Untitled - Jerónimo Martins

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Índice
3
Mensagem do Presidente
I. Introdução
6
1. Perfil Estratégico do Grupo
13
2. Indicadores Financeiros e Operacionais do Grupo
17
3. Órgãos Sociais
19
4. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária
21
5. Estrutura de Gestão
23
6. Glossário Financeiro
25
7. Contactos
II. Governo da Sociedade
27
Introdução
28
1. Declaração de Cumprimento
29
2. Divulgação de Informação
58
3. Exercício de Direito de Voto e Representação de Accionistas
60
4. Regras Societárias
61
5. Órgão de Administração
III. Relatório Consolidado de Gestão
70
1.
Factos Relevantes do Ano
72
2.
Enquadramento Macro-Económico Internacional
74
3.
Enquadramento Sectorial Internacional
77
4.
Portugal
79
5.
Polónia
81
6. Síntese da Actividade Consolidada do Ano
91
7.
Distribuição Alimentar - Portugal
106
8.
Distribuição Alimentar - Polónia
109
9.
Indústria
113
10. Jerónimo Martins Distribuição
116
11. Simplificação de Processos de Gestão Interna
118
12. Programa de Investimentos do Grupo
121
13. Perspectivas para 2008
133
14. Factos Subsequentes
134
15. Proposta de Aplicação de Resultados
135
16. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
IV. Responsabilidade Social
138
1. Factos Relevantes do Ano
141
2. Jerónimo Martins e o Desenvolvimento Sustentável
143
3. Ética Empresarial
145
4. Recursos Humanos
155
5. Qualidade e Segurança Alimentar
164
6. Gestão Ambiental
178
7. Mecenato
185
8. Perguntas mais Frequentes
V. Demonstrações Financeiras Consolidadas
194
1. Demonstrações Financeiras Consolidadas
239
2. Declaração de Conformidade
240
3. Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
242
4. Parecer do Órgão de Fiscalização
VI. Relatório e Contas Individual
245
1. Relatório de Gestão
253
2. Demonstrações Financeiras Individuais
288
3. Certificação Legal de Contas e Relatório de Auditoria
290
4. Parecer do Órgão de Fiscalização
292
Extracto da Acta da Assembleia Geral Anual
R&C’07 – Mensagem do Presidente
MENSAGEM DO PRESIDENTE
Aos nossos Accionistas
Para Jerónimo Martins, o ano de 2007 foi marcado por um notável crescimento das
suas operações, em particular na área da Distribuição, o qual foi atingido graças ao
acerto das estratégias definidas, à forma rigorosa como foram implementadas e à
gestão equilibrada dos recursos disponíveis.
As vendas consolidadas atingiram os 5.350 milhões de euros, correspondendo a um
crescimento de 21,4% face ao ano anterior, e os resultados líquidos atribuíveis a
Jerónimo Martins cifraram-se em 131 milhões de euros, mais 13,0% do que em 2006.
Como principais motores deste crescimento identifico a cadeia Pingo Doce, que
registou um aumento de vendas de 17,5%, ultrapassando o patamar dos 1.000
milhões de euros, e de 8,7% em LFL relativamente ao ano anterior, e a cadeia
Biedronka, com o excelente incremento de vendas de 35,0% e de 21,1% em LFL. Com
estes crescimentos, ambas as Companhias fortaleceram as respectivas quotas de
mercado.
Nesta estratégia de consolidação de lideranças, assinalo com entusiasmo a
inauguração, no mês de Setembro de 2007, da 1.000ª loja Biedronka na Polónia, em
Varsóvia, simbolizando a forte aposta do Grupo no mercado polaco. Quero igualmente
realçar a aposta continuada de Jerónimo Martins na oferta de uma Marca Própria de
alta qualidade, pilar importantíssimo na estratégia de diferenciação das Companhias, a
qual cresceu 41,0% no retalho em Portugal e 31,8% na Biedronka. Como evidência do
cumprimento das mais altas e rigorosas exigências de qualidade da Marca Própria, é
com muito agrado que constato, que as Companhias Pingo Doce e Recheio foram as
primeiras, a nível mundial, a certificar a actividade de desenvolvimento e de
acompanhamento após lançamento dos produtos de marca própria e respectivo
fornecedor, segundo o referencial NP EN ISO 9001:2000.
Destaco, igualmente, as operações de concentração do mercado do retalho em
Portugal e na Polónia, movimentos em que o Grupo foi parte activa ao proceder à
aquisição ao Grupo Tengelmann, já no final do ano, das operações da insígnia Plus em
Portugal e na Polónia, envolvendo respectivamente 75 e 210 lojas e um volume de
negócios global de cerca de 500 milhões de euros.
Muito embora o desempenho no ano de 2007 seja um marco importante na história do
Grupo, a responsabilidade que daí advém, resultante também da criação de mais de
2.700 postos de trabalho efectivos em Portugal e cerca de 3.700 na Polónia (+19%
face a igual período do ano anterior na área da Distribuição) é o elemento motivador
da nossa ambição para o novo ciclo que vamos iniciar. Ciclo de crescimento forte,
equilibrado e sustentável em todas as áreas de negócio e de permanente criação de
valor.
Para Jerónimo Martins, 2008 já nasce marcado por novos desafios. No curto prazo, e
assim que esteja aprovada a aquisição das operações da Plus, impõe-se todo um
processo de remodelação das respectivas lojas e integração dos novos colaboradores
na cultura do Grupo. Integração que terá sempre como princípio basilar, não só a
transmissão do conhecimento de Jerónimo Martins, como a valorização e integração
das boas práticas e conhecimentos provenientes da experiência dos colaboradores da
insígnia adquirida.
3
R&C’07 – Mensagem do Presidente
Uma vez consolidadas as necessárias integrações, o Grupo retomará o processo de
crescimento orgânico, sem excluir o estudo de novas oportunidades de crescimento,
seja por expansão para novas geografias, ou novas áreas de negócio. Certo é, que o
Grupo estará atento às oportunidades que possam surgir no sector da indústria dos
produtos alimentares, em Portugal e na Polónia, tendo sempre em consideração a
solidez do seu balanço.
Costumo dizer que somos um “Negócio de Pessoas, feito por Pessoas” e é nesta
perspectiva que valorizo uma política sustentada de formação. Porque acredito que
vivemos, actualmente, na Era do Talento, o desenvolvimento pessoal e profissional
dos Colaboradores de Jerónimo Martins assume cada vez maior relevo como vantagem
competitiva neste mercado global.
Neste âmbito, tanto Portugal como a Polónia proporcionam aos seus Quadros Médios e
Superiores formações específicas em Instituições Académicas nacionais e
internacionais de renome, com as quais o Grupo tem estabelecido protocolos e
relações de longa duração, como a Universidade Católica Portuguesa, a Universidade
Nova, o INSEAD, a Harvard University, a Kellog’s University, entre outras.
Sem nunca descurar o negócio e tendo em consideração a importância que a área de
Perecíveis assume na estratégia do Grupo, assinalo ainda a criação em 2007 da Escola
de Frescos Jerónimo Martins, vocacionada para uma formação rigorosa e profissional,
no sentido do desenvolvimento das competências técnicas dos Colaboradores das
áreas especializadas de talho, peixaria, padaria e pastelaria, frutas e vegetais.
É com grato prazer que realço ainda, uma iniciativa da Escola de Formação de
Jerónimo Martins, que em 2007 se associou ao Programa “Novas Oportunidades”,
desenvolvendo, em parceria com o Instituto de Emprego e Formação Profissional e o
Instituto para a Qualidade na Formação, o projecto denominado “Aprender e Evoluir”.
Este projecto, que visa dar oportunidade aos colaboradores com escolaridade inferior
ao 9º e ao 12º anos, de, em regime laboral, obterem a respectiva habilitação,
contava, no final do mês de Dezembro de 2007, com mais de 3.000 inscrições.
Por outro lado, conscientes da responsabilidade que assumimos com a comunidade
onde nos integramos, e da importância da integração de pessoas com necessidades
especiais - mas com capacidade para participar activamente na sociedade e nas
empresas - , foi reforçada a parceria com a ACAPO – Associação dos Cegos e
Amblíopes de Portugal, visando a integração de mais 39 colaboradores em Jerónimo
Martins. Igualmente pensando nas pessoas com capacidades visuais reduzidas, foi
introduzida uma nova funcionalidade no site institucional do Grupo www.jeronimomartins.com -, que agora permite a audição dos conteúdos escritos, em
português e inglês, introdução pioneira em termos das empresas do PSI-20.
A fechar este ano de 2007, com os olhos postos nos desafios e oportunidades que
agora se nos deparam, quero deixar uma mais do que merecida palavra de apreço a
todos os Colaboradores, pelo valor inestimável do seu profissionalismo e dedicação.
Colaboradores que, uma vez mais, quisemos homenagear, tornando-os os rostos
protagonistas deste Relatório, na certeza do seu decisivo contributo para o notável
desempenho do Grupo.
Por fim, quero ainda expressar a minha gratidão a cada um dos nossos Accionistas,
certo de que continuarão a apoiar o nosso projecto, permitindo-nos levar Jerónimo
Martins cada vez mais longe.
4
I. Introdução
6
1.
Perfil Estratégico do Grupo
13
2.
Indicadores Financeiros e Operacionais do Grupo
17
3.
Órgãos Sociais
19
4.
Estrutura de Negócios e Estrutura Societária
19
4.1. Estrutura de Negócio
20
4.2. Síntese da Estrutura Societária do Grupo
21
5.
Estrutura de Gestão
23
6.
Glossário Financeiro
25
7.
Contactos
R&C’07 – Introdução
1. PERFIL ESTRATÉGICO DO GRUPO
Carteira de Activos
Jerónimo Martins é um Grupo português de dimensão relevante, que registou, em
2007, uma facturação de 5.350 mil milhões de euros, empregando 41.300
colaboradores e no qual a área internacional representa cerca de 44,7% das vendas e
46,8% dos colaboradores.
O Grupo detém um portefólio de negócios equilibrado, que conjuga a força das
posições de mercado das operações de Retalho e Grosso, em Portugal, com o
potencial de crescimento da operação da Biedronka, no mercado polaco, e com a
maturidade e capacidade de libertação de cash flow proporcionadas pelos activos
industriais da parceria com a Unilever em Portugal.
Na Distribuição Alimentar em Portugal, o Grupo ocupava, no final de 2007 e em
termos agregados, a posição de liderança, operando com as insígnias Pingo Doce
(210 supermercados em Portugal Continental e 13 supermercados na Madeira), Feira
Nova (9 hipermercados e 37 mini-hipermercados) e Recheio (31 Cash & Carries e 2
plataformas de Food Service em Portugal Continental e 1 loja mais 1 plataforma de
Food Service na Madeira), sendo o operador líder de mercado nos segmentos de
supermercados e de Cash&Carries.
Na Polónia, a Biedronka, cadeia de lojas com um sortido de bens alimentares que
conjuga qualidade e uma prática constante de preços baixos, é líder destacada no seu
formato, com vantagem clara sobre os seus concorrentes em número de lojas e
notoriedade de marca. A insígnia detinha 1.045 lojas na Polónia no final de 2007,
tendo ultrapassado os 494 milhões de actos de compra e os 2.392 mil milhões de
euros de facturação no ano em análise.
Ainda na Polónia, e na sequência da parceria celebrada em Fevereiro de 2006 com a
Associação Nacional de Farmácias em Portugal, com o objectivo de estudar a
viabilidade do desenvolvimento de um negócio de retalho no ramo das farmácias,
foram abertas, em 2007, 4 lojas-piloto sob a insígnia "Apteka Na Zdrowie", que se
juntaram à primeira loja aberta no final 2006.
Jerónimo Martins é também o maior Grupo industrial de bens de grande consumo em
Portugal, através da sua parceria com a Unilever nas áreas Alimentar, de Cuidado
Pessoal e Higiene Doméstica, e de Consumo Fora de Casa, reforçada, em 2007, com a
fusão da FimaVG, Bestfoods, LeverElida e IgloOlá numa organização única - a Unilever
Jerónimo Martins. A nova Companhia mantém as posições de liderança nos mercados
de azeite, margarinas, chá frio, gelados e detergentes para roupa, entre outros.
O portefólio do Grupo inclui, ainda, uma área de negócio vocacionada para Serviços de
Marketing, Representações e Restauração, em que se incluem:

Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, que representa
em Portugal marcas internacionais, algumas ocupando posições de liderança na
área alimentar de grande consumo e de Food Service, neste caso através da
Caterplus, na de cosmética selectiva, e na de cosmética de grande consumo,
resultado de uma parceria com o Grupo Puig;

A cadeia de Retalho Especializado Hussel, com 21 lojas para comercialização
de chocolates e confeitaria;
6

Jerónimo Martins Restauração e Serviços, que se dedica ao
desenvolvimento de projectos no sector da Restauração e que inclui a cadeia
de quiosques de café Jeronymo, as geladarias Ben & Jerry’s e Olá, e as lojas
Subway.
Grandes Etapas Históricas
1792 – Abertura, por Jerónimo Martins, de uma mercearia de qualidade no Chiado.
1944 – Inauguração da Fábrica Fima (indústria dedicada à produção de margarinas).
1949 - 1970 – Estabelecimento de uma parceria com a Unilever, em Portugal, para o
desenvolvimento de know-how na área industrial e no mercado de bens de grande
consumo, iniciando-se na Fima e alargando-se, posteriormente, à Lever (Sabão e
Detergentes), à Olá (Gelados) e à Iglo (Congelados).
1980 - 1995 – Desenvolvimento da área de negócio da Distribuição Alimentar,
através dos supermercados Pingo Doce, dos hipermercados Feira Nova, da expansão
do Pingo Doce para a Madeira, com a Lidosol, dos Cash & Carries Recheio, dos
Serviços de Marketing e Representações, com a JMD, do Retalho Especializado, com a
Hussel; Expansão através de crescimento orgânico e operações de aquisição bem
como no desenvolvimento de parcerias estratégicas, primeiro com a Delhaize no Pingo
Doce e depois com a Ahold no Pingo Doce e Feira Nova, com a Booker no Recheio, e
com a Douglas na Hussel.
1989 – Entrada em Bolsa, apresentando, de forma consistente e durante uma década,
significativos aumentos da capitalização bolsista.
1995 – 2000 - Internacionalização para a Polónia (cash&carries Eurocash, lojas
Biedronka e hipermercados Jumbo), Brasil (supermercados Sé) e Inglaterra (cadeia de
artigos de desporto Lillywhites).
Diversificação do portefólio de negócios, com entrada na Banca de Retalho, em
parceria com o BCP (Expresso Atlântico), e participação no sector das
Telecomunicações (Oniway).
Entrada no negócio das Águas e Turismo com a aquisição da VMPS.
2001-2005 - Reestruturação da carteira de activos, com alienação dos negócios fora
do âmbito da actividade central, retoma do equilíbrio de balanço e minimização da
exposição ao risco financeiro.
Reestruturação operacional, com refocagem das unidades operacionais na dinâmica
comercial dos seus segmentos, optimização da escala, exploração das sinergias,
simplificação de processos e redução de custos; criação de equipas multi-disciplinares,
agilização da Organização e criação da Escola de Formação Jerónimo Martins.
2006-2007 - Nova etapa do plano estratégico de crescimento, com regresso à
expansão em Portugal e manutenção do ritmo de expansão na Polónia; forte
investimento na actualização tecnológica, na renovação do parque de lojas das várias
insígnias e em programas de formação para Quadros e Não-Quadros; estudo de novas
oportunidades de negócio.
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Continuidade na Cultura de Pioneirismo
O Grupo Jerónimo Martins, pioneiro na vida empresarial portuguesa em vários
campos, destaca-se ainda, entre outros aspectos, por ter sido a primeira empresa de
Distribuição Alimentar em Portugal a implementar novas práticas de gestão,
nomeadamente:

Adoptando os International Accounting Standards/International Financial
Reporting Standards (IAS/IFRS), em 2000;
Arrancando com uma plataforma de Food Service no Porto, em 2002;
Implementando uma plataforma business-to-business (B2B) no relacionamento
com os fornecedores, em 2004;
Obtendo, no final de 2005, da Associação Portuguesa de Certificação (APCER),
a Certificação do Sistema de Gestão de Segurança Alimentar HACCP - Hazard
Analysis Critical Control Point (DS 3027E: 2002) e do Sistema de Gestão
Ambiental (NP EN ISO 14001: 2004), posicionando os armazéns do Retalho
como os primeiros em Portugal, no sector da Distribuição Alimentar, a
conseguir este duplo reconhecimento;
Obtendo, no final de 2006, a certificação em Segurança Alimentar de 19 lojas
Recheio e as suas duas plataformas de Food Service - certificação do sistema
HACCP, segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003) -,
passando a ser a primeira cadeia de Distribuição grossista em Portugal a obter
uma certificação multisite em HACCP;
Obtendo, em 2007, a certificação da actividade de Marca Própria do Pingo Doce
e do Recheio segundo o referencial NP EN ISO 9001:2000 – certificação dos
processos internos e do fornecedor no desenvolvimento dos produtos e no
acompanhamento após lançamento -, sendo os primeiros operadores a nível
mundial a obter este tipo de certificação.
Jerónimo Martins regista, ainda, várias iniciativas inovadoras junto do consumidor.
A gama de produtos desenvolvida pelas insígnias de retalho alimentar do Grupo, em
Portugal, tem vindo a consolidar a imagem de qualidade e inovação através de:
• Desenvolvimento de marcas por grandes áreas de especialização, para
gamas transversais às duas insígnias, permitindo alargar a oferta,
optimizar a escala e reforçar a imagem de especialista;
• Lançamento de uma gama alargada de produtos frescos controlados na
origem e identificados com o selo das insígnias enquanto garantia de
Qualidade e Segurança Alimentar;
• Lançamento em 2006, de uma gama de substitutos dos lácteos para
clientes intolerantes à proteína do leite com a sua marca Pingo Doce –
tornando-se a primeira empresa de distribuição alimentar em Portugal a
fazê-lo;
• Lançamento, em 2007, de uma gama de produtos biológicos certificados
com a marca Pingo Doce – sendo a primeira empresa de distribuição
alimentar em Portugal a fazê-lo;
Em 2005, o Grupo deu mais um passo verdadeiramente inovador no universo da
Distribuição Portuguesa, ao instituir a figura do Provedor do Cliente Jerónimo Martins.
Em 2006, a Biedronka estabeleceu uma parceria inédita com a Danone, a Lubella e o
Instituto Polaco da Mãe e da Criança para combater o problema da má nutrição infantil
e juvenil na Polónia, tendo lançado o Milk Start, um produto desenvolvido com base
num exigente perfil nutricional e sob supervisão de um instituto independente.
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Por fim, em Julho de 2007, Jerónimo Martins lançou o projecto “Aprender e Evoluir”,
no âmbito do programa nacional “Novas Oportunidades” desenvolvido pelo Ministério
da Educação, tendo sido a primeira Companhia do sector a celebrar um protocolo de
cooperação visando formar e certificar colaboradores num total de 11.500. Ainda em
2007, foi introduzida uma nova funcionalidade no site institucional do Grupo que
permite o acesso a invisuais, sendo esta uma iniciativa pioneira no universo de
empresas do PSI-20.
Missão
Jerónimo Martins é um Grupo com projecção internacional que actua no ramo
alimentar, nos sectores da Distribuição e da Indústria, visando satisfazer os
legítimos interesses dos seus Accionistas e contribuindo para o crescimento
económico e para o desenvolvimento sustentado das regiões onde opera.
No quadro da sua missão, são objectivos do Grupo:

Promover a máxima eficiência operacional em todas as áreas de negócio,
no sentido de optimizar os resultados gerados pelos seus recursos financeiros,
materiais e humanos;

Assegurar a lealdade e a máxima satisfação dos seus clientes, melhorando
a sua qualidade de vida através de um firme compromisso em matéria de
inovação e pela oferta da melhor proposta de valor em termos de
qualidade-preço dos produtos e serviços disponibilizados;

Pautar a actuação de toda a Organização pelos mais elevados padrões de
comportamento e de Responsabilidade Social, construindo relações de
confiança com todos os seus stakeholders;

Conduzir os negócios através de Organizações dinâmicas e flexíveis,
dotadas de capital humano que saibam aliar a experiência e o conhecimento
acumulados à necessidade permanente de mudança, apostando na formação
contínua e em práticas de gestão actuais, que garantam o alinhamento da
Organização em torno dos desafios estratégicos e das actividades
verdadeiramente geradoras de valor.
Uma Identidade de Referência
Sendo há muito uma referência no seu sector de actividade e no mercado em geral,
Jerónimo Martins tem uma história de 215 anos, construída sobre uma enorme
diversidade de acontecimentos, experiências e aprendizagens, que confere ao Grupo a
solidez e a capacidade de renovação, espelhadas na força e vitalidade por que é
reconhecido.
A renovação da identidade visual de Jerónimo Martins, concretizada em 2004, traduz e
simboliza a profunda mudança que se tem vindo a operar no Grupo. Esta identidade
visual renovada consubstancia a nova realidade de Jerónimo Martins e os três valores
centrais à sua cultura e forma de estar no mercado:
O Rigor da Gestão, que garante...
A análise adequada das tendências macro-económicas, sectoriais e de
mercado;
9

A definição das prioridades estratégicas;
O estabelecimento e a comunicação de objectivos claros e exigentes;
O adequado controlo e a correcta avaliação crítica dos resultados.
A Inovação Permanente, que incentiva...
O pioneirismo em processos e práticas de gestão;
O dinamismo e a liderança no mercado.
A Transparência das Políticas, que promove...
A defesa prioritária dos interesses dos Accionistas;
A conduta ética da Organização em relação a todos os seus stakeholders;
A avaliação objectiva dos colaboradores quanto aos respectivos desempenho e
desenvolvimento profissionais;
A Responsabilidade Social como opção estratégica;
A aposta em parcerias estratégicas nos mercados e regiões onde opera.
Jerónimo Martins é, hoje, um Grupo sólido e coeso, com uma visão clara e uma
Organização orientada para a excelência profissional, preparado para construir mais
uma etapa da sua já longa história, rumo a um futuro estável e duradouro.
Uma Estratégia de Desenvolvimento Sustentável
O Grupo Jerónimo Martins actua num sector que se caracteriza por elevada
sensibilidade à conjuntura macro-económica global e dos países em particular, e pela
grande diversidade e dinamismo, tanto do lado da oferta como da procura.
É sabido que as conjunturas macro-económicas geram riscos e oportunidades e estão
cada vez mais interligadas pelo efeito da globalização Os cenários traçados pelos
especialistas económicos apresentam níveis significativos de incerteza e volatilidade.
Os mercados financeiros exigem prémios de risco tendencialmente superiores e uma
maior transparência e selectividade, cabendo às empresas aprender a lidar
adequadamente com esta nova realidade.
O mundo alimentar apresenta ciclos progressivamente mais rápidos de
desenvolvimento dos mercados e consumidores cada vez mais exigentes, os quais
preferem marcas de confiança e preços competitivos.
De facto, os consumidores têm dado provas de grande racionalidade na despesa
alimentar, ao acederem a muita informação e a várias alternativas. A sensibilidade ao
preço, a preocupação com a qualidade, a segurança e a saúde ou a procura de
soluções de conveniência são tendências globais, não obstante graus distintos de
desenvolvimento dos mercados. Os consumidores caracterizam-se, ainda, por grandes
tendências socio-demográficas como envelhecimento da população, pluralidade racial
e cultural, concentração populacional em “mega” zonas urbanas, falta de tempo,
agregados familiares mais pequenos, entre outras.
Do lado da oferta, a generalidade dos operadores do sector alimentar enfrentou
processos de reestruturação muito recentemente. Aqueles que visam consolidar
posições de mercado em ambientes de elevada agressividade concorrencial continuam
a apostar em acréscimos de competitividade e na diferenciação das suas ofertas de
valor.
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Num outro plano e, em função da posição local, regional, ou mesmo global, que cada
operador ambiciona ter, também as operações de fusão e aquisição e a expansão
internacional continuam a ser tema central nas estratégias de crescimento.
Acresce ainda que os cidadãos se mostram cada vez mais atentos às problemáticas
ambientais e sociais da actualidade. Os media, os especialistas, as ONG’s e os
governantes em geral têm vindo a focar o debate público nas questões de
sustentabilidade.
Por sua vez, os operadores do retalho alimentar começam a demonstrar consciência
do papel relevante que podem desempenhar nas problemáticas ambientais e sociais
da actualidade. Enquanto agentes no interface com o cliente final, sabem que o
goodwill das iniciativas ambientais e sociais pode alavancar o valor das respectivas
marcas e insígnias e reforçar a confiança junto dos clientes. Numa outra perspectiva,
as suas opções vão influenciar uma extensa cadeia de valor que abarca uma
multiplicidade de agentes a montante.
Consciente de toda esta realidade, Jerónimo Martins assume, no
desenvolvimento da sua estratégia, um compromisso económico centrado no
crescimento saudável e rentável.
Focando a sua actividade de gestão na criação de valor no curto, médio e longo-prazo,
o Grupo assume duas grandes prioridades.
Antes de mais, o Grupo visa assegurar o fortalecimento contínuo das posições de
liderança que detém sendo as prioridades de investimento determinadas em
consonância.
Simultaneamente, o Grupo visa preparar a expansão da carteira de activos, dentro do
quadro da sua missão, através do estudo rigoroso de novas oportunidades de negócio.
Nesse sentido, Jerónimo Martins pretende continuar a:
• Deter sólidos recursos financeiros, dando particular atenção à estrutura de
capital, à solidez de balanço e à cobertura de risco, ao mesmo tempo que
garante o equilíbrio do portefólio e a avaliação ponderada de novos
investimentos;
• Promover programas que gerem um forte crescimento de cash flow e de
resultados para a carteira de activos, incluindo operações de expansão e
consolidação;
• Garantir o reforço continuado dos formatos, promovendo organizações focadas,
ágeis, criativas e dinâmicas, capitalizando a escala, as sinergias e a partilha de
conhecimento e premiando a criação de valor. O investimento contínuo na
formação de Quadros e Não-Quadros é um factor chave no desempenho de
excelência da Organização;
• Implementar os mecanismos adequados de avaliação e gestão de risco, aos
mais diversos níveis da cadeia de valor, para sustentar, de forma sólida, o
negócio no presente e os planos de crescimento no futuro;
• Diferenciar-se por um perfil de inovação e pioneirismo ajustado às grandes
preocupações dos clientes e às tendências de consumo. O investimento em
parcerias estratégicas vai continuar a ter uma importância determinante na
cultura de inovação e pioneirismo que se pretende promover;
• Proceder ao ajustamento contínuo e proactivo do plano estratégico em
articulação com a definição de objectivos anuais que devem ser ambiciosos,
exequíveis, sendo esta a chave para a contínua criação de valor para os
Accionistas de Jerónimo Martins e para os stakeholders em geral.
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O compromisso económico de Jerónimo Martins para com os seus Accionistas tem
sido, e vai continuar a ser, balizado pelo estrito cumprimento das regras económicas,
ambientais e sociais. Contudo, importa salientar que ao longo da sua história o Grupo
tem demonstrado a vontade de querer contribuir para além do que lhe é exigido.
No quadro de valores que formam a sua identidade, Jerónimo Martins tem
implementado políticas, práticas e iniciativas no âmbito da Responsabilidade Social
que são exemplos dessa vontade. Em capítulo próprio do presente Relatório e Contas
encontra-se disponível um conjunto vasto de informação organizado por grandes
temas, nomeadamente, Ética Empresarial, Recursos Humanos, Qualidade e Segurança
Alimentar, Gestão Ambiental e Mecenato.
Existe, também, a convicção de que as políticas e as práticas que pautam a conduta
de mercado do Grupo devem acompanhar proactivamente a evolução da sociedade
em geral e reflectir o grau de amadurecimento interno sobre as questões em causa. É
esta actuação consistente ao longo do tempo que sustenta e reforça identidade de
Jerónimo Martins junto dos seus accionistas, colaboradores e stakeholders em geral.
Numa outra perspectiva, Jerónimo Martins pretende continuar a integrar o pilar da
sustentabilidade na estratégia de cada negócio do Grupo, acreditando que os clientes
vão valorizar e confiar, cada vez mais, nas marcas e nas insígnias que melhor
incorporam os valores económicos, ambientais e sociais relevantes e que apresentam
condutas de mercado consistentes ao longo do tempo.
Em suma, a estratégia de desenvolvimento sustentável do Grupo Jerónimo Martins
visa satisfazer, de forma continuada, os legítimos interesses dos seus Accionistas e
contribuir para o crescimento económico e desenvolvimento sustentado das regiões
onde opera, continuando a ser uma entidade institucional de referência e a deter
marcas e insígnias de confiança.
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2. INDICADORES FINANCEIROS E OPERACIONAIS DO
GRUPO
13
14
15
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Vendas (Mil. Euros)
Margem
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1.136,8
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17,5%
Hipermercados (3º operador)
51%
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800,9
739,7
8,3%
Cash & Carry (Líder)
100%
I
626,1
602,2
4,0%
6,0%
75,5%
I
123,3
111,1
10,9%
4,6%
Co
06
Supermercados (Líder)
07
07
7,0%
Portugal
Continental
Portugal
Madeira
Nº
lojas
07
07
Vendas/
m2
*
07
210
183.770
6,7
8,7%
46
172.039
5,0
-2,0%
6,0%
33
109.634
5,7
3,6%
9,0
12,7%
5,5%
15
14.626
8,5
-0,9%
18,6
21,1%
06
Área vendas
(m2)
(Lidosol) Supermercados
Lojas alimentares (Líder)
100%
I
45%
P
07/06
8,2%
(J.G.Camacho) Cash & Carry
Polónia
LFL
°%
2.392,3
1.715,5
39,5%
5,9%
5,3%
322,3
327,7
-1,7%
11,3%
14,2%
5.349,7
4.407,2
21,4%
6,6%
7,2%
1.045
536.729
Margarina, Azeite, Óleos alimetares,
Chá gelado e Caldos Knorr
Higiene Doméstica e Higiene Pessoal
Portugal
Gelados
Serviços de Marketing, Representação e
100%
I
51%
I
Restauração
Chocolates e Confeitaria
CONSOLIDADO
* em milhares (moeda local)
I - Integral
P - Proporcional
16
3. ÓRGÃOS SOCIAIS
Data de eleição: 30 de Março de 2007
Composição do Conselho de Administração eleito para o triénio 2007-2009
Presidente do Conselho de Administração
Elísio Alexandre Soares dos Santos
73 anos;
Presidente do Grupo, desde Fevereiro de 1996.
Administradores Executivos:
CEO e Responsável pela Área Financeira (CFO)
Luís Maria Viana Palha da Silva
52 anos;
Presidente da Comissão Executiva, desde 2004;
Administrador Executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A., desde
2001.
Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
48 anos;
Membro da Comissão Executiva;
1995.
Responsável pelas Operações da Indústria e Serviços de Marketing,
Representações e Restauração
José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
45 anos;
Membro da Comissão Executiva;
2004.
Administradores Não-Executivos:
António Mendo Castel-Branco Borges
59 anos;
Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.,
desde 2001.
Hans Eggerstedt
69 anos;
desde 2001.
Rui de Medeiros d’Espiney Patrício
75 anos;
desde 2001.
17
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva
66 anos;
desde 2004.
Nicolaas Pronk
45 anos;
desde 2007.
Fiscal Único e Auditor Externo:
PricewaterhouseCoopers & Associados – Sociedade de Revisores Oficiais
de Contas, Lda.
Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1 – 3º, 1050-217 Lisboa
Representada por:
Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.
Suplente:
José Manuel Henriques Bernardo
Secretário da Sociedade:
Henrique Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
Suplente:
António Neto Alves
Presidente da Assembleia Geral:
João Vieira de Castro
Secretário da Assembleia Geral:
Tiago Ferreira de Lemos
18
4. ESTRUTURA DE NEGÓCIOS E ESTRUTURA SOCIETÁRIA
4.1. Estrutura de Negócios
PINGO DOCE - Supermercados
DISTRIBUIÇÃO
PORTUGAL
FEIRA NOVA - Hipermercados / Mini-hipermercados
RECHEIO - Cash & Carry
POLÓNIA
BIEDRONKA - Lojas Alimentares
INDÚSTRIA
BLISKA (Apteca Na Zdrowie) – Farmácias
PORTUGAL
UNILEVER JERÓNIMO MARTINS - Margarinas, Azeite, Óleo,
Chá Gelado, Sopas, Caldos, Higiene Doméstica e Pessoal
e Gelados
SERVIÇOS
JMD - Representação e Serviços – Alimentar e Cosmética
PORTUGAL
JM RESTAURAÇÃO – Retalho Especializado – Quiosques de
Café, Geladarias e Lojas de Sanduíches
HUSSEL - Retalho Especializado – Confeitaria e Chocolates
19
4.2. Síntese da Estrutura Societária do Grupo
20
5. ESTRUTURA DE GESTÃO
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é a Holding do Grupo, que integra três áreas de negócio
distintas: (1) Distribuição Alimentar, (2) Indústria e (3) Serviços de Marketing,
Representações e Restauração.
A Distribuição Alimentar encontra-se dividida por áreas geográficas de actuação em
Portugal e na Polónia.
Em Portugal, as Companhias Operacionais – Pingo Doce e Feira Nova - integram na
sua estrutura organizativa as Direcções de Operações, Gestão de Categorias,
Marketing, Técnica e Controller. Em relação à Companhia Recheio, para além das
anteriores, existem também uma Direcção de Food Service, uma Direcção de Sistemas
de Informação e uma Direcção de Recursos Humanos. Considerando a operação
existente na Madeira, destaca-se a necessidade de as áreas da Logística, Controlo de
Qualidade e Recursos Humanos também estarem representadas na estrutura, se bem
que numa escala mais reduzida. Em qualquer um dos casos, as áreas acima
mencionadas reportam, em linha, ao Director-Geral da Companhia.
É de salientar ainda, a existência de Direcções Funcionais na estrutura organizacional
do Retalho em Portugal, que prestam serviços, de forma transversal, às Companhias
Operacionais nas respectivas áreas de actuação, nomeadamente, Recursos Humanos,
Sourcing, Perecíveis, Logística, Controlo de Qualidade, Financeira, Sistemas de
Informação, Provedoria do Cliente, Estudos de Mercado, Expansão, e Serviços
Jurídicos.
Procura-se, deste modo, maximizar as sinergias de Grupo em termos de escala,
recursos e know-how, bem como garantir o enfoque necessário nos formatos de
negócio e no consumidor.
As Companhias Operacionais e as Direcções Funcionais da Distribuição estão
representadas na Direcção Executiva da Distribuição Portugal, Órgão que preside à
coordenação e concertação das decisões estratégicas relativas ao negócio.
Por sua vez, a Polónia adopta um modelo de gestão, segundo o qual, a
Direcção-Geral é directamente responsável pelas áreas de Gestão de Categorias,
Marketing, Operações, Técnica, Recursos Humanos, Logística, Financeira, Controlo da
Qualidade, e Sistemas de Informação.
A estrutura de gestão da Indústria, na sequência da fusão das antigas Companhias
FimaVG, Bestfoods, LeverElida e IgloOlá na Companhia Unilever Jerónimo Martins,
baseia-se num Conselho de Gerência, composto por membros nomeados pelos
parceiros Jerónimo Martins SGPS, S.A. e Unilever.
A este Órgão reporta uma Direcção Executiva, composta pelas Direcções das Unidades
de Negócio de Alimentação, de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica e de Consumo
Fora de Casa, bem como pelas Direcções Funcionais de Vendas, Recursos Humanos,
Supply Chain (que integra Compras, Planeamento, Logística, Serviço ao Cliente,
Controlo de Qualidade e Unidades Produtivas), Financeira, Jurídica, Comunicação, e
Sistemas de Informação.
21
A Jerónimo Martins Distribuição tem sob a sua responsabilidade a Jerónimo Martins
Distribuição de Produtos de Consumo, a Jerónimo Martins Restauração e Serviços e as
joint ventures PGJM, Caterplus e Hussel.
As várias Companhias são responsáveis por toda a vertente operacional e gestão do
negócio, sendo que a Jerónimo Martins Distribuição presta serviços às suas
congéneres nas áreas Financeira, de Sistemas de Informação, e Logística.
De Jerónimo Martins, SGPS, S.A. faz ainda parte um conjunto de Direcções Funcionais
responsáveis por dar apoio e aconselhamento à Comissão Executiva, ao Conselho de
Administração e a todas as Companhias do Grupo, nas matérias específicas de cada
área: Recursos Humanos, Desenvolvimento e Estratégia, Planeamento e Controlo,
Consolidação e Contabilidade, Auditoria Interna, Operações Financeiras e Gestão de
Risco, Projectos Especiais, Relações com os Investidores, Fiscalidade, Assuntos
Jurídicos, Comunicação, e Segurança.
Cada uma destas Direcções Funcionais da Holding do Grupo é responsável por
assegurar a consistência entre os diferentes objectivos definidos, encontrando-se as
suas actividades desenvolvidas, no âmbito da abordagem ao Governo da Sociedade.
22
6. GLOSSÁRIO FINANCEIRO
Margem EBITDA =
(+ Resultados Operacionais
+ Depreciações
+ Amortizações de Goodwill (diferenças de consolidação)
- Resultados Operacionais Não Recorrentes)
/
Vendas e Prestações de Serviços
Margem EBITA =
(+ Resultados Operacionais
+ Amortizações
- Resultados Operacionais Não Recorrentes)
/
Vendas e Prestações de Serviços
COI (Capital Operacional Investido) =
+ Goodwill Bruto
+ Activos Fixos Líquidos (Imobilizado Corpóreo e Incorpóreo)
+ Capital Circulante
CNOI (Capital Não Operacional Investido) =
+ Amortização Acumulada de Goodwill
+ Investimentos Financeiros Líquidos
+ Provisão para Impostos Diferidos
+ Provisão para Imposto sobre o Rendimento
ROIC antes de Imposto (Retorno ao Capital Investido antes de Imposto) =
[Vendas e Prestações de Serviços / (COI + CNOI – Provisão Impostos Diferidos Amortização Acumulada Goodwill) médio] x Margem EBITA
Cash Flow =
+ Resultado Líquido
+ Amortizações, Depreciações e Provisões
- Impostos Diferidos
- Itens Não Recorrentes (operacionais, alienações e financeiros)
Dívida Líquida =
+ Empréstimos por Obrigações
+ Dívidas a Instituições de Crédito
+ Outros Empréstimos Obtidos
- Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários
+ Leasings
+ Juros em Balanço
Gearing =
+ Dívida Líquida
/
+ Fundos Próprios
23
Cobertura de Encargos Financeiros (Interest Cover Ratio)
+ EBITA
/
[+ Resultados Financeiros (excluindo itens não recorrentes)
- Juros de Empréstimos Accionistas]
Vendas like-for-like
Vendas das lojas que operaram sob as mesmas condições nos dois períodos em
análise. Excluem-se as lojas que abriram, encerraram ou sofreram remodelações
profundas num dos dois períodos
* A base deste glossário é a Demonstração de Resultados por Funções.
24
7. CONTACTOS
Com o objectivo de aproximar Jerónimo Martins dos seus públicos e facilitar o acesso
directo destes às mais importantes entidades corporativas, divulgam-se abaixo os
respectivos endereços electrónicos:
Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração)
[email protected]
Luís Palha (Presidente da Comissão Executiva)
[email protected]
Pedro Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas
Operações de Distribuição Alimentar)
[email protected]
José Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas
Operações de Indústria e Serviços de Marketing e Representações)
[email protected]
Henrique Soares dos Santos (Secretário da Sociedade)
[email protected]
Cláudia Falcão (Representante para as Relações com o Mercado e Responsável pelo
Gabinete de Apoio ao Investidor)
[email protected]
Comissão de Ética
[email protected]
Departamento de Comunicação
[email protected]
Departamento de Recursos Humanos
[email protected]
Provedor do Cliente
[email protected]
25
II. Governo da Sociedade
Introdução
28
1. Declaração de Cumprimento
29
2. Divulgação de Informação
29
2.1. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências
35
2.2. Comissões Específicas
37
2.3. Sistema de Controlo de Risco
48
2.4. Evolução da Cotação das Acções
52
2.5. Política de Distribuição de Dividendos
53
2.6. Plano de Opções de Aquisição de Acções
53
53
2.7. Negócios entre a Sociedade e Membros do Órgão de Administração, Titulares de
Participações Qualificadas e Sociedades em Relação de Domínio ou de Grupo
2.8. Gabinete de Relações com Investidores
56
2.9. Comissão de Vencimentos
56
2.10. Montante de Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo
58
3. Exercício de Direito de Voto e Representação de Accionistas
58
3.1. Regras Estatutárias sobre o Exercício de Direito de Voto
58
3.2. Antecedência Exigida para Depósito ou Bloqueio de Acções
59
3.3. Prazo para Recepção da Declaração de Voto por Correspondência
59
60
3.4. Número de Acções a que Corresponde Um Voto
4. Regras Societárias
60
4.1. Código de Conduta e Regulamentos Internos
60
4.2. Procedimentos Internos para Controlo do Risco na Actividade da Sociedade
60
4.3. Medidas Susceptíveis de Interferir com Ofertas Públicas de Aquisição
61
5. Órgão de Administração
61
5.1. Caracterização do Órgão de Administração
65
5.2. Comissão Executiva
65
5.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração
66
5.4. Política de Remuneração do Órgão de Administração
67
5.5. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração
68
5.6. Política de Comunicações de Irregularidades Alegadamente Ocorridas no Seio da
Sociedade
R&C’07 – Governo da Sociedade
INTRODUÇÃO
A revisão do Código das Sociedades Comerciais, através da entrada em vigor do
Decreto-lei 76-A/2006 de 29 de Março, traduziu-se numa profunda modificação das
regras respeitantes ao governo das sociedades comerciais em Portugal, em particular
na reformulação da fiscalização de sociedades, através da separação das funções de
fiscalização e de revisão de contas, reforçando assim, a independência e a
competência técnica dos membros dos órgãos de fiscalização. Em consequência, foi
deliberada na Assembleia Geral Anual do ano transacto a revisão dos Estatutos que
contemplou as alterações impostas por aquele diploma nesta importante matéria.
Deste modo, a Sociedade adoptou o chamado modelo de governo “anglo-saxónico”,
passando os seus órgãos sociais a ser: a Assembleia Geral, o Conselho de
Administração, a Comissão de Auditoria e o Revisor Oficial de Contas, no que se
entendeu ser uma evolução coerente do anterior modelo monista.
No sentido de modernizar os Estatutos e corresponder às mais avançadas práticas no
âmbito do governo societário, procurou-se ainda, fazer os ajustes considerados
necessários em matérias conexas, como sejam: a regulação do voto por
correspondência, a possibilidade de realizar as reuniões do Conselho de Administração
por via telemática, bem como a fixação do número de faltas a reuniões (sem
justificação aceite pelo órgão de administração), que conduzam a uma falta definitiva
do Administrador. Em matéria de remunerações, fixou-se estatutariamente a
percentagem máxima dos lucros de exercício que poderá ser entregue aos
administradores como compensação variável.
Em 2008 e face à entrada em vigor do chamado novo pacote de Governo das
Sociedades, a Jerónimo Martins não deixará de prestar atenção ao disposto nas
respectivas recomendações, procurando, sempre seguindo o critério do interesse
accionista e do mercado, ajustar as suas práticas, se necessário, com o intuito de
prosseguir um maior rigor e transparência.
Refira-se no entanto que, à presente data, a Sociedade já adopta (ou prevê adoptar
ainda este ano) as medidas que lhe permitirão cumprir as recomendações contidas no
novo Código de Governo das Sociedades.
Uma vez que a apreciação deste pacote recomendatório, tal como divisado para 2008,
só ocorrerá em 2009, o presente relatório cumpre o disposto no Regulamento da
CMVM nº 7/2001, de acordo com as instruções expressas pela própria Comissão do
Mercado de Valores Mobiliários (CMVM).
27
1. DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO
A Sociedade cumpre cabalmente as Recomendações da CMVM sobre o Governo das
Sociedades Cotadas. Admite-se, porém, ser possível a interpretação de que, à luz do
texto em causa, a recomendação sobre a discriminação individualizada da
remuneração auferida pelos Membros do Órgão de Administração não é integralmente
cumprida.
A este respeito, a Sociedade continua a considerar que existem outras opções no
sentido de verificar a repartição interna das remunerações e avaliar a relação entre o
desempenho de cada sector da Sociedade e o nível da remuneração dos Membros do
Órgão de Administração responsáveis pelo respectivo acompanhamento, desiderato
que se atinge com a indicação da remuneração global auferida pelos Administradores
Executivos, por um lado, e Não-Executivos, por outro.
Acresce que o melindre interno e externo que tal divulgação possa suscitar, não
contribui, na opinião do Conselho de Administração, para a melhoria de desempenho
dos seus membros, pelo que a Recomendação é adoptada no que diz respeito às
remunerações em termos colectivos, e com discriminação dos montantes atribuídos
aos Administradores Executivos (referenciando igualmente as partes fixa e variável) e
Não-Executivos.
Por outro lado, à semelhança do ano anterior, foi cumprida a recomendação relativa à
apreciação, pela Assembleia Geral, de uma declaração sobre a política de
remunerações dos Órgãos Sociais, tendo em conta que é entendimento da Sociedade
que a finalidade desta recomendação fica integralmente preenchida pelo facto do
Relatório e Contas submetido à apreciação dos Accionistas conter a informação
relevante quanto à remuneração paga no ano antecedente, bem como, as principais
orientações definidas pela Comissão de Vencimentos quanto à matéria em questão.
Uma vez que se admite, que outra interpretação da implementação dessa
recomendação é possível, e que a CMVM não tem reconhecido a bondade da posição
da Sociedade, optar-se-á, em 2008, por submeter autonomamente aos Accionistas a
referida declaração.
28
2. DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÃO
JERÓNIMO MARTINS, SGPS, SA
Assessoria à
Administração
Direcções Funcionais
Centro Corporativo
Distribuição
Alimentar
Indústria
Serviços
Unilever JM
Polónia
Portugal
JMD
Apteka
Na Zdrowie
Farmácias
Direcções
Funcionais
Apoio Operacional
Madeira
Supermercados
Cash & Carry
Fima
Biedronka
Lojas
Alimentares
Pingo Doce
Supermercados
Lever
Olá
Victor
Guedes
PGJM
Feira Nova
Hipermercados
Hussel
Caterplus
Jerónimo
Martins
Restauração
e Serviços
Recheio
Cash & Carry
2.1. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências
Jerónimo Martins SGPS, S.A. é a Holding do Grupo e, como tal, é responsável pelas
grandes linhas orientadoras dos vários negócios, bem como, por assegurar a coerência
entre os objectivos definidos e os recursos disponíveis. A Holding é composta por um
conjunto de Direcções Funcionais que constituem, simultaneamente, áreas de apoio ao
Centro Corporativo e de prestação de serviços às Direcções Funcionais e Divisões
Operacionais das Companhias do Grupo.
Em termos operacionais, Jerónimo Martins encontra-se organizada em três áreas de
negócio: (i) Distribuição Alimentar, (ii) Indústria e (iii) Serviços de Marketing,
Representações e Restauração, estando a primeira, por sua vez, organizada por Áreas
Geográficas e Divisões Operacionais.
2.1.1. Direcções Funcionais da Holding
À Holding cabe: (i) a definição e a implementação da estratégia de desenvolvimento
do portefólio do Grupo; (ii) o planeamento e controlo estratégico dos vários negócios e
a manutenção da sua consistência com os objectivos globais; (iii) a definição de
políticas financeiras e o respectivo controlo; e (iv) a definição de políticas de recursos
humanos, assumindo directamente a implementação da Política de Desenvolvimento
de Quadros (Management Development).
29
As Direcções Funcionais da Holding estão organizadas da seguinte forma:
GRUPO JERÓNIMO MARTINS
Direcções Funcionais do Centro Corporativo
Auditoria Interna
Nuno Sereno
Fiscalidade
Rita Marques
Comunicação
Ana Vidal
Operações Financeiras
Conceição Tavares
Assuntos Jurídicos
António Neto Alves
Planeamento e Controlo
Ana Luísa Virginia
Consolidação e Contabilidade
António Pereira
Projectos Especiais
Francisco Martins
Desenvolvimento e Estratégia
Margarida Martins Ramalho
Recursos Humanos
Inês Cavalleri
Relações com Investidores
Cláudia Falcão
Segurança
Eduardo Dias Costa
Auditoria Interna – Avalia a qualidade e eficácia dos sistemas (operacionais e não
operacionais) de controlo interno e de controlo de risco estabelecidos pelo Conselho de
Administração, assegurando a sua conformidade com o Manual de Procedimentos do
Grupo; garante, ainda, o cumprimento integral dos procedimentos consignados no
Manual de Operações de cada unidade de negócio e zela pelo cumprimento da
legislação e da regulamentação aplicáveis às respectivas operações.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas
mais adiante neste capítulo.
Comunicação – Propõe e implementa as estratégias de comunicação, externa e
interna. Encontram-se sob a sua alçada as áreas de assessoria mediática da Sociedade
e das suas subsidiárias, comunicação interna, mecenato, comunicação em matéria de
Responsabilidade Social, bem como toda a gestão da marca e da imagem institucional
de Jerónimo Martins.
2007 ficou marcado pelo desenvolvimento de soluções de comunicação inovadoras,
reconhecidas pelo mercado. Assim, o Relatório e Contas de 2006, em formato digital
obtém, pela segunda vez, o prémio de “Melhor Relatório e Contas do Sector Não
Financeiro” (Investor Relations and Governance Awards de 2007). Já o sítio de
Jerónimo Martins na Internet, através da funcionalidade de audição dos conteúdos
online (em português e inglês) garante uma acessibilidade plena a pessoas com visão
diminuída.
Na área da assessoria mediática, para além dos esclarecimentos diários e da
realização de diversos comunicados à imprensa, realça-se a realização de cinco
eventos com a Comunicação Social e membros do Conselho de Administração do
Grupo. Destes, importa destacar a inauguração da 1.000ª loja Biedronka, evento que
levou à Polónia uma significativa representação dos diferentes media e que incluiu
diversas visitas a lojas e a um centro de distribuição desta Companhia.
30
Na área de Comunicação Interna, investiu-se na reformulação profunda do Portal
My.JM, por forma a garantir a oferta de um canal de comunicação cada vez mais
eficiente e completo.
Assuntos Jurídicos – Responsável pelo acompanhamento dos assuntos societários
do Grupo e pelo estrito cumprimento das obrigações legais por parte das suas
Sociedades. Apoia o Conselho de Administração na preparação e negociação de
contratos em que Jerónimo Martins seja parte, e lidera o desenvolvimento e
implementação de estratégias para a protecção dos interesses do Grupo em caso de
litígio, gerindo o aconselhamento externo.
Em 2007, a Direcção centrou a sua actividade na supervisão do cumprimento das
obrigações societárias e especialmente no acompanhamento das operações de
reorganização e de expansão do Grupo, em particular a aquisição, ao Grupo
Tenglemann, das sociedades Plus em Portugal e na Polónia, bem como outras de
menor dimensão.
Consolidação e Contabilidade – Prepara a informação financeira consolidada de
base ao cumprimento das obrigações legais e apoia o Conselho de Administração,
implementando e monitorizando as políticas e os princípios contabilísticos adoptados
por este órgão e comuns a todas as Companhias do Grupo. Verifica, ainda, a
observância das respectivas obrigações estatutárias.
Em 2007, centrou a sua actividade na supervisão da conformidade com os normativos
contabilísticos seguidos pelo Grupo, apoiando as Companhias na avaliação
contabilística de todas as transacções não usuais, assim como nas operações de
reestruturação e expansão do Grupo.
Desenvolvimento e Estratégia – Garante a avaliação contínua dos mercados, a
identificação dos riscos, oportunidades e contingências com maior relevância para a
actividade do Grupo, no curto, médio e longo prazos, bem como a análise crítica dos
planos de desenvolvimento das diversas áreas de negócio. Disponibiliza perspectivas
para o debate estratégico que conduzam a projectos de crescimento, seja no actual
portefólio ou em novas áreas de negócio, e a iniciativas de optimização da criação de
valor. Assegura, ainda, mecanismos de articulação em torno das prioridades que
decorrem do debate estratégico e o entendimento comum e generalizado sobre os
principais desafios que se colocam à Organização, fomentando uma comunicação
simples e objectiva.
Em 2007, a Direcção concentrou esforços na disponibilização de estudos tendo em
linha de conta a consolidação do debate sobre os fundamentos do plano estratégico.
Nesse sentido, avaliou a posição competitiva do Grupo, evidenciando as vantagens
competitivas dos negócios, as áreas de potencial crescimento e diferenciação e
eventuais factores de contingência. Por sua vez, a análise financeira, sustentada em
séries históricas articuladas com projecções a três anos, permitiu evidenciar o grau de
consonância com os objectivos de médio-longo prazo do Grupo.
Foi, ainda, apresentado um sistema de avaliação estratégica de tendências de modo a
permitir uma leitura simples do sector e dos mercados em articulação com os
projectos em desenvolvimento no Grupo. Neste âmbito, o estudo de novas
oportunidades de negócio continuou a ser um tema central do debate estratégico e,
nesse sentido, a Direcção contribuiu com estudos específicos para o conjunto vasto de
iniciativas que o Grupo tem vindo a desenvolver neste âmbito.
31
Relações com os Investidores – Constitui o interlocutor privilegiado de todos os
investidores - institucionais e privados, nacionais e estrangeiros -, bem como dos
analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas ao título
Jerónimo Martins.
Para além de
nomeadamente,
informação que
esclarecimentos
carácter geral.
garantir a disponibilização - através dos canais institucionais,
do sítio da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários - de toda a
possa influenciar a cotação dos títulos, é responsável por prestar
sobre as diferentes áreas de negócio e por fornecer informação de
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas no
presente capítulo.
Fiscalidade – Presta assessoria em matéria tributária a todas as Sociedades do
Grupo, assegurando o cumprimento da legislação em vigor e a optimização, do ponto
de vista fiscal, das acções de gestão das unidades de negócio. Procede, igualmente, à
gestão do contencioso fiscal do Grupo e do relacionamento do mesmo com consultores
externos e autoridades fiscais.
No âmbito da sua actividade, o Departamento Fiscal prestou, no ano de 2007,
assessoria nas operações societárias de aquisição e reestruturação.
Adicionalmente, foram efectuados trabalhos especiais, no que concerne a diversos
impostos, tendo em vista uniformizar as políticas adoptadas pelas diversas
Companhias do Grupo.
Por fim, no decurso do ano, o Departamento Fiscal procedeu à elaboração de diversas
peças processuais tendentes à defesa dos melhores interesses do Grupo junto da
Administração Tributária.
Operações Financeiras – Integra duas áreas distintas: a Gestão de Risco e a Gestão
de Tesouraria. A actividade da área de Gestão de Risco, é objecto de uma descrição
detalhada mais à frente neste capítulo.
A Gestão de Tesouraria tem como responsabilidade gerir a relação com as instituições
financeiras que desenvolvem ou pretendem vir a desenvolver algum tipo de actividade
com Jerónimo Martins, estabelecendo os critérios que essas entidades terão que
cumprir.
É também função do planeamento de tesouraria, seleccionar, para todas as
Companhias do Grupo, as fontes de financiamento mais indicadas a cada tipo de
necessidade. O tipo de financiamento, os respectivos prazos, o custo e a
documentação de suporte deverão cumprir os critérios estabelecidos pela
Administração. De igual modo, cabe à tesouraria conduzir a negociação com as
entidades financeiras, optimizando todos estes factores, com vista a obter as melhores
condições possíveis a cada momento.
Grande parte das actividades de tesouraria de Jerónimo Martins estão centralizadas na
Holding, sendo esta a estrutura que presta serviços às restantes sociedades do Grupo.
As Companhias de Distribuição Nacionais estão totalmente centralizadas, enquanto as
áreas da Distribuição Polónia e Representações e Restauração trabalham de forma
autónoma no que respeita ao processamento de pagamentos a terceiros. É ainda
responsabilidade desta área elaborar e cumprir o orçamento de tesouraria que resulta
dos planos de actividade das sociedades do Grupo.
32
Dando cumprimento às actividades atrás descritas, nomeadamente no que respeita à
adaptação da maturidade da dívida e aos investimentos do Grupo, a Jerónimo Martins
SGPS, S.A. reembolsou antecipadamente dois Empréstimos Obrigacionistas no
montante de 25 milhões de euros cada e procedeu, na mesma data, à emissão de dois
novos no montante total de 70 milhões de euros, aumentando assim, a maturidade da
dívida. Já a subsidiária JMR-Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. exerceu a call
option do Empréstimo Obrigacionista emitido em Junho de 2003, reembolsando o
montante de 115 milhões de euros. Em sua substituição emitiu um novo, no montante
de 200 milhões de euros, que visou igualmente reestruturar dívida de curto prazo.
Para além de aumentar a maturidade da dívida, esta reestruturação permitiu
igualmente reduzir o custo médio da mesma.
Planeamento e Controlo – Assegura a definição e implementação dos processos,
políticas e procedimentos na área de planeamento e controlo (planos, orçamentos e
investimentos), assim como a coordenação e o apoio às actividades de aquisição e
alienação de sociedades ou negócios e as operações de reestruturação societária.
No ano de 2007, deu-se início ao processo de reorganização dos activos do Grupo
Jerónimo Martins, com vista a simplificar a gestão e maximizar a eficiência operacional
das suas diferentes áreas de competência. Nesse sentido, foi prestado apoio aos
vários projectos em curso, incluindo a centralização da gestão das insígnias e marcas
do Grupo num único centro de competência e a análise de diferentes cenários para o
parque imobiliário.
Coordenou-se, igualmente, a operação de aquisição, ao Grupo Tenglemann, das
sociedades Plus em Portugal e na Polónia, estando previsto acompanhar o seu
processo de integração até este estar formalmente concluído, o que se prevê venha a
acontecer até ao final do primeiro trimestre de 2008.
Coordenaram-se e apoiaram-se ainda diferentes operações de aquisição, de menor
dimensão, pelas diferentes áreas de negócio do Grupo, em Portugal e na Polónia,
algumas delas entretanto concluídas.
Quanto ao processo de Planeamento, foram efectuados alguns ajustes, em conjunto
com as Direcções de Estratégia e Desenvolvimento e de Consolidação e Contabilidade,
de modo a torná-lo mais simples e expedito, sem perder eficácia.
Finalmente, no que respeita a investimentos, tendo em conta a actual fase de
expansão orgânica do Grupo, foram analisadas inúmeras propostas, de cuja dimensão
se dá conta em capítulo próprio, no Relatório de Gestão.
Projectos Especiais – Em colaboração com as diversas Divisões Operacionais da
Distribuição Alimentar em Portugal, tem como principais objectivos: (i) identificar,
estabelecer prioridades e optimizar os processos existentes nas Companhias; (ii)
reconhecer novas oportunidades que possam acrescentar valor aos seus clientes; (iii)
aumentar a rentabilidade dos negócios; (iv) incrementar a produtividade e melhorar a
competitividade nos mercados em que actuam; e (v) potenciar os processos de
inovação, a responsabilização dos intervenientes e a integração do negócio com novas
tecnologias de informação.
capítulo relativo ao Relatório Consolidado de Gestão.
33
Recursos Humanos - Assegura a definição e implementação de estratégias e
políticas globais de Recursos Humanos a aplicar a todo o Grupo, em particular aos
seus Quadros. Assim, é da sua responsabilidade a elaboração de estratégias, políticas,
normas e procedimentos de Recursos Humanos, nomeadamente nas áreas de
recrutamento, formação, gestão do desempenho, gestão de carreiras, remuneração e
benefícios. Cabe-lhe, igualmente, o papel de coordenação de novos projectos,
zelando, ainda, pelo cumprimento das boas práticas de Recursos Humanos.
As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional em 2007 encontram-se
detalhadas no capítulo dedicado à Responsabilidade Social.
Segurança – Define e controla os procedimentos em termos de prevenção da
segurança de pessoas e património do Grupo e faz o acompanhamento de matérias
envolvendo autoridades policiais ou judiciárias, quando justificado. É responsável,
ainda, pelo apoio à auditoria a sistemas de segurança e prevenção de risco.
presente capítulo no ponto relativo ao Sistema de Controlo de Risco.
2.1.2. Divisões Operacionais
O modelo de Organização de Jerónimo Martins tem como principal objectivo assegurar
a especialização nos vários negócios do Grupo, com a criação de áreas geográficas e
Divisões Operacionais, garantindo, assim, a proximidade necessária aos diversos
mercados.
Como referido, o negócio de Distribuição Alimentar está dividido por Áreas
Geográficas, tendo presentemente quatro Divisões Operacionais em Portugal - Pingo
Doce (supermercados), Feira Nova (hipermercados), Recheio (cash&carries) e Madeira
(supermercados e cash&carries) - e uma Divisão Operacional na Polónia que inclui as
lojas alimentares Biedronka e as farmácias “Apteka Na zdrowie” em parceria com a
Associação Nacional de Farmácias.
A Indústria opera, através da parceria com a Unilever, na sociedade Unilever Jerónimo
Martins, Lda., que opera os negócios de produtos alimentares, higiene pessoal e
doméstica e gelados.
No portefólio do Grupo, encontra-se ainda uma área de negócio dedicada a Serviços
de Marketing, Representações e Restauração, que inclui: (i) a Jerónimo Martins
Distribuição, vocacionada para a representação em Portugal de grandes marcas
internacionais de produtos alimentares de grande consumo, de cosmética premium e
mass market, e que integra a Caterplus, especializada no comércio e distribuição de
produtos alimentares específicos para Food Service; (ii) a Hussel, cadeia de Retalho
Especializado em comercialização de chocolates e confeitaria; e (iii) a Jerónimo
Martins Restauração e Serviços, com a cadeia de quiosques de café Jeronymo, as
geladarias Ben & Jerry’s e Olá e as lojas Subway.
2.1.3. Direcções Funcionais de Apoio Operacional
As Direcções Funcionais ao nível da operação garantem a maximização das sinergias
de Grupo, através da utilização partilhada de recursos e de funcionalidades nos
principais mercados, por forma a optimizar a eficiência da Organização e a partilha de
capacidades e de know-how em matérias relevantes.
34
Constituem Direcções Funcionais de Apoio Operacional, a saber: o Sourcing, a
Logística, o Controlo da Qualidade e Ambiente, a Financeira, e os Sistemas de
Informação. As Direcções Funcionais são responsáveis pela prestação de serviços às
várias Divisões Operacionais da Distribuição em Portugal, de acordo com as
orientações da Holding do Grupo e observando a uniformidade de políticas e de
procedimentos internos.
2.1.4. Pelouros dos Membros da Comissão Executiva
Embora exercendo colegialmente as suas funções, cada um dos Membros da Comissão
Executiva tem responsabilidades de supervisão sobre determinadas áreas específicas,
estando os seus pelouros distribuídos da seguinte forma:
Luís Palha da Silva (Presidente): Desenvolvimento e Estratégia, Área Financeira,
Reporting e Controlo Operacional, Relações com Investidores, Assuntos Jurídicos,
Fiscalidade, Recursos Humanos, e Comunicação.
Pedro Soares dos Santos: Operações da área de Distribuição Alimentar, incluindo
Sourcing, Logística, Controlo da Qualidade, Recursos Humanos, Segurança, e
Sistemas de Informação.
José Soares dos Santos: Operações da área da Indústria e Serviços de Marketing,
Representações e Restauração.
2.2. Comissões Específicas
2.2.1. Comissão de Auditoria
Desde a alteração de Estatutos aprovada na Assembleia Geral Anual de 2007 que a
Comissão de Auditoria tem consagração estatutária, decorrência das alterações ao
Código das Sociedades Comerciais impostas pelo Decreto-lei 76-A/2006 de 29 de
Março. Assim, eleita na referida Assembleia Geral e emergente do Conselho de
Administração, a Comissão de Auditoria tem como competências a fiscalização da
administração da Sociedade e a avaliação da estrutura e governo societários. Para
além das competências que lhe sejam atribuídas por lei, compete à Comissão de
Auditoria no desempenho das suas atribuições, em particular: avaliar a estrutura e
governo da Sociedade, fiscalizar o processo de preparação e de divulgação de
informação financeira, a eficácia dos sistemas de controlo interno, de auditoria interna
e de gestão de riscos, bem como aprovar os planos de actividade no âmbito da gestão
de risco e acompanhar a sua execução, procedendo designadamente, à avaliação das
recomendações resultantes das acções de auditoria e das revisões de procedimentos
efectuadas.
A Comissão de Auditoria, que conta como membros três Administradores NãoExecutivos - Dr. Hans Eggerstedt (Presidente), Prof. Doutor António Borges e Dr. Rui
Patrício, todos eles independentes à luz dos critérios legais, reuniu quatro vezes
durante o ano de 2007, tendo prestado particular atenção aos sistemas de controlo
interno e gestão de risco.
35
2.2.2. Comissão de Ética
A Comissão de Ética do Grupo Jerónimo Martins é constituída pela Dra. Ana Vidal
(Directora de Comunicação), que preside, pelo Dr. Hugo Cunha (Director de Recursos
Humanos do Recheio), pelo Dr. António Neto Alves (Director do Departamento Jurídico
da Sociedade), pelo Professor Leslaw Kanski (Director do Departamento Jurídico da
Jerónimo Martins Dystrybucja) e pela Dra. Ewa Micinska (Directora de Relações
Laborais da Jerónimo Martins Dystrybucja). Reportando ao Presidente do Conselho de
Administração da Sociedade, tem como missão acompanhar, com isenção e
independência, a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta do Grupo em
todas as Sociedades que o integram.
No desempenho das suas atribuições, compete à Comissão de Ética: (i) estabelecer os
canais de comunicação com os destinatários do Código de Conduta do Grupo e
recolher as informações que lhe sejam dirigidas a este propósito; (ii) zelar pela
existência de um sistema adequado de controlo interno do cumprimento do Código de
Conduta, procedendo à avaliação das recomendações resultantes destas acções de
controlo; (iii) apreciar as questões que, igualmente no âmbito do cumprimento deste
Código de Conduta, lhe sejam submetidas pelo Conselho de Administração de
Jerónimo Martins e pela Comissão de Auditoria, e, ainda, analisar, em abstracto,
aquelas que sejam levantadas por qualquer colaborador, cliente ou parceiro de
negócio através do sistema de comunicação de irregularidades implementado; e, por
fim, (iv) submeter ao Conselho de Administração da Sociedade a adopção de
quaisquer medidas que considere convenientes neste sentido, incluindo a revisão de
procedimentos internos, bem como propostas de alteração do próprio Código de
Conduta.
Durante 2007, a Comissão de Ética reuniu doze vezes, tendo examinado as diversas
questões que lhe foram sendo colocadas, quer pela Comissão Executiva, quer pelos
colaboradores do Grupo, quer por terceiros. No ano em questão, foi dado especial
destaque ao sistema de comunicação bottom-up, que garante a possibilidade de todos
os colaboradores, a todos os níveis, comunicarem eventuais irregularidades,
procurando potenciar a sua eficácia nos dois países onde o Grupo está presente.
2.2.3. Comissão de Controlo Interno
A Comissão de Controlo Interno, nomeada pelo Conselho de Administração e
reportando à Comissão de Auditoria, tem como competências específicas a avaliação
da qualidade e fiabilidade do sistema de controlo interno e do processo de preparação
das demonstrações financeiras, bem como a avaliação da qualidade do processo de
monitorização em vigor nas Companhias de Jerónimo Martins, visando assegurar o
cumprimento das leis e regulamentos a que estas estão sujeitas. No desempenho
desta última atribuição, compete à Comissão de Controlo Interno obter informações
regulares sobre as contingências, de natureza legal ou fiscal, que afectam as
Companhias do Grupo.
A Comissão de Controlo Interno reúne mensalmente e é composta por um Presidente
(Dr. David Duarte) e três Vogais (Dr. José Gomes Miguel, Dr. Nuno Sereno e Dr.
Henrique Santos), não sendo qualquer dos elementos Administrador da Sociedade.
Durante o ano de 2007, a Comissão de Controlo Interno realizou dez reuniões,
prosseguindo as suas actividades de supervisão e avaliação dos riscos e processos
críticos e tendo apreciado os relatórios preparados pelo Departamento de Auditoria
Interna. Uma vez que nestas reuniões é convidado a participar um representante da
36
equipa de Auditoria Externa, são também dadas a conhecer a esta Comissão as
conclusões dos trabalhos de auditoria externa que têm lugar ao longo do ano.
2.3. Sistema de Controlo de Risco
2.3.1. Gestão de Risco
A Sociedade, e em particular o seu Conselho de Administração, dedicam grande
atenção aos riscos subjacentes ao seu negócio. A continuidade dos negócios depende,
de forma crítica, da eliminação ou controlo dos riscos que podem materialmente
afectar os seus activos (pessoas, informação, equipamentos e instalações),
comprometendo, assim, os objectivos estratégicos delineados. A Política de Gestão de
Risco do Grupo formaliza esta preocupação.
Pela dimensão e dispersão geográfica das actividades de Jerónimo Martins, o sucesso
na gestão de riscos depende da participação de todos os colaboradores, que devem
assumir essa preocupação como parte integrante das suas funções, nomeadamente,
através da identificação e reporte de riscos, associados à sua área. Todas as
actividades têm de ser desenvolvidas com a compreensão do que é o risco e a
consciência do potencial impacto de eventos inesperados sobre a Sociedade e a sua
reputação.
Objectivos da Gestão de Risco
No Grupo, a Gestão de Risco visa cumprir os seguintes objectivos:

Promover a identificação, avaliação, tratamento e monitorização de riscos, de
acordo com uma metodologia comum a todo o Grupo;
Aferir regularmente os pontos fortes e fracos dos vectores-chave de criação de
valor (key value drivers);
Desenvolver e implementar programas de cobertura e prevenção de riscos;
Integrar a Gestão de Risco no planeamento dos negócios;
Promover a consciencialização dos colaboradores em matéria de riscos, e dos
efeitos positivos e negativos de todos os processos que influenciam as
operações e que constituem fontes de criação de valor;
Melhorar os processos de tomada de decisão e de definição de prioridades, pela
compreensão estruturada dos processos de negócio do Grupo, da sua
volatilidade e das suas oportunidades e ameaças.
O Processo da Gestão de Risco (PGR)
A avaliação de riscos visa, em primeira instância, distinguir o que é irrelevante do que
é material e requer uma gestão activa, envolvendo a consideração das fontes de risco,
da probabilidade de ocorrência e das consequências da sua manifestação no contexto
do ambiente de controlo. Os controlos incidem, quer sobre a probabilidade de
ocorrência de um evento, quer sobre a extensão das suas consequências.
O PGR possui uma natureza cíclica, que contempla: (i) a identificação e avaliação de
riscos; (ii) a definição de estratégias de gestão; (iii) a implementação dos processos
de controlo; e (iv) a monitorização do processo.
37
O PGR implementado no Grupo está alinhado com a norma da Federation of European
Risk Management Associations (FERMA), por se entender que constitui um modelo de
boas práticas.
Os objectivos definidos durante o processo de planeamento estratégico e operacional
são o ponto de partida do PGR, sendo, nesse momento, identificados e avaliados
factores internos e externos que possam comprometer o cumprimento das metas
fixadas.
Esta abordagem centra-se no conceito de Economic Value Added (EVA) e parte de
uma análise aos key value drivers que estão na base, quer do resultado operacional,
quer do custo de capital, procurando identificar os factores de incerteza que pesam
sobre o processo de geração de valor.
Desenvolve-se, assim, uma perspectiva sistematizada e interligada de riscos inerentes
a processos, funções e Direcções organizacionais.
2.3.2. Organização da Gestão de Risco
As áreas de risco cuja gestão determinou a sua alocação a departamentos específicos
são as seguintes:
Qualidade, Segurança Alimentar e Ambiente
A gestão desta área de risco, que na Distribuição em Portugal é coordenada pela
Direcção da Qualidade e Ambiente, assenta na prevenção, monitorização e formação,
fomentando a minimização de riscos alimentares (com impacto na saúde do
consumidor) e a redução progressiva dos impactos ambientais associados a produtos
e serviços.
Constituem ferramentas importantes de gestão desta área de risco:
•
•
•
•
•
•
A realização periódica de simulacros que recriem um cenário de crise e que
permitam avaliar a adequabilidade dos procedimentos existentes;
Auditorias de selecção, avaliação e acompanhamento das propostas de melhoria,
por parte dos fornecedores;
Auditorias internas regulares visando a avaliação do cumprimento de boas
práticas (ambientais, de higiene e laboração) e cumprimento de requisitos de
sistemas (Sistemas de Segurança Alimentar HACCP, Sistema de Gestão
Ambiental, Sistema de Gestão da Qualidade), bem como o acompanhamento do
produto ao longo de todo o circuito logístico;
Implementação e gestão de planos de controlo analítico, seja numa óptica interna,
dirigidos a superfícies de trabalho, produto manipulado/transformado nas lojas,
águas, efluentes líquidos e emissões para a atmosfera, ou numa óptica externa,
dirigidos ao controlo periódico dos produtos Marcas Próprias ou a pesquisa de
substâncias regulamentadas/proibidas em Perecíveis;
Formação a colaboradores e subcontratados nas vertentes de boas práticas
ambientais, de laboração, de produção, exposição ou higiene;
Realização de projectos com carácter inovador para as actividades do Grupo (por
exemplo, promoção de tecnologias que recorram a fontes renováveis de energia),
visando a prevenção da poluição e a redução de custos;
38
•
Revisão periódica dos Sistemas de Segurança Alimentar HACCP existentes,
adaptando-os a novas áreas de negócio emergentes em 2007, tais como os
Restaurantes e Cozinhas Centrais Pingo Doce.
As actividades desenvolvidas pela Direcção da Qualidade e Ambiente em 2007
encontram-se detalhadas no capítulo dedicado à Responsabilidade Social.
Plano de contingência para a Pandemia da Gripe das Aves
A Organização Mundial de Saúde (OMS) alertou para o facto de a epizootia da gripe das
aves (vírus influenza A H5N1) apresentar um elevado risco de se tornar na próxima
pandemia. Pandemias anteriores tiveram grande impacto sobre a vida das pessoas e
sobre a economia a nível global.
Mantendo-se, à presente data, na Fase 3 da OMS, a transmissão entre humanos já
ocorreu em mais do que uma região geográfica. Contudo, o vírus ainda não adquiriu
capacidade de transmissão efectiva, pelo que a OMS ainda não decretou a passagem à
fase seguinte.
Para além de um problema de saúde pública, um cenário de gripe pandémica
constituirá um risco social e económico, com impacto na cadeia de abastecimento ao
nível de rupturas em áreas tão importantes da economia como a produção e
distribuição de combustíveis, energia, água e produtos alimentares.
No sentido de minimizar o impacto de uma eventual pandemia, considerou-se como
necessária a preparação e implementação de planos de contingência, com o objectivo
de reduzir a propagação da doença e encontrar fórmulas para manter em
funcionamento as actividades que garantam a continuidade dos negócios.
Assim, a Sociedade dispõe de um plano operacional de contingência, que estabelece
quais as actividades de gestão e procedimentos a desenvolver, de forma a minimizar o
impacto de uma pandemia na Organização e garantir a continuidade do negócio.
Durante o ano de 2007, foi desencadeado um processo de divulgação do plano
operacional de contingência junto dos colaboradores das sociedades do Grupo.
Segurança e Higiene no Trabalho (SHT)
Nesta área, a acção continua a centrar-se na implantação progressiva de uma cultura
de segurança, com a consequente melhoria das condições de trabalho e da redução da
sinistralidade. Prosseguiram não só as auditorias de segurança e higiene de trabalho,
com particular incidência nos factores de risco profissional, como também a realização
de avaliações contra agentes físicos, químicos e biológicos.
Também a prevenção de possíveis situações de emergência tem constituído prioridade
no programa de acção desta área, existindo vários Planos de Emergência Internos,
incluindo o dos escritórios centrais.
Na Distribuição em Portugal, a coordenação do processo de gestão desta área de risco
está a cargo do Director de Segurança e Higiene no Trabalho. Na Polónia, esta
responsabilidade encontra-se descentralizada pelas várias regiões de implementação
da operação Biedronka. Já na Indústria, esta área de risco é gerida de forma
centralizada, cobrindo todas as Sociedades envolvidas.
39
Segurança de Pessoas e Património
A Direcção de Segurança tem a responsabilidade de assegurar a existência de
condições que garantam a integridade física das pessoas e das instalações, intervindo
sempre que estão em causa furtos e roubos, bem como fraudes e outras actividades
ilícitas e/ou violentas perpetradas nas instalações ou contra colaboradores do Grupo.
Entre as responsabilidades da Direcção de Segurança, contam-se: (i) a definição e o
controlo de procedimentos em termos de prevenção da segurança de pessoas e de
património do Grupo, incluindo a supervisão das estratégias e do desempenho das
empresas de segurança/vigilância contratadas; (ii) o acompanhamento de assuntos
envolvendo autoridades policiais ou judiciárias, quando justificado e (iii) o apoio à
auditoria a sistemas de segurança e de prevenção de risco.
A Direcção de Segurança faz parte das Direcções Funcionais que compõem o Centro
Corporativo da Sociedade e reporta directamente a um Membro da respectiva
Comissão Executiva. No âmbito da sua actividade, mantém um contacto próximo com
as Direcções de Operações, de Assuntos Jurídicos, de Auditoria Interna, e de Gestão
de Risco.
Instalações e Equipamentos
As Direcções Técnicas das Companhias em colaboração com as respectivas Direcções
de Operações, têm a responsabilidade de: (i) garantir a definição e execução de
programas que visem a manutenção regular das instalações, por forma a dar
cumprimento aos requisitos operacionais e (ii) gerir o processo que visa assegurar o
mais baixo nível de impactos negativos sobre as operações, eventualmente
decorrentes da manutenção e reparação de equipamentos.
Na actuação das Direcções Técnicas destacam-se como tópicos, nesta área de risco, a
supervisão do estado dos equipamentos eléctricos, a gestão dos meios de protecção e
detecção de incêndios e o armazenamento de materiais inflamáveis.
Riscos Financeiros
Factores de Risco
Jerónimo Martins encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente:
risco de mercado (que inclui os riscos cambiais, de taxa de juro e risco de preço),
risco de liquidez e risco de crédito.
A gestão de risco concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e
procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no desempenho
financeiro da Sociedade.
Para certas exposições é feita a cobertura de determinados riscos com recurso a
instrumentos financeiros derivados.
A gestão de riscos financeiros é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras sob
supervisão da Comissão Executiva. O Departamento de Gestão de Risco é o
responsável pela identificação, avaliação e cobertura de riscos financeiros, seguindo
para o efeito, as linhas de orientação definidas pela Administração.
40
a) Risco de Mercado
a.1.) Risco Cambial
A principal fonte de exposição a risco cambial advém das operações que Jerónimo
Martins desenvolve na Polónia. A gestão deste risco é norteada por princípios definidos
ao nível da Comissão Executiva, constando do Scorecard Estratégico do Grupo a
cobertura de 100% do valor do investimento líquido na Polónia.
A 31 de Dezembro de 2007, e ignorando as operações de cobertura contratadas, o
impacto negativo sobre o investimento líquido duma variação adversa do câmbio
EUR/PLN na ordem dos 10% seria, mantendo tudo o resto constante, de 28 milhões
de euros negativos (2006: 17 milhões de euros negativos). Incorporando o efeito das
operações de cobertura contratadas, o impacto seria de 18 milhões de euros negativos
(2006: 8 milhões de euros negativos). Estes impactos estariam reflectidos em capitais
próprios. A sensibilidade de Jerónimo Martins a este risco aumentou durante o ano de
2007 por via do aumento do valor do investimento líquido na Polónia.
A outra fonte de exposição relevante a risco cambial advém dos financiamentos em
dólares norte-americanos contratados em 2004, com as seguintes características:
Financiamento
Montante
Maturidade
Private Placement #1 $84.000.000,00 23-Jun-11
Private Placement #2 $96.000.000,00 23-Jun-14
Para cobrir este risco foram contratados dois swaps cambiais que replicam de forma
perfeita os termos dos financiamentos:
Financiamento
Montante
Contra-valor Maturidade
Swap #1
$84.000.000,00 70.469.798,66 € 23-Jun-11
Swap #2
$96.000.000,00 80.536.912,75 € 23-Jun-14
Desta forma, a exposição líquida a risco cambial, resultante destas transacções, é
nula, não tendo sofrido quaisquer alterações de 2006 para 2007.
Além dessas exposições, Jerónimo Martins adquire, no âmbito das actividades
comerciais das suas subsidiárias, mercadorias designadas em moeda estrangeira,
primordialmente dólares norte-americanos. Regra geral, são transacções de montante
reduzido e com exposição temporal muito curta. A gestão do risco cambial dos
respectivos fluxos futuros é analisada em cada caso, não existindo uma regra fixa que
se aplique em todas as ocasiões.
A gestão de risco cambial das Companhias operacionais está centralizada na Direcção
de Operações Financeiras da Holding. Sempre que possível, Jerónimo Martins procura
gerir as exposições através de operações de cobertura natural, nomeadamente,
através da contratação de dívida financeira em moeda local. Quando tal não se revela
possível, são contratadas operações, mais ou menos estruturadas, a custo zero, tais
como: swaps, forwards ou opções.
A exposição do Grupo ao risco de taxa de câmbio em instrumentos financeiros
reconhecidos dentro e fora de balanço a 31 de Dezembro de 2007 era a seguinte:
41
(€‘000)
A 31 de Dezembro de 2007
Euro
Zloty
Total
Dólar
Activos
Caixa e equivalentes de caixa
98.772
169.867
0
268.639
Investimentos financeiros disponíveis para venda
10.289
0
0
10.289
115.846
28.381
0
144.227
1.193
0
0
1.193
226.100
198.248
0
424.348
499.313
166.949
125.894
792.156
7.965
17.862
25.113
50.940
707.775
534.268
0
1.242.043
1.215.053
719.079
151.007
2.085.139
-988.953
-520.831
-151.007
-1.660.791
Devedores e acréscimos e diferimentos
Instrumentos financeiros derivados
Total de activos financeiros
Passivos
Empréstimos obtidos
Credores e acréscimos e diferimentos
Total de passivos financeiros
Posição financeira líquida em balanço
A 31 de Dezembro de 2006
Total de activos financeiros
Total de passivos financeiros
Posição financeira líquida em balanço
233.387
120.535
0
353.922
1.122.894
405.362
151.007
1.679.263
-889.507
-284.827
-151.007
-1.325.341
a.2.) Risco de Preço
Jerónimo Martins, fruto do seu investimento no Banco Comercial Português, tem
exposição ao risco de flutuação do preço de acções. A 31 de Dezembro de 2007, uma
variação negativa de 10% na cotação das acções do BCP teria um impacto de 438 mil
euros negativos. Já a 31 de Dezembro de 2006, uma variação da mesma magnitude,
teria um impacto de 2.956 mil euros negativos. A significativa redução de
sensibilidade a este risco advém da alienação de 9 milhões de acções do BCP durante
o ano de 2007.
a.3.) Risco de Taxa de Juro (Fluxos de Caixa e Justo Valor)
Uma vez que Jerónimo Martins não tem no seu balanço activos remunerados com
dimensão significativa a principal fonte de exposição a risco de taxa de juro advém do
lado do passivo. Todos os passivos financeiros estão, de forma directa ou indirecta,
indexados a uma taxa de juro de referência, o que expõe Jerónimo Martins a risco de
cash flow. Parte desses riscos são geridos com recurso à fixação de taxa de juro, o
que expõe Jerónimo Martins a risco de justo valor.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma dinâmica. Para além da
avaliação dos encargos futuros, com base nas taxas forward, realizam-se testes de
sensibilidade a variações no nível de taxas de juro. Jerónimo Martins está exposta
fundamentalmente, à curva de taxa de juro do Euro e do Zloty, mas recorre à
contratação de instrumentos derivados para diversificar essa exposição, e assim,
reduzir o risco. Para efeitos de análise de sensibilidade, os benefícios de diversificação
são ignorados, assumindo-se uma correlação perfeita entre as curvas de taxa de juro.
Esta análise é apenas para fins ilustrativos, já que na prática as taxas de mercado
raramente se alteram isoladamente. A análise de sensibilidade é baseada nos
seguintes pressupostos:

Alterações nas taxas de juro do mercado afectam proveitos ou custos de
juros de instrumentos financeiros variáveis;
42

Alterações nas taxas de juro de mercado apenas afectam os proveitos ou
custos de juros em relação a instrumentos financeiros com taxas de juro
fixas se estes estiverem reconhecidos a justo valor;
Alterações nas taxas de juro de mercado afectam o justo valor de
instrumentos financeiros derivados e outros activos e passivos financeiros;
Alterações no justo valor de instrumentos financeiros derivados e outros
activos e passivos financeiros são estimados descontando os fluxos de caixa
futuros de valores actuais líquidos, utilizando taxas de mercado do final do
ano.
Para cada análise, qualquer que seja a moeda, são utilizadas as mesmas alterações às
curvas de taxa de juro. As análises são efectuadas para a dívida líquida, ou seja, são
deduzidos os depósitos e aplicações em instituições financeiras e instrumentos
financeiros derivados. As simulações são efectuadas tendo por base os valores líquidos
de dívida e o justo valor dos instrumentos financeiros derivados às datas de referência
e a respectiva alteração nas curvas de taxa de juro.
Baseado nas simulações realizadas a 31 de Dezembro de 2007, e ignorando o efeito
dos derivados de taxa de juro, uma subida de 50 pontos base nas taxas de juro teria
um impacto negativo, mantendo tudo o resto constante, de 3 milhões de euros.
Incorporando o efeito dos derivados de taxa de juro, o impacto líquido seria positivo
em 3 milhões de euros, dos quais 2 milhões dizem respeito a derivados de taxa de
juro associados ao swap cambial EURPLN. Estes efeitos estariam reflectidos em
resultados do exercício.
Estas simulações são realizadas no mínimo uma vez por trimestre, mas são revistas
sempre que ocorrem alterações relevantes, tais como: emissão, resgate ou
reestruturação de dívida, variações significativas nas taxas directoras e na inclinação
das curvas de juros.
O risco de taxa de juro é gerido com recurso a operações envolvendo derivados
financeiros, mais ou menos estruturadas, contratadas a custo zero.
b) Risco de Crédito
O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de risco de
crédito são: i) depósitos bancários, aplicações financeiras e derivados contratados
junto de instituições financeiras; e ii) clientes.
Relativamente às instituições financeiras, Jerónimo Martins selecciona as contrapartes
com que faz negócio, com base nas notações de ratings atribuídas por uma das
entidades independentes de referência. O rating mínimo aceite é de “A”.
Em relação a clientes, o risco está essencialmente circunscrito aos negócios de
Recheio cash & carry e Indústria e Serviços, já que os demais negócios operam numa
base de venda a dinheiro ou com recurso a cartões bancários (débito e crédito). É
gerido com base na experiência e conhecimento individual do cliente, bem como
através de seguros de crédito e imposição de limites de crédito, cuja monitorização é
feita mensalmente e revista anualmente pela Auditoria Interna.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2007 e 2006, da
qualidade de crédito dos depósitos, aplicações e instrumentos financeiros derivados
com justo valor positivo:
43
(€‘000)
Rating
A-1
A-1+
F2
Instituições Financeiras
31 Dez 2007
31 Dez 2006
Saldo
Saldo
112.019
84.524
68.963
81.689
16.941
76.667
Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela Standard and
Poor’s (“A-1” e “A-1+”). Nos casos em que as mesmas não estão disponíveis recorrese às notações da Fitch (“F2”).
A seguinte tabela apresenta uma análise da qualidade de crédito dos saldos a receber
de clientes sem incumprimento, nem imparidade.
(€‘000)
Qualidade de crédito dos activos financeiros
31 Dez 2007
Saldos
Saldos
Saldos
Saldos
Saldos
de
de
de
de
de
novos clientes (menos de 6 meses)
clientes sem histórico de incumprimento
clientes com histórico de incumprimento
outros devedores com garantias prestadas
outros devedores sem garantias prestadas
31 Dez 2006
Saldo
788
76.786
12.575
1.180
56.963
148.292
Saldo
675
90.722
12.484
401
49.216
153.498
A seguinte tabela apresenta uma análise da concentração de risco de crédito de
valores a receber de clientes tendo em conta a sua exposição para com o Grupo:
(€‘000)
Concentração de risco de crédito dos activos financeiros
31 Dez 2007
Nº
Clientes com saldo superior a 1,000,000
euros
Clientes com saldo entre 250,000 e
1,000,000 euros
Clientes com saldo inferior a 250,000
euros
Outros Devedores com saldo superior a
250,000 euros
Outros Devedores com saldo inferior a
250,000 euros
Saldo
31 Dez 2006
Nº
Saldo
19
31.151
22
29.210
110
15.009
105
15.320
7.153
34.333
7.484
38.314
59
28.446
24
13.001
1.983
9.324
39.353
148.292
2.288
9.923
57.653
153.498
Durante o período de reporte, não foram excedidos quaisquer limites de crédito e não
são expectáveis prejuízos por incumprimento das contrapartes identificadas.
A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de Dezembro de 2007 e 2006,
é o respectivo valor de balanço dos activos financeiros.
c) Risco de Liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção dum adequado nível de
disponibilidades, assim como, pela negociação de limites de crédito que permitam,
44
não apenas assegurar o desenvolvimento normal das actividades de Jerónimo Martins,
mas também, assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques exógenos à
actividade.
Na gestão deste risco, Jerónimo Martins recorre, por exemplo, a derivados de crédito,
com o intuito de minimizar o impacto do alargamento de spreads de crédito,
resultantes de efeitos exógenos a Jerónimo Martins.
A gestão das necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto
prazo (realizado diariamente), tendo subjacente os planos anuais, que são revistos
pelo menos duas vezes ao ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades de Jerónimo Martins por intervalos de
maturidade residual contratual. Os montantes apresentados na tabela são os fluxos de
caixa contratuais não descontados. Adicionalmente é de realçar que todos os
instrumentos financeiros derivados que Jerónimo Martins contrata são liquidados pelo
seu valor líquido.
(€‘000)
Exposição ao risco de liquidez
2007
Menos 1 ano 1 a 5 anos
+ 5 anos
Empréstimos Obtidos
Leasing Financeiros
27.903
Empréstimos
Instrumentos Financeiros Derivados
Credores
Responsabilidades com Locações Operacionais
97.794
1.518
1.148.179
86.134
58.467
680.789
5.476
0
251.988
490
89.432
1.236
0
209.615
16.883
71.976
206
922.850
65.956
32.250
469.564
1.629
0
184.839
931
95.451
752
0
133.121
2006
Leasing Financeiros
Empréstimos
Credores
Gestão de risco de Capital
Jerónimo Martins procura manter um nível de capitais próprios adequado que lhe
permita não só assegurar a sua continuidade e desenvolvimento, como também
proporcionar uma adequada remuneração para os seus Accionistas e a optimização do
custo capital.
O equilíbrio da estrutura de capital é monitorizado com base no rácio de alavancagem
financeira (gearing), calculado de acordo com a seguinte formula: Dívida Líquida /
Fundos de Accionistas. A Comissão Executiva estabeleceu como alvo, um nível de
gearing entre 60-120%, consistente com uma notação de rating de investimento
(investment grade).
Os rácios de gearing a 31 de Dezembro de 2006 e 2007 eram os seguintes:
(€‘000)
2007
2006
Capital Investido
1.443.471 1.273.499
Dívida Líquida
579.266 506.218
Fundos de Accionistas 864.205 767.281
Gearing
67,0%
66,0%
45
Segurança da Informação
A missão do Departamento de Segurança da Informação consiste na implantação e
manutenção de um sistema de gestão de segurança da informação, que garanta a
confidencialidade, integridade e disponibilidade da informação crítica para o negócio e
assegure a recuperação dos sistemas em caso de interrupção das operações.
A acção do Information Security Officer (ISO) assenta na Política de Segurança da
Informação (PSI), a qual define as regras de utilização e manutenção dos activos de
informação de Jerónimo Martins.
Em 2007, foi dada continuidade ao desenvolvimento do plano de recuperação dos
sistemas de informação (Disaster Recovery), mediante a implementação dos
ambientes de recuperação de sistemas alternativos e a definição das estratégias de
recuperação perante cenários de desastre identificados.
Foi realizada uma auditoria à rede de comunicações e uma auditoria global ao sistema
de segurança de informação, incluindo testes às vulnerabilidades dos sistemas mais
críticos, aproveitando a renovação dos sistemas de Frente de Loja, Comunicações e
rádio frequência. Como resultado destas auditorias, foram introduzidas normas e
procedimentos que visam o reforço do ambiente de segurança na informação,
designadamente:
•
•
•
•
•
•
•
Procedimentos de gestão de utilizadores e do acesso à Internet;
Procedimentos de aquisição e utilização de computadores;
Política de acesso remoto por VPN;
Política de licenciamento e utilização de software;
Procedimentos de protecção contra vírus e programas malignos;
Procedimentos de salvaguarda da informação nos computadores;
Política de filtragem de conteúdos no correio electrónico e no acesso à Internet.
Em 2008, irá ser finalizado o plano de recuperação de sistemas articulado com o Plano
de Continuidade do negócio (Business Continuity) em curso, estando igualmente
previstos outros projectos que visam minimizar os riscos de segurança de informação,
nomeadamente:
• Implementação de um plano de gestão de vulnerabilidades dos sistemas e da
rede;
• Avaliação de segurança do sistema SAP Retail;
• Revisão das normas de segurança de informação para terceiros;
• Optimização do processo de gestão de utilizadores;
• Acções de formação sobre boas práticas de segurança da informação.
Cumprimento da Legislação
O cumprimento das obrigações de natureza legal é assegurado por Departamentos
Jurídicos ao nível das Companhias do Grupo. Ao nível da sua Holding, o Departamento
de Assuntos Jurídicos garante, igualmente, a coordenação e a implementação de
estratégias para a protecção dos interesses do Grupo em caso de litígio, gerindo
também o aconselhamento externo.
No sentido de assegurar o cumprimento das obrigações de natureza fiscal e também
de mitigar os riscos com origem em procedimentos e controlos inadequados, o
46
Departamento de Fiscalidade da Holding presta assessoria a todas as Sociedades do
Grupo, gerindo também o seu contencioso fiscal.
Riscos de Processo
O modelo utilizado na gestão dos Riscos de Processo inclui as classes de Riscos
Operacionais, de Recursos Humanos, de Sistemas de Informação e de Informação
para a Tomada de Decisão. Dada a natureza transversal de alguns dos riscos
considerados em cada uma destas classes, a sua gestão é partilhada por diferentes
áreas funcionais das Companhias do Grupo.
A classe de Riscos Operacionais que integra o modelo de gestão de risco considera os
riscos relacionados com o sourcing, supply chain, transportes, quebras de existências,
obsolescência, rupturas, níveis de serviço dos fornecedores e dos centros de
distribuição às lojas, satisfação dos clientes, manutenção de preços, recolha de
fundos, investimentos, salvaguarda de activos, eficiência na utilização de recursos,
interrupção do negócio e fraude. Entre os riscos relativos a Recursos Humanos,
encontram-se os riscos associados ao processamento de salários, níveis de
autorização e comportamento ético. Nos Riscos de Informação para a Tomada de
Decisão, são considerados os riscos de natureza contabilística e de reporte financeiro.
Na classe de Riscos de Sistemas de Informação integram-se os riscos de acessos ao
sistema, comunicações, infra-estrutura e de disaster recovery. Nesta classe, incluemse ainda os riscos relacionados com a Segurança da Informação, cuja monitorização é
assegurada, desde o ano de 2005, pelo Departamento de Segurança da Informação.
2.3.3. Comunicação, Reporte e Monitorização do Processo de Gestão de Risco
Na monitorização do processo de Gestão de Risco, intervêm o Conselho de
Administração da Sociedade, as Divisões Operacionais, as Direcções Funcionais da
Operação, a Comissão de Auditoria e os responsáveis de Gestão de Risco e de
Auditoria Interna.
Em particular, o Conselho de Administração, enquanto órgão responsável pela
estratégia de Jerónimo Martins, tem o seguinte quadro de objectivos e
responsabilidades:

Conhecer os riscos mais significativos que afectam o Grupo;
Assegurar a existência, no interior do Grupo, de níveis apropriados de
conhecimento dos riscos que afectam as operações e forma de os gerir;
Assegurar a divulgação da estratégia de Gestão de Risco do Grupo a todos os
níveis hierárquicos;
Assegurar que o Grupo tem capacidade de minimizar a probabilidade de
ocorrência e o impacto dos riscos no negócio;
Assegurar que o Grupo sabe como reagir a situações de crise;
Assegurar que o processo de Gestão de Risco é adequado e que se mantém
uma monitorização rigorosa dos riscos com maior probabilidade de ocorrência e
impacto nas operações do Grupo.
Os responsáveis dos processos críticos do negócio têm a seu cargo, conjuntamente
com os responsáveis do Departamento de Gestão de Risco, o desenho e a
implementação de mecanismos de controlo de risco. A eficiência destes mecanismos
é, por sua vez, avaliada pela Auditoria Interna do Grupo.
47
A Avaliação do Sistema de Controlo Interno
A Comissão de Controlo Interno aprova anualmente o plano de actividades do
Departamento de Auditoria Interna, no qual é definido o âmbito das auditorias a
realizar, por forma a avaliar a qualidade dos processos de controlo que zelam pelo
cumprimento dos objectivos do Sistema de Controlo Interno, designadamente os que
passam por assegurar a eficiência das operações, a fiabilidade dos relatórios
financeiros e operacionais, e o respeito pelas leis e regulamentos.
Para este efeito, foram conduzidas auditorias de processo e de conformidade,
auditorias financeiras e, ainda, auditorias aos sistemas de informação, cujos riscos
associados apresentavam uma probabilidade de ocorrência e/ou um potencial impacto
maiores para as operações.
Esta abordagem permite tornar mais eficiente o processo de auditoria interna no
Grupo e contribui para comprometer os responsáveis com a implementação das
recomendações devidamente calendarizadas.
Os resultados destas consultas e a avaliação dos Riscos Operacionais são
disponibilizados pelo Departamento de Auditoria Interna à Comissão de Auditoria, à
Comissão de Controlo Interno e à Comissão Executiva do Grupo, através de uma audit
letter trimestral.
A actividade do Departamento de Auditoria Interna visou, em 2007, avaliar em
medida o Sistema de Controlo Interno das Companhias de Jerónimo Martins
Portugal e na Polónia mitiga o efeito dos riscos identificados. Esta avaliação
processos de controlo permitiu a actualização de uma base de dados de riscos
afectam, ou poderão afectar, as Companhias referidas.
que
em
dos
que
De acordo com o estabelecido no plano de actividades, e também à luz da
actualização dos modelos de Riscos Operacionais e de processos críticos de negócio
aplicáveis a cada sociedade do Grupo, realizaram-se auditorias a processos
relacionados com os riscos de quebras e obsolescência de stocks, manutenção de
preços de venda, recolha de fundos, operações logísticas, transportes, investimentos,
salvaguarda de activos e controlo de contas a pagar.
Na área de Sistemas de Informação foi assegurado o acompanhamento dos projectos
de upgrade de sistemas críticos na operação do Grupo e realizaram-se auditorias de
avaliação dos riscos de acesso aos sistemas, ao mesmo tempo que se promoveu a
actualização das conclusões apuradas no ano anterior, quanto aos controlos gerais de
sistemas de informação.
2.4. Evolução da Cotação das Acções
Durante o ano de 2007, o principal índice bolsista português - PSI-20 – apresentou
uma valorização de 16,3%, a quinta apreciação de dois dígitos consecutiva e a quarta
melhor a nível das principais praças europeias.
Apesar da forte subida do índice nacional, durante o ano em análise, os mercados de
acções foram influenciados por alguns factores de instabilidade, onde se destaca a
crise do mercado de crédito de alto risco - subprime -, que afectou os mercados,
particularmente durante o terceiro trimestre do ano. Outros factores, de certa forma,
condicionaram a evolução dos mercados ao longo do ano, como: o término sem
sucesso das Ofertas Públicas de Aquisição (OPA da Sonaecom/Sonae sobre a Portugal
48
Telecom e do BCP sobre o BPI), a forte valorização do Euro face ao Dólar, a subida
das taxas de juro directoras de algumas das principais economias mundiais e da
contínua subida do preço do petróleo.
Por outro lado, o crescimento registado nos resultados das empresas, o aumento dos
dividendos e as perspectivas de melhores resultados futuros, aliados ao dinamismo na
área de Fusões & Aquisições na Europa e nos Estados Unidos, permitiram aos
mercados manter crescimentos interessantes.
Em particular, a bolsa portuguesa foi marcada por subidas, algumas das quais
significativas, de que são exemplos os casos da Soares da Costa e da Galp e, são
também de referir, os bons desempenhos das acções de Jerónimo Martins com uma
subida superior a 58% face ao ano anterior. Por outro lado, nove das empresas
cotadas do PSI-20 tiveram um ano negativo.
O índice PSI-20 atingiu em meados de Julho o seu máximo, com uma valorização
superior a 22%, atingindo o máximo de sete anos acima dos 13,700 pontos. Durante
o ano 2007, a crise do subprime penalizou mais as praças europeias do que as
americanas e acabou por ter um impacto de 14% na bolsa de Lisboa face ao seu
máximo.
O ano em Portugal fica ainda marcado pela entrada em bolsa de duas empresas: a
Martifer e a REN.
2.4.1. Comportamento da Acção Jerónimo Martins
Desde os primeiros meses de 2007, a cotação da acção Jerónimo Martins manteve
uma tendência ascendente, acompanhando a valorização verificada no Índice PSI-20.
O mínimo do ano foi atingido no dia 2 de Janeiro (3,4 euros) e o máximo no dia 28 de
Novembro (5,59 euros).
49
As maiores subidas do título coincidiram com as semanas de divulgação dos resultados
do ano de 2006, no final de Fevereiro, a concretização da renominalização do capital
social no final de Maio e a realização do Investor’s Day em Poznan na Polónia, na
última semana de Novembro.
Em termos de liquidez, importa destacar o regresso acentuado dos investidores à
praça portuguesa, com todos os recordes de liquidez a serem batidos. O título
Jerónimo Martins registou, durante o ano, um volume de negócios médio diário de
1.080.000 acções, cerca de 46% superior ao obtido em 2006, o que revela igualmente
o interesse dos investidores pela acção do Grupo.
Dia do
Investido r
170
6,000,000
Resultado s
3T07
160
5,000,000
4,000,000
150
Resultado s
1S07
Vendas
P reliminares
2006
Resultado s
1T07
Resultado s
2006
140
130
3,000,000
120
110
2,000,000
100
1,000,000
90
80
Volume
JM
31-12-2007
14-12-2007
30-11-2007
15-11-2007
31-10-2007
15-10-2007
28-09-2007
14-09-2007
31-08-2007
15-08-2007
31-07-2007
16-07-2007
29-06-2007
15-06-2007
31-05-2007
15-05-2007
30-04-2007
16-04-2007
30-03-2007
15-03-2007
28-02-2007
15-02-2007
31-01-2007
15-01-2007
29-12-2006
0
PSI 20
50
2.4.2. Publicação de Resultados no Mercado
O Gabinete de Relações com Investidores assegurou, durante o ano, a publicação dos
resultados trimestrais do Grupo, bem como a divulgação de toda a informação
relevante sobre o desempenho das áreas de negócio do Grupo, com o objectivo de
manter informados os analistas e investidores relativamente, ao desenvolvimento da
actividade operacional e financeira de Jerónimo Martins.
Para além dos documentos publicados, foram prestados esclarecimentos a todos os
analistas financeiros e investidores que entraram em contacto com o Gabinete de
Relações com Investidores.
A publicação de resultados, através de comunicados divulgados ao mercado, foi
efectuada nas seguintes datas:
51
2.4.3. Estrutura Accionista
Resumo da Estrutura Accionista
Soc. Francisco Manuel dos Santos
28,9%
Asteck, S.A.
Julius Baer Investment Management LLC *
55,9%
3,0%
Ameriprise Financial Inc.
2,2%
Capital Disperso e Acções Próprias
10,0%
* Informação reportada a 6 Dezembro 2006
As Sociedades cujos direitos de voto, nos termos do nº1 do Artigo 20º do Código de
Valores Mobiliários, devem ser imputados à Ameriprise Financial Inc, são identificadas
na nota da Lista de Titulares de Participações Qualificadas a 31 de dezembro de 2007,
incluída no Anexo Relatório Consolidado de Gestão do presente Relatório. São ainda
titulares de participações qualificadas, a Sociedade Francisco Manuel dos Santos
SGPS, S.A., a Julius Baer Investment Management LLC and Asteck, S.A..
Todas as acções emitidas são ordinárias, não existindo qualquer restrição à sua
transmissibilidade.
2.4.4. Plano de Aquisição de Acções Próprias
Durante o ano de 2007, não ocorreram movimentações de acções próprias, mantendo
a Sociedade em carteira 859.000 acções próprias (que correspondem a 171.800
acções antes da renominalização do capital social realizada em Maio de 2007),
adquiridas em 1999 ao preço médio de 7,06 euros por acção (preço ajustado pela
renominalização do capital social) e representativas de 0,14% do seu capital social.
2.5. Política de Distribuição de Dividendos
O Conselho de Administração da Sociedade tem mantido uma política de distribuição
de dividendos baseada nas seguintes regras:

Valor do dividendo entre 40 a 50% dos resultados consolidados ordinários;
Se da aplicação do critério acima resultar uma diminuição do dividendo de
determinado ano, face ao atribuído no ano precedente, o Conselho de
Administração, se considerar que tal diminuição decorre de situações anormais
e meramente conjunturais, poderá propor que o anterior valor seja mantido e
até mesmo utilizar para o efeito reservas livres existentes, quando tal
52
utilização não ponha em causa os princípios adoptados em matéria de gestão
de balanço.
Relativamente ao exercício de 2004, o dividendo bruto entregue aos Accionistas foi de
0,36 euros por acção, relativamente a 2005 foi de 0,42 euros por acção e
relativamente a 2006 foi de 0,44 euros por acção (correspondendo a 0,088 euros após
renominalização do capital), sempre de acordo com as directrizes acima referidas.
Atendendo aos resultados líquidos apresentados no exercício de 2007 e à política
definida, o Conselho de Administração irá propor, em Assembleia Geral de Accionistas,
a distribuição de um dividendo bruto de 0,096 euros por acção, que não abrange as
859.000 acções próprias que se encontram em carteira.
Esta proposta traduz-se num aumento de 9,1% face ao dividendo atribuído no ano
anterior, com o correspondente dividend yield a atingir 2,2% face à cotação média do
ano de 2007, que foi de 4,37 euros.
2.6. Plano de Opções de Aquisição de Acções
A sociedade não tem em vigor qualquer tipo de plano de atribuição de acções, ou de
opções de aquisição de acções. Embora não afaste a possibilidade de vir a estudar a
adopção de um plano deste tipo, o Conselho de Administração acredita ter encontrado
instrumentos que permitem, de forma justa e eficaz, configurar um sistema de gestão
por objectivos, regido por indicadores de análise de rendibilidade, de crescimento dos
negócios e de geração de valor para os Accionistas.
2.7. Negócios entre a Sociedade e Membros do Órgão de
Administração, Titulares de Participações Qualificadas e
Sociedades em Relação de Domínio ou de Grupo
Durante o ano de 2007, não se realizaram quaisquer negócios ou operações
significativos em termos económicos entre a Sociedade e os Membros dos seus Órgãos
de Administração e de Fiscalização ou os titulares de Participações Qualificadas. No
que diz respeito a Sociedades que se encontrem em relação de domínio ou de Grupo,
os negócios efectuados com a Sociedade tiveram lugar no âmbito da sua actividade
corrente e em condições normais de mercado.
2.8. Gabinete de Relações com Investidores
O Gabinete de Relações com Investidores de Jerónimo Martins constitui o interlocutor
privilegiado de todos os investidores - institucionais e privados, nacionais e
estrangeiros -, bem como dos analistas que elaboram pareceres e formulam
recomendações relativas ao título.
Com o objectivo de transmitir ao mercado uma visão actualizada e clara das
estratégias das diferentes Áreas de Negócio do Grupo, em termos de desempenho
operacional e de perspectivas, o Gabinete elabora anualmente um Plano de
Comunicação com o Mercado Financeiro.
Este Plano, devidamente enquadrado na estratégia global de comunicação de
Jerónimo Martins, contempla uma série de eventos organizados para dar a conhecer
53
os vários negócios do Grupo, as suas estratégias e perspectivas futuras e, em
simultâneo, acompanhar o desenvolvimento das actividades do ano, esclarecendo
eventuais dúvidas existentes.
O Gabinete promoveu ao longo do ano eventos que permitiram ao mercado financeiro
contactar com a Gestão do Grupo, destacando-se as seguintes iniciativas:
•
•
•
•
•
Reuniões com analistas financeiros e investidores;
Respostas às questões dirigidas ao Gabinete, colocadas via correio electrónico
(e-mail) para endereço próprio;
Atendimento telefónico;
Divulgação de comunicados ao mercado através da extranet da CMVM, do sítio
de Jerónimo Martins na Internet, da Euronext Lisbon e de mailing dirigido a
todos os investidores e analistas financeiros que constam da base de dados
criada e actualizada pelo Gabinete;
Apresentações realizadas à comunidade financeira: apresentação de
resultados, roadshows, Assembleia Geral e conferências.
No âmbito da informação veiculada para o mercado foram publicados, ao longo do ano
de 2007, os seguintes comunicados:
54
O contacto com o Gabinete é possível através da Representante para as Relações com
o Mercado e Responsável pelo Gabinete de Relações com Investidores - Dra. Cláudia
Falcão - e do endereço de e-mail [email protected].
As comunicações regularmente efectuadas pelo Gabinete são integralmente
disponibilizadas
no
sítio
institucional
de
Jerónimo
Martins
em
www.jeronimomartins.com, com o objectivo de tornar a informação facilmente
acessível a todos os interessados. O sítio disponibiliza não só a informação obrigatória
prevista no Artigo 4º do Regulamento da CMVM n.º 1/2007, como também informação
genérica sobre o Grupo e as Companhias que o integram, bem como outros dados
considerados relevantes, designadamente:
•
•
Comunicados ao mercado relativos a factos relevantes;
Contas anuais, semestrais e trimestrais do Grupo;
55
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Indicadores económico-financeiros e dados estatísticos, actualizados semestral
ou anualmente consoante a Companhia ou área de negócio;
Relatórios e Contas das Sociedades do Grupo com títulos cotados em bolsa;
A mais recente apresentação do Grupo realizada à comunidade financeira;
Informações sobre o desempenho do título em bolsa;
Calendário anual de eventos societários, divulgado no início de cada ano,
incluindo, entre outros, as reuniões da Assembleia Geral de Accionistas e a
divulgação de contas anuais, semestrais e, se aplicável, trimestrais;
Informações relativas à Assembleia Geral de Accionistas;
Informação sobre o Governo da Sociedade;
Código de Conduta de Jerónimo Martins;
Estatutos da Sociedade;
Regulamentos Internos em vigor;
Provedoria do Cliente.
O sítio disponibiliza, ainda, um formulário de contacto para pedido de informação, o
qual permite uma rápida interacção, via correio electrónico, com a Sociedade e a
integração na mailing list dos destinatários da informação periodicamente enviada.
As principais coordenadas de acesso ao Gabinete são as seguintes:
Morada: Rua Actor António Silva, n.º 7, 14.º andar, 1600-404, Lisboa
Telefone: +351 21 752 61 05
Fax: +351 21 752 61 65
E-mail: [email protected]
É também da responsabilidade do Gabinete, a coordenação da elaboração do Relatório
e Contas, que se reconhece como um documento fundamental de comunicação com o
mercado financeiro. Nele, o Gabinete zela pela transparência e abrangência da
informação publicada em relação às várias áreas de negócio de Jerónimo Martins,
procurando transmitir, de forma clara, completa e consistente, a evolução da realidade
das diversas actividades ao longo do ano.
O esforço de toda a equipa de Jerónimo Martins na elaboração deste documento valeu
ao Grupo, pela segunda vez, o prémio de melhor Relatório e Contas, na categoria de
Sociedades Não Financeiras, atribuído na cerimónia de Investor Relations Awards ’07,
organizada pela Deloitte em parceria com os jornais Semanário Económico e Diário
Económico.
2.9. Comissão de Vencimentos
A Assembleia Geral Anual de 2007 elegeu uma Comissão de Vencimentos, constituída
pelos Accionistas Eng. António Sousa Gomes, Dr. José Queirós Lopes Raimundo e Dr.
Arlindo do Amaral, nenhum dos quais sendo Membro do Órgão de Administração da
Sociedade ou tendo cônjuge, parentes ou afins nessas circunstâncias. Foi delegada
nesta Comissão, de acordo com o legalmente disposto, a determinação da retribuição
dos Membros do Conselho de Administração. Durante o ano de 2007, a Comissão de
Vencimentos reuniu uma vez.
2.10. Montante de Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo
Relativamente a 2007, o total de remunerações pagas ao Auditor Externo foi de
936.690 euros, excluindo as despesas referentes a deslocações e outros custos
suportados directamente pelas Companhias do Grupo.
56
Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma:

Serviços de revisão legal de contas: 70%;
Outros serviços que não de revisão legal de contas e auditoria externa: 30%.
Os serviços que não de revisão legal de contas, no montante total de 276.786 euros,
dizem respeito ao acesso a uma base de dados fiscais, apoio a processos de
reorganização interna e aquisições de negócios, assessoria técnica em projecto de
conversão de normativo contabilístico e à certificação de contas de subsidiárias no
âmbito de relações comerciais com terceiros. Todos estes serviços são completamente
laterais ao trabalho dos auditores e foram prestados por funcionários que não
participaram em qualquer trabalho de auditoria no Grupo.
57
3. EXERCÍCIO DE DIREITO DE VOTO E REPRESENTAÇÃO DE
ACCIONISTAS
3.1. Regras Estatutárias sobre o Exercício de Direito de Voto
O direito de voto por representação e a forma como tal direito deve ser exercido
encontram-se plenamente assegurados, de acordo com a lei e os estatutos, nos
termos constantes das respectivas convocatórias, estando a Sociedade activamente
empenhada em fomentar o exercício do direito de voto dos Accionistas,
designadamente através do voto por correspondência.
A Sociedade disponibiliza a informação adequada para que o Accionista Representado
possa dar instruções de sentido de voto, nomeadamente, facultando as propostas que
serão presentes à Assembleia Geral, dentro dos prazos legais. Desde 2003 que a
informação preparatória das Assembleias Gerais é igualmente disponibilizada no sítio
institucional do Grupo.
Os Accionistas podem, ainda, fazer-se representar nas reuniões da Assembleia Geral
por um membro do Conselho de Administração da Sociedade ou outro Accionista.
Tratando-se de pessoa singular, pode fazer-se representar por cônjuge, ascendente ou
descendente, ou, tratando-se de pessoa colectiva, por quem para o efeito for
designado. Os instrumentos de representação de Accionistas deverão ser dirigidos ao
Presidente da Mesa - indicando nome, domicílio do representante e data da reunião - e
entregues até ao início dos trabalhos.
3.1.1. Voto por Correspondência
A Sociedade tem instituído o exercício do direito de voto por correspondência, de
acordo com o modelo expresso nas últimas convocatórias, o qual visa,
simultaneamente, assegurar a facilidade do voto e a segurança no procedimento.
Desde 2004, a Sociedade disponibiliza aos Accionistas boletins de voto, por forma a
facilitar o exercício deste direito.
3.1.2. Voto por Meios Electrónicos
A Sociedade, reconhecendo que a utilização das novas tecnologias potencia o exercício
dos direitos dos Accionistas, adopta, desde 2006, os mecanismos adequados para que
os mesmos possam votar por meios electrónicos nas Assembleias Gerais.
3.2. Antecedência Exigida para Depósito ou Bloqueio de Acções
De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da
Assembleia Geral os Accionistas com direito a voto que, até cinco dias úteis antes da
realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta
de valores mobiliários ou depositadas nos cofres da Sociedade ou de instituições de
crédito, comprovando o depósito, neste último caso, por carta emitida pela instituição
depositária que dê entrada na sede da Sociedade no mesmo prazo de cinco dias úteis.
A presença na Assembleia Geral não se encontra condicionada à detenção de um
número mínimo de acções.
58
3.3. Prazo para
Correspondência
Recepção
da
Declaração
de
Voto
por
Sendo os seus estatutos omissos nesta matéria, a Sociedade fixou em 48 horas antes
da realização da Assembleia Geral, o prazo para a recepção do voto por
correspondência, acolhendo e, de certa forma, indo mais longe do que o disposto na
Recomendação da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre esta matéria.
3.4. Número de Acções a que Corresponde Um Voto
De acordo com os estatutos da Sociedade, alterados em 2007, a cada acção
corresponde um voto.
59
4. REGRAS SOCIETÁRIAS
4.1. Código de Conduta e Regulamentos Internos
A Sociedade rege-se pelo cumprimento da legislação em vigor e das regras de
comportamento próprias da sua actividade, adoptando códigos de conduta e
regulamentos internos sempre que as matérias em causa o justifiquem.
Jerónimo Martins sempre se pautou por uma cultura de absoluto respeito pelas regras
de boa conduta na gestão de conflitos de interesses, incompatibilidades,
confidencialidade, e pela garantia de não utilização de informação privilegiada por
parte dos Membros do Órgão de Administração e restantes quadros. Neste sentido, a
Sociedade mantém uma lista dos colaboradores com acesso a este tipo de informação,
a qual é actualizada de acordo com as circunstâncias.
Ainda que os instrumentos existentes e a prática se tenham mostrado adequados para
regulamentar estas matérias, entendeu-se ser necessário codificar as regras
existentes relativas às matérias supra enunciadas, bem como a outras que, pela sua
natureza, dizem particularmente respeito às actividades das Sociedades do Grupo,
com o objectivo de formalizar compromissos que exijam de todos os membros do
Grupo um elevado padrão de conduta e constituam uma ferramenta de optimização da
gestão.
Neste sentido, e para além do Código de Conduta vigente, encontram-se actualmente
em vigor, Regulamentos para o Conselho de Administração, Comissão Executiva,
Comissão de Auditoria, Comissão de Ética e Comissão de Controlo Interno, os quais
regulam as competências e o funcionamento dos referidos órgãos, bem como um
Regulamento sobre Transacção de Títulos da Sociedade, aplicável aos Administradores
e quadros do Grupo.
Estes Códigos e Regulamentos podem ser consultados no sítio institucional do Grupo,
em www.jeronimomartins.com, ou solicitados ao Gabinete de Relações com
Investidores.
4.2. Procedimentos Internos
Actividade da Sociedade
para
Controlo
do
Risco
na
Esta matéria encontra-se desenvolvida em ponto anterior deste capítulo.
4.3. Medidas Susceptíveis de Interferir com Ofertas Públicas de
Aquisição
Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a Accionistas ou previstos
limites ao exercício do direito de voto. O Conselho de Administração desconhece a
existência de acordos parassociais. Não existem acordos entre a Sociedade e os
titulares dos órgãos de administração ou trabalhadores que prevejam indemnizações
em sequência de Oferta Pública de Aquisição. Na medida em que lidera um grupo que
integra diversas parcerias com grupos nacionais e internacionais, admite-se ser
possível entender que certas disposições dos contrato de joint venture celebrados
neste âmbito possam incorporar disposições de mudança de controlo societário,
entendendo o Conselho de Administração que a sua divulgação seria prejudicial ao
interesse da Sociedade e dos Accionistas.
60
5. ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO
5.1. Caracterização do Órgão de Administração
O Conselho de Administração da Sociedade é composto, desde a sua eleição na
Assembleia Geral de 30 de Março de 2007, por nove Membros, dos quais três são
Administradores Executivos – Dr. Luís Palha da Silva, Sr. Pedro Soares dos Santos e
Dr. José Soares dos Santos – e seis são Administradores Não-Executivos – Sr. Elísio
Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração), Prof.
António Borges, Dr. Rui Patrício, Dr. Hans Eggerstedt, Dr. Artur Santos Silva e o Dr.
Nicolaas Pronk. O número de acções da Sociedade de que são titulares encontra-se
referido no ponto relativo ao Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão.
Embora, de acordo com os princípios pelos quais a Sociedade se rege, todos os
Administradores respondam perante todos os Accionistas por igual, a independência
da actuação do Conselho de Administração face a estes é ainda reforçada pela
existência de Administradores Independentes.
São considerados Administradores Independentes, de acordo com o disposto na Lei,
os Administradores António Borges, Rui Patrício, Artur Santos Silva e Hans Eggerstedt.
Os Membros do Órgão de Administração desempenham também funções em outras
Sociedades, a saber:
Membro do Conselho Superior do Banco Comercial Português, S.A.
Administrador da Sindcom – Sociedade de Investimento na Indústria e Comércio,
SGPS, S.A.
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Luís Palha da Silva
Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.*
Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Administrador da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.*
Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da João Gomes Camacho, S.A.*
Gerente da Desimo - Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.*
Gerente da EVA - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*
Gerente da Friedman - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*
Gerente da Hermes - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*
Gerente da Idole - Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda.*
Gerente da PSQ - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. *
Administrador da Fima - Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Victor Guedes Indústria e Comércio, S.A.*
Administrador da Indústrias Lever Portuguesa, S.A.*
Administrador da Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A. *
Gerente da Unilever Jerónimo Martins, Lda. *
Pedro Soares dos Santos
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
S.A.
Administrador
Administrador
da
da
da
da
da
Jerónimo Martins Serviços, S.A.*
Imocash - Imobiliário de Distribuição, S.A.*
Recheio Cash & Carry, S.A.*
Recheio, SGPS, S.A.*
Sindcom - Sociedade de Investimento na Indústria e Comércio, SGPS,
da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.*
da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.*
61
Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da Larantigo - Sociedade de Construções, S.A.*
Administrador da João Gomes Camacho, S.A.*
Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.*
Administrador da Feira Nova - Hipermercados, S.A.*
Administrador da Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.*
Administrador da Gestiretalho - Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho,
S.A.*
Administrador da Supertur - Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.*
Administrador da Imoretalho - Gestão de Imóveis, S.A.*
Administrador da Cunha & Branco - Distribuição Alimentar, S.A.*
Administrador da Dantas & Vale, S.A.*
Administrador da Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A.*
Administrador da Casal de S. Pedro - Administração de Bens, S.A.*
Administrador da Masterchef, S.A. *
Administrador da Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.*
Gerente da Idole - Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda.*
Gerente da Friedman - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. *
Gerente da Hermes - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*
Gerente da Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda.*
Gerente da Simões e Freitas, Lda.*
José Soares dos Santos
Administrador da Fima - Produtos Alimentares, S.A. *
Administrador da Victor Guedes Indústria e Comércio, S.A.*
Administrador da Indústrias Lever Portuguesa, S.A. *
Administrador da Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A.*
Administrador da Sindcom - Sociedade de Investimento na Indústria e Comércio, SGPS,
S.A.
Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Gerente da Unilever Jerónimo Martins, Lda.*
Gerente da Transportadora Central do Infante, Lda.
António Borges
Presidente do Conselho Fiscal do Banco Santander de Negócios Portugal
Membro do Conselho de Administração da Heidrick & Struggles (EUA)
Membro do Conselho de Administração da CNP Assurances (França)
Membro do Conselho de Administração da SCOR (França)
Membro do Conselho de Administração de Caixa Seguros (Brasil)
Rui Patrício
Membro do
Membro do
Membro do
Membro do
Membro do
Membro do
Presidente
Portuguesa
Conselho de Administração da Monteiro Aranha, S.A. (Brasil)
Conselho de Administração da Monteiro Aranha Participações, S.A. (Brasil)
Conselho de Administração da Owens-Illinois do Brasil
Conselho de Administração da Klablin S.A. (Brasil)
Conselho de Administração da Espírito Santo International Holding
Conselho de Administração da Vivo Participações (Brasil)
do Conselho de Administração da Sociedade de Electricidade Industrial
S.A.
Hans Eggerstedt
Membro do Supervisory Board da Unilever Deutschland Gmbh (Alemanha)
Administrador Não-Executivo da Colt Telecom Group, Plc. (Reino Unido)
Membro do Advisory Board da Amsterdam Institute of Finance (Holanda)
Artur Santos Silva
Presidente do Conselho de Administração do Banco BPI, S.A.
Presidente do Conselho de Administração do Banco Português de Investimento, S.A.
Membro do Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian
* Sociedades que integram o Grupo Jerónimo Martins.
62
Membro do Conselho de Administração da Sindcom - Sociedade de Investimento na
Indústria e Comércio, SGPS, S.A.
Presidente da Direcção da Cotec Portugal - Associação Empresarial para a Inovação
Nicolaas Pronk
Membro do Conselho de Administração da Heerema Holding Construction, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Offshore Construction Group, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Fabrication Group, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Group, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering & Project Services, Inc.
Membro do Conselho de Administração da 360 Family Equity Services S.A.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment I, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment II, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment III, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Infrastructure, Inc.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment I Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment II Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment III Ltd.
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys Investment IV Ltd.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Holding Services (Antilles) N.V.
Membro do Conselho de Administração da Antillian Holding Company N.V.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Bouw- & Infrastructure N.V.
Membro do Conselho de Administração da Aquamondo Insurance N.V.
Membro do Conselho de Administração da HMC Holding Denmark ApS
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Holding Denmark ApS
Membro do Conselho de Administração da HEPS US, Inc.
Membro do Conselho de Administração da Heerema EPS1, LLC
Membro do Conselho de Administração da Heerema EPS2, LLC
Membro do Conselho de Administração da Aquamondo Insurance Company Ltd
Membro do Conselho de Administração da RegEnersys (Bermuda) Ltd
Membro do Conselho de Administração da Heerema Fabrication Finance (Luxembourg)
S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heavy Transport Finance (Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Transport Finance (Luxembourg)
S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Marine Contractors Finance
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Group Services S.A.
Membro do Conselho de Administração da Asteck S.A.
Membro do Conselho de Administração da Heerema Engineering and Project Services
(Luxembourg) S.A.
Membro do Conselho de Administração da 360 Family Equity S.A.
O actual Presidente do Conselho de Administração, Elísio Alexandre Soares dos
Santos, começou a sua carreira profissional em 1957, ingressando na Unilever. De
1964 a 1967, assumiu funções de Director de Marketing da Unilever Brasil. Em 1968,
entra para o Conselho de Administração de Jerónimo Martins como AdministradorDelegado, cargo que acumulou com o de Representante de Jerónimo Martins na jointventure com a Unilever. É Presidente do Grupo desde Fevereiro de 1996 e o seu actual
mandato termina em 2009.
Luís Palha da Silva, Presidente da Comissão Executiva, é licenciado em Gestão de
Empresas pela Universidade Católica Portuguesa e em Economia pelo Instituto
Superior de Economia e Gestão. Foi Assistente na Universidade Católica, entre 1985 e
1992. De 1987 em diante, assume funções de administração em diversas Sociedades,
entre as quais a Covina, SEFIS, EGF, CELBI, SOGEFI e IPE. Foi Secretário de Estado
do Comércio, entre 1992 e 1995, e Administrador da Cimpor, entre 1998 e 2001. É
63
Administrador Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001 e Presidente da
Comissão Executiva desde 2004. O seu actual mandato termina em 2009.
O Administrador Executivo Pedro Soares dos Santos ingressou, em 1983, na Direcção
de Operações do Pingo Doce. Em 1985, integrou o Departamento de Vendas e
Marketing da Iglo/Unilever e, cinco anos mais tarde, assume funções como Director
Adjunto das Operações Recheio. Em 1995, é nomeado Director-Geral desta
Companhia. Entre 1999 e 2000, assume a responsabilidade pelas operações na
Polónia e Brasil. Em 2001, passa também a ser responsável pelas operações da área
de Distribuição em Portugal. É Administrador Executivo da Jerónimo Martins SGPS,
S.A. desde 31 de Março de 1995. O seu actual mandato termina em 2009.
O Administrador Executivo José Soares dos Santos, licenciado em Biologia pela
Universidade Clássica de Lisboa, ingressou em 1985 no Svea Lab AB, na Suécia,
passando, em Março de 1987, a trabalhar para o Laboratório Url Colwort. Em 1988,
integra o Departamento de Recursos Humanos da FimaVG – Distribuição de Produtos
Alimentares, Lda. e, em 1990, é nomeado Chefe de Produto. Entre 1992 e 1995,
trabalha para a Broke Bond Foods. É Administrador Executivo da Jerónimo Martins,
SGPS, S.A. entre 31 de Março de 1995 e 29 de Junho de 2001 e, actualmente, desde
15 de Abril de 2004. O seu presente mandato termina em 2009.
António Borges é licenciado em Economia pela Universidade Técnica de Lisboa e
doutorado em Economia pela Stanford University, tendo ingressado no INSEAD em
1980. Em 1990, foi nomeado Vice-Governador do Banco de Portugal e, em 1995,
Dean do INSEAD, sendo igualmente Professor na Universidade Católica, na Standford
University e Consultor do Departamento de Tesouro dos Estados Unidos, da OCDE e
do Governo Português. Assumiu diversos cargos de administração, entre os quais no
Citibank Portugal, Petrogal, Vista Alegre, Paribas e Sonae. É Vice-Presidente da
Goldman Sachs desde 2000. É Administrador Não-Executivo da Sociedade desde 29 de
Junho de 2001 e o seu actual mandato termina em 2009.
Hans Eggerstedt é licenciado em Economia pela Universidade de Hamburgo e
ingressou, em 1964, na Unilever, onde desenvolveu toda a sua carreira. Entre outros
cargos, foi Director de Operações de Retalho e de Gelados e Congelados na Alemanha,
Presidente e CEO da Unilever Turquia, Director Regional para a Europa Central e de
Leste, Director Financeiro e de Informação e Tecnologia da Unilever. É nomeado para
o Conselho de Administração da Unilever N.V. e Unilever PLC em 1985, cargo que
manteve até 1999. É Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.
desde 29 de Junho de 2001 e o seu actual mandato termina em 2009.
Rui Patrício é licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de
Lisboa, onde foi Assistente entre 1958 e 1963. Em 1970, foi nomeado Sub-Secretário
de Estado do Fomento Ultramarino. Foi Vice-Presidente do Grupo Monteiro Aranha,
entre 1976 e 1991, assumindo, a partir daí, funções de administração em diversas
empresas brasileiras, entre as quais a Monteiro Aranha, a Masa-Alsthom, a Hochtief, a
Ericsson, a Telesp Celular, a Axa Seguros. Foi também Consultor do Grupo Espírito
Santo. É Administrador Não-Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001 e o
seu actual mandato termina em 2009.
Artur Santos Silva é licenciado em Direito pela Universidade de Coimbra. Foi Director
do Banco Português do Atlântico, entre 1968 e 1975, e Secretário de Estado do
Tesouro, entre 1975 e 1976. Entre 1977 e 1978, desempenha funções de ViceGovernador do Banco de Portugal. É Presidente do Grupo BPI desde 1981, Membro do
Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian desde 2002, Membro do
Conselho Consultivo do Plano Tecnológico Nacional, Membro do Conselho Consultivo
64
da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários e Administrador Não-Executivo da
Sociedade desde 15 de Abril de 2004, terminando o seu actual mandato em 2009.
Nicolaas Pronk é de nacionalidade holandesa e tem formação superior em Finanças,
Auditoria, e Tecnologia de Informação. Entre 1981 e 1989, trabalhou para a KPMG na
área de Auditoria Financeira em Sociedades holandesas e estrangeiras. Em 1989,
integra o Grupo Heerema, fundando o Departamento de Auditoria Interna e, desde
então, desempenhado diversas funções no Grupo, tendo sido responsável por várias
aquisições e desinvestimentos, definido o Governo da Sociedade e implementado o
EVA. Desde 1999 que é o Administrador Financeiro do Grupo Heerema, com os
pelouros Financeiro, Tesouraria, Governo da Sociedade, Seguros e Fiscal, reportando
ao respectivo Presidente. Cumpre o seu primeiro mandato como Administrador NãoExecutivo da Sociedade, o qual terminará em 2009.
5.2. Comissão Executiva
A Comissão Executiva da Sociedade tem como objectivo fundamental coadjuvar o
Conselho de Administração no exercício das suas funções de gestão. Enquanto órgão
delegado do Conselho de Administração, cabe à Comissão Executiva, de acordo com o
respectivo regulamento, o exercício das seguintes funções:

Controlo da implementação, pelas Companhias do Grupo, da orientação
estratégica e das políticas definidas pelo Conselho de Administração;
Controlo financeiro e contabilístico do Grupo e das Companhias que o
integram;
Coordenação superior das actividades operacionais a cargo das diversas
Companhias do Grupo, integradas ou não em áreas de negócio;
Acompanhamento de novos negócios, durante a sua fase de lançamento e
enquanto as respectivas Companhias não são integradas numa área de
negócio;
Implementação da política de gestão de pessoal definida para os Quadros
superiores de todo o Grupo.
A Comissão Executiva reúne na sede da Sociedade, ou em qualquer outro local,
cabendo ao seu Presidente convocar e dirigir as reuniões, fixando os respectivos dia,
hora e ordem de trabalhos. Durante o ano de 2007, a Comissão Executiva reuniu
trinta e uma vezes.
5.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração
Nos termos dos estatutos, o Conselho de Administração é composto por um mínimo de
sete e um máximo de onze membros. Actualmente, o Conselho é composto por nove
Membros, dos quais três são Executivos e seis são Não-Executivos.
A existência de Administradores Independentes e de Administradores Não-Executivos
no Conselho de Administração permite a integração de competências diversificadas e o
enriquecimento da gestão da Sociedade, reflectindo a preocupação e o interesse de
reunir um vasto conjunto de competências técnicas, redes de contactos e ligações com
entidades nacionais e internacionais, que permitam optimizar a gestão do Grupo,
numa óptica de criação de valor para os seus Accionistas.
A opção por este modelo representa um esforço adicional, com vista a assegurar uma
adequada defesa dos interesses de todos estes Accionistas. Ainda neste sentido, e
65
desde a eleição do Conselho de Administração para o triénio precedente, verificou-se
um reforço do número de Administradores Independentes, que, presentemente,
totalizam quatro dos nove Administradores. Também no âmbito do aprofundamento
das práticas de Governo da Sociedade, mantém-se a separação entre a Presidência do
Conselho de Administração (a cargo do Sr. Elísio Alexandre Soares dos Santos) e a
Presidência da Comissão Executiva (a cargo do Dr. Luís Palha da Silva).
O Conselho de Administração reúne, pelo menos, quatro vezes por ano, podendo
qualquer Administrador fazer-se representar nas reuniões de Conselho por outro
Administrador, mediante carta dirigida ao Presidente.
Fora dos casos em que se disponha de outro modo, as deliberações serão tomadas por
maioria de votos dos administradores presentes ou representados e dos que votem
por correspondência, tendo o Presidente, em caso de empate, voto de qualidade.
As competências do Conselho de Administração encontram-se descritas no artigo 13º
do Pacto Social. Encontram-se vedadas à Comissão Executiva as matérias a que se
refere o n.º 4 do artigo 407º do Código das Sociedades Comerciais. Qualquer aumento
de capital carece de deliberação prévia da Assembleia Geral.
O Conselho de Administração, através de regulamento próprio, delegou na Comissão
Executiva diversas competências, tais como, a gestão dos negócios sociais no âmbito
da gestão corrente da Sociedade, incluindo a aprovação dos planos de expansão, a
representação da Sociedade e a gestão financeira do Grupo, entre outras.
Contudo, o Conselho de Administração exerce um controlo efectivo na orientação da
vida societária, procurando sempre informar-se devidamente e assegurando a
supervisão da gestão da Sociedade. Para este efeito, reúne regularmente, tendo
realizado sete reuniões em 2007.
Neste contexto, encontram-se à disposição do Conselho de Administração as actas das
reuniões da Comissão Executiva, nas quais estão registadas as matérias aí discutidas
e as decisões tomadas. Em cada reunião do Conselho de Administração, a Comissão
Executiva apresenta informação relativa à actividade desenvolvida pela Sociedade
desde a última reunião, disponibilizando-se para prestar os esclarecimentos
complementares que os Administradores Não-Executivos entendam necessários.
5.4. Política de Remuneração do Órgão de Administração
Nos termos das suas competências, a Comissão de Vencimentos estabeleceu os
parâmetros de remuneração da Comissão Executiva com base numa componente fixa
e outra variável, com o objectivo de a tornar competitiva em termos de mercado e de
servir de elemento motivador de um elevado desempenho individual e colectivo, que
permita estabelecer e atingir objectivos ambiciosos de acelerado crescimento e
adequada remuneração do Accionista.
A componente variável é aprovada anualmente pela Comissão de Vencimentos que
terá em conta o contributo da Comissão Executiva para a evolução dos negócios (EVA)
e da cotação das acções da Sociedade no exercício do ano anterior. A Comissão de
Vencimentos, dentro destas linhas de orientação, define as normas para a atribuição
de prémios de desempenho aos Administradores Executivos, a fixar sob proposta do
Presidente do Conselho de Administração, atendendo ao grau de realização de
objectivos individuais e de negócio.
66
Não existe qualquer tipo de acordo ou política definida quanto aos termos de
eventuais compensações a pagar a Administradores da Sociedade em caso de
destituição ou cessão do contrato, situação que nunca ocorreu.
5.5. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração
A remuneração auferida pelos Membros do Órgão de Administração durante o
exercício de 2007 totalizou 2.703.862,12 euros, tendo os Administradores Executivos
auferido 1.833.604,92 euros (1.324.728,12 euros relativos à parte fixa e 508.876,80
euros relativos à parte variável) e os Administradores Não-Executivos 870.257,20
euros (como remuneração fixa).
Os critérios que presidiram à atribuição da remuneração variável aos titulares do
órgão de Administração foram os enunciados no ponto anterior do presente capítulo.
Em termos concretos, a Comissão de Vencimentos deliberou a atribuição dos prémios
supra referidos, invocando os resultados obtidos, a evolução da cotação das acções, o
trabalho desenvolvido durante o exercício, o sucesso dos projectos desenvolvidos
atendendo a objectivos previamente definidos, e os critérios aplicados na atribuição de
remuneração variável aos restantes Quadros.
Não existe qualquer tipo de plano de atribuição de acções ou opções de aquisição de
acções aos Administradores. Da mesma forma, não houve qualquer remuneração paga
sob forma de participação nos lucros, nem tão-pouco qualquer indemnização paga a
ex-administradores, executivos ou não, relativamente à cessação das suas funções,
não existindo nenhuma dívida relacionada com esta matéria. Os Administradores do
Grupo não receberam de qualquer outra Sociedade em relação de domínio ou de
Grupo quaisquer outros montantes, seja a que título for, para além dos referidos neste
capítulo.
Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do
Regulamento em vigor, têm direito a Complemento de Reforma os Administradores
que, à data da reforma, cumulativamente: (i) tenham mais de 60 anos, (ii) exerçam
funções executivas, e (iii) desempenhem cargos de Administrador há mais de dez
anos.
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma.
Trata-se de um Plano de Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado
previamente o valor da contribuição, variando o valor dos benefícios em função dos
rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de
contribuição da empresa e da contribuição inicial.
São considerados Participantes do Plano os Administradores Executivos da Sociedade,
sendo que, aqueles que optarem pelo presente Plano de Pensões, deixarão de estar
em condições de elegibilidade relativamente ao Plano de Complemento de Reforma,
renunciando expressa e irrevogavelmente a este.
A data de reforma é definida como o próprio dia ou o dia 1 (um) do mês seguinte
àquele em que o Participante complete a idade normal de reforma, conforme
estabelecido no Regime Geral da Segurança Social (actualmente, 65 anos de idade).
Um Participante será considerado em estado de invalidez total e permanente, se for
reconhecido como tal pela Segurança Social Portuguesa.
O salário pensionável é o salário base ilíquido mensal multiplicado por 14 e dividido
por 12. A este valor mensal fixo acresce, no final de cada ano civil, um valor variável
constituído por todos os valores auferidos a título de remuneração variável. O referido
67
montante anual deste valor variável é, para este efeito, no máximo, 20% do salário
base ilíquido mensal relativo ao último mês desse ano, multiplicado por 14.
5.6. Política de Comunicações de Irregularidades Alegadamente
Ocorridas no Seio da Sociedade
Desde 2004 que a Comissão de Ética de Jerónimo Martins fez implementar um sistema
de comunicação bottom-up, que garante a possibilidade de todos os colaboradores, a
todos os níveis, acederem aos canais que permitem fazer chegar, aos destinatários
reconhecidos pelo Grupo, informação sobre eventuais irregularidades ocorridas no seio
do mesmo, bem como quaisquer outros comentários ou sugestões que entendam
fazer, em particular no que diz respeito ao cumprimento dos manuais de procedimento
instituídos, especialmente do Código de Ética.
Com este instrumento ficaram clarificadas as linhas de orientação sobre temáticas tão
diversas como o cumprimento da legislação vigente, o respeito pelos princípios da não
discriminação e da igualdade de oportunidades, as preocupações ambientais, a
transparência nas negociações e a integridade nas relações com fornecedores, clientes
e entidades oficiais, entre outras.
A Comissão de Ética fez divulgar, junto de todos os colaboradores do Grupo, os meios
ao dispor destes para que, se necessário, comuniquem com a Comissão, dado que tal
é facilitado através: (i) do envio de carta de remessa livre ou (ii) da utilização de
correio electrónico interno ou externo com endereço dedicado. Os interessados
poderão ainda solicitar, ao respectivo Director-Geral ou ao Director Funcional, os
esclarecimentos necessários sobre as normas em vigor e a sua aplicação ou daremlhes conhecimento de qualquer situação que as possa pôr em causa.
Independentemente do canal de comunicação escolhido, será assegurado o anonimato
de todos os que o pretendam.
68
III. Relatório Consolidado de Gestão
70
72
74
77
79
1.
2.
3.
4.
5.
81
6. Síntese da Actividade Consolidada do Ano
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
81
84
86
87
88
90
91
7.
8.
106
108
109
109
113
114
114
114
114
Vendas Consolidadas
Resultados Operacionais
Resultado Líquido
Balanço
Jerónimo Martins no Mercado de Acções
Desempenho Financeiro 2003-2007
Distribuição Alimentar - Portugal
7.1. Pingo Doce
7.2. Feira Nova
7.3. Recheio
7.4. Madeira
7.5. Direcções Funcionais da Distribuição Alimentar em Portugal
91
93
96
99
101
106
Factos Relevantes do Ano
Enquadramento Macro-económico Internacional
Enquadramento Sectorial Internacional
Portugal
Polónia
Distribuição Alimentar – Polónia
8.1.
8.2.
9.
Biedronka
Apteka Na Zdrowie
Indústria
9.1.
Unilever Jerónimo Martins
10. Jerónimo Martins Distribuição
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
PGJM
Hussel
Caterplus
Jerónimo Martins Restauração & Serviços
116
116
116
117
11. Simplificação de Processos de Gestão Interna
11.1. Distribuição Portugal
11.2. Distribuição Polónia
11.3. Indústria
118
118
119
12. Programa de Investimentos do Grupo
12.1. Investimentos
12.2. Desinvestimentos
121
121
125
127
129
13.1. Perspectivas Internacionais
13.2. Perspectivas para o Mercado Português
13.3. Perspectivas para o Mercado Polaco
13.4. Perspectivas para o Negócio do Grupo
133
14. Factos Subsequentes
134
135
16. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão
R&C’07 – Relatório Consolidado de Gestão
1. FACTOS RELEVANTES DO ANO
Actividade Operacional
Janeiro
Fusão das Companhias FimaVG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda.,
LeverElida - Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda., IgloOlá Distribuição de Gelados e Ultracongelados, Lda. e Unilever Bestfoods Portugal Produtos Alimentares, Sociedade Unipessoal, Lda., passando a nova empresa,
Unilever Jerónimo Martins, Lda., a ser detida em 45% por Jerónimo Martins.
Fevereiro
Abertura de lojas Pingo Doce em Canidelo e Évora;
Abertura do posto de combustível na loja Feira Nova de Penafiel;
Atribuição do prémio de Empresa de Retalho do ano 2006 na Polónia à JM
Dystrybucja, pela Gazeta Finansowa.
Março
Abertura
Abertura
Abertura
Abertura
de
de
do
de
lojas Pingo Doce em S. Gens, Prior Velho, Tágide Park e Guimarães;
lojas Feira Nova em Fafe e Monção;
posto de combustível na loja Feira Nova de Aveiro;
um novo centro de distribuição na Azambuja.
Abril
Abertura de loja Pingo Doce em Castelo da Maia.
Maio
Renominalização (stock split) do capital social de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.,
através da divisão de cada uma das acções com o valor nominal de cinco euros,
em cinco novas acções com o valor nominal de um euro, representativas do capital
social existente;
Abertura de lojas Pingo Doce em S. João da Madeira e Estarreja;
Abertura de loja Feira Nova em Almeirim.
Junho
Cessação da representação da Calvin Klein pela Jerónimo Martins Distribuição de
Produtos de Consumo;
Acordo de princípio para colaboração com o Grupo Martifer na prestação de
serviços de gestão e fornecimento dos postos de abastecimento de combustível;
Abertura de lojas Pingo Doce em Benavente e Oliveira de Frades;
Abertura do posto de combustível na loja Feira Nova de Mirandela.
Julho
Atribuição, pela segunda vez, no Investor Relations Awards promovido pela
Deloitte, Diário Económico e Semanário Económico, do prémio de Melhor Relatório
e Contas de 2006 na categoria de Empresas não financeiras;
Certificação do Pingo Doce no "Desenvolvimento de Marcas Próprias e
Acompanhamento de Produto/Fornecedor" no âmbito da ISO 9001/2000,
concedida às marcas "Pingo Doce, UltraPro, ActivPet, B.Sensy, Skino e Essentya";
Certificação do Recheio no "Desenvolvimento de Marcas Próprias e
Acompanhamento de Produto/Fornecedor" no âmbito da ISO 9001/2000,
concedida à marca "MasterChef";
Abertura de lojas Pingo Doce em S. Pedro de Cova, Soure e Almodovar;
Abertura de loja Feira Nova na Trofa.
70
Agosto
Jerónimo Martins Restauração & Serviços adquiriu seis cafetarias “Storia del Café”;
Abertura de lojas Pingo Doce em Castelo de Vide e Batalha;
Abertura de loja Feira Nova em Tondela.
Setembro
Inauguração da milésima loja Biedronka na Polónia;
Abertura de lojas Pingo Doce em Forte da Casa, Canidelo e Oliveira do Douro;
Reembolso antecipado de dois Empréstimos Obrigacionistas, no montante de 25
milhões de euros cada, por parte de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.;
Emissão de dois novos Empréstimos Obrigacionistas, no montante total de 70
milhões de euros, por parte de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Outubro
Abertura de loja Pingo Doce no Funchal Centrum (Madeira);
Abertura de lojas Feira Nova em Vizela e Castelo Branco.
Novembro
Abertura de lojas Pingo Doce em Santa Marta de Corroios e Sever do Vouga.
Dezembro
Vendas consolidadas de Jerónimo Martins atingem os cinco mil milhões de euros;
Celebração do acordo de aquisição das operações da Plus em Portugal e na
Polónia;
Abertura de lojas Pingo Doce em Vale de Cambra, Borba e Arcozelo;
Abertura de loja Feira Nova na Quinta do Conde;
Abertura do posto de combustível na loja Feira Nova de Torres Novas;
Accionamento da call option do Empréstimo Obrigacionista emitido em Junho de
2003, tendo sido reembolsado o montante de 115 milhões de euros, por parte de
JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.
Emissão de um Empréstimo Obrigacionista no montante de 200 milhões de euros
por parte de JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.;
Contratação de empréstimo bancário sindicado, a cinco anos, no montante de 83
milhões de euros, por parte da Sociedade Optimum Mark, no âmbito do processo
de concentração das marcas do Grupo em um único centro de competência.
71
2. ENQUADRAMENTO MACRO-ECONÓMICO INTERNACIONAL
De acordo com as projecções do Fundo Monetário Internacional (FMI) disponíveis no
final do ano, em 2007, a economia mundial cresceu cerca de 5%. O abrandamento
económico registado traduziu-se numa menor taxa de crescimento da actividade de
comércio internacional em volume, tendo esta passado de 9,2%, em 2006, para
6,6%, no ano que findou.
Se o conjunto das economias emergentes manteve um forte crescimento, na ordem
dos 8% e em linha com o ano anterior, já o conjunto das economias desenvolvidas
passou de uma taxa de crescimento económico de 2,9% para 2,5%, no período em
análise.
A economia norte-americana foi a principal responsável pelo abrandamento económico
mundial, tendo registado um crescimento bastante modesto em comparação com anos
anteriores. A deterioração do mercado habitacional e as dificuldades sentidas no
mercado hipotecário ao longo de todo o ano, e sobretudo a partir de Agosto, foram as
principais causas deste arrefecimento económico. A crise de crédito hipotecário sub
prime não só afectou a economia deste país, como alterou a percepção de risco e as
condições de acesso a financiamento à escala global. Apesar de tudo, o crescimento
desta economia manteve-se próximo de 2%, sustentado no bom desempenho das
exportações, alavancadas pela depreciação do dólar e pela manutenção dos níveis de
investimento empresarial.
Já a Zona Euro registou um crescimento de 2,5%, acima da economia norteamericana, mas os sinais de abrandamento económico fizeram-se sentir na
generalidade das economias de referência desta região. As exportações foram
pressionadas pela forte valorização do Euro mas não deixaram de se registar sinais de
aceleração do investimento, sobretudo na Alemanha, onde o investimento cresceu
mais de 2,5%. Por sua vez, as reformas estruturais visando a desregulamentação do
mercado de trabalho e o aumento da imigração contribuíram para uma evolução
favorável da taxa de desemprego na Zona Euro, de 7,9% para 6,8%.
No conjunto das economias emergentes, a China, Índia e Rússia continuaram a
destacar-se. A economia chinesa atingiu uma taxa de crescimento na ordem dos
11,5% e, segundo o FMI, foi a economia que mais contribuiu para o crescimento
mundial, o que ocorreu pela primeira vez. Também a Rússia reforçou o seu
crescimento económico para perto dos 7%. Já a Índia apresentou alguns sinais de
abrandamento, embora tivesse registado um crescimento de cerca de 9%.
A Europa Central e de Leste continuou a apresentar forte dinamismo económico mas
não deixou de seguir a tendência de abrandamento. A taxa de crescimento da região
situou-se próximo dos 6%. A procura doméstica ressentiu-se com as políticas fiscais e
monetárias mais restritivas e as exportações foram penalizadas pela conjuntura
económica internacional.
O barril de Brent bateu um novo máximo histórico no final do ano, a negociar a um
valor de 96,53 dólares/barril em consequência da crescente procura mundial e da
instabilidade política sentida em várias regiões do Globo. As commodities, sobretudo,
bens agrícolas que afectam directa e indirectamente os preços de bens essenciais
como o pão, a carne e o leite, sofreram, mais uma vez, aumentos de preço de cerca
de 30%. Tal ficou a dever-se ao efeito conjugado de factores como o aumento
continuado da procura mundial, induzido pelo forte crescimento económico dos países
emergentes; as condições climatéricas adversas em países como os Estados Unidos e
72
o Canadá, que são grandes produtores mundiais de cereais e outros bens agrícolas; e
a produção crescente de bio-combustíveis.
Ainda assim, e segundo as projecções do FMI, a inflação anual para o conjunto das
economias avançadas permaneceu contida em 2,1% e abaixo dos valores registados
em 2006. Para o conjunto das economias emergentes, o Índice de Inflação aumentou
para valores próximos dos 6%.
As políticas monetárias registadas em 2007 reflectiram o clima económico vivido ao
longo do ano. A FED reduziu as taxas de referência para 4,25% com o objectivo de
conter as fortes tendências de abrandamento económico. Por sua vez, o BCE
aumentou progressivamente as taxas de referência até 4%, em Junho, conforme
previsto. A partir de Agosto, foi obrigado a enfrentar a turbulência dos mercados
financeiros e, apesar de continuarem a existir pressões inflacionistas, decidiu manter
as taxas de juro oficiais inalteradas até ao final do ano. Também para acalmar a
volatilidade registada nos mercados financeiros, os bancos centrais optaram por
injectar liquidez no mercado em vários momentos do ano.
O Dólar sofreu desvalorizações sucessivas e a taxa EUR/USD atingiu o nível máximo
de 1,4967, o valor mais alto de sempre, sendo que o Euro encerrou o ano de 2007
com uma valorização de 11% face à moeda norte-americana. Já no início de 2008,
ocorreu mais uma desvalorização acentuada do dólar, a antecipar novos receios dos
investidores de descidas mais acentuadas na taxa de juro da FED em reacção à
escalada dos preços do petróleo e com nova queda no índice de actividade industrial
dos Estados Unidos. Os investidores começaram a vender o Dólar, de forma agressiva,
originando uma desvalorização da divisa.
A turbulência nos mercados de crédito e, consequentemente, o clima de incerteza e
volatilidade que o mercado financeiro passou a enfrentar tiveram um impacto
significativo nos mercados bolsistas de acções, tendo-se assistido à transferência do
investimento em sectores sensíveis ao consumo privado e ao crescimento económico,
para sectores mais defensivos.
Ainda assim, as bolsas europeias e norte-americana conseguiram registar valorizações
interessantes, ainda que bastante mais moderadas que no ano anterior, sustentadas
no desempenho favorável das empresas. No mercado accionista o DAX, o PSI 20, o
IBEX 35 e o S&P500 registaram valorizações de 15%, 17%, 8% e 3,5%,
respectivamente. Já os restantes mercados accionistas mundiais registaram
desvalorizações que, na generalidade dos casos, devem ser interpretadas como
ajustamentos ao clima de abrandamento económico uma vez que continuam a ter a
sua sustentabilidade suportada no crescimento económico mundial e na robustez das
empresas que apresentam balanços sólidos e são cada vez mais globais.
73
3. ENQUADRAMENTO SECTORIAL INTERNACIONAL
Em termos globais, o sector de Retalho continua a registar um crescimento muito
atractivo e a rentabilidade continua a aumentar, ultrapassado que está o período de
dificuldades que a maioria dos operadores enfrentou no final da última década e
apesar da competição internacional ser cada vez mais intensa.
O sector continua a dar sinais de muita vitalidade e de concentração crescente, não se
tendo registado alterações significativas no ranking dos maiores operadores mundiais,
a não ser o facto de a Tesco ter substituído a Metro no quarto lugar do ranking
mundial e a Ahold já não estar presente entre as vinte maiores Companhias, na
sequência do profundo processo de reestruturação de portefólio que tem vindo a
implementar nos últimos anos. Por sua vez, a dinâmica de crescimento em mercados
como a Rússia e a China faz com que vários operadores locais apareçam no ranking
mundial dos 250 maiores retalhistas a nível mundial, com destaque para o operador
russo X5 Retail e para o operador chinês Bailian.
Internacionalização
A internacionalização continua a captar o interesse dos operadores e o elevado
dinamismo económico dos mercados emergentes, nomeadamente da Europa de Leste,
China, Rússia e Índia, faz com que estas geografias continuem a ser destinos
preferenciais nos planos de expansão a nível internacional.
Em 2007, os vários operadores presentes na Europa de Leste continuaram a reforçar a
sua posição de mercado naquela região. A Tesco avançou na Eslováquia e a Lidl
entrou na Eslovénia e na Croácia.
Na Roménia e na Bulgária, dois países que aderiram recentemente à União Europeia,
os operadores continuaram a reforçar a sua presença no mercado. O Carrefour
acrescentou ao seu negócio na Roménia o formato de supermercados e anunciou a
entrada na Bulgária em 2008. A Auchan continuou a reforçar a sua presença na
Roménia, bem como a Schwarz que está presente nas duas geografias com o formato
Kaufland.
Na Rússia, o Carrefour anunciou que vai abrir em breve a primeira loja e a Wal-Mart
revelou igualmente a intenção de entrada no mercado, mas ainda sem data agendada.
Já o Grupo Schwarz anunciou que está a estudar o mercado e poderá avançar com a
insígnia Kaufland.
Na Ucrânia, registou-se a entrada do primeiro operador internacional - a Auchan - e
surgiram notícias acerca do interesse de outros operadores internacionais, incluindo
russos, em entrar neste mercado.
Com uma presença ainda algo incipiente na Europa Central e de Leste, a Aldi avançou,
em 2007, na Croácia, criou uma empresa na República Checa e agendou o seu plano
de entrada na Polónia, Hungria e Grécia para 2008.
Nos mercados asiáticos, observa-se que os maiores operadores mundiais de retalho
estão a tomar posições. Em 2007, a Wal Mart entrou no mercado indiano através de
uma joint venture e anunciou que planeia entrar no mercado chinês através da
aquisição de uma participação numa cadeia local. O Carrefour revelou a intenção de
entrar no mercado chinês, tendo igualmente informado sobre as suas perspectivas
para o mercado indiano. Também a Tesco anunciou que pode vir a entrar, em 2008,
74
no mercado indiano, com o formato cash & carry em regime de franchise, com uma
cadeia local.
Em 2007, registaram-se também alguns movimentos de internacionalização em
mercados desenvolvidos. A norte-americana Whole Foods abriu a primeira loja em
Inglaterra, enquanto que a inglesa Tesco entrou nos Estados Unidos com um novo
conceito de loja sob a insígnia Fresh & Easy.
Consolidação de Mercados
O ano de 2007 foi, ainda, muito rico em operações de fusão e aquisição.
A notícia mais relevante veio da Alemanha, com a Tengelmann a decidir vender todos
os seus activos de retalho alimentar. Foi na sequência desta decisão que, no final do
ano, vendeu o negócio em Portugal e na Polónia ao Grupo Jerónimo Martins. Em
Espanha o negócio foi vendido ao Grupo Carrefour, na Grécia à Delhaize e na
Alemanha a Tengelmann acordou uma joint venture 70/30 com a Edeka. No ínicio de
2008, estava ainda em curso a operação de venda na Áustria, na República Checa,
Hungria e Roménia.
Paralelamente, a Migros Turk colocou à venda o seu negócio na Rússia e na Turquia,
tendo apenas concretizado, durante o ano de 2007, a venda de 14 hipermercados ao
Grupo Auchan, na Rússia.
Vários operadores continuam, ainda, a reformular a sua presença geográfica. O
Carrefour concretizou a saída da Eslováquia e da República Checa e vendeu os
hipermercados em Portugal. Já a Ahold concretizou a saída da Polónia com a venda
dos seus activos ao Carrefour e vendeu parte do seu negócio nos Estados Unidos,
através da alienação dos hipermercados Tops Market à Morgan Stanley Private Equity.
O Casino abandonou o mercado polaco com a venda do Leader Price à Tesco e da
cadeia de hipermercados Geant à Metro, tendo igualmente vendido a cadeia Smart &
Final nos Estados Unidos.
Também em 2007, várias geografias sofreram processos de consolidação entre
operadores locais. Na Rússia, o crescimento das maiores cadeias domésticas de
retalho tem sido feito através da expansão orgânica, a par de operações de aquisição
de pequenos operadores locais. São disso exemplo a aquisição das cadeia Korzinka
(22 lojas) e Strana Gerkulesia (29 lojas) pela X5 Retail. Em Espanha, a cadeia de
supermercados Caprabo vendeu 75% do seu capital à Eroski e, na Alemanha, a Rewe
adquiriu 133 lojas da cadeia Edeka.
Novos Conceitos
O mercado espanhol foi ainda palco de novos conceitos de proximidade desenvolvidos
pelos operadores de hipermercados. O Carrefour lançou o Carrefour City e o Dia
Market, enquanto que o Auchan lançou o Simply Market. Também a Lidl abriu, em
Espanha, a sua primeira loja com 3.000 metros quadrados. Já a Aldi inaugurou em
Manchester uma loja que apresenta uma evolução clara do conceito - com um enfoque
nos frescos, e a Tesco levou para os Estados Unidos a Fresh & Easy - apostando em
frescos e alimentação saudável a preços baixos.
Depois de, em 2006, ter iniciado a venda de produtos alimentares, é de referir a
decisão da Amazon em avançar com a venda de Frescos, no ano que findou. Já a
75
Tesco, anunciou, no início de 2008, o lançamento de serviços médicos básicos na sua
oferta - como check-ups para controlo de tensão arterial, peso, colesterol e risco de
diabetes - depois de vários operadores de relevo nos Estados Unidos terem tomado
esta iniciativa.
Por fim, em 2007, surgiram algumas iniciativas inovadoras no sector para rentabilizar
os activos imobiliários do retalho. O Carrefour anunciou a intenção de colocar na Bolsa
de Paris uma parte das suas participações nesta área, e a Tesco estabeleceu uma joint
venture com uma empresa britânica do sector imobiliário, para rentabilizar estes seus
activos. Por fim, a Tengelmann colocou à venda o negócio de retalho nos vários
países, pretendendo manter o do imobiliário na sua posse.
76
4. PORTUGAL
Enquadramento Macroeconómico
O ano foi positivamente marcado pelo anúncio do cumprimento do défice orçamental
de 3%, depois de dois anos a aplicar uma política orçamental restritiva, que não
deixou de limitar o crescimento económico nacional. O consumo privado continuou a
estar pressionado pelo elevado endividamento das famílias, que viram os juros subir,
os salários a evoluir muito modestamente e os impostos a aumentar. A taxa de
desemprego atingiu os 8%, embora o investimento tenha registado uma evolução
bastante positiva, ao contrário do que se observou em anos anteriores.
De acordo com o Boletim de Inverno do Banco de Portugal, em 2007, a economia
portuguesa cresceu 1,9%, valor mais próximo da taxa da Zona Euro, mas, ainda
assim, não chegando para recuperar o atraso económico registado nos anos
anteriores. O crescimento continuou a ser sustentado pelas exportações (+7%),
apesar de o clima económico internacional ter desacelerado.
A taxa de inflação registou um valor de 2,4%, inferior a 2006, ajudada pelo
abrandamento na inflação dos preços dos bens energéticos, pelo crescimento contido
dos salários na produção, e pelos preços mais competitivos das importações em
resultado da globalização dos mercados.
A bolsa nacional teve um ano agitado pelo insucesso das ofertas públicas de aquisição
sobre a PT e o BPI e pela não concretização da fusão BPI/BCP. Contudo, segundo a
imprensa especializada, o índice PSI 20 apresentou o terceiro melhor desempenho a
nível Europeu, acumulando ganhos de 17%, atrás da Alemanha (+22,25%) e da
Finlândia (+21,63%). O PSI-20 foi, também, entre 21 índices mundiais, aquele que
apresentou a volatilidade mais baixa a 200 dias, sendo que para prazos mais curtos,
apenas o espanhol IBEX registou níveis inferiores de volatilidade.
Mercado Retalho Alimentar em Portugal
Em 2007, o mercado de retalho alimentar continuou a registar um crescimento muito
modesto quando retirado o efeito da inflação. Já o retalho moderno organizado
continuou a apresentar elevado dinamismo e o seu crescimento manteve-se
claramente acima da inflação, tendo o ano sido caracterizado por elevado número de
aberturas e relevantes processos de consolidação nos formatos hipermercado e
discount.
O formato hipermercado continuou a perder quota de mercado no retalho organizado,
condicionado que está pelo crescimento dos formatos de proximidade e pela ausência
de oportunidades para expansão orgânica de grandes superfícies. Nesse sentido, os
operadores continuaram a optar pela abertura de lojas de menor dimensão, tendo
aberto 6 lojas entre os 4.000 e os 6.500 metros quadrados sob insígnias de
hipermercados. Em 2007, o formato registou um movimento significativo de
consolidação, com a aquisição do Carrefour pelo Grupo Sonae.
Já os vários operadores de discount continuaram a registar forte dinâmica de
expansão através da abertura de 91 lojas. O crescimento das vendas deste formato
continua sustentado pelos agressivos planos de expansão, mas vários estudos de
mercado independentes revelaram que, em 2007, os discounts moderaram o seu
ritmo de crescimento. Tal deve-se a uma maior agressividade comercial por parte dos
77
restantes operadores, tendo-se verificado vários ajustamentos nas quotas de mercado
like-for-like.
O ano de 2007 fechou com o anúncio de uma operação de aquisição de relevo no
formato discount, com Jerónimo Martins a comprar as 75 lojas Plus da Tengelmann,
podendo, com esta operação, vir a aumentar em mais de 15% a sua área total de
venda no retalho alimentar, consolidando, assim, a sua posição de liderança no sector.
Os operadores que entraram no mercado em 2006 continuam a ter um parque de
lojas relativamente pequeno. De acordo com os analistas, os discounts Aldi e Netto
(Grupo ITM) tinham sete e quatro lojas abertas, respectivamente, no final do ano,
enquanto que a Schleker, primeiro operador europeu de retalho especializado a entrar
no mercado português, fechou o ano com cerca de 30 lojas.
Os formatos até 2.000 metros quadrados registaram 63 aberturas com a principal
insígnia de supermercados, o Pingo Doce, a apresentar o maior dinamismo nesta
matéria.
No total, o número de aberturas, em 2007, foi superior ao registado no ano anterior,
originando um crescimento de 12% tanto em área de venda, como em número de
lojas.
Segundo a informação disponibilizada pela Direcção Geral de Actividade Económica
(DGAE), foram concedidas, em 2007, cerca de 130 licenças para novas lojas de
retalho alimentar, um valor ainda elevado mas que já reflecte sinais de algum
abrandamento. O formato discount continuou a liderar a dinâmica de licenciamento contabilizando 51% das licenças -, os operadores com formatos até 2.000 metros
quadrados absorveram 45% das mesmas, enquanto que as restantes cinco foram
atribuídas a insígnias de hipermercados para áreas de venda entre 2.000 e 5.000
metros quadrados.
Mercado Grossista Alimentar em Portugal
De acordo com estimativas internas, 2007 foi o quinto ano consecutivo em que se
registou uma diminuição significativa do volume total de negócios do mercado
grossista alimentar e, à excepção do Recheio, nenhum operador registou crescimentos
significativos, sendo que um elevado número de operadores de pequena e média
dimensão apurou perdas superiores a 10%.
A evolução do mercado grossista continuou a ser explicada pelo decréscimo bastante
acentuado nas vendas dos pequenos retalhistas independentes, enquanto o canal
HoReCa cresceu confortavelmente acima da taxa de inflação, o que tem vindo a
determinar, cada vez mais, o enfoque da estratégia dos principais operadores
grossistas neste segmento.
Efectivamente, os principais operadores têm vindo a adaptar o seu modelo de negócio
às necessidades da restauração e hotelaria, explorando, em simultâneo, as dimensões
“serviço de entrega” e “produtos frescos”. Ainda, com o objectivo de responder o mais
adequadamente possível às necessidades da restauração e hotelaria, observa-se que a
generalidade dos operadores, ao remodelarem lojas, têm a preocupação de garantir o
cumprimento das melhores práticas de higiene e segurança alimentar.
78
5. POLÓNIA
Enquadramento Macroeconómico
Em 2007, a economia polaca voltou a ultrapassar as expectativas dos especialistas
tendo registado um crescimento de 6,5%, sustentado, sobretudo, no dinamismo do
investimento, das exportações e do consumo privado.
O défice da balança de transacções continua a aumentar, registando um valor de
4,5% do PIB, em 2007, em função do crescimento da procura interna, a qual originou
um crescimento das importações superior ao crescimento das exportações.
As pressões inflacionistas aumentaram no segundo semestre de 2007 e a taxa de
inflação acabou por registar um valor superior a 3%. O aumento das pressões
inflacionistas levou o Banco Central Polaco a subir as taxas de juro em três fases
distintas, a mais recente em Agosto, em 75 pontos base, para 4,75%.
A situação fiscal do Governo Central melhorou consideravelmente, sendo que o défice
ficou próximo de 2,4%, claramente abaixo do limite de 3% estabelecido pela União
Europeia. No âmbito da integração da Polónia na Zona Euro, prevista para 2012, o
Governo Polaco aprovou a actualização do Pacto de Convergência que estabelece
limites para o défice orçamental até 2010.
Segundo o Banco Nacional da Polónia, o valor médio do zloty, em 2007, foi de 0,2775
euros. As remessas dos imigrantes, os fluxos de investimento directo na Polónia e a
melhoria da produtividade laboral foram factores determinantes na valorização de
5,8% da moeda polaca.
Em Outubro, houve eleições legislativas, ganhas pelo partido Platforma Obywatelska
(PO), mais orientado para a abertura do mercado polaco ao exterior que o Governo
anterior. Esta alteração na conjuntura política da Polónia veio reforçar as expectativas
dos investidores e baixou os prémios de risco do país.
Mercado Retalho Alimentar na Polónia
Segundo estimativas internas, em 2007, o retalho alimentar polaco cresceu a dois
dígitos, excedendo os 220 mil milhões de zloties, sustentado pelo clima de forte
crescimento económico.
Embora ainda se registe um elevado peso dos retalhistas independentes, o retalho
moderno organizado continuou a ganhar quota de mercado e a investir na expansão
do seu parque de lojas - só os discounts contabilizaram mais de 200 aberturas.
O regime de licenciamento foi revisto em Setembro, e as lojas com mais de 400
metros quadrados de área de venda passaram a estar abrangidas por um processo de
licenciamento mais complexo e que requer aprovações adicionais, o que está a
levantar dúvidas e a gerar contestação por parte dos operadores de mercado.
À semelhança de anos anteriores, os processos de consolidação intensificaram-se em
2007, em resultado do ambiente de grande agressividade concorrencial que se vive no
mercado polaco. As pequenas cadeias domésticas de retalho registaram vários
movimentos de consolidação, tendo o Grupo Emperia adquirido várias cadeias
regionais: Euro sklepy, Polka, Zatoka e Pss Tychy.
79
Já a Bomi fundiu-se com a Rabat Pomorze e Rust, e a Zabka, cadeia de lojas de
conveniência, foi vendida ao fundo de investimento checo Penta.
No final do ano, registou-se uma saída de relevo do mercado polaco por mais um
operador internacional. Neste caso, a Tengelmann vendeu 210 lojas Plus à Jerónimo
Martins, podendo a insígnia Biedronka aumentar em mais de 20% a sua área total de
venda a retalho, apenas com esta operação.
A Aldi, que tinha calendarizado a sua entrada no mercado polaco para 2007 acabou
por adiá-la para 2008.
Fontes Consultadas:
World Economic Outlook do FMI, Outubro 2007; Economic Outlook nº 80 OCDE, Novembro 2007; Previsões de Outono da
Comissão Europeia; Reuteurs; Economist Intelligence Unit; UBS, HSBC, Credit Suisse, Estudos Económicos e Financeiros
BPI, Dezembro 2007; Boletins Económicos do Banco de Portugal, Outono e Inverno 2007; Ministério das Finanças de
Portugal; Relatórios Temáticos da Universidade Católica Portuguesa – NECEP/CEA FCEE; Instituto Nacional de Estatística;
Direcção Geral de Actividade Económica; Boletins Económicos do Banco Nacional da Polónia; Ministério das Finanças
Polaco; Central Statistical Office (GUS); Citigroup; Citibank Handlowy; BRE Bank; Planet Retail; Deloitte; TNS; Nielsen;
Girasic; Datamonitor; Accenture; Ernst & Young; AT Kearney, Business Monitor International Ltd; APED; Uniarme; AREST;
CIES; AMS, WBCSD.
80
6. SÍNTESE DA ACTIVIDADE CONSOLIDADA DO ANO
6.1. Vendas Consolidadas
As vendas líquidas consolidadas de Jerónimo Martins atingiram, no ano em análise,
5.350 milhões de euros, um crescimento de 21,4% (+19,6% excluindo o efeito
cambial) em relação a 2006. Este desempenho é o resultado da execução do plano de
crescimento orgânico do Retalho em Portugal e na Polónia e do forte crescimento,
numa base like-for-like, registado pelo Pingo Doce e pela Biedronka, ao longo de todo
o ano de 2007.
Vendas Consolidadas (Mil.Euros)
5.350
4.407
Biedronka
38,9%
+39,5%
44,7%
Pingo Doce
21,9%
+17,5%
21,2%
+8,3%
15,0%
Feira Nova 16,8%
Recheio
13,7%
+4,0%
11,7%
Indústria
5,7%
-2,6%
4,6%
2006
2007
81
Pingo Doce - Núm ero Lojas
215
210
205
200
195
190
185
180
175
Pingo Doce - Crescim ento das Vendas Like for Like
210
12,0%
205
10,7%
9,0% 8,9%
10,0%
199
8,0%
194
9,0%
7,6%
8,0%
8,7%
6,0%
189
4,0%
2,0%
0,0%
2006 1T 07 1S 07 9M 07 2007
1T07
2T07
1S07 3T07 9M07 4T07 07 FY
O Pingo Doce, em 2007, registou um aumento de 8,7% das vendas like-for-like,
como resultado da forte tendência de crescimento verificada desde o início do ano e
que, em conjunto com a abertura de 24 novas lojas (+13,9% de área de venda),
levou a um crescimento das vendas totais de 17,5% no ano em análise.
Este desempenho, ao longo de 2007, traduz o sucesso do modelo de negócio no
mercado português, com uma proposta de valor assente em fortes características
diferenciadoras: Proximidade/Preços Competitivos/Marca Própria/Frescos, permitiu ao
Pingo Doce fortalecer a sua posição de mercado através do crescimento em 1,4 pontos
percentuais da sua quota de mercado no universo APED1.
Feira Nova - Número Lojas
40
35
30
25
20
15
10
5
0
37
34
32
31
29
Feira Nova - Crescim ento das Vendas Like for Like
4,0%
3,2%
1,7%
2,0%
0,7%
0,4%
0,8%
0,7%
0,0%
9
9
9
9
9
-2,0%
1T07
2T07
1S07
3T07
9M07
-0,9%
-4,0%
-6,0% -4,5%
2006
1T 07 1S 07 9M 07
Hipers
2007
-4,1%
-4,3%
07 FY
-4,3%
-6,7%
-8,0%
Mini-hipers
-5,2%
4T07
-2,2%
Hipers
Mini-hipers
O Feira Nova acelerou, durante 2007, o reposicionamento do modelo de negócio com
impactos visíveis no crescimento de 14% nas vendas de Perecíveis e 56% nas vendas
de produtos de Marca Própria.
O decréscimo de 4,3% das vendas like-for-like dos hipermercados reflecte as
campanhas agressivas, especialmente na época do Verão, de todos os operadores no
formato, enquanto o desempenho dos compactos (+0,7% de crescimento like-for-like
no ano) mostra sinais positivos da estratégia em implementação, embora ainda seja
demasiado cedo para se verem reflectidos os efeitos das alterações recentes de
sortido, onde se destaca o forte aumento da penetração da Marca Própria.
1
APED – Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição
82
Biedronka - Núm ero Lojas
1.100
1045
1.050
950
30,0%
26,1%
25,0%
1004
1.000
Biedronka - Crescim ento das Vendas Like for Like
962
20,0%
18,9% 19,4% 19,2% 19,3% 19,2%
21,1%
934
15,0%
905
900
10,0%
850
5,0%
800
2006
1T 07 1S 07 9M 07 2007
0,0%
1T07 2T07 1S07 3T07 9M07 4T07 07 FY
No ano de 2007, a Biedronka registou um acelerar do crescimento like-for-like das
vendas que culminou, no quarto trimestre do ano, com um aumento de 26,1% das
vendas numa base comparável. Assim, a Companhia termina o ano com as vendas
like-for-like a crescer 21,1% em relação a 2006.
As vendas totais da insígnia aumentaram, em 2007, 35,0% em moeda local (+39,5%
em euros), reflectindo o crescimento numa base de lojas comparável, mas também a
concretização do plano de expansão com a abertura de 156 lojas (+18,5% de área de
vendas).
Este desempenho superou o do sector na Polónia e confirma a proposta de valor da
Biedronka como sendo de sucesso no mercado local, o que permite à Companhia
consolidar, ano após ano, a sua posição de liderança naquela geografia.
Recheio - Número Lojas
35
33
33
33
33
Recheio - Crescimento das Vendas Like for Like
33
30
25
20
15
10
5
0
2006
1T 07
1S 07
9M 07
2007
5,0%
4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
4,7%
4,6%
3,6%
3,2%
3,2% 3,2%
1,9%
1T07 2T07
1S07 3T07 9M07 4T07 07 FY
No Recheio, o ano de 2007 foi o primeiro em que o canal HoReCa teve o maior peso
nas vendas da Companhia, sendo responsável por 43,3% das vendas totais. O
crescimento de 7,6% das vendas a este segmento, obtido em 2007, em relação ao
mesmo período do ano anterior, reflecte o sucesso do reposicionamento da
Companhia ao definir uma estratégia de negócio especialmente orientada para este
cliente.
Embora o canal de Retalho Tradicional como um todo esteja a apresentar um
decréscimo significativo, o Recheio conseguiu aumentar a sua quota de mercado neste
segmento, tendo conseguido manter uma estabilidade em termos de vendas. As
83
vendas líquidas totais do Recheio cresceram 4,0% em relação ao mesmo período do
ano anterior.
Na Indústria, excluindo a alienação do negócio de ultracongelados em Novembro de
2006, as vendas atribuíveis a Jerónimo Martins registaram um crescimento de 0,7%,
em relação a período homólogo de 2006, fruto de um desempenho diferenciado das
categorias e das marcas. As marcas líderes de mercado do Portefólio da Companhia
registaram um desempenho positivo, aumentando as suas quotas de mercado,
embora algumas categorias tivessem tido o seu desempenho condicionado por vários
factores onde se destacam, a saber: i) a queda do preço do azeite que não permitiu
que o crescimento a dois dígitos registado nos volumes se reflectisse em crescimento
de vendas da categoria e ii) a maior agressividade competitiva no segmento de
higiene pessoal.
Nos Serviços de Marketing e Representação, Restauração e Serviços, as vendas
cresceram 3,0%, em relação ao mesmo período do ano anterior, reflectindo
principalmente o aumento das vendas da área da restauração, fruto da expansão do
número de lojas.
6.2. Resultados Operacionais
O cash flow operacional consolidado (EBITDA) atingiu 351,4 milhões de euros, um
crescimento de 10,2% em relação ao ano anterior, atingindo 6,6% das vendas
consolidadas (7,2% no mesmo período de 2006).
84
EBITDA Consolidado (Mil. Euros)
351
319
Biedronka
28,3%
Retalho Portugal 44,1%
+55,9%
40,0%
-4,0%
38,4%
Recheio
11,3%
+4,5%
10,8%
Indústria
14,0%
-22,4%
9,9%
2006
2007
Margem EBITDA
17,8%
18,0%
16,0%
14,1%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
7,6%
6,6%
5,3%
7,2% 6,6%
5,9%
6,0%
4,0%
2,1% 2,4%
2,0%
0,0%
Distribuição
Portugal
Biedronka
Indústria
2006
Serviços
Consolidado
2007
A evolução da margem EBITDA do Grupo reflecte vários factores, entre os quais se
destacam:
- No Retalho em Portugal:
- A execução do plano de expansão – abertura, em 2007, de 24 supermercados
Pingo Doce e de 8 mini-hipermercados Feira Nova – com custos de préabertura relativos a rendas, pessoal e formação, e 52 lojas abertas nos últimos
24 meses ainda a operar com a margem abaixo do nível normal na
maturidade;
- A remodelação de 28 lojas Pingo Doce, que levaram ao encerramento das
mesmas durante um período de 45 dias, implicando uma contribuição para
custos sem as respectivas vendas;
85
- O desempenho de vendas dos grandes hipermercados Feira Nova, que com
uma evolução negativa numa base comparável, não permitiram a diluição dos
custos fixos da insígnia;
- A decisão de acelerar o reposicionamento da cadeia Feira Nova, com o
aumento significativo e num curto espaço de tempo da penetração da Marca
Própria, levou a uma pressão sobre a margem devido à rápida alteração no mix
de vendas: das marcas da indústria para Marca Própria;
- Na Biedronka, o forte desempenho de vendas, numa base comparável, com o likefor-like para o ano a atingir 21,1%, potenciou o aumento de 60 pontos base registado
na margem EBITDA da Companhia, que passou de 5,3%, em 2006, para 5,9% em
2007. Assim, a Biedronka registou, no ano de 2007, um crescimento, em euros, de
39,5% das vendas totais (+35,0% em moeda local) em conjunto com um aumento de
55,9% do cash flow operacional gerado (+50,9% em moeda local).
O aumento da contribuição da Biedronka para o EBITDA consolidado passou de 28,3%
em 2006, para 40,0% em 2007.
- Na área do cash&carry, o Recheio, beneficiando de uma estrutura de negócio
eficiente, conseguiu manter a sua competitividade de preço no mercado e uma oferta
especializada para o canal HoReCa, mantendo a margem EBITDA da Companhia em
6,0%.
- Na Indústria, o aumento do preço das matérias primas, que se sentiu
principalmente a partir do terceiro trimestre do ano, teve impacto significativo na
margem de algumas categorias como margarinas e cremes de barrar, sopas e
condimentos e gelados. Também o reposicionamento de preço de algumas marcas, em
virtude da entrada das marcas de concorrentes e das marcas próprias da distribuição
em novas categorias, acabou por ter impacto na evolução da margem EBITDA.
6.3. Resultado Líquido
O resultado líquido atribuível a Jerónimo Martins atingiu 131,3 milhões de euros, um
crescimento de 13,0% em relação ao mesmo período do ano anterior.
86
O cash flow por acção foi de 0,43 euros, um crescimento de 4,8% em relação ao ano
de 2006.
Os resultados financeiros consolidados atingiram 59,2 milhões de euros no ano de
2007, reflectindo: i) o programa de investimento do Grupo, que no período atingiu
468,5 milhões de euros, ii) o aumento do custo médio da dívida, resultante do
aumento das taxas directoras e iii) o impacto dos custos das operações de hedging de
taxa de juro.
Os resultados não recorrentes incluem, entre outros, a mais valia na alienação de
acções do BCP e a venda de terrenos não alocados às operações.
6.4. Balanço
6.4.1. Investimento
A evolução do capital investido reflecte a execução do plano de expansão do Grupo
tanto em Portugal como na Polónia, mas também o investimento realizado no parque
de lojas existentes, por forma a manter a qualidade do mesmo. O valor total investido
em 2007 cifrou-se em 468,5 milhões de euros, dos quais 57,3% em Portugal e 42,7%
na Polónia.
Investimento 2007
Outro s
1,6%
B iedro nka
42,7%
Retalho
P o rtugal
51,1%
M adeira
1,9%
Cash & Carry
2,7%
87
O plano de expansão das operações do retalho em Portugal e na Polónia continuou a
ser a prioridade do Grupo, que dedicou 69,1% do seu investimento total à execução
do plano de aberturas em 2007.
O gearing manteve-se ao mesmo nível do ano anterior, claramente abaixo dos 100%.
6.4.2. Dívida
A evolução da dívida reflecte, por um lado, o plano de investimento do Grupo mas, por
outro, um saldo de fornecedores que, no final do ano, reflecte o maior peso da época
de Natal nas vendas de 2007, comparativamente ao impacto das mesmas no ano
transacto.
Ao longo de 2007 desenvolveu-se um trabalho importante a nível da maturidade da
dívida, que passou de 3,3 anos em 2006 para 3,7 anos em 2007.
Os juros suportados evoluíram de acordo com o crescimento da dívida e com um custo
médio da mesma, que passou de 3,8% em 2006 para 4,8% em 2007, reflectindo o
aumento das taxas de juro de referência.
Os custos financeiros incluem os custos com as operações de hedging de taxa de juro
que, em termos de cash outflow, estão a proporcionar protecção em relação à subida
das taxas de juro nos mercados.
6.5. Jerónimo Martins no Mercado de Acções
Durante o ano de 2007, mais duas casas de research iniciaram a cobertura do título
de Jerónimo Martins, a juntar às 12 que no ano anterior já acompanhavam a evolução
do mesmo, apresentando no seu conjunto, e no final de 2007, as seguintes posições:
88
Numero de Recomendações
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2004
2005
Underperform/Reduce
2006
Hold/Neutral
2007
Buy/Accumulate/Add
No que respeita ao desempenho do título no mercado de capitais, é notória a evolução
acima do mercado e do sector, bem como um aumento dos volumes transaccionados
ao longo de 2007, comparativamente a 2006. Para o aumento dos volumes
transaccionados terá contribuído, para além da realização da renominalização do
capital social, em Maio de 2007 (passando cada acção a representar 5 acções), o
aumento do free float da Companhia de 23,5% em 2006 para 28,9% em 2007.
89
6.6. Desempenho Financeiro 2003-2007
90
7. DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR – PORTUGAL
7.1. Pingo Doce
Mensagem do Director Geral - Eduardo Cid Correia
“No ano de 2007 prosseguimos com a implementação do plano de aberturas e
remodelações de lojas, o qual permitirá ao Pingo Doce consolidar a sua posição no
mercado.
Efectivamente, no ano que findou, teve lugar a abertura de lojas cujas licenças foram
concedidas ao abrigo da Lei de licenciamentos Nº12/ 2004 de 30 de Março, tendo sido
inauguradas 24 lojas e remodeladas um total de 28.
O ano de 2007 foi ainda marcado por projectos inovadores que diferenciam as lojas
Pingo Doce, como a introdução dos negócios de flores, restaurantes e viveiros de
marisco. Investimos mais na marca através de publicidade e chegamos ao fim do ano
com uma posição mais forte nos mercados onde estamos presentes.”
Missão
Ser a melhor cadeia de supermercados a operar Perecíveis em Portugal, com
capacidade para manter uma relação de confiança a longo prazo com os
consumidores, proporcionado-lhes uma solução alimentar de qualidade, para
toda a família, a preços estáveis e competitivos.
Em 2007, o Pingo Doce prosseguiu o rumo estratégico definido em 2002: ser a melhor
cadeia de supermercados a operar Perecíveis em Portugal, aumentando a sua quota
de mercado em produtos não frescos, através da conversão dos seus clientes
regulares periféricos (clientes que frequentam as lojas, mas apenas aí realizam menos
de metade das suas compras) em clientes nucleares (clientes que realizam na cadeia a
maioria das suas compras mensais). Passados cinco anos, o balanço revela-se muito
positivo, com o índice de fidelidade à cadeia (traduzido pelo ratio de clientes nucleares
sobre periféricos) a aumentar em 50% ao longo deste período.
Marca Própria
50%
35,9%
1,25
40%
0,75
30%
20%
0,25
10%
0%
-0,25
2006
2007
Quota de marca própria nas vendas totais
excluindo perecíveis
Crescimento de vendas de marca própria
91
No ano em análise, o sucesso do posicionamento da cadeia revelou-se num
crescimento like-for-like das vendas de 8,7%. O volume total de negócios atingiu o
valor de 1.136,8 milhões de euros, mais 17,5% do que no ano transacto, em grande
parte devido ao aumento de 13,5% do número de transacções de clientes. Estes
resultados foram alcançados num ambiente macro-económico difícil, onde se registou
um aumento da taxa de desemprego e uma diminuição do poder de compra dos
consumidores.
Para tal contribuiu o cabaz de produtos que o Pingo Doce hoje disponibiliza ao
consumidor, que valoriza a qualidade e a diversidade, apostando fortemente nos
Perecíveis e na Marca Própria, vectores de diferenciação da insígnia no mercado e
áreas que apresentaram crescimentos de vendas superiores ao crescimento das
vendas da cadeia.
Já os preços praticados pela Companhia registaram uma inflação de apenas 0,2% face
a 2006, o que compara com uma variação média de 2,4% do Índice de Preços no
Consumidor em Portugal nos últimos doze meses.
A este nível, o forte investimento em comunicação no início do ano pretendeu
transmitir ao consumidor a descida dos preços dos produtos de Marca Própria para
níveis idênticos aos dos praticados pelas cadeias discount.
Por fim, procurou-se tornar o ambiente de loja cada vez mais agradável e acolhedor,
com um layout que valorize a qualidade dos produtos frescos e a facilidade de compra
em geral.
Em 2008, o Pingo Doce continuará a desenvolver a sua actividade em linha com a
estratégia definida em 2002, procurando reforçar o número de clientes nucleares,
nomeadamente em categorias de menor penetração da insígnia, bem como os
vectores de diferenciação da Marca.
Também no ano 2008, a Companhia aguarda a aprovação da operação de aquisição
das lojas Plus em Portugal, cuja integração se espera que venha a ocorrer ao longo do
ano.
92
7.2. Feira Nova
Mensagem do Director Geral - João Queimado
“Em 1993 foram adquiridas as primeiras lojas Feira Nova. Desde então, em 14 anos,
muito mudou. A distribuição moderna, e especificamente o Retalho Alimentar, têm
conhecido, ano após ano, um fortíssimo dinamismo, ao mesmo tempo que o mercado
se torna mais competitivo e as decisões de compra dos consumidores mais selectivas.
Esta constatação deve ser, acima de tudo, o ponto de partida para a definição de
estratégias e tácticas, que somadas à paixão da Companhia por este negócio,
permitam continuar a construir uma Marca forte e vencedora.”
Missão
Ser a Marca de confiança dos consumidores portugueses, que lhes oferece
sempre o melhor preço nos produtos alimentares, uma elevada qualidade
nos produtos frescos e um sortido adequado para realizar as suas compras
diárias e de abastecimento one stop shopping. O Feira Nova está fortemente
envolvido com a comunidade local.
Marcado por movimentos de consolidação no mercado do Retalho Nacional, 2007
assistiu igualmente à expansão de praticamente todos os formatos de distribuição
existentes. Com efeito, hipermercados, supermercados, hard discounts, juntos,
abriram 148 novas lojas ao longo do ano, colocando à disposição dos Portugueses,
conjuntamente, um total de 173 mil metros quadrados de superfície comercial.
Em consonância com o seu plano de expansão, o Feira Nova inaugurou mais oito
novas superfícies, fazendo crescer para 46 o parque de lojas da Companhia (nove
hipermercados e 37 mini-hipermercados).
Vendas de Hipermercados vs. Mini-hipermercados
2007
2006
MiniHipers
46%
Hipers
54%
MiniHipers
53%
Hipers
47%
O reposicionamento da insígnia, iniciado em 2006, prosseguiu ao longo de 2007, com
o aumento da competitividade da sua política de preços, o reforço do investimento na
área de Perecíveis e a aceleração da penetração da Marca Própria.
93
Marca Própria*
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
1,6
56,1%
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2006
2007
O ano de 2007, mesmo considerando a existência de conjuntura complexa, trouxe
sinais positivos à Companhia como consequência da implementação da estratégia
definida, onde se destaca:

A contínua aposta num trabalho comercial agressivo, que valeu ao Feira Nova o
título de “hipermercado mais barato do país” atribuído pela Deco Pro-Teste;
O consistente investimento no desenvolvimento da área de Perecíveis, que
introduziu nas lojas um factor de diferenciação extremamente valorizado pelos
clientes, e que se traduziu no crescimento numa base comparável de 3,0% das
vendas desta categoria de produtos em relação ao ano anterior;
O investimento realizado no fortalecimento da presença da Marca Própria - cuja
qualidade é hoje altamente reconhecida pelo mercado nacional - nas lojas Feira
Nova, o que resultou num crescimento, numa base comparável, de 37,6% das
vendas destes produtos nas lojas da insígnia.
O sucesso desta estratégia de diferenciação está patente no aumento do índice de
fidelização dos clientes, comprovado por estudo de monitorização realizado em 2007.
Todos estes esforços culminaram ainda no aumento de quota de mercado da insígnia,
num tempo e espaço de grande competitividade comercial.
Pode assim afirmar-se que as lojas Feira Nova, em especial os mini-hipermercados,
estão hoje mais preparadas para competir de forma diferenciada, num mercado onde
são poucas as Marcas que conseguem apresentar uma proposta verdadeiramente
inovadora.
O ano de 2007 foi ainda marcado pela expansão de novos negócios, como as
Parafarmácias “Bem Estar” e Gasolineiras, e pelo lançamento de um novo conceito de
negócio, sob a marca “GET”, na área do entretenimento e tecnologia.
O primeiro espaço “Bem Estar” abriu na loja de Sintra, no mês de Julho, com o
formato store-in-store, um espaço de cerca de 200 m2 dentro da própria placa de
vendas, com uma imagem e ambiente próprios, sendo este o formato adoptado em
hipermercados.
94
No caso dos mini-hipermercados, adoptou-se o formato de loja de galeria, com 60 a
70 m2, abrangendo desde o sortido especifico de medicamentos não sujeitos a receita
médica, até todos a artigos relacionados, como artigos para bebé, para pré-mamã, de
dermocosmética e de higiene oral.
Já o negócio de gasolineiras foi impulsionado pela parceria com a Martifer, tendo-se
desenvolvido, em 2007, todo o modelo de negócio e respectiva imagem, bem como
planeada a expansão do mesmo. Ao longo do ano, abriram quatro gasolineiras.
Por fim, o ElectricCo repensou o seu posicionamento, tendo sido testado, neste ano de
2007, um novo conceito: o GET – Gadgets, Entretenimento e Tecnologia. Este novo
conceito de negócio está já em teste em três lojas.
Para 2008, sustentado em bases sólidas e num plano de desenvolvimento consistente,
vai-se apostar na diferenciação dos grandes hipermercados. Como uma antevisão dos
novos projectos, pode-se afirmar a aposta da marca Feira Nova no modelo
Hipermercado, não tal como se conhece hoje, mas com um novo conceito que irá
renovar o fôlego deste formato. Em simultâneo, e a fim de potenciar o poder de
atracção das grandes superfícies Feira Nova, prevê-se o estabelecimento de parcerias
para a construção de centros comerciais, junto das suas lojas.
95
7.3. Recheio
Mensagem do Director Geral - Jorge Santos Dias
“O ano de 2007 fica na história do Recheio como aquele em que a Companhia
completou o seu processo de transformação em empresa vocacionada para o canal
HoReCa.
Volvidos 10 anos após o início deste processo, podemos dizer, com muito orgulho, que
o Recheio é hoje reconhecido pela maioria dos profissionais de Restauração e Hotelaria
como a principal referência no abastecimento de produtos alimentares a este sector de
actividade.
Mas este reconhecimento, juntamente com o facto de a Companhia ser líder de
mercado, traz, também, responsabilidades acrescidas e grandes desafios para o
futuro.
Com o objectivo de continuar a satisfazer, cada vez mais e melhor, as necessidades
dos profissionais da Restauração e Hotelaria, reafirma-se o compromisso de continuar
a estabelecer relações duradouras, de verdadeira parceria, com os fornecedores da
Companhia, de apostar na formação, desenvolvimento e motivação dos colaboradores,
visando proporcionar aos nossos clientes os mais elevados padrões de atendimento e
serviço e de modernizar as nossas lojas, dotando-as dos mais recentes equipamentos,
capazes de garantir condições ímpares em termos de Higiene e Segurança Alimentar,
sendo outro dos desígnios a que a Companhia se propõe em 2008.”
Missão
Responder a todas as necessidades dos clientes de Retalho Tradicional e do
canal HoReCa. Dar aos clientes Recheio value for money e, para isso,
acreditar em relações de longo prazo, oferecendo a cada segmento o valor
mais adequado às suas necessidades. Os colaboradores do Recheio, com a
sua motivação, competência e dedicação, são o melhor instrumento de
construção dessas relações, seja com clientes, seja com fornecedores. O
foco de todos no cliente e na eficiência da Companhia são a melhor garantia
de rentabilidade e de retorno do investimento dos Accionistas.
O ano de 2007 foi marcado pela consolidação do canal HoReCa como principal
segmento de negócio da Companhia, representando 43,3% das vendas totais (41,9%
em 2006).
Vendas por canal
2007
2006
HoReCa
42%
Retalho
43%
Outros
15%
HoReCa
43%
Retalho
41%
Outros
16%
96
Foi também o ano em que o Recheio registou o seu melhor valor de vendas, tendo
atingido 626 milhões de euros, o que se traduziu num crescimento de 4,0% face a
2006. Numa base like for like, o crescimento foi igualmente de assinalar, ascendendo
a 3,6%. De notar que este desempenho foi alcançado apesar de terem decorrido obras
de remodelação em duas lojas da Companhia: Aeroporto (Lisboa) e Viseu.
Efectivamente, em Novembro, após obras profundas, foram reinauguradas as lojas do
Aeroporto e Viseu, totalmente remodeladas e com um novo conceito, quer do ponto
de vista de desenho, imagem e decoração, quer do ponto de vista da funcionalidade.
Nestas “novas” lojas, o Recheio apostou claramente na renovação das áreas de
frescos, que passaram a ser climatizadas com o equipamento mais avançado, por
forma a garantir condições de higiene e segurança alimentar irrepreensíveis, tudo com
o objectivo de melhor servir os clientes da Companhia.
As lojas do Algarve também contribuíram significativamente para este desempenho,
tendo crescido no seu conjunto 9,3% face ao ano anterior.
Uma breve análise do desempenho dos dois principais canais de negócio demonstra
que:
O Retalho, apesar do ambiente económico menos favorável, fortemente
condicionado pela abertura de mais de 320 lojas de Retalho Moderno desde o
início do novo regime de licenciamentos (incluindo lojas novas e aquisições de
operadores locais), registou vendas em linha com o ano transacto.
Em 2007, o canal HoReCa tornou-se definitivamente no segmento mais
importante da Companhia, tendo apresentado um crescimento de 7,6% face a
2006.
Esta evolução resultou da estratégia da Companhia, que assumiu claramente a sua
vocação para servir os profissionais da indústria hoteleira, sendo reconhecida por
estes como a fonte de abastecimento capaz de lhes garantir os níveis adequados de
serviço, qualidade, higiene e segurança alimentar. Neste âmbito, o Recheio continua a
ser a única empresa grossista certificada em HACCP.
As vendas da Marca Própria MasterChef registaram igualmente um excelente
comportamento, com um crescimento de 13,3% face ao ano anterior e representando
já 12,1% das vendas das secções onde a marca está presente. Este crescimento
traduz igualmente a aceitação cada vez maior da gama de produtos MasterChef por
parte dos profissionais da restauração e hotelaria, enquanto produtos de qualidade e
especialmente desenvolvidos para servir as necessidades específicas dos seus
negócios.
Marca Própria
Perecíveis
16%
1,4
16%
14%
1,2
14%
1
12%
1
0,8
10%
0,8
13,3%
12%
10%
8%
0,6
6%
8%
4%
2%
0,2
2%
0
0%
2006
2007
0,6
6%
0,4
0%
1,2
11,8%
0,4
4%
0,2
0
2006
2007
Quota de perecíveis nas vendas totais
Crescimento de vendas de perecíveis
97
O cash flow operacional do Recheio ascendeu, em 2007, a 38 milhões de euros,
correspondentes a 6,0% das vendas, continuando a Companhia a apresentar
consistentemente níveis de rentabilidade bastante superiores aos da média do sector.
Sem descurar o importante papel de apoio a todos os comerciantes de Retalho
Tradicional, em 2008, manter-se-á a aposta no canal HoReCa, visto como motor de
crescimento do Recheio.
98
7.4. Madeira
Mensagem do Director Geral - Pedro Sá
“A nossa prioridade na Madeira tem sido a conquista de quota de mercado através de
uma política de preços agressiva, da qualidade dos Perecíveis e de uma forte aposta
na Marca Própria e em produtos e serviços inovadores.
A atenção às necessidades regionais específicas, aliada à elevada motivação da nossa
equipa, são essenciais para, cada vez mais, conquistar a preferência dos
consumidores madeirenses, utilizando as melhores práticas e experiências disponíveis
no Grupo.”
Missão
Proporcionar às famílias madeirenses as melhores soluções no consumo
alimentar, dentro e fora de casa. Disponibilizar, através da cadeia Pingo
Doce, produtos de elevada qualidade aos melhores preços da Região, bem
como atender às necessidades do canal HoReCa e do Retalho Tradicional
através do Recheio, oferecendo a ambos qualidade, serviço e preços
competitivos.
O ano de 2007 foi marcado pelo forte investimento do Grupo na Região da Madeira,
concretizado nas remodelações da loja do Recheio e de duas lojas Pingo Doce e na
abertura, no final de Outubro, de uma nova loja Pingo Doce no centro do Funchal.
O Pingo Doce registou um forte desempenho de vendas, com um crescimento de
15,1% em relação ao ano de 2006, atingindo 94,5 milhões de euros. Os resultados
obtidos são consequência do reposicionamento estratégico da insígnia na Região.
Com efeito, em 2007, o Pingo Doce na Madeira apresentou, pelo terceiro ano
consecutivo, uma tendência deflacionária da sua política de preços, que este ano
originou uma descida de 4,5% dos preços médios da cadeia.
Os Perecíveis, identificados estrategicamente como categorias chave para a
diferenciação da insígnia, e em que o Pingo Doce tem uma imagem reconhecida - de
elevada qualidade - junto dos seus clientes, aumentaram em 1,9 pontos percentuais,
para 32,7%, o seu peso nas vendas da Companhia em 2007.
A Marca Própria, outro vector estratégico na diferenciação da cadeia Pingo Doce,
registou um aumento de peso nas vendas da Companhia de 21,8% em 2006 para
28,7% em 2007, o que representou um crescimento de 48,6% das vendas da
categoria face ao registado em 2006.
99
Marca Própria
40%
1,5
1,3
48,6%
30%
1,1
0,9
20%
10%
0,7
0,5
0,3
0%
0,1
-0,1
2006
2007
Apesar de penalizado pelas obras de remodelação, que afectaram todo o primeiro
trimestre de 2007, o Recheio da Madeira apresentou, em 2007, um volume de vendas
de 28,8 milhões de euros, com a recuperação nos últimos três trimestres a permitir
um atenuar do decréscimo das vendas, o qual se situou em -0,9% face a 2006. Este
ano, um marco importante para o Recheio foi a obtenção da Certificação em
Qualidade, que traduz o reconhecimento, por uma entidade externa, da excelência da
sua operação. A Companhia manteve, em 2007, a liderança no seu segmento, que se
apresenta actualmente mais concentrado, dada a saída de um dos principais
operadores regionais.
Face a um mercado em forte transformação dada a pressão do retalho moderno, o
Recheio obteve a liderança destacada, não só no mercado tradicional, mas também no
canal HoReCa. A remodelação e certificação recentes da loja na Madeira
estabeleceram as bases do negócio para os anos vindouros, as quais passarão,
necessariamente, por uma forte componente de serviço à hotelaria e restauração.
Na conjugação das duas insígnias de Jerónimo Martins a operar na Madeira, as vendas
cresceram 10,9%, atingindo 123,3 milhões de euros.
Para 2008, o Pingo Doce na Madeira tem como principais desafios a manutenção de
um crescimento sustentado das vendas, mesmo considerando o plano de expansão
anunciado pelos seus principais concorrentes, e a remodelação da sua principal loja na
Madeira.
O Recheio, em 2008, deve reflectir o impacto da reorganização das suas operações,
que se pretendem cada vez mais focadas no mercado HoReCa, oferecendo serviços e
soluções adequadas a este sector.
100
7.5. Direcções Funcionais da Distribuição Alimentar em Portugal
Em Portugal, as operações de Distribuição Alimentar do Grupo, com o objectivo de
maximizar escala, sinergias e partilha de know-how, partilham um conjunto
fundamental de serviços prestados pelas Direcções de Sourcing e Marca Própria,
Logística, Controlo de Qualidade e Ambiente, Serviços Financeiros, Sistemas de
Informação e Estudos de Mercado.
7.5.1. Sourcing e Marca Própria
O objectivo desta Direcção é gerar valor para o Grupo e para as suas Divisões
Operacionais através: (i) da criação de know-how nas áreas-chave de diferenciação
competitiva – Frescos e Marcas Próprias -, (ii) alavancagem da capacidade negocial,
pelo estabelecimento de acordos com os principais fabricantes e (iii) desenvolvimento
de um programa de sinergias comerciais com parceiros seleccionados.
O Programa de Marcas Próprias de Jerónimo Martins, em Portugal, é um programa
horizontal que envolve todos os departamentos das Companhias e que persegue, não
só a conquista e fidelização dos consumidores, como também as eficiências logísticas
operacionais e geradoras de produtividade, objectivos comuns a todo o Grupo.
O ano de 2007 foi, precisamente, o mais relevante período de afirmação das Marcas
do Grupo junto do mercado e dos consumidores. Pelos dados analisados, é possível
afirmar que o número de produtos lançados e o crescimento das vendas contribuíram
para que este Programa assumisse a liderança entre todos aqueles que existem no
mercado português. Ao definir como princípio a qualidade máxima ao preço mais
competitivo do mercado, foi possível garantir crescimentos de 41,0% no segmento de
Retalho e de 13,3% no segmento da Indústria Hoteleira, permitindo que todas as
insígnias do Grupo atingissem valores nunca antes alcançados em termos de vendas e
de quota de mercado das suas Marcas.
Na área de Frescos, 2007 foi um ano que se destacou pelos crescimentos alcançados,
sendo a contínua aposta e preocupação com a qualidade, aliada a uma forte
competitividade, os factores de sucesso reconhecidos pelos consumidores.
Com mais de 500 produtos lançados - à média de 1,5 produtos por dia - Jerónimo
Martins viu também reconhecida a sua metodologia de desenvolvimento de Produtos e
de Marcas, tendo sido a primeira empresa, no mundo, a receber o Certificado ISO
9001 para o Processo de Desenvolvimento de Marcas Próprias. Entre outros pontos
importantes, esta certificação garante, com grande rigor, que todos os produtos
lançados e a lançar seguem regras estritas de controlo de qualidade, bem como de
avaliação por parte dos consumidores finais.
Como resultado desta nova metodologia, nos primeiros seis meses do ano, 83% dos
produtos de Marca Própria testados pelos consumidores foram classificados como
iguais ou superiores à marca líder da Indústria. A sustentar estes resultados está uma
parceria de longo prazo desenvolvida com todos os fornecedores de Marca Própria do
Grupo e com a Companhia Daymon, líder mundial no desenvolvimento de Marcas
Próprias.
A Inovação é um dos principiais métodos de desenvolvimento deste Programa, tendo
sido Jerónimo Martins, neste âmbito, o primeiro Grupo da distribuição em Portugal a
lançar Baby-Food, com resultados muito encorajadores. Esta preocupação com a
Inovação estendeu-se à Nutrição, com a introdução de um conjunto de produtos
101
adaptados à Intolerância à Lactose e ao Colesterol, os quais vão ao encontro da
satisfação das necessidades de grupos de risco específicos.
7.5.2. Logística
O objectivo desta Direcção é suportar as actividades de compra, transporte e
armazenamento das insígnias do Grupo em Portugal, respeitando cada formato de
negócio e as suas decisões comerciais. Como empresa logística, opera com baixos
custos, segundo o padrão e o nível de serviço exigidos, observando os princípios de
disciplina operacional, de eficiência e de respeito pela pessoa humana, e maximizando
a satisfação total dos seus Clientes.
Com o objectivo de sustentar o forte programa de crescimento traçado pelo Grupo
para Portugal, teve início, no ano de 2007, o redimensionamento da estrutura física da
área logística.
Neste âmbito, a Logística do Grupo em Portugal passou a ser responsável pela
totalidade do processo de gestão das áreas de bazar ligeiro e bazar pesado, cujo
armazenamento e transporte eram, até então, geridos por um fornecedor externo de
serviços logísticos. A implementação desta decisão permitiu reduzir os custos por
unidade movimentada em cerca de 60%, bem como beneficiar da elevada eficiência e
qualidade da operação interna, tendo um reflexo positivo nos níveis de serviço às lojas
e no relacionamento com os parceiros de negócio da cadeia de abastecimento.
Destaque ainda para a abertura, em Março de 2007, de um novo centro de
distribuição, com uma área de 10.000 m², implantado na zona da Azambuja,
beneficiando da qualidade da acessibilidade, da frota e dos recursos humanos
presentes nos armazéns já existentes no local.
O constante objectivo do Supply-Chain – de gerar mais valor por menos custo concretizou-se, em 2007, através de um aumento da importância das operações em
fluxo de cross-docking, essencialmente na área de bazar ligeiro. De igual modo, deuse início à execução de um piloto em RFID (Identificação por Rádio Frequência) e
ênfase à recepção de mercadoria, com base na norma standard EAN UCC128,
garantindo a correcta aplicabilidade de normas relativas à legislação alimentar e, em
particular, à rastreabilidade dos produtos.
Por fim, estreitou-se a comunicação e integração com os fornecedores, via plataforma
JM Direct (projecto business to business com fornecedores), a qual contém toda a
informação relevante para satisfazer rápida e eficientemente as necessidades e
desejos dos clientes. Precisamente, em 2007, registou-se um aumento de adesão de
fornecedores ao portal JM Direct/B2B, o que conduziu a uma redução de 55% das
facturas em papel.
Os ganhos de eficiência reflectiram-se igualmente na eficácia de processos e redução
de custos: 80% na centralização da facturação e Factura desmaterializada, 38% em
custos de arquivo comparativamente ao papel, 50% em custos de comunicação via fax
e 62% em custos de cartas para avisos de pagamento.
A criação desta rede de colaboração, cada vez mais estreita, com os fornecedores
trouxe benefícios a todos os intervenientes da cadeia de abastecimento. Estas
vantagens derivam não apenas da simplificação de processos logísticos, da recepção
de mercadorias e controlo de devoluções, mas também da redução das roturas nas
lojas, com consequente impacto no crescimento de vendas.
102
O facto de todos os intervenientes no processo poderem ter acesso à informação em
tempo real, traduziu-se num aumento de capacidade de reacção e resposta,
permitindo assim controlar processos e gerir impactos, sendo que esta expressividade
se faz notar nos 90% de adesões ao JM Direct, nos 72% que representam
actualmente o volume de negócio com Factura Desmaterializada ou nos 60% dos
fornecedores já em produção com factura desmaterializada.
A Direcção de Logística suporta as suas actividades nas seguintes plataformas físicas:
Área (m2)
Centro de Distribuição
da Azambuja
de Guardeiras
de Modivas - Vila do Conde
Centro de Distribuição Vila
Nova da Rainha
48.000
12.500
24.900
10.000
Descrição
Produtos Não Perecíveis, Bazar Pesado e
Ligeiro, Frutas e Vegetais, Carne, Produtos
Lácteos, Charcutaria e Peixe
Produtos Não Perecíveis e Just-In-Time
(JIT), Bazar Ligeiro e Pesado
Frutas e Vegetais, Carne, Produtos Lácteos,
Charcutaria, Peixe e Congelados, Produtos
Não Perecíveis
Produtos Não Perecíveis JIT, Bazar Pesado
e Ligeiro JIT
Determinado pela expansão das insígnias de retalho do Grupo em Portugal, no ano de
2008, a logística estará orientada para prosseguir com o redimensionamento da
estrutura física, através da abertura de um centro de operação de congelados Sul,
com cerca de 3.500 m², bem como de um novo armazém Norte, de aproximadamente
12.000 m², para suporte ao crescimento da operação de não Perecíveis.
O reforço da estrutura física da operação logística será acompanhado pela
implementação de um programa de optimização e redução de custos, aplicado à frota
de transportes, cujo estudo e desenho foi efectuado em 2007.
7.5.3. Controlo da Qualidade e Ambiente
O objectivo desta Direcção é promover a Qualidade e Segurança Alimentar dos
produtos comercializados nas lojas das Companhias de Jerónimo Martins, reduzindo
progressivamente os impactes ambientais associados a produtos e serviços
disponibilizados, por forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
Em 2007, a Direcção de Qualidade e Ambiente aumentou o acompanhamento feito aos
fornecedores de Perecíveis, destacando-se neste particular a área do pescado fresco e
produtos de pesca. Neste contexto, e dando continuidade à verificação aleatória do
cumprimento de boas práticas agrícolas por parte dos produtores, foi reforçado o
controlo de substâncias proibidas iniciado em 2006 em produtos hortofrutícolas, e
realizada verificação análoga em carnes refrigeradas, nacionais e de importação.
Ainda num contexto de validação daqueles que são pré-requisitos de segurança
alimentar, foram optimizadas as verificações de produtos de take away e pastelaria de
produção própria.
Estes desenvolvimentos foram fundamentais para a melhoria dos sistemas de
segurança alimentar das Companhias do Grupo em Portugal.
Paralelamente, ocorreu o reforço da monitorização das lojas, orientado por região,
saindo deste modo reforçada a dinâmica no acompanhamento da cadeia de
103
abastecimento, numa óptica de garante da qualidade e segurança alimentar.
O ano de 2008 será de optimização e eficiência dos processos, diminuindo tempos de
espera, apoiando as necessidades de crescimento das Companhias e das novas áreas
de negócio.
No capítulo relativo à Responsabilidade Social encontra-se informação detalhada sobre
a actividade desta direcção funcional.
7.5.4. Área Financeira
A Direcção Financeira é constituída pelas áreas de Contabilidade de Vendas,
Contabilidade Geral, Consolidação & Reporting, Controlling e Gestão do Património e
presta serviços à área do retalho alimentar em Portugal. Esta Direcção controla e
monitoriza, diariamente, todas as transacções e operações ao nível de margem total,
receitas das lojas versus vendas, margem bruta, quebra e stocks, serviços e
operações imobiliárias. A Direcção Financeira apoia a Gestão no estabelecimento e
manutenção da estrutura adequada e dos procedimentos necessários para o controlo
interno sobre o relato financeiro.
A Direcção Financeira é responsável pela produção de todos os documentos de
prestação de contas das Companhias operacionais de JMR, reportados numa base
mensal - individual e consolidada - para ambos os accionistas – Jerónimo Martins e
Ahold. A informação financeira de gestão produzida pela Direcção serve de suporte às
divisões operacionais, constituindo a principal fonte de informação para a tomada de
decisões pelos responsáveis das respectivas insígnias.
7.5.5. Sistemas de Informação
A missão desta Direcção é, utilizando a tecnologia mais segura e eficiente,
desenvolver e prestar serviços de processamento de informação destinada às Divisões
Operacionais, de acordo com os objectivos de negócio destas, contribuindo assim para
a sua melhoria operacional.
O ano de 2007 foi marcado pela conclusão do projecto de actualização do sistema
SAP. Este foi executado por uma equipa formada por elementos das Companhias
Operacionais, da Direcção de Sistemas de Informação e de outras Direcções
Funcionais, com a participação pontual de consultores das empresas fornecedoras de
tecnologia.
No âmbito deste projecto, foi ainda instalada uma nova infra-estrutura tecnológica
com maior capacidade, preparada para acompanhar o crescimento orgânico do Grupo,
e ministrada formação a mais de 1.800 colaboradores sobre as funcionalidades da
nova versão do software SAP.
Tal como planeado, procedeu-se à instalação da nova solução de Frente de Loja em
todas as lojas Pingo Doce e Feira Nova, abrangendo um total de 2.500 POS (points of
sale). Para além de proporcionar uma melhor experiência de compra aos clientes e de
suportar o sistema de pagamentos EMV (chip card), devido à sua interface gráfica
intuitiva, a nova Frente de Loja contribui, também, para o aumento de produtividade
dos operadores de caixa. No Feira Nova de Odivelas, foi ainda instalado o projecto
piloto de caixas em regime Self Service - as Caixas Self Express - cuja expansão às
restantes lojas será executada com base na receptividade deste projecto.
104
Em 2007, foi realizada a migração da rede de comunicações de Jerónimo Martins para
a tecnologia VPN.IP. Esta operação, que foi realizada em mais de 300 locais,
possibilitou um incremento significativo da largura de banda disponível, que será
fundamental para a entrada em produção de novas aplicações.
Foi igualmente implementada uma nova infra-estrutura telefónica, baseada na
tecnologia VoIP, abrangendo todos os Centros de Distribuição e Escritórios Centrais do
Grupo. Estes projectos foram realizados num cenário de forte expansão e remodelação
de lojas, conseguindo-se, com uma gestão flexível dos recursos, concluir os mesmos
sem provocar qualquer atraso no plano de expansão de Jerónimo Martins.
Para o ano de 2008, a Direcção de Sistemas de Informação terá como prioridades
continuar a suportar o plano de expansão do Grupo e desenvolver os projectos que
contribuam para o aumento da eficiência das suas operações.
7.5.6. Estudos de Mercado
O objectivo desta Direcção é ser o melhor parceiro de Feira Nova, Pingo Doce, Recheio
e Lidosol no fornecimento de informação relativa ao Mercado e ao Consumidor, para
sua posterior incorporação nos negócios destas Companhias.
Tendo em conta o ambiente dinâmico que caracteriza actualmente o sector do retalho
alimentar, o Departamento de Estudos de Mercado teve, em 2007, um papel
fundamental no apoio à decisão nas diversas Companhias de Jerónimo Martins.
O ano transacto, com objectivos ambiciosos, foi marcado pela existência de uma
diversidade de projectos, abrangendo várias áreas de negócio em cada uma das
Companhias citadas. São eles, a saber:

Evolução de Mercado. Para além da monitorização de aberturas e
licenciamentos de loja, o departamento teve um papel activo na determinação
do potencial de possíveis locais de implementação de novas lojas e na aferição
dos comportamentos de compra específicos dos consumidores nas áreas de
presença das mesmas. Neste âmbito, os projectos desenvolvidos abrangeram o
retalho (Alimentar, Electrónica e Tecnologia, Têxtil e Farmácia) e o canal
grossista.

Marcas Próprias. O Departamento esteve envolvido em dois projectos que são
parte integrante do Processo de Desenvolvimento de Produtos de Marca Própria
e que contribuem para a identificação de oportunidades de melhoria em:
Testes ao consumidor - entre novos lançamentos de produtos e testes de
rotina realizados ao consumidor, foram realizados, em 2007, mais de 300
testes, permitindo estes determinar o desempenho dos produtos e sua
competitividade face aos concorrentes, bem como os índices de satisfação
dos consumidores em relação ao mesmos;
Private Labels Brand Equity Index - Estudos de avaliação de todas as
Marcas Próprias das Companhias Pingo Doce, Feira Nova e Recheio.

Gestão de Informação. Dando continuidade ao projecto de normalização de
informação, iniciado em 2006, e à consequente maior eficácia na divulgação da
mesma, foram implementados alguns projectos de divulgação pró-activa da
informação a diversos níveis e áreas de negócio das Companhias.
105
8. DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR - POLÓNIA
8.1. Biedronka
Mensagem do Director Geral - Pedro Silva
“No ano 2007, assistiu-se à intensificação da consolidação do Mercado de Retalho
Alimentar na Polónia, com as cadeias mais competitivas a assegurarem a sua posição
através de crescimento orgânico complementado com aquisições, tentando assegurar
massa crítica que visa a sobrevivência no longo prazo.
A Biedronka deu passos importantes no reforço da sua posição de liderança neste
mercado competitivo, merecendo a maior preferência dos consumidores.
A estratégia da Biedronka voltou a dar os seus frutos, reforçando as suas sólidas
vantagens competitivas e a sua forte posição no mercado, permitindo um reforço
acentuado do seu crescimento de vendas.
Atendendo aos projectos em curso, complementados com a operação de aquisição das
lojas Plus na Polónia, a Companhia encara o futuro de uma forma positiva, contando
para tal com o espírito de missão dos seus colaboradores e a colaboração dos seus
parceiros de negócio.”
Missão
Oferecer um sortido limitado de produtos cuidadosamente seleccionados, de
grande qualidade, satisfazendo as necessidades diárias dos seus clientes, a
um preço baixo todos os dias. Todos os colaboradores devem garantir que a
Companhia opera com grande eficiência e custos baixos.
Durante o ano de 2007, o Mercado de Retalho na Polónia beneficiou de uma
conjuntura económica favorável, em virtude da evolução positiva do consumo privado
e da taxa de desemprego.
Simultaneamente, assistiu-se a uma intensificação da consolidação do sector do
Retalho Alimentar, após os movimentos do ano anterior, tendo algumas insígnias de
Retalho continuado a ser alvo de aquisições por parte das cadeias mais competitivas,
abandonando desta forma o mercado.
Neste contexto, a estratégia da Biedronka, focada em i) “Qualidade a preços baixos
todos os dias”, ii) eficiência operacional e iii) proximidade do consumidor, através de
uma forte expansão orgânica, provou, mais uma vez, ser a mais ajustada à realidade
do mercado polaco.
Os objectivos de criação de valor da Companhia foram, mais uma vez, atingidos. O
reforço do posicionamento estratégico da Biedronka permitiu um crescimento de
vendas like-for-like de 21,1%, o que associado a uma expansão orgânica que
acrescentou 140 novas lojas à cadeia, resultou num crescimento das vendas totais de
35,0% face ao ano anterior.
A política comercial da Biedronka contribuiu decisivamente para o atingir destes
objectivos, ao assegurar a inovação e diferenciação do sortido.
106
Detalhe das Vendas da Biedronka
2006
Marcas
Exclusivas
60%
2007
Não
Alim entar
9%
Outras
31%
Marcas
Exclusivas
58%
Não
Alim entar
10%
Outras
32%
O enfoque colocado na qualidade e inovação do sortido de marcas exclusivas
continuou a afirmar-se como uma prioridade estratégica, consistente com as acções
iniciadas em anos anteriores.
Efectivamente, o lançamento, com sucesso, de novas categorias de produtos com
formatos exclusivos e o reforço da venda de produtos alimentares in&out, associado a
uma permanente inovação ao nível do packaging, mereceram a adesão imediata dos
clientes da insígnia.
De igual modo, a relação de confiança resultante do estabelecimento de sólidas
parcerias comerciais de médio e longo prazo com fornecedores, permitiu reforçar a
competitividade de preços do sortido, assegurando o crescimento de quota de
mercado na maioria das categorias em que a Biedronka opera.
Neste sentido, continuou igualmente a dar-se preferência a fornecedores locais, que
cumprindo os mais exigentes padrões de qualidade, forneceram 95% do sortido
alimentar da insígnia.
Ao nível da comunicação de loja, esta foi optimizada através de folders, posters de
merchandising e preçários, sendo complementada por uma permanente optimização
dos layouts. Os investimentos e melhoramentos no espaço de exposição de produtos
de charcutaria em livre serviço, carne fresca, frutas & vegetais, padaria e uma área
inovadora de venda de produtos de cosmética e higiene pessoal foram também
factores importantes de promoção de vendas.
A comunicação externa continuou a privilegiar os anúncios televisivos, aproveitando a
total cobertura geográfica disponibilizada pelas 1.045 lojas Biedronka. A continuidade
do carácter lúdico e inovador dos anúncios publicitários reforçou a notoriedade já
atingida pela insígnia, confirmada através de duas nomeações para o prestigiado
prémio Golden Eagle (distingue as melhores campanhas publicitárias).
No que respeita à expansão da cadeia, a criação de uma equipa profissional em anos
anteriores, permitiu a abertura de 156 novas lojas em 2007, sendo que 16 lojas foram
encerradas ou substituídas. No total, a área de vendas aumentou 83.777 m2 no ano
transacto. A este propósito, a abertura da milésima loja Biedronka, em Setembro de
2007, representou um marco importante no desenvolvimento gradual e sustentado da
cadeia na Polónia.
107
No parque de lojas existentes, 71 foram beneficiadas com remodelações, permitindo
assegurar aos consumidores espaços comerciais mais agradáveis e eficientes que
optimizam a sua experiência de compra e asseguram a sua preferência de escolha.
Para sustentar o novo parque de lojas, em 2007, foram alargados os centros de
Distribuição de Grudziadz e Kosztrzyn em 6,640 m2 e 1,199 m2 respectivamente.
Adicionalmente, por forma a padronizar e optimizar a qualidade de transporte e
preservação de produtos alimentares, bem como a eficiência e capacidade das
operações logísticas, a frota da Companhia foi reforçada com mais 165 modernos
trailers.
O desenvolvimento dos Recursos Humanos continuou a estar entre a mais alta das
prioridades da Companhia, por forma a sustentar o crescimento numa equipa de
colaboradores motivada e detentora das mais elevadas competências e know-how.
Em 2008, a Biedronka espera continuar a intensificar a cobertura geográfica do país
através das suas lojas, tentando abranger o maior número possível de consumidores.
No ano que se inicia, para além do crescimento orgânico, aguarda-se a aprovação da
operação de aquisição das lojas Plus, que se espera venham a ser integradas ao longo
do ano na Companhia.
Para suportar este ritmo acelerado de crescimento, para além do reforço da operação
logística (já realizado em 2007), iniciou-se também a construção do novo centro de
Distribuição em Lubin - uma infra-estrutura totalmente customizada para a operação
logística, com uma área coberta de 24.200 m2 - que irá assegurar o compromisso da
Biedronka com os mais elevados padrões de segurança alimentar e que se espera que
entre em funcionamento durante o segundo trimestre de 2008.
8.2. Apteka Na Zdrowie
Na sequência da parceria celebrada em Fevereiro de 2006 com a Associação Nacional
de Farmácias em Portugal, com o objectivo de estudar a viabilidade do
desenvolvimento de um negócio de retalho no ramo das farmácias, foram abertas, em
2007, quatro lojas-piloto na Polónia, sob a denominação “Apteka Na Zdrowie”, as
quais se juntaram à primeira loja, inaugurada no final de 2006.
Os sinais positivos obtidos com os testes-piloto levado a cabo, podem conduzir a um
aumento da dimensão desta rede de lojas, em 2008, para confirmar os factores
críticos para o sucesso do negócio e definir as características exactas do modelo a
expandir, embora ainda sem expressão no portefólio de negócios do Grupo.
108
9. INDÚSTRIA
9.1. Unilever Jerónimo Martins
Mensagem do CEO - Luís Mesquita Dias
“O ano de 2007 ficou marcado pela fusão das Companhias FimaVG, Bestfoods
LeverElida e IgloOlá. Deste processo de integração resultou, a partir de 1 de Janeiro
de 2007, uma organização única - a Companhia Unilever Jerónimo Martins, participada
em 55% pela Unilever e em 45% pela Jerónimo Martins.
Em 2007, o negócio conheceu uma envolvente externa complexa em que se
conjugaram fenómenos estruturais de transformação do tecido comercial e condições
climatéricas adversas o que, conjuntamente com a redução do preço do azeite, teve
impacto no crescimento das vendas da área de negócio.
Apesar disso, a grande maioria das marcas manteve as posições de liderança,
reforçando mesmo, algumas delas, as suas quotas de mercado.
A Companhia continuou a implementar projectos de melhoria de eficiência e de
redução de custos que parcialmente compensaram a redução de facturação e as
fábricas do Grupo melhoraram ainda mais a sua prestação com produtividade
crescente e volumes acrescidos.
Criaram-se condições para que ao longo do ano de 2008, e particularmente no 2º
semestre, se retome o crescimento de forma sustentada.”
Missão
DAR MAIS VITALIDADE À VIDA.
Todos os dias satisfazemos as necessidades dos consumidores com marcas
que os ajudam a sentirem-se bem, bonitos e a aproveitar o máximo da vida.
Unidade Alimentar
A Unidade de Negócio Alimentar apresentou um decréscimo de 3,4% de vendas totais
face a 2006. Estes resultados foram influenciados pelo fraco desempenho nas
categorias de Bebidas e de Sopas e Condimentos. Já o negócio do Azeite teve uma
prestação muito positiva em volume de vendas (+24% em relação ao ano anterior),
mas que não foi correspondida em valor, devido à baixa dos preços deste produto.
Ao invés, há que destacar o reforço da posição de mercado da marca Vaqueiro após o
seu relançamento. Do ponto de vista financeiro, a forte subida do preço das matériasprimas, em particular dos óleos vegetais, não pôde ser completamente reflectida no
mercado, o que teve impacto directo nas margens comerciais.
Lipton, líder de mercado de Chá Frio, viu o seu desempenho afectado, por um lado,
pelo lançamento de fortes Marcas Próprias dos retalhistas, por outro, por condições
atmosféricas pouco favoráveis ao consumo deste tipo de produtos. A capacidade de
inovação da Companhia permitiu o lançamento de "Lipton Linea" no segmento das
"bebidas adelgaçantes", cujos resultados foram francamente positivos, fornecendo
dados encorajadores em relação à atractividade do conceito.
Na categoria de Chá Quente atingiu-se, pela primeira vez, a liderança no segmento de
chá verde (com grande ajuda de Lipton Linea acima mencionado).
109
No mercado de Molhos, Calvé acabou o ano com uma ligeira redução de quota de
mercado, particularmente em Ketchup e Mostarda.
Na categoria de Sopas e Condimentos, a forte quota de mercado de Knorr manteve-se
estável, fruto da forte inovação existente neste segmento (e.g. caldo para bifes, caldo
para bacalhau e caldo económico).
Relativamente ao Azeite, o crescimento de 24% das vendas em volume levou a um
reforço de 2 pontos de quota de mercado em Portugal e de 4 pontos no Brasil. No
entanto, a redução do preço de venda, em consequência da diminuição do preço da
matéria prima, anulou o crescimento em volume registado.
A Unidade Produtiva de Margarinas e Caldos em Santa Iria de Azóia, manteve a sua
estratégia de obtenção de ganhos de produtividade e de melhoria do nível de serviço
prestado ao cliente, tendo sido reforçada, em 2007, a produção de Caldos para toda a
Europa.
A Unidade Alimentar continuará, em 2008, a lutar pela liderança nas categorias em
que está presente, através de um crescimento sustentado. Para tal, será determinante
a excelência da sua operação no mercado e a implementação indispensável de
aumentos de preços, para fazer face ao aumento dos custos das matérias-primas.
Unidade de Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica
O ano de 2007 foi marcado por diversos factores que tiveram impacto na prestação
das marcas desta Unidade de Negócio, a saber: i) deterioração do canal grossista, no
qual historicamente as marcas da Companhia registaram níveis de quota de mercado
acima da média nacional, ii) deflação de preços nos mercados de Cuidado Pessoal,
explicada pelo crescente peso relativo das Marcas Próprias dos retalhistas nas
categorias de Gel de Banho e Sabonetes e pelo crescimento do Canal de Discounters e
iii) entrada de concorrentes em novas categorias.
A área de Cuidado Pessoal, criou os pilares que sustentarão o seu crescimento no
futuro, destacando-se nesse sentido:

O lançamento de Dove Pro-Age, fundamental no fortalecimento do capital da
marca Dove;
O arranque de um programa de relações públicas dirigido a profissionais de
saúde com vista a reforçar a dimensão saudável da marca Vasenol;
O relançamento de Linic e o lançamento de Linic Mulher, que potenciarão a
inversão do desempenho da categoria de cabelos, a qual registou um
crescimento negativo em 2007 com impacto em toda a área de cuidado
pessoal.
De salientar que apesar da entrada de novos concorrentes na categoria de
Desodorizantes, as quotas de mercado nesta categoria mantiveram-se protegidas.
A Unidade de Negócio de Higiene Doméstica conseguiu defender as suas posições de
liderança, não só através da sua mega-marca Skip, mas igualmente pelo reforço das
suas posições em outras categorias e segmentos (concentrados, líquidos e aerossóis).
Deve ser igualmente salientado o reforço da liderança da marca Comfort na categoria
de amaciadores de roupa, de Skip no segmento de detergentes líquidos, e de Cif na
110
categoria de limpeza doméstica, com o lançamento de produtos inovadores em 2007:
Comfort Essência, Skip Pequeno e Poderoso e CIF Inox.
Por último, é de destacar as iniciativas implementadas ou em curso, visando a
melhoria substancial da exposição e visibilidade das marcas de Cuidado Pessoal e
Higiene Doméstica nos principais pontos de venda.
O ano de 2008 caracterizar-se-á por aumentos significativos dos preços das matérias
primas. Consequentemente, o equilíbrio das variáveis preço e volume será
determinante de modo a assegurar um crescimento dos negócios sem deterioração
das margens. No que respeita ao nível de suporte às marcas, o mesmo será superior
ao de 2007, privilegiando-se as categorias prioritárias.
Unidade de Consumo Fora de Casa
Em resultado do processo de fusão das diversas áreas na Companhia Unilever
Jerónimo Martins, a gestão do negócio dos gelados passou a ser conduzida pela
Unidade de Consumo Fora de Casa, que também inclui os negócios de Lipton Pronto a
Beber (na vertente do consumo fora de casa) e Food Solutions (a área de negócio
especialmente vocacionada para os profissionais de Restauração).
No ano de 2007, o negócio dos gelados em Portugal foi condicionado pela falta de um
Verão quente. Contudo, a Olá não deixou de manter o foco no mercado, com o
lançamento de novos produtos para crianças e jovens, como o Discbee, Calippo
ananás/laranja e Simpsons, bem como novidades para adultos nas marcas Magnum,
Solero e Cornetto.
Procurando reverter o impacto das más condições climatéricas nas vendas, a Unidade
de Consumo Fora de Casa lançou um conjunto de inovações para o Inverno, composto
pelos gelados Magnum Temptation e Feast Krisspi, pelos novos bolos sobremesa
congelados e pelos chocolates Magnum.
No segmento de gelados para consumo em casa, o desempenho das vendas reflectiu o
impacto do reforço das Marcas Próprias dos retalhistas neste segmento de produtos,
embora a Olá tenha mantido a sua posição de líder no mercado de consumo de
gelados em casa.
As vendas da Unidade, impulsionadas pelo crescimento das exportações registaram
um aumento de 4,8%. No mercado nacional, embora as vendas tenham registado
uma redução, o negócio de gelados assegurou, uma vez mais, bons níveis de
rentabilidade, através de uma gestão eficiente dos investimentos de vendas e
marketing e da permanente optimização de custos fixos, nomeadamente através da
exploração de sinergias operacionais com outros negócios da Companhia.
No negócio de Lipton Pronto a Beber, na vertente do consumo fora de casa, também o
ano de 2007 se mostrou particularmente difícil, fundamentalmente devido às já
referidas condições climatéricas. Apesar disso, Lipton Pronto a Beber reforçou em
quase 3 pontos percentuais a sua posição de liderança nos chás prontos a beber no
canal de consumo fora de casa.
Relativamente ao negócio de Food Solutions, o ano de 2007 confirmou a consistência
de desempenho de anos anteriores, com um crescimento de 4% face a 2006.
A unidade produtiva de Gelados em Santa Iria de Azóia manteve os seus níveis
elevados de excelência operacional, tendo excedido os resultados esperados para
111
2007 e aumentando o número de produtos exportados. A implementação de uma
cultura de melhoria operacional permanente continua a ser o segredo da capacidade
competitiva desta fábrica no contexto Europeu.
Para 2008, a Unidade de Negócios de Consumo Fora de Casa continuará a apostar na
inovação, na qualidade dos produtos e na excelência da sua operação no mercado e
de serviço ao consumidor no ponto de venda, procurando a complementaridade de
portefólio com outros produtos da Companhia e a exploração de novas oportunidades
de negócio.
112
10. JERÓNIMO MARTINS DISTRIBUIÇÃO
Mensagem do Director Geral – Pedro Veloso
“No ano 2007, Jerónimo Martins Distribuição lançou as bases para uma nova era na
esfera das representações, tendo implementado uma profunda remodelação da sua
estrutura comercial. Esta medida irá dotar a Companhia dos recursos necessários
para, não só acolher mais representações, como garantir aos actuais parceiros uma
maior focagem e especialização nos respectivos mercados.
Como resultado do trabalho de pesquisa e selecção efectuado em 2007, o ano de 2008
perfila-se como sendo o ano do lançamento de novas, e marcantes, parcerias
comercias.”
Missão
Construir posições de liderança no mercado português para as marcas
representadas, sustentadas por uma prestação de serviços de excelência a
um preço muito competitivo. Identificar, desenvolver e implementar
conceitos de restauração e retalho especializado cujas propostas de valor
cumpram os critérios de rentabilidade do Grupo.
O ano 2007 foi marcado pela manutenção do crescimento das Marcas Próprias e pelo
aumento significativo dos custos das matérias primas, o que colocou sob pressão as
margens comerciais e originou um ciclo de aumento de preços.
Divisão Alimentar
As vendas mantiveram-se ao nível do registado no ano anterior, sendo este um
resultado positivo face ao desempenho da grande maioria dos restantes operadores.
Analisando em detalhe as parcerias alimentares, registaram-se desempenhos positivos
nas marcas Guloso, Heinz, Merci, Lindt, Buitoni, Werthers, Bahlsen e Jerónimos.
Para 2008, torna-se prioritário retomar o crescimento da Kellogg´s, por forma a
assegurar a expansão do negócio alimentar, bem como continuar a pesquisa selectiva
de parceiros de negócio.
Divisão de Cosmética
O ano 2007 fica marcado pelo final da relação comercial com a marca Calvin Klein,
resultado da sua aquisição pela Coty e consequente transferência para a estrutura
comercial que esta empresa tem em Portugal.
A saída desta representação, em Junho de 2007, teve um impacto considerável, não
só para a divisão de cosmética, que se vê forçada a encontrar um novo modelo de
negócio que assegure a sua continuidade, como para a Companhia, já que a Calvin
Klein era uma representada relevante.
Na segunda metade do ano, a Divisão focou a sua actividade nas actuais marcas Better Elite e Adolfo Dominguez - e na preparação da sua estratégia futura.
113
10.1. PGJM
No seu terceiro ano de actividade, a parceria com a Puig continua a revelar um
saudável dinamismo nas suas principais marcas.
O resultado do ano foi novamente alicerçado em duas marcas estrela – António
Banderas e o rejuvenescido Denim.
O grande desafio para 2008 será a capacidade de adaptação às mudanças que estão a
ocorrer nas grandes superfícies comerciais.
10.2. Hussel
A cadeia de Chocolates Hussel tem sido sinónimo de inovação e qualidade no mercado
de confeitaria. O ano 2007 voltou a ser positivo para a Companhia, verificando-se um
crescimento do negócio em todos os vectores relevantes, nomeadamente volume de
vendas, número de consumidores e valor médio de compra.
Ao nível do plano de expansão, abriram-se duas lojas, nos centros comerciais de Gaia
e Chiado, e encerraram-se duas unidades existentes, em Loures e Odivelas. No
seguimento de um estudo de mercado realizado, remodelou-se ainda a loja do Centro
Comercial Colombo. A Hussel encerrou o ano com 21 lojas, o mesmo número do ano
anterior. Para 2008, perspectiva-se a abertura de mais uma nova unidade.
10.3. Caterplus
De destacar o regresso aos resultados positivos, depois do ano 2006 ter sido
caracterizado pela restruturação da estrutura comercial e logística da Companhia.
Em 2007, ocorreu a venda da participação que a Heinz detinha na Caterplus, tendo
esta alienação surgido na sequência da venda global da operação portuguesa da Heinz
à empresa nacional SugalIdal.
10.4. Jerónimo Martins Restauração & Serviços
Mensagem do Director Geral – Francisco Soares dos Santos
“No ano 2007, Jerónimo Martins Restauração e Serviços lançou os alicerces para um
novo ciclo do seu percurso de crescimento, tendo implementado um ambicioso
programa de expansão e inovação dos seus actuais conceitos de restauração.
Neste sentido, 2008 será o ano de lançamento de novos conceitos, e,
consequentemente, de entrada em novos segmentos de mercado, de acordo com o
plano estratégico de longo prazo aprovado para está área de negócio.”
Nesta Companhia estão sediados os novos negócios de restauração de Jerónimo
Martins.
A restauração é uma área nova no Grupo, pelo que a preocupação tem sido centrada
no processo de aprendizagem desta nova actividade e no cumprimento do plano de
lançamento delineado.
114
No sentido de acelerar este plano de expansão, a Companhia está atenta a
movimentos de consolidação. Neste âmbito, adquiriu, em 2007, seis lojas da cadeia
“Storia del Café“, cujas lojas pretende remodelar e operar como Jeronymo.
O ano 2007 encerrou com 60 lojas, de diferentes conceitos.
Jeronymo
Esta insígnia foi uma das mais dinâmicas em 2007, traduzindo-se este dinamismo,
quer na abertura de novas lojas, quer no lançamento de novos conceitos.
Na versão original de quiosques de café, registou-se a abertura de três unidades. Com
a aquisição das seis lojas da cadeia “Storia del Café”, lançou-se a primeira cafetaria
com insígnia Jeronymo fora das unidades de retalho Pingo Doce e Feira Nova.
Olá
A Olá é a cadeia com maior número de lojas neste segmento, pretendendo manter e
consolidar a actual liderança. Abriram-se 10 unidades em 2007 e encerrou-se uma das
lojas existentes. Actualmente, a insígnia possui 32 lojas próprias e cinco franchisadas,
num total de 37 unidades.
Ben & Jerry
Este conceito tem tido um arranque mais lento que o inicialmente esperado e, nesse
sentido, enquanto não for indiscutível a sua aceitação pelo consumidor português,
manter-se-á o teste-piloto, com uma única loja, em Lisboa.
Em conjunto com os detentores da marca, estão a ser analisadas alternativas que
viabilizem uma melhor adequação do conceito à realidade portuguesa.
Subway
Neste conceito ainda não se alcançou o patamar que assegure a sua validação junto
do consumidor português e que permita a consequente expansão do mesmo.
Desta forma, pretende-se primeiro efectuar uma expansão selectiva, construindo
sustentadamente os níveis de notoriedade e experimentação necessários para a
expansão mais generalizada do conceito no futuro.
115
11. SIMPLIFICAÇÃO
INTERNA
DE
PROCESSOS
DE
GESTÃO
O projecto de Simplificação de Processos de Gestão Interna, iniciado em 2003,
prossegue em diversas áreas da organização, redesenhando processos existentes com
o objectivo de aumentar a eficiência e a competitividade dos negócios do Grupo.
11.1. Distribuição Portugal
O ano de 2007 foi marcado pela implementação, por uma equipa multidisciplinar, da
actualização do sistema SAP, que tinha sido preparada, em 2006, através da
simplificação de diversos processos.
Durante o ano, foi ainda concluído o levantamento dos objectivos, custos e resultados
esperados dos projectos de Simplificação dos Processos de Gestão Interna. Com base
neste levantamento, foram identificados cinco projectos prioritários envolvendo: i) a
desmaterialização de documentos, ii) uma maior automatização de processos e iii) a
implementação de funcionalidades self-service nas áreas de reaprovisionamento, iv) a
gestão dos recursos humanos e v) a aquisição de serviços.
11.2. Distribuição Polónia
A cadeia de Supply Chain da Biedronka foi confrontada com diversos desafios de
eficiência logística, a que deu resposta através de projectos, como sejam, a total
sincronização de cargas e descargas nos seus Centros de Distribuição (o que permitiu
uma melhor utilização do espaço de Armazém), a redução do Lead Time - tempo
decorrido entre a encomenda e a entrega dos fornecedores - de 48 horas para 24
horas e, ainda, a optimização do tempo de descarga por parte desses mesmos
fornecedores, acompanhada por uma melhoria do seu nível de serviço, quantificada
em mais 3% face ao ano anterior.
Em simultâneo, novos desenvolvimentos de sistemas logísticos e optimização de
processos de planeamento e expedição permitiram melhorar substancialmente a
pontualidade de entregas a lojas. Com efeito, tal resultou na redução da cobertura de
stocks na Companhia em mais um dia.
Contudo, a eficiência e excelência operacionais não foram exclusivamente focadas na
área Logística.
Nas lojas, foram efectuadas melhorias significativas nos seus sistemas de frente de
loja e back-office que, enquadradas por uma total reengenharia de processos
administrativos e operacionais, permitiram um aumento da produtividade e uma
optimização da eficiência operacional.
Nas áreas administrativas, foi dada preferência ao desenvolvimento de fluxos
electrónicos de suporte a processos administrativos, bem como à automatização de
sistemas de reporte, assegurando igualmente melhorias de produtividade e de
controlo operacional.
A minimização de fluxos de papel foi reforçada com a concretização do sistema de
facturação electrónica com parceiros de negócio. Apesar da transferência electrónica
de facturas já ser uma realidade na Biedronka desde 2003, nova regulamentação,
116
aprovada em 2006, permitiu a eliminação definitiva de facturas físicas, tendo este
processo de adesão pelos parceiros de negócio sido reforçado durante 2007.
11.3. Indústria
Em resultado do processo de fusão das diversas áreas de negócio numa única
Companhia, foram desenvolvidos no ano de 2007, um conjunto de projectos com dois
grandes objectivos: a criação de sinergias e aumento de eficiência a nível de custos,
bem como a optimização de processos e introdução de novas ferramentas de gestão.
Destacam-se dois exemplos:
Projecto de Fusão
Esta fusão exigiu uma preparação do sistema SAP num espaço de tempo muito curto,
tendo todas as operações da Unilever Jerónimo Martins sido iniciadas com sucesso em
Janeiro de 2007. Para o concretizar deste projecto foi fulcral o enorme esforço,
dedicação e espírito de colaboração de todos os elementos das equipas Financeira, de
Supply Chain e de Sistemas de Informação das Companhias.
Unificação das Forças de Vendas de Consumo em Casa e Consumo Fora de Casa
Em 2007, com a constituição da sociedade Unilever Jerónimo Martins, iniciou-se um
novo modelo organizacional ao nível da força de vendas da Companhia.
A totalidade do negócio de Consumo em Casa foi incorporado em duas Unidades de
Negócio: i) Alimentar e ii) Cuidado Pessoal e Higiene Doméstica, bem como numa
Direcção Comercial. Neste contexto, o ano caracterizou-se por uma reengenharia de
processos, de alinhamento de conceitos e pela redefinição dos sistemas de
informação.
Em 2007, a gestão do negócio dos gelados passou a ser conduzida pela Unidade de
Consumo Fora de Casa, à qual se juntaram também os negócios de Lipton RTD
(igualmente consumo fora de casa) e Food Solutions (área vocacionada para o canal
HoReCa). Desta forma, a Sociedade Unilever Jerónimo Martins promoveu a criação de
uma equipa de gestão e vendas especializada neste segmento, tirando partido de
sinergias operacionais e da complementaridade do seu portefólio de produtos
alimentares, o que lhe permitiu reforçar a sua posição no mercado.
117
12. PROGRAMA DE INVESTIMENTOS DO GRUPO
12.1 Investimentos
Determinado em manter posições de liderança nos negócios e mercados onde opera, o
Grupo Jerónimo Martins encara a área de investimentos e a excelência nas operações
de loja como pilares que garantem o seu crescimento e permitem, simultaneamente, a
maximização do valor investido pelos Accionistas.
Foi neste sentido que Jerónimo Martins inaugurou, em 2007, um total de 243 novas
lojas, e igualmente comemorou, no mês de Setembro, a abertura da milésima loja
Biedronka, um marco nos negócios do Grupo na Polónia.
Esta insígnia fechou o ano com 1.045 lojas, tendo aberto 156 novos pontos de venda
na Polónia. Já em Portugal, o ritmo de aberturas no Retalho Alimentar foi também
significativo: 25 lojas Pingo Doce e 8 lojas Feira Nova.
A aposta no desenvolvimento de novas áreas de negócio traduziu-se, ainda, na
abertura de 54 novos estabelecimentos em áreas como a restauração, as farmácias e
o abastecimento de combustíveis.
Rem odelações 1
2007
2006
2005
Lojas Novas
2007
2006
2005
2
Lojas Fechadas
2007
2006
2005
25
11
5
30
26
14
4
1
3
Feira Nova
8
9
2
0
2
6
0
0
1
Recheio 3
0
1
0
3
1
5
0
0
0
Biedronka
156
116
84
71
57
64
16
16
4
Outros Negócios
54
33
20
3
2
10
7
1
0
Pingo Doce
1
2
3
Exceptuando o Recheio, consideram-se apenas as lojas cuja remodelação implicou o encerramento da área de venda alimentar.
Inclui as lojas Pingo Doce na Madeira
Inclui a loja Recheio na Madeira
Aberturas -2007
Distribuição Portugal
Remodelações - 2007
Fafe
Monção
São Gens
Prior Velho
Tágides Park
Guimarães
6
7
Trofa
S.P. da Cova
Almodovar
Soure
5
4
2
Tondela
Forte da Casa Vizela
C. de Vide
Canidelo C. de Branco
D.V. - Funchal
Batalha
O. do Douro
Almeirim
S.J. Madeira
Estarreja
3
6
5
4
3
S. do Vouga
S.M. Corroios
Benavente
O. de Frades
Évora
Canidelo
Q. do Conde
V. de Cambra
Arcozelo
Borba
2
C. da Maia
1
1
0
0
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
Pingo Doce
AGO
SET
Feira Nova
OUT
NOV
DEZ
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
Pingo Doce
JUL
AGO
SET
NOV
Recheio
É intenção de Jerónimo Martins prosseguir com um plano de expansão exigente. Para
além da aquisição, em Dezembro de 2007, das operações da Plus em Portugal (75
lojas) e na Polónia (210 lojas), operação para a qual se aguarda aprovação das
autoridades competentes, o Grupo conta ainda com um conjunto de licenças
118
aprovadas, para abertura de lojas em Portugal, que lhe permitirá reforçar a sua
posição no mercado.
Paralelamente, consciente da importância de assegurar as melhores condições aos
clientes que escolhem as insígnias do Grupo, Jerónimo Martins tem reforçado, nos
últimos anos, o investimento em manutenção e remodelação do seu parque de lojas.
Sendo indispensáveis para proporcionar aos clientes ambientes de compra com
qualidade, estes investimentos têm um papel fundamental no crescimento like-for-like
das vendas, embora no ano em que ocorrem tenham um impacto significativo nas
vendas, já que implicam o encerramento das lojas por um período de 30 a 45 dias.
Para tal, investiram-se, em 2007, 145 milhões de euros (cerca de 40% do resultado
operacional EBITDA).
A aposta simultânea no crescimento e na melhoria da qualidade do parque de lojas
representou, no ano em análise, um investimento de 468,5 milhões de euros.
12.2. Desinvestimentos
À semelhança do ocorrido em anos anteriores, continuou-se a acompanhar a
contribuição de cada uma das lojas, tendo-se decidido pelo encerramento sempre que
se afigurou impossível inverter a tendência de perda de valor ou quando a loja não se
enquadrou no posicionamento da respectiva insígnia ou quando se optou por
substituição da loja existente. Desta forma, foram encerradas 16 lojas Biedronka, 4
lojas Pingo Doce e 7 lojas na área da restauração.
A racionalização do capital investido no negócio merece também uma atenção especial
por parte da Gestão do Grupo. Neste contexto, foram já assinados acordos de parceria
para o desenvolvimento dos espaços comerciais anexos às lojas, e outros há que
119
estão a ser analisados. No mesmo sentido, existem trabalhos a decorrer para
determinar quais as melhores soluções para rentabilizar o valor do parque imobiliário
do Grupo.
120
13. PERSPECTIVAS PARA 2008
13.1 Perspectivas Internacionais
Enquadramento Macro-económico
Em 2008, o crescimento económico mundial deverá permanecer elevado, na ordem
dos 4,0%, de acordo com as projecções de Janeiro do Fundo Monetário Internacional
(FMI). Os especialistas continuam a assumir um cenário de forte dinâmica para as
várias economias emergentes, mas não deixam de apresentar uma expectativa de
abrandamento global, pelo segundo ano consecutivo.
Em Janeiro de 2008, o FMI disponibilizou uma revisão das estimativas, em função de
novos cálculos estatísticos, para a paridade do poder de compra entre 2002 e 2007.
Neste novo quadro, as projecções para 2008 reflectem expectativas de maior
abrandamento económico para a generalidade das economias.
O crescimento da economia norte-americana deverá situar-se em 1,5%, denotando
uma visão bastante conservadora devido aos efeitos do crédito mais restritivo, do
reajustamento ainda em curso no sector imobiliário e da evolução do preço do
petróleo.
Já o crescimento económico da Zona Euro deverá situar-se em 1,6%, reflectindo uma
expectativa de abrandamento de 1 ponto percentual. O consumo privado continua a
ser o motor de crescimento em virtude de o mercado de trabalho se apresentar mais
forte e o efeito de políticas fiscais mais restritivas se encontrar já diluído. No entanto,
o forte abrandamento reflectido nas projecções é explicado por vários factores,
nomeadamente, i) a conjuntura da economia norte-americana, ii) o Euro a
permanecer forte face ao Dólar e iii) os spreads de crédito a serem alargados em
função das expectativas de risco. O investimento deverá abrandar novamente embora
continue bem sustentado pela solidez de balanço das empresas europeias. Já o
fortalecimento do Euro poderá conduzir a uma perda de competitividade da Europa e à
diminuição das exportações.
Para 2008, os especialistas assumiram cenários de:

Inflação contida, tanto na Europa como nos Estados Unidos, decorrente do
cenário de abrandamento económico global e apesar de existirem expectativas
muito acentuadas de pressões inflacionistas no preço do petróleo e no preço
das matérias-primas não energéticas, sobretudo, nos bens agrícolas que são
integrados na produção de bens alimentares essenciais;
Manutenção das taxas de juro de referência da Reserva Federal Americana
(FED) e do Banco Central Europeu (BCE);
Desvalorização continuada do Dólar - com o Euro a testar a barreira do 1,50
dólares logo no início do ano - tendência que se poderá inverter na segunda
metade do ano.
Diversas casas de investimento esperam que, 2008, seja um ano de ganhos
sustentados no crescimento económico e no bom desempenho das empresas que
continuam a apresentar evidências de solidez financeira e a ganhar escala em
processos de internacionalização. Também as operações de Fusão e Aquisição
permanecerão um eixo importante de crescimento económico, podendo ser um factor
importante para a valorização de títulos nos mercados de capitais.
121
Factores de Incerteza e Volatilidade Macro-económica
De momento, o nível de incerteza sobre o comportamento da economia mundial, e,
mais especificamente, da economia norte-americana, em 2008, é elevado, não só por
pressão de eventual agravamento da crise nos mercados financeiros, com efeitos na
concessão de crédito a empresas e particulares, mas também por pressão da evolução
dos preços do petróleo.
Efectivamente, o preço do crude atingiu novo máximo histórico, no início de 2008, ao
ultrapassar a barreira dos 100 dólares por barril no mercado de referência de Nova
Iorque. Os focos de tensão na Nigéria, Quénia e Paquistão, a par de uma descida nos
stocks de reserva norte-americanos para o nível mais baixo dos últimos três anos,
estiveram na origem da subida dos preços, com os especialistas a acreditarem que o
petróleo pode vir a atingir os 110 dólares, ainda no primeiro trimestre de 2008, e os
120 dólares também durante este ano, uma vez que a procura mundial continua a
crescer e as tensões geo-políticas são um constante factor de instabilidade.
As matérias-primas não energéticas podem vir a sofrer efeitos inflacionistas superiores
ao esperado, não só devido à procura mundial, que continua a crescer, mas também
devido às condições climatéricas, que poderão ser adversas. Adicionalmente, existe
uma procura crescente de matérias-primas, como os cereais, para a produção de
energias alternativas que poderá ser acelerada por novas subidas do preço do
petróleo.
Consequentemente, o cenário de manutenção das taxas de juro de referência
incorpora um grau elevado de incerteza. A Reserva Federal Americana pode continuar
a reduzir as taxas de juro para “aquecer” a economia, embora as expectativas dos
especialistas tenham sido ultrapassadas, logo em Janeiro de 2008, com a FED a
reduzir a taxa de juro de referência para 3%. Por sua vez, na Europa, o BCE pode
querer aumentar a taxa de juro de referência se a inflação não permanecer contida.
Mas, à semelhança do que já aconteceu em 2007, o BCE pode ser obrigado a
enfrentar os dilemas da sua política monetária, por forma a evitar um cenário de
abrandamento económico superior ao esperado.
A evolução das moedas, nomeadamente o Dólar e o Euro, é também incerta e estará
correlacionada com os efeitos das políticas monetárias que vierem a ser
implementadas pelos Bancos Centrais. No entanto, é certo que a valorização do Euro
para além do esperado terá efeitos adversos no cenário perspectivado para a
economia europeia.
Também nos mercados bolsistas, os níveis de incerteza e volatilidade são elevados. As
expectativas sobre os resultados das empresas e a confiança dos investidores podem
ser afectados pela evolução da economia mundial mas, apesar de tudo, sabe-se que
as empresas estão melhor preparadas para enfrentar adversidades na sequência dos
processos de restruturação que levaram a cabo nos últimos anos. Ainda assim, a
recomendação da maioria das casas de investimento, para 2008, é de prudência na
exposição a curto-prazo e de monitorização atenta do quadro macro-económico, de
modo a antecipar sinais de: i) abrandamento económico mais acentuado, ii) maior
dificuldade no acesso ao crédito, iii) reajustamento do mercado imobiliário de algumas
economias Europeias e iv) revisão das estimativas de lucro das empresas que não
anteciparam adequadamente o cenário macro-económico.
122
Sector da Distribuição Alimentar
Para 2008, perspectiva-se que o sector da Distribuição Alimentar continue a
apresentar elevado dinamismo e diversidade, embora os factores de incerteza e
volatilidade macro-económica não devam ser ignorados aos vários níveis de actuação
dos operadores.
As tendências de consolidação vão continuar a registar-se nos mercados mais
maduros, onde existe pouco espaço para crescimento orgânico rentável. Também os
mercados em desenvolvimento vão continuar a oferecer oportunidades de
consolidação, sendo de esperar que o retalho tradicional continue a dar espaço ao
crescimento da distribuição moderna e que os operadores internacionais, que não
estejam a atingir o retorno desejado para os seus investimentos, continuem a optar
por sair do mercado e a racionalizar a sua carteira de activos ou a investir em outras
localizações.
A expansão internacional continua a ser um tema central no sector. O quadro de
tendências para os mercados emergentes mantém-se, sendo certo que as geografias
onde existe maior potencial de crescimento estão associadas a riscos estruturais
relevantes. A pressão sobre os resultados das empresas, associada a uma conjuntura
macro-económica global optimista, mas incerta, leva a que os operadores continuem a
desenhar planos de internacionalização mais cautelosos do que aqueles que
implementaram na última década.
Tanto as operações de Fusão e Aquisição como a expansão internacional, exigem uma
capacidade de financiamento que deverá ser alavancada no crédito. Neste particular,
os operadores vão estar pressionados por uma maior exigência e selectividade do
mercado financeiro, não só em termos de custo do capital como de garantias
associadas à solidez de balanço e à capacidade de planeamento e antecipação de
cenários macro-económicos e de mercado.
O elevado nível concorrencial, tanto em mercados maduros como nos mercados em
desenvolvimento, vai continuar a colocar pressão no preço e, por sua vez, no retorno
do investimento, obrigando os operadores a serem muito racionais na sua oferta e a
procurar a captação contínua de eficiências em todos os níveis da cadeia de valor. A
optimização de estruturas e processos, o outsourcing de actividades secundárias e os
ganhos de produtividade que as novas tecnologias podem oferecer, vão continuar em
agenda. Em determinadas geografias, sobretudo naquelas em que o mercado
imobiliário está mais valorizado, a gestão deste tipo de activos - imobiliários - começa
a ser analisada atentamente pelos operadores de retalho.
O quadro de tendências demográficas e de consumo é global e mantém-se, mas os
mercados vão continuar a apresentar graus de desenvolvimento distintos, associados
aos respectivos índices de poder de compra. Nos bens alimentares, a sensibilidade ao
preço vai continuar a ser uma realidade global. O endividamento das famílias,
associado a políticas monetárias mais restritivas por parte dos Bancos Centrais, tem
efeitos directos no poder de compra dos consumidores.
Por sua vez, os padrões de consumo dos mercados mais maduros continuam a sugerir
um aumento da despesa em bem-estar, tecnologias de última geração, cuidados com
a saúde, viagens, restauração, lazer e entretenimento, em detrimento da despesa
para consumo em casa. Já nos mercados emergentes e em desenvolvimento, o poder
de compra é, regra geral, muito baixo, mas existe uma apetência por padrões de
consumo semelhantes aos dos países desenvolvidos, o que também coloca a despesa
alimentar sob grande pressão.
123
A evolução tecnológica e o acesso à informação vão continuar a ser determinantes nos
padrões de consumo, em geral, e nos hábitos alimentares, em particular, podendo
introduzir mudanças acentuadas de forma muito rápida. A preocupação com o
equilíbrio alimentar em termos de qualidade e segurança, saúde, bem-estar e
diversidade, a par da importância crescente de factores como a conveniência e o
consumo imediato (sobretudo nas grandes zonas urbanas), e o envelhecimento e
diversidade racial e cultural das populações, vão continuar a orientar a evolução do
negócio alimentar em geral.
A solidez das posições de mercado dos operadores é, cada vez mais, determinada pela
escala, pela competitividade em preço e pela capacidade de adaptação contínua à
evolução específica de cada mercado. Nesse sentido, os operadores têm de saber
antecipar os aspectos efectivamente valorizados pelo consumidor e oferecer soluções
diferenciadas a preços competitivos.
Vários operadores internacionais de hipermercados têm vindo a testar novos conceitos
de proximidade, no sentido de captar o potencial de crescimento deste segmento e
minimizar as pressões que o formato hipermercado está a enfrentar nos mercados
mais maduros. Já os operadores de discount continuam a alargar a sua oferta a
frescos, a marcas da indústria e a gamas de marca própria de qualidade superior, mas
sempre dentro dos parâmetros de eficiência operacional, em que habitualmente
operam. Por sua vez, os operadores de supermercados procuram o melhor
compromisso de preço/proximidade/variedade, ao mesmo tempo que têm vindo a
aproximar-se da eficiência operacional dos discounts. Finalmente, as lojas de
conveniência e o retalho especializado deverão continuar a mostrar evidências de
crescimento.
A aposta em categorias e serviços, que até aqui não eram disponibilizados pelos
operadores de retalho alimentar, e o desenvolvimento de canais alternativos de
distribuição, como a Internet ou a venda por catálogo, são actividades que têm vindo
a ser intensificadas pelos vários operadores internacionais, independentemente do
formato em que operam.
De igual modo, os operadores de retalho estão a intensificar a aposta no
desenvolvimento e divulgação de programas de sustentabilidade relacionados com
questões ambientais e sociais da actualidade.
As iniciativas de carácter ambiental estão orientadas, prioritariamente, para a redução
de consumos: energéticos, com transporte, e com materiais de embalagem e outros
consumíveis, ao longo da cadeia de valor, tendo implícito a redução de custos, a
defesa dos recursos ambientais e a promoção de maior qualidade de vida ambiental.
Paralelamente, os operadores estão a acompanhar a evolução tecnológica e a
introduzir novas práticas, equipamentos e produtos mais amigos do ambiente. No
entanto, a maioria das novas tecnologias nesta área é ainda muito cara quando
comparada com as alternativas usuais.
Por sua vez, as iniciativas de carácter social, que pretendem dar um contributo para o
desenvolvimento da sociedade em geral, e das comunidades locais em particular,
apresentam um âmbito bastante abrangente e podem incluir questões como a
promoção de mais qualidade e segurança alimentar, de uma alimentação mais
equilibrada e saudável, comércio justo, sourcing local, oportunidades de emprego
dirigidas às minorias, apoio aos mais desfavorecidos, entre outras.
124
13.2. Perspectivas para o Mercado Português
Em 2008, o crescimento económico em Portugal deverá manter-se. As exportações
permanecerão o principal motor de crescimento da economia portuguesa, embora o
cenário seja de abrandamento para valores perto dos 5%. Por sua vez, a manutenção
dos níveis elevados de endividamento das famílias, a par de uma taxa de desemprego
a posicionar-se acima dos 7,5%, limitam as expectativas de crescimento do consumo
privado. Os especialistas antecipam, ainda, que a inflação se mantenha aos níveis de
2007, em 2,4%, e que o investimento continue a crescer, na ordem dos 3,3%,
suportado, sobretudo, pela recuperação do investimento público.
Contudo, a exposição da economia portuguesa à conjuntura internacional, definida
como incerta e volátil, é elevada. O crescimento das exportações no próximo ano pode
estar condicionado pelo facto de 80% das mesmas terem como destino a Europa,
estando esta região também muito exposta à conjuntura internacional e,
nomeadamente, à economia norte-americana.
Por sua vez, o país continua a defrontar-se com a necessidade de continuar a
controlar a despesa pública e de proceder a reformas estruturais complexas, o que
aumenta o risco num cenário macro-económico que, já de si, comporta incerteza.
Apesar do clima económico difícil que se antecipa para Portugal, os analistas têm
vindo a adiantar que a bolsa portuguesa poderá valorizar-se entre 10% a 15% em
2008.
Mercado de Retalho Alimentar
Em 2008, o retalho alimentar Português deverá continuar a apresentar um
crescimento bastante modesto se não se considerar o efeito da inflação.
Já o retalho alimentar moderno deverá continuar a crescer de forma sustentada, não
só por captação de vendas a outros segmentos do alimentar, nomeadamente
mercearias, mercados municipais e independentes especializados, como pelo
alargamento da sua oferta a novas categorias e serviços que são já comercializados
por este tipo de operadores em mercados mais maduros.
Prevê-se que a concretização das operações de aquisição, iniciadas em 2007 pelos
dois maiores operadores do retalho nacional, Jerónimo Martins e Sonae, venha a
consolidar as respectivas posições de mercado, com ambos a reforçarem a sua escala
e a sua base de clientes. Alguns analistas adiantam que ainda existe espaço para mais
consolidação no mercado Português.
O nível concorrencial no retalho alimentar deverá manter-se elevado e pode até
aumentar, em função das novas aberturas previstas e da eventual pressão adicional
dos discounts na tentativa de reforçarem a sua quota de mercado.
O licenciamento deverá continuar a apresentar sinais de abrandamento, estando os
formatos de maior dimensão a demonstrar receios de investir num mercado que já
apresenta níveis significativos de saturação.
Já o ritmo de aberturas deverá permanecer em linha com anos anteriores, dado o
número elevado de licenças ainda disponíveis. O regime de licenciamento,
125
actualmente em revisão, poderá vir a introduzir novas especificidades e mais clareza
de processos, mas não se espera que o mesmo venha alterar substancialmente as
perspectivas de mercado.
Os operadores que se estão a posicionar para o longo prazo deverão continuar a
investir no reforço das respectivas insígnias num mercado que se tem apresentado
pouco diferenciado até agora. É possível, ainda, que possam surgir novos conceitos de
loja, lançados por operadores presentes no mercado.
Mercado Grossista
Retalho Independente
Em 2008, espera-se que a facturação dos retalhistas independentes, abastecidos por
operadores grossistas, continue a diminuir, sendo também de prever uma diminuição
do seu número de estabelecimentos por encerramento da actividade.
O nível crescente de consolidação do retalho moderno, através de operações de
aquisição, por um lado, e o ritmo de abertura de novas lojas na área de influência dos
retalhistas independentes, por outro, a par de uma maior pressão competitiva, tanto
nos preços como nas margens, são os factores responsáveis pela agudização desta
tendência de mercado.
Restauração
O mercado total da restauração aproxima-se dos cinco mil milhões de euros de
facturação mas a oferta é significativamente dispersa, sendo que as cinco maiores
Companhias representam apenas 6% do mercado. A restauração tradicional é o
segmento mais importante, representando 70% do total deste mercado.
O ritmo de crescimento do mercado total (cadeias, restauração colectiva e tradicional)
deve acentuar-se nos próximos anos, atingindo os 4% em 2008. A proporção de
refeições realizadas fora de casa deverá aumentar nos próximos anos, convergindo
para a média da União Europeia.
Por sua vez, as refeições realizadas em casa vão, cada vez mais, estar suportadas por
soluções de alimentação criadas por empresas e entregues ao domicílio ou adquiridas
em balcões de livre serviço.
A preocupação com uma alimentação saudável e equilibrada será um factor
determinante no desenvolvimento do negócio da restauração fora de casa.
A conjuntura macro-económica, seja ela mais favorável ou mais adversa, será
sempre, um factor determinante na evolução deste mercado. No entanto, face às
perspectivas de crescimento da restauração, é de esperar a expansão dos operadores
mais organizados e a entrada de novos concorrentes que vão acelerar o nível
concorrencial no sector.
Por sua vez, os operadores que abastecem a restauração vão passar a enfrentar uma
maior pressão ao nível do preço e da proposta de valor para conseguir ganhar quota
neste mercado. Neste grupo, estão incluídos os operadores grossistas que vão
continuar a estar pressionados pela diminuição do negócio de retalho independente.
Simultaneamente, o crescimento moderado da restauração (canal HoReCa) cria
126
perspectivas de crescimento, ainda que moderadas, aos operadores grossistas melhor
posicionados para servir este tipo de clientes.
Durante o ano de 2008, poderão surgir algumas operações de aquisição por parte dos
operadores grossistas que pretendem consolidar a sua posição de mercado e a sua
rentabilidade a longo prazo. Espera-se, ainda, que ocorram duas ou três aberturas
realizadas pelos maiores operadores do mercado.
13.3. Perspectivas para o Mercado Polaco
Os especialistas estimam que, em 2008, a Polónia vai continuar a apresentar um forte
crescimento económico, acima dos 5%, embora reflectindo alguns sinais de
abrandamento face ao ano anterior. A procura interna continuará a ser o motor do
crescimento incentivada por menor pressão fiscal e pela diminuição das contribuições
sociais.
No mercado de trabalho, prevê-se que a taxa de desemprego continue a cair, embora
de forma menos acentuada. Já os salários devem continuar a aumentar de forma
significativa, estimando-se, para este ano, aumentos superiores a 10%.
Existe, ainda, uma tendência clara de pressão inflacionista, sobretudo no sector
alimentar, impulsionada, não só pelo aumento do poder de compra e pelo maior
dinamismo do consumo, como também pelo aumento do custo dos factores de
produção - salários e energia. A taxa de inflação projectada para 2008 coloca-se
acima dos 3%.
Em Dezembro de 2007, o Conselho de Políticas Monetárias manteve as taxas de juro
inalteradas, mas prevê-se que estas possam vir a atingir 5,5% em Abril de 2008 e 6%
a 6,25% no final do ano, dependendo, no entanto, da evolução que o zloty venha a
registar.
A moeda polaca deverá continuar a valorizar-se, sustentada nas remessas enviadas
pelos emigrantes, nos fluxos de investimento directo na Polónia e no aumento da
produtividade laboral. A nova conjuntura política, em resultado das eleições, e um
prémio de risco inferior, são factores que também vão sustentar a tendência de
valorização do zloty.
Os analistas acreditam que a falta de reformas estruturais profundas nas finanças
públicas irá impedir a Polónia de entrar na Zona Euro antes de 2016, ainda que o
Pacto de Covergência assuma 2012 como o ano de adesão.
Mercado de Retalho Alimentar
O cenário previsto para o retalho alimentar da Polónia é de continuidade face aos anos
anteriores.
O aumento do poder de compra vai permitir que o perfil do consumidor continue a
evoluir de forma bastante dinâmica, procurando e exigindo este cada vez mais
qualidade e inovação, mas continuando a ser particularmente sensível ao preço, numa
total filosofia value for money. Espera-se, ainda, que a indústria, polaca ou
127
estrangeira, continue a aproximar rapidamente os níveis de qualidade e segurança
alimentar e a gama de produtos aos padrões disponibilizados na Europa Ocidental.
Apesar de existir um clima de crescimento económico que propicia boas perspectivas
para o retalho alimentar, o mercado vai continuar muito agressivo em termos
concorrenciais, sendo a Polónia uma das geografias com maior presença de
operadores internacionais de relevo.
A expansão orgânica vai continuar a ser uma realidade em todos os formatos, uma
vez que a consolidação do mercado é ainda baixa quando comparada com as médias
na Europa Ocidental. A este nível, a par das grandes cidades, que ainda oferecem
oportunidades de expansão, estão as cidades de província, que continuam a atrair o
investimento do sector.
À semelhança do que se registou em 2007, a actividade de Fusões e Aquisições
deverá prosseguir, não se excluindo a hipótese de entrada de novos operadores
internacionais, em substituição de cadeias actualmente presentes. A concretização da
entrada da Aldi no mercado polaco, planeada para a Primavera de 2008, é algo a
confirmar.
Por sua vez, o retalho tradicional independente está a tentar modernizar-se, a
especializar-se e a formar cadeias de comércio integrado, à semelhança do que se
regista em mercados mais desenvolvidos.
A nova lei do licenciamento comercial veio introduzir dificuldades acrescidas ao ritmo
de expansão das cadeias que operam áreas comerciais acima dos 400 metros
quadrados, sendo de esperar que venham a ser tomadas algumas medidas correctivas
em relação a esta matéria.
Por último, a valorização do imobiliário deverá continuar a ser uma tendência
relevante no sector do retalho, tanto no arrendamento como na aquisição.
Fontes Consultadas:
World Economic Outlook do FMI, Outubro 2007, Janeiro 2008; Economic Outlook nº 80 OCDE, Novembro 2007; Previsões
de Outono da Comissão Europeia; Reuteurs; Economist Intelligence Unit; UBS, HSBC, Credit Suisse, Estudos Económicos e
Financeiros BPI, Dezembro 2007; Boletins Económicos do Banco de Portugal, Outono e Inverno 2007; Ministério das
Finanças de Portugal; Relatórios Temáticos da Universidade Católica Portuguesa – NECEP/CEA FCEE; Instituto Nacional de
Estatística; Direcção Geral de Actividade Económica; Boletins Económicos do Banco Nacional da Polónia; Ministério das
Finanças Polaco; Central Statistical Office (GUS); Citigroup; Citibank Handlowy; BRE Bank; Planet Retail; Deloitte; TNS;
Nielsen; Girasic; Datamonitor; Accenture; Ernst & Young; AT Kearney, Business Monitor International Ltd; APED; Uniarme;
AREST; CIES; AMS, WBCSD.
128
13.4. Perspectivas para o Negócio do Grupo
Perante a actual conjuntura económica e sectorial, Jerónimo Martins vai dar
continuidade à estratégia que tem vindo a implementar, a qual tem produzido
resultados de forma consistente, e que tem recebido o reconhecimento do mercado.
Competitividade e crescimento continuam a ser os principais vectores de actuação do
Grupo, embora sujeitos a rácios de rentabilidade e solidez financeira em consonância
com as metas traçadas.
Na condução dos negócios, é fundamental continuar a antecipar adequadamente uma
envolvente que comporta incertezas, é volátil e gera contingências. O Grupo Jerónimo
Martins continua, assim, empenhado em explorar as oportunidades que se coadunam
com a sua visão estratégica e em preparar-se proactivamente para gerir os riscos e
contingências de cada negócio do seu portefólio.
A primeira prioridade estratégica continua a assentar na sustentabilidade e
na criação de valor do portefólio actual. Neste sentido, os investimentos
serão prioritariamente canalizados para a manutenção da competitividade
das Companhias do Grupo e para a consolidação das suas actuais posições de
mercado.
Neste âmbito, os diversos formatos de distribuição alimentar do Grupo vão continuar
focados no crescimento das vendas e na eficiência do capital, apostando no
desenvolvimento contínuo das suas ofertas de valor para responderem cada vez
melhor às exigências e preocupações dos consumidores e, simultaneamente,
conseguirem competir em mercados cada vez mais saturados e com margens
comerciais muito estreitas.
Negócio de Retalho Alimentar em Portugal
Em 2008, Jerónimo Martins vai continuar a investir fortemente na consolidação de
uma posição de liderança no retalho alimentar. Com o acordo para aquisição das 75
lojas da Tengelmann Plus, anunciado ao mercado no final de 2007 e que se espera
concluído durante o primeiro semestre do ano, o Grupo espera aumentar a sua área
de venda a retalho alimentar em cerca de 15%.
Ao longo do ano, Jerónimo Martins vai dar particular atenção ao processo de
integração destas lojas na insígnia Pingo Doce, de modo a atingir os rácios desejados
e garantir a estabilidade de toda a estrutura operacional o mais rapidamente possível.
Por sua vez, o plano de expansão e de remodelação de lojas da insígnia Pingo Doce,
assumido até à concretização da operação de aquisição, vai ser revisto, no sentido de
garantir o foco financeiro e operacional e evitar eventuais situações de sobreposição
nas áreas de influência.
Ainda durante o ano de 2008, Jerónimo Martins espera vir a analisar o cenário de
integração de médias superfícies Feira Nova na insígnia Pingo Doce em função dos
resultados dos testes que se vão realizar durante o ano. Desta forma, o Grupo pode
vir a reforçar o parque de lojas Pingo Doce, passando a ser a insígnia nacional com
maior área de venda, especializando Pingo Doce e Feira Nova nos formatos até 2.000
metros quadrados e grandes superfícies, respectivamente.
129
O Grupo vai, ainda, continuar a proteger a rentabilidade dos seus activos, através da
optimização de processos de gestão e das estruturas de custos, e os dois grandes
projectos de 2008, acima referidos, não serão alheios a estes princípios.
Estudos de mercado continuam a demonstrar que o Grupo tem vindo a reforçar a
imagem das suas insígnias junto dos consumidores, fruto das estratégias de
marketing que têm vindo a ser implementadas.
O Pingo Doce tem, neste momento, uma imagem de qualidade e competitividade, que
lhe permite continuar a definir objectivos muito ambiciosos para o crescimento das
suas vendas no actual parque de lojas, apostando na consolidação da Marca Própria e
dos Perecíveis, enquanto elementos de diferenciação e motores de crescimento. A
Companhia perspectiva, ainda, novas oportunidades de crescimento que pretende
explorar de forma ponderada. São disso exemplo as categorias relacionadas com
saúde e bem-estar, flores naturais, utensílios de cozinha e lar ou o take-away com
zona de restauração quando a área de venda da loja o permite.
O Feira Nova continua a enfrentar um desafio importante, porquanto o formato
hipermercado continua sujeito à pressão crescente do retalho de proximidade e dos
discounts, tanto em Portugal como em outros mercados mais maduros. Os estudos de
mercado evidenciam uma evolução significativa na imagem da insígnia Feira Nova
para a qual contribuíram igualmente factores como a qualidade dos Perecíveis, a
Marca Própria e a dinâmica de oferta em geral.
Negócio Grossista em Portugal
Em 2008, o Recheio pretende continuar a reforçar a sua posição de liderança no
mercado grossista, apostando de forma sólida e consistente, no canal HoReCa, sendo
certo que o peso deste segmento nas vendas totais já é superior ao peso do retalho
tradicional e existem perspectivas para continuar a crescer sustentadamente.
Para tal, a Companhia vai continuar a reforçar o seu posicionamento de especialista
alimentar através do desenvolvimento da proposta de valor, apostando, ainda, numa
forte divulgação junto dos clientes alvo, na modernização das lojas, dotando-as dos
melhores equipamentos ao nível da segurança alimentar e de processos de gestão que
permitam obter ganhos incrementais de eficiência.
A contínua formação, a motivação e o desenvolvimento das equipas operacionais são
condições essenciais no plano de crescimento do Recheio de forma a proporcionar
elevados níveis de serviço e satisfação, dois factores essenciais na fidelização dos
clientes à insígnia.
Em função das perspectivas que traçou para o retalho alimentar organizado e,
nomeadamente, para o retalho tradicional, a Companhia acredita que, em 2008, o
mercado grossista vai continuar a oferecer fortes perspectivas de consolidação e o
Recheio pretende estar atento a todas as oportunidades que lhe permitam continuar a
reforçar a sua quota de mercado.
Negócio de Retalho Alimentar na Polónia
Jerónimo Martins vai continuar a investir fortemente no reforço e consolidação da sua
posição de liderança no retalho alimentar na Polónia, como tem feito até aqui, sendo
disso exemplo o referido acordo para aquisição das 210 lojas da Tengelmann Plus,
130
anunciado ao mercado no final de 2007, na sequência do qual o Grupo prevê
aumentar a área total de venda a retalho em mais de 20%.
Embora se perspective um processo de integração relativamente linear, em virtude de
os formatos serem muito similares e o impacto operacional estar diluído pelas seis
grandes regiões logísticas, prevê-se um plano de expansão mais moderado durante o
processo de integração e a retoma da agressividade anterior assim que seja razoável.
A insígnia Biedronka tem provado ser robusta e a Companhia pretende continuar a
investir no reforço da sua imagem junto dos consumidores Polacos, através da
renovação contínua da proposta de valor em preço, qualidade, proximidade e
inovação, de forma a acompanhar o forte desenvolvimento da economia Polaca. Nesse
sentido, a Biedronka está determinada em manter o crescimento das vendas a dois
dígitos no actual parque de lojas, mesmo sabendo que vai continuar a defrontar-se
com um cenário de grande pressão competitiva.
A optimização contínua da eficiência operacional, interna e em parceria com os
fornecedores, vai continuar a ser um sustentáculo essencial da capacidade competitiva
da Companhia.
É ainda de esperar que os resultados dos testes piloto na área das farmácias,
realizados durante o ano de 2007, possam conduzir ao aumento da rede de lojas, em
2008, de forma a confirmar os factores críticos para o sucesso do negócio e definir as
características exactas do modelo a expandir. No entanto, em 2008, este negócio
ainda não terá expressão no portefólio de negócios do Grupo.
Negócio de Indústria e Serviços em Portugal
Na área da Indústria, o investimento nas marcas líderes de mercado, tanto em preço
como em inovação, continua a ser a grande prioridade do negócio. O processo de
restruturação que conduziu à criação de uma Companhia única e à racionalização do
portefólio, com a eliminação de marcas com fraco potencial, deverá permitir continuar
a proteger a rentabilidade dos activos e as quotas de mercado das marcas presentes
no actual portefólio.
A Jerónimo Martins Distribuição e a Jerónimo Martins Restauração e Serviços
continuam a procurar dar sustentabilidade ao seu portefólio de representadas, ao
mesmo tempo que estudam oportunidades de negócio na Restauração, reforçando o
seu plano de crescimento nesta área.
Desenvolvimento de Novos Negócios
A segunda grande prioridade estratégica de Jerónimo Martins prende-se com
o desenvolvimento de novos negócios que permitam ao Grupo reforçar a
rentabilidade média dos seus activos e passar a patamares superiores de
crescimento, respeitando os seus parâmetros de equilíbrio financeiro e perfil
de risco.
No quadro da sua missão, o Grupo vai continuar a apostar exclusivamente no sector
alimentar, sendo certo que este oferece crescimentos estáveis e moderados na sua
globalidade, mas, ainda assim, com diversas e significativas oportunidades de negócio
ditadas pela conjuntura macro-económica e pela dinâmica dos mercados.
131
A atenção a possíveis novos investimentos será canalizada prioritariamente para a
diversificação geográfica na área da distribuição, nomeadamente na Europa Central e
de Leste, onde o Grupo possui uma experiência internacional de sucesso com mais de
dez anos, mas as oportunidades de crescimento em outras áreas do mundo alimentar
não deixarão de ser analisadas.
A diversificação geográfica continua a exigir a avaliação ponderada dos riscos de
mercado e das necessidades de ajustamento da Organização a uma nova etapa de
crescimento, que devem ser devidamente acauteladas e sobre as quais o Grupo vai
continuar a debruçar-se em 2008.
Também, a recente aquisição da cadeia Plus em Portugal e na Polónia, exige o foco
financeiro e operacional para concretizar um processo de integração bem sucedido.
Em 2008, os calendários de projectos de expansão geográfica a Leste não podem
deixar de ser analisados em função desta realidade.
Mais uma vez, Jerónimo Martins antecipa um ano muito exigente,
continuando a assumir objectivos ambiciosos, mas exequíveis, os quais
reflectem o claro compromisso de toda a Organização com o crescimento
saudável e a criação de valor no curto, médio e longo-prazo. O investimento
em formação e no desenvolvimento de competências internas vai igualmente
continuar a ser uma aposta do Grupo, ao nível da equipa operacional e de
gestão.
132
14. FACTOS SUBSEQUENTES
No dia 2 de Janeiro de 2008, e na sequência do comunicado de 14 de Setembro de
2007 da Unilever PLC, a Jerónimo Martins chegou a acordo com este seu parceiro
quanto à alienação, pela Unilever Jerónimo Martins, Lda., de parte do negócio de chá
preparado (ready-to-drink tea) da marca Lipton, à Pepsi Lipton International (PLI),
sociedade que representa a parceria entre a Unilever PLC e a PepsiCo. Na mesma
data, a Unilever Jerónimo Martins, Lda. assinou, com a PLI um contrato para a
distribuição dos produtos desta última em Portugal, tendo acordado o recebimento de
38 milhões de euros, como compensação pela redução estimada dos seus cash-flows
futuros. Esta compensação deverá ter um impacto de cerca de 12 milhões de euros no
resultado líquido do ano de 2008 de Jerónimo Martins.
No dia 9 de Janeiro de 2008, o Recheio Cash & Carry, S.A. e a sua participada
Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. assinaram um contrato de promessa de
trespasse e de compra e venda de imóvel com a Sociedade Luta – Comércio e
Distribuição de Produtos de Consumo, CRL, com vista à aquisição de um
estabelecimento comercial de venda por grosso e do imóvel onde este está instalado,
detidos por esta última no Concelho de Cascais. A operação, que envolve um
montante global (incluindo o valor do imóvel) de 15 milhões de euros, está sujeita,
entre outras condições, à não oposição pela Autoridade da Concorrência.
133
15. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE RESULTADOS
No exercício de 2007, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado
de 131.261.083 euros e um lucro nas contas individuais de 81.613.839,47 euros.
O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam
aplicados da seguinte forma:
•
•
•
Reserva Legal ........................... 4.080.691,97 euros.
Dividendos ............................. 60.329.685,12 euros.
Reservas Livres ....................... 17.203.462,38 euros.
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada,
descrita no Relatório do Governo da Sociedade, a proposta apresentada corresponde
a uma distribuição de 46% do resultado líquido consolidado.
Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,096 euros por
acção, excluindo-se as acções próprias em carteira.
Lisboa, 27 de Fevereiro de 2008
O Conselho de Administração
134
16. ANEXO AO RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO
INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE
ADMINISTRAÇÃO E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE
DEZEMBRO DE 2007
(De acordo com a disposição no artigo 447ª do Código das Sociedades Comerciais e nos
termos da alínea b) do nº1 do artigo 7º do Regulamento da CMVM nº 24/2000)
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Membros do Conselho de
Administração
Posição em 31.12.06
Acções
1
Acréscimos no exercício
Obrigações
Acções
Obrigações
Diminuições no exercício
Acções
Posição em 31.12.07
Obrigações
Acções
Obrigações
100.355
-
-
-
-
-
100.355
-
José Manuel da Silveira e Castro
Soares dos Santos
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
118.305
-
80.000
-
-
-
198.305
-
-
-
-
-
-
-
-
-
7.680
-
-
-
-
-
7.680
-
19.700
-
-
-
-
-
19.700
-
n.a.
n.a.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Pedro Manuel de Castro Soares dos
2
Santos
António Mendo Castel-Branco
3
Borges
Artur Eduardo Brochado dos Santos
Silva
Hans Eggerstedt
Nicolaas Pronk
3
4
Rui Manuel de Medeiros d`Espiney
Patrício 3
1
o número de acções apresentado a 31.12.06 foi ajustado de acordo com o “stock-split” de 31 de Maio de 2007, no qual cada acção foi
convertida em cinco novas acções.
2
as 80.000 acções foram adquiridas e 18/09/2007, pelo preço unitário de 4,00€.
3
pertencem adicionalmente à Comissão de Auditoria.
4
apenas foi nomeado para o cargo na Assembleia Geral em 30 de Março de 2007
FISCAL ÚNICO
O Fiscal Único, PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., não detinha quaisquer
acções e obrigações, em 31 de Dezembro de 2007, não tendo realizado transacções com
quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
135
LISTA DOS TITULARES DE
DEZEMBRO DE 2007
PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS A 31 DE
(De acordo com a disposição nos artigos 447º e 448º do Código das Sociedades Comerciais,
nos termos da alínea e) do nº1 do artigo 6º do regulamento da CMVM nº 11/2000 e nos termos
do Código dos Valores Mobiliários)
Accionista
Nº Acções
detidas
% Capital
% dos Direitos
1
de Voto
Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.
Directamente
Asteck, S.A.
351.769.925
55,899%
55,976%
62.929.500
10,000%
10,014%
14.747.447
2,343%
2,347%
3.940.910
0,626%
0,627%
39.110
0,006%
0,006%
18.727.467
2,975%
2,980%
13.838.065
2,199%
2,202%
2
Directamente
Ameriprise Financial Inc 3
Através da Sociedade Threadneedle Asset Management
Limited
Através da Sociedade Threadneedle International Limited
Através da Sociedade RiverSource Investment LLC
Total Imputável
Julius Baer Investment Management LLC
Directamente
1
4
% Direitos de voto = Nº Acções Detidas / (Nº Total Acções JM - Acções Próprias)
2
Nos termos do artigo 16º e 20º do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas
pela Asteck, S.A. devem ser imputadas à Heerema Holding Company Inc., que detém 100% daquela
sociedade.
3
Nos termos do artigo 16º e 20º do Código dos Valores Mobiliários (CVM), informa-se que as
sociedades Threadneedle Asset Management Limited e Threadneedle International Limited são detidas
pela sociedade Threadneedle Asset Management Holdings Limited. Mais se informa que a sociedade
Ameriprise Financial Inc. detém as sociedades Threadneedle Asset Management Holdings Limited e
RiverSource Investment LLC.
4
O número de acções indicado reporta-se a 6 de Dezembro de 2006, data da última comunicação
desta sociedade à Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
136
IV. Responsabilidade Social
138
1. Factos Relevantes do Ano
141
2. Jerónimo Martins e o Desenvolvimento Sustentável
143
3. Ética Empresarial
145
4. Recursos Humanos
145
4.1.
Caracterização de Recursos Humanos do Grupo Jerónimo Martins
146
4.2.
Recrutamento
147
4.3.
Formação e Desenvolvimento Pessoal
150
4.4.
Gestão de Carreiras
151
4.5.
Política de Remuneração
151
4.6.
Condições de Trabalho
152
4.7.
Índices de Sinistralidade
152
4.8.
Medicina no Trabalho
153
4.9.
Parceiros na área de Recursos Humanos
153
4.10. Acordos e Benefícios Sociais
155
5. Qualidade e Segurança Alimentar
155
5.1.
Política de Segurança Alimentar
155
156
158
5.2.
5.3.
5.4.
Política relativa a Organismos Geneticamente Modificados (OGM’s)
Principais Projectos de 2007
Key Figures Trabalho de Rotina
162
5.5.
164
Organizações a que o Grupo pertence
6. Gestão Ambiental
164
6.1.
165
6.2.
Principais Impactes Ambientais
165
6.3.
Programas de Gestão Ambiental
176
6.4.
Parceiros na Área do Ambiente
178
Política Ambiental
7. Mecenato
178
7.1.
Mecenato Social
183
7.2.
Mecenato Cultural
185
8. Perguntas mais Frequentes
R&C’07 – Responsabilidade Social
1. FACTOS RELEVANTES DO ANO
Janeiro
Fima renova as certificações do Sistema Integrado da Qualidade e Ambiente,
segundo as Normas ISO (International Organization for Standardization)
9001:2000 (Qualidade) e ISO 14001:2004 (Ambiente);
Produção de Caldos Fima obtém a certificação BRC (British Retail Consorcium);
Plataformas de Food Service Recheio MasterChef do Mercado Abastecedor da
Região de Lisboa e do Mercado Abastecedor do Porto mantêm a certificação do
Sistema de Segurança Alimentar HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points),
segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003);
Biedronka lança campanha publicitária informativa “Polaco é saudável”, como
incentivo à produção nacional. Os meios utilizados incluem televisão, cartazes e
outdoors;
Inauguração da Escola de Frescos Pingo Doce, que tem como missão a formação e
desenvolvimento das competências técnicas dos profissionais das áreas
especializadas de Talho, Peixaria, Padaria e Pastelaria, Frutas e Vegetais;
Pingo Doce inicia a cobrança de dois cêntimos de euro pelos sacos de plástico,
reduzindo o consumo destes em 40%, face ao ano anterior.
Fevereiro
Empresas da Indústria, visando a prevenção de acidentes rodoviários, iniciam o
programa de treino de Condução Defensiva, com prioridade para o treino de
colaboradores com maior quilometragem de condução em serviço, o qual contou
com mais de 120 participantes ao longo do ano;
Biedronka assinala uma vez mais o Dia do Doente, oferecendo pacotes para jovens
doentes de três hospitais polacos.
Março
Unilever – Jerónimo Martins promove a Semana da Segurança e Ambiente 2007,
que se desenrola um dia em cada unidade produtiva;
Fábrica Lever obtém 96,7% na auditoria de Enzimas efectuada pela Unilever.
Abril
Olá mantém as certificações do Sistema Integrado da Qualidade, Ambiente e
Segurança, segundo Normas ISO 9001:2000 (Qualidade), ISO 14001:2004
(Ambiente) e OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series)18001
(Segurança);
Biedronka lança nova campanha ambiental sobre boas práticas na utilização de
água e de energia;
Pingo Doce e Feira Nova implementam aplicação informática para Registo de Não
Conformidades.
Maio
Pingo Doce, Feira Nova e Recheio lançam, em colaboração com a Ecopilhas, a
Campanha de distribuição de mini-pilhões junto dos clientes;
Instalações Victor Guedes realizam simulacro nas áreas de Ambiente e Segurança,
com o apoio dos Bombeiros Municipais de Abrantes;
138
Victor Guedes mantém certificação do Sistema Integrado da Qualidade e
Ambiente, segundo as Normas ISO 9001:2000 (Qualidade) e ISO 14001:2004
(Ambiente);
Cornetto produzido pela Fábrica portuguesa Olá é classificado, entre os pares,
como “o melhor Cornetto da Europa”;
Jerónimo Martins participa novamente na iniciativa “Aprender a Empreender”,
tendo 63 voluntários leccionado em 31 escolas diferentes, abrangendo um total de
1.283 alunos;
Pingo Doce e Feira Nova acolhem Campanha de Recolha de Alimentos para o
Banco Alimentar.
Junho
Pingo Doce, Feira Nova e Recheio subscrevem protocolo ECO e aderem à
Campanha da Autoridade Nacional de Protecção Civil - “Portugal sem fogos
depende de todos”;
Quatro, dos seis Centros de Distribuição de Biedronka, adquirem Certificação do
Sistema de Segurança Alimentar HACCP segundo a Norma DS 3027:2002,
abrangendo as actividades de armazenagem e distribuição de produtos
alimentares (Fast Moving Consumer Goods);
Biedronka promove a sensibilização da população para a necessidade de trocar os
antigos bilhetes de identidade, que em Janeiro de 2008 deixaram de ser válidos,
lançando uma Campanha de Informação a 11 de Junho, juntamente com o
Ministério do Interior e da Administração polaco.
Julho
Pingo Doce e Recheio são as primeiras Companhias do mundo, na área da
Distribuição, a ver certificado o processo de desenvolvimento de produtos de Marca
Própria. Este Sistema de Gestão é certificado segundo o referencial NP EN ISO
9001:2000 (Qualidade), relativo às actividades de Desenvolvimento de Marcas
Próprias e Acompanhamento do Produto e do Fornecedor após Lançamento;
Jerónimo Martins assina protocolo, no âmbito do Programa do Governo Português “Novas Oportunidades”, tendo por objectivo conceder a equivalência a
colaboradores Jerónimo Martins dos 9º e 12º anos de escolaridade;
Jerónimo Martins facilita o acesso à informação a portadores de deficiências visuais,
lançando uma nova funcionalidade no sítio do Grupo na Internet para audição dos
conteúdos online;
Pingo Doce é a primeira Companhia, da área da Distribuição em Portugal, a lançar
produtos de origem biológica de Marca Própria.
Setembro
Lever renova certificações do Sistema Integrado da Qualidade, Ambiente e
Segurança, segundo as Normas ISO 9001:2000 (Qualidade), ISO 14001:2004
(Ambiente) e OHSAS 18001 (Segurança);
Biedronka em parceria com a Associação de Protecção dos Animais (instituição
polaca) lança a Campanha ambiental - “Ajudar os Animais no Inverno”;
Biedronka estabelece protocolos com operadores privados para a recolha e
encaminhamento eficientes de resíduos de equipamentos eléctricos e electrónicos,
bem como de resíduos orgânicos;
Biedronka lança a terceira edição dos seus cartazes Selo de Qualidade;
Companhias da área da Distribuição em Portugal admitem 20 Recém-Licenciados
das áreas de Gestão e Engenharias Alimentares e similares;
139
Jerónimo Martins participa no evento “MarketPlace – Um Mercado de soluções de
RSE” (Responsabilidade Social Empresarial), apresentando dois projectos
inovadores no âmbito da Responsabilidade Social: o Provedor do Cliente para as
insígnias Pingo Doce e Feira Nova; e a comercialização, pela insígnia Biedronka, do
“Milk Start”, o primeiro produto socialmente responsável na Polónia.
Outubro
O Centro de Distribuição da Azambuja coloca em funcionamento 36 colectores
solares para aquecimento de água;
Pingo Doce e Feira Nova participam na divulgação da Campanha de Sensibilização
da APED (Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição) sobre Gestão de
Resíduos;
As lojas Recheio Cash&Carry e João Gomes Camacho SA mantêm e recebem,
respectivamente, a certificação do Sistema de Segurança Alimentar HACCP
segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003), alargando o
âmbito da mesma a um número de 24 lojas;
Fábricas Olá e Victor Guedes alcançam a classificação máxima (“A”) em Auditoria
da Qualidade efectuada pela Unilever;
O Centro de Distribuição da Azambuja inicia a recepção a visitas de Escolas do
Ensino Básico nas suas instalações, com oferta de bilhetes para o Oceanário de
Lisboa a cada aluno e acompanhante adulto.
Novembro
Armazéns dos Centros de Distribuição de Gestiretalho na Azambuja, Vila do Conde
e Guardeiras, mantêm a certificação das actividades de recepção, armazenagem,
execução e expedição de produtos de consumo, em relação à Gestão da Segurança
Alimentar e Ambiental, segundo as Normas DS3027:2002 e NP EN ISO
14001:2004;
Jerónimo Martins participa nas Feiras de Emprego da Universidade Católica de
Lisboa e da Universidade Nova de Lisboa.
Dezembro
Loja Feira Nova de Quinta do Conde coloca em funcionamento a iluminação de
espaços exteriores a partir de painéis fotovoltaicos;
Loja Pingo Doce de Borba coloca em funcionamento colectores solares para
aquecimento de água;
Pingo Doce e Feira Nova lançam Campanha do Calendário de Ambiente 2008 (4ª
edição);
Pingo Doce e Feira Nova acolhem Campanha de Recolha de Alimentos para o
Banco Alimentar, sendo Jerónimo Martins o Grupo que mais contribui para a
instituição, no âmbito destas campanhas;
Feira Nova lança Campanha de brinquedos, apelando à solidariedade social, no
seguimento da qual mais de 3.000 crianças receberam presentes dados pela
Companhia e pelos clientes desta;
Pingo Doce oferece 400 pinheiros, excedentes das vendas de Natal, às Câmaras
Municipais de Óbidos e Vila do Conde.
140
2.
JERÓNIMO
SUSTENTÁVEL
MARTINS
E
O
DESENVOLVIMENTO
O Desenvolvimento Sustentável como paradigma de actuação.
“Uma empresa socialmente responsável avalia os impactos das decisões que toma,
não só para o curto prazo, mas também para o médio e longo prazo, sabendo que
será avaliada, mais cedo ou mais tarde, pelas boas ou más consequências das suas
acções, tanto ao nível do lucro, como também ao nível social e ambiental.” 1
São mais de 215 anos de história, conduzidos por uma gestão profissional e
responsável, que define, de forma rigorosa, objectivos de curto, médio e longo prazo.
Estes derivam de uma filosofia pioneira, que considera importante os dividendos
directos para os Accionistas, os interesses dos restantes stakeholders, e o impacto no
meio ambiente das actividades das Companhias do Grupo.
A adopção desta visão tem implicações no modo de operar das Companhias, dando
origem a uma gestão que assenta no rigor, na inovação, numa atitude de permanente
aprendizagem e melhoria, e na concretização de resultados ambiciosos a três níveis
distintos: Lucro, Pessoas e Planeta (Triple Bottom Line: Profit, People e Planet).
Neste processo de aprendizagem, Jerónimo Martins tornou-se membro de várias
Associações vocacionadas para a implementação de práticas socialmente
responsáveis, como a BCSD Portugal (Business Council for Sustainable Development
Portugal) e a RSE Portugal (Responsabilidade Social das Empresas – Portugal).
O Grupo é também Subscritor da Carta de Compromisso dos Objectivos do Milénio e
submeteu-se, voluntariamente, aos 10 princípios Universais do Global Compact,
iniciativa do ex-Secretário-Geral das Nações Unidas, Kofi Annan.
No âmbito da partilha de experiências, destaque para a participação de Jerónimo
Martins em vários fóruns e conferências, nomeadamente no Fórum Nacional de
Desenvolvimento Sustentável e no Fórum de Responsabilidade Social das
Organizações.
De referir, ainda, que em 2007 procedeu-se à reformulação do sítio de Jerónimo
Martins na Internet, através do lançamento de uma nova funcionalidade que permite a
audição de conteúdos online, possibilitando assim o acesso à informação, por parte de
pessoas com deficiências visuais.
A nível da área de Recursos Humanos, saliente-se a criação do projecto "Aprender e
Evoluir", no âmbito do Programa - “Novas Oportunidades”, que consiste num protocolo
de cooperação entre Jerónimo Martins e mais dois institutos públicos, que se uniram
com o objectivo de formar e certificar 11.500 colaboradores.
Por fim, e no que respeita a Gestão Ambiental, Pingo Doce introduziu sacos 100%
recicláveis nos seus supermercados. Estes sacos são adquiridos pelo cliente por uma
quantia simbólica, visando sensibilizar e alertar os consumidores para o papel
1
Alexandre Soares dos Santos, Presidente do Conselho de Administração de Jerónimo Martins, na revista
dirigida aos Quadros do Grupo, “Workout”, N.º 6.
141
fundamental que cada um pode ter na preservação dos recursos naturais. Com a
introdução desta iniciativa, obteve-se uma redução de 40% no número de sacos, face
aos consumos de 2006.
O Desenvolvimento Sustentável é hoje parte intrínseca da filosofia de gestão de
Jerónimo Martins, pautando a condução de uma gestão socialmente responsável do
Grupo nas suas diversas vertentes.
São precisamente estas vertentes, nas áreas de Ética Empresarial, Recursos
Humanos, Qualidade e Segurança Alimentar, Gestão Ambiental, Mecenato, e
respectivas actividades em 2007, que são apresentadas no presente capítulo.
142
3. ÉTICA EMPRESARIAL
Os colaboradores de Jerónimo Martins devem pautar a sua actuação em consonância
com os princípios de integridade e lealdade, fundadores da cultura do Grupo, os quais
se encontram sistematizados no Código de Conduta actualmente em vigor. Este
instrumento, de cumprimento obrigatório por todos os colaboradores, quer em
Portugal, quer na Polónia, pode ser consultado no sítio de Internet do Grupo em
www.jeronimo-martins.pt.
Neste Código estão expressas as linhas orientadoras da implementação da Missão de
Jerónimo Martins que, entre outras determinações, enuncia:

O cumprimento da legislação vigente;
O respeito pelos princípios da não discriminação e da igualdade de
oportunidades;
As preocupações ambientais;
A transparência nas negociações;
A integridade nas relações com colaboradores, fornecedores, clientes e
entidades oficiais.
Paralelamente, desde 2003 que Jerónimo Martins instituiu uma Comissão de Ética, a
qual é responsável por acompanhar e garantir, com independência e isenção, a
divulgação e o cumprimento do presente Código de Conduta.
A Comissão pode ser contactada, por qualquer colaborador, para o esclarecimento de
dúvidas relativas ao Código de Conduta, ou para comunicação de eventuais
irregularidades ocorridas no interior do Grupo, através dos seguintes meios:

Por correio, para: Remessa Livre 52673 – EC Campo Grande – 1721-972
Lisboa;
Por correio electrónico interno, para: Comissao Etica JMH/JMH/JMARTINS;
Por correio electrónico externo, para: [email protected].
Durante o ano de 2007, a Comissão de Ética reuniu por 12 vezes, quer no sentido de
promover acções com potencial de criação de valor acrescentado para o Grupo, quer
com o objectivo de elaborar recomendações e solucionar os casos que lhe foram sendo
apresentados.
Figura central e que corporiza os princípios de ética empresarial atrás referidos, é a da
Provedoria do Cliente Jerónimo Martins, criada pelo Grupo no final de 2005 e que
representou um marco de pioneirismo na Distribuição Alimentar em Portugal. Uma
entidade que defende, de forma isenta e independente, os direitos, garantias e
interesses legítimos dos consumidores do Pingo Doce e do Feira Nova, reforçando os
Serviços de Atendimento ao cliente, oferecidos por estas companhias.
Este segundo ano da Provedoria do Cliente saldou-se por um evoluir muito positivo do
número e da qualidade dos contactos recebidos, com a actuação desta entidade a
contribuir para uma maior transparência e para o equilíbrio de poder entre as
Companhias e o cliente, tal como preconizado na política de responsabilidade social de
Jerónimo Martins.
Ainda durante este ano, registou-se uma maior sensibilidade em relação às questões
de carácter nutricional e de saúde, numa perspectiva de médio e longo prazo, pouco
143
usual no retalho, assim como um maior empenhamento na transmissão ao cliente, de
informação útil e perceptível, muito além da exigível por lei.
No entanto, haverá que aperfeiçoar e dinamizar a implementação de medidas que
visam proteger os legítimos interesses dos clientes, particularmente em questões
promocionais e comerciais e, em simultâneo, facilitar a realização e distribuição dos
relatórios de actividade da Provedoria.
Estes são exemplos de medidas que, nos últimos anos, têm reforçado o compromisso
de Jerónimo Martins para com os seus princípios éticos e os seus vários públicos. Este
compromisso continuará a ser trabalhado, numa atitude de permanente aprendizagem
e de melhoria contínua.
144
4. RECURSOS HUMANOS
Para que cada pessoa dê o seu melhor pelo negócio, pela empresa e por si
própria.
As pessoas, com os seus comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
são, sem dúvida, o principal alicerce de Jerónimo Martins.
Determinante para a sua estratégia de sucesso, o Grupo valoriza a necessidade de
recrutar, formar, desenvolver e reter, de forma adequada, planeada e sustentada, o
talento do seu capital humano. Garantir e estimular desempenhos de excelência em
consonância com a sua cultura e valores, e de acordo com as exigências do negócio e
do mercado onde opera, são, pois, os princípios que orientam a definição e
desenvolvimento da Política de Recursos Humanos de Jerónimo Martins.
4.1. Caracterização de Recursos Humanos do Grupo Jerónimo
Martins
Total de Colaboradores a 31 de Dezembro de 2007
Holding
62
20.391
Distribuição Polónia
19.349
Indústria e Serviços
1.498
Total
41.300
Caracterização dos Quadros Médios e Superiores a 31 de Dezembro de 2007
Companhia
Holding
Total
Sexo
37
51,4%
Homens
413
61,5%
Homens
232
66,4%
Homens
253
60,5%
Homens
Idade
73%
30-39
Anos
61,5%
30-44
Anos
76,3%
25-39
Anos
64%
30-44
Anos
Hab.
Literárias
84%
Licenciados
62%
Bacharéis/
Licenciados
78%
Licenciados
81%
Licenciados
Antiguidade
Efectividade
73%
>5 anos
100%
73,4%
>5 anos
99,8%
67,7%
2-10 anos
99,1%
84,6% > 5
anos
98%
145
Caracterização dos Colaboradores Não Quadros a 31 de Dezembro de 2007
Companhia
Total
Holding
Sexo
Idade
25
84%
Mulheres
Distribuição
Portugal
19.978
74,1%
Mulheres
19.117
77,4%
Mulheres
76,8%
18-34
Anos
1.245
53,7%
Mulheres
63,6%
50,1%
3.º Ciclo
18-34
Ensino
Anos Básico/Sec
undário
Indústria e
Serviços
72%
30-49
Anos
Hab.
Antiguidade Efectividade
Literárias
32%
44%
100%
Bacharéis/
5-10 Anos
Licenciados
69%
56,1%
3.º Ciclo
< 5 anos
62,9%
Ensino
Básico/Sec
undário
81,3% < 5
94% <
anos
32,9%
Bacharelato
62,4%
18-34
Anos
54,5% > 5
anos
68,8%
4.2. Recrutamento
Distribuição Portugal e Polónia
No âmbito da sua política de expansão, 2007 foi mais um ano marcado pelo forte
crescimento e reforço da posição de Jerónimo Martins no mercado da Distribuição
Alimentar, em Portugal e na Polónia.
Neste sentido, as Companhias continuaram a proporcionar aos seus colaboradores
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional, através de promoções e
movimentações inter e intra empresas. Sempre que necessário, recorreu-se ao
recrutamento externo, colaborando-se com diversos parceiros: meio académico,
imprensa escrita, Internet, “sítios de emprego” e outras associações.
De acordo com o Plano Estratégico, e considerando as necessidades de Recursos
Humanos a médio e longo prazo, em Portugal, destacam-se quatro grandes projectos
de recrutamento, a saber: i) os processos decorrentes da abertura de 33 novas lojas
(25 lojas Pingo Doce e 8 lojas Feira Nova); ii) o Programa de Estagiários a Gerentes
de loja Pingo Doce (abrangendo 87 colaboradores); iii) o Programa de Estagiários a
Chefes de Sector Feira Nova (para 12 colaboradores); e iv) o Processo Anual de
Recrutamento de Recém-Licenciados (20 colaboradores).
Em linha com a política e posicionamento de Jerónimo Martins no mercado académico,
o Grupo continua a privilegiar o reforço de parcerias com Universidades e
Estabelecimentos de Ensino, como um meio estratégico de divulgação dos sectores
onde opera. Procura, deste modo, atrair e recrutar novos talentos; facilitar e
proporcionar o primeiro contacto dos estudantes com o mercado de trabalho, através
de estágios curriculares e profissionais (com especial ênfase nas áreas operacionais);
apoiar a realização de trabalhos académicos; participar em workshops, feiras de
emprego, seminários e outros eventos similares.
146
Já na Polónia, a Biedronka tem divulgado a sua marca de uma forma inovadora no
mercado de emprego, sendo exemplo disso os stands de recrutamento nas suas lojas.
Realce-se ainda que, neste país, para além do recrutamento operacional diário, foram
recrutados 24 recém-licenciados para as áreas funcionais da Logística, Operações,
Compras, Recursos Humanos e Financeira.
Indústria
Em 2007, no âmbito do Programa de Recém-Licenciados, foram admitidos 13
colaboradores. O sítio institucional do Grupo, na Internet, continuou a ser o meio
privilegiado de recepção de candidaturas para estágios curriculares e profissionais.
Alguns Indicadores de Recrutamento – Jerónimo Martins
Distribuição
Portugal
Movimentações de Quadros
Médios e Superiores
Colaboradores recrutados para
novas lojas
Recém-Licenciados Recrutados
Estágios Curriculares e
Profissionais
*
Distribuição
Polónia
Indústria e
Serviços
165
88
61
1.731
1.760
95*
20
24
13
333
3
33
Dados relativos à JMRS – Jerónimo Martins Restauração e Serviços
4.3. Formação e Desenvolvimento Pessoal
Num mercado cada vez mais global e competitivo, Jerónimo Martins considera a
formação e o desenvolvimento dos seus colaboradores, como factores críticos e
determinantes para uma organização de sucesso, cada vez mais eficiente e com
elevado enfoque na produtividade.
Um dos projectos que representa a filosofia e aposta de Jerónimo Martins numa
política de formação cada vez mais moderna, ambiciosa e rigorosa é “A Escola de
Formação Jerónimo Martins” que, caminhando para uma organização cada vez mais
profissional, apresentou um pedido de Acreditação junto do IQF – Instituto para a
Qualidade na Formação.
Em linha com a estratégia de negócio das diversas Companhias, a Escola de Formação
continua a apostar no desenvolvimento de programas integrados de formação, de
modo a responder às necessidades operacionais das diferentes Companhias. São de
destacar, os cursos de longa-duração, como por exemplo, o Curso Inicial de Direcção
de loja Pingo Doce, o Curso de Formação para Chefes de Sector Feira Nova e o
Programa de Formação para Recém–Licenciados Jerónimo Martins.
O investimento na realização e desenvolvimento de acções de formação internas é,
sem dúvida, uma prioridade do Grupo. A título de exemplo, em 2007, a Escola de
Formação contou com a colaboração de mais de uma centena de formadores
147
certificados, para promover e difundir o know-how interno existente nas diferentes
áreas funcionais da Organização. Neste âmbito, o Programa de Formação de
Formadores Internos - quer ao nível da Formação Inicial, quer ao nível da Formação
Contínua - assume um papel fundamental para reforçar e garantir a qualidade das
intervenções.
A Escola de Formação associou-se ainda ao Programa “Novas Oportunidades”,
promovido pelo Governo Português com o objectivo de combater os baixos níveis de
qualificação da população portuguesa, e lançou, em Junho de 2007, um projecto
interno de 3 anos intitulado “Aprender e Evoluir”. Pretende-se, deste modo, dar a
oportunidade a todos os colaboradores, com escolaridade inferior ao 9º ou 12º anos,
de, em regime laboral, obterem a respectiva equivalência. Este projecto considerou
um universo de 11.500 colaboradores de Jerónimo Martins.
Em 2007, contabilizaram-se 3.151 inscrições, 1.952 para o 12º Ano e 1.199 para o 9º.
Cerca de 250 colaboradores já iniciaram o seu processo de RVCC – Reconhecimento,
Validação e Certificação de Competências -, estimando-se que, em 2008, será possível
envolver neste projecto mais 2.000 colaboradores, aproximadamente.
Considerando a importância que a área de Perecíveis assume na estratégia do Grupo
foi criada, no início de 2007, a Escola de Frescos Pingo Doce, que tem como missão a
formação e desenvolvimento das competências técnicas dos profissionais das áreas
especializadas de Talho, Peixaria, Padaria e Pastelaria, Frutas e Vegetais.
Alguns Indicadores de Formação
Projectos de Formação
Formação de Perecíveis
Formação Comportamental *
Formação Técnica e de Negócio
**
Sistemas de Informação e
Microinformática
Higiene e Segurança no Trabalho
Higiene e Segurança Alimentar
Gripe Pandémica
Inglês
Procedimentos Internos
Formação Pedagógica de
Formadores
Auditorias da Qualidade Internas
Companhias
FN/GST/RCH/PD/
JMRS/JMH/LDS
FN/LDS/LOG/PD/GST/
RCH/JMH/DAY
FN/PD/RCH/GST/JMRS
/LDS/LOG
GST/JMD/RCH/JMH/
PD/FN/JMRS/LOG/LDS
LOG/FN/PD/
GST/RCH/LDS
PD/FN/LDS/RCH
/GST/JMRS
LDS/PD/FN/RCH/JMRS
FN/PD/GST/JMD
/JMH/RCH
LOG/LDS/FN/PD/
RCH/GST/JMH
FN/PD/RCH/
GST/JMD/JMH
FN/PD/GST/
JMRS/RCH
Total de
Participações
11.454
Volume de Horas
de Formação
90.102
5.921
82.907
5.540
52.420
2.929
25.352
7.102
23.525
2.390
13.971
9.910
13.722
703
4.147
1.092
2.840
116
2.454
14
448
Compreende maioritariamente acções no âmbito de:
* Atendimento ao Cliente; Liderança e Gestão de Equipas; entre outras
** Gestão; Marketing, Mercado e Consumidor; Recursos Humanos; Finanças para não Financeiros e acções
relacionadas com a especificidade do negócio
148
Em 2007, a Biedronka prosseguiu uma política de forte aposta na formação das suas
equipas. Foram desenvolvidas 14.859 acções, perfazendo um total de 36.476
participações e 1.396.278 horas de formação em áreas tão diversas como Perecíveis,
Higiene e Segurança Alimentar, Higiene e Segurança no Trabalho, Formação
Comportamental, Formação Técnica e de Negócio, Sistemas de Informação e
Microinformática, e Procedimentos Internos.
De igual modo, e na sequência do projecto iniciado sob o conceito das Academias, em
2007 deu-se continuidade aos programas de formação destinados ao universo de
colaboradores Não Quadros e Quadros Médios e Superiores.
Alguns Indicadores de Formação
Academia
Duração
Gestão
2 anos
1a2
anos
Gestão Biedronka
Finanças e
Contabilidade
Módulos
–
funcionais*
2 anos
Áreas
Destinatários
Quadros Juniores
e Médios
Gerentes e
Adjuntos de loja
Colaboradores da
Área Financeira
Todos os
formandos das
Academias
Colaboradores
Envolvidos
Volume de Horas
de Formação
146
12.444
1.044
13.512
73
876
1.824
54.984
* Serviço ao Cliente, Frutas & Vegetais, Padaria, Carne, Non-Food, Segurança e Higiene,
(sistema informático para os Recursos Humanos em loja) e Lotus Notes.
HACCP,
OHR
Nas suas segunda e terceira edições, a Academia de Gestão Biedronka e a Academia
de Gestão visam a adopção das melhores práticas e procedimentos de gestão do
negócio. Resultantes da parceria estabelecida entre a Biedronka e as Universidades de
Economia e de Logística, as Academias mais recentes - Financeira e de Logística têm como objectivo promover a aquisição de competências nas áreas Financeira,
Logística e de Supply Chain. Pretende-se, deste modo, que os Programas de Formação
conjuguem uma sólida componente técnica, com a aplicação prática à realidade
operacional da Biedronka.
No sentido de enriquecer os programas de formação, todas as Academias foram, uma
vez mais, alvo de valorização, através da introdução de módulos referentes às
diversas áreas funcionais da Companhia, ministrados tanto por entidades externas,
como por formadores internos (nomeadamente Directores e Quadros Séniores).
Tanto na Polónia como em Portugal, Jerónimo Martins proporcionou aos seus Quadros
Médios e Superiores a participação em seminários, congressos e acções de formação
em Instituições Académicas nacionais e internacionais, nomeadamente: Universidade
Católica/Portugal (25), Universidade Nova/Portugal (3), INSEAD/França (10), Harvard
University/Estados Unidos (3), Wharton School/Estados Unidos (1), Chicago
University/Estados Unidos (1), Kellogs University/Estados Unidos (3), Cranfield
University/Reino Unido (3), IMD/Suíça (1), e MCE/Bélgica (2). Paralelamente, o Grupo
comparticipou a frequência de MBA’s e pós-graduações em diferentes áreas de
especialização.
149
Indústria
No âmbito dos Programas de Formação na Unilever Jerónimo Martins, registaram-se
16 acções internas, 34 acções externas e 8 acções no estrangeiro, sendo
contabilizadas um total de 364 participações de colaboradores.
O programa de formação incluiu também cursos nacionais e internacionais
direccionados para unidades fabris, tendo sido registadas 185 acções internas e 49
acções externas, num total de 1.520 participações.
No global, a Indústria registou um volume de 15.549 horas de formação.
Nas várias acções de formação realizadas no Centro de Formação – Training Lab -, são
de realçar os cursos Sales Academy, que em 2007 continuou a ser um programa
integrado de formação dirigido a profissionais de vendas e de marketing; o Mini MBA
para Supply Chain; e o Curso de Instrutores TPM (Total Productive Maintenance).
À semelhança do que aconteceu na Distribuição, e no âmbito do Programa “Novas
Oportunidades”, deu-se igualmente início a um projecto de formação interno, que
pretende certificar colaboradores com o 9º ano de escolaridade. Neste momento, já se
encontram certificados 15 colaboradores, que aguardam a emissão e a entrega formal
dos Certificados do 9º ano pelo Ministério da Educação.
Paralelamente, prosseguiu, em 2007, o programa de formação na área da condução
defensiva, dirigido a todos aqueles que no exercício da sua actividade utilizam viaturas
da empresa. Desde o seu início, este programa já abrangeu mais de 120
colaboradores.
Por fim, deu-se continuidade ao programa de acolhimento, integração e
desenvolvimento de recém-licenciados, que visa promover o conhecimento do sector
de actividade, da realidade operacional das Companhias e do funcionamento das suas
diversas áreas.
4.4. Gestão de Carreiras
Num mercado cada vez mais global e competitivo, torna-se essencial dotar a
Organização com profissionais qualificados e motivados para fazer face aos desafios
estratégicos e às necessidades do negócio.
Distribuição (Portugal e Polónia)
As Companhias continuam a proporcionar aos colaboradores oportunidades de carreira
aliciantes, tirando partido de uma das vantagens competitivas do Grupo: a sua
presença diversificada em várias áreas de negócio e em diferentes geografias. Para o
efeito, são accionados diversos mecanismos de identificação interna de potencial e
definidos planos de sucessão para as funções consideradas críticas.
Neste âmbito, assistiu-se ao desenvolvimento e implementação de variadas iniciativas,
tais como: a elaboração de modelos de competências para os colaboradores Não
Quadros, a realização de Assessments Centres, a concepção de Planos de
Desenvolvimento e a aplicação a nível nacional de um Questionário de Satisfação
Interna aos colaboradores das Companhias do Feira Nova e Pingo Doce.
150
Indústria
À luz do que tem ocorrido em anos anteriores, assistiu-se ao regresso de 4
colaboradores que estavam a trabalhar na Unilever em França, Inglaterra, Irlanda e
Moçambique. De realçar ainda, o facto de se contar com dois colaboradores que,
embora a trabalhar localmente, desempenham funções internacionais.
Merece ainda especial destaque, a concretização de quatro movimentações entre
Unilever e Jerónimo Martins Restauração e Serviços (JMRS), no âmbito do
desenvolvimento de novos negócios na JMRS.
4.5. Política de Remuneração
O Grupo tem procurado apostar na adequação contínua das suas políticas e em
sistemas de remuneração justos, adequados e competitivos, que promovam
desempenhos de excelência.
Assim sendo, em 2007, as Companhias Pingo Doce, Feira Nova, Lidosol e Biedronka
continuaram a aumentar o valor do vencimento mínimo de admissão, distanciando-se
ainda mais dos valores oficiais de vencimento mínimo, praticados nestes dois países.
4.6. Condições de Trabalho
As Companhias do Grupo da área da Distribuição em Portugal e na Polónia assumem a
melhoria e adequação das condições de trabalho, às exigências hoje sentidas, como
uma quota-parte da sua Responsabilidade Social.
De entre elas, tem ganho especial relevo a atenção concedida à área da Segurança e
Higiene no Trabalho, procurando combater a sinistralidade mediante acções
formativas, convidando as pessoas a pronunciar-se sobre as melhorias desejadas no
seu ambiente de trabalho e a contribuir para a adopção de boas práticas neste
domínio. Procurou-se também aumentar os meios existentes para este efeito, quer
através de recursos humanos disponíveis e melhor preparados, quer através duma
pesquisa, actualização e optimização constantes de instrumentos e equipamentos de
trabalho.
Outro aspecto trabalhado pelas diferentes insígnias em 2007 foi a elaboração de
planos de emergência, bem como o consequente equipamento dos meios de socorro e
de evacuação necessários.
O tema da Segurança e Higiene no Trabalho mereceu também destaque na revista
interna “A Nossa Gente”, a qual conta com uma tiragem de 20.000 exemplares.
Na Polónia, foram levadas a cabo iniciativas que merecem particular destaque,
nomeadamente: a implementação de procedimentos e instruções de Higiene e
Segurança nos Centros de Distribuição; a implementação do módulo de SAP nesta
área; a organização do concurso “A Loja Biedronka Mais Limpa” e a participação, com
outras empresas, num concurso nacional no âmbito do socorrismo médico, em que a
Companhia conquistou o quarto lugar.
151
4.7. Índices de Sinistralidade
Os resultados da Distribuição Portugal revelaram, no ano de 2007, uma melhoria
relativamente ao ano anterior, graças a uma maior sensibilização e empenho de
todos, em geral, e da equipa de Segurança e Higiene do Trabalho, em particular.
De facto, registou-se um decréscimo de 7,5% no índice de frequência e de 1,8% no
índice de gravidade. Estes dados indicam uma redução no número de acidentes em
serviço, relativamente ao número de horas de trabalho, bem como um ligeiro
decréscimo nos dias de incapacidade causados por este tipo de acidentes.
É, ainda, de salientar o desempenho evidenciado pelas seguintes insígnias:
Pingo Doce - Continua a conseguir uma redução progressiva na sua
sinistralidade, tendo obtido um decréscimo de 17,7 % no índice de frequência e
de 10,5 % no índice de gravidade.
Feira Nova e Recheio – Registaram, respectivamente, uma melhoria de 4,1% e
3,1%, no índice de frequência. No entanto, embora o Feira Nova conte com um
agravamento do índice de gravidade, continua a ser a insígnia com melhor
desempenho no que concerne às consequências dos acidentes, em termos de
dias perdidos para o trabalho.
No Grupo de Companhias da Indústria, no ano de 2007, registaram-se um total
1.360.762 horas trabalhadas e 5 LTA’s (Lost Time Accidents). Assim, o índice
frequência (por cada 100.000 horas trabalhadas) foi, em 2007, de 0,37% e o índice
gravidade de 4,9%. A Indústria continua, deste modo, a trabalhar no sentido
atingir o objectivo de zero acidentes.
de
de
de
de
4.8. Medicina no Trabalho
Tal como em anos anteriores, os Serviços de Medicina no Trabalho proporcionaram
aos colaboradores dos escritórios centrais em Portugal a possibilidade de efectuarem
rastreios de tensão arterial e colesterol. Outra iniciativa que continuou a merecer
especial atenção por parte de Jerónimo Martins foi a disponibilização da vacina da
Gripe aos colaboradores na Polónia e nos Entrepostos da Azambuja e de Guardeiras.
Alguns Indicadores de Medicina no Trabalho
Exames
Exames
Exames
Admissão
Periódicos
Ocasionais
6.330
6.224
6.662
10.829
3.789
335
609
289
2.807
17.768
10.302
9.804
Total
152
4.9. Parceiros na Área de Recursos Humanos
No âmbito das Relações Laborais, o Grupo orgulha-se do estreito relacionamento com
os vários parceiros sócio-laborais, com quem tem colaborado ao longo destes últimos
anos.
Interlocutores como a Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED)
têm recebido contributos de Jerónimo Martins para a actualização e revisão das
Políticas de Contratação Colectiva para o Sector. Para o avançar desta área
contribuíram ainda os comentários ao trabalho apresentado pela Comissão do Livro
Branco das Relações Laborais.
Ao mesmo nível, são de realçar os contactos e sinergias estabelecidos com a actual
Autoridade para as Condições do Trabalho e com as Associações Sindicais ou
Comissões de Trabalhadores (no caso das Companhias da Indústria), nomeadamente
no que se refere a assuntos relativos à Contratação Colectiva, melhoria e adequação
das condições de trabalho, face às necessidades e exigências dos diversos sectores de
actividade do Grupo.
Das parcerias acima mencionadas tem resultado, em termos de políticas laborais, uma
melhoria contínua no ambiente de trabalho e uma abertura e confiança cada vez
maiores, no relacionamento interpessoal e profissional dos colaboradores do Grupo.
Na Polónia, é de realçar a realização de Fóruns de Colaboradores, em que ao abrigo da
Lei relativa à “Informação e Consulta aos Colaboradores”, em vigor desde Maio de
2006, se discute a actividade da entidade patronal, a sua situação económica, bem
como eventuais mudanças e acções dirigidas à manutenção do nível de
empregabilidade da Companhia.
Destaque, igualmente para o reforço da parceria com a ACAPO – Associação dos
Cegos e Amblíopes de Portugal -, tendo-se dado início, em 2007, a um novo processo
de recrutamento, que visa a integração de mais 39 colaboradores para exercerem a
função de telefonista nas lojas da insígnia Feira Nova.
De igual modo, o Grupo estabeleceu parcerias com diversas Instituições orientadas
para a inclusão social e comunitária de pessoas com deficiências e, nesse âmbito,
acolheu alguns estágios. Destacam-se, nomeadamente: Cercimb (seis estágios),
Ensinus (um estágio) e Rumo (dois estágios).
4.10. Acordos e Benefícios Sociais
Em sintonia com a Política de Responsabilidade Social de Jerónimo Martins, as
Companhias têm continuado a desenvolver e promover iniciativas nas áreas da saúde
e prevenção, na assistência aos mais desfavorecidos e na integração de
colaboradores.
Em Portugal, o Grupo Jerónimo Martins estabeleceu e renovou parcerias com
entidades diversas, no âmbito das telecomunicações, instituições bancárias e
seguradoras, serviços de saúde, transportes, desporto e lazer. Procurou-se, deste
modo, garantir aos seus colaboradores e, nalguns casos, respectivas famílias,
condições privilegiadas de acesso e descontos variados em produtos e serviços.
153
Volvido um ano da inauguração do Espaço +, enquanto área privilegiada para os
colaboradores da Estrutura Central tomarem as suas refeições, foi conduzido um
questionário de satisfação interna a pensar na constante melhoria do serviço prestado.
O nível de satisfação registado situou-se nos 80% e um conjunto muito significativo
das sugestões de melhoria identificadas está já a ser implementado. De igual modo, a
Provedora do Cliente tem, continuamente, desenvolvido uma escolha diversificada de
ementas adequadas a um regime saudável.
Em 2007, a Biedronka deu mais um passo em frente no âmbito dos benefícios sociais,
tendo brindado os 813 filhos recém-nascidos dos seus colaboradores, com um cabaz
de produtos específicos para bebé. Além disso, a Companhia continuou a proporcionar
rastreios preventivos de cancro da mama a cerca de 10.700 mulheres; a patrocinar a
inscrição em campos de férias a 420 filhos de colaboradores de rendimentos mais
baixos; a atribuir mochilas e material escolar a todos os filhos de colaboradores (800)
que ingressaram, pela primeira vez, no 1º ano do 1º ciclo do ensino básico; a
promover programas de apoio a filhos de colaboradores com deficiências ou graves
problemas de saúde; e a organizar eventos no âmbito da comemoração do Dia da
Criança.
Por fim, a Indústria mantém a aposta na implementação de acções que promovam o
bem-estar dos seus colaboradores e a preferência por uma vida saudável. Assim,
enquadradas na missão Vitalidade, são de salientar as seguintes iniciativas:
disponibilização, todos os dias, de cestos com fruta na entrada dos escritórios;
massagens de cerca de 15 minutos à secretária, durante o horário de trabalho; aulas
de flexibilidade (para os administrativos e para os operários dos turnos da noite) e
massagens nas unidades fabris de Santa Iria e Sacavém.
154
5. QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR
A máxima qualidade
consumidor.
e
segurança
alimentar
desde
a
origem
até
ao
Uma sólida Política de Qualidade e Segurança Alimentar é um aspecto fundamental na
estratégia de Jerónimo Martins e, como tal, um factor crítico de sucesso para as
operações das Companhias da Distribuição em Portugal e na Polónia, e da Indústria.
Assim, e porque a tecnologia, a ciência e as expectativas dos clientes evoluem,
também o Grupo se compromete a uma melhoria contínua do seu desempenho em
matéria de Qualidade e Segurança Alimentar, tendo como objectivo satisfazer as
necessidades presentes e futuras dos seus clientes.
Para a concretização destes objectivos, é fundamental o empenho e contributo de
todos os colaboradores de Jerónimo Martins, sendo os mesmos, individual e
colectivamente, responsáveis pela Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos
produzidos e comercializados pelo Grupo.
5.1. Política de Segurança Alimentar
A revisão e actualização das Políticas de Qualidade e Segurança Alimentar são um
compromisso da Organização, a par da promoção e alteração dos processos
implementados, visando a sua maior eficiência.
Os princípios de base das Políticas de Qualidade e Segurança Alimentar visam:

O conhecimento das necessidades e exigências dos clientes, com o consequente
desenvolvimento de mecanismos de informação que respondam atempadamente
às preocupações destes;
A continuidade da relação de parceria e cooperação com fornecedores, prestadores
de serviços, instituições e autoridades, no âmbito da promoção da Qualidade e da
Segurança Alimentar;
O controlo rigoroso da qualidade dos produtos, desde a sua origem até ao
consumidor;
A formação contínua dos recursos humanos, fomentando a motivação e o bom
desempenho, bem como um comportamento pró-activo na protecção da
Segurança Alimentar;
O cumprimento de todos os requisitos legais e regulamentares, assim como a
observância de outros requisitos relevantes que a organização subscreva.
5.2. Política relativa a Organismos Geneticamente Modificados
(OGM’s)
Jerónimo Martins tem desenvolvido uma relação de cooperação com os seus
fornecedores, promovendo a compreensão dos processos a montante da
Distribuição, garantindo, assim, o cumprimento das suas políticas. Neste âmbito, é
de extrema importância a política relativa a OGM’s (Organismos Geneticamente
Modificados), segundo a qual, e por princípio, os produtos das Marcas Próprias e da
Indústria, não contêm ingredientes nem aditivos de origem transgénica. Caso
155
existam produtos em relação aos quais, não é possível a eliminação de ingredientes
e aditivos transgénicos, os consumidores são informados através da rotulagem dos
mesmos.
5.3. Principais projectos de 2007
Em conformidade com as políticas delineadas, os projectos assumidos durante 2007
reflectem a implementação e a consolidação de boas práticas na área da Qualidade e
Segurança Alimentar.
Neste âmbito, foram preparadas, atribuídas ou renovadas certificações aos Sistemas
de Segurança Alimentar das Companhias da Distribuição em Portugal. São marcos a
destacar:

Pingo Doce e Recheio são as primeiras Companhias do mundo, na área da
Distribuição, a verem certificado o processo de desenvolvimento de produtos de
Marca Própria. Trata-se da certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade pela
SGS ICS, segundo o referencial NP EN ISO (International Organization for
Standardization) 9001:2000, relativo às actividades de Desenvolvimento de
Marcas Próprias e Acompanhamento do Produto e do Fornecedor após
Lançamento, nas Companhias Pingo Doce e Recheio Cash&Carry;

A manutenção da certificação do Sistema de Gestão Integrado (Ambiente e
Segurança Alimentar), segundo a DS3027:2002 (Sistema de Gestão de Segurança
Alimentar) e NP EN ISO 14001:2004 (Sistema de Gestão Ambiental), abrangendo
as actividades de recepção, armazenagem, execução e expedição de produtos de
consumo (perecíveis, não perecíveis e não alimentares), nos Centros de
Distribuição de Azambuja, Vila do Conde e Guardeiras;

A implementação da aplicação informática para Registo de Não Conformidades
(RENCO), diminuindo a utilização de papel e possibilitando o acompanhamento e
correcção online de ocorrências, no Pingo Doce e Feira Nova;

A extensão da certificação em Segurança Alimentar HACCP - Hazard Analysis
Critical Control Points a 5 novas lojas Recheio Cash&Carry, segundo o Codex
Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003), alargando-se assim a abrangência
da mesma, a um total de 24 lojas da insígnia. Também a loja Recheio/João Gomes
Camacho, obteve a mesma certificação na Madeira;

O desenvolvimento de Sistemas de Segurança Alimentar HACCP, aplicáveis: à
produção industrial de refeições nas cozinhas centrais de Pingo Doce e
restaurantes; e à operação das lojas de conveniência associadas aos postos de
combustível do Feira Nova.
De referir que não tiveram lugar as auditorias de acompanhamento da certificação do
Sistema de Segurança Alimentar HACCP relativas a 2007, nas Plataformas de Food
Service do Recheio MasterChef dos Mercados Abastecedores de Lisboa e do Porto,
devido à inexistência de datas disponíveis para o efeito, tendo as mesmas sido
realizadas em Janeiro de 2008.
156
Paralelamente às certificações obtidas ou revalidadas, é de destacar o lançamento da
gama de Perecíveis biológicos em 2007. No enquadramento deste projecto, efectuouse a realização de testes com etiquetas termo-sensíveis, aplicadas em embalagens de
aves e vegetais de quarta gama, estando já em preparação a aplicação desta solução
tecnológica, em produtivo, a um produto Marca Própria, prevista para 2008.
Além da nova gama de Perecíveis biológicos, é ainda de realçar um outro lançamento
nesta área, com a criação da linha de produtos biológicos de Marca Própria. Assim, o
Pingo Doce é a primeira Companhia da área da Distribuição em Portugal a lançar uma
Marca Própria de produtos de origem biológica. Estes produtos foram certificados pela
entidade externa Ecocert, tendo sido lançadas 23 referências de frutas e vegetais,
uma referência de pão e 20 referências de carne.
Em relação à verificação do cumprimento de boas práticas agrícolas, por parte dos
produtores, para além do reforço do controlo de substâncias proibidas em produtos
hortofrutícolas, já iniciado em 2006, foi realizado um controlo análogo (igualmente
feito por amostragem), em carnes refrigeradas, nacionais e de importação, no ano de
2007.
Também a formação é essencial na implementação da política de Segurança
Alimentar. Neste sentido, são de relevar todas as acções de sensibilização
mencionadas no capítulo de Recursos Humanos, desenvolvidas junto de
colaboradores, quer internos, quer subcontratados, nomeadamente motoristas da
frota de distribuição.
Transversalmente às várias Companhias, sobressai ainda a produção de artigos sobre
Qualidade e Segurança Alimentar, na secção permanente dedicada à Responsabilidade
Social, da revista interna “A Nossa Gente”.
Na Polónia, continua o desenvolvimento do projecto “Biedronka – the
retailer”, tendo como objectivos a comercialização de produtos seguros,
clientes possam confiar; a satisfação das exigências desses mesmos
matéria de Segurança Alimentar; e a conformidade das políticas e
Companhia nesta área, com os requisitos da legislação polaca.
trustful food
nos quais os
clientes em
práticas da
Como factos relevantes de 2007, destacam-se:

Obtenção da Certificação do Sistema de Segurança Alimentar HACCP segundo a
Norma DS3027:2002, pelos Centros de Distribuição de Ruda Śląska, Wyszków,
Kostrzyn e Grudziądz, abrangendo as actividades de gestão de stocks e
distribuição de produtos alimentares (Fast Moving Consumer Goods);

Auditorias HACCP às lojas, em parceria com a JohnsonDiversey, disponibilizando
informação relativa a resultados da mesma, em sítio da Internet, possibilitando
deste modo uma rápida análise de tendências, identificação de problemas e
acompanhamento das respectivas correcções;

Formação específica aos controladores da Qualidade dos Centros de Distribuição,
para que se realizem verificações periódicas e aleatórias, que conduzam à
diminuição de erros e melhoria da eficácia na recepção de produtos. Esta medida
157
abrangeu produtos de padaria e hortofrutícolas, por forma a que os mesmos
mantenham a sua qualidade e frescura ao longo da cadeia de distribuição.
Indústria
A Política da Qualidade foi revista a nível global e passou a ser comum a todas as
organizações dentro da Unilever. Pretende-se desta forma demonstrar o
comprometimento da Companhia com a Qualidade, igual em todos os países,
organizações e categorias.
Durante o ano em análise, as unidades fabris do Grupo continuaram empenhadas em
disponibilizar produtos que, de uma forma consistente, ofereçam mais-valias em
termos de qualidade, segurança e preço, mediante:

A utilização das tecnologias e equipamentos mais adequados à sua produção;

A aposta na formação e sensibilização dos colaboradores, no âmbito da Qualidade
e Segurança Alimentares e a realização de análises em regime de auto-controlo
pelos próprios colaboradores, sempre que aplicável e tecnicamente possível;

A utilização da metodologia HACCP, tendo como objectivo os “zero incidentes” na
área Alimentar e na área de Produtos Pessoais;

A utilização de ferramentas de TPM (Total Productive Maintenance), como
propostas de melhoria, lições ponto a ponto, Matrizes da Qualidade entre outras,
que visam a optimização dos processos ao nível da produtividade, da eficiência e
da qualidade.
Em 2007, são de destacar os seguintes projectos:

A harmonização de procedimentos entre fábricas;

A consolidação das auditorias a parceiros na área da logística e pontos de venda;

A avaliação de produtos nos pontos de venda;

A implementação de “Touch screen SAP QM” na produção da Lever e de
Warehouse Management, também na Lever;

A continuação da vigência da metodologia CRQS (Consumer Relevant Quality
Standards) na Olá;

A certificação BRC (British Retail Consorcium) na área da Produção de Caldos da
Fima.
5.4. Key Figures Trabalho de Rotina
Lojas e Centros de Distribuição - Portugal
Durante o ano de 2007, em colaboração com as áreas de Recursos Humanos das
Companhias e a Escola de Formação Jerónimo Martins, foram ministradas 3.084 horas
158
de formação em Qualidade e Segurança Alimentar, correspondendo a 7,2% das FTE
(Full Time Equivalence) dos Técnicos da Qualidade. Neste contexto, foram ajustados
os planos e conteúdos de formação, sendo de destacar a elaboração dos Manuais da
Escola de Frescos (Curso de Formação Profissional de Talho, Peixaria e Padaria).
Estas formações visam proporcionar aos novos colaboradores, os conhecimentos
técnicos necessários ao desempenho das suas funções, bem como o reforço dos
conhecimentos já adquiridos pelos restantes colaboradores.
No sentido de avaliar a eficácia da formação, a adequabilidade de instalações e
equipamentos e assegurar a implementação dos procedimentos definidos, foram
realizadas auditorias internas. Neste âmbito foram realizadas, entre Abril e Dezembro
de 2007, auditorias HACCP a 188 lojas Pingo Doce e 41 lojas Feira Nova. No Recheio,
foram realizadas 158 auditorias internas abrangendo a totalidade das lojas.
Além destas auditorias internas a lojas, foram ainda realizadas auditorias aos sistemas
certificados de Pingo Doce, Recheio e Gestiretalho, totalizando os valores abaixo
indicados.
Visando o acompanhamento de reclamações e acções correctivas planeadas, bem
como para acompanhamento dos produtos Perecíveis ao longo da cadeia e preparação
de vistorias ou alterações de infra-estruturas, foram ainda realizadas auditorias de
acompanhamento, apresentadas no quadro que se segue.
Ano 2007
Pingo Doce
Feira Nova
Recheio
Auditorias Internas
189
41
161
6
Auditorias Externas
1
-
3
1
881
224
294
-
Auditorias de
Acompanhamento
Gestiretalho
Do conjunto das acções desenvolvidas, junto das Companhias, resultaram níveis de
desempenho relativos ao indicador ”Implementação HACCP” de 81,2% no Pingo Doce
e 81,6% no Feira Nova. No Recheio, e fruto da certificação do sistema de segurança
alimentar implementado, o referencial de avaliação é distinto, tendo-se obtido um
indicador de desempenho de 75,7%.
Prosseguiu-se, ainda, a avaliação da eficácia das boas práticas de higiene e laboração,
por recurso a controlo analítico, tendo sido registado comparativamente a 2006, um
decréscimo no número de testes realizados, resultante de uma optimização dos
planos, permitindo dar continuidade ao processo de monitorização e validação de
requisitos de Segurança Alimentar. A conformidade analítica fixou-se nos 89,7% no
Pingo Doce, 91,6% em Feira Nova e 95,4% no Recheio.
Controlo Analítico (n.º análises)
2007
2006
21.028
23.817
Manipuladores
8.279
10.656
Produtos Alimentares (excluindo Marcas Próprias)
5.501
6.540
Superfícies de trabalho
159
Lojas e Centros de Distribuição - Polónia
Por forma a assegurar o adequado cumprimento dos procedimentos implementados,
nomeadamente a nível de boas práticas de higiene e laboração, foram realizadas 192
sessões de formação, num total de 768 horas, envolvendo 14.728 colaboradores em
2007.
De Abril a Dezembro foram realizadas auditorias HACCP a 814 lojas na Polónia.
No mesmo ano, 4 dos 6 Centros de Distribuição foram sujeitos a uma auditoria interna
(realizada por auditores externos), acrescida da auditoria externa, pela SGS ICS, com
vista à atribuição da certificação.
Fornecedores
O processo de auditorias a fornecedores é levado a cabo, em consonância com normas
internas baseadas em referenciais normativos internacionais, casos do Codex
Alimentarius e outros referenciados por entidades como a International Food Safety
Initiative (CIES), o BRC (British Retail Consortium), o EFIS (European Food Safety
Inspection Service) e o EUREPGAP (European Good Agricultural Practices), entre
outras.
Em Portugal, a bolsa interna responsável por estas auditorias é especializada em
várias áreas de negócio e avalia não só as componentes de Qualidade e Segurança
Alimentar, como também o cumprimento de requisitos mínimos em matéria de Gestão
Ambiental.
Em 2007, face à maturidade atingida na carteira de fornecedores, as auditorias
realizadas focalizaram-se no acompanhamento dos mesmos (62%), tendo como
principal objectivo a selecção de produto, o acompanhamento de acções correctivas
planeadas e o garante do cumprimento de requisitos de Qualidade e Segurança
Alimentar.
Os restantes 38% das auditorias, foram realizadas no âmbito da selecção e avaliação
de fornecedores.
As auditorias realizadas a fornecedores abrangeram, em 2007, 184 fornecedores de
produtos marca própria, dos quais 105 de mercearia e 79 de padaria. Estas auditorias
visam assegurar que se encontram implementados processos, que ao nível da
produção garantam a Segurança Alimentar, a consistência da Qualidade dos produtos
e a eficiência logística daquela que é a maior cadeia de retalho na Polónia.
Auditorias de Selecção e Acompanhamento
Portugal
Polónia
2007
2006
1.039
1.196
184
129
160
Indústria
As auditorias internas são efectuadas, sempre que possível, por equipas mistas
constituídas por elementos das várias unidades industriais. Estas equipas permitem
uma optimização dos recursos e do nível de conhecimento e de interacção entre os
intervenientes, contribuindo, desta forma, para uma melhor avaliação das práticas e
procedimentos existentes.
Auditorias
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS 18001
Olá
1
1
1
Fima
1
1
Lever
1
1
VG
1
1
BRC
Internas
5
2
7
1
4
6
ULJM
2
Com o objectivo de monitorizar o desempenho dos fornecedores e garantir a qualidade
dos produtos, ao longo de toda a cadeia de distribuição, a Indústria efectuou, durante
2007, as seguintes auditorias:
Auditorias
Fornecedores (matérias-primas e material de embalagem)
2007
21
Prestadores de serviços (área ambiental)
2
Operadores logísticos
5
Concessionários
Pontos de venda (gelados)
49
214
Foram ainda realizadas 30 visitas a pontos de venda, para avaliação de Caldos Knorr e
cremes para barrar, assim como outras 15 para avaliação de produtos da Lever.
Marcas Próprias
A Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos Marca Própria mantém-se como uma
prioridade das Companhias em Portugal e na Polónia. Como tal, são realizadas
auditorias periódicas, através de testes sensoriais e analíticos, para assegurar que os
fornecedores cumprem as políticas e os requisitos subscritos pelas Companhias.
Este é um processo dinâmico, tendo início antes do lançamento dos produtos e sendo
continuado pela realização de análises a produtos recolhidos nos pontos de venda,
seja numa óptica de validação das suas características técnicas e declarações de
conformidades dos fornecedores (por exemplo a confirmação da inexistência de OMG
nos produtos/grupos de risco), seja para a avaliação da sua aceitação/preferência, por
parte dos consumidores ou do seu posicionamento face aos líderes de mercado.
No caso das propostas de produtos a desenvolver, estas são analisadas internamente,
sujeitas a avaliação sensorial e submetidas a testes específicos de consumidor,
recorrendo às várias metodologias disponíveis: testes de aceitação, de preferência, de
161
comparação e de ordenação. Sempre que necessário, recorre-se a entidades externas
para efectuar a avaliação laboratorial e de desempenho, dos produtos não
alimentares.
No desenvolvimento de novos produtos, é dada especial atenção à embalagem e à
rotulagem, tendo em conta a população-alvo, os requisitos legais e comunitários
existentes, os modos de utilização e as características nutricionais dos próprios
produtos.
O controlo analítico, a que periodicamente os produtos Marca Própria são sujeitos, é
realizado por laboratórios acreditados, de acordo com um plano anual predefinido,
sendo alvo de selecção e avaliação por Técnicos em Qualidade.
Desenvolvimento de Marcas Próprias
Auditorias a Fornecedores
Lançamentos e Relançamentos
Controlo de Marcas Próprias
Testes Sensoriais – pré e pós-lançamento
Testes laboratoriais de rotina
Testes laboratoriais de selecção
Portugal
2007
Polónia
2006
2007
2006
79
105
184
129
480
622
371
386
Portugal
2007
Polónia
2006
2007
2006
685
1.100
821
937
1.271
988
3.250
2.835
275
314
750
537
Indústria
Na Indústria, em 2007, foram efectuadas 29 sessões internas de treino e
sensibilização nas áreas da Higiene, HACCP e Segurança Alimentar.
Reforçando a sua estreita colaboração com Escolas e Universidades, esta área
continuou a conceder, em 2007, visitas de estudo e estágios a diversas escolas
5.5. Organizações a que o Grupo pertence
APED – Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição – Comissão de Produtos
Alimentares e Segurança Alimentar;
AMS – Associated Marketing Service;
Associação Portuguesa para a Qualidade;
Instituto Português de Acreditação.
162
Organização de Comércio e Distribuição Polaca – membro da Comissão de
Qualidade;
Associação de Produtores de Cosmética e Home Care.
Indústria
A Unilever Jerónimo - Martins faz-se representar, é associada e/ou participa em
grupos de trabalho das seguintes organizações:
AISDPCL- Associação dos Industriais de Sabões, Detergentes e Produtos de
Conservação e Limpeza;
ANIGA - Associação Nacional dos Industriais de Gelados Alimentares;
ANIRSF - Associação Nacional dos Industriais de Refrigerantes e Sumos de Frutos;
APA - Associação Portuguesa de Aerossóis;
APLOG- Associação Portuguesa de Logística;
APOGOM - Associação Portuguesa de Óleos e Gorduras Vegetais, Margarinas e
Derivados;
Casa do Azeite – Associação do Azeite de Portugal;
FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro – Alimentares;
IPQ – Instituto Português da Qualidade;
SPV - Sociedade Ponto Verde.
163
6. GESTÃO AMBIENTAL
Assegurar uma correcta gestão ambiental é garantir um futuro sustentável
para todos.
Jerónimo Martins preocupa-se com a preservação do ambiente, considerando-a
fundamental para garantir o sucesso dos seus negócios e para o crescimento das suas
Companhias, as quais, desde há largos anos, adoptam comportamentos pró-activos
nesta área.
Neste contexto, e de acordo com os programas ambientais definidos para 2007,
apresentam-se, de seguida, as principais actividades de Gestão Ambiental
empreendidas durante o ano.
6.1. Política Ambiental
A Política Ambiental de Jerónimo Martins visa melhorar, de forma contínua, o
desempenho ambiental das actividades, produtos e serviços das Companhias do
Grupo. Ao mesmo tempo, e através dela, Jerónimo Martins procura não só fomentar a
adopção de boas práticas ambientais por parte dos seus colaboradores e fornecedores,
mas também responder às legítimas preocupações ambientais dos seus consumidores,
tudo no rigoroso cumprimento da legislação ambiental em vigor.
Esta Política Ambiental é implementada através dos Sistemas de Gestão Ambiental das
Companhias da Distribuição e da Indústria, os quais, baseados na norma ISO 14001,
asseguram a frequente actualização da legislação ambiental aplicável, a realização de
diagnósticos e auditorias ambientais às diversas unidades de negócio e a
monitorização dos demais aspectos ambientais.
Certificação Ambiental
A nível da Distribuição em Portugal, os Centros de Distribuição da Gestiretalho de
Azambuja, Vila do Conde e Guardeiras têm implementado um sistema de gestão
ambiental certificado segundo a norma NP EN - ISO 14001:2004.
Em 2007, as Companhias da área da Indústria mantiveram a sua certificação
ambiental de acordo com a Norma NP EN ISO 14001:2004.
Biodiversidade
Jerónimo Martins reconhece a importância da Biodiversidade, enquanto valor a
preservar, para a sustentabilidade da comunidade onde se insere, e mesmo das suas
actividades, visando contribuir positivamente para a protecção da mesma a nível local,
nacional e global.
164
6.2. Principais Impactes Ambientais
Distribuição (Portugal e Polónia)
Os principais aspectos ambientais na área da Distribuição situam-se ao nível da
racionalização do consumo de água; do consumo de energia, despendido na
conservação de alimentos, na iluminação, na climatização e no funcionamento de
equipamentos; da produção de resíduos sólidos orgânicos e embalagens de papel,
cartão e plástico; das emissões para a atmosfera e do consumo de combustíveis
fósseis ao nível do transporte de mercadorias.
Com vista à minimização dos impactes ambientais, decorrentes dos aspectos
enumerados, durante o ano de 2007, foram realizados diversos diagnósticos
ambientais a lojas e centros de Distribuição, de modo a garantir a conformidade
destes com os requisitos legais e os procedimentos internos de gestão ambiental do
Grupo.
Indústria
Decorrente dos Sistemas de Gestão Ambiental, implementados em conformidade com
os requisitos da Norma NP EN – ISO 14001:2004, as Companhias da Indústria
procedem à avaliação e revisão anual dos aspectos ambientais que consideram mais
significativos.
No ano que findou, foram identificadas as seguinte áreas de actuação: o consumo de
água utilizada em aquecimentos, arrefecimentos, limpezas, higienização e higiene
pessoal; o consumo de energia, principalmente de electricidade, gás natural e GPL; a
produção de resíduos sólidos; a produção de outro tipo de resíduos, como reagentes e
solventes; os efluentes líquidos, industriais e domésticos; as emissões atmosféricas
decorrentes dos processos produtivos; e, por fim, o ruído emitido para a envolvente,
como consequência das actividades produtivas.
6.3. Programas de Gestão Ambiental
Os Programas de Gestão Ambiental implementados em 2007, nas áreas da
Distribuição (Portugal e Polónia) e Indústria, traduziram-se nas diversas acções a
seguir apresentadas:
Racionalização do Consumo de Água
Na Distribuição em Portugal, a gestão do consumo de água reveste-se da máxima
importância. Neste sentido, é de destacar, em 2007, o início da implementação do
plano integrado da água nos Centros de Distribuição, o qual contempla acções como a
substituição de equipamentos, a minimização do fluxo de água nas torneiras, a
monitorização trimestral de consumos, entre outras boas práticas a este nível.
Os indicadores de consumo de água apresentados abrangem 81% das unidades em
Portugal e 83% na Polónia.
165
Indicadores Ambientais:
Lojas – Consumo de água por área de venda (m3 / m2)
Distribuição
2007
2006
Δ 07/06
2005
Δ 06/05
Portugal
2,12
2,08
+1,9%
2,03
+2,5%
Polónia
0,78
0,75
+4,0%
0,74
+1,4%
Centros de Distribuição – Consumo de água por milhares de caixas movimentadas (m3
/ UMC'000*)
Distribuição
2007
2006
Δ 07/06
2005
Δ 06/05
Portugal
0,59
0,58
+1,6%
0,47
+23,4%
Polónia
0,10
0,10
0%
0,10
0%
(*) UMC – Unidade de Medida de Compra em milhares
Para um eficaz controlo do consumo de água, as Companhias da área da Indústria têm
vindo a desenvolver diversas acções, no sentido de racionalizar o seu consumo e de
minimizar os seus desperdícios. Para concretizar estes objectivos destacamos durante
o ano de 2007 as seguintes acções:

A Semana da Segurança e Ambiente, realizada conjuntamente com as diversas
unidades da Indústria, elegeu como um dos temas a tratar, a racionalização do
consumo de água e de energia;

Acompanhamento/monitorização dos consumos, tendo sido realizadas acções de
sensibilização para os colaboradores, onde o tema da racionalização da água foi
apresentado;

Na Olá, procedeu-se à automatização do circuito de água das torres de
arrefecimento do sistema de refrigeração, de modo a reduzir a quantidade de
purgas efectuadas, diminuindo-se assim o consumo de água;

Na Lever, realizou-se uma campanha de sensibilização para a racionalização do
consumo de água, inspirada no Dia Mundial da Água, composta por cartazes e um
pequeno manual alusivo ao tema, em simultâneo com um concurso de desenhos
sobre esta temática, para filhos de colaboradores. Foram ainda realizadas outras
acções com vista à redução do consumo, das quais se destacam: a alteração do
sistema de lavagem de linhas de produto, com a introdução do sistema a água e ar
em substituição do sistema que utilizava apenas água; a desinfecção térmica de
equipamentos de produção, em substituição da desinfecção química, com redução
de consumos, quer de água, quer de agentes desinfectantes; a reutilização de
condensados; a instalação de torneiras misturadoras termostáticas nos chuveiros;
e a análise periódica do balanço de consumo de água e de geração de efluentes
líquidos, para definição de acções de melhoria;

Na Victor Guedes, implementou-se a recirculação da água de captação própria,
reduzindo-se, desta forma, o seu consumo global, sendo feita uma sensibilização
166
ambiental periódica, com carácter semestral, junto dos colaboradores, sobre a
correcta utilização da água.
Indústria
Consumo Global de água (mil
m3 )
Consumo de água por unidade de
produto produzida (m3/t)
2007
2006
Δ 07/06
2005
Δ 06/05
413,1
387,0
+6,7%
434,0
-10,8%
2,47
2,51
-1,6%
2,75
-8,4%
Racionalização do Consumo de Energia
No âmbito do projecto “Poupança de Energia”, lançado em 2006 para as Companhias
da Distribuição em Portugal, e que visa operacionalizar o compromisso de Jerónimo
Martins, no combate ao fenómeno das Alterações Climáticas e reforçar a
racionalização dos consumos de energia, foram desenvolvidas, em 2007, acções em
várias vertentes:

Sensibilização: foram distribuídos a todos os funcionários, exemplares de um
manual de bolso sobre boas práticas de poupança de energia, a implementar no
dia-a-dia;
Eco-benchmarking interno: mensalmente, foi efectuado e divulgado um relatório
de consumos loja-a-loja, para cada uma das Companhias;
Tecnologias mais limpas: foram instalados 72 m2 de colectores solares para
aquecimento de água no Centro de Distribuição da Azambuja (poupanças: 5.100
kWh/mês e 31 t CO2/ano); foram também instalados, na loja Feira Nova de Quinta
do Conde, 46 postes de iluminação de espaços exteriores alimentados a partir de
painéis fotovoltaicos (poupanças: 5.000 kWh/mês e 30 t CO2/ano); por fim,
procedeu-se à instalação de 5,4 m2 de colectores solares para aquecimento de
água na loja Pingo Doce de Borba; instalação de 76 unidades de sistema tubular
de transporte da luz solar, para iluminação de espaços interiores das lojas Pingo
Doce de Vila Nova de Gaia e Oliveira do Douro (poupanças: 2.255kWh/mês e 13 t
CO2/ano).
São ainda de destacar as seguintes actividades, realizadas ao longo deste ano:

Implementação de planos de racionalização dos consumos de energia, nos três
Centros de Distribuição das operações de retalho em Portugal (dois dos quais são
considerados consumidores intensivos de energia);
Realização de vários diagnósticos energéticos em lojas Pingo Doce, Feira Nova e
Recheio;
Redução, nas lojas Recheio, do horário de funcionamento da iluminação de
parques de estacionamento e reclames exteriores;
Arranque de um sistema de gestão técnica dos consumos de electricidade na loja
Recheio de Ramalde, com o objectivo de reduzir estes mesmos consumos em
10%;
Início da monitorização mensal dos consumos de combustíveis, pelas lojas e
Centros de Distribuição em Portugal;
Instalação de lâmpadas fluorescentes de baixo consumo nas lojas Biedronka.
167
Os indicadores apresentados dizem respeito a 99% das unidades em Portugal e a 92%
das unidades na Polónia. O aumento no consumo específico nos Centros de
Distribuição deve-se, sobretudo, à entrada em funcionamento de mais um armazém
refrigerado no final de 2006.
Consumo de energia nas lojas:
Distribuição
2007
2006
Δ 07/06
2005
Δ 06/05
Portugal
Electricidade
(kWh/m2)
Combustíveis (GJ)
Polónia
Electricidade
(kWh/m2)
Combustíveis (GJ)
694,6
727,1
-4,5%
653,9
+11,2%
348,2
-3,8%
361,4
-3,7%
32.901
334,9
104.682
Consumo de energia nos Centros de Distribuição:
Distribuição
Portugal
Electricidade
(kWh/UMC’000*)
Combustíveis (GJ)
Polónia
Electricidade
(kWh/UMC’000)
2007
132,6
2006
Δ 07/06
2005
Δ 06/05
118,5
+11,9%
125,5
-5,6%
55,8
-6,8%
54,1
+3,1%
2.259
52,0
(*) UMC – Unidade de Medida de Compra em milhares
Com vista a racionalizar o consumo de energia e contribuir para a preservação dos
recursos energéticos, a área da Indústria tem vindo a implementar medidas
decorrentes do plano de racionalização, designadamente:

Abordagem do tema na Semana da Segurança e Ambiente, com o objectivo de
atingir um maior número de colaboradores;
Por unidades produtivas:

A Olá prosseguiu a renovação de equipamentos, visando a maior eficiência e o
menor consumo energético, ao nível do parque de compressores de ar, do
condensador evaporativo no sistema de refrigeração, e dos evaporadores nas
câmaras de congelação de produto acabado. Continuou ainda a colocação de
detectores de presença, ligados à iluminação das áreas comuns e instalações
sanitárias;
Na Lever, a instalação de um variador de velocidade na central de ar comprimido e
de um compressor de capacidade reduzida para os turnos nocturnos, com baixo
consumo, associada a acções de sensibilização dos colaboradores, permitiram
168

reduzir significativamente o consumo de electricidade. Prosseguiram também os
trabalhos de optimização de processos na torre de atomização, no sentido da
redução do consumo de gás natural;
Na Victor Guedes, à semelhança do que é feito em termos de racionalização do
consumo de água, tem lugar, a cada seis meses, uma sensibilização ambiental
junto dos colaboradores, sobre a correcta utilização da energia;
Na Fima foram implementados diversos projectos, dos quais se destacam as
intervenções nas instalações de ar comprimido e iluminação;
Na sede da Unilever Jerónimo Martins foram substituídas mais 120 luminárias
fluorescentes T8 por T5.
Indústria
Consumo global de Electricidade (MWh)
Consumo global de Gás Natural (mil Nm3)
Consumo de energia por unidade de
produto produzida (GJ/t)
Δ 07/06
Δ
06/05
2007
2006
2005
26.989
1.723
27.697
1.940
-2,6%
-11,2%
27.102
2.038
+2,2%
-4,8%
1,02
1,18
-13,8%
1,16
+1,9%
Gestão de Resíduos
Na área da Distribuição, destacam-se, em 2007, vários projectos que visam a
optimização da gestão de resíduos. São eles:

O investimento em equipamento nas lojas Pingo Doce, Feira Nova e Recheio para
optimização da separação, acondicionamento e armazenamento dos resíduos de
cartão e plástico (prensas, contentores e compactadores), de acordo com as infraestruturas e necessidades de cada loja;
No Centro de Distribuição da Gestiretalho de Azambuja foi iniciada a entrega para
compostagem, de lamas do tratamento biológico de efluentes líquidos;
A recolha selectiva da fracção orgânica em 65 lojas, tendo sido enviadas mais de
2.500 toneladas para compostagem;
O início da recolha selectiva de resíduos de embalagem na sede da Distribuição em
Portugal, tendo sido instalados para o efeito 18 ecopontos internos;
A recolha selectiva de resíduos orgânicos, em 1.045 lojas Biedronka, na Polónia,
num total de 1.100 toneladas entregues para compostagem.
Total de resíduos de embalagem (cartão e plástico) encaminhados para valorização
(em toneladas):
2007
2006
Δ 07/06
2005
Δ
06/05
Portugal
18.559
14.889
+24,6%
14.200
+4,9%
Polónia
46.616
33.730
+38,2%
21.720
+55,3%
Total
64.715
48.619
+35,4%
35.920
+35,4%
169
O aumento da quantidade de resíduos encaminhados para valorização, deve-se à forte
sensibilização e empenho de todos os colaboradores do Grupo, bem como à abertura
de novas lojas.
Na área da Indústria apostou-se em campanhas de sensibilização dos colaboradores,
no sentido de estes respeitarem, sempre que possível, a segregação de resíduos,
reconhecendo e utilizando para tal, os locais adequados para o efeito, de forma a
garantir o destino adequado para cada resíduo. Foi igualmente privilegiado o
encaminhamento de resíduos para valorização.
A segregação de resíduos foi igualmente um dos temas abordados na Semana da
Segurança e Ambiente, tendo esta contribuído para um conhecimento mais
aprofundado dos vários aspectos associados aos resíduos: as diversas fileiras,
possíveis destinos, utilizações inovadoras de materiais reciclados, entre outros.
Já na sede da Unilever Jerónimo Martins, para além da continuação da recolha de
resíduos orgânicos, iniciou-se este ano a recolha de resíduos segregados (embalagens,
vidro, cartão), no âmbito do programa da Câmara Municipal Lisboa.
Quantidade de resíduos por unidade de
produto produzida (t/t)
Total de resíduos encaminhados para
valorização (t)
Taxa de valorização de resíduos
Δ 07/06
2005
Δ 06/05
2007
2006
0,0299
0,0296
+1,1%
0,0285
+3,7%
4.241
3.810
+11,3%
3.393
+12,3%
84,9%
83,7%
+1,2 p.p
75,3%
+8,4 p.p
Gestão dos Efluentes Líquidos
Os efluentes líquidos provenientes do sector da Distribuição, não apresentam uma
carga poluente elevada, sendo, na sua grande maioria, descarregados nos colectores
municipais. No entanto, de forma a diminuir a carga orgânica dos efluentes,
nomeadamente em termos do teor de óleos e gorduras alimentares, i) têm sido
instalados sistemas de pré-tratamento, ii) são utilizados produtos de limpeza com
elevada biodegradabilidade e iii) são recolhidos selectivamente os óleos alimentares
usados.
A este nível, o Centro de Distribuição da Azambuja possui uma Estação de Tratamento
de Águas Residuais, bem como caixas de retenção de gorduras e hidrocarbonetos,
sendo assegurado o cumprimento dos limites de descarga impostos por lei.
Em 2007, o plano para monitorização dos efluentes líquidos abrangeu 55 unidades em
Portugal, para dar resposta às exigências de regulamentos municipais e outros
requisitos legais.
Neste domínio, a Fima e a Olá possuem um sistema de pré-tratamento dos efluentes
gerados, os quais são posteriormente encaminhados para o colector municipal. O
principal objectivo é baixar a carga poluente destes efluentes líquidos.
Na Olá, a já referida automatização do circuito de água das torres de arrefecimento
teve igualmente como objectivo, a redução do volume dos efluentes.
170
Na Lever, a par das acções anteriormente mencionadas, referentes à diminuição do
consumo de água e consequente diminuição de geração de efluentes líquidos,
continuaram os trabalhos de revisão, simplificação e manutenção da rede de
efluentes. Os efluentes líquidos industriais (como por exemplo, a água proveniente da
lavagem das linhas de embalagem) continuaram a ser reutilizados no processo
produtivo.
Por último, na Victor Guedes, os efluentes líquidos gerados são equiparados ao
efluente doméstico, dado terem uma baixa carga poluente, sendo os mesmos
encaminhados para a Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR) Municipal.
2007
Quantidade total de efluentes líquidos
industriais por unidade de produto
produzida (mil m3 / t)
147,7
2006
155,6
Δ
07/06
-5,51%
2005
138,5
Δ
06/05
+12,3%
Gestão de Emissões para a Atmosfera
Em termos de emissões de gases para a atmosfera, no sector da distribuição (Portugal
e Polónia), a única substância sujeita a regulamentação é o R22 (gás refrigerante), o
qual tem vindo a ser substituído de forma sistemática, por outras substâncias com
menor impacte ambiental. Na Polónia, existe o objectivo de substituir o R22 em todos
os equipamentos até ao final de 2008.
Nas unidades da Distribuição em Portugal em que existe essa obrigação, foi iniciada a
implementação do Plano de Monitorização da qualidade das emissões para a
atmosfera (19 caracterizações), prevendo-se que este esteja concluído no primeiro
trimestre de 2008.
Nas unidades produtivas da Indústria que possuem fontes fixas de emissões para a
atmosfera, procede-se a uma monitorização dos parâmetros relevantes, com o
objectivo de garantir o cumprimento da legislação.
Controlo do Ruído
Na área da Indústria assegura-se o cumprimento dos limites de emissão de ruído para
o Ambiente, nomeadamente a Olá, mediante a substituição de compressores de ar.
Critérios Ambientais na Construção e Remodelação de Unidades
Em todos os projectos de construção ou remodelação de unidades da Distribuição em
Portugal são considerados critérios ambientais, nomeadamente a aquisição de
equipamento mais eficiente (e.g. torneiras e sistema de iluminação); a instalação de
equipamento de monitorização (e.g. sub-contadores de água); a optimização da
gestão de resíduos (e.g. prensas e compactadores para cartão e plástico); a melhoria
dos sistemas de controlo de emissões (e.g. caixas de retenção de sólidos e gorduras
nas redes de drenagem de águas residuais); e a prevenção da poluição (e.g.
substituição de gases refrigerantes por monopropilenoglicol).
171
É de destacar, em 2007, a construção da loja Pingo Doce da Batalha com uma
cobertura ajardinada, minimizando o impacte visual na envolvente e promovendo a
absorção de dióxido de carbono atmosférico durante os períodos diurnos.
Nas remodelações de lojas Biedronka, para além dos requisitos legais, tem sido
reforçado o investimento para racionalização dos consumos de energia: iluminação;
aquecimento e ventilação e equipamento consumidor de electricidade.
Na Indústria, em todas as instalações com gases refrigerantes, são conhecidos os
tipos de gases e as quantidades instaladas, incluindo-se estes aspectos na
implementação dos projectos de construção e remodelação de unidades.
Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores
Das acções de sensibilização ambiental, desenvolvidas junto dos colaboradores das
Companhias da Distribuição, destacam-se as seguintes, referentes ao ano de 2007:

Acções de formação nos Centros de Distribuição da Gestiretalho, sobre os
princípios do Sistema de Gestão ambiental, política ambiental e boas práticas
(colaboradores internos e subcontratados);
Acções de formação a novos colaboradores do Grupo com funções de gestão,
visando a divulgação de procedimentos internos e a sensibilização para boas
práticas ambientais;
Acções de formação a colaboradores de lojas sobre procedimentos internos de
separação de resíduos (incluindo resíduos de embalagens e orgânicos);
Desenvolvimento de artigos sobre “Ambiente”, na secção permanente dedicada à
Responsabilidade Social, na revista interna “A Nossa Gente”. Em 2007, estes foram
subordinados aos temas: poupança de energia; campanhas de sensibilização
ambiental; protocolo ECO–Empresas; colectores solares (Centro de Distribuição da
Azambuja); produtos mais amigos do Ambiente; separação e entrega de resíduos
no sector do retalho;
Divulgação semanal de boas práticas ambientais e procedimentos de gestão
ambiental, aos colaboradores das lojas Pingo Doce.
Na formação inicial dada aos novos colaboradores da área da Indústria, inclui-se a
temática ambiental, com o objectivo da adopção generalizada de boas práticas nesta
matéria. Periodicamente, são também realizadas acções de formação e sensibilização
ambiental para todos os colaboradores, das quais se destacam, em 2007:

Na Lever, realização de acções gerais de formação aos prestadores de serviços,
designadamente em contenção de derrames, segregação de resíduos, efluentes
líquidos e boas práticas ambientais;
Realização, em todas a unidades produtivas, de acções de sensibilização dos
colaboradores, no sentido de melhoria da prática de segregação de resíduos.
A Metodologia TPM (Total Productive Maintenance)
As Companhias do sector da Indústria têm vindo a implementar a metodologia TPM,
na qual Ambiente e Segurança se assumem como eixos fundamentais.
No âmbito desta metodologia, na Semana da Segurança e Ambiente 2007, foram
abordados temas de boas práticas como manuseamento de substâncias perigosas,
172
segregação de resíduos, e energia e água, numa acção conjunta que reuniu um total
de 80 participantes (20 por unidade produtiva).
Critérios Ambientais na Selecção dos Fornecedores
Tendo por objectivo a melhoria do desempenho ambiental ao longo da cadeia de
fornecimento, em 2007 continuou a ser aplicada a Norma Técnica de Ambiente, nas
auditorias a fornecedores de mercadorias do sector da Distribuição em Portugal. A
verificação dos requisitos desta Norma tem permitido classificar os fornecedores e
prestadores de serviços, segundo o seu desempenho em termos de legislação
ambiental aplicável à sua actividade, adopção de boas práticas e implementação de
sistemas de gestão ambiental.
Efectivamente, na área da Indústria, os critérios de selecção dos fornecedores têm
uma forte componente ambiental, sendo estes avaliados pelos mesmos parâmetros
rigorosos das fábricas do Grupo e convidados a adoptar programas de gestão
ambiental.
Logística e Ambiente
É objectivo das Companhias do sector da Distribuição, a redução progressiva do peso
das embalagens, o que, consequentemente, gera a minimização da produção de
resíduos, a optimização da utilização de veículos de transporte, a redução do consumo
de combustível e a minimização da emissão de gases poluentes.
Assim, em Portugal, a utilização de caixas plásticas reutilizáveis abrange já as áreas
de Fruta & Vegetais, Carnes, Lacticínios, Peixe e Padaria. Na Polónia, é adoptado o uso
de embalagens reutilizáveis, sempre que estejam reunidas condições logísticas e
operacionais para o efeito. O indicador apresentado para o número de caixas
reutilizáveis demonstra a evolução que este tema tem tido na actividade logística do
Grupo.
Percentagem de caixas reutilizáveis vs. número total de caixas movimentadas:
2007
Portugal
12,9%
2006
9,2%
Δ 07/06
+3,7 p.p.
2005
6,7%
Δ 06/05
+2,5 p.p.
De referir que as Companhias da área da Indústria cooperam com os seus
Fornecedores, sempre que possível, na reutilização das embalagens de transporte.
Consumo Sustentável
No início de 2007, o Pingo Doce assumiu um importante papel na mudança dos
hábitos dos consumidores, ao iniciar a cobrança de dois cêntimos de euro por cada
saco plástico, que até então era disponibilizado gratuitamente. Esta medida de
173
prevenção da poluição permitiu reduzir o consumo de sacos em cerca de 40%, o que
se traduz numa redução de:

750 t de petróleo e gás natural utilizados no fabrico de polietileno;
950 t de emissões de dióxido de carbono (decorrentes das fases de fabrico e
transporte dos sacos);
400 t de sacos depositados em aterro (após utilização pelos clientes).
É ainda de salientar, o reforço da aposta nos produtos de agricultura biológica, através
do lançamento deste tipo de artigos com Marca Pingo Doce (cf. subcapítulo ”Qualidade
e Segurança Alimentar”).
No âmbito do projecto “-100kg”, realizado em parceria com a LIPOR (entidade gestora
de resíduos sólidos na zona do Porto), com o objectivo de reduzir a produção de
resíduos sólidos por agregado familiar, o Pingo Doce concedeu 4.000 trolleys para
serem distribuídos como substitutos dos sacos de plásticos, nos lares abrangidos pela
acção.
De destacar também o lançamento, pela Unilever Jerónimo Martins, dos novos
produtos Skip Líquido Pequeno & Poderoso e Comfort Essência, os quais apresentam
diversas vantagens do ponto de vista ambiental, associadas à redução de volume
(e.g., para o Comfort Essência regista-se uma redução de 67% de água, 48% de
plástico, 43% de cartão, 58% de número de camiões para transporte e de paletes
manuseadas e 30% de espaço de armazenagem). Houve, simultaneamente, uma
redução na gramagem do Skip em pó, sendo que a nova formulação conduz à
utilização de uma menor quantidade de produto para igual fim.
Campanhas Ambientais
Conscientes de que as empresas devem desempenhar um papel activo na
sensibilização da população, em prol de um desenvolvimento sustentável, as
Companhias do Grupo da área da Distribuição em Portugal desenvolveram, em 2007,
diversas iniciativas ambientais direccionadas para consumidores e colaboradores, das
quais se destacam:

Divulgação de boas práticas ambientais nos folhetos promocionais do Feira Nova e
do Recheio;
Lançamento, em colaboração com a Ecopilhas, da Campanha de distribuição de
mini-pilhões junto dos clientes, por parte do Pingo Doce, do Feira Nova e do
Recheio;
Adesão à campanha da Autoridade Nacional de Protecção Civil “Portugal sem fogos
depende de todos” (Programa ECO) por parte do Pingo Doce, do Feira Nova e do
Recheio;
Participação na divulgação da Campanha de Sensibilização da APED sobre Gestão
de Resíduos, por parte do Pingo Doce e do Feira Nova;
Lançamento da Campanha do Calendário de Ambiente 2008 (4ª edição) nas lojas
Pingo Doce e Feira Nova;
O Pingo Doce ofereceu 400 pinheiros, excedentes das vendas de Natal, às
Câmaras Municipais de Óbidos e Vila do Conde.
Na Polónia, sob o lema “Biedronka – parceiro de confiança para o Ambiente”, foram
realizadas, em 2007, duas campanhas ambientais para clientes e colaboradores da
174
Companhia, como forma de reforçar comportamentos ambientalmente adequados na
sociedade. Especificamente:

Foi lançada uma campanha sobre a utilização racional de água e energia, no
seguimento de acções anteriores;
Foi igualmente lançada a campanha “Ajudar os animais no Inverno”, em parceria
com a Associação de Protecção dos Animais (Instituição Polaca).
Na Indústria, a Unilever Jerónimo Martins continuou o apoio, iniciado em 2002, ao
Programa Eco-Escolas, uma iniciativa de âmbito europeu, sob a responsabilidade da
Associação Bandeira Azul da Europa (ABAE)/Fundação para a Educação Ambiental
(FEE), que visa a consciencialização ambiental dos jovens. No ano lectivo 2006/2007,
participaram neste Programa 669 escolas, das quais 455 foram galardoadas.
A Unilever Jerónimo Martins manteve também a sua iniciativa do Concurso Nacional
Brigada Verde, realizado em colaboração com a ABAE. Cada “Brigada Verde” analisou
as carências existentes nas respectivas escolas ou no meio envolvente e,
posteriormente, criou e apresentou um projecto específico, com soluções para
melhorar a situação existente. Em 2007, este concurso, de dimensão nacional, contou
com a participação de 55 projectos, abrangendo jardins-de-infância, escolas do 1º, 2º
e 3º ciclos e escolas secundárias, e tendo envolvido cerca de 1.200 alunos.
É ainda de destacar o lançamento, no ano passado, de uma edição especial de Skip,
na qual foi oferecido um ecoponto doméstico e foram disponibilizadas informações
sobre separação de resíduos. Adicionalmente, foi desenvolvida uma acção conjunta
com a Valorsul, destinada a promover uma correcta separação de resíduos.
Alterações Climáticas
O Grupo considera o combate ao fenómeno das alterações climáticas, como parte da
Responsabilidade Social dos agentes económicos. As Companhias de Jerónimo Martins
apostam na adopção de um comportamento responsável e pró-activo, na
implementação de acções que contribuam para a minimização da emissão de gases
com efeito estufa, sendo uma preocupação subjacente à sua política ambiental.
De forma a contribuir para a minimização da emissão destes gases, têm vindo a ser
implementadas diversas acções ao nível das várias Companhias do Grupo, visando:

A formação de colaboradores;
O reforço do investimento em tecnologias mais eficientes;
A adopção de tecnologias mais limpas;
A optimização de rotas e cargas;
A sensibilização da sociedade para a importância da temática.
175
Portugal
2007
Lojas
2006
Δ
07/06
2005
Δ
06/05
0,058
0,058*
0%
0,052*
+11,5
%
0,066
0,058*
+13,8
%
0,062
-6,5%
0,977
0,929
+5,2%
0,085
0,095
-10,5%
0,091
+4,4%
Emissões de CO2 equivalente por volume de
vendas (t CO2 eq. / mil €)
Centros de Distribuição
Emissões de CO2 equivalente por milhares de
caixas movimentadas (t CO2 eq / UMC'000*)
Transporte por frota exclusiva JM (Centros de
Distribuição - lojas)
Emissões de CO2 equivalente por quilómetros
percorridos (t CO2 eq / mil km)
Obs.: Esta frota garantiu, em 2007, 90% das distâncias
percorridas.
Indústria
Emissões de CO2 equivalente por unidade de
produto produzida (t CO2 eq / t)
Redução das emissões de Carbono devido à
utilização de energias renováveis
Emissões de CO2 equivalente evitadas
16,7
* Os valores não incluem o consumo de combustíveis.
** UMC – Unidade de Medida de Compra em milhares
Polónia
Transporte por frota exclusiva JM (Centros de Distribuição – lojas)
2007
0,922
Emissões de CO2 equivalente por quilómetros percorridos (t CO2 eq / mil
km)
Obs.: Esta frota garantiu, em 2007, 100% das distâncias percorridas.
Nota: os valores apresentados tiveram em conta factores de emissão definidos pelo
IPCC (combustíveis) e pelo GASA/FCT (relatório “Emissão e Controlo de Gases com
Efeito de Estufa em Portugal”, 2000).
6.4. Parceiros na área do Ambiente
Distribuição
A área da Distribuição de Jerónimo Martins tem-se feito representar nas seguintes
organizações:

Capítulo Português do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento
Sustentável (WBCSD);
Comissão de Ambiente da APED – Associação Portuguesa de Empresas de
Distribuição;
176

DISPAR – instituição que agrega distribuidores nacionais e representa cerca de
20% do capital da Sociedade Ponto Verde.
Indústria
A Unilever Jerónimo Martins faz-se representar, é associada e/ou participa em grupos
de trabalho das seguintes organizações:

AISDPCL- Associação dos Industriais de Sabões, Detergentes e Produtos de
Conservação e Limpeza;
ANIGA - Associação Nacional dos Industriais de Gelados Alimentares;
ANIRSF - Associação Nacional dos Industriais de Refrigerantes e Sumos de
Frutos;
APA - Associação Portuguesa de Aerossóis;
APLOG - Associação Portuguesa de Logística;
APOGOM - Associação Portuguesa de Óleos e Gorduras Vegetais, Margarinas e
Derivados;
Casa do Azeite – Associação do Azeite de Portugal;
FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro–Alimentares;
IPQ – Instituto Português da Qualidade;
SPV - Sociedade Ponto Verde.
177
7. MECENATO
Compromisso com a comunidade.
Tanto a nível institucional, como através da contribuição voluntária dos seus
colaboradores, Jerónimo Martins tem apoiado, desde sempre, projectos e instituições
de solidariedade social.
Estas actividades, que se enquadram na política de Mecenato do Grupo e respectivas
áreas de actuação - a Social e a Cultural –, seguem o rumo tripartido de orientação
definido para essa mesma política, a saber: o Mundo Alimentar, o Carácter Português
e a Inovação como postura no negócio, sendo implementadas através de dois
programas actualmente existentes:

“Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”: programa de carácter social
destinado às crianças e aos jovens.

“Jerónimo Martins apoia a Cultura Nacional”: programa vocacionado para a
cultura, com enfoque na preservação e divulgação do património histórico e
cultural português.
7.1. Mecenato Social
7.1.1. Apoio Institucional de Jerónimo Martins
No âmbito da colaboração com instituições e projectos que ajudam comunidades e
grupos mais carenciados, Jerónimo Martins tem seleccionado as crianças e os jovens
como grupos-alvo prioritários, sendo, ao longo do ano, concedidos apoios diversos sob
a forma de fundos, géneros e tempo de voluntariado a várias entidades e causas:
178
APOIOS CONTINUADOS
Nome da
Instituição
Área de
Actividade
Início do
Apoio
Jerónimo
Martins
Tipo de Apoio
Aldeia SOS de
Bicesse
Instituição de
acolhimento e
protecção de
crianças privadas
do meio familiar
normal.
2002
Apoio à alimentação das crianças e jovens.
Obra do Ardina
Instituição
centenária de apoio
a rapazes em
situação de risco.
2003
Apoio à alimentação de todas as crianças e jovens que ali
residem em regime de internato.
Casa da Acreditar
Apoio às crianças
com cancro e suas
famílias.
2003
Patrocínio de 2 quartos da casa de Lisboa. Oferta de produtos de
higiene pessoal e alimentos das marcas da área Industrial.
2004
Apoio através de vales de compras mensais para dois dos lares
no Porto.
2004
Apoio a grande parte da alimentação.
2005
Apoio na alimentação das crianças do lar através de vales de
compras.
CrescerSer: apoio
ao centro de
acolhimento da
APDMF
Centro Social da
Paróquia de
Torredeita
Casa dos Rapazes
Centros de
acolhimento para
crianças e jovens
vítimas de violência
ou provenientes de
famílias cuja
situação exige apoio
temporário.
Centro direccionado
para ajuda a
crianças e jovens
carenciados da zona
de Torredeita
(Viseu).
Protege, acolhe e
educa menores do
sexo masculino, em
regime de internato
e semi-internato.
Associação
Protectora das
Florinhas da Rua
IPSS que acolhe
crianças em perigo,
em regime de
internato.
2005
Apoio a grande parte da alimentação das 25 crianças do lar.
Diferenças - Centro
de Desenvolvimento
Infantil
Trabalha na
avaliação,
diagnóstico e
intervenção das
patologias do
desenvolvimento
infantil.
2005
Cedência de espaço na Galeria Comercial do Feira Nova da Bela
Vista. Apoio à manutenção da imagem e divulgação do centro.
APPACJ Associação de
Psicólogos e Pais
para Apoio à
Criança e ao Jovem
Apoio a famílias
destruturadas de
bairros carenciados
da zona de
Alcabideche.
2006
Apoio a grande parte da alimentação de 30 famílias.
Entreajuda Associação para
Apoio a Instituições
de Solidariedade
Social
Vários tipos de
apoio a Instituições
de Solidariedade
Social.
2006
Apoio financeiro e logístico.
Associação SOL
Apoio a crianças
seropositivas ou
provenientes de
famílias afectadas
pelo vírus da SIDA.
2007
Apoio a parte da alimentação da Casa SOL através de vales de
compras.
179
Para além dos apoios referidos, o Grupo promove campanhas de sensibilização junto
dos seus colaboradores, tendo o envolvimento destes, em acções de solidariedade,
resultado na ajuda às seguintes instituições em 2007: Casa de Santo António;
Associação de Apoio ao Recém-nascido; Obra do Padre Gregório; Movimento
Apostólico de Schonstadt; Vila d’Este; Mosteiro de S. Vicente de Fora; Laço;
Associação Física e Desportiva de Torres Vedras; Escola Básica da Buraca; Fundação
Eça de Queiroz; Liga Portuguesa Contra o Cancro; Associação Nacional de Bombeiros
Profissionais; entre outras.
7.1.2. Mecenato em Portugal – Distribuição
O Pingo Doce, o Feira Nova e o Recheio Cash & Carry mantiveram, em 2007, as suas
práticas de apoio efectivo às comunidades onde estão inseridos, dirigindo esses
mesmos apoios, essencialmente, para crianças e jovens carenciados.
Pingo Doce
No Pingo Doce, foram concedidas contribuições monetárias e em géneros, a mais de
30 instituições de solidariedade social ou a iniciativas de Autarquias, em localidades
onde a cadeia está presente.
Paralelamente, ao longo do ano, a Companhia colaborou com a Raríssimas, quer
através de acções de angariação de fundos, quer através de donativos directos,
destinados à aquisição de aparelhos, como cadeiras de rodas ou equipamentos de
cuidados especiais para crianças e jovens portadores de deficiências.
Prosseguiu, ainda, a colaboração entre a insígnia e a Associação de Apoio à
Investigação e Formação em Gastrenterologia e Hepatologia, mediante acções
genéricas de rastreio sobre hábitos alimentares e de saúde, e específicas nos foros
gastrenterológico e hepático. Esta investigação, que surge na sequência de estudos
realizados no Hospital de Vila Nova de Gaia, tem por objectivo apurar a existência de
eventuais correlações entre os hábitos alimentares e a incidência de Cancro no Cólon.
Por fim, saliente-se a contribuição dos clientes do Pingo Doce a favor do Banco
Alimentar, nas duas acções de recolha de alimentos, realizadas em Maio e Dezembro.
Feira Nova
Em relação ao Feira Nova, foram promovidas diversas acções a nível nacional,
salientando-se: a Campanha a favor da Associação dos Cegos e Amblíopes de Portugal
(ACAPO), na qual foram recolhidos cerca de 17 mil euros em donativos; e a já habitual
Campanha do Banco Alimentar.
A nível desta última acção, a insígnia cedeu espaço para a recolha de alimentos nas
suas lojas, tendo esta operação de recolha angariado largas dezenas de toneladas de
produtos alimentares.
No total, o Feira Nova apoiou mais de 90 instituições em 2007, contribuindo com
géneros e valores.
180
É ainda de destacar, a inovadora Campanha de brinquedos, lançada este Natal por
Feira Nova, a qual, apelando à solidariedade social, conseguiu angariar presentes,
oferecidos pelos clientes e pela Companhia, para mais de 3.000 crianças de 45
instituições de solidariedade social.
Recheio Cash & Carry
O Recheio Cash & Carry aplicou 94% do seu orçamento de mecenato em actividades
de ajuda social, não esquecendo, no entanto, outras, como a educação e o desporto,
que a Companhia considera fundamentais para o desenvolvimento equilibrado de
crianças e jovens.
Assim, em 2007, continuou a tendência de crescimento dos investimentos em
mecenato social e cultural e manteve-se o apoio que nos últimos anos foi concedido a
instituições como: Partilha – Ajuda Solidária do Oeste, Centro Social “Boa Aldeia”,
Associação Portuguesa Remar, Centro Social “S. Nicolau”, Verbum Dei, Centro Cristão
da Cidade, Lar Santa Teresinha, Banco Alimentar contra a fome, Diocese de Viseu e
Associação “Casa do Caminho”.
7.1.3. Mecenato em Portugal - Indústria
Também no enquadramento da política de Mecenato do Grupo, a Unilever Jerónimo
Martins manteve, em 2007, o seu envolvimento junto das populações mais
vulneráveis, orientando as suas actividades para crianças, pessoas com deficiências e
idosos, em áreas como a saúde, a educação e o ambiente, que definiu como
prioritárias.
Várias entidades receberam o apoio da Unilever - Jerónimo Martins, especialmente
através da doação de produtos alimentares e não alimentares, adequados às suas
realidades e necessidades. Entre as mais de 25 instituições alvo de apoio, destacamse aquelas com as quais existe um protocolo de colaboração: AARN – Associação de
Ajuda ao Recém-nascido, Acreditar, Ajuda de Berço, Ajuda de Mãe, Associação
CrescerSer, Associação Novo Futuro, Banco Alimentar, Centro Social Paroquial S.
Tiago Camarate, Centro Social de Sacavém, Entrajuda e Raríssimas.
Em 2007, pela primeira vez, a Unilever Jerónimo Martins participou na Marcha Contra
a Fome do Programa Alimentar Mundial, que se realizou em Portugal, a 13 de Maio. A
colaboração activa da Companhia passou não só por um donativo monetário e em
géneros, mas também pelo voluntariado dos seus colaboradores e respectivas
famílias. Na luta contra a fome, destaque ainda para a contribuição da Indústria com
556 toneladas de alimentos para o Banco Alimentar.
Saliente-se também o patrocínio da Unilever Jerónimo Martins, através do
fornecimento de produtos de limpeza, à iniciativa da Câmara Municipal de Lisboa, para
limpeza das zonas históricas da capital.
Todavia, o apoio social não se efectuou apenas a nível central, tendo as próprias
marcas assumido um envolvimento directo com a comunidade. Neste contexto, a Olá
e a Ben&Jerry’s desenvolveram acções específicas junto de instituições sociais, como
por exemplo, as Aldeias SOS.
181
7.1.4. Mecenato na Polónia - Distribuição
A responsabilidade social de Jerónimo Martins não se esgota nas fronteiras nacionais.
Efectivamente, enquanto líder no mercado alimentar da Polónia, também a Jerónimo
Martins Dystrybucja compreende e assume este tipo de responsabilidade, promovendo
acções que beneficiem a sociedade polaca em geral, as comunidades onde actua e os
mais jovens em particular, reagindo especialmente a situações de maus tratos e de
sofrimento humano.
Deste modo, a Companhia promove e está regularmente envolvida em programas de
Mecenato, não só através da prestação de uma assistência contínua, como através da
divulgação de eventos e projectos especiais.
Neste sentido, destaque para a continuação do projecto “Partnership For Health”,
através do qual a Biedronka, juntamente com Danone, Lubella e Instituto da Mãe e da
Criança Polaco, disponibilizam o produto “Milk Start”, que visa combater o problema
da má nutrição infantil e juvenil no país.
De referir ainda outros projectos desenvolvidos pela Companhia, em cooperação com
a Cáritas, como, por exemplo, a iniciativa do Dia do Doente. Assim, em Fevereiro de
2007, uma vez mais, a Biedronka e a Caritas procederam à oferta de pacotes de
lembranças, entregues a jovens doentes de três hospitais: O Hospital das Crianças de
Niekłańska Str. em Varsóvia, o Hospital das Crianças de Otwock e o Centro de Saúde
Infantil de Międzylesie, numa cerimónia onde o Arcebispo Sławoj Leszek Głódź foi
convidado de honra.
No mês de Junho, no dia da criança, e no mês de Dezembro, por ocasião do Natal, a
Biedronka ofereceu, igualmente, presentes a mais de 16.000 crianças de famílias
desfavorecidas.
Por fim, o apoio a Orfanatos e Associações de Solidariedade Social tem sido uma
constante na ajuda prestada pela Companhia. A este nível, entre os beneficiários
encontram-se um orfanato, centros de dia e escolas especiais, nomeadamente, o
Orfanato Krasne, o Lar de Acolhimento de Belém, a Fundação Porta Aberta e a
Organização Mão Estendida.
182
7.2. Mecenato Cultural
7.2.1. Apoios Institucionais de Jerónimo Martins
No âmbito do seu programa “Jerónimo Martins apoia a Cultura Nacional”, o Grupo tem
auxiliado projectos de interesse cultural e educativo, através das suas Companhias.
APOIOS CONTINUADOS
Área de Actividade
Início do
Apoio
Jerónimo
Martins
Tipo de Apoio
UCP
Universidade Católica Portuguesa.
1999
Apoios diversos a nível educacional.
ACEJE
Associação Cristã de Empresários e
Gestores.
2000
Apoio financeiro.
Formação de Jovens Músicos.
2002
Patrocínio do Concerto de Fim de Ano.
Centro de Exposições.
2004
Apoio como sócio fundador.
Promoção de contacto de educadores
de infância, professores e encarregados
de educação com obras de literatura
para crianças. Formação a
docentes.
2005
Apoio financeiro que permite o regular
funcionamento do centro.
Associação de jovens empreendedores
de Portugal, associação portuguesa sem
Aprender a
fins lucrativos que resulta da iniciativa
Empreender
da YA-YE Europe junto de algumas
empresas a operar em Portugal.
2005
Como Associado Sénior, contribui com apoio
anual de verbas. Angariação de 63 voluntários
nos quadros da empresa para darem aulas.
EISEmpresários
para a
Inclusão
Social
2006
Como sócio fundador, contribui com apoio
financeiro anual.
Nome da
Instituição
Apoio à
Orquestra
Sinfónica
Juvenil
Fundação
de
Serralves
CIVITAS Centro de
Recursos de
Literatura e
Literacia
Combate ao insucesso escolar e
promoção do empreendedorismo.
Pingo Doce
Privilegiando iniciativas orientadas para a preservação e/ou divulgação do património
histórico e cultural português e de tradições locais, em 2007, o Pingo Doce dinamizou
feiras e apoiou pequenos artesãos, através de acções concretas, contribuindo, desta
forma, para a manutenção de actividades com fortes raízes regionais.
De igual modo, a Companhia apoia o aprofundamento do conhecimento sobre os
mares, a protecção da vida nos oceanos e a sensibilização da comunidade em geral,
para o futuro destes e do ambiente. Neste sentido, desde Março de 2003, com a
183
assinatura “Pingo Doce Pela Preservação dos Oceanos”, a insígnia é o Patrocinador
Oficial do Oceanário de Lisboa.
Feira Nova
No domínio do Mecenato Cultural, também o Feira Nova assume um papel activo,
tendo-se destacado neste campo, em 2007, o apoio à peça de teatro infantil “123 –
Uma colher de cada vez”, um musical que visa a educação das crianças, em termos de
higiene e de hábitos alimentares.
Indústria
Relativamente à Unilever Jerónimo Martins, as actividades de âmbito cultural são
organizadas através de um Clube de Pessoal, uma entidade autónoma, financiada por
colaboradores da Companhia, mediante quotizações de associados e actividades
diversas.
Em 2007, na área cultural, o Clube de Pessoal envolveu 1.311 colaboradores em
actividades como peças de teatro (16), visitas culturais (11) e outros espectáculos
variados (24).
Em termos de actividades desportivas e recreativas - num total de 16 – estiveram
envolvidos 3.656 colaboradores, que participaram em viagens, passeios, caminhadas
e num rally paper, e praticaram desportos radicais, ténis e futsal.
De referir ainda que, ao longo do ano, as instalações das diversas fábricas da área da
Indústria foram visitadas por mais de 11.000 alunos de escolas e universidades.
184
8. PERGUNTAS MAIS FREQUENTES
Para uma informação rápida sobre as práticas de Jerónimo Martins na área da
Responsabilidade Social, listam-se neste ponto as perguntas mais frequentemente
colocadas ao Grupo e as suas respectivas respostas.
Para informações mais detalhadas, poderá consultar-se o presente capítulo relativo a
Responsabilidade Social neste Relatório e no sítio institucional de Jerónimo Martins,
em www.jeronimomartins.com.
Ética Empresarial
1. Jerónimo Martins dispõe de um Código de Conduta?
Sim
Não
Se sim, que áreas abrange e como foi divulgado?
Áreas abrangidas:
Responsabilidade social
Respeito pela Lei
Cooperação com entidades oficiais
Independência em relação a partidos políticos
Integridade
Medidas de combate ao suborno
Mecenato
Protecção Ambiental
Informação completa e transparente
Qualidade
Práticas leais de comércio
Selecção de Parceiros/Fornecedores
Colaboradores
Igualdade de oportunidades
Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho
Foi realizada divulgação interna, a todos os colaboradores em Portugal e na Polónia,
e externa, através do sítio do Grupo na Internet.
2. Existe algum órgão que coordene a aplicação do Código de Conduta e a
quem os colaboradores se possam dirigir?
Sim, a Comissão de Ética, órgão a quem cabe a divulgação, o esclarecimento
de questões e a monitorização do cumprimento do Código. Qualquer
colaborador pode aceder a esta Comissão. Todas as chefias estão também
preparadas para esclarecer dúvidas e orientar procedimentos, de forma a
assegurar o cumprimento integral dos princípios estipulados. É da
responsabilidade de todos os colaboradores o estrito cumprimento do Código
de Conduta.
185
Desempenho Social
3. Jerónimo Martins reporta externamente sobre a sua política e
desempenho sociais?
Sim. Anualmente, é publicado no Relatório e Contas de Jerónimo Martins um
capítulo sobre a actuação do Grupo em matéria de Responsabilidade Social. O
sítio institucional tem também uma área dedicada a esta temática.
4. O Grupo possui uma política escrita, contendo medidas específicas de
defesa e promoção dos direitos humanos?
Sim, Jerónimo Martins respeita os Direitos Humanos, no quadro da Declaração
Universal dos Direitos do Homem, assumindo a sua responsabilidade nesta
área e procurando promover a melhoria da qualidade de vida de todos aqueles
com quem se relaciona, entendendo que esta é uma missão que cabe a todos
e, em particular, aos agentes económicos. Estes princípios encontram-se
enunciados no Código de Conduta e na política de Recursos Humanos do
Grupo.
5. Jerónimo Martins estabelece políticas ou toma medidas destinadas a
garantir...
...a não discriminação?
...a não existência de práticas de escravatura?
...a liberdade de associação e o direito à
negociação colectiva?
... a não utilização de trabalho infantil?
... a saúde e segurança dos trabalhadores?
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
6. O Grupo possui um Código de Conduta de Fornecedores?
Sim
Não
Quais os principais temas focados no Código?
Jerónimo Martins procura, de forma activa, relacionar-se com entidades que
partilhem o mesmo quadro de princípios éticos por si seguidos,
designadamente, ao nível laboral, ambiental e da qualidade e segurança dos
produtos.
A selecção de fornecedores é, assim, realizada de forma imparcial, de acordo
com critérios que se baseiam na qualidade e segurança dos produtos
fornecidos ou serviços prestados, nas capacidades de inovação, de
abastecimento, de desempenho, de confiança, de continuidade e de
sustentabilidade ao longo do tempo.
186
7. Jerónimo Martins dispõe de uma Política de Recursos Humanos
escrita?
Sim
Não
Vide, por favor, referência na área de Recursos Humanos, no capítulo de
Responsabilidade Social do presente Relatório.
8. O Grupo possui programas/instrumentos de desenvolvimento
profissional (sistemas de promoção interna, discussões de avaliação,
rotação de tarefas, planos individuais de carreira, formação)?
Sim, existem instrumentos de desenvolvimento profissional e pessoal no
Grupo. Para mais informação, vide, por favor, a área de Recursos Humanos, do
capítulo de Responsabilidade Social do presente Relatório e o sítio institucional
do Grupo, na área de Recursos Humanos.
9. Existe na empresa alguma forma de representação dos colaboradores?
Os colaboradores do Grupo são representados pelos sindicatos, com os quais o
Grupo mantém uma relação de grande diálogo e abertura visando a
manutenção do clima de entendimento e de paz social.
10. Na área de Saúde, Higiene & Segurança no Trabalho, Jerónimo
Martins...
...tem uma política formalizada?
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
Se sim, especifique princípios.
Esta política baseia-se no princípio de “Tolerância Zero”.
...tem Técnicos específicos nesta área?
...tem Manuais?
...realiza acções de formação?
...são efectuados auditorias e relatórios de reporte?
11. A empresa está envolvida em programas de desenvolvimento da
comunidade local?
Jerónimo Martins há muito que apoia projectos com uma forte envolvente
comunitária, quer a nível institucional, quer a nível das suas Companhias,
contando ainda com a contribuição voluntária dos seus colaboradores.
Todas estas actividades estão enquadradas numa política de Mecenato, clara e
estruturada. No quadro desta política, foram definidas duas áreas estratégicas
de apoio – a social e a cultural -, implementando-se anualmente actividades no
âmbito dos dois grandes programas em vigor:
187
- “Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”: um programa de carácter
social, dirigido essencialmente ao apoio a crianças e jovens;
- “Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional”: um programa vocacionado para
a área cultural, com enfoque na preservação e divulgação do património
histórico e cultural português.
12. O Grupo é membro de alguma Organização neste âmbito?
Em matéria de Responsabilidade Social, Jerónimo Martins é membro da RSE
Portugal e do capítulo português do World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD). Subscreveu a Carta de Compromisso das Empresas
com os objectivos do Milénio, iniciativa promovida pela Grace (Grupo de
Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial). Jerónimo Martins é participante na
iniciativa do Global Compact, proposta pelo ex-Secretário Geral das Nações
Unidas, Kofi Annan, e submete-se aos 10 Princípios Universais da mesma.
13. Jerónimo Martins subscreve algum protocolo/acordo nacional na área
de Recursos Humanos?
Jerónimo Martins orgulha-se do relacionamento que estabelece com os seus
parceiros sócio-laborais, nomeadamente com as Associações Sindicais. Neste
âmbito, o Grupo faz parte da Associação Portuguesa de Empresas da
Distribuição, tendo contribuído para a revisão de políticas de Recursos
Humanos no sector.
Para além deste relacionamento, destaca-se a existência de protocolos que
evidenciam um prática de gestão socialmente responsável, como é exemplo o
Protocolo com a ACAPO com vista à integração laboral, em Jerónimo Martins,
de pessoas com deficiência de visão. Já em 2007, o Grupo assina o protocolo
“Novas Oportunidades”, no âmbito do projecto “Aprender e Evoluir”, tendo por
objectivo conceder a equivalência do 9º e 12º anos de escolaridade, aos
colaboradores que o solicitem, assegurando não apenas formação, como
também as condições para que os colaboradores frequentem estes cursos
durante o seu horário laboral.
14. Jerónimo Martins tem iniciativas para pessoas com necessidades
especiais?
O Grupo não esquece a existência de clientes e colaboradores com
necessidades especiais, empreendendo medidas com vista a facilitar, não só o
acesso destas pessoas a lojas, armazéns e edifícios centrais, como também o
acto de compra. Exemplos de medidas implementadas são, entre outros:
lugares especiais em parques de estacionamento, rampas de acesso, sinalética
em Braille em elevadores, caixas prioritárias nas lojas, e acompanhamento
personalizado de pessoas com dificuldades de visão, nas lojas (quando
possível). A par destas iniciativas, refira-se ainda que Jerónimo Martins
introduziu, durante 2007, uma nova funcionalidade no seu sítio institucional
(www.jeronimomartins.com), que possibilita a audição dos conteúdos escritos,
facultando o acesso a informação online a portadores de deficiências visuais.
188
Qualidade e Segurança alimentar
15. Jerónimo Martins dispõe de uma política escrita de Qualidade e
Segurança Alimentar?
Sim
Não
Vide, por favor, a área de Qualidade e Segurança Alimentar, no capítulo de
Responsabilidade Social do presente Relatório.
16. O Grupo tem implementados sistemas preventivos de Segurança
Alimentar?
Sim
Não
Estão implementados sistemas de HACCP e de autocontrolo, em todas as
unidades de produção e de comercialização de alimentos.
17. De que forma é garantida a adequação dos sistemas?
Permanente avaliação de riscos
Manutenção de sistemas de análise dos perigos e controlo
dos pontos críticos
Instalações e equipamentos adequados
Formação e treino dos colaboradores
Qualificação de fornecedores
Gestão das reclamações dos clientes
Utilização de modelos adequados e cientificamente
comprovados
Informação ao consumidor/cliente
Auditorias aos sistemas
18. Como é garantida a Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos,
ao longo da cadeia de abastecimento?
Utilização de Cadernos de encargos e especificações
técnicas rigorosas
Auditorias a fornecedores
Inspecção de produtos na origem/nos fornecedores
Inspecção de produtos nos armazéns (*)
Existência de Sistema HACCP implementado nos
armazéns
Inspecção de produtos nas lojas (*)
Existência de Sistema HACCP implementado nas lojas (*)
Certificação do Sistema de Segurança Alimentar HACCP
implementado nas plataformas logísticas e lojas Recheio
Cash & Carry
Certificação em Gestão da Segurança Alimentar segundo
a Norma DS3027:2002, às actividades de recepção,
armazenagem, execução e expedição de produtos de
consumo nos armazéns dos Centros de Distribuição de
Gestiretalho em Azambuja, Guardeiras e Vila do Conde.
(*) A estas fases/processos estão associados também controlos laboratoriais.
189
19. Que evidência apresenta o Grupo relativamente à Qualidade e
Segurança Alimentar dos seus produtos de Marca Própria?
A par das várias auditorias a fornecedores que regularmente são efectuadas,
Pingo Doce e Recheio certificaram, em 2007, o sistema de gestão da
qualidade, segundo o referencial NP EN ISO 9001:2000 (Qualidade), relativo
às actividades de Desenvolvimento de Marcas Próprias e Acompanhamento do
Produto e do Fornecedor após Lançamento, tornando-se as primeiras
empresas do mundo a obterem esta certificação.
Acrescenta-se ainda, e numa perspectiva que visa um desenvolvimento
sustentável, o lançamento pioneiro do Pingo Doce, também em 2007, de
produtos de origem biológica sob a sua Marca Própria.
20.Como são medidos o desempenho e a implementação dos Sistemas de
Qualidade e Segurança Alimentar?
Realização de auditorias internas aos sistemas
Realização de auditorias às lojas em matéria de boas
práticas, conservação, infra-estruturas, higiene, entre
outras.
21. Jerónimo
Martins
subscreve
algum
nacional/internacional de Segurança Alimentar?
protocolo/acordo
Sim, o Grupo participa activamente na Global Food Safety Initiative, uma
iniciativa desenvolvida no seio da CIES (Comité International d’Entreprises a
Succursales), que estabeleceu um modelo de benchmarking para avaliação de
Normas e Certificação de fornecedores, segundo o princípio de “certificado por
um, aceite por todos”.
22. Existe política relativa à venda de produtos contendo Organismos
Geneticamente Modificados (OGM’s)?
Sim, existe uma política definida. Jerónimo Martins, por princípio, não utiliza
OGM’s nos produtos das suas Marcas Próprias, na área da Distribuição, e nos
seus produtos da área da Indústria. Quando a substituição não for possível, é
compromisso do Grupo informar os consumidores através da rotulagem, de
acordo com as regras estabelecidas pela Comunidade Europeia.
23. Existe uma política relativamente à Biodiversidade?
Sim
Não
Vide, por favor, a área de Gestão Ambiental, no capítulo de Responsabilidade
Social do presente Relatório.
190
24. São realizados testes em animais no desenvolvimento de alguns
produtos do Grupo?
Jerónimo Martins compreende e partilha a preocupação dos consumidores,
relativamente a este importante e complexo assunto. Os consumidores são a
primeira prioridade das Companhias do Grupo. Testes em animais, só são
permitidos por razões de saúde ou de segurança dos consumidores e apenas se
não existir nenhuma outra opção, seja através de testes alternativos, seja pelo
recurso a informação disponível sobre segurança. Hoje, a vasta maioria dos
produtos chega, e continuará a chegar aos consumidores, sem que tenha sido
efectuado qualquer teste em animais.
Gestão Ambiental
25. Jerónimo Martins dispõe de uma política ambiental escrita?
Sim
Não
Vide, por favor, a área de Gestão Ambiental, no capítulo de Responsabilidade
Social do presente Relatório.
26. O Grupo possui programas destinados a implementar a sua política
ambiental?
Sim, existem programas de Gestão Ambiental, revistos anualmente, com vista
a materializar os princípios da política ambiental corporativa, assegurando a
adopção de boas práticas ambientais por parte de fornecedores, colaboradores
e mesmo consumidores.
27. Jerónimo Martins assinou algum protocolo ambiental ou é membro de
algum protocolo/conselho ambiental e/ou utiliza algum Sistema de
Gestão Ambiental?
O Grupo é membro do capítulo português do World Business Council for
Sustainable Development (WBCSD). No que respeita a sistemas de gestão, a
área de Indústria possui as suas unidades certificadas pela norma NO EN ISO
14001:2004, assim como a área da Distribuição, relativa às actividades de
recepção, armazenagem, execução e expedição de produtos e consumo, nos
armazéns dos Centros de Distribuição de Gestiretalho em Azambuja,
Guardeiras e Vila do Conde.
28. Em termos de Gestão Ambiental, o Grupo...
...tem normas no que se refere
à escolha de fornecedores?
Sim
Não
191
...efectua avaliação de aspectos ambientais e inclui critérios ambientais em
projectos de novas instalações ou remodelações?
Sim
Não
29. Jerónimo Martins procura sensibilizar o consumidor para a área do
Ambiente?
Sim, têm vindo a ser desenvolvidas campanhas dirigidas ao consumidor,
nomeadamente as subordinadas aos temas: Energia, Água e Resíduos. Mais
recentemente, foi lançada a campanha “Calendário de Ambiente para 2008”.
Outras informações
30. Está o Grupo envolvido na venda de produtos que estejam abrangidos
nas seguintes áreas:
Bebidas Alcoólicas
Tabaco
Peles
Jogos de Azar
Armas
Pornografia
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Percentagem das Vendas: 7,5%
Percentagem das Vendas: 1,6%
192
V. Demonstrações Financeiras Consolidadas
JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A.
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES
PARA OS ANOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2007 E 2006
Valores expressos em milhares de euros
Notas
Vendas e prestações de serviços
4.407.175
(4.331.264)
(3.534.707)
206.340
170.447
1.224.754
1.042.915
5
Margem
2006
5.349.678
3
Custo das vendas
Proveitos e custos suplementares
2007
Custos de distribuição
6
(865.769)
(704.226)
Custos administrativos
6
(134.277)
(126.935)
472
4.043
225.180
215.797
(59.469)
(42.551)
Resultados operacionais não usuais
11.1
Resultados operacionais
Custos financeiros líquidos
8
Ganhos em empresas associadas
16
Ganhos em outros investimentos
11.2
Resultados antes de impostos
Imposto sobre o rendimento do exercício
10
Resultados líquidos (antes de interesses minoritários)
231
206
21.824
15.900
187.766
189.352
(36.857)
(38.444)
150.909
150.908
Atribuível a:
Interesses minoritários
Aos Accionistas de Jerónimo Martins
Resultado básico e diluído por acção - Euros (*)
24.4
19.648
34.756
131.261
116.152
0,2089
0,1848
(*) O Resultado por acção de Dezembro de 2006 foi ajustado de acordo com o “stock split” de 31 de Maio de 2007 (cada acção foi convertida em cinco
novas)
Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo
194
BALANÇO CONSOLIDADO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2007 E 2006
Notas
2007
2006
Activo
Activos fixos tangíveis
12
1.670.506
1.317.146
Propriedades de investimento
14
49.600
34.876
Activos intangíveis
13
496.293
446.385
Partes de capital em empresas associadas
16
700
621
17
10.289
35.385
20
65.667
64.336
Impostos diferidos activos
585
1.897
73.322
75.165
2.366.962
1.975.811
14
-
21.500
18
308.571
255.941
15
19.1
Total de activos não correntes
Existências
Impostos a recuperar
19.3
28.657
25.345
153.626
150.360
20
15
608
-
21
268.639
175.764
760.101
628.910
3.127.063
2.604.721
629.293
629.293
22.452
22.452
(6.060)
(6.060)
92.814
84.420
(161.620)
(238.215)
576.879
491.890
287.326
275.391
Total do capital próprio
864.205
767.281
Total de activos correntes
Total do activo
Capital próprio e passivo
Capital
23.2
Prémios de emissão
Acções próprias
Reservas de reavaliação e outras reservas
23.1
Resultados retidos
25
675.441
563.239
15
50.832
26.843
Benefícios concedidos a empregados
26
18.685
19.154
Proveitos diferidos – subsídios do Estado
Provisões para riscos e encargos
Impostos diferidos passivos
1.056
1.344
27
15.433
13.690
19.1
55.697
49.061
817.144
673.331
1.289.562
1.041.840
Total de passivos não correntes
28
15
108
317
25
116.715
90.067
39.262
31.782
67
103
Total de passivos correntes
1.445.714
1.164.109
Total do capital próprio e passivo
3.127.063
2.604.721
Impostos a pagar
19.3
Proveitos diferidos – subsídios do Estado
195
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO CONSOLIDADO
Capital próprio atribuível aos accionistas de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Notas
Capital
629.293
Balanço em 1 de Janeiro de 2006
Prémios de
emissão de
acções
22.452
Acções
próprias
(6.060)
Reservas
reavaliação e
outras reservas
76.078
Resultados
retidos
Interesses
minoritários
Total
(301.963)
419.800
250.765
Total do
Capital
próprio
670.565
Variações no Capital Próprio em 2006
Diferença de conversão cambial do exercício de 2006
23.1
Reavaliações de activos fixos:
23.1
1.834
- do exercício de 2006
4.692
- transferência de terrenos para propriedade de investimento
(383)
1.834
4.692
383
1.834
3.115
7.807
-
-
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa
23.1
470
470
470
Justo valor de inst. de cobertura de operações estrangeiras
23.1
(1.849)
(1.849)
(1.849)
Justo valor de inv. financ. disponíveis p/ venda
23.1
3.578
3.578
3.578
Alterações aos resultados retidos em 2005
23.1
Resultados reconhecidos directamente no Capital Próprio
2
2
385
8.727
2
Resultado do exercício de 2006
-
-
-
8.342
-
116.152
116.152
34.756
150.908
Total de ganhos e perdas reconhecidas no período
-
-
-
8.342
116.537
124.879
37.871
162.750
(6.060)
84.420
(52.789)
491.890
(66.034)
22.452
(52.789)
(238.215)
(13.245)
629.293
275.391
767.281
Dividendos
Balanço em 31 de Dezembro de 2006
3.115
11.842
Variações no Capital Próprio em 2007
Diferença de conversão cambial do exercício de 2007
23.1
Reavaliações de activos fixos:
23.1
15.943
- do exercício de 2007
5.276
- pela aquisição e reestruturação de negócios
(636)
15.943
5.276
636
15.943
5.219
10.495
-
-
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa
23.1
(235)
(235)
(235)
Justo valor de inst. de cobertura de operações estrangeiras
23.1
(4.963)
(4.963)
(4.963)
Justo valor de inv. financ. disponíveis p/ venda
23.1
(6.991)
(6.991)
Resultados reconhecidos directamente no Capital Próprio
Resultado do exercício de 2007
-
-
-
8.394
-
636
131.261
9.030
131.261
-
-
-
8.394
131.897
92.814
(55.302)
(161.620)
Dividendos
629.293
22.452
(6.060)
(6.991)
5.219
19.648
14.249
150.909
140.291
24.867
165.158
(55.302)
576.879
(12.932)
287.326
(68.234)
864.205
196
DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA
2007
2006
5.988.247
(5.478.418)
4.923.719
(4.497.428)
509.829
(56.346)
(26.732)
426.291
(44.700)
(17.194)
426.751
364.397
7.813
5.988
49.980
2.905
698
(6.821)
(438.098)
32.334
2.956
1.432
(284.807)
(379)
(21.154)
(203)
(21.461)
(405.056)
(263.761)
221.115
(91.630)
(68.234)
(51.124)
(66.034)
Fluxos de caixa de actividades de financiamento
61.251
(117.158)
Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa
82.946
(16.522)
175.764
82.946
1.053
8.876
191.392
(16.522)
894
268.639
175.764
Notas
Actividades operacionais
Recebimentos de clientes
Pagamentos aos fornecedores e ao pessoal
Caixa gerada pelas operações
Juros pagos
Imposto sobre o rendimento pago
22
Fluxos de caixa de actividades operacionais
Actividades de investimento
Alienação de activos fixos tangíveis
Alienação de investimentos financeiros disponíveis para
venda e de propriedades de investimento
Juros recebidos
Dividendos recebidos
Aquisição de empresas do grupo e associadas
Aquisição de activos fixos tangíveis
Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para
venda e de propriedades de investimento
Aquisição de activos intangíveis
Fluxos de caixa de actividades de investimento
Actividades de financiamento
Recebimentos relativos a outros empréstimos não correntes
Reembolso de empréstimos
Pagamento de dividendos
23.4
Movimentos de caixa e equivalentes
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício
Efeito da aquisição de subsidiárias
Efeito das variações cambiais
Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício
21
197
Notas às demonstrações financeiras consolidadas
31 de Dezembro de 2007 e 2006
Índice das notas às demonstrações financeiras consolidadas
Página
1
Actividade ............................................................................................................................................ 199
2
Políticas contabilísticas........................................................................................................................... 199
3
Reporte por segmentos de actividade ...................................................................................................... 211
4
Aquisições de negócios .......................................................................................................................... 212
5
Proveitos e custos suplementares............................................................................................................ 213
6
Custos de distribuição e administrativos ................................................................................................... 213
7
Custos com o pessoal ............................................................................................................................ 213
8
Custos financeiros líquidos...................................................................................................................... 214
9
Instrumentos financeiros........................................................................................................................ 214
10 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ............................................................................... 215
11 Resultados operacionais não usuais e ganhos em outros investimentos ........................................................ 215
12 Activos fixos tangíveis............................................................................................................................ 216
13 Activos intangíveis................................................................................................................................. 218
14 Propriedades de investimento ................................................................................................................. 219
15 Instrumentos financeiros derivados ......................................................................................................... 220
16 Partes de capital em empresas associadas................................................................................................ 221
17 Investimentos financeiros disponíveis para venda...................................................................................... 221
18 Existências ........................................................................................................................................... 222
19 Impostos.............................................................................................................................................. 222
20 Devedores e acréscimos e diferimentos.................................................................................................... 223
21 Caixa e equivalentes de caixa ................................................................................................................. 224
22 Caixa gerada pelas operações ................................................................................................................. 224
23 Capital e reservas ................................................................................................................................. 225
24 Resultado por acção .............................................................................................................................. 226
25 Empréstimos obtidos ............................................................................................................................. 226
26 Benefícios dos empregados..................................................................................................................... 228
27 Provisões e ajustamentos para o valor de realização.................................................................................. 231
28 Credores e acréscimos e diferimentos ...................................................................................................... 231
29 Garantias ............................................................................................................................................. 232
30 Locação operacional .............................................................................................................................. 232
31 Compromissos de capital........................................................................................................................ 232
32 Contingências ....................................................................................................................................... 232
33 Partes relacionadas ............................................................................................................................... 234
34 Empresas do Grupo ............................................................................................................................... 236
35 Interesses em empresas controladas conjuntamente e associadas............................................................... 237
36 Eventos subsequentes à data do balanço.................................................................................................. 238
198
1
Actividade
A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em
Lisboa.
O Grupo dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros
produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo em 31 de Dezembro 41.300
empregados (em 2006 eram 34.675).
Sede Social: Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J- 1099-008 Lisboa
Capital Social: 629.293.220 euros
Número Comum de Matrícula na C.R.C. de Lisboa e de Pessoa Colectiva: 500 100 144
A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.
O capital social é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2006: 629.293.220 acções, sendo este número
ajustado de acordo com o stock split de 31 de Maio de 2007 - cada acção foi convertida em cinco novas), tendo
todas as acções um valor nominal de um euro.
Estas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 27 de
Fevereiro de 2008.
2
Políticas contabilísticas
As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras
consolidadas encontram-se descritas abaixo:
2.1. Bases de apresentação
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (M EUR).
As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas em conformidade com as
Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia.
As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas segundo o princípio do custo histórico
excepto no que respeita a terrenos incluídos em activos fixos tangíveis, propriedades de investimento,
instrumentos financeiros derivados e investimentos financeiros disponíveis para venda onde se incluem as partes
de capital referidas na nota 2.8, os quais se encontram registados ao respectivo justo valor (valor de mercado).
A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente
aceites requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos,
assim como as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas
estimativas serem baseadas no melhor conhecimento da gestão em relação aos eventos e acções correntes, em
última análise, os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção da gestão que as
estimativas e assunções adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do
próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos (nota 2.25).
A gestão de riscos financeiros, tal como previsto no IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações,
encontra-se detalhada no relatório do Governo da Sociedade.
Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação
A partir de 1 de Janeiro de 2007 adoptou-se a nova norma IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações,
assim como as alterações introduzidas ao IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras. Estas introduzem
novas divulgações relativas a instrumentos financeiros e não têm qualquer impacto na classificação e
mensuração dos instrumentos financeiros detidos pelo Grupo ou nas divulgações relacionadas com impostos,
contas a receber ou a pagar.
Ainda com efeitos a partir de 2007, entraram em vigor um conjunto de normas, correcções e interpretações de
normas, as quais não têm impacto material nas demonstrações financeiras do Grupo, sendo que na sua maioria
não têm sequer aplicação às actividades desenvolvidas pelo Grupo. São o caso das alterações introduzidas à
norma IFRS 4 – Contratos de Seguro, e as interpretações emitidas pelo International Financial Reporting
Interpretations Committee (IFRIC): IFRIC 7 – Aplicação da Abordagem pela reexpressão segundo a IAS 29,
IFRIC 8 – Âmbito da IFRS 2, IFRIC 9 – Reavaliação dos Derivados Embutidos e IFRIC 10 – Relato Financeiro
Intercalar e Imparidade.
A nova norma IFRS 8 – Segmentos Operacionais assim como as alterações introduzidas ao IAS 23 – Custos dos
Empréstimos Obtidos são de aplicação obrigatória em 1 de Janeiro de 2009. Tratando-se de matérias de
reduzido impacto nas demonstrações financeiras do Grupo, face à informação actualmente divulgada, optou-se
por não antecipar a sua aplicação.
Foram ainda emitidas pelo IFRIC um conjunto de interpretações às normas actuais, com entrada em vigor para
exercícios económicos posteriores a 1 de Março de 2007, nomeadamente IFRIC 11 – IFRS 2 – Transacções
199
Intragrupo e de Acções Próprias, IFRIC 12 – Acordo de Concessão de Serviços, IFRIC 13 – Programas de
Fidelização de Clientes e IFRIC 14 – IAS 19 – O Limite em Activos por Benefícios Definidos, Requisitos Mínimos
de Financiamento e sua Interacção. Estas interpretações não são materialmente relevantes e na maioria dos
casos não têm aplicação às actividades desenvolvidas pelo Grupo.
2.2. Bases de consolidação
Datas de referência
As demonstrações financeiras consolidadas, com referência a 31 de Dezembro de 2007, incluem os activos, os
passivos e os resultados das empresas do Grupo, entendido como o conjunto da JMH e das suas filiais e
associadas, as quais são apresentadas nas notas 34 e 16, respectivamente.
Participações financeiras em empresas do Grupo
Empresas do Grupo (subsidiárias) são as empresas controladas por JMH. Existe controlo quando JMH tem,
directa ou indirectamente, mais de metade dos direitos de voto, ou, por outro lado, tem o poder para dirigir as
políticas financeiras e operacionais da empresa com o objectivo de usufruir dos benefícios resultantes da sua
actividade. Presume-se que existe controlo quando a percentagem de participação é superior a 50%.
As empresas do Grupo são incluídas na consolidação pelo método da consolidação integral desde a data em que
o controlo é adquirido até à data em que o mesmo efectivamente termina. Na contabilização de aquisição de
subsidiárias é utilizado o método da compra. O custo da aquisição corresponde ao justo valor dos activos
entregues, acções emitidas e passivos assumidos à data da aquisição, acrescido dos custos directamente
imputáveis à aquisição.
Nos casos em que não é detido 100% do capital das subsidiárias, é reconhecido um interesse minoritário relativo
à parcela dos resultados e do valor líquido de activos atribuível a terceiros.
As políticas contabilísticas seguidas pelas companhias, no cumprimento das suas obrigações legais e
estatutárias, sempre que necessário foram corrigidas no processo de consolidação por forma a assegurar a
consistência com as políticas adoptadas pelo Grupo.
Participações financeiras em empresas associadas
Empresas associadas são as empresas sobre cujas políticas financeiras e operacionais a JMH exerce uma
influência significativa. Presume-se que existe influência significativa quando a percentagem de participação é
superior a 20%.
Estas participações financeiras são consolidadas pelo método da equivalência patrimonial, isto é, as
demonstrações financeiras consolidadas incluem o interesse do Grupo no total de ganhos e perdas reconhecidos
da associada, desde a data em que a influência significativa começa até à data em que efectivamente termina.
Sempre que o total de perdas atribuíveis ao Grupo exceda o valor da participação financeira na associada, o
Grupo não reconhece mais perdas, excepto quando tenha incorrido em obrigações ou tenha efectuado
pagamentos em nome da associada.
Participações financeiras em empresas controladas conjuntamente
As empresas controladas conjuntamente são aquelas sobre as quais o Grupo exerce um controlo conjunto
estabelecido por acordos parasociais.
Estas empresas são incluídas na consolidação pelo método da consolidação proporcional, ou seja, as
demonstrações financeiras consolidadas incluem a parcela atribuível ao Grupo dos activos, passivos e resultados
acumulados destas empresas, desde a data em que o controlo conjunto se inicia até que ele efectivamente
termina.
Goodwill
Goodwill representa o excesso do custo de aquisição sobre o justo valor dos activos e passivos identificáveis
atribuíveis ao Grupo à data da aquisição ou da primeira consolidação. Se o custo de aquisição for inferior ao
justo valor dos activos líquidos da subsidiária adquirida, a diferença é reconhecida directamente em resultados
do exercício.
À data do balanço o Grupo avalia se existe alguma indicação de imparidade. Se existir tal indicação, é efectuada
uma avaliação quanto à recuperabilidade do valor líquido do Goodwill, sendo reconhecida uma perda por
imparidade sempre que o valor contabilístico do Goodwill excede o seu valor recuperável (nota 2.13).
O ganho ou perda na alienação de uma entidade inclui o valor contabilístico do Goodwill relativo a essa entidade,
excepto quando o negócio a que esse Goodwill está associado se mantenha a gerar benefícios para o Grupo.
Conversão para Euros das demonstrações financeiras em moeda estrangeira
As demonstrações financeiras das entidades estrangeiras são convertidas para Euros utilizando o câmbio de
fecho para os activos e passivos e os câmbios históricos para o capital próprio. Os custos e proveitos são
convertidos ao câmbio médio mensal que é aproximadamente o câmbio da data das respectivas transacções.
200
A diferença cambial decorrente é registada directamente nos capitais próprios, líquida do efeito gerado pelo
instrumento de cobertura (ver política contabilística descrita na nota 2.5).
Sempre que uma entidade estrangeira é alienada, a diferença cambial acumulada é reconhecida na
demonstração dos resultados como parte do ganho ou perda na venda.
O Goodwill e os ajustamentos ao justo valor, originados na aquisição de uma entidade estrangeira, são tratados
como activos e passivos da entidade estrangeira e convertidos ao câmbio de fecho.
Saldos e transacções entre empresas do Grupo
Os saldos e as transacções, bem como ganhos não realizados, entre empresas do Grupo e entre estas e a
empresa-mãe são anulados na consolidação. As perdas não realizadas são também eliminadas, salvo se o custo
não puder ser recuperado.
Ganhos não realizados decorrentes de transacções com empresas associadas ou empresas conjuntamente
controladas são anulados na consolidação na parte atribuível ao Grupo. As perdas não realizadas são da mesma
forma eliminadas, salvo se proporcionarem prova de imparidade do activo transferido.
2.3. Transacções em moeda estrangeira
As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da
transacção.
À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de
câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como
resultados do exercício, excepto quando se tratam de activos e passivos que sejam classificados como cobertura
de investimentos em entidades estrangeiras, para os quais, as diferenças de câmbio resultantes são diferidas nos
capitais próprios.
As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:
Taxa em
31 de Dezembro
de 2007
Zloty da Polónia (PLN)
Dólar dos Estados Unidos da América (USD)
€ 0,2783
€ 0,6853
Taxa média do
ano
€ 0,2653
-
2.4. Instrumentos financeiros derivados
O Grupo utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeito. De
acordo com as suas políticas financeiras, o Grupo não utiliza derivados para especulação.
Apesar de os derivados contratados pelo Grupo corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica
de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e
requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são
registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.
Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência
de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados
e modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.
Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date), pelo seu justo
valor. Subsequentemente, o justo valor dos instrumentos financeiros derivados é reavaliado numa base regular,
sendo os ganhos ou perdas resultantes dessa reavaliação registados directamente em resultados do período,
excepto no que se refere aos derivados de cobertura. O reconhecimento das variações de justo valor dos
derivados de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de cobertura utilizado.
2.5. Contabilidade de cobertura
Os instrumentos financeiros derivados utilizados para fins de cobertura podem ser classificados
contabilisticamente como de cobertura desde que cumpram, cumulativamente, com as seguintes condições:
(i) À data de início da transacção a relação de cobertura encontra-se identificada e formalmente
documentada, incluindo a identificação do item coberto, do instrumento de cobertura e a avaliação
da efectividade da cobertura;
(ii) Existe a expectativa de que a relação de cobertura seja altamente efectiva, à data de início da
transacção e ao longo da vida da operação;
(iii) A eficácia da cobertura possa ser mensurada com fiabilidade à data de início da transacção e ao
longo da vida da operação;
(iv) Para operações de cobertura de fluxos de caixa os mesmos devem ser altamente prováveis de virem
a ocorrer.
201
Risco de taxa de juro (cobertura de fluxos de caixa)
Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, o Grupo procura contratar operações de
protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS),
caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos
dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na
carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.
As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa, são
registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as
variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e
posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros.
Se as operações de cobertura apresentarem ineficácia, esta é registada directamente em resultados. Desta
forma e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente
à operação de cobertura contratada.
Quando um instrumento de cobertura expira ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de cumprir os critérios
exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do derivado acumuladas em reservas são
reconhecidas em resultados quando a operação coberta também afectar resultados.
Risco de taxa de juro (cobertura de justo valor)
Para operações de financiamento contratadas em moeda estrangeira ou a taxa de juro fixa, que não se tratem
de coberturas naturais de investimentos numa operação estrangeira, sempre que se justifique, o Grupo procura
contratar operações de cobertura de justo valor como instrumento de neutralização da volatilidade que esses
financiamentos podem trazer às demonstrações financeiras do Grupo.
Os instrumentos de cobertura que sejam designados e qualifiquem como de cobertura de justo valor, são
registados no balanço pelo seu justo valor por contrapartida de resultados. Paralelamente, as alterações ao
justo valor dos instrumentos cobertos, na componente que está a ser coberta, é ajustada por contrapartida de
resultados. Consequentemente, qualquer ineficácia das coberturas é imediatamente reconhecida em resultados.
Se a cobertura deixar de cumprir com os critérios exigidos para a contabilidade de cobertura, o instrumento
financeiro derivado é transferido para a carteira de negociação e a contabilidade de cobertura é descontinuada
prospectivamente. Caso o activo ou passivo coberto corresponda a um instrumento de rendimento fixo, o
ajustamento de revalorização é amortizado até à sua maturidade pelo método da taxa efectiva.
Risco de taxa de câmbio
No que respeita ao risco cambial, o Grupo prossegue uma política de cobertura natural recorrendo a
financiamento em moeda local sempre que as condições de mercado (nomeadamente o nível das taxas de juro)
o aconselhem.
Investimentos líquidos em entidades estrangeiras
A flutuação cambial associada a empréstimos em moeda estrangeira contraídos com o objectivo de cobertura de
um investimento numa operação estrangeira é reconhecida directamente em reservas na rubrica de diferenças
cambiais (nota 2.2).
Os swaps cambiais contratados com vista à cobertura de investimentos em operações estrangeiras que
qualifiquem como instrumentos de cobertura são registados no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que
sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos swaps cambiais são reconhecidas
directamente em reservas na rubrica de diferenças cambiais (nota 2.2). Os ganhos e perdas acumulados nas
reservas são transferidos para resultados do exercício quando as entidades estrangeiras são alienadas.
2.6. Activos fixos tangíveis
Os activos fixos que não sejam terrenos são registados ao custo de aquisição líquido das respectivas
amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (nota 2.13).
A classe de activos terrenos encontra-se registada pelo valor reavaliado, determinado com base em avaliações
efectuadas por peritos independentes (ver nota 2.9).
Os aumentos ao valor contabilístico em resultado de reavaliações de terrenos são creditados em reservas de
reavaliação nos capitais próprios do Grupo. As reduções que possam ser compensadas por anteriores
reavaliações do mesmo activo são movimentadas contra a respectiva reserva de reavaliação, as restantes
reduções são reconhecidas na demonstração dos resultados.
Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor
contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais. Quando activos reavaliados são vendidos, o
montante que se encontra reconhecido em reservas de reavaliação é transferido para resultados transitados.
Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados
como custos do exercício em que ocorrem. O custo com grandes reparações e remodelações de lojas é incluído
no valor contabilístico do activo sempre que se perspective que este origine benefícios económicos adicionais.
202
Contratos de locação financeira
Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais o Grupo assume
substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos
fixos tangíveis.
Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do
justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.
Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pelo Grupo
para os activos fixos tangíveis.
As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são
imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica
constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.
Amortizações
As amortizações são calculadas sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com
imputação duodecimal em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual
(em %) mais importantes são as seguintes:
%
Terrenos
Edifícios e outras construções
Equipamento básico
Equipamento de transporte
Equipamento administrativo
Não amortizados
2-4
10-20
12,5-25
10-25
2.7. Activos Intangíveis
Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e
de perdas de imparidade (nota 2.13).
Os custos com Goodwill gerado internamente e marcas próprias são registados na conta de resultados à medida
que são incorridos.
Despesas de investigação e desenvolvimento
As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca
de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.
As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto
ou processo em desenvolvimento e o Grupo tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento
e iniciar a sua comercialização ou o seu uso.
As despesas de desenvolvimento capitalizadas incluem custos de materiais utilizados, mão de obra directa e uma
proporção de gastos gerais.
Despesas com programas de computador (software)
Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de Software são reconhecidos como despesas quando
incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que
seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis
incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.
Outros activos intangíveis
Despesas na aquisição de Trespasses, marcas, patentes e licenças são capitalizadas sempre que seja expectável
a sua utilização pelo Grupo.
Activos intangíveis de vida útil indefinida
As marcas Pingo Doce e Feira Nova, para além do Goodwill, são os únicos activos intangíveis de vida útil
indefinida, para os quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar benefícios
económicos para o Grupo.
Amortizações
As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado
de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida. O Goodwill e os activos
intangíveis com vida útil indefinida são testados para efeitos de imparidade à data do balanço e sempre que um
determinado evento ou circunstância indique que o seu valor contabilístico possa não ser recuperável.
As amortizações dos restantes activos intangíveis são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das
quotas constantes, com imputação duodecimal. As taxas de amortização anual em % mais importantes são as
seguintes:
203
%
Despesas de desenvolvimento
Trespasses e marcas comerciais
20-33,33
5-6,66
2.8. Activos financeiros
Os activos financeiros são reconhecidos no balanço do Grupo na data de negociação ou contratação, que é a data
em que o Grupo se compromete a adquirir ou alienar o activo. No momento inicial, os activos financeiros são
reconhecidos pelo justo valor acrescido de custos de transacção directamente atribuíveis, excepto para os activos
ao justo valor através de resultados em que os custos de transacção são imediatamente reconhecidos em
resultados. Estes activos são desreconhecidos quando (i) expiram os direitos contratuais do Grupo ao
recebimento dos seus fluxos de caixa, (ii) o Grupo tenha transferido substancialmente todos os riscos e
benefícios associados à sua detenção ou (iii) não obstante retenha parte, mas não substancialmente todos os
riscos e benefícios associados à sua detenção, o Grupo tenha transferido o controlo sobre os activos.
Os activos e passivos financeiros são compensados e apresentados pelo valor líquido, quando e só quando, o
Grupo tem o direito a compensar os montantes reconhecidos e tem a intenção de liquidar pelo valor líquido.
O Grupo classifica os seus activos financeiros nas seguintes categorias: investimentos financeiros detidos para
negociação, empréstimos e contas a receber e investimentos financeiros disponíveis para venda. A sua
classificação depende do propósito que conduziu à sua aquisição.
Investimentos financeiros detidos para negociação (instrumentos financeiros derivados)
Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo.
Nesta categoria integram-se também os Derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de
cobertura. Os ganhos e perdas resultantes da alteração de justo valor de activos mensurados ao justo valor
através de resultados, são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos
financeiros líquidos, onde se incluem os montantes de rendimentos de juros e dividendos.
Empréstimos e contas a receber
Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não
existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais do
Grupo, no fornecimento de mercadorias ou serviços, e sobre os quais o Grupo não tem intenção de negociar. Os
empréstimos e contas a receber são subsequentemente mensurados ao custo amortizado de acordo com o
método do juro efectivo.
Os activos financeiros disponíveis para venda são activos financeiros não derivados que: (i) o Grupo tem
intenção de manter por tempo indeterminado, (ii) são designados como disponíveis para venda no momento do
seu reconhecimento inicial ou (iii) não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como
activos não correntes excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data de balanço.
As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas controladas
conjuntamente ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e
reconhecidas no balanço como activos não correntes.
Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de
cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações
significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade
reflectindo essas perdas permanentes.
Caso não exista um mercado activo, o Grupo utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação para apurar o
justo valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes,
comparação com outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de
recebimentos futuros. Não sendo possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as
participações em causa são mantidas ao custo de aquisição, sendo constituídas provisões para imparidade nos
casos que se justifiquem.
As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento
financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado
anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período. Os dividendos de
instrumentos de capital classificados como disponíveis para venda são reconhecidos em resultados do exercício
na rubrica de ganhos em outros investimentos, quando o direito de receber o pagamento é estabelecido.
204
2.9. Propriedades de investimento
As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e
independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação deste tipo de activos.
O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes
e interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo.
A metodologia adoptada na avaliação e determinação dos justos valores consiste na aplicação do método
comparativo de mercado, no qual o activo a avaliar é comparado com outros imóveis semelhantes e que
exerçam a mesma função, transaccionados há pouco tempo no local ou zonas equiparáveis. Os valores de
transacções conhecidas são ajustados para tornar pertinente a comparação sendo consideradas as variáveis de
dimensão, localização, infra-estruturas existentes, estado de conservação e outras que possam ser, de alguma
forma, relevantes.
Complementarmente, e em particular em casos em que seja difícil a comparação com transacções ocorridas, é
utilizado o método de rentabilidade, em que se assume que o valor do património imobiliário corresponde ao
valor actual de todos os direitos e benefícios futuros decorrentes da sua posse.
Para este efeito parte-se de uma estimativa de renda de mercado atendendo a todas as variáveis endógenas e
exógenas do imóvel em avaliação, e considera-se uma yield que reflecte o risco de mercado em que o activo se
insere, assim como as características do próprio activo objecto de avaliação. Assim, os pressupostos utilizados
na avaliação de cada activo variaram de acordo com a sua localização e características técnicas tendo sido
utilizada em média uma yield de 8%.
Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados de
acordo com o IAS 40 e incluídas em custos líquidos de financiamento, na medida em que se trata do retorno
esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização.
Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica
propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o
valor de mercado a essa data.
Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais do Grupo, a mesma é
transferida para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de
aquisição para efeitos contabilísticos.
2.10 Clientes e devedores
Os saldos de clientes e devedores são inicialmente registados ao justo valor e subsequentemente são
mensurados ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo, deduzidos de provisões para perdas
de imparidade.
2.11 Existências
As existências são valorizadas ao menor, entre o custo e o valor realizável líquido. O valor realizável líquido
corresponde ao preço de venda no curso normal das actividades, deduzido dos custos directamente associados à
venda.
A sua valorização segue em geral o último preço de aquisição, o qual, atendendo à elevada rotação das
existências, corresponde aproximadamente ao custo real que seria determinado com base no método FIFO.
Os produtos acabados e em vias de fabrico incluem na sua valorização as matérias primas, mão-de-obra e
gastos gerais de fabrico.
2.12 Caixa e equivalentes de caixa
A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande
liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.
2.13 Imparidade
2.13.1 Imparidade de activos não financeiros
Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9), existências (nota 2.11) e impostos diferidos activos (nota
2.22), os activos do Grupo são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicações de eventuais
perdas por imparidade. Se essa indicação existir, o valor recuperável do activo é avaliado.
Para Goodwill e outros activos intangíveis com vida útil indefinida, o valor recuperável é avaliado anualmente à
data do balanço.
205
Para as unidades geradoras de caixa com actividade iniciada há menos que um certo período de tempo (2 a 3
anos dependendo do segmento de negócio) o Grupo entende não ser relevante efectuar análise da imparidade
na medida em que os respectivos negócios não terão atingido ainda maturidade suficiente, que permita efectuar
uma reavaliação credível. É determinado o valor recuperável dos activos do Grupo para os quais existem
indicações de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo, ou da unidade
geradora de caixa onde o mesmo se encontra inserido, excede a quantia recuperável, é reduzido até ao
montante recuperável sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.
Determinação da quantia recuperável dos activos
A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros
recebimentos esperados, utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação
original. Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu
valor de uso.
Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando
uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do
dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.
A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em
conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.
Reversão de perdas por imparidade
Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a
justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após
a data do reconhecimento da perda por imparidade.
Uma perda por imparidade reconhecida relativa a Goodwill não é revertida.
As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas
estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são
revertidas até ao valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido
reconhecida.
2.13.2 Imparidade de activos financeiros
O Grupo analisa a cada data de balanço se existe evidência objectiva que um activo financeiro ou um grupo de
activos financeiros se encontra em imparidade.
Activos financeiros disponíveis para venda
No caso de activos financeiros classificados como disponíveis para venda, um declínio prolongado ou significativo
no justo valor do instrumento abaixo do seu custo é considerado como um indicador que os instrumentos se
encontram em imparidade. Se alguma evidência semelhante existir para activos financeiros classificados como
disponíveis para venda, a perda acumulada – mensurada como a diferença entre o custo de aquisição e o justo
valor actual, menos qualquer perda de imparidade do activo financeiro que já tenha sido reconhecida em
resultados – é removida de capitais próprios e reconhecida na demonstração de resultados. Perdas de
imparidade de instrumentos de capital reconhecidas em resultados não são revertidas através da demonstração
de resultados.
Clientes, devedores e outros activos financeiros
São registadas provisões para perdas por imparidade quando existem indicadores objectivos que o Grupo não irá
receber todos os montantes a que tinha direito de acordo com os termos originais dos contractos estabelecidos.
Na identificação de situações de imparidade são utilizados diversos indicadores, tais como:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
análise de incumprimento;
incumprimento há mais de 3 meses;
dificuldades financeiras do devedor;
probabilidade de falência do devedor.
A provisão para perdas de imparidade é determinada pela diferença entre o valor recuperável e o valor de
balanço do activo financeiro e é registada por contrapartida de resultados do exercício. O valor de balanço destes
activos é reduzido para o valor recuperável através da utilização de uma conta de provisões. Quando um
montante a receber de clientes e devedores é considerado irrecuperável é abatido por utilização da conta de
provisões para perdas de imparidade. As recuperações subsequentes de montantes que tenham sido abatidos
são registados em resultados.
Quando valores a receber de clientes ou a outros devedores que se encontrem vencidos, são objecto de
renegociação dos seus termos, deixam de ser considerados como vencidos e passam a ser tratados como novos
créditos.
206
2.14 Capital
Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente em reservas, líquidos do respectivo
imposto.
As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao
capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos
de transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio.
2.15 Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.
2.16 Empréstimos
Os empréstimos são reconhecidos inicialmente ao justo valor deduzidos de custos de transacção incorridos e
subsequentemente são mensurados ao custo amortizado. Qualquer diferença entre o valor de emissão (líquido
de custos de transacção incorridos) e o valor nominal é reconhecido em resultados durante o período de
existência dos empréstimos de acordo com o método do juro efectivo.
2.17 Benefícios de empregados
Benefícios pós-emprego (Reforma)
Planos de contribuição definida
Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais o Grupo efectua contribuições definidas a
entidades independentes (fundos) e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar
qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.
As contribuições do Grupo para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo no período a que
respeitam.
Planos de benefícios definidos
Os planos de benefício definido são planos de pensões nos quais o Grupo garante a atribuição de um
determinado benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem.
A responsabilidade do Grupo com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de
contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente.
O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de rendas imediatas, atendendo ao facto de se tratarem de
planos apenas para ex-colaboradores já reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das
obrigações de médio e longo prazo sem risco, sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no
balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos.
O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são
reconhecidos como custo ou proveito do exercício.
2.18 Provisões
São constituídas provisões no balanço sempre que o Grupo tem uma obrigação presente (legal ou implícita)
resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, passível de estimativa
razoável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.
Provisão para custos de reestruturação
São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal (para reestruturação)
tenha sido aprovado pelo Grupo e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.
2.19 Fornecedores e outros credores
Os saldos de fornecedores e outros credores são registados inicialmente ao justo valor e subsequentemente ao
custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo.
207
2.20 Proveitos
Vendas e prestações de serviços
Os proveitos decorrentes das vendas são reconhecidos na demonstração dos resultados quando os riscos e
vantagens significativos, inerentes à posse dos activos vendidos, são transferidos para o comprador. Os
proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de
acabamento da transacção à data de balanço. Os proveitos relativos a compras de mercadorias são reconhecidos
à medida que as mesmas são vendidas.
Subsídios
Os subsídios do Estado só são reconhecidos após existir segurança de que o Grupo cumprirá as condições a eles
associadas e que os subsídios serão recebidos.
Os subsídios à exploração, recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por custos incorridos, são
registados na demonstração dos resultados de forma sistemática durante os períodos em que são reconhecidos
os custos que aqueles subsídios visam compensar.
Os subsídios ao investimento recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por investimentos efectuados em
activos fixos são reconhecidos em resultados durante a vida útil estimada do respectivo activo subsidiado, com
um máximo de 10 anos.
Rendas
As rendas recebidas do arrendamento de propriedades de investimento são reconhecidas em resultados como
proveitos financeiros no período a que dizem respeito.
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.
2.21 Custos
Leasings Operacionais
Os pagamentos efectuados ao abrigo de contratos de leasing operacional são reconhecidos na demonstração dos
resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos.
Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados,
dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas resultantes da alteração de valor de activos mensurados
pelo seu justo valor através de resultados, ganhos e perdas na valorização de propriedades de investimento e
custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em
resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.
2.22 Impostos sobre os lucros
O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na
demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente relevados em
reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.
O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.
O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças
temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. Não é
calculado imposto diferido sobre o Goodwill e as diferenças de reconhecimento inicial de um activo e passivo
quando não são afectados, nem o resultado contabilístico, nem o fiscal.
A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação
derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada
dos seus activos e passivos.
Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as
diferenças temporárias serão revertidas.
São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros
futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e
reduzidos sempre que deixe de ser provável que possam ser utilizados.
208
2.23 Informação por segmentos
Segmento de negócio
Segmento de negócio é um componente distinguível do Grupo, comprometido em fornecer um produto ou
serviço individual, e que está sujeito a riscos e retornos diferentes dos de outros segmentos de negócio. Foram
identificados dois segmentos de negócio:

a distribuição de produtos de consumo em lojas de auto-serviço; e

a indústria de produtos de consumo alimentares, de higiene pessoal e doméstica e serviços de distribuição
de produtos através de representações.
Segmento geográfico
Segmento geográfico é uma área individualizada do Grupo comprometida em fornecer produtos ou serviços
dentro de um ambiente económico particular e que está sujeita a riscos e retornos que são diferentes de outras
áreas que operam em outros ambientes económicos. Foram identificados como segmentos geográficos Portugal e
Polónia.
2.24 Concentração de actividades empresariais
Ao registo de transacções de concentração que envolvam entidades que se encontram sob controlo do Grupo,
antes e após essa concentração se verificar, é aplicado o método do valor contabilístico.
2.25 Principais estimativas e julgamentos utilizados na elaboração das demonstrações financeiras
Activos tangíveis, intangíveis e propriedades de investimento
A determinação do justo valor dos activos tangíveis e de propriedades de investimento, assim como as vidas
úteis dos activos, é baseada em estimativas da gestão. A determinação da existência de perdas de imparidade
destes activos envolve também a utilização de estimativas. O valor recuperável e o justo valor destes activos é
normalmente determinado com recurso à utilização de modelos de fluxos de caixa descontados, que incorporam
pressupostos de mercado. A identificação de indicadores de imparidade, bem como a estimativa de fluxos de
caixa futuros e a determinação do justo valor de activos requerem julgamento significativo por parte da gestão
no que diz respeito à validação de indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto
aplicáveis, vidas úteis estimadas e valores residuais. Se estes pressupostos não se materializarem como a gestão
estima, o Grupo poderá ter potenciais impactos ao nível dos resultados operacionais e no consequente registo de
imparidades, nomeadamente ao nível do Goodwill.
Justo valor de instrumentos financeiros
O justo valor de instrumentos financeiros não cotados num mercado activo, é determinado com base em
métodos de avaliação e teorias financeiras. A utilização de metodologias de valorização requer a utilização de
pressupostos, sendo que alguns deles requerem a utilização de estimativas por parte da gestão. Desta forma,
alterações nos referidos pressupostos poderiam resultar numa alteração do justo valor reportado.
Imparidade de investimentos em associadas
Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efectuado quando o valor de
balanço do investimento excede o valor actual dos fluxos de caixa futuros. O cálculo do valor actual dos fluxos de
caixa estimados e a decisão de considerar a imparidade permanente envolve julgamento e reside
substancialmente na análise da gestão em relação ao desenvolvimento futuro das suas associadas. Na
mensuração da imparidade, são utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou outros parâmetros de
avaliação, baseados na informação disponível das associadas. No sentido de determinar se a imparidade é
permanente, o Grupo considera a capacidade e a intenção de deter o investimento por um período razoável de
tempo que seja suficiente para uma previsão da recuperação do justo valor até (ou acima) do valor de balanço,
incluindo uma análise de factores como os resultados esperados da associada, o enquadramento económico
regional e o estado do sector.
Impostos diferidos
O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria colectável futura. Os
impostos diferidos activos e passivos foram determinados com base na legislação fiscal actualmente em vigor
para as empresas do Grupo, ou em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal
podem influenciar o valor dos impostos diferidos.
Provisões para perdas por imparidade de clientes e devedores
A gestão mantém uma provisão para perdas de imparidade de clientes e devedores, de forma a reflectir as
perdas estimadas resultantes da incapacidade dos clientes de efectuarem os pagamentos requeridos. Ao avaliar
209
a razoabilidade da provisões para as referidas perdas por imparidade, a gestão baseia as suas estimativas numa
análise do tempo de incumprimento decorrido dos seus saldos de recebimentos de clientes, a sua experiência
histórica de abates, o histórico de crédito do cliente e mudanças nos termos de pagamento do cliente. Se as
condições financeiras do cliente se deteriorarem, as provisões para perdas de imparidade e os abates reais
poderão ser superiores aos esperados.
Pensões e outros benefícios a empregados
A determinação das responsabilidades por pagamento de pensões requer a utilização de pressupostos e
estimativas, incluindo a utilização de projecções actuariais, rentabilidade estimada dos investimentos e outros
factores que podem ter impacto nos custos e nas responsabilidades do plano de pensões. Alterações a estes
pressupostos poderiam ter um impacto significativo nos valores determinados.
Provisões
O Grupo exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a
passivos contingentes relacionados com processos em contencioso. O julgamento é necessário de forma a aferir
a probabilidade que um contencioso tem de ser bem sucedido, ou suscitar o registo de um passivo. As provisões
são reconhecidas quando o Grupo espera que processos em curso irão originar a saída de fluxos, a perda seja
considerada provável e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de
avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas
estão sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, principalmente com o apoio de
especialistas internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como actuários ou
consultores legais. Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afectar
significativamente os resultados futuros.
2.26 Justo valor de instrumentos financeiros
Na determinação do justo valor de um activo ou passivo financeiro, se existir um mercado activo, o preço de
mercado é aplicado. No caso de não existir um mercado activo, o que é o caso para alguns dos activos e
passivos financeiros, são utilizadas técnicas de valorização geralmente aceites no mercado, baseadas em
pressupostos de mercado.
O Grupo aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados,
instrumentos financeiros ao justo valor através de resultados e para activos disponíveis para venda. Os modelos
de valorização que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos
de opções, que incorporam por exemplo curvas de taxa de juro e volatilidade de mercado.
Caixa e equivalentes de caixa e devedores e acréscimos e diferimentos
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por activos financeiros de curto prazo e por essa
razão o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
Os instrumentos financeiros cotados encontram-se reflectidos no balanço ao seu justo valor, os restantes
investimentos financeiros disponíveis para venda estão mensurados ao custo deduzidos de imparidade uma vez
que o justo valor não é possível determinar com fiabilidade (Nota 17).
O justo valor dos empréstimos é obtido através do valor descontado de todos os fluxos de caixa esperados a
serem pagos. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro actuais de mercado. À data de
reporte, o seu valor de balanço é aproximadamente o seu justo valor, excepto o empréstimo obrigacionista
Private Placement (USPP), cujo valor de balanço difere do justo valor (ver nota 25.2).
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por passivos financeiros de curto prazo e por
essa razão o seu valor de balanço à data de reporte é considerado ser aproximado ao justo valor.
210
2.27 Instrumentos financeiros por categoria
Derivados
de
Negociação
Derivados
designados como
instrumentos de
cobertura
Empréstimos
e contas a
receber
Activos fin.
disponíveis
p/venda
Outros
passivos
financeiros
Total activos
e passivos
financeiros
2007
ACTIVOS
268.639
268.639
10.289
10.289
144.227
1.066
127
TOTAL ACTIVOS FINANCEIROS
1.066
127
13.447
37.493
13.447
37.493
144.227
1.193
412.866
10.289
-
424.348
792.156
792.156
PASSIVOS
50.940
TOTAL PASSIVOS FINANCEIROS
-
-
1.242.043
1.242.043
2.034.199
2.085.139
2006
ACTIVOS
175.764
175.764
35.385
35.385
140.876
1.710
187
1.710
187
6.158
21.002
140.876
1.897
316.640
35.385
-
353.922
653.306
653.306
998.797
998.797
1.652.103
1.679.263
PASSIVOS
27.160
3
6.158
21.002
-
-
Reporte por segmentos de actividade
A informação por segmentos é apresentada de acordo com os segmentos geográfico e de negócio do Grupo.
Os resultados, activos e passivos de cada segmento correspondem àqueles que lhes são directamente atribuíveis
assim como os que, numa base razoável, lhes podem ser atribuídos. Os resultados, activos e passivos não
directamente imputáveis aos segmentos, consubstanciados na coluna “não alocado”, referem-se essencialmente
a operações financeiras e incluem ainda os ajustamentos de consolidação.
211
Informação detalhada referente aos segmentos
DISTRIBUIÇÃO
Portugal
2007
INDÚSTRIA E
SERVIÇOS
Portugal
Polónia
2006
2007
2006
2007
NÃO
ALOCADO
2006
2007
TOTAL
2006
2007
2006
Proveitos com clientes externos
Vendas
Prestações de serviços
Proveitos inter-segmentos
TOTAL DE PROVEITOS
RESULTADO DO SEGMENTO
2.685.584 2.419.318 2.379.208 1.704.425
265.437
266.663
480
415
5.330.709
10.780
-
-
394
290
18.969
16.354
2.691.598 2.424.602 2.391.769 1.715.205
265.437
266.663
874
705
5.349.678
4.407.175
6.014
5.284
226
266
54.632
58.834
(55.371)
(59.756)
-
-
320.069
325.497
(54.497)
(59.051)
5.349.678
4.407.175
31.664
47.226
(2.044)
(283)
116.947
513
4.390.821
2.691.824 2.425.258 2.392.282 1.715.471
103.771
656
12.561
91.789
51.907
Ganhos/perdas em empresas associadas
Ganhos em outros investimentos
225.180
215.797
(59.469)
(42.551)
231
206
21.824
15.900
RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS
187.766
189.352
Imposto sobre o rendimento do exercício
(36.857)
(38.444)
(19.648)
(34.756)
RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
131.261
116.152
TOTAL DE ACTIVOS
1.942.543 1.712.622
950.215
662.754
310.074
295.742
(75.769)
(66.397)
3.127.063
2.604.721
TOTAL DE PASSIVOS
1.296.950 1.134.398
579.179
422.192
222.125
218.280
164.604
62.570
2.262.858
1.837.440
Amortizações e Depreciações
364.397
(406.500)
(263.761)
58.792
(117.158)
256.134
208.100
205.365
135.890
7.520
5.535
336
145
469.355
349.670
72.680
64.276
48.664
38.190
5.275
4.482
102
80
126.721
107.028
Investimento em Activos Fixos Tangíveis e Intangíveis
430.654
Activos financeiros com risco de crédito por segmento
O quadro abaixo apresenta a exposição do Grupo de acordo com os valores de balanço dos activos financeiros,
caracterizados por sector de actividade.
DISTRIBUIÇÃO
Portugal
INDÚSTRIA E
SERVIÇOS
Portugal
Polónia
2006
2007
2006
NÃO
ALOCADO
2007
TOTAL
Portugal
2007
2006
2007
2006
2007
2006
61.160
57.438
196.231
94.327
9.023
20.025
2.225
5.882
5.804
-
-
20
19
4.387
3.974
268.639
175.764
29.562
10.289
88.911
76.844
28.206
25.927
71.485
72.693
(44.375)
(34.588)
35.385
144.227
140.876
Activos
Total
4
261
778
-
-
-
-
932
1.119
1.193
1.897
156.214
140.864
224.437
120.254
80.528
92.737
(36.831)
67
424.348
353.922
Aquisições de negócios
Na sequência do acordo celebrado com o parceiro Unilever e da fusão das companhias FimaVG – Distribuição de
Produtos Alimentares, Lda.; LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda.; IgloOlá –
Distribuição de Gelados e Ultracongelados, Lda. e Unilever Bestfoods Portugal – Produtos Alimentares, Sociedade
Unipessoal, Lda., com efeitos a 1 de Janeiro de 2007, o Grupo passou a relevar a partir dessa data, nas suas
contas consolidadas, 45% das demonstrações financeiras da sociedade resultante da fusão – Unilever Jerónimo
Martins, Lda.
No dia 1 de Fevereiro de 2007, o Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. adquiriu a totalidade do capital social
da sociedade Simões & Freitas, Lda., detentora de um estabelecimento de retalho alimentar em Évora, após a
decisão da Autoridade da Concorrência, de 23 de Janeiro de 2007, de não se opor à operação de concentração.
Os impactos resultantes destas operações nas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram as que se
apresentam de seguida:
212
Activos Fixos
Existências
Outras Contas a Receber
Caixa e Equivalentes de Caixa
Empréstimos Bancários
Outras Contas a Pagar
Total de Activos
Goodwill
Valor investido
Aumento dívida
5
3.259
1.957
(1.393)
1.053
(18.306)
(2.024)
(15.454)
22.275
6.821
18.306
Caixa adquirida
(1.053)
Valor líquido desembolsado
24.074
Proveitos e custos suplementares
Ganhos suplementares
2007
2006
193.216
157.893
Descontos pronto pagamento obtidos
34.007
31.254
Descontos pronto pagamento concedidos
(3.477)
(3.223)
(11.592)
(11.281)
(5.926)
(5.380)
Comissões sobre meios de pagamento electrónicos
Outros custos suplementares
Provisões para saldos devedores de fornecedores
112
1.184
206.340
170.447
Os ganhos suplementares respeitam a ganhos obtidos pelo Grupo com a distribuição de produtos de consumo,
nomeadamente alugueres de espaço, participações em aniversários, aluguer de topos. Os outros custos
suplementares respeitam às mesmas naturezas definidas nos ganhos suplementares, suportados pelas
companhias a operar no segmento de indústria e serviços.
6
Custos de distribuição e administrativos
2007
Fornecimentos e serviços externos
Publicidade
196.292
53.963
48.602
Rendas e alugueres
96.664
83.654
Custos com pessoal
425.227
345.807
Amortizações e ganhos/perdas com activos tangíveis e intangíveis
125.723
104.895
Custos de transporte
Outros ganhos e perdas operacionais
7
2006
225.450
71.735
57.751
1.284
1.000.046
(5.840)
831.161
Custos com o pessoal
2007
Ordenados e salários
Segurança social
Benefícios de empregados (nota 26)
Outros custos com pessoal
2006
340.944
273.524
67.215
54.490
1.288
2.032
26.797
25.229
436.244
355.275
Os outros custos com pessoal englobam, nomeadamente, seguros de acidentes de trabalho, acção social,
formação e indemnizações.
Do total de custos com pessoal, M EUR 24.996 correspondem aos custos com pessoal das filiais e associadas
consolidadas através do método proporcional, cujo custo integral foi de M EUR 55.474.
A diferença para o total de custos de pessoal apresentados na nota 6, no montante de M EUR 11.017 (2006: M
EUR 9.468), respeita aos custos afectos à actividade de produção, os quais foram imputados ao custo dos
produtos vendidos.
213
O número médio de empregados do Grupo ao longo do ano foi de 37.960, dos quais:
2007
2006
Portugal
20.756
18.925
Polónia
17.204
14.178
37.960
33.103
Total de empregados
Deste total, 1.119 empregados correspondem ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método
proporcional.
O número de empregados no final do ano 2007 era de 41.300, em 2006 eram 34.675, dos quais:
2007
2006
Portugal
21.951
Polónia
19.349
15.491
41.300
34.675
Total de empregados
19.184
Do total de empregados, 1.044 correspondiam ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do
método proporcional.
8
2007
Juros suportados
Juros obtidos
2006
(54.335)
(41.386)
2.548
1.726
33
68
239
(107)
(18)
(18)
(1.966)
(2.653)
(5.970)
(59.469)
(181)
(42.551)
Dividendos
Diferenças de câmbio
Propriedades de investimento:
Valorização ao justo valor
Outros custos e proveitos financeiros
Valorização ao justo valor de instrumentos financeiros
derivados (nota 9)
Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos mensurados ao custo
amortizado, bem como os juros de derivados de cobertura de justo valor e de cobertura de fluxos de caixa (nota
15).
Os outros custos e proveitos financeiros incluem, entre outros, custos com a emissão de dívida do Grupo.
A rubrica outros custos e proveitos financeiros incluem um montante de M EUR 260 (2006: M EUR 109) relativos
às transferências de reservas no âmbito das coberturas de fluxos de caixa.
9
Instrumentos financeiros
Justo valor dos instrumentos financeiros derivados
Valor registado em resultados (líquidos de impostos diferidos e interesses minoritários):
2007
Derivados de Negociação
Swaps de taxa de câmbio
Swaps de taxa de juro
Credit default swap
Impostos diferidos
Valor registado em resultados
2006
(3.603)
(1.029)
(2.909)
542
848
-
(5.970)
(181)
1.582
461
48
(274)
(3.927)
(407)
214
O valor registado em reservas referente à cobertura do investimento na Polónia é de M EUR 4.963 negativos,
líquidos de impostos diferidos.
Alteração do justo valor dos instrumentos derivados designados como cobertura de justo valor (nota 15) no
montante de M EUR 10.119 (2006: M EUR 18.367) foi compensada por uma variação relativo à actualização do
empréstimo de 180 milhões de USD (nota 25.2).
10
Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
10.1 Imposto corrente
2007
Imposto corrente
Imposto corrente do exercício
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores
2006
(26.148)
(46)
(20.337)
(646)
(26.194)
(20.983)
(12.622)
-
(18.006)
(2.446)
1.959
2.991
(10.663)
(17.461)
(36.857)
(38.444)
Imposto diferido (nota 19.1)
Diferenças temporárias originadas e revertidas no exercício
Redução da taxa de imposto
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças
temporárias de exercícios anteriores
Total de imposto sobre o rendimento do exercício
10.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto
2007
187.766
Resultados antes de imposto
Imposto calculado à taxa de imposto aplicável em Portugal
Efeito fiscal gerado por:
26,5%
189.352
(49.758) 27,5%
(52.072)
Diferença de taxa de imposto aplicável noutros países
3,7%
6.864
5,9%
11.177
Resultados não tributados ou não recuperáveis
1,0%
1.836
0,0%
34
Custos não dedutíveis e benefícios fiscais
1,2%
2.204
0,3%
643
Redução da taxa de imposto
0,0%
-
-1,3%
(2.446)
Insuficiências (excesso) estimativa do ano anterior
0,0%
(48)
-0,3%
(646)
1,0%
1.959
1,6%
2.991
0,0%
86
1,0%
1.875
(36.857) 20,3%
(38.444)
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças
temporárias de exercícios anteriores
Resultados sujeitos a tributação autónoma e outras
formas de tributação
Imposto do exercício
11
2006
19,6%
Resultados operacionais não usuais e ganhos em outros investimentos
11.1 Resultados operacionais não usuais
2007
Ganhos/Perdas com alienações de negócios
Taxa de cosméticos de exercícios anteriores
Outros
2006
(714)
1.186
5.946
(1.105)
(798)
472
4.043
11.2 Ganhos em outros investimentos
2007
2006
Ganhos na alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda
17.543
3.347
Dividendos recebidos de investimentos financeiros disponíveis para venda
Valorização extraordinária de propriedades de investimento com contrato
de promessa de venda
514
1.114
3.767
11.439
21.824
15.900
215
12
12.1 Movimentos ocorridos no exercício
2007
Terrenos e
recursos
naturais
Edifícios e
outras
construções
Equipamento
básico e
ferramentas
Equipamento
transporte e
outros
Activos fixos
tangíveis em
curso e
adiantamentos
Total
Custo
329.494
Saldo inicial
Diferenças Cambiais
929.799
634.188
132.579
86.414
2.112.474
1.599
20.993
7.891
3.939
3.832
38.254
Aumentos
21.136
134.580
104.292
20.791
167.402
448.201
Reavaliações
13.272
-
-
-
-
13.272
(163)
(6.297)
(11.287)
(2.877)
(1.456)
(22.080)
38.275
91.009
3.762
2.485
(149.712)
(14.181)
(167)
417
13.778
963
(98)
14.893
(4.159)
(110)
-
-
-
(4.269)
Alienações
Transferências e abates
Aquisições e reestruturação de negócios
Transferências de/para prop. de investimento
Reversão de imparidade
113
410
-
-
-
523
399.400
1.170.801
752.624
157.880
106.382
2.587.087
Saldo inicial
Diferenças cambiais
-
253.267
440.275
101.786
-
795.328
-
7.044
4.183
2.667
-
13.894
Aumentos
-
48.418
58.961
13.816
-
121.195
Alienações
-
(1.621)
(10.928)
(2.815)
-
(15.364)
-
(2.089)
(6.954)
(1.421)
-
(10.464)
-
389
10.346
894
-
11.629
Reversão de imparidade
-
363
-
-
-
363
Saldo final
-
305.771
495.883
114.927
-
916.581
Em 1 de Janeiro de 2007
329.494
676.532
193.913
30.793
86.414
1.317.146
Em 31 de Dezembro de 2007
399.400
865.030
256.741
42.953
106.382
1.670.506
Saldo final
Amortizações e perdas por imparidade
Valor líquido
2006
Terrenos e
recursos
naturais
Edifícios e
outras
construções
Equipamento
básico e
ferramentas
Equipamento
transporte e
outros
Activos fixos
tangíveis em
curso e
adiantamentos
Total
Custo
Saldo inicial
Aumentos
283.576
797.455
564.243
123.090
43.434
180
2.532
923
423
252
4.310
31.681
75.464
68.841
11.837
140.385
328.208
1.811.798
Reavaliações
8.168
-
-
-
-
8.168
Alienações
(818)
(3.395)
(2.994)
(2.559)
(1.637)
(11.403)
6.707
57.743
3.175
(212)
(96.020)
(28.607)
329.494
929.799
634.188
132.579
86.414
2.112.474
Saldo inicial
-
216.983
394.969
98.151
-
710.103
-
839
497
269
-
1.605
Aumentos
-
39.324
50.415
12.897
-
102.636
Alienações
-
(1.397)
(2.130)
(2.444)
-
(5.971)
-
(2.482)
(3.476)
(7.087)
-
(13.045)
Saldo final
-
253.267
440.275
101.786
-
795.328
283.576
580.472
169.274
24.939
43.434
1.101.695
329.494
676.532
193.913
30.793
86.414
1.317.146
Saldo final
Valor líquido
No exercício de 2007 foram revertidas perdas por imparidade no montante de M EUR 113, relativas a
actualização do valor recuperável de um terreno na Madeira e M EUR 47 que respeitem a um impacto menor que
o estimado no encerramento de uma loja.
216
12.2 Equipamento em regime de locação financeira
O Grupo detém diverso equipamento sob o regime de locação financeira. Os pagamentos de locação financeira
não incluem qualquer valor referente a rendas contingentes. As responsabilidades ainda não liquidadas relativas
a contratos de locação financeira são referidas na nota 25.4. O valor dos bens em locação financeira é o
seguinte:
2007
2006
Terrenos e recursos naturais
34
34
34
34
Amortização acumulada
Equipamento básico
Equipamento de informática e administrativo e ferramentas e utensílios
20.686
(2.625)
18.061
11.381
(1.148)
10.233
76.460
(18.000)
58.460
44.661
(10.320)
34.341
16.489
(14.160)
2.329
15.250
(12.834)
2.416
28.060
(12.005)
16.055
15.988
(7.274)
8.714
12.3 Garantias
Não foram dados quaisquer activos tangíveis em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
12.4 Reavaliações
O Grupo regista os terrenos afectos à actividade operacional ao valor de mercado, apurado por entidades
especialistas e independentes. Em 2007 foram efectuadas novas avaliações que originaram um aumento do valor
de terrenos de M EUR 13.272 (nota 23.1).
Os valores de reavaliação constantes dos activos fixos tangíveis são de M EUR 161.020 (M EUR 148.524 em
2006), reflectidos no capital próprio da seguinte forma:
2007
2006
Reavaliação de terrenos
161.020
148.524
Impostos diferidos
(34.543)
(31.906)
(50.080)
(44.861)
76.397
71.757
Reavaliação líquida (nota 23.1)
217
13
13.1 Movimentos ocorridos no exercício
2007
Despesas de
I&D
Goodwill
Software
e prop.
Ind. out.
dir.
Activos
intangíveis
em curso
Trespasses
Total
Custo
Saldo inicial
385.341
27.515
23.390
51.560
5.334
493.140
12.603
8.674
1.410
739
1.513
267
Aumentos
-
2.146
2.892
4.843
11.273
21.154
-
(759)
6.769
4.306
(11.476)
(1.160)
22.275
-
(23)
-
-
22.252
416.290
30.312
33.767
62.222
5.398
547.989
Saldo inicial
-
25.062
2.074
19.619
-
46.755
-
1.378
10
183
-
1.571
Aumentos
-
1.310
494
3.724
-
5.528
-
(1.999)
(141)
-
-
(2.140)
Saldo final
-
-
(18)
-
-
(18)
Saldo final
-
25.751
2.419
23.526
-
51.696
385.341
2.453
21.316
31.941
5.334
446.385
416.290
4.561
31.348
38.696
5.398
496.293
Valor líquido
2006
Despesas de
I&D
Goodwill
Software
e prop.
Ind. out.
dir.
Activos
intangíveis
em curso
Trespasses
Total
Custo
Saldo inicial
Aumentos
384.355
27.014
20.629
29.620
7.656
986
162
81
240
31
469.274
1.500
-
323
1.499
6.584
13.056
21.462
-
16
1.181
15.116
(15.409)
904
385.341
27.515
23.390
51.560
5.334
493.140
Saldo inicial
-
24.135
4.181
16.946
-
45.262
-
159
-
18
-
177
Aumentos
-
1.218
519
2.655
-
4.392
Saldo final
-
(450)
(2.626)
-
-
(3.076)
Saldo final
-
25.062
2.074
19.619
-
46.755
384.355
2.879
16.448
12.674
7.656
424.012
385.341
2.453
21.316
31.941
5.334
446.385
Valor líquido
O Grupo identificou como activos intangíveis de vida útil indefinida, para além do Goodwill, as Marcas Pingo Doce
e Feira Nova, para as quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar
benefícios económicos para o Grupo. O seu valor líquido é de M EUR 13.717, o qual não está a ser amortizado e
é sujeito anualmente a testes de imparidade.
13.2 Garantias
Não foram dados quaisquer activos intangíveis em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
13.3 Activos intangíveis em curso
Estão considerados em activos intangíveis em curso valores referentes à implementação de projectos de
simplificação de processos, cessão de posição contratual e trespasses.
218
13.4 Testes de imparidade do Goodwill
O Grupo tem o Goodwill alocado por cada área de negócio, sendo composto da seguinte forma:
Áreas de Negócio
Retalho Portugal
Grosso Portugal
Madeira
Indústria
Polónia
2007
2006
101.610
72.433
97.298
72.433
8.509
8.509
93.809
75.846
139.929
131.255
416.290
385.341
Os acréscimos nesta rubrica referem-se:
•
aquisição da companhia Simões e Freitas, Lda., conforme referido na nota 4, cujo valor de Goodwill
ascendeu a M EUR 4.312;
•
na sequência do que também foi mencionado na nota 4, face ao processo de fusão das companhias
FimaVG, LeverElida e IgloOlá na Unilever Jerónimo Martins e, de o Grupo passar a relevar 45% da nova
sociedade nas suas contas consolidadas, resultou num acréscimo ao valor de Goodwill de M EUR
17.963;
•
como consequência da conversão cambial dos activos do negócio da Polónia, o Goodwill afecto a este
negócio, no montante de M PLN 502.818, sofreu uma actualização no valor de M EUR 8.674.
Em 2007 foram efectuadas avaliações de acordo com o método de Discounted Cash Flows (DCF), que sustentam
a recuperabilidade do valor de Goodwill.
Os valores das avaliações são suportados pelas performances passadas e pelas expectativas do desenvolvimento
do mercado, tendo sido elaboradas projecções de cash-flows futuros para cada um dos negócios, baseados em
planos de médio/longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração.
Essas estimativas foram elaboradas considerando uma taxa de desconto entre 7,5% e 7,9% para Portugal e de
10,1% na Polónia e uma taxa de crescimento na perpetuidade entre 0% e 1% para os vários negócios.
14
2007
Saldo inicial
Aumentos por aquisições
Transferência de activos fixos tangíveis
Variações de justo valor
Alienações
Saldo final
2006
56.376
40.845
11
203
4.269
10.061
-
(56)
3.642
11.421
(14.698)
(6.098)
49.600
56.376
As propriedades de investimento referem-se a terrenos e edifícios inicialmente adquiridos para uso nas
operações do Grupo, e outros que foram efectivamente utilizados nessas operações durante um certo período de
tempo, mas que se tornaram redundantes por não ser possível neles construir unidades geradoras de caixa, ou
por se tornarem desnecessários para as operações devido a reestruturações das mesmas.
Encontram-se ainda nesta categoria terrenos adquiridos recentemente cujo destino ainda não foi definido, sendo
que nestes termos se encontram para valorização.
Estão considerados como activos não correntes todos os activos para os quais não é expectável a sua alienação
no período inferior a 12 meses.
219
15
2007
Notional
Activo
Não
Corrente
Corrente
2006
Passivo
Notional
Não
Corrente
Corrente
Passivo
Activo
Não
Não
Corrente
Corrente
Corrente
Corrente
Swap taxa de juro
120 milhões
EUR
481
43
108
7.827
130 milhões
EUR
-
1.455
-
4.002
Swap taxa de câmbio
200 milhões
PLN
-
-
-
5.512
305 milhões
PLN
-
255
317
1.839
Credit default swap
100 milhões
EUR
-
542
-
-
-
-
-
-
180 milhões
USD
-
-
-
25.143
180 milhões
USD
-
-
-
14.980
127
-
-
-
10 milhões
EUR
-
187
-
-
-
-
-
12.350
400 milhões
PLN
-
-
-
6.022
Total de derivados de negociação
481
585
108
13.339
-
1.710
317
5.841
Total de derivados designados como
cobertura
127
-
-
37.493
-
187
-
21.002
Total de derivados activos/passivos
608
585
108
50.832
-
1.897
317
26.843
Derivados designados como cobertura de
justo valor
Cobertura do empréstimo em USD
fluxos de caixa
10 milhões
EUR
Swap taxa de juro
investimentos em operações estrangeiras
Swap taxa de câmbio
400 milhões
PLN
Em 2007 estão incluídos nos valores apresentados os juros a receber ou a pagar vencidos até à data relativos a
estes instrumentos financeiros no montante líquido a pagar de M EUR 253.
Instrumentos financeiros derivados de negociação
Swaps de taxa de Juro
O Grupo procede à contratação de swaps de taxa de juro para cobrir economicamente o risco de taxa de juro
inerente aos pagamentos futuros de empréstimos. A 31 de Dezembro de 2007, o montante total de empréstimos
era de M EUR 461.007 (2006: M EUR 356.007), e o Grupo tinha contratados instrumentos financeiros derivados
com um notional M EUR 120.000 (2006: M EUR 130.000).
Swaps de taxa de câmbio
O Grupo procede à cobertura económica do risco cambial da sua exposição ao Zloty. Os instrumentos financeiros
derivados mais significativos dizem respeito à contratação em 2006 de três swaps de taxa de juro envolvendo
um notional de 305 milhões de zlotys. Em 2007, dois destes swaps foram cancelados, encontrando-se ainda
activo um dos swaps com um notional de 200 milhões de zlotys.
Credit default swap
O Grupo contratou este derivado de crédito com o intuito de minimizar o impacto do alargamento de spreads de
crédito resultantes de efeitos exógenos a Jerónimo Martins.
Cobertura de justo valor
O Grupo procede à cobertura da sua exposição ao risco do justo valor dos seus empréstimos no valor total de
180 milhões de USD, decorrentes do risco de taxa de juro e do risco cambial, através de dois cross currency
swaps com as mesmas características da dívida emitida. O objectivo desta cobertura é transformar a emissão de
taxa fixa em taxa variável e cobrir a sua exposição ao USD, passando a reflectir desta forma as alterações de
justo valor da dívida emitida. O risco de crédito não se encontra coberto. O justo valor dos dois cross currency
swaps a 31 de Dezembro de 2007 era de M EUR 25.143 negativos (2006: M EUR 14.980 negativos).
Cobertura de fluxos de caixa
O Grupo procede à cobertura de uma porção de pagamentos futuros de juros de empréstimos, através da
designação de swaps de taxa de juro em que paga uma taxa fixa e recebe uma taxa variável, com um notional M
EUR 10.000 (2006: M EUR 10.000). Esta é uma cobertura do risco de taxa de juro associado aos pagamentos de
juros à taxa variável decorrentes de passivos financeiros reconhecidos. O risco coberto é o indexante da taxa
220
variável associada aos empréstimos. O objectivo desta cobertura é transformar os empréstimos de taxa de juro
variável em taxa de juro fixa, sendo que o risco de crédito não se encontra a ser coberto. O justo valor do swap
de taxa de juro em 31 de Dezembro de 2007 era de M EUR 127 (2006: M EUR 187).
Em Agosto 2006 uma das coberturas foi descontinuada, encontrando-se ainda reconhecido em capitais próprios
um montante de M EUR 293 (2006: M EUR 553), que se encontra a ser reciclado para resultados do exercício,
tendo sido reconhecido em 2007 em resultados M EUR 260 (2006: M EUR 109).
Cobertura de investimentos em operações estrangeiras
O Grupo cobre parte da sua exposição à variação do zloty decorrente do seu investimento líquido na Polónia
através de um swap cambial de 400 milhões de zlotys (2006: 400 milhões de zlotys). Este instrumento qualifica
para efeitos de contabilidade de cobertura. O justo valor do derivado a 31 de Dezembro de 2007 era de M EUR
12.350 negativos (2006: M EUR 6.022 negativos). A variação do justo valor do derivado é reconhecida na
reserva de conversão cambial em capitais próprios.
16
A movimentação da rubrica de empresas associadas em 2007 e 2006 foi a seguinte:
2007
Partes de Capital
Saldo inicial
Aquisições
Aplicação do método de equivalência patrimonial
Transferências
646
231
(176)
(1)
690
206
(250)
-
700
646
(25)
25
0
(25)
(25)
Valor líquido em 1 de Janeiro
621
665
Valor líquido em 31 de Dezembro
700
621
Saldo final
Ajustamento para o valor de realização
Saldo inicial
Transferências
Saldo final
17
2006
Não Correntes
2007
Acções BCP
Adiantamentos por conta de investimentos financeiros
Outros
2006
4.380
4.988
921
29.557
4.988
840
10.289
35.385
Os activos financeiros disponíveis para venda incluem instrumentos de capital não cotados cujo justo valor não
pode ser mensurado com fiabilidade e que como tal estão reconhecidos ao custo no montante de M EUR 5.909
em 31 de Dezembro de 2007 (2006: M EUR 5.828). À data de preparação das demonstrações financeiras o
Grupo não pretende alienar qualquer um dos investimentos.
Os principais investimentos financeiros mensurados ao custo estão expostos na tabela em baixo:
2007
Participação na Uniarme
Participação no Mercado Abastecedor do Porto
Participação na AMS
Outras participações
2006
175
646
63
37
150
597
63
30
921
840
Não existindo preços de mercado disponíveis para os investimentos mencionados e não sendo possível
determinar o justo valor no período recorrendo a transacções comparáveis, o Grupo não mensurou os
instrumentos através de fluxos de caixa esperados descontados uma vez que estes não podem ser determinados
com fiabilidade.
221
18
Existências
2007
Matérias-primas, subsidiárias e de consumo
4.368
4.700
459
550
Produtos e trabalhos em curso
Produtos acabados e intermédios
Mercadorias
2006
289
216
314.810
258.625
319.926
264.091
Ajustamento para o valor de realização (nota 27)
(11.355)
(8.150)
Existências líquidas
308.571
255.941
Não foram consignadas existências como garantia no cumprimento de obrigações contratuais.
19
Impostos
19.1 Impostos diferidos activos e passivos
Movimentos nas contas de impostos diferidos
2007
2006
Saldo inicial
Diferenças de conversão cambial (nota 23.1)
26.104
4.598
43.166
929
Reavaliações e reservas (nota 23.1)
(2.692)
(530)
Aquisição/alienação de negócios
Resultado do exercício (nota 10.1)
Saldo final
278
-
(10.663)
(17.461)
17.625
26.104
Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:
2007
2006
73.322
75.165
(55.697)
(49.061)
17.625
26.104
Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício
Saldo
inicial
Reavaliações de activos
Proveitos diferidos para efeitos fiscais
Diferenças de Políticas contabilísticas em outros países
Outras diferenças temporárias (incluindo adopção IAS)
Provisões além dos limites legais
Custos com pensões
Custos com operações de cobertura de risco cambial
Prejuízos a recuperar
Lucro em existências
Ajustamentos para o valor realizável de existências
Outros custos diferidos para efeitos fiscais
Diferenças de políticas contabilísticas em outros países
Outras diferenças temporárias
Variação líquida de imposto diferido
Efeito
Efeito no
em
capital
resultados próprio
Alienações
aquisições
Diferenças
cambiais
Saldo
final
33.825
1.209
10.767
3.260
129
498
1.123
1.229
2.789
-
(48)
45
104
767
-
36.695
1.811
12.657
4.534
49.061
2.979
2.789
(3)
871
55.697
9.071
996
4.543
2.059
28.263
491
1.569
22.882
965
4.326
75.165
1.080
70
(157)
2.207
(17.667)
(84)
595
6.311
132
(171)
(7.684)
12
85
97
258
2
15
275
492
1.790
1.214
81
1.822
70
5.469
10.901
1.078
4.388
6.141
11.810
407
2.245
31.015
1.167
4.170
73.322
26.104
(10.663)
(2.692)
278
4.598
17.625
Os impostos diferidos activos decorrentes de prejuízos a recuperar são detalhados da seguinte forma:
222
2007
Grupo Consolidado Fiscal Recheio, SGPS, S.A.
Grupo Consolidado Fiscal JMR, SGPS, S.A.
Jerónimo Martins Dystrybucja, S.A.
Outros
2006
358
2.307
3.778
5.367
11.452
4.540
6.826
5.445
11.810
28.263
O Grupo reconheceu estes valores de impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais com base nas projecções
elaboradas para os respectivos negócios, que demonstram que serão realizados lucros fiscais futuros que
assegurem a sua recuperabilidade.
19.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais
O Grupo não reconheceu impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais de sociedades nas quais não se
estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais suficientes para assegurar a recuperabilidade do
referido imposto. O montante de imposto diferido activo que não foi reconhecido é de M EUR 20.844 (em 2006:
M EUR 19.825) referente a parte dos prejuízos gerados na Jerónimo Martins, SGPS, S.A., e da totalidade dos
prejuízos na Jerónimo Martins - Distribuição de Produtos de Consumo, Lda, na Belegginsmaatschappij Tand B.V.,
na Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda., na Jerónimo Martins- Restauração e Serviços S.A. e
na Bliska Sp. Z.o.o.
19.3 Impostos a recuperar e a pagar
IRC a receber
IVA a recuperar
Outros
Impostos a pagar
IRC a pagar
IVA a pagar
IRS retido
Segurança social
Outros impostos
20
2007
2006
6.954
19.770
1.933
28.657
1.814
22.185
1.346
25.345
8.289
12.012
3.567
9.166
6.228
39.262
3.916
13.651
1.974
7.501
4.740
31.782
Não Correntes
Outros devedores
Custos diferidos
2007
2006
60.427
59.651
5.240
4.685
65.667
64.336
75.264
78.074
9
7
11.584
13.203
Correntes
Clientes comerciais
Empresas participadas
Fornecedores
Pessoal
1.157
1.344
Outros devedores
35.951
33.662
Acréscimos de proveitos
20.262
14.586
Custos diferidos
9.399
9.484
153.626
150.360
Do total da rubrica de outros devedores não correntes, M EUR 59.634, respeitam a liquidações adicionais de
imposto, sobre as quais já foi pedido o respectivo reembolso (nota 32).
Os acréscimos de proveitos correspondem essencialmente ao reconhecimento de proveitos suplementares
contratados com fornecedores, no montante de M EUR 15.174.
A rubrica de custos diferidos é composta por M EUR 7.038 de rendas pagas antecipadamente, M EUR 1.913 de
custos com emissão de obrigações e aberturas de crédito e M EUR 5.688 de outros custos imputáveis a
223
exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2007, ou que, não tendo sido pagos, já
foram debitados pelas entidades competentes.
O montante de devedores encontra-se registado pelo seu valor recuperável, ou seja, o Grupo constitui provisões
para perdas por imparidade sempre que existam indicações de incobrabilidade (nota 27).
A rubrica de outros devedores inclui um montante de M EUR 8.104 (2006: M EUR 6.373), que respeita a cauções
de arrendamentos de espaços comerciais.
Devedores correntes com valores vencidos à menos de 3 meses não são considerados em imparidade. A análise
de antiguidade de saldos devedores que já se encontram vencidos é a seguinte:
2007
2006
Saldos devedores não considerados em imparidade
Vencidos há menos de 3 meses
18.554
18.666
Vencidos há mais de 3 meses
11.170
9.622
Saldos devedores sem imparidade
29.724
28.288
Saldos devedores considerados em imparidade
565
221
Vencidos há mais de 3 meses
Vencidos há menos de 3 meses
19.497
17.237
Saldos devedores com imparidade
20.062
17.458
Dos valores vencidos a receber mencionados acima sem imparidade M EUR 5.035, encontram-se cobertos por
seguro de crédito.
21
2007
Depósitos à ordem
Aplicações de tesouraria
2006
213.507
158.635
50.830
14.790
4.302
2.339
268.639
175.764
Os depósitos à ordem incluem um valor de M EUR 3.390 respeitante a um montante dado como garantia a
entidade financeira nos termos do contrato de um instrumento financeiro derivado.
As aplicações de tesouraria correspondem a depósitos de curto prazo e a outros títulos negociáveis para os quais
existem provisões para o montante realizável (nota 27).
22
Caixa gerada pelas operações
2007
Resultado líquido
Ajustamentos para:
Minoritários
Impostos
Amortizações
Provisões
Ganhos/perdas em empresas associadas
Ganhos/perdas na alienação investimentos financeiros
Ganhos/perdas na alienação e abate de activos fixos tangíveis
Variações de working capital:
Existências
2006
131.261
116.152
19.648
36.857
126.721
1.310
59.469
(231)
(21.824)
2.876
34.756
38.444
107.028
2.565
42.551
(206)
(15.900)
1.021
356.087
326.411
(55.679)
9.077
200.344
(14.835)
(12.755)
127.470
509.829
426.291
224
23
Capital e reservas
23.1 Reservas de reavaliação e outras reservas
Terrenos e
edifícios
Terrenos transferidos para prop. de investimento:
- Valor bruto
- Imposto diferido
- Interesses minoritários
Reavaliações:
- Valor bruto
- Imposto diferido
67.448
Inv.
Cash Flow
Financeiros
Hedging
disponíveis
reserve
para venda
73
4.630
8.168
(361)
(3.115)
8.168
(361)
(3.115)
(2.516)
667
639
(169)
3.578
Diferença de conversão cambial:
- Do exercício
- Imposto diferido
Reavaliações:
- Valor bruto
- Imposto diferido
71.757
543
8.208
(1.877)
498
3.578
1.572
262
1.572
262
3.912
84.420
(776)
140
(776)
140
13.272
(2.777)
(5.219)
13.272
(2.777)
(5.219)
Actualização dos instrumentos financeiros ao justo
valor:
- Valor bruto
- Imposto diferido
(320)
85
Actualização do justo valor dos instrumentos
financeiros disp. para venda:
- Valor bruto
(6.752)
1.790
(6.991)
Diferença de conversão cambial:
- Do exercício
- Imposto diferido
76.078
(954)
204
367
Actualização do justo valor dos instrumentos
financeiros disp. para venda
- Valor bruto
Aquisição e reestruturação de negócios:
- Valor bruto
- Imposto diferido
3.927
Total
(954)
204
367
Actualização dos instrumentos financeiros ao justo
valor:
- Valor bruto
- Imposto diferido
Reservas
cambiais
76.397
308
1.217
(7.072)
1.875
(6.991)
13.134
2.808
13.134
2.808
14.892
92.814
Salientamos que os valores mencionados em reservas de reavaliação são referentes à aplicação do justo valor
dos activos fixos e não são passíveis de distribuição na esfera das contas individuais que as originaram.
No relatório e contas individual da sociedade Jerónimo Martins, SGPS, S.A., é dada devida nota de todos os
condicionalismos na utilização das reservas a distribuir e que compõem a situação patrimonial da empresa, pelo
que recomendamos a leitura expressa dessa informação no relatório e contas individual.
23.2 Capital social e prémio de emissão
O capital social autorizado é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2006: 125.858.644).
Em 31 de Maio de 2007 realizou-se um stock-split sobre as acções da JMH: cada acção detida foi convertida em
cinco novas acções, com valor nominal de um euro. Desta forma, foi ajustado o cálculo do resultado por acção a
Dezembro de 2006.
225
Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e
têm direito a um voto por cada acção detida, não existindo acções preferenciais. Os direitos relativos às acções
detidas em carteira pelo Grupo encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado.
23.3 Acções próprias
A reserva para acções próprias reflecte o custo de aquisição das acções detidas em carteira pelo Grupo. À data
de 31 de Dezembro de 2007 o Grupo detinha 859.000 acções próprias (2006: 171.800, convertidas no
stock-split para 859.000). De acordo com a lei as acções próprias em carteira não têm direito a qualquer
dividendo.
23.4 Dividendos
Atendendo aos resultados líquidos do Grupo em 2007, o Conselho de Administração da JMH, irá propor aos
accionistas, em Assembleia Geral, a distribuição de um montante de EUR 60.329.685,12 correspondendo a um
dividendo por acção de EUR 0,096.
Os montantes distribuídos em 2007, de M EUR 68.234, correspondem a dividendos pagos aos accionistas da JMH
no valor de M EUR 55.302 e aos minoritários que participam em empresas do Grupo, no montante de M EUR
12.932.
24
Resultado por acção
24.1 Resultado básico e diluído por acção
Em 31 de Maio de 2007 realizou-se um stock-split sobre as acções da JMH: cada acção detida foi convertida em
cinco novas acções, com valor nominal de um euro. Desta forma, foi ajustado o cálculo do resultado por acção
de 2006.
O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas ordinários de M EUR
131.261 (2006: lucro de M EUR 116.152) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no
período de 628.434.220 (2006 ajustado: 628.434.220).
24.2 Número médio ponderado de acções ordinárias
2007
Acções ordinárias emitidas no início do ano
Acções próprias no início do ano
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
Acções emitidas durante o ano
N.º Médio ponderado acções ordinárias
2006
-
-
628.434.220
628.434.220
24.3 Resultado líquido atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias (diluído)
2007
Res. Líq. do exer. atribuível aos accionistas detentores
de acções ordinárias (diluído)
131.261
2006
116.152
24.4 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)
2007
Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)
Resultado básico e diluído por acção – Euros
25
2006
628.434.220
628.434.220
0,2089
0,1848
A JMH contratou, no primeiro semestre, um novo programa de Papel Comercial, no montante máximo de M EUR
100.000 ou o seu contra-valor em zlotys, com maturidade em Março de 2010. Foram igualmente contratados
dois novos programas de papel comercial no Grupo JMR no valor total de M EUR 140.000. Estas linhas de crédito
estavam por utilizar à data de Balanço.
No decorrer do primeiro semestre foram ainda renegociadas condições de alguns programas de papel comercial
existentes e de linhas de financiamento em leasing, tanto ao nível de redução de pricing como em aumento de
montantes disponíveis.
Foram contratados novos financiamentos em leasing no montante total M EUR 48.000, e por prazos de 48 meses
com amortizações mensais, no decorrer do ano foram amortizados M EUR 19.500 de leasings financeiros.
Em Dezembro foi emitido um empréstimo bancário pela Optimum Mark no valor total de M EUR 83.000 com
maturidade a 5 anos, taxa de juro variável e indexação à euribor trimestral.
226
25.1 Empréstimos correntes e não correntes
2007
Empréstimos não correntes
Empréstimos bancários
Empréstimos por obrigações
Outros empréstimos
Responsabilidades com locação financeira
Empréstimos correntes
Descobertos bancários
Outros empréstimos
2006
134.586
485.894
54.961
140.162
391.012
112
31.953
675.441
563.239
17.068
75.154
28
24.465
116.715
1.713
72.803
15.551
90.067
25.2 Termos e prazo de reembolso dos empréstimos
Taxa
média
Total
Menos de 1
ano
Entre 1 e 5
anos
Mais de 5
anos
Empréstimos em EUR
4,59%
31.999
31.999
-
-
Empréstimos em PLN
4,94%
177.769
43.183
134.586
-
Empréstimos
4,94%
Actualização do justo valor
511.007
-
430.470
80.537
(25.113)
-
(12.084)
(13.029)
4,93%
17.068
17.068
-
-
Responsabilidades com locações financeiras
4,62%
79.426
24.465
54.478
483
792.156
116.715
607.450
67.991
O montante de M EUR 25.113 negativo, ajustado ao total de empréstimos por obrigações, diz respeito à
actualização do empréstimo obrigacionista de 180 milhões de USD, para o qual o Grupo contratou um
instrumento de cobertura, apresentado na nota 15.
25.3 Empréstimos obrigacionistas
2007
Obrigações não convertíveis
511.007
2006
406.007
Os empréstimos obrigacionistas em curso no final de 2007 repartiam-se da seguinte forma:
Em Outubro de 2003 foi realizada uma emissão de 8 milhões de obrigações pela JMH, ao valor nominal de 5
euros. A emissão foi efectuada pelo prazo de 5 anos sendo fixado o vencimento destas obrigações em Outubro
de 2008. A taxa de juro é variável. Em 2005 foram renegociadas as condições deste empréstimo, tendo por um
lado a sua maturidade sido prolongada por mais dois anos, vencendo-se agora em Outubro de 2010, e por outro,
reduzido o spread a adicionar à taxa base para cálculo do juro a pagar em cada cupão.
Em Fevereiro de 2004 o Recheio, SGPS, S.A. emitiu 1 milhão de obrigações ao valor nominal de 50 euros,
totalizando M EUR 50.000. Trata-se de uma emissão a 5 anos, a maturidade da emissão é em Fevereiro de 2009
e a taxa de juro é variável indexada à euribor a 6 meses.
Em Junho de 2004, foi colocado pela JMR um Private Placement no mercado dos Estados Unidos no valor total de
180 milhões de USD a taxa fixa. Estas Notes emitidas pela JMR são equiparadas a Empréstimos Obrigacionistas
ao abrigo da lei Portuguesa. O montante total foi repartido entre uma emissão a 7 anos no montante de 84
milhões de USD e uma outra a 10 anos no valor de 96 milhões de USD. Imediatamente após a contratação
destes montantes foi efectuado um Cross Currency Swap EUR/USD.
A 28 de Setembro de 2007 foram emitidos pela JMH, SA dois empréstimos obrigacionistas de 35 milhões de
euros cada, com prazos de 4 e 5 anos, e com taxa de juro variável indexada à euribor a 6 meses.
Em Dezembro de 2007, foi emitido pela JMR um novo empréstimo obrigacionista no montante de
200.000 e com maturidade a 5 anos. A taxa de juro utilizada é variável e indexada à euribor a 6 meses.
M EUR
No que respeita a reembolsos, foi exercida em Setembro de 2007, a opção de vencimento antecipado de dois
empréstimos obrigacionistas emitidos em Agosto de 2005 no montante de
M EUR 25.000 cada. Estes
empréstimos tinham vencimento em Agosto de 2009 e Agosto de 2010.
227
Foi ainda exercida em Dezembro de 2007, a opção de pagamento antecipado da totalidade do empréstimo
obrigacionista JMR/2003 que tinha sido emitido em Junho de 2003. Este empréstimo foi inicialmente emitido pelo
prazo de 5 anos, tendo o vencimento em 2008. Em 2005, foram renegociadas as condições deste empréstimo,
tendo por um lado a sua maturidade sido prolongada por mais dois anos, passando a vencer-se em Junho de
2010, e por outro, reduzindo o spread a adicionar à taxa base para cálculo do juro a pagar em cada cupão.
As datas de reembolso dos empréstimos obrigacionistas são as seguintes:
2009
2010
2011
2012
2014
Total
50.000
40.000
105.470
235.000
80.537
511.007
25.4 Responsabilidades com locação financeira
2007
Pagamentos até 1 ano
Pagamentos entre 1 e 5 anos
Pagamentos a mais de 5 anos
Pagamento de juros futuros
Valor presente das responsabilidades
2006
16.883
32.250
27.903
58.467
490
931
86.860
(7.434)
79.426
50.064
(2.560)
47.504
25.5 Dívida financeira
Tendo o Grupo contratado diversas operações de cobertura cambial e de taxa de juro, bem como efectuado
algumas aplicações financeiras de curto prazo, o montante líquido da dívida financeira consolidada à data do
balanço é o seguinte:
Empréstimos não correntes (nota 25.1)
Empréstimos correntes (nota 25.1)
Instrumentos Financeiros Derivados (nota 15)
Acréscimos e diferimentos de juros
Depósitos à ordem (nota 21)
Aplicações de tesouraria (nota 21)
26
2007
2006
675.441
116.715
49.747
1.700
(213.507)
(50.830)
563.239
90.067
25.263
1.074
(158.635)
(14.790)
579.266
506.218
Benefícios dos empregados
Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados:
2007
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo
2006
18.062
18.284
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido com fundo
195
461
Prémios de antiguidade
428
409
18.685
19.154
Total
Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal (nota 7):
2007
2006
Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida
692
609
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo
707
964
(104)
428
Benefícios de reforma – Plano de benefício definido com fundo
Prémios de antiguidade
Total
(7)
31
1.288
2.032
228
Apresenta-se, seguidamente, uma breve descrição dos planos em vigor e os impactos associados a cada um
deles.
26.1 Planos de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade
O Grupo tem em vigor planos de pensões de contribuição definida nas companhias Jerónimo Martins, SGPS, S.A.,
Jerónimo Martins Serviços, S.A., Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. e nas companhias
do universo Unilever Jerónimo Martins.
Estes planos abrangem a totalidade dos colaboradores daquelas empresas com vínculo permanente e permitem
controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos
colaboradores na sua própria reforma.
Movimento ocorrido no exercício:
2007
Valor das responsabilidades não cobertas em 1 de Janeiro
Custos do exercício
Contribuições do exercício
Valor das responsabilidades não cobertas em 31 de Dezembro
2006
-
-
692
609
(692)
(609)
-
-
26.2 Planos de benefício definido para ex-colaboradores
Planos de benefício definido a cargo do Grupo
As responsabilidades decorrentes destes planos são asseguradas directamente pelo Grupo. Estes planos são
avaliados semestralmente por actuários independentes. De acordo com o cálculo actuarial reportado a 31 de
Dezembro de 2007, as responsabilidades ascendem a M EUR 18.062 e encontram-se totalmente registadas na
rubrica de benefícios concedidos e empregados.
2007
Saldo em 1 de Janeiro
Aquisições e reestruturação de negócio
Custos com Juros
(Ganhos)/perdas actuariais
Reformas pagas
18.284
14
885
(178)
(943)
Saldo em 31 de Dezembro
18.062
Pressupostos actuariais utilizados no cálculo das responsabilidades:
Tábua de mortalidade
Taxa de desconto
Taxa de crescimento das pensões
TV – 88/90
5,30%
2,3% - 2,5%
Neste exercício, procedeu-se à alteração da tábua de mortalidade da TV 73/77 para a TV 88/90 por se entender
que esta melhor representa o perfil actual dos beneficiários.
Planos de Benefício definido com fundo gerido por uma entidade externa
As companhias do Grupo Unilever Jerónimo Martins têm em vigor um plano de benefício definido limitado a um
conjunto de pensionistas. As responsabilidades decorrentes deste plano encontram-se cobertas por um fundo de
pensões autónomo gerido por uma entidade independente.
Valores reconhecidos em balanço:
2007
2006
Valor actual das responsabilidades
1.908
2.107
Valor de mercado do fundo
1.713
1.646
195
461
Responsabilidade reconhecida na rubrica de benefícios concedido a empregados
229
2007
Custos reconhecidos no resultado
461
(104)
(162)
195
Os montantes reconhecidos em resultados decompõem-se da seguinte forma:
2007
Custo com juros
Retorno esperado dos activos do plano
Perdas actuariais reconhecidas
Total de custos reconhecidos no resultado
85
(76)
(113)
(104)
Taxa de desconto
TV – 88/90
5,30%
Taxa de rendimento do fundo
5,20%
2,50%
26.3 Outros benefícios a longo prazo concedidos a empregados
As companhias do grupo Unilever Jerónimo Martins têm em vigor um programa de incentivos que se traduz na
atribuição de um prémio de antiguidade aos colaboradores quando atingem 15, 25 e 40 anos de serviço. Este
plano está a cargo das companhias e as responsabilidades decorrentes são avaliadas anualmente por um
actuário independente. De acordo com o estudo actuarial efectuado em 31 de Dezembro, as responsabilidades
ascendem a M EUR 428 e encontram-se totalmente provisionadas no passivo, na rubrica de benefícios
concedidos a empregados.
2007
Custos dos serviços correntes
Custos com juros
Prémios pagos no exercício
409
(27)
19
(14)
41
428
Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:
TV – 88/90
Taxa de desconto
5,30%
Taxa de crescimento salarial
3,25%
230
27
Provisões e ajustamentos para o valor de realização
2007
Devedores duvidosos (nota 20)
Saldo
inicial
Provisões
constituídas
Provisões
utilizadas
Diferença
cambial
Aquisições e
reestruturação
de negócio
Transfer.
Saldo final
28.525
1.760
(5.079)
326
(72)
32
25
-
(25)
-
-
-
-
8.150
6.127
(3.369)
425
-
22
11.355
Existências (nota 18)
25.492
57
-
-
-
-
-
57
Total de ajustamentos para o valor de
realização
36.757
7.887
(8.473)
751
(72)
54
36.904
Benefícios conc. a empregados (nota 26)
19.154
596
(957)
-
-
(108)
18.685
Outros riscos e encargos
13.690
4.361
(3.816)
90
72
1.036
15.433
32.844
4.957
(4.773)
90
72
928
34.118
Aplicações de Tesouraria (nota 21)
Total de Provisões
2006
Saldo
inicial
Provisões
constituídas
Provisões
utilizadas
Diferença
cambial
Aquisições e
reestruturação
de negócio
Transfer.
Saldo final
43.030
3.214
(18.095)
26
350
-
25
-
-
-
-
-
25
7.660
4.176
(3.730)
44
-
-
8.150
57
-
-
-
-
-
57
50.772
7.390
(21.825)
70
350
-
36.757
Benefícios conc. a empregados (nota 26)
18.690
1.374
(910)
-
-
-
19.154
Outros riscos e encargos
14.663
2.530
(3.650)
12
135
-
13.690
33.353
3.904
(4.560)
12
135
-
32.844
Devedores duvidosos (nota 20)
Existências (nota 18)
Aplicações de Tesouraria (nota 21)
realização
Total de Provisões
28.525
A provisão para riscos e encargos inclui:
28
•
Um montante de M EUR 3.062 respeitante a eventuais compensações a pagar pelo Grupo no âmbito
de garantias prestadas em acordos de venda de negócios celebrados nos últimos anos.
•
Processos em contencioso no valor de M EUR 12.371 para os quais não existem perspectivas de
resolução no prazo inferior a um ano.
2007
Montantes a liquidar a associadas
Outros credores comerciais
Outros credores não comerciais
Acréscimos de custos
Proveitos diferidos
2006
8
8
1.068.461
861.785
79.718
61.065
140.020
117.596
1.355
1.386
1.289.562
1.041.840
A rubrica de acréscimos de custos é composta essencialmente pelo montante de remunerações a liquidar ao
pessoal de M EUR 46.164, juros a pagar no valor de M EUR 14.848 e custos suplementares com a distribuição e
promoção de produtos de consumo no valor de M EUR 33.068. Os restantes M EUR 45.940 correspondem a
diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2007, e que não foram
facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício.
A rubrica de proveitos diferidos é composta essencialmente por proveitos suplementares de M EUR 349 que são
diferidos até ao momento da venda da respectiva mercadoria.
231
29
Garantias
As garantias bancárias existentes são as seguintes:
2007
Garantias prestadas à EDP
Garantias prestadas a fornecedores
Garantias a favor da D.G.C.I.
Garantias bancárias sobre financiamentos
Outras garantias a favor do Estado
Outras garantias prestadas
Total Garantias
30
2006
121
1.336
19.502
55.656
11.800
1.690
99
1.933
7.638
8.709
4.045
90.105
22.424
Locação operacional
O Grupo mantém como responsabilidades de médio e longo prazo alguns contratos, com cláusula de penalização
em caso de cancelamento.
O total dos pagamentos futuros associados aos contratos são os seguintes:
2007
2006
86.134
251.988
65.956
184.839
209.615
547.737
133.121
383.916
Estes valores, na sua grande maioria, respeitam a contratos de arrendamento de lojas e armazéns, sendo a
durabilidade inicial desses contratos entre os 5 e os 20 anos, com opção de os renegociar após esse período. Os
pagamentos são actualizados anualmente, reflectindo valores da inflação e/ou de mercado.
Conforme referido, todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As
responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2007 a M EUR 21.451.
Durante o ano foi reconhecido em custos com rendas e alugueres o valor de M EUR 96.211 (2006: M EUR
82.780), e encontram-se discriminados da seguinte forma:
2007
2006
83.768
3.788
72.551
2.924
6.276
5.018
Equipamento informático
1.089
831
1.290
96.211
1.456
82.780
Imóveis
Equipamento básico
Outros
A diferença para os custos com rendas e alugueres apresentados na nota 6, respeitam a custos ocasionais com
alugueres no montante de M EUR 840 (2006: M EUR 1.162), e ainda à imputação de rendas e alugueres aos
custos dos produtos vendidos no valor de M EUR 387 negativos (2006: M EUR 288 negativos).
31
Compromissos de capital
Os compromissos relativos a investimentos a realizar eram de M EUR 93.456, e respeitam a obras não
concluídas, contratos de empreitada e a contratos-promessa de aquisição de terrenos e edificios celebrados cujas
escrituras irão ocorrer oportunamente.
32
Contingências
• Do montante em devedores não correntes (nota 20), encontra-se reflectido nas demonstrações financeiras,
o montante de M EUR 59.634, relativo a liquidações adicionais de imposto apresentadas pela Administração
Tributária. Os valores liquidados estão ao abrigo do processo de regularização excepcional de dívidas fiscais
(conforme nota 32 do anexo às contas de 2006).
232
A Administração do Grupo, com o apoio dos seus consultores fiscais e conselheiros jurídicos, entende que lhe
assiste inteira razão e mantém as reclamações que apresentou contra essas liquidações, não prescindindo do
seu legítimo direito de contestação e da expectativa de recuperação integral.
Neste contexto, foi solicitado de imediato o reembolso da totalidade das importâncias pagas, bem como dos
juros indemnizatórios à taxa legal, pelo período decorrido entre a data do seu pagamento e da sua efectiva
restituição.
Seguindo o princípio da prudência, o Grupo não está a reconhecer o valor dos juros indemnizatórios sobre este
crédito.
•
Para além de diversas situações litigiosas, próprias dos negócios em que o Grupo opera, estão pendentes
de resolução as seguintes questões materialmente relevantes:
a)
Em 1999, na sequência da aquisição de duas sociedades que detinham estabelecimentos anteriormente
propriedade de ex-franquiados da ITMI Norte-Sul Portugal - Sociedade de Desenvolvimento e
Investimento, SA, esta sociedade, conjuntamente com a Regional de Mercadorias - Sociedade Central de
Aprovisionamento, SA, accionou várias sociedades do Grupo, responsabilizando-as pelo alegado
incumprimento daqueles ex-franquiados do contrato que haviam celebrado com ITMI, já resolvido à data
das referidas aquisições, reclamando uma indemnização de M EUR 14.600. Este processo encontra-se
ainda sem data designada para julgamento. Atendendo à sua complexidade e ao facto de ainda não ter
sido efectuada a produção de parte relevante da prova, não é possível, com segurança, determinar o seu
resultado. É, no entanto, convicção da Administração que o montante peticionado dificilmente será aceite,
pelo que, conforme referido nos relatórios e contas de anos transactos das associadas do Grupo, não foi
constituída qualquer provisão para indemnizações.
b)
A empresa Leirimundo - Construção Civil, Lda. reclama o pagamento de uma indemnização de
Gestiretalho, no montante de M EUR 8.196, em resultado da denuncia do contrato de arrendamento
celebrado entre as partes. Gestiretalho contrapõe a reclamação apresentada pela Leirimundo e apresentou
a sua própria reclamação com um pedido de indemnização de M EUR 31.441 para cobertura de prejuízos e
lucros cessantes. A denúncia do contrato pela Gestiretalho é baseada no seu incumprimento, por parte da
Leirimundo. Neste momento o processo encontra-se a ser julgada em tribunal arbitral.
c)
A empresa Proherre Internacional, Lda. reclama o pagamento de uma indemnização ao Pingo Doce –
Distribuição de Produtos Alimentares, S.A., no montante de M EUR 2.500, alegando a denúncia do contrato
de arrendamento por parte do Pingo Doce, sem que tenha decorrido o período mínimo acordado entre as
partes. O Pingo Doce contestou este pedido pelo facto do contrato ter sido cessado por mútuo acordo. O
processo encontra-se em fase preliminar, não tendo ainda sido designada data para julgamento.
d)
A Administração Fiscal reclama do Recheio, SGPS, SA o montante de M EUR 2.503 relativo a liquidações
oficiosas de Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA), que têm como fundamento a utilização do método
de dedução do IVA de afectação real. A Administração da Recheio, com o apoio dos seus consultores
fiscais, considera que lhe assiste inteira razão nesta matéria, facto reforçado pela jurisprudência emanada
pelo Tribunal Administrativo e Fiscal de Lisboa sobre a matéria em causa.
e)
A Administração Fiscal reclama do Recheio Cash & Carry, SA o montante de M EUR 751 relativo a
liquidações oficiosas de IVA, por considerar não estarem cumpridos determinados requisitos comprovativos
de isenção de IVA em transacções intracomunitárias. A Administração da Recheio, com o apoio dos seus
consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações e considera que lhe assiste inteira razão nesta
matéria.
f)
A Administração Fiscal informou a Recheio, SGPS, SA, que deveria proceder à requalificação fiscal de
dividendos recebidos, no montante total de M EUR 81.952, de uma sua participada na Zona Franca da
Madeira, durante os exercícios de 2000 a 2003, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser tratados
como juros recebidos os que estão sujeitos a tributação em sede de Imposto sobre o Rendimento das
Pessoas Colectivas (IRC), ao contrário dos dividendos, que estão isentos. A Administração da Recheio, com
o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir qualquer validade e fundamento no
relatório da Administração fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as
decorrências deste.
g)
A Administração Tributária reclama do Feira Nova- Hipermercados, S.A. o montante de
M EUR 743 relativo a liquidações oficiosas de Contribuição Especial, que têm como fundamento a
valorização registada nos lotes de terreno que constituem o complexo da BelaVista. A Administração do
Feira Nova, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações
considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta matéria.
h)
A Administração Tributária reclamou do Feira Nova – Hipermercados, S.A. e do Pingo Doce – Distribuição
Alimentar, S.A. os montantes de M EUR 851 e M EUR 999. respectivamente, relativamente a IRC, referente
aos exercícios de 2001, 2002 e 2003, relativos a pagamentos efectuados a entidades não residentes, para
efeitos fiscais, em Portugal, sem que as sociedades dispusessem na data estipulada pela Administração
Tributária dos formulários que permitiam a redução/eliminação da retenção na fonte. As Administrações do
Feira Nova e do Pingo Doce, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já contestaram aquelas
liquidações, considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta matéria.
233
i)
A Administração Tributária liquidou, relativamente aos anos de 2002 e 2003, ao Feira Nova –
Hipermercados, S.A. e ao Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A., os montantes de M EUR 2.214 e M
EUR 1.357, respectivamente. Estas liquidações são respeitantes a valores registados por estas Companhias
como quebras (perdas em existências resultantes de deterioração ou roubo), que não estão a ser aceites
como custos fiscais em IRC, assim como ao IVA em falta, resultante na inexistência de evidência que os
bens não foram vendidos. As Administrações do Feira Nova e do Pingo Doce, com o apoio dos seus
advogados e consultores fiscais, já contestaram aquelas liquidações, considerando que não assiste razão à
Administração Tributária nesta matéria.
j)
A Administração Tributária procedeu a algumas correcções em sede de IRC, em empresas pertencentes ao
perímetro do Grupo tributado pelo Regime Especial de Tributação de Grupos de Sociedades (RETGS)
liderado pela sociedade JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. (JMR), as quais originaram
liquidações adicionais de imposto, relativamente aos anos de 2002 e de 2003, no montante total de M EUR
10.536. A Administração da JMR, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já contestou
aquelas liquidações considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta matéria.
k)
A Administração Fiscal informou a Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que deveria proceder à requalificação
fiscal de dividendos recebidos, no montante total de M EUR 6.498, de uma sua participada na Zona Franca
da Madeira, durante o exercício de 2004, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser tratados como
juros recebidos os que estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão
isentos. A Administração de JMH, com o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir
qualquer validade e fundamento no relatório da Administração fiscal, pelo que já accionou os meios de
defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
l)
A Administração Fiscal reclamou da Jerónimo Martins o montante de M Eur. 989, referente a IRC, relativo a
uma indemnização paga pela sociedade em virtude de um acordo alcançado em tribunal arbitral e que
aquela entidade considerou tratar-se de um pagamento a uma entidade sujeita a regime fiscal mais
favorável, e como tal não aceite para efeitos fiscais. A Administração da Jerónimo Martins, com o apoio dos
seus consultores fiscais, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da
Administração fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as
decorrências deste.
m) A Administração Fiscal liquidou à JMR, o montante de M Eur. 16.078, relativamente à requalificação fiscal
de dividendos recebidos de uma sua participada na Zona Franca da Madeira, durante os exercícios de 2003
e 2004, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser tratados como juros recebidos os que estão
sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão isentos. A Administração da
JMR, com o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir qualquer validade e
fundamento no relatório da Administração fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa de que dispõe
para contrariar as decorrências deste.
33
n)
A Administração Fiscal reclama da Unilever Bestfoods Portugal – Produtos Alimentares, S.A., o montante
de M EUR 4.343 respeitante a não aceitação, da isenção de retenção na fonte feita pela empresa, no
pagamento de dividendos no ano de 2002. A Administração da empresa, com o apoio dos seus advogados
e consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações considerando que não assiste razão à Administração
Tributária nesta matéria.
o)
A Administração Fiscal reclama da LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal,
Lda., o montante de M EUR 1.448 respeitante a não aceitação de determinados custos fiscais de IRC
respeitantes do exercício de 2000. O processo encontra-se em apreciação por parte do Tribunal
Administrativo e Fiscal de Lisboa, estando a execução suspensa pela prestação da garantia bancária por
parte da companhia.
Partes relacionadas
33.1 Saldos e transacções com partes relacionadas
O Grupo é participado em 55,899% pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos, não tendo existido transacções
entre esta e qualquer outra companhia do Grupo no exercício de 2007, nem se encontrando à data de 31 de
Dezembro de 2007 qualquer valor a pagar ou a receber entre elas.
Os saldos e transacções de empresas do Grupo com partes relacionadas são as seguintes:
Vendas e Prestação Serviços
2007
2006
Compras de mercadorias e
Fornecimentos de Serviços
2007
Juros Obtidos
2007
2006
2006
Joint Ventures
998
2.037
106.505
119.094
-
Partes relacionadas
991
947
1.214
959
-
125.501
-
234
Devedores e Acréscimos e
Deferimentos
31/12/2007
Joint Ventures
31/12/2006
Credores e Acréscimos e
Deferimentos
31/12/2007
31/12/2006
1.060
2.644
9.822
11.957
97
342
515
428
Partes relacionadas
Os saldos e transacções não anulados no processo de consolidação, relativos a partes relacionadas, são os
seguintes:
Vendas e Prestação Serviços
2007
2006
Compras de mercadorias e
Fornecimentos de Serviços
2007
Juros Obtidos
2007
2006
2006
Joint Ventures
472
746
47.927
51.001
-
33
Partes relacionadas
991
947
1.214
959
-
-
Devedores e Acréscimos e
Deferimentos
31/12/2007
Joint Ventures
31/12/2006
Credores e Acréscimos e
Deferimentos
31/12/2007
31/12/2006
499
983
4.420
4.815
97
342
515
428
Partes relacionadas
Todas as transacções com as empresas consolidadas pelo método proporcional (joint-ventures) ou pelo método
de equivalência patrimonial foram realizadas em condições normais de mercado, ou seja, os valores da
transacções correspondem aos que seriam praticados com empresas não relacionadas.
No exercício de 2007, uma das subsidiárias alienou um imóvel a um familiar de um dos Administradores da
Sociedade, pelo valor de M EUR 310, sendo este valor o mais elevado de duas avaliações efectuadas por
avaliadores independentes. Esta transacção foi efectuada cumprindo integralmente os tramites previstos no nº 2
do artº 397º do Código das Sociedades Comerciais. À data das demonstrações financeiras não se encontra
qualquer saldo por regularizar.
33.2 Benefícios atribuídos a administradores
O Grupo atribui aos Administradores da JMH o direito a vir a auferir um complemento de reforma, desde que
tenham exercido funções durante pelo menos 10 anos como Administradores executivos e que se reformem no
exercício desse cargo com a idade de 65 anos.
Este benefício corresponde a um complemento das pensões de que sejam beneficiários por forma a que recebam
um montante equivalente ao último salário líquido de que eram beneficiários à data da reforma.
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um plano de pensão de reforma alternativo ao anterior. Tratase de um plano de pensões de contribuição definida, onde a taxa de contribuição é definida pela Comissão de
Vencimentos. Os Administradores que optarem por este plano deixam de estar em condições de elegibilidade
relativamente ao plano de complemento de reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este.
33.3 Remunerações dos administradores
As remunerações fixas, variáveis e contribuições para planos de pensões atribuídas aos administradores foram:
2007
Administradores executivos
Administradores não executivos
2006
1.834
1.729
882
1.144
2.716
2.873
O Conselho de Administração é composto por 9 elementos (3 executivos e 6 não executivos), conforme consta
do Relatório de Gestão no capítulo relativo ao Governo da Sociedade.
O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2007, inclui M EUR 12
relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria
(2006: M EUR 10).
235
33.4 Remuneração dos Quadros Superiores
2007
Salários e prémios
2006
17.699
13.777
1.103
1.127
Plano de Pensões
449
256
Outros benefícios
173
166
19.424
15.326
Indemnizações
Total
O número médio de Quadros Superiores do Grupo foi de 89.
Os montantes apresentados reflectem 100% dos custos incorridos com remunerações dos quadros superiores,
incluindo as companhias consolidadas através do método proporcional (joint-ventures)
34
Empresas do Grupo
O controlo do Grupo é assegurado pela empresa-mãe, Jerónimo Martins, SGPS, S.A..
Nos quadros apresentados a seguir, incluem-se as empresas que fazem parte do Grupo. Estes quadros foram
organizados de acordo com o método de consolidação aplicado e, no caso de exclusão, divulgam os motivos que
a justificam.
a) Método integral
Companhia
Actividade
Sede
%
Capital
detido
Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Gestão de participações sociais
Lisboa
Jerónimo Martins – Serviços, S.A.
Gestão de recursos humanos de topo do Grupo
Lisboa
100,00
Gestão de participações sociais na área da distribuição
retalhista
Lisboa
51,00
Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A.
Comércio a retalho em supermercados
Lisboa
51,00
Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.
Compra e venda de bens imóveis
Lisboa
51,00
Feira Nova – Hipermercados, S.A.
Comércio a retalho em hipermercados
Lisboa
51,00
Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda
Comércio a retalho de bens de consumo duradouro
Lisboa
51,00
Gestiretalho – Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho,
S.A.
Gestão, consultoria e logística de actividades retalhistas
Lisboa
51,00
Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A.
Gestão e administração de bens imóveis
Lisboa
51,00
Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited
Sociedade de serviços financeiros
EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda
Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e
gestão de investimentos
Funchal
Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A.
Lisboa
51,00
Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda.
Distribuição de produtos não alimentares e de consumo
Lisboa
51,00
Dublin
(Irlanda)
51,00
51,00
Dantas & Vale, S.A.
Distribuição de produtos alimentares
Lisboa
51,00
Recheio, SGPS, S.A.
Gestão de participações financeiras na área da distribuição
por grosso e retalho
Lisboa
100,00
Recheio-Cash & Carry, S.A.
Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Lisboa
100,00
Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A.
Lisboa
100,00
Larantigo – Sociedade de Construções, S.A.
Lisboa
100,00
PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda
Funchal
100,00
Masterchef, S.A.
Comércio a retalho e/ou por grosso de produtos alimentares
Lisboa
ou não alimentares
100,00
Funchalgest– Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.
Gestão de participações sociais
Funchal
75,50
João Gomes Camacho, S.A.
Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Funchal
75,50
Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.
Funchal
75,50
Idole–Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários,Lda
Lisboa
75,50
Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A.
Gestão e administração de imóveis
Funchal
Belegginsmaatschappij Tand B.V.
Sociedade de serviços financeiros
Jerónimo Martins Dystrybucja, S.A.
Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo
Optimum Mark Sp. Z.o.o.
Exploração de marcas comerciais
Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda
Comércio por grosso de produtos alimentares
Lisboa
100,00
Caterplus – Comercialização e Distribuição de Produtos de
Comércio por grosso de outros produtos alimentares
Lisboa
49,00
Roterdão
(Holanda)
Kostrzyn
(Polónia)
Varsóvia
(Polónia)
75,50
100,00
100,00
100,00
236
Companhia
Actividade
Sede
%
Capital
detido
Consumo, Lda
Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A.
Restauração
Lisboa
100,00
Hermes–Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda
Funchal
100,00
Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda
Prestação de Serviços de natureza contabilística e
económica
Funchal
100,00
Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda
Prestação de serviços nas áreas de prospecção de
mercados, aprovisionamento e técnicas de negociação e
marketing
Lisboa
100,00
Jerónimo Martins Retail Services, S.A.
Exploração de marcas comerciais
Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda
Gestão e administração de bens imóveis e marcas
comerciais
Lisboa
Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.
Gestão e administração de bens imóveis na área retalhista
Lisboa
51,00
Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A.
Venda a retalho de chocolates, confeitaria e afins
Lisboa
51,00
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.
Formação profissional
Lisboa
51,00
Simões & Freitas, Lda.
Comércio a retalho em supermercados e hipermercados
Évora
51,00
Klosters
(Suíça)
51,00
100,00
b) Método proporcional
Companhia
Actividade
Sede
%
Capital
detido
Unilever Jerónimo Martins, Lda.
Comércio por grosso de outros produtos alimentares
Lisboa
45,00
Indústrias Lever Portuguesa, S.A.
Fabricação de detergentes
Lisboa
45,00
Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A.
Fabricação de gelados e sorvetes
Lisboa
45,00
Fima - Produtos Alimentares, S.A.
Produção de margarinas e afins
Lisboa
45,00
Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A.
Produção de Azeite
Lisboa
45,00
Bliska Sp. Z.o.o.
Venda a retalho de produtos farmacêuticos, ortopédicos e
de saúde
Varsóvia
(Polónia)
50,00
c) Método de equivalência patrimonial
Companhia
PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A.
Actividade
Comércio por grosso de perfumes e cosméticos
Sede
Lisboa
%
Capital
detido
50,00
d) Durante o exercício de 2007:
- As empresas JM Holdings UK Limited e TIP Marken-Discount Handelsgesellschaft mbH foram
liquidadas;
- A empresa Jerónimo Martins Finance Company (1), Limited foi alienada;
- O Grupo procedeu à fusão das empresas Unilever Bestfoods Portugal – Produtos Alimentares, S.A.,
LeverElida - Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda. e IgloOlá – Distribuição de
Gelados e Ultracongelados, Lda., na Sociedade Fima/VG – Distribuição de Produtos Alimentares. Lda., a
qual passou a ter a denominação de Unilever Jerónimo Martins, Lda.
35
Interesses em empresas controladas conjuntamente e associadas
O Grupo detém (directa e indirectamente) interesses nas seguintes empresas controladas conjuntamente (jointventures):
● Na Unilever Jerónimo Martins o Grupo detém uma participação de 45% a qual controla um conjunto de
empresas, que se dedicam à fabricação e comercialização de produtos vários, como adiante se discrimina:
•
•
•
●
Fima – dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área das gorduras alimentares e
das bebidas comercializando marcas próprias e marcas do Grupo Unilever;
Lever - dedica-se à fabricação e comercialização de produtos de higiene pessoal e doméstica. As
marcas comercializadas são propriedade do Grupo Unilever;
Olá – dedica-se à fabricação e comercialização de gelados utilizando marcas próprias e marcas do
Grupo Unilever.
O Grupo detém ainda uma participação de 50% na Bliska, empresa localizada na Polónia, cuja actividade é
de venda a retalho de produtos farmacêuticos, ortopédicos e de saúde.
O Grupo detém directamente interesses na seguinte empresa associada:
●
O Grupo detêm uma participação de 50% na empresa PGJM - Importação e Distribuição de Perfumes e
Cosméticos, S.A., a qual se dedica à comercialização de perfumes e de produtos de cosmética.
237
As demonstrações financeiras consolidadas incluem os seguintes montantes relativos aos activos e passivos
apropriados como resultado da sua participação nas empresas controladas conjuntamente (joint-ventures) acima
referidas, consolidadas pelo método proporcional:
2007
2006
Activos não correntes
Activos correntes
Passivos não correntes
Passivos correntes
162.589
78.021
(193.191)
(115.529)
121.302
80.708
(170.987)
(97.174)
Activos Líquidos
(68.110)
(66.151)
Proveitos e ganhos
Custos e perdas
335.109
(321.382)
357.622
(330.209)
13.727
27.413
Resultado Líquido
As demonstrações financeiras da associada, integrada no consolidado pelo método da equivalência patrimonial,
incluem os seguintes montantes relativos aos activos, passivos e resultados:
2007
Activos não correntes
Activos correntes
Passivos não correntes
Passivos correntes
Activos Líquidos
Proveitos e ganhos
Custos e perdas
Resultado Líquido
2006
170
5.251
(419)
(3.805)
158
4.941
(317)
(3.748)
1.197
1.034
7.278
(6.816)
6.790
(6.378)
462
412
Na aplicação do método da equivalência patrimonial não existiram problemas na harmonização das políticas
contabilisticas da sua associada.
36
Eventos subsequentes à data do balanço
No dia 2 de Janeiro de 2008, e na sequência do comunicado de 14 de Setembro de 2007 da Unilever PLC, a
Jerónimo Martins chegou a acordo com este seu parceiro quanto à alienação, pela Unilever Jerónimo Martins,
Lda., de parte do negócio de chá preparado (ready-to-drink tea) da marca Lipton, à Pepsi Lipton International
(PLI), sociedade que representa a parceria entre a Unilever PLC e a PepsiCo. Na mesma data, a Unilever
Jerónimo Martins, Lda. assinou, com a PLI um contrato para a distribuição dos produtos desta última em
Portugal, tendo acordado o recebimento de 38 milhões de euros como compensação pela redução estimada dos
seus cash-flows futuros. Esta compensação deverá ter um impacto de cerca de 12 milhões de euros no resultado
líquido do ano de 2008 de Jerónimo Martins.
No dia 9 de Janeiro de 2008, o Recheio Cash & Carry, S.A. e a sua participada Imocash – Imobiliário de
Distribuição, S.A. assinaram um contrato de promessa de trespasse e de compra e venda de imóvel com a
sociedade Luta – Comércio e Distribuição de Produtos de Consumo, CRL, com vista à aquisição de um
estabelecimento comercial de venda por grosso e do imóvel onde este está instalado, detidos por esta última no
Concelho de Cascais. A operação, que envolve um montante global (incluindo o valor do imóvel) de 15 milhões
de euros está sujeita, entre outras condições, à não oposição pela Autoridade da Concorrência.
O Técnico de Contas
238
Declaração de conformidade
Senhores Accionistas,
Nos termos previstos na alínea c) do artigo 245º do Código dos Valores Mobiliários,
informamos que, tanto quanto é do nosso conhecimento:
(i) a informação constante no relatório de gestão expõe fielmente a evolução dos negócios,
do desempenho e da posição da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no
perímetro da consolidação, contendo uma descrição dos principais riscos e incertezas com
que se defrontam; e
(ii) a informação constante nas demonstrações financeiras individuais e consolidadas, assim
como nos seus anexos, foi elaborada em conformidade com as normas contabilísticas
aplicáveis, dando uma imagem verdadeira e apropriada do activo e do passivo, da situação
financeira e dos resultados da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e das empresas incluídas no
perímetro da consolidação.
(Presidente do Conselho de Administração)
(Presidente da Comissão Executiva com o pelouro financeiro)
Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos
(Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar)
José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos
(Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas Operações da Indústria e Serviços de
Marketing, Representações e Restauração)
(Administrador Não-Executivo)
Hans Eggerstedt
Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva
Nicolaas Pronk
239
Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria
Nos termos previstos na alínea g) do artigo 423º-F do Código das
Sociedades Comerciais, apresentamos o nosso relatório sobre as actividades
de fiscalização, o nosso parecer sobre o relatório e contas consolidado da
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. relativo ao exercício findo em 31 de
Dezembro de 2007 e ainda sobre as propostas apresentadas pelo Conselho
de Administração.
Esta comissão reuniu por quatro vezes ao longo do ano de 2007, tendo
procedido à fiscalização da:
i)
administração da Sociedade, quer pela observância
cumprimento da lei, quer do contrato de sociedade;
do
ii)
eficácia dos sistemas de gestão de riscos, do sistema de controlo
interno e do sistema de auditoria interna; e
iii)
preparação e divulgação de informação financeira, assim como a
revisão da exactidão dos documentos de prestação de contas, das
políticas contabilísticas e critérios valorimétricos adoptados pela
Sociedade, por forma assegurar que os mesmos correspondem a
uma correcta avaliação do património e dos seus resultados.
No âmbito das competências que nos foram conferidas, verificámos que:
i)
O relatório consolidado de gestão evidencia de forma correcta,
clara e completa os aspectos mais significativos da evolução dos
negócios e da situação patrimonial da Sociedade e suas filiais,
assim como se encontram devidamente apresentados todos os
riscos existentes quer de natureza operacional, quer de natureza
financeira; e
ii)
as demonstrações financeiras consolidadas e respectivo anexo dão
uma imagem verdadeira e apropriada da situação financeira da
Sociedade e suas filiais.
Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do
Conselho de Administração, dos serviços da Sociedade e as conclusões
constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre
a Informação Financeira Consolidada, somos do parecer que:
i)
Seja aprovado o Relatório Consolidado de Gestão;
ii)
Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras Consolidadas; e
242
iii)
Seja aprovada a proposta de aplicação de resultados apresentada
pelo Conselho de Administração.
Hans Eggerstedt
(Presidente da Comissão de Auditoria)
(Vogal)
(Vogal)
243
VI. Relatório e Contas Individual
Jerónimo Martins, SGPS, S.A.
Sociedade Aberta
Número comum de matrícula na C.R.C. de Lisboa e de Pessoa Colectiva: 500 100 144
Capital social EUR 629.293.220
Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J
1099 - 008 LISBOA
R&C’07 – Relatório de Gestão
SOCIEDADE ABERTA
RELATÓRIO DE GESTÃO
Exercício de 2007
A Jerónimo Martins (adiante designada por JMH) enquanto gestora de participações sociais detém um
portfolio de investimentos composto por forte presença na distribuição alimentar em Portugal continental
(Pingo Doce, Feira Nova e Recheio), Madeira (Pingo Doce e Recheio) e Polónia (Biedronka), no sector
industrial onde mantém à longa data uma parceria com a Unilever (Fima, Bestfoods, Lever e Olá), no retalho
especializado (onde se destaca a Hussel, Olá, e Jeronymo) e ainda serviços de marketing e representação
(JMD).
A JMH enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo
que as áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a administração, relações institucionais,
desenvolvimento e estratégia, planeamento e controlo, jurídico, gestão de risco, fiscalidade, auditoria
interna, recursos humanos, operações financeiras, contabilidade, consolidação, segurança e comunicação. O
volume de negócios resultante da prestação destes serviços foi de 11,9 milhões de euros.
1. Síntese da performance operacional do Grupo em Portugal
Pingo Doce
No ano de 2007, o sucesso do posicionamento do Pingo Doce revelou-se num crescimento like-for-like das
vendas de 8,7%. O volume total de negócios atingiu o valor de 1.136,8 milhões de euros, mais 17,5% do
que no ano transacto, em grande parte devido ao aumento de 13,5% do número de transacções de clientes.
Estes resultados foram alcançados num ambiente macro-económico difícil, onde se registou um aumento da
taxa de desemprego e uma diminuição do poder de compra dos consumidores.
Feira Nova
O Feira Nova acelerou, durante 2007, o reposicionamento do modelo de negócio com impactos visíveis no
crescimento de 14% nas vendas de Perecíveis e 56% nas vendas de produtos de Marca Própria.
O decréscimo de -4,3% das vendas like-for-like dos hipermercados reflecte as campanhas agressivas,
especialmente na época do Verão, de todos os operadores no formato, enquanto o desempenho dos
compactos (+0,7% de crescimento like-for-like no ano) mostra sinais positivos da estratégia em
implementação, embora ainda seja demasiado cedo para se verem reflectidos os efeitos das alterações
recentes de sortido, onde se destaca o forte aumento da penetração da Marca Própria.
Recheio
No Recheio, o ano de 2007 foi o primeiro em que o canal HoReCa teve o maior peso nas vendas da
Companhia, sendo responsável por 43,3% das vendas totais. O crescimento de 7,6% das vendas a este
segmento, obtido em 2007, em relação ao mesmo período do ano anterior, reflecte o sucesso do
reposicionamento da Companhia ao definir uma estratégia de negócio especialmente orientada para este
cliente.
245
Foi também o ano em que o Recheio registou o seu melhor valor de vendas, tendo atingido 626 milhões de
euros, o que se traduziu num crescimento de 4,0% face a 2006. Numa base like for like, o crescimento foi
igualmente de assinalar, ascendendo a 3,6%.
Madeira
O Pingo Doce na Madeira registou um forte desempenho de vendas, com um crescimento de 15,1% em
relação ao ano de 2006, atingindo 94,5 milhões de euros. Os resultados obtidos são consequência do
reposicionamento estratégico da insígnia na Região. Com efeito, em 2007, o Pingo Doce na Madeira
apresentou, pelo terceiro ano consecutivo, uma tendência deflacionária da sua política de preços, que este
ano originou uma descida de 4,5% dos preços médios da cadeia.
Apesar de penalizado pelas obras de remodelação que afectaram todo o primeiro trimestre de 2007, o
Recheio na Madeira apresentou em 2007 um volume de vendas de 28,8 milhões de euros, com a
recuperação nos últimos três trimestres a permitir um atenuar do decréscimo das vendas, o qual se situou
em -0,9% face a 2006.
JMD e retalho especializado
Nos Serviços de Marketing e Representação, Restauração e Serviços, as vendas cresceram 3,0%, em
relação ao mesmo período do ano anterior, reflectindo principalmente o aumento das vendas da área da
restauração, fruto da expansão do número de lojas.
Serviços de Marketing e Representações
Na divisão alimentar, as vendas mantiveram-se ao nível do registado no ano anterior, sendo este um
resultado positivo face ao desempenho da grande maioria dos restantes operadores.
Na divisão de cosmética, o ano 2007 fica marcado pelo final da relação comercial com a marca Calvin Klein.
A saída desta representação, em Junho de 2007, teve um impacto considerável não só para a divisão de
cosmética, que se vê forçada a encontrar um novo modelo de negócio que assegure a sua continuidade,
como para a Companhia, já que a Calvin Klein era uma representada relevante. Na segunda metade do ano,
a Divisão focou a sua actividade na preparação da sua estratégia futura.
Hussel
A cadeia de Chocolates Hussel tem sido sinónimo de inovação e qualidade no mercado de confeitaria. O ano
2007 voltou a ser positivo para a Companhia, verificando-se um crescimento do negócio em todos os
vectores relevantes, nomeadamente volume de vendas, número de consumidores e valor médio de compra.
Restauração e Serviços
Na Restauração e Serviços, a Jeronymo foi uma das insignias mais dinâmicas em 2007, traduzindo-se este
dinamismo quer na abertura de novas lojas, quer no lançamento de novos conceitos. Na versão original de
quiosques de café, registou-se a abertura de três unidades; com a aquisição da cadeia “Storia del Café”,
lançou-se a primeira cafetaria com insígnia Jeronymo desta insígnia fora das unidades de retalho Pingo Doce
e Feira Nova.
A Olá é a cadeia com maior número de lojas neste segmento, pretendendo manter e consolidar a actual
liderança. Abriram-se 10 unidades em 2007 e encerrou-se uma das lojas existentes. Actualmente, a insígnia
possui 32 lojas próprias e cinco franchisadas, num total de 37 unidades.
246
Indústria
Na Indústria, excluindo a alienação do negócio de ultracongelados em Novembro de 2006, as vendas
atribuíveis a Jerónimo Martins registaram um crescimento de 0,7%, em relação a período homólogo de 2006,
fruto de um desempenho diferenciado das categorias e das marcas. As marcas líderes de mercado do
Portefólio da Companhia registaram um desempenho positivo, aumentando as suas quotas de mercado,
embora algumas categorias tivessem tido o seu desempenho condicionado por vários factores onde se
destacam, a saber: i) a queda do preço do azeite que não permitiu que o crescimento a dois dígitos registado
nos volumes se reflectisse em crescimento de vendas da categoria e ii) a maior agressividade competitiva no
segmento de higiene pessoal.
2. Síntese da performance operacional do Grupo na Polónia
Os objectivos de criação de valor da Biedronka foram, mais uma vez, atingidos. O reforço do
posicionamento estratégico da Biedronka permitiu um crescimento de vendas like-for-like de 21,1%, o que
associado a uma expansão orgânica que acrescentou 140 novas lojas à cadeia, resultou num crescimento
das vendas totais de 35,0% face ao ano anterior.
As vendas totais da insígnia aumentaram, em 2007, 35,0% em moeda local (+39,5% em euros), reflectindo
o crescimento numa base de lojas comparável, mas também a concretização do plano de expansão com a
abertura de 156 lojas (+18,5% de área de vendas). A abertura da milésima loja Biedronka, em Setembro de
2007, representou um marco importante no desenvolvimento gradual e sustentado da cadeia na Polónia.
Em 2008, o Pingo Doce continuará a desenvolver a sua actividade em linha com a estratégia definida em
2002, procurando reforçar o número de clientes nucleares, nomeadamente em categorias de menor
penetração da insígnia, bem como os vectores de diferenciação da Marca. Também no ano 2008, a
Companhia aguarda a aprovação da operação de aquisição as lojas Plus em Portugal, cuja integração se
espera que venha a ocorrer ao longo do ano.
Para 2008, sustentado em bases sólidas e num plano de desenvolvimento consistente, o Feira Nova vai
apostar na diferenciação dos grandes hipermercados. Como uma antevisão dos novos projectos, pode-se
afirmar a aposta da marca Feira Nova no modelo Hipermercado, não tal como se conhece hoje, mas com um
novo conceito que irá renovar o fôlego deste formato.
No Recheio, para 2008, sem descurar o importante papel de apoio a todos os comerciantes de Retalho
Tradicional, manter-se-á a aposta no canal HoReCa, visto como o principal motor de crescimento.
Para 2008, o Pingo Doce na Madeira tem como principais desafios a manutenção de um crescimento
sustentado das vendas, mesmo considerando o plano de expansão anunciado pelos seus principais
concorrentes, e a remodelação da sua principal loja na Madeira. O Recheio na Madeira, em 2008, deve
reflectir o impacto da reorganização das suas operações, que se pretendem cada vez mais focadas no
mercado HoReCa, oferecendo serviços e soluções adequadas a este sector.
Na área da Indústria, o investimento nas marcas líderes de mercado, tanto em preço como em inovação,
continua a ser a grande prioridade do negócio. O processo de restruturação que conduziu à criação de uma
Companhia única e à racionalização do portefólio, com a eliminação de marcas com fraco potencial, deverá
permitir continuar a proteger a rentabilidade dos activos e as quotas de mercado das marcas presentes no
actual portefólio.
247
A JMD e a Restauração e Serviços continuam a procurar dar sustentabilidade ao seu portefólio de
representadas, ao mesmo tempo que estudam oportunidades de negócio na Restauração, reforçando o seu
plano de crescimento nesta área.
Em 2008, a Biedronka espera continuar a intensificar a cobertura geográfica do país através as suas lojas,
tentando abranger o maior número possível de consumidores. No ano que se inicia, para além do
crescimento orgânico, aguarda-se a aprovação da operação de aquisição das lojas Plus, que se espera
venham a ser integradas ao longo do ano na Companhia.
Mais uma vez, a Jerónimo Martins antecipa um ano muito exigente, continuando a assumir objectivos
ambiciosos, mas exequíveis, os quais reflectem o claro compromisso de toda a Organização com o
crescimento saudável e a criação de valor no curto, médio e longo-prazo. O investimento em formação e no
desenvolvimento de competências internas vai igualmente continuar a ser uma aposta do Grupo, ao nível da
equipa operacional e de gestão.
A análise das actividade do Grupo encontra-se tratada com mais detalhe no Relatório Consolidado
de Gestão que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas relativas ao exercício de
2007.
4. A Performance da Holding
A empresa enquanto Holding e gestora de participações sociais, apresentou em 2007 resultados operacionais
de -0,1 milhões de euros, o que representa uma diminuição de 2,0 milhões de euros face a 2006. Esta
diminuição é explicada pela redução dos serviços prestados a participadas durante o ano de 2007.
Os empréstimos a empresas do Grupo e Joint-Ventures diminuiram em termos líquidos 84,4 milhões de
euros. Adicionalmente, a alienação de parte substancial das acções do BCP em carteira permitiu um encaixe
líquido de 44,3 milhões de euros. Estes factos conduziram a uma redução da dívida financeira em 115,5
milhões de euros, para os 137,5 milhões de euros (em 2006 era de 253,0 milhões de euros).
Os custos líquidos de financiamento aumentaram 3,4 milhões de euros face a 2006, atingindo o montante de
15,5 milhões de euros. Este crescimento é justificado essencialmente pelo aumento das taxas de juro
ocorrido durante o exercício e pelas variações cambiais sobre a divida em Zloty.
Foram reembolsados os diversos empréstimos bancários sob a forma de Programa de Papel Comercial, que
atingiam no final de 2006 o montante de 110 milhões de euros. Foi também tomado um novo Programa de
Papel Comercial em Zloties (Moeda Polaca), no montante de 100 milhões de zloties. Finalmente, foi
reembolsado antecipadamente o empréstimo obrigacionista de 50 milhões de euros tomado em 2005, tendo
sido tomado um novo empréstimo obrigacionista de 70 milhões de euros.
5. Gestão de riscos
A JMH, e em particular o seu Conselho de Administração, dedicam grande atenção aos riscos subjacentes ao
seu negócio. A continuidade dos negócios depende, de forma crítica, da eliminação ou controlo dos riscos
que podem materialmente afectar os seus activos (pessoas, informação, equipamentos e instalações),
comprometendo, assim, os objectivos estratégicos delineados. A Política de Gestão de Risco do Grupo
encontra-se detalhada no Governo da Sociedade.
248
5.1 Riscos Financeiros
A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui os
riscos cambial, de taxa de juro e risco de preço), risco de liquidez e risco de crédito.
A gestão de risco concentra-se na imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos
adversos dessa imprevisibilidade no desempenho financeiro da Sociedade. Para certas exposições é feita a
cobertura de determinados riscos com recurso a instrumentos financeiros derivados.
A gestão de riscos financeiros é conduzida pela Direcção de Operações Financeiras sob supervisão da
Comissão Executiva. O Departamento de Gestão de Risco é o responsável pela identificação, avaliação e
cobertura de riscos financeiros, seguindo para o efeito, as linhas de orientação definidas pela Administração.
a) Risco de Mercado
Risco Cambial
A principal exposição a risco cambial por parte da JMH é o empréstimo bancário sob a forma de Papel
Comercial em moeda polaca (zloty), no montante de 100 milhões de Zloty (em 2006 era de 200 milhões de
Zloty).
A 31 de Dezembro de 2007, o impacto nos resultados da JMH, por via da revalorização cambial do
empréstimo em Zloty, duma variação adversa do câmbio EUR/PLN na ordem dos 10% seria de 3,1 milhões
de euros negativos (2006: 5,8 milhões de euros negativos).
Risco de Preço
A JMH, fruto do seu investimento no Banco Comercial Português, tem exposição ao risco de flutuação do
preço de acções. A 31 de Dezembro de 2007, uma variação negativa de 10% na cotação das acções do BCP
teria um impacto de 438 mil euros negativos. Já a 31 de Dezembro de 2006, uma variação da mesma
magnitude, teria um impacto de 2.956 mil euros negativos. A significativa redução de sensibilidade a este
risco advém da alienação de 9 milhões de acções do BCP durante o ano de 2007.
Risco de Taxa de Juro (Fluxos de Caixa)
Uma vez que a JMH não tem no seu balanço activos remunerados com dimensão significativa a principal
fonte de exposição a risco de taxa de juro advém do lado do passivo. Todos os passivos financeiros estão, de
forma directa ou indirecta, indexados a uma taxa de juro de referência, o que expõe a JMH a risco de cash
flow. Parte desses riscos são geridos com recurso à fixação de taxa de juro, o que expõe a JMH a risco de
justo valor.
A exposição a risco de taxa de juro é analisada de forma dinâmica. Para além da avaliação dos encargos
futuros, com base nas taxas forward, realizam-se testes de sensibilidade a variações no nível de taxas de
juro.
O risco de taxa de juro é gerido com recurso a operações envolvendo derivados financeiros, mais ou menos
estruturadas, contratadas a custo zero.
249
b) Risco de Crédito
O risco de crédito é gerido de forma centralizada. As principais fontes de risco de crédito são depósitos
bancários, aplicações financeiras e derivados contratados junto de instituições financeiras.
Relativamente às instituições financeiras, a JMH selecciona as contrapartes com que faz negócio, com base
nas notações de ratings atribuídas por uma das entidades independentes de referência. O rating mínimo
aceite é de “A”.
A seguinte tabela apresenta um resumo, a 31 de Dezembro de 2007 e 2006, da qualidade de crédito dos
depósitos, aplicações e instrumentos financeiros derivados com justo valor positivo:
(milhares euros)
Instituições Financeiras
Rating
A-1
A-1+
Outros
Total
31 Dez 2007
31 Dez 2006
Saldo
Saldo
4.472
345
605
875
4
7
5.081
1.227
Os ratings apresentados correspondem às notações atribuídas pela Standard and Poor’s (“A-1” e “A-1+”).
Nos casos em que as mesmas não estão disponíveis recorre-se às notações da Fitch (“F2”).
A exposição máxima ao risco de crédito, às datas de 31 de Dezembro de 2007 e 2006, é o respectivo valor
de balanço dos activos financeiros.
c) Risco de Liquidez
A gestão do risco de liquidez passa pela manutenção dum adequado nível de disponibilidades, assim como,
pela negociação de limites de crédito que permitam, não apenas assegurar o desenvolvimento normal das
actividades da JMH, mas também, assegurar alguma flexibilidade para absorção de choques exógenos à
actividade.
Na gestão deste risco, a JMH recorre, por exemplo, a derivados de crédito, com o intuito de minimizar o
impacto do alargamento de spreads de crédito, resultantes de efeitos exógenos a JMH. A gestão das
necessidades de tesouraria é feita com base no planeamento de curto prazo (realizado diariamente), tendo
subjacente os planos anuais, que são revistos pelo menos duas vezes ao ano.
A tabela abaixo apresenta as responsabilidades da JMH por intervalos de maturidade residual contratual. Os
montantes apresentados na tabela são os fluxos de caixa contratuais não descontados. Adicionalmente é de
realçar que todos os instrumentos financeiros derivados que a JMH contrata são liquidados pelo seu valor
líquido.
250
Exposição ao risco de liquidez
2007
Menos 1 ano
(milhares euros)
1 a 5 anos
+ 5 anos
Leasing Financeiros
10
8
-
8.026
155.853
-
83
521
-
Credores
456
-
-
325
330
-
17
11
-
34.866
246.185
-
-
393
-
Empréstimos
2006
Leasing Financeiros
Empréstimos
Credores
415
-
-
205
237
-
6. Informação sobre matérias ambientais
Não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira da
companhia, nem o seu futuro desenvolvimento.
No exercício de 2007, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 131.261.083 euros
e um lucro nas contas individuais de 81.613.839,47 euros.
O Conselho de Administração propõe que os resultados líquidos do exercício sejam aplicados da seguinte
forma:
•
•
•
Reserva Legal ........................... 4.080.691,97 euros.
Dividendos ............................. 60.329.685,12 euros.
Reservas livres ....................... 17.203.462,38 euros.
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no Relatório do
Governo da Sociedade, a proposta apresentada corresponde a uma distribuição de 46% do resultado líquido
consolidado.
Esta proposta representa o pagamento de um dividendo bruto de 0,096 euros por acção, excluindo-se
as acções próprias em carteira.
251
8. Declarações Legais
Nos termos da Lei, cumpre ao Conselho de Administração declarar que:
a) Para além dos factos acima referidos, e dos que, em maior detalhe, constam do Relatório que
acompanha as Demonstrações Financeiras Individuais relativas ao exercício de 2007, não tem
conhecimento da ocorrência, após o termo do exercício, de outras situações que, pela sua especial
relevância, mereçam ser destacadas;
b) Nos termos do artigo 21º do Decreto Lei nº 411/91, de 17 de Outubro, não existem dívidas em mora à
Segurança Social;
c) Nos termos do disposto no nº 2 do artigo 324º do Código das Sociedades Comerciais, não houve
movimento de compras e vendas de Acções Próprias, pelo que o número de Acções Próprias detidas no
final do exercício de 2007 era o mesmo de 31 de Dezembro de 2006: 859.000 Acções Próprias.
d) A informação acerca de eventos subsequentes, participações dos membos dos órgãos de Administração e
de fiscalização no capital da empresa e a lista dos titulares de participações qualificadas encontra-se no
Relatório de Gestão das contas consolidadas.
252
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES
Notas
2006
2007
11.900
14.087
Custo das prestações de serviços
(8.715)
(8.327)
3.185
5.760
132
188
Custos administrativos
(2.534)
(1.988)
Outros custos e perdas operacionais
(1.407)
(1.990)
623
-
(1)
1.970
Resultados brutos
Outros proveitos e ganhos operacionais
Resultados operacionais não usuais
9
Resultados Operacionais
Custos líquidos de financiamento
4
(15.465)
(12.087)
Ganhos (perdas) em filiais e associadas
7
77.173
42.361
8
18.057
4.461
79.764
36.705
1.850
(405)
81.614
36.300
Ganhos (perdas) em outros investimentos
Resultados Correntes
Impostos sobre os resultados correntes
6
Resultados líquidos
Resultado básico por acção (euros) *
21
0,130
0,058
Resultado básico diluído por acção (euros) *
21
0,130
0,058
(*) O Resultado por acção de Dezembro de 2006 foi ajustado de acordo com o “stock split” de 31 de Maio de 2007, no qual cada acção com
valor nominal de 5 euros foi convertida em 5 novas acções, com valor nominal de 1 euro.
Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo
253
BALANÇO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2007 E 2006
Notas
2007
2006
Activo
249
10
170
11
18
11
2.470
240.529
12
2.470
Partes de capital em empresas do grupo
13
259.628
Partes de capital em joint-ventures
13
6.349
6.349
Empréstimos a empresas do grupo
14
595.695
719.375
Empréstimos a joint-ventures
14
186.048
164.199
15
4.380
29.557
27
585
331
16
8.570
6.658
1.063.913
1.169.728
16
217
120
14
100.121
82.661
17
7.114
15.012
27
347
-
18
4.156
905
111.955
98.698
1.175.868
1.268.426
629.293
Total de activos não correntes
Total de activos correntes
Total do activo
Capital Próprio e Passivo
Capital
20.1
629.293
Prémios de emissão
20.1
22.452
22.452
Acções próprias
20.2
(6.060)
(6.060)
Reservas
20.3
1.310
8.344
Resultados retidos
20.4
368.870
342.558
1.015.865
996.587
22
137.835
227.216
27
3.561
1.343
Benefícios concedidos a empregados
28
14.342
14.647
Provisões
25
-
14
16
299
305
156.037
243.525
Total do capital próprio
Total de passivos não correntes
26
3.758
3.097
22
37
25.017
Impostos a pagar
16
171
200
3.966
28.314
1.175.868
1.268.426
Total de passivos correntes
Total do capital próprio e do passivo
254
DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO
Notas
Prémios
de
emissão
Capital
629.293
Acções
próprias
22.452
Reservas
(6.060)
Justo valor de investimentos financeiros disponíveis para venda
4.646
Resultados
retidos
Total do capital
próprio
359.047
1.009.378
3.578
3.578
163
(43)
163
(43)
Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de caixa (IAS 39)
- Valor bruto
- Imposto diferido
27
Resultados reconhecidos directamente no capital próprio
-
-
-
3.698
Resultados do exercício de 2006
-
-
-
3.698
Justo valor de investimentos financeiros disponíveis para venda
629.293
22.452
(6.060)
8.344
-
3.698
36.300
36.300
36.300
39.998
(52.789)
(52.789)
342.558
996.587
15
(6.991)
(6.991)
27
16
(59)
16
(59)
16
Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de caixa (IAS 39)
- Valor bruto
- Imposto diferido
Resultados reconhecidos directamente no capital próprio
-
-
-
(7.034)
Resultados do exercício de 2007
-
-
-
(7.034)
629.293
22.452
(6.060)
1.310
-
(7.034)
81.614
81.614
81.614
74.580
(55.302)
(55.302)
368.870
1.015.865
255
DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DOS EXERCÍCIOS
FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2007 E 2006
Notas
Actividades operacionais
Recebimentos de clientes e outros devedores
Pagamentos a fornecedores e ao pessoal
Caixa gerado pelas operações
Juros e custos similares pagos
Imposto sobre o rendimento pago
19
4
Actividades de investimento
Alienação de activos fixos tangíveis
Alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda
Reembolso de empréstimos e prest. suplem. capital concedidos a participadas
Juros recebidos
Aquisição e aumentos de capital em joint-ventures
Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para venda
Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a participadas
Aquisição de activos fixos tangíveis
Aquisição de activos fixos intangíveis
10
14
7
7e8
14
10
11
Actividades de financiamento
Recebimentos relativos a empréstimos obtidos
Recebimentos de juros e proveitos similares
Reembolso de empréstimos obtidos
22
4
22
2007
2006
14.465
(14.669)
18.907
(14.864)
(204)
4.043
(10.471)
(179)
(11.565)
(61)
(10.854)
(7.583)
25
44.313
4.197
282.685
18.016
40.368
(318)
(198.389)
(13)
(10)
21.517
10.120
26.973
(64)
(33.027)
(79)
(11)
186.677
29.626
70.027
65
(187.362)
(55.302)
52.097
93
(22.021)
(52.789)
(172.572)
(22.620)
3.251
(577)
905
3.251
1.482
(577)
4.156
905
Movimento de caixa e outros equivalentes
Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício
Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício
18
256
Notas às demonstrações financeiras individuais
Índice das notas às demonstrações financeiras individuais
Página
1.
Actividade .................................................................................................................................. 258
2.
Políticas contabilísticas................................................................................................................. 258
3.
Custos com o pessoal .................................................................................................................. 268
4.
Custos líquidos de financiamento .................................................................................................. 268
5.
Locações operacionais ................................................................................................................. 268
6.
Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ..................................................................... 269
7.
Ganhos (perdas) em filiais e associadas ......................................................................................... 269
8.
Ganhos (perdas) em outros investimentos...................................................................................... 270
9.
Resultados operacionais não usuais ............................................................................................... 270
10. Activos fixos tangíveis.................................................................................................................. 270
11. Activos intangíveis....................................................................................................................... 271
12. Propriedades de Investimento....................................................................................................... 272
13. Partes de capital ......................................................................................................................... 272
14. Empréstimos concedidos .............................................................................................................. 272
15. Investimentos financeiros disponíveis para venda............................................................................ 273
16. Impostos.................................................................................................................................... 273
17. Devedores e acréscimos e diferimentos .......................................................................................... 274
18. Caixa e equivalentes de caixa ....................................................................................................... 275
19. Fluxo gerado pelas operações ....................................................................................................... 275
20. Capital e reservas ....................................................................................................................... 275
21. Resultado por acção .................................................................................................................... 276
22. Empréstimos obtidos ................................................................................................................... 277
23. Dívida financeira ......................................................................................................................... 278
24. Riscos financeiros........................................................................................................................ 279
25. Provisões e ajustamentos ao valor de realização ............................................................................. 279
26. Credores e acréscimos e diferimentos ............................................................................................ 279
27. Instrumentos financeiros derivados ............................................................................................... 280
28. Benefícios dos empregados........................................................................................................... 281
29. Garantias ................................................................................................................................... 282
30. Contingências ............................................................................................................................. 282
31. Partes relacionadas ..................................................................................................................... 282
32. Empresas do Grupo, Associadas e Outras empresas......................................................................... 283
33. Empresas do Grupo e joint-ventures– Participações directas e indirectas ............................................ 284
34. Transações com partes relacionadas .............................................................................................. 285
35. Interesses em joint-ventures (empreendimentos conjuntos) ............................................................. 287
36. Informação sobre matérias ambientais........................................................................................... 287
37. Eventos subsequentes à data do balanço........................................................................................ 287
257
1. Actividade
A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em
Lisboa, na Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J, 1099-008 Lisboa. A sua actividade resulta essencialmente na
gestão das participações sociais das empresas do Grupo. No final de 2007 tinha 56 empregados ao seu serviço (em
2006 eram 56).
O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e
outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo cerca de 41.300 empregados
(em 2006 eram cerca de 34.675).
A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.
Estas Demonstrações Financeiras Individuais foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 27 de
Fevereiro de 2008.
2. Políticas contabilísticas
As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras
encontram-se descritas abaixo:
2.1 Bases de apresentação
Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (M EUR).
As demonstrações financeiras consolidadas e individuais da JMH foram preparadas em conformidade com as
Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), tal como adoptadas na União Europeia.
As demonstrações financeiras foram preparadas segundo o princípio do custo histórico excepto no que respeita às
propriedades de investimento, instrumentos financeiros derivados e aos investimentos financeiros disponíveis para
venda onde se incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os quais se encontram registados ao respectivo
justo valor (valor de mercado).
A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites
requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como, as
quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas
no melhor conhecimento da Gestão em relação aos eventos e acções correntes, em última análise os resultados
reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção da Gestão que as estimativas e assunções
adoptadas não incorporam
riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício,
ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos (nota 2.23).
A gestão de riscos financeiros, tal como previsto no IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações, encontra-se
detalhada no Relatório de Gestão.
Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação
A partir de 1 de Janeiro de 2007 adoptou-se a nova norma IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações, assim
como as alterações introduzidas ao IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras. Estas introduzem novas
divulgações relativas a instrumentos financeiros e não têm qualquer impacto na classificação e mensuração dos
instrumentos financeiros detidos pela JMH ou nas divulgações relacionadas com impostos, contas a receber ou a
pagar.
Ainda com efeitos a partir de 2007, entraram em vigor um conjunto de normas, correcções e interpretações de
normas, as quais não têm impacto material nas demonstrações financeiras da JMH, sendo que na sua maioria não
têm sequer aplicação às actividades desenvolvidas pela JMH. São o caso das alterações introduzidas à norma IFRS
4 – Contratos de Seguro, e as interpretações emitidas pelo International Financial Reporting Interpretations
Committee (IFRIC): IFRIC 7 – Aplicação da Abordagem pela reexpressão segundo a IAS 29, IFRIC 8 – Âmbito da
IFRS 2, IFRIC 9 – Reavaliação dos Derivados Embutidos e IFRIC 10 – Relato Financeiro Intercalar e Imparidade.
A nova norma IFRS 8 – Segmentos Operacionais assim como as alterações introduzidas ao IAS 23 – Custos dos
Empréstimos Obtidos são de aplicação obrigatória em 1 de Janeiro de 2009. Tratando-se de matérias de reduzido
impacto nas demonstrações financeiras da JMH, face à informação actualmente divulgada, optou-se por não
antecipar a sua aplicação.
Foram ainda emitidas pelo IFRIC um conjunto de interpretações às normas actuais, com entrada em vigor para
exercícios económicos posteriores a 1 de Março de 2007, nomeadamente IFRIC 11 – IFRS 2 – Transacções
Intragrupo e de Acções Próprias, IFRIC 12 – Acordo de Concessão de Serviços, IFRIC 13 – Programas de
Fidelização de Clientes e IFRIC 14 – IAS 19 – O Limite em Activos por Benefícios Definidos, Requisitos Mínimos de
258
Financiamento e sua Interacção. Estas interpretações não são materialmente relevantes e na maioria dos casos não
têm aplicação às actividades desenvolvidas pela JMH.
2.2 Transacções em moeda estrangeira
As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção.
À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de
câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como
resultados do exercício.
As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:
Taxa em
31/12/2007
Zloty da Polónia (PLN)
€ 0,27828
2.3 Instrumentos financeiros derivados
A JMH utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeito. De acordo
com as suas políticas financeiras, a JMH não utiliza derivados para especulação.
Apesar de os derivados contratados pela JMH corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de
riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do
IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no
balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.
Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência de
preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados e
modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.
Os instrumentos financeiros derivados são reconhecidos na data da sua negociação (trade date), pelo seu justo
valor. Subsequentemente, o justo valor dos instrumentos financeiros derivados é reavaliado numa base regular,
sendo os ganhos ou perdas resultantes dessa reavaliação registados directamente em resultados do período,
excepto no que se refere aos derivados de cobertura. O reconhecimento das variações de justo valor dos derivados
de cobertura depende da natureza do risco coberto e do modelo de cobertura utilizado.
2.4 Contabilidade de cobertura
Os instrumentos financeiros derivados utilizados para fins de cobertura podem ser classificados contabilisticamente
como de cobertura desde que cumpram, cumulativamente, com as seguintes condições:
(i) À data de início da transacção a relação de cobertura encontra-se identificada e formalmente documentada,
incluindo a identificação do item coberto, do instrumento de cobertura e a avaliação da efectividade da
cobertura;
(ii) Existe a expectativa de que a relação de cobertura seja altamente efectiva, à data de início da transacção e ao
longo da vida da operação;
(iii) A eficácia da cobertura possa ser mensurada com fiabilidade à data de início da transacção e ao longo da vida
da operação;
(iv) Para operações de cobertura de fluxos de caixa os mesmos devem ser altamente prováveis de virem a
ocorrer.
Risco de taxa de juro (cobertura de fluxo de caixa)
Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, a JMH procura contratar operações de
protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS),
caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos
mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de
derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.
As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa, são
registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as
variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e
posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros.
259
Se as operações de cobertura apresentarem ineficácia, esta é registada directamente em resultados. Desta forma e
em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente à
operação de cobertura contratada.
Quando um instrumento de cobertura expira ou é vendido, ou quando a cobertura deixa de cumprir os critérios
exigidos para a contabilidade de cobertura, as variações de justo valor do derivado acumuladas em reservas são
reconhecidas em resultados quando a operação coberta também afectar resultados.
2.5 Activos fixos tangíveis
Os activos fixos tangíveis estão relevados pelos valores que resultaram da sua aquisição acrescidos de todos os
custos necessários para a sua utilização (colocação no local de uso) líquidos das respectivas amortizações
acumuladas e perdas de imparidade.
Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e
reconhecida a diferença nos resultados operacionais.
Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados como
custos do exercício em que ocorrem.
Contratos de locação financeira
Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais a JMH assume
substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos
fixos tangíveis.
Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo
valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.
Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pela JMH para
os activos fixos tangíveis.
As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são
imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica
constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.
Amortizações
As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação
duodecimal, em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual (em %) mais
importantes são as seguintes:
%
Ferramentas e utensílios
Outras imobilizações
10
25
25
10-25
10
2.6 Activos intangíveis
Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e
perdas de imparidade.
Despesas de investigação e desenvolvimento
As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de
soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.
As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto ou
processo em desenvolvimento e a JMH tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar
a sua comercialização ou o seu uso.
260
Despesas com programas de computador (software)
Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de software são reconhecidos como despesas quando
incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que
seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis
incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.
Amortizações
As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado
de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida.
As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação
duodecimal.
As taxas de amortização anual em % mais importantes são as seguintes:
%
Despesas de desenvolvimento
20-33,33
2.7 Partes de capital e empréstimos a empresas do Grupo
As partes de capital e os empréstimos a empresas do grupo, associadas e joint-ventures são registadas pelo valor
de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos em que se justifique.
2.8 Activos financeiros
Os activos financeiros são reconhecidos no balanço da JMH na data de negociação ou contratação, que é a data em
que a JMH se compromete a adquirir ou alienar o activo. No momento inicial, os activos financeiros são
reconhecidos pelo justo valor acrescido de custos de transacção directamente atribuíveis, excepto para os activos
ao justo valor através de resultados em que os custos de transacção são imediatamente reconhecidos em
resultados. Estes activos são desreconhecidos quando (i) expiram os direitos contratuais da JMH ao recebimento
dos seus fluxos de caixa, (ii) a JMH tenha transferido substancialmente todos os riscos e benefícios associados à
sua detenção ou (iii) não obstante retenha parte, mas não substancialmente todos os riscos e benefícios associados
à sua detenção, a JMH tenha transferido o controlo sobre os activos.
Os activos e passivos financeiros são compensados e apresentados pelo valor líquido, quando e só quando, a JMH
tem o direito a compensar os montantes reconhecidos e tem a intenção de liquidar pelo valor líquido.
A JMH classifica os seus activos financeiros nas seguintes categorias: investimentos financeiros detidos para
negociação, empréstimos e contas a receber e investimentos financeiros disponíveis para venda. A sua classificação
depende do propósito que conduziu à sua aquisição.
Investimentos financeiros detidos para negociação (instrumentos financeiros derivados)
Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo.
Nesta categoria integram-se também os Derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de cobertura.
Os ganhos e perdas resultantes da alteração de justo valor de activos mensurados ao justo valor através de
resultados, são reconhecidos em resultados do período em que ocorrem na rubrica de custos financeiros líquidos,
onde se incluem os montantes de rendimentos de juros e dividendos.
Empréstimos e contas a receber
Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não
existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais da JMH, no
fornecimento de mercadorias ou serviços, e sobre os quais a JMH não tem intenção de negociar. Os empréstimos e
contas a receber são subsequentemente mensurados ao custo amortizado de acordo com o método do juro
efectivo.
Os activos financeiros disponíveis para venda são activos financeiros não derivados que: (i) a JMH tem intenção de
manter por tempo indeterminado, (ii) são designados como disponíveis para venda no momento do seu
reconhecimento inicial ou (iii) não se enquadram nas categorias acima referidas. São reconhecidos como activos
não correntes excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data de balanço.
261
As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas controladas
conjuntamente ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e
reconhecidas no balanço como activos não correntes.
Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de
cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações
significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade
reflectindo essas perdas permanentes.
Caso não exista um mercado activo, a JMH utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação para apurar o justo
valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes, comparação com
outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de recebimentos futuros. Não sendo
possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as participações em causa são mantidas ao
custo de aquisição, sendo constituídas provisões para imparidade nos casos que se justifiquem.
As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento
financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado
anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período.
2.9 Propriedades de investimento
As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e
independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação deste tipo de activos.
O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes e
interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo.
A metodologia adoptada na avaliação e determinação dos justos valores consiste na aplicação do método
comparativo de mercado, no qual o activo a avaliar é comparado com outros imóveis semelhantes e que exerçam a
mesma função, transaccionados há pouco tempo no local ou zonas equiparáveis. Os valores de transacções
conhecidas são ajustados para tornar pertinente a comparação sendo consideradas as variáveis de dimensão,
localização, infra-estruturas existentes, estado de conservação e outras que possam ser, de alguma forma,
relevantes.
Complementarmente, e em particular em casos em que seja difícil a comparação com transacções ocorridas, é
utilizado o método de rentabilidade, em que se assume que o valor do património imobiliário corresponde ao valor
actual de todos os direitos e benefícios futuros decorrentes da sua posse.
Para este efeito parte-se de uma estimativa de renda de mercado atendendo a todas as variáveis endógenas e
exógenas do imóvel em avaliação, e considera-se uma yield que reflecte o risco de mercado em que o activo se
insere, assim como as características do próprio activo objecto de avaliação.
Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados de
acordo com o IAS 40 e incluídos em custos líquidos de financiamento, na medida em que se trata do retorno
esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização.
Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica
propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o
valor de mercado a essa data.
Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais, a mesma é transferida
para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de aquisição para efeitos
contabilísticos.
2.10 Clientes e devedores
Os saldos de clientes e devedores são inicialmente registados ao justo valor e subsequentemente são mensurados
ao custo amortizado de acordo com o método do juro efectivo, deduzidos de provisões para perdas de imparidade.
2.11 Caixa e equivalentes de caixa
A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande
liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.
262
2.12 Imparidade
2.12.1 Imparidade de activos não financeiros
Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9) e impostos diferidos activos (nota 2.21), os activos da JMH
são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicações de eventuais perdas por imparidade. Se
essa indicação existir, o valor recuperável do activo é avaliado.
É determinado o valor recuperável dos activos para os quais existem indicações de potenciais perdas por
imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo excede a sua quantia recuperável, é reduzido até ao
montante recuperável sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.
Determinação da quantia recuperável dos activos
A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros
recebimentos esperados utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original.
Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu valor de uso.
Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando
uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do
dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.
A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em
conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.
Reversão de perdas por imparidade
Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a
justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a
data do reconhecimento da perda por imparidade.
As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas
usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao
valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.
2.12.2 Imparidade de activos financeiros
A JMH analisa a cada data de balanço se existe evidência objectiva que um activo financeiro ou um grupo de
activos financeiros se encontra em imparidade.
Activos financeiros disponíveis para venda
No caso de activos financeiros classificados como disponíveis para venda, um declínio prolongado ou significativo no
justo valor do instrumento abaixo do seu custo é considerado como um indicador que os instrumentos se
encontram em imparidade. Se alguma evidência semelhante existir para activos financeiros classificados como
disponíveis para venda, a perda acumulada – mensurada como a diferença entre o custo de aquisição e o justo
valor actual, menos qualquer perda de imparidade do activo financeiro que já tenha sido reconhecida em resultados
– é removida de capitais próprios e reconhecida na demonstração de resultados.
Clientes, devedores e outros activos financeiros
São registadas provisões para perdas por imparidade quando existem indicadores objectivos que a JMH não irá
receber todos os montantes a que tinha direito de acordo com os termos originais dos contractos estabelecidos. Na
identificação de situações de imparidade são utilizados diversos indicadores, tais como:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
análise de incumprimento;
incumprimento há mais de 3 meses;
dificuldades financeiras do devedor;
probabilidade de falência do devedor.
A provisão para perdas de imparidade é determinada pela diferença entre o valor recuperável e o valor de balanço
do activo financeiro e é registada por contrapartida de resultados do exercício. O valor de balanço destes activos é
reduzido para o valor recuperável através da utilização de uma conta de provisões. Quando um montante a receber
de clientes e devedores é considerado irrecuperável é abatido por utilização da conta de provisões para perdas de
imparidade. As recuperações subsequentes de montantes que tenham sido abatidos são registados em resultados.
Quando valores a receber de clientes ou a outros devedores que se encontrem vencidos, são objecto de
263
renegociação dos seus termos, deixam de ser considerados como vencidos e passam a ser tratados como novos
créditos.
2.13
Capital
Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente em reservas, liquídos do respectivo
imposto.
As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao
capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos de
transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio.
2.14
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.
2.15
Empréstimos
Os empréstimos são reconhecidos inicialmente ao justo valor deduzidos de custos de transacção incorridos e
subsequentemente são mensurados ao custo amortizado. Qualquer diferença entre o valor de emissão (líquido de
custos de transacção incorridos) e o valor nominal é reconhecido em resultados durante o período de existência dos
empréstimos de acordo com o método do juro efectivo.
2.16
Benefícios dos empregados
2.16.1 Benefícios pós emprego (reforma)
Planos de contribuição definida
Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais a JMH efectua contribuições definidas a
entidades independentes (fundos), e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar
qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.
As contribuições da JMH para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo nos períodos a que
respeitam.
Planos de benefícios definidos
Os planos de benefício definido são planos de pensões nos quais a JMH garante a atribuição de um determinado
benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem. A responsabilidade da
JMH com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano
separadamente, por uma entidade especializada e independente.
O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de rendas imediatas, atendendo ao facto de se tratarem de
planos apenas para ex-colaboradores já reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das
obrigações de médio e longo prazo sem risco, sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no balanço
deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos.
O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são
reconhecidos como custo ou proveito do exercício.
2.17
Provisões
São constituídas provisões no balanço sempre que a JMH tem uma obrigação presente (legal ou implícita)
resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, passível de estimativa
razoável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.
Provisão para custos de reestruturação
São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal (para reestruturação) tenha
sido aprovado pela JMH e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.
2.18
Fornecedores e outros credores
Os saldos de fornecedores e outros credores são registados inicialmente ao justo valor subsequentemente ao custo
amortizado de acordo com o método do juro efectivo.
264
2.19
Proveitos
Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de
acabamento da transacção à data de balanço.
Dividendos
Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.
2.20
Custos
Leasings operacionais
Os pagamentos efectuados ao abrigo de contratos de leasing operacional são reconhecidos na demonstração dos
resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos.
Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados,
dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas resultantes da alteração de valor de activos mensurados
pelo seu justo valor através de resultados, ganhos e perdas na valorização de propriedades de investimento e
custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em resultados
numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.
2.21
Impostos sobre os lucros
O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na
demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente relevados em
reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.
O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.
O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças
temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação.
A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação
derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos
seus activos e passivos.
Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as
diferenças temporárias serão revertidas.
São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros
futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e
reduzidos sempre que deixe de ser provável que possam ser utilizados.
2.22
Informação por segmentos
Por não fazer sentido reportar a informação relativa a segmentos de negócio e segmentos geográficos nas contas
individuais da JMH, esta informação encontra-se pormenorizada nas Demonstrações financeiras consolidadas do
Grupo.
2.23
Principais estimativas e julgamentos utilizados na elaboração das demonstrações financeiras
Activos tangíveis, intangíveis e propriedades de investimento
A determinação do justo valor dos activos tangíveis e de propriedades de investimento, assim como as vidas úteis
dos activos, é baseada em estimativas da gestão. A determinação da existência de perdas de imparidade destes
activos envolve também a utilização de estimativas. O valor recuperável e o justo valor destes activos é
normalmente determinado com recurso à utilização de modelos de fluxos de caixa descontados, que incorporam
pressupostos de mercado. A identificação de indicadores de imparidade, bem como a estimativa de fluxos de caixa
futuros e a determinação do justo valor de activos requerem julgamento significativo por parte da Gestão no que
diz respeito à validação de indicadores de imparidade, fluxos de caixa esperados, taxas de desconto aplicáveis,
vidas úteis estimadas e valores residuais. Se estes pressupostos não se materializarem como a gestão estima, a
JMH poderá ter potenciais impactos ao nível dos resultados operacionais e no consequente registo de imparidades.
265
O justo valor de instrumentos financeiros não cotados num mercado activo, é determinado com base em métodos
de avaliação e teorias financeiras. A utilização de metodologias de valorização requer a utilização de pressupostos,
sendo que alguns deles requerem a utilização de estimativas por parte da gestão. Desta forma, alterações nos
referidos pressupostos poderiam resultar numa alteração do justo valor reportado.
Imparidade de investimentos em associadas
Em regra, o registo de imparidade num investimento de acordo com as IFRS é efectuado quando o valor de balanço
do investimento excede o valor actual dos fluxos de caixa futuros. O cálculo do valor actual dos fluxos de caixa
estimados e a decisão de considerar a imparidade permanente envolve julgamento e reside substancialmente na
análise da gestão em relação ao desenvolvimento futuro das suas associadas. Na mensuração da imparidade, são
utilizados preços de mercado, se disponíveis, ou outros parâmetros de avaliação, baseados na informação
disponível das associadas. No sentido de determinar se a imparidade é permanente, a JMH considera a capacidade
e a intenção de deter o investimento por um período razoável de tempo que seja suficiente para uma previsão da
recuperação do justo valor até (ou acima) do valor de balanço, incluindo uma análise de factores como os
resultados esperados da associada, o enquadramento económico regional e o estado do sector.
Impostos diferidos
O reconhecimento de impostos diferidos pressupõe a existência de resultados e matéria colectável futura. Os
impostos diferidos activos e passivos foram determinados com base na legislação fiscal actualmente em vigor, ou
em legislação já publicada para aplicação futura. Alterações na legislação fiscal podem influenciar o valor dos
impostos diferidos.
Provisões para perdas por imparidade de clientes e devedores
A gestão mantém uma provisão para perdas de imparidade de clientes e devedores, de forma a reflectir as perdas
estimadas resultantes da incapacidade dos clientes de efectuarem os pagamentos requeridos. Ao avaliar a
razoabilidade da provisões para as referidas perdas por imparidade, a gestão baseia as suas estimativas numa
análise do tempo de incumprimento decorrido dos seus saldos de recebimentos de clientes, a sua experiência
histórica de abates, o histórico de crédito do cliente e mudanças nos termos de pagamento do cliente. Se as
condições financeiras do cliente se deteriorarem, as provisões para perdas de imparidade e os abates reais poderão
ser superiores aos esperados.
Pensões e outros benefícios a empregados
A determinação das responsabilidades por pagamento de pensões requer a utilização de pressupostos e
estimativas, incluindo a utilização de projecções actuariais, rentabilidade estimada dos investimentos e outros
factores que podem ter impacto nos custos e nas responsabilidades do plano de pensões. Alterações a estes
pressupostos poderiam ter um impacto significativo nos valores determinados.
Provisões
A JMH exerce julgamento considerável na mensuração e reconhecimento de provisões e a sua exposição a passivos
contingentes relacionados com processos em contencioso. O julgamento é necessário de forma a aferir a
probabilidade que um contencioso tem de ser bem sucedido, ou suscitar o registo de um passivo. As provisões são
reconhecidas quando a JMH espera que processos em curso irão originar a saída de fluxos, a perda seja
considerada provável e possa ser razoavelmente estimada. Devido às incertezas inerentes ao processo de
avaliação, as perdas reais poderão ser diferentes das originalmente estimadas na provisão. Estas estimativas estão
sujeitas a alterações à medida que nova informação fica disponível, principalmente com o apoio de especialistas
internos, se disponíveis, ou através do apoio de consultores externos, como actuários ou consultores legais.
Revisões às estimativas destas perdas de processos em curso podem afectar significativamente os resultados
futuros.
2.24
Na determinação do justo valor de um activo ou passivo financeiro, se existir um mercado activo, o preço de
mercado é aplicado. No caso de não existir um mercado activo, o que é o caso para alguns dos activos e passivos
financeiros, são utilizadas técnicas de valorização geralmente aceites no mercado, baseadas em pressupostos de
mercado.
A JMH aplica técnicas de valorização para instrumentos financeiros não cotados, tais como, derivados, instrumentos
financeiros ao justo valor através de resultados e para activos disponíveis para venda. Os modelos de valorização
que são utilizados mais frequentemente são modelos de fluxos de caixa descontados e modelos de opções, que
incorporam por exemplo curvas de taxa de juro e volatilidades de mercado.
266
Caixa e equivalentes de caixa e devedores e acréscimos e diferimentos
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por activos financeiros de curto prazo e por essa
Os instrumentos financeiros cotados encontram-se reflectidos no balanço ao seu justo valor.
O justo valor dos empréstimos é obtido através do valor descontado de todos os fluxos de caixa esperados a serem
pagos. Os fluxos de caixa esperados são descontados a taxas de juro actuais de mercado. À data de reporte, o seu
valor de balanço é aproximadamente o seu justo valor.
Estes instrumentos financeiros são compostos maioritariamente por passivos financeiros de curto prazo e por essa
2.25
Instrumentos financeiros por categoria
Derivados
de
Negociação
Derivados
designados como
instrumentos de
cobertura
Empréstimos
e contas a
receber
Activos fin.
disponíveis
p/venda
Outros
passivos
financeiros
Total activos
e passivos
financeiros
2007
ACTIVOS
-
-
4.156
-
-
-
-
-
4.380
-
4.156
4.380
Empréstimos a participadas
-
-
881.864
-
-
881.864
-
-
7.026
-
-
7.026
805
127
-
-
-
932
805
127
893.046
4.380
-
898.358
-
-
-
-
137.872
137.872
3.561
-
-
-
-
3.561
-
-
-
-
2.428
2.428
3.561
-
-
-
140.300
143.861
-
-
905
-
-
905
-
-
-
29.557
-
29.557
Empréstimos a participadas
-
-
966.235
-
-
966.235
-
-
14.883
-
-
14.883
PASSIVOS
2006
ACTIVOS
144
187
-
-
-
331
144
187
982.023
29.557
-
1.011.911
-
-
-
-
252.233
252.233
1.343
-
-
-
-
1.343
-
-
-
-
1.968
1.968
1.343
-
-
-
254.201
255.544
PASSIVOS
267
3. Custos com o pessoal
Ordenados e salários
2007
4.439
2006
4.594
Segurança social
419
422
Benefícios dos empregados (nota 28)
539
917
Outros custos com pessoal
434
469
5.831
6.402
Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações,
entre outros. No final do exercício de 2007, o número de empregados ao serviço ascendia a 56 (em 2006 eram
56). O número médio de empregados ao longo do ano foi de 56 (em 2006 eram 59).
4. Custos líquidos de financiamento
2007
Juros suportados
2006
(10.806)
(9.860)
Justo valor de instrumentos financeiros não qualificados como cobertura
(1.344)
117
Diferenças de câmbio
(2.984)
(1.845)
Outros custos e proveitos financeiros
(331)
(499)
(15.465)
(12.087)
Na rubrica de juros suportados estão incluídos os juros relativos aos empréstimos mensurados ao custo
amortizado, bem como os juros de derivados de cobertura de justo valor e de cobertura de fluxos de caixa (nota
27).
Os outros custos financeiros incluem, entre outros, imposto de selo por abertura de crédito e encargos de emissão
de dívida de médio e longo prazo diferidos pelo prazo do empréstimo. A valorização ao justo valor de instrumentos
financeiros não qualificados como cobertura encontra-se explicitada na nota 27.
4.1 Justo valor de instrumentos financeiros derivados não qualificados como cobertura
2007
2006
Derivados de negociação
Swap taxa de juro
(1.886)
117
542
-
(1.344)
117
Credit default swap
5. Locações operacionais
Os custos registados no exercício relativos a locações operacionais são como se apresentam:
2007
2006
Imóveis – Terceiros
Imóveis - Grupo
Equipamento Básico – Terceiros
Equipamento Transporte – Terceiros
Equipamento Informático – Terceiros
Outros – Terceiros
209
297
265
24
-
202
368
1
242
17
1
Total de custos no exercício
795
831
Para além dos custos apresentados, existiram alugueres ocasionais ao longo do ano que ascenderam a M EUR 9
(2006: M EUR 3).
Os contratos de aluguer de viaturas e equipamento informático ao serviço da JMH revestem a natureza de locações
operacionais. Estes não prevêem renovação, nem opção de compra no final do mesmo, nem qualquer valor
268
referente a rendas contingentes. Todos os contratos são canceláveis mediante um pré-aviso e não impõem
restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida.
Os pagamentos mínimos associados aos alugueres de viaturas e equipamento informático ascendem a:
2007
2006
325
205
330
237
-
-
655
442
Total pagamentos futuros
Conforme referido, todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As
responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2007 a M EUR 232 (2006: M EUR 209).
6. Imposto reconhecido na demonstração dos resultados
6.1 Imposto corrente
2007
2006
Imposto corrente
Imposto corrente do exercício
Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores
Imposto diferido
Diferenças temporárias originadas ou revertidas no periodo
Redução da taxa de imposto (derrama)
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de
exercícios anteriores
Total de imposto sobre o rendimento do exercício
6.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto
Resultado antes de imposto (RAI)
Imposto à taxa de 26,5% (27,5% em 2006)
Resultado não sujeito a imposto e não recuperáveis
Custos não dedutíveis
(51)
(1)
(29)
(1)
(52)
(30)
258
-
(284)
(386)
1.644
295
1.902
(375)
1.850
(405)
2007
2006
79.764
36.705
(21.137)
(10.094)
21.620
10.714
(225)
(904)
-
(386)
1.644
295
Redução da taxa de imposto (derrama)
Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de
exercícios anteriores
Excesso / (Insuficiência) estimativa do ano anterior
Tributações autónomas
Imposto do ano
Taxa média efectiva de imposto
(1)
(1)
(51)
(29)
1.850
(405)
(2,32%)
1,10%
7. Ganhos (perdas) em filiais e associadas
2007
2006
39.854
25.859
Juros de empréstimos concedidos
18.288
10.124
Perdas na liquidação e alienação de sociedades
Ajustamentos para correcção do valor de aquisição
Aumento/redução de provisões
(68)
-
19.099
6.379
-
(1)
77.173
42.361
269
Durante o exercício de 2007, procedeu-se ao write-off das participações nas sociedades Empal - Emp. Ind. de
Produtos Alimentares, Lda. e Soc. Com. de Representações Socorel Lda, ambas com sede em Angola, por não ter
sido possível identificar qualquer registo oficial da sua existência. Também durante o exercício de 2007, a JMH
procedeu à liquidação da sociedade Jerónimo Martins Holdings(UK) Ltd, com sede no Reino Unido, bem como
alienou a sua participação na sociedade Jerónimo Martins Finance Company (1) Ltd, com sede na Irlanda. O
impacto destas operações nos resultados do exercicio traduziu-se num custo de M EUR 68.
8. Ganhos (perdas) em outros investimentos
2007
Alienação acções BCP
2006
17.543
3.347
514
1.114
18.057
4.461
Dividendos BCP
9. Resultados operacionais não usuais
2007
Reembolso de emolumentos pagos em aumentos de capital
2006
623
-
623
-
Este reembolso ocorreu como conclusão de um processo judicial ganho pela JMH. Neste momento ainda se
encontram a decorrer outros processos de reclamação judicial que poderão resultar num eventual recebimento
futuro por JMH de aproximadamente M EUR 1.815.
10. Activos fixos tangíveis
10.1
Movimentos ocorridos no exercício corrente
Activo Bruto
01/01/2007
Saldo inicial
Transferências
31/12/2007
e abates
Saldo final
-
-
-
130
91
-
(30)
-
61
2
-
-
-
2
1.675
3
-
(31)
1.647
389
-
-
-
389
2.287
3
(30)
(31)
2.229
Outros activos fixos tangíveis
Alienações
130
Aumentos
Amortizações e perdas por imparidade acumuladas
01/01/2007
Saldo inicial
Aumentos
Alienações
Transferências
31/12/2007
e abates
Saldo final
59
13
-
-
72
62
4
(5)
-
61
Valor líquido
2
-
-
-
2
1.589
40
-
(31)
1.598
326
-
-
-
326
2.038
57
(5)
(31)
2.059
249
170
270
10.2
Movimentos ocorridos no exercício anterior
Activo Bruto
01/01/2006
Saldo inicial
Saldo final
-
-
-
130
61
30
-
-
91
2
-
-
-
2
1.655
20
-
-
1.675
31/12/2006
e abates
Alienações
130
Aumentos
Transferências
389
-
-
-
389
2.237
50
-
-
2.287
Amortizações e perdas por imparidade acumuladas
01/01/2006
Saldo inicial
Aumentos
Transferências
31/12/2006
e abates
Saldo final
Alienações
46
13
-
-
59
61
1
-
-
62
2
-
-
-
2
1.516
73
-
-
1.589
Valor líquido
10.3
293
33
-
-
326
1.918
120
-
-
2.038
319
249
Equipamento em regime de locação financeira
Alguns dos alugueres de equipamento informático ao serviço da JMH revestem a natureza de locação financeira.
Estes contratos prevêem opção de compra no final do mesmo e não prevêem qualquer valor referente a rendas
contingentes, nem existem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida.
As responsabilidades ainda não liquidadas relativas a contratos de locação financeira são referidas na nota 22.5. O
valor dos bens em locação financeira é o seguinte:
2007
2006
Equipamento de informática e administrativo
Valor líquido
10.4
125
161
(114)
(128)
11
33
Garantias
Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.
11. Activos intangíveis
Os activos intangíveis são constituídos por despesas de investigação e de desenvolvimento e contém despesas
suportadas com a implementação do sistema informático SAP, no valor líquido de M EUR 18 (2006: M EUR 11).
271
12. Propriedades de Investimento
A JMH detém um imóvel em Vila Franca de Xira (terreno e edifício), o qual não se encontra afecto à sua actividade
e cujo destino não foi ainda definido. Este imóvel foi reavaliado para o seu valor de mercado em 2003, a partir de
avaliações realizadas por entidade independente, não se tendo verificado no exercício de 2007 alguma alteração no
seu estado ou nas circunstâncias actuais de mercado.
2007
Saldo inicial
2006
2.470
2.470
Reavaliação do imóvel
-
-
Amortizações
-
-
2.470
2.470
Saldo final
13. Partes de capital
13.1 Em empresas do grupo
2007
240.529
234.074
-
-
Aumentos
Diminuições
(Aumento) / Redução das provisões para perdas por imparidade
2006
-
-
19.099
6.455
259.628
240.529
13.2 Em joint-ventures
As partes de capital em joint-ventures ascendiam a M EUR 6.349 (2006: M EUR 6.349). Ver nota 35.
14.
Empréstimos concedidos
14.1 Empréstimos a empresas do grupo
Aumentos
Diminuições
2007
719.375
690.601
150.080
29.366
(273.685)
(517)
(75)
(75)
595.695
719.375
(Aumento) / Redução das provisões para perdas por imparidade
2006
2007
82.661
2006
100.000
Aumentos
26.460
3.661
Diminuições
(9.000)
(21.000)
100.121
82.661
Os empréstimos correntes vencem juros a taxas normais de mercado. Os empréstimos não correntes revestem a
natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem juros) e suprimentos de médio/longo
prazo (remunerados a taxas normais de mercado).
272
14.2 Empréstimos a joint-ventures
2007
Aumentos
2006
164.199
164.199
21.849
-
-
-
186.048
164.199
Diminuições
Os empréstimos não correntes revestem a natureza de suprimentos de médio/longo prazo, sendo remunerados a
taxas normais de mercado.
15. Investimentos financeiros disponíveis para venda
2007
Acções BCP
2006
4.380
29.557
4.380
29.557
Durante o exercício, foram alienadas 9,1 milhões de acções do BCP, tendo esta operação gerado um proveito de M
EUR 17.543.
Em 31 de Dezembro de 2007, os títulos do BCP em carteira (1,5 milhões de acções) foram valorizados ao valor de
mercado – cotação a 31 de Dezembro de 2007 de 2,92 euros – Euronext Lisboa. As variações ao justo valor destes
activos são relevadas directamente no capital próprio, tendo sido reciclado para a demonstração de resultados
(nota 8), em resultado da venda, o montante de M EUR 7.113. O justo valor das acções actualmente em carteira foi
ajustado no capital próprio pelo montante de M EUR 122. Estas variações deram origem ao longo do ano a uma
variação patrimonial negativa acumulada de M EUR 6.991.
16. Impostos
16.1 Impostos diferidos activos e passivos
Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:
2007
2006
6.658
8.570
(299)
(305)
8.271
6.353
Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício:
01/01/2007
Efeito
em
resultados
Efeito no
capital
próprio
31/12/2007
Valorização de instrumentos financeiros derivados ao JV
(271)
(34)
11
(5)
-
(260)
(39)
(305)
6
-
(299)
3.881
2.379
314
84
(80)
1.644
416
(84)
16
-
3.801
4.023
746
-
6.658
1.896
16
8.570
6.353
1.902
16
8.271
Custos com pensões
Prejuízos a recuperar
Valorização de instrumentos financeiros derivados ao JV
Amortizações contabilisticas diferentes das fiscais
Variação líquida de imposto diferido
273
16.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais
A companhia não reconheceu impostos diferidos activos sobre o montante de prejuízos fiscais para os quais não se
estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes que assegurem a sua
recuperabilidade.
Os montantes de impostos diferidos não reconhecidos são como se apresenta:
2007
Prejuízos fiscais
Taxa de imposto
Impostos diferidos activos (não reconhecidos)
2006
61.933
25%
15.483
28.147
25%
7.037
16.3 Impostos a recuperar e a pagar
2007
IRC a recuperar
2006
215
IVA a recuperar – Estrangeiro
117
2
3
217
120
1
9
Impostos a pagar
IVA a pagar
IRC a pagar
-
27
IRS/IRC retido
88
83
Segurança social
44
43
Imp. Municipal sobre Imóveis
38
38
171
200
17. Devedores e acréscimos e diferimentos
2007
Empresas do grupo e associadas
Saldos devedores de fornecedores
Pessoal
Outros devedores
Acréscimos de proveitos
Custos diferidos
2006
2.864
1.052
3
11
24
15
14
8.280
3.703
4.758
506
896
7.114
15.012
Os valores registados na rubrica de empresas do grupo e associadas respeitam essencialmente a facturas emitidas
a empresas subsidiárias, relativas a prestações de serviços de diversas naturezas.
Na rubrica de Acréscimos de proveitos destacam-se M EUR 2.887 relativos a prestação de serviços técnicos e
administrativos a participadas e M EUR 815 de juros a receber.
A rubrica de Custos diferidos é composta por M EUR 418 de custos com emissão de obrigações e papel comercial, e
M EUR 88 de outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de
2007, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes.
274
18. Caixa e equivalentes de caixa
2007
Depósitos à ordem
2006
49
26
4.100
870
7
9
4.156
905
19. Fluxo gerado pelas operações
2007
Resultado líquido
Ajustamentos para:
Impostos
Amortizações
Resultados financeiros
Ganhos / perdas em empresas do grupo
Ganhos / perdas em invest. finan. disponíveis para venda
Ganhos/perdas na alienação e abate de activos fixos tangíveis
Variações de working capital:
Provisões e benefícios concedidos a empregados
2006
81.614
36.300
(1.850)
60
(43.179)
(19.024)
(17.543)
-
402
121
(25.013)
(6.379)
(3.347)
-
78
2.084
(567)
603
(318)
2.352
(514)
121
(204)
4.043
20. Capital e reservas
20.1 Capital social e prémio de emissão
Em 31 de Maio de 2007 realizou-se um stock-split sobre as acções da Jerónimo Martins SGPS SA: cada acção
detida com um valor nominal de cinco euros foi convertida em cinco novas acções, com valor nominal de um euro.
Desta forma, o capital social autorizado é composto por 629.293.220 acções ordinárias (2006: 125.858.644), todas
com um valor nominal de um euro.
Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e
têm direito a um voto por cada acção detida. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções
detidas em carteira pela companhia encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no
mercado.
No exercício de 2007, não se verificaram movimentos em Prémios de emissão de acções, mantendo-se o valor do
exercício de 2006, no montante de M EUR 22.452.
20.2 Acções próprias
A reserva para acções próprias reflecte o custo das acções detidas em carteira pela companhia. À data de 31 de
Dezembro de 2007 a companhia detinha 859.000 acções próprias (em 2006 eram 171.800, convertidas no stocksplit para 859.000).
275
20.3 Reservas
Reserva de Intrumentos
cobertura de financeiros
fluxos de
detidos para
caixa
venda
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa:
- Valor bruto
- Imposto diferido
17
137
Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa:
- Valor bruto
- Imposto diferido
(59)
16
Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda
94
4.646
163
(43)
163
(43)
Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda
4.629
Total
3.578
3.578
8.207
8.344
(59)
16
(6.991)
(6.991)
1.216
1.310
Estas reservas não são passíveis de ser distribuidas aos accionistas.
20.4 Resultados retidos
Em 31 de Dezembro de 2007, o montante total de Resultados retidos ascende a M EUR 368.870, provenientes de
resultados gerados no exercício e em exercícios anteriores.
Deste montante não poderão ser distribuídos: M EUR 35.042 correspondentes à reserva legal (arts. 218, 295 e 296
do Código das Sociedades Comerciais) e M EUR 6.060 correspondentes à reserva para acções próprias (art. 324 do
Código das Sociedades Comerciais).
20.5 Dividendos
De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo 2.5 do
Governo da Sociedade, que constitui parte integrante do relatório e contas consolidado, o Conselho de
Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 60.329.685,12 euros –
correspondendo a um dividendo por acção de EUR 0,096.
21. Resultado por acção
21.1 Resultado básico e diluído por acção
Em 31 de Maio de 2007 realizou-se um “stock-split” sobre as acções da Jerónimo Martins, SGPS, SA: cada acção
detida com um valor nominal de 5 euros foi convertida em 5 novas acções, com valor nominal de um euro. Desta
forma, foi ajustado o cálculo do resultado por acção de 2006.
O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas ordinários de M EUR
81.614 (2006: lucro de M EUR 36.300) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no período
que ascendem a 628.434.220 (2006 ajustado: 628.434.220). Na medida em que não existem títulos diluídores das
acções da JMH, o resultado diluido por acção é igual ao resultado básico por acção.
276
2007
Acções ordinárias emitidas no início do ano *
2006*
629.293.220
629.293.220
859.000
859.000
Acções próprias no início do ano *
Acções próprias adquiridas durante o ano
-
Acções emitidas durante o ano
Número médio ponderado de acções ordinárias (igual ao diluido)
628.434.220
628.434.220
81.614
36.300
81.614
36.300
Resultado por acção – euros
0,130
0,058
Resultado por acção (diluído) - euros
0,130
0,058
Resultado líquido do exercício atribuível a accionistas ordinários
Resultado líquido do exercício atribuível aos accionistas ordinários (diluido)
* número de acções ajustado conforme “stock split” de 31 de Maio de 2007
22. Empréstimos obtidos
Esta nota fornece informação sobre os termos dos contratos de empréstimo e outro tipo de formas de
financiamento. A nota 27 proporciona informação adicional sobre a exposição da companhia aos riscos de taxa de
juro.
22.1 Empréstimos correntes e não correntes
2007
2006
Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial
Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial (em Zloty - PLN)
-
85.000
27.828
52.206
110.000
90.000
7
10
137.835
227.216
-
25.000
Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial
27
-
10
17
37
25.017
22.2 Termos e prazos de reembolso dos empréstimos
Taxa
média
Total
Menos de 1 1 a 5 anos
ano
Empréstimos bancários - Prog. de Papel Comercial (PLN)
4,67%
27.828
-
27.828
Empréstimos por obrigações JMH/03
4,52%
40.000
-
40.000
Empréstimos por obrigações JM2011 e JM2012
5,02%
70.000
-
70.000
4,91%
27
27
-
Responsabilidades com locações financeiras
6,10%
17
10
7
137.872
37
137.835
277
22.3 Empréstimos obrigacionistas
2007
Obrigações não convertíveis JMH/2003
2006
40.000
40.000
Obrigações não convertíveis JM2009 e JM2010
-
50.000
Obrigações não convertíveis JM2011 e JM2012
70.000
-
110.000
90.000
Obrigações não convertíveis
Em Outubro de 2003, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no montante de M EUR 40.000, com pagamento
de juros a taxa variável, com vencimento em 2010.
Em Agosto de 2005, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no montante de M EUR 50.000, com pagamento de
juros a taxa variável, com vencimento de M EUR 25.000 em 2009 e M EUR 25.000 em 2010. Este empréstimo foi
reembolsado na sua totalidade em Setembro de 2007.
Também em Setembro de 2007, foi emitido um novo empréstimo obrigacionista, no montante de M EUR 70.000,
com pagamento de juros a taxa variável, com vencimento de M EUR 35.000 em 2011 e M EUR 35.000 em 2012.
A data de reembolso dos empréstimos obrigacionistas é a seguinte:
Maturidade
Montante
2010
40.000
2011
35.000
2012
35.000
22.4 Empréstimos bancários: papel comercial
Existem vários empréstimos bancários, sob a forma de Programa de Papel Comercial, no montante global de M EUR
220.000, sendo a taxa de juro variável. No final de 2007, nenhum dos programas estava a ser utilizado.
Adicionalmente, a sociedade subscreveu um programa de papel comercial no montante de 100 milhões de PLN
(moeda polaca) com maturidade em Março de 2010 e taxa de juro variável indexada à WIBOR (taxa de juro
polaca).
22.5 Responsabilidades com locações financeiras
Em 31 de Dezembro de 2007, as responsabilidades com locações financeiras são como se apresenta:
2007
2006
10
17
8
11
Total pagamentos futuros
18
28
Pagamento de juros futuros
(1)
(1)
Valor presente das responsabilidades
17
27
23. Dívida financeira
2007
2006
137.835
227.216
37
25.017
2.629
1.012
Acréscimos e diferimentos (apenas rúbricas financeiras)
1.198
675
Depósitos à ordem
(49)
(26)
(4.100)
(870)
137.550
253.024
278
24. Riscos financeiros
A JMH encontra-se exposta a diversos riscos financeiros, nomeadamente: risco de mercado (que inclui os riscos de
taxa de juro e risco de preço) risco de liquidez e risco de crédito. A gestão de risco concentra-se na
imprevisibilidade dos mercados financeiros e procura minimizar os efeitos adversos dessa imprevisibilidade no
desempenho financeiro da Sociedade. A informação relativa à gestão dos riscos financeiros encontra-se detalhada
no relatório de gestão.
25. Provisões e ajustamentos ao valor de realização
2007
realização
Benefícios a empregados
Outras provisões
Total de Provisões
Saldo inicial
Utilização/
Redução
Constituição
259.370
-
Saldo final
(42.261)
217.109
26.267
75
(26.342)
-
285.637
75
(68.603)
217.109
14.647
337
(642)
14.342
14
-
(14)
-
14.661
337
(656)
14.342
Durante o exercício de 2007, procedeu-se ao write-off das participações nas sociedades Empal - Emp. Ind. de
Produtos Alimentares, Lda. e Soc. Com. de Representações Socorel Lda, ambas com sede em Angola, por não ter
sido possível identificar qualquer registo oficial da sua existência. Também durante o exercício de 2007, a JMH
procedeu à liquidação da sociedade Jerónimo Martins Holdings (UK) Ltd, com sede no Reino Unido, bem como
alienou a sua participação na sociedade Jerónimo Martins Finance Company (1) Ltd, com sede na Irlanda.
Todas estas participações encontravam-se totalmente provisionadas (M EUR 23.162). Em 2007, procedeu-se
também ao ajustamento para o valor de realização de uma participada o que conduziu a uma redução da provisão
de M EUR 19.099. Em termos agregados, foram reduzidos neste exercicio os ajustamentos para o valor de
realização de investimentos financeiros em M EUR 42.261.
Adicionalmente, como resultado da alienação da participação na sociedade Jerónimo Martins Finance Company (1)
Ltd, com sede na Irlanda, reduziram-se também os empréstimos em M EUR 26.342, totalmente provisionados.
2006
realização
Benefícios a empregados
Outras provisões
Total de Provisões
Saldo inicial
Constituição
Utilização/
Redução
Saldo final
265.825
36
(6.491)
26.192
75
-
259.370
26.267
292.017
111
(6.491)
285.637
14.527
758
(638)
14.647
12
2
-
14
14.539
760
(638)
14.661
26. Credores e acréscimos e diferimentos
2007
2006
Montantes a liquidar a empresas do grupo
174
157
Credores comerciais
274
248
8
10
3.302
2.682
3.758
3.097
Credores não comerciais
Acréscimos de custos
279
A rubrica de Acréscimos de custos é composta pelo montante de M. EUR 1.330 relativo a remunerações a liquidar
ao pessoal e juros a pagar no valor de M EUR 1.627. Os restantes M EUR 345 correspondem a diversos custos
(utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2007, e que não foram facturados pelas
entidades competentes até ao final do exercício.
27. Instrumentos financeiros derivados
2007
Notional
Activo
2006
Passivo
Notional
Corrente
Não
Corrente
Corrente
Não
Corrente
220
43
-
3.561
-
542
-
-
127
-
-
-
220
585
-
127
-
347
585
Activo
Corrente
Passivo
Não
Corrente
Corrente
Não
Corrente
Swap taxa de juro
Credit default swap
80 milhões
EUR
100 milhões
EUR
40 milhões
EUR
-
144
-
1.343
-
-
-
-
-
187
-
-
3.561
-
144
-
1.343
-
-
-
187
-
-
-
3.561
-
331
-
1.343
Derivados designados como
cobertura de fluxos de
caixa
Swap taxa de juro
10 milhões
EUR
Total de derivados
activos/passivos de negociação
Total de derivados
activos/passivos designados
como cobertura
Total de derivados
activos/passivos
10 milhões
EUR
Em 2007 estão incluídos nos valores apresentados os juros a receber ou a pagar vencidos até à data relativos a
estes instrumentos financeiros no montante líquido a pagar de M EUR 186 (2006: M EUR 174).
Instrumentos financeiros derivados de negociação
Swaps de taxa de Juro
A JMH procede à contratação de swaps de taxa de juro para cobrir economicamente o risco de taxa de juro inerente
aos pagamentos futuros dos empréstimos, cujo montante em 31 de Dezembro de 2007 era de M EUR 110.000
(2006: M EUR 90.000). O notional dos instrumentos financeiros derivados contratados por JMH é de M EUR 80.000
(2006: M EUR 40.000). As variações do Justo Valor destes instrumentos foram reconhecidas na demonstração de
resultados, no montante de M EUR -1.344 (2006: M EUR 117).
Credit default swap
A JMH contratou este derivado de crédito com o intuito de minimizar o impacto do alargamento de spreads de
crédito resultantes de efeitos exógenos à Jerónimo Martins.
Cobertura de fluxos de caixa
A JMH procede à cobertura parcial dos pagamentos futuros de juros de empréstimos, através da designação de
swaps de taxa de juro em que paga uma taxa fixa e recebe uma taxa variável, com um notional de M EUR 10.000
(2006: M EUR 10.000). Esta é uma cobertura do risco de taxa de juro associado aos pagamentos de juros à taxa
variável decorrentes de passivos financeiros reconhecidos. O risco coberto é o indexante da taxa variável associada
aos empréstimos. O objectivo desta cobertura é transformar os empréstimos de taxa de juro variável em taxa de
juro fixa, sendo que o risco de crédito não se encontra a ser coberto. O justo valor do swap de taxa de juro em 31
de Dezembro de 2007 era de M EUR 127 (2006: M EUR 187).
280
27.1 Reflexos nas demonstrações financeiras
2007
Justo valor dos instrumentos financeiros a 1 de Janeiro
(Recebimentos) / Pagamentos efectuados no exercício
2006
(1.012)
(1.296)
(335)
3
(1.344)
117
Justo valor derivados de cobertura (Reservas)
(59)
163
Custo com juros de derivados de cobertura (P&L)
121
1
(2.629)
(1.012)
Justo valor derivados de negociação (P&L)
Justo valor dos instrumentos financeiros a 31 de Dezembro
28. Benefícios dos empregados
28.1 Plano de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade
A Jerónimo Martins tem em vigor um plano de complemento de reforma de contribuição definida para os seus
colaboradores no activo, com vínculo permanente, assegurado por um fundo de pensões gerido por uma entidade
independente.
Este tipo de plano permite controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a
participação dos colaboradores na construção da sua própria reforma.
2007
Responsabilidades a 1 de Janeiro
-
-
202
159
(202)
(159)
-
-
Custos do exercício
Contribuições do exercício
2006
Responsabilidades a 31 de Dezembro
28.2 Plano de benefícios definidos para ex-colaboradores a cargo da empresa
Este plano é avaliado semestralmente por uma entidade independente. De acordo com a avaliação actuarial
reportada a 31 de Dezembro de 2007, as responsabilidades ascendem a M EUR 14.342, encontram-se totalmente
provisionadas e registadas no passivo na rubrica de benefícios concedidos a empregados.
2007
Saldo a 1 de Janeiro
2006
14.647
14.527
716
710
(Ganhos)/perdas actuariais
(379)
48
Pagamentos de pensões
(642)
(638)
Saldo a 31 de Dezembro
14.342
14.647
Custos com juros
Rubricas
Valores
TV 88/90
Taxa de desconto
5,3%
2,3%
Neste exercicio, procedeu-se à alteração da tábua de mortalidade da TV 73/77 para a TV 88/90 por se entender
que esta melhor representa o perfil actual dos beneficiários.
281
29. Garantias
Existem garantias bancárias prestadas a favor da D.G.C.I. no montante de M EUR 1.335.
30. Contingências
●
A Administração Fiscal informou a Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que deveria proceder à requalificação fiscal de
dividendos recebidos, no montante total de M EUR 6.498, de uma sua participada na Zona Franca da Madeira,
durante o exercício de 2004, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser tratados como juros recebidos os
quais estão sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão isentos. A
Administração de JMH, com o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir qualquer
validade e fundamento no relatório da Administração fiscal, pelo que já accionou os meios de defesa de que
dispõe para contrariar as decorrências deste.
●
A Administração Fiscal reclamou da Jerónimo Martins o montante de M Eur. 989, referente a IRC, relativo a
uma indemnização paga pela sociedade em virtude de um acordo alcançado em tribunal arbitral e que aquela
entidade considerou tratar-se de um pagamento a uma entidade sujeita a regime fiscal mais favorável, e como
tal não aceite para efeitos fiscais. A Administração da Jerónimo Martins, com o apoio dos seus consultores
fiscais, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da Administração fiscal, pelo que já
accionou os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste.
31. Partes relacionadas
31.1 Benefícios atribuídos a administradores
Plano de Complemento de Reforma
Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do Regulamento em vigor, têm direito a
Complemento de Reforma os Administradores que, à data da reforma, cumulativamente: (i) tenham mais de 60
anos, (ii) exerçam funções executivas, e (iii) desempenhem cargos de Administrador há mais de dez anos.
Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma. Trata-se de um Plano de
Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado previamente o valor da contribuição, variando o valor dos
benefícios em função dos rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da taxa de
contribuição da empresa e da contribuição inicial.
São considerados Participantes do Plano os Administradores Executivos da Sociedade, sendo que aqueles que
optarem pelo presente Plano de Pensões deixarão de estar em condições de elegibilidade relativamente ao Plano de
Complemento de Reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este.
31.2 Remunerações dos Administradores
As remunerações fixas, variáveis e contribuições para planos de pensões foram:
2007
Administradores executivos
Administradores não executivos
2006
1.834
1.729
882
1.144
2.716
2.873
O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2007, inclui M EUR 12
relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria (2006:
M EUR 10).
Nenhum dos administradores auferiu qualquer remuneração de outra empresa do Grupo.
282
32. Empresas do Grupo, Associadas e Outras empresas
As participações directas da JMH, a 31 de Dezembro de 2007, são como se apresenta:
Designação Social
Observ.
Sede
%
Participação
Fracção
cap. detido
Capital
Próprio
Activo
Resultado
PARTES DE CAPITAL EM EMPRESAS DO GRUPO
Jerónimo Martins – Distrib. de Prod. de Consumo, Lda.
a)
Lisboa
99,99%
1.746
104.132
12.152
6.060
Recheio, SGPS, S.A.
a)
Lisboa
15,93%
23.850
742.056
495.953
(1.552)
Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.
a)
Lisboa
100,00%
50
575
122
(16)
JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, SA
a)
Lisboa
51,00%
168.300
1.545.272
1.072.337
59.420
Comespa-Gestão de Espaços Comerciais, S.A.
a)
Lisboa
51,00%
26
17.132
290
163
Jerónimo Martins Serviços, S.A.
a)
Lisboa
100,00%
50
2.145
52
2
Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda
a)
Lisboa
96,00%
5
198.867
198.867
(0,9)
a)
Lisboa
1,00%
30
63.123
7.978
668
a)
Lisboa
0,20%
1
5.410
3.323
42
Hermes - Soc. de Invest. Mobiliários e Imobiliários, Lda.
a) b)
Funchal
99,99%
999
56.725
54.402
53.067
Eva – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
5,60%
28
72.027
72.025
3.031
PSQ – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
11,00%
55
46.477
46.476
(6)
Friedman – Soc. de Investim. Mobiliários e Imobiliários,
Lda
a)
Funchal
100,00%
5
28
27
(3)
Lisboa
32,50%
12.283
730.738
64.957
28.890
Polónia
50,00%
65
c)
c)
c)
Porto
0,04%
1.500
79.258.746
5.067.940
831.878
PARTES DE CAPITAL EM JOINT-VENTURES
Bliska Sp. Z.o.o.
INVESTIMENTOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA
BCP - Banco Comercial Português, S.A.
d)
a) Para efeitos número 3 do artigo 486º do Código das Sociedades Comerciais, declaramos que as sociedades indicadas são detidas por maioria de
capital.
b) Está constituída provisão para ajustamento do valor
c) Não disponíveis
d) Os valores apresentados dizem respeito às contas de 2006
283
33. Empresas do Grupo e joint-ventures– Participações directas e indirectas
No quadro abaixo, estão discriminadas as empresas detidas pela Jerónimo Martins, SGPS, S.A., directa e
indirectamente a 31 de Dezembro de 2007:
Empresas do Grupo
Companhia
Lisboa
% Capital
detido
51,00
Lisboa
51,00
Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Sede
Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda.
Lisboa
51,00
Gestiretalho – Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.
Lisboa
51,00
Lisboa
51,00
Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited
Dublin (Irlanda)
51,00
EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
51,00
Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A.
Águeda
51,00
Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda.
Lisboa
51,00
Dantas & Vale, S.A.
Lisboa
51,00
Jerónimo Martins Retail Services, S.A.
Klosters (Suíça)
51,00
Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.
Lisboa
51,00
Évora
51,00
Escola de Formação Jerónimo Martins, S.A.
Lisboa
51,00
Funchalgest– Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.
Funchal
75,50
Funchal
75,50
Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.
Funchal
75,50
Idole–Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda.
Lisboa
75,50
Funchal
Recheio, SGPS, S.A.
Lisboa
100,00
75,50
Recheio - Cash & Carry, S.A.
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Masterchef, S.A.
Lisboa
100,00
PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Belegginsmaatschappij Tand B.V.
Rotterdam (Holanda)
100,00
Jerónimo Martins Dystrybucja S.A.
Kostrzyn (Polónia)
100,00
Optimum Mark Sp. Zo. o.
Varsóvia (Polónia)
100,00
Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda.
Lisboa
100,00
Caterplus – Comercialização e Distribuição Produtos de Consumo, Lda.
Lisboa
49,00
Lisboa
51,00
PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A.
Lisboa
50,00
Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A.
Lisboa
100,00
Hermes–Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.
Funchal
100,00
Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda.
Funchal
100,00
Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.
Lisboa
100,00
Lisboa
100,00
Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda.
Lisboa
100,00
284
Joint-ventures
Companhia
Sede
Lisboa
% Capital
detido
45,00
Fima - Produtos Alimentares, S.A.
Lisboa
45,00
Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A.
Lisboa
45,00
Indústrias Lever Portuguesa, S.A.
Lisboa
45,00
Olá – Produção de Gelados e Outros Produtos Alimentares, S.A.
Lisboa
45,00
Bliska Sp. Zo.o.
Varsóvia (Polónia)
50,00
34. Transações com partes relacionadas
Nota prévia: As transacções com partes relacionadas são sempre realizadas a valores de mercado.
34.1 Serviços técnicos e administrativos
A JMH enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo que as
áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a administração, relações institucionais, desenvolvimento e
estratégia, planeamento e controlo, jurídico, gestão de risco, fiscalidade, auditoria interna, recursos humanos,
operações financeiras, contabilidade, consolidação, segurança e comunicação. Desta forma, a JMH é remunerada
pela prestação destes serviços.
Os proveitos com serviços técnicos e administrativos prestados durante o exercício de 2007 ascenderam a M EUR
8.956 (2006: M EUR 12.831), conforme se apresenta:
Companhias
Joint-ventures
Empresas subsidiárias
Total
2007
2006
8.956
4.027
8.804
8.956
12.831
34.2 Serviços financeiros
Uma parte da gestão financeira das companhias do Grupo Jerónimo Martins é efectuada centralmente na Direcção
de Operações Financeiras da JMH.
Parte dessa gestão passa pela contratação e negociação, em nome das companhias, junto dos bancos e outras
entidades financeiras, condições da dívida financeira ou de aplicação de fundos das companhias. A negociação
centralizada permite obter condições bastante mais favoráveis nos financiamentos e aplicações do que através de
uma negociação individual das companhias. Esta gestão centralizada é remunerada, tendo ascendido em 2007 a M
EUR 2.593 (2006: M EUR 884).
Outra parte passa pela centralização das tesourarias, que são responsáveis pelo pagamento aos fornecedores,
pessoal e outras entidades, bem como o planeamento e controlo diário de tesouraria. Esta gestão também é
remunerada, tendo ascendido em 2007 a M EUR 351 (2006: M EUR 372).
34.3 Arrendamento de imóveis
A JMH exerce a sua actividade em instalações arrendadas a uma empresa do grupo, tendo suportado custos no
montante de M EUR 297 (2006: M EUR 368).
34.4 Proveitos suplementares
A JMH efectua um débito anual a uma empresa em joint-venture, relativo a uma comissão de vendas, que
ascendeu em 2007 a M EUR 114 (2006: M EUR 129).
285
34.5 Suprimentos (empréstimos correntes e não correntes)
A Jerónimo Martins concedeu suprimentos a subsidiárias, tendo esses suprimentos gerado juros no montante de M
EUR 18.288 (2006: M EUR 10.124).
2007
Companhias
Joint-ventures
Empresas subsidiárias
Total
2006
9.192
9.096
6.706
3.418
18.288
10.124
34.6 Débitos de pessoal
Sendo a Jerónimo Martins um grupo em que é normal o aproveitamento de sinergias entre as várias empresas que
o compõem, é frequente a transferência de pessoal entre empresas do grupo, conforme as necessidades dos vários
negócios. O valor total suportado durante o ano 2006 com pessoal de outras companhias foi de M EUR 2.320
(2006: M EUR 1.282).
34.7 Saldos em aberto em 31 de Dezembro de 2007
Designação Social
Empréstimo
s
correntes
Empréstimo
s
não
correntes
Contas
a
receber
Acréscimo
s
de
proveitos
-
441
-
5
208
97
2
65
11
875
2
-
28
-
-
75.853
24.268
-
386.664
208.590
-
94
12
355
193
4
2
119
401
850
2
19
22
794
72
768
335
-
28
9
4
74
5
2
-
499
-
100.121
595.695
2.409
2.898
169
499
-
186.048
455
794
5
-
-
186.048
455
794
5
-
100.121
781.743
2.864
3.692
174
499
Contas
a
pagar
Acréscimo
s
de
custos
Empresas do Grupo
Casal de São Pedro – Administração Bens, S.A.
Desimo – Desenv. Gestão Imobiliária, Lda.
Gestiretalho – Gest. Cons. Distrib. Retalho, S.A.
Jerónimo Martins – Dist. Prod. Consumo, Lda.
Jerónimo Martins Dystrybucja S.A.
JMR – Gestão Empresas Retalho, SGPS, S.A.
Lidosol II – Distrib. Produtos Alimentares, S.A.
Recheio - Cash & Carry, S.A.
Recheio, SGPS, S.A.
Servicompra – Cons. Aprovisionamento, Lda.
Subtotal
19
Joint-ventures
Subtotal
TOTAL
286
35. Interesses em joint-ventures (empreendimentos conjuntos)
A JMH detém (directa e indirectamente) interesses nas seguintes joint-ventures:
●
●
Unilever Jerónimo Martins – A JMH detém uma participação de 45% neste grupo de empresas, que se
dedicam à fabricação e comercialização de produtos vários, como adiante se discrimina:
●
Fima – Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área
das gorduras alimentares e das bebidas comercializando marcas próprias e marcas do Grupo
Unilever;
●
Lever - Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de produtos de higiene
pessoal, doméstica e industrial do sector hoteleiro e alimentar. As marcas comercializadas são
propriedade do Grupo Unilever;
●
Olá – Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de gelados utilizando
marcas próprias e marcas do Grupo Unilever.
Bliska – Empresa localizada na Polónia, tendo como actividade a venda a retalho de produtos farmacêuticos,
ortopédicos e de saúde. A JMH detém uma participação de 50% nesta empresa.
36. Informação sobre matérias ambientais
Tal como referido no relatório de gestão, não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o
desempenho e a posição financeira da companhia, não sendo do conhecimento da empresa a existência de
qualquer contingência de natureza ambiental, assim como não foram reconhecidos nas demonstrações financeiras
quaisquer custos ou investimentos relevantes de carácter ambiental.
37. Eventos subsequentes à data do balanço
No dia 2 de Janeiro de 2008, e na sequência do comunicado de 14 de Setembro de 2007 da Unilever PLC, a
Jerónimo Martins chegou a acordo com este seu parceiro quanto à alienação, pela Unilever Jerónimo Martins, Lda.,
de parte do negócio de chá preparado (ready-to-drink tea) da marca Lipton, à Pepsi Lipton International (PLI),
sociedade que representa a parceria entre a Unilever PLC e a PepsiCo. Na mesma data, a Unilever Jerónimo
Martins, Lda. assinou, com a PLI um contrato para a distribuição dos produtos desta última em Portugal, tendo
acordado o recebimento de 38 milhões de euros como compensação pela redução estimada dos seus cash-flows
futuros. Esta compensação deverá ter um impacto de cerca de 12 milhões de euros no resultado líquido do ano de
2008 de Jerónimo Martins.
O Técnico de Contas
287
Relatório e Parecer da Comissão de Auditoria
Nos termos previstos na alínea g) do artigo 423º-F do Código das
Sociedades Comerciais, apresentamos o nosso relatório sobre as actividades
de fiscalização, o nosso parecer sobre o relatório e contas individuais da
Jerónimo Martins, SGPS, S.A. relativo ao exercício findo em 31 de
Dezembro de 2007 e ainda sobre as propostas apresentadas pelo Conselho
de Administração.
Esta comissão reuniu por quatro vezes ao longo do ano de 2007, tendo
procedido à fiscalização da:
i)
administração da Sociedade, quer pela observância
cumprimento da lei, quer do contrato de sociedade;
do
ii)
eficácia dos sistemas de gestão de riscos, do sistema de controlo
interno e do sistema de auditoria interna; e
iii)
preparação e divulgação de informação financeira, assim como a
revisão da exactidão dos documentos de prestação de contas, das
políticas contabilísticas e critérios valorimétricos adoptados pela
Sociedade, por forma assegurar que os mesmos correspondem a
uma correcta avaliação do património e dos seus resultados.
No âmbito das competências que nos foram conferidas, verificámos que:
i)
O relatório de gestão evidencia de forma correcta, clara e
completa os aspectos mais significativos da evolução dos negócios
e da situação patrimonial da Sociedade, assim como se encontram
devidamente apresentados todos os riscos existentes quer de
natureza operacional, quer de natureza financeira; e
ii)
as demonstrações financeiras e respectivo anexo dão uma
imagem verdadeira e apropriada da situação financeira da
Sociedade.
Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do
Conselho de Administração, dos serviços da Sociedade e as conclusões
constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre
a Informação Financeira Individual, somos do parecer que:
i)
Seja aprovado o Relatório de Gestão;
ii)
Sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras ; e
290
iii)
Seja aprovada a proposta de aplicação de resultados apresentada
pelo Conselho de Administração.
Hans Eggerstedt
(Presidente da Comissão de Auditoria)
(Vogal)
(Vogal)
291
SOCIEDADE ABERTA
Sede Social: Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J – 1099-008 Lisboa
Registado na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa e NIPC: 500 100 144
Capital Social EUR 629.293.220
EXTRACTO DA ACTA DA ASSEMBLEIA GERAL ANUAL
Aos catorze dias do mês de Março do ano dois mil e oito, pelas onze horas e vinte e cinco
minutos, na Rua Actor António Silva, n.º 7, 15.º andar, em Lisboa, por não haver
disponibilidade de espaço na sua sede social, reuniram em Assembleia Geral Anual os
accionistas desta sociedade “Jerónimo Martins, SGPS, S.A.”,
(...)
O Presidente verificou estarem presentes e/ou representados os accionistas constantes da
respectiva lista de presenças, mandada elaborar nos termos da lei e por ele assinada e
rubricada, titulares de 72,09% do capital social, pelo que declarou a assembleia regularmente
constituída e em condições de validamente deliberar sobre a matéria constante da ordem de
trabalhos que o Secretário da mesa passou a ler e que é do teor seguinte:
(...)
Entrando-se na matéria da ordem de trabalhos, o Presidente convidou a Assembleia a tratar em
conjunto os pontos números 1 e 3 - deliberar sobre o relatório de gestão e as contas do
exercício de 2007 e deliberar sobre o relatório consolidado de gestão e as contas consolidadas
respeitantes ao exercício de 2007, sem prejuízo da votação em separado, com respeito a cada
um desses dois pontos.
(...)
o Presidente da Mesa anunciou que se iria submeter à votação o relatório de gestão e as contas
individuais do exercício de 2007. Posta à votação, foram os resultados anunciados pelo
Presidente da Mesa da Assembleia Geral, verificando-se que estes documentos de prestação de
contas foram aprovados por 451.785.674 votos favoráveis, correspondentes a 99,72% do
capital social de que são titulares os accionistas presentes ou representados e 168.165 votos
contra correspondentes a 0,04% do mesmo universo.
Entrando-se de seguida no segundo ponto da ordem de trabalhos – Deliberar sobre a proposta
de aplicação de resultados.
(…)
foi a proposta do Conselho submetida à votação e aprovada por unanimidade dos presentes,
pelo que o lucro apurado nas contas individuais, que é de € 81.613.839,47, teve a seguinte
aplicação:
292
Reserva legal: € 4.080.691,97;
Dividendo aos accionistas: € 60.329.685,12; e
Reservas livres: € 17.203.462,38.
Concluída a votação do segundo ponto da Ordem de Trabalhos, o Presidente da Mesa anunciou
que se iria proceder à votação do ponto três da ordem de trabalhos – deliberar sobre o relatório
consolidado de gestão e as contas consolidadas respeitantes ao exercício de 2007.
Posta à votação, verificou-se que o relatório consolidado de gestão e as contas consolidadas
respeitantes ao exercício de 2007 foram aprovados por 451.785.674 votos favoráveis,
correspondentes a 99,72% do capital social de que são titulares os accionistas presentes ou
representados e 168.165 votos contra correspondentes a 0,04% do mesmo universo.
(…)
o Presidente considerou esgotada a ordem de trabalhos e deu por encerrada a assembleia geral
às 12:12 horas, passando a lavrar-se a presente acta, a qual depois de lida e considerada
conforme, vai ser devidamente assinada pelos membros da Mesa da Assembleia Geral.
João Vieira de Castro
Tiago Ferreira de Lemos
293