Organizações exponenciais

RESUMO
Livro:ORGANIZAÇÕESEXPONENCIAIS- ExO
Ismail,Salim;Malone,
MichaelS.;Geest,YuriVan.
Organizaçõesexponenciais:
porqueelassão10vezes
melhores,maisrápidas
emaisbaratasque
asua(eoquefazera
respeito). SãoPaulo:HSM
Editora,2015
AUTORES
(nascido em 17 de maio de 1965 em Hyderabad,
Índia) é um canadense investidor anjo, palestrante,
consultor, empresário e estrategista. Fundador
diretor executivo da Singularity University e cofundador da Confabb, Conceitos PubSub e Angstro,
adquirido pelo Google em 2010. Ismail tinha um
fundo como empresário e era a cabeça de
Brickhouse, Yahoo incubadora interna para novos
produtos. Ele atualmente atua como diretor
executivo, fundador e Embaixador global para a
Singularity University .
SalimIsmail
AUTORES
(nascido em 21 de janeiro de 1954) é um
americano autor , colunista , editor , investidor,
empresário , produtor de televisão , e tem sido
o anfitrião de vários shows em PBS.
Atualmente, Malone é um colunista do ABC
news, um colaborador op-ed para o Wall Street
Journal , um editor contribuindo para Wired , e
o editor-em-chefe do Edgelings.com, um site
focado em negócios e notícias de tecnologia
em Silicon Valley.
Maloneéoautordenumerosos livrose
escreveuacoluna"SiliconInsider" paraaABC
desde2000.
MichaelShawnMalone
AUTORES
Atuacomfocoemtecnologiasexponenciais,organizaçõesexponenciais,inovação,
digitalização,arteeofuturodahumanidadeedonossoplaneta.
FundadordoYuriVentures;FundadordaSingularityUniversity,naHolandachamado
SingularityU aHolandaem2016,oprimeirospin-outglobalnomundoouSU.
SingularityUniversity:oficialEmbaixadordaHolandaparaosPaísesBaixosdesde
2011.
Atividades:
- Conferencistainternacionalkeynote
- investir
- escrita
- Workshops(Boards,executivos,PMs)
- formação(CEOs)
- concepting
YuriVanGeest
Pesquisasquefundamentaramaobra:
üAvaliaçãode60livrosclássicosdegestãodainovaçãodeautorescomoJohnHagel,Clayton
Christensen,EricRies,GaryHamel,JimCollins,W.ChanKim,ReidHoffmaneMichaelCusumano;
üEntrevistacomexecutivosdenívelC- CEOs,CIOs,CKOs,etc.- dedezenasdeempresasda
Fortune200utilizandonossapesquisaesistemasdereferência;
üEntrevistasepesquisascomos90principaisempreendedoresevisionários,incluindoMarc
Andreessen,SteveForbes,ChrisAnderson,MichaelMilken,PaulSaffo,PhilipRosedale,Arianna
Huffington,TimO'ReillyeSteveJurvetson;
üInvestigaçãodascaracterísticasdas100startupsmaisbem-sucedidasequemaiscrescemem
todoomundo,incluindoaquelasquecompreendemoClubedoUnicórnio(onomedadopor
AileenLeeaogrupodestartupscomvalordemercadoestimadoembilhõesdedólares),para
trazeràtonaosaspectoscomunsàsempresasacostumadasaexpandir;
üAvaliaçãodasapresentaçõesecolheitadeinformaçõesimportantesdosprincipaismembrosdo
corpodocentedaSingularityUniversitysobreaaceleraçãoqueelesestãopresenciandoemsuas
áreasdeatuaçãoecomoessaaceleraçãopodeafetaraestruturaorganizacional.
OBJETIVO
OlivroOrganizaçõesExponenciais
éumestudorelativoàcompreensão
decomoastecnologiasaceleradas
estãomudandoocursodasnações,
daindústriaedetodaahumanidade
etambémderevelarum"guia
prático"paraoexecutivoexponencial.
DEFINIÇÃO
"Uma Organização Exponencial (ExO)
é aquela cujo impacto (ou resultado)
é desproporcionalmente grande - pelo
menos dez vezes maior - comparado
aos seus pares, devido ao uso de novas
técnicas organizacionais que alavancam
as tecnologias aceleradas".
EXEMPLOS
TAXASDECRESCIMENTO(2011-2014)
AVALIAÇÃO:
2011– 2bilhões
2014– 17bilhões
Aumento =8,5x
AVALIAÇÃO:
2011– 25milhões
2014– 1bilhão
Aumento =50x
AVALIAÇÃO:
2011– 2bilhões
2014– 10bilhões
Aumento =5x
AVALIAÇÃO:
2011– 0
2014– 10bilhões
Aumento =10000x
TAXASDECRESCIMENTO(2011-2014)
40x
3x
2,5x
3x
14x
FinalDécadade1980
AÇÃO
Realidade:
Telefones celulares eram grandes e caros, tendo cobertura
apenas nas grandes cidades e torres de telefonia custavam
muito caro.
Oportunidade!
Fazerumarededesatélitesparaoferecercoberturaglobal.
Se1milhãodepessoasno planetaaderissem,oprojetoseria
rentável.
vQuedanocustodeinstalaçãodas
torres.
vReduçãodetamanhoecustodos
celulares
vAumento expressivodavelocidadede
rede
Projeto
Eraimpossível preveronde comunicaçãodigital
estarianomomento emqueosistemade
satélitesfinalmente estivessepronto.
Tempo Execução:
12anos
(5BILHÕESDEDÓLARES)
IssopassouaserchamadodemomentoIridium utilizarferramentaslineares etendênciasdo
passado parapreverumfuturo emaceleração.
Nuncanahistóriadahumanidadevimostantastecnologias
avançandotãorapidamente.
Eagoraestamoshabilitandotudoparainformação.
Alémdisso,àmedidaqueessatecnologiasseentrelaçam oritmoda
inovaçãoaceleraaindamais.Ecadaintersecçãodetecnologia
acrescentamaisummultiplicadorparaaequação.
AsmudançaspassamaserEXPONENCIAIS!
EXEMPLO
Naépocadafotografiaemfilme,cada
fotografiacustavaumaquantidade
incrementaldedinheiro: do custodofilme, o
custodaremessaouentregadofilme, ocusto
deprocessamentodessefilme- nofinal,tudo
issoresultavaemcercadeumdólarpor
fotografia.Afotografia erabaseadaemum
modelo deescassezeconservávamose
gerenciávamoscuidadosamente nossasfotose
rolosdefilmeparagarantirquenãohouvesse
desperdício defotos.
Comamudançaparaafotografiadigital,o
customarginaldetirarumafotoadicional
nãoapenasdiminuiu, comoocorreriacom
umdesenvolvimento lineardatecnologia,
masessencialmentecaiuparazero.Não
importasevocêtiroucincofotosou
quinhentas. Ocustoéomesmo.Nofim,
atémesmo oarmazenamentodasfotosse
tornou gratuito.
Quandosemudaparaumambientebaseadoem
informação,oritmodedesenvolvimentoentraem
umatrajetóriadecrescimentoexponencialea
relaçãopreço/desempenhodobraacadaumou
doisanos.
OprojetoGenomafoicapazdeseqüenciaroprimeiroDNAem2000
aumcustodeUS$2,7bilhões.Devido
àsaceleraçõessubjacentesnacomputação,sensoresenovastécnicasdemedição,
ocustodoseqüenciamentodoDNAdiminuiuemumritmocincovezesmaiorqueo
daLeideMoore.
Em2014,oseqüenciamentocustaa cercadeUS$1mil,umvalorquechegoua
US$100em2015edeveráserde
apenasumcentavoem2020.
Movimentosemelhanteseviunarobótica.Oshelicópterosdebrinquedo
deUS$20custavamUS$700hácincoanos.Háoitoanos,nemsequerexistiam.
Segundooex-astronautaDanBarry,essebrinquedopossuiumgiroscópio
cujaconstruçãoosengenheirosdoônibusespacialteriamgastoUS$100
milhões,30anosatrás.
Tambémestamosvendooscustosdespencarememuma
sériedeoutrastecnologias,incluindoasseguintes:
Conexõesconectadoseconectáveis:
Dezanosatrás,havia500milhões dedispositivos conectadosàinternet.Hoje,existem
cercadeoitobilhões.em2020,haverá50bilhõese,umadécadadepois, teremosum
trilhãodedispositivos conectadosàinternetàmedidaque, literalmente,todosos
aspectosdomundo estiveremhabilitados parainformaçãocomainternetdascoisas
(internet of things).Ainternetéhoje osistemanervoso domundo, comnossos
dispositivos móveisservindo comonós(nodes) epontosdeacessonarede.
Poressaperspectiva,nóspercorremosatéagora1% docaminho.
Naprática,todoessecrescimentoaindaestáànossafrente.
Etudoestásendodesestabilizadonesseprocesso.
Amagnitude dessadisrupção éóbvia!Issocomeçoucomlivros(Amazon) eviagens
(Booking). Emseguida, sitesdeanúncio (Craiglist)edeleilão (eBay)dizimarama
indústria jornalística.Aindústria musical,por exemplo,foidesestabilizadainicialmente
graçasaoiTunes daApple.
Eháaindaosefeitosindiretos...
Em janeiro de 2013, Santiago Bilinkis, um empresário de renome da Argentina, notou que
os lava-rápidos de Buenos Aires viram sua receita cair 50% em relação à década anterior.
Considerando o crescimento da classe média na Argentina, o aumento constante nas
vendas de carros de luxo e uma população que tem orgulho de exibir carros limpos, a
queda na receita não fazia sentido.
Após meses de pesquisa, o empresário encontrou a resposta: graças ao aumento de dados
e ao poder de computação, as previsões dos meteorologistas ficaram 50% mais precisas
durante esse período.
Quando sabem que vai chover, os motoristas deixam de lavar o carro, o que resulta em um
número menor de visitas. Assim, o desenvolvimento computacional na previsão do tempo
causou um impacto em uma setor aparentemente imune aos avanços tecnológicos, como
os lava-rápidos de Buenos Aires.
Em sua analise da disrupção exponencial, Hagel também observa:
"Uma das questões-chave em um mundo exponencial... é que tudo em que você
acredita hoje logo se tornará obsoleto, e por isso você tem de estar sempre se
atualizando sobre as tecnologias e sobre as capacidades organizacionais. Isso será um
grande desafio".
A mudança rápida ou disruptiva é algo que as grandes organizações matriciais
consideram extremamente difícil.
UmexemplodessadisrupçãoiminenteéoadolescenteJackAndraka que,aos
14anos,desenvolveusozinhoumtestededetecçãodecâncerpancreático
emestágioinicialquecustaapenastrêscentavos.Suaabordagemé26mil
vezesmaisbarata,400vezesmaissensívele126vezesmaisrápidaqueos
diagnósticosdehoje.Oslideresdomercadodaindústriafarmacêuticanão
temideiadecomolidarcomJack,umdosmuitosgarotosprodígiosqueestão
surgindonomundointeiro.OsJacks domundotrazemopensamento
exponencialaonossomundolinearenadapoderáimpedi-los.
Éporissoque,nosúltimosanos,umnovoesquema
organizacionalcongruentecomessasmudançascomeçoua
surgir.NósachamamosdeOrganizaçãoExponencial
precisamenteporquerepresentaaestruturamaisadequada
paraenfrentaroritmoacelerado,nãolinear,baseadona
internet,davidamoderna.
QUAISSÃOASCARACTERÍSTICASPRINCIPAISDAS
ORGANIZAÇÕESEXPONENCIAIS?
OesquemaaseguircomeçacomoPropósitotransformador
massivo(PTM)– osloganreferencialdaExO – esuaformação
compostade10atributos,sendo5deordeminterna(SCALE)
e5externos(IDEAS).
PROPÓSITOTRANSFORMADORMASSIVO(PTM)
As Organizações Exponenciais, quase por definição, pensam
GRANDE. Quando uma empresa pensa pequeno, é improvável que
vá buscar uma estratégia de negócios capaz de alcançar um rápido
crescimento. Mesmo que consiga, a escala de seus negócios vai
superar rapidamente seu modelo de negócio e deixará a empresa
perdida e sem rumo.
üTED – “Ideiasquemerecemserespalhadas”
üGOOGLE – “Organizarainformaçãodomundo”
üXPrize Foundation – “Promoveravançosradicaisparaobenefícioda
humanidade”
üQuirky – “Tornarainvençãoacessível”
üSingularity University – “Impactarpositivamenteumbilhãodepessoas”
CARACTERÍSTICASEXTERNAS:SCALE
Staffondemand
Comunidade eMultidão
Algoritmos
AtivosaLavancados
Engajamento
SCALE:EQUIPESOBDEMANDA(Staffondemand)
ParaqualquerExO,terstaffondemandéumacaracterísticanecessáriaparaa
VELOCIDADE,FUNCIONALIDADEeFLEXIBILIDADE.
Exemplo:
Quando a Proctor and Gamble precisa saber como e onde sua mercadoria está sendo
colocada nas prateleiras do Walmart em todo o mundo, ela pode usar a plataforma da
Gigwalk para mobilizar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns
dólares para entrar em um Walmart e verificar as prateleiras. Os resultados chegam em
menos de uma hora.
Manterumagrandeforçadetrabalho,nopassado,diferenciavasua
empresaepermitiaqueelarealizassemais.Hoje,essamesmaforçade
trabalhopodesetornarumaâncoraquereduzavelocidadeecapacidadede
manobra.Semfalarquehácertostiposdetrabalhadores– comoos
cientistasdedados,porexemplo– quenãosesujeitamatrabalharem
organizaçõesquenãoumaGoogle,Facebook,Linkedin ououtrasstartups.
Paratê-los,somenteseforporprojetoouterceirizados.
SCALE:COMUNIDADEEMULTIDÃO(Community &Crowd)
Épossívelsecontarcomgrandesgruposdeentusiastasapaixonadosque
contribuemcomtempoeexperiência.
Exemplo:
Com uma comunidade de 55 mil membros chamada DIY Drones, Chris Anderson foi
capaz de projetar e construir um drone que é muito semelhante ao Predator usado
pelas forças armadas norte-americanas (na verdade, o drone possui da DIY possui 98%
das funcionalidades do Predator). Mas existe uma grande diferença: um Predator custa
4 milhões de dólares. O drone da DIY custa apenas US$ 300.
Hojeainternetestáproduzindocomunidadesbaseadasematributosque
compartilhamintenções,crenças,recursos,preferências,necessidades,
riscoseoutrascaracterísticas,enãodependemdaproximidadefísica.Para
umaorganização,sua“comunidade”écompostapormembrosdaequipe
principal,ex-alunos(ex-membrosdeequipe),parceiros,fornecedores,
clientes,usuários,fãs.Amultidãopodeserconsideradacomotodosque
estiveremforadessascamadascentrais.
SCALE:ALGORITMOS(Algorithms)
Em2002,asreceitasdoGoogleestavamabaixodemeiobilhãodedólares.Dez
anosmaistarde,suasreceitashaviammultiplicado125vezes,eaempresa
estavagerandomeiobilhãodedólaresacadatrêsdias.Nocoraçãodesse
crescimentovertiginosoestavaoalgoritmoPageRank,queclassificaa
popularidadedepáginasdaweb.
Exemplo:
Tendo uma frota de 55 mil caminhões, a UPS faz 16 milhões de entregas diárias e o
potencial de roteamento ineficiente é enorme. Mas com a aplicação da telemática e de
algoritmos, a empresa passou a poupar seus motoristas de 135 milhões de quilômetros
por ano, resultando em uma economia de US$ 2,55 bilhões.
Aplicaçõessimilaresnasáreasdesaúdedeenergiaedeserviçosfinanceiros
significaqueestamosentrandoemummundoondetudoéalgoritmo.
Observandoquenosúltimosdoisanospresenciamosumacriaçãodedados
novevezesmaiordoqueemtodaahistóriadahumanidade,em2020
estaremoscomumtotalde73,5zettabytesdedados– quesignifica73
seguidode21zeros.Somentecombonsalgoritmosdetrabalhacom
volumesabsurdosdedados.
SCALE:ATIVOSALAVANCADOS(Leveraged
assets)
Anoçãodealugar,compartilharoualavancarativoséantiga,porém,
recentementeessapráticaestáalcançandotambémosativosdemissão
críticadasempresas.AApple,porexemplo,alavancaasfábricaselinhasde
montagemdaFoxonn,seuparceirodeprodução,paraaslinhasdeprodutoschave.AlgotambémpraticadopelaTeslaeAmazon.
Exemplo:
A TechShop oferece aos assinantes o acesso ilimitado a máquinas de produção caras
por uma pequena taxa mensal. O inventor da Square se associou à TechShop e
alavancou ativos sob demanda. Atualmente, a Square processa mais de US$ 30 bilhões
por ano em transações e está avaliada em mais de US$ 5 bilhões. Tudo isso sem ter de
imobilizar grandes recursos com máquinas.
AsExOsmantémsuaflexibilidade,precisamentepornãopossuirativos,
mesmoemáreasestratégicas.Essapráticaotimizaaflexibilidadeepermite
queaempresaseajustedeformaincrivelmenterápida,jáqueeliminaa
necessidadedepessoasparagerenciarseusativos.AssimcomoaWaze
pegoucaronanossmartphonesdeseususuários,Uber,Lyft,BlaBlaCare
Sidecaralavancaramcarrossubutilizados.
SCALE:ENGAJAMENTO(Engagement)
Oengajamentoéconstituidoporsistemasdigitaisdereputação,jogose
prêmiosdeincentivo,eofereceoportunidadeparabonsciclosdefeedback
positivo.
Exemplo:
. Pesquisadores estão usando os jogos para ajudá-los a mapear o cérebro humano. Um
pesquisador leva 50 horas para reconstruir apenas um neurônio em 3D. O EyeWire é
um jogo em que jogadores colorem peças em 2D para formar peças em 3D, enquanto
eles simultaneamente reconstroem neurônios. Essa tarefa simples para uma problema
muito dificil j+a resultou em 130 mil pessoas em 145 pa+ises mapeando mais de 100
neurônios.
Jogarnãoéapenasalgoqueosjovensfazem,éalgoqueemgrandeparteos
.
define.Aplicativosemformadejogoscriamexperiênciasdivertidase
envolventes,convertendousuáriosemjogadoresfieis– e,duranteo
processo,realizamcoisasextraordinárias.Porém,agamificaçãodeve
capacitaraspessoas,enãoexplorá’las.Vocêdevesesentirbemnofinaldo
diaporterprogredidoemalgoqueconsideraimportante.
ChegaràefetivaçãodaPropostaMassivadeTransformação
medianteelementosexternos,dentrodoSCALE
1. Integrarequipes– internaeexternas– emprojetos;
2. Buscarintegraraosprojetoscomunidadesemesmomultidõesparaefetivá-lo;
3. Desenvolveralgoritmosquefaçamacontecerresultadossuperiores;
4. Usardeativosexternos,sobformadelocação,permutaoucompartilhamento;
5. Criarmeiosdeengajarpessoasnarealizaçãodetarefasmediantejogos,
sistemasdereputaçãoeprêmios.
Lidacomcriatividade,incertezaecrescimento.
CARACTERÍSTICASINTERNAS:IDEAS
Interfaces
Dashboards
Experimentação
Autonomia
Sociais
IDEAS:INTERFACES
Sãoprocessosdefiltragemecomparaçãoobtidosporalgoritmosefluxosde
trabalhoautomatizadosqueroteiamooutputdasexternalidadesdeSCALE
paraaspessoascertasnomomentocerto,internamente.
Exemplo:
• UBER – Seleção de Motoristas
• TED – Avaliações/Votações
• LOCAL MOTORS – Submissão de ideias; criação de concursos; Avaliações e
Votações
• WAZE – Coordenadas de GPS
• APPLE – Aplicativos na AppStore
Amaioriadessesprocessosdeinterfaceéúnicaedepropriedadeexclusiva
daorganizaçãoqueodesenvolveu,e,comotal,compreendeumtipo+único
depropriedadeintelectualquepodeterumvalorconsideráveldemercado.
Eventualmente,asinterfacescostumamsetornarascaracter+isticas
internasmaisdistintivasdeumaExOplenamenterealizada(Ex:AdWordsda
Google.AppStoredaApple).
IDEAS:DASHBOARDS(PainéisdeControle)
Conformeasenormesquantidadesdedadosdeclientesecolaboradoresvão
setornandodispon+iveis,asExOsprecisamdeumanovamaneirademedire
gerenciaraorganização.Umdashboardadaptáveleemtemporeal,comtodas
asmétricasessenciaisdispon+iveisatodaaorganização.
Exemplo:
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WALMART – Rastreamento de tranferências de estoque e cadeia de
suprimentos
Objetivos e resultados-chave (OKRs) – Linkedin
Indicadores-chave de desempenho (KPIs) – google, Intel, Oracle, Facebook
OsOKRsenvolvemfoco,simplicidade,ciclosdefeedbackmaiscurtose
transparência.Comoresultado,insightsemelhoriassãomaisfáceisdese
vereimplementar.Osdashboardsdemétricasdevalor,emconjuntocomos
OKRs,estãosetornandooverdadeiropadrãoparamedirasExOs– tudo,
desdeaempresacomoumtodoatéasequipesecolaboradoresindividuais.
(OKRsaindasãoalgoespecialatémesmonoValedoSilício)
IDEAS:EXPERIMENTAÇÃO(INTERFACES)
Éaimplementaçãpdametodologiadastartupenxutadepressupostosde
testeseexperimentandoconstantementecomriscoscontrolados.Aconstante
experimentaçãoeaiteraçãodeprocessossãoagoraasúnicasmaneirasde
reduzirorisco.
Exemplo:
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ADOBE SYSTEMS – KickStart (US$1000 e 45 dias para experimentar e validar
ideias inovadoras)
MIT Entrepreneurship – 5x5x5x5 (cinco equipes, com cinco membros cada,
competindo por cinco semanas, gastando até 5 mil dólares)
Proctor & Gamble – Heroic Failure (homenagem à equipe ou colaborador
que teve o maior fracasso que gerou a maior descoberta)
Amensagemdomovimentodastartupenxutaé“falharrápidoecom
frequência,enquantoeliminaodesperdício”.Suaabordagemàinovação
pr+aticapodeserresumidacomonova,científica,orientadaadados,
iterativaealtamenteorientadaaocliente.Nomercadomoderno,aregraé
“quemaprendemaisrápido,ganha”.Conceitoscomodemodelagemde
negócioseprototipagemsãopeçasessenciaisdaexperimentação.
IDEAS:AUTONOMIA
Equipesauto-organizáveisemultidisciplinaresqueoperamcomuma
autoridadedescentralizada.Aautonomia+eumpre-requisitoparaainivação
eajudaacrarumaculturasociável.Omodeloorganizacionalaltamente
baseadoemautonomia+echamadode“organizaçõesimpulsionadaspela
paixão”
Exemplo:
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VALVE (empresa de jogos) – 330 funcionários, sem estrutura gerencial
clássica, cadeias hier+arquicas, descrições de trabalho ou reuniões
regulares.
MIT Media Lab – Colaboradores e alunos tem a liberdade de lançar seus
próprios projetos ou escolher um projeto em andamento.
MuitasExOsestãoseorganizandointernamenteemequipes
multidisciplinares,auto-organizadasecomautoridaderadicalmente
descentralizada.Ageraçãodomilênio,armadacomainternetehabilidade
emjogos,quecultivaainiciativaeoespíritoempreendedor,estácadavez
maisemdesacordocomasestruturashierárquicasclássicasquesão
otimizadasparaaeficiênciaacimadaadaptabilidade.
IDEAS:SOCIAIS(TecnologiasSociais)
Astecnologiassociaiscriamiteraçõeshorizontaisemempresasverticalmente
organizadas.Começoucomoe-maio,seguidodosWikis,intranets,chegando
aosatuaisfluxosdeatividadesquefornecematualizaçõesemtemporealnas
organizações.OespecialistaemnegóciossociaisTheoPriestleydizquea
equaçãoparaonegóciosocialé:CONEXÃO+ENGAJAMENTO+CONFIANÇA+
TRANSPARÊNCIA.
Exemplo:
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Yammer (MICROSOFT) – rede social com 21 mil colaboradoes
Chatter (SALESFORCE) – 150 mil redes ativas entre colaboradores.
Ostrêsobjetivosprincipaisparaatecnologiasocialsão:reduziradistância
entreaobtenção(eoprocessamento)dainformaçãoeatomadade
decisões;aoinvésdeprocurarinformações,façacomelasfluampormeio
desuapercepção;comunidadealavancadaparaformarideias.Esses
elementoscriamtransparênciaeconexãoe,omaisimportante,reduzema
latênciadainformaçãoemumaorganização.
AGestãodeRelacionamentocomoColaborador (ERM)envolvegerenciamentode
tarefas,compartilhamento dearquivos,telepresençaesensoriamento emocional.
ChegaràefetivaçãodaPropostaMassivadeTransformação
medianteelementosinternos ,dentrodoIDEAS
1. Terferramentasqueefetivemoselementoschavesdonegócio.
2. Termecanismosdeacompanhamentoefetivoeemtemporealde
colaboradoreseclientes.
3. Terprocessosdeexperimentaçãoquepossamtestarevalidarideiasinovadoras.
4. Terumaestruturaquepropicieliberdade,flexibilidadee,sepossível,quecrie
paixãonocolaborador.
5. Tertecnologiassociaisquepermitamiteraçõeshumanasecirculaçãoadequada
deinformações.
Lidacomordem,controleeestabilidade.
COMPARAÇÃODASCARACTERÍSTICASLINEARESEEXPONENCIAIS
IMPLICAÇÕESDASORGANIZAÇÕESEXPONENCIAIS
(PAG.104A128)
1. AINFORMAÇÃOACELERATUDO
2. ACORRIDAPARAADESMONETIZAÇÃO
3. ADISRUPÇÃOÉANOVANORMA
4. CUIDADOCOMOESPECIALISTA
5. MORTEAOPLANOQUINQUENAL
6. OMENORVENCEOMAIOR
7. ALUGUE,NÃOPOSSUA
8. ACONFIANÇAVENCEOCONTROLEEOABERTOVENCEO
FECHADO
9. TUDOÉMENSURÁVELEQUALQUERCOISAÉRECONHECÍVEL
Dissertação
COPRODUÇÃODESERVIÇOSDESAÚDEE
ENVOLVIMENTODACOMUNIDADEDE
DADORESDESANGUE:UMESTUDO
EXPLORATÓRIODEMAPASCOGNITIVOS
CatarinaMartinsLopes
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Aumentodadiferenciaçãoecomplexidade
Mecanismostradicionaisdeintegraçãonãofuncionammais
Necessidadedasemi-conexãoparapermitiraflexibilidade,improvisaçãoeauto-desenho
permanente
O novoparadigmadegestãoempresarialassentavaagoranosprincípiosdotrabalhoem
equipa,no“enactment”deWeick(1979;2001;2009),naflexibilidadeeadaptabilidadeda
organizaçãoàcentralidadenocliente,atravésdaincorporaçãonosprocessosdassuas
necessidadeseexpectativas
“mapacognitivo”(WeickeBougon,2001)dominantenosgestores.Estecontinuaria,nos
nossos dias,abasear-senoparadigmadamáximaeficiênciaedaracionalidade,docomandocontroloedaprevisibilidadeinscritanaperspetiva"entitativista"daorganização(KatzeKahn,
1976;AstleyeVandeVen,1983;Gioia,2006)
Atecnologiadainteratividade,oudasTecnologiasdaInformaçãoedaComunicação(TIC)(…)
seaorganizaçãonãoincorporararelaçãodecoproduçãocomocliente,podemesmo
converter-senummerocusto,configurandooconhecido“paradoxodeSolow”(Lopes,2012).
Crozier(1989),
organizaçõescomplexas,passaremdeconsumidorespassivosacoprodutoresativos,pela
adoçãodeumametodologiadeaçãorigorosaepersistentementeprosseguida
asorganizaçõescomplexasnecessitamdeestruturas“looselycoupled”pararesponderemde
maneiraflexíveleeficazaummeioempermanentemutação,masomitodaeficácialigadoà
integraçãopelahierarquiacoloca-asnarotadamáximarigidezvertical.
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Apresençacrescentedomundodacomunidadeacrescentarianovasperspetivasde
aumentodacomplexidadetrazendo,entretantoassociadaasi,umapossibilidadede
resoluçãodoparadoxopeloenvolvimentodecadacliente,interessadoigualmentena
eficiênciadecustos,comocidadãocontribuinte,enaeficácia,comopaciente.Conjugare
unificaraspontasdestecomplexosistemaorganizacionalexigequesepossacircunscrevero
problemaemcadaorganizaçãoconcreta,semesperargeneralizaçõesfáceis
Mintzbergdefinecomofacilitadordeumaestratégiadeaçãodesignadade“enactment”ou
“venturing”(Mintzberg,2012:06)comimpactonaeficáciadosistema,comoumtodo.Estas
estratégiasemergemdaaçãocolaborativa,entrerepresentantesdosmundosinternos
(médicos,enfermeirosestaff),nacondiçãodeestespensaremoserviçodesaúdecomo
cuidadocoproduzido comocliente,eemprocessodemelhoriacontinua
o“ajustamentomútuo”ea“forçadaculturaunificadora”comum(MintzbergeGlouberman
2001:74).Estascondiçõesrevelar-se-iamsuscetíveisdemanterosistema“looselycoupled”
(Weick,1976;2001),semarigidificaçãohabitualmenteintroduzidaporumaintegração
hierárquicaevertical,podendoabrir-seàcoproduçãodeserviçoscomocliente,
devidamenteenvolvidoemtodaaestruturaoperativa(Crisp,2014).
desenvolvimentodeestratégiasdepromoçãoecomunicaçãocapazesdecaptar,recrutare
fidelizarumpaineldedadoresregularesdesangue,representativodadiversidadeétnicada
populaçãodecadapaís
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ainstabilidadedomeiosópoderásercontroladapelaemergênciadaaçãodesenvolvida
pelosprópriosatores,criandoascondiçõesparaumaestabilidadetemporáriadomeio
ambiente.Asorganizaçõescomplexasdeelevadadiferenciaçãointernanãopodemfugirà
contingênciadaemergênciadaaçãoedoprimadodaaçãosobreoplaneamentosobpena
denãoconseguiremoperaremsemi-conexão,enquantoraizdaeficáciaedoauto-desenho
permanentedaorganização.
Asorganizaçõescomplexasbaseadasnoconhecimentonecessitamdeprofissionais
complexos,em“cooperaçãovoluntária”(LopeseReto,1987)eresponsável,naprodução
deserviçosfiáveis,desenhadoscomocliente,emcoprodução(Osborneetal.2012),a
partirdassuasnecessidades,expectativasemapascognitivos
AindaCrozier(1989)levantaumaquestãomuitopróxima,quandoapontaanecessidadede
sequalificartodaaorganizaçãoparaescutaravozdocliente,envolvendo paraoefeito
todososatoresinternos,atravésdeumaqualificaçãoespecíficaepreparadaparareceber
os“inputs”domercado.
anecessidadedasorganizaçõesaprenderempelosincidenteseinsucessosrelevadosnas
pequenasfalhascaptadasjuntodosclientes,emlugardesefixaremnossucessos quenão
geramaadaptabilidadenecessáriaàinovação,comoúnicaformadeanteciparas
necessidadeseexpetativasdosclientes
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oprocessoprodutivonãoéoutracoisasenãoatransformaçãodeconhecimentobaseada
nainteraçãodaspessoas,enasuadialogia(Lopes,2012),eéissoquesetornaabasepara
umaautênticacoprodução,comosublinharamOsborneetal.(2012).
monitorizaçãodequatrocondições,queaquisesintetizam:i) necessidadedo
envolvimento;ii marketingrelacional;iii)coprodução; iv)gestãodasoperações.
masradicanoprimadodaaçãopermanentesobreomeio.É,ainda,oprimadodaaçãoque
constituiacondiçãodeemergênciadaeficáciaedainovaçãoorganizacionais(Weick,1979;
2001;2009).
“organizaçõespós-modernas”(Chia,2003)assentaria,nomeadamente,emoitodimensões:
i)anaturezasocialdasorganizações(PfeffereSalancik,1977;Weick,2001),ii)aelevada
organicidadedaformadecoordenaçãodotrabalhoedasatividadesdedireção(Burnse
Stalker,1961;Weick,2001);iii)arealidadeorganizacionalenquantosocialmente
construídanãoésenãooorganizandoouoprocessodoorganizar(“organizing”Weick,
1979),apartirdeinteraçõessocialmenteestabelecidasegeradorasdesentidoaposteriori
(“sensemaking”Weick,1995)paratodosos“stakeholders”,comoviadeconstrução
ininterruptadeumaculturadeelevadafiabilidade(Starbuck,1983;Weick,1987;Weicke
Suttcliff,2001);(…)
possibilitaaresoluçãodosproblemasparadoxaisdasorganizaçõescomplexas,i.e.,semos
decomporemparcelasesemosreduzirarelaçõeslinearesdetipocausa-efeito
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caracterizadaporumreconhecimentodarealidadeorganizacionaldinâmica,emrelação
estreitacomomeioquecoproduz, eédefinidacomosendodenaturezaexclusivamente
humana,socialeinterpretativadoprocessoininterruptodoorganizar(adaptabilidade)
asestruturasorganizacionaisnãotêmqueserpensadasdeformaaconseguiremuma
adaptaçãoprevisíveleotimizadaaomeioexterno.
pensaraestruturacomoumagregadodeprocessos,flexíveleemauto-desenho
permanente,comvistaaalcançaraadaptabilidadefutura,faceanecessidadesderespostas
diferenciadasaomeiomutável
Efetivamente,osprópriosprocessoscognitivosdosindivíduos,comasuaracionalidade
limitadafaceàrealidadesociale/ouorganizacional(Weick,2001),vãoimplicarumaatenção
sobrecoisasdiferentes,apesarde“(…)partilharementresiumnúmerodiminutode
variáveiscomuns,aoníveldosseusmapascausais,individuais”(Weick,2001:386).
Estasituaçãoconfiguraum“reportórioderespostas”flexíveisenecessáriasà
adaptabilidadeaomeiointernoeexterno,comasuaimpermanência,nãosendo,porisso,
passíveisdesersujeitosaumacoordenaçãogeneralizáveloucentralista,detipointegrativa
indivíduoseequipaspreservamassuasrespetivasidentidades,desdequeestejagarantidaa
suaautonomiadeinteraçãocomtodasassubunidades, edestasentresi
Omapacognitivodosgestorescentradonocurto-prazopodecolidirfrontalmentecomas
condiçõesexigidaspelasemi-conexão,parasechegaràeficácia
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reconhecimentodaautonomiadoindivíduoedasuacooperaçãovoluntáriacomosobjetivos
intencionalmenteorientados
parasituaracomplexidade,éadadiversidadedospontos devista,fundamentalna
relativizaçãodasrotinasedosprocessos,possibilitandoaaberturaàflexibilidade,àhabilidade
paraimprovisareparaacapacidadedeauto-desenho permanente,porpartedosindivíduos,
comoacimasereferiu
conciliaroequilíbrioentreoindivíduoeasnecessidadesdaorganização,ouseja,entrea
autoridadeealiberdade,adiferenciaçãoeaintegração,osfluxosdeformalidadeea
informalidadesocial,eentreotécnicoeosocial,ououtrosparadoxos.Esteequilíbrioseriao
fatorrelevantedeaumentopermanentedacomplexidadedasorganizações
trêsforçasquepoderãopromoveracolaboraçãoeaoperacionalizaçãodasmesmas:i)a“força
docomprometimentocomasfinalidades(…)”;ii)aforçada“(…)partilhadoconhecimento
entretodos”osintervenientespertinentes;iii)e,a“forçadaurgência”dosqueintervêmpara
salvarvidas(2001:70e71).
seisestruturasdebase,apresentadasdeacordocomasequênciapropostaemMintzberge
Glouberman(2001):i)adhocracia;ii)estruturasimples;iii)burocraciamecânica;iv)burocracia
profissional;v)estruturadivisionalizada;evi)estruturamissionária
Asorganizaçõessãomaisativasaconstruirosseusprópriosambientes,osquaisselheimpõem
aposteriori,doquecomumenteéreconhecido.São"asorganizaçõesqueimpõemoque
subsequentemente lheséimposto”(Weick,2001:179).Aesteprocessodeconstruçãodo
meio,Weick(1979)denominou-o por“enactment”.