A verdadeira sinergia brota de uma revolução cultural

Fonte Valor Econômico - Nacional - NA p. 02/04: Gestão de Transação
Autor Redação Valor Econômico São Paulo
Data de Edição 07/12/2006
Data de Captura 07/12/2006
A verdadeira sinergia brota de uma revolução cultural
Toda fusão ou aquisição tem o objetivo de gerar valor a partir de algum tipo de sinergia. No entanto, as
estatísticas mostram que benefícios que parecem ser muito bons no papel muitas vezes não se
materializam. O fracasso em fusões e aquisições freqüentemente é atribuído ao choque cultural entre as
empresas envolvidas, problema que prejudica a integração e mina o sucesso do negócio. Estudo
realizado pela Siebel Systems (recentemente adquirida pela Oracle), por exemplo, revelou que todas as
aquisições da companhia foram malsucedidas por causa de "conflitos culturais".
Em outras negociações, os acordos fracassaram antes mesmo de ser fechados porque o ambiente
organizacional das duas companhias era muito diferente. Quando a fusão proposta entre a Monsanto e a
American Home Products foi cancelada, em 1998, por exemplo, o fracasso da transação foi atribuído a
estilos conflitantes de administração e ao fato de os dois CEOs não terem conseguido chegar a um
acordo sobre como dividir o poder. O Wall Street Journal chegou à seguinte conclusão: "Mais uma
megafusão da indústria farmacêutica fracassa: choque cultural mata o casamento Monsanto-AHP."
O impacto das diferenças culturais sobre o desempenho em fusões e aquisições
Como os fiascos das fusões continuam a ser publicados nas manchetes dos jornais, os executivos são
induzidos a acreditar que as diferenças culturais das companhias fundidas quase inevitavelmente levam
a problemas de integração. Fusões e aquisições envolvendo empresas de diferentes países são
especialmente difíceis de dar certo porque, além das questões básicas de integração, existe uma grande
quantidade de barreiras culturais a ser superadas.
Na DaimlerChrysler, formada em 1998 quando a alemã Daimler-Benz comprou a americana Chrysler,
as diferenças nos sistemas de remuneração e nos processos de tomada de decisão provocaram atritos na
alta administração das duas empresas, enquanto nos escalões inferiores os colaboradores brigavam por
questões como regras sobre vestuário, jornada e fumo no ambiente de trabalho. O idioma também se
tornou um problema. Apesar de a maioria dos gerentes da Daimler falar inglês, nem todos tinham a
fluência e a precisão necessárias para uma relação de trabalho eficaz. Já entre os gerentes da Chrysler,
poucos tinham algum conhecimento de alemão.
Os desafios culturais e de comunicação são ainda maiores quando a fusão ocorre entre uma companhia
americana ou européia e uma de um mercado emergente, onde muitas empresas alimentam planos de
expansão internacional. Por exemplo, quando a Lenovo, principal fabricante chinesa de computadores
domésticos, anunciou a aquisição da divisão de PCs da IBM, em dezembro de 2004, muitos
observadores duvidaram da possibilidade de uma companhia desenvolvida em um sistema comunista que até recentemente estava restrita ao mercado chinês - ter sucesso ao gerir um negócio global. A
fusão de duas companhias, com modelos de negócios e culturas tão diferentes, que preservasse a
competitividade no ágil setor de PC parecia um desafio aterrador. Ainda não está claro se o acordo com
a IBM vai ajudar a Lenovo a se tornar uma líder do mercado global, mas em dezembro de 2005 menos de oito meses depois da aquisição - os fatos pareciam dar uma certa razão aos céticos, quando a
Lenovo substituiu o seu CEO americano, Steve Ward. Michael Dell, presidente da principal rival da
Lenovo, declarou: "Não vai dar certo."
Estudos recentes, porém, puseram em xeque a convicção de que as diferenças culturais não podem ser
administradas e de que são uma das principais causas de fracasso em fusões e aquisições. A análise
desses resultados revela que, em negócios envolvendo mais de um país, as diferenças culturais podem
aumentar a vantagem competitiva da nova companhia de várias formas: dando acesso a competências
exclusivas e potencialmente valiosas que fazem parte de um ambiente cultural distinto; ajudando a
companhia a desenvolver estruturas de conhecimento melhores; superando a rigidez e a inércia
organizacional; e fomentando o aprendizado e a inovação. Outras pesquisas indicam que as
peculiaridades culturais, mais visíveis em fusões e aquisições transnacionais, levam os administradores
a prestar mais atenção nas questões socioculturais e humanas, fatores menos tangíveis, mas decisivos e
com freqüência negligenciados em fusões e aquisições domésticas.
Coletivamente, esses resultados sugerem que as questões culturais inerentes às fusões e aquisições
transnacionais podem não ser tão assustadoras assim. O mesmo se aplica às alianças e joint ventures
internacionais. A aliança Renault-Nissan é um bom exemplo. Carlos Ghosn, atual presidente e CEO
tanto da Nissan quanto da Renault, por sinal, costuma dizer que "as diferenças culturais podem ser
vistas como uma desvantagem ou como uma semente poderosa para algo novo". De fato, nas últimas
semanas, Ghosn tem falado de uma potencial aliança tripla entre Renault-Nissan e GM.
Esclarecendo o mistério
Como podemos entender essas experiências, teorias e resultados de pesquisas conflitantes? Em uma
tentativa de compreender melhor o papel do aspecto cultural em fusões e aquisições, Andreas Voigt, da
London Business School, e eu examinamos as implicações das diferenças culturais sobre o desempenho
em uma amostra de 10.387 fusões e aquisições, tanto domésticas como transnacionais. Para isso,
usamos técnicas metaanalíticas - procedimento estatístico para a integração dos resultados de um
grande número de estudos que se referem à mesma questão pesquisada. As análises apontam para uma
tendência interessante. Em fusões e aquisições que exigem altos níveis de integração operacional aquisições que prometem significativas economias de escala ou competências -, as diferenças culturais
podem criar obstáculos, ao evidenciar os problemas socioculturais durante o período de integração.
Em fusões e aquisições que exigem níveis mais baixos de integração, ao contrário, descobrimos que as
diferenças culturais - especialmente nas operações transnacionais - facilitam a obtenção de sinergias,
sem causar grandes problemas socioculturais. Nesses casos, as unidades adquiridas em geral ganham
mais autonomia, o que reduz o estresse pós-aquisição e a probabilidade de surgirem conflitos culturais
e problemas relacionados aos recursos humanos. Assim, se as diferenças culturais têm qualquer efeito positivo ou negativo - no sucesso de uma fusão, provavelmente vai depender do nível de integração
exigido. Como observou Oded Shenkar, renomado especialista em fusões e aquisições transnacionais
do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio: "A diferença de uma cultura em relação a
outra tem pouco significado até que elas sejam postas em contato."
Fusões e aquisições diferentes exigem soluções diferentes
Segundo a nossa pesquisa, o efeito das diferenças culturais sobre fusões e aquisições depende da
capacidade do comprador de administrar o processo de integração sociocultural. O que determina uma
gestão eficiente de integração em uma operação específica, porém, depende da intenção estratégica por
trás da transação. As milhares de transações amontoadas sob o termo "M&A" representam, na verdade,
atividades estratégicas muito diferentes e com implicações muito distintas no gerenciamento da
integração.
As companhias que adotam uma estratégia de crescimento por meio de aquisições, como Cisco,
General Electric ou Teva, por exemplo, tendem a "integrar" as empresas adquiridas, absorvendo-as nas
unidades existentes ou estabelecendo unidades autônomas. Megafusões como a DaimlerChrysler ou
AstraZeneca, por outro lado, envolvem duas entidades de tamanhos relativamente iguais, que se juntam
para aproveitar a melhor parte de cada companhia (pelo menos em teoria) ou para formar uma
organização completamente nova com vantagem competitiva significativa.
Esses dois cenários exigem abordagens diferentes - quase opostas - de integração cultural. Uma
pesquisa realizada por Susan Cartwright, da Manchester Business School, e Cary Cooper, da Lancaster
University Management School, em uma grande variedade de setores por toda a Europa indica que, nas
fusões entre iguais ("casamentos de colaboração"), as culturas das organizações que se unem devem ser
semelhantes porque o sucesso da fusão depende da capacidade de criar uma "terceira cultura" coerente,
combinando elementos das duas realidades. Como as organizações normalmente lutam para preservar a
própria identidade, fusões entre companhias desiguais resultarão em grandes problemas de integração.
Nos casos em que existem diferenças significativas de poder ou tamanho, o peso do comprador
provavelmente é um fator mais importante do que a distância cultural. Se os colaboradores da empresa
adquirida acreditarem que a incorporação vai resultar em um aumento de autonomia e outros
benefícios, é provável que eles aceitem a nova identidade e recebam a aquisição de braços abertos.
É por isso que a integração pela absorção, em que se espera que a empresa adquirida se adapte à forma
de operar da adquirente, não é necessariamente uma coisa "ruim". Isso é particularmente verdadeiro
quando os funcionários da empresa adquirida vêem a compradora como salvadora, como uma empresa
que tem uma cultura mais evoluída ou quando vêem perspectivas positivas (melhores salários, mais
prestígio e assim por diante). A Cisco, por exemplo, compra companhias em busca de tecnologia e
talento em pesquisa e desenvolvimento e então as assimila à cultura da Cisco. Na verdade, tenta
conservar a maioria dos colaboradores, inclusive a alta administração, e oferece grandes incentivos
financeiros, além de uma visão da corporação formada pela fusão, em que os funcionários da
companhia adquirida têm um papel importante a desempenhar.
Administrando o processo de integração sociocultural
Integrar companhias e culturas é complexo e peculiar. Não há receitas mágicas nem soluções
instantâneas, mas um pequeno número de empresas aprendeu a evitar os erros mais comuns. As
recomendações a seguir se baseiam em pesquisas acadêmicas e entrevistas com executivos que
comandaram com sucesso as suas companhias durante alianças, fusões e aquisições que transformaram
os seus setores. A experiência deles indica que o resultado (comprometimento da transação ou a
conquista de sinergias culturais) depende de quatro fatores: uma avaliação completa da adaptação
cultural, flexibilidade na abordagem à integração, ambição de criar algo novo e melhor e, finalmente,
oportunidades para o aprendizado da cultura.
A avaliação cultural como parte do processo de due diligence
Na fase de due diligence, procurar descobrir as características culturais e humanas da empresa é tão
importante quanto fazer uma análise financeira e saber se existe adequação estratégica. Realizar uma
auditoria sobre o capital humano de forma a ter certeza de que a companhia-alvo tem o talento para
executar a estratégia da aquisição, identificar os indivíduos que são decisivos para a sustentação de
valor e avaliar qualquer fraqueza potencial no quadro administrativo são questões decisivas para o
sucesso da aquisição no longo prazo, assim como a avaliação da adaptação cultural entre as duas
organizações.
Algumas vezes, enquanto a avaliação cultural (cultural due diligence) é realizada, descobrem-se os
chamados deal killers. A Cisco, por exemplo, evita comprar companhias com culturas
significativamente diferentes da sua, reconhecendo que seria difícil reter talentos importantes. No atual
ambiente global de negócios, porém, em que a atividade de fusões e aquisições é movida
principalmente por imperativos estratégicos, poucas companhias podem se dar ao luxo de evitar
transações por conta de questões culturais. À luz da descoberta de que as diferenças culturais podem
ser uma fonte de criação de valor, inovação e aprendizado, limitar as aquisições a negócios-alvo com
culturas semelhantes pode não ser uma boa estratégia. Mas isso não quer dizer que as diferenças
culturais possam ser ignoradas. Pelo contrário, pelo fato de serem tão decisivas, têm de ser bem
avaliadas e bem administradas.
Flexibilidade na abordagem da integração
Para companhias como Cisco, GE e Teva, o crescimento por meio de aquisições se tornou uma
estratégia de negócios. Esses compradores em série tentam aprender com os erros e acumulam
experiência, adotando processos que os tornam capazes de executar transações de forma mais eficaz. A
GE Capital, divisão de serviços financeiros da GE, por exemplo, desenvolveu um conjunto de diretrizes
para a integração das companhias aplicado com sucesso em muitas transações. Essa abordagem
sistemática à implementação de aquisições, porém, não impede que os administradores envolvidos em
acordos de fusões e aquisições busquem encontrar as respostas certas por si mesmos. A GE reconhece
que cada processo de integração possui suas especificidades, de forma que os administradores têm de
improvisar.
De maneira semelhante, a Teva, maior indústria de medicamentos genéricos do mundo, tornou a
flexibilidade uma parte integral do processo de aquisição. Segundo Haim Benjamini, ex-vicepresidente de Recursos Humanos, o princípio diretor da Teva na integração de aquisições é que cada
transação é diferente e, portanto, a flexibilidade para chegar a soluções é importante. Quando a Teva
encontrou resistência depois de comprar a Abic, até então a segunda maior companhia farmacêutica de
Israel, seus executivos perceberam a necessidade de uma abordagem de integração com sensibilidade
em relação à cultura. Apesar da grande expectativa de sinergia, a Teva decidiu conduzir a integração
sem muita pressa e administrar a companhia adquirida como uma unidade independente de negócios
até que os colaboradores superassem o choque cultural inicial.
Em um outro caso, na aquisição da indústria farmacêutica húngara Biogal, pela Teva, a equipe de
integração trabalhou de perto com os diretores locais, de forma a determinar a melhor maneira de lidar
com questões culturais e as reparações necessárias. Colaboradores prejudicados pela transação, por
exemplo, receberam treinamento e empréstimos para abrir os próprios negócios. Isso ajudou a construir
a confiança e a preparar o palco para uma integração bem-sucedida.
Oportunidade para criar uma nova cultura
Existe uma boa oportunidade no curto período após a aquisição, quando a organização está mais aberta,
os funcionários esperam mudanças e estão maleáveis a novas formas de fazer as coisas. É nessa fase
que se deve tomar as decisões de maior impacto e criar algo novo e melhor. Como disse um executivo
da AstraZeneca entrevistado por Peter Killing, professor de estratégia do IMD (International Institute
for Management Development): "Uma fusão é como um vulcão em erupção. Tudo vira lava e a lava é
fluida. Você pode moldá-la e dar-lhe forma, transformando-a em coisas novas, mas ela acaba se
solidificando. No período em que a lava está líquida você tem uma oportunidade inacreditável de
mudar as coisas - aproveite essa chance."
Está claro que esse processo tem de ser dirigido de cima para baixo, mas é essencial obter o aval e as
idéias dos colaboradores em todos os níveis da organização. Logo depois de fechado o acordo IBMLenovo, por exemplo, os colaboradores do call center do centro de operações da IBM em Raleigh,
Carolina do Norte, tiveram a idéia de gravar um vídeo em que jogavam fora seus crachás da IBM, para
mandá-lo como um cumprimento a seus colegas do call center da Lenovo. Para estimular o pensamento
criativo, Fran O'Sullivan, executivo-chefe de operações (COO) da Lenovo International (a parte do
novo negócio formada pela IBM), iniciou um programa chamado Projeto Lata de Lixo. Isso para
encorajar os funcionários a apresentarem exemplos de coisas que fizeram como parte da IBM, mas que
não queriam fazer mais.
Mais importante que deixar o passado para trás, porém, é criar algo novo. Em uma fusão
transformadora, você tem de criar uma organização melhor que as duas companhias que estão se
juntando. Quando a empresa farmacêutica Novartis foi formada com a fusão entre Ciba-Geigy e
Sandoz, em 1996, o estilo de administração proposto para a nova empresa refletia a transformação
desejada: "Ouvimos mais que a Sandoz, mas decidimos mais que a Ciba." O CEO Daniel Vasella
liderou o processo de mudança comunicando o novo conjunto de valores essenciais em diversos
seminários com funcionários-chave e visitas às operações da Novartis ao redor do mundo. Essas
intervenções, apoiadas pelo novo sistema de gerenciamento de desempenho e investimento em
treinamento e desenvolvimento, ajudaram Vasella e a sua equipe a construir a desejada cultura de "alto
desempenho".
Criar oportunidades para o aprendizado cultural
Segundo Benjamini, que supervisionou a integração de muitas das aquisições da Teva, a melhor forma
de integrar unidades adquiridas é juntar rapidamente as pessoas para trabalharem juntas, de forma que
elas estimulem os conhecimentos e habilidades umas das outras e resolvam, assim, problemas que não
podiam ser resolvidos antes da fusão. Existem diversas atividades e mecanismos de integração que
podem ser usados para garantir que as pessoas se aliem em busca dos mesmos objetivos para criar um
contexto de cooperação que facilite a transferência de capacidades. A Cisco, por exemplo, costuma
estabelecer pares (o chamado "sistema de companheiros") na integração de companhias adquiridas.
Equipes formadas por pessoas das duas companhias são outra ferramenta poderosa para conseguir que
os funcionários pensem de novas formas, abram mão de práticas existentes e eliminem o pensamento
"nós contra eles" - como ficou evidenciado pelo importante papel desempenhado por essas equipes na
bem-sucedida virada da Nissan.
No entanto, com a criação de novas unidades com pessoas de culturas diferentes, que podem até já ter
sido concorrentes, as possibilidades de ocorrer desentendimentos e conflitos são grandes. Em vez de
esperar por um choque cultural, há abordagens que podem ser empregadas pelos executivos para
garantir o aprendizado cultural. Uma pesquisa realizada recentemente por David Schweiger e Philip
Goulet, da Moore School of Business, em uma companhia que está entre as 500 maiores da revista
Fortune, sugere que profundas intervenções de aprendizado cultural podem facilitar sinergias, alterando
estereótipos negativos, desenvolvendo atitudes construtivas entre os colaboradores e melhorando a
comunicação entre as organizações em fusão.
O processo começa com um fluxo controlado de informação entre os funcionários das companhias
adquirente e adquirida, de forma a oferecer um fórum construtivo em que as partes recebem
informações precisas uma sobre a outra. Com esses dados, as percepções imprecisas são eliminadas e
as diferenças reais são reveladas. Em vez de fazer que as diferenças sejam vistas como um problema,
encoraja-se uma "fertilização cruzada" e as melhores características das duas culturas recebem
destaque.
Conclusão
Pesquisas recentes sugerem que as diferenças culturais das companhias que se fundem são uma faca de
dois gumes: podem aumentar o potencial de sinergias e aprendizado, mas podem minar o sucesso da
fusão, ao evidenciar problemas socioculturais. Poucas companhias, contudo, parecem dar atenção e
recursos à administração dessas indefiníveis "questões culturais" inerentes ao processo de integração de
fusões e aquisições.
Uma coisa é certa: a sinergia cultural não acontece por acaso - ela exige uma liderança eficiente, uma
abordagem de integração e a mentalidade corretas, além de uma administração da integração com
sensibilidade para o aspecto cultural.