Revista 2006 - Faculdade Farias Brito

Transcrição

Ano III Nº 3 Dezembro de 2006
Diretor Superintendente
Tales de Sá Cavalcante
Diretor da FFB
Prof. Dr. Miguel Antônio Borges Araújo
Diretor de Ensino
Genuino Sales
Coordenadora do Curso de Administração
Danielle Brasil Accioly de Paula
Conselho Editorial
Ana Cristina Teixeira Leite, Dra. FFB.
Andréia Maria de Senna Marques, Msc. FFB.
Claudia Butsamra, Dra. UFC.
Danielle Brasil Accioly de Paula, Msc. FFB.
José Maria Porto Magalhães Sobrinho, Msc. FFB.
Sérgio Barbosa Elias, Msc. FFB.
Sergio Henrique Arruda Cavalcante Forte, Dr. Unifor.
Supervisão Editorial: Antônio Duarte Fernandes Távora
Projeto Gráfico: Wellington Nogueira da Silva
Impressão: Gráfica FB
Revisão: Karinne Mesquita Paiva Martins
Os textos são de inteira responsabilidade de seus
autores.
Artigo e colaborações devem ser remetidos à:
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ALBERTO DOS SANTOS PAIVA FILHO
DANIELLE MIRANDA DE OLIVEIRA ARRUDA GOMES
GUSTAVO NOCE CHASTINET
HUMBERTO FERREIRA ORIÁ FILHO
LÍDIA VALESCA PIMENTEL
MARIA DO SOCORRO ARAÚJO
NEYANA BEZERRA PAULINO
OCIONE MARQUES MENDONÇA
OTÁVIO DE ALENCAR DIÓGENES
PAOLO GIUSEPPE LIMA DE ARAÚJO
PAULO ROBÉRIO PEROTE DA SILVA
ROSANY CORREA DOS SANTOS
SANDRA MARIA DOS SANTOS
SARAH CAMARGO CAMPOS
SÉRGIO JOSÉ ELIAS BARBOSA
THIAGO VIANA FERREIRA
VINÍCIUS DE CASTRO ALVES SAMPAIO
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Faculdade Farias Brito
Coordenação do Curso de Administração
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1.000 exemplares
ISSN 1679-723X
Ficha Catalográfica
FFBusiness: revista do curso de administração / Faculdade Farias Brito.
v. 3, n.3 (jan. a dez.) Fortaleza: Faculdade Farias Brito, 2006
Anual
ISSN 1679-723X
1. Administração de Empresas. 2. Periódico. I. Faculdade Farias Brito
CDD-658.05
EDITORIAL
A publicação do terceiro número da FFBusiness marca a continuidade
de um projeto editorial da FACULDADE FARIAS BRITO, que tem
como objetivo delimitar um espaço voltado para a divulgação de trabalhos
acadêmicos na área de Administração e naquelas que com ela mantém
uma estreita correlação.
É o que se pode observar no perfil dos diversos temas abordados
pelos articulistas deste número, que é aberto com a avaliação apresentada
pela “Eficácia do sistema de controle interno das grandes empresas
localizadas no Estado do Ceará”, de Paolo Giuseppe Lima de Araújo e
Sandra Maria dos Santos. Dois olhares voltados para questões sociais
que são o foco, ou infelizmente a margem do fazer administrativo, podem
ser vistos em “A responsabilidade social empresarial e a filantropia – um
estudo comparativo”, de Humberto Ferreira Oriá Filho e Vinícius de Castro
Alves Sampaio; e em “O papel do catador de materiais recicláveis na
cidade pós-moderna”, uma avaliação construída por Lídia Valesca
Pimentel.
O percurso plural de leitura deste número segue com o
estabelecimento de um outro perfil, flagrado no artigo que trata das
“Características do empreendedor e a mudança organizacional”, de Sérgio
José Barbosa Elias; e continua com a avaliação da viabilidade das
estratégias de redução de custos nos serviços de nutrição terceirizados
nos hospitais públicos do Estado do Ceará, elaborado por Ocione Marques
Mendonça e Neyana Bezerra Paulino. Já “A participação do cliente nas
organizações” é uma análise aplicada a concessionárias de veículos
sediadas em Fortaleza, elaborada por Alberto dos Santos Paiva Filho e
Danielle Miranda de Oliveira Arruda Gomes.
Os três últimos trabalhos, plurais como a constituição deste número,
encerram o temário desta edição: “Um estudo empírico sobre a correlação
entre responsabilidade social corporativa (CSR) e a performance
financeira nas empresas participantes do Prêmio Delmiro Gouveia – 2005”,
de Sarah Camargo Campos e Rosany Correa dos Santos; “Endomarketing:
uma aplicação do modelo de Cerqueira em um restaurante da cidade de
Fortaleza”, de Maria do Socorro Araújo, Otávio de Alencar Diógenes e,
finalmente, “Qualidade – uma análise da visão dos lojistas de um shopping
de Fortaleza”, de Paulo Robério Perote da Silva, Thiago Viana Ferreira
e Gustavo Noce Chastinet.
A FFBusiness, consciente de sua missão como veículo de publicação
de trabalhos acadêmicos, reafirma, com a continuidade editorial deste
periódico, o propósito da FACULDADE FARIAS BRITO de fomentar
e promover a divulgação de pesquisas feitas por seus colaboradores,
professores e alunos como elemento indispensável para o desenvolvimento
do fazer científico e acadêmico-administrativo.
CONSELHO EDITORIAL
SumÛrio
A EFICÁCIA DO SISTEMA DE CONTROLE INTERNO DAS
GRANDES EMPRESAS LOCALIZADAS NO ESTADO DO
CEARÁ .............................................................................................. 11
A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E A
FILANTROPIA – UM ESTUDO COMPARATIVO ....................... 25
VINÍCIUS DE CASTRO ALVES SAMPAIO
O PAPEL DO CATADOR DE MATERIAIS RECICLÁVEIS
NA CIDADE PÓS-MODERNA ....................................................... 39
AS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR E A
MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................. 53
SÉRGIO JOSÉ ELIAS BARBOSA
ESTRATÉGIAS DE REDUÇÃO DE CUSTOS NA ÁREA
HOSPITALAR: UMA ANÁLISE DA VIABILIDADE
ECONÔMICO-FINANCEIRA DA TERCEIRIZAÇÃO
DOS SERVIÇOS DE NUTRIÇÃO DAS UNIDADES
HOSPITALARES DA REDE PÚBLICA ESTADUAL
DO CEARÁ ....................................................................................... 65
A PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE NAS ORGANIZAÇÕES: UM
ESTUDO APLICADO ÀS CONCESSIONÁRIAS DE
VEÍCULOS DA CIDADE DE FORTALEZA .................................. 83
UM ESTUDO EMPÍRICO SOBRE A CORRELAÇÃO ENTRE
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (CSR)
E A PERFORMANCE FINANCEIRA (CFP)
NAS EMPRESAS PARTICIPANTES DO
PRÊMIO DELMIRO GOUVEIA 2005 ........................................... 107
SARAH CAMARGO CAMPOS
ENDOMARKETING: UMA APLICAÇÃO DO MODELO DE
CERQUEIRA EM UM RESTAURANTE DA CIDADE DE
FORTALEZA ................................................................................... 129
QUALIDADE – UMA ANÁLISE DA VISÃO DOS LOJISTAS DE
UM SHOPPING DE FORTALEZA ............................................... 139
Artigos
A EFICÁCIA DO SISTEMA DE CONTROLE INTERNO
DAS GRANDES EMPRESAS LOCALIZADAS NO ESTADO
DO CEARÁ1
PAOLO GIUSEPPE LIMA DE ARAÚJO2
SANDRA MARIA DOS SANTOS3
RESUMO: Este artigo tem por objetivo identificar o que os administradores
fazem para assegurar que os controles internos estão funcionando eficazmente
na coleta de dados e geração de informações, nas médias e grandes empresas
localizadas no Estado do Ceará. Para sua realização, efetuou-se pesquisa de
campo, procurando identificar as atribuições e estrutura do sistema de controle
interno, além dos procedimentos adotados pelas empresas para verificar o
adequado funcionamento do sistema de controle interno e prevenir e/ou
identificar fraudes. Este trabalho está organizado em dois tópicos principais: um
de pesquisa bibliográfica sobre controle interno, seus princípios, importância,
objetivos e tipos; e testes a serem executados sobre os controles internos,
distinguindo o que é fraude e erro e as responsabilidades da auditoria interna e
externa; e outro onde se apresenta os resultados da pesquisa de campo.
Os resultados obtidos indicam que os trabalhos desenvolvidos pelas auditorias
internas e externas asseguram que os controles internos estão funcionando
adequadamente; que investimento em tecnologia da informação procura eliminar
deficiências no funcionamento dos controles internos; e que a análise efetuada
pelos administradores sobre o fluxo de caixa identifica possíveis falhas nos
controles internos.
PALAVRAS-CHAVE: Controle Interno. Fraudes. Erros. Auditoria Interna.
Auditoria Externa.
ABSTRACT: The purpose of this research is to identify what managers make
to assure that the internal controls are efficiently functioning in the data
collection and generation of information, in the middle and biggest companies
located in the State of the Ceará. For its accomplishment, a field research was
made in order to identify the internal control system structure and its
attributions; the procedures adopted for the companies to verify the internal
control system proper operation and to prevent and/or to identify frauds. This
paper is organized in two fields: first, a bibliographical research on internal
1 Artigo apresentado no III Seminário Regional de Auditoria e Controladoria, em 2005.
2 Mestre em Controladoria pela Universidade Federal do Ceará, Professor da Faculdade
Farias Brito e Faculdade Sete de Setembro.
3 Doutora em Economia Industrial pela Universidade Federal de Pernambuco, Professora
da Universidade Federal do Ceará.
12
control, its principles, importance, objectives and types; and tests to be executed
on the internal controls, distinguishing fraud and error and responsibilities of
the internal and external auditing; and second, the analysis of the field
research. The results found indicate that the works developed for the internal
and external auditing are used to assure that the internal controls are proper
operating; that investment in information technology looks for eliminate
deficiencies in the internal controls operations; and that the analysis affected
by the managers on the cash flow identifies possible imperfections in the
internal controls.
KEY WORDS: Internal Control. Fraud. Mistake. Internal Audit. External Audit.
INTRODUÇÃO
O ambiente dos negócios apresenta diversos desafios às empresas na busca
constante de garantir a continuidade de suas operações. Sobreviver e, sempre
pensando no futuro, crescer de forma consistente, faz com que as empresas
estejam em constante mutação, procurando se adaptar às novas exigências.
Neste ambiente de constantes mudanças, a controladoria surge como
ferramenta importante no processo de gestão das empresas. Com base nos
dados obtidos e nas informações com eles gerados, a controladoria pode exercer
suas funções com eficiência. O sistema de controle interno é o pilar da contabilidade,
pois é baseado na sua eficácia que os dados são gerados e armazenados. Um
sistema de controle interno fraco gerará dados inconsistentes e, por conseqüência,
informações erradas ou, no mínimo, incompletas, para os tomadores de decisão.
Os meios de comunicação divulgaram a existência de fraudes contábeis
ocorridas em grandes empresas mundiais. Fato para o Brasil, país que disso
não passou isento. Em meados da década passada, ocorreram os escândalos
dos bancos Nacional, Econômico, Bamerindus e Noroeste, mas recentemente
pode-se citar o Banco Santos e a Parmalat.
Nos Estados Unidos foi sancionada a Lei Sarbanes & Oxley, que trata da
importância e das responsabilidades dos administradores quanto à existência,
funcionamento e eficácia dos controles internos das empresas. Esta lei teve
como objetivo restaurar a confiança dos investidores e aumentar a transparência
das informações contábeis e operacionais.
Estes aspectos foram considerados na definição do objeto desta pesquisa,
que procura responder a seguinte questão: o que os administradores fazem para
assegurar que os controles internos estão funcionando eficazmente na coleta de
dados e geração de informações?
A EFICÁCIA DO SISTEMA DE CONTROLE INTERNO DAS GRANDES EMPRESAS
LOCALIZADAS NO ESTADO DO CEARÁ
13
O objetivo geral consiste em demonstrar a relevância do sistema de
controle interno para as empresas, enquanto que especificamente buscou-se
demonstrar que o sistema de controle interno é a base para a coleta de dados
das empresas, na preparação de informações gerenciais e das demonstrações
financeiras; identificar a relação entre o tamanho da empresa e o nível de
preocupação com o sistema de controle interno e qual a forma que os
administradores utilizam para confirmar que os controles internos estão
funcionando adequadamente.
Na metodologia utilizada para a elaboração desse trabalho, considerou-se
a tipologia sugerida por Santos (1999), que engloba a seguinte classificação:
(a) quanto aos objetivos: pesquisa exploratório-descritiva; (b) quanto aos
procedimentos de coleta: pesquisa bibliográfica e levantamento e é classificada
como pesquisa qualitativa; e (c) quanto às fontes de informações: de campo
e bibliográfica.
A população da pesquisa é formada pelas empresas cearenses listadas
no Balanço Anual 2003, publicado pela Gazeta Mercantil e na Revista Exame
Maiores e Melhores 2003, publicado pela revista Exame, com faturamento
líquido ajustado superior a R$ 100.000.000,00 (cem milhões de reais).
1
CONTROLE INTERNO
Para Figueiredo e Caggiano (1997), o conceito amplo de controle
encontrado na literatura da ciência da administração trata o termo controle
como sinônimo da própria administração. Neste sentido, controle abrange
os vários processos nos quais a administração determina seus objetivos,
delineia seus planos para alcançar estes objetivos, organiza e supervisiona
as operações necessárias para implementação dos planos e desempenhos
esperados. Já Catelli (2001, p.146) diz que:
o controle deve ser executado nas áreas operacionais, na
administração das áreas operacionais e na empresa em sua
totalidade: avaliação do desempenho global e analítica. Para que
seja implementado com sucesso, o controle envolve quatro etapas:
1. prever os resultados das decisões na forma de medidas de
desempenho;
2. reunir informações sobre o desempenho real;
3. comparar o desempenho real com o previsto; e
4. verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o
procedimento que a produziu e suas conseqüências, quando
possível.
14
O controle interno está relacionado com os procedimentos de uma
organização, fazendo parte das estratégias organizacionais das empresas.
De acordo com a Norma Brasileira de Contabilidade Técnica (NBCT)
11 – Normas de Auditoria Independente das Demonstrações Contábeis
(CFC, 2000a, p.162):
11.2.5.1 – O sistema contábil e de controles internos compreendem
o plano de organização e o conjunto integrado de método e
procedimentos adotados pela entidade na produção do seu
patrimônio, promoção da confiabilidade e tempestividade dos seus
registros e demonstrações contábeis, e de sua eficácia operacional.
Boynton, Johnson e Kell (2002, p.320) assim definem controle interno:
Controles internos são um processo operado pelo conselho de
administração, pela administração e outras pessoas, desenhado
para fornecer segurança razoável quanto à consecução de
objetivos nas seguintes categorias:
1. Confiabilidade de informações financeiras.
2. Obediência às leis e regulamentos aplicáveis.
3. Eficácia e eficiência de operações.
Sancovschi (1999, p.65) define controle interno como sendo composto
pelo plano de organização e pelos métodos e procedimentos que o
acompanham para salvaguardar os ativos, propiciar dados contábeis
precisos e confiáveis, promover a eficiência das operações e incentivar
o respeito às políticas gerenciais.
Pelas definições apresentadas, vê-se que os objetivos do sistema de
controle interno são a proteção dos ativos das empresas, a verificação
da exatidão e da fidedignidade dos dados contábeis, a promoção da
eficiência operacional e o encorajamento da adesão à política traçada
pela administração.
O sistema de controle interno de uma organização pode variar
conforme as condições dos ambientes externo (mercado) e interno
(instalações e pessoal), dependendo, principalmente, da vontade e apoio
de seu dirigente. Como forma de se manter um nível mínimo de eficiência
e eficácia nas atividades executadas por esse sistema, é que se definem
alguns princípios básicos que devem ser adotados por qualquer sistema
de controle interno.
15
Cardozo (1994) apresenta os seguintes princípios: (1) É necessário
fixar responsabilidades; (2) Os registros devem estar separados das
operações; (3) O ciclo completo de uma transação não deve ser executado
por uma única pessoa; (4) O pessoal envolvido com funções de controle
deve ser criteriosamente selecionado e bem treinado; (5) Sempre que
possível, promover o rodízio de funcionários; (6) As tarefas devem estar
previstas no manual de organização; (7) Os responsáveis pela custódia
de numerário e outros ativos devem ter seguro-fidelidade; e (8) Sempre
que praticável, devem ser usados engenhos mecânicos para registro
automático de operações.
Sancovschi (1999), além dos princípios acima citados, inclui a revisão
independente como princípio dos controles internos.
Os procedimentos implantados em uma empresa podem ser
classificados em: (a) controle contábil: que é efetuado com base nas
informações contábeis, utilizando os instrumentos de contabilidade; (b)
controles organizacionais: que são formados pelos métodos administrativos
e operacionais, para uso rotineiro no exercício das diversas atividades; e
(c) controles sobre os procedimentos e do fluxo de documentação: que
objetivam obter razoável certeza de que as transações foram realizadas
de acordo com especificações da administração e são contabilizadas de
acordo com os princípios fundamentais de contabilidade, e que são
atribuídas responsabilidades para que as operações e transações
contabilizadas sejam comparadas periodicamente com os itens existentes.
2
RESPONSABILIDADES DA AUDITORIA INTERNA E
EXTERNA SOBRE OS CONTROLES INTERNOS
A auditoria interna é aquela exercida de forma permanente, que tem
por principal objetivo o exame da integridade, adequação e eficácia dos
controles internos, bem como das informações físicas, contábeis,
financeiras e operacionais, fornecendo à administração da empresa
informações necessárias para a tomada de decisão.
A NBC T 12 (CFC, 2000b, p. 243) diz que os testes realizados pela
auditoria interna visam a “obtenção de uma razoável segurança de que
os controles internos estabelecidos pela administração estão em efetivo
funcionamento”. Na execução de seu trabalho, o auditor interno deve
16
“obter, analisar, interpretar e documentar as informações físicas,
contábeis, financeiras e operacionais para dar suporte aos resultados de
seu trabalho” (CFC, 2000b, p.245).
A mesma norma diz ainda que o auditor interno deve assessorar a
administração da empresa no trabalho de identificação e prevenção de
erros e fraudes, obrigando-se a mantê-la informada, de forma reserva,
sobre quaisquer indícios ou confirmações de erros ou fraudes que vierem
a tona quando da execução de seu trabalho.
Diferentemente da auditoria interna, a auditoria externa é exercida
por profissionais liberais ou empresas, sem vínculo de emprego com a
empresa auditada. Tem por objetivo a emissão de um parecer
fidedignidade das informações constantes nas demonstrações contábeis,
relativas a determinado período.
Do ponto de vista do auditor independente, o sistema de controle
interno implantado pelas empresas tem o objetivo de assegurar que erros
e irregularidades (fraudes) sejam prontamente identificados, assegurando
confiança e integridade das informações e registros contábeis. Dessa
forma, o controle interno apresenta-se como instrumento de trabalho
importante e necessário para a auditoria.
O auditor externo deve ter especial atenção aos eventos ou condições
que representam possibilidades da ocorrência de fraudes ou erros. Embora
os sistemas de controle interno sejam desenhados para prevenir erros
e/ou fraudes, ou detectá-los, algumas vezes, até por envolvimento dos
próprios administradores, é improvável que os controles internos exerçam
sua função eficazmente.
A NBCT 11 (CFC, 2000a, p. 156-157), define erro e fraude da
seguinte forma:
11.1.4.1 – Para os fins destas normas, considera-se:
a) fraude, o ato intencional de omissão ou manipulação de
transações, adulteração de documentos, registros e
demonstrações contábeis; e
b) erro, o ato não intencional resultante de omissão, desatenção
ou má interpretação de fatos na elaboração de registro e
demonstrações contábeis.
17
Já a NBCT 12 – Da Auditoria Interna (CFC, 2000b, p. 244), diz:
12.1.4.1 – O termo fraude aplica-se a atos voluntários de omissão
e manipulação de transações e operações, adulteração de
documentos, registros, relatórios e demonstrações contábeis,
tanto em termos físicos quanto monetários.
12.1.4.2 – O termo erro aplica-se a atos involuntários de omissão,
desatenção, desconhecimento ou má interpretação de fatos na
elaboração de registros e demonstrações contábeis, bem como de
transações e operações da Entidade, tanto em termos físicos quanto
monetários.
Como se pode observar, a distinção básica entre fraude e erro é que
na primeira há intenção de se cometer o ato ou omissão, enquanto na
segunda, o ato ou omissão não foi realizado de forma intencional.
3
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Com o objetivo de coletar dados sobre a opinião e confiança das
empresas sobre os sistemas de controle interno, efetuou-se uma pesquisa
de campo junto a profissionais de controladoria, executivos financeiros e
auditores internos de empresas de grande porte do Estado do Ceará.
As empresas, objeto da pesquisa, foram escolhidas com base no Balanço
Anual 2003, publicado pela Gazeta Mercantil e na Revista Exame Maiores
e Melhores 2003, publicado pela revista Exame e correspondiam a
empresas com faturamento operacional líquido superior a
R$100.000.000,00 (cem milhões de reais), totalizando 17 (dezessete)
empresas.
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi o questionário
padronizado, constituído de perguntas fechadas. Em linhas gerais, este
questionário buscou obter informações sobre o processo de implantação
do sistema de controle interno (inclusive sistemas de TI); revisão sobre a
eficácia dos controles existentes; como os gestores verificam se o sistema
e os controles continuam funcionando como planejado inicialmente; como
são tratados os erros identificados; existência ou não de função de
auditoria interna e externa; e qual o nível de confiança que os
administradores depositam no sistema de controle externo existente.
Dos 17 (dezessete) questionários enviados, foram obtidas respostas de
9 (nove) pesquisados, representando aproximadamente 53%.
18
4
ANÁLISE DE DADOS
4.1 Procedimentos desenvolvidos nas diversas áreas das empresas
estão formalmente descritos em manuais de normas internas
Buscou-se informação sobre se os procedimentos e processos estão
formalmente descritos e organizados em manual de normas e
procedimentos para os processos/atividades de Vendas, Crédito e
Cobrança, Compras, Tesouraria, Folha de Pagamento e Custo de
Produção/Serviços.
Tabela 1 Nível de formalização dos procedimentos
Processos/Atividades
Vendas
Crédito e cobrança
Compras
Tesouraria
Folha de pagamento
Custos de produção
Sim (%)
78%
67%
67%
67%
67%
44%
Não (%)
22%
33%
33%
33%
33%
56%
Pesquisa realizada pelo autor em 2004.
Pode-se concluir que, apesar da importância dos processos para os
gestores, muitos deles são informais, baseados na comunicação oral dos
gestores ou dos funcionários mais antigos.
4.2 Grau de confiança que os administradores depositam nos sistemas
utilizados pelas empresas
Buscou-se conhecer o nível de confiança que os administradores
depositam nos processos como geradores de informações para a tomada
de decisão. A tabela 2 demonstra o resultado obtido com a pesquisa.
Tabela 2 Nível de confiança nos sistemas
Processos/Atividades
Contas a receber
Estoques
Custos de produção
Contas a pagar
Folha de pagamento
Imobilizado
Muita
confiança (%)
89%
67%
89%
100%
100%
78%
Razoável
confiança (%)
11%
22%
11%
–
–
22%
Pouca
confiança (%)
–
11%
–
–
–
–
19
O resultado da pesquisa evidencia que os administradores demonstram
maiores preocupações com os sistemas de controle internos ligados com
a possibilidade de gerar algum questionamento judicial ou afetar a imagem
da empresa, como contas a pagar e folha de pagamento. Outros pontos
observados foram:
a) Apesar de somente 67% dos processos de compras e folha de
pagamento estarem normatizados, 100% dos pesquisados
demonstraram ter confiança total nestes sistemas de controle
interno;
b) O processo de vendas foi o que apresentou maior nível de
normatização, 78%, o mesmo não foi refletido no nível de
confiança que os administradores depositam no sistema de
controle de contas a receber. Deve-se considerar, também, que
o nível de normatização do processo de crédito e cobrança foi de
67%, o que, com certeza, influencia no nível de confiança do
sistema de contas a receber.
c) O processo de custo de produção/serviços apresentou o menor
nível de normatização, 56%, entretanto o grau de confiança neste
sistema de controle interno foi alto, 89% dos pesquisados
informaram ter muita confiança.
4.3 Freqüência com que os controles internos são executados
Indagou-se com que freqüência os controles internos são executados.
Dividiu-se a pesquisa nos dois principais controles: conciliações e
inventários físicos.
Os resultados foram: 45% dos pesquisados informaram que realizam
as conciliações mensalmente, 44% informaram que algumas conciliações
são executadas mensalmente, outras semanalmente, e 11% informação
outra freqüência, sendo informado que as conciliações são realizadas
diariamente. Com estas respostas, pode-se dizer que a conciliação é um
importante controle e está sendo utilizado com freqüência, uma vez que
os gestores utilizam informações mensais para a tomada de decisão.
Quanto aos inventários físicos, tem-se uma divisão entre a realização
de inventários mensais (45%) e outros (44%), representados por
inventários diários e semestrais, este último foi apresentado por somente
um pesquisado. Por fim, 11% dos pesquisados informaram que realizam
inventários mensais e/ou semanais.
20
4.4 Nível de informatização dos sistemas de controle interno
Outro aspecto importante nos sistemas de controle interno das
empresas é quanto ao grau de informatização. Todos os pesquisados
informaram que os sistemas de controles internos estão informatizados,
sendo que 56% destes sistemas estão totalmente integrados e 44% estão
parcialmente integrados.
Esta informação é de grande importância para os administradores,
uma vez que o elevado grau de informatização e de integração facilita a
obtenção das informações necessárias para a tomada de decisão. Outro
aspecto a salientar é o nível de controle, pois um elevado grau de
informatização dos sistemas de controle interno dificulta a ocorrência de
fraudes, além de facilitar sua identificação.
4.5 Procedimentos realizados pela empresa quando fraudes são
identificadas
Indagou-se quais os procedimentos executados pelos administradores
quando fraudes são identificadas. Os pesquisados poderiam apresentar
mais de uma opção. O principal procedimento realizado pelas empresas
é a convocação do setor de auditoria interna para efetuar levantamento
dos responsáveis e da extensão da fraude. Os pesquisados também
responderam que, em alguns casos, contratam terceiros para efetuar o
levantamento dos responsáveis e da extensão da fraude.
Gráfico 1 Procedimentos realizados quando fraudes são identificadas
Controles para identificar fraudes
9
8
7
8
O setor de auditoria interna é convocado para
identificar os responsáveis pelas fraudes
7
6
5
4
3
2
1
0
3
Procura-se identificar as deficiências com o
objetivo de aprimorar os controles internos
Contrata-se terceiros para identificar os
responsáveis pela fraude e o montante
envolvido
4.5.1 CONTROLES
21
EXISTENTES PARA IDENTIFICAR FRAUDES
Os procedimentos, em ordem de freqüência, realizados para identificar
fraudes são: utilização das funções de auditoria interna e externa;
informatização dos sistemas utilizados pelas empresas; revisão dos controles
periodicamente e análise do fluxo de caixa.
Quase 90% dos pesquisados informaram que utilizam as funções da
auditoria interna e externa para a identificação de fraudes. Convém lembrar,
como já citado neste trabalho, que não é função da auditoria externa identificar
fraudes. Sendo esta uma atividade da auditoria interna, como função auxiliar
dos gestores da empresa.
A informatização dos sistemas é uma importante ferramenta utilizada
pela empresa na identificação de fraudes, assim como a revisão periódica
dos controles existentes.
A análise do fluxo de caixa, citado por 3 (três) empresas, é uma ferramenta
da alta gerência para identificar desvios nas suas projeções. Salienta-se que
esta ferramenta somente poderia identificar fraudes de grande valor.
Gráfico 2 Controles existentes para identificar fraudes
Revisão dos controles
periodicamente
6
Informatização dos sistemas
utilizados pela empresa
6
Utilização das funções de
auditoria interna e externa
Análise do fluxo de caixa
8
3
4.5.2 FUNÇÃO
DE AUDITORIA INTERNA
Indagou-se aos pesquisados se as empresas possuíam a função de
auditoria interna. 78% dos pesquisados informaram que possuem esta
função. Não foi indagado se esta função era exercida por funcionários
da própria empresa ou por empresas terceirizadas, uma vez que o
importante é a existência da função, e não quem a executa. O nível de
resposta positiva foi bastante elevado, evidenciando que os
administradores estão preocupados com os controles internos e
gerenciamento de risco de suas atividades.
22
4.5.3 ATRIBUIÇÕES
DA AUDITORIA INTERNA
Para as empresas que possuem a função de auditoria interna,
indagou-se se fazia parte de suas atribuições a verificação do cumprimento
das normas operacionais. A totalidade dos pesquisados que possuem esta
função respondeu que sim.
Buscou-se saber quais seriam as outras funções da auditoria interna.
Os pesquisados informaram que são: (i) verificar o cumprimento dos
normativos internos (56%); (ii) a identificação de fraudes (11%); e (iii) a
presença da auditoria interna visitando os diversos setores das empresas
é uma forma de demonstrar que a administração está interessada em
todos os departamentos (11%).
Os outros motivos citados foram identificar pontos vulneráveis nos
controles internos e otimizar o processo e agregar valor à organização.
Estas respostas evidenciam um novo enfoque para as funções de auditoria
interna, ou seja, a preocupação não é mais a busca de fraudes e/ou erros
e descumprimento de normativos internos, e sim a melhoria dos controles
internos e o gerenciamento das áreas de risco importantes para a
organização como um todo.
4.5.4 TRATAMENTOS
AOS PONTOS IDENTIFICADOS PELA AUDITORA INTERNA
Perguntou-se quais os procedimentos executados pelos gestores
relativamente aos pontos identificados pela auditoria interna.
Os pesquisados responderam que esses pontos são utilizados como base
para melhoria dos controles internos (62%) e que são discutidos com as
respectivas áreas (38%).
Estas respostas evidenciam uma preocupação dos gestores com a
melhoria dos controles internos. Isto também é evidenciado com o nível
de respostas sobre a discussão dos pontos identificados com os gestores
das respectivas áreas.
4.5.5 FUNÇÃO
DA AUDITORIA EXTERNA
Indagou-se se estas empresas são auditadas por auditores
independentes. A totalidade dos pesquisados informou que sim.
Importante observar que nem todas as 17 empresas selecionadas
para a pesquisa, assim como as empresas que responderam ao
questionário são obrigadas a ter auditoria externa. Isso evidencia a
preocupação dos administradores em demonstrar transparência aos
usuários de suas demonstrações financeiras.
4.5.6 TRATAMENTOS
23
AOS PONTOS IDENTIFICADOS PELA AUDITORIA EXTERNA
Questionou-se quais os tratamentos dados pelos gestores em relação
aos pontos de melhoria dos controles internos identificados pela auditoria
externa. Os pesquisados responderam que estes pontos são discutidos
com as áreas responsáveis, buscando identificar o motivo das deficiências
(58%) e que são utilizados como base para melhoria dos controles internos
(42%).
5
CONCLUSÃO
Em razão dos recentes escândalos financeiros ocorridos em grandes
empresas mundiais, sem esquecer as quebras de diversas instituições
financeiras brasileiras, ocorridas em meados do século passado,
julgou-se relevante efetuar uma pesquisa sobre qual a importância que
as empresas dão aos seus sistemas de controles internos. O trabalho foi
focado nas grandes empresas localizadas no Estado do Ceará.
O problema proposto na pesquisa tinha por objetivo identificar o que
os administradores fazem para assegurar que os controles internos estão
funcionando eficazmente na coleta de dados e geração de informações.
A pesquisa, de forma conclusiva, indica que os trabalhos desenvolvidos
pelas auditorias internas e externas asseguram que os controles internos
estão funcionando adequadamente; que investimento em tecnologia da
informação procura eliminar deficiências no funcionamento dos controles
internos; e que a análise efetuada pelos administradores sobre o fluxo de
caixa identifica possíveis falhas nos controles internos.
Sabe-se que as empresas pesquisadas, por representarem as maiores
empresas do Estado do Ceará, estão mais bem preparadas e preocupadas
com os sistemas de controle interno. Indaga-se então se as mesmas
preocupações estão presentes nas pequenas e médias empresas. Esta é
a pesquisa sugerida: o nível de preocupação das pequenas e médias
empresas do Estado do Ceará com os controles internos.
24
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setembro/2003.
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A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E A
FILANTROPIA UM ESTUDO COMPARATIVO
HUMBERTO FERREIRA ORIÁ FILHO1
VINÍCIUS DE CASTRO ALVES SAMPAIO2
RESUMO: O presente trabalho objetiva diferenciar práticas de Responsabilidade
Social de filantropia, introduzindo que muitas vezes estes conceitos são
confundidos pela sociedade, assim como utilizados de forma errada por empresas
com o intuito de promover uma falsa imagem de empresa cidadã. São
apresentados vários entendimentos de autores distintos do que vem a ser
Responsabilidade Social, um termo relativamente novo, mas que vem ganhando
destaque cada vez maior no meio empresarial, e em seguida é feita uma
diferenciação com a filantropia, que está associada à caridade e humanidade.
O artigo conclui que os conceitos das duas terminologias são distintos, pois a
filantropia é uma ação isolada, podendo ou não fazer parte de uma ação maior, ao
passo que Responsabilidade Social envolve toda uma postura de relacionamento
de empresas com a sociedade, os stakeholders e o meio ambiente.
PALAVRAS-CHAVE: Responsabilidade Social. Filantropia. Ação.
ABSTRACT: This paper aims distinguishing Social Responsibility practices of
charity, introducing that quite often these concepts are misused by society, as
such as altered by companies in order to promote a false image of social
commitment. Various understandings of distinct authors are presented in this
paper clarifying the concept of Social Responsibility, a relatively new expression
but that has been gaining greater evidence in the business market; and in the
following it is presented a differentiation with charity that is associated with
donations and humanity. This paper concludes that the concepts of charity and
Social Responsibility are distinct, as charity is an isolated action, of which may
or may not be a part of a greater action, and that Social Responsibility involves
a complete model of relationship of companies with society, stakeholders and
environment.
KEY WORDS: Social Responsibility. Charity. Action.
1 Administrador, Contador, Economista e pós-graduado em Auditoria Interna. Mestrando
profissional em Controladoria pela Universidade Federal do Ceará. Coordenador da Auditoria
Interna da Unimed de Fortaleza. Professor da Faculdade Farias Brito (FFB).
2 Contador, administrador e mestrando profissional em Controladoria pela Universidade
Federal do Ceará. Sócio da Trust Consultoria Empresarial.
26
VINÍCIUS DE CASTRO ALVES SAMPAIO SAMPAIO
INTRODUÇÃO
Atualmente, falar sobre o tema Responsabilidade Social Empresarial
(RSE) está em voga tanto no cotidiano empresarial como também em tópicos
de estudo e debate nas ciências administrativas, entretanto é preciso tomar
cuidado para não confundi-la com a filantropia. Geralmente, os gestores
empresariais e a população como um todo não têm bem claro e preciso o
significado destes conceitos e, muitas vezes, os utilizam como meros sinônimos.
O uso incorreto é explorado especialmente pelo meio empresarial através da
promoção de imagem de empresas cidadãs. Como comentado neste trabalho,
muitas vezes algumas empresas extrapolam e vão além nas estratégias de
marketing, vendendo uma falsa imagem de filantropia e empresa socialmente
responsável, quando muitas vezes estão apenas utilizados artifícios fiscais
permitidos em lei, que concede a estas empresas o redirecionamento de
despesas com impostos para projetos sociais.
A legislação fiscal brasileira apresenta uma série de incentivos, para
que empresas tomem a dedutibilidade de investimentos na área social para
determinados impostos. Como exemplo, vale citar a Lei Rounet, a qual
possibilita que Pessoas Jurídicas doem até 4% do Imposto de Renda (IR)
para programas culturais, previamente aprovados por uma comissão
avaliadora mantida pelo Ministério da Cultura; a Lei do Audiovisual, que
autoriza o repasse de até 3% de IR devido por Pessoas Físicas ou Jurídicas
para projetos de filmes e/ou documentários que tenham passado pelo aval
técnico da Agência Nacional do Cinema (ANCINE), com doação limite de
R$ 3 milhões por projeto; o financiamento programas assistenciais, através
do Funcriança, que permite a dedução de 6% do Imposto de Renda de
Pessoa Física e 1% de pessoas jurídicas, dentre outras leis federais e estaduais.
O presente trabalho acadêmico procura responder à seguinte questão:
Qual a diferenciação entre Responsabilidade Social e filantropia, no âmbito
das empresas? Em vista disso, objetiva-se realizar um estudo comparativo
entre estas duas terminologias “Responsabilidade Social Empresarial” e
“filantropia”, destacando suas diferenças e semelhanças, assim como
esclarecer o emprego de ambas de forma ética e coerente por parte tanto
das empresas como da sociedade. O referencial teórico será principalmente
os artigos e textos publicados por órgãos reconhecidamente ligados à
Responsabilidade Social.
A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E A FILANTROPIA UM ESTUDO COMPARATIVO
1
27
FILANTROPIA
A palavra filantropia, sinônimo de caridade e humanidade, vem cada
vez mais sendo inserida na sociedade brasileira, como uma obrigação
social onde indivíduos e entidades jurídicas passam a cobrar um dos outros,
no intuito de atenuar as desigualdades sociais e incapacidade do governo,
em todas as instâncias, de adotar medidas que venham ao menos aliviar
as necessidades básicas primárias de setores mais desprivilegiados.
Como muito bem diz Grajew (2005):
É uma prática louvável e salutar, sem dúvida alguma, e deve ser
enaltecida. No entanto, após tantos anos de filantropia – até
programas de televisão a incentivam, o País ainda não foi capaz
de deixar de condenar milhões de cidadãos à miséria absoluta.
Apesar do desenvolvimento econômico e de toda a colaboração
que a sociedade proporciona a seus excluídos na forma de
donativos, o Brasil continua sendo o segundo maior país do mundo
em termos de desigualdade social.
É bem verdade que a prática da filantropia é importante e sempre
traz algum tipo de conforto para os desvalidos, sobretudo num
país de população tão carente como o Brasil. Mas ela não é
suficiente para substituir políticas públicas. Nos moldes em que é
realizada acaba se tornando um paliativo para o grave quadro
social, porque, em muitos casos, não busca a continuidade das
ações e se concentra, geralmente, em promoções episódicas, como
campanhas de agasalho no inverno e arrecadações de brinquedos
no período natalino.
No meio empresarial, o que se tem visto muitas vezes são ações de
financiamento de projetos, como por exemplo assistenciais a crianças e
adolescentes, ganhando a conotação de filantropia, e toda uma venda
excessiva de imagem e divulgação da empresa pela ação realizada. No
entanto, conforme comentado no tópico anterior, observa-se, em
considerável parcela destes casos, que as empresas estão realizando é
apenas uma realocação de forma mais direta de despesas com impostos,
conforme permitido em lei. Esse tipo de atitude é no mínimo uma postura
antiética, pois distorce a essência da ação e visa o benefício próprio do
empreendedor.
28
2
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
Oriá Filho (2002), em relação à Responsabilidade Social, explica o
seguinte:
Apenas duas palavras, mas que juntas estão provocando uma
grande repercussão e reviravolta nas consciências empresariais
dos dias atuais, em todo o mundo. Entretanto, no Brasil, apesar da
crescente divulgação, ainda muito pouco se fala sobre este tema
e, com certeza, a sua concretização na prática é ainda muito restrita.
Como se diz, as mudanças comportamentais sempre caminham a
passos lentos. Num ambiente globalizado, os vencedores,
contudo, serão aqueles que partirem na frente.
A empresa socialmente responsável é aquela que, além de ser
ética nos seus negócios, preocupa-se com questões sociais da
comunidade a que está inserida, bem como de seus colaboradores
internos (empregados). Ou seja, é um composto de consciência e
competência, em que os objetivos estratégicos são alinhados com
os mais relevantes interesses da sociedade. As práticas
socialmente responsáveis, portanto, são geradoras de valores para
todos.
Foi-se o tempo que o consumidor brasileiro levava somente em conta
o preço e a qualidade do produto na hora de fazer suas compras. Nos
dias atuais, influenciado pelo conceito de Responsabilidade Social,
começam-se a levar em conta a ação social das empresas. É o que
comprova os dados da pesquisa do Instituto Ethos e do Valor Econômico,
realizada pela Indicator Opinião Pública, em 11 regiões metropolitanas,
com 1.002 pessoas entrevistadas, em 2001: 31% dos consumidores
prestigiaram e/ou puniram empresas com base nas suas avaliações sobre
a prática da Responsabilidade Social. 24% compraram produtos de
empresas por causa de sua atuação social, enquanto 19% deixaram de
comprar produtos de empresas que descuidam da sua ação social. Para
51% dos entrevistados, a imagem da empresa está relacionada à
qualidade do tratamento dispensado aos funcionários e à conduta ética
nos negócios. 73% se negariam a comprar produtos de uma empresa
envolvida em corrupção e 53% teriam a mesma atitude em relação a
uma empresa que utilizasse mão-de-obra infantil.
29
Tal fato é reforçado por SEBRAE (2005):
Tempos atrás, bastava às empresas oferecer bons produtos e
serviços e tratar de forma ética seus fornecedores e parceiros para
obter uma boa imagem perante o mercado. Com o tempo, as
exigências foram aumentando e passou a ser necessário possuir
uma política de recursos humanos e dar atenção adequada aos
funcionários.
A cada nova exigência do mercado, a fim de se manterem admiradas
e respeitadas, as empresas passaram a ter que criar estruturas
internas e formalizar ações que atendessem a essas exigências.
A palavra de ordem atual passou a ser comunidade. Começamos a
prestar atenção na forma como as empresas se relacionam com a
comunidade a sua volta, não simplesmente respeitando-a, mas
atuando de forma ativa para ajudá-la. É uma nova consciência do
contexto social e cultural no qual se inserem as empresas,
a chamada responsabilidade social.
A responsabilidade social está, portanto, intimamente ligada à
imagem que as empresas querem ter perante o mercado.
Pode-se ainda questionar: Por que as empresas devem exercer a
Responsabilidade Social? São vários os motivos, entre eles: porque é
uma vantagem competitiva; um determinante para o sucesso
mercadológico; uma questão de estratégia financeira e de sobrevivência
empresarial; um atributo imprescindível para uma empresa moderna
(conceito de empresa cidadã); um importante instrumento para reduzir
as desigualdades sociais; uma sinergia entre Estado e a Sociedade na
solução para problemas de exclusão social; um efetivo agente de
transformação social (ORIÁ FILHO, 2002).
Há uma preocupação cada vez maior das empresas em vincular sua
imagem à noção de Responsabilidade Social. Esta nova postura, chamada
empresa cidadã, baseada nos princípios éticos e morais, torna-se hoje
um paradigma e um desafio a ser alcançado (ORIÁ FILHO, 2002).
Importante realçar também que este levantamento realizado pelo
Instituto Ethos, em 2000, na pesquisa denominada “Responsabilidade
Social das Empresas – Percepção do Consumidor Brasileiro”, onde o
comportamento social empresarial é bastante prestigiado. Os resultados
30
desta pesquisa são bem animadores. Para 43% dos entrevistados,
colaborar com escolas, instituições e entidades sociais da comunidade
civil é uma atitude que estimula a compra de produtos da empresa, e faz
com que ela seja recomendada aos amigos. Em 2001, a mesma pesquisa
demonstrou que essa é uma tendência, já que, na apuração destes dados,
praticamente o mesmo percentual de consumidores respondentes (42%)
considerou que esse tipo de colaboração ou ajuda só aumenta o prestígio
e as vendas das empresas que a pratica.
Segundo o Instituto Ethos (2005),
Responsabilidade social empresarial é uma forma de conduzir os
negócios que torna a empresa parceira e co-responsável pelo
desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é
aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das
diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço,
fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio
ambiente) e conseguir incorporá-los ao planejamento de suas
atividades, buscando atender às demandas de todos, não apenas
dos acionistas ou proprietários.
Explica o seguinte Denise Teles, sobre a questão da Responsabilidade
Social das empresas:
Há uma palavra repetida por todos os que se propõem a definir o
que é responsabilidade social de empresas: stakeholders, assim
mesmo em inglês, usada para abranger o conjunto formado por
acionistas, empregados, comunidade e meio ambiente. É para eles
que se voltam as ações de responsabilidade social das empresas
(TELES, 2005).
Conforme Judi Cavalcante, diretor-executivo adjunto do Grupo de
Institutos, Fundações e Empresas (Gife), desenvolver projetos sociais
não é fundamental. Eis o que ele explica sobre Responsabilidade Social:
A responsabilidade social tem duas dimensões, uma externa e
outra interna. Se a responsabilidade social, como infelizmente
acontece em muitos casos, for praticada somente das portas para
fora da empresa, vai haver uma grande contradição e uma falta de
sustentação. Em primeiro lugar, a empresa tem que praticar a
responsabilidade social com seus empregados. E depois,
31
praticá-la diante da sociedade, dos clientes e do governo. É
aceitável que uma empresa se preocupe com todos os outros
itens da responsabilidade social, como cuidados com o meio
ambiente e benefícios aos seus funcionários, e não faça
investimentos sociais. O problema, para ela, é que não repercute
na mídia (apud TELES, 2005).
Carolina Frazon Terra, professora do curso de Relações Públicas da
Universidade de Santo Amaro (UNISA) e mestranda no Programa de
Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da ECA/USP, faz as
seguintes considerações sobre o tema da Responsabilidade Social
Empresarial:
Contudo, questionamos: a responsabilidade social empresarial é
um exercício comprometido ou é um modismo, um discurso vazio?
Isso porque, para ser socialmente responsável, a empresa deve
cumprir uma série de obrigações que incluem uma relação saudável
com funcionários e com todos os públicos a ela ligados, obediência
às leis, comunicação ética e transparente, preservação do meio
ambiente, fabricação de produtos com qualidade e não lesivos à
sociedade, e deixar que a dimensão mercadológica seja superada
pela social, não alardeando atos benemerentes praticados e não
se valendo disso. Esperamos que não seja um modismo e sim uma
condição sine qua non para a existência da organização e, mais,
que seja uma tendência de âmbito mundial que minimize as
diferenças sociais gritantes e vergonhosas em pleno século XXI
(TERRA, 2005).
Para Edward Wolff, que é engenheiro, professor universitário e
redator de Mídia Sem Máscara, a Responsabilidade Social está atrelada
ao indivíduo e não às organizações:
Há uma moda relativamente nova nas empresas privadas
brasileiras, envolvendo funcionários e diretores. É a chamada
“responsabilidade social”. Ora, o que vem a ser isso? Se nos
detivermos por um instante na tentativa de compreender o que
significa essa expressão, descobriremos que sua essência vai de
encontro aos interesses dos próprios empresários e seus
funcionários. O conceito de “responsabilidade” pode ser encarado
de duas formas. A acepção normal diz que “responsabilidade” é a
32
obrigação de responder por suas próprias ações. Por exemplo: se
eu não estudar para os exames e for reprovado, sou responsável
por isso; se eu mato alguém sem motivo aparente, sou responsável
pelo crime e devo pagar; se bato meu carro em um poste, sou
responsável pelo acidente e devo reembolsar o Estado pelos
prejuízos causados. Em resumo, é aquilo que o povo chama de
“ser responsável pelos seus próprios atos”. Trata-se de algo
inerentemente saudável e adulto, pois envolve a honestidade e a
integridade de admitir a verdade, arcando com os bônus e os
ônus de suas ações. Mas responsabilidade também pode ser
entendida como uma obrigação de responder por atos de outrem.
É como o pai responsável pelos filhos, o motorista responsável
pelos passageiros, o médico responsável pelo paciente. Não
obstante, em qualquer uma de suas acepções, o agente das ações
praticadas é sempre o indivíduo (WOLFF, 2005).
Kreitlon (2004) explica que a Responsabilidade Social está dividida
basicamente em 3 (três) escolas de pensamento:
– a Business Ethics (Ética Empresarial), referente à abordagem
ética ou normativa, que se baseia na idéia que a empresa e suas
atividades estão sujeitas ao julgamento ético e que a
Responsabilidade Social da empresa decorre diretamente de sua
responsabilidade moral. Nesta época, a idéia de Responsabilidade
Social dissocia-se progressivamente da noção discricionária de
filantropia;
– a Business & Society (Mercado e Sociedade), com uma
abordagem contratual, que parte sobre três grandes pressupostos:
a) a empresa e sociedade são parte de um mesmo sistema;
b) ambas estão ligadas entre si por um contrato social;
c) a empresa está sujeita ao controle por parte da sociedade; e
– a Social Issues Management (Gestão de Questões Sociais),
numa abordagem utilitarista, também está atrelada a três
argumentos principais: a) a empresa pode tirar proveito das
oportunidades de mercado decorrentes de transformações nos
valores sociais, se souber antecipar-se a eles; b) o comportamento
socialmente responsável pode garantir-lhe uma vantagem
competitiva; c) uma postura proativa permite antecipar-se a novas
legislações ou mesmo evitá-las.
3
FILANTROPIA
EMPRESARIAL
X
RESPONSABILIDADE
33
SOCIAL
Não existe uma conceituação muito clara e definida a respeito do
que seja Responsabilidade Social. Geralmente, por isso, as pessoas acabem
confundindo o termo filantropia com Responsabilidade Social, entretanto
estas duas questões são bem distintas. Pode-se dizer que uma das
principais diferenças entre os dois termos, é que a filantropia é estática,
pois se dá o recurso ou bem e se acaba o seu comprometimento com
aquela ação. Já a Responsabilidade Social demanda gerenciamento e
acompanhamento daquele recurso ou bem. É algo que tem caráter
contínuo e permanente.
César Delmas (2005), Diretor de Recursos Humanos – CITi,
nos lembra que “infelizmente, muitos ainda confundem responsabilidade
social com filantropia. Ser socialmente responsável faz parte de uma
conjuntura muito maior, cuja essência é a forma com que a empresa
trata seus stakeholders, valorizando seus relacionamentos e a atuação
dos seus colaboradores”.
No Fórum Social Mundial 2005, levantou-se os seguintes
questionamentos sobre este assunto: “Qual é a diferença entre filantropia
e responsabilidade social? Pode ser considerada socialmente responsável
a empresa que respeita os direitos trabalhistas e os do consumidor, mas
polui o meio ambiente? Qual é o compromisso da organização empresarial
com as comunidades que vivem próximas à sua sede?” (FSM, 2005).
Uma parte destas questões é respondida da seguinte maneira no site
do Fórum Social Mundial:
De acordo com o presidente do Instituto Ethos, Oded Grajew –
um dos idealizadores e membro do Comitê Organizador e do
Conselho Internacional do FSM –, existe uma confusão entre os
conceitos de Responsabilidade Social e filantropia. Esta última
remete a ações externas das organizações empresariais, em
benefício de determinada comunidade ou grupo social, enquanto
a primeira tem um objetivo estratégico e está, necessariamente,
incorporada à cadeia de negócios da empresa.
34
“A filantropia é apenas parte da Responsabilidade Social. Mas
não adianta promover uma ação social isolada, se a companhia
joga lixo no rio ou é conivente com atos de corrupção”, exemplifica
Grajew. O conceito de Responsabilidade Social também não se
confunde com o de marketing social, cujo principal objetivo é
alavancar os negócios da empresa através da divulgação de uma
imagem positiva perante a opinião pública e o consumidor (FSM,
2005).
Para o Instituto Ethos (2005), a diferenciação destes dois conceitos,
pode ser assim exposta:
A filantropia é basicamente uma ação social externa da empresa,
que tem como beneficiária principal à comunidade em suas diversas
formas (conselhos comunitários, organizações não-governamentais,
associações comunitárias etc) e organizações. A responsabilidade
social é focada na cadeia de negócios da empresa e engloba
preocupações com um público maior (acionistas, funcionários,
prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade,
governo e meio ambiente), cuja demanda e necessidade a empresa
deve buscar entender e incorporar aos negócios. Assim, a
responsabilidade social trata diretamente dos negócios da empresa
e de como ela os conduz.
Esta diferenciação é ainda mais esclarecida num texto de Denise
Telles. Eis o trecho que esta autora fala a este respeito:
“Filantropia é um elemento importante da atuação social da
empresa, mas é apenas isso, um elemento que faz parte de algo
muito maior. É como comparar o motor do automóvel com o
automóvel”, diz Felipe Cajiga, diretor de responsabilidade social
do Centro Mexicano de Filantropia (Cemefi), uma ONG que, apesar
do nome, não se dedica apenas à caridade.
Assim, a responsabilidade social abrange não apenas ações sociais
desenvolvidas pelas empresas, mas a forma como elas tratam seus
empregados, a transparência com que se revela para seus
acionistas e as políticas que desenvolve para não agredir o meio
ambiente (TELLES, 2005).
35
Para a Fundação CSN (2005), esta diferenciação é assim explicada:
Filantropia é um termo cada vez mais em desuso, pois é
freqüentemente associado às antigas práticas de relacionamento
com a Comunidade (e não com todos os stakeholders, como no
caso da Responsabilidade Social Empresarial), onde não raro o
que se fazia eram ações pontuais e não projetos de longo prazo,
baseados em diagnósticos de reais necessidades e constante
processo de avaliação dos mesmos, a fim de corrigir rumos e
aprimorar as tecnologias sociais.
Utilizando-se das fontes bibliográficas européias, tem-se a seguinte
visão desta diferenciação:
Muitas vezes, e durante muito tempo, erradamente, confundiu-se
a Responsabilidade Social com acções de filantropia ou de
mecenato, acções pontuais e muitas vezes desligadas do objecto
de negócio da empresa. Naturalmente, estas acções podem fazer
parte da Responsabilidade Social de uma empresa mas, por si só,
não tornam uma empresa socialmente responsável.
O caminho da Responsabilidade Social é algo de muito mais
metódico e sistemático, precisamente porque é central e
transversal a toda a actuação da empresa. Para começar este
percurso é preciso fazer um diagnóstico, inventariar todos os
potenciais impactos negativos da actividade, ouvir as partes
interessadas e fazer um plano que estará, naturalmente, sempre
em evolução e em mudança.
A empresa torna-se socialmente responsável à medida que
concretiza esse plano, à medida que concretiza essa genuína
vontade de participação e mudança (SAIR DA CASA, 2005).
Para Carolina Frazon Terra, simplesmente a filantropia é entendida
como a prática da ação social sem alarde, enquanto que a
Responsabilidade Social empresarial é, atualmente, a prática de ações
sociais objetivando visibilidade pública e retorno de imagem aos acionistas
ou investidores do projeto.
36
4
CONCLUSÃO
Este trabalho apresentou diversos entendimentos do que consiste
Responsabilidade Social e filantropia. Em linhas gerais, pode-se entender
que a filantropia é como um ato isolado de boa ação e humanitário, ao
passo que a Responsabilidade Social é algo muito maior e compreende
toda uma postura formada entre empresas e sociedade como um todo,
incluindo os stakeholders e meio ambiente.
Poderá existir sim um conjunto de ações com caráter de filantropia,
mas que no todo fazem parte de toda uma estratégia de Responsabilidade
Social de entidades jurídicas distintas. Essa seria uma das situações em
que as duas terminologias poderiam estar próximas, mas nunca serem
confundidas.
Vale frisar e chamar a atenção para que a sociedade não se deixe
confundir acerca de algumas medidas, sob o contexto de filantropia ou
de práticas oriundas da política de Responsabilidade Social de uma
empresa, com um falso marketing social, quando empresários, ao se
utilizarem dos benefícios concedidos em lei, promovem o nome de suas
empresas, sob a ótica de empresas cidadãs, quando nada mais concedem
em aporte financeiro, do que poderiam terem doado, caso o governo não
tivesse criado brechas na legislação fiscal incentivando o financiamento
de projetos assistenciais, culturais, dentre outros.
Enfim, caberá à sociedade não só distinguir e avaliar as empresas,
que efetivamente estão preocupadas com os aspectos sociais e ambientais,
como também se opor e avaliar as falsas propagandas, com intuito de
ludibriar consumidores, que costumam levar em conta boas práticas de
Responsabilidade Social. É fato que essa constatação é um tanto difícil,
pois, geralmente, em se tratando de redirecionamento de despesas
tributárias, essa análise só poderia ser efetuada analisando em detalhes
a apuração de determinados impostos das empresas, especialmente os
federais. No entanto, vale o alerta e o ceticismo de determinadas
informações que são lançadas publicamente, especialmente de empresas
lucrativas, como exclusivamente de projetos de Responsabilidade Social.
37
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O PAPEL DO CATADOR DE MATERIAIS RECICLÁVEIS
NA CIDADE PÓS-MODERNA
LÍDIA VALESCA PIMENTEL1
RESUMO: O presente artigo realiza uma reflexão acerca da situação dos catadores
de materiais recicláveis, entendendo-os como um fenômeno urbano,
intrinsecamente relacionado com a conjuntura socioeconômica do país e com o
destino que é dado aos resíduos sólidos presentes nas metrópoles. A exacerbação
do consumo é uma das características da cidade pós-moderna, é nela que residem
os catadores de materiais recicláveis que, paradoxalmente, sobrevivem de seus
“restos” em situação de extrema pobreza.
PALAVRAS-CHAVE: Cidade. Pós-modernidade. Catadores de Materiais
Recicláveis. Desemprego. Exclusão Social.
ABSTRACT: This article proposes a reflexion about the situation of recycable
litter pickers, taking it as an urban fenomena, intrinsecly related to socialeconomic conjuncture of a country and to the final use which is given for solid
residue found in big cities. The high consumption, one of characteristics of posmodern cities, is where the litter pickers live, who paradoxially survive from
their "remains" in extrem poor conditions.
KEY WORDS: City. Pos-modern. Recyclable Material Picker. Unapployment,
Social Exclusion.
INTRODUÇÃO
Quando realizei a consultoria ao diagnóstico da situação
socioeconômica e cultural dos catadores de materiais recicláveis em
Fortaleza, coordenada pelo setor de pesquisa do Instituto Municipal de
Pesquisa, Administração e Recursos Humanos, IMPARH, órgão da
prefeitura de Fortaleza, pensei desde o início como dar um retorno aos
meus alunos, aos estudiosos, pesquisadores de modo geral. Tarefa maior
do que compilar e analisar dados. Acho que este artigo pode ser um
desdobramento do relatório da pesquisa, dos tantos que outros
pesquisadores poderão fazer ao se deparar com o diagnóstico.
1 Lídia Valesca Pimentel é doutora em Sociologia, professora de Sociologia e Antropologia
da Faculdade Farias Brito, realizou a consultoria geral da pesquisa “Diagnóstico
socioeconômico e cultural dos catadores(as) de materiais recicláveis de Fortaleza”,
publicado pelo IMPARH.
40
Este artigo também é fruto de reflexões acerca de uma cidade com
tantas contradições sociais e o modo como os sujeitos, principalmente aqueles
que ocupam os espaços públicos, utilizam a rua como forma de sobrevivência.
Os catadores de materiais recicláveis apareceram no cenário da cidade
nos tempos atuais. Eles eram os “garrafeiros”, homens que passavam nas
residências comprando ferro-velho, vasilhames de vidro vazios. Eu mesma
vendi várias vezes os litros de refrigerantes e bebidas a fim de apurar
alguns centavos quando eu era menina no Bairro Parquelândia.
Hoje, os catadores de materiais recicláveis são muitos, não se tem
um universo estaticamente definido, mas há uma estimativa dada pelo
Fórum do Lixo e Cidadania de que existam 6 a 8 mil pessoas em Fortaleza
catando do lixo materiais que são vendidos a depósitos e esses à indústria
de reciclagem. O olhar dos poderes públicos para esse segmento social
também é um movimento recente.
Os catadores de materiais de reciclagem caminham por toda a cidade,
vencem longas distâncias entre o seu destino e a sua chegada. Eles
arriscam a sorte, driblam o trânsito intenso da cidade, incomodam a muitos
com o seu aspecto rude, com sua diferença.
Sempre disse em sala de aula que, em Fortaleza, há um medo crônico
da pobreza. É um medo social, do diferente. Não estou descartando o
medo paralisante da violência que assusta a todos, sejam ricos ou pobres.
A existência do catador de material reciclável tem a ver com a cidade,
porque a cidade tem a ver com o consumo, essa pode ser a contribuição
que pode surgir, para além de um relatório técnico de pesquisa. Essa é a
razão desse artigo, pensar sobre um segmento social cada vez mais comum
nos grandes centros urbanos, seu impacto ao meio ambiente e à cidade.
1
A CIDADE E O CONSUMO
Vivemos hoje num mundo globalizado, de relações econômicas de
interdependência, sob os auspícios de uma Segunda Revolução Industrial,
marcada, fundamentalmente, pela automatização e robotização dos
processos produtivos. Se por um lado acelerou-se a produção, podendo-se
de forma eficiente e veloz alcançar metas anteriormente chegadas apenas
com o esforço humano, hoje realizado por máquinas de alta resolução, a
automação dispensou milhares de operários, desencadeando uma onda de
desempregos, marcando de forma brutal o final do século XX no Brasil.
O PAPEL DO CATADOR DE MATERIAIS RECICLÁVEIS NA CIDADE PÓS-MODERNA
41
Fortaleza, capital do Ceará, é uma metrópole com população de
aproximadamente 2,5 milhões de habitantes, sendo a quinta capital mais
populosa do Brasil. Os seus parques industriais, sediados em Maracanaú
e Horizonte, além de outros de menor envergadura, concentram 15.466
indústrias sediadas e ativas (IBGE, 2000). O comércio atacadista possui
3.567 estabelecimentos, chegando a 66% dos estabelecimentos
registrados no Ceará (IBGE, 2000).
A cidade possui um centro comercial com um número de 8 mil lojas
de pequeno, médio e grande porte que geram 22 mil empregos diretos,
arrecadando recursos que representaram – em 2003, 14,5% do Produto
Interno Bruto (PIB) do Estado ou, em outras palavras, cerca de
R$144 milhões, segundo dados da organização Ação Novo Centro2. Com
a geração de outros “subcentros”, no início da década de oitenta, a
descentralização de Fortaleza hoje é uma realidade, e possibilitou a
distribuição de atividades comerciais em vários bairros.
Notadamente, alguns importantes corredores que se destacam
atualmente podem ser representados por regiões comerciais como a
Avenida Bezerra de Menezes, que cruza diversos bairros, a Avenida
Gomes de Matos / Alberto Magno – no Bairro Montese, a Avenida
Monsenhor Tabosa – no Bairro Meireles, a Avenida Santos Dummont,
Dom Luís, Barão de Studart e várias outras do Bairro Aldeota e
adjacências.
Na dinâmica do crescimento dos setores produtivos, o consumo se
faz sentir, principalmente, no aumento dos resíduos sólidos. A saturação
do aterro sanitário de Jangurussu, desativado desde 1998, Fortaleza
destina o seu lixo no aterro metropolitano localizado em Caucaia que tem
vida útil estimada até o ano 2010. Em Fortaleza, são coletados de 60 a
90 mil toneladas de lixo por dia3 e reflete, como já foi dito, a capacidade
consumidora de sua população que cresce a cada dia.
2 Dados apresentados na 2ª reunião do Fórum sobre o centro de Fortaleza, realizado em
19/03/2004.
3 Segundo dados do Projeto Reciclando, implementado pelo governo do Estado em parceria
com o Sindicato de Resíduos Sólidos do Estado do Ceará (Sindiverde) e Sebrae.
42
É na esteia do aumento do consumo que vem surgindo um novo setor na
economia – a indústria de reciclagem. No Brasil, o setor da reciclagem vem
ao longo da última década em processo franco de expansão. Atualmente, o
país é considerado o quarto maior “reciclador” do mundo, somente atrás de
nações como Alemanha, Áustria e EUA, o que rende para as 500 indústrias
brasileiras de reciclagem, uma receita de R$1,3bilhão4. Esse crescimento
somente é barrado pela tímida cultura da coleta seletiva. A questão é quanto
mais consumo, mais lixo.
Desse modo, podemos concluir que a cidade tem um grande potencial
de consumo de bens, mercadorias e serviços. Por conseqüência, quanto
maior o consumo, maior a capacidade produtora de lixo. Os consumidores
fazem parte de um ciclo que se inicia no próprio consumo, que faz gerar mais
produção que, por sua vez, gera mais renda, e faz alcançar novas metas de
consumo. Esse ciclo, que faz girar as economias das sociedades industriais
parece não ter fim. Por isso, é considerado virtuoso para alguns e para
outros, “vicioso” (FERREIRA, 2000).
Os detritos gerados pelo ciclo da sociedade de consumo têm deixado os
ambientalistas, economistas e gestores receosos de seus desdobramentos
futuros, dentre os quais, a degradação do meio ambiente, que pode levar à
escassez de matérias-primas. Desse modo, os detritos pós-consumo são
uma questão que parece crucial para a sociedade e requer respostas dos
gestores públicos, ambientalistas e estudiosos do assunto.
O que fazer com a quantidade de resíduos produzidos pelo consumo
(bem como pela exacerbação dele)? No Brasil, são produzidas 240 mil ton
de lixo por dia, das quais 149 mil ton são coletadas, e tem a seguinte destinação:
59,0% se destinam aos lixões, 16,8% em aterros controlados, 12,6% em
aterros sanitários, 3,9% compostagem, 2,8 reciclagem, 2,6% em aterros
especiais, 1,8% incineração e 0,5 em áreas alagadas (IBGE, 2000).
Segundo Montenegro5, com a população concentrada em centros urbanos,
o problema da concentração do lixo em volume é uma questão urgente a ser
enfrentada. Quinhentos e vinte e cinco municípios, com mais de 50 mil habitantes
geram 80% do lixo no Brasil. Para esse estudioso, as três maiores cidades do
Brasil são responsáveis por 32% do lixo urbano coletado.
4 Dados extraídos da Primeira Pesquisa nacional sobre reciclagem feita pelo Instituto Sócio
Ambiental Plásticos (Plastivida), sob orientação do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE).
5 Participante do workshop realizado em Brasília nos dias 23 e 24 de fevereiro de 2005.
Publicado no estudo do Adensamento tecnológico do Processo em Cadeia da Reciclagem.
43
Esse é o dilema que a sociedade de consumo terá que enfrentar.
O risco de uma “entropia ecológica”, como diz Ferreira (2003) não é
mais uma previsão aterrorizante, mas um fato real que se faz sentir
nitidamente nas freqüentes respostas que a natureza vem dando sob
forma de mudanças climáticas repentinas, possibilidade de derretimento
das calotas polares entre outras, como reflete Jacques Cousteau:
a sobrevivência deste planeta depende da descoberta de um modo
de incorporar a perspectiva a longo prazo – as conseqüências
para as futuras gerações – às decisões atuais no governo ou no
negócio. Hoje, ninguém parece se preocupar com o futuro. Por
quê? As pessoas precisam de informações objetivas. Os governos
estão sujeitos às preocupações eleitorais a curto prazo.
As empresas estão ocupadas com balanços trimestrais para
verificar suas condições financeiras. As Nações Unidas, que
deveriam cuidar do futuro, podem apenas dar conselhos, não
podem tomar decisões. E, infelizmente, as universidades, refletindo
o espírito do mercado, não estão produzindo cidadãos melhores,
mas incitando-os a uma espécie de competição feroz, visando
apenas ao sucesso e ao dinheiro. (Jacques Cousteau. Jornal
O Estado de São Paulo, 22 de setembro de 1996).
Podemos afirmar que Fortaleza tem característica de cidade
pós-moderna. A cidade “pós-moderna” surge num processo social de
construção de novos referenciais, tanto sociais como simbólicos.
A imagem se corporifica na cidade pós-moderna, a imagem é tudo.
A aquisição de uma imagem (por meio de um sistema de signos com
roupas de grife, carro da moda, entre outros) torna-se elemento
singularmente importante. “Dada a capacidade de produzir imagens como
mercadorias mais ou menos à vontade, é factível que acumulação se
processe, ao menos em parte, com base na pura produção e venda da
imagem” (HARVEY, 1992, p. 260).
A imagem que corporifica a cidade pós-moderna é a exacerbação
do consumo. Não são somente mercadorias que são consumidas, mas o
espaço torna-se produto, “um nexo fictício, uma imagem que uma larga
faixa da população pode comprar, um panorama onírico de consumo
visual” (ZUKIN, 2000, p. 82).
44
Na cidade pós-moderna há um paradoxo a ser enfrentado –
o desemprego, que apesar de não ser um fenômeno novo, agravou-se de
forma tão intensa a partir das últimas décadas no Brasil.
As conseqüências podem ser vistas no aumento da criminalidade, na
pobreza, na proliferação de favelas, na crescente mendicância, no
abandono das crianças, na pauperização de alguns setores sociais, entre
eles os catadores de materiais recicláveis.
2
OS CATADORES DE MATERIAIS RECICLÁVEIS COMO
SUJEITOS SOCIAIS E AMBIENTAIS
As contradições oriundas do sistema capitalista, modelo econômico
que conduz à apropriação desigual das riquezas, faz de Fortaleza uma
cidade dividida em leste e oeste, existe, portanto, duas cidades. Uma
cidade do culto ao consumo e cidade da pobreza. Esse contraste pode
ser sentido quando cruzamos a cidade e percebemos a cartografia social
de Fortaleza, que salta aos olhos dos passantes.
A pobreza tem matizes históricos e se encontram na formação urbana
da cidade desde o século XIX, perdurando até hoje, reafirmando velhas
formas de segregação espacial, da mesma forma que gera novas
modalidades, advindas, principalmente, do elevado déficit habitacional
que atinge hoje 163.933 pessoas só na Região Metropolitana de Fortaleza6.
Em uma perspectiva mais ampla, deve-se levar em consideração
este dado com o fato de que quase 700 mil pessoas vivem em favelas em
Fortaleza (IBGE, 2000), o que denota a falta de infra-estrutura satisfatória
para mais ou menos um terço da população da cidade, potencializando
uma tensão social que desemboca na segregação social, que, por sua
vez, repercute nos altos índices de violência.
É nesse quadro de pobreza extrema que se encontram os catadores de
materiais recicláveis. Eles saem, em sua maioria, dos bairros mais pobres
e periféricos da cidade, como Jangurussu, Serrinha, São Cristóvão, Antônio
Bezerra e Quintino Cunha, com suas carroças pelas ruas da cidade. Eles
são andarilhos, não tem destino certo, seguindo a rota do caminhão do lixo,
se antecipando a este, nas calçadas onde os citadinos colocam os sacos
com o lixo. Sem proteção alguma, os catadores abrem os sacos a procura
de algum material que tenha valor para a indústria de reciclagem.
6 Dados oriundos de pesquisa realizada pela Fundação João Pinheiro (Minas Gerais), em 2000.
45
Os catadores de materiais recicláveis estão no “revesso da vitrine”,
pois é do outro lado da opulência que eles se encontram. Catar materiais
recicláveis nos sacos de lixo das residências, nos condomínios e empresas
é uma forma de resistir a miséria. Caminhando pelas regiões centrais da
cidade, homens, mulheres e crianças depositam em suas enormes carroças
o material encontrado. A carroça parece um apêndice de seu próprio
corpo, ou o corpo, apêndice da carroça. Eles levam os restos fragmentários
do desperdiço da cidade, portanto, são depositários desta.
O “catador” está na ponta da cadeia produtiva que movimenta o
setor de reciclagem e gera riqueza, e reduz o impacto ambiental. É nesse
sentido que os catadores de materiais recicláveis podem ser considerados
agentes ecológicos.
É possível afirmar que os catadores de materiais recicláveis fazem
parte da paisagem urbana de Fortaleza. É pouco provável que alguém
nunca os tenha visto andando com suas carroças pelas ruas e avenidas
da cidade. Eles fazem parte de um contingente populacional ao qual
podemos chamar de excluídos sociais, sem direitos a trabalho, habitação,
justiça, entre outros direitos. Entre eles são encontrados jovens, mulheres,
crianças, idosos, moradores de diversos bairros pobres de Fortaleza, além
de moradores de rua que encontram na catação remuneração para o seu
sustento e o de sua família.
Os catadores estão numa situação de vulnerabilidade social, estão
entre os que vivem na extrema pobreza, sem acesso aos direitos sociais
fundamentais. A maioria vive sem renda fixa, submetidos à sorte de
encontrar algum “bico”, ou de mendicância.
Por ser uma atividade laboral que não requer nenhum tipo de
qualificação, somente força física, grosso modo, não é exigida a
escolarização. As relações de trabalho com o dono do depósito se dá de
modo informal, sem nenhum tipo de controle da legislação trabalhista,
muitas vezes não é exigido documentação ou registro em carteira de
trabalho.
De acordo com o diagnóstico sociocultural dos catadores de materiais
recicláveis em Fortaleza, realizado pelo IMPARH, os catadores são em
sua maioria homens (45,6%). Uma categoria social segmentada quanto
à faixa etária, mas tendo como marca a juventude, visto que (27,8%)
tem entre 18 e 25 anos. Aqueles com idade inferior a 18 anos representam
(9,9%).
46
O dado que revela a juventude do catador de material reciclável
(27,8%) mostra que ele possui entre 18 e 25 anos e está associado a uma
questão complexa, mas como já foi dito, principalmente ao fato de possuir
baixa escolaridade, por reproduzir a mesma situação de seus pais, a de
não encontrar outras oportunidades de trabalho.
Os jovens também têm mais força física e se dispõem a passar a
semana nas ruas, na maioria das vezes dormindo na própria rua. Também
é significativo o número de crianças e adolescentes catando materiais
recicláveis, 9,9%. Eles estão, na maioria das vezes, acompanhados de
parentes, familiares ou amigos, sem freqüentar a escola.
A faixa etária que corresponde de 31 a 40 anos está associada também
ao desemprego, mas de uma parcela da população que já não encontra
facilmente vaga no mercado de trabalho formal.
A baixa escolaridade dos catadores é, talvez, a questão crucial dos
estudos sobre essa população. O dado da pesquisa do IMPARH revelou
que 75,5% dos catadores possuem até a quarta do Ensino Fundamental,
sendo 22,6% de não alfabetizado.
A relação entre a baixa escolarização e a idade do catador de materiais
recicláveis é preponderante para entender a sua situação, mas aponta
para uma questão desanimadora quanto ao seu futuro. Eles são jovens
que não estudam e têm na catação a única alternativa para a sua
sobrevivência.
A escolaridade é fator preponderante para empregabilidade na
sociedade contemporânea, pautada pela forte influência das novas
tecnologias. Nesse sentido, é perceptível uma elevação dos níveis de
estudo, sendo o Ensino Médio o grau menor a ser exigido, de modo geral,
mesmo nas camadas mais pobres da população e entre os setores
considerados menos qualificados.
O que se percebe entre os catadores de materiais recicláveis é uma
reprodução dos mesmos níveis de escolarização de seus pais, e
conseqüentemente de sua situação social.
3
47
O IMAGINÁRIO DO LIXO NA SOCIEDADE DE CONSUMO
Catadores e catadoras vivem do que a sociedade de consumo descarta.
Aquilo que deixa de ter utilidade. É o consumidor que decide o que lhe serve,
e o que deseja excluir, seja de sua residência, empresa, escritório etc. Pode-se
dizer que o descarte do lixo é influenciado pela cultura local. Cada uma define
a utilidade e a inutilidade dos materiais.
Segundo Calderoni (2002 apud GONÇALVES, 2005) “entende-se por
lixo domiciliar todo o material sólido ao qual o seu proprietário ou possuidor não
atribui mais valor e dele deseja descarta-se, atribuindo ao poder público a
responsabilidade pela sua disposição final”.
O lixo tinha (e ainda tem) no imaginário coletivo o sentido pejorativo.
É algo que não se deseja. Jogar algo no lixo pode ser uma ação sem volta.
Muito comun são as expressões populares: “rebolar no mato”, “estou me sentindo
um lixo”, “jogar fora”, “jogar na rua”. Elas denotam um sentido pejorativo e
desclassificatório, frente às coisas que são consideradas limpas e úteis.
O sentido dado ao lixo e ao “lixeiro” sofreu mudanças ao longo do tempo,
hoje, pode-se extrair do lixo renda. Os materiais (re)aproveitados do lixo voltam
ao ciclo produtivo, tornam-se mercadorias. Essa realidade ganhou mais ênfase
no Brasil a partir da década de noventa e trouxe para as ruas os catadores de
materiais recicláveis.
Por ser um sujeito que trabalha nas ruas, os catadores(as) se inserem na
dinâmica própria desse espaço, relacionam-se com outros atores sociais,
desenvolvendo uma sociabilidade própria da rua. Grande parte deles podem
ser considerados “perambulantes”, isto é, pessoas desterradas, sem vínculos
empregatícios e locais fixos de moradia. (BURSZTYN, 2000)
É como se pertencessem a uma “cidade invisível” (Calvino, 1997)
subterrânea, onde as leis são impostas por quem manda no pedaço; onde é
possível comer no chão; dormir sob papelões; andar sempre a pé; trabalhar e
namorar ao mesmo tempo; divertir-se em rodas de cachaça; reunir-se no
meio da noite em pontos estratégicos esperando o dia amanhecer. Essa “cidade
invisível” e subterrânea muitas vezes não é vista pelo simples passante, mas,
quando menos se espera, um catador(a) de materiais recicláveis aparece,
cruzando o caminho do citadino, impondo-se como diferença. Por isso, os
catadores são muitas vezes discriminados, por não se enquadrarem na lógica
de trabalho e na sociabilidade formal da sociedade.
48
4
SITUAÇÃO DE TRABALHO E RENDA DOS CATADORES
DE MATERIAIS RECICLÁVEIS DE FORTALEZA
A carroça é o instrumento de trabalho do catador de materiais
recicláveis, mas raramente esse instrumento lhe pertence. Na maioria
das vezes, a carroça é do dono do depósito, chamado de “deposeiro”.
Ele “concede” a carroça para o catador coletar o material e, com isso,
estabelece uma relação ao mesmo tempo de confiança e de dependência.
O “deposeiro” é um pequeno comerciante, certamente um
empreendedor que se estabeleceu dentro do ramo da reciclagem. Ele
está entre o catador e a indústria de reciclagem. Contudo, freqüentemente
existem os atravessadores para quem o dono do depósito vende o
material, aqueles possuem logística para armazenar e transportar o
produto até as indústrias de reciclagem.
Não há uma tabela que indique o valor de cada material reciclável.
Os preços fazem parte da própria dinâmica do mercado de reciclagem,
que por sua vez está submetida ao preço do dólar. Essa é uma explicação
superficial dada por um “deposeiro” por meio de entrevista. Na prática,
o catador que não possui carroça própria será submetido ao preço
praticado pelo “deposeiro”, sem chances de encontrar preços melhores.
A figura do “deposeiro” é ambígua, ao mesmo tempo em que possui
traços de exploração de força de trabalho, é realizador de ações
“beneméritas” como adiantar dinheiro sob forma de “vales” nos momentos
difíceis, como nos dias em que se necessita comprar remédio, gás, etc.
No dizer de Holanda (2002), este é da cordialidade patrimonialista
presente na cultura brasileira de modo geral. O catador se sente grato ao
deposeiro por ter lhe dado trabalho, e freqüentemente lhe ajudar.
4.1
COMO
OS CATADORES RECOLHEM E COMO TRANSPORTAM O MATERIAL
COLETADO
O esforço desprendido nos longos percursos pela cidade feitos pelo
catador tem como alvo, principalmente, o recolhimento de materiais
recicláveis que tenham as melhores cotações do mercado. Ele sai da
periferia da cidade até as regiões centrais no intuito de arrecadar o lixo
“bom”, considerado o lixo “rico” localizado nos bairros mais abastados.
Em sua carroça, o catador chega a transportar até 150 quilos de materiais.
49
Este é o caso, por exemplo, do plástico das garrafinhas PET que
podem chegar a ser comercializadas a R$0,42, o quilo7. Já materiais
como o papel branco têm um outro diferencial em contrapartida ao seu
baixo valor de mercado (mais ou menos R$0,03), que é o da abundância
e o da facilidade de aquisição por parte do catador.
O aspecto econômico é refletido através dos dados onde observamos
os materiais nos quais os catadores mais trabalham. Dessa forma, temos
como materiais mais citados: o PET (95,9%), o papel branco (92,3%), o
papel misto (90%) e a latinha de aço (89,4%). O que se nota é que, se
analisarmos um pouco mais a fundo, estes materiais são justamente os
mais presentes nos produtos de consumo rápido, tendo, portanto, uma
rotatividade maior.
Neste aspecto, verificou-se que a catação tem patamares de
baixíssima lucratividade, chegando a configurar somente para 24,5% dos
entrevistados pela pesquisa do IMPARH, lucros que atinjam, por mês,
uma renda próxima de um salário mínimo. Para todo o restante dos
catadores consultados, a sua renda mensal não chega a mais do que
R$240,00, dando-nos uma idéia das condições de miséria em que vive
grande parte dos catadores, tendo em vista o esforço rotineiro de sua
atividade.
Mesmo tendo baixa lucratividade, é possível perceber a explosão de
crescimento de tal tipo de esfera produtiva na última década, sendo o
desemprego a principal razão apontada pelos próprios catadores.
5
CONCLUSÃO
Ao pensar qual o papel do catador na cidade pós-moderna, não se
esperou encontrar uma única resposta. Essa é uma questão complexa,
que envolve políticas sociais, ambientais e econômicas. Começar por
entender aquele que está na ponta da cadeia produtiva da indústria de
reciclagem é o começo.
A sociedade do consumo se caracteriza pela circulação intensa de
consumo e de imagens, vive-se do supérfluo, num circuito produtivo que
sustenta a criação de trabalho e renda, que, por sua vez, gera mais consumo.
7 Dados da Fundação Banco do Brasil em parceria com a ASMARE – Associação dos
Catadores de Papel, Papelão e Material Reaproveitável de Belo Horizonte.
50
As conseqüências da sociedade de consumo para a degradação
ambiental são evidenciadas por ambientalistas e especialistas, mas pouco
percebida pelo mercado, que sobrevive do circuito renda, consumo e
produção.
Os catadores de materiais recicláveis paradoxalmente vivem dos
excessos, eles são reverso da sociedade de consumo, ao mesmo tempo
podem ser considerados “agentes ambientais”, pois contribuem para
minimização do impacto dos detritos na cidade.
Um catador disse durante uma entrevista8: “eu tenho uma televisão
e um armário que consegui no lixo. Eu achei um brinquedo bonzinho pro
meu filho. No lixo se acha muitas coisas”. Essa fala ao mesmo tempo
em que revela a discrepância social, também ressalta que é possível
viver da reciclagem, e da inventividade das classes pobres, que modificam
a sua realidade reutilizando objetos, (re)criando o tempo útil das
mercadorias. Como diz De Certeau:
... nos próprios lugares onde reina a máquina a que deve servir, o
operário trapaceia pelo prazer de inventar produtos gratuitos
destinados somente a significar por sua obra um saber-fazer
pessoal e a responder por uma despesa a solidariedades operárias
ou familiares (1996, p. 87-88).
O papel dos catadores não é, portanto, somente de retirar do lixo sua
sobrevivência, mas principalmente, de nos alertar sobre as contradições
latentes da sociedade de consumo, de sua efemeridade, de suas limitações.
A saturação dos aterros sanitários é um alerta para os poderes públicos.
O que fazer com a quantidade de lixo? O que fazer com o montante de
materiais que chegam às indústrias de reciclagem? Essas respostas
precisam ser dadas com urgência, é delas que depende o destino da
cidade e do próprio homem.
8 Entrevista realizada durante a coleta de dados que resultou no diagnóstico da situação
sociocultural dos catadores de materiais recicláveis de Fortaleza/CE.
51
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Papirus, 2000.
AS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR E A
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
SÉRGIO JOSÉ BARBOSA ELIAS1
RESUMO: Este artigo aborda o ciclo de vida das organizações e o papel do
empreendedor na evolução da empresa. Durante o seu ciclo de vida, a empresa
pode sentir a necessidade de mudanças organizacionais que a coloquem em um
patamar superior de desempenho. Entretanto, freqüentemente, as mudanças
não obtêm êxito, podendo comprometer a saúde organizacional. É observado
então que algumas características do empreendedor são fatores-chave para a
condução com sucesso de um processo de mudança, constituindo-se, desta
forma, em um tipo especial de liderança, propício a tais situações.
PALAVRAS-CHAVE: Mudança Organizacional. Ciclo de Vida das Organizações.
Empreendedor.
ABSTRACT: This paper is about the life cycle of organizations and the role
entrepreneur in the evolution of the company. During its life cycle a company
can feel necessity of some organizational changes that could put it in a high
level of performance. Nevertheless, some changes frequently do not achieve
their goals and compromise company health. It is observed that personal aspects
of the entrepreneur are very important to successfully achieve the conduction
of changes. These aspects are considered a special kind of leadership very
convenient for these situations.
KEY WORDS: Organizational Change. Life Cycle of Organizations.
Entrepreneur.
INTRODUÇÃO
Cada nova empresa que surge traz consigo uma série de expectativas
e limitações. Normalmente, inicia pequena, mas o seu fundador, por mais
tímido que seja, tem a esperança de que ela um dia se torne uma grande
corporação.
1 Professor da Universidade Federal do Ceará e da Faculdade Farias Brito – Mestre em
Engenharia de Produção.
54
SÉRGIO JOSÉ BARBOSA ELIAS
Um fator fundamental para a sobrevivência e sucesso do negócio é
a figura do empreendedor, que identificou e resolveu explorar uma
oportunidade de mercado. O empreendedor pode ser definido como o
indivíduo que inova, identifica e cria oportunidades de negócios, monta e
coordena novas combinações de recursos, para extrair os melhores
benefícios de suas inovações num meio incerto (MORALES,1997).
As organizações, assim como os seres vivos, possuem um ciclo de
vida. Este ciclo pode ser longo ou bastante curto, em função de vários
fatores, notadamente hoje em dia, com a acirrada competitividade
empresarial.
Fatores ambientais e macroeconômicos têm forçado o segmento
empresarial a buscar alternativas que lhe proporcionem maior qualidade
e produtividade. Neste sentido, a mudança organizacional tem se
apresentado como uma das opções.
Este artigo enfoca, desta forma, o papel fundamental que o
empreendedor desempenha para o êxito das necessárias mudanças
organizacionais.
1
O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
Com o passar do tempo, as organizações mudam, notadamente, em
função do ambiente em que ela atua, podendo ser classificadas como
velhas ou jovens. Entretanto, “tamanho e tempo não são causas de
crescimento e envelhecimento: empresas grandes, com uma longa
tradição, não são necessariamente velhas; e empresas pequenas sem
tradição alguma não são necessariamente jovens” (ADIZES, 1998, p.2).
Jovem aqui significa possuir alta flexibilidade e baixo nível de controle;
contrariamente, empresa velha significa baixa flexibilidade e
comportamento controlável, sendo assim pouco propensa à mudança.
O importante para a organização é que ela atinja a plenitude, com
vantagens da flexibilidade e da controlabilidade (ADIZES,1998). Neste
sentido, deve ser destacada a atuação do empreendedor no atingimento
deste estágio.
Dentre os diversos modelos para representar o ciclo de vida das
organizações, será dada ênfase neste artigo ao Modelo Funcional
desenvolvido por Scott e Bruce, que é um dos mais conhecidos.
AS CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR E A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
55
De acordo com este modelo, as etapas do ciclo são: Início; Sobrevivência;
Crescimento; Expansão e Maturidade.
O início corresponde à fase onde é concebida a empresa e quando
são tomadas as medidas cabíveis para colocá-la em funcionamento.
A sobrevivência equivale à etapa onde a empresa procura ocupar seu
lugar no mercado, através da aceitação do seu produto/serviço.
O crescimento corresponde à ampliação nos negócios, buscando uma
maior fatia no mercado, sem entretanto dedicar-se a grandes modificações
estruturais. Já na expansão, a empresa se dedica a uma reorganização
profunda, buscando atingir a um novo patamar de atuação do mercado,
por meio de novas estratégias. Finalmente, a última etapa é a maturidade,
onde a empresa está solidamente estabelecida no mercado.
É na fase de expansão que há propensão às mudanças organizacionais,
que poderão fazê-la ingressar na maturidade. Esta etapa torna-se, desta
forma, relevante, tendo em vista que é na transição entre as etapas que
ocorre com freqüência o fracasso. É necessário assim a atuação precisa
do empreendedor, a fim de que a mudança organizacional contribua para
evolução da empresa, conduzindo-a à maturidade.
A maturidade no modelo funcional corresponde à plenitude, de acordo
com a abordagem de Adizes (1998). Cabe ressaltar, entretanto, que
“a plenitude não significa que a organização chegou ao seu destino, mas
que ela ainda está crescendo” (ADIZES, 1998, p.65). Assim sendo, é
necessário que o espírito empreendedor continue presente, a fim de que
a organização não ingresse em uma fase de declínio.
2
AS CARACTERÍSTICAS DA PERSONALIDADE DO
EMPREENDEDOR
Embora não exista um “protótipo” de “personalidade
empreendedora”, através de pesquisas, chegou-se às principais
características dos empreendedores de sucesso (MORALES, 1997):
• Necessidades: aprovação; independência; desenvolvimento
pessoal; segurança; auto-realização.
• Conhecimento: aspectos técnicos relacionados com o negócio;
experiência na área comercial; escolaridade; experiência em
empresas; formação complementar; vivência com situações novas.
56
•
Habilidades: identificação de novas oportunidades; valoração de
oportunidades e pensamento criativo; comunicação persuasiva;
negociação; aquisição de informações; resolução de problemas.
• Valores: existenciais; estéticos; intelectuais; morais; religiosos.
Estas características podem ser positivas ou negativas em função da
situação vivenciada. Neste sentido, algumas destas serão essenciais para
uma determinada fase do ciclo de vida da organização e maléficas para
outras. Cabe ao empreendedor saber usá-las na ocasião oportuna.
3
AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
A economia competitiva e a globalização têm impelido as empresas na
busca de novos modelos organizacionais. Nos últimos anos, surgiram várias
filosofias/técnicas destinadas a incrementar o desempenho empresarial,
tais como Qualidade Total, Just In Time (JIT), Reengenharia, ISO 9000,
Benchmarking, Downsizing, dentre outras, levando empresas dos mais
diferentes portes e áreas de atuação a dedicar-se à implementação de
uma ou mais destas filosofias/técnicas.
Entretanto, as estatísticas mostram que apenas de um quinto a um
terço dos esforços de mudança alcançam o desempenho pretendido.
Neste aspecto é que se identifica como necessária a presença do espírito
empreendedor, para que estas mudanças organizacionais obtenham o
êxito desejado. As características do empreendedor correspondem às
dos líderes que têm visão e são capazes de inspirar com a credibilidade e
a atratividade de algum estado futuro (SMITH,1997).
Os empreendedores podem viabilizar a mudança, contrariamente aos
gerentes convencionais que “produzem um vácuo que, como sempre, a
natureza se encarrega de preencher com fracassos, frustração e um
comodismo ainda maior” (SMITH,1997, p.6). Considerando-se o
empreendedor como pertencente à cúpula da empresa, ele deve “defender
ostensivamente e enfatizar ao máximo o que pretende que a empresa
venha a ser” (SMITH,1997, p.43). Isto também deve ser verdade para
os líderes do nível de equipe.
As mudanças organizacionais necessitam sempre de uma adequada
liderança, que deve estar comprometida com a transformação. “O sucesso
da implantação do JIT não pode ser obtido sem uma implantação clara
da crença da alta administração no sistema JIT. Mudanças de atitude
em toda a empresa são necessárias...” (CORREA,1996, p.100).
57
Para que a reengenharia possa acontecer é necessário que haja um líder
que deve ser um “alto executivo com bastante influência para fazer uma
organização virar de ponta-cabeça e persuadir os seus integrantes a aceitar
as rupturas radicais trazidas pela reengenharia” (HAMMER,1994, p.84).
Na qualidade total e ISO 9000, a abordagem não é diferente: “só inicie
um projeto ISO série 9000 se a direção estiver claramente convencida e
compromissada com as mudanças” (MARANHÃO, 2001, p.90). Para
o benchmarking a “gerência precisa não só compreender o plano de
benchmarking e seus potenciais resultados, mas também remover as
barreiras e obstáculos ao sucesso” (CAMP, 1996, p.29). Seria exaustivo
discorrer mais sobre este aspecto, que é ponto comum entre as várias
filosofias/técnicas. Pode-se observar, desta forma, que para que a
mudança organizacional aconteça, deverá haver um líder com
características especiais, ou seja, com espírito empreendedor.
4
CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR PARA A
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Passa-se a considerar aqui que, da mesma forma como as
características do empreendedor devem estar em sintonia com o negócio
da empresa, estas características também necessitam estar presentes
para que a mudança organizacional se processe com êxito. Como já foi
abordado, é necessário o comprometimento da alta administração da
empresa para que a mudança possa obter sucesso. Neste momento, a
mudança é o negócio do empreendedor, e ele, mas do que um gerente ou
técnico qualquer, deve possuir as características que possibilitem a
transformação da organização. As verdadeiras causas de crescimentos
vertiginosos nas empresas é o espírito empreendedor (FARREL,1993).
A partir desta abordagem, e da propensão à mudança organizacional
encontrada na fase de expansão, dentro do ciclo de vida da organização, pode-se
destacar as seguintes características no empreendedor que devem ser enfatizadas:
• Necessidade de Aprova˘ıo: O empreendedor comprometido
com a mudança organizacional deseja conquistar algo e ser
reconhecido por isto. O seu status e prestígio podem ser
aumentados ao demonstrar para todos, principalmente concorrentes
e clientes, que sua empresa está na frente em termos
organizacionais, podendo inclusive servir de referencial para outras.
58
•
•
•
•
•
•
Por outro lado, a busca da excelência serve de ótimo instrumento
de marketing; o fato de ser certificado pelo ISO 9000, por
exemplo, poderá possibilitar a conquista de novos mercados.
Necessidade de Desenvolvimento Pessoal: Envolver a
empresa em uma mudança organizacional que tenha possibilidade
de sucesso passa, necessariamente, dentre outros fatores, pela
melhor qualificação das pessoas que a fazem. É uma ótima
oportunidade para que o empreendedor possa aprender coisas
novas e tornar-se diferenciado pelo conhecimento.
Necessidade de Auto-Realiza˘ıo: A mudança organizacional
representa um desafio para o empreendedor, que julga possuir
potencial para viabilizá-la. Ao vencer este desafio, ele se sentirá
realizado. Esta energia é um poderoso componente para o êxito
da mudança.
Conhecimento de Aspectos T˚cnicos Relacionados ao
Negðcio: É fundamental que o empreendedor conheça
tecnicamente o processo de mudança que será implementado,
seus pontos positivos e negativos, bem como as possibilidades de
fracasso e de risco que a organização enfrentará.
Experi¸ncia na rea Comercial: A ênfase nesta característica
se refere ao necessário conhecimento do cliente externo.
Nenhuma mudança organizacional terá sentido se não servir para
propiciar um melhor atendimento ao meio ambiente ou,
especificamente, aos clientes dos produtos e serviços da empresa.
Escolaridade: É necessário que o empreendedor possua a
educação formal para poder acompanhar o nível de abrangência
que uma mudança organizacional exige.
Experi¸ncia em Empresas: Esta característica tornará mais
seguras as decisões tomadas pelo empreendedor. Normalmente,
as mudanças organizacionais envolvem toda a empresa e, para
possuir uma adequada visão global da organização, são necessárias
experiências em diversas funções. Isto certamente será de grande
utilidade para o empreendedor, na medida em que ele terá maior
sensibilidade sobre o que pode acontecer em cada área.
•
•
•
•
•
•
59
Forma˘ıo Complementar: A mudança organizacional envolve
conhecimentos multidisciplinares que às vezes, aparentemente, não
possuem relação com os objetivos da mudança. Como a mudança
deve ser principalmente nas pessoas, o empreendedor deve procurar
novos conhecimentos que o capacite a enfrentar a resistência à
mudança. Cursos de relações interpessoais, neurolingüística, dentre
outros, darão a formação complementar necessária.
Viv¸ncia com Situa˘þes Novas: A mudança organizacional trará
uma nova realidade para a empresa. É natural, portanto, um temor
com relação a esta “nova organização”. Na medida em que o
empreendedor possui vivência com situações novas, ele terá mais
segurança e equilíbrio na condução desta transformação.
Habilidade na Identifica˘ıo de Novas Oportunidades:
Certamente a organização objeto da mudança possuirá áreas
onde os resultados serão mais fáceis de ser conseguidos, podendo
assim servir de “vitrine” para as outras mais resistentes à
transformação. O empreendedor deve possuir este sentimento
de identificar oportunidades de sucesso.
Habilidade na Valora˘ıo de Oportunidades e Pensamento
Criativo: Além de ser criativo para criar instrumentos que
viabilizem a mudança, é fundamental que o empreendedor possua
um aguçado senso crítico para avaliar se aquela oportunidade é
ou não viável, em função da relação custo-benefício.
Comunica˘ıo Persuasiva: Como já foi dito, a mudança
organizacional será alvo de várias resistências; algumas
declaradas, outras disfarçadas. O empreendedor deve possuir,
desta forma, boa habilidade de persuasão escrita ou oral, a fim
de contribuir para a quebra da resistência das pessoas, fazendoas comprometerem-se também com a mudança.
Negocia˘ıo: Como complemento à comunicação persuasiva, o
empreendedor deve possuir habilidades refinadas de negociação,
a fim de convencer as pessoas que a mudança organizacional
será vantajosa para todos.
60
•
Habilidade na Aquisi˘ıo de Informa˘þes: O empreendedor deve
estar permanentemente informado sobre as novidades do mundo
empresarial, a fim de que não se comprometa com uma mudança
que não trará mais os benefícios esperados ou que necessita ser
redirecionada em função dos fatores externos e internos da empresa.
• Habilidade na Resolu˘ıo de Problemas: O processo de mudança
organizacional envolverá certamente muitos problemas de diversos
tipos a serem resolvidos. O empreendedor poderá, por exemplo, se
defrontar com a falta de motivação das pessoas, falta de recursos
materiais e financeiros etc. Vencê-los é caminhar no sentido da
mudança, requerendo desta forma habilidade do empreendedor.
• Valores Existenciais: Considerando-se o empreendedor como
o dono da empresa, ele deve visualizar a mudança organizacional
como um meio para que a empresa possa obter maiores lucros,
dando-lhe assim melhor nível de vida.
• Valores Est˚ticos: Embora com menor peso, a mudança
organizacional trará mais organização para a empresa, com melhor
nível de apresentação, como, por exemplo, o programa “5S”,
servindo para atender aos valores estéticos do empreendedor.
• Valores Intelectuais: Estes valores, uma vez presentes no
empreendedor, servirão para incentivar a mudança organizacional,
como um meio para o aprimoramento de sua capacidade bem
como da empresa.
• Valores Morais: Para que a mudança se processe
verdadeiramente na organização, é fundamental que o
empreendedor possua valores éticos e morais, a fim de não passar
para a organização algo que a mudança não poderá oferecer,
objetivando auferir vantagens de curto prazo, com efeitos
maléficos para a saúde da empresa.
É importante neste ponto ressaltar que as características do
empreendedor para a mudança organizacional não são necessariamente
apenas estas. Possivelmente haverá outras. Foram destacadas aqui
aquelas que, na visão do autor, são as mais relevantes. Mas, uma condição
é fundamental: o empreendedor deve ser um líder. Outro aspecto
importante que merece ser abordado se refere a quem é o empreendedor.
61
Ele pode aqui tanto ser visto como o fundador do negócio, como alguém
que trabalhe para a empresa e esteja conduzindo um processo de mudança
organizacional. É o “empreendedor interno” ou intrapreneur. O
intrapreneur é aquele que assume a responsabilidade pela criação de
inovações de qualquer espécie dentro de uma organização. É quem concebe
como transformar uma idéia em uma realidade lucrativa.
O impulso do empreendedor é exatamente o que as organizações precisam.
O intrapreneur existe nas empresas e precisa de poder para agir e de
compensação material. Mais do que os gerentes profissionais, ele toma
decisões rápidas na ausência de dados adequados (PINCHOT, 1989).
O intrapreneur verá a mudança organizacional como uma “decisão de
transformar um conceito de negócio em realidade dentro da empresa em que
trabalham, a despeito das barreiras e dos riscos.” (PINCHOT,1989, p.28).
Sem o intrapreneur, as idéias que surgem de um lado não chegariam
aos gerentes profissionais do outro. Assim sendo, as mudanças
organizacionais surgem de idéias e de planejamento, mas há uma lacuna
entre esta etapa e a efetiva implementação e assimilação da mudança.
Este vazio deverá ser preenchido pelo empreendedor (intrapreneur),
conforme pode ser verificado na Figura I.
Figura I O empreendedor como viabilizador da transformação de idéias em realidade.
MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
• Qualidade Total
• Reengenharia
• ISO 9000
• Just In Time
• Etc.
EMPREENDEDOR
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
CONCRETIZADA
Idéias, Planejamento
Implementação
Gerenciamento da Nova
Realidade
Adaptado de Pinchot, 1989, p. 27.
62
Alguns autores vêem diferenças nas características do empreendedor
tradicional para o intrapreneur. Devido às limitações e objetivos deste
artigo, estes fatores não serão abordados aqui.
Pelo exposto, vê-se que as empresas para evoluírem necessitam do
espírito empreendedor. O gerenciamento profissional, embora útil, não
gera crescimento. Um bom exemplo de mudança organizacional é a
criação do Just In Time na Toyota, através dos empreendedores Eiji
Toyota e Taiichi Ohno, que mudou radicalmente a organização produtiva
tradicional de automóveis, servindo de referencial para todo o mundo
(FARREL,1993).
5
CONCLUSÃO
Muito mais poder-se-ia analisar sobre mudança organizacional e os
empreendedores, o que não caberia nas limitações deste artigo. O que
se procurou destacar foi que “não são as modernas técnicas praticadas
por profissionais de administração que levam as empresas ao sucesso e
ao crescimento. É o espírito empreendedor” (FARREL,1993, p.14).
Assim, a organização poderá passar pela fase de expansão e chegar à
maturidade.
Este artigo mostrou assim a correspondência do líder necessário ao
processo de mudança, com algumas características do empreendedor.
Naturalmente, a mudança não ocorrerá apenas devido a um empreendedor.
É fundamental o engajamento de todos que fazem a organização no processo
de transformação. É importante que a empresa busque desenvolver o
espírito empreendedor em cada colaborador.
Este artigo suscita a discussão sobre a eficácia e eficiência das
mudanças empreendidas por uma empresa e o perfil do líder dessa
mudança, o que pode ser objeto de novas pesquisas.
63
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SMITH, Douglas K. Fazendo a mudan˘a acontecer. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
ESTRATÉGIAS DE REDUÇÃO DE CUSTOS NA ÁREA
HOSPITALAR: UMA ANÁLISE DA VIABILIDADE
ECONÔMICO-FINANCEIRA DA TERCEIRIZAÇÃO DOS
SERVIÇOS DE NUTRIÇÃO DAS UNIDADES
HOSPITALARES DA REDE PÚBLICA ESTADUAL DO
CEARÁ
OCIONE MARQUES MENDONÇA1
NEYANA BEZERRA PAULINO2
RESUMO: Este trabalho tem por objetivo apresentar análise de viabilidade
econômico-financeira da terceirização dos serviços de nutrição dos hospitais da
rede pública estadual do Ceará, fornecendo informações que possam subsidiar,
com confiabilidade, a decisão dos gestores públicos estaduais quanto à
manutenção do modelo atual (próprio) ou implantar o modelo terceirizado.
A pesquisa foi baseada em método exploratório e estudo de caso nos 06 (seis)
hospitais públicos da rede estadual do Ceará, com visitas in loco e entrevistas. Na
primeira etapa do trabalho, é feito relato das motivações da terceirização no segmento
de nutrição. A etapa de diagnóstico da situação atual compreende a análise dos
custos da área de nutrição. Na fase de reconhecimento do mercado fornecedor
identifica-se, nas dimensões da competitividade e representatividade e sob a ótica
da oferta de produtos e serviços e as principais características dos fornecedores.
Na última etapa, são apresentadas as estratégias de racionalização de gastos e o
resultado da avaliação realizada ao longo do trabalho.
PALAVRAS-CHAVE: Estratégias de Redução de Custos. Serviços de Nutrição Hospitalar.
ABSTRACT: This work has the objective of presenting an analysis of economic
and finacial viability of outsourcing the nourishment service in public state
hospitals in Ceará providing information that can confidently help public
managers' decisions regarding the maintainance of the current model (on
their own) or to implement the outsource model. The research has been based
on exploring method and study of case at 6 (six) public state hospitals in
Ceará, visiting them and carrying out a survey. For the first step of the work, a
report of motivations of nourishment service outsource is carried out. The
diagnosis step of the current situation takes account of analysis of cost of the
nurishment service. During the concession step of contractor of provisions
1 Economista/Bancário – Mestrando em Controladoria pela UFC.
2 Contadora/Servidora Pública – Especialista em Auditoria pela UVA.
66
there will be a process of identification, under clear and fair competitiveness,
through the offered products and service and also the main characteristics of
the suppliers. And finally, the last step which is concerned about the strategies
of rationalization of cost and the results of the evaluation during the whole
work.
KEY WORDS: Strategies of Expense Reduction. Hospital Nurishment Service.
INTRODUÇÃO
Com o crescimento dos gastos públicos e com as limitações impostas
pela escassez de recursos, faz-se imprescindível a racionalização dos
gastos e dos processos, para o que é fundamental, o conhecimento dos
custos efetivos dos serviços prestados, pois somente assim as instituições
estarão em condições de evitar os desperdícios, aprimorar seus serviços,
avaliar incentivos de qualidade e impulsionar para o melhoramento
contínuo. Essa necessidade potencializa-se no âmbito dos serviços na
área de saúde, que vem sofrendo com o crescente incremento da
demanda pelos serviços e com as dificuldades para gerar ingressos que
lhes permitam fazer frente a situação que se apresenta.
Some-se a isso o fato de que, ao contrário do setor privado, o setor
público não acumula maiores experiências com sistemas que objetivem
a aferição de custos e, por conseqüência, enfrenta sérias dificuldades
dentro do processo decisório na perseguição da eficácia e eficiência
operacionais. Na verdade, não existe, sequer, metodologia desenvolvida
ou disponível no mercado que possibilite a sua imediata incorporação.
Os gestores públicos apenas estão habituados a trabalhar com os conceitos
de dotação e de verba orçamentária, não havendo uma cultura instalada
para aferição de custos no serviço público. As experiências, ainda que
em termos globais, são citadas vagamente e a literatura é também
escassa.
Não obstante todas essas constatações, com a edição da Lei
Complementar nº 101/00, popularmente denominada Lei de Responsabilidade
Fiscal – LRF, o desenvolvimento de um sistema de custos para dar suporte
aos administradores na execução de suas atividades, no Brasil, tornou-se
uma obrigação legal, tendo o assunto passado a ser objeto de interesse das
administrações, ainda que de forma tímida e vagarosa.
ESTRATÉGIAS DE REDUÇÃO DE CUSTOS NA ÁREA HOSPITALAR: UMA ANÁLISE DA VIABILIDADE ECONÔMICO
FINANCEIRA DA TERCEIRIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE NUTRIÇÃO DAS UNIDADES HOSPITALARES DA REDE
PÚBLICA ESTADUAL DO CEARÁ
67
Esta iniciativa encontra respaldo doutrinário na afirmação de Miranda
Filho (2003, p. 25) citando Ostrenga (1997), Nakagawa (1994) e Kaplan &
Cooper (1998), de que a Gestão de Custos é um fator de ganho de
competitividade, para melhor gerenciamento dos recursos organizacionais.
A apuração e o controle dos custos, dessa forma, constitui uma absoluta
necessidade dentro das instituições públicas, pois enquanto a primeira serve
de instrumento eficaz de gerência e acompanhamento dos serviços, a segunda
permite a implantação de medidas corretivas que visem a um melhor
desempenho, com base na possível redefinição das prioridades essenciais,
aumento da produtividade e racionalização do uso de recursos dentre outras
medidas administrativas.
Destarte, e com o intuito de manter a qualidade como característica
inalienável dos serviços relacionados à saúde, as unidades hospitalares devem
contar com uma gestão eficiente que assegure a otimização e o controle
efetivo dos recursos que dispõem, bem como com a análise periódica dos
resultados obtidos para determinar os fatores que estão incidindo nos mesmos,
de maneira que se possam tomar decisões e ajustar os rumos.
Para fazer face a essa necessidade de contenção e/ou de redução de
gastos por parte dos hospitais, com o objetivo de oferecer produtos e serviços
a custos mais baixos, sem deixar de lado a qualidade dos mesmos, a
Contabilidade de Custos e a Contabilidade Gerencial emergem com o
instrumental necessário para dar o suporte fornecendo as informações e os
meios suficientes à construção de estudos analíticos visando a definição de
estrat˚gias de redu˘ıo e controle de custos.
Desse modo, considerando a essencialidade dos serviços de nutrição e a
representatividade dos seus custos em relação aos custos totais dos hospitais,
este trabalho científico busca apresentar estratégias de redução de custos
para os serviços de nutrição hospitalar, analisando-se como alternativa a
terceirização dos serviços, albergado na convicção de que, para conferir
maior racionalidade à utilização dos recursos disponíveis, os gestores
hospitalares não prescindem das informações gerenciais de custos para
suportar suas decisões e direcionar suas ações estratégicas.
Nesse contexto, o tema fez parte do estudo técnico realizado pela
Coordenação de Racionalização de Recursos da Secretaria da Controladoria
do Estado do Ceará, juntamente com equipe de nutricionistas das unidades
hospitalares estaduais, com o objetivo de oferecer subsídios à tomada de
decisão acerca da terceirização ou não dos serviços de nutrição dessas
unidades.
68
Assim, este trabalho foi estruturado sob o desencadeamento lógico 04
(quatro) etapas, iniciando-se pelo reconhecimento dos fundamentos da
Terceirização dos Serviços de Nutrição Hospitalar na Rede Pública de maneira
a fornecer uma noção preliminar do objeto de estudo proposto, adentrando
em seguida nas fases de diagnóstico da situação interna atual e de
reconhecimento do mercado fornecedor. Aquela, objetiva realizar o
levantamento dos dados intrínsecos das unidades hospitalares escopo do estudo,
com vistas ao conhecimento da experiência de cada uma delas bem como ao
entendimento dos custos diretos e indiretos e dos seus processos internos de
compras/contratação, detalhando cada item de gasto em seus aspectos
fundamentais. Essa última visa investigar o mercado fornecedor para explorar
suas inovações e alternativas operacionais, tecnológicas e processuais, com o
objetivo de assegurar uma base de informações que garantam o fornecimento
dos itens de compra com qualidade e preço competitivo. Em seguida, são
demonstradas as estratégias de racionalização de recursos definidas a partir
do desenvolvimento dos tópicos anteriores para, por fim, apresentar-se as
conclusões dos estudos.
A pesquisa teve o seu embasamento metodológico assentado no design
do tipo exploratório, tendo como método o estudo de caso, no nível da análise
organizacional, e as unidades pesquisadas são hospitais públicos da rede estadual
do Ceará nas quais, através de visitas in loco e entrevistas, foi possível verificar
a estrutura e o mecanismo dos sistemas de custos utilizados. Utilizando-se,
para tanto, o método de abordagem dedutivo, partindo-se de premissas para se
chegar a conclusões sobre os argumentos explicitados. O estudo foi construído
com base no procedimento funcionalista, visando interpretar as inter-relações
e interdependências do objeto dentro de um contexto sistêmico. Para a obtenção
dos propósitos do trabalho, aplicou-se a técnica de pesquisa de documentação
indireta. Nela o levantamento de dados e informações dar-se-á por intermédio
de pesquisa bibliográfica e documental. E, por fim, visando o esclarecimento
do problema apresentado, o estudo será sistematizado com base em
fundamentos da Teoria da Contabilidade sob os enfoques legal, ético, econômico
e comportamental, por meio do raciocínio dedutivo positivo.
1
69
A TERCEIRIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE NUTRIÇÃO
HOSPITALAR NA REDE PÚBLICA
Na área da saúde, todas as decisões tomadas têm uma estreita relação
com a vida das pessoas. Desta forma, existe um aspecto emocional que
permeia as ações dos gestores e que, muitas vezes, dificultam ainda mais
a tomada de certas decisões de redução e de racionalização de gastos.
Em um hospital público, o qual pode ser compreendido como uma
unidade econômica autônoma que difere basicamente das outras
entidades em função do seu objetivo ou “produto” básico que é a
manutenção ou restabelecimento da saúde do paciente, atuando no
interesse da coletividade e remunerado por serviço prestado com recursos
provenientes do desempenho fiscal, essas dificuldades se acentuam não
podendo, porém, tornar-se fator impeditivo para o alcance da eficiência.
Em vista disso, conhecer o verdadeiro custo de cada serviço e do
valor de cada conjunto de atividades que compõe os procedimentos
técnicos e operacionais torna-se de fundamental importância quando se
reflete sobre a necessidade de ampliação quantitativa e qualitativa do
atendimento à população.
Vem ao encontro dessa afirmação a observação de Tognon (1999)
apud Abbas (2001, p.14):
A era do empirismo na gestão hospitalar está com seus dias
contados. As ferramentas administrativas e financeiras são cada
vez mais necessárias. Hoje já se fala em planejamento financeiro,
fluxo de caixa e outras ferramentas simples, porém de grande
utilidade para a administração do negócio. Dentre estas
ferramentas, a questão dos custos hospitalares também é de
extrema importância.
Por essa razão, considera-se que, nos hospitais públicos, onde os
fatores de produtividade e competitividade exigem outras abordagens, a
gestão estratégica de custos assume um papel vital.
A exemplo disso, outro aspecto que não raro tem sido discutido refere-se
à necessidade de profissionalização e especialização dos serviços
prestados, não somente na área de gestão, como também em serviços
auxiliares, considerados de apoio à atividade fim.
Nesse intuito, desde 1967, o decreto Lei 200 recomenda a terceirização
do setor público, nos seguintes termos:
70
Art.10. A execução das atividades da Administração Federal deverá
ser amplamente descentralizada.
§7º Para melhor desincumbir-se das tarefas de Planejamento,
coordenação, supervisão, controle e com o objetivo de impedir o
crescimento desmesurado da máquina administrativa, a
administração procurará desobrigar-se da realização material das
tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à execução
indireta, mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa
privada suficientemente desenvolvida e capacitada a
desempenhar os encargos da execução.
Do mesmo modo, o processo de globalização, aliado à redução de
custos e a necessidade estratégica das entidades de se concentrarem
em suas próprias atividades, contribuíram para o aumento da terceirização
nas organizações de modo geral.
Dessa forma, reproduzindo uma tendência mais geral da economia
contemporânea, os hospitais vêm utilizando de forma crescente o
expediente da terceirização, ou seja, a intermediação de agentes terceiros
organizacionalmente constituídos para o suprimento de força de trabalho
e serviços.
Com isso, o hospital pode concentrar-se em seu core business, qual
seja, atender pacientes, e os serviços auxiliares ficam sob a
responsabilidade de parceiros especializados, aptos a realizar os serviços
de forma mais qualificada e a um custo menor, sendo essa redução de
custos não uma causa e sim uma conseqüência advinda da agilidade, do
aumento de satisfação dos clientes, da especialização da equipe e do
maior conhecimento em determinado assunto.
Em consonância com a recomendação legal e com o novo paradigma
gerencial de incessante busca da eficiência operacional, observa-se cada
vez com maior freqüência e em maior volume a terceirização dos serviços
ligados às áreas auxiliares imprescindíveis ao funcionamento dos hospitais,
dentre eles os serviços Nutrição, por ser considerado essencial e por
requerer grandes esforços para sua operacionalização.
Junte-se a isso o fato de que, no setor de produção de serviços,
especificamente no hospitalar, os custos indiretos e as despesas
representam uma parcela considerável dos custos totais.
71
Numa avaliação conjugada das constatações acima destacadas
tem-se que o processo de terceirização de serviços na área pública e em
particular nos serviços relacionados à nutrição hospitalar devem estar
amparados por um exame crítico da relação custo-benefício dessa decisão,
razão pela qual as estratégias de racionalização de recursos devem ser
definidas de forma consistente.
Portanto, investigar as formas de construção e aplicação dessas
estratégias é uma iniciativa importante, na medida em que pode estabelecer
parâmetros e elementos de análise para subsidiar essas discussões
presentes hoje na agenda dos gestores dos serviços de saúde.
2
DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO INTERNA ATUAL
Para se proceder à análise interna, ou seja, ao diagnóstico da situação
dos serviços de nutrição dos hospitais da rede pública estadual do Ceará,
foi necessário primeiro se buscar uma visão integrada dos pontos a seguir:
a) Recursos utilizados: humanos, materiais, financeiros, tecnológicos
etc.
b) Estrutura de apoio existente: instalações prediais, equipamentos
e utensílios disponíveis.
c) Serviços prestados e produtos fornecidos: tipos de refeição
fornecida.
d) Público atendido: clientelas beneficiadas com os serviços.
e) Processos produtivos pelos quais os serviços são consumidos
pela prestação de cada um destes serviços.
f) Custos efetivamente associados a cada um desses elementos.
Referida visão pôde ser obtida a partir da análise das informações
necessárias ao embasamento do estudo, as quais foram disponibilizadas
pelos hospitais da rede pública estadual do Ceará, quais sejam: Hospital
de Messejana – HM, Hospital Infantil Albert Sabin – HIAS, Hospital
São José – HSJ, Hospital Geral de Fortaleza – HGF, Hospital Geral
Cesar Cals – HGCC e Hospital de Saúde Mental de Messejana –
HSMM.
Foi constatada a existência de sistema de apuração de custos
implantado em 03 unidades da rede: Hospital de Messejana – HM, Hospital
Infantil Albert Sabin – HIAS e Hospital São José – HSJ.
72
Em razão desse fato, tomou-se a decisão pela adoção desses hospitais
como referência para o estudo, pela qualidade da informação de custo
disponível.
Para permitir então a projeção desses custos para toda a rede, foi
feita, complementarmente, uma investigação acerca dos volumes de
refeições produzidos por cada um dos 06 (seis) hospitais (Gráfico 1),
além da compatibilização de seus perfis de gastos decorrentes das
aferições que foram possíveis a partir da visão integrada obtida.
Gráfico 1 Número de leitos por Hospital [unid]
368
312
306
304
220
101
HGF
HIAS
HGCC
Nº de Refeições
Diárias
3.515
3.515
2.820
2.820
2.150
2.150
Nº de Refeições
Por Leito
9,55
9,55
9,0
9,0
7,03
7,03
HM
HSMM
HSJ
4.104
4.104
1.751
1.751
954
954
13,50
13,50
7,96
7,96
9,44
9,44
Hospitais da Rede e análises dos autores.
Os dados referentes ao levantamento dos volumes de refeições
produzidas indicam que dois hospitais da rede, Hospital de Messejana –
HM e Hospital Geral de Fortaleza – HGF, representam 50% da demanda
de refeições da rede, sendo que 49% destinam-se a funcionários e
acompanhantes. Uma análise desse consumo mensal global evidencia
oportunidades de racionalização na concessão de refeições a essas duas
clientelas com a adoção de política única para todas as unidades.
Ademais, e com os dados dos custos e das quantidades, verificou-se
que os gastos dos serviços de nutrição dos hospitais são da ordem de
R$13 milhões anuais e que estão fortemente concentrados nos custos
diretos, conforme demonstra a Figura 1 adiante:
73
Figura 1 Custos Totais
Custos
CustosTotais
Totais
R$13MM
R$13MM
86%
14%
Outros Custos
Outros
Custose e
Despesas
Despesas
Custos
CustosDiretos
Diretos
Sistema de Apuração de Custos e análises dos autores.
Com o detalhamento dos custos diretos identificados, chegou-se à
seguinte estrutura:
Figura 2 Custos Diretos
Custos Diretos
R$11,2MM
58%
42%
Material de
Consumo
Pessoal
G. Alimentícios – 39,3%
Terceirizados – 35,73%
Copa e Cozinha – 2,4%
Func. SESA – 30,92%
Gás de Cozinha – 1,86%
Func. INAMPS – 15,88%
Manutenção – 3,51%
Produtividade – 4,48%
Diversos – 9,85%
Diversos – 12,99%
74
Replicando-se o mesmo procedimento, encontrou-se também a
composição dos outros custos e despesas:
Figura 3 Outros Custos e Despesas
Outros Custos e Despesas
R$1,8MM
31%
69%
Custos
Indiretos
Despesas
Administrativas
Energia – 48,67%
Administração – 96,55%
Água e Esgoto – 39,73%
Manutenção – 3,19%
Limpeza – 5,72%
Transporte – 0,25%
Diversos – 5,88%
Diante dessas informações, apurou-se que os gastos estão concentrados
em poucos itens os quais são passíveis de medidas de racionalização.
A apuração desses custos das unidades hospitalares é realizado
utilizando-se o custeio por absorção em dois estágios – método progressivo.
3
RECONHECIMENTO DO MERCADO FORNECEDOR
Na análise externa, ou fase de reconhecimento do mercado
fornecedor, foram avaliadas 03 (três) dimensões principais, quais sejam:
a) Competitividade
b) Representatividade
c) Oferta de Produtos e Serviços
Relativamente à competitividade buscou-se em primeiro lugar
identificar no mercado a presença de empresas especializadas na
prestação de serviços de nutrição coletiva, tendo-se verificado que o
mesmo é bastante pulverizado e competitivo, contando com a existência
de pelo menos 04 (quatro) empresas com experiência comprovada no
fornecimento de refeições à população não sadia.
75
Em seguida, buscou-se conhecer esse mercado fornecedor através
da avaliação de materiais institucionais e de informações fornecidas a
partir do preenchimento do formulário de Pedido de Informações ao
Fornecedor – PIF, por parte dos fornecedores potenciais, o qual abordou
diversos assuntos de interesse da pesquisa, como dados cadastrais,
faturamento, capacidade produtiva etc., destacando-se entre eles os dados
relacionados a aspectos qualitativos e quantitativos de seus maiores
clientes.
Foi disponibilizado para os fornecedores, a fim de subsidiar a
apresentação da proposta orientativa de preços uma sugestão de Termo
de Referência, do qual constou o objeto, os volumes e níveis de serviços
exigidos, as obrigações gerais, o padrão de alimentação, com os cardápios,
tipos de dietas, per capitas, freqüências de produtos e preparações etc.
Com base nos dados apresentados e tabulados, foi possível conhecer
a representatividade dos 06 (seis) hospitais da rede pública estadual (Rede
SESA – Secretaria da Saúde do Estado do Ceará) frente ao mercado.
Como resultado dessa análise, constatou-se que esta é bastante
significativa quando comparada aos maiores clientes hoje existentes
nessas empresas, o que sinaliza que juntos os hospitais são bastante
atrativos aos olhos do mercado, conforme apresentado no Gráfico 2
abaixo:
Gráfico 2 Volume de refeições demandado3 [unid/dia]
15.294
10%
15.000
MERCADO FORNECEDOR
10.000
100%
98%
65%
1.400
10%
Rede SESA
Fornecedor
A
Fornecedor
B
Fornecedor
C
Elaborado pelos autores.
3 Para o fornecedor, leia-se: “Volume demandado pelo atual maior cliente”.
76
Objetivando aprofundar as análises, foram também realizadas reuniões
e contatos diversos com representantes de empresas que atuam no ramo
com o intuito de realizar um levantamento dos produtos e serviços ofertados
por elas com vistas a explorar as alternativas e inovações tecnológicas e
operacionais existentes no mercado de terceirização dos serviços de
nutrição.
Nesse ínterim, foram visitados, também, dois hospitais situados na
cidade de Fortaleza-CE (uma Organização Social e um hospital privado)
com o propósito de avaliar a política, estratégias e controles de qualidade
e técnicos adotados no processo de terceirização das áreas de nutrição
desses hospitais.
Com esse vasto conjunto de informações, verificou-se que existem
pelo menos 04 (quatro) modelos de prestação de serviços de nutrição,
onde somente 02 (dois) deles atendem aos requisitos técnicos e legais
dos hospitais públicos, com as seguintes características básicas:
Figura 4 Modelos de Prestação de Serviços de Nutrição
MODELOS
Administrada
Mandato
Produção local
Cessão do orçamento
Remuneração através de
Taxa de Administra˘ıo
Transportada
Tradicional
Produção local
Remuneração por
refei˘ıo vendida
Cook & Chill
Tradicional
Produção centralizada
com regenera˘ıo local
Produção
centralizada
Transporte da
refeição resfriada
Transporte da
refeição quente
Remuneração por
refei˘ıo vendida
Remuneração por
refei˘ıo vendida
ADEQUADO
Feita a avaliação dos modelos demonstrados, procedeu-se em seguida
à ponderação dos aspectos qualitativos atinentes à manutenção do serviço
de nutrição próprio e da terceirização deste, como detalhado adiante:
77
a) Próprio
• Pontos positivos
– Atendimento das necessidades da clientela dentro dos
objetivos do hospital.
• Pontos negativos:
– Baixo nível de eficiência dos processos.
– Profissionais não especializados e pouco qualificados.
– Capacidade de investimento em melhorias e inovações
limitada.
– Desperdícios.
b) Terceirizado
• Pontos positivos:
– Maior dedicação ao Core Business.
– Melhor custo-benefício → mais eficiência.
– Profissionais especializados e bem qualificados.
– Flexibilidade na solução dos problemas.
– Absorção de inovações tecnológicas e operacionais.
– Profissionalização da Gestão dos Serviços.
• Pontos Negativos:
– Limitação ao estritamente especificado no Termo de
Referência que servirá de base para a licitação.
– Necessidade de uma gestão eficiente do contrato e de
formulação e implantação de indicadores para
acompanhamento e avaliação do serviço prestado.
– Custos superiores aos custos próprios apurados (cerca de
17% maior).
Dando continuidade aos estudos, foram obtidas referências de preços
junto aos fornecedores que apresentaram suas propostas orientativas de
preços unitários de refeição, cujos valores mostraram-se competitivos
em relação aos custos próprios apurados.
78
Com base nos preços de terceirização propostos e nas quantidades
levantadas, realizou-se uma simulação para verificar qual seria o impacto
financeiro global anual da substituição da produção própria pela
terceirizada.
A melhor proposta apresentada dentre as empresas pesquisadas
indicou que os gastos anuais, somente com o serviço de nutrição, seria
de R$12,6 milhões.
Não obstante as referências de preços utilizadas estarem compatíveis
com a realidade de mercado, o valor de R$12,6 milhões estimado acima
foi ajustado retraindo-se para um novo patamar de R$10,73 milhões.
Esse redimensionamento foi feito, para efeito de comparação, visando a
tomada de decisão gerencial por parte dos gestores públicos – clientes
do presente estudo técnico – pelo fato de que se espera que, com a
realização do processo licitatório, concretize-se a expectativa de economia
de 15%, conforme histórico dos pregões realizados pelo Governo do
Estado, em relação ao valor estimado decorrente da disputa no Pregão
que, segundo Fernandes (2003, p. 419) é:
(...) procedimento administrativo por meio do qual a
Administração Pública, garantindo a isonomia, seleciona
fornecedor ou prestador de serviço, visando a execução de objeto
comum no mercado, permitindo aos licitantes, em sessão pública,
reduzir o valor da proposta por meio de lances verbais e
sucessivos.
Entretanto, as Despesas Administrativas e parte dos Custos Diretos
e dos Indiretos ainda permaneceriam na estrutura de custos do setor de
Nutrição com a Terceirização como, por exemplo, os gastos com Gás de
Cozinha, Energia Elétrica, Água e Esgoto, Despesas Administrativas etc.,
perfazendo um total de R$4,96 milhões.
Dessa forma, com a terceirização, o custo total da área de nutrição
seria formado pelo valor contratual e por parcela de custos próprios,
como visualizado no Gráfico 3 a seguir:
79
Gráfico 3 Custo Total da Nutrição Após Terceirização
15 ,68
,
10,72
0,
4,96
,
Representatividade
Representatividade
Custo Total após
Terceirização
Valor Estimado após
Pregão
Gastos Próprios
Remanescentes
100%
68 %
32 %
Com esse novo montante, depreende-se que, para que os custos com
os serviços de nutrição pelo menos se mantenham no mesmo nível atual
(próprio), isto é, R$13 milhões, os custos após a terceirização devem ser
reduzidos em, no mínimo, 17%. Percentual este que pode ser perseguido
através das estratégias de racionalização de recursos definidas a partir
do diagnóstico realizado.
4
ESTRATÉGIAS DE RACIONALIZAÇÃO DE RECURSOS NOS
SERVIÇOS DE NUTRIÇÃO DAS UNIDADES HOSPITALARES
DA REDE PÚBLICA ESTADUAL DO CEARÁ
Desde os resultados das análises contidas nos tópicos anteriores, foi
possível desenhar duas grandes linhas estratégicas em busca da redução
dos custos de nutrição nos hospitais a partir de um processo de
terceirização.
A primeira e mais importante medida proposta diz respeito ao modelo
de terceirização a ser adotado que, após as avaliações e ponderações
sobre as alternativas encontradas no mercado, recaiu sobre o padrão
Cook & Chill em função das vantagens operacionais e financeiras
inerentes ao modelo.
80
Com a incorporação do Cook & Chill, onde a produção se daria em
uma unidade exclusiva, com a concentração dos gastos racionalizados de
itens como gás de cozinha, energia elétrica, água e esgoto etc., estima-se
uma drástica redução nos custos próprios remanescentes.
A outra ação a ser tomada refere-se à redução do volume demandado
de refeições e consiste em regulamentar a Lei Estadual nº 13.363, de
16/09/2003, que “institui o Auxílio Alimentação, em pecúnia, aos servidores
públicos ativos (...)”, através de Portaria ou outro instrumento normativo
da Direção dos hospitais, e no efetivo controle de seu cumprimento,
objetivando uniformizar as quantidades de refeições fornecidas para as
clientelas de funcionários (turno diurno) e de acompanhantes nos Hospitais
da Rede Estadual, de forma a evitar as discrepâncias detectadas. Essa
ação implicará na retração direta do volume a ser contratado e
conseqüentemente no valor do contrato.
Por fim, verificou-se ainda que existe margem para atuação em outros
itens de custos remanescentes, mais propriamente nos gastos com pessoal
que sinalizaram um potencial de redução com o redimensionamento e
otimização do quadro de servidores alocados na área de nutrição.
5
CONCLUSÃO
A preocupação dos gestores públicos do Governo do Estado do Ceará
em embasar suas decisões estratégicas e de repercussão financeira e
operacional em estudos técnicos representam o objetivo do trabalho de
analisar a viabilidade econômico-financeira da terceirização dos serviços
de nutrição dos hospitais públicos estaduais do Ceará.
O caráter inovador do presente estudo caracteriza-se pela adoção
de metodologia segmentada em três etapas – Diagnóstico da Situação
Interna Atual, Reconhecimento do Mercado Fornecedor e Definição das
Estratégias de Racionalização de Recursos – as quais são essenciais
para subsidiar tomada de decisão apropriada à luz do conjunto de
informações obtidas durante os estudos técnicos.
No Diagnóstico da Situação Interna Atual, procedeu-se ao
detalhamento dos custos próprios da área de nutrição dos hospitais da
rede pública estadual, verificando-se a concentração dos custos em itens
com potencial de redução.
81
Conhecer o mercado fornecedor foi fundamental para a precificação
dos produtos a valores de mercado, além de identificar novos modelos e
serviços disponíveis e praticados no mercado privado.
Com os dados obtidos nas duas fases anteriores, foram definidas
estratégias de racionalização relacionadas ao redimensionamento do
volume de refeições demandadas e a adoção do modelo centralizado de
produção das refeições utilizando o método Cook & Chill.
Finalmente, os resultados das análises indicam que com os preços
ofertados pelo mercado fornecedor, bem como com a estrutura de custos
próprios atual, não se revela viável a terceirização dos serviços de nutrição
dos hospitais públicos estaduais do Ceará.
82
Referências
ABBAS. Kátia. Gestıo de custos em organiza˘þes hospitalares. 2001. 171f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis.
BRASIL. Decreto-lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967. Disponível em: http://
www.interlegis.gov.br. Acesso em 15 mai. 2006.
BRASIL. Lei complementar n. 101, de 04 de maio de 2000. Lei de
Responsabilidade Fiscal. Disponível em: http://www.interlegis.gov.br. Acesso
em 15 mai. 2006.
CEARÁ. Lei estadual n. 13.363, de 16 de setembro de 2003. Disponível em:
http://www.al.ce.gov.br/legislativo/tramitando/lei/13363.htm. Acesso em 31 mai.
2006.
FERNANDES, Jorge Ulysses Jacoby. Sistema de registro de pre˘os e pregıo.
2. ed. Belo Horizonte: Fórum, 2003.
LEITE, Eduardo de Oliveira. A monografia jurˇdica. Porto Alegre: Fabris, 1985.
MIRANDA FILHO, Carlos Ramos de. Sistema de custos na administra˘ıo
pblica: Uma Análise das Proposições Teóricas atuais à luz da realidade
institucional – O caso da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia. 2003. 156f.
Dissertação (Mestrado em Administração). Núcleo de Pós-Graduação da Escola
de Administração da Universidade Federal da Bahia, Salvador.
A PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE NAS ORGANIZAÇÕES:
UM ESTUDO APLICADO ÀS CONCESSIONÁRIAS DE
VEÍCULOS DA CIDADE DE FORTALEZA
ALBERTO DOS SANTOS PAIVA FILHO1
DANIELLE MIRANDA DE OLIVEIRA ARRUDA GOMES2
RESUMO: Esta pesquisa tem como objetivo analisar a participação dos clientes nas
concessionárias de veículos de 4 (quatro) montadoras na cidade de Fortaleza, segundo
os modelos de John e Hubbert. A relevância do tema decorre da contribuição que este
assunto pode dar às empresas, além de contribuir para a uma reflexão sobre as
contradições entre a teoria e a prática desta abordagem. O estudo caracteriza-se como
uma pesquisa de natureza positiva e qualitativa, do tipo descritiva, que analisa o nível,
os instrumentos promotores e as dimensões de motivação para a participação dos
clientes nas empresas. Para tanto, foi realizada uma pesquisa de campo, junto ao corpo
gerencial dessas empresas, utilizando como instrumento um questionário estruturado,
baseado no modelo teórico referenciado. O resultado mostrou que é possível por meio
destes modelos se delinear a participação dos clientes e que as empresas estudadas
promovem um nível e de participação moderado, utilizando-se de instrumentos
convencionais de comunicação, com a predominância do telemarketing e que motivam
a participação de seus clientes por meio de relação interativa, que visa em primeiro
lugar à satisfação destes clientes, comprovando o modelo de John.
PALAVRAS-CHAVE: Participação. Gestão do Cliente. Marketing Contemporâneo.
Relacionamento.
ABSTRACT: This research has as objective to analyze the participation of the
customers in the concessionaires of vehicles of 4 (four) assembly plants in the
city of Fortaleza, according to models of John and Hubbert. The relevance of the
subject elapses of the contribution that this subject can give to the companies,
beyond contributing for the one reflection on the contradictions between the
theory and the practical one of this boarding. The study it is characterized as a
research of positive and qualitative nature, of the descriptive type, that analyzes
the level, the promotional instruments and the dimensions of motivation for the
participation of the customers in the companies. For in such a way a field research
was carried through, next to the managemental body of these companies, using
as instrument a structuralized questionnaire, based inthe theorical model.
The result showed that it is possible by means of these models if to delineate the
1 Mestre em Administração.
2 Doutora em Administração – Docente do Mestrado em Administração da Universidade de
Fortaleza – Unifor.
84
participation of the customers in the company and that the studied companies
promote a level moderate of participation, is used of conventional instruments
of communication, with the predominance of telemarketing and that they motivate
the participation of its customers by means of interactive relation.
KEY WORDS: Participation. Management of the Customer. Marketing
Contemporary. Relationship.
INTRODUÇÃO
A participação nas atividades de produção de bens e serviços
organizacionais vem emergindo em um contexto que é denominado por
diversos autores como pós-modernidade, e tem como característica
principal o fato do indivíduo nunca ter sido tão livre em suas escolhas
privadas e públicas. O cliente pós-moderno é um indivíduo definido pelo
consumo e experiências dele derivadas. Caracteriza-se pelo fato de
assumir diferentes gostos, através da mudança de produtos e serviços
que representam uma imagem, pois ele é um criador de auto-imagens
em cada momento de consumo e não apenas um consumidor. Assim, os
clientes se tornam parte da cadeia organizacional e podem ajudar a criar
valor aos negócios e, como geram a auto-imagem de produtos e serviços,
se tornam colaboradores, participando dos mesmos. A eficácia de uma
organização voltada para o marketing, depende da aceitação que os
mercados e os públicos têm com seus produtos e serviços, o que torna
esta perspectiva uma oportunidade, desde que as organizações se incluam
neste contexto e se voltem para os clientes, colocando-os como o centro
e canalizando suas ações em termos da relação que esse indivíduo
desenvolve com o objeto que deverá melhorar sua condição de vida.
Sendo assim, pergunta-se: essa visão respalda o dia-a-dia das
empresas? As empresas promovem a participação de seus clientes nos
processos organizacionais, integrando-os na construção dos produtos e
serviços que oferecem?
A PARTICAÇÃO DO CLIENTE NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO APLICADO ÀS
CONCESSIONÁRIAS DE VEÍCULOS DA CIDADE DE FORTALEZA
85
O objetivo geral desta pesquisa é analisar a participação dos clientes
nas concessionárias de veículos das 04 (quatro) maiores montadoras do
Brasil situadas na cidade de Fortaleza, a saber, a Fiat, Ford, Volkswagem
e Chevrolet, segundo os modelos de John e Hubbert, que consideram o
nível de participação destes clientes além dos instrumentos que as
empresas dispõem aos clientes para criarem ou motivarem esta
participação. Para bem se trabalhar este objetivo, definiu-se como
objetivos específicos: 1) Identificar o nível de participação do cliente nas
concessionárias de veículos investigadas, segundo o modelo de Hubbert;
2) Identificar os instrumentos que são utilizados para promover a
participação do cliente na organização na visão de autores diversos; e
3) Identificar a luz do modelo de John em que dimensão as concessionárias
motivam seus clientes a participarem.
Esta pesquisa torna-se relevante, porque busca contribuir para a
reflexão sobre o tema, além de poder servir de orientação para gestores
e organizações que sentem necessidade de motivar a participação de
seus clientes e consumidores.
Este estudo foi estruturado em 03 (três) etapas: A primeira descreve
a fundamentação teórica que dá o embasamento da pesquisa, a segunda
apresenta a metodologia da pesquisa e a terceira etapa apresenta a análise
de dados e interpretação dos resultados.
1
A EMPRESA E O CLIENTE PÓS-MODERNO
O uso do conceito de participação pode ser observado há pelo menos
200 anos. McLagan e Nel (2000, p. 29 a 31) identificaram denominações
como: autogerenciamento, envolvimento dos funcionários, administração ou
gestão participativa, autogestão e co-gestão em pesquisas sobre o histórico da
participação. A idéia de participação existe desde a Antiguidade, tendo sido
inventada pelos gregos, com o nome de democracia. Embora a idéia seja
antiga, passou a tomar corpo no mundo moderno somente a partir da Segunda
Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando o interesse das
organizações, conforme estudos realizados por Leite et al. (2000, p. 194).
86
Autores estudiosos do tema participação organizacional (MENDONÇA,
1987; FERREIRA, 1998; PINTO, 1995; MACHADO, 2002; LERNER,
1996 e BARROS, 1991) afirmam que desde o final do século XX a
participação constitui um dos mais importantes temas da teoria e práticas
organizacionais e, seja no meio acadêmico, ou no interior das organizações,
é sempre um tema muito discutido e polêmico, por causa do teor de liberdade
de expressão e ação que ele traz consigo. Neste contexto, Perpers e Rogers
(1994) afirmam que seria muito benéfico para as empresas se elas buscassem
o relacionamento individualizado com seus clientes, pois a natureza do
relacionamento com cada um deles acontecerá de forma colaborativa.
O cliente deve perceber que as empresas estão pedindo a sua colaboração.
Para Paterman (apud MOGGI, 1991, p. 7) e Brewer (1996, p. 24),
a participação consiste basicamente na criação de oportunidades para que
as pessoas influenciem decisões que as afetarão.
Neste contexto, entra a participação do cliente na organização que
segundo Dabholkar (apud BENDAPUDI, 2003) é definida como o grau
com o qual o cliente está envolvido na produção e entrega do produto ou
serviço. Em um estudo que combina as percepções dos clientes e dos
funcionários com os quais o cliente interage na empresa, Wikstrom (1996)
mostra que a participação do cliente aliada ao esforço que o funcionário
dedica ao serviço é determinante na qualidade percebida do serviço, o que
na verdade é valor percebido pelo cliente. Prahalad (apud STAHL, 2004)
entende que o parceiro mais importante para uma organização é o cliente, e
que, se a empresa não adaptar sua infra-estrutura para permitir que o cliente
assuma seu papel no processo de criação de valor para a organização, ela
corre o risco de que sua habilidade para competir no futuro seja fortemente
ameaçada. Bendapudi (2003) examina os efeitos da participação na satisfação
do cliente e concluiu que o grau de satisfação do cliente é dependente do
nível de participação. Isto implica dizer que quanto mais a empresa envolve
o cliente na produção dos bens e dos serviços, mais eles participam e mais
eles se sentem parte integrante da empresa.
87
Os modelos modernos relacionados ao ciclo produção-consumo sempre
incluem o consumidor de forma passiva, enquanto as ações de marketing
partem do produtor. O consumidor ocupa, assim, uma posição fixa, sendo
considerado um alvo que recebe vários produtos provenientes das ações
mercadológicas. Nas estruturas pós-modernas, o marketing terá que
abandonar estes modelos e considerar estruturas em que ambos se movam,
ou os produtos permaneçam fixos, enquanto os consumidores se movem.
No marketing pós-moderno, o consumidor não é um alvo, mas uma
ligação no contínuo processo de produção e reprodução de imagens e
simbolismos. O consumidor pós-moderno busca experiências em situações
de produção-consumo. Os paradigmas existentes são totalmente incapazes
de lidar com estas situações. O marketing precisa de modelos apropriados
à dinâmica pós-moderna de movimento contínuo, fragmentação e de mudança
nas representações simbólicas, afirma Firat et al, (1995).
O Pós-modernismo proporciona uma base para entender o papel maior
do cliente na produção, assim como no consumo. Na medida em que os
clientes se tornam customizados, as organizações de marketing lhe oferecerão
cada vez mais processos do que produtos acabados. Os consumidores que
são integrados nos sistemas de produção serão necessariamente
conceitualizados como produtores. A participação do cliente na organização
dá-se em um encontro de serviço. De um modo geral, o uso do termo encontros
de serviço tem se focalizado no elemento interpessoal do desempenho de
uma empresa de serviços. Shostack (apud WALKER, 1995), entretanto,
define o encontro de serviços como algo mais amplo – “um período de
tempo no qual o cliente interage diretamente com um serviço”. Sua definição
abrange todos os aspectos do serviço com os quais o consumidor possa
interagir, incluindo pessoal, as facilidades físicas e outros elementos visíveis.
Segundo Hubbert (in BITNER et al, 1997, p. 194) a participação do
cliente no encontro de serviço varia de acordo com os 3 (três) níveis
apresentados na tabela a seguir:
88
Tabela 1 Níveis de participação do cliente nos diversos tipos de serviços.
Baixo: A presença do cliente é
necessária durante a entrega do
serviço.
Produtos são padronizados.
O serviço é realizado sem
considerar as conseqüências de
qualquer compra individual.
O pagamento pode ser a única
ação requerida ao cliente
Exemplos:
Consumidor final
Viação Aérea.
Restaurante Fast-Food; Lavagem
de uniformes.
Dedetização; Serviço de
manutenção de jardins internos.
Moderado: Requerida a interação
com o cliente para a realização do
serviço.
Informações do cliente tornam
um serviço padrão customizado.
A entrega do serviço requer a
compra pelo cliente.
Interações com o cliente:
(informações, materiais) são
necessárias para um resultado
adequado.
Exemplos:
Corte de cabelo.
Exame médico anual
Agência de publicidade.
Serviço de Folha de Pagamento.
Alto: O cliente co-cria o produto do
serviço.
A participação ativa do cliente
orienta o serviço.
O serviço não pode ser criado sem a
participação ativa do cliente na
compra.
As interações com o cliente
tornam-se obrigatórias para co-criar
o resultado do serviço.
Exemplos:
Treinador pessoal; Programa de
redução de peso; Consultoria
gerencial; Seminário para
Executivos
Instalação de Redes Metropolitanas
(WAN)
HUBBERT (1995, in Bitner et al.,1997, pág. 194), adaptado pelo autor.
Para Hubbert (in BITNER et al, 1997, p. 195), a participação do
cliente na organização apresenta três níveis: a) baixo: a participação se
reduz à presença do cliente durante a realização do serviço, b) moderado:
para um resultado adequado do serviço, faz-se necessária a interação
com o cliente, opinando sobre o serviço e, c) alto: quando é obrigatória a
interferência do cliente na co-criação do serviço.
Já para John (2003), o que motiva o cliente a participar na organização
é o seu envolvimento no processo de troca e transformação, denominado
encontro de serviços e o resultado é o conhecimento do processo.
A autora destaca dimensões afetivas, culturais, intencionais, de atitudes
e benefícios classificando-as em motivações relacionadas à realização
de tarefas ou não. No processo do encontro do serviço, são destacadas
as dimensões funcionais, técnicas e de auto-serviço e igualmente à
proposta de Hubbert (1995), os níveis de participação baixo, médio ou
alto, além de destacar os benefícios da participação, que estão relacionados
à satisfação.
89
A Figura 1 apresenta a proposta de John para análise da participação
do cliente na organização.
Figura 1 Modelo da participação do Cliente e Controle na Realização do Serviço.
JOHN, Denise (2003), adaptado pelo autor.
O modelo apresentado por John (2003) descreve a participação do
cliente no processo de troca e transformação. Este processo deve ser
motivado pela organização que colherá como resultado uma série de
benefícios, que a autora denominou de psicológicos e utilitários. Três
dimensões fundamentais são destacadas quando o cliente participa da
realização e conseqüente do consumo do serviço: 1) a sua motivação;
2) o processo de transformação e conseqüente a troca, que apresenta
praticamente um serviço personalizado e 3) o resultado e o processo
apreendido pelo cliente e principalmente por parte da empresa. John
(2003), por meio de seu modelo, detalha os principais elementos de cada
90
dimensão e designa como as motivações do cliente e os vários níveis de
participação interagem com os componentes humanos e físicos do serviço
durante o processo de transformação e de que forma vão influenciar na
percepção do processo e no resultado. Especifica também, como a
participação funcional, técnica e de auto-serviço estão relacionadas com
as motivações inerentes à tarefa ou não, com a percepção do processo e
com os resultados psicológicos ou utilitários. As motivações iniciais do
cliente, tais como as atitudes e expectativas, dirigem o comportamento
do consumidor no processo de transformação/troca durante as interações
com o serviço e o pessoal da empresa.
Clientes podem ser motivados para participar do serviço por razões
econômicas, tais como baixa de preço, para satisfazer necessidades
sociais ou simplesmente para participar da experiência (GRONROOS,
1990).
As motivações individuais que aparecem no modelo de John (2003)
são forças diretoras que podem ser naturais ou aprendidas, tais como:
fatores estimulantes, necessidades e desejos ou valores que dirigem a
vontade de se engajar num objetivo específico ou comportamento de
consumo (KATZ, 1960; MASLOW, 1970; ROKEACH, 1973; SHETH,
1989; NEWMAN & GROSS, 1991; SIRGY, 1983, apud JOHN, 2003).
O modelo releva consideravelmente as motivações relacionadas às tarefas,
que é o envolvimento nas ações e nas não tarefas, relacionado às
percepções e sugestões. As motivações gerais são definidas na literatura
como tendo a habilidade de dirigir, durante a realização do serviço, tanto
as interações humanas como as não-humanas (máquinas e equipamentos),
enquanto que as motivações não relacionadas às tarefas vão usualmente
ter impacto na participação funcional do cliente. As relacionadas à tarefa
por sua vez, impactam tanto a participação técnica do cliente, como
quando ele realiza o seu próprio serviço (JOHN, 2003).
A participação do cliente ocorre como uma interação na realização
do processo de transformação/troca na produção e consumo do serviço.
Por isso é que, para John (2003), a participação pode ser funcional, técnica
ou de auto-serviço e ocorrer nos níveis alto, médio e baixo. Interações
humanas geralmente envolvem participação técnica ou funcional e as
não-humanas o auto-serviço. Na maioria das vezes, a participação
91
funcional contribui para resultados psicológicos e a participação no
auto-serviço contribui para resultados utilitários. Dependendo dos
objetivos do cliente e da natureza dos serviços, os clientes podem interagir
com um ou ambos componentes humanos e não-humanos do serviço,
e contribuir, via qualquer combinação das três formas de participação.
O processo de transformação conduz o cliente a perceber que ele é
participante ativo dos processos organizacionais. Os resultados desta
percepção são usualmente classificados como psicológicos ou utilitários,
dependendo se a organização os orienta a se envolverem nos processos
ou simplesmente os orienta a utilizarem as máquinas e equipamentos.
O controle do cliente, dentro do modelo, se manifesta como uma
motivação, comportamento, resposta ou resultado percebido por ele mesmo.
Esse controle pode ocorrer como o resultado de fontes de controle cognitivo,
decisório ou comportamental como afirma Averill (apud JOHN, 2003).
Porém, as três dimensões: motivações, transformações e percepções são
interconectadas e se influenciam simultaneamente, dependendo das
respostas durante a interação das partes. Clientes podem então ser
orientados a terem motivações múltiplas e contribuírem com um, dois ou
os três tipos de dimensões de participação e podem atingir resultados
psicológicos, utilitários ou ambos. O processo de transformação remodela
as motivações iniciais e influencia as motivações dos encontros
subseqüentes. Este modelo permite visualizar o cliente de múltiplas maneiras:
a) como um produtor do serviço, usuário ou influenciador (COWELL,
1984); b) como um elemento do produto (LOVELOCK & WRIGHT 1999);
c) como empregado em tempo parcial (MILLS & MORRIS 1986);
d) como recurso (MILLS, 1990); e) como co-produtor (LOVELOCK, 1996);
f) como um recurso produtivo, contribuindo para a qualidade, satisfação e
valor e g) como competidor no auto-serviço (BITNER et al. 1997).
Bordenave (1983, p.33) afirma que o nível e o grau são
questões-chave na participação em uma organização. O grau de
participação refere-se ao controle que o participante tem sobre as decisões
tomadas na organização. Já o nível de participação, que é considerado
outra questão-chave, se refere à importância das decisões, nas quais os
participantes da empresa têm acesso.
92
2
METODOLOGIA DA PESQUISA
Esta pesquisa, quanto à tipologia, segue o que orientam Malhotra
(2001, p.107), Mattar (2001, p.18), Vergara (2004, p. 49) e Forte
(2003, p. 8) e se caracteriza por ser um estudo exploratório e descritivo.
Considera-se uma pesquisa exploratória pela busca de maior
conhecimento sobre o assunto em sua fase bibliográfica, seguindo o que
dizem Mattar (2002, p. 26) e Malhotra (2001, p. 105): “esta fase da
pesquisa é apropriada para estágios iniciais de investigação, quando a
compreensão do problema a ser pesquisado é pouco conhecida do
pesquisador, tendo como principal objetivo prover o pesquisador à
compreensão do problema que irá enfrentar. A fase exploratória para
esta pesquisa constou da definição do problema com maior precisão,
para identificação de cursos relevantes de ação e para obtenção de dados
adicionais, que lhe dessem maior consistência. O método utilizado na
pesquisa exploratória foi basicamente o levantamento em fontes
secundárias, incluindo levantamentos bibliográficos, documentais (dados
das concessionárias), outras pesquisas já realizadas (dissertações e teses),
artigos de publicações especializadas na Internet, artigos publicados em
jornais e revistas científicas e bancos de dados on-line. O levantamento
de documentos se deu através de contatos com pessoas que possuem
informações acerca do objeto de pesquisa. Dentre estas, o responsável
pela FENABRAVE – Ceará, na pessoa do Sr. Fernando Dantas,
advogado e gestor da instituição, que passou as informações necessárias
que não estavam disponíveis no website da instituição. Esta pesquisa que
também é considerada descritiva assume esta tipologia devido ao seu objetivo
e à significativa e relevante coerência entre o objeto de estudo e seu
propósito, considerando o que diz Mattar (2002, p. 45), quando define a
pesquisa descritiva como aquela que é utilizada em casos que haja a
necessidade de descrever as características de grupos; estimar proporção
de elementos numa população específica que tenha determinadas
características ou comportamentos. A pesquisa também se caracteriza
como um estudo de campo que é um tipo básico de pesquisa descritiva.
Mattar (2001, p. 26) afirma que o estudo de campo se caracteriza pela
preocupação do pesquisador em fazer um estudo mais profundo de
algumas situações típicas. O caso específico deste estudo enquadra-se
93
no que afirma o autor, pois analisa no âmbito das concessionárias de
veículos o nível de participação dos clientes, assim como os mecanismos
utilizados para promover a participação, bem como a dimensão que esta
participação atinge.
Quanto à natureza das variáveis, Forte (2003, p.8) classifica as
pesquisas como quantitativas e qualitativas. Nas quantitativas, predominam
os métodos estatísticos, com utilização de variáveis bem definidas e
cálculos, utilizando estatísticas descritivas e/ou inferenciais. Nas
qualitativas, há uma predominância de classificações e de análises mais
dissertativas. Por fim, o autor evidencia que como sempre há explicações
para fenômenos, cálculos e resultados quantitativos, as pesquisas têm
em si os dois métodos. Este estudo se enquadra como qualitativo e
quantitativo, pois utiliza técnicas estatísticas e análises bem dissertativas,
e fez opção por métodos diretos, não usando qualquer disfarce para atingir
seus objetivos.
A população da pesquisa foi definida como sendo todas as
concessionárias de veículos automotores, representantes das 04 maiores
montadoras do Brasil, instaladas na cidade de Fortaleza, Estado do Ceará,
segundo orientação da FENABRAVE – Federação Nacional dos
Distribuidores de Veículos do Brasil, regional Ceará. A pesquisa utiliza
um censo, pois atinge todas as concessionárias de Fortaleza. O montante
de lojas concessionárias das 04 (quatro) maiores montadoras do Brasil,
na cidade de Fortaleza são 17 (dezessete). Este dado se conforma com
o que afirma Aaker et al (2001, p. 378), que o censo é apropriado quando
o tamanho da amostra é bastante pequeno ou quando são necessárias
informações sobre todos os sujeitos da população. Corroborando com
ele Cooper & Shindler (2003, p. 151), descrevem que o censo é viável
quando a população é pequena e necessário quando os elementos são
muito diferentes entre si.
Esta pesquisa utilizou-se de tipos e fontes de dados secundários e
primários. As fontes de dados primários foram diretamente as
concessionárias de veículos. Os respondentes são necessariamente
executivos que exerçam cargo de gerentes na empresa. O meio básico
da coleta de dados primária é a comunicação que segundo Mattar
(2001, p. 67), consiste no questionamento, oral ou escrito, dos
94
respondentes, para a obtenção do dado desejado, que será fornecido por
declaração oral ou escrita do próprio respondente. Como instrumento de
pesquisa, foi utilizado o questionário de grau estruturado e não disfarçado.
Para atender aos objetivos propostos, a análise e a interpretação dos
dados coletados foram elaborados de acordo com as técnicas de análise
tabular e descritiva, com freqüência absoluta, média, correlação e análise
fatorial, seguindo-se de uma análise qualitativa.
3
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Em decorrência da quantidade de variáveis e indicadores, optou-se
por dispor os resultados da pesquisa em 03 (três) itens principais:
o primeiro é relativo à identificação do nível de participação dos clientes
segundo Hubbert; o segundo é relativo à identificação dos instrumentos
promotores da participação do cliente e o terceiro é relativo a identificação
das dimensões da participação dos clientes segundo o modelo de John.
3.1 Análise do nível de participação dos clientes nas concessionárias
O nível de participação dos clientes segundo o modelo de Hubbert
foi identificado nesta pesquisa por meio da média dos valores atribuídos
pelos respondentes aos indicadores, segundo uma escala intervalar,
no modelo de Likert com valores de 1 a 5, demonstrando seu nível de
concordância com 5 para concordo totalmente; 4 para concordo; 3 para
não concordo, nem discordo; 2 para discordo e 1 para discordo totalmente,
conforme descrito na Tabela 2.
Segundo os dados apresentados na Tabela 2, o nível moderado
apresenta a maior média com um valor de 4,35, segundo o grau de
concordância dos gerentes das concessionárias.
Estatisticamente, o teste aplicado utilizando a média dos indicadores
aponta inferência, pois o teste Kolmogorov-Smirnov (K-S) da amostra
apresentou todos os valores maiores do que 0,33 (zero ponto trinta e
três), valor considerado crítico para a amostra analisada. Isto significa
que a distribuição dos dados atende os parâmetros da distribuição normal
exigida para os testes estatísticos.
95
Outro aspecto considerado na análise a fim de fornecer maior
confiabilidade à pesquisa foi o cálculo do nível de significância. Com
isso, observou-se que o valor da média obtida é considerada consistente
pela segurança de 98% que foi encontrado, uma vez que o valor do teste
de significância é igual a 0,02.
Verifica-se que dos 17 gestores entrevistados todos discordaram que
a concessionária limita a participação do cliente no serviço somente à
presença dele. Todos foram unânimes em responder que os clientes
interagem na prestação dos serviços, desde o serviço oferecido pelos
atendentes que vendem os bens, como aqueles que são prestadores de
serviços. Nenhuma das empresas entrevistadas, segundo o discurso de
seus gestores, está no nível baixo de participação.
Ao contrário do nível baixo, todos os gestores concordam que os
clientes participam de forma interativa dos serviços oferecidos pela
concessionária. Foi unânime a confirmação dos respondentes que a
interação maior consiste em informações trazidas para um resultado
adequado, confirmando, desta forma, a hipótese de que os clientes,
segundo este modelo, participam em nível moderado.
Destacam-se neste nível de participação as respostas dos gestores
das concessionárias 12 e 13. O respondente da concessionária 12 afirmou
que a empresa disponibiliza aos clientes atendimento com hora marcada,
dependendo de suas necessidades e compromissos, enquanto o da empresa
13 afirmou que os clientes têm a liberdade de ficar próximos a execução
do serviço e observar o operador, pedir explicações e entender o processo
do serviço.
Todos os gerentes afirmaram que em suas empresas não existe a
prática do nível alto de serviço, segundo Hubbert porque o cliente não
pode interferir como um co-produtor. A explicação foi basicamente a
mesma. A maior contingência de serviços de uma concessionária se dá
na oficina e são muito especializados, exigindo dos operadores uma
formação específica para execução dos mesmos. Como afirmou o gestor
da concessionária 16: “Os clientes não interferem, pois os serviços são
muito especializados e o pessoal que executa foi treinado nas próprias
montadoras”.
96
Tabela 1 Nível de participação segundo Hubbert.
Alto
Nível de Participação
(Hubbert)
Moderado
Baixo
A participação
O cliente
se reduz à interage durante
O cliente
presença do a realização do interfere como
cliente durante serviço para um co-produtor do
serviço
a realização do
resultado
serviço
adequado
Média
1,76
4,35
1,41
Desvio Padrão
1,15
1,11
0,80
Kolmogorov-Smirnov Z-S
1,38
1,51
1,66
Significância
0,04
0,02
0,01
Elaboração do autor segundo a coleta de dados.
3.2 Identificação dos instrumentos que são utilizados para promover
a participação do cliente na organização
A Tabela 2 apresenta a distribuição de freqüências relativas aos
instrumentos que são utilizados pelas concessionárias para promover a
participação de seus clientes. Verifica-se que os instrumentos “Reuniões
sistemáticas envolvendo grupos específicos” e “Visitas dos vendedores”,
são pouco utilizados pelas concessionárias. Os demais instrumentos
analisados são muito utilizados:
Tabela 2 Distribuição de freqüências dos instrumentos utilizados para promover
a participação do cliente.
1
2
3
4
5
6
7
Instrumentos
Telemarketing
Pesquisas de satisfação no ponto de vendas
Pesquisas de opinião do ponto de vendas
Promoções de vendas
Cartas de mala direta
Visitas dos vendedores
Reuniões sistemáticas envolvendo grupos específicos
Freqüências
Sim Não
17
0
16
1
15
2
14
3
14
3
8
9
5
12
Percentuais
Sim Não
100,00 0,00
94,12 5,88
88,24 11,76
82,35 17,65
82,35 17,65
47,06 52,94
29,41 70,59
Elaborado pelo autor.
97
O uso do Telemarketing é utilizado por 100% das distribuidoras
pesquisadas, seguido de: “Pesquisas de satisfação no ponto de Venda”
com 94,12%. Em um segundo bloco com percentuais variando de 88,24%
a 82,35%, foi encontrado respectivamente: “Pesquisa de opinião no ponto
de vendas”, “Promoções de Venda” e “Cartas de mala direta”.
Verificou-se pelo discurso dos gerentes que a grande maioria das
concessionárias utilizam a Pesquisa de Opinião para promover a
participação de seus clientes. Vários são os instrumentos utilizados:
utilizam via telemarketing; programas específicos como CRM e QCP;
caixinha de sugestão e abordagem pessoal, quando os clientes fazem
visitas à Concessionária.
O uso do telemarketing nas concessionárias para promover a
participação de seus clientes é fortemente utilizado, percebe-se pelo
discurso dos gestores que existe uma cultura que favorece o uso desta
ferramenta. São considerados instrumentos eficazes, que trazem grandes
retornos, pois além de atrair novos clientes, são utilizados para pesquisas
de opinião e satisfação, aumentando o índice de retenção dos clientes,
correspondendo ao que Kotler define para o uso deste instrumento.
3.3 Identificação das dimensões de motivação para participação
Ainda como parte dos objetivos deste estudo, a análise fatorial foi
empregada com o intuito de identificar as dimensões da motivação para
a participação. Os indicadores da variável motivação foram extraídos do
modelo de Denise John (2003), detalhados na figura 4.
Os gerentes das concessionárias foram solicitados a informar seu
grau de concordância, numa escala Likert de 5 pontos, sendo 5 para
concordo totalmente; 4 para concordo; 3 para nem concordo e nem
discordo; 2 para discordo e 1 para discordo totalmente, com as motivações
dos clientes para a participação na empresa.
O uso da análise fatorial de componentes principais neste trabalho
teve por objetivo: a) reduzir o número de variáveis por meio da eliminação
da redundância (AAKER et. al, 2001) e b) identificar dimensões latentes
ou fatores que expliquem as correlações entre um conjunto de variáveis
(MALHOTRA, 2001). O coeficiente Alfa de Cronbach foi utilizado para
verificar a confiabilidade do questionário aplicado. O coeficiente Alfa de
Cronbach (Tabela 6) apresentou o valor de 0,93 (>0,6) o que indica
confiabilidade satisfatória da consistência interna.
98
Tabela 3 Análise de Confiabilidade Coeficiente Alfa de Cronbach Motivações
do cliente para participação.
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S – S C A L E (A L P H A)
Coeficiente de Confiabilidade
N de Casos = 16,0
N de Itens = 23
AlphaCronbach = ,9312
Elaborada pelo autor.
Para a análise fatorial, utilizou-se a abordagem denominada
componentes principais, que leva em conta a variância total dos dados
(MALHOTRA, 2001) seguida de rotação varimax.
Tabela 4 Autovalores e variância: fatores extraídos e rotacionados para motivação
do cliente.
Total da Variância Explicada
Eigenvalues iniciais
Fator
Total
1
2
3
4
5
11,05
3,19
2,47
1,62
1,34
Somas dos quadrados das cargas
rotacionadas
% da Variância % Acumulado Total % da Variância % Acumulado
48,03
13,86
10,72
7,06
5,81
48,03
61,90
72,62
79,69
85,50
8,83
3,24
3,20
2,76
1,64
38,38
14,11
13,90
11,98
7,13
38,38
52,48
66,38
78,37
85,50
Método de Extração: Análise dos Componentes Principais
Dados da pesquisa.
Os loadings de 05 fatores emergiram com 09 interações,
considerando o autovalor (eigenvalue) maior ou igual a 1.0. Os autovalores
dos cinco primeiros fatores escolhidos são maiores do que 1, sendo que
o fator predominante possui o valor mais alto 8,83 e representa 38,38%
da variância. Os cinco fatores extraídos atingem 85,50% da variância da
amostra. Este índice encontra-se acima dos 60% considerados
satisfatórios por Hair & Anderson (1992).
Exceto para a variável: “Porque é estimulado pela montadora”; as
cargas dos fatores são positivas e maiores que 0,59. Esta variável teve
um índice de concordância muito alto, com respostas do tipo concordo e
concordo totalmente. A Tabela 8 mostra as cargas fatoriais atribuídas
aos fatores de cada variável, que são as contribuições das várias variáveis
99
para os 5 componentes retidos. As contribuições representam a correlação
entre cada variável original e cada um dos fatores e permitem interpretar
a sua natureza. Para o efeito, consideraram-se apenas as contribuições
significantes (entre 0,4 e 0,5) e muito significante (> 0,5) de acordo com
Hair & Anderson (1992). Neste estudo, foram consideradas somente
contribuições muito significantes acima de 0,59.
A tabela mostra também as comunalidades das variáveis incluídas
no modelo, sendo comunalidade a quantidade de variância que uma
variável compartilha com todas as outras variáveis incluídas na análise,
conforme explica Malhotra, (2001), ou seja, o percentual de cada variável
que é explicado pelos fatores em conjunto. A variável que melhor foi
explicada pelos fatores (maior comunalidade) foi: “Por ser uma ação
societal (outros clientes participam)” com 95,4% de sua variância captada
pelos fatores e a de menor explicação foi “Porque é estimulada pela
montadora”, explicando 63,7% da variância dos fatores estudados.
A variável “Para garantir a qualidade do resultado” com 95,8% de sua
variância explicada pelos fatores constitui ela mesma um fator.
Tabela 5 Variáveis das dimensões da motivação e participação do cliente nas
organizações e suas comunalidades.
Matriz de Componentes rotacionada
Variáveis
1
“Por ser uma ação societal (outros clientes
participam)”.
Por trazer benefícios psicológicos ao cliente
2
Componentes
3
4
0,921
0,179
0,228
0,132
5
-0,069
Comunalidades
0,954
0,916
0,165
0,200
-0,037
0,066
0,913
Por ser um processo eficaz
0,881
0,305
0,050
0,178
0,045
0,905
Por sentir a utilidade do cliente na tarefa
0,870
0,334
0,132
0,049
0,034
0,889
0,848
-0,215
0,151
-0,140
0,033
0,809
0,796
0,346
-0,029
-0,030
-0,342
0,871
Para o cliente ter o controle da decisão
0,795
0,111
0,377
0,174
0,312
0,913
Por que sente necessidade de promover a participação
0,789
0,206
0,532
0,003
-0,026
0,948
Para gerar dependência na relação cliente-empresa
0,766
-0,081
0,047
-0,321
0,400
0,859
Porque o cliente tem a disposição para participar
0,700
0,202
0,417
-0,223
-0,381
0,899
0,675
0,080
0,575
0,246
0,173
0,882
0,613
0,518
0,079
-0,467
0,191
0,905
0,070
0,876
0,166
0,131
0,127
0,833
0,363
0,806
-0,074
0,215
-0,043
0,835
0,167
0,733
0,291
-0,220
0,265
0,769
Por que o cliente tem a habilidade para construir o
que lhe interessa
Porque os clientes preferem ser independentes e isso
acontece
Para ter o controle cognitivo da situação na relação
empresa-cliente
Porque gera lealdade à empresa
Para economizar tempo nos processos
Para a construção do relacionamento
empresa-cliente
Para melhorar o desempenho organizacional
100
Para se socializar organizacionalmente
0,053
0,232
0,825
0,218
-0,287
0,867
Por que é estimulado pela montadora
-0,298
-0,005
-0,736
-0,071
-0,047
0,637
Porque gosta de motivar
0,605
0,140
0,634
-0,143
0,240
0,865
Para participar da experiência
0,030
-0,012
0,069
0,809
-0,097
0,669
Para diminuir a chance de riscos de erros
0,512
0,028
0,299
0,751
0,091
0,925
Para satisfazer necessidades sociais
0,079
0,449
0,436
0,684
-0,070
0,870
Por razões econômicas
0,438
0,023
-0,305
0,592
0,230
0,688
Para garantir a qualidade do resultado
0,101
0,454
-0,079
-0,030
0,857
0,958
Método de Extração: Análise do Principal Componente
Método de Rotação: Varimax com Normalização Kaiser
Rotação convergida em 9 interações
Dados da pesquisa.
Os componentes são extraídos em ordem decrescente de importância,
assim o primeiro fator é o mais importante, representando cerca de 38,38%
da variância total e é composto pelas variáveis: “Por trazer benefícios
psicológicos ao cliente”, “Por ser um processo eficaz”, “Por sentir a
utilidade do cliente na tarefa”, “Por que o cliente tem a habilidade para
construir o que lhe interessa”, “Porque os clientes preferem ser
independentes e isso acontece”, “Para o cliente ter o controle da decisão”,
“Porque sente necessidade de promover a participação”, “Para gerar
dependência na relação cliente-empresa”, “Porque o cliente tem a
disposição para participar”, “Para ter o controle cognitivo da situação na
relação empresa-cliente” e “Porque gera lealdade à empresa”.
A dimensão subjacente a estas variáveis é a que se refere ao cliente
e ao relacionamento cliente-empresa. Por esta razão, este fator é
denominado relacionamento cliente-empresa.
O segundo fator em ordem de importância, explicando 14,11% da
variância total é composto pelas variáveis: “Para economizar tempo nos
processos”, “Para a construção do relacionamento empresa-cliente” e
“Para melhorar o desempenho organizacional”. Pelas características das
variáveis envolvidas, a este fator foi atribuído o nome produtividade.
O terceiro fator captado pela análise fatorial, com 13,9% da variância
total é composto pelas variáveis “Para se socializar organizacionalmente”
e “Porque gosta de motivar” e foi denominado: sociabilidade.
O quarto fator, respondendo por 11,98% da variância total, e, composto
pelas variáveis: “Para participar da experiência”, “Para diminuir a chance
de riscos de erros”, “Para satisfazer necessidades sociais” e “Por razões
econômicas” foi denominado por economia.
101
Finalmente o quinto e último fator, que corresponde a 7,13% da
variância total e é composto por uma única variável: “Para garantir a
qualidade do resultado” foi denominado por qualidade.
A análise fatorial destacou então cinco dimensões da motivação para
o cliente participar na organização segundo o modelo de Denise John
(2003): relacionamento cliente-empresa, produtividade, sociabilidade,
economia e qualidade.
4.
CONCLUSÃO
Pelos resultados apresentados, considera-se que esta pesquisa teve
seus objetivos atingidos, pois o primeiro objetivo específico que era
identificar o nível de participação do cliente nas concessionárias de veículos
investigadas, segundo o modelo de Hubbert foi atinfgido, pois,
identificou-se que na opinião dos respondentes que as concessionárias
estão em um nível de participação moderado.
O segundo objetivo específico que era identificar os instrumentos
que são utilizados para promover a participação do cliente na organização
na visão de autores diversos. Este objetivo específico também foi atingido,
pois se identificou que o telemarketing e a pesquisa de opinião são os
instrumentos mais utilizados para promover a participação dos clientes
nas empresas.
O terceiro objetivo específico que era identificar à luz do modelo de
John (2003) em que dimensão as concessionárias motivam seus clientes
a participarem também foi atingido, pois foi identificado que a dimensão
que as concessionárias motivam seus clientes a participarem é o
relacionamento cliente-empresa. Identificou-se que, segundo os gerentes
das concessionárias, elas não têm em seus planos particulares pontos
que possam dimensionar a participação dos clientes.
Porém, segundo o modelo da base teórica, eles consideraram a variável
descrita como estímulo que é dado pela montadora, muito relevante,
fazendo com que o objetivo específico, considere como identificado esta
variável que está dentro da dimensão relacionamento cliente-empresa.
Porém a variável: Por ser uma ação societal, foi considerado relevante
para os respondentes, embora esta dimensão esteja no relacionamento
empresa-sociedade.
102
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UM ESTUDO EMPÍRICO SOBRE A CORRELAÇÃO
ENTRE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
(CSR) E A PERFORMANCE FINANCEIRA (CFP) NAS
EMPRESAS PARTICIPANTES DO PRÊMIO DELMIRO
GOUVEIA 2005
SARAH CAMARGO CAMPOS1
ROSANY CORREA DOS SANTOS2
RESUMO: Examinar se existe relacionamento entre as empresas que adotam a
Responsabilidade Social Corporativa e o desempenho financeiro tem sido alvo
de inúmeros estudos na última década. Entretanto, ainda não existe consenso
entre os autores, se há correlação significativa entre as duas variáveis e em qual
direção ela ocorre. Os pesquisadores sugerem diversas razões para os resultados
ambíguos, não-conclusivos e confusos apresentados, e destacam entre elas as
diferenças conceituais e metodológicas entre as definições de responsabilidade
social e desempenho financeiro. No entanto, embora “a ciência do retorno de
medição dos investimentos em iniciativas sociais incorporadas é ainda muito
nova, com poucos dados e perícia histórica” na visão de Kotler e Lee (2005)
existe um benefício subliminar para as empresas em relação à implementação da
responsabilidade social, o que justifica novos estudos sobre o tema. Daí surge
o problema deste estudo que se traduz em responder à questão: em que medida
as ações de responsabilidade social impactam o desempenho financeiro das
empresas? A pesquisa, que utilizou como universo as empresas concorrentes ao
Prêmio Delmiro Gouveia 2005, é de natureza quantitativa quanto às variáveis e
exploratória / descritiva quanto aos fins. Utilizou os critérios estabelecidos pelos
avaliadores para medição do CSR e CFP e técnicas de análise estatística por
meio de modelos de regressão linear múltipla. Os resultados confirmam uma
relação fraca, estatisticamente significativa entre desempenho financeiro e
desempenho social corporativos para as empresa estudadas.
PALAVRAS-CHAVE: Responsabilidade Social Corporativa. Desempenho
Financeiro. Correlação e Regressão. Indicador de Desempenho Social
Corporativo.
1 Professora da Faculdade Christus e mestranda em Administração da Unifor.
2 Mestranda em Administração na Unifor.
108
ASARAH CAMARGO CAMPOS
ABSTRACT: To examine if exists relationship, between the companies who
adopt the Corporative Social Responsibility and the financial performance
has been white of innumerable studies in the last decade. However, not yet
consensus between the authors exists, if it has significant correlation between
the two variable and in which direction it occurs. The researchers suggest
diverse reasons for the ambiguous, not-conclusive and confused results
presented, and detach among them the conceptual and methodological
differences between the definitions of social responsibility and financial
performance. However, even so “the science of the return of measurement of the
investments in incorporated social initiatives is still very new, with few data
and historical skill” in the vision of Kotler and Lee (2005) exists a benefit to
subliminal for the companies in relation to the implementation of the social
responsibility, what he justifies new studies on the subject. From there the
problem appears of this study that if translates answering to the question:
where measure the social actions for damages impactam the financial
performance of the companies? The research, that it used as universe the
competing companies to the Prêmio Delmiro Gouveia 2005, is of quantitative
nature how much to the variable and descriptive exploratory/how much to the
ends. It used the criteria established for the appraisers for measurement of CSR
and CFP and techniques of analysis statistics by means of models of multiple
linear regression. The results confirm a weak relation, statistical significant
between corporative financial performance and social performance for the
company studied.
KEY WORDS: Corporative Social Responsibility. Financial Performance.
Correlation and Regression. Pointer of Corporative Social Performance.
INTRODUÇÃO
Uma revisão da literatura especializada sobre Responsabilidade Social
Corporativa denota que o interesse dos pesquisadores sobre o assunto
cresceu exponencialmente na última década, desde o primeiro trabalho
publicado por Naver (apud Tsoutsoura, 2004) em 1971. Embora seja
crescente o interesse sobre o tema, além do debate se a maximização da
riqueza deva ser o único objetivo das organizações, resta, entretanto, a
dúvida se existe um relacionamento positivo e significativo entre a
Responsabilidade Social Corporativa (CSR) e o desempenho financeiro
das empresas. O fato de que empresas relacionadas pelo Fortune 1000,
assim como, no Ceará, as ganhadoras do Prêmio Delmiro Gouveia 2005
vêm apresentando relatórios sobre ações de responsabilidade social, atesta
o interesse das organizações pela CRS.
UM ESTUDO EMPÍRICO SOBRE A CORRELAÇÃO ENTRE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (CSR) E A
PERFORMANCE FINANCEIRA (CFP) NAS EMPRESAS PARTICIPANTES DO PREMIO DELMIRO GOUVEIA 2005
109
De acordo com Mangelis e Wash (2002, apud TSOUTSOURA,
2004), entre 1996 e 2001, 122 (cento e vinte e duas) publicações
examinaram o relacionamento entre a responsabilidade social corporativa
e o desempenho financeiro das empresas. Tsoutsoura (2004) divide os
estudos em 2 (dois) tipos: a) pesquisas que procuraram determinar a
existência de retornos financeiros (ou a diminuição deles) resultantes de
ações sociais responsáveis ou não; e b) pesquisas que examinaram o
relacionamento entre alguma medida de desempenho social incorporado
e medidas de desempenho financeiro. Ambos tipos de estudo
apresentaram resultados contraditórios e pouco conclusivos.
Na mesma linha de pesquisa, Orlitzky, Schimidt e Rynes (2003)
afirmam que os estudos existentes sobre o relacionamento da
responsabilidade social e o desempenho financeiro das empresas têm
apresentado resultados muito variados para se chegar a conclusões
generalizadas. Os autores fazem esta afirmação, baseados nos estudos
de Jones (1999); Donaldson (1999); McWilliams e Siegel (2001); Roman
et al. (1999), Ullmann (1985) e Madeira e Jones (1995), cujos resultados,
são no geral inconclusivos. Um número significativo de revisões e de
teorias sobre o relacionamento entre responsabilidade social e desempenho
financeiro, por exemplo: Aupperle et al. (1985); Pava e Krausz (1995);
Ullmann (1985); Wartick e Cochran (1985); Madeira (1991a, 1991b);
Griffin e Mahon (1997); Husted (2000); McWilliams e Siegel (2001);
Madeira e Jones (1995), apud Orlitzky et al. (2003), propuseram
explanações conceptuais para a existência (ou falta) de um relacionamento
causal entre CSR (Corporate Social Responsibility) e CFP (Corporate
Financial Performance) e também porque não apresentam respostas
claras para a questão. Segundo Orlitzky et al. (2003), as revisões
precedentes desta área sugerem que fatores como: não combinação entre
a parte interessada e o tema, a negligência geral de fatores de contingência
e erros de medição pode explicar os resultados inconsistentes. No entanto,
por considerarem que o tema é relevante, utilizando uma metodologia
própria, conduziram uma meta-análise com 52 pesquisas, totalizando uma
amostragem de 33.878 observações e concluíram, com alto grau de
certeza, que existe uma associação positiva e moderada entre aqueles
índices (CSR e CFP) e que o relacionamento entre responsabilidade
social e resultados financeiros é mais forte do que com outros índices
estudados.
110
Na mesma linha de pensamento, encontram-se Kotler e Lee (2005),
quando afirmam que não obstante o aumento do número de estudos
acadêmicos é surpreendente notar a inconsistência substancial nos
resultados obtidos, tanto em relação à existência, como em relação ao
sentido da correlação, entre CSR e desempenho financeiro incorporado
(CFP). Margolis e Walsh2 (apud Kotler e Lee, 2005) contaram
127 estudos, publicados entre 1972 e 2003, devotados a explorar o
relacionamento de CSP-CFP, que também apresentaram resultados
confusos e não conclusivos. Apesar disso, a maioria das pesquisas
encontrou relacionamento significativo e positivo entre CSP-CFP.
Os resultados divergem, principalmente, quando estudos diferentes se
baseiam na mesma amostra de empresas.
Tsoutsoura (2004), após estudo com as empresas do Fortune 500,
dos anos 1996 a 2000, concluiu que o resultado das práticas de
responsabilidade social se beneficia com resultados financeiros positivos
e estatisticamente significativos. Sinha et al (2002), analisando empresas
do setor de turismo, encontraram indícios de que o aumento da
lucratividade está associado a altas percepções, pela organização, da
responsabilidade social.
Em estudo similar no Brasil, Borba (2005) cita uma série de pesquisas
que encontraram problemas relacionados à determinação da relação entre
responsabilidade social, embasada pela Teoria dos Stakeholders, e o
desempenho financeiro. Entre eles, o autor destaca: a) Donaldson e Preston
(1995, p.80-81) que sublinham a ausência de indicadores confiáveis;
b) Wood (1995) que entende que a causalidade a ser determinada é
complexa, além de que a relação é ambígua e que não existe medida
abrangente de desempenho financeiro; c) Griffin e Malon (1997), que
afirmam que nenhum consenso foi encontrado devido à diferenças
conceituais e metodológicas entre as definições de responsabilidade social
e desempenho financeiro; d) Freeman e McVea (2000), que entendem
que as conclusões atuais são apenas tentativas e; e) Stenberg (1999), para
o qual o desempenho da responsabilidade social é confuso com custos e
conseqüências negativas para os negócios (BORBA, 2005).
Borba (2005) representou o desempenho financeiro com duas
variáveis de mercado e três variáveis contábeis e construiu um Indicador
de Desempenho Social Corporativo, para representar o desempenho social
das empresas baseando-se nos Balanços Sociais publicados segundo
modelo do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE).
111
Além dessas variáveis, duas variáveis de controle consideradas relevantes
pela teoria, o Tamanho da Empresa e o Setor de Atuação, também
constituíram o modelo estatístico. O autor fez sua análise estatística
através de matriz de correlações, de modelos de regressão linear múltipla,
e os resultados confirmam uma relação estatisticamente significante entre
o desempenho social e o desempenho financeiro corporativos.
A realização de mais um estudo sobre o tema se justifica pelo interesse
que ações referentes à responsabilidade social vem assumindo para as
organizações, assim como pela insipiência de estudos no Brasil. Desta
forma, este artigo corrobora com Kotler e Lee (2005, p.21) que embora
reconheçam que “a ciência do retorno de medição dos investimentos em
iniciativas sociais incorporadas é ainda muito nova, com poucos dados e
perícia histórica”, os autores estão convencidos do benefício subliminar
para as empresas em relação à implementação da responsabilidade social.
Neste contexto, o estudo tem a intenção de responder à seguinte questão
de pesquisa: em que medida as ações de responsabilidade social (CRS)
impactam o desempenho financeiro (CFP) das empresas? Utilizou-se
metodologia proposta por Borba (2005) por utilizar variáveis financeiras
do Balanço Social das empresas e ter como base a Teoria dos
Stakeholders, cujos parâmetros compõem o critério da premiação do
Prêmio Delmiro Gouveia 2005 para definir as Melhores Empresas na
categoria Desempenho Social.
1
TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Para a Teoria dos Stakeholders ou dos grupos de interesse, a relação
entre responsabilidade Social e desempenho financeiro é naturalmente
positiva, isto é, quanto maior o nível de responsabilidade social, maior o
desempenho financeiro da empresa. No entanto, esta abordagem
administrativa difere frontalmente com a Teoria dos Shareholders, ou dos
acionistas, para a qual um grande número de ações sociais poderia resultar
em resultados financeiros menores, o que significaria uma relação negativa
entre responsabilidade social e desempenho financeiro (BORBA, 2005).
Segundo Freeman e McVea (2002, apud Borba, 2005, p.24) o termo
stakeholder apareceu pela primeira vez em 1963, num memorando do
Instituto de Pesquisa de Stanford, designando todas as pessoas sem as
quais uma empresa não sobreviveria. Diversas definições posteriores,
entre elas as de Freeman (1984) e McMitchell et al (1997) também
referenciados em Borba (2005), apresentaram conceitos diferentes para
classificar os grupos de interesse em função de atributos como
legitimidade, urgência e poder.
112
Figura 1 Tipologia dos Stakeholders baseada em três atributos
PODER
Stakeholder
dormente
Stakeholder
dominante
Stakeholder
discricionário
LEGITIMIDADE
Stakeholder
definitivo
Stakeholder
perigoso
Stakeholder
dependente
Stakeholder
demandante
URGÊNCIA
McMitchell et al (1997, apud Borba, 2005)
Para a Teoria dos Stakeholders, gerenciar é integrar os interesses
dos fornecedores, da comunidade, dos funcionários, dos clientes, da
sociedade além do dos acionistas, mas, segundo Evan e Fremam (1993,
apud Borba, 2005), isto deve ser feito salvaguardando o bem-estar da
entidade empresa. Os autores destacam que a responsabilidade social,
uma das linhas da Teoria dos Stakeholders, “não poderia ser considerada
um grupo teórico formalizado, mas uma série de abordagens de casos
empresariais e de casos empíricos que buscariam enfatizar e demonstrar
a importância da construção de relacionamentos fortes e confiáveis e de
reputação com todos os grupos externos à organização, para o sucesso
da administração” (BORBA, 2005, p.27). Assim, instrumentalmente,
a Teoria dos Stakeholders, na visão de Borba (2005) se aproximaria do
conceito de responsabilidade social, uma vez identifica vantagens
estratégicas no gerenciamento da empresa em função dos interesses de
todos os elementos, direta ou indiretamente envolvidos em suas atividades.
Neste contexto, se incluiriam, também, o meio ambiente e a comunidade
onde a empresa está inserida. O aspecto instrumental da Teoria dos
Stakeholders se define como a implementação de metodologia que
procura medir e associar as ações da teoria com desempenho empresarial,
entre os quais se incluem os resultados financeiros.
113
Esta teoria foi mencionada pela primeira vez por Eduard Freeman
(1984, p.46), que define stakeholders como: “todo grupo ou indivíduo
que pode afetar ou ser afetado pela empresa ao realizar seus objetivos”.
Na visão de Stoner e Freeman (1999), os stakeholders influenciam de
forma direta a organização, sendo então parte do ambiente de ação direta.
Os autores classificam os stakeholders como internos (empregados e
acionistas) e externo (clientes, concorrentes, fornecedores, governo).
Para Srour (1998), os stakeholders são todos aqueles que tem
interesse na preservação e vitalidade da empresa, ou seja, são os grupos
de interesse que se relacionam, influenciam e são influenciados pela
organização e pelas suas atividades. Não havendo, assim, interesses mais
importantes ou mais legítimos, os acionistas são apenas mais um grupo
de stakeholders.
2
CONCEITOS DE RESPONSABILIDADE
CORPORATIVA (CSR)
SOCIAL
Existe uma grande diversidade de conceitos sobre responsabilidade social
corporativa porque ainda há alguma confusão sobre o significado da frase
“social responsável”. Alguns acreditam que responsabilidade social consiste
simplesmente em “doações corporativas”, outros sugerem que as companhias
cumprem sua responsabilidade social sendo “cidadãos globais bons”.
Na visão de Priest Steve (apud Keeler, 2002, p.1), fundador do Grupo
Liderança Ética: “uma companhia é socialmente responsável se realiza
seriamente suas obrigações em relação a todas suas partes interessadas”.
Segundo Kotler e Lee (2005, p.22), iniciativas sociais são definidas
como “as atividades principais empreendidas por uma corporação para
suportar causas sociais e cumprir compromissos de responsabilidade social
corporativa”. Um dos princípios importantes é que responsabilidade social
para uma empresa deve envolver mais do que iniciativas sociais, a empresa
também precisa implantar uma estratégia de responsabilidade social.
Kotler e Lee (2005, 3) definem CSR (corporate social responsability)
como “um compromisso para melhorar o bem-estar da comunidade
através de práticas empresariais discricionárias e com contribuições de
recursos corporativos”. De acordo com esta definição, entende-se que
114
CSR é um processo de longo prazo e requer planejamento. Para os autores,
as companhias necessitam mudar a perspectiva sobre a responsabilidade
social; de obrigação para estratégia. Esta mudança deve representar
uma resposta às pressões contínuas e crescentes de melhoria e
modernização por parte dos stakeholders, ou seja, organizações não
governamentais, setor público, grupos de interesse especial, fornecedores,
investidores potenciais, acionistas e clientes.
3
DESEMPENHO FINANCEIRO
Desempenho financeiro é entendido como o resultado financeiro com
base em informações contábeis da empresa, e está relacionado aos
resultados dos indicadores de lucratividade e receita. Estes indicadores
são agregados para obter um indicador composto por dois ou mais
indicadores. Curran (2005), em estudo para examinar a taxa de retorno
das iniciativas corporativas em responsabilidade social, analisou, com a
metodologia de revisão Crochane adaptada, 100 trabalhos, dos quais 31
foram selecionados pelo método. Nesses trabalhos, dos quais 70%
mostraram relacionamento positivo e significativo entre CSR e
desempenho financeiro, os autores utilizaram uma grande variedade de
indicadores financeiros. Dentre eles, citam-se: Taxa dos resultados
operacionais sobre ativos, Valor adicional do mercado, Q de Tobin, Valor
da firma, ROCE, ROE, ROA; ROI; ROE, Taxa de Rendimentos sobre
Ativos, Taxa de Vendas sobre Ativos , Crescimento das vendas,
Crescimento do ativo, Crescimento do lucro operacional, Rendimento do
preço, Fluxo de caixa, Rendimento de dividendo, Valor do lucro líquido,
Retorno do preço em estoque, Retorno total do acionista, Rendimento
dos dividendo, Alfa de Jensen, Risco (beta), Retorno do risco ajustado,
Retorno alfa, Risco de Mercado: desvio beta e desvio padrão do retorno
total, ROA, recursos totais, crescimento das vendas, crescimento do lucro
operacional, Taxa de dívidas sobre o ativo, Lucratividade e Lucro antes
da depreciação.
Os cinco mais utilizados, segundo (ROSS et al, 1998), são:
1. Medidas de solvência em curto prazo ou liquidez – objetivam
medir a capacidade da empresa de pagar suas contas em curto
prazo. Incluem: Índice de Liquidez Corrente, Índice de Liquidez
Seca e Índice de Caixa;
115
2. Medidas de solvência em longo prazo – objetivam medir a
capacidade da empresa de saldar suas obrigações em longo prazo.
Incluem: Índice de Endividamento Geral, Cobertura de Juros e
Cobertura de Caixa;
3. Medidas de gestão de ativos ou de giro, cuja finalidade é
determinar a eficiência da utilização dos recursos pela empresa
para gerar vendas.
4. Medidas de rentabilidade que visam medir a administração das
operações da empresa e a eficiência dos ativos. Incluem Margem
de Lucro, Taxa de Retorno do Ativo, e Taxa de Retorno do Capital
Próprio; e,
5. Medidas de valor de mercado que somente são utilizadas para
empresas que possuem ações negociadas em bolsas. Incluem:
preço/lucro, preço/ valor patrimonial.
Na Teoria dos Stakeholders, o retorno financeiro é esperado pelos
proprietários através de suas ações; pelos funcionários na troca de seu
trabalho pelo salário e benefícios; pelo fornecedor através do suprimento
de matérias-primas, que definirá a qualidade e o preço final dos produtos;
para consumidores na troca de seus recursos pelos produtos e a
comunidade local que recebe os benefícios de taxas e contribuições da
organização, pelo direito de construir facilidades, plantas industriais e
escritório. Freeman (1984) ainda destaca a importância dos gestores
atuarem na maximização de valor para todos os stakeholders.
3.1 O Prêmio Delmiro Gouveia
O Prêmio Delmiro Gouveia é uma realização conjunta da Bolsa de
Valores Regional (BVRg) com o jornal O Povo, com patrocínio da FIEC/
CNI (Federação das Indústrias do Estado do Ceará), BNB (Banco do
Nordeste do Brasil), Sebrae-CE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) e contando com o apoio do CRC-CE (Conselho Regional de
Contabilidade do Estado do Ceará).
A atividade econômica no Ceará apresentou, em 2004, uma série de
resultados positivos. O PIB estadual fechou o ano com um crescimento
de 4,4% sobre o de 2003 e o crescimento da economia foi liderado pelo
setor industrial (7,0%) pouco acima da taxa da industria brasileira (6,2%),
seguida dos serviços (3,9%). Somente a agropecuária registrou
116
decréscimo de 5,7%. O Faturamento Líquido Ajustado das 10 maiores
empresas totalizou R$10.393.871.323, 40, representando um acréscimo
de 56% em relação ao ano de 2004, e demonstrando a força e
crescimentos das empresas, objeto da análise da edição 2005 do Prêmio
Delmiro Gouveia (O Povo, 2005). Para definir as maiores empresas do
Desempenho Econômico e Financeiro, o Prêmio Delmiro Gouveia utiliza
os critérios apresentados no Quadro 1.
Quadro 1 Critérios de Premiação da Melhores Empresas no Desempenho
Econômico-Financeiro.
1
1.1
1.2
1.3
1.4
2
2.1
2.2
2.3
3
Retorno e Rentabilidade
Retorno sobre o Patrimônio Líquido
Retorno sobre Vendas
Crescimento no Retorno sobre as Vendas
Crescimento no Retorno sobre Patrimônio Líquido
Liquidez
Liquidez Corrente
EBITDA (Lucro antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização)
Crescimento na Geração de Caixa em Vendas
Crescimento do Faturamento
Transparência nas Demonstrações Contábeis
Peso 50
Peso 12,5
Peso 12,5
Peso 12,5
Peso 12,5
Peso 40
Peso 15
Peso 10
Peso 15
Peso 10
Bônus 10
Revista Prêmio Delmiro Gouveia, 2005, Empresa Jornalística O Povo.
Segundo dados apresentados na revista Prêmio Delmiro Gouveia
(O Povo, 2005), a quinta edição do prêmio avaliou o desempenho de
empresas cearenses no ano 2005, e conferiu 39 troféus, premiou 30
empresas e 5 contabilistas. Além da categoria Maiores Empresas, as
concorrentes foram avaliadas por suas demonstrações contábeis e
balanços sociais para figurar também entre as Melhores Empresas em
Desempenho Econômico Financeiro e as Melhores Empresas em
Desempenho Social. Em cada categoria, foram classificadas 10 empresas,
por meio de critérios estritamente técnicos, segundo Manuel Salgueiro
(O Povo, 2005), coordenador da equipe da BVRg, que avaliou os dados
e apurou os resultados. O universo de organizações que se candidataram
ao Prêmio e enviaram seus dados ultrapassou 300 empresas.
Para efeito de premiação, as empresas são categorizadas em dois
grupos: Faturamento Líquido Ajustado até e acima de 60 milhões de
reais. Para definir as Melhores Empresas no Desempenho Social, objeto
de estudo desta pesquisa, são considerados os seguintes critérios:
117
Quadro 2 Critérios de Premiação da Melhores Empresas no Desempenho Social.
1
1.1
1.2
2
2.1
3
3.1
3.2
3.3
3.4
4
4.1
5
Ações sociais de Iniciativa da Empresa com Relação a seu Público Interno
(empregados)
Investimentos Sociais no Ambiente Interno em relação à Receita Líquida do Ano
Investimentos Sociais Médios por Empregado
Ações Sociais de Iniciativa da Empresa com Relação ao Público externo
Investimento em programas Sociais na Comunidade
Apoio às Minorias na Oferta de Empregos da Empresa
Percentual de Empregados Negros na empresa
Percentual de Empregados Portadores de Deficiência Física
Percentual de Mulheres em Cargo de Chefia
Percentual de Negros em cargo de Chefia
Investimentos Compulsórios com Impacto Social
Representatividade dos Tributos Gerados
Geração de Empregos
Apresentação do DVA
Peso 20
Peso 10
Peso 10
Peso 30
Peso 30
Peso 15
Peso 3
Peso 4
Peso 4
Peso 4
Peso 10
Peso10
Peso 25
Bônus 10
Dentre as 10 Melhores em Desempenho Econômico e Financeiro,
com faturamento acima de R$60 milhões encontram-se: Santa Clara
Ind. e Com. de Alimentos Ltda, Agripec Química e Farmacêutica S/A,
Cia de Alimentos do Nordeste CIALNE, Durametal S/A, Auto Peças
Padre Cícero S/A; e com faturamento até R$60 milhões: Porto Freire
Engenharia e Incorporação Ltda, Grandene S/A, BMS Participações e
Negócios Ltda, Uniodonto de Fortaleza Cooperativa de Trabalho
Odontológico e Granitos S/A GRANOS.
Dentre as 10 Melhores em Desempenho Social, com faturamento
acima de R$60 milhões encontram-se: Viação Urbana Ltda,
Empreendimentos Pague Menos S/A, Marisol Indústria Têxtil Ltda, Norsa
Refrigerantes Ltda, Expresso Guanabara S/A; e com faturamento até
R$60 milhões: Cia Eletrocerâmica do Nordeste – CELENE, Avine
Comercial e Avícola do Nordeste Ltda, Jobek do Brasil Industria Têxtil,
DWA Tecnology e Importação e Exportação Ltda e Micrel Benfio Têxtil
Ltda.
O prêmio é considerado um verdadeiro Oscar, porque acima de tudo
ele tem credibilidade e inovação. As empresas que participam e recebem
a premiação, participam porque sabem que é sério. Essa é a maior
característica que pode ser atribuída ao Delmiro Gouveia: a credibilidade
dos números, dos critérios, de quem faz o trabalho, afirma Régis Dias,
secretário do Desenvolvimento Econômico do Estado do Ceará.
118
4
METODOLOGIA
A metodologia, segundo Malhotra (2001), detalha os procedimentos
necessários à obtenção das informações indispensáveis para estruturar ou
resolver problemas. Esta pesquisa utilizou como classificação a definida
por Vergara (2004), segundo a qual, a pesquisa é considerada descritiva
quando expõe características de determinada população e de determinado
fenômeno. Quanto aos meios para obter os dados secundários, a pesquisa
se identifica como documental. Quanto à natureza das variáveis, é
classificada como quantitativa, uma vez que no seu desenvolvimento
predominam os métodos estatísticos, com utilização de variáveis bem
definidas e cálculos, utilizando estatísticas descritivas e/ou
inferências.Vergara (2004) afirma que a pesquisa descritiva pode também
estabelecer correlações entre as variáveis e definir sua natureza, mas não
tem, entretanto, o compromisso de explicar os fenômenos que descreve.
Para a determinação da amostra, foi utilizada a relação das empresas
participantes na categoria Melhores em Desempenho Social, publicada
pelos organizadores do Prêmio Delmiro Gouveia (O Povo, 2005). Segundo
Malhotra (2001), população é o agregado, ou a soma, de todos os elementos
que compartilham algum conjunto de características comuns conforme o
universo para a pesquisa; já a amostra é um sub-grupo da população
selecionado para participação no estudo. Este trabalho considerou como
população o universo das 50 (cinqüenta) empresas que se inscreveram
para participar do Prêmio Delmiro Gouveia, na categoria Responsabilidade
Social (O Povo, 2005). Na visão de Cooper e Shindler (2004), a idéia
básica da amostragem é que, ao selecionar alguns elementos de uma
população, pode-se tirar conclusões sobre toda a população. Um censo é
a contagem de todos os elementos de uma população. Concorda com ele
Stevenson (1981) quando afirma que um censo envolve um exame de
todos os elementos de um dado grupo, e requer o exame de todos os itens
de uma população. No entanto, ainda na opinião de Cooper & Shindler
(2004), as vantagens da amostragem são menos aparentes quando a
população é pequena e a variabilidade dentro da população é alta. Assim,
duas condições são apropriadas para um censo: 1) o censo é viável quando
a população é pequena, e, 2) necessário quando os elementos são muito
diferentes entre si. O que se verifica nesta pesquisa, e que a caracteriza
como censo, é que a população é pequena.
119
Sendo o propósito determinar qual o impacto que as ações da
responsabilidade social corporativa (CRS) exercem sobre o desempenho
financeiro (CFP) das empresas; tomou-se como base os índices sociais
e financeiros exibidos na revista que consolidou os resultados do prêmio.
Para a avaliação, segundo os organizadores do evento, “utilizaram-se o
Balanço Social e as demonstrações contábeis relativos a 2004. Item que
ainda configura certa novidade no universo contábil, o Balanço Social
compreende todo o grupo de ações desenvolvidas pela empresa no
decorrer do exercício” (O Povo, 2005, p.16). Nas palavras dos
organizadores (O Povo, 2005, p.62), “o Prêmio Delmiro Gouveia
baseia-se em metodologia de análise técnica e fundamentada em princípios
práticos e conceitos teóricos consagrados no universo acadêmico e na
prática do desempenho de empresas, no Brasil e no mundo”.
As variáveis que serviram de base para premiar as empresas estão
visualizadas no Quadro 1, mas nem o índice geral de desempenho
financeiro e nem todos os índices utilizados foram divulgados. Para medir
o Desempenho Financeiro Corporativo, este estudo também utilizou o
índice LOAT que é definido em: (BORBA, 2005, p.61) como:
Indicador de Desempenho Financeiro (CFP)
LOAT = Lucro Operacional / Ativo Total.
O Lucro Operacional (O Povo, 2005, p. 62), na visão dos
organizadores do Prêmio Delmiro Gouveia é “o resultado apurado após
a dedução do lucro bruto de todas as receitas e despesas necessárias ou
decorrentes das operações da empresa”, enquanto que Ativo Total “é a
soma dos diversos itens de patrimônio à disposição da empresa para
desempenho de suas atividades, demonstrados no Balanço Patrimonial
como Ativos depois de considerados os efeitos da inflação” (O Povo,
2005, p.62). A justificativa para a escolha deste índice, deveu-se à
disponibilidade dos dados secundários analisados.
120
Quadro 3 Indicadores Sociais que compõem o CSR.
Grupo de Interesse
Indicadores de Desempenho em Responsabilidade Social (CSR)
(Skateholders)
Investimentos. Internos sob número de funcionários
Funcionários
Investimentos. Sociais externos sobre faturamento líquido
% de empregados portadores de deficiência
% de mulheres em cargos de chefia
Comunidade
% de empregados negros
% de negros em cargos de chefia
Número de empregos gerados por ano
Tributos sob faturamento líquido
Governo
Para medir a responsabilidade social, este trabalho utilizou os
indicadores, que disponibilizados pela Revista do Prêmio Delmiro Gouveia,
e que estão sendo divulgados por meio dos Balanços Sociais das
empresas. Estes indicadores estão baseados na de acordo com a Teoria
dos Skateholders conforme mostra o Quadro 3.
Segundo os organizadores do Prêmio Delmiro Gouveia (O Povo,
2005, p.62), as ações sociais são representadas pelo valor dos
investimentos declarados no Balanço Social elaborado pela empresa, que
foi dedicado a custear diversos programas sociais voltados a beneficiar
seus próprios empregados ou a pessoas da comunidade; subtraindo-se
destes investimentos o valor dos tributos gerados por conta dessas ações
em função de sua existência. Também se denominam e se identificam
como ações de responsabilidade social a participação relativa das classes
sociais menos favorecidas na empresa, com destaque para os negros e
mulheres em cargos de chefia, e deficientes físicos. Inclui-se ainda a
quantidade de empregos gerados pelas empresas durante o exercício
demonstrado no Balanço Social e os investimentos compulsórios com
impacto social, que são representados pelo valor dos custos ou
arrecadações feitas pela empresa e repassados ao poder público a título
de impostos ou encargos sociais.
5
121
PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS E TÉCNICAS
ESTATÍSTICA DE DADOS
Utilizou-se a regressão múltipla como forma de medir o impacto das
ações de responsabilidade social sobre o desempenho financeiro. Segundo
Malhotra (2001, p.458), “a análise de regressão é um processo poderoso
e flexível para análise de relações associativas entre uma variável métrica
dependente e uma ou mais variáveis independentes.”
Esta técnica estatística, segundo palavras do autor, pode ser utilizada
para examinar se as variáveis independentes explicam uma variação
significativa na variável dependente, ou seja, se existe uma relação entre
as variáveis. Em outras palavras, determina o quanto da variação na
variável dependente pode ser explicado pelas variáveis independentes, o
que significa medir qual a intensidade da relação e qual a direção que ela
assume.
Regressão múltipla é a técnica estatística utilizada para atingir os
objetivos propostos, por que o presente estudo examina a relação entre
uma variável dependente: desempenho financeiro corporativo (CFP) e
8 (oito) variáveis independentes: a) Investimentos. Internos sob número
de funcionários; b) Investimentos. Sociais externos sobre faturamento
líquido; c) % de empregados portadores de deficiência; d) % de mulheres
em cargos de chefia; e) % de empregados negros; f) % de negros em
cargos de chefia; g) Número de empregos gerados por ano; e, h) Tributos
sob faturamento líquido, que representam as ações de responsabilidade
social (CSR).
Entre as estatísticas associadas à regressão múltipla, o R2, coeficiente
de determinação múltipla, é ajustado em função do tamanho da amostra
e do número de variáveis independentes, para o R ajustado, e representa
o quanto o modelo encontrado explica relação existente. Também é
denominado Coeficiente de Determinação Múltipla e mede a intensidade
da associação (MALHOTRA, 2001).
O teste da significância é feito com a estatística F, que envolve não
somente a equação da regressão global, mas também os coeficientes
específicos da regressão parcial. O teste global tem distribuição F, para
(n – k – 1) graus de liberdade e é significativo ao nível α = 0,05.
122
6
ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise dos dados foi realizada com dois softwares estatísticos:
o SPSS (Statistical Package for Social Sciences) e o Microsoft Excel,
porque tem tratamento diferenciado para os Missing Values. No primeiro,
foi examinada a existência de relação entre a variável independente e as 8
variáveis dependentes, e no segundo, foram eliminadas as duas variáveis
independentes: número de empregos gerados por ano e tributos sob
faturamento líquido, por conterem grande número de respostas ausentes.
Ao se realizar a análise dos dados, o primeiro resultado a ser
observado é o valor e a significância de F, porque esta estatística envolve
a significância da equação de regressão. No caso, o F calculado é igual
a 3,942 (maior que o tabelado 2,34) e significância menor que
0,01 (sig = 0,00). Estes dados informam que existe uma correlação
significante entre as variáveis investigadas.
Tabela 1 Resultados da Estatística Regressão Múltipla = Microsoft Excel.
Estatística de regressão
R múltiplo
R-quadrado
R-quadrado ajustado
Erro padrão
Observações
0,646
0,417
0,312
0,359
40
ANOVA
Regressão
Resíduo
Total
F de significação
gl
6
33
39
0,004
SQ
3,049
4,255
7,305
Coeficientes Erro padrão
Interseção
0,279
0,117
Investimentos Internos sob nº de funcionários
0,000
0,000
Investimentos Sociais externos sobre Fat. Líquido.
0,004
0,018
–0,009
0,037
–0,001
0,003
–0,015
0,003
0,023
0,008
MQ
0,508
0,129
F
3,942
Stat t
2,389
–0,115
0,207
–0,243
–0,382
–4,501
2,988
valor-P
0,023
0,909
0,837
0,810
0,705
0,000
0,005
Elaborada pelas autoras com dados da pesquisa.
Numa segunda etapa, é então examinado o valor de R2, também
denominado coeficiente de determinação ou poder explicativo da
regressão e tem por objetivo avaliar a qualidade do modelo encontrado.
123
Os valores de R2 estão entre os intervalos 0 e 1. Quando R2 é zero, a reta
ajustada é paralela ao eixo x, e o modelo não é explicado pela equação da reta.
Se R2 for igual a 1, a reta ajustada explicará toda a variação de y. Portanto,
quanto mais próximo R2 estiver de 1, melhor a qualidade do ajuste da função
aos pontos da reta de dispersão e quanto mais próximo de zero, pior será a
qualidade do modelo (TOLEDO, 1985). Segundo dados da Tabela 1,
R2 = 0,417 fornece a proporção da variável y que é explicada pela variável x
através da função da reta ajustada. Para as variáveis estudadas, significa que
apenas 41,70% dos valores do desempenho financeiro corporativo (CFP) são
explicados pelo modelo. O coeficiente R-ajustado, numa posição mais
conservadora que o R2, indica, porque o número de empresas estudado é
pequeno, que 31,2% dos valores do CFP são explicados pela variação das
ações de responsabilidade social (CSR).
A terceira etapa da análise procura identificar, entre as variáveis
independentes (CSR), quais as que têm impacto na variável dependente (CFP).
Novamente a significância é o indicativo da validade da correlação, neste caso
o valor-P bicaudal do teste-z. A análise da Tabela 1 mostra que duas variáveis
que compõem o CSR, têm impacto sobre o desempenho financeiro; a) o % de
empregados negros; cujo valor de β = –4,501 e significância igual a 0,00 indica
uma correlação negativa; e, b) o % de negros em cargos de chefia, cujo
β = 2,988 e significância igual a 0,005 apresenta uma correlação positiva.
As outras variáveis estudadas não impactam o desempenho financeiro
corporativo para a amostra estudada.
Uma preocupação decorrente da análise de regressão é saber o quão
precisas são as estimativas obtidas pela substituição das variáveis independentes
na equação da reta encontrada. Vimos que R2 nos mostra a proporção dos
acertos, mas a determinante principal da precisão é a medida da dispersão na
população. A medida da dispersão é o desvio padrão dos yc (valores calculados)
em relação aos yi observados, também visualizados na Tabela 1.
A regressão efetuada no software SPSS utilizou como parâmetros:
regressão linear, método “enter”, e “exclude case listwise” para o
tratamento dos valores faltantes. Foram também selecionadas todas as
oito variáveis independentes formadoras do CSR. Observando os
resultados apresentados na Tabela 2, verifica-se que software excluiu
uma variável: número de empregos criados, em função da grande
quantidade de empresas que não informaram este dado.
124
A análise realizada com os dados obtidos pelo SPSS é semelhante à
anteriormente descrita. As estatísticas são verificadas na mesma ordem,
mas, pela inclusão de outra variável, apresentam valores um pouco mais
elevados. O valor de F = 6,361, com sig = 001 indica que existe
relacionamento entre as variáveis estudadas. O valor de R = 0,837, e
R2 = 0,701 e R2 quadrado ajustado = 0,591 são um pouco maiores que os
encontrados com 6 variáveis. O coeficiente de determinação múltipla R2
indica que 70,1% de y, ou seja, desempenho financeiro corporativo –
CFP é explicado pela equação resultante. Este valor demonstra uma
correlação alta, positiva e significativa entre as variáveis CFP e CSR.
O R2 ajustado também apresenta correlação positiva de 59,1% conforme
demonstrado na Tabela 2.
Tabela 2 Resultados da Estatística Regressão Múltipla = SPSS.
Modelo
R
R Quadrado
R Quadrado
Ajustado
Erro Padrão da
Estimativa
1
,837
,701
,591
,2343295
ANOVA
Soma dos Quadrados
df
Quadrado
Médio
F
Sig.
Regressão
2,445
7
,349
6,361
,001(a)
Residual
1,043
19
,055
Total
3,488
26
Modelo
1
Modelo
1
Variáveis independentes
Coeficientes Não
Padronizados
Coeficiente Padronizado
t
Sig.
2,421
,026
B
Erro Padrão
,276
,114
6,798E-06
,000
,068
,452
,656
–,003
,013
–,038
–,257
,800
2,629E-05
,027
,000
,001
,999
% de mulheres em
cargos de chefia
,000
,003
,016
,107
,916
–,014
,002
–,871
– 5,984
,000
,023
,005
,664
4,357
,000
Tributos sob faturamento
líquido
–,009
,007
–,191
–1,267
,220
(Constante)
Investimentos. Internos
sob nº de funcionários
Investimentos. Sociais Externos sobre
Faturamento Líquido
% de empregados portadores de
deficiência
Beta
125
Da mesma forma que os resultados anteriores, os dados da Tabela 2
indicam que as variáveis que dependentes que impactam o desempenho
financeiro corporativo das empresas participantes do Prêmio Delmiro
Gouveia são: a variável que representa o % de empregados negros, com
impacto negativo, denotado por β = –5,984 e sig = 0,00, além da que
indica o % de negros em cargos de chefia com β = 4,357 e sig = 0,000.
A título de experiência e contribuição, este estudo elaborou um
indicador de desempenho financeiro utilizando as variáveis: a) Retorno
sobre o PL (%); b) Crescimento no Giro do Ativo; c) Liquidez Geral;
d) Liquidez Corrente e, e) Crescimento das vendas (%). Destaca-se que
estas variáveis foram utilizadas no Prêmio Delmiro Gouveia, conforme
demonstra o Quadro 1.
Para o cálculo do indicador financeiro, foi realizado procedimento
semelhante ao utilizado por Borba (2005), no qual, para cada variável
incluída foi calculada a mediana. Posteriormente, o resultado de cada
empresa é comparado com a mediana, e se maior é adicionado 2 ao
indicador. Desta forma, com a utilização das 5 variáveis acima citadas, a
empresas recebem um índice que varia de 10 a 0. Foi então efetuada a
regressão entre este índice e as variáveis de desempenho social e os
resultados apresentados na Tabela 3 denotam que não existe
relacionamento entre as variáveis estudadas.
Tabela 3 Resultados da Estatística Regressão Índice Financeiro elaborado.
Estatística de regressão
R múltiplo
R-quadrado
R-quadrado ajustado
Erro padrão
Observações
ANOVA
0,36
0,13
– 0,03
3,08
40,00
gl
Regressão
Resíduo
Total
F de significação
Interseção
Investimentos. Internos sob nº de funcionários
Investimentos. Sociais externos sobre fat. Líquido
SQ
MQ
6,00
33,00
39,00
0,57
46,30
313,60
359,90
Coeficientes
6,04
0,00
0,10
– 0,34
– 0,05
0,01
0,07
Erro padrão
1,00
0,00
0,15
0,31
0,03
0,03
0,07
F
7,72
9,50
Stat t
6,03
– 0,28
0,67
–1,08
–1,68
0,47
1,01
0,81
valor-P
0,00
0,78
0,51
0,29
0,10
0,64
0,32
126
7
CONCLUSÃO
A primeira consideração que pode ser feita sobre o estudo
apresentado é que o índice de desempenho financeiro utilizado, o LOAT
definido como o Lucro Operacional dividido pelo Ativo Total não é o
mesmo índice que foi utilizado pelos organizadores do Prêmio Delmiro
Gouveia para avaliar o desempenho financeiro das empresas
participantes. Também, vale ressaltar que embora as variáveis utilizadas
para definir o desempenho social sejam as mesmas do Prêmio Delmiro
Gouveia, não o foram com os pesos estabelecidos pelos organizadores
do evento.
Este fato pode explicar por que não existe nenhuma intersecção entre
as empresas ganhadoras na categoria de Melhor Desempenho Financeiro
e na categoria Melhor Desempenho Social. A comparação entre as
empresas ganhadoras nas duas categorias leva ao entendimento de que
não existe relacionamento entre desempenho social e financeiro na
amostra estudada, o que contraria os resultados obtidos. A segunda
observação é que uma mudança na concepção do índice que mede o
desempenho financeiro resultou na verificação de independência entre
as variáveis CFP e CSR.
O artigo vem corroborar com a miríade de autores que realizaram
trabalhos semelhantes e encontraram resultados ambíguos, não
conclusivos e conflitantes, e, principalmente, com Kotler e Lee (2005)
quando afirmam que o processo de medição dos índices sociais ainda é
um infante.
Sugere-se que outros estudos, com número maior de empresas, sejam
realizados, pois os resultados obtidos não são conclusivos do ponto de
vista dos valores encontrados. Resta ainda a questão: pode-se afirmar
que o número de empregados negros impacte negativamente o
desempenho financeiro das organizações, enquanto que o número de
empregados negros na chefia o faça positivamente? Qual o elemento
diferenciador que propiciaria este fato? Poderia a existência de uma
relação fraca entre desempenho financeiro e social ser explicada pela
falta de cultura em reconhecer estes novos valores? Ou estariam as
ações sociais sendo implantadas de forma que não afetem os
comportamentos dos consumidores?
127
Referências
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desempenho financeiro de empresas no Brasil, Dissertação apresentada ao
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ENDOMARKETING: UMA APLICAÇÃO DO MODELO DE
CERQUEIRA EM UM RESTAURANTE DA CIDADE DE
FORTALEZA1
MARIA DO SOCORRO ARAÚJO 2
OTÁVIO DE ALENCAR DIÓGENES3
RESUMO: Para que uma empresa possa conseguir resultados satisfatórios, seja
através da qualidade, da produtividade ou do marketing, é preciso antes
desmobilizar os velhos hábitos e construir uma nova base cultural,
comprometendo todos os envolvidos em um processo de geração de riqueza.
O endomarketing, neste contexto, mostra que as pessoas só caminham para a
excelência quando percebem que a empresa respeita seus valores, investe no
desenvolvimento de modelos gerenciais avançados e aposta no potencial
humano. Cerqueira propõe um modelo de avaliar o endomarketing através do
valor social que ele denominou liberdade e suas múltiplas formas de ser analisado.
Com base nessa proposta, este trabalho tem como objetivo avaliar as ações de
endomarketing em uma empresa da indústria alimentícia instalada na cidade de
Fortaleza. A importância da pesquisa consiste na contribuição que ele dará aos
dirigentes do restaurante, além da reflexão que ele pode gerar sobre o tema
proposto, nos dirigentes de empresas e pesquisadores. A metodologia utilizada
consiste em um estudo de campo realizado no ambiente do restaurante com os
funcionários. Como resultado, verifica-se que os funcionários do restaurante
percebem que as ações de endomarketing são de grande valor, visto que a maior
parte deles aderem totalmente às práticas propostas por este modelo, pois eles
concordam que se sentem livres para trabalhar na empresa, percebem
transparência nas relações dentro do ambiente de trabalho e também se sentem
participantes da organização, além de sentirem que a empresa é democrática e
desenvolve uma boa comunicação interna e relacionamento interpessoal.
PALAVRAS-CHAVE: Endomarketing. Modelos Gerenciais. Indústria Alimentícia.
ABSTRACT: In order that companies can accomplish satisfactory results, or
by productivity quality either by marketing, it is necessary before a break of
old-fashioned conduct or habits for building a new cultural base, engaging
all the involved people for a process of wealth generation. Endomarketing in
this context shows that employees only improve their job when they realize
1 Trabalho realizado sob a orientação do Prof. Msc. Alberto dos Santos Paiva Filho,
docente da FFB.
2 Graduado em Administração pela FFB.
130
that the company respects their values, invests in the development of advanced
management models and believes in human potential. Cerqueira proposes an
evaluation model for endomarketing through social values that he
denominated freedom and its multiple ways of being analysed. Taking account
of this proposal, this work has as an objective of evaluating the action of
endomarketing in a food industrial company located in Fortaleza city. The
importance of this research consists in the contribution that it will be provided
in favor of restaurant owners, besides the reflexion that it can generate about
the proposed theme and company owners and researchers. The applied
methodology consists in a field study held in the restaurant's own enviroment
with the employees. As a result, we verified that the restaurant employees have
realized that the application of endomarketing are very worth, as soon as most
of them totally accepted the proposed practice by that model, so they have
agreed that they feel well working in the restaurant, they have realized the
transparence in the workplace and also they feel part of the organization
process, feeling that the company is democratic and there is a good internal
communication and interpersonal relationship.
KEY WORDS: Endomarketing. Menagements Models. Nutritious Industry.
INTRODUÇÃO
Endomarketing ou marketing de relacionamento interno são ações
de marketing desenvolvidas para o público interno da empresa com o
objetivo de facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com
este público, harmonizando e fortalecendo estas relações. A palavra
endomarketing significa marketing para dentro. A forma de trabalhar o
endomarketing consiste em um conjunto de processos, projetos ou veículos
de comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma
nova imagem para dentro da empresa. Cerqueira propõe um modelo de
avaliar o endomarketing através do valor social que ele denominou liberdade
e suas múltiplas formas deste valor ser analisado. Com base nesta proposta,
este trabalho tem como objetivo avaliar as ações de endomarketing em
uma empresa da indústria alimentícia instalada na cidade de Fortaleza.
A importância da pesquisa consiste na contribuição que ele dará aos
dirigentes do restaurante, além da reflexão que ele pode gerar sobre o
tema proposto, nos dirigentes de empresas e pesquisadores. A metodologia
utilizada consiste em um estudo de caso individual, uma vez que a pesquisa
se limita a analisar o trabalho de uma única empresa, que é realizado por
meio de um estudo de campo desenvolvido no ambiente do restaurante,
por meio de entrevista aplicada aos funcionários da organização.
ENDOMARKETING: UMA APLICAÇÃO DO MODELO DE CERQUEIRA
EM UM RESTAURANTE DA CIDADE DE FORTALEZA
131
Para o bom desenvolvimento do trabalho, ele foi realizado em
04 (quatro) etapas, onde a primeira é esta introdução que mostra o objetivo
e a justificativa do trabalho. A segunda etapa apresenta a fundamentação
teórica do estudo, em que são apresentados os conceitos e sistemas de
endomarketing na visão de autores diversos. A terceira apresenta a
metodologia da pesquisa e a quarta etapa apresenta os resultados da pesquisa.
1
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Cerqueira (2002) afirma que endomarketing são projetos e ações
que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do
comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado
das suas diversas tecnologias visando: a) a prática dos valores
estabelecidos como base; b) a manutenção de um clima ideal de
valorização e reconhecimento das pessoas; c) a obtenção de índices
maiores de produtividade e qualidade, com a conseqüente redução de
custos; d) o estabelecimento de canais adequados de comunicação
interpessoal, que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações,
que possam afetar o sistema organizacional; e) a melhoria do
relacionamento interpessoal; f) o estabelecimento da administração da
administração participativa; g) a implantação de ações gerenciais
preventivas.
Para Kotler (2000), o marketing de relacionamento interno é a tarefa
de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis
que desejam atender bem os clientes. Já para Bekin (1998),
o endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para
o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus
funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente.
Continua o autor que o objetivo do endomarketing é facilitar e realizar
trocas construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando
os objetivos da organização, harmonizando e fortalecendo estas relações.
É interessante observar como os autores, apesar de usarem palavras
diferentes, estão convergindo para a mesma linha de raciocínio, dentro
de um mesmo objetivo que é a ação de marketing aliado às atividades
de treinamento e motivação voltadas para promover os valores destinados
a servir os clientes externos.
132
Para se criar um processo de endomarketing, deve-se partir de três
premissas básicas, segundo orienta Bekin (1998): (a) A empresa deve
estar em um mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser
conquistados e retidos com um serviço excelente; (b) estar atentos às
expectativas dos funcionários, pois estes se constituem no primeiro
mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados
como clientes e valorizados como pessoas; (c) a busca da excelência
nos serviços aos clientes e o gerenciamento dos recursos humanos
significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e
decisões da empresa. Segundo o que orienta Silva (1999), o endomarketing
atua diretamente na excelência do clima organizacional, refletindo no
índice de satisfação interna e na melhoria do fluxo de comunicação entre
os diversos níveis da organização, o que gera uma conexão com os
objetivos de desenvolver uma cultura de valorização do cliente
despertando no cliente interno o interesse por marketing.
Violin (2003), por sua vez, afirma que endomarketing é toda e qualquer
ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno
com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Segundo o autor,
o marketing interno tem se tornando uma ferramenta de extrema
importância para as organizações. A razão de tal importância é porque se
constitui em um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as
pessoas que trabalham na empresa na implementação e operacionalização
de ações mercadológicas. O principal benefício que se busca, continua
Violin (2003), é o fortalecimento e construção de relacionamentos,
compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações,
inserindo a noção de que todos são clientes de todos também dentro da
empresas. Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas
precisam convencer seus funcionários a comprá-lo. O endomarketing surge
como elemento de ligação entre o cliente, o produto/serviço e o colaborador.
Silva (1999) informa que a necessidade crescente pelo interesse em
endomarketing se dá pela busca da eficiência por parte das organizações,
especialmente atribuída ao renascimento do ser humano nos negócios
dentro do clima competitivo atual. Este aspecto é de fundamental
importância, pois realmente encontra-se uma real justificativa para tão
grande interesse neste assunto que consiste no fato da competitividade
com base na eficiência dos funcionários, ou seja, ganha a empresa que
133
melhor trabalhar seus clientes internos, ganha a empresa que formar o
melhor time, tiver o grupo mais coeso e centrado em um só objetivo.
Do ponto de vista da psicologia, para muitos empregados, seus grupos de
trabalho são fontes básicas de interação social. A comunicação que
acontece dentro do grupo é um mecanismo fundamental pelo qual seus
membros demonstram suas frustrações e sentimentos de satisfação.
A comunicação, portanto, proporciona uma liberação para expressão
emocional dos sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais é
o que ressalta a autora Vier (1999). Por isso, as organizações que tem
seus objetivos centrados em vencer em mio a competitividade, devem
estar muito bem estruturadas em seus processos de comunicação interna,
criando um clima organizacional, onde a livre expressão deve funcionar
eficazmente, gerando a satisfação do público interno, para que este público
possa se empenhar em buscar a satisfação do público externo. Baseado
nesta idéia é que Bekin (1998) afirma que realizar ações de marketing
voltadas para o público interno da empresa, com fim de promover entre
seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o
cliente. Rabaça e Babosa (1996) argumentam que o funcionário bem
informado tem a medida exata de sua responsabilidade para com os
objetivos da companhia e sabe que sua contribuição, mais do que uma
força de trabalho funciona como vantagem competitiva para a empresa.
O comprometimento dos empregados com os objetivos da organização é
um dos pontos fortes de qualquer empresa, porém isso decorre de uma
política de recursos humanos, que inclui a satisfação dos empregados
entre as prioridades de negócio da companhia. Vavra (1993) faz uma
ligação entre a reação do sistema pós-venda, ou venda continuada e o
endomarketing, ou seja, a participação do cliente interno na decisão do
cliente externo, quando afirma que a interação continuada pós-venda é
uma parte muito importante do pós-marketing e é tão necessária quanto
a venda, se uma organização deseja contar com oportunidades continuadas
de negócios com o mesmo cliente no futuro. O autor considera que
“marketing deve mudar a mentalidade de ‘completar uma venda’, para a
de ‘iniciar um relacionamento’; de ‘fechar um negócio’ para ‘construir
lealdade’”. De fato, não se trata apenas de prestar os serviços
pós-venda a quem adquiriu o produto da empresa; trata-se de estabelecer
um diálogo interativo com o seu cliente, de modo a garantir a sua satisfação
134
constante, retendo esse cliente e garantindo, assim, a sua lealdade. Ferreira
(1995) corrobora plenamente com Vavra quando afirma que o marketing
de relacionamento é a busca da construção de bases para uma conexão
de longo prazo entre a empresa e seus clientes. O autor ressalta que os
principais pressupostos do marketing de relacionamento são
“estabelecimento de promessas; cumprimento das promessas;
desenvolvimento de novas promessas a partir das necessidades dos
clientes vistos individualmente”. Reconhece, entretanto, que é difícil
implementar o marketing de relacionamento e que “geralmente,
[a empresa] busca um segmento com pequeno número de clientes,
mantém o relacionamento no nível de parceria e obtém, com isso, uma
alta margem de lucro”. Diante da exposição de Ferreira, verifica-se ser
mais necessário ainda o desenvolvimento do processo de endomarketing
considerando as premissas expostas por Bekin (1998), para que as
organizações não coram o risco de verem seus processos de
relacionamento com o cliente externo não lograrem o sucesso esperado.
O conceito de marketing de relacionamento já havia sido introduzido
por Levitt (1985), que definiu marketing como o processo de atrair e
manter o cliente. Da mesma forma, Kotler (1998) enfatiza a importância
de se manterem os atuais clientes, ao explicar que o marketing integrado
significa que os vários departamentos na organização reconhecem que
as ações conjuntas é que tornam a empresa eficaz e não apenas as
ações de pessoas de vendas e de marketing têm um efeito profundo
sobre a habilidade da organização de criar, reter e satisfazer os clientes.”
Falando sobre relações de confiança entre empresas e clientes, cabe
aqui destacar as considerações de Popcorn (1994) que fala a respeito
do marketing ser a alma da empresa, tema este que pode ser adaptado
às necessidades do endomarketing. Segundo a autora, “a empresa precisa
ter uma alma”. O consumidor desejará saber quem é você antes de
comprar o que você vende e o público interno é o responsável direto pela
alma organizacional (...). A direção geral que as empresas tomaram na
última década foi a de esconder-se por trás de seus produtos,
135
deixando-os falar, realmente, por si (...). O que as empresas precisam
fazer agora é criar laços com seus clientes, laços baseados na confiança,
por meio de seu público interno, como fruto do seu bom trabalho de
endomarketing.
2
Esta pesquisa utiliza a metodologia do estudo de caso individual e
aplica-se a um restaurante de grande porte localizado no Bairro Papicu
na cidade de Fortaleza. O método do estudo de caso se caracteriza por
ter cinco componentes segundo Yin (1989), que são: (a) Questões de
Estudo – este método é indicado para responder às perguntas “como” e
“por quê” que são questões explicativas, em eventos contemporâneos,
em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser
manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e
entrevistas sistemáticas e a primeira tarefa a ser empreendida é a
clarificação precisa da natureza das questões; (b) Proposições do Estudo
– dizem respeito ao que será examinado dentro do escopo do trabalho e
sua definição ajudará na decisão de onde procurar evidências relevantes,
que sem elas um investigador pode sentir-se tentado a coletar tudo;
(c) Unidade de Análise – está relacionada com a definição do que o
caso é e ela pode ser um indivíduo, uma decisão, um programa, pode ser
sobre a implantação de um processo e sobre uma mudança
organizacional; (d) Ligação dos Dados à Proposição e aos Critérios
para a Interpretação dos Dados – representam a análise no estudo de
caso que relaciona se as informações obtidas com as proposições
estabelecidas no início da elaboração do projeto de pesquisa. Com relação
aos critérios para interpretação dos dados, as análises e inferências, em
estudos de caso, são feitas por analogia de situações e buscam responder
às questões “por quê” e “como” inicialmente formuladas. Para a pesquisa
bibliográfica, foi realizada uma pesquisa exploratória secundária em livros,
artigos e teses. Para análise dos resultados, foi aplicado o método
qualitativo de análise comparativa entre a pesquisa secundária e a
primária.
136
3
ANALISE DOS RESULTADOS
3.1 Caracterização do Objeto de Pesquisa
A empresa em estudo é do ramo de indústria e comércio de alimentos.
Classificada como um restaurante que atinge pessoas com características
demográficas de classe média-alta, em sua maioria adultos, entre 27 a 55
anos. A renda deste varia entre 10 e 30 salários mínimos.
O restaurante também assume a característica de bar, oferecendo aos
seus clientes música ao vivo, petiscos e bebidas. Seu corpo de funcionários
é composto por gerente administrativo, almoxarife, serviços gerais, garçons,
cozinheiros e maître. Atua no mercado há 20 anos e a sua participação
neste mercado é de 20% e atinge cerca de 1000 clientes por mês.
3.2 Análise Qualitativa Comparativa
O quadro a seguir faz uma comparação entre as características de
um sistema de endomarketing definidas por Cerqueira (2001), e as
respostas dadas pelos funcionários do restaurante estudado.
Premissa
CERQUEIRA (2001)
Funcionários do Restaurante
1.
Prática dos valores estabelecidos como base.
2.
Manutenção de um clima ideal de valorização e
reconhecimento das pessoas.
3.
Obtenção de índices maiores de produtividade e
qualidade, com a conseqüente redução de custos.
4.
Estabelecimento de canais adequados de
comunicação interpessoal, que permitirão a
eliminação de conflitos e insatisfações, que
possam afetar o sistema organizacional.
5.
Melhoria do relacionamento interpessoal.
6.
Estabelecimento
da
administração
administração participativa.
7.
Implantação de ações gerenciais preventivas.
da
87% dos funcionários se sentem livres para
trabalhar na empresa e 57% percebem
transparência nas relações dentro da
empresa.
87% dos funcionários se sentem
participantes dentro da empresa.
participantes e 93% deles sentem que a
empresa é democrática.
67% dos funcionários concordam que a
empresa desenvolve uma boa comunicação.
74% dos funcionários se sentem bem com o
relacionamento interpessoal (funcionários
entre funcionários) e 94% se sente bem com o
relacionamento interpessoal (diretoria e
funcionário) dentro da empresa.
participantes nas decisões da empresa e 67%
deles sentem bem acolhidos ao dar opiniões
e sugestão dentro da empresa.
Não foi detectado.
137
3.3 Análise dos dados
Os funcionários do restauarnante analisado percebem que as ações
de endomarketing segundo os 7 (sete) itens do modelo de Cerqueira
como sendo de grande valor, visto que dos 13 colaboradores entrevistados,
11 aderem totalmente às práticas propostas por este modelo. Concordam
que se sentem livres para trabalhar na empresa, percebem transparência
nas relações dentro do ambiente de trabalho e se sentem participantes
da organização. Sentem que a empresa é democrática e concordam que
a empresa desenvolve uma boa comunicação interna além de se sentirem
bem com o relacionamento interpessoal (funcionários entre funcionários)
e o ponto de destaque é que em sua totalidade eles se sentem bem com
o relacionamento interpessoal (diretoria e funcionário) dentro da empresa.
Isso sinaliza que a empresa estudada é uma empresa que se preocupa
com seus funcionários e trabalham no sentido de fazer crescer a imagem
da empresa na concepção de seus colaboradores.
4
CONCLUSÃO
Conclui-se que o restaurante analisado, segundo o modelo de
Cerqueira, desenvolve fortes ações de endomarketing e que, embora
não tenha um plano formal, o índice de satisfação dos funcionários, o
grau de participação e a liberdade que eles sentem ao trabalhar na
organização pode classificar esta empresa como um firma que desenvolve
endomarketing. Pode-se afirmar que o objetivo desta pesquisa foi atingido,
uma vez que foram avaliadas todas as possíveis ações de endomarketing,
culminando com o alto índice de satisfação do público interno da
organização.
138
Referências
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Brasil em João Pessoa- Paraíba. João Pessoa: 1999. Dissertação (Mestrado em
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QUALIDADE UMA ANÁLISE DA VISÃO DOS LOJISTAS
DE UM SHOPPING DE FORTALEZA1
PAULO ROBÉRIO PEROTE DA SILVA2
THIAGO VIANA FERREIRA3
GUSTAVO NOCE CHASTINET4
RESUMO: Um dos atributos mais necessário para a sobrevivência de qualquer
empresa é a concepção de qualidade que esta passa para o mercado. São muitos
os autores que trabalham este conceito e apresentam modelos para que as
organizações possam caminhar baseadas na qualidade, diferenciando-se pela oferta
de produtos e serviços de alto nível. Neste contexto, este trabalho tem como
objetivo analisar a visão de qualidade que os lojistas de um shopping center, na
cidade de Fortaleza, têm sobre qualidade e como eles aplicam este conceito em sua
vivência organizacional. A importância do trabalho consiste na contribuição que
ele pode dar para administração do Shopping e para os próprios lojistas e na
reflexão que os pesquisadores estão fazendo a partir do estudo para suas futuras
vistas profissionais. O trabalho utiliza os conceitos de qualidade definidos por
Paladine e faz um confronto entre os conceitos teóricos deste autor com a percepção
dos lojistas do Shopping. Os resultados apresentam que o Shopping analisado,
segundo o modelo de Paladine, necessita estabelecer no item qualidade um real
potencial de um shopping center, com vistas ao crescimento de vendas, receitas e
resultados, ele encontra-se no momento defasado em relação a outros
estabelecimentos de mesma atividade, espalhados na grande Fortaleza.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Qualidade. Vivência Organizacional.
Administração de Shopping.
ABSTRACT: One of the most necessary attributes for the survival of any
company is the conception of quality which is passed to the market. There are
so many authors who work on this conception and present models in order
that some organizations can walk on based on the quality, making the difference
by offering products and service of high level. In this context, this work has as
an objective to analyse the shop owners' point of view about quality in a
1 Trabalho realizado sob a orientação do Prof. Msc Alberto dos Santos Paiva Filho, docente
da FFB.
140
shopping mall, in Fortaleza city, and how they apply that concept for their
organizational experiences. The importance of this work consists in the
contribution that it can provide for the management of the shopping mall, for
the shop owners and in the reflexion that the researchers are taking from the
study itself for their further professional visiting. The work uses the concepts of
quality defined by Palandine and compares the author's theoretical concepts
to the shop owners' perception. The results showed that the shopping mall in
question, by Paladine's model, needs to establish the real potencial of a
shopping mall for quality issue, in pursue for increasing the sales , incomes
and results, they were found behind their time regarding other shops of the
same ativity in Fortaleza city.
KEY WORDS: Quality Administration. Existence Organizacional. Shopping
Administration.
INTRODUÇÃO
A qualidade é hoje um fator intrínseco de qualquer organização, seja
ela de produto, de serviço, indústria, comércio ou terceiro setor. A qualidade
cobre todo o tipo de funções da empresa: marketing e vendas;
investigação e desenvolvimento; produção; contabilidade; finanças;
administração; transportes; distribuição; e fundamentalmente gestão de
topo. A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e
ferramentas para todas as indústrias são facilmente demonstráveis
se considerarmos os fornecedores do Prêmio Nacional de Qualidade
Malcom Baldrige de 1992. Estes incluem: um hotel, a Polícia do Estado
de Nova Iorque, um sistema escolar, inspetores de terra e arquitetos,
bem como uma ampla variedade de outras empresas de produção e
serviços. Na administração, o enfoque da qualidade nasceu para resolver
o problema da uniformidade, conseqüente da produção em massa, que
exigia um controle. O termo qualidade tem se tornado muito popularizado
e isso leva muitos a definirem qualidade de forma incorreta, o que se
torna um problema, pois é muito difícil se redefinir intuitivamente um
termo que todo mundo já conhece; nem restringir seu uso a situações
QUALIDADE UMA ANÁLISE DA VISÃO DOS LOJISTAS DE UM SHOPPING DE FORTALEZA
141
específicas, se ele for de domínio público. Paladine (2004) apresenta
8 (oito) aspectos que para ele são cruciais na gestão da qualidade. Estes
termos são: 1) abstrato; 2) perfeição; 3) imutável; 4) subjetividade; 5)
adequação ao projeto; 6) funcionamento; 7) classes, estilos ou categorias;
8) especialidade. Neste contexto, este trabalho tem como objetivo analisar
a visão de qualidade dos lojistas de um shopping center situado no Bairro
da Aldeota, na cidade de Fortaleza. A importância da pesquisa consiste
na contribuição que ele dará à administração do shopping e aos lojistas,
além da reflexão que ele está gerando nos alunos pesquisadores sobre
este tema. A metodologia utilizada consiste em uma pesquisa de campo,
na qual foram abordados os dirigentes ou representantes das lojas que
compõem o shopping em estudo. O trabalho foi desenvolvido em
04 (quatro) etapas, onde a primeira é esta introdução que mostra o objetivo
e a justificativa. A segunda etapa apresenta a fundamentação teórica do
estudo, onde são apresentados os conceitos e métodos utilizados na
qualidade na visão de autores diversos. A terceira apresenta a metodologia
da pesquisa e a quarta etapa apresenta os resultados da pesquisa.
1
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Paladini (2004) afirma que o alcance da palavra qualidade apresenta
características que implicam dificuldades de porte considerável para sua
perfeita definição, pois não é um termo técnico exclusivo, mas uma palavra
de domínio público, onde não se pode defini-la de qualquer modo, certo
de que as pessoas acreditarão ser este seu significado, porque o termo é
conhecido no dia-a-dia das pessoas.
Para Maximiano( 2002) qualidade é uma palavra que faz parte do
dia-a-dia e desempenha papel importante em todos os tipos de organização
e em muitos aspectos da vida das pessoas. Continua o autor que a idéia
de qualidade tem uma história muito antiga. Dos filósofos gregos aos
chineses, dos renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revolução
Industrial, muitas pessoas no campo do pensamento e da ação
ocuparam-se desse assunto.
142
Por sua vez, Chiavenato (2000) corrobora com os outros dois autores
e acrescenta a figura do cliente quando descreve que a palavra qualidade
tem vários significados, porém, a define como o atendimento das exigências
do cliente. Deming apud Chiavenato (2000) afirma que a qualidade deve
ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras.
Continua o autor que os vários conceitos de qualidade falam o mesmo
idioma através de vários dialetos. Por trás desses conceitos de qualidade
está a figura do cliente, que pode ser interno ou externo.
Motta (2002), por sua vez, reflete sobre a qualidade se reportando
para o final dos anos oitenta que, segundo ele, foi marcado por muitos
livros que faziam a combinação de temas de cultura corporativa e de
administradores de qualidade. Esses temas incluíam o espírito de grupo,
valores compartilhados e projeto comum, bem como círculos de qualidade.
O autor afirma ainda que a maior parte dos livros mais vendidos em
nossos dias na área de análise organizacional combinam de uma forma
ou de outra cultura corporativa e administração de qualidade. Temas
como espírito de time, valores compartilhados, e círculos de qualidade
são repetidos infinitamente nesse tipo de texto. O sucesso econômico
dos sistemas de administrativos japonês, alemão e sueco levou o mundo
a perceber que as empresas não podiam mais se preocupar apenas em
fazer produtos cada vez mais rapidamente e a custo cada vez mais baixo,
mas de produzir melhor, de forma mais criativa e confiável. Essa é a
essência da Era da qualidade.
Com a globalização mais intensa das últimas duas décadas,
acentuou-se a competição nos mercados, afirma Bulgacov (1999) que
reflete no mesmo sentido já apresentado por Chiavenato (2000). O autor
continua sua explanação descrevendo que para fazer frente a esta
competição as empresas precisam tornar-se mais rápidas em responder
às demandas do mercado, mais capazes de captar os melhores
143
fornecedores do mercado e assim por diante. Só assim afirma o autor é
possível dirigir-se para o objetivo estratégico da qualidade. Essa forma
de agir preventivamente aos problemas leva à empresa a atingir a
excelência. O resultado é não apenas produtos de qualidade e sim qualidade
da empresa ou excelência empresarial.
Lovelock e Wright (2004) refletem sobre o tema da qualidade em
serviços. Afirmam os autores os clientes de uma empresa comparam o
que esperam obter com aquilo que fato recebem durante a etapa de
pós-compra do serviço. Eles decidem o quanto estão satisfeitos com a
entrega e os resultados e também fazem um julgamento sobre a qualidade
do serviço.
Bateson e Hoffman (2001) descrevem que a qualidade é conceituada
mais geralmente como uma atitude, a avaliação global do cliente de uma
oferta de serviço. A qualidade é criada a partir de uma série de
experiências avaliadas. Na verdade, a qualidade de serviço proporciona
uma maneira de obter sucesso entre serviços concorrentes. Principalmente
quando várias empresas que fornecem serviços quase idênticos
concorrem em uma área pequena, como acontece com bancos,
estabelecer qualidade de serviço pode ser a única maneira de se
diferenciar. Essa diferenciação pode oferecer uma maior possibilidade
de escolha para o consumidor e, com isso, estabelecer a diferença entre
sucesso e fracasso financeiro.
Chiavenato, dentro de outra visão, afirma que a qualidade se baseia
no empoderamento (empowerment) das equipes. Isso significa
proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar
decisões que tradicionalmente eram dadas somente aos gerentes. Esta
técnica traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e
serviços, na satisfação dos clientes, na redução de custos e de tempo,
trazendo economias para a organização e a satisfação das pessoas
envolvidas. Porém, esta qualidade é dirigida por 10 (dez) mandamentos
que são definidos por Chiavenato como:
144
Quadro 1 Os dez mandamentos da qualidade.
Nº
1
MANDAMENTO
Satisfação do cliente
2
Delegação
3
Gerência
4
Melhoria contínua
5
Desenvolvimento das
pessoas
6
Disseminação de
informações
7
Não aceitação de
erros
8
Constância de
propósitos
9
Garantia de
qualidade
10
Gerência de projetos
CONCEITO
O cliente é a pessoa mais importante de uma
organização e nunca deve ser tratado como importuno
ou um receptor passivo dos produtos ou serviços da
organização.
Significa colocar o poder de decisão mais próximo da
ação para evitar gargalos ou demora das soluções.
Mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar
competências, motivar, debater, ouvir sugestões,
compartilhar objetivos, informar, transformar grupos e
equipes integradas e autônomas.
Aperfeiçoamento contínuo (kaizen). A organização se
ultrapassa a cada momento.
Dar espaço e oportunidades aos funcionários para que
possam demonstrar suas aptidões capacidade
profissional e reconhecimento.
Todos devem ter conhecimento dos planos e metas da
organização. A participação coletiva nas decisões
implica ação coletiva na busca dos resultados.
A busca de perfeição deve ser uma preocupação
constante e o padrão de desempenho deve ser zero
defeito ou nenhum erro. Fazer certo pela primeira vez
e fazer cada vez melhor na seqüência.
A definição de objetivos deve ser feita através de um
planejamento participativo, integrado e baseado em
dados corretos para obter comprometimento,
confiança e convergência de ações na organização.
A documentação escrita e acessível é fundamental
para que se saiba qual é o caminho a percorrer e qual o
caminho percorrido. É preciso investir em
planejamento, organização e sistematização de
processos.
As barreiras hierárquicas e departamentais devem ser
eliminadas para facilitar a realização de mudanças.
A ênfase nos processos utiliza o conceito de
cadeia-forncedor para eliminar barreiras entre as áreas
da empresa, promovendo integração e eficiência no
resultado final.
Chiavenato (2000).
Paladine (2004) apresenta 8 (oito) aspectos usados para se medir o
entendimento de qualidade e contribuem para gerar a eficácia na gestão
da qualidade.
145
Quadro 2 Os critérios da gestão da qualidade.
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
ASPECTOS
Qualidade é algo abstrato
DECORRÊ NCIAS
Algo inatingível, um estado ideal sem contato com
a realidade.
Qualidade é sinônimo de É uma situação que não comporta alterações..
perfeição
Qualidade é imutável
É um conceito definitivo.
Qualidade é subjetividade
A forma de percepção é muito diversificada.
Qualidade é conformidade O que se considera é a relação entre o projeto e o
com o projeto
produto, sem verificar a relação entre o projeto e os
usuários.
Qualidade é um requisito Se o produto funciona, ele com certeza satisfará ao
mínimo de funcionamento.
consumidor.
Qualidade são classes (estilo Qualidade é vista como diversidade, sofisticação,
ou categorias de produtos ou luxo ou variedade.
serviços)
Qualidade é para especialistas Só algumas restritas pessoas podem analisar a
qualidade.
Paladini (2004).
2
A metodologia utiliza o modelo proposto por Mattar (2001), e define
este estudo como uma pesquisa descritiva que trabalha por meio de uma
pesquisa de campo que aborda os dirigentes ou representantes das lojas
que compõem o shopping em estudo.
Classifica-se como uma pesquisa qualitativa, pois estuda os aspectos
qualitativos do conceito e aplicação do termo qualidade.
A fonte de coleta de dados foram os lojistas ou os responsáveis pelas
lojas no momento da visita dos pesquisadores. O período da coleta de
dados foi na primeira quinzena de agosto de 2005 e foram abordadas
todas as lojas que se dispuseram a responder o questionário. O método
da coleta de dados foi por meio de um questionário de pesquisa
estruturado, não disfarçado.
Para análise dos dados, utilizou-se o método da análise de freqüência
por meio de gráficos que mostram a incidência de respostas semelhantes,
que serão analisadas conforme maior ou menor percentual apresentados.
146
3
RESULTADOS
3.1 Caracterização do objeto de pesquisa
O objeto em pesquisa trata-se de um shopping center com mais de
trinta anos de existência na cidade de Fortaleza e possui, como qualquer
shopping existente, a meta de manter os seus corredores adequadamente
movimentados, dando oportunidades de venda a todos os seus lojistas,
seu proprietário foi o primeiro franqueado do grupo Pão de Açúcar no
Brasil, fazendo assim na época de sua inauguração, um verdadeiro
pioneirismo num novo padrão de qualidade, com atendimento num espaço
climatizado e diversidade de produtos ofertados, atualmente este
estabelecimento possui um supermercado âncora, restaurante e demais
lojas, com estacionamento privativo, localizado em uma área nobre desta
cidade.
3.2 Apresentação dos resultados
Segundo os respondentes:
Aspectos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
PALADINI (2004)
Percentual %
Qualidade é algo abstrato
Qualidade é sinônimo de perfeição
Qualidade é imutável
Qualidade é subjetividade
Qualidade é conformidade com o projeto
Qualidade é um requisito mínimo de
funcionamento.
Qualidade são classes (estilo ou
categorias de produtos ou serviços)
Qualidade é para especialistas
80% Consideraram
95% Consideraram
98% Não Consideraram
3.3 Análise dos dados
De acordo com os resultados obtidos pelos pesquisadores, a grande
maioria dos entrevistados no shopping não mostraram aderência aos
aspectos de qualidades acima citados, sinalizando que as empresas deste
centro comercial ainda precisam se desenvolver bastante em relação
aos aspectos apresentados na proposta de Paladine.
4
147
CONCLUSÃO
Concluímos que o shopping analisado, segundo o modelo de Paladini,
necessita estabelecer no item qualidade um real potencial de um shopping
center, com vistas no crescimento de vendas, receitas e resultados.
Ele situa-se no momento, um tanto quanto defasado em relação a outros
estabelecimentos do mesmo gênero, espalhados na grande Fortaleza.
Sugerimos, então, um treinamento em Qualidade Total para os seus
gerentes e corpo de funcionários.
148
Referências
BATESON, John E. G. e HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de servi˘os. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
BULGACOV, Sérgio. Manual de gestıo empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdu˘ıo Ú teoria geral da administra˘ıo. Edição
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LOVERLOCK, C. e WRIGHT, C. Servi˘os: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva,
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MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing – edição compactada. São Paulo:
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MAXIMIANO, A. C. Amaru. Teoria geral da administra˘ıo: da revolução
urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administra˘ıo: uma introdução. São
Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
NORMAS DE PUBLICAÇÃO PARA OS AUTORES
Os trabalhos para publicação da Revista FFBusiness deverão ser inéditos e sua publicação
não deve estar pendente em outro local.
A Revista FFBussiness comunica aos seus colaboradores que os artigos a serem
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eles serão examinados pelos especialistas do Conselho Editorial da Revista.
O artigo deverÛ apresentar a seguinte estrutura organizacional, metodolðgica e
de formata˘ıo:
Folha de rosto em que figurará somente o nome, endereço e telefone do autor, bem
como o título do trabalho.
Identifica˘ıo: título do trabalho; autor(es) após o título, em nota de rodapé, a
qualificação acadêmica e profissional: o que faz, local de trabalho e a titulação acadêmica
mais elevada.
Resumo em português e o abstract em idioma estrangeiro de grande divulgação,
contendo em torno de 200 palavras, onde deverá estar descrita a finalidade do objeto de
estudo, os objetivos pretendidos, a metodologia utilizada e os resultados ou conclusões
alcançadas.
PALAVRAS-CHAVE (Key Words): termos (palavras ou frases curtas) que indicam
o conteúdo do artigo, em português e no idioma estrangeiro estabelecido no abstract.
Artigo (corpo do trabalho) deve contemplar: I) Introdução: a) deve estar delimitada
a dúvida a ser investigada (problema de estudo – o quê), b) os objetivos da investigação
(para que serviu o estudo); c) a metodologia usada no estudo (como) e que autores, obras
ou teorias serviram como base teórica para construir a análise do problema.
II) Desenvolvimento: a) uma exposição e uma discussão do referencial teórico que foi
utilizado para entender e esclarecer o problema, relacionando-as com a dúvida investigada;
b) apresentar os dados coletados sobre o objeto de estudo, as respectivas análises e as
reflexões realizadas descrevendo os argumentos teóricos e/ou resultados das constatações
ou refutações que as sustentam. III) Conclusão: comentários finais, avaliando o alcance e
limites do estudo e, se for oportuno, recomendações. O corpo do artigo pode ser dividido
em tantos itens quantos forem necessários, de acordo com a natureza do trabalho elaborado.
Recomenda-se que os elementos textuais sejam agrupados em seções de acordo com a
pertinência dos assuntos ou gênero do trabalho e sejam numerados, para que ajudem o
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feitas, de acordo com as normas da ABNT: NBR 6023/2002.
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