Um ombro para os t - Mesa – Corporate Governance

CARREIRA
Um ombro para os
o aconselhamento
profissional é uma
ferramenta cada
vez mais usada
por presidentes
para apnmorar
competências de
liderança e atingir
mel hores resu Itados
ROBERTA LIPPI*
DE SÃO PAULO
"Ser presidente de empresa é viver
como um alpinista em grandes altitudes:
é solitário, frio e o ar fica cada vez mais rarefeito." A frase de Carlos Trostli, ex-presidente da Reckitt Benckiser e Executivo de
Valor no setor Higiene e Limpeza, resume
um incômodo sentimento para nove de
cada dez lideres do mundo corporativo:
a solidão do poder. Chegar ao topo da
carreira representa para esses executivos
a ausência cada vez maior de uma pessoa
neutra com quem possam dividir idéias e
compartilhar angústias profissionais em
momentos de tomada de decisão.
Não é difícil imaginar o labirinto num
tipo de composição de interesses nada
incomum hoje em dia. De um lado está
o acionista familiar, aprendendo com a
nova gestão profissional. Na outra ponta,
o acionista estrangeiro, de perfil agressivo,
que acaba de adquirir parte da companhia
com o objetivo de torná-Ia mais enxuta e
eficiente. O conselho de administração,
por sua vez, é integrado por uma diversidade qua,se explosiva de perfis e interesses,
com representantes da família, profissionais que fizeram carreira na organização
e executivos estrangeiros que acabaram
681 EXECUTIVO
de
Valor I Março 2008
t
••
momentos cruclals
de chegar ao país com a nova aquisição.
Ao presidente cabe a nada fácil missão de
administrar essas diferenças e conduzir a
empresa a grandes resultados.
Em situações como essa tem entrado
em ação uma figura recente no cenário
corporativo brasileiro: o coach. Ele éjustamente aquela pessoa isenta - e qualificada
- capaz de ajudar o executivo a organizar
suas idéias e testar suas habilidades como
gestor com o objetivo de melhorar o resultado da companhia.
O coaching é um processo de consultoria estruturado que tem foco na atividade
do profissional, visando aprimorar sua
capacidade de liderança, tanto em relação
a competências de gestão como à atuação
em momentos específicos de mudança
estratégica na empresa. O serviço deu
os primeiros passos na década de 1980
nos Estados Unidos. No Brasil, começou
a ganhar corpo nos últimos cinco anos.
Se antes existia um certo preconceito em
relação a essa ferramenta - "não preciso
de terapia ou de alguém que me ensine
a liderar" -, agora o panorama é outro. A
complexidade dos negócios, as práticas
de governança corporativa e a velocidade das mudanças tornaram as relações
muito mais diretas e transparentes. E as
respostas ficaram infinitamente
mais
rápidas. Afinal, uma empresa relaciona-se
hoje não apenas com seus funcionários
e clientes, mas também com um outro
grande número de partes interessadas, os
chamados "stakeholders" - como acionistas, fornecedores, parceiros, funcionários
e até mesmo a comunidade.
Decisões de compra e venda de empresas, conflito entre acionistas, demissão
de profissionais, sucessão, relações com
o chefe e questões de governança corporativa são em geral os assuntos mais
discutidos pelos presidentes nas sessões
de coaching. "Estamos falando de cargos
altos com muita responsabilidade e pressão. Não há espaço para fraqueza. Os presidentes são os maestros das orquestras",
diz a consultora Vicky Bloch, ex-presidenMarço 20081 EXECUTIVO
de Valor
169
CARREIRA
te da consultoria DBM que montou sua
própria "boutique" para atender grandes
executivos. Um levantamento realizado
por ela com 14 presidentes de empresas
brasileiras e multinacionais a respeito da
opinião deles sobre o coaching mostrou
que boa parte ainda não sabe exatamente
como funciona essa atividade, tem apenas
vago conhecimento dela. "Ainda assim, há
mais presidentes buscando esse tipo de
aconselhamento hoje em dia do que se
imagina", garante ela, cujo maior desafio
é ajudar os seus clientes a perceber seus limites, enxergar os recursos ao seu alcance
e aplicá-Ios a situações inéditas.
O coach - termo em inglês para treinador, ou técnico - tem um papel diferente
do consultor de gestão, responsável por
apontar as soluções. Também está longe
de ser o terapeuta para problemas pessoais. Sua missão é fazer as perguntas
certas para o profissional encontrar por
si mesmo as respostas. Funciona como
uma caixa de ressonãncia, que ouve o
executivo, dá feedback a ele e o estimula
a refletir sobre decisões que impactam no
seu desenvolvimento profissional ou na
obtenção dos resultados esperados.
Décio da Silva,presidente do conselho
de administração da WEG, afirma que
buscou aconselhamento
profissional
recentemente para projetos específicos,
como a sucessão da empresa. O presidente
do grupo Fiat, Cledorvino Belini, contou
com a ajuda de um coach em 1999, decisão tomada dentro de um processo de
desenvolvimento de liderança no grupo
italiano. O programa durou seis meses,
contratado pela empresa. A parte inusitada é que o coach ficava em Milão, na
Itália. Belini, na época, era responsável por
uma divisão mundial da Magneti Marelli,
fabricante de autopeças do próprio grupo
Fiat. Como ele passava muito tempo na Europa, o contato era fácil. "Aexperiência foi
benéfica", diz ele, acrescentando ter passado a entender melhor questões ligadas
à liderança de pessoas e mudanças.
Ruy Hirschheimer,
presidente
da
Electrolux na América Latina, dedica
parte de seu tempo a aconselhar outros
executivos. "Gosto bastante de ser coach.
É algo de que me orgulho muito. Alguns
dos profissionais que aconselhei fizeram
uma carreira maravilhosa", diz. A seu ver,
o executivo não pode se isolar e, como
todo mundo, precisa de ajuda. "Pela falta
de tempo e pela pressão, os executivos
70 I.EXECUTIVO
de
Valor
I
Março 2008
correm o risco de se afastar demais do
mundo a seu redor."
Ainda se contam nos dedos os coaches
no país com experiência, formação e capacidade de atuar junto a um profissional
do nível de um Executivo de Valor. O
processo funciona em geral da seguinte
forma: no primeiro encontro, mais extenso, é traçado um mapa com o perfil do
executivo, em que são identificados possíveis pontos comportamentais a serem
trabalhados. Depois, ambos desenham
em conjunto um plano de ação por tempo
determinado, de acordo com os pontos
que o presidente escolha discutir. A partir
daí, são realizadas reuniões periódicas,
geralmente quinzenais, para debater os
temas definidos anteriormente. O período
varia em média entre seis meses e um ano.
O telefone também é recurso utilizado
para questões urgentes.
Antes de tudo, é preciso que o líder
empresarial queira realmente fazer esse
trabalho e tenha afinidade com o coach
- afinal, é dele a responsabilidade pela
mudança. Se for decisão "empurrada" pelos acionistas, dificilmente dá certo. "Aescolha do coach de um presidente envolve
muita confiança e credibilidade, senão ele
não vai perder tempo", diz Luiz Femando
Giorgi, ex-presidente da consultoria Hay
Group no Brasil e ex-vice-presidente da
Suzano, onde hoje atua como coach.
As necessidades dos executivos no
coaching são semelhantes,
segundo
Luciana Sarkozy, sócia da consultoria
Career Center. "O que muda é o tamanho
da empresa, o momento que ela vive, a
estrutura societária, a nacionalidade", diz.
"Há busca por questões de curto prazo,
mas os executivos também estão bastante
preocupados com aquelas que impactam
a sustentabilidade do negócio."
Femando Temi, presidente da Schincariol, afirma nunca ter feito coach, mas
é entusiasta da prática. Há pouco tempo,
a cervejaria contratou um consultor para
atuar na diretoria e no primeiro nível de
gerência. "Acredito muito na ferramenta
desde que não seja apenas do ponto de
vista profissional. Tem que ser uma visão
holística, que inclui a parte emocional,
social e até espiritual", diz. "É uma forma
de evoluir na cultura da companhia."
O presidente da Vale, Roger Agnelli,
também conta que, apesar de não ter um
coach pessoal, a empresa adota a prática
de aconselhamento profissional para a
diretoria executiva. No fim de 2007, os
diretores da Vale foram enviados para
um treinamento no IMD, na Suíça, considerado uma das melhores escolas de
administração do mundo. "Usamos os
consultores do IMD para saber sobre o
comportamento de cada um, escutar críticas, descobrir em que cada profissional
tem de melhorar e como conduzir determinados assuntos nas discussões. Isso
permite a todos saber o que um pensa
do outro", explica Agnelli. "É uma espécie
de coaching que fazemos regularmente,
utilizando os consultores do IMD. Isso
nos dá um sentido de equipe, de união
de expectativas e visões. Um fala mal do
outro, e sai todo mundo amigo."
e
a
d
1
S
o
e
d
der às difíceis agendas dos executivos:
"Antes havia muitos presidentes,
restaurantes,
na própria
especialmente donos de empresas, que aeroportos,
casa do executivo e até mesmo em outros
agiam com arrogância,
se achavam
deuses que não precisavam de ajuda de estados. "Nunca na empresa."
Steinberg traz um novo conceito para
ninguém para melhorar competências.
Diziam que o coaching não era para eles. seu tipo de trabalho: o papel de "sparHoje a coisa mudou muito", diz Herbert
ring". No boxe, trata-se 'do pugilista de
Steinberg, sócio da Mesa Corporate
alto nível que entra no ringue de igual
para igual e ajuda o outro a treinar, a
Governance e coach profissional desde
1997. O formato de trabalho aplicado por desenvolver seu potencial de golpes. No
Steinberg, porém, difere um pouco do de mundo corporativo, é aquele que entenoutros coaches especializados em altos
de de negócios e de poder tanto quanto
executivos. No seu caso, em cerca de 90% . o presidente, domina assuntos de gestão
e relacionamentos com stakeholders e
das situações, quem o procura - e paga
acaba virando um elemento propiciador
por seus serviços - é o próprio presidente,
e não a empresa. Seus encontros ocorrem
de decisão para o CEO."Ele não entra em
em locais dos mais inusitados para atencampo para jogar. O 'sparring' discute
Herbert Steinberg, da
Mesa: busca de
negócios e arbitra junto com o executivo.
É como se fosse umjogador ativo, só que
do lado de fora."
Uma alternativa encontrada por altos
executivos par~ compartilhar idéias e
experiências é a participação em fóruns
de discussão. O presidente da Perdigão,
Nildemar Secches, conta que troca informações, impressões e análises sobre o panorama macroeconômico internacional e
brasileiro com um grupo de executivos de
variados setores que se encontra com regularidade. Apartir desses encontros, ele
burila seus cenários e corrige o rumo dos
negócios. Hélio Rotenberg, presidente
da Positivo Informática, e Mauro Silvério
Figueiredo, do grupo Fleury, fazem parte
do Young Presidents Organization (YPO),
um grupo formado por presidentes e
donos de empresas que se reúne uma vez
por mês para discutir assuntos diversos,
como fanúlia, relações com a imprensa,
abertura de capital e investimentos.
Figueiredo dá apoio à utilização do
coaching em momentos específicos.
"Acho um serviç0 muito interessante e
que pode auxiliar bastante, especialmente em fases de transição, de término ou
início de um ciclo", diz. De seu lado, Ruy
Hirschheimer, presidente da Electrolux,
integra o Worldwide Presidents Organization (WPO), uma entidade internacional
de CEOs.Ele, além disso, participa de um
grupo de 11 presidentes que se reúne uma
vez por mês por quatro horas. "Falamos
sobre tudo, até sobre questões pessoais."
De uma forma ou outra, os presidentes descobrem saídas para dividir
com gente de confiança suas questões
profissionais.
Arri Coser, da rede de
churrascarias Fogo de Chão, diz que seus
coaches são seus clientes. "Fiz amizade
com presidentes de grandes empresas e
altos executivos. Consigo discutir meus
negócios com eles, que não sei por que
me escutam", brinca. Carlos Trostli, expresidente da Reckitt Benckiser, diz dividir suas "angústias" com amigos, com
a fanúlia e com consultores de extrema
confiança que o ajudam a equacionar
escolhas e posicioná-Ias da melhor maneira. "Compartilhar com pessoas verdadeiras e do bem faz toda a diferença."
ajuda qualificada no
*Colaboraram: Cesar Valente, Claudia Facchini,
Daniela D'Ambrosio, Daniele Madureira, Fernando
lugar da arrogância
Lopes, Marli Lima, Raquel Landim, Roberta Campassi e Vera Saavedra Durão
Março 2008 1EXECUTIVO
de
Valor 171