidas - objetivos
412
iii. Parcerias desenvolvidas – tipo de parceiro
iv. Participação de novos produtos no faturamento
11. Modelo inter-organizacional heterogêneo. A esta variável explicativa estão
a. Estrutura da rede
i. Tipos de organizações pertencentes à rede.
ii. Número de atores participantes.
iii. Tamanho dos atores participantes (aplicável somente para
empresas)
b. Objetivos
i. Objetivos da rede
ii. Objetivos dos atores em relação à rede
c. Rotinas
i. Planejamento
ii. Prospecção de mercado
iii. Coordenação de projetos
iv. Gestão de informações
d. Capacitações da Central de Coordenação
12. Ações coletivas pró-inovação no âmbito da rede. A esta variável explicativa
a. Participação em feiras e eventos
b. Missões
c. Visitas técnicas entre empresas da rede
d. Visitas institucionais e/ou Lobby
e. Organização e manutenção de bancos de informação
i. Sobre necessidades tecnológicas e de produtos
ii. Sobre portfólio de produtos
iii. Sobre recursos/laboratórios para P&D
iv. Sobre recursos humanos/competências disponíveis no mercado
413
13. Macro-etapas dos processos de inovação. A esta variável explicativa estão
a. Mercado Potencial
b. Invenção e/ou projeto analítico
c. Projeto detalhado e testes
d. Redesenho e produção
e. Produção e mercado
14. Atores que interagem nos processos de inovação. A esta variável explicativa
a. Instâncias de Governo
b. Empresas fornecedoras
c. Empresas parceiras complementares
d. Empresas cliente
e. Agentes Financiadores
f.
Organizações de P&D
g. Central de Coordenação da rede
15. Tipos de interação durante o processo de inovação. A esta variável explicativa
a. Troca de informações e conhecimento
i. Informal entre atores da rede
ii. Informal com atores externos a rede
iii. Formal – Feed backs do processo
b. Natureza da relação
i. Projetos conjuntos entre firmas da rede
ii. Termos de cooperação com cliente final
iii. Contratos de fornecimento – editais normais
iv. Contratos de fornecimento – aliança para longo prazo
v. prestação de serviços complementares
vi. Contratos de financiamento
414
vii. Testes/ensaios de laboratório
16. Entradas do processo. A esta variável explicativa estão relacionadas às
a. Idéias originais
b. Informações de mercado
c. Informações tecnológicas
d. Conhecimentos existentes
e. Conhecimentos novos oriundos de pesquisa direcionada ao processo
f.
Recursos financeiros
g. Serviços complementares
i. Consultoria e engenharia
ii. Manufatura
iii. Ensaios de laboratório
17. Saídas do processo. A esta variável explicativa estão relacionadas às
a. Inovações tecnológicas:
i. Novos produtos ou substancialmente modificados
ii. Novos processos produtivos ou substancialmente modificados
iii. Novas técnicas de trabalho
iv. Novos materiais e novas aplicações
b. Inovações organizacionais:
i. Novas formas e estruturas organizacionais
ii. Novos modelos de negócio e de gestão
iii. Novos mercados
iv. Novos processos de negócio e novas práticas
v. Novas parcerias e relacionamentos
c. Inovações institucionais:
i. Novas orientações político-filosóficas
ii. Novas diretrizes estratégicas
415
iii. Novas formas de comportamento e/ou atitude
iv. Novas leis, regulamentações e/ou normas
18. Ganhos relacionais oriundos de ações coletivas pró-inovação. A esta variável
explicativa estão relacionadas às seguintes variáveis operacionais:
a. Demanda
i. Abertura de novos mercados
ii. Desenvolvimento da marca
iii. Aumento de exportações
iv. Participação em missões e feiras
v. Desenvolvimento de canais de venda
b. Insumos
i. Disponibilidade de materiais
ii. Disponibilidade de tecnologia
iii. Disponibilidade de financiamentos
iv. Disponibilidade de competências
c. Setores correlatos e de apoio
i. Rodadas de negócio internas à rede
ii. Desenvolvimento de parceiros de P&D
iii. Desenvolvimento de parceiros para financiamento
iv. Desenvolvimento de parceiros para fornecimento conjunto
v. Desenvolvimento de fornecedores
d. Contexto pró-inovação
i. Espaços para encontro dos atores
ii. Rotina de reuniões
iii. Eventos internos de promoção/sensibilização pró-inovação
iv. Sistemática de busca e disponibilização de informações técnicas
e comerciais
v. Redução de custos financeiros para projetos de inovação
416
A partir do desdobramento das variáveis explicativas em operacionais definiu-se as
questões que seriam levadas a campo para coleta de dados, as quais estão
apresentadas no item 2.3, adiante.
2.1.2. Categorias de análise planejadas
Para as análises do estudo de caso que serão conduzidas posteriormente à coleta de
dados, utilizar-se-á a técnica de categorias de análise. As categorias definidas para
agrupamento das informações colhidas são as seguintes:
Etapas dos processos de inovação
Tipo e conteúdo da interação entre os atores dos processos de inovação
Inovações desenvolvidas
Métodos/Rotinas/Ações coletivas sistemáticas da PETRO-RS
Capacitações da Central de Coordenação
correlatos e de apoio, contexto pró-inovação)
2.2. Definição das unidades de análise e atores a serem
entrevistados
A seleção de atores a serem entrevistados segue um conjunto de critérios, de acordo
com o tipo de ator. Foram definidos, a partir de levantamentos históricos em atas,
publicações e no site da Rede PETRO-RS, bem como a partir das entrevistas com
seus representantes, seis categorias de atores a serem entrevistados, além de
representantes dessas categorias.
A Figura 4 representa esquematicamente a estrutura organizacional da Petro-RS,
apresentando seus principais atores, e esclarece sobre os representantes dos dois
níveis de análise do estudo de caso, a saber: nível 1 (meso), institucional da rede
PETRO-RS, e nível 2 (micro), das unidades incorporadas de análise.
417
SCT/SEDAI/SEMIC
SEBRAE/ FIERGS
FINEP/BRDE/BANRISUL
FEDERASUL/SIMECS/SIM
Estrutura da Rede Petro-RS
Grupo de Apoio
Institucional
Grupo Executivo
REDE
Projetos
Governo
Empresas
Universidades
Inst. De Fomento
Nível 1
P1
Nível 2
P2
P3
Pn
Figura 58: Desenho esquemático da Rede PETRO-RS
Ao tratar-se do nível (1) da Rede PETRO-RS, investiga-se principalmente fatores de
abrangência mesoeconômica, isto é, aqueles fatores do ambiente regional sobre os
quais a PETRO-RS pode ter alguma influência, e que sejam fatores determinantes
para a competitividade das firmas através da inovação. Essa investigação inicia nos
estudos bibliográficos teóricos, segue nos estudos empíricos, incluindo entrevistas no
âmbito da PETRO-RS, e, também, para efeito de cruzamento das respostas, inclui
entrevistas com os seus atores componentes (unidades incorporadas).
Ao tratar-se do nível (2), das unidades incorporadas, investiga-se principalmente
fatores de abrangência microeconômica, como por exemplo, recursos, processos,
ações que tiveram impacto positivo sobre os processos de inovação das firmas em
particular, caso a caso, dentre as unidades selecionadas para investigação.
No referido nível (1), que corresponde ao nível de ação institucional da PETRO-RS, os
atores considerados para fins de investigação (entrevistas) são, em princípio:
•
Representante do Grupo de Apoio Institucional – Secretário e/ou Subsecretário de Estado de Ciência e Tecnologia.
Ex-Secretário de Estado de Ciência e Tecnologia - Adão Villaverde
Ex-Sub-Secretário de Estado de Ciência e Tecnologia - José Antônio Valle
Antunes Jr.
•
Representante do Grupo Executivo – Coordenadores Empresariais da Rede
PETRO-RS.
418
Marcos Coester.
Maurício Graeff.
•
Representante da Secretaria Executiva – Secretário Executivo.
Suzana Sperry.
Os levantamentos junto a esses atores (além dos levantamentos históricos em
documentos e publicações) também servem para orientar a seleção de atores a serem
entrevistados, no nível das unidades incorporadas. Note-se que alguns atores a serem
entrevistados quanto às questões do nível (1), de natureza institucional e
organizacional da rede são também abordados quanto a questões do nível (2),
referentes às suas participações efetivas em processos de inovação, uma vez que
também participam como atores individuais, componentes da rede307.
No nível (2), das unidades incorporadas, os atores considerados nas investigações
são selecionados de acordo com sua efetiva participação ou apoio às ações da Rede,
o que deve ser identificado através dos levantamentos bibliográficos e entrevistas
junto aos atores no nível (1), da PETRO-RS. A seleção das organizações a serem
entrevistadas nas entrevistas iniciais é intencional (Amostra Intencional), apoiada nas
indicações da coordenação da Rede PETRO RS e segundo critérios do pesquisador, a
saber:
•
Para empresas: tempo mínimo de participação na PETRO-RS (cadastrada até
o final do ano 2001) e comprovação de resultados objetivos de inovação a
partir da entrada na rede (produto novo ou substancialmente modificado para o
mercado internacional e produto novo ou substancialmente modificado para o
mercado nacional).
•
Para demais atores: indicação dos representantes da PETRO-RS, por
participação nas atividades da rede, preferencialmente com ingresso na rede
antes do final de 2001.
Assume-se como condição necessária integrar a amostra do Estudo de Caso, que os
atores tenham ingressado na Rede PETRO-RS até o final do ano 2001. Essa definição
objetiva avaliar se houve algum impacto das eleições estaduais de 2002, quando
houveram
mudanças
no
Governo
do
Estado
do
Rio
Grande
do
Sul
e,
307
Como exemplo, os representantes do Grupo Executivo que desempenham papel de Coordenador
Empresarial da PETRO-RS também atuam como diretores de empresas da PETRO-RS.
419
consequentemente nos quadros de orientação política da Secretaria de Estado de
Ciência e Tecnologia, onde a Rede PETRO-RS tem seu núcleo de coordenação.
Também se considera importante que os atores tenham tido oportunidade de viver
experiências de participação na PETRO-RS, o que demanda pelo menos 2 a 3 anos
desde seu ingresso, uma vez que uma parte relevante dos eventos promovidos pela
Rede é bianual (como participação em feiras internacionais, por exemplo).
A seguir apresenta-se, para cada categoria de atores candidatos a entrevistas, no
nível das unidades incorporadas, exemplos de potenciais candidatos a entrevistas,
bem como os critérios gerais para seleção dos mesmos:
1. Representantes de instâncias de governo
SCT: Subsecretário de CT com participação na PETRO-RS
SEDAI: Diretoria de Assuntos Internacionais
2. Representante de organizações de apoio
SEBRAE: representante da organização na PETRO-RS
FINEP: representante da organização na PETRO-RS
3. Representante da Petrobras
REFAP: representante da organização na PETRO-RS
SERMAT: Gerente Geral de Materiais e/ou ex-Superintendentes
4. Representantes de organizações de P&D
Universidades:
Diretores
e/ou
Coordenadores
de
laboratórios
com
atividades na PETRO-RS, que tenham aderido anteriormente ao final de
2001.
5. Empresas:
Diretores e/ou gerentes com participação na PETRO-RS, que tenham
aderido anteriormente ao final de 2001 e que tenham desenvolvido
inovação de produto.
2.3. Questionários para levantamentos de campo
A seguir apresenta-se três tipos de questionários que orientam as entrevistas de
campo. Esses questionários servem como roteiros para apoio às entrevistas iniciais
420
com os vários tipos de atores da PETRO-RS, para as entrevistas em profundidade
com as empresas inovadoras da rede e para as visitas de referência na Europa.
As entrevistas serão individuais, conduzidas pelo pesquisador de forma presencial. As
respostas serão anotadas pelo entrevistador e serão gravadas eletronicamente.
Depois de compiladas as respostas, serão conduzidas análises, buscando alcançar os
objetivos específicos anteriormente apontados. Cada questionário procura abordar
cinco categorias de questões, cada uma delas direcionada a um dos objetivos
específicos relacionados à pesquisa de campo.
Nas Tabelas 1, 2 e 3 que seguem, são apresentadas as versões revisadas dos
questionários propostos para as entrevistas iniciais (com os vários tipos de atores da
rede) e do questionário para entrevistas em profundidade (posteriormente aplicado
com empresas), e para as entrevistas com organizações européias, quando das visitas
de referência, respectivamente308.
Na Tabela 4 apresenta-se o relacionamento entre as variáveis e as questões de
campo, bem como as fontes de informação para coleta de dados.
308
Os questionários foram submetidos à análise de especialistas e, após, foram reformuladas, resultando
nas versões apresentadas neste documento. Os especialistas indicados foram: DSc. Nelson Casarotto
Filho, DSc. Roberto dos Reis Alvarez, MSc. Marcelo Lopes. Os currículos estão no Anexo III da tese.
421
Tabela 1: Roteiros / questões das Entrevistas Iniciais - EI.
Objetivos específicos
Roteiro/questões para representantes da PETRO-RS;
Petrobras/REFAP; Laboratórios de P&D; Instâncias de Governo;
Organizações financeiras e de apoio (Entrevistas Iniciais - EI)
5.1. Nome da organização:
5.2. Localização:
5.3. Tipo de organização (Ltda; S.A., outra):
5.4 Nome do entrevistado:
5. Selecionar uma rede de inovação que
5.5. Tipo de atividade / cargo / função:
apóie fornecedores da Indústria de
5.6. Quais são os papéis da organização frente aos demais atores?
Petróleo e Gás Natural no Brasil, descrever
5.7. Como a PETRO RS evoluiu desde o seu início, até o presente, em
e analisar a estrutura organizacional, os
relação aos seguintes pontos:
objetivos gerais da rede e dos atores
envolvidos, as principais atividades e seus 5.7.1. Objetivos;
5.7.2. Mecanismos operacionais (planejamento, comunicação, etc.);
resultados, além dos principais recursos,
5.7.3. Estrutura Organizacional e RH;
desde uma perspectiva histórica.
5.7.4. Indicadores;
5.8. Com relação aos objetivos, que resultados alcançou até hoje?
Obs.: Utilizar como referência para a evolução histórica os períodos
anterior e posterior à mudança de Governo em Dezembro de 2002.
6. Descrever e analisar os tipos principais
6.1. Quais as principais ações desenvolvidas pela PETRO RS?
de interações entre os atores envolvidos na 6.2. Que atores participaram dessas ações e quais os seus papeis?
rede selecionada, além dos aspectos
institucionais que conformam o ambiente
de relações entre os seus atores e que
6.3. Que resultados foram alcançados nessas ações?
conferem legitimidade à rede e aos seus
participantes dentro do Sistema Brasileiro
de Inovação do Setor do Petróleo.
7. Descrever e analisar as contribuições
Não aplicável
que a Rede de Inovação selecionada
Roteiro/questões para Empresas da
PETRO-RS (Entrevistas Iniciais - EI)
Idem PETRO-RS
Não aplicável
Idem PETRO-RS
7.1. Descrever algum caso de projeto
desenvolvido com apoio da rede.
422
conferiu indiretamente aos processos de
inovação das firmas, através de melhorias
proporcionadas à elementos determinantes
da competitividade local.
8. Descrever e analisar as contribuições
que a Rede de Inovação selecionada
conferiu diretamente aos processos de
inovação das firmas.
9. Sugerir oportunidades de melhoria para
a rede de inovação selecionada.
7.2. Quais as macro-atividades que
destaca no processo de inovação?
(origem da idéia é endógena ou
exógena); planejamento do mercado;
projeto de produto (parceiros?);
desenvolvimento de protótipo (fontes
de financiamento?); teste de campo;
comercialização e marketing;
patenteamento...
8.1. Uma rede de inovação como a PETRO-RS poderia
apoiar/facilitar/melhorar os fatores relacionados com insumos
necessários para a produção do novo produto (p.ex. facilidade na
aquisição de materiais, facilidade na aquisição de tecnologia, facilidade
na aquisição de financiamentos, facilidade na aquisição de
competências)?
apoiar/facilitar/melhorar os fatores relacionados com a demanda para
um novo produto (p.ex. na abertura de novos mercados,
desenvolvimento da marca, aumento de exportações, participação das
Firmas em missões e feiras, desenvolvimento de canais de vendas)?
apoiar/facilitar/melhorar os fatores relacionados a setores correlatos e
de apoio (p.ex. eventos para encontros entre participantes da rede,
contatos para encontrar recursos de produção, de pesquisa,
laboratórios de testes, desenvolvimento de fornecedores internos,
promoção interna de produtos e recursos, desenvolvimento de feiras e
eventos)?
apoiar/facilitar/melhorar os fatores relacionados ao ambiente para
desenvolvimento dos processos de inovação das empresas (p.ex. criar
um contexto pró-inovação e/ou pró-colaboração;
promoção/fomento/aculturamento da inovação, disponibilização de
informações técnicas e comerciais; promoção da competição interna na
rede, na redução de custos financeiros)?
9.1. Críticas e sugestões para melhoria da PETRO RS ?
Idem PETRO-RS
Idem PETRO-RS
Idem PETRO-RS
Idem PETRO-RS
Idem PETRO-RS
423
Tabela 2: Roteiros / questões das Entrevistas em Profundidade - EP.
3. Propor um esquema conceitual para rede de
inovação com vistas a apoiar os processos de
inovação de empresas fornecedoras da Indústria de
Petróleo e Gás Natural no Brasil e analisá-lo
criticamente a partir de referências empíricas.
Roteiro/questões para Empresas da PETRO-RS
(Entrevistas em Profundidade - EP)
3.1. As inovações tecnológicas, de produtos e de processos, são uma estratégia eficaz para a
competitividade das empresas?
3.2. As inovações organizacionais (modelos de negócio, métodos de gestão, estrutura
organizacional, etc.) são condicionantes da competitividade para as empresas?
3.3. As inovações institucionais (diretrizes político-estratégicas, cultura da inovação, valores,
legislação, normas e códigos de ética, etc.) são condicionantes da competitividade para as
empresas?
3.4. Os processos de inovação dependem de recursos externos (como informações, conhecimento,
acesso a clientes finais, entre outros), que são mais facilmente alcançáveis em grupo do que
isoladamente pelas empresas?
3.5. Uma rede de inovação como a PETRO-RS poderia cumprir um papel importante para empresas
inovadoras e demais atores, no que diz respeito ao apoio aos seus processos de inovação,
especialmente no que diz respeito ao acesso de recursos externos (como informações,
conhecimento, acesso a clientes finais, entre outros)?
5. Selecionar uma rede de inovação que apóie
fornecedores da Indústria de Petróleo e Gás Natural
no Brasil, descrever e analisar a estrutura
organizacional, os objetivos gerais da rede e dos
atores envolvidos, as principais atividades e seus
resultados, além dos principais recursos, desde
uma perspectiva histórica.
6. Descrever e analisar os tipos principais de
interações entre os atores envolvidos na rede
selecionada, além dos aspectos institucionais que
conformam o ambiente de relações entre os seus
atores e que conferem legitimidade à rede e aos
seus participantes dentro do Sistema Brasileiro de
Inovação do Setor do Petróleo.
5.1. Objetivos da entrada na PETRO-RS e evolução dos mesmos?
5.2. Com relação aos objetivos em participar da PETRO RS, que resultados alcançou até hoje?
6.1. Quais as principais ações desenvolvidas pela PETRO RS ?
Obs.: Utilizar como referências para relatar a evolução histórica os períodos anteriores e ou
posteriores a três momentos distintos: (i.) Lançamento / Dezembro de 1999; (ii.) Mudança de
Governo / Dezembro de 2002 e (iii.) Disseminação / Dezembro de 2003, além dos fatos relevantes
ocorridos.
7. Descrever e analisar as contribuições que a Rede 7.1. Descrever algum caso de projeto desenvolvido com apoio da rede.
424
de Inovação selecionada conferiu indiretamente aos
7.2. Quais as macro-atividades que destaca no processo de inovação desenvolvido? [a origem da
processos de inovação das firmas, através de
idéia é endógena ou exógena (Do cliente, do fornecedor, de parceiro, da universidade, de uma
melhorias
proporcionadas
à
elementos
feira)]; identificação da demanda(como?); identificação da concorrência (como?); projeto de produto
determinantes da competitividade local.
(parceiros?); desenvolvimento de protótipo (fontes de financiamento?; parceiros?); teste de campo ;
comercialização e marketing; patenteamento...
8.1. Como uma rede de inovação como a PETRO-RS poderia apoiar/facilitar/melhorar os fatores
relacionados com insumos necessários para a produção do novo produto (p.ex. facilidade na
aquisição de materiais, facilidade na aquisição de tecnologia, facilidade na aquisição de
financiamentos, facilidade na aquisição de competências)?
8.2. Coma uma rede de inovação como a PETRO-RS poderia apoiar/facilitar/melhorar os fatores
relacionados com a demanda para um novo produto (p.ex. na abertura de novos mercados,
desenvolvimento da marca, aumento de exportações, participação das Firmas em missões e feiras,
desenvolvimento de canais de vendas)?
8. Descrever e analisar as contribuições que a Rede
de Inovação selecionada conferiu diretamente aos
relacionados a setores correlatos e de apoio (p.ex. eventos para encontros entre participantes da
processos de inovação das firmas.
rede, contatos para encontrar recursos de produção, de pesquisa, laboratórios de testes,
desenvolvimento de fornecedores internos, promoção interna de produtos e recursos,
desenvolvimento de feiras e eventos)?
relacionados ao ambiente para desenvolvimento dos processos de inovação das empresas (p.ex.
criar um contexto pró-inovação e/ou pró-colaboração; promoção/fomento/aculturamento da inovação,
disponibilização de informações técnicas e comerciais; promoção da competição interna na rede, na
redução de custos financeiros)?
9. Sugerir oportunidades de melhoria para a rede de
9.1. Críticas e sugestões para melhoria da PETRO RS ?
inovação selecionada.
425
Tabela 3: Roteiros / questões das entrevistas para Visitas de Referência na Europa - VRE.
4. Caracterizar o contexto no
qual estão inseridas as
empresas brasileiras
fornecedoras da Indústria de
Petróleo e Gás Natural.
Roteiro/questões para Visitas de Referência na Europa
4.1. Organization:
4.2. Contact:
4.3. Position:
4.4. Date:
4.5. What kind of organization it is? (private, governmental, foundation ...)
4.6. It's main objectives:
4.7. Who are its members? (Government, supply companies, oil companies, main contractors, funding
organizations, R&D Centres, Universities...)
4.8. How is the organization structure? (What is the organization management structure like?)
4.9. How do you work?
4.9.1. Routines 4.9.2. Collective projects 4.9.3. Specific projects 4.9.4. Funding (funded, own incomes, ...) 4.10. How is it structured abroad? (Advisors, consulates/embassies, own trade offices. Representatives...)
4.11. Do you see a possibility for PETRO-RS to develop (some kind of) partnership with your organization?
4.12. What could be the nature of such a partnership (or association)?
4.13. Do you have a set of rules and steps to initiate these partnerships or cooperation programs?
4.14. What are they?
4.15. How could a member company of PETRO-RS initiate / develop a partnership with a company from
your organization? (What support could be expected from your organization?)
4.15.1. Case 1 - if a Company from your organization has the initial interest (looking for representative, local
manufacturer...)
4.15.2. Case 2 - if a Company from PETRO-RS has the initial interest (technology, to be a local
manufacturer, to be a representative...)
426
Tabela 4: Relacionamento entre objetivos, variáveis explicativas e operacionais, questões da pesquisa de campo e fontes de informação.
#
1
2
3
Objetivos
específicos
4. Caracterizar o
contexto no qual
estão inseridas
as empresas
brasileiras
fornecedoras da
Indústria de
Petróleo e Gás
Natural.
Variáveis
explicativas
relacionadas
1. Contexto
institucional
composto por
elementos
próprios do
país, da
região, e dos
setores
econômicos
envolvidos.
Variáveis operacionais correspondentes
a. Características
da indústria de
petróleo e gás no
mundo e no Brasil
4
www.bp.com;
www.anp.gov.br
www.bp.com;
www.anp.gov.br
www.prominp.com.br;
www.petrobras.com.br;
www.ibp.org.br
1. Experiências
internacionais de
desenvolvimento da cadeia
iv. Concorrência de fornecedores para a
indústria de petróleo e gás
internacional
natural
2. Mercados alvo dos
fornecedores mundiais
7
b. Elementos do
Sistema de
Inovação do setor
de petróleo e gás
no Brasil
Fontes de informação
relacionadas
i. Tendência mundial da taxa de
Reservas/Produção
5
6
Questões de
campo
relacionadas
i. Elementos da
dimensão
nacional
8
ii. Elementos
da dimensão
regional
9
iii. Elementos
da dimensão
setorial
VRE - 4.9 a 4.15 Sites de organizações na
Internet; publicações; Visitas
de Referência na Europa
VRE - 4.10
1. Política de inovação e
industrial
dissertação Maldaner;
www.mct.gov.br;
www.mdic.gov.br
dissertação Maldaner;
www.mct.gov.br;
www.medic.gov.br
www.sct.rs.gov.br
1. Política setorial
www.mct.gov.br;
www.mme.gov.br;
www.anp.gov.br;
www.onip.org.br
427
10
11
12
c. Inovação nas
empresas da
PETRO-RS.
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
5. Selecionar
uma rede de
inovação que
apóie
fornecedores da
Indústria de
Petróleo e Gás
Natural no
Brasil,
descrever e
analisar a
estrutura
organizacional,
os objetivos
gerais da rede e
dos atores
envolvidos, as
principais
atividades e
seus resultados,
2. Modelo
interorganizacional
heterogêneo
2. Fundo setorial CTPETRO
www.mct.gov.br;
www.finep.gov.br
www.mct.gov.br;
www.mme.gov.br;
www.anp.gov.br;
www.onip.org.br
i. Fontes externas de informação e
conhecimento
S - 16.1 a 16.13
ii. Parcerias desenvolvidas - objetivos
S - 18.2
iii. Parcerias desenvolvidas – tipo de parceiro
S - 18.1
iv. Participação de novos produtos no
faturamento
S - 13.1; 13.2;
13.3
i. Tipos de organizações pertencentes à rede.
ii. Número de atores participantes.
a. Estrutura da
rede
EI - 5.3; 5.7; 6.2; Documentos históricos;
publicações; Entrevistas
7.1; 7.2;
Iniciais com atores da
EI - 5.7
PETRO-RS
iii. Tamanho dos atores participantes
(aplicável somente para empresas)
S - 4; 21.1; 21.2 Survey PETRO-RS 2005;
iv. Organograma funcional da rede
EI - 5.7
Documentos históricos;
Entrevistas Iniciais com
atores da PETRO-RS
EI - 5.7.1; EP 5.1; 5.2
Entrevistas iniciais; survey
PETRO-RS 2005;
entrevistas em profundidade
i. Objetivos da rede
b. Objetivos
Survey PETRO-RS 2005;
PINTEC 2000; Viotti (2000);
De Negri e Salerno (2005)
ii. Objetivos dos atores em relação à rede
i. Planejamento
c. Rotinas
ii. Prospecção de mercado
iii. Coordenação de projetos
Documentos históricos;
EI - 5.3; 5.7; 6.2; publicações; Entrevistas
7.1; 7.2;
Iniciais com atores da
PETRO-RS
iv. Gestão de informações
428
29
30
31
32
33
34
35
36
37
39
40
41
42
43
seus resultados,
além dos
principais
recursos, desde
uma perspectiva
histórica.
6. Descrever e
analisar os tipos
principais de
interações entre
os atores
envolvidos na
rede
selecionada,
além dos
aspectos
institucionais
que conformam
o ambiente de
relações entre
os seus atores e
que conferem
legitimidade à
rede e aos seus
participantes
dentro do
Sistema
Brasileiro de
Inovação do
Setor do
Petróleo.
7. Descrever e
analisar
as
contribuições
que a Rede de
Inovação
selecionada
conferiu
i di t
t
3. Ações
coletivas próinovação no
âmbito da
rede
d. Capacitações da central de coordenação
EI - 5.7; EP 5.1; 5.2
a. Participação em feiras e eventos
EI - 6.2; S 16.10; EP - 6.1
b. Missões
EI - 6.2; S 16.10; EP - 6.1
c. Visitas técnicas entre empresas da rede
EI - 6.2; EP - 6.1
d. Visitas institucionais e/ou Lobby
EI - 6.2; EP - 6.1
EI - 5.7; EP - 5.1; 5.2
i. Sobre necessidades tecnológicas e de
produtos
ii. Sobre portfólio de produtos
PETRO-RS 2005;
iii. Sobre recursos/laboratórios para P&D
e. Organização e
manutenção de
bancos de dados /
informação
EI - 5.7; 6.1; 6.2;
6.3; 9.1 S - 16.6
iv. Sobre recursos humanos/competências
disponíveis no mercado
a. Mercado Potencial
4. Macroetapas dos
processos de
inovação
b. Invenção e/ou projeto analítico
c. Projeto detalhado e testes
EP - 7.1; 7.2
d. Redesenho e produção
e. Produção e mercado
429
44
45
46
47
48
49
50
indiretamente
aos processos
de inovação das
firmas, através
de
melhorias
proporcionadas
à
elementos
determinantes
da
competitividade
local.
a. Instâncias de governo
b. Empresas fornecedoras
5. Atores que c. Empresas parceiras complementares
interagem nos
d. Empresas cliente
processos de
inovação
e. Agentes Financiadores
f. Organizações de P&D
g. Central de Coordenação da rede
51
a. Troca de
informações e
conhecimento
52
53
54
55
56
57
i. Informal entre atores da rede
ii. Informal com atores externos à rede
iii. Formal - Feed backs do processo
S - 16.1 a 16.13;
PETRO-RS 2005;
EP - 7.1; 7.2
i. Projetos conjuntos entre firmas da rede
6. Tipos de
interação
durante o
processo de
inovação
ii. Termos de cooperação com cliente final
iii. Contratos de fornecimento - editais
normais
b. Natureza da
relação
iv. Contratos de fornecimento - aliança p/
longo prazo
58
v. Prestação de serviços complementares
59
vi. Contratos de financiamento
60
vii. Testes/ensaios de laboratório
62
7. Entradas do a. Idéias originais
processo:
b. Informações de mercado
63
c. Informações tecnológicas
64
d. Conhecimentos existentes
65
e. Conhecimentos novos oriundos de pesquisa direcionada ao
processo
66
f. Recursos financeiros
61
EI - 6.1 a 6.3;
7.1; 7.2; S - 18.1
PETRO-RS 2005;
a 18.5; EP - 7.1;
7.2
EP - 7.1; 7.2
com empresas
EP - 7.1; 7.2
430
67
i. Consultoria e engenharia
g. Serviços
complementares
68
ii. Manufatura
69
iii. Ensaios de laboratório
70
i. Novos produtos ou substancialmente
modificados
a. Inovações
tecnológicas
71
ii. Novos processos produtivos ou
substancialmente modificados
72
iii. Novas técnicas de trabalho
73
iv. Novos materiais e novas aplicações
74
i. Novas formas e estruturas organizacionais
75
b. Inovações
organizacionais
iii. Novos mercados
77
iv. Novos processos de negócio e novas
práticas
78
v. Novas parcerias e relacionamentos
79
i. Novas orientações político-filosóficas
80
c. Inovações
institucionais
81
82
84
85
86
87
88
EP - 7.1; 7.2
ii. Novos modelos de negócio e de gestão
8. Saídas do
processo
76
83
EP - 7.1; 7.2
EP - 7.1; 7.2
com empresas
ii. Novas diretrizes estratégicas
iii. Novas formas de comportamento e/ou
atitudes
EP - 7.1; 7.2
iv. Novas leis, regulamentações e/ou normas
3. Propor um
esquema
conceitual para
rede de
inovação com
vistas a apoiar
os processos de
inovação de
empresas
1a8
9. Ganhos
relacionais
oriundos de
ações
coletivas próinovação
Todas as relacionadas
Todas as relacionadas
i. Abertura de novos mercados
ii. Desenvolvimento da marca
a. Demanda
iii. Aumento de exportações
iv. Participação em missões e feiras
EI - 8.2; S 16.6; 17.1;EP 8.2
PETRO-RS 2005;
v. Desenvolvimento de canais de venda
431
89
90
91
92
93
94
95
empresas
fornecedoras da
Indústria de
Petróleo e Gás
Natural no Brasil
e analisá-lo
criticamente a
partir de
referências
empíricas.
i. Disponibilidade de materiais
b. Insumos
ii. Disponibilidade de tecnologia
iii. Disponibilidade de financiamentos
iv. Disponibilidade de competências
i. Rodadas de negócio internas à rede
ii. Desenvolvimento de parceiros de P&D
c. Setores
correlatos e de
apoio
iii. Desenvolvimento de parceiros para
financiamento
96
iv. Desenvolvimento de parceiros para
fornecimento conjunto
97
v. Desenvolvimento de fornecedores
98
i. Espaços para encontro dos atores
99
ii. Rotina de reuniões
100
EI - 8.1; S 17.4; EP - 8.1
d. Contexto próinovação
iii. Eventos internos de sensibilização próinovação
101
iv. Sistemática de busca e disponibilização de
informações técnicas e comerciais
102
v. Redução de custos financeiros para
projetos de inovação
EI - 8.3; S 17.3; 17.6; EP 8.3
EI - 8.4; S 17.5; EP - 8.4
432
Anexo II – Survey PETRO-RS 2005 –
Questionário
PESQUISA INOVAÇÃO NA REDE PETRO RS
(SE NECESSÁRIO, VER INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO
FORMULÁRIO NA PÁGINA 12)
I - Identificação da empresa
1.
Nome da empresa:
2.
Endereço:
3.
Município de localização:
4.
Tamanho da empresa:
1
Micro (de 1 a 20 funcionários)
3
Média (de 101 a 500 funcionários) 4
2
5.
Segmento de atividade principal:
6.
Número de funcionários (hoje):
7.
Ano de fundação:
8.
Origem do capital controlador da empresa:
1
9.
Nacional 2
A empresa é: 1
Pequena (de 21 a 100 funcionários)
Grande (acima de 500 funcionários)
Estrangeiro 3
Nacional e estrangeiro
Independente 2
Parte de um grupo
10. A relação com o grupo é: 1
Controladora 2
Controlada 3
Coligada
433
11. Data de ingresso na Rede Petro RS: Mês
Ano (quatro dígitos)
434
II - Inovação
BOX 1
Inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos (bens ou serviços) e ou
processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados. Um produto/processo
tecnologicamente novo é um produto/processo cujas características fundamentais
(especificações técnicas, usos pretendidos, software ou outro componente imaterial
incorporado) diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela
empresa.
12. Assinale as opções que melhor correspondem à introdução de inovações (nos
últimos cinco anos) de novos produtos/serviços e processos na sua empresa (pode ser
assinalada mais de uma opção para cada grupo de itens).
Inovações de produto
Sim
12.1 Produto novo na sua empresa, mas já existente no mercado?
12.2 Produto novo para o mercado nacional?
12.3 Produto novo para o mercado internacional?
Inovações de processo
12.4
Processos
tecnológicos
novos
desenvolvidos
pela
sua
empresa
(desenvolvimento interno e/ou com parceiros)?
12.5 Processos tecnologicamente novos adquiridos pela sua empresa (a partir da
compra de máquinas e equipamentos, software etc.)?
Inovações organizacionais
12.6 Implementação de significativas mudanças na estrutura organizacional?
12.7 Mudanças significativas nas práticas de marketing?
12.8 Implementação de ferramentas de gestão visando ao atendimento de normas
de certificação (ISOs, TQM, JIT, STP etc)?
435
Não
12.9
Implantação
de
orientações
estratégicas
corporativas
novas
ou
substancialmente modificadas?
Registro de patentes e propriedade intelectual
12.10 Registro de novos produtos e processos (patentes)?
12.11 Registro de novas aplicações para produtos existentes (modelo de
utilidade)?
12.12 Registro de propriedade intelectual da empresa (software)?
13. Caso tenham sido introduzidos novos produtos/serviços pela sua empresa a partir
do ano de 2000, assinale a participação (%) destes nas vendas da empresa nos
períodos de 2000, 2002 e 2004. O percentual de participação pode ser assinalado de
acordo com os intervalos abaixo.
13.1 Participação de novos produtos/serviços sobre o total de vendas da empresa
em 2000.
(1)
nenhuma participação
(2)
de 1% a 5%
(3)
de 6% a 15%
(4)
de 16% a 25%
(5)
de 26% a 50%
(6)
de 51% a 75%
(7)
de 76% a 100%
em 2002.
(1)
(2)
de 1% a 5%
(3)
de 6% a 15%
(4)
de 16% a 25%
(5)
de 26% a 50%
(6)
de 51% a 75%
(7)
de 76% a 100%
436
em 2004.
(1)
(2)
de 1% a 5%
(3)
de 6% a 15%
(4)
de 16% a 25%
(5)
de 26% a 50%
(6)
de 51% a 75%
(7)
de 76% a 100%
BOX 2
As atividades inovativas incluem todas as etapas necessárias para o desenvolvimento de
novos produtos/serviços ou novos processos de produção/gestão.
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) constitui o trabalho que cria e utiliza conhecimentos
para novos produtos/serviços ou melhorias substanciais dos produtos existentes. Ela
inclui a construção, desenho e teste de protótipos.
14. Conforme opções abaixo, assinale a freqüência das atividades inovativas
desenvolvidas pela sua empresa.
14.1 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para
14.2 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para
14.3 Acordos de transferência de tecnologia,
com universidades
e
centros
tecnológicos
com universidades
para
9
1
2
3
4
9
1
2
3
4
9
prestação
1
2
3
4
9
Nunca Raramente Às vezes Freqüentemente Sempre
tecnológicos para pesquisa aplicada.
Acordos
4
licenças e software
14.5
3
melhorias de processos de produção.
Acordos
2
desenvolvimento de novos produtos.
14.4
1
de
e
centros
1
2
3
9
4
serviços Nunca Raramente Às vezes Freqüentemente Sempre
tecnológicos (realização de testes laboratoriais).
437
14.6
Acordos
com universidades
e
centros
1
2
3
9
4
tecnológicos para pesquisa visando à exploração Nunca Raramente Às vezes Freqüentemente Sempre
conjunta de uma patente.
14.7 Aquisição de máquinas e equipamentos que
implicam em significativas melhorias tecnológicas
14.8 Certificação de produtos (API e outras)
1
2
3
9
4
1
2
3
9
4
14.9 Treinamento dentro da empresa.
1
2
3
4
9
14.10 Pesquisa de mercado e publicidade para
1
2
3
4
9
lançamento de novos produtos.
14.11 Realização de testes pilotos em campo.
1
2
3
4
9
14.12 Implantação de novas formas de distribuição
1
2
3
4
9
14.13
Implantação
de
novos
serviços
e/ou
1
2
3
4
9
processos de pós-venda (Assistência técnica, Nunca Raramente Às vezes Freqüentemente Sempre
manutenção, atualização de versões do produto,
gestão de performance)
438
III - Aprendizado dentro da empresa
BOX 3
As perguntas abaixo se referem tanto ao conhecimento criado dentro da empresa
quanto às informações adquiridas a partir de fontes externas à empresa.
15. Assinale com que freqüência as atividades e rotinas relacionadas abaixo fazem
parte da sua empresa.
15.1 Análise crítica dos sucessos e fracassos de operações e projetos.
1
Nunca 2
Raramente 3
Às vezes 4
Freqüentemente 5
Sempre
15.2 Transferência de informação dentro da empresa sobre qualquer tema relevante.
1
Nunca 2
Raramente 3
Às vezes 4
Freqüentemente 5
Sempre
15.3 Adoção de formas de organização de informação dentro da empresa sobre qualquer tema
relevante.
1
Nunca 2
Raramente 3
Às vezes 4
Freqüentemente 5
Sempre
15.4 Formação de grupos de trabalho (groupware) com funcionários de diferentes departamentos e
áreas da empresa.
1
Nunca 2
Raramente 3
Às vezes 4
Freqüentemente 5
Sempre
15.5 Funcionários são incumbidos de reunir informações relevantes de fora da empresa.
1
Nunca 2
Raramente 3
Às vezes 4
Freqüentemente 5
Sempre
15.6 Funcionários partilham informações entre eles de forma espontânea.
1
Nunca 2
Raramente 3
Às vezes 4
Freqüentemente 5
Sempre
15.7 O desempenho de outras organizações é utilizado como referência para avaliação e aprendizado.
1
Nunca 2
Raramente 3
Às vezes 4
Freqüentemente 5
Sempre
15.8 Adoção de procedimentos para a rotação de funções e cargos.
1
Nunca 2
Raramente 3
Às vezes 4
Freqüentemente 5
Sempre
439
IV - Aprendizado a partir de fontes externas à empresa
16. Assinale, na escala de 1 (não são utilizadas) a 10 (sempre utilizadas), o grau de
utilização das informações provenientes das seguintes fontes externas para o
desenvolvimento de novos produtos/serviços em sua empresa:
16.1
Informação
oriunda
dos 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
oriunda
dos 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
oriunda
de 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
clientes
16.2
Informação
fornecedores
16.3
Informação
institutos
de
pesquisa
ou
universidades
16.4
Informação
oriunda
de 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
empresas de consultoria
16.5
Informação
oriunda
de 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
empresas concorrentes
16.6 Informação oriunda da Rede 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
Petro RS
16.7 Informação oriunda da Rede 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
Brasil de Tecnologia
16.8 Informação oriunda de outros 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
programas governamentais
16.9
Informação
oriunda
de 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
agências de desenvolvimento ou
órgãos equivalentes
16.10 Informação oriunda de feiras 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
e exibições
440
16.11
Informação
encontros
de
lazer
oriunda
(clubes
de 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
e
restaurantes)
16.12
Informação
oriunda
de 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
associações empresariais
16.13
Informação
oriunda
de 1____2___3___4___5___6___7___8___9___10
fóruns de discussão na internet.
441
V – Rede Petro RS
17. Abaixo, seguem algumas afirmações referentes às relações da sua empresa com
as demais empresas e organizações da Rede Petro. Indique o seu grau de
concordância em relação a elas:
Concordo Concordo Indiferente Discordo Discordo Não
plenamente
plenamente sei
17.1 A entrada na Rede Petro permitiu que a
empresa acessasse novos mercados para
produtos existentes.
empresa desenvolvesse novas linhas de
produto.
empresa realizasse negócios com outras
empresas pertencentes à Rede.
17.4 O fato de pertencer à Rede Petro permite
à empresa obter uma grande quantidade de
know-how técnico.
17.5 A entrada na Rede Petro permitiu maior
acesso a informações estratégicas relacionadas
ao setor de petróleo e gás (mercado,
tecnologia, fontes de financiamente etc).
17.6 A entrada na Rede Petro permitiu maior
acesso a profissionais qualificados.
18. Em relação às parcerias que a sua empresa possui e/ou realizou com outras
empresas/organizações da Rede Petro, responda as questões abaixo indicando os
tipos de parceria, a freqüência de contatos na execução das atividades da parceria, a
duração destas e quantas vezes a sua empresa realizou parcerias com esta
empresa/organização.
18.1
Nome
(empresa/organização)
18.2
Tipo de parceria
(pode ser marcada mais de uma opção para
cada empresa/organização)
1
2
3
18.3
18.4
Freqüência Duração da
de
parceria
contato
(meses)
Desenvolvimento tecnológico
Desenvolvimento de produto e processo
Comercialização
442
18.5
Número de
vezes que
realizou
parceria
4
Ação política e institucional para Semanal
1
solução de problemas comuns entre os
fornecedores da indústria de petróleo e gás
5 Outros. Qual?
1
2
3
Comercialização
Semanal
1
4
Ação política e institucional para
5 Outros. Qual?
1
2
3
Semanal
1
Comercialização
4
5 Outros. Qual?
1
2
3
Comercialização
Semanal
1
4
5 Outros. Qual?
1
2
3
Comercialização
1
4
Ação política e institucional para Semanal
5 Outros. Qual?
18.1
18.2
18.3
18.4
Nome
Tipo de parceria
Freqüência Duração da
(empresa/organização) (pode ser marcada mais de uma opção para
de
parceria
cada empresa/organização)
contato
(meses)
1
2
3
Comercialização
4
5 Outros. Qual?
1
2
3
Comercialização
4
1
1
1
1
1
18.5
Número de
vezes que
realizou
parceria
Semanal
1
1
Semanal
1
1
443
5 Outros. Qual?
1
2
3
Comercialização
4
5 Outros. Qual?
1
2
3
Comercialização
4
5 Outros. Qual?
1
2
3
Comercialização
4
5 Outros. Qual?
Semanal
1
1
1
Semanal
1
Semanal
1
1
19. Abaixo, seguem algumas afirmações considerando as relações de parceria que a
sua empresa estabelece com outras empresas/organizações da Rede Petro. Indique o
seu grau de concordância em relação a elas.
Concordo Concordo
Não
Discordo Discordo Não
plenamente
concordo
plenamente sei
e nem
discordo
19.1 Confiamos pessoalmente nas pessoas
com as quais temos contato na realização das
atividades da parceria.
19.2 Mantemos relações pessoais próximas
com os membros das empresas e
organizações parceiras.
19.3 Boa parte de nossa comunicação é feita
em encontros informais e em reuniões.
19.4 Temos grandes expectativas de que estas
relações sejam duradouras.
19.5 Realizamos investimentos específicos
em
nossa
empresa
para
projetos
desenvolvidos por intermédio da Rede Petro
444
20. Abaixo, seguem algumas afirmações referentes às relações entre a sua empresa e
os seus parceiros pertencentes à Rede Petro RS. Indique o seu grau de concordância
em relação a elas:
Não
Concordo Concordo concordo Discordo Discordo Não sei
plenamente
e nem
plenamente
discordo
20.1 Partilhamos uma linguagem comum com
nossos parceiros (know-how técnico, termos
técnicos, conceitos etc).
20.2 Esta linguagem facilita a comunicação de
nossos objetivos e interesses durante a
realização das atividades de parceria.
20.3 A solução de problemas conjuntamente
com nossos parceiros é fundamental para o
sucesso de nossa parceria.
20.4 A solução de problemas conjunta é
facilitada quando existem experiências
semelhantes de ambas as partes.
20.5 Partilhamos os mesmos objetivos de
nossos parceiros em relação à Rede Petro RS.
445
VI - Evolução da empresa
Ano
21.1
Número de
funcionários
1998
2000
2002
2004
21.2 Faixas de Faturamento
Anual (R$)
21.3 Faixas de
21.4 Vendas no
21.5
Faturamento
Brasil (%)
Vendas no
Anual com
Exterior
produtos/serviços
(%)
do mercado de
petróleo e gás
0
0
0
0
Entre R$ 100 e R$ 250 mil
22. Indique o total de produtos/serviços oferecidos pela sua empresa e o número dos
que são destinados ao mercado de petróleo e gás no período de 1998 a 2004.
Ano
22.1 Número de linhas
22.2 Número de linhas de
22.3 Novo(s) produto(s) para o
de produtos/serviços
produtos/serviços destinados
mercado de petróleo e gás
oferecidos pela
ao mercado de petróleo e gás
(lançado(s) no ano indicado na
empresa
primeira coluna)
1998
1
0
0
2000
1
0
0
2002
1
0
0
2004
1
0
0
446
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO
1- O questionário foi desenhado para ser respondido rapidamente. Desta forma, a
maioria das respostas pode ser dada com apenas um clique do mouse. Assim,
basta que você clique com o mouse dentro da caixa de verificação
correspondente à sua escolha para que sua resposta fique registrada.
2- Apenas nas perguntas 1, 2, 3, 5, 6, 7, 11, 18.1 e 21.1, você necessitará digitar
um número ou algumas palavras como resposta.
3- As respostas são auto-explicativas, isto é, você não necessita ler algo para
responder. Ainda assim, alguns dos conceitos utilizados no questionário são
explicados nos boxes 1, 2 e 3.
4- Após responder todas as perguntas, basta que você salve o arquivo e o envie
para o email da Coordenadora da Rede Petro RS – [email protected]
447
Anexo III – Survey PETRO-RS 2005 –
Relatório Executivo
Pesquisa sobre Inovação
na
Rede PETRO-RS
Relatório Executivo
Moisés Balestro
Ivan De Pellegrin
Porto Alegre, Agosto de 2005.
448
Apresentação
A realização da pesquisa sobre inovação foi resultado de uma feliz coincidência.
Em primeiro lugar a necessidade já sentida pela Coordenação da Rede PETRO-RS de
possuir um perfil das empresas pertencentes à Rede nas questões mais essenciais da
inovação tecnológica, uma vez que isso é parte crucial da sua missão. Em segundo
lugar os trabalhos de pesquisa doutoral conduzidos por Moisés Balestro, na UNB Universidade de Brasília, e Ivan De Pellegrin, na COPPE/UFRJ – Universidade
Federal do Rio de Janeiro, ambos versando sobre redes de inovação e estudando
casos como o da Rede PETRO-RS.
A maioria das perguntas sobre atividades inovativas e fontes de informação
utilizadas pelas empresas derivam do Manual de Oslo e do Manual de Bogotá, duas
referências
internacionais
em
estudos
sobre
inovação.
Afora
isso,
foram
acrescentadas algumas perguntas mais específicas sobre a percepção das empresas
em relação às atividades da Rede, bem como a realização e natureza das atividades
de parceria entre empresas, universidades e demais organizações.
Agradecemos a todas as empresas que colaboraram respondendo ao nosso
questionário e que agora recebem este relatório com os principais resultados da
pesquisa. O relatório está dividido em duas partes principais. A primeira parte traça um
breve panorama sobre a indústria mundial do petróleo, com foco nos investimentos
previstos para essa década no Brasil. A segunda parte diz respeito à pesquisa
propriamente dita e é composta por cinco capítulos, a saber: o primeiro com o perfil
das empresas pesquisadas contendo tamanho, faixa de faturamento, setor e origem
do capital. Na seqüência, são apresentados os principais tipos de inovação (processo,
produto e organizacional), bem como as principais atividades inovativas. A seguir são
apresentados os resultados que dizem respeito às práticas de gestão de
conhecimento dentro da empresa e à utilização de fontes de informação externas a
ela. No quarto capítulo, são descritas as percepções das empresas em relação aos
resultados obtidos por meio da Rede PETRO-RS. O quinto capítulo descreve o grau
de cooperação entre empresas e demais atores da Rede. Por fim, a conclusão
recuperando alguns aspectos mais importantes da pesquisa.
Coordenação da Rede PETRO-RS.
449
Parte 1 – Breve panorama sobre a Indústria de Petróleo
450
A indústria mundial de petróleo e os investimentos no
Brasil
A indústria de Petróleo e Gás Natural se destaca por uma série de
características, dentre elas pela sua importância estratégica para a economia mundial,
sobretudo para os países industrializados, e por ser um dos setores da economia mais
intensivos em capital, fortemente concentrado nas empresas operadoras. No ranking
organizado pelo periódico América Economia, das 500 maiores empresas em
faturamento da América Latina no ano 2004, o setor de Petróleo e Gás, com 32
empresas do ranking (6,4% das 500 empresas de maior faturamento), destaca-se com
uma participação de 25,9% do volume total das vendas realizadas pelo conjunto
dessas 500 empresas.
Essa pesquisa também indicava que, as quatro maiores empresas da América
Latina são estatais de Petróleo e Gás (América Economia, 2005), e que dentre essas,
a estatal brasileira Petrobras foi a mais lucrativa em 2004, conforme apresentado na
Tabela 1.
Tabela 1: Lucro das quatro maiores empresas da América Latina em 2003 e 2004.
(Fonte: América Economia – Agosto/2005)
No tocante à demanda por produtos para o setor de petróleo e gás, o estudo
“Selling to Brasil – a Practical Guide for British Oil & Gás Sector Supply Companies” do
British Trade International/Energy Industries Coucil de 2002 apresentava estimativas
de investimentos globais das empresas petroleiras da ordem de U$ 200 Bilhões por
ano nesse início de século. Esse documento recomendava para os fornecedores do
Reino Unido, tradicionais no suprimento de produtos para o setor offshore, que
concentrassem seus esforços de venda em três “áreas geográficas chave”: Golfo do
México, Oeste da África e, principalmente, no Brasil.
Na publicação “World Energy Investment Outlook 2003” da IEA - International
Energy Agency, a previsão de investimentos totais nesse setor na América Latina – AL
451
- entre 2001 a 2030 é da ordem de 583 bilhões de dólares. Desse montante, os
investimentos em aquisição de produtos para aplicações offshore são estimados em
U$ 80 a 100 Bilhões por ano entre 2005 e 2009.
Organizações brasileiras como a ONIP – Organização Nacional da Indústria do
Petróleo e o PROMINP – Programa de Mobilização da Indústria Nacional do Petróleo,
projetam para o Brasil investimentos da ordem de U$ 10 Bilhões por ano até 2010.
Cerca de 70% dos investimentos deverá estar focado em Exploração e Produção
Offshore em função da localização da maior parte das reservas nacionais. Nessa área
também serão relevantes os investimentos no golfo do México, na Costa Oeste da
África. Recentes descobertas de campos em águas profundas na Nigéria, Gabão,
Congo, Guiné e em Angola projetam estimativas de demanda de produtos para
atividades de exploração e produção da ordem de US$ 10 bilhões por ano em um
futuro próximo.
Em pesquisa realizada em 2005, junto a organizações internacionais
especializadas nesse setor, levantou-se que nessa próxima década os investimentos
mundiais na indústria de petróleo que tem características semelhantes ao Brasil, com
forte concentração offshore, estará distribuída, aproximadamente, da seguinte forma:
34% no Golfo do México, 17% no Brasil, 14% no Mar do norte, 12% na Costa da
África, 10% na Ásia e os 13% restantes no restante do mundo.
O total de investimentos previstos pela Petrobras em âmbito mundial para o
período 2004-2010 foi da ordem de U$ 53,6 Bilhões309. Desse total a Petrobras
trabalhava com uma expectativa de atingir um índice de nacionalização de
aproximadamente 65%, o que representaria um potencial de fornecimentos de
aproximadamente U$ 34,8 Bilhões para Firmas Brasileiras. Somente os investimentos
previstos pela Petrobrás no Brasil (U$ 46,1 Bilhões) já corresponderiam a um total da
ordem de U$ 30 Bilhões de fornecimentos das Firmas instaladas no Brasil.
No tocante ao financiamento dos investimentos previstos pela Petrobras, mais de
60% devem ser financiados com recursos brasileiros, envolvendo: i) recursos próprios
da Petrobras; ii) fontes de financiamento de agentes financeiros nacionais; iii) aumento
de capital da Petrobras. O financiamento com capital próprio e dos agentes financeiros
nacionais eleva a expectativa de fornecimentos por parte das empresas instaladas no
Brasil. Isto deriva da prática usual no mercado internacional, segundo a qual os
financiamentos nesta indústria tendem a estar acoplados a compromissos de compra
de parte significativa dos produtos nos países que financiam estes investimentos.
Ainda, é possível que essas ações possam beneficiar a indústria nacional fornecedora
309
Fonte: Petrobras/Gerência de Engenharia – Apresentado em evento do PROMINP em Agosto de 2003.
452
da Petrobras facilitando a sua inserção para fornecimentos aos investimentos
previstos para o exterior, que no período 2004 a 2010 montam U$ 7,5 Bilhões.
Figura 1 – Investimentos da Petrobras – 2003 a 2007
(Fonte: Petrobras/Plano Estratégico 2015 – Junho/2004)
O total de investimentos previstos pela Petrobras para o período 2004-2010 é da
ordem de U$ 53,6 Bilhões310. Desse total a Petrobras trabalha com uma expectativa de
atingir um índice de nacionalização de cerca de 65%, o que representaria
aproximadamente U$ 34,8 Bilhões. Somente os investimentos previstos pela
Petrobrás no Brasil (U$ 46,1 Bilhões) já corresponderiam a um total da ordem de U$
30 Bilhões de fornecimentos da indústria nacional, se considerado o índice de
nacionalização de 65%.
Esses investimentos foram classificados pela gerência de engenharia da
Petrobras em 4 grandes grupos, a saber:
•
Construção e Montagem
•
Aquisição de materiais e equipamentos
•
Impostos
•
Outros (Aquisições, afretamentos, combustíveis,etc.)
A Tabela 2 apresenta a descriminação dos investimentos e a expectativa
projetada em relação às aquisições nacionais para a parcela de investimentos a ser
realizada no Brasil no período de 2003-2007:
310
Fonte: Petrobras/Gerência de Engenharia – Agosto/2003.
453
Tabela 2 – Investimentos da Petrobras (Bilhões de U$) – 2003 a 2007 no Brasil
Aplicação
Construção e montagem
Aquisição de materiais e
equipamentos
Impostos
Outros
Totais
Investimento
doméstico
Colocação no mercado
nacional
Índice de
nacionalização
15
8,8
59%
8,7
2,9
2,6
29,2
6,4
1,8
2
19
75%
59%
75%
65%
Fonte: Petrobras/Gerência de Engenharia – agosto de 2003.
Cabe registrar o que tem sido prática comum no mercado internacional, a
exigência, por parte de governos e instituições financeiras, de que os tomadores
façam aquisição concentrada de bens e serviços nos países de origem do capital de
financiamento. Essa prática, aliás, tem muitas vezes impedido maior participação dos
fornecedores nacionais em projetos da própria Petrobras.
Para melhor ilustrar esse fato, veja-se o levantamento realizado pelo Movimento
Compete Brasil311 que retratou o quadro de investimentos da Petrobras em maio de
1998, quando apenas 12% dos investimentos da empresa referentes à construção ou
conversão de plataformas e navios petroleiros estavam sendo contratados diretamente
com a indústria nacional. Em valores isso representava a contratação no Brasil de 01
projeto de aproximadamente U$ 300 Milhões (equivalente a 6,6 mil empregos) e no
exterior de 11 projetos que totalizavam aproximadamente U$ 2,2 Bilhões (equivalente
a 48,3 mil empregos).
O financiamento de investimentos com capital próprio da Petrobrás e a partir de
organizações financeiras nacionais eleva consideravelmente a expectativa de
fornecimentos por parte da Indústria Nacional. Essa prática poderá ainda beneficiar as
empresas nacionais fornecedoras da Petrobras, facilitando a sua inserção para
fornecimentos aos investimentos previstos pela estatal para suas subsidiárias no
exterior, que no período 2004 a 2010 montam U$ 7,5 Bilhões.
311
O Movimento Compete Brasil foi organizado por um conjunto de empresas brasileiras fornecedoras da
indústria de petróleo em parceria com uma série de organizações nacionais, para fazer frente às
desigualdades competitivas à que estavam submetidas às empresas nacionais na época. A título de
exemplo, empresas internacionais forneciam equipamentos para a Petrobras em regimes especiais,
isentas de impostos, enquanto as empresas nacionais eram fortemente oneradas por tributos federais e
estaduais. Desse movimento nasceu a ONIP – Organização Nacional da Indústria do Petróleo. Fonte:
documento “O Suprimento de Bens e Serviços no Petróleo – Potenciais Benefícios para a Indústria
Brasileira” – Movimento Compete Brasil, de setembro de 1998. Referências no site
www.gasenergia.com.br.
454
As estimativas da Petrobras apontam ainda para uma geração de mais de
150.000 empregos diretos e indiretos no Brasil para atender a essa demanda. Esse
fato é relevante, tendo em vista que as atividades relacionadas à prestação de
serviços e fabricação de bens para essa indústria implicam, normalmente, na
necessidade de desenvolvimento de recursos humanos de alta qualificação técnica.
Dos investimentos citados, a Tabela 16 destaca uma macro-visão dos projetos
de engenharia da Petrobras para o período 2003 - 2007, num total de U$ 11,1 Bilhões,
segregados em quatro áreas, a saber: E&P e Transporte Marítimo; Abastecimento;
Energia e Internacional.
Tabela 3 – Projetos em carteira na Gerência de Engenharia da Petrobras (contratações entre
2003 e 2007)
Área
E&P e
Transporte
Marítimo
Abastecimen
to
Aplicação
Tubos Rígidos
Bacia de Campos
Offshore (Bacia de
PEDET + PRA-1 + PDEG
Campos)
Unidades de
ES; Sergipe; Alagoas; RN; Ceará; Urucu; Pólo
Produção Onshore
Arara
Unidades Marítimas
ES (Cangoá; Peroá); Jubarte; P-47 (Marlin) + Pde Produção (BC e
47/48 + P-50 + P-51 + P-52/54 + P-53 (Marlin
ES)
Leste)
Navios de Transporte
Suexmax (2) + Panamax (2)
(BC)
Subtotal: E&P e Transporte Marítimo
Valor
(milhões
de US$)
933
536
3.686
317
5.472
Terminais e Dutos
PÉGASO; novos dutos; novos terminais e revamps
413
Cabiúnas
REDUC
RPBC
REPLAN
REGAP
REPAR
REVAP
RLAM
REFAP
Novas unidades URLs e UFLs e Dutos
Novas unidades UHDT, UCR e UHCC
Melhorias
Novas unidades UHDT, UCR e UALQ
HDT
HDS
Melhorias
Revamps
Novas unidades URFCC, UHDT, UCR
Subtotal: Abastecimento
SP / RG / MG / ES / CE / RN / PB / PE / AL / SE /
BA
27
1.371
17
316
93
55
574
120
336
3.324
Gasodutos
Gás e
Energia
Descrição
PDET / PDEG /
ORVAP
Centrais Termo
Elétricas
1.157
RJ / SP
699
SP /BA / RS
320
Subtotal: Gás e Energia
Internacional
Total
Fonte: Petrobras/Gerência de Engenharia – Agosto/2003
2.176
151
11.123
455
Além
desses
projetos
listados
na
Tabela
3,
uma
série
de
novos
empreendimentos e contratações de serviços está sob a perspectiva da Petrobras, o
que poderá significar novas oportunidades para as empresas nacionais. Dentre esses
empreendimentos e serviços adicionais, destacam-se:
•
desenvolvimento de novos campos de petróleo e de gás natural
descobertos no Espírito Santo e na Bacia de Santos;
•
desenvolvimento de novos projetos da UN-Rio;
•
renovação da frota da Transpetro;
•
novas demandas da área internacional, fruto da política de expansão da
empresa;
•
oportunidades de prestação de serviços e fornecimentos de bens para
empresas coligadas;
•
aumento de coordenação de serviços de engenharia com entidades
externas à Petrobras.
Além dos investimentos previstos pela Petrobras uma série de empreendimentos
de outras empresas petroleiras no Brasil já foi anunciada para o período de 2003 a
2007. O montante de investimentos de empresas petroleiras externas no país para
esse período está estimado em cerca de US$ 6,4 bilhões312 e está concentrado nas
atividades de Desenvolvimento (incluindo Exploração e Produção) e de Abastecimento
(incluindo Refino). Um estudo do IBP – Instituto Brasileiro do Petróleo, de 2003,
apresenta as estimativas por área de aplicação desses investimentos, conforme a
Figura 2.
Figura 2 – Investimentos externos – 2003 a 2007
(Fonte: IBP – agosto de 2003)
312
Fonte: Instituto Brasileiro do Petróleo – IBP – www.ibp.org.br
456
A distribuição desses investimentos é apresentada na Tabela 4, segregados
nessas três áreas.
Tabela 4 – Previsão de investimentos entre 2003 e 2007 no Brasil (exceto Petrobras)
Área
Desenvolviment
o (E&P e
Transporte por
dutos)
Abastecimento
Gás e Energia
Aplicação
Descrição
Plataformas fixas
8 plataformas fixas para águas rasas, com produção total
estimada de 10,5 MM m3/dia de gás natural
FPSOs
2 FPSOs com produção total estimada de 230 mil bopd
SPAR
1 SPAR com produção total estimada de 50 mil bopd
Oleodutos
900km de dutos de transferência offshore e onshore
Subtotal: E&P e Transporte Marítimo (Milhões de US$):
2.850
1 refinaria de petróleo com capacidade de 200 mil barris
Refino
por dia para óleo de grau API 16 (estimativa)
Terminais
1 terminal de estocagem de derivados
Subtotal: Abastecimento (Milhões de US$):
2.700
2.000km de gasodutos de transferência e
Gasodutos
transporte
Estações de
4 estações de compressão
compressão
Centrais
1 termoelétrica
Termoelétricas
Unidades de
5 unidades de processamento de gás natural
processamento
Subtotal: Gás e Energia (Milhões de US$):
900
Total
6.450
Fonte: IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo – Agosto/2003
Ainda de acordo com a pesquisa realizada pelo IBP313, as empresas
internacionais que estariam realizando esses investimentos teriam preocupações com
relação às políticas governamentais brasileiras que pudessem a vir em direção à
reserva de mercado para os fornecedores nacionais. Quanto aos requisitos de
competitividade necessários para as empresas nacionais estarem aptas a esses
fornecimentos, a pesquisa destaca:
•
preços globalmente competitivos;
•
capacitação tecnológica e qualidade como preocupação constante;
•
prazos de entrega compatíveis com os do mercado internacional.
São também destacados alguns pontos fortes que poderão representar
vantagens das empresas nacionais em relação a fornecedores externos, caso as
313
Para mais detalhes, ver site www.prominp.com.br
457
empresas brasileiras venham a constituir cadeias de fornecimento competitivas e
integradas, a saber:
•
o atendimento prestado no projeto, fabricação, entrega e pós-venda será
facilitado a partir dos fornecimentos locais;
•
qualificação técnica para o mercado local;
•
diminuição do risco cambial;
•
redução de custos logísticos;
•
redução dos processos burocráticos de importação;
•
entre outros.
Acrescente-se que a articulação em âmbito nacional das empresas, governo,
instituições de pesquisa e de financiamento para atender às demandas da Petrobras e
de outras operadoras, poderá estar colocando as empresas brasileiras em posição de
vantagem competitiva em relação aos concorrentes externos, sobretudo se essas
empresas vierem a praticar concorrências abertas.
A inovação e a competitividade
Já há alguns anos que a Petrobrás, em particular suas Unidades de Negócio que
operam nos elos de Exploração e Produção, vem exigindo de seus fornecedores uma
capacidade de inovação diferenciada. As características das reservas de petróleo e
gás natural brasileiras, concentradas no alto mar, em lâminas d’água profundas (de
300 até 1000 metros) e, principalmente ultra-profundas (além dos 1000 metros),
demandam tecnologias específicas, de vanguarda em nível mundial. As características
do petróleo produzido no Brasil também vêm exigindo inovações para o abastecimento
da refinarias e para o processamento dos óleos pesados.
Esse contexto exige dos fornecedores o desenvolvimento contínuo de um
conjunto de competências, tanto de natureza tecnológica, como organizacional, e em
particular capacitações dinâmicas, para potencializar seus processos de inovação. O
desafio para as empresas, em última análise é desenvolver-se até o nível da
competitividade internacional, mesmo porque a legislação atual brasileira permite que
uma parte dessas aquisições venha a ser realizada através de licitações internacionais
com isenção total de impostos.
Atingir nível de competitividade internacional é, pois, uma condicionante para as
empresas brasileiras que desejarem buscar tais oportunidades. Isso implica em
458
atualização tecnológica lato sensu, isto é, as empresas nacionais deverão buscar a
vanguarda tecnológica em tecnologias de produto e de processo, mas também de
gestão, inclusas nessas últimas questões referentes a novos modelos de negócio,
estratégia de suprimentos, logística, gestão de projetos, viabilização financeira de
empreendimentos, entre outras. Mais que isso, inclua-se aqui a habilidade de
desenvolver e gerenciar relacionamentos com os vários tipos de atores que dispõem
de recursos e que estão em potencial no Sistema de Inovação onde esteja inserida a
empresa.
Aliados aos esforços internos das empresas, um conjunto de atores centrais do
Sistema Nacional de Inovação e dos Sistemas Regionais e Setoriais de Inovação, tais
como Governo Federal e Governos Estaduais, Agentes Financeiros, Centros de
Pesquisa, Universidades, entre outros, deverão também alinhar-se nas políticas e
iniciativas que visem melhorar as condições institucionais que restringem a
inovatividade das empresas nacionais empreendedoras. A exemplo de países que se
destacam pelo sucesso de suas indústrias fornecedoras do setor Petróleo e Gás,
como Noruega, Reino Unido e Dinamarca, entre outros, esses atores brasileiros
devem inovar organizacional e institucionalmente, em benefício da indústria nacional.
Essas experiências internacionais, ao mesmo tempo que serviram como
referência para o início de esforços como a PETRO-RS, ameaçam com sua
maturidade e sucesso a competitividade das empresas fornecedoras de capital
brasileiro. Torna-se, pois, de fundamental importância avançar esses esforços que
buscam mudar o ambiente onde as empresas empreendedoras se encontram, em prol
da maior eficiência e eficácia de seus processos de inovação.
A pesquisa sobre Inovação na PETRO-RS apresentada a seguir é uma das
ações desenvolvidas para pela SCT-RS e seus parceiros, com vistas a contribuir
nessa direção.
459
Parte 2 – A pesquisa sobre Inovação na PETRO-RS
460
Método da pesquisa
A pesquisa foi realizada com base no método survey com amostra nãoprobabilística. Os questionários foram enviados por email para 81 empresas da Rede,
acompanhados de uma explicação do teor e objetivos da pesquisa. Além do envio por
email, foram feitos telefonemas para as empresas que receberam, com o propósito de
acompanhar o recebimento e sensibilizá-las para a importância de responder a
pesquisa. Dos 81 questionários enviados, obteve-se o número de 50 respondentes ou
62% das empresas que receberam o questionário. A pesquisa foi realizada entre 17 de
março e 9 de maio de 2005.
A fim de captar dimensões fundamentais para o sucesso da Rede PETRO-RS,
o questionário foi divido em cinco blocos de perguntas. O primeiro bloco permitiu traçar
um perfil inicial da empresa, incluindo variáveis como tamanho, ano de fundação e
segmento de atividade principal.
O segundo bloco tratou dos principais tipos de inovação (processo, produto e
organizacional) e da freqüência de realização de atividades inovativas (tais como P&D,
acordos de transferência de tecnologia e treinamento).
O terceiro bloco diz respeito ao aprendizado a partir das rotinas relacionadas
com a gestão de conhecimento e ao grau de utilização de fontes de informação
externas à empresa. No quarto bloco, são feitas perguntas sobre a realização de
parcerias por parte das empresas da Rede e como as empresas percebem o papel
das atividades da Rede como elemento facilitador da cooperação entre os seus
membros para inovar, bem como seu papel na difusão de oportunidades de mercado e
oportunidades para o desenvolvimento tecnológico das empresas. O quinto e último
bloco se refere à evolução do faturamento da empresa, do número de funcionários,
bem como do número de produtos oferecidos.
461
Perfil das empresas pesquisadas
A maioria das empresas (40%) é de pequeno porte (entre 20 e 100
funcionários) e apenas 10% são grandes (acima de 500 funcionários). As médias
(entre 100 e 500) respondem por 24% da amostra e as micro (até 21 funcionários)
por 26%. Ver Figura 3.
Grande
10%
Micro
26%
Média
24%
Pequena
40%
Figura 3. Tamanho das empresas da amostra
No que diz respeito aos setores nos quais as empresas atuam, há a nítida
predominância do setor metalmecânico com 40% das empresas. Depois, merecem
destaque os setores de eletroeletrônicos e plástico e revestimentos com 14% e 10%
respectivamente. Os setores de automação e software que possuem uma relação
mais direta respondem por 10% das empresas da amostra (ver Tabela 5).
Tabela 5 – Setores das empresas da amostra
Setor
Metalmecânico
Eletroeletrônicos
Plástico e revestimento
Software
Automação
Bens de capital
Outros
%
40
14
10
6
4
4
18
A origem do capital das empresas é majoritariamente nacional, o que é
462
coerente com a predominância de pequenas e médias empresas. Apenas 2% das
empresas são estrangeiras e 4% são mistas.
Tabela 6 – Origem do capital das empresas da amostra
Origem do capital
Nacional
Estrangeiro
Nacional e estrangeiro
Total
%
94
2
4
100
Quanto ao faturamento anual das empresas, merecem destaque as empresas
que faturam entre 1 e 10 milhões de reais (35%) e as empresas que faturam entre 10
e 50 milhões de reais (27%). Em termos cumulativos, 75,5% das empresas possuem
faturamento acima de um milhão de reais. Ainda que a participação em termos
percentuais destas empresas no mercado de petróleo e gás apresente variações,
mostra que a Rede PETRO-RS têm atraído empresas a partir deste patamar mínimo
de faturamento.
2,40
7,30
9,80
7,30
7,30
26,80
4,90
34,10
Entre R$ 500 mil e R$ 1 milhão
Entre R$ 1 e R$ 5 milhões
Acima de R$ 100 milhões
Figura 4 - Faixa de faturamento das empresas da amostra em 2002.
463
Tipos de Inovação e atividades inovativas
Em relação a novos produtos ou serviços lançados pelas empresas da amostra
no período de 2000 a 2004, chama atenção que a maioria delas (77%) lançou um
novo produto ou serviço, o que representa bem mais da metade da amostra. No
entanto, o percentual de empresas que lançou um novo produto para o mercado
nacional (61%) foi quase três vezes maior do que o percentual que lançou novo
produto ou serviço para o mercado internacional (23%).
No que diz respeito ao mercado de petróleo e gás, isso pode representar um potencial
de inovação limitado comparativamente às experiências internacionais. Considerando
que a PETROBRÁS é um player internacional com competitividade global, o
desenvolvimento de suas empresas fornecedoras pode abrir possibilidades para
fornecer para as outras empresas de petróleo e gás de classe mundial. Em outros
termos, há uma lacuna que pode ser preenchida pelo aumento da inovação para o
mercado internacional de petróleo e gás pelas empresas da Rede PETRO-RS.
Produto novo para a
empresa, mas já
existente no mercado
77
Produto novo para o
mercado nacional
61
Produto novo para o
mercado internacional
23
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Figura 5 - Percentual de Empresas que realizaram Inovação de Produto
Uma dimensão importante da inovação para a competitividade das empresas
tem a ver com as inovações de processo e inovações organizacionais de um modo
geral. Estas inovações estão fortemente associadas com a gestão da empresa, tida
um fator chave para o seu sucesso. Haja vista o fato de que empresas com produtos e
tecnologias bastante semelhantes possuem desempenho significativamente distinto.
Um outro aspecto chave para a relação entre inovação e lucratividade é a
apropriação da inovação. Em que medida a empresa poderá garantir que sua
inovação não seja rapidamente imitada pelos seus competidores. Neste sentido, os
464
registros e patentes dos novos produtos e serviços são decisivos. Os resultados da
amostra nas inovações de processo e inovação organizacional mostram que, de um
modo geral, este tipo de inovação é menos freqüente do que as inovações de produto.
As mudanças nas práticas de marketing, por exemplo, são relatadas por 50% das
empresas. Uma melhor comercialização dos novos produtos e serviços é um fator
relevante para a relação entre inovação e lucratividade. Merece destaque positivo o
fato de que quase 70% das empresas desenvolveram um novo processo tecnológico.
Isso sinaliza a ampliação da base de conhecimento da empresa que é um ativo
estratégico para aumentar a sua competitividade.
16,3
Registro de propriedade intelectual
20,4
Registro de novas aplicações
32
Registro de novos produtos e processos
58
Novas orientações estratégicas
70
Ferramentas de gestão
50
Mudanças nas práticas de marketing
Mudanças na estrutura organizacional
64
Processo tecnológico novo adquirido
61,2
69,4
Processo tecnológico novo desenvolvido
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Figura 6 - Percentual de Empresas que realizaram Inovação de Processo e Organizacional
Em relação à garantia de apropriação dos lucros a serem gerados pelas
inovações, são baixas as percentagens de registro de patentes e direitos autorais
pelas empresas que responderam ter desenvolvido novos produtos e ou processos.
Apenas 16% das empresas realizaram registro de propriedade intelectual, 20,4%
realizaram registros de novas aplicações para produtos existentes e apenas 32%
realizaram registros de novos produtos e processos. Tanto os investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) quanto o registro de patentes constituem dois
indicadores, internacionalmente validados, da capacidade inovativa de um país ou
região.
465
Mesmo que os produtos tenham um ciclo de maturação até que representem
um percentual maior no faturamento das empresas, chama atenção o fato de para
26% das empresas, o intervalo de percentual seja de 1% a 5% do faturamento. De
forma cumulativa, para 42% das empresas da amostra o faturamento com novos
produtos e serviços varia de 1% a 15%. Para 30% delas, os retornos obtidos com
novos produtos e serviços são significativos, variando de 26% a 100%. Acrescido a
isso o fato de que muitas empresas não possuem um portfolio extenso de produtos,
pode-se inferir que os retornos com a inovação ainda não tenham atingido a sua
potencialidade.
76% a 100%
4
51% a 75%
8
26% a 50%
18
16% a 25%
12
6% a 15%
16
1% a 5%
26
Nenhuma participação
16
0
5
10
15
20
25
30
Figura 7 - Participação de novos produtos sobre total de vendas em 2004
Além da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), existem outras atividades que
concorrem para que a empresa inove mais. No caso da empresas da amostra, as
atividades inovativas mais freqüentes314 são as pesquisas para melhorar o processo
de produção (76%) treinamento dentro da empresa (70%) e pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos (54%). A maior freqüência de atividades de
melhorias de processos de produção é coerente com o alto percentual de novos
processos desenvolvidos no interior da empresa. As atividades mais freqüentes
informadas pelas empresas revelam que os processos internos são os mais
relevantes. Isso está em sintonia com a idéia de que o lugar principal da inovação é a
própria empresa.
As atividades com menor freqüência315 são acordos com universidades ou centros tecnológicos
para exploração conjunta de uma patente (84%), acordos de transferência de tecnologia (58%) e
certificação de produtos (51%). O baixo percentual de freqüência de acordos de transferência de
314
315
Soma dos percentuais de respostas para as opções ‘Sempre’ e ‘Frequentemente’.
Soma dos percentuais de respostas para as opções ‘Às vezes’, ‘raramente’ e ‘nunca’.
466
tecnologia pode sinalizar um menor grau de cooperação entre empresas e universidades, bem como
atividades de P&D menos intensivas em conhecimento. Dado o reduzido percentual de grandes empresas
da amostra, pode-se inferir que a grande maioria das empresas não possui um departamento de P&D,
algo geralmente presente em grandes empresas.
Por sua vez, uma atividade de P&D menos intensiva em conhecimento científico (science-based)
pode estar associada a uma maior dificuldade de desenvolver um novo produto ou serviço no mercado
internacional. Há uma implicação importante disso para a Rede PETRO-RS, uma vez que uma das
finalidades da Rede é estimular a cooperação universidade e empresa.
Tabela 7 – Atividades inovativas desenvolvidas pelas empresas
Atividade Inovativa
P&D de novos produtos
P&D de melhorias no processo de
produção
Acordos de transferência de tecnologia
Acordos com universidades e centros
tecnológicos
Acordos com universidades para
prestação de serviços
Acordos com universidades ou centros
tecnológicos para exploração conjunta
de uma patente
Aquisição de máquinas e equipamentos
Certificação de Produtos (API)
Treinamento dentro da empresa
Pesquisa de mercado para lançamento
de novos produtos
Realização de testes pilotos em campo
Implantação de novas formas de
distribuição
Implantação de novos serviços e
processos de pós-venda
Freqüência (%)
Sempre Freqüentemente Às vezes Raramente
24
30
32
8
Nunca
6
20
56
12
4
8
14
6
22
26
32
10
20
20
24
26
10
26
24
12
28
2
8
6
18
66
18
16
30
36
12
40
30
20
22
10
10
8
6
41
-
14
10
34
14
28
18
34
26
16
6
8
16
40
18
18
22
18
34
8
18
Aprendizado nas empresas
Tendo em vista a crescente importância do conhecimento associado à
formação de competências para o desenvolvimento de produtos e serviços e para a
utilização de processos de produção que permitam reduções de custos, uma questão
cada vez mais significativa para as empresas é o aprendizado. O aprendizado consiste
não apenas na aquisição do conhecimento, mas na sua utilização. É necessário que a
empresa tenha condições de saber utilizar o conhecimento adquirido, tanto a partir do
aprendizado dos seus membros quanto a partir das rotinas que formam parte do
cotidiano da empresa. Em um ambiente de competição acirrada, o conhecimento
467
detido pela empresa hoje poderá não ser suficiente para o seu desempenho de
mercado no momento seguinte.
Assim, adquire grande relevância a criação de mecanismos capazes de
estimular o aprendizado, tanto a partir de rotinas de gestão do conhecimento quanto a
partir da melhor utilização das fontes externas à empresa (outras empresas, governo,
associações empresariais, universidades, etc.). Sinteticamente, pode-se definir a
gestão de conhecimento como o conjunto de rotinas da empresa para a transferência
e distribuição do conhecimento. Tanto o conhecimento mais codificado ou explícito
(aquele que pode ser materializado em manuais, memorandos e bancos de dados
entre outras formas) quanto o conhecimento tácito ou implícito que só pode ser
transmitido a partir da imitação e da observação direta, do ‘fazer juntos’.
Tabela 8 – Rotinas de gestão de conhecimento dentro da empresa
Rotinas
Análise crítica de sucesso e fracasso de
operações e projetos
Transferência de informação dentro da
empresa sobre qualquer tema relevante
Adoção de formas de organização
dentro da empresa sobre qualquer tema
relevante
Formação de grupos de trabalho com
funcionários de diferentes áreas da
empresa
Funcionários são incumbidos de reunir
informações relevantes de fora da
empresa
Funcionários partilham informações
entre eles de forma espontânea
Desempenho de outras organizações é
utilizado como referência para avaliação
e aprendizado
Adoção de procedimentos para rotação
de funções e cargos
Freqüência (%)
Sempre Freqüentemente Às vezes Raramente
Nunca
32
42
20
6
-
28
50
14
6
2
14
42
28
14
2
8
42
24
18
8
6
40
18
24
12
18
58
16
6
2
16
30
32
18
4
6
16
34
32
12
Como pode ser visto pela Tabela 8, as rotinas mais freqüentes316 em gestão de
conhecimento são a transferência de informações dentro da empresa (78%), a partilha
de informações entre os

Tese Ivan De Pellegrin

Transcrição

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