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Transcrição

Universidade de Brası́lia
Instituto de Ciências Exatas
Departamento de Ciência da Computação
GPC - Método de Gestão de Projetos Colaborativos
em Contexto Escolar
Felipe Moraes Rego Nunes Masson e Magnon Gomes da Mata
Monografia apresentada como requisito parcial
para conclusão do Curso de Computação — Licenciatura
Orientadora
Prof.ª Dr.ª Maria de Fátima Ramos Brandão
Brası́lia
2010
Universidade de Brası́lia — UnB
Curso de Computação — Licenciatura
Coordenador: Prof. Dr. Dı́bio Leandro Borges
Banca examinadora composta por:
Prof.ª Dr.ª Maria de Fátima Ramos Brandão (Orientadora) — CIC/UnB
Prof.ª Ma. Tatiana Carvalho Motta — CIC/UnB
Prof. Dr. Marco Aurélio de Carvalho — CIC/UnB
CIP — Catalogação Internacional na Publicação
.
GPC - Método de Gestão de Projetos Colaborativos em Contexto Escolar / . Brası́lia : UnB, 2010.
135 p. : il. ; 29,5 cm.
Monografia (Graduação) — Universidade de Brası́lia, Brası́lia, 2010.
1. projetos, 2. gestão, 3. aprendizagem, 4. colaboração
CDU 004.4
Endereço:
Campus Universitário Darcy Ribeiro — Asa Norte
CEP 70910-900
Brası́lia–DF — Brasil
GPC - Método de Gestão de Projetos Colaborativos
em Contexto Escolar
Felipe Moraes Rego Nunes Masson e Magnon Gomes da Mata
Monografia apresentada como requisito parcial
para conclusão do Curso de Computação — Licenciatura
Prof.ª Dr.ª Maria de Fátima Ramos Brandão (Orientadora)
CIC/UnB
Prof.ª Ma. Tatiana Carvalho Motta
CIC/UnB
Prof. Dr. Marco Aurélio de Carvalho
CIC/UnB
Prof. Dr. Dı́bio Leandro Borges
Coordenador do Curso de Computação — Licenciatura
Brası́lia, 08 de Janeiro de 2010
Agradecimentos
Às nossas famı́lias, que nos apoiaram desde o inı́cio, nos dando educação e suporte
necessário para que chegássemos até aqui.
À namorada, Lizangler Pedruco de Campos e esposa Maria Luiza Melo da Mata pelo
incentivo, auxı́lio e dedicação.
À nossa orientadora Professora e Doutora Maria de Fátima Ramos Brandão, pela
sua orientação, nos auxiliando durante todo desenvolvimento do trabalho contribuindo
bastante com sua experiência acadêmica.
Ao Colégio Moraes Rêgo pela abertura do espaço e pelo apoio dos funcionários, desde
a diretoria e coordenação até aos professores e alunos que se mostraram solı́citos e interessados em participar do estudo de caso desde o inı́cio.
Finalmente a Deus por nos guiar e dar força nos momentos mais difı́ceis.
iv
Resumo
Este projeto dedica-se à proposição de um método e de uma ferramenta computacional
para gestão de projetos colaborativos em escolas a partir de uma abordagem colaborativa
das melhores práticas propostas pelo PMI - Project Management Institue - no gerenciamento de projetos.São abordados importantes referenciais teóricos envolvidos no âmbito
desta pesquisa, como o gerenciamento de projetos, a aprendizagem colaborativa, as diferentes perspectivas da psicologia social e dos aspectos da liderança; bem como análises
de diversas ferramentas existentes para o suporte ao trabalho colaborativo e a gestão de
projetos.Em seguida, são relacionados aspectos práticos do gerenciamento de projetos colaborativos, onde são apresentados o método GPC e o ambiente virtual GPC, este último
em forma de ferramenta computacional implementada sobre o sistema de gerenciamento
de aprendizagem Moodle.A fim de se verificar a validade do método GPC e da ferramenta
computacional, foram realizados dois estudos de caso aplicados em uma escola do ensino
fundamental, a análise dos resultados obtidos também está disponı́vel neste trabalho.
Palavras-chave: projetos, gestão, aprendizagem, colaboração
v
Abstract
This project is dedicated to the proposition of a method and a software tool for the
management of collaborative projects in schools from a collaborative approach of best
practices proposed by PMI - Project Management Institue - in projects management.
There are information about important theoretical frameworks involved in this research,
as project management, collaborative learning, and the different perspectives of psychology and social aspects of leadership, together with analysis of several existing tools to
support collaborative work and management projects. After that there are practical aspects related to management collaborative projects, which focuses on the GPC method
and the GPC virtual environment, described in the form of software tool implemented on
the system learning management Moodle. In order to verify the applicability of the GPC
method and computer tool were conducted two case studies applied in an elementary
school, the analysis of results is also available in this work.
Keywords: projects, management, learning, collaboration
vi
Sumário
1 Introdução
1
2 Gerenciamento de Projetos
4
2.1
Projetos, operações, programas e portfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2.1.1
Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
2.2
Gerenciamento de projetos e programas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
2.3
Escritório de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
2.4
Restrições e Premissas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2.5
Grupos de Processos de gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . .
7
2.6
Estrutura Organizacional dos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
2.6.1
Organização Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
2.6.2
Organização Projetizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.6.3
Organização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3 Fundamentos da Psicologia Social
14
3.1
Psicologia Social aplicada a Colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.2
Grupos não sociais e grupos sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.3
Desempenho individual na presença de expectadores . . . . . . . . . . . . 15
3.4
Facilitação pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.5
Indolência Social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.6
Desindividuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.7
Grupos sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.8
Influência social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.9
Tomada de Decisão em grupo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4 Aspectos da Liderança
25
vii
4.1
4.2
Aspectos da liderança na Colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Liderança Colaborativa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5 Aprendizagem Colaborativa
5.1
29
Diferenças entre aprendizagem cooperativa e aprendizagem colaborativa . . 30
5.1.1
Aprendizagem cooperativa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.1.2
Aprendizagem colaborativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.1.3
Comparando os aprendizados colaborativos e cooperativos . . . . . 31
6 Ferramentas: CSCW e Apoio ao Gerenciamento de Projetos
6.1
CSCW - Trabalho cooperativo suportado por computador
33
. . . . . . . . . 33
6.2
Outras ferramentas importantes para suporte ao trabalho cooperativo: . . 36
6.3
Ferramentas de apoio ao Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . 38
6.3.1
Vale destacar as caracterı́sticas de algumas ferramentas: . . . . . . 38
7 Método GPC - Gerenciamento de Projetos Colaborativos
40
7.1
Áreas de conhecimento do GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7.2
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.3
Como utilizar esse guia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.4
Introdução do GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.5
Organização do guia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
7.6
O método GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.6.1
Fase: Iniciação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7.6.2
Fase: Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
7.6.3
Fase: Monitoramento e Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
7.6.4
Fase: Execução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7.6.5
Fase: Encerramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
8 Ferramenta de apoio ao GPC
61
8.1
O ambiente GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8.2
Utilizando o ambiente GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
8.2.1
Requisitos para instalação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
8.2.2
Instalando o ambiente GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
9 Estudo de Caso
65
viii
9.1
9.2
Resultados da Aplicação do Método GPC
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
9.1.1
Questionários aplicados aos alunos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
9.1.2
Entrevistas com o corpo docente da escola . . . . . . . . . . . . . . 72
Resultados da Aplicação do ambiente GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
9.2.1
Questionário aplicado aos alunos - reflexão para avaliação do ambiente GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
9.2.2
Entrevista com o corpo docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
10 Conclusão
79
Referências
80
Apêndice 1 - GPC: Método de Gestão de Projetos Colaborativos
83
Apêndice 2 - Guia Prático GPC
98
Apêndice 3 - Questionários aplicados
110
Apêndice 4 - Guia de instalação do LMS Moodle
115
ix
Lista de Figuras
2.1
Estrutura dos participantes de um projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
2.2
Processos de gerenciamento de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
2.3
Modelo de Organização funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.4
Vantagens e desvantagens da Estrutura Funcional . . . . . . . . . . . . . . 10
2.5
Modelo de Organização Projetizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.6
Modelo de Organização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.7
Tipos de Organização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.1
Experimento: o comportamento individual na presença de expectadores.
Adaptação (Aronson,Wilson and Akert, 2002). . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2
Diagrama de blocos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.3
Fatores que podem levar ao pensamento grupal . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.1
Principais diferenças entre gestores e lı́deres . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6.1
Espaço x tempo em ferramentas colaborativas . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6.2
Espaço de classificação de Rodden para ferramentas colaborativas . . . . . 36
7.1
Áreas de conhecimento x grupos de processo do GPC . . . . . . . . . . . . 42
7.2
Fases propostas pelo GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
7.3
Estrutura do Guia GPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.1
Página inicial da ferramenta GPC com menu de módulos administráveis. . 63
9.1
Gráfico Auto-Avaliação: Participação individual no trabalho. . . . . . . . . 67
9.2
Gráfico Auto-Avaliação do Guia Prático GPC. . . . . . . . . . . . . . . . . 68
9.3
Amostra de pergunta do questionário de avaliação dos colegas (avaliação
de par). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
9.4
Os gráficos separados por grupo indicam uma comparação das médias das
respostas nas perguntas de avaliação dos colegas. . . . . . . . . . . . . . . 70
x
9.5
Os gráficos indicam uma comparação das médias gerais de cada grupo
em relação aos resultados dos questionários e uma comparação das notas
médias de todas as perguntas respondidas pelos grupos. . . . . . . . . . . . 71
9.6
Amostra do questionário de avaliação da ferramenta computacional GPC. . 75
9.7
Gráfico da Avaliação da ferramenta computacional GPC. . . . . . . . . . . 76
xi
Capı́tulo 1
Introdução
O progresso da tecnologia e as pesquisas sobre os temas de gerenciamento de projetos e
gestão de pessoas vêm contribuindo para o desenvolvimento da educação. Porém, um dos
dilemas reside ainda na dificuldade da gestão de processos de aprendizagem destacandose a questão de como melhorar a qualidade da aprendizagem e a eficiência do ensino de
forma planejada e colaborativa. A gestão de projetos colaborativos é um tema relevante
uma vez que em geral as pessoas não aprendem a trabalhar de forma colaborativa. Nesse
contexto, sugere-se o estudo e o desenvolvimento de métodos e padrões que sejam capazes de estruturar trabalhos e projetos segundo uma abordagem colaborativa para o seu
desenvolvimento.
Na gestão de projetos, há necessidade crescente de se utilizar ferramentas, processos
e técnicas a fim de planejar e monitorar o curso das atividades de um projeto. Os trabalhos normalmente são liderados pelo gerente de projetos que tem a responsabilidade de
planejar e executar um determinado projeto, coordenando seu desenvolvimento, colhendo
métricas, suprindo necessidades, recrutando recursos adequados e mantendo o foco na
meta do mesmo (PMBOK, 2004). Em projetos colaborativos essa abordagem torna-se
problemática quando os perfis da equipe de projeto são indefinidos ou as pessoas têm de
realizar múltiplas atividades e projetos.
As pessoas envolvidas em projetos colaborativos assumem tarefas temporárias e diversas, papéis de liderança e gestão, transformando a definição de responsabilidades e
o controle de tarefas em processos complexos, com particularidades não tratadas pelas
metodologias utilizadas em contextos organizacionais. Os modelos e metodologias tratam
do gerenciamento de projetos determinando as fases e delimitando as tarefas de acordo
com os riscos, tempo, custo, qualidade, dentre outros, reunindo essas polı́ticas em planos
de ação. Observa-se, porém, a necessidade de métodos que auxiliem as pessoas a trabalharem segundo uma estrutura organizacional voltada para a colaboração onde figuras
tradicionais, como a do gerente de projetos não existe ou não é bem definida.
As práticas mais conhecidas, como PMBOK - Project Management Body of Knowledge, ITIL - Information Technology Infrastructure Library e outras, oferecem meios para
definir e executar as fases de um projeto, mas não usufruem em seus modelos da colaboração para atingir seus objetivos. Existem escassas orientações concisas que indiquem
como trabalhar, controlar e verificar resultados de forma colaborativa (BURTON; BRNA;
1
THREASUREJONES, 1997). Para elucidar a questão existe uma passagem interessante
dos autores Roschelle e Teasley que declaram:
“Em oposição ao trabalho cooperativo que é realizado através da divisão do trabalho
entre os participantes, como uma atividade onde cada pessoa é responsável por
uma porção da solução do problema, a colaboração envolve o empenho mútuo do
grupo em um esforço coordenado para solucionar juntos o problema. Portanto, a
colaboração envolve uma atividade sincrônica, coordenada, que é resultado de uma
contı́nua tentativa de construir e manter uma concepção partilhada de uma solução”
(ROSCHELLE; TEASLEY, 1995).
Busca-se criar um método e ferramenta computacional capaz de apoiar os professores
e alunos para que potencializem seu rendimento e participação em projetos colaborativos. A partir de uma abordagem colaborativa, são analizadas e adequadas as melhores
práticas de gerenciamento de projetos, criando-se um método que assegure resultados efetivos aproveitando-se ao máximo o potencial das pessoas envolvidas. Uma das principais
preocupações é prover insumos para que se possa identificar se um projeto colaborativo
está sendo concebido sob os conceitos de cooperatividade e colaboração.
Nesse trabalho a cooperação pode ser entendida como o momento quando dois ou
mais estudantes estão reunidos em grupo trabalhando em conjunto em tarefas comuns,
compartilhando informações e se apoiando mutuamente. A participação do professor é
decisiva, intervindo nas decisões sobre tarefas, membros, supervisionando as etapas do
trabalho e avaliação final. Apesar de a colaboração ser baseada nos mesmos princı́pios
de cooperatividade diferencia-se na autonomia maior dos membros, que escolhem tarefas,
definem processos e procedimentos internos. Nesse modelo os professores inserem-se como
participantes dos grupos na busca comum pelo conhecimento e conquista dos objetivos
traçados previamente (ROSHCHELLE; TEASLEY, 1995).
O método proposto deverá contemplar meios para evitar que os membros de um grupo
com papéis de liderança exerçam funções individualistas e centralizadoras na condução do
projeto, bem como identificar quando as demais pessoas eximem-se de qualquer responsabilidade e participação no mesmo. O objetivo deste trabalho é propor um método e
ambiente computacional para auxiliar professores e alunos do ensino fundamental nos processos de aprendizagem utilizando-se a abordagem de projetos colaborativos. O trabalho é
apresentado sob a forma de guia impresso do Método intitulado GPC - Método de Gestão
de Projetos Colaborativos - para apoiar o desenvolvimento de trabalhos colaborativos no
contexto escolar do ensino fundamental.
O guia tem a intenção de instrumentalizar a aplicação do método GPC em ambientes
escolares. Para apoiar a disseminação e aplicação do método GPC foi também desenvolvido e proposto um ambiente educacional na plataforma Moodle que servirá de apoio
aos professores na condução dos projetos colaborativos.
O acompanhamento dos autores durou duas semanas onde foram realizadas visitas em
sala três vezes por semana para orientar as ações dos alunos e sugerir melhor aproveitamento do material impresso disponibilizado. Os professores receberam orientação para
atuar como mediadores e também para serem inseridos nos grupos na busca comum pelo
conhecimento, a proposta colaborativa do trabalho. Um guia prático foi elaborado e
2
aplicado ao estudo de caso no Colégio Moraes Rêgo, escola do ensino fundamental. As
orientações do guia prático GPC impresso e distribuı́do a alunos, professores, coordenação
e direção serviram como diretivas para o desenvolvimento do trabalho sugerido em sala
de aula.
Os resultados obtidos na aplicação do guia GPC em sala de aula foram utilizados como
requisitos para o desenvolvimento do ambiente educacional produzido na plataforma Moodle. A ideia foi permitir aos professores terem o apoio das melhores práticas do gerenciamento de projetos colaborativos propostos pelo guia GPC. Este ambiente pode ser
utilizado para promover a divulgação do método entre os professores que poderiam atuar
como multiplicadores do método permitindo uma padronização das atividades, melhorando a qualidade dos trabalhos desenvolvidos. Apesar do ambiente não ter sido desenvolvido para fins de capacitação, a forma como o ambiente educacional foi produzido
poderá ser utilizado para essa finalidade. A capacitação dos professores é estratégica pois
podem atuar como multiplicadores do método e como formadores de opinião para divulgar
a proposta com mais facilidade.
Para customizar o Moodle em um ambiente que vincule o gerenciamento de projetos à colaboração, é possı́vel adaptar sua abordagem educacional em uma abordagem
dedicada a projetos, atendendo às funcionalidades das suas ferramentas de colaboração
embarcadas. Utilizaram-se técnicas qualitativas e entrevistas não-estruturadas. Com essas escolhas, é possı́vel explorar as questões dos recursos humanos e dos comportamentos
sociais, que implicam diretamente na execução e no resultado de projetos colaborativos
(BURTON,1997).
O capı́tulo 2 apresenta os conceitos mais aplicados ao gerenciamento de projetos. O
capı́tulo 3 extrai fundamentos da psicologia social aplicada à colaboração. O capı́tulo
4 traz um levantamento de diferentes aspectos da liderança colaborativa. O capı́tulo 5
apresenta e discute referências importantes da aprendizagem colaborativa. O capı́tulo
6 realiza uma análise comparativa das ferramentas CSCW e apoio ao gerenciamento de
projetos. O capı́tulo 7 descreve o método GPC proposto. O capı́tulo 8 expõe a ferramenta
computacional proposta em forma de ambiente educacional GPC. O capı́tulo 9 apresenta
os resultados obtidos com o estudo de caso aplicado.
3
Capı́tulo 2
Gerenciamento de Projetos
Algumas das principais dificuldades enfrentadas pelas pessoas que atuam em projetos
colaborativos são relacionadas a maneira como os participantes dos grupos se organizam,
planejam suas ações e decidem como agir para atingir os objetivos. Alguns conceitos
das melhores práticas de gerenciamento de projetos podem ser estudados e aplicados de
modo a contribuir para uma melhora efetiva nos trabalhos colaborativos. A seguir são
apresentados conceitos do gerenciamento de projetos pertinentes ao método GPC.
2.1
Projetos, operações, programas e portfolios
A primeira etapa para descobrir a melhor forma de gerenciar um projeto é compreender o
conceito de projeto e saber diferenciar projeto de operação (atividade repetitiva). Segundo
o Guide to the PMBOK, “um projeto é um empreendimento temporário que tem por
finalidade criar um produto, serviço ou resultado único.” (BRASIL TELECOM, 2007).
A norma ISO 10.006 define projeto como “um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para inı́cio e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos especı́ficos, incluindo limitações de tempo,
custo e recursos”.
Dessa forma, infere-se que os projetos destacam-se por ter um ciclo de vida definido,
e se encerrarão quando os objetivos forem alcançados, inclusive podendo ser concluı́dos
prematuramente caso seja percebida a impossibilidade do cumprimento das metas acordadas. Entretanto as atividades de operação são permanentes, costumam se repetir por
meio de processos contı́nuos por isso não possuem datas de término pré-definidas.
Programas são definidos como um aglomerado de projetos, unidos para facilitar o
gerenciamento. Isso acontece devido ao fato de que não seria possı́vel atingir o mesmo desempenho se cada projeto fosse gerido de maneira independente. Por sua vez, os portfólios
são um conjunto de projetos e programas - que não necessariamente devem ser inter
relacionados ou interdependentes - agrupado para atender aos objetivos estratégicos dos
negócios das organizações (BRASIL TELECOM, 2007).
4
2.1.1
Stakeholders
Os stakeholders são definidos como as pessoas e/ou organizações que assumem os papéis
de patrocinadores, clientes, organizações executoras e o público que estejam ativamente
envolvidos no projeto e que tenham algo a ganhar ou perder após a conclusão do projeto. Além disso, os stakeholders podem influenciar negativamente ou positivamente na
execução dos projetos. Normalmente é um grande desafio para o gerente de projetos ser
a interface de comunicação entre todas as partes envolvidas e tentar garantir a satisfação
dos stakeholders ao longo do ciclo de vida de um projeto (HELDMAN, 2005). A figura
2.1 ilustra uma estrutura padrão de participantes de um projeto.
Figura 2.1: Estrutura dos participantes de um projeto
A proposta desse trabalho é de propor um método que garanta a existência de grupos trabalhando de forma colaborativa, excluindo a figura de um único lı́der que seja
responsabilizado por gerir o projeto como um todo, promovendo sentido único no grupo,
engajando os membros de forma sincronizada no trabalho para construção de uma solução
e para atingir os objetivos definidos.
2.2
Gerenciamento de projetos e programas
O gerenciamento de projetos apresenta inúmeras técnicas e aptidões e consiste na aplicação
de conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com vista
ao cumprimento dos requisitos em pauta (PMI, 2004). “gerenciar um projeto é administrar as incertezas do projeto, planejando sua execução antes de iniciá-lo e controlando-o
de modo a assegurar que seja concluı́do no prazo, dentro do orçamento estipulado e que
o produto ou serviço atenda às expectativas dos clientes e esteja conforme seus requisitos” (PMI, 2008). O gerenciamento de programas pode ser entendido como uma gestão
coordenada e centralizada de um grupo de projetos para atingir objetivos e benefı́cios
estratégicos do programa (BRASIL TELECOM, 2007).
5
Uma boa gerência de projetos e programas pode ser obtida com as seguintes caracterı́sticas de processos e técnicas:
• Ter uma boa interface de comunicação entre as partes interessadas;
• possuir um bom controle gerencial de todas as fases a serem implementadas em
decorrência da realização do detalhamento;
• mitigar e/ou minimizar os riscos em termos de desvio de escopo, prazo e custos;
• ter a possibilidade de correção de rumos, utilizando de instrumento de decisão, a
avaliação contı́nua da implantação das diversas fases do projeto;
• satisfazer os usuários e clientes no que diz respeito a produtos e serviços gerados
(qualidade no escopo) e
• documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos, além de registrar possı́veis
lições aprendidas (BRASIL TELECOM, 2008).
2.3
Escritório de Projetos
Pode ser entendido como uma estrutura organizacional que centraliza as informações e
apóia o planejamento, a organização, o monitoramento e controle do desenvolvimento de
projetos mantendo informada a alta gerência sobre o andamento e as criticidades dos
mesmos. É considerado o centro de excelência em gerenciamento de projetos, que auxilia
nas metodologias, polı́ticas, padrões, ferramentas, métricas e treinamento aos lı́deres de
projeto. O escritório de projetos está responsável por (BRASIL TELECOM, 2007):
• integrar os projetos e distribuir informações;
• apoiar os lı́deres de projetos;
• capacitar as partes interessadas nos projetos em ferramentas e na metodologia;
• administrar as ferramentas do projeto;
• manter e divulgar a metodologia de projetos da organização;
• avaliar o desempenho dos projetos;
• garantir o atendimento dos projetos à estratégia da empresa e
• elaborar o relatório consolidado dos projetos.
O método GPC é estruturado para garantir que professores e a coordenação pedagógica
da escola, juntamente com o apoio de mediadores e suporte de informática (quando existirem), desempenhem todas as atividades supracitadas.
6
2.4
Restrições e Premissas
Geralmente no decorrer de um projeto são observadas solicitações ou demandas que ultrapassam a quantidade de recursos disponı́veis para o trabalho. Quando isso acontece
afirma-se que a escassez de recursos é uma restrição. Nesse cenário ocorrem combinações
de três restrições com maior freqüência: o tempo, o custo e a qualidade. Uma das funções
do gerente de projetos é equilibrar esse trio de restrições para que não surjam riscos,
aproveitando da melhor forma a quantidade de recursos, além de atender ou exceder as
expectativas dos stakeholders (HELDMAN, 2005).
As premissas podem ser compreendidas como aquilo que se assume ser verdade. Por
exemplo, quem trabalha na construção de edifı́cios pode presumir que será fácil ou difı́cil
encontrar operários para trabalhar na obra, dependendo da situação econômica e da
disponibilidade da mão de obra da região. Cada projeto deverá possuir seu conjunto de
premissas especı́fico, que deverão ser identificadas e atualizadas durante a implantação do
projeto (HELDMAN, 2005).
Os projetos colaborativos, consequentemente, estão expostos a restrições e premissas,
que devem ter sua identificação, monitoramento e controle facilitados por um bom método
de gerenciamento de projetos.
2.5
Grupos de Processos de gerenciamento de Projetos
Normalmente os projetos são divididos em fases para facilitar o controle gerencial. O
conjunto dessas fases é conhecido como Ciclo de Vida do Projeto. A transição de uma
fase para outra dentro do ciclo de vida, freqüentemente envolve a aprovação de uma ou
mais “entregas”. Os processos são interligados por meio dos resultados produzidos. Além
disso, os grupos de processos não podem ser vistos de forma descontı́nua e podem ocorrer
de se repetir mais de uma vez durante o ciclo de vida do projeto.
De acordo com o PMI - Project Management Institute, os processos de gerenciamento
de projetos podem ser reunidos em cinco grupos detalhados conforme a figura 2.2 a seguir
(BRASIL TELECOM, 2007):
7
Figura 2.2: Processos de gerenciamento de projetos
8
Por considerar importante a interdependência entre as diferentes fases do projeto, o
método GPC utiliza a mesma estrutura de grupos de processos proposta pelo PMI.
2.6
Estrutura Organizacional dos projetos
As organizações em que são executados os projetos são singulares e isso influencia nas
ações escolhidas, na disponibilização dos recursos aos projetos e na definição da estrutura
organizacional do projeto. Uma forma de determinar o tipo de organização em que se
trabalha é avaliar qual nı́vel de autoridade a diretoria pretende delegar aos gerentes de
projeto. Isto posto os projetos podem ser implementados sob diferentes formas de relacionamento entre os membros da equipe do projeto e os gerentes funcionais. Em seguida
são apresentadas as principais e mais utilizadas estruturas organizacionais de projetos.
É importante observar que todas são voltadas para o meio corporativo, suprimindo uma
abordagem colaborativa ao gerenciamento de projetos, já que todas são fortemente hierarquizadas e baseadas em funções especı́ficas para cada membro da equipe. O método
GPC apóia-se em conceitos da psicologia social, lideranças organizacional e colaborativa
e, finalmente, da aprendizagem colaborativa para instrumentalizar uma estrutura organizada de projetos em uma realidade colaborativa educacional, que possui mı́nimas relações
hierárquicas, diferentemente das citadas abaixo.
2.6.1
Organização Funcional
É o modelo de organização mais popular, conhecido como método tradicional de organização das empresas. Essa categoria gira em torno de especialidades e são agrupadas
por função. O trabalho é executado de forma única e requer que os funcionários de cada
departamento tenham habilidades especı́ficas e experiência nas funções para cumprir as
responsabilidades de sua competência. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos da
Brasil Telecom afirma que ”na organização funcional há uma hierarquia em que cada
funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade de nı́vel superior, como produção, marketing, engenharia e contabilidade”(BRASIL
TELECOM, 2007). A figura 2.3 a seguir ilustra um modelo de organização funcional:
9
Figura 2.3: Modelo de Organização funcional
Nesse modelo cada grupo ou departamento é administrado separadamente e tem um
âmbito de controle limitado, ou seja, o pessoal de produção preocupa-se apenas com o
escopo de seu trabalho, não se intromete nas decisões do departamento de engenharia,
nem em seus projetos. Se o departamento de produção necessitar de alguma orientação da
engenharia sobre um projeto, os integrantes da equipe obedecerão a cadeia de comando:
um gerente de produção solicitará a um gerente de engenharia que obtenha as informações
necessárias e que logo em seguida a retransmita para a equipe do projeto (HELDMAN,
2005). A figura 2.4 a seguir apresenta um esquema que demonstra as principais vantagens
e desvantagens da estrutura funcional:
Figura 2.4: Vantagens e desvantagens da Estrutura Funcional
10
2.6.2
Organização Projetizada
Em uma estrutura projetizada, os membros da equipe geralmente se reportam diretamente
ao lı́der de projeto. A maior parte dos recursos da organização está destinada no trabalho
do projeto e os lı́deres de projetos detêm um alto grau de autoridade e independência
para tomadas de decisão (BRASIL TELECOM, 2008). A figura 2.5 a seguir ilustra um
modelo de organização projetizada:
Figura 2.5: Modelo de Organização Projetizada
11
Nesse modelo os gerentes de projeto têm autoridade máxima sobre o projeto. O
enfoque da organização é o projeto, o que permite que os recursos da organização sejam
destinados a execução do mesmo. Normalmente os integrantes trabalham no mesmo
local fı́sico. A lealdade é cultivada em torno do projeto e não em torno de um gerente
funcional. Outra caracterı́stica interessante é que as equipes costumam ser dissolvidas
quando o projeto é concluı́do (HELDMAN, 2005).
2.6.3
Organização Matricial
As organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes
e fracos das organizações funcionais e das projetizadas a fim de explorar o que existe de
melhor dos modelos.
Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Brasil Telecom: ”essa organização reúne combinações das caracterı́sticas das organizações funcionais e das organizações projetizadas. As matriciais interpretadas como fracas mantém muitas das
caracterı́sticas de uma organização funcional, onde a função do lı́der de projeto é mais
parecida com a de um coordenador ou facilitador. De modo semelhante, as matriciais
interpretadas como fortes possuem muitas das caracterı́sticas da organização projetizada,
podem ter lı́deres de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organização
matricial balanceada reconheça a necessidade de um lı́der de projetos, ela não fornece ao
lı́der de projetos autoridade sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto”(BRASIL
TELECOM, 2007). A figura 2.6 a seguir ilustra um modelo de organização matricial:
Figura 2.6: Modelo de Organização Matricial
12
Nesse modelo, os funcionários se reportam ao gerente funcional e no mı́nimo a um
gerente de projeto - estando subordinados a diversos gerentes de projeto, caso trabalhem
em projetos simultâneos. O gerente funcional responde por questões administrativas,
aloca funcionários para áreas especı́ficas e monitoram o trabalho de seus funcionários
nos inúmeros projetos. As organizações matriciais permitem que os gerentes de projeto
se concentrem no projeto e em sua execução, exatamente como em uma organização
projetizada. Assim a equipe tem possibilidade de se dedicar aos objetivos do projeto, sem
as distrações do departamento funcional (HELDMAN, 2005). A figura 2.7 a seguir ilustra
os tipos de organização matricial:
Figura 2.7: Tipos de Organização Matricial
13
Capı́tulo 3
Fundamentos da Psicologia Social
3.1
Psicologia Social aplicada a Colaboração
“A psicologia é usualmente definida como ciência do comportamento humano e a
psicologia social como aquele ramo dessa ciência que lida com a interação humana.
Um dos maiores propósitos da ciência é o estabelecimento de leis gerais por meio
da observação sistemática (GERGEN, 2008).”
A psicologia social acrescenta valores indispensáveis à fundamentação desta pesquisa.
Considerando a forte influência das interações humanas na realização de trabalhos colaborativos, pode-se assumir que não é possı́vel chegar aos objetivos propostos no Capı́tulo
1 sem a compreensão dos fatores que norteiam tais relações.
Psicologia social é o estudo cientı́fico da maneira como os pensamentos, sentimentos
e comportamentos de uma pessoa são influenciados pelo comportamento e caracterı́sticas
de outras pessoas, sejam eles reais, imaginados ou inferidos. Há duas áreas básicas na
psicologia social: cognição social - refere-se a como as pessoas criam impressões sobre
o outro, ou como interpretam o significado e comportamento deles e como seu próprio
comportamento pode ser afetado por suas atitudes - e influências sociais - que enfatizam
como o comportamento do indivı́duo é afetado por fatores situacionais e por outras pessoas
(MORRIS; MASTO, 2004).
A cognição social é a maneira como se pensa de si mesmo e do mundo, como se
seleciona, se interpreta, se lembra e se usa informações sociais para formar juı́zos e tomar
decisões. As pessoas utilizam regras e estratégias para compreender o mundo social,
pois, frequentemente, é impossı́vel examinar o volume esmagador de informações que são
recebidas e para isso se cria atalhos mentais que facilitam o processo (ARONSON, 2002).
Aronson, Wilson e Akert (2002) descrevem como um dos atalhos utilizados pelo ser
humano, “os esquemas”, que são estruturas mentais utilizadas para organizar conhecimentos em torno de temas ou tópicos; são teorias desenvolvidas diariamente que ajudam
a compreender a si mesmo e ao mundo social, com o tempo, os esquemas tornam-se mais
rı́gidos e mais resistentes à mudança. Morris e Maisto (2004) explicam esquema como um
conjunto de crenças e expectativas baseadas em experiências anteriores, que presume-se
e aplica-se a todos os membros daquela categoria.
14
Os esquemas são instrumentos úteis que ajudam a lembrar o que se considera importante. Entretanto há algumas situações em que os esquemas podem ser falhos, pois
rapidamente forma-se um conceito do outro sem que de fato tenha sido cuidadosamente
observado, ou às vezes, pode acontecer de realmente o fato ser completamente incongruente com o esquema formado. Há também situações em que as provas são distorcidas de
tal maneira que se tornam compatı́veis com os esquemas previamente formados, tornando
difı́cil registrar qualquer informação realmente incongruente (ARONSON, 2002).
Quando se trabalha colaborativamente é meritório evitar-se o julgamento descuidado
do outro, relaxando-se os esquemas para que surja a oportunidade de uma interação
mais ampla entre as pessoas e consequente aproveitamento dos conhecimentos individuais.
O método GPC tem a pretensão de conduzir o desenvolvimento de projetos com esse
pressuposto.
3.2
Grupos não sociais e grupos sociais
Segundo Aronson, Wilson e Akert (2002), nos estudos das relações humanas o grupo pode
ser definido como pessoas que estão no mesmo lugar ao mesmo tempo. Dessa forma não é
preciso haver interação das pessoas para que o conjunto seja considerado um grupo: basta
as pessoas estarem em contato uma com as outras. Seguindo essa linha de pensamento a
psicologia classifica os grupos em duas frentes os grupos não-sociais e os grupos sociais.
Os grupos não-sociais compreendem as ocasiões quando duas pessoas se encontram
no mesmo lugar, ao mesmo tempo, mas não interagem entre si. Já os grupos sociais são
definidos como duas ou mais pessoas que interagem entre si e são interdependentes, no
sentido de que suas necessidades e seus objetivos levam-nas a depender umas das outras
(CARTWRIGHT, 1967).
3.3
Desempenho individual na presença de expectadores
Um dos temas mais discutidos da psicologia diz respeito à maneira como as pessoas
se comportam na presença de outras pessoas. Muitos especialistas se interessam em
pesquisar de que maneira o desempenho individual é afetado pela presença de outros e
como as pessoas costumam agir sob pressão.
A fim de validar suas teorias propostas, Robert Zajonc e colegas (1969) criaram um
experimento que utilizava baratas para demonstrar de que modo a influência de outros
seres da mesma espécie pode influenciar o comportamento individual. O experimento
utilizava baratas dentro de uma caixa contendo caminhos pelos quais elas deveriam percorrer para escapar da luz e encontrar a saı́da. A idéia era medir o tempo que as baratas
precisavam para escapar de um foco de luz, correndo para a outra extremidade onde
poderiam entrar rapidamente em uma caixa escura. A pergunta era: elas realizariam essa
façanha simples com maior rapidez quando estivessem na presença de outras baratas ou
sozinhas? As baratas expectadoras foram colocadas em caixas de plásticos transparentes,
15
perto da pista. O resultado foi que as baratas individuais realizavam a tarefa com mais
rapidez quando na presença de outras do que quando estavam sozinhas. Portanto, o que
se concluiu foi que enquanto a tarefa era conhecida ou de certo modo fácil - como escapar de uma luz para as baratas -, a simples presença de outros melhorou o desempenho
individual.
A figura 3.1 ilustra o modelo proposto no experimento.
Figura 3.1: Experimento: o comportamento individual na presença de expectadores.
Adaptação (Aronson,Wilson and Akert, 2002).
16
Descrição da figura 3.1 no Labirinto Simples à esquerda, as baratas tinham uma tarefa
simples: saindo do ponto de partida percorrer a pista até a caixa escura. Elas realizaram
essa tarefa mais rapidamente enquanto outras baratas as olhavam do que quando estavam
sozinhas. Já no Labirinto Complexo à direita, as baratas foram inseridas numa tarefa
difı́cil. Ficou evidente que elas necessitaram de maior tempo para encontrar a saı́da
enquanto outras baratas as olhavam do que quando estavam sozinhas.
Vale destacar que diversos outros experimentos foram realizados com outras espécies
e com seres humanos e os resultados obtidos foram similares, comprovando a teoria proposta.
Robert Zajonc, publicou um artigo em 1965 que pretendia demonstrar uma explicação
teórica para o motivo da presença de expectadores facilitar uma resposta bem conhecida
ou simples, entretanto atrapalha uma nova ou menos praticada. A fim de explicar o caso
o estudioso usufruiu de duas premissas:
1. A presença de outras pessoas aumenta a excitação fisiológica (isto é o corpo humano
fica mais energizado)
2. A partir da excitação é mais fácil realizar uma atividade simples do que uma tarefa
complexa ou aprender alguma novidade.
3.4
Facilitação pessoal
Mais tarde a explicação para esse fenômeno foi conhecida como facilitação social que é
a tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas,
quando na presença de outras pessoas que podem avaliar seu desempenho individual.
Foram desenvolvidas três teorias para justificar as causas da excitação individual na
presença de expectadores:
1. A presença dos outros nos torna mais alertas para a possibilidade de que o outro
faça alguma coisa que exija de nós uma resposta. Esse estado de vigı́lia causa uma
leve excitação;
2. A preocupação sobre o que os outros pensam de nós e é chamado de ”medo de
avaliação”, onde existe um sentimento de nervosismo ao desempenhar determinada
tarefa devido ao resultado de avaliação que observadores realizarão.
3. A distração alheia é o outro enfoque, o quanto os outros podem nos distrair. Tentar
prestar a atenção a duas coisas ao mesmo tempo causa excitação.
3.5
Indolência Social
Quando se é realizado alguma atividade em grupo onde o esforço individual é facilmente
avaliado, evidencia-se uma facilitação social. Porém muitas vezes, na presença de outros
17
os esforços não podem ser distinguidos dos esforços daqueles que estão concentrados no
mesmo ambiente. Por exemplo, situações onde a platéia aplaude um evento cultural, o
ato de bater palma torna cada participante membro de uma realização única, onde as
palmas individuais não costumam ser identificadas das palmas do grupo.
Em contato com outras pessoas, freqüentemente os participantes são incorporados
em um grupo, tornando-os menos visı́veis do que quando estão realizando atividades
individuais. Assim, tendem a estar mais relaxados, já que não há como estabelecer uma
avaliação relatando se o trabalho individual está sendo bem desempenhado. Dessa forma
os participantes do grupo estão aptos a executar um esforço menor.
Para abstrair esses conceitos a surge o termo indolência social, que é a tendência
das pessoas de se sair pior em tarefas simples e de sair-se melhor em tarefas complexas,
quando na presença de outros e quando o desempenho individual não pode ser avaliado. A
figura 3.2 apresenta um diagrama de blocos que identifica como as pessoas desempenham
o trabalho na presença de observadores.
Figura 3.2: Diagrama de blocos
18
A fim de elucidar os conceitos os especialistas descrevem duas formas de prever se a
presença de outras pessoas ajudará ou prejudicará o desempenho individual - se o esforço
individual pode ser avaliado e se a tarefa é simples ou complexa.
1. Caso o esforço possa ser avaliado, a presença de outras pessoas promoverá os estados
de alerta e atividade, gerando facilitação social, com resultados em que o indivı́duo
trabalha melhor em tarefas simples e pior em tarefas complexas.
2. Caso não exista a possibilidade de avaliação do esforço individual é provável que as
pessoas se tornem mais relaxadas, produzindo efeitos de indolência social, onde cada
participante tem uma melhor performance em tarefas complexas e pior desempenho
em tarefas simples.
As implicações desses resultados são inúmeras na maneira como os grupos devem ser
organizados. Por exemplo, se um gestor deseja que seus colaboradores trabalhem em um
problema relativamente simples, um pouco de apreensão com a avaliação não será ruim
- tende a melhorar o desempenho. Seguindo essa linha de raciocı́nio sugere-se que não é
aconselhável dispor os colaboradores em grupo quando o desempenho individual não pode
ser observado, porque é provável que a indolência resultante ocasione um desempenho
inferior nas tarefas simples.
Entretanto, se um gestor deseja que seus colaboradores realizem uma tarefa complexa,
reduzir a apreensão da avaliação - designando-os para grupos nos quais o desempenho
individual não possa ser observado - provavelmente resultará melhor desempenho nas
tarefas complexas.
Nessa linha de pensamento, a área de gerenciamento de projetos e também o GPC,
buscam subdividir projetos em tarefas mais simples, de fácil compreensão e que podem
ser monitoradas, controladas e até avaliadas. Essas pequenas tarefas, com controle de
prazo e avaliação de qualidade na execução, podem diminuir a ocorrência de indolência
social.
Deve-se lembrar que nem todas as etapas de um projeto podem ser reduzidas a tarefas
simples. O GPC oferece constante auto-avaliação e avaliação do próprio grupo sobre as
atividades realizadas. Essas avaliações são rápidas e não possuem espaço para crı́ticas
individuais, condicionando o grupo a esse monitoramento sem gerar grande apreensão
individual que possa comprometer tarefas complexas.
3.6
Desindividuação
Aronson, Wilson e Akert (2002) afirmam: ”Fazer parte de um grupo pode causar também
desindividuação que é o afrouxamento das restrições normais ao comportamento quando
o indivı́duo faz parte de uma multidão, o que leva a aumento de atos impulsivos e desviantes.”Fato que dificilmente ocorreria se os personagens estivessem sozinhos.
Foram realizadas análises sobre diversos linchamentos cometidos nos EUA no perı́odo
de 1899 e 1964 e descobriu-se que quanto mais gente na multidão, maior a selvageria e
19
perversidade dos atos. A presença de outros (ou o uso de uniformes e disfarces) transforma
as pessoas, de modo a se sentirem menos responsáveis por seus atos, porque reduz a
probabilidade de que uma delas seja identificada e censurada (ZIMBARDO, 1970). Além
disso, a presença de outros reduz a consciência de si mesmo, desviando dessa maneira a
atenção do indivı́duo de seus padrões morais.
Dessa maneira, o método GPC busca manter o indivı́duo comprometido com o grupo,
com pequenos contratos de comportamento no desenvolvimento das atividades, inibindo
a desindividuação.
3.7
Grupos sociais
Segundo Aronson, Wilson e Akert (2002) quando em grupo as pessoas se tornam em geral
mais do que observadoras passivas umas das outras - elas se socializam, se misturam, se
tornam ı́ntimas, e discutem entre si, interagindo. As conseqüências da interação social
são: mudança de atitude (quando outras pessoas convencem a mudança de atitude) e
conformismo (quando outras pessoas pressionam a mudança do comportamento).
Grupos sociais são caracterizados por situações em que as pessoas interagem e são
interdependentes umas das outras, tais como famı́lia, associações, repúblicas, organizações
polı́ticas, grupos comunitários, religiosos, entre outros. Esses grupos são constituı́dos para
satisfazer uma necessidade humana básica e evolucionária, na medida em que havia no
passado uma grande vantagem para a sobrevivência em forjar laços com outras pessoas,
ou seja, em estabelecer relacionamentos.
É valido destacar as outras vantagens dos grupos sociais como a troca de informações
e a ajuda mútua no enfretamento de problemas. Tornando-se parte importante de identidade pessoal e estabelecendo normas sociais, com suas regras explı́citas ou implı́citas,
que definem o que é caracterizado como comportamento aceitável dentro do grupo.
3.8
Influência social
A influência social é o estudo dos efeitos que os fatores situacionais e outras pessoas
exercem no comportamento de um indivı́duo. Há algumas áreas em que o poder dessa
influência é mais evidente que o usual: influências culturais, de conformidade, de concordância e de obediência (MORRIS; MASTO, 2004).
A cultura exerce uma influência enorme nas atitudes e comportamentos do ser humano.
As pessoas aprendem se determinadas ações são ou não ”normais”e também ”maneiras
corretas”de se comportar. As normas são idéias e expectativas compartilhadas culturalmente a respeito da maneira como as pessoas se comportam; estão arraigadas frequentemente à tradição e são fortalecidas pelo hábito (MORRIS; MASTO, 2004).
Conformidade ocorre quando se muda o comportamento, atitude ou crença em resposta
à pressão real ou imaginária do grupo. As pessoas se conformam de alguma forma às regras
do grupo, mas até que ponto? As pessoas se conformariam ao grupo se a opinião dele
20
fosse claramente errônea? Há fatores que influenciam na conformidade. Primeiramente o
indivı́duo quer ser querido e aceito pelo grupo; em seguida, o desejo de estar certo, quando
se tem dúvidas, olha para o grupo como uma fonte de informação correta. Entretanto
o que pode fazer com que a conformidade diminua seria um aliado, pois funcionaria
como uma forma de neutralizar a influência social da maioria; a conformidade também
reduz em casos que a competência dos discordantes é questionada (HOCKENBURY;
HOCKENBURY, 2003).
A conformidade é uma resposta à pressão exercida por normas que em geral não são
declaradas, já a concordância é uma mudança de comportamento em resposta a uma
solicitação declarada de maneira explı́cita. A concordância pode ir aumentando a partir
de pequenas solicitações, o indivı́duo que consente a um pequeno pedido é mais provável
que concorde com um pedido maior (MORRIS; MASTO, 2004).
Hockenbury e Hockenbury (2003) descrevem obediência como uma resposta direta às
ordens de uma autoridade. Obediência seria então o desempenho de uma ação em resposta
às ordens diretas de uma autoridade, ou pessoas de status mais elevado. Morris e Maisto
(2004) explicam a obediência como concordância em relação a um comando. Segundo
esses autores a obediência é uma resposta a uma mensagem explı́cita; nesse caso, no
entanto, a mensagem é uma ordem direta, geralmente de uma pessoa com autoridade,
como um policial, diretor ou pai, que pode ainda apoiar o comando com algum tipo de
força, se necessário.
O método GPC tem a preocupação de envolver o seu público alvo aos poucos no universo de um determinado projeto, incentivando participação ativa e argumentação crı́tica,
enquanto inibe, por outro lado, crı́ticas excessivas ou desnecessárias a tais participações.
Dessa maneira busca-se que a influência social não comprometa a criatividade e a contribuição de cada indivı́duo no grupo.
3.9
Tomada de Decisão em grupo
Uma das questões mais delicadas em grupos é a tomada de decisão. É comum pensar
que um grupo pode tomar decisões melhores que um indivı́duo isolado, pois o grupo pode
compartilhar e discutir diferentes pontos de vista, evitando caprichos e preconceitos. No
entanto, existem alguns pressupostos que sustentam a tomada de decisão em grupo. Se
levarmos em conta o tipo de tarefa que deve ser executada, podemos apontar indı́cios de
que a decisão de grupo será mais ou menos adequada que a decisão individual.
Uma questão importante é se o grupo trabalha em uma tarefa divisı́vel ou em uma
tarefa unitária:
• Tarefas divisı́veis: Podem ser separadas em subtarefas e designadas a membros
individuais do grupo. Se a escolha dos responsáveis por cada subtarefa for realizada
corretamente, problemas serão evitados.
• Tarefas unitárias: Não podem ser fracionadas. A solução de problemas em tarefas
unitárias consiste em alinhar as contribuições do grupo para alcançar objetivos.
21
Como são tarefas realizadas em conjunto, podem ser diferenciadas em outros 3
tipos:
– Aditiva: É aquela onde todos os membros do grupo devem fazer o mesmo tipo
de trabalho, somando os esforços para alcançar o produto final. Se ocorrer
indolência social acentuada, o resultado pode apresentar menos ou o mesmo
sucesso da tarefa realizada individualmente. Exemplo: empurrar um carro.
– Conjuntiva: O membro menos capacitado do grupo influencia no resultado
final, puxando o desempenho de todos para o seu nı́vel. Exemplo: Uma equipe
de alpinistas só pode escalar na velocidade do membro mais lento.
– Disjuntiva: O desempenho do grupo é definido pela maneira como trabalha o
melhor membro. Se o indivı́duo talentoso conseguir dominar o grupo e convencer a todos que está certo, o desempenho grupal é elevado ao seu desempenho individual. Ex: Um grupo deve resolver um problema de matemática.
Segundo Davis Harles (1996), os grupos conseguem melhor desempenho em tarefas
disjuntivas. Contudo, vários fatores podem fazer com que o trabalho de grupos atinja
resultados piores que o de indivı́duos em tarefas disjuntivas:
• Perda do processo: É qualquer aspecto da interação entre os membros do grupo que
impede a boa solução do problema. A perda de processo pode ocorrer quando:
– Ocorrem problemas de comunicação;
– O grupo não se empenha em apontar o membro mais competente;
– O membro mais competente não é influente;
• O membro mais competente não consegue libertar-se de pressões normativas para a
conformidade.
• Falha em transmitir informações exclusivas: É comum que nenhum membro do
grupo seja especialista em todos os aspectos de uma tarefa. Para tomar a decisão
mais adequada, os conhecimentos especializados precisam ser compartilhados com
todo o grupo.
Neste aspecto, o GPC procura manter um compromisso com a aprendizagem colaborativa. Direcionar a tomada de decisão e a resposta a problemas com um norte em
performance não é o principal objetivo, pois o GPC possui um viés educacional. Não é de
interesse da construção do saber colaborativo que a pessoa mais preparada de um grupo
resolva um problema conhecido com velocidade sem compartilhar suas competências com
o restante do grupo. Além do compartilhamento de conhecimento é necessário criar oportunidades de repetição de competências observadas e aprendidas, buscando internalizálas a todos os indivı́duos do grupo. Os processos e técnicas de gerenciamento do GPC
chamam o grupo a participar, observar e aprender com os colegas; fornecendo recursos
para identificar falhas nesse processo ao final de cada atividade.
Além disso é importante evitar o pensamento grupal, que é um tipo de pensamento
onde o grupo se preocupa mais em manter a solidariedade e estar homogêneo do que
22
analisar os fatos de modo realista. A figura 3.3 abaixo mostra fatores que podem levar
ao pensamento grupal, sintomas que podem identificá-lo e caracterı́sticas de tomadas de
decisão inadequadas.
Figura 3.3: Fatores que podem levar ao pensamento grupal
23
Existem várias medidas que podem mitigar o pensamento grupal. O lı́der deve ser
imparcial, pedir opiniões de pessoas estranhas ao grupo e dividir o grupo em subgrupos
que se reúnem separadamente. Deve haver meios para que os membros exponham o que
pensam sem censura e sem medo de recriminação, usando votações secretas, por exemplo.
Várias dessas medidas são utilizadas nos processos de gerenciamento do GPC.
O grupo pode utilizar-se da Teoria do Valor da Cultura para prever se tem maior
tendência a tomadas de decisões arriscadas ou cautelosas. Essa teoria leva em conta a polarização do grupo, que é a tendência de um grupo tomar decisões mais cautelosas quando
seus membros costumam tomar decisões cautelosas individualmente ou de tomarem decisões de maior risco quando seus membros costumam tomar decisões mais arriscadas
individualmente.
A Teoria do Valor da Cultura explica que quando há discussões de grupo, os valores
culturais que existem na sociedade são reforçados. A polarização para cautela, por exemplo, ocorre quando os indivı́duos percebem que não estão sendo tão cautelosos quanto o
restante do grupo e, na cultura, a cautela é valorizada. A psicologia utiliza-se de Questionários de Dilemas de Escolha (QDE) para identificar essas tendências.
24
Capı́tulo 4
Aspectos da Liderança
4.1
Aspectos da liderança na Colaboração
A área de domı́nio da Gerência de Projetos, em todos os seus aspectos, é sempre associada
ao papel fundamental do Gerente de Projetos. Segundo o guia PMBOK, o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Cabe a ele identificar
necessidades, estabelecer objetivos, balancear demandas de qualidade, escopo, tempo e
custo; além de adaptar especificações, planos e diferentes abordagens às preocupações e
expectativas das partes interessadas de um projeto (PMI, 2004).
Quando falamos em projetos baseados na colaboratividade, sabemos que todas essas
atividades funcionais do gerente de projetos são divididas de maneira sensivelmente mais
participativa. As atribuições do gerente de projetos são compartilhadas com os demais
integrantes do grupo e são diretamente dependentes da tarefa que está sendo executada.
É dentro desse contexto que está a importância de esclarecermos como os aspectos da
liderança vão influenciar nesse processo.
Em ambientes colaborativos há pessoas que emergem durante a interação com os
demais integrantes de um grupo e é relevante considerar os fatores sócio afetivos dessas
relações (HOCKENBURY; HOCKENBURY, 2003). Em diferentes fases de um projeto
algumas pessoas podem apresentar uma maior capacidade de participação e assumir a
liderança parcial ou completa dessa fase.
A Liderança é um processo comportamental que componentes despertam de influenciar
indivı́duos e grupos na direção de metas estabelecidas (JUNIOR; WINTERSTEIN, 2005).
A liderança favorece boas relações e promove coesão em um grupo de trabalho. Segundo
Cartwright, a liderança é a realização de atos que ajudam o grupo a atingir seus resultados
desejados. Os mesmos autores definem que os atos que se associam a funções do grupo
são: auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo, realizar movimento em direção aos
objetivos, observar e intervir na qualidade da interação e promover coesão.
Quando uma liderança é aceita, a motivação é estimulada no grupo. Outro papel
importante da liderança é colaborar para que a motivação do grupo se renove constantemente, resultando na potencialização das competências e habilidades individuais em prol
dos objetivos coletivos (VECCHIO, 2007).
25
Segundo Kim Heldman, autor conceituado na área de gerenciamento de projetos, o
gerenciamento e a liderança não são sinônimos. Os lı́deres expressam sua visão, obtém
consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem uma direção e motivam os demais
participantes. Por outro lado os gerentes concentram seu trabalho nos resultados e se
preocupam em finalizar o trabalho de acordo com as exigências. Os gerentes de projeto
são fortemente dependentes das habilidades de formação de equipe e gerenciamento de
recursos humanos. Freqüentemente as equipes são formadas por pessoas de diferentes
áreas da organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Desse modo, o papel
do gerente de projeto pode ser de extrema importância na formação da equipe; o mesmo
definirá o espı́rito da equipe, e ajudará a atravessar as diversas etapas da sua formação,
de modo a tornar-se plenamente funcional (HELDMAN, 2005).
Apesar de estarem situados em categorias diferenciadas, muitas vezes para vencer
determinadas etapas lı́deres e gerentes de projetos devem incluir em suas competências
caracterı́sticas de ambos. Por isso, saber quando usufruir dos recursos da liderança e/ou
do gerenciamento é um grande desafio, promovendo o destaque daqueles que conseguem
desenvolver essa habilidade.
O método GPC tem o princı́pio de que não existe a função gerente do projeto em
projetos colaborativos, mas sim lı́deres das tarefas, que podem ser quaisquer participantes
do grupo. Portanto, as atribuições do gerente são diluı́das nos próprio processos de
gerenciamento do projeto, enquanto técnicas de colaboração são utilizadas para propiciar
o trabalho em grupo e o surgimento de lı́deres nas tarefas.
A figura 4.1 apresenta algumas caracterı́sticas que diferenciam lı́deres de gestores.
26
Figura 4.1: Principais diferenças entre gestores e lı́deres
27
4.2
Liderança Colaborativa
Dentro da perspectiva colaborativa é importante que o lı́der assuma, de fato, o papel
de liderança colaborativa. O lı́der deve ter consciência, dentro dessa perspectiva, para
diluir, nos momentos apropriados, qualquer um dos seus poderes de influência. O poder
legı́timo, obtido pelo exercı́cio de um cargo, não deve convergir para tomadas de decisão
centralizadoras, qualquer interessado do grupo tem a atribuição de influenciar nas tomadas
de decisão. O poder de referência, obtido em função das qualidades sócio afetivas e
carisma do lı́der, não deve levar o projeto a um resultado que seja a materialização de seus
anseios pessoais. Por fim, o poder do saber, exercido com legitimidade de conhecimentos
especı́ficos em determinado assunto, não deve impedir a participação e sugestividade
de outros integrantes, que podem dar importantes contribuições que, ao acaso, tenham
escapado aos especialistas no assunto (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
O quarto sistema de Likert (1975), que é a liderança participativa ou grupal, extremamente semelhante à liderança democrática da Teoria dos Estilos de Liderança, descreve
atribuições e caracterı́sticas que são a essência do recente conceito de liderança colaborativa. Tanto a liderança democrática quanto a liderança participativa descrevem o papel
do lı́der de dinamizar o grupo, libertando os colaboradores no sentido da sua integração
no grupo, onde as suas ações são sinérgicas e interdependentes. A divisão das tarefas fica
a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus papéis e os seus
companheiros de trabalho. O próprio grupo esboça providências e escolhe métodos para
atingir objetivos, e as tarefas ganham novas perspectivas com os debates. O grupo pode
decidir mudar completamente o curso de uma tarefa, alterando objetivos, atribuições e
até mesmo ocasionando o surgimento de outros ou novo lı́der (LIKERT, 1975).
Segundo estudo realizado por Lippitt (1940), na liderança democrática lı́der e demais
integrantes do grupo passam a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais.
O trabalho mostra um ritmo suave e seguro, sem alterações mesmo quando o lı́der se
ausenta. Responsabilidade e comprometimento pessoal aparecem com naturalidade em
cada indivı́duo (LIPPITT, 1940).
Para que o projeto colaborativo aconteça com as premissas de colaboração, o lı́der
precisa aprender a atuar em diferentes papéis, estimulando e sendo estimulado para os
reais esforços de equipe (JONES, 2005).
Assim como as funções do gerente de projetos foram internalizadas nos processos
do método GPC, ou seja, o grupo é chamado a desempenhar essas funções durante a
realização das tarefas, o mesmo acontece com os papéis do lı́der colaborativo. Os participantes são chamados, e algumas vezes obrigados, a abrir espaço para participação e
crı́ticas democráticas em todo o decorrer do projeto.
28
Capı́tulo 5
Aprendizagem Colaborativa
Na educação a colaboração surge como um método valioso para enriquecer e disseminar o
aprendizado em sala de aula. Nesse meio a colaboração poderia ser entendida como uma
forma de trabalho na companhia de outro indivı́duo ou na presença de um grupo para
atingir objetivos de aprendizagem comuns. Seria aprender a partir de um trabalho em
grupo e não a partir do desenvolvimento de aprendizado individual.
A primeira caracterı́stica da aprendizagem colaborativa está no seu caráter intencional.
O corpo docente, moderador dessa aprendizagem, pode estruturar atividades de aprendizagem intencional a partir de tarefas conhecidas ou pode criar novas estruturas que
sejam capazes de alinhar as tarefas a atingir os objetivos propostos.
A palavra colaborar tem origem latina co-laborar e nesse contexto transmite a idéia
de que todos os participantes de um grupo devem comprometer-se a ativamente trabalhar
juntos para alcançar os objetivos especificados, aparecendo como a segunda caracterı́stica
da aprendizagem colaborativa. Se um membro do grupo realiza uma tarefa atribuı́da
todos os participantes do grupo, enquanto outros se dedicam a prestar atenção, então se
assume que o trabalho não foi realizado a partir de uma aprendizagem colaborativa. Por
outro lado se todos os membros do grupo recebem a mesma tarefa ou se todos realizam
atividades diferentes que, juntas promovem um projeto maior, todos os estudantes acabam
tendo, de certo modo a mesma contribuição, o que ainda é insuficiente para se atingir a
melhor performance de aprendizado.
A terceira caracterı́stica diz respeito ao modelo de aprendizagem colaborativa conter
um ensino significativo. Quando os estudantes trabalham juntos em uma tarefa colaborativa, os mesmos devem aprimorar seus conhecimentos ou aprofundar sua compreensão
das suas próprias habilidades. O aprendizado colaborativo consiste num modo em que
dois ou mais alunos trabalhem juntos e compartilhem igualmente a mesma carga de trabalho à medida que progridem com os resultados da aprendizagem previstos (BARKLEY;
CROOS; MAJOR,2007).
29
5.1
Diferenças entre aprendizagem cooperativa e aprendizagem colaborativa
Para a maioria dos estudiosos e educadores os termos: cooperativo e colaborativo possuem
conceitos bastante similares, afirmando aqueles participantes que trabalham de forma
interdependente em uma área de aprendizagem comum. Apesar disso muito se discute a
respeito do sentido dos termos no contexto do aprendizado em grupo. Os conceitos mais
atuais relatam que a aprendizagem cooperativa se relaciona a um sistema de ensino onde
os participantes são distribuı́dos em pequenos grupos para que trabalhem juntos com
o intuito de maximizar a aprendizagem tanto individual quanto coletiva (CRANTON,
1996).
5.1.1
Aprendizagem cooperativa
O aprendizado cooperativo surgiu principalmente para confrontar a insistência excessiva
do ensino tradicional que propunha à educação um caráter competitivo. O aprendizado
cooperativo exige que os participantes trabalhem em conjunto em tarefas comuns, compartilhando informações e se apoiando mutuamente. Nesse modelo o professor (ou moderador do trabalho) tem um duplo papel: de especialista no assunto e de autoridade.
Esse moderador prepara e atribui as tarefas ao grupo, controla o tempo e os materiais, e
supervisiona o aprendizado dos envolvidos, observando se os mesmos estão trabalhando
nas tarefas destinadas e se os processos do desenvolvimento do grupo estão funcionando
corretamente (CRANTON, 1996).
A maioria dos estudos sobre aprendizagem em grupo assume uma visão tradicional da
natureza do conhecimento, relatando que não existe uma forma correta ou solução única
para os processos de assimilação de conteúdo. Isto posto, diferentes estudantes adquirirão
conhecimentos sobre aspectos distintos das tarefas solicitadas. Deve-se levar em conta que
o professor seja especialista no assunto, que saiba as respostas corretas e que em última
instância o grupo deve chegar a uma conclusão ótima, e não lógica ou correta.
Muitos educadores utilizam em sala o aprendizado interativo e acabam se confundindo
nos conceitos, referenciando de forma equivocada essas experiências ao aprendizado cooperativo. Cientes disso ou não, esses educadores tiram proveito dos resultados das investigações sobre os alunos que se envolvem em relações sociais. Isso é percebido no
desenvolvimento de grupo, pois quando os alunos estão na presença de professores ou
outros membros da comunidade, os mesmos participam de maneira mais ativa na aprendizagem, mostram um crescimento pessoal e acadêmico e estão mais satisfeitos com sua
educação do que aqueles alunos mais afastados que se dedicam a aprendizagem de forma
individual sem interação em grupo (ASTIN, 1993), (TERENZINI; PASCARELLA, 1991),
(LIGHT, 2001).
30
5.1.2
Aprendizagem colaborativa
O aprendizado colaborativo se baseia em suposições epistemológicas diferentes e tem sua
origem no construtivismo social. Além disso, o aprendizado colaborativo acontece quando
os alunos e os professores trabalham juntos para criar o conhecimento. É uma pedagogia
que parte da ideia de que as pessoas criam significados unidas e que esse processo as
enriquece e as faz crescer (BARKLEY; CROOS; MAJOR,2007).
Ao invés de supor que o conhecimento existe em algum lugar da realidade ”exterior”e
que seria descoberto pelo esforço humano, o aprendizado colaborativo em sua definição
mais fiel relata que a base de conhecimento é produzida socialmente por consenso entre
os membros do grupo focados no alcance dos objetivos em questão. Segundo Bruffe,
”o conhecimento é algo construı́do a partir da interação entre as pessoas que discutem
e entram em acordo para desenvolvimento de determinados assuntos”(BRUFFE, 1993).
O autor é um dos principais defensores da aprendizagem colaborativa ele relata que os
estudantes devem atuar independentes do professor evitando a figura do mesmo como
referencia para as especificações e para os processos grupais. Assim a posição do professor
é diferenciada, o mesmo não deve atuar apenas supervisionando o aprendizado do grupo,
a sua responsabilidade seria inserir-se no grupo junto com os alunos, empenhando-se como
membro dessa comunidade em busca do conhecimento.
5.1.3
Comparando os aprendizados colaborativos e cooperativos
O autor Bruffe relata que ”Afirmar que o aprendizado colaborativo e cooperativo são complementares seria subestimar diferenças fundamentais entre ambos: algumas tarefas que a
estrutura pedagógica do aprendizado colaborativo recomenda ao trabalho dos professores
tendem a enfraquecer o que se espera das técnicas sugeridas pelo aprendizado cooperativo
”(BRUFFE, 1995).
A interpretação do autor sugere que, enquanto o objetivo da aprendizagem cooperativa é o trabalho em harmonia, unificado e de apoio mútuo para encontrar a solução, o
objetivo da aprendizagem colaborativa é desenvolver pessoas conscientes, independentes
e articuladas, ainda que às vezes ocorram discordâncias e até concorrências, fatos que se
opõem aos ideais de aprendizagem cooperativa.
Além disso, Bruffe sugere que a educação cooperativa poderia ser mais apropriada
para crianças, enquanto a aprendizagem colaborativa seria mais adequada para estudantes
universitários. Nessa perspectiva, o professor deveria fugir das atuações tradicionais em
sala de aula e ser mais companheiro dos alunos. No ensino universitário, é mais provável
que o conhecimento lide com perguntas complexas seguidas por respostas ambı́guas ou
duvidosas necessárias para chegar a um julgamento bem definido, que por sua vez tende a
desenvolver meios de responder a essas perguntas intrigantes. Dessa forma os professores
das universidades deveriam ministrar as aulas sempre contrapondo o conhecimento às
dúvidas (BRUFFE, 1993).
No desenvolvimento e planejamento dos grupos de aprendizagem em sala de aula das
universidades têm se observado na prática que a maioria dos professores não está preocu31
pada nos conceitos filosóficos e semânticos dos dois termos de aprendizagem colaborativa
e cooperativa. Dessa forma percebe-se que corriqueiramente o termo aprendizado cooperativo é utilizado para o ensino fundamental, e o termo aprendizado colaborativo é muito
mais difundido no ensino superior.
Percebe-se aı́ a defasagem tanto na capacitação dos professores quanto na escola de
nı́vel fundamental como instituição em trabalhar competências colaborativas na construção do saber. O método GPC tem o importante papel de inserir os conceitos de
projetos colaborativos na educação base, trazendo os alunos com uma preparação mais
significativa para atuar colaborativamente, tanto na vida acadêmica quanto em suas vidas
profissionais.
32
Capı́tulo 6
Ferramentas: CSCW e Apoio ao
Gerenciamento de Projetos
6.1
CSCW - Trabalho cooperativo suportado por computador
A busca da transformação de aplicativos individuais em ferramentas que permitam o
acesso simultâneo a grupos de usuários deu inı́cio à automação de escritórios. Isso ocorreu
porque surgiu nas organizações, onde o trabalho é predominantemente grupal, a necessidade de aumentar a produtividade. Para dar mais suporte ao trabalho cooperativo, novas
tecnologias começaram a surgir fundamentadas no estudo dos comportamentos grupais.
A partir desse ponto a automação de escritório passou a ser substituı́da pelo trabalho
colaborativo suportado por computador, que é a tradução para Computer Supported Cooperative Work - CSCW (MOECKEL, 2001).
O fato das organizações estarem distribuı́das em locais diferentes e seus funcionários
necessitarem de soluções e comunicação rápida, é um dos motivos da área de CSCW
ter sido criada. A contribuição dessa área de pesquisa para as organizações advém de
pesquisas sobre várias tecnologias, que tem permitido diversas sugestões de suporte ao
trabalho colaborativo, além de análises de aspectos cognitivos e sócias de tal processo.
Há diversas ferramentas de CSCW para apoio a Sistemas Cooperativos. Estas ferramentas, denominadas groupware, aplicam conceitos de sistemas distribuı́dos, comunicação
multimı́dia, ciência da informação e teorias sócio-organizacionais (BROOKE, 1993).
A figura 6.1 demonstra como funciona espaço x tempo em ferramentas cooperativas.
33
Figura 6.1: Espaço x tempo em ferramentas colaborativas
As ferramentas para trabalho em grupo podem ser Sı́ncronas ou Assı́ncronas. Um
dos requisitos principais dos groupwares é que possam ser customizados para atender
diferentes necessidades (CRUZ, 1998). Os tipos de groupware a seguir são importantes
para o trabalho cooperativo:
• Sistemas de mensagens:
Os sistemas de mensagens são aplicativos de comunicação onde duas ou mais pessoas
transmitem e recebem pacotes de mensagens por meio de um protocolo de sinais, sı́mbolos
e comportamentos. Os sistemas modernos manipulam, além de mensagens, gráficos, imagens, som e vı́deo.
• Sistemas de Mensagens Sı́ncronas:
Nos sistemas de comunicação sı́ncrona o agente espera por uma resposta antes de
executar uma ação. Esses sistemas necessitam da presença temporal de seus usuários.
Nos sistemas sı́ncronos, o interesse maior se concentra no momento atual, então não
há necessidade de manter as informações de percepção por mais tempo do que aquele
momento, pois passado este, elas não serão mais úteis. Alguns exemplos são: chats,
sistemas de mensagens instantâneas, fóruns, etc.
• Sistemas de Mensagens Assı́ncronas:
34
O agente continua sua ação até que receba uma resposta. Na comunicação assı́ncrona,
um pedido pode originar várias respostas em intervalos de tempo irregulares e indefinidos.Os
sistemas assı́ncronas, como o interesse maior reside na percepção de eventos no passado
ou no passado contı́nuo, as informações seguem sendo úteis ao grupo, mesmo passado
o momento de sua ocorrência, havendo a necessidade por uma alta persistência. Estes
sistemas não necessitam da presença dos usuários ao mesmo tempo. Exemplos: e-mails,
listas de discussão, fóruns e blogs.
• Sistemas de co-autoria
São aplicações que permitem que um grupo possa compor e um objeto conjuntamente.
Possuem área de trabalho comum onde os usuários atuam e podem visualizar a atuação
dos outros. Porém, quando dois ou mais usuários manipulam o mesmo objeto e possuem direitos para isto toda atividade realizada sobre o objeto por um usuário deve ser
apresentada a todos os outros usuários instantaneamente.
• Sistemas de coordenação
Os sistemas de coordenação são responsáveis pelo planejamento, coordenação, supervisionamento e execução de ações relacionadas ao desenvolvimento de sistemas de
informação, bem como a racionalização ao uso de recursos de informática e controle dos
respectivos equipamentos. Os sistemas de coordenação são compostos por duas coordenações: 1ª)Coordenação de Desenvolvimento de Sistemas: Responsável por executar
serviços de especificação e documentação, implantação, manutenção e a avaliação de
padrões e os procedimentos para a integração da informação com os sistemas de microinformática, assim como a comunicação com os sistemas de maior porte. 2ª)Coordenação
de Operação: Sua principal atividade é prestar serviços de orientação técnica para instalação, manutenção fı́sica, controle de equipamentos e acessórios. É responsável também
por avaliar o desempenho das redes de comunicação de dados quanto a sua utilização,
manutenção e desempenho dos equipamentos.
• Sistemas de suporte à decisão em grupo
São ferramentas que oferece recursos não somente no auxı́lio à discussão, mas também
a tomada de decisões através de incorporação de técnicas especı́ficas. O suporte a tomada
de decisões é considerado necessário durante as reuniões, onde são realizadas as discussões
de vários temas, sendo que os participantes muitas vezes tem de tomar decisões, escolhendo uma proposta que satisfaça a maioria. Para facilitar a tomada de decisões, existem
modelos prevêem a criação de ferramentas de votação, que possibilitam o cadastro de
propostas a serem votadas, a votação em si, a contagem dos votos e a divulgação dos
resultados. Suporte à tomada de decisão: considera que a ferramenta permita a resolução
de conflitos, através da negociação de propostas entre os participantes para a tomada
de uma decisão em conjunto; O seu objetivo principal é a análise em grupo de diversos
projetos, cada qual caracterizado por dados próprios, embora alguns dados possam ser
partilhados entre projetos.
35
• Sistemas de suporte a reuniões
As reuniões são encontros virtuais do grupo, que ocorrem durante todo o processo
de colaboração realizado para o tratamento de questões do projeto de colaboração do
grupo. Como exemplo há o planejamento das atividades, debate de temas relacionados
ao trabalho desenvolvido e avaliação do trabalho realizado. As reuniões virtuais podem ser
realizadas com o auxı́lio de ferramentas de chat, videoconferência ou listas de discussões.
• Sistemas de conferência
Conhecidos por facilitar a vida de muita gente, os sistemas de conferência são muito
utilizados onde vários ou mesmo todos os participantes necessitam ser precisamente ouvidos e não estarem propriamente presentes. Esses sistemas são geralmente compostos de
vários equipamentos; existem tecnologias que permitam acionar ou desligar os mesmos
permitindo assim discussões laterais durante o perı́odo de conversação. Este sistema independe da localização dos participantes no recinto ou de permissão prévia de um moderador. Existem quatro tipos de conferência: · Conferência em tempo não real (assı́ncrona)
· Conferência em tempo real (sı́ncrona) · Conferência por desktop · Teleconferência A
figura 6.2 mostra o espaço de classificação de Rodden para ferramentas cooperativas.
Figura 6.2: Espaço de classificação de Rodden para ferramentas colaborativas
6.2
Outras ferramentas importantes para suporte ao
trabalho cooperativo:
• IBIS
36
O modelo IBIS - ”Issue-Based Information System” - compreende três elementos:
questão, posição e argumento, que correspondem respectivamente, aos problemas em discussão, às possı́veis soluções para os problemas, e às opiniões favoráveis ou não às soluções
levantadas. O IBIS propõe a categorização das mensagens em Questão, Posição e Argumentação. Questão é utilizada para propor perguntas e tópicos para discussão; Posição é
utilizada para expressar uma opinião e responde a uma questão; e Argumentação é utilizada para fornecer as razões onde se apóiam as posições. No IBIS, além das mensagens
serem categorizadas, elas são ligadas umas as outras num hipertexto, e estas ligações
também são categorizadas. Uma questão pode ter várias posições para resolvê-la, e cada
posição de uma questão pode, por sua vez, ter um ou mais argumentos favoráveis ou não.O
sistema de suporte à argumentação,O modelo IBIS pode ser usado para representar um
processo de discussão através do QFD Jacobs Kethers, 1994.
• QOC
Semelhante ao modelo IBIS, o modelo QOC, ”Question, Option, Criteria”, envolve
quatro elementos: questão, opção, critério e argumento. As questões são os problemas
chave a resolver, as opções são as alternativas levantadas para resolver os problemas
identificados, os critérios justificam as opções existentes, e finalmente, os argumentos são
usados para conduzir a discussão sobre os demais elementos .
• DRL
O modelo DRL, ”Design Rationale Language”, é considerado uma extensão da notação
IBIS, pois inclui, explicitamente, a noção de ”objetivos”. Os objetivos estão relacionados
ao Problema em discussão, sendo as alternativas de solução avaliadas através de alegações,
em relação a estes objetivos. No modelo IBIS os objetivos estão implı́citos nos argumentos
que apoiam as alternativas (posições).É um modelo de argumentação bem mais completo,
envolvendo 7 abstrações (e.g. objetivo, alternativa, argumento, questão, etc) e mais de
20 relacionamentos.
• SISCO
O projeto SISCO (Sistema Cooperativo Apoiado por Computador para Suporte a Reuniões) é um projeto de investigação latino-americano que visa desenvolver um sistema de
computação que suporte as atividades de preparação de reuniões (a pré-reunião) com o
objetivo de diminuir as dificuldades associadas a estas atividades e incrementar a produtividade da reunião em si. Este sistema terá como base o comportamento do indivı́duo na
cultura latino-americano que difere bastante da cultura européia ou americana, baseada
nas quais a maioria das ferramentas são desenvolvidas. Dois dos principais tipos de sistemas que se encaixam neste grupo são os sistemas de suporte à tomada de decisão em
grupo (GDSS - ”Group Decision Support Systems”) e as salas de reunião eletrônicas (EMS
- ”Eletronic Meeting Systems”).
37
6.3
Ferramentas de apoio ao Gerenciamento de Projetos
A Gerência de Projetos é hoje uma área de estudo repleta de especialistas e pesquisas.
Existem inúmeras ferramentas e tecnologias aplicadas ao suporte da gerência de projetos.
Algumas, abrangendo conceitos gerais, outras, orientadas a determinadas metodologias.
O website web-based-software (http://www.web-based-software.com) disponibiliza uma
lista com mais de 400 softwares para auxı́lio da gerência de projetos.
Após uma busca por uma vasta lista de softwares que suportam o gerenciamento de
projetos, podemos dizer que, se existirem, são rarı́ssimas as ocorrências para aplicação em
gerência de projetos colaborativos. No entanto, existem ferramentas menores de apoio
ao trabalho colaborativo, que integradas a um software de apoio à gerência de projetos,
podem tornar-se uma importante ferramenta de apoio à gerência de projetos colaborativos.
Neste capı́tulo serão enunciados esses softwares e ferramentas de CSCW.
Alguns desses softwares prevêem a gestão de projetos com colaboração grupal, mas não
estão preparados para situações especı́ficas. Os programas mais conhecidos e com maior
rede de suporte, seja dos fabricantes ou de comunidades de desenvolvedores e usuários,
não oferecem meios objetivos e eficazes de identificar se a participação dos componentes
do grupo está acontecendo de maneira colaborativa. O perfil dos gerentes, ou lı́deres do
projeto, não surge com naturalidade, e acaba atrasando tarefas ou reprimindo a cooperatividade dentro do grupo.
6.3.1
Vale destacar as caracterı́sticas de algumas ferramentas:
6.3.1.1
KM Project (http://www.kmproject.com)
Software para gerenciamento de projeto disponı́vel em versão web com ênfase no processo de seleção e priorização de projetos, mas suportando o controle de riscos, custos
e cronograma dos projetos. Além disso, o KM Project aumenta a qualidade da comunicação entre os membros do projeto uma vez que utiliza uma base de conhecimento
central compartilhada por todos os membros.
6.3.1.2
Copper 2004 (http://www.copperproject.com)
Copper é uma ferramenta de colaboração e gerenciamento de projetos também disponı́vel
em versão web com ênfase no processo de controle do projeto, utilizando lembretes automáticos de tarefas pendentes para os membros de projeto, gerenciamento de permissões
de acesso ao sistema, entre outras funcionalidades.
6.3.1.3
ACE Project (http://www.aceproject.com)
Mais um software de gerenciamento de projeto desenvolvido em plataforma web, o ACE
Project é uma das ferramentas mais completas e mais fáceis de usar da categoria. Per38
mite o gerenciamento de um número ilimitado de projetos dentro de uma organização,
permitindo também customização de estrutura e estilo para cada projeto, gerenciamento
de permissões para os membros dos projetos, acompanhamento do cronograma do projeto
através de gráficos de Gantt, notificação de tarefas via e-mail, repositório de arquivos e
fórum de discussão.
6.3.1.4
RIQTek Manager (http://www.riqtek.com/product.htm)
Outra ferramenta de gerenciamento de projetos desenvolvida em ambiente web, RIQTek
Manager ajuda no gerenciamento de problemas complexos do ciclo de vida de um produto. Através desta ferramenta, um projeto é totalmente rastreável desde o momento de
sua concepção até após a sua implantação tendo suas informações chaves centralizadas
e acessı́veis a todos os participantes do projeto. RiQTek Manager também integra um
módulo CRM para melhorar a colaboração entre os times de engenharia e negócios, além
de gerar notificações que podem ser enviadas via e-mail e lembretes automáticos de tarefas
pendentes que requerem ações imediatas.
6.3.1.5
Microsoft Project Server (http://www.microsoft.com/brasil/office/project)
O Microsoft Project é uma das ferramentas mais utilizadas para gerenciamento de projetos
nas empresas. Diferentes das demais apresentadas anteriormente, o Project é um software
desktop que oferece recursos tanto para o processo de seleção e priorização de projetos
quanto ao processo de controle dos mesmos. A versão Server do Microsoft Project permite um repositório central dos projetos, acessı́vel a todos os membros dos projetos e com
possibilidade relatórios web. As ferramentas de gerenciamento de portfólio baseadas na
Web ajudam os executivos a alinhar as pessoas e os projetos com as metas nos negócios,
a identificar rapidamente os problemas e a tomar medidas corretivas. Os membros da
equipe atualizam facilmente as informações do projeto, colaboram e permanecem informados através de correio eletrônico e ferramentas baseadas na Web. E os gerentes de
projeto continuam usando os recursos conhecidos e abrangentes do Project Professional
em gerenciamento de projetos. Uma arquitetura expansı́vel permite às empresas integrar
esta solução aos sistemas existentes da linha de negócios - a fim de obter uma solução
completa.
6.3.1.6
dotProject (http://www.dotproject.net)
O dotProject é um framework de gerenciamento de projetos desenvolvido em ambiente
web com funcionalidades similares ao ACE Project. O dotProject inclui módulos para
companhias, projetos, tarefas (com gráficos de Gantt), fóruns, repositório de arquivos,
calendário, contatos, bug report, suporte multi-linguagem e gerenciamento de permissões
de usuários.
39
Capı́tulo 7
Método GPC - Gerenciamento de
Projetos Colaborativos
Neste capı́tulo é proposto um método para gerenciamento de projetos colaborativos. Esse
método é formado a partir das melhores práticas de gerenciamento de projetos selecionadas e descritas pelo PMI - Project Management Institute - no Guia PMBOK, aliadas
aos vários conhecimentos levantados em uma vasta pesquisa dos conceitos e experiências
sobre colaboração da Psicologia Social e da Administração.
O Guia PMBOK foi escolhido como base para este trabalho por se tratar de uma norma
- com métodos, processos e práticas - reconhecida para a profissão de gerenciamento de
projetos. A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação desses
conhecimentos pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto (PMI, 2008).
Por se auto-intitular mais como guia do que metodologia, o Guia PMBOK torna-se
uma referência para este projeto, pois permite a escolha de uma gama de processos e
métodos já selecionados e aceitos como boa prática dentro do universo dos estudos e
pesquisas em gerenciamento de projetos. A partir dessa norma desenvolvida pelo PMI,
podem-se criar inúmeros métodos e metodologias de gerenciamento de projetos adequados
a interesses particulares, como é o caso do GPC.
O GPC não aspira ser um conjunto de métodos e processos definidos para a gerência
de todas as variantes dos projetos colaborativos existentes na área educacional. A ideia
é auxiliar o trabalho dos alunos e professores, ao apresentar um conjunto de práticas
adaptadas à abordagem colaborativa para gerenciar com sucesso um projeto no ensino
fundamental.
7.1
Áreas de conhecimento do GPC
Gerenciamento de Integração - processos que garantem que os diversos elementos do
projeto estão apropriadamente coordenada. Consiste do desenvolvimento do plano de
projeto, execução do plano e controle de mudanças.
40
Gerenciamento de Escopo - processos necessários para garantir que o projeto inclui
todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para que seja completado com
sucesso. Consiste da iniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de escopo,
verificação de escopo e controle de mudança do escopo.
Gerenciamento do Tempo - processos que garantem que o projeto seja concluı́do no
tempo correto. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e controle do cronograma.
Gerenciamento de Custo - processos necessários para garantir que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste de planejamento de recursos, estimativa
de custos, definição de orçamento e controle de custos.
Gerenciamento da Qualidade - processos necessários para que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi criado. Consiste no planejamento, asseguramento e controle
da qualidade.
Gerenciamento de Recursos Humanos - processos para garantir o uso mais eficiente
das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional, e formação
e desenvolvimento da equipe.
Gerenciamento de Comunicações - processos necessários para que a informação do
projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicação, distribuição da informação, relatórios de
desempenho e fechamento administrativo.
Gerenciamento de Risco - processos que identificam, analisam e respondem aos riscos
do projeto. Consiste de identificação de riscos, quantificação e qualificação de riscos e
desenvolvimento e controle da resposta aos riscos.
Gerenciamento de Aquisições - processos necessários para a aquisição de bens e serviços
de terceiros. Consiste de planejamento de aquisições, planejamento de solicitações, seleção
dos fornecedores, administração de contratos e fechamento de contratos. A figura 7.1
indica um resumo dos grupos de processos.
41
Figura 7.1: Áreas de conhecimento x grupos de processo do GPC
7.2
Apresentação
Na educação a colaboração surge como um método valioso para enriquecer e disseminar
o aprendizado em sala de aula. Nesse meio a colaboração poderia ser entendida como
uma forma de trabalho na companhia de outro indivı́duo ou na presença de um grupo
para atingir objetivos de aprendizagem comuns. Seria aprender, assimilar e disseminar
o conhecimento a partir de um trabalho em grupo e não a partir do desenvolvimento de
aprendizado individual.
Nesse método serão apresentadas informações e sugestões visando auxiliar o desenvolvimento de trabalhos em grupo para Ensino Fundamental a partir dos conceitos de
projetos colaborativos. Para o desenvolvimento do trabalho em grupo os alunos terão o
apoio de um guia elaborado a partir da união das melhores práticas do gerenciamento de
projetos e dos mecanismos de aprendizagem colaborativa.
Esse guia também pode ser utilizado como ferramenta de suporte aos professores,
capacitando os mesmos a incentivar a aprendizagem e estimular o desenvolvimento de
projetos colaborativos. Esse guia permite um acompanhamento das atividades de forma
42
diferenciada aonde cada participante terá a possibilidade de contribuir e expandir o conhecimento de forma organizada.
A expectativa dos autores é que os alunos sejam capazes de otimizar sua performance
ao trabalhar de forma colaborativa.Conseqüentemente os projetos conquistarão seus objetivos de aprendizagem e assimilação do conhecimento entre todos os envolvidos.
7.3
Como utilizar esse guia
”Gerenciamento de Projetos Colaborativos”(GPC) é entendido como um guia prático para
o desenvolvimento de projetos colaborativos apoiados nas melhores práticas de gerenciamento de projetos. Isso quer dizer que os alunos terão em mãos um guia para facilitar
a criação, execução, e entrega de trabalhos tornando mais interessante o aprendizado em
grupo, ao desenvolver atividades de maneira colaborativa.
Nas primeiras páginas são apresentadas os 5 (cinco) grupos de processo que descrevem
como um trabalho ou projeto deve ser subdividido para garantir o melhor gerenciamento.
O conjunto dessas fases é conhecido como Ciclo de Vida do projeto. A seguir são desenvolvidos os passos para a preparação dos grupos desde a definição dos objetivos até a
elaboração do planejamento e finalmente a entrega estruturada do trabalho.
A ideia é que este manual anime a aplicação do método ao convencer os alunos e
professores que o desenvolvimento de trabalhos a partir da participação em projetos colaborativos pode garantir satisfação e enriquecimento do conhecimento.
7.4
Introdução do GPC
O GPC - Método de Gerenciamento de Projetos Colaborativos está fundamentado em
5 (cinco) grandes grupos de processo que descrevem de maneira geral como um projeto
(trabalho) deve ser subdividido para garantir as melhores formas de gerenciamento. A
figura 7.2 ilustra as fases propostas pelo GPC para o desenvolvimento de um projeto.
43
Figura 7.2: Fases propostas pelo GPC
A transição de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um projeto geralmente
envolve a aprovação de uma ou mais ”entregas”(resultados que podem ser medidos e
verificados do trabalho, como um relatório ou um descritivo do trabalho realizado).
Iniciação: processos que reconhecem formalmente e autorizam o inı́cio de um projeto.
Definem o comprometimento dos integrantes para a realização do projeto.
Planejamento: processos que definem e apuram as escolhas das melhores opções de
ação para atingir os objetivos propostos pelo projeto
Execução: processos responsáveis pela coordenação das equipes e dos recursos para
realizar aquilo que foi descrito no planejamento.
Monitoramento e Controle: processos que servem para garantir que os objetivos
do projeto sejam alcançados, a partir do acompanhamento freqüente do progresso, identificando as mudanças naquilo que foi planejado. Caso alterações sejam percebidas, planos
de ação devem ser tomados para promover correções.
Finalização: processos que tem a função de formalizar a aceitação do projeto ou da
fase e encerrá-lo organizadamente.
7.5
Organização do guia
O guia está customizado a partir de uma abordagem didática com o intuito de trazer
artifı́cios que garantam a boa assimilação do conteúdo proposto correlacionados com o
44
prazer de aprender por meio de uma linguagem adequada e apresentação inovadora. Isto
posto cada guia está dividido em 7 (sete) tópicos principais conforme a figura 7.3 ilustra
a seguir:
Figura 7.3: Estrutura do Guia GPC
45
Tı́tulo do Documento
Nessa figura em formato de balão com texto explicativo, está inserido o tı́tulo do
documento que será descrito e trabalhado pelos alunos. Por exemplo: Termo de Abertura.
O que é
Nessa figura em formato de caixa de texto arredondada, está descrito o que se entende
pelo tı́tulo do documento, apresentando uma descrição assertiva do que se trata o tı́tulo
dessa página do guia.
Objetivos
Nessa figura em formato de caixa de texto arredondada, estão descritos os objetivos
especı́ficos dessa orientação. Quais atividades devem ser realizadas nessa atividade e até
mesmo quais as expectativas de aprendizagem nesse documento.
”Encontre-se! Fase:”
Nessa figura em formato de estrela, está apresentada a fase do Ciclo de vida que o
documento pertence. Por exemplo: O tı́tulo Termo de Abertura está inserido na fase
Iniciação (que seria a descrição dessa caixa de texto).
Materiais
Nessa figura que lembra um ı́cone para referências a banco de dados, estão destacados
quais materiais serão utilizados para a execução da atividade. Esse conteúdo é apenas uma
sugestão do que deve ser minimamente utilizado para auxı́lio no trabalho desenvolvido.
Como será feito
Nessa caixa de texto estão detalhados os procedimentos para a organização e execução
da atividade. É a parte mais importante, pois apresenta sugestões e dinâmicas que auxiliaram os alunos a trabalhar de forma organizada aptos a atingir os objetivos propostos
pelo documento.
”Não viaje!”(Pontos importantes)
Nessa caixa de texto em formato de nuvem, foi criado um tópico para destacar os itens
importantes que devem ser lembrados, que necessitam de maior atenção ou mesmo que
poderiam ser utilizados para dar suporte a expectativa de entrega do documento.
”*Estou no Glossário!!”
Os termos que estiverem destacados com o asterisco (*) logo após a palavra são
palavras especiais que apresentam conceitos detalhados no Glossário ao final do guia
GPC.
46
7.6
O método GPC
7.6.1
Fase: Iniciação
7.6.1.1
Criar Termo de Abertura
O Termo de Abertura é o documento que autoriza formalmente um projeto. Deve conter a documentação dos requisitos iniciais que atendam as necessidades e expectativas
das partes interessadas - stakeholders. Define o relacionamento entre os executores e os
solicitantes de um projeto.
O que é
É o documento que formaliza o inı́cio do projeto e realiza um levantamento dos requisitos* iniciais. Estabelece uma parceria entre os alunos (executores do projeto) e Escola
/ professores (solicitantes do projeto).
• Facilitar a organização do projeto;
• Descrever superficialmente as atividades que serão realizadas;
• Firmar acordos de interesse dos participantes;
Materiais
• Cópia do Modelo de Termo de Abertura;
• Caneta esferográfica;
Funcionamento
Os professores distribuirão o guia do Método GPC aos alunos que terão o apoio do
método pedagógico para trabalhar de forma colaborativa e preencher o documento Termo
de Abertura (ver Apêndice). É fundamental a participação de todos os integrantes nessa
etapa, pois todas as colaborações podem ser importantes, e o integrante que estiver alheio a esse processo pode ter dificuldades em agregar valores futuros, mesmo dominando
determinadas áreas de conhecimento. Em caso de dúvidas os alunos podem recorrer aos
professores para verificar os assuntos referentes às especificações do trabalho.
Logo abaixo é detalhado como os campos do documento devem ser preenchidos:
1. Nome do projeto: informar o nome do projeto ou do trabalho;
2. Data Inı́cio: Informar a data de inı́cio do projeto (corresponde a data que o professor/Escola solicitou o trabalho.
3. Data Fim: Informar a data de entrega do projeto (corresponde a data que o professor/Escola esperam receber os resultados do trabalho dos alunos (apresentação,
trabalho escrito, etc.)
47
4. Disciplinas envolvidas: preencher as matérias que serão envolvidas na execução do
projeto
5. Declaração do Escopo* Preliminar: informar qual é a especificação do projeto, o
que foi solicitado por parte dos professores ou da Escola; como o grupo pretende
realizar a tarefa: em reuniões, com a participação coletiva presencial, pela internet,
etc.;
6. Objetivos: para que será realizado o projeto, com que fim educacional (aprendizagem em grupo, desenvolvimento interdisciplinar, etc.), o que se espera da execução
do projeto.
7. Expectativa: o que será entregue para o professor/Escola, a apresentação, o trabalho escrito, etc. Qual a expectativa de recebimento de trabalho por parte dos
professores/Escola.
8. Participantes: aqui são preenchidas informações cadastrais dos alunos. Observar o
campo ”De acordo”que relata que os alunos se responsabilizam por suas ações no
trabalho e concordam com as diretivas descritas acima.
9. Local: preencher com o local da reunião, do encontro.
Não se esqueça de fazer o Relatório de Participação! (Item 6)
7.6.2
Fase: Planejamento
7.6.2.1
Criar EAP - Estrutura Analı́tica de Projeto
O que é
É a base sobre a qual o cronograma do trabalho (projeto) é construı́do. É obtida por
meio da decomposição (subdivisão) do trabalho a ser entregue em partes menores e mais
facilmente gerenciáveis. Pode ser apresentada numa estrutura hierárquica (divisão dos
assuntos em tópicos, subtópicos).
Objetivos:
• Facilitar a organização do projeto, definindo etapas e detalhando procedimentos;
• Servir de base para a elaboração do cronograma;
• Permitir maior controle das entregas do projeto;
• Facilitar a definição clara de responsabilidades.
Materiais:
• Cartolina;
48
• Bloco auto adesivo;
• Caneta;
• Cola bastão;
• Cópia do exemplo de EAP;
Funcionamento
Uma EAP é uma representação gráfica e detalhada do Escopo do Projeto. É Importante que a estrutura ilustrada contenha todo o trabalho necessário para que os objetivos
do trabalho sejam alcançados. O grupo deverá reunir-se, contando com a participação
de todos os integrantes. Os alunos utilizarão como material a cartolina, e os bloco autoadesivos (post it) para criar um planejamento de quais etapas serão utilizadas para desenvolver o projeto. A ideia é utilizar o exemplo de EAP (Apêndice) para facilitar a
compreensão da tarefa. O exemplo supõe que um grupo de alunos está realizando um
projeto para a disciplina de história com o tema ”Guerras da Humanidade”e o tı́tulo
”A primeira Guerra Mundial”. Cada aluno participará escrevendo sugestões em blocos
adesivos e colando-as na cartolina, essa colaboração é essencial para aproveitar a participação e envolvimento de todos. Isso permite um envolvimento dos integrantes e evita o
esquecimento de etapas fundamentais para a realização do projeto. Siga os passos:
1. Dividir o trabalho em grandes fases (quantas forem necessárias), anotando os nomes
nos blocos adesivos - como no exemplo. Tenham em mente que a conclusão de todas
as fases definidas implica, também, na finalização do projeto.
2. Cole os adesivos com as fases em ordem horizontal, na parte superior da cartolina.
3. Dividir cada fase em pequenas tarefas, que por si sós, já dão entendimento do que
deve ser feito, anotando os seus nomes nos blocos adesivos.
4. Cole as tarefas na vertical, abaixo da fase a qual pertencem.
5. Quando o grupo achar que essas tarefas são todo o necessário para que cada fase
seja concluı́da e, conseqüentemente, o projeto, os adesivos deverão ser fixados definitivamente com a cola bastão.
6. Recorte e cole o cabeçalho do exemplo, com a identificação dos participantes, no
verso da cartolina ou em outro espaço disponı́vel.
Não esqueça de fazer o Relatório de Participação!(Item 6).
7.6.2.2
Criar Plano Financeiro
O que é
Documento que estima recursos monetários necessários para executar as atividades
do projeto, estabelecendo uma linha de base dos custos autorizada. Também define a
abordagem das compras.
49
Objetivos:
• Estimar custos;
• Definir como serão levantados os recursos financeiros necessários;
• Definir como serão feitas as aquisições de produtos e serviços;
Materiais:
• Cópia do Modelo de Plano Financeiro;
• EAP;
• Caneta;
Funcionamento
O Plano Financeiro deve, obrigatoriamente, ser feito com a participação de todo o
grupo. Este plano não possui validade se um dos membros não conhecê-lo. Por isso, deve
ser validado e aceito por todos os membros. O grupo deve tirar uma cópia do modelo
para se precaver em caso de erro ou necessidade de novo preenchimento. Este guia sugere
que os custos do projeto sejam divididos igualmente entre todos os alunos. Também é
sugerido que o grupo não acumule dinheiro em caixa, e sempre devolva o dinheiro que
sobrar no caso de adquirir algum produto ou serviço por um preço menor que o previsto.
No entanto, o grupo pode discutir e chegar a uma decisão comum de outra forma para
arcar com custos e administrar o dinheiro que será gasto no projeto, desde que TODOS
os membros concordem, sem objeções. Preencha o modelo da seguinte forma:
1. Caixa do Projeto: Aqui o grupo deve descrever como pretende levantar recursos
monetários e administrá-lo (Quem paga? O grupo guardará dinheiro? Quem é
responsável?). Este guia aconselha que seja seguido o que está sugerido no modelo
do Plano Financeiro.
2. Procedimento de Aquisições: Apontar como as compras/aluguéis de produtos e
serviços serão feitos. O modelo tem uma sugestão para isso.
3. Produto/Serviço: Com a EAP em mãos, o grupo deve prever que materiais e serviços
serão necessários para realizar cada tarefa listada. Lembre-se que este guia já informa os materiais necessários para suas atividades!
4. Quantidade: Informe quantos itens do mesmo produto ou serviço devem ser adquiridos.
5. Estimativa de custo: De acordo com o conhecimento de vocês, ajuda dos colegas,
professores, famı́lia e estabelecimentos comerciais; procurem definir com rapidez
uma aproximação do valor de mercado do produto/serviço, em reais (R$).
6. Custo real: Este campo deve ficar em branco. Só será preenchido na fase de execução
do projeto, na condução da compra.
50
7. Requisição de Mudanças: Entender as compras previstas no Plano Financeiro como
tarefas, adicionando-as às fases da EAP.
”Não viaje!”(Pontos importantes) Consulte:
• Relatório de Participação;
• Requisição de Mudanças;
7.6.2.3
Criar Cronograma
O que é
Documento que representa o processo de análise das seqüências das atividades, suas
durações e recursos necessários.
Objetivos:
• Seqüenciar atividades;
• Estimar recursos e durações das tarefas;
• Facilitar o monitoramento do andamento do projeto;
Materiais:
• Papel A4, Régua;
• Caneta, lápis, borracha e canetinha;
• EAP;
• Exemplo de Cronograma;
Funcionamento
Todo o grupo, sem exceção, deve participar desse processo. Se algum participante não
puder comparecer, necessitará que os companheiros expliquem o que foi feito. Assim como
na EAP, uma pessoa pode dar inúmeras contribuições que evitem mudanças e surpresas
no futuro. Sem a participação geral, o ônus será de toda a equipe. Um passo a passo
pode auxiliar aqui:
1. Layout: Copiar o modelo de cabeçalho do exemplo de cronograma (apêndice) e
abaixo criar uma tabela com 6 colunas, também de acordo com o exemplo. A
quantidade de linhas da tabela vai crescer de acordo com o tamanho da EAP e do
Plano Financeiro. É permitido utilizar o papel na horizontal!
2. Seqüenciar atividades: Definir o relacionamento entre as atividades. Vocês devem
analisar todas as tarefas da EAP definindo, dentro de cada fase, em que ordem as
tarefas deverão ser realizadas. Isso pode ser feito enumerando com lápis cada tarefa
51
descrita nos blocos auto adesivos, um participante por vez, numerando uma tarefa.
O grupo deve analisar se a ordem está ficando adequada. Lembrem-se que algumas
fases devem acontecer antes de outras para que o projeto não fique parado. Outras
podem ocorrer ao mesmo tempo, bastando dar a mesma enumeração.
3. Preencher Nome da Fase/Tarefa: De acordo com o exemplo de cronograma do
apêndice, preencha esta coluna com as fases e tarefas na ordem definida no passo
anterior.
4. Alocação de Recursos: Podemos entender como definição de atribuições. Agora que
todos sabem em que ordem de tempo as tarefas devem ser realizadas, cabe indicar
os responsáveis por cada uma. Discutam e definam a melhor maneira de alocar
os participantes nas tarefas, quem participa em cada tarefa. Preencha a coluna
Responsáveis do cronograma com o que foi definido, seguindo o exemplo.Lembrar
que as atividades indicam alocações, inclusive de todo o grupo em uma tarefa.
5. Durações das Tarefas: Os responsáveis por cada tarefa deverão estimar com o
restante do grupo (caso a tarefa não seja para todo o grupo) qual a duração de
cada tarefa com prazo inicial e prazo final para o cumprimento da tarefa. Esses
prazos deverão preencher as colunas Inı́cio e Término do cronograma.
6. Status: O status tem 4 estados: Em aguardo (a tarefa/fase ainda não está no prazo
de inı́cio),Em andamento (a tarefa/fase está em execução e o prazo final ainda não
foi atingido), Em atraso (o prazo final da tarefa/fase já foi atingido) e Concluı́da (a
tarefa foi executada).
Relatório de Participação
7.6.2.4
Criar Plano de Comunicação
O que é
Documento que inclui os processos necessários para assegurar que as informações do
projeto sejam geradas, coletadas, distribuı́das, armazenadas, recuperadas e organizadas
de maneira oportuna.
Objetivos:
• Identificar os stakeholders*, suas necessidades e expectativas;
• Definir uma abordagem de comunicação;
• Distribuir as informações.
Materiais:
• Exemplo de Plano de Comunicação;
52
• Termo de Abertura;
• Caneta;
Funcionamento
Para o sucesso do Plano de Comunicação, todo o grupo deve participar da reunião
para sua criação. O apêndice deste guia contém um exemplo com o seguinte contexto: Um
professor de artes visuais do departamento de artes cênicas de uma universidade solicita
aos alunos que criem um design moderno e diferenciado para as latas de lixo do departamento. O professor deixa claro que essa arte tem que ter um conceito que represente
o perfil geral dos estudantes daquele departamento e ainda agrade aos professores e funcionários. O professor solicita acompanhar o desenvolvimento desse trabalho de alguma
forma, e não somente ver o resultado final. Consultando o exemplo sempre que necessário
e seguindo os passos abaixo, sua equipe saberá como produzir um Plano de Comunicação.
1. Identificar stakeholders e suas necessidades: De acordo com o objetivo e a definição
de escopo preliminar descritos no termo de abertura do projeto, pode-se identificar
quem são os stakeholders. Ex: aluno(s), professores; colegas de classe, etc. Ao
tempo em que os interessados do projeto forem identificados, coloque-os na coluna
Quem? da tabela Stakeholders. Em seguida tente identificar quais são as necessidades e expectativas desse interessado. Caso essa informação não seja conhecida,
seu grupo terá que conversar com alguns dos interessados para identificá-la. (Em
nosso exemplo os alunos entrevistaram alguns dos funcionários e alunos para saber
o que eles queriam e esperavam da nova pintura das lixeiras, o resultado está no
quadro!).
2. Definir abordagem de comunicação: É especificar como a equipe realizadora do
projeto vai se comunicar com os stakeholders. Em nosso projeto, a equipe utilizará
os documentos e relatórios contidos neste guia como base para a abordagem de
comunicação.
3. Distribuir as informações: O grupo deve definir os documentos já desenvolvidos por
meio deste guia que possam atender necessidades e expectativas dos stakeholders.
As necessidades e expectativas que não podem ser satisfeitas por estes documentos
devem estar previstas na descrição das atividades no cronograma do projeto para
serem atendidas durante a execução ou encerramento do projeto. Conforme os
documentos forem selecionados a tabela deve ser preenchida: O quê: Documento
selecionado; Quem distribui: responsável pela distribuição; Para quem: stakeholders
que receberão o documento; Freqüência: o tempo de cada distribuição do documento
e Forma de distribuição: o meio (fı́sico ou virtual) que o documento será entregue.
”Não viaje!”(Pontos importantes) Consulte: o Relatório de Participação, Status Report e Orientação e Gerenciamento; *Estou no Glossário!!
53
7.6.3
Fase: Monitoramento e Controle
7.6.3.1
Criar Relatório de Participação
O que é
Documento que registra a participação colaborativa dos integrantes da equipe durante
as atividades do projeto.
Objetivos:
• Fomentar a reflexão sobre a colaboração no projeto;
• Permitir o controle sobre a participação de cada integrante;
• Incluir integrantes não-participativos no processo de participação colaborativa;
Materiais:
• Cópia do modelo de Relatório de Participação;
• Caneta;
Funcionamento
O Relatório de Participação deve ser feito sempre que uma atividade do projeto for
realizada, seja a elaboração de um documento (como o Termo de abertura), reunião,
execução de um plano de ação, entre outras. Todas as contribuições que agregam valor
à atividade que está sendo realizada devem ser registradas neste relatório, juntamente
com a identificação do participante. Ao final de cada atividade, o grupo deve preencher
a cópia do modelo do Relatório de Participação (Apêndice), do seguinte modo:
1. Participante: Nome do integrante que fez uma ou mais contribuições importantes.
2. Contribuições importantes: Deve-se registrar qual foi a contribuição que agregou
valor ao trabalho do grupo e auxiliou na resolução de problemas e conflitos.
3. Não participou / Ausente: Nome de integrante que não compareceu à realização da
atividade ou que compareceu mas não colaborou tanto quanto poderia.
4. Justificativa: Anotar a justificativa para ausência ou não participação do membro do
grupo. Este campo deve ser preenchido segundo justificativa do próprio membro,
e não do grupo! Se o membro não souber ou não quiser justificar, isso deve ser
informado nesta coluna.
5. Grupo de acordo?: O grupo deve informar se considera a justificativa válida para a
ausência ou não participação.Preencher com Sim ou Não.
6. Sugestões do grupo: O grupo deve discutir e levantar sugestões que possam fazer
com que o membro colabore mais nas próximas atividades. As sugestões devem ser
dirigidas ao membro e ao próprio grupo. Devem ser respondidas perguntas como:
O que fizemos para incentivá-lo? Soubemos escutá-lo? Como essa pessoa pode
sentir-se mais ı́ntima do grupo? Que qualidades essa pessoa pode usar?
54
Esse relatório não deve, em hipótese alguma, servir para ”culpar”ou criticar os colegas. Reparem que em nenhum momento este documento sugere que os participantes
levantem os pontos negativos dos colegas mas sim sugestões para que estes colaborem
mais ativamente com as atividades do projeto.
Tenha sempre várias cópias do modelo de Relatório de Participação, pois ele é utilizado
durante todo o projeto! * Estou no Glossário!!
7.6.3.2
Criar Requisição de Mudanças
O que é
Solicitação que pode expandir, ajustar ou reduzir o escopo* do projeto. É emitida
sempre que se verifica diferenças entre resultado planejado e resultado real.
Objetivos:
• Permitir que toda a equipe conheça as mudanças no projeto;
• Evitar que planos e documentos do projeto sejam inutilizados por falta de atualização;
Materiais:
• o Cópia do Modelo de Requisição de Mudanças;
• Caneta;
Funcionamento
Um projeto pode ter quantas Requisições de mudanças forem necessárias. Essas solicitações devem ser aprovadas e discutidas pela equipe do projeto. Após a aprovação,
um ou mais integrantes devem ser designados para executar a mudança. É necessário
criar uma Requisição de Mudança quando surgem alterações no escopo do projeto, como,
por exemplo, acrescentar uma atividade ao cronograma ou um novo produto a ser comprado no plano financeiro. Mudanças podem ocorrer nos seguintes planos ou documentos:
Termo de abertura, EAP, Plano Financeiro, Cronograma, Plano de Ação e Relatório de
Participação. Pode ser que as Requisições de Mudanças ocorram com freqüência, por
isso deve haver o hábito de portar cópias do seu modelo (Apêndice) durante as reuniões
e realização das atividades do projeto. Veja como preencher o modelo de Requisição de
Mudanças:
1. O quê: Documento ou plano que sofrerá uma mudança;
2. Descrição da mudança: Uma descrição clara e objetiva do que deve ser alterado;
3. Responsáveis: O grupo deve indicar os participantes responsáveis por executar a
mudança descrita;
55
4. Prazo: O grupo deve definir um prazo máximo para a execução da mudança. A mudança descrita só deve ocorrer após a ciência ou assinatura de todos os participantes
do grupo.
Relatório de Participação* Estou no Glossário!!
7.6.3.3
Criar Status Report
O que é
É um relatório de acompanhamento do projeto, emitido periodicamente (semanal,
quinzenal, mensal) dependendo da complexidade projeto e da necessidade de comunicação
aos envolvidos. Esse documento permite formalizar o estágio de desenvolvimento do
projeto em um determinado instante de tempo (situação real).
Objetivos:
• Relatar a situação atual do projeto;
• Facilitar a organização do projeto;
• Atualizar o cronograma;
• Informar os riscos e a as contramedidas;
• Informar quais entregas* foram realizadas no perı́odo.
Materiais:
• Modelos dos Apêndices preenchidos;
• Caneta;
• lápis de cor ou canetinhas (amarelo, verde e vermelhos).
Funcionamento
Esse relatório deve ser preenchido em grupo, em reuniões presenciais. Os alunos utilizarão o modelo descrito no guia GPC, Status Report (Apêndice) para preencher as
informações que permitirão ações de acompanhamento e gerenciamento das atividades
a serem desenvolvidas. O Status Report representa um documento importante para o
histórico do projeto, uma vez que por meio desse relatório é possı́vel acompanhar o seu
progresso, a mudança do escopo*, o cumprimento do cronograma, atualizações fundamentais nos prazos estimados para o cumprimento de atividades, os riscos e os desvios que
podem atrapalhar o projeto na falta de um planejamento prévio. Em caso de dúvidas
os alunos podem recorrer aos professores para verificar os assuntos referentes às especificações do trabalho. Logo abaixo é detalhado como os campos do documento devem ser
preenchidos:
56
1. Situação em: Inserir a data do preenchimento desse documento (atual).
2. Atividades Executadas: Descrever as atividades já concluı́das pela equipe .
3. Atividades Em andamento: Descrever as atividades que estão sendo desenvolvidas
pela equipe .
4. Atividades Próximos Passos: Descrever quais serão as próximas atividades a serem
executadas.
5. Riscos: Descrever os possı́veis riscos de cada atividades, identificando:
6. Descrição: Qual é o risco possı́vel;
7. Causa: Como o risco pode atrapalhar a execução do trabalho;
8. Contramedida: Ações necessárias para evitar ou solucionar os riscos.
9. Ações: Identificar as possı́veis ações a serem realizadas.
10. Responsável: Indicar um ou mais participantes que trabalharão na atividade.
11. Observação: Escrever dados que sejam complementares as informações descritas nas
atividades.
12. Prazo: Indicar o tempo para conclusão de cada atividade, ou o tempo em que cada
atividade foi executada.
13. Legenda: o FAROL deve ser colorido de acordo com o andamento do projeto.
• Se o projeto estiver no prazo, o cı́rculo deve ser colorido de verde;
• Se o projeto estiver com atividades muito complexas para pouco tempo de
execução(significa que será difı́cil cumprir o prazo) o cı́rculo deve ser colorido
de amarelo;
• Se o projeto estiver com muitas atividades atrasadas que provavelmente causarão
impacto em atraso na entrega,então o cı́rculo indicado deverá ser colorido de
vermelho.
Não esqueça de conferir todos os documentos do apêndice para atualizar as atividades.*Estou no Glossário!
7.6.4
Fase: Execução
7.6.4.1
Gerenciamento e Condução
O que é
Consiste em definir técnicas e ferramentas que auxiliem a execução das atividades do
projeto, buscando a conquista dos objetivos acordados.
Objetivos:
57
• Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
• Criar verificar e validar as entregas do projeto;
• Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação;
• Coletar os dados do projeto e lições aprendidas, relatar custo, cronograma, progresso,
• Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo e aos planejamento.
Materiais:
• o Modelos dos Apêndices preenchidos;
• Cópia do modelo de Plano de Ação;
• Caneta esferográfica;
Funcionamento
A fase de execução tem como objetivo fazer com que a equipe execute o planejamento
do projeto, tornando real tudo aquilo que foi previsto na fase de detalhamento. Cada
integrante, além de realizar um acompanhamento das etapas do projeto como um todo,
deve orientar o desempenho das atividades planejadas inicialmente. A equipe deve estar
dedicada à fase de execução, que somente será concluı́da após a entrega de todas as
atividades planejadas para o projeto. O acompanhamento do progresso do projeto permite
verificar se os objetivos estão sendo atingidos e a tomada de medidas que auxiliem nas
dificuldades. Esse controle acontece por meio da atualização periódica dos seguintes
documentos:
• Status report: Devem ser atualizadas todas as informações do andamento do projeto
e logo em seguida esse documento deve ser repassado a todos os integrantes do grupo
e ao professor, para que o mesmo acompanhe o desenvolvimento do trabalho.
• Cronograma: Deve ser atualizado para que o grupo saiba se as entregas* estão sendo
concluı́das no prazo combinado.
• Requisições de mudança: Todas as mudanças devem ser registradas para garantir a
documentação e controle das atividades . Mais adiante essas informações serão muito
importantes para o histórico do trabalho onde lições serão aprendidas , evitando
problemas recorrentes do mesmo assunto.
• Relatórios de participação: Essa atividade é fundamental para garantir a participação colaborativa de todos os membros do grupo e melhor gerenciar as atividades
programadas a cada integrante.
• Plano financeiro: Esse plano deve ser atualizado para verificar as mudanças ocorridas
nos gastos previstos para o projeto. Sempre que uma compra for executada, a
coluna Custo Real deve ser preenchida com o preço pago pelo produto/serviço e o
comprovante de compra anexado ao plano.
58
Após definidas as atividades nos planos do projeto e no cronograma, os alunos responsáveis pelas mesmas deverão buscar fontes de pesquisa que permitam a melhor execução das tarefas delegadas. Essas pesquisas devem sugerir mecanismos para otimizar e
melhorar o trabalho. Por exemplo, se os alunos devem realizar um resumo, terão que buscar informações pertinentes que sugiram as melhores maneiras de realizá-lo, como técnicas
de sı́ntese e escrita, busca de pontos chave do texto e objetividade. Essa pesquisa deve ser
transcrita para o Plano de Ação (Apêndice) e submetida para receber sugestões de todo o
grupo. Não é necessário produzir um plano de ação para todas as atividades do projeto,
apenas para as mais difı́ceis e que possam ter técnicas que auxiliem na sua realização.
Não esqueça de conferir todos os documentos do apêndice para atualizar as atividades.*Estou no Glossário!
7.6.5
Fase: Encerramento
7.6.5.1
Encerramento
O que é
Pode ser entendido como o processo de finalização de todas as atividades de todos os
processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou uma fase.
A finalidade é realizar o fechamento do projeto de forma organizada e documentar os
resultados e conhecimentos adquiridos pela organização durante o seu desenvolvimento.
Objetivos:
• Coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto;
• Coordenar a aceitação das entregas ao professor,
• Avaliar os resultados obtidos e confirmar que a entrega atende as especificações
desejadas.
• Avaliar a participação de cada integrante do grupo e o envolvimento dos alunos
Materiais:
Serão as entregas em formato impresso ou digital: Trabalho Final Escrito e Apresentação
Funcionamento
Nessa fase cada aluno revisará todas as informações previstas nas fases anteriores, de
modo a confirmar que todo o trabalho do projeto está completo e que o mesmo alcançou
seus objetivos. É necessária a aceitação do professor para a conclusão do trabalho, onde
o mesmo deverá avaliar o resultado final, que é a entrega da Apresentação (opcional) e
Trabalho Escrito. Além disso, cada integrante deverá comparar o resultado final com as
definições decididas no escopo da fase de planejamento. Essa etapa é muito importante
59
para garantir que não se esqueça de nenhuma especificação e que a qualidade do trabalho
seja tão boa quanto, ou melhor, do que o planejamento inicial. É interessante todos se
reunirem antes da entrega para discutir eventuais dúvidas, apontar quais foram as lições
aprendidas (fatos que causaram alguma aprendizagem mediante a erros e acertos), e ainda
o que cada membro acredita que pode ser melhorado para trabalhos futuros. Esse procedimento poderia utilizar os relatórios de participação para que todos verificassem qual
foi a sua colaboração e como o desempenho individual e do grupo poderá ser melhorado
no futuro.
Atualizar: Cronograma, status report; Fazer: Relatório de participação.
60
Capı́tulo 8
Ferramenta de apoio ao GPC
Para oferecer apoio computacional adequado e assertivo as propostas do método GPC,
foi levantada uma série de ferramentas com caracterı́sticas que poderiam suprir tal concepção no capı́tulo 6 desta pesquisa. Pode-se observar que existem inúmeras opções de
ferramentas computacionais com algumas caracterı́sticas que se adaptam às necessidades
do método GPC, mas nenhuma pode contemplá-lo integralmente. Isso porque as ferramentas de suporte a colaboração não são integradas ao gerenciamento de projetos e
vice-versa.
As ferramentas mais utilizadas e homologadas por empresas e usuários no suporte ao
gerenciamento de projetos, como é o caso do Microsoft Project e dotProject, não oferecem
módulos suficientes para suprir as necessidades da ampla colaboração, tampouco em seu
viés educacional, que é o alvo do método GPC. O mesmo é observado nas ferramentas
de trabalho cooperativo suportado por computador, elas são categoricamente insuficiente
para suportar o trabalho de gestão de projetos com qualidade.
Diante desta barreira, o LMS - sistema gerenciador de aprendizagem - Moodle apresentouse como solução. Este sistema possui mais de 8 (oito) ferramentas CSCW embarcadas
em sua instalação padrão, incluindo as mais importantes, como: elaboração de texto colaborativo, suporte a decisão, mensagens sı́ncronas e assı́ncronas, etc. Essa diversidade
pode oferecer todo o apoio que o método GPC necessita para incentivar a colaboração em
projetos por meio de uma ferramenta computacional.
Como exposto anteriormente, ferramentas de apoio ao trabalho colaborativo não são
capazes de integralizar o suporte à gestão de projetos colaborativos. O Moodle é uma
plataforma de aprendizagem virtual que, assim como a ferramenta a ser proposta neste
capı́tulo, pode caracterizar um ambiente completamente colaborativo se seus utilizadores
souberem aproveitá-lo dessa maneira.
O ambiente virtual Moodle pode ser colaborativo, mas é voltado para fins educacionais
e não oferece suporte ao gerenciamento de projetos. Ao tempo que isto possa parecer mais
um empecilho, pode-se enxergar essa caracterı́stica como outro ponto positivo, já que o
método GPC tem o fim secundário de aprendizagem em ambientes educacionais. A própria
estrutura funcional da escola é contemplada pelos tipos de usuários e acessos que o Moodle
oferece. O mais importante para o método GPC é que todas as ferramentas colaborativas
61
são adaptadas para o trabalho em grupo dentro de turmas, onde integrantes dos grupos
podem ter acesso liberado ou negado a determinadas atividades de outros grupos. Isso
mostra que o LMS em questão pode ser configurado para propiciar o trabalho colaborativo
em grupos de uma turma de alunos.
Com as caracterı́sticas apresentadas até o momento, é completamente aceitável pensar em utilizar o Moodle como plataforma base para uma ferramenta de apoio ao método
GPC. Para isso, é irrefutável resolver a falta de suporte ao gerenciamento de projetos
dessa plataforma. Sendo assim, é coerente propormos uma adaptação ao Moodle, utilizando suas caracterı́sticas oportunas à colaboração em ambientes educacionais e dando
ao mesmo uma abordagem a projetos (em vez de cursos), introduzindo as diretivas de
gerenciamento do método GPC. Desse modo, o Moodle pode ser visto como uma ferramenta de aprendizagem colaborativa com abordagem a projetos, atendendo pontualmente
as necessidades do método GPC.
8.1
O ambiente GPC
A ferramenta proposta neste projeto, que passará a ser chamada de ambiente GPC,
tem o objetivo de auxiliar o uso do método GPC, automatizando alguns processos sem
deixar de lado o incentivo à participação colaborativa dos envolvidos. Nesses termos,
foi admitido que o uso de uma plataforma de aprendizagem com suporte a colaboração
adaptada ao gerenciamento de projetos seria assimilada com menos dificuldade por alunos
e professores que uma ferramenta do próprio gerenciamento de projetos, desenvolvida para
profissionais treinados e com conhecimento nesta área.
A interface do ambiente GPC é intuitiva e seus componentes podem ser gerenciados
com simplicidade. Os projetos podem ser classificados em diversas categorias e todas as
funcionalidades do Moodle permanecem disponı́veis, como a divisão da turma em grupos,
relatórios do uso da ferramenta pelos participantes dos projetos, etc. A figura 8.1 ilustra
o ambiente.
62
Figura 8.1: Página inicial da ferramenta GPC com menu de módulos administráveis.
As funcionalidades do Moodle garantem um ambiente de aprendizagem colaborativa
à ferramenta GPC, já o suporte ao gerenciamento de projetos é determinado pelo próprio
método GPC. As diretivas do método GPC encontram-se disponı́veis em um projeto
modelo que pode ser livremente adaptado de acordo com as necessidades de projetos
especı́ficos.
Não é objetivo da ferramenta GPC consistir em um software de ampla abrangência
às diversas metodologias de gerenciamento de projetos, restringindo-se precisamente no
apoio ao método GPC.
8.2
Utilizando o ambiente GPC
Por ser uma adaptação do LMS Moodle, a instalação do ambiente GPC é bastante intuitiva, e pode ser realizada por qualquer pessoa que tenha conhecimento sobre sua instalação ou analista de sistemas.
A versão atualizada da ferramenta GPC pode ser encontrada em meio impresso e
mı́dia digital no apêndice desta pesquisa, homologada no Moodle em suas versões 1.9.6 e
1.9.7.
8.2.1
Requisitos para instalação
Para instalar o ambiente GPC é necessário possuir uma instalação prévia do Moodle versão
1.9.6 ou superior. Para isso é necessário que o servidor onde o mesmo seja hospedado pos63
sua um servidor web, como o Apache, e um servidor de banco de dados, como o MySQL.
Detalhes sobre a instalação do Moodle podem ser encontradas no Apêndice e na comunidade oficial no web site http://docs.Moodle.org/pt/Instala%C3%A7%C3%A3o do Moodle.
8.2.2
Instalando o ambiente GPC
Deve-se realizar 3 (três) passos para instalar o ambiente GPC: 1)instalar pacote de linguagens, 2)instalar tema de interface e 3)manter projeto modelo.
8.2.2.1
Instalando pacote de linguagem
Acesse o diretório /lang dentro do diretório de instalação do Moodle. Copie a pasta
pt br utf8 (disponı́vel na mı́dia digital em anexo) para este diretório. Acesse o menu de
administração Idioma-¿Edição de Idiomas ou Language-¿Language Settings e na opção
Idioma em uso escolha Português - Brasil (pt br). A mesma escolha deve ser feita no
menu Idioma-¿Configurações de Idioma-¿Idioma Predefinido.
8.2.2.2
Instalando tema de Interface
Copie a pasta beaux (disponı́vel na mı́dia digital em anexo) para o diretório /theme da
instalação do Moodle. Acesse o menu de administração Aparência-¿Temas-¿Seletor de
Tema. Clique no botão Escolher dentro do tema beaux para definı́-lo como padrão para
plataforma. O seu ambiente GPC contará com mais opções de navegação e terá uma
aparência mais amigável.
8.2.2.3
Mantendo o Projeto Modelo
O Projeto Modelo consiste em um padrão que segue as diretivas de gerenciamento de
projetos do método GPC. É um arquivo compactado no formato zip que deve ser mantido
pelo administrador do ambiente GPC para criar novos projetos de acordo com as áreas de
conhecimento e processos do método GPC. O arquivo projeto modelo.zip é encontrado
na mı́dia digital em anexo.
Na prática, o Projeto Modelo é um back-up que deve ser restaurado na criação de novos
projetos, podendo oferecer, dessa maneira, o padrão para projetos do método GPC.
64
Capı́tulo 9
Estudo de Caso
Para demonstrar a sua aplicabilidade, foi realizado um estudo de aplicação na escola de
ensino fundamental Colégio Moraes Rêgo de Brası́lia. As estratégias de gerenciamento de
projetos colaborativos propostos pelo GPC puderam ser demonstradas em contexto real
durante o segundo semestre de 2009 para as séries do Ensino Fundamental num total de
510 (quinhentos e dez) alunos e 36 (trinta e seis) professores.
Nesse estudo, foi selecionada uma turma da 7ª série composta de 32 (trinta e dois)
alunos situados na média de 13 (treze) anos. Os alunos foram divididos pelo professor
em grupos de 8 (oito) pessoas e cada grupo recebeu o guia prático do GPC estruturado para orientar de forma didática as melhores práticas do gerenciamento de projetos
colaborativos.
Os resultados das atividades que regem o guia foram analisados por meio de questionários respondidos em cada etapa para perceber na entrega e no desenvolvimento do
trabalho se os objetivos sugeridos pelos autores foram atingidos. Ao final do trabalho
foram apresentados os resultados de forma detalhada incluindo trechos de entrevistas
para justificar a validade do método GPC e da ferramenta computacional propostos.
9.1
Resultados da Aplicação do Método GPC
Nesta seção são mostradas as metodologias usadas para coleta de resultados do estudo de
caso aplicado e a análise desses dados. Em um primeiro momento é feita a avaliação do
método GPC, com as impressões e resultados obtidos pelos alunos e professores durante
o desenvolvimento do projeto com o material pedagógico em sala de aula. Em seguida é
feita uma análise dos resultados obtidos com o uso da ferramenta computacional de apoio
ao método GPC, aplicada no laboratório de informática da escola.
Para avaliar o método GPC foi proposta como metodologia a aplicação de 2 (dois)
questionários aos alunos que participaram das equipes dos projetos, uma entrevista aberta
ao professores que coordenaram os projetos. Além disso, foi feita a observação ocasional,
pelo menos um encontro por semana, em sala de aula.
65
Os questionários são constituı́dos em: 1) auto-avaliação e 2) avaliação dos colegas de
grupo. As entrevistas não estruturadas foram feitas com o professor responsável pela
disciplina, a coordenação pedagógica e diretoria da escola.
O objetivo do levantamento desses resultados é fomentar uma análise sobre a eficácia e
eficiência do método GPC de acordo com os objetivos aos quais se propõe, como: organizar
o trabalho em grupo, incentivar a colaboração, compreender o que está sendo aprendido
com clareza, fornecer material pedagógico de qualidade, entre outros.
9.1.1
Questionários aplicados aos alunos
Não existiu qualquer tipo de identificação nos questionários, e foi esclarecido aos alunos
que os mesmos não seriam disponibilizados à escola e não influenciariam em nenhum
aspecto na nota do trabalho para a disciplina, servindo exclusivamente para avaliação do
guia utilizado no desenvolvimento dos projetos.
9.1.1.1
Questionário de Auto-Avaliação
De acordo com o questionário Auto-Avaliação: Participação; foram obtidas as seguintes
respostas:
Percebe-se pelo gráfico que os alunos estiveram envolvidos com a elaboração do trabalho a partir das orientações do guia. Além disso, foram conquistadas as metas de
participação e colaboração previstas nos objetivos especı́ficos. Os resultados foram positivos, pois cerca de 78% das respostas dos alunos situaram-se entre as opções sempre e
frequentemente.
A seguir são apresentados os resultados do questionário de Auto-Avaliação do Guia
Prático GPC. Esse gráfico é de imensa relevância, pois demonstra de forma assertiva as
impressões que os alunos tiveram do material aplicado.
66
Figura 9.1: Gráfico Auto-Avaliação: Participação individual no trabalho.
67
Figura 9.2: Gráfico Auto-Avaliação do Guia Prático GPC.
Ficou evidente mais uma vez que a maioria dos alunos teve uma boa receptividade com
o material. Desde as visitas de sala de aula ficou claro que o guia GPC despertou interesse,
pois seria um modo alternativo para desenvolver tarefas corriqueiras e que, sobretudo,
esse guia apresenta muitas orientações já consolidadas no mercado profissional. Assim, o
resultado dessa avaliação também pode ser considerado um sucesso, uma vez que cerca
de 74% das respostas dos alunos situaram-se entre as opções sempre e freqüentemente.
Apesar da auto-avaliação promover experiências fundamentais no aprendizado, é possı́vel
que os estudantes se mostrem contrários a qualificar-se negativamente. Muitos pensam
que serão penalizados caso essa auto-avaliação seja associada à nota ou pontuação final
conquistada no trabalho. Quando é utilizada a auto-avaliação é importante estabelecer
uma confiança em sala de aula, explicar os benefı́cios da auto-avaliação e deixar claro que
os resultados serão aproveitados para fontes de informação. Caso contrário os alunos tendem a manipular os resultados visando conquistar maior pontuação e afetando a qualidade
da fonte de informação (BARKLEY; CROOS; MAJOR,2007).
9.1.1.2
Questionário de Avaliação dos Colegas de Grupo
A avaliação por pares ou a cargo dos companheiros pode formar parte do processo de
avaliação do aprendizado colaborativo, uma vez que os participantes do grupo têm uma
visão privilegiada do que ocorreu durante o desenvolvimento do trabalho colaborativo.
68
Conseqüentemente os membros estão certificados a identificar os nı́veis de contribuição
dos demais colegas (Barkley, Cross, Major, 2005).
Devido à falta de experiência de alguns alunos na avaliação dos colegas os autores
participaram ativamente dessa etapa orientando que os critérios de avaliação estariam
diretamente relacionados com a descrição das perguntas do questionário. Para avaliar
se determinado aluno realizou bem, moderadamente ou mal algumas tarefas; os autores
pediram aos alunos que se baseassem no modelo do aluno que mais se destacou positivamente no grupo e realizassem comparações com a atuação dos demais colegas. Foi
esclarecido que para garantir a qualidade da avaliação os alunos deveriam restringir sua
avaliação focando exclusivamente no trabalho, não confundindo com desavenças pessoais
para prejudicar companheiros. Por outro lado, foi explicado que essa avaliação também
não contribuiria para nota final dos alunos e serviria apenas para fins de avaliação do
método GPC.
A seguir são apresentados os resultados a partir da comparação dos gráficos dos 4
(quatro) grupos, que responderam os questionários anexados no Apêndice ao final do desenvolvimento do trabalho. Cada pergunta tinha espaço para avaliação dos 7 (sete) outros
participantes do grupo. A figura 9.3 ilustra uma amostra de pergunta do questionário.
Figura 9.3: Amostra de pergunta do questionário de avaliação dos colegas (avaliação de
par).
69
Mais adiante a figura 9.4 apresenta os gráficos contendo os resultados das médias
de cada grupo a partir das respostas nas avaliações de cada pergunta. Dessa forma os
resultados são separados por grupo e comparados abaixo.
Figura 9.4: Os gráficos separados por grupo indicam uma comparação das médias das
respostas nas perguntas de avaliação dos colegas.
A avaliação dos alunos em relação aos seus colegas foi considerada boa uma vez que
os resultados não foram muito diferentes daqueles encontrados na avaliação individual.
Notou-se que os grupos que obtiveram o melhor rendimento e nota no trabalho foram
aqueles que apresentaram resultados com melhores avaliações dos colegas. Por exemplo, o
professor registrou a melhor nota aos grupos 1 e 2 respectivamente, e de fato o grupo 3 que
obteve o pior rendimento nas notas do professor também apresentou as piores médias nas
avaliações de par. Apesar das avaliações serem boas os grupos 2 e 4 foram os grupos que
entraram em conflito de opiniões mais vezes que os demais, esse fato é comprovado pela
70
irregularidade das avaliações de par. Entretanto essas contradições não surtiram efeito
negativo na avaliação do professor.
A figura 9.5 a seguir ilustra a comparação dos resultados.
Figura 9.5: Os gráficos indicam uma comparação das médias gerais de cada grupo em
relação aos resultados dos questionários e uma comparação das notas médias de todas as
perguntas respondidas pelos grupos.
Vale a pena destacar que em todos os grupos a média das respostas para as perguntas
1 e 3 foi de cerca 78% e 77%, relacionadas respectivamente a maneira como os alunos
estavam preparados para trabalhar em grupo e o interesse na participação do desenvolvimento do trabalho. A terceira melhor média foi referente a maneira como os estudantes
foram capazes de defender suas opiniões e sugestões, alcançando aproximadamente 74%
de aprovação. Essas médias indicam que houve colaboração e que o método despertou
interesse dos estudantes comprovando a validade do método. Por outro lado os piores
resultados indicaram que os alunos necessitam melhorar a sua capacidade de escutar as
opiniões dos companheiros e de melhorar sua comunicação com o grupo.
Dessa forma destacam-se nos resultados diversos fatores de facilitação pessoal onde
na presença de outros colegas os alunos ficam mais alerta para que os demais envolvidos
realizem alguma atividade que necessite de resposta imediata, causando excitação no
momento de desenvolvimento dos trabalhos nos grupos. Entretanto nota-se também a
indolência social na medida em que o trabalho é realizado com a contribuição de todos
envolvidos e com muito menos esforço do que se fosse realizado nos métodos tradicionais de
ensino sem as orientações de projeto colaborativo do guia GPC. Assumindo que esse é um
trabalho pioneiro autores e professores esperam obter melhores resultados nas próximas
aplicações do método GPC.
71
9.1.2
Entrevistas com o corpo docente da escola
Após a concretização de todas as entregas dos projetos, o professor responsável pela disciplina, a coordenação pedagógica e a diretoria da escola, que fizeram o acompanhamento
em sala de aula em diferentes fases dos projetos, participaram de uma entrevista onde
tiveram a oportunidade de expor suas impressões sobre o desempenho dos alunos e do
método GPC. Além dessa entrevista final, foram feitas entrevistas ocasionais abertas,
sempre que um docente envolvido demonstrava interesse em transmitir suas experiências.
Sob um aspecto geral, a introdução do método na escola foi considerada de extrema
importância e impactante nos objetivos da instituição, “(...) esse tipo de trabalho é o
que temos buscado dentro da escola, a colaboração e participação dos alunos em sala
de aula (...) é o que queremos, e, muitas vezes, o professor tem dificuldade em fazer
isso acontecer”, sendo recebido com expectativas positivas: “é uma pena que vocês não
chegaram no inı́cio do ano, esse material é muito bom, tenho certeza que ainda contribuirá
muito com outras turmas”.
Os entrevistadores procuraram assumir a postura de ouvintes na maior parte da entrevista, apenas direcionando a discussão para assuntos pontuais e incitando mais os
comentários sinceros que os esperados.
Quanto ao comportamento dos alunos no cumprimento das atividades sob as diretivas
do guia prático, o professor considerou que os alunos tiveram uma visão claramente mais
madura em relação ao trabalho.
Professor: Os alunos não sabem, geralmente, como fazer o trabalho, e esse método
ajuda muito nesse ponto.
Entrevistador 1: De que maneira?
Professor: Eles têm que correr atrás e acabam sendo obrigados a entender o trabalho
para conseguirem seguir todos os passos.
Entrevistador 1: Isso trouxe resultados positivos?
Professor: Com certeza. Eles conseguiram ”se organizar”e entregar este trabalho
muito melhor que os anteriores, até as dúvidas deles estavam mais complexas.
Quanto à facilidade de uso do método pelos alunos, o professor considerou ”(...) que
após explicar para os alunos o que deveria ser feito, eles seguiam os passos sem problemas”. A continuidade da aplicação do guia aparenta internalizar seus conceitos e modo de
funcionamento: ”Do meio para o final, os alunos nem perguntavam tanto para preencher
os documentos, eles já sabiam como funcionava o passo a passo”.
A participação do grupo ”melhorou de um modo geral”, segundo o professor:
Professor: Alguns alunos que sempre vão na ”aba”dos colegas estavam dialogando
bastante e participando do trabalho...
Entrevistador 1: Mas alguns permaneceram inertes?
Professor: Isso acontece mesmo, tem aluno que realmente não leva as atividades a
sério.
72
Entrevistador 2: E os alunos que não participaram chamaram sua atenção?
Professor: Sim, porque como as tarefas eram participativas, você podia observar
claramente quem estava meio de lado, mais calado e tudo mais.
Entrevistador 2: Aconteceu a situação de poucos alunos fazerem o trabalho pelo
restante do grupo?
Professor: Acaba que em alguns grupos uns trabalham mais que outros, mas mesmo
assim me impressionei, pois a maioria dos alunos estava empolgada, ajudando o grupo.
Quanto à qualidade do material, o método teve a aprovação também da coordenação
pedagógica e da diretoria da escola.
Coordenadora: Este guia tem um aspecto muito didático e funcionou bem na sala
de aula, o único problema é que ele é muito completo.
Entrevistador 2: O que você quer dizer com ”muito completo”? Coordenadora:
São muitos itens, dependendo do trabalho, pode acabar ficando muito grande e tornar-se
maçante para os alunos.
Entrevistador 1: Por isso existe a possibilidade de retirarmos módulos desnecessários
para um projeto especı́fico, como o plano financeiro ou requisição de mudanças, por exemplo.
Coordenadora: Isso é ótimo! Então podemos adaptá-lo para projetos menores!
Diretora: Realmente sob o aspecto pedagógico está muito bom, agora temos que continuar validando com trabalhos em sala de aula, não é professor?
Professor: Com certeza, isso ajudará muito os alunos, dá pra perceber a diferença
no empenho deles.
Com as transcrições de trechos da entrevista, pode-se observar que a aplicação do guia
atingiu as expectativas, incentivando o trabalho colaborativo, organizando as etapas do
projeto e gerando entregas que supriram as intenções do professor.
9.2
Resultados da Aplicação do ambiente GPC
O ambiente GPC foi aplicado no laboratório de informática da escola. Os alunos tiveram
2 (dois) encontros para aplicar o método GPC em um trabalho proposto pelo professor da
disciplina, ligado ao tema do trabalho anterior. O professor e a coordenadora pedagógica
da escola foram treinados para administrar o ambiente e instruir os alunos quanto ao uso.
Com o intuito de avaliar a ferramenta GPC foi proposta como metodologia a aplicação
de 1 (um) questionário aos alunos que participaram das equipes dos projetos e uma
entrevista aberta aos professores que coordenaram os projetos. Além disso, foi realizado
um acompanhamento periódico durante 2 (duas) semanas para instruir a utilização do
ambiente aos alunos e aos professores. Inicialmente os professores foram orientados dos
conceitos básicos da utilização da ferramenta de educação à distância, Moodle como, por
exemplo: navegação, administração dos módulos, cadastramento de usuários, adição de
materiais e recursos, entre outros. Os professores surpreenderam os autores, pois não
73
enfrentaram muitas dificuldades no gerenciamento dos conteúdos e ao final do estudo de
caso atuaram como facilitadores, multiplicando o conhecimento do GPC como desejado
inicialmente.
9.2.1
Questionário aplicado aos alunos - reflexão para avaliação
do ambiente GPC
Assim como na etapa anterior não existiu qualquer tipo de identificação nos questionários,
e foi esclarecido aos alunos que os mesmos não seriam disponibilizados à escola e não influenciariam em nenhum aspecto na nota do trabalho para a disciplina, servindo exclusivamente para avaliação do guia utilizado no desenvolvimento dos projetos. Uma amostra
do questionário segue na figura 9.6.
74
Figura 9.6: Amostra do questionário de avaliação da ferramenta computacional GPC.
De acordo com o questionário Reflexão para avaliação do ambiente GPC ; foram obtidas as seguintes respostas que podem ser visualizadas na figura 9.7.
75
Figura 9.7: Gráfico da Avaliação da ferramenta computacional GPC.
Percebe-se pelo gráfico que os alunos apreciaram a adequação do guia ao formato de
ferramenta computacional. Vale a pena destacar os resultados para as perguntas 3 e 7
relacionadas ao incentivo do trabalho em grupo e a preferência que os alunos têm em utilizar a ferramenta computacional, com aprovação de cerca de 81% cada uma. As questões
que resultaram em médias mais baixas refletiram a adequação que alguns alunos que não
conheciam muito bem ambientes educacionais à distância enfrentaram inicialmente para
usufruir dos recursos do ambiente GPC. Apesar disso, essas médias referentes às perguntas 1 e 2 de acordo com a usabilidade e o rendimento individual obtiveram média de cerca
de 70% de aprovação.
Mais uma vez foram conquistadas as metas de participação e de colaboração previstas
nos objetivos especı́ficos. Os resultados foram positivos, pois cerca de 75% das respostas
dos alunos situaram-se entre as opções sempre e freqüentemente validando o funcionamento da ferramenta computacional.
9.2.2
Entrevista com o corpo docente
A exemplo da avaliação do método GPC, o ambiente computacional também foi avaliado por meio de entrevista com o professor responsável pela disciplina, a coordenação
pedagógica e a diretoria da escola.
76
A interface da ferramenta foi avaliada positivamente pelo professor da disciplina e pela
coordenadora pedagógica da escola: ”(...) e a parte visual não ficou carregada, isso ajuda
muito (...)”. Foi considerado ainda que é necessário treinamento para que professores que
não conheçam a ferramenta Moodle possam administrar o ambiente.
Coordenadora: É meio complicado mexer naquela parte administrativa, necessita
prática.
Professor: Depois que o projeto já está todo configurado não há problema nenhum,
mas eu acho que é uma questão de prática mesmo.
Entrevistador 1: Há algo que possa ser alterado para facilitar?
Professor: Olha... Eu acho que é uma questão mais de praticar mesmo, porque com
o tempo você vai acostumando com os menus.
Entrevistador 2: Então podemos dizer que o treinamento no uso do ambiente é
suficiente para usufruir das funcionalidades da ferramenta?
Professor: Sim, suficiente e necessário, sem o treinamento não saberia nem por onde
começar.
Coordenadora: É que para nós, que não temos tanto conhecimento em informática
como vocês da área, realmente existe uma dificuldade maior, então tem que haver um
treinamento junto com a prática, senão esquecemos tudo.
Entrevistador 2: Mas houveram dificuldades na administração do ambiente que
foram além da pouca experiência?
Professor: Até que não, na verdade, depois daquela parte de cadastrar o projeto, o
restante foi acontecendo sem nenhuma dificuldade.
Quanto à usabilidade da ferramenta, foi observado que os alunos demonstraram facilidade em utilizar os recursos do ambiente.
Professor: Os alunos entendem disso muito melhor que a gente, às vezes, quando eu
ia explicar uma atividade eles falavam ”clica ali professor”!
Entrevistador 1: O senhor pôde observar alguma dificuldade? Ou eles apontaram
dificuldades?
Professor: A única coisa que eles falaram foi sobre o espaço para escrever em um
dos documentos. Eles têm facilidade e gostam de mexer em computador.
Além disso, o professor considerou válido o uso do ambiente para aplicação do método
GPC.
Entrevistador 1: O senhor considera que o uso do ambiente facilitou o trabalho dos
grupos?
Professor: Foi melhor porque diminui a quantidade de papel e os alunos gostam
de trabalhar no laboratório de informática, o que também facilita, e, como o ambiente
pode ser acessado em casa, quem não terminou aqui teve a oportunidade de terminar os
documentos em casa.
(...)
77
Entrevistador 2: E quanto à participação colaborativa no andamento do projeto?
Houve alguma diferença?
Professor: Por estarem dentro do laboratório, os alunos tornam-se mais ativos, por
ser um ambiente diferente do cotidiano. E até pelas atividades terem sido feitas aqui, eles
participaram tanto quanto fazendo o trabalho com papel mesmo.
Pode-se considerar que o ambiente GPC teve aceitação positiva e desempenhou um
papel importante no uso do método GPC na escola. Assim como a maioria dos softwares,
foram apontadas melhorias que podem ser implementadas em versões futuras:
• Disponibilizar os documentos do método GPC para preenchimento no próprio ambiente;
• Cadastramento de Projeto Modelo sem uso de back-up.
78
Capı́tulo 10
Conclusão
O desenvolvimento desta pesquisa apontou importantes conceitos que fundamentam e
justificam a existência de um método de gestão de projetos colaborativos voltado para
o ambiente educacional. Foram estudados conceitos a respeito de diversas áreas como:
as melhores práticas do gerenciamento de projetos, fundamentos da psicologia social e
da colaboração em modelos educacionais que pudessem ser integradas na obtenção de
benefı́cios no desenvolvimento de projetos colaborativos.
A partir dos resultados obtidos é possı́vel expor algumas contribuições importantes
sobre o objeto desta pesquisa. Com relação a possibilidade de se aplicar práticas de
gerenciamento de projetos em trabalhos colaborativos em escolas do ensino fundamental,
o método GPC apresenta uma variedade de processos e técnicas que foram aceitos com
ampla aprovação em sala de aula. Nota-se que os alunos mostram maior compromisso e
participação na realização de trabalhos, por entenderem com maior clareza o objetivo e
a maneira que os mesmos podem ser conduzidos. O corpo docente da escola não deixou
de externar satisfação com o desempenho dos alunos e a oportunidade de internalizar
diretivas valiosas do método GPC ao seu cotidiano.
A criação de um ambiente virtual disponibilizado tanto no laboratório de informática
da escola quanto na internet, abrangendo as orientações do método GPC, ampliou as
possibilidades para conquista de melhores resultados na desenvoltura dos projetos. Os
alunos demonstraram interesse sendo receptivos ao uso de tecnologia na aprendizagem
colaborativa e o professor pôde observar mais dedicação e mais organização por parte dos
estudantes.
Como continuidade desta pesquisa a fim de aprimorar o ambiente GPC são sugeridas
implementações futuras que tendem a proporcionar resultados ainda mais favoráveis à
utilização dessa ferramenta computacional. Apesar da plataforma de desenvolvimento do
ambiente GPC estar em constante desenvolvimento apresentando periodicamente atualizações, seria interessante trabalhar na inclusão de um protocolo de comunicação para o
método GPC. Essa inovação se aplicada no ciclo de vida dos projetos serviria de ponto
fundamental para garantir a efetiva colaboração em todo o andamento do projeto, indo
além do incentivo proposto nesta pesquisa.
79
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82
Apêndice 1
GPC: Método de
Gestão de Projetos Colaborativos
O conteúdo do guia prático GPC está disponı́vel na mı́dia digital que acompanha este
trabalho.
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Apêndice 2
Guia Prático GPC
98
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101
102
103
104
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106
107
108
109
Apêndice 3
Questionários aplicados
110
111
112
113
114
Apêndice 4
Guia de instalação do LMS Moodle
Instalação do Moodle Fonte: MoodleDocs - http://docs.moodle.org/pt/InstalaPrimeiro
que tudo, não tenha medo! :-)
Este guia explica como instalar o Moodle pela primeira vez. Alguns dos passos são
explicados com maior detalhe, para abranger todas as pequenas diferenças entre diferentes
configurações dos navegadores, fazendo este documento parecer comprido e complicado.
Não se deixe desanimar por isso - eu costumo instalar o Moodle em poucos minutos!
Existem também tutoriais vı́deo que o poderão ajudar no processo de instalação,
disponibilizados no final desta página. Estes tutoriais são gravações de ecrã que recriam
os passos para instalação do Moodle. Se tiver problemas, por favor leia este documento
cuidadosamente. Se ainda tiver problemas, pode pedir ajuda em Moodle Help. Outra
possibilidade é entrar em contacto com alguma companhia de alojamento de servidores
Web, que faça a manutenção do Moodle para si, para que se possa concentrar nos aspectos
didácticos sem perder tempo com problemas técnicos!
Tabela de conteúdo 1 Requisitos 2 Obtenção do código do Moodle 3 Estrutura de
ficheiros 4 Execução do script de instalação para configurar o ficheiro config.php 4.1 Verificação da configuração do servidor Web 4.2 Aumentando a segurança do Servidor Web
4.2.1 ServerTokens 4.2.2 ServerSignature 4.2.3 Outras dicas de segurança 4.3 Criação de
uma base de dados 4.4 Criação de um diretório de dados 5 Configuração do Moodle na
página de Administração 6 Configuração do cron job - IMPORTANTE! 6.1 Em sistemas
Windows 6.2 Em servidores de alojamento Web 6.3 A partir da linha de comandos em
Unix 6.4 Utilização do programa crontab em Unix
Requisitos
O Moodle é desenvolvido principalmente em Linux, usando Apache, MySQL e PHP (a
combinação habitualmente designada de plataforma LAMP), mas também é testado regularmente com PostgreSQL e nos sistemas operativos Windows XP, Mac OS X e Netware
6. Os requisitos do Moodle são:
115
Servidor Web. A maioria das pessoas usa Apache, mas o Moodle deveria funcionar
com qualquer servidor Web que suporte PHP, como, por exemplo, IIS nas plataformas
Windows.
A linguagem PHP (versão 4.1.0 ou superior). A partir de Moodle 1.4 já é possı́vel
usar PHP 5. Servidor de bases de dados: O Moodle funciona perfeitamente com MySQL
ou PostgreSQL que são as duas opções recomendadas pela comunidade.
A maior parte dos fornecedores de serviços Web incluim todo esse software. Se o
seu fornecedor for um dos poucos que não inclui essas opções, pergunte porque não o
fazem e considere uma mudança de fornecedor. Se quiser usar o Moodle no seu próprio
computador e a instalação de todo esse software parece-lhe complicada, consulte o nosso
guia: Instalação de Apache, MySQL e PHP. Nesse guia encontrará instruções passo a
passo para as plataformas mais populares. Obtenção do código do Moodle
Existem duas formas de obter o Moodle, num ficheiro comprimido ou através do CVS.
Essas duas formas explicam-se com mais detalhe na página web: http://moodle.org/download/
Depois de copiar e descomprimir o arquivo, ou depois de ter obtido uma cópia do CVS,
deverá ter um diretório moodle, que contém vários ficheiros e subdiretórios. Pode transferir esse diretório diretamente para o diretório raiz do seu servidor web, e nesse caso
o seu sı́tio ficará disponı́vel em http://oseuservidor/moodle, ou pode copiar o conteúdo
do diretório moodle diretamente para o diretório raiz do seu servidor web, ficando a sua
instalação do Moodle diretamente em http://oseuservidor. Se estiver a copiar o Moodle
para o seu computador para depois transferı́-lo para o servidor Web, é melhor enviar o
arquivo completo num único ficheiro e depois descomprimi-lo no servidor Web. A maior
parte das interfaces usadas nos serviços de alojamento de páginas web, por exemplo o
Cpanel, permitem-lhe descomprimir arquivos com o File Manager.
Estrutura de ficheiros
Pode passar à frente desta secção, mas fica já aqui um sumário do conteúdo do diretório
moodle, para ajudá-lo a orientar-se: config.php - contém as configurações básicas. Este
ficheiro nãovem em Moodle, mas é criado durante o processo de instalação. install.php
- o scritp que deverá executar para criar config.php version.php - define a versão actual
do código do Moodle index.php - a página principal do sı́tio admin/ - código para administração de todo o servidor auth/ - módulos para autenticação de utilizadores blocks/
- módulos para os pequenos blocos laterais em várias páginas calendar/ - todo o código
para mostrar e gerir calendários course/ - código para mostrar e gerir disciplinas doc/ documentação e ajuda do Moodle (esta página incluida) files/ - código para mostrar e
gerir ficheiros enviados lang/ - mensagens de texto em diferentes lı́nguas; um diretóriopor
cada lı́ngua lib/ - librarias do código básico do Moodle login/ - código para criação e acesso
às contas de utilizadores mod/ - todos os módulos de disciplina no Moodle pix/ - imagens genéricas do sı́tio theme/ - pacotes temáticos (theme/skins) para mudar a aparência
do sı́tio user/ - código para mostrar e gerir a lista de utilizadores Execução do script
de instalação para configurar o ficheiro config.php Para executar o script de instalação
(install.php), simplesmente tente aceder à página principal da sua instalação do Moodle,
através de um web browser, ou entre em http://oseuservidor/install.php diretamente.
(O instalador tentará instalar uma cookie para a sessão. Se lhe aparecer uma caixa de
advertência no seu browser, deverá aceitar essa cookie!)
116
O Moodle detectará que é preciso fazer a configuração e conduzi-lo-á através de várias
páginas que lhe ajudarão a criar um novo ficheiro de configuração config.php. Quando o
processo for concluido, o Moodle tentará colocar o ficheiro no local apropriado. Se não
conseguir poderá carregar num botão para copiar o ficheiro preparado pelo instalador e
enviá-lo logo para o diretório principal do Moodle, no seu servidor, dando-lhe o nome
config.php
Ao longo do processo o instalador testará o ambiente de trabalho do seu servidor
Web, dando-lhe dicas para resolver quaisquer problemas que encontrar. Para a maior
parte dos problemas essas dicas deverão ser suficiente, mas se ficar num impasse, procure
informação mais para a frente neste documento, sobre como resolver alguns problemas
que mais comumente dificultam a instalação.
Verificação da configuração do servidor Web A primeira coisa que deverá conferir é
que o seu servidor web está configurado para usar index.php como nome de ficheiro a ler
por omissão (poderá também aceitar outros nomes alternativos, por exemplo, index.html,
default.htm, etc). Em Apache, isso é feito usando o comando DirectoryIndex no seu
arquivo de configuração httpd.conf (/etc/httpd/conf/httpd.conf). O meu normalmente
contém o seguinte: DirectoryIndex index.php index.html index.htm
Verifique que index.php está entre a lista (e de preferência mais perto do inı́cio da
lista, para aumentar a eficiência). A seguir, se estiver a usar Apache 2, deverá activar a variável AcceptPathInfo, que permitirá a passagem de argumentos na forma
http://servidor/ficheiro.php/arg1/arg2. Isso é esencial para poder permitir apontadores
relativos entre os seus recursos, e também para melhorar o desempenho para os utilizadores do seu sı́tio Moodle. Poderá activar essa variável juntado a linha que se segue
ao seu ficheiro httpd.conf AcceptPathInfo on
Em terceiro lugar, o Moodle precisa da activação de algumas opções do PHP para funcionar correctamente. Na maior parte dos servidores essas opções já estarão activas por
omissão. No entanto, alguns servidores PHP (especialmente nas versões mais recentes)
poderão estar configuradas de forma diferente. Essas opções activam-se no ficheiro de configuração do PHP (normalmente o ficheiro php.ini - No linux você encontrará o arquivo em
/etc/php.ini): magicquotesgpc = On (preferred but not necessary) magicquotesruntime
= Off (necessary) fileuploads = On session.autostart = Off session.bugcompatwarn = Off
Se NÃO tiver acesso a httpd.conf ou php.ini no seu servidor, ou se estiver a usar outras
aplicações que exigem outra configuração diferente, não se preocupe pois poderá ainda INVALIDAR a configuração global. Para o conseguir, deverá criar um ficheiro .htaccess no
diretório principal do Moodle, com as definições que precisa. Isso só funcionará no Apache,
e quando a opção Overrides for permitida na configuração global do servidor. O conteúdo
de .htaccess será: DirectoryIndex index.php index.html index.htm ¡IfDefine APACHE2¿
AcceptPathInfo on ¡/IfDefine¿ phpflag magicquotesgpc 1 phpflag magicquotesruntime 0
phpflag fileuploads 1 phpflag session.autostart 0 phpflag session.bugcompatwarn 0 Poderá
fazer outras coisas como, por exemplo, limitar o tamanho máximo dos ficheiros enviados
para o Moodle: LimitRequestBody 0 phpvalue uploadmaxfilesize 2M phpvalue postmaxsize 2M O mais fácil será copiar o ficheiro tipo em lib/htaccess e editá-lo para o adaptar
às suas necessidades (o ficheiro contém algumas dicas adicionais). Por exemplo, num shell
do Unix: cp lib/htaccess .htaccess
117
Aumentando a segurança do Servidor Web ServerTokens
Para uma maior segurança é preciso escondermos os detalhes do servidor web. Existe
uma forma simples de esconder os dados de seu servidor web, no caso do apache. Em
httpd.conf a diretiva ServerTokens vem definida como: ServerTokens OS Essa diretiva
ServerTokens controla a resposta do cabeçalho que é enviado aos clientes incluindo uma
descrição genal do sistema operacional do servidor e as informações sobre os módulos compilados. Altere essa diretiva para: ServerTokens Prod As outras opções são as seguintes:
ServerTokens Min Esta opção revela: Produto e a versão: Apache/1.3.22 ServerTokens
OS Esta opção revela: Produto, Versão e o Sistema Operacional: Apache/1.3.22 (Unix)
ServerTokens Full Esta opção revela: Produto, Versão, OS e Modulos Realmente a opçâo
mais recomendada é a Prod ServerSignature
A diretiva ServerSignature permite a configuração do rodapé em documentos gerado
pelo servidor, tais como: listagem de diretórios, mensagem de erros, etc. Por padrão, a
opção ServerSignature vem On, isso faz com que a resposta a uma página que não existente
no servidor seja basicamente: * Apache/2.2.3 (Debian GNU/Linux) PHP/4.3.10-19 Server
at www.pagina.com.br Port 80 Para evitar isso defina: ServerSignature Off
Veja que nesta resposta você tem, nome do webserver, versão, distribuição linux, versão
do php instalada, entre outras coisas que podem ser mostradas, como patches especiais
e outras coisas que você pode colocar no seu servidor para disponibilizar recursos. Com
isso, a resposta do seu servidor será algo como: * Apache Server at www.dominio.com.br
Port 80 Essa é uma informação concisa e segura. Essa é de muitas maneiras de aumentar
a segurança do seu servidor web. Outras dicas de segurança Atualize o SO
Tenha certeza de que instalou todos os últimos patches para seu Sistema Operacional.
Aplique sempre os últimos patches (services pack) de correção das falhas. Usuário Exclusivo para o Apache Tenha certeza de que o Apache está utilizando o seu próprio
usuário e grupo. Várias distribuições tem a sua própria configuração para isso. Algumas utilizam o usuário apache, outras www, outras nobody, etc. Qualquer que seja o
usuário que você utilize, tenha certeza absoluta de que apenas o Apache está utilizando
este usuário. Exemplo: User apache Group apache
Isso é recomendado pois, imagine que o seu servidor de e-mails e o Apache estejam
utilizando os mesmos usuários. Se alguém conseguir comprometer o Apache, o servidor
de e-mails também estará correndo riscos. Para modificar o usuário e grupo do Apache,
modifique as opções User e Group. Proteja os diretórios fora do root do Apache: Garanta
que arquivos que estejam fora do root do Apache não sejam acessı́veis pelos clientes. Não
é desejável que o Apache consiga acessar arquivos que estão fora do diretório root que você
configurou para ele. Vamos assumir que os sites que você hospeda estejam no diretório
/web. A configuração seria a seguinte: ¡Directory /¿ Order Deny,Allow Deny from all
Options None AllowOverride None ¡/Directory¿
¡Directory /web¿ Order Allow,Deny Allow from all ¡/Directory¿
Note que, por ter inserido Options None e Allow Override None, todas as Options e
Overrides do servidor serão desabilitadas. Você deverá habilitá-las novamente na mão.
Não permita listagem do diretório. Isto é feito modificando-se a opção Options dentro
da tag Directory do diretório que se está configurando. Basta modificar esta opção para
118
None ou -Indexes. Deabilite os server side includes. Isto é feito da mesma maneira que
a opção anterior. Basta modificar a opção Options para None ou -Includes. Desabilite a
execução de CGI. Se você não utilizar CGI’s deve desabilitá-las para evitar dor de cabeça.
Para isso, o processo é o mesmo das dicas anteriores, modificando Options para None ou
-ExecCGI. Não deixe o Apache seguir links simbólicos. Mude a tag Options para None
ou -FollowSymLinks.
Desabilitando múltiplas opções. Você não precisa definir uma tag separada para cada
uma das dicas anteriores. Basta fazer o seguinte. Se você não quer habilitar nenhuma
opção para determinado diretório, mude Options para None. Se você quer desabilitar
apenas algumas opções, utilize o formato Options -FollowSymLinks -Indexes -ExecCGI,
por exemplo Desabilite o suporte a arquivos .htaccess. Em uma tag Directory configure
a opção AllowOverride para None. Se você realmente precisa disso, garanta que ninguém
pode fazer o download deste arquivo ou pelo menos modifique o nome dele. Você poderia
modificar o nome do arquivo para .httpdoverride e impedir que ele seja baixado assim:
AccessFileName .httpdoverride ¡Files.ht¿ Order Allow,Deny Deny from all Satisfy All
¡/Files¿
Utilize o modsecurity. O modsecurity é um módulo extremamente útil desenvolvido
por Ivan Ristic. Entre outras coisas, ele pode fazer filtragem simples, filtragem baseada
em expressões regulares, auditoria, mascarar a identidade do servidor, fazer chroot, etc.
Extremamente recomendado, sem dúvida nenhuma. Não se esqueça de sempre utilizar a
versão mais recente. Desabilite qualquer módulo desnecessário. O Apache vem com vários
módulos habilitados por padrão. Examine bem quais são estes módulos e desabilite aqueles
que você não precisa. Para desabilitar os módulos dos quais você não precisa, edite o
arquivo httpd.conf e procure por linhas que comecem com LoadModule. Para desabilitar
o módulo, coloque o caracter # no inı́cio da linha. Alguns módulos que geralmente
não são necessários e que sempre estão habilitados são modimap, modinclude, modinfo,
moduserdir, modstatus, modcgi, modautoindex.
Faça com que apenas o root possa acessar as configurações e binários do Apache. Assumindo que você tenha instalado o Apache em /usr/local/apache, faça o seguinte: chown
-R root:root /usr/local/apache chmod -R o-rwx /usr/local/apache Diminua o tempo de
timeout. Por default, o timeout padrão é de 300 segundos. Diminuindo este tempo você
diminui significativamente os efeitos de um ataque DOS. Para isto basta editar a diretiva
Timeout do httpd.conf. Limitando requisições muito grandes. Existem várias diretivas
que são utilizadas para controlar requisições muito grandes. Controlar este aspecto do
servidor web também ajuda a mitigar os efeitos de um ataque DOS.
Um bom lugar para começar é a diretiva LimitRequestBody. Por padrão, ela não
possui limites. Se você não permite o upload de arquivos maiores que 1MB, configure
esta diretiva assim: LimitRequestBody 1048576 Se você não permite upload em site
algum, pode setar isto para um valor ainda menor. Outras diretivas que você deveria
configurar são LimitRequestFields, LimitRequestFieldSize e LimitRequestLine. Limite o
tamanho de arquivos XML. Se você está utilizando o moddav (muito utilizado junto com
o Subversion) você deveria limitar este tamanho. A diretiva LimitXMLRequestBody só
existe no Apache 2, e seu valor padrão é de 1MB. Se você quiser fazer o upload de arquivos
com qualquer tamanho, configure esta diretiva para 0. O tamanho deve ser definido em
119
bytes. Limite requisições simultâneas. Existem várias diretivas que você pode utilizar
para limitar as requisições simultâneas. A diretiva MaxClients configura qual o número
máximo de processos filhos que serão criados para atender à todas as requisições que serão
feitas ao servidor. Se esta diretiva estiver configurada com um valor muito alto, você pode
ter problemas se seu hardware não suportar a carga.
Outras diretivas são MaxSpareServers, MaxRequestsPerChild e no Apache 2 ThreadsPerChild, ServerLimit e MaxSpareThreads. Sempre configure estas opções para refletir as
configurações do sistema operacional e de hardware. Restringir o acesso por IP. Se o site
que você hospeda só deve ser acessado por uma rede ou IP especı́ficos, você pode especificar isso diretamente no Apache. Se você quer que só a rede 172.16.0.0 acesse seu site:
Order Deny,Allow Deny from all Allow from 172.16.0.0/16 Ou, para restringir um único
IP: Order Deny,Allow Deny from all Allow from 127.0.0.1
Configure o KeepAlive. De acordo com a documentação do Apache, configurar o
KeepAlive pode melhorar o desempenho em 50%, então configure isto com muita atenção,
pois você vai ganhar desempenho mas ficará mais vulnerável a ataques DOS. O KeepAlive
já vem habilitado e configurado com valores padrão. A diretiva MaxKeepAliveRequests
é configurada com 100 e a diretiva KeepAliveTimeout tem o valor padrão de 15. Para
configurar estes valores corretamente, você deve analisar os seus logs e verificar qual o
melhor valor.
Execute o Apache em CHRoot. CHRoot quer dizer que o aplicativo roda em uma
“jaula”, separado do resto do sistema. Quando você executa um aplicativo deste modo
ele não poderá acessar qualquer outro recurso em diretórios do sistema operacional que
não estejam na jaula. Fazer isso “na mão” pode ser bastante trabalhoso por causa das
bibliotecas às quais o Apache precisa ter acesso. Porém o modsecurity faz isso de modo
bem simples: SecChrootDir /chroot/apache
Esta linha irá enjaular o Apache no diretório /chroot/apache, assim ele só poderá
acessar os recursos presentes neste diretório e o modsecurity se preocupa com o problema
das bibliotecas. Criação de uma base de dados Terá que criar uma base de dados (por
exemplo com o nome moodle), vazia, no seu sistema de bases de dados, em conjunto
com um utilizador especial (por exemplo moodleuser ) que tenha acesso a essa base de
dados (e a nenhuma outra). Poderá usar o utilizador root se quiser, mas isso não é
aconselhável para um sistema activo: se crackers conseguirem descobrir a password de
acesso à base de dados, todo o seu servidor de bases de dados ficará em risco, em vez de
pôr em risco unicamente uma base de dados. Se estiver a usar um servidor de alojamento
de páginas Web, provavelmente estará disponı́vel um painel de com uma interface Web
que lhe permitirá criar a sua base de dados. O sistema Cpanel é o mais popular desses
sistemas. Para criar uma base de dados no Cpanel, 1. Clique sobre o ı́cone MySQL
Database. 2. Escreva moodle no campo de base de dados e clique sobre Add Database.
3. Escreva um nome de utilizador e password (não use os mesmos dados que utilizar em
outro serviço), nos campos respectivos, e clique em Add User. 4. Agora use o botão Add
User to Database para dar a esse utilizador permissões de acesso à nova base de dados. 5.
Repare que ao nome de utilizador e ao nome da base de dados pode ter sido acrescentado
um prefixo com o nome da sua conta no Cpanel. Quando precisar dessa informação no
instalador do Moodle, deverá usar os nomes completos, incluindo os prefixos.
120
Se tiver acesso a uma shell num sistema Unix onde vai instalar o Moodle, poderá
fazer o procedimento escrevendo comandos na linha de comandos. Todos os comandos
serão executados pelo administrador do linux (root). O sı́mbolo # representa o prompt
do usuário root. Para maior segurança será necessário definir uma senha para o usuário
root do MySQL. Para fazer isso execute o comando: [root@server root]# mysqladmin -u
root password ’mypass’
A seguir mostra-se um exemplo dos comandos necessários para MySQL:
# mysql -u root -p
¿ CREATE DATABASE moodle;
¿ GRANT SELECT,INSERT,UPDATE,DELETE,CREATE,DROP,INDEX,ALTER
ON moodle.* TO moodleuser@localhost IDENTIFIED BY ’oseupassword’; ¿ quit #
mysqladmin -p reload Se estiver a usar MySQL 4.0.2 ou posterior, deverá incluir também
CREATE TEMPORARY TABLES as well no comando GRANT:
GRANT SELECT,INSERT,UPDATE,DELETE,CREATE,
CREATE TEMPORARY TABLES, DROP,INDEX,ALTER ON moodle.*
TO moodleuser@localhost IDENTIFIED BY ’yourpassword’; E um exemplo para
PostgreSQL: # su - postgres ¿ psql -c create user moodleuser createdb; template1 ¿ psql
-c create database moodle with encoding ’unicode’; -U moodleuser template1 ¿ psql -c alter user moodleuser nocreatedb; template1 ¿ psql -c alter user moodleuser with encrypted
password ’yourpassword’; template1 ¿ su - root # /etc/init.d/postgresql reload
Criação de um diretório de dados
O Moodle vai precisar de algum espaço no seu disco rı́gido para armazenar ficheiros
enviados, por exemplo, os documentos associados a uma disciplina e as fotografias dos
utilizadores. O instalador do Moodle tentará criar esse diretório para si, mas se não
conseguir, terá de ser criado manualmente. Por razões de segurança, é conveniente que
esse diretório NÃO seja acessı́vel diretamente através da web. A forma mais simples de
garantir isso, será criar o diretório FORA do diretório raiz do seu servidor Web; se assim
não for, terá que o proteger criando nele um ficheiro .htaccess com o seguinte conteúdo:
deny from all AllowOverride None
Para garantir que Moodle poderá gravar nesse diretório os ficheiros recebidos, confira que o servidor Web (por exemplo o Apache) tenha autorização para escrever nesse
diretório. Em plataformas Unix, isso implica mudar o propietário do diretório para algo
como nobody, www-data ou apache, dando a esse utilizador permissões para ler, escrever e
executar no diretório de dados. Nos sistemas que usam Cpanel, pode usar o File Manager
para encontrar o diretório, carregue nele e seleccione Change Permissions. Em muitos
servidores Web partilhados, provavelmente terá que prohibir o acesso a todos os ficheiros
por parte do seu grupo (para evitar que outros utilizadores do servidor possam consultar ou modificar os seus ficheiros), mas permitir acesso de leitura/escritura para outros
utilizadores (assim o servidor Web terá acesso aos seus ficheiros). Consulte o seu administrador do servidor Web se tiver dificuldades em configurar o seu diretório de forma
segura. Em particular, alguns servidores que usam uma funcionalidade do PHP, desig-
121
nada de Safe Mode, podem precisar que seja o administrador do seu servidor a criar o
diretório para si.
Configuração do Moodle na página de Administração
Após o ficheiro básico config.php ter sido criado com sucesso no passo anterior, quando
tentar aceder à página principal do seu servidor Moodle, será redirecionado automaticamente para a página admin para continuar com a instalação. A primeira vez que entrar
nessa página de administração ser-lhe-á apresentada a licença GPL, que deverá aceitar
para poder continuar com a instalação. A seguir o Moodle procederá à configuração da
sua base de dados criando as tabelas que serão usadas para guardar os dados. Primeiro
são criadas as tabelas principais. Deverá ver vários comandos SQL seguidos por mensagens de diagnóstico (a verde ou vermelho) do género: CREATE TABLE course ( id
int(10) unsigned NOT NULL autoincrement, category int(10) unsigned NOT NULL default ’0’, password varchar(50) NOT NULL default ”, fullname varchar(254) NOT NULL
default ”, shortname varchar(15) NOT NULLdefault ”, summary text NOT NULL, format tinyint(4) NOT NULL default ’1’, teacher varchar(100) NOT NULL default ’Teacher’,
startdate int(10) unsigned NOT NULL default ’0’, enddate int(10) unsigned NOT NULL
default ’0’, timemodified int(10) unsigned NOT NULL default ’0’, PRIMARY KEY (id))
TYPE=MyISAM SUCCESS
...etc, seguidas por: Base de dados principal configurada com sucesso. Se não aparecerem essas mensagens, existirá algum problema com a base de dados ou com a configuração que definiu em config.php. Verifique se o PHP não está em Modo seguro (Safe
Mode). Alguns servidores comerciais costumam vir em modo seguro). Pode verificar as
variáveis do PHP criando um pequeno ficheiro que contenha ¡?php phpinfo() ?¿ e olhando
para ele com o seu navegador Web. Verifique o resultado e tente aceder novamente à
página de administração. Avance até o fim da página e clique no botão Continuar. Deverá agora aparecer um formulário onde pode definir mais variáveis de configuração para a
sua instalação como, por exemplo, a lı́ngua usada por omissão, o nome do servidor SMTP,
etc. Não se preocupe muito em tentar configurar tudo na primeira vez - poderá regressar
a esta página sempre que quiser, através da interface de administração. Os valores por
omissão foram seleccionados para serem úteis e suficientemente seguros na maioria dos
servidores. Avance até o fim da página e carregue no botão Gravar alterações. Se não
conseguir avançar nessa página (e unicamente nesse caso), provavelmente o seu servidor
tem o problema que eu chamo referidor defeituoso (buggy referrer). Isso é fácil de corrigir:
simplesmente desactive a opção de formulários seguros (secureforms), e tente novamente.
A seguir verá mais páginas que imprimem muitas mensagens de diagnóstico à medida
que são configurados várias outras tabelas usadas pelos módulos do Moodle. Semelhante
ao caso das tabelas básicas, todas as mensagens de diagnóstico deverão aparecer a verde.
Avance até o fim da página e clique no link Continuar. A página seguinte é um formulário
onde pode definir parâmetros para o seu site Moodle e para a página principal, tais como
o nome, formato, descrição, etc. Complete esse formulário (poderá sempre regressar mais
tarde e fazer alterações) e clique em Gravar alterações. Finalmente, ser-lhe-á pedido
para criar um utilizador administrador de alto nı́vel (Administrador id=1) para acesso
futuro às páginas de administração. Complete a informação com o seu próprio nome,
endereço de correio electrónico, etc. e clique em Gravar alterações. Nem todos os campos
122
são indispensáveis, mas se se esquecer de algum campo importante, voltará a aparecer o
formulário.
Tenha o cuidado de lembrar o nome de utilizador e a palavra chave que seleccionou
para o administrador, já que eles serão necessários para aceder as páginas de administração em ocasiões futuras. (Se por qualquer razão a sua instalação for interrompida, ou
aparece algum erro que lhe impeça entrar com a palavra chave do administrador, normalmente poderá aceder com o nome de administrador por omissão, admin, com palavra
chave admin. Uma vez concluı́do esse processo com êxito, ser-lhe-á apresentada a página
principal do seu site. Repare no menu de administração no lado esquerdo da página (os
mesmos itens do menu aparecem na página de administração) - esse menu só é visı́vel
para si por ter entrado como administrador. Todas as configurações que tenha de fazer a
partir de agora poderão ser feitas a partir desse menu; por exemplo:
• criação e eliminação de disciplinas
• criação e modificação de contas de utilizadores
• gestão de contas de docentes
• mudança de opções globais como o tema, idioma, etc
Mas a instalação ainda não terminou! Existe ainda um passo importante no processo
de instalação (veja a próxima secção sobre o cron job). Configuração do cron job IMPORTANTE! Alguns dos módulos do Moodle precisam de verificações frequentes para
realizar algumas tarefas. Por exemplo, o Moodle precisa de verificar os foruns de discusão
para saber se é preciso enviar por correio cópias de novas contribuições, aos subscritores
do fórum. O script que executa essas tarefas de rotina encontra-se no diretório admin,
com o nome cron.php. No entanto, ele não pode arrancar por si próprio, pelo que será
preciso instalar um mecanismo para que o script seja executado a intervalos regulares
(por exemplo, cada 5 ou 10 minutos). Esse tipo de mecanismo de execução periódica de
tarefas é designado por serviço cron.
De salientar que a máquina que executa o cron não tem de ser a mesma onde o
Moodle está instalado. Por exemplo, se tiver um fornecedor web com limitações, que
não tem o programa cron, poderá decidir executar cron em outra máquina ou até no seu
computador em casa. A única coisa que interessa é que o ficheiro cron.php seja invocado
regularmente. A carga imposta por esse script não é muito elevada, de maneira que 5
minutos é um intervalo de tempo razoável, mas considerar pouco adequado, pode reduzir o
intervalo para 15 ou até 30 minutos. Convém não usar intervalos de tempo muito longos,
já que o atraso no envio de mensagens de correio pode diminuir o nı́vel de actividade
da disciplina. Primeiro que tudo, teste o script executando-o diretamente a partir do
seu navegador: http://exemplo.com/moodle/admin/cron.php A seguir, tem de instalar
algum mecanismo para executar o script automaticamente, a intervalos regulares.
Em sistemas Windows teste
Em servidores de alojamento Web
O seu painel Web de controlo poderá ter uma página que lhe permite configurar o
processo cron. Por exemplo, no sistemas que usam Cpanel procure um botão que diz
123
Cron jobs. Aı́ poderá inserir os mesmos comandos Unix descritos na secção seguinte.
A partir da linha de comandos em Unix Existem muitos programas que pode usar para
chamar a página cron.php. Nem todos eles poderão estar disponı́veis no seu servidor.
Por exemplo, pode usar algum programa do Unix como ’wget’: wget -q -O /dev/null
http://exemplo.com/moodle/admin/cron.php Repare nesse exemplo que a saida do comando é deitada fora (para /dev/null).
A mesma coisa usando lynx:
lynx -dump http://exemplo.com/moodle/admin/cron.php ¿ /dev/null
De forma alternativa, pode usar uma versão autonoma do PHP, compilada para poder
ser executada diretamente a partir da linha de comandos. A vantagem em fazer isso
será que as estatı́sticas de acesso ao servidor não serão preenchidas com pedidos constantes do script cron.php. A desvantagem é que precisará ter acesso a uma versão
de PHP para linha de comandos. /opt/bin/php /web/moodle/admin/cron.php Utilização do programa crontab em Unix O que o Cpanel faz é simplesmente fornecer
uma interface Web para uma utilidade Unix cahamada crontab. Se tiver uma linha
de comandos, pode configurar o crontab diretamente usando o comando: crontab -e
e adicionando algum dos comandos acima assim: */5 * * * * wget -q -O /dev/null
http://exemplo.com/moodle/admin/cron.php
Habitualmente, o comando crontab abrirá o editor ’vi’. No editor ’vi’ vá ao modo
de inserção clicando na tecla do i, escreva a linha indicada, e finalmente saia do modo
de inserção carregando em ESC. Pode gravar e sair se escrever :wq, ou sair sem gravar
nenhuma alteração, se escrever :q!. Para utilizar o editor joe com o Crontab digite o
comando: EDITOR=joe crontab -e
O joe é bem simples. Todos os comandos estão no Help que aparece teclando Ctrl+K
H. Sempre o comando base será Ctrl+K seguido de uma outra tecla. Para sair e salvar
digite: Ctrl+K X. Para sair sem salvar nada digite Ctrl+C.
Para qualquer outro editor utilize: EDITOR=(nome editor) crontab -e
124

ver/abrir - Repositório do Departamento de Ciência da Computação

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