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ano I - nº 1 - janeiro/fevereiro 2006
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Sumário
Sumário
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Planejamento: Planejar ou reagir? O artigo,
da revista Stratégie Logistique, analisa os
comportamentos de uma empresa
Pequenos, mas valiosos volumes: armazenagem
e distribuição com a Deret
Os custos das pequenas empresas
norte-americanas, pelo informativo da Apics
Marc Escande explica como iniciar um
programa global de excelência em SCM
Gestão da cadeia de valores, na versão
do brasileiro Adrio Corrêa
A importância da manutenção nos equipamentos de movimentação, a orientação da ABML
Notícias do mundo logístico
Datas e locais onde vão ocorrer os mais
importantes eventos, cursos e seminários de
logística e supply chain
EXPEDIENTE
www.todaylogistics.net
ano I - nº 1 - janeiro/fevereiro 2006
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva
Cecília Borges - Editora
Antonio Neto - Editor de Arte
Tradutores:
Uriama Toledo de Menezes - Inglês
Celina Teixeira - Francês
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 04
Conselho Editorial:
Laurent-F
Frédéric Bernard
[email protected]
Luiz Otávio Gazineu Abdenur, CPIM
[email protected]
Nelson Rosário, CPIM
[email protected]
Rubens E. Brambilla, CIRM, CPIM, P. Eng.
[email protected]
Contatos:
[email protected]
R. Fernandes Moreira, 1166
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil
Tel: 55 (11) 38 16 83 47
vó teresa
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Editorial
Editorial
Quem somos
A
lém de informação e fatos, uma revista é feita de diretrizes, análises, opinião. Muitas vezes
buscamos essas diretrizes nas vozes e cabeças mais experientes dos profissionais do mercado
ao qual nos dirigimos. A Today Logistics & Supply Chain confirma a regra, apresentando nosso
conselho editorial, responsável pela escolha de temas, emprestando seu conhecimento às correções de
matérias e artigos. Estes são os profissionais, elencados em ordem alfabética:
Laureentt-F
Fréédéériic Beernard
Formado em Administração de Empresas, com especialização em Marketing pela Fundação
Armando Álvares Penteado; tem 15 anos de experiência profissional, sendo 10 anos na área de
logística, tendo trabalhado em locais como Banco Garantia, Klabin, Columbia, Chep, Associação para
Educação em Administração Empresarial (Abai)/Apics. Hoje exerce a gerência-geral da I.L.A.
Logistics Solutions, filial para a América Latina das empresas DL Consultant (França) e GCL Group
(Canadá) para distribuição e integração do Infolog Suite, pacote de sistemas de gestão das operações
logísticas.
[email protected]
Luiiz Ottáviio Gaziineeu Abdeenur, CP
PIM
Atua na área de Logística e SCM desde 1997 quando se formou como Engenheiro Naval pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Ao longo dos últimos 7 anos trabalhou em empresas tais
como Estaleiro Ilha, Porto de Gotemburgo (Suécia), Tegma Gestão Logística, Ericsson e Paragon
Tecnologia. Em 1998, graduou-se como Mestre em Gerenciamento de Transportes e Logística pela
Chalmers University of Technology, Suécia. Em 2002, obteve o título CPIM (Certificate in Production
and Inventory Managment) pela APICS. Tem pautado sua carreira em consultoria e assessoramento
a empresas na execução e no gerenciamento de projetos relacionados a Transportes, Planejamento e
Gestão da Cadeia de Suprimentos, com ênfase em simulação de processos. É doutorando em Pesquisa
Operacional pela Universidade de São Paulo e professor convidado do MBA em Logística de Produção
Integrada oferecido pela Universidade Federal do Espírito Santo (UFES)."
[email protected]
Nelson Rosáriio, CP
PIM
Economista pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEAUSP). Certificado CPIM pela APICS – The Educational Society for Resource Management desde 1996
e re-certificado em 2003. Treinamentos no Brasil e no exterior em softwares MRP II, ERP e APS.
Consultoria em automação de Planejamento, Controle e Administração da Produção, Custos,
Compras. Instrutor para preparação à certificação CPIM da APICS e divulgação das metodologias
MRP II, SCM e JIT, para consultores e usuários. Treinamento operacional: Simulações JIT e de
estratégia utilizando jogos. Formação de usuários.
[email protected]
Rubeens E. Brambiilla, CIIRM
M, CP
PIM, P. Eng.
Carreira construída na área de Supply Chain, em grandes multinacionais como Alcan, Unilever e
Avon. Atualmente é Consultor de empresas e Diretor Executivo da ABAI, associação representante
da APICS no Brasil (The Association for Operations Management). Possui sólida experiência em:
Logística, Planejamento, Manufatura, Negociação, Gerenciamento de Centros de Distribuição,
Transportes, Gestão de Inventário, Desenvolvimento de Embalagens e Engenharia Industrial.
Liderou diversos times de projeto e equipes operacionais com expressivos resultados. Graduado em
Engenharia de Produção pela Poli-USP com menção honrosa. Possui especialização em Supply Chain
e Gestão Corporativa através das certificações Internacionais: CPIM e CIRM pela APICS.
[email protected]
Enfatizamos que todos eles são profissionais, com seus negócios e carreiras a tocar
independentemente de cada edição da Today Logistics & Supply Chain. Mesmo assim, dispuseramse a colaborar, disponibilizando seus e-mails para contato com os leitores. E essa comunicação é muito
importante para todos nós: é o que nos alimenta, nos orienta; afinal: é isso mesmo o que quer o leitor?
Respondam-nos com críticas, sugestões, reclamações ou, quem sabe? elogios. Fiquem à vontade, a
revista é vossa.
Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
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Manutenção
Quem ccuida,
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em
Quem
U
ltimamente os fabricantes de
empilhadeiras e equipamentos
de movimentação de materiais
observam, em decorrência da profissionalização do setor de logística, a
demanda nacional crescer e especializar-se. Apesar do desempenho
fraco, se comparado a índices internacionais, as perspectivas têm sido bastante positivas nos últimos anos. Entre
as barreiras encontradas no meio estão
o baixo poder aquisitivo dos pequenos
empresários aliado à cultura de pouca
utilização de equipamentos deste porte.
Entretanto, a profissionalização que
incrementa economicamente o setor,
implanta igualmente a competitividade
entre as empresas. Aliás, entre as
empresas de todo o mundo, a considerar
o
crescimento
das
exportações
brasileiras, que atrai as que nunca
usaram e moderniza o parque das já
existentes. O aumento da utilização,
seja como aquisição ou aluguel, fez surgir uma etapa a mais no processo produtivo: o da manutenção. J. R. Carmo,
coordenador do departamento de
Empilhadeiras da Associação Brasileira
de Movimentação e Logística (ABML)
enfatiza a importância da manutenção,
explicando as diversas possibilidades:
“A freqüência, por exemplo, vai depender do tipo de equipamento e mais
ainda: em um mesmo tipo de máquina
pode variar de um fabricante para o
outro”. De uma forma geral, Carmo
recomenda seguir sempre as orientações dos fabricantes e o bom senso,
naturalmente.
A manutenção deve ser estendida a
todos os equipamentos e acessórios de
um centro de distribuição. Estruturas
metálicas, racks, porta-paletes, leitores
e coletores de dados devem ser vistoriados periodicamente pelos técnicos
responsáveis das companhias.
Os equipamentos focados inicialmente devem ser os de uso mais intensivo ou contínuo: “Eles devem ter prioridade na época da manutenção, a fim
de evitar paradas ou descontinuidade
no fluxo logístico”. E contrapõe que,
entretanto, se a empresa ou o cliente
tiver apenas uma unidade de um determinado equipamento, deverá ser verificado previa e periodicamente, em
função de seu aspecto estratégico.
Os itens para verificação também
variam muito. Carmo elaborou, a pedido
da Today Logistics & Supply Chain, um
A importância dos
equipamentos de movimentação de materiais
tem crescido notoriamente nos últimos anos
aos olhos dos usuários,
indústrias ou CDs de
todos os portes. A
despeito da flutuação
cambial ou política,
profissionais encarregados da decisão pela
aquisição ou terceirização
dos serviços nos
armazéns descobrem que
sai muito mais barato
preservar do que consertar de última hora. Mais
do que nunca, prevenir é
melhor do que remediar.
E época melhor pra isso
não há do que o começo
do ano. Abaixo, as considerações da Associação
Brasileira de
Movimentação e Logística
(ABML) sobre o assunto
plano para manutenção válido para
equipamentos a combustão (* ver plano).
Olhe por onde anda
Um dos detalhes muito importantes
na performance dos equipamentos de
movimentação de materiais – e que
muitas vezes passa desapercebido – são
os pisos, suas características, qualidade
e estado de conservação. Entretanto, os
profissionais do ramo ressaltam que a
boa conservação dos equipamentos está
vinculada diretamente ao piso.
O piso,em conjunto com os pneus das
empilhadeiras formam uma relevante
equação no desempenho global do CD.
Pneus mal instalados não amortecem os
choques da movimentação, além de afetar outras partes das empilhadeiras. As
empilhadeiras elétricas, por exemplo,
pedem pisos resistentes, sem saliências
ou rachaduras. Se forem utilizadas em
corredores com pouca largura, podem
ser equipadas com rodas de poliuretano, duras, compactas e com boa
pressão sobre o piso. Já as empilhadeiras à combustão permitem o uso
de pneumáticos ou pneus elásticos.
O coordenador da ABML ressalta
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PLANO PARA MANUTENÇÃO DE EMPILHADEIRAS
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Combustivel Hidraulico Motor Transmissão Hidraulico Radiador
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TROCAR KIT REPARO DA TRANSMISSÃO
REVISAR EIXO DIRECIONAL
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Filtro
Filtro
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Oleo
Óleo
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Motor Transmissão Ar
Combustivel Hidraulico Motor Transmissão Hidraulico Radiador
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REVISAR A TORRE
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RETIFICAR MOTOR
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também que nenhuma empilhadeira
prescinde de manutenção, mesmo que
seja a preventiva. O que muda é que um
equipamento mais utilizado sofre maior
desgaste em um período de tempo
menor e, portanto, precisa mais assiduamente de manutenção. Outros equipamentos, não tão exigidos, também não
se gastam tanto e requerem uma
manutenção menos freqüente.
A proporção entre os custos da
manutenção e o valor do equipamento é
muito variável de acordo com as marcas, os tipos e as utilizações, podendo
ficar em média entre 5% e 10%. Mas
genericamente, afirma-se que a
manutenção das empilhadeiras elétricas custa menos do que a de máquinas
a combustão, pois as elétricas têm
menor número de componentes móveis.
Sobre o que se gasta proporcionalmente
ao valor da empilhadeira, Carmo afirmou ser difícil chegar a um número
x
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absoluto sobre as despesas de
manutenção, até mesmo porque os gastos variam não só em função do tipo de
equipamento, mas também em função
da operação logística. “Assim”, analisa
ele, “os custos de manutenção hoje
podem ser maiores que os de antigamente, mas deve-se sempre observar a
produtividade que o equipamento proporciona, levando em conta a relação
custo x benefício.”
Sinais de alerta
Entretanto, há vestígios que as coisas
não caminham bem. Necessidade de
manutenção mais freqüente do que o
indicado pelo fabricante é um deles. “A
quebra acentuada, freqüente, e o alto
valor gasto indicam que há algo fora de
padrão”, destaca Carmo. “Nesse caso”,
continua, “é preciso verificar se na
ocasião do conserto ou da manutenção
está se usando peças de qualidade e se a
mão-de-obra é qualificada, além de
checar se toda a recomendação de
manutenção foi executada como devia
ou se por algum motivo, o serviço foi executado apenas parcialmente.” A junção
destes fatores acarreta em ‘fazer bemfeito logo na primeira vez’, procedimento comum no ambiente industrial.
O coordenador do departamento de
Empilhadeiras da Associação Brasileira
de Movimentação e Logística (ABML) J.
R. Carmo enfatiza: “E por que não dizer
que os gastos de manutenção variam
também em função do nível de qualificação dos operadores e funcionários da
empresa que operam os equipamentos?”, questiona.
O perfil dos serviços de manutenção
transformou-se também. As máquinas
de hoje são verdadeiros computadores
sobre rodas, portanto a necessidade de
mecânicos de manutenção foi minimizada e precisa-se agora de eletrotécnicos.
“Temos hoje ainda muitas máquinas
mecânicas, mas necessitamos de pessoas
realmente qualificadas para a adequada
manutenção das partes eletrônicas e que
tenham também habilidade no uso do
ferramental para este trabalho”, conclui.
www.ab
bml.org
g.b
br
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Brasil
Gestão de Valor
Novo lugar da gestăo
da cadeia de valores
A
o olhar em retrospectiva e observar
o que sucedeu no mundo dos negócios nos últimos dez anos, será difícil enumerar as mudanças tecnológicas e
culturais que varreram velhos conceitos
organizacionais em empresas do mundo
inteiro. E mais: o futuro próximo nos reserva mudanças ainda mais profundas com a
união da evolução da tecnologia da informação com a das telecomunicações gerando, por exemplo, a expansão da comunicação remota por banda-larga, com
impactos sem precedentes na contratação
de pessoas e nas necessidades de espaço
empresarial. Agregue-se a isso a ascensão
da TV digital como canal de vendas pela
internet e teremos aí uma pequena
amostra do que está por vir. Prazos de
entrega cada vez menores, baixo custo,
alta qualidade e disponibilidade de produto completam esse cenário de múltiplas
variáveis onde o cliente reina. Diante
disso, como posicionar a cadeia de valor de
forma a maximizá-la, promover o crescimento da empresa e torná-la rentável?
Comece com o cliente em mente
Os clientes estão se tornando ainda mais
exigentes e sofisticados, alertam os profissionais de marketing, o que traz como conseqüência a condição sine qua non: é preciso entender quais valores, quando e a que
preço são percebidos pelo mercado. O que
distingue o seu produto da concorrência?
Característica? Preço? Serviço pós-venda?
Performance de entrega? Considere também que a identificação dos segmentos de
mercado por linha de produto, bem como
suas virtudes e fraquezas frente aos demais
concorrentes – atuais, entrantes e substitutos – é tarefa crucial na determinação das
estratégias de um sistema de entrega de
produtos. Estes esforços nortearão a gestão
da cadeia de valor.
Tenha processos de negócios integrados
e utilize técnicas comprovadas
Diante de um mercado instável, cujas
variações de demanda mudam ao sabor de
qualquer sobressalto, é importante que a
empresa estabeleça uma capacidade de
produção que esteja em sincronia com a
quantidade e com o mix de produtos
requeridos pelo cliente. É necessário que se
desenvolvam técnicas que privilegiem a
produtividade, promovam a flexibilidade e
eliminem desperdícios inerentes ao ambiente produtivo. Adicionalmente, o desenvolvimento de fontes de suprimento de
matérias-primas e componentes deve concentrar esforços na busca de qualidade,
pontualidade de entrega e flexibilidade de
volumes, de maneira a atender consistente
e constantemente às necessidades de mercado. Para que isso aconteça, a obtenção e
a gestão da demanda nos pontos-de-venda
e o compartilhamento de tais informações
com a produção e fornecedores são cruciais.
Assim, as variações de demanda geradas
pelo ambiente externo poderão ser ajustadas ao longo da cadeia produtiva de
forma a mitigar os impactos financeiros na
cadeia como um todo.
A essência dessas iniciativas está baseada em uma forte aderência às técnicas
reconhecidamente comprovadas, como os
conceitos de lean design, utilizadas por
companhias de classe mundial ao redor do
mundo, apoiadas pelo trinômio Recursos
Humanos, Tecnologia e Processos, interrelacionados e alinhados à estratégia corporativa.
Organize-sse
Uma velha máxima futebolística sustenta que ninguém ganha jogo sozinho. De
igual forma, no cenário descrito é fundamental que se desenvolva um espírito de
equipe que busque obstinadamente a
eliminação de perdas e a integração dos
processos de negócio. A direção e as gerências da empresa devem estabelecer a
conexão entre as estratégias da organização e os esforços relacionados à gestão da
cadeia de valor.
Tenha um projeto montado
Elabore um projeto que assegure uma
progressão lógica de melhorias ao longo do
tempo. A chave para o sucesso do projeto é
ter um mapa de ações a serem empreendidas, de modo a guiar, coordenar e integrar
O diretor da Maxilog
Consulting e especialista em
gestão da cadeia de valores,
Adrio Corrêa colabora com
este artigo, em que explica e
orienta como uma empresa
pode sobressair-se no
agressivo cenário do
mercado competitivo
as iniciativas de todas as equipes. O objetivo maior deve ser identificar e entregar
valores ao cliente. A implementação deve
ser customizada por objetivos de negócio,
mercado e produtos específicos.
Tenha foco na execução e melhore
continuamente
Permaneça no rumo definido. Acompanhe diuturnamente a execução, solucionando imediatamente as não-conformidades eventualmente encontradas. Assim
procedendo a sua competitividade global
aumentará e trará melhorias ano após
ano, fruto de uma série de eventos interligados ao trabalho contínuo em processos,
sistemas gerenciais, tecnologia e pessoas.
Conclusão
Na gestão da cadeia de valores o nome
do jogo é cooperação. Nos dias atuais, uma
das premissas básicas do negócio é ainda
o velho mantra de fazer mais com menos.
Atingir mais, diminuir custos e aumentar
lucro trabalhando com parceiros de negócio e não contra eles. Para obterem vantagem competitiva, as empresas precisarão reinventar-se, entender seus
clientes, desenvolver seus fornecedores e
impulsioná-los rumo à capacitação tecnológica e de comunicação. Mas, no atual
ambiente empresarial, deve-se adicionar
velocidade de implementação da mudança
à compreensão das necessidades de seus
clientes, pois não serão as empresas fortes
que engolirão as fracas, e sim as rápidas
que derrotarão as lentas.
Portanto, mãos à obra!
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Artigo SCM
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Canadá
C o m o i n i c i a r u m p r o g ra m a
global de excele^ ncia em SCM
O
s processos de Gestão da Cadeia
de Suprimentos da maioria das
empresas ainda sofrem de
importantes deficiências, apesar dos
grandes investimentos dos últimos dez
anos em tecnologias e metodologias de
negócios inovadoras. Eles estão longe de
proporcionar antecipação, rapidez de
reação e inteligência suficientes para
gerenciar operações de forma otimizada
em um ambiente de negócios cada vez
mais dinâmico. Tais falhas são
altamente prejudiciais, pois não apenas
se traduzem em altos estoques, custos de
operação excessivos e serviço ao cliente
deficitário, mas também em uma perda
de coesão organizacional, na qual cada
funcionário coloca a culpa no outro para
explicar resultados operacionais insatisfatórios. E tudo porque simplesmente o gerenciamento da cadeia de
suprimentos não está sob controle.
A razão pela qual estas deficiências
ainda persistem na maioria das
empresas é que sua eliminação é
intrinsecamente complexa. Eliminá-las
normalmente requer profundas mudanças em muitos campos diferentes:
algumas estão relacionadas ao pessoal,
são o desenvolvimento de habilidades, a
adoção de novos modelos mentais, a
redefinição de papéis e responsabilidades; outras estão ligadas à
metodologia, como o uso de técnicas de
prognóstico apropriadas, uso correto da
lógica de planejamento baseada em
restrições, melhores práticas de
gerenciamento de estoque, regras
otimizadas de colaboração com clientes
e fornecedores; e uma terceira categoria
está ligada à tecnologia, a implementação e integração de ferramentas
que permitam antecipação, rapidez de
reação e inteligência máximas em todos
os processos de gestão da cadeia de
suprimentos.
Marc Escande é o autor
deste artigo, inédito, em
que mostra as falhas na
implantação do SCM e
sugere como consertálas. Que tal um
workshop interno de
três dias?
Além disso, há normalmente
centenas, senão milhares, necessidades
destas mudanças em muitos departamentos, como vendas, marketing,
distribuição, produção, compras ou
finanças, e níveis hierárquicos diferentes e que, freqüentemente, também
requerem a participação de clientes e
fornecedores. Infelizmente, todas essas
falhas são, em geral, altamente
interdependentes e não tratar de uma
pequena fração delas pode levar um
programa global de melhoramento a
fracassar ou a ter seu desempenho
seriamente comprometido.
A título de exemplo, muitos projetos
de otimização do planejamento de
demanda fundamentados em software
não trouxeram os benefícios esperados
porque se deu pouca importância em
eliminar problemas de qualidade nas
entradas
dos
processos
(dados
históricos inexatos, prognóstico de
vendas subestimado pelo pessoal de
vendas a fim de cumprir cota mais
facilmente, etc.), o que destruiu completamente o potencial de otimização de
soluções de planejamento de demanda
‘inteligentes’. Do mesmo modo, muitas
empresas implementaram Sistemas de
Planejamento Avançado (APS) durante
os últimos dez anos, mas acabaram
operando-os como seus antigos sistemas
MRP II, mantendo uma total separação
entre planejamento de distribuição e
produção, planejamento seqüencial de
materiais e capacidades, horizonte
firme (time fence) estendido, etc., não
trazendo, na realidade, nenhuma
melhoria tangível, exceto por uma
interface gráfica ligeiramente melhor.
Isto não ocorreu devido a limitações
inesperadas do software, mas porque se
enfrentou dura resistência a mudar
velhos hábitos de trabalho, conseqüência direta de não tomar o cuidado
de educar e alinhar, de saída, a
organização em uma visão comum do
que significa gestão integrada da cadeia
de suprimentos e porque vale a pena
adotá-la. O alto índice de fracasso dos
projetos de gestão da cadeia de
suprimentos nos últimos dez anos se
deve, principalmente, à inabilidade de
integrar todas essas dimensões em uma
estrutura coerente.
Felizmente, nem todos os projetos de
gestão da cadeia de suprimentos estão
fadados ao fracasso. Na realidade, há
um enfoque comprovado capaz de
superar este alto nível de complexidade
e, conseqüentemente, trazer melhorias
drásticas de desempenho operacional.
Entre outras coisas, este enfoque
prioriza o alinhamento de todas as
funções da cadeia de suprimentos no
sentido de uma visão comum de
excelência da mesma, assim como a
dinamização de todos os projetos de
melhoria no gerenciamento da cadeia
de suprimentos, sob um programa de
excelência global, em sua essência
similar a programas como Seis Sigma
ou ISO e totalmente complementar a
eles. Estudos mostram que este enfoque
– conhecido como SCM Classe A – tem
dado um retorno médio de investimento
três a quatro vezes maior que outras
lógicas de gestão de projetos. Centenas
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de empresas de setores e tamanhos bem
diferentes têm se beneficiado dele
durante as últimas duas décadas,
sempre com sucesso similar.
Então, como você pode aplicar esta
mesma receita para o sucesso da sua
empresa? Para começar, é essencial que
esteja pronto para um bom e rápido
começo. Com base na nossa experiência,
o jeito mais eficiente de conseguir isso é
organizar um workshop de três dias,
convidando um número igual de
representantes de cada função-chave
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envolvida nos processos de gestão da
cadeia de suprimentos (marketing,
vendas,
distribuição,
produção,
compras, finanças e possivelmente P&D
se você tiver um alto índice de
rotatividade de produto), a fim de:
Criar um alinhamento organizacional, de ponta a ponta, em uma
visão comum dos objetivos, desafios,
capacidades essenciais e fatores-chave
de sucesso da Gestão da Cadeia de
Suprimentos;
Ensinar aos participantes as
melhores práticas atuais em cada
subprocesso-chave da gestão da cadeia
de suprimentos (estratégia de cadeia de
suprimentos, planejamento de vendas
&
operações,
planejamento
de
demanda, planejamento-mestre de
abastecimento, etc.) e explicar seu valor
nos negócios (e.g. por que razão aplicar
uma prática melhor específica ao invés
da prática atual ajuda a melhorar o
desempenho nos negócios);
Fazer uma auto-avaliação de seus
processos existentes em relação a
essas práticas melhores para expor a
lacuna de excelência atual e, assim,
montar o cenário para um plano
global que trate, em uma estrutura
integrada, de todas as deficiências
na gestão da cadeia de suprimentos.
Para
que
funcione,
este
workshop deve ser patrocinado
inequi- vocamente pela alta
gerência e deve ser facilitado por
um consultor que já tenha “feito
acontecer”, caso ninguém tenha
esta experiência na casa. No
entanto, é importante enfatizar
que levar a cabo este programa
de excelência não requer
dependência
massiva
em
consultoria externa.
Ao contrário, ele está
baseado essencialmente em
uma lógica de capacitação em
que sua empresa assume o
controle desta jornada rumo
à excelência desde o começo.
Uma vez terminado o
workshop, ainda haverá
muito trabalho duro pela frente. Mas,
desde que você mantenha um foco claro
em alcançar excelência global da gestão
da cadeia de suprimentos, ao invés de
correr atrás de soluções relâmpago ou
assumir a implementação do software
como o objetivo final, você estará bem
rapidamente a caminho de melhorias
dramáticas de desempenho e capacitação organizacional.
* Fontte: Marcc Esccandee é CP
PIM e CIIRM
M
[email protected]
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22:54
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Armazenagem & Distribuição
Peça por peça, entrega
bem-cuidada
E
mpresa familiar de transportes
nascida em 1947, perto de
Orléans, a Deret direcionou-se
efetivamente para a logística nos anos
90 com a criação de uma unidade de
negócios especializada: a Deret
Logística. A nova empresa possui vários
CDs multiclientes ou dedicados, situados em Saran – perto de Orleans, no
vale do Loiret, região central da França
– voltados para determinados segmentos de mercado. A empresa logística,
especializada no armazenamento de
perfumes e de cosméticos manipula
também produtos sofisticados, farmacêuticos e afins, material médico e peças
de automóveis. “A nossa especialidade,
quer seja perfumes ou produtos farmacêuticos, é o trabalho unitário em
grandes volumes, em que se manipula
poucos paletes”, declara Jean-Jacques
Jambut,
diretor-geral
de
Deret
Logística. “A operadora se encarrega de
pegar as mercadorias na fábrica e as
transporta até os armazéns. Integram
A Deret Logística , uma das
empresas do grupo francês Deret,
especializou-se no armazenamento
e na distribuição de valiosos
volumes de pequeno porte. O operador logístico adquiriu para os
seus clientes um conjunto de programas de gestão, o Infolog WMS,
da Infolog Solutions e o resultado
foi a gestão otimizada dos estoques, assim como a melhoria na
qualidade de serviços
suas tarefas todas as fases do serviço:
recepção; armazenamento, seguido de
estocagem; preparação de pedido; picking; e agrupamento por destino para
entrega em território nacional ou internacional.
O prestador de serviços logísticos
possui também um escritório para conTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 12
tratação de frete e disponibiliza para
alguns clientes fretes com alcance
mundial. A Deret Logística zela em
atualizar e adaptar constantemente
suas ofertas. “Hoje, um prestador
logístico deve estar atento às propostas
apresentadas a cada um dos seus
clientes e tentar reduzir os custos sempre”, afirma Jean-Jacques Jambut. E
reforça: “É preciso nas organizações e
nos processos instalados, ter uma constante conduta econômica, além de
uma melhoria contínua da qualidade.
O que implica, para certos clientes,
auditorias regulares sobre a instalação, o desempenho econômico, o
custo, a tarifação, etc”.
Foi para atingir esses objetivos que
o operador – por ocasião de um projeto
de reengenharia logística concebido
para a fabricante cosmética francesa
Sephora em 2001 – instalou o conjunto
de programas de gestão de armazéns
Infolog WMS, fornecido pela Infolog
Solutions, antiga DL Consultant. O
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projeto englobava igualmente uma
gestão de logística reversa e a administração de um centro de distribuição.
Uma plataforma européia
O operador administra toda a
plataforma européia e todos os produtos das lojas Sephora. Além disso, para
certos produtos, o armazém vai alimentar também lojas norte-americanas. O prédio destinado a este
cliente ocupa 2.600 m2 em dois
andares. Para compreender efetivamente os resultados do WMS, detalhemos o desenrolar de um dia no CD, na
área segregada.
A primeira operação, a pré-recepção
consiste em descarregar um caminhão,
contar o número de paletes, verificar o
estado dos pacotes e a relação com as
quantidades anunciadas. Os paletes
passam em seguida sobre as mesas de
recepção. “Uma das características do
nosso trabalho é que sempre trabalhamos por unidade, pode ser um perfume ou um batom, não importa, pois
cada um tem o seu processamento
específico”, destaca Dominique Ceaux,
diretor do Escritório de Estudos de
Deret Logística. E acrescenta: “Por
meio da gestão por Infolog, tenta-se ter
uma grande simplicidade no trabalho,
por duas razões: processos complexos
são difíceis de colocar em prática e
mantê-los e, por outro lado, trabalhamos com um grupo grande de trabalhadores temporários. Sempre que
uma pessoa faz um treinamento no
aplicativo Infolog, é necessário que, no
final de duas horas, ela esteja autônoma e produtiva”. Na prática, em todos
os processos existentes, na recepção,
na preparação, na expedição, Deret
Logística chega a treinar uma pessoa
em meia hora no módulo de rádio de
Infolog.
“Todo o trabalho de parceria com a
Infolog Solutions consistiu em levar
aos processos que correspondem às
necessidades dos nossos clientes. Nós
trabalhamos sempre com o detalhe”,
ressalta Dominique Ceaux. Na etapa
da recepção, os produtos são identificados, escolhidos e integrados no Infolog.
Um algorítmo de pesquisa de local
serve em seguida para posicionar cada
produto nos estoques.
Os problemas:
• prestação de serviços logísticos centrada no trabalho por peça, pequenos
produtos e grandes volumes;
• adaptar a oferta a diferentes companhias
Os meios:
• Instalação do conjunto de programas de gestão de armazém: Infolog WMS
• Implantação de terminais de radiofreqüência e de coletores a laser para a
entrada de materiais no CD.
As vantagens:
• Melhor gestão dos estoques e maior qualidade de serviço trazida aos clientes
• Adaptação do processo em função das dificuldades específicas de cada etapa
Gestão a partir do código EAN
Após a desembalagem das caixas, os
operadores vão escolher os produtos um
a um, enquanto outras equipes, na fase
automatizada vão escanear, a partir do
código EAN, o número de encomenda, a
linha de produto, etc... O sistema cria
em seguida uma etiqueta por volume
que contém informações importantes
como: atividade, código do produto, designação, número de artigos e também o
endereço no qual o Infolog vai depositar
o produto e um número único que corresponde ao volume, que serve para a
rastreabilidade. O número de referências do catálogo é de aproximadamente
30 mil itens. Observe que toda a gestão
opera-se a partir do código EAN. 90%
dos produtos chegam identificados e um
código é editado no local para os outros.
O Infolog interfaceia com o sistema
de informações do Sephora, de modo
que todas as informações relativas aos
movimentos e às validações ao nível da
recepção, da preparação, das entregas,
dos regressos, dos estoques entram
neste sistema. Os produtos são recebidos e postos em caixas, e colocados
sobre caminhões para entrar nos estoques. O armazém utiliza vários modos
de armazenagem, combinando estantes
e paleteiras. Os pacotes são guardados
graças a um terminal de rádio embarcado: o operador lê o código de barras do
pacote, assim como o endereço de
depósito, para verificar se o pacote corresponde ao endereço.
Preparação de pedidos
As encomendas que vão ser separadas chegam todas as manhãs às 6
horas. O sistema de informações permite organizar o picking e gerar um
relatório para que outros funcionários
procurem os produtos, graças ao terminal de radiofreqüência, para em seguida depositá-los nas mesas de recepção.
Em seguida, ocorrem operações similares àquelas da recepção (escanear e
verificar o pacote) para lançar por último um lote de encomendas que recaem
neste caso sobre todas as partidas do
dia seguinte, de manhã.
Antigamente, o pedido para o varejo
trazia problemas para alguns setores
como a maquiagem, onde qualquer
diferenciação entre dois artigos causava
erros de separação de pedidos. Para
Dominique Ceaux, a vantagem da
radiofreqüência é efetivamente orientar
o funcionário levando-o a escanear o
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Armazenagem & Distribuição
produto certo. “A gente fica feliz, assim,
por chegar à preparação de encomendas
confiáveis”. Na etapa do picking, é o
Infolog que determina o circuito por
setores (maquiagem, perfumes, cuidados pessoais) para continuar a
encomenda em caixas. Uma vez que as
encomendas estão separadas os recipientes são trazidos, fechados pré-cintados e posicionados por palete na
seqüência física dos pacotes. Os paletes
são postos sobre o cais e um operador
vai compô-los automaticamente com a
atribuição de um número de palete e o
escanear dos pacotes. O palete composto é fechado e o Infolog assinala eventualmente se faltam caixas para uma
loja específica em relação ao pedido.
Uma vez o palete fechado, o software
edita rótulos de recapitulação e reencontra o mesmo número do pedido, o
código de barra, o remetente, o destinatário. Nesta fase, o operador sabe
qual produto está em qual pacote e qual
pacote está em qual palete, para qual
loja. No dia da partida, escaneia-se unicamente este código de barra para fazer
a retirada e o software envia este dado
para a Sephora. Excetuando-se as adap-
Deret em números
Volume de negócios: 64 milhões
de euros em 2004, dos quais 30
originados da logística
Número de colaboradores diretos: 800 pessoas na França.
Capacidade de armazenamento:
311.000 m2 de armazéns
563 ha de reservas fundiárias.
Frota de veículos Deret
Transportes: cerca de 190 certificados de propriedades
tações específicas, este cenário encontra-se na maior parte dos outros
clientes do operador. Hoje, a Deret
Logística congratula-se com as escolhas
feitas e prossegue a sua parceria com a
Infolog Solutions a fim de enriquecer
permanentemente a solução existente,
de um ponto de vista funcional ou tecnológico. Além disso, em relação à espeTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 14
cialização e os resultados obtidos com
este tipo de instrumentos, o prestador
espera hoje responder a um número
crescente de oferta.
Serviços adaptados na internet
Entre as suas diferentes atividades,
a Deret logística trata da distribuição
de produtos vendidos online pelos seus
clientes na internet, caracterizada por
entregas cliente por cliente. Uma atividade que se refere hoje apenas a
Sephora, mas que poderia no futuro,
estender-se a outros dos seus clientes.
O circuito VPC é administrado por
Infolog WMS.
O cliente do site na internet passa o
pedido. As informações são enviadas
aos operadores e paralelamente ao software de gestão do transporte Crossdesk, que adota o nome de tracking. Em
seguida, ocorre a impressão de etiquetas para os transportadores, cupons de
entrega e de documentos aduaneiros. A
preparação é do tipo multiencomendas,
capaz de preparar várias encomendas
ao mesmo tempo, ou uma preparação
espaçada. Na etapa seguinte, ocorre a
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Foco sobre o Infolog WMS
O Infolog WMS, editado pela
Infolog Solutions administra todas as
fases clássicas do armazenamento:
recepção,
gestão
de
posições,
preparação, expedições, distribuição
de transporte, etc. Mas possui funcionalidades avançadas em vários dos
seus módulos. Em gestão de posições,
por exemplo, é possível visualizar as
mercadorias
armazenadas
por
endereço de armazenamento, por produto, por código de identificação, por
palete, por código de lote de fabricação. Na fase da preparação, uma
função do WMS autoriza a
preparação das mercadorias em
cross-docking, que efetua a distribuição automática da quantidade
recebida em função das necessidades
dos clientes. O módulo de rastreabilidade permite registrar num relatório
todos os movimentos de saída, utilizar instrumentos de investigação
multicritérios para investigações ou
auditorias. O Infolog WMS dispõe também de um módulo de radiofreqüência
que intervém em todas as fases de
tratamento: recepção, armazenamento,
picking, expedição, inventário. Por
outro lado, um módulo de gestão intersites facilita o controle da transferência
de mercadorias.
O conjunto de programas compreende também funções específicas,
como preparação das mercadorias via
comandos de voz, administração das
embalagens, inventários, quadros de
controle, faturamento das prestações.
Lembremos que o WMS Infolog faz
parte do Infolog Suíte, um pacote que
comporta também os seguintes módulos:
• Infolog RMS (Retail Management
System) programa integrado de gestão
comercial destinado aos players da distribuição e do negócio.
• Infolog GLS (Global Logistic
System), que tem o objetivo auxiliar a
separação dos produtos, seguida de
embalagem e acabamento, depois de
preparação das paletes e da expedição.
As informações então são levadas para
o Infolog WMS e enviados para o SAP
via interface. Esta aplicação comporta
um grande número de trocas EDI e é
caracterizada por uma grande simplificação das tarefas do operador. Para o
VPC por Internet, Deret Logística
emprega o mesmo material de preparação para o conjunto dos seus
clientes mas, aqui a mesma pessoa vai
preparar várias encomendas de clientes
ao mesmo tempo.
O produto é escaneado assim como o
recipiente no qual é depositado. Cada
encomenda é enviada em seguida à
embalagem. Nesta etapa, personalizase o acondicionamento de alta qualidade em cada pacote (estojo de presente, bolsinha, amostras...). Esta
atividade, que começou em julho de
2005 mobiliza 200 pessoas, um efetivo
que foi para cerca de 450 pessoas no
período de Natal.
Th
hierry Courttoiis
gestão da cadeia logística como um
todo, consolidando informações de
fluxos intra- e inter-sites.
• Infolog GTS (Goods Traceability
System), concebido para supervisionar a rastreabilidade global da mercadoria.
• Infolog GXS (Geral Exchange
Serviços), solução do EAI que gerencia a troca de dados entre os sistemas
Infolog e adjacentes.
• Infolog EMS (Event Management System) programa que dispõe
de indicadores de performance,
relatórios diversos e emite alertas
parametrizáveis de maneira a propiciar efetiva pilotagem da cadeia logística em foco.
A Infolog Solutions prepara também o módulo WCS (Warehouse
Control System), operando em vários
sites . Ele permite controlar diretamente sistemas de automatização
(transportadores, transtockeurs... ).
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Strategie Logistique
A matéria, escrita por Jean-Philippe Guillaume –
publicada na revista francesa Stratégie Logistique
nº 76, – coloca como questão central prever os acontecimentos ou reagir rapidamente aos imprevistos?
O que acham?
N
o meio dos anos 90, o conceito de Supply Chain
Management materializou-se com a instalação de
novos softwares de planejamento e de previsão.
Entretanto, os softwares eram recursos com algoritmos
potentes, mas com estrutura inadequada e nem sempre
adaptados à realidade da empresa. Em vez de prender a
companhia com finalidades mais ou menos em longo
prazo, não é preferível conceber modelos mais flexíveis,
capazes de reagir muito rapidamente aos riscos? O planejamento está com os dias contados? O Supply Chain
Event Management vai definitivamente se impor relegando os APS à fila de soluções arcaicas e ultrapassadas?
As opiniões são divergentes.
“Os APS não têm mais futuro”, exclama Hervé Hillion,
presidente do grupo Headstrong e perito no uso de
soluções logísticas. Ele enfatiza não acreditar mais em
aplicações integradas de planejamento global do
Supply Chain. As soluções que certos fabricantes vendiam por várias dezenas de milhões de dólares terminaram. “É preciso constatar que o número de empresas
presentes nesse mercado diminuiu fortemente há uma
dezena de anos”. E os raros sobreviventes, como i2 ou
Manugistics reduziram o movimento na Europa para
se concentrarem nos Estados Unidos, onde o mercado é
mais promissor. Permanecem no mercado, no entanto,
algumas empresas, como a Dynasys ou a FuturMaster
que progridem priorizando argumentos bastante convincentes.
“Paradoxalmente”, comenta Jean-René Gard, presidente da FuturMaster, “o nosso sucesso se explica pelo
fato de que somos mais recentes no mercado do que os
nossos concorrentes. Estudamos os fracassos vividos
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fazer nada e lançar-se num planejamento complexo: “Para
por grandes empresas industriais, e tiramos as nossas
as empresas que não dispõem ainda de instrumentos de
próprias lições.” Para Jean-René Gard, o planejamento não
planejamento sofisticados, adaptar modelos aos níveis de
exclui, de nenhuma maneira, a capacidade de definir níveis
estoques pode constituir uma solução temporária. Estes
de alerta, de modelar cenários alternativos e reagir rapidaesforços têm um custo que, em geral, é contrabalançado em
mente no caso de incidente. Apenas é necessário incluir
grande parte pelas vantagens obtidas, por exemplo,
esta possibilidade no software: “Quando olhamos o que
otimizando o nível de serviço por artigo ou por grupo de
existe no mercado, vemos que todos os editores de APS
produtos, em seguida identificando as oportunidades de
propõem mais ou menos a mesma coisa em termos de
melhoria das redes ou os processos. É necessário ressaltar
cobertura funcional”.
que os modelos de planejamento dinâmico utilizados para
O executivo acredita que é no detalhe que se pode fazer
cálculo do nível dos estoques podem
a diferença. E no que diz respeito à
também analisar o cenário para
FuturMaster, o detalhe visa precisamedir o impacto das melhorias”.
mente conciliar planejamento e
Ainda mais radical na sua análise,
reatividade. A gestão pormenorizaHervé Hillion considera por seu lado
da dos estoques leva em conta os
que o futuro do Supply Chain passa
riscos e as pressões industriais,
obrigatoriamente pela instalação de
introduzindo, por exemplo, a noção
uma organização colaborativa, flexível
de estoques de segurança variáveis,
e muito reativa: “Ao pensar que o moantecipando os riscos ligados ao
delo de planejamento tal como é encaDLC (ou à DFV, de Data de Fim de
psulado nos APS não tem nenhum
Vida) de produtos frescos, ou ainda
futuro, creio em contrapartida que o
permitindo substituir uma referêncolaborativo, que se apóia nas tecnolocia por outra no caso de escassez ou
gias simples e permite facilitar a
ruptura de estoque. E desde o lançadivisão de informação entre diferentes
mento da sua primeira versão há
Jean-René Gard,
agentes e diferentes sistemas hecinco anos, FuturMaster já foi instapresidente da FuturMaster
terogêneos, constitui uma verdadeira
lado em uns sessenta locais. Um
alternativa.” A idéia implícita é organisucesso que prova que com uma
zar a informação a partir de parâmesolução simples e pragmática,
tros predefinidos (consolidação de elebaseada na observação e um bom conhecimento dos procesmentos que podem ser previstos, funcionalidades de alerta,
sos, pode-se ter as mesmas ferramentas que as grandes
troca de documentos...). “É simples, mas terrivelmente efiempresas. As alternativas ao planejamento após um períocaz”, afirma com muito entusiasmo, Hervé Hillion. Trata-se
do de euforia, em que se supunha que o APS resolveria
de um conjunto de módulos funcionais que permitem fazer o
todos os problemas de fluxos e faria com que as empresas
workflow, facilitar a consolidação de arquivos, organizar net
ganhassem muito dinheiro, os fabricantes de softwares
meeting... Em resumo, é uma caixa de instrumentos que
(incluindo os maiores) foram confrontados com o ceticismo
pode ser fornecida em modo ASP e adere facilmente às prodo mercado. Às vezes pesadas demais para começar fazer
blemáticas do Supply Chain. A vantagem é poder adaptar-se
produzir e caras demais, as soluções não mantinham as
à maturidade dos players, sem lhes infligir investimentos
suas promessas de rentabilidade. É por este motivo que,
pesados e sem limitá-los numa solução integrada única.
após ter atingido o topo, certas empresas americanas
Acrescentaria que o verdadeiro desafio na administração do
acusaram um espetacular recesso.
Supply Chain hoje é repartir o modo de decisão entre vários
Algumas escolheram juntar-se aos mais importantes
agentes (o comércio, o marketing, a logística, a produção...)
(em geral, os editores de ERP), enquanto outras apostaram
com a condição de coordená-los, e naturalmente de estabeleem uma redução dos efetivos esperando uma mecer as regras do jogo de maneira extremamente precisa.
lhoria eventual. Foi assim que Logility, muito discreta na
“Esta visão colaborativa não exclui, muito pelo contrário, o
França há três ou quatro anos, tornou-se uma das compatratamento dos acontecimentos indesejáveis quando ocornhias mais confiáveis. Para Marco Weinberg, diretor da
rem.” E... ocorrem sempre!
Adjoined Consulting pode existir um meio-termo entre
Estudamos os
fracassos vividos por
grande empresas
industriais e tiramos as
nossas próprias lições
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Strategie Logistique
Gerir os acontecimentos imprevistos
ta 30 %. No âmbito deste projeto, o e-Supply Chain não
reúne menos de 250 fornecedores, todos ligados ao sistema
de colaboração para compartilhar a gestão de demanda, os
“O verdadeiro problema com os acontecimentos é saber
pedidos, as entregas diretas aliadas à cadeia ...
administrar adequadamente os desvios”, continua Hervé
Nesta organização, onde as trocas interativas e o
Hillion. O que supõe para o presidente de Headstrong uma
planejamento foram automatizados, a maior parte da
vigilância permanente para estar certo que as regras do
força dos agentes é concentrada na gestão dos alertas por
jogo sejam bem aplicadas pelos diferentes agentes. E é lá
exceção. É muito revelador sobre as mudanças que aconque intervêm os softwares do SCEM (Supply Chain Event
tecem hoje neste campo. “Mas a consideração dos aconManagement), dos instrumentos que permitem uma vitecimentos não continua fácil”.
gilância inteligente, desencadeiam
Pode mesmo dar lugar a
alertas quando detectam uma falha,
derivações relativamente imporsimulam o impacto do acontecimentantes. Philippe-Pierre Dornier
to imprevisto e por último trazem
considera que transferência de
uma solução. É bom dizer que o
responsabilidade também faz
SCEM se coloca essencialmente
parte das palavras-chave que
como um meio para reagir muito
estão sob a execução de um Supply
rapidamente às anomalias, até
Chain eficiente: “A Renault, por
mesmo antecipá-las.
exemplo, teve que enfrentar
Em face desses adventos, certos
muitos consertos (para as fábricas
APS reagiriam propondo por sua vez
de produção) colossais. A resposta
funções de Event Management, uma
à estas derrapagens foi fazer com
oferta que convirá, contudo, olhar
que a fábrica arcasse com as
com cuidado, porque para ter qualdespesas destas intervenções. Por
quer funcionalidade inerente à
Hervé Hillion,
trás desta medida muito simples,
gestão
de
acontecimento,
é
presidente da Heads Arong
se mostra a transferência de
necessário ainda que esteja em
responsabilidade do local de procondições de reportar dinamicamente os dados. Ora, nenhum
dução, face às suas despesas reais.
A decisão, que daqui por diante retorna ao diretor do
instrumento está hoje em condições de fazer isso. O que
coloca de novo a questão da credibilidade dos APS de
local, consiste em considerar se a baixa de capacidade
grande porte e esta pergunta: a lógica de planejamento que
temporária é preferível ao custo de um fluxo excepcional.
prevalece desde a invenção do MRP não é hoje obsoleta?
Uma sutil dosagem
Em frente aos críticos dos APS, Philippe-Pierre Dornier, o
presidente fundador de Newton Vaureal tem uma atitude
Como indica Philippe-Pierre Dornier, o tratamento
mais ponderada. Ele considera que as indústrias vivem
dos riscos tem sentido apenas a partir do momento em
mudanças profundas paralelamente aos problemas tradique se coloca em um contexto estratégico preciso, para
cionais encontrados em matéria de logística: três palavras
conciliar taxas de serviço e constrangimentos orçamenpara resumir este mudança: integração, colaboração e
tais. Neste quadro, se a responsabilização das equipes é
delegação.
essencial, o que permanece é que a escolha dos instruA intensificação do VMI no domínio dos produtos de
mentos não é neutra.
grande consumo, o que representa uma forte tendência, tem
A questão que se coloca então é a de saber se é mepor conseqüência agrupar diretamente o fornecedor à realilhor privilegiar as previsões e o planejamento do que a
dade do consumo. A esse respeito, ela é ilustrativa do fato de
antecipação e a reatividade. A isso Philippe-Pierre
que cada vez mais levamos em conta o fato isoladamente.
Dornier responde que um Supply Chain otimizado é frePhilippe-Pierre Dornier observa, além disso, que a inteqüentemente a resultante de uma mistura sutil de
gração e a gestão de colaboração dos processos logísticos
planejamento, de colaboração e gestão dos imprevistos.
levam inexoravelmente a tratar os riscos caso a caso. Isso se
Então, cabe a cada um estabelecer, em função da prorefere a numerosos setores industriais. Por exemplo, na
blemática da sua empresa e de seu mercado, a dosagem
Airbus o projeto Sup@irWorld visa encurtar os prazos e
certa dos ingredientes.
reduzir os custos num contexto onde o plano de carga aumen-
O verdadeiro desafio da
administração do SCM é
repartir o modo de
decisão entre comércio,
marketing, logística e
produção
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APICS
As contas das
pequenas empresas
norte-americanas
C
umprir as normas federais custa,
nos Estados Unidos, anualmente
ao proprietário de um pequeno
negócio US$ 7.640 por empregado. A
título de esclarecimento: para o estudo
no qual teve base o artigo, uma pequena
empresa é aquela que possui menos que
20 empregados – e, nos Estados Unidos,
isto representa 90% de todas as empresas. A pesquisa, “O Impacto de Custos
Normativos em Pequenas Empresas”, foi
publicada pelo Escritório em Prol da
Administração de Pequenos Negócios. O
relatório procura identificar o encargo de
normas federais sobre as pequenas
empresas estadunidenses e avaliar se e
em que extensão este encargo prejudica
as pequenas empresas em relação a seus
competidores de maior porte. Mas não é
só isso. Para o pequeno fabricante, há o
encargo do custo desproporcional por
estar em conformidade com as leis: US$
21.919 por empregado anualmente.
O relatório, produzido por W. Mark
Crain do Lafayette College em Easton,
Pensilvânia, detalha os custos de cinco
setores principais da economia norteamericana: manufatura; atacado e varejo; serviços; saúde; e uma categoria
residual, outros. O relatório examina o
tipo de norma, da categoria geral de
todas as normas federais ao seu desdobramento nas categorias econômica,
ambiental, de anuência fiscal e de local
de trabalho.
Os custos do pequeno fabricante nestas várias categorias são: econômica
(US$ 2.577); local de trabalho (US$
1.014); ambiental (US$ 15.747); e anuência fiscal (US$ 2.582), totalizando os US$
21.919 por empregado mencionados
anteriormente.
O custo total do cumprimento das normas por empregado é US$ 5.411 para
todas as empresas com 20-499 empregados (médias) e, para companhias com
mais de 500 empregados (grandes), o
custo total é US$ 5.282 por empregado.
E o que custa mais? Normas ambientais, colossais 364% mais altas para
pequenas empresas. E para a anuência
fiscal, o peso é 67% maior. O setor de
manufatura sofre o maior encargo normativo total em termos do custo por
firma, US$ 548.077 em comparação com
US$ 114.550 para todas as demais
empresas nos Estados Unidos.
O melhor lugar para estar: o setor de
serviços. Há pouca diferença no custo do
cumprimento das normas por empregado entre as empresas pequenas e as
grandes.
De acordo com o relatório, os pequenos
negócios estão sofrendo o maior encargo
das normas federais, como ocorreu nos
meados dos anos 90 e em 2000. E enfatiza que pequenas empresas não
enfrentam tal encargo em cada categoria. O custo por empregado das normas
econômicas recai mais pesadamente
sobre grandes firmas e o custo por
empregado de normas de local de trabalho recai sobre firmas de médio porte.
Também se deve notar que, mesmo
em uma época em que se pode enviar
declarações de impostos eletronicamente, são necessários tempo e recursos
para a manutenção de registros, produção de relatórios e cumprimento de
leis e normas que afetam empresas de
todos os tamanhos.
E o custo total das normas federais foi
1,1 trilhão de dólares em 2004.
Há esperança para os pequenos fabricantes? De acordo com Thomas M.
Sullivan, conselheiro chefe de advocacia,
há: a Agência de Proteção Ambiental
(EPA) vem em seu defesa. Sullivan
escreve que a EPA está propondo
dinamizar a exigência enfrentada pelas
empresas de enviar relatórios anuais
sobre o gerenciamento de sua utilização
química. “O anúncio da EPA de proporTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 19
Para aqueles que reclamam
que as empresas brasileiras
custam muito caro, um exemplo
do que acontece fora do Brasil.
Este artigo, da autoria de Mary
H. King, foi publicado em
novembro de 2005, no informativo quinzenal Apics e-news,
volume 5, nº 21 e trata dos custos das pequenas empresas dos
Estados Unidos
cionar alívio na papelada do inventário
de emissões tóxicas (TRI)11 “Toxics
release inventory”, em inglês.
“É uma notícia bem-vinda para as
pequenas empresas”, diz Sullivan.
“Felizmente, o alívio na papelada não
vem em detrimento da segurança ambiental, nem torna mais difícil às comunidades descobrir quando uma emissão
perigosa de substâncias tóxicas tenha
ocorrido. Quando há um derramamento
ou emissão acidental, as companhias são
obrigadas, sob as várias leis que trabalham para assegurar a segurança dos
prestadores de serviços de socorro (socorristas? first responders) e comunidades,
a notificar as autoridades”, diz Sullivan.
O formulário simplificado, similar ao
formulário de imposto 1040-EZ, economizará aproximadamente 165.000 horas
que seriam, de outra forma, gastas
preenchendo o formulário mais longo.
Mary H. King é gerente sênior da
divisão de Conteúdo Industrial da
APICS
Para saber mais:
* informações e acesso à proposta da EPA, visite
.* cópia completa de “The Impact of Regulatory
Costs on Small Firms”, visite .
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Agenda
A
genda
Fevereiro
2 de Fevereiro de 2006
Curso: Negociação
Local: São Paulo
Organização: www.ecrbrasil.com.br
1 a 3 de Fevereiro de 2006
Curso: Fluxo de Caixa
Local: São Paulo
Organização: www.setcesp.org.br
Curso: BSCM (Capacitação
ERT/SCM e Preparação CPIM),
em parceria com a Fundação
Vanzolini
Local: São Paulo
Organização: www.abai.com.br
6 e 7 de Fevereiro de 2006
Curso: Logística Empresarial
Local: São Paulo
Organização: www.ceteal.com
7 a 9 de Fevereiro de 2006
Curso: Gestão Comercial em
Empresas de Transporte e
Logística
Local: São Paulo
Organização: www.setcesp.org.br
Today Logistics
Fundação Vanzolini)
Local: São Paulo
Curso: Gerenciamento por
Categorias
Local: São Paulo
Simultâneos em Supply Chain
Local: São Paulo
Organização: www.ciclo.srv.br
Seminário: Gestão de Riscos no
Transporte de Produtos Perigosos
Local: São Paulo
Organização: www.IIR.com.br
18 de Março de 2006
Curso: Técnicas Avançadas em
Gestão Logística
Local: Rio de Janeiro
Organização: www.cel.coppead.ufrj.br
Seminário: Mobilidade
Corporativa
Local: São Paulo
27 e 28 de Março de 2006
Seminário: Avaliação de
Desempenho na Gestão
Estratégica de Fornecedores
Local: São Paulo
ERT/SCM e Preparação CPIM)
Local: São Paulo
Curso: Aplicação dos Conceitos
Logísticos na Prática do ECR
Local: São Paulo
Março
Curso: Gestão de Frota de
Veículos
Local: São Paulo
4 de Março de 2006
ERT/SCM e Preparação CPIM)
Local: São Paulo
10, 11, 17 e 18 de Fevereiro de 2006
Curso: DSP (Parceria com a
9 de Março de 2006
Painel: Painéis Segmentados
Curso: Supply Chain Management
Local: São Paulo - SP
Seminário: Logística na Indústria
Farmacêutica
Local: São Paulo
Seminário: Gestão de Risco e
Segurança nas Operações
Logísticas
Local: São Paulo
Abril
17 e 18 de Abril de 2006
Seminário: Planejamento,
Controle e Gerenciamento de
Operações Logísticas
Local: São Paulo
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Express
SCM, essencial para os negócios
Este foi o tema do 13º Simpósio Ciclo, “Supply Chain &
Logística na Gestão dos Negócios”, que teve como novidade a
premiação do Melhor Case 2005
premiado Paulo Augusto de Lima Torres, Gerente de Planejamento Operacional da Gerdau:
No final de 2005, a Ciclo apresentou o evento técnico “Supply Chain & Logística na Gestão dos
Negócios”, dirigido aos profissionais interessados dos
segmentos. Na ocasião, Isabel Cardeal, diretora-executiva da empresa organizadora do evento, falou aos
presentes sobre a importância do Supply Chain e da
Logística para o desenvolvimento dos negócios.
Letícia Costa, presidente da Booz, Allen & Hamilton
foi a responsável pela palestra conceitual sobre as
principais tendências em gestão de cadeia de suprimentos; Avenor Teixeira de Carvalho Neto, diretor de
Logística do Grupo Martins explicou o case Rede
foto do prêmio
Logística; Aldo Bastos, gerente de Supply Chain da
Klabin foi o responsável pela apresentação do caso Estratégia de
Distribuição. Os bons exemplos de
empresas como Nike, Klabin,
Pepsico, Basf, Pão de Açúcar,
Perdigão, Novartis, TRW, Gerdau e
Rhodia foram apresentados ao
público. No final do segundo dia do
simpósio, a Ciclo Eventos entregou
o troféu de Melhor Case 2005 para
Paulo Augusto de Lima Torres,
Gerente de Planejamento Operacional da Gerdau pela apresentação
de Otimização de Resultados da
Cadeia de Suprimentos.
www.ciclo.srv.br
da para a direita: Isabel Cardeal, diretora da
Ciclo Eventos, Paulo Augusto de Lima Torres,
Gerente de Planejamento Operacional da
Gerdau e funcionária da Ciclo
Movimento de contêineres
Dezoito por cento tem sido a média anual
do crescimento da movimentação de contêineres no Brasil, informou a Associação
Brasileira de Terminais de Contêineres de uso
Público (Abratec), no final de 2005. Este índice
significa que em 2005 os terminais que operam com cargas desse tipo devem ter movimentado cerca de 3,7 milhões de TEUs (unidade
padrão para contêiner de 20 pés), aumento de
17%. Entretanto, os dirigentes da associação
acreditam que 2006 não terá performance tão
positiva em função dos problemas enfrentados
pelos terminais, como o baixo calado dos portos e a falta de espaço e de linhas de acesso
rodoferroviários para o transporte das cargas.
A Abratec – constituída há quatro anos
para representar em âmbito nacional as
empresas arrendatárias de Terminais
Portuários de Uso Público, especializados na
movimentação de contêineres – congrega 11
empresas, em cujas instalações transitam 93%
dos contêineres movimentados nos portos
nacionais. Com tal representatividade, a entidade avisa que os efeitos poderão ser sentidos
no decorrer de 2006 e em 2007 se as melhorias
em infra-estrutura portuária, urgentes, não
tiverem sido providenciadas. Na tentativa de
minimizar as deficiências, os terminais estão
investindo em equipamentos adequados e em
melhorias operacionais. A persistirem as barreiras, o comércio exterior brasileiro não tardará a sentir as conseqüências, como a
diminuição da competitividade e a elevação
dos custos acima do necessário.
www.abratec-terminais.org.br
Luiz Fernando Antonio, presidente do Instituto das Operações de Comércio Exterior (Icex) assumiu também
a diretoria do Departamento de Registro e Comércio (DNRC), do Ministério do Desenvolvimento, da Indústria e
do Comércio Exterior (MDIC), a convite do ministro Luiz Fernando Furlan.
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Express
Investimentos em Itaqui
O porto de Itaqui, em São Luis, deve receber ainda nos primeiros meses de 2006
verba para as obras de ampliação, recuperação e dragagem de berços, programadas
há dois anos. Os recursos, do governo federal, vão permitir dobrar a capacidade de
movimentação e preparar o local para atender a demanda de futuros investimentos industriais e agroindustriais. Há inclusive, perspectivas da instalação de novas
usinas de produção de álcool para exportação.
Automação para modernização do porto, a aquisição de um guindaste com
capacidade para movimentar 100 toneladas, além do término da construção de um
pátio de estacionamento de caminhões e outras melhorias completam um pacote de
obras menores.
O Porto de Itaqui teve, em 2005, uma movimentação de 12,4 milhões de
toneladas de cargas, 200 mil toneladas a menos do que em 2004. Entretanto, o faturamento aumentou em 30% em relação a 2004.
Amanco premia Rápido 900
A transportadora rodoviária de carga e logística Rápido 900 recebeu o
prêmio “Sistema de Qualidade no Transporte Amanco – 8ª. Edição 2005”, da
Amanco, empresa de turbosistemas, que opera em toda América Latina. A premiação é oferecida às transportadoras que obtiveram os melhores resultados
nos critérios de avaliação no transporte de produtos da empresa. Com mais de
10 anos transportando produtos das marcas Fortilit e Akros, a Rápido 900 faz
o percurso entre as fábricas em Sumaré (SP) e Suape (PE) para as regiões
Sudeste e Nordeste do Brasil.
André Ferreira, gerente de Marketing e Vendas da companhia de transportes
afirmou na ocasião: “É um orgulho para a Rápido 900 receber este prêmio e ter
o seu trabalho árduo reconhecido. Isto mostra que estamos trabalhando na
direção certa em termos de qualidade, segurança e atendimento ao cliente”.
Recentemente, a Rápido 900 também conquistou, para a filial em Recife, o selo
de certificação Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e
Qualidade (Sassmaq), desenvolvido e concedido pela Associação Brasileira da
Indústria Química (Abiquim) para o serviço de logística para produtos químicos. O objetivo da certificação é aperfeiçoar o processo de avaliação destas
empresas de forma que elas, cada vez mais, atendam aos padrões técnicos
desejados pela indústria química, reduzindo, assim, ao mínimo os riscos provenientes nas operações de transporte e distribuição. A transportadora já possui
a certificação Sassmaq em suas filiais em São Bernardo do Campo (SP),
Jacareí (SP), Guaratinguetá (SP) e na Matriz, na cidade de São Paulo.
Novo vice-p
presidente na
Brasil-F
Ferrovias
Em meados de janeiro, Silvio Taboas assumiu
a vice-presidência coorporativa da holding Brasil
Ferrovias para concluir a reestruturação da companhia. O executivo tem também a missão de
prepará-la para o crescimento, conseqüência da
entrada de novos investidores. Taboas veio da
Behr Brasil, grupo alemão especializado em sistemas de refrigeração e ar-condicionado veiculares, onde foi CEO e CFO por cinco anos.
Pìa Lackman, que de novembro
de 2001 até a fusão da Air France
com a KLM, ocorrida em maio de
2004, ocupava a direção geral da
companhia aérea holandesa no
Brasil, assumiu a direção comercial do Grupo Air France-KLM
no País. A estratégia integra o
novo modelo de negócios do
grupo, que escolheu o Brasil
como mercado-teste para a fusão
dos negócios.
Aliança Mauá
No final do ano passado, a Aliança
inaugurou, com todas as pompas
adequadas, o navio Aliança Mauá,
entre os maiores do mundo em
capacidade de transporte de carga
reefer, especialmente carnes, frutas e
sucos. Com rota delimitada Europa –
Costa Leste da América do Sul, a nova
embarcação possui 1365 tomadas
frigoríficas. Com uma frota de 25
navios porta-contêineres e oito
graneleiros – 13 são de bandeira
brasileira, sendo cinco próprios, sete
em regime de bare boat (tripulado pela
Aliança) e um fretado – a Aliança
aposta no crescimento de suas
atividades em 2006. Em 2005, a
movimentação da Aliança ficou em 500
mil TEUs. Para este ano, a expectativa
é aumentar o volume total de
contêineres transportados em 8%.
www.alianca.com.br
Mássimo Minozzi é o novo gerente de
Vendas da Air Cargo Araçatuba. Com
quase 10 anos de experiência no transporte aéreo de cargas, Minozzi pretende
aumentar em 30% o faturamento do
modal aéreo no Araçatuba, já nos
primeiros meses do ano.
Guilherme Moi é o novo gerente de
Engenharia Industrial da UPS para a
América Latina. Anteriormente, Moi
exercia o posto de gerente de engenharia industrial e de operações da
UPS Brasil.
Paulo Baceti assumiu gerência
Comercial de São Paulo na West Cargo
e Gerson Durante passa a ocupar
gerência da filial de Viracopos.
Evonir José Kohl passou a responder
pelo cargo de gerente de Captação e
Distribuição no Expresso Araçatuba. O
executivo começou a trabalhar na área
de transporte rodoviário há 13 anos,
tendo já atuado em transporte aéreo.
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