TCC Pablo Suárez Rivaya - MBA

 ESIC – BUSINESS & MARKETING SCHOOL
MBA EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Alternativas Mais Eficazes Do Que O Plano De Negócios Como Ferramenta
De Gestão Numa Startup
CURITIBA
2012
2
PABLO SUÁREZ RIVAYA
ALTERNATIVAS MAIS EFICAZES DO QUE O PLANO DE NEGÓCIOS COMO
FERRAMENTA DE GESTÃO NUMA STARTUP
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
coordenação do MBA Executivo em Gestão
Empresarial – EMBA/2011, como requisito
parcial para a obtenção do grau de especialista.
ORIENTADOR:
Professor Dr. Antônio Raimundo dos Santos
CURITIBA
2012
3
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Pablo Suárez Rivaya, abaixo assinado, do curso MBA Executivo em Gestão
Empresarial – EMBA, turma de Curitiba – 2011, ministrado pela ESIC – Business &
Marketing School, no período de 2011/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de
Conclusão de Curso (TCC) intitulado “Alternativas mais eficazes do que o Plano de Negócios
como ferramenta de gestão numa Startup” é autêntico, original e de sua exclusiva autoria.
Curitiba, dezembro de 2012.
Pablo Suárez Rivaya
4
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo discutir porque existem alternativas mais eficazes
do que o Plano de Negócios como ferramenta de gestão numa Startup, para o qual se
discutirão as características diferenciadoras de uma Startup em relação a uma empresa
estabelecida, se descreverão as fortalezas e as fraquezas do Plano de Negócios como
ferramenta de gestão e, finalmente, serão expostas ferramentas eficazes na gestão de uma
Startup.
Palavras-chave: Startup, Plano de Negócios, Modelo de Negócios, Business Model
Canvas, Modelo de desenvolvimento de clientes, Lean Canvas, Lean Startup
5
ABSTRACT
This work has the goal of discussing why exist more efficient alternatives than the
Business Plan as a management tool in a Startup, for which will be discussed the differential
characteristics of a Startup in relation to a established company, will be described the
strengths and weaknesses of the Business Plan as a management tool and, finally, will be
exposed efficient tools for the management of a Startup.
Keywords: Startup, Business Plan, business model, Business Model Canvas,
Customer Development Model, Lean Canvas, Lean Startup.
6
LISTA DE QUADROS
Figura 1: Customer Development Model ............................................................................. 20
Figura 2: Business Model Canvas ......................................................................................... 24
Figura 3: Business Model Canvas em português ................................................................. 25
Figura 4: Lean Canvas ........................................................................................................... 28
Figura 5: Lean Canvas em português ................................................................................... 29
Figura 6: Ciclo Lean Startup ................................................................................................. 32
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 8 1. Características diferenciadoras de uma Startup em relação a uma empresa
estabelecida ......................................................................................................................................... 9 2. Fortalezas e fraquezas do Plano de Negócios como ferramenta de gestão ................. 12 2.1. O que é um Plano de Negócios? ................................................................................................... 12 2.2. Fortalezas do Plano de Negócios ................................................................................................. 14 2.3. Fraquezas do Plano de Negócios ................................................................................................. 15 2.4. O caso da Iridium: um exemplo das consequências do uso do Plano de Negócios como
ferramenta de gestão em Startups ......................................................................................................... 16 3. Ferramentas eficazes na gestão de uma Startup .............................................................. 18 3.1. O Modelo de desenvolvimento de clientes ................................................................................. 19 3.1.1. Descobrimento de Clientes ........................................................................................................ 21 3.1.2. Validação de Clientes ................................................................................................................. 22 3.1.3. Criação de Clientes ..................................................................................................................... 22 3.1.4. Construção da Companhia ....................................................................................................... 23 3.2. Business Model Canvas ................................................................................................................. 23 3.2.1. Segmentos de mercado ............................................................................................................... 25 3.2.2. Proposta de valor ........................................................................................................................ 25 3.2.3. Canais de comercialização ........................................................................................................ 26 3.2.4. Relações om os clientes ............................................................................................................... 26 3.2.5. Fontes de renda ............................................................................................................................ 26 3.2.6. Recursos chave ............................................................................................................................. 26 3.2.7. Atividades chave .......................................................................................................................... 27 3.2.8. Parcerias chave ............................................................................................................................ 27 3.2.9. Estrutura de custos ..................................................................................................................... 27 3.3. Lean Canvas .................................................................................................................................... 28 3.3.1. Problema ....................................................................................................................................... 29 3.3.2. Solução ........................................................................................................................................... 30 3.3.3. Métricas Chave ............................................................................................................................ 30 3.3.4. Vantagem injusta ........................................................................................................................ 31 3.4. Lean Startup .................................................................................................................................... 31 CONCLUSÃO ................................................................................................................................. 34 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 35 8
INTRODUÇÃO
Hoje em dia, seguindo a tradição dos últimos cinquenta anos, a tendência na grande
maioria de universidades e escolas de negócio que oferecem cursos de pós-graduação em
administração para empreendedores é a de considerar as Startups como versões menores de
grandes empresas multinacionais. Dois fatores são chave para entender que isto aconteça:
primeiro, a literatura e aprofundamento científico no que se refere à administração e gestão de
grandes empresas já estabelecidas são vastos e, geralmente, bem conhecidos; segundo, os
professores que dão aula em escolas de pós-graduação, em sua grande maioria, passam seu
tempo oferecendo consultoria a grandes empresas já estabelecidas, multinacionais em muitos
casos, o que conduz facilmente ao seguinte pensamento: se aconselho a empresas que faturam
bilhões de reais, ensinar empreendedorismo e como administrar uma Startup é muito fácil
para mim. O resultado é que as ferramentas de gestão e estratégia que são ensinadas nestes
cursos são as mesmas que as empregadas para gerir grandes empresas, tendo o idolatrado
Plano de Negócios como eixo central e inamovível do planejamento de gestão de qualquer
empresa, incluídas as Startups.
Acontece que a suposição de que uma Startup é uma versão menor de uma empresa
multinacional está completamente equivocada. O objetivo do presente trabalho é discutir
porque existem alternativas mais eficazes do que o Plano de Negócios como ferramenta de
gestão numa Startup, para o qual se discutirão as características diferenciadoras de uma
Startup em relação a uma empresa estabelecida, se descreverão as fortalezas e as fraquezas do
Plano de Negócios como ferramenta de gestão e, finalmente, serão expostas ferramentas
eficazes na gestão de uma Startup.
9
1. Características diferenciadoras de uma Startup em relação a uma empresa estabelecida
Durante os últimos cinquenta anos as Startups tem sido estudadas, ensinadas e
administradas, no mundo todo, como sendo pequenas versões de empresas grandes. A crença
comum é que uma Startup tem os mesmos objetivos, departamentos e funções que, digamos,
uma multinacional. Segundo esta crença, a única diferença seria o nível de faturamento de
umas e de outras. Mas essencialmente, segundo esta forma de pensar, poderiam ser
administradas com as mesmas ferramentas e seguindo o mesmo tipo de estratégias.
O problema está em que, por diversos motivos, isto não é assim. E o erro começa no
conceito do que é uma Startup. Ao falar de Startup a maioria das pessoas pensam em uma
empresa pequena, seja esta uma empresa nova ou não, uma PME, etc. Mas para entender o
que é uma Startup o melhor é dirigir o olhar lá onde surgiu o termo e onde estas organizações
proliferam e têm mais sucesso do que em qualquer outro lugar do mundo: o vale do silício, na
Califórnia, e mais particularmente a Universidade de Stanford.
Steve Blank, professor de empreendedorismo na Universidade de Stanford, define a
Startup como “a temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable
business model”1 ( BLANK; DORF, 2012, p. xvii).
Quando BLANK (Ibid.) define a Startup como uma organização temporária quer
dizer que a organização vai deixar de ser uma Startup quando virar uma companhia, isto é,
quando tenha achado um modelo de negócio próprio que seja escalável (que possa aumentar
seus clientes e seu faturamento exponencialmente sem que isto implique um aumento
proporcional dos seus gastos), repetível (que a captação de novos clientes da organização não
dependa de fatos isolados, como poderia ser que são amigos ou familiares dos fundadores) e
lucrativo.
Uma Startup, então, pode ser desde uma nova empresa criada por um grupo de
empreendedores com uma ideia revolucionária para mudar o mundo, até uma nova unidade de
negócio numa empresa estabelecida, que busca aproveitar uma oportunidade de mercado que
não poderia aproveitar se a abordasse mediante suas unidades de negócio já existentes. Pode
surgir também em forma de organização sem ânimo de lucro e inclusive dentro de uma
estrutura governamental. O que todas estas têm em comum é o fato de estar buscando
ativamente um modelo de negócio, seja de forma consciente ou não.
1
Esta citação poderia ser traduzida como “uma organização temporária em busca de um modelo de
negócio escalável, repetível e lucrativo.”
10
Desta forma, a ideia de modelo de negócio joga um papel preponderante na definição
de BLANK (Ibid.). Segundo Alexander OSTERWALDER (2011, p. 14) “un modelo de
negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona e capta valor”2. Outra
definição similar do conceito de modelo de negócio é a de Mark W. JOHNSON (2010, p.22),
para quem “a business model, in essence, is a representation of how a business creates and
delivers value, both for the customer and the company”3.
É, então, em relação ao modelo de negócio sobre o qual a organização funciona,
onde reside uma das mais importantes diferenças entre uma Startup e uma empresa já
estabelecida: as empresas estabelecidas executam modelos de negócio conhecidos enquanto
que as Startups estão em busca de um modelo de negócio. Em outras palavras, a função
principal de uma empresa estabelecida é executar. A função principal de uma Startup é
buscar. De fato o empreendedor Ash Maurya defende em seu blog, www.ashmaurya.com,
que o produto4 de uma Startup não é “o produto em si”, mas um modelo de negócio.
Se refletimos sobre esta ideia vemos que faz todo o sentido do mundo. Uma empresa
estabelecida sabe quem são seus clientes. Mais ainda, sabe quais são as necessidades que estes
clientes têm. E como consequência sabe também qual é o produto que deve fornecer a estes
clientes e quais são as características básicas mais importantes deste produto.
Isto nos leva a analisar outra definição interessante do que é uma Startup, neste caso
a de Eric Ries, aluno de Steve Blank quando este era professor na universidade de Berkeley.
RIES (2010, p27) define a Startup como “a human institution designed to create a new
product or service under conditions of extreme uncertainty”5.
E esta é outra grande diferença entre uma Startup e uma empresa estabelecida: uma
Startup opera em condições de extrema incerteza. No primeiro dia de existência de uma
Startup (fazendo referência ao dia que o conceito do negócio começa a ser trabalhado e
explorado, não a outros dias como poderia ser, por exemplo, aquele em que a Startup é
2
Uma tradução ao português poderia ser: “ um modelo de negócio descreve as bases sobre as quais
uma empresa cria, fornece e capta valor”.
3
Poderia ser traduzido como “um modelo de negócio, em essência, é uma representação de como um
negócio cria e entrega valor, tanto para o cliente quanto para a companhia”.
4
Daqui em diante usaremos o termo produto para nos referirmos ao produto, físico ou não, ou serviço
que a empresa oferece aos seus clientes, tendo em conta que, como diz Mark W. JOHNSON “included
in the concept of an offering is the experience of purchasing, using, and maintaining it”, o que poderia
ser traduzido como: “incluída no conceito de oferta está a experiência de comprar esta oferta, usa-la e
realizar sua manutenção” (op.cit., p. 28).
5
Esta definição poderia ser traduzida assim: “uma instituição humana desenhada para criar um
produto ou serviço sob condições de incerteza extrema”.
11
registrada legalmente como pessoa jurídica) esta não tem nenhum cliente e seus fundadores
não têm mais do que suposições sobre quem poderiam ser estes clientes. Mais ainda, o
nascimento de uma Startup acontece geralmente como resultado da observação, por parte dos
seus fundadores, de uma oportunidade de negócio, resultado, com frequência, de uma
necessidade não satisfeita. Quando os fundadores acreditam ter descoberto esta oportunidade
de negócio, começam a formular hipóteses sobre quem são as pessoas que têm esta
necessidade, qual eles acreditam ser a forma ótima de satisfazer esta necessidade, se vai ter a
forma de um produto ou serviço, quais serão as características deste produto, através de qual
canal ou canais vão fazê-lo chegar aos seus clientes, qual será o preço e a forma de
comercializá-lo, sua estrutura de custos, etc. Mas tudo isto não será mais do que suposições. E
estas suposições deverão ser testadas ou refutadas de alguma forma.
Outra característica diferenciadora das Startups e que deriva das duas anteriores é a
escassez de recursos. Se a escassez de recursos já é um fato normal da economia em particular
e da ação humana em geral6, no caso de uma Startup isto é especialmente destacável pelo fato
de que, no dia um da sua existência, uma Startup não tem nenhum faturamento. Por este
motivo a grande maioria destas organizações precisa ser financiada por seus fundadores ou
por investidores externos (bancos de desenvolvimento, empresas de capital de risco ou
investidores anjo) que, como consequência, esperam um retorno sobre seu investimento. A
incerteza inerente a uma Startup faz com que, em muitas ocasiões, a pressão por resultados
tangíveis e rápidos seja enorme, o que pode ser contraproducente e trazer resultados mortais
para a organização. Desta forma o tempo vira também um recurso muito escasso e corre
contra os fundadores, que deverão escolher cuidadosamente em que fins vão empregar um
dinheiro e um tempo que são especialmente escassos.
Parece óbvio então que nem as ferramentas, nem sequer as habilidades dos gestores,
podem nem devem ser as mesmas numa Startup e numa empresa estabelecida. Quando as
condições de trabalho são de extrema incerteza, quando não sabemos se na semana que vem a
organização vai continuar viva, o perfil das pessoas que devem estar envolvidas é muito
diferente do perfil dos gestores de multinacionais, onde tudo é razoavelmente previsível e o
objetivo é executar um plano bem definido. Os gestores de Startups devem ser capazes de
realizar mudanças de direção continuas e, com frequência, radicais. Devem ser pessoas que se
sintam confortáveis em ambientes extremamente instáveis. E o que tal vez seja o mais
6
Sobre o conceito de Ação Humana e a Economia como uma parte integrante da ciência denominada
Praxeologia e que tem por objeto de estudo a ação humana, ver MISES, Ludwig von. La Acción
Humana. Tratado de Economía. 8 ed.. Madrid: Unión Editorial 2007 (1068 p.)
12
importante, devem ser pessoas que saibam conviver com o fracasso. Como o próprio Steve
Blank disse em mais de uma ocasião, as empresas estabelecidas avançam de sucesso em
sucesso, entanto que as Startups avançam de fracasso em fracasso7. O que isto significa é que
o fracasso é um passo necessário no processo de aprendizado até descobrir um modelo de
negócio escalável, repetível e lucrativo (BLANK; DORF, op.cit.). E não é todo mundo que
consegue se adaptar a isto.
Inclusive as expectativas de resultados não devem ser as mesmas. Quando a grande
maioria de variáveis é conhecida, é razoável desenhar um plano de execução que contenha
expectativas de faturamento e captação de mercado acuradas. Nestes casos o resultado
esperado pode e deve ser algo tangível. Mas, quando tudo do que partimos são hipóteses sem
prova científica alguma, o objetivo do trabalho deve ser aprender.
Infelizmente, hoje em dia, professores, gestores e investidores continuam ensinando,
administrando e financiando as Startups da mesma forma que tratam as empresas onde
clientes, mercado e produto são conhecidos. A tendência é a de usar o muito conhecido
método de desenvolvimento de produtos, onde o objetivo de todo o trabalho realizado é obter
um produto ótimo que possa ser lançado e comercializado, tudo com base na visão inicial dos
fundadores. O foco, aonde vão dirigidos todos os esforços, é então a data de lançamento do
produto. É este o motivo pelo qual os fundadores geralmente precisam perder meses
preparando Planos de Negócio de centenas de páginas que ninguém vai ler.
Mas o que fazer então? As ferramentas que uma Startup pode usar para eliminar
todas estas incertezas e chegar a um modelo de negócio sob o qual operar são o objeto do
capítulo 3 deste estudo, mas com certeza nenhuma delas é o idolatrado Plano de Negócios,
cujas vantagens e desvantagens analisamos no capítulo a seguir.
2. Fortalezas e fraquezas do Plano de Negócios como ferramenta de gestão
2.1. O que é um Plano de Negócios?
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE,
“um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e
7
Ver por exemplo BLANK, Steven G.. Interview on The American Entrepreneur. Entrevistado por
Ron Morris. Disponível em <http://steveblank.files.wordpress.com/2011/12/steve-blank-americanentrepreneur-radio-interview-short3.mov>. Acesso em: 29 set. 2012.
13
quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os
riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no mercado.” (ROSA, 2007, p.8.)
Desta forma o SEBRAE descreve o Plano de Negócios como um plano de rota, uma
guia a ser seguida por qualquer empreendedor que queira abrir um negócio, dizendo
explicitamente que “nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negócio será o
seu mapa de percurso” (Ibid..)
Chega ao extremo de dizer literalmente que “o plano de negócio é o instrumento ideal
para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que
propicia segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou
mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio.” (Ibid. p. 7.) 8
No que se refere à estrutura de um Plano de Negócios não existe unanimidade. Tanto
em extensão quanto em conteúdo as propostas são variadas, se bem existe uma certa
similitude. A efeitos de nosso estudo tomaremos como referencia o SEBRAE que propõe a
seguinte estrutura:
1. Sumário Executivo
Vem ser um resumo do conteúdo que possa oferecer uma ideia geral do Plano e
que, quase sempre, vai ser a única parte do Plano a ser lida.
2. Análise de Mercado
A análise de mercado é proposta como um estudo profundo de quem vão ser
nossos clientes, quais são suas características, hábitos de consumo, qual é o
tamanho do mercado, quem são os possíveis concorrentes, etc. As propostas para
realizar este estudo são, geralmente, pesquisas em revistas, internet, feiras, cursos e
conversas informais com clientes, concorrentes, empresários do setor, etc. (Ibid.
p.10)
3. Plano de Marketing
A proposta de ROSA (Ibid. p. 33) é preencher este item com os detalhes do
produto ou serviço a ser comercializado, o preço ao qual vai ser vendido, quais
estratégias promocionais vão ser usadas, a través de quais canais o produto deverá
ser comercializado e qual vai ser a localização do negócio.
4. Plano Operacional
8
Adiante no texto veremos a terrível ironia de esta afirmação.
14
Neste ponto, segundo ROSA (Ibid. p. 41) os fundadores deverão detalhar o layout
do negócio (em caso de ter um local de produção), qual vai a capacidade produtiva
e comercial da empresa, a estrutura da produção detalhando cada processo
operacional e as necessidades de recursos humanos.
5. Plano Financeiro
ROSA (Ibid. p. 45) propõe que sejam listados “todos os bens que você deve
comprar para que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada” (se bem não
especifica de forma apropriada para que), quais vão ser as necessidades de capital
de giro e estoque inicial, o investimento inicial e o faturamento esperado da
empresa, os custos variáveis e fixos, custos de depreciação de ativos um
demonstrativo de resultados, a lucratividade esperada e um prazo de retorno do
investimento.
Como complemento ao Plano de Negócios o SEBRAE, a través de ROSA (Ibid.),
sugere a construção de cenários futuros, otimistas e pessimistas, nos quais a empresa poderia
se encontrar, e a elaboração de planos de contingência ou aproveitamento destes possíveis
cenários. O autor propõe também uma avaliação estratégica mediante uma análise F.O.F.A
2.2. Fortalezas do Plano de Negócios
O Plano de Negócios é então um compendio do que a organização é num determinado
momento no tempo. Entendido deste jeito, o Plano de Negócios tem uma fortaleza óbvia em
um contexto muito concreto: é uma ferramenta de comunicação de informação entre os
diferentes stakeholders de uma empresa ou unidade de negócios já estabelecida. Quando a
empresa ou unidade de negócio já existe e está inserida no mercado, todo seu contexto é
conhecido. Por isto é relativamente fácil escrever cada um dos componentes propostos no
Plano e assim ter uma enciclopédia do que a organização é num determinado momento.
Porque não podemos nos enganar: do jeito que o Plano de Negócios é proposto seu tamanho
tende a ser enciclopédico.
Sendo assim, a principal utilidade do Plano de Negócios é servir de referência para
quem quiser entender quais são as fortalezas e fraquezas de uma organização já existente e em
pleno funcionamento. Em particular o Plano de Negócios serve, quase exclusivamente para
captar financiamento para a organização quando esta já está funcionando. Segundo Steve
15
BLANK (op. cit. p. 35) “there’s only one reason for a business plan: some investor who went
to business school doesn’t know better and wants to see one.”9
Uma outra utilidade do Plano de Negócios é que sua elaboração obriga aos fundadores
da Startup a pensar em todos os possíveis aspectos relacionados com esta. Porém, como
veremos no capítulo 3, existem ferramentas que permitem realizar isto mesmo de uma forma
muito mais eficaz.
2.3. Fraquezas do Plano de Negócios
A principal e, na nossa opinião, mais importante fraqueza do Plano de Negócios é que,
em palavras de Steve BLANK (Ibid.) “no business plan survives first contact with
customers”.10 O Plano de Negócios não é mais do que uma série de suposições que os
fundadores da Startup fazem ao respeito de tudo que rodeia sua ideia de negócio, e não existe
certeza nenhuma de que o que os fundadores imaginam tenha alguma semelhança com a
realidade. Na verdade o Plano de Negócios deveria ser estudado na aula de Língua
Portuguesa, porque é um dos maiores exemplos de literatura criativa que podemos encontrar.
Quando, depois de passar meses escrevendo um Plano de Negócios os fundadores decidem
que vão começar a vender a ideia a possíveis clientes, invariavelmente descobrem que algum
aspecto importante do seu Plano não bate com a realidade. E isto geralmente afeta ao Plano
todo, que deve ser reescrito.
O perigo que este fato representa para o sucesso de uma Startup é enorme: se os
fundadores tomam, como sugere ROSA (Ibid. p. 79), o Plano de Negócios como “seu mapa
de percurso” a ser seguido, estarão incrementando enormemente suas probabilidades de falir.
O motivo é simples: desenhar um produto e todo o negócio ao redor dele com base em
hipóteses falsas sobre quem são seus clientes e qual é o trabalho que precisam ter realizado 11,
só pode ter como consequência um gasto de dinheiro e tempo que, para uma organização
cujos recursos são especialmente escassos, tende a ser necessariamente mortal.
9
Esta cita poderia ser traduzida da forma seguinte: “há um único motivo para um plano de negócio:
um investidor que foi a uma escola de negócios não conhece nada melhor e quer ver um.”
10
Esta cita poderia ser traduzida da forma seguinte: “nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro
contato com clientes.” Ver também STEVE BLANK: No plan survives first contact with customers –
Business Plans versus Business Models. Disponível em <http://steveblank.com/2010/04/08/no-plansurvives-first-contact-with-customers-–-business-plans-versus-business-models/>. Acesso em 15 out.
2012.
11
Sobre o conceito de “jobs to be done” (em português “trabalho a ser feito”) recomenda-se ler
CHRISTENSEN, COOK e HALL (2005 p. 74-83). e CHRISTENSEN e RAYNOR (2003 p. 74-80).
16
Relacionada com o anterior, outra fraqueza, e bem grave, do Plano de Negócios é que
em nenhum caso contempla metodologia alguma de interação com possíveis clientes. O
desenvolvimento de qualquer negócio com base no input de quem vai colocar seu dinheiro no
nosso bolso é essencial. Porém, quando o assunto é abordado, na maioria dos casos os autores
limitam-se a indicar que “um plano de negócio é uma trilha e não trilho e não deve ser
encarado como um instrumento rígido, portanto, é preciso acompanhá-lo permanentemente”
(ROSA, op. cit. p.10). Quer dizer, neste caso, o autor reconhece que seguir o Plano a risca
sem atualizá-lo pode ser prejudicial, porém, limita-se a sugerir “refazer seu plano de tempos
em tempos” (Ibid. p. 79), o que na nossa opinião, não enfatiza este risco suficientemente e
também não propõe um método para realizar esse acompanhamento.
O fato do Plano de Negócios sugerir que o planejamento deve ser feito com uma
perspectiva de cinco anos é também uma fraqueza. Como podemos preparar um planejamento
a cinco anos quando não sabemos sequer se a empresa vai existir na próxima semana? Com a
rapidez com que as mudanças acontecem hoje em dia, cada vez faz menos sentido um
planejamento com um horizonte tão longo quanto cinco anos. Numa empresa estabelecida tal
vez um horizonte de um ano seja razoável, mas numa Startup, planejar além dos próximos
dois messes é uma perdida de tempo e pode gerar a tentação de seguir esse plano sem
perceber as mudanças que estão acontecendo ao nosso redor.
Finalmente, ROSA (Ibid.) diz que o Plano dever servir para decidir se “vale a pena
abrir, manter ou ampliar o meu negócio”. Se temos em conta tudo o exposto anteriormente,
basear a decisão de abrir ou não um negócio num documento criativo, cheio de hipóteses não
testadas, cujas estimativas de tamanho do mercado, faturamento e custos vão depender do
perfil de risco de quem escreve o documento, poderia ser considerado como um ato de
temeridade, quando não de loucura.
2.4. O caso da Iridium: um exemplo das consequências do uso do Plano de Negócios como
ferramenta de gestão em Startups
Um exemplo claro destas fraquezas é o caso de Iridium, o sistema de telefonia móvel
por satélite que a Motorola tentou implantar nos anos noventa. FINKELSTEIN e SANFORD
17
(2000), explicam no seu artigo que “amazing […] was the manner in which […] leaders led
Iridium into bankruptcy by supporting an untenable business plan” 12 (Ibid. p. 5).
Segundo FINKELSTEIN e SANFORD (Ibid.) a historia de Iridium, começa em 1985
quando um engenheiro da Motorola teve a ideia de desenvolver um sistema de telefonia
móvel que permitisse realizar e receber ligações desde qualquer ponto do planeta. Em 1987, e
depois de uma oposição inicial por parte da diretoria da Motorola, os engenheiros começaram
a desenvolver o projeto. O plano era utilizar vários satélites de baixa altitude (abaixo dos
satélites geoestacionários) distribuídos estrategicamente ao redor da Terra. Como colocar um
satélite em órbita não é simples o projeto precisou de grandes quantidades de investimento e o
envolvimento de diversos parceiros, incluídos governos. Foi reunida uma equipe experiente
que incluía um CEO que tinha sido responsável pelo grande sucesso da Motorola nos anos
anteriores. Em junho de 1997, Iridium saiu a bolsa com um preço por ação de $20,00 que em
maio de 1998 chegou a um máximo de $72,19. No dia primeiro de agosto de 1998, 11 anos
depois das primeiras especificações feitas pelos engenheiros, o serviço foi lançado ao
mercado e o vice-presidente dos Estados Unidos, Al Gore, fez a primeira ligação utilizando
um terminal Iridium. Até este momento o gasto total na empresa tinha sido de $5,2 bilhões
(sim, bilhões com b). Em agosto de 1999, menos de um ano depois do lançamento, Iridium
tinha ainda somente 20.000 clientes, o preço das ações tinha caído até os $3,06 e a empresa
teve que se declarar em quebra.
Aparentemente Iridium tinha tudo que precisava para ter sucesso: uma equipe dos
melhores profissionais e com experiência, grandes parceiros, uma quantidade enorme de
capital investido, uma tecnologia de ponta e um plano de negócios bem definido e com
estimativas de lucratividade bem desejáveis. O que aconteceu?
Os problemas, na verdade, foram múltiplos. Mas todos eles tiveram uma causa
comum: um planejamento inicial pouco realista, que não teve em conta as necessidades reais
dos clientes e que não foi atualizado para refletir as mudanças tecnológicas e de mercado que
aconteceram durante os 11 anos que o serviço demorou para estar pronto.
Como exemplo, o terminal usado para realizar as ligações tinha literalmente o
tamanho de um tijolo e custava $3.000,00. Além disto o preço das ligações estava entre $3,00
e $8,00 por minuto. Pior ainda, para realizar as ligações o usuário não podia ligar desde o
interior de um prédio ou um carro: precisava sair a um lugar aberto e apontar a antena ao
12
Esta cita pode ser traduzida como “inacreditável foi a maneira em que os lideres levaram Iridium à
quebra apoiando um plano de negócios insustentável“
18
satélite. Tendo em conta que em 1998, data do lançamento do serviço, já existiam celulares
com uma tecnologia muito mais barata e leve, podemos entender o absurdo da situação:
seguindo o que tinha sido definido no Plano de Negócios, os engenheiros da Iridium se
empenharam duramente em construir uma tecnologia que em 1987 poderia ter sido
considerada futurista mas que, com a rapidez das mudanças da época, 11 anos depois estava
totalmente atrasada em preço e facilidade de uso se comparada com os novos sistemas de
telefonia disponíveis.
E não adianta pensar que a Iridium poderia ter refeito seu Plano de Negócios toda vez
que uma mudança tecnológica acontecesse. A inércia de um Plano de Negócios mastodôntico
e com tantas interdependências é grande demais, e a tendência natural dos gestores formados
em grandes corporações é a de fugir para a adiante.13
A realidade das Startups é que cada dia tudo pode mudar. Um dia os fundadores têm
uma ideia de negócio com um potencial de mercado promissor, ao dia seguinte descobrem
que suas suposições estavam erradas, depois descobrem um nicho de mercado que lhes
permite obter financiamento, mas na outra semana tudo da errado e estão fora do mercado, só
para receber um mês mais tarde uma oferta de compra de Google por R$100 milhões. A
questão é, como lidar com este caos e incerteza de uma forma racional e estruturada que
reduza ao mínimo os riscos envolvidos na criação de um negócio? Este é o objeto do próximo
capítulo.
3. Ferramentas eficazes na gestão de uma Startup
A escolha de ferramentas de gestão para uma organização deve ser feita tomando em
conta as características da mesma. Assim, para cada tipo de organização corresponde um tipo
de ferramenta e, como esperamos tenha ficado esclarecido nos capítulos anteriores, é um
grave erro usar uma determinada ferramenta para gerir uma empresa só porque funcionou no
passado numa outra empresa diferente. Os erros deste tipo que tem acontecido, como a
escolha do Plano de Negócios para gerir Startups, tem sido causados por utilizar os processos
13
Sobre o caso da Iridium, além do trabalho de FINKELSTEIN e SANFORD (2000) recomenda-se ler
o artigo STEVE BLANK: No Business Plan Survives First Contact With A Customer – The 5.2 billion
dollar mistake. Disponível em <http://steveblank.com/2010/11/01/no-business-plan-survives-firstcontact-with-a-customer-–-the-5-2-billion-dollar-mistake/>. Acesso em 15 out. 2012.
19
errados (CHRISTENSEN; RAYNOR op. cit., p. 184)14 Os mesmos autores explicam que
“Organizations create value as employees transform inputs of resources [...] into products and
services of greater worth. The patterns of interaction, coordination, communication, and
decision making through which they accomplish these transformations are processes.”15 (Ibid.
p. 183).
Por tudo isto, as ferramentas expostas a seguir são aquelas que foram desenhadas
especificamente como processos a serem utilizados em organizações que estão em busca de
um modelo de negócio e desenvolvem sua atividade num entorno de extrema incerteza.
3.1. O Modelo de desenvolvimento de clientes16
O modelo de desenvolvimento de clientes, ou Customer Development Model em
inglês, foi desenvolvido por Steve Blank durante sua estadia como professor na Universidade
de Berkeley e tem sido aperfeiçoado até o dia de hoje por ele mesmo e outros colaboradores,
todos ligados de uma forma ou outra à Universidade de Stanford.
Segundo BLANK (op. cit., p. 15) “the Customer Development Model of a startup
starts with a simple premise: learning and discovering who a company’s initial customer will
be, and what markets they are in, requires a separate and distinct process from Product
Development”.17 O tradicional modelo de desenvolvimento de produtos utilizado
profusamente em engenharia define uma rota de trabalho linear, que parte da ideação do que o
produto deve ser, com suas características principais totalmente definidas desde o começo, até
14
Os autores dizem exatamente que “very often the cause of a new venture’s failure is that the wrong
processes were used to build it”. Isto pode ser traduzido como “muito frequentemente a causa do
fracasso de um novo empreendimento é que foram usados os processos errados para construí-lo.”
15
Esta citação poderia ser traduzida como “As organizações criam valor quando seus funcionários
transformam entradas de recursos [...] em produtos e serviços de maior valor. Os padrões de interação,
coordenação, comunicação, e tomada de decisões mediante os quais eles realizam estas
transformações são processos.”
16
O modelo de desenvolvimento de clientes (Customer development model) foi abordado pela
primeira vez por Steve Blank no seu livro The four steps to the Epiphany (BLANK, 2007). O modelo
tem sido aperfeiçoado pelo próprio autor durante os últimos dez anos e recentemente publicou o
manual de referencia The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great
Company (BLANK; DORF, op. cit.). Devido á sua extensão não temos com expor aqui toda a riqueza
do modelo, por isso recomendamos encarecidamente a leitura de qualquer destes dois livros.
17
Uma tradução pode ser: “ o Modelo de Desenvolvimento de Clientes de uma Startup começa com
uma premissa simples: aprender e descobrir quem serão os clientes iniciais duma companhia, e em
quais mercados eles se encontram, requere um processo separado e diferente do Desenvolvimento de
Produto.”
20
a data de lançamento final. A proposta de Blank assume que numa Startup, não temos como
saber quais são as características do produto que devemos implementar para entrar no
mercado, nem qual vai ser o modelo de negócio que vai envolver esse produto. Em câmbio o
processo de trabalho deve ser iterativo: um que permita capturar inputs do mercado e nos
ajude a transformar nossas hipóteses em fatos.
O processo proposto é o Modelo de Desenvolvimento de Clientes que tem quatro
passos (por isso o título do livro de Blank é The Four Steps to the Epiphany, em português Os
quatro passos para a Epifania), que mostramos na Figura 1 a seguir:
Figura 1: Customer Development Model
Fonte: The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank
Os quatro passos, em português, são Descobrimento de Clientes, Validação de
Clientes, Criação de Clientes e Construção da Companhia. Cada passo contém passos
internos, e o caminho circular que podemos observar no Quadro 1 ao redor de cada passo,
indica que cada passo é um processo cíclico iterativo. Quando percorremos o ciclo de cada
passo chegamos a um sinal de Pare (Stop em inglês). Este Stop indica que devemos avaliar se
o objetivo de cada passo foi atingido. Caso contrário deveremos percorrer o ciclo de novo,
tantas vezes quantas for necessário. Os dois primeiro passos, Descobrimento de Clientes e
Validação de Clientes, formam um ciclo iterativo em si mesmo, o que é indicado por uma seta
que volta desde o segundo passo até o primeiro. Estes dois primeiros passos são as etapas de
descobrimento da Startup. Os passos de Criação de Clientes e Construção da Companhia são
etapas de execução. O processo é desenhado dessa forma porque “only in business-school
case studies does progress addressing customers’ key needs happen in a smooth, linear
fashion”18 (BLANK; DORF, op. cit. p. 23). De fato o modelo assume que vai precisar de
18
A citação poderia ser traduzia assim: “somente em casos de estudo das escolas de negocio o
progresso no atendimento das necessidades chave dos clientes acontece duma forma suave e linear”.
21
varias iterações dos quatro passos até acertar (Ibid. p. 24). A seguir explicamos cada um
destes passos:
3.1.1. Descobrimento de Clientes
“Customer Discovery translates a founder’s vision for the company into hypotheses
about each component of the business model and creates a set of experiments to test each
hypothesis” 19(Ibid. p. 24). Isto significa que temos que partir da visão dos fundadores sobre o
modelo de negócio e, através de conversas com os clientes, ir iterando sucessivamente até
achar clientes e um mercado para essa visão (Ibid. p. 25). Para isto o mais importante é sair do
seu escritório e conversar com os clientes (Ibid. p. 24).
Neste primeiro passo diferenciam-se duas etapas fora do escritório. A primeira tem por
objetivo testar a percepção do cliente acerca do problema e se está buscando ativamente uma
forma de resolve-lo. Na segunda é mostrado para o cliente, pela primeira vez, o protótipo do
que consideramos que vai ser a solução de problema. Esta solução tem a forma de um produto
minimamente viável (ver nota 35 abaixo). Este primeiro passo estará completo quando os
clientes confirmem a importância tanto do problema como da solução (Ibid. p. 25).
Para definir as hipóteses iniciais dos fundadores a melhor forma na nossa opinião é
utilizar o Business Model Canvas de Alexander Ostewalder20 ou o Lean Canvas de Ash
Maurya21. Ambos os Canvas reúnem em 9 blocos funcionais os aspectos essenciais de um
modelo de negócios.
Um conceito muito importante neste primeiro passo e no modelo todo é o de Pivote.
Um Pivote é “a major change to one of the nine business model hypotheses based on learning
from customer feedback”22 (Ibid.). Um Pivote então deve ser o resultado de descobrir que
alguma das hipóteses fundamentais sobre o modelo de negócio está errada e, por tanto,
devemos mudar algo. Como nota final Steve Blank explica que “at times (particularly in a
new market) a founder’s vision of what can be is clearer than the vision of potential
19
A citação pode ser traduzida como “O Descobrimento de Clientes traduz a visão dum fundador
sobre a companhia em hipóteses sobre cada componente do modelo de negócio e cria um conjunto de
experimentos para testar cada hipótese.”
20
Ver tópico 3.2
21
Ver tópico 3.3
22
Esta citação pode ser traduzida ao português assim “uma mudança importante a uma das nove
hipóteses do modelo de negócio baseada em aprendizado de feedback dos clientes”.
22
customers. But this corner case requires the founder to be able to articulate the ‘why’, not just
ignore it”23 (Ibid. p. 26).
3.1.2. Validação de Clientes
“Customer Validation proves that the business tested and iterated in customer
discovery has a repeatable, scalable business model that can deliver the volume of customers
required to build a profitable company.” 24(Ibid p.27).
O objetivo então é comprovar que existem suficientes clientes que validem o modelo
de negócio e o façam rentável. O que queremos aqui não são boas palavras mas que os
clientes comprem. E para isso os fundadores devem começar pelos early adopters (ver nota
36). Em todo mercado, especialmente no tecnológico, existem clientes que vão comprar o
produto, não pelo que ele é no momento, mas pelo que pode chegar a ser. Estes primeiros
clientes terão em muitas ocasiões uma visão muito mais clara do que os próprios fundadores
do que o produto deve chegar a ser. Diferente dos compradores do mercado principal (ou
Mainstream Market em inglês) que somente comprarão o produto quando sua eficácia for
comprovada pelo mercado. Os early adopters são então os clientes objetivo nesta etapa.
“Only when an adequately sized group of customers and a repeatable sales process
that yields a profitable business model are clearly identified and validated is ‘escape velocity’
achieved.” 25(Ibid. p. 28) A partir daqui podemos passar ao próximo passo do modelo.
3.1.3. Criação de Clientes
O passo de Criação de Clientes “is where the company steps on the gas, spending large
sums to scale by creating end-user demand and driving it into the sales channel.”26 (Ibid. p.
23
Pode ser traduzido assim: “Às vezes (particularmente em um novo mercado) a visão de um fundador
sobre o que pode ser é mais clara do que a visão de clientes potenciais. Mas este caso particular
requere que o fundador seja capaz de articular o ‘porque’, não simplesmente ignorá-lo.”
24
Uma possível tradução é: “A Validação de Clientes prova que o negócio testado e iterado no
Descobrimento de Clientes tem um modelo de negócio repetível e escalável que pode fornecer o
volume de clientes necessário para construir uma empresa lucrativa.”
25
Pode ser traduzido assim: “Somente quando um grupo de clientes de um tamanho adequado e um
processo de vendas repetível que renda um modelo de negócio rentável forem claramente identificados
e validados teremos alcançado a ‘velocidade de escape’.”
26
A citação pode ser traduzida como “é onde a companhia pisa no gás, gastando grandes sumas para
escalar criando demanda dos usuários finais e dirigindo ela aos canais de vendas.”
23
29). Nesta altura a Startup já sabe como adquirir clientes de uma forma que proteja o dinheiro
que a organização tem disponível.
3.1.4. Construção da Companhia
“Company Building refocuses the team’s energy away from ‘search’ mode and to a
focus on execution.”27 (Ibid. p. 30.)
Aqui sim o objetivo é aproveitar tudo que foi aprendido nas etapas anteriores e
começar a fazer crescer a empresa, criando os departamentos tradicionais de marketing,
vendas, etc. É nesta etapa onde, se a empresa estiver financiada por investidores (como fundos
de capital de risco) os fundadores são geralmente mandados embora da sua empresa.
Infelizmente, a menos que consigam se adaptar, as pessoas que tem o perfil de “busca e
aprendizado” das etapas iniciais do modelo não tem o perfil necessário de “execução” que os
investidores procuram para fazer a empresa crescer.
Nossa opinião é que os fundadores são um ativo importantíssimo para a empresa pelo
conhecimento do mercado e a paixão que eles têm. Este conhecimento e esta paixão devem
ser aproveitados para explorar novas oportunidades para a empresa criando inovações de
ruptura, seja em forma de novos produtos, novos mercados ou novos modelos de negócio.
3.2. Business Model Canvas28
Uma das fraquezas do Plano de Negócios é seu tamanho. Usar um documento tão
extenso como referência de administração, além levar um tempo precioso para ser escrito,
dificulta enormemente seu uso como ferramenta de comunicação. Em toda organização é
necessário, e muito importante, que a comunicação da estratégia seja feita de forma clara e
objetiva e alcance a todos os envolvidos. Além disto, precisa-se de uma ferramenta que
mostre a relação que existe entre cada um dos aspectos chave da empresa. É isto que o
Business Model Canvas permite.
O Business Model Canvas foi criado por Alexander Osterwalder durante sua pesquisa
de doutorado na Suíça, e divulgado recentemente a nível mundial através do seu livro, escrito
27
O texto pode ser traduzido assim: “A Construção da companhia foca a energia da equipe longe do
modo de ‘busca’ para um foco em execução.”
28
A referência, e o livro no qual baseamos nosso texto, sobre o Business Model Canvas é
OSTERWALDER (op. cit.).
24
junto com outras 470 pessoas do mundo todo (OSTERWALDER, Ibid.). O modelo é um
quadro que contém nove blocos funcionais que representam, em uma só imagem, os nove
aspectos estratégicos do negócio que devem ser planejados, ao tempo que permite relacionar
uns com os outros de uma forma clara, objetiva e fácil de entender.
A Figura 2, abaixo, mostra o Canvas original em inglês criado por OSTERWALDER.
Figura 2: Business Model Canvas
Fonte: www.businessmodelgeneration.com, Canvas, Alexander Osterwalder
Têm sido feitas diversas traduções do Canvas para vários idiomas, se bem nenhuma
delas é oficial. Desta forma apresentamos na Figura 3 uma versão da ferramenta em português
realizada por Pablo Suárez Rivaya e divulgada no seu blog Viver Sem Chefe29
A seguir explicamos cada um dos blocos constituintes do Business Model Canvas:
29
VIVERSEMCHEFE.COM: Business Model Canvas em português. Disponível em
<http://viversemchefe.com/business-model-canvas-em-portugues/>. Acesso em 24 out. 2012.
25
3.2.1. Segmentos de mercado
O primeiro passo é definir a quais segmentos de mercado é dirigida nossa proposta.
Quem são as pessoas que tem o problema que pretendemos solucionar. Para isto as seguintes
perguntas são pertinentes: Para quem criamos valor? Quem são os nossos clientes mais
importantes?
Figura 3: Business Model Canvas em português
Fonte: viversemchefe.com, Pablo Suárez Rivaya
3.2.2. Proposta de valor
O seguinte passo é a definição da nossa proposta de valor. Devemos ter em conta que
todo produto ou serviço que formos oferecer para alguém deve ter um valor para a esta
pessoa. Mas especificamente deve atender uma necessidade de alguém ou, como dizemos
antes, fazer um trabalho por ele30. Para isso nos perguntamos: Que valor proporcionamos aos
nossos clientes? Que problemas dos nossos clientes ajudamos a solucionar? Que necessidades
dos nossos clientes satisfazemos? Que pacote de produtos ou serviços oferecemos a cada
segmento de mercado?
30
Ver nota 11 acima.
26
3.2.3. Canais de comercialização
O autor propõe realizar as seguintes perguntas: Através de quais canais nosso
segmento de clientes quer ser alcançado? Como estamos alcançando eles no momento? Como
estão integrados nossos canais? Quais funcionam melhor? Quais são mais eficientes em
custo? Como estamos integrando-os com os hábitos de nossos clientes?
3.2.4. Relações om os clientes
Todo negócio deve ter uma política de relacionamento com os clientes que deve ter em
conta como os clientes desejam ser tratados e qual será a melhor forma de atrair esses clientes.
Respondamos as seguintes perguntas: Que tipo de relações esperam os diferentes segmentos
de mercado? Que tipo de relações temos estabelecido? Qual é o custo delas? Como elas se
integram em nosso modelo de negócio?
3.2.5. Fontes de renda
Um aspecto essencial do negócio, que muitas vezes é esquecido e que não aparece de
forma explicita no Plano de Negócios é como este vai ganhar dinheiro. Como vamos fazer
para que os clientes tirem o dinheiro do seu bolso e o depositem no nosso. Podemos usar as
seguintes perguntas como guia: Por que valor estão dispostos a pagar nossos clientes (por
segmentos)? Por que pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles gostariam
de pagar? Quanto reportam as diferentes fontes de renda ao total da renda?
3.2.6. Recursos chave
Até o tópico anterior os blocos conformavam o lado direito do Canvas que define
como o negócio vai gerar renda. O lado esquerdo, por outro lado define o que o negócio vai
precisar para realizar o planejado no lado direito, começando pelos recursos chave que vamos
precisar: Que recursos chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuição,
relações com clientes e fontes de renda?
27
3.2.7. Atividades chave
Que atividades chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuição,
relações com clientes e fontes de renda?
3.2.8. Parcerias chave
Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Que
recursos chave adquirimos dos nossos parceiros? Que atividades chave realizam nossos
parceiros?
3.2.9. Estrutura de custos
E finalmente devemos definir como vamos gastar nosso dinheiro: Quais são os custos
mais importantes inerentes ao nosso negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais
são as atividades chave mais caras?
Para utilizar o Canvas devemos reunir uma equipe de trabalho, quanto mais variada
melhor, tanto em funções, quanto em experiência e perspectiva do negócio. A equipe realizará
sessões de brainstorming coordenadas por um facilitador. O Canvas pode ser imprimido numa
folha de tamanho grande (A1 ou A0) e pendurada na parede da sala de trabalho onde todo
mundo possa vê-lo. Utilizando notas adesivas (como notas Post-itTM) iremos preenchendo
cada um dos blocos do Canvas. Estas notas adesivas facilitam a movimentação de ideias de
um bloco para outro.
Existem muitas formas de aplicar o Canvas, mas para uma Startup achamos que o uso
mais adequado é utilizá-lo para definir as hipóteses iniciais do Modelo de Desenvolvimento
de Clientes de Steve Blank. Depois, deveremos testar cada uma das hipóteses definidas, de
forma continua até achar o modelo de negócio definitivo (para realizar estes testes sugerimos
utilizar como metodologia de trabalho a metodologia Lean Startup, exposta no tópico 3.4
deste estudo). Neste processo devemos ir criando Canvas alternativos na medida que vamos
recebendo feedback dos clientes e as hipóteses iniciais vão sendo alteradas. No final de cada
etapa de trabalho com o Canvas, teremos um modelo de negócio completamente definido,
com uma visão completa da empresa e da estratégia de atuação.
28
3.3. Lean Canvas
Uma alternativa ao Business Model Canvas de Osterwalder é a desenvolvida por Ash
Maurya31 e chamada de Lean Canvas. O Lean Canvas foi criado com base no Business Model
Canvas de Osterwalder e tem por objetivo “capturing that which was most uncertain, or more
accurately, that which was most risky.”32 (ASH MAURYA, Why Lean Canvas?)
Na Figura 4 podemos ver o Lean Canvas na sua versão original em inglês:
Figura 4: Lean Canvas
Fonte: www.ashmaurya.com, Ash Maurya
A Figura 5 mostra uma versão em português do Lean Canvas.
Como dizemos, uma Startup opera num entorno de extrema incerteza. A incerteza gera
riscos, e por isso um dos objetivos do trabalho dos fundadores de uma Startup é eliminar os
riscos relacionados com as incertezas do seu modelo de negócio. Neste sentido o Ash Maurya
incluiu no seu Canvas aqueles aspectos da Startup que considera mais arriscados. Estes são os
seguintes:
31
O Lean Canvas é explicado pelo seu autor em ASH MAURYA: How I document my business model
hypotheses. Disponível em <http://www.ashmaurya.com/2010/08/businessmodelcanvas/>. Acesso em
24 out. 2012
32
Uma tradução poderia ser: “capturar aquilo que for mais incerto, ou mais exatamente, aquilo que
for mais arriscado”
29
3.3.1. Problema
Segundo Maurya “most startups fail, not because they fail to build what they set out to
build, but because they waste time, money, and effort building the wrong product. I attribute a
significant contributor to this failure to a lack of proper ‘problem understanding’ from the
start.”33 (ASH MAURYA, Why Lean Canvas?). O problema conforma o trabalho que o
produto vai fazer pelo cliente34 e é o ponto de partida de todo negócio: sem problema não
existe solução, e sem solução não existe empresa.
Figura 5: Lean Canvas em português
Fonte: autor
33
Esta citação pode ser traduzida como: “a maioria das startups fracassam, não porque fracassem em
construir o que decidiram construir, mas porque gastam tempo, dinheiro, e esforço construindo o
produto errado. Atribuo uma contribuição significante para este fracasso à falta de um adequado
‘entendimento do problema’ desde o começo”
34
Em relação ao conceito de trabalho a ser feito, ver nota 11.
30
3.3.2. Solução
O objetivo aqui é definir as mínimas características que fazem o produto viável35 para
os early adopters36, aqueles clientes que, em todo mercado, estão dispostos a comprar o
produto desde o começo, inclusive com um funcionamento pobre ou incompleto, e que são
geradores de tendências.
3.3.3. Métricas Chave
Uma das dificuldades das Startups é escolher quais indicadores controlar. A tendência,
não só nas Startups mas também em empresas estabelecidas é a de focar nas chamadas
métricas de vaidade. Eric Ries define as métricas de vaidade como aquelas que “might make
you feel good, but [...] don’t offer clear guidance for what to do”
37
(THE BLOG OF TIM
FERRISS. EXPERIMENTS IN LIFESTYLE DESIGN: Vanity Metrics vs. Actionable
Metrics – Guest post by Eric Ries). Um exemplo é, nos portais de Internet, os indicadores de
número cliques por mês. Pode nos fazer sentir muito felizes saber que num mês o portal teve
10.000 cliques, ou que teve 1.000 cliques mais do que no mês anterior mas, objetivamente,
isto não diz nada: não podemos derivar nenhuma ação deste indicador.
Então para Ries as métricas devem ser acionáveis, quer dizer, devem indicar de
alguma forma que ações devemos realizar como consequência do valor medido. E explica que
não devemos esquecer que as métricas devem representar pessoas (STARTUP LESSONS
LEARNED: Why vanity metrics are dangerous.) Um exemplo seria medir quantas das
pessoas que entraram no site se cadastraram; destas, quantas clicaram no link de comprar; de
estas quantas completaram sua compra. Com métricas deste tipo38 fica muito clara a direção
na qual devemos trabalhar.
35
O conceito de Produto Minimamente Viável (ou MVP por suas siglas em inglês) for introduzido por
Eric Ries no seu livro The Lean Startup (RIES, op. cit. p93).
36
Sobre o conceito de early adopters ver WIKIPEDIA.ORG: Early adopter. Disponível em
<http://en.wikipedia.org/wiki/Early_adopter>. Acesso em 24 out. 2012
37
A citação pode ser traduzida como “podem te fazer sentir bem, mas [...] não oferecem uma
orientação clara do que fazer”
38
Uma guia muito útil sobre métricas para Startups é MCCLURE, Dave. Startup Metrics for Pirates.
Disponível em <http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version >.
Acesso em 26 out. 2012.
31
3.3.4. Vantagem injusta
É uma outra forma de chamar à vantagem competitica ou às barreiras de entrada.
Maurya explica no seu post que as Startups, geralmente, não têm uma clara vantagem injusta
ao começo. O objetivo deste bloco funcional, então, é encorajar os fundadores a trabalhar para
desenvolver uma. (ASH MAURYA, Why Lean Canvas?)
O Lean Canvas, então, é um substituto do Business Model Canvas. Cabe a cada
fundador a escolha de uma ou outra ferramenta. Nós sugerimos o uso do Lean Canvas durante
as primeiras etapas de definição das hipóteses do Modelo de Desenvolvimento de Clientes,
para ir aos poucos substituindo ele pelo Business Model Canvas na medida em que a Startup
começa a crescer.
3.4. Lean Startup39
Segundo Eric Ries “Startup success can be engineered by following the right process,
which means it can be learned, which means it can be taught”.40 (Ibid. p. 3). Ries pode fazer
esta afirmação após ter experimentado o fracasso e o sucesso na construção de Startups41 e ter
desenvolvido o método chamado de Lean Startup, que tem sido aplicado com sucesso em
diversas organizações no mundo todo, desde Startups tecnológicas ate o exercito dos Estados
Unidos (Ibid. p. 8). O método baseia-se nos seguintes princípios:
1. Os empreendedores estão em todo lugar
Para RIES (Ibid. p 8) qualquer pessoa trabalhando dentro de uma Startup (em qualquer
indústria, setor e independente do tamanho de organização) é um empreendedor.
2. Empreendedorismo é gestão
Segundo RIES (Ibid. p 8) “empreendedor” deveria ser o título de um cargo e está
diretamente relacionado com a função de inovar criando novos negócios sustentáveis.
39
A referencia sobre Lean Startup é RIES (op. cit.)
40
Esta citação pode ser traduzida como “O sucesso de uma Startup pode ser construído seguindo o
processo certo, o que significa que pode ser aprendido, o que significa que pode ser ensinado.”
41
Sobre o conceito de Startup de Eric Ries ver nota 5.
32
3. Aprendizado validado
As Startups existem para aprender como construir um negócio sustentável.
4. Construir-Medir-Aprender
A atividade fundamental de uma Startup é transformar ideias em produtos, medir a
resposta dos clientes, e depois entender se devem pivotar ou perseverar (Ibid. p. 9.)
5. Manter registro da inovação
É necessário focar em como medir o progresso, como definir objetivos e como
priorizar o trabalho (Ibid. p. 9)
A essência do método Lean Startup é o ciclo CONSTRUIR – MEDIR – APRENDER
mostrado na Figura 6 abaixo (Build – Measure – Learn no original em inglês):
Figura 6: Ciclo Lean Startup
Fonte: Lean Startup, Eric Ries
Devemos percorrer o ciclo o mais rápido possível: o objetivo principal aqui é
aprender. “We must learn the truth about which elements of our strategy are working to
realize our vision and which are just crazy. We must learn what customers really want. We
must discover whether we are on a path that will lead to growing a sustainable business”42.
(Ibid. p. 38).
42
Esta citação pode ser traduzida assim: “Devemos aprender a verdade sobre quais elementos da nossa
estratégia estão trabalhando para realizar nossa visão e quais são simplesmente uma loucura. Devemos
33
Para isto devemos entender quais atividades criam valor: “Lean thinking defines value
as providing benefit to the customer; anything else is waste”43 (Ibid. p. 48). A consequência
disto é que todas as atividades que não levam a aprender o que os clientes querem podem ser
eliminadas para desta forma percorrer o ciclo mais rapidamente.
Olhando para o ciclo o lógico é pensar que tudo começa por uma ideia a partir da qual
construiremos um produto, mediremos seus resultados com dados empíricos e desta forma
aprenderemos o que é que realmente devemos construir. Se bem esta é a forma de percorrer o
ciclo, antes devemos desenhá-lo. E para isto o caminho dever ser o inverso: devemos
descobrir o que precisamos aprender, depois definir o que precisamos medir para saber se
adquirimos um aprendizado validado, e então descobrir que produto devemos construir para
executar um experimento e obter essa medição (Ibid. p. 78).
A forma de fazer isto (em concordância com o Customer Development Model e o
Business Model Canvas), é começar com um grupo de hipóteses que, como não temos prova
nenhuma de que estejam certas e de fato geralmente estão erradas, devemos testar o mais
rápido possível (Ibid. p. 81). Uma vez definidas as hipóteses (a forma sugerida é usar um dos
Canvas expostos anteriormente), definiremos quais experimentos devemos executar para
confirmar ou refutar estas hipóteses. E para executar estes experimentos deveremos construir
um Produto Minimamente Viável (MVP em inglês) que nos ajude a iniciar o ciclo (Ibid. p.
93). O MVP é um produto imperfeito com as mínimas características necessárias para testar
alguma das hipóteses definidas: no pensamento Lean, como dissemos, qualquer trabalho além
do necessário para começar a aprender é desperdício.
Finalmente, quando o ciclo é percorrido e chegamos num aprendizado podem
acontecer basicamente duas coisas: a mudança a ser feita pode ser grande ou pequena, no
sentido de precisarmos ou não de alterar alguma das hipóteses básica do nosso modelo de
negócio. É o momento de escolher entre perseverar ou pivotar44. Este é o momento para o
qual é feito todo o trabalho anterior que deverá estar orientado a reunir toda a informação
possível que nos permita tomar uma decisão embasada sobre se devemos perseverar ou
pivotar, para assim percorrer de novo o ciclo tantas vezes quantas for necessário até
construirmos um modelo de negócio sustentável (repetível, escalável e lucrativo.)
aprender o que os clientes realmente querem, não o que eles dizem que que querem ou o que nós
achamos que eles deveriam querer. Devemos descobrir se estamos no caminho que levará a fazer um
negócio sustentável crescer.”
43
Esta citação pode ser traduzida como “o pensamento Lean define valor como aquilo que traz
beneficio para o cliente; qualquer outra coisa é desperdiço.”
44
Ver tópico 3.1.1 e nota 22 acima.
34
CONCLUSÃO
Uma Startup não é uma versão pequena de uma empresa estabelecida. Ao contrário, é
uma organização cujo principal objetivo é descobrir um modelo de negócio. Em uma Startup
se desconhece quem são os clientes, qual é o trabalho que estão tentando realizar, qual é a
solução que ajudaria eles a realizar este trabalho, por quais canais é mais adequado
comercializar esta solução, qual é a estrutura de custos e, igualmente importante, como a
empresa vai ganhar dinheiro. Por este motivo as ferramentas de gestão a serem utilizadas
numa Startup não podem ser as mesmas que as empregadas para gerir uma empresa
estabelecida. Especificamente uma Startup não deve utilizar o Plano de Negócios por se tratar
de um documento que com frequência direciona de forma errada os esforços realizados pela
equipe, o que leva a perigosos gastos dos escassos recursos da empresa que podem terminar
na morte prematura da organização.
A forma de gerir uma Startup até sua transformação numa companhia estabelecida
deve ser um combinação de diversas ferramentas, a principal das quais é o Modelo de
Desenvolvimento de Clientes de Steve Blank. Este modelo irá se apoiar no Business Model
Canvas de Alexander Osterwalder ou no Lean Canvas de Ash Maurya para a definição e
iteração das hipóteses sobre o modelo de negócio, e irá se apoiar na metodologia Lean Startup
de Eric Ries durante o processo de descobrimento dos fatos que embasarão a escolha de um
modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo.
35
REFERÊNCIAS
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Win. 3. ed..California K&S Ranch Inc., 2007. 282 p..
BLANK, Steven G.; DORF, Bob. The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for
Building a Great Company. 1. ed.. California: K&S Ranch Inc., 2012. 571 p..
CHRISTENSEN, Clayton M.; RAYNOR, Michael E.. The Innovator’s Solution: creating and
sustaining successful growth. Boston: Harvard Business Review Press 2003. 304 p..
JOHNSON, Mark W.. Seizing the White Space. Business model innovation for growth and
renewal. Boston: Harvard Business Press 2010. 208 p..
OSTERWALDER, Alexander. Generación de modelos de negocio. 3. ed.. Barcelona:
DEUSTO, 2011. 281 p..
MISES, Ludwig von. La Acción Humana. Tratado de Economía. 8 ed.. Madrid: Unión
Editorial 2007. 1068 p.
RIES, Eric. The Lean Startup, 1. ed.. New York: Crown Business, 2011. 320 p.
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