Entrevista com JP Rossetti: lições do setor

I N OVA Ç Ã O E M G OV E R NA N Ç A P Ú B L I CA
Nº 1 JAN 2010
Prêmio Mario Covas: 25 exemplos de boa governança
São Paulo sai na frente, mas ainda tem muito a aprender
Entrevista com J. P. Rossetti: lições do setor privado
Governança
requer probidade,
eficiência, inovação
e espírito público.
Apoie essa ideia.
DIFUNDIR A BOA GOVERNANÇA PÚBLICA É UMA DAS PRINCIPAIS MISSÕES DA
FUNDAÇÃO MARIO COVAS
A Fundação Mario Covas não tem vínculos com governos ou partidos políticos. Sua independência
financeira é garantida exclusivamente pelas contribuições de seu Quadro de Mantenedores,
formado por pessoas físicas e por pessoas jurídicas do setor privado. Participe. O Brasil só tem a
ganhar com isso. Mais informações no site www.fmcovas.org.br ou pelo telefone 11–3129.7341
I N OVA Ç Ã O E M G OV E R NA N Ç A P Ú B L I CA
ANO 1 NÚMERO 1
Revista bimestral da Fundação Mario Covas
Editora
Vera Artaxo
Produção editorial
Atelier de Imagem e Comunicação
Teresa Cristina Miranda
Lucia Reggiani
Danilo Vicente
Projeto e direção de arte
Mario Cafiero
Designers gráficos
Daniel Yuji Abrahão
Patrícia Hitomi Nakazone
FUNDAÇÃO MARIO COVAS
Diretoria
Presidente
Osvaldo Martins
Secretário
Fernando Guarnieri
Tesoureiro
Marcos Monteiro
Comunicação
Vera Artaxo
Conselho Curador
Capa: Arte – Cafiero Design sobre foto de Pedro Martinelli
Presidente
Bruno Covas Lopes
Vice-Presidente
Rubens Naman Rizek
Secretário
Edson Tomaz de Lima Filho
Conselheiros vitalícios
Lila Covas
Renata Covas Lopes
Mario Covas Neto
Bruno Covas Lopes
Belisário dos Santos Junior
Rubens Naman Rizek
Conselheiros eleitos
Edson Tomaz Lima Filho
Edson Vismona
Fernando Padula Novaes
José da Silva Guedes
Luiz Carlos Frigério
Marco Vinício Petrelluzzi
Marcos Arbaitman
Marcos Mendonça
Mauro Arce
Michael Paul Zeitlin
Sebastião Soares de Farias
Sami Bussab
www.fmcovas.org.br
6
Breves
8
São Paulo larga na frente
10
Entrevista: J.P. Rossetti
14
A noite dos vencedores
22
Assentados bem selecionados
24
Escola boa, escola limpa
28
Paulo Pereira Souza
Sede: Rua 7 de abril, 59 - 2° e 3° andares
São Paulo , SP – CEP 01043-090
Tel: 11 3129-7341 e 11 3129-7657
Editorial
Xixi sob controle
31
Enfermeiros nota 10
Planejar, agir e poupar
34
Cão também é cidadão
Na dose exata
37
51
52
Stela Murgel
Divulgação
Pelo fim da dengue
Um século a um clique
41
Contra o abuso
42
Pela atenção básica
44
Metrópole mapeada
45
Com mutirão é melhor
46
54
Transplante na web
55
É o bicho!
56
Apenas para idosos
57
Lixo de luxo
58
Na hora marcada
59
60
Divulgação
Documento no ato
Natureza no etanol
48
O mestre virtual
49
50
Divulgação
Divulgação
Mais união, menos crime
Cuidados especiais
61
Todos os premiados
62
Milton Rodrigues Alves
66
Boa governança,
OSVALDO MARTINS (*)
E
ste primeiro número da revista inova.
gov reafirma o compromisso da Fundação Mario Covas de empenhar-se em
contribuir para o aperfeiçoamento da boa
governança pública em nosso país. Instituída em
abril de 2001, a FMC desde o início seguiu esta
que é a sua vocação natural, inspirada no exemplo
de vida do seu patrono, um gestor
público de extraordinária capacidade
de ação e de inovação. 
Mario Covas entrou para a História
como um dos maiores oradores
que já passaram pelo Congresso Nacional. E também como um
político probo, veraz, corajoso e
competente, sensível ao sofrimento dos menos favorecidos, retilíneo
em sua inabalável coerência, intransigente na defesa e na prática da
democracia, implacável no combate
à corrupção, portador de um senso
de justiça sereno, porém firme, incansável na dedicação ao trabalho
e rigoroso fiscal de si mesmo no
trato de suas responsabilidades. 
Covas
perfeitamente, pois praticava, cotidianamente, a
diferença entre governabilidade e governança. A
governabilidade, vulgarizada em nosso país como
um modo do Poder Executivo de governar com
maioria folgada e dócil no Legislativo, obriga a
tantas concessões, a começar pelo loteamento da
gestão pública, que os controles da austeridade
e da eficiência tendem a tornarse perigosamente vulneráveis. Em
outras palavras, a governabilidade a
qualquer preço facilita a improbidade,
que lhe é implícita, e deságua
nunca
inevitavelmente na corrupção. 
pronunciou
a palavra
governança,
mas exerceu-a
o tempo
todo com a
audácia dos
pioneiros.
A história recente está repleta
de exemplos dos descaminhos
da governabilidade. Depois do
escândalo do mensalão, ainda hoje
sem punições a vista, a sociedade
viu-se, perplexa, diante de uma
sucessão de desmandos nas esferas
federal e estaduais de poder, levando
todos a uma perigosa vizinhança
com a descrença nas instituições
democráticas. Situações como as
vividas recentemente fortalecem o
argumento predileto dos desonestos,
segundo o qual os políticos são todos farinha do
mesmo saco.
Por um desses descuidos da História, ela não o
acolheu como um inovador. Não faz mal. A História
tem a eternidade a seu favor e tempo suficiente
para reparar o seu erro. 
Não são. Tal como ocorre com os índices de
criminalidade na sociedade, os desvios de conduta
são praticados pela minoria, mas seu poder de
repercussão na mídia ilumina de tal forma a cena que
ao espaço das virtudes sobra apenas a penumbra,
quando não o esquecimento.
Que me lembre, Mario Covas nunca pronunciou a
palavra governança. Mas exerceu-a o tempo todo
com a audácia dos pioneiros. Passados oito anos
da sua morte, podemos hoje entender que ele sabia
6
missão a cumprir
Ainda bem que, numa sociedade democrática, a E como realizar obras rodoviárias sem a menor
imprensa cumpre o seu papel. Isso ajuda a com- capacidade de investimentos? Covas mais uma
preender, por exemplo, que a governança é o oposto vez inovou: criou um sistema de concessões,
da governabilidade. Em nome da eficiência (leia-se pioneiro no Brasil, garantindo para São Paulo, com
bom uso do dinheiro público) ela cria, desenvolve investimentos privados superiores a cinco bilhões
e aperfeiçoa mecanismos de gestão protegidos de reais, uma das melhores malhas rodoviárias
por salvaguardas e impulsionados por metas de do mundo. Sem usar um centavo sequer dos cofres
produtividade. Boa governança, hoje
do Estado. 
um dogma no mundo corporativo, é
uma necessidade imperiosa no setor
São numerosos, e relevantes, os
público – ainda mais em um país como
exemplos de boa governança a
o Brasil, tão carente de austeridade e
serviço do bem comum. Como
A governança
de justiça social.
erguer a Sala São Paulo, um templo
é uma
da música admirado no mundo
necessidade
A boa governança é o melhor insinteiro, num momento em que
trumento de combate às dificuldades
faltava esparadrapo no Hospital
imperiosa
financeiras na luta permanente entre a
das Clínicas? Com criatividade e
no setor
demanda crescente e as limitações do
perseverança, Covas conseguiu. E
público,
ainda
erário. Ela requer a coragem política de
não o fez por uma paixão pessoal pela
mais
em
um
dizer não, quando necessário, tanto
música, logo ele que nunca comprou
quanto o zelo extremado que conduz
um disco e nunca pôs um disco para
país como
à alegria do sim realizador. Esses
tocar. Fê-lo por reconhecer na cultura
o Brasil.
atributos, porém, são insuficientes. 
a marca indelével da identidade de
um povo. 
A equação só fecha se nela incluirmos
a inovação e sua irmã gêmea, a
Essas lembranças, que ainda estão
criatividade. Foi o que fez Mario Covas
vivas na memória de São Paulo e
ao se deparar com as obras paradas, abandonadas, do Brasil, servem menos para enaltecer um grande
de 14 hospitais na região metropolitana de São estadista e mais para inspirar nossos passos e
Paulo. Terminar as obras e equipar os hospitais era fortalecer nossa disposição de contribuir para
perfeitamente possível, mas contratar 2.800 novos melhorar a qualidade de vida do povo brasileiro.
funcionários era vetado pela lei que limita os gastos Por isso escolhemos o estudo, a formulação e o
com a folha de pagamento do pessoal. Covas debate em torno da boa governança pública como
inovou: contratou organizações sociais idôneas, compromisso a sustentar e missão a cumprir.
com expertise hospitalar, e estas admitiram o
(*) Presidente da Fundação Mario Covas
pessoal necessário. 
7
Breves Breves Breves
Empresa privada, deveres públicos
Nada a declarar
Passados dez anos do conceito
lançado por Mario Covas, nem
sempre a definição dos deveres
de uma empresa privada concessionária de obra ou serviço
público é levada à prática. Em
várias ocasiões, mas sobretudo quando ocorrem acidentes
graves, com ou sem vítimas,
quem no primeiro momento assume a responsabilidade é a autoridade pública contratante do
serviço, e não a empresa que o
executa. Esta quase sempre evita
a exposição pública de natureza
negativa na mídia e deixa esse
ônus para os seus parceiros. O
“nada a declarar”, presente com
frequência nas relações do setor
privado com a imprensa, nesses
casos deveria dar lugar a um
amplo e cabal esclarecimento de
todos os aspectos que envolvem
o episódio, como é dever de
qualquer empresa pública. Para
não restar dúvida, essas obrigações devem constar sempre
dos contratos de concessão,
desde o edital de licitação.
O que caracteriza
a empresa pública
não é a origem do
seu capital, mas a
natureza do serviço
que presta.
Mario Covas
Damião A. Francisco
Quando uma empresa privada obtém concessão do governo
para prestar um serviço público – por exemplo, construir e operar uma rodovia – essa empresa assume desde logo todas as
obrigações inerentes a uma empresa pública. O que caracteriza
a empresa pública não é a origem do seu capital, mas a natureza
do serviço que presta. Enquanto durar esta concessão, para
todos os efeitos vocês (a Ecovias) são uma empresa pública, com os deveres e as responsabilidades que isso represente
perante a sociedade. Essa definição, inédita à época (1999), é
do então governador de São Paulo Mario Covas, em discurso na
inauguração de melhoramentos no sistema Anchieta-Imigrantes,
do qual a empresa Ecovias era concessionária – como ainda é.
Barbara Kellerman, da Kennedy School, de Harvard, no seminário de 2005
FMC retoma seminários e cursos em 2010
A Fundação Mario Covas vai
realizar este ano dois grandes
seminários sobre Governança
Pública – um no primeiro semestre, de âmbito nacional, e
outro no segundo, com a participação de palestrantes internacionais. A FMC retoma, assim,
o programa iniciado em 2005,
quando realizou seu primeiro
seminário internacional sobre o
8
tema no Memorial da América
Latina com a participação, entre
outros, da professora americana
Barbara Kellerman, da Kennedy
School of Government of Harvard
University. Além dos seminários,
a FMC começa a desenhar o formato de cursos livres, em vários
níveis, para servidores interessados nos avanços da governança
na gestão pública.
Breves Breves Breves
Treinamento virtual
Os meios de capacitação dos
gerentes públicos paulistas ganharam um importante reforço. A
Secretaria de Gestão Pública e a
Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) lançaram em
novembro último a versão semipresencial do PDG (Programa de Desenvolvimento Gerencial). O curso,
antes totalmente presencial, agora
conta com a tecnologia das salas de videoconferência distribuídas pelo Estado para a realização
de aulas à distância, além de ter
conteúdo, metodologia e práticas
novas. Todas as atividades são
monitoradas por docentes tutores.
A carga horária do PDG semipresencial é de 32 horas, das quais
24 de videoconferência e 8 de
aulas em ambiente virtual.
Prêmio ampliado
O VI Prêmio Governador Mario
Covas de Inovação em Gestão
Pública poderá ter uma novidade
a partir deste ano: a atribuição
de uma premiação especial,
além das atuais, a ser conferida
a uma das equipes vencedoras na categoria Excelência. A
sugestão foi encaminhada pela
Fundação Mario Covas e deverá
constar do regulamento do próximo concurso. A Fundap, vinculada à Secretaria de Gestão do
Governo do Estado de São Paulo,
organizadora do prêmio, examina
a proposta da FMC e pretende
acolhê-la. Os membros da equipe
vencedora desse prêmio concorrerão por sorteio a passagem
aérea para Europa ou Estados
Unidos, com acompanhante.
Nasce um monstro olímpico
O governo federal acaba de
criar um monstro chamado Autoridade Pública Olímpica (APO)
para gerir todos os contratos de
obras dos Jogos Olímpicos de
2016, no Rio de Janeiro. Seu
principal executivo será o atual
ministro dos Esportes, Orlando
Silva, do PCdoB, com mandato
até o final dos Jogos. Setores ligados ao campo da governança
Mande o seu case
inova.gov quer conhecer – e
divulgar – experiências bemsucedidas de inovação em
governança pública praticadas
em todo o país. O universo
é bem amplo: ele abrange os
poderes Executivo, Legislativo
e Judiciário, nos níveis municipal, estadual e federal. Os melhores cases serão publicados
na revista e terão um espaço
especial no seu site. O material enviado poderá conter
9
pública estão preocupados com
três aspectos: primeiro, a ausência de qualificação profissional
do indicado; segundo, a irredutibilidade do mandato de sete
anos; terceiro, o risco de aparelhamento político da entidade,
seja ela autarquia ou empresa
estatal. A APO vai controlar um
caixa de mais de 20 bilhões de
reais saídos do Tesouro.
fotos, gráficos, tabelas e ilustrações, ficando a critério da
revista adaptar os textos e
determinar o seu tamanho. É
indispensável que a inovação
esteja implantada com êxito
e em funcionamento. Não se
trata de concurso, pelo menos por enquanto. O interesse
da revista é divulgar o trabalho
quase sempre anônimo desses servidores e assim contribuir para a eventual adoção
das inovações em outros ambientes de trabalho.
São Paulo larga na frente
CAPACITAÇÃO DE SERVIDORES, AVALIAÇÕES CONSTANTES, MERITOCRACIA E
Divulgação
CAPACIDADE DE INVESTIR COLOCAM ESTADO NO RUMO DA GOVERNANÇA
Beraldo: democracia
pressupõe igualdade
de condições a todos
E
O exemplo do ajuste de pessoal evidencia que qualquer
comparação entre governança pública e corporativa
passa pelo estágio de avanço democrático do país.
“Comemoramos 20 anos da primeira eleição depois
da ditadura militar. Numa democracia consolidada, o
poder público tem de não só garantir a liberdade das
instituições, como transformá-la em condições de
oferecer igualdade a todos, atendendo às necessidades
do cidadão”, diz o secretário de Gestão Pública do
Estado de São Paulo, Sidney Beraldo.
Além disso, o governo moderno se insere num contexto
de globalização, uso de tecnologia e acesso fácil à
informação pela internet, que resultam em aumento do
nível de exigência da população. Assim, na avaliação do
secretário, a construção da governança pública implica
oferecer serviços de qualidade, cuidar dos gastos
mpresas e governos têm muito em comum e
em diferenças. Ajustes de custos e de pessoal,
por exemplo, seguem caminhos distintos. Na
companhia privada, a direção decide qual parcela da
redução de custos caberá ao sacrifício de funcionários, a
chefia escolhe os cortáveis e o departamento de recursos
humanos cuida do acerto de contas. Salvo as categorias
em que os sindicatos têm voz ativa, não há negociação.
Na administração pública direta também não se negocia
demissão: o servidor tem estabilidade no emprego, e o
contribuinte arca com seu custo, seja ele eficiente ou
não, na ativa, na aposentadoria e, em certos casos,
até depois da morte. Apenas nas empresas públicas,
que contratam profissionais celetistas, a redução de
pessoal pode seguir um rito similar ao do setor privado,
mas geralmente precedida de uma ampla negociação.
10
e quer avançar mais
para uma segunda prova. Se não for aprovado, será
substituído por alguém que esteja certificado. A
certificação, atualmente direcionada a dirigentes
regionais de educação e diretores de hospitais, deverá
ser ampliada para outros cargos.
Geogi Morioka
públicos, atuar com transparência, possibilitando que
o cidadão possa não só participar, mas acompanhar e
cobrar. O Estado, acredita, também precisa ser capaz
de fazer a interlocução com o poder Legislativo, com
a imprensa, com as organizações sociais, trabalhar
dentro das suas prioridades e escolhê-las com o maior
grau de participação possível de discussão.
O governo do Estado de São Paulo, segundo Beraldo,
possui atualmente modelo de gestão por resultados
e capacidade de investir quase 12% de tudo o que
arrecada, o que o coloca nos trilhos da governança.
“São Paulo é um Estado que avança, e isso é resultado
de uma política de austeridade fiscal que começou em
1995, com o grande ajuste feito por Mario Covas para
eliminar o déficit público. Depois, Geraldo Alckmin fez
um ajuste mais fino, de melhoria da eficiência com o
uso de tecnologia de informação, pregão eletrônico e
o Sistema Integrado de Administração Financeira para
Estados e Municípios (Siafem). E agora, na gestão
José Serra, trabalhamos com planejamento, metas,
indicadores, contratualização”, analisa o secretário.
MERITOCRACIA EM ALTA
Uma das metas importantes da Gestão Pública é a
profissionalização da força de trabalho, com treinamento
e capacitação. Fazem parte dessa orientação o
Programa de Desenvolvimento Gerencial e a tecReg Tecnologia para a Rede de Escolas de Governo, que
utiliza salas de videoconferência em 50 pontos do
Estado para realizar cursos à distância para equipes
de várias cidades ao mesmo tempo. Pela tecReg, por
exemplo, infectologistas orientaram profissionais de
saúde a lidar com a gripe H1N1.
Com foco na gestão por resultados, o Estado reduziu o
número de cargos de confiança e, paralelamente, criou
novas carreiras, como a de especialista em políticas
públicas e de analista de planejamento e finanças.
“Estruturamos o programa de certificação ocupacional,
pelo qual mesmo os profissionais indicados para cargos
de confiança, de livre provimento dos secretários e do
governador, passam por um processo de avaliação”,
diz Beraldo. Se o candidato ao cargo não for aprovado,
será treinado e qualificado pela Fundação do
Desenvolvimento Administrativo (Fundap) no módulo
em que não teve bom desempenho até estar preparado
Biasoto: um processo
seletivo rigoroso para
melhorar a qualidade
11
IBGC ent ra
A meritocracia é outro ingrediente da profissionalização.
Nos últimos dois anos, foram aprovadas em São Paulo
59 leis tratando de recursos humanos e revisão de
carreiras por mérito. Para avançar, o servidor passa por
um processo anual de avaliação. Se for bem, a cada
dois anos será promovido. E isso não é fácil. “Dos 3.900
candidatos aos novos cargos de gestor e especialista
avaliados, quase a metade era de funcionários públicos,
mas apenas 10% passaram”, revela Geraldo Biasoto
Junior, diretor executivo da Fundap.
A
governança pública está na
pauta de discussões do Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Em 2009, pela primeira
vez, a entidade montou um comitê de
associados para discutir o assunto.
“Tivemos três reuniões até novembro.
Enxergamos que há um trabalho muito
grande a ser feito e de longo prazo”, declara Heloisa Bedicks, diretora-executiva da entidade.
Pela evolução das discussões, o trabalho será amplo, seccionado pelas esferas de governo municipal, estadual e
federal. “Teremos um documento amplo,
que as pessoas compreendam e tenham
a intenção de utilizar”, afirma Heloisa.
O documento terá como linha mestra o
Código de Governança Corporativa e a
transposição de seus princípios básicos:
transparência, equidade, responsabilidade corporativa e prestação de contas. Deles, a transparência e a prestão
de contas tendem a ser reforçados. “Os
gestores públicos, por deter um poder
maior que o dos executivos, deveriam
apresentar uma transparência proporcionalmente superior. Deveria haver
uma reciprocidade com os contribuintes
maior do que a que existe entre acionistas e executivos”, defende Heloisa.
Um exemplo de transparência no setor
público é a iniciativa da prefeitura da
cidade de São Paulo de publicar os
salários pagos a seus servidores na
internet. Na avaliação da diretoraexecutiva do IBGC, a prefeitura deu
um passo maior do que as empresas,
uma vez que apenas a Usiminas adotou
procedimento semelhante. E sugere que
seja apoiada em todos os setores.
Estamos longe
do ideal. Há uma
mistura de
atribuições a ser
equacionada
Sidney Beraldo
Gestão por resultados, meritocracia e avaliação de
cargos de confiança são práticas utilizadas pelas
empresas, que o setor público vem absorvendo. Mas
há questões de governança que o setor privado ainda
não entende. “O episódio da aluna de Turismo que
vestia saia curta e foi atacada pelos colegas é típico.
A universidade privada expulsou a moça porque não
tem o trato com as questões sociais”, diz Biasoto. Na
redemocratização, construiu-se a ideia de que todo
movimento social tinha razão. Mas alguns distanciaramse de seus interesses ou foram apropriados pelo
mercado, como associações de doentes patrocinadas
por laboratórios que querem vender produtos ao
Estado. “Movimento social de um lado e repercussão
na imprensa de outro transformam eventos em camisa
de força. Para governar, o gestor público precisa ter
condições de neutralizar essas ações”, avalia Biasoto.
Como se vê, a governança pública é complexa. Envolve
a legitimidade do poder, conquistada pelo voto, e
a popularidade do gestor. “Muitas vezes é preciso
equilibrar o desejo de realização com o que precisa ser
feito, o ambiente e a popularidade. Se gastar toda a
popularidade, o gestor não conseguirá apoio para realizar
o que precisa nem o que deseja”, afirma Beraldo.
Heloisa, do IBGC:
transparência na gestão
12
no deb ate
O projeto de mudança na estrutura de carreiras é um
exemplo de complexidade. Primeiro, foi necessário
reunir competência técnica, analisar, avaliar, ouvir as
experiências e queixas sobre o que deu certo e o que
não. Depois, reviu-se a estrutura para avaliar o que
era possível, diante dos problemas que determinadas
ações poderiam causar. “Há toda uma articulação
interna dentro do governo. É preciso negociar
orçamento, convencer a Secretaria da Fazenda a dar
dinheiro, formalizar o projeto e a Casa Civil encaminhálo para a Assembleia Legislativa. E aí começa uma
outra negociação”, diz Beraldo.
Somam-se à questão política interna as dificuldades da
mudança de papel do Estado, de fazedor para regulador
e comprador. “Quando o Estado é fazedor, fica fácil
encobrir seus erros. Se não tem telefone, paciência.
Quando se torna regulador do sistema privatizado,
perde a capacidade de ter as informações exatas e
enfrenta um interesse privado muito forte, às vezes
apoiado pela imprensa. Por isso, o gestor público atual
tem de ter mais qualidade técnica. Caso contrário,
ficará travado num contrato de difícil negociação”,
afirma o diretor da Fundap.
Mesmo com bons exemplos, o caminho
da governança pública no Brasil promete
ser longo, até pela característica do
cidadão. “Temos um modelo patriarcal
de Estado, em que o cidadão espera
muito e não cobra nada. Recolhemos
impostos e temos de pagar do nosso
bolso pela escola de nossos filhos, pela
segurança das nossas casas, pelos
planos de saúde, pela previdência
complementar. São serviços prestados
pelo Estado, e temos de cobrar para
que sejam de qualidade ótima”, afirma
Heloisa Bedicks.
O gestor
público atual
precisa ter
mais qualidade
técnica
Geraldo Biasoto Jr.
Divulgação
E será que as instituições de fiscalização estão
preparadas para para lidar com a complexidade
do Estado moderno? Na opinião do secretário de
Gestão Pública, houve um importante avanço. “Temos
liberdade de atuação com a Assembleia Legislativa, e
o Tribunal de Contas e o Ministério Público estão mais
bem estruturados do que há 10, 15 anos. A imprensa
atua muito na área investigativa, cobra bastante do
governo. Mas eu diria que ainda estamos longe do
ideal. Há uma mistura de atribuições que precisa ser
equacionada”, finaliza Sidney Beraldo.
13
ENTREVISTA I JOSÉ PASCHOAL ROSSETTI
Um a t r a n sp o siç ã o
possível – e u r ge n te
UM DOS PRINCIPAIS FORMULADORES
DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL DESTACA A IMPORTÂNCIA DE
SUA APLICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
A
o pagar seus impostos, o contribuinte espera que o
gestor público aplique os recursos da melhor forma
possível, proporcionando bens e serviços de qualidade.
Mas nem sempre os interesses do cidadão combinam com
os do gestor. Burocracia, fraudes, corrupção, nepotismo e
fragilidade diante de pressões político-partidárias são alguns
dos ingredientes que compõem o caldo de conflito entre as
duas partes. Mobilizações populares e Tribunais de Contas
são algumas das forças que contribuem para coibir o abuso
estatal, mas não de forma perene. É nesse cenário que as
regras da governança corporativa podem fazer a diferença.
Nascida na primeira metade dos anos 90, para proteger os
acionistas dos abusos da diretoria executiva das empresas,
da inércia de conselhos de administração e das omissões das
auditorias externas, a governança corporativa baseia-se na
criação de um conjunto de mecanismos, tanto de incentivo
quanto de monitoramento, que assegurem o alinhamento
dos interesses das duas partes.
A experiência do setor privado pode ser transposta para o
Estado, coibindo os abusos de poder dos gestores públicos
contra os interesses dos contribuintes. De que forma
a transposição se dará é o tema da entrevista com José
Paschoal Rossetti. Economista, consultor e membro de
conselhos de administração de grandes grupos empresariais,
professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, Rossetti
falou a inova.gov.
14
-
Divulgação
Rossetti: a governança pública
envolve forças de controle
15
EFICIÊNCIA E CUSTOS BAIXOS
inova.gov – O sr. poderia citar um exemplo?
inova.gov – Quais são as atuais tendências da
Rossetti – O conflito de agência também aparece
governança corporativa?
na gestão do Estado. Nesse caso, os contribuintes
José Paschoal Rossetti – Há quatro grandes
tomam o lugar dos acionistas como agentes princitendências, que podem ser sintetizadas em quapais e outorgantes do modelo de governança públitro palavras: convergência, adesão, diferenciação
ca. Afinal, são os cidadãos contribuintes que canalie abrangência. Elas estão entre as condições que
zam recursos para o Estado, capitalizando-o, para
podem influir na forma como serão conduzidas as
que ele possa produzir bens e serviços de interesse
empresas no século 21 quanto à estrutura e ao
público. A expectativa é que os administradores do
exercício do poder, às relações internas e externas,
setor público cuidem da eficaz alocação destes reà definição da estratégia corporativa, à harmonizacursos e, consequentemente,
ção dos interesses privados em
ao máximo retorno total
jogo em suas operações e à condos tributos pagos, expresciliação do máximo retorno total
sos pelos dividendos sociais
dos seus proprietários com as
proporcionados por bens e
exigências de sua inserção no
O
conflito
de
serviços de interesse difuso.
esforço global por maior e mais
agência também
Ocorre, porém, que as derápida inclusão socioeconômica e
cisões dos gestores públidilatação dos mercados básicos
aparece na
cos podem conflitar com os
em todas as partes do mundo. O
gestão do Estado.
interesses dos contribuintes,
impacto positivo da boa goverNesse caso, os
até porque, enquanto agente
nança é uma das raras unanimicontribuintes
alocador de recursos, o godades nos campos da economia,
tomam o lugar dos
verno tende a ser menos perdas finanças e da administração.
acionistas
como
feito do que os agentes privaTanto que observa-se uma quinta
agentes principais
dos, seja pela alta dispersão
tendência: a de transposição dos
dos contribuintes e pela dificonceitos de governança corpoe outorgantes
culdade de controle presenrativa para outros sistemas, como
do modelo de
cial e direto da administração
o terceiro setor e o Estado.
governança
pública, seja porque também
pública.
é outorgada a representantes
inova.gov – Como se dá essa
a participação nos processos
transposição para o Estado?
decisórios envolvendo a desRossetti – Conceitualmente, a
tinação de suas provisões.
governança corporativa surgiu
para superar o chamado coninova.gov – Como podem ser combinados os
flito de agência, que ocorre entre os acionistas e os
interesses dos contribuintes e os dos gestores
executivos responsáveis pela gestão da empresa,
do Estado?
quando seus interesses não estão alinhados. ParaleRossetti – Os interesses dos contribuintes, que
lamente ao desenvolvimento da governança corposão os agentes outorgantes, e dos gestores públirativa, observam-se, pelo menos desde o início da
cos, os agentes outorgados, são imperfeitamente
segunda metade dos anos 90, vários esforços de
simétricos. As contraposições são claras. Os intetransposição de princípios e de metodologias de
resses dos contribuintes estão, em princípio, foaferição para o Estado. As transposições envolvem
cados na recepção de serviços de excelência,
desde as questões relacionadas a problemas de
proporcionados por servidores comprometidos com
agência até as que exploram as forças de controle e
qualidade e produtividade. E vão além: há razões
os mecanismos de sua redução ou anulação.
16
OS RISCOS DO CLIENTELISMO
sável de contas podem ser comprometidas pelo processo e critérios de nomeação de juízes de Tribunais
de Contas, uma vez que são escolhidos e indicados pelos próprios gestores. Seria surpreendente se
essas práticas questionáveis não contrariassem as
exigências de corrupção zero.
que os levam a preferir a execução de orçamentos que maximizem a relação entre dispêndios de
investimento e de custeio, e a imposição de limites para a carga tributária. Mais ainda: a preferirem rigorosa conciliação entre a carga tributária definida
e os benefícios sociais por ela proporcionados.
Obviamente, a satisfação desses interesses pressupõe eficácia no emprego de recursos, gestão eficiente e baixos custos de transação. Implica também
corrupção zero e prestação responsável de contas.
inova.gov – Os interesses
de contribuintes e gestores
cabem na realidade estatal?
Rossetti – A realidade pode
estar bem distante desses interesses. Os gestores públicos estão interessados em elevar seus
próprios benefícios, o que implica pressões por aumento nos
dispêndios de custeio, comprimindo a poupança do governo e
os orçamentos de investimento.
Somam-se a essas pressões os
vícios do jogo político partidário,
tornando a alocação de recursos muito mais sujeita a atendimento clientelista do que a
decisões orientadas por planos
estrategicamente consistentes.
inova.gov – Quais são os resultados dessas assimetrias na administração do Estado?
Rossetti – Os principais são o questionável gigantismo do Estado e a predominância da burocracia que não
geram valor aos contribuintes;
os altos custos de transação,
alimentados por estruturas orHá vários pontos
ganizacionais burocráticas, por
de conflito entre
lentidão processual e negociacontribuintes e
ção de sobrepreços; as estruturas onerosas de controle, que,
gestores. Um deles
apesar das sobreposições, são
é a qualidade e a
pouco eficazes; a prática geprodutividade dos
neralizada de nepotismo; as aserviços públicos.
locações pulverizadas de recurOutro é o gigantismo
sos, que privilegiam interesses
da burocracia e os
regionais e político partidários,
custos de transação,
comprometendo os focos estratégicos que deveriam orienque são inflexíveis
tar a construção e a execução
para baixo e tendem
orçamentária; o aparelhamento
a crescer.
político da máquina administrativa; e a promulgação de leis
que enrijecem os benefícios
autoconcedidos.
inova.gov – Há mais conflitos de interesses entre contribuintes e gestores?
Rossetti – Sim, há vários. Um ponto de conflito é a
qualidade e a produtividade dos serviços públicos,
geralmente afetadas pela ausência de avaliações de
desempenho dos servidores e às garantias legais de
estabilidade no emprego. Outro é o gigantismo da
burocracia e os custos de transação, que, além de
naturalmente altos, são inflexíveis para baixo e tendem a crescer. Quanto à carga tributária, em contraposição à definição de limites, observam-se movimentos expansionistas, insensíveis à relação custo/
benefício. Por fim, a auditagem e a prestação respon-
inova.gov – Mas o gestor público também está
sujeito a mecanismos de controle.
Rossetti – Claro. Há forças de controle do Estado
que, como no caso das corporações, podem ser
desdobradas em externas e internas. Entre as forças
externas, destacam-se quatro. A primeira força é o
julgamento público dos governos pelos processos
eleitorais, levantamentos amostrais da opinião pública e comparações abertas entre os objetivos anunciados e os resultados efetivos da atuação do governo. As liberdades civis, que ensejam a mobiliza-
17
T E N D Ê N C I A PA R A O I N C H A Ç O
buscado pelo gestor oportunista. Quais são os
fatores que contribuem para a expropriação?
Rossetti – Há vários fatores, mas destaco seis. O
primeiro é a expansão do aparelho burocrático do
Estado, geralmente decorrente da criação de atividades-meio desnecessárias, cujos custos comprimem os recursos para atividades-fim. Um outro
fator é a criação de empresas estatais em áreas que
a iniciativa privada seria vantajosa. Temos também
um número injustificável de nomeações para cargos
de confiança, a inexistência
de limitações legais à geração de déficits orçamentários,
a cobertura de déficits por
endividamento
irresponsável
As forças externas
e, finalmente, o recurso, aplie internas
cado também sem limitações
estabelecem-se
explicitadas na legislação, de
aumento imoderado de carga
para o controle
tributária.
dos conflitos e dos
ção coletiva contra atos que contrariem o direito e o
interesse público, são outra força importante, seguida da organização de grupos de poder atuantes,
que se manifestam diante de desvios de conduta do
governo, e da avaliação de indicadores nacionais de
desempenho econômico e social. Entre as forças internas, a mais importante remonta aos primórdios da
construção do Estado e a separação dos poderes.
Outras são as instituições expressas no direito
constitucional; as restrições impostas às ações do
governo, como as leis que regulam as ações fiscais; e a atuação de setores oposicionistas,
corregedorias e dos diversos
Tribunais de Contas.
inova.gov – Quais seriam os
limites dessas forças?
Rossetti – As forças externas e internas estabelecem-se
para o controle dos conflitos
custos de agência
inova.gov – De que forma
e dos custos de agência exexpressos pela má
a governança pode coibir o
pressos pela má gestão do
gestão
do
Estado.
uso de mecanismos de anuEstado. Mas todas podem ser
Mas todas podem
lação das forças de controle
reduzidas pelo gestor público
ser reduzidas pelo
das atividades do Estado?
oportunista e expropriador.
Rossetti – Boas e rígidas reOs mecanismos utilizados vão
gestor público
gras de governança podem
da cooptação das oposições,
oportunista e
ser estabelecidas tanto para
em composições justificadas
expropriador.
coibir tais mecanismos quanto
pela busca de governabilipara limitar os fatores que fadade, passam pelo comprovorecem o oportunismo e a
metimento do princípio de seexpropriação. No livro Consparação dos poderes e, no, litrução de Estados, Governo e
mite, podem chegar à construção
Organização no Século 21, o cientista político Frande estruturas totalitárias de poder, que suprimem as
cis Fukuyama sugere que a concepção de um novo
forças externas de controle, abrindo espaços para os
ordenamento para o setor público se estabelecerá a
interesses da burocracia. O uso do poder do Estado
partir da revisão da governança do Estado em dois
para impor restrições às liberdades civis e aos meios
eixos: o das funções e dimensões e o das práticas
de comunicação é também forma de limitar a atuação
de gestão. As boas práticas proporcionam transpadas forças de controle, enquanto a manipulação de
rência e instituições sólidas, foco em bens públicos
indicadores negativos podem se contrapor às avaessenciais e bons fundamentos para o crescimento
liações contrárias aos interesses do governo.
sustentável, resultando num Estado forte, com dimensões limitadas às funções essenciais, aceitas
inova.gov – A história está repleta de casos de
pela sociedade e avaliadas como de alto interesse
conflito entre o interesse público e o privado
18
UM ENXUGAMENTO DRÁSTICO
republicanos. Esse é o caminho sugerido pelo Instituto Banco Mundial, que desde 1966 avalia e classifica países de acordo com padrões de governança
do Estado. O modelo do Instituto fundamenta-se
em fatores como liberdade de voz e voto, poder da
opinião pública e prestação de contas à sociedade;
estabilidade política e das instituições; efetividade do
governo; qualidade do ambiente regulatório; aplicação efetiva das leis e controle da corrupção. O Brasil
é um dos 212 países avaliados.
público. Na pior combinação de fatores, temos instituições frágeis, crescimento econômico sacrificado e
burocracia contestada, enfraquecendo o Estado.
inova.gov – Em que cenário de governança se
situa o Brasil?
Rossetti – É notório que o Brasil está na pior combinação possível, no ponto em que a reforma do Estado é um objetivo nacional irrecusável. A saída para
uma posição melhor, com drástico enxugamento de
estruturas improdutivas, é um
inova.gov – E qual é a avapropósito que se justificaria
liação que o Banco Mundial
pela simples relação atualmente
faz do Estado brasileiro?
observada entre os custos e
Rossetti – Compara os padrões
os benefícios das dimensões
Enquanto
a
de governança do Estado no
alcançadas pelo Estado no
governabilidade
Brasil com os dos países da OrBrasil. Mas não bastaria esse
é uma conquista
ganização para a Cooperação
deslocamento. Ele se complee Desenvolvimento Econômitaria se um Estado essencial
circunstancial
co (OCDE), os mais altos do
passasse a ser gerido pelas ree efêmera
planeta, e com os da América
gras de boa governança, redudo poder
Latina e do Caribe. É desalentoras de conflitos e de custos
estabelecido,
tador verificar que o índice méde agência. Ocorre, porém,
a
governança
dio brasileiro, de 49,5 pontos, é
que essa não é uma trajetória
do Estado é
pouco mais alto do que os 42,7
possível, pelo próprio enrijeciuma conquista
da América Latina e Caribe e
mento legal do gigantismo do
muito distante dos 88,9 alcanEstado e das mais variadas forda sociedade,
çados pelos países da OCDE
mas de oportunismo praticaestrutural e
em 2007. Nossos indicadores
das ao longo dos anos – como
duradoura.
apresentaram discreta melhoria
é o caso das conhecidas disno último quinquênio do século
crepâncias entre os benefícios
passado, deteriorando-se nos
previdenciários concedidos aos
últimos anos.
egressos do setor público e do
setor privado. A saída possível
inova.gov – A governança, então, é mais imporconsiste no estabelecimento de regras rigorosas de
tante para o Estado do que a governabilidade?
governança, a partir das quais, daqui para o futuro, o
Rossetti – Sem dúvida alguma. Enquanto a goEstado superdimensionado passaria a se concentrar
vernabilidade é uma conquista circunstancial e
no exercício de funções que, em essência, são de
efêmera do poder estabelecido, a governança do
sua competência e responsabilidade.
Estado é uma conquista da sociedade, estrutural e
duradoura. E estará alicerçada nos quatro princíinova.gov – É possível estabelecer regras rigopios que definem a boa governança das corporarosas democraticamente no país?
ções: equidade, transparência, prestação de conRossetti – Não se propõe a implantação de estrutas e responsabilidade corporativa na conformidade
turas autocráticas de poder. A via de reconstrução
com as regras.
há de ser a democrática, sancionada por propósitos
19
PRÊMIO MARIO COVAS
A noite dos vencedores
Em clima de festa e muita comemoração, os prêmios foram entregues em cerimônia realizada na Sala São Paulo
25 CASOS DE BOAS
PRÁTICAS DESENVOLVIDAS
POR SERVIDORES
PÚBLICOS DE SÃO PAULO
SÃO PREMIADOS EM 2009
O
tempo de espera para consultas no Conjunto Hospitalar do
Mandaqui, na zona Norte de São Paulo, chegava a duas horas,
em média, e era campeão de reclamações. A direção designou
uma equipe para investigar o problema e descobriu que era o paciente que
chegava cedo demais, porque não acreditava no sistema de hora marcada.
Com um trabalho de orientação e convencimento dos usuários, o hospital
reduziu o tempo de espera, as queixas e o trânsito nos corredores. Essa
solução, simples e eficiente, foi uma das 25 que receberam o Prêmio
Governador Mario Covas em 2009, sua quinta edição.
Instituído em 2004 pela Secretaria de Gestão Pública do Estado de São
Paulo e a Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap), o
Prêmio tem a missão de valorizar as boas práticas desenvolvidas por
servidores públicos estaduais, motivá-los a participar da modernização
da administração e abrir espaço para a troca de experiência entre os
diversos órgãos públicos do Estado.
“A grande filosofia do Prêmio Mario Covas é de valorização não do
profissional em si, mas daquele que, na máquina administrativa, consegue
interagir com os diferentes agentes e criar uma coisa nova”, diz Geraldo
Biasoto Junior, diretor executivo da Fundap. A condição necessária para
o servidor público fazer a diferença, segundo Biasoto, é a compreensão
do todo em que seu trabalho se insere. “Embora cada funcionário tenha
uma função específica, ele precisa ter ideia do conjunto da atividade
onde trabalha. Se ficar só em sua posição, não conseguirá inovar nem
melhorar o próprio trabalho”, afirma.
As 25 experiências premiadas em 2009 – e detalhadas nas próximas
páginas – evidenciam a capacidade de inovar e transformar dificuldades
22
Divulgação
em soluções que trazem benefícios para o Estado, o cidadão e o próprio
servidor. Nesse ano, 184 trabalhos entraram na disputa, e 40 passaram
a finalistas. Na cerimônia de entrega do Prêmio 2009 na Sala São
Paulo, cinco casos receberam os troféus de Excelência, dez brilharam
em Inovação e outros dez ficaram com as Menções Honrosas. Ao todo,
nas cinco edições, foram inscritos 1.013 casos, de onde saíram 62
premiados.
Podem concorrer ao Prêmio Governador Mario Covas as equipes de
servidores públicos do Estado de São Paulo vinculados às diversas
áreas dos órgãos da administração estadual, lotados no Executivo, no
Legislativo ou no Judiciário, diretamente envolvidos no planejamento,
desenvolvimento, na implantação e execução das iniciativas, com
pelo menos seis meses de implementação e que possuam resultados
verificáveis.
As equipes concorrentes devem optar por uma de duas categorias:
Excelência ou Inovação em gestão pública. A categoria Excelência
compreende as iniciativas relacionadas à gestão orçamentária,
financeira e tributária; controle e equilíbrio das contas públicas; gestão
dos recursos materiais, incluindo suprimentos, contratações e logística;
relacionamento com o usuário e a sociedade; gestão de pessoas;
reestruturação de órgãos estaduais; promoção da transparência;
emprego de ferramentas administrativas, entre outras ações que
contribuam para o aperfeiçoamento do serviço público. A categoria
Inovação compreende atividades de implantação de
práticas administrativas ou operacionais, com ou sem
uso de tecnologias de informação e comunicação, que
melhorem as práticas existentes e introduzam práticas
que venham a ser exemplo para novas evoluções.
Uma banca avaliadora composta de especialistas seleciona
até 40 trabalhos finalistas entre as duas categorias. Uma
banca julgadora, formada por especialistas das diversas
áreas contempladas pelo Prêmio, designará, dentre os
finalistas, até 15 vencedores. As respectivas equipes
serão então convidadas a fazer uma apresentação oral à
banca julgadora. Por sua vez, a banca julgadora poderá
ouvir depoimentos dos finalistas, esclarecer dúvidas e
confirmar informações, antes de deliberar e designar os
trabalhos vencedores.
Os critérios de avaliação das iniciativas candidatas ao
Prêmio Mario Covas consideram algumas diretrizes da
Mesa de troféus do Prêmio Mario Covas, quinta edição
gestão estadual, tais como: desburocratização, eficiência
no uso dos recursos, efetividade de resultados, capacidade de respostas
às demandas dos cidadãos, transparência das ações, estabelecimento
de parcerias, satisfação dos usuários, valorização do funcionário,
universalização dos serviços. Esses critérios serão utilizados para avaliar
as práticas de gestão empregadas para atender às necessidades dos
cidadãos e da sociedade, por meio do aprimoramento dos processos,
das pessoas e dos resultados.
A íntegra do regulamento, o formulário e o roteiro para a inscrição estão
disponíveis no site www.premiomariocovas.sp.gov.br.
23
Assentados bem
A
luta pela terra atravessa a história como uma das questões mais
delicadas para a administração pública. Além dos conflitos entre movimentos de trabalhadores sem terra e donos de propriedades, há as disputas entre as diversas organizações sociais envolvidas,
que pressionam e complicam a seleção de candidatos a receber lotes
em assentamentos. Para dar mais transparência e agilidade a esse processo seletivo, a Fundação Instituto de Terras do Estado de São Paulo
– Itesp, órgão responsável pelo planejamento e execução das políticas
agrária e fundiária no Estado, implantou dois sistemas informatizados.
Desenvolvidos por pessoal do próprio Itesp, o Sistema de Cadastro, em
operação desde julho de 2004, e o Sistema de Seleção de Candidatos,
de abril de 2005, substituíram um longo processo manual, que começava
no cadastramento. Os dados dos sem terra eram preenchidos em formu-
ITESP TORNA MAIS
TRANSPARENTE ESCOLHA
DE CANDIDATOS A LOTES
USANDO RECURSOS
Fotos: Dodora Teixeira/Itesp
DE ALTA TECNOLOGIA
selecionados
lários de papel e depois digitados em planilhas eletrônicas enormes. Os
critérios de classificação definidos pela comissão de seleção e a pontuação de cada candidato também eram digitados nessas planilhas. Delas
saía a lista classificatória com os nomes e as notas de cada participante,
e as famílias mais bem classificadas eram chamadas a ocupar um lote.
Agora, com os novos sistemas, o cadastramento é realizado online num
único banco de dados (oracle 10g), conectando 18 escritórios de campo à sede do Itesp. O interessado vai até o escritório da região onde
pretende se habilitar à seleção e faz o cadastro. A partir daí, passa a
participar de todas as seleções por dois anos. Se não tiver sido convocado, pode pedir o recadastramento. As comissões de seleção lançam
no sistema a pontuação dos critérios definidos, o que permite gerar rapidamente a lista dos classificados.
Fotos: Dodora Teixeira/Itesp
Crianças do assentamento Santo Expedito leem a revista Fatos da Terra, uma publicação do Itesp sobre questões agrárias
A EQUIPE PREMIADA
Alexandre Ribeiro Mustafa
Antonieta Aparecida Fiori
Claudemir Peres Francisco de Oliveira
Fábio Luiz Nogueira de Almeida
Em São Paulo, há 38 municípios com assentamentos públicos estaduais, cada um com uma comissão de seleção, que prioriza, como critério, a experiência do trabalhador na agricultura. Também contam pontos
a moradia no município, o tempo que o candidato aguarda morando em
acampamentos, a composição familiar e sua força de trabalho.
Gustavo Ungaro
Isabel Peres dos Santos
CORREÇÃO DE TRAJETÓRIA
João Carlos Corsini
Luiz Fernando Campos
Lydia Higuchi Hirao
Mirella Saori Rocha Kurata
Sivaldo da Motta
Ao longo da operação do sistema, alguns ajustes tiveram de ser feitos.
Verificou-se que a quantidade de informações no cadastro ainda era insuficiente para uma perfeita seleção dos candidatos, levando ao uso
frequente de critérios de desempate. Assim, foi implementado um novo
painel com mais dados. A pontuação para os critérios que identificam a
experiência na agricultura não deve ser inferior a 50% do total para aplicação na seleção. E a escolha do representante da sociedade civil deve
balizar-se no conhecimento do eleito em questões agrárias.
A adoção dos sistemas de gestão de cadastro e seleção dos candidatos
por meio de um banco de dados único deu ao Itesp visão geral e atualizada do número de famílias de trabalhadores rurais sem terra, consolidando
as informações. No cadastro atualmente, além de 6.500 contemplados,
constam 3.500 candidatos ativos. Há, ainda, outros 7 mil inativos, que
podem renovar o cadastro na medida em que haja interesse.
Por meio de outro sistema eletrônico, o de beneficiários, é possível gerenciar irregularidades encontradas no lote, permutas e transferências
de titularidade, além de emitir os Termos de Permissão de Uso e outros
26
A produção avícola do assentamento Ipanema é controlada por um sistema que integra-se aos de cadastro e seleção
documentos. A cada vaga que surge por desocupação de lote ou a
cada novo assentamento implantado, o sistema de seleção é acionado
para a convocação das famílias em espera. Quando assumem os lotes,
os novos assentados recebem a assistência de técnicos do Itesp para
aproveitar melhor as terras, além de se beneficiar dos programas de infraestrutura (água, energia elétrica, estradas etc.), geração de renda (calcário, kits de irrigação, sementes etc.) e ações sociais. As informações
geradas nessa fase também vão para o banco de dados.
Os sistemas de cadastro e seleção foram projetados para garantir a integração com outros que seriam desenvolvidos mais adiante, como o de
levantamento rápido de produção, no qual são cadastradas informações
da produção vegetal, animal, leiteira e de derivados de animais e vegetais dos assentamentos estaduais e federais atendidos pelo Itesp.
Assim, desburocratizou-se um processo bastante complexo, agregando
mais facilidades. Agora, os interessados podem agendar o cadastro por
telefone e há divulgação intensiva de cadastramento.
A pressão dos movimentos sociais continua um desafio. Segundo João
Carlos Corsini, diretor de Políticas de Desenvolvimento, “o contato é
constante com as lideranças dos movimentos sociais dos sem terra,
compartilhando preocupações e decisões”. Isso, naturalmente, sem
intromissão nos assuntos de competência do Estado. Para Gustavo
Ungaro, diretor executivo da entidade, “a mudança para um sistema de
seleção mais democrático e abrangente, com a aplicação de critérios
objetivos, permite ao Itesp dialogar com os movimentos sociais com
segurança sobre sua isenção, transparência e concretude das ações”.
27
Odair Cardoso foi selecionado para Pirituba
Escola boa,
SECRETARIA DA EDUCAÇÃO
MODERNIZA SERVIÇO DE
LIMPEZA E GARANTE
ESCOLAS ASSEADAS NA
MAIOR REDE DE ENSINO
DO BRASIL
28
Paulo Pereira Souza
C
inco milhões de alunos, 5.400 escolas, 1 milhão de refeições
diárias, 220 mil professores, 60 mil outros servidores. Números
que fazem parte do cotidiano da Secretaria de Estado da
Educação de São Paulo e mostram o tamanho da maior rede de ensino
do Brasil. Mais: apontam para a grandeza do desafio dos gestores da
pasta estadual, que diariamente precisam transformar esse conjunto de
números na segunda casa de crianças e adolescentes, que passam, em
média, quase cinco horas por dia na escola.
São Paulo tem estudantes de praticamente todas as idades. Crianças de
7 a 14 anos no Ensino Fundamental, adolescentes de 15 a 17 anos, no
Ensino Médio, e os adultos, que estão na rede regular ou na Educação
de Jovens e Adultos.
Para se ter idéia do tamanho da missão, o Banco do Brasil, o maior
do país, atende em 4.928 agências, com 103 mil funcionários e 9 mil
estagiários. A Previdência Social tem 43 mil servidores, em 962 agências.
Ou seja, comparando-se os números, a Educação estadual paulista tem
o dobro de funcionários dos dois órgãos federais juntos e mais agências
que o Banco do Brasil em todo o território nacional.
Esse mundo de crianças, adolescentes, educadores e pais precisou ter
sua rotina alterada no início de 2008. Em acordo com o Ministério Público
do Trabalho paulista, a Secretaria da Educação decidiu modernizar o
sistema de limpeza das escolas. O antigo modelo, com funcionários
contratados diretamente por Associações de Pais e Mestres, ligadas
às escolas, obrigatoriamente deveria deixar de existir, por exigência do
próprio MPT, que apontava irregularidades no sistema havia cerca de
quinze anos.
Como suprir o serviço de limpeza em uma rede enorme, de maneira
correta e padronizada? Era urgente a criação de um modelo que desse
conta de atender eficientemente a toda a rede. A solução chegou com o
projeto Modernização dos Serviços de Limpeza Escolar, que terceirizou
e atualizou o serviço de asseio em escolas estaduais.
escola limpa
FAXINA DISPUTADA
Tarefa difícil. Foram realizados 91 procedimentos licitatórios, na
modalidade pregão eletrônico, do tipo menor preço, em todas as 91
Diretorias Regionais de Ensino. Enquanto o processo acontecia, com
a preocupação de manter as escolas limpas e bem cuidadas, cerca de
13 mil funcionários temporários foram contratados mediante concurso
público. De início, 1.819 escolas entraram no projeto, 33,6% do total, e
passaram a ter o serviço terceirizado de limpeza. Nas demais, funcionários
concursados da Educação foram recebidos, sanando qualquer problema
de falta de mão-de-obra.
“Escolas receberam funcionários de unidades vizinhas e completaram
seus módulos de servidores do Quadro de Apoio Escolar, que têm função
de limpeza e preparação de merenda. As 1.819 restantes, que cederam
funcionários para as outras escolas, receberam o serviço de limpeza
terceirizado”, afirma Fernando Padula, chefe de gabinete da Secretaria.
Os pregões eletrônicos adotados pela Secretaria resultaram em economia
de 2,6 milhões de reais devido à acirrada disputa e participação dos
licitantes em todas as regiões do Estado. A estimativa de gasto de 8,8
milhões de reais por ano caiu 29,26%, chegando a 6,2 milhões de reais
após a disputa entre empresas.
A qualidade do serviço prestado foi garantida por duas medidas:
a elaboração de um caderno de procedimentos obrigatórios e a
determinação de checagem por quem é mais afetado pelo procedimento,
os funcionários das escolas. As empresas contratadas precisam, por
exemplo, cumprir exigências de limpeza por metro quadrado e utilizar
produtos que não prejudiquem a saúde dos alunos, pais e funcionários.
“Em cada Diretoria de Ensino há um gestor de contrato, que foi capacitado
pela Secretaria. Ele é a pessoa que recebe possíveis reclamações das
escolas e providencia substituições. O importante é que as escolas
estejam limpas, com todos os processos sendo seguidos à risca”,
comenta Padula.
Terceirizadas
limpam a
Escola Estadual
José Maria Reys
Lixeiras para coleta seletiva estimulam o asseio dos alunos da rede pública
29
A EQUIPE PREMIADA
SOLUÇÕES POR E-MAIL
Alexandre de Andrade
Ana Leonor Sala Alonso
Andréia de Oliveira Vieira Rodrigues
Ângelo Manoel Lucas Martinho
Consuelita Freitas
Fernanda Neves de Oliveira
Fernando Padula Novaes
Graziele Okamoto
João Bosco Pinto de Faria
Magda Vieira
Márcia Regina Yuri Ito
Margaret Cruz
Maria Inez Vanz
Paulo Henrique Martins Rocha
Roberto Barbosa
Viviane Ferreira
A Secretaria ainda preocupou-se em efetivar um canal constante
com a ponta da rede, as escolas e Diretorias de Ensino. Criou um email para receber de maneira rápida os possíveis questionamentos e
alertas, passando a intervir imediatamente quando necessário. Mais:
videoconferências passaram a fazer parte do dia-a-dia dos gestores,
complementadas com reuniões presenciais.
“Colocamos em prática três revoluções, que Mario Covas se comprometeu
ao assumir o governo do Estado em 1994: revolução moral, administrativa
e de produtividade. O projeto trouxe a responsabilidade de limpeza para
o Estado, tirando essa carga dos diretores de escolas, liberando-os para
tarefas pedagógicas. E criou uma importante relação contratual, com
a qual podemos exigir qualidade, aplicando sanções para quaisquer
problemas encontrados. Conseguimos assegurar um ambiente limpo,
no qual o professor ensina, o aluno aprende e todos são beneficiados
com a prestação dos serviços”, diz o chefe de gabinete.
A questão ambiental também foi lembrada pela iniciativa. “Muitas das
nossas unidades escolares, ainda que trabalhassem do ponto de vista
pedagógico a questão da preservação ambiental, não dispunham de
recipientes adequados para coleta de resíduos. O novo modelo passou
a exigir adequações para uma coleta seletiva”, ressalta Padula.
O projeto deu tão certo que, com a aposentadoria, a exoneração ou
o falecimento dos funcionários de limpeza concursados, vem sendo
expandido para outras escolas. “Atualmente, as escolas que ainda não
passaram pela modernização querem entrar. Já conseguimos mais do
que dobrar o número de escolas com o novo modelo. Das 1.819 iniciais,
chegamos hoje a 3.871 escolas com o serviço contratado. O modelo dá
instrumentos para o Estado exigir a melhora. A aceitação nas escolas é
muito boa e concreta”, relata Padula. “Foi fundamental a colaboração e a
dedicação dos funcionários da Educação, verdadeiros guerreiros nessa
imensa rede de ensino, tanto nos órgãos centrais quanto nas Diretorias
de Ensino.”
Gradativamente, a Secretaria amplia a iniciativa em sua rede, que já
serve de exemplo para todo o Brasil.
Paulo Pereira Souza
A terceirização
levou a
responsabilidade
da limpeza para
o Estado
Divulgação
O doutor José Tadeu Nunes Tamanini atende uma de suas pacientes no NUG – Núcleo de Uroginecologia de Jaú
Xix i s ob c o n t r o le
A
s mulheres da região de Jaú deram graças a Deus quando o
NUG foi criado. Finalmente, tinham um lugar especial para tratar
questões muito íntimas e chatas, como as escapadas do xixi. NUG
é o apelido do Centro de Prevenção e Tratamento de Disfunções do Assoalho Pélvico - Núcleo de Uroginecologia, de Jaú, ligado à Secretaria
de Estado da Saúde de São Paulo. Nasceu em outubro de 2004 com a
vocação de oferecer diagnóstico especializado e tratamentos diversos
em um só local, evitando a sobreposição de consultas e reduzindo o
tempo entre a procura pelo serviço e a solução da queixa.
“O projeto partiu da necessidade de oferecer serviços de uroginecologia a pacientes, idosas em boa parte, com diagnóstico rápido, além de
tratamentos para a completa reabilitação. Na rede pública estadual de
saúde, esses serviços eram oferecidos apenas em hospitais universitários”, diz o dr. José Tadeu Nunes Tamanini, idelizador do projeto. Um
objetivo secundário era coletar dados para trabalhos científicos, realizados em parceria com universidades estaduais e federais paulistas.
Por estranho que pareça, as disfunções do assoalho pélvico são comuns,
e duas delas, consideradas problemas de saúde pública: incontinência urinária e prolapso genital, que ocorre quando os órgãos pélvicos
internos da mulher são projetados para fora. No Brasil, a incontinência urinária atinge 35% das mulheres de 45 a 60 anos, e os prolapsos
genitais afetam mais da metade das que passaram dos 50 anos. Só em
2007, 80.048 mulheres sofreram cirurgias para corrigir prolapsos, de
acordo com dados do Ministério da Saúde.
Antes do NUG, as pacientes da região de Jaú eram atendidas por ginecologistas não especializados em uroginecologia. “As cirurgias, quando
raramente realizadas, eram feitas com técnicas obsoletas e baixo índice
de cura. A maioria das pacientes desistia de tratamento por falta de
condições financeiras ou mesmo de locomoção”, diz Tamanini.
31
UNIDADE DEDICADA
ÀS DISFUNÇÕES DO
ASSOALHO PÉLVICO
REÚNE ESPECIALISTAS
DE DIVERSAS ÁREAS
DA SAÚDE E
REDUZ O TEMPO DE
ATENDIMENTO
A EQUIPE PREMIADA
O primeiro desafio para a concretização do NUG foi montar a equipe multidisciplinar, composta de médico urologista, ginecologista, enfermeira,
fisioterapeuta e auxiliar de enfermagem especializados e um profissional
de tecnologia da informação. A maioria são funcionários concursados
municipais ou estaduais. “Nos primeiros meses de funcionamento, houve
muita desinformação e desinteresse por parte de alguns membros da
equipe, que não entendiam o objetivo de um serviço especializado dentro da rede pública estadual. Com o tempo, perceberam a gravidade dos
casos e a importância de haver tratamento específico”, conta o idealizador do NUG. Um outro ponto crítico foi incorporar práticas científicas na
alimentação do banco de dados.
A implantação do NUG se deu em salas desativadas do Núcleo de Gestão
Assistencial 25 de Jaú, adaptadas para o atendimento uroginecológico. Uma
empresa de engenharia doou material e mão-de-obra para a reforma, que
incluiu adaptação de sanitário para deficientes e salas de fisioterapia (biofeedback e eletroestimulação). Depois, procurou-se obter da Secretaria da
Saúde os equipamentos para o tratamento comportamental (orientações
sobre dieta, controle de peso, uso de absorventes e remédios) e fisioterapêutico das mulheres.
As próteses para cirurgias uroginecológicas inicialmente eram fornecidas
pelas Secretarias Municipais de Saúde. Atualmente, têm sido adquiridas
por meio de verba doada por um parlamentar.
O banco de dados foi criado com software livre (MySQL e servidor de
web Apache) para utilização em ambiente de internet, numa parceria
do Departamento Regional de Saúde VI de Bauru com um consultor de
tecnologia da informação. Os computadores foram doados pela Nossa
Caixa Nosso Banco. “Uma segunda versão do sistema precisa ser desenvolvida, melhorando a qualidade dos dados e a integração com sistemas nacionais de saúde”, diz Tamanini.
José Augusto Christianini Filho
José Tadeu Nunes Tamanini
Maria Aparecida Martinez Peres
Mirce Milhomem da Mota Tamanini
Rachel Pinheiro Machado Silva
Fotos: Divulgação
Renata Cristina de O. Souza Castro
A fisioterapeuta Rachel Pinheiro Machado atende uma de suas pacientes do NUG
32
O NUG recebe pacientes de 12 cidades da microrregião de Jaú. Abre
12 horas por semana para consultas especializadas (cinco casos novos
por dia e cinco a sete retornos) e 20 horas por semana para tratamento
fisioterapêutico. O atendimento inicial é acompanhado de coleta de dados sociodemográficos e avaliação da qualidade de vida. Em seguida,
a paciente é encaminhada para avaliação com a fisioterapeuta e, na sequência, encaminhada para o médico ginecologista ou urologista para
exame físico, tudo no mesmo dia. Com esse atendimento, diminuíram
os retornos, os gastos das pacientes com transporte e alimentação e o
tempo de espera para a consulta e o tratamento.
Durante o período de 48 meses da primeira fase do projeto (de outubro de 2004 a outubro de 2008), foram atendidas 1.404 pacientes com
queixas de incontinência urinária ou prolapso genital, com idade média
de 53,2 anos. Realizaram-se 3.892 consultas e 2.528 sessões de fisioterapia. A maioria das pacientes era branca e proveniente de Jaú (80%);
81% eram analfabetas ou tinham cursado até quatro anos do ensino
fundamental e 55% eram do lar. Das pacientes atendidas, 253 fizeram
tratamento comportamental e 306 submeteram-se à fisioterapia. O tratamento com medicamentos foi indicado para 368 pacientes, equanto 185
enfrentaram a cirurgia.
Na atual segunda fase do NUG, um dos desafios será ampliar a equipe com
profissionais de psicologia e serviço social, além de uma secretária, diminuindo a carga sobre a equipe de enfermagem, que assumiu essas funções.
E para suportar o aumento da demanda, outros profissionais médicos e
paramédicos devem ser contratados. Tamanini também espera conseguir
um equipamento de urodinâmica, exame essencial em uroginecologia, disponível na região apenas no Hospital Estadual de Bauru. “Dessa forma,
a paciente evitaria fila de espera do exame e gastos de locomoção até
Bauru, o que otimizaria o atendimento”, conclui esperançoso.
Pacientes operadas no Núcleo recebem a homenagem da equipe médica nas comemorações do dia das mães de 2009
33
Planejar,
agir e
poupar
HOSPITAL DE REABILITAÇÃO
DE ANOMALIAS
CRANIOFACIAIS REDUZ 30%
OS GASTOS COM
MATERIAIS DE CONSUMO
O
Nascido na década de 1960 como Centrinho,
o HRAC recebeu seu nome atual em 1998
patrimônio público pertence a todos os cidadãos, mas nem todos
entendem que devem preservá-lo e cortar gastos desnecessários.
No Hospital de Reabilitação de Anomalias Craniofaciais (HRAC),
da Faculdade de Odontologia de Bauru da Universidade de São Paulo,
mais conhecido como Centrinho, o desperdício estava incrustado no
consumo de materiais hospitalares, adquiridos em excesso e usados
sem critério. Para combatê-lo, a diretoria do Departamento Hospitalar
implantou, em 2004, uma estrutura de planejamento e controle batizada
de Gerenciamento de Materiais Hospitalares (GMH).
A nova estrutura nasceu com o objetivo de otimizar o consumo de materiais hospitalares na instituição, conscientizar os usuários, diminuir consumo e gastos desnecessários em 27 setores, entre seções e serviços
técnicos ligados ao Departamento Hospitalar.
O projeto enfrentou resistência e questionamentos já na implantação,
mas, após o primeiro ano de atuação, a melhora no fluxo de materiais
e a diminuição de gastos renderam aliados, transformando críticas em
respeito e colaboração.
A enfermeira Kátia Rosana Gomes, conhecedora das rotinas de consumo dos materiais hospitalares, foi designada para assumir o gerenciamento. A escolha foi estratégica, pelo conhecimento que a profissional
tem das rotinas de consumo dos materiais hospitalares. As sugestões de
práticas que pudessem gerar economia foram avaliadas, e as ideias com
34
Fotos: Divulgação
Área do campus da USP
em Bauru que concentra
os prédios do Hospital de
Reabilitação de Anomalias
Craniofaciais
possibilidade de aplicação imediata entraram em prática. A responsável
pelo GMH atuou também como ponte entre os usuários e o hospital, no
processo de elaboração de novas descrições para a aquisição de materiais de consumo. E passou a participar de licitações públicas e acompanhar os processos de aquisição de produtos nos pregões presenciais,
o que facilitou o gerenciamento administrativo.
Vários foram os desafios a enfrentar na melhoria dos serviços de entrega
de materiais de consumo aos setores. Um deles era a despadronização
que imperou até 2005. Materiais sem utilidade, alguns fora de validade
e outros obsoletos continuavam no estoque. Cada profissional de saúde
realizava, sem um planejamento adequado, a padronização do material
de sua área, substituindo alguns por outros que se apresentavam como
novidades. “Realizamos então um levantamento dos materiais com validade expirada ou inúteis. Substituímos materiais, elaboramos nova padronização em parceria com fornecedores e com o almoxarifado central
da instituição. Nessa ação, mais de 3.500 itens foram revisados e 40%
deles retirados da rotina de consumo diário do hospital”, diz Kátia.
O armazenamento incorreto era outro problema. O GMH tratou de manter os materiais em locais adequados, limpos, bem arejados e próximos
das áreas de consumo. A medida garantiu alta rotatividade aos produtos e, consequentemente, evitou a proliferação de fungos e ácaros que
poderiam destruir os estoques.
35
A EQUIPE PREMIADA
Kátia Rosana Gomes
Mara Silvia Lyra Campos
Marcos Paulo da Silva
Maria Irene Bachega
Vitor Estevam Bastos Pereira
A FORÇA DO HÁBITO
A EQUIPE PREMIADA
José Augusto Christianini Filho
José Tadeu Nunes Tamanini
Maria Aparecida Martinez Peres
Mirce Milhomem da Mota Tamanini
Rachel Pinheiro Machado Silva
Renata Cristina de O. Souza Castro
Uma das tarefas mais difíceis para o gerenciamento foi o controle dos
materiais dentro das unidades ou setores. Apesar da orientação de não
GASTOS DO HR
MATERIAIS NA ÁR
manter estoques, os usuários insistiam em pedir quantidades maiores
do que as necessárias, gerando subestoques. Com a nova rotina do Em reais,
GMH, organizaram-se as solicitações e entregas diárias de materiais e
os subestoques acabaram, aumentando a rotatividade dos produtos
1.108.95
2004 e
evitando a deterioração. Uma das tarefas periódicas do GMH são as
659.94
2005as
visitas aos locais de trabalho dos profissionais de saúde para reforçar
orientações e substituir materiais não utilizados.
667.31
Antes da implantação do gerenciamento, não havia controle na 2006
solicitação diária de materiais de consumo. O GMH implantou uma rotina na
891.15
2007
entrega. Apenas são repostos os produtos se forem apresentados seus
refis. “Toda a solicitação é feita por um sistema online da USP, o Sistema
904.88
2008
Mercúrio, mas estamos procurando um novo software que facilite ainda
mais o gerenciamento”, afima a responsável pelo GMH.
Cada um dos setores do Departamento Hospitalar elabora sua previsão
Fonte: HRAC – USP
de consumo mensal de materiais. Assim, o GMH pode realizar o controle
de estoque por meio dos pedidos e das saídas dos itens. A implantação
das novas rotinas resultou na redução de 30% nos gastos em materiais
de consumo hospitalar ou 400 mil reais mensais. “Nos anos de 2006 a
2008, houve grande aumento do volume de cirurgias e dos gastos com
materiais, mas a economia manteve-se, proporcionalmente, em 30%”,
pondera Kátia. (veja quadro).
Além de gerir os materiais, o GMH realiza um trabalho de educação permanente das pessoas que os utilizam. Elaborou campanhas para mobilizar os usuários a fazer uso consciente dos recursos públicos, como
a substituição dos copos descartáveis pelas canecas duráveis. Estabeleceu também controles no fornecimento de copos e caixas de lenços de
papel para pacientes e acompanhantes e orientou os pacientes a trazer
de casa seus próprios produtos de higiene pessoal.
Os materiais de escritório não escaparam do controle. A utilização das
impressoras passou a ser feita no modo econômico, estimularam-se as
impressões frente e verso, substituíram-se blocos de papéis autoadesivos por papéis reaproveitados, implantou-se o controle de fotocópias e o
compartilhamento das impressoras, criando ilhas de impressão. Tudo com
responsabilidade social e ambiental e bom uso dos recursos públicos.
Lucas de Aguiar
A enfermeira Kátia Rosana Gomes e
o auxiliar Vitor Bastos do GMH
Stela Murgel
Na dose exata
A Unidade de Farmacotécnica Hospitalar do Hospital das Clínicas produz 30% dos medicamentos utilizados pela instituição
A
maioria dos medicamentos prescritos pelos médicos é produzida
pela indústria farmacêutica em larga escala, obedecendo a
padrões de apresentação e dosagem que não atendem às
necessidades de todos os pacientes. Alguns não suportam a dosagem
ou formas como drágea, comprimido, cápsula ou supositório, mas a
indústria não pode preparar um remédio personalizado. Nesse espaço
é que se encaixa a farmácia hospitalar, manipulando medicamentos de
acordo com as necessidades do paciente.
Desde sua fundação, em 1944, o Hospital das Clínicas da Faculdade de
Medicina da Universidade de São Paulo dispõe de uma farmácia hospitalar, a Unidade de Farmacotécnica Hospitalar (Ufar), que produz medicamentos para todos os institutos do complexo HC, incluindo produtos
exclusivos e descontinuados no mercado. Reembala remédios em dose
unitária, manipula fórmulas, orienta, avalia e desenvolve medicamentos
e placebos para projetos de pesquisa e realiza ensaios físico-químicos,
microbiológicos e biológicos dos medicamentos e matérias-primas.
Uma questão que incomodava na produção da Ufar era a viabilidade
financeira, sempre questionada porque o sistema de controle de custos
deixava a desejar. Foi então criado um programa de gestão estratégica,
com o objetivo de implantar um sistema de apuração de custos. Desen37
SISTEMA DE
ADMINISTRAÇÃO DE
MATERIAIS COROA
PROGRAMA DE GESTÃO
ESTRATÉGICA DA
FARMACOTÉCNICA DO
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
volvido em 2003, em parceria com a Faculdade de Economia e Administração da USP, um sistema de apuração de custos que permitiu melhorar a seleção de produtos, aumentar a eficiência na utilização dos
recursos e planejar economicamente as atividades da entidade.
O sistema contempla os gastos diretos, como mão-de-obra e insumos,
e gastos indiretos de fabricação, como aluguel, energia elétrica, depreciação de equipamentos, serviços de terceiros, manutenção e materiais
de consumo, proporcionando transparência aos cálculos dos custos de
produção. Faz o gerenciamento logístico dos medicamentos e dos insumos, dando acesso a todos os usuários do complexo HC. Permite também
a programação de compra trimestral de acordo com a verba orçamentária.
Os relatórios semanais de monitoria, obtidos no Sistema de Administração de Materiais (SAM), possibilitam o acompanhamento dos níveis
de estoque, embasando a reposição dos itens. Há relatórios mensais
dos produtos fabricados, informando as unidades produzidas em escala e manipuladas; dos custos de produção de itens com similares no
mercado, exclusivos do HC e desenvolvidos para pesquisas e a economia proporcionada com sua fabricação. As informações são avaliadas e utilizadas na construção do relatório de gestão anual da Divisão
de Farmácia e do painel de indicadores. O painel é afixado em mural,
para conhecimento de toda a equipe.
“Depois de implantado o sistema de apuração de custos, verificou-se que
alguns dos medicamentos fabricados na Ufar tinham custo de produção
38
Funcionária da Ufar
avalia frascos de
medicamentos
superior ao preço de mercado, e foram descontinuados. Nos últimos
cinco anos, 87 produtos deixaram de ser produzidos, gerando redução
dos gastos com matérias-primas e embalagem”, diz Márcia Lúcia de
Mário Marin, diretora técnica de serviço de saúde da Ufar.
Além da implantação do SAM, houve a readequação das linhas de
produção, proporcionando ganhos de produtividade e a incorporação de
novos serviços, como o fracionamento de especialidades farmacêuticas
em dose unitária para pacientes internados.
A equipe da Ufar é composta por 65 profissionais, entre farmacêuticos,
encarregados de setores, auxiliares técnicos de saúde, técnicos de laboratório e de nível operacional. Farmacêuticos gerentes das áreas de trabalho formam o comitê gestor, que troca informações com os comitês de
apoio de farmacêuticos operacionais e da equipe técnica e de suporte.
Nos últimos cinco anos, essa estrutura promoveu agilidade de respostas, melhor comunicação entre as áreas, criatividade, iniciativa e cooperação, com o desenvolvimento do trabalho em equipe.
Para a melhoria da qualidade de gerenciamento de pessoas, em 2001
foi estruturada na Divisão de Farmácia a área de Educação Continuada,
para centralizar as atividades de capacitação e desenvolvimento
dos colaboradores. Em 2005, iniciou-se o processo de avaliação de
desempenho e por competências. Além disso, a Divisão de Farmácia
mantém parceria com o Centro de Formação e Capacitação em Ciências
da Saúde - Cefacs para a realização do Curso Técnico em Farmácia. Em
39
Cartelas de comprimidos produzidas para pacientes do complexo HC
A EQUIPE PREMIADA
Carlos Alberto Suslik
Eliza Yaeko Yamamoto
José Manoel de Camargo Teixeira
Márcia Lúcia de Mário Marin
Sonia Lucena Cipriano
A Ufar fabrica
medicamentos em
escala semi-idustrial
2008, foram realizadas 76 horas/homem de treinamento.
A equipe farmacêutica participa das comunidades científicas e sociedade de classe, colaborando com desenvolvimento de boas práticas na
farmácia hospitalar, e ministrando palestras e cursos. Os funcionários utilizam caixas de sugestão da Coordenadoria da Hospitalidade do ICHC,
o Programa Fale Com a Diretora e o comitê funcional, para manifestar
críticas e sugestões. “Todas as ocorrências são respondidas, tabuladas
e transformadas em planos de ação”, diz Márcia.
Atualmente, a Ufar fabrica medicamentos em escala semi-industrial, distribuídos em sete linhas de produção. Em 2008, foram fabricados 165
itens padronizados e desenvolvidos 24 produtos para ensaios e pesquisas, totalizando 15.789.167 de unidades de medicamentos. Foram
fabricadas 1.315.204 doses unitárias para os pacientes internados. Assim, a produção da Ufar gerou uma economia anual de 10,5 milhões de
reais para a instituição. Nesse ano, foram manipulados 8.547 pedidos
de fórmulas personalizadas, que corresponderam a 182.366 unidades
de líquidos orais, não-orais, semi-sólidos, sólidos e fracionamentos. A
Farmacotécnica do HC produz cerca de 30% dos medicamentos consumidos pelos pacientes internos e externos do complexo.
Um século a um clique
F
A IMPRENSA OFICIAL
DO ESTADO DIGITALIZA
E COLOCA NA INTERNET
TODAS AS EDIÇÕES
DO DIÁRIO OFICIAL
Divulgação
im do século 19: o primeiro exemplar do Diário Oficial do Estado de
São Paulo chega, em papel, aos leitores. Começo do século 21:
fica disponível pela primeira vez na internet uma edição completa
da publicação. Os 114 anos que separam o primeiro jornal impresso
(1891) de sua versão digital (2005) dão uma idéia do desafio enfrentado
pela Imprensa Oficial do Estado ao definir que todos os exemplares do
DO seriam publicados na rede mundial de computadores.
O trabalho foi enorme. Cerca de 10 milhões de páginas tinham sido
elaboradas pela Imprensa Oficial desde 1891. “Além de digitalizar todo
o passado, teríamos de criar um sistema que desse conta das 2 mil
páginas diárias”, afirma Hubert Alquéres, diretor-presidente da Imprensa
Oficial do Estado. “Mas os resultados compensaram. A população ganhou em agilidade, e o governo do Estado, em transparência.”
Com investimento de 9 milhões de reais, o projeto teve total prioridade.
Todas as edições foram digitalizadas em tempo recorde. O sistema de
busca criado para o DO.online, adaptado aos padrões do World Wide
Web Consortium, consórcio internacional que padroniza as tecnologias
utilizadas na internet, permite que, ao estilo Google, a procura por informações seja feita por palavras ou conjunto de palavras.
A arquitetura de informação do DO.online e a navegação seguem a ordem cronológica. Na estruturação do conteúdo, há um índice de seções
dos cadernos. Assim, é possível alcançar o conteúdo desejado com, no
máximo, três cliques.
Desde outubro de 2008, o acesso ao DO.online é totalmente gratuito
(no início era grátis para as últimas sete edições e para as edições entre
1891 e 1992). Dados do governo do Estado apontam que dos 827 mil
acessos ao www.imprensaoficial.com.br, 60% são de consultas ao Diário
Oficial. E a expectativa é de, em dois anos, dobrar esse número.
A EQUIPE PREMIADA
Antônio Carlos Lopes de Freitas
Fábio de Andrade Leal
Lucas Maranhão Matis Pereira
Maria Angélica Rinaldi
Regina de Cássia Brazio Braga
Tela de busca do Diário Oficial no site da Imprensa Oficial do Estado de SP
41
Ricardo Fracaroli Vilanova
C on t r a o a b u so
O
ATUAÇÃO CONJUNTA
DE ÓRGÃOS DA SAÚDE
E DO JUDICIÁRIO
REDUZ O VOLUME
DE AÇÕES JUDICIAIS
PARA A OBTENÇÃO
DE MEDICAMENTOS E
IDENTIFICA FRAUDES
Fotos: Divulgação
governo paulista gastou cerca de 500 milhões de reais nos
últimos cinco anos cumprindo ações judiciais para a compra
de medicamentos. Já o Ministério da Saúde, apenas em 2008,
desembolsou 52 milhões de reais para o mesmo fim. Outros Estados não
ficaram atrás: Rio Grande do Sul e Minas Gerais gastaram 80 milhões de
reais e 40 milhões de reais, respectivamente, em 2007.
As cifras mostram que as despesas com remédios, equipamentos e dietas adquiridos por ordem judicial têm sido uma pedra no sapato dos
gestores de saúde. O dinheiro, muito, é distribuído entre poucos – foram
30 mil ações em cinco anos em São Paulo, Estado com 40 milhões de
habitantes. E não há grandes benefícios, pois, segundo o Ministério da
Saúde, 60% dos vencedores na Justiça poderiam ser tratados com remédios disponíveis no Sistema Único de Saúde (SUS) – os outros 40%
pedem drogas de última geração, algumas não aprovadas no país.
O problema, que ano a ano resulta em gastos crescentes em todo o
país, teve pela primeira vez um freio em São Paulo. Inovadora parceria
entre a Secretaria de Estado da Saúde e a Procuradoria Geral do Estado
(PGE) derrubou em 22,5% o número de ações judiciais para a aquisição
de medicamentos – 3.098 pessoas obtiveram remédios por via judicial
no ano passado, contra 3.996 em 2007.
SISTEMA DE CONTROLE JURÍDICO
Em 2008, 3.098 pessoas obtiveram
remédios por via judicial em São Paulo
AS EQUIPES PREMIADAS DA PGE:
Alexandre Dotoli Neto, Ana Maria
Fernandes, Elpídio Mario Dantas
Fonseca, Jane Terezinha de Carvalho
Gomes, Luciana Augusta Sanchez,
Luciana Nigoghossian dos Santos,
Luiz Duarte de Oliveira, Márcia Coli
Nogueira, Maria Luciana O. Facchina
Podval, Marina Benevides Soares,
Milena Carla Azzolini Pereira, Mirian
Gonçalves Dilguerian, Rodrigo Augusto
Carvalho Gomes, Rosinete da Silva
e Stela Cristina Furtado
A mudança deu seu primeiro passo com a implantação do Sistema de
Controle Jurídico (SCJ), no qual concentraram-se os dados relevantes
de todas as ações (nome do paciente, doença, medicamentos e produtos solicitados, e dados do processo, do advogado, do médico e do serviço de saúde). Com o mapeamento de produtos reclamados, médicos
e advogados, o software permitiu identificar a repetição de padrões das
ações na Justiça. Dessa forma, foi possível municiar a polícia judiciária
de elementos para investigação, que acabaram levando a uma organização criminosa, na região de Marília, em setembro de 2008. Nove pessoas foram presas, acusadas de causar ao Tesouro Paulista um prejuízo
de 63 milhões de reais. O movimento seguinte consistiu em monitorar os
medicamentos e insumos reclamados em cada ação. Isso possibilitou à
Secretaria apurar a alta demanda por determinados produtos e, se seguros e eficazes, incorporá-los em programas de distribuição rotineiros.
O terceiro ponto foi uniformizar o recebimento, pela Secretaria, de pedidos administrativos de medicamentos não padronizados pelo SUS, que
antes eram conseguidos exclusivamente por ações judiciais. Após o trabalho de conscientização da Procuradoria, o Judiciário passou a exigir a
comprovação de que houve previamente o pedido administrativo como
condição para dar andamento à demanda judicial.
Assim, o objetivo do projeto está sendo alcançado. O medicamento deve
chegar a quem necessita, sem desperdício de dinheiro público.
42
DA SECRETARIA:
Aline Negrini, Ana Luiza Chieffi, Celeste
Zulmira Batalha Souza, Claudia Regina
Camargo, Cristina Valino Nakamura,
Daercio Domingos de Souza, Debora
Wysocki Martins, Edla de Paulo Lima,
Fernanda Vargas Terrazas, Glylse M.
Cooperação entre governo estadual e municipal reduz gastos em Ribeirão Preto
Martinelli Rocha Mello, Helena Morioka,
Iara Alves de Camargo, Ingborg
RIBEIRÃO VAI AO PACIENTE
Calvalcanti Orlandi, Isabel Cristina
de Oliveira Guerra, Kátia Piccardi,
Na cidade de Ribeirão Preto, a distribuição de medicamentos, equipamentos e dietas por ordem da Justiça não era diferente do restante do
país: havia excesso de ações judiciais, benefício de poucos e incerteza
sobre resultados efetivos. A cada ano, a área absorvia mais dinheiro
público. De 2003 a 2007, o número de ações judiciais para obtenção de
remédio saltou de 64 para 540, quase oito vezes e meia mais, somando
gastos de 1,5 milhão de reais. Tal situação levou a Diretoria Regional de
Saúde, órgão estadual, a ampliar, em parceria com a Secretaria Municipal de Saúde e o Hospital das Clínicas de Ribeirão, um programa específico para a emissão de pareceres técnicos aos pedidos judiciais.
A Comissão de Análise de Solicitações Especiais (Case), que existia
desde 2002, ganhou reforço em 2007. Em pedidos de dietas, a avaliação passou a ser responsabilidade de nutrólogo, pediatra, assistente
social e nutricionista. Em relação a medicamentos, a responsabilidade
passou para médico infectologista, pediatra, farmacêutico e auditor. Nas
solicitações que envolvem equipamentos, materiais de insumos e oxigenoterapia hiperbárica, a avaliação ficou com a enfermeira e o médico.
O trabalho não parou por aí. A Comissão iniciou um programa de visitas
aos pacientes que obtinham parecer favorável da Justiça. “A partir de
2007, o foco das visitas domiciliares foram os pacientes com processo
para solicitação de equipamentos, serviços e materiais de insumo. Muitas vezes a pessoa tem de mudar de dieta, segundo determinação de
seu médico, por exemplo. Com o acompanhamento da equipe, a Justiça
fica sempre informada, e isso ocorre de maneira mais ágil. Há também
casos de falecimentos, nos quais antes a Justiça não era nem informada,
e o poder público mantinha o gasto sem necessidade”, diz a assistente
social Ivanice Gelli Perin, do grupo de dietas da Comissão.
Em Ribeirão, a cada seis meses uma esfera de governo é responsável
por atender às demandas judiciais – em outras cidades brasileiras não
há cooperação similar entre Estado e Prefeitura. “Com a Comissão e as
visitas, conseguimos otimizar o gasto de dinheiro público, beneficiando
mais pessoas com o mesmo recurso financeiro. A Justiça passou a ter
rotineiramente subsídios para a tomada de decisão, beneficiando quem
realmente precisa”, ressalta Ivanice.
43
Lucelia de Sousa Santos, Maibi Doria
Ferraz Checo, Marcelo Amorim Martins,
Marcello Scattolini, Marcia Evangelina
Alge, Maria Cecília M. M. A. Corrêa,
Maria das Graças de A. Oliveira, Maria
Inês C. de Mattos, Mariane Ghizellini
Wyatt, Mônica Carvalho de Oliveira,
Nelson M. Nogueira Pesciotta, Paulo
Ricardo Lucas Duarte, Tania Regina
Matucci Hotsumi, Tatiana Abrão, Teresa
Yoshihara Orsatti e Thiago José Soares
DE RIBEIRÃO PRETO:
Alexandra Cruz Abramovicius,
Alexandre Monteiro Barboza, Ana
Célia Beltran de Souza, Andrea Protti
de Andrade Larogian, Carlos Eduardo
Menezes Rezende, Cecília Maria
Rodrigues Nahas, Darlene Caprari
Pires Mestriner, Emilia Maria Paulina
Campos Chayamiti, Gilberto Ramos
Alves, Giulliene Magna Trajano Silveira,
Homero Peixoto do Carmo, Iolanda
Evangelista Silva dos Santos, Ivanice
Gelli Perin, Luiza Helena Paiva, Maria
Cristina Bárbaro, Maria de Lourdes
Marcondes Evangelista Mauad, Maria
Thomazina Romano Tassinari, Mercia
Girotto dos Santos, Nancy Yamamoto
Tanaka, Regina Helena do Carmo,
Shigemaru Nakayama, Silverlei Gava,
Valdes Roberto Bollela, Valéria Moro,
Vanessa Milan Teixeira
e Wanderli Campos Fazan
Pela atenção básica
O
ano de 2008 foi marcante para a saúde no país: o Sistema Único
de Saúde completou 20 anos. Nessas duas décadas, melhorar
a atenção básica foi o grande desafio dos gestores na área. Em
todo o Brasil, em governos municipais, estaduais ou federal, a prioridade
à atenção básica integrava os discursos e projetos. Nada mais lógico.
Trata-se do primeiro atendimento médico, da prevenção a doenças, do
controle de indicadores de saúde. É com uma atenção básica eficiente
que o sistema todo pode funcionar. O atendimento inicial correto evita
problemas de saúde mais graves, filas deixam de ser formadas, doenças
são prevenidas. É o núcleo de toda a estrutura do SUS.
Mas quem seria responsável pela atenção básica? Por anos essa
questão foi discutida entre governos estaduais e municipais. Isso até
1996, quando a atribuição recaiu sobre os municípios. De lá para cá,
ainda são escassos os projetos de sucesso. Poucos, mas não inexistentes. Na região de Araraquara, uma parceria do governo estadual com
A EQUIPE PREMIADA
24 secretarias municipais de Saúde dá o exemplo.
Elisete Trovão de Sá
Coordenadas pela Diretoria Regional de Saúde de Araraquara, órgão da
Fábio de Mello Falvo
Secretaria de Estado da Saúde, as prefeituras locais resolveram trocar
Maria Teresa Luz Eid da Silva
experiências de sucesso e assumiram o compromisso de fortalecer a
Sônia Regina Souza Silva
atenção básica. Para isso montaram, em 2006, o Colegiado de Atenção Básica da DRS III – Araraquara.
Em reuniões mensais, os integrantes definiram sete
áreas de atuação: gestão, regionalização, acolhimento, gestão do trabalho e educação na saúde, modelo assistencial, humanização e controle social. Recomendações de projetos integraram as reuniões.
“Criamos um blog (colegiadodrsiii.blogspot.com) para
centralizar as informações. Foi imediata a aproximação
entre as cidades, que assumiram a responsabilidade
de oferecer uma atenção básica de qualidade. Há troca contínua de idéias e projetos. O que deu certo em
Reunião mensal do colegiado de atenção básica da DRS III
uma cidade pode muito bem ser adaptado para outra”,
afirma Maria Teresa Luz Eid da Silva, diretora regional
da Saúde de Araraquara.
Foram estabelecidos exercícios práticos que apresentaram resultados para discussão e análise. “O Colegiado
se constituiu em um espaço de troca de experiências,
disseminação de tecnologia e novos conhecimentos.
Fomentamos discussões sobre ações que envolvam
outros setores, como educação, assistência social e
esportes. Todos os movimentos das secretarias passaram a ser acompanhados. E buscamos apoio de universidades para formação e graduação em diferentes
cursos de Saúde, voltados às necessidades do SUS”,
finaliza Maria Teresa.
DIRETORIA REGIONAL
DE SAÚDE DE
ARARAQUARA REÚNE
MUNICÍPIOS E FORMA
COLEGIADO PARA
MELHORAR O PRIMEIRO
Fotos: Divulgação
ATENDIMENTO MÉDICO
44
Metrópole mapeada
E
A EMPLASA CRIA
UM SERVIÇO ONLINE
COM INFORMAÇÕES
AMPLAS E
GEORREFERENCIADAS
DE REGIÕES
METROPOLITANAS
Divulgação
m quais cidades das regiões de São Paulo, Campinas e Santos se
encontram as maiores concentrações de crianças de 7 a 14 anos
e os menores números de parques? Há carência de escolas nas
cidades dessas regiões com baixo Índice de Desenvolvimento Humano?
As cidades dispõem de infraestrutura turística? E em saúde, onde estão
as unidades de atendimento? O EmplasaGeo responde.
Criado pela Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano (Emplasa), vinculada à Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, o
site (www.emplasa.sp.gov.br/emplasageo) oferece georreferenciamento
com um diferencial: vasto conteúdo. Gratuito, o EmplasaGeo mostra,
em mapas, a localização de escolas, hospitais, cinemas, bares, hotéis,
postos do Poupatempo, postos de saúde e outras unidades de atendimento na macrometrópole paulista (regiões metropolitanas de São Paulo, Campinas e Baixada Santista), mais as concentrações urbanas de
São José dos Campos, Sorocaba-Jundiaí e Piracicaba-Limeira. “Sempre
com vídeos, fotos, dados, estatísticas, enfim, informações que geram
conhecimento”, diz Gilberto Ramos Alves, gerente da unidade de instrumentos para o planejamento da Emplasa.
O EmplasaGeo vem se atualizando constantemente. Lançado em abril
de 2008, no início não dispunha de outras imagens além de mapas das
metrópoles. “Produzimos e disponibilizamos vídeos para proporcionar
uma noção sobre cada uma dessas regiões”, informa a geógrafa Cecília
Nahas, coordenadora de informações da Emplasa. Com cerca de dois
minutos de duração cada, trazem, além de imagens sobre essas regiões,
dados sobre população, Produto Interno Bruto, transportes, turismo,
cultura, entre outros aspectos.
O objetivo da equipe é tornar o EmplasaGeo mais interativo, com os
usuários colaborando na organização do conteúdo, e oferecer um canal
para as prefeituras atualizarem os dados de seus municípios online.
A EQUIPE PREMIADA
Alexandre Monteiro Barboza
Cecília Maria Rodrigues Nahas
Gilberto Ramos Alves
Shigemaru Nakayama
Mapa da macrometrópole paulista na tela inicial do EmplasaGeo
45
Silverlei Gava
Com mutirão é melhor
P
SABESP E PEQUENAS
restar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria
da qualidade de vida e do meio ambiente. Essa é a missão
da Sabesp, seguida em dois projetos vencedores do Prêmio
Governador Mario Covas. Com a Implantação de Coleta, Afastamento
(transporte para fora) e Tratamento de Esgoto em Comunidades Rurais
de 150 a 1.000 habitantes e a Recuperação Ambiental de Vila Machado,
na capital, a empresa passou a oferecer saneamento básico a pequenas
comunidades, melhorando a infraestrutura e unindo a população.
No primeiro projeto, 2.530 trabalhadores rurais de cinco pequenas áreas
na região Oeste do Estado – Povoado do Sol, Prudêncio e Moraes,
Bandeirantes D’Oeste, Fátima Paulista e São Luiz do Japiúba (nas
cidades de Jales, Sud Mennucci e Fátima Paulista) – foram beneficiados,
entre 2003 e 2009, com a implantação de completa infraestrutura de
saneamento. Antes da iniciativa, o esgoto corria a céu aberto, sempre em
direção às áreas agrícolas e aos córregos. A saúde era prejudicada, e a
produção, comprometida. Além das ligações entre os imóveis, a Sabesp
instalou rede coletora, de tratamento e de afastamento de esgoto.
A definição dos locais seguiu a urgência de atendimento. Mas cada área
tinha um ponto específico a ser melhorado. Em Prudêncio e Moraes, por
exemplo, um conjunto habitacional aguardava havia dois anos uma rede
de esgoto. No caso de Bandeirantes D’Oeste, um ponto de fluxo de
esgoto a céu aberto corria em frente a uma escola.
O sucesso do projeto ocorreu, segundo a Sabesp, devido à adesão dos
beneficiados. Em 100% dos casos, os imóveis tiveram seus esgotos
ligados à rede coletora. Para isso, a empresa aplicou apenas uma tarifa
social na conta de água (de 8,32 reais a 69,47 reais, de acordo com a
quantidade utilizada). Nos casos de renda muito baixa, a empresa auxiliou
com os tubos e até a mão-de-obra para a execução da ligação.
COMUNIDADES
IMPLANTAM PROJETOS
DE RECUPERAÇÃO
AMBIENTAL E MELHORIA
DE INFRAESTRUTURA PARA
COLETA E TRATAMENTO
DE ESGOTO
Fotos: Divulgação
Obra de canalização
de esgotos em
Bandeirantes D’Oeste
O investimento de até 1.200 reais por
beneficiado melhorou as condições de
saneamento de comunidades rurais
PARCERIA REVITALIZA VILA MACHADO
O Sistema Produtor de Água Cantareira, um dos maiores do mundo, é
responsável pelo abastecimento de cerca de 9 milhões de habitantes da
região metropolitana de São Paulo. Integrante desse sistema, a represa
Paulo de Paiva Castro é a mais próxima da capital, com margens na
cidade de Mairiporã, especificamente na Vila Machado, onde há 5,1
quilômetros de espelho d´água, uma atração turística.
Predominam no bairro as vias de terra batida e de difícil trânsito por carro.
As casas tinham fossas, e a água suja era descartada a céu aberto.
Em consequência, o manancial estava sendo degradado. Aí entrou a
Sabesp, numa parceria com a prefeitura de Mairiporã para revitalizar a
área com o auxílio dos moradores.
Nesse projeto, foram elencados quatro objetivos: reduzir as fontes de
poluição das águas, disciplinar o uso e a ocupação do solo, fomentar
práticas sociais voltadas à conservação do ambiente e promover a
gestão territorial integrada entre Estado, prefeitura e comunidade.
Tarefas foram distribuídas. A Sabesp cuidou da opção de lazer, abrindo
área de sua propriedade para a comunidade, com direito a campo de
futebol. Também fechou o acesso de carros à represa. A população ficou
responsável pelo corte de mato, limpeza e oferta de lixeiras. À prefeitura,
além do comando das atividades de esporte e lazer, coube a implantação
de drenagem e de iluminação e ampliação da coleta de lixo.
Apesar das placas, proibindo o acesso de banhistas à represa, era comum
a prática de natação e casos de afogamento. Além disso, o turismo
causava transtornos, como o estacionamento inadequado de veículos,
fechando a entrada e a saída dos moradores de suas casas. “Isso não
acontece mais. Não se vê mais acúmulo de lixo, a vegetação ciliar está
se regenerando, os moradores não são mais constrangidos por pessoas
embriagadas. Cercamos a área da Sabesp e implantamos vigilância 24
horas por dia”, afirma o engenheiro Carlos Roberto Dardis, gerente da
Divisão de Recursos Hídricos Metropolitano Norte, da Sabesp.
A parceria entre Sabesp, prefeitura e comunidade continua rendendo
resultados. “O projeto está sendo respeitado. Recentemente estivemos
na área, acompanhando representantes da Associação Brasileira de
Engenharia Sanitária e Ambiental, em busca de recursos para implantação
de sistema alternativo de coleta e tratamento de esgoto”, diz Dardis.
47
AS EQUIPES PREMIADAS
Por Comunidades Rurais:
Antonio Rodrigues da Grela Filho
José Emilio Scapim
Luiz Paulo de Almeida Neto
Por Vila Machado:
Carlos Roberto Dardis
Dilmara Veríssimo de Souza
Márcia Alice Alves
Maria Lúcia G. Borba
José Jorge Neto
Colheita mecanizada da cana-de-açúcar no Estado de São Paulo cresce e reduz a poluição provocada pelas queimadas
N a t ur e z a n o e t a n o l
A
PROJETO PROMOVE
ACORDOS COM O SETOR
SUCROALCOOLEIRO
PARA A PRODUÇÃO
SUSTENTÁVEL
DE ÁLCOOL, COM
CONTROLE DE POLUIÇÃO
A EQUIPE PREMIADA
Ana Cristina Pasini
Ana Cristina Poleto
Helio Ungari
Luís Ricardo Viegas
Maitê de Souza Sandoval
Oswaldo Lucon
Roberta Buendia Sabbagh
Rodrigo César Finardi Campanha
Raquel Castelluci Caruso Sachs
Valquíria da Silva
proximadamente 110 mil hectares, equivalentes a 155 mil
campos de futebol. A impressionante medida representa a área
que deixou de ser queimada para a colheita de cana-de-açúcar
no Estado de São Paulo. E o resultado se deve ao programa ambiental
estratégico Etanol Verde, das Secretarias de Estado do Meio Ambiente e
da Agricultura e Abastecimento, que fecharam parcerias e estabeleceram
metas para fornecedores de cana e usineiros.
Lançado em junho de 2007, o projeto tem como objetivo fechar acordos
com o setor sucroalcooleiro para estimular a produção sustentável do
etanol com controle da poluição. Em contrapartida, as empresas com
boas práticas recebem certificado de conformidade.
O Etanol Verde já teve adesão de 100% dos fornecedores e de mais de
90% das usinas processadoras, que se comprometem a seguir o Protocolo
Agroambiental. Além de o uso do fogo para queimar a palha da cana ter diminuído, a área de colheita mecanizada cresceu 657 mil hectares. Significa
que metade da colheita foi feita mecanicamente na safra 2007/2008, contra
35% do período anterior.
Estimativa da Secretaria do Meio Ambiente aponta que em cinco anos
haverá no Estado de São Paulo cerca de 7 milhões de hectares de cana
plantada. Dessa área, 5,9 milhões de hectares estarão em áreas mecanizadas. Sem o projeto, em 2014 seriam queimados 3,83 milhões de
hectares. Com ele, haverá queima em menos de 440 mil hectares.
Outro resultado esperado é que o setor sucroalcooleiro recupere pelo
menos 140 mil hectares de mata ciliar até 2017. Significa uma proteção
de mais de 23 mil quilômetros de cursos d’água e equivale ao plantio de
mais de 22 milhões de mudas. “Já encontramos 14 viveiros próprios,
capazes de produzir 1,3 milhão de mudas. Em 20 anos, serão 90 mil
toneladas de carbono absorvido”, diz Rodrigo Campanha, diretor de desenvolvimento tecnológico da Secretaria do Meio Ambiente.
48
O m es t r e v ir tu a l
O
curso de especialização de Gestão Pública em Saúde,
preparado para funcionários da Secretaria do Estado da Saúde,
enfrentava um problema: seus 200 alunos estavam espalhados
por diversos municípios paulistas. A dispersão geográfica dificultava a
troca de informações, a distribuição do material didático para leitura
prévia, o aprofundamento da matéria vista na aula e até a confecção do
trabalho de conclusão de curso. Foi aí que a internet entrou em ação.
A Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap), em parceria
com a Secretaria da Saúde, criou a Comunidade Virtual de Aprendizagem Saúde. “A solução foi a construção de um espaço virtual de consulta, discussão e aprendizagem com recursos de interação e apoio às
aulas presenciais”, afirma Tânia Tavares Silva, técnica da Fundap que
coordenou a iniciativa, em parceria com Suzanete Zahed Coelho.
O sistema, que entrou em operação em 2007, foi estruturado por meio
da personalização do Snitz, software de uso livre empregado em fóruns
de discussão. O programa ganhou tradução
para a língua portuguesa, nova configuração
de cores e adaptação de alguns dos recursos.
As áreas de administração, gerenciamento de
notas, conteúdo didático, inscrição e matrícula
foram dispostas em separado. Na Comunidade
Virtual, a administração de inscrição e matrícula
contempla todas as etapas do processo: desde
o pedido de participação até a aceitação pela
administração e a liberação do acesso.
Com conteúdos disponíveis em sala de aula e na internet, os participantes
passaram a aprender de maneira contínua. Após determinada sessão presencial, a discussão continuava na Comunidade durante dez dias úteis,
para aprofundar a matéria. As discussões eram acompanhadas por mediadores técnicos, os timoneiros do barco. “Conseguimos agregar valor
ao curso presencial. A Comunidade Virtual possibilitou a construção de
uma rede viva de trabalho e aprendizagem”, afirma Tânia. Com parte das
horas aula à distância, economizou-se tempo e dinheiro (veja quadro).
COMUNIDADE
CRIADA PELA FUNDAP NA
INTERNET AUXILIA
SERVIDORES DA SAÚDE EM
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO
PRESENCIAL
A EQUIPE PREMIADA
Berenice Kfouri
Débora Schuskel
Elisete Trovão de Sá
Fábio de Mello Falvo
Francila Novaes
Geogi Morioka
Maria Teresa Luz Eid da Silva
Raquel Soares
Sônia Regina Souza Silva
Suzanete Zahed Coelho
Aula presencial do curso de especialização de Gestão Pública em Saúde
49
Tânia Tavares Silva
Mais união, menos crime
Q
INTEGRAÇÃO ENTRE
uanto mais a população se integra à polícia local, menos o
crime ganha espaço. Partindo dessa premissa, a Polícia Militar
de São Paulo vem desenvolvendo ações de aproximação com a
comunidade. Em Guarulhos, segunda cidade mais populosa do Estado,
com cerca de 1,3 milhão de habitantes, o projeto Taboão - Paraíso, Polícia
e Comunidade em Ação atingiu seu objetivo com muito sucesso.
Desde 2006, membros da 3ª Companhia do 15º Batalhão apostaram na
integração entre PM e moradores do distrito Taboão, mais especificamente no bairro Paraíso. São três anos de trabalho conjunto, com oferta
de serviços como acupuntura, fisioterapia, aulas de capoeira e informática e assistência jurídica. Conselhos Comunitários de Segurança foram
formados, e a Ronda Escolar passou a oferecer palestras às crianças.
A iniciativa nasceu da oferta de acupuntura, especialidade médica dominada por um sargento do batalhão. Em seguida, veio a fisioterapia. Mais
adiante, a festa Polícia e Criança Brincando na Praça. Meninos e meninas receberam presentes, lanches e refrigerantes, e toda a comunidade
pôde beneficiar-se de serviços como cortes de cabelo, orientação para
conservação dentária e palestras sobre alimentação. O sucesso foi tão
grande, que a iniciativa ganhou espaço.
“Os policiais passaram a usar suas habilidades, seus talentos, para, além
de fazer o policiamento, levar benefícios à comunidade. O horário de
folga ganhou um novo significado, sendo dedicado ao convívio social na
região. A sociedade civil entrou no projeto, que cresce cada vez mais”,
afirma o capitão Eduardo Zorttino de Andrade, do 15º Batalhão. Os resultados não demoraram a surgir: os indicadores de produtividade dos
policiais cresceram, e os de criminalidade recuaram (veja quadro).
A iniciativa nada custou para o poder público, uma vez que a ideia conquistou a colaboração de empresários. “Não vamos parar por aí. Outras
parcerias estão sendo estudadas. Quanto maior a participação popular,
maior a necessidade de ampliar a rede de atendimento social e a capacidade de servir a população”, diz o capitão Andrade.
POLÍCIA MILITAR E
MORADORES DE
GUARULHOS REDUZ
CRIMINALIDADE NO
DISTRITO TABOÃO
A EQUIPE PREMIADA
Capitão Eduardo Zorttino de Andrade
Sargento José Maria Maia dos Santos
Sargento Marcos Vinícius Porto Dias
Sargento Claudio Inácio Bezerra
Divulgação
Soldado Carlos Alberto Teixeira
Crianças e membros da PM do bairro Paraíso durante a entrega de cestas básicas
50
Enfermeiros nota 10
O
DIVISÃO DE ENFERMAGEM
que não pode ser medido não pode ser avaliado e, portanto,
não pode ser corrigido. Partindo desse princípio, a divisão
de enfermagem do Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia
(IDPC), de São Paulo, criou o programa Indicadores de Qualidade e
Quantidade em Enfermagem: a Gestão Moderna de Gerenciamento de
Qualidade. Com o intuito de melhorar o atendimento aos pacientes, foram
estabelecidos para a equipe indicadores de qualidade e quantidade no
gerenciamento de recursos, assistência, pesquisa e educação.
Obedecendo ao padrão do Controle de Qualidade Hospitalar (CQH), os
indicadores foram implementados em todas as áreas de atuação de enfermagem. Os de resultados medem qualidade, custos e entrega de serviços.
Os de desempenho mensuram a eficiência de um processo ou operação.
A diretoria da divisão de enfermagem mede, monitora e analisa os
seguintes indicadores: gerenciamento de recursos (absenteísmo, banco
de horas); assistência (índice de queda, erros de medicação etc.); pesquisa (publicação e/ou divulgação); educação (treinamentos e avaliação
de desempenho) e satisfação do cliente.
DO DANTE PAZZANESE
CRIA INDICADORES
DE QUALIDADE PARA
MELHORAR O ATENDIMENTO
As reuniões do grupo de acompanhamento dos indicadores começaram
em janeiro de 2005, com o objetivo de avaliar resultados, propor metas
e criar ações corretivas. Inicialmente, os indicadores eram calculados
manualmente. Depois, em planilhas eletrônicas.
Para facilitar a visualização dos indicadores e racionalizar o tempo para as análises, construiu-se uma
planilha geral, distribuída em CD-ROM para as chefias
das áreas. Todas tiveram treinamento individual para o
preenchimento das planilhas.
Em reuniões de análise dos indicadores, percebeu-se
que algumas áreas não estavam dando importância ao
plano de ação corretiva, exigindo maior envolvimento
das chefias. A diretoria de enfermagem decidiu então
uniformizar as condutas, fazendo reuniões mensais de
análise crítica dos indicadores fora da meta com as
gestoras de enfermagem, todos os chefes das seções
e o grupo de indicadores. Por meio de auditorias internas nos indicadores assistenciais fora da meta, planejaram-se treinamentos de gestão, realizados pela diretoria de educação continuada,
e setoriais, promovidos pelas chefias do setor.
A experiência não ficou restrita ao IDPC. Foram feitas parcerias com
vários hospitais no programa de qualidade hospitalar mantido pela Associação Paulista de Medicina e o Conselho Regional de Medicina do
Estado de São Paulo para a troca de experiências e informações sobre
os indicadores de enfermagem.
51
Fotos: Divulgação
TUDO NA PLANILHA
Voluntários participam de reunião para
melhoria do atendimento no IDPC
A EQUIPE PREMIADA
Andrea Cotait Ayoub
Aparecida Irian Guidugli Cunha
Rika Miyahara Kobayashi
Cão também
O
ATIVIDADES COM ANIMAIS
tratamento dentário de portadores de síndrome de Down, paralisia cerebral e outras deficiências físicas e mentais pode ser
complicado, muitas vezes exigindo sedação ou anestesia geral.
Era o que acontecia no Centro de Assistência Odontológica a Portadores
de Necessidades Especiais (CAOE), mantido pela Universidade Estadual
Paulista (Unesp) no campus de Araçatuba. Para aliviar a ansiedade desses pacientes, em 2003 criou-se o Projeto Cão Cidadão Unesp.
O projeto baseia-se em atividades de terapia assistida por animais, técnica mundialmente utilizada na socialização de pessoas, em psicoterapia
e em tratamentos de pacientes com necessidades especiais. Inicialmente
foram selecionados cães adestrados da raça Retriever Labrador, para
realizar atividades lúdicas na sala de espera do CAOE. Pretendia-se também integrar os cursos de graduação em Odontologia e Medicina Veterinária e utilizar o cão para demonstrar técnicas de escovação dentária.
Os resultados vieram rápido. As atividades com os cães deixavam o paciente mais calmo, mais colaborativo com o odontologista, e o índice de
comparecimento às consultas cresceu. A partir daí, as visitas passaram
a ser semanais, e, em média, são atendidos 20 pacientes por semana.
Assim, as atividades foram se diversificando. Atualmente, o Projeto Cão
Cidadão Unesp estende-se a outras três instituições de Araçatuba. No
AUXILIAM O ATENDIMENTO
ODONTOLÓGICO
A DEFICIENTES FÍSICOS
Divulgação
E MENTAIS
Na AMA, os cães
da Unesp auxiliam
no desenvolvimento
dos autistas
é cidadão
Hospital Neurológico Ritinha Prattes, instituição filantrópica de abrigo e
tratamento de pessoas com distúrbios neurológicos graves, o projeto
atende aos 60 internos há três anos, em visitas semanais. Os animais
motivam os pacientes a colaborar nas sessões de fisioterapia.
Na Associação de Amigos do Autista, são atendidos semanalmente 25
pacientes de diferentes faixas etárias. As atividades visam ao desenvolvimento de autocontrole e da concentração. No Lar da Velhice e Assistência Social, 30 idosos recebem a visita semanal dos cães, que criam
um ambiente mais alegre, além de acompanhá-los em caminhadas e
exercícios físicos.
Todas as atividades são gratuitas, realizadas com o apoio da pró-reitoria
de extensão da Unesp e da diretoria do campus de Araçatuba. A próreitoria concede bolsas de 200 reais mensais a alunos de graduação e
fornece verba anual de 500 reais para material de divulgação. As pessoas envolvidas são voluntárias, com exceção dos alunos bolsistas.
Para este ano, está prevista a criação de um núcleo de estudos em
terapia assistida por animais, sediado nas dependências do curso de
Medicina Veterinária da Unesp. Em dezembro, será inaugurado um canil
especial para o projeto. Nas dependências do núcleo e no canil, a reitoria
da Unesp investiu 124 mil reais.
A EQUIPE PREMIADA
Coordenação:
Sandra Maria Coelho Ávila de Aguiar
Valéria Nobre Leal de Souza Oliva
Colaboradores:
Alcides Branco da Silva Júnior
Ana Carolina R. de Moraes Ferreira
Bianca Paludetto Dias
Duquestei da Silva
Gervásia Roledo Masotti
Gisele Batista da Cruz
João Caetano
Juliana Campos Chotolli
Leonardo Viana Pereira
Michele Sobral
Natália Rodrigues Camargo
Osmael Valcir Coli
Raquel Barroso Parra da Silva
Renato Campos
Ricardo Wahys
Roberta Soliga Voltam
Verônica Batista de Albuquerque
Wilma Arruda Tefé Gomes
Pel o f i m d a d e n g u e
A
COMITÊ DE COMBATE
AO MOSQUITO
TRANSMISSOR REDUZ
92,2% DOS CASOS DA
DOENÇA NO ESTADO
A EQUIPE PREMIADA
Affonso Viviani Junior
Patricia de Souza Lopes
Ricardo Teixeira Liguori
Divulgação
Agentes de combate à dengue verificam
possível foco do mosquito transmissor
dengue é um grande problema de saúde pública. Estima-se
que, no mundo, 50 a 100 milhões de pessoas sejam infectadas
anualmente. Dos infectados, cerca de 550 mil são hospitalizados
e 20 mil morrem. No Estado de São Paulo, os casos de dengue explodiram
em 2007. Diante disso, a Secretaria de Estado da Saúde, por meio da
Superintendência de Controle de Endemias (Sucen), adotou medidas
para integrar a população e os órgãos públicos e privados no combate
ao Aedes aegypti, o mosquito transmissor da doença.
O Comitê Estadual de Mobilização contra a Dengue, criado em 2002, foi
buscar parcerias nos mais diversos setores. Entre os grupos que aderiram à ideia estão: Metrô, CPTM, Federação das Associações Comerciais de São Paulo, Fiesp, Vivo, Associação dos Bancos do Estado de
São Paulo, Ecovias, Nova Dutra, Dersa, Sabesp, Correios, Secretaria de
Vigilância em Saúde do Ministério da Saúde e Secretaria Municipal de
Saúde de São Paulo, entre outros.
Com o apoio, a Sucen implementou ações que fizeram os casos recuarem
de 92.345 infectados e 35 mortos em 2007 para 7.142 casos e um morto
em 2008, uma queda de 92,2% no número de doentes.
A cada 30 dias, os parceiros do Comitê eram convocados para uma reunião na Secretaria de Estado da Saúde, e novas formas de atingir o público eram traçadas. Afinal, os criadouros estavam, em 80% dos casos,
dentro da casa das pessoas. Do total de larvas coletadas no Estado que
deram positivo para Aedes aegypti, 28,9% estavam em vasos, pratos ou
outros tipos de recipientes associados a uma planta. Calhas, lajes, ralos
e fontes representaram 8,9% dos locais positivos, e os pneus, 6%. Já os
bebedouros de animais responderam por 5,5% do total, e os recipientes
naturais, como bromélias e ocos de árvores, por 2,4%.
Cartazes e folders da campanha de combate à dengue foram distribuídos para todos os parceiros. Não faltou estímulo visual no trabalho, na
escola, no transporte, no lazer. Em outra frente, a operadora de celular
Vivo enviou mais de 4 milhões de mensagens a seus usuários sobre a
necessidade de evitar a doença. A Sabesp e as concessionárias de energia elétrica Grupo Rede e Grupo Bandeirante distribuíram cerca de 20
milhões de informativos anexados nas contas de luz e água.
A Secretaria de Estado da Saúde, em parceria com a da Educação,
promoveu videoconferências sobre prevenção, transmitidas para as 90
diretorias de ensino do Estado, com a participação de profissionais das
duas pastas. Já a Defesa Civil realizou trabalho de conscientização em
suas regionais e divulgou informações para 20 mil pessoas.
O Secovi (sindicato da habitação) realizou cursos para zeladores de prédios, porteiros e pessoal de manutenção. O Creci (conselho de corretores) treinou perto de 200 mil pessoas para vistoriar imóveis fechados
para venda ou locação e distribuiu adesivos para tampar ralos e vasos
sanitários. Já o Conselho Regional de Farmácia deu treinamento para
farmacêuticos orientarem pessoas com sintomas da doença.
54
Tran s p l a n te n a w e b
O
PACIENTES EM FILA DE
ESPERA POR UM ÓRGÃO
PODEM ACOMPANHAR O
PROCESSO PELA INTERNET
A EQUIPE PREMIADA
Daniel Casellato Carnasciali
Diogo Alves Pineda
Fábio Luiz Dias
Luiz Augusto Pereira
Marcelo Caetano Scandiuzzi
Sonia A. Coria
Divulgação
s transplantes de órgãos começaram no país no final da década
de 1960 e não pararam de crescer. Apenas o Estado de São
Paulo realiza perto de 6 mil procedimentos ao ano e possui
atualmente uma lista de 14.198 pacientes na fila de espera. Uma falha
no gerenciamento ou no acesso ao banco de dados de pacientes e
de potenciais doadores pode custar a vida de uma pessoa. Por isso,
a Central de Transplantes da Secretaria de Estado da Saúde levou o
sistema informatizado da área para a internet.
Desenvolvido pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas – IPT, o novo
sistema web começou a ser implantado em maio de 2005. Por estar
disponível na internet 24 horas por dia, permite descentralizar e agilizar a
entrada de dados, racionalizar o fluxo de informações e dar transparência ao sistema de transplantes.
Pelo endereço www.saude.sp.gov.br/transplante, usuários autorizados
e cadastrados pela Central de Transplantes acessam o sistema com
senha e número de identificação, e suas ações são registradas a cada
operação. Também por segurança, os dados são replicados em outro
local. Os pacientes em lista de espera podem consultar seu cadastro
e as informações relativas a cada órgão. Os inscritos para transplante
hepático, por exemplo, acessam os dados de exames laboratoriais que
definem a gravidade do caso e sua posição na lista de espera. Para cada
órgão existem critérios definidos por leis, normas e portarias.
Além de facilitar o acesso de futuros transplantados, o sistema web
proporcionou queda significativa do número de documentos impressos,
reduzindo tempo e espaço físico gastos com arquivamento de papel.
Com o sistema anterior, a Central de Transplantes recebia cerca de 90
mil formulários por ano. Mais de 1 milhão de dados eram digitados no
sistema, demandando pessoal treinado e equipamentos.
O Estado de São Paulo é responsável por mais de 40% dos procedimentos realizados no Brasil. No período de 1998 a 2007, foram pagos pelo
SUS 8.568 transplantes de órgãos e 16.890 de córneas.
Médico e policial civil levam orgão para
um futuro transplantado
Distribuição de órgãos
Telefone
Equipes de
Transplante
Central de
Transplantes
Secretaria de Estado de Saúde
LAN
Laboratório de
histocompatibilidade
Sistema
O PO
Paciente centro de diálise
55
Dados
Fonte: Central de Transplantes
Sistema informatizado com tecnologia WEB
É o bicho!
CURSO DE FORMAÇÃO
DE OFICIAIS DE
CONTROLE ANIMAL
HUMANIZA O TRATO DE
PESSOAS, CÃES E GATOS
A EQUIPE PREMIADA
Adriana Maria Lopes Vieira
Cecília Santos Silva Abdalla
Cristina Magnabosco
Ênio Roberto Carreiro
Evelyn Nestori Chiozzotto
Luciana Hardt Gomes
Mônica Almeida
Néstor Alberto Calderón Maldonado
Rita de Cassia Maria Garcia
Roberval Lins de Andrade
Teresa Cristina Souza
Vania de Fátima Plaza Nunes
S
eres humanos convivem com animais de estimação em todo o
mundo há tempos. Uns tratam bem seus bichos, enquanto outros os abandonam. Ao poder público cabe controlar a população
de cães e gatos e prevenir zoonoses, recolhendo os animais soltos nas
ruas. Os funcionários que desempenham essa função, conhecidos
como “laçadores”, são malvistos pela sociedade, como consequência
de deficiências no trato dos animais durante o recolhimento, o transporte
e a manutenção nos serviços municipais.
Sem capacitação adequada, os “laçadores” também não encontram um
trabalho seguro e mais humano nos centros de controle de zoonoses.
Tal quadro levou à criação, em 2005, do Curso de Formação de Oficiais
de Controle Animal – FOCA, numa parceria entre a Secretaria de Estado
da Saúde, o Instituto Técnico de Educação e Controle Animal (ITEC) e a
World Society for the Protection of Animals (WSPA).
O curso FOCA visa humanizar os serviços de controle de populações
animais e de zoonoses, tanto do lado dos humanos quanto dos animais.
Procura promover a mudança de atitude dos participantes, tanto para
a reestruturação do serviço como para estimular a participação social,
implantar o manejo racional e sem violência e capacitar para o controle
reprodutivo e eutanásia animal, entre outras questões.
A duração do curso é de uma semana, com carga horária de 44 horas.
Nesse período, há aulas teóricas, práticas (nas ruas, em canis e gatis,
nos serviços de controle animal e com a comunidade), demonstrações,
trabalhos em grupo e individuais e dinâmicas que acompanham o objetivo de cada dia. Os participantes são avaliados por meio dos trabalhos
que realizam durante o curso, prova teórica e prova prática.
Antes da realização do curso, é feita uma visita aos centros de controle
de zoonoses municipais participantes, para avaliação das condições de
trabalho e manutenção dos animais. Aspectos epidemiológicos regionais
também são levantados, e todas as informações são levadas em consideração no planejamento e organização.
O FOCA já capacitou mais de 570 funcionários de 128 municípios paulistas. O projeto se mantém graças ao envolvimento de instituições diversas, como o Conselho Regional de Medicina Veterinária de São Paulo e
organizações não-governamentais de proteção animal.
Fotos: Divulgação
“Laçadores” aprendem formas de manejo mais humanas no curso FOCA
56
Fotos: Stela Murgel
Apenas
para
idosos
O Hospital Dia Geriátrico recebe idosos com descompensação aguda
O
brasileiro está vivendo mais. A expectativa de vida ao nascer
quase dobrou nas últimas quatro décadas, chegando a 72,1
anos em 2005. Atualmente, o grupo com 60 anos ou mais
supera 19 milhões de pessoas ou 10% da população total, significando
um crescimento de 38,8% em dez anos, segundo dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
No que toca à saude, 75,5% dos idosos possuem doenças crônicas, tomam mais remédios e voltam mais vezes ao hospital. Apenas no período
de maio a outubro de 2008, o pronto socorro do Hospital das Clínicas
da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HC) atendeu a
14.198 idosos, dos quais 2.165 (15%) foram internados.
Como o setor de emergência muitas vezes não atende adequadamente
às demandas do idoso, em fevereiro de 2007 entrou em operação no HC
o Hospital Dia Geriátrico (HDG). A unidade oferece recursos hospitalares
ao idoso com descompensação aguda durante o dia, permitindo que
ele volte para casa ao longo do tratamento. Assim, podem-se resolver
rapidamente os problemas, programar a terapêutica individualizada, prevenir a perda de autonomia e trabalhar na reabilitação, além de reduzir o
número de internações e reinternações.
O HDG funciona no 5º andar do Prédio dos Ambulatórios do HC.
Começou com quatro leitos e passa por ampliação para 12. Conta com
equipe de médicos geriatras, enfermeiro, auxiliares de enfermagem, nutricionista e fonoaudióloga. Diariamente, os médicos do HDG visitam o
setor de emergência para verificar se há idosos com indicação de atendimento em hospital dia e os captam. Todos passam por uma avaliação de
admissão e alta em que vários aspectos de saúde são considerados.
De maio a outubro de 2008, 484 idosos foram atendidos no HDG. Na
avaliação dos 75 pacientes ou cuidadores que responderam a um questionário no período, a maioria (98%) manifestou-se satisfeita com o
atendimento e considerou que o principal problema havia sido resolvido
(93,4%). Um dos fatores que contribuíram para esse resultado foi o vínculo acadêmico com o serviço de geriatria do HC, que facilitou o aprimoramento da equipe. Residentes e estagiários de geriatria passam em
estágio obrigatório no HDG por 45 dias.
57
O HOSPITAL DIA
GERIÁTRICO DO HC
INAUGURA UMA NOVA
FORMA DE CUIDAR
DOS MAIS VELHOS
A EQUIPE PREMIADA
Betina Barbiero Saad
Fabio Rainha Lopes
Juliana Yumi Tizon Kasai
Márlon Juliano Romero Aliberti
Sonia Regina Silva Thiago
Rozany dos Santos
Wilson Jacob Filho
Idoso passa por avaliação de admissão
L ix o d e lu xo
A USP DEFINE UM
FIM SUSTENTÁVEL
PARA OS EQUIPAMENTOS
DE INFORMÁTICA
OBSOLETOS
A EQUIPE PREMIADA
Alberto Camilli
Alessandra Falciano
Edson Lima
Eduardo Bonilha
Irã Margarido
Leila Martins
Ligia Sonnewend
Neuci Bicov
Rosa Mitie
Suely Vilela
Suzana Moraes
Fotos: Marcos Santos
Tereza Cristina M. B. Carvalho
A
Universidade de São Paulo possui mais de 37 mil microcomputadores, 15 mil impressoras e 4 mil equipamentos de
rede. O ciclo de vida desses aparelhos varia de três a quatro
anos, quando são suplantados por outros mais sofisticados. Na prática,
em torno de 10% do parque computacional da universidade se torna
obsoleto a cada ano. O que fazer com esse lixo eletrônico? Como
garantir um fim honroso e sustentável para tantas máquinas?
A resposta partiu da comissão de sustentabilidade do Centro de Computação Eletrônica (CCE), responsável pela prestação de serviços de
tecnologia de informação para a USP, com o projeto Cadeia de Transformação de Lixo Eletrônico. Criado no início do ano passado, o projeto
teve três fases. Na primeira, foi criado o Dia do Descarte Legal, em 5 de
junho de 2008, para a coleta de resíduos de informática e eletrônicos no
CCE. Cartazes e um boletim informativo divulgaram a atividade. Resultado: dois contêineres com 5.208,7 quilos de puro lixo.
Na segunda fase, foram pesquisadas empresas de reciclagem para parceria e fornecedoras de equipamentos eletroeletrônicos “verdes”. Como
a USP adquire grande parte das máquinas em pregões e, em agosto de
2008, não havia o número mínimo de três fornecedores, os requisitos
dos micros verdes foram especificados como opcionais.
Para estimular a empresa vencedora da licitação a entregar sistemas
sustentáveis, o CCE criou o Selo Verde, atribuído aos aparelhos com
componentes não poluentes, menor consumo de energia e compromisso de descarte sustentável.
Para a terceira fase, ficou o Centro de Descarte e Reciclagem de Lixo
Eletrônico (CEDR), para atuar na identificação e classificação da composição dos resíduos de informática mais comuns, pesquisar e desenvolver formas de descarte e reciclagem, identificar parceiros e treinar
funcionários. O projeto deve ser replicado nos campi da USP em São
Carlos, Ribeirão Preto, Pirassununga, Piracicaba, Bauru e Lorena, com o
suporte da Agência USP de Inovação.
Equipamentos e suprimentos de informática e telecomunicação obsoletos, recolhidos pelo CCE no campus da USP em São Paulo
58
Na hor a ma r c a d a
C
CONJUNTO HOSPITALAR
DO MANDAQUI ESCLARECE
USUÁRIO, TREINA PESSOAL
E REDUZ TEMPO DE ESPERA
PARA CONSULTAS
Fotos: Divulgação
irculam pelos corredores do Ambulatório de Especialidade do
Conjunto Hospitalar do Mandaqui (CHM), na zona Norte de São
Paulo, cerca de 2.500 usuários diariamente, a maioria por conta
de consultas. Muitos utilizam mais de um atendimento por dia, nem
todos ficam satisfeitos e alguns reclamam. As 227 queixas registradas
no primeiro trimestre de 2008 indicaram que algo estava errado.
Ao analisar os motivos das reclamações, a direção do CHM observou
que 65% estavam relacionadas ao tempo de espera. De fato, em março
de 2008, depois de uma pesquisa, verificou-se que a permanência média do usuário no ambulatório era de cerca de duas horas. Muito estranho, uma vez que as consultas tinham hora marcada.
Ao acompanhar o movimento dos pacientes na recepção, descobriu-se
o motivo: o usuário chegava com muita antecedência. Quem tinha consulta marcada para as 15h, por exemplo, chegava às 12h porque sabia
que o médico estaria lá às 13h e pedia senha para ser atendido antes. A
recepção, para não entrar em atrito, entregava a senha.
Para resolver a questão, a direção do ambulatório se reuniu com os
recepcionistas e funcionários do Programa Conte Comigo. Desse grupo
140
saiu a equipe Força Tarefa, com a missão de supervisionar as filas nas
recepções, 120
orientar e verificar se o usuário estava no horário correto.
100
Foram distribuídos
cartazes e anexadas filipetas aos cartões de consulta, orientando
80 os usuários a chegar com 15 minutos de antecedência.
Não bastou. Foi preciso esclarecer cada usuário que insistia em ser
60
atendido fora do horário. Internamente, a direção do CHM promoveu
40
encontros com os funcionários sobre atendimento, divulgou os valores
20
e metas da instituição
e tomou outras providências, como a criação de
espaço de convívio
e relaxamento e a realização de cursos.
0
1º Mês 2º
Mês 3º Mês
4º Mês
5º Mês
Com o tempo, as pessoas
passaram
a ficar
menos
tempo na instituição,
reduzindo filas, barulho nos corredores e a sobrecarga
na estrutura física
Fonte: CHM
e de atendimento. Em oito meses de projeto, o número de queixas sobre
o tempo de espera caiu para 13% do total. Missão cumprida.
Orientação aos pacientes diminui
permanência no hospital do Mandaqui
A EQUIPE PREMIADA
Chang Chung Sing Waldman
Elaine Maria dos Santos
Eliana Rodrigues Goulart
Laís Moisés
Rosilaine Silva Ataíde
Valéria Bispo dos Santos
Yone Ferreira de Oliveira
59
Docume n to n o a t o
Fotos: Divulgação
POUPATEMPO
AUTOMATIZA A EMISSÃO
DE ATESTADO DE
ANTECEDENTES CRIMINAIS
A
Atendimento do Poupatempo para
atestado de antecedentes criminais
A EQUIPE PREMIADA
Poupatempo/Prodesp:
Ana Paula Aguiar Rekmani
Arley Barros Ferreira
Carlos Eduardo Nolli Coelho
Cristina Aragão Onaga
Ilídio M. Machado
Luís Gonzaga Amim
Sadako Komessu
Tânia Virgínia de Souza Andrade
Prodesp:
Carlos Wagner Cabral
Edna Ribeiro
Jorge T. Ikedo
Lídia Rosenfeld
Marco Antonio Ferreira de Carvalho
Paulo Eduardo Patrício Vasconcelos
ntes de contratar um funcionário, boa parte dos empregadores
costuma pedir o atestado de antecedentes criminais. No Estado
de São Paulo, o documento é emitido gratuitamente pelo Instituto
de Identificação Ricardo Gumbleton Daunt (IIRGD) e informa se há ou
não registro de antecedentes criminais no momento da pesquisa. Desde
1997, os paulistas podem solicitar o atestado nos postos Poupatempo
e, a partir de 2006, obtê-lo pela internet, pelo endereço www2.ssp.
sp.gov.br/atestado. Mas isso não foi suficiente.
O serviço online, que registra 15 mil acessos por dia, em média, só funciona para portadores de RG emitidos no Estado de São Paulo. Além
disso, o documento tem baixa aceitação, porque alguns órgãos públicos
e privados exigem a chancela do delegado diretor do IIRGD.
Assim, a Prodesp, o Poupatempo e o IIRGD uniram-se para implantar
um novo sistema nos postos de atendimento. Criado em maio de 2008,
o sistema estende o atestado a cidadãos com RG de outros Estados e
contempla as exigências de segurança (registro automático dos atendentes e policiais responsáveis) e da sociedade (chancela automática do
delegado diretor), reduzindo em 30% o tempo de emissão.
O documento é gerado e impresso a laser somente após pesquisa automática no banco de dados, que retorne com o resultado Nada Consta.
Caso o cidadão tenha alguma pendência judicial, ela será analisada por
um policial civil. O atestado vem com um código de validação para que
possa ser conferido no site da Secretaria de Segurança Pública.
A entrega imediata vale para atestados de cidadãos com RG paulista.
Para os portadores de RG de outros Estados, dada a dependência de
consulta a outros bancos de dados, o documento não tem a chancela
automática, e o prazo de entrega é de até 11 dias úteis, na capital.
Desde a implantação do novo sistema, foram emitidos mais de 200 mil
atestados com Nada Consta.
60
Cuidados especiais
O
Hospital Local Sapopemba Dr. David Capistrano Filho nunca
teve unidade de terapia intensiva. A instituição foi criada na zona
Sudeste da capital para atender a usuários do Sistema Único de
Saúde (SUS) com patologias de baixa complexidade. Como a maior parte
do tratamento dessas patologias é ambulatorial e dispensa internação,
seus leitos ficavam ociosos. Por que não ocupá-los com pacientes graves
ou crônicos sem possibilidade de cura e dar a eles boa qualidade de
vida? Assim nasceu o projeto da enfermaria de cuidados paliativos.
Com o objetivo de oferecer atendimento personalizado por equipe multidisciplinar a doentes terminais, o serviço entrou formalmente em operação em 1º de fevereiro de 2007. Nos meses seguintes, diversas
instituições foram visitadas em busca de apoio e pacientes. O Hospital
das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP, do qual o Hospital Local
Sapopemba faz parte, é um dos que encaminham doentes.
Os desafios enfrentados na implantação do serviço foram vários. Incluíram a necessidade de criar um padrão de assistência em enfermaria
pública, a adequação de espaço físico na unidade de internação, aumento das atividades recreativas, farmácia e pessoal técnico próprio. Tiveram de ser capacitados os profissionais de todas as áreas do hospital,
dos porteiros aos médicos, por meio de treinamento, educação continuada e reuniões técnicas semanais sobre como lidar com a dor e outros
sintomas do paciente paliativo.
Paralelamente, passou-se a atender a família do paciente, o que permite
uma melhor compreensão do quadro e torná-la aliada nos cuidados. Foi
criado um programa para cuidadores, que são convidados a participar já
na internação. O programa engloba aspectos de enfermagem, medicina,
psicologia, serviço social, fisioterapia e nutrição.
A partir de janeiro de 2008, com a chegada dos primeiros estagiários,
a equipe de cuidados paliativos assumiu atividades de ensino. A equipe
tem sido procurada por outras instituições para dar treinamento, aulas e
apresentar o modelo de cuidado adotado.
O Hospital Local Sapopemba opera com orçamento anual de cerca de
7,2 milhões de reais. Possui enfermaria com 30 leitos, dos quais 15 são
destinados à internação de pacientes adultos de clínica médica, 7 aos
pacientes crônicos e 8 aos paliativos. A taxa de ocupação, de 45% em
janeiro de 2007, saltou para 78% em outubro de 2008.
HOSPITAL LOCAL
SAPOPEMBA OFERECE
QUALIDADE DE VIDA A
PACIENTES TERMINAIS
A EQUIPE PREMIADA
Adriana Zebalos Cipolli
Anne Caroline de Oliveira Ramos
Cibele de Almeida
Daniela dos Santos Galli
Dinaura Aparecida H. Thomaz
Djinane Spinoza Zerlotto
Elissandra Patrícia Melo
Fábio Ho
Francye Yara Batan
Guilherme Zwicker da Rocha
Isnard da Silva Carvalho
Jairo de Melo Peigo
José Abi Karam
Luiza Gabriella D. de Araújo
Márcio Henrique C. Meireles
Maria de Fábia A. Ferreira
Marivalda Conceição dos Santos
Maurício Sunao Nakabayashi
Mirian Januário A. Lopes
Rodrigo César dos Santos
Rodrigo Micheletti
Sílvia Maria de M. Barbosa
Solange Aparecida L. Gonçalves
Sula Paiva Fagundes
Valéria Errera Melo
Vania Cecília da Silva Rosa
Yasuko Yamaguchi Nishikuni
Fotos: Divulgação
Instalações da enfermaria de cuidados paliativos do Hospital Local Sapopemba Dr. David Capistrano Filho
61
Todos os premiados
CONHEÇA OS VENCEDORES NAS QUATRO PRIMEIRAS EDIÇÕES
Disque Denúncia, Embarque na Leitura e Nota Fiscal Paulista são algumas
das iniciativas da administração pública no Estado de São Paulo que
receberam o Prêmio Governador Mario Covas desde 2004. Em suas cinco
edições, foram inscritos 1.013 casos. Da peneira da banca avaliadora saíram
246 finalistas e, deles, os 62 traba­lhos premiados, incluindo as menções
honrosas, criadas em 2008. A seguir, os vencedores desde 2004.
1ª edição
ambiente propício para a sua recuperação social, preferencialmente no município onde reside sua família.
222 inscritos
39 finalistas
8 premiados
INCLUSÃO DIGITAL
Promover Saúde, do Infocentro Vila Conceição
Para promover a inclusão digital dos agentes comunitários de saúde do posto Dom João Nery, no extremo Leste
da Capital, o Infocentro Vila Conceição foi utilizado como
espaço de capacitação para uma equipe de 16 agentes,
cada um responsável pelo atendimento de 150 famílias.
ATENDIMENTO AO CIDADÃO
São Paulo — um Estado de leitores, da Secretaria da
Cultura
Com a meta de colocar livros à disposição da população em todo o Estado e incentivar o hábito da leitura por
prazer, o programa criou bibliotecas tradicionais e comunitárias, instaladas em conjuntos habitacionais, hospitais,
estações de metrô, entre outros espaços públicos.
INFRAESTRUTURA
Projeto Intragov, da Prodesp
A criação de uma infraestrutura de comunicação para o
governo do Estado proporcionou a redução de gastos
com circuitos de comunicação de dados, a integração de
informações da administração pública, a racionalização
de recursos e a identificação de novas tecnologias.
Central de Atendimento e de Informações, da Secretaria da Educação
Reestruturação do organograma, reorganização dos processos e fluxos de procedimentos de diversos órgãos
internos e remoção de entraves burocráticos foram algumas das armas da Central para melhorar o atendimento.
TRANSAÇÕES INTERNAS
Sistema Integrado de Informações Clínicas, do Instituto do Coração – Hospital das Clínicas
O sistema informatizado reúne todas as informações de
saúde, clínicas e administrativas dos pacientes, substituindo prontuários e registros médicos em papel. Inclui resultados de exames, imagens, medicamentos e procedimentos prescritos, laudos e sinais vitais em tempo real.
EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOS PÚBLICOS
Eficiência na Dispensação de Medicamentos Ambulatoriais, da Prodesp
O novo sistema informatizado para a dispensação ambulatorial de medicamentos baseia-se em condutas de
entrega padronizadas, banco de dados com informações
dos remédios e indicadores de desempenho.
TRANSAÇÕES PARA A SOCIEDADE
Leia Livro, uma comunidade de leitores, da Secretaria
da Cultura
O site Leia Livro (www.leialivro.sp.gov.br) permite a troca
de dicas de leitura e informações sobre eventos do mundo literário. A interação dos participantes produz conteúdo editorial exclusivo e gratuito, aproveitado em boletins
transmitidos pelas Rádios Cultura AM e FM.
Projeto Cidadania no Cárcere, da Secretaria de Administração Penitenciária
Focado na administração de unidades prisionais em parceria com ONGs, o projeto busca oferecer ao preso um
62
2ª edição
tos de trabalho e criam parâmetros e subsídios para
elevar o padrão de qualidade do ensino.
265 inscritos
49 finalistas
9 premiados
Rede do Saber — Tecnologia a Serviço da
Gestão dos Recursos Humanos, da Secretaria da
Educação — Coordenadoria de Estudo de Normas
Pedagógicas
O principal objetivo da Rede do Saber é viabilizar a
formação à distância dos profissionais da Secretaria.
Conta com cem ambientes de aprendizagem, cada um
com salas de videoconferência, informática e estudos,
com capacidade para 12 mil pessoas por dia.
ATENDIMENTO AO CIDADÃO
Programa de Segurança contra Incêndios em Assentamentos Urbanos Precários, do IPT — Instituto
de Pesquisas Tecnológicas
Com uma equipe multidisciplinar e parceiros, o IPT
criou e implementou o Programa de Segurança contra
Incêndio em favelas e cortiços da capital, capacitando
os moradores a analisar os perigos e solucioná-los.
TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
E COMUNICAÇÃO
Cidadão.sp — Design de Hipermídia, da Prodesp
O portal Cidadão.SP (www.cidadao.sp.gov.br) foi criado para ajudar o cidadão a encontrar serviços públicos.
A parte nobre da página principal traz a classificação de
serviços por eventos da vida.
Embarque na Leitura, do Metrô — Companhia do
Metropolitano de São Paulo
Em parceria com o Instituto Brasil Leitor, o Metrô implantou bibliotecas nas estações Paraíso e Tatuapé. O
passageiro escolhe o livro e o leva para ler por dez dias.
Uma caixa coletora recebe as devoluções.
SIGNOS — Sistema de Informações Geográficas
no Saneamento, da Sabesp
O sistema de informações geográficas dá à Sabesp
maior controle de sua rede de distribuição de água e
de coleta de esgotos. A visualização gráfica dos dados
geográficos é combinada com as informações alfanuméricas dos sistemas corporativos.
EFICIÊNCIA NO USO DE RECURSOS
PÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃO
Teleaudiências Criminais, da Prodesp
O Sistema de Teleaudiência é um conjunto de recursos
e serviços para a realização de audiências criminais à
distância e em tempo real, evitando o deslocamento do
réu ou do juiz. Está presente em salas de audiências e
em seis unidades prisionais do Estado.
Site www.escoladafamilia.sp.gov.br, da Secretaria
da Educação
Para auxiliar o gerenciamento do Programa Escola da
Família, foi criado um site de controle de atividades,
registros e projetos de 5.305 escolas estaduais paulistas, 10,7 mil profissionais, 28,4 mil bolsistas, 36 mil
voluntários e 311 instituições privadas de ensino.
Protocolo de Ações Integradas em Atendimento
a Vítimas de Violência Sexual, da Secretaria da Segurança Pública — Superintendência da Polícia Técnico-Científica — Instituto Médico Legal — Núcleo de
Perícias Médico-Legais de Sorocaba
Pelo protocolo, as vítimas de violência sexual da região
de Sorocaba são atendidas no Conjunto Hospitalar Sorocaba, que comunica a Polícia Civil e o Instituto Médico Legal. Representantes desses órgãos deslocam-se
ao hospital para completar o atendimento.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Sistema de Autoavaliação para Melhoria da Qualidade de Educação Profissional do Estado de São
Paulo, do Centro Estadual de Educação Tecnológica
Paula Souza
Com o Sistema de Autoavaliação, as escolas ligadas ao
Centro Paula Souza refletem sobre seus procedimen-
63
3ª edição
formação em cadeia que atingiu em torno de 60 mil agentes educacionais.
186 inscritos
59 finalistas
10 premiados
Integração Serviços de Saúde e Universidade: Estratégia para Melhoria da Gestão em Saúde, da Universidade Estadual Paulista — Unesp — Faculdade de
Odontologia de Araçatuba
A pós-graduação em Odontologia Preventiva e Social da
FOA–Unesp desenvolve um projeto para a melhoria da
gestão em saúde e o fortalecimento do SUS em municípios de pequeno porte, por meio de parceria com as prefeituras e usuários do sistema de saúde local.
ATENDIMENTO AO CIDADÃO
Disque Denúncia — Segurança e Sociedade Civil, da
Secretaria da Segurança Pública
O Disque Denúncia recebe informações anônimas da
população, que auxiliam a Polícia nas investigações. Seu
banco de dados variado fornece um retrato da ação dos
bandidos e da Polícia. O informante recebe uma senha
para acompanhar o andamento do caso.
TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO DESIGN DE HIPERMÍDIA
COE — Centro de Orientação e Encaminhamento para Pessoas com Necessidades Especiais e
Respectivas Famílias, da Prodesp
O site (www.coe.sp.gov.br), destinado a portadores de deficiência, oferece informações pertinentes a esse público e
recursos especiais de acessibilidade, como a narração do
conteúdo por um leitor de tela, as cores alternativas que
podem ser escolhidas e os atalhos de navegação.
HC inova no atendimento, do Hospital das Clínicas da
Faculdade de Medicina da USP — Instituto Central
O agendamento de consultas do Hospital das Clínicas foi
integrado ao call center da Secretaria da Saúde. O paciente passou a ser atendido com script pronto e encaminhado de acordo com a lista internacional de doenças, o
que melhorou o atendimento a doentes graves.
INCLUSÃO DIGITAL
Acessa São Paulo — Tecnologia a Serviço do Cidadão, da Imprensa Oficial do Estado de São Paulo
O Acessa São Paulo abre e mantém infocentros, espaços
públicos com computadores para acesso gratuito e livre
à internet. Conta com 386 postos em funcionamento, 18
milhões de atendimentos, 890 mil usuários cadastrados,
3.151 computadores instalados em 301 municípios.
EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS
PÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃO
Sistema OMEGA — Inteligência Policial Investigativa
Suportada por Inteligência Artificial, da Secretaria da
Segurança Pública — Polícia Civil — DIPOL
O OMEGA, primeiro aplicativo desenvolvido no Brasil
para inteligência policial, utiliza rotinas de inteligência
artificial, aplicando tecnologias de recuperação de informações e redes de relacionamento. O sistema trabalha com bases de dados dentro de um ambiente
completo e integrado.
Coisas Boas da Minha Terra — Coisas Boas para
Minha Terra, da Secretaria da Educação — Coordenadoria de Estudos e Normas Pedagógicas
O projeto estimula o trabalho colaborativo à distância entre escolas da rede pública estadual por meio de uma comunidade virtual de aprendizagem no Portal EducaRede,
auxiliada por videoconferências da Rede do Saber.
Nota Fiscal Eletrônica — A Modernização do Fisco a
Serviço da Sociedade, da Secretaria da Fazenda
A Nota Fiscal Eletrônica substitui a nota fiscal em papel
por um modelo nacional eletrônico, com validade jurídica. Proporciona redução de custos para o contribuinte,
melhoria do controle fiscal e alavancagem do comércio
eletrônico no Brasil.
TRANSAÇÕES INTERNAS
Sistema de Gerenciamento de Contratos de Serviços Terceirizados, da Fundap — Fundação do
Desenvolvimento Administrativo
O cerne do sistema é um banco de dados que consolida
informações de todos os contratos de serviços terceirizados do Estado.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Ensino Médio em Rede, da Secretaria
da Educação — Coordenadoria de Estudos
e Normas Pedagógicas
Apoiado na tecnologia de formação de educadores desenvolvida pela Rede do Saber e sob a gestão da Fundação Vanzolini, o Ensino Médio em Rede promoveu uma
64
4ª edição
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Os caminhos de uma empresa socialmente responsável, da Sabesp
A Sabesp mantém mais de cem ações de responsabilidade social. Esse universo inclui desde ações muito
estruturadas, como a Tarifa Social, até trabalhos de base,
como a prestação de auxílio de saúde em favela.
156 inscritos
59 finalistas
10 premiados
ATENDIMENTO AO CIDADÃO
Contribuição para o Controle Sustentável e Inclusão de Moléstia Milenar — Integração Docente, Discente e Assistencial, do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP — Núcleo
Multidisciplinar de Hansenologia
O Núcleo de Hansenologia, responsável por assistência
a portadores da moléstia de Hansen (lepra), pesquisa e
ensino multidisciplinar no HC, faz campanhas para a realização de diagnóstico e tratamento precoce da doença
nas áreas carentes de São Paulo, onde predomina.
Sistema de Avaliação Institucional — Um Instrumento para a Melhoria da Qualidade da Educação Profissional, do Centro Estadual de Educação
Tecnológica Paula Souza
O Sistema de Avaliação Institucional tem o propósito de
apurar a qualidade da educação profissional oferecida
pelo Centro Paula Souza. Fornece dados para um planejamento compromissado com o sucesso escolar.
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
DESIGN DE HIPERMÍDIA
Portal Acessa SP, da Prodesp
O portal pretende ser referência em programas de inclusão digital, oferecendo conteúdos e facilitando a navegação por meio de ferramentas inovadoras. Baseia-se na
ideia de construção colaborativa.
Impacto do Atendimento Resolutivo em Mastologia na Redução da Mortalidade por Câncer de
Mama em São Paulo, do Hospital Pérola Byington —
Centro de Referência da Saúde da Mulher — Secretaria
da Saúde
O Hospital Pérola Byington criou um Centro de Atendimento rápido e integrado para diagnóstico de câncer de
mama em consulta única. Em 24 meses, foram atendidas
33.774 mulheres e diagnosticados 2.701 casos de câncer, dos quais apenas 26% em estágio avançado.
E-SERVIÇOS PÚBLICOS
Sistema de Controle de Dispensação de Medicamentos, da Fundação Faculdade de Medicina
O sistema é responsável pela dispensação de aproximadamente 175 mil pacientes por mês, distribuídos
em 18 pólos de 13 municípios de São Paulo. Além de
permitir um controle eficaz do estoque, evita as filas de
espera para a obtenção do medicamento.
EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS
PÚBLICOS E DESBUROCRATIZAÇÃO
Programa de Estímulo à Cidadania Fiscal — Projeto
Nota Fiscal Paulista, da Secretaria da Fazenda
Pelo projeto Nota Fiscal Paulista, a Fazenda devolve
aos consumidores 30% do ICMS recolhido pelo estabelecimento. Além de diminuir a carga tributária individual,
espera-se reduzir a comercialização de produtos ilegais.
INFRAESTRUTURA
Ambiente Online de Pagamentos e Tributos de IPVA,
Licenciamento Eletrônico, Multas de Trânsito e Seguro Obrigatório, da Prodesp
O sistema em tempo real para pagamentos de tributos de IPVA e licenciamento de veículos centraliza as
operações numa base de dados única, à qual os bancos
recebedores têm acesso.
Gestão com Instrumento para Elevar a Taxa de
Adesão ao Tratamento Antirretroviral de Pacientes
Vivendo com HIV/AIDS, da Casa da Aids — Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP —
Secretaria da Saúde
O Serviço de Extensão ao Atendimento de Pacientes
HIV/Aids desenvolveu projeto de gestão com foco na
adesão do paciente ao tratamento. Assim, aumentou a
retirada de medicamentos, diminuíram as faltas às consultas e o tratamento foi eficaz em 93% dos pacientes.
TRANSAÇÕES INTERNAS
Sistema de Gerenciamento de Licitações — SGL, da
Sabesp
O sistema atende ao novo modelo de gestão descentralizada da empresa em unidades de negócios, dando tratamento uniforme aos processos de licitação.
65
Milton Rodrigues Alves
66
Custa pouco e vale muito ser
MANTENEDOR
da Fundação Mario Covas
A c e s s e w w w. f m c ova s . o r g . b r
O BRASIL AGRADECE
A Fundação Mario Covas não tem vínculos com governos ou partidos
políticos. Sua independência financeira é garantida exclusivamente
pelas contribuições de seu Quadro de Mantenedores, formado
por pessoas físicas e por pessoas jurídicas do setor privado. Participe.