Desafios e Soluções de RH

Transcrição

NOSSO NEGÓCIO É O SEU SUCESSOTM
Desafios e Soluções de RH
Vencendo a guerra pelo talento através
da automação e da terceirização
Em associação com:
Conteúdo
Prefácio4
Introdução6
Desafios9
Estudo de caso Arcadis
20
Soluções25
Foco na China 27
Estudo de caso Accenture
31
Conclusões39
Metodologia de pesquisa
40
Sobre 41
Referências42
3 | Desafios e Soluções de RH
Prefácio
No final de 2010, a ADP Employer Services (ES) International realizou um
levantamento sobre o desafio que os executivos de RH em pequenas e médias
empresas (PMEs) enfrentam entre os 2.642 profissionais de RH de 8 países
europeus, da China e da Austrália. Originalmente, as conclusões seriam utilizadas
com o objetivo de melhorar as ofertas da ADP, contudo, durante o processo,
percebemos a singularidade do levantamento, dado o foco colocado nas empresas
com 50 a 2.500 funcionários.
Como líderes na disponibilização de serviços de RH terceirizados, consideramos que
é importante partilhar este conhecimento e perspectiva e, por isso, publicamos este
relatório. O levantamento e a análise foram realizados de forma independente pela
Heliview e pela CorporateLeaders, garantindo a neutralidade e objetividade.
Este relatório disponibiliza detalhes sobre os desafios enfrentados (gestão de
talentos, redução de custos e melhoria do desempenho de RH) e as soluções a
implementar para ultrapassá-los. Definir aquela que é a “abordagem certa” para
vencer os desafios, seja através da terceirização, automação, delegação de tarefas
para gestores e funcionários de linha, da contração de consultores externos ou da
adição de pessoal de RH, acaba por ser tão individual quanto as necessidades da
organização que a função de RH atende.
Devido aos vários anos de experiência, sabemos que a transformação do RH leva
tempo e é fundamental compreender as opções disponíveis para decidir qual é
a mais indicada. Acordar quais os processos e atividades a transformar, manter
internamente, redefinir, terceirizar e a forma como são disponibilizados, permitirá
definir o que se espera da sua futura organização de RH.
Poderá inspirar-se nos estudos de casos incluídos neste relatório e que mostram
formas inteligentes de como duas empresas estão transformando o RH para
lidar com a guerra pelo talento, utilizando novas tecnologias e estilos de liderança
para recrutar, desenvolver e manter os seus funcionários-chave. Ao fazê-lo, os
seus executivos de RH provam a sua importância estratégica no sucesso global
da empresa.
Convidamos você a fazer um teste de referência das suas práticas de RH
relativamente às conclusões aqui apresentadas e esperamos que a leitura
deste relatório lhe traga perspectivas gratificantes para a sua própria jornada
no RH. Quaisquer informações relativas às suas próprias experiências serão
muito apreciadas.
Tenha uma boa leitura.
Mark Benjamin
Presidente
ADP Employer Services International
Prefácio
“O objetivo
de uma
organização
é permitir
que os
homens
comuns
realizem
coisas
notáveis.”
Peter Drucker
A guerra pelo talento é uma questão de tentar recrutar as melhores
pessoas? Um presidente de conselho de administração me disse um dia,
“não existe isso de ter a melhor mão-de-obra. Somos todos medianos.
Como consequência, o objetivo das empresas deverá ser tentar obter
o máximo a partir dos seus funcionários, proporcionando-lhes as
ferramentas, formação e confiança necessárias para alcançarem os seus
objetivos”. Se desejar ganhar a guerra pelo talento, o foco não deverá ser
apenas em encontrar os melhores, mas em dar às pessoas a capacidade
de realizar coisas notáveis.
Temos pouco controle sobre a forma como o mercado mais amplo do
trabalho e do talento irá reagir e evoluir. O mercado de trabalho tem as
suas próprias regras e a única forma de termos sucesso é nos adaptarmos
à sua constante mudança. Para fazê-lo, deveremos construir uma
organização ágil que encare a mudança como uma regra, não como uma
exceção, ao ter sistemas e processos implementados que permitam
flexibilidade e que resolvam os desafios relacionados com o talento.
O talento é cada vez mais como o software, um serviço. Em breve
poderemos falar de Talento Como Serviço (Talent As A Service - Taas)
com ferramentas como o LinkedIn tornando-se o local no mercado
para compradores e vendedores de talento. Os jovens estão cada vez
menos interessados numa “carreira” e cada vez mais interessados em
desenvolver o seu conjunto de capacidades e em disponibilizar o seu
trabalho fundamentalmente como um serviço, de forma que lhes permita
perseguir os seus sonhos pessoais. As organizações têm de mostrar
sucesso, inspirar através de uma gestão excepcional, personalizar
as ofertas de acordo com o indivíduo, disponibilizar treinamento e
desenvolvimento, estimular continuamente os funcionários e permitir que
estes sigam os seus sonhos.
Este relatório mostra que os executivos de RH nas PMEs, tal como os seus
colegas em organizações maiores, irão utilizar a automação, integração e
terceirização para permitir uma maior flexibilidade e resolver o desafio da
gestão do talento. Ao fazê-lo, liberarão recursos e tempo para desenvolver
líderes, cultivar a cultura e influenciar as atividades no âmbito da sua
organização.
O talento é atraído para o sucesso e boa liderança.
Andre Rampat
Diretor e Co-Fundador
CorporateLeaders
Introdução
A guerra pelo talento ainda está sendo travada – e é uma realidade tão efetiva
para as pequenas e médias empresas (PMEs), como para as suas homólogas
de maior dimensão.
Esta é a mensagem que emerge de um novo estudo que englobou 2.642
profissionais de RH de organizações que empregam entre 50 e 2.500 pessoas
em oito países europeus, na China e na Austrália.
Apesar de atravessarem a pior recessão desde a década de 1930, os executivos
dizem que estão tendo dificuldades para recrutar e manter o talento de que
necessitam para cargos-chave.
A pesquisa, que foi realizada pela Heliview em 2010, e analisada de forma
independente pela CorporateLeaders, em nome da ADP ES International,
mostra que a contratação de pessoas e o preenchimento de cargos-chave
são os problemas mencionados mais vezes em sete países de cada dez. As
exceções são o Reino Unido e a China, onde ainda se encontra entre os três
principais problemas, e a Polônia, onde as maiores preocupações são a massa
salarial e a legislação trabalhista. Logo a seguir, estas empresas elegem como
principais desafios a retenção e desenvolvimento dos seus melhores talentos e
a redução/controle dos custos com RH.
Os executivos de RH nas PMEs esperam lidar com estes problemas da
mesma forma que as suas homólogas de maior porte: através da automação
de processos administrativos tais como a gestão da Folha de Pagamento,
de Ponto e Frequência, da administração do core de RH, e através da
terceirização de funções tais como treinamento e desenvolvimento, Folha de
Pagamento, gestão da saúde, segurança e o recrutamento, para disporem de
tempo e de dados, de forma se tornar um parceiro estratégico valioso para a
empresa. Também consideram delegar mais trabalho de RH para outras áreas
da empresa e pretendem contratar consultores externos com conhecimento
especializado.
Na procura das melhores soluções, reafirmam a importância da integração
entre sistemas e serviços para diferentes funções de RH.
Enquanto executivos de RH, as suas preocupações começam e terminam
com a pesquisa de pessoas com talento que dão às suas organizações uma
vantagem competitiva. Mas, ao longo do processo, necessitam de melhor
informação e processos mais inteligentes.
A pesquisa é inédita ao concentrar-se em organizações de 10 países, com 50 a
2.500 funcionários, tendo a sua grande maioria (cerca de 70% na maior parte
dos países) menos de 500 funcionários. As organizações estão divididas numa
proporção de 40:60 entre operações de empresas multinacionais e nacionais,
apesar das proporções variarem entre países.
Este relatório, “Desafios e Soluções de RH para PMEs: Vencendo a guerra
pelo talento através da automação e da terceirização”, examina os resultados
da pesquisa e os compara às conclusões de outros levantamentos. Também
recorre às opiniões de peritos dentro e fora da ADP ES International e
apresenta estudos de casos com exemplos de boas práticas. Os resultados e
discussões estão divididos em duas seções: a primeira apresenta os desafios
enfrentados pelos profissionais de RH e a segunda as soluções que esperam
implementar para superá-los.
Outras pesquisa referidas incluem:
•
O Barômetro Internacional da Resposta de RH à Recessão
Econômica, relatório de 2009 elaborado pela Assessment Circle
Europe (ACE), abrangendo sobretudo a Bélgica, França, Alemanha,
Itália, Portugal, Países Baixos, Eslovênia e o Reino Unido.
•
Os levantamentos anuais realizados pelo Chartered Institute of
Personnel and Development (CIPD) no Reino Unido: O Levantamento
de Planejamento de Recrutamento e Talento de 2010 (baseado nos
dados de 2009) e o Levantamento de Recrutamento, Retenção e
Rotatividade de Pessoal de 2009 (baseado nos dados de 2008).
•
Criar vantagem com as pessoas: Como lidar com os desafios de
RH em nível global, até 2015, Boston Consulting Group e World
Federation of Personnel Management Associations.
•
10 Melhores Práticas de Recursos Humanos, pela ADP nos Estados
Unidos baseadas em um levantamento realizado em 2010, com 800
chefes de RH, executivos seniores de RH e outros executivos seniores
nos E.U.A., Canadá, Europa Ocidental, China e Austrália.
Desafios
“O recrutamento
e a retenção
de talentos são
fundamentais
para as PMEs.”
Os executivos de RH nas PMEs enfrentam claramente desafios semelhantes aos vividos
pelos seus colegas em grandes empresas. O que prevalece na grande maioria, é a
gestão do talento, apesar de também estarem preocupados com a redução dos custos
e com o desempenho da função de RH. Os executivos de RH também consideram que
não dispõem de tempo suficiente para lidar com estes desafios.
Gestão do talento
Foi solicitado aos profissionais de RH questionados que listassem os desafios, questões
ou problemas mais importantes que enfrentam atualmente (consulte o gráfico 1).
No geral, 33% mencionou a “contratação de pessoas qualificadas/dificuldades em
preencher cargos-chave”, 27% os “problemas em reter o pessoal qualificado” e 24% o
“desenvolvimento de gestores e funcionários com elevado potencial.”
A contratação e a retenção foram não só referidas com mais frequência, como também
colocadas no topo da lista de prioridades por 11% e por 10% dos questionados,
respectivamente, no topo das suas preocupações.
A redução dos efetivos foi o desafio com menos referências, com apenas 10% do total
de questionados a reconhecerem este fator como um desafio, em conjunto com a
“gestão da globalização”. Esta última não é surpreendente, dada à preponderância de
empresas nacionais.
Existem algumas variações interessantes entre países no que diz respeito às suas
prioridades. É óbvio que a contratação de talento tem um interesse particular para as
empresas menores (consultar o gráfico 2). O Reino Unido e a Polônia destacam-se na
Europa como tendo preocupações ligeiramente diferentes. As principais questões na
Polônia giram em torno do peso salarial e da legislação trabalhista, o que é esperado
numa economia que emerge de um passado com um controle muito rigoroso e com
níveis de vida em rápido crescimento. A preocupação com a redução de custos com RH e
o controle da massa salarial no Reino Unido é talvez o resultado dos efeitos da recessão
que ali se fazem sentir durante mais tempo do que nos seus colegas continentais.
Os interesses dos profissionais de RH na Europa são refletidos na Austrália com a mesma
ansiedade relativa à falta de talento. Contratar pessoal qualificado e experiente está bem
à frente de outras preocupações nas listas de prioridades dos profissionais de RH na
Austrália, com 41% mencionando este fator em comparação com os 33% que mencionam
o desenvolvimento de funcionários de elevado potencial, o segundo problema mais
comum. A retenção de pessoal qualificado ocupa o terceiro lugar (31%), com a cultura
centrada no desempenho ocupando um quarto lugar muito próximo.
A transformação do RH ocupa o lugar seguinte na lista com 14% das respostas,
enquanto apenas 6% consideraram a redução de pessoal um problema, refletindo o
fato da economia australiana ter se mostrado mais resistente do que outras em anos
recentes.
A preocupação com a gestão do talento praticamente não é referida na China, apesar da
retenção do mesmo ser um problema maior do que o recrutamento neste país (consultar
o Painel referente à China na página 27).
No geral, o levantamento demonstra que os problemas relacionados com a gestão do
talento ocupam os lugares principais da agenda em praticamente todos os países, apesar
do fato da maioria das empresas só no último outono terem começado a se recuperar da
recessão econômica.
Gráfico 1. Desafios, questões ou problemas importantes
Contratar pessoal qualificado/dificuldades em preencher cargos de funcionários-chave (11%)
33%
Problemas em reter pessoal qualificado (10%)
27%
Desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial (7%)
24%
Controlar a massa salarial total (custos totais com a Folha de Pagamento) (7%)
23%
Melhorar as condições de trabalho (7%)
22%
Redução de custos com RH (11%)
22%
Criar uma cultura centrada no desempenho (6%)
Satisfazer as necessidades de desenvolvimento dos funcionários (6%)
Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (5%)
Aplicar/lidar com novos regulamentos/leis/obrigações legais (6%)
Gerenciar a mudança e a transformação cultural (4%)
Falhas no processo de liderança/melhorias do desenvolvimento da liderança (4%)
Gerenciamento demográfico: aposentadoria eminente de funcionários-chave (5%)
14%
Transformar o RH num parceiro estratégico (4%)
14%
Gerenciar a globalização (3%)
10%
Redução da mão-de-obra (3%)
10%
22%
21%
18%
17%
16%
15%
% de executivos de RH que enfrentam este desafio, questão ou problema
Nota: a percentagem entre parênteses refere-se ao primeiro desafio, questão ou amostra do problema: Todas as
empresas (n=2.642)
Gráfico 2. Desafios de acordo com o porte da empresa
Contratar pessoal qualificado/dificuldades em preencher cargos de funcionários-chave
33%
29%
26%
36%
Problemas em reter pessoal qualificado
28%
Desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial
22%
25%
28%
Melhorar as condições de trabalho
21%
24%
25%
Controlar a massa salarial total (custos totais com a Folha de Pagamento)
23%
19%
Redução de custos com RH
21%
Satisfazer as necessidades de desenvolvimento dos funcionários
20%
Criar uma cultura centrada no desempenho
21%
Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal
17%
17%
Aplicar/lidar com novos regulamentos/leis/obrigações legais
18%
17%
26%
26%
22%
23%
21%
17%
Falhas no fluxo de liderança/melhoramento do desenvolvimento da liderança 13%
18%
21%
Gerenciar a mudança e a transformação cultural 15%
17%
17%
Gerenciamento demográfico: aposentadoria eminente de funcionários-chave 13%
19%
Transformar o RH num parceiro estratégico 13%
17%
Gerenciar a globalização
10%
9%
Redução da mão-de-obra
9%
9%
<500 funcionários
16%
15%
13%
12%
500-999 funcionários
Amostra: Todas as empresas (n= 2.642)
21%
26%
21%
28%
1.000-2.499 funcionários
O melhor talento continua a ser elusivo
“Num momento em que muitos países europeus estão
apresentando números recorde devido a uma melhor
educação, porque é que a luta pelo talento continua no
seu auge?”
O aspecto mais intrigante do relatório é esta preocupação constante com
o recrutamento e retenção de pessoal qualificado e experiente neste
momento do ciclo econômico.
Gráfico 3. Desafio de recrutamento por país
Suíça
45%
Austrália
41%
Polônia
40%
Alemanha
35%
França
34%
Média
33%
Itália
31%
China
Reino Unido
24%
Espanha
29%
Países Baixos
24%
22%
% de executivos de RH com dificuldades em contratar pessoal
qualificado/preencher cargos de funcionários-chave
Poderia-se esperar que a redução de pessoal que tem ocorrido no
setor privado desde 2008 colocasse um certo número de pessoas
experientes e qualificadas no mercado de trabalho, ansiosas por terem
um novo emprego. Obviamente, isto não aconteceu. Mesmo na Espanha,
considerada um dos países mais afetados pela recessão econômica (entre
os países abrangidos pela nossa pesquisa), os questionados mencionaram
o recrutamento de talento mais vezes do que qualquer outro problema.
“Num momento
em que
muitos países
europeus estão
apresentando
números
recorde devido
a uma melhor
educação,
porque é
que a luta
pelo talento
continua no
seu auge?”
Este não foi o único levantamento a chegar a esta conclusão. O relatório
1
-ACE concluiu que 60% dos 559 questionados, na sua maioria oriundos de
países europeus, estavam mantendo ou aumentando os seus orçamentos
para RH durante esta recessão, ao contrário do verificado em anteriores. A
maioria dos questionados concordou que “continuava a ser difícil recrutar
pessoas para alguns cargos”.
O relatório anual 2 do CIPD sobre o recrutamento no Reino Unido em 2009
e 2010 deparou-se com as mesmas preocupações. O relatório de 2010,
baseado em dados recolhidos no ano anterior em plena recessão, dizia:
“Apesar da redução na atividade de recrutamento e do mercado de
trabalho emergente, dois terços (68%) das organizações tiveram
dificuldades em relação ao recrutamento”. Apesar desta proporção ser
inferior à verificada no ano anterior, o principal motivo para tal continuava
ser a falta de conhecimentos especializados necessários (67% citaram
este motivo em comparação com os 73% do ano anterior). “Os gestores,
profissionais e cargos técnicos eram as vagas mais difíceis de preencher”,
acrescentou o relatório.
Porque é que isto acontece? Em plena recessão e num momento em que
muitos países europeus estavam apresentando números recorde devido
a uma melhor educação, porque é que a luta pelo talento continua no seu
auge?
Mão-de-obra envelhecida
Alguns comentadores acreditam que o envelhecimento da mão-de-obra
é um fator significativo. À medida que os funcionários qualificados e
experientes da geração do “baby boom” se aposentam, existem muito
poucos jovens que possam ocupar os seus lugares.
Contudo, as empresas que fazem parte da nossa pesquisa encaram
a “gerenciamento demográfico” como um desafio menor, quando
comparado com o do recrutamento, o que sugere que não reconhecem
a ligação entre a falta de talento e o envelhecimento da mão-de-obra
como tal. A exceção vem da Alemanha, onde 21% das empresas diz ter
problemas com “a aposentadoria eminente dos seus funcionários-chave”.
Economia do conhecimento
A respeito do envelhecimento da mão-de-obra, os analistas apontam que
o crescimento da economia baseada no conhecimento tem sido o principal
diferencial que distingue esta recessão e períodos anteriores de estagnação
econômica.
Trevor Townsend, Diretor de Operações da divisão de serviços de RH da
ADP UK, argumenta que a transição da manufatura para as indústrias
baseadas no conhecimento tem sido o principal fator para o surgimento da
guerra pelo talento, apesar de concordar que o envelhecimento da mão-deobra é igualmente um problema. Townsend aconselha uma vasta gama de
empresas sobre os sistemas e serviços de RH e recorre à sua experiência
relativa às suas necessidades distintas: “Se contratarmos um criador de
software, um pesquisador farmacêutico ou um revisor oficial de contas,
terão todos terão as mesmas qualificações. Mas as suas experiências e
orientações poderão ser muito diferentes. Nem sempre acontece que todas
as pessoas com as mesmas qualificações trazem benefícios semelhantes.
“A transição da
manufatura
para as
indústrias
baseadas no
conhecimento
tem sido o
principal
fator para o
surgimento da
guerra pelo
talento.”
As empresas de “Utilities“ colocam uma pessoa na liderança e a sua maior
preocupação é o registro do tempo que essa pessoa gasta trabalhando.
Poderão ter de 2.500 a 3.000 funcionários registrados e terceirizados. Por
isso, apesar de ser uma empresa de grande porte, as suas necessidades
de recrutamento poderão ser muito básicas. O que querem saber: a pessoa
recebeu a formação adequada, faz as entregas a tempo e não atropela
ninguém?
Mas uma pequena empresa farmacêutica com 350 a 500 funcionários pode
achar que um indivíduo particularmente talentoso poderá dar um salto à
frente no que diz respeito à pesquisa e proporcionar um enorme impacto
nos lucros”.
Townsend também salienta que, apesar do mercado de trabalho se expandir
durante uma recessão, as empresas mantêm geralmente os seus talentos
mais valiosos e dispensam as pessoas que consideram menos produtivas.
Por conseguinte, a disponibilidade dos funcionários com conhecimentos
mais inovadores não corresponde necessariamente ao aumento ou
Gerenciamento da globalização
Redução da força de trabalho
Gestão demográfica: aposentadoria eminente de funcionários-chave
Lacunas no pipeline da liderança/aprimorar o desenvolvimento da liderança
Transformar o RH em parceiro estratégico
Gestão da mudança cultural e transformação
Gestão do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho
Aplicar/lidar com (novas) leis/regulamentações/obrigações legais
Criar cultura direccionada à performance
Atender às necessidades de desenvolvimento dos trabalhadores
Reduzir custos em RH
Melhorar as condições de trabalho
Desenvolver gestores e funcionários com alto potencial
Controlar a massa salarial total (custo total da Folha de Pagamento)
Problemas em reter pessoal qualificado
Contratar pessoal qualificado/dificuldades em preencher cargos-chave
Austrália China Alemanha França Itália Polônia Espanha Suíça Países Baixos Reino Unido Gráfico 4. Desafios por país
diminuição do número de desempregados.
Finalmente, ele considera que as leis trabalhistas podem ter algum
impacto, o que talvez possa explicar as diferenças entre os países, com o
Reino Unido aparentemente menos preocupado com o recrutamento de
talento do que os seus vizinhos: “O mercado de trabalho é menos rígido no
Reino Unido. Em alguns países, é necessário mais tempo para contratar e
demitir pessoas, sobretudo na França e nos Países Baixos”, declara.
Mudança de expectativas
O relatório3 do Boston Consulting Group (BCG) chama a atenção para a
crescente complexidade do negócio, o que corrobora a opinião de Townsend
de que as mudanças na natureza do negócio são a principal causadora da
falta de talentos. Mas o BCG também salienta a mudança
de expectativas por parte dos funcionários.
Muitas empresas reconhecem agora, após muitos anos de persuasão
por parte dos profissionais de RH, que as pessoas são o seu ativo mais
importante. Mas, ao mesmo tempo, uma nova geração de jovens de elevado
potencial procura um estilo de vida recompensador em alternativa a uma
carreira a longo prazo numa só organização. Já não se pode contar que
fiquem numa organização e que subam na hierarquia.
“Uma nova
geração
de jovens
de elevado
potencial
procura um
estilo de vida
recompensador
em alternativa a
uma carreira a
longo prazo”.
A nossa pesquisa mostra que “Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e
vida pessoal” é um desafio para 18% de todas as empresas. As empresas
maiores (1.000-2.500 funcionários) têm mais problemas com este fator
(21%) do que as empresas menores (<500 funcionários) (17%).
Tal como Thomas Mulder, diretor de RH da Accenture nos Países Baixos,
declara: “Eles perseguem o seu sonho”. A Accenture despendeu muita
energia e inovação no recrutamento de pessoas qualificadas e experientes
(consultar o painel relativo à sua utilização do LinkedIn na página 31) para
evitar uma escassez de talentos. Mas Mulder não encara a retenção de
jovens como um desafio.
“Hoje em dia temos de adaptar a nossa oferta mais de acordo com o
indivíduo. Os jovens não vêm para cá à procura de uma carreira. É mais
uma questão de desenvolverem os seus próprios talentos e utilizá-los em
qualquer lado. Se for oferecida uma ótima carreira às pessoas, mas que não
vá ao encontro dos seus sonhos, o mais provável é que mudem de emprego,
mesmo que recebam um salário bem menor no seu novo cargo. Esta é uma
mudança sobre a qual ainda estamos nos debatendo”.
Reter os talentos
“A retenção é o segundo desafio mais importante
entre os executivos de RH”.
A retenção é o segundo desafio mais importante entre os executivos de
RH entrevistados (27%). A retenção dos funcionários é um problema tão
grande para as organizações menores (26%) como para as maiores (>500
funcionários , 28%). A Espanha e a Itália são as exceções, com a retenção
surgindo apenas na 4ª posição (Espanha) e na 9ª (Itália) na lista de
desafios mais importantes
Gráfico 5. Desafio de retenção por país
China
36%
Suíça
34%
Austrália
32%
França
31%
Polônia
31%
Alemanha
29%
Média
Reino Unido
21%
Espanha
27%
Países Baixos
19%
18%
Itália
18%
% de executivos de RH com problemas em manter o pessoal qualificado
“Desenvolver
gestores e
funcionários
é o terceiro
desafio mais
importante”.
Como é que os executivos de RH têm respondido ao desafio da escassez de
talento e de uma rotatividade maior do que o esperado entre os jovens?
Uma crítica que é normalmente feita ao RH é que a guerra pelo talento é
uma questão de recrutar “as pessoas perfeitas” em vez de se concentrar na
preparação para o desenvolvimento das pessoas de modo a tornarem-se mais
produtivas e inovadoras e proporcionar-lhes as experiências necessárias para
crescerem no âmbito da sua função.
Este foi o aspecto salientado por Rosabeth Moss Kanter, professora de Gestão
em Harvard, na conferência do CIPD em 2005. Ela impeliu os profissionais de
RH a fazerem mais em prol do desenvolvimento da sua mão-de-obra4.
A sua perspectiva é partilhada por Euan Davis, Diretor de Pesquisa da HfS
Research. “Pergunto-me se a preocupação com o recrutamento e retenção de
pessoas qualificadas se deve parcialmente ao fato das empresas não estarem
de todo dispostas a investir na formação e desenvolvimento dos seus próprios
funcionários, esperando uma espécie de lago de talentos já acabados no
qual possam mergulhar e pescar pessoas”. Em particular, Davis questiona
se o caráter de curto prazo dos investidores não está afetando o RH e dando
origem a uma falta de planejamento de mão-de-obra a longo prazo.
Euan Davis e Moss Kanter têm razão. Mas existem provas na pesquisa
que apontam para o fato de que as empresas menores estão encarando a
formação e o desenvolvimento de forma muito séria. Desenvolver gestores e
funcionários é o terceiro desafio mais importante que as empresas enfrentam
(no geral: 24%). Esta questão é ligeiramente mais importante para as
empresa maiores (28%) do que para as menores (<500 funcionários, 22%).
Como resposta a este desafio houve um crescimento da adoção da gestão
de competências. Oitenta porcento das empresas que fazem parte do nosso
levantamento estabeleceram uma gestão de competências. Quarenta e quatro
porcento a aplicam à totalidade da sua mão-de-obra, ao passo que 36% a
destinam a grupos de funcionários específicos. E 70% ou mais pretendem
introduzir ou ampliar a utilização de modelos de competência e perfis de
trabalho para o desenvolvimento da liderança, para a gestão do desempenho,
incluindo a identificação de potenciais elevados, e para o recrutamento.
Tendo em conta a dimensão destas organizações, é uma abordagem saudável
encarar os problemas que estão em uma posição elevada nas suas listas de
prioridades: desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial.
Isto é corroborado pelos dados do relatório de recrutamento de 2009 elaborado
pelo CIPD2 que comentou que a nomeação de pessoas com potencial foi a
forma mais popular de lidar com os problemas de recrutamento – e considerou
que a iniciativa de recrutamento mais eficaz era disponibilizar formação
adicional de modo a permitir aos funcionários preencher as vagas.
Um excelente exemplo desta estratégia em ação vem da Arcadis, uma empresa
de engenharia civil e design internacional. De uma forma típica da organização,
baseada no conhecimento citada por Trevor Townsend (ADP UK), a Arcadis
resolveu o problema da falta de talentos através da criação de um local de
trabalho atrativo e do desenvolvimento dos seus próprios quadros de gestão.
(Consultar o estudo de caso na página 20).
Gráfico 6. Utilização de modelos de competência
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Desenvolvimento
da Liderança
Gestão do
Desempenho
Recrutamento
% de executivos de RH que pretendem introduzir ou ampliar a
utilização de modelos de competência e perfis de trabalho para a
função de RH
Estudo do caso Arcadis
Desenvolver o talento e o ambiente de trabalho
para o sucesso
Arcadis, a empresa internacional de
engenharia civil e design, acredita no
desenvolvimento dos seus próprios
talentos. Noventa porcento dos gestores
dos seus escritórios holandeses foram
formados na empresa.
O segredo desta filosofia é o desenvolvimento
de líderes inspiradores que produzem
resultados empresariais, mas que também
envolvem as suas equipes e motivam as
pessoas a continuar na empresa. Apesar
da recessão, a Arcadis implementou um
importante programa de desenvolvimento de
liderança com o objetivo de manter os talentos.
Marcel Stultiens, director da HRM nos
Países Baixos, afirmou: “Nesta empresa,
acreditamos no desenvolvimento dos nossos
próprios talentos”.
“Investimos tempo e dinheiro para fazer os
líderes perceberem a importância do seu
papel. Dizemos aos nossos líderes: têm de
inspirar as pessoas, lhes dar respostas e
atenção”.
A Arcadis também garante que aqueles que
não querem ser gestores podem ser bem
remunerados se seguirem um percurso numa
carreira profissional: “Pode tornar-se um
especialista ou gestor e ganhar o mesmo.
E as pessoas podem mudar o rumo da sua
carreira. Achamos que é muito importante
para uma organização profissional”, explica
Stultiens.
Para tornar a vida profissional ainda mais
atrativa, a empresa dispõe de um local
de trabalho altamente flexível. Stultiens
afirma que não são colocados obstáculos
aos funcionários que pretenderem passar
para meio-período. Mesmo os executivos
ao nível do conselho trabalham quatro dias
por semana. Todos os 2.500 funcionários
nos Países Baixos podem trabalhar a partir
de casa ou a partir de qualquer um dos 10
escritórios espalhados pelo país.
Apesar de Stultiens reconhecer que a
escassez de talentos é real – em grande parte
devido ao reduzido número de jovens oriundos
do mercado de trabalho – este problema
não está no topo da sua lista de prioridades.
É razoável afirmar que isto se deve, pelo
menos parcialmente, ao ambiente de trabalho
atrativo que a Arcadis criou.
A pressão do tempo acumula-se
Ao lidarem com estes desafios de gestão de talentos, mais da metade
dos executivos de RH sentem a pressão do tempo. Questionados sobre se
tinham pessoal , conhecimentos e tempo suficientes no departamento de
RH para lidar com os desafios impostos, a maioria elegeu o “tempo” como
principal obstáculo. Três quartos das empresas afirma que dispõem de
conhecimento e pessoal suficiente. Mas apenas 54% têm tempo suficiente.
Gráfico 7. Pessoal, conhecimento e tempo suficiente?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pessoas
Não
Conhecimento Tempo
Sim
Amostra: Empresas que referem um ou mais problemas (n= 2.534)
Esta diferença é verificada em empresas de toda a dimensão e em todos
os países da Europa, apesar dos executivos na Austrália e, em particular,
na China serem mais modestos quanto a terem conhecimentos suficientes
para a sua função. Além disso, a maior diferença na China é no pessoal.
São apresentadas outras diferenças entre a China e os países europeus no
painel referente à China na página 27.
Métrica – O segredo da estratégia de
influência
Olhando novamente para os desafios, é surpreendente verificar a posição
relativamente baixa ocupada pela transformação do RH em um parceiro estratégico.
Contudo, isto poderá ser explicado pelo fato da grande maioria das empresas que
participaram no nosso levantamento já disporem de componentes de RH no seu plano
estratégico empresarial (80% em média em todos os países e segmentos).
E, para a maioria das empresas nas quais o RH faz parte da estratégia empresarial
global, a medição e avaliação dos principais indicadores de desempenho (key
performance indicators - KPIs) torna-se mais importante: 72%, por oposição a 57%,
das empresas sem componentes de RH integrados no plano.
Gráfico 8. Importância dos KPIs
Polônia
84%
China 80%
Itália
78%
Espanha
72%
Suíça
70%
Média
69%
69%
Países Baixos
Alemanha
63%
França
Reino Unido
Austrália 61%
59%
55%
% de executivos de RH para os quais a medição e avaliação das
informações de desempenho do RH é (muito) importante.
No geral, 67% dos profissionais de RH afirmam que a medição e avaliação das
informações de desempenho do RH é importante ou muito importante, em
comparação com os 18% que acham pouco importante. Cerca de dois terços
parecem estar satisfeitos com os processos de medição atuais. Quando é feita a
comparação entre os resultados globais dos diferentes países, existe uma relação
entre a importância do acompanhamento e avaliação dos KPIs e a satisfação:
quanto maior a importância, menos satisfeitas estão as empresas com a forma
como medem o desempenho do RH atualmente.
Gráfico 9. Medir o desempenho do RH
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
AU UKFR DENLCH ES IT CNPL
% de executivos de RH para os quais a medição e avaliação das
informações de desempenho do RH é (muito) importante.
% de executivos de RH que estão (muito) satisfeitos com a atual forma
de acompanhar e avaliar o desempenho do RH.
Amostra: Empresas que consideram a medição e a avaliação (muito) importante, (n=1.733)
As empresas que participaram no nosso levantamento estão tendo um
maior entendimento da importância de ter melhores dados sobre a mão-deobra. Isto permite ao RH lidar com o desafio da gestão do talento e dar uma
contribuição mais estratégica para a tomada de decisões relativas à atividade.
A importância da ligação entre o RH e a atividade é também salientada numa
pesquisa global recentemente desenvolvida pela ADP5. O levantamento
junto a 800 chefes de RH, executivos seniores de RH e de outros executivos
seniores nos Estados Unidos, Canadá, Europa Ocidental, China e Austrália,
concluiu que as organizações onde o RH desempenha um papel importante
na atividade e aquelas em que o RH é um componente do plano estratégico
apresentam níveis de satisfação 15% mais altos com relação à função do RH.
As repostas do nosso levantamento relativas à métrica também demonstram
que o RH está mais próximo da estratégia empresarial, sendo a importância
da métrica óbvia. E quanto mais exaustivo for o processo de medição de
uma empresa, mais valoriza a importância da métrica e mais detalhe e
exaustividade exige.
Soluções
“A automação é a solução mais popular para o
desafio da gestão de talentos”.
Mais pessoas, mais conhecimento
Então como é que os profissionais de RH acham que deverão responder aos
desafios que lhes estão sendo colocados? Todas as ações que executam
contribuem para poupar tempo e para melhorar o conhecimento para que
os executivos de RH possam subir a um patamar superior em termos de sua
contribuição para a estratégia da empresa.
Gráfico 10. Ultrapassar os desafios do RH
Automatizar um ou mais processos de RH existentes
Delegar mais tarefas de RH a gestores e/ou a funcionários
Contratar consultores externos
Contratar mais pessoal de RH permanente
Terceirizar um ou mais processos existentes
Contratar mais pessoal temporário
40%
33%
30%
29%
25%
23%
% de executivos de RH consideram a atividade uma solução para os seus desafios
Das seis ações apresentadas para gerenciar os desafios de RH nos
próximos 1-2 anos, a automação de um ou mais processos existentes
foi a mais votada, com 40% dos executivos de RH escolhendo esta opção
(consultar gráfico 10).
O gráfico 10 também demonstra que as segundas e terceiras opções
mais populares para os desafios atuais são a transição de algum trabalho
externo para a função de RH interna: 33% optam por delegar mais
trabalho de RH para a linha e 30% pretendem contratar consultores
externos com conhecimento especializado. Quase a mesma quantidade
(29%) pretende contratar mais pessoal de RH permanente – uma opção
pouco esperada para muitas empresas nesta fase do ciclo econômico
– 25% pretendem terceirizar e 23% contratar mais pessoal de RH
temporário.
Existem algumas diferenças interessantes entre países dentro destes
valores. Por exemplo, no Reino Unido, a contratação de mais pessoal
de RH permanente alcançou o segundo lugar da lista, ao passo que nos
Países Baixos, a delegação ficou em primeiro lugar, a automação em
segundo (34%) e a contratação de mais pessoal de RH praticamente no
final da lista (14%).
A Alemanha também apresentou a contratação de mais pessoal de RH
em segundo lugar, ao passo que na Espanha, esta opção ficou na sexta
posição. Estas diferenças poderão refletir as tendências nacionais relativas
à redução dos departamentos de RH dos últimos dois anos.
Foco na China
A China, como seria de esperar, difere em alguns
aspectos dos oito países europeus que fazem parte
do estudo.
com uma maior tendência em outros países para
as corporações globais estarem baseadas no seu
país de origem.
A gestão do talento continua a ser o maior
problema, mas existe uma menor ansiedade no que
diz respeito à contratação de pessoal qualificado
e experiente. A principal preocupação entre a
maioria de diretores de RH parece ser a retenção e
desenvolvimento dos talentos.
À luz da influência americana, talvez não seja de
estranhar que 67% pretendem terceirizar algum
aspecto do RH num espaço de um ou dois anos:
muito mais do que o verificado na Europa. 38%
já terceirizam, o que reflete uma percentagem
ligeiramente superior à dos países europeus.
O problema referido mais vezes é o desenvolvimento
de potenciais elevados, uma preocupação para 37%
dos quastionados, praticamente igualado pelos 36%
que escolheram a retenção do pessoal qualificado. A
seguir vem a criação de uma cultura de desempenho,
referida por 32%, seguida pela redução de custos
com RH (30%) e pela contratação de pessoal
experiente e qualificado (29%).
Existe outra diferença notória com relação à
Europa: a maior parte dos departamentos de RH de
todos os países afirma ter pessoal e conhecimento
suficientes dentro da função para lidar com os
desafios que enfrentam, mas lhes falta muitas
vezes tempo para fazerem o que pretendem. A
China também enfrenta com mais frequência uma
escassez de pessoal e conhecimento.
Existem algumas diferenças interessantes entre
as pequenas empresas ou subsidiárias com uma
força de trabalho inferior a 500 funcionários,
cujas respostas estão em linha com os resultados
gerais descritos acima e com as daqueles que
gerenciam empresas de grande e médio porte.
Entre as empresas que empregam de 500 a
1.000 funcionários, a redução de custos com RH
torna-se uma prioridade maior, substituindo
as preocupações com uma cultura baseada no
desempenho, ao passo que a retenção é o maior
desafio para 46%. Mas, em organizações com
mais de 1.000 funcionários, a retenção desaparece
das três principais preocupações, continuando a
redução de custos com o RH uma prioridade e o
controle da massa salarial ascende ao terceiro lugar.
Emerge a imagem de um país com mais indústria
transformadora do que na Europa Ocidental. À
medida que a transição para uma economia baseada
no conhecimento se torna mais lenta, também a
procura de pessoal qualificado e experiente é menos
pronunciada, apesar do rápido crescimento conduzir
a uma maior concorrência no que diz respeito ao
trabalho e ao aumento salarial para aqueles que
gerenciam fábricas e oficinas. Entretanto, parece
que os fornecedores menores e as empresas do
setor dos serviços estão desesperados para manter
o pessoal qualificado que têm e em desenvolvê-los
ainda mais para fazer avançar as suas empresas
para o espectro das capacidades/conhecimento.
Um terço das multinacionais que participaram no
levantamento (representando 37% do total), eram
detidas por capitais americanos e apenas 36%
tinham a sua sede na China, em comparação
Um comentário final: é interessante verificar
que apenas 14% dos executivos de RH na China
mencionaram a legislação como sendo uma
preocupação quando comparados com os 46%
na Polônia, o que reflete talvez um quadro
regulamentar do emprego menos desenvolvido.
“As funções
de RH mais
automatizadas
são a Folha de
Pagamento, a
gestão do tempo
e das presenças e
a administração
central do RH”.
Automação e integração
A automação é a solução para os desafios mencionada mais vezes. É óbvio que,
apesar de estar ligada à poupança de tempo, também deverá refletir a necessidade,
muitas vezes exprimida pelos diretores de RH, de melhorar os dados relativos à
mão-de-obra de modo a assumir um papel mais estratégico na atividade.
Prática atual
É importante realçar que os níveis de automação que as empresas que participaram
na nossa pesquisa têm atualmente são talvez mais baixos do que seria esperado,
dado cerca de duas décadas de software em rápido desenvolvimento concebido
para o mercado do RH. Questionados acerca do volume das várias atividades que
foram executadas, pelo menos em parte, manualmente (ou seja, utilizando papel e
software de utilização geral como o Excel), mais da metade dos quastionados citou
a maioria dos processos de RH (consultar o gráfico 11).
As funções de RH mais automatizadas são a Folha de Pagamento, a gestão do
tempo e da assiduidade e a administração central do RH. Em outras palavras, as
tarefas de RH que mais exigem tempo são as primeiras a ser automatizadas.
Gráfico 11. Como são executadas as funções de RH
Recrutamento
Desenvolvimento e treinamento do funcionário
Gerenciamento de saúde e segurança
Plano de sucessão/desenvolvimento organizacional
Gerenciamento de performance
Gerenciamento de compensação
Administração do core de Recursos Humanos
Gerenciamento de ponto e frequência
Folha de pagamento (administração)
Automatizado
Subcontratado
Manualmente
Amostra: Empresas que atualmente desempenham uma ou mais funções (n= 1.946)
Gráfico 12. Automação de acordo com a dimensão da empresa
Gestão de ponto e frequência
Plano de sucessão/desenvolvimento
organizacional
Recrutamento
500-2.499 funcionários
<500 funcionários
“Esta clara
intenção de
automatizar mais
funções de RH,
combinada com
a igualmente
popular opção
de delegar mais
processos de RH
confirma que as
empresas estão
à procura de
soluções de RH
que permitam
aos gestores e
funcionários
executar parte
das funções de RH
administrativas”.
Planos para o futuro
As funções com mais probabilidades de serem automatizadas nos próximos
1-2 anos são a gestão do desempenho, o recrutamento, a formação e o
desenvolvimento. Sem surpresas, estes são os desafios mais importantes
do RH. O estudo do caso Accenture proporciona um exemplo de como
está sendo implementada uma ferramenta de referência de trabalho
automatizada com o LinkedIn para garantir que a Accenture mantenha o seu
fluxo de talentos. (Consultar o estudo de caso na página 31).
A pesquisa também demonstra que os executivos de RH identificam mais
oportunidades para melhoramentos e redução de tempo, através de uma
maior automação da Folha de Pagamento e dos processos de gestão
de tempo e de assiduidade, apesar de já serem as funções com menos
participação manual.
Como Suzanne Broekhof, Diretora de Projetos de Marketing da ADP ES
International, explica: “Esta clara intenção de automatizar mais funções
de RH, combinada com a igualmente popular opção de delegar mais
processos de RH (33%) confirma que as empresas estão à procura de
soluções de RH que permitam aos gestores e funcionários executar parte
das funções administrativas de RH”.
Gráfico 13. Planos de automação
Recrutamento
% de executivos de RH que automatizam atualmente [parcialmente] a
função
% de executivos de RH que gostariam de ter maior automatização
[parcial] da função
“A intenção de delegar processos de RH para a força de trabalho
é ligeiramente menos comum entre as empresas maiores (>1.000
funcionários) do que em empresas menores, o que poderá ser explicado
pelo fato de já terem um nível mais elevado de automação e de adoção de
tecnologia ESS/MSS”.
Estudo do caso Accenture
Automação de pesquisa e o LinkedIn para vencer a
guerra pelo talento
Uma utilização inédita das novas tecnologias para
travar a guerra pelo talento tem sido desenvolvida
pela Accenture com o LinkedIn.
Thomas Mulder, diretor de RH da Accenture nos
Países Baixos, afirma que o recrutamento de pessoas
experientes tem se tornado mais difícil e complicado
do que a contratação de recém-graduados. Para
superar este problema, a consultoria global já tinha
implementado um esquema de referências sob
o qual um determinado número de funcionários
recebia um bônus caso uma pessoa que fosse
referida para um novo emprego chegasse à fase de
entrevistas e outro bônus caso essa pessoa ficasse
com o emprego.
A Accenture internacional juntou-se agora ao
LinkedIn para ampliar o programa de referências.
Os funcionários que utilizam o LinkedIn, com um
endereço de correio electrônico da Accenture, podem
enviar nomes de qualquer um dos seus contatos do
LinkedIn que possam corresponder ao perfil para
uma vaga de emprego na Accenture, para encorajar o
funcionário a pensar em recomendar essas pessoas.
Isto funciona através da utilização do mais recente
software de correspondência de palavras. São
introduzidos no LinkedIn detalhes relativos aos
postos que a Accenture pretende preencher e
o software faz corresponder palavras-chave na
descrição da função às palavras-chave nos detalhes
dos contatos. Este esquema, conhecido como Motor
de Referências LinkedIn, foi lançado pela Accenture e
pelo LinkedIn em março de 2011.
O motor envia mensagens de e-mail periodicamente
com sugestões de referências para a caixa de
correio de um funcionário e permite que as pessoas
visualizem as potenciais correspondências na sua
página no LinkedIn, avaliem as sugestões, decidam
quem devem indicar e, em seguida, completa
o processo de referência na página principal do
Programa de Referência de Funcionários.
Mulder afirma que 33% das novas contratações
são agora provenientes de referências de colegas.
E estes novatos são os que têm tendência para
permanecerem mais tempo na Accenture. Desta
forma, o esquema lida com um dos maiores
problemas da empresa – não só o recrutamento de
pessoal qualificado e experiente, como também a
retenção de pessoas mais jovens.
Relacionado com os passos em frente no sentido da automação, é óbvio, de uma
perspectiva de pesquisa, que a integração das ferramentas e tecnologia de RH é de
enorme importância para os executivos. Quando questionados sobre o fator mais
importante ao selecionar um novo sistema ou serviço de RH, a integração é o motivo
mais comum, selecionado por mais de 40% dos questionados. A flexibilidade de
utilização do sistema e do serviço disponibilizado ficou em segundo lugar.
A necessidade de integrar o RH com a atividade que foi verificada anteriormente
neste relatório, é igualada à necessidade de integrar ferramentas de RH. A integração
de sistemas concebidos para funções de RH específicas suportam a procura de
estatísticas mais sofisticadas sobre a mão-de-obra e um maior entendimento das
flutuações da moral dos funcionários, o que conduz a maiores níveis de compromisso
por parte dos funcionários e a uma melhoria da retenção e da produtividade.
Terceirização de RH
O levantamento mostra que existe uma crescente procura de terceirização
de RH.
Estado atual da Terceirização de RH
Globalmente, uma média de 10% das empresas que participaram no nosso
levantamento terceiriza um ou mais processos de RH a um prestador de
serviços externo.
As funções mais subcontratadas são a formação e o desenvolvimento,
com 17% dizendo que subcontratam (parcialmente) esta função, a
Folha de Pagamento e a gestão da saúde e da segurança (ambas 14%)
e o recrutamento (13%). As diferenças entre países são novamente
interessantes, com apenas oito porcento na Suíça e quatro porcento na
Alemanha terceirizando o recrutamento, comparados com os 22% na
Itália. O maior subcontratante de formação é a Polônia com 29%, seguida
pela Itália com 26%. Contudo, na França, apenas 11% terceirizam a
formação.
Os maiores utilizadores da terceirização da Folha de Pagamento (que inclui
a terceirização para contabilistas) são a Espanha e a Itália e os menores
utilizadores europeus são na França, a Suíça, o Reino Unido e a Polônia.
Recrutamento
Austrália China França Alemanha Itália Polônia Espanha Suíça Países Baixos Reino Unido Gráfico 14. Terceirização por função e país
A nossa pesquisa revela que, em média, uma empresa terceiriza dois
a três processos de RH. Isto indica que a terceirização de RH é uma opção
estratégica para as empresas. Após se empenharem na terceirização, terceirizam
mais do que um processo.
Gráfico 15. Funções terceirizadas por empresa
Itália
Polônia Espanha 3,03
2,95
2,83
Austrália
2,78
Média
2,5
Reino Unido
2,48
China
2,43
Países Baixos 2,24
França
Alemanha
Suíça 2,23
2,10
2,02
Número médio de funções que as empresas terceirizam
Amostra: Empresas que atualmente subcontratam [parcialmente] uma ou mais funções (n= 953)
A popularidade da terceirização do RH vai continuar
Os dados mostram que existe um grande número de empresas à espera de expandir a
terceirização (parcial) das funções de RH.
Novamente, existem diferenças óbvias entre os países. No Reino Unido, 33% encaram
a terceirização de uma ou mais funções de RH como uma solução para os desafios
que enfrentam, 26% na Espanha e na Itália, mas apenas 10% na Suíça, o que faz deste
o país europeu menos interessado na terceirização de RH. Em outros países europeus,
cerca de um quinto a um quarto consideram que a terceirização poderá funcionar para
eles, ao passo que na China, 38% a veem como uma solução.
Gráfico 16. Plano para terceirizar uma ou mais funções
China
38%
Reino Unido 33%
Itália
26%
Espanha 26%
Alemanha 25%
Média
25%
Austrália
24%
França
23%
Polônia
Países Baixos
Suíça 22%
17%
10%
% de executivos de RH consideram que a terceirização uma solução
para os seus desafios
Como a maioria dos diretores de RH das PMEs europeias não utilizam a terceirização,
quais são os seus planos para o futuro? Duas em cada cinco empresas que não
recorrem à terceirização afirmam que é provável que venham a terceirizar uma
ou mais funções no próximo ano ou dois. Mesmo na pouco entusiasta Suíça, 13%
pretendem adotar a terceirização de RH. Os países onde a adoção da terceirização
será mais provável são a Espanha, o Reino Unido, a França e a Polônia. A China
também poderá ser incluída nesta lista.
Gráfico 17. Terceirização de RH atual e futura
Recrutamento
% de executivos de RH terceirizam atualmente [parcialmente] a função*
% de executivos de RH que gostariam de terceirizar [parcialmente] a
função**
* Amostra: Empresas que atualmente desempenham uma ou mais funções (n= 1.946)
** Amostra: Empresas que gostariam de terceirizar [parcialmente] mais funções (n=754)
No futuro, existe uma maior probabilidade das empresas terceirizarem o
recrutamento, seguido pela formação e desenvolvimento dos funcionários,
pela gestão do desempenho e pela Folha de Pagamento. Exceto no que diz
respeito à Folha de Pagamento, estas são, uma vez mais, as áreas mais
problemáticas para o RH (consultar o gráfico 17).
Um terço das empresas que já recorrem à terceirização planeja fazê-lo
ainda mais no futuro, apesar de 20% indicarem que irão reduzir o número
de funções atualmente terceirizadas.
Dos dois países não europeus abrangidos pelo levantamento, a Austrália
tende a alinhar-se muito mais com a Europa do que a China. Na Austrália,
24% veem a terceirização como uma solução, apesar de 40% esperarem
terceirizar mais nos próximos dois anos. Contudo, na China 67%
pretendem terceirizar algum aspecto do RH num espaço de um ou dois
anos e 38% já o fazem.
Este grupo de subcontratantes entusiastas já existente considera que
as principais vantagens da terceirização serão a redução de custos, a
melhoria da qualidade do processo, maior flexibilidade, redução das
preocupações, maior concentração na atividade fundamental, o benefício
proporcionado pelo conhecimento especializado e por último, mas não
menos importante, a redução de tempo. Todas estas vantagens foram
referidas por, pelo menos, 30% das empresas.
“As empresas
europeias
podem
beneficiar com
as soluções
de RH paneuropeias de
alta qualidade
que são
atualmente
oferecidas.”
O renovado interesse na terceirização de RH é um novo desenvolvimento
à luz de um histórico de crescimento lento fora dos Estados Unidos.
Mas o analista de SRH Phil Fersht, executivo chefe e líder de pesquisa
da HfS Research, acredita ser previsível. “A maioria das empresas já
reduziu o RH o máximo possível e a única forma de conseguir novas
melhorias de produtividade é através da transformação dos processos e da
implementação de novas tecnologias de informação de RH e de sistemas
de Folha de Pagamento”, afirma.
“Como resultado, diria que poderemos começar a ver mais potencial para
a terceirização de RH entre algumas empresas européias do que entre
empresas dos Estados Unidos nos próximos dois anos. As principais áreas
nas quais as empresas podem obter vantagens imediatas são através
da transição para um único fornecedor, da obtenção de um menor preço
de suporte a serviços gerenciados para unidades com os funcionários e
provisão da Folha de Pagamento”.
O mercado europeu para RH terceirizado está menos explorado que nos Estados
Unidos. Além disso, as empresas europeias podem-se beneficiar com as
soluções de RH pan-européias de alta qualidade que são atualmente oferecidas.
Conclusão
O panorama que emerge da pesquisa mostra que as PMEs europeias
percebem a necessidade de transitar o RH para um plano superior no
que diz respeito à sua contribuição para a estratégia global da empresa e
da busca de formas de fazê-lo através da gestão de talentos apoiada por
melhorias na forma como recolhem e analisam as informações sobre a
mão-de-obra.
A concorrência por funcionários experientes e com conhecimentos
continuou a ser fundamental ao longo da recessão e deverá intensificarse à medida que a economia melhora. As organizações menores estão
conscientes deste desafio e do fato de uma abordagem mais estratégica
do RH poder ajudá-las a superá-lo, por exemplo, através da nomeação de
“parceiros de negócios de RH” para trabalharem em estreita colaboração
com gestores de negócios para disponibilizarem aconselhamento em
áreas especializadas, como as do recrutamento e da retenção, tal como
acontece nas suas parceiras maiores.
Historicamente, as PMEs têm travado uma batalha mais difícil pelo talento
devido à sua dimensão e recursos de RH mais limitados. Como resultado,
quanto mais ágil forem os seus processos e sistemas de RH, mais tempo
e recursos poderão ser liberados para lidar com os principais desafios.
Podem estar atrasados em relação à automação e à terceirização, mas
muitos estão começando a aumentar o investimento nestas soluções
como parte do seu desenvolvimento da função de RH num verdadeiro
parceiro estratégico. A sua dimensão, que permite maior flexibilidade,
e a disponibilidade de novas tecnologias neste momento, comprovadas
e integradas, poderão até resultar numa vantagem para as PMEs,
com a nova geração de funcionários procurando por um estilo de vida
recompensador, em vez de uma carreira a longo prazo numa organização.
Nos dois países não europeus abrangidos no levantamento, emerge um
padrão semelhante, apesar da China apresentar contrastes maiores
do que a Austrália. Estas diferenças parecem estar enraizadas no
passado econômico dos dois países: ambos foram menos afetados pelos
problemas econômicos do que a Europa. Mas, ao passo que a gestão
australiana se aproxima muito mais do modelo europeu, a China é mais
influenciada pelas práticas americanas e os profissionais de RH chineses
das PMEs lidam mais frequentemente com uma escassez de pessoas e
conhecimentos. Isto pode acontecer devido a uma arbitragem trabalhista
mais elevada na sua economia baseada em manufatura, com as pessoas
trocando facilmente de emprego por outro com melhor remuneração.
Globalmente, a recessão teve um efeito óbvio na prática de RH, mas não
da forma que poderíamos esperar. Em vez disso, parece ter despertado
algumas das preocupações dos executivos de RH para o cenário e dado
um maior caráter de urgência ao seu desejo de trabalhar em um nível
mais estratégico e mais estreito com a atividade.
Metodologia de pesquisa
Foram realizadas 2.642 entrevistas (749 entrevistas por telefone e 1.893
online) com executivos que possuem entendimento razoável da (ou que
estão envolvidos na) estratégia/política de RH de organizações com 50
a 2.500 funcionários localizadas na Austrália, China, França, Alemanha,
Itália, Polônia, Espanha, Suíça, Países Baixos e Reino Unido, no final do
verão de 2010.
Nível de emprego
7%
Nível de entrada
41%
52%
Gestão média
Gestão superior
Tomada de decisões
43%
57%
(um dos) decisores finais
Envolvido
A pesquisa foi conduzida pela Heliview Research, uma empresa de
estudos de mercado de serviço universal independente especializada em
TIC, RH e em pesquisa Financeira e de Mobilidade, em nome da ADP ES
International.
Sobre
Automatic Data Processing, Inc. (NASDAQ: ADP), com aproximadamente $9
bilhões em Receita e cerca de 550.000 clientes, é um dos maiores fornecedores
de soluções empresariais de terceirização. Contando com mais de 60 anos
de experiência, a ADP oferece uma vasta gama de soluções de RH, Folha de
Pagamento, administração fiscal e de benefícios a partir de uma única origem.
As soluções de fácil utilização da ADP para empregadores disponibilizam um
valor superior para empresas de todos os tipos e dimensões.
www.adp.com / www.adp.com.br
A CorporateLeaders é uma rede independente constituída por praticamente
6.000 executivos seniores e líderes empresariais. A CorporateLeaders
disponibiliza consultoria, avaliação e garantia de qualidade de projetos,
redes, eventos, pesquisa, notícias e aconselhamento sobre a evolução
da transformação empresarial nos campos da Estratégia Empresarial,
Responsabilidade Empresarial, Finanças e Recursos Humanos.
A CorporateLeaders prepara o caminho para os executivos criarem novas
relações ou reforçarem relações existentes, partilharem conhecimentos e
fazerem progredir a sua atividade em um ambiente em constante mudança.
www.corporate-leaders.com
A Heliview Research, estabelecida em 1984, é uma empresa de estudos
de mercado de serviço universal independente. A Heliview Research
é especializada em TIC, RH, e pesquisa Financeira e de Mobilidade. A
Heliview Research dispõe do seu próprio centro de atendimento, fazendo
dela uma solução completa para todas as questões relacionadas com o
mercado. Há muitos anos a Heliview Research tem publicado um portfólio
anual multiclientes para o setor das TIC, bem como para o setor do RH e
da Mobilidade. Juntamente com estes programas multicliente, a Heliview
Research realiza regularmente estudos de satisfação de cliente e de
viabilidade para fornecedores de TIC individuais e para outros clientes na
área de RH.
www.heliview.nl/research
Referências
1) “Barômetro Internacional da Resposta de RH à Recessão Econômica,
relatório de 2009 elaborado pela Assessment Circle Europe (ACE),
autores Janice Caplan, do SCALA Group, Londres, Gerdi Beernaert, do
CPM, Bélgica e outros.
2) Os levantamentos do CIPD, “O Levantamento de Planejamento de
Recrutamento e Talento de 2010 (baseado nos dados de 2009) e o
Levantamento de Recrutamento, Retenção e Rotatividade de Pessoal
de 2009 (baseado nos dados de 2008) estão disponíveis junto do CIPD,
www.cipd.co.uk
3) “Criar vantagem com as pessoas: Como lidar com os desafios de
RH em nível global até 2015, O Boston Consulting Group e a World
Federation of Personnel Management Associations, o Boston
Consulting Group, Exchange Place, Boston, MA 02109, USA, www.bcg.
com/publications
4) Relatório da conferência de Gestão de Pessoas de outubro de 2005,
www.peoplemanagement.co.uk
5) “10 melhores práticas de recursos humanos”, 2010, ADP Research
Institute. Na primavera de 2010, a ADP realizou um levantamento
através da Internet junto de 800 chefes de RH, executivos de RH
seniores e outros executivos seniores nos E.U.A., Canadá, Europa
Ocidental, China e Austrália.
www.es.international.adp.com info.
[email protected]

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