Manual de Planificação Estratégica do Escritório - P

Transcrição

Manual de Planificação Estratégica
do Escritório Nacional
2 de Abril de 2009
Este manual foi preparado como consequência normal do Plano Estratégico
da CARE EUA 2008-2015, com o apoio da Fundação Gates.
Reconhecimento e agradecimentos vão para Eric Dupree-Walker pelo
esboço inicial e para o pessoal da CARE interna e internacionalmente,
demasiado muitos para mencionar, cujos subsídios foram essenciais.
Agradecimentos especiais para Delphine Pinault, Steve Perry, Jean-Michel
Vigreux, Allison Burden, Maliha Khan, Michael Drinkwater, Sarah Ralston,
Meg Burns, Dan Mullins, Michael Rewald, e Ana Augustine pelas suas
consideráveis contribuições e apoio, e para a CARE Tanzânia por ter
disponibilizado a 'operação de ensaio.'
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Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional
Tabela de Conteúdos
TABELA DE CONTEÚDOS
Sumário Executivo
Introdução: Definindo o Contexto
Um Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional: Para Quê?
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Secção 1: Alinhamento
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Porquê Alinhar?
Essenciais de Alinhamento dos Escritórios Nacionais da CARE EUA
Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional da CARE EUA: Folhas de trabalho
para Submissão ao RMU
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Secção 2: Criando o Plano Estratégico
Planificação Estratégica 101
Preparação
Estrutura do Processo de Organização e Preparação de Seis Passos
Tomada de Decisão Final
Ganhar a Adesão e Gerir a Mudança
Produtos do processo de Planificação
Checklist do Processod de Planificação
Algumas Palavras sobre Implementação
Homem Prevenido vale por Dois
Distribuição dos Recursos
Incorporar Aprendizagem/Re-avaliação e Revisão
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Secção 3: Apêndices
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A. Alinhamento com a CARE Internacional
Visão, Missão, Princípios de Programação, e Valores Centrais da CI
Matriz de Prioridades dos Membros Nacionais da CI
Planificação da Prontidão de Emergência
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B. Alinhamento com a CARE EUA: O Plano a 10,000 Pés
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C Blocos de Alinhamento
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Quadro Unificador da CARE: Analisando as Causas Subjacentes da Pobreza e Injustiça Social
(UCP+)
Teoria de Mudança da CARE
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Tabela de Conteúdos
D. Atingindo o Impacto
Uma CARE programática
Programas de Assinatura
Excelência Operacional
"Da Ajuda ao Impacto": Agenda de Advocacia da CARE EUA 2009
Aprendizagem e Prestação de Contas: Ubora
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E. Termos de Planificação Definidos
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F. Instrumentos e Exemplos
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Diagnóstico: Em Toda Escala ou "leve"?
Diagnóstico: Amostra do Questionário de Prontidão (LARMU)
Ferramenta : O Que é a Matriz de MacMillan?
Estudo de caso: Métodos e resultadosda análise das Causas
Subjacentes da Pobreza (LAC)
Exemplo: Planos de trabalho da equipa de trabalho para exercícios (CARE Tanzânia)
Exemplo: 2- desenho do workshop
Exemplo: Desenho de um só workshop (5-dias)
Exemplo: Plano de Mudança (CARE Sri Lanka)
Visão Geral: Outras Metodologias de Planificação
G. Additional Resources for Country Office Planning
TO Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional será actualizado
periodicamente e posto disponível electronicamente, com os actuais planos estratégicos
dos COs e dos membros nacionais da CI e uma variedade de recursos de planificação
contribuidos pelos escritórios nacionais e outros. Estes foram lançados no Portal da
CARE (Strategy Implementation Dashboard : homepage : documentos), ao qual se
pode obter acesso directo no http://spd.care.org/default.aspx.
Muito obrigado pelas vossas contribuições.
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Sumário executivo
Sumário executivo1
O Plano Estratégico da CARE EUA 2008-2015 compromete a organização a alcançar um impacto substancial e
sustentável sobre as causas subjacentes da pobreza e injustiça social através de esforços mais direccionados,
compromissos de longa duração, uma abordagem mais global, e sistemas fortes de prestação de contas e aprendizagem.
O novo plano estratégico contém grandes implicações para os escritórios nacionais liderados pela CARE EUA, onde
a missão da CARE é em última análise realizada. A concretização do Plano Estratégico da CARE EUA está dependente
em larga medida na capacidade dos escritórios nacionais de alinharem o seu trabalho com as direcções já acordadas
da organização no seu todo. No seu centro está a mudança para uma abordagem de programa - caracterizada por
compromissos de longo prazo, abordagens multifacetadas, e impacto de escala profunda. O processo de planificação
estratégica é então a forma pela qual nós determinamos o que é que os programas poderão vir a ser e decidimos
como configurá-los. Com esta abordagem de longa duração, os programas dos escritórios nacionais estão a ser
desenvolvidos com objectivos de impacto em vista de 10-15 anos, muito para além do tempo de vida do plano
estratégico da CARE EUA que estabelece o palco para os mesmos.
O Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional foi elaborado tendo em mente os gestores dos escritórios
nacionais, para esclarecer as expectativas para o alinhamento e para oferecer orientação sobre como responder aos
padrões do alinhamento no decurso do processo de planificação estratégica do Escritório Nacional (CO). É intenção
que o manual vos ajude a desenvolverem planos que sejam:
Criticamente relevantes assentes numa análise contextual minuciosa e procurando claramente resolver as
causas subjacentes da pobreza e injustiça social
Estratégicos e coerentes consistentes com uma Teoria de Mudança sadia que orienta programas de longa
duração e de larga escala, e alavancando oportunidades e recursos de uma forma focalizada e efectiva
Direccionda para um impacto de maior escala e sustentável com compromissos de longa duração e abordagens
multifacetadas
Realizáveis apoiados por planos de implementação realísticos e estratégias para a prestação de contas e
aprendizagem
O manual está organizado da seguinte maneira:
O alinhamento é entendido como acontecendo a vários níveis:
1. A CARE Internacional oferece o quadro geral que orienta o trabalho de toda a confederação e define a identidade
organizacional através do seguinte:
1.1 A Visão e Missão da CI reafirmam o compromisso colectivo dos membros de enfrentarem as causas
subjacentes da pobreza e injustiça social e são fundamentais para os planos estratégicos da CARE EUA
e escritórios nacionais.
1.2 Os Princípios de Programa da CI definem a programação e identidade organizacional da CI. De modo a
realizar a visão e missão da CARE, toda a programação da CARE irá se conformar com os Principios de
Programação expressos no Código da CI. Estes Principios informam e orientam, a um nível fundamental,
a forma como nós trabalhamos.
1 Notas de rodapé e/ou aprofundamento do desenvolvimento de termos e conceitos são apresentados à medida que são introduzidos no corpo
do manual
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Sumário executivo
As oito características de definição de um programa da CARE assentam e explicam ainda mais como é
que os Princípios de Programa da CI ganham vida no contexto de uma abordagem de programa de longa
duração e estabelecem as normas para a análise, desenho do programa, aprendizagem, e prestação de
contas. A abordagem programática implica compromissos de longa duração com grupos marginalizados
e vulneráveis específicos para alcançar um impacto duradouro e em profunda escala nas causas subjacentes
da pobreza e injustiça social.
Ambos os Principios e as oito características de definição de um programa da CARE foram tomadas em
consideração na Folha de Trabalho do Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional
incluido na Secção 1.
1.3 O Plano Estratégico da CI identificou áreas prioritárias que os membros da CI podem fazer melhor juntos
do que individualmente na concretização da visão e missão da CI e na obtenção de um maior impacto.
A ênfase que a CI dá no aumento da capacidade de resposta de emergência - incluindo a prontidão de
desastres e redução de riscos climáticos - é um imperativo da globalidade da CARE. A CARE reconhece
que em muitos países, a vulnerabilidade a crises tanto é a causa como a consequência da pobreza. A
gestão do risco de desastre liga efectivamente a emergência e o trabalho do desenvolvimento.
A Unidade de Assistência de Emergência e Humanitária (EHAU), em nome de toda a CARE, desenvolveu
orientações específicas para a planificação dos escritórios nacionais da Prontidão de Emergência e Redução
do Risco de Desastres. Estas devem ser entendidas como sendo parte integral do processo de planificação
estratégica.
2. O plano estratégico da CARE EUA assenta nos Princípios de Programa da CI, apostando em prioridades
programáticas e operacionais específicas que devem ser reflectidas nos planos estratégicos dos escritórios
nacionais liderados pela CARE EUA.
2.1 Visando um maior e mensurável impacto na pobreza, a CARE EUA vai focalizar-se nas mulheres e raparigas
marginalizadas, trazendo os homens e rapazes para dentro do processo.
2.2 Para realizarmos o nosso potencial como uma organização global, nós iremos alavancar as nossas forças
e parcerias para uma maior influência globalnas leis e políticas que afectam os pobres.
2.3 Atenção prioritária será dada ao fortalecimento financeiro e outros sistemas operacionais, partilha do
conhecimento, e gestão do talento.
2.4 A nossa capacidade de medirmos e analizarmos o impacto e o desempenho geral do nosso trabalho será
melhorado através de um sistema de medição de desempenho organizacional do programa e operações
(Ubora).
Para além das normas mínimas de alinhamento, o Plano Estratégico da CARE EUA 2008-2015 oferece outras
oportunidades para sinergias, apoio, visibilidade, e impacto - em particular os três Programas de Assinatura:
Mothers Matter, Power Within, e Access Africa. Os escritórios nacionais são encorajados no sentido de dedicarem
uma forte consideração a estas estratégias da CARE EUA e outros programas multi-países, até à medida que
elas se ajustarem dentro das direcções estratégicas identificadas no processo de planificação do CO.
3. Country offices will want to take into account the strategic plans and priorities of other CI national members
as well, particularly those members that have current or historical program relationships with the CO.
Um plano estratégico alinhado movimenta o escritório nacional para uma abordagem programática, conforme definido
pelos participantes do workshop de Istambul em Abril de 2008. Os indicadores da Ubora que apoiam a abordagem
do programa informaram o questionário/checklist de alinhamento apresentado neste manual. (Estes serão implementados
no Ano Fiscal de 2010.
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Sumário executivo
Todos os escritórios nacionais liderados pela CARE EUA são previstos que tenham planos
alinhados até o final do ano fiscal de 2010, ou através da criação do seu próximo plano
estratégico ou através de um processo de revisão do alinhamento de medio termo.
Os planos novos e relatórios de revisão do alinhamento, em conjunto com uma Folha de
Trabalho do Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional [Secção 1],
serão submetidos à Unidade Regional de Gestão para aprovação; e ao Conselheiro Senior
para a Planificação e Gestão de Mudança do Escritório Nacional para revisão e partilha de
informação.
Secção 2 : Planificação estratégica do Escritório Nacional
A Secção 2 descreve o processo de planificação estratégica e os produtos que vão ajudar a assegurar que os escritórios
nacionais respondam às normas do alinhamento. A orientação básica sobre o processo de planificação estratégica
está organizado em torno dos produtos da planificação estratégica que vão assegurar que os escritórios nacionais
respondem às normas de alinhamento. Um checklist do processo de planificação é apresentado, em conjunto com
amostras de calendários de planificação e quadros estruturais de workshops.
A maximização da nossa eficácia e relevância exige um círculo regular de planificação, implementação, interrupção
para reflexão e aprendizagem, e depois a actualização do plano e percorrer de novo o ciclo. Mas periodicamente,
precisamos dar um grande passo para trás e investirmos tempo e recursos numa análise actual e profunda que possa
levar a mudanças significativas no que fazemos e como é que o fazemos. Nós estamos acostumados a chamar este
processo de planificação estratégica de longo alcance.
A planificação estratégica é o momento para actualizarmos os nossos mapas mentais, questionarmos as nossas
suposições, darmos uma vista de olho fresca, fazermos as perguntas mais difíceis, fazermos escolhas reais, e
comprometermos com um curso de acção. Uma planificação estratégica clara é um acto de balanceamento, no qual
"o que é preciso" é mantido em tensão com "o que é possível." Nós desenhamos um curso que é tanto claro como
realizável.
Um processo de planificação estratégica efectiva será liderado por uma equipa representante do pessoal e vai procurar
receber contribuições do pessoal no geral, abordando a planificação como uma oportunidade para construir o
conhecimento e capacidade do pessoal. As comunicações internas serão estruturadas dentro do processo logo desde
cedo e o plano final vai incluir uma estratégia de mudança bem pensada.
Os parceiros e outros intervenientes são absolutamente necessários para o objectivo da planificação estratégica e
serão abordados para visões claras e contribuições. O envolvimento das comunidades locais, entidades do governo
(locais e centrais), e parceiros (ONGIs, ONGs) na reflexão e análise enriquece a informação, adiciona novas perspectivas,
e pode provocar a libertação do pensamento.
Normalmente, a planificação estratégica vai envolver várias actividades preparatórias, um ou dois workshops para
analizar informação e tomar decisões estratégicas, e tarefas de seguimento para aprofundar ainda mais os específicos
do plano e sua implementação. A intensidade e duração do processo poderão variar, dependendo do grau de mudança,
interna e/ou externamente; a duração do plano a ser criado; e os recursos disponíveis.
As perguntas fundamentais a serem respondidas numa planificação estratégica são:
1. Onde é que temos estado? O que é que alcançamos? O que é que podemos aprender dos nossos êxitos e
fracassos? O CO irá revisitar os seus planos anteriores, rever os resultados e matérias para lições aprendidas.
Teremos seguido na íntegra o plano? Porquê ou porque não? Foram todos os projectos (incluindo programas
multi-países) consistentes com as metas e objectivos? Tivemos o impacto que esperávamos?
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Sumário executivo
2. Onde é que estamos agora? O que é que está a acontecer no nosso ambiente e na nossa instituição, global e
localmente? Que pontos fortes temos e que oportunidades vemos? Onde é que atingimos resultados significativos
e quais são as nossas oportunidades para aumentarmos o âmbito/escala? Que desafios podemos prever? O
CO vai realizar um conjunto de análises externas e internas, incluindo uma análise das Causas Subjacentes
da Pobreza, planos nacionais, revisões das estratégias da CI e CARE EUA, as tendências históricas do impacto
do CO, a vantagem cooperativa do CO2, etc. A relevância do plano irá depender da seriedade da pesquisa e
análise contextual na qual está assente. Se o CO tiver recursos limitados para a pesquisa primária, é normalmente
possível obter-se uma excelente pesquisa a partir de fontes secundárias.
3. Onde é que queremos chegar? Qual é a grande mudança à qual iremos contribuir? Com base na sua análise
das CSP, o CO vai identificar grupos de impacto e definir uma meta geral para o seu impacto na pobreza e
injustiça social no país.
4. Que condições deverão ser criadas de modo a que tal mudança seja realizada? O CO vai desenvolver uma Teoria
de Mudança em apoio à meta.
5. Como é que iremos direccionar os nossos esforços com vista a criarmos estas condições? Normalmente, o CO
irá primeiro identificar grupos de impacto e depois irá, em termos gerais, formular programas em coerência
com a sua Teoria de Mudança. Estes serão desenvolvidos como programas totalmente fundamentados nos
processos subsequentes, para responderem aos padrões do PQI e constituirão os programas do CO para os 10
a 15 anos seguintes. È importante recordar que estas são escolhas de longo prazo que vão exigir enfoque e
compromisso.
6. Que estratégias de alinhamento/facilitação são as mais importantes para a qualidade e sustentabilidade do
nosso trabalho? Tendo em mente as direcções e prioridades estratégicas da CI e CARE EUA, o CO irá identificar
as estratégias que vão lhe permitir implementar os programas e atingir os seus objectivos gerais. Estas podem
ser estratégias para desenvolver novas competências, para re-orientar para novas abordagens, para fortalecer
sistemas programáticos específicos ou de apoio ao programa, etc.
7. Quais são os riscos ou incertezas que devemos ter em conta? O CO virá à superfície para resolver os assuntos
de contigência. Muitas vezes uma parte subestimada e mesmo negligenciada da planificação estratégica, esta
avaliação é muito importante. O CO deverá reservar tempo para pensar nos potenciais riscos e o plano estratégico
deve ser claro em relação à forma como é que irá os mitigar e resolver.
8. Como é que iremos medir o progresso e submetermo-nos à prestação de contas? O CO vai identificar marcos
miliares e indicadores para os primeiros dois anos, começando com a Ubora . (Estes marcos miliares e indicadores
serão desenvolvidos exaustivamente à medida que programas e planos de apoio ao programa forem articulados
ainda mais nos processos subsequentes. (Um Guião actualizado do Utilizador da Ubora será lançado no AF10,o
qual vai incluir indicadores da qualidade do programa e de impacto e indicadores de apoio ao programa mais
robustos.)
Os COs irão embarcar na planificação estratégica a partir de diferentes pontos na sua mudança de projectos para
programas. Para aqueles que acabam de iniciar a viagem, o processo de planificação estratégica irá incluir pelo menos
os passos iniciais para poder fazer com que o escritório nacional possa desenvolver programas completamente
definidos, cada um dos quais irá por fim incluir certos componentes chaves, incluindo:
Análises das causas subjacentes da pobreza
Uma população de impactoclaramente identificada e descrita
Um declaração do resumo do problema para enquadrar cada programa
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Para potencial ferramenta, vide Anexo F, "O que é a Matriz de MacMillan?".
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Sumário executivo
Um objectivo do programa para ser atingido em 10 - 15 anos
Identificação de tipos principais de actividades ou intervenções
Identificação de prováveis grupos alvos
Clarificação das abordagens chaves ou das formas de trabalho
Para aqueles COs que já começaram a formular programas, o processo de planificação estratégica será uma questão
de integração dentro de um objectivo muito maior e da Teoria da Mudança, e clarificação das estratégias de facilitação
que vão possibilitar o CO a implementar efectivamente e a atingir o seu objectivo geral.
Em qualquer um dos casos, o processo de planificação estratégica precisa ser entendido como um processo que vai
implicar considerável junção de informação e sua análise antes da realização de qualquer workshop formal, bem como
actividades de seguimento depois para finalizar - pelo que os COs precisarão de planificar cuidadosamente e alocar
o tempo necessário ao pessoal e outros recursos.
O pessoal do PQI - PIKL e unidades técnicas - e as RMUs estão disponíveis para orientação em relação ao desenho
do programa e precisarão de rever os planos do programa antes destes serem finalizados para assegurar que vão ao
encontro dos padrões da CARE. Procurem que isto seja um processo interactivo, uma vez que o CO e o PQI trabalham
em conjunto no desenvolvimento dos específicos de um programa. O RMU tem a autoridade final para aprovar os
planos estratégicos e desenho do programa.
Secção 3: Apêndice
Uma variedade de recursos e referências que poderão ser úteis para a planificação do escritório nacional constam
do Apêndice.
O Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional será actualizado periodicamente e posto á disposição
electronicamente, em conjunto com os planos estratégicos dos membros nacionais da CI e uma variedade de recursos
de planificação contributo dos escritórios nacionais e outros. Estes constam do Portal da CARE (Strategy Implementation
Dashboard : homepage : documentos), aos quais se pode ter acesso directo através do http://spd.care.org/default.aspx.
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Introdução
Introdução: Definindo o contexto
Em 2006 a CARE EUA embarcou num processo de planificação estratégica para 2008 e adiante, comprometendo-se
a criar um diferente tipo de plano. Nós queríamos um plano que pudesse nos impelir a sermos mais arrojados, com
um maior enfoque programático e padrões operacionais elevados para criarmos impacto e qualidade de programa.
Acreditamos termos conseguido criar este plano. Fizemo-lo com um forte envolvimento do pessoal e do Conselho
de Direcção e com um sentido de que chegou o momento de a CARE dar um grande passo em frente - para se tornar
num líder reconhecido no combate contra pobreza e injustiça social e equidade.
O plano assenta na longa e orgulhosa história da nossa organização e especificamente está alicerçada na nossa
aprendizagem ao longo dos últimos anos acerca de como obter maior impacto na nossa programação, isto é, como
ajudar as comunidades a erguerem-se das garras da pobreza. Nòs estamos neste momento numa posição singular
para agirmos sobre essa aprendizagem.
O plano vai decorrer durante sete anos, em vez de cinco. A extensão do tempo deve-se a dois motivos. Primeiro,
iremos aproveitar o tempo necessário, dois anos, para acelerarmos as nossas mudanças, incluindo desenhando um
conjunto de indicadores para a medição do nosso progresso e impacto, criando programas globais que nos ofereçam
distinção, incrementando as nossas inovações com apoio de um fundo especial, e alinhando a organização para esta
poder realizar o nosso plano. Iremos colocar os nossos recursos à retaguarda das prioridades que estabelecemos e
nos prepararmos devidamente para acção. Segundo, ao concluirmos o nosso plano em 2015, seremos capazes de
alinharmos o nosso trabalho com o trabalho de muitos outros no seio da comunidade de desenvolvimento que
trabalham com vista aos Objectivos do Desenvolvimento do Milénio para esse ano.
Não tomamos as nossas decisões neste plano levemente. Enquanto aderimos aos Princípios de Programação da CI,
a nossa tomada de decisão neste plano foi guiada por quatro grandes objectivos:
Operarmos verdadeiramente como uma organização global, alavancando a nossa vigorosidade local para
atingirmos grandes níveis de influência.
Melhorarmos o apoio administrativo, técnico, e financiamento aos escritórios nacionais.
Alcançarmos impacto através de programação de alta qualidade.
Garantirmos que todas as actividades acrescentam valor e estão em linha com a nossa estratégia.
A execução deste plano implica realizarmos um número de mudanças transformativas na nossa organização. Estas
mudanças visam tornarem-nos mais ágeis - capazes de inovarmos e colocarmos a nossa aprendizagem em prática
em todo mundo mais suavemente; e mais responsáveis - capazes de medirmos o impacto que criamos naqueles que
servimos bem como aos nossos doadores. Reconhecemos que as mudanças não serão fáceis, mas acreditamos que
elas vão nos posicionar por forma a que possamos sobressair como líderes no seio das ONGs internacionais para
impacto na pobreza e injustiça social.
[Adaptado do Documento de Base do Plano Estratégico da CARE EUA, 2008-2015, "Definindo o Contexto".]
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Introdução
Um manual de planificação estratégica do escritório nacional: Para quê?
Nós perguntamos: "O que é que seria útil num Manual de Planificação Estratégica do Escritório Nacional?"
Vocês responderam: "Os escritórios nacionais teem muita experiência na planificação, mas precisamos de compreender
os parámetros do alinhamento. Precisamos de uma orientação clara, directa sobre como assegurarmos que os nossos
planos não somente reflictam as questões fundamentais e contribuições para os objectivos e metas de alto nível da
CARE EUA e CARE Internacional, mas que também tornam-nos parceiros responsáveis na realização das metas nacionais
e internacionais. Deem-nos dicas, ferramentas, e normas, mas queremos flexibilidade para desenvolvermos processos
na resposta às necessidades e activos do escritório nacional. Ajudem-nos a criarmos um plano que seja visionário
mas realizável; um plano que vai nos inspirar e manter-nos focalizados mas suficientemente ágeis para respondermos
aos ambientes em mudança; um plano que assente em processos de aprendizagem, adaptação, e prestação de contas;
um plano que iremos na verdade usar. Oh, e façam-no simples, está bem?"
Com estas como ordens de marcha, o manual foi redigido tendo em mente os gestores dos escritórios nacionais, para
clarificar as expectativas para o alinhamento e para oferecer orientação sobre como alcançar as normas de alinhamento
no decurso do processo de planificação estratégica do CO. È intenção que o manual venha a vos ajudar a desenvolverem
planos que sejam:
Criticamente relevantes assentes numa análise contextual minuciosa e claramente procurando abordar as
causas subjacentes da pobreza e injustiça social
Estratégicos e coerentes consistentes com uma Teoria de Mudança sadia que orienta programas de longa
duração e de larga escala; salutar e alavancando oportunidades e recursos de uma forma focalizada e efectiva
Direccionados para um impacto de profunda escala e sustentável com compromissos de longa duração e
abordagens multi-facetadas
Realizáveis apoiados por planos de implementação realísticos e estratégias para a prestação de contas e
aprendizagem
Tal como os planos que irão desenvolver, o manual tem em vista ser um documento com vida. Iremos aprender
convosco e de vocês, partindo da vossa experiência para clarificarmos os princípios, melhorarmos a orientação, e
contribuirmos para o reportório de dicas e ferramentas como um recurso comum.
Quanto ao mantê-lo simples, essa é uma ordem alta. Mas iremos tentar.
O manual está organizado em três secções.
Secção 1 apresenta o quadro básico para o alinhamento.
Secção 2 aborda o processo de planificação em si e necessidades para o documento do plano estratégico
Secção 3 apresenta material de apoio e outros recursos para vossa referência.
O formato encadernado vai facilitar a actualização com nova informação, exemplos, e ferramentas à medida que
continuamos a aprender das nossas experiências de planificação. Materiais estão também disponíveis electronicamente,
bem como os actuais planos estratégicos dos COs e da CI, no Portal da CARE (Strategy Implementation Dashboard :
homepage : documentos), aos quais se pode ter acesso directo no http://spd.care.org/default.aspx.
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Secção 1
Alinhamento
© 2006 Emma Judge
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Porquê Alinhar?
O guru da teoria da "organização de aprendizagem" e sistemas Peter Senge, no seu clássico livro A Quinta Disciplina,
apresenta um comentário gráfico obrigatório sobre o alinhamento3.
Senge diz que as organizações podem ser parecer com isto:
Assim:
Ou assim:
Não é difícil ver como
é que Senge entende as vantagens do alinhamento.
Alinhamento não significa eliminar a diversidade. A nossa eficácia no terreno está sempre, SEMPRE, fortemente ligada
á nossa relevância local e contextual - e a nossa viabilidade e vitalidade institucional geral está fortemente ligada
à nossa capacidade de experimentarmos, inovarmos, e partilharmos liberalmente a aprendizagem, em toda a organização.
3 Adaptado de: Senge, Peter M. A Quinta Disciplina: A Arte & Prática da Organização de Aprendizagem, Currency Doubleday (Oct 1994),
pp.234-235.
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O desafio é de fazer com que a CARE seja uma organização global para a qual o todo é muito melhor do que a soma
das suas partes, obtendo vantagens do conhecimento partilhado, programas bem sucedidos e práticas promissoras,
qualidade consistente em todo mundo, e visão estratégica clara acerca de como obter o maior impacto possível contra
a pobreza.
O alinhamento significa concordarmos com relação a onde vamos e organizarmo-nos para lá chegarmos. O alinhamento
ao longo de trajetórias chaves contribui fortemente para o impacto, sinergia, e coerência interna. Daí, nós alinharmos
como questão de estratégia.
A planificação estratégica é também uma oportunidade importante para garantir que o nosso trabalho está alinhado
com o movimento social mais amplo de combate contra a pobreza e injustiça social, à medida que definimos objectivos
e desenhamos programas para contribuirmos nas estratégias nacionais e nos Objectivos do Desenvolvimento do
Milénio4.
Essenciais do Alinhamento dos Escritórios Nacionais Dirigidos pela CARE EUA
O Plano Estratégico da CARE EUA 2008-2015 coloca a organização na posição de realizar um impacto substancial e
sustentável nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social através de esforços mais focalizados, compromissos
de longo prazo, uma abordagem mais global, e sistemas fortes para a prestação de contas e aprendizagem. No seu
centro está a mudança para a abordagem de programa - caracterizada por compromissos de longo prazo, abordagens
multi-facetadas, e impacto de profunda escala; o processo de planificação estratégica é a forma como determinamos
o que serão os programas e decidimos como configurá-los.
TAs dimensões do alinhamento para os planos estratégicos foram destilados conforme segue:
1. A CARE Internacional apresenta o quadro geral que guia o trabalho de toda a confederação e define a identidade
organizacional através do seguinte:
1.1 A Missão e Visão da CI reafirma o compromisso colectivo dos membros na resolução das causas subjacentes
da pobreza e injustiça social e é fundamental para os planos estratégicos da CARE EUA e dos escritórios
nacionais.
1.2 Os Princípios de Programa da CI definem a identidade de programação e organizacional da CI. De modo
a realizar a visão e missão da CARE, toda a programação da CARE deverá se conformar com os Princípios
de Programação expressos no Código da CI. Estes Princípios informam and orientam, a um nível fundamental,
a forma como trabalhamos.
As oito características de definição de um programa da CARE assentam em e explicam com profundidade
como é que os Princípios de Programa da CI ganham vida no contexto de uma abordagem de longo prazo
ao programa, estabelecendo normas para análise, desenho do programa, aprendizagem, e prestação de
contas. Na Folha de Trabalho do Alinhamento da Planificação Estratégica (em anexo), tanto os Princípios
como as características de definição de um programa da CARE foram tidos em consideração.
A abordagem do programa implica compromissos de longa duração com grupos específicos de marginalizados
e vulneráveis para alcançar um impacto duradoiro numa escala profunda nas causas subjacentes da pobreza
e injustiça social
1.3 O Plano Estratégico da CI identificou áreas prioritárias em que os membros da CI podem fazer melhor
juntos do que individualmente na concretização da visão e missão da CI e na obtenção de um maior
impacto.
4 Num modelo desenvolvido na Região da América Latina e Caraibas, os ODMs servem como ponto de partida para determinar os objectivos doCO,
enquanto o CO contribui para as metas nacionais.Vide Anexo F, Estudo de Caso
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A ênfase que a CI dá a uma maior capacidade de resposta a emergências - incluindo a prontidão para
desastres e redução do risco climático - é um imperativo de toda a CARE. A CARE reconhece que em
muitos países, a vulnerabilidade a crises tanto é a causa como consequência da pobreza. A gestão do
risco de desastres liga efectivamente a emergência e o trabalho do desenvolvimento.
A Unidade de Assistência de Emergência e Humanitária (EHAU), em nome de toda a CARE, desenvolveu
linhas de orientação específicas para a planificação dos escritórios nacionais da Prontidão de Emergências
e Redução do Risco de Desastres. Estas devem ser entendidas como sendo parte integral do processo
de planificação estratégica.
2. O plano estratégico da CARE EUA assenta nos Princípios de Programa da CI, destacando prioridades programáticas
e organizacionais específicas que devem ser reflectidas nos planos estratégicos dos escritórios nacionais
liderados pela CARE EUA
2.1 Visando um impacto maior e mensurável na pobreza, a CARE EUA irá dar enfoque a mulheres e raparigas
marginalizadas, trazendo os homens e os rapazes para o processo.
2.2 Para realizarmos o nosso potencial como uma organização global, nós iremos alavancar as nossas forças
e parcerias para uma maior influência global nas leis e políticas que afectam os pobres.
2.3 Atenção especial será dada ao fortalecimento financeiro e outros sistemas organizacionais, partilha do
conhecimento, e gestão do talento.
2.4 A nossa capacidade de medirmos e analizarmos o impacto e o desempenho geral do nosso trabalho será
melhorada através de um sistema de medição do desempenho organizacional para o programa e operações
(Ubora).
Para além dos padrões mínimos de alinhamento, o Plano Estratégico da CARE EUA 2008- 2015 oferece outras
oportunidades para sinergia, apoio, visibilidade e impacto - em particular, os três Programas de Assinatura:
Mothers Matter, Power Within, e Access Africa. Os escritórios nacionais são encorajados a depositarem uma
forte consideração nestas estratégias da CARE EUA e noutros programas multi-países, até onde os mesmos
se ajustarem dentro das direcções estratégicas identificadas no processo de planificação do CO.
3. Os escritórios nacionais poderão querer tomar em conta os planos estratégicos e prioridades de outros membros
nacionais da CI também, particularmente aqueles membros que implementam grandes programas no país.
Um plano estratégico de alinhamento faz transitar o escritório nacional para uma abordagem programática, conforme
definido pelos participantes do workshop de Abril de 2008 em Istambul. Os indicadores da Ubora que apoiam a
abordagem do programa informaram o questionário/checklist do alinhamento apresentado neste manual. (Estes serão
implementados no AF10.)
Espera-se que todos os escritórios nacionais liderados pela CARE EUA tenham planos
alinhados até o final do ano fiscal de 2010, quer através da criação do seu próximo
plano estratégico ou através de processo de revisão do alinhamento de médio termo.
Relatórios de novos planos e alinhamento, acompanhados de uma Folha de Trabalho
do Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional [Secção 1], serão
submetidos à Unidade Regional de Gestão para aprovação; ao Conselheiro Senior da
Planificação e Gestão de Mudança do Escritório Nacional para revisão e partilha de
informação.
17
A Alma da Questão: IMPACTO na POBREZA
O processo de planificação estratégica assenta basicamente em quatro coisas:
Com base na análise das CSP: Que grupos marginalizados e vulneráveis pretendemos que o nosso trabalho
tenha impacto?
Grupos de impacto
A CARE-Fala
Com os grupos de impacto em mente, qual é a
mudança primária na qual a CARE vai contribuir
neste país e o que é que precisa acontecer para
que essa mudança ocorra?
Um objectivo completo e respectiva Teoria
de Mudança
Que tipo de trabalho iremos realizar?
Programas
Como é que precisamos re-orientar ou fortalecer
o nosso trabalho por forma a que possamos bem
sucedidos?
Estratégias de facilitação/alinhamento,
programáticas e operacionais
Os grupos de impacto e os programas desenhados para
mudar os seus futuros são a alma da estratégia.
Á medida que a CARE passa para uma abordagem de
programa, o nosso objectivo é fazer com que cada CO
implemente um número limitado de programas
(provavelmente 2-4) que estejam assentes nas CSP e
análises do género/poder. Normalmente, estes serão
identificados no plano estratégico do CO, com grupos
de impacto claramente identificados.
Um programa é um conjunto coerente de iniciativas da
CARE e nossos aliados que envolve um compromisso
de longo prazo a específicos grupos de marginalizados
e vulneráveis para alcançar um impacto duradoiro nas
causas subjacentes da pobreza e injustiça social. Isto
ultrapassa o âmbito dos projectos para atingir mudanças
positivas nas condições humanas, nas posições sociais
e no ambiente facilitador.
Causas Subjacentes da Pobreza:
Relacionadas com a base protectora do subdesenvolvimento:
Económicas: Distribuição desigual dos recursos
(justiça distributiva); globalização não
controlada; termos de comércio injustos.
Políticas: Fraca governação e capacidade
institucional; corrupção; conflito violento; falta
de vontade política.
Sociais: Exclusão social; normas, costumes e
práticas culturais prejudicionais na sociedade,
sobre-povoamento.
Ambientais: Conflito baseado nos recursos;
desastres ambientais; propensidade para desastres
Teoria de Mudança:
O que nós pensamos que precisa acontecer de modo a
Na maior parte dos casos, o CO poderá querer enquadrar
atingir o nosso objectivo ou meta de mudança; uma
programas temáticos nacionais, em vez de programas
hipótese testável. Na CARE, o produto (ou soma) de
baseados regionalmente. Programas baseados na
três elementos:
temática apresentam-se melhor para influenciarem a
Condições humanas: Necessidades básicas através
política, legislação, regulamentos e práticas nacionais.
de intervenções sectorais
Com um programa temático, o CO pode desenvolver

Posição
social: Papel dos marginalizados
uma base de evidência derivada da experiência em
/vulneráveis
dentro da comunidade
locais múltiplos com diferentes realidades locais e usar

Ambiente
facilitador:
Abordando sistemas e
isto para influenciar políticas e práticas ao nível local.
estruturas
Enquanto os fazedores de políticas ou legisladores
nacionais poderão ignorar a evidência que provém de
um único lugar (talvez indicando que a situação nas outras províncias ou áreas é bem diferente), se é que estamos
a enfocar num assunto ou tema e desenvolvemos uma base de evidência que mostre constatações consistentes, o
CO pode trabalhar com parceiros com vista a influenciar as políticas e práticas em formas que sejam mais relevantes
a nível nacional. Este tipo de abordagem não somente possibilita o CO a ter um maior impacto, mas também ajuda
a fortalecer a capacidade dos nossos parceiros locais para se envolverem com os seus governos. Programas enquadrados
geograficamente são muito mais difíceis de alavancar para uma influência nacional. Posto isto, é claramente importante
certificar-se de que quando programas múltiplos operam no mesmo local, eles são geridos de formas que maximizem
o impacto.
18
Os COs da CARE poderão ter pontos de entrada diferentes
no processo de planificação. A planificação poderá
avançar de alguma forma diferente, dependendo de se
o CO já identificou grupos de impacto e programas.
Apresenta-se a seguir alguns exemplos.
Modelo A
Para o Modelo A, a lógica segue assim:
Assente na análise das CSP, os grupos de impacto
são identificados.
Assente nas análises interna e externa, estabelecese o objectivo.
Uma Teoria de Mudança é a seguir desenvolvida,
como a hipótese de como atingir esse objectivo.
Assente nas análises externas e reflectindo o
objectivo e a Teoria de Mudança, define-se em
traços gerais os programas: Esta é a forma como
é que o CO vai direccionar as suas energias e
medir o seu impacto externamente.
De modo a atingir este impacto externamente
(i.e. implementar estes programas), certas
mudanças internas terão de ocorrer, pelo que
estratégias chaves de alinhamento/facilitação
são identificadas para fortalecer ou re-orientar
as capacidades programáticas ou operacionais
do CO.
5. Estratégias:
Enfoque interno do CO
A CARE-Fala
Grupo de Impacto:
O grupo populacional sobre o qual o programa visa ter
um impacto positivo através de um compromisso de
longo prazo para eliminarmos as causas subjacentes
da pobreza e injustiça social. O grupo de impacto está
pelo menos ao nível nacional e é tipicamente maior do
que o sub-conjunto de população directamente atingida
por um só projecto ou iniciativa ao nível do campo.
Sub-Grupo de Impacto:
Um grupo desagregado incluido no grupo de impacto.
Os grupos de impacto possuem mais do que um subconjunto de população onde as estratégias do programa
poderão precisar de serem focalizadas especificamente.
Grupo Alvo:
Um grupo de pessoas que estão deliberadamente
envolvidas no programa como um meio para a CARE e
seus parceiros atingirem impacto no grupo de impacto
pretendido. Enquanto as suas vidas podem ser
positivamente influenciadas, é o grupo de impacto e
seu sub-conjunto de populações para os quais o
compromisso da CARE é de longa duração e focalizado
e perante os quais prestamos conta em relação à
mudança
2. Objectivo
do CO
1. Grupos
de Impacto
4. Programas:
Enfoque externo
do CO
3. Teoria de
Mudança do CO
19
Model B
Nalguns casos, Os COs da CARE poderão ter feito um trabalho profundo para identificar grupos de impacto e definirem
seus programas. A planificação estratégica vai se assentar nesse trabalho, com um processo que assemelha-se mais
com isto:
Comecem com os grupos de impacto e programas que já foram definidos.
Depois articulem a Teoria de Mudança que capta a razão de ser que está por trás dos programas que escolheram.
A esta altura, eles podem articular o objectivo geral do CO (a mudança completa à qual eles vão contribuir)
que define o propósito que os programas vão ajudar a atingir.
Tal como no Modelo A, as estratégias de alinhamento/facilitação definem o enfoque interno do CO, i.e. as
mudanças internas ou o fortalecimento que será necessário para se ter êxito na implementação dos programas
e na realização do objectivo.
Modelo C:
O processo de planificação desenvolvido pela Região da América Latina e Caraibas apresenta-se como segue:
Passo 1: Revisão dos indicadores da pobreza, em particular as estatísticas sobre os avanços em direcção aos
Objectivos do Desenvolvimento do Milénio (ODMs).
Passo 2: Análise das causas subjacentes da pobreza, lingando a análise aos ODMs. A metodologia tem como
ponto de partida questões muito simples: Quais são os obstáculos para a realização dos Objectivos do
Desenvolvimento do Milénio no País X?. Quais são os factores que irão impedir o país de alcançar estes
objectivos? Faz-se análise para cada um dos ODMs usando uma variedade e fontes de informação, tal como a
revisão de literatura secundária, discussões com pessoal dos parceiros e com membros da comunidade, diálogos
com peritos e representantes de outras organizações (governamentais e não-governamentais).
Passo 3: Sintetização da análise e identificação dos principais obstáculos para a realização dos ODMs.
Passo 4: Identificação de funções estratégicas para a CARE, aquelas que todos os programas terao em comum
- e com o mais elevado potencial de criar impacto nas CSPs.
Passo 5: Identificação das nossas estratégias e obstáculos para o desempenho de funções estratégicas e
acordar em torno de acções específicas para usarmos as nossas forças e ultrapassarmos os obstáculos.
Passo 6: Usar os ODMs, CSPs, funções estratégicas, forças e obstáculos para a formulação de uma Teoria de
Mudança clara.
Passo 7: Desenvolver programas baseados na Teoria de Mudança; garantir que aplicando a teoria em cada um
dos programas nós estaremos a contribuir significativamente para o alcance dos ODMs.
20
Quando os grupos de impacto são identificados e os programas definidos em linhas gerais
no processo da planificação estratégica, em vez de antes de nada, mais trabalho aprofundado
subsequentemente será necessário para desenvolver os programas mais explicitamente. Em
última instância, cada programa deve ter certos componenentes chaves, incluindo:
Análises das causas subjacentes da pobreza (provavelmente com apoio de especialistas
externos)
Declaração resumida do problema para enquadrar cada programa (tipicamente baseado
nos três elementos do quadro unificador: condições humanas, posição social, ambiente
facilitador)
População de impacto claramente identificada e descrita (o tipo de pessoas sobre
quais suas vidas vocês esperam ter impacto, a larga escala; vocês irão julgar o impacto
do programa com base nisto)
Um objectivo do programa a ser atingido em 10-15 anos (preferencialmente ligado
a um ODM específico, e aos objectivos nacionais de desenvolvimento - começando
com a componente de medição do impacto da Ubora a ser lançado no AF10)
Identificação dos tipos chaves de actividades ou intervenções
Identificação de prováveis grupos alvos (observem que vocês podem visar algumas
pessoas em projectos ou em outras actividades, tais como meninos de escola ou
professores, que poderão não serem de facto parte da população de impacto; os
membros destes grupos alvo poderão sairem beneficiados de formas importantes, mas
vocês irão julgar o programa com base na mudança final nas vidas da população de
impacto)
Clarificação das principais abordagens ou formas de trabalho (estas devem ser
transversais a todos os programas, e ajudarem-vos a desenvolverem uma forma comum
de trabalho de trabalho em todo o escritório nacional; por exemplo, a análise de
política e poder de influência, trabalho em rede, e capacitação dos parceiros locais
podem ser importantes formas de se trabalhar em todos os vários programas temáticos)
No Modelo A, por exemplo, alguns destes elementos de programa serão propostos à medida
que as áreas de programa são em termos gerais definidos no processo de planificação
estratégica, mas eles devem ser entendidos como sendo preliminares até que o trabalho
mais minucioso do desenho do programa seja realizado.
E quanto ao 'Modelo X'??? A verdade é que uma medida não serve para todos, nem para dois; estes são exemplos
para vos ajudarem a compreenderem os elementos do processo e a lógica de como é que eles se ajustam uns aos
outros. Se a vossa situação parece exigir uma outra abordagem, favor entrarem em contacto com o Conselheiro Sénior
para a Planificação e Gestão da Mudança do Escritório Nacional5 para vos ajudar na familiarização.
5 Rebecca Waugh, [email protected]
21
Alinhamento da Planificação Estratégica do Escritório Nacional:
Plano de trabalho para Submeter ao RMU
Instruções:
O Director Residente (CD) ou Líder de Equipa vai preencher o plano de trabalho e submetê-lo com o esboço do
documento do plano estratégico ou os resultados de revisão de meio termo ao RMU para revisão e aprovação. Favor
"elaborar" com alguns breves comentários sobre como é que o plano satisfaz a(s) norma(s).
Comentários:
1. Os padrões do Alinhamento Essencial relacionados com as pioridades da CARE EUA (Alinhamentos Essenciais
2.xx) ressonam fortemente com alguns dos relacionados com os Princípios de Programa da CI (Alinhamentos
Essenciais 1.xx) mas em forma mais específica - pelo que vocês podem esperar sentir a redundância. A maior
parte das normas do Alinhamento Essencial embaixo são extraídas dos indicadores do programa Ubora a serem
testados no AF09.
2. Notem que a actividade do processo de planificação enumerada do lado direito da tabela refere-se à categoria
como um todo, em vez de estar numa correspondência de um para um com a questão à esquerda. Em muitos
casos, uma actividade do processo de planificação ajuda a responder múltiplas normas de Alinhamento Essencial,
pelo que aparece repetidamente na tabela.
3. As actividades ou passos anotados à direita podem ser realizadas a vários níveis no processo de planificação.
Algumas serão abordadas na fase de preparação e algumas outras poderão precisar de ocorrer depois do(s)
workshop(s) formal(is), à medida que o plano for finalizado. Com tempo e recursos suficientes, o CO poderá
ser capaz de dedicar tempo considerável do pessoal para pesquisa primária e actividades de análise e poderá
organizar mais do que um só workshop para processar informação e construir consenso para decisões. Enquanto
foi escolhido um processo estratégico ´leve', todavia, o CO poderá confiar largamente em fontes secundárias
e poderá delegar algumas actividades de revisão a grupos mais pequenos que vão resultar num [único]
workshop. No Plano de trabalho a seguir, as actividades sinalizadas com estrelas (**) podem ser confortavelmente
realizadas na fase de finalização, no pós-workshop, ou podem ser abordadas no plano da estratégia de mudança.
Alinhamento Essencial 1.1
Sim
Será que o plano reconhece que a CARE
é uma organização global ao afirmar a
Visão, Missão, e Princípios de Programação
da CARE Internacional6?
Não
Para ajudar a concretizar esta norma,
o processo de planificação irá...
Sim
Não
Rever e adoptar a Visão, Missão, e
Princípios de Programação da CI como
base do plano do escritório nacional7
Elaboração:
6 Vide Anexo C: Blocos de Alinhamento
7 O CO poderá querer contextualizar e "apoderar-se" destas declarações adicionando uma outra frase ou duas (exemplo, a "CARE xxx afirma
ainda que '), mas as declarações da CI tal como estão são o nosso ponto comum de começo.
22
Alinhamento Essencial: 1.2
PRINCÍPIO DE PROGRAMA 1: PROMOVER O EMPOSSAMENTO
(PROMOVER UMA DISTRIBUIÇÃO MAIS EQUITATIVA DO PODER)
Sim
Não
Será que o plano reconhece e responde às
vozes dos próprios grupos marginalizados?
Envolver intervenientes chaves na análise
e, conforme apropriado, na planificação
Será que o plano possui uma deliberada
estratégia para alterar as relações do poder
e para empossar grupos específicos de
marginalizados e excluídos?
Usar a análise das CSP e do género/poder
para identificar grupos de impacto e
construir uma Teoria de Mudança (TdM)8
Será que o plano aborda explicitamente
todos os três aspectos do quadro unificador
da CARE (condições humanas, posições
sociais, ambiente facilitador?)
Idntificar as direcções do programa com
base na análise das CSP
Desenvolver uma TdM para apoiar o
objectivo+-
Sim
Não
Elaboração:
8 Vide Anexo C: Blocos de Alinhamento
23
PRINCÍPIO DE PROGRAMA 2: TRABALHAR COM PARCEIROS
Sim
Será que o plano prevê colaboração nas
parcerias estratégicas?9 [Vide também
Alinhamento Essencial 2.3]
Não
Sim
Não
Envolver os parceiros no processo de
planificação
Realizar análise dos intervenientes
Será que o plano coloca o CO na posição
de contribuir para movimentos largos para
a mudança social?
[Vide também
Alinhamento Essencial 2.3]
Rever o PRSP e/ou progresso nacional em
relação aos ODM e situar o trabalho da
CARE dentro destes quadros
**Identificar potenciais parceiros
estratégicos
Identificar 'vantagem cooperativa10 (i.e.
qual é o nosso nicho e valor acrescentado
numa parceria?)
Elaboração:
9 A "Parceria estratégica" não foi formalmente definida pela CARE mas ela sugere parcerias de alto nível que ajudam a concretizar maiores
objectivos de política. Tipicamente, mas não sempre, estas são relações colaborativas, não contratuais, que ultrapassam projectos isolados.
10A "Vantagem Cooperativa' é uma simples mudança na terminologia para captar um ênfase na procura da nossa vantagem comparativa de modo
a fazermos a nossa melhor contribuição, como parceiros, num movimento muito maior. A Matrix de MacMillan continua a ser um instrumento
válido e muito útil para este exercício. Vide Anexo G, Recursos Adicionais
24
PRINCÍPIO DE PROGRAMA 3: GARANTIR PRESTAÇÃO DE CONTAS
E PROMOVER RESPONSABILIDADE
Sim
Não
Será que o plano prevê uma estratégia
deliberada para obrigar pessoas com
responsabilidades com relação às pessoas
pobres e marginalizadas a cumprirem as
suas obrigações?
Envolver intervenientes chaves na análise
e planificação, como se afigurar adequado
Será que o plano definiu os meios pelos
quais a CARE será submetida à prestação
de contas pelos participantes, sociedade
civil e governos anfitriões?
** Desenhar um quadro para o
acompanhamento e medição do impacto,
que inclua a Ubora e responda às exigências
de monitoria do PRSP do país
Será que o plano garante sistemas
adequados para a prestação de contas aos
doadores?
Rever os resultados da auditoria e avaliações
relevantes para identificar áreas prioritárias
para o fortalecimento institucional
Sim
Não
Elaboração:
25
PRINCÍPIO DE PROGRAMA 4: COMBATER A DISCRIMINAÇÃO
Sim
Não
Será que o plano possui uma estratégia
deliberada para se opor à discriminação
e promover equidade - em particular, o
equilíbrio do género?
Sim
Não
Sim
Não
Garantir a diversidade do pessoal na Equipa
Nuclear e nos workshops de tomada de
decisão
Usar a análise das CSP e género/poder para
identificar grupos de impacto e construir a
Teoria de Mudança
Desenvolver uma TdM que tome em conta
as posições sociais e o ambiente facilitador
Elaboração:
PRINCÍPIO DE PROGRAMA 5: PROMOVER A RESOLUÇÃO NÃO
VIOLENTA DE CONFLITOS
Sim
Será que o plano reconhece potenciais
conflitos ou existentes e inclui
estratégias para prevenir, mitigar e/ou
geri-los?
Não
** Analizar e planificar programas contra
sensibilidade de conflitos e critérios de
"não fazer mal"
** Abordar cenários de conflitos através
de planificação de contingência
Elaboração:
26
PRINCÍPIO DE PROGRAMA 6: PROCURAR RESULTADOS SUSTENTÁVEIS
Sim
Não
Será que o plano identifica mudanças
duradoiras específicas a serem
alcançadas ao nível das causas
subjacentes da pobreza e injustiça
social?
Definir um objectivo geral baseado nas
análises das CSP e outras
Será que o plano inclui estratégias de
advocacia dirigidas para posições sociais
e ambiente facilitador? [Vide também
Alinhamanto Essencial 2.2]
Definir direcções programáticas baseadas
na TdM
Sim
Não
Identificar grupo(s) chave(s) de impacto
Identificar necessidades de advocacia
identificadas na TdM
Será que o plano abre espaço para uma
contínua aprendizagem organizacional
e social através de sistemas que gerem
conhecimento e medem impacto?
** Determinar indicadores e metas,
começando com a Ubora
** Comprometam-se com um processo
regular (pelo menos anula) de reflexão,
aprendizagem, e actualização dos planos
** Incluir um quadro estrutural para a
partilha do conhecimento e experiências
interna e externamente
Elaboração:
27
Sim
Terá o escritório nacional concluído e
incorporado um plano de prontidão de
emergência (PPE), em conformidade com
as expectativas da CARE Internacional no
que diz respeito ao:
Não
** Rever o plano do PPE e incorporá-lo
dentro da estratégia do CO, ligando às CSP
e direcções do programa acordadas
a) estabelecimento e empossamento de
uma equipa de resposta de emergência do
nível do CO
b) investimentos na construção da
capacidade do CO para preparar-se e
responder a emergências, conforme os
planos de acção do PPE?
c) planos de acção para melhorar o nível
de prontidão de acordo com o quadro de
instrumentos do PPE e recomendações do
EHAU?
d) integração da gestão do risco de
desastres no LRSP e no desenho dos
programas de desenvolvimento existentes
e novos de modo a minimizar o impacto
dos cenários de risco de desastres
identificados no processo do PPE?
Elaboração:
28
** Considerar as implicações para o plano
estratégico dos cenários de risco de desastres
identificados no processo do PPE
Sim
Não
Sim
Não
Será que o plano inclui um enfoque
específico sobre as mulheres e raparigas
marginalizadas?11
Sim
Não
Sim
Não
Usar as análises das CSP e de género/poder
para identificar grupo(s) de impacto e
construir TdM
Poderão os homens e rapazes sairem
também beneficiados?
Identificar as direcções do programa com
base na TdM
Rever a distinção entre grupos de impacto
( exe m p l o : m u l h e r e s e r a p a r i g a s
marginalizadas) e grupos alvos (que vão
muitas vezes incluirem homens e rapazes)
Elaboração:
Será que o plano procura colocar a CARE
na posição de alavancar as nossas forças
e parcerias para uma maior influência
global nas leis e políticas que afectam
os pobres?
Sim
Não
Vide a orientação no 1.2.2 e 1.2.6
[Princípios de Programa 2 e 6]
Elaboração:
11Embora o elemento do alinhamento essencial (enfoque especifico nas mulheres e raparigas) não esteja, no abstrato, necessariamente ligado
à necessidade associada do processo de planificação, prevê-se que na maioria senão em todos os casos, as análises das CSP e de género/poder
possam conduzir para um enfoque nas mulheres e raparigas.
29
Rever a informação do desempenho da
Ubora, realizar um MACO ou outra análise
interna e reverem auditorias e avaliações
relevantes
Será que o plano prioriza especificamente
o fortalecimento dos sistemas financeiros
e outros operacionais, a partilha do
conhecimento12, e gestão do talento,
se justificado pelas análises internas?
Rever Acções Chaves da CARE EUA e o
estado da implementação do CO das
directivas e plataformas
Criar 1-2 estratégias de facilitação que
irão incrementar as operações do CO
Elaboração:
Sim
Será que o plano prioriza especificamente
a melhoria da capacidade de monitorar
e avaliar o desempenho?
Não
Sim
Não
** Incorporar um quadro estrutural para
o acompanhamento e medição do
impacto, começando com a Ubora
** Identificar metas para os primeiros 2
anos
Elaboração:
12Como um sistema de acompanhamento e medição de impacto, a Ubora é de igual modo uma importante plataforma para aprendizagem.
30
Outras Oportunidades de Alinhamento
Opcional: Conforme apropriado e
relevante á TdM
Sim
Não
Será que o plano inclui um ou mais
Programas de Assinatura (Mothers Matter,
Access Africa, Power Within)?
Sim
Não
Sim
Não
** Avaliar as direcções de programação
propostas para identificar seu potencial
para abraçar Programas de Assinatura
Elaboração:
Opcional:
Conforme apropriado e relevante á TdM
e situação do CO
Será que o plano responde às prioridades
estratégicas de outros membros da CI,
particularmente aqueles que possuem neste
momento grandes programas no país?
Sim
Não
Rever a matriz de prioridades dos membros
da CI para identificar áreas de potencial
congruência com as direcções de
programação do CO
Elaboração:
31
32
SECÇÃO 2
CRIAÇÃO DO PLANO
ESTRATÉGICO
Secção 2: Criação do plano estratégico
SECÇÃO 2: CRIAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Planificação Estratégica 101
Nós vivemos num mundo cada vez mais inter-ligado onde a mudança ocorre num espaço exponencial. Será que a
planificação estratégica faz sentido num ambiente tão dinâmico como este? Sim, mas somente quando entendemos
que a mesma nos mostra o caminho que vai ser necessário para a revermos e ajustarmos com o decorrer do tempo
por forma a mantê-la relevante e verdadeiramente estratégica.
A planificação estratégica é um processo sistemático para a feitura de escolhas acerca do óptimo uso dos
recursos para realizarmos a nossa visão, missão, e prioridades.
È sobre um enfoque intencional no nosso trabalho com base nas escolhas estratégicas, em vez de ser
apenas reactiva e oportunística.
O processo de planificação estratégica cria compromisso tanto internamente dentro da organização e com
intervenientes chaves, incluindo comunidades, parceiros e doadores.
Por partilhar ideias, preocupações, experiências e sonhos, nós construimos um entendimento de onde é
que vamos e como é que lá iremos chegar.
A planificação estratégica está orientada para o futuro e é direccional.
Não importa o período de tempo que cobre, um plano estratégico ajuda-nos a focalizarmo-nos nas
prioridades. Não se trata de uma lista de desejos; deve ser realizável. A implementação de curto prazo,
do dia a dia das prioridades estratégicas é tarefa do plano anual de operações.
A planificação estratégica é muito efectiva quando ela é vista como uma forma de promover profundas mudanças
positivas.
A CARE está envolvida numa mudança organizacional séria com vista a concretizar a nossa visão e missão,
e a planificação estratégica é uma oportunidade para operar as importantes mudanças ao nível do escritório
nacional.
A planificação estratégica é um instrumento, um meio para um fim.
O fim é um programa de alta qualidade, alto impacto que contribui para o fim da pobreza e injustiça
social. Os COs não podem fazer tudo que seja importante ou que queiram fazer. Eles deverão fazer escolhas
estratégicas.
A planificação estratégica é também sobre aprendizagem.
A planificação estratégica exige pensamento sistemático que assente na flexibilidade, pois que ela é
acima de tudo sobre como dar resposta aos nossos ambientes complexos e dinamicamente em mudança.
E este pensamento não pára quando o documento do plano é concluído e imprimido. Uma planificação
estratégica real tem a ver com um exame crítico contínuo do nosso ambiente operacional e de que melhor
forma podemos responder a ela.
34
Processo Normal para Planificação Estratégica
O processo normal para a planificação estratégica irá envolver três fases principais:
Preparação
2. Tomada de decisão estratégica
3. Ganhar a adesão e gerir mudança
1.
Uma vez o plano estabelecido, a comunicação e disseminação, implementação, monitoria e avaliação, re-avaliação
e revisão, serão muito importantes para manter o plano vivo e válido.
Preparação
A planificação estratégica na CARE é encarada como sendo um processo altamente participativo, mas ela é geralmente
dirigida por uma Equipa Central de 4-12 pessoas (dependendo to tamanho da missão) seleccionadas pelo Director
Residente ou pela equipa senior de gestão. Deverá ser nomeado um Coordenador para prestar liderança e garantir
que o processo mantém-se na direcção certa.
A Equipa Central deve ter o compromisso de dar coesão ao processo; deve ser adepta tanto da análise como da
síntese; e deve ser capaz de representar o pessoal mais largamente. Os membros da Equipa Central devem também
serem bons comunicadores e agentes de advocacia - antes, durante e depois do desenho do plano.
Porque o processo da planificação estratégica aprofunda a compreensão do trabalho da CARE, constrói compromisso
com o plano, e oferece uma oportunidade para a aprendizagem, a participação deve ser tão ampla quanto possível
num escritório nacional. Deve se reflectir a forma como se deve envolver
um conjunto de membros do pessoal e intervenientes na fase preparatória,
uma vez que a participação nos workshops de tomada de decisão final
O Coordenador terá que dedicar tempo
será necessariamente mais limitada. Um maior envolvimento na fase
considerável a estas responsabilidades
preparatória irá mobilizar a adesão e entusiásmo pelo plano, vai trazer
no decurso de vários meses - talvez
o conhecimento substancial do pessoal chave que poderá não participar
25-35% durante 6-9 meses - pelo que
no workshop e vai ainda fortalecer relacionamentos com os actuais e
esta função deve constar
potenciais parceiros e outros alidados que precisam de ser envolvidos
substancialmente no seu plano de
na definição da agenda à medida que avançamos para uma abordagem
trabalho do ano. As exigências de
programática.
tempo ao outro pessoal deve também
ser considerada.
Um pouco mais a frente, o passo da adesão e comunicações é uma
oportunidade muito importante para envolver números muito maiores
de pessoal. Quando um esboço de plano ficar pronto, os documentos da
análise e uma soma total das decisões com que o escritório nacional faz face precisarão de serem partilhadas e
garantido o retorno de informação, não somente das pessoas envolvidas na planificação, mas de toda a organização
e dos parceiros. Por fim, é a Equipa Central que vai avaliar este retorno de informação e decidir qual é que vai servir
para fortalecer a versão final do plano - mas consultas no decurso do processo vão ajudar a juntar as pessoas e a
formar um sentido de confiança, consenso e adesão às decisões. A implementação do plano será da responsabilidade
de todos, pelo que a construção do sentido de posse e o fomento de entusiásmo e cometimento ao mesmo será muito
importante para o seu sucesso.
Uma das primeiras tarefas da Equipa Central será determinar os parâmetros gerais do processo de planificação.
35
Questão 1: Em que medida será intensivo/´leve´o processo que vamos realizar?
A planificação estratégica tem a ver tanto com o processo como com o produto, e pode ser intensivo, ´leve´, ou
algures entre os dois - exigindo um comensurável investimento em recursos. Tal como em qualquer investimento
desta natureza, há a consideração do custo/benefício a ser feita antes de se estabelecer numa rota - mas recordemse que a questão de intensivo vs ´leve´ tem a ver com a rota, não o destino. Por outras palavras, vocês poderão optar
por um processo ´leve´ mas continuarem a gerar uma visão grande. Vocês irão, contudo, perder alguns dos enriquecimentos
que acompanham a "rota mais cénica" - ex: aprendizagem do pessoal/capacitação e construção de relacionamentos
internos/externos - e poderão ter algo como um produto final menos delicado se comparado. Não obstante, processos
mais fluidos podem ser igualmente válidos e podem sobressair no sustento do enfoque e energia assim como na
conservação dos recursos. [Vide Anexo F para instrumento de diagnóstico.]
Questão 2: Qual deve ser o horizonte de tempo para o novo plano estratégico?
Existe flexibilidade no período coberto pelo plano, embora geralmente será assumido que num contexto relativamente
estável, os planos estratégicos poderão decorrer durante cinco a dez anos; os programas que emergem do processo
poderão prever um quadro que vai de dez a quinze anos para atingir objectivos de impacto. Alguns países que
atravessam mudanças significativas relativamente previsíveis - tais como
mudança do regime military para um governo civil, eleições, etc poderão optar por planificar para um horizone de tempo demasiado
Q: Que sentido faz ter um plano
curto e fazer uma planificação de duração mais longa depois de as
estratégico que dura 5 anos (por
mudanças se terem firmado; a planificação de contingência é uma
exemplo) quando estamos a desenhar
outra forma para lidar com iminentes mudanças dentro de uma estratégia.
programas de 10-15 anos?
Em condições de emergência, a planificação de contingência ou planos
decorrentes para períodos curtos pode ser a melhor opção. Em áreas
A: Boa pergunta! O vosso plano
onde as mudanças são um pouco imprevisíveis, os gestores poderão
estratégico envolve mais do que os
optar por uma planificação de cenários - permitindo que o pessoal
próprios programas. Ele inclui um
"pense no impensável." [Vide Anexo F para uma breve introdução a
objectivo do CO e Teoria de Mudança
várias metodologias de planificação]
que devem ser revistos e actualizados
no processo de planificação estratégica
No caso de um novo escritório nacional, um muito pequeno, ou um
seguinte; e inclui estratégias de
país propenso a emergências frequentes, planos de curta duração ou
facilitação, que podem mudar
´leves´ podem se afigurar adequados.
marcadamente no plano seguinte à
medida que forem a avaliar como é
Questão 3: Qual será o nosso calendário do processo de planificação?
que o CO precisa direccionar as suas
energias no período seguinte para
Em geral, o tempo total para o processo de planificação não deve ser
concretizarem os programas e atingirem
superior a 6-9 meses desde o início até o fim; uma versão ´leve´ pode
o vosso objectivo.
demorar metade desse tempo. Contudo, esta estimativa do calendário
não inclui todas "actividades de prontidão" que podem ser necessárias
antes de se embarcar para o processo em si.
A equipa senior de gestão precisará de calibrar tanto a sua própria prontidão como aquela do pessoal a envolver
numa planificação estratégica e potencialmente fazer face a uma mudança significativa.
No geral, a CARE tem vindo há já algum tempo a sair da simples prestação directa de serviços, visando em seu lugar
desenhar programas que abordem as causas subjacentes da pobreza em vez de apenas os sintomas. Dependendo do
nível de progresso e conforto do escritório nacional com relação a estas mudanças, a equipa senior de gestão poderá
decidir que seja necessária alguma preparação de pré-planificação.
As equipas seniores de gestão poderão querer considerar o uso de um breve questionário de pré-planificação preenchido anonimamente com uma amostra representativa do pessoal - para examinar a prontidão para planificação
estratégica. Enquanto que os escritórios nacionais poderão querer elaborar uma sua própria, uma amostra de
36
questionário de prontidão para o pessoal, baseado nos instrumentos usados pela LACRMU, é apresentada no Anexo
F. Eles poderão também querer pesquisar parceiros seleccionados em relação às suas percepções de possíveis mudanças
programáticas. A equidade do género e análise da diversidade e pesquisas climáticas internas do escritório nacional
vão também indicar a receptividade do pessoal a uma mudança organizacional.
A receptividade do pessoal não deve ser subestimada como um factor para o sucesso de qualquer plano estratégico.
Quando a confiança da gerência na tomada de decisão for baixa e o pessoal não se sentir apoiado e consultado pelos
gestores, embarcar na mudança será significativamente mais difícil. Num contexto como este, a equipa deve pensar
em mais actividades de prontidão, oportunidades alargadas para participação, acompanhadas de um forte plano de
comunicações logo desde o início do processo - sempre um dado.
È muito importante que o pessoal compreenda os conceitos básicos no centro do novo modelo de planificação: a
abordagem programática13, análise das CSP14, e Teoria de Mudança15. Alguns escritórios nacionais tem usado a
ocasião da planificação estratégica como uma oportunidade para programar a formação, tal como o RBA, análise de
Benefícios-Danos, política e advocacia, ou a "mudança p" (abordagem programática).
O tempo investido na frente anterior para se certificar de que o pessoal compreende e pode trabalhar com estes
conceitos vai fazer uma enorme diferença na profundidade e riqueza das análises e discussões que tomam lugar
durante o remanescente do processo de planificação. Se a equipa de planificação considerar, por razões relacionadas
com os níveis de conhecimento do pessoal, que o processo de planificação estratégica deve ser usado para aprendizagem
de acção e desenvolvimento do pessoal, mais tempo deve ser reservado ao processo preparatório.
Questão 4: Que dizer em relação aos consultores?
Um consultor que conheça a CARE e alguma coisa do contexto do vosso país pode ser valioso em várias funções.
Analisem se precisam de:
Um orientador do processo, o qual irá oferecer orientação e apoio nas várias fases do processo?
Um facilitador do workshop, o qual vai encorajar o total envolvimento de todos os participantes, puxar o grupo
para pensar para além do status quo, manter a discussão focalizada, e ajudar o grupo a aproximar-se das
decisões?
Um redactor, que vai juntar tudo num esboço de documento?
Quase todos acham ser essencial ter um facilitador externo para o(s) workshop(s) de tomada de decisão. Para esta
função, é particularmente importante ter um facilitador com experiência e que entenda os fundamentos da CARE.*
Quanto às outras funções, há campo para escolhas. Delegar a um consultor pode ser uma decisão a favor de eficiência
e/ou qualidade, mas delegar ao pessoal tem o benefício de construir capacidade interna assim como o aprofundamento
da posse do plano.
* De modo a manter um banco de dados para vossa referência, a CARE
EUA está a fazer recolha de informação sobre os consultores que tem
efectivamente assistido os COs na planificação estratégica. Favor contactar
o Conselheiro Senior para Planificação e Gestão de Mudança do CO em
Atlanta ([email protected]) para vos recomendar ou obterem informações
sobre consultores. Obrigado.
13Vide Anexo D, Atingindo Impacto: Uma CARE Programática
14Vide Anexo C, Blocos de Alinhamento: QuadroUnificador da CARE
15Vide Anexo C, Blocos de Alinhamento: Teoria de Mudança da CARE
37
Os escritórios nacionais podem também desejarem considerar usar consultores, se necessário, para partes do processo
de preparação, tal como a análise do contexto externo. Se for contratado um consultor, a Equipa Central deve
activamente orientar o consultor no sentido de garantir a adequabilidade da pesquisa. Nomear um mentor do pessoal
poderá ajudar a garantir que o trabalho do consultor responda às necessidades do CO.
L&OD Tips on Facilitation
È útil trazer um facilitador que compreenda alguns dos workshops internos da CARE,
mas não um que esteja muito familiarizado com o grupo para ser incapaz de confrontar
o pensamento do grupo.
.
Pensem na formação de um par entre o facilitador da "CARE" com alguém de fora.
Envolvam alguém que esteja disponível para todo processo -i.e. que possa dedicar-se
às fases de preparação e workshop final e interagir com o pessoal no decurso do
processo.
Envolvam o facilitador no mapeamento e facilitação do processo de planificação
estratégica em si, e no desenvolvimento de uma estratégia de gestão- de transição ou de mudança e plano de comunicações.
cometam o erro de se curvarem aos consultores para fazerem a vossa aprendizagem e pensamento. Não só o plano
resultante será de valor duvidoso, como também terão feito um grande investimento numa capacidade que vai sair
fora de portas quando o processo terminar, em vez de se multiplicar dentro do CO.
Estrutura do Processo de Seis Passos de Organização e Preparação:
Acção
Quem participa
Duração
1.
Equipa Central reúne para planificar e Equipa Central com 1 dia
desenhar o processo de planificação. talvez o facilitador
2.
Poderá ser usado questionário de pré- Equipa Central, com
planificação para medir a prontidão e pessoal apropriado
decisões tomadas acerca das actividades
de aprendizagem
38
2-5 dias ou
mais,
dependendo das
comunicações
internas
Variação no
Tema
Se tiverem uma relação
especial com uma
organização parceira e
prevêem fortalecer e
desenvolver esta relação,
então podem incluir este
parceiro na Equipa Central
para garantir perspectiva
externa consistente ao longo
do processo.
Acção
Quem participa
3.
Realizar o workshop #1 de preparação Equipa Central e todo
da planificação.
pessoal que estará
envolvido na recolha de
Visão geral do processo de planificação. informação, análise e
Revisão de documentos chaves da CI e a v a l i a ç õ e s
que
CARE EUA e/ou de membros nacionais, estabelecem a base para
assim como documentos de política e o plano. Incluam um
planificação externos e regionais facilitador.
importantes da CARE.
Estrutura de preparação necessária para
avaliar os ambientes externo e interno.
Identificar Principais assuntos.
4.
Pesquisas, análises, e sínteses para
avaliações externas e internas. Recolha
de i n fo r ma ç ã o q ua l i t a t i v a e
quantitativa, entrevistas feitas com
informantes/parceiros chaves, outras
ONGs, e doadores.
Com orientação da
Equipa Central, pode se
envolver tanto pessoal e
parceiros quanto
possível. Formem equipas
de trabalho para cada
actividade. Se necessário,
Avaliação da organização interna é feita p o de m s e r u s a do s
incluindo:
consultores para partes
da análise. Mas esta é
Informações e análise da Ubora
uma oportunidade de
Os resultados do MACO
capacitação interna.
Questionário dos serviços básicos
Pesquisa Climática do CO
Equidade do Género e Análise e
plano do Fosso de Diversidade.
Duração
2-2.5 dias
Variação no
Tema
Em vez de programar um
workshop, alguns COs irão
integrar isto nas
oportunidades existentes,
tais como nas reuniões da
SMT, durante um certo
período de tempo.
6-10 semanas
podem ser o
mínimo. Na
maioria das
situações, isto
será distribuido
por um período
de tempo mais
longo.
Outros subsídios são:
Pacotes de Factos do País e da CARE
Avaliação da Causas Subjacentes da
Pobreza
Análise do género/poder
Análise dos Pontos Fortes e
Fraquezas Organizacionais da CARE
e/ou análise da vantagem
cooperativa
Análises das tendências históricas
do impacto (avaliações, informação
chave)
Plano de Prontidão de Emergências
Tendências de cinco a 10 anos do
país (incluindo perspectivas macro
e de agregados familiares)
Tendências de cinco a 10 anos de
política e Governação
Tendências de cinco a 10 anos dos
doadores/recursos
Análise da sociedade civil
(mapeamento e avaliação)
39
Acção
Quem participa
Duração
5.
Realizar o workshop #2 de preparação
de planificação. Apresentar os esboços
dos documentos de preparação a todo
grupo de participantes para recolher
suas opiniões. Trabalhar para dar sentido
à informação e refinar os assuntos
principais para tomada de decisão no
workshop de planificação final.
Mesmo grupo envolvido 2.5 dias
nas actividades de
pesquisa e análise.
Incluir um facilitador e
considerar
os
intervenientes externos
chaves.
6.
Finalizar os documentos de preparação
e distribuí-los por todos os envolvidos
na preparação, e peritos/outras pessoas
de fora que possam tomar parte no
workshop final. Expliquem claramente
que escolhas chaves se apresentam
perante o escritório nacional. Isto pode
ser também distribuído por todo
pessoal.
Equipa Central com outro 1 semana
pessoal seleccionado da
equipa de preparação.
Uma distribuição muito
ampla dos documentos é
uma opção a considerar
aqui.
Variação no
Tema
Isto
não
exige
necessariamente um
workshop. Pode ser feito em
várias reuniões curtas, por
exemplo, para permitir mais
tempo de reflexão.
[Vide Anexo G, Recursos Adicionais, para encontrar os documentos referenciados encima.]
A fase de Preparação da planificação estratégica, se bem feita, irá criar bases sólidas de pensamento crítico para o
plano e constitui uma oportunidade sem paralelo para aprendizagem individual e organizacional. Com ela, as assunções
sobre a CARE e o país vão mudar, as perspectivas enriquecidas; o escritório nacional vai iniciar o seu próprio caminho
para a mudança. Os parceiros e outros intervenientes são muito importantes a este respeito. O envolvimento das
comunidades locais, entidades governamentais (locais e centrais), e parceiros (ONGIs, ONGs) na reflexão e análise
enriquece a informação, acrescenta novas perspectivas, e pode fazer brotar um pensamento novinho em folha.
A preparação leva tempo, contudo, e deve constar dos planos de operações individuais do pessoal para assegurar a
distribuição do seu tempo. Uma fase de preparação espera-se que possa demorar pelo menos 2-3 meses, mas há maior
probabilidade dela ser distribuida por um período de tempo mais longo para permitir outras exigências do trabalho.
O tempo necessário irá depender largamente do tamanho do escritório nacional - dada a logística da inclusão e a
necessidade de comunicar para todo pessoal e parceiros - e a complexidade do ambiente de operações. Poderá ser
necessário tempo adicional se a aprendizagem de acção e o desenvolvimento do pessoal forem parte dos objectivos
da Equipa Central para o processo.
Os planos de trabalho da CARE Tanzânia para as equipas de actividades responsáveis por várias análises internas e
externas no seu processo de planificação estratégica do AF09 são apresentados como exemplo no Anexo F.
40
Tomada de Decisão Estratégica
A tomada de decisão estratégica será normalmente informada por um ou dois workshops que se pode esperar durarem
quatro a cinco dias cada. Algumas decisões podem ser tomadas em antecipação a estes encontros, algumas acordadas
durante os workshops, outras tomadas pelas equipas de tarefas subsequentemente e finalizadas pela SMT. Mas as
questões estratégicas mais profundas serão o enfoque do workshop final de tomada de decisão, e as discussões serão
a base do plano final.
Os participantes do workshop irão incluir a Equipa Central, todos os gestores seniores e outro pessoal principal do
CO, representação do RMU, e se possível, um ou mais representantes da CI, para um total de 20-30 participantes.
Em acréscimo, intervenientes e parceiros chaves de fora tanto de organizações da sociedade civil como dos governos
anfitriões devem ser convidados para partes do workshop ou para o seu todo. As suas perspectivas vão ajudar a
certificar que o CO identificou o(s) nicho(s) mais relevantes e importantes para o seu trabalho e que construiu/fortaleceu
a base para colaboração à medida que o plano avança.
Das questões chaves a serem respondidas na planificação estratégica, descritas embaixo, as primeiras duas são
geralmente respondidas no primeiro workshop ou num conjunto de discussões, definindo a etapa para os remanescentes
que são a alma da tomada de decisão num workshop final. No caso de um processo de planificação estratégica ´leve´,
as actividades podem ser de algum modo abreviadas e concluídas num só workshop de 4-5 dias.
1. Onde é que temos estado? O que é que pudemos atingir? O que é que podemos aprender dos nossos sucessos
e fracassos? O CO vai revisitar o seu plano anterior, rever os resultados e matérias para as lições aprendidas.
Teremos nós seguido todo o plano? Porquê e porque não? Foram todos os projectos (incluindo programas
multi-países) consistentes com as metas e objectivos? Tivemos o impacto que prevíamos?
2. Onde é que estamos agora? O que é que está a acontecer no nosso meio e na nossa instituição, global e
localmente? Que pontos fortes nós temos e que oportunidades vemos? Onde é que atingimos resultados
significativos e quais são as nossas oportunidades para aumentarmos o âmbito/escala? Quais são os desafios
que podemos prever? O CO vai realizar um conjunto de análises internas e externas, incluindo uma análise
das Causas Subjacentes da Pobreza, planos nacionais, revisões das estratégias da CI e CARE EUA, as tendências
históricas do impacto do CO, a vantagem cooperativa16, etc. A relevância do plano vai depender da seriedade
da pesquisa e análise contextual na qual se assenta. Se o CO tiver recursos limitados para a pesquisa primária,
é normalmente possível obter pesquisa excelente a partir de fontes secundárias.
3. Onde é que queremos chegar? Qual é a grande mudança à qual queremos contribuir? Baseado na sua análise
das CSPs, o CO vai identificar grupos de impacto e definir um objectivo geral para o seu impacto na pobreza
e injustiça social no país.
4. Que condições devem ser criadas de modo a que a mudança seja realizada? O CO irá desenvolver uma Teoria
de Mudança em apoio ao objectivo.
5. Como é que iremos direccionar os nossos esforços para chegarmos a estas condições? Normalmente, o CO vai
primeiro identificar grupos de impacto e depois vai formular amplamente os programas em coerência com a
sua Teoria de Mudança. Estes serão desenvolvidos como programas totalmente elaborados em processos
subsequentes, para responder aos padrões do PQI e serão os programas do CO nos próximos 10 a 15 anos. È
importante recordar que estas são escolhas de longo prazo que vão exigir enfoque e cometimento.
6. Que estratégias facilitadoras/de alinhamento são mais importantes para a qualidade e sustentabilidade do
nosso trabalho? Tendo em mente as direcções e prioridades estratégicas da CI e CARE EUA, o CO irá identificar
as estratégias que vão possibilitar implementar os programas e atingir o objectivo geral. Estas podem ser
estratégias para desenvolver novas competências, re-orientar-se para novas abordagens, fortalecer sistemas
programáticos ou de apoio ao programa específicos, etc.
16Para potencial ferramenta,vide Anexo F, "O que e a Matriz de MacMillan?"
41
7. Quais são os riscos ou incertezas que devemos tomar em conta? O CO irá emergir e abordar assuntos de
contingência. Frequentemente uma parte subestimada e mesmo negligenciada da planificação estratégica,
esta avaliação é muito importante. O CO deverá dispensar tempo para pensar nos potenciais riscos e o plano
estratégico deve ser claro quanto a como vai mitigar e resolvê-los.
8. Como é que iremos garantir progresso e fazermos prestação de contas? O CO irá identificar marcos miliares e
indicadores chaves para os primeiros dois anos, começando com a Ubora. (Estes marcos miliares e indicadores
serão desenvolvidos mais exaustivamente à medida que os programas e planos de apoio a programas forem
mais articulados nos processos subsequentes. (Um guião actualizado do utilizador da Ubora será lançadono
AF10, o qual vai incluir indicadores da qualidade de programa e do impacto e indicadores mais robustos de
apoio ao programa.)
È importante ter em mente que o plano estratégico deve ser flexível o suficiente para poder mudar. Isto significa
que o mesmo não deve ser sobrecarregado com todo detalhe possível. Ele deve representar uma orientação profunda
de alto nível: tomada de decisão estratégica, não tomada de decisão operacional.
Ganhar a Adesão e Gerir a Mudança
"Falhar planificar é planificar para falhar." Não subestimem a importância tanto de um plano de mudança como de
um plano de gestão de transição enquanto se preparam para a implementação da nova estratégia.
O vosso plano de mudança envolve a identificação das áreas que exigem mudança, o que deve acontecer, até quando,
quem é o responsável, e como é que irão acompanhar o progresso. Funciona de frente para trás do resultado previsto,
desempacotando os passos envolvidos para lá se chegar. Idealmente, vocês irão começar o trabalho para um plano
de gestão de mudança no vosso workshop de tomada de decisão, mas o mesmo vai precisar de ser finalizado por
uma equipa designada mais tarde, à medida que vocês vão tendo oportunidade para reflectir sobre ele com detalhe.
Uma amostra de estratégia de mudança do Sri Lanka consta do Apêndice F, Ferramentas e Exemplos.
A Gestão de transição difere do plano de mudança em três aspectos principais: (1) ela é detalhada, lidando com a
mudança num nível individual em vez de colectivo; (2) está orientada para o processo, e não para os resultados; e
(3) diferentemente da planificação da mudança, que começa com um resultado e prevê como trabalhar de frente para
trás, a gestão de transição começa onde as pessoas se encontram e funciona para frente passo a passo17. A gestão
de transição começa com as perguntas: Como é que podemos trazer a participação das pessoas e ajudarmos a preparálas para mudança? Como é que podemos estruturar a mudança de uma forma que maximize os positivos/ganhos e
minimizar os negativos/perdas à medida que as pessoas as atravessam? Tal como com o plano de mudança, vocês
poderão começar por lidar com a gestão de transição na conclusão do vosso workshop de tomada de decisão, mas
reflexão posterior será requerida à medida que as implicações das mudanças que estarão a operar se vão tornando
mais claras.
Mesmo quando o apoio às amplas direcções do novo plano estratégico é forte, vocês podem esperar pontos de
resistência e/ou confusão. Comunicações abertas e consistentes em cada passo do percurso serão muito importantes.
Numa pesquisa da Price Waterhouse de há vários anos atrás a empresas bem sucedidas na mudança, 100 por cento
delas citaram boa comunicação como um factor chave que lhes ajudou a atingirem os seus objectivos de mudança.
Do lado contrário, uma comunicação fraca ou deficiente é largamente considerada como o motivo número um do
porquê que os planos falham.
A comunicação estratégica é um esforço para ligar as pessoas à visão, missão, e metas e objectivos do plano, em
vez de simplesmente informá-las sobre as decisões que foram tomadas. Ela serve para dá-las um sentido de propósito
e focaliza-nas sobre as prioridades comungadas da organização. Seguem embaixo algumas linhas de orientação,
adaptadas do livro de Roger D`Aprix, Comunicar para Mudança, sobre como juntar um plano de comunicações
estratégicas.
17 Vide "Gerindo Transições: Aproveitando o Máximo da Mudança," por William Bridges, Perseus Books (HarperCollins, NY), 1991, pp. 58-59
42
1. Criar e comunicar um caso claro e simples para mudança, baseado no ambiente de
operações e realidades do financiamento. Vocês estão a pedir as pessoas para aceitarem
a necessidade de mudarem o comportamento pessoal e de grupo.
2. Identificar claramente e comunicar as forças externas que a organização enfrenta na
realização do trabalho. Estas são as causas principais que impulsionam a mudança.
3. Apresentar o plano estratégico como um plano que responde a estas condições.
4. Descrever as consequências do sucesso e do fracasso, com ênfase na excitação acerca
de onde é que a visão da CARE pode levar a organização.
5. Repetir a messagem, e repetir mais uma vez com paixão em quantos formatos quanto
necessários e em tantas formas criativas quanto necessárias de que vocês podem
imaginar. Lembrem-se que o pessoal está ocupado com as exigências do seu trabalho
diário, e leva mais tempo do que vocês pensam para absorver a mensagem de mudança.
Ser prático: Uma vez o plano estratégico tiver sido concluido, considerem desenvolver curtas apresentações (10-15
slides) que o pessoal sénior pode usar para partilhar o plano. Tais apresentações são particularmente úteis para os
gestores que não participaram no processo de tomada de decisão. Distribuam o plano electronicamente bem como
em cópias de papel. Traduzam todas ou as partes mais críticas do mesmo para as línguas locais, se necessário.
Certifiquem-se de que cada unidade realiza uma discussão do plano. Os Directores Residentes devem fazer menção
regular do plano. Preparem artigos para resenhas e boletins informativos. Planifiquem comunicações cara-a-cara para
líderes seniores. Certifiquem-se de que as mensagens são claras e consistentes. Comuniquem, comuniquem, comuniquem.
Produtos do Processo de Planificação
Um processo de planificação estratégica do CO que inclue os seguintes produtos deve responder às normas de
alinhamento articuladas na Secção 1.
I.
Afirmação da Visão, Missão, e Princípios de Programas da CI
Declaração dos Valores do Escritório Nacional
II. Análise Contextual: Externo - incluindo no mínimo:
Análise profunda do problema, enraizada na Estratégia para Redução da Pobreza do Governo
Análise das Causas Subjacentes da Pobreza e Injustiça Social18 com atenção para assuntos do género/poder
Análise do fosso
Análise Contextual: Interna - incluindo no mínimo:
- Aprendizagem do plano estratégico anterior
- Análise do impacto do CO ao longo do tempo (avaliações chaves, informação do banco de dados,
indicadores da Ubora, etc): Historicamente, que programas ou grupos de projectos demonstraram impacto
nas condições humanas, posições sociais, e/ou no ambiente facilitador? Onde está o potencial para o
aumento do âmbito/escala?
- Competências centrais e vantagem cooperativa
- Revisão dos planos estratégicos da CI, CEUA, e outros relevantes
- Oportunidade de recursos/tendências de financiamento
18 Anexo B: Quadro Unificador da CARE: Analizando as Causas Subjacentes da Pobreza e injustiça Social (UCP+)
43
III. Grupos de Impacto
IV. Objectivo geral e Teoria de Mudança19
V.
2-4 áreas de enfoque do programa (com grupos primários de impacto): Indicadores de impacto com os
indicadores da Ubora como ponto de partida, serão desenvolvidos para cada programa, mas possivelmente
na fase de desenho de programa em vez de durante a planificação estratégica.
VI. Parceiros chaves e agendas de advocacia (opcional ao nível do SP)
VII. 4-7 estratégias de facilitação que irão colocar a CARE em condições para realizar programas de qualidade e
atingir o impacto.
VIII.Objectivos chaves para cada uma das estratégias de facilitação, com os indicadores da Ubora ou outras medidas
de sucesso - um ou dois cada, para cada um dos dois primeiros anos
IX. Considerações de contingência e Plano de Prontidão de Emergências
X.
Planos de Mudança e de Transição
Com estes elementos produzidos, o plano estratégico em si pode ser elaborado - mas a planificação estratégica ainda
não estará concluída! O plano estratégico é apenas o roteiro maior - a ementa. O trabalho de seguimento - elaborando
ainda mais os específicos do plano e sua implementação - é em cada pedaço muito importante. Qual é o valor da
ementa sem receitas?
Por exemplo, excepto nos COs que tiverem já desenvolvido programas, as áreas de enfoque do programa, precisarão
de ser completamente desenvolvidas em programas que respondam aos padrões de PQI, através de um processo
intensivo envolvendo uma profunda análise das CSP e/ou outras relacionadas com o(s) sector(es) do programa e
grupos de impacto, uma meta do programa e respectiva Teoria de Mudança, objectivos e actividades, e indicadores
consistentes com a Ubora. Outros aspectos do plano irão igualmente requerer planificação muito mais detalhada e
poderão exigir colaboração estreita com as respectivas unidades da Sede da CARE para garantir consistência com os
padrões e práticas da CARE.
O pessoal do PQI - PIKL e unidades técnicas - e as RMUs estão disponíveis para
orientação sobre o desenho de programa e precisarão de rever os planos de programa
antes destes serem finalizados para garantir que os mesmos respondam aos padrões
da CARE.
Façam com que isto seja um processo interactivo, à medida que o CO e o PQI
trabalham juntos no desenvolvimento dos específicos do programa.
A RMU tem a autoridade final de aprovação.
A seguir apresenta-se um gráfico do fluxo básico de tomada de decisão no processo de planificação estratégica. No
Anexo F constam amostras do formato dos workshops.
19 Anexo B: Teoria de Mudança da CARE
44
1. MISSÃO, VISÃO, PRINCÍPIOS DE PROGRAMA DA CI
2. Análise de Contexto
3. Grupos de Impacto
Que grupos
marginalizados e
vulneraveis nós
pretendemos ou
trabalhamos para
criar impacto
Interna - incluindo:
Externa - incluindo:
- Análise das CSP e
género/poder (incluindo
identificação dos grupos
mais vulneráveis)
- ODMGs
- Planos Nacionais
- Anáise do Fosso
- Análise/aprendizagem
do LRSPanterior
- Análise do impacto do
CO ao longo do tempo
(avaliações, informações da Ubora, etc.),
- Competências Centrais
- Vantagem Cooperativa
Grupos de
Impacto
Escolha
Estratégica
2
4.Identificar o Objectivo
Geral e elaborar a Teoria
de Mudança:
Considerando: Condições
Humanas, Posições Sociais, e
Ambiente Facilitador
A Mudança
para a qual
iremos
contribuir
5. Como é que iremos direccionar os
nossos esforços externamente com
vista a realizarmos estas condições?
(i.e. programas)
Manter em mente as
direcções e prioridades
estratégicas da CI e
CARE EUA and
priorities
Escolha
estratégica
Pt 3:
quadro do
Programa 1, com
grupo de
impacto
Programa 2, com
impacto de
liderança
Escolha
Estratégica
1
Programa 3, com
grupo de
impacto
=
Qua é mudança geral
para a qual queremos
contribuir e?
Exige realizar
a Condição 1
x
Condição 2
x
e Condição
3.
6. Que estratégias de alinhamento /facilitação
amplas internamente são mais importantes
para a nossa capacidade de providenciarmos
programas de qualidade e atingirmos o
impacto?
Estrategia de
Alinhamento 3
Estrategia de
Alinhamento 2
Escolha
Estratégica
Pt 4:
Estratégias
Estrategia de
Alinhamento 4
Estrategia de
Alinhamento 1
Manter em mente as
direcções e prioridades
estratégicas da CI e
CARE EUA and priorities

Estrategia de
Alinhamento 5
45
Checklist do Processo de Planificação
Fase 1: Fase de Preparação
Organizarem-se para o Processo
Identificarem e recrutarem a Equipa Central de planificação
Orientarem a Equipa Central para o processo de planificação estratégica e delegar tarefas primárias
Determinarem a prontidão do escritório nacional para se envolver no processo de planificação estratégica;
seleccionarem e planificarem com vista a intervenções de prontidão, se necessário
Determinarem os parâmetros gerais para o processo de planificação estratégica (profundidade do processo,
calendário básico, orçamento, apoio externo, etc.)
Compromisso claro de tempo da Equipa Central e outros participantes da planificação
Envolverem facilitador e, se necessário, outros consultores
Identificarem parceiros e intervenientes chaves a envolver nas actividades preparatórias e nos workshop(s)
Criar um plano de comunicações para informar amplamente o pessoal sobre a intensão e avanços
Preparação de contribuições
Realizarem workshop ou exercícios em grupo para a análise de documentos chaves da CARE
Identificarem assuntos chaves que se apresentam à frente do CO (podem usar metodologias de planificação
de cenário ou de contingência)
Preparação da estrutura necessária para a realização de avaliações ambientais internas e externas
Destacarem equipas para avaliações internas e externas
Realizarem a planificação do PPE e DRR (ou revisão e actualização)
Entrevistarem informantes/parceiros chaves, outras ONGs, e doadores
Prepararem todos os documentos de avaliação
Comunicarem com todo pessoal sobre as conclusões da fase de preparação com relação a decisões em vista e
possíveis mudanças; incluam explicação do porquê que as mudanças são necessárias
Fase 2: Fase de Decisão Estratégica
Compreenderem e 'assumirem posse' da Visão, Missão e Princípios de Programa da CI
Acordarem sobre e compreenderem os valores do CO
Com base na análise das CSP, identificarem os grupos primários de impacto para o enfoque do CO
Identificarem o objectivo geral para o plano estratégico do CO
Desenvolverem uma Teoria de Mudança dirigida para a concretização dos vossos objectivos
Baseados na Teoria de Mudança, compreenderem e acordarem sobre 2-4 áreas de enfoque de programa
Compreenderem e acordarem sobre 4-7 estratégias internas para possibilitar que o CO possa oferecer programas
de qualidade e atingir impacto
Estabelecer objectivos do plano, com os indicadores da Ubora e outras medidas de sucesso
Considerarem contingências e incorporarem o Plano de Prontidão de Emergência do CO
Actualizar e/ou desenvolver ainda mais o plano das comunicações e disseminação para assegurar a adesão
e empenho.
Como é que o plano será monitorado?
46
Fase 3: Planificação de Mudança e Transição.
Nomeiem uma equipa de transição para liderar e monitorar o processo de mudança
Identifiquem áreas para mudança tanto programática como organizacionalmente e desenhem planos de gestão
de mudança e transição, com passos e calendários específicos, para incluirem:
- Modificações necessárias nos sistemas de gestão e apoio ao plano estratégico
- Modificações orçamentais necessárias para apoiar o plano estratégico, colocando os recursos atrás das
prioridades estratégicas
- Lacunas nas competências do pessoal e programas de formação necessários para apoiar o plano
- Modificações necessárias nos sistemas de recompensa e reconhecimento para apoiar o plano estratégico
- Modificações necessárias em outras políticas e procedimentos para apoiar o plano estratégico
- Modificações necessárias nos sistemas de informação para apoiar o planoestratégico
Implementarem plano para a comunicação e reforço do plano estratégico para todos os intervenientes
Agora Vocês Estão Prontos para...
Activarem o Plano Estratégico: Implementação,Revisão e Aprendizagem
Traduzirem o plano estratégico em plano(s) anuais de operações
Monitorarem o progresso e garantir prestação de contas
Reverem o plano estratégico anualmente para novo POA, captar a aprendizagem, e reverem o plano conforme
necessário para responder a mudanças e aprendizagem
Algumas Palavras sobre Implementação
Homem prevenido vale por dois
A Associação de Gestão Americana (AMA), que ministra um currículo significativo sobre a planificação estratégica,
possui alguns indicadores sobre implementação que vale pena reflectir sobre os mesmos. De acordo com a AMA, os
principais problemas de implementação são:
Falta de comunicação contínua (# 1 culpado!)
"Homens de negócios
verdadeiros aprenderam que o
grande desafio não é inventar
estratégia mas sim fazer com
que ela funcione."
Falta de empenho da liderança do topo
Não integrado no sistema de gestão
Estrutura organizacional não acolhedor para a estratégia
Estratégia não se ajusta à cultura
Da Revista Fortune,: "O Mundo Real Ataca
de Novo"
Falta de recursos
Falta de planos de pós-implementação
Implementação demorou mais tempo do que o previsto
Grandes problemas surgiram que não tinham sido identificados anteriormente
Coordenação das actividades de implementação não suficientemente efectiva
Actividades concorrentes e crises desviaram a atenção
Capacidades dos funcionários envolvidos não foram suficientes
Formação e instrução para níveis inferiores inadequadas
Um plano de gestão de transição que favorece liderança consistente, comunicações estratégicas, e alinhamento dos
recursos humanos e financeiros às prioridades do plano vão vos possibilitar evitar muitas destas ciladas.
47
Distribuição de recursos
Qualquer plano que não consegue colocar os recursos - dinheiro, pessoas, e tempo - atrás das suas prioridades
estratégicas irá falhar. Enquanto existirem constrangimentos nos recursos, coloquemos o nosso dinheiro, pessoas, e
tempo onde se encontram as prioridades.
Sugerimos que os directores residentes e suas equipas seniores
analisem cuidadosamente como é que o uso de tipos irrestritos e
todos de financiamento pode aumentar as capacidades do CO de
realizarem o plano estratégico eficiente e efectivamente.
Uma recomendação chave é de que os escritórios nacionais devem
reservar os seus fundos irrestritos para o trabalho nas suas novas
prioridades estratégicas. À medida que tentamos alinhar o nosso
trabalho com a nossa visão, a CARE poderá estar a trabalhar muito
diferentemente, e as aptidões, conhecimento, experiência, e
competências necessárias para liderar e implementar estas novas
abordagens ao nosso trabalho tem a probabilidade de variarem do
nosso actual perfil do pessoal. Enquanto que poderá haver membros
do pessoal com algumas ou todas as competências necessárias,
poderá também haver a necessidade de se investir para desenvolver
estas competências, ou para alistar novo pessoal.
"Se, como resultado do exercício da
planificação estratégica, não houver
mudança na distribuição dos recursos
básicos do escritório nacional, então vocês
podem ficarem bem seguros de que
nenhum programa real ou mudança
organizacional irá ter lugar. Isso para mim
é o ´indicador de mudança´ número um.
Decorridos um ou dois anos do plano,
procurem ver onde é que os recursos do
escritório nacional estão a ser investidos."
Frank Powell, consultor de planificação estratégica
Ao mesmo tempo, pensem cuidadosamente sobre que tipo de financiamento restrito procuram, e qual é a melhor
forma para usar esse financiamento para provocar mudança e atingir impacto em direcção ao vosso objectivo
Com relação aos recursos humanos, uma prioridade do plano estratégico sem nenhum membro do pessoal designado
para a mesma - como uma prioridade para esse membro do pessoal - poderá provavelmente ficar relegado rapidamente
para trás. Não é suficiente dizer que "Nós todos vamos fazer" ou que "A todos nos pretence". As prioridades estratégicas
devem ter pessoal designado, e a prestação de contas deve ser transcrita para os seus planos anuais. .
Incorporar a Aprendizagem/Re-avaliação e Revisão
O plano estratégico deve ser suficientemente flexível para mudar. Isto significa que ele não deve ser sobrecarregado
com todo detalhe possível. Ele deve representar uma ampla orientação de
alto nível - tomada de decisão estratégica - e não tomada de decisão
operacional. À medida que o escritório nacional implementa o plano, a
Continuem perguntando:
aprendizagem deve ser captada e re-encaminhada para o processo de
Estamos nós a fazermos a coisas
pensamento e planificação estratégico em curso. Isto permite o re-exame
certas?
de algum do pensamento por detrás do plano e corecções do curso para a
Estamos a fazê-lo de forma correcta?
implementação.
O que é que está correcto?
A melhor forma de reverem o vosso plano estratégico sem trabalho adicional
é garantirem que os vossos PAOs estejam alinhados com o mesmo. Desta
forma, qualquer revisão regular do progresso no vosso PAO deve medir o quão efectivamente a vossa organização
está a avançar em direcção ao cumprimento do plano estratégico. Uma revisão específica do plano estratégico - para
captar a aprendizagem através da aplicação do plano e factores novos no ambiente operacional - deve ser feita à
medida que vocês elaboram um novo PAO.
Fora disto, mesmo os melhores planos vão precisar de uma revisão minuciosa depois de dois anos. È simplesmente
muito difícil planificar acções e definir marcos miliares fora de dois anos; muitas coisas poderão mudar. Depois da
marca de dois anos, os escritórios nacionais devem rever os seus planos, medir até onde eles avançaram e aprenderam,
avaliar até que ponto as suas análises iniciais estão amanterem-se válidas, e ajustá-las devidamente.
48
No passado, o plano estratégico foi usado para orientar o primeiro plano anual de operações, mas também eram
muito frequentemente arquivado depois disso como um exercício do passado. Isto pode ter sido o resultado de não
se ter analisado com maior profundidade as nossas análises, e deste modo os eventos parecem ter avançado para
além do pensamento do plano. Contudo, agora com o exame das causas subjacentes da pobreza, a análise - com
alguns ajustes - deve continuar para se manter.
Dicas para a Revisão do Plano Estratégico
de Sebastião Mendonça Ferreira
Um plano estratégico deve ser revisto devido a três motivos:
(1) Mudanças no contexto externo
(2) Mudanças no contexto interno
(3) Evolução do pensamento estratégico
Se qualquer destas três coisas ocorrerem, o plano deve ser ajustado. Dois anos é muito
demais para que não ocorram mudanças.
Como uma guia para os planos anuais de operações, um plano estratégico é também uma
declaração de hipóteses estratégicas e crenças tácitas sobre muitos assuntos, incluindo
o contexto externo, funções organizacionais, ideias de desenvolvimento, alianças, etc.
Assim, a revisão do plano estratégico para fins de orientação dos planos anuais de
operações constitui um instrumento para desenvolver o pensamento estratégico do
escritório nacional.
A revisão anual deve incluir dois tipos de avaliações: operativa e estratégica. Na revisão
estratégica, as hipóteses e crenças devem ser contrastadas com a realidade externa e
com os resultados iniciais do plano de operação. Baseado nestas constatações, o enfoque
estratégico e objectivos do plano devem ser ajustados.
Esta avaliação deve servir como escola para o pensamento estratégico e limar as percepções
do pessoal com relação ao contexto, com um enfoque mais intenso nos assuntos
estratégicos. Os escritórios nacionais poderão desejar usar "conversas estratégicas" no
seio de grupos do pessoal.
Sebastiao Mendonca Ferreira, at one time a consultant for CARE for planning in the LAC
Region, is known for his work on strategic thinking in communities and organizations, with
special interest in promoting and supporting innovation.
49
50
Secçâo 3
APÊNDICE
Secçâo 3: Apêndice
SECÇÂO 3: APÊNDICE
A. Alinhando com a CARE Internacional
Visão da CARE Internacional
Nós procuramos alcançar um mundo de esperança, tolerância e justiça social, onde a pobreza tenha sido eliminada
e as pessoas vivem com dignidade e segurança.
A CARE Internacional será uma força global e parceira de preferência no seio do movimento mundial virado para pôr
fim à pobreza. Nó seremos conhecidos em toda parte pelo nosso inabalável compromisso com a dignidade das pessoas.
Missão da CARE Internacional
A CARE Internacional irá servir pessoas e famílias nas comunidades mais pobres do mundo. Mobilizando forças a partir
da nossa diversidade global, recursos e experiência, nós promovemos soluções inovadoras e somos defensores da
responsabilidade mundial. Nós facilitamos uma mudança duradoira:
Fortalecendo a capacidade de auto-ajuda;
Oferecendo oportunidade económica;
Fornecendo socorro em tempos de emergência;
Influenciando as decisões políticas em todos os níveis;
Combatendo a discriminação em todas as suas formas.
Guiados pelas aspirações das comunidades locais, perseguimos a nossa missão tanto com excelência como com
compaixão pois que as pessoas a quem servimos não merecem menos que isso.
Princípios de Programação da CI
Princípio 1: Promover o Empoderamento
Mantemo-nos solidários com as pessoas pobres e marginalizadas, e apoiamos os seus esforços no sentido de
assumirem o controlo das suas próprias vidas e realizarem os seus direitos, responsabilidades e aspirações.
Nós certificamo-nos de que os participantes e organizações chaves que representam as pessoas afectadas são
parceiros no desenho, implementação, monitoria e avaliação dos nossos programas.
Princípio 2: Trabalho com os Parceiros
WTrabalhamos com os outros com vista a maximizarmos o impacto dos nossos programas, formando alianças
e parcerias com aqueles que oferecem abordagens complementares, que são capazes de adoptar abordagens
de programação efectivas numa larga escala, e/ou que assumem responsabilidade no cumprimento dos direitos
e na redução da pobreza através de mudança e aplicação de políticas.
Principle 3: Ensure Accountability and Promote Responsibility
Nós procuramos formas de apresentarmos contas às pessoas pobres e marginalizadas cujos seus direitos são
lhes negados. Identificamos pessoas e instituições com obrigação para com as pessoas pobres e marginalizadas,
e apoiamos e encorajamos os seus esforços com vista a cumprirem as suas responsabilidades.
52
Princípio 4: Combater a Discriminação
Nos nossos programas e escritórios nós combatemos a discriminação e a negação dos direitos com base no
sexo, raça, nacionalidade, etnia, classe, religião, idade, capacidade física, casta, opinião, ou orientação sexual.
Princípio 5: Promover a Resolução Não Violenta de Conflitos
Nós promovemos meios justos e não violentos de prevenção e resolução de conflitos em todos os níveis,
cientes de que tais conflitos contribuem para a pobreza e negação dos direitos.
Princípio 6: Procurar Atingir Resultados Sustentáveis
À medida que formos resolvendo as causas subjacentes da pobreza e a negação dos direitos, nós desenvolvemos
e usamos abordagens que asseguram que os nossos programas resultam em melhorias duradoiras e fundamentais
nas vidas dos pobres e marginalizados com quem trabalhamos.
Valores Centrais
O trabalho da CARE em toda parte é guiado por valores centrais. Muitos escritórios nacionais desenvolveram suas
próprias declarações de valores centrais, em paralelo com os suportes comportamentais que a eles acompanham. A
articulação dos valores centrais deve ser parte da vossa planificação estratégica e uma afirmação dos valores
fundamentais que guiam o vosso trabalho. A CARE Internacional está no processo de desenvolvimento de valores
centrais. A CARE EUA articula os seus valores centrais como segue:
Respeito
Nós afirmamos a dignidade, potencial e contribuição dos participantes, doadores, parceiros e pessoal.
Integridade
Nós agimos em consistência com a missão da CARE, sendo honestos e transparentes no que fazemos e dizemos,
e aceitamos a responsabilidade das nossas acções colectivas e individuais.
Compromisso
Nós trabalhamos em conjunto efectivamente para servir a comunidade no seu todo.
Excelência
Nós desafiamo-nos constantemente aos níveis mais altos de aprendizagem e desempenho para atingirmos
maior impacto.
Favor notar em acréscimo que para a CARE EUA a diversidade é uma competência organizacional nuclear e deve ser
inserida nos escritórios nacionais tutelados pela CARE EUA. Os comportamentos que podem ajudar a avançar com a
diversidade e outras competências organizacionais nucleares podem ser encontrados no Guia de Planificação de
Competências da CARE EUA. (Vide Anexo G.)
53
Matriz de Prioridades dos Membros Nacionais da CI
A tabela a seguir dá uma visão geral de alto nível de várias estratégias dos membros nacionais da CI.
Plano Geral
do CI
CARE
Austrália
CARE
Áustria
CARE
Canadá
CARE
CARE Alemã Dinamarca Luxemburgo
CARE
França
CARE
Japão
CARE Países
Baixos
CARE
Noruega
Raks
Thai
CARE Reino
Unido
x
x
x
x
x
x
x
CARE EUA
Enfoque de Programação
Mudanças Climáticas/
Ambiente/Agricultura &
Recursos Naturais
Impacto do HIV/SIDA
Resposta de Emergência &
Redução do Risco de
Desastre
Segurança Alimentar
Saúde Materno-Infantil
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Desenvolvimento Económico
Educação
Conflito
Governação
Programação Psico-social
Empoderamento da Mulher
Advocacia Global &
Visibilidade Acrescida
Angariação de Fundos &
Communicação
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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x
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x
x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
F
F
F
F
F
O
F
O
Prioridades de Relações Externas
x
x
Enfoque Operacional/ Gerencial
Capacidade dos Membros
Internos / Fluxo do Trabalho
Des. da Governação do CI /
Desenv.mais o CI
Garantia da Qualidade &
Impacto do Programa
Partilha de Informação &
Conhecimento
Desenv/Apoio Gerencial da
Gestão & Liderança do CO
Evolução Organizac.
Cumprim. Contratual
& Red do Risco
Segurança/Base Financeira
Centros de Desenv.do Conhec
& Competência
ASIA
x
x
x
x
x
x
F
África Sub-Saariana
F
América Lat
F
& Caraíbas
Médio Oriente
F
& Europa do Leste
O = Areas de Apoio Operacional
F = Areas de Enfoque/Prioridade Estratégica
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
F
O
F
F
F
F
O
O
F
O
F
F
x
Presença Regional
x
x
x
x
x
F
F
O
F
O
O
O
x
x
x
x
x
F
F
F
F
O
O
F
O
F
x
F
O
54
Planificação da Prontidão de Emergência
A CARE considera a redução do risco de desastres e riscos climáticos como sendo parte integral da abordagem de
programação de todos os programas de longa duração com o objectivo de abordar as causas subjacentes da pobreza
e vulnerabilidade. A abordagem da CARE à redução do risco de desastres e riscos climáticos incorpora todo um conjunto
completo de medidas de prevenção, mitigação, prontidão e resposta por forma a assegurar que tanto as necessidades
imediatas numa emergência são respondidas e as causas subjacentes são resolvidas. Primeiro que tudo, a redução
do risco de desastres e riscos climáticos deve incidir na tomada de medidas de precaucionais para ajudar as comunidades
a evitarem emergências e a estarem melhor equipadas de modo a que o impacto de desastres seja reduzido. Uma
vez que alguns riscos não podem ser completamente mitigados, os COs devem sempre também permanecerem num
estado de prontidão para responderem a necessidades de emergência numa crise. Dentro desta abordagem, a planificação
da prontidão de emergência constitui uma componente muito importante tanto para assegurar resposta efectiva de
emergência como para uma redução do risco de desastres e riscos climáticos a longo prazo.
A CARE usa a Planificação de Prontidão de Emergência (PPE) como uma componente importante do seu compromisso
com a Gestão do Risco de Desastres (GRD). Ela tem dois objectivos básicos: tornar as comunidades onde trabalhamos
menos vulneráveis a desastres e fortalecer as operações da CARE para mitigar e melhor preparar-se para responder
a impactos de desastres. É importante compreender que a PPE por si só, contudo, é apenas uma parte da GRD e não
conduz automaticamente à integração da gestão do risco nos programas de desenvolvimento - na verdade, ela é às
vezes vista erradamente pelo pessoal de campo quase como sendo uma actividade isolada e não uma componente
importante que precisa ser incorporada tanto na análise de programa como no desenho do mesmo. Um indicador
útil para ver se a gestão do risco está a ser efectivamente integrada nos programas ou projectos da CARE é se a sua
concepção foi baseada na probabilidade de cenários de desastres que tenham sido desenvolvidos em consulta com
as comunidades.
Uma forma prática de institucionalizar boas práticas de desenvolvimento - o alívio é através do uso sistemático da
planificação de cenários (destacado no processo de planificação de prontidão de emergência) na altura do
desenvolvimento de planos estratégicos e no desenho de programas e projectos. A identificação de prováveis cenários
através de um processo participativo de "o quê em caso de?" cria consciência à volta dos riscos de desastres e riscos
climáticos e promove a gestão do risco de desastres, bem como a PPE. Na essência, o processo da PPE deverá informar
os esforços de planificação estratégica de longo alcance da CARE.
Mediante a conclusão do Plano de Prontidão de Emergência escrito, a PPE deve ser incorporada no quadro de gestão
do CO, incluindo o Plano Estratégico de Longo Alcance (LRSP), PAOs, e os AAPAs do pessoal. Uma vez que a PPE é
uma ferramenta de planificação baseada em cenários, e os planos estratégicos geralmente usam análises baseadas
em cenários para desenvolver as estratégias do CO, recomenda-se que a PPE seja realizada antes de, e informar o
desenvolvimento do LRSP. As estratégias de longa duração do CO devem incluir e serem baseadas nos cenários de
desastres e nas estratégias de resposta de emrgência desenvolvidos durante o processo da PPE.
A Unidade de Assistência Humanitária de Emergência da CARE desenvolveu linhas orientadoras e ferramentas para a
Planificação da Prontidão de Emergência, disponível em online no www.careemergencytoolkit.org ou no CD "Kit de
Ferramentas da CARE - Agosto 2008," disponível mediante pedido.
B. Alinhando com a CARE EUA: O Plano a 10,000 Pés
Os blocos primários de edificação do Plano Estratégico da CARE EUA são:
Visão,Missão, e Princípios de Programação da CARE Internacional
Que assentam o nosso trabalho no respeito pela dignidade e agência de pessoas e comunidades pobres e
marginalizadas e clama pela justiça social, responsabilidade, e prestação de contas.
Quadro Unificador da CARE
Que nos possibilita identificarmos as causas subjacentes da pobreza.
55
A Teoria de Mudança da CARE: Como é Que Iremos Acabar a Pobreza
Que irá informar a nossa selecção de estratégias e programas; uma hipótese que iremos testar e refinar num
esforço contínuo para nos mantermos focalizados e em linha com intervenções que sejam efectivas na redução
da pobreza e vulnerabilidade.
Sobressaindo da Teoria de Mudança estão:
sete objectivos para um enfoque mais deliberado, programaticamente:

A centralidade das mulheres e raparigas como agentes e beneficiárias
Compromisso de Longa Duração com as comunidades
Grau de distinção da Programação
Advocacia acrescida
Medição e impacto
Inovação
Parceria
moldando três Programas de Assinatura com metas ambiciosas mas realizáveis:
Access Africa
Mothers Matter
Power Within
e interligando com cinco prioridades operacionais que visam construir capacidade organizacional, efectividade,
e impacto a longo prazo:

Aumentar o apoio do escritório nacional
Melhorar o impacto e os processos de partilha de conhecimento/aprendizagem
Aumentar a efectividade organizacional através da gestão de qualidade e liderança em todo mundo
Aumentar a renda
Expandir a advocacia global para a construção de constituência
Adicionalmente, a CARE EUA está inteiramente comprometida com
um imperativo programático transversal, partilhado em toda a CARE Internacional:
Prontidão de Emergência e redução do risco de desastres, incluindo mudanças climáticas
C. Alinhamento de Blocos de Edificação
Quadro Unificador da CARE:
Causas Subjacentes da Pobreza e Injustiça Social (UCP+)
Partindo tanto da sua própria experiência e de amplas conversas na comunidade de desenvolvimento, particularmente
o trabalho de Robert Chambers e Amartya Sen, a abordagem da CARE ao desenvolvimento evoluiu passando a reconhecer
as relações sociais - especificamente, poder/falta de poder - como um factor fundamental da pobreza. Esta análise
reconhece a discriminação e marginalização como barreiras estruturais tanto para os recursos materiais como sociais:
acesso a educação/informação, acesso a cuidados de saúde, acesso ao capital, acesso aos mercados, e acesso à
influência política, dentre outros.
Uma variedade de abordagens de programação - sobretudo as abordagens baseadas nos direitos, equidade e diversidade
do género, a necessidade de trabalhar em parceria, advocacia para definição de políticas, e construção de
constituência/mobilização social - são todas trazidas juntas no Quadro Unificador da CARE para a Eradicação da
Pobreza e Justiça Social para criar uma abordagem dinâmica e completa de eradicação da pobreza.
56
A combinação de abordagens conduzo trabalho da CARE em direcção a três fins: (1) Oportunidades acrescidas para
as pessoas realizarem as suas necessidades, e garantirem que futuras gerações venham a ter estas oportunidades
também; (2) Promovendo os esforços das pessoas para melhorar a equidade social por forma a que as pessoas possam
viver uma vida de dignidade sem discriminação; e (3) Promover sistemas de governação sadios e equitativos - quadros
governamentais, institucionais, sector privado, e sociedade civil - criar um clima local que promova equidade, justiça
e segurança de formas de vida para todos.
O Quadro Unificador promove uma compreensão holística de processos multi-dimensionais de empobrecimento e
desempoderamento e compreende estas características chaves:
Focaliza na importância das capacidades humanas para alargar oportunidades de acesso, riqueza e acumulação
de bens, e por fim a segurança de formas de vida.
Olha para a pobreza não somente como um processo económico, mas também como um processo social e
político que envolve relações de poder.
Olha para a pobreza não apenas como privação material mas também como marginalização social.
Destaca a desigualdade como um factor importante que contribui para o empobrecimento, e as interacções
entre várias formas de desigualdade: género, casta, classe, etnia, raça
Quadro Unificador para
a Eradicação da Pobreza
& Justiça Social
Posições Sociais
(Melhorar a igualdade
Social)
Iguald: genero,
etnicid, casta,
fé, idade
Inclusão
social
Respei Mutuo
Pelos Direeit &
Responsab
Distrib
Equitativa
Capital & Bens
Voz &
capacidade
organizac
Condições Humanas
(Improving livehood
security)
Productividad
Formas de
vida & Renda
Acumulação
capital &
bens
Risco &
Gestão da
vulnerabilid
Oportunid
acrescidas
Capac
Humanas
Acceder a os recur,
mercados &
servicios sociais
Ambiente
Facilitador
(Melhoria da Governação)
Sistemas do
Gov. Abertos
& equitativos
Participação
da socied
civil
Intendencia de
ambiente
salutar
Protecção da
asistencia
social
Ambiente forte
& razoavel para
crescimento
econ
Quadro de
regulação interna
& internacional
justo
Mitigação de
conflitos
57
Destaca a importância de sistemas de governação justos, abertos, e que prestam contas.
Destaca a importãncia das instituições e processos institucionais e seu papel numa mudança positiva e
equitativa.
Destaca a importância da protecção humanitária e assistência de protecção social.
Destaca a importância da acção cívica e mobilização social para mudança social.
Liga factores micro a macros, e destaca interacções dentro destes níveis.
Destaca a importância da prestação de contas pelo sector privado e um ambiente regulador justo.
Destaca a importância do crescimento macro-económico na governação, estabilidade, e eradicação da pobreza.
Destaca a importância da arena internacional como uma componente importante de produção e eradicação
da pobreza (exemplo: quadros reguladores, comércio, dívida).
Por conseguinte, esforços de análise ao nível do LRSP do CO e ao nível do desenho do programa devem incluir a
análise de factores chaves de cada uma destas categorias de resultados. Com base nos resultados da nossa análise,
os desenhos dos planos estratégicos e de programa do escritório nacional devem visar a mudança em todas as três
categorias de resultados. Isto não quer dizer que todos os programas da CARE deviam operar em todos estes factores
importantes simultaneamente. Pelo contrário, tal significa que devemos incluir estes factores na nossa análise, e
desenharmos estratégias à volta destes factores até à medida do possível baseados no contexto local do CO. Pensar
em torno do Quadro Unificador como nosso guia e guardião da mudança.
ADAPTADO DE: "Quadro Unificador para a Eradicação da Pobreza & Justiça Social: A Evolução da Abordagem de
Desenvolvimento da CARE" - Elaborado M. Katherine McCaston (Conselheira de HLS) com Michael Rewald (Conselheiro
de RBA) e Equipa de Integração da CARE - Janeiro de 2005.
Teoria de Mudança da CARE EUA
A "Teoria de Mudança" como um quadro para a planificação ficou popularizado na década de 1990 como uma alternativa
ao Quadro Lógico tradicional. Enquanto que o modelo de Quadro Lógico distingue-se por subdividir as components
de um plano de uma forma linear, com um ênfase no "o quê" e "quando", a Teoria de Mudança tende a ser uma
abordagem mais orgânica e integrada, focalizando mais nos aspectos "porquê" e "como" da planificação.
As Teorias de Mudança começam como o resultado desejado, postulam as pré-condições necessárias para alcaçar esse
resultado, articulam e examinam os pressupostos subjacentes, e os refinam. Nesse ponto, a Teoria de Mudança oferece
um quadro conceitual para o desenvolvimento de programas para conduzir aos resultados desejados - mas é entendido
como uma hipótese funcional que está aberta a mais aperfeiçoamento. Eis então que surge a questão
Não só, "Estaremos a fazer as coisas correctamente?" i.e. Estarão os programas a seguirem o devido
caminho e a irem ao encontro dos seus objectivos? Estaremos a providenciar os serviços ou bens conforme
pretendido, em tempo, em conformidade com os nossos padrões de qualidade?
mas também, "Estaremos nós a fazer as coisas correctas?" i.e. Foi correcta a nossa hipótese de que estas
estratégias poderiam conduzir ao resultado que procuramos? Que pressupostos devem ser revistos?
Completamente desenvolvida, a Teoria de Mudança sistematicamente funciona à retaguarda com a pergunta causal.,
"Para que isto aconteça, o que deverá ocorrer em primeiro lugar? Que pré-condições devem ser respondidas?" até
que o mapa de programação tenha sido esboçado de volta para o ponto de começo.
58
A seguir vem os indicadores. Os indicadores desempenham uma função importante nas Teorias de Mudança pois que
eles tornam explícitos os pontos de dica esperados - o ponto em que a mudança desejada irá ocorrer. Os indicadores
especificam o grupo alvo [exemplo: raparigas de 10-14 anos de idade, no Distrito X], um resultado quantificável [%
que participa nas actividades de construção de liderança], e um calendário [até quando]. Se as metas forem atingidas
mas não corresponderam ao resultado mais amplo em direcção àquelas a que estavam a contribuir, os pressupostos
podem ser re-visitados, a Teoria de Mudança actualizada para reflectir a aprendizagem, e programas revistos à luz
das implicações. [A Ubora vai definir um conjunto de indicadores de arranque para o trabalho da CARE que serão
alargados com o tempo para passarem a incluir um vasto leque de programação. Os COs devem primeiro procurar
ter indicadores apropriados dentro do conjunto da Ubora mas desenharem os seus próprios conforme necessário.]
As necessidades em recursos e outras implicações institucionais são igualmente tratadas numa Teoria de Mudança
desenvolvida na totalidade.
A CARE EUA desenvolveu uma Teoria de Mudança de alto nível baseada na sua avaliação das Causas Subjacentes da
Pobreza globalmente:
Teoria de Mudança da CARE
Como iremos lidar com a pobreza
ENFOQUE
NAS MULHERES E
RAPARIGAS
MARGINALIZADAS
As mulheres e raparigas sofrem
desproporcionalmente os
efeitos da pobreza. Somente
quando elas gozarem os
mesmos direitos e
oportunidades é que iremos
viver em dignidade e
segurança. Todos temos
responsabilidade na realização
deste objectivo, e todos
sairemos beneficiados.
LIDAR COM
INJUSTIÇA SOCIAL E
DESIGUALDADE
Os desequilíbrios do poder
resultam da má governação,
desigualdade do género,
discriminação, e exclusão
social e económica Estes
desequilíbrios fomentam a
pobreza.
DESENVOLVER
CAPACIDADE HUMANA
OFERECER OPORTUNIDADES
ECONÓMICAS
O nosso trabalho na
agricultura, educação,
desenvolvimento
económico, respostas a
emergências, saúde,
HIV/SIDA e
água e saneamento vão
melhorar
as condições humanas.
ALCANÇAR
REDUÇÃO DA POBREZA
A LONGO PRAZO
Nós ajudamos as comunidades a
longo prazo a satisfazerem as
necessidades básicas, a criarem
sociedades mais justas e a
fomentarem um ambiente em que
a pobreza pode ser eradicada.
Alavancamos a nossa experiência
e profunda compreensão das
aspirações das comunidades.
Medimos o nosso impacto e usamos
os resultados na advocacia a favore
de mudança de políticas.
Os Escritórios Nacionais devem rever e compreenderem a teoria da CARE EUA mas devem também desenvolverem uma
Teoria de Mudança mais ampla inteiramente sua, com vista a procurarem resolver as causas subjacentes da pobreza
e a injustiça social identificada ao nível do país. Quer seja de alto nível ou completamente desenvolvida, a Teoria
de Mudança do CO deve oferecer o quadro básico para a estratégia do CO. À medida que a planificação do programa
detalhado vai ocorrendo mais tarde, uma Teoria de Mudança terá de ser desenvolvida especificamente para cada
programa.
D. Atingindo Impacto
Atingido Impacto: Uma CARE programática
No centro do Plano Estratégico da CARE EUA reside o compromisso para atingir impacto. Para o efeito, foram
identificadas sete estratégias programáticas:
A centralidade da mulher e da rapariga como agentes e benficiários
Compromisso de longa duração com as comunidades
Característica distintiva da programação
Advocacia acrescida
59
Medição e Impacto
Inovação
Parceria
Ampliando e dando mais sentido à nova estratégia da CARE, a mudança de "projecto para programa" orienta o trabalho
da CARE na abordagem das causas da pobreza. Infelizmente, não há soluções rápidas. O que se requer é o enfoque;
compromisso de longa duração; estratégias multi-facetadas viradas para a mudança sistémica; colaboração com os
actores em toda reflexão e aprendizagem disciplinada; e prestação de contas rigorosa. A "Mudança de Projecto para
Programa" na CARE vai exigir mudanças fundamentais na abordagem, nos sistemas e nas mentes em toda a organização.
Nós sempre soubemos de forma intuita que projectos de longa duração são um meio não efectivo para atingir impactos
sustentáveis nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social. As constatações do Inquérito do Impacto Estratégico
do Empoderamento da Mulher (SII) confirmam este facto e, consequentemente, tem havido uma ampla aprovação
da mudança para uma abordagem de longa duração do programa em toda a CARE Internacional. Esta mudança congrega
as acções de qualidade do programa do plano estratégico da CARE EUA e está em linha com a direcção para melhorar
a gestão de conhecimento no plano estratégico da CI.
Conforme foi definido pelos participantes do workshop de Istambul em Abril de 2008:
Um programa é um conjunto coerente de iniciativas tomadas pela CARE e nossos aliados que envolve um compromisso
de longo prazo com grupos marginalizados e vulneráveis específicos para atingir impacto duradoiro em ampla escala
nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social. Isto ultrapassa o âmbito de projectos para atingir mudanças
positivas nas condições humanas, nas posições sociais e no ambiente facilitador.
Um programa compreende:
1. Um objectivo claramente definido para impacto nas vidas de um grupo específico, realizado a larga escala.
2. Uma análise das causas subjacentes da pobreza e injustiça social a níveis múltiplos com intervenientes
múltiplos.
3. Uma teoria de mudança que é rigorosamente testada e adaptada para reflectir a aprendizagem em curso.
4. Um conjunto coerente de iniciativas que permitem a CARE e nossos parceiros contribuirem significativamente
para a transformação articulada na teoria de mudança.
5. Capacidade de promover aprendizagem organizacional e aprendizagem social, para gerar conhecimento e
evidência de impacto.
6. Contribuir para o surgimento de movimentos amplos a favor da mudança social através do nosso trabalho
com e fortalecimento dos parceiros, redes e alianças.
7. Uma estratégia para alavancar e influenciar o uso e alocação de recursos financeiros e outros no seio da
sociedade para maximizar a mudança a uma escala muito maior.
60
8. Sistemas de prestação de contas perante os intervenientes internos e externos.
9. As implicações organizacionais da mudança programática em todos os níveis, CO e fora deste, de nenhum
modo são modestos, efectuando tanto a cultura organizacional e sistemas de operação.
Adaptado do "O Que é o Programa" no P-shift "wiki:
http://p-shift.care2share.wikispaces.net/What+is+a+Program%3F
Atingindo Impacto: Programas de Assinatura
"Ela tem o poder de mudar o seu mundo. Você tem o poder de ajudá-la a concretizá-lo.
Em todo o globo a pesquisa tem confirmado de forma repetida que investir na mulher e na rapariga é a melhor forma
para alcançar melhorias significativas e estáveis na qualidade de vida e oportunidade para as famílias e comunidades.
Em conformidade, a Teoria de Mudança subjacente ao plano estratégico da CARE EUA identifica o enfoque na mulher
e rapariga marginalizadas como essencial para o alcance de reduções na pobreza.
Em conjunto com a necessidade estratégica de desenvolver mais enfoque - tanto para aumentar o impacto de longa
duração do programa como para aumentar o perfil da CARE em áreas chaves onde nós podemos demonstrar liderança
e gerarmos recursos significativos - a CARE EUA lançou três Programas de Assinatura com objectivos ambiciosos aos
quais nos iremos sujeitar à prestação de contas.
Nos seus processos de planificação estratégica, os escritórios
nacionais da CARE devem com "um só olho" tomar em conta o seu
contexto local: - Quais são as causas subjacentes da pobreza e
injustiça social? Qual é a nossa Teoria de Mudança? À luz disto, onde
é que a nossa experiência e recursos sugerem que concentremos os
nossos esforços? - e com o outro, procurar oportunidades para alinhar
com um ou mais dos Programas de Assinatura da CARE EUA.
O alcance dos objectivos dos Programas de Assinatura vai exigir um forte envolvimento do programa em todos os
escritórios nacionais da CARE. O impacto vai se aprofundar e a visibilidade irá aumentar com cada escritório nacional
que partilhar a implementação, fortalecendo potencialmente a CARE em geral também.
Os Sumários Executivos dos três Programas de Assinatura lançados pela CARE EUA podem ser encontrados nos seguintes
endereços electrónicos:
http://usago.care.org/signatureprograms
61
Atingindo Impacto: Agenda de Politica "Da Ajuda ao Impacto" 2009
A agenda de política "Da Ajuda ao Impacto" da CARE dá enfoque a seis assuntos, anotados embaixo. Para os primeiros
três apresenta-se a seguir os seus destaques.
Alimentação para todos: Combater a Fome e Insegurança Alimentar
o
Aproximadamente um bilião de pessoas sofrem de fome crónica, mas em cada dólar gasto pelo governo
dos EUA em alívio alimentar, 65 cêntimos vão para os meios de transporte.
o
Soluções:
-
Permitir flexibilidade a organizações como a CARE para comprarem alimentos localmente.
-
Consolidar e coordenar as politicas de segurança alimentar do governo dos EUA para melhor alavancar
recursos valiosos.
-
Financiar redes produtivas com eficiência de custos que evitem que comunidades entrem em crises.
A face Humana das Mudanças Climáticas
o
As mudanças climáticas estão a ameaçar vidas e formas de vida em muitas nações em desenvolvimento.
As populações pobres não possuem recursos para resistirem a choques causados pelas mudanças climáticas.
o
Soluções:
-
Como maior produtor histórico de poluentes modificadores do clima, os EUA devem demonstrar
liderança no esforço global com vista à redução do índice de mudanças climáticas..
-
Os EUA devem também comprometerem-se a partilhar recursos, conhecimento e experiência para
ajudar os países em desenvolvimento e pessoas mais vulneráveis a mudanças climáticas a adaptaremse a novas condições.
Mothers Matter: Mães Saudáveis, Sociedades Saudáveis
o
o Todos os anos, mais de meio milhão de mulheres morrem desnecessariamente como resultado de
complicações durante a gravidez e parto - 99% destas no mundo em desenvolvimento.
o
Soluções:
-
Criar um plano de acção de emergência para garantir acesso universal a cuidados de saúde que salvem
vidas para as mães no mundo em desenvolvimento.
-
Aumentar o investimento em programas de saúde materna.
-
Tornar a saúde materna uma prioridade de desenvolvimento.
Prevenção e Resposta contra a Violência baseada no Sexo e Género
Access Africa: Ligar o Poder dos Serviços Financeiros
Power Within: Empoderando as Raparigas para Aprenderem e Liderarem
62
Atingindo Impacto: Excelência Operacional
As cinco prioridades operacionais serão atingidas através de seis acções chaves. Enquanto que a liderança e prestação
de contas em relação a estas são delegadas ao pessoal da Sede da CARE EUA, a maior parte das acçoes chaves serão
realizadas através de actividades que envolvem ou dão enfoque aos escritórios nacionais.
Como exemplo, para o Ano Financeiro 09(AF09) as implicações para os escritórios nacionais foram identificadas
conforme segueor1:
Prioridade
Estratégica
Enhanced
Apoio ao
Escritório
Nacional
acrescido
Acção Chave
Objectivo Organizacional
Como é que os COs serão envolvidos?
Período para
envolvimento
1. Aumentar o
Apoio ao
Programa do
CO
Implementar as estruturas, processos
e apetrechamento em pessoal
necessário para dar a cada CO o apoio
que necessita para atingir os padrões
globais da CARE em Finanças, RH, TI,
e operações administrativas
Os Controladores do CO irão reportar
junto do Controlador Regional, as
descrições de tarefas e a gestão diária
do Controlador do CO serão definidos
em colaboração com os CD´s, RD´s e
Finanças. Visitas de CO a: Etiópia,
Quénia, Uganda, Burundi, e Gana,
Serra Leoa, Equador, El Salvador,
Bangladesh e Peru.
O trabalho inicia
agora e vai
continuar ao
longo do AF09
2. Unidades de
Gestão
Regionais
fortificadas
Implementar uma estrutura de gestão
que garanta uma visão regional e
prestação de contas quanto aos
padrões de programa da CARE e
desempenho em todos os COs.
Cada RMU será estruturado, dando
maior apoio ao CO no apoio ao
programa e áreas programáticas.
A iniciar no
AF09
3. Alinhar os
Planos do CO
com a
Estratégia
Para garantir que todos os planos
estratégicos do CO incluam objectivos
de projecto e medidas específicas
que apoiam e perseguem a estratégia
da CARE EUA
O trabalho inicia
agora e vai
continuar ao
longo do AF09
4. Melhorar a
Gestão
Financeira
Implementar um sistema de gestão
de informação financeira para toda
a organização que apoie a prestação
de contas e precisão na previsão
financeira e relatórios
Estão sendo desenvolvidas novas
linhas de orientação de planificação
de estrategia as quais serão
publicadas em Junho de 2008. Todos
os escritórios nacionais serão exigidos
que tenham planos estratégicos novos
ou actualizados até 2010.
A implementação do programa de
GF incluindo a testagem do Navegador
Serenic. Pilotos serão realizados na
Etiópia, Serra Leoa, Madagáscar,
Somália, e ECARMU.
Impacto do
5. Lançar três
Programa
Programas de
melhorado e
Assinatura
Partilha e
Aprendizagem do
Conhecimento
Desenvolver e implementar três
programas distintos de longa duração
que alavaquem a capacidade da CARE
de eliminar a pobreza e atrair novos
doadores a nível de oferta de liderança
ao trabalho da organização.
Agora e até Nov.
2008
Os COs irão receber informação acerca
dos programas de assinatura e a
selecção do CO para participação
dentre Sarah Bouchie, Deb Gordis, e
Lauren Hendricks. As equipas de
trabalho dos programas de assinatura
foram formadas e incluem pessoal de
campo como segue:
Boa Saúde: Peru, Bangladesh e
Tanzânia
Aprendizagem para Liderar: India,
Honduras, Bolivia, Egipto, Gana, e
outros interessados.
Acesso a Serviços Financeiros: GOG,
India, Tanzânia, Malawi, e África do
Sul/Lesoto
6. Desenvolver
um fundo de
inovação
Criar e implementar um processo de
toda a organização para
identificar,seleccionar e financiar
ideias que concorrem para o plano
estratégico da CARE
Todos os COs irão receber informação A iniciar no T4,
referente ao processo de pedido e
AF 08
selecção para financiamento.
1 A versão actualizada do AF10 estará disponível posteriormente
63
Prioridade
Estratégica
Acção Chave
Objectivo Organizacional
Como é que os COs serão envolvidos?
Período para
envolvimento
Os CO's que participam no desenho AF 09
e testagem da qualidade do programa
e indicadores do impacto global são:
Etiópia, Malawi, Moçambique,
Madagáscar, Bangladesh, Peru, Sri
Implementar um sistema para toda a Lanka, e América Central.
8. Melhorar o
organização para recolher, partilhar,
Impacto
análisar e usar a informação de
Os CO's irão partilhar o conhecimento
Global,
avaliação da qualidade do programa
Relatórios e para promover uma melhoria contínua e assegurarem padrões consistentes
na gestão de projectos e na qualidade
Partilha de
nos programas de campo e aumentar de programa
Informação
a advocacia e mobilização de fundos.
9. Fortalecer os Implementar as estruturas, sistemas, Serâo realizados Workshops de PPE AF 09
apetrechamento do quadro do pessoal na Indonésia, Sudão, Malawi, e
Esforços de
e programas necessários para uma
Alívio de
Etiópia. Avaliação/Logística dos COs
prontidão e resposta efectivas e
Emergência
no Sudão e Indonésia.
eficientes a emergências.
Gestão de
qualidade e
Liderança
7. Melhorar a
Qualidade do
Programa
Adoptar padrões, práticas, processos,
medidas, metas e objectivos de
melhoramento anuais para todos os
programas de campo.
10. Perseguir a
Agenda de
Tecnologia
Garantir que a tecnologia seja uma
parte integral do nosso trabalho;
tornando-nos uma organização
completamente ligada, melhorando
a eficiência operacional e fortalecendo
os nossos esforços de programação
e desenvolvimento de recursos.
Implementar um sistema de gestão
do desempenho organizacional
rigoroso para orientar a avaliação do
desempenho da organização e para
fortalecer a prestação de contas.
11. Melhorar a
Gestão do
Desenvolvim
ento
Organizacio
nal
Nenhuma acção planificada até que
seja recrutado o nosso novo Oficial
Chefe de Informação.
Os indicadores do desempenho serão AF 09
testados em concertação com os
Pilotos do Impacto Global e Qualidade
de Programa: Etiópia, Malawi,
Moçambique, Madagáscar, Bangladesh,
Peru, Sri Lanka, e América Central.
12. Improve
Talent
Management
To design and implement strategies,
systems and processes that improve
CARE's ability to identify, develop,
and retain its 'best in the industry'
talent.
CO's will participate in Talent Reviews AF 09
as scheduled by CO.
13. Optimizar a
Efectividade
da
Mobilização
de Fundos
Para atingir um crescimento suficiente
no apoio privado e diversificar as
fontes de mobilização de fundos para
a CARE poder realizar os seus
objectivos
Os CO's serão solicitados a projectarem AF08
o seu pacote completo de projectos
e programas para os próximos 7 anos
com vista a apresentarem melhores
estimativas das necessidades restritas
e irestritas de financiamento.
Advocacia Global 14. Fortalecer a
Capacidade
e Construção de
da Advocacia
Constituência
e Impacto
Mudar a lei e política a favor de
pessoas pobres a nível internacional
e nos países onde a CARE opera.
Cada RMU te\á conselheiros regionais
de advocacia para prestarem apoio
à estratégia do CO para advocacia.
Haverá uma agenda de advocacia
global com prioridades definidas.
AF 09
Aumentar o impacto do trabalho da
CARE alavancando os recursos de
outras organizações.
Nenhuma acção liderada pela SEDE
está planificada até à selecção do
novo Director de Parcerias.
AF 09
Criar consciência à volta das forças
distintas da CARE como forma de
maximizar o impacto da advocacia e
incrementar a mobilização de fundos.
A Brand vai emparceirar com as RMUs
e COs para construir a marca da CARE
em COs seleccionados (TBD)
AF 09
Maiores
Rendimentos
15. Expandir as
Capacidades
para
Parcerias
16. Desenvolver a
Marca da CARE
& a Capacidade
de
Comunicação
Global
64
[Do ALMIS 6037, Linhas Orientadoras do Plano Anual de Operações do Escritório Nacional para o AF09]
Os planos estratégicos do Escritório Nacional devem tomar em conta as necessidades que as
estratégias de acções chaves vão exigir ao nível do CO e assegurar que os seus planos reconheçam
e priorizem as mesmas devidamente
Atingindo Impacto: Aprendizagem e Prestação de Contas: UBORA
A abordagem mais holística, de longa duração do programa da CARE clama por uma abordagem mais holística e de
longa duração para compreender e medir o sucesso. Para realizar esta mudança na nossa forma de pensar e trabalhar,
devemo-nos submeter à prestação de contas por todos os aspectos do nosso desempenho.
O bom desempenho é definido na CARE como:
Todos os aspectos da organização (estratégia, operações, estrutura e cultura) estão a funcionar
eficientemente para atingir um progresso mensurável, de longa duração e sustentável em direcção
à nossa visão de reduzir a pobreza, melhorar a justiça social e aumentar a capacidade das pessoas
de viverem na dignidade e em segurança. Outros intervenientes, particularmente os próprios
pobres, também creem que isto seja verdade.
Para esse efeito, a CARE EUA desenvolveu um novo sistema de desempenho e aprendizagem organizacional, a Ubora
[a palavra em Swahili que significa "excelência"], em fase de teste durante o AF09. A Ubora vai monitorar três
componentes chaves interligadas do nosso trabalho:
Medida dos indicadores de qualidade do programa:
Incorporação dos Princípios de Programação da CI
Incorporação de estratégias prioritárias seleccionadas essenciais para os Princípios de Programação (ex:
advocacia; aprendizagem e gestão do conhecimento)
Prontidão de emergência relativa ao risco
Adesão aos programas de gestão de projectos da CARE
Capacidade de mobilizar recursos estrategicamente2
O apoio do programa irá olhar para todos os aspectos da organização que apoiam programação de qualidade - tais
como recursos financeiros, talento e conhecimento humanos, clima organizacional, e actividades administrativas com um olho para o seu nível de interligação ao programa3.
O impacto refere-se às profundas e duradoiras mudanças que constituem progressos discerníveis em direcção à
eradicação da pobreza e materialização da justiça social. O impacto procura operar mudanças que se extendem para
além de melhorias nas condições humanas (nutrição, renda, etc.), que são temporárias sem mudanças fundamentais
nas estruturas sociais e nas relações de poder, e encaram a CARE como um contribuinte que trabalha com os outros
com vista a provocar estas mudanças sistémicas. Elementos chaves de um sistema de medição de impacto podem
incluir:
medição de todos os períodos de tempo em vez de ciclos de vida de projecto
medição mais para além do nível do rendimento e resultado para o nível de impacto
medição tanto de todas as actividades de projecto como dos diferentes de projecto (iniciativas de programa)
medição de temas transversais, assim como do enfoque principal do programa (i.e. governação, bem como
saúde)
medição de resultados e impactos dentro de um conjunto mínimo de indicadores internamente consistentes
e externamente comparáveis
2 No AF09, os indicadores da qualidade do programa vão primariamente medir ao nível do processo, e a maioria somente será implementada
para a testagem nos Laboratórios de Aprendizagem.
3 No AF09, os indicadores de apoio ao programa são intencionalmente muito básicos, medindo primariamente ao nível do processo e partindo
da informação existente
65
medição das atribuições da CARE e contribuição para os resultados e impactos
medição que permite o teste de hipoteses de mudança social em vez de apenas verificar os resultados4.
À medida que os escritórios nacionais desenvolvem planos estratégicos e Planos Anuais de Operações, utilizando os
indicadores da Ubora onde se afigurar possível e apropriado não somente vai municiar o CO com um poderoso
instrumento de monitoria e gestão como também vai contribuir para uma visão mais completa dos esforços colectivos
da CARE e o impacto global.
[Adaptado do " Guia do Utilizador do Escritório Nacional do Sistema de Desempenho e Aprendizagem Organizacional
da Ubora," Set 2008]
E. Termos de Planificação Definidos
Seguem embaixo as definições de alguns dos termos comuns de planificação usados na CARE.
Visão:
A visão é uma imagem ou descrição do que a organização aspira ser no futuro. As declarações da visão são
direccionais, constroem o compromisso, inspiram acção, e fazem com que todos trabalhem em conjunto para
um mesmo resultado. As declarações da visão ajudam-nos a subir, enquanto que as declarações de missão
mantém os nossos pés no chão.
Missão:
A declaração de missão tem a ver com o propósito da nossa existência. Ela responde á pergunta, "Porquê que
fazemos o que estamos a fazer?" Ela deve sair dos valores centrais e ajudar a realizar a visão. É mais uma
declaração do "porquê" do que do "o quê" que nós fazemos.
Valores Centrais:
Os valores centrais são a alma da organização. Eles são o que a organização defende, o que nós mantemos
com clareza, o que nós cremos. Os valores centrais informam tanto a visão como a missão e por conseguinte
eles são indispensáveis para a planificação estratégica. As organizações procuram recrutar pessoas que estão
predispostas a partilhar os seus valores centrais, e elas constroem solidez ao longo do tempo.
Estratégias de Alinhamento/Facilitadores:
Estas são as áreas chaves sobre as quais a organização vai incidir internamente durante o período do plano
para possibilitá-la implementar os seus programas efectivamente e atingir o seu objectivo. Estas estratégias
são apoiadas por objectivos mensuráveis que ajudam a detalhar como é que a organização vai avançar numa
dada direcção.
Programa:
Um programa é um conjunto coerente de iniciativas da CARE e seus aliados que envolve um compromisso de
longa duração com grupos específicos de marginalizados e vulneráveis para atingir um impacto duradoiro em
larga escala nas causas subjacentes da pobreza e injustiça social. Isto ultrapassa o âmbito de projectos para
alcançar mudanças positivas nas condições humanas, nas posições sociais e no ambiente propício.
Teoria de Mudança:
O que assumimos que deve acontecer para realizarmos o nosso objectivo ou meta; uma hipótese testável. Na
CARE, as Teorias de Mudança geralmente tomam em consideração elementos e o seu inter-relacionamento:

Condições Humanas: necessidades básicas através de intervenções sectorais
Posição Social: O papel dos marginalizados/vulneráveis no seio da comunidade
Ambiente Facilitador: Lidando com sistemas e estruturas
4 A componente de medição do impacto da Ubora assume o lançamento de uma abordagem de programa, com o ´impacto´ a referir-se ao impacto
a nível do programa. No AF09, os Laboratórios de Aprendizagem irão seleccionar indicadores de impacto possíveis (com base nos Indicadores
do Desenvolvimento do Milénio) e desenvolver orientação sobre os métodos para a medição e análise
66
Grupo de Impacto:
O grupo populacional sobre o qual o programa procura ter um impacto positivo através de um compromisso
de longo termo com vista a eliminar as CSP e injustiça social. O grupo de impacto situa-se pelo menos ao
nível nacional e é tipicamente maior do que o sub-conjunto da população directamente afectada por um
projecto ou iniciativa individual ao nível do campo.
Sub-Grupo de Impacto:
Um grupo desagregado incluido no grupo de impacto. Os grupos de impacto podem ter mais do que um subconjunto de população onde as estratégias de programas poderão precisar ser focalizadas especificamente.
Grupo Alvo:
Um grupo de pessoas que estão deliberadamente envolvidas no programa como um meio para a CARE e seus
parceiros poderem atingir impacto no grupo de impacto pretendido. Enquanto que as suas vidas podem ser
favoravelmente influencidas, é o grupo de impacto e seus sub-conjuntos de populações para os quais o
compromisso da CARE é de longo prazo e direccionado e perante os quais prestamos contas com relação a
mudança.
Parceria Estratégica:
A "parceria estratégica" não foi formalmente definida pela CARE mas ela sugere parcerias de alto nível que
ajudam a atingir objectivos de política amplos. Tipicamente, mas não sempre, estas são relações de colaboração,
não contratuais que vão para além de simples projectos.
Vantagem Cooperativa:
"Vantagem cooperativa" é uma simples mudança de terminologia para captar uma ênfase na obtenção da nossa
vantagem comparativa de modo a dar a nossa melhor contribuição, como um parceiro num largo movimento.
Objectivos:
Os objectivos são declarações específicas e mensuráveis do que será alcançado com respeito a objectivos ou
direcções estratégicas dentro de um dado período. Ao nível do plano estratégico, os objectivos podem ser
multi-anuais. Os objectivos são ainda mais detalhados para a implementação ao nível operacional. Eles definem
quem fará o quê até quando, e incluem medições de sucesso ou resultados esperados, chamados indicadores
de sucesso. Os objectivos devem ser SMART-Specific, Measurable, Agreed upon, Reasonable, and Time-limited
(Específicos, Mensuráveis, Aprovados, Razoáveis, e de Tempo limitado.
Indicadores/Medidas de Successo:
Estes indicam como é que sabemos que o progresso foi alcançado. Eles normalmente descrevem o estado final
uma vez os objectivos tiverem sido realizados.
Marcos miliares:
Os marcos miliares identificam o progresso em direcção à concretização dos objectivos do plano. Num processo
de planificação estratégica, os escritórios nacionais vão beneficiar de medidas de sucesso e marcos miliares
acordados por forma a que possam avaliar e comunicar o progresso claramente.
Resultados:
Resultados são as mudanças desejadas, particularmente na atitude, conhecimento, comportamento, ou aptidões
procuradas numa pessoa ou grupo de pessoas. Os objectivos são os passos dados para obter o resultado
desejado. Objectivos assentes nos resultados ajudam a identificar as mudanças que devem ocorrer para que
o objectivo seja considerado realizado.
67
F. Ferramentas e Exemplos
Diagnóstico: Em Toda Escala ou "Leve"?
1
Não
tanto
Quase
muito
Até que ponto o ambiente externo local
(social, económico, político, ONG) mudou?
Qual é a probabilidade de uma mudança externa significativa poder ocorrer dentro de
três anos?
Com que segurança vocês podem prever de que é que essas mudanças irão consistir?
Até que ponto o ambiente interno mudou (rotação do pessoal, políticas/operações,
prioridades da CI/CEUA)?
Até que ponto o ambiente de financiamento mudou?
Que nível de recursos financeiros pode ser confortavelmente comprometido?
Que nível de recursos em pessoal pode ser confortavelmente comprometido?
Quanto é que o CO precisa para alargar/fortalecer as relações/parcerias comunitarias?
Quanto é que o CO precisa para construir uma base de conhecimento e aptidões do pessoal?
Geralmente, qual é o nível de pressão do pessoal com relação à demanda do trabalho?
Se a maioria das respostas for nos quadrados em amarelo, provavelmente será necessário um processo de planificação
de toda escala. Se a maioria for nos quadrados em verde, decidam se um processo ´leve´ poderá ser melhor.
Diagnóstico: Questionário da Prontidão da Amostra
Pergunta
Entendo o conceito de abordagens baseadas nos direitos na nossa programação
Entendo a transição do papel da CARE de um virado para a implementação directa para
um que é mais de possibilitador, facilitador, capacitador e defensor.
Entendo como identificar as causas subjacentes da pobreza.
Posso explicar aos participantes e/ou parceiros de projecto o conceito da CARE das
causas subjacentes da pobreza.
Posso explicar aos participantes e/ou parceiros de projecto as abordagens de programação
da CARE baseadas nos direitos.
Entendo que a visão e missão da CARE vão exigir uma mudança organizacional.
Creio que posso fortalecer e/ou desenvolver as competências exigidas para contribuir
na realização da nova visão e missão da CARE.
68
Não
muito
De algum
modo
Fortemen
te
Peça a uma amostra representativa do pessoal para preencherem o questionário, garantindo confidencialidade.
Para avaliar:
Atribua zero ("0") a cada resposta "não muito"
Atribua um ("1") a cada resposta "de algum modo"
Atribua dois ("2") a cada resposta "fortemente"
Para a totalidade da amostra, divida o total dos pontos de todas as folhas do questionário pelo número de questionários.
Você terá um número de prontidão total a considerar.
Se o número de prontidão geral for 0-7, o pessoal não está muito claro quanto às necessidades do CO de mudar e
serão resistentes às suas direcções estratégicas no futuro.
Se o número de prontidão geral for 8-12, o pessoal está relativamente claro acerca das mudanças necessárias mas
eles teem reservas e poderão precisar de esclarecimentos sobre mudanças programáticas e organizacionais e como
fazê-las.
Se o número for 13-16, o pessoal está pronto para realizar um exercício de planificação estratégica.
Adaptado do "Facilitando o Pensamento, Reflexão & Planificação Estratégicos do Escritório Nacional" da LACRMU" a
partir das séries de guias práticas para gestores.
Ferramenta: O Que é a Matriz de MacMillan?
Esta grelha de estrategia, desenvolvida pelo Dr. Ian MacMillan, está especificamente desenhada para apoiar organizações
não lucrativas a formularem estratégias organizacionais. Existem três pressuposições subjacentes da abordagem:
A necessidade de recursos é essencialmente competitiva e todas as agências que quiserem sobreviver devem
reconhecer esta dinâmica.
Dado que os recursos são escassos, não existe espaço para uma duplicação directa de serviços para uma única
constituência - isto é um desperdício e é ineficiente.
Serviço medíocre ou de baixa qualidade para uma larga população de clientes é menos preferível do que a
prestação de serviços de alta qualidade a uma população mais focalizada.
Estas pressuposições trazem implicações que são difíceis e dolorosas para muitas organizações e pessoas individuais.
Uma análise claramente vista poderá significar a terminação de alguns programas para melhorar os serviços e
competências nucleares, dando aos programas e clientes a agências mais eficientes e efectivas, ou competindo de
forma agressiva com aqueles programas que são menos efectivos ou eficientes.
A matriz de MacMillan examina quatro dimensões de programa que guiam a colocação na grelha de estratégia e
indicam estratégias implicadas.
Alinhamento com a Declaração da Missão ("Ajuste"): Serviços ou programas que não estão alinhados com a
missão organizacional, incapazes de assentarem nas aptidões e conhecimentos organizacionais existentes,
incapazes de partilharem os recursos, e/ou incapazes de coordenarem actividades dos programas devem ser
despojados.
69
Posição Concorrencial: Posição concorrencial aborda o grau até o qual a organização possui uma capacidade
mais forte e potencial para financiar o programa e servir a base de clientes do que as agências concorrenciais.
Nível de Atracção do Programa: O nivel de atracção do programa e a complexidade associada com a gestão
de um programa. Programas com uma baixa resistência de clientes, uma base crescente de clientes, barreiras
de fácil saída, e recursos financeiros estáveis, são considerados simples ou "fáceis de administrar." O nível
da atracção do programa também inclui uma perspectiva económica ou uma revisão dos investimentos em
recursos correntes e futuros.
Cobertura Alternada: Cobertura alternada é o número das organizações que tentam providenciar ou que
conseguem providenciar um programa similar na mesma região a constituentes similares.
A Matriz de MacMillan apresenta dez células nas quais se pode colocar programas que tenham sido revistos em termos
destas quatro dimensões. Cada célula é lhe atribuida uma estratégia que direcciona o futuro do(s) programa(s)
listado(s) na célula (exemplo, concorrência agressiva, empreendimentos conjuntos, despojos ordeiros,etc). Uma célula
da matriz, a "Alma da Agência", requer explicação adicional. Estes são programas difíceis para os quais a organização
é muitas vezes "a última e melhor esperança". A gerência deve encontrar formas de usar os programas nas outras
células para desenvolver, amparar, subsidiar, alavancar, promover, ou talvez apoiar os programas nesta categoria.
Alto Nível de Atracção do Programa:
Programa "Fácil"
Bom ajuste
Mau Ajuste
Cobertura
Alternada
Alta
Cobertura
Alternada
Baixa
Cobertura
Alternada
Alta
Cobertura
Alternada
Baixa
Posição
Concorrencial
Forte
1.
Concorrência
Agressiva
2.
Crescimento
Agressivo
5. Formar o
Melhor
Concorrente
6. "Alma da
Agência"
Posição
Concorrencial
Forte
3.
Privação
Agressiva
4. Construir
Força ou Sair
7.
Privação
Ordeira
8. "Ajuda
Externa" ou
"Empreendimen
to Conjunto"
9. Privação Agressiva
http://www.allianceonline.org/FAQ/strategic-planning
70
Baixo Nível de Atracção do
Programa: Programa "Difícil"
10. Privação Ordeira
ESTUDO DE CASO:
Métodos e resultados das análises das causas subjacentes da pobreza na Região da
América Latina e Caraíbas
Um processo de análise de toda a região da LAC foi realizado entre 2004 e 2006 como base para o desenvolvimento
de programas inovadores com um elevado potencial de impacto a larga escala. Em resumo, estes foram os objectivos
do processo de análise de toda a região:
Obtermos uma profunda compreensão dos factores que determinam a pobreza na região.
Revermos as estratégias de programa da CARE com base nos resultados das análises da pobreza.
Aumentarmos a nossa capacidade de desenho de programas com elevado potencial de lidar com as CSPs.
Identificarmos quais dos nossos programas actuais estavam em condições de lidar com as causas subjacentes
da pobreza, e fazermos a revisão do papel da CARE.
Aprendermos em conjunto com os parceiros os factores determinantes da pobreza e estratégias com elevado
potencial de impacto.
Entre 2004 e 2006 foram feitas análises no Equador, Peru, Bolívia e América Central usando a mesma metodologia,
que torna os resultados comparáveis e permitiram a obtenção de uma imagem regional das causas subjacentes da
pobreza na região da LAC. A metodologia teve como seu ponto de partida uma questão muito simples:
Quais são os obstáculos para a realização dos Objectivos do Desenvolvimento do Milénio (ODMs) no país X? Quais
são os factores que irão impedir o país de realizar estes objectivos?
Estas perguntas foram os elementos impulsionadores dos processos de análise. Em vez de fazerem uma pesquisa
abstracta acerca das raízes da pobreza no país, as equipas ligaram os estudos aos ODMs. Foram realizadas análises
de cada um dos ODMs. Juntou-se pessoal numa equipa que analisou com profundidade os obstáculos para atingir
um ODM específico a nível nacional. As equipas usaram uma variedade de fontes de informação, tais como a revisão
de literatura secundária, discussões com pessoal dos parceiros e membros da comunidade, diálogos com peritos e
representantes de outras organizações (governamentais e não-governamentais), etc. A análise dos obstáculos para
o alcance dos ODMs durou cerca de três meses em cada um dos países. Todo o pessoal senior de programas participou
no processo5.
O resultado mais interessante das análises foi de que independentemente de qual o ODM que constituia o ponto de
partida para o estudo, as mesmas causas foram achadas como sendo as principais razões para a realização dos ODMs.
Embora tenha havido algumas diferenças nas constatações do estudo na Bolívia, América Central, Equador e Peru,
estas foram identificadas como sendo as principais causas subjacentes da não realização dos ODMs na região da LAC:
Discriminação com base no género, origem étnica e raça (condição social).
Políticas públicas fracas ou sua fraca implementação (ambiente propiciador).
Fraca participação dos cidadãos nos processos de tomada de decisão; apatia de muitos sectores da população
para se envolverem nos processos (condição social).
Um modelo económico que exclui e que não é sustentável (ambiente propiciador).
Dependência de interesses financeiros e económicos estrangeiros (ambiente propiciador).
Um sector privado que não assume responsabilidade e que não é controlado e regulado (ambiente propiciador).
5 Mais informação sobre a metodologia usada pode ser usada junto da equipa da LAC. Favor contactar Sofia Sprechmann no [email protected]
caso esteja interessado em descrição mais detalhada
71
A análise resumida também mostrou que a pobreza na região está muito mais acentuada no seio das mulheres do
que dos homens. A luta contra a pobreza é portanto sinónimo da promoção da igualdade. O empoderamento da mulher
é um caminho indispensável para o combate à pobreza na América Latina e Caraíbas
Estratégias de Programa e funções para a CARE LAC
Com base nos resultados dos estudos, as equipas na Bolívia, América Central, Equador e Peru desenvolveram estratégias
de programa com vista a lidar com as CSPs identificadas. Uma vez que as mesmas CSPs eram responsáveis pelo
demasiado pouco progresso em todos os ODMs (saúde, educação, renda, malnutrição, água e saneamento, igualdade
do género, etc.), as equipas desenvolveram estratégias de programa para lidar com as CSPs identificadas , em vez
de desenvolverem estratégias sectorais.
Embora cada um dos países tenha desenvolvido a sua própria estratégia de programa com base na sua análise (com
a excepção da América Central que desenhou uma estratégia para todos os 4 países), numa reunião da Equipa de
Liderança da LAC realizada no início de 2007, a equipa analisou os aspectos comuns e concordou nas seguintes
funções estratégicas para a região da CARE LAC:
Linha 1: Advocacia
Advogar a favor de uma mudança e/ou aplicação de políticas aos níveis local,
nacional (incluindo e o Norte) e internacional com base na evidência da CARE
e de seus parceiros.
Trabalhar com as comunidades, sociedade civil, governos e o sector privado na
geração de evidência de estratégias bem sucedidas que exercem impacto sobre
as CSPs.
Fazer com que estratégias bem sucedidas possam ser levadas à escala,
particularmente (mas não exclusivamente) por outros.
Linha 2: Apoio aos movimentos sociais
Trabalhar em solidariedade com movimentos sociais no apoio aos seus próprios
esforços para lidar com as CSPs prioritárias.
Linha 3: Construir constituências
Influenciar as atitudes concernentes à pobreza e injustiça social dos segmentos
mais privilegiados da população no Norte e Sul.
A Equipa de Liderança da LAC analizou igualmente os obstáculos internos que a CARE LAC tem de ultrapassar para o
desempenho de três funções estratégicas com um maior potential de causar impacto nas CSPs identificadas:
Em resumo, os processos na Bolívia, América Central, Equador e Peru - e na região no seu todo - têm sido de grande
valor para a compreensão das dinâmicas subjacentes da pobreza na região, para a clarificação de quais deviam ser
72
as funções estratégicas da CARE LAC para ter impacto na pobreza, e para a reflexão em torno dos obstáculos internos
que encaramos para desempenharmos estas funções. O processo tem, de facto, permitido a mudança das intervenções
da CARE LAC de projectos para programas. O processo também colocou desafios
A análise poderá indicar algumas causas que a CARE tradicionalmente nunca trabalhou nelas, e pode não estar
à-vontade para lidar com elas. O que é que devíamos fazer quando este conflito surgir?
A análise poderá indicar para a necessidade de a CARE desempenhar funções diferentes nos contextos em que
trabalhamos. Com que velocidade a CARE devia mudar? Como é que os governos, parceiros, comunidades e
doadores encaram o processo de mudança da CARE?
Para desempenharmos funções estratégicas nós devemos ultrapassar os obstáculos internos. Quais são os
obstáculos principais à mudança? O que é que precisamos fazer para ultrapassá-os?
Causas subjacentes
da pobreza na região
da LAC
Funções estratégicas
da CARE para lidar
com as CSPs na região
da LAC
Obstáculos internos
que precisamos
ultrapassar para
desempenharmos
funções estratégicas
Última palavra: Embora os avanços na redução da pobreza na região da LAC têm sido lentos, ou mesmo estagnados,
o número de pessoas que vivem na pobreza é baixo em relação a outras partes do mundo. Contudo, e dado o grande
fosso entre ricos e pobres, a CARE tem muito que aprender da sua experiência na região da LAC sobre como evitar
seguir um modelo e caminho no qual milhões estão postos de lado e excluídos dos processos de desenvolvimento.
A aprendizagem da LAC pode ser muito útil para os nossos programas noutras partes.
Adaptado de "Aumentar a Qualidade e Importância do Programa da CARE na Região da LAC: Desenvolver Programas
com Maior Potencial de Impacto com Base nas Análises das CSPs"
73
Exemplo: Plano de trabalho do Grupo de Trabalho para exercícios de
análise (CARE Tanzânia)
Grupo de trabalho 1
Análise de tendência
1.
Membros do Grupo
[Lista]
2.
Objectivo
Identificar, analisar as tendências locais, regionais e
internacionais mais importantes que irão influenciar o
desenvolvimento socio-económico na Tanzânia nos
próximos 10 anos e fazer sua ligação com o LRSP (20092014)
3.
Resultados Previstos
1. Posição resumida de cada tendência baseada nos
10-12 factores mais importantes e influentes que
determinam a tendência.
2. Quantificações/Específicos por cada tendência
atribuídos, por exemplo: A Taxa de Crescimento
Populacional Anual é de 2.7%
3. Relatório compilado, indicando as tendências
relevantes para o uso na planificação de cenários
para o LRSP II
4.
Metodologia
1. Revisão de Literatura a partir de:
Fontes Primárias através de consultas junto de
informantes chaves
Serviços Secundários, ex: Baixadas na Internet &
revisão de Documentos
2. Análise de Dados e Elaboração de Relatórios.
Plano de Trabalho: Equipa de Análise de Tendências
Activity
Actividade
Período
Set
1. Identificar as potenciais tendências
1
2. Compilar as potenciais fontes para ter acesso a Documentos para rever
1
3. Primeira reunião dos membros do Grupo de Trabalho para:
8
Out
Nov
a) Elaborar um checklist de informação chave necessária de onde se poderá
recolher: os documentos acessados, informantes chaves, instituições chaves
e parceiros
b) Atribuír responsabilidades aos membros do grupo de trabalho para a recolha
e digestão da informação acessada
4. Os Coordenadores do Grupo de Trabalho reunem para a preparação de: formato
padrão para o Plano do Trabalho de Grupo
5. Coordenadores do Grupo de Trabalho reunem para decidirem sobre as formas
de abordagem para acesso a documentos relevantes
6. Recolher, analisar informação chave e desenvolver sinergia sobre os cenários
correntes, médios e de longa duração
7. Sintentizar a informação analisada e elaborar um relatório conciso
8. Disseminar o relatório para maior discussão na equipa de LRSP da CARE
Tanzânia
74
9
9
15 - 20
Dez
Grupo de trabalho 2
Mapeamento de percepções
1.
Membros do Grupo
[Lista]
2.
Objectivo
Juntar as percepções dos intervenientes principais acerca
do trabalho da CARE na Tanzânia como contribuição para
o desenvolvimento do LRSP 2009 - 2014 da CARE Tanzânia.
3.
Descrição de:
4. Imagem/visibilidade da CARE nos olhos dos
intervenientes
5. Os pontos fortes e fracos reconhecidos da CARE/
podem melhor ser documentados
6. Vantagens/limite/nicho reconhecidos da CARE
7. Recomendações dos Intervenientes: enfoque dos
programas da CARE Tanzânia, abordagens de
implementação, localização do programa, melhorar
a imagem da CARE, etc
4.
Metodologia
Interviews and focus group discussion with a range of
stakeholders from local/national government, the
private sector, civil society organizations especially
CARE partners, donors, program beneficiaries and target
groups and other relevant respondents.
Line ministry, private sector organization and donor
interviews will be carried out by Dar es Salaam based
staff. District authorities, partner and beneficiary
interviews and focus group discussions will be carried
out by teams of CARE staff from on going projects
organized in 3 zonal clusters
Plano de Trabalho : Equipa do Mapeamento da Percepção
Período
Actividade
Set
1. Reuniões de planificação da Equipa de Trabalho para rever/finalizar
assuntos a serem cobertos no exercício do mapeamento da percepção,
desenvolver entrevista/plano de discussões de grupo de enfoque
identificando respondentes, localização, equipas de enumeradores,
calendário e pessoas responsáveis.
2. Reunião dos coordenadores da Equipa de Trabalho para partilharem
e harmonizarem planos
3. Desenvolvimento da entrevista e do checklist/guias de discussão de
grupo de enfoque, padrões de registo de informação e linhas directrizes
de orientação do enumerador
4. Workshop de orientação do enumerador
5. Entrevistas de mapeamento da percepção e discussões de Grupo de
Enfoque
6. Processamento e análise preliminar e lançamento de dados por
equipas zonais
Nov
Out
11
12
16
15
19
2226
617
617
2931
7. Workshop de análise zonal
8. Reunião da Equipa de Trabalho para sintetizar o resultado dos
workshops zonais
9. Reunião conjunta da equipa de trabalho para partilhar e discutir
as constatações dos respectivos exercícios 9- 12/11
10.Produção do relatório do mapeamento da percepção e sua entrega
à Equipa de Comunicação
37
912
10
14
75
Equipa de trabalho 3
Avaliação da governação & capacidade interna
1.
Membros do Grupo
[Lista]
2.
Objectivo
Avaliar a posição actual da Governação e Capacidade
Organizacional Interna da CARE Tanzânia para informar
o seu próximo Plano Estratégico para 2009-2014.
3.
Posição da Governação Organizacional da CARE Tanzânia
Pontos Fortes, Desafios, Oportubnidades e Ameaças para
a CARE Tanzânia
Relatório consolidado reflectindo a Governação e
Capacidade Interna da CARE Tanzânia.
4.
Metodologia
Revisão de literatura dos documentos do Escritório
Nacional existentes (A133, MACO, LRSP II, MFA,
FERRAMENTA DA UBORA, actas de reuniões do pessoal)
por forma a compreenderem a posição actual em relação
à Governação e Capacidade Organizacional Interna.
Discussões de Grupo de Enfoque (FGDs) e Questionário
dos Serviços Básicos (BSQ) para captar a percepção do
pessoal do CO sobre a Organização e Capacidade Interna.
Analise de informação proveniente dos FGDs , BSQ bem
como revisão de Informações Secundárias e produção
de relatórios sobre a Avaliação da Governação
Organizacional e Capacidade Interna.
Plano de Trabalho: Equipa de Avaliação da Governação & Capacidade Interna
Período
Actividade
1. Revisão dos principais Documentos do CO pelos membros da
equipa de trabalho: (A133, MACO, LRSPII, MFA, Ferramenta
da UBORA e actas de reuniões do pessoal
2. Desenvolver ferramentas e linhas de orientação para a recolha
de Informações Primárias (BSQ e Linhas de Orientação para
o FGD)
3. Envio do BSQs (Swahili e Inglês) electronicamente a todo
o Pessoal da CARE Tanzânia
4. Realizar FGDs em Mwanza, Morogoro, Pemba e DSM
5. Análise e compilação de dados
76
1
Set
2 3
4 1
Out
2 3
Nov
4 1 2 3
12 - 26
16
17
20
37
10 14
6. Produção de um relatório
17 18
7. Submissão do relatório ao Grupo de Trabalho de Comunicação
19
Amosta de desenho:
2-Plano do workshop de 9 dias
1.
Semana 1 - Dia 1
Semana 1 - Dia 2
Semana 1 - Dia 3
Semana 1 - Dia 4
Sessão
Apresentações/Agenda
da manhã
1
Visão geral: processo do SP,
produtos, terminologia
Compreender o enfoque,
impacto, e a teoria de
mudança - Porquê que
precisamos dos mesmos?
Como é que iremos chegar
aos mesmos?
"Nomear" e analisar grupos Revisitar o "enfoque" e
de impacto
refinar, com base no Dia 3.
(3-4)
Revisitar os grupos de
impacto. Que mais
precisamos saber?
Sessão da Assumir a Visão, Missão e
manhã 2 Valores Centrais
Compreender e assumir a
análise das CSP. (O que é
mais importante no nosso
trabalho? Quais são as
diferenças regionais? Onde
é que podemos provocar
impacto?)
Seleccionar grupo(s) de
impacto
Almoço
Sessão da Análise externa
Tarde 1
Almoço
análise das CSP - cont.
Almoço
Almoço
Em termos gerais, qual é o
impacto que esperaríamos
alcançar para cada?
Como é que teremos de
pensar diferentemente? Como
é que as parcerias e
advocacia serão importantes?
Identifiquem potenciais áreas
para enfoque (máx 3-4)
Sessão da Análise externa
Tarde 2
Cont.
Mapear os programas actuais
contra novo "enfoque"
Estabelecer critérios para a Potenciais de enfoque
identificação de grupos de
impacto
Resumo do dia e próximos
passos
77
Week 2 - 2Day
1 1
Semana
- Dia
Week 2 -2 Day
Semana
- Dia2 2
Cumprimentos/Agenda
Sessão
da manhã
Recap: processo do SP,
1
--Revisão e refinação do
Workshop
Mapeamento do programa
actual contra CSP &
propostos grupos de impacto
Sessão da Revisão e refinição do
manhã 2 Workshop 1
Objectivo Global
Week
2 -2Day
33
Semana
- Dia
Teoria de Mudanças
cont
Teoria de Mudanças
cont
Week
2 -2Day
4 4
Semana
- Dia
Week
2 -2Day
5 5
Semana
- Dia
Group 1
Group 2
Grupo 1
Grupo 2
Quadro do
programa (2-4
programas, em
termos gerais,
e declarações
do impacto)
Estratégias de
alinhamento/
Facilitação
(internos)
Quadro do
programa
cont
Contingências
Estratégias de Plano de
alinhamento/ Mudança cont'd cont'd
Facilitação
cont
Plano de
mudança
Revisão do EPP
& DRR
Exercício de
Contingência
Partilha
Almoço
Almoço
Sessão da Apresentações da CI/CEUA
Tarde 1
Apresentações de análises
internas
Objectivo Global, cont
Sessão da Identificar competências
centrais
Tarde 2
O que tem que acontecer
para que o objectivo seja
alcançado? (Iniciar trabalho
de Teoria de Mudança)
Análise SWOT
Almoço
Grupo 1
How can we
'test' this ToC
as we move
forward?
Grupo 2
Identificar
potenciais
parcerias e
agendas
amplasde
advocacia
Rever onde nos encontramos
no processo
Almoço
Quadro do
programa
cont
Almoço
alinhamento/ Mudança
facilitadores cont
Marcos
miliares para
Anos 1 e 2
Plenária - Partilha e
combinação
Plano para
gestão de
comunicações e
transição
Proximos passos
Resumo do dia & celebração
78
Amostra de desenho:
5-Plano do workshop de 5 dias
Dia 1
Sessão
da manhã
1
Apresentações/ agenda
Visão geral: processo do SP,
Dia 2
Dia 3
Apresentações de análise
interna
Objectivo Global
cont
Mapeamento do programa
actual contra CSP & grupos
de impacto propostos
Teoria de Mudança
Dia 4
Dia 5
Rever o PPE e implicações
do risco de
desastres/climático para a
programação
Apresentações da CI/CEUA
Sessão da
manhã 2
Apresentações da análise
externa
Almoço
análise das CSP (nível
nacional)*
Objectivo Global
Sessão da
Tarde 2
Compreender e assumir
grupos de impacto proposto*
Objectivo Global
cont
Grupo 2
Quadro do
programa
cont
Almoço
Grupo 1
Teoria de
Mudança
cont
Vantagem
cooperativa
Plenária: Relatório sobre
ToC, vantagem cooperativa.
Identificar potenciais
parceiros.
Quadro do
programa
cont
Almoço
alinhamento/ Mudança
cont
Facilitação
cont
Plenária Quadro do programa
e estratégias de
Alinhamento/Facilitação
Estratégias de
alinhamento/
Facilitaçãpo
Partilha
Almoço
Grupo 2
Grupo 2
Plano de
Exercício de
Mudança cont Contingências
Quadro do
Estratégias de
programa: 2-4 alinhamento/
programas,
Facilitação
(no geral) e
declarações do
impacto
Almoço
Sessão da
Tarde 1
Grupo 1
Grupo 1
Plano para a
gestão da
comunicação e
transiçãp
Proximos passos
Resumo do dia & celebração
* Estes assumem trabalho intensivo antes deste evento de workshop, ou no workshop em plenária ou por uma equipa delegada, por forma a que uma
análise bem pensada esteja a ser apresenta e testada/refinada nesta sessão, não formulada a partir do nada. De igual modo, deverá haver trabalho
minucioso antes de tudo para identificar grupos candidatos de impacto; a sessão deve oferecer a oportunidade para testar e refinar, e não seleccionar
a partir do nada.
79
CARE Sri Lanka
AF2007 PAO: Plano de Mudança do CO
Julho 2006-Junho 2007
Estratégia de Facilitação: Para alinharmos a CARE Sri Lanka para nos tornarmos numa organização inclusiva, equitativa e de aprendizagem
Objectivo
1. Ganhar confiança- uma
cultura organizacional que
valorize a representação,
aprendizagem e ganhando
confiança
Objectivo
Actividades
Pessoa Responsavel
(Título de Posição)
1.1 Rever e empacotar o relatório da
X
Evolução Organizacional e distribuilo por todo pessoal. Identificar
recomendações e iniciar seguimento
através de planos de acção concreto
X
1.2 Identificar financiamento a partir de X
fundo irrestrito / de fins gerais /
financiamento de futuros projectos
de modo a fazer avançar em frente a
agenda de evolução organizacional
da CARE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Ali, Nick
Unidade dos Recursos
Humanos;
Assessor de GED da CARE
EUA
X
Actividades
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nick
Pessoa Responsavel
1. Integração do programa e 2.1 Desenvolver uma estrutura baseada X
em equipa 'unificada' no seio das
alinhamento do nosso
unidades do programa (PQL,
programa com o nosso novo
Desenvolvimento do Programa, HMU)
plano estratégico
com identidade, funções e
responsabilidades claramente definidas
2.2 Integrar as causas subjacentes da
X
pobreza e injustiça social (construção
de paz/conflito, direitos e exclusão
social, e contrato social) em todos
os nossos programas definidos para
grupos alvo (CAA, Plantações, Zona
Seca) e desenvolver quadros de
programas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sally
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Ashika, PQL, Susil, HADs,
PDs
2.3 Compreender e integrar o uso do poder X
e análise da pobreza para incrementar
a nossa elaboração e implementação
em todos os programas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Ashika
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Greg, Susil, PQL
2.4 Estabelecer um forum apropriado do
X
programa para o pessoal do
projecto/programa poder reunir
frequentemente e discutir/partilhar
assuntos relacionados com o programa,
experiências e lições à volta das causas
subjacentes da pobreza e injustiça
social no Sri Lanka.
Apoio Financeiro
/Adicional e Externo
necessário
[Orçamento]
Consultores
Apoio Financeiro
necessário
Consultora Conselheira
Senior Regional do
Programa
PQL
80
Estratégia de Facilitação: Para demonstrar e fazer conhecer a nossa importância e credibilidade
para relacionamentos efectivos de trabalho e de financiamento
Objectivo
Actividades
3. Desenvolver, demonstrar e 3.1 Fazer conhecer o novo LRSP da CARE
Sri Lanka junto de audiências internas X
fazer conhecer a importância
e externas. Isto inclui:
da CARE no Sri Lanka
Desenvolver Plano de Comunicação
do LRSP
Desenvolver um pacote de LRSP para
a disseminação interna ao pessoal
Fazer conhecer o processo e produtos
do LRSP junto do pessoal da CARE.
Solicitar subsídios e informação de
retorno do pessoal como parte da
finalização da estratégia.
Convidar os intervenientes para uma
reunião e partilhar o plano estratégico.
Finalizar o documento do LRSP
3.2 Iniciar um programa de comunicação
e media no Escritório Nacional através X
do desenvolvimento e implementação
de uma estratégia geral de
comunicação.
3.3 Desenvolver e implementar uma
estratégia de gestão do conhecimento X
que capte, analise e partilhe
informação e lições tiradas.
Pessoa Responsavel
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Ali
Ananda
Chaaminda
Nikki
Apoio Financeiro
necessário
Grupo de Trabalho da
Comunicação e Media
Grupo de Trabalho da
Comunicação e Media
Susil, Chaaminda
IT Unit, Ali, PQL
81
Objectivo
Actividades
Pessoa Responsavel
Apoio Financeiro
necessário
4. Identificar, compreender e 4.1 Rever e compreender as nossas actuais X
desenvolver parcerias e
parcerias e relacionamentos em todo
relacionamentos estratégicos
o programa do Escritório Nacional (ao
nível da base/comunidade, local,
nacional e internacional e níveis do
sector privado) - de modo a melhor
definir o âmbito e natureza das
parcerias actuais e futuras.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Daya
Susil
Ananda
Efren
PQL
4.2 Rever o trabalho de parcerias
X
anteriormente realizado pelo Escritório
Nacional - referência à estratégia de
Parcerias do CO. Com base na
experiência anterior, façam um mapa
e analisem as parcerias actuais e
futuras e potenciais parcerias e
relacionamentos futuros que conduzam
a uma estratégia revista de parcerias
que esteja alinhada com o LRSP da
CARE.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Ananda
Efren
Daya
Susil
PQL
Objectivo
5. Serviços de apoio ao
programa amigáveis ao
consumidor que possam
responder e apropriados
Actividades
Pessoa Responsavel
Apoio Financeiro
necessário
5.1 Desenvolver sistemas e procedimentos X
simples e apropriados para melhor
responder às necessidades do cliente
através tanto de alinhamento técnico
como adaptivo.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Diop
Parceiros/consultores
Chefes das Unidades de PS Externos da CARE
5.2 Incrementar o interface entre o Apoio X
do Programa de Colombo e o campo
que responda a padrões profissionais
aceitáveis.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Diop
[Orçamento]
Chefes das Unidades de PS para objectivos
relacionados com
inovações
5.3 Estabelecer parcerias inovadoras (por X
exemplo, o sector privado) para
incrementar o desempenho e reduzir
os custos.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Diop
Chefes das Unidades de PS
82
Objectivo
6. GED inserido em todos
elementos dos sistemas,
estruturas e programas
internos da CARE
Objectivo
7. Develop disaster
preparedness and risk
reduction strategies
Actividades
Pessoa Responsavel
6.1 Incorporar a programação do género X
no programa da CARE Sri Lanka através
de: realização de Auditoria do Género,
Capacitação e sensibilização, e
documentação e partilha de práticas
e lições positivas aprendidas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PQL Gender Advisor
HR Director
6.2 Rever e revisitar as políticas e
X
procedimentos de RH que procuram
melhorar o recrutamento e reter
pessoal adequado em todos os níveis.
Isto inclui: sistemas de avaliação do
desempenho, desenvolvimento de um
ambiente que honra e respeita o GED.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
HR Director
Training Coordinator
6.3 Garantir que todo pessoal seja
X
conhecedor da Política e Código de
Conduta sobre Assédio Sexual da CARE
Sri Lanka - realizar disseminação
adequada junto de todo pessoal
através de várias formas e abordagens.
Isto poderá incluir: formação,
tradução, workshops, reuniões,
pesquisas, etc. Com base nas
informações de retorno - rever e
revisitar a política e o código de
conduta.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PQL - Gender Advisor
Actividades
7.1 Re-avaliar o nosso papel na prontidão
de emergência e mitigação de
X
desastres e desenvolver um Plano de
Prontidão de Emergência do CO
apropriado/que responda
Pessoa Responsavel
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Chris
Sally
Karuna
Incorporatea disaster
reductiondo X
7.2 Incorporar
redução risk
e mitigação
and mitigation
all current
risco
dentro de within
todos (onde
for
(where possible)
andactuais
future programs
possível)
programas
e futuros
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Chris
Sally
7.3 Capacitação e formação organizadas X
para pessoal apropriado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Chris
Karuna
Training Coordinator
7.4 Prontidão/plano de contingência
X
contra a Gripe das Aves disponível e
operacional.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Chris
Ravishankar
Apoio Financeiro
necessário
Diop
Apoio Financeiro
necessário
RMU
RMU
83
Outras Metodologias de Planificação:
As metodologias da planificação estratégica evoluíram e continuam a evoluir desde que foram usadas pela primeira
vez nos anos de 1960. Assim, enquanto é apresentada aqui uma metodologia padrão como sendo a mais provável
para a maior parte dos escritórios nacionais, mas alguns escritórios nacionais poderão preferir outras metodologias.
Certamente, no caso de países devastados por emergências, elaborar um plano de cinco anos poderá ser considerado
como sendo um exercício vazio. Estes escritórios nacionais poderão preferir usar planificação de contingência ou
planos evolutivos de curta duração.
Outros escritórios nacionais poderão preferir usar a planificação de cenário, particularmente quando eles prevêem
mudanças significativas nos contextos dos seus países. A SWARMU tem usado a planificação de cenário para grande
efeito como início para uma planificação estratégica, isto é, para abrir as mentes das pessoas em relação a muitos
futuros possíveis e suas implicações.
Planificação de Contingência:
Esta metodologia é melhor para circunstâncias em que vocês sabem que mudanças estão a caminho mas apenas não
estão certos como é que elas irão se desenrolar. As "contingências" são para resultados possíveis, dependendo de
"o quê se" diferentemente da planificação de cenário, o "o quê se" é relativamente previsível. Num contexto de
emergência, eles podem ser: O que será se as cheias prolongarem-se por mais um mês. Ou, o que será se a seca
prolongar-se por mais dois anos?
A planificação de contingência é particularmente recomendada como a parte final do processo de planificação
estratégica quando existirem importantes incertezas. A questão aqui é planificar para eventos que possam ter uma
baixa probabilidade de ocorrerem, mas que teriam um impacto elevado no trabalho do escritório nacional. Uma vez
um plano estratégico tiver sido elaborado, um escritório nacional que se depara com incertezas relativamente
previsíveis poderá achar isto como sendo uma metodologia valiosa para usar para mudar a sua acção. (Vide caixa
embaixo para indicadores básicos).
Por exemplo, a CARE Sri Lanka definiu quatro conjuntos possíveis de circunstâncias: "Mais guerra", "nenhuma guerra",
"Igual como agora", e "Desobediência civil". E depois estudou o que é que iria fazer para cada uma.
Planos Evolutivos
Estes são, com efeito, minúsculos planos estratégicos que não decorrem por mais do que dois anos. Esta escolha
de metodologia poderá ser usada melhor quando as mudanças são relativamente previsíveis, pelo menos para um
futuro de curto prazo. Um escritório nacional poderia usar a metodologia padrão de planificação, mas encurtando o
calendário-e assim encurtando a pesquisa e planificação.
Planificação de Cenário:
Este tipo de planificação tem a ver com "pensar o impensável" -essa frase em si provém do trabalho de Herman Kahn,
um dos criadores deste tipo de planificação que participou nos esforços da Força Aérea dos EUA no pós-Segunda
Guerra Mundial de imaginar o que é que iria acontecer em caso de surgimento de uma guerra termo-nuclear. Na
essência, a planificação de cenário usa o poder de futuros imaginados para se preparar para os riscos e incertezas
que diferentes tipos de futuros poderão ter.
84
Para uma versão estenográfica do que a planificação de cenário implica, vide a caixa embaixo.
Peter Schwartz apresenta uma descrição das metodologias no seu livro "A Arte da Longa
Visão" (New York, Currency Doubleday, 1996). Muito resumidamente, e adaptado para a
CARE, ela apresenta-se com os seguintes cinco passos::
1. Descubra a decisão chave. A Administração deve compreender as suas escolhas. Isto
é feito da melhor maneira fazendo perguntas correctas, tais como: Para onde vai o
trabalho do desenvolvimento? Qual vai ser a evolução da CARE? Que grande força
poderá influenciar o desenvolvimento como campo e nos impelir para a mudança? A
pesquisa de certo tipo relacionada com a área geográfica de enfoque para o exercício
poderá ser necessária para explorar estas questões, e tópicos típicos devem incluir
ciência e tecnologia, eventos que alteram a percepção, ou novas ideias.
2. Identificar as forças motivadoras. Estas incluem elementos pré-determinados, tais
como a demografia, e incertezas críticas, tais como os efeitos de longo prazo do
HIV/SIDA. A demografia é relativamente previsível, mas variáveis como o impacto do
HIV/SIDA vão depender das políticas de prevenção e mitigação do governo, e estas
serão afectadas pela religião, cultura, saúde, educação, e recursos disponíveis. As
importantes incertezas estão relacionadas com os elementos pré-determinados, e
podem ser encontrados questionando as pressuposições acerca dos elementos prédeterminados. Os elementos pré-determinados são razoavelmente previsíveis, e eles
traçam as fronteiras para os cenários. As incertezas críticas são os variáveis que vão
determinar os cenários.
3. Compor cenários. Identifiquem duas ou três incertezas críticas mais importantes,
altamente influentes. Depois, usem as mesmas para construir uma matriz dupla ou
tripla dimensional, e descrevam que tipo de futuro as forças motivadoras conduzem
em cada um dos quadrantes resultantes. Vamos lá dizer, os cenários podem olhar para
um estado de quase falência da economia dos EUA ou o surgimento de um novo vírus
assassino. O que é que poderia acontecer no mundo? Aqui a história para cada variante
do cenário é atribuída a um sub-grupo, o qual avalia como é que o cenário poderá
se apresentar. Eles irão perguntar "Como é que chegamos até aqui?" e estabelecer
a corrente lógica de eventos e que corrente de acções e reacções poderiam ter conduzido
a este futuro. Eles vão também estudar como é que afecta a pobreza, o nosso trabalho,
e a nossa organização. O que mais poderia estar a ocorrer neste cenário? A ideia,
através de cenários diferentes, é de desenvolver linhas de enredo que conduzem a
diferentes escolhas para a decisão original. Cada grupo depois redige o seu cenário.
4. Analisar as implicações. Uma vez dois, três, ou quatro cenários tiverem sido
desenvolvidos, o grupo deverá voltar para a decisão inicial. Como é que a decisão se
apresenta em cada um destes cenários? Que tipos de vulnerabilidade foram revelados?
5. Seleccionem o cenário mais útil. Aqui o grupo escolhe o cenário que parece requerer
o conjunto de futuras possibilidades com maior utilidade. Os outros cenários podem
continuar a ter indicadores valiosos, mas os variáveis mais importantes dos cenários
seleccionados devem ser identificados por forma a que estes possam ser monitorados.
Se os cenários tiverem sido bem elaborados e escolhidos, eles vão permitir que o
grupo possa desenhar estratégias que tenham tomado em conta um grau substancial
de imaginação e análise.
IMPORTANTE AVISO: A planificação de cenário leva muito tempo.
85
G. Recursos adicionais para a Planificação dos Escritórios Nacionais
A CARE desenvolveu e adaptou muitos instrumentos úteis para a análise do ambiente de funcionamento, segurança
de formas de vida de agregados, e escolhas programáticas. Produziu igualmente, especialmente ao nível de gestão
regional, linhas de orientação que podem ser muito úteis na tentativa de compreenderem as direcções programáticas
da CARE, mudanças organizacionais, e contexto de desenvolvimento mais profundo. Agora existem também excelentes
recursos e ferramentas disponíveis para RBAs, género, diversidade, e advocacia.
Avaliações da Segurança de Formas de Vida dos Agregados: Um Kit de Ferramentas para Praticantes: A mais recente
e melhor colecção destas ferramentas pode ser encontrada neste kit de ferramentas. Para além da nova metodologia
de avaliação da HLS que agora inclui abordagens baseadas nos direitos, o kit de ferramentas inclui um conjunto de
instrumentos a partir dos quais informações podem ser trianguladas para verificação, tal como a Análise de Direitos
e Responsabilidades, e Análise de Intervenientes.
Directório de Documentos: CARE EUA : Divisões: Programa : Unidade Regional de Gestão da África Oriental : Gerindo
Riscos, Melhorando Formas de Vida, 2a. edição: Geral: Kit de Ferramentas_Final.PDF (2)
The toolkit also is available on the Livelink Web site (requires a username and password):
http://www.kcenter.com/livelink8/livelink.exe/fetch/-952624/Household_Livelihood_Security_Assessment_Toolkit.pdf?
nodeid=1198811&vernum=0
Gerindo Risco, Melhorando Formas de vida, Linhas orientadoras de Programa para as Condições da Vulnerabilidade
Crónica: A segunda edição destas linhas de orientação (Abril de 2003) transita da forma como se deve lidar com a
vulnerabilidade crónica para como ultrapassar a vulnerabilidade crónica. Enquanto se toma em conta as abordagens
baseadas nos direitos, o objectivo das linhas de orientação é de compreender como é que a CARE pode programar
de forma diferente quando ao longo de um período de planificação de três a cinco anos há a probabilidade de um
choque ou emergência que vai colocar as formas de vida das pessoas num risco significativo.
Directório de Documentos: CARE EUA: Divisões: Programa: Unidade Regional de Gestão da África Oriental e Central:
Documentação da Assistência Técnica e de Referência de Programa: Vulnerabilidade Crónica: CV Linhas de Orientação
Finais: Edição-FINAL.PDF (2)
Livro de Mão dos Benefícios - Danos: Este livro de mão e suas ferramentas acompanhantes, desenvolvidos pela
ECARMU, são úteis com relação a abordagens de programação baseadas nos direitos
Directório dos Documentos: CARE EUA : Divisões: Programa : Unidade Regional de Gestão da África Oriental e Central
: Documentação da Assistência Técnica e de Referência do Programa: Ferramenta de Benefícios - Danos : Livro de
Orientação de BH.
Ferramentas e Linhas de Orientação da Advocacia: O manual de recursos para os gestores de programa da CARE oferece
uma orientação e ferramentas para abordar através da advocacia as causas políticas da pobreza. Ele dá uma orientação
passo a passo para a análise de iniciativas de advocacia políticas e de planificação e implementação. Para obter
acesso a este documento com cinco partes no portal da CARE, siga esta rota:
Directório de Documentos: CARE EUA : Divisões : Executiva : Política e Advocacia : Unidade Sobre Política e Advocacia
: Ferramentas e Linhas de Orientação da Advocacia : Ferramentas e Linhas de Orientação da Advocacia (5 documentos
separados)
Manual de Formação em RBA: Esta ferramenta, que inclui um livro de orientação do facilitador e um livro de trabalho
sobre abordagens à programação da CARE baseadas nos direitos, visa ajudar o pessoal a identificar-se com os valores
dos direitos humanos e a explorar em conjunto a implicação de colocação dos princípios e conceitos baseados em
direitos em prática. O mesmo está disponível no Portal de Ligação Virtual (requer nome do utilizador e senha); favor
contactar-nos para mais ajuda.
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Blocos de Edificação da Equidade do Género: TEsta colecção de seis módulos apresenta lições experimentadas e
testadas e ferramentas acerca do que significa destacar para examinar o género e outros assuntos de diversidade
nos elementos centrais da programação da CARE.
Directório de Documentos: CARE EUA : Divisões : Recursos Humanos : Unidades de Recursos Humanos : Género,
Equidade e Diversidade : Recursos : Linhas de Orientação e Ferramentas : Blocos de Edificação da Equidade do Género
: Blocos de Edificação da Equidade do Género - Inglês
Avaliação da Gestão para os Escritórios Nacionais (MACO): A versão actualizada (Agosto de 2002) do MACO está
disponível no portal da CARE. Para obter acesso do documento, siga esta rota, depois clique os ícones do documento
Word no fim do ALMIS.
Directório de Documentos: CARE EUA : ALMISes : ALMISes 2002 : ALMIS #5427 - MACO
Modelo de Liderança de Mudança: Desenvolvido pela unidade de Aprendizagem & Desenvolvimento Organizacional
dos RH's.
Directório de Documentos: CARE EUA : Divisões : Recursos Humanos : Unidades de Recursos Humanos : Aprendizagem
e Desenvolvimento Organizacional : Academia da CAREt : 01 Incrementando as Capacidade de Liderança : Outras
Oportunidades de Liderança : Liderando a Mudança na CARE Set-02.doc
Evolução Programática e Abordagens Baseadas nos Direitos da CARE, S. Farnsworth e B.Durr, Fevereiro de 2004.
http://pqdl.care.org/core/Shared%20Documents/Forms/DispForm.aspx?ID=17
Perguntas Frequentemente Feitas sobre Abordagens Baseadas nos Direitos, Fevereiro de 2004
http://www.promotingrights.org/WebResourcesProtopage6.asp?ContentId=FP224&ThemeId=T11&Language=ALL&Fr
omPage=Page2
CARE Internacional na Região da América Latina e Caraíbas, Um Quadro de Gestão para a Região da ALC, 2000-2015
Documents Directory : CARE USA : Divisions : Program : Latin America Regional Management Unit : Latin America
and Caribbean Region Management Framework 2000-20 : Management Framework for the LAC Region (Dec 2000)
Reunião de Facilitação da Mudança: Bangkok, Fevereiro de 2003
Directório dos Documentos: CARE EUA : Divisões : Programa : Análise e Desenvolvimento do Programa : Abordagens
Baseadas nos Direitos : Eventos de RBA :Arquivos : Reunião de Facilitação da Mudança (2)
Harvard Business Essentials, "Managing Change and Transition," Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,
2003.
Phegan, Barry, "Developing Your Company Culture: The Joy of Leadership-A Handbook for Leaders and Managers,"
Context Press, Berkeley, California, 1996.
Van der Heijden, Kees, "Scenarios," John Wiley & Sons Ltd., New York, 1996
Van der Heijden, Kees, "The Sixth Sense," John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2002
87