Visualizar - acadepol - Governo do Estado de Santa Catarina

Signature Not
Verified
Acadepol
Digitally signed
by Acadepol
Location:
Florianopolis - SC
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG
FUNDAÇÃO ESAG / SECRETARIA DO ESTADO DA SEGURANÇA
PÚBLICA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO E GERENCIAMENTO DA POLÍCIA JUDICIÁRIA
PROGRAMA 5S
O caso da 7ª Delegacia de Polícia da Capital do
Estado de Santa Catarina.
Veronice Schreiner Silva
Florianópolis, dezembro de 1998
Agradeço a todos os profissionais que
trabalham na 7a DPCAP pelo apoio e
estímulo
concedidos
realização deste estudo
durante
a
SUMÁRIO
Agradecimentos ............................................................................................
02
Lista de Quadros e Figuras ..........................................................................
04
1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................
05
1.1 Objetivos .................................................................................................
07
1.2 Delineamento do estudo .........................................................................
08
1.3 Organização dos Capítulos .....................................................................
08
2 PROGRAMA DE QUALIDADE NO SETOR PÚBLICO ..............................
10
2.1 Proposta de implantação de um programa de qualidade para o setor público 19
2.2. O programa “5S” como ferramenta da qualidade...................................
23
3 METODOLOGIA ........................................................................................
30
3.1 Perguntas de pesquisa ...........................................................................
30
3.2 Escolha da Instituição .............................................................................
31
3.3 População e Amostra .............................................................................. 31
3.4 Instrumentos para coleta de dados .........................................................
32
3.5 Técnicas de análise e estruturação dos dados ......................................
36
4 A SECRETARIA DO ESTADO DA SEGURANÇA PÚBLICA DE
SANTA CATARINA E A 7ª DELEGACIA DA CAPITAL .............................. 38
4.1 Breve Histórico ........................................................................................ 38
4.2 Estrutura Organizacional ........................................................................
42
5 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .................
45
5.1 Idéias Formuladas para o Programa 5S na 7ª DPCAP ...........................
45
5.2 Grau de alcance das etapas realizadas pelo programa 5S ....................
61
5.3 Importância atribuída ao Programa 5S ...................................................
63
5.4 Aspectos positivos do programa 5S ........................................................ 64
5.5 Aspectos negativos do programa 5S ......................................................
65
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................
68
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 70
8 ANEXOS ......................................... ..........................................................
72
LISTA DE QUADRO E FIGURAS
Quadro 01 - Organização temática da Pesquisa
Figura
01 - Organograma da Secretaria de Estado da Segurança Pública de
Santa Catarina
Figura
02 - Organograma da 7ª Delegacia de Polícia da Capital de Santa
Catarina.
5
1 INTRODUÇÃO
O mundo está passando por fases de mudanças muito rápidas em
conseqüência, principalmente, das evoluções tecnológicas e sociais. A
velocidade
dessas
mudanças
tem
ameaçado
a
sobrevivência
das
organizações, particularmente àquelas que não conseguem adaptar-se em
tempo hábil e com competência aos novos padrões de tecnologia,
produtividade e qualidade daí decorrentes.
Este cenário, portanto, fez com que a cúpula das organizações públicas
e privadas decidisse investir na pesquisa, no desenvolvimento e na aplicação
de métodos e técnicas administrativas que minimizassem e/ou absorvessem o
impacto dessas mudanças, garantindo, desse modo, a manutenção e sucesso
de seus empreendimentos.
Para enfrentar essas mudanças, as organizações estão buscando,
dentre outras alternativas, o desenvolvimento e o gerenciamento de programas
para a qualidade.
Segundo Longo (1995) a gestão voltada para a qualidade total é uma
opção de reorganização gerencial das organizações tendo como fundamentos
básicos o foco no cliente, o trabalho em equipe envolvendo toda a
organização, decisões baseadas em fatos e dados e na busca constante para
a solução de problemas.
Constata-se, porém, que os programas destinados a qualidade
floresceram, em maior número, nas organizações industriais, cujo produto é de
fácil mensuração, podendo ser enquadrado, com rigor, em padrões técnicos
6
preestabelecidos, propiciando agilidade no desenvolvimento e controle dos
referidos programas.
Em se tratando da qualidade nas empresas de serviços, dada a
dificuldade em precisar o produto/serviço, os programas de implantação da
qualidade não foram executados do mesmo modo, haja visto os estudos e a
bibliografia disponível nesta área, que ainda se mostram reduzidos quando
comparados com o volume de trabalhos e publicações que abordam a questão
qualidade no setor industrial (Paladini, 1990; Monteiro, 1991).
Salienta-se, ainda, as peculiaridades presentes nas organizações
públicas nacionais tais como o corporativismo a descontinuidade administrativa
o nepotismo e o jeitinho brasileiro (Barbosa, 1992), que dificultam a execução
de quaisquer programas de reforma e modernização administrativa
Contudo, nos últimos anos, vem ocorrendo por parte da sociedade e do
próprio governo, uma grande demanda pela melhoria dos serviços públicos em
geral.
Com essa preocupação, em 1996, a Secretaria de Segurança Pública
do Estado de Santa Catarina (SSP/SC) começou a implantar um programa
para a qualidade.
Ressalta-se que para a implantação do citado programa, a SSP/SC
optou por iniciá-lo a partir de cursos de sensibilização e educação para a
qualidade dos dirigentes da instituição e para as carreiras operacionais
(delegados, comissários e investigadores). Dando continuidade a este
programa, em 1997 começou a ser desenvolvida uma das ferramentas da
7
qualidade - O PROGRAMA “5S” - tendo sua experiência piloto realizada na 7ª
Delegacia de Polícia da Capital - 7ª DPCAP.
Considerando-se que a 7ª DPCAP é um órgão de direito público e
prestador de serviços de alta relevância para a comunidade, onde o programa
da qualidade, ora em implantação, encontra-se na fase inicial, surgiu o
interesse em investigar a
seguinte questão: de que forma vem sendo
implantado o Programa “5S” na 7ª DPCAP?
1.1 Objetivos
Para conduzir a execução deste estudo foram estabelecidos objetivos
de natureza geral e específicos apresentados a seguir:
• Objetivo Geral:
Verificar a implantação do Programa “5S” na 7ª Delegacia da Capital do
Estado de Santa Catarina.
• Objetivos Específicos:
• Descrever os fundamentos básicos do programa “5S” discutido pelos
estudiosos da área;
• Levantar as etapas do Programa “5S” já efetivadas na 7ª DPCAP;
• Identificar os aspectos positivos e negativos do Programa “5S” na 7ª
DPCAP;
8
• Analisar a importância atribuída pelos funcionários da 7ª DPCAP ao
Programa “5S”.
1.2 Delineamento do Estudo
O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso realizado
na 7ª DPCAP, tendo como objeto de investigação o Programa “5S” ora em
implantação. Nesta perspectiva, o “caso” funciona como “ponto de partida para
uma análise que busque o estabelecimento de relações sociais mais amplas de
um determinado objeto de estudo” (Franco, 1986: 37).
Para tanto, utilizou-se uma abordagem qualitativa, onde o nível de
pesquisa foi exploratório, uma vez que ainda é pequeno o acervo de
conhecimento sobre programas da qualidade em serviço público.
Caracteriza-se, também, como um estudo descritivo, já que o
pesquisador procura descrever a realidade como ela é.
1.3 Organização dos capítulos
No primeiro capítulo apresenta-se uma breve introdução, contendo uma
visão geral sobre o problema de pesquisa, os objetivos pretendidos e as
características da metodologia adotada.
O segundo capítulo contempla os aspectos da qualidade no setor
público, proposta de implantação de programa de qualidade e o Programa “5S”
como ferramenta da qualidade.
9
O terceiro capítulo contém os procedimentos metodológicos adotados
para a realização do estudo quais sejam: as perguntas de pesquisa que
auxiliam no alcance dos objetivos desejados; a escolha da instituição e dos
participantes; os instrumentos utilizados para a coleta de dados; e a
estruturação dos conteúdos para descrição e análise do material coletado.
No quarto capítulo descrevem-se alguns aspectos sobre o histórico e
estrutura da Secretaria de Estado de Segurança Pública de Santa Catarina e
da 7ª Delegacia de Polícia da Capital.
O quinto capítulo apresenta e analisa de forma sistematizada os dados
coletados pelos instrumentos e técnicas utilizadas.
No sexto capítulo são apresentadas as considerações finais sobre o
presente estudo.
10
2. PROGRAMA DE QUALIDADE NO SETOR PÚBLICO
A preocupação com a qualidade tem existido desde o século XIII, onde
as corporações formadas por negociantes e artesãos, denominadas de guildas,
desenvolveram a formação profissional baseada no ensino aos aprendizes de
ofícios. Os artesãos desempenhavam dupla função: tanto eram treinadores
como inspetores e incorporavam qualidade em tudo aquilo que produziam. Por
conhecerem bem seus negócios, produtos e clientes, sentiam orgulho do seu
trabalho, como também, em treinar outros, imprimindo um trabalho de
qualidade.
Ressalva-se que todo esse cuidado com a qualidade estava amparado
pelo governo que definia e estabelecia um padrão único de pesos e medidas
para a sua concretização, e, na maior parte dos casos, uma só pessoa poderia
inspecionar toda esta atividade, já que este padrão de qualidade somente
poderia prosperar em um mundo pequeno e localizado, conforme Larousse
(1992) e Salm (1996).
Como a população mundial encontrava-se em ritmo crescente, requeria
maior número de produtos. Surgia, então, com a Revolução Industrial, a
produção em massa de bens manufaturados. Isto só se tornou possível,
através da divisão do trabalho e da criação de peças intercambiáveis. A
adoção de novas técnicas no trabalho criou problemas para aqueles que
haviam se acostumado a desenvolver produtos sob medida.
O novo sistema industrial emerge no final do século XIX e traz, no seu
bojo, a Teoria da Administração Científica centrada nas idéias de Taylor, em
11
que a racionalização do trabalho proposta por este engenheiro, constituía-se,
no início do século, no estudo de tempos, movimentos e cronometragem no
trabalho, sendo o homem comparado a uma máquina.
Com o objetivo de reduzir o máximo possível os
movimentos
desnecessários, economizando tempo e energia, este estudo desassociava a
capacidade
de elaboração da execução, ou seja, cabia ao trabalhador
(operário) única e exclusivamente a responsabilidade pela execução do
trabalho.
Neste contexto, o operário era controlado exaustivamente pelas chefias,
já que a ele competia somente a execução de uma atividade fragmentada. O
produto final era resultado da soma de várias tarefas, exigindo do trabalhador a
super especialização, tornando assim o trabalho mecânico e repetitivo. O filme
“Tempos Modernos” de Charles Chaplin constituiu-se numa crítica à teoria da
racionalização do trabalho, pelo seu excesso de rigidez, de especialização e de
mecanização, segundo Chiavenato (1988).
De acordo com Garvin, apud Vieira (1996) a qualidade enquanto
conceito só foi reconhecida como uma “função gerencial” recentemente. O
autor entende “que as abordagens da qualidade surgiram através de uma
evolução regular compreendida em quatro “eras”: inspeção, controle estatístico
da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade” (Garvin
apud Vieira, 1996:21).
A inspeção, que compreende a primeira era da qualidade, surge nos
séculos XVIII e XIX, período da manufatura, onde quase tudo era produzido
por artesãos, artífices e aprendizes e em pequenas quantidades. Esta
12
inspeção era feita após os produtos prontos e de maneira informal. A partir do
século XX, a função dos supervisores ganhou legitimidade e a qualidade
passou a ser percebida como responsabilidade gerencial.
Entre 1920 e 1940, a Bell Systems e a Western Eletric, ambas
empresas americanas, instituíram um departamento de engenharia de
inspeção para tratar de problemas criados por defeitos em seus produtos e
criar mecanismos de entrosamento entre seus departamentos.
Gitlow (1993) cita a expressão garantia da qualidade, fazendo
referências
ao
controle
da
qualidade
como
parte
integrante
da
responsabilidade gerencial:
“Esta abordagem reconhece que a boa qualidade
não é acidental e que não resulta de mero desejo,
mas sim de atividades planejadas e entrelaçadas
de todas as áreas organizacionais da campanhia,
que ela entra no projeto, engenharia, planejamento
técnico e da qualidade, especificações, layouts de
produção, normas ... e até em treinamento ... de
pessoal
administrativo,
de
supervisão
e
de
produção. Esta abordagem propõe colocar um dos
funcionários da companhia como responsável pelo
programa de controle da qualidade em uma
posição no mesmo nível do controller ou dos outros
gerentes na operação. Seu objetivo seria a
eliminação dos fatores intuitivos que no presente
determinam tão intensamente a qualidade dos
produtos de tantas companhias. Esta abordagem
coloca um homem à testa do programa de controle
da qualidade em posição para estabelecer e tornar
efetiva uma política para toda a companhia com
respeito à qualidade, para dirigir as ações a serem
13
executadas onde necessárias e para atribuir
responsabilidades, onde convenientes, em cada
caso.” (Gitlow, 1993:3)
Campos (1992) aborda que o controle da Qualidade Total é um sistema
administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas ali
introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial.
Segundo o autor acima citado, este controle é baseado em elementos
de várias fontes: emprega o método cartesiano; aproveita muito o trabalho de
Taylor; utiliza o controle estatístico de processos, cujos fundamentos foram
lançados por Shewart; adota os conceitos sobre o comportamento humano
lançados por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre
qualidade, principalmente
o trabalho de Juran. Em suma, o controle da
Qualidade Total é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa
do Controle da Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientist and
Enginners).
Gitlow (1993) comenta que Shewart proporcionou um método que
controlava economicamente a qualidade num ambiente de produção em
massa. Sua preocupação estava centrada nos vários aspectos do controle de
qualidade. Em suas conferências, enfatizava sobre a importância de serem
observadas as variações dos produtos que ocorriam em um processo,
permitindo aos próprios funcionários controlarem os altos e baixos de sua
produção.
Na década de 30, Edwards Deming era funcionário público do Ministério
da Agricultura dos Estados Unidos e, já formado em Matemática e Física,
conheceu, nesta época, Shewart que trabalhava na Bell Systems. Desta
14
amizade resultaram as bases do Controle Estatístico da Qualidade e de toda a
Metodologia Demming de Administração, (Monteiro 1991). Durante a guerra,
Deming teve oportunidade de aplicar, ensinar e desenvolver suas teorias em
algumas indústrias ligadas à produção em épocas de guerra. Sua
intervenção foi de extrema importância para que ocorressem mudanças
significativas na organização do trabalho.
Na terceira era, a garantia da qualidade deixa de ser uma disciplina
restrita à produção fabril, para tornar-se uma disciplina mais abrangente,
adotando novos instrumentos, como: quantificação de custos da qualidade e
controle total da qualidade.
É na década de 60 que a qualidade passa a ter amplas implicações para
o gerenciamento. A ênfase é dada a partir da prevenção de problemas. Uma
das atribuições partiu de Joseph Juran, com o estudo dos reais custos dos
defeitos. Até então, era preocupação de poucas empresas totalizar as
despesas com produtos que apresentavam defeitos. Esta contribuição permitiu
aos gerentes realizar uma programação de quanto seria destinado a investir na
melhoria da qualidade.
Monteiro (1991) ainda comenta que outra contribuição veio através do
trabalho de Armand Feigenbaum sobre o “Controle da Qualidade Total”,
expandindo o conceito de qualidade e incluindo a Qualidade do Projeto
(desenvolvimento do produto), até a satisfação do consumidor. A qualidade
seria obtida através do controle de processos (controle de novos projetos, de
material recebido e de produtos) requerendo um trabalho organizado, em que
todos os funcionários participassem das atividades da melhoria da qualidade.
15
Portanto, exigia envolvimento desde a alta gerência até funcionários, agindo
cooperativamente.
A última fase, a era da gestão estratégica da qualidade, surgiu a partir
do momento em que uma nova visão dos principais executivos das empresas
incorporaram novas perspectivas e passaram a se interessar pela qualidade
como um fator de mercados mais avançados, visando à sobrevivência das
organizações.
Apesar das mudanças ocorridas nas fases anteriores, a “qualidade
ainda era buscada através da prevenção de defeitos” (Vieira, 1996:22). Com a
introdução da gestão estratégica da qualidade, esta visão foi modificada:
“Quando as gerências de alto nível hierárquico
passaram a envolver-se com a qualidade, não
apenas buscando a produção sem defeitos, como
ocorria nas fases anteriores, mas definindo a
qualidade do ponto de vista do cliente. Assim, os
clientes, e não mais os departamentos internos,
passaram a definir se um produto é aceitável ou
não.” (Garvin apud Vieira, 1996:22).
A segunda Guerra Mundial acelerou a investigação da tecnologia da
qualidade. A necessidade de melhorar a qualidade dos produtos, teve início no
Japão, quando seus produtos eram conhecidos, principalmente, por sua
qualidade inferior.
Vieira (1996) relata que com o término da guerra em 1945, o Japão
estava derrotado, com sua economia completamente comprometida. As
indústrias pesadas foram destruídas, a moeda encontrava-se em total declínio,
16
o povo humilhado e sob o comando de um exército de ocupação. O país
contava seus mortos, que somavam setecentos mil e somente a cidade de
Kioto tinha sido poupada
da total devastação. As redes de comunicações
eram de baixa confiabilidade e o controle de qualidade foi utilizado para
aperfeiçoar seus equipamentos de comunicação.
Nesta fase, os conceitos de Deming, Juran e Feingenbaum foram
largamente utilizados, pois os japoneses precisavam reconstruir seu país,
duramente devastado pela guerra, necessitando aperfeiçoar métodos de
produção que viessem reverter o quadro caótico a que estava submetido.
Até o final de 1945, sua qualidade limitava-se à inspeção. Vieira (1996),
diz que a partir deste momento as mudanças começaram a ocorrer,
estimuladas pelos norte-americanos, que ocupavam o país num movimento
pela sua “reconstrução”.
Vieira (1996) salienta que o sistema de Gestão do Controle da
Qualidade Total como inovação tecnológica, apesar de sua origem não ter sido
gerada no Japão, foi neste país onde encontrou as condições propícias para o
seu desenvolvimento e aperfeiçoamento.
Deming esteve no Japão em 1947, após ser recrutado pelas forças de
ocupação para planejar o Censo Japonês, que iria acontecer em 1951.
Retornou em 1950, quando foi convidado pela JUSE (União Japonesa dos
Cientistas e Engenheiros) a introduzir a estatística no controle de qualidade
aos líderes industriais do Japão, empenhados em reconstruir o país no pósguerra.
17
A preocupação dos líderes estava em conquistar mercados estrangeiros
e reverter a reputação que o Japão tinha de fabricar produtos de má qualidade.
Deming, com seus ensinamentos, convenceu-os de que através da adoção de
seus métodos, a qualidade dos produtos japoneses poderia tornar-se a melhor
do mundo.
Para a época suas teorias e métodos soavam de maneira estranha,
indicando uma ruptura com as formas tradicionais de administração. Ao expor
suas idéias, Deming demonstrou, aos empresários, um fluxo que ligava
fornecedor ao consumidor, convencendo-os que sua responsabilidade era
agregar qualidade à matéria-prima e sobretudo pensar no cliente, como parte
mais importante do processo de produção, Monteiro (1991).
Vieira (1996), retrata que em 1954, Joseph Juram esteve no Japão para
expor seu conhecimento, conduzindo inúmeros seminários para a alta e média
gerência, enfatizando a importância do planejamento, o fluxo organizacional, a
responsabilidade gerencial para a qualidade e a necessidade de estabelecer
metas e objetivos para o melhoramento. Juran
introduziu novos conceitos
sobre as atividades de controle de qualidade, modificando a visão dos
industriais no que tange as atividades relativas à qualidade baseados nos
aspectos tecnológicos, ultrapassando-os e incorporando uma nova fase onde
a preocupação com a “qualidade é global e holística em todos os aspectos do
gerenciamento e em toda a organização”, de acordo com Gitlow, (1993).
Hoje, parece que não existe mais dúvidas sobre se a implantação de um
programa de qualidade é bom ou não. Pelo menos, em termos de mercado
americano, boa parte das empresas, nos mais variados setores, já adotaram
18
alguma forma de círculos de qualidade, qualidade total, gestão baseada em
equipes, ou alguma combinação entre estes modelos.
Prova disto, está na febre de certificação das normas ISO 9.000, o que
poderia indicar que as organizações estão cada vez mais “qualificadas”, ou
seja, trabalham com melhor qualidade.
No Brasil a bandeira nacional da qualidade foi reiniciado com muita
força em 1996, com o Programa de Qualidade no Setor Público - processo que
havia sido iniciado no Governo Collor e interrompido pelo impeachment.
Para este Programa houve uma mudança do Conselho Nacional de
Qualidade, que visou estender os conceitos de qualidade para todo o setor
público. Ao reintroduzir
a qualidade total na área federal, o ministro da
Administração e Reforma do Estado, Bresser Pereira, proporcionou, quem
sabe, um salto expressivo naquele que está sendo considerado um importante
movimento de mudança de padrão cultural em vigor no país.
Vale ressaltar que a implantação de programas de qualidade no setor
público do país, tem sido coordenada pelo “guru da qualidade no Brasil”, o
professor Vicente Falconi Campos, da Fundação Cristiano Ottoni (ligada à
Escola de Engenharia da UFMG). A partir da metodologia utilizada por Falconi,
gradativamente, o setor público começou a ocupar espaços, cada vez maiores,
nos seminários desenvolvidos pela Fundação Crstiano Ottoni.
Para Campos (1992) a qualidade não acontece por acaso. É um
contínuo envolvimento de pessoas que, no início parece inócuo, mas no
decorrer do tempo, e se o processo for continuamente estimulado, apresenta
resultados crescentes e cada vez mais surpreendentes.
19
Antes da implantação de um programa de qualidade, é fundamental que
os dirigentes entendam que estes programas tratam do comportamento das
pessoas e, portanto, levam tempo.
O planejamento para programas de qualidade deve incluir metas,
treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade de implantação, áreas a
serem abordadas e pessoas a serem envolvidas.
2.1 Proposta de implantação de um programa da qualidade
Campos (1992) diz que a implantação de um programa da qualidade é
um processo de aprendizado e, portanto, não deve ter regras muito rígidas,
mas estar adaptadas às necessidades, usos e costumes da instituição. Um
programa da qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento do
gerenciamento já existente.
Segundo Campos (1992) alguns pontos básicos devem ser observados:
a) TQC é implantado pela linha de cima para baixo (top-down). Esta
implantação é assistida pelo “Escritório de TQC”;
b) A implantação do TQC é de responsabilidade indelegável do Presidente da
Instituição. Se ele não perceber a necessidade do TQC, a sua implantação é
impossível;
c) A implantação do TQC é um processo de mudança comportamental e
cultural e, portanto, é baseada num
treinamento;
grande esforço de educação e
20
d) Nunca implante o TQC sem a orientação contínua de instituição qualificada
e credenciada.
Um plano de implantação de programa da qualidade deve conter as
seguintes grandes linhas:
a) Preparação para implantação: a fase de preparação para implantação do
programa da qualidade pode envolver várias fases:
• Conceituação e definição do princípio da qualidade para a instituição;
• Criação do grupo de trabalho responsável pela concepção do plano
preliminar e a elaboração do plano definitivo, contendo sua estratégia
de implantação e a definição dos recursos necessários;
• Enunciado das políticas institucionais fundamentais e essenciais para
o programa, em consonância com o planejamento estratégico dos
setores envolvidos;
• Escolha e adequação da metodologia.
b) Divulgação
do
programa:
o
objetivo
principal
desta
etapa
é
o
estabelecimento de um sub-projeto que oriente as estratégias de divulgação
e disseminação da cultura da qualidade junto ao público interno e externo à
instituição;
c) Educação e Treinamento para a Qualidade: Compreende o processo de
sensibilização conscientização e capacitação dos empregados para a
internalização e adoção da política da qualidade nos procedimentos e
processos;
21
d) Gerenciamento humano: esta etapa, fundamental para o êxito do programa,
compreende o desenvolvimento de projetos específicos que atendam às
necessidades dos empregados e, consequentemente, a promoção da
melhoria de sua qualidade de vida;
e) Gerenciamento da Rotina: Compreende o reexame das funções, dos
métodos e dos instrumentos de trabalhos rotineiros, no sentido de identificar,
com mais precisão, as necessidades dos usuários, buscando a melhoria
contínua dos serviços e do ambiente de trabalho mediante a avaliação dos
processos e padronização das rotinas;
f) Gerenciamento pelas diretrizes: trata-se da adequação do gerenciamento
funcional ao planejamento estratégico com o objetivo de compatibilizá-lo
com as diretrizes estabelecidas;
g) Gerenciamento do programa de implantação: compreende a monitoração,
através de indicadores preestabelecidos, observando-se os resultados
obtidos na implantação e adotando possíveis ações corretivas.
O gerenciamento da rotina é o momento da implantação do programa
da qualidade que as pessoas envolvidas, após sensibilizadas e treinadas,
partem para execução.
Esta fase da implantação do programa é também descrita, pelas
pessoas envolvidas, como a mais difícil, já que após sensibilizadas e treinadas
em longos seminários, elas retornam para seus departamentos e buscam a
melhor forma de iniciar o programa em seus setores.
22
Alguns grupos optam por começar a fase do gerenciamento da rotina a
partir da definição da função e missão da instituição, bem como a identificação
de clientes, fornecedores, serviços e produtos.
Entretanto, observam-se também instituições que ao implantarem um
programa da qualidade, antes de passarem pela fase do gerenciamento da
rotina, optam pela utilização de umas das ferramentas da qualidade: o
programa “5S”.
2.2 O Programa “5S” como ferramenta da Qualidade.
O “5S” é uma ferramenta da qualidade que atinge todas as pessoas de
uma instituição, do presidente aos operadores, para as áreas administrativas,
de serviço, de manutenção e de manufatura. Segundo Campos (1992), este
programa deve ser liderado pela alta administração da empresa e é baseado
na educação, treinamento e prática em grupo.
O Programa “5S”, desenvolvido no Japão, é um método prático e
simples que visa obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável
constituindo alicerce ideal para a implantação da qualidade total.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, na reconstrução do Japão, onde
a sujeira tomava conta das fábricas, os empresários precisavam de um plano
de educação em que os próprios operários organizassem o seu local de
trabalho, sendo que a prática do “5S” foi um excelente meio de conseguir a
reestruturação do país devastado pela guerra.
23
O “5S” é, na realidade, a base do gerenciamento da rotina no
treinamento da qualidade total, pois é um passo fundamental para “lubrificar”
as interfaces entre os subsistemas máquina/procedimento/homem, sendo que,
não existe Qualidade Total em um ambiente sujo, com baixo moral,
desordenado, onde o desperdício é culturalmente aceito, de acordo com
Campos (1992).
O termo “5S” provém de cinco palavras que em japonês começam com
a letra “S”. Na tradução destes termos do japonês para o inglês, conseguiu-se
encontrar palavras que iniciassem com “S” e que tinham o significado
aproximado da palavra original. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução
para o português.
A melhor forma encontrada para expressar a profundidade do
significado destes termos foi acrescentar o termo “Senso de” antes de cada
palavra em português que mais se aproximasse do termo original, abaixo
descrito:
S
1º
JAPONÊS
Seiri
INGLÊS
Sorting
2º
Seiton
Systematyzing
3º
Seisou
Sweeping
4º
Seiketsu
Sanitizing
PORTUGUÊS
Utilização
Senso de
Arrumação
Organização
Seleção
Ordenação
Senso de
Sistematização
Classificação
Limpeza
Senso de
Zelo
Asseio
Senso de
24
5º
Shitsuke
Self-disciplining
Senso de
Higiene
Saúde
Integridade
Autodisciplina
Educação
Compromisso
(Lapa, 1998: 2)
25
1º “S” -
SENSO DE UTILIZAÇÃO - Ter Senso de Utilização, é
identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informação e
dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida
destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades, à
eliminação de tarefas que não agregam valor ao trabalho, conforme define
Silva (1994:15).
No sentido mais amplo, o Senso de Utilização abrange ainda outras
dimensões. Por exemplo, ter senso de utilização “é preservar consigo apenas
os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo,
compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes
positivas para fortalecer e ampliar a convivência apenas com sentimentos
valiosos”, (Lapa, 1998: 4).
2º “S” - SENSO DE ORDENAÇÃO - Ter Senso de Ordenação é definir
locais apropriados e critérios para estocar, guardar e dispor materiais,
equipamentos, ferramentas e utensílios, informações e dados de modo a
facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de
qualquer item. As vantagens de uma boa ordenação e comunicação visual são,
principalmente: diminuição do cansaço físico por excessiva movimentação;
economia de tempo e facilidade de tomada de medidas emergenciais de
segurança sob pressão.
Na dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação “é distribuir
adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos
amigos. É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais,
26
ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos
bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las”, (Lapa, 1998: 5).
3º “S” - SENSO DE LIMPEZA - Ter Senso de Limpeza é eliminar a
sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários,
o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações
atualizados para garantir a correta tomada de decisões. “O mais importante
neste conceito não é o ato de limpar mas estar consciente para as vantagens
de não sujar. Visa, principalmente, à criação e manutenção de um ambiente
físico mais agradável”, (Silva, 1994:15).
No sentido japonês do termo, o conceito estende-se à limpeza das
falhas humanas que são laváveis, isto é, aquelas não muito graves.
4º “S” - SENSO DE SAÚDE - refere-se à preocupação com a própria
saúde nos níveis físico, mental e emocional. Portanto, além de exercer os três
primeiros sensos como forma de melhorar continuamente o ambiente físico de
trabalho, a pessoa deverá ter plena consciência dos outros aspectos que
afetam a própria saúde e agir sobre eles, ou seja, garantir um ambiente não
agressivo e livre de agentes poluentes, segundo Silva (1994)
Significa, ainda, ter comportamento ético, promover um ambiente
saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais,
cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações.
5º “S” - SENSO DE AUTODISCIPLINA - Lapa (1988) diz que: “Ter
Senso de Autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas,
regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou
27
informais. Este hábito é resultado de força mental, moral e física. Poderia ainda
ser traduzido como desenvolver o “querer de fato”, “ter vontade de”, “se
predispor a”, (Lapa, 1998: 6).
Não se trata pura e simplesmente de uma obediência cega, submissa,
como pode parecer. É importante que seu desenvolvimento seja resultante do
exercício da disciplina inteligente demonstrando respeito a si próprio e aos
outros.
Ter Senso de Autodisciplina significa ainda, segundo o mesmo autor,
“desenvolver autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser
persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, respeitar o espaço
e a vontade alheios”, (Lapa, 1988: 6).
A implantação do Programa 5S em uma organização deve seguir um
lema: “NÃO COMPRE 5S FEITO. FAÇA-O”. Essa frase foi extraída da obra “As
sete chaves para o sucesso do 5S” (Umeda, 1997: 2) onde o autor deixa claro
que existe uma linha (metodologia) a ser seguida no momento de se elaborar
um bom plano de implantação do 5S, mas ela deve servir apenas de
referencial, uma vez que cada organização deverá elaborar o seu próprio
plano, respeitando as suas características e peculiaridades.
Segundo o autor todo plano deve conter:
“A
fase
compreendida
entre
a
decisão
da
introdução do 5S e o pontapé inicial, estrutura
organizacional para a introdução, preparação de
materiais
didáticos
a
serem
utilizados
no
treinamento, execução do treinamento, atividades
concretas a serem desenvolvidas, avaliação dos
28
resultados e estudos quanto ao modo de dar
prosseguimento ao programa 5S”, (Umeda, 1997:
5).
Acrescenta ainda, que todo plano deve ser sintetizado em forma de um
cronograma geral e outro cronograma mais detalhado
que deverá ser
elaborado posteriormente em função da necessidade.
Para Silva (1994) o importante é montar um plano que não entre em
choque com a cultura local e que, ao contrário, permita que a mudança ocorra
a partir da base preexistente, sem rupturas desestabilizadoras.
A primeira orientação desse autor é que a decisão de implantar o “5S”
por toda organização cabe somente a alta administração, que deve seguir
ações de ordem bem práticas, do tipo:
• “emitir documento reforçando a visão, crenças,
estratégias, diretrizes e metas da organização e
solicitando
a
cada
empregado
o
seu
comprometimento com o 5S;
• demonstrar o seu próprio comprometimento com
o programa, aplicando o 5S no seu escritório e
solicitando que os demais níveis hierárquicos
acima dos supervisores façam o mesmo;
• permitir que o Comitê de Implantação do 5S
documente a situação antes e depois para
divulgação do exemplo;
• ....” (Silva, 1994: 60).
29
Como segundo passo, viria o registro da situação atual da organização,
antes mesmo da elaboração do plano de implantação, visando a criação de
material para a sensibilização do corpo gerencial e dos funcionários.
Em seqüência, viria a sensibilização, educação e treinamento dos
gerentes e funcionários.
O autor sugere que na elaboração do plano de implantação, seja
utilizada a ferramenta 5W1h (what, who, how, where, why e when) ou seja,
sintetizando o planejamento com formulário de perguntas e respostas (o que
fazer? Quem ? Como fazer? Onde fazer? Porque fazer? E quando fazer? ).
Feito o plano, parte-se para a ação, implantando o programa, que
deverá ser seguido , obrigatoriamente, da fase de avaliação do programa,
pelos diversos níveis hierárquicos,
sendo aconselhado também a auto-
avaliação.
Ribeiro (1994) alega que a própria cúpula deverá ser muito bem
sensibilizada, uma vez que geralmente não parte dela a idéia da implantação
do programa. As demais fases seguem os autores anteriormente citados, o que
Ribeiro (1994) trás
de novidade é que após a fase de avaliação deve-se
elaborar um plano de manutenção, que deverá ser executado, monitorado e
revisado constantemente, seguindo o princípio da melhoria contínua.
30
3 METODOLOGIA
Tendo em vista que esta pesquisa foi delineada como um estudo de
caso do tipo descritivo-exploratório, numa abordagem qualitativa, tornou-se
necessário a execução de certos procedimentos e a utilização de técnicas para
coleta e análise dos dados obtidos, apresentados no decorrer deste capítulo.
3.1 Perguntas de Pesquisa
Para facilitar o alcance dos objetivos pretendidos pelo estudo, os
cientistas sociais sugerem a elaboração de perguntas que orientem o
pesquisador durante o trabalho de investigação. Assim sendo, foram
elaboradas as seguintes perguntas norteadoras da pesquisa:
• Como ocorreu a implantação do Programa “5S” na 7ª DPCAP?
• Quais os aspectos positivos que facilitaram a implantação do Programa
“5S” na 7ª DPCAP?
• Quais os aspectos negativos que limitaram a implantação do programa “5S”
na 7ª DPCAP?
• Qual a percepção dos funcionários da 7ª DPCAP em relação ao programa
“5S”?
31
3.2 Escolha da Instituição
Face ao interesse da pesquisadora em
investigar programas
direcionados para a qualidade em organização públicas e prestadoras de
serviços, decidiu-se por estudar a 7ª DPCAP, por atender aos seguintes
requisitos considerados necessários:
• Ser um órgão público de prestação de serviços;
• Desenvolver uma experiência piloto do Programa “5S”;
• Ter contado com a participação da pesquisadora no desenvolvimento do
Programa “5S”;
• Facilitar o acesso a dados e informações sobre a implantação do programa
“5S”.
3.3 População e amostra
A população deste estudo compõe-se dos sujeitos que fazem parte do
corpo administrativo da 7ª DPCAP, que totaliza 27 funcionários.
Richardson (1989) define população como um conjunto de elementos
que possue determinadas características condizentes com o que se quer
estudar. Neste caso, todos os sujeitos são funcionários da instituição
selecionada e participaram do programa “5S”.
Considerando-se o tipo de abordagem adotada pela pesquisa optou-se,
também, por utilizar uma amostra intencional, para fins de entrevista, cujos
critérios adotados foram:
32
• Pertencer a uma das cinco equipes (direção, cartório, investigação, plantão
e expediente) de trabalho que compõe a organização funcional de todas as
unidades da polícia civil no Estado de Santa Catarina;
• Atuar há mais de dois anos na 7ª DPCAP, sendo o tempo de serviço
considerado um indicador relevante de vivência e experiência funcional
dentro da unidade observada.
Dessa forma oito sujeitos fizeram parte da amostra selecionada.
Convém destacar que nos estudos qualitativos a quantidade da amostra
não é relevante e sim a qualidade que a amostra representa para o
desenvolvimento da pesquisa, assinala Franco (1986).
3.4 Instrumentos para a coleta de dados
Considerando-se os objetivos do presente estudo e o tipo de abordagem
empregada, foram utilizados os seguintes instrumentos para a coleta de dados,
descritos a seguir: entrevista, observação direta, questionário, pesquisa
bibliográfica e análise documental
• Entrevista
A
entrevista
é
um
instrumento
de
grande
importância
para
pesquisadores qualitativistas. Segundo Triviños (1987) a entrevista, além de
valorizar a presença do investigador, oferece as perspectivas necessárias para
33
que o pesquisado tenha liberdade e espontaneidade, o que enriquece o estudo
num enfoque qualitativo.
A técnica de entrevista utilizada foi a semi-estruturada, tendo por base
um roteiro previamente elaborado (anexo 1) conforme os objetivos do trabalho,
as leituras sobre o tema e os contatos mantidos com os entrevistados.
Foram realizadas oito entrevistas com duração média de 30 minutos
cada, gravadas na íntegra com a permissão dos respondentes. O local de
realização destas ocorreu nas dependências da 7ª DPCAP durante a primeira
semana do mês de dezembro de 1998.
• Observação direta
Durante o desenvolvimento das entrevistas foram observados e
anotados diversos aspectos considerados significativos sobre o ambiente físico
e o comportamento dos pesquisados. Alguns autores como Thiollent (1986),
Triviños (1987) e Luna (1997) afirmam que a observação direta é a forma mais
simples de observação e envolve
o reconhecimento e o registro de
comportamento e fatos do contexto em investigação.
A observação, portanto, tornou-se relevante a partir do momento em
que incentivou a pesquisadora a verificar a realidade com muita cautela,
buscando constatar se os dados e informações coletados representavam a
realidade da 7a DPCAP.
• Pesquisa Bibliográfica
34
A leitura e análise do material bibliográfico sobre o tema em estudo
propiciou a pesquisadora o aprofundamento teórico necessário a elaboração
da fundamentação teórica, considerada essencial para todo o processo da
pesquisa aqui relatada.
Foram consultados e referenciados livros, relatórios de pesquisa e
artigos publicados em periódicos especializados que enfatizassem a qualidade
em serviços públicos.
• Análise documental
A análise documental consiste em uma série de operações que visa
estudar e analisar um ou vários documentos para identificar as circunstâncias
históricas, sociais, políticas e econômicas que envolvem o objeto em estudo.
Assim sendo, foram consultados arquivos
históricos, documentos
internos e externos referentes a 7ª DPCAP, diário de ocorrência e atas de
reuniões possibilitando maior conhecimento sobre a unidade pesquisada e a
implantação de seu programa “5S”.
• Questionário
Tendo em vista a necessidade de analisar as etapas realizadas do
programa “5S” desenvolvido pela 7º DPCAP, decidiu-se acrescentar, também,
o uso do questionário.
Convém lembrar que os questionários e as entrevistas são instrumentos
constituídos
por perguntas (ou indagações) cujas respostas forneçam os
35
dados e/ou informações necessárias para alcançar os objetivos que se
pretendam alcançar com a pesquisa.
A diferença básica entre ambos, assinala Rudio (1998), é que o
questionário contém perguntas por escrito e o pesquisado (ou informante)
também responde por escrito, enquanto que nas entrevistas, as perguntas são
feitas oralmente e as respostas, em geral, são registradas pelo entrevistador.
Neste estudo, foi aplicado um questionário aos 27 funcionários da 7º
DPCAP para verificar o grau de alcance das cinco etapas constantes do
programa “5S”.
Para cada uma das etapas (senso de utilização, senso de ordenação,
senso de limpeza, senso de saúde e senso de auto-disciplina) elaborou-se
cinco questões fechadas em que o respondente foi solicitado a assinalar com
um X o grau de alcance resultante do programa “5S”, numa escala de falso até
verdadeiro (anexo 2).
Para explicar a importância e a forma de preenchimento
do
questionário, a pesquisadora realizou reuniões com todos os funcionários da 7ª
DPCAP, o que garantiu a devolução corretamente preenchida de todos os
questionários.
A aplicação deste instrumental ocorreu na 2ª semana do mês de
novembro de 1998.
3.5 Técnicas de análise e estruturação dos dados.
36
Tendo em vista os objetivos do estudo e as características delineadas
para seu desenvolvimento a entrevista foi considerada o instrumento de maior
importância.
Para organizar e interpretar os conteúdos obtidos pelas entrevistas,
utilizou-se o método de análise de conteúdo, que consiste em um conjunto de
técnicas de análise das comunicações, visando compreender melhor um
discurso, aprofundar suas características e
extrair os momentos mais
significativos, mediante procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição
do conteúdo das mensagens e de indicadores que permitam inferir
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (Bardin, 1977;
Richardson, 1985; Triviños, 1987; Vieira 1986).
Segundo Grawitz (1975), a análise de conteúdo consiste em substituir o
impressionismo, dependente das qualidades pessoais do pesquisador, por
procedimentos padronizados. Trata-se, portanto, de converter os registros
coletados em informações que possam ser tratados cientificamente.
Nesta direção, os relatos coletados foram transcritos na íntegra sem
identificar os respondentes, conforme desejo manifestado pelos mesmos.
Assim, para fins de registro e citação, atribuiu-se uma letra do alfabeto para
cada um dos sujeitos pesquisados. Em seguida, foi realizada uma leitura mais
aprofundada do material e destacado os trechos comuns e mais expressivos
das falas dos entrevistados.
Neste caso, optou-se pela estruturação dos conteúdos a partir do tema
central, dividido em subtemas, definidos a partir das consultas bibliográficas e
37
dos objetivos pretendidos pela pesquisa. Esta etapa permitiu destacar e
classificar os subtemas possibilitando ordená-los conforme o quadro 01 que se
segue.
Quadro 01: Organização temática da pesquisa
TEMA
• Programa “5S” na 7ª DPCAP
SUBTEMA
• Idéias formuladas
• Grau de alcance das etapas realizadas
• Importância atribuída
• Aspectos positivos e negativos
Ressalta-se que a classificação temática elaborada permitiu não só
organizar
os resultados dos conteúdos das entrevistas, como também, os
resultados obtidos pelos questionários e pela análise documental.
Quanto ao questionário, aplicado neste estudo, a técnica utilizada para
registro dos resultados foi a tabulação simples (anexo 3). A análise dos dados
foi realizada de forma descritiva em torno da percepção dos respondentes em
relação ao grau de alcance das etapas do programa “5S” na 7ª DPCAP.
Finalmente, para conduzir o processo de análise e discussão do
conjunto de dados obtidos nas fontes consultadas, utilizou-se a técnica de
triangulação, que segundo Triviños (1987) possibilita ao pesquisador abranger
a máxima amplitude na descrição, explicação e compreensão do problema em
estudo. Sua operacionalização decorre da confrontação e interpretação das
diversas informações coletadas pelo investigador.
4 A SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA PÚBLICA DE SANTA
CATARINA E A 7ª DELEGACIA DA CAPITAL.
38
Neste Capítulo, apresentar-se-ão, de forma sintetizada, o histórico e
algumas características da Secretaria de Estado da Segurança Pública de
Santa Catarina (SSP-SC), a criação da 7ª Delegacia Policial da Capital (7ª
DPCAP), destacando-se, ainda, a estrutura organizacional destas instituições.
4.1 Breve Histórico
A edição histórica do Estatuto da Polícia Civil do Estado de Santa
Catarina, elaborada pelo Delegado Felipe Genovez (1998), apresenta sete
fases descritas a seguir:
A primeira corresponde a fase dos Intendentes Gerais de Polícia da
Capitania de Santa Catarina, onde o Alvará de 10 de maio de 1808, de D. João
VI, criou, na sede do Reino e nas Capitanias, as Intendências Gerais de
Polícia. A Intendência Geral de Polícia de Santa Catarina viria a funcionar mais
tarde, durante o Governo de D. Luiz Maurício da Silveira (1805-1817), quando
D. João VI nomeou o 1º Juiz de Fora da Capitania de Santa Catarina.
De 1825 a 1834, Santa Catarina não possuía mais Intendentes de
Polícia. Esta função ficou a cargo dos Presidentes da Província que
comandavam diretamente as autoridades policiais, isto é, os Juizes de Paz.
“A investidura de funções policiais aos juizes de
paz, logo de início mostrou-se vulnerável (...). Os
juizes de paz (cargo eletivo) envolviam-se em
conflitos eleitorais e muitas vezes mostravam-se
comprometidos e parciais nas suas decisões,
demonstrando que não estavam preparados para
assumir misteres policiais (...)“, (Genovez, 1998:
58).
39
Na segunda fase, aparece a figura dos Chefes de Polícia da Província
de Santa Catarina, com origem no Código de Processo Criminal do Império,
datado de 1832,
que registrava o cargo de Chefe de Polícia diretamente
subordinado ao Presidente da Província, sendo ocupado, obrigatoriamente, por
uma comissão composta por magistrados, doutores e bacharéis em Direito,
com a função de vigiar e providenciar tudo relacionado com a prevenção dos
delitos, manutenção da segurança e da tranqüilidade pública.
O Decreto 120, de 31 de janeiro de 1842, que regulamentou o Código
de Processo Penal do Império, cria o art. 10, a Delegacia de Polícia como hoje
se conhece, determinando que “Na Corte e nas capitais das Províncias,
mencionadas no art. 5º, haverá uma casa privativamente destinada para o
expediente ordinário da polícia”. (Thomé, 1997: 16)
A terceira fase surge com a Lei n. 105, de 19 de agosto de 1891, no
Governo de Gustavo Richard, que extinguiu a Chefia de Polícia e em seu lugar
criou a Prefeitura de Polícia.
Na primeira década do século XX, no Governo de Vidal Ramos, é
extinta a Prefeitura de Polícia e em seu lugar é criada a Chefatura de Polícia.
Esta quarta fase dura até 1935. A quinta fase iniciou quando o interventor
Federal Nereu Ramos, instituiu a Secretaria dos Negócios da Segurança
Pública, através da Lei n. 12, de 12 de novembro de 1935, sendo o primeiro
Secretário de Segurança Pública, o Juiz de Direito de Laguna, Claribalte
Vilarim de Vasconcelos Galvão.
40
As origens da Pasta da Segurança Pública surgiram nos estados do Rio
de Janeiro e São Paulo e foram trazidas para o Estado pelo então Governador
Nereu Ramos.
A sexta fase, acontece durante o regime militar, no início da década de
setenta, quando o Governador Ivo Silveira alterou a
denominação da
Secretaria dos Negócios da Segurança Publica para Secretaria de Segurança
e Informações. Essa alteração ocorreu em razão da Lei n. 4.547/70, que em
seu art. 38, inciso IX, dispõe que a esta nova Secretaria competia desenvolver
atividades de manutenção da ordem, segurança interna e informações no
âmbito do Estado.
Com a edição do Decreto n.º 19.378/83, surge a sétima fase, onde a
Secretaria de Segurança e Informações passou a denominar-se Secretaria de
Segurança Pública - SSP. Heitor Sché, ex-Deputado Estadual e Delegado de
Polícia, declarou para a imprensa, que quando nomeado Titular da SSP (início
do Governo Esperidião Amin, 1982), quis mudar a doutrina que norteava as
polícias, procurando superar o período da ditadura militar, conforme registra
Genovez (1998). Para tanto, afirmou que alterou a denominação da carreira de
Analista de Informações para Inspetor de Polícia.
A tentativa do ex-Secretário em mudar a doutrina que norteava as polícias, no período
de exceção, foi louvável, porém, não se muda a cultura de uma organização alterando-se
somente denominações de órgãos e cargos, e sim com ações voltadas para a educação, o
que só veio a acontecer treze anos depois, quando a Academia da Polícia Civil introduziu em
seu curriculum as disciplinas de Direitos Humanos e Qualidade no Serviço Policial.
41
Hoje a referida Secretaria denomina-se Secretaria de Estado da
Segurança Pública, conforme disposição constante no art. 12, da Lei n.
8.240/91.
A Unidade policial pesquisada, 7ª Delegacia de Polícia da Capital, foi
criada pelo Decreto n.º 19.273, de 11 de abril de 1983, mas implantada e
inaugurada no dia 08 de setembro de 1984, com o efetivo de dez policiais
civis, sendo um delegado de polícia (Delegado Artur José Regis Neto), oito
comissários de polícia e um escrivão policial.
A jurisdição do 7º Distrito Policial da Capital foi estabelecida pela
Portaria n. 392/SSP, situando-o em Canasvieiras, mas beneficiando também
as localidades de Praia do Forte, Daniela, Jurerê, Ponta das Canas, Cachoeira
do Bom Jesus, Ingleses, São João do Rio Vermelho, Santinho, Vargem
Pequena, Vargem Grande e Ratones.
Os jornais da época noticiaram com bastante destaque a implantação
da nova delegacia, demonstrando que esta era uma reivindicação da
comunidade:
“Considerada até então uma das regiões mais
assoladas
pela
criminalidade
na
capital
-
registrando freqüentes assaltos aos turistas durante
o verão e, fora de temporada, com saques diários
contra as residências desocupadas - as praias do
Norte da Ilha passarão a contar com policiamento
permanente, ...” (Jornal O Estado, 07.09.84).
“ (...) O DP foi instalado para atender todas as
ocorrências registradas nas praias do norte da ilha
e, durante a temporada de veraneio, controlar a
42
incidência criminal que aumenta assustadoramente.
(...)” (Jornal de Santa Catarina, 09 e 10.09.84).
4.2 Estrutura Organizacional
A lei n.º 9.831/95 estipulou a estrutura administrativa do Governo do
Estado de Santa Catarina e manteve a Secretaria de Estado de Segurança
Pública (SSP/SC) como órgão executor de polícia voltado para a segurança da
comunidade. Dentro do cronograma da SSP/SC encontra-se a Polícia Civil
configurada como uma instituição descentralizada e regida por Estatuto e
Regimentos próprios (figura 1).
43
44
A 7ª DPCAP é uma unidade policial subordinada a Delegacia Geral da
Polícia Civil e a Secretaria de Estado da Segurança Pública.
Atualmente, 27 policiais civis prestam serviço na 7ª DPCAP distribuídos
nos seguintes cargos: delegado de polícia - 2; inspetor de polícia - 1; Escrivão
de polícia - 3; comissário de polícia - 7; investigador de polícia - 13; escrevente
policial - 1, conforme organograma apresentado na figura 2.
Figura 02 - Organograma da 7ª Delegacia da
Capital de Santa Catarina
Delegado Titular
Delegado Adjunto
Inspetor de Polícia
7 Comissários de Polícia
3 Escrivães de Polícia
13 Investigadores Policiais
1 Escrevente Policial
A estrutura apresentada reflete o conjunto de atividades que
caracterizam o funcionamento das unidades policiais de todo estado e que se
compõe das seguintes funções: direção, cartório, investigação, plantão e
expediente.
45
5 APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Este Capítulo descreve as idéias formuladas para o programa “5S” e
seu grau de alcance a partir dos dados obtidos pelos questionários. Apresenta,
ainda, os resultados da análise da importância do referido programa e de seus
aspectos positivos e negativos com base nas informações das entrevistas
realizadas.
5.1. Idéias formuladas para o Programa “5S” na 7ª DPCAP.
O programa “5S” na 7ª DPCAP pode ser caracterizado como uma das
etapas que compõe o Programa de Qualidade Total implantado pela Secretaria
de Segurança Pública do Estado de Santa Catarina, (SSP-SC).
A idéia de implantação de um programa de qualidade na SSP/SC está
vinculada à necessidade de promover
a transformação da administração
pública, de forma a viabilizar a prestação de mais e melhores serviços à
sociedade.
A metodologia concebida propõe diversas etapas para viabilizar o plano
geral de implantação, a saber:
1. Mobilizar para implantar o Programa da Qualidade Total;
2. Capacitar para a qualidade;
2.1. Curso básico conceitual;
2.2. Curso de indicadores e itens de controle;
2.3. Curso sobre ferramentas da qualidade;
2.4. Curso sobre método e solução de problemas;
46
2.5. Curso sobre padronização;
2.6. Curso sobre qualidade no atendimento;
3. Realizar diagnóstico interno;
4. Realizar pesquisa de clientes;
5. Implementar melhoria na rotina;
5.1. Definir missão;
5.2. Definir todos os serviços e produtos;
5.3. Identificar todos os clientes;
5.4. Identificar todos os fornecedores e insumos;
5.5. Definir todos os macro-processos;
5.6. Traduzir as necessidades dos clientes;
5.7. Definir os itens de controle;
5.8. Medir os itens de controle;
5.9. Estabelecer metas de melhoria;
5.10. Realizar as metas de melhoria;
5.11. Definir os itens de verificação.
5.12. Medir os itens de verificação;
5.13. Definir os padrões;
5.14. Avaliar e auditar processos padronizados;
6. Implementar o programa “5S”;
6.1. Realizar os 3 sensos (utilização, ordem e limpeza);
6.2. Realizar os sensos de saúde e auto-disciplina;
6.3. Auditar o programa;
7. Realizar planejamento estratégico;
47
7.1. Definir negócio e missão;
7.2. Definir a visão estratégica;
7.3. Elaborar planos estratégicos;
7.4. Acompanhar a implantação dos planos estratégicos.
7.5. Realizar as metas.
O Programa de Qualidade Total da SSP/SC teve início no primeiro
semestre de 1996, com a sensibilização e educação para a qualidade. No
segundo semestre foi desenvolvido o planejamento estratégico que, na época
estabeleceu a seguinte missão da instituição:
“Promover
a
segurança
Pública
e
o
estabelecimento de suas políticas, dentro do
território catarinense, de acordo com a legislação
vigente, através de ações educativas, assistenciais,
preventivas e repressivas, voltadas ao combate à
criminalidade diretamente ou através de parcerias,
viabilizando condições capazes de garantir os
direitos do cidadão” (Planejamento Estratégico,
SSP/SC, 1996: 6).
Percebe-se, então, que na sua concepção e adoção, o programa de
qualidade da SSP/SC está articulado com outros programas e/ou projetos
desenvolvidos ou em desenvolvimento, na instituição, conforme sugerem
alguns autores pesquisados, como por exemplo, Campos (1992).
Após a mobilização, capacitação e realização do planejamento
estratégico, optou-se pela implantação do programa “5S”. Nesta etapa, como
48
experiência piloto, está sendo implantado o programa “5S” na 7ª Delegacia de
Polícia da Capital.
A implantação do Programa “5S” na 7ª DPCAP teve início no segundo
semestre de 1997, Com a seguinte metodologia:
Antes:
1. Capacitação dos Servidores - Todos os policiais da unidade, inclusive os
dirigentes, participaram da palestra (duração de três horas) ministrada pelo
Coordenador do Programa de Qualidade da CELESC, que além de repassar
noções básicas sobre qualidade em serviços, sobre conceitos e método de
aplicação do programa, falou sobre a experiência da sua empresa e passou
um vídeo com depoimentos de funcionários que haviam participado do
programa. Nesta ocasião, foi entregue, como material de apoio, a apostila e
a programação do dia “D” (dia em que os funcionários da 7a DPCAP se
organizaram para melhorar o ambiente de trabalho);
2. Registro da situação atual das instalações - foi realizado o levantamento
fotográfico das áreas consideradas críticas;
3. Elaboração de cartazes do Programa - foram confeccionados cartazes sobre
o programa a fim de reforçar os conhecimentos repassados através da
palestra e da apostila;
4. Organização da área de descarte (marcação e cartazes);
5. Montagem dos kits de limpeza (sacos plásticos, caixa, álcool, etiquetas, fitas
adesivas, etc.);
49
6. Repasse das orientações à população sobre o Dia “5S” (com cartazes
esclarecedores);
7. Definição do destino dos materiais descartados;
8. Orientação dos funcionários para usar roupas leves no dia “5S”, inclusive
com cartazes;
9. Distribuição dos kits de limpezas;
10.Programação da área de circulação, para os visitantes acompanharem as
atividades;
11.Definição do sistema de atendimento ao público, no dia “D”;
12.Organização de um almoço (churrasco) no local.
Através de registros fotográficos, realizados antes do dia “D”, apresentase, a seguir, a situação em que se encontravam as instalações da 7a DPCAP.
50
Foto do banheiro feminino utilizado pelas funcionárias e pelo público, deixando
claro que o local servia de depósito de equipamentos e materiais de limpeza.
51
Foto do armário do comissariado, demonstrando o mau funcionamento e
organização precária.
52
Foto da sala de investigação.
53
Durante
1. Reunião de abertura das atividades - nesta oportunidade todos os policiais
ficaram incumbidos de alguma área, ou atividade, foi lida a programação do
dia, chamado dia “D”(em anexo);
2. Registro fotográfico das atividades;
3. Visita dos dirigentes da Polícia Civil (Secretaria de Segurança Pública,
Delegado Geral da Polícia Civil, alguns diretores);
4. Acompanhamento da Coordenadoria da Qualidade em todas as salas;
5. Estimado peso e a quantidade de material descartado.
Apresenta-se, a seguir, fotos registradas durante o dia “D”.
54
Registro da equipe descartando materiais e equipamentos do comissariado.
55
Policiais consertando o chuveiro.
56
Móveis que foram descartados.
57
Depois
1. Retirada dos materiais;
2. Registro fotográfico da nova situação das instalações;
3. Reunião de avaliação do Dia “D”(com todos os integrantes);
4. Divulgação do programa de acompanhamento e campanha de manutenção.
Em seguida, serão apresentados registros fotográficos das instalações
da 7a DPCAP após o dia “D”.
58
Foto do banheiro feminino.
59
Foto do armário do cartório 1.
60
Foto da gaveta da sala de investigação.
61
5.2. Grau de alcance das etapas realizadas pelo programa “5S”
Em termos conceituais, conforme o material elaborado em forma de
apostila e distribuído ao pessoal da 7ª
DPCAP, o programa “5S” é um
programa de educação que dá ênfase à prática imediata de hábitos saudáveis
que permitem a integração do pensar, do sentir e do agir. O “5S” é considerado
na 7ª DPCAP a base do seu programa de qualidade.
Após análise do questionário de avaliação do programa “5S” (anexo 2),
pode-se identificar o grau de alcance para cada senso.
Para o senso de utilização, registra-se que houve a necessidade de
eliminação de objetos desnecessários. Após a realização desta etapa do
programa, os funcionários verificaram que os materiais de escritórios
existentes estão na quantidade certa sendo que, para a maioria, hoje não há
estoque de formulários e papéis em suas salas; o lay-out do ambiente é
seguro; não existem equipamentos de escritório sem uso e o arquivamento do
material está sendo feito dentro do tempo de sua conservação (vide anexo 3)
Entretanto, ao buscar-se na fundamentação teórica subsídios para a
operacionalização do senso de utilização, vê-se que é necessário uma rigorosa
classificação dos objetos (seiri) em necessários e desnecessários sendo que
nenhum dos entrevistados abordou isto em seus comentários. Esta rigorosa
classificação não foi observada nas respostas.
Com relação ao senso de ordenação na 7ª DPCAP, percebe-se que o
ambiente de trabalho está organizado e limpo. Porém, para que tudo estivesse
62
perfeito deveria haver um sistema de arquivo central de documentos que
facilitasse a utilização deste por qualquer pessoa.
Quanto ao senso limpeza, vale ressaltar que os funcionários da 7ª
DPCAP responderam que o ambiente interno desta delegacia ficou
limpo. Porém, o mesmo não vale para a área externa, apontando os
entrevistados à quantidade de lixo em volta do prédio.
O senso de saúde para o efetivo da 7ª DPCAP tem sua evidência maior
no que diz respeito à higiene pessoal, aos banheiros que estão sempre limpos
no final do dia e na agradabilidade do ambiente de trabalho. Entretanto, os
funcionários apontam que não existe muita harmonia e companheirismo entre
as pessoas e também assinalam a presença de fumaça de cigarro no
ambiente.
Analisando-se o quinto e último senso, o de auto-disciplina, nota-se que
os registros demonstram percepções muito divergentes, constatando-se que,
nem todos na 7ª DPCAP estão cumprindo bem suas normas de trabalho, ou
seja, não há cumprimento de horário e existe ausências durante o horário de
expediente.
Este último senso, parece ser o que mais envolve a questão do
comportamento pessoal dentro da instituição e sendo assim, é o mais difícil de
ser executado, pois requer uma mudança de atitude, diferente de uma limpeza
ou ordenação do espaço físico.
63
5.3. A importância do Programa “5S” na 7ª DPCAP
Todos os entrevistados ressaltaram, de forma acentuada, a grande
importância que representou o Programa “5S” naquela unidade policial.
Os fatores considerados mais significativos do referido programa foram:
a organização e mudança do aspecto físico-funcional da delegacia; o
envolvimento e a união de todos os funcionários em torno de um objetivo
comum, a motivação gerada e a satisfação interna e externa que propiciou.
“Ser vítima e ter que procurar a polícia já é triste. Chegar aqui e ser
vítima da polícia é a coisa mais triste que existe e acontece”, (Entrevistado F).
Outro fator destacado foi a metodologia adotada pela coordenação do
programa. Segundo os respondentes a mesma foi considerada clara e objetiva.
Constata-se, assim, que os fatores atribuídos à importância do
programa “5S” referem-se aos sensos de ordenação (organização); utilização
(mudança); limpeza (aspecto físico) e saúde (união e motivação) conforme
aponta Silva (1994).
“O “5S” organizou a delegacia, aproximou mais os policiais (...) todos
tiveram que se unir e trabalhar juntos na arrumação da delegacia (...)”,
(Entrevistado D).
Observa-se, ainda, pela fala dos entrevistados, que a metodologia
adotada permitiu executar o aludido programa de forma flexível garantindo sua
adaptação naquele contexto. Conforme sugere Campos (1992), a metodologia
de qualquer programa da qualidade não deve ser uma camisa de força.
64
5.4 Aspectos Positivos do Programa “5S” na 7ª DPCAP
A maioria dos pesquisados informou que um dos aspectos mais
positivos do programa foi o descarte de materiais sem utilização nas
dependências da delegacia. Esta medida criou um ambiente limpo e agradável
permitindo, deste modo, que as pessoas localizassem facilmente todos os
equipamentos e utensílios necessários ao exercício de suas tarefas. Como
decorrência, houve mudança no lay-out da 7ª DPCAP.
Alguns dos entrevistados destacaram a mudança de hábitos de higiene
e limpeza como aspecto relevante gerado pelo programa “5S”.
Outros respondentes afirmaram que o programa gerou melhorias para o
atendimento ao público.
Registrou-se, também, conforme dois entrevistados, um estímulo maior
dos funcionários em relação ao trabalho em grupo proporcionado pelo
programa.
“O programa foi bem implantado, bem coordenado, os funcionários
apoiaram, havia motivação para realizar o 5S”, (Entrevistado B).
Por fim, um dos sujeitos pesquisados destacou como positiva a visita da
cúpula da organização nas dependências da 7ª DPCAP ao término do referido
programa.
De acordo com o relato dos respondentes verifica-se que os sensos de
utilização (descarte) ordenação (lay-out) e limpeza (ambiente limpo e
agradável) foram bastante assimilados e colocados em prática durante a
65
execução do programa “5S”. Segundo Silva (1994) estes três sensos retratam
apenas os aspectos da melhoria do ambiente físico organizacional.
Observa-se, ainda, elementos relativos ao senso de saúde, quando os
entrevistados
destacaram
como
positiva
a
motivação
instalada
e
o
reconhecimento do trabalho quando da visita dos dirigentes da instituição.
5.5 Aspectos Negativos do Programa “5S” na 7ª DPCAP
Grande parte dos funcionários entrevistados ressaltou a falta de
cobrança em relação a manutenção do programa como um fator negativo para
assegurar a continuidade do mesmo.
Alguns respondentes registraram que não houve mudança de
mentalidade em relação a importância que representa a coisa pública como um
bem comum a todos, idéia esta que deve ser continuamente plantada.
“Deixa assim, não é meu mesmo”, (Entrevistado A).
Um grupo mais reduzido apontou a falta de assistência psicológica aos
policiais como um aspecto pouco reforçado pelo programa “5S” o que dificulta
a melhoria das relações internas e externas necessárias ao bom desempenho
de programas voltados para a qualidade, em especial, em organização que
prestam serviços de segurança a comunidade.
Houve, ainda, quem apontasse a descontinuidade administrativa como
um fator limitante a manutenção e desenvolvimento do programa “5S” o que
parece sugerir a ausência de uma filosofia institucionalizada em relação ao
significado atribuído ao programa pelo órgão central (SSP/SC).
66
Ao analisar os aspectos
negativos acima destacados, pode-se
constatar, respectivamente, que:
• Em relação a falta de cobrança, Gitlow (1993) sugere que seja destacado
um responsável pelo programa dentro da própria unidade onde o mesmo se
realiza. Isto não ocorre na 7ª DPCAP;
• Quanto ao descaso em relação a coisa pública este é um fator presente nas
organizações públicas brasileiras conforme assinala Barbosa (1992) e que
deve ser mais contemplado quando da elaboração de programas para a
qualidade como o do “5S”;
• A questão psicológica levantada pelos respondentes, está contida no
sentido amplo do senso de saúde, segundo Silva (1994) e Lapa (1998) e
pelos registros apresentados, apenas alguns dos elementos deste senso
foram abordados o que parece sugerir a ampliação do referido senso nos
próximos programas “5S”;
• Com relação a descontinuidade administrativa constata-se que no serviço
público brasileiro a alternância de governo é um fator preponderante para a
descontinuidade dos projetos e programas. Conforme Barbosa (1992) as
ações desenvolvidas pelo setor público devem ter caráter altamente
burocrático e institucional, não podendo estar vinculados a nomes de
pessoas ou grupos de poder.
67
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O programa “5S”, desenvolvido como experiência piloto
dentro do
programa de qualidade da SSP/SC, demonstra a preocupação do setor de
segurança em empreender ações que busquem de forma efetiva a melhoria da
qualidade dos serviços prestados à comunidade.
Porém, constatou-se que o programa “5S” por si só, não é suficiente
para introjetar uma cultura para a qualidade que possibilite a manutenção e o
avanço de programas dessa natureza.
Os aspectos mais relevantes do programa “5S” na 7a DPCAP foram os
resultados alcançados com os sensos de utilização, ordenação e limpeza
observados através dos relatos dos entrevistados e do material fotográfico
apresentado.
Com relação aos sensos de saúde e de autodisciplina, que requerem
uma mudança nos padrões de comportamento, não registrou-se resultados tão
expressivos quanto àqueles apontados pelos outros sensos (utilização,
ordenação e limpeza).
O comportamento e o grau de comprometimento dos trabalhadores do
serviço público é condição determinante para o êxito de programas para a
qualidade, adverte Monteiro (1991).
Diante disto, apenas a implantação do programa “5S” não dá
consistência ao programa de qualidade como um todo, sendo necessário que
se adote, continuamente, outras medidas no sentido de impedir que os
indivíduos passem a desacreditar no programa.
68
A mudança no governo do estado e, consequentemente da cúpula da
SSP/SC também pode ser compreendida como fator restritivo ao programa
“5S” na 7a DPCAP.
Em suma, ao final deste estudo, verificou-se que o programa “5S” foi
desenvolvido de acordo com o modelo teórico proposto, sendo que os
funcionários da 7a DPCAP encontram-se motivados para dar continuidade ao
mesmo.
Logo, sugere-se a retomada das atividades do programa de qualidade
da SSP/SC na 7a DPCAP, mediante um processo de avaliação que busque
suplantar os aspectos negativos identificados.
Considerando-se que o Programa “5S” da 7a DPCAP foi concebido
como uma experiência piloto, verifica-se a necessidade de superar os aspectos
negativos identificados, o que favorecerá a execução de programas similares
em outras unidades da SSP/SC.
69
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARBOSA, Lívia. O jeitinho brasileiro. Rio de janeiro: Campus, 1992.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Tradução de Luiz Antero e Augusto
Pinheiro. Lisboa: Edição 70, 1979.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total (estilo
japonês). Belo Horizonte, UFMG, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1988.
FRANCO, Maria Laura P.B. O “estudo de caso” no falso conflito que se
estabelece entre análise quantitativa e análise qualitativa. São Paulo:
PUC, 1986.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
GENOVEZ, Felipe. Estatuto da Polícia Civil Comentado: Lei n. 6.843, de 28
de julho de 1986. Florianóplis: SSP/SC, 1998.
GITLOW, Harold S. Planejando a qualidade, a produtividade e a
competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
GOVERNO
DO
ESTADO
DE
SANTA
CATARINA.
Planejamento
Estratégico/SSP. Florianópolis, 1996.
GRANDE ENCICLOPÉDIA DELTA LAROUSSE, Rio de Janeiro: Delta, 1972.
GRAWITZ, Madeleine. Métodos e técnicas de las ciencias sociales. Barcelona,
Editorial Hispano Europa, v. 2, 1975.
LAPA, Reginaldo Pereira. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.
LONGO, Rose Mary Juliano. A qualidade total começa e termina com
educação. Brasília: IPEA, jul, 1995.
LUNA, Sérgio Vasconcelos de. Planejamento de pesquisa: uma introdução.
São Paulo: EDUC, 1997.
70
MONTEIRO, José A. Qualidade total no serviço público. Brasília: QA&T
Consultores Associados, 1991.
PALADINI, E. Controle da Qualidade: uma abordagem abrangente. São
Paulo: Atlas, 1990.
RIBEIRO, Haroldo. 5S: A base para a qualidade total. Salvador: Casa da
Qualidade, 1994.
RICHARDSON, Roberto J. et ali. Pesquisa social: métodos e técnicas. São
Paulo: Atlas, 1989.
RUBIN, H.J. e RUBIN, I.S. Qualitative interviewing. the art of hearing data.
Thousand Oaks: Sage, 1995.
SALM, José Francisco; MENEGASSO, Maria Ester. Qualidade total: uma
premissa para o desenvolvimento pessoal. Revista de Negócios, v. 1, n.
1, p. 11-21, jan./mar., Blumenau, 1996.
SILVA, João Martins da. 5S: o ambiente da qualidade. Belo Horizonte:
UFMG, 1994.
THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa - ação. São Paulo: Cortez, 1986.
THOMÉ, Ricardo Lemos. Contribuição à prática de polícia judiciária.
Florianópolis: Ed. do Autor, 1997.
TRIVIÑOS, Augusto N. Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a
pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
UMEDA, Masao. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte:
UFMG, 1997.
VIEIRA, Adriane. A qualidade de vida no trabalho e o controle da qualidade
total. Florianópolis: Insular, 1996.
71
8 ANEXOS
ANEXO 01
ROTEIRO DE ENTREVISTA
• Qual a importância do programa “5S” na 7ª DPCAP?
• Quais os aspectos positivos do Programa?
• Quais os aspectos negativos do programa?
ANEXO 02
Questionário de avaliação
Programa 5S da 7ª Delegacia de Polícia da Capital
NÃO É NECESSÁRIO IDENTIFICAR-SE!
Marque (1) se a afirmação é falsa.
Marque (3) se a afirmação é parcialmente verdadeira.
Marque (5) se a afirmação é verdadeira.
1º S
SENSO
DE
UTILIZAÇÃO
2º S
SENSO
DE
ORDENAÇÃO
3º S
SENSO
DE
LIMPEZA
4º S
SENSO
DE
SAÚDE
5º S
SENSO
DE
AUTO DISCIPLINA
Os materiais de escritório tais como canetas, lápis,
borrachas, clips, grampos existem na quantidade
necessária em nível individual.
O seu local de trabalho não está estocando formulários e
papéis em demasia.
Não existem mesas, cadeiras, sofás e equipamentos de
escritório sem uso.
O lay-out é funcional e seguro.
Não estão arquivados documentos além do tempo de sua
conservação, incluindo cartazes e avisos afixados no
quadro.
SUBTOTAL
As gavetas e armários estão organizadas.
A disposição das mesas individuais, balcões e armários
estão de tal forma a facilitar o trabalho.
Não estão colocados objetos em cima dos armários
O almoxarifado da unidade policial está bem organizado
É adotado o sistema de arquivo central de documentos,
facilitando a sua utilização por qualquer pessoa.
SUBTOTAL
Não há papéis, clips e percevejos caídos no piso.
O piso não está sujo.
As mesas, as cadeiras e outros equipamentos de
escritório não estão sujos.
As janelas, cortinas, venezianas, paredes e teto não estão
sujos.
Não há lixo em volta do prédio.
SUBTOTAL
Higiene pessoal em bom estado e as roupas estão limpas.
Os banheiros estão limpos no final do dia.
O ar do ambiente de trabalho não está contaminado.
(fumo)
O ambiente de trabalho está agradável.
Existe harmonia e companheirismo entre as pessoas.
SUBTOTAL
Todos estão cumprindo bem as normas de trabalho.
Os funcionários não fazem telefonemas prolongados nem
particulares.
Todos estão cumprindo os horários de trabalho.
Todos comunicam sempre o seu destino
ao se
ausentarem do posto de trabalho.
Existe sempre um substituto designado quando o titular se
ausenta do posto de trabalho.
SUBTOTAL
1
3
5
TOTAL.................