5 conselhos para tomar decisões melhores

08/11/2014 09h07 - ATUALIZADA EM: 08/11/2014 09h12 - POR ARIANE ABDALLAH
5 CONSELHOS PARA TOMAR
DECISÕES MELHORES
O PROFESSOR DE ESTRATÉGIA PHIL ROSENZWEIG RECOMENDA APOSTAR NA LÓGICA – MAS
TAMBÉM NA CORAGEM
QUAL O CAMINHO CERTO? ESQUEÇA AS GARANTIAS E ANALISE O CONTEXTO (FOTO:
GETTY IMAGES)
O americano Phil Rosenzweig, professor de Estratégia e Gestão Internacional no
IMD, na Suíça, é um especialista em desconstruir mitos da administração. Em
2007, seu livro Derrubando Mitos – Como Evitar os Nove Equívocos Básicos no
Mundo dos Negócios mostrou como vários gurus cometem a falácia de fabricar
causas depois de conhecer os efeitos (especialmente nas obras que ensinam o
“segredo” de empresas vencedoras). No início deste ano, Rosenzweig lançou um
segundo livro que aprofunda alguns de seus insights, especialmente em relação
à tomada de decisões. Left Brain, Right Stuff – How Leaders Make Winning
Decisions (“Lado esquerdo do cérebro, coisas direitas – Como líderes tomam
decisões vitoriosas”) destrincha os padrões mentais que ofuscam as análises
realistas e, com isso, atrapalham a tomada de decisão.
A saída que ele sugere é alternar entre dois estilos de gestão, geralmente
considerados opostos. Um é o “left brain” da primeira parte do título, o lado do
cérebro associado à lógica. Trata-se de priorizar o planejamento, a observação
de dados e as conclusões estatísticas. A outra parte, fazer as coisas certas, é ter a
coragem, a ousadia e a disposição necessárias para apostar alto no momento
oportuno e influenciar os outros a superar os próprios desempenhos.
É um livro sobre administração de riscos. Quais vale a pena correr? Quais
evitar? Que critérios devem-se usar em diferentes circunstâncias? As respostas
estão mais para reflexões do que para fórmulas.
Faz parte da abordagem lógica – o “left brain” – evitar a
ilusão de controle. Nem para mais, acreditando ter
influência sobre o que não tem; nem para menos,
negligenciando o que está ao seu alcance
O primeiro passo é se familiarizar com os padrões mentais automáticos, que
funcionam como obstáculos para uma boa decisão. Um dos mais corriqueiros é
o viés da confirmação, que leva as pessoas a buscar, inconscientemente,
informações que justifiquem seu ponto de vista. Outro é a ilusão de controle (o
excesso de segurança em situações nas quais, de fato, não se tem controle).
Estudos mais recentes chamam a atenção para o efeito inverso da ilusão de
controle: a falta de confiança em situações em que se tem mais poder do que
parece (por exemplo, sua habilidade de tocar um instrumento, de preparar um
prato ou sobre a qualidade de um trabalho). A seguir, algumas das sugestões de
Rosenzweig:
Invista no que pode controlar
Analise a situação minuciosamente. Então, ocupe seus esforços em trabalhar
sobre o que pode realmente influenciar. Quando Bill Flemming, presidente da
construtora Skanska USA, participou de uma concorrência da Agência Nacional
de Segurança para fazer um grande complexo em Utah, seu orçamento era de
US$ 1,5 bilhão, 25% acima do que o governo americano estava disposto a pagar.
Para cortar custos, ele evitou mexer nas previsões de desempenho de
funcionários terceirizados, possíveis atrasos na entrega, um eventual aumento
de salário no setor e chuvas que poderiam atrapalhar a rotina – porque eram
itens que não estavam sob seu controle. Contou apenas com o que podia
garantir: melhorar seu cronograma, descobrir ou desenvolver formas de
trabalho mais rápidas e reduzir outros custos.
Administre a intensidade dos esforços
Em algumas situações, ter um desempenho relativo é o suficiente. Se um grande
esforço não mudaria significativamente o cenário, para que gastá-lo à toa?
Outras situações, porém, demandam um desempenho absoluto – porque é
preciso vencer a concorrência.
Pegue o caso do próprio Flemming, da Skanska. Ele conseguiu chegar ao
número que o governo pedia. Mas um de seus concorrentes, a DPR
Construction, fez uma proposta 1% mais barata – o bastante para vencer a
disputa.
Agir, recuar ou brincar de estátua?
Em decisões grandes, complexas, de longo prazo e de difícil reversão, tenha
cautela. Evitar o erro pode ser o acerto. Já naquelas com resultados de curto
prazo, em que o feedback vem rápido e é fácil corrigir a rota, a sugestão é:
experimente o máximo possível.
Modelos ou inovação?
Uma pesquisa feita em 1954, pelo psicólogo Paul Meehl, da Universidade de
Minnesota, comparou previsões de peritos às conclusões geradas por modelos
estatísticos simples. Apesar de os modelos terem apenas uma fração dos dados
usados pelos especialistas, apresentaram resultados mais precisos na maioria
dos casos. Diversos estudos posteriores chegaram à mesma conclusão. Mas esse
método (muito valorizado hoje, com as possibilidades de uso do big data) tem
um limite: ele prevê padrões existentes. Não pode modificá-los. Isso só quem faz
são as pessoas.
Quando só o excesso de confiança salva
Aqui entra o right stuff, a parte do risco que não pode ser calculada. Rosenzweig
usa o exemplo do golfe para ilustrar a alternância da postura analítica para a da
ação. Estudar as distâncias do campo, a força aplicada à tacada e a mira são
passos fundamentais. Mas, no momento da jogada, é hora de arriscar. Como é
uma situação sobre a qual se tem algum controle (o taco está literalmente em
sua mão), vale a pena investir no otimismo.
Também nos negócios, há momentos em que demonstrar plena segurança no
seu taco é a única maneira de estimular sua equipe a fazer um esforço além da
média para atingir um resultado sem precedentes.
Ex-gerente de marketing e de finanças da HP e ex-professor
de Harvard, Rosenzweig agora orienta executivos em questões
de estratégia e organização no IMD. É uma voz poderosa contra
as soluções fáceis oferecidas pelos típicos gurus de gestão.
Left Brain,
Right Stuff
O livro sugere a combinação de dois modelos de gestão geralmente tratados
como opostos
Derrubando mitos
Em 2007, Rosenzweig desmistificou algumas das “fórmulas de sucesso” das
empresas