Edição 11 Revista Universo Acadêmico Janeiro a Junho de 2007

O PROCESSO DA ESTRATÉGIA
Angela Maria Bissoli da Silva1
RESUMO
Como ponto fundamental têm-se as forças competitivas que moldam as
estratégias e que devem ser observadas pelas organizações. Trata-se também
dos cinco Ps da estratégia, dos estilos gerenciais e dos principais contextos em
que atuam as organizações.
PALAVRAS-CHAVE: Administração; Estratégia; Organização.
ABSTRACT
As fundamental point there are competitive supports that mold the strategies
and that should be observed by the organizations. This article also shows the
five strategies Ps, management styles and the main context where the
organizations work.
KEY-WORDS: Administration; Strategy; Organization.
1 INTRODUÇÃO
O mundo contemporâneo apresenta um mercado com mudanças contínuas
devido a comercialização sem fronteiras. Sendo assim, estar em um processo
de constante atualização torna-se imprescindível para a permanência das
organizações que querem além de sobreviver, sobressair no mercado nos
ramos de atividades respectivos.
1
Graduada em Administração. Especialista em Gestão Empresarial e Didática do Ensino
Superior de Nova Venécia. Coordenadora da Pós-graduação da UNIVEN e Professora da
Faculdade Capixaba de Nova Venécia e do Instituto de Ensino Superior de Nova Venecia.
Nem mesmo as pequenas empresas conseguem mais trabalhar sem a
realização de estudos estratégicos daquilo que poderão ofertar para seus
clientes. O artigo mostra alguns aspectos que devem ser observados ao se
traçar às estratégias, bem como, demonstra a importância de um líder que
instrui, acompanha e controla as atividades estratégicas desenvolvidas.
A mudança também é um aspecto observado no presente artigo, já que não se
pode falar em estratégia sem falar de mudanças, pois a estratégia existe
realmente para mudar os processos a fim de torná-los mais competitivos.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 ESTRATÉGIA
O termo estratégia tem sido abordado pelos diversos segmentos da sociedade,
como também pela comunidade científica e até por qualquer tipo de mídia.
Uma das definições de Estratégia, segundo Mintzberg e Quinn, (2001, p. 20),
É o padrão ou plano que integra as principais metas , políticas e
sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de
uma organização para uma postura singular e viável, com base em
suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
Dentro do contexto de que uma palavra pode ser usada de diversas maneiras,
dependendo do contexto onde se encontra, Mintzberg (2001) não define
estratégia com um conceito único e acabado. Adotou então cinco definições
formais de estratégia, chamando de os cinco Ps da estratégia: como plano,
como pretexto, como padrão, como posição e como perspectiva (QUINN E
MINTZBERG, 2001, p. 26). Abordar-se-á cada uma das cinco definições a
seguir:
•
Estratégia como Plano: a estratégia adotada como plano, significa que
existe um caminho a ser conscientemente seguido, ou seja, há uma linha
guia (ou várias delas) que conduz determinada situação. Estes planos
podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou não,
ainda podem ser gerais ou específicos e as estratégias são deliberadas.
•
Estratégia como Pretexto: como o próprio nome já diz este tipo de
estratégia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou
competidor. É uma estratégia do tipo deliberada.
•
Estratégia como Padrão: este tipo de estratégia é a ocorrida, encontrada
ou realizada independente dela ter sido pretendida ou não. Esta estratégia,
portanto possui um comportamento ocorrido emergente.
•
Estratégia como Posição: este tipo de estratégia é aquela que interage ou
faz a mediação entre a empresa e o ambiente. Um conjunto entre
organizações e meio, isto é, um conjunto entre o contexto interno e externo.
Esta estratégia é importante pela relatividade das coisas ou fatos. Uma
estratégia para pessoa é tática para outra - aquilo que é estratégico
depende do tempo de ocorrência ou de análise: o que parece tático hoje
poderia ser estratégico amanhã, e virse-versa. A estratégia em termos
ecológicos pode ser um nicho ambiental, em termos econômicos um lugar
que gera renda e, em termos administrativos, um domínio do produtomercado. No que se refere a estratégia de posição qualquer uma das
definições expostas são compatíveis com o seu significado.
•
Estratégia como Perspectiva: este tipo de estratégia é um modo muito
arraigado de concepção do mundo. Esta concepção de mundo, ou seja,
esta forma de enxergar as coisas está presente no interior da organização.
Estratégia é uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros
(agrupados ou não) de uma organização através de suas intenções e/ou por
suas ações. A palavra alemã weltanschauung (visão do mundo) é a que
mais se aproxima desse tipo de estratégia: significa a intuição coletiva sobre
como o mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias,
paradigmas.
Cada definição adiciona importantes elementos à discussão do conceito de
estratégia como será visto a seguir. Como plano, introduz a noção de intenção
e enfatiza o papel de liderança consciente. Como padrão realizado, focaliza-se
sobre a ação efetiva (comportamento realizado) e introduz a noção que
estratégia pode emergir. Como posição, introduz o contexto ambiental
encorajando a considerar questões de competição, cooperação e podendo
reforçar a importância da manipulação. Como perspectiva, é lembrado que
estratégia nada mais é do que conceito focando sobre o aspecto interno da
organização.
2.2 A IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
A implementação eficiente pode tornar a estratégica bastante sólida. Para isso
é importante examinar os processos de sua implementação avaliando as
vantagens de alternativas disponíveis. Uma estrutura organizacional apropriada
para o desempenho eficiente das tarefas exigidas precisa se tornar eficiente
pelos sistemas de informação e relacionamentos que permitam a coordenação
das atividades. O papel da liderança é importante e decisivo na realização da
estratégia, não obstante são fatores influenciadores também os processos de
remuneração, incentivos e controle.
A proposição lógica da implementação de uma estratégia é de que primeiro a
estrutura deve seguir a estratégia, sendo que a estratégia também deve seguir
a estrutura. Alguns pontos devem ser observados pelo estrategista empresarial
na implantação de qualquer processo estratégico, tais como: tecnologia,
localização, economia, concorrência, sociedade, política, recursos, entre
outros. Em uma análise interna necessário se faz a identificação dos pontos
fortes e fracos. Sempre é necessário trabalhar os pontos fracos a fim de tornar
a organização competitiva. Em uma análise externa identificam-se as
oportunidades e ameaças existentes, trabalhando para que as ameaças se
tornem oportunidades.
2.3 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA
2.3.1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A ESTRATÉGIA
Segundo Porter (2001:82), a essência da formulação da estratégia é lidar com
a concorrência. Uma indústria deve ser analisada por sua estrutura a qual em
última instância influencia na determinação das regras competitivas. Assim
também, a rentabilidade de uma indústria depende ou é função da sua
estrutura e é ela que estabelece as regras da concorrência, as quais, por sua
vez, dependem de cinco forças competitivas, conforme a figura a seguir:
Figura 1 - As cinco forces competitivas
Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, 1997.
O conjunto dessas cinco forças competitivas; a ameaça da entrada de novos
concorrentes; a ameaça dos produtos substitutos; o poder de negociação dos
compradores ou clientes; o poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre os concorrentes existentes, determinarão o potencial de lucro
final da indústria, sendo que a rentabilidade determina a atratividade da referida
indústria. Estas forças determinam a rentabilidade da indústria porque cada
uma delas afeta em diferentes graus de intensidade os preços, os custos e os
investimentos do conjunto de empresas de certo ramo industrial.
A intensidade destas cinco forças sofre alterações de indústria para indústria e
os melhores resultados, medidos pelas taxas médias de retorno, são
superiores aos custos do capital investido e dependem da habilidade de cada
empresa em relação a estas forças.
Através da análise dessas forças competitivas poderão ser identificados os
pontos fracos e os pontos fortes de cada empresa em relação a estrutura da
indústria em que atua. Através da metodologia das cinco forças competitivas
fica exposto os fatores críticos da indústria que merecem atenção, bem como a
sua complexidade, de maneira que a empresa tendo este conhecimento pode
identificar possíveis inovações tecnológicas que venham melhorar a sua
rentabilidade e em conseqüência a da indústria.
2.3.2 AMEAÇA DE NOVOS PARTICIPANTES
Existe sempre a possibilidade de novas entradas de empresas na indústria, o
que pode acarretar nestas profundas mudanças, pois os entrantes geralmente
trazem novas idéias e desejos de conseguir uma fatia do mercado, podendo vir
munidos de recursos para tanto. A entrada de um novo participante pode levar
a uma queda nos preços, ou os custos podem ser inflacionados,
consequentemente reduzindo a rentabilidade da indústria. As aquisições de
uma empresa já existente numa indústria por empresas de outras indústrias,
caracterizando em processo de diversificação devem ser consideradas como
entrantes, pois geralmente quem está adquirindo traz novos recursos para
provocar mudanças na tentativa de novas posições no mercado. Uma das
formas de impedir a chegada do novo entrante são as barreiras de entrada, as
quais podem ser feitas através de:
1. Economias de escala. Permitem a redução nos custos unitários de um
produto (ou operação, ou função que entra na operação de um produto), à
medida que o volume absoluto desse produto por período aumenta;
2. Diferenciação do produto. Ser o primeiro no setor e diferenças entre
produtos;
3. Capital necessário. As grandes empresas possuem os recursos financeiros
para invadir qualquer setor;
4. Desvantagens de custos independentes de tamanho. São fatores que
proporcionam vantagens plenas para as empresas estabelecidas em uma
indústria, que não podem ser conseguidas pelos entrantes qualquer que
seja o seu tamanho e a sua escala (de produção, marketing, pesquisa e
desenvolvimento, e outras);
5. Acesso aos canais de distribuição. Para garantir a distribuição do seu
produto, uma empresa precisa dos canais, e se estes não são de fácil
acesso, ou se há necessidade de um relacionamento de longa data, isto
pode dificultar a entrada de um novo participante na indústria;
6. Política governamental. O governo pode determinar barreiras através de
controles como padrões de poluição e regulamentos de segurança.
2.3.3 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Os fornecedores em uma indústria representam uma ameaça ao elevarem os
seus preços, ou reduzindo a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Caso os
fornecedores sejam concentrados, o que os torna poderosos, podem
comprometer a rentabilidade da indústria quando esta não consegue repassar
os aumentos de custos em seus preços.
Porter avalia que devem ser considerados como fornecedores os recursos
humanos (por exemplo, mão-de-obra qualificada), uma vez que quando a força
de trabalho é bem organizada, ou quando acontece uma redução na oferta de
mão-de-obra, o poder dos fornecedores de recursos humanos pode ser
elevado.
Através de estratégias as empresas podem alterar a sua situação em relação
ao poder dos fornecedores.
2.3.4 AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Através de pesquisas é possível identificar os produtos que venham
desempenhar a mesma função na indústria. Quando a indústria possui
produtos substitutos os mesmos podem reduzir as taxas de retorno dos
investimentos, na medida em que forçam um teto nos preços que as empresas
podem fixar com lucro. Neste sentido, quando há produtos substitutos, todas as
empresas de uma indústria estão competindo com as indústrias de seus
produtos substitutos, assim aquele que apresentar uma maior vantagem em
termos de preço-desempenho será mais atrativo e forçará os lucros da
indústria. Neste aspecto, os produtos substitutos como força competitiva
representa uma ameaça para as empresas estabelecidas na indústria.
2.3.5 PODER DE NEGOCIAÇÃO DE COMPRADORES
Para Porter, os compradores competem com a indústria forçando os preços
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os
concorrentes uns contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria.
Dependendo da sua situação no mercado os grupos de compradores podem
exercer pressão em relação à redução dos preços, bem como da importância
relativa de suas compras em comparação com seus negócios totais.
2.4 ORGANIZAÇÃO
2.4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO
A organização consiste de tarefa, estrutura, processos, sistemas de premiação
e pessoas.
Tarefas
Pessoas
Estrutura
Premiação
Processos
Figura 2 - Modelo de Estrutura Organizacional
Fonte: Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian., 2001. p. 133
Assim sendo, a organização é mais do que simples estrutura. Todos os
elementos precisam se encaixar harmoniosamente. A organização eficiente
mescla sua estrutura, práticas gerenciais, recompensas e pessoas em um
único pacote ajustando com sua estratégia. Algumas estratégias são mais bem
sucedidas que outras devido a integração dos elementos acima expostos.
2.5 CONSTRUINDO UMA ORGANIZAÇÃO
Muitas organizações permanecem presas a armadilhas de complexidade
estrutural que paralisa sua habilidade em reagir rápida ou flexivelmente. Os
objetivos organizacionais não podem ser definidos puramente pela estrutura, é
preciso preocupar-se com os sistemas e relacionamentos que permitem a
informação fluir na organização. As normas compartilhadas, os valores e as
crenças pelas quais os gerentes pensam e agem, também devem ser levadas
em consideração. Uma nova estrutura formal cria laços empresarias novos e
úteis, mas esses podem levar meses ou anos para evoluir e se transformar. Os
bons gerentes enfocam a construção conjunta de uma organização em vez de
instalar nova estrutura. Desta forma, agem da seguinte forma:
•
Constroem visão compartilhada;
•
Desenvolvem recursos humanos;
•
Administram plano de carreira;
•
Agregam esforços administrativos.
Mitzberg (2001, p. 186), relata que as companhias bem sucedidas são aquelas
em que os executivos reconhecem as necessidades de novas exigências
ambientais e competitivas, enfocando menos a busca de uma estrutura ideal e
mais nas habilidades, nas atitudes, nos comportamentos, e no desempenho de
cada gerente individualmente.
2.6
REGRAS PARA O ESTRATEGISTA E OS ESTILOS GERENCIAIS DOS
ESTRATEGISTAS
Regras são diretrizes para se ter vitórias estratégicas na mente dos
concorrentes. Um plano de negócios deve seguir algumas delas:
•
Saber exatamente quais interesses a concorrente tem no contato com sua
organização;
•
Quanto menos a concorrência souber a respeito da sua organização,
menos vantagem levará;
•
Buscar saber o caráter, as atitudes, os motivos e o comportamento do
concorrente para que se tenha vantagem na negociação;
•
Possuir exigências arbitrárias, desde que não desperte reação emotiva.
Quanto menos arbitrário parecer mais arbitrário poderá ser.
Três são os estilos de gerência assim definidos:
•
Artista: age de forma ousada, corajosa, estimulante, volátil, intuitiva,
empreendera, inspiradora, imaginativa, imprevisível e engraçada;
•
Artesão: age de forma responsável, sensata, humana, direta, mente aberta,
realista, confiável, razoável, honesta e amigável;
•
Tecnocrata: age de forma conservadora, metódica, austera, controlada,
cerebral, analítica, determinada, meticulosa, intensa e séria.
Dentre os seus estilos, a nova tarefa do líder é a de formar organizações de
aprendizado de forma adaptativa lidando com as tarefas, e de forma generativa
requerendo novas maneiras de examinar o mundo. Os líderes atuais devem
então serem:
•
Designers - pois ninguém tem uma influência mais marcante do que o
designer.
•
Professores - ou seja, um ajudador, treinador, guia e facilitador de todos na
organização.
•
Servidor - sendo este o papel mais sutil da liderança. Um líder existe para
servir.
2.5 CONTEXTOS
Não existe uma melhor maneira de administrar o processo de estratégia, vários
contextos são apropriados para administração estratégica.
•
No contexto empreendedor, um único líder assume pessoalmente uma
situação altamente dinâmica.
•
No contexto maduro, as estruturas são um tanto formais e combinam com o
processo de formação estratégia voltados para planejamento e técnicas.
•
No contexto profissional são os de organizações dependentes de
especialistas e peritos quando o ambiente é estável. A responsabilidade
pela formação da estratégia se difunde pela organização indo até a base da
hierarquia.
•
No contexto da inovação são os de organizações dependentes de
especialistas e peritos quando o ambiente é dinâmico. A responsabilidade
pela formação da estratégia se difunde pela organização indo até a base da
hierarquia.
•
No contexto diversificado são criadas para atender a mercados distintos e é
lhes dado controle sobre as funções operacionais necessárias. Cada
unidade parece ser um negócio auto-suficiente.
•
No contexto internacional sob certo sentido, também é diversificado no que
se refere ao aspecto geográfico. As operações apresentam muitas
oportunidades novas para os gerentes que tem cobertura mundial e não
apenas doméstica em relação aos mercados, recursos, informações, entre
outros.
2.5.1 ADMINISTRANDO MUDANÇAS
Administrar mudanças é mais difícil do que se possa parecer, e administrar
estratégia é administrar mudança, é reconhecer quando uma alteração de
natureza estratégica é possível e necessária. As causas de uma mudança
estratégica variam desde o declínio de desempenho, que exige uma mudança
radical na tecnologia básica de tudo que a organização faz. Outros fatores que
levam a necessidade de mudança referem-se aos seguintes: Descontinuidade
do setor; Mudança no ciclo de vida dos produtos e Dinâmica interna das
empresas.
Toda mudança quebra paradigmas e deve ser feita na estrutura, no pessoal e
nos processos, simultaneamente, afim de não correr o risco de a mudança ser
sufocada por indivíduos, grupos ou por uma inércia organizacional.
3 CONCLUSÃO
Em uma análise geral, é notória a necessidade das organizações elaborarem
estratégias que venham fazê-las competitivas, desde que se realize uma
análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e uma análise
externa que são as oportunidades e ameaças do ambiente pelo qual ela está
inserida. No mundo atual, não é a estratégia que deve moldar-se à estrutura
da organização, mas sim, e primeiramente, a estrutura deverá moldar-se à
estratégia necessária a fim de buscar vencer a concorrência.
Importante salientar que não existe um melhor caminho para se criar
estratégias, formas diferentes funcionam em contextos iguais e vice-versa. O
que é imprescindível é passar pelo processo da estratégia, estabelecendo
planos, traçando as estratégias, analisando todo o ciclo das operações,
mensurando os resultados e reorganizando as estratégias, utilizando-se das
soluções emergentes da administração, tais como, a melhoria contínua, o
benchmarking, o dowsising, a reengenharia, a terceirização, entre outras.
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