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INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA SOB
A PERSPECTIVA DAS CAPACIDADES DINÂMICAS: O CASO DOS VEÍCULOS
FLEX
Christiane Bischof dos Santos1
Heitor Takashi Kato2
Resumo
O objetivo deste estudo é a avaliação de um processo de inovação tecnológica na indústria automotiva brasileira
sob a perspectiva estratégica das capacidades dinâmicas. Com este objetivo, propôs-se um modelo teórico que
visa representar como os microfundamentos sugeridos por Teece (2007) afetam a construção das capacidades
dinâmicas. Adotou-se a metodologia de estudo de caso para melhor ilustrar a aplicação do modelo em um
contexto real. O estudo engloba entrevistas individuais aprofundadas, semiestruturadas realizadas com algumas
pessoas-chave que participaram diretamente no desenvolvimento do sistema de injeção flex etanol-gasolina no
Brasil. Este, sem dúvida, é um caso de inovação bem sucedido e relevante para a indústria brasileira.
Posteriormente, aplicou-se a técnica de análise de conteúdo aos dados coletados. Como resultado, verificou-se
que o devido desenvolvimento dos microfundamentos não só é importante como essencial para o sucesso desse
processo. Também evidenciou-se, nesse processo, a relevância da construção de capacidades dinâmicas
relacionais tanto interna quanto externamente e, em particular, relações políticas com o governo.
Palavras-chave: Inovação tecnológica. Capacidades dinâmicas. Indústria automotiva.
TECHNOLOGICAL INNOVATION IN THE BRAZILIAN AUTOMOTIVE INDUSTRY UNDER THE
DYNAMIC CAPABILITIES PERSPECTIVE: THE CASE OF THE FLEX VEHICLES
Abstract
This article presents a technological innovation process evaluation in the brazilian automotive industry under the
dynamic capabilities perspective. A theoretical framework which aims to represent how the microfoundations
(TEECE, 2007) can affect the dynamic capabilities built was proposed. The case study methodology was
adopted in order to better illustrate the framework adequacy in a real situation. The study encompassed in-depth
individual, semi-structured interviews with some key members that participated directly on the flex ethanolgasoline injection system development in Brazil. Undoubtedly, it’s a successful and a relevant innovation case
for Brazilian industry. In parallel, the content analysis technique was applied to evaluate the collected data,
gathered from the interviews. As an outcome, it was evidenced that the effective development of the
microfoundations is not only important as well essential for this process succeed accordingly. It was also
evidenced the relevance of relational dynamic capabilities built in this process, both internal and external,
particularly the political relations with the government.
Key-words: Technological innovation. Dynamic capabilities. Automotive industry.
INTRODUÇÃO
No atual mercado automotivo mundial, a gestão eficaz da inovação tem se tornado
uma prioridade competitiva para as empresas. Estudos demonstram que empresas bem
sucedidas no mercado global são aquelas que demonstram capacidade de responder às
demandas em tempo apropriado e apresentar flexibilidade de inovação de produtos. Isto
1
Doutora em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUCPR. Professora e
coordenadora do curso de Administração da FAE – Centro Universitário. [email protected].
2
Doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas – FGV-EASP. Professor do programa de Mestrado e
Doutorado em Administração da PUCPR.
91
Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 16, jul./dez. 2014
Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo>
ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica
somado à capacidade gerencial de, efetivamente, coordenar e desdobrar competências internas
e externas (BIANCHI et al, 2009; DOUGHERTY, 1992).
Ao adotar a perspectiva das capacidades dinâmicas (TEECE et al, 1997; TEECE,
2007), este estudo representa uma tentativa de tratar esse assunto a partir de um ponto de vista
exploratório. Propõe-se para esse fim um modelo teórico que tem como objetivo identificar os
antecedentes de gestão e organização que afetam a formação e os resultados das capacidades
dinâmicas em um processo de inovação.
Este artigo visa consolidar e validar alguns fatores que, segundo Teece (2007), afetam
na formação das capacidades dinâmicas. Assim, tomando-se as capacidades dinâmicas como
um processo antecedente à construção da base de recursos das organizações, tem-se no campo
da gestão da inovação a possibilidade de compreender melhor sua existência e influência.
O trabalho será estruturado da seguinte forma: primeiramente, será feita uma revisão
da literatura acerca de capacidades dinâmicas e gestão da inovação. Posteriormente, é
proposto um modelo teórico a ser avaliado. A metodologia de pesquisa consiste em uma
análise qualitativa, cujos dados primários consistem de entrevistas que são transcritas e
analisadas por meio da técnica de análise de conteúdo. Por fim, apresentam-se os resultados
seguidos das considerações finais.
2 CAPACIDADES DINÂMICAS
O termo “Dynamic Capabilities”, mesmo sendo traduzido como capacidades
dinâmicas para o português, deve considerar a definição de capability, ou seja, relaciona-se à
capacidade de desempenhar ou gerar atividades e resultados. Mas em que se diferenciam as
capacidades dinâmicas das demais capacidades? Ambrosini e Bowman (2009) atentam para o
fato de que, dentro dessa perspectiva, capacidades não devem ser separadas do adjetivo
“dinâmicas”, pois, dessa forma, salienta-se que não se tratam de capacidades no sentido da
Visão Baseada em Recursos ou VBR (BARNEY, 1991), porque capacidades dinâmicas não
são recursos. As capacidades dinâmicas consistem em desenvolver uma base de recursos mais
apropriada. Ainda, salientam os autores, o “dinamismo” está relacionado a como a base de
recursos é alterada em um ambiente dinâmico pelo uso de capacidades dinâmicas.
Nessa linha e corroborando a afirmação de Ambrosini e Bowman (2009), Teece et al
(1997) destacam que o dinamismo do termo refere-se à capacidade de renovar competências
92
para obter congruência com o ambiente de negócios em mutação. Já o termo ‘capacidade’
enfatiza o papel-chave da administração estratégica nesse processo, envolvendo habilidades
organizacionais, recursos e competências funcionais. Adicionalmente, os autores afirmam que
as capacidades devem ser tomadas como estruturas organizacionais e processos gerenciais que
apoiem a atividade produtiva.
Por justamente serem ativos intangíveis, salienta-se que capacidades dinâmicas são
difíceis de desenvolver e desdobrar. Outro ponto trazido por Teece (2007) refere-se à
consideração de que, em ambientes de negócios em rápida mudança e abertos à competição
global, a vantagem sustentável requer mais do que a propriedade de ativos (de conhecimento)
difíceis de replicar, e demanda capacidades dinâmicas únicas e difíceis de replicar. Essas
capacidades podem ser aproveitadas para continuamente criar, estender, melhorar, proteger e
manter a base de ativos da empresa. Com esse intuito, as capacidades dinâmicas podem ser
desagregadas na capacidade de: (1) perceber e desenhar oportunidades e ameaças ou sensing;
(2) aproveitar e decidir pelas oportunidades ou seizing; e (3) manter a competitividade
reforçando, combinando, protegendo e, quando necessário, reconfigurando os ativos
intangíveis e tangíveis da empresa ou reconfiguring (TEECE, 2007). Subjacentes a essas três
capacidades genéricas e corporativas estão os “microfundamentos” (ou no inglês
microfoundations). Estes são definidos pelo autor como “habilidades, processos,
procedimentos, estruturas organizacionais, regras de decisão e disciplinas distintas” que
formam a base organizacional das capacidades dinâmicas.
2.1 CAPACIDADES DINÂMICAS E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
De acordo com o Manual de Oslo1 (OECD, 2005), a inovação tecnológica requer uma
melhoria objetiva no desempenho do produto ou na maneira em que é produzido ou fornecido.
De forma mais ampla, para Tushman e Nadler (1997), a inovação está em novas fontes de
fornecimento, na exploração de novos mercados ou em novas formas de aplicação
relacionadas à criação de qualquer serviço, produto ou processo que seja novo para a unidade
1
O manual de Oslo nada mais é do que um manual para inovação elaborado pela OECD-Organisation for
Economic Co-operation and Development (http://www.oecd.org/, acesso em 3/06/2013). É assim chamado pois
muitas das reuniões de elaboração e especialização ocorreram nesta cidade. A primeira versão do Manual foi
publicada em 1992, e é considerada a principal fonte internacional de diretrizes para a coleta e uso dos dados de
atividades de inovação industrial.
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de negócios. Voltando ao Manual de Oslo (2005), um produto tecnologicamente novo é um
produto cujas características tecnológicas ou intenções de uso difiram significativamente
daquelas dos produtos previamente produzidos.
O processo de inovação é bastante complexo e envolve múltiplas dimensões. Além
disso, varia sob diversos aspectos, desde o início (diferentes inputs) até o final (outputs),
passando pelo processo de inovação em si, o qual Kline e Rosenberg (1986) denominam
“Black box”. Danneels (2002) salienta que o desenvolvimento e a comercialização de novos
produtos são atividades que podem expandir a base de recursos da empresa, o que permite o
desenvolvimento de mais produtos novos e mais competências. Anteriormente, Dougherty
(1992), já havia discutido que um produto é constituído por mercados e tecnologias e não
pode ser entendido como um ou outro separadamente. Portanto, segundo esses autores o
desenvolvimento de um novo produto é, essencialmente, um processo que une tecnologia e
clientes. Kline e Rosenberg (1986) afirmam que a operacionalização da inovação não se
constitui em fatores puramente técnicos. Há, de fato, combinações de aspectos sociais e
técnicos (sistemas sócio-técnicos). Nesse contexto, dentro de tecnologia, compreendem-se,
além dos ativos tecnológicos propriamente ditos, a base de recursos e conhecimento préexistentes (MAKADOK, 2001; HELFAT; LIEBERMAN, 2002; AMBROSINI et al, 2009).
As relações de parceria também são fontes de recursos e conhecimento importantes tanto para
o desenvolvimento da competência tecnológica como da comercial (LORENZONI;
LIPPARINI, 1999; CAPALDO, 2007). Balestro et al (2004) complementam que, tendo em
vista este caráter complexo e fragmentado do conhecimento necessário à inovação, torna-se
muito difícil o seu desenvolvimento no interior das fronteiras de uma única empresa, o que
faz com que o tema da cooperação interempresarial se torne parte do cotidiano das empresas,
sejam elas grandes ou pequenas.
A partir do crescimento das relações de cooperação interorganizacional e
intraorganizacional com o objetivo de alavancar a capacidade tecnológica das empresas,
surgem novas configurações organizacionais. Para tanto, os gestores devem apresentar um
perfil multidisciplinar e capacidades relacionais. Teece et al. (1997) afirmam que a
capacidade de inovação aliada à capacidade gerencial de efetivamente coordenar e desdobrar
competências internas e externas é um importante fator para que as empresas sejam bem
sucedidas. Pessoas com experiências diferentes não somente conhecem coisas diferentes
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como também conhecem essas coisas de um modo diferente (EISENHARD E MARTIN,
2000).
Nesse contexto, ressalta-se a importância das etapas de sensing e seizing das
oportunidades. A qualidade de reconfiguração da base de recursos depende de uma boa
capacidade de percepção em paralelo a uma tomada de decisão adequada.
2.2 A INOVAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
A indústria automotiva é descrita como um mercado “extremamente competitivo” e o
seu sucesso advêm principalmente da inovação, ou seja, da sua habilidade em promover
produtos e fornecê-los ao mercado de forma pioneira (MORGAN, 2002). Estudos
demonstram que as empresas bem sucedidas no mercado global são aquelas que demonstram
capacidade de responder às demandas em tempo apropriado e flexibilidade de inovação de
produtos, isto ainda levando em conta a capacidade gerencial de efetivamente coordenar e
desdobrar competências internas e externas (BIANCHI et al, 2009; DOUGHERTY, 1992).
De acordo com a Organisation for Economic Co-Operation and Development –
OECD (2005), o setor automobilístico deve ser classificado – com base em seus atributos
tecnológicos – como uma indústria de intensidade tecnológica de média para alta. Muito
embora seja verdade que a indústria automobilística e os automóveis se utilizem de várias
tecnologias já difundidas e de muitos sistemas e componentes familiares, é igualmente
verdade que ambos também fazem amplo uso de um grande número de produtos e tecnologias
avançadas, desenvolvidos através de intensas atividades de P&D (CARVALHO, 2008).
O Brasil sendo o 4º maior mercado automotivo mundial e o 7º maior produtor é um
importante contexto a ser analisado para o setor. Mesmo com a entrada de muitas indústrias
multinacionais e tecnologias estrangeiras, é sensato desenvolver políticas e projetos internos
para fomentar a inovação no Brasil. O setor passa por um grande ciclo de investimentos nos
últimos anos, com várias novas montadoras se instalando no Brasil. A Anfavea divulga
investimentos de R$ 71 bilhões até 2017 (BNDES, 2013).
2.3 MODELO TEÓRICO
O modelo sugerido neste artigo considera que a vantagem competitiva não advém
diretamente dos recursos escassos e difíceis de imitar da empresa, mas sim de como estes são
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articulados pelos gestores. Portanto, optou-se por apresentar as capacidades dinâmicas
desdobradas em seus microfundamentos. Propõe-se um modelo conceitual para a construção
das capacidades dinâmicas utilizadas em um processo de inovação tecnológica a partir das
definições elaboradas por Ambrosini e Brown (2009), Teece (2007) e Bianchi et al. (2009),
conforme representado na Figura 1 (representação de um processo). A opção por desdobrar as
capacidades dinâmicas em sensing, seizing e reconfiguring segue a mesma linha de análise de
Kindström, Kowalkowski, Sandberg (2012), que sugerem que o foco nos microfundamentos,
conforme também recomenda Teece (2007), permite aos pesquisadores verificarem o conceito
a um nível de detalhe que não seria de outra forma possível.
A lógica por trás desse modelo teórico é que somente os recursos (base de recursos
atual) não explicam o desempenho, tal como defende a RBV. Necessitam-se das capacidades
dinâmicas a fim de preparar e readequar essa base de modo que esteja pronta para quando
houver mudanças (EISENHARDT; MARTIN, 2000). Portanto, sugere-se nesse modelo que
as capacidades dinâmicas, conforme propõem Ambrosini e Bowman (2009), atuem
unicamente na transformação da base de recursos. A qualidade da nova base formada
dependerá da qualidade de construção e aplicação dessas capacidades dinâmicas. A fim de
analisar de forma mais detalhada esse vasto conceito de capacidades dinâmicas utilizadas em
um processo de inovação tecnológica, far-se-á uma avaliação dos microfundamentos
relacionados a estas capacidades.
Figura 1 - Modelo proposto para análise da construção das capacidades
Base interna
recursos
(pré-entry)
Capacidades Dinâmicas
Sensing
Seizing
Nova Base de
recursos
Reconfiguring
t
Fonte: os autores
3 METODOLOGIA
Neste artigo, avalia-se a experiência de uma empresa do ramo automotivo,
reconhecida por sua relevante contribuição inovadora. O caso de inovação tecnológica a ser
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estudado é o desenvolvimento do sistema flex etanol-gasolina, uma inovação que constituiuse não só em um sucesso de vendas como também de uma mudança de hábito do usuário
brasileiro. Quando a tecnologia flex foi lançada, em 2003, os veículos flex representavam 4%
do mercado. A partir daí, a evolução foi rápida, alcançando 20% em 2004, 50% em 2005,
78% em 2007 e 86% em 2008 (FOLHA DA REGIÃO, 2008). Segundo informações
divulgadas pela Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores, em janeiro de
2010 as vendas de carros biocombustíveis chegaram a 90% das vendas totais de automóveis.
Desde então, registrou-se uma pequena queda, mas
valores ainda acima de 87%
(CARREIRA, 2013).
Sendo esse um caso relevante de inovação na indústria automotiva brasileira,
restringiu-se esta análise empírica a um único estudo de caso. Apesar de apresentar limitações
significativas em termos de validade (Yin, 2010), abre-se a oportunidade de estudar um
fenômeno complexo sob determinadas circunstâncias, evidenciar algumas facetas intangíveis
e identificar as relações significativas entre as variáveis e os eventos. A indústria do ramo
automotivo em questão é, atualmente, uma das empresas de tecnologia mais inovadoras do
mundo. Neste artigo, ela será chamada de Beta, a fim de assegurar o devido sigilo das
informações.
As informações utilizadas neste estudo foram coletadas utilizando-se dados
primários obtidos por meio de entrevistas diretas semiestruturadas com pessoas-chave que
no momento atuam em posições de gestão mas que participaram ou participam ainda desse
caso de inovação e seus desdobramentos. Foram entrevistados:
O gerente sênior de Vendas para a América Latina que atuou diretamente no
desenvolvimento do sistema flex fuel de 1989 a 2000.
O gerente de inovação da América Latina. Atua no desenvolvimento dos
sistemas flex Diesel-gás e Diesel-Etanol, ambos em andamento.
O gerente de inovação para a Planta de Curitiba –PR
O gerente de desenvolvimento de Unidades Eletrônicas de Comando (ECU)
para a América Latina.
Conforme salientado, a metodologia de estudo de caso apresenta limitações
significativas, especialmente no que se refere à generalização e à validação externa, uma vez
que a replicação literal e teórica bem como comparações entre casos não foram empregados.
No entanto, deve-se observar que o propósito deste estudo não é elaborar generalizações a
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partir de um único caso sob análise. Pelo contrário, o objetivo é estudar e discutir um caso
paradigmático que sirva como ilustração útil dos construtos e das relações incorporadas ao
modelo teórico proposto.
A análise de conteúdo foi utilizada, pois considera-se que é uma técnica adequada para
avaliação das entrevistas de forma aprofundada e criteriosa. Segundo Bardin (2011), a análise
realizada promoveu um desdobramento das entrevistas transcritas em categorias de análise,
em que os critérios de codificação estão orientados nos objetivos específicos da pesquisa,
identificados nos discursos dos sujeitos entrevistados. Para codificação, elaborou-se uma lista
de códigos que com base na fundamentação teórico-empírica e nos objetivos do estudo
(Quadro I). Para este fim, utilizou-se o software de análise qualitativa de dados, o Atlas Ti®.
Quadro 1 - Lista de códigos
1 Capacidades Dinâmica – Inovação
Códigos iniciais sugeridos
Desdobramentos dos códigos principais
1.1 Inputs para as capacidades dinâmicas
1.1.1 Sensing
1.1.1 Sensing
1.1.1.1 Capacidade empreendedora
1.1.2 Seizing
1.1.1.2 Capacidade política – preditiva
1.2.3 Reconfiguring
1.1.1.3 Competências específicas da empresa
1.1.1.4 Capacidade comercial
1.1.2 Seizing
1.1.2.1 Aquisição de recursos externos
1.1.2.2 Desenvolver recursos internos
1.1.2.3 Influência contexto político –econômico
1.1.2.4 Capacidade gerencial – priorização de projetos
1.1.3 Reconfiguring
1.1.3.1 Capacidade política – atuação ativa
1.1.3.2 Conjunto de rotinas
1.1.3.2 Geração de conhecimento
1.1.3.3 Nova base de recursos VRIN
Fonte: os autores
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A análise do caso selecionado possibilita uma discussão sobre o modelo proposto na
Figura 1. O modelo postula que as capacidades dinâmicas são aplicadas em etapas igualmente
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importantes para a obtenção do resultado final. O modelo não tem a pretensão de demonstrar
uma relação causal entre base inicial e base resultante de recursos, mas sim, demonstrar que
os microfundamentos apontados por Teece (2007) são fundamentais na construção das
capacidades dinâmicas. Tratam-se de etapas que não têm propriamente cunho técnico, mas
que podem afetar significativamente o sucesso ou não do processo de inovação tecnológica
As entrevistas analisadas também sugerem que a empresa Beta está em contínuo
desenvolvimento de suas capacidades dinâmicas em busca de inovações tecnológicas bem
sucedidas. O contexto altamente competitivo e mutável da indústria automotiva requer cada
vez maior dinamismo quanto às práticas e às atitudes gerenciais. Tanto no caso do
desenvolvimento do sistema flex – etanol gasolina, como nos processos de inovação em
andamento, verificou-se que o cenário político-econômico brasileiro é um fator constante e de
alto impacto a ser considerado na estratégia de inovação tecnológica da empresa Beta.
Consistente com essa alteração estratégica, a empresa estabeleceu uma função dedicada ao
relacionamento com as instituições políticas brasileiras, criando uma função em nível
gerencial chamada public affairs. O mercado crescentemente competitivo dessa área também
implicou mudanças na base de conhecimento técnico da empresa. Foi estabelecido, mesmo
que temporariamente, uma função dedicada a pré-inovação que consiste prioritariamente em
uma evolução na etapa de sensing, ou seja, uma área responsável por captar potenciais
demandas e verificar a possibilidade técnica destas opções.
Uma outra descoberta igualmente importante é que a seleção das oportunidades é
fortemente impactada pelo contexto econômico. Os clientes (em geral montadoras) costumam
questionar uma proposta de inovação da empresa Beta quanto a sua capacidade de gerar valor
ou economizar a curto prazo. Infelizmente, segundo os entrevistados, a preocupação em
reduzir emissões gasosas e garantir sustentabilidade ambiental não parece ser uma prioridade
frente a questões econômicas. Daí advém a necessidade de uma abordagem política efetiva
junto aos órgãos competentes, em conjunto com associações de classe, para que a utilização
de combustível renovável, menos poluente, e sistemas de injeção mais eficientes tornem-se
práticas exigidas por lei ou, ao menos, recebam mais subsídios. Dois dos entrevistados
comentaram que o desenvolvimento do sistema flex gasolina etanol é um exemplo claro da
força política por trás dessa inovação. A busca por sistemas flex efetivamente só iniciou após
haver redução no Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para veículos flex, igualando
a taxação aos veículos a álcool. Essa decisão governamental adveio de uma capacidade
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relacional muito específica que tem se desenvolvido ao longo dos anos e que tem se mostrado
fundamental para que algumas inovações sejam de fato adotadas.
(...) o flex fuel só foi para frente porque o governo reduziu imposto senão ...o IPI
do carro, você tinha um IPI para o carro a gasolina e um IPI para o carro a álcool. E
esse IPI para gasolina era 14% e para o álcool era 13%... o flex fuel não tinha taxa,
então no inicio entraria como gasolina e ninguém tinha interesse. Ai o governo
disse o carro flex vai pagar o mesmo IPI do carro a álcool e ai todo mundo quis. E
ai eu te digo, fatores políticos externos e interno. Externo é governo, mercado e
tudo mais. (Gerente de Vendas para a AL).
Essa capacidade relacional também se traduz na maneira como é apresentada a
inovação. Excelentes ideias, se não forem devidamente apresentadas ao cliente, caem em
descrédito. Portanto, uma capacidade desenvolvida ao longo dos anos pela empresa
pesquisada é uma forte base de Marketing e Engenharia de Vendas. E, em especial, uma boa
rede de relacionamento interna e externa. Todos os gestores entrevistados salientaram que o
perfil procurado em um funcionário que trabalha em um processo de inovação não é
puramente técnico, mas sim com competências empreendedoras.
...uma coisa é que talvez seja uma competência que tem em todos e é acreditar no
projeto, ter paixão por aquilo lá, é chamar de empreendedorismo. (...)Acho que é
importante o trabalho em equipe porque você não pode fazer sozinho, sentar no
laboratório e pensar você sozinho.Vai ter que integrar outras competências. Precisar
da ajuda do pessoal de marketing, precisar do pessoal de fábrica, você tem que ter
bons relacionamentos, boa rede. O trabalho em equipe que integra tudo isso. O bom
relacionamento, a cadeia, network. (Gerente de Inovação).
Os gestores entrevistados também são unânimes quanto à importância do controle e
julgamento do tempo (timing) em relação ao aproveitamento das oportunidades. Isso envolve
a pronta tomada de decisões quanto a investimentos e recursos necessários. Também a
movimentação em relação aos meios políticos depende dessas escolhas. A capacidade de
rapidamente mobilizar recursos, investimentos e realizar os devidos contatos externos é uma
capacidade dinâmica que tem permitido à empresa atingir vantagem competitiva em vários
momentos.
A rede a seguir representa a análise final das entrevistas realizadas para cada um dos
microfundamentos. Para cada fundamento foi elaborada uma rede e códigos foram
adicionados. Verificaram-se claramente interrelações entre esses fundamentos (por meio de
códigos ou dizeres), e a rede constrói-se de maneira tão intrincada e complexa que é
100
realmente difícil distinguir etapas claras nesse processo. Algumas rotinas podem ser
identificadas, mas, certamente, não constituíram a linha mestre desse processo. Vale salientar
que a empresa no Brasil, mesmo na década de 90, ainda não possuía um processo de inovação
padronizado e em etapas. E, mesmo assim, foi um sucesso revolucionário.
Figura 2: Rede entre códigos – representação da interrelação entre os microfundamentos.
Capacidade comercial {3-1}
Capacidade política-antecipatória {3-1}
is part of
is part of
Sensing {2-5}
is part of
Capacidade Empreendedora {5-1}
is part of
Recursos externos - parcerias {5-4}
restricts
Competências Específicas da Empresa
{2-2}
is associated with
is associated with
Desenvolvimento de recursos
internos {2-2}
is property of
is associated with
Seizing {4-6}
Influencia do contexto
pol-economico {4-1}
is associated with
is cause of
is property of
Priorização de projetos - capacidade
gerencial {4-1}
Nova base VRIN {3-1}
is associated with
is associated with
Geração de conhecimento {6-3}
is associated with
Reconfiguring {1-5}
is associated with
Novo conjunto de rotinas {1-1}
is cause of
Capacidade política – atuação ativa
{1-1}
Fonte: os autores
Conforme as informações dadas pelas entrevistas, as fontes de informações e
conhecimento podem ser tanto externas quanto internas, e negligenciar uma ou outra esfera
poderia prejudicar o resultado do processo. Os diferentes códigos que emergiram durantes as
análises de conteúdo demonstraram que abordagens estratégias, principalmente aquelas
referentes a relacionamentos interempresariais e com o governo, possuem objetivos diferentes
(por vezes, somente visam perceber oportunidades; outras para auxiliar no processo de
decisão). Portanto, entende-se que não há como tratar essas etapas separadamente e nem
101
mesmo dissociá-las do processo de construção das capacidades dinâmicas. Em alguns casos é
até mesmo difícil atribuir a determinada atividade a conotação de sensing, seizing ou
reconfiguring, pois o dizer do entrevistado parece englobar todas as etapas em conjunto. A
qualidade e a adequação da nova base de recursos dependerão de como estas capacidades
dinâmicas foram construídas e aplicadas. Para o caso de estudo, verificou-se a base de
recursos foi renovada conforme a dinamicidade do mercado, ou seja, em algumas vezes houve
retrocessos, consequentemente, buscaram-se novas perspectivas e decisões foram repensadas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo visava como objetivo a avaliação dos principais fatores presente nas
etapas de sensing, seizing e reconfiguring das capacidades dinâmicas utilizadas em um
processo de inovação tecnológica. Em particular, a investigação de como a gestão e a
organização influenciam a forma que a empresa estudada opta e decide por oportunidades de
inovação.
A partir da literatura existente sobre as capacidades dinâmicas, um modelo teórico foi
desenvolvido a fim de: (1) identificar os microfundamentos da capacidade dinâmica de
inovação (sensing, seizing e reconfiguring) e (2) como estes fundamentos estão relacionados e
como afetam a renovação da base de recursos. Com base nesse modelo foi realizado um
estudo de caso relativo ao desenvolvimento do sistema flex-fuel etanol-gasolina em uma
importante empresa do ramo automotivo
O estudo revelou que as capacidades dinâmicas de fato estão presentes no processo de
inovação tecnológica. Evidenciou-se que o fato da empresa possuir uma significativa base de
recursos com um forte potencial não implica diretamente que haverá sucesso no processo de
inovação. Em especial, as capacidades empreendedoras e políticas foram levantadas pelos
entrevistados como essenciais para que a inovação seja bem sucedida.
O modelo sugerido na Figura 1 propõe que o processo de inovação, que é por si só
uma capacidade dinâmica de alto nível, depende em grande parte das escolhas da gestão
relativas aos processos, organização e pessoas. As etapas sensing (percepção) e seizing
(escolhas), se realizadas de forma eficaz pela gestão, são fundamentais para o atingimento de
vantagem competitiva. No entanto, as escolhas dos gestores não se limitam às circunstâncias
internas da empresa. O desenvolvimento de recursos internos e externos, a formação de
102
parcerias e a capacidade política apresentam forte influência sobre as decisões tomadas e
constituem-se, por vezes, em fatores limitadores.
De uma forma geral, verifica-se que a inovação consiste em uma capacidade dinâmica
propriamente dita pois advém da consubstanciação de práticas, idiossincrasias e redes de
relacionamentos dos gestores. Mas não é uma capacidade que anda por si só. Para uma
inovação ser bem sucedida, há um processo longitudinal no qual outras capacidades estão
envolvidas, sendo estas precedentes ou consequentes à inovação tecnológica. Depreendeu-se
das entrevistas que a integração de diferentes capacidades dinâmicas tais como o
desenvolvimento das competências, a capacidade tecnológica e, principalmente, a capacidade
dinâmica de formar contatos, alianças e obter apoio político das instituições governamentais é
essencial para minimizar riscos, sejam eles tecnológicos ou não, nesse processo.
O estudo apresenta limitações claras. A metodologia do estudo de caso foi utilizada o
que implica resultados não generalizáveis que poderiam apenas ser estendidos analiticamente
em outras empresas de tamanhos, indústrias e contextos similares. Tal como o trabalho de
Bianchi et al. (2009) na indústria química, este artigo representa mais uma etapa exploratória,
utilizando o de inovação tecnológica na indústria automotiva. Os resultados e conclusões
podem certamente levar ao desenvolvimento de um projeto mais abrangente.
Recebido em junho de 2014.
Aprovado em setembro de 2014.
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