Curso Administração de RH

Seja Bem Vindo!
Curso
Administração de RH
Carga horária: 60hs
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Dicas importantes
• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o
conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só
os determinados aprendem!
• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se
deixando dominar pela pressa.
• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis,
pois saiba que elas têm uma função bem mais importante que
embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar
o entendimento sobre o conteúdo.
• Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais
se diferenciará dos demais alunos dos cursos.
Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os
“alunos certificados” dos “alunos capacitados”.
• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual
onde faz o curso, buscando novas informações e leituras extras,
e quando necessário procurando executar atividades práticas que
não são possíveis de serem feitas durante o curso.
• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento
em que está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-adia. Ficar atento às coisas que estão à sua volta permite encontrar
elementos para reforçar aquilo que foi aprendido.
• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação
do conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido
quando pode efetivamente ser colocado em prática.
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Conteúdo
Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização
As Políticas de RH
Elementos da Cultura Organizacional
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura
O Papel da Liderança
Cultura Empreendedora
Avaliação de Desempenho
Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho
Padrões de Desempenho
Planejamento Estratégico
Metodologias Básicas de Planejamento
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
Elaborando um Programa de Treinamento
Executando um Programa de Treinamento
Administração de Pessoal: Admissão de Empregados
Legislação Trabalhista
Cálculo de Horas
Encargos Sociais
Cálculo de Férias
Cálculo do 13° Salário
Cálculo de Rescisão Contratual
Folha de Pagamento
Tabelas
Glossário
Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos
Bibliografia/Links Recomendados
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Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização
CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO
“Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura
elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e
outros que podem ser tratados com mais superficialidade.”
R. Ritti e G. Funkhouser
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno
relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações
eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional
pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas
organizações são muito mais do que isso. Elas têm personalidade
também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou flexíveis,
hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
Cultura Organizacional X Satisfação no emprego
É importante, nesse momento, explicar que o conceito de
cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação no
emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados
percebem as características da cultura de sua organização, não se
eles gostam ou não dela. É extrair os padrões culturais de uma
organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus
membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A
sua organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a
inovação? Ela restringe a iniciativa?
O termo cultura organizacional é essencialmente
enquanto satisfação no emprego é avaliador.
descritivo,
Definição:
4
Para Edgar Schein, cultura organizacional é “o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir em relação a esses problemas”.
Outros pesquisadores também se aproximam do tema,
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das
organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: “a cultura é uma
rede de concepções, normas e valores, que são tão tomadas por
certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida
organizacional”. Os autores afirmam que: “para criar e manter a
cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e
comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.”
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores
e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em
sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a
identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as
relações de dominação.
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional
refere-se a um sistema de significados, valores, crenças partilhadas
mantidas por seus membros, é necessário que seja feito um exame
mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características chave que a organização valoriza.
Essência da cultura de uma organização
Segundo
Stephen
P.
Robbins,
em
“Comportamento
Organizacional”, a pesquisa mais recente sugere que há sete
características básicas que, agregadas, apreendem a essência da
cultura de uma organização:
1.
Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados
são estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
5
2.
Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os
empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes.
3.
Orientação para resultados. O grau em que a administração
concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e
processos usados para atingir esses resultados.
4.
Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da
administração levam em consideração o efeito de resultados nas
pessoas dentro da organização.
5.
Orientação para equipes. O grau em que as atividades de
trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em
torno de indivíduos.
6.
Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e
competitivas mais do que sociáveis.
7.
Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais
dão ênfase à manutenção do status quo em comparação com o
crescimento.
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser
aprendida em vários níveis:
Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização,
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões
de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas.
Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque
os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.
Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas:
como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-los,
é preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a análise de
conteúdo de documentos formais da organização.
Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem,
pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se
tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o
nível do inconsciente.
Culturas Fortes X Culturas Fracas
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais
6
membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu
compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De acordo
com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no
comportamento de seus membros porque o alto grau de
compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto
controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior
sobre o comportamento do empregado e estão mais diretamente
relacionadas a redução de rotatividade.
Cultura Organizacional x Cultura Nacional
A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que
a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a cultura
organizacional para o entendimento do comportamento das
pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais.
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Como começa uma cultura
Recuperar o momento de criação de uma organização e sua
inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano
de fundo necessário para compreensão da natureza da
organização, suas metas e objetivos.
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de
uma organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e
ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos leva à fonte
suprema da cultura de uma organização: seus fundadores.
O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo
tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da
organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer
elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma
visão do que a organização deve ser, não tem restrições de
costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que
geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a
7
imposição da visão dos fundadores a todos os membros
organizacionais.
É importante também investigar os incidentes críticos por que
passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de
fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se
revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores
importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados,
emergem com maior rapidez.
O processo de socialização de novos membros
O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo
simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à
organização que os valores vão sendo transmitidos e incorporados
pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os
chamados programas de treinamento e integração de novos
funcionários, que assumem formatos e durações diversas conforme
a organização.
As Políticas de RH
As políticas de RH
Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização,
as políticas de recursos humanos desempenham um papel
relevante no processo de construção da identidade de uma
organização.
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos
humanos, em seus processos de recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de
remuneração e carreira desempenham um papel um papel
fundamental neste sentido.
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O processo de comunicação
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do processo
de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de
uma organização. O mapeamento dos meios de comunicação
possibilita desvendar as relações entre categorias, grupos e áreas
da organização.
A organização do processo de trabalho
No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se
coloca como uma categoria metodológica importante para
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por
outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se
assentam as relações de poder, esta categoria fornece o referencial
para se decifrar a dimensão política constitutiva do elemento
simbólico.
Elementos da Cultura Organizacional
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Valores
As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela
organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as
crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o
coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados
na organização. Algo como: "se você faz isso, você também será
um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas
falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles
relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores
fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e
um guia para um comportamento diário.
Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho
da organização formal. Por exemplo:
9
Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões
são, prioritariamente, observadas.
Os valores também desempenham um importante papel na
determinação de quão longe alguém pode ascender na
organização.
Os valores e crenças compartilhados também exercem um
importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode
esperar da companhia (os slogans, por exemplo)
Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo
1500 administradores norte-americanos, para investigar a
importância da ligação entre valores pessoais e valores
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem
diferença,
e
que
estão
relacionados
a:
sentimentos de sucesso pessoal;
comprometimento organizacional;
autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais;
comportamento ético;
sentimentos de stress pessoal e profissional;
objetivos organizacionais;
acionistas da empresa.
Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez
definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão
pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à passagem
do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser
compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, expansão,
crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica
(produtos
e
desempenho
humano).
Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu
poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos
culturais
nele
baseados.
Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever
(faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que
uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas
estratégicas, determinar valores para o negócio e ter certeza de que
tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo
com
os
valores.
10
Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é
perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso, compor a
declaração de princípios da empresa através de uma metodologia
participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio
estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser feitas as
seguintes
perguntas:
1.
Exercemos
este
princípio
na
prática?
2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazêlo
com
o
tempo?
3.
Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia?
4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos
poder
cumprir
esse
princípio?
O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é
uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço assim
que ficam prontos.
A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta de
ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade
não aparecem por acaso, as empresas também não se tornam
ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, é preciso
um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar
seu compromisso com a criação de um bom local de trabalho por
meio de declarações claramente compreendidas de valores ou de
visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relação
aos funcionários com o slogan “Pessoas, Serviço, Lucros”. O
conceito é simples: a direção da empresa se compromete a voltar
sua energia à criação de um bom ambiente de trabalho para as
pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de
qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de
qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os
investidores.
Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School,
afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de
competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem
valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus
líderes.
Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais
modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e
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que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet)
estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e
colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns
anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo
do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o
funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas
têm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um
funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos verbos mais
conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados
nesta situação (normalmente as de tecnologia de informação).
Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa
comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa
visão pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as
respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é
mudar
rapidamente
de
direção
se
houve
erro.
Outro problema frequente advém do processo de fusões e
incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores
diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm encarado
a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam
investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor.
Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de fusões e
aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital externo
chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas
68. Em parte os empresários brasileiros que aceitam ter sócios
estão se rendendo a uma realidade implacável, a da globalização.
O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo,
atualizado, competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse
tipo dar certo?. Além de ser baseada nas possibilidades de agregar
valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou
abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver
identidade de valores, práticas de negócio e cultura entre os
sócios.
Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas
familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares,
enquanto as empresas exigem valores universais. As estatísticas
mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em
realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum
familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são
firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores são a base que
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sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de
turbulência e transição. A organização deve criar condições para
que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer
sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição.
Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das
empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social"
O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende a
100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São
Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na
formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há
mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente
— para jovens da classe média.
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem
parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das maiores
redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte
dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que
reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da empresa no
Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os
fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por
exemplo, como administrar da melhor maneira o orçamento para
refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos
maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como
só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos
forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala
do
presidente.
Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi
herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um
dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a
empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano.
O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos valores
vêm do passado”, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, vicepresidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina.
“Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no
capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente
e correta possível. Sempre acreditamos que o que determina o
sucesso de uma empresa são suas atitudes.” A mudança da C&A
de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer
se traduz na forma como os valores são vistos. Não se trata mais
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de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão
de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo.
Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos com
resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média,
algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à
comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário
no final do mês. Também não há privilégios para aqueles que
escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a
avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários.
“As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz
Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. “É um
resultado
natural.”
“Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho. “Tratamos
nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles
tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o
peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que executálas. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se
for necessário”, diz ele. “Isso é a cultura do exemplo.” A carreira dos
executivos da empresa costuma ser longa. O tempo médio de casa
dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da
cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados
nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e
gerentes
da
empresa.
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras.
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho.
Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até
dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de vendedores
e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a
área de vendas, dão informações a clientes e ajudam na
manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação fazem
parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas
de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na
empresa. O código de conduta é um espelho da cultura de
austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou
convites para almoços (a menos que eles paguem a fatura) de
quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter sua conta
pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida
acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da C&A.
Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do
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fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal
são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente
profissional. No Brasil, esse índice pode chegar a 80% ao ano. Na
C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal
das lojas. Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença
nesse caso. A política da C&A é acompanhar a média do setor em
cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os
associados, como são chamados os funcionários da empresa. Os 7
000 associados da empresa — do carregador de caminhão aos
diretores — sofrem avaliações periódicas de desempenho. Cada
um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um
executivo da empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos
fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho
em grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está
acertando ou errando e o que a empresa espera dele”, diz
Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter
equipes
perfeitas.”
A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto
a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus
executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em
vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de
crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas
motivados pela preocupação que a empresa tem com seus
funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas que
trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bemfeito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a dedicação dos
funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a
perenidade da organização. “Temos certeza de que ganhamos
muito indiretamente”, diz Carvalho. “Mas mesmo que isso não
acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque
são nossos valores e realmente acreditamos neles.”
Case:
"Banco
Garantia
e
Jorge
Paulo
Lemmann"
Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge
Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro
das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está à
frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do país.
Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann
há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de
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gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 ou 20 anos, foi
imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez
história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos
brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos
símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido
feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência
de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo
isso
fez
de
Lemann
um
mito.
Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro.
O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais.
Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos maiores
bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda
do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que
se disse até agora sobre globalização, competitividade internacional
e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro.
Mas porque com ela boa parte do “Estilo Garantia”, forjado por
Lemann durante mais de duas décadas, chega ao fim. “É como se o
Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas
que
disputou”,
diz
um
ex-executivo
do
grupo.
Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante
empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não
conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal
Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens
profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia
sociedade e participação nos ganhos. Só que isso não bastou.
Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o mais
importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas
posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que
o mercado financeiro passou a olhar o banco nos últimos anos.
Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se
consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e
dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como
traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em
outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava
quando o vínculo no trabalho era rompido. Quando começaram a
aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia,
logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio.
Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a
Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável
16
que os sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles —
tenham
tido
a
mesma
sensação.
Case:
"A
Experiência
Prática
da
SEMCO
S.A."
"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros
corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na
Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as
ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela
ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto
prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro
depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos
custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de
capital. Porém, a consecução de políticas de longo prazo
infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens tentadoras do
curto
prazo.
A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa ao
mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de
empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a
maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes
totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem.
Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como
realmente é, e não como os diretores gostam de achar que ela é. O
mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais,
revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para
entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto
tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas,
e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. “Porém, a
abertura e transparência fazem parte de nossa filosofia.”
Ricardo
2.
Semler,
Crenças
diretor-presidente
e
da
SEMCO.
pressupostos
Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto
os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como
sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na
17
organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman (em
1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para
empresas norte-americanas consideradas de alto padrão.
ser o melhor;
cuidado nos detalhes da execução;
importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da
nossa empresa são as pessoas...”);
assistência e qualidade superiores;
colaboradores que constantemente inovem;
informalidade como estímulo à comunicação;
lucros e crescimento econômico.
Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de
suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o
discurso
e
a
prática.
Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este
processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção,
algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução
dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser
considerada como sendo correta e válida. A formação deste
conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de
consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido
tempo
suficiente
para
que
tal
formação
ocorra.
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do
management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a
necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer
empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar "à
sua
frente".
Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto.
Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de parecer bom.
Case:
“Natura”
Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um
documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso
com a verdade em sua comunicação. No mundo dos cosméticos,
em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o falso, na
busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura
18
com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão
“anti-sinais” ao se referir a tratamentos estéticos, por considerar que
ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas
mais bem-sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é
uma exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as
protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos
Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome,
profissão e idade. Convites para participar da campanha aparecem
estampados
em
anúncios
de
revista.
Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais
reputadas
especialistas
americanas
em
tendências
de
comportamento: “As mulheres vão querer relacionar-se com
empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas.
Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se
comuniquem com honestidade”. Isso é música aos ouvidos da
Natura.
Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o zelo
extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações
recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma fragrância? A
troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja quase
esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode estar tão carente
que talvez esse gesto lhe devolva a confiança”, diz o diretorpresidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é que ajudam a
elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica
apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento
às integrantes de seu exército de revendedoras. São 206 000
revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura)
espalhadas pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da
Natura. Produto nenhum chega às mãos do consumidor sem passar
pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em
venda
direta.
3.
Símbolos
São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural.
Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo
mais, que é invisível. As organizações usam toda a sorte de
símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes
19
designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as
habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e
móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios
executivos de grandes empresas, representam poder e status.
Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de
uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar
substância daquela cultura, de uma forma relativamente pura.
Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados
e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas
de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de
líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de
“serviço”, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros
itens físicos denotando “aconchego”. Igualmente: revistas, plantas,
e
decoração
em
geral.
A penetração dos símbolos de status em uma dada organização,
logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizações
com grandes distinções de status expressam ideologias de
hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças
acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democráticas e
participativas.
Case:
“McDonald’s”
Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food
demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto
franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo
significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente
localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes
para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o
ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem pavimentados.
O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos
arcos em forma de “M”. Embora menos padronizados, os interiores
das lojas são invariavelmente ensolarados, com decoração alegre e
colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e
se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos
exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais
que dominam a cultura desta organização: previsibilidade,
eficiência, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um
20
palhaço como artista símbolo em publicidade e promoções, sugere
diversão e um sentimento de “intimidade” para com as crianças.
4.
Ritos,
Rituais
e
Cerimônias
Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se
deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos
(normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene,
por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades
planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando
a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa.
Partindo do pressuposto que as realizações na organização
merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores,
estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar
expressiva
a
cultura,
à
medida
que:
comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se
comportar na organização e quais são os padrões de correção
moral aceitável;
chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar"
e "divertir-se";
exercem uma influência visível e penetrante;
apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja
inovações, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando
novas visões e valores;
guiam o comportamento, através da dramatização dos valores
básicos, visto que por trás de cada ritual está um mito que simboliza
a crença central da corporação;
exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos
colaboradores.
As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de
integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem
(para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), degradação
(com em demissões, "frituras" e outras), reforço (reconhecimento:
celebração pública de resultados positivos ou de identidades
sociais),
renovação
e
redução
de
conflitos.
Case:
“Magazine
Luiza”
21
Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o
negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo
para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da
empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior
de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou
de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas,
passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de
informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos
quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 1998 —
vem
crescendo
a
uma
taxa
anual
de
23%.
Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da
comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundasfeiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro
partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em
semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e
ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre o
desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas
ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o
hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo,
que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos
dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a
imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundasfeiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual tem
de estar na empresa também”, diz Luiza Helena, diretora-presidente
da empresa. A maneira como é feito o rito também demonstra o
estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários que têm
responsabilidade pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e
depois descentraliza”, diz sua assistente, Adriana Souza. A
descentralização não se limita à escolha de atividades matinais sem
relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é
considerada uma unidade de negócios e o gerente tem
independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar
preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os
resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade vai
para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar melhor.
Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os
funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo estar de
acordo.
Se
não,
nada
feito.
22
5.
Tabus
Enquanto rituais são comportamentos programados para as
pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, que
inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos
proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela
organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de
vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena
de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo.
Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel
de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições,
colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase
no
não
permitido.
Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre
salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da
empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho
da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não
têm acesso a determinados círculos, tais como eventos sociais
("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicandoas no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas
decisões
são
tomadas
em
reuniões
informais.
Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações
convincentes da cultura organizacional por que raramente têm
conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão primária
para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas
conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as
pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho,
buscam comportamentos não-racionais para administrar suas
ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas.
Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela proíbe,
as
pessoas
esperam
evitar
o
que
mais
temem.
Case:
“Lojas
Arapuã”
Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 bilhões
de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior.
A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua
principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou dos
23
26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento
de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996.
Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de
18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo
forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria
dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por comissão.
Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o
faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salários dos
vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporção, as
margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600
atendentes da empresa ganham um salário médio mensal de 700
reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As empresas não
mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a
Arapuã evitou a síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo
metas de vendas individuais. Cada vez que elas são atingidas, os
vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de
remuneração variável. Em 1994, a venda média mensal por
funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996, ficou em 73 000
dólares.
6.
Narrativas:
Histórias,
Mitos,
Lendas
e
Sagas
Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos notáveis
ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o
comportamento existente e enfatizam como este comportamento se
ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que
significa "fábula") se referem a histórias consistentes com os
valores da organização, porém, não sustentadas pelos fatos, tendo
apenas significação simbólica. Sagas (da raiz germânica "sagen" e
do inglês "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em
uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos
necessariamente reais. Elas descrevem crenças e feitos únicos de
organizações e seus líderes, durante um período de tempo,
normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7,
deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser
lidas") também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e
histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente
fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado humorístico
devido
às
deformidades
inerentes
a
narrativa.
24
As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de
exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a
filosofia da administração estar sempre presente entre seus
membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam
de forma que os participantes tenham suas ações coordenadas
para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem
sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas
são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas
de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.
O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos
administradores e empregados um senso concreto do que é
importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as
pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem
mais
facilmente
uns
com
os
outros.
As
funções
mais
comuns
para
as
narrativas
são:
Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como
as coisas são feitas na organização ou em determinado grupo.
Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites ("território
social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras
"podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto
outras são consideradas sagradas).
Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os
quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios
compartilhados.
Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais
comportamentos ou atitudes são aceitáveis ou o que eles podem
esperar que a organização faça no futuro. Elas podem ensinar os
tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações.
As narrativas são tidas como muito poderosas porque são
experiências de outras pessoas que podem ser usadas para
preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando
detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas.
São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas
isoladas.
Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns
e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os
25
membros da organização, segurança (enfocando política e práticas
de
recursos
humanos)
e
controle.
Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no
contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel
Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom
contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira
lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas equipes.
Ele não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar.
Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou
hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado
para os outros. Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são
capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história
sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e
não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão
convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.
Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira é
“Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e
pessoa. A segunda é “Quem somos nós?”, que dá identidade ao
grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um bom exemplo
de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que
começava com a frase “Eu tenho um sonho...” Nesse discurso, ele
falava de crianças negras e brancas se dando as mãos e de um
mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não
pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histórias davam a
exata dimensão do caminho que o movimento deveria seguir. Esse
homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém
pensou que ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às
pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Líderes
como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde
caminham. Ele disse que a GE deveria ter os músculos de uma
grande corporação e a agilidade de uma empresa pequena.
Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo.
Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias
contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou
sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard
Graduate School of Education, notou em seus estudos, que
liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que
são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São
26
histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e
ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas
envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está
tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a
história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve
ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma história e
viver
outra.
Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma
história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das
pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer parte
de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são
muito importantes. Elas dizem quem somos nós e o que estamos
tentando conseguir. Não importa se é uma família, um negócio ou
um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes
eficientes surgem de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os
líderes também são hábeis para mudar suas histórias quando é
necessário.
Case:
"Yahoo!"
Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada
por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie
de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou menos
cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia online para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é
banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a concepção
original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um
peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou
ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford não
inventou o automóvel mas o popularizou descobrindo uma maneira
rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o
sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das
empresas e o levou às casas. Yang e o sócio Filo pegaram o bonde
da internet andando. Enquanto a internet se transformava num
trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para
mais de 3 milhões de internautas em todo o mundo.
A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que
antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares
contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo
27
assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o
bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá
como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se
que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou mesmo
se fundir com a Microsoft.
Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope,
quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja
o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão profunda
quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como
um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na
vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era
hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia",
diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas para
a Califórnia com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu
quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na
rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes
asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para
Jerry e começou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, não teve
problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da
Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados
Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas só se aproximou
dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão, num
programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o
gosto pelo sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua
mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que
também
estudava
em
Stanford.
Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se fosse
barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse
comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema
gráfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho
de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet
só saltaria com fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser
organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou
fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a
Enciclopédia Britânica fizera séculos antes com o conhecimento
acadêmico. Colocou o internauta no controle. Essa é sua
contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo!
permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede
como se tivesse um mapa nas mãos", diz Mike Moritz, o capitalista
que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares.
28
Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da
internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em
algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria
bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível
estocar a totalidade das páginas da rede num único computador
pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a
World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os
estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma
marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no
mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de
Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como
sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados
Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar
excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para
"yet another hierarchical officious oracle". Numa tradução livre
significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome
pomposo
para
índice.
O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o
que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça
da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a
tonelagem de informação ao alcance de um clique do mouse. Ele
dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar
a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga
atualmente quase 20.000 páginas por semana. O resultado é que
todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de
todos os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop"
no Yahoo! Não é por outra razão que a empresa de Jerry Yang e
David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional
como uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro.
Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja
presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um
labirinto impenetrável. Seria também inútil como ferramenta de
comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer
estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia,
transformou-se num colosso. Desde seu lançamento em bolsas as
ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de
sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela
29
qual está passando a economia mundial neste começo de milênio,
com a migração desordenada e em massa dos negócios para a
internet.
7.Heróis
O heróis personificam os valores e condensam a força da
organização. Enquanto os administradores conduzem a
organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois
eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos
almejam,
porém
têm
medo
de
tentar”.
Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da
organização:
tornam o sucesso atingível e humano;
fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);
simbolizam a organização para o mundo exterior;
preservam o que a organização tem de especial;
estabelecem padrões de comportamento e desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser
carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e
insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o
relacionamento com eles nem sempre é algo fácil.
A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal
processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma
portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são modelos
sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de
cada cultura que os engendra, e são fundamentais para o
funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.
Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí homens
que se destacam por elevada competência técnica, transformada
com o tempo, em competência política. Isto lhe dá ampla
credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com
o
sistema
de
valores
em
vigência
na
empresa.
30
Case:
"Lee
Iacocca"
Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de
negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um
empresário que se tornou poderoso, a personificação do sonho
americano.
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia
consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles
dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um
com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira
organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados.
Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha
que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo.
Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência que
pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que
com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a
recuperação da Chrysler, como de fato aconteceu.
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura
Desenvolvimento
e
Manutenção
da
Cultura
Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade
social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para
fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas.
Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses
dois ambientes (externo e interno):
A)
senso de missão ou tarefa básica;
B)
objetivos concretos;
C)
sentido de realização desses objetivos;
D)
sentido de acompanhamento do progresso e
E)
sentido de reparo para estruturas e processos.
31
Para que funcionem as definições acima:
1.
linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2.
alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus
membros;
3.
alguma forma de alocar
propriedade e outros recursos;
autoridade,
4.
normas;
5.
recompensas e punições com critérios e
6.
formas de lidar com o que não é lógico.
poder,
status,
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da
dor e ansiedade e através de reforços/recompensas.
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise,
podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro.
Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las
em risco, perdendo assim oportunidades.
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não
dá certo.
32
Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito,
resistindo às mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode
acarretar um fracasso.
A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do
chão de fábrica.
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o
tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura.
Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas
das organizações:
Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma
“cola”, é a identidade da organização.
Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante.
Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se
ou morre.
Cuidados necessários com a cultura:
1)
Cultura é complexa,
2)
Cultura é aprendida,
3)
Observar os conceitos intrínsecos da cultura,
4)
Não é fácil mudar a cultura e
5)
Cultura depende do estágio da organização.
Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três
correntes:
1)
Fundadores impõem a cultura aos empregados;
33
2)
Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem
parte e
3)
Membros individuais podem ser criadores de cultura.
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis.
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas.
As culturas mantêm-se devido a três causas:
Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para
a companhia
Há um consenso em relação às regras não escritas
O papel dos grupos na observação dessas normas.
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para
ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia
organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação
independente.
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles:
1)
Seleção
2)
Introdução de experiências nos primeiros meses para que a
pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores
3)
Treinamento
4)
Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance
Individual
5)
Identificação com os valores da firma
34
6)
Reforço ao Folclore
7)
Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja,
aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na
organização.
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e
coesa. Para a cultura passe as suas referências aos novos
membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a
autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a mente
aberta para os valores da organização.
Identificação da Cultura
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente
mudanças na cultura. O conteúdo de uma cultura é o conjunto de
pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as
experiências que as pessoas têm.
Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e
importantes são os pressupostos da organização.
Para decifrar uma cultura:
1)
Inferir o conteúdo;
2)
Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse
ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso
de informações) e
3)
Estimar a força da cultura.
35
Deal & Kennedy fez dois tipos de análise.
A primeira com aspectos observáveis de fora da organização:
a)
O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas
têm de si mesmas.
b)
Como a organização se vê.
c)
Como a companhia cumprimenta estranhos à organização.
d)
Entrevistar as pessoas
e)
Comparar o que as pessoas falam e fazem.
A Segunda com relação a questões internas.
a)
Entender o sistema de progressão de carreiras;
b)
Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado
cargo;
c)
Ver os conteúdos dos memorandos e discursos;
d)
Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização.
Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de
indicadores culturais:
Mitos e Sagas;
Sistema de Linguagem e Metáforas;
36
Simbolismo, Cerimônias e Rituais e
Sistema de Valores e Normas de Comportamento.
Mudança Cultural
A mudança é especialmente necessária quando ocorrem grandes
perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de
sobrevivência.
A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos
anos e está enraizada em valores profundamente defendidos com
os quais os empregados estão fortemente comprometidos. Além
disso há várias forças operando para manter uma dada cultura .
Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia da empresa,
o planejamento de espaços, o estilo de liderança dominante, os
critérios de contratação, as práticas de promoção, os critérios de
avaliação de desempenho, e a estrutura formal da organização.
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos especialmente
importantes que trabalham contra a mudança cultural. Os
empregados escolhem uma organização porque percebem seus
valores são uma boa combinação com a organização. Eles tornamse à vontade com essa combinação e resistirão firmemente aos
esforços para quebrar o equilíbrio. Até tentativas de contratar um
novo executivo chefe fora da organização são improváveis de ser
eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura modificar o
executivo do que o contrário. É improvável que qualquer coisa
menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudança
cultural.
A evidência sugere que a mudança cultural tem mais probabilidade
de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situações:
37
Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a
atenção a relevância da cultura atual.
Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de
fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser
percebida como mais capaz de responder a crises.
Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa,
menos entrincheirada sua cultura estará. E quanto menor, mais fácil
para a organização comunicar seus novos valores.
Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura,
e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses
valores mas difícil modificar essa cultura.
Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-se nos
pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudança
requer profunda avaliação do passado da empresa e a verificação
da existência de relações de confiança e cooperação que suportem
o processo. É preciso desvendar a superfície e rescrever a historia
oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da
cultura: usar a tradição como ponto de partida, criar ou utilizar
eventos catalisadores, tomar decisões estratégicas de ação e
utilizar "campeões" (heróis) como veículos de ação para mudança.
Considera importante também, alem de técnicas e racionalidade, a
utilização de intuição, arte e símbolos para a mudança.
Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um processo
de mudança cultural pode imprimir nos empregados um sentimento
de ansiedade, culpa e perda de autoconfiança.
Papel da Liderança
O papel da liderança
O objetivo humano da administração é restaurar e manter o
equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela
mudança.
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a minimizar os
sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do processo
de mudança, estabelecendo bases sólidas de comunicação e
participação dos mesmos no processo.
38
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve considerar
as seguintes questões:
Faça com que todos percebam a real necessidade da
mudança.
Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem
implementadas.
Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários.
Encoraje a ideia de mudança como adequação ao meio.
Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando
assim o tom de seus comportamentos.
Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles
atualmente em voga.
Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos
valores buscados.
Replaneje os processos de socialização para se alinharem
aos novos valores mude o sistema de recompensas para estimular
a aceitação de um novo conjunto de valores.
Substitua normas não escritas por regras e regulamentos
formais que serão estritamente seguidos.
Sacuda as atuais subculturas através de transferências,
rotação de cargo e/ou demissões.
Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a
utilização de participação de empregados e da criação de um clima
com alto nível de confiança.
39
Um processo de mudança cultural certamente não se dá de
uma hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser
modificada? A resposta é: SIM!
A cultura organizacional é um tema extremamente complexo e
ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações em
geral. Ela é a identidade que será apresentada para uma sociedade
, clientes, fornecedores , concorrentes e os próprios funcionários ,
nela estará inserida todas as variáveis que de uma forma ou outra
influenciam o comportamento e as percepções que os indivíduos
tem desta organização, podendo ser estas variáveis a cultura de
uma nação, os valores , crenças e pressupostos , personalidade da
gerencia e funcionários etc. Essa percepção é um dos pontos
básicos , pois através dela os indivíduos reagem à proposta da
organização , salientando que elas podem ser influenciadas ou
influenciar a cultura organizacional de uma empresa.
Estas
respostas são passíveis de serem medidas e o resultado disto pode
ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa .
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande preocupação
no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas
que elas mesmas não eram apenas uma máquina de produção de
bens de consumo e serviços elas são um instrumento social
complexo , que além de produzir bens de consumo e serviços
produzem artefatos sociais , pois tem característica própria e estão
muito ligadas ao meio social que convivem.
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses
relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser
humano , buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor
pudesse trazer retorno para a empresa , na intenção de diminuir os
atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os resultados
e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da melhor forma
possível aos seus funcionários e acionistas .
Essas transformações nas empresas , buscando obter uma cultura
organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta pelo
mercado altamente competitivo e em constante mudança e por uma
sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no
trabalho.
40
Cultura Empreendedora
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA
EMPREENDEDORA
Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas verificados
em escala mundial cresceu substancialmente, nas últimas décadas,
a importância dos pequenos empreendimentos como gerador do
desenvolvimento econômico face a sua habilidade para inovar,
diversificar e criar novos empregos. Tal fenômeno coloca, perante
os agentes de desenvolvimento, órgãos governamentais,
universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o
desenvolvimento de novos empreendimentos através da formação
de uma cultura empreendedora.
Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se
tornando um componente importante na integração dos programas
acadêmicos de universidades e escolas, com nítida tendência a
expansão propelida pelas forças sócio-econômicas.
Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e Twomey
baseados em dados coletados junto a estudantes ingleses relata
que 25% deles tinham em mente a idéia de iniciar um negócio e
41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio. Cifras reveladas
nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 47% dos
estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu
próprio empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000
estudantes de pós-graduação em Administração de Empresas da
Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh
pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram
interesse em cursar uma das disciplinas relacionadas com
empreendedorismo.
Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento junto
aos estudantes de Administração Mercadológica das minhas
classes na Universidade Católica (UCSAL) e observamos que
enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter
intenção de iniciar seu próprio negócio, seis anos depois (1998)
este percentual eleva-se a 48% !
41
Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao autoemprego ou empreendimento próprio está refletida no crescente
número de universidades que iniciaram novas disciplinas ou
programas relacionados com empreendedorismo, tais como
centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP,
UFSC, UFPe, UNB.
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do
empreendedorismo está atual e mundialmente bastante pesquisada
e documentada. Líderes regionais e governamentais sentem-se
obrigados a estimular a criação de novos empreendimentos. Tanto
inovações como a criação de postos de trabalho implica no
desenvolvimento de algum tipo de organização para operar o
conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo
a ser realizado, pois, as inovações tecnológicas não tem serventia
até que alguém as explora organizadamente. Historicamente o
realizador é aquele que toma a inovação e cria a equipe para
aproveita-la socialmente.
As implicações desta realidade em um mundo de rápida
descontinuidade afeta as tradicionais políticas administrativas das
organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá
necessidade de novas competências administrativas semeadas de
empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade
São Francisco) em Bragança Paulista e verificamos o planejamento
para a transição da organização burocrática envelhecida para uma
organização moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a
aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus
docentes.
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e
médios negócios o que nos leva a realçar a necessidade de
preparar e educar potenciais empreendedores para que
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e
as habilidades necessárias ao gerenciamento destas oportunidades
com redução dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste
contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma
oportunidade para empreender.
42
EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?
Esta indagação tem sido fundamental. Um levantamento feito por
Vesper entre professores das 15 melhores universidades
americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a
possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo
Fleming indicou que a educação aumenta a conscientização dos
estudantes sobre empreendedorismo e por isso facilita o
desenvolvimento das ações empreendedoras.
Todavia a grande questão - a nível mundial - é saber se o atual
sistema educacional
promove
a formação da cultura
empreendedora?
Um grande número de educadores reconhecem que o atual sistema
de ensino põe muita ênfase na aquisição de conhecimento e pouco
enfoque é dado no desenvolvimento de habilidades específicas
para o uso prático desses conhecimentos.
A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente
dominante não enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial.
Os estudos de McMullan e Long sugerem que na educação para o
empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a
ambigüidade e exercer a prática de definir problemas e projetar
soluções .
Eles mostram que - nos atuais cursos de Administração de
Empresas que ensinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal
como se elas fossem aplicáveis de modo igual nos diferentes
estágios e dimensões de um empreendimento - uma nova estrutura
se faz necessária. Como os maiores problemas empresariais
ocorrem nos primeiros estágios do empreendimento parece-nos
óbvio que a educação para o empreendedorismo não seja ensinado
por funções departamentais e sim por estágios de desenvolvimento
do negócio.
No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College
(EE.UU.) - núcleo pioneiro de respeitada instituição de ensino e
43
pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes educacionais
desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas
como especialistas para serem desenvolvedores e solucionadores
de problemas em oposição a sonhadores. As diretrizes enfocam o
raciocínio conceitual todavia, seguido da implementação prática e
real. Em termos de ensino de gerenciamento de oportunidades de
negócios nada é mais refinado e desafiador do que o esta
metodologia educacional.
Não obstante, a educação para o empreendedorismo não deve ser
confundida com a educação para gerenciar pequenos negócios. Em
recente reunião com dois avaliadores da Comissão de Especialistas
de Administração que visitaram uma universidade constatamos a
crítica destes feita a um colega docente por enaltecer o
empreendedorismo e convocar palestrantes dirigentes de órgãos
públicos para debates com os alunos quando - segundo os
visitantes – os palestrantes convocados deveriam ser empresários e
não políticos.
Refutamos as críticas lembrando que o empreendedorismo não se
confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora poderá
existir em organizações estatais, ONGs ou universidades sem fins
lucrativos. Aliás, outros especialistas, também do MEC, em recente
seminário sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (São Paulo),
interpretava as novas diretrizes, sugerindo que os coordenadores
de cursos universitários fossem menos gestores de recursos e mais
gestores de oportunidades.
O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas
empresas é ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao
pequeno negócio enquanto que a educação para o
empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora
desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional
(coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas
quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender responsável
mediante a assunção de riscos pre-mensurados e aceitáveis.
Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos
universitários o educador precisará de um novo modelo aplicável na
educação para o empreendedorismo. Tendo em vista que o
empreendedorismo é um processo econômico altamente criativo,
44
permanecem dúvidas de que as tradicionais formas de educação
possam - isoladamente - resolver tal problema educacional.
Como integrar a ênfase em ordem, racionalidade e previsibilidade
(existente nas técnicas de administração ensinadas na
universidade) com a abordagem mais carismática do aluno
genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial?
Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administração de
empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e
ainda hoje prevalece em muitas novas escolas – um elevado grau
de controle na sala de aula e uma dependência na autoridade do
professor e na sua validação como especialista.
Em contraste, numa posição de empreendedor o indivíduo deve
desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos aspectos
do seu próprio ser, emoções crenças e valores estão influenciando
o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja
tentado uma nova praxis pedagógica , encorajando os estudantes a
buscar movas maneiras de ajuste ao mundo real, como
exemplificado a seguir:
aprender fazendo;
Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com
um problema a partir de um ponte de vista multidisciplinar;
"Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando
mais independente de fontes externas de informação inclusive do
professor;
Usar a própria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das
informações pre-estruturadas o que significará maior aprendizado
com base na experiência;
Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de
contatos ou parceiros no mundo prático e real;
Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com
situações conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se
com as ações a executar sob condições de estresse e incertezas.
Propõe-se, finalmente, que as escolas de administração e negócios
desloquem sua prática para um foco com maior empreendedorismo,
como está sumariado na tabela a seguir:
45
FOCO
TRADICIONAL
NAS
ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO FOCO NA EDUCAÇÃO PARA
DE EMPRESAS
O EMPREENDEDORISMO
Decisão
por
sensibilidade
Julgamento crítico após análise de intuitiva feita com informações
um grande volume de informações limitadas
Compreender
e
invocar
informação por si própria
Assumir as metas até o fim
Compreender os valores dos
aque transmitem e filtram as
informações
Reconhecer a grande variedade
de metas dos outros
Busca (impessoal) para verificar aDecisões
baseadas
em
verdade absoluta estudando as julgamentos de confiança e na
informações
competência das pessoas
Compreensão
dos
princípios
básicos da sociedade num sentidoBusca ajustar-se, na prática, aos
metafísico
princípios da sociedade
Desenvolve a solução mais
Busca da resposta correta com apropriada sob pressão de
tempo para faze-lo
tempo
Aprendizado na sala de aula
Aprende fazendo e fora da sala
de aula
Vislumbra
informações
Vislumbra informações oriundas de pessoalmente prospectadas de
especialistas
e
fontes
com qualquer fonte, ponderando seu
autoridade
valor
Avaliação por julgamento de
Avaliação através de instrumentos pessoas
e
eventos
via
escritos
"retrocomunicação direta"
46
Sucesso no aprendizado medido
Sucesso no aprendizado medidaao resolver problemas e na
pelos testes de conhecimento
experiência do fracasso
Por outro lado, a qualidade do
ensino deverá estar relacionada
com as necessidades individuais
de cada estudante, isto é, o
modelo
requer
educação
individualizada para cada aluno.
Será
necessário
prospectar,Este é um outro grande desafio
previamente, o estilo de aprenderpara todos educadores do
de cada aluno
empreendedorismo
Avaliação de Desempenho
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho, vista como “apreciação do
desempenho do indivíduo no cargo” (Chiavenato, 1994), está
associada às práticas de administração de Recursos Humanos.
Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito
dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente
avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações.
Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do
qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de
integração do empregado à organização ou no cargo que
presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo
cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato, 1994, p.263).
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo
uma discussão formal entre superior e subordinado visando
descobrir como e por que o subordinado desempenha seus
trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de
modo a beneficiar a organização.
47
Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação
da atuação da força de trabalho na produção de resultados,
reforçando que o conceito de avaliação de desempenho abrange
como premissa básica a confrontação de algo que acontece
(resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta).
Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma
visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um
funcionário.
A idéia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é
vista como prática desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992),
a concepção de avaliação é tão antiga quanto a civilização. O autor
informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade
que floreceu no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos,
realizam avaliações com frequência de modo a saber o valor das
coisas que trasacionavam como metais e ferramentas.
Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de
desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo
Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema
combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do
potencial de cada um dos jesuítas.
Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho
possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais,
a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da
ARH.
Além da importância da Avaliação de Desempenho como um
mecanismo típico da área de recursos humanos, é, também, um
componente essencial e necessário do planejamento estratégico
organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de
desempenho do indivíduo deve basear-se em como o desempenho
individual vai suportar o plano de negócios da organização.
APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
48
Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as
práticas associadas à Avaliação de Desempenho, com base numa
pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores
empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune.
Tal estudo, no entendimento dos mesmos “provê algumas
perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”. Constatam
os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de
Desempenho, como listados na tabela 2.1.
1
Desenvolvimento do desempenho do trabalho
2
Administração de pagamento por mérito
3
Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4
Recomendações aos empregados
5
Promoção de tomadas de decisões
6
Motivação dos empregados
7
Avaliação de potencial dos empregados
8
Identificação de necessidades de treinamento
9
Melhoria de relacionamento no trabalho
10
Auxílio no ajuste de metas de carreira
11
Determinação de trabalhos mais eficientemente
12
Transferência de decisões
13
Tomada de decisões sobre dispensas
14
Auxílio no planejamento de longo prazo
15
Validação de procedimentos para contratação
49
16
Justificar outras ações gerenciais
Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliação de Desempenho
(adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994).
A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o “avaliador-chave”
e a sua opinião é decisiva para avaliação final; enquanto que as
decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo – como
efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivo).
Indica, ainda, que, apesar da conscientização da validade de
efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendido na atividade.
Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão
básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo
a importância da Avaliação de Desempenho, a terem como uma
“tarefa desagradável”.
Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que
apenas 10% dos empregados não recorrem dos procedimentos. A
tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes
antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho.
2
Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade.
Eles não são envolvidos dodesign ou na administração do
sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para
fornecerem um feedback.
Os gerentes não gostam não gostam de “entregar”
mensagens negativas às pessoas com quem trabalham.
Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e
hostilidades antes de servir como resposta sobre o
desempenho
3
Empregados e gerentes reconhecem que entregando
mensagens negativas afetam-se as relações pessoais.
4
Há poucas recompensas formais para tornar o processo de
avaliação sério. Há maiores recompensas informais para não
entregar mensagens impopulares.
1
50
5
Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por
medo da aparência que um insatisfatório trabalho possa
refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os
empregados. A falta de candor na Avaliação é o único
caminho de “esconder a roupa suja”.
Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação
(adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94)
Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho
deve ser vista “apenas como instrumento de levantamento de dados
que caracterizem as condições que, dentro da organização
empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou
impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus
recursos humanos”. Atestar que, “como instrumento que deve ser
capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do
indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação
de desempenho é conhecer”. Esse conhecer refere-se a
organização como um todo, além de suas relações com o meio
ambiente e com seus recursos humanos.
Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações
da Avaliação, como sendo:
o
o
o
o
Subsídios para a seleção de pessoal.
Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Subsídios para a administração salarial.
Subsídios para a movimentação de pessoal.
Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado
dos trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das
metas da organização, apresenta como principais propósitos das
“prática de medição de desempenho”, os seguintes aspectos:
Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos
salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação entre
altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos –
baseiam-se na teoria da expectância.
51
Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos
empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da
organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para
verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos
gerentes a possibilidade de preparação do subordinado para a
execução das tarefas ou de treinamento.
Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da
forma como as políticas e os programas de recursos Humanos
estão influenciando as pessoas no trabalho.
Chiavenato (1994, p. 267) aponta como “objetivos intermediários”
da Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados
anteriormente, como por exemplo: promoções, treinamento,
incentivo salarial, estímulo à maior produtividade, retroação,
transferências, dispensas, e outros. Por outro lado, lista três
“objetivos fundamentais”, a saber:
o
o
o
Medição do potencial humano.
Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos
da organização).
Oportunizar o “crescimento” e fornecer “condições de efetiva
participação” na obtenção dos objetivos organizacionais e
individuais.
Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu
entendimento, evidenciam a importância da gerência do
desempenho:
o
o
o
o
Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo
alcançados.
Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e
equipe) está a contento.
Necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados.
Promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos
empregados.
Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da
Avaliação de Desempenho e, por conseqüência, as razões do seu
52
uso. Pode-se observar, de antemão, que os aspectos mencionados
por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992),
estão contemplados nas informações destacadas na pesquisa
apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicação da
Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para ações
sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como
instrumento típico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um
instrumento de apoio à gestão dos negócios.
As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo
de avaliação, têm sentido ao se observar às destinações
apresentadas.
3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO
Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um
sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é
um fator inerente ao “funcionamento” dos mesmos. Portanto, a
decisão de avaliar “desempenho” traz consigo a necessidade de se
efetuarem medições e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a
medição “muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e quase
sempre mal compreendida”.
Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de
“intervenção”, sob a ótica da estratégia organizacional, a avaliação
de desempenho deverá ser efetuada com objetivos associados à
verificação da forma como a organização caminha para obtenção
das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para
tal(enquanto consomem recursos).
Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto
de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens
ou prestarem serviços. As capacidades desses sistemas precisam
ser conhecidas. A medição e avaliação, por conseqüência,
possibilitam identificar se os recursos estão sendo utilizados de
forma adequada para os resultados pretendidos.
A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do
sistema. Num ambiente em que as transformações dos negócios
53
ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatório, em
determinado período, pode se transformar, se não houver
mudanças, em fator de perda de competitividade ou em
manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para os
clientes logo a seguir.
Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de
desempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis ao
longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter
suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios, para
atendê-las, podem ser alterados e a organização dos recursos
modificada. A máxima “o que não é medido não é gerenciado”, tem
aqui sua justificativa.
Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores
são tomados inadequadamente como “ferramenta para controle do
comportamento e avaliação do desempenho passado”, quando
deveriam servir de mecanismo para “articular a estratégia da
empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar alinhar
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de alcançar uma meta comum”.
Moreira (1996, p. 19) informa que “a rigor, então, qualquer sistema
de medidas deveria partir de uma visão de futuro que a organização
tenha fixado para si”. Antepondo-se a essa consideração, observa
que:
“A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de
um sistema de medidas a visão e a estratégia que orientam a
empresa, sem a especificação de comportamentos. A alta gerência
sabe qual o resultado final buscado, mas não pode dizer aos
empregados como chegar exatamente àquele resultado, no mínimo
porque as condições nas quais os empregados estão operando
mudam constantemente” (Moreira, 1996. p. 18).
Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho
MÉTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
54
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de
avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o
"centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de
desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho.
O segundo grupo diz respeito à avaliação relativa ou por
comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de
trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de eficiência".
Considera a escolha de um desses métodos como sendo "Parcial e
perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos.
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
a) Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada
indivíduo no trabalho.
b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada
indivíduo, sob forma de relatório.
c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de
critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se
enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição do
perfil do avaliado.
d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de
cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que
"melhor descreve o avaliado".
e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador
deverá identificar as que "melhor descrevem o avaliado".
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são:
Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo
o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.
55
Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o
avaliado com outro do grupo, fiem cada traço ou característica de
desempenho".
Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com
grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação
Binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos
semelhantes e a partir de uma escala, compará-los.
Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de
desempenho, observa que as técnicas podem variar de empresa
para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que importa
efetivamente é que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se
propõe. Ressalta, com base na argumentação de R.K.Stolz, que
"as avaliações de desempenho, para serem eficazes, devem
basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no
trabalho e nunca apenas em suas características de
personalidade".
Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas
organizações, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide
em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes
características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.
No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade
e no segundo grupo, destacam-se as técnicas da Escala Gráfica;
das Listas de Verificação; das Escalas de Escolha Forçada; das
Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do
método de Distribuição Forçada.
Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos
citados é sugerida e refere-se a Simulações. Nesse método, avaliase o indivíduo a partir de exercícios de simulação.
Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell
University, apresentam a estratificação constante da tabela a seguir:
ESCALAS
56
CARGOS
GERENTES
GERENCIAME ESCALA BASEADAS
EMOUTRA
NTO
PORS
COMPORTAMEN S
OBJETIVOS
GRÁFIC TOS
FORM
AS
AS
80
SR
4
SR
7
14
23
16
PROFISSION
AIS
70
23
NÃO
EXEMPLIFICA
DO
31
32
SR = Sem Referência
MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL
Uma Nova e Revolucionária Metodologia de Gestão Participativa
A multianálise tem como base todos os elementos da arquitetura
organizacional. Sua metodologia está orientada ao atendimento dos
clientes interno e externo e passa pela consideração dos fatores
organizacionais das instituições promotora e cliente de um
determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e
multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de
multianálise delineará seus objetivos em consonância com os
fatores organizacionais mais estáveis - valores, crenças, missão,
objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os
componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e
informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades
e estilos de lideranças.
57
Embora
a
metodologia
funcione
em
configurações
tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais auspiciosos
se aplicada a equipes enxutas de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de
ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das
células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode
administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999,
enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente.
Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de
ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o
conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências
legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de
desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá
vigor.
É fundamental que o draft do programa seja configurado como um
plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de
discutir com seus alunos aspectos específicos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem
significativamente o desenho do programa geral.
Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a
oito membros. É importante que as representações, tanto dos
professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para
que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de
expectativas e de sua efetivação, são:
(a)
percentual de assimilação de conhecimentos;
(b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
(c)
freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
(d) percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado
em sala de aula e extra sala de aula;
(e) volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos
alunos;
58
(f)
volume mínimo de leitura;
(g)
participação ativa em sala de aula;
(h) assiduidade e pontualidade;
(i)
adequação das técnicas de ensino;
(j)
conteúdo do material disponibilizado-indicado;
(k)
qualidade das explicações;
(l)
aplicação do planejamento;
(m) propriedade das estratégias de avaliação;
(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
(o) adequação da carga horária;
(p) qualidade das instalações e
(q) outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente
na relação ensino-prendizagem.
Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os
seguintes aspectos:
(1)
Objetivos dos envolvidos - letras a e b;
(2) atividades das partes, principalmente as que se referem às
responsabilidades dos alunos - letras c a h,
(3) qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do
professor - letras i a n;
(4)
administração e apoio logístico, - letras o a q
59
5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se
informações sobre um período passado e de acordo com Sink e
Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e
"barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e que,
de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da
ADRH, dizem que:
a)
Os processos de medição são vistos como ameaça;
b)
Os processos são intimidadores;
c)
Os processos são imprecisos;
d)
Os critérios são amplos;
e)
Outros.
De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os
relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medição de
desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes
envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica,
como pode-se observar ao longo deste Capítulo, marca de forma
crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso. A
propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés.
A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o
processo em "ajuste de contas", como já mencionado.
A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as
diferenças entre os métodos utilizados para a medição do
desempenho são determinantes para a confusão.
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da
ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das
formas de administração dos negócios, tampouco com as
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.
60
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da
medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto
quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um
processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As
principais são relacionadas a seguir:
a) Os processos de medição devem apontar para atividades
desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou
interpretações equivocadas;
b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a
precisão deva estar presente. A preocupação reside na
confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças
existentes nos processos de trabalho e nos resultados;
c) Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto
deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um
indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e
transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se
o fator destacado não tiver significado considerável para o
processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas
serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.
De modo a dar à questão da medição a importância devida, é
essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja uma
compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os
diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do
desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente
porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que
previamente precisam ser especificados e desenhados. Com
bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia
dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os
instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As
medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os detalhes
são "Pensados" previamente.
Padrões de Desempenho
61
PADRÕES DE DESEMPENHO
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o
desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição
como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornarse algo pouco significativo ou sem valor.
O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor
escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um
referencial para comparação", proporcionando condições para a
efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom
nível ou o melhor nível de desempenho.
Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas
quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da
medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um
nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os
padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre
a medição e avaliação de desempenho".
Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e
de “âncoras” usados para a medida de desempenho. observam que
esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em
escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de
efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica.
Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho
merece considerável atenção pelas implicações que promove na
Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o
desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se
criarem situações de injustiça.
Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que
pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio
aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso,
pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se
em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se
buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os
critérios para tal devem ser os mesmos.
62
Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe
algumas questões visando solucionar um possível problema quando
o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos,
das quais pode-se destacar:
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do
mercado ou sistemas correlatos?
Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos
diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor
aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados
esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das
pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da
associação entre habilidades e exigências das atividades
desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de
desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do
empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é
completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279).
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em
consideração as características do sistema organizacional e dos
recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997).
Os padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a
composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que
o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de
atividade.
Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais,
a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da
capacidade dos recursos.
63
CONCLUSÃO
Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas
de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando
procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com as
estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de
avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.
Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO
Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de
tomada de decisão e, este fato liga-o muito mais ao subsistema
social do que ao subsistema técnico de uma organização.
Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma
organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo da
cultura dessa organização. Não existem métodos padronizados de
aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em
qualquer empresa ou instituição.
Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma
organização implica em:
Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma
processo de planejamento e gestão empresarial concebido por
aqueles que serão envolvidos em sua execução.
Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada,
acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim,
transformá-lo em fonte constante de aprendizado organizacional.
Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados
intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar
descentralização
e
autonomia
decisória
como
filosofia
organizacional.
NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
64
A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento
entre a organização e o ambiente que influi na realização dos
objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para
aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do
alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas
ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como
sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os
funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica.
É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente
do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os
conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e que o
comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O
livro The Human Side of Enterprise, clássico escrito por McGregor
em 1960, expõe que o comportamento gerencial depende das
nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam
consideradas predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo
gerencial as força a se comportarem conforme suas expectativas.
Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são
vistas como favoráveis à estabilidade e portanto resistirão e terão
medo das mudanças.
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem
a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial.
Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o
estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas.
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao
planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados
humano e empresarial através da motivação de seus funcionários,
de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e
sendo desenvolvida por seus empregados.
O que é Estratégia
O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas
perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização
pretende fazer e pela perspectiva do que a organização realmente
faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para
65
definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar
sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão, isto é, a
consistência de um comportamento medido em um período de
tempo.
A estratégia não pode ser definida através de processos
sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz
respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício
de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de
intenções futuras.
Michael Porter define estratégia como a adequação entre as
atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades
proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de
Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo.
A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no planejamento
estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders.
O Contrato Psicológico e Expectativas.
Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades
específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo
quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as
partes.
O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas
mútuas do indivíduo e da organização, é a base deste
relacionamento. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de
expectativas.
Por Parte do Indivíduo.
Por Parte da Organização.
1) Salário.
1) Um dia de trabalho honesto.
2)
Oportunidade
desenvolvimento pessoal.
de
2) Lealdade à organização.
66
3) Reconhecimento
trabalho.
4)
Segurança
benefícios.
pelo
através
bom
3) Iniciativa.
de 4) Conformidade com as normas
da organização
5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho.
6) Flexibilidade e desejo
aprender e desenvolver-se.
6) Tratamento Justo
7) Trabalho
intencional.
significativo
de
ou
Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract
: Managing the Joining-Up Process". California Management Review
( primavera de 1973) : p.93 .
A Natureza das Necessidades do Indivíduo
Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica
pressupunha que a motivação básica do indivíduo era econômica,
de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa
e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento)
dos indivíduos.
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social,
sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social no
trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas
que os incentivos econômicos do modelo anterior.
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual
o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber : (1)
sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) autorealização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos
desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria
recompensado por oportunidades de auto-realização.
67
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de
pensamento citadas acima, pois abordagens universais são
demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo
possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos
fortes. Isto porque cada indivíduo tem história de experiências de
desenvolvimento e configurações genéticas diferentes.
Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento
destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os
gerentes os vêem.
A Importância do Fator Humano
Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança
organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem
avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de
pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico
nos empregados remanescentes. Apesar destas organizações
aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na
força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios.
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a
produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas
também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa
que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode
aparentemente estar mais saudável. Mas uma das conseqüências
possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal ( maior número de
atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da
mão-de-obra na empresa. Com a saída de funcionários a
organização muitas vezes perde parte importante de suas
competências básicas.
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um
problema organizacional fortemente associado à liderança.
Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em
outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no
desenvolvimento estratégico foram:
68
Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com
objetivo de criar a visão, estabelecer valores e mostrar o
direcionamento.
Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns.
Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito
às pessoas que avaliam o desempenho da empresa.
"Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em
consideração o impacto resultante nos indivíduos, grupos,
estruturas e performance. Eu diria então que não se deve fazer
nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recursos
humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.
Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural
A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de
uma organização ao ambiente em que se encontra. Desta forma, a
gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as mudanças no
ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para
fazer tais reajustes. Costuma-se identificar estas limitações em
fatores ambientais ou internos à organização, mas a maior restrição
na formulação estratégica reside nos próprios elaboradores da
estratégia.
A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que
a organização pensa, de sua estrutura de poder e seus sistemas de
controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças
fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco
serão mais valorizadas. Este tipo de organização é chamado de
"defensora". O oposto são organizações onde a tomada de decisão
é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas
são chamadas de "prospectoras".
A teia cultural de uma organização é composta das rotinas,
símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas
de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser estática,
tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os
membros da organização (devido ao contrato psicológico).
69
FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO
Influências Externas
a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade,
tolerância, dentre outros, são valores constantemente modificados
pela sociedade. Padrões de comportamento aceitáveis algumas
décadas atrás podem ser indesejáveis hoje.
b) Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a
grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos políticos e
grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que
pertençam a um grupo específico: a Golden Cross costuma recrutar
protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa
e, consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos
exercem influência de forma informal, mas desenvolvem normas de
conduta que influenciam diretamente o comportamento do
indivíduo.
Natureza da Organização
a) Situação de Mercado: a situação na qual a organização se
encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos e
grupos. Empresas em boa situação costumam ter empregados mais
resistentes à mudança.
b) Produtos / Tecnologia: há duas maneiras possíveis das
influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos : através
das limitações que impõe ao modo de trabalhar da organização e
através da mudança das habilidades necessárias e, por
conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional.
Cultura Organizacional
70
a) História e Tradição: as histórias e os mitos de uma organização
mostram a essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos
de comportamento de indivíduos e grupos de dentro da organização
e as atitudes dos que estão fora desta.
b) Liderança e Estilo Gerencial: a liderança é um fator indispensável
para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham
de valores comuns são levados a posições de liderança de modo
que possam difundir tais valores e crenças pelos demais membros
da organização.
c) Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é importante no
desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de
objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de
controle é importante pois os indivíduos tendem a elaborar
estratégias que melhorem os parâmetros medidos por tais sistemas.
Poder nas Organizações
O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política
da organização é chamado de poder. É melhor definido como a
extensão até a qual indivíduos ou grupos são capazes de persuadir,
induzir o coagir outros em determinados cursos de ação.
Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado
nas organizações é derivada da estrutura de classes. Marx (1876)
argumentou que os interesses das classes são estruturalmente prédeterminados, independente de outras bases de identidade. Weber
estendeu os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina
na posse e controle dos meios de produção, mas também poderia
ter origem no conhecimento das operações.
Fontes de Poder na Organização
71
a) Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas . É
um dos métodos utilizados pela gerência senior para influenciar nos
rumos da organização. Quando a decisão estratégica é bastante
concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder
é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tipo
de poder pode ter efeitos bastante limitados.
b) Influência: pode ser uma fonte de poder, principalmente quando
proveniente de líderes carismáticos. É usual a visão de que a mais
importante tarefa do gerente é moldar a cultura organizacional,
através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia.
c) Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte de poder,
mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do tempo.
d) Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter poder a
partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo considerados
insubstituíveis. Outros criam uma mística acerca de seus trabalhos,
o que pode ser uma estratégia arriscada de se obter poder pois
outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as
mesmas características destes indivíduos.
Implementação da Estratégia.
Líderes
O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é,
antes de mais nada, um problema organizacional e depende da
liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de
escolhas e trade-offs, a presença de estrutura intelectual que guie a
estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às
mudanças.
É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se
tornou meramente a implementação de melhoras operacionais e
fazer acordos. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos
outros sobre estratégia - e como dizer não, pois as escolhas
72
estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes
sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito.
Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de
comunicação, guiando os empregados para que estes façam
escolhas devido aos trade-offs que aparecem em suas atividades
individuais e nas decisões rotineiras.
Motivação.
Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a
seguinte pergunta: "Como posso conseguir que um funcionário faça
o que eu quero ?".
Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação (
e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que
levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que satisfação e
insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos.
Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um
conjunto de necessidades pode ser visto como da própria natureza
animal humana - a pulsão interna em evitar a dor causado pelo
ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam
condicionadas às necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto
está relacionado a uma característica humana singular, a
capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico.
Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao
trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o
trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os
fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são :
política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos
interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança.
Metodologias Básicas de Planejamento
METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO
73
Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de
pessoas em consistência com o planejamento estratégico da
organização, duas metodologias de planejamento podem ser
utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de
Sistemas de Negócios (PSN).
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos
fatores que possam ser críticos e decisivos para o sucesso da
gestão de pessoas da organização. A metodologia FCS pode e
deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário
ou importante para suas decisões com relação às necessidades
prioritárias da organização, através da montagem de um diálogo
sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser
realmente necessários. Os FCSs estão freqüentemente ligados a
dois tipos de atividade executiva, quais sejam, monitoramento e
desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao
rastreamento contínuo de operações em andamento, tipicamente
exemplificados pela produtividade de vendedores e qualidade de
produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento
contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro
novo ambiente. Para tanto, o FCS exige o seguimento das
seguintes etapas:
ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA
ORGANIZAÇÃO
E
DOS
OBJETIVOS
QUE
DEFINEM
SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se
conhecer e definir claramente a missão e os objetivos da
organização, qualquer planejamento de gestão de pessoas irá
operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado
fator de sucesso é ou não realmente importante.
ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO (FCS) Um fator crítico de sucesso é algo que concorre
74
objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas venha a ser
bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente
poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais como a estrutura
da empresa, sua estratégia competitiva, sua localização geográfica,
fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais
circunstanciais (3). Exemplos típicos de FCS são:
melhoria do relacionamento com clientes
melhoria do relacionamento com fornecedores
melhoria na utilização dos estoques
utilização mais eficiente dos recursos humanos
ETAPA
03 IDENTIFICAÇÃO
DOS
INDICADORES
DE
DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata
de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser
mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam
ser utilizados no planejamento de gestão de pessoas. No caso
específico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo,
os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
evolução do número de pedidos
evolução dos volumes de entrega
índice de reclamações / rejeições nas entregas
relação pedidos / ofertas
turnover de clientes
índice de entregas em dia
tom de voz do cliente (na última entrega)
ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E
PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES. A identificação de
indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não os
resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema
que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informações
pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a somente calcular
estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação.
Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma
estruturação extremamente útil em muitas situações, como qualquer
outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e critério, já que
apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais
efetiva se aplicada por gerentes seniores do que por gerentes
juniores, já que estes estão mais atentos e focados para suas áreas
75
específicas e menos preocupados com a organização como um
todo (4).
3.2. Riscos
Os desapontamentos mais comuns incluem:
o projeto se completa além do tempo planejado
o projeto ultrapassa o orçamento previsto
os benefícios desejados não são atingidos
o desempenho técnico do sistema é inadequado
os usuários rejeitam o sistema
a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto
Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado,
os riscos devem ser cuidadosamente considerados enquanto se
decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o
desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal,
maiores ficarão seus riscos inerentes. Isso não quer dizer que
somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos, pois
as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco,
acabam sem experiência nessa atividade essencial e acabam
provavelmente atingindo menos e menores benefícios dos sistema
do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os
riscos de um projeto, é a de identificar inicialmente os fatores de
risco específico, criar um questionário para a avaliação do projeto
em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco
global do projeto através da soma ponderada da pontuação dos
riscos específicos, conforme sugerido por McFarlan.
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Planejamento de Recursos Humanos “compreende o processo
gerencial de identificação e análise das necessidades
organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos,
tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio,
76
dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de
mudanças”.
Alguns elementos que dimensionam a abrangência do
Planejamento de Recursos Humanos podem ser exemplificados:
Integração com o negócio e os objetivos da empresa.
Participação gerencial.
Dimensão do tempo.
Integração dos processos, programas e atividades de Recursos
Humanos.
Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a empresa
desenvolve uma nova estratégia para dotá-la dos recursos
humanos que irão garantir a sua sobrevivência e evolução no
mercado de atuação.
O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao Planejamento
Estratégico Empresarial busca dimensionar a quantidade e a
qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que os
profissionais no futuro apresentem competência e o desempenho
necessários para assegurar a continuidade do sucesso do negócio.
4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
(1) Avaliação Estratégica das condições internas e externas da
empresa para desenvolvimento de pessoas, recrutamento, seleção
e questões de trabalho;
(2) Definição de Prioridades, potencializando os aspectos
positivos e minimizando os aspectos negativos identificados na
avaliação estratégica;
(3) Programação das Ações no que se refere a:
Como??
Quando??
Quem??
77
o
o
o
Quanto??
Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem
o referencial teórico com uma abordagem mais próxima possível da
prática. Nem sempre os "pacotes prontos" são a melhor resposta
para quem busca capacitar-se profissionalmente.
Recrutamento e Seleção – buscar métodos e programas que
tenham por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores
profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para
cumprir as exigências da função requerida e se adaptar aos valores
da empresa.
Questões de Trabalho – localizar e aplicar formas mais avançadas
de emissão de folha de pagamento e questões afins, como
processos informatizados e pessoas capacitadas para realizar as
tarefas.
Cargos e Salários – definir políticas que gerenciem posições; que
controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias;
que faça avaliação e controle de desempenho.
(4) Acompanhamento sistemático do que foi programado.
APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO
PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados
pontos imprescindíveis para o seu sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração
do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o
programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:
Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas
necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente
o cliente terá as respostas para estas perguntas.
Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de
treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as
ações da área de treinamento com as necessidades da instituição.
Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar
78
cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato
cobrado pelos empresários.
Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer
alguns equívocos:
Para localizarmos os
desvios relativos a
padrões esperados
devemos fazer um esforço
global que compreenda toda
a organização.
Ao levantarmos as
necessidades
de
treinamento para uma
organização
não estamos tendo uma
medida corretiva para um
problema, estamos evitando
problemas futuros.
Um grande erro que
sempre cometemos é
de não envolvermos
os gerentes no LN
esta tarefa não é privativa
da área de treinamento e
todos
devem
ser
envolvidos.
O LN deve ser uma
atividade
continua
dentro da organização.
ela
serve
para
evitar
problemas e não apenas
corrigir.
O LN trará a tona a “carência observada no indivíduo ou no grupo,
diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução
79
o
o
o
o
o
o
o
da tarefas de uma função”. Os resultados aqui traçados definirão as
ações
a
serem
tomadas
posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos:
Questionário
Avaliação de desempenho
Discussão em grupo
Reuniões inter-departamentais
Entrevista estruturada
Pesquisa de clima
Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de
treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o
problema é solucionável através de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de Treinamento
ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
A elaboração de um programa de treinamento sempre será
realizado com base em uma perfeita identificação e interpretação
das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será
fundamental identificarmos os seguintes pontos:
Publico-alvo: a correta identificação e análise da população que
será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do
treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos,
não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de
treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades
financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de
treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em
um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de
demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas
características essenciais:
80
Desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de
pagamento);
Um período determinado (mensal);
Padrão de satisfação (sem erros).
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a
realização do treinamento.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem
alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais
assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir
os resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do
programa de treinamento. Levando em consideração as
necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a
metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados:
Sala de aula: esta é a metodologia mais utilizada, e uma das mais
ricas e eficientes, pois exige a presença constante de um instrutor,
onde técnicas farão com que os treinandos possam trocar e
vivenciar as experiências ocorridas. O sucesso deste método
depende além das necessidades desta reunião, da preparação e
das qualificações do instrutor.
Treinamento à distância: é muito utilizado quando os treinandos
possuem dificuldades de se reunir em um mesmo local. Neste caso
são elaboradas apostilas e testes cuja as respostas encontram-se
no próprio material de estudo.
Internet: a grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro
sem levar em consideração a distância. Citaremos alguns recursos
da Internet que facilitará o aprendizado do treinando: E-mail (o
treinando recebe o conteúdo da aula pelo correio eletrônico e se
comunica, com o instrutor), Boletins e Fóruns Eletrônicos,
Dowloading (baixam no seu computador programas, documentos,
tutoriais ou softwares que o auxiliará no treinamento), Tutoriais
Interativos, Conferências em tempo real, Salas de bete-papo entre
outros recursos.
No local de trabalho: é utilizado quando o treinamento é aplicado a
um publico-alvo onde haja a necessidade de utilização de
instrumentos e máquinas existentes somente no local de trabalho.
“A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes
considerações: do ponto de vista da aprendizagem, o método
permite ao treinando praticar naquilo que compreende o seu
trabalho real [...] Porém, as razões econômicas podem não estar
81
conformes ao método. O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e
instrumentos da própria produção pode ser tal que se suponha uma
ampla perda econômica” .
Processos e técnicas: “Vários fatores do treinamento podem influir
na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do
treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos
humanos e materiais, condições físicas e ambientais” 7. Para que a
técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente
adaptada para a realidade local.
Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas:
Conferências ou palestras: exposição oral sobre um assunto para
um grande número de participantes, sendo mínima a interação com
o palestrante.
Estudos de caso: os participantes são levados a participarem
dando suas opiniões sobre como solucionar um problema exposto
em um caso, que possui características quase reais.
Dramatizações: os participantes assumem papéis de atores e
representam uma situação determinada, proporcionando a reflexão
sobre o tema.
Dinâmica de grupo: é uma atividade que conduz ao grupo a um
debate sobre o tema central da dinâmica, bem como, leva ao grupo
a um processo de mudança. Para o total aproveitamento da
dinâmica o instrutor deverá seguir os seguintes passos:
1.
Vivência: as atividades individuais ou em grupo;
2.
Relato: o início do debate;
3.
Processamento: é a parte em que o instrutor se aprofunda no
tema da dinâmica;
4.
Generalização: o instrutor estabelece uma relação entre a
atividade da dinâmica e a vida;
5.
Aplicação: permite compreender o uso desta dinâmica, ou
sejam, onde será aplicada na vida real.
Jogos de empresas: é uma ferramenta onde sua principal função é
de simular uma situação onde os grupos recebem e aceitem um
desafio que representem uma ou diversas funções da organização.
Para a realização do jogo são estabelecidos um sistema de
82
pontuação, regras, papéis e cenários. A equipe que terminar com o
maior número de pontos, se consagra a vencedora. Em seguida
inicia-se a discussão sobre os pontos principais do jogo.
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a
serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos
que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo
para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos
apresentados. Vejamos agora quais são os recursos mais
conhecidos:
Vídeo cassete/televisor: servem para reforçar um assunto
apresentado ou trazer a tona uma situação impossível de ser
realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado em
consideração, pois um filme ou um documentário muito longo
poderá desmotivar os treinandos.
Gravador/Aparelho de som: utilizado em treinamentos de idiomas,
em exercícios de relaxamento onde podem tocar música ou
reproduzir textos gravados.
Cartazes: ótimo para que os treinandos memorizem os pontos
principais do treinamento, bem como, serve para fixação de
imagens.
Retroprojetor/Transparência: devem ser utilizados para destacar os
pontos chaves do conteúdo a ser abordado. Não convém exagerar
na quantidade de informações expostas, e o número de
transparências apresentadas deve ser limitado.
Apostilas: são distribuídas aos treinandos informando o conteúdo do
programa de treinamento.
Quadro negro: ficam afixados na parede onde o treinador pode
escrever em sua superfície a íntegra do assunto a ser tratado.
Utilizado nas tradicionais salas de aula.
Flip-chart: serve para que o treinador destaque os pontos
essenciais do assunto a ser tratado. O fato de rever os pontos a
qualquer hora o diferencia totalmente do quadro negro, que ao ter a
mensagem apagada, se torna impossível mostrá-la sem escreve-la
novamente.
Computador: pode ser utilizado como substituto de vários recursos
como: quadro, retroprojetor, televisão entre outros.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas devese elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar
o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as
seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a
serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.
83
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores
antes de terminarmos a elaboração de um programa de
treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e
características do cliente e do publico-alvo, assim como a
importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo
pode causar a perda de informações essências no termino do
programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser
confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar
ao cliente.
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos
instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições,
passagens, estadias, materiais, entre outros.
Executando um Programa de Treinamento
EXECUTANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento,
entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos
treinandos e a execução do treinamento propriamente dito.
Convocação dos treinandos
É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos
desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer
toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão
cientes da real importância do aprendizado contínuo.
Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário
para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos
que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos:
Deixar de lado aqueles velhos memorandos e
passar a usar um convite ou algo mais atrativo.
Procurar conhecer os pontos fortes dos
treinandos fazendo uma rápida reunião com
seus superiores.
Quando iniciarmos um programa de treinamento
84
diga coisas agradáveis sobre o grupo. Esta
atitude fortifica os treinandos.
No início do programa deixe bem claro quais são
os ganhos que os treinandos terão com a
realização deste treinamento.
Os instrutores
São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo
teórico e prático do programa de treinamento.
Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo
dos indicados, para verificarmos se são adequados para o
programa, somente a partir destas análises convocaremos os
instrutores.
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor
deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de
mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance dos
objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.
O instrutor deve possuir algumas características básicas para que
ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos
algumas:
personalidade: transmitindo segurança;
conhecimento do assunto;
habilidade para lidar com ambigüidades;
motivado para a função;
criar vínculo com o público;
liderança: ter influência;
habilidade em vender idéias;
criativo;
empatia: colocar-se no lugar do outro;
ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.
AVALIANDO OS RESULTADOS
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de
retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa.
Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com
os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente
benefícios para a empresa.
85
Ao se investir em treinamento espera-se que haja “aumento de
produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima
humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação
de pessoal, além de outros resultados” .
6. CONCLUSÃO
O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador
avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se
preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários.
Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros
“educandários”, onde o gerente seja o educador, e os seus
funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro
sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física,
intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e
interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente
sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar
uma decisão e rumo a seguir.
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para
outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos
Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio
uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas.
Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de
aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de
Recursos Humanos com total apoio da alta gerência.
O responsável pelo planejamento deve empenhar-se ao máximo
para fazer com que o mesmo se torne um investimento feito pela
empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a
organização e seus funcionários.
A abrangência do papel do planejamento na empresa moderna não
se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado
melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força
capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só
entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados,
86
minimizando os custos e otimizando os recursos humanos
disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.
Administração de Pessoal: Admissão de Empregados
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
CAPÍTULO 1 – ADMISSÃO DE EMPREGADOS
Depois de concluído o recrutamento e a seleção de pessoal, o
candidato aprovado é admitido, e para tal, devem ser respeitadas
algumas formalidades exigidas por lei, as quais protegem o
empregado e o empregador. Definiremos empregador e
empregado:
1.1. – Empregador
Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que,
assumindo os riscos da atividade econômica admite, assalaria e
dirige a prestação de serviços. Equiparam-se ao empregador, para
os efeitos exclusivos da relação de empregos:
os profissionais liberais;
as instituições de beneficência;
as associações recreativas;
outras instituições sem fins lucrativos.
Referência Legal: art. 2º da CLT
1.2. – Empregado
Considera-se empregado toda pessoa física que presta serviços de
natureza não eventual a empregador, sob dependência deste e
mediante salário.
Principais características da relação de emprego:
pessoalidade;
87
serviço não eventual;
subordinação jurídica e hierárquica;
pagamento de salário.
Referência Legal: art. 3o da CLT
1.3. – Trabalhador Autônomo
A pessoa física que exerce habitualmente, e por conta própria,
atividade profissional remunerada e/ou presta, sem relação de
emprego, serviço remunerado de caráter eventual a empresas e/ou
pessoas físicas.
Principais características:
a)
atividade profissional habitual;
b)
prestação de serviços eventuais a empresas e pessoas físicas;
c)
desvinculação de horário ou subordinação.
1.5. – Trabalhador Temporário
Muitas vezes, em decorrência de acúmulo de serviço, férias ou
afastamento de empregados (doenças, por exemplo), as empresas
necessitam de mão-de-obra para execução dos serviços.
Como essas situações são transitórias, a empresa, ao invés de
admitir novos empregados, poderá lançar mão do trabalho
temporário, visto ser esse pessoal treinado para o exercício da
função de que a empresa necessita, evitando perda de tempo na
seleção e treinamento dos empregados e, ainda, por ser este
procedimento menos oneroso.
O contrato entre a empresa tomadora de serviço ou cliente e a
empresa de trabalho temporário deve ser feito, obrigatoriamente,
por escrito, devendo dele constar, expressamente, o motivo
88
justificado da procura do trabalho temporário, bem como as
modalidades de remuneração da prestação de serviço, observandose que tal contrato, em relação a um mesmo empregado, não
poderá exceder a três meses, salvo autorização do órgão local do
Ministério do Trabalho, conforme instruções do Departamento
Nacional de Mão-de-obra.
Note-se que a princípio a empresa tomadora de serviço não tem,
com esse procedimento, outra despesa que não o valor contratado
com a agência de emprego.
O trabalhador temporário mantém contrato de trabalho com a
empresa agenciadora de mão-de-obra e, portanto, esta é
responsável por todos os encargos trabalhistas decorrentes dessa
relação. Entretanto, no caso de falência responderá com ela,
solidariamente, a empresa tomadora de serviços, pela remuneração
e outros direitos oriundos do contrato de trabalho, além de se
obrigar ao recolhimento das contribuições Previdenciárias do
empregado, relativas ao período em que o mesmo esteve sob suas
ordens.
Subsiste, para a empresa tomadora ou cliente, a obrigação de
comunicar, à empresa de trabalho temporário, a ocorrência de todo
acidente cuja vítima seja assalariado posto à sua disposição.
Será nula de pleno direito qualquer cláusula de reserva que proíba
a contratação do mesmo pela empresa tomadora ou cliente ao fim
do prazo em que tenha sido colocado à sua disposição.
São assegurados aos temporários os seguintes direitos:
a) remuneração equivalente a percebida pelos empregados da
mesma categoria, da empresa tomadora ou cliente, calculada à
base horária, garantido, em qualquer hipótese, o salário mínimo;
b) pagamento de férias proporcionais, em caso de dispensa sem
justa causa ou término normal do contrato temporário de trabalho,
calculada na base de 1/12 do último salário percebido por mês
trabalhado, considerando-se como tal, também, a fração igual ou
superior a quinze dias; ao valor devido a título de férias deverá
haver o acréscimo de 1/3 previsto na CF/88;
89
c) Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS): obriga-se a
empresa agenciadora de mão-de-obra aos depósitos mensais em
conta vinculada do trabalhador.
Nota: Deverá ser efetuado registro na CTPS pela empresa de
trabalho temporário. Referida anotação será feita na parte destinada
a “Anotações Gerais”, podendo conter os seguintes dizeres: “O titular desta Carteira de Trabalho presta serviço temporário, de
conformidade com a Lei n.º 6.019/74 e Decreto n.º 73.841/74,
conforme contrato escrito em separado”; data e assinatura do
empregador ou seu representante legal.
A empresa de trabalho temporário (agência) é obrigada a fornecer,
quando solicitada, os elementos de informações julgados
necessários ao estudo do mercado de trabalho ao órgão do
Ministério do Trabalho.
É vedado a empresa de trabalho temporário cobrar do trabalhador
qualquer importância, ainda que a título de mediação, sob pena de
cancelamento do registro de funcionamento, sem prejuízo das
sanções administrativas e penais cabíveis.
Poderá ser exigida pela Fiscalização do Trabalho, da empresa
tomadora ou cliente, a apresentação do contrato firmado com a
empresa de trabalho temporário e, desta última, o contrato firmado
com o trabalhador, bem como a comprovação do respectivo
recolhimento das contribuições previdenciárias.
Vejamos as características dos trabalhadores temporários:
a) contrato escrito entre a empresa tomadora de serviços ou cliente
e a empresa de trabalho temporários;
b) contrato escrito entre a empresa de trabalho temporário e cada
um dos assalariados colocados à disposição da tomadora ou
cliente, constando expressamente os direitos conferidos aos
trabalhadores temporários pela Lei n.º 6.019/74;
90
c) contrato entre a empresa temporária e a tomadora, relativo a um
mesmo empregado, o qual não poderá exceder a 3 (três) meses,
salvo autorização do Ministério do Trabalho.
Notas:
1. A Portaria n.º 66/74, no item 6 (com a redação da Portaria n.º
02/96), determina que o período total com a prorrogação não
poderá exceder a 6 (seis) meses. As dúvidas na aplicação dessa
Portaria serão dirimidas pela Secretaria das Relações do Trabalho.
2. A Instrução Normativa n.º 100/92 dispõe sobre o registro das
empresas de Trabalho Temporários.
1.6. – Estagiário
Estágio é o período de tempo em que o estudante exerce sua
profissão, enquanto ainda estuda, com a finalidade de
aprimoramento dos ensinamentos teóricos ministrados na escola.
A Lei n.º 6.494/77, com redação da Lei n.º 8.859/94, regulamentada
pelo Decreto n.º 87.497/82, estabelece normas sobre o estágio de
estudante de ensino superior, de cursos profissionalizantes do
ensino médio, (antigo 2º grau), e de supletivo, hoje denominado
Educação Profissional e Educação de Jovens e Adultos, conforme a
Lei n.º 9.394 – LDB promulgada em 20.12.1996.
Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como
estágio curricular as atividades de aprendizagem social, profissional
e cultural, proporcionadas ao estudante pela participação em
simulações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada
na comunidade em geral ou junto às pessoas jurídicas de direito
público ou privado, sob responsabilidade e coordenação da
instituição de ensino.
Sendo um procedimento didático-pedagógico, o estágio curricular é
atividade de competência da instituição de ensino, a quem cabe a
decisão sobre a matéria, com a participação de pessoas jurídicas
de direito público e privado, oferecendo oportunidade de campos de
estágio e outras formas de ajuda, colaborando com o processo
educativo.
91
1.6.1. – Características:
a)
Instrumento Jurídico
Para que o estágio fique caracterizado e definido é necessária a
existência de instrumento jurídico, firmado entre a instituição de
ensino e pessoas jurídicas de direito público e privado, reexaminado
periodicamente, no qual estejam acordadas todas as condições de
realização daquele estágio, inclusive transferência de recursos à
instituições, quando for o caso.
A realização do estágio curricular não acarreta vínculo empregatício
de qualquer natureza, devendo, contudo, constar da CTPS, na parte
destinada as anotações gerais, o termo de compromisso firmado
entre o estudante e a parte concedente (empresa).
O comprovante da existência desse vínculo, exigível pela
autoridade competente, será constituído de termo de compromisso,
a ser celebrado entre o estudante e a parte concedente do estágio
(empresa) com interveniência da instituição de ensino, devendo
mencionar, necessariamente, o instrumento jurídico a que se
vincula (firmado entre a instituição de ensino e pessoas jurídicas de
direito público e privado).
Estão isentos da celebração do referido Termo de Compromisso os
estágios realizados sob a forma de ação comunitária.
b)
Seguro de Acidentes
Cabe à instituição de ensino, diretamente ou através de atuação
conjunta com agentes de integração, providenciar seguro de
acidentes pessoais em favor do estudante.
c)
Bolsa de Treinamento
O estágio poderá ser remunerado ou não.
92
Na primeira hipótese, a empresa, além de conceder a “Bolsa
Treinamento”, atribui ao estagiário, espontaneamente, um
pagamento em dinheiro, cujo valor é livremente fixado pelas partes.
Na segunda, a empresa apenas concede referida Bolsa.
d)
Inexistência de Vínculo Empregatício
Sendo ou não remunerado, o estágio não cria o vínculo de emprego
entre empresa e estagiário e, em decorrência, este não deverá ser
registrado nos livros ou fichas de registro de empregados, nem
constará de quadros de horários, folhas de pagamento, cadastro de
admitidos e demitidos, etc.
Como se viu, dentre as atribuições de competência da instituição de
ensino, está a de dispor sobre a carga horária, duração de estágio
curricular, sendo que, no tocante à duração, não poderá ser inferior
a um semestre letivo.
Quanto aos encargos sociais, sobre o pagamento realizado ao
estagiário (estágio remunerado) haverá apenas incidência do
Imposto de Renda na Fonte, quando o valor pago ultrapassar ao
mínimo de isenção prevista na tabela de rendimentos do trabalho
assalariado.
1.8. – Documentos Necessários para Admissão, Obrigatórios
por Lei
Em se tratando da admissão de um empregado no regime da
CLT, conforme art. 3º , consideramos o seguinte:
1.
Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo próprio
empregado);
2.
Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS);
3.
Preenchimento do Livro ou Ficha de Registro de Empregados;
4.
Contrato de Trabalho;
5.
Exame Médico Admissional – ASO;
93
6.
Cadastro no PIS (Programa de Integração Social);
7.
Pesquisa de Antecedentes (a critério da empresa);
8.
Termo de Responsabilidade - Salário Família;
9.
Ficha de Salário Família;
10. Declaração de Dependentes para fins de Imposto de Renda;
11. Fotografias 3X4;
12. Cópia da Certidão de Nascimento/Casamento;
13. Cópia da Certidão de Nascimento de filhos até 14 anos;
14. Cópia do Cartão da Criança;
15. Cópia: CIC, RG, Título de Eleitor e CDI (Certificado de
Dispensa de Incorporação)/Reservista.
1.8.1. – Carteira de Trabalho e Previdência Social
Na admissão de empregado é indispensável que a empresa exija a
Carteira de Trabalho e Previdência Social para proceder as
anotações referentes ao Contrato de Trabalho (art. 13 da CLT).
1.8.1.1. – Prazo para Anotação
A empresa terá o prazo improrrogável de 48 horas para proceder às
anotações na CTPS. Por ocasião da admissão serão anotados:
Dados do Empregador:
Razão Social;
Endereço completo;
CGC;
Ramo de atividade.
94
Dados do Empregado:
cargo do empregado;
Data de admissão;
Número do registro na ficha/livro;
Remuneração, seja qual for a forma de pagamento e
circunstâncias especiais se houver;
Carimbo e assinatura da empresa.
Dados da Conta Vinculada no FGTS, no respectivo campo
Período de experiência, o qual será apontado no campo de
“Anotações Gerais”
Verificar-se-á no campo de “Contribuição Sindical” se houve
pagamento da citada contribuição, e sendo negativo, deverá ser
feito o respectivo recolhimento e a anotação em CTPS. (vide ítem
3.4, pg 24)
1.8.1.2. – Valor das Anotações
As Carteiras de Trabalho e Previdência Social, regularmente
emitidas e anotadas, servirão de prova fundamental do contrato de
trabalho, bem como nos atos em que seja exigida a carteira de
identificação, e especialmente:
nos casos de reclamações na Justiça do Trabalho, entre empresa e
empregado, relativas ao contrato de trabalho e por motivo de
salários, férias, tempo de serviço e outros direitos;
perante o Instituto Nacional de Seguro Social, para o efeito de
declaração de dependentes e aposentadoria;
para cálculo de indenização por motivo de acidente do trabalho ou
moléstia profissional
95
Finalmente, convém esclarecer que as anotações na CTPS deverão
ser feitas seguidamente, sem
abreviaturas, ressalvando-se no
fim de cada assentamento, as emendas, entrelinhas e quaisquer
circunstâncias que possam gerar dúvidas.
1.8.1.3. – Atualizações das Anotações
A atualização das anotações da Carteira de Trabalho e Previdência
Social será efetuada nas seguintes situações:
na data-base da categoria profissional correspondente;
na época do gozo das férias;
por ocasião do afastamento por doença e/ou acidente do trabalho;
a qualquer tempo por solicitação do empregado;
na rescisão do contrato de trabalho.
Observação:
As anotações, bem como as atualizações da Carteira de Trabalho e
Previdência Social poderão ser feitas mediante o uso de etiquetas
gomadas, autenticadas pelo empregador ou seu representante legal.
1.9. – Livro ou Ficha de Registro de Empregado
O empregador está obrigado a efetuar o registro de seus
empregados tão logo os mesmos iniciem a prestação de seus
serviços. Esse registro poderá ser feito em livro ou fichas.
O livro ou ficha de registro de empregados deverá conter as
seguintes informações:
identificação do empregado, com número e série da CTPS ou
número de identificação do trabalhador;
data de admissão e demissão;
cargo ou função;
remuneração e forma de pagamento;
96
local e horário de trabalho;
concessão de férias;
identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do
PIS/PASEP;
Acidente de trabalho e doença profissional, quando houver;
Pagamento das contribuições sindicais.
Referência Legal: Legislação aplicável, art. 13 e 56 da CLT e
Portaria n.º 3626/91 do MTPS, com as alterações da Portaria MTPS
nº 3.024/92.
1.9.1. – Atualização das Fichas / Livros
O registro de empregados, feito em livro ou fichas, deverá estar
sempre
atualizado
e
numerado
seqüencialmente
por
estabelecimento, cabendo ao empregador ou seu representante
legal a responsabilidade pela autenticidade das informações nele
contidas.
Autenticação
Os livros ou fichas de registro deverão ser autenticados junto à DRT
ou por outros órgãos autorizados.
Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, deverão ser
autenticadas novas fichas ou livros com numeração subsequente,
devendo a empresa apresentar a ficha mestra do lote anterior ou o
livro.
As empresas que estiverem iniciando as suas atividades terão o
prazo de 30 dias para autenticação, a partir da admissão do
primeiro empregado.
1.9.2. – Centralização dos Documentos
A empresa poderá utilizar controle único e centralizado dos
documentos, sujeitos à inspeção do trabalho, salvo quanto ao
registro de empregados, registro de horário de trabalho e livro de
inspeção do trabalho, que deverão permanecer em cada
estabelecimento.
97
1.10. – Contrato de Trabalho
É o instrumento usado para ratificar a relação de emprego
existente, sendo emitido em duas vias de igual teor, onde
obrigatoriamente consta:
Dados do empregado:
nome completo e endereço;
salário e forma de pagamento;
cargo;
horário e local de trabalho;
vigência do contrato (prazo máximo de 90 dias), após – prazo
indeterminado.
Dados do empregador:
Razão Social;
Número do CGC;
Endereço completo.
Também constam cláusulas contratuais que protegem o empregado
e o empregador, na forma da Lei, confeccionado de acordo com a
realidade de cada empregado/empregador.
1.10.1.– Contrato de Experiência
As empresas adotam o contrato de trabalho a título de experiência
com o intuito de furtarem-se a dar ao empregado o aviso prévio
quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento do referido
98
contrato. Igual direito cabe ao empregado, quando não lhe é
conveniente a permanência na empresa.
Independentemente de firmar contrato de trabalho a título de
experiência, deve o empregado ser registrado regularmente na
empresa.
Nenhuma importância a título de aviso prévio ou indenização é
devida ao empregado quando dispensado na data do vencimento
do contrato de experiência.
Se entretanto, a rescisão se consuma antes do tempo estipulado,
por ato do empregador, sem justa causa, deve ele pagar ao
empregado metade do que iria perceber até o fim do citado prazo
(art. 479 da CLT).
Além disso, deverá liberar FGTS do empregado e pagar multa de
40% do montante dos depósitos realizados na conta vinculada,
atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros.
Dispensado o empregado, sem justa causa, ao término do contrato
de experiência ou antes do seu vencimento, faz ele jus ao
pagamento do 13º salário proporcional e de férias proporcionais.
O Enunciado nº 188 do Tribunal Superior do Trabalho é expresso
no sentido de que o contrato de experiência pode ser prorrogado,
respeitado o limite máximo de 90 dias.
Embora seja o enunciado a ementa de tese sobre o qual há
jurisprudência uniforme do Tribunal Superior do Trabalho na
plenitude de sua composição, existem decisões divergentes nos
Tribunais do Trabalho.
Em nosso entendimento, a prorrogação indiscriminada do contrato
de experiência é inaceitável. Ao analisar-se a origem do
disciplinamento legislativo do contrato de experiência, conclui-se,
inexoravelmente, pela inaplicabilidade do artigo 451 da CLT quanto
à possibilidade de prorrogação.
Com efeito, referido dispositivo legal regula somente os outros
contratos de prazo determinado, que não os de experiência, porque
este apenas surgiu como forma de contrato a prazo com o DecretoLei nº 229, de 28.2.1967.
99
Mesmo que assim não fosse, por mais um motivo seria inadmissível
a prorrogação indiscriminada do contrato de experiência, em vista
do disposto no artigo 452 da CLT, que considera por prazo
indeterminado todo contrato que suceder, dentro de seis meses, a
outro por prazo determinado, salvo se a expiração deste dependeu
da execução de serviços especializados ou da realização de certos
acontecimentos.
1.10.2. – Alteração Contratual
Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das
respectivas condições por mútuo consentimento e, ainda assim,
desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao
empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente dessa
garantia (CLT, art. 468).
São condições para a validade da alteração:
mútuo consentimento: sendo a alteração contratual permitida
legalmente, se bilateral, isto é, mediante anuência de ambas as
partes;
ausência de prejuízo direto ou indireto: neste caso, ainda que o
empregado concorde com as alterações pretendidas ou propostas
pela empresa, ou vice-versa, mas ficando caracterizado o prejuízo,
ainda que indireto, a alteração não terá eficácia jurídica, sendo nula
de pleno direito.
1.10.3. – Alteração Unilateral
A regra básica é de que as condições inicialmente contratadas são
inalteráveis unilateralmente, o consentimento, elemento básico do
contrato, deve preceder a toda e qualquer alteração. Entretanto,
existem modificações ou alterações que a lei admite que sejam
efetuadas unilateralmente, tais como:
redução salarial, por motivo de força maior ou prejuízos
devidamente comprovados;
cargo de confiança - reversão ao cargo anteriormente ocupado.
100
Legislação Trabalhista
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
A Legislação Trabalhista é regida em grande parte pela
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que foi instituída pelo
Decreto Lei nº 5.452 de 1º de maio de 1943, pelo Presidente Getúlio
Vargas. O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de 09/08/43,
vigorando a partir de 10 de novembro de 1943.
Também podemos citar a Constituição Federal de 1988, a qual
trouxe muitas inovações no âmbito do trabalho, como o
reconhecimento da igualdade entre os homens e as mulheres,
redução da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais,
entre outras.
2.1. – Justiça do Trabalho
Compete à Justiça do Trabalho conciliar e julgar os dissídios
individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores,
abrangidos os entes de direito público externo e da administração
pública direta e indireta dos Municípios, do Distrito Federal, dos
Estados e da União, e, na forma da Lei, outras controvérsias
decorrentes da relação de trabalho, bem como os litígios que
tenham origem no cumprimento de suas próprias sentenças,
inclusive coletivas.
Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justiça do Trabalho, é
necessário que entre as partes exista o elo da relação de emprego.
Todavia, há caso específico em que, embora não exista a
vinculação empregatícia, a competência, para apreciar e julgar, será
da Justiça do Trabalho. Trata-se dos dissídios resultantes dos
contratos de empreitadas em que o empreiteiro seja operário ou
artífice.
A Justiça do Trabalho é competente também para apreciar os
dissídios resultantes do trabalho doméstico.
101
As questões relativas a acidentes do trabalho são da competência
da Justiça Comum, dos Estados, dos Territórios e do Distrito
Federal.
As ações movidas contra a Previdência Social, relativas a
benefícios pleiteados pelos segurados, por sua vez, são tratadas
pela Justiça Federal, salvo se esta não se encontrar instalada na
localidade, caso em que será competente a Justiça Comum
Estadual.
De resto, cumpre ressaltar, ainda, que conforme se disse
anteriormente, a relação de emprego existente entre as partes é
condição necessária à apreciação da lide pela Justiça do Trabalho.
Assim sendo, as controvérsias resultantes do trabalho autônomo,
cuja caracterização se dá pela inexistência da referida relação, são
dirimidas pela Justiça Ordinária. As controvérsias relacionadas com
os trabalhadores avulsos, desde 05.10.88, competem à Justiça do
Trabalho, tendo em vista que passaram a ter assegurados direitos
trabalhistas idênticos aos trabalhadores com vínculo empregatício
permanente - CF/88, art. 7º XXXIV.
Referência Legal: CF/88, art. 114; CLT, arts. 643, parág. 2º, e 652,
“a”, III; Lei nº 5.010/66, arts. 10, I, 13, I, e 15, III, e Decreto nº
71.885/73, art. 2º, parágrafo único.
2.1.1. – Órgãos que Compõem a Justiça do Trabalho Composição - Funcionamento
A Justiça do Trabalho compõe-se dos seguintes órgãos:
1)
Tribunal Superior do Trabalho (TST)
Com sede em Brasília e jurisdição em todo o território nacional, é a
instância superior da Justiça do Trabalho. Compõe-se de dezessete
juizes, denominados Ministros, sendo onze juizes togados e seis
classistas, representantes de empregados e empregadores.
Funciona na plenitude de sua composição ou dividido em turmas,
com observância da paridade de representação de empregados e
empregadores.
102
2)
Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)
São 24 (vinte e quatro), distribuídos por Região, cada uma delas
abarcando determinada área da Federação. Assim, por exemplo, a
1ª Região abrange o Estado do Rio de Janeiro.
São Paulo está compreendido na 2ª e 15ª Regiões (sede nas
cidades de São Paulo e Campinas, respectivamente).
A composição do TRT varia de acordo com a Região, havendo em
todas elas, no entanto, juizes togados e juizes classistas,
representantes de empregados e empregadores.
3)
Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliação e
Julgamento (JCJ)
Órgão de primeira instância da Justiça do Trabalho. A Jurisdição de
cada Vara do Trabalho abrange todo o território da Comarca em
que estiver situada.
2.2. – Livro de Inspeção do Trabalho - Obrigatoriedade Formalidades Legais
As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a
possuir o livro “Inspeção do Trabalho”, a fim de que nele seja
registrada, pelo agente da inspeção, sua visita ao estabelecimento,
declarando a data e a hora de início e término desta, assim como o
resultado da inspeção.
No livro serão registradas ainda, se for o caso, todas as
irregularidades verificadas e as exigências feitas, com os
respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados,
também, pelo agente da inspeção, de modo legível, os elementos
de sua identificação funcional.
Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as
empresas deverão possuir tantos livros quantos forem os seus
estabelecimentos,
devendo
permanecer
cada
livro
no
correspondente estabelecimento, vedada sua centralização.
103
O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas
conterão, respectivamente, os termos de Abertura e Encerramento.
Os agentes da inspeção do trabalho, por ocasião de sua visita ao
estabelecimento empregador, autenticarão o “Livro de Inspeção do
Trabalho” que ainda não tiver sido autenticado, sendo
desnecessária a autenticação pela unidade regional do Ministério
do Trabalho.
As microempresas encontram-se desobrigadas da manutenção do
“Livro de Inspeção do Trabalho”.
Referência Legal: CLT, art. 628, parágrafos 1º e 2º, Decreto nº
90.880/85, art. 7º; e Portarias MTPS nº 3.158/71 e Mtb nºs 3.035/85
e 402/95
2.2.1. – Documentos que Devem Ser Exibidos à Fiscalização
Cabe ao Agente da Inspeção do Trabalho a orientação técnica e os
esclarecimentos às empresas, ficando a seu critério a concessão de
prazo não inferior a 2 (dois) dias e nem superior a 8 (oito) dias, para
a exibição de documentos.
Na fiscalização em estabelecimentos com menos de 11 (onze)
empregados, o prazo citado será concedido obrigatoriamente, salvo
se for constatada fraude, resistência ou embaraço à fiscalização.
Saliente-se que inexistirá concessão de prazo para apresentação
relativamente aos livros ou fichas de registro de empregados, visto
que, sendo tal documento essencial à proteção do trabalhador,
deverá permanecer no local de trabalho, à disposição da
fiscalização, não sendo passível, desde 28.05.85, de centralização
(caso a empresa possua mais de um estabelecimento).
Igualmente, deverão permanecer no local de trabalho
documentos de registro e controle do horário de trabalho.
os
Os agentes de inspeção utilizam-se de formulário próprio
denominado “Notificação para Apresentação de Documentos” para
indicar os documentos necessários à realização da inspeção. Por
meio desse documento, a empresa é notificada para que apresente
os documentos indicados, no dia e hora ali estabelecidos.
104
2.3. – Convenções Coletivas de Trabalho
Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo
pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias
econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho
aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações
individuais de trabalho.
É facultado aos sindicatos representativos de categorias
profissionais celebrarem acordos coletivos com uma ou mais
empresas da correspondente categoria econômica que estipulem
condições de trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das
empresas acordantes às relações de trabalho.
As Federações e, na falta destas, as Confederações
representativas de categorias econômicas ou profissionais, podem
celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as relações
das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no
âmbito de suas representações.
Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos coletivos
de trabalho por deliberação de Assembléia Geral especialmente
convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos
estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e
votação, em primeira convocação, de 2/3 (dois terços) dos
associados da entidade, se tratar de convenção, e dos
interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um terço)
dos mesmos.
As convenções e os acordos devem ser celebrados por escrito, sem
emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os sindicatos
convenentes ou as empresas acordantes, além de uma destinada a
registro.
As convenções e os acordos entram em vigor 3 (três) dias após a
data de sua entrega no órgão referido anteriormente.
Não é permitido estipular duração de convenção ou acordo superior
a 2 (dois) anos.
O processo de prorrogação, revisão, de denúncia ou revogação
total ou parcial de convenção ou acordo é subordinado, em
105
qualquer caso, à aprovação de Assembléia Geral dos sindicatos
convenentes ou partes acordantes.
2.5. – Salário
É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de
serviço em decorrência do contrato de trabalho.
2.5.1. – Salário Mínimo
É o valor mínimo que todo empregado que presta serviços em
território nacional tem que receber. (art. 7º, IV e art. 39, § 2º da
Consolidação das Leis do Trabalho – CLT)
2.5.2. – Salário Profissional
Algumas profissões foram regulamentadas mediante legislação
especial. Através dessa regulamentação, foi fixado o salário
profissional mínimo que os empregados habilitados para exercer
aquelas profissões, deverão perceber. Alguns exemplos dessas
profissões são médicos, dentistas, engenheiros etc.
2.5.3. – Piso Salarial
É o salário mínimo que certa categoria profissional tem que receber
por força do seu acordo, convenção ou dissídio coletivo.
2.5.4. – Tarefeiro
É o salário resultante das tarefas produzidas em determinado
tempo.
Essa modalidade de salário pressupõe fixação de preço ou tarifa
por unidade produzida e o resultado mínimo produzido em
determinado tempo.
106
Em conseqüência da economia de tempo, atribui-se vantagem ao
empregado, que pode consistir em:
salário pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou
dispensa de trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas
diárias.
Em síntese, a sistemática consiste em um período de tempo
determinado, uma produção fixada e em conseqüência da
economia de tempo, uma vantagem ou recompensa. O salário
resulta da multiplicação do número de tarefas realizadas pelo preço
ou tarifa por unidade.
2.6. – Remuneração
É a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado em
decorrência do contrato. Assim, a remuneração é o gênero, do qual
o salário é a espécie.
Além da importância fixa estipulada, integram a remuneração do
empregado as comissões, percentagens, gratificações ajustadas,
diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador (art. 457, § 2º
da CLT).
As parcelas que não integram a remuneração são as ajudas de
custo e as diárias para viagem não excedentes a 50% do salário
percebido pelo empregado (art. 457, § 2º da CLT).
2.6.1. – Comissões e Percentagens
São as quantias pré estabelecidas que os trabalhadores recebem
por unidade de serviço prestado ou calculadas em forma percentual
sobre o valor unitário ou global dos negócios realizados.
A percentagem, por sua vez, é a modalidade de comissão.
2.6.2. – Adicionais
107
É o acréscimo salarial, em função das condições mais penosas em
que o trabalho é prestado.
Os adicionais previstos na legislação trabalhista são em decorrência
de:
horas extraordinárias (vide conteúdo “Cálculo de Horas”);
trabalho noturno (vide conteúdo “Cálculo de Horas”);
trabalho perigoso;
trabalho insalubre;
transferência de local de trabalho.
Outros adicionais podem ser convencionados entre as partes
(empregador e empregado), através de convenção, acordo ou
dissídio coletivo. Dentre estes, podem-se destacar o adicional de
tempo de serviço (anuênios, quinquênios etc.) e o adicional de
função.
2.6.2.1. – Adicional de Periculosidade
São consideradas perigosas as atividades ou operações que, por
sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem contato
permanente com inflamáveis ou explosivos, em condições de risco
acentuado.
A periculosidade será caracterizada por meio de perícia a cargo do
Engenheiro de Segurança do Trabalho, registrado no MTb. Tal
perícia poderá ser solicitada pela própria empresa, ou então por
meio do sindicato da categoria profissional respectiva.
Os empregados que trabalham em condições perigosas fazem jus
ao adicional de 30% do respectivo salário contratual, excluídas
as gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa.
Contudo, somente fará jus ao adicional o empregado que tiver
contato permanente com explosivos ou inflamáveis.
Referido adicional integra o salário do empregado para todos os
efeitos legais, tais como FGTS, pagamento de hora extra, adicional
noturno, férias, 13º salário, etc.
108
O direito à periculosidade cessa com a eliminação do risco à
integridade física do empregado.
A Lei nº 7.369/85 estendeu o adicional de periculosidade aos
trabalhadores do setor de energia elétrica, desde que expostos a
situação de risco.
2.6.2.2. – Adicional de Insalubridade
Consideram-se atividades ou operações insalubres aquelas que,
por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os
empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de
tolerância fixados em razão da natureza, intensidade do agente e
do tempo de exposição aos seus efeitos. A caracterização e a
classificação da insalubridade far-se-á por meio de perícia a cargo
do Médico ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministério do
Trabalho.
Base de Cálculo
O trabalho executado nestas condições assegura ao empregado a
percepção do adicional incidente sobre o salário mínimo,
equivalente a:
40% para insalubridade de grau máximo;
20% para insalubridade de grau médio;
10% para insalubridade de grau mínimo.
Tratando-se de radiologistas, o adicional de insalubridade será
equivalente a 40%, tendo como base de cálculo o salário mínimo
profissional respectivo (Lei nº 7.394/85).
A eliminação ou neutralização da insalubridade é caracterizada por
avaliação pericial do órgão competente, que comprove a
inexistência de risco à saúde do trabalhador, acarretando, dessa
forma, a cessação do pagamento do adicional respectivo.
2.6.3. – Gorjeta
109
É a remuneração que o empregado recebe de terceiros, isto é, de
clientes. Os estabelecimentos que adotam este tipo de pagamento
são bares, hotéis, motéis, restaurantes, lanchonetes etc.
A gorjeta pode ser espontânea ou compulsória.
Gorjeta espontânea é a importância dada pelo cliente diretamente
ao empregado.
Gorjeta compulsória é aquela importância cobrada pela empresa,
do cliente, como adicional na nota de despesa.
Para fins de integração na remuneração do empregado e
recolhimento dos encargos sociais, o valor da gorjeta compulsória é
o “quantum” determinado nas notas, rateado entre os empregados.
Se espontânea, obedece ao valor constante da tabela estimativa.
Os sindicatos das categorias profissionais, por dificuldade em
estipular o total percebido pelo empregado a título de gorjeta
espontânea, têm determinado valores estimativos através de
acordo, convenção ou dissídio coletivo.
A cobrança compulsória da taxa de serviço pela empresa a exclui
da aplicação da tabela estimativa, salvo se esta for superior à
importância ganha pelo empregado no rateio.
2.6.4. – Ajuda de Custo
É o valor atribuído ao empregado, pago de uma única vez, para
cobrir eventual despesa por ele realizada ou em virtude de serviço
externo, a que se obrigou a realizar.
Pelo exposto acima, verifica-se que a ajuda de custo tem natureza
indenizatória e não salarial, seja qual for a importância paga.
A importância fixa, paga mês a mês, sob a denominação de ajuda
de custo, ao empregado que trabalha internamente, é um
pagamento incorreto, pois constitui-se como salário e é incorporado
ao mesmo para todos os efeitos legais.
2.6.5. – Diárias para Viagens
110
São valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas
necessárias à execução de serviço externo realizado pelo
empregado.
Podemos citar os seguintes exemplos de diárias para viagem:
despesas de transporte, alimentação, alojamento, etc.
As diárias para viagem integram o salário, quando excedentes de
50% do salário do empregado, considerando-se o valor total, e não
só a parte excedente.
Esclarecemos ainda, que as diárias não são consideradas salário,
mesmo que excedentes a 50% do salário do empregado, desde que
haja prestação de contas, quando do retorno da viagem, mediante a
apresentação de notas.
2.6.5.1. – Despesas de Viagens a Serviço (quando o empregado
utiliza seu próprio veículo)
O empregado que usa veículo próprio no desempenho de suas
atividades pode ter reembolsadas as despesas tais como
combustíveis, lubrificação, lavagem, reparos etc., através dos
pagamentos por quilometragem rodada, reembolso de despesas e
contrato de comodato modal.
Quilometragem rodada - é o valor previamente estipulado
pela empresa por quilômetro rodado. Esse valor tem por finalidade
ressarcir os gastos com combustível e desgaste do veículo do
empregado.
O entendimento quanto à sua natureza jurídica não é pacífico, uma
vez que existem os que o consideram como indenização, outros
como salário e, ainda, aqueles que afirmam revestir-se de
características de diárias para viagem.
111
Reembolso de Despesas - não integra o salário do empregado
quando se faz o acerto de contas mediante a apresentação de
notas.
Contrato de Comodato Modal - comodato é o empréstimo gratuito
de coisas não fungíveis.
2.6.6. – Abonos
É um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou
através de acordo, convenção ou dissídio coletivo e ainda, por força
de dispositivo legal.
O abono integra a remuneração para todos os efeitos legais, salvo
se houver legislação dispondo o contrário.
2.7. – Pagamento de Salário/Remuneração
Os pagamentos serão efetuados mediante assinatura do contrarecibo pelo empregado. Tratando-se de analfabeto, será mediante
sua impressão digital ou, não sendo possível, a seu rogo.
O pagamento mensal de salários efetua-se, o mais tardar, até o 5º
(quinto) dia útil do mês subseqüente ao vencido. Caso a empresa
efetue o pagamento através de cheque, deve-se assegurar ao
empregado:
horário que permita o desconto imediato do cheque;
transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a
utilização do mesmo.
Tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pagamento do
salário deve ser efetuado até um dia após o vencimento. Na
contagem dos dias será incluído o sábado, excluindo-se o domingo
e os feriados, inclusive os municipais. (Instrução Normativa nº 01,
de 07.11.89 - DOU de 13.11.89).
112
2.7.1. – Pagamento de Salário em Crédito em Conta Corrente
Terá força de recibo o comprovante de depósito em conta bancária,
aberta para esse fim em nome de cada empregado, com o
consentimento deste, em estabelecimento de crédito próximo ao
local de trabalho. Há casos em que as empresas fazem contratos
com os bancos e usufruem da instalação de Postos Bancários
dentro de suas dependências.
2.10. – Vale -Transporte
2.10.1. – Beneficiários
São beneficiários do Vale-Transporte os empregados definidos no
art. 32 da CLT, o empregado doméstico, trabalhador temporário,
trabalhador em domicílio, o sub-empreiteiro, atletas profissionais e
servidores públicos da União, do Distrito Federal e suas autarquias.
2.10.2. – Benefício
O Vale-Transporte constitui benefício que o empregador antecipará
ao trabalhador para utilização efetivo em despesas de
deslocamento residência - trabalho e vice-versa, devendo ser
fornecido através de recibo.
2.10.3. – Formas de Utilização
Vale-Transporte é utilizável em todas as formas de transporte
coletivo público urbano, ou ainda intermunicipal e interestadual com
características semelhantes ao urbano, operado diretamente pelo
poder público ou mediante delegação, em linhas regulares,
excluídos os serviços seletivos e os especiais.
2.10.4. – Empresas Desobrigadas
Não estão obrigados à concessão do Vale-Transporte os
empregadores que proporcionam, por meios próprios ou
contratados, adequados ao transporte coletivo, o deslocamento
residência - trabalho e vice-versa de seus empregados. Contudo,
113
quando o transporte fornecido pelo empregador não cobrir
integralmente os trajetos dos empregados, a empresa é obrigada a
fornecer o Vale-Transporte necessário para a cobertura dos
segmentos não abrangidos pelo referido serviço.
2.10.5. – Substituição / Proibição
Veda-se ao empregador substituir o Vale-Transporte por
antecipação em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento.
Ressalva-se, contudo, a hipótese de falta ou insuficiência de
estoque necessário ao atendimento da demanda e funcionamento
do sistema, quando o beneficiário será ressarcido pelo empregador,
na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, caso
tenha efetuado, por conta própria, a despesa para o respectivo
deslocamento.
2.10.6. – Informação / Atualização
A informação atualiza-se anualmente ou sempre que ocorrer
alteração de endereço residencial ou serviços e meios de
transportes adequados ao deslocamento, sob pena de suspensão
do benefício.
2.10.7. – Utilização / Compromisso
O beneficiário firmará compromisso de utilizar o Vale-Transporte
exclusivamente para efetivo deslocamento.
2.10.8. – Custeio
O Vale-Transporte será custeado da seguinte forma:
pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de
seu salário básico ou o valor real do benefício, levando-se em
consideração o menor valor;
114
pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item
anterior.
2.10.9. – Base de Cálculo
Para determinação da base de cálculo será considerado:
salário básico ou vencimento (excluídos os adicionais, vantagens,
gratificações, anuênios etc.) para aqueles que recebem importância
fixa, ou
montante percebido no período para os trabalhadores remunerados
por tarefa ou serviço feito ou ainda quando se tratar de
remuneração
constituída
exclusivamente
de
comissões,
percentagens, gratificações, gorjetas ou equivalentes, ou
valor da parcela a ser suportada pelo beneficiário será descontado
proporcionalmente à quantidade de Vale-Transporte concedida para
o período a que se refere o salário e por ocasião de seu pagamento, salvo estipulação em contrário que favoreça o beneficiário.
Na admissão e demissão, a base de cálculo será proporcional aos
dias trabalhados. Quando o empregado recebe remuneração fixa
mais comissões, a base de cálculo será a parte fixa acrescida da
parte variável.
O Vale-Transporte não tem natureza salarial, nem se incorpora à
remuneração do empregado para qualquer fim.
2.11. – Poder Disciplinador do Empregador
O poder disciplinador do empregador consiste na faculdade de
aplicar penalidades aos empregados que descumprirem as
obrigações relativas ao Contrato de Trabalho.
Visa, ainda, a manter a ordem e a disciplina no local de trabalho, a
fim de que sejam garantidos a hierarquia instituída na empresa,
como o bem comum de toda a comunidade de trabalhadores, no
âmbito da mesma.
115
Todavia, esse poder disciplinar é limitado, pois o Direito do Trabalho
assegura ao trabalhador garantias contra eventuais arbitrariedades
do empregador. Assim, na aplicação de penalidades, o empregador
deverá se ater a certos princípios, observando-se que as sanções
devem ser justas e razoáveis, proporcionais à falta cometida.
2.11.1. – Espécies de Penalidades: Advertência – Suspensão Dispensa com Justa Causa
As penalidades comumente aplicadas no âmbito trabalhista
consistem em advertências, suspensões e o despedimento.
A advertência não chega a ser propriamente uma penalidade,
constituindo-se mais em um aviso, alertando e prevenindo o
trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as possíveis
conseqüências.
Esclarecemos que as faltas cometidas pelo empregado podem ser
classificadas em dois tipos: faltas leves e graves, de acordo com o
ato faltoso. As faltas consideradas leves serão caracterizadas
quando houver reiteração, repetição da mesma falta, enquanto que
para as faltas consideradas graves, basta apenas um procedimento
faltoso para caracterização e dispensa do empregado.
Daí, a razão por que comumente utilizamos a advertência, que
poderá ser verbal e por escrito, sendo aconselhável sempre fazê-la
por escrito, tendo em vista a eventual necessidade de comprovação
futura.
A suspensão, embora muito utilizada, é um procedimento que
implica prejuízo para o empregado (perda do salário) e ao
empregador (ausência da prestação de serviços). Essa penalidade
é sempre aplicada na reiteração da falta pelo empregado já
advertido, precedendo a dispensa por justa causa.
A suspensão não é facilmente aceita pelo empregado, que,
geralmente ajuiza reclamação trabalhista,
pleiteando a sua
anulação, o que evidentemente implicará o comparecimento do
116
empregador à Justiça a fim de provar a procedência da suspensão
em razão do ato praticado pelo empregado.
Esclareça-se que a caracterização da justa causa independe da
aplicação de suspensão, pois em alguns casos as advertências
bastam para a dispensa do empregado.
O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa por
justa causa, sendo que dentre os motivos citados, como já
comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedida imediata
dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros exigem para
sua caracterização a reiteração do procedimento.
Exemplo:
Falta Grave – Apropriação de dinheiro da empresa, ou seja, ato
cometido contra o patrimônio do empregador (letra “a”, art. 482 da
CLT) que constitui ato de improbidade.
Falta Leve – Atrasos na entrada ao serviço que se traduz pela
negligência ou falta de interesse na prestação dos serviços. (letra
“e”do art. 482 da CLT).
2.11.2. – Princípios a Serem Observados na Aplicação da
Penalidade
Na aplicação de penalidades o empregador deve ter em vista certos
princípios:
Atualidade da punição: a sanção ao empregado deve ser imediata
ao ato faltoso. A demora na aplicação da penalidade pode
caracterizar o perdão tácito do empregador.
Evidente que em se tratando de causas complexas, é admitido o
decurso de certo período de tempo, destinado à apuração dos fatos
ocorridos, assim como das responsabilidades.
Unicidade da pena: a falta cometida pelo empregado enseja ao
empregador o direito de aplicar, apenas, uma determinada
117
penalidade. Assim, não se pode aplicar uma advertência e, depois,
uma suspensão, por uma única falta cometida.
Por outro lado, nada impede que ao aplicar a sanção o empregador
faça referência a penalidades anteriormente aplicadas, para se
caracterizar a reiteração do ato faltoso.
Proporcionalidade: entre a penalidade e a falta cometida deve haver
proporcionalidade, isto é, o empregador deverá, usando o bom
senso, verificar, diante da falta cometida, qual é a dosagem de pena
merecida pelo empregado. São causas que devem ser levadas em
conta: a condição pessoal do empregado (grau de instrução, por
exemplo), o passado funcional (o empregado nunca cometeu
faltas), os motivos que determinaram a prática da falta etc.
Observe-se que o rigor excessivo na aplicação da sanção ou o
emprego de meios vexatórios (advertir o empregado, humilhando-o
na presença de colegas ou clientes, por exemplo) implicam falta
grave pelo empregador (letra “b” do art. 483 da CLT), ensejando
rescisão indireta do contrato de trabalho.
prazo de duração da suspensão pode ser, no máximo, de 30 dias
corridos. Quando superar esse limite, ensejará da mesma forma a
rescisão do contrato de trabalho, com justa causa, pelo empregado
(art. 474 da CLT).
Por fim, não se admite as penalidades pecuniárias (multa) salvo em
relação aos atletas profissionais.
Havendo a recusa, sem justo motivo, por parte do empregado, em
receber a comunicação da penalidade, o empregador ou quem o
estiver representando, deverá ler ao empregado o teor da
comunicação na presença de duas testemunhas. Após a leitura,
inserirá no rodapé da comunicação, a seguinte observação: “ em
virtude da recusa do empregado em dar ciência do recebimento
desta comunicação, seu conteúdo foi lido por mim, na sua presença
e na das testemunhas abaixo, em (data)”. Segue-se a assinatura do
enunciador da penalidade e das testemunhas.
O empregado que, ao receber a comunicação, praticar agressão
física ou verbal contra o responsável pela entrega, praticará ato
faltoso, que ensejará sua dispensa por justa causa.
118
2.11.3. – Dispensa do Empregado Estável - Apuração de Faltas
Graves
O empregado estável somente pode ser dispensado por falta grave,
devidamente apurada em juízo. Para ajuizamento do inquérito
judicial, o empregador poderá suspender das funções o empregado
estável, por prazo ilimitado. Mas deverá, dentro de 30 dias a contar
da suspensão, propor a competente ação na Justiça do Trabalho.
A despedida do empregado, no entanto, só se torna efetiva após o
julgamento do inquérito em que fique comprovada a procedência da
acusação. Não usando da faculdade de suspensão, o empregador
deverá ajuizar o inquérito de imediato.
Se a Justiça do Trabalho não reconhecer a falta grave, determinará
a reintegração do empregado nas funções. Neste caso, devem ser
pagos os salários do período de afastamento. Se entender
desaconselhável a reintegração, a Justiça do Trabalho poderá
convertê-la em indenização em dobro.
Cálculo de Horas
CÁLCULO DE HORAS
3.1. – Marcação de Ponto
Os estabelecimentos que possuem mais de 10 (dez) empregados
estão obrigados à marcação de ponto, que poderá ser feita
mecanicamente, pelo uso de relógio de ponto, eletronicamente, por
computador ou manualmente.
3.2. – Formas de Marcação de Ponto
A marcação de ponto pelo sistema manual é feita em livro de ponto
ou em folha individual, sendo geralmente utilizada para empregados
de condição e função mais elevadas. As empresas poderão adotar
sistemas alternativos de controle de jornada de trabalho ( Portaria
Mtb-1 120 de 08/11/1995).
119
3.3. – Empregados Desobrigados da Marcação
Estão desobrigados da marcação de ponto aqueles que ocupam
cargos de confiança, bem como os que trabalham em serviços
essencialmente externos e que não estão sujeitos a horário.
O art. 62 da CLT determina a referida exclusão exigindo que a
condição da execução de cargo de confiança ou do trabalho externo
seja explicitamente anotadas na CTPS e na Ficha ou Livro de
Registro de Empregados.
3.4. – Quadro de Horário
O horário de trabalho constará de quadro, conforme modelo
aprovado pelo Ministério do Trabalho, e afixado em lugar bem
visível; contudo, a empresa que adotar registros manuais,
mecânicos ou eletrônicos, individualizados de controle de horário de
trabalho, contendo a hora de entrada e saída, bem como a préassinalação do período de repouso ou alimentação, fica dispensada
do uso de quadro de horário.
3.5. – Anotação dos Descansos
Esclareça-se que a Portaria nº 3.626/91 permite a substituição do
quadro de horário pelo cartão de ponto, desde que conste do
mesmo horário de entrada e saída e os intervalos para descanso.
Quanto à marcação de ponto do horário destinado às refeições
(intervalos na jornada), o art. 74, § 2º, da CLT, tornou facultativa tal
anotação, desde que referidos intervalos sejam pré-assinalados no
próprio cartão.
3.6. – Trabalho Externo
120
Quando o trabalho for executado integralmente fora do
estabelecimento do empregador, o horário constará de ficha,
papeleta ou registro de ponto, que ficará em poder do empregado.
As empresas deverão ter afixado, em lugar visível, o quadro de
horário, conforme modelo expedido pelo Ministério do Trabalho.
3.7. – Transferência de Horário
A transferência do empregado do período noturno para o diurno
implica a perda do direito ao adicional correspondente, conforme
disposto no Enunciado TST nº 265.
3.8. – Hora Centesimal
Para facilitar o cálculo de horas extras, faltas, atrasos, adicional
noturno e de DSR, é imprescindível que saibamos converter as
horas normais em horas centesimais. Veja exemplo abaixo:
0,30 minutos (+)
0,30 minutos
(=)
0,60 minutos
ou seja, 1 (uma) hora.
Para conversão de horas normais para centesimais, basta dividir o
número que está após a vírgula por 6 (seis), lembrando que o
resultado também é um múltiplo de 6 (seis), conservando-se a hora
inteira (cheia). Vejamos:
0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais
0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais
0,60 minutos
1,00 hora
Vejamos outro exemplo:
Um trabalhador é remunerado em R$ 2,00 por hora, e temos de
calcular 2 dias de trabalho com carga horária de 8h48min diárias.
Como vamos calcular?
121
H. Normais
H. Centesimais
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas
16,96
17,60 = 2 dias de trabalho em
horas
17,60 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 35,20
é FORMA CERTA DE FAZER O CÁLCULO
Se o cálculo não fosse feito com hora centesimal, o resultado seria
o seguinte:
16,96 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 =
é FORMA ERRADA DE FAZER O CÁLCULO
¹ de R$ 1,72
R$ 33,92
Portanto, é ressaltada a importância da hora centesimal para
quaisquer cálculos, sejam eles para cálculos de horas acumuladas
ou para pagamento de valores. Para facilitar a conversão, segue
tabela abaixo:
MINUTOS NORMAIS
6
MINUTOS CENTESIMAIS
0,10
12
0,20
18
0,30
24
0,40
30
0,50
36
0,60
42
0,70
48
0,80
122
54
0,90
60
1,00
3.9. – Horas Suplementares – Extras
Se o empregado trabalhar em horas suplementares, por meio de
acordo de prorrogação de horas, as
mesmas serão pagas com
adicional de 50% sobre o valor da hora normal (CF Cap. II – art. 7º ;
XVI).
Ressalvamos a possibilidade da existência de percentual superior
ao fixado pela CF por meio de contrato, acordo ou convenção
coletiva.
Exemplo n°1
Exemplo n°2
Salário-hora normal = R$ 5,00
Salário-hora normal = R$ 5,00
Adicional de hora extra
Trabalho extraorninário efetuado :
02 horas
= R$ 5,00 x 1,50 = R$ 7,50
= 2,00 (horas) x 1,50 ( % de H.
Extra) = 3,00 horas
Trabalho extraordinário efetuado :
02 horas
3,00 horas x R$ 5,00 = R$ 15,00
2,00 horas x R$ 7,50 = R$ 15,00
3.10. – Remuneração do Trabalho em Dias de Repouso
O pagamento do trabalho realizado em dia de repouso será
efetuado em dobro, salvo se for determinado outro dia de folga.
Esclarecemos que a expressão “em dobro” significa valor das horas
trabalhadas no repouso, acrescido do valor do repouso incluso na
123
remuneração do empregado, ou por cumprimento integral da
jornada semanal (conforme o caso).
Exemplo n°1
Exemplo n°2
Salário-hora normal = R$ 5,00
Salário-hora normal = R$ 5,00
Adicional de hora extra
Trabalho extraorninário efetuado :
02 horas
= R$ 5,00 x 2,00 = R$ 10,00
= 2,00 (horas) x 2,00 ( % de H.
Extra) = 4,00 horas
R$ 10,00 x 2,00 (hs extras) = R$
20,00
4,00 horas x R$ 5,00 = R$ 20,00
3.11. – Adicional Noturno
Ao menor de 18 (dezoito) anos é proibido o trabalho noturno.
A hora noturna será computada como 52 minutos e 30 segundos,
compreendendo o horário das 22:00 horas às 05:00 horas, e será
acrescida de um adicional de, no mínimo, 20% (vinte por cento)
sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT).
Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas às 5:00, terá de
efetivo trabalho 7 horas normais, ou seja, de 60 minutos, devendo
perceber o equivalente a 8 horas, conforme demonstrativo abaixo:
7
horas
minutos
420
minutos
centesimais)
= 420
¸
= 08
x
minutos
52min
60
30Seg (52,5
horas
124
Os adicionais por trabalho noturno e extraordinário, bem como a
quantidade de horas correspondentes, devem vir destacados
(discriminados à parte) nos recibos de pagamento a fim de que
possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocorrência do mencionado “salário complessivo”.
Notas:
1) Os valores apurados em função dos coeficientes acumulados
têm a finalidade exclusiva de facilitar os cálculos pelas empresas,
ou mesmo, como forma alternativa para confirmação dos critérios
legais, não devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos de
pagamento dos empregados.
2) Há quem entenda que, no cálculo do valor das horas extras
noturnas, os adicionais noturno e extraordinário devem ser
apurados separadamente para não ocorrer a cumulatividade, ou
seja, adicional sobre adicional.
Importante
Salário complessivo - Nulidade da cláusula contratual
“Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou
percentagem para atender englobadamente vários direitos legais ou
contratuais do trabalhador.”
3.12. – Jornada de Trabalho
A duração normal do trabalho para os empregados, em qualquer
atividade privada, é de 8 horas diárias e 44 horas semanais, desde
que não haja outro limite, em bases inferiores, expressamente
fixado.
Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, a
jornada normal de trabalho é de 6 horas.
Como calcular uma jornada de trabalho ?
Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o
empregado prestará serviços, qual o período de refeição e
125
descanso e qual o horário de entrada, para definir-mos a jornada
total.
Exemplo:
Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as
7h00m e parar 1 hora para refeição e descanso.
Vejamos:
Se a jornada de trabalho é de 44 horas semanais e o empregado
trabalhará de segunda a sexcta- feira (05 dias por semana),
devemos dividir 44 horas por 5 dias.
44 horas ¸ 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que
devem ser cumpridas diariamente.
Sendo assim, temos:
Horário de entrada
7,00
horas
(+ ) Jornada diária
8,80
horas
(+) Refeição / descanso
1,00
hora
(=)
Horário
16h48m
de
Saída
16,80
horas,
ou
E se o citado empregado trabalhasse de segunda a sábado?
Faríamos a mesma coisa, porém, consideraríamos 1 dia a mais
para o cálculo.
Vejamos:
Horário de entrada
7,00
horas
(+ ) Jornada diária
7.33
horas
semanal) ¸ 6 dias = 7,33 horas (centesimais)
=> 44h
(jornada
126
(+) Refeição / descanso
(=)
Horário
15h20m
de
1,00
Saída
hora
15,33
horas,
ou
3.13. – Acordo de Compensação
Mediante acordo individual ou coletivo, convenção coletiva ou
sentença normativa, poderá haver compensação de horas dos
empregados maiores, do sexo masculino ou feminino.
Todavia, tratando-se de menores de 18 (dezoito) anos, a
compensação somente poderá ser feita mediante a assistência do
sindicato da categoria profissional à qual pertencer o empregado.
3.14. – Intervalos na Jornada
Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de l1
horas consecutivas para descanso. Este intervalo entre jornadas
deve ser contado do término da jornada de um dia ao início da
jornada seguinte. Além desse descanso, será assegurado a todo
empregado um descanso semanal remunerado (DSR) de 24 horas
consecutivas, o qual deverá coincidir, preferencialmente, com o
domingo, no todo ou em parte.
Por outro lado, independente desses descansos destinados ao
repouso, a legislação obriga a concessão de intervalos variáveis
para alimentação do trabalhador, dependendo da duração do
trabalho.
Notas:
1º) Somente o Ministério do Trabalho (MTb), ouvida a Secretaria de
Segurança e Medicina do Trabalho (SSMT), poderá reduzir o
intervalo mínimo de 1 hora, devendo, contudo, remunerar a hora
reduzida com pelo menos 50% sobre o valor da hora normal de
trabalho.
127
2º) A Convenção Coletiva do Trabalho poderá, em casos especiais,
ampliar o intervalo máximo de 2 horas. (Art. 71 da CLT com a
redação da Lei nº 8.923/94, que acrescentou o § 40 e a Portaria n º
3.118/89, que normatiza os pedidos de autorização).
3.15. – Escala de Revezamento
Exige-se escala de revezamento quando os trabalhadores prestam
serviços em dias de domingos e feriados, salvo os elencos teatrais
que estão isentos desta obrigação.
Referida escala deverá ser organizada mensalmente e constará de
quadro sujeito à fiscalização.
A empresa poderá, livremente, adotar seu próprio modelo de escala
de revezamento, a qual será organizada de maneira que, em um
período máximo de 7 (sete) semanas de trabalho, cada empregado
usufrua ao menos um domingo de folga.
3.16. – Remuneração do Repouso
Para os empregados contratados para receber o salário por mês ou
por quinzena, o descanso semanal já está incluso no valor total.
Para os empregados contratados por semana, dia ou hora, o
descanso semanal é o equivalente a um dia normal de trabalho.
Para os comissionistas, o DSR corresponde à soma das comissões
percebidas durante a semana, dividida pelo número de dias de
serviço da respectiva semana. Se o cálculo for feito por mês,
deverão ser somadas as comissões mensais, dividindo-as pelo
número de dias de serviço e multiplicada pelo número de domingos
e feriados do mês.
Nas atividades intermitentes ou quando o empregado trabalhar em
apenas alguns dias da semana, por força de seu contrato de
trabalho, a remuneração do repouso corresponderá ao salário
semanal dividido por seis.
128
Para os tarefeiros (contratados por peça ou tarefa), o DSR
corresponde à soma das tarefas ou das peças produzidas durante a
semana, no horário normal de trabalho, divididas pelo número de
dias efetivamente trabalhados.
Para os empregados que trabalham em domicílio, o DSR é o
equivalente ao coeficiente da divisão da importância total da
produção na semana por seis.
Para os empregados contratados para trabalho em jornada
reduzida, o DSR será calculado pela divisão do ganho semanal por
seis.
1 - Empresas Autorizadas
As empresas que, por exigências técnicas, executam serviços
nesses dias, têm, em caráter permanente, permissão para o
trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividade da empresa
deverá estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n º
27.048/49
2 - Empresas não Autorizadas
Existem algumas atividades não relacionadas no referido Quadro e
que, por suas características, tornam necessário o trabalho nesses
dias, podendo-se obter permissão para tanto. Todavia, deve-se
solicitar à Delegacia Regional do Trabalho autorização transitória,
com discriminação do período autorizado, o qual não dever exceder
de 60 (sessenta) dias.
3 - Circunstâncias Especiais que Autorizam o Trabalho
As empresas não enquadradas no disposto acima podem, em
caráter excepcional, realizar trabalho em dia de repouso, nos
seguintes casos:
por motivo de força maior, devendo justificar ocorrência perante a
Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 10 (dez) dias;
com autorização prévia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60
(sessenta) dias no máximo, para atender à realização ou conclusão
de serviços inadiáveis ou cuja inexecução possa acarretar prejuízo
manifesto.
129
3.17. – Admissão ou Demissão no Curso da Semana
O empregado que for admitido no decorrer da semana fará jus ao
DSR integral. Tratando-se, porém, de rescisão contratual, caso o
último dia do aviso prévio trabalhado recaia em qualquer dia da
semana, o empregado perderá o DSR.
O intervalo entre jornadas deverá ser adicionado ao descanso
semanal remunerado. Portanto, o intervalo de 11 horas acrescido
das 24 horas de DSR deverá totalizar 35 horas de paralisação no
trabalho.
3.18. – Coincidência do DSR com o Feriado
Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a
semana, para os que trabalham em regime de escala de
revezamento, o pagamento do DSR corresponderá a um só dia, não
sendo cumulativas as remunerações.
3.19. – Faltas Legais
Conforme artigo 473 da CLT, o empregado poderá deixar de
comparecer ao serviço sem prejuízo do salário:
-I
Até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuje,
ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua
Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob dependência
econômica;
- II
até 3 dias consecutivos em virtude de casamento;
- III por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da
primeira semana (CF alterou para 5 dias);
- IV por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de
doação voluntária de sangue, devidamente comprovada;
130
- V
até 2 dias consecutivos ou não, para o fim de alistamento
eleitoral, nos termos da lei respectiva;
- VI no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do
Serviço Militar referidas na letra “c”do art. 65 da Lei n° 4.375, de 17
de agosto de 1964 (Lei do Serviço Militar).
As hipóteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Serviço
Militar referem-se às ausências ao serviço do trabalhador
convocado para exercício de apresentação das reservas, ou
cerimônia cívica do dia do reservista.
Neste caso, entendemos que somente terão abonadas as faltas os
“reservistas”, ou seja, àqueles que prestaram serviço militar, e que,
na “reserva”, são convocados para celebrações cívidas e
exercícios ou manobras de guerra.Não é citado o período em que
o cidadão comum vai alistar-se no Serviço Militar.
Além do exposto, o artigo 822 da CLT proteje as testemunhas
conforme abaixo:
“ As testemunhas não poderão sofrer qualquer desconto pelas faltas
ao serviço, ocasionadas pelo seu comparecimento para depor,
quando devidamente arroladas ou convocadas.”
Também são previstas as faltas legais no artigo 131 da CLT:
- II durante o licenciamento compulsório da empregada, por motivo
de maternidade ou aborto, observados os requisitos para percepção
do salário-maternidade custeado pela Previdência Social;
- III por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada
pelo INSS, excetuada a hipótese do inc. IV do art. 133;
3.20. – Faltas Injustificadas - Desconto do DSR
Com relação aos empregados horistas, diaristas e semanalistas, os
mesmos têm direito ao repouso, caso trabalhem integralmente
131
durante toda a semana, isto é, desde que tenham cumprido sua
jornada semanal. Assim, faltando ou atrasando injustificadamente
perderão a remuneração do DSR.
3.20.1. – Mensalista
Já nos casos de mensalista e quinzenalista, a matéria é polêmica
quanto ao desconto ou não do DSR quando estes empregados
faltam ao serviço sem justificativa legal. Assim sendo, há os que
entendem que o DSR dos mensalistas e quinzenalistas já se
encontra incluso no salário dos mesmos e, mesmo que não
cumpram sua jornada semanal integralmente, não perderão o DSR.
Entretanto, há os que entendem que, independentemente de ser
horista, diarista, mensalista etc., caso não cumpra integralmente a
jornada semanal, o empregado perderá o DSR.
3.20.2. – Semana Anterior
Em princípio, devemos esclarecer que o § 4 do art. 11 do Decreto
27.048/49, que regulamentou a Lei nº 605/ 49, dispõe:
“Para efeito do pagamento da remuneração, entende-se como
semana o período de segunda-feira a domingo, anterior à semana
em que recair o dia de repouso definido no art. 1º.”
Entretanto, o legislador, ao usar a expressão “semana anterior”,
pretendia referir-se aos dias úteis anteriores ao domingo (de
segunda a sábado).
Todavia, esse não foi o entendimento dado pelo executivo, que
considerou como semana o período de segunda a domingo. Por
essa razão, o repouso foi por ele removido para uma semana
depois.
Contudo, o entendimento que tem prevalecido entre os
doutrinadores é o de que deve-se fazer o desconto do domingo
imediatamente seguinte ao sábado, assim como do feriado da
própria semana em que ocorreu o descumprimento injustificado do
horário.
Encargos Sociais
ENCARGOS SOCIAIS
132
4.1. – Fundo De Garantia Por Tempo De Serviço (FGTS)
As empresas depositam, mensalmente, a importância correspondente a 8% da remuneração paga ou devida no mês
anterior a cada trabalhador. Os depósitos também são devidos
aos diretores não empregados, caso as empresas tenham optado
por estender a estes o regime do FGTS (Lei nº 8.036/90).
4.1.1. – Prazo para Depósito
Os empregadores ficam obrigados a depositar, até o dia 7 (sete) de
cada mês, o percentual de 8% da remuneração paga ou devida no
mês anterior, inclusive o 13º salário. No que se refere às entidades
filantrópicas, não trouxe a Lei n° 8.036, de 11.05.90, disposição
especial. Contudo, o Decreto n° 99.684, de 08.11.90, que a
regulamentou, dispôs expressamente estarem as entidades
filantrópicas obrigadas ao depósito mensal de FGTS (art. 27).
No período de vigência da legislação anterior, Lei n° 7.839, de
12.10.89, regulamentada pelo Decreto n° 98.813, de 10.01.90, já se
sujeitavam as entidades filantrópicas ao recolhimento dos depósitos
para o FGTS.
4.1.2. – Afastamento / Depósitos Obrigatórios
Os depósitos são obrigatórios nos casos de afastamento a seguir:
serviço militar;
por motivo de licença para tratamento de saúde, até quinze dias;
acidente do trabalho;
licença- maternidade;
depósito é obrigatório quando o trabalhador passar a exercer cargo
de diretoria, gerência ou outro cargo de confiança imediata do
empregador.
Conceito de empregador - Estão incluídos os fornecedores ou
tomadores de mão-de-obra. Assim, o trabalhador temporário tem
direito ao FGTS.
133
Estão excluídos os eventuais, autônomos, servidores públicos civis
e militares sujeitos a regime jurídico próprio.
Trabalhador doméstico poderá ter acesso ao regime do FGTS dependerá de lei.
4.2. – Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS)
4.2.1. – Histórico
O objetivo da Seguridade Social é assegurar o direito relativo à
saúde, à previdência e à assistência social. Ela é regida pelo
princípio de Justiça de que todo homem tem direito à proteção
contra os riscos de vida.
Historicamente, a primeira data de que se tem notícia da
preocupação do homem com relação ao infortúnio é 1.344. É desse
ano o primeiro contrato de seguro marítimo, surgindo mais tarde a
cobertura contra os riscos de um incêndio. Nos tempos modernos,
em 1.844, aparecem as primeiras formas de seguro social, não
obrigatório, no Império Austro-húngaro e na Bélgica, adquirindo o
sentido de obrigatoriedade em 1.833, na Alemanha de Bismarck.
No Brasil, o marco inicial da Previdência Social surge com a Lei nº
4.682, de 24 de janeiro de 1923. Essa Lei chamou-se Eloy Chaves
e dispõe sobre a instituição das primeiras caixas de aposentadoria,
restrita sua proteção a determinadas categorias profissionais, como
os ferroviários, inicialmente. Ainda na década de 20, o seguro social
estende-se aos empregados das empresas de navegação.
Com a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em
1930, por toda essa década a Previdência se consolidaria no País
com a constituição de numerosos institutos - IAPC, IAPB, IAPI,
IAPM e IAPETEC -, estendendo sua proteção aos comerciários,
bancários, industriários, marítimos e trabalhadores em transportes e
cargas. Essa proteção era custeada pela contribuição do segurado,
do empregador e da União.
Com a Lei Orgânica da Previdência Social nº 3.807, de 26 de
agosto de 1960, foi padronizado o sistema assistencial. Ela ampliou
os benefícios e dela surgiram os seguintes auxílios: auxílionatalidade, funeral e reclusão, e ainda estendeu a área de
assistência a outras categorias profissionais.
134
Por meio do Decreto-lei nº 72, de novembro de 1966, houve a
unificação de todos os antigos institutos com a criação do Instituto
Nacional de Previdência Social (INPS), efetivamente implantado a 2
de janeiro de 1967.
A Lei nº 6.439, de 1º de setembro de 1977, instituiu o Sistema
Nacional de Previdência e Assistência Social (SINPAS). Tinha como
objetivo a reorganização da Previdência Social.
O SINPAS destinava-se a integrar as atividades de Previdência
Social, Assistência Médica, Assistência Social e de gestão
Administrativa, Financeira e Patrimonial, executadas em cada uma
das entidades vinculadas ao Ministério da Previdência e Assistência
Social. Era dividido entre as seguintes entidades:
I.
Instituto Nacional de Previdência Social - INPS -, com a
competência de conceder e manter os benefícios e outras
prestações em dinheiro.
II. Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social
- INAMPS -, com a competência de prestar assistência médica.
III. Fundação Legião Brasileira de Assistência - LBA -, com a
competência de prestar assistência social à população carente.
IV. Fundação Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a
competência de promover a execução da política nacional do bemestar do menor.
V. Empresa de Processamento de Dados da Previdência Social DATAPREV.
VI.
Instituto de Administração Financeira da Previdência e
Assistência Social - IAPAS -, com a competência de promover
arrecadação, fiscalização e cobrança das contribuições e demais
recursos destinados à Previdência e Assistência Social.
Com o Decreto nº 94.637, de 20 de julho de 1987, e a Portaria nº
4.370, de 2 de dezembro de 1988, criou-se o Programa de
135
Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de
Saúde dos Estados (SUDS) e estabeleceram-se as normas
complementares para o funcionamento do Programa de
Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de
Saúde nos Estados - SUDS.
O Decreto nº 99.060, de 7 de março de 1990, vinculou o Instituto
Nacional de Assistência Médica da Previdência Social - INAMPS ao Ministério da Saúde.
Com o Decreto nº 99.350,. de 27 de junho de 1990, foi criado o
Instituto Nacional de Seguro Social - INSS -, autarquia federal
vinculada ao Ministério do Trabalho e da Previdência Social - MTPS
-, mediante a fusão do Instituto de Administração Financeira da
Previdência Social e Assistência Social, - IAPAS - com o Instituto
Nacional de Previdência Social - INPS.
Em 24 de julho de 1991 entraram em vigor as Leis nº 8.212 e 8.213,
que instituíram os planos de custeio e de benefícios da Previdência
Social, implantando uma série de alterações nos benefícios
previstos na Constituição Federal promulgada em 5 de outubro de
1988.
O que é a Lei nº 8.212 de 24 de julho de 1991? O que tem em
vista? Resumidamente, a Lei reitera os princípios constitucionais da
Seguridade Social, bem como estabelece o conceito de variadas
categorias de seus segurados e contribuintes obrigatórios e
facultativos, e ainda define de forma explícita as fontes de
financiamento e a competência dos órgãos arrecadadores.
Observando os princípios da racionalidade e eficiência na
administração dos recursos públicos, doravante “cabe ao Instituto
Nacional do Seguro Social - INSS - a competência para arrecadar,
fiscalizar e normatizar a Contribuição Social dos Empregados e
Trabalhadores para a Seguridade Social, incidente sobre a folha de
salários. Ao Departamento da Receita Federal - DRF -, do Ministério
da Economia, Fazenda e Planejamento, continua cabendo a
competência sobre as demais contribuições sociais”(Exposição de
Motivos nº 040, de 25.4.91).
136
Segundo a nova Lei, os valores de salário-de-contribuição devem
ser reajustados na mesma época e com os mesmos índices de
reajustamento dos benefícios.
Cabe ressaltar que a nova Lei penaliza o descumprimento das
responsabilidades das empresas e dos indivíduos em relação às
contribuições sociais. São vários os instrumentos que elevam as
multas e discriminam os crimes por sonegação fiscal, falsidade
ideológica e estelionato.
Ao Conselho Nacional da Seguridade Social, recém-criado com a
nova Lei, compete estabelecer as diretrizes gerais e políticas de
integração entre as áreas que compõem a Seguridade Social. A ele
também cabe acompanhar e avaliar a gestão econômica, financeira
e social dos recursos e aprovar e submeter ao Presidente da
República os programas anuais e plurianuais.
4.2.2. – O Que é Seguridade Social
É um conjunto integrado de ações de iniciativa dos poderes
públicos e da sociedade, que tem como objetivo assegurar o direito
à saúde, à previdência e à assistência social.
Portanto, ao trabalhador é assegurado direito á:
saúde;
previdência;
assistência social
4.2.2.1. – Finalidade da Previdência Social
A Previdência Social objetiva assegurar aos seus beneficiários
meios indispensáveis de manutenção, por motivo de incapacidade,
idade avançada, tempo de serviço, desemprego involuntário,
encargos de família e reclusão ou morte daqueles de quem
dependiam economicamente.
137
Art. 201. A previdência social será organizada sob a forma de
regime geral, de caráter contribuitivo e de filiação obrigatória,
observados critérios que preservem o equilíbrio financeiro e atuarial,
e atenderá, nos termos da lei, a:
I. cobertura dos eventos de doença, invalidez, morte e idade
avançada;
II. proteção à maternidade, especialmente à gestante;
III. proteção
involuntário;
ao
trabalhador
em
situação
de
desemprego
IV. salário-família e auxílio-reclusão para os dependentes dos
segurados de baixa renda;
V. pensão por morte de segurado, homem ou mulher, ao cônjuge
ou companheiro e dependentes.
4.2.2.2. – Organização da Previdência Social
A organização da Previdência Social obedecerá aos seguintes
princípios:
universalidade de participação nos planos previdenciários, mediante
contribuição;
valor da renda mensal dos benefícios, substitutos do salário-decontribuição ou do rendimento do trabalho do segurado, não inferior
ao do salário mínimo;
cálculo dos benefícios considerando-se os salários-de-contribuição,
corrigidos monetariamente;
preservação do valor dos benefícios;
previdência complementar facultativa, custeada por contribuição
adicional.
4.2.2.3. – Princípios e Diretrizes que Regem a Previdência
Social
São os seguintes os princípios que regem a previdência social:
138
universalidade da cobertura e do atendimento;
uniformidade e equivalência dos benefícios prestados a populações
urbanas e rurais;
seletividade e distributividade na prestação dos benefícios e
serviços;
irredutibilidade do valor dos benefícios;
equidade na forma de participação no custeio;
diversidade na base de financiamento;
descentralização da gestão administrativa, com a participação da
comunidade (trabalhadores, empresários e aposentados).
4.2.3. – O Que É Assistência Social
Assistência Social é a política que provê o atendimento das
necessidades básicas, quanto à proteção da família, à maternidade,
à infância, à adolescência, à velhice e à pessoa portadora de
deficiência, independentemente de contribuição à Seguridade
Social.
4.2.3.1. – Saúde
Cabe ao Estado reduzir o risco de doença e de outros agravos.
Cabe também ao Estado garantir o acesso universal e igualitário a
ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação.
A organização das atividades de saúde obedecerá aos seguintes
princípios e diretrizes:
acesso universal igualitário;
provimento das ações e serviços por meio de rede regionalizada e
hierarquizada, integrados em sistema único;
descentralização, com direção única em cada esfera de governo;
atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas;
participação da comunidade na gestão, fiscalização e
acompanhamento das ações e serviços de saúde;
participação da iniciativa privada na assistência à saúde,
obedecidos os preceitos constitucionais
4.2.3.2. – Segurados da Previdência Social
Qualquer pessoa acima de 16 anos de idade pode ser segurada da
Previdência Social. Os que exercem atividade remunerada são
segurados obrigatórios. Estão aí enquadrados os que têm carteira
139
assinada e os que não têm carteira assinada, como avulsos,
temporários e autônomos.
As donas-de-casa podem ser filiadas como segurados facultativos.
4.2.4. – Constituição Federal – Contribuições Sociais
A Emenda Constitucional n° 20, de 15/12/98, deu nova redação aos
incisos I e II, § 8°, e acrescentou os parágrafos 9° ao 11° ao art. 195
da Constituição Federal, que transcrevemos abaixo:
“Art. 195. A seguridade social será financiada por toda a sociedade,
de forma direta e indireta, nos termos da lei, mediante recursos
provenientes dos orçamentos da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios, e das seguintes contribuições sociais:
I. do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na
forma da lei, incidentes sobre:
a) a folha de salários e demais rendimentos do trabalho pagos ou
creditados, a qualquer título, á pessoas física que lhe preste
serviço, mesmo sem vínculo empregatício;
b) a receita ou faturamento;
c) o lucro;
II. do trabalhador e dos demais segurados da previdência social,
não incidindo contribuição sobre aposentadoria e pensão
concedidas pelo regime geral de previdência social de que trata o
art. 201;
III. sobre a receita de concursos de prognósticos.
§ 1º As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios
destinadas à seguridade social, constarão dos respectivos
orçamentos, não integrando ao orçamento da União.
140
§ 2º A proposta de orçamento da seguridade social será elaborada
de forma integrada pelos órgãos responsáveis pela saúde,
previdência social e assistência social, tendo em vista as metas e
prioridades estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias,
assegurada a cada área a gestão de seus recursos.
§ 3º A pessoa jurídica em débito com o sistema de seguridade
social, como estabelecido em lei não poderá contratar com o Poder
Público nem dele receber benefícios ou incentivos fiscais ou
creditícios.
§ 4º A lei poderá instituir outras fontes destinadas a garantir a
manutenção ou expansão da seguridade social, obedecido o
disposto no art. 154, I.
§ 5º Nenhum benefício ou serviço da seguridade social poderá ser
criado, majorado ou estendido sem a correspondente fonte de
custeio total.
§ 6º As contribuições sociais de que trata este artigo só poderão ser
exigidas após decorridos noventa dias da data da publicação da lei
que as houver instituído ou modificado, não se lhes aplicando o
disposto no art. 150, III, “b”.
§ 7º São isentas de contribuição para a seguridade social as
entidades beneficentes de assistência social que atendam às
exigências estabelecidas em lei.
§ 8º O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatário rurais e o
pescador artesanal, bem como os respectivos cônjuges, que
exerçam suas atividades em regime de economia familiar, sem
empregados permanentes, contribuirão para a seguridade social
mediante a aplicação de uma alíquota sobre o resultado da
comercialização da produção e farão jus aos benefícios nos termos
da lei.
§ 9º As contribuições sociais previstas no inciso I deste artigo
poderão ter alíquotas ou bases de cálculo diferenciadas, em razão
da atividade econômica ou da utilização intensiva de mão-de-obra.
§ 10º A lei definirá os critérios de transferência de recursos para o
sistema único de saúde e ações de assistência social da União para
141
os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, observada a
respectiva contrapartida de recursos.
§ 11º É vedada a concessão de remissão ou anistia das
contribuições sociais de que tratam os incisos I, a, e II deste artigo,
para débitos em montante superior ao fixado em lei complementar.”
4.2.4.1. – Como Contribuir
A a contribuição previdenciária do segurado empregado, inclusive o
doméstico e o trabalhador avulso, será calculada mediante a tabela.
Os autônomos e equiparados, empresários, contribuirão sobre
escala de salários-base, por intermédio da Guia de Previdência
Social – GPS.
4.2.5. – Contribuições à Previdência Social
As empresas, empregador doméstico, produtor rural, pescador,
garimpeiro, prognósticos e outras receitas tem suas contribuições
preceituadas nos arts. 22 a 27 da Lei n° 8.212, de 24/07/91, com
algumas alterações posteriores, como vemos a seguir:
“Art. 22. A contribuição a cargo da empresa, destinada à
Seguridade Social, além do disposto no art. 23, é de:
I. vinte por cento (20%) sobre o total das remunerações pagas,
devidas ou creditadas a qualquer título, durante o mês, aos
segurados empregados que lhe prestem serviços, destinadas a
retribuir o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as
gorjetas, os ganhos habituais sob a forma de utilidades e os
adiantamentos decorrentes de reajuste salarial, quer pelos serviços
efetivamente prestados, quer pelo tempo à disposição do
empregador ou tomador de serviços, nos termos da lei ou do
contrato ou, ainda, de convenção ou acordo coletivo de trabalho ou
sentença normativa (Redação dada pela Lei no 9.528, de 10/12/97)
II. para o financiamento dos benefícios concedidos em razão do
grau de incidência de incapacidade laborativa decorrente dos riscos
ambientais do trabalho, conforme dispuser o regulamento, nos
142
seguintes percentuais, sobre o total das remunerações pagas ou
creditadas, no decorrer do mês, aos segurados empregados e
trabalhadores avulsos:
a) um por cento (1%) para as empresas em cuja atividade
preponderante o risco de acidentes do trabalho seja considerado
leve;
b) dois por cento (2%) para as empresas em cuja atividade
preponderante esse risco seja considerado médio;
c) três por cento (3%) para as empresas em cuja atividade
preponderante esse risco seja considerado grave.
§1º No caso de bancos comerciais, bancos de investimentos,
bancos de desenvolvimento, caixas econômicas, sociedades de
crédito, financiamento e investimento, sociedades de crédito
imobiliário, sociedades corretoras, distribuidoras de títulos e valores
mobiliários, empresas de arrendamento mercantil, cooperativas de
crédito, empresas de seguros privados e de capitalização, agentes
autônomos de seguros privados e de crédito e entidades de
previdência privada abertas e fechadas, além das contribuições
referidas neste artigo e no art. 23, é devida a contribuição adicional
de dois e meio por cento (2,5%) sobre a base de cálculo definida no
inciso I deste artigo.
§2º Não integram a remuneração as parcelas de que trata o §9º do
art. 28.
§3º O Ministério do Trabalho e da Previdência Social poderá
alterar, com base nas estatísticas de acidentes do trabalho,
apuradas em inspeção, o enquadramento de empresas para efeito
da contribuição a que se refere o inciso II deste artigo, a fim de
estimular investimentos em prevenção de acidentes.
§4º O Poder Executivo estabelecerá, na forma da lei, ouvido o
Conselho Nacional da Seguridade Social, mecanismos de estímulo
às empresas que se utilizem de empregados portadores de
deficiências física, sensorial e/ou mental com desvio do padrão
médio.
143
§5º O disposto neste artigo não se aplica à pessoa física de que
trata a alínea ‘a‘ do inciso V do art. 12 desta Lei (parágrafo
acrescentado pela Lei n° 8.540, de 22/12/92).
§6º A contribuição empresarial da associação desportiva que
mantém equipe de futebol profissional destinada à Seguridade
Social, em substituição à prevista nos incisos I e II deste artigo,
corresponde a cinco por cento (5%) da receita bruta, decorrente dos
espetáculos desportivos de que participem em todo território
nacional em qualquer modalidade desportiva, inclusive jogos
internacionais, e de qualquer forma de patrocínio, licenciamento de
uso de marcas e símbolos, publicidade, propaganda e de
transmissão de espetáculos desportivos.
§7º Caberá a entidade promotora do espetáculo a responsabilidade
de efetuar o desconto de cinco por cento (5%) da receita bruta
decorrente dos espetáculos desportivos e o respectivo recolhimento
ao INSS, no prazo de até dois dias úteis após a realização do
evento.
§8º Caberá à associação desportiva que mantém equipe de futebol
profissional informar à entidade promotora do espetáculo desportivo
todas as receitas auferidas no evento, discriminando-as
detalhadamente.
§9º No caso de a associação desportiva que mantém equipe de
futebol profissional receber recursos de empresa ou entidade, a
título de patrocínio, licenciamento de uso de marcas e símbolos,
publicidade, propaganda e transmissão de espetáculos, esta última
ficará com a responsabilidade de reter e recolher o percentual de
cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente do evento,
inadmitida qualquer dedução, no prazo estabelecido na alínea ‘b’,
inciso I, do art. 30 desta Lei.
§10ºNão se aplica o disposto nos §§ 6º ao 9º às demais
associações desportivas, que devem contribuir na forma dos incisos
I e II deste artigo e do art. 23 desta Lei.
§11ºO disposto nos §§ 6º ao 9º aplica-se à associação desportiva
que mantém equipe de futebol profissional e que se organize na
forma da Lei n° 9.615, de 24/03/98.”
144
“Art. 23. As contribuições a cargo da empresa provenientes do
faturamento e do lucro, destinadas à Seguridade Social, além do
disposto no art. 22, são calculadas mediante a aplicação das
seguintes alíquotas:
I. dois por cento (2%) sobre sua receia bruta, estabelecida segundo
o disposto no §1º do art. 1º do Decreto-lei n° 1.940, de 25/05/82,
com a redação dada pelo art. 22, do Decreto-lei n° 2.397, de
21/12/87, e alterações posteriores;
II. dez por cento (10%) sobre o lucro líquido do período-base, antes
da provisão para o Imposto de Renda, ajustado na forma do art. 2°
da Lei n° 8.034, de 12/04/90.
§1º No caso das instituições citadas no §1º do art. 22 desta Lei, a
alíquota da contribuição prevista no inciso II é de quinze por cento
(15%).
§2º O disposto neste artigo não se aplica às pessoas de que trata o
art. 25.
“Art. 202. O regime de previdência privada, de caráter
complementar e organizado de forma autônoma em relação ao
regime geral de previdência social, será facultativo, baseado na
constituição de reservas que garantam o benefício contratado, e
regulado por lei complementar.
4.3. – Imposto de Renda na Fonte (IRF)
A retenção do Imposto de Renda na Fonte, sobre os rendimentos
do trabalho assalariado, abrange todas as pessoas físicas,
independentemente de sexo, estado civil, idade ou nacionalidade,
domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites mínimos
de isenção estabelecidos na legislação do Imposto de Renda.
Entende-se como trabalho assalariado aquele prestado por
empregado, como tal definido na Consolidação das Leis do
Trabalho (art. 3.)
145
Para fins de Imposto de Renda, equiparam-se aos trabalhadores
assalariados:
titulares de firma individual e sócios de sociedades comerciais ou
civis;
diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza;
conselheiros fiscais ou de administração das sociedades em geral;
estagiários, regidos pela Lei n º 6.494/77;
trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.).
Os rendimentos do trabalho assalariado são aqueles que decorrem
de qualquer espécie de remuneração por trabalho ou serviço
prestado no exercício de empregos, cargos ou funções, tais como:
ordenados, salários, honorários, percentagens, comissões,
vencimentos etc.;
ajudas de custo, diárias e outras vantagens, exceto quando pagas
por cofres públicos;
férias, salário-maternidade, gratificações, adicionais, abonos,
gorjetas, prêmios etc.;
pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imóvel ocupado
pelo empregado;
verbas para representação ou despesas, necessárias ao exercício
do cargo, função ou emprego;
quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer título
e forma contratual.
É considerada também como rendimento do trabalho assalariado a
remuneração paga ao empregado pela prestação de serviços fora
do horário normal de trabalho, nos casos em que a atividade
desempenhada seja idêntica ou diversa daquela objeto de trabalho.
Estão isentos do imposto de renda, não se sujeitando à retenção do
imposto na fonte:
a alimentação, o transporte e os uniformes ou vestimentas
especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente pelo empregador a
146
seus empregados, ou a diferença entre o preço cobrado e o valor
de mercado;
as diárias destinadas, exclusivamente, ao pagamento de despesas
de alimentação e pousada, por serviço eventual realizado em
município diferente do da sede de trabalho;
as indenizações por acidentes de trabalho;
a indenização e o aviso prévio pagos por despedida ou rescisão de
contrato de trabalho, até o limite garantido por lei; e
ajuda de custo destinada a atender às despesas com transporte,
frete e locomoção do beneficiado e seus familiares, em caso de
remoção de um município para outro, sujeita à comprovação
posterior pelo contribuinte.
Abatimento na Renda Bruta do Emprego - Encargos de Família
Para o cálculo do Imposto de Renda na Fonte, sobre rendimentos
do trabalho assalariado, são permitidas algumas deduções da renda
bruta do contribuinte, conforme tabela divulgada pela Receita
Federal, as quais também são encontradas em jornais de grande
circulação. Em caso de alteração na tabela, a Receita Federal
pronuncia-se através do Diário Oficial da União (DOU).
4.3.1. – Dependentes
Como dependentes entende-se:
cônjuge, na constância da sociedade conjugal;
a companheira que vivia com o empregado há 5 anos, pelo menos,
e esteja incluída entre seus dependentes perante a Previdência
Social, desde que impedidos de se casar, em decorrência de
desquite de qualquer um deles;
os filhos menores de 21 anos, os maiores até 24 anos cursando
escola superior e os inválidos de qualquer idade;
independentemente de idade, as filhas solteiras, as abandonadas
pelo marido, sem recursos ou viúvas sem rendimentos;
pessoa pobre, menor de 21 anos ou maior até 24 anos cursando
escola superior e sem rendimentos, desde que o empregado a
esteja criando ou educando;
ascendentes e irmãos incapazes para o trabalho;
147
descendentes até 21 anos ou inválidos de qualquer idade, sem
recursos.
Cada cônjuge poderá deduzir seus dependentes, sendo vedada a
dedução concomitante de um mesmo dependente na determinação
da base de cálculo mensal.
Para fins de desconto do imposto na fonte, os beneficiários deverão
informar à fonte pagadora os dependentes que serão utilizados na
determinação da base de cálculo. No caso de dependentes
comuns, a declaração deverá ser firmada por ambos os cônjuges.
Fica vedada a dedução de dependentes que aufira rendimento
tributável no curso do mês de apuração.
Serão abatidos da renda da esposa os encargos relativos a todos
os dependentes do casal, quando a renda do marido não
ultrapassar o limite de isenção do imposto.
Da mesma forma, compete à esposa abater de sua renda o encargo
relativo a todos os dependentes do casal, quando considerada
cabeça do casal, nos termos da lei civil, quando o marido:
for declarado interditado por sentença judicial;
estiver preso há mais de 2 anos;
encontrar-se em lugar incerto ou não sabido.
Consideram-se também como dependentes, desde que vivam sob a
dependência econômica do contribuinte, os parentes afins, no
mesmo grau e condições daqueles aos quais se equiparam, como:
sogro, sogra (equiparados aos pais) etc.
A fim de comprovar a existência de dependentes, o empregado
deve firmar, perante a empresa, a “Declaração de Dependentes
para fins de IR”, que deverá ser conservada pela empresa para
efeito de fiscalização. Os dados contidos nessa declaração serão
de inteira responsabilidade do empregado.
148
4.3.2. – Incidência de IR sobre o 13º Salário
O valor da Gratificação de Natal (13º salário) será totalmente
tributado por ocasião da sua quitação (mês de dezembro ou de
rescisão do contrato). O cálculo do IR será efetuado em separado
dos demais rendimentos mediante utilização da tabela progressiva
vigente no mês da quitação, e permitidas deduções legais. Não haverá retenção na fonte pelo pagamento de antecipações do 13º
salário - Lei nº 8.134, de 27.12.90 (conversão da Medida Provisória
nº 284, de 14.12.90) e Instrução Normativa RF nº 102, de 12.11.91.
4.3.3. – Recolhimento
O recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho
assalariado é feito por meio do DARF, com código da receita 0561,
em duas vias.
Fatos Geradores ocorridos a contar de 01.01.92 consoante o
disposto na Lei nº 8.383, de 30.12.91, os recolhimentos referentes
ao Imposto de Renda Retido na Fonte observam os seguintes
prazos:
na data da ocorrência do fato gerador nos casos de rendimentos
atribuídos a residentes ou domiciliados no exterior, exceto na
hipótese de remessa de lucro de filiais, sucursais, agências ou
representações, no País, de pessoas jurídicas com sede no
exterior;
até o 3° dia útil da semana subseqüente à de ocorrência dos fatos
geradores, nos casos de IR sobre rendimentos do trabalho.
Quando a pessoa jurídica possuir mais de um estabelecimento, o
recolhimento do Imposto de Renda Retido na Fonte poderá ser feito
de forma centralizada, pelo estabelecimento sede da empresa ou
pelo estabelecimento que registrar os fatos geradores do imposto,
desde que a empresa, cumulativamente:
adote procedimentos centralizados para registrar os fatos geradores
do imposto;
149
comunique à repartição fiscal de seu domicílio quais as filiais ou
agências que terão recolhimento centralizado.
Estão também sujeitos à incidência do Imposto de Renda na Fonte
os rendimentos auferidos pela prestação de serviço sem vinculação
empregatícia. Integram tais rendimentos as importâncias pagas ou
creditadas por pessoa jurídica a pessoa física, a título de comissões, honorários, gratificações, corretagens, direitos autorais ou
remuneração por qualquer outro serviço prestado, bem como os
rendimentos pagos ou creditados a vendedores, viajantes
comerciais, corretores ou representantes comerciais. Calculados de
acordo com a tabela progressiva unificada, ou seja, a mesma aplicada aos rendimentos do trabalho assalariado.
A retenção é feita no ato do pagamento ou do crédito e os prazos
de recolhimento são os mesmos previstos anteriormente. O
recolhimento é feito por meio do DARF, em duas vias, utilizando-se
o código da receita 0588.
Pode ocorrer que a mesma pessoa preste serviço duas ou mais
vezes durante o mesmo mês a uma determinada empresa. Neste
caso, tendo em vista que a tabela progressiva diz respeito a
rendimentos mensais, a empresa somará todos os rendimentos do
mês para verificação do imposto a reter.
Cálculo de Férias
CÁLCULO DE FÉRIAS
5.1. – Apuração
Todo empregado fará jus a férias anuais, obedecendo à escala
abaixo, que leva em consideração as faltas injustificadas do
empregado nos 12 meses que constituem o período aquisitivo.
Dias de descanso
injustificadas
30
....................................
24
....................................
nº
de
faltas
até 5 faltas
de 6 a 14 faltas
150
18
....................................
de 15 a 23 faltas
12
....................................
de 24 a 32 faltas
00
....................................
mais de 32 faltas
5.2. – Perda do Direito
Perderá direito a férias o empregado que, no curso do período
aquisitivo:
deixar o emprego e não for readmitido no prazo de 60 dias;
permanecer em gozo de licença com percepção de salário por mais
de 30 dias;
deixar de trabalhar, com percepção de salários, por mais de 30
dias, em virtude de paralisação parcial ou total dos serviços da
empresa; e
tiver percebido, da Previdência Social, prestações de acidente do
trabalho ou auxílio- doença por mais de 6 (seis) meses, embora
descontínuos.
A interrupção da prestação de serviços pelos motivos acima
mencionados deverá ser anotada na CTPS e no Livro ou Ficha de
Registro dos Empregados. Quando o empregado retornar aos
serviços, iniciar-se-á um novo período aquisitivo.
5.3. – Concessão e Época das Férias
O período concessivo ou aquisitivo é aquele em que o empregador
deverá conceder as férias ao empregado, contando-se o referido
período a partir do 1º dia após o empregado ter adquirido o direito,
até completar 12 (doze) meses. Deve-se observar que o período de
gozo deverá iniciar e terminar dentro dos 12 (doze) meses, pois se
ultrapassado este período, o empregador pagará a remuneração
em dobro.
151
Regra geral, o gozo de férias deve ser em um só período, tendo em
vista sua própria finalidade, ou seja, que o trabalhador tenha o
tempo necessário para recuperar as energias despendidas durante
o período de trabalho. Para tanto, poderá o empregador efetuar o
controle das concessões, através da escala anual de férias.
Se o empregador não conceder as férias dentro do período
concessivo, estará obrigado a pagar a remuneração em dobro, além
de assegurar o descanso ao empregado. Mesmo que as férias
tenham início no período concessivo, os dias gozados após este
período serão pagos em dobro.
Neste caso, a remuneração em dobro será acrescida do terço
constitucional - Enunciado do TST nº 81.
5.4. – Fracionamento de Férias
Excepcionalmente, o período de férias poderá ser fracionado em
dois períodos, um dos quais não poderá ser inferior a 10 dias.
Tratando-se de procedimento excepcional, fica evidente a obrigação
de a empresa justificar o fracionamento em dois períodos, o que
poderá ocorrer a pedido do trabalhador ou por necessidade da
empresa.
Os empregados menores de 18 anos e maiores de 50 anos deverão
gozar suas férias em um único período, sendo, portanto, vedado o
fracionamento, inclusive em se tratando de férias coletivas.
5.5. – Estudante Menor
O empregado menor estudante tem direito de fazer coincidir suas
férias com as férias escolares. Nesta situação, inclui-se o menor
aprendiz que deverá ter seu período de gozo coincidente com as
férias do SENAC ou do SENAI.
5.6. – Membros da Mesma Família
152
Quando os membros de uma mesma família prestarem serviços ao
mesmo empregador, poderão solicitar suas férias em um mesmo
período. Entretanto, esta possibilidade depende da vontade do
empregador, que poderá negá-la se a ausência destes empregados
resultar em prejuízos para os serviços.
Deve-se considerar, finalmente, que a época da concessão das
férias será sempre a que melhor consulte os interesses do
empregador, ressalvada a hipótese do estudante menor.
5.7. – Aviso de Férias
A concessão de férias será participada por escrito ao empregado,
com antecedência mínima de 30 dias, devendo o interessado tomar
ciência do recebimento da participação.
5.8. – Remuneração das Férias - Pagamento
As férias deverão ser pagas com base no salário da época em que
foram concedidas.
Se, eventualmente, ocorrerem reajustes salariais na empresa, com
início de vigência durante as férias do empregado, este fará jus ao
complemento do valor por ocasião da concessão.
Salário por hora, com jornada variável: apura-se a média aritmética
do número de horas do período aquisitivo, aplicando-se o valor da
remuneração à data da concessão.
Salário por tarefa: apura-se a média aritmética da produção, dentro
do período aquisitivo, aplicando-se no resultado o valor da tarefa na
data da concessão.
Salário por comissão: apura-se a média percebida pelo empregado,
dentro dos 12 (doze) meses que antecedem a data da concessão
das férias.
5.9. – Adicionais / Cômputo
Devem integrar o salário para efeito de pagamento das férias. Se,
na época da concessão, o valor pago a título de adicional não for o
mesmo do período aquisitivo, ou se os pagamentos não tiverem
153
sido uniformes, deverá ser apurada a média duodecimal percebida
naquele período, após a atualização das importâncias pagas,
mediante incidência dos percentuais de reajustes salariais
supervenientes.
O pagamento das férias e do abono, se for o caso, deverá ser feito
até 2 (dois) dias antes de o empregado entrar em férias.
Quando o empregado faz horas extras, as mesmas também são
consideradas para os cáculos de férias, levando-se em
consideração a média duodecimal.
5.10. – Anotações na CTPS / Ficha - Livro de Registro
O empregado não poderá entrar em gozo de férias sem que
apresente ao empregador sua Carteira de Trabalho e Previdência
Social, para as anotações regulares, devendo referidas anotações
serem feitas na Ficha ou no Livro de Registro de Empregados.
5.11. – Reclamação Trabalhista/Concessão
Nossa legislação permite ao empregado, quando não concedidas
as férias no período legal, pleitear na Justiça do Trabalho a
marcação de suas férias, oportunidade em que o Juiz determinará
através de sentença a época de gozo das mesmas.
O não cumprimento pela empresa implicará o pagamento ao
empregado de 5% do salário mínimo, por dia de atraso que
ultrapassar a data determinada pelo Juiz para o início das férias.
Cópia da decisão da Justiça do Trabalho será enviada ao Ministério
do Trabalho, para que a empresa seja autuada administrativamente.
5.12. – Prestação de Serviços Durante as Férias
154
Empregado em gozo de férias não pode prestar serviços a outro
empregador, salvo se obrigado a fazê-lo em virtude de contrato de
trabalho regularmente mantido com aquele.
5.13. – Férias Coletivas
5.13.1. – Conceito
Podem ser concedidas a todos os empregados da empresa ou a
determinados estabelecimentos ou setores.
5.13.2. – Requisitos para Concessão
Podem ser em dois períodos, sendo que nenhum deles poderá ser
inferior a 10 dias. Para tanto a empresa deve:
comunicar à DRT as datas de início e fim das férias com
antecedência mínima de 15 dias, indicando quais os setores ou
estabelecimentos atingidos;
enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cópia
da comunicação feita à DRT no mesmo prazo;
afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada.
5.13.3. – Empregados Contratados há Menos de 12 Meses
Esses empregados gozarão, na oportunidade, férias proporcionais,
iniciando-se novo período aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo.
Se, eventualmente, as férias coletivas forem superiores ao direito
do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias excedentes
como período de licença remunerada, evitando, assim, o prejuízo
salarial.
Exemplo:
empregado admitido em 1º.06.99, férias coletivas de 20 dias a partir
de 1º.12.99.
admissão
início das férias
155
1º.06.89
06 meses
1º. 12.89
início de novo período aquisitivo
Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do
empregado era de apenas 15 dias (30 dias:12 x 6 meses).
Remuneração
15 dias 22.3.2)
férias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide item
05 dias -
licença remunerada
20 dias -
total de férias coletivas/licença remunerada
5.13.4. – Direito do Empregado Superior às Férias Coletivas
Se o empregado tiver adquirido direito superior ao número de dias
de férias coletivas, a empresa poderá optar por deixá-lo gozar
integralmente seu direito, retornando após os demais empregados,
ou determinar que o restante dos dias a que tem direito seja gozado
em outra oportunidade, dentro do período concessivo, com exceção
dos menores de 18 e maiores de 50 anos de idade.
5.13.5. – Abono de Férias Coletivas
O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o
sindicato da categoria profissional, independentemente de
requerimento individual.
5.13.6. – Anotações: Livro/Ficha CTPS
As férias coletivas deverão ser anotadas na CTPS dos empregados
e na ficha ou folha do livro “Registro de Empregados”.
5.14. – Disposições Gerais sobre Férias
156
5.14.1. – Abono de Férias
O empregado tem direito a converter 1/3 de suas férias em abono
pecuniário. Assim, por exemplo, aquele que tiver direito a 30 dias de
férias poderá optar por descansar todo o período, ou apenas
durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias) em
pecúnia.
O abono deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até 15
dias antes do término do período aquisitivo. Após esse prazo, a
concessão do abono ficará a critério do empregador.
5.14.2. – 1/3 das Férias
A Constituição Federal, em vigor desde outubro de 1988,
determinou que as empresas estão obrigadas ao pagamento de 1/3
a mais que o salário normal quando do gozo das férias anuais
(inciso XVI art. 4)
5.14.3. – Penalidades
Os infratores aos dispositivos relativos a férias são punidos com
multa, por empregado em situação irregular.
Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos:
reincidência;
embaraço ou resistência à fiscalização;
emprego de artifício ou simulação objetivando fraudar a lei.
5.15 – Exemplos de cáculos de Férias:
Data de Admissão : 12/09/1998
Sendo assim o período aquisitivo / concessivo é de 12/09/1998 a
11/09/1999
Imaginemos que o salário mensal seja de R$ 3.000,00, e que o
empregado descansará férias a partir de 13/09/1999, vejamos:
157
5.15.1. – Férias Normais – 30 dias
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS
n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo :
de 12/09/1998 a 11/09/1999
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999
Ref.
Descrição
30 dias Férias
1/3 Constitucional
Proventos
Descontos
3.000,00
1.000,00
INSS
138,09
IRRF S/ Férias
702,02
Totais
4.000,00
TOTAL LÍQUIDO
R$ 3.159,89
840,11
5.15.2. – Férias com Abono Pecuniário
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS
n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo :
de 12/09/1998 a 11/09/1999
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999
Ref.
Descrição
Proventos
Descontos
158
20 dias Férias
2.000,00
10 dias Abono Pecuniário
1.000,00
1/3 Constitucional
Férias
de
1/3 Constitucional
Abono Pecun.
do
666,66
333,33
INSS
138,09
IRRF S/ Férias
702,02
Totais
4.000,00
TOTAL LÍQUIDO
R$ 3.159,89
840,11
5.15.3. – Férias com Abono Pecuniário e Adicional de
Periculosidade
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS
n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo :
de 12/09/1998 a 11/09/1999
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999
Ref.
Descrição
20 dias Férias
30%
Proventos
Descontos
2.000,00
Adicional
de
Periculosidade s/ Férias 600,00
10 dias Abono Pecuniário
1.000,00
159
30%
Adicional
Periculosidade
Pec.
s/
de
Ab.
300,00
1/3 Constitucional
Férias
de
1/3 Constitucional
Abono Pecun.
do
866,66
433,33
INSS
138,09
IRRF S/ Férias
1.032,02
Totais
5.200,00
TOTAL LÍQUIDO
R$ 4.029,88
1.170,11
5.15.4. – Férias Normais com Média de Horas Extras
Imaginemos que o empregado tenha feito no período aquisitivo as
seguintes horas extras:
Mês
Hora
50%
ExtraHora
100%
Setembro/98
12,00
16,00
Outubro/98
06,70
15,00
Novembro/98
00,50
08,00
Dezembro/98
02,00
00,00
Janeiro/99
12,00
16,50
Fevereiro/99
10,00
06,00
Extra
160
Março/99
00,00
00,00
Abril/99
00,00
00,00
Maio/99
17,00
05,00
Junho/99
12,50
13,80
Julho/99
00,00
05,40
Agosto/99
08,90
06,30
Totais
81,60
92,00
De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em
horas normais, atribuindo-lhes os devidos percentuais:
81,60 horas X 1,50 ( 50 %) =
92,00 horas X 2,00 (100 %) =
Total
122,40
184,00
306,40
Média Duodecimal = 306,00 ¸ 12 = 25,50 horas
RECIBO DE FÉRIAS
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS
n° xxxxxx / xxx
Período Aquisitivo :
de 12/09/1998 a 11/09/1999
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999
Ref.
Descrição
Proventos
Descontos
161
30 dias Férias
3.000,00
25,50
horas
Média de Horas Extras
347,72
1/3 Constitucional
1.115,90
INSS
138,09
IRRF S/ Férias
829,52
Totais
4.463,62
TOTAL LÍQUIDO
R$ 3.496,00
967,61
Cálculo do 13° Salário
CÁLCULO DO 13º SALÁRIO
6.1. – Direito / Prazo
A Constituição Federal, Capítulo II - Dos Direitos Sociais, dispõe em
seu art. 7 inciso VIII, que os trabalhadores urbanos e rurais,
inclusive os domésticos, fazem jus ao “décimo terceiro salário com
base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria”.
A gratificação de Natal (13º salário), instituída pela Lei nº 4.090/62,
é devida a todo empregado e aos trabalhadores avulsos,
independentemente da remuneração a que fizerem jus.
Esta gratificação corresponde a 1/12 da remuneração devida em
dezembro ao empregado, por mês de serviço, entendido como tal a
fração igual ou superior a 15 dias.
O 13º salário é pago em duas parcelas: a primeira entre os meses
de fevereiro e novembro e a segunda, até 20 de dezembro.
6.1.1 – Pagamento por Ocasião das Férias
162
A primeira parcela poderá ser paga por ocasião das férias do
empregado, desde que tenha sido requerida ao empregador, por
escrito, no mês de janeiro do ano a que se referir a gratificação.
6.1.2. – Cálculo da 1ª Parcela do 13º Salário
A 1ª parcela do 13º salário equivale à metade do salário mensal do
mês anterior, para os empregados mensalistas, horistas (para os
quais se consideram 220 horas) e diaristas (30 dias).
Para os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros,
etc.), deve ser paga a metade da média mensal apurada até o mês
de outubro.
Se o salário do comissionista for misto (fixo + comissão), na 1ª
parcela também se computa a metade da parte fixa.
Nota : Não há incidência de encargos (INSS e IR) sobre a primeira
parcela do 13º, apenas o recolhimento do FGTS.
Exemplos:
a) mensalista que percebe o salário de R$ 600,00 : 2 = R$ 300,00
(1ª parcela)
b) horista com salário de R$ 3,00 por hora
R$ 3,00 X 220 horas = R$ 660,00 : 2 = R$ 330,00 (l ª parcela)
Nestes casos, o cálculo da 1ª parcela do 13º salário será feito na
forma do exemplo anterior, considerando-se, porém, 1/12 do salário
mensal por mês de serviço, a partir da admissão, até o mês de
outubro, sendo que as frações iguais ou superiores a 15 dias serão
tidas como mês integral.
6.1.3 – Cálculo da 2ª Parcela do 13º Salário
A 2ª parcela do 13º salário corresponde a:
163
um salário mensal, para os mensalistas, horistas e diaristas;
média mensal dos valores recebidos no período de janeiro a
novembro, para os que percebem salário variável (comissionistas,
tarefeiros etc.);
soma da parte fixa em vigor no mês de dezembro com a média da
parte variável no período de janeiro a novembro, para os que
percebem, além da parte variável, uma parte fixa.
Após a apuração do 13º salário integral, deduz-se o valor pago por
ocasião da 1ª parcela.
Exemplo:
Empregado que tem o salário mensal de R$ 1500,00 e recebeu a
primeira parcela do 13° no mês de novembro.
13° Salário
1.500,00
(-) INSS s/ 13° Salário
138,09
(-) IRRF s/ 13° Salário
69,28
(-) 1ª Parcela do 13º Salário 750,00
Total Líquido
R$ 542,63
Nota: O recolhimento do FGTS deve ser feito com base no valor do
13º total ( - ) o valor da primeira parcela, pois conforme ítem 7.1.2.,
o recolhimento da primeira parcela já deve ser considerado.
6.2. – Salário Variável / Diferenças / Ajuste
No cálculo do 13º salário integral, são considerados, nos casos de
salário variável, para apuração da média salarial, os valores
recebidos até o mês de novembro. Isto se justifica, pois nessa
164
ocasião é impossível saber o valor devido a esse título (comissão)
no mês de dezembro.
Assim, até o 5º dia útil de janeiro do ano seguinte deve-se efetuar o
ajuste da diferença que eventualmente tenha ocorrido no cálculo do
13º salário. Para tanto, a empresa recalculará a média salarial
desses empregados, computando-se, agora, o valor percebido no
mês de dezembro.
Se a diferença encontrada for favorável ao empregado, deverá ser
paga até aquela data. Caso contrário, o valor será descontado.
O acerto até 5º dia útil decorre da Lei nº 7.855/89, muito embora o
regulamento do 13º salário mencione o 10º dia de janeiro do ano
seguinte.
6.3. – Empregados Admitidos no Curso do Ano
Para os empregados admitidos no curso do ano, adota-se idêntico
critério dos exemplos citados atribuindo-se, porém, 1/12 por mês de
serviço ou fração igual ou superior a 15 dias dentro do mês civil, a
partir da admissão até 31.12. Nestes casos, tratando-se de salário
variável, a média será apurada no período compreendido entre a
admissão até o mês de novembro.
6.4. – Auxílio - Doença Acidentário
Tratando-se de acidente do trabalho, a empresa deverá pagar 13º
salário integral, isto é, as ausências decorrentes de acidente do
trabalho não reduzem o cálculo do 13º salário. Contudo, se o INSS
pagou o abono anual, existe entendimento no sentido de que
caberá à empresa pagar tão-somente a diferença entre o abono
anual recebido e o 13º salário, evitando-se, assim, a duplicidade de
pagamento.
6.5. – Serviço Militar
165
No caso de convocação para prestação do serviço militar
obrigatório, o empregado não faz jus ao 13º salário correspondente
ao período de afastamento.
Nota: Quando do pagamento do 13º salário na rescisão do contrato
de trabalho, não haverá incidência do INSS sobre a parcela
calculada sobre o aviso prévio indenizado (Dec. N.º 612/92 - art. 37,
§ 9º)
Cálculo de Rescisão Contratual
CÁLCULO DE RESCISÃO CONTRATUAL
7.1. – Aviso Prévio
7.1.1. – Finalidade
A relação de emprego se estabelece, em regra mediante acordo
bilateral denominado contrato de trabalho. Contrato de trabalho é,
portanto, um acordo espontâneo firmado entre empregador e
empregado, em razão do qual este se obriga a prestar trabalho em
caráter permanente e habitual, mediante pagamento de salário e
subordinação hierárquica.
Ocorrendo rescisão de contrato de trabalho, por manifestação de
vontade de ambas as partes (bilateral), teremos configurado um
distrato. Se a rescisão ocorrer por iniciativa de uma das partes,
teremos:
Despedimento (ou dispensa) - quando partir do empregador;
Pedido de demissão - quando partir do empregado.
O aviso prévio é necessário nos contratos de trabalho firmados por
prazo indeterminado, inclusive os dos trabalhadores rurais. É
necessário tanto para o empregado demitido, que precisa procurar
outro emprego, como para o empregador, que precisa de um
substituto para o lugar do empregado demissionário.
166
7.1.2. – Prazo do Aviso Prévio
Não havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo,
quiser rescindir o contrato, deverá avisar a outra de sua intenção,
com antecedência mínima de 30 dias.
Nota: Havendo recusa do empregado em receber o aviso, a
empresa deve solicitar a duas pessoas que assinem como
testemunhas. Esse procedimento é legal e o prazo corre
normalmente. Pode-se também enviar o aviso prévio por intermédio
de telegrama com Aviso de Recebimento ou, ainda, por carta com
AR (Aviso de Recebimento).
7.1.3. – Redução da Jornada
Quando o aviso prévio for concedido pelo empregador, o
empregado terá a duração da jornada de trabalho reduzida, sem
prejuízo do salário integral, podendo optar por reduzir 2 horas
diariamente ou faltar ao serviço, durante 7 dias corridos. Não
ocorrerá redução de horário se o aviso for dado pelo empregado.
Empregado Rural
Durante o prazo do aviso, se a rescisão tiver sido promovida pelo
empregador rural, o empregado tem direito a 1 dia por semana, sem
prejuízo do salário integral, para procurar outro emprego.
7.1.4. – Descumprimento pelo Empregador
A não redução da jornada diária dá ao empregado direito de pleitear
o pagamento dessas horas com extras, ou considerar sem efeito o
aviso prévio, por contrariar o dispositivo legal, que visa garantir ao
empregado tempo para procurar novo emprego.
7.1.5. – Integração no Tempo de Serviço
O prazo do aviso prévio integra o tempo de serviço do empregado,
ainda que indenizado, para todos os efeitos legais:
167
empregado com menos de um ano de serviço: média dos meses
trabalhados;
aviso prévio indenizado do empregado que percebe salário fixo +
comissões será o fixo da época da concessão, acrescido da média
das comissões;
Quando o salário for pago na base de tarefa, apurar-se-a a média
mensal do número de tarefas feitas durante os últimos 12 meses do
período de trabalho, aplicando-se ao resultado obtido o valor da
tarefa vigente à época da rescisão.
7.1.6. – Reconsideração
É facultado à parte notificada aceitar ou não a reconsideração. Em
caso afirmativo ou continuando a prestação de serviço após o
término do prazo de aviso prévio, o contrato continuará a vigorar,
como se o aviso prévio não tivesse sido dado. Posteriormente, mediante novo aviso o contrato será rompido.
7.1.7. – Aumentos Salariais no Curso do Aviso Prévio
A rescisão contratual só se efetiva com o término do prazo do aviso
prévio, mesmo quando pago em dinheiro. Integrando esse período
o tempo de serviço do empregado, este fará jus aos reajustes
salariais concedidos à sua categoria.
7.1.8. – Modelo – Demissão sem Justa Causa
São Paulo, «DATA_DEMISSÃO»
Ilmo ( a ). Sr. ( a ).
«NOME»
168
Ref.: AVISO PRÉVIO
Prezado ( a ) Senhor ( a ).
Vimos pela presente comunicar-lhe que, não sendo mais
necessários os seus serviços à nossa Empresa, ficam os mesmos
dispensados a partir desta data.
V.
Sa.
deverá
comparecer
no
dia «DATA_HOMOL» às «HORA_HOMOL» horas, no Sindicato
dos Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a
Rua Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP, para receber suas verbas
rescisórias.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia
anexa.
Atenciosamente,
Cia. Paulista de Papel S/A
Ciente:
169
«NOME»
7.1.9. – Modelo – Pedido de Demissão
São Paulo, «DATA_PEDIDO_DEMISSÃO»
À
Cia. Paulista de Papel S/A
Através desta venho solicitar meu pedido de demissão a esta
conceituada empresa, a qual faço parte do quadro de funcionários
desde 06 de fevereiro de 1995.
O motivo que me leva a tal decisão é de ordem particular, pelos
quais peço também a V. Sa. o obséquio de dispensarem-me do
cumprimento do período de 30 ( trinta ) dias de Aviso Prévio
previsto em lei, dando-me assim saída a partir de hoje.
Sendo só para o momento, desde já agradeço.
Atenciosamente,
«NOME»
170
7.1.10. – Modelo – Demissão por Justa Causa
São Paulo, «DATA_DA_DEMISSÃO»
À
«NOME»
Setor: «LOCAL DE TRABALHO»
ASSUNTO :
DESLIGAMENTO POR JUSTA CAUSA
Cia. Paulista de Papel S/A, vem pela presente informá-la que seu
contrato de trabalho fica rescindido a partir desta data;
Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente
medida, em relação a V. Sa., se enquadram nos exatos termos
do Art. 482 , alínea “a ” ( improbidade ) da Consolidação das
Leis do Trabalho;
Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, às XX:00 horas, a
fim de receber seus haveres rescisórios, no Sindicato dos
Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a Rua
Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia
anexa.
Atenciosamente.
Cia. Paulista de Papel S/A
Ciente e de acordo:
171
«NOME»
TESTEMUNHAS:
1) _______________________
2) _______________________
7.2. – Tabela de Verbas Rescisórias
VERBAS RESCISÓRIAS
SAL
DO AVI
DE SO
SAL PR
EXTINÇÃO
/ÁRI ÉVI
MOTIVO
OS O FÉRIAS
13ºS
ALÁ
RIO FGTS
8% MU
MÊS LT
ADICI
DA A
VEN PROPO ONAI
RES DE
CID RCIONAS DE
CISÃ 40
AS IS
1/3
O
%
INDEN
IZAÇÃ
O
ART.
479
Extinção
Antecipada do
Contrato
à
Prazo
Determinado
Sem Previsão
de
Aviso
Prévio
172
Por iniciativa
do
empregador
Sem
justa
causa
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
período de 1
até 2 anos.....
Com
justa
causa
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
período de 1
até 2 anos.....
nã
o
sim (*) não sim
nã
o
sim (*) sim sim
nã
o
sim (*) não não
nã
o
sim (*) sim não
sim
nã
sim o não
sim
nã
sim o não
não sim
nã
sim o não
não sim
nã
sim o não
sim
si
sim m não
sim
sim
Contrato
a
prazo
indeterminado
Iniciativa
do
Empregador
Sem
Justa
Causa
Antes
de
completar
1
ano
de
serviço.............. sim sim não sim
sim
173
........
Após 1 ano de
serviço..............
.........................
.....
Com
justa
causa
Antes
de
completar
1
ano
de
serviço..............
........
Após 1 ano de
serviço..............
.........................
.....
Extinção
Automática
(Término
Normal)
do
Contrato
a
Prazo
Determinado,
Com ou Sem
Previsão
de
Aviso Prévio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
período de 1
até 2 anos.....
sim sim sim sim
sim
nã
sim o não não
nã
não não sim o não
nã
sim o sim não
nã
não sim o não
nã
o
sim (*) não não
nã
o
sim (*) sim não
sim
sim
si
sim m não
não sim
nã
sim o não
não sim
nã
sim o não
174
(*) Quando houver cláusula assecuratória do direito recíproco
de rescisão, na sua utilização, aplicar os princípios da rescisão
dos contratos a prazo indeterminado, inclusive com direito ao
aviso prévio.
... continuação
VERBAS RESCISÓRIAS
SAL
DO AVI
DE SO
SAL PR
EXTINÇÃO
/ÁRI ÉVI
MOTIVO
OS O FÉRIAS
13ºS
ALÁ
RIO FGTS
8% MU
MÊS LT
ADICI
DA A
VEN PROPO ONAI
RES DE
CID RCIONAS DE
CISÃ 40
AS IS
1/3
O
%
INDEN
IZAÇÃ
O
ART.
479
Por iniciativa
do empregado
Pedido
de
demissão
Antes
de
completar
1
ano
de
serviço..............
........
Após 1 ano de
serviço..............
.........................
.....
Extinção
nã
o
sim (**) Não não
nã
não não sim o não
nã
o
sim (**) Sim sim
nã
sim o não
sim
sim
do
175
contrato
por
motivo
de
falecimento do
empregado
Contrato
a
prazo
indeterminado
Antes
de
completar
1
ano
de
serviço..............
........
Após 1 ano de
serviço..............
.........................
.....
Contrato
a
prazo
determinado,
com ou sem
previsão
de
aviso prévio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
período de 1
até 2 anos.....
nã
sim o não não
nã
não não sim o não
nã
sim o sim sim
sim
nã
sim o não
não sim
nã
sim o não
sim
nã
sim o não
nã
o
sim (*) não não
nã
o
sim (*) sim sim
sim
sim
Extinção
do
contrato
por
iniciativa
da
empregada
grávida e pelo
responsável
176
legal
do
empregado
menor
de
idade
Contrato
a
prazo
indeterminado
Antes
de
completar
1
ano
de
serviço..............
........
Após 1 ano de
serviço..............
.........................
.....
Contrato
a
prazo
determinado,
com ou sem
previsão
de
aviso prévio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
Contrato
celebrado pelo
período de 1
até 2 anos.....
nã
sim o não não
nã
sim o sim sim
nã
sim o não não
nã
sim o sim sim
não sim
nã
sim o não
sim
sim
nã
sim o não
não sim
nã
sim o não
sim
nã
Sim o não
sim
(**) No pedido de demissão é devido o aviso prévio pelo
empregado sob pena de desconto do valor correspondente,
pelo empregador, das verbas rescisórias.
7.3. – Homologação
177
Operada a rescisão do contrato de trabalho do empregado, devem
ser obedecidas pela empresa as formalidades legais no que tange
ao documento que representa o acerto final e definitivo de contas
com o empregado.
No caso de contar o empregado menos de ano de serviço, o acerto
final de contas não depende de homologação, podendo ser feito no
próprio local de trabalho, contudo, contando o empregado mais de
ano de serviço, o pedido de demissão ou recibo de quitação de
rescisão de contrato de trabalho, por ele firmado, só será válido
quando feito a homologação junto aos órgãos competentes.
Transcrevemos a seguir, o art. 477 da CLT, que disciplina as
formalidades a serem observadas quando do acerto final de contas
decorrente da rescisão do contrato de trabalho.
“É assegurado a todo o empregado, não existindo prazo estipulado
para a terminação do respectivo contrato, e quando não haja ele
dado motivo para cessação das relações de trabalho, o direito de
haver do empregador uma indenização, paga na base da maior
remuneração que tenha percebido na mesma empresa.”
7.3.1. – Órgãos Competentes
São competentes para assistir ao empregado na rescisão do
contrato de trabalho, cuja vigência tenha ultrapassado o período de
1 ano, o Sindicato da respectiva categoria profissional, a autoridade
do Ministério do Trabalho, ou, na falta destes, o representante do
Ministério Público ou defensor, onde houver, e o Juiz de Paz, na
falta ou impedimento das autoridades anteriormente descritas.
Das Partes
No ato de homologação, as partes deverão estar presentes na
figura do empregador e do empregado.
Todavia, o empregador, não podendo comparecer, poderá ser
representado por um preposto credenciado, e o empregado,
excepcionalmente, poderá ser representado por um procurador com
poderes especiais (procuração pública).
178
Na hipótese de o empregado ser menor de idade, será obrigatória a
presença e assinatura do pai ou da mãe ou, ainda, do responsável
legal, que deverá comprovar essa qualidade.
7.3.2. – Documentos Necessários
O empregador deverá levar ao agente homologador os seguintes
documentos:
Carta de Preposição do representante da empresa ;
Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT), em 4
(quatro) vias;
CTPS e a Ficha/Livro de Registro com todas as anotações
devidamente atualizadas;
Carta de aviso-prévio ou pedido de demissão;
Convenção Coletiva da categoria, observando o ano base;
Extrato atualizado do FGTS, bem como comprovante dos
últimos 06 (seis) depósitos;
GRR – Guia de Recolhimento Rescisório, devidamente
autenticada pela CEF;
Formulário do Seguro-Desemprego, em caso de direito do
demitido;
Cheque administrativo, comprovante de depósito, ou o
pagamento em espécie, se for o caso.
Caso se trate de empregado menor ou analfabeto,
obrigatoriamente, o pagamento deverá ser feito em moeda corrente.
7.3.3. – Prazo para Pagamento
179
A empresa deverá efetuar o pagamento das parcelas que constam
do instrumento de rescisão ou recibo de quitação nos seguintes
prazos:
até o lº dia útil imediato ao término do contrato;
até o 10º dia contado da notificação da demissão, quando da
ausência de aviso prévio ou indenização do mesmo.
Observação:
Regra geral, na rescisão antecipada do contrato de trabalho por
prazo determinado o empregador tem 10 (dez) dias para efetuar o
pagamento das verbas rescisórias. Todavia, se faltarem menos de
10 (dez) dias para o término do contrato, o pagamento deverá ser
efetuado no 1º dia útil após o término do referido contrato.
7.3.4. – Informações Adicionais
Na hipótese de a rescisão contratual ocorrer por justa causa, a
homologação só será efetivada quando o empregado
expressamente reconhecer, perante o agente homologador, a falta
praticada.
Os órgãos competentes não procederão à homologação se a
dispensa de empregados ocorrer nos seguintes casos:
da empregada gestante, desde a confirmação da gravidez até o
quinto mês após o parto;
do empregado eleito para cargo de direção da CIPA, desde o
registro de sua candidatura até um ano após o final do mandato;
do empregado sindicalizado, a partir do registro da candidatura a
cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que
suplente, até um ano após o final do mandato;
180
dos demais empregados com garantia de emprego por força de
acordo, convenção coletiva, sentença coletiva, sentença normativa
ou lei;
durante o período de interrupção ou suspensão do contrato de
trabalho.
A proibição acima não se aplica aos casos de pedido de demissão.
No caso de falecimento do trabalhador, a homologação só será
efetuada caso haja interesse das partes (empresa, dependentes ou
herdeiros).
Esclarecemos, ainda, que qualquer compensação no pagamento do
empregado não poderá exceder ao equivalente a um mês de sua
remuneração.
É vedada a cobrança de qualquer taxa ou encargo pela prestação
ou assistência na rescisão contratual, tanto do trabalhador quanto
do empregador.
Nota: Vide íntegra das Instruções Normativas nº 2/92 e 2/94, do
Enunciado TST nº 330, da Portaria nº 3.821/90, e da Circular nº
5/90.
7.4. . – Seguro-Desemprego
7.4.1. – Finalidade
O programa do seguro-desemprego tem por objetivo promover
assistência financeira temporária ao trabalhador desempregado em
virtude de despedida sem justa causa e, ainda, auxiliar o mesmo na
busca de novo emprego, podendo, a esse efeito, promover a sua
reciclagem profissional.
7.4.1.1. – Habilitação
Somente fará jus ao seguro-desemprego o trabalhador despedido
sem justa causa que comprovar:
181
ter recebido salários consecutivos, no período de 6 meses
imediatamente anteriores à data da dispensa, de uma ou mais
pessoas jurídicas ou pessoas físicas a elas equiparadas;
ter sido empregado de pessoa jurídica ou física a ela equiparada
ou, ainda, ter exercido atividade legalmente reconhecida como
autônoma durante pelo menos 15 meses nos últimos dois anos;
Nota: A Lei nº 8.669, de 30.06.93, dispensou até 31.12.93 a
exigência do requisito acima.
não estar em gozo de qualquer benefício previdenciário de
prestação continuada, previsto no RBPS (Regulamento de
Benefícios da Previdência Social), excetuados o auxílio-acidente e o
abono de permanência em serviço;
não estar em gozo de auxílio-desemprego;
não possuir renda própria de qualquer natureza suficiente à sua
manutenção e de sua família.
7.4.2. – Concessão 1º Período
O
seguro-desemprego
será
concedido
ao
desempregado, por um período máximo de 4 meses,
trabalhador
7.4.3. – Pagamento
O benefício será recebido pessoalmente pelo segurado, no
domicílio bancário por ele indicado, mediante a apresentação dos
seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de
Rescisão do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento
do FGTS.
Cabe ao agente pagador conferir os critérios de habilitação e
registrar o pagamento da parcela na CTPS.
7.4.3. – Suspensão
O pagamento do benefício será suspenso nas seguintes situações:
admissão do trabalhador em novo emprego;
182
início de percepção de benefício de prestação continuada da
Previdência Social, exceto o auxílio acidente e o abono de
permanência em serviço;
início de percepção de auxílio-desemprego.
7.4.4. – Cancelamento
O benefício será cancelado por dois anos, dobrando-se na
reincidência, caso haja a recusa por parte do trabalhador
desempregado em aceitar outro emprego condizente com a sua
qualificação e remuneração anterior, bem como se comprovada a
fraude visando a percepção indevida do benefício e por morte do
segurado.
7.5. – Exemplo de Rescisão Contratual:
Empregado : João José da Silva
Registro nº : 005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF: 00
Salário Mensal : R$ 1930,00
Data de Admissão: 10 / 05 /1998
Data de Demissão: 01/ 07 / 1999 (não gozou férias)
Motivo da Demissão : Sem Justa Causa – Iniciativa do
Empregador (Aviso Prévio Indenizado).
Saldo do FGTS : R$ 2.085,30
Cálculo (rascunho, depois copiar informações no TRCT)
Nome : João José da Data de AdmissãoData de Demissão:
Silva
:10/05/1999
01/07/1999
Registro : 005584
Depend. P/ IR : 01
Depend. P/ SF : 00
Motivo da Saída : Demissão sem Justa Causa
Ref. Descrição
Proventos
Descontos
01 dia Saldo de Salários
64,33
30
dias
Aviso prévio Indenizado
12/12
Férias
Vencidas
1.930,00
–
1.930,00
183
Indenizadas
1/3 de Férias Vencidas –
Indenizadas
643,33
2/12 Férias Proporcionais
321,66
1/3 de Férias Proporcionais 107,22
1/12 13º Salário Indenizado
160,83
6/12 13º Salário Proporcional
964,99
INSS s/ Saldo de Salário
INSS
s/
Indenizado
13º
Salário
106,14
IRRF s/ 13º Salário
4,52
IRRF s/ Férias Indenizadas
440,85
4,92
Totais
6.122,36
Total Líquido
5.565,93
Base INSS s/
(Empregado)
Saldo
Base INSS
(Empresa)
Saldo
s/
de
556,43
Salários
64,33
de
Base IRRF s/ Saldo de Salário
Salários
64,33
59,81
184
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado
(Empregado)
964,99
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado
(Empresa)
964,99
Base IRRF s/ 13º Salário Indenizado
929,69
Base IRRF s/ Férias Indenizadas
2.912,21
Base FGTS s/ Saldo de Salários
64,33
Base FGTS s/ 13º Salário (Indenizado +
Proporcional)
1.125,82
Base FGTS s/ Aviso Prévio
1.930,00
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
Depósito mês da Rescisão – Art. 9º
S/ Saldo de Salários
S/ 13º Salário
Indenizado)
5,14
(Proporcional
+
90,06
S/ Aviso Prévio
Total
154,40
249,60
Multa de 40% - Art. 22º
Saldo do FGTS junto a CEF
2.085,30
Total de Depósitos mês da Rescisão
249,60
185
Total
2.334,90
Multa = (2.334,90 x 0,40) =
933,96
Total de Depósitos FGTS
Depósito mês da Rescisão
249,60
Multa de 40% sobre o Saldo do FGTS
933,96
Total
1.183,56
A Rescisão Contratual será confeccionada no Termo de Rescisão
de Contrato de Trabalho (TRCT), em 04 vias.
O FGTS será recolhido junto a Caixa Econômica Federal na Guia
de Recolhimento Rescisório do FGTS e Informações à Previdência
Social – GRFP, ou Guia de Recolhimento Rescisório – GRR (caso a
empresa tenha o Sistema Informatizado fornecido pela CEF). O
demitido fará o saque do valor depositado juntamente com o saldo
do FGTS, apresentando para tal as guias acima citadas, a CTPS e
o TRCT devidamente autenticado pelo órgão homologador.
Folha de Pagamento
FOLHA DE PAGAMENTO
8.1. – Obrigatoriedade
A confecção da folha de pagamento, além de um procedimento de
caráter trabalhista, decorre de obrigatoriedade prevista no art. 47 do
ROCSS - Regulamento da Organização e Custeio da Seguridade
Social, que determina:
186
“A empresa é obrigada a:
I. preparar folha de pagamento da remuneração paga ou creditada
a todos os segurados a seu serviço;
II. lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade, de
forma discriminada, os fatos geradores de todas as contribuições, o
montante das quantias descontadas, as contribuições da empresa e
os totais recolhidos.”
Desta forma, serão lançados mensalmente na folha de pagamento
todos os créditos a que o empregado faz jus, em razão da
prestação de serviços.
8.2. – Discriminação das Verbas
A remuneração paga ao empregado deverá discriminar todas as
verbas que a compõem, ou seja, salário, horas extras, adicional
noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, considerando
que a legislação trabalhista proíbe o chamado salário complessivo,
isto é, aquele que engloba vários direitos legais ou contratuais do
empregado. Nesse sentido, manifestou-se o Tribunal Superior do
Trabalho, por meio do Enunciado nº 91:
“Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou
percentagem para atender englobadamente vários direitos legais
ou contratuais do trabalhador.”
Assim, ao elaborar a folha de pagamento, devem-se destacar as
verbas pagas, discriminando-as uma a uma, conforme exemplo
adiante.
187
Competência :
Setembro/1999
Empregado :
João José da Silva
Registro nº :
005584
Nº dependentes p/ IR: 01
Nº dependentes p/ SF:
00
Salário Mensal :
R$ 1930,00
Horas extras 50%
15,00
Horas extras 100%
8,00
Faltas / Atrasos
8,80
Folha de Pagamento
Nome : João José da Silva
Competência : Setembro / 1999
Registro : 005584
Depend. P/ IR : 01
Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrição
Proventos
Descontos
30
dias Salário
1.930,00
15,00 Hora Extra 50%
197,38
8.00 Hora Extra 100%
140,36
Adicional DRS s/ Horas
7,70 Extras
67,54
INSS s/ Salário
138,09
IRRF s/ Salário
198,25
8,80 Faltas / Atrasos
77,19
Totais
2.335,28
Total Líquido
1.921,75
413,53
188
Base
INSS
(Empregado)
s/
Salário
1.255,32
Base INSS s/ Salário (Empresa) 2.258,09
Base IRRF s/ Salário
2.030,00
Base FGTS s/ Salário
2.258,09
Depósito do FGTS
180,64
8.3. – Contribuição à Previdência Social
A empresa deverá descontar de seus empregados a contribuição
previdenciária que incidirá sobre a remuneração efetivamente paga
ou creditada no mês, recolhendo o produto no dia 02 do mês
seguinte ao da competência, prorrogado o prazo para o primeiro dia
útil subseqüente se o vencimento cair em dia em que não haja
expediente bancário.
O desconto será efetuado mediante a aplicação das alíquotas
apontadas pela Previdência Social, de forma não cumulativa, sobre
o salário-de-contribuição, de acordo com tabela divulgada pela
Previdência Social, PG XXXX.
8.4. – Imposto de Renda na Fonte
Apura-se o rendimento liquido do empregado aplicando-se a tabela
progressiva do imposto de renda.
Para apuração da renda líquida, toma-se o valor bruto creditado no
mês ao empregado, deduzindo-se os dependentes, a contribuição
previdenciária e a pensão alimentícia.
8.5. – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
(CAGED)
189
Com a finalidade de propiciar ao Governo elementos para a
apuração do fluxo do movimento de mão-de-obra do País, instituise, em caráter permanente, no Ministério do Trabalho, o registro
das admissões, dispensas e transferências de empregados nas
empresas abrangidas pelo sistema da Consolidação das Leis do
Trabalho.
A fim de possibilitar tal registro, estabeleceu-se, para estas
empresas, a obrigatoriedade de comunicar, mensalmente, a este
Ministério, todas as admissões, dispensas e transferências
ocorridas, através do formulário “Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados”.
8.5.1. – Empresas Obrigadas
Todas as empresas abrangidas pelo sistema da CLT, inclusive os
órgãos da Administração Pública Direta, Autarquias e Fundações
Públicas, que admitirem, desligarem ou transferirem empregados
durante o mês, obrigam-se a comunicar o fato ao Ministério do
Trabalho, utilizando-se do formulário “Cadastro Geral de Empregados e Desempregados”.
8.5.2. – Empresa com Vários Estabelecimentos
Se a empresa possuir mais de um estabelecimento, ainda que em
diferentes Unidades da Federação, deverá preencher o formulário
referente a cada um, separadamente, com os dados suficientes à
identificação e localização do estabelecimento que teve
movimentação de empregados.
8.5.3. – Entrega / Prazo / Local
O formulário/disquete deve ser encaminhado ao Ministério do
Trabalho até o dia 15 do mês subseqüente ao da movimentação
(admissões, demissões e/ou transferências de empregados).
8.5.4. – Preenchimento
O formulário deverá ser preenchido conforme as instruções
impressas no anverso da sua 2ª via, sendo que para o
preenchimento das informações inerentes aos “códigos e títulos
ocupacionais” e “códigos e títulos de atividades econômicas”
190
deverão ser utilizadas as informações constantes da Estrutura
Agregada da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) – VIDE
TABELAS – PG xxxx e da Classificação de Atividades Econômicas IBGE, VIDE TABELAS – PG xxxx divulgadas, respectivamente,
conforme Portaria nº 03, de 23.01.92, do Secretário Nacional do
Trabalho, e Resolução nº 54, de 19.12.94, do IBGE.
O CAGED também poderá ser entregue em disquete, onde a
exatidão das informações serão checadas por um validador.
Sugestão: Ao terminar o cálculo da Folha de Pagamento, elabore
um check-list para conferir o referido cálculo e ratificá-lo. Na página
seguinte, segue modelo.
Tabelas
TABELAS
9.1. – Tabela do Imposto de Renda - IR
Até R$ 900,00
- Isento
De R$ 900,01 a R$ 1.800,00 R$ 135,00)
15%
(com abatimento de
Acima de R$ 1800,00 R$ 360,00)
27,5%
(com abatimento de
Deduções :
-
Contribuição Previdenciária (INSS)
-
R$ 90,00 por dependente
-
Pensão Alimentícia
191
OBSERVAÇÕES:
IRRF será recolhido à Receita Federal através do DARF –
Documento de Arrecadação das Receitas Federais.
A data do recolhimento é no terceiro dia útil da semana
subsequênte ao fato gerador, ou seja no terceiro dia da semana
seguinte à operação.
9.2. – Tabela da Previdência Social - INSS
De R$
0,01 a R$
376,60
7,65%
De R$ 376,01 a R$
408,00
8,65%
De R$ 408,01 a R$
627,66
9,00%
De R$ 627,67 a R$ 1.255,32
11,00%
Teto Previdenciário -
R$ 138,09
OBSERVAÇÕES:
O Teto Previdenciário é considerado apenas para a contribuição do
empregado, devendo o empregador contrubuir à Previdência com
base no valor total da remuneração.
O recolhimento à Previdência será feito na GPS – Guia da
Previdência Social, com vencimento do dia 02 de cada mês.
9.3. – Tabela do FGTS – Fundo de garantia por Tempo de
Serviço
192
O FGTS tem apenas um percentual de contribuição, que é de
8,00%, incidente sobre a remuneração (vide tabela abaixo, ítem
11.4.). Seu recolhimento dar-se-á em todo dia 7 de cada mês,
sendo antecipado caso o citado dia seja sábado, domingo ou
feriado.
9.4. – Tabela de Incidência de Encargos
Provento
Abono Pecuniário – CLT arts. 143 e 144
INSS FGTS IRRF
Nota:
Embora não haja expressa previsão legal
quantoà incidência ou não do encargo
previdenciário sobre o adicional de 1/3 de
férias apurado sobre o abono pecuniário de
férias, há quem entenda que, da mesma forma
que não incide o encargo previdenciário sobre
as férias indenizadas com o respectivo
acréscimo constitucional de 1/3 (pago em
rescisão contratual - art. 28, parágrafo 9º,
alínea "d", da Lei nº 8.212/91, na redação dada
pela Lei nº 9.528/97, também não haverá
incidência previdenciária sobre o adicional de
1/3 pago juntamente com o abono pecuniário
de férias. Os defensores dessa linha de
entendimento argumentam sempre com a tese
de que o acessório (adicional de 1/3) segue a
sorte do principal (abono de férias). Assim,
como não incide INSS sobre o abono de férias,
também não há que se cogitar da incidência
sobre o respectivo terço constitucional. Outra
linha de entendimento defende a incidência
previdenciária sobre a parcela do acréscimo
01 constitucional de 1/3 calculada em função do Não Não Sim
193
abono pecuniário de férias embora esta última
não sofra incidência, com o argumento de que,
se a Lei nº 9.528/97 e 9.711/98, não prevê,
expressamente, a exclusão do encargo
previdenciário sobre o adicional de 1/3 pago
em função do abono pecuniário de férias, devese incidir o INSS sobre a parcela relativa ao
adicional de 1/3 da Constituição Federal,
independentemente de essa parcela referir-se
ao abono pecuniário de férias.
No que se refere ao encargo do FGTS, há
também duas correntes de interpretação:
A primeira no sentido de que, sendo
parcela acessória do principal, não há
incidência do FGTS sobre o adicional de 1/3
pago em função do abono pecuniário de férias,
uma vez que este último já é legalmente
excluído da incidência do FGTS.
Uma segunda corrente afirma que a
Instrução Normativa STF nº 03/96, Parte I,
sub-ítem 1.1, alínea " h", prevê que o valor do
Terço constitucional das férias sujeita-se à
incidência do FGTS e, como não há qualquer
ressalva do seu pagamento em função do
abono pecuniário aplica-se o FGTS sobre a
parcela relativa ao acréscimo constitucional.
Até que não haja a existência de um ato oficial
mais esclarecedor sobre as controvérsias ora
comentadas, tanto em razão do encargo de
INSS como de FGTS, recomenda-se que a
empresa consulte, antecipadamente, os órgãos
regionais do INSS, do Ministério do Trabalho e
Emprego e da Caixa Econômica Federal, bem
como o sindicato da respectiva categoria
profissional, a fim de certificar-se do correto
procedimento a ser adotado nessa questões.
02 Adicionais (insalubridade,
periculosidade,Sim Sim Sim
194
noturno, transferência e de função)
Provento
INSS FGTS IRRF
Ajuda
de
Custo
Nota :
A isenção do IR beneficia apenas a ajuda de
custo destinada a atender às despesas com
transporte, frete e locomoção do beneficiado e
seus familiares, em caso de remoção de um
município para outro, sujeita à comprovação
posterior pelo contribuinte.
03
Não Não Não
Auxílio – doença
15 primeiros dias
Complementação salarial (desde que o
direito seja extensivo à totalidade dos
empregados da empresa)
Benefício pago pela previdência oficial Sim Sim Sim
da União, dos Estados, do Distrito Federal e
Não Não Não
dos Municípios
Benefício pago
previdência privada
por
entidade
04
05 Aviso Prévio Trabalhado
06 Aviso Prévio Indenizado
13º Salário
1ª parcela até 30 de novembro
-
2ª parcela até 20 de dezembro
-
proporcional (na rescisão contratual)
de Não Não Não
Não Não Não
Sim Sim Sim
Não Sim Não
Notas:
1) Relativamente ao
recolhimento
da
Sim Não
contribuição previdenciário sobre o 13º salário.
Não Sim Sim
o art. 7º da Lei nº 8.620/93 dispõe:
Sim Sim Sim
07 - "Art 7º - O recolhimento da contribuição Sim
195
correspondente ao décimo terceiro salário deve
ser efetuado até o dia 20 de dezembro ou no
dia imediatamente anterior em que haja
expediente bancário.
§ 1º - Nos casos de rescisão do contrato de
trabalho, o recolhimento deve ser efetuado na
forma da alínea "b" do inciso I do art. 30 da Lei
nº 8.212, de 24 de julho de 1991, com a
redação desta Lei.
§ 2º - A contribuição de que trata este artigo
incide sobre o valor bruto do décimo terceiro
salário, mediante aplicação, em separado, da
alíquotas estabelecidas nos arts. 20 e 22 Lei nº
8.212, de 24 de julho de 1991.
§ 3º - A atualização monetária será devida a
contar da data prevista no caput deste artigo,
utilizando-se o mesmo indexador definido para
as demais contribuições arrecadadas pelo
INSS."
2º) Com base na Ação Direta de
Inconstitucionalidade nº 1.659-6 – DJU de
10.12.97, o Supremo Tribunal Federal
suspendeu o disposto no § 2º do art. 22 da Lei
nº 8.212/91, com redação dada pela Medida
Provisória nº 1.596-14/97. O presidente da
República, com base nessa decisão, vetou o
citado dispositivo, bem como a alínea "b" do
parág. 8º do art.28 também da Lei nº 8.212/91,
no Projeto de Lei de Conversão nº 13/97, que
culminou na Lei nº 9.528/97. Assim, com base
nesse vetos não há, ate o presente momento,
uma posição oficial dos órgãos previdenciários
no que tange à incidência previdenciária ou
não sobre a parcela do 13º salário
proporcional relativo ao período do aviso prévio
indenizado.
3º) O valor integral do 13º salário submete-se
196
ao IR no ato da sua quitação (no mês de
dezembro ou por ocasião da rescisão do
contrato de trabalho), separadamente dos
demais rendimentos pagos ao beneficiário no
mês, podendo ser feitas no rendimento bruto
todas as deduções permitidas para fins de
determinação da base de cálculo do imposto
(RIR/94 - art. 654).
08 Comissões
Diárias para viagem
a) até 50% do salário
Sim Sim Sim
b) superiores a 50% do salário (sobre o total)
Notas:
1ª) A Isenção do IR beneficia, exclusivamente,
as diárias, não superiores a 50% do salário,
destinadas ao pagamento de despesas de
alimentação e pousada, por serviço eventual
realizado em município diferente do da sede
de trabalho (RIR/94 - art. 40, XII, e PN CST Nº
10/92).
2ª) A incidência do IRRF (Letra "b") não se
aplica à hipótese de reembolso de despesas
condicionado à prestação de contas mediante
apresentação dos documentos comprobatórios
dos gastos realizados, porque esse tipo de
reembolso não caracteriza rendimento para
quem o recebe.
3ª) Para fins previdenciários, tanto a Lei nº
8.212/91 como seu regulamento (Decreto nº
2.173/97), estabelecem o limite de 50% em
função da remuneração mensal do empregado
Não
e não do seu
salário.
09
Sim
Estagiários (admitidos na forma das Leis nº
10 6.494/77 e 8.859/94)
Não
Férias Normais gozadas na vigência do
11 contrato de trabalho
(inclusive o terço Sim
Não Não
Sim Sim
Não Sim
Sim
Sim
197
constitucional)
Nota:
O cálculo do IR efetua-se em separado do
salário, computando-se o valor das férias,
acrescido abonos previstos no inciso XVIII do
art. 7º da Constituição Federal e no art. 143 da
CLT (RIR/94, art. 634).
Férias em dobro na vigência do contrato de
trabalho
(CLT, art. 137)
Notas:
1ª) Lembra-se que, com base no art. 28, parág.
9º, alínea "d", da Lei nº 8.212/91, na redação
dada pela Lei nº 9.528/97, ficou definido que
não integram o salário-de-contribuição "as
importâncias recebidas a título de férias
indenizadas
e
respectivo
adicional
constitucional, inclusive o valor correspondente
à dobra da remuneração de férias de que trata
o art. 137 da CLT".
2ª) o valor correspondente à dobra da
remuneração das férias não integra a
remuneração para efeito de incidência do
FGTS (IN SFT nº 03/96 – Parte II, ítem 2, "q").
A base de cálculo é a remuneração simples.
3ª) Na base de cálculo do IRRF computa-se o
total pago, efetuando-se as deduções cabíveis
(dependentes, contribuição ao INSS e pensão Sim Sim Sim
judicial).
(1º) (2º) (3º)
12
Férias indenizadas Pagas na Rescisão
Contratual
(simples, em dobro e proporcionais)
Notas:
1ª) Aos trabalhadores urbanos, rurais e
Domésticos assegura-se o "gozo de férias
13 anuais remuneradas com, pelo menos, um Não Não Sim
198
terço a mais do que o salário normal" (CF, art.
7º XVII e XXXXIV e parágrafo único). Quanto
às incidências, o referido terço constitucional
não integra o salário-de-contribuição Quando
pago em rescisão contratual, conforme concluise do disposto no art. 28, parág. 9º, alínea "d",
da Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei
nº 9.528/97 (veja 1ª nota da rubrica do ítem
12). Relativamente ao FGTS, vale lembrar que
o parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90,
inserido pelo art. 22 da Lei nº 9.711/98, prevê
que não se incluem na remuneração, para os
fins da Lei nº 8.036/90, as parcelas elencadas
no parág. 9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91.
Nesse aspecto, tendo em vista que o adicional
de 1/3 de férias pago em rescisão contratual
não sofre a incidência previdenciária, também
não sofrerá a incidência do encargo de FGTS.
2ª) O cálculo do IR efetua-se em separado do
salário, computando-se o valor das férias,
acrescido dos abonos previstos no inciso XVII
do art. 7º da CF e no art.143 da CLT (RIR/94,
ART. 634).
Fretes,
carretos
ou
transporte
de
14 passageiros pagos a pessoa jurídica
Não Não Não
Fretes,
carretos
ou
transporte
de
passageiros
pagos a pessoa física
autônoma
Notas:
1ª) O rendimento tributável pelo IR
corresponderá a 40% do rendimento bruto
pago, quando decorrente do transporte de
cargas, e a 60% do rendimento bruto pago,
quando decorrentes do transporte de
passageiros 9RIR/94 - art. 48)
2ª) Até que o MPAS estabeleça os percentuais
de que trata o parág. 4º do art. 25, será
utilizada a alíquota de 11,71% sobre o valor
15 bruto do frete, carreto ou transporte de
199
passageiros (ROCSS, art. 146).
Gorjeta
a) espontânea (estimativa)
b) compulsória
Sim
Sim
Sim
Sim
16
17 Gratificações ajustadas ou contratuais
18 Horas extras
Indenização
adicional (empregado
dispensado sem justa causa no período de 30
dias que antecede a data de sua correção
19 salarial - Lei n7 7.238/84, art. 9º).
Não
20 Indenização por tempo de serviço
Não
Indenização do art. 479 da CLT (metade da
remuneração devida até o término do contrato
a
prazo
determinado,
rescindido
21 antecipadamente)
Não
22 Licença-paternidade (CF/88, art. 7º, XIX)
Sim
Participação nos lucros
Nota:
Desde que concedida nos termos da MP nº
1.698-51/98 e das Leis nºs 9.528/97 e
9.711/98, não haverá incidência previdenciária
nem do FGTS sobre a participação no lucros.
Somente haverá tributação na fonte, em
separado dos demais rendimentos, como
antecipação do Imposto de Renda devido na
declaração de rendimentos da pessoa física.
23
Não
Prêmios
Nota - Quanto ao IRRF, observar que:
I - os prêmios em bens dados a funcionários ou
a representantes comerciais autônomos, como
estímulo à produtividade, sem sorteio,
concurso ou vale-brinde, são considerados
rendimentos do trabalho e submetem-se ao
desconto do imposto mediante aplicação da
tabela progressiva, juntamente com os demais
rendimentos pagos ao beneficiário no mês
(arts. 633 e 636 do RIR/94 e PN CST nº 93/74);
24
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não Não
Não Não
Não Não
Sim Sim
Não Sim
Sim Sim
200
II - os prêmios distribuídos em bens ou serviços
por meio de concursos ou sorteios de qualquer
espécie sujeitam-se à incidência do imposto,
exclusivamente na fonte, à alíquota de 20%,
aplicada sobre o valor de mercado dos bens na
data da distribuição (arts. 63 da Lei nº 8.981/95
e 1º da Lei nº 9.065/95);
III - os prêmios em dinheiro obtidos em loterias,
concursos desportivos ou sorteios de qualquer
espécie submetem-se à incidência do imposto,
exclusivamente na fonte, à alìquota de 30%
(art. 740 do RIR/94).
Quebra de caixa
Notas:
1ª) No que concerne à incidência ou não do
depósito do FGTS sobre o valor pago a título
de "quebra de caixa", vale ressaltar que o
parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90, na
redação dada pelo art. 22 da Lei nº 9.711/98,
prevê que "não se incluem na remuneração,
para os fins desta lei, as parcelas elencadas no
parág. 9º do art. 28 da Lei nº 8.212, de 24 de
julho de 1991". Como na relação de parcelas
que não integram o salário-de-contribuição
para fins previdenciários não consta a verba
intitulada "quebra de caixa", há quem entenda
que a contrario sensu, tal parcela sujeita-se ao
FGTS. Na esfera administrativa, o Presidente
do INSS ao baixar a Resolução nº 637/98, que
trata do manual da Guia de Recolhimento do
FGTS e Informações à Previdência Social
(GFIP), confirma sua incidência, quando paga
ao bancário e comerciário (subitem 1.12.1,
rubrica XVII).
Não obstante os comentários acima, vale
destacar que antes da citada Lei nº 9.711/98
surgiu a Instrução Normativa nº 03/96, da
Ver
Secretaria de Fiscalização do Trabalho, cujo
25 item 2, alínea "i", da Parte II prevê que não Sim NotasSim
201
integra a remuneração para efeito da incidência
do FGTS a parcela denominada "quebra-decaixa, exceto para bancário (Enunciado nº 247
do TST)". Desta forma, como não houve até o
presente momento qualquer revogação ou
modificação oficial na mencionada IN nº 03/96
por parte do Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE), órgão competente para a prática de
tais atos, há também quem entenda que a
quebra de caixa não passou, automaticamente,
a sofrer incidência do FGTS. Diante dessa
linha de entendimento, observa-se que
enquanto não houver a publicação de um ato
oficial do próprio TEM, adaptando ou
revogando a citada IN nº 03/96, recomenda-se,
como medida preventiva, que a empresa ou o
interessado consulte antecipadamente o órgão
regional do TEM sobre a incidência ou não do
FGTS sobre aquela parcela.
2º) O Enunciado nº 247 do Tribunal Superior do
Trabalho (TST) dispõe:
"247 - Quebra-de-caixa – Natureza jurídica
A parcela paga aos bancários sob a
denominação quebra-de-caixa possui natureza
salarial, integrando o salário do prestador dos
serviços, para os efeitos legais."
Retiradas
(pro-labore) de
diretores26 empregados
Sim Sim Sim
Retiradas
(pro
labore) de
diretoresproprietários (empresários)
Nota:
A estes, facultativamente, o regime do FGTS
pode ser estendido (Leis nº 6.919/81) e
8.036/90).
27
Sim Não Sim
Retiradas (pro-labore) de titulares de firma
individual
28 (*) Não há ato específico na área (*) Não Sim
202
previdenciária. Consultar o INSS local.
29 Salário-família sem exceder o valor legal
Não Não Não
Salário in natura ( utilidades ) - CLT - art. 458
Notas:
1ª) Não integra o salário-de-contribuição nem
constitui base de cálculo para a incidência do
FGTS e INSS a parcela in natura recebida pelo
empregado de acordo com os programas de
alimentação (PAT) aprovados pelo TEM, nos
termos da Lei nº 6.321/76 (Lei nº 8212/91, art.
28, parág. 9º, "c" e IN SFT nº 03/96 - Parte II,
item 2, "m").
2º) Sobre habitação fornecida por empresa
agroindustrial, veja incidência na Circular
IAPAS/SAF nº 258/86.
3º) Não são considerados como salário os
vestuários, equipamentos e outros acessórios
fornecidos ao empregado e utilizados no local
de trabalho para a prestação dos respectivos
serviços (CLT, art. 458, parág. 2º, e Lei nº
8.212/91, art. 28, parág. 9º, "r", na redação da
Lei nº 9.528/97).
4º) Os valores correspondentes a transporte,
alimentação e habitação fornecidos pela
empresa ao empregado contratado para
trabalhar em localidade distante da sua
residência em canteiro de obras ou local que,
por força da atividade, exija deslocamento e
estada, observadas as normas específicas
estabelecidas pelo TEM, não integram o
salário-contribuição (Lei nº 8.212/91, art. 28,
parág. 9º, "m", na redaçào da Lei nº 9.528/97).
5º) O IRRF não incide sobre alimentação, o
transporte e os uniformes ou vestimentas
especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente
pelo empregador a seus empregados ou
30 mediante cobrança de preço inferior ao valor Sim Sim Sim
203
de mercado (art. 40, inciso IV, do RIR/94).
31 Salário-maternidade
Saldo de salário
salários
atrasados,
acumuladamente:
correspondentes ao ano-base
exercícios anteriores
32
33
34
35
Sim Sim Sim
pagos
relativos
a
Nota:
O desconto do IR sobre rendimentos pagos
acumuladamente efetuase no mês do
pagamento, sobre o total dos rendimentos,
diminuido do valor das despesas com ação
judicial necessária ao seu recebimento, Sim
inclusive de advogados, se tiverem sido pagas
Sim
pelo contribuinte.
Sim
Serviços autônomos de prestador inscrito
na Previdência Social
Sim
Serviços eventuais sem relação de emprego Sim
Vale Transporte (Lei nº 7.414/85 e Decreto nº
Não
95.247/87)
Remuneração
indireta
(fringe
benefits)
concedida a diretores, administradores, sócios
e gerentes e aos assessores dessas pessoas.
Sim Sim
Sim Sim
Sim Sim
Sim Sim
Não Sim
Não Não
Notas:
1ª) Se a empresa identificar o beneficiário, a
remuneração indireta deve ser adicionada à
sua remuneração normal, incidindo o IR,
mediante aplicação da tabela progressiva,
sobre o total dos rendimentos. Caso não seja
identificado o beneficiário, a remuneração
indireta sujeita-se à incidência do IR,
exclusivamente na fonte, à alíquota de 25%
(art. 61 da Lei nº 8.981/95.
2ª) INSS - Na área previdenciária, o subitem
6.1 da Ordem de Serviço INSS/DAF nº 151/96
prevê constituírem remuneração do segurado
36 empresário, dentre outros, para fins de ( 2ª ) ( 2ª ) Sim
204
incidência, os ganhos habituais, sob a forma de
utilidades.
FGTS - Quanto ao FGTS, as empresas sujeitas
ao regime de CLT, que equipararem seus
diretores (administradores) não empregados
aos demais trabalhadores, para fins do Fundo
de Garantia do Tempo de Serviço, sujeitam-se
ao depósito de 8% da remuneração devida,
incluindo as parcelas de que tratam os arts.
457 e 452 da CLT (remuneração indireta) Lei
nº 8.036/90, arts. 15 e 16.
Salário-educação (pagamento de indenização
de despesas com ensino de 1º grau) - convênio
– FNDE
Nota:
Não há incidência do INSS e do FGTS sobre o
valor relativo a plano educacional que vise à
educação básica, nos termos do art. 121 da Lei
nº 9.394/96, e a cursos de capacitação e
qualificação
profissionais
vinculados
às
atividades desenvolvidas pela empresa, desde
que não seja utilizado em substituição de
parcela salarial e que todos os empregados e
dirigentes tenham acesso a ele (alínea "t" do §
9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91 e § 6º do art.
15 a Lei nº 9.711/98).
37
Não Não Não
Importâncias pagas ou creditadas por
pessoas jurídicas a outras pessoas jurídicas,
como remuneração pela prestação de serviços
caracterizadamente de natureza profissional.
Notas:
1ª) O desconto do IR é feito mediante
aplicação:
a) da alíquota fixa de 1,5% (Lei nº 9.064/95,
art. 6º); ou
b) da tabela progressiva prevista para o
38 desconto do imposto sobre rendimentos do Não Não Sim
205
trabalho (atualmente, as alíquotas progressivas
de 15% e 25%), quando a pessoa jurídica
prestadora dos serviços for sociedade civil
controlada, direta ou indiretamente, por
pessoas físicas que sejam diretores, gerentes
ou controladores da pessoa jurídica que pagar
ou creditar os rendimentos, bem como pelo
cônjuge ou parente de primeiro grau das
referidas pessoas (RIR/94 - art. 664).
2ª) Não incide o IR na fonte quando o serviço
for prestado por pessoas jurídicas imunes ou
isentas (IN SRF nº 23/86).
3ª) Se a prestação de serviços estiver
enquadrada, nos termos da Ordem de Seviço
INSS/DAF nº 203/99, como base de incidência,
reter e recolher 11% do valor bruto na NF ou
Fatura, a título de contribuição para a
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº
9.711/98.
Pagamentos ou créditos feitos por pessoas
jurídicas a outras pessoas jurídicas, a título de
comissões, corretagem ou qualquer outra
remuneração por representação comercial ou
mediação na realização de negócios civis ou
comerciais.
Nota:
A beneficiária dos rendimentos efetua o
recolhimento do imposto, desobrigando-se a
fonte pagadora da retenção, nos casos de
comissões e corretagens relativas a:
- colocação ou negociação de títulos de renda
fixa; operações realizadas em Bolsas de
Valores e em Bolsas Mercadorias, distribuição
de emissão de valores mobiliários, quando a
39 pessoa jurídica atuar como agente da Não Não Não
206
companhia emissora; operações de câmbio;
venda de passagens, excursões ou viagens;
administração de cartão de crédito; prestação
de serviços de distribuição de refeições pelo
sistema
de
refeições-convênio
e
de
administração de convênios (INs SRF nº 153 e
177/87 e IN DRF nº 107/91).
Seviços de propaganda e publicidade, pagos
ou creditados por pessoas jurídicas a agências
de propaganda
Nota:
A agência de propaganda recolhe o imposto
devido na fonte, por conta e ordem do
anunciante observadas as normas contidas na
IN SRF nº 123/92.
40
Não Não Sim
Importâncias pagas ou creditadas por
pessoas jurídicas a outras pessoas jurídidicas
pela prestação de serviços de limpeza e
conservação de bens imóveis, segurança,
vigilância e por locação de mão-de-obra.
Notas:
1ª) O Imposto de Renda incide à alíquota de
1% (RIR/94 - art. 665).
2ª) Se a prestação de serviços estiver
enquadradas nos termos da Ordem de
Serviço/DAF nº 203/99, como base de
incidência, reter e recolher 11% do valor bruto
na NF ou Fatura, a título de contribuição para a
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº
Não
Sim
9.711/98.
ª
41
( 2 ) Não ( 1ª )
Importâncias pagas ou creditadas por pessoas
jurídicas
a
cooperativas
de
trabalho,
associações e assemelhadas, relativas a
serviços pessoais que lhes forem prestados ou
colocados à disposição por associados destas.
Não
Sim
ª
42 Notas:
( 3 ) Não
207
1ª) Em relação aos fatos geradores ocorridos a
parti de 1º.01.95, o desconto do imposto
deverá ser efetuado à alíquota de 1,5% (art. 64
da Lei nº 8.981/95).
2ª) O imposto retido será compensado pelas
cooperativas de trabalho com aquele que tiver
de reter por ocasião do pagamento dos
rendimentos ao associado.
3ª) Se a prestação de serviços estiver
enquadrada nos termos da Ordem de Serviço
INSS/DAF nº 203/99 como base de incidência,
reter e recolher 11% do valor do bruto na NF
ou Fatura, a título de contribuição para a
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
nº 8.212/91, na redação do art. 12 da Lei nº
9.711/98.
Importâncias pagas a pessoas jurídicas a
título de juros e de indenização por lucros
cessantes decorrentes de sentença judicial
Nota:
O desconto é feito mediante aplicação da
alíquota de 5% (art. 60, I, da Lei nº 8.981/95).
43
Glossário
GLOSSÁRIO
ADCT
TRANSITÓRIAS
ATO DAS DISPOSIÇÕES CONSTITUCIONAIS
Art.
ARTIGO
ASO
ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL
CAGED
CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E
DESEMPREGADOS
CBO
OCUPAÇÕES
CLASSIFICAÇÃO
BRASILEIRA
DE
208
CEF
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
CF
CONSTITUIÇÃO FEDERAL
CGC
CADASTRO GERAL DO CONTRIBUINTE
CIPA
ACIDENTES
COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE
CLT
CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO
CODEFAT
CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE
AMPARO AO TRABALHADOR
CTPS
SOCIAL
CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA
DARF
DOCUMENTO
RECEITAS FEDERAIS
DE
ARRECADAÇÃO
DE
DCT
TRABALHADOR
DOCUMENTO DE
CADASTRAMENTO DO
DIRF
FONTE
DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA NA
DOU
DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO
DP
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DRT
DELEGACIA REGIONAL DO TRABALHO
DSR
DESCANÇO SEMANAL REMUNERADO
FAT
FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR
FGTS
SERVIÇO
GPS
GRPS
SOCIAL
FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE
GUIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
GUIA DE RECOLHIMENTO DA PREVIDÊNCIA
209
IBGE
ESTATÍSTICA
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
INSS
INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL
IRF
IMPOSTO DE RENDA NA FONTE
IRRF
IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE
JCJ
JUNTA DE CONCILIAÇÃO E JULGAMENTO
LDB
LEI DAS DIRETRIZES E BASES DA EDUCAÇÃO
MF
MINISTÉRIO DA FAZENDA
MP
MEDIDA PROVISÓRIA
MPAS
MINISTÉRIO
ASSISTÊNCIA SOCIAL
MTb
MTPS
SOCIAL
DA
PREVIDÊNCIA
E
MINISTÉRIO DO TRABALHO
MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA
PASEP
PROGRAMA DE FORMAÇÀO DO PATRIMÔNIO
DO SERVIDOR PÚBLICO
PIS
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL
RAIS
RELAÇÃO ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS
RBPS
REGULAMENTO
PREVIDÊNCIA SOCIAL
RH
SEBRAE
EMPRESAS
SENAC
COMERCIAL
DOS
BENEFÍCIOS
DA
RECURSOS HUMANOS
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS
SEVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM
210
SENAI
INDUSTRIAL
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM
SESC
SERVIÇO SOCIAL DO COMÉRCIO
SESI
SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA
SRF
SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL
SSMT
DO TRABALHO
SECRETARIA DE SEGURANÇA E MEDICINA
SUS
TRCT
TRABALHO
SERVIÇO ÚNICO DE SAÚDE
TÊRMO DE RESCISÃO DO CONTRATO DE
TRE
TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL
TRT
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO
TST
TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO
UF
UNIDADE DA FEDERAÇÃO
§
PARÁGRAFO
Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos
A QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
INTRODUÇÃO
Com o objetivo de se destacar no mercado, através do
aperfeiçoamento de sua estrutura e de seus recursos, e uma cultura
de trabalho mais efetiva e eficiente, as organizações tem recorrido à
orientação da Qualidade Total como uma estratégia de
desenvolvimento na busca da melhoria contínua do processo,
resultando em satisfação do cliente.
211
A garantia da qualidade de um produto ou serviço diz respeito, em
primeiro lugar, à conscientização de toda a empresa voltada a
melhor atender este cliente. A Qualidade Total no Gerenciamento
dos Recursos Humanos organiza os papéis dos empregados de
acordo com as novas funções de ARH tradicional.
Forças que reformam o ambiente de Recursos Humanos
A necessidade de enfocar Qualidade Total no gerenciamento dos
Recursos Humanos está indicada conforme as seguintes
tendências.
- Competição internacional
É possível olhar todos os negócios como tendo três recursos
principais: Capital, Recursos Naturais e Recursos Humanos. Devido
às semelhanças entre as tecnologias básicas aplicadas, forçou-se o
desenvolvimento de vantagens internacionais competitivas,
principalmente pelo cultivo de Recursos Humanos, por ser o único
capaz de gerar sinergia.
- Busca pela satisfação do cliente
Surge a necessidade de compreender e antecipar as expectativas
dos clientes através de entrevistas e pesquisas, o que leva a
melhoria de processos e desta forma melhores resultados. Foram
feitas distinções entre cliente e consumidores, e observado que
ambos requerem inovações contínuas para assegurar sua
satisfação.
- Desenvolvimento da criatividade dos funcionários
Outra vantagem competitiva é uma cultura organizacional que
favoreça a criatividade de todos os funcionários. Os funcionários
competentes são recursos que se tornam mais valiosos com o
passar do tempo. A Qualidade Total em Recursos Humanos
212
estabelece um equilíbrio entre empregador e empregado, um
compromisso de ambas as partes a serviço da Organização.
- Diversidade da mão de obra
Esta é uma tendência que está criando expectativas sobre a cultura
de trabalho do futuro. A mão de obra esta se diversificando: está
envelhecendo, mais mulheres estão entrando no mercado de
trabalho, o perfil educacional do trabalhador está mudando. Isto
conduz a expectativas que os gerentes de RH tradicional não
encontraram previamente, inclusive a possibilidade de esta
diversidade ser vista como uma vantagem estratégica, pois cria
necessidades como: inclusões rápidas no mercado de trabalho,
flexibilização do horário de trabalho, desenvolvimento pessoal e
profissional contínuo.
A mão de obra variável não trouxe só necessidades psicológicas,
houve uma agitação de diretrizes e Legislação para moldar padrões
para administração desta mão de obra. Os profissionais de RH
devem estar preparados para tais mudanças.
- A revolução de tecnologia de informação
A revolução de tecnologia de informação tem impacto em muitos
níveis para os profissionais de RH: Primeiro, intensifica a
necessidade de desenvolver habilidades de computação para
funcionários de base. Segundo, a distribuição da técnica e da
habilidade de fabricação por meio de cadeia de computadores cria
uma redistribuição de poder. Terceiro, troca de informação tanto
internamente (entre os funcionários) quanto externamente (com
fornecedores e clientes) podem redefinir as relações empresariais,
do ordenar de produtos e serviços às influências em desempenho e
satisfação.
- Os líderes de RH estão sendo desafiados a se tornar
colaboradores estratégicos efetivos na criação de culturas de
trabalho
213
Dentro da profissão de RH houve um movimento crescente de
distanciamento do papel de apoio pessoal e de aproximação do
papel de colaborador estratégico. Os profissionais de RH estão
sendo encorajados a fortalecer o encadeamento entre estratégias
empresariais
e
práticas
de
RH
como
planejamento,
assessoramento, avaliação, treinamento e desenvolvimento.
A abertura dos mercados e a globalização da economia, aliadas aos
movimentos de defesa do consumidor e à disponibilidade de
informações acabaram com a tranqüilidade de muitas empresas
que tinham o privilégio dos monopólios e reservas de mercados.
Essa conjuntura criou o desafio da competitividade para muitos
dirigentes de organizações e os obrigou a focalizar o planejamento
estratégico em duas prioridades: satisfação do cliente e aumento da
produtividade.
Foi assim que muitas empresas redescobriram os dois pilares do
sistema Toyota de produção: aumentar a qualidade do produto ou
serviço e eliminar os desperdícios do sistema produtivo. A eficácia
do sistema Toyota de produção, porém, está ligada a um modelo
participativo, que depende de envolvimento e comprometimento de
todos os funcionários, não de obediência e controle.
Produção Convencional
Just-in-case:
abundância
de
recursos
para
enfrentar
eventualidades, falta de planejamento e desorganização.
Controle estatístico da qualidade por meio de inspeção, para
apanhar produtos defeituosos.
Poder e informação são privilégios da administração e dos
especialistas; estrutura gerencial e técnica de grande porte, para
cuidar de todas as especialidades e tomar todas as decisões.
Os cargos operacionais são estruturados de modo minimalista,
seguindo da divisão mecanicista do trabalho.
Administração distante dos grupos de trabalho operacional.
214
Produção Enxuta
Just in time: recursos dimensionais em função de necessidades e
disponíveis no momento exato.
Qualidade embutida na produção através do autocontrole; detecção
e correção de defeitos no próprio processo produtivo.
Poder e informação estão bem distribuídos em toda a estrutura,
através do empowerment e da ampliação das responsabilidades e
qualificações dos grupos de trabalho. As decisões que afetam o
grupo são tomadas pelo próprio grupo.
As tarefas continuam estruturadas de maneira bem definida, mas os
integrantes dos grupos de trabalho não estão limitados a uma única
e exclusiva ocupação.
Cúpula próxima da base.
Reflexos sobre os hábitos dos clientes
A qualidade depende não do tamanho ou da eficiência do sistema
de controle, nem da autoridade dos chefes. A qualidade depende
das qualificações e da motivação das pessoas que fabricam os
produtos e prestam os serviços.
Já que o sistema tradicional apenas revela a não qualidade, o certo
é reduzir ao mínimo os controles, até mesmo eliminá-los em alguns
casos, e transferir o máximo de responsabilidade e poder de
decisão para as pessoas que se encontram na base da organização
- fabricando peças, montando produtos, atendendo clientes. Assim
como o cliente é posto no centro do processo de criação de
produtos e serviços, os operadores são postos no centro do
processo produtivo.
Em termos práticos, isso significa:
Organizar os grupos de trabalho de maneira tal que eles façam seu
próprio gerenciamento e controle.
215
Colocar o cliente em contato direto com o grupo de trabalho. Se o
cliente está insatisfeito com o serviço, ele deve conversar com a
pessoa que o executa e não com o chefe dela.
Promover uma mudança de atitudes, para que os operadores se
conscientizem da importância de fazer certo da primeira vez e evitar
o desperdício dos erros e do retrabalho.
Dar ao operador o treinamento, as condições materiais e o poder de
decisão para atender o cliente.
O conceito de empowerment
É a forma de manter todos os funcionários compromissados com a
missão e o negócio da empresa. Eles se sentem responsáveis não
somente em realizar suas tarefas, mas também em fazer toda a
organização operar melhor, resolvendo problemas e ate se
antecipando a eles, planejam e implementam ações. Os trabalhos
são produzidos em grupo para melhorar o desempenho
continuamente, atingindo sempre maiores níveis de produtividade,
agilidade e resposta. As organizações devem estar estruturadas de
tal forma que as pessoas se sintam capazes de atingir os resultados
que pretendem e tem o reconhecimento por fazerem o que é
necessário ser feito, e não somente pelo que lhes é solicitado. O
ambiente de trabalho com empowerment estabelece uma nova
relação entre funcionários, seus superiores e a organização. É uma
relação de parceria, que exige algumas condições:
Expansão do conteúdo de trabalho
Aumento de conhecimento e tarefas que caracterizam a função
Criatividade e inovação
Maior controle sobre as decisões que afetem o desempenho da
função
Complemento da tarefa total e não somente de uma parte da tarefa
Satisfação do cliente
Orientação ao mercado
Empowerment trata-se do processo de obter poder através da
transmissão de poder para um maior numero de pessoas na
organização, permitindo iniciativa para realizar suas atividades.
216
Um administrador maximiza o seu próprio poder e oportunidades de
sucesso quando dá as pessoas que trabalham com ele, condições
de alcançar um sentido de poder e sucesso.
A possibilidade de introduzir os princípios da Qualidade Total na
organização depende também das características do ambiente de
trabalho e do estágio da cultura organizacional em termos éticos.
Conforme o estagio onde se encontra a empresa, é muito difíceis a
introdução e continuidade desse processo de envolvimento da
organização na Qualidade Total, pois esta cultura organizacional vai
condicionar o comportamento dos Recursos Humanos existentes.
Portanto, convém avaliar qual é o estágio da ética organizacional na
instituição em que trabalha e na unidade de trabalho. Há um modelo
que apresenta os estágios da cultura ética organizacional e os
ambientes de trabalho que ela mantém, que seve para caracterizar
a organização avaliar em qual estágio se encontra.
Ambiente de Trabalho
Estágios da Cultura ética Organizacional
Estágio um: Social Darwinismo
O uso da força e aceito como normal
Casa da Manipulação
Estágio dois: Maquiavelismo
O sucesso no atingimento das metas
justifica quaisquer meios utilizados para
alcança-los, incluindo a desonestidade.
Estágio três: Conformidade Popular
Pressão para aderir às normas populares
que ditam o que é certo e o que é errado
Casa da Submissão
Casa
Total
da
Estágio quatro: Lealdade á autoridade
O certo e o errado são ditados por aqueles
que detêm o poder hierárquico legal.
Estágio
cinco:
Participação
Democrática
Participação igualitária nas tomadas de
decisões e respeito à vontade da maioria
Qualidade
Estagio seis: Integridade de Princípios
Justiça, utilidade, cuidado, dignidade,
217
liberdade, serviço e princípios que guiam
no sentido de valorizar e servir como base
para a criação de múltiplas e sólidas
relações.
Acrescenta-se
o
caráter
organizacional sustentado nestas relações,
o que cria uma atmosfera de verdade e
confiança.
A CASA DA QUALIDADE TOTAL
A Casa da qualidade total consiste em seis componentes:
O teto ou superestrutura dos quatro subsistemas organizacionais
onde giram todas as atividades da organização: o administrativo, o
social, o técnico e o educacional.
Os quatro pilares da Qualidade: satisfação do cliente,
melhoramento contínuo, falar com fatos e o respeito pelas pessoas.
As quatro bases: administração estratégica, administração do
processo, administração do projeto, administração do desempenho.
Os quatro alicerces: planejamento estratégico, planejamento do
processo, planejamento do processo, planejamento do projeto e
planejamento do desempenho.
A argamassa “deployment” que liga o teto, os pilares, as bases e os
alicerces.
A ética no trabalho
O sistema social inclui fatores associados com características
formais e informais da personalidade da organização: normas,
papéis e responsabilidades, relações sócio-psicológicas, status e
relações de poder, a organização vista como uma comunidade.
Este sistema causa grande impacto em fatores como a competição,
cooperação, motivação, criatividade inovação e trabalho em equipe.
Para alcançar a qualidade total, o sistema social deve ser
desenvolvido nos termos em que satisfação do cliente,
melhoramento continuo, falar com fatos e genuíno respeito entre as
pessoas sejam práticas aceitas na administração de recursos
humanos.
218
O sistema técnico se preocupa com o fluxo do trabalho. Isso inclui
todas as ferramentas, maquinas e aspectos quantitativos da
qualidade:
Acumulo de tecnologia
padrões
Fluxograma, materiais e especificações.
Definição de cargos
Interface entre as maquinas e as pessoas
Numero de fases do trabalho
Disponibilidade e uso das informações
Processo de tomada de decisão
Ferramentas utilizadas na solução dos problemas
Alocação de pessoas e equipamentos
Os benefícios em analisar e melhorar o sistema técnico:
Diminuir / eliminar o desperdício e o retrabalho
Diminuir / eliminar a variação negativa
Diminuir / eliminar as interrupções e o tempo perdido
Economizar tempo e dinheiro
Aumentar o controle sobre o processo de trabalho
Diminuir engarrafamentos e frustrações
Melhorar a segurança e qualidade de vida no trabalho
Dinamizar e aumentar responsabilidades
Aumentar a satisfação do cliente
O sistema educacional é focado na criação de uma cultura de
aprendizagem, dedicada a continua expansão de conhecimentos.
Demanda não somente profissionais de Recursos Humanos que
desenvolvam treinamentos internos, mas também, parcerias com
instituições de ensino propiciando continua reciclagem e
aprendizado de todos os empregados.
O sistema administrativo inclui fatores como: estrutura
organizacional, missão, visão, objetivos, atividades administrativas
(planejamento, organização, direção, coordenação e controle).
Administração propicia liderança e engajamento para a política,
219
procedimentos e praticas da organização. Esse sistema é dividido
em quatro níveis: estratégia, processo, projeto e administração de
desempenho pessoal.
O alicerce de o primeiro pilar da satisfação do cliente é o
planejamento estratégico. Planejamento estratégico é o processo
de analise do ambiente e formulação de estratégias que determine
uma estabilidade direcional do futuro da organização.
A base do primeiro pilar é a administração estratégica. É o processo
de implementação, avaliação e controle para desenvolver vantagem
competitiva e para garantir um futuro favorável para a organização.
O alicerce para o segundo pilar de melhoramento continuo é o
planejamento da administração. É a coordenação, implementação e
controle de processos para a melhoria das operações, o que requer
colaboração interdepartamental.
Algumas ferramentas utilizadas: fluxogramas,
pesquisas, gráficos de padrões, etc.
benchmarking,
A base do terceiro pilar de falar com fatos é o planejamento do
projeto, que o estabelecimento de um sistema para efetivar o plano,
organizar, implementar e controlar todas as atividades necessárias
para o sucesso de projetos novos.
O alicerce disso tudo é a administração de projeto. Isso requer
trabalho em equipe, que liga os objetivos da organização aos
processos, implementa um plano de trabalho, estabelece um
processo de comunicação, resolve os problemas do projeto, o que
resulta em um projeto concluído no prazo e no orçamento previsto.
Existem algumas ferramentas utilizadas: diagramas de causaefeito, checklists, histogramas, quadro de controles, mapeamento
da qualidade.
A base do quaro pilar do respeito pelas pessoas é o planejamento
de desempenho.
Cada empregado é norteado através do desenvolvimento de uma
missão pessoal e percepção de como o desempenho no trabalho
contribui para o sucesso da organização. Os resultados do quarto
pilar, a administração de despenho: pessoas aptas a tomar
220
decisões para resolver uns problemas, sensação de satisfação no
emprego, trabalho em equipe, melhor comunicação, respeito e
confiança; e sistemas mais integrados.
COMPARAÇÃO ENTRE
A VISÃO
TRADICIONAL
ORGANIZAÇÃO E A NOVA MENTALIDADE
DA
FOCO
TRADICIONAL
DA
ORGANIZAÇÃO
NOVA MENTALIDADE
Empregados são o problema
O processo é o problema
Fazer o meu trabalho
Ajudar a fazer
acontecerem
as
coisas
Entender o trabalho
Conhecer como o meu trabalho
se enquadra no processo global
da empresa
Avaliar indivíduos
Avaliar o processo
Trocar as pessoas
Mudar o processo
Ë sempre possível encontrar um É sempre possível aperfeiçoar o
empregado melhor
processo
Preocupação
Preocupação em motivar pessoas barreiras
em
remover
Controlar os empregados
Desenvolver pessoas
“Não confie em ninguém”
“Estamos nisso juntos”
“Quem cometeu o erro?”
“O que permitiu que o erro
ocorresse?”
Corrigir erros
Reduzir a margem de erro
221
CRITÉRIOS PARA MEDIR A QUALIDADE DO PESSOAL
Percentagem de empregados que deixaram a empresa durante o
ano.
Número de dias para apresentar soluções às sugestões
apresentadas pelos funcionários.
Número de sugestões que são analisadas e aprovadas.
Custo de pessoal por empregado.
Percentual de solicitações de preenchimento da vaga pelo total do
número de funcionários.
Taxa de turn over relacionada a um baixo desempenho.
Número de reclamações por mês.
Percentual de empregados requisitados que preencham a vaga.
Número de dias que se leva para atender uma requisição e
preencher uma vaga.
Tempo dispendido para atender um candidato à vaga.
Tempo médio que um visitante gasta na recepção da empresa.
Percentual de empregados que participam em atividades
patrocinadas pela empresa.
Resultados de pesquisa de opinião.
Percentagem de reclamação sobre salários.
Tempo de espera no departamento médico.
Número de dias gastos para dar uma posição aos candidatos a
emprego.
RECURSOS HUMANOS
QUALIDADE TOTAL
FACILITA
O
PROCESSO
DE
Qualidade Total no Gerenciamento nos Recursos Humanos envolve
as seguintes atividades, a saber:
Fazer parcerias de qualidade entre a empresa e as lideranças
sindicais, visando o benefício de todos.
222
Treinar líderes nos princípios da Qualidade Total, para melhor
desenvolver um processo.
Identificar as condições para o uso das ferramentas e técnicas de
qualidade total.
Fornecer a orientação necessária para o sucesso dos grupos de
trabalho.
Treinar e orientar os líderes para aumentar as suas habilidades
interpessoais e administrar o desenvolvimento do processo.
Desenvolver meios de comunicação interna.
Consultar os empregados sobre a implantação do processo de
qualidade total.
Institucionalizar programas de desenvolvimento de ética
organizacional.
Contribuir pró-ativamente.
Auto - avaliação dos Recursos Humanos sobre a Qualidade
Total
A reavaliação das atividades com o intuito de aprimorar processos,
encontrando pontos a serem alterados na busca da excelência
gerencial, é procedimento imprescindível para que a estratégia de
Qualidade Total torne-se completa. A Qualidade Total aplicada ao
campo dos Recursos Humanos não seria diferente. Assim, as
atividades de auto-avaliação sobre a Qualidade, que mais
freqüentemente se verifica em relação à atuação dos gerentes são:
a) Identificação de fornecedores e clientes internos, determinando
medidas de desempenho; identificando aquelas atividades que não
agregam valor aos procedimentos da organização; atuando junto a
grupos de trabalho multifuncionais na solução de problemas. Tudo
isso para analisar sua contribuição relativa aos Recursos Humanos
da organização.
b) Envolvimento dos clientes internos (de maneira a auxiliar) no
processo de seleção de seus futuros colegas da área de Recursos
Humanos.
c) Avaliação e recompensa dos funcionários de Recursos Humanos
pelo trabalho em equipe, pela integridade ética e pela satisfação do
consumidor.
223
d) Treinamento regular dos funcionários de RH.
e) Avaliação do Clima organizacional e do Comportamento ético
dos funcionários, com resultados verificados distribuídos.
f) Fornecimento de conselhos para análise de problemas éticos e
para a resolução de conflitos.
g) Atenção permanente sobre os aspectos de RH que estão sendo
aplicados mundialmente, para a realização eficiente de
benchmarking.
Medidas para Qualidade Total no gerenciamento de Recursos
Humanos
Medidas sobre o grau de satisfação do cliente;
Medidas de desempenho;
Parcerias com fornecedores;
Treinamento;
Benchmarking;
Processo de Adaptação;
Desenvolvimento Contínuo.
Os Dez Mandamentos do Grupo
Os mandamentos abaixo sintetizam os princípios que norteiam toda
a filosofia de aplicação de uma política de Qualidade Total em RH.
Essas frases devem, se possível, ser colocadas à vista de todos
para que em todas as ocasiões possa se lembrar de como agir
corretamente com seus colegas/clientes internos.
224
1.
Ajudar o outro a ser certo, não errado;
2.
Procurar meios para fazer novas idéias funcionarem, e não
razões para que não;
3.
Se tiver dúvidas em relação ao seu colega, verifique. Não
tenha pressupostos negativos em relação a ele;
4.
Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitórias
dos outros;
5.
Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organização,
em qualquer oportunidade;
6.
Mantenha uma atitude mental positiva, não importa as
circunstâncias;
7.
Aja iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de você;
8.
Faça tudo com entusiasmo, é contagioso;
9.
Tudo que você quiser, revele;
10.
Nunca perca a fé. Tenha bom humor.
As exigências de produtividade e eficiência que a competitividade
do Mercado impõe às organizações impulsionam estas à
maximização de resultados, o que passa inevitavelmente pelo
aperfeiçoamento da estrutura de recursos.
De todos os recursos necessários ao bom andamento da empresa,
os Recursos Humanos são os únicos envolvidos em todas as
etapas de qualquer processo produtivo. Do mais artesanal, ao mais
sofisticado.
O tratamento adequado das pessoas – clientes internos – é um
caminho obrigatório à jornada daquelas empresas que almejam
possuir funcionários motivados e comprometidos com a obtenção
de melhores resultados da organização.
225
Na busca de sintonizar seus funcionários com o desafio de ser líder
e de bem relacionar-se com todos dentro da empresa, é que a
Qualidade Total vem demostrar sua utilidade para o empresariado
mundial.
Bibliografia/Links Recomendados
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