ASSOCIAÇÃO FRANCISCANA DE ENSINO SENHOR BOM JESUS

Transcrição

ASSOCIAÇÃO FRANCISCANA DE ENSINO SENHOR BOM JESUS.
Presidente: Frei Guido Moacir Scheidt, ofm
Diretor Geral: Paulo Arns da Cunha
FAE - CENTRO UNIVERSITÁRIO
Frei Nelson José Hillesheim, ofm
Pró-Reitor Acadêmico: André Luís Gontijo Resende
Pró-Reitor Administrativo: Paulo Arns da Cunha
Diretor FAE Business School: Rubens Fava
Coordenação do Núcleo de Extensão Universitária: Adriana Pelizzari
Coordenação do Núcleo de Pesquisa Acadêmica: Cleonice Bastos Pompermayer
Coordenação e produção editorial: Ecorporativa - José Eduardo Nasser e Daniela Schwalb
Fúcio MTB 6353/PR | Jornalista Responsável: Carolina Montenegro MTB 4394/18/34
Projeto gráfico: Editorial Design | Impressão: Sépia Gráfica e Editora
Tiragem: 5.000 exemplares | Contato: [email protected]
Agradecimentos especiais: Ana Cláudia B. Cortes (Battistella), Roger Lahorgue Castagno
Júnior (Bematech), Axeu Aislan Beluca (RPC), Célia R. Dias Von Linsingen (Herbarium),
Mário José Furtado (Nissan), Sandrino Vejar Ordenes (Ferrero), Renata Iorio (Hospital
Pequeno Príncipe), Maria Amélia M. Franco (Perkons), Bruno Hohmann (Renault), Nilson
Izaias Pegorini (FAE).
Endereço para correspondência:
FAE - Centro Universitário | Núcleo de Extensão Universitária | Núcleo de Pesquisa
Acadêmica | Rua 24 de maio, 135 - 80230-080 - Curitiba - PR | Tel.: (41) 2105-4097 |
e-mail: [email protected]
índice
Editorial
06
Battistella
08
Bematech
14
Gazeta do Povo
22
Herbarium
30
Nissan
40
RENOVAÇÃO DE UMA MARCA E DO MODELO DE GESTÃO AOS 60 ANOS
UNIDADE DE NEGÓCIOS DE CAPACITAÇÃO CORPORATIVA COM OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OS DESAFIOS DA MUDANÇA NO MEIO JORNAL
UM CASE DE SUPERAÇÃO
SENTRA: ESTRATÉGIA DE CONSTRUÇÃO DA MARCA NO DISPUTADO
MERCADO DE SEDANS
Nutella
DE UMA MARCA E DE UM NOVO HÁBITO DE CONSUMO
48 ANOCONSTRUÇÃO
MERCADO BRASILEIRO
Príncipe
56 Pequeno
O DESAFIO DE CRESCER
Perkons
INVENTAR UM NEGÓCIO DE SUCESSO: A HISTÓRIA DOS IRMÃOS
64 COMO
SCHAUSE E ESTRATÉGIA NA COMUNICAÇÃO EM MERCADO B TO B
74 Renault
A CONSTRUÇÃO DE UM NOVO POSICIONAMENTO DA MARCA NO BRASIL
Zumbi Mauá
- CASE DE RESPONSABILIDADE SOCIAL PROJETO ZUMBI/MAUÁ
84 FAE
– AÇÃO ECOLÓGICA
editorial
A
FAE Centro Universitário Franciscano do Paraná, reconhecida como excelência na
formação humana e profissional, busca seu reconhecimento por meio da inovação,
da qualidade, das virtudes e valores como espaço privilegiado na construção do desenvolvimento
humano, social, cultural e empresarial.
Frei Nelson José Hillesheim
Reitor
A Extensão Universitária tem como objetivo unir a teoria à prática, bem como aproximar a
Instituição de Ensino e os acadêmicos às mais variadas realidades da sociedade: empresarial,
social e solidária, capacitando nossos jovens, por meio de ações de voluntariado, a transformar
o mundo em que vivemos pelo conhecimento, pela disciplina, pela justiça social, pelo cuidado
para com o meio ambiente e com a vida. E assim, ser semente do Reino como foi nosso “Sol de
Assis”, São Francisco, levando a todos a fraternidade universal como mensageiros da Paz e do
Bem.
Temos a grata satisfação de contar com a parceria de um número expressivo de empresas na
nossa cidade, as quais abrem suas portas para que nossos projetos de extensão, de estágio,
e núcleo de empregabilidade se realizem, bem como o auxilio na indicação dos conteúdos
a serem ministrados em nossa Instituição, referentes às necessidades da capacitação dos
colaboradores das empresas.
Que o sucesso de todas as atividades de nossa Instituição, em parceria com as empresas e os
projetos de extensão, sobretudo aqueles de cunho social, sejam um marco constante de nossa
missão na construção da dignidade humana, da qualidade de vida para todos como contribuição
da construção da Paz e da Solidariedade.
C
om a experiência de mais de meio século no ensino superior e o reconhecimento no
mercado nacional e internacional, a FAE Centro Universitário é hoje uma Instituição de
excelência em gestão e business.
A FAE atua hoje em diversas áreas de conhecimento, oferecendo 22 cursos de graduação, além
de 25 áreas de especialização lato sensu, dois programas de MBA, sendo um semi-internacional,
e mestrado, com duas linhas de pesquisa, além de projetos pedagógicos inovadores e professores
altamente qualificados.
André Luís Gontijo Resende
Pró-Reitor Acadêmico
05
Diferenciais como o Núcleo de Empregabilidade, as publicações acadêmicas e os convênios com
cinco instituições internacionais de ensino (Siena College, Baldwin-Wallace College e Wharton
School, dos Estados Unidos; Fachhochschule Münster, da Alemanha; e ESADE Business School,
da Espanha) garantem à FAE a qualidade de melhor escola de negócios do Sul do país.
E
streitar o relacionamento entre a Instituição de ensino e comunidade empresarial tornou-se
essencial para o preparo dos alunos: a troca de experiências sobre casos concretos de excelência
em gestão alia teoria à prática. A utilização de casos de sucesso em sala de aula enriquece
o conteúdo e o aprendizado torna-se mais proveitoso e atual. Para os professores, contribui
para a melhoria permanente dos recursos didático-pedagógicos, especificamente quanto à
generalização da elaboração e aplicação de casos da realidade brasileira em sala de aula.
Essa revista traz dez casos de sucesso desenvolvidos na Central de Casos da FAE, um
programa de relacionamento único com a comunidade empresarial que produz conhecimento
organizacional (Geração, Assimilação, Difusão e Aplicação) e desenvolve competências
empresariais e humanas consideradas essenciais para as estratégias das organizações.
Prof. José Eduardo Nasser
Coordenação e Produção Editorial
T
anto no enfoque acadêmico quanto comunitário, as atividades de extensão buscam a troca
sistemática de saberes entre FAE e comunidade externa.
A extensão universitária não se faz apenas pelos cursos, eventos ou serviços prestados à
comunidade. Faz parte de sua atribuição proporcionar o desenvolvimento local, por meio de
atividades variadas de significação regional, estadual e nacional.
A FAE cumpre seu principal e fundamental papel na interação com a realidade social por
intermédio da extensão, que possibilita o contato com a comunidade local, fazendo a troca de
conhecimentos entre o Centro Universitário e a sociedade.
Adriana Pelizzari
Coordenação do Núcleo de
Extensão Universitária
Esta publicação, de modo especial, faz seu contato com a comunidade empresarial, em um
processo de constante integração e interação. Com a Central de Casos, a extensão amplia
as formas de transmissão e aplicação de seu potencial, apresentando e discutindo os mais
relevantes casos de sucesso das empresas regionais.
06
Battistella
Resumo
O Grupo Battistella iniciou em 2005 um processo de organização dos controladores para
atuarem no seu Conselho de Administração, que avançou em 2006 com a preparação da
profissionalização da gestão da Companhia. Em Maio de 2007, assumiu a nova diretoria
profissional da holding das empresas Battistella, que colocou em prática planos de mercado
para cada uma de suas operações, preparados e aprovados no segundo semestre do ano anterior.
A organização das atividades em unidades de negócio focados nos seus mercados- alvo, a
unificação e renovação da identidade do grupo sob uma única marca atualizada e a centralização
de serviços compartilhados na holding foram os pilares desse processo. Após as mudanças que
ocorreram, as operações foram organizadas em oito unidades de negócio, compondo quatro
setores de atuação: Battistella Veículos Pesados, Battistella Florestal, Battistella Distribuidora e
Battistella Logística.
05
Histórico da
Organização
A história da Battistella começa em 1949, ano em que
nasce a primeira empresa: a Serraria São José, localizada em
Lages (SC). Essa empresa deu origem ao negócio florestal
e madeireiro do grupo. Na década seguinte, iniciou-se a
representação da marca Scania, na década de 60 começou
a comercialização de grupos geradores e do processo de
reflorestamento no estado de Santa Catarina. Em 1971,
nasce a Flobasa (Florestal Battistella S.A.), primeira empresa
florestal do grupo.
Na década de 80, a marca Maquigeral passa a ser 100%
Battistella e uma área de Mata Atlântica pertencente à
empresa, conhecida como “As 14 Cachoerias de Corupá”,
é transformada em Reserva Particular do Patrimônio
Natural. Na década seguinte, os principais marcos foram a
instalação de termoelétrica movida a biomassa na planta
industrial de Rio Negrinho; a empresa passa a ser de capital
aberto (Adm. E Participações Battistella S/A) e inicia-se o
processo de restauração da mata ciliar de áreas adquiridas
para reflorestamento, uma iniciativa pioneira no país. Em
2003, a Battistella firma parceria com a Hamburg SUD para
construção do maior porto privado do país. Em 2006, a
empresa Cotrasa, pertencente às empresas Battistella,
inaugura a maior concessionária Scania do mundo,
em São José dos Pinhais/PR. Em 2007 foi efetivada a
profissionalização da administração do Grupo de empresas,
com todos negócios sob a marca Battistella.
Desafio e Estratégia
O desafio desse projeto era de resgatar uma identidade de grupo, recompondo a liderança da holding sobre as empresas
que controlava, para poder revisar os respectivos modelos de negócio e orientar seus gestores na preparação da organização
para um novo ciclo de expansão e qualificação de resultados. “Esse desafio tornou-se especialmente qualificado para atender
às profundas mudanças de processos de negócio e pessoas, numa organização de mais de meio século administrada de forma
tradicional pelos seus controladores”, afirma o Presidente Executivo – CEO, Gérson Schmitt. Toda a estratégia foi baseada em
identificar cada negócio de acordo com a natureza dos seus processos operacionais e foco de mercado, gerando uma estratégia
de mercado e posicionamento específicos para cada unidade, descrita e formalizada por planejamento de mercado com base em
um orçamento operacional e de investimentos agressivos e alinhados. Uma identidade única e renovada para todas as empresas
e operações apontava importante vantagem competitiva na busca do seu crescimento efetivo, para fortalecer o reconhecimento
de cada unidade na participação em um grande grupo de empresas com força econômica e experiência empreendedora bem
sucedida em diversos segmentos.
O processo de unificação de marca foi parte relevante de um processo de mudança planejada, que migrou de um perfil de
administração familiar para um modelo profissionalizado. A mudança e unificação de marca exigiram grande preparação,
realizada de forma progressiva e cuidadosa durante o ano de 2007. O modelo de gestão implantado nas Empresas Battistella
incluiu a mudança da identidade visual de cada uma das novas empresas, organizadas por setor, todas sob a mesma marca
comercial. Empresas tradicionais em seus estados e segmentos econômicos como EDIBA e COTRASA (Concessionárias Scania),
Maquigeral e ABADIR (Montadora de grupo motor gerador e distribuidora de rolamentos e produtos afins), Flobasa e Mobasa (Reflorestamento), deram lugar a um marca consolidada nacionalmente e mais forte que cada uma
“Qualquer processo de mudança de gestão já é por si
individualmente – Battistella. A qualidade e a
maturidade desse processo criaram condições favoráveis
só desafiador. Acrescenta-se um ingrediente
para que a nova administração trouxesse inovações e
particularmente delicado, quando essa mudança de
contribuições nos modelos e processos de negócio e em
gestão é acompanhada de revisão dos modelos e
práticas de gestão, de forma ágil e independente,
envolvendo o conjunto de colaboradores na construção
organização dos negócios e implica em mover ou retirar
de uma organização renovada e preparada para manter
centenas de pessoas de posições que ocupavam, há
sua trajetória de sucesso no ambiente de conectividade
total e economia de mercado dos tempos atuais.
décadas, muitas delas sócias da empresa, seus parentes
ou amigos”, afirma Schmitt. Para superar essa situação, a
estratégia adotada foi focar o mais rapidamente possível na
concepção e implementação dos novos modelos e processos,
sempre envolvendo pessoas-chave que, efetivamente,
poderiam aportar contribuições e provocar as mudanças
ambientais de forma ágil, perseverante e com orientação
direta, implementando imediatamente qualquer ajuste de
percurso que se percebia. Foi uma opção por uma estratégia
Darwinista, na qual o ambiente mudou de forma inesperada
e os mais adaptáveis sobreviveram e se estabeleceram - não
necessariamente os mais fortes. “O meio sempre tem
mais força que qualquer indivíduo e nenhuma cultura
resiste à dura realidade de um novo ambiente, com um
novo conjunto de variáveis vitais para se conquistar o
sucesso”, diz.
10
05
Battistella
Execução
A partir de 2005, com o objetivo de aumentar o desempenho
das Empresas Battistella, os acionistas propuseram algumas
mudanças na gestão executiva. O processo foi denominado
de Transformação com Crescimento. Ao potencializar as
oportunidades das Empresas Battistella, a gestão projetou
investimentos e considerou as possíveis influências das
tendências socioeconômicas mundiais e o contexto
brasileiro. Com um novo planejamento em mãos, a partir
de 2006, o grupo passou a preparar o início do processo de
profissionalização de sua gestão corporativa, passando pelas
seguintes fases:
• definição das equipes de trabalho por especialidade de atuação e área de negócio para elaboração dos planos de mercado;
• elaboração dos planos de ação com base no plano e orçamento aprovados;
• definição das metas para cada setor e acompanhamento periódico mensal por parte das diretorias;
• estruturação da holding como unidade de serviço para apoiar as ações das unidades, possibilitando que cada unidade mantivesse seu foco no mercado.
Paralelamente, outras ações englobaram a reorganização
funcional, como a integração do quadro funcional executivo
ao novo modelo de gestão, a adoção de identidade visual
unimarca, a implementação de políticas de comunicação
corporativa e alinhamento de processos e melhores práticas
e procedimentos padronizados para toda corporação. Esse
passou a ser um esforço contínuo de qualificação uniforme
da administração de todas as Empresas Battistella.
A unificação da marca simultânea à modernização da forma
de administração consolidou o nome Battistella, reconhecido
nos mercados em que atua e nas localidades onde está
presente como sinônimo de credibilidade e bons serviços.
Resultados
O principal resultado alcançado foi a especialização de
cada unidade em suas respectivas atividades, fazendo com
que pelo menos seis das oito unidades apresentassem uma
evolução de desempenho muito melhor que suas histórias
recentes.
Nesse período, o faturamento do grupo cresceu do patamar
levemente inferior a R$ 600 milhões para algo da ordem
de R$ 850 milhões previstos para 2008, mesmo tendo que
desativar operações não rentáveis com faturamento superior
a R$ 100 milhões. Também ficaram bem identificados os
potenciais, riscos e retorno de cada diferente negócio,
permitindo que até 2009 o grupo conclua a qualificação de
cada um deles ou tenha outra destinação estratégica para
cada unidade.
O crescimento da geração de EBTIDA também ocorreu de
forma expressiva nos anos de 2007 e 2008, mesmo tendo
que abrigar diversos impactos econômicos de negócios
passados - na maioria descontinuados ou modificados em
outros períodos, bem como ajustes de redução de quadro de
colaboradores e de revisão de valor de ativos operacionais.
A evolução na transparência e em outros aspectos de
governança corporativa, mais os expressivos ganhos de
imagem e reconhecimento da marca Battistella e dos
negócios que abriga, também geraram um importante valor
intangível em seu valor de mercado, que havia superado o
crescimento de 100% em pouco menos de dois anos, antes de
se romper o novo cenário macroeconômico e dos mercados
de capitais em todo mundo.
Os próximos desafios do Grupo Battistella, agora unificado e
remodelado, são fazer suas opções estratégicas finais sobre
os negócios e definir a forma de participação nos negócios
que lhe interessam - na melhor alocação de seu patrimônio
econômico, com valor de mercado estimado em pelo
menos 50% do seu faturamento anual, para obter a melhor
estrutura de capital para suportar adequadamente seus
planos de expansão.
Todas as unidades de negócios, bem como suas filiais
espalhadas pelo território nacional, receberam nova
identificação visual, criando um padrão de comunicação que
também traduz a credibilidade dos negócios da Battistella.
A média de acessos ao site www.battistella.com.br é
atualmente de 5.000 visitas/mês.
11
06
Saiba mais sobre a organização
Negócio
Desenvolvimento, Gestão e Comercialização de ativos florestais.
Industrialização e Comercialização de formas diferenciadas da madeira.
Soluções em produtos e serviços para o segmento de transporte rodoviário.
Soluções customizadas em produtos e serviços para energia auxiliar e
manutenção industrial mecânica de transmissão de potência.
Soluções para a gestão e movimentação de produtos e mercadorias.
Produtos principais
FLORESTAL
Composto por três unidades de negócio – Florestas, Operações Florestais
e Derivados de Madeira. Foi pioneiro nos anos 70 no cultivo de Pinus spp
e, atualmente, possui tecnologia de cultivo que alcança outras espécies
como eucalipto e exemplares nativos da Mata Atlântica. A continuidade das
atividades no setor desenvolveu conhecimento nos processos de extração,
logística, comercialização e transformação de florestas em toras, madeira
serrada e componentes mais elaborados. A Battistella Florestal é hoje um nome
consolidado e reconhecido no mercado.
• Sementes
• Lamiplac e Poliplac
• Mudas
• Istelaplac
• Tora
• Laterale
• Cavaco
• Plataformad
• Pellet
• Durábile
• Madeira Serrada
• Guarnições
• Painel Edge Glue
VEÍCULOS PESADOS
A Battistella Veículos Pesados tem sede em São José dos Pinhais, no Paraná,
unidade reconhecida como a maior concessionária Scania do mundo. A rede
Battistella é composta por 14 unidades prestadoras de serviços, distribuídas nas
melhores praças dos estados de Santa Catarina e Paraná, representando mais de
16% das vendas Scania no Brasil.
12
05
Battistella
• Filiais no estado do Paraná: Ponta Grossa, Guarapuava, Telêmaco Borba,
Cascavel, Pato Branco e União da Vitória. Filiais no estado de Santa Catarina:
Biguaçu, Tubarão, Criciúma, Lages, Concórdia, Cordilheira Alta/Chapecó e
Videira.
• Caminhões novos ou seminovos, ônibus, semirreboques, peças e serviços.
• Scania assistance, acessórios genuínos, sistema de troca, peças genuínas,
garantia, acordos ou contratos de manutenção, reparos e treinamentos Scania.
DISTRIBUIDORA
Oferece soluções diferenciadas com tecnologia de ponta e confiabilidade, para
que as empresas tenham segurança e estabilidade em suas operações, evitando
paradas não programadas. A Battistella Distribuidora combina a oferta de
equipamentos e peças de marcas de primeira linha, com serviços especializados
para aplicação e manutenção desses itens, ampliando a disponibilidade e
qualidade operacional das plantas e instalações dos seus clientes.
• Maior distribuidora brasileira de rolamentos SKF
• Distribuidora da Timken
• Mais de mil itens no mix de produtos como Oil Safe e a linha PT Products. To
• Distribuidora exclusiva Chesterton para os estados de Santa Catarina, Paraná e
Rio Grande do Sul
• Uma das cinco maiores distribuidoras de correias Goodyear.
• Fornecedora de soluções em energia auxiliar renovável
• Gerador Maquigeral B100
• Célula de hidrogênio
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser, desenvolvida pelos executivos da empresa
e revisada pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb 6353/PR). A empresa responsabiliza-se pelas
informações e fotos publicadas. Caso real destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe,
sendo proibida a utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados à FAE.
Site: www.battistella.com.br
13
06
Universidade Bematech
UNIDADE DE NEGÓCIOS DE CAPACITAÇÃO CORPORATIVA COM
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Resumo
Este caso apresenta a implantação e importância da Universidade Corporativa da Bematech
enquanto unidade de negócios da organização. A UB é responsável pelo desenvolvimento,
execução e distribuição de treinamentos de capacitação técnica e comercial para as redes de
assistência técnica, revendas, software partners e colaboradores, gerenciando o conhecimento e
contribuindo estrategicamente com os objetivos da empresa.
14
05
Antecedentes
e Histórico
Mundialmente, a universidade corporativa, em geral, foi
criada pela lacuna existente entre o meio acadêmico
e o meio executivo, ou seja, a prática literalmente. Na
Bematech, surgiu em 2003, a partir da necessidade de
capacitar a rede de assistência técnica da empresa,
responsável pela manutenção dos equipamentos do
parque instalado no Brasil. Com a evolução da ideia, hoje,
a Universidade Bematech é uma unidade de negócios
responsável pela gestão do conhecimento de toda a cadeia
de valores da empresa (redes de assistência técnica,
revendas, software partners, fornecedores e cliente final),
por meio de ações de capacitação e desenvolvimento,
distribuindo conteúdo próprio e de parcerias com
instituições de ensino e escolas de negócios, com
abrangência nacional e internacional.
O Mercado - A informática tem evoluído de uma
maneira muito rápida; diariamente novas tecnologias
surgem, substituindo as que estavam em uso. Quanto mais
a informática evolui, maiores se tornam as suas aplicações.
Até há alguns anos, essa tecnologia não era acessível aos
pequenos empreendedores do setor varejista, e muitos deles
nem imaginavam os benefícios que ela traria. Atualmente,
a economia está passando por grandes transformações, e o
cenário do comércio varejista está mudando. O consumidor
está cada vez mais exigente: ele espera encontrar na loja
uma variedade maior de produtos à sua disposição, deseja
ser melhor atendido e, principalmente, procura sempre
preços mais competitivos. Para sobreviver, o varejista
precisava mudar rapidamente e tornar-se mais competitivo.
Uma das mudanças exigidas foi a implantação da
Automação Comercial para melhorar seu controle interno.
O QUE É AUTOMAÇÃO COMERCIAL
A automação comercial é o esforço para transformar tarefas
manuais repetitivas em processos automáticos, realizados
O objetivo principal do sistema de aprendizagem contínua
por uma máquina. Com a automação, a gestão do negócio
da Universidade Bematech é o desenvolvimento e a
passou por uma verdadeira revolução. Erros cometidos
instalação das competências empresariais e humanas,
na digitação e na totalização, compra de produtos em
consideradas críticas para a viabilização das estratégias
excesso ou em quantidades menores do que as desejadas
de negócios. Hoje, a UB está inserida no planejamento
desapareceram.
estratégico da Bematech como um dos principais fatores
de sustentabilidade do negócio da empresa. Faz parte da
solução completa da Bematech em automação comercial:
hardware, software, capacitação e serviços. Realiza o
Os benefícios trazidos pela automação se estendem a
quase todos os setores de uma loja. Controle de estoques,
financeiro, de contas a pagar e a receber, gestão de recursos
humanos e de fornecedores passaram a ser realizadas
mapeamento de necessidades de treinamento interno por
com maior segurança. Além disso, possibilita melhorar a
meio de procedimentos e work-flow com a área de Recursos
negociação com seus clientes, segmentar os clientes atuais
Humanos da empresa, observação da demanda pela Pesquisa
e revitalizar o relacionamento com os clientes.
de Clima Organizacional, avaliação de desempenho,
demandas gerenciais, área comercial, filiais etc. O
“Ao ‘automatizar’ sua loja, o lojista passa aos seus clientes uma
público externo é prospectado pelos Instrutores Técnicos
imagem de empresa forte e inovadora, preocupada em atendê-los
localizados nas principais filiais da empresa e atendidos
pelo cronograma de treinamentos técnicos presenciais e
a distância, com Kits de Hardware, Software e Serviços,
produzidos pela UB.
de maneira rápida e eficiente. A criatividade do lojista é importante
para aplicar a tecnologia de forma a melhorar seu empreendimento
e se destacar da concorrência, aumentando a produtividade e
melhorando o atendimento de seus consumidores”, explica o gerente
de planejamento estratégico, Roger Castagno Júnior.
15
06
As empresas pioneiras na adoção do sistema de educação continuada demonstram uma capacidade invejável de “enxergar
primeiro o futuro” e, assim, dirigir seus esforços para conceber, desenvolver e implantar sistemas de desenvolvimento de talentos
humanos baseados nos mais modernos princípios de sistemas educacionais competitivos.
A Universidade Bematech está inserida nesse contexto e enfrenta o enorme desafio de tornar as ações e os programas
educacionais economicamente viáveis, procurando avaliar quanto o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento,
adotando para isso indicadores vinculados ao sucesso. “Outro desafio é convencer as pessoas de que os treinamentos a distância
são tão eficientes quanto os treinamentos presenciais”, lembra Castagno.
O objetivo da Universidade Bematech é atuar como um integrador do conhecimento, obtendo o menor custo possível (por meio
da medição retorno / desempenho), de forma a ter parcerias com entidades educacionais, instituições de ensino, consultorias de
educação, empresas, entidades de classes, associações, fundações e sindicatos que funcionem como fornecedoras de conteúdos.
As parcerias abrangem instituições como FAE, Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais, FGV, ESPM, DTCOM, ICEC entre outros.
Para atender a toda essa estrutura, a UB possui; uma área administrativa que faz o planejamento do ensino, a gestão de
despesas e receitas, o acompanhamento dos cursos com elaboração de relatórios de frequência e desempenho e a emissão de
certificados; uma fábrica de conteúdos que constrói treinamentos técnicos e comerciais, administra acervos e forma parcerias
de sucesso com diversas instituições; uma área de experimentação, com cinco instrutores técnicos, cinco veículos UB Móveis
para treinamentos externos e participação em feiras e congressos – no Brasil e no exterior - além das Salas do Conhecimento
espalhadas por diversas filiais.
A Universidade Bematech valoriza a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores,
transformando-os, efetivamente, em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes para ampliar e consolidar sua
capacidade de competir, aumentando, assim, seu valor de mercado, por meio do aumento do valor das pessoas.
“A Universidade Bematech pensa em educação corporativa como um processo capaz de gerar as competências necessárias para
responder com agilidade às mudanças corporativas, sociais, ambientais e para responder com assertividade às mudanças da
corporação”, diz Castagno.
Para prover as filiais internacionais da empresa, são feitos treinamentos customizados em inglês e espanhol. Já foram
16
05
UNIDADE DE NEGÓCIOS DE CAPACITAÇÃO CORPORATIVA COM OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
desenvolvidos cinco treinamentos em CD para a América Latina, Estados Unidos e Taiwan.
Outro desafio é a busca pela aprendizagem contínua com qualidade para profissionais dispersos geograficamente. Para isso, a UB
investiu em um moderno sistema de gestão e de gerenciamento de ensino a distância com as seguintes facilidades: simplicidade
na utilização, conteúdos leves, melhor planejamento e controle, suporte dos conteúdos disponíveis, interatividade, custo
reduzido, possibilidade de treinar um grande número de pessoas ao mesmo tempo, facilidade na medição dos resultados entre
outros.
Inovação em Atividades Educativas
A Universidade Bematech trabalha com diversos projetos
inovadores para o incentivo a atividades educativas. Com os
parceiros, é proporcionado ao público-alvo a oportunidade
de participar de atividades diferenciadas de educação
corporativa, como:
1. UB Móvel;
2. Sala do Conhecimento;
3. Laboratório do Varejo na ESPM em São Paulo;
4. Biblioteca interna.
01. UB MÓVEL
Desde 2006, a Universidade Bematech conta com a UB
Móvel, que tem o objetivo de desenvolver um sistema
dinâmico de treinamento por meio de um veículo com
equipamentos Bematech. Com isso, é possível oferecer
treinamentos técnicos e comercias para a Rede de
Assistências Técnicas (RATs) e Revendas, participar de feiras
e eventos e realizar auditorias de eficiência técnica nas RATs.
A UB possui 5 UB Móveis. A primeira foi adquirida em
2006 e é uma Iveco Daily 5013. Seu interior comporta
confortavelmente, seis pessoas. Sua estrutura contém uma
TV, quatro microcomputadores, um frigobar, ar condicionado,
bancadas e todos os equipamentos Bematech.
Em Janeiro de 2007, foi realizada uma ação no litoral do
Paraná na qual a UB Móvel passou três finais de semana
em três das praias mais movimentadas do Paraná (Caiobá,
Guaratuba e Pontal do Sul). Essa ação foi realizada com os
seguintes objetivos:
• prospectar novos clientes;
• tornar a marca mais conhecida aos
varejistas da região;
• divulgar cursos via TV sobre atendimento eficiente ao cliente, relações interpessoais, excelência em vendas, entre outros.
Ainda no ano de 2007, a UB Móvel passou dois meses e meio
(de 6 de março a 23 de maio) na cidade de Buenos Aires,
Argentina, com os seguintes objetivos:
• promover e demonstrar os produtos da empresa;
• estreitar relacionamentos com clientes;
• prospectar novas oportunidades e treinamentos na América Latina;
• divulgar treinamento em espanhol;
• tornar a marca mais conhecida na região.
Em 2008, foram adquiridos mais quatro automóveis, mais
enxutos, modelo Fiat Dobló Cargo. Essas novas UB Móveis
facilitam no transporte de bancadas e equipamentos
Bematech para os treinamentos e participação nas feiras e
eventos.
17
06
02. SALA DO CONHECIMENTO
O projeto piloto da Sala do Conhecimento ocorreu durante
o ano de 2007, com início no dia 20/01, no Shopping
Crystal em Curitiba – um dos shoppings mais movimentados
da cidade. A Sala do Conhecimento funciona como uma
tradicional sala de aula, porém com recursos de treinamento
a distância e presencial. O processo pedagógico trabalha
com duas mídias (TV / WEB) - cada uma cumpre sua
função específica e exerce importante papel no ensino e
aprendizagem. O objetivo da sala é ministrar treinamentos
regionalmente para toda cadeia de valores da empresa, com
grande ênfase no cliente final.
Existem ainda oito salas do conhecimento internas da
empresa, localizadas nas sedes da Bematech: Curitiba, São
José dos Pinhais, Porto Alegre, Goiana, Belo Horizonte,
São Paulo, Diadema e Rio de Janeiro. O objetivo é oferecer
espaço físico e estrutura para realização de treinamentos
diversos da empresa. Cada sala possui, em média, 20
lugares e a maior e mais moderna de todas – a de
Curitiba – está equipada com os seguintes equipamentos:
projetor Datashow, sete computadores, DVD, canal a cabo
corporativo, televisão LCD 19’, home theater e activboard.
Desenvolvimento de Lideranças
A Universidade possui o Manual das Trilhas do
Conhecimento, que consiste em módulos (trilhas) de
capacitação ministrados conforme prospecção da UB. Os
cursos mapeados são fornecidos pelos acervos da empresa
parceira Dtcom (via-satélite e web), multiplicadores
internos, consultorias e instituições de ensino. Podem
ser cursos EAD (a distância), presenciais ou por meio do
Webcaster. Além disso, um Manual de Capacitação e
Treinamento Interno divulga a cada trimestre o programa,
módulos e cursos a serem oferecidos.
Um dos módulos do manual – denominado Módulo
Gerencial – tem como objetivo desenvolver as lideranças
dentro da organização por meio de cursos de Gestão de
Negócios, Gestão de Pessoas, Gestão Financeira e Gestão
Internacional.
Além desses cursos mapeados nas Trilhas também são
atendidas demandas específicas das gerências, quando se
observa necessidade no desenvolvimento de lideranças.
18
05
03. RETAIL LAB
O “Retail Lab” é o primeiro laboratório do varejo da América
Latina e foi criado pela ESPM em São Paulo. Seu objetivo
é analisar o comportamento do consumidor e servir como
ambiente prático para ensino sobre o varejo.
A estrutura foi montada com uma dezena de parceiros
que ofereceram seus produtos para que o laboratório se
aproximasse o máximo possível de uma experiência real do
varejo. A UB entrou no projeto montando toda a estrutura de
check-outs com os equipamentos Bematech.
Com essa parceria, a Universidade Bematech está ajudando
a promover a geração de novos conhecimentos e auxiliando
a comunidade varejista e seus fornecedores de produtos e
serviços.
04. BIBLIOTECA
A biblioteca da Universidade Bematech é um espaço
dedicado aos colaboradores internos da empresa, na
qual eles podem retirar livros e utilizar os computadores
disponíveis para consultas diversas. A biblioteca está
localizada no prédio da sede administrativa da empresa, em
Curitiba.
A Universidade Bematech oferece, em seu portfolio,
treinamentos exclusivos para toda a cadeia de valores da
empresa e para o segmento varejista – clientes finais da
empresa. Esse é um dos focos da unidade em 2008, por
meio da implementação do projeto Sala do Conhecimento
e do novo LMS. O objetivo da capacitação do cliente final
– que compreende supermercados, livrarias, padarias,
lavanderias, farmácias, lanchonetes e lojas diversas – é
desenvolver profissionalmente as pessoas envolvidas na
operação, aumentando o valor do negócio. Os cursos
oferecidos via EAD (via-satélite, web ou CD) e presencial
compreendem assuntos diversos como hardware, software,
serviços, autodesenvolvimento, gestão de negócios, varejo,
marketing, atendimento a clientes entre outros.
Em todos os treinamentos, o participante recebe um
certificado de participação. Nos treinamentos de
hardware, voltados à Rede de Assistências Técnicas, o
participante necessita realizar uma prova para aferir os
seus conhecimentos e recebe o diploma da Universidade
Bematech e o ACT (Atestado de Certificação Técnica),
permitindo que o técnico possa realizar manutenção nos
Resultados
Todas as atividades realizadas são controladas pela
Universidade Bematech por meio de indicadores de
resultados. O exponencial crescimento de demandas das
áreas da empresa exigiram a substituição de planilhas pela
implementação do LMS - Learning Management System
(sistema de gerenciamento da aprendizagem) – e Sistema
de Gestão que automatizou todos os processos de controle.
Os treinamentos externos são monitoradores por pesquisa
de satisfação em relação ao treinamento e ao instrutor.
Além disso, é feito um controle da receita conseguida por
cada filial Bematech com os treinamentos para análise de
crescimento da receita mensalmente. Ao final do mês, é
montado um ranking com a média de avaliação de cada
instrutor e também um ranking de receita por filial.
O principal indicador para os treinamentos externos é a
relação entre número de treinamentos realizados no mês,
número de treinandos e carga horária do treinamento.
Multiplicando-se o número de treinandos com a
carga horária obtém-se o número de homem x hora.
Multiplicando-se esse número pela média de avaliação do
treinamento chega-se ao indicador final. Mensalmente
são verificados o número individual para cada tipo de
treinamento, a receita versus total de alunos treinados e
anualmente também são checados se houve aumento no
total de treinandos.
equipamentos de automação comercial da Empresa.
Em 2007, foi implantado ainda o PDEC – Programa de
Desenvolvimento de Educação Continuada – voltado ao
desenvolvimento interno de colaboradores. O objetivo
é incentivar todos os colaboradores da empresa ao
desenvolvimento pessoal e profissional, aprimorando
seus conhecimentos e habilidades e favorecendo o
fortalecimento das competências essenciais da Bematech.
Ainda, pretende-se com o programa desenvolver potenciais
colaboradores para assumirem novas responsabilidades na
evolução de sua carreira, por meio dos seguintes blocos de
formação:
01.Aperfeiçoamento Profissional
São seminários, palestras, cursos comportamentais,
funcionais e específicos à área de atuação, mapeados
pelas Trilhas do Conhecimento e fornecidos pelo acervo de
nossos parceiros e por multiplicadores internos da empresa.
Podem ser presenciais, a distância ou via webcaster e são
subsidiados 100% pela Universidade Bematech.
Para os treinamentos internos o indicador utilizado é a
quantidade de horas de treinamentos x quantidade de
treinandos. Para quantificar o resultado alcançado com
o PDEC é realizado um acompanhamento em relação ao
número de funcionários que aderiram ao programa no ano
vigente, comparado ao ano anterior e à quantidade de
vagas oferecidas.
Em 2008, a Bematech foi eleita pelo Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC)
para receber o Prêmio Melhores Práticas em Educação
Corporativa 2008 (Prêmio Educor 2008), na categoria
Matricial.
Para Castagno, a utilização da tecnologia facilita a
disseminação do conhecimento e são obtidos melhores
resultados para a organização. “A Universidade Bematech,
depois de dois anos atuando no atual modelo de negócios,
possui uma boa experiência em educação corporativa.
Durante todo esse período aprendemos que não basta
oferecer apenas treinamentos presenciais, pois devido
ao mundo empresarial estar cada vez mais competitivo e
complexo e as mudanças acontecerem tão rapidamente,
precisamos ser ágeis e capazes de enfrentar esse contexto.
É por esse motivo que a Universidade Bematech continua
investindo nesse modelo híbrido de capacitação, sempre
procurando estar na vanguarda das novas tecnologias”, diz.
02.Idioma
Os cursos de idiomas são para aprimoramento profissional,
crescimento, aprendizado contínuo e aplicabilidade dentro
da função exercida. São oferecidas turmas de inglês,
espanhol e mandarim em vários níveis de aprendizado
(básico, intermediário e avançado), sendo subsidiado 50%
pela Universidade Bematech. Os cursos são oferecidos
dentro da instituição parceira e nas próprias instalações da
Universidade Bematech (curso in-company).
03.Formação Educacional
São cursos regulares de educação profissional. A
Universidade Bematech subsidia 50% do valor de
graduação, especialização e MBA para os colaboradores, por
meio de parcerias com
“O incentivo à graduação é uma
instituições renomadas
forma de a Empresa contribuir para o
de ensino que oferecem
desenvolvimento do colaborador, pois
os cursos de forma
acredita que o seu desempenho nas
presencial ou a distância.
atividades realizadas será aprimorado
com a teoria que se aprende na
faculdade vis-à-vis com a prática”, diz
Castagno.
19
06
Missão
Promover a Gestão do Conhecimento e o Desenvolvimento do Capital
Intelectual por meio de Capacitação contínua e inovadora de nossos Parceiros
Comerciais, Clientes, Fornecedores e bematechs, visando o crescimento dos
negócios e de nossas competências.
Visão
Ser reconhecida como referência nacional em disseminação do conhecimento
e exemplo de universidade corporativa como unidade de negócios.
Pilares de Sucesso
1. Gestão como unidade de negócio: mensuração de resultados e efetividade de aprendizagem, gerenciamento de custos e análise retorno x investimento.
2. Aprendizagem expandida na cadeia de valor: inclusão de toda
a cadeia de valor, realização de certificação profissional e transformação do público interno em gestores do conhecimento.
3. Tecnologias integradoras: equilíbrio entre treinamentos presenciais X EAD.
Metas globais
a) Difundir a idéia de que capital intelectual é fator de
diferenciação da empresa.
b) Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a
responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento.
20
05
c) Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento.
d) Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento
da realização profissional e o alto desempenho.
Foco
O foco da estratégia da Universidade Bematech converge para duas vertentes
principais:
1) capacitação de clientes / mercado (intensificar o treinamento dos canais): envolve treinamentos presenciais, via CD e via LMS de hardware, software, além de treinamentos via-satélite com canais de TV de gestão corporativa e autodesenvolvimento.
2) aprendizagem / crescimento (capacitar os recursos internos das áreas-chave): o grande diferencial competitivo é a realização de
certificação profissional e o grande desafio é a transformação do público interno em gestores do conhecimento. Envolve o Programa de Desenvolvimento de Educação Continuada e o Manual das Trilhas do Conhecimento.
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser, desenvolvida por Roger Castagno Junior
- Gerente de Planejamento Estratégico da Bematech, e revisada pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio
(Mtb 6353/PR). A empresa responsabiliza-se pelas informações e fotos publicadas. Caso real destinado
exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a utilização ou reprodução em qualquer
outra forma. Direitos reservados à FAE.
Site: www.universidadebematech.com.br
21
06
Gazeta do Povo
Resumo
Atualmente, as mudanças nos jornais são cada vez mais frequentes, e os grandes jornais no
Brasil e no exterior, estão passando por transformações em busca de um novo posicionamento
editorial e gráfico. Este case apresenta a estratégia da Gazeta do Povo para se tornar um jornal
mais atrativo - aumentando o número de leitores e anunciantes.
22
05
Histórico da Organização
A história da Organização teve início em 1918, quando um grupo de idealistas reuniu-se no escritório do professor Benjamin
Lins, em Curitiba, determinados a fazer uma revista jurídica. Em 3 de fevereiro de 1919, circulou o primeiro exemplar da Gazeta
do Povo. A primeira edição, com quatro páginas, refletia os anseios dos paranaenses e influenciava decisivamente os destinos
políticos do Paraná.
O jornal Gazeta do Povo completa seus 90 anos no ano de 2009 e é um dos jornais mais antigos e tradicionais do Brasil. Há
muitas décadas é o principal jornal diário e o mais influente no Paraná, o que é comprovado por sua liderança de circulação do
estado e também por índices de leituras apurados em pesquisas regulares pelo Instituto Marplan e Ibope, além do seu peso no
mercado publicitário paranaense. Também é líder em veiculação de anúncios do meio jornal e um dos jornais mais admirados do
país, segundo especialistas.
Construída pela sua forte atuação junto aos paranaenses, a Gazeta do Povo é o
registro da própria história do Paraná. Campanhas que defendem os interesses do
estado, como aconteceu com o gasoduto para o Norte do Paraná, os royalties da
usina hidroelétrica de Itaipu, as melhorias tecnológicas para o aeroporto Afonso
Pena reafirmam a busca constante pela participação efetiva na vida do estado
e pela qualidade editorial adequada aos conceitos de ética, independência e responsabilidade. É por acreditar que só com
independência é possível a prática de um jornalismo responsável e imparcial que o jornal tem conquistado, nos últimos anos,
alguns dos mais desejados prêmios da imprensa nacional e até internacional (Esso, Embratel, Ayrton Senna e Vladimir Herzog),
além de produzir e publicar matérias de grande relevância para o estado e para o Brasil.
23
06
Desafio
As mudanças têm como objetivo atender novas
necessidades das áreas de marketing e comercial do
mercado (leitor e anunciante) por um jornal visualmente
mais atraente, mais vendável e, comercialmente, mais eficaz
para o anunciante, além de tornar o jornal mais atrativo
aos leitores e, particularmente, aos jovens, integrando as
plataformas impressa e online.
Estratégia
Como início das comemorações dos seus 90 anos completados em fevereiro de 2009, reiterou-se aos leitores
o compromisso de um jornalismo de excelência com
diversas mudanças.
24
05
1 - Reposicionamento com o novo slogan “Gazeta do Povo - Independente” (outubro de 2007).
3 - Novo Clube do Assinante (agosto 2008).
2 - Novo projeto gráfico e editorial da Gazeta do Povo (março de 2008).
Execução
1 - REPOSICIONAMENTO
Com o objetivo de reposicionar a Gazeta do Povo e firmar
seu compromisso com os paranaenses, foi lançada em
outubro de 2007, uma campanha publicitária evidenciando
que a maior conquista humana é a do direito de se
expressar livremente, com coragem e independência e que,
por meio do jornal, esse compromisso é renovado todas as
manhãs no jornalismo envolvente e relevante da Gazeta do
Povo.
Gazeta do Povo
2 - NOVO PROJETO GRÁFICO E EDITORIAL
Há mais de dois anos, jornalistas e editores gráficos
trabalharam em um projeto amplo para promover mudanças
gráficas e no conteúdo da Gazeta do Povo para as versões
impressa e online. O projeto denominado CONEXÃO
foi amplamente discutido junto às áreas de marketing,
operações, planejamento e comercial.
As definições sobre as principais mudanças foram embasadas
em estudos, discussões e pesquisas, que buscaram ir ao
encontro das expectativas do leitor.
Diagramação
A equipe envolvida no projeto iniciou pesquisas sobre o
que havia de mais moderno na área de impressos em todo
o mundo. Inúmeros jornais foram analisados, fontes (tipos
de letras) foram experimentadas, modelos de diagramação
foram testados, tudo para garantir a beleza, a harmonia e a
facilidade na leitura.
Depois de vários testes e ajustes, além de pesquisas de campo,
chegou-se a um projeto gráfico único que dá suporte ao
conteúdo editorial com personalidade e agilidade, fazendo
toda a diferença para quem lê. E mais, um projeto totalmente
desenvolvido e realizado pelos profissionais do próprio jornal,
o que mostra, além do nível da equipe gráfica, a importância
que a Gazeta do Povo dá à continuidade e à qualidade do
fechamento do jornal no dia a dia.
As mudanças tiveram como principal objetivo tornar o jornal
mais atraente e fácil de ler com uma distribuição mais lógica
dos assuntos a partir da criação de duas novas editorias:
Vida e Cidadania e Vida Pública. A criação da editoria Vida e
Cidadania, no primeiro caderno, traz os assuntos diretamente
ligados ao cotidiano do leitor, como saúde, educação,
transporte, meio ambiente, saneamento, segurança. Esses
temas são agrupados no mesmo espaço, independentemente
do local de origem da notícia. A parte de Opinião, com artigos,
editoriais, cartas do leitor, charges e articulistas locais e
nacionais valorizam o espaço para análise.
No segundo caderno, a principal mudança foi a criação da
editoria Vida Pública. Ela concentra a cobertura política local,
regional e nacional, abrindo espaço para discussões profundas
de políticas públicas, administração e gestão pública. Na
editoria de Economia, houve a inclusão de páginas temáticas:
Direitos e Deveres na segunda-feira, Finanças Pessoais na
terça-feira, Profissão e Trabalho na quarta-feira e no domingo,
Rural na quinta-feira e Mídia e Marketing na sexta-feira.
As páginas temáticas e novos colunistas possibilitam um
maior poder de atração dos leitores. Em cada dia da semana,
buscando garantir um reforço na cobertura de assuntos
relevantes, são destacados temas como saúde (segunda-feira);
educação (terça-feira); meio ambiente (quarta-feira); terceira
idade (quinta-feira); justiça (sexta-feira); e história (sábado).
25
06
A mudança gráfica reafirmou o compromisso da Gazeta do Povo em ser um jornal:
Independente
livre de compromissos com poderes constituídos e forças econômicas
Rápido
na detecção de temas relevantes
Comprometido
com os interesses da sociedade brasileira e, em especial, do Paraná
Criativo
na forma de compartilhar as informações com o leitor
Dinâmico
na atualização de seu projeto editorial e gráfico
Humano
no relacionamento com todas as suas interfaces (leitores, fontes e objetos de reportagens).
Conectado
com seus leitores
26
05
Gazeta do Povo
3 - NOVO CLUBE DO ASSINANTE
Reposicionamento, reformulação gráfica e editorial.
Completando os pilares da grande mudança foi lançado
o Novo Clube do Assinante, ou melhor, um Clube de
Relacionamento que tem como objetivo principal oferecer
vantagens ainda maiores para os assinantes.
O novo Clube do Assinante Gazeta do Povo inaugurou
uma maneira diferente de se relacionar com o leitor: os
assinantes, mensalmente, acumulam pontos que podem
ser trocados por prêmios. Agora, quem renova a assinatura
e quem paga as parcelas mensalmente também ganha
benefícios diferenciados.
Além de acumular pontos mensalmente, os assinantes têm
a possibilidade de bonificação extra, em ocasiões especiais.
A lista de produtos também será atualizada com o passar do
tempo, sempre por prêmios do mesmo padrão e qualidade.
Hoje, entre os prêmios estão: bicicleta, microondas, MP3,
brinquedos e DVDs.
O novo Clube do Assinante traz ainda promoções especiais,
com descontos para as principais atrações culturais e
convênio com a rede UCI Cinemas com vantagens exclusivas
aos assinantes.
Resultados
A Gazeta do Povo realizou no período de 10 de abril a 28 de
agosto um painel com a Diferencial Pesquisa de Mercado
para avaliação das suas edições com acompanhamento.
Um conjunto de assinantes das classes A e B, entre 25
e 55 anos, respondia a um questionário sobre a edição
daquele dia ou do dia anterior, no caso do domingo, para
compreender como o leitor avalia o jornal, relaciona-se com
ele e qual sua influência no seu cotidiano. No total, foram
realizadas 2857 avaliações em 61 edições, o que garantiu
mensurar os impactos das mudanças realizadas no jornal.
Constatou-se que 90% dos assinantes da Gazeta do Povo
perceberam o novo projeto gráfico e editorial, sendo
que 83% aprovaram com unanimidade a disposição das
matérias, a estrutura e o layout apresentados pelo jornal.
Para 82% dos assinantes, as matérias publicadas na Gazeta
do Povo abordam temas relevantes para a sociedade e
75% dos leitores acreditam que as matérias publicadas
expressam uma opinião independente.
Na avaliação geral dos assinantes, numa escala de 0 a 10, a
Gazeta do Povo obteve a nota 8,16.
interatividade e permitiu valorizar o espaço de opinião,
onde registrou-se uma forte participação dos seus leitores
nas páginas do jornal. Da média de 2213 e-mails em março,
saltou-se para mais de 4258 e-mails de leitores em outubro.
Nas páginas da Gazeta do Povo, o leitor opina, reclama,
envia suas fotos, e entrevistas com convidados.
A versão online acompanha as mudanças do impresso com
uma ampla reformulação visual, o que proporcionou um site
mais moderno e fácil de navegar, representando uma ampla
integração entre as duas plataformas (online e impressa).
Ao comparar o período de março/08 versus novembro/08,
nota-se um aumento de 28% no número de acessos, 65%
no número de page views e 32% no número de visitantes
únicos, comprovando a aceitação por parte do público.
O mercado publicitário respondeu de maneira significativa,
propiciando um incremento de anúncios e de receita
superior em 22% quando comparado ao mesmo período
do ano anterior (janeiro a outubro), registrando um
crescimento acima da média do meio jornal.
Com as mudanças no jornal e implantação do novo
posicionamento do Clube do Assinante foi possível registrar
uma melhora no índice de retenção. Reduziu-se o churn de
38,7% para 28,1% em outubro, estabelecendo uma nova
forma de relacionamento.
A Gazeta do Povo concluiu que por meio das mudanças,
reafirmou seu compromisso com seus leitores, registrado
pelo alto índice de aprovação do novo projeto.
O novo projeto possibilitou fortalecer o conceito de
27
06
Missão
Promover, com a comunicação, o desenvolvimento da nossa terra e da
nossa gente e, assim, alcançar a sustentabilidade e os melhores resultados
econômicos.
Visão
Crescimento humano, bem comum e democracia.
As grandes mudanças são aquelas que começam dentro de cada um. Nosso
papel, como empresa de comunicação, é ajudar nosso público a efetuar essas
mudanças, aperfeiçoando-se como pessoas e como cidadãos. Fazemos isso,
fortalecendo laços da sociedade, valorizando seu núcleo fundamental, a
família, e defendendo, de maneira intransigente, a democracia.
Valores
Visão - Alma/Personalidade
Gestão - Excelência/Operacional
Conexão - Foco pela audiência
Inovação - Dinamismo/Criatividade
Serviço - Excelência em atendimento
Perfil – dados e produtos principais
Sexo
53% Masculino
47% Feminino
Estado Civil
40% - Solteiro (a)
48% - Casado (a) / Vive
Maritalmente
8% - Separado (a)/Desquitado(a)
Divorciado(a)
4% - Viúvo (a)
Classe Econômica
28% - Classe Brasil – A
46% - Classe Brasil – B
21% - Classe Brasil – C
5% - Classe Brasil – DE
28
05
Faixa Etária
12% - Idade 13/19 anos
10% - Idade 60 anos ou +
Escolaridade
23% - Instrução até o fundamental completo
40% - Médio completo ou incompleto
37% - Instrução Entrevistado Superior
completo ou incompleto
Renda familiar
34% - Renda familiar até 5 SM
23% - Renda familiar mais 5 a 10 SM
18% - Renda familiar mais 10 a 30 SM
3% - Renda familiar mais de 30 e +
22% - Renda familiar não sabe / não
declarou
Gazeta do Povo
Diferenciais
Mais de 500 mil leitores altamente qualificados na versão impressa.
Mais de 1.300.000 visitantes únicos no site, uma mostra da credibilidade e força
da integração das plataformas impressa e on-line.
90 anos de tradição e credibilidade.
Um dos jornais mais admirados do país segundo a Revista Meio e Mensagem.
Líder de circulação no Paraná, possibilitando uma audiência com mais qualidade.
Principal veículo para posicionamento de marca e presente em diversos momentos
da vida do leitor.
Leitores qualificados, atingindo formadores de opinião e com alto poder de
consumo.
Cadernos segmentados para vários tipos de leitores, possibilitando falar com os
mais variados targets.
Veículo multiplataforma: a credibilidade do impresso com a agilidade da internet.
Projetos especiais com opções diferenciadas e customizados para os mais variados
anunciantes.
Equipe comercial segmentada e visando aos melhores resultados para os clientes
por meio da abordagem consultiva.
Fonte:
Google Analytics – Acessos de Março a Maio de 2008
Ipsos Marplan – Estudo Marplan EGM – Abr/07 Mar/08 – Ctba e SJP – Acima 13 anos – Leitores (Impresso
+ Internet)
Pesquisa Meio e Mensagem – Veículos mais admirados de 2007
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser, desenvolvida por profissionais da empresa
e revisada pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb 6353/PR). A empresa responsabiliza-se pelas
informações e fotos publicadas. Caso real destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe,
sendo proibida a utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados à FAE.
Site: www.gazetadopovo.com.br
29
06
Herbarium
Resumo
O laboratório Herbarium é uma empresa paranaense especializada em fitoterápicos que atua
há 23 anos em todo mercado nacional. Até 2000, as empresas protocolizavam seus dossiês
de solicitação de registro do fitoterápico e aguardavam anos sem obter qualquer parecer. A
recém-criada Anvisa publicou naquele ano uma resolução que classificou os fitoterápicos,
popularmente conhecidos como produtos naturais, como medicamentos. Como os dossiês de
registro dos produtos Herbarium estavam há muitos anos na anterior Secretaria Nacional de
Vigilância Sanitária, eles não estavam adequados à nova norma. Sem tempo legal suficiente
para adequação, a empresa foi obrigada a retirar rapidamente do mercado quase 50% de seu
portfolio. Este caso conta a estratégia do Herbarium para superar esta crise.
30
05
Histórico da
Organização
O Herbarium Laboratório Botânico foi fundado em 30 de
setembro de 1985, com 100% do capital nacional. Desde
a sua fundação, o Herbarium revelou-se uma empresa
com personalidade inovadora e visionária, traduzida no
slogan, preservando a natureza em uma época em que
bem-estar e qualidade de vida ainda não eram alvo de
desejo muito expressivo. A busca pela qualidade sempre foi
além dos produtos: iniciou-se com a escolha da localização
da empresa (instalada em nove mil metros quadrados de
área construída, a indústria ocupa um terreno que é 12
vezes maior que essa metragem, incluindo um extenso
bosque), com o cuidado na seleção e gestão das pessoas e,
principalmente, no relacionamento com o consumidor – a
empresa iniciou oficialmente seu SAC em 1995, época em
que esse serviço não era obrigatório.
Localizado em Colombo/PR, conta com cerca de 300
colaboradores - além de fornecedores e colaboradores
indiretos. Atualmente, possui 25 mil pontos de venda por
todo o Brasil e exporta para Canadá, Japão, Alemanha,
Hungria, Uruguai, Angola e Taiwan.
Com a implantação da nova legislação brasileira de
fitoterápicos, o Herbarium passou por um grande e
importante processo de reestruturação da sua linha
de produtos, que impactou na renovação da gestão de
inovação, desenvolvimento, qualidade, custos e RH. Hoje
está entre os mais respeitados laboratórios farmacêuticos
do país, reconhecimento evidenciado em pesquisas com
consumidores e com a classe médica. Foi a primeira
indústria de fitoterápicos a obter as certificações ISO
9001/2000, Boas Práticas de Fabricação - BFP - e a
habilitação Reblas (Rede Brasileira de Laboratórios de Saúde
Pública). Com essa habilitação passou a ser a única empresa
fitoterápica do Brasil, autorizada pela Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (Anvisa), a prestar serviços de controle
de qualidade para as indústrias de fitoterápicos e farmácias
de manipulação.
31
06
Problema
Sobreviver tendo que retirar imediatamente do mercado
metade de sua linha de produtos. A crise na empresa
começou com a nova legislação para o setor de
fitoterápicos, elaborada pela então recém-criada Anvisa
– Agência Nacional de Vigilância Sanitária, que obrigou
laboratórios a retirar produtos do mercado. Pela ResoluçãoRDC Nº 17, de 24 de fevereiro de 2000, os fitoterápicos
passaram a ser classificados como medicamentos. Ou seja,
precisavam possuir registro no Ministério da Saúde de
acordo com nova resolução, e a empresa precisou adequar
toda a sua documentação para elaboração dos novos
dossiês de registros. O Herbarium possuía na época 140
produtos e lucro de R$ 9,4 milhões. A empresa crescia
mais de 20% a cada ano. De repente, viu-se obrigada a
reduzir drasticamente seu portfolio para 71 produtos e
amargou prejuízo nos dois anos seguintes. “O que mais nos
preocupava era o possível desgaste da marca e seu impacto
nos nossos consumidores e clientes”, lembra a gerente
de marketing Célia von Linsingen. “Além disso, outras
questões estavam envolvidas: os colaboradores estavam
incertos quanto ao futuro da empresa, não se podia mais
usar fórmulas compostas por mais de uma planta medicinal
(10% da linha de produtos) e a nova legislação dificultava
muito o lançamento de novos fitoterápicos, principalmente,
os relacionados a emagrecimento que, anteriormente,
estavam entre os principais produtos em faturamento da
empresa”.
1
2
3
Estratégia
Para superar essa situação, elaborou-se uma estratégia
abrangente envolvendo toda a empresa. Foi criado um
comitê de crise, composto pelos gestores das áreas: técnica,
industrial, administrativo-financeira, comercial e marketing.
Os sócios injetaram capital próprio no negócio para ações
de marketing institucional e pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos, que passou a ser o grande foco da
empresa: recuperar seu portfolio e, consequentemente,
seu faturamento. A alta direção sempre acreditou na
recuperação da empresa e soube transmitir essa crença
aos colaboradores por meio de reuniões periódicas com
todos os níveis hierárquicos, nas quais todas as informações
eram repassadas com transparência e otimismo, gerando
grande comprometimento com a qualidade e custos.
Nenhum colaborador foi demitido e os contatos com os
consumidores, lojistas e médicos foram intensificados.
4
5
6
32
05
Herbarium
Execução
RENOVAÇÃO DO PORTFOLIO
Com a reestruturação motivada pela mudança legislativa, o Herbarium passou a investir em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos nas linhas possíveis de serem comercializadas. A empresa apostou em novos segmentos, como alimentos
funcionais, vitaminas e shakes emagrecedores. A linha de produtos passou a ser estruturada em:
1) Tradicionais: elaborados com as mais conceituadas plantas medicinais da flora nacional e mundial. Esta linha
carrega em sua embalagem a imagem mais conhecida da marca: as folhinhas verdes sobre o fundo amarelo. Representa a linha
original do Herbarium.
2) Alimentos: suplementos nutricionais cuja funcionalidade ajuda a minimizar o impacto de hábitos alimentares no
organismo. Essa linha surgiu com o produto PRÍMORIS, recomendado para o tratamento da Tensão Pré-Menstrual (TPM).
3) Fitomedicamentos: medicamentos com indicações específicas para determinados sintomas e doenças, dependentes
de diagnóstico e acompanhamento médico.
4) OTC: produtos desenvolvidos e fundamentados em pesquisas científicas recentes de plantas medicinais. Apresenta
formulações clássicas e inovadoras em produtos com marca própria.
5) BIOSLIM: produtos saudáveis para manutenção e redução de peso. A linha Bioslim vem sendo foco de ações
promocionais e publicitárias nos últimos 4 anos. Foi criada para recuperar o espaço deixado pelo Composto Vegetal Emagrecedor
e o Composto Vegetal Anticelulítico, produtos de muito sucesso antes da nova legislação que ainda possuem muitas “viúvas”.
6) Cosméticos: elaborados com matérias-primas de origem vegetal com foco terapêutico.
33
06
GERÊNCIAS DE PRODUTO
Após a estabilização do portfolio, optou-se pela criação
das gerências de produtos para melhorar caracterizar a
gestão de cada linha distinta de produtos, otimizar recursos,
acompanhar o ciclo de vida de cada produto e vislumbrar
oportunidades de mercado com maior eficiência e rapidez.
FORTALECIMENTO DA MARCA
Para resgatar o valor da marca, investiu-se em várias ações
de marketing. Foram feitos anúncios institucionais em
revistas de grande circulação nacional, revistas femininas,
publicações médicas e do canal farma. Intensificou-se
o contato direto com o consumidor via SAC, os médicos
receberam visitas de propagandistas explicando claramente
os fatos e os sócios visitaram pessoalmente os principais
clientes. Foram feitas melhorias no site da empresa e
ampliou-se a distribuição do jornal bimestral Herbarium
Saúde, que chegou a ter uma tiragem de 700.000
exemplares enviados diretamente à casa do consumidor ou
disponibilizados em pontos de venda, entre inúmeras outras
pequenas ações. “A imagem da empresa havia sido bastante
prejudicada porque em todas as matérias veiculadas no
período de implantação da legislação era o Herbarium que
aparecia, por ser líder e possuir maior espaço de exposição
nos pontos de venda”, explica Célia.
Segundo ela, o apoio da classe médica era essencial,
pois foram eles que ajudaram na rápida popularização
dos medicamentos fitoterápicos. “Queríamos que eles
soubessem da real situação do Herbarium perante a
nova lei e da qualidade contínua de seus produtos. Os
fitomedicamentos são a linha mais importante da empresa
em termos de faturamento e necessita de uma estratégia
específica de marketing dirigida à classe médica”, diz.
Mensalmente, cerca de 14.000 médicos são visitados pelos
propagandistas Herbarium em todo o território nacional. As
especialidades mais visitadas são ginecologistas e clínicos
gerais.
VALORIZAÇÃO DO PÚBLICO INTERNO
Apesar de em 2003 a empresa ter enfrentado seu pior
momento, com apenas 12,5% do faturamento registrado em
2001 e com a folha de pagamentos representando 55% do
faturamento bruto da empresa, a direção da empresa, em
momento algum, deixou de acreditar no potencial de seu
negócio e seguiu motivando e valorizando sua equipe de
colaboradores, ciente de que eles eram imprescindíveis para
a retomada do crescimento. E, justamente nos piores anos
de crise, Herbarium sempre esteve entre as “100 melhores
empresas para se trabalhar” do Guia Exame.
A primeira decisão tomada foi que haveria sempre
transparência nas decisões e revelação de resultados e
ações motivacionais. Para alcançar isso, as principais
mudanças foram:
34
05
a) Implantação de comunicação interna. Foi
criado um portal de intranet no qual os colaboradores
passaram a ter acesso rápido às principais informações
da empresa. Além disso, foi criada a revista mensal Raiz
do Assunto, que aborda mais profundamente os assuntos
mais relevantes do mês e promove maior interação entre os
colaboradores com perfis pessoais, nascimentos, histórias
vividas na empresa, dicas financeiras, entre outros assuntos.
b) Programa de integração e treinamento. Visa
dar oportunidade ao novo colaborador de conhecer todas
as instalações e processos de trabalho da empresa, além de
permitir a interação com os demais colaboradores.
c) Gestão por competência. O Programa de
Gestão por Competências (PGC) define as competências
– fundamental da empresa, das carreiras e de cada
colaborador - em relação ao seu espaço ocupacional, tendo
como principais objetivos avaliá-las, desenvolvê-las e,
por fim, remunerá-las. Assim, subsidia todas as áreas de
Recursos Humanos, desde recrutamento e seleção até o
desenvolvimento de carreira
d) Avaliação de desempenho e metas. Para
estimular e avaliar o desempenho de cada colaborador, foi
implantado o programa de Avaliação de Desempenho e
Metas – ADM, que serve como indicador para o Programa
de Participação nos Resultados – PPR.
e) Programa de Participação nos Resultados. Este
programa busca incentivar e motivar todos os colaboradores
da empresa a trabalhar na busca constante de resultados.
A participação financeira no resultado da empresa é na
proporção do desempenho e performance de cada um, e
é vinculado obrigatoriamente ao cumprimento da meta
mandatária e às demais, conforme estipulado anualmente.
f) Boa Idéia. Esse programa foi implantado para
valorizar a criatividade, agilidade e produtividade dos
colaboradores, em consonância com práticas de gestão
modernas. É uma ferramenta de gestão dirigida às pessoas
e apoiada por três premissas: reconhecer as ideias dos
colaboradores; promover a melhoria contínua; e fortalecer a
comunicação interna e incentivar sua transparência.
g) MSD - Movimento sem Desperdício. Programa
educativo criado para informar, orientar e mobilizar
indivíduos interiorizando hábitos saudáveis, envolvendo
a organização como um todo, tendo como meta principal
eliminar o desperdício interno e utilizando os recursos com
inteligência.
Herbarium
REESTRUTURAÇÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
Esta área liderou o uso de novas metodologias
para a realização do Planejamento estratégico,
estabeleceu um controle ainda maior do
orçamento e disponibilizou demonstrativos de
resultados e custos para análises mais criteriosas
por parte dos gestores em todos os níveis
hierárquicos.
“Desde sua fundação, o Herbarium sempre foi uma
empresa muito organizada e controlada e esta
característica na área administrativo-financeira
foi vital para que empresa tivesse fôlego para
recuperar-se da crise”, avalia Célia.
INOVAÇÃO E QUALIDADE
Pensando a médio e longo prazos, além da crise, o Herbarium desencadeou vários programas de qualidade
(ISO 9001-2000, Boas Práticas de Fabricação-BFP e a habilitação Reblas) e parcerias com universidades e
instituições de pesquisa como UFPR, Univali, UFSM, Unicenp, Unicamp, UFF, UTFPR, Tecpar, além de pesquisas
realizadas diretamente por médicos.
Estas parcerias levaram a empresa a receber da FINEP o prêmio de Inovação Tecnológica da Região Sul em
2003, com o projeto inovador de um medicamento fitoterápico para Herpes, e em 2006 com a implantação de
uma nova unidade de negócios. Além dos prêmios, o Herbarium buscou apoio dos órgãos de fomento para o
desenvolvimento de novas linhas de produtos e métodos analíticos, melhorando ainda mais as condições de
pesquisa em seus laboratórios.
35
06
Resultados
A empresa opera no azul desde 2005. Hoje, o Herbarium
é o laboratório brasileiro referência em medicamentos
fitoterápicos, possuindo o maior número de produtos
registrados na Anvisa e o maior portfolio desta categoria.
Em 2009, a empresa irá inaugurar nova planta industrial
exclusiva para a produção de suplementos nutricionais e
expandirá também sua produção de extratos vegetais para
atender sua própria demanda e o mercado internacional,
ávido por novidades da flora brasileira.
Atualmente, possui o registro de 80 medicamentos,
52 alimentos e 55 cosméticos. Destes, estão sendo
comercializados 50 medicamentos, 43 alimentos e cinco
cosméticos.
Em pesquisa qualitativa realizada em São Paulo e Rio de
Janeiro, em novembro de 2007, a marca foi associada à
credibilidade, qualidade, autoridade e líder perceptual da
categoria de fitoterápicos.
PRÊMIOS RECEBIDOS POR GESTÃO DE PESSOAS
• AS 100 MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ
TRABALHAR, do Great Places to Work Institute – Revista
Exame, nos anos 2001, 2002, 2003, 2004 e 2005. Esse
prêmio mede o clima organizacional refletido nos seguintes
fatores: remuneração, benefícios, desenvolvimento de
carreira, orgulho pelo trabalho, camaradagem no ambiente
de trabalho, credibilidade e responsabilidade social.
• AS 40 MELHORES EMPRESAS PARA A MULHER
TRABALHAR, do Guia Exame - Revista Você S.A., nos anos
2003 e 2004. Na nova categoria criada pelo Guia Exame que
elegeu 40 empresas para a mulher trabalhar, o Herbarium
obteve a 10ª colocação em 2003. Esse título é conferido às
empresas que privilegiam a mulher no contexto de trabalho
em diversos aspectos, tais como, percentual de mulheres
ocupando cargos de chefia, condições de trabalho para
mulher, oportunidade de carreira, salários e inexistência de
discriminação.
• AS 100 MELHORES EMPRESAS DA AMÉRICA
LATINA PARA SE TRABALHAR, do The Great Pleace do Work
Institute, nos anos 2004 e 2005. A empresa foi selecionada
a partir dos resultados obtidos na pesquisa do Guia Exame e
da consultoria The Great Pleace to Work Institute, escolhida
entre um grupo de quase 900 organizações participantes,
incluindo companhias privadas e públicas, agências
governamentais e ONGs. Mais de 160.000 empregados em
36
05
toda a América Latina, incluindo Argentina, Brasil, o Chile,
Colômbia, México, Peru, e Uruguai que participaram do
processo de pesquisa. Participaram da pesquisa 60 empresas
brasileiras.
TRABALHAR, do Great Places to Work Institute – Revista
Época, nos anos 2007 e 2008. Esse prêmio mede o clima
organizacional refletido nos seguintes fatores: remuneração,
benefícios, desenvolvimento de carreira, orgulho pelo
trabalho, camaradagem no ambiente de trabalho,
credibilidade e responsabilidade social.
TRABALHAR, do FIA – USP – Revista Exame, em 2008. Esse
prêmio mede o clima organizacional refletido nos seguintes
fatores: remuneração, benefícios, desenvolvimento de
carreira, orgulho pelo trabalho, camaradagem no ambiente
de trabalho, credibilidade e responsabilidade social.
• PRÊMIO SESI DE QUALIDADE NO TRABALHO
– na categoria média empresa ficou em 1º lugar Regional
e 2º lugar Nacional, em 2002 e 2003, respectivamente. O
objetivo principal do prêmio é reconhecer os esforços das
indústrias para a melhoria contínua de práticas eficientes de
gestão em: saúde, segurança no trabalho; proteção do meio
ambiente, educação e desenvolvimento do trabalhador, lazer
e cultura. Além de incentivar o exercício da responsabilidade
social e ética nas relações de trabalho e na convivência
harmoniosa e produtiva entre empregadores e empregados.
Junto a esse prêmio, o Herbarium recebeu das mãos do
ministro do trabalho a comenda de mérito ao trabalho.
• MELHORES PRÁTICAS DE ESTÁGIO, 1º lugar
na categoria média empresa, do IEL Paraná, em 2008. Este
prêmio reconhece as empresas que oferecem oportunidades
reais de desenvolvimento e profissionalização.
• MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO, 4º lugar na
categoria média empresa, do Jornal Valor Econômico, em
2008. Reconhece as práticas de gestão que propiciam o
engajamento de seus colaboradores em suas estratégias e
fomentam o desenvolvimento profissional.
Herbarium
PRÊMIOS RECEBIDOS POR INOVAÇÃO:
• PRÊMIO FINEP DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, da FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos, 2º lugar na categoria
média e grande empresa, em 2003 e 2006. Concurso promovido pela FINEP que premia as empresas em diversas categorias no
aspecto de inovação tecnológica. O Herbarium inscreveu para esse prêmio as tecnologias analíticas de qualidade desenvolvidas
pelo setor de desenvolvimento analítico vinculado à gerência de garantia da qualidade e obteve o 2º lugar nessa categoria.
CERTIFICAÇÕES OBTIDAS:
• BPF: Boas Práticas de Fabricação – ANVISA.
São normas que estabelecem os procedimentos mínimos para métodos, instalações e controles a serem utilizados na
fabricação, processamento, embalagem, estocagem e distribuição de produtos, a fim de assegurar que estes, quando prontos
para aplicação ou administração, sejam seguros, eficazes, estáveis e com boa apresentação.
• ISO 9001-2000
A série ISO 9001 é a mais completa de todas, pois garante a qualidade do produto desde o projeto inicial, passando
pela fase de desenho industrial, acompanhando a manufatura e o desenvolvimento, até a venda para o consumidor final. Nessa
série, existem 20 testes a que os produtos devem ser submetidos, para poderem ser aprovados. Apenas a ISO 9001 exige que
todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade.
HABILITAÇÕES OBTIDAS
REBLAS - Rede Brasileira de Laboratórios
Analíticos em Saúde.
A rede é composta de laboratórios oficiais e privados
autorizados pela Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa), mediante habilitação pela GerênciaGeral de Laboratórios de Saúde Pública (GGLAS/Anvisa),
e/ou credenciamento pelo INMETRO (Instituto Nacional
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial).
Por isso, a REBLAS presta serviços de elevada
confiabilidade dos resultados analíticos, atendendo
aos princípios fundamentais de gestão da qualidade
analítica e Boas Práticas de Laboratório.
“Desde sua fundação,
o Herbarium sempre
foi uma empresa muito
organizada e controlada e
essa característica na área
administrativo-financeira foi
vital para que empresa tivesse
fôlego para recuperar-se da
crise”, avalia Célia.
37
06
Missão
Buscar constantemente a excelência em produtos e serviços na área da saúde
para a melhoria da qualidade de vida.
Visão
Ser referência no mercado em que atua.
Competência fundamental
Capacidade de pesquisar, desenvolver, produzir e distribuir com excelência
e inovação produtos de origem natural, promovendo a cultura do seu uso
seguro e responsável.
38
05
Herbarium
Valores
- Respeitar os colaboradores na manutenção de um clima organizacional saudável e o direito de liberdade de expressão.
- Respeitar o meio ambiente.
- Respeitar o patrimônio e o uso racional dos recursos.
- Primar pela melhoria da qualidade em produtos e serviços.
- Preservar hábitos saudáveis.
- Promover a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores.
- Manter a integridade, responsabilidade e comprometimento em todas as ações.
- Cumprir com a responsabilidade social, organizacional e governamental.
- Gerar valor econômico para o crescimento e garantia do negócio.
- Interagir com a comunidade cientifica.
- Primar pela qualificação dos fornecedores.
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser, desenvolvida por Célia Von Linsingen e revisada
pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb 6353/PR). A empresa responsabiliza-se pelas informações e
fotos publicadas. Caso real destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a
utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados à FAE.
Sites:
www.herbarium.net
www.clubedatpm.com.br
www.linhabioslim.com.br
www.divisaoanalitica.com.br
39
06
Nissan Sentra:
ESTRATÉGIA DE CONSTRUÇÃO DA MARCA NO DISPUTADO MERCADO DE SEDANS
Resumo
A Nissan é uma empresa japonesa que, mundialmente, oferece carros em todos os segmentos
de mercado. No Brasil, até 2007, atuava apenas no segmento de picapes e utilitários. A partir de
então, a Nissan do Brasil inicia a ampliação de sua linha de produtos, expandindo a marca no
Brasil.
40
05
Histórico da
Organização
A Nissan produz no Brasil desde 2002, quando deu início à fabricação da picape Frontier e, logo em seguida, do utilitárioesportivo Xterra na CVU (Curitiba Veículos Utilitários), em São José dos Pinhais (PR). Os produtos nacionais com a linha de
importados – Tiida, Novo Sentra, Pathfinder, Nova Frontier, X-TRAIL, 350Z e Murano - formam uma gama de automóveis capaz
de refletir a fusão entre a melhor tecnologia e design e, principalmente, satisfazer os diversos perfis de clientes.
A linha completa de veículos pode ser encontrada nas principais cidades brasileiras, em cada uma das 66 concessionárias da
marca espalhadas por todos os 26 estados, além do Distrito Federal. A mesma excelência de serviços é prestada aos clientes
Nissan em qualquer parte do mundo.
Nesse contexto, a montadora segue a implantação de seu plano de negócios – SHIFT_mercosul
– que prevê o lançamento de seis novos modelos até 2009, além da duplicação da rede de
concessionárias no Brasil e de investimentos na ordem de US$ 150 milhões.
41
06
Desafio
Lançar e vender um carro sedan em segmento já
consolidado, sendo que só o design não era o ponto de
diferenciação. Os carros sedans existentes até então eram:
Civic, Corolla, Vectra, Mégane e Fusion, com preços variando
entre R$ 55 mil e R$ 85 mil.
Estratégia
A estratégia adotada levou em conta o que o carro
oferece a mais ao consumidor com um preço melhor que a
concorrência. “O câmbio CVT e todos itens de conforto eram
nossos grandes diferenciais e baseado nisso foi elaborada a
estratégia”, afirma Mário Furtado, Gerente de Marketing de
Produto, Informações Comerciais e Pesquisa de Mercado.
Foram adotados os seguintes passos:
1. ampliação do posicionamento da marca Nissan;
3. desconstrução da imagem de que sedans são para “tiozãos”, ou seja, homens bem sucedidos de meia idade, pais de família;
2. definição do público-alvo para Sentra;
4. apresentação da nova proposta de sedan.
Execução
1. NISSAN: AGORA MAIS ACESSÍVEL
A Nissan atuava no Brasil em um nicho que representava
apenas 5% do mercado: o das picapes e SUV. A partir de
2007, a proposta foi entrar no segmento dos carros médios,
ampliando para 19% o mercado de atuação.
O primeiro passo seria, portanto, apresentar essa “nova”
Nissan mais acessível antes de lançar o veículo.”Houve uma
mudança do foco para trazer a marca para um público mais
próximo”, explica Furtado.
Criou-se a campanha “Muito Prazer” em outubro de 2006,
apresentando a Nissan e sua gama completa de produtos
já existentes no exterior e, em janeiro de 2007, usando o
hit “Crazy” do Gnarls Barkley, já indicando uma ruptura das
convenções – apresentando o novo câmbio CVT que viria
com o Sentra.
“Em todo material de comunicação foi colocado um selo de
garantia que lembra a bandeira japonesa para fazer as pessoas
lembrarem controle de qualidade elevado”, diz Furtado.
42
05
Outro diferencial foi humanizar a relação do carro com
bom humor, como algo que faz parte do convívio diário da
família.
2. MERCADO
Foi feita uma pesquisa de mercado para identificar as
aspirações dos compradores de sedans médios. Resultados
(Pesquisa Alfacom):
• Viver a vida intensamente
• Autenticidade
• Modernidade
• Mais preocupados em “Ser” do que “Ter”
• Abominam o estereótipo de consumidor de sedan de monotonia, falta de humor e racional.
Além disso, levantou-se o perfil do comprador, que é um perfil “Muito ocupado, ativo e sociável”:
• 74% homens
• Idade entre 35 e 50 anos
• 85% com filhos
• 83% casados
• 73% são influenciados pelo test-drive
Durante a semana...
• Trabalha e transporta a família
• Frequenta academia / pratica esportes
Nos finais de semana...
• Frequenta restaurantes e clubes
• Viagens curtas com a família
• Participa de eventos sociais
O que busca num carro:
• Funcionalidade e versatilidade
• Espaços para tudo o que usa no dia a dia
• Design e tecnologia
Nissan
3. DESMITIFICANDO OS SEDANS
Momento histórico
Para começar o trabalho de mudar a imagem que o público
tem dos sedans, aproveitou-se um momento importante do
mundo da música: a reaparição de antigas bandas de rock,
como The Police, Genesis e Pink Floid.
“Criamos a banda ‘The Uncles’, já com o nome referenciando
a ideia de sedans, e que seria uma banda da década de 70
que estava ressurgindo com seu novo hit ‘Será que é pra
mim?”, conta Furtado.
A banda
Foi preciso construir o histórico da banda, formar a banda,
criar um site deles e produzir um vídeoclipe. “Os quatro
atores que contratamos nem se conheciam!”, lembra Furtado.
A banda representa o estereótipo dos Sedans conservadores.
O vídeo foi postado no Youtube e já na primeira semana
foram mais de 20 mil acessos.
A estratégia foi de marketing viral. Um dos destaques,
além da Internet e revistas (Vejinhas SP e RJ e Caras), foi a
entrevista da banda no programa “Pânico” da rede Jovem
Pam, a exemplo do que já acontece com outras bandas.
“Nosso objetivo, que foi atingido, foi gerar o burburinho do
que seria tudo isso. Será que a banda existe mesmo? Será
alguma estratégia de lançamento? Essa curiosidade levou
muita gente a procurar na Internet mais informações”, diz
Furtado. My Space, Orkut, blogs, o The Uncles estavam em
todo lugar. Além disso, clientes receberam o CD e DVD da
banda.
Menos banda, mais carro
Quando a banda atingiu seu ápice, apareceu o Nissan
Sentra com um comercial em que o The Uncles apresenta o
carro com a ideia de que “será que um carro tão moderno
e diferente pode ser para mim também?”. “Fizemos um préteste Focus Groups deste comercial; foi importante porque
até alterou a letra da música. Essa pesquisa foi fundamental
para fazer uma avaliação inicial e alinhar o rumo antes de
lançarmos o carro”.
O lançamento foi dia 25 de março de 2007, no programa
Fantástico. Foi feito um pacote de anúncios, abrangendo
TV aberta, TV a cabo, revistas, Internet, rádio e mala direta.
E ainda material para ponto de venda. “Toda a propaganda
já era uma ruptura na forma de apresentar o sedan, porque
era uma banda apresentando e, além disso, era colorido,
diferente das propagandas convencionais, chamando a
atenção para algo menos sério”, diz Furtado.
43
06
Site
O site do veículo foi desenvolvido e alinhado com a comunicação global da Nissan:
• Inovador
• Navegação dinâmica e interativa
• 3 pilares: Tecnologia e Performance / Design / Conforto
• Uso do personagem na faixa do target e com roupas diferenciadas por pilares
4. SENTRA: O SEDAN QUE NÃO TEM CARA DE TIOZÃO
No comercial, foram logo apresentados os diferenciais do veículo: Motor 2.0 16v 142cv, câmbio XTronic CVT, CD player com
MP3, 6 airbags, 3 anos de garantia. O slogan foi “o sedan que veio para mudar o sedan”.
O objetivo foi mostrar que o Sentra é o único sedan com câmbio automático CVT, design moderno e marcante, interior
surpreendente e versátil para pessoas bem sucedidas e resolvidas que levam a vida de forma jovem e descontraída.
Mais vantagens
O segundo comercial apresentou melhor o que é o grande diferencial do carro: o câmbio. Foi produzido um vídeo para reforçar
as características do Sentra para público A/B, de 25 a 49 anos.
44
05
Vantagens do CVT versus Câmbio Automático Normal
1. Economia de combustível 2. Melhor dirigibilidade (sem trancos)
3. Melhor performance (aceleração e retomada)
Nissan
Resultados da Campanha e Lançamento
• Mais de 200.000 visualizações de seus vídeos nos primeiros 15 dias de campanha
• Mais de 12.000 downloads dos sucessos da banda
• 500% de aumento de tráfego no site da Nissan em relação a março 2006
• 300% de crescimento no número de visitas às concessionárias
• Call center nissan: 70% de aumento em ligações
- Primeira vez na história da Nissan que foram vendidos carros através deste canal
- Mais de 400% de aumento no recall da marca
• Prêmios
- Prêmio about: grand prix “on line communication viral marketing”
- Prêmio about: ouro “integrated communication”
- Prêmio ABP: bronze propaganda on line
- Colunistas S. Paulo: ouro campanha
- Colunistas S. Paulo: ouro website
- Prêmio Abanet (Associação Brasileira de
Anunciantes / Interactive Advertising Bureau
Brasil): grand prix cat. propaganda on+offline
- Prêmio Abanet (Associação Brasileira de
Anunciantes / Interactive Advertising Bureau
Brasil): grand prix categoria geral
- Finalista “carro do ano 2008” da revista
autoesporte (ed.globo): 3o lugar
- Eleito “melhor compra” pela revista quatro
rodas na categoria carros de R$ 50 mil a
R$ 60 mil
• Vendas
A meta estabelecida foi de 700
unidades/mês, atingida em novembro 2007.
• Em março, o carro já era o quinto lugar na categoria.
45
06
Missão
Nissan fornece produtos e serviços únicos e inovadores que traduzem em
valores superiores para os stakeholders no contexto da Aliança com a
Renault.
Visão
Enriquecer a vida das pessoas.
Valores
NISSAN WAY
The power comes from inside
O foco é o cliente, a força que nos guia é a
criação de valor e a medida do sucesso é o
lucro.
1. Motivar
Como você está energizando a si mesmo e
aos demais?
2.Commitment & Target
Você é responsável e está desafiandose suficientemente para alcançar o seu
potencial?
3. Desempenhar
Você está totalmente focado na entrega de
resultados?
4. Medir
Como você avalia sua performance?
5. Desafiar
Como você está direcionando o contínuo e
competitivo progresso da companhia?
46
05
Nissan
Responsabilidade Ambiental
A preocupação com a preservação do meio ambiente e com a qualidade de vida
das pessoas são premissas da Nissan em todo o mundo. Dessa forma, a montadora
patrocina e apoia atividades esportivas e sociais, além de manter rígido controle
dos níveis de ruídos, emissão de poluentes, qualidade da água e do lençol freático
em sua fábrica, em São José dos Pinhais. A CVU atende a todas as especificações
do certificado ISO 14001, um atestado de excelência na gestão ambiental.
Concessionárias
• 66 pontos de venda
• presente em todos os
estados
• nova identidade visual
Produtos
Carros:
Pick-ups:
• Nissan TIIDA
• Nissan FRONTIER
• Nissan SENTRA
• Nova Nissan
• Nissan 350Z
FRONTIER SEL
SUVs:
• Nissan X-TRAIL
• Nissan PATHFINDER
• Nissan MURANO
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser,
desenvolvida pelos executivos da empresa e revisada
pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb 6353/PR).
A empresa responsabiliza-se pelas informações e
fotos publicadas. Caso real destinado exclusivamente
ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a
utilização ou reprodução em qualquer outra forma.
Direitos reservados à FAE.
• Nissan XTERRA
Sites:
www.nissan.com.br
www.nissan.com.br/nissansentra/
47
06
Nutella:
A CONSTRUÇÃO DE UMA MARCA E DE UM NOVO HÁBITO
DE CONSUMO NO MERCADO BRASILEIRO
Resumo
A Ferrero é uma multinacional de origem italiana que atua no mercado de chocolates, pastilhas
e spreads*. No Brasil desde 1994, a empresa tomou a decisão de desenvolver uma nova
categoria de produtos no país – a de cremes de avelã/chocolate – e em 2005, lançou Nutella,
marca consagrada no mundo todo. E, assim, nasceu o desafio de incluir o produto no café da
manhã do brasileiro. Este case apresenta a construção do posicionamento da marca, assim
como a estratégia para desenvolver o consumo do produto.
*spreads: produtos para passar no pão (margarina, manteiga, requeijão, geléia...)
Imagens: Fábrica da Ferrero em Poços de Caldas - MG
48
05
Histórico da
Organização
A Ferrero é uma das maiores fabricantes de chocolate e
confeitos no mundo. Nascida na pequena cidade de Alba, na
Itália, em 1946, a Ferrero é uma multinacional que mantém
até hoje a família Ferrero como proprietária e gestora dos
negócios. Criada pelas mãos do talentoso confeiteiro Pietro
Ferrero, a empresa se desenvolveu pelo seu filho Michele
Ferrero. A Ferrero está presente em mais de 70 países e
foi eleita em pesquisa recente, a quarta empresa mais
respeitada do mundo (atrás apenas de Toyota, Google e
IKEA).
A filosofia e razão de ser da empresa é a busca incessante
e quase obsessiva pela qualidade de seus produtos. Sua
missão envolve o respeito pelo consumidor e a oferta de
produtos que excedam expectativas e encantem pessoas.
As principais marcas da Ferrero são: Nutella, Kinder, Ferrero
Rocher e Tic Tac.
No Brasil, a Ferrero está desde 1994 e tem sua matriz na
cidade de Curitiba.
Em 2005, inaugurou
sua fábrica na cidade
de Poços de Caldas
(MG), onde iniciou a
produção nacional de
Ferrero Rocher e
Nutella. Os produtos
comercializados pela
Ferrero do Brasil são
importados ou são
produzidos localmente com as principais matérias-primas
importadas, como acontece no caso da Nutella – as avelãs
vêm da Turquia, o leite vem da Argentina e o cacau da
Costa do Marfim.
Hoje, a Ferrero do Brasil é uma das empresas do setor
alimentício que apresenta maior taxa de crescimento
e tem planos para expansão - seja no lançamento de
novos produtos, seja na ampliação de sua planta fabril.
A empresa conta com cerca de 400 funcionários na linha
fabril e outros 300 empregados na área comercial e
administrativa.
49
06
Desafio
Lançar Nutella no mercado brasileiro e posicionar a marca como alimento matinal de forma a entrar no café da manhã, ocasião de
consumo diária que possibilitaria a construção de uma base de consumo e volume. Isto é, competir com outros spreads mais baratos
como margarina e requeijão - literalmente pela “fatia de pão”.
Estratégia
Gerar consideração (awareness) e experimentação (trial) da marca com intuito de ampliar a base de consumidores e melhorar a
equação custo/benefício – estratégia de penetração de mercado.
De acordo com Sandrino Vejar, gerente da marca, “nosso trunfo para aplicar a estratégia de maneira eficaz é o próprio produto, pois
Nutella apresenta dois grandes diferenciais: um sabor único e de qualidade e a liberação gradual de energia, importante para uma
rotina cheia de atividades da família”.
Com esses diferenciais, todas as atividades se concentram em ativar o binômio de consumo, o “pão com Nutella”.
Os principais objetivos da estratégia eram:
• aumento da base de consumidores;
• aumento da relevância no Trade (pontos de vendas);
• aumento da presença no Trade.
Execução
1) “First Things First” (“Começando pelo começo”)
Para a execução da estratégia, era necessário definir o posicionamento da marca, isto é, a referência/espaço que se desejava criar
dentro da cabeça do consumidor. A quais consumidores se destina o produto? Qual é o set competitivo? Quais são os atributos? E os
benefícios?
Dessa forma, a empresa desenvolveu uma série de estudos qualitativos e quantitativos com institutos de pesquisa como a Millward
Brown. Após mapear a categoria de spreads, entender o processo de compra da categoria, identificar o consumer insight (descoberta
profunda sobre o comportamento do consumidor) e compreender suas necessidades e desejos, definiu-se a arquitetura da marca e o
posicionamento, como descrito abaixo:
Target: Para a dona de casa que busca oferecer um café da manhã completo
para sua família
Product: Nutella
Frame of Reference: é a escolha de “spread”
Key Benefit: que propicia sabor e energia na medida certa para começar bem
o dia
Reason to believe: pois combina selecionadas avelãs, cacau e leite em um
creme deliciosamente nutritivo com a indiscutível qualidade Ferrero
50
05
Nutella
A CONSTRUÇÃO DE UMA MARCA E DE UM NOVO HÁBITO DE CONSUMO NO MERCADO BRASILEIRO
Dessa forma, todas as atividades de marketing deveriam
cumprir o papel de construir esse posicionamento dentro da
categoria. E, em termos de consumidor, entendeu-se que a
ativação da marca deveria focar em alvos: o shopper, isto
é, o comprador efetivo do produto, geralmente mães classe
AB; e o consumer, ou seja, o consumidor efetivo que no caso
de Nutella abrange toda a família, mas principalmente as
crianças de 4 a 12 anos.
Ressalta-se que a empresa testou, exaustivamente, o produto
em mercados-teste a fim de comprovar o potencial de
consumo e a resposta a diferentes tipos de atividades. Nesse
mérito, a Ferrero tem como filosofia de negócio entregar
produtos de forma assertiva, o que significa minimizar o risco
de colocar um produto de baixo desempenho no mercado.
Nutella foi lançada no mercado na versão 180 gramas ao
preço sugerido de R$4,50, com distribuição ampla em todos
os canais (pequeno varejo, auto-serviço e atacados).
2) Comunicação – a alma do negócio...
Por se tratar de um novo produto e de um novo segmento
na categoria de spreads, era necessário que Nutella fosse
apresentada ao público-alvo. O objetivo era claro: apresentar
Nutella, explicar o produto, sugerir a ocasião de consumo
(café da manhã) e posicioná-lo dentro da categoria.
Assim, a Ferrero em conjunto com sua agência de
publicidade, a White Propaganda, chegou à seguinte solução:
utilizar uma pessoa reconhecida e com credibilidade junto
ao consumidor-alvo para demonstrar Nutella. O filme
chamado “Escolinha de Futebol” contava com o ex-jogador
da seleção brasileira Raí, que convidava crianças para um
café da manhã reforçado com uma novidade – o pão com
Nutella (binômio de consumo). Dessa forma, a publicidade
explorou acertadamente os dois pilares do produto – o sabor
e a energia. O diretor de marketing, Serge Van Wijck, cita que
“no momento do lançamento, era crucial que o consumidor
entende-se o conceito do produto e que visse nele um aliado
para um café da manhã mais completo”. Segundo ele, a
questão era inserir Nutella dentro de uma refeição cotidiana,
evitando o risco de ser encarada como uma guloseima ou
ingrediente de receitas, visto que o produto se assemelha a
produtos derivados do chocolate.
A campanha foi ao ar na TV aberta e contou com peças de
15 e 30 segundos, sendo veiculada nas principais praças (São
Paulo estado, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília, Vitória,
Paraná, Santa Catarina e Porto Alegre).
Desta comunicação, derivou-se todo o material de
merchandising, isto é, a comunicação de ponto de venda.
Imagens: Cenas do Filme “Escolinha de Futebol”
51
06
3) Ativando o Plano da Marca
Com a definição da estratégia, objetivos e posicionamento da marca, era necessário desenvolver as atividades para construção da
marca (brand building). A ativação do plano de atividades deveria ser consistente e trazer equilíbrio ao marketing móbile, conceito
idealizado pelo professor da FAE Business School, José Eduardo Nasser.
“As atividades realizadas para o lançamento de Nutella buscavam gerar a experimentação do produto e superar barreiras de
consumo e aceitação”, complementa o gerente de marca, Sandrino Vejar. Essas barreiras são descritas pelo comportamento dos
consumidores, conforme o esquema abaixo:
Barreiras– obstáculos que impedem o desenvolvimento da marca
Definição de objetivos, drivers e atividades.
As atividades desenvolvidas iam de campanhas de degustação e sampling (entrega de amostras de produto grátis) até promoções
para incentivar o consumo, blitz em escolas para divulgar o produto dentro de um conceito de alimentação saudável, passando pela
construção de uma base de distribuição no varejo por meio de incentivos ao varejo e equipe de vendas.
52
05
Nutella
Resultados
Após o primeiro ano de lançamento do produto (2005-2006), chegou-se ao considerável crescimento de 206% sobre a base
histórica (mercado-teste). E, ano após ano, Nutella apresenta crescimento expressivo, não apenas em volume, como também
em penetração (quantidade de domicílios que consomem Nutella) e frequência de consumo. Os dados fornecidos pela Nielsen
indicam que em apenas dois anos de lançamento, a base de consumidores praticamente dobrou, saindo de 5% de penetração
para mais de 10%, o que ainda é baixo se comparado a penetração de outros produtos já maduros como requeijão (60%) e
margarina (90%). De acordo com Sandrino Vejar, “o potencial de Nutella no Brasil é enorme e, após 3 anos desde o lançamento,
podemos dizer com confiança de que a Ferrero criou uma nova categoria, que graças a todos os seus esforços está em franco
crescimento”.
Crescimento em volume de Nutella.
Hoje, o segmento de cremes de avelã ganhou uma série de
concorrentes, o que na visão da Ferrero é muito positivo
para a construção sustentável desse mercado. Nutella é,
hoje, sinônimo da categoria e conta com quase 80% de
participação em termos de volume, conforme levantamento
da Nielsen (estudo Homescan). “Apesar da entrada de novas
marcas e de trabalhar com um preço mais elevado que
outros produtos, como margarina e requeijão, devido aos
custos de fabricação, estamos fortalecendo a marca Nutella
e demonstrado todo seu valor agregado de forma a cativar o
consumidor”, explica Vejar.
Por fim, depois de três anos, a marca Nutella se estabeleceu
como referencial, seu conceito de consumo começa a ser
melhor assimilado pelo consumidor e a empresa se prepara
para dar um passo ainda maior para consolidar a marca e
continuar atingindo suas metas.
“Share of bread” – Nielsen Homescan Out’08
53
06
Missão
Oferecer ao consumidor produtos especiais que satisfaçam uma necessidade
de prazer, num contexto de atenção nutricional, com marcas globais que
perduram no tempo, fornecendo um nível elevado de serviço (frescor,
disponibilidade, embalagens).
Valores
O respeito pelo consumidor como maior filosofia e a busca pela qualidade
como maior obsessão.
54
05
Nutella
Produtos e perfil
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser, desenvolvida pela equipe de marketing da Ferrero
do Brasil e revisada pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb 6353/PR). A empresa responsabiliza-se
pelas informações e fotos publicadas. Caso real destinado exclusivamente ao estudo e discussão em
classe, sendo proibida a utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados à FAE.
Sites:
www.nutella.com.br
www.ferrero.com.br
55
06
Hospital
Pequeno Príncipe
Resumo
O Pequeno Príncipe é hoje o maior hospital pediátrico do Brasil e referência nacional em casos
de alta complexidade, recebendo 45% de todos os atendimentos infantis do SUS no estado do
Paraná.
O crescente aumento na demanda pelos serviços do hospital e o interesse de atender cada vez
mais e melhor a comunidade curitibana e paranaense despertaram no Hospital uma necessidade
de crescimento. Para isso, o hospital lançou um ousado projeto de ampliação, aumentando a
sua estrutura em quatro novos andares e a capacidade de atendimento em 26% permitindo que
28.000 crianças sejam atendidas todos os anos nas áreas de internação. Para que esse projeto
fosse viabilizado, foi formatado um projeto de captação de recursos, de grande impacto social,
oferecendo à iniciativa privada uma oportunidade de investimento social privado por meio da
renúncia fiscal e permitindo que as empresas destinassem parte de seu imposto de renda para o
projeto.
Este case mostra o desafio e a estratégia adotada para viabilizar a captação de recursos
necessária ao empreendimento e seus resultados.
56
05
Histórico da
Organização
No início do século passado, em plena 1ª Guerra Mundial,
um grupo de mulheres da comunidade curitibana decide
viabilizar um inédito atendimento em saúde para a
população carente da cidade, notadamente, para as crianças.
Com disposição incomum para a época, unem-se a médicos
e líderes locais e conseguem inaugurar o Dispensário
Infantil, que recebe os primeiros pacientes em outubro de
1919. Decidem ir além e, em seguida, lançam o projeto
de construção de um Hospital de Crianças. Onze anos de
intenso trabalho e mobilização social foram necessários para
sua inauguração em 1930, e plena operação em 1932.
Em 1951, o Hospital de Crianças passou a ser denominado
Hospital de Crianças Dr. Cesar Pernetta.
Em agosto de 1956, é criada a organização mantenedora,
a Associação Hospitalar de Proteção à Infância Dr. Raul
Carneiro, que permanece com o mesmo nome até hoje.
Quando surge o Hospital Pequeno Príncipe, no início dos
anos 70, um novo ciclo se inicia potencializado pelo amor
à criança e alicerçado em competência administrativa. Nas
células e musculatura de uma organização revitalizada, a
identificação com as emoções deram o tom necessário para
levar adiante uma intenção, transformada em compromisso,
de realizar um sonho: projetar, implantar e gerir um hospital
que buscasse antecipação de tendências e atendesse a
crianças de qualquer condição.
Nas três décadas seguintes foram implantadas unidades
de tratamento intensivo, psicologia hospitalar, programas
de atendimento humanizado, escolarização e programas
de voluntariado. Em 98, um novo ciclo se inicia, a partir da
percepção da necessidade da implantação de um modelo
que complementasse a assistência em saúde com ensino e
pesquisa. O projeto se inicia com o Congresso Criança 2000.
Em 2003, a Associação criou o Instituto de Ensino Superior
Pequeno Príncipe (atual Faculdades Pequeno Príncipe),
unidade educacional do Complexo Pequeno Príncipe. Em
2005, ocorre o lançamento do Instituto de Pesquisa Pelé
Pequeno Príncipe, que conta com o apoio de Edson Arantes
do Nascimento, o Pelé, o atleta do século XX.
57
06
Desafio
Devido à importância estratégica para o Paraná e o Brasil, a
obra do Projeto de Ampliação recebeu recursos do Governo
do Estado para construção da parte física. No entanto, os
valores para equipamentos, mobiliários e materiais não viriam
do apoio governamental. Era necessário mobilizar empresas
e pessoas para arrecadar só para a primeira etapa mais
de 8 milhões de reais. Portanto, o desafio foi desenvolver
estratégias para captação que garantissem os recursos
necessários para a primeira fase da ampliação com foco em
materiais, equipamentos e mobiliário.
Estratégia
A estratégia para captação de valores acima das históricas
médias anuais passou por diversas etapas:
1) Aprovar projeto para captação através do FIA.
2) Implementar equipe específica para este fim.
3) Buscar padrinhos e parceiros de mídia.
4) Elaborar projeto voltado às empresas.
5) Acompanhar sistematicamente o andamento da obra e divulgação.
6) Promover eventos para captação de recursos.
7) Criar e adequar formas de comunicação para
dar visibilidade e garantir a adequada transparência ao projeto.
Execução
1) Profissionalismo na captação de recursos
O primeiro passo dado para a criação das condições
adequadas ao ambiente de negócios com o qual o hospital
teria de se relacionar foi a criação de uma equipe própria
que tivesse excelente perfomance no relacionamento
comercial com empresas. Após formada, essa equipe passou
por treinamentos intensivos sobre o universo da saúde, a
filantropia, a responsabilidade social e o investimento social
privado, além de levantar casos de projetos de ampliação
semelhantes (de sucesso e de fracasso) no restante do país.
Isso tudo aconteceu em março de 2006.
2) Padrinhos e parceiros para o projeto
Depois de formada a equipe, buscaram-se empresários
(padrinhos) interessados em apoiar causas sociais ligadas
à infância e adolescência, que tivessem representatividade
e influência no seu universo de atuação (presidentes ou
diretores de empresas reconhecidas), que estivessem dispostos
a disseminar o projeto em seus grupos de relacionamento e
também a mobilizar e atrair novos investidores sociais para
58
05
o projeto e que contribuíssem com ideias capazes de gerar
recursos financeiros ao projeto.
Do universo de empresários contatados, 16 aceitaram o
convite e passaram a comparecer periodicamente nos
encontros estabelecidos com a diretoria, equipe de marketing
e novos projetos do hospital. O objetivo dessas reuniões era
que eles pudessem acompanhar o andamento do cronograma
físico das obras, ações de comunicação previstas e realizadas,
resultados de campanhas específicas e a prestação de contas
do projeto. Ao mesmo tempo, eram convidados a trazer temas
que pudessem contribuir com o melhor andamento do mesmo.
Paralelamente a essa ação, foram estabelecidas parcerias
com empresas do setor de comunicação para a realização e
divulgação de campanha de lançamento do projeto junto à
comunidade. Buscou-se o maior número de veículos possível.
Como o hospital atende a todas as classes sociais, era
indispensável que a campanha fosse pulverizada. Ao mesmo
tempo, era necessário que a campanha fosse vista por públicos
qualificados e segmentados para que a adesão se desse de
maneira mais rápida e espontânea.
Entre maio de 2006 e dezembro de 2007, foram veiculadas
3 linhas de comunicação desenvolvidas gratuitamente pela
agência JWT:
• Ajude nossas crianças a crescer
Essa campanha teve como objetivo fazer uma primeira
sensibilização da comunidade para a necessidade de o hospital
receber apoio financeiro. Foi veiculada de agosto a outubro de
2006.
Pequeno Príncipe
• Crescer não é fácil, mas com sua ajuda a gente chega lá
Tendo como principais personagens os próprios padrinhos
do Projeto de Ampliação, houve um forte esclarecimento
à comunidade de que o Hospital estava em ampliação e
necessitava do apoio de toda a comunidade para que atingisse
os seus objetivos. Depoimentos reais dos padrinhos, contando
que eles também receberam apoio de muitas pessoas em suas
vidas para alcançar o sucesso, foram usados para ilustrar a
campanha. Participaram da campanha 8 grandes empresários.
Essa etapa foi desenvolvida de janeiro a maio de 2007.
• Casos de Sucesso “Pacientes do Hospital”
Como continuidade do conceito anterior, foi lançada uma
nova campanha, desta vez com depoimentos reais de
pacientes que passaram por momentos de saúde difíceis, mas
que foram salvos e hoje têm uma vida feliz. Foi veiculada de
setembro a novembro de 2007.
3) Comunidade empresarial em foco
No dia 31 de maio de 2006, o Projeto de Ampliação foi
oficialmente lançado à comunidade em um café da manhã
para o qual foram convidados a imprensa local e grandes
empresários. Durante o evento, foram oficializados os apoios
dos padrinhos ao projeto.
4) Acompanhamento e divulgação do andamento do projeto
Como o apoio financeiro sistematizado pelas empresas a
causas sociais ainda é recente no Brasil, foi percebido que
havia certo desconforto com a aplicação dos recursos, muitas
vezes causado por experiências anteriores, devido à falta
de clareza na prestação de contas ou mesmo mensuração
dos resultados. Para solucionar este problema, a equipe
de marketing e novos projetos desenvolveu as seguintes
ferramentas:
a) Site Doe Pequeno Príncipe
Em julho de 2006, foi criado um site com informações
completas sobre o Projeto de Ampliação (formas de adesão,
investidores atuais, fotos da obra, cronograma físico, planos de
aplicação dos recursos captados, entre outras informações).
b) Newsletter do Projeto
Com periodicidade bimestral, esse informativo divulga as
principais notícias sobre o projeto e é encaminhado para
potenciais investidores, formadores de opinião, doadores
e apoiadores do Hospital Pequeno Príncipe, totalizando
aproximadamente 2.000 pessoas e empresas. Seu envio teve
início em novembro de 2006.
c) Inclusão regular de notícias sobre o projeto no Boletim
Doarte
O boletim Doarte é o principal informativo físico do Hospital
junto aos seus voluntários, doadores, parceiros e apoiadores.
Nele, são publicadas histórias de sucesso acontecidas com
pacientes e familiares no Hospital, há a prestação de contas
à comunidade, agenda de eventos e comunicação de visitas
ilustres ao HPP entre outras informações. A tiragem é de, em
média, 4.000 exemplares. Desde junho de 2006, são incluídas
regularmente notícias sobre a ampliação.
d) Comunicação interna
O Hospital conta com aproximadamente 2.000 funcionários
diretos e cerca de 200 médicos. Como eles podem ser
multiplicadores de informações relacionadas ao Projeto de
Ampliação, o jornal interno bimestral e os murais (mensal e
semanal) trazem frequentemente notícias sobre o tema.
5) Eventos de apoio à divulgação da causa do hospital e à
Ampliação
Com a maior divulgação do projeto, o hospital passou a
buscar diversos outros eventos com fins de arrecadação para o
Projeto de Ampliação, desde aqueles de cunho mais amplo, até
situações mais pessoais. Entre eles, destacam-se:
a) Crystal Fashion
Para atrair um público mais jovem e selecionado, com
potencial de engajamento a projetos sociais, o Hospital
realizou uma parceria com o Crystal Fashion, maior evento
de moda do Sul do País. Para a ocasião foi criado um produto
social exclusivo que relacionava a moda com o gesto nobre de
contribuir com uma causa social.
59
06
O símbolo escolhido foi uma coroa, fazendo uma relação
direta com o príncipe, personagem do Hospital, e trazendo
a frase Nobre é Contribuir. Contando com a presença de
personalidades convidadas como Guta Stresser, Kelly Key,
Miss Paraná, Alexandre Slaviero, Giba (do Vôlei), Vera Holtz,
Marisa Orth, diversas outras aderiram imediatamente à causa,
como Luiza Brunet, Mariane Weickert, as ginastas Danielle
Hipólito e Daiane dos Santos, Ana Lee ex-big brother entre
outras. O evento trouxe grande repercussão ao Projeto de
Ampliação e coroou o lançamento de um novo produto
social de grande sucesso. A camiseta ainda foi “vestida” por
Pelé, Ana Maria Braga, Roberto Justus, Sandy e Júnior, entre
outros.
b) Dia Mundial da Pizza
Promovido pela rede Baggio Pizzarias e Foccacerias em 10 de
julho de 2007, o evento destinou 100% da receita da pizza
de calabreza para as obras do Hospital Pequeno Príncipe.
Com uma promoção intensa por meio de diversos meios de
comunicação (flyers, postais, spots de rádio e outdoors, email Mkt), o resultado não poderia ser diferente: um sucesso.
O mais importante, além do resultado financeiro, é que a
causa infantil foi amplamente divulgada durante mais de um
mês para milhares de pessoas.
c) Noite Solidária: 2 anos da Mercearia Bresser em Curitiba
A Merceria Brasser realizou em 18 de setembro de 2007
um evento especial de arrecadação para a ampliação do
HPP. Tendo como chamariz um show do mais tradicional
grupo de samba em atividade do país, Demônios da Garoa, o
60
05
restaurante conseguiu unir um evento excelente a uma causa
nobre.
d) Festas de personalidades e empresários
Um dos mais atuantes padrinhos do Projeto de Ampliação
resolveu dedicar a sua celebração pessoal ao Projeto de
Ampliação do Hospital Pequeno Príncipe. Contando com show
de Jorge Benjor e a Banda do Zé Pretinho, os convidados
foram estimulados a presentear o aniversariante com doações
para o Projeto de Ampliação do Hospital. A ação foi muito
bem sucedida.
e) Ação restaurantes
Mobilização de alguns restaurantes de Curitiba no apoio à
divulgação do Projeto de Ampliação. Para isso, foram criadas
peças de comunicação colocadas nos halls de entrada e nas
mesas dos restaurantes, levando o Projeto de Ampliação ao
conhecimento dos clientes em um momento de descontração.
Essa ação foi desenvolvida em dois momentos: outubro a
dezembro de 2006 e, no mesmo período, em 2007.
f) Corrida e caminhada pela vida
Evento promovido em 10 de dezembro de 2006 pelo circuito
Sesc/Gazeta do Povo em prol do Projeto de Ampliação, com o
apoio do Hospital Pequeno Príncipe com ações de prevenção
à saúde e esclarecimento sobre a Aids e o Câncer infantil.
Além de um evento de mobilização em prol da saúde, os
participantes compravam kits de participação cuja receita
integral foi destinada ao Hospital Pequeno Príncipe.
Pequeno Príncipe
Resultados
Como consequência de todas essas ações, foram obtidos
diversos resultados qualitativos e quantitativos.
RESULTADOS QUALITATIVOS
Padrinhos que se envolveram com o projeto:
1. Amilcar Marques
EX- Diretor Regional da Brasil Telecom
2. Carlos Gusso
Presidente da Risotolândia
3. Celso Hey
Presidente MegaMidia Group
4. Eduardo Balaroti
Diretor de Marketing do Balaroti
5. Emilson Alonso
Presidente do HSBC
6. Fabio Acerbi
Diretor de Assuntos Corporativos da Kraft Foods
7. Francisco Höpker
Diretor Regional da Siemens
8. Hugo Rodríguez
Presidente da Drogamed
9. Humberto Cabral
Presidente da Embafort
10. José G. de Carvalho Jr.
Presidente Grupo Gomes de Carvalho
11. Mariano Lemanski
Vice Presidente da RPC
12. Miguel Krigsner
Presidente O Boticário
13. Norman P. Arruda Filho
Superintendente da FGV
14. Rubens Ghilardi
Presidente da Copel
15. Sérgio Ioshii
Presidente da Unimed
16. Sheila Dryzun
Licenciadora e Detentora da Marca O Pequeno Príncipe (Brasil)
Várias empresas aderiram à campanha e, gratuitamente,
contribuíram para a divulgação do Projeto de Ampliação
entre sua rede de relacionamento (funcionários, clientes e
fornecedores) e a comunidade. Essas 42 organizações vão
desde restaurantes, clubes, comércio até associações.
RESULTADOS QUANTITATIVOS
Até maio de 2008, 93% do valor a ser captado (R$
11.872.356,00) foi arrecadado. O primeiro investidor foi
o Governo do Estado do Paraná, com a destinação de R$
3.049.814,00 para a construção de parte da estrutura física
da obra.
Ao comparar os anos de 2004 a 2007, o volume de recursos
captados pelo Hospital Pequeno Príncipe através de
doações e investimentos sociais privados tem crescido de
maneira substancial. Em 2005, o valor captado teve um
crescimento de 126% em relação ao ano anterior. Em 2006,
o crescimento foi de 26% e, em 2007, de 113%.
O total de investidores sociais, que realizaram investimentos
financeiros por meio da compra de cotas de investimento
social ou de espaços específicos no Projeto de Ampliação do
Pequeno Príncipe, foi de mais 110 empresas.
O projeto também teve a adesão de mais de 100 pessoas
físicas.
61
06
Missão
Promover a saúde da criança e do adolescente por meio da assistência, do
ensino, da pesquisa e da mobilização social.
Valores
• Aprimoramento técnico-científico.
• Cuidado integral.
• Interação com a família.
• Compromisso com a causa.
Diretrizes
62
05
• Satisfação dos clientes.
• Sustentabilidade econômico-financeira.
• Valorização dos colaboradores.
• Fortalecimento institucional.
• Responsabilidade social.
Pequeno Príncipe
Indicadores
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser,
desenvolvida pela equipe do Hospital Pequeno Príncipe
e revisada pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb
6353/PR). A empresa responsabiliza-se pelas informações
e fotos publicadas. Caso real destinado exclusivamente ao
estudo e discussão em classe, sendo proibida a utilização ou
reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados
à FAE.
Sites:
www.hpp.org.br
www.doepequenoprincipe.org.br
www.lojapequenoprincipe.org.br
63
06
Perkons
COMO INVENTAR UM NEGÓCIO DE SUCESSO: A HISTÓRIA DOS IRMÃOS
SCHAUSE E ESTRATÉGIA NA COMUNICAÇÃO EM MERCADO B TO B
Resumo
Este case apresenta os obstáculos que os irmãos Schause atravessaram ao longo de 4 décadas
de dedicação à engenharia, precisando inovar e mudar de negócio, até chegar à empresa
atual, a Perkons S.A, líder no mercado nacional de equipamentos de segurança no trânsito. O
case apresenta ainda as estratégias de comunicação que vêm adotando para se posicionar no
mercado e colaborar para uma opinião pública favorável ao negócio.
64
05
A História dos
Irmãos Schause
A estreia dos irmãos Schause no mundo das invenções
tecnológicas foi com uma máquina para fechar embalagens
de plástico. No início dos anos 70, criaram as primeiras
máquinas de embalar café a vácuo. Era a época do milagre
econômico, e o café, embalado nas máquinas criadas pelos
Schause, era distribuído para todo o país e exportado. Com o
passar do tempo, todas as torrefações tinham essas máquinas,
o mercado foi achatando e os irmãos Schause buscaram um
novo ramo de negócios. Começaram a fabricar o Conversor
de Sinalização para Satélite, equipamento eletrônico
concentrador de linhas telefônicas, fabricado sob encomenda
para a Telepar – antiga empresa paranaense de telefonia – e
para o Sistema Telebrás. Os circuitos fabricados pelos Schause
foram a alternativa nacional para os importados, muito caros
e com importação restrita.
de velocidade tinha de ser provocada de uma forma menos
abrupta. Daí surgiu a idéia de criar um equipamento para
redução da velocidade e chegamos ao primeiro modelo da
lombada eletrônica”, conta Donald.
Não existia no mundo qualquer equipamento similar para a
redução de velocidade. Para que as lombadas eletrônicas se
tornassem realidade, os Schause tiveram que trabalhar para
que outras pessoas apostassem no invento. Com a autorização
do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) e uma
parceria com o Instituto de Pesquisa e Planejamento Urbano
de Curitiba (IPPUC), em 1992, foi possível instalar as dez
primeiras lombadas eletrônicas na capital paranaense. “Não
existia legislação específica e nem costume social para isso. O
equipamento era uma atração na cidade!”, comenta Andrade.
Hoje, a Perkons conta com um Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento, onde atuam engenheiros técnicos de
alta qualificação, além de uma eficiente rede de serviço
Quando o Brasil começou a se abrir para as importações,
os Schause, mais uma
vez, tiveram de partir para
outro ramo de negócio.
Então, criaram o escriba,
equipamento de telex.
O diferencial do produto
nacional era que o editor
podia escrever todo o texto antes de enviar. “Nossa tecnologia
tinha qualidade para concorrer diretamente com a Olivetti
e a Siemens, marcas internacionais”, conta José Mario de
Andrade que, na época, já trabalhava na empresa como
gerente de divisão e, hoje, é diretor de marketing e negócios
internacionais da Perkons.
Com a chegada e disseminação do computador, o escriba
perdeu espaço e a criatividade foi necessária para garantir
a longevidade deste grupo empreendedor. Dessa vez, um
acidente no início dos anos 90 foi o incentivo para uma nova
invenção. Walter e Donald Schause iam de Curitiba para
Morretes e sofreram um leve acidente ao passar por uma
lombada física. “O acidente nos fez pensar que a redução
para atender a sua missão. O pioneirismo da Lombada
Eletrônica trouxe diversos outros fabricantes para o mercado
brasileiro, o que levou o país a possuir, já no ano de 2000,
o maior e mais bem sucedido PROGRAMA URBANO DE
FISCALIZAÇÃO ELETRÔNICA do mundo, em termos de
número de equipamentos instalados, de volume de trânsito
supervisionado e resultados obtidos.
Para consolidar sua liderança nesse mercado, a Perkons
expandiu a linha de produtos. Hoje, há uma linha completa
de medidores eletrônicos de velocidade e outros sistemas
de fiscalização: Lince, Bandeira, SimoPK, SafePK, Multanova
6F, ViaPK, DeTect e ControlPK. Além disso, novas tecnologias
foram desenvolvidas e aplicadas nos produtos, como Perfil
Magnético, Criptografia e Descarga Remota de Dados.
Atualmente, a Perkons S.A. tem cerca de mil equipamentos
instalados em 16 estados brasileiros, monitorando,
anualmente, cerca de dois bilhões de veículos em 1600 faixas
de circulação. Desse total, mais de 99% trafegam dentro
do limite de velocidade regulamentado. Em 2007, iniciou a
exportação para a América Latina, já tendo equipamentos
instalados no Peru e Colômbia.
65
06
O mercado em que a Perkons atua tem especificidades que
apresentam grandes desafios para a área da comunicação: o
uso efetivo do monitoramento eletrônico de trânsito possui
apenas 15 anos (antes disso a Polícia Rodoviária Federal já
utilizava o radar portátil, mas com uso muito restrito); o
Código de Trânsito Brasileiro completou em 2008 somente
dez anos de vigência e a definição dos produtos, seus pontos
de instalação e a divulgação disso é responsabilidade dos
clientes (órgãos executivos de trânsito).
Como desdobramento desses fatos, foi observado até o
início da presente década um grande desconhecimento
da população, imprensa, formadores de opinião e até dos
clientes com relação ao tema trânsito. “Isso gerou inúmeras
notícias equivocadas e negativas na imprensa, campanhas
políticas tiveram como mote o fim da fiscalização eletrônica,
além de ter aberto espaço para que se popularizassem termos
negativos como ‘indústria da multa’”, explica Andrade.
Nesse polêmico e incompreendido setor de atuação, a
diretriz de marketing passou a ter foco, desde o ano 2000,
na informação voltada ao mercado, stakeholders, clientes
e prospects, caminhando em paralelo ao desenvolvimento
de produtos. As estratégias adotadas visaram consolidar a
Perkons como uma empresa conhecedora do assunto trânsito,
muito mais amplo que uma empresa apenas desenvolvedora
de tecnologias ou prestadora de serviço.
PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS
66
05
1. Transformação do site institucional em portal de trânsito.
2. Desenvolvimento de ações educativas voltadas ao trânsito.
3. Criação de veículos de comunicação.
4. Mudança na atuação da assessoria de imprensa.
5. Definição estratégica dos patrocínios realizados.
6. Ações de relacionamento.
Perkons
COMO INVENTAR UM NEGÓCIO DE SUCESSO:
A HISTÓRIA DOS IRMÃOS SCHAUSE E ESTRATÉGIA NA COMUNICAÇÃO EM MERCADO B TO B
Execução
- Economia: alerta que com a redução de acidentes
e fatalidades, políticas de mobilidade sustentável e programas
de inspeção técnica veicular, entre outros, diminuem-se os
custos sociais de trânsito.
- Ecologia: destaca a importância de se
operacionalizar o trânsito considerando-se fatores
ambientais.
- Esforço Legal: oferece aos usuários material para
garantir a observância dos aspectos legais que envolvem o
sistema.
- Educação: leva o conhecimento das regras e
normas que regem o trânsito e promove a mudança de
comportamento, gerando atitudes responsáveis.
1. www.perkons.com
No início de 2000, o site da empresa era apenas um espaço
na Internet que trazia a logomarca e produtos. Por não
atender às novas diretrizes de marketing, iniciou-se a
construção do portal de trânsito e, em 2003, o antigo site foi
totalmente descartado para dar espaço ao novo conceito de
divulgação da empresa na Internet.
O site Perkons.com apresenta diretrizes para orientar o
cidadão e gerar mudança de comportamento por meio de
conteúdo dinâmico, atualizado e direcionado, distribuído em
quatro espaços distintos: a página principal (em três idiomas:
português, inglês e espanhol) e três sites (“Educação para o
Trânsito”; “Criança Segura Pedestre” e “Calota e Gasolina em
trânsito”).
Na página principal, o internauta acompanha notícias
atualizadas diariamente, confere a opinião de especialistas
e consultores do segmento, tem à disposição estudos e
pesquisas, curiosidades (informações construtivas), material
abrangente sobre a legislação de trânsito e regulamentações,
e links com organizações e entidades do setor para dar
continuidade às informações prestadas. “Todo dia 15 do mês
nosso mailing recebe um e-mail ‘Saiba Mais’, que contém
tudo o que há de novo no site e esta ação tem gerado picos
de acesso”, explica a gerente de marketing, Maria Amélia
Franco.
No ano de 2006, incluiu-se ainda um Chat, que acontece a
cada dois meses, para o qual são convidados especialistas
para debater um assunto específico. Além disso, em 2007, foi
criado ainda uma sala de imprensa, como explicado no item
4.
Em consonância com a filosofia da empresa e sua atuação
no mercado, as informações foram desenvolvidas para
demonstrar que o trânsito está diretamente ligado à
cidadania, com temáticas abordadas dentro da esfera dos
“6E” (Envolvimento Social, Engenharia, Economia, Ecologia,
Esforço Legal, Educação).
- Envolvimento Social: oferece ao usuário
possibilidades de aprendizado de aplicação cotidiana, de
forma a multiplicar a informação e propiciar desenvolvimento
de ações de melhoria no trânsito.
- Engenharia: propõe soluções técnicas para a
redução de acidentes nas vias de rodagem, sob a visão da
engenharia e planejamento de tráfego, por meio de estudos e
pesquisas.
67
06
2. Site www.educacaoetransito.com.br
No informativo, as principais áreas são: “Perkons em
Destaque”, que promove as ações da empresa; “Enfoque”,
que traz uma matéria que aprofunda e discute um assunto
importante da atualidade (engloba trânsito e transporte
dentro das áreas do direito, medicina, psicologia, educação,
engenharia e sociologia), um “Artigo”, que abre espaço para
que pessoas estratégicas tenham espaço de divulgação. Já a
newsletter possui um caráter mais leve, tratando de assuntos
atuais menos polêmicos e fazendo a promoção de clientes
e prospects por meio do “Selo de Boas Práticas”, criado em
2007 para divulgar ações de trânsito que têm resultado na
melhoria da qualidade de vida.
Os informativos também são encaminhados para a imprensa,
como forma de relacionamento e de referenciar a Perkons
como empresa que pode ser consultada na busca de fontes
jornalísticas dos meios de comunicação de massa e veículos
especializados.
4. Assessoria de Imprensa
A partir de 2001, as ações da assessoria de imprensa foram
ampliadas e a empresa mudou sua postura. Antes, eram
produzidos poucos releases e a atuação era reativa. Foram
estabelecidos novos objetivos e estratégia, foi desenvolvido o
projeto de sala de imprensa e implantou-se uma métrica para
avaliação de desempenho.
No site “Educação para o Trânsito”, estão disponíveis dicas
educativas e sugestões de atividades aos educadores que
facilitam o processo de aprendizagem, pois são apresentadas
dentro de um contexto aplicável no dia a dia. Nesse espaço
são abordadas dicas de comportamento seguro para
pedestres, motoristas, passageiros, ciclistas e motociclistas,
além de informações sobre cuidados com veículos, sinalização
e municipalização de trânsito e controle de velocidade.
Através do professor, busca-se a construção de um conceito
que ultrapasse a visão minimalista do trânsito - que
considere um trânsito mais abrangente, solidário, responsável
e humano. O ensino-aprendizagem do tema deve ser um
trabalho contínuo que favoreça a formação de valores,
posturas, hábitos e atitudes.
3. A comunicação jornalística
Internamente, são produzidos mensalmente o Informativo
Perkons Notícias em Trânsito, enviado todo dia 25 do mês,
e uma newsletter, enviada todo dia 5. Esses veículos são
enviados por e-mail e atingem mais de dez mil pessoas
em todo Brasil (órgãos públicos, profissionais liberais,
empresas, ONGs etc). O objetivo é posicionar a Perkons como
conhecedora do tema TRÂNSITO (credibilidade). Todos os
temas trabalhados são atuais. Além disso, a empresa produz
artigos, matérias e entrevistas postadas no site.
68
05
O objetivo geral passou a ser a promoção de relacionamento
com as fontes jornalísticas e com a mídia nacional,
desenvolvendo ações que estimulem a divulgação correta
de notícias referentes à área trânsito, especialmente as que
envolvem a empresa diretamente.
O público-alvo abrangido passou a ser a imprensa em geral,
assessoria de comunicação de Órgãos Públicos (clientes
e prospects da Perkons) e especialistas em trânsito e
formadores de opinião em geral.
A sala de imprensa, inaugurada em 2007, é um espaço
exclusivo aos jornalistas com as seguintes áreas:
- Informações relevantes (empresa, gestão
empresarial, produtos, projetos).
- Sugestões de Pautas atuais.
- Banco de Imagens.
- Informações úteis (estudos, mitos, estatísticas).
- Curiosidades.
- Cadastro.
Perkons
5. Patrocínios
Os patrocínios da Perkons são todos focados em ações
na área de trânsito e fortalecem a marca e o discurso
institucional da empresa. Para a Perkons, não é apenas
o uso de equipamentos de fiscalização eletrônica que
contribui para diminuir os acidentes e mortes no trânsito.
A educação tem um papel fundamental, uma vez que 90%
dos acidentes ocorrem com participação do ser humano.
Além dos dois projetos descritos abaixo, a Perkons realiza e
apoia seminários, treinamentos e eventos educativos em prol
do trânsito em todo Brasil, envolvendo órgãos de trânsito,
concessionárias de rodovias, sindicatos, e entidades e
profissionais liberais ligados ao setor.
Criança Segura
O programa Criança Segura Pedestre, desenvolvido pela
Ong Criança Segura Safe Kids Brasil, tem como objetivo a
prevenção de atropelamentos com crianças de 0 a 14 anos
e é patrocinado pela Perkons desde 2001. Nessa faixa etária,
40,8% das mortes ocorrem por atropelamento (Datasus,
2003). O projeto envolve levantamento estatístico por meio
de pesquisas, educação para o trânsito, comunicação e
melhorias do meio ambiente em locais críticos em acidentes.
Devido ao sucesso da aplicação do projeto em escolas de
Curitiba e São Paulo, em 2006 foi publicado o “Guia do
programa Criança Segura Pedestre - Como trabalhar o
trânsito em sua comunidade”, que orienta como desenvolver
ações para prevenção de atropelamentos com crianças e
é aplicável em qualquer lugar do Brasil por professores,
associações de bairro, pais e educadores. O Guia é gratuito
e está disponível no site da ONG (http://www.criancasegura.
org.br). “Além disso, desenvolvemos dentro de nosso site
o hotsite ‘Criança Segura Pedestre’, que apresenta este
programa educacional e traz um link com atividades
educativas como: gibi, desenhos para colorir e jogos lúdicos”,
explica Maria Amélia.
Calota e Gasolina
O projeto teatral Calota e Gasolina em Trânsito, da G&G
Produções Artísticas, é patrocinado pela Perkons pela Lei
Rouanet do Ministério da Cultura desde 2004. Já percorreu
mais de 435 cidades do Paraná, Santa Catarina, Rio Grande
do Sul, Minas Gerais, Mato Grosso e São Paulo, sendo visto
por mais de 600 mil pessoas em mais de 2mil escolas. O
espetáculo foi premiado na categoria Programas de Educação
para o Trânsito do VI Prêmio de Educação para o Trânsito do
DENATRAN e tem cumprido seu papel de levar informação
e discussões relacionadas ao trânsito, principalmente na
formação do público infanto-juvenil. Os professores ganham
uma cartilha com orientações para trabalhar o tema trânsito
em sala de aula e dar continuidade ao que as crianças viram
na peça. “Para este projeto também fizemos um hotsite, com
o itinerário de apresentações programadas, notícias, material
audiovisual e download da cartilha”, conta Maria Amélia.
6. Relações Públicas
As atividades de relações públicas são todas determinadas
visando estabelecer bons relacionamentos com os
stackeholders e clientes. Além de acompanhar os
patrocínios e eventos, a área é responsável pelo sistema
integrado de gestão (CRM - Customer Relationship
Management). Os contatos cadastrados recebem cartões
personalizados e ilustrados com o tema trânsito nas
seguintes datas: páscoa, Semana Nacional de Trânsito, dia
do motorista, dia do motociclista, dia do pedestre, dia Na
Cidade Sem Meu Carro, natal e na data de seu aniversário.
Além disso, alguns recebem cartão na data de sua
profissão: advogado, psicólogo, secretária, servidor público,
engenheiro, arquiteto e também na data do aniversário de
sua cidade.
6
06
Resultados
Essa estratégia de marketing
já proporcionou ganhos para
a empresa e o mercado,
promovendo a profissionalização
do setor; ampliando a discussão
do tema trânsito nas propostas
de governo; rompendo paradigmas
nos veículos de comunicação, que
hoje já publicam as informações
com maior consistência, de forma
especializada e em editorias
específicas; apoiando novos
cursos e programas de aprendizagem
no setor, sendo seguidos por outros
portais de informação de trânsito
em todo o país.
Desde seu lançamento, o número
de acessos ao site Perkons.com
tem crescido. Comparando-se o
número de acessos do mês
anterior ao lançamento do
novo site e o acesso atual, o
aumento foi de 67 vezes.
Uma pesquisa sobre o site realizada em 2008, com 375
participantes revelou que o site atende às expectativas
dos internautas, pois 50% dizem encontrar sempre as
informações que procuram e 44% quase sempre. 94% dos
leitores aprovam o conteúdo jornalístico do Informativo
e da Newsletter Perkons, sendo que 40% responderam
estar muito satisfeitos e 54%, satisfeitos. Para apenas
6% o conteúdo das publicações é indiferente. Além disso,
há um grau elevado de fidelidade ao site, pois 71% dos
participantes responderam acessar o site diariamente ou ao
menos 1 vez por semana e 27% informam acessar ao menos
uma vez ao mês.
A Perkons possui um sistema de cadastramento das notícias
que permite a avaliação da exposição da empresa na
imprensa. Em 2007, a Perkons ou produtos da empresa
foram abordados em 43,89% das ocorrências, de forma
70
05
positiva, 52,38% de forma neutra e 3,73%, negativa. “De
maneira geral, percebe-se um maior comprometimento da
imprensa com a informação como um serviço de utilidade
pública aos usuários/leitores, reduzindo-se abordagens com
foco na ‘chamada indústria de multas’”, explica Andrade.
Ainda na área de imprensa, a Perkons tem sido buscada por
jornalistas para solicitar materiais e indicação de fontes
para suas matérias.
Em 2008, a empresa recebeu menção honrosa no XXVII
Prêmio Volvo de Segurança no Trânsito pelo projeto
Informação e Conhecimento para um Trânsito mais Seguro.
A Perkons já foi vencedora deste prêmio nas edições de
1994 e 2001. Além disso, conquistou o Prêmio Destaque
Indústria pela Federação das Indústrias do Estado do Paraná
- FIEP, em 1994.
Perkons
“De maneira geral, percebe-se um maior
comprometimento da imprensa com a informação
como um serviço de utilidade pública aos usuários/
leitores, reduzindo-se abordagens com foco na
‘chamada indústria de multas’”, explica Andrade.
71
06
Missão
Oferecer à sociedade soluções em forma de produtos e
serviços inovadores, visando à proteção e à qualidade de
vida das pessoas.
Valores
1. Rentabilidade e crescimento sustentado.
2. Permanente busca da segurança empresarial.
3. Confiabilidade.
4. Melhoria constante da qualidade.
5. Criatividade e inovação.
6. Valorização do relacionamento pessoal.
7. Trabalho em equipe.
8. Conduta ética.
9. Responsabilidade social.
10. Liberdade com responsabilidade.
Perfil
PRINCIPAIS PRODUTOS
Lombada Eletrônica
A Lombada Eletrônica é um equipamento ostensivo que
deve ser usado para garantir que os veículos trafeguem
dentro do limite de velocidade regulamentado para o trecho
da via onde for instalado. Aplicada também em locais
em que há variância da velocidade regulamentada para
a via e pontos críticos como curvas perigosas, locais com
pouca visibilidade e onde haja grande fluxo de veículos e
pedestres. É considerada por especialistas o equipamento
ideal para reduzir o número e a gravidade dos acidentes.
O equipamento pode ser visto a mais de 100 metros e um
display mostra a velocidade em que o veículo está passando
pelo local onde está instalado. A tecnologia empregada nas
Lombadas Eletrônicas permite também contar e classificar
a frota de veículos, fornecendo importantes registros
estatísticos para o gerenciamento do trânsito.
A implantação destes equipamentos contribuiu para a
redução de até 85% dos acidentes de trânsito nas rodovias
federais, de acordo com registro do Departamento Nacional
de Infraestrutura de Transportes (Dnit). Em alguns locais o
número de mortes caiu para zero. Um estudo do Instituto
Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec-Rio), realizado nas
72
05
rodovias federais, comprovou que a instalação de redutores
eletrônicos de velocidade evitou, só em 2004, cerca de 3
mortes e 34 acidentes por dia.
Bandeira
A Bandeira também é um equipamento de fiscalização
ostensiva, indicada para rodovias, trechos expressos e
vias arteriais. A estrutura em semipórtico da Bandeira é
facilmente vista pelos motoristas e, por esse motivo, auxilia
na sinalização e induz o respeito à velocidade, sendo
especialmente indicada para trechos com trafego intenso,
restrição de visibilidade e grande potencial de acidentes.
O equipamento possui design moderno e estrutura
antivandalismo.
ViaPK - Viatura de Monitoramento Eletrônico
A ViaPK é um veículo montado com equipamentos capazes
de detectar veículos em alta velocidade, com problemas
de documentação, roubados ou clonados. A mobilidade
oferecida pelo veículo otimiza operações policiais e oferece
mais agilidade no monitoramento de tráfego.
A Perkons equipou uma viatura com um radar, instrumento
que mede automaticamente a velocidade dos veículos, e
com o SafePK, que permite o reconhecimento de placas.
Podem ser adicionados também equipamentos como
bafômetros para medição do nível de álcool no organismo,
rádio VHF, binóculos, máquina fotográfica digital e
analisador de emissão de gases dos veículos.
Perkons
Lince
O Lince é um equipamento popularmente conhecido como pardal. O aparelho é adequado para controle de fluxo em vias de
trânsito rápido, em locais de grande extensão e que necessitam de fiscalização permanente. Sua função é fiscalizar o respeito
à velocidade regulamentada para a via. Não é indicado para locais com variância de velocidade, nem pontos críticos, como os
de grande movimentação de pedestres ou antes de curvas acentuadas, onde se faz necessário um equipamento ostensivo que
desperte a atenção do condutor.
Os dados estatísticos gerados, como a classificação da frota, auxiliam o cliente na gestão do tráfego.
SimoPK - Sistema Inteligente de Monitoramento
O SimoPK é um equipamento composto por um conjunto de câmeras e por um software para monitoramento e gravação de
imagens digitais via rede de dados. Essa tecnologia opera em 360° e possui alcance em um raio de até dois quilômetros, podendo
supervisionar o tráfego em tempo real, transmitindo imagens e dados que mostram as condições das vias, a segurança no local,
fluxo de veículos e acidentes. Dessa forma, os gestores de trânsito podem intervir rapidamente para solucionar questões como
acidente e congestionamento, sem prejudicar a fluidez e segurança nas vias.
DeTect
O Detect é um equipamento usado para monitorar o trânsito nos cruzamentos, respeito a faixas exclusivas e veículos com
restrição de tráfego. Nos cruzamentos, sua tecnologia permite a identificação de veículos que avançam o sinal, param sobre a
faixa de pedestres, circulam na contramão e excedem a velocidade. Também possui aplicação ao longo da via para monitorar,
por exemplo, rodízio de placa.
Múltiplas imagens garantem a visão completa do local da infração, do veículo, do grupo focal, da faixa de travessia e do
cruzamento, o que evita dúvidas ao avaliar um acidente ou um recurso de multa.
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser, desenvolvida pela equipe de marketing da Perkons e revisada pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb
6353/PR). A empresa responsabiliza-se pelas informações e fotos publicadas. Caso real destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a
utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados à FAE.
Sites:
www.perkons.com
www.educacaoetransito.com.br
73
06
Renault
Resumo
A Renault é uma montadora de automóveis de origem francesa. Iniciou a construção de uma
fábrica no Brasil em 1996 e, com o lançamento do Scénic, em 1999, foi pioneira no segmento de
monovolumes. Embora já produzisse no Brasil, até 2006, ainda, era fortemente conhecida como
marca de carros importados e caros. Com o lançamento de dois novos carros, iniciou-se um novo
posicionamento da Renault no mercado brasileiro que já vem dando resultados no aumento da
participação da marca no mercado.
74
05
Histórico da
Organização no Brasil
Em meados de 1995, o Grupo Renault decidiu investir na construção de uma fábrica no Brasil e, em março de 1996, foi lançada
a pedra fundamental, símbolo do início das obras. O local escolhido foi São José dos Pinhais, município da região metropolitana
de Curitiba, no Paraná. Inicialmente, foi construída a Fábrica de Veículos de Passeio, seguida da Fábrica de Motores (1999) e da
Fábrica de Veículos Utilitários (2000). Os investimentos foram da ordem de US$ 1,35 bilhão. Essas três fábricas estão instaladas no
chamado Complexo Ayrton Senna, que ocupa uma área total de 2,5 milhões de metros quadrados.
Na Fábrica de Veículos de Passeio, são produzidos os modelos Scénic, Mégane Sedan e Mégane Grand Tour, Logan e Sandero.
Na Fábrica de Veículos Utilitários, são produzidos a linha Master (furgão, minibus e chassi cabine), e dentro da Aliança RenaultNissan, a picape Nissan Frontier. A Fábrica de Motores, uma das mais modernas do mundo, tem capacidade para produzir 390
mil motores por ano. Hoje, são produzidos quatro diferentes modelos e, do volume total, 67% são exportados. A empresa possui
sinergias com a operação Argentina do Grupo Renault. Para lá exporta todos os modelos produzidos no Brasil e importa os
modelos Clio Hatch, Clio Sedan, Kangoo e Kangoo Express.
A Renault do Brasil conta atualmente com mais de 4 mil colaboradores diretos, gerando outros 25 mil postos de trabalho
indiretos. A rede comercial alcança 147 pontos de venda em todo o país. Em 2007, a Renault do Brasil produziu 109 mil veículos,
e a meta para este ano é alcançar 140 mil unidades.
75
06
Desafio
Aproveitar o lançamento dos modelos Logan e Sandero para
reposicionar a marca Renault no Brasil. Mostrá-la como
marca acessível e confiável, capaz de competir frente a frente
com as marcas até então conhecidas como “nacionais”: VW,
GM, Fiat e Ford. A oportunidade seria única, pois um novo
ciclo de veículos compactos só é lançado após, no mínimo,
seis anos, e a fábrica de veículos em São José dos Pinhais
produzia apenas 35% de sua capacidade.
Execução
PONTO DE PARTIDA: SITUAÇÃO ATUAL
Situação da Renault em 2006
• Pontos fortes: clientes orgulhosos da marca e
satisfeitos com o produto; clientela majoritariamente jovem,
forte presença mulher e alta renda; Scénic como referência
da marca; qualidade do produto; boa oferta de motor (1.0 e
1.6 flex, excelente consumo).
• Pontos fracos: notoriedade média 44.1 e em
baixa: menos 11 pontos em 3 anos; imagem fraca e sem
aspereza (sem posicionamento claro); baixa atração e
intenção compra; imagem de carro importado e caro; design
polêmico; fidelidade fraca (33%).
Sandero: Lançamento Novembro 2007
Logan: Lançamento Julho 2007
Estratégia
Para atender a esse desafio, foram desenvolvidas as
seguintes estratégias:
• Identificar a situação atual da Renault do Brasil e percepção da marca.
76
05
• Mapear públicos dos novos veículos.
• Lançar ao cliente uma proposta exclusiva, com ênfase na acessibilidade.
• Apresentar a “nova” Renault ao público brasileiro.
“Um dos motivos de a marca perder sua atratividade
foi devido ao longo espaço de tempo em que não foram
lançados carros novos. Durante crises internacionais, a
Renault bloqueou seus investimentos e, enquanto isso, os
principais concorrentes renovaram suas gamas”, explica o
gerente de marketing, Bruno Hohmann.
No ano de 2006, a Renault lançou em âmbito mundial o
Renault Contrato 2009. Um plano ambicioso baseado em
três eixos, com metas para 2009: (1) aumentar as vendas
mundiais em 900.000 carros/ano; (2) obter lucratividade
de 6%, consolidando-se como a mais rentável montadora
generalista de origem européia; (3) posicionar-se entre as
três melhores marcas em qualidade de produto e serviço.
Esse plano previa uma reformulação completa da gama de
produtos: 26 novos modelos no mundo até 2009.
Para o Brasil, foram previstos seis lançamentos. Os dois
primeiros chegaram em 2006: Mégane Sedan e Mégane
Grand Tour. Considerados no Brasil como carros de luxo,
disputam mercado no segmento de médios (cerca de
15% do mercado total). A Renault pretendia, realmente,
aumentar sua participação de mercado e rever seu
posicionamento de marca em seguida com o lançamento
do 3º e 4º produtos em 2007. Esses produtos eram Logan e
Sandero, com lançamentos previstos para julho e novembro
2007, respectivamente. O Logan atuaria no segmento de
sedans compactos, o segundo maior do mercado brasileiro,
com mais de 20% do total de veículos de passeio. Já
o Sandero vinha para atuar no principal segmento de
mercado, o de hatchs compactos, que entre modelos mais
simples e mais caros representa 55% do mercado total.
Renault
CLIENTES LOGAN E SANDERO
Para fazer um lançamento eficaz dos novos
veículos, o primeiro passo foi mapear o perfil do comprador
principal desses dois modelos.
- Perfil cliente-alvo Logan
• Homem, 36 a 55 anos
• Casado, com crianças
• Classe média / média baixa (B/C)
• Renda familiar mensal < R$ 4.500,00
• Possui um hatch ou sedan compacto,
muitas vezes comprado usado
• Um só carro na família
• Nível escolar: ensino médio e superior
“É um perfil totalmente novo para a Renault, cujos clientes
até então eram das classes A/B, com alto nível de renda
e escolaridade. Precisávamos posicionar a Renault como
marca confiável e acessível. Barreiras deviam ser quebradas,
pois este cliente até então desconfiava e, muitas vezes,
sequer enxergava a Renault. Tínhamos de encontrar um
argumento concreto para derrubar essas barreiras, e mostrar
que a Renault faria mais por esse cliente do que as marcas
com as quais até então ele estava habituado”, explica
Hohmann.
- Perfil cliente-alvo Sandero
Foram identificados dois perfis principais:
Perfil 1
• Homem solteiro, 30 a 35 anos
• Busca design e robustez
• Vida social ativa e pratica esportes
• Viagens de fim de semana com o carro
• Carro como objeto de desejo, status e imagem
• Em fase de construção da carreira
• Até hoje, pouca identificação com Renault
Perfil 2
• Homem casado, 30 a 45 anos, 1 ou 2 filhos
• Busca espaço e robustez
• Espírito jovem
• Vida familiar ativa: parques, shopping e cinema
• Valoriza cada aspecto racional da compra
• Já estabelecido na carreira
• Hoje tem maior afinidade com a marca Renault
“Aqui, tínhamos um perfil bastante diferente do Logan,
embora Logan e Sandero atuem em faixas similares de
preço. No caso do Sandero, é um cliente mais jovem e
com maior poder aquisitivo, sensível não só às questões
racionais da compra, mas também ao lado emocional.
Design era fundamental. Diferente do Logan, o Sandero
foi desenvolvido totalmente com foco no Brasil, portanto,
sabíamos que seu design deveria agradar ao gosto
do brasileiro e tínhamos espaço para trabalhar com
desejo e emoção. Esses seriam nossos pontos fortes na
comunicação”, diz Hohmann.
77
06
CARROS ACESSÍVEIS – A RENAULT MAIS ACESSÍVEL
Para mudar a imagem de que a Renault é uma marca
somente para classes A e B e de que está associada a altos
custos de manutenção, foi lançado um pacote chamado
internamente de pacote de acessibilidade, com um conjunto
de itens para atrair novos clientes. “Precisávamos mostrar
que o carro Renault é um bom negócio para aqueles que
pensam muito antes de investir seu dinheiro e avaliam
cada aspecto financeiro ligado à compra, como custos de
manutenção, reparação, seguro e valor de revenda do carro”,
explica Hohmann.
Para atingir isso, a Renault criou:
• Garantia total de três anos. Prestação inédita
em veículos compactos e até, então, restrita aos modelos
médios.
• Cálculo do valor diário da manutenção chegou
a um custo de revisão de menos de R$ 1,00 ao dia para os
três primeiros anos de uso (45.000 km).
• Excelente índice de reparação. O Logan ficou
em primeiro lugar no Cesvi (Centro de Experimentação e
Segurança Viária), que estuda os custos de reparabilidade
dos veículos – um dos aspectos que permite obter um baixo
valor de seguro.
• Financiamento com parcela acessível para
cliente com menor poder aquisitivo.
APRESENTAÇÃO PARA O PÚBLICO
Como mostrar a nova Renault para o público? E como
convencer os consumidores de que o Logan e o Sandero eram
a melhor compra a ser feita em suas respectivas categorias?
Esse era o desafio para a campanha de lançamentos dos
veículos.
O Logan foi lançado em julho de 2007 e o Sandero em
novembro de 2007.
Logan: confiável e robusto
A estratégia de lançamento do Logan foi pautada em cima
de atributos racionais: as características de espaço interno,
robustez e confiabilidade. “Já no momento em que validamos
o projeto Logan, tínhamos noção de que o design não era o
ponto mais forte do carro e não podíamos fazer alterações
pesadas no desenho. Por isso, exploramos ao máximo os
diferenciais e vantagens racionais em relação aos demais
carros da categoria. Eram atributos muito importantes para o
cliente-alvo”, diz Hohmann.
A proposta: um sedan compacto, mas que pelas dimensões
se compara a um sedan médio. É o que possui maior
comprimento, distância entre eixos, altura, largura e maior
capacidade do porta-malas. Ou seja, o Logan possui a melhor
relação entre tamanho e preço e é também o primeiro do
segmento com garantia de três anos. “Espaço, garantia e
confiabilidade de Toyota Corolla a preço de Fiat Siena”. Num
mercado emergente como o Brasil, em que preço e espaço
para a família são preponderantes, o Logan surgia como uma
oferta exclusiva.
O mote da campanha foi “Nunca foi tão fácil ter um grande
carro.”, e as três principais mensagens passadas nas peças
publicitárias foram: amplo espaço interno/porta-malas,
garantia e preço acessível.
Imagens: Mídia Impressa Logan
78
05
Renault
Outra política adotada foi lançar o veículo com preço agressivo durante os primeiros meses de venda, para em seguida recuperar
a rentabilidade esperada pela empresa. Ao contrário do que é de praxe num lançamento, o Logan já chegou na mídia com o
anúncio do preço em todas as peças. Foram oferecidos três níveis de acabamento: Authentique, Expression e Privilège, com
opções de motores de 1.0 e 1.6 e preços que variavam de R$ 27.990,00 e R$ 42.790,00 – versão mais completa com arcondicionado, CD Player, rodas liga leve e airbag duplo.
A campanha Logan teve início em julho, com peças de TV (aberta) e mídia impressa. Em função do perfil do cliente, não foi dada
ênfase em meios menos tradicionais, como internet ou SMS. Todas as peças terminavam com o preço do veículo e com o slogan
“Nunca foi tão fácil ter um grande carro”. Para atingir o cliente, a campanha mesclava argumentos racionais de produto (espaço,
preço, garantia 3 anos) com um tom bem humorado e trilha sonora brasileira, justamente para aproximar a marca do perfil de
cliente Logan. Poucos meses após a campanha, o indicador de notoriedade da marca já apresentava resultados positivos, com
uma alta de 5 pontos percentuais.
O vídeo da campanha de lançamento do Renault Logan pode ser acessado no link abaixo:
http://www.youtube.com/watch?v=gNXUPhN3Vtg
79
06
Sandero: o mais brasileiro da Renault
Cinco meses depois do lançamento do Logan, foi a vez do
Sandero chegar ao mercado. Com estratégia diferenciada,
esse veículo, por suas características, permitiu uma
publicidade mais emotiva. “O desenho é agressivo e vibrante,
mas mantivemos todas as vantagens racionais que o Logan
também possui”, diz Hohmann.
O Sandero utiliza a mesma plataforma do Logan, o que
se traduz em ganhos em compras com fornecedores e
menor investimento e tempo em engenharia. Ao cliente,
isso se traduziu nos mesmos aspectos racionais do Logan:
garantia total de três anos (também inédita no segmento),
a manutenção mais baixa da categoria e baixo custo de
reparação, com o segundo lugar no ranking CESVI de hatchs
compactos. Assim como no caso do Logan, os vendedores
de todo o Brasil passaram por intenso treinamento sobre os
pontos fortes do produto e argumentos de venda frente à
concorrência.
O Sandero foi o primeiro projeto mundial da Renault
desenvolvido com foco no Brasil. “A imprensa percebeu que
é um carro genuinamente nacional, concebido para o nosso
mercado, e isso nos ajudou a posicionar a Renault como
uma marca mais próxima do brasileiro, pronta para brigar
de frente com as quatro grandes que dominam o mercado.
Além disso, o mercado não esperava pelo lançamento do
Sandero com características de design tão próprias. Muitos
apostavam numa mera versão hatch do sedan Logan”, diz
Hohmann. Por isso o mote da campanha foi “O Renault que
você não esperava.”
80
05
Toda a estratégia de acessibilidade do Logan foi mantida
com o Sandero, porém agora com ênfase no aspecto
emocional do desejo de possuir o carro. “Se Logan era o
modelo ‘eu preciso’, o Sandero vinha como o carro que ‘eu
quero’”, explica Hohmann. Após o lançamento do Sandero,
o Logan continuou com os índices de venda estáveis. Como
o público do Sandero é mais jovem e gosta de novidades,
foi ainda lançado um pacote de financiamento de 70%
e a opção de troca do veículo a cada dois anos. Essa
diferenciação acentuada de design e posicionamento entre
os dois modelos contribuiu muito para que o Sandero não
canibalizasse vendas do Logan, como costuma acontecer
entre modelos hatch e sedan da mesma plataforma com
design e posicionamento similares.
As peças de publicidade Sandero foram baseadas, sobretudo,
nas características do design, e realçavam também a
garantia de três anos. A estratégia de comunicação teve
início em setembro de 2007, com a apresentação mundial
do carro simultaneamente em São Paulo e Frankfurt.
Em novembro, foi realizada a convenção com rede de
concessionários e imprensa, e teve início uma ação com
blogueiros. O objetivo foi muni-los de informação para
gerar conteúdo e estabelecer um fórum de discussão com
internautas, cientes da importância deles como formadores
de opinião. No mesmo mês foi ainda realizada a convenção
com a rede Renault e o início da ação batizada de “Night
Riders”, em que clientes em potencial eram abordados em
bares e restaurantes de São Paulo. Dados do carro eram
apresentados, e a partir do cadastro, eram sorteados cursos
de pilotagem no Autódromo de Interlagos.
Renault
O filme da campanha pode ser conferido no seguinte link: http://www.youtube.com/watch?v=yV4CAyghNgU
No dia 5 de dezembro, os carros chegaram aos showrooms da marca, inclusive uma unidade exclusiva para test drive. O
lançamento com a mídia nacional foi em fevereiro. Esse espaço de alguns meses entre a chegada do carro aos concessionários e
o início da veiculação do filme foi uma forma de otimizar os gastos em compra de mídia: logo após o lançamento, o modelo teve
uma forte cobertura pela imprensa, devido ao sucesso da convenção junto aos jornalistas especializados. Essa exposição já gerou
fluxo de clientes às concessionárias, de modo a garantir um bom volume inicial de vendas.
Somente quando a fábrica passou a responder em volume pleno e o impacto da comunicação imprensa começou a cair, entrou
no ar a campanha de lançamento. Essa, cujo tema era “perseguição”, tinha um cliente-alvo fazendo loucuras para chegar ao
Sandero, numa caçada urbana. Em meio a isso, foram exploradas cenas de esportividade e jovialidade do carro, sempre com
ênfase ao design. No final, era exibida a garantia 3 anos, sem menção do preço, como feito inicialmente com Logan. O Sandero
tinha na época preço inicial de R$ 29.990, cerca de R$ 1.500 acima do Logan. Outro aspecto importante da comunicação
Sandero foi a estratégia Internet: minisite específico e mídia em diversos portais de Internet, com base no perfil do cliente
Sandero. O impacto dessa estratégia Internet foi aferido pelo número de visitantes na página web da empresa. O fluxo médio de
visitantes em www.renault.com.br teve um salto de uma média mensal de 400.000 visitas para 700.000 após o lançamento do
Sandero.
81
06
Resultados
A participação da Renault no mercado brasileiro era de 2,8% em 2006. Em 2007, subiu para 3,1% (3,5% no segundo semestre) e
no segundo semestre de 2008 estava em 4,4%. O gráfico abaixo mostra o peso de Logan e Sandero no market share da empresa:
mais de dois terços das vendas da Renault estão hoje concentradas nesses modelos. O gráfico mostra também como as vendas
do Logan não foram afetadas com a chegada do Sandero.
Esse crescimento nas vendas aparece também no ranking de modelos mais vendidos por segmento. Logan e Sandero passaram a
disputar posições entre as grandes marcas, conforme segue abaixo nos dados do mês de maio 2008.
Em termos de notoriedade, a Renault acumulou nos últimos meses uma alta de oito pontos percentuais, fruto dos lançamentos
de Logan e Sandero. A nota de imagem da marca subiu de 7,7, logo antes do lançamento de Logan, para 8,1 no trimestre de abril
a junho 2008, já com o impacto inicial de Logan e Sandero. Além disso, todo trabalho de lançamento de produto foi reconhecido
pela imprensa. Logan e Sandero foram vitoriosos em inúmeros comparativos da imprensa. Este reconhecimento permaneceu
em 2008, o que é uma contribuição importante à notoriedade dos produtos. Em 2008, tanto Logan como Sandero foram eleitos
melhor compra do Brasil em suas categorias pela revista Quatro Rodas.
82
05
Renault
No primeiro semestre de 2008, foi publicada a primeira pesquisa sobre o perfil de compradores do Logan. A pesquisa mostrou
que a base dos primeiros clientes Logan ainda era formada, essencialmente, por compradores das classes A/B. Os lançamentos
foram bem realizados e com bons resultados comerciais, mas ainda sem trazer à Renault a base de clientes da classe C que
começava a ter acesso a veículos novos. Esse é o atual desafio da Renault.
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser, desenvolvida por Bruno Hohmann e revisada pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb 6353/PR). A
empresa responsabiliza-se pelas informações e fotos publicadas. Caso real destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a utilização ou
reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados à FAE.
Site:
www.renault.com.br
83
06
Projeto Zumbi/Mauá
AÇÃO ECOLÓGICA
Resumo
Este case apresenta o desenvolvimento de um projeto socioambiental em uma comunidade
socialmente fragilizada, sob a coordenação da FAE Centro Universitário e do Colégio Bom
Jesus, em parceria com mais de trinta entidades da comunidade (do seu entorno e de fora),
entidades da iniciativa privada, de governo e do terceiro setor. Trata-se de um projeto de caráter
permanente, de cunho educacional, com ações que visam à promoção da vida e dignidade das
pessoas da comunidade, por meio de uma nova visão ambiental e da qualificação profissional e
renda, levando a mudança de conceito sobre a comunidade Zumbi/Mauá.
84
05
Histórico do Projeto
Motivados pela Campanha da Fraternidade de 2007
- Amazônia e Fraternidade – o Colégio Bom Jesus buscava
desenvolver uma ação significativa que demonstrasse à
comunidade seu comprometimento com o meio ambiente.
Buscou, para isso, apoio do Lions Clube e da Prefeitura
Municipal de Colombo. Foi decidido que a ação seria
desenvolvida na Vila Zumbi dos Palmares, município de
Colombo, onde o Colégio Bom Jesus Internacional já
desenvolvia várias ações. A primeira reunião para discutir a
proposta aconteceu no dia 01/02/2007, com a presença do
Colégio Bom Jesus, do Lions Clube Batel, da Prefeitura de
Colombo, do Alphaville Graciosa e das Direções do Colégio
Mauá – Ação Ecológica e solicitou-se ao Departamento de
Marketing da FAE a criação de um símbolo do projeto.
Em uma reunião com a comunidade, com aproximadamente
seiscentas pessoas, foi apresentado o propósito do projeto,
o resultado da enquete e a proposta das primeiras ações
a serem desenvolvidas. A comunidade manifestou grande
satisfação com as propostas e apontou para outros
problemas a serem resolvidos, especialmente a questão
do lixo. “Queríamos valorizar as lideranças locais e que o
projeto fosse assumido pela comunidade. A oportunidade de
serem ouvidos e trazer outros problemas locais nos trouxe
uma aprovação acima de 80%”, afirma o coordenador do
projeto, professor Nilson Pegorini.
Estadual Zumbi dos Palmares e da Escola Municipal Barão
de Mauá. Surgiram várias propostas de ações ambientais
na perspectiva de elevar a autoestima dos moradores da
Vila Zumbi. Concluiu-se, naquela reunião, que nada deveria
ser feito sem a consulta à comunidade. Para tanto, foi feita
uma reunião com os professores das escolas mencionadas
para expor a ideia inicial do projeto ambiental e ouvir
sugestões deles. Uma enquete com cerca de 700 pessoas,
realizada pelos alunos das escolas, apontou a aprovação
das propostas iniciais sugeridas e também outros problemas
que mereciam atenção: o lixo espalhado na Vila, causando
mau cheiro, criando vermes e insetos; objetos jogados nas
valetas e no Rio Palmital; queimadas de lixo; cachorros
soltos; ausência de rede de esgoto; pouca frequência da
coleta de lixo; ausência de árvores e vegetação, dentre
outros.
No dia 31/03/2007, aconteceu o evento de lançamento
público do projeto, com presença do coral do Colégio Bom
Jesus e apresentação de um pequeno teatro – Menestrel
das Virtudes. Estiveram presentes o Vice-Presidente da
Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus,
Frei Jaime Spengler; o Prefeito de Colombo/PR, Sr. José
Antonio Camargo; o Presidente da Cohapar, Sr. Rafael
Greca; o Governador do Lions Clube, Sr. Tohiro Ida, e
demais dirigentes das entidades parceiras. Nesse dia, foram
apresentadas as primeiras ações do Projeto, com a entrega
de três mil unidades do Jogo Limpo - jogo pedagógico em
forma de tabuleiro para as escolas trabalharem com os
alunos a questão do meio ambiente. No mesmo dia, foram
plantadas 180 mudas de árvores nos lugares públicos da
comunidade e foram distribuídas 700 mudas de árvores
frutíferas nativas para serem plantadas nos lotes da
Com o resultado da enquete, o grupo reuniu-se novamente,
somado a novos parceiros convidados, para discutir e definir
as ações a serem desenvolvidas. Foram definidas três ações
iniciais: um trabalho de conscientização com as crianças
das escolas sobre questões ambientais, a partir de uma
cartilha ou outro material de apoio; o plantio de árvores
nos lugares públicos da comunidade (Escolas, Centro de
Convivência, Unidade de Saúde) e construção de uma
Horta Comunitária Escolar no Colégio Estadual Zumbi dos
comunidade. Fez-se uma grande convocação à comunidade
para efetiva participação no projeto. Dias depois, iniciaramse os trabalhos de implantação da horta comunitária no
Colégio Estadual Zumbi dos Palmares e a
partir de então foram definidas reuniões
periódicas mensais com o colegiado de
representantes das entidades parceiras e
reuniões de comissões específicas para a
implementação de ações.
Palmares. Decidiu-se que o projeto se chamaria Zumbi/
85
06
Desafio
A Vila Zumbi dos Palmares e o Centro Industrial Mauá estão
localizados no município de Colombo, a 10 km de Curitiba,
à margem esquerda do Rio Palmital e à direita da rodovia
BR116. Essa região é considerada por especialistas como uma
das maiores ocupações irregulares da Região Metropolitana
de Curitiba, com uma área de mais de 500 mil metros
quadrados. Sua população é de 1.797 famílias, num total de
6.649 pessoas, conforme estudo realizado pela Companhia
de Habitação do Estado do Paraná - COHAPAR em 2004. A
região de preservação ambiental começou a ser ocupada em
maio de 1991, ao longo do principal eixo viário de ligação
entre Curitiba e São Paulo.
Recentemente, essa comunidade foi beneficiada pelo
Programa Direito de Morar, com investimento de
aproximadamente R$ 30 milhões. O objetivo do projeto do
Estado foi promover a regularização fiduciária e obras de
urbanização, recuperação ambiental, drenagem de águas
pluviais, rede de esgoto, urbanização da área e a construção
de 281 sobrados de 40m², sob a coordenação da Cohapar,
também parceira do projeto. Foram retiradas 137 famílias
das margens do rio Palmital e 90 famílias da faixa da BR 116.
“Quando iniciamos os projeto, os sobrados estavam sendo
construídos. O Estado fez a parte física, e nós entendemos
que poderíamos fazer a outra parte, ou seja, a de formação e
de mudança de mentalidade”, diz Pegorini.
A enquete realizada revelou uma lista de problemas no
aspecto ambiental, tais como: muito lixo nas ruas, nos
terrenos, nas propriedades e valetas; esgoto das casas indo
diretamente ao rio; ratos e insetos nas ruas; valetas de
esgoto a céu aberto e com mau cheiro; lotes com muito
mato; cachorros doentes e não vacinados circulando pelas
ruas e locais públicos; bairro sujo e feio; ausência de área
verde. Revelou também problemas de ordem socioeconômica:
violência e falta de policiamento e segurança, moradia,
atendimento de saúde, pavimentação das ruas, ausência
de áreas de lazer, ociosidade de menores de rua, pouca
iluminação, problemas no fornecimento de água, falta de
policiamento e violência.
Portanto, os principais desafios do projeto são:
• Existência de elevado índice de carência em todos os níveis:
86
05
sócio-político-econômico-cultural, com grande número
de crianças, adolescentes e jovens em idade escolar. Há a
necessidade de promoção humana e melhoria das condições
físicas, estruturais, econômicas, sociais e ambientais a curto
e médio prazos, com nova consciência cultural, política e
ambiental.
• A significativa reestruturação física no bairro, ocorrida
recentemente, com saneamento básico, pavimentação das
ruas e construção de sobrados, precisa ser acompanhada
de um trabalho de educação e em, especial, o de educação
ambiental, principalmente no que diz respeito ao lixo, ao
meio ambiente e às questões de higiene e de saúde pública.
• Além das marcas da pobreza, a população da Vila Zumbi
dos Palmares e do Centro Industrial Mauá vive o estigma da
exclusão, da discriminação e da baixa autoestima. Em função
das melhorias que ocorreram na região, o Projeto Zumbi/
Mauá – Ação Ecológica pretende promover nas pessoas a
consciência da dignidade e da cidadania, de tal modo que
venham a ter orgulho de serem moradores dessa região e,
assim, mudar também a visão da população em geral em
relação a estas comunidades.
Estratégia
Desde o início, foi assumido como compromisso a
metodologia participativa, procurando engajar as lideranças
da comunidade, suas organizações e todos os seus membros,
tornando-os sujeitos do processo.
Como estratégia de trabalho, foram definidos alguns critérios:
1º. O Projeto seria desenvolvido em caráter
permanente e com perspectiva educacional, atendendo
os principais problemas da comunidade, a partir das
possibilidades das entidades parceiras, sem aporte
econômico-financeiro.
2º. O Projeto seria coordenado pela FAE Centro
Universitário e pelo Colégio Bom Jesus, porém ele pertenceria
a todas as entidades parceiras, contando com o ativo
engajamento dessas nas diferentes ações, a partir das
características e vocação de cada uma.
PROJETO ZUMBI/MAUÁ
AÇÃO ECOLÓGICA
3º. O Projeto visaria, além da sua atuação na Vila
Zumbi dos Palmares e Centro Industrial Mauá, à disseminação
de uma metodologia de abordagem socioambiental em
comunidades socialmente fragilizadas.
4º. O Projeto estaria sempre aberto ao engajamento
de novas entidades parceiras, com potencialidade de
contribuir nas diferentes ações e na minimização dos
problemas da comunidade.
5º. Todas as ações do projeto seriam decididas em
colegiado, com designação de comissões específicas para
coordená-las e executá-las.
6º. O Projeto seria também um meio de articulação
das forças vivas da comunidade com outras forças externas
capazes de contribuir com sua causa.
3. Plantação de Árvores. No lançamento do Projeto
Zumbi/Mauá – Ação Ecológica, no dia 31 de março de 2007,
foram plantadas 180 árvores grandes nos espaços públicos
da comunidade e foram distribuídas 700 mudas pequenas de
árvores frutíferas nativas. No início de 2008, foram plantadas
mais de 4500 mudas de árvores de diferentes espécies nativas
para recomposição da mata ciliar do Rio Palmital, de onde
foram removidas famílias que moravam em condição de
risco. E, em um terceiro momento, foram plantadas mais 700
mudas de árvores de diferentes espécies, por um mutirão
de Arborização Urbana. Este último foi antecedido de um
trabalho com todas as turmas de alunos das escolas (cerca
de 3000 crianças e adolescentes) sobre como plantar, a
importância das árvores para o meio ambiente e os cuidados
no pós plantio, com convocação dos mesmos para o mutirão.
“É um jeito importante de se trabalhar educação ambiental,
ainda porque não havia arborização na região, além de
envolver a comunidade”, diz Pegorini.
Execução
A Execução do projeto iniciou-se em março de 2007 e foi
acontecendo gradativamente, a partir das possibilidades
das entidades parceiras, com ações sempre decididas em
colegiado. As reuniões do Colegiado funcionam como
fórum de discussão dos problemas locais e de elaboração de
propostas para sua solução, como ponto de partida para as
ações a serem desenvolvidas pelas comissões, como ponto
de chegada das ações realizadas e como fortalecimento da
comunhão do grupo.
Algumas das ações realizadas:
1. Desenvolvimento do jogo pedagógico “Jogo
Limpo” para utilização em sala de aula. Num tabuleiro
tamanho A3 foram inseridos os principais referenciais da
comunidade, seus problemas e potencialidades. No jogo
participam três crianças, premiadas (avançam no jogo)
quando realizam ações favoráveis ao meio ambiente e
punidas (retornam ou saem do jogo) quando danificam o
meio ambiente. Após o jogo, o professor realiza com os
alunos dinâmica de discussão sobre as questões que o Jogo
Limpo desperta. Cada aluno levou para sua casa um exemplar
do jogo para disseminar a reflexão com a família e amigos.
2. Horta Comunitária Escolar. No Colégio Estadual
Zumbi dos Palmares, com aproximadamente 1400 alunos,
foi construída uma horta em espaço ocioso de 360m². A
construção e cultivo da horta, além de suprir e complementar
a merenda escolar, desenvolve atividades de ensino
interdisciplinar com os alunos, incentiva os alunos e suas
famílias a cultivarem hortas domiciliares e ainda educa para a
alimentação saudável.
87
06
4. Horta Orgânica do Centro de Convivência. Em
espaço ocioso e degradado, de aproximadamente 500m², no
Centro de Convivência e Aprendizado Graciosa, foi construída
uma horta orgânica, com a participação do grupo de terceira
idade, que se reúne todas as quartas-feiras para seu cultivo,
sob a orientação do Centro Paranaense de Referência em
Agroecologia e apoio da Escola Nilton Freire Maia. A horta,
além de proporcionar uma atividade saudável às pessoas
de terceira idade, visa educar para a alimentação saudável,
para a preservação ambiental e gerar renda às famílias por
meio da comercialização dos produtos cultivados. Pelo seu
sucesso, a iniciativa recebeu a visita do Governador do Estado
do Paraná, Sr. Roberto Requião, que fez grandes elogios
ao projeto Zumbi/Mauá – Ação Ecológica e suas exitosas
parcerias.
5. Guarda Mirim “Formiguinhas da Vila Zumbi”
- Escola Profissionalizante. A Guarda Mirim tem 150 crianças
inscritas de 9 a 14 anos que se reúnem todos os sábados, das
14h às 17h, para atividades de formação humana, cidadã e
cívica. Divididas em três batalhões (onça, jacaré e gavião),
participam de cinco oficinas de iniciação profissional:
mecânica de automóveis, pintura, eletricidade, bijuterias e
informática. Ocupando espaço de um pavilhão cedido pela
Cohapar, onde estão instaladas as oficinas e sala de aulas, em
2009 as crianças terão aulas nas oficinas durante a semana
no horário de contraturno e aos sábados serão mantidas as
atividade de formação humana, de cidadania, de civismo e
esportes.
6. Curso para carrinheiros da COOPZUMBI.
Professores e alunos do Curso de Administração Integral
da FAE Centro Universitário promoveram um curso
de Administração para os carrinheiros cooperados da
COOPZUMBI no 2º semestre de 2007. O curso contribuiu para
despertar nos cooperados o cultivo de sonhos e perspectivas
de futuro, de crescimento pessoal e profissional. Além
88
disso, o curso possibilitou a criação de uma sala de aula na
cooperativa e uma cozinha onde se faz o almoço diário aos
seus trabalhadores cooperados.
7. Zumbiental I e II. Esse foi o nome que os
alunos das escolas escolheram para uma atividade anual
desenvolvida com professores e alunos. A cada ano define-se
um assunto. Em 2007, o assunto foi Lixo e Reciclagem e
em 2008, o assunto foi A Carta da Terra. Esse assunto foi
inicialmente tratado com os professores, em uma manhã da
Semana Pedagógica, com palestra e oficinas. Depois, cada
professor abordou o assunto com seus alunos, resultando em
trabalhos expostos à Comunidade na forma de Mostra de
Trabalhos ou Feira do Conhecimento.
8. Feira do Produtor. A Feira do Produtor visa, antes
de tudo, atender a comunidade com produtos fornecidos
diretamente do produtor, tais como frutas, legumes e
verduras. Visa também à comercialização de produtos
caseiros e artesanais produzidos pela comunidade, sejam
pessoas físicas ou entidades, como fator de geração de renda.
E proporciona ainda a integração, ao reunir a comunidade
em espaço aberto e livre, e a visita de pessoas de outras
comunidades para conhecer a Vila Zumbi, adquirir produtos
e levar uma imagem positiva da comunidade. Assim, a Feira
do Produtor reúne vários elementos: empreendedorismo,
geração de renda, integração e convivência, serviço à
comunidade e elevação da sua autoestima. A Feira iniciou
no dia 16 de agosto de 2008 e está se estruturando para
tornar-se permanente, ou seja, todos os sábados, das 9h
às 13h, na Rua Principal da Vila Zumbi, em frente à Igreja
Católica. Uma Comissão do Projeto Zumbi/Mauá – Ação
Ecológica é responsável pela administração da Feira. Para
tanto, a Comissão criou Regimento, Ficha de Cadastro, Termo
de Compromisso e Ficha Técnica, sendo tudo administrado a
partir do Centro de Convivência e Aprendizado Graciosa.
PROJETO ZUMBI/MAUÁ
AÇÃO ECOLÓGICA
9. Consultoria Jurídica. Desde 2007, a comunidade
recebe consultoria jurídica gratuita, com o atendimento de
um advogado patrocinado pela empresa Brasil Leilões, que
dedica uma manhã por mês para orientar as pessoas sobre
os mais diferentes problemas jurídicos que enfrentam no seu
cotidiano.
10. Orientação Vocacional. Criada para orientar
estudantes de 8ª série do Ensino Fundamental e do Ensino
Médio do Colégio Estadual Zumbi dos Palmares sobre a opção
vocacional, esse trabalho coloca à disposição dos alunos uma
psicóloga, cedida pela empresa Brasil Leioões, que desenvolve
orientação vocacional por meio de palestras e dinâmicas. Os
alunos são atendidos, gratuitamente, em seções marcadas
pela escola, ou no consultório da psicóloga. Na escola
municipal Barão de Mauá, o trabalho foi direcionado aos
professores e profissionais.
11. Curso de Pós Graduação em Educação e Saúde.
Dois professores universitários ligados à Abranufi foram à
vila e se propuseram a fazer um trabalho na Escola Municipal
Barão de Mauá. Após uma pesquisa científica sobre condições
de saúde e nutrição dos alunos, constataram-se problemas de
postura, de visão, de risco alimentar, entre outros. Esses dois
professores reuniram os profissionais da escola para fazer
o relatório da pesquisa e estudar formas de responder aos
problemas detectados. A discussão resultou na implantação
de uma pós-graduação que começou em abril de 2008,
gratuita e com professores voluntários. O projeto final será
desenvolvido para beneficiar a comunidade.
12. Curso de Arranjos Florais. Para proporcionar
uma nova formação de trabalho para as mulheres da
comunidade da Vila Zumbi dos Palmares, a ação Curso de
Arranjos Florais buscou uma qualificação que possibilitasse
a prestação de serviços a eventos, festas e comemorações,
dentro e fora da comunidade. O curso trabalhou questões
89
06
como materiais e técnicas de montagem de arranjos florais,
conservação e manipulação de plantas. As alunas tiveram
aulas teóricas e práticas durante cinco tardes, totalizando 20
horas de curso.
13. Jornal Zumbi/Mauá – Ação Ecológica. Com
intuito de divulgar as ações do Projeto à própria comunidade
e à toda a sociedade e incentivar outras instituições, grupos
e pessoas a também desenvolverem projetos socioambientais,
foi criado o Jornal Projeto Zumbi/Mauá – Ação Ecológica,
com três edições anuais. O conteúdo, que é finalizado
pela equipe de jornalismo da FAE, é escrito pelos próprios
membros das entidades que participam do Projeto. A
impressão gráfica é custeada por empresas patrocinadoras.
0
14. Fabricação de Aquecedores Solares. A fim
de promover a capacitação de carrinheiros e trabalhadores
da COOPZUMBI, o Projeto Zumbi/Mauá – Ação Ecológica
ofereceu o curso de fabricação de aquecedores solares com
material reciclável. Durante o curso, com carga horária de 20
horas, os trabalhadores aprenderam sobre o mecanismo do
aquecedor solar, seus componentes, a técnica de fabricação
e instalação. Possibilitou, assim, a geração de renda para as
famílias da comunidade, além da diminuição do consumo de
energia elétrica, tornando-se também uma ação em favor da
sustentabilidade do planeta.
PROJETO ZUMBI/MAUÁ
AÇÃO ECOLÓGICA
15. Curso de Jardim e Horta na Coopzumbi.
A comunidade da Vila Zumbi dos Palmares e do Centro
Industrial Mauá teve a oportunidade de desenvolver práticas
voltadas ao planejamento, à implantação e à conservação
de jardins e hortas pela ação comunitária Jardim e Horta na
COOPZUMBI. O curso capacitou moradores e trabalhadores da
região a produzir hortaliças para a cozinha da COOPZUMBI,
diminuir os custos da alimentação, melhorar a qualidade de
vida e bem-estar dos moradores, por meio da alimentação
com produtos orgânicos, e desenvolver uma atividade que
possa gerar renda, contribuindo para o equilíbrio ambiental.
Os trabalhadores receberam orientação de um técnico
agrícola sobre tipos de plantas, sondagem e adubação do
solo, cuidado das plantas e o combate de pragas. O curso,
com uma carga horária de 20 horas, atingiu 20 trabalhadores.
16. Capacitação em Empreendedorismo/
Organização e Métodos na Reciclagem do Lixo. Com o
objetivo de aprimorar a habilidade de criar, renovar, modificar
e conduzir a gestão de empreendimentos inovadores
para os membros da cooperativa de carrinheiros e demais
trabalhadores da COOPZUMBI, o Projeto Zumbi/Mauá
– Ação Ecológica ofereceu o curso de Capacitação em
Empreendedorismo/Organização e Métodos na Reciclagem
do Lixo. O curso, ministrado por um profissional da aérea de
reciclagem, foi desenvolvido ao longo de 16 dias, somando 32
horas. A iniciativa possibilitou a aprendizagem do método dos
5S (senso de utilização, de organização, de limpeza e higiene,
de padronização e de disciplina) e do método dos 3R (reduzir,
reutilizar e reciclar). Buscou-se, assim, ampliar a visão de
negócio do lixo, sua importância para o meio ambiente e
aumentar a autoestima dos trabalhadores.
17. Encontro da Comunidade-relatório e avaliação
do Projeto. Organizado com o intuito de proporcionar um
momento de descontração, repassar à comunidade os
resultados das ações realizadas e os objetivos futuros, o
evento, que comemorou o aniversário de um ano do projeto,
contou com aproximadamente 500 pessoas que puderam
participar de sorteios de brindes doados por empresas
parceiras.
18. Educação para o Lixo. Para diminuir a
quantidade de lixo destinada ao aterro sanitário e promover
nos alunos a conscientização sobre o lixo, a reciclagem e o
meio ambiente, foi desenvolvido um trabalho em sala de aula
com os alunos da comunidade. O trabalho nas escolas foi
coordenado pela pedagoga Daniele, da Coopzumbi, que foi de
sala em sala conversar com os alunos sobre o assunto do lixo,
sua separação, e a questão do meio ambiente. Pretendendo
ainda garantir que a coleta do lixo aconteça efetivamente
pela Prefeitura Municipal de Colombo, evitando acúmulo de
lixo e criação de insetos e larvas, o coordenador de Resíduos
Sólidos da Prefeitura de Colombo esteve presente na reunião
do projeto para ouvir a problemática da comunidade e buscar
soluções.
19. Projeto de Esportes. Para ocupação de crianças
e jovens no contraturno escolar em atividade sadia e de
formação humana e cidadã, está sendo construído um
projeto de esportes com base científica. Nesse projeto, sob a
coordenação do Lions Clube Centro, haverá a participação da
FAE Centro Universitário, UNIBRASIL, Universidade Federal do
Paraná, SESI e Coritiba Football Clube. O Projeto de Esportes
parte de iniciativas já existentes coordenadas pelo Pastor
China, da Igreja Batista do Bacacheri, que há nove anos
mantém uma escolinha de futebol, bem como das aulas de
futebol disponibilizadas pela Prefeitura Municipal de Colombo
e ainda da Escolinha de Futebol na Escola Municipal Barão
de Mauá. Além disso, em 2009, serão realizadas seis oficinas
de Esporte e Lazer, em diferentes locais das Comunidades da
Vila Zumbi dos Palmares e Centro Industrial Mauá, atendendo
crianças, jovens, adultos e idosos, sob a coordenação da UFPR
(PELC – Projeto de Esporte e Lazer da Cidade)
Além da continuidade de quase todas as ações descritas,
para 2009 está prevista a implantação de novas propostas,
como a rádio comunitária, a biblioteca comunitária, um
trabalho de prevenção de gravidez precoce, mutirão de
arborização, semana cívica nas escolas, criação de horta na
Escola Municipal Barão de Mauá e de um viveiro de mudas de
árvores, comemoração do dia de Zumbi, criação de um coral
de crianças e da Escola de Pais.
91
06
PROJETO ZUMBI/MAUÁ
AÇÃO ECOLÓGICA
Resultados
O Projeto Zumbi/Mauá – Ação Ecológica já foi certificado
como modelo de projeto socioambiental para Instituições
de Ensino Superior. Além de ser um grande esforço de
resgate social e promoção da dignidade e cidadania de uma
comunidade em risco social, é também uma metodologia de
abordagem socioambiental. O êxito deve-se ao modelo de
parceria entre entidades da iniciativa privada, setor público e
a sociedade civil organizada, envolvendo entidades de dentro,
do entorno e externas à comunidade. “Todos estão buscando
o mesmo objetivo de transformar a realidade existente e
estão articulados nesse projeto. É um modelo de parceira que
tende a ser viabilizado como solução de muitos problemas
que comunidades vivem. E a metodologia já está sendo
replicada!”, diz Pegorini.
Como resultados alcançados, além das ações realizadas,
podem-se elencar algumas conquistas:
1. A união e articulação das entidades da
comunidade, com o apoio de entidades externas, sejam elas
da iniciativa privada, do poder público ou do terceiro setor.
2. Significativa diminuição do índice de violência e
criminalidade local.
3. Maior visibilidade da comunidade pela
sociedade, gerando visão e conceito mais reais e positivos.
4. Replicação do modelo de trabalho na região do
Uberaba, município de Curitiba, em várias comunidades (Vila
Audi, Icaraí, União e outras).
5. Conquista do 1º lugar entre projetos implantados
ou em implantação, pelo Concurso de Trabalhos promovido
pelo Movimento Nós Podemos Paraná.
6. Certificação do Projeto pelo Núcleo de Cidadania
Empresarial, competência Instituições de Ensino Superior do
Paraná, como modelo de projeto socioambiental.
7. Reconhecimento do Poder Público, sendo
o Projeto convocado para que o Secretário do Trabalho
do Estado do Paraná fosse comunicar as ações a serem
implantadas na comunidade, a saber, o CRAS e a Agência do
Trabalhador.
8. Várias publicações do Projeto em revistas de
pesquisa acadêmica e em organismos de imprensa e de
entidades do terceiro setor.
9. Convite para exposição do Projeto em várias
comunidades, eventos – como o Fórum da Agenda XXI – e em
entidades interessadas em conhecê-lo para implantar algo
parecido.
92
RELAÇÃO DAS ENTIDADES QUE INTEGRAM O PROJETO:
1. Colégio Bom Jesus
2.FAE Centro Universitário
3.Associação Internacional de Lions Clubes – Distrito LD-1
4.Lions Clube de Curitiba Batel
5.Lions Clube Curitiba Centro
6.Prefeitura Municipal de Colombo
7.Condomínio Alphaville Graciosa
8.Aliança Empreendedora
9.COOPZUMBI
10.Copel – Companhia Paranaense de Energia;
11.Sanepar – Companhia de Saneamento do Paraná
12.Cohapar – Companhia de Habitação do Paraná
13.CPRA - Centro Paranaense de Referência em Agroecologia
14.Escola Municipal Barão de Mauá
15.Colégio Estadual Zumbi dos Palmares
16.Creche Betânia
17.Centro de Convivência e Aprendizado Graciosa
18.APOIO – Associação Paranaense de Orientação, Integração e Ofícios
19.Posto de Saúde Barão de Mauá
20.Associação de Moradores da Vila Zumbi dos Palmares
21.Associação de Moradores do Centro Industrial Mauá
22.AMA São Lourenço
23.Clube de Campo Santa Mônica
24.Brasil Leilões
25.UNIBRASIL
26.ACEJART
27.Conselho Paranaense de Cidadania Empresarial – FIEP
28.Guarda Mirim Formiguinhas da Vila Zumbi
29.ABDC – Associação Brasileira de Defesa Cívica
30.FEPAR – Faculdade Evangélica do Paraná
31.ABRANUFI - Associação Brasileira de Nutrição e Fisiologia Aplicada ao Esporte
32.UFPR – Universidade Federal do Paraná
Publicação coordenada pelo Prof. José Eduardo Nasser, desenvolvida pelo Prof.
Nilson Izaias Pegorini e revisada pela jornalista Daniela Schwalb Fúcio (Mtb
6353/PR). A empresa responsabiliza-se pelas informações e fotos publicadas.
Caso real destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo
proibida a utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos
reservados à FAE.

ASSOCIAÇÃO FRANCISCANA DE ENSINO SENHOR BOM JESUS

Transcrição

Documentos relacionados

UNIMOTOR – concessionária da Renault

27.02.2012, Tem usados, Renault Twingo Mauboussin

Extensão de Aplicação Extensão de Aplicação Linha Nissan

http://pt.kleyntrucks.com/221308/ 1/3 RENAULT MIDLINER 280.16

Lunch hosted by Renault-Nissan Alliance

MP-4000 TH FI

renault logan - Daciamodellen

renault logan - Daciamodellen

d catálogo logan exclusive

BOLETIM INFORMATIVO Errata