Sonho, Gente e Cultura

Versão promocional para clientes Qulture.Rocks Sonho, Gente e
Cultura
Uma introdução ao estilo de gestão de Jorge Paulo Lemann,
Marcel Telles, e Beto Sicupira, que controlam hoje alguns dos
maiores símbolos do capitalismo mundial.
FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO
Copyrights de Francisco S. H. De Mello. Todos os
direitos reservados.
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Francisco Souza Homem de Mello
Todos os direitos reservados.
ISBN: 0990457524
ISBN 13: 9780990457527 (10x Books)
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Cultura
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“Two years ago my friend, Jorge Paulo Lemann, asked Berkshire
to join his 3G Capital group in the acquisition of Heinz. My
affirmative response was a no-brainer: I knew immediately that
this partnership would work well from both a personal and
financial standpoint. And it most definitely has”.
“We expect to partner with 3G in more activities. Whatever the
structure, we feel good when working with Jorge Paulo”
− Warren Buffet
“This is a management team that does not require shareholder
activists”.
− Bill Ackman
"Tendo estudado o desenvolvimento de algumas das empresas
mais extraordinárias de todos os tempos e os empresários e líderes
que as construíram, posso dizer definitivamente que a trajetória
dos três deve deixar os brasileiros imensamente orgulhosos. Eles
estão no mesmo nível de visionários dos negócios como Walt
Disney, Henry Ford, Sam Walton, Akio Morita e Steve Jobs”.
− Jim Collins
“Os fatores tradicionais de produção – terra, mão de obra e até
dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem
competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o
gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção”.
- Peter F. Drucker (trad. de Vicente Falconi)
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FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO
0
Introdução
O maior ativo da empresa é gente boa, trabalhando em equipe,
crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso.
A remuneração tem que estar alinhada com os interesses dos
donos.
− Os 18 Mandamentos
7
Nosso compromisso com o recrutamento, treinamento e retenção
das melhores pessoas é um elemento-chave de nossas iniciativas
estratégicas. Sabemos que a Gente AmBev é nossa maior
vantagem competitiva.
- Relatório Annual 2003
Nós somos um ‘one trick poney’: nosso truque é
potencializar gente, é o que a gente sabe fazer. Descobrir
gente que tem talento, brilho nos olhos e vontade de crescer, e
abrir o caminho pra ajudar esses caras a irem pra frente.
- Marcel Telles
De acordo com Carlos Brito, em uma palestra dada
na escola de negócios da universidade de Stanford
em 2011, “gente boa é o que faz grandes
empresas1. O ponto importante que ele faz é que
empresas são formadas de gente. Não há nenhum
outro ingrediente mágico.
Parece muito simples. Mas não é!
“Great people are what forms great companies”. Optamos por manter o
“gente boa” pois é a forma mais frequente com que o tema é tratado em
português. Além disso, optamos por manter o sentido original, que dá
ênfase em pessoas, de outra tradução possível, que seria „grandes
empresas são formadas por gente boa”. Na nossa opinião, a ênfase está
nas pessoas mesmo.
1
8
Para ter gente boa, uma empresa precisa investir
em diversas frentes: criar um ambiente onde gente
boa se sinta bem; recrutar talentos constantemente,
tendo sempre uma base de gente boa disponível
para a empresa; promover os talentos rapidamente;
e por fim, demitir gente ruim, para que o nível
médio de talento da empresa esteja em perene
melhora.
Segundo Carlos Brito, gente boa gosta de
ambientes de trabalho com três grandes
características:
a) Meritocracia: Performances diferentes são
tratadas de maneira diferente. Os melhores
são promovidos e ganham mais; os piores
mudam ou saem.
b) Informalidade: Gente boa gosta de
estruturas organizacionais horizontais, em
que o contato entre níveis de senioridade é
encorajado; em que diferenças hierárquicas
não sejam impostas a força; em que o
linguajar seja simples e não ostentativo ou
rebuscado.
c) Honestidade intelectual: As discussões
devem ser baseadas em fatos e dados; o
9
melhor argumento deve sempre vencer a
despeito do nível hierárquico e experiência
dos participantes; os executivos têm de ser
acessíveis aos seus companheiros e
funcionários. Por fim, “politicagem”,
“puxa-saquismo” e outras mazelas
corporativas devem ser combatidas a
qualquer custo.
Além de um ambiente favorável a gente boa, é
importante que a empresa tenha um pipeline
constante de talentos em seus quadros. O pipeline
é suprido, na sua base, por programas de estágio,
trainee e recrutamento de MBAs, em que
estudantes das melhores universidades do mundo
são escolhidos a dedo para se juntarem às empresas
quando concluem seus cursos. Mais acima na
hierarquia, cada líder é cobrado por ter uma linha
de sucessão clara em seus quadros (no mínimo um
potencial substituto para seu cargo para o caso de
promoções ou deserções.) Para que isso ocorra,
investe-se constantemente no treinamento e
desenvolvimento de talentos, tanto on-the-job,
quanto por meio de cursos e treinamentos formais,
e por fim, de um planejamento detalhado de
carreira que tenha como objetivo a formação de
líderes para todos os níveis das empresas.
10
Pontos de Resistência
Ainda que pareça bastante simples, pôr em prática
um ambiente como o descrito acima é bastante
trabalhoso, e muitas vezes traumático para
funcionários que não estejam acostumados, ou que
não tenham encaixe cultural adequado.
Não é à toa que a maioria esmagadora das
empresas faz exatamente o oposto. É muito mais
comum conhecer culturas empresariais em que
reuniões sigam protocolos implícitos ou explícitos,
em que discordâncias (principalmente um
funcionário discordando de um superior) são mal
vistas, em que argumentos são vencidos “à força”
por quem tem cargo mais alto ou mais tempo de
casa, e assim por diante.
A transição costuma ser especialmente difícil: na
visão do trio, gente boa costuma se ver realizada
com as novas práticas, enquanto gente ruim2 se
incomoda com o ambiente aberto, a informalidade,
e o clima às vezes confrontacional, e é expelido da
estrutura
mais
cedo
ou
mais
tard
É importante não confundir “gente ruim”, um termo usado para
descrever performance e fit cultural, com alguma deficiência moral, ou
maldade no sentido mais usual. Pessoas íntegras e afáveis podem
frequentemente serem classificadas como “ruins”.
2
11
FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO
1
Meritocracia: Fácil de entender, difícil de
aplicar
Meritocracia: um sistema em que os talentosos são escolhidos e
promovidos com base nas suas conquistas.
− Dicionário Merriam-Webster
Meritocracia é talvez o mais importante e distintivo
aspecto da metodologia de gestão dos 3G. Trata-se
de tratar performances distintas de maneira
distinta, premiando os melhores, e promovendo a
melhora ou saída dos piores, em termos de sua
performance no trabalho.
12
A principal ferramenta para se implantar uma
meritocracia é o reconhecimento variável dos
funcionários em função de sua performance.
Reconhecimento
vêm
de
duas
formas:
remuneração e promoções. Para que se possa
reconhecer
os
funcionários
de
maneira
meritocrática, a empresa precisa estabelecer metas
claras para todos os seus funcionários, e avaliá-los
em relação ao atingimento dessas metas, além de
outras variáveis como potencial de crescimento e
adesão cultural.
Meritocracia na escola e nos esportes
Segundo Carlos Brito, a escola e o esporte são
metáforas importantes que nos ajudam a entender
como meritocracias devem funcionar.
Quando entramos na escola, somos expostos ao
primeiro ambiente meritocrático de nossas vidas.
Somos constantemente avaliados; nossas metas
(notas mínimas) são bastante claras; recebemos
feedbacks claros e constantes (através das notas de
13
provas e outras avaliações) e, por fim, cada um têm
de carregar seu peso para atingir seus objetivos3.
O esporte, em seguida, insere mais fortemente o
conceito de trabalho em equipe, ainda num
ambiente meritocrático. Segundo Brito, não há
feedback mais claro do que o banco de reservas.
Quem joga bem fica no time titular. Além disso, a
figura do técnico faz o papel de líder, que deveria
ser emulado por executivos no seu dia-a-dia
profissional: eles também dão feedback constante
aos seus jogadores (inclusive durante o jogo), e
aplicam a dose certa de pressão para motivar a
melhor performance possível.
Mundo corporativo: onde ocorrem os desvios
Segundo Brito, é no mundo corporativo em que a
meritocracia se perde. Líderes caem na tentação de
levar outros fatores em conta, como tempo de casa,
anos de experiência, fidelidades pessoais e alianças
políticas. Assim, acabam criando um ambiente em
que gente boa fica descontente pela falta de
reconhecimento, e gente ruim se sente à vontade
Trabalhos em grupo talvez sejam as únicas oportunidades que temos de
nos encostar no suor dos outros. Colas e fraudes não são citadas, pois
tratar-se-iam, analogamente, a desvios de integridade, inaceitáveis na
cultura do trio.
3
14
para continuar tendo uma performance medíocre,
dado que não há consequências.
Ainda segundo Brito, ser realmente meritocrático é
um grande desafio. A dificuldade começa em lidar
com os medíocres. Dar feedback negativo pode ser
desgastante. Uma demissão, que no caso da
AmBev ocorre usualmente após três sessões de
feedback negativo, pode ser ainda mais traumática
para o líder. No entanto, os efeitos positivos valem
a pena: o profissional medíocre tem de buscar um
novo ambiente em que possa florescer
profissionalmente; abre-se uma vaga para um bom
profissional ser promovido. Brito comenta: “sim,
haverá gente na lanterna. E é essa a ideia; que as
pessoas na lanterna se sintam mal, e que queiram ir
pro topo”. Fazer com que os funcionários saibam
sua performance em relação aos colegas incentiva
uma competição saudável, que reforça o ciclo de
feedback positivo do sistema de prêmios e
punições.
Jack Welch, uma grande influência para a cultura
do trio, parece concordar, como mostra o relatório
anual a investidores da GE, de 2002:
“Not removing that bottom 10% [ of worse
performers] early in their careers is not only a
15
management failure, but false kindness as well – a
form of cruelty – because inevitably a new leader will
come into a business and take out that bottom 10%
right away, leaving them – sometimes midway
through a career – stranded and having to start over
somewhere else”.
O que é mérito?
A AB InBev define mérito como a soma de três
grandes aspectos de performance:
Resultados Mérito Fit Cultural Figura 5: Mérito
16
Trabalho em Equipe Atingimento de metas
É um critério bastante objetivo, e medido com um
número: qual a média ponderada da porcentagem
de atingimento de metas do funcionário.
Quando o atingimento de metas está aquém do
esperado (na AmBev espera-se que o funcionário
atinja no mínimo 70% das suas metas), cabe ao
líder avaliar se é necessário treinamento, se as
metas foram mal-estabelecidas, ou se o funcionário
está na atividade errada.
Trabalho em equipe/liderança
Fruto tanto da avaliação 360 graus (de colegas,
funcionários e supervisores) quanto da percepção
do supervisor, o trabalho em equipe é a capacidade
do profissional de motivar seus companheiros,
contribuir pro sucesso do time, não gerar atritos e
problemas, e no caso dos que possuem equipes sob
sua supervisão, a percepção dos liderados.
O funcionário que tem problemas com trabalho
em equipe tem de se desenvolver para cobrir suas
deficiências. Se atinge resultados extraordinários e
tem fit cultural, portanto com tendências a
17
comportamento de “prima donna”, tem um pouco
mais de tempo para trabalha-las. Mas não muito.
Fit cultural
O fit cultural é o único aspecto que é entendido
como “imutável”, e portanto imprescindível para
que o funcionário se desenvolva na empresa.
Valores como integridade, meritocracia e excelência
são dificilmente alteráveis, e portanto podem ser
deal breakers na carreira do profissional.
A GE, em seu relatório anual de 2002, explica
conceitos muito parecidos em relação aos seus
líderes:
“It’s about the four “types” that represent the
way we evaluate and deal with our existing
leaders.
Type I: shares our values; makes the numbers –
sky’s the limit!
Type II: doesn’t share the values; doesn’t make
the numbers – gone.
Type III: shares the values; misses the numbers
– typically, another chance, or two.
18
None of these three are tough calls, but Type IV
is the toughest call of all: the manager who
doesn’t share the values, but delivers the
numbers; the ‘go-to’ manager, the hammer, who
delivers the bacon but does it on the backs of
people, often “kissing up and kicking down”
during the process. This type is the toughest to
part with because organizations always want to
deliver – it’s in the blood – and to let someone go
who gets the job done is yet another unnatural
act. But we have to remove these Type IVs
because they have the power, by themselves, to
destroy the open, informal, trust-based culture we
need to win today and tomorrow”.
19
Avaliações de performance:
meritocracia em prática
pondo
a
Uma das ferramentas práticas de meritocracia é a
avaliação de performance, que é dividida em três
grandes estágios:
1. Acompanhamento mensal de metas e
resultados
2. Avaliação formal semianual
3. Avaliação formal anual para definição de
bônus
Acompanhamento Mensal: Todos os meses, cada
supervisor têm de sentar com seus subordinados
para revisar suas metas e performance. Essa
reunião geralmente é conduzida na presença do
time todo. Desta maneira, o líder começa
apresentando suas metas e performance, a cada um
dos subordinados faz o mesmo, até que todos
tenham apresentado seus números. São discutidas
as potenciais dificuldades enfrentadas por cada um,
bem como encoraja-se o compartilhamento de
melhores práticas entre os colegas.
Avaliação formal semianual: nessa reunião
participam apenas supervisor e supervisionado,
seguindo-se o mesmo formato de discussão de
metas e resultados. É importante notar que
20
dificilmente há surpresas nessas reuniões, dado que
as metas e resultados de todos já vêm sendo
acompanhados
mensalmente
pela
equipe.
Geralmente é a oportunidade de o liderado receber
algum feedback mais estruturado, mais incisivo, e
de apresentar um plano de ação para eventuais
resultados aquém do esperado.
Avaliação formal anual para definição de bônus:
igual à anterior, mas têm como produto fornecer
inputs para o cálculo da remuneração variável a que
o profissional terá direito.
Figura 6: Processo de avaliação de performance deve
percorrer toda a empresa
21
De líder para liderado (de cima para baixo):
fornecimento de feedback, apoio com ferramentas
e recursos, ajuda na priorização e direcionamento
de esforços.
De liderado para líder (de baixo para cima):
Autoanálise de performance, apresentação de
resultados e status de projetos, planos de ação para
atingimento de metas.
Remuneração variável
A remuneração variável da AB InBev se dá, de
maneira geral, de duas formas principais:
Bônus
Todos os anos, os funcionários de nível gerencial
recebem uma remuneração variável, formada por
um fator de performance multiplicado pelo seu
salário mensal, em função do desempenho obtido
durante o ano.
O fator de performance se forma pela fórmula
abaixo:
22
Observa-se que além da performance individual do
funcionário, impactam seu bônus a performance de
sua diretoria/unidade de negócios (time), e a
performance global da empresa4, de modo que
todos os funcionários estejam alinhados com o
sucesso coletivo da firma e dos acionistas.
Com as notas de cada um dos funcionários, os
executivos sêniores se reúnem para fazer um
ranking geral da companhia, de onde será extraída a
curva relativa de performance dos funcionários. A
curva, em formato de distribuição normal, divide
os funcionários avaliados em quatro grupos
principais: um, dois, três e quatro.
Explicaremos melhor a formação de metas da empresa, de time e de
indivíduo na Parte 2 do livro, sobre Sonho.
4
23
Figura 7: A curva de performance relativa e as notas
finais de avaliação
Como é de se esperar, a maior parte dos
funcionários de nível gerencial (50%) se encontra
no meio da distribuição, na classificação três. Estes
são os chamados experts, que podem vir a se
tornar talentos sujeitos a promoção caso se
esforcem para caminhar à direita da distribuição.
Uma minoria dos funcionários, 15%, está na “zona
de rebaixamento” da distribuição, de nota um.
Espera-se que a metade inferior do grupo um, de
aproximadamente 7.5% da empresa, seja demitido,
a não ser que haja chances de recuperação de
performance. Vale notar, e este é um dos pontos
fortes do modelo, que os funcionários dos grupos
um (metade superior) e três (metade inferior)
24
automaticamente viram a base da pirâmide se não
melhorarem sua performance na avaliação seguinte.
Isso faz com que, na prática, a empresa tenha um
corpo de funcionários em constante melhoria, pois
os penúltimos viram os últimos, ad eternum.
No outro extremo do espectro estão os top
performers, de nota quatro, que são vistos como
prontos ou quase prontos para uma promoção, e
somam 15% dos funcionários da empresa.
Vale ressaltar que o grupo dois fica de fora deste
processo. São profissionais que têm menos de seis
meses no cargo, e que portanto, estão em período
de adaptação às novas funções, e portanto não
elegíveis ao ranking.
A prática parece bastante influenciada na política
de avaliação da performance da GE, também
descrita no relatório anual da empresa em 2000:
“In every evaluation and reward system, we break our
population down into three categories: the top 20%,
the high-performance middle 70% and the bottom
10%. The top 20% must be loved, nurtured and
rewarded in the sould and wallet because they are the
ones who make magic happen. Losing one of these
people must be held up as a leadership sin – a real
failing.
25
The top 20% and middle 70% are not permanente
labels. People move between them all the time.
However, the bottom 10%, in our experience, tend to
remain there. A Company that bets its future on its
people must remove that lower 10%, and keep
removing it every year – Always raising the bar of
performance and increasing the quality of its
leadership”.
O bônus pool
O bônus pool é a quantidade total de dinheiro a ser
distribuído como bônus entre os funcionários
elegíveis. Também chamado de pie, ou torta,
costuma ter seu tamanho (the size of the pie) prédefinido como uma porcentagem do EBITDA
(lucro antes de juros, impostos, depreciação e
amortização) da empresa. Quanto maior o
EBITDA, maior o numerador do pie.
Pie = EBITDA * X%
Em seguida, divide-se o pie (digamos que X = 20%)
pela massa salarial mensal dos funcionários
elegíveis a bônus. Chamamos isso de Bônus
Potencial por Funcionário:
26
BP = Bônus Potencial (em número de salários
mensais) = Pie / Despesa mensal de salários da
empresa
O resultado é a quantidade de salários potencial a
que os funcionários elegíveis a bônus poderão
concorrer com sua performance. Em um dado ano,
cada funcionário, por exemplo, poderá ganhar
cinco salários mensais como bônus de
performance.
Portanto, o bônus de um dado funcionário (B) será
dado pela fórmula abaixo:
B = Fator de Performance * BP * Salário do
Funcionário
Programas de excelência
Nos quadros não gerenciais (cargos de operação,
principalmente vendas e manufatura) não ocorrem
avaliações individuais como nos quadros gerenciais.
Para este grupo, a AB InBev se inspirou em um
programa similar da Anheuser-Busch e criou
programas de excelência, que são competições de
grupo pelas quais competem unidades de trabalho
comparáveis.
27
“Todos esses programas são dedicados a maximizar a
eficiência, e as unidades competem entre si para atingir
o maior número de pontos com base no cumprimento
de determinados procedimentos. Os funcionários das
unidades vencedoras de cada programa recebem uma
remuneração extra, e, caso uma unidade atinja o
maior número de pontos mais de três vezes, ela recebe
o título de “Embaixadora”. Além de motivar pessoas
e parceiros chave, os programas de excelência dão
apoio efetivo a nossas iniciativas de redução de custos”.
(Relatório Annual 2003)
Por exemplo, as equipes regionais de vendas
competem entre si por um dos prêmios (PEV –
Programa de Excelência em Vendas), enquanto as
unidades fabris competem entre si por outro
prêmio (PEF – Programa de Excelência Fabril).
De maneira análoga, os grupos são então
classificados em rankings comparáveis, e
posteriormente atribuídos um fator multiplicador
que pode aumentar ou diminuir o PLR
(participação nos lucros e resultados) a ser
distribuído no ano.
28
29
2
Informalidade
Pessoas talentosas gostam de simplicidade. É ali que os
talentosos se destacam.
- Carlos Brito, Endeavor CEO Summit
Um dos aspectos mais aparentes do estilo de gestão
do trio é sua informalidade, que transparece em
diversas situações diferentes.
30
Segundo Carlos Brito, um ambiente informal, de
planta aberta, com dress code casual, sem cerimônias,
é um fator de grande importância para a atração e
retenção de gente boa. Segundo ele, um ambiente
informal incentiva a comunicação, a meritocracia, o
trabalho duro, além de outras externalidades
positivas.
Escritórios de planta aberta
Nas palavras de Brito, “eu não tenho um escritório.
Eu me sento ao lado de meus reportes diretos em
uma grande mesa – meu cara de marketing na
minha direita, meu cara de operações na minha
esquerda, e meu cara de finanças atrás”. Este talvez
seja o ponto que causa maior espanto a executivos
e donos de empresas tradicionais: como pode o
CEO se sentar no meio de todos, sem a
privacidade e o luxo de uma sala fechada?
É exatamente este o ponto da planta aberta. Sem
ter que se mover pelo escritório, os executivos
podem realizar rápidas reuniões de trabalho, apenas
virando suas cadeiras, aumentando a eficiência do
tempo e a comunicação. Brito ressalta que faz
inúmeras reuniões de um a cinco minutos com seus
principais funcionários, em que despacham
31
rapidamente sobre vários assuntos sem a
ineficiência de agendamento e deslocamento
associadas a ir a uma sala de reunião (o que
frequentemente ainda atrai mais gente do que o
necessário).
Outra grande vantagem de escritórios abertos é que
eles previnem as pessoas de se esconderem por
detrás de portas. Num tom bem-humorado, Brito
nota que “escritórios são para pessoas medíocres,
que gostam de se esconder detrás de suas portas e
jogar joguinhos, etc” 5.
Por mais agressivo que isso possa soar, é uma
grande verdade. Para trabalhar, as pessoas não
precisam, na maior parte dos seus dias, de
privacidade. Pelo contrário, podem se beneficiar da
pressão e comunicação que um escritório aberto
proporciona. Se há algo de confidencial a ser
tratado (um algum tema de cunho pessoal) o
funcionário pode se deslocar até uma sala de
reuniões. Mas é a exceção, e não a regra.
Uma vantagem final de escritórios abertos é a
acessibilidade dos executivos sêniores aos outros
funcionários da empresa. Salas fechadas impõe um
“Offices are for mediocre people who like to hide behind their doors
and play games, et cetera.”
5
32
nível de deferência, associado ao “bater na porta”,
que é excessivo, e desencoraja interações positivas
à empresa. Falar com o chefe não deve ser nunca
visto como uma interrupção a ser evitada, mas uma
parte essencial de um ambiente de trabalho
saudável.
Dress code casual
Outro aspecto importante das empresas do trio, e
que pode parecer excessivamente cosmético mas é
de grande importância, é o código informal de
vestimenta adotado. Funcionários usam calças
jeans, e são frequentemente vistos com camisas
bordadas com o logotipo dos produtos vendidos.
A prática reforça a horizontalidade da estrutura,
bem como a acessibilidade dos executivos, e
contribui para a atração e retenção de talentos.
Vestimentas informais são também marca do trio.
Diz-se que Beto Sicupira causou espanto nas Lojas
Americanas quando chegou para assumir seu cargo
de presidente da empresa vestindo jeans e
carregando uma mochila esportiva nas costas.
Marcel Telles também pode ser visto em fotos dos
tempos de AmBev bem como nos dias de hoje
ainda vestindo jeans e camisa informal. Jorge
33
Paulo, de maneira muito similar, adotou as calças
caqui na época do Garantia e até hoje é visto da
mesma maneira.
Hierarquia horizontal
Outro aspecto que favorece a informalidade do
ambiente de trabalho é a estrutura organizacional
plana das empresas do trio. No caso da AmBev,
são apenas cinco níveis hierárquicos nos quadros
gerenciais.
Simplicidade
Uma última característica que compõe o estilo
informal de gestão do trio é a simplicidade com
que conduzem diversos aspectos de suas vidas
profissionais e pessoais.
Em primeiro lugar a linguagem usada é sempre
simples e objetiva, sem floreios e termos difíceis.
Isso fica claro quando lemos os dezoito
mandamentos, que são escritos em um tom
absolutamente informal. Além disso, o estilo
informal também se traduz na forma com que o
trio fala em palestras, entrevistas e vídeos: nada de
rebuscamento. Não se encontra, nos materiais da
34
companhia, termos da moda, como capital humano,
sizing, empowerment, etc. Vê-se apenas gente, eficiência, e
cabeça de dono.
35
3
Honestidade intelectual6
Transparência e fluxo de informações facilitam decisões e
minimizam conflitos
- Os 18 Mandamentos
Em empresas grandes, só noticias boas chegam ao topo.
- Carlos Brito, Endeavor CEO Summit
O terceiro e último pilar de um ambiente em que
gente boa se sinta bem é o que chamamos de
6
Tradução livre de “candor”.
36
honestidade intelectual, que está intimamente
ligado aos pilares de informalidade e meritocracia.
Na visão de Carlos Brito, isso se traduz de duas
principais maneiras: em primeiro lugar, no fato de
“todos na empresa poderem emitir suas opiniões
contanto que sejam respeitosas e construtivas”. O
que isso quer dizer? Que um funcionário pode – e
deve – discordar de um colega ou de um superior
se ele achar que tem um argumento melhor, que
esteja mais conectado com os interesses da
companhia. Assim, o melhor argumento tende a
vencer a despeito de diferenças de tempo de casa e
senioridade hierárquica. Para o trio, gente boa gosta
de estar em um ambiente onde se busca sempre o
melhor resultado, a despeito de quem seja
contrariado.
Para que isso ocorra, a empresa precisa se
desvencilhar das amarras políticas de um ambiente
normal de trabalho, em que chefes não admitem
serem contrariados em público, e onde decisões
são impostas. Também é necessário que os
funcionários coloquem o benefício da empresa
acima de seus interesses pessoais, de modo que
alguma crítica ou argumentação de um colega não
seja vista como uma afronta pessoal.
37
Lendo uma carta de Jack Welch aos acionistas da
GE, datada do ano 2000, vemos algo muito
parecido:
“Informality is not generally seen as a particularly
importante characteristic in most large institutions, but
it is in ours. Informality is more than just being a
first-name company; it;s not justa n avsense of
managers parading around the factory floor in suits,
oro f reserved parking spaces or other trappings of
rank and status. It’s deeper than that. At GE it’s an
atmosphere in which anyone can deliver a view, an
idea, to anyone else, and it will be listened to and
valued, regardless of the seniority of any party
involved. Leaders today must be equally comfortable
making a sales call or sitting in a boardroom –
informatlity is an operating philosophy as well as a
cultural characteristic”.
Vicente Falconi, consultor empresarial que
influenciou bastante o estilo de gestão empresarial
do trio, descreve a vitória do melhor argumento
como a busca incessante pela “verdade”7.
Outras culturas empresariais notórias, como a Amazon e a Bridgewater
Associates, também possuem aspectos próprios de “honestidade
intelectual”, incentivando, e até obrigando, a discordância.
7
38
Outro aspecto importante é que, segundo Brito,
“gente boa gosta de saber em que pé está”8, o que
significa que querem sempre receber feedbacks
objetivos, diretos, e claros de seus colegas e
supervisores, de modo a poderem melhorar no que
for preciso, e reforçar atitudes que estejam
funcionando.
Também
querem
bastante
objetividade nas oportunidades que a empresa
reserva para eles.
8
“Great people like to know where they stand”.
39
4
Crescimento
Para que o estilo de gestão 3G funcione, tem de
haver crescimento pessoal e profissional claro e
constante para os melhores funcionários9.
Vale ressaltar que valorize-se também o que a AmBev chama de
especialistas, ou experts, que são funcionários de carreira mais estável, que
entendem profundamente de um assunto, e não tem ambições de
liderança. Eles podem ganhar até mais que um líder se tiverem um valor
extraordinário para a companhia. Alguns exemplos possíveis são mestres
cervejeiros, ou advogados fiscais, que necessitam de conhecimento
específico e experiência para realizarem seus trabalhos. Mas especialistas
são a exceção, e não a regra, e tem de trabalhar duro e entregar como
todos os outros funcionários.
9
40
Crescimento pode vir de três principais maneiras,
muitas vezes complementares: ganhos financeiros,
promoções e desafios/conhecimento.
Para que isso ocorra, há de haver grande
mobilidade na empresa. Posições novas têm de
surgir constantemente, de modo a acomodar novos
desafios e posições para aqueles que vêm de baixo.
As empresas do trio possuem grande mobilidade
pois elas próprias estão em vertiginoso e constante
crescimento, orgânico ou via aquisições. Assim,
cria-se uma constante oferta de posições, muitas
vezes envolvendo mudanças de país, para que os
talentos assumam novos desafios em suas carreiras.
A falta de crescimento pode ser um grande
problema para o modelo: de fato, a estrutura
poderia sofrer um efeito similar a um bloqueio na
saída de uma escada rolante, engarrafando o fluxo
de profissionais, que parariam de ter novos desafios
e oportunidades de crescimento. Este é um desafio
com que empresas mais maduras, como a AB
InBev, terão de lidar num futuro próximo, se não
realizarem grandes movimentos estratégicos.
41
FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO
5
Cabeça de dono
Tudo tem que ter um dono, com responsabilidade e autoridade. O
debate é bom, mas, no final, alguém tem que decidir.
A insatisfação permanente, a urgência e a complacência zero
garantem a vantagem competitiva duradoura.
− Os 18 mandamentos
42
Atitude de dono é algo que se espera de qualquer
funcionário das empresas do trio de empresários
que comanda a AB InBev.
Quando lemos os materiais institucionais da
empresa, que constantemente comunicam e
reforçam sua cultura e princípios, vemos que as
referencias à atitude de dono são amplas e
reforçadas por diversos aspectos:
“Somos motivados por um agressivo sistema de
remuneração variável que estimula o desempenho, a
responsabilidade e o espírito empreendedor. Todos na
AmBev estão focados em atingir resultados sustentáveis
de longo prazo. Rigidez e disciplina financeira são
componentes da nossa cultura”.
A remuneração variável é o primeiro grande pilar
de reforço desse aspecto cultural: o funcionário
percebe no bolso o impacto de sua contribuição no
resultado da companhia, e adicionalmente, sofre,
através das metas compartilhadas (de time e de
empresa, como já discutimos nos capítulos
anteriores), os impactos de uma performance
coletiva mesmo que tenha individualmente
produzido acima do esperado. Como um dono.
Mas remuneração variável não é por si uma solução
mágica, como pode-se concluir facilmente olhando
43
as consequências de bônus estratosféricos e
desalinhamento de interesses nos casos de grandes
empresas do setor financeiro Norte-Americano que
vieram abaixo na crise de crédito e consequente
Grande Depressão de 2008. Lehman Brothers e
Bear Stearns pagavam remuneração variável
agressiva aos seus funcionários, e mesmo assim
tiveram funcionários agindo de maneira
inconsequente, e levando-as à lona.
Por outro lado, as grandes empresas de capital
aberto dos EUA, que compõe o índice Fortune
500, por exemplo, também possuem planos de
remuneração variável sob forma de stock-options
(opções dadas aos funcionários de compra de ações
a preços subsidiados) que acabam funcionando de
maneira sub-ótima por não alinhar os executivos
também no downside, e levando-os a tomada de
riscos desproporcionais e manobras contábeis
muitas vezes ilegais com intuito de inflar
artificialmente o valor das ações, e por conseguinte
das opções, em benefício próprio. É disso que trata
o trecho acima, quando fala que “todos na AmBev
estão focados em atingir resultados sustentáveis de
longo prazo”. São os resultados que um dono
espera. Como isso é reforçado, na prática? De
algumas maneiras diferentes.
44
O modelo de partnership: indo além das stockoptions
Além da remuneração variável, os funcionários com os
melhores desempenhos, que exemplificam a cultura AmBev e
apresentam um histórico de compromisso de longo prazo com
a Companhia, obtêm acesso a um Plano de Compra de
Ações. Esse plano permite aos participantes adquirirem
ações preferenciais da AmBev com um desconto de 10% do
valor de mercado, sendo obrigatória a manutenção das ações
por um período de no mínimo cinco anos.
- Relatório Anual AmBev, 2003
Para os executivos mais sêniores, que são
aproximadamente 700 no mundo todo (dentre os
mais de cem mil funcionários), há um programa de
partnership que foi importado do modelo usado pelo
trio no Garantia10: o funcionário recebe, sim, o
direito de comprar ações da companhia, mas é
incentivado a usar do próprio capital para comprar
Este, por sua vez, foi inspirado no modelo de partnership das firmas de
Wall Street, como Goldman Sachs e Lazard Fréres, e das extintas Lehman
Brothers e Bear Stearns. Hoje em dia, o modelo é utilizado no Brasil, com
alguns detalhes diferentes, pelos bancos BTG Pactual e Itaú BBA (divisão
de atacado do Itaú).
10
45
as ações, e mantê-las em portfólio. Assim, a
empresa financia o funcionário, e exige que ele
dedique uma porcentagem relevante dos seus
bônus anuais para o exercício das compras, a
preços levemente subsidiados (descontos de algo
em torno de 20% do valor de mercado da
companhia na bolsa de valores).
Assim, as opções, e em sequencia as ações
compradas, não se tornam apenas uma “cereja no
bolo” do pacote de remuneração, mas uma
porcentagem relevante do patrimônio pessoal do
executivo, que ganha – e perde – junto com os
acionistas. Caso o executivo deixe de exercer o
mínimo requerido num dado bônus (que gira em
torno de 70% do dinheiro recebido) ele perde a
diferença de opções, que são canceladas.
Tudo tem que ter um dono
Outro aspecto importante da cultura de dono é que
tudo dentro da empresa tenha um responsável
claro, que responda pelo sucesso e fracasso. Índices
de performance, projetos e produtos: tudo tem um
dono.
46
Uma das formas mais práticas de exemplificar esse
princípio ocorre anualmente no exercício do
Orçamento Base-Zero (OBZ) matricial.
No OBZ matricial, cada área tem um dono, que
responde pelo seu orçamento. Assim, na área de
Gente e Gestão (que além de outras coisas cuida da
folha de pagamentos, sucessão, promoções,
avaliações, e treinamento), o seu VP é o
responsável tanto pela confecção do orçamento,
como pelo seu cumprimento durante o ano. Como
em Gente e Gestão, há responsáveis pelo
orçamento da área de Administração Central, de
Supply-Chain, de Vendas, e assim por diante. Além
dos responsáveis funcionais, nas colunas da matriz,
há os responsáveis por pacotes de despesas, que
são basicamente aglutinações por tipo de gastos,
como
Viagens,
Consultorias
Externas,
Suprimentos, Alimentação, Folha de Pagamentos,
etc. A figura a seguir representa o sistema, com
valores de orçamento hipotéticos.
47
Figura 14: OBZ Matricial
É importante ressaltar que cada uma das áreas e
cada um dos pacotes tem um “dono”, responsável
pelo seu somatório de despesas orçadas. Assim, o
VP de Gente e Gestão responde, por exemplo,
pelo orçamento total de despesas da sua área,
enquanto um gerente da área financeira11 responde
pelo pacote de despesas de seguros. Desta maneira,
há de existir uma negociação entre os dois para que
se estabeleça o orçamento anual esperado da área
de Gente e Gestão com seguros. Ambos os
“donos” respondem pelo somatório de suas
despesas. Assim, o “dono” do pacote de seguros
deverá também responder pelas despesas de
seguros da área de Vendas e de Supply Chain.
É esperado que os “donos” de pacotes desenvolvam conhecimento
profundo sobre seus pacotes, para que consigam reduzir as despesas do
pacote por toda a empresa, e discutir no detalhe, junto da força-tarefa de
OBZ, seu orçamento previsto e realizado do ano.
11
48
Enquanto o OBZ matricial é um processo bastante
organizado dentro das empresas, exemplos de
“tudo tem que ter um dono” estão arraigados no
dia-a-dia dos funcionários. Ao final de reuniões,
por exemplo, todos os to-dos definidos têm de ter
um dono, que será responsável por reportar ao
grupo presente o seu status até a conclusão. Assim,
cada reunião torna-se produtiva, sem assuntos sem
resolução.
Por fim, as empresas tem o menor número de
comitês possível. Segundo Brito, “comitês não tem
dono”, ou seja, não há responsáveis claros que tem
a autoridade e responsabilidade para tomada de
decisão. O mandamento também fala disso: “O
debate é bom, mas, no final, alguém tem que
decidir”.
As vantagens da cabeça de dono
Mentalidade de dono é uma das principais
características buscadas pela AB InBev em seus
funcionários. Gente que pensa como dono produz
mais e melhor. Nos processos seletivos do seu
programa de trainees de gestão, o management
sênior entrevista mais de 200 candidatos, e busca
em cada um deles essa característica, que pode ser
49
traduzida em alguns componentes: pensamento de
longo-prazo, comprometimento, e atitude hands-on.
Segundo Carlos Brito, donos estão comprometidos
com o negócio, e estão nele para o longo-prazo.
Em geral, “as pessoas tratam seus carros de
maneira muito melhor do que tratam carros
alugados, pois seus carros continuarão seus, e neles
as pessoas terão de encarar as consequências dos
seus atos”. Naturalmente, quem aluga um carro
sabe que ao final do período de aluguel, poderá
devolve-lo para a locadora, sem viver com as
consequências do tratamento que deu ao veículo.
Donos são aqueles que vivem e morrem pelos seus
negócios.
O pagamento em ações também ajuda no
alinhamento de interesses de longo-prazo de
acionistas e funcionários. “Não queremos que os
funcionários saiam negociando suas stock-options,
aproveitando-se de eventuais oportunidades de
mercado. Assim, exigimos um período mínimo de
permanência antes que o funcionário possa vender
suas opções”, segundo Marcel Telles em uma
entrevista para a revista HSM Management. Mas
sabemos bem que períodos de permanência
mínimos são prática comum em qualquer empresa
que pague em opções. A diferença está em reforçar
50
no dia-a-dia, e intensamente, a mentalidade de
dono, incluindo criar um ambiente em que vender
opções de ações seja visto, ainda que
informalmente, de maneira pejorativa.
Outra característica comum a quem pensa como
dono é a atitude hands-on perante o negócio. Carlos
Brito dá um exemplo ilustrativo em suas palestras
em Stanford: “na escola, você tem que dar um jeito
de lidar com suas provas finais, aconteça o que
acontecer. Você pode até pedir ajuda, mas no fim
das contas, terá de se sentar e fazer a prova. O
mesmo acontece nos esportes: se seu time estiver
perdendo o jogo, você vai tentar mudar a
estratégia, ou algo do tipo”12.
Em grandes empresas, no entanto, as coisas
tendem a fugir desta lógica. Segundo Brito, há uma
doença que acomete funcionários de grandes
corporações: eles tendem a repassar a
responsabilidade para a “empresa”. “Quando você
vai para o mundo corporativo, de repente há essa
imagem ou percepção de que há alguma coisa ou
“In school, you have to deal with your finals, no matter what happens.
You can ask for help, but ultimately, it’s you who has to sit down and
write your test. The same goes for sports: if your team is losing the game,
you are going to try to change the strategy or do something”.
12
51
hierarquia superior que é ‘a empresa’. E se você
tem algum problema, você diz ‘tenho certeza que a
empresa vai pensar alguma solução. Eles nos dirão
o que fazer. Talvez eles vão pensar em algo’”13.
Mas empresas são feitas, em última instância, da
soma das pessoas que a compõe. Desta forma, o
trio quer funcionários que arregacem as mangas e
resolvam os problemas com suas próprias mãos.
Outra forma importante de reforçar a mentalidade
de dono é dar autoridade e autonomia aos
funcionários para que resolvam problemas, e fazêlos aprenderem com as consequências das suas
escolhas. Este empowerment tem raízes importantes
no Sistema Toyota de Produção, onde funcionários
de todos os níveis hierárquicos contribuem com
sugestões e melhorias, em um processo de
melhoria contínua. Autonomia, ainda segundo
Daniel Pink, autor de Drive: The Surprising Truth
About What Motivates Us, é um grande motivador de
pessoas.
“When you go into the corporate world, all of a sudden there’s this
image of or idea or perception that there is something of a higher
hierarchy that is the company. And so you have a problem and you say,
‘Yeah, I’m sure the company will come up with something. They’ll tell us
what to do. Maybe they will think of something’”.
13
52
53
6
Benchmarking
Bom senso é tão bom quanto grandes conhecimentos. O
simples é melhor que o complicado
A inovação que agrega valor é útil, mas copiar o que já
funciona bem é normalmente mais prático
− Os 18 mandamentos
Uma das grandes características da cultura 3G é
copiar, sempre que possível, as melhores práticas
de cada uma das atividades em que tomam parte,
54
sem ter a pretensão muitas vezes improdutiva de
serem os investidores, ou pais, das idéias.
Algumas das principais inspirações do grupo foram
resumidas em uma entrevista dada por Jorge Paulo
Lemann à revista HSM Management:
“Entre nossas grandes influências estiveram o melhor
banco de investimentos no mundo hoje em dia, o
Goldman Sachs –com eles aprendemos a meritocracia, o
treinamento intenso e a necessidade de dar oportunidades
para as pessoas–, o Wal-Mart –com o fundador Sam
Walton aprendemos que, para chegar ao pote de ouro no
fim do arco-íris, tem de ter calma para percorrer todo o
arco-íris, além de motivar muito os funcionários, tratálos bem e aos clientes também– e a General Eletric –
não tivemos contato direto com eles, como foi nos outros
dois casos, mas sempre lemos tudo o que saía sobre Jack
Welch; os relatórios anuais da GE eram nossa Bíblia.
Baseados nessas três vertentes e mais no que estávamos
aprendendo ao fazer os negócios, fomos construindo
nossa própria cultura”.
Lemann destaca a Goldman Sachs, a Wal-Mart, e a
GE, entre suas principais influências. A
aproximação do fundador da Wal-Mart, Sam
55
Walton, é descrita em diversas matérias sobre o
trio, e mostra a humildade com que os três
encaram seu processo de aprendizado. Quando
compraram as Lojas Americanas, na década de 80,
resolveram escrever para os principais varejistas do
mundo, entre eles o Wal-Mart, pedindo que
pudessem visita-los in loco, para trocar experiências.
O único empresário que respondeu ao trio, e que
curiosamente se mostrou de longe o mais bem
sucedido varejista do mundo, foi Walton, que
recebeu-os em Bentonville.
Processo similar foi adotado quando do Garantia.
Lemann conseguiu com seus contatos que seu
então sócio, Luiz Cezar Fernandes, fizesse um
estágio de um mês na sede nova iorquina do banco,
com quem aprenderam a forma de praticar a
partnership (sistema utilizado até hoje com altos
executivos), além da remuneração variável, e da
forma de gerir pessoas.
Já nos tempos de Brahma e AmBev, a prática de
benchmarking não perdeu força. Em entrevista,
Magim Rodrigues, ex-presidente da AmBev
contratado da Lacta, diz que “Benchmark é um
negócio que funciona em qualquer atividade. Nos
56
tempos da AmBev, eu e o Marcel viajamos o
mundo atrás de referências. Estivemos na
Anheuser- Busch, na Coors e em pelo menos outra
meia dúzia de cervejarias para entender as melhores
práticas do setor.” Os aprendizados também
envolveram a contratação de consultorias como a
Danbrew, firma Dinamarquesa totalmente
especializada no processo de fabricação de cerveja.
57
7
Foco
Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo. É preciso
concentrar-se no essencial.
- Os 18 Mandamentos
Foco é mais uma das práticas do trio que correm o
perigo de soar como cliché pois é uma das práticas
que praticamente todos os executivos e empresas
se gabam de adotar, mas poucas de fato o fazem.
58
Foco nas empresas do trio pode se mostrar de
algumas formas diferentes. A primeira delas é no
foco no cliente.
Foco no cliente
Como muitas grandes empresas do setor de bens
de consumo, como Procter and Gamble e Unilever,
para a AB InBev ter foco no cliente envolve estar
na linha de frente das inovações de produto de
cada um dos setores em que opera. Mas o
aprendizado não foi sempre fácil. Quando a então
Brahma começou suas operações na Argentina,
optou por utilizar no país as mesmas garrafas de
600 mililitros vendidas no Brasil, ao invés das
tradicionais garrafas de um litro comuns no
Uruguai e Argentina. Foi um fiasco: os argentinos
não entenderam a apresentação, que passaram a
adotar como grandes long-necks, bebendo-as no
bico.
Isso foi há muito tempo atrás. Hoje em dia a
empresa está à frente da inovação tanto nos
mercados de cerveja quanto de refrigerantes. No
relatório anual a investidores de 2014, publicado
em 2015, a empresa explica um pouco da iniciativa
59
de Growth Driven Platforms,
direcionadas por crescimento:
ou
plataformas
“Pessoas se juntam de diferentes formas, em diferentes
ocasiões, e por diferentes razões: para dividir
experiências especiais. Para curtir os prazeres de uma
refeição especial. Para torcer pelo seu time, ou ouvir à
sua banda predileta. Pra relaxar depois de um dia
longo. Para receber amigos e família em suas casas.
Acreditamos que nosso crescimento depende de
entender o que faz as pessoas estarem juntas – e como
podemos melhorar ainda mais essas ocasiões. Para
isso, nós procuramos obter insights relevantes sobre
nosso público alvo potencial, as preferencias das
pessoas mais inclinadas a preferir nossas marcas, as
razões que as fazem estar juntas, e as experiências
que elas valorizam.
Baseados nesses insights, criamos um framework de
Plataformas Direcionadas por Crescimento – PDCs,
que representam as mais importantes ocasiões para
comprar e consumir nossos produtos. Estamos
alinhando nosso marketing, vendas, desenvolvimento
de produtos e outras iniciativas de construção de
marcas com os PDCs para termos certeza de que
60
nosso produtos melhores todas as ocasiões pelas quais
as pessoas se juntam.14”
Assim, são introduzidas inovações de produto
como a garrafa pet do energético Fusion,
introduzida no mercado brasileiro e focada na
ocasião em que jovens se encontram antes da
balada, o famoso “esquenta”.
Custos estratégicos x custos não estratégicos
Outra forma de “foco no cliente” praticada na AB
InBev, e explicada por Brito, é a disciplina ferrenha
com que a empresa pratica um dos ensinamentos
do livro Double Your Profits: In Six Months or Less, de
Bob Fifer: gastar menos do que seus concorrentes
em custos e despesas não-estratégicas, e mais do
"People get together in different ways, at different times, and for
different reasons. To share special experiences. To enjoy the pleasures of a
great meal. To cheer on their team or listen to their favorite brand. To
unwind after a long day. To open their home to friends and family.
We believe our growth depends on understanding what brings people
together – and how we can make their occasions even better. To do that,
we increasingly seek relevant insights into the population of potential
consumers, the preferences of those most likely to favor our brands, the
reasons why they get together, and the experiences they value.
Based on these insights, we have created a framework of Growth Driven
Platforms, or GDPs, which represent the major occasions for purchasing
and consuming our products. We are aligning our marketing, sales,
product development and other brand-building activities with the GDPs
to ensure that we provide quality products – and brew good times and
great experiences – for all the ways people get together.”
14
61
que seus concorrentes em custos e despesas
estratégicas.
Custos e despesas não estratégicas são aquelas que
não contribuem de forma direta para as receitas,
resultados, ou atingimento de metas da empresa.
Administração
central
(finanças,
jurídico,
informática), despesas correntes como viagens,
suprimentos de escritório, etc, devem ser cortados
ao máximo. Assim, a empresa poupa dinheiro para
investir em custos e despesas estratégicas, além de
ter mais “gordura” para queimar em tempos de
crise.
Por outro lado, a AB InBev tem como política
gastar mais do que seus concorrentes em custos e
despesas estratégicas, como comissões de vendas,
publicidade e propaganda, branding, sistemas
tecnológicos e projetos de consultoria que
melhorem suas vendas, resultados, ou atingimento
de metas.
Brito entende que o consumidor pode perceber a
diferença, ao ver que os executivos da empresa não
estão gastando milhões com benefícios próprios,
como viagens de primeira classe, e restaurantes
corporativos luxuosos, e direcionando os recursos
para o que é importante pra eles, como o
62
patrocínio a eventos de música e esportes, e
inovação de produto.
63
8
Liderança
“Escolher gente melhor do que si mesmo, treiná-las, desafiálas e mantê-las é a principal tarefa dos administradores”.
“A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas atitudes
heróicas como nos pequenos gestos do dia-a-dia”.
- Os 18 Mandamentos
Segundo Carlos Brito, líderes são aqueles que
precisam de pessoas para atingirem resultados15.
15
Leaders are those “who need a team in order to reach goals”.
64
Marcel Telles complementa a definição dada por
Brito com a definição de Vicente Falconi: “líderes
são aqueles que atingem resultados, com pessoas,
da forma correta”.
Atingir resultados é prerrogativa absoluta na AB
InBev, e é algo medido pelo sistema de metas,
através das avaliações de performance periódicas,
discutidas anteriormente.
Com pessoas, ou com o time, significa “em
equipe”. É importante que os executivos saibam
trabalhar em time, alavancando as forças de cada
um, e suplementando, por outro lado, as fraquezas,
de modo a maximizar a performance do todo.
Por fim, da forma correta trata da cultura. Trata de
trabalhar de maneira íntegra, dentro das regras,
pensando o longo-prazo, e de maneira geral dentro
da cultura.
O trabalho em equipe, e o fit cultural, de que
falamos, são medidos pelas avaliações 360 graus,
em que cada executivo da empresa, durante os
meses de Abril a Maio, são avaliados por seus
subordinados, pares e superiores diretos.
Os três pilares acima são descritos em detalhe na
definição de liderança dada por Falconi, no seu O
65
Verdadeiro Poder: Práticas de Gestão que Conduzem a
Resultados Revolucionários, que descreve o Modelo da
Agenda do Líder:
Figura 15: Agenda do Líder
Fonte: Vicente Falconi
66
Desenvolvimento de Pessoas
Como diz um dos mandamentos da cultura do trio,
“escolher gente melhor do que si mesmo, treinálas, desafiá-las e mantê-las é a principal tarefa dos
administradores”. Treinar e desafiar pessoas é uma
prática constante nas empresas do trio.
Desafiar pessoas é tirá-las de suas zonas de
conforto. Segundo Brito, “a gente aprendeu que as
pessoas só crescem quando você tira elas da zona
de conforto. Da mesma forma que as empresas sob
crescem quando você as tira da zona de conforto.
A empresa só cresce quando as pessoas crescem”.
Como isso é posto em prática na AB InBev?
Em primeiro lugar, como discutimos, as pessoas
são frequentemente convidadas a realizarem
movimentos horizontais através da organização.
Ainda segundo Brito, “a gente adota muito, e tem
dado certo, o cara tá há três, quatro anos na área
financeira, de repente você joga ele pra área de
vendas”.
Há uma perda de especialização e conhecimento
específico no processo, sim. No entanto, o
profissional que muda volta a usar seu orçamento
diário de capacidade de aprendizado, então
67
dormente numa atividade repetitiva, onde não há
mais novidades. E no caminho, passa a ser um
profissional mais completo, e mais apto a assumir
posições de liderança. Carlos Brito é um exemplo
disso: voltou de seu MBA em Stanford para o
Banco Garantia, de onde saiu quando da aquisição
da Brahma. Assumiu uma gerência fabril, depois
teve responsabilidades comerciais, até assumir a
presidência da AmBev.
Tratado o treinamento on-the-job, é importante
ressaltar que a AB InBev possui uma universidade
corporativa de proporções enormes, que é produto
da universidade corporativa da Brahma, uma das
primeiras do país. A prática, segundo Lemann, foi
copiada tanto da Goldman Sachs, que possui uma
escola interna, com salas dedicadas e cursos
constantes, quanto da GE.
A Universidade Brahma nasceu em 1995, antes da
formação da AmBev, que teve como um de seus
primeiros programas um MBA corporativo, então
chamado internamente de Master in Brahma
Administration. Nessa época também existia o
Instituto Brahma, que promovia treinamentos da
rede de distribuidores da empresa, e que foi
incorporado à universidade corporativa. Hoje o
MBA corporativo da empresa é reconhecido pelo
68
MEC, e realizado em parceria com a USP e com o
Insper.
A universidade corporativa, que na AmBev se
chama Universidade AmBev, treinou mais de 68
mil pessoas em 2012, a um custo de R$ 32 milhões,
distribuídos em 1.506 cursos diferentes.
Originalmente, os cursos eram divididos em cinco
pilares temáticos: Excelência operacional, cultura,
liderança, gestão, e mercado. Após a aquisição da
Anheuser-Busch pela InBev, o conteúdo
consolidou-se em três pilares apenas:
-
Funcional
Objetivo: “Aprimorar os conhecimentos do
funcionário relacionados à sua função
atual”.
Público-alvo: “Todos os funcionários (de
operadores de equipamentos e vendedores a
gerentes e diretores)”.
-
Cultura e Liderança
Objetivo: “Preparar o funcionário para
exercer um cargo de liderança, tanto para
quem
tem
potencial
de
assumir
um quanto para aqueles que já estão à frente
69
de alguma equipe ou projeto. Além de
difundir a cultura Ambev”.
Público-alvo:
diretores.
-
supervisores,
gerentes,
e
Método
Objetivo: “Focar na melhora de processos
existentes por meio da aplicação de
metodologia de gestão”.
Público-alvo:
diretores.
supervisores,
gerentes,
e
Funcional
Um dos maiores programas de treinamento da AB
InBev é o de Melhores Práticas, que acontece
anualmente em formato de concurso. Funcionários
que tenham implementado soluções inovadoras
para fechamento de lacunas têm seus casos
avaliados por uma banca, e premiados com base
em sua relevância para a empresa. Os melhores são
convidados a se apresentarem, de modo a dividir
com toda a empresa as novas práticas adotadas,
disseminando-as para uma melhor performance do
todo. O programa também reforça o pensamento
de dono entre os funcionários, que veem seus
70
esforços aplicados, premiados e adotados por toda
a empresa.
No caso dos programas de excelência operacional,
que são os maiores em abrangência, a universidade
também realiza treinamentos avançados para
funcionários que são então imbuídos de voltarem
às suas fábricas de origem, e treinarem seus colegas,
como o programa de Engarrafadores de Elite.
No pilar de cultura e liderança, são realizados
alguns tipos de programas diferentes. Muitos dos
executivos-chave da empresa são convidados a
estudarem no exterior, como acontecia desde a
época do Garantia (Marcel e Beto fizeram o curso
Owner President Management, dedicado a líderes
empresariais, que passam seis semanas divididas em
três anos estudando gestão em Harvard).
Mais abaixo da hierarquia, a empresa ainda
promove seu MBA interno, que forma em torno de
quarenta profissionais por ano, com aulas divididas
em períodos de quatro dias ao longo de dois anos.
De abrangência ainda maior são os cursos que
visam a atacar competências específicas dos
funcionários, onde haja lacunas identificadas por
supervisores ou pela avaliação 360 graus anual.
Neste caso, os cursos podem ser feitos por uma
71
plataforma e-learning, bem como por mentorias e
cursos curtos presenciais.
Por fim, há o programa de sucessores, que tem
como objetivo treinar pessoas em processo de
promoção (e por consequência assunção de novas
responsabilidades)
para
que
ganhem
as
competências necessárias para as novas funções.
Podem ser conhecimentos técnicos, liderança, ou
gestão, e dizem muito sobre a cultura da empresa:
o pipeline de gente preparada para assumir cargos
mais importantes não pode parar.
72
FRANCISCO S. HOMEM DE MELLO
9
Os Mandamentos
Os mandamentos da cultura de Jorge Paulo
Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira são
famosos, e circulam por e-mails entre executivos e
empresários há muitos anos. O importante dos
mandamentos é a forma com que eles resumem, de
maneira extremamente simples de entender (e
visualizar em prática) todo o conjunto de práticas
de gestão aplicadas em suas empresas.
Apenas o fato de o trio ter gastado tempo e esforço
para codificar e formalizar sua cultura em
mandamentos na década de 80 já é um forte
73
indicador da sua visão, além da importância que
desde sempre deram à sua cultura.
Além disso, os mandamentos tem uma importância
enorme de reforço da cultura do trio. São repetidos
com frequencia, e acabam virando um guia de
como se comportar nas diversas situações por que
passam seus executivos diariamente.
Os dezoito mandamentos originais do Banco
Garantia hoje são apenas dez, no caso da AB
InBev e AmBev (de onde extraímos os
mandamentos em português). Mas mesmo a versão
resumida aplicada pela cervejaria resume bem as
preocupações iniciais dos empresários.
Além dos mandamentos do Garantia, e de sua
evolução na AmBev e AB InBev, optamos por
incluir aqui os princípios que codificam as culturas
das outras grandes empresas que influenciaram o
trio. A semelhança e a quantidade de pontos em
comum entre todas essas culturas extremamente
bem-sucedidas é impressionante, como pode se
observar facilmente:
74
Os dezoito mandamentos dos tempos de
Garantia
1. Um sonho grande e desafiador faz todo mundo
remar na mesma direção.
2. O maior ativo da empresa é gente boa, trabalhando
em equipe, crescendo na medida de seu talento e
sendo recompensada por isso. A remuneração tem
que estar alinhada com os interesses dos donos.
3. Lucro é o que atrai investidores, gente boa e
oportunidades, mantendo a máquina rodando.
4. Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo.
É preciso concentrar-se no essencial.
5. Tudo tem que ter um dono, com responsabilidade
e autoridade. O debate é bom, mas, no final,
alguém tem que decidir.
6. Bom senso é tão bom quanto grandes
conhecimentos. O simples é melhor que o
complicado.
7. Transparência e fluxo de informações facilitam
decisões e minimizam conflitos.
8. Escolher gente melhor do que si mesmo, treiná-las,
desafiá-las e mantê-las é a principal tarefa dos
administradores.
9. A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas
atitudes heróicas como nos pequenos gestos do
dia-a- dia.
75
10. Sorte é sempre resultado de suor. Tem que
trabalhar muito, mas com alegria.
11. As coisas acontecem na operação e no mercado.
Tem que gastar sola de sapato.
12. Ser paranóico com custos e despesas, que são as
únicas variáveis sob nosso controle, ajuda a garantir
a sobrevivência no longo prazo.
13. A insatisfação permanente, a urgência e a
complacência zero garantem a vantagem
competitiva duradoura.
14. A inovação que agrega valor é útil, mas copiar o
que já funciona bem é normalmente mais prático.
15. A discrição corporativa e pessoal só ajuda.
Aparecer, só com objetivo concreto.
16. Aperfeiçoamento, melhora e educação são esforços
constantes e devem integrar nossa rotina.
17. Nome, reputação e marcas são ativos valiosíssimos
que se constroem em décadas e se perdem em dias.
18. Malandragens e espertezas destroem uma empresa
por dentro. A ética compensa no longo prazo.
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Os dez mandamentos da AB InBev
1. Ser a melhor empresa de bebidas do mundo,
unindo as pessoas por um mundo melhor.
2. Nossos funcionários são o bem mais valioso da
companhia. E são recompensados na mesma
velocidade de suas conquistas.
3. Avaliamos nossos líderes pela qualidade e
desenvolvimento profissional dos integrantes de
suas equipes.
4. Nunca estamos completamente satisfeitos com os
nossos resultados, que são o combustível da nossa
empresa. Foco e inquietação a mudam a garantir
uma vantagem competitiva e duradoura.
5. Nosso relacionamento com os consumidores une
tradição e inovação, e acontece por meio de
experiências relevantes das nossas marcas e o
incentivo ao consumo responsável.
6. Fazemos cada funcionário se sentir dono do
negócio.
E
donos
assumem
resultados
pessoalmente.
7. Acreditamos que bom senso e simplicidade
orientam
melhor
do
que
sofisticação
e complexidade.
8. Gerenciamos nossos custos de maneira inteligente,
a fim de liberar mais recursos para potencializar
nosso crescimento no Mercado.
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9. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia
para nossa cultura. Jogamos com transparência e
fazemos o que falamos.
10. Integridade, trabalho duro e consistência são a
chave para construir nossa companhia. Sem
atalhos.
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Os princípios da Goldman Sachs
1. Os interesses dos nossos clientes sempre vêm
primeiro: Nossa experiência mostra que se
servirmos nossos clientes bem, nosso sucesso será
consequência.
2. Nossos ativos são nossas pessoas, capital e
reputação: Se qualquer um desses for algum dia
prejudicado, o último [reputação] é o mais difícil de
restabelecer. Somos dedicados a seguir a forma e o
conteúdo das leis, regras e princípios éticos que nos
governam. Nosso sucesso continuado depende da
nossa aderêcia incondicional a esse princípio.
3. Nossa meta é dar retornos superiores a nossos
acionistas: lucratividade é algo crítico para atingir
retornos superiores, fazendo nossa base de capital
crescer, e atraindo e retendo nossas pelhores
pessoas. Participação societária relevante por parte
de nossos funcionários alinha os iteresses deles e
dos nossos acionistas.
4. Temos grande orgulho da qualidade profissional do
nosso trabalho: Temos uma determinação
inabalável em atingir excelência em tudo que
fazemos. Se tivermos de escolher entre sermos os
melhores e os maiores, preferimos ser os melhores.
5. Enfatizamos criatividade e imaginação em tudo que
fazemos: enquanto reconhecemos que o conhecido
é frequentemente o melhor jeito de fazer algo,
79
tentamos constantemente achar uma solução
melhor para os problemas de nossos clientes.
Temos orgulho de termos sido pioneiros em
diversas práticas e técnicas que se tornaram
padrões da indústria.
6. Fazemos um esforço anormal para identificar e
recrutar a melhor pessoa para cada trabalho: Ainda
que nossas atividades sejam medidas em bilhoes de
dólares, selecionamos nossas pessoas uma-a-uma.
Em um negócio de serviços, sabemos que sem as
melhores pessoas não podemos ser a melhor firma.
7. Oferecemos a nossa gente a oportunidade de
crescer mais rápido do que seria possível em outros
lugares: Crescimento depende de mérito, e ainda
estamos por descobrir os limites da quantidade de
responsabilidade que nossos melhores funcionários
conseguem assumir. Para sermos bem-sucedidos,
nosso homens e mulheres têm de refletir a
diversidade das comunidades e culturas nas quais
operamos. Isso significa atrair, reter e motivar
gente de muitas origens e perspectivas. Ser multicultural não é uma opção; é uma necessidade.
8. Reforçamos trabalho em equipe em tudo o que
fazemos: Enquanto a criatividade individual é
sempre encorajada, descobrimos que um eforço de
equipe sempre produz os melhores resultados.
Descrobrimos que não há espaço para aqueles que
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põe seus interesses à frente dos interesses da firma
e de seus clientes.
9. A dedicação da nossa gente à firma e o esforço
intense que dedicam aos seus trabalhos são maiores
do que se pode achar em outras organizações:
Achamos que essa é uma parte importante do
nosso sucesso.
10. Consideramos nosso tamanho um ativo, que nos
esforçamos muito para preservar: Queremos ser
grandes o bastante para assumir o maior projeto
que nossos clientes venham a contemplar, e ainda
assim, ser pequenos o suficiente para preservar a
lealdade, intimidade, e espirito de equipe que tanto
valorizamos, e que contribuem muito para o nosso
sucesso.
11. Nos esforçamos para constantemente antecipar às
demandas em constante mudança dos nossos
clientes, e para desenvolver serviços que atendam
essas demandas: Sabemos que o mundo das
finanças não vai ficar parado, e que a complacência
pode levar à extinsão.
12. Recebemos
constantemente
informações
confidenciais como parte das nossas relações
normais com clientes: Quebrar esse elo de
confiança ou usar informações confidenciais de
maneira imprópria ou negligente seria impensável.
13. Nosso negócio é muito competitivo, e procuramos
expandir agressivamente nossas relações comerciais
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com clientes: Entretanto, precisamos ser sempre
justos com nossos concorrentes, e nunca denegrir
suas firmas.
14. Integridade e honestidade estão no coração do
nosso negócio: Esperamos que nossa gente
mantenha um elevado padrão ético em tudo o que
fizerem, tanto em sua vida professional quanto
pessoal.
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Os 14 Princípios da Toyota (The Toyota Way)
1. Base your management decisions on a longterm philosophy, even at the expense of
short-term financial goals.
2. Create a continuous process flow to bring
problems to the surface.
3. Use pull systems to avoid overproduction.
4. Level out the workload (heijunka). (Work like
the tortoise, not the hare.)
5. Standardized tasks and processes are the
foundation for continuous improvement and
employee empowerment.
6. Build a culture of stopping to fix problems to
get quality right the first time.
7. Use visual control so no problems are hidden.
8. Use only reliable, thoroughly tested
technology that serves your people and
processes.
9. Grow leaders who thoroughly understand the
work, live the philosophy, and teach it to
others.
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10. Develop exceptional people and teams who
follow your company’s philosophy.
11. Respect your extended network of partners
and suppliers by challenging them and helping
them improve.
12. Go and see for yourself to thoroughly
understand the situation (genchi genbutsu).
13. Make decisions slowly by consensus,
thoroughly considering all options; implement
decisions rapidly (nemawashi).
14. Become a learning organization through
relentless reflection (hansei) and continuous
improvement (kaizen).
84
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