Construindo pontes em PMA - ELO

Transcrição

Construindo
pontes em PMA
ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA DE PLANEJAMENTO,
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO
COM BASE COMUNITÁRIA IMPLEMENTADOS POR ONGS DOS PAÍSES DO SUL
COM O APOIO DE AGÊNCIAS ECUMÊNICAS EUROPÉIAS
IN MEMORIAM
Enquanto o texto inglês estava sendo preparado para publicação,
nos entristecemos com a notícia da morte de Enilson Rocha Souza,
aos 59 anos. Secretário Executivo da CESE durante os 26 primeiros
anos da existência da entidade, Enilson deu uma contribuição
notável ao movimento ecumênico e à sua luta pela justiça, não só
no Brasil, mas internacionalmente, sobretudo através do
envolvimento com o Conselho Mundial de Igrejas. Enilson
participou diretamente do Projeto Conjunto PMA. Entretanto, a
doença o impediu de viajar a Honduras, depois de participar das
três primeiras plenárias onde conquistou o respeito e o afeto dos
colegas. Esperamos que este documento – e as pontes que
construímos – sirvam para levar à frente o trabalho ao qual Enilson
dedicou tanto de sua vida.
Construindo pontes em PMA
ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA DE
PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO COM BASE COMUNITÁRIA
IMPLEMENTADOS POR ONGS DOS PAÍSES DO SUL COM
O APOIO DE AGÊNCIAS ECUMÊNICAS EUROPÉIAS
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A publicação foi editada originalmente em inglês. Além do português, foi
traduzida para o espanhol e o francês.
Copyright © Todos os direitos reservados. Qualquer parte desta publicação
pode ser reproduzida, sem autorização específica, desde que citada a
fonte: “Construindo pontes em PMA”, editado por ICCO (P.O. Box 151,
3700 AD Zeist, Os Países Baixos) em nome das 14 organizações envolvidas
no Projeto Conjunto PMA 1996-99.
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Organizações participantes:
Association of Rural Advancement (AFRA, África do Sul), Brot für die Welt (BfdW, Alemanha), Christian
Aid (CA, Reino Unido e Irlanda), Christian Commission for Development Bangladesh (CCDB, Bangladesh),
Comisión Cristiana de Desarrollo (CCD, Honduras), Coordenadoria Ecumênica de Serviço (CESE, Brazil),
CORAT (África), DanChurchAid (DCA, Dinamarca), Evangelical Lutheran Church in Tanzania (ELCT,
Tanzania), Evangelische Zentralstelle für Entwicklungshilfe (EZE, Alemanha), Organização Intereclesiástica
para a Cooperação ao Desenvolvimento (ICCO, Os Países Baixos), Kasanyangan Foundation (Filipinas),
Movimiento Manuela Ramos (MMR, Peru), Palestinian Agricultural Relief Committees (PARC, Palestina).
Construindo
Construindopontes
pontesem
emPMA
PMA
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Indice
Índice
Prefácio
Introdução
- Motivação
- O processo
- Um sumário do livreto
4
6
8
8
8
10
6.2
6.3
6.4
6.5
1 PMA NO NOVO CONTEXTO DA COOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO
1.1
1.2
1.3
1.4
Atores envolvidos em PMA
Comunidades pobres
ONGs do Sul
Agências de cooperação
PMA em nível institucional
Apreciando impacto
Um sistema integrado de PMA?
Observações finais
51
52
53
54
APÊNDICE 1: GLOSSÁRIO DE TERMOS FUNDAMENTAIS
55
11
APÊNDICE 2: INFORMAÇÃO ADICIONAL SOBRE O MARCO LÓGICO
61
13
14
15
17
2.1
2.2
2.3
61
64
67
2 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DE SISTEMAS DE PMA
19
2.1
2.2
2.3
2.4
19
21
22
25
Princípios gerais da cooperação Norte-Sul
PMA como um instrumento metodológico
A abordagem de PMA através do Marco Lógico
Qualidades essenciais de sistemas de PMA
3 ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA DE PMA, EM NÍVEL DE PROJETO, PARA ONGS
IMPLEMENTADORAS
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.3
3.4
Apreciação preliminar
Planejamento
Consideração da participação
Análise da situação base
Definição de objetivo superior, objetivos específicos e indicadores
Definição de resultados imediatos, atividades e insumos
Preparação do monitoramento
Preparação da avaliação
Monitoramento
Avaliação
27
28
29
29
30
31
32
33
35
35
37
APÊNDICE 3: PME NA PRÁTICA PARA UMA ONG E UMA ORGANIZAÇÃO COMUNITÁRIA, EM
BANGLADESH
69
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
39
4.1
4.2
39
40
4.1
4.2
43
4.3
4.4
4.5
5 FAZENDO OS SISTEMAS DE PMA SE COMUNICAREM: ORIENTAÇÕES PARA O
RELACIONAMENTO ENTRE ORGANIZAÇÕES COOPERANTES
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
De ONG para Agência
Planejamento
Monitoramento
Avaliação
De agência para ONG: assegurando coerência e retroalimentação
6 PMA DE PROGRAMA E PMA INSTITUCIONAL
6.1
PMA em nível de programa
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43
44
45
46
46
69
69
69
70
72
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Análise de contexto e planejamento por uma ONG
CCDB
Processo de planejamento
Analise do contexto
Objetivos de programa de área
Análise no Marco Lógico
Monitoramento
Avaliação
Análise da situação base e planejamento com uma organização
comunitária
Nayantara Forum
O exercício de análise da situação base e planejamento
Análise da situação base
Definição de objetivos
Plano de atividades do Nayantara Forum (Marco Lógico)
Monitoramento
Avaliação
79
79
80
80
88
89
90
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APÊNDICE 4: AS PRINCIPAIS EXIGÊNCIAS DE INFORMAÇÃO REQUERIDAS PELAS AGÊNCIAS DE
4 ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA EM RELAÇÃO AO PMA COMUNITÁRIO
PMA comunitário
Ligando o PMA comunitário ao PMA da ONG
Processo de construção de um Marco Lógico
‘Dicas’ sobre a construção de um Marco Lógico
Vantagens e limitações do Marco Lógico
93
COOPERAÇÃO
Introdução
Informação necessária para analisar pedidos de financiamento e tomar
as decisões correspondentes
Requerimentos de informação durante o processo de implementação
Outras informações necessárias
Observação final
93
93
94
95
95
APÊNDICE 5: ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES (1996-1999)
EXPEDIENTE
97
101
49
49
página 5
Prefácio
Um compromisso com a luta dos pobres e excluídos para
conseguir justiça, e uma disposição de traduzir este compromisso
em ações que visem a superação da pobreza e da exploração, são
características notáveis das organizações não-governamentais
(ONGs) que atuam no campo do desenvolvimento. Mas uma
excessiva disposição ao ativismo pode limitar sua efetividade, que
pode ser melhorada com medidas para garantir que as ONGs
reflitam sobre o trabalho, aprendam com a experiência e
incorporem o aprendizado em ações futuras.
A necessidade de maior ‘capacidade de aprendizagem’ foi uma
das conclusões principais do estudo Discernindo Juntos o
Caminho (Discerning the Way Together), elaborado em 1994 por
iniciativa de algumas das maiores agências ecumênicas de
cooperação da Europa Ocidental. Isto provocou o lançamento de
um projeto de ação-reflexão Norte-Sul, visando o
desenvolvimento de orientações práticas para ajudar as ONGs
nesse sentido.
Entre 1996 e 1999, o Projeto Conjunto sobre Planejamento,
Monitoramento e Avaliação (PMA) foi realizado com a
participação de representantes de cinco agências ecumênicas de
cooperação e nove organizações de desenvolvimento do Sul – da
América Latina, África, Oriente Médio e Ásia. O grupo se
encontrou quatro vezes, em reuniões plenárias anuais, para
compartilhar e discutir sistemas e métodos de PMA e para definir
passos para melhorá-los. Este projeto colaborativo Norte-Sul,
inédito dentro da estrutura ecumênica das igrejas protestantes,
forneceu aos participantes percepções valiosas sobre como
poderiam incorporar uma ‘capacidade de aprendizagem’ nas
práticas de trabalho de suas organizações. Em geral, os
participantes, tanto do Norte como do Sul, acreditam que o uso de
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procedimentos simples e sistemáticos pode fortalecer suas
organizações, melhorar a qualidade do trabalho e enriquecer a
comunicação e o relacionamento com as organizações com as
quais colaboram.
Entusiasmados com suas experiências de aprendizagem, durante
o Projeto Conjunto PMA, os participantes decidiram não só
desenvolver e aprimorar seus próprios sistemas de PMA, como
também promover a aplicação dos métodos e instrumentos em
outras ONGs em seus países e regiões. Este livreto, com
orientações para uma boa prática, é uma contribuição nesse
sentido. Resume os acordos alcançados sobre o que constitui ‘boa
prática’ em PMA, procurando socializá-los com organizações
interessadas em melhorar seu PMA e, fundamentalmente, em
melhorar a qualidade e efetividade do trabalho.
Todos esperamos que esta publicação incentive as organizações
irmãs a refletir criticamente sobre seus próprios métodos, sistemas
e instrumentos de PMA; e que as orientações ajudem a desenvolver
e melhorar práticas de PMA em organizações que trabalham com o
propósito de eliminar a pobreza e conseguir justiça e dignidade
para todos.
Em nome dos participantes do Projeto Conjunto PMA,
Coordenador
Bram van Leeuwen (ICCO)
Dato
1 de agosto de 2000
Colaboraram com a preparacão deste documento: Henk Gilhuis e Audrey Kenter
(ICCO), Mary Kleinenberg (AFRA), Christoph Mann (BfdW), Margaret Mwaura
(CORAT),Alonso Roberts (CESE), Gobinda Saha (CCDB) e Aidan Timlin
(Christian Aid).
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Introdução
MOTIVAÇÃO
Na primeira reunião plenária, os participantes assumiram a
responsabilidade conjunta pelo projeto Norte-Sul sobre PMA, com
dois objetivos específicos:
(a) Melhorar seus métodos internos de trabalho, para otimizar os
limitados recursos humanos e financeiros na luta contra a
pobreza e a injustiça.
(b) Melhorar a comunicação entre as organizações do Sul e as
agências de cooperação do Norte, através da harmonização dos
sistemas de gerenciamento de informação, orientando-os para
a aprendizagem e não somente para a prestação de contas, e
garantindo a troca oportuna de informações relevantes nas
etapas essenciais de cada projeto ou programa. Isto deve
melhorar a cooperação entre parceiros que colaboram para
alcançar os mesmos objetivos de desenvolvimento.
Em relação ao segundo objetivo específico, as questões
essenciais têm a ver com o tipo de informação a ser fornecida,
quando e por quem:
• Para que a gerência de uma organização de desenvolvimento do
Sul ou do Norte possa fazer o melhor aproveitamento possível
das capacidades e recursos disponíveis.
• Na comunicação entre as organizações implementadoras e as
organizações do Norte que apóiam o trabalho, para que estas
últimas possam oferecer serviços a parceiros qualificados, e fazêlo de forma que eles sejam fortalecidos como atores na
sociedade civil.
Instituto de Estudos Sociais de Haia. Durante a primeira reunião,
na Holanda em janeiro de 1996, os participantes receberam uma
introdução aos conceitos e sistemas de PMA e às formas como são
aplicados. Todos aceitaram iniciar experiências de PMA dentro de
suas organizações como ‘dever de casa’ até se encontrar
novamente, na Tanzânia, em fevereiro de 1997. Os debates desta
reunião enfocaram, principalmente, as condições prévias para que
as agências de cooperação e os parceiros pudessem se comunicar e
colaborar na base de acordos sobre sistemas de PMA. Participantes
dos países do Sul argumentaram que a informação gerada através
de sistemas de PMA tornaria suas organizações altamente
transparentes às agências de apoio. Questionaram se as agências
tinham maturidade suficiente para lidar de maneira justa com isto,
e se tinham a confiança e sabedoria para interpretarem a
informação de uma forma equilibrada e usá-la construtivamente
para melhorar a cooperação. Reconhecendo o perigo de se chegar
a conclusões precipitadas, especialmente quando agências de apoio
vêem seus parceiros do Sul como instrumentos para entender e
empreender o desenvolvimento, os participantes afirmaram que
uma missão comum e objetivos comuns devem constituir a base e
o marco de referência para a cooperação Norte-Sul. Ao mesmo
tempo, os participantes compreenderam que a falta de informação
adequada sobre projetos e programas poderia dificultar e
enfraquecer a relação de parceria e prejudicar a cooperação. Este
debate aberto sobre os aspectos delicados de PMA criou a base
para discussões produtivas sobre montagem e aplicação de
sistemas de PMA. Experiências com PMA, durante 1997,
prepararam os participantes para uma discussão profunda sobre os
métodos de PMA na terceira reunião, em Bangladesh em março de
1998. Acordou-se uma série provisória de orientações para uma
boa prática de PMA em organizações do Sul e do Norte.
Experiências com estas orientações, durante 1998, alimentaram as
discussões da última reunião plenária, em Honduras, em abril de
1999.
O PROCESSO
O projeto foi assessorado por um consultor, Frits Wils, do
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Uma importante parte de cada reunião plenária foi a visita de
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campo, organizada pela organização-anfitriã, que tinha como
finalidade enfocar as discussões nas realidades práticas de PMA,
mais que em teorias. Nas visitas realizadas com a CCDB, em
Bangladesh, e com a CCD, em Honduras, as organizações-anfitriãs
mostraram como utilizavam os sistemas, métodos e instrumentos
de PMA. Trabalhando em pequenos grupos, os participantes
observaram a aplicação do PMA nos projetos e comunidades
locais. Depois refletiram sobre suas observações e trouxeram estas
reflexões para as discussões plenárias, onde as orientações para
uma boa prática foram gradualmente formuladas.
UM SUMÁRIO DO LIVRETO
Esta publicação relata os principais resultados dessas quatro
reuniões plenárias. O Capítulo Um apresenta alguns comentários
iniciais sobre o novo contexto da cooperação para o
desenvolvimento em que é tratada a questão de PMA. O Capítulo
Dois indica princípios gerais da cooperação Norte-Sul; descreve o
PMA como um instrumento metodológico e a abordagem do
Marco Lógico; e identifica as qualidades necessárias para que um
sistema de PMA seja relevante e útil. O Capítulo Três enfoca o
trabalho das ONGs implementadoras e oferece orientações para o
planejamento, monitoramento e avaliação de um projeto. O
Capítulo Quatro considera os aspectos essenciais do PMA
comunitário e a ligação com o sistema de PMA da ONG. O
Capítulo Cinco discute como o sistema de PMA da ONG
implementadora se relaciona com as agências de cooperação: faz
recomendações sobre o tipo de informação que as agências
requerem, para cumprir seu papel, responsavelmente, e sobre
como evitar ou minimizar efeitos negativos sobre os sistemas das
ONGs. Finalmente, o Capítulo Seis contém uma introdução ao
desafio de desenvolver sistemas de PMA de programa e PME
institucional.
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Capítulo 1
PMA NO NOVO CONTEXTO DA COOPERAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO
O interesse em Planejamento, Monitoramento e Avaliação tem
aumentado bastante entre agências ecumênicas e parceiros nos
últimos anos, por diversas razões.
Primeiro, os interessados em desenvolvimento mudaram a ótica,
nos anos 1990, distanciando-se de critérios ideológicos e dando
maior ênfase a resultados concretos mensuráveis e realizações
cumulativas. Enquanto expectativas anteriores sobre a cooperação
para o desenvolvimento foram influenciadas pela preocupação
com causas e compatibilidades ideológicas, o debate recente tem
se caracterizado pelo crescimento do pragmatismo e questões
sobre a efetividade, o impacto, o valor agregado e a atribuição. As
atitudes mais abertas e flexíveis também levam em conta a
diversidade dos interesses envolvidos. Tem-se começado a
estabelecer relações com outros atores, tais como instituições
governamentais e agências internacionais, antes consideradas
entidades monolíticas, mais aptas a refrear do que facilitar o
desenvolvimento do povo. A comunidade não-governamental de
desenvolvimento está se mostrando mais modesta e reconhece a
necessidade de identificar e medir resultados que façam diferença
na vida dos pobres.
Segundo, o papel menor do Estado no investimento produtivo e
social, e a falha dos mercados globalizados para fornecer trabalho
produtivo e renda para os mais pobres, têm induzido uma forte
expansão do setor das ONGs na maioria dos países. Cada vez mais,
é reconhecido o potencial das ONGs, devido ao relacionamento
estreito com os pobres, à adaptação às situações locais e à
capacidade de inovação. Portanto as expectativas em relação à
contribuição das ONGs para a eliminação da pobreza e para o
desenvolvimento social vêm aumentando, consideravelmente, na
última década.
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Terceiro, apesar do aumento da visibilidade das ONGs no campo
do desenvolvimento, até agora, em geral, elas não têm produzido
evidências convincentes de ter melhorado significativamente a
vida e a realidade dos pobres. Muitas publicações recentes
apontam a debilidade geral das ONGs na identificação e
documentação sistemática do impacto que conseguem. Como
resultado, a contribuição global das ONGs ao desenvolvimento
permanece ambígua e sua capacidade de aprender da experiência
continua fraca.
Estes fatores afetam as relações entre as ONGs de
desenvolvimento do Norte e do Sul, que podem se desequilibrar
de várias maneiras. Quando questionadas sobre a relevância das
intervenções das ONGs, as agências de cooperação não
operacionais tendem a passar estas questões aos parceiros
implementadores, muitas vezes sem se perguntar como elas
mesmas poderiam apresentar os resultados de seus
financiamentos, de forma mais transparente e convincente, às
entidades e pessoas que as apóiam. Ao repassar esta carga aos
parceiros, algumas agências deixam de especificar a natureza das
informações requeridas, e para que finalidade, e quando e para
quem vão servir. Freqüentemente, a incerteza dentro das agências
faz aumentar a quantidade das questões, não todas relevantes,
criando trabalho desnecessário para os parceiros. Mesmo quando
os parceiros conseguem responder, a falta de reação adequada dos
funcionários das agências, que também têm excesso de trabalho,
inibe o diálogo mais profundo sobre as políticas.
Em resumo, apesar de várias décadas de experiência em
cooperação entre agências ecumênicas do Norte e ONGs do Sul,
ainda temos problemas com o fluxo de informação em relação à
essência de nosso relacionamento - o financiamento e o apoio a
projetos e programas. Enfrentamos três questões fundamentais:
• Como melhorar nossa comunicação em assuntos relacionados
aos programas e projetos sobre os quais cooperamos?
• Uma ONG do Sul deve estar pronta para fornecer qual tipo de
informação, para mostrar que está se comportando como
entidade implementadora responsável?
• Uma agência deve estar pronta para fornecer qual tipo de
informação, para mostrar que está se comportando como
entidade financiadora responsável?
1.1
ATORES ENVOLVIDOS EM PMA
Os problemas se agravam quando parceiros do Sul recebem
apoio financeiro de várias agências e cada uma tende a insistir que
forneçam respostas de acordo com seus interesses e necessidades.
Os parceiros perdem tempo atendendo às diversas exigências,
talvez pouco relevantes ao contexto local. Isto é ainda menos
admissível quando um grupo de agências, que podem ter muitas
interações entre si, têm cooperado com o mesmo parceiro por um
tempo prolongado.
Na estrutura ecumênica para a cooperação em desenvolvimento,
as intervenções planejadas geralmente tomam a forma de
programas e projetos, envolvendo três tipos de atores:
comunidades locais da população pobre e organizações de base;
ONGs facilitadoras ou implementadoras do Sul; e agências de
financiamento e apoio do Norte. Cada um, geralmente, emprega
(com graus variáveis de rigor e sistematização) uma série de
critérios, práticas, métodos ou instrumentos para planejar o
trabalho, organizar esforços e repartir recursos; e também tem
expectativas e normas (implícitas ou explícitas) para medir e
apreciar os resultados. Entretanto, estes atores são altamente
interdependentes, porque, geralmente, nenhum deles tem os
conhecimentos e recursos humanos e materiais necessários para
realizar, sozinho, seus objetivos de desenvolvimento. Portanto, os
resultados dependem, em grande medida, da qualidade das
relações entre estes atores interdependentes. Seus sistemas de PMA
e a compatibilidade entre estes sistemas têm que ser uma
preocupação de todos, porque a informação para tomada de
decisões, e os recursos para implementação, devem fluir no
momento certo ao ponto certo nesta ‘cadeia de ajuda’.
Examinamos aqui as perspectivas, interesses e preocupações de
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página 13
cada um destes atores envolvidos.
1.2
diferenças e atender aos diversos interesses, necessidades e
oportunidades que são expressões delas.
COMUNIDADES POBRES
A vida dos pobres e marginalizados é a preocupação comum da
maioria das ONGs e agências de cooperação, que compartilham do
compromisso com o avanço e a emancipação dos pobres – em
termos sociais, culturais, econômicos e políticos – e um
desenvolvimento marcado pela eqüidade e liberdade. Mas os
pobres não são beneficiários passivos de intervenções externas:
eles devem ser participantes ativos em seu próprio
desenvolvimento.
Segundo, os pobres usam uma lógica que nem sempre é a
mesma das organizações externas, mas que está intimamente
ligada às próprias percepções e circunstâncias. Os pobres podem
ter uma margem de manobra limitada, em termos de risco e de
limitação de informações, recursos e tempo. Daí, a questão: como
relacionar suas versões de planejamento, monitoramento e
avaliação (o ‘PMA do povo’) com os sistemas das ONGs e agências
que têm suas próprias lógicas, prazos, percepções e limitações?
Sistemas de PMA são essenciais para que os diversos atores
definam objetivos apropriados para seu trabalho, selecionem os
meios e recursos para alcançá-los, e possam apreciar o progresso
nesse sentido e ao mesmo tempo aprender com a experiência.
PMA é também um meio indispensável para garantir que ONGs e
agências de cooperação prestem contas aos que os apóiam e
contribuem com dinheiro – preocupados com o uso eficiente dos
recursos – e aos pobres, para quem um sistema de PMA pode
servir como base para a auto-suficiência e empoderamento. De
fato, em muitos casos o PMA pode e deve ser relacionado a uma
estratégia de intervenção que, desde o início, antecipe a
transferência de responsabilidades e recursos às organizações dos
pobres organizados e a retirada gradual da ONG. Espera-se que o
PMA possa representar uma oportunidade de aprendizagem para
os pobres e permitir-lhes cobrar responsabilidade das organizações
que procuram apoiá-los. Na prática, porém, algumas dificuldades
surgem.
Aplicar um sistema de PMA na base que ‘pertença’ aos
‘beneficiários’ não é tão simples. Quem trabalha com ou dentro de
uma comunidade, freqüentemente, não sabe como lidar com os
problemas surgidos ali ou entre a comunidade e a ONG. Somente
agora começam a surgir métodos apropriados.
Primeiro, na medida em que os métodos para diagnosticar os
problemas sejam melhorados e se tornem mais participativos, é
provável que apareçam aspectos diferentes de pobreza e
desigualdade entre os pobres, tais como os problemas relacionados
a gênero, idade, classe e etnia. O desafio é como lidar com estas
página 14
1.3
ONGS DO SUL
Ainda que algumas ONGs do Sul continuem considerando o
PMA como imposição das agências, muitas já o vêem como um
instrumento indispensável para sua autodeterminação e
aprendizagem, além de ser um instrumento que sirva na prestação
de contas às organizações de base e às agências financiadoras,
sejam governamentais ou privadas. Para algumas ONGs, suas
declarações de missão, estratégias de desenvolvimento e planos de
programas chegam a constituir o ponto de partida das negociações
com agências de financiamento. Para muitas, os sistemas de PMA
têm evoluído como instrumento que dá forma à sua orientação
para a base e à sua abordagem participativa e que promove a
eficiência e efetividade de seu trabalho.
Entretanto, os métodos são freqüentemente inadequados, sendo
orientados mais no sentido de planejamento e apreciação prévia
(incluindo instrumentos participativos) do que no sentido de
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monitoramento ou reflexão. O Diagnóstico Rural Participativo, o
Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos (método ZOPP)
e o Planejamento de Ação Popular têm forte enfoque no
diagnóstico inicial e nos planos derivados dele. Tais exercícios
podem ser custosos e demorados e muitas vezes a informação
gerada é difícil de utilizar como base para o monitoramento e a
avaliação.
Ao mesmo tempo, a crescente diversificação das agências de
cooperação levanta problemas para os sistemas de PMA das ONGs
do Sul; para algumas mais do que para outras. As exigências das
agências – em termos de indicadores de monitoramento e normas
para prestação de contas e relatórios – variam consideravelmente e
não são sempre compatíveis entre si. Isto pode confrontar uma
ONG com o problema de como combinar a sua agenda com a
agenda das agências e permanecer leal à própria missão e
objetivos; por exemplo, quando tenta fornecer um serviço,
enquanto segue uma estratégia de empoderamento, lidando com
duas séries de indicadores. Isto se agrava quando as agências que
financiam o trabalho de uma ONG têm abordagens muito
diferentes. Algumas têm uma afinidade ideológica ou uma
‘parceria natural’ com a ONG, já outras funcionam mais na base de
contratos.
Porém, desde o início dos anos 1990, as agências ecumênicas do
Norte têm tido um papel menos preponderante que antes na
relação com muitos de seus parceiros do Sul, na medida em que
outras fontes de financiamento vêm crescendo.
construção de alianças têm desafios de PMA próprios, incluindo a
identificação dos atores envolvidos, a definição de indicadores e a
apreciação de impacto.
Portanto, o contexto do trabalho das ONGs está ficando mais
complexo e suas estratégias e métodos de intervenção mais
diversificados, o que tem implicações para sua abordagem de
PMA. Não pode haver um modelo padrão. O tecido e a cultura
organizacional de cada ONG devem ser levados em conta, quando
desenvolvendo e implementando qualquer sistema de PMA.
Por outro lado, sistemas de PMA, freqüentemente, não
contemplam, suficientemente, o empoderamento dos pobres
durante a implementacão de um projeto. ONGs e agências têm
que considerar quando uma intervenção deve terminar e como
trabalhar no sentido de desenvolver a autonomia das comunidades
locais. Esta questão deve ser incluída no sistema de PMA, para
evitar a dependência freqüentemente resultante do trabalho
contínuo com uma ‘agenda aberta’.
Nenhum sistema de PMA de uma ONG é isolado. Cada um deve
se articular com os sistemas de PMA comunitário e com os
sistemas das diversas agências de cooperação. Estes atores exigem
das ONGs sistemas transparentes de PMA. Mas pode ser que uma
ONG deseje proteger o sigilo da informação, não apenas porque
precisa de uma margem de manobra para reconciliar exigências
conflitantes dos diferentes atores envolvidos, mas talvez porque
não queira – por razões políticas ou outras – tornar públicas todas
as suas reflexões.
Governos nacionais e locais estão ficando mais importantes para
muitas ONGs, não só como fontes de financiamento, mas também
como aliados ou como objetos de suas intervenções. Muitas ONGs
têm crescente envolvimento num trabalho ‘macro’, procurando
influenciar políticas públicas, freqüentemente aliando-se com
outros grupos da sociedade civil. Tal trabalho de advocacia, lobby e
As agências ecumênicas do Norte devem responder a diferentes
bases de apoio (como igrejas, governos, ou pessoas do público
geral); e todos querem, cada vez mais, evidências de eficiência,
efetividade e impacto. Porém, as necessidades das agências, em
página 16
1.4
AGÊNCIAS DE COOPERAÇÃO
página 17
relação ao PMA, são bem diferentes das necessidades das ONGs do
Sul. Isso porque as agências, principalmente, financiam projetos
implementados por parceiros do Sul, antes de formular e
implementar projetos próprios. As agências estão interessadas na
formulação e implementacão de políticas de financiamento, tanto
gerais quanto regionais, por determinado país, por setor ou por
tema. Portanto, uma agência sempre tem duas preocupações em
relação a PMA. Uma se relaciona com realizações em nível de
projeto e deve ser compartilhada com a ONG implementadora. A
outra tem a ver com a agregação dos projetos e parceiros e até que
ponto estes contribuem para alcançar os objetivos específicos dos
programas e para realizar objetivos institucionais. Uma agência
pode ter evidências do sucesso de um determinado projeto
implementado por um parceiro do Sul, mas não conseguir
demonstrar a relevância deste projeto em relação a seus objetivos
mais amplos. Então as agências precisam definir indicadores para
suas políticas. Poucas têm estabelecido tais indicadores ou sabem
como coletar e processar a informação correspondente. Agências
deverão desenvolver sistemas de PMA de programa e PMA
institucional.
Capítulo 2
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DE SISTEMAS DE PMA
Como a maioria das questões ligadas ao desenvolvimento, a
questão de uma ‘boa prática de PMA’ não pode ser separada de um
sistema de valores. Concordar sobre uma estrutura conceitual
comum para sistemas de PMA requer um entendimento comum
do contexto das relações entre agências de cooperação do Norte e
ONGs implementadoras do Sul.
2.1
PRINCÍPIOS GERAIS DA COOPERAÇÃO NORTE-SUL
As relações Norte-Sul são caracterizadas por uma
interdependência marcada por diferenças em papéis, recursos e
poder. Não é de se surpreender que isto, às vezes, crie divergências
entre Norte e Sul sobre o alcance e a natureza da relação entre
organizações. Contudo a discussão no Projeto Conjunto tem levado a
identificar os seguintes princípios para os relacionamentos NorteSul, criando uma base para a formulação das orientações para uma
boa prática de PMA oferecidos no Capítulo 3.
Princípios gerais para os relacionamentos Norte-Sul
• Nosso propósito comum é contribuir com as lutas do povo por uma vida
digna, por uma sociedade mais justa e democrática, e pelo
empoderamento dos pobres e marginalizados.
• Reconhecemos as diferenças entre as organizações do Norte de do Sul e
nossos diferentes papéis e responsabilidades.
• Estamos convencidos de que a combinação dos recursos do Sul e do
Norte fortalece nossa contribuição para a realização do objetivo comum.
A cooperação entre o Norte e o Sul deve ser baseada no respeito à
capacidade, situação e cultura de cada um, e não na imposição de políticas
predeterminadas. Agências do Norte que implementam projetos próprios
devem levar em consideração as opiniões dos parceiros do Sul.
• Um requisito para a efetiva cooperação é um diálogo franco através do
qual as ONGs do Sul possam influenciar as políticas das agências do
Norte.
página 18
página 19
Uma organização do Sul tem de prestar contas aos ‘donos’ da
organização (membros individuais, grupos filiados ou igrejas), aos
quem pretende servir, e às agências que apóiam o trabalho. Uma agência
do Norte tem de prestar contas aos financiadores, igrejas e pessoas que a
apóiam, e aos parceiros com quem trabalha. Nenhuma das partes pode
forçar a outra a seguir uma determinada linha de ação: cada uma deve
respeitar as opções e limitações da outra.
construída e mantida, através de informação e discussão sobre
valores, necessidades e objetivos, além de consultas sobre as políticas
das agências.
Figura 1: Condições para a cooperação Norte-Sul
VALORES COMPARTILHADOS
CONFIANÇA
As agências do Norte, quando estão desenvolvendo suas políticas,
devem fazer questão de ouvir as opiniões de seus parceiros. Em
particular, devem levar a sério os resultados das Plataformas Nacionais de
Diálogo ou outras consultas nacionais como as ‘Mesas-redondas’.
Em geral, as organizações do Sul são os principais atores nos projetos
implementados nas suas regiões. Portanto, é geralmente a organização do
Sul que toma a iniciativa no planejamento do projeto. A agência do
Norte, dado seu papel de financiamento, tem a responsabilidade de
apreciar a relevância e a viabilidade do projeto e deve verificar se está de
acordo com sua própria missão e políticas e se vai contribuir para
realizar o objetivo comum.
Na prática, o relacionamento varia em distância e intensidade.
Geralmente, a ONG do Sul assume o planejamento e a implementação
do projeto e é responsável pelas decisões durante o percurso; agências do
Norte fornecem recursos, e mais tarde recebem relatórios, mas não estão
envolvidas na implementação. Mas, em outros casos, a ONG sulista
formula uma proposta que discute com a agência do Norte para apreciar
se é aceitável como base para cooperar. Então a ONG e a agência
discutem a implementação do projeto, incluindo os problemas e os
ajustes necessários, e também os planos para a avaliação: o projeto
assume características de um empreendimento conjunto. A colaboração
pode até ser mais intensa, com iniciativas tais como trabalho conjunto
sobre políticas públicas. O essencial é que as duas partes tenham clareza
sobre o modelo utilizado e seus respectivos papéis e responsabilidades.
A confiança mútua é fundamental para uma cooperação real. Deve ser
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ONGs,
Povo,
Governos
Doadores,
Governos
Responsabilidade
NORTE
Objetivos
institucionais
Objetivos
institucionais
Objetivos de
programa
Objetivos de
programa
Projetos
Projetos
SUD
PMA
2.2
PMA COMO UM INSTRUMENTO METODOLÓGICO
Um sistema de PMA é um instrumento metodológico útil para
melhorar a capacidade de uma organização para gerenciar e
realizar mudanças planejadas. Como os resultados de processos de
desenvolvimento social são, em geral, imprevisíveis, as
organizações de desenvolvimento precisam de métodos e
instrumentos para ajustar suas intervenções, para compensar
mudanças reais no terreno e para melhorar a comunicação.
Portanto, é possível identificar uma série de propósitos para os
quais qualquer sistema de PMA deve servir.
Um sistema de PMA deve promover
- transparência
- responsabilidade
- entendimento mútuo
- eficiência
- efetividade
- aprendizagem
- autonomia
- empoderamento
- parceria
- sustentabilidade
página 21
Como a maioria das intervenções no campo do desenvolvimento,
os sistemas de PMA são tipicamente baseados na seguinte lógica:
• Após pesquisa e diagnóstico dos problemas, se formula uma
hipótese de trabalho, prevendo que uma intervenção resultará
em certas mudanças pretendidas, compatíveis com os objetivos
de desenvolvimento da organização implementadora.
• Esta hipótese é testada através de ações e os relatórios sobre estas
ações ajudam aos responsáveis em:
- comparação entre hipótese e resultados, com análise das causas
de qualquer divergência, seguida por ...
- ajustes nas intenções, planos e objetivos para as ações
subseqüentes.
A comparação entre os resultados esperados e os obtidos
impulsiona outro processo de aprendizagem, alimentando a
formulação de uma hipótese ajustada de trabalho.Voltamos de
atores a pesquisadores. Com o tempo, este ciclo contínuo de ação
e reflexão se transforma no que pretendemos que seja uma espiral
ascendente de aprendizagem.
Figura 2: A espiral de aprendizagem – relacionando Planejamento com Monitoramento e
Avaliação
P3
A3
P2
P1
A2
M1
A1
concebido como um substituto para planos detalhados mas como
uma forma de facilitar o planejamento através da produção
(geralmente e idealmente de uma forma cooperativa) de uma
representação clara e simplificada do desenho do projeto. Este
esquema pode ser utilizado como um instrumento para explicar o
projeto, e para apreciar o andamento do mesmo e fazer ajustes.
Embora a maior parte da experiência, até agora, tenha ocorrido na
etapa de desenho e formulação da proposta, o Marco Lógico também
tem potencial considerável como um instrumento de
monitoramento e avaliação.
Para ser utilizado eficazmente, o Marco Lógico deve ser visto como
instrumento flexível, a ser adaptado aos contextos específicos de
diferentes projetos, e não como um procedimento mecânico para
responder às exigências dos financiadores. Há formulações diferentes
do Marco Lógico, cada uma com requisitos ou terminologia um
pouco diferenciadas. A decisão sobre qual forma utilizar (caso se
adote esta abordagem) dependerá parcialmente da fonte de
financiamento do projeto. O Marco Lógico básico é assim:
Descrição Sumária
Indicadores
Meios de verificação
Objetivo superior
de impacto
fontes de informação
sobre o impacto
Objetivos específicos
de efetividade
sobre a utilização
Hipótese de desenvolvimento
(de objetivos específicos a
objetivo superior)
sobre a implementação
Pressupostos do projeto (de
resultados imediatos a
objetivos específicos)
M3
M2
M3
M2
M1
Resultados imediatos
(com indicadoresin
corporados como metas)
Atividades
2.3
Pressupostos básicos
A ABORDAGEM DE PMA ATRAVÉS DO MARCO LÓGICO
Lista dos principais Insumos necessários para Pressupostos de
empreender as atividades, incluindo um
implementação
resumo do orçamento
(de atividades a resultados
imediatos)
Uma boa parte do raciocínio que sustenta os sistemas de PMA de
projeto está contido no ‘Marco Lógico’, um instrumento utilizado
por muitas organizações para ajudar a pensar a estrutura de um
projeto e comunicar isto numa forma lógica. O Marco Lógico não é
O objetivo superior é o propósito mais amplo de desenvolvimento
para o qual o projeto deve contribuir, referente à mudança
página 22
página 23
necessária para enfrentar o problema fundamental identificado;
também pode ser denominado objetivo geral. Os objetivos específicos
relacionam-se com as mudanças que se espera conseguir a mais curto
prazo com a população destinatária.
Portanto, um projeto consiste de atividades (geralmente especificadas
em planos anuais, com os insumos necessários) que devem produzir
resultados imediatos através dos quais pretende-se alcançar objetivos específicos
que contribuam para a realização do objetivo superior.
Na medida do possível, cada definição de objetivo (com seus
correspondentes indicadores de efetividade), e de resultado imediato,
deve cumprir os critérios EMART:
- E = Especifico
- M = Mensurável
- A = Alcançável
- R = Relevante
- T = Tempo
2.4
QUALIDADES ESSENCIAIS DE SISTEMAS DE PMA
Certas qualidades são fundamentais para um sistema de PMA
funcionar bem:
• Feito sob medida: um sistema de PMA deve ser ajustado à missão,
visão, objetivos, estratégias e recursos da organização à qual
pertence; e, ao mesmo tempo, deve ter relevância para as outras
organizações envolvidas.
• Flexível: Um sistema de PMA deve sempre poder ser ajustado à
luz da experiência.
• Claro e transparente: o propósito, a operação e os produtos de um
sistema de PMA devem ficar claros para os usuários do sistema e
para outros atores envolvidos e ser facilmente compreensíveis.
• Prático e sustentável: um sistema de PMA deve ser simples e
acessível, para que os envolvidos se sintam motivados a utilizálo, e assim assumam a disciplina necessária e aceitem padrões de
responsabilidade e prestação de contas.
NOTA AOS CAPÍTULOS SEGUINTES:
E lembre: apenas queremos
menos miséria e
mais justiça..!
objetivos
ESPERTOS
ONG
(Ver Apêndice 1, para definições mais completas dos termos
utilizados, e Apêndice 2 para maiores informações sobre o uso do
Marco Lógico).
página 24
O Apêndice 3 relata a experiência de planejamento de uma ONG
que participou do Projeto Conjunto PMA – Christian Commission
for Development Bangladesh (CCDB) – e de uma organização
comunitária (OC) com qual trabalha, Nayantara Forum. Embora
não siga exatamente a versão do Marco Lógico descrita acima ou
as Orientações do próximo capítulo (que certamente devem ser
adaptadas às necessidades de cada organização e não aplicadas
rigidamente), esta experiência fornece uma ilustração da
abordagem. Os quadros sombreados inseridos nos capítulos 3 e 4
indicam as seções correspondentes do Apêndice 3.
Na verdade, o sistema de PMA do Nayantara Forum é
relativamente avançado para uma OC e ilustra tanto o Capítulo 3
(orientações para projetos das ONGs) como o Capítulo 4 (a
abordagem simplificada para o PMA comunitário). O sistema da
CCDB ilustra o Capítulo 3 e a segunda seção do Capítulo 4
(ligando o PMA comunitário ao PMA da ONG); também é
relevante ao Capítulo 6 (PMA de programa e PMA institucional).
página 25
Capítulo 3
ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA DE PMA, EM NÍVEL DE PROJETO, PARA ONGS
IMPLEMENTADORAS
Estas orientações são aplicáveis em contextos rural e urbano de
desenvolvimento, para ações com as comunidades locais e
organizações populares. Seria necessário adaptá-las para torná-las
relevantes a outros tipos de intervenção, tais como advocacia ou
ajuda para emergência e reabilitação.
Apreciação preliminar (Preparando o terreno)
Planejamento (desenhar o caminho)
Consideração da participação (Sabendo quem deve estar envolvido)
Análise da situação (Compreendendo o problema)
Definir o objectivo superior, objectivos específicos e indicadores
(Para onde queremos ir?)
Desenvolver indicadores para os objectivos (Como medir os avanços?)
Definir resultados, actividades e insumos (Como chegar lá?)
Preparar a monitorização e avaliação
(Como verificar se estamos no caminho e como saber se chegamos?)
Monitorização (Verificando se estamos no caminho certo)
Avaliação (Saber se chegamos e que diferença fizemos)
página 26
página 27
3.1
APRECIAÇÃO PRELIMINAR – PREPARANDO O TERRENO
Entende - se que, antes de estabelecer planos ou projetos
específicos, deve haver consenso na ONG sobre sua missão, visão e
mandato, seus objetivos de desenvolvimento e suas prioridades
políticas. Este processo fundamental de tomada de decisões freqüentemente incluído num processo de planejamento
estratégico - está fora do alcance destas orientações.
Ver Apêndice 3, seção 1.1: declaração de missão
Uma apreciação prévia sobre qualquer intervenção, via projeto,
geralmente inclui:
• Uma apreciação geral da área onde se pretende fazer uma
intervenção, levando em conta os contextos nacionais e
regionais.
• Uma identificação preliminar dos que seriam beneficiados
diretamente pelo projeto – potenciais ‘beneficiários’ ou ‘grupos
destinatários’ – especificando suas características e
preocupações, seus problemas e as possíveis causas.
• Uma análise dos interesses e preocupações dos que estão na área
e que poderiam afetar o projeto ou ser afetados por ele (‘análise
dos atores envolvidos’), incluindo uma consideração das
respostas que já vêm sendo dadas aos problemas e preocupações
dos grupos destinatários.
• Uma definição preliminar da resposta que a ONG poderia dar,
levando em conta sua missão, visão e mandato e sua base de
recursos.
Nesta etapa, a ONG normalmente decide, levando em conta seu
mandato, se é a mais indicada e equipada para intervir nesta área.
Expressa ainda, à primeira vista, as prioridades e limitações que
possam vir a afetar o planejamento.
página 28
3.2
PLANEJAMENTO
– MAPEANDO O CAMINHO
Tendo decidido intervir, a ONG
começa o planejamento do
projeto, o primeiro elemento do
PMA, quando os objetivos são
definidos e as estratégias traçadas.
Mas o planejamento não deve ser
visto como algo isolado do
monitoramento e avaliação
subseqüentes, que devem ser
previstos no planejamento e –
como foi explicado no capítulo
anterior – devem alimentar o
planejamento futuro.
3.2.1
CONSIDERAÇÃO DA PARTICIPAÇÃO
- SABENDO QUEM DEVE ESTAR ENVOLVIDO
Ver Apêndice 3, seções 1.2 e
2.2: processo de planejamento
participativo
Intervenções de ONGs na base necessitam da participação ativa
do grupo destinatário no processo de planejamento, do começo
ao fim. Ao planejar intervenções baseadas nas comunidades, os
seguintes itens devem ser especificados:
• Quem será envolvido, esclarecendo particularmente o papel das
mulheres, e ainda a participação de outros grupos ou categorias
sociais (p. ex. jovens, sem terra).
• Quem se beneficiará do projeto.
• Que métodos e instrumentos serão utilizados no processo de
planejamento participativo (p. ex. Diagnóstico Rural
Participativo, discussão em grupos, entrevistas semiestruturadas).
página 29
Durante o processo de planejamento, questões de gênero e meio
ambiente e consideração da sustentabilidade do projeto devem ser
lembrados contínua e explicitamente. É necessário estar atento às
diferenças e influências de cultura e fé.
indicadores, resultados imediatos e atividades correspondentes.
• A identificação dos problemas e o levantamento inicial devem
ajudar a identificar oportunidades e obstáculos existentes.
• Representantes comunitários e funcionários da ONG devem, em
Alguns projetos, que não são desenvolvidos em nível de base,
não exigem este grau de envolvimento ativo por parte das
comunidades locais: por exemplo, os trabalhos sobre políticas
públicas regionais ou nacionais ou projetos que fornecem serviços
a indivíduos mais que a comunidades.
•
3.2.2
•
ANÁLISE DA SITUAÇÃO BASE – COMPREENDENDO O PROBLEMA
Um elemento essencial em cada processo de planejamento
participativo é a análise da situação base, que contempla os
problemas cruciais e as respostas possíveis.
• Uma análise da situação base identifica:
(a) problemas prioritários, da forma em que são percebidos
em nível local e definidos mais amplamente;
(b) suas causas principais, tanto local como em nível mais
amplo – regional, nacional ou internacional;
(c) causas que podem ser tratadas por intervenções locais; e
(d) recursos, da comunidade ou de fora, que podem ser
utilizados na tentativa de resolução dos problemas.
Ver Apêndice 3, seção 1.3 : análise do contexto; e ver a análise
de problemas, causas e recursos disponíveis, seção 2.3
• Muitas organizações optam por fazer um levantamento
participativo dos dados da situação base para obter informação
detalhada, confiável e reconhecida das comunidades, e para
determinar os problemas e perspectivas dos envolvidos. Um
levantamento deste tipo também ajuda aumentar a consciência
da natureza dos problemas, suas causas locais, e as mudanças
que estão sendo tentadas. Isto possibilita a definição dos
objetivos específicos para uma intervenção e a identificação dos
página 30
•
•
•
•
conjunto, consultar outros atores essenciais, para entender
melhor os problemas e suas causas imediatas e fundamentais, e
para pensar atuações mais apropriadas.
Em relação a causas e soluções, deve distinguir-se, entre os
níveis ‘micro’ e ‘macro’; a possibilidade de ligar análise e ação
nos dois níveis depende do interesse, consciência e capacidade
da comunidade e/ou organização comunitária.
É importante identificar os problemas que não podem ser
enfrentados pela ONG; e talvez encaminhar estes problemas para
outras organizações.
Por isso, é importante identificar o que outros estão fazendo ou
se propõem fazer.
É necessária uma análise de riscos, para identificar fatores
externos que poderiam pôr em perigo a produção dos
resultados imediatos ou a obtenção dos efeitos e/ou impacto.
A relação custo-benefício e limitações de tempo precisam ser
considerados, quando se refletir sobre o problema ou os
problemas a serem enfrentados e as formas de enfrentá-los.
A análise da situação raramente está terminada antes do início
de um projeto; deve ser complementada e atualizada através de
dados e percepções adquiridos em processos de
monitoramento, revisão e avaliação.
3.2.3
DEFINIÇÃO DE OBJETIVO SUPERIOR, OBJETIVOS ESPECÍFICOS E INDICADORES –
PARA ONDE QUEREMOS IR? COMO MEDIR OS AVANÇOS?
Ver Apêndice 3, seções 1.4 e 2.4: definição de objetivos
Os objetivos de qualquer intervenção devem estar definidos em
afirmações sobre as mudanças a ser efetuadas com os grupos
destinatários. Uma distinção clara deve ser feita entre:
página 31
(a) O objetivo superior – muitas vezes de longo prazo, mas nem
sempre – que se relacione ao assunto ou problema essencial
que precisa ser tratado, num nível mais amplo, além do projeto.
(b) Os objetivos específicos, que o projeto procura alcançar ao final
da implementação ou logo depois, talvez tratando causas
imediatas do problema mais amplo, para contribuir assim para
a realização do objetivo superior.
Como foi afirmado no capítulo anterior, a definição de objetivos
deve cumprir, na medida do possível, os critérios EMART.
Particularmente, a definição deve especificar quaisquer limites de
área ou de grupo destinatário. Indicadores para objetivos devem
possibilitar a medição das mudanças ocorridas ao longo do tempo,
relativas à situação no início do projeto.
Na definição de indicadores, geralmente, se deve fazer distinção
entre:
• Indicadores de impacto, em termos de mudanças na vida ou
realidade dos beneficiários, normalmente relacionados ao
objetivo superior.
• Indicadores de efetividade, de acordo com o que o projeto
pretende conseguir, diretamente, quando termina, ou logo
depois, relacionados aos objetivos específicos.
Tal como a definição de objetivos (ver acima), a definição de
resultados imediatos deve, na medida do possível, cumprir os
critérios EMART, deixando claro onde e para quem cada resultado
imediato será produzido.
Ver Apêndice 3, seções 1.5 e 2.5: versões da abordagem do
Marco Lógico
A especificação prévia dos resultados imediatos ajuda a definir
os níveis de responsabilidade da gerência do projeto. São os
resultados imediatos que, levando em conta determinados
pressupostos, podem ser garantidos no projeto e pelos quais os
gerentes do projeto podem ser responsabilizados. Isto significa que
os resultados imediatos precisam ser especificados claramente e de
tal forma que possam ser produzidos a curto prazo (p. ex., um
ano), para permitir o monitoramento. Um resultado imediato deve
ser especificado, não meramente como o fornecimento de algum
insumo, mas como o produto mensurável resultante de uma
atividade (possibilitando expressar o produto como porcentagem
do esperado). Assim, não há necessidade de definir outros
indicadores para os resultados imediatos.
3.2.5
PREPARAÇÃO DO MONITORAMENTO – COMO VERIFICAR SE ESTAMOS NO
CAMINHO ?
3.2.4
DEFINIÇÃO DE RESULTADOS IMEDIATOS, ATIVIDADES E INSUMOS – COMO
A etapa seguinte do planejamento determina o que é necessário
fazer para alcançar os objetivos específicos:
• Deve-se definir os resultados imediatos necessários para alcançar
os objetivos específicos.
• Deve-se determinar as atividades para produzir estes resultados
imediatos, deixando claro quem estará envolvido em cada
atividade, onde, e quando.
• Deve-se listar os insumos necessários para cada atividade,
incluindo recursos humanos, materiais e financeiros.
Monitoramento, na sua forma mais básica, visa observar até que
ponto os insumos estão sendo colocados, as atividades executadas
e os resultados imediatos produzidos; mas pode, também,
proporcionar informações que sirvam para a avaliação. As bases do
monitoramento são colocadas na etapa do planejamento, quando
os seguintes requisitos devem ser atendidos:
• A desagregação do plano do projeto, através da especificação de
atividades e resultados imediatos por períodos de tempo
(geralmente um ano), e por executores, na ONG e nas
comunidades. Especificação, ainda, em planos trimestrais,
mensais, e até semanais, pode ser necessária para fins gerenciais,
página 32
CHEGAR LÁ ?
página 33
dependendo da duração e alcance do projeto.
• A especificação das disposições organizacionais para
monitoramento, incluindo responsabilidades, procedimentos,
métodos e instrumentos para a coleta e análise da informação, e
um calendário. Estas disposições devem ser especificadas
segundo nível e posição na organização.
• Ademais, é preciso incorporar métodos e procedimentos para
observar e relatar atividades e resultados imediatos inesperados
mas relevantes, e mudanças no contexto e na própria ONG.
É necessário dar atenção especial, no monitoramento, ao alcance
do projeto, perguntando se os grupos destinatários são realmente
beneficiados, e quais os reais benefícios recebidos.
Para a qualidade de qualquer sistema de monitoramento, é
fundamental que a informação fornecida pelas comunidades ou
coletada pelos funcionários de campo seja aproveitável, completa,
confiável e válida. Para garantir a qualidade da informação de
campo, é necessário tomar medidas apropriadas, que podem
incluir uma capacitação especial além da atenção pontual dos
supervisores.
Como já foi mencionado, o monitoramento não se limita,
necessariamente, a medir o fornecimento de insumos e a execução
de atividades, comparados com o planejado: pode também incluir
a coleta de informação para avaliação. Esta informação (incluindo
opiniões dos funcionários) indica se o projeto está se
desenvolvendo para alcançar os objetivos específicos. Ademais, a
experiência recente apóia a inclusão da apreciação de impacto no
monitoramento contínuo – coletando, especialmente, as opiniões
dos beneficiários – como um meio essencial de aprender sobre a
mudança real e o impacto. Algumas agências já alteraram suas
práticas neste sentido.
Ver Apêndice 3, seções 1.6 e 2.6: preparando para o
monitoramento
página 34
A coleta de dados para monitoramento só será útil para
relatórios, aprendizagem e ajustes nos planos se permitir a
comparação entre os insumos e resultados imediatos planejados e
efetuados. Análise deve ser feita o mais próximo possível do
campo, para afirmar a responsabilidade por qualquer ajuste que se
torne necessário.
3.2.6
PREPARAÇÃO DA AVALIAÇÃO – COMO SABER SE CHEGAMOS?
Durante o planejamento, é preciso tomar providências visando a
avaliação:
• É necessário listar os efeitos esperados com o projeto, em
relação aos objetivos específicos, com indicadores de
efetividade; e também explicitar o impacto esperado, em relação
ao objetivo superior, com os indicadores de impacto
correspondentes. Deve se deixar claro se se pretende avaliar
efeitos e impacto conjuntamente, ou se o impacto será
considerado separadamente – talvez como parte de uma
apreciação de impacto de longo prazo (ver seção 6.3 abaixo). A
experiência recente sugere que a apreciação de impacto pode ser
melhor e mais oportuna quando se integra esta consideração em
revisões e avaliações regulares (e ainda no monitoramento
contínuo, como mencionado acima).
• Medidas organizacionais devem ser previstas para a avaliação,
especificando responsabilidades (tais como para definições dos
termos de referência e para seleção da equipe encarregada da
avaliação), procedimentos, calendário e instrumentos para a
coleta e análise de dados, e um orçamento.
Ver Apêndice 3, seções 1.7 e 2.7: avaliações previstas
3.3
MONITORAMENTO – VERIFICANDO SE ESTAMOS NO CAMINHO CERTO
• Na medida do possível, o monitoramento deve ser efetuado de
acordo com o calendário decidido na etapa de planejamento. A
coleta sistemática e a análise de informação envolvida no
monitoramento exige um esforço disciplinado e um
compromisso em termos de tempo. Quando mais as atividades
página 35
•
•
•
•
rio
ató
Rel
•
de monitoramento são previstas e incluídas nas rotinas de
trabalho, tanto mais é provável que não serão adiadas por causa
de tarefas diárias mais prementes.
Os projetos devem ser monitorados não só do ponto de vista
retrospectivo mas também considerando as perspectivas. Assim,
um exercício de monitoramento tem o máximo valor quando o
resultado é utilizado para ajustar, onde seja necessário, a fase
atual do projeto, ou para revisar planos para a fase seguinte, ou
ambas as coisas.
Os insumos planejados e os resultados imediatos previstos
devem ser comparados com os insumos utilizados e os
resultados imediatos produzidos, com explicação de quaisquer
discrepâncias; e deve-se indicar os ajustes necessários ou
sugeridos nas atividades subseqüentes.
Ademais, devem ser coletadas e analisadas informações sobre as
mudanças no meio externo e na própria organização. Devem ser
coletadas informações sobre fatores qualitativos e subjetivos, tais
como o envolvimento e a motivação dos funcionários da ONG e
dos participantes da base, para verificar a continuidade do
compromisso com o projeto.
O processo de monitoramento deve ser efetuado com a
participação ativa dos funcionários em todos os níveis e deve
garantir o fluxo de informação, de cima para baixo e de baixo
para cima, para
Se soubesse que esperavam
permitir
que eu usasse esta informaçao,
aprendizagem e
não teria pedido tanto...!
desenvolvimento
organizacional.
A coleta de dados
deve ser limitada ao
mínimo necessário
Inforpara o uso dos
ma ça o
funcionários de
campo e/ou tomada
de decisões pela
Relatório
Relatório
página 36
gerência. Isto terá que ser negociado e poderá mudar com o
tempo.
Para evitar atrasos desnecessários em fornecer a informação que
gerentes e agências precisam, pode-se coletar dados sobre a
efetividade e o impacto durante o monitoramento. Neste caso, é
preciso alertar os funcionários que estão monitorando os insumos
e as atividades para observar também os efeitos e o impacto,
previstos ou não. Eles devem perguntar às pessoas das
comunidades quais mudanças estão experimentando e até que
ponto são resultantes da implementacão do projeto.
Ver Apêndice 3, seções 1.6 e 2.6: monitoramento de processo e
de impacto
3.4
AVALIAÇÃO – SABER SE CHEGAMOS, E QUE DIFERENÇA FIZEMOS
• Avaliações periódicas de projetos, geralmente, são efetuadas de
acordo com calendários e procedimentos estabelecidos,
previamente, com os financiadores. Tal avaliação, normalmente,
envolve um esforço sistemático de verificação da ligação entre
resultados imediatos e efeitos, e entre efeitos e impacto, à luz
das realidades locais. Utilizam-se como referência os indicadores
correspondentes, definidos durante a etapa de planejamento,
que podem ter sido revisados durante o monitoramento.
Baseado nestes indicadores, uma comparação é feita entre os
efeitos e o impacto esperados e obtidos, com discussão das
causas de quaisquer discrepâncias. Além disso, resultados
inesperados devem ser identificados, e quaisquer mudanças nos
planos devem ser justificadas.
• Avaliações devem, em primeiro lugar, servir às necessidades
gerenciais e de aprendizagem internas das ONGs (e também das
organizações comunitárias e agências). De fato, uma avaliação
pode ser um bom ponto de partida para a consolidação do
sistema de PMA de uma organização. Em particular, avaliações
são cruciais para os gerentes tomar decisões na revisão dos
planos atuais ou na formulação de novos planos. Avaliações não
página 37
devem ser vistas como ‘instrumentos de controle’, nem como
base para decisões dos doadores sobre o financiamento. A
prestação de contas deve ser considerada uma função
secundária, embora importante, de uma avaliação.
• Avaliações devem ser efetuadas, cada vez mais, como exercícios
de auto-avaliação das ONGs implementadoras embora isto
dependa, parcialmente, em cada caso, do propósito específico da
avaliação e da maturidade da organização e seu sistema de PMA.
Mesmo sendo basicamente interna, é geralmente útil que uma
avaliação seja acompanhada e compartilhada por um ou mais
avaliadores externos experientes; porque uma avaliação
puramente interna pode não ser suficientemente objetiva, pode
passar por cima de desenvolvimentos externos importantes, e
pode carecer de uma perspectiva comparativa.
Capítulo 4
ORIENTAÇÕES PARA UMA BOA PRÁTICA EM RELAÇÃO AO PMA COMUNITÁRIO
4.1
PMA COMUNITÁRIO
Organizações comunitárias (OCs) implementadoras de projetos
também precisam de sistemas de PMA, embora possam ser mais
simples e menos formais, comparados aos sistemas das ONGs. No
caso de uma OC, a função principal de um sistema de PMA é
facilitar a participação, que deve ser baseada, pelo menos
implicitamente, numa visão comum de objetivos de
desenvolvimento. Por sua vez, a participação contribui para a
confirmação ou extensão daquela visão comum, garantindo que a
comunidade se aproprie do projeto. A autogestão local deve
também permitir às pessoas aprender com a experiência e
capacitá-las para assumir pleno papel na sociedade.
O PROCESSO DE PMA DEVE:
• Construir a partir de formas existentes de trabalho conjunto,
aplicando conhecimentos e terminologia locais.
• Considerar a cultura e a capacidade do povo, seu ritmo natural e
o tempo que tem disponível.
• Considerar as diferenças dentro da comunidade, tais como
gênero, etnia, idade e nível de escolarização.
• Favorecer a sustentabilidade, minimizando a dependência de
insumos externos.
• Em vez de incluir a apreciação de impacto na avaliação – ou
além de inclui-la – evidências de impacto significativo ou de
longo prazo podem ser buscadas de outras maneiras. Em alguns
casos, é apropriado fazer uma avaliação que considere o impacto
de vários projetos, talvez o impacto de intervenções de várias
ONGs. Tal avaliação pode enfocar uma determinada região, ou
setor (como educação ou saúde), ou tema (como gênero ou
meio ambiente).
página 38
A função primária do sistema de PMA deve ser a de fornecer
informações que a própria comunidade necessita. Além disso, uma
ONG que apoia ou acompanha o trabalho precisará extrair do
monitoramento e avaliação da OC informações para seu próprio
monitoramento. A conexão entre os sistemas das ONGs e OCs está
discutida na seção 4.2, abaixo.
página 39
A natureza de um sistema de PMA de uma OC depende do
contexto, mas, geralmente, deve incluir os seguintes elementos:
• Uma visão comum do problema e certo grau de entendimento
de suas causas (análise da situação base).
• As mudanças desejadas e um modo de distinguir entre sucesso
ou fracasso (definição de objetivos e indicadores).
• As ações a serem executadas e por quem (definição de atividades).
• Os recursos necessários, da comunidade e de fora (definição de
insumos).
• Verificações regulares a serem feitas e por quem (monitoramento).
• Reflexão sobre até que ponto as mudanças desejadas têm sido
conseguidas, conduzida com ampla participação e de tal modo
que promova a aprendizagem para futuros projetos (avaliação).
consciente dos interesses e prioridades da ONG. O alcance e a
natureza de seu relacionamento depende das expectativas,
limitações e prioridades de cada um e das responsabilidades que
cada um se dispõe a assumir.
Um sistema de PMA simples, baseado nestes seis elementos,
pode satisfazer as necessidades de muitas organizações
comunitárias. Certamente, outras podem querer elaborar mais, e
podem utilizar uma linguagem mais técnica. Algumas
organizações populares maiores podem trabalhar com sistemas de
PMA semelhantes aos sistemas de ONGs bem consolidadas.
Quando uma OC está pronta para planejar um projeto, os
funcionários da ONG devem aproveitar a oportunidade para ajudála a desenvolver a própria capacidade e procedimentos para o
planejamento, monitoramento e avaliação. Assim, com a
capacitação em PMA, os funcionários da ONG devem garantir um
bom espaço para as comunidades articular suas próprias
preocupações e determinar suas prioridades.
Acrescentamos os termos entre parênteses depois de cada um
dos seis elementos apenas para mostrar a correspondência com os
conceitos descritos em outras partes deste documento.
Ver a segunda parte de Apêndice 3: O exercício de planejamento
do Nayantara Forum inclui uma extensa análise da situação base
(2.3); seguida pela definição de objetivos (2.4) e de atividades e
resultados imediatos (2.5), e providências para monitoramento
(2.6) e para uma avaliação (2.7).
4.2
LIGANDO O PMA COMUNITÁRIO AO PMA DA ONG
Ver Apêndice 3, seção 1.1: Missão da ONG baseada no
desenvolvimento organizacional das OCs
Comunidades são sujeitos ativos e não objetos passivos de um
projeto de desenvolvimento; e devem ser sujeitos ativos do sistema
de PMA. Portanto, uma ONG deve procurar, na medida do
possível, que as OCs tomem a dianteira nos processos de
planejamento, com a facilitação dos funcionários locais da ONG.
Idealmente, as ligações entre o PMA de uma OC e de uma ONG
devem ser estabelecidas através de um sistema de planejamento
participativo, de baixo para cima, envolvendo as comunidades. As
propostas das OCs são apresentadas à ONG e passam por um
processo de negociação e, eventualmente, consolidação – no nível
local, depois por setor ou região e, talvez, nacionalmente.
Entretanto, quando trabalhando com comunidades pobres e
marginalizadas talvez as ONGs necessitem agir de forma pro-ativa.
A cooperação entre uma OC e uma ONG deve contar com a
disposição de ambas as partes de compartilhar informação. A OC
deve ser informada sobre o mandato, missão e políticas e estar
Em geral, a ONG visa consolidar as diversas propostas das OCs, a
partir da perspectiva de seu próprio mandato, recursos e
prioridades. A versão consolidada é, depois, compartilhada com
cada comunidade, dando atenção particular às atividades
página 40
página 41
planejadas ligadas àquela comunidade e aos insumos devidos pelas
duas partes, com um calendário e orçamento. Dessa forma, a
comunidade se informa do tipo de serviços e outros insumos que
pode esperar da ONG e quais as condições. Este processo
estabelece a base para a reciprocidade na prestação de contas.
Capítulo 5
FAZENDO OS SISTEMAS DE PMA SE COMUNICAREM:
ORIENTAÇÕES PARA O RELACIONAMENTO ENTRE ORGANIZAÇÕES COOPERANTES
Ver Apêndice 3, seções 1.2 e 1.3: processo de planejamento
participativo envolvendo OCs com facilitação e consolidação pela
ONG
Quando uma ONG monitora, seus relatórios regulares de campo
devem incluir informação sobre os resultados do monitoramento e
a avaliação das OCs, com base nos indicadores delas. A ONG deve
informar às OCs os resultados relevantes de seu monitoramento e
avaliação, incluindo informação sobre as medidas propostas para
ajustar seu plano no sentido de articulá-lo com as atividades e
insumos da OC.
Ver Apêndice 3, seções 2.6 e 1.6: ligações entre monitoramento
de OCs e ONG
Determinações organizacionais que podem fortalecer a ligação
entre os respectivos sistemas de PMA incluem:
• Participação formal de representantes de OCs na diretoria da
ONG.
• Acordos formais de trabalho, tais como memorandos de
entendimento, consensos sobre normas de cooperação ou
contratos para fornecimento de serviços.
• O fornecimento pontual às OCs da informação sobre
orçamentos disponíveis.
página 42
5.1
DE ONG PARA AGÊNCIA
Uma agência de cooperação tem como função central a distribuição
de recursos a organizações parceiras para implementar projetos de
desenvolvimento por elas propostos por elas. Uma agência pode
receber milhares de pedidos de diferentes organizações a cada ano, dos
quais somente alguns podem ser aprovados para financiamento. O
processo decisório dentro da agência envolve uma apreciação de cada
projeto, levando em conta as políticas, prioridades e recursos
disponíveis da agência, utilizando formas e procedimentos
padronizados. Para fins de monitoramento e avaliação, as agências
geralmente precisam de um fluxo constante e formalizado de
informação sobre o progresso na execução das atividades, na produção
dos resultados imediatos e na obtenção dos efeitos, e sobre o uso dos
recursos (financeiros e outros); além de informação sobre o contexto.
página 43
No nível de projeto, a informação que as agências precisam deve
ser compatível com a informação gerada pelo sistema de PMA da
própria ONG. Quando uma agência de cooperação está apoiando
um programa mais amplo - ou o trabalho todo de uma ONG suas necessidades de informação naturalmente refletem isso.
Agências podem também requerer informações específicas ligadas
a determinados aspectos de sua política, ou úteis para ações
educativas junto ao seu público, ou relevantes para o trabalho de
advocacia, lobby, ou campanhas no Norte (ou, às vezes, no Sul).
5.1.1
PLANEJAMENTO
Na etapa de planejamento, a informação prestada por uma ONG
deve permitir à agência apreciar a relevância e a consistência da
proposta em relação às suas próprias políticas e prioridades. A
abordagem do Marco Lógico é utilizada, muitas vezes, para
facilitar a comunicação sobre a estrutura básica do projeto.
ELEMENTOS PARA CONSIDERAÇÃO DE UM PROJECTO PROPOSTO A SER FINANCIADO
• informações chaves sobre a área e o grupo alvo
• resuma da analise da situação base
• objectivo superior, com indicadores sobre o impacto
• objectivos específicos, com indicadores sobre o efeito
• actividades a serem executadas, com os resultados imediatos
previstos
•
•
•
•
principais insumos necessários
estratégia de implementação
pressupostos e riscos
financias: período do projecto, custos totais, contribuição local,
contribuições de outros doadores e contribuição solicitada
ELEMENTOS PARA CONSIDERAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO
• indentidade, data da fundação, constituição, registro formal,
estrutura da organização, regulamentação interna
• principais actividades
• redes e alianças
• composição e papel do conselho (e composição em relação a
género)
• composição da equipe, qualificação profissional da equipe chave (e
composição do mesmo em relação a género)
• sistema interna de tomada de decisões
• participação de depositários, incluindo os beneficiários, no
processo de tomada de decisões
• procedimentos e sistemas de planejamento, monitorização e
avaliação
• pontos fortes e fracos identificados pela própria organização
• informação financeira geral e sistemas de auditoria
5.1.2
MONITORAMENTO
Relatórios regulares e pontuais são instrumentos importantes para o
sistema de monitoramento de uma agência. A informação produzida
pelo sistema de monitoramento da ONG pode atender à maior parte
das necessidades da agência, desde que compare os insumos
planejados e os resultados imediatos previstos com os insumos
aplicados e os resultados imediatos produzidos, com explicações sobre
quaisquer discrepâncias; e que descreva os ajustes subseqüentes às
atividades planejadas, e os motivos destes ajustes. (Ver seção 3.3
acima).
Além de informação sobre o projeto, a ONG deve também
fornecer dados que permitam à agência apreciar a sua capacidade
para implementar a proposta.
A informação financeira deve ser apresentada de acordo com as
normas aceitas de contabilidade e auditoria. É preciso fornecer
explicações sobre quaisquer diferenças significativas entre despesas
planejadas e feitas.
página 44
página 45
Além desta informação de monitoramento, dois outros aspectos
devem ser mencionados, explicitamente, nos relatórios enviados às
agências pelas ONGs:
• Mudanças na organização da ONG e no contexto do projeto.
• Apreciações periódicas feitas por funcionários da ONG, durante
o andamento do projeto, sobre as probabilidades de alcançar os
objetivos específicos: o projeto está no caminho certo?
5.1.3
AVALIAÇÃO
Durante a fase de planejamento do projeto, a ONG e as agências
envolvidas devem chegar a um entendimento sobre quando e
como vão ser feitas as avaliações. Uma avaliação pode ser tomada
como uma auto-avaliação acompanhada (ver seção 3.4 em cima).
Agências podem ou não participar diretamente, de acordo com o
que for estabelecido.
Tais avaliações periódicas tendem a enfocar a efetividade e a
eficiência e não o impacto. Isto deve-se, em parte, à dificuldade
metodológica de captar alguns impactos em um determinado
momento (p. ex. empoderamento); mas deve-se também ao fato
de ser difícil - e nem sempre necessário - atribuir mudanças a
determinado projeto ou mesmo a determinada ONG. Porém,
sempre que possível, a consideração de impacto deve ser incluída
nos termos de referência de uma avaliação e deve-se procurar
métodos para apreender evidências de impacto, incluindo métodos
participativos que permitam registrar o ponto de vista dos
beneficiários junto a quaisquer julgamentos externos sobre o
impacto.
para propostas e relatórios dos parceiros), implícita ou
explicitamente, pressionam as ONGs a fazerem o mesmo, porque a
integridade dos sistemas baseados em parcerias depende da
qualidade da informação que as ONGs fornecem. Isto pode
comprometer a independência das ONGs em suas próprias
iniciativas de PMA. A confusão aumenta quando várias agências
têm exigências de informação que diferem em substância ou
detalhes.
Para reduzir ao mínimo as distorções que causam nas abordagens
de PMA das ONGs, as agências devem assegurar que o
desenvolvimento de seus sistemas seja feito de tal forma que
possam ser compatíveis com os sistemas das ONGs. ONGs parceiras
podem ser consultadas quando uma agência quer criar ou revisar
seu sistema de PMA. Pelo menos, as ONGs devem ser informadas
sobre o que ocorre com a informação que prestam nas etapas
essenciais do projeto, para saber quem está utilizando a
informação, como e para quê. Tal ‘cooperação’ não só aumenta a
probabilidade de sucesso dos sistemas de PMA, como também é
uma forma importante da agência prestar contas aos parceiros e ser
responsável perante eles.
A adoção e utilização de sistemas e práticas de PMA nas agências
naturalmente têm implicações no tipo de informações requeridas
das ONGs financiadas. Os esforços nas agências para sistematizar
suas necessidades de informação de parceiros e projetos (como a
padronização de critérios, formatos, calendários e procedimentos
Há uma série de práticas e determinações que as agências devem
adotar:
• As agências ecumênicas devem usar as mesmas exigências para
relatórios e prestação de contas. Elas devem adotar uma
terminologia comum, e este documento constitui uma
contribuição neste sentido. Os participantes do Projeto Conjunto
PMA chegaram a um consenso sobre exigências comuns de
informação para propostas e relatórios de projetos (ver Apêndice
4) que está sendo considerado pelas autoridades das Agências.
• As agências devem confirmar recebimento de relatórios de
monitoramento e avaliação enviados por ONGs parceiras e
devem fornecer retorno, incluindo comentários analíticos. Isto
pode ser feito através de uma ‘agência coordenadora’ quando a
ONG tem parceria com diversas agências de cooperação.
página 46
5.2
DE AGÊNCIA PARA ONG: ASSEGURANDO COERÊNCIA E RETROALIMENTAÇÃO
página 47
• Se uma agência se interessa em pedir uma avaliação ou
•
•
•
•
apreciação de impacto não prevista, deve discutir isto de
antemão com a ONG. A agência pode convidar funcionários da
ONG para ajudar a definir os termos de referência para tal
trabalho.
Uma agência deve informar seus parceiros, prontamente, sobre
quaisquer mudanças - em políticas, programas, prioridades ou
base de recursos - que poderiam afetar os projetos da ONG e
seu sistema de PMA.
As agências devem ‘institucionalizar’ seus sistemas de PMA integrando-os em seus procedimentos, práticas e cultura de
trabalho - e compartilhá-los entre si e com seus parceiros do
Sul. Lições sobre o desenvolvimento e uso de tais sistemas
também devem ser compartilhadas tão logo apreendidas, para
que boas práticas sejam espalhadas e más práticas evitadas.
Tal como as ONGs e todas as organizações desenvolvendo
sistemas de PMA, as agências devem manter um equilíbrio entre
as funções de prestação de contas e de aprendizagem. É crucial
que estas duas funções de PMA sejam comunicadas a todos os
envolvidos na geração ou na utilização de informação de PMA,
incluindo funcionários das agências e das ONGs.
As agências devem utilizar sistemas de PMA, não só para apreciar
a integridade das propostas de projetos das ONGs, mas também
- e talvez isto seja o mais importante - para ajudar a identificar
os pontos fortes e pontos fracos em ONGs e seus projetos, com
o fim de proporcionar capacitação aos que dela mais precisam.
Assim a informação de PMA pode ser utilizada conjuntamente
pelas agências e ONGs como base para um diálogo sobre o
desenvolvimento de projetos e programas e sobre o apoio
institucional.
página 48
Capítulo 6
PMA DE PROGRAMA E PMA INSTITUCIONAL
Os capítulos anteriores discutiram o PMA em nível de projeto,
enfocando a ONG como o ator responsável por um trabalho ou
série de ações realizadas num determinado período.
Argumentamos que, idealmente, este ‘PMA de projeto’ deveria ser
conectado a, e compatível com:
(a) Os processos de PMA das organizações comunitárias
envolvidas.
(b) A forma na qual as agências de cooperação processam seus
requerimentos de informação durante as várias etapas do
projeto.
Embora o PMA de projeto tenha tomado a maior parte do
tempo do Projeto Conjunto PMA, consideramos, ainda, que os
projetos estão, muitas vezes, agrupados em ‘programas’, também
precisando de PMA; e que, além disso, uma organização poderá
querer planejar, monitorar e avaliar seu trabalho como um todo.
6.1
PMA EM NÍVEL DE PROGRAMA
Algumas organizações definem um programa em relação aos
projetos numa determinada área geográfica, como um estado ou
uma região, ou – no caso de uma agência de cooperação – um
país. Outras definem um programa para um determinado
segmento da população – um programa de mulheres ou de povos
indígenas. Outras enfocam um determinado setor, como saúde, ou
tema, como gênero; ou uma determinada área problemática –
agricultura sustentável, alfabetização ou AIDS. A mesma
organização pode ter programas definidos de modos diferentes –
por exemplo, um programa de desenvolvimento rural, um
programa de desenvolvimento urbano, e um programa transversal
de formação de lideranças que serve a outras organizações
página 49
também. Uma agência de cooperação pode definir um programa
de acordo com um determinado tipo de parceiro. Seja qual for o
princípio, o programa deve ser mais do que uma coleção de
projetos: geralmente a organização responsável procura uma
abordagem coordenada e estratégica a respeito destes projetos.
prioridades determinados para o programa. E qualquer avaliação
da efetividade de um programa deve também abarcar dois
aspectos: a efetividade dos projetos, e a efetividade do programa
como um todo e como contribui para os objetivos mais amplos da
instituição.
Independentemente de como se identifica o programa, a
organização deve definir os objetivos específicos do programa e o
objetivo superior com o qual se relaciona. Deve deixar claro como
vai monitorar o progresso, e como e quando vai avaliar o sucesso,
para este nível mais estratégico. Enfim, precisa de um sistema de
‘PMA de programa’.
Participantes do Projeto Conjunto PMA compartilharam algumas
experiências, como ‘trabalho em andamento’, apresentando
sistemas ainda sendo desenvolvidos e descrevendo os problemas já
encontrados. Acordou-se que esforços nesse sentido devem
continuar sendo envidados e ampliados.
6.2
Em tal sistema, os projetos serão incluídos entre atividades e
resultados imediatos. Mas pode ser que haja outras atividades –
por exemplo, ações de articulação que juntam pessoas envolvidas
em vários projetos, ou intervenções conjuntas sobre políticas
públicas. A organização estará procurando um ‘valor agregado’
acima do total das realizações dos projetos captadas nos PMA de
projeto. Isto se aplica também às agências de cooperação que estão
cada vez mais se especializando para que – através de uma área
geográfica, setor ou tema – possam fazer mais do que
simplesmente financiar uma coleção de projetos.
PMA EM NÍVEL INSTITUCIONAL
Tampouco existem muitas orientações sobre a construção de um
sistema de PMA institucional, que trate da operação global de uma
organização em busca de seus objetivos. Outras dificuldades
aparecem neste nível. Ainda mais elementos devem ser levados em
conta, incluindo a estrutura interna da organização, além de suas
Parece haver poucos exemplos de sistemas estabelecidos, talvez
nenhum, para fornecer orientações na construção de um sistema
de PMA de programa. Embora as características essenciais devam
ser iguais àquelas de um sistema para projeto, o processo tenderá a
ser mais complicado. Para começar, o planejamento naturalmente
será mais difícil, até a definição de objetivos um desafio. O
monitoramento subseqüente deve considerar não somente o
progresso dos projetos mas também como eles se encaixam no
programa. Particularmente, no caso de um programa de
financiamento, o monitoramento precisa perguntar até que ponto
o financiamento de projetos é coerente com os critérios e
página 50
página 51
intervenções externas: o PMA deve olhar para dentro e para fora ao
mesmo tempo. O aspecto interno pode abarcar as relações com os
‘donos’ de uma ONG – tanto membros individuais (que poderiam
ser, em parte, os beneficiários de projetos) quanto igrejas ou
outras organizações da sociedade civil. O significado da
responsabilidade e prestação de contas é múltiplo, assim como a
necessidade da aprendizagem.
Para ONGs menores ou mais especializadas, a estrutura
organizacional e o sistema de PMA podem ser mais simples. Onde
não houver a necessidade de definir programas, o sistema de PMA
só precisa considerar os níveis institucional e de projeto.
As ONGs de desenvolvimento, tanto do Sul quanto do Norte,
estão dando sempre mais atenção ao planejamento estratégico de
longo prazo, geralmente prevendo especificação ou revisão em
planos anuais. Isto cria a necessidade para monitoramento regular
e fornece sua base. No caso de agências de cooperação, o
monitoramento é a função fundamental; e isto depende muito da
qualidade de informação fornecida pelos parceiros, como foi visto
no Capítulo 5.
Além da avaliação de projetos – e talvez de programas – em
particular, uma organização pode se perguntar, em determinado
momento (por exemplo, quando revisando sua estratégia ou se
preparando para iniciar um novo plano estratégico), até que ponto
está alcançando seus objetivos, através do conjunto de suas
atividades e das atividades das organizações que apóia. Tais
avaliações institucionais são, necessariamente, complexas;
geralmente será preciso ter ajuda externa.
6.3
APRECIANDO IMPACTO
Acabamos de observar que, tanto em nível de programa, quanto
em nível institucional, as organizações procuram verificar se os
planos estão sendo concretizados e avaliar a efetividade. Mas
página 52
permanece a questão fundamental: qual o impacto de tudo isto e
que diferença está fazendo para as vidas das pessoas?
Como sugerido para o nível de projeto, no Capítulo 3, também
aqui é proveitoso quando o monitoramento e a avaliação
abrangem evidência sobre o impacto, incluindo as opiniões
expressadas pelos participantes e beneficiários, mesmo que
algumas evidências sejam subjetivas, anedóticas e não
sistematizadas.
Entretanto, poderá também ser útil fazer, separadamente, uma
apreciação mais deliberada do impacto que aparece durante um
período maior. Tal estudo poderia examinar o impacto do
programa ou da organização como um todo, mas talvez seja difícil
distingui-lo do trabalho de outras ONGs. Pode ser mais útil
estudar o impacto do trabalho de diversas organizações num
determinado campo, quer seja geográfico ou temático.
6.4
UM SISTEMA INTEGRADO DE PMA?
Pode-se argumentar que um procedimento racional para uma
organização seria criar primeiro seu PMA institucional; depois
desenvolver os programas, cada um com seu PMA de programa; e
finalmente desenvolver e implementar – e/ou identificar, apreciar
e apoiar, no caso de uma agência de cooperação – os projetos que
farão parte, cada um com seu PMA de projeto. Os três níveis
devem estar ligados numa hierarquia lógica, com o sucesso dos
projetos construindo o sucesso dos programas correspondentes, e
o sucesso dos programas construindo o sucesso da organização
como um todo. O monitoramento e a avaliação dos projetos
devem contribuir para a revisão e o desenvolvimento dos
programas, o monitoramento e a avaliação dos programas devem
contribuir para a revisão e o desenvolvimento da estratégia da
organização.
página 53
Na prática, atualmente, há poucas organizações – talvez
nenhuma – com condições de estabelecer um sistema tão coerente
e integrado. A maioria, pragmaticamente, prefere partir do nível de
projeto, na forma descrita nos primeiros capítulos deste livreto.
Mesmo assim, deve-se ter em mente a idéia dos três níveis de PMA
e da relação lógica entre eles.
6.5
OBSERVAÇÕES FINAIS
Esperamos que estas reflexões incentivem as ONGs e agências a
aceitar o desafio de trabalhar mais sobre os conceitos e a
viabilização de PMA para programas e instituições. Já estão
ocorrendo oficinas e seminários, oferecendo oportunidades para
trocas de experiências sobre PMA em um nível ‘além do projeto’;
mas recomendamos que se invistam mais esforços nesta área.
Acreditamos que um compartilhar sistemático de experiências
sobre os avanços já feitos e os problemas encontrados ajudará a
gerar orientações para uma boa prática de PMA nos níveis de
programa e instituição e para uma integração efetiva entre os três
níveis.
Apêndice 1: Glossário de termos fundamentais
ATIVIDADES:
Ações ou séries de ações empreendidas para produzir os
resultados imediatos planejados e, assim, alcançar os objetivos
específicos. São processos, diferentemente dos resultados imediatos
que são situações.
ATORES ENVOLVIDOS:
Indivíduos, organizações, categorias ou grupos de pessoas
interessadas no projeto. (Inclui beneficiários, funcionários
remunerados e voluntários, doadores, agências parceiras e outras, e
governo local.) O termo inglês é stakeholder. Compreende os que
participam da implementação de um projeto e os afetados por ele.
Análise dos atores envolvidos: análise dos interesses e
preocupações dos que podem ser afetados pelo projeto ou que
podem afetar sua realização.
AVALIAÇÃO:
Medidas estabelecidas para analisar a realização do projeto em
relação aos objetivos específicos definidos e ao impacto pretendido.
Tradicionalmente, esta avaliação é entendida como atividade
externa e retrospectiva, executada num momento determinado. Mas
compreende ainda a ‘avaliação contínua’, embutida no projeto, e a
‘auto-avaliação’ (contínua ou não) pela organização
implementadora.
BENEFICIÁRIOS:
Aqueles cuja situação o projeto propõe melhorar. É importante
distinguir entre beneficiários diretos (que recebem ajuda direta
através do projeto) e beneficiários indiretos (que são beneficiados
indiretamente pelo projeto).
página 54
Construindo pontes em PMA,
PMA Apêndice 1
página 55
BENEFÍCIOS:
IMPACTO:
As conseqüências positivas do projeto no desenvolvimento
pessoal, material, econômico ou social dos beneficiários, ou na
capacitação do grupo destinatário, da comunidade em geral ou do
parceiro que implementa o projeto.
Mudanças mais profundas que o projeto pode provocar, ou
contribuir para que ocorram, no grupo destinatário e em outros
grupos, geralmente relacionadas com o objetivo superior.
Apreciação de impacto: Análise sistemática das mudanças
duradouras ou significativas – positivas ou negativas, pretendidas
ou não – na vida das pessoas, resultando de uma determinada ação
ou série de ações.
CUSTO-EFETIVIDADE:
Trata-se de perguntar se o projeto atenderá ao maior número de
pessoas com o menor custo. (A medida do custo-por-beneficiário
é o custo total do projeto dividido pelo número de beneficiários
diretos.) Em termos simples, custo-efetividade significa alcançar
objetivos com o mais baixo custo possível ou, pelo menos, com
um custo razoável.
EFEITOS:
Mudanças que um projeto pode provocar, dentro do período de
implementação ou logo depois, geralmente relacionadas com os
objetivos específicos.
INDICADORES:
Evidências quantitativas ou qualitativas utilizadas para apreciar
os avanços no sentido de alcançar um objetivo. Um objetivo pode
ter um ou vários indicadores. Esses indicadores devem ser
importantes, plausíveis, suficientes, independentes e passíveis de
verificação. Devem ser definidos precisamente em termos de
natureza, qualidade, quantidade e tempo. Indicadores de impacto
são necessários para apreciar as mudanças que o projeto tem
conseguido na vida do grupo destinatário, geralmente
relacionadas com o objetivo superior.
EMART:
Sigla dos critérios sobre a definição de objetivos e os
indicadores correspondentes. É composta das primeiras letras das
palavras essenciais: um objetivo deve ser Específico, Mensurável,
Alcançável e Relevante e deve ter determinado prazo de Tempo. (A
sigla em inglês, SMART, também significa ‘inteligente’.) Os
critérios EMART se aplicam, ainda, à definição de resultados
imediatos.
GÊNERO:
Refere-se aos papéis que a sociedade atribui a homens e
mulheres, que definem o trabalho que cada um faz, dentro e fora
da casa. Gênero afeta a quota de poder e influência que homens e
mulheres têm na tomada de decisões em todos os níveis da
sociedade.
página 56
INSUMOS:
Meios necessários para executar atividades (dinheiro,
equipamento, materiais, apoio técnico, etc.)
MARCO LÓGICO:
Uma ferramenta para refletir sobre os objetivos e as atividades
de um programa/projeto e como eles se relacionam. Na versão
mais simples, trata-se de uma matriz com quatro fileiras e quatro
colunas. Um termo alternativo é quadro lógico.
MONITORAMENTO:
A apreciação sistemática e contínua do andamento de um
projeto, no decorrer do tempo, em relação aos insumos, atividades
e resultados imediatos que estavam previstos. É conhecido como
monitoramento participativo quando envolve os beneficiários e
PMA Apêndice 1
página 57
não só os funcionários do projeto. Monitoramento de impacto
inclui a consideração do andamento do projeto quanto ao impacto
esperado no grupo destinatário.
OBJETIVO:
O que pretende o projeto. Neste texto usa-se o termo objetivo
específico para diferenciá-lo do ‘objetivo superior’ (ver abaixo).
Objetivos específicos são expressados como afirmações que
descrevem concretamente os efeitos pretendidos ou esperados na
população destinatária, dentro do período de implementação do
projeto ou logo depois. (Exemplo: “Reduzir a taxa de mortalidade
infantil no Distrito Serra de 70 para 40 por mil durante os
próximos três anos.”)
OBJETIVO SUPERIOR:
O propósito mais amplo que o projeto deve contribuir para
realizar. O objetivo superior é expressado como uma afirmação da
mudança pretendida ou esperada, relacionada com a principal
questão ou problema tratado pelo projeto. Geralmente, o tempo
referencial se estende além do período de implementação do
projeto. De fato, a implementação bem-sucedida do projeto pode
não ser suficiente para garantir que o objetivo superior seja
realizado. Termos alternativos são objetivo geral e objetivo global.
confirmado.
PROGRAMA:
Um grupo de projetos implementados ou apoiados por uma
organização – geralmente juntados por área geográfica, segmento
populacional ou tema – para o qual se adota uma abordagem
coordenada. Pode incluir também outras atividades
complementares aos projetos. Um programa, tal como um projeto,
pode envolver a colaboração entre várias organizações.
PROJETO:
Um determinado trabalho empreendido por uma organização
ou por um grupo de organizações que colaboram entre si.
Geralmente é dirigido a um grupo destinatário definido em um
lugar específico.
QUALITATIVO:
Refere-se a características (p. ex. indicadores) que não podem
ser quantificadas. Implica o uso de percepções e opiniões.
QUANTITATIVO:
Refere-se a algo que pode ser medido com números e que se
expressa em quantidades.
PARTICIPAÇÃO:
RESULTADOS IMEDIATOS:
Envolvimento de funcionários e de pessoas afetadas por um
projeto, no planejamento ou execução das atividades ou no
monitoramento, revisão ou avaliação do projeto.
Um evento que deve ocorrer, ou uma condição que deve existir,
para que um projeto seja bem-sucedido, mas que a gerência do
projeto tem pouca ou nenhuma possibilidade de assegurar. Um
termo alternativo é premissa. Reciprocamente, um fator de risco
refere-se à possibilidade de que um pressuposto não seja válido ou
As conseqüências específicas, durante a implementação do
projeto, da execução das atividades. A especificação prévia dos
resultados imediatos esperados ajuda a definir a responsabilidade
da gerência, porque os resultados imediatos são os que podem ser
garantidos pelo projeto e sobre eles o gerente responsável pode ser
obrigado a prestar contas (diferentemente dos objetivos). Devem
poder ser produzidos a curto prazo (p. ex. meta para um ano) para
que possam ser monitorados; por um tempo maior, além do
período da intervenção, não há como responsabilizar efetivamente
a gerência. Um resultado imediato deve ser especificado como um
página 58
PMA Apêndice 1
PRESSUPOSTO:
página 59
produto mensurável, não simplesmente como a execução de uma
atividade. Se os resultados imediatos são especificados
detalhadamente, as metas já estão claras (p. ex. quinze bois
treinados para arar até o fim de junho), não sendo necessário ter
outros indicadores para resultados imediatos. Um termo
alternativo para ‘resultado imediato’ é produto.
REVISÃO:
A apreciação em um determinado momento do andamento de
um projeto ou programa, ou de algum aspecto em particular. Em
geral, é mais informal do que uma avaliação; freqüentemente é um
processo interno e periódico.
SITUAÇÃO BASE:
As condições existentes antes do início de uma intervenção. Os
dados da situação base podem ser comparados com os de estudos
posteriores, para saber o que mudou, e podem ser utilizados como
parte de um sistema de monitoramento.
SUSTENTABILIDADE:
A capacidade de manter os benefícios obtidos pelo grupo
destinatário, ou de continuar a geração de benefícios, através do
tempo.
Apêndice 2:
INFORMAÇÃO ADICIONAL SOBRE O MARCO LÓGICO (VER CAPÍTULO 2)
O Marco Lógico é um instrumento para pensar
sistematicamente a estrutura de um projeto. Ajuda a descrevê-lo de
forma simples e lógica, facilitando sua compreensão por outros e a
revisão e adaptação durante o andamento do projeto.
2.1
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UM MARCO LÓGICO
Embora o Marco Lógico seja particularmente útil para gerentes
de projetos, freqüentemente seu maior valor está no processo de
construção. Pode ser feito com o envolvimento de funcionários,
gerentes, parceiros e comunidades afetadas pelo trabalho, ou em
algumas circunstâncias (p. ex. trabalho de emergência) com um
consultor. Quando um plano de trabalho está pronto, o Marco
Lógico pode ser utilizado para analisar sua estrutura e
componentes e apresentá-lo em forma de matriz. O método ZOPP
dá ênfase à abordagem participativa e à importância de pesquisa
prévia ao planejamento, tal como a análise de participação e a
análise de problemas e objetivos – geralmente através de oficinas
de trabalho com os principais atores envolvidos – antes da
construção de um Marco Lógico.
O princípio básico envolve um processo que vai do geral ao
específico. Inicia-se com a descrição sumária e vários pressupostos
básicos. Depois devem ser colocados indicadores para os objetivos
específicos e metas para os resultados imediatos.
Os passos para construção do Marco Lógico são os seguintes:
• Definir o objetivo superior.
• Definir o(s) objetivo(s) específico(s), cumprindo os critérios
EMART na medida do possível.
• Definir os resultados imediatos para alcançar o(s) objetivo(s)
específico(s).
página 60
PMA Apêndice 2
página 61
•
•
•
•
resultados imediatos (ou verificar se estes já estão especificados
com metas), depois para o objetivo superior.
Definir meios de verificação nos níveis de objetivo superior,
objetivo específico e resultado imediato.
Verificar a ‘lógica horizontal’ em cada fileira.
Colocar os insumos e custos das atividades na fileira de baixo –
o resumo do orçamento.
Rever o desenho do Marco Lógico sob a ótica de experiências
anteriores com esforços similares.
página 62
PMA Apêndice 2
Atividades
Quais atividades devem ser executadas
para produzir estes resultados imediatos?
Principais insumos, com os custos
Quais materiais, equipamentos, etc., devem ser fornecidos, a qual
custo, durante qual período, pela organização implementadora, outras
ONGs, doadores ou beneficiários? [Nota (ii)]
Quais as fontes de informação?
Deve-se contemplar a coleta de
informação, entre os insumos e
os resultados imediatos?
• Definir indicadores para os objetivos específicos, depois para os
Resultados imediatos
Quais resultados imediatos (natureza, quantidade e prazos) serão produzidos
pelo projeto para alcançar os objetivos específicos? [Nota (i)]
Quais as fontes de informação
existentes, ou que podem ser
providas a custo razoável?
Quais as medidas quantitativas
ou a evidência qualitativa para
apreciar a obtenção e
distribuição de efeitos e
benefícios?
Objetivos específicos
Quais os efeitos esperados, a mais curto
prazo, na área do projeto ou com o grupo
destinatário?
Quais os benefícios (ou efeitos negativos)
esperados e quem vão ser os
beneficiados/afetados?
Quais mudanças o projeto vão trazer?
pressupostos – ‘se ... e ... então ...’.
Quais as fontes de informação
existentes, ou que podem ser
providas a custo razoável?
para cima).
Como medir quantitativamente
ou apreciar qualitativamente se o
objetivo superior foi realizado?
• Verificar que a lógica vertical ainda funciona com estes
Quais fatores externos devem estar
presentes para que a execução das
atividades produza os resultados
imediatos planejados no prazo
previsto?
Quais fatores externos devem estar
presentes para que, com a
produção dos resultados
imediatos, os objetivos específicos
sejam alcançados?
Quais condições, fora do controle
da organização implementadora,
são necessárias para que os efeitos
obtidos contribuam para a
realização do objetivo superior do
projeto?
PRESSUPOSTOS, RISCOS E CONDIÇÕES
baixo para cima).
QUANTIFICADOS OU APRECIADOS
• Definir os pressupostos básicos para cada nível (indo de baixo
Objetivo superior
Quais os problemas maiores que o
projeto ajudará a resolver?
COMO OS INDICADORES PODEM SER
imediato.
INDICADORES DE REALIZAÇÃO E VALOR
• Verificar a ‘lógica vertical’ com o teste: ‘se ... então ...’ (indo de
ESTRUTURA DO PROJETO
QUESTÕES A SER CONSIDERADAS DURANTE A CONSTRUÇÃO DO MARCO LÓGICO:
• Definir as atividades necessárias para produzir cada resultado
página 63
página 63
NOTAS:
(i) Resultados imediatos devem ser especificados em detalhes,
com metas; assim, em geral, não são necessários outros
indicadores.
(ii) Não havendo necessidade de indicadores da execução das
atividades, a segunda e a terceira caixa desta fileira são
aproveitadas para listar os principais insumos, com um
resumo do orçamento.
2.2
DICAS SOBRE A CONSTRUÇÃO DE UM MARCO LÓGICO
A)
OBJETIVO SUPERIOR
• Lembre-se que o objetivo superior tem maior alcance e/ou
prazo de tempo que um objetivo específico. Portanto, o objetivo
superior pode não ter sido realizado até bem depois de
finalizada a implementação do projeto. Pode ser que a
implementação bem-sucedida do projeto seja uma condição
necessária mas não suficiente para a realização do objetivo
superior.
• Atenção para o perigo de definir um objetivo superior muito
ambicioso. Isto pode levar à identificação de pressupostos para o
elo entre objetivo específico e superior tão amplos que não
serviriam aos gerentes do projeto.
C)
RESULTADOS IMEDIATOS
• Lembre-se de que é sobre os resultados imediatos que a equipe
do projeto tem responsabilidade, pois os recursos foram
fornecidos para produzi-los.
• Especifique resultados imediatos com o verbo no passado
- “... capacitado ... completado” - porque isto facilitará a
apreciação.
D)
ATIVIDADES
• Liste as atividades resumidamente – apenas o suficiente para
traçar a estratégia para produzir resultados imediatos e alcançar
objetivos específicos, que servirá de base para um plano de
trabalho mais detalhado.
• Especifique atividades no presente: “Constrói ... realiza ...
desenvolve ... distribui ... capacita ...”.
E)
PRESSUPOSTOS
• Selecione pressupostos através do questionamento: “Quais as
•
B)
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Limite o número de objetivos, para que possam ser gerenciados.
A experiência mostra que objetivos múltiplos dispersam o vigor
do projeto e deixam o desenho enfraquecido.
• Lembre-se que os objetivos estão relacionados a mudanças que
se espera conseguir entre os beneficiários do projeto. A equipe
de implementacão do projeto não pode garantir que os
objetivos sejam alcançados, e portanto a gerência não pode ser
responsabilizada.
• Especifique objetivos na forma infinitiva do verbo: “Aumentar
... reduzir ... melhorar ...”.
•
•
•
página 64
condições, fora do controle da organização implementadora, que
devem existir além das atividades (ou resultados imediatos, ou
objetivos específicos) para subir à próxima fileira do Marco
Lógico?”
Verifique a validade da lógica vertical, indo de baixo para cima:
“Se (atividades) e (pressupostos de atividades a resultados
imediatos), então (resultados imediatos)”; e desta forma para as
outras fileiras.
Em geral, o significado de pressupostos e o grau de incerteza
aumentam, na medida em que se sobe no Marco Lógico. Deve
haver menos incertezas sobre se as atividades produzirão
resultados imediatos do que sobre se os resultados imediatos vão
levar aos objetivos específicos.
Provavelmente, haverá muitas dúvidas sobre a realização do
objetivo superior. Normalmente, não é necessário fazer uma
análise detalhada, além da identificação de importantes limitações
no contexto do projeto (p. ex. instabilidade política).
Verifique que não há ‘pressupostos mortais’ que podem
PMA Apêndice 2
página 65
descarrilar o projeto: isto é, pressupostos que são muito
importantes para o sucesso do projeto mas que dificilmente vão
ocorrer. Se tais pressupostos forem identificados, o desenho do
projeto deverá ser revisto.
• Inclua somente os pressupostos que têm razoáveis possibilidades
de ocorrer, evitando os (quase) impossíveis ou (quase) seguros.
F)
INDICADORES
• O princípio básico da coluna dos indicadores é: “Se você pode
•
•
•
•
•
•
medi-lo, pode administrá-lo”. Indicadores apontam não somente
para o que deve ser feito mas também para o que será suficiente
para chegar ao próximo nível. É melhor começar com a definição
de indicadores para os objetivos específicos, sendo que
dificuldades experimentadas aqui podem levar à revisão dos
objetivos específicos e, portanto, dos resultados imediatos
necessários para alcançá-los.
Limite o número de indicadores ao mínimo necessário para
esclarecer se os objetivos definidos têm sido alcançados.
Comece descrevendo a natureza do indicador (qualitativa ou
quantitativa). Assegure-se de que é numericamente quantificável
(até mesmo se é qualitativo, p. ex. 50% das participantes de
grupos de mulheres se sentem mais seguras para expor opiniões
nas reuniões da direção do projeto). Depois acrescente dimensões
de qualidade e tempo.
Lembre-se de utilizar, quando necessário, indicadores indiretos
(p. ex. posses como indicador de renda).
Lembre-se de desagregar os indicadores por gênero e outras
diferenças significativas entre os beneficiários (tais como idade,
etnia ou grupo sócio-econômico), onde for relevante e viável.
Indicadores do objetivo superior podem incluir mudanças além
do alcance do projeto, tais como melhorias no nível de vida da
população. Tais mudanças podem ser o resultado da combinação
dos esforços de vários projetos.
Indicadores correspondendo a objetivos específicos e metas para
resultados imediatos devem ser revistos continuamente, durante a
implementação do projeto, para atender à evolução do projeto e
página 66
mudanças no contexto externo.
G)
MEIOS DE VERIFICAÇÃO
• Se os indicadores escolhidos não podem ser apreciados de alguma
forma (ou se o custo de apreciar for alto demais), encontre outros
indicadores ou desenvolva indicadores indiretos.
• Lembre-se de acrescentar ao orçamento do projeto os custos da
coleta, análise e apresentação de informação sobre os indicadores.
H)
GERAL
• Questões transversais – como gênero, meio ambiente e
sustentabilidade – devem ser incorporadas onde sejam relevantes.
Tais considerações devem ser apontadas em todos os níveis do
Marco Lógico, independentemente de qual for a temática
principal do projeto.
2.3
VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO MARCO LÓGICO
VANTAGENS
O Marco Lógico:
• Permite verificar a viabilidade de um projeto, através da
explicitação da coerência interna e plausibilidade externa do que
foi planejado.
• Fornece um sumário preciso, por forçar o uso de linguagem
exata.
• Facilita a comunicação a respeito do projeto entre os atores
envolvidos.
• Promove um estilo de planejamento enfocado em objetivos mais
que em atividades.
• Facilita a ligação entre o planejamento micro e macro.
• Enfatiza os limites de controle, previsibilidade e responsabilidade,
através da especificação de pressupostos básicos.
• Obriga a negociação de um consenso entre planejadores pela
busca de definições simples de um número limitado de objetivos
específicos.
• Facilita a administração de diversas atividades unificadas por um
objetivo comum.
PMA Apêndice 2
página 67
• Obriga os envolvidos a explicitar as implicações da execução das
atividades planejadas, em termos de recursos, pressupostos e riscos.
Apêndice 3:
• Obriga os planejadores a pensar, desde o início, como vão
monitorar e avaliar o projeto.
LIMITAÇÕES
• Uma excessiva fixação em um Marco Lógico pode torná-lo um
plano inflexível.
PME NA PRÁTICA PARA UMA ONG E UMA ORGANIZAÇÃO COMUNITÁRIA, EM BANGLADESH
3.1
ANÁLISE DE CONTEXTO E PLANEJAMENTO POR UMA ONG
Isto é um relato do processo de planejamento da CCDB –
Christian Commission for Development Bangladesh.
• O Marco Lógico supõe uma lógica hierárquica de causa e efeito.
Não consegue lidar com causação mútua.
• Sendo neutro em relação às questões de gênero e meio ambiente, o
Marco Lógico permite que planejadores as ignorem.
• O Marco Lógico enfatiza a apreciação de efeitos mais do que o
entendimento do processo de mudança.
• Em abordagens participativas da construção de um Marco Lógico, a
ampla base e inexperiência dos participantes pode levá-los a fixar
metas inatingíveis ou a deixar de considerar atividades
importantes.
• O Marco Lógico procura apenas indicadores para efeitos
planejados/esperados e ignora evidência de efeitos inesperados ou
de eventos ou processos que podem ameaçar o sucesso do projeto.
FONTES DE INFORMAÇÃO ADICIONAL:
Armani, Domingos: Como Elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e
Gestão de Projetos Sociais,Tomo Editorial, 2000
Bolay, F.W.: Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos – Método ZOPP: guia
para aplicação, GTZ, 1993
Brose, Markus: Introdução à Moderação e ao Método ZOPP,GTZ, 1993
Gosling, Louisa: Toolkits, Development Manual 5, Save the Children (UK), 1995
Hersoug, Bjorn: Logical framework analysis in an illogical world, 1996
Price, Neil: The Project Framework Approach to Population Project Planning and
Management, 1991
Wiggins, S. & Shields, D.: Clarifying the logical framework as a tool for planning
and managing development project, 1995
página 68
3.1.1
CCDB
Baseando-se nas realidades dos pobres, e sua vulnerabilidade, e
tendo em mente a visão geral da CCDB, formulou-se a seguinte
declaração de missão:
• Potencializar os mais pobres entre os pobres, incluindo os povos
tribais e aborígines, e suas organizações, para serem atores
efetivos no desenvolvimento sustentável e participativo.
• Capacitar as pequenas iniciativas organizacionais locais como
forma de promover o desenvolvimento sustentável e participativo.
• Manter eqüidade de gênero em todos os níveis.
• Aumentar o potencial humano e organizacional em todos os
níveis.
• Auxiliar vítimas de desastres e estender serviços a elas.
• Fazer lobby e buscar a cooperação de agências parceiras, entidades
governamentais e ONGs para viabilizar seus objetivos.
3.1.2
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Desde 1992, a CCDB vem praticando o processo de Planejamento
Participativo Popular (PPP), baseado em grupos de referência locais,
tais como o Nayantara Forum (ver descrição abaixo, na seção 2).
Os grupos de referência implementam este processo com a cofacilitação da CCDB. Analisam suas situações no passado e no
presente, e refletem sobre suas necessidades prioritárias e as
atividades para atendê-las, levando em conta seus próprios recursos
e os recursos disponíveis da CCDB e outras fontes. Este planos
comunitários são examinados, revistos e consolidados, no nível de
PMA Apêndice 3
página 69
campo da CCDB, com representantes dos grupos de referência. A
consolidação final do planejamento ocorre na CCDB, no nível central,
com representações dos projetos. Aí a CCDB finaliza seus planos,
conciliando as necessidades e prioridades dos grupos de referência
com o mandato e as capacidades da CCDB. Logo, esses planos são
subdivididos em planos operacionais anuais e mensais.
• Marginalização ainda maior dos povos tribais e aborígines
• Aumento da violência política
• Globalização, economia de mercado, ajuste estrutural e dominação
3.1.3
•
•
•
•
•
•
•
ANALISE DO CONTEXTO
Um elemento crucial neste exercício de planejamento é a análise
do contexto mais amplo, nacional e global, em que a CCDB funciona,
com seus desafios, oportunidades e ameaças, examinando os diversos
atores no campo de desenvolvimento – organizações locais, ONGs,
entidades governamentais, agências bilaterais e multilaterais. As
questões principais são as mudanças sociais, as lutas do povo,
empoderamento e justiça, e o papel da CCDB. Também são
consideradas as opiniões de pessoas e grupos de referência locais. A
CCDB procura formar um quadro do contexto existente, os processos
de mudança em operação e as tendências para o futuro.
A)
•
•
•
por agências afetam negativamente o desenvolvimento sócioeconômico
O fluxo de crédito rural tornou-se problemático, prejudicando os
pobres
Aumento no desemprego e falta de segurança de renda
Continuidade da migração para as cidades
Aumento das calamidades naturais
Maior consciência sobre o alívio e o preparo para desastres
Aumento da plantação de árvores
Continuidade na degradação ambiental
Crescimento da proliferação, concorrência e duplicação no
trabalho das ONGs
Condições desiguais das ONGs em operações de crédito
atrapalham o empoderamento do povo
Organizações populares autênticas e sustentáveis não estão
surgindo
TENDÊNCIAS
As seguintes tendências foram identificadas, a partir da análise do
contexto:
• Aumento da pobreza
• Crescimento das taxas de alfabetização e de educação das meninas
• Continuidade da discriminação por causa do gênero, mas com
maior conscientização sobre isto
• Crescimento dos problemas relativos a dotes para casamentos
• Cultura local ameaçada pela mídia estrangeira
• Taxa de crescimento populacional em queda
• Maior consciência sobre à saúde, imunização, uso de água potável
e latrinas
• Contaminação da água pelo arsênico tornou-se um desastre
silencioso
• Pequena melhoria na qualidade de vida
• Aumento da criminalidade e das atividades anti-sociais e abuso de
drogas
página 70
B)
MUDANÇAS NO CONTEXTO
Mudanças positivas e negativas podem ser vistas. Apesar dos
esforços para desenvolvimento dos diversos atores, o
empobrecimento continua. O governo está sujeito às influências
exteriores. Por exemplo, o ajuste estrutural prejudica o emprego
numa economia com excesso de mão-de-obra, enquanto o mercado
livre reduz o fornecimento de gêneros de primeira necessidade, em
vez de produtos de luxo. A diferença entre pobres e ricos cresce; há
frustração e agitação crescentes. O uso de agro-tóxicos tem
danificado a fertilidade do solo. Poços artesianos profundos e a
retirada excessiva de água do solo tem causado contaminação pelo
arsênico; o fluxo da água tem diminuído. A degradação ambiental
tem aumentado a intensidade dos desastres naturais.
Apesar das dificuldades, as ONGs vêm trabalhando com os pobres
cujo desenvolvimento é pouco promovido pelo governo. As
PMA Apêndice 3
página 71
mulheres estão aparecendo mais, como resultado das intervenções
das ONGs. Questiona-se as ONGs sobre condições de crédito
injustas. Desde que a maior parte das ONGs de Bangladesh não
pratica desenvolvimento baseado no povo, seus esforços não
promovem o empoderamento do povo ou o desenvolvimento
sustentável.
• Capacitar grupos de referência e suas organizações a serem atores
•
•
C)
QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Deste quadro de referência, a CCDB extraiu as seguintes questões
estratégicas:
• Desenvolvimento humano e organizacional
• Meio ambiente
• Eqüidade de gênero
• Empoderamento econômico
• Saúde, nutrição e segurança alimentar
• Organizações populares
• Calamidades naturais e sociais
• Povos tribais e aborígines
Para extrair essas questões estratégicas, a CCDB aplicou os
seguintes critérios:
• Relevância à compreensão atual do desenvolvimento, missão,
papel, programa e organização da CCDB
• Relevância às forças, oportunidades e capacidades da CCDB
• Relevância à situação e perspectiva de desenvolvimento dos
grupos de referência
• Sinergia de impacto
• Potencial para intervir com sucesso
• Questões não tratadas adequadamente por outros
•
•
•
•
•
•
•
•
3.1.4
OBJETIVOS DE PROGRAMA DE ÁREA
Ligados à missão da CCDB, os seguintes objetivos de programa da
área foram formulados para os próximos três anos. Não devem ser
considerados áreas de atividade isoladas sem relação entre si. Cada
um deve ser visto como um componente de uma abordagem total
de desenvolvimento:
página 72
autônomos em desenvolvimento, com enfoque especial no
planejamento, implementação, monitoramento e avaliação
participativa.
Melhorar o nível de educação funcional entre os grupos de
referência e fortalecer o movimento de alfabetização.
Criar oportunidades para pessoas de referência desenvolverem
habilidades para o sustento ou melhorarem capacidades que já
têm, e apoiar alternativas de geração de renda.
Melhorar a segurança alimentar e aumentar a satisfação de
necessidades básicas de saúde e nutrição, entre os grupos de
referência, e promover a maternidade segura.
Satisfazer, em maior medida, as necessidades básicas de crédito
dos grupos de referência, para a geração de renda, através de suas
próprias organizações.
Promover a conservação do meio ambiente; e incluir no
desenvolvimento uma preparação, nas comunidades, para
situações de emergência, além de responder a desastres maiores
quando ocorrem.
Potencializar os povos tribais e aborígenes, enfocando
especialmente a manutenção de seus direitos e a preservação e
promoção de sua cultura.
Melhorar a gestão e a capacidade organizacional das pequenas
organizações locais administradas por mulheres e, assim, criar um
contraste com a dominação das grandes ONGs em Bangladesh.
Melhorar a sensibilidade para questões de gênero em todos os
níveis.
Conscientizar e mobilizar a opinião pública em relação a questões
específicas prioritárias.
Desenvolver grupos de facilitadores/formadores competentes na
CCDB e organizações irmãs.
Para tornar os objetivos operacionais, a CCDB desenvolve um
plano de ação utilizando a abordagem do Marco Lógico. Nas
seguintes páginas aparece um exemplo, para um programa de área.
PMA Apêndice 3
página 73
página 74
PMA Apêndice 3
página 75
ANÁLISE NO MARCO LÓGICO:
- Relatório
trimestral
- Relatório semestral
- Relatório de
monitoramento de
impacto
- Relatório mensal
de andamento
- Relatório de
análise de
tendências
1.1 % das pessoas que seguem normas de atenção primária de saúde e de
higiene
1.2 Queda em X% da incidência de diarréia, doenças intestinais e doenças
transmitidas pela água
1.3 % das famílias que plantam hortaliças o ano inteiro e criam aves e
gado para consumo e venda
1.4 % das pessoas que têm acesso às fontes de água seguras, sem arsênico
1.5 % das crianças que são imunizadas
1.6 % dos casais que usam anticoncepcionais
1.7 % das pessoas que mudam hábitos de alimentação
1.8 % das crianças e mães que têm suplemento alimentar
2.1 Grande mobilização no Dia Mundial de AIDS
2.2 % de pessoas de referência que têm uma maior consciência sobre
doenças sexualmente transmissíveis/HIV/AIDS
3.1 % de partos que são conduzidos por parteiras tradicionais treinadas
3.2 Número de parteiras tradicionais treinadas
4.1 % das famílias de referência que têm condições de comer pelo menos
duas refeições por dia
4.2 % das famílias que têm condições de armazenar alimentos para, pelo
menos, sete dias
1. Aumento
efetivo da
consciência em
relação à saúde e
nutrição
2. Aumento da
consciência sobre
DSTs/HIV/AIDS
3. Aumento na
taxa de partos
seguros
4. Aumento na
disponibilidade e
acesso à
alimentação
durante o ano
inteiro
- O apoio necessário
fornecido a tempo
- Apoio pleno da
comunidade
- Uso adequado dos
treinamentos e
apoios, por parte do
grupo de referência
PRESSUPOSTOS
- Impacto sustentado na
vida dos grupos de
referência mais pobres
- Nenhuma incidência
de epidemia séria
- Grupos de referência
dispostos a participar
plenamente
- Estudo confirma
disponibilidade de
cooperação
governamental
- Tempo favorável para
boas colheitas
- Nenhuma calamidade
natural devastadora
MEIOS DE
VERIFICAÇÃO
- Relatório de
avaliação
- Estatísticas
nacionais
- Relatório de
monitoramento de
impacto
- Relatório semestral
- Relatório anual
PRESSUPOSTOS
IMPORTANTES
INDICADORES
- Taxa de mortalidade infantil reduzida em X%
- Taxa de mortalidade maternal reduzida em X%
- Desnutrição protéica reduzida em X%
- Taxa de morbidade reduzida em X%
- X% de pessoas usam conhecimentos sobre
saúde e nutrição apreendidos durante
treinamento e oficina
- X% de mães grávidas utilizam os serviços de
agentes de saúde treinados, incluindo as parteiras
tradicionais para atendimento pré-natal e pósparto
- X% de pessoas têm acesso a serviços de
tratamento médico adequado
- Taxa de desnutrição das crianças, abaixo de
cinco anos, reduzida em X%
- Aumento da produção de alimentos em X%
- Aumento do consumo de proteínas e calorias
em X%
Melhorar a segurança
alimentar e aumentar
a satisfação de
necessidades básicas
de saúde e nutrição,
entre os grupos de
referência, e
promover a
maternidade segura
MEIOS DE
VERIFICAÇÃO
RESULTADOS
IMEDIATOS
INDICADORES VERIFICÁVEIS
OBJETIVO
COMPONENTE DE PROJETO: SAÚDE, NUTRIÇÃO E SEGURANÇA ALIMENTAR – PERÍODO DE JULHO 1999 A JUNHO DE 2001
Objetivo superior: Desenvolver melhorias permanentes nas condições de saúde e nutrição, e garantir a segurança alimentar, dos
grupos de referência da CCDB.
3.1.5
página 76
PMA Apêndice 3
página 77
1.1 Número de treinamentos e de
pessoas treinadas
1.1 Treinamento nas
áreas de saúde,
alimentação e
nutrição
1.2 Oficinas sobre
saúde reprodutiva e
saúde maternoinfantil
1.3 Treinamento e
apoio para a
horticultura
1.4 Treinamento e
apoio para a
avicultura e a
pecuária
4.1 Número de pessoas que
receberam capacitação para
desenvolver habilidades para o
sustento
4.2 Número de membros de fórum
que receberam crédito, de
organizações populares, para
Associações de Geração de Renda
2.2.1 Número de oficinas
nacionais e de participantes
2.2.2 Número de oficinas
comunitárias e de participantes
4.1 Capacitação para
desenvolver
habilidades para o
sustento
4.2 Linhas de crédito
para novas
Associações de
Geração de Renda
2.1 Dia Mundial da AIDS observado
em X número de áreas do projeto
2.1 Observância do
Dia Mundial da
AIDS, em níveis
nacional e
comunitário
2.2 Oficinas, em
níveis nacional e
comunitário
3.1 Número de treinamentos para
parteiras tradicionais e de
participantes
3.2 Número de malas de parto
seguro distribuídas e número de
parteiras tradicionais que receberam
malas
2.2 X% dos participantes conscientes sobre
as questões ligadas a doenças sexualmente
transmissíveis/HIV/AIDS
INDICADORES DE PROCESSO
ATIVIDADES
3.1 Treinamento de
parteiras tradicionais
3.2 Distribuição de
malas para parto
seguro
2.1 Participação ativa da população em
nível nacional e comunitário
participantes
1.7 Conscientização
sobre a contaminação
por arsênico e os efeitos
a longo prazo
4.2 X% das pessoas apoiadas utilizando
linhas de crédito com o objetivo proposto,
e X % delas conseguindo benefícios
4.1 X% dos participantes engajadas em
ocupações relacionadas à capacitação
3.1 X número de parteiras tradicionais
capacitadas e X% delas realizando partos
seguros
INDICADORES DE PRODUTO
participantes que receberam
treinamento/apoio
1.6 Número de novos centros de
saúde e de centros de saúde antigos
que receberam apoio
1.1.1 X% dos treinados capazes de se
lembrar plenamente o que aprenderam
após três meses, e X% praticando o que
aprenderam no seu cotidiano
1.1.2 X% das pessoas usando latrinas
1.2 X% dos participantes das oficinas
conscientes das questões e compartilhando
o que aprenderam com outros
1.3 X% dos participantes cultivando frutas
e hortaliças o ano inteiro, para consumo e
venda
1.4.1 X% dos participantes criando pelo
menos 10 galinhas, 2 cabras ou 1 vaca
1.4.2 X% dos participantes consumindo
ovos ou leite e ganhando pelo menos Tk
100 por mês com a venda de produtos da
avicultura e da pecuária
1.5 X% dos participantes tendo sucesso
com a piscicultura e ganhando pelo menos
Tk 300 por mês com esta atividade
1.6.1 X% das pessoas tendo acesso a um
centro de saúde comunitário
1.6.2 X pessoas consultando profissionais
para conselhos sobre a saúde
1.7 X% das pessoas usando fontes de água
sem arsênico para beber e cozinhar
INDICADORES DE PRODUTO
1.5 Treinamento e
apoio para a
piscicultura
1.6 Apoio para
centros comunitários
de serviços de saúde
treinamento/apoio
treinamento/apoio
1.2 Número de oficinas e de
participantes
INDICADORES DE PROCESSO
ATIVIDADES
MEIOS DE
VERIFICAÇÃO
- Relatório de
desempenho do
fórum
- Relatório de
análise de
tendências
- Registro de
treinamento
- Relatório
mensal de
andamento
MEIOS DE
VERIFICAÇÃO
PRESSUPOSTOS
- Apoio necessário
fornecido a
tempo, em
qualidade e
quantidade
adequadas
- Financiamento
necessário
disponível a
tempo
- Garantia do treinamento e acompanhamento adequados
- Recrutamento de
funcionários
eficientes segundo
as necessidades
- Seleção adequada
dos participantes
PRESSUPOSTOS
3.1.6
MONITORAMENTO
A CCDB vê o monitoramento como uma apreciação sistemática
e contínua do andamento do projeto, em relação às atividades e
insumos planejados. Indicadores identificados na Matriz de
Planejamento do Programa são utilizados para o monitoramento.
O quadro de monitoramento da CCDB inclui o monitoramento de
processo e de produto, com seus indicadores correspondentes. O
monitoramento de processo considera somente se as atividades
planejadas foram executadas. O monitoramento de produto analisa
as tendências, além do impacto do programa na vida das pessoas e
organizações de referência, em relação aos objetivos específicos,
resultados imediatos e atividades da proposta.
A)
INSTRUMENTOS PARA O MONITORAMENTO
MONITORAMENTO DE PROCESSO
• Relatório de desempenho do fórum
• Relatório de desempenho e o monitoramento do projeto
• Visita de campo
• Reunião mensal do fórum
• Reunião mensal do projeto
MONITORAMENTO DE PRODUTO
• Relatório de análise de tendências
• Relatório de monitoramento de impacto
• Relatório semestral
• Relatório anual
• Relatório de estudo das questões básicas
• Visita de campo
• Reunião de coordenação
• Reunião zonal
• Disposição e utilização de insumos
• Processo e qualidade das intervenções
• Empenho das COs e dos funcionários
C)
MONITORAMENTO DE PRODUTO
• Efeitos das intervenções nos processos de empoderamento do
povo
• Mudanças nos grupos de referência em relação a
conhecimentos, atitudes e prática
3.1.7
AVALIAÇÃO
Para apreciar a efetividade e impacto global dos programas para
as vidas das pessoas de referência, a CCDB pretende organizar, de
vez em quando, estudos de avaliação participativos, baseados nas
necessidades das pessoas e organizações de referência e de outros
atores envolvidos. Isto será feito interna e externamente, com o
apoio e a cooperação das agências envolvidas. Os indicadores
identificados no nível de objetivo são levados em consideração
para estudos de avaliação. A CCDB normalmente pretende realizar
uma avaliação formal no caso da finalização de um projeto.
Geralmente, as questões avaliadas visam:
• Apreciar o impacto global das intervenções de desenvolvimento
na vida das pessoas de referência
• Apreciar a sustentabilidade das mudanças nas tendências
3.2
ANÁLISE DA SITUAÇÃO BASE E PLANEJAMENTO COM UMA ORGANIZAÇÃO
COMUNITÁRIA
Este é um relato de um exercício de análise da situação base e
planejamento, em maio de 1999, com uma OC chamada
Nayantara Forum, no PPRDP – Programa Popular de
Desenvolvimento Rural Participativo – da CCDB.
B)
QUESTÕES PARA O MONITORAMENTO
• Monitoramento de processo
• Progresso das intervenções planejadas
3.2.1
página 78
PMA Apêndice 3
NAYANTARA FORUM
Nayantara Forum é uma das 205 OCs atendidas pelo PPRDP da
página 79
A)
CCDB. Foi fundada em 1994 na aldeia de Mathurapur, no distrito
de Tanore. Todos os 105 membros são mulheres. Consiste de 19
pequenos grupos funcionais e tem uma Comissão Executiva de
sete membros, eleitos para um mandato de dois anos. Os
membros do Nayantara Forum já conheciam o processo de PPP Planejamento Participativo Popular - e seguiram seu conceito de
planejamento, com o lema: ‘Ação - Reflexão - Ação’.
QUADROS COMPARATIVOS SOBRE A REALIDADE NO PASSADO E NO
PASSADO
PRESENTE
Maioria das casas com paredes
de barro e telhados de palha
Algumas casas com telhados de
chapas de ferro
Disponibilidade de água limpa
Arsênico na água
Más condições de saúde
Maior consciência sobre a questão,
mas condições de saúde ainda ruim
Foi necessário um exercício de seis dias, implementado no
centro do Nayantara Forum, com 28 participantes. No começo, a
coordenadora do Forum explicou os objetivos do exercício e o
que se esperava dos membros. Uma moderadora e uma
facilitadora foram selecionadas do Forum. Um dos funcionários de
campo da CCDB foi co-facilitador. Duas pessoas foram
selecionadas como relatores – um funcionário da CCDB e um
funcionário do Forum. Antes do exercício, a CCDB forneceu
treinamento para membros do Forum sobre como moderar e
facilitar as sessões. Capacitação sobre documentação já tinha sido
organizado para trabalhadoras do Forum.
Altas taxas de analfabetismo
Continuidade das altas taxas de
analfabetismo e desistência escolar
3.2.3
3.2.2
O EXERCÍCIO DE ANÁLISE DA SITUAÇÃO BASE E PLANEJAMENTO
ANÁLISE DA SITUAÇÃO BASE
Para considerar a realidade da aldeia no passado e no presente,
as participantes foram divididos em dois grupos. Pediu-se ao
primeiro que discutisse o passado (dez anos antes) e ao outro que
discutisse o presente. Após alguns debates, os dois grupos
propuseram desenhar quadros sobre a aldeia. Gastaram cerca de
cinco horas para completá-los; e eram lindos, não somente pela
aparência, mas pela quantidade de informação contida. Através dos
quadros, ficou fácil perceber as diferenças entre as situações na
aldeia no passado e no presente.
Aumento no número de pessoas
sem terra
Más condições de saneamento
Maior consciência do problema,
mas saneamento ainda ruim
Reduzido número de aves e
animais
Moderado número de aves e
animais
Produção agrícola baixa
Fertilidade da terra baixa e faltas
nas colheitas
Casamentos de crianças, dotes,
mulheres em véus
Crescimento do problema dos
dotes
Mães doentes com crianças
desnutridas
Redução no tamanho das famílias,
mas desnutrição ainda é um
problema
Áreas verdes ao redor da aldeia
Diminuição de áreas verdes
Menos secas e enchentes
devastadores
Secas e enchentes devastadores
freqüentes
Dependência de empréstimos
dos agiotas
Dependência de crédito das ONGs
Cultura tradicional e rituais
antigos praticados
Cultura e valores tradicionais
desaparecendo
página 80
Construindo pontes em PMA, Apêndice 3
página 81
Em seguida, houve uma discussão aberta. Os participantes
disseram que, levando tudo em conta, o presente é mais triste do que
o passado. Foram observados alguns problemas novos, como a
poluição da água pelo arsênico. Aproximadamente 90% da população
da aldeia agora tem acesso a poços artesianos, antes uma fonte segura
de água potável; porém, não é mais segura porque a maioria dos
poços artesianos nesta aldeia são contaminados pelo arsênico. A
vegetação está desaparecendo aos poucos por causa do corte das
árvores para utilizar como combustível ou madeira. As secas são mais
severas e o nível do lençol de água desceu. Os canais e rios não são
mais navegáveis e há enchentes devastadoras. As ONGs tem assumido
o papel antes desempenhado pelos agiotas tradicionais, mas isto não
representa uma melhoria. As pessoas estão mais conscientes sobre as
questões de saúde, e os arredores das casas são mais limpos. A
incidência de doenças intestinais está diminuindo; mas,
enfermidades como hipertensão, diabetes, doenças do aparelho
respiratório e as sexualmente transmissíveis estão presentes. A
desnutrição é um problema grande.
Participantes também identificaram as classes sociais existentes na
aldeia e as pessoas que pertencem a cada uma. Os pobres são
explorados, pois têm que entregar metade da produção agrícola aos
ricos, donos da terra. Os líderes das instituições religiosas fazem
parte do grupo mais rico. Os pobres não têm acesso adequado à
educação porque não têm o dinheiro necessário para enviar suas
crianças à escola. As mulheres são, em geral, oprimidas. Os ricos e a
elite são sempre os árbitros e podem manipular os tribunais em seu
próprio favor. Uma cultura alienígena está gradualmente
substituindo a cultura local. Trabalhadores diaristas têm salários
justos negados. Eles são utilizados como massa de manobra eleitoral
e raramente podem votar com liberdade.
B)
DADOS DA SITUAÇÃO BASE
Dados sobre cada um dos membros do Forum foram registrados
ao início, para ser atualizados a cada dois anos. A informação se
refere aos seguintes pontos:
página 82
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Estado civil
Religião
Faixa etária
Tamanho da família
Nível de alfabetização da família
Ocupação
Oportunidades de emprego por ano
Fonte de renda principal
Fonte de renda secundária
Renda e despesas anuais
Habilidades para o sustento
Propriedade da terra
Equipamento agrícola
Dívida total e para quais credores
Qualidade de casa
Número de aves e gado
Número de árvores frutíferas e para madeira
Equipamentos de saneamento
Fonte de água potável
Doenças, acesso ao tratamento
Tipos de imunização
Uso de anticoncepcionais
Treinamento anterior
Sensibilidade a questões de gênero
Associação com alguma organização
Participação em atividades sociais
Aproveitamento de lazer
C)
IDENTIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS
Da discussão relatada acima, surgiu uma longa lista de problemas.
Levando em conta a natureza dos problemas, os participantes
identificaram cinco questões principais, que estão influenciando sua
vidas e que precisam ser resolvidas:
• Emprego e renda
• Saúde, nutrição e alimentação
• Educação
PMA Apêndice 3
página 83
• Direitos da mulher
• Meio ambiente
Depois de agrupar os problemas nestas cinco questões, os
membros do Forum deram prioridade aos problemas mais sérios,
que necessitavam de uma resposta mais urgente. Num exercício de
listar os problemas numa matriz, com discussão em grupo, foram
dados números 1 a 10 aos problemas (quanto maior o número,
maior prioridade para a questão). Os funcionários da CCDB
deveram agir mais ativamente como facilitadores nesta etapa de
identificação e priorização dos problemas. Por exemplo,
inicialmente dou-se uma prioridade baixa ao problema de
PROBLEMA
PRIORIDADE PROBLEMA
EMPREGO E RENDA
- Renda baixa
- Falta de capital para iniciar
Atividade de Geração de
Renda
- Desemprego
- Comercialização de
produtos
PRIORIDADE
EDUCAÇÃO
10
9
8
-Alta taxa de desistência nas
escolas primárias
9
-Acesso inadequado à
educação formal
8
7
SAÚDE, NUTRIÇÃO E
ALIMENTAÇÃO
10
9
- Poluição da água pelo
arsênico
- Más condições de saúde
9
8
- Falta de sementes boas
7
- Casas de má qualidade
- Falta de armazenagem
6
4
-Dotes
10
Falta de conhecimento
sobre os direitos da mulher
-Violência contra as mulheres
8
-Homens batendo em suas
esposas
-Poligamia
4
7
3
MEIO AMBIENTE
- Desmatamento
- Seca
- Enchentes
página 84
página 84
D)
ANÁLISE DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS
Os problemas com prioridade alta foram analisados mais
profundamente, em outra discussão aberta, e suas causas foram
identificadas.
MÁS CONDIÇÕES DE SAÚDE:
• Conhecimento inadequado sobre saúde reprodutiva e saúde
materno-infantil
• Poluição do meio ambiente
• Acesso inadequado a serviços governamentais de saúde
• Renda baixa
• Saneamento ruim
• Superstição
• Falta de parteiras e agentes de saúde capacitados
• Pobreza
• Analfabetismo
DESNUTRIÇÃO:
DIREITOS DA MULHER
- Insegurança alimentar
(especialmente em períodos
de entre-safra e após desastres)
- Desnutrição
poluição da água pelo arsênico, porque não se percebia logo seu
efeito; mas, após uma discussão, os membros do Forum
entenderam melhor o problema e lhe deram um número de
prioridade mais elevado.
9
8
7
•
•
•
•
•
•
•
Falta de conhecimento funcional sobre nutrição
Distância entre conhecimento e prática
Superstição
Doenças infantis
Verminose
Alimentação insuficiente e desequilibrada
Pobreza
INSEGURANÇA ALIMENTAR (ESPECIALMENTE EM PERÍODOS DE ENTRE-SAFRA E APÓS SECAS E ENCHENTES):
•
•
•
•
•
•
Instabilidade sazonal
Produção baixa, aumento no preço dos grãos
Menor poder de compra
Desemprego
Falta de conhecimento sobre a diversificação de cultivos
Falta de sementes boas
PMA Apêndice 3
página 85
• Infra-estrutura de armazenagem insuficiente
• Renda baixa
• Desastres naturais
degradação ambiental. Um exemplo é a seca. A construção da
barragem Farraka, na Índia, reduziu o fluxo da água no verão,
resultando em secas quase todos os anos e sinais de desertificação.
ANALFABETISMO:
•
•
•
•
•
Poucas instituições educacionais
Falta de consciência sobre a educação
Trabalho infantil por causa da pobreza
Acesso inadequado às escolas que existem
Pobreza
E)
IDENTIFICAÇÃO DE RECURSOS
Nesta etapa, através de uma discussão participativa, os membros
do Forum analisaram os recursos, capacidades e oportunidades em
sua aldeia, primeiro listando todos, depois identificando aqueles
aos quais têm acesso.
DOTES:
• Atitude desfavorável às mulheres
• Falta de consciência social
• Sistema social dominado pelos homens
RENDA BAIXA:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Falta de capital para iniciar Associações de Geração de Renda
Falta de oportunidades para rendas alternativas
Falta de emprego autônomo e educação profissionalizante
Linhas de crédito oferecidas pelas ONGs que exploram as
pessoas
Dificuldades na comercialização dos produtos
Salários injustos
Trabalhadores sem terra
Falta de oportunidades de emprego
Pobreza
POLUIÇÃO DA ÁGUA PELO ARSÊNICO:
• Exploração excessiva da água da superfície
• Uso não-científico de tecnologia moderna
SECA:
•
•
•
•
Desmatamento
Menor fluxo de água no verão
Poluição do meio ambiente
Destruição do equilíbrio ecológico
ALDEIA, FORUM
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Terra cultivável – 10 acres
Pousio – 3 acres
Lagoas – 8
Pasto – 5 acres
Valeta (Bil, Doba & Haor) – 4 acres
Bois – 20, búfalos – 8
Equipamentos agrícolas
Equipamentos para esterco orgânico
Granjas familiares – 10
Máquinas colheitadeiras de arroz – 4
Escavadeiras – 3
Árvores e jardins de bambu
Máquinas de costura – 4
Pessoas educadas e engajadas – 6
Centro do Forum – 1
Capital do Forum – Tk 456,000 (rotativo)
Alfaiates – 3
Pessoas com prática no bordado – 14
Comissário municipal – 1
Membros do Forum – 105
Voluntários – 11
Vários tipos de apoio para capacitação
Ao analisar os problemas, os participantes acharam que tanto o
micro quanto o macro sistema causava pobreza, exploração e
página 86
PMA Apêndice 3
página 87
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
3.2.4
Os membros do Forum passaram, então, a fazer o planejamento.
Tendo em mente os problemas, suas causas e os recursos
disponíveis, definiram objetivos, atividades, resultados imediatos
previstos e indicadores para estes resultados imediatos. Isto levou
bastante tempo e debate, com a necessidade de ajustar as
pretensões às limitadas oportunidades e recursos disponíveis. Os
seguintes objetivos foram definidos:
• Melhorar a saúde e a nutrição
• Aumentar a produção de alimentos para o consumo e a venda
• Conscientizar as pessoas sobre a contaminação da água pelo
arsênico e seus efeitos a longo prazo
• Reduzir a prática de requerimento de dotes
• Conscientizar as pessoas sobre o meio ambiente
• Criar oportunidades de emprego e fontes de renda
• Criar oportunidades para a educação das crianças
página 88
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Construindo pontes
pontes em
em PMA,
PMA Apêndice 3
Construindo
- Treinamento completado com
sucesso por 15 membros, que
compartilham o aprendizado
- Apoio financeiro recebido por 15
membros para iniciar pecuária
familiar
- Boas sementes recebidas pelos
membros na hora certa, e plantadas
- Disponibilidade de alimentação,
durante o ano inteiro, aumentada
Aumentar
a produção
de
alimentos
para o
consumo e
a venda
pecuária
- Abastecimento de boas
sementes
- Utilização de serviços
do governo para
vacinação
- Capacitação e apoio
financeiro para a
- 2 cursos sobre saúde maternoinfantil e nutrição realizados, para
30 membros
- Treinamento recebido por 3
- Empréstimos otorgados a 24
membros para instalação de latrinas
RESULTADOS IMEDIATOS
Melhorar a - Treinamento sobre
saúde e a
cuidados com a saúde e
nutrição
sobre nutrição
- Estímulos sobre higiene
e saneamento
- Treinamento para
- Fornecimento de
empréstimos para
construção de latrinas
- Participação em
programa de imunização
ATIVIDADES
- 60% dos membros do Forum têm renda suficiente para, pelo
menos, duas refeições diárias
- 55% dos membros do Forum criam pelo menos 10
galinhas/patos ou 2 cabras ou 1 vaca leiteira, e consomem
ovos, leite e carne
- Mortalidade de aves e animais cai
- 50% das pessoas muda hábitos de alimentação
- A maioria dos membros planta algumas hortaliças no quintal,
para consumo e venda
- 40% das pessoas armazenam pelo menos 60 kg de arroz
- Membros do Forum têm maior conhecimento funcional sobre
saúde materno-infantil e nutrição
- 55% dos participantes dos cursos compartilham
conhecimentos com outros
- 70% de membros do Forum mantêm os arredores das casas
limpas e usam latrinas
- 95% das crianças são imunizadas
- Incidência de doenças cai
- Mal cheiro na vizinhança termina
- Pessoas mantêm alimentos cobertos
- Crianças têm aspecto mais saudável
- Mães têm saúde melhor
- Pessoas lavam as mãos antes de comer e depois de defecar
- Menos crianças têm barriga grande, por causa de vermes
IINDICADORES
PLANO DE ATIVIDADES DO NAYANTARA FORUM, JULHO DE 1999 A JUNHO DE 2001 [MOSTRANDO APENAS A PARTE CORRESPONDENTE AOS DOIS PRIMEIROS OBJETIVOS]:
Apoio técnico e financeiro
Apoio em emergências e para reabilitação
Sementes boas
Apoio para a educação
Apoio para fundos complementares
Apoio para mobilização de recursos e facilidades do governo
Linhas de crédito
Serviços de auxílio de emergência
Vários tipos de formação
Infra-estrutura para a educação
Infra-estrutura médica
Infra-estrutura para a irrigação
Vacinação de aves e animais
Facilidades para a imunização
Clínicas de saúde materno-infantil
OBJETIVOS
3.2.5
CCDB, OUTRAS ONGS, INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS
página 89
Depois de elaborar a lista de atividades, um orçamento foi feito,
levando em consideração os recursos próprios disponíveis e os
recursos da CCDB e outros. O Forum também organizou um
calendário para cada atividade e designou a pessoa que seria
responsável de assegurar sua conclusão. Formaram vários comitês:
um para compras, um para implementação e um para
monitoramento.
3.2.6
3.2.7
AVALIAÇÃO
O Forum também decidiu realizar uma avaliação participativa a
cada dois anos, com a colaboração da CCDB. As seguintes questões
foram identificadas para avaliação:
• Contribuição das atividades planejadas nas vidas das pessoas
• Sustentabilidade
• Capacidade das mulheres e sua organização
MONITORAMENTO
Um comitê de quatro membros foi formado, incluindo
coordenadora, secretária e tesoureira. Além disso, os líderes dos
grupos foram designados para monitorar e supervisionar seus
próprios grupos.
A)
INSTRUMENTOS PARA O MONITORAMENTO
Foi decidido que os membros de cada grupo se encontrariam
mensalmente e relatariam o progresso feito ao comitê de
monitoramento. Membros deste comitê também visitariam as
pessoas em casa, de vez em quando. Tudo seria feito
informalmente, mas o funcionário do Forum registraria as
informações relevantes para as reuniões mensais de
monitoramento.
Uma cópia do relatório mensal de monitoramento seria entregue à CCDB, que daria, regularmente, o retorno ao Forum sobre
esses documento.
B)
FOCO DO MONITORAMENTO
O Monitoramento de processo enfoca:
• Progresso na execução das diversas atividades planejadas
• Utilização de insumos
• Transações financeiras
O monitoramento de produto enfoca as mudanças, produzidas
pelas intervenções, nas tendências na vida das pessoas.
página 90
PMA Apêndice 3
página 91
Apêndice 4:
AS PRINCIPAIS EXIGÊNCIAS DE INFORMAÇÃO REQUERIDAS PELAS AGÊNCIAS DE COOPERAÇÃO
4.1
INTRODUÇÃO
As agências de cooperação precisam receber de uma organização
a informação que lhes permita apreciar uma proposta e sua
implementação (inclusive, saber como foram utilizadas as verbas
concedidas por elas). No entanto, as exigências não se limitam a
isto. Na verdade, as agências de cooperação pedem informação por
diversos motivos:
• Para tomar decisões responsáveis sobre financiamento.
• Para aprender com a experiência dos programas.
• Para prestar contas sobre as despesas de programas, interna e
externamente (aos financiadores e ao público em geral).
• Para poder agir em favor das organizações parceiras.
• Para fazer trabalho de lobby e advocacia.
• Para ajudar a identificar necessidades de capacitação.
4.2
INFORMAÇÃO NECESSÁRIA PARA ANALISAR PEDIDOS DE FINANCIAMENTO E
TOMAR AS DECISÕES CORRESPONDENTES
Todas as agências precisam de informação sobre o projeto (ou
programa) proposto e sobre a organização implementadora (ou
responsável).
A)
INFORMAÇÃO SOBRE O PROJETO
1. Informação essencial sobre a área e população destinatária.
2. Um resumo da análise da situação base (compreendendo o
problema).
3. Os objetivos superior e específicos:
- descrição do objetivo superior (ou objetivo geral, de
longo prazo), com indicadores de impacto;
- descrição dos objetivos específicos, com indicadores de
efetividade.
página 92
PMA Apêndice 4
página 93
4. As atividades, os insumos necessários, e os resultados
imediatos previstos (com metas).
5. A abordagem do trabalho e a estratégia de implementação.
6. Pressupostos ou fatores de risco.
7. Informação financeira: período do projeto, custo total,
contribuições locais, contribuições de outros doadores,
contribuição solicitada.
B)
INFORMAÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO
1. Identidade, data de fundação, detalhes do registro formal,
constituição ou estatutos, estrutura organizacional.
2. Um breve histórico, indicando as atividades principais e as
experiências em diversos campos de atuação.
3. Redes e alianças estratégicas das quais a organização faz parte.
4. Composição e papel da diretoria.
5. Quadro de funcionários, qualificações profissionais dos
funcionários chaves.
6. Sistemas internos de tomada de decisão.
7. Participação da população destinatária nos processos de
tomada de decisão.
8. Sistemas e procedimentos de Planejamento, Monitoramento e
Avaliação.
9. Pontos fortes e pontos fracos identificados pela própria
organização.
10. Informação financeira global.
o orçamento, explicando quaisquer discrepâncias. O relatório
de auditoria pode estar anexado ou ser enviado depois.
4.4
OUTRAS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS
Cada agência também requer informações específicas para poder
relatar até que ponto as decisões de financiamento e a
implementação de projetos se relacionam com suas prioridades
políticas, e/ou para poder fornecer informação para o trabalho de
lobby ou advocacia. Por exemplo:
• A maioria das agências requer informação sobre os efeitos do
projeto em relação às questões de gênero.
• Algumas agências pedem informação sobre aspectos ambientais.
• Algumas agências pedem informações sobre o progresso em
relação a outros assuntos considerados como altamente
relevantes do ponto de vista de suas políticas (p. ex. a autosuficiência de organizações populares).
• Em certas circunstâncias, uma agência pode pedir informações
específicas relevantes para o trabalho de advocacia no Norte
e/ou relacionadas às suas necessidades de relações públicas.
• Às vezes, pede-se a uma organização parceira que coopere com
um estudo de avaliação iniciado por uma agência: isto pode ser
uma das condições do acordo entre a agência e seu financiador.
4.5
OBSERVAÇÃO FINAL
As agências precisam receber, pelo menos uma vez por ano, um
relatório de atividades e um relatório financeiro.
a) O relatório de atividades deve deixar claro quais das atividades
planejadas foram executadas, comparar os resultados imediatos
produzidos com os previstos, e indicar os avanços obtidos no
sentido de alcançar objetivos específicos e de realizar o objetivo
superior.
b) O relatório financeiro deve comparar a renda e as despesas com
Quando houver financiamento conjunto, envolvendo duas ou
mais das agências BfdW, EZE, CA, DCA e ICCO, os parceiros não
devem aceitar formatos diferentes de exigências para relatórios. Se
aparecer tal demanda, o parceiro deve questioná-la com os
encarregados dos respectivos programas nas agências, pedindo que
cheguem a uma exigência comum de relatório, tendo em conta
que estas agências fecharam um acordo sobre requerimentos
padronizados de informação e, mais amplamente, expressaram
séria intenção de intensificar sua cooperação em nível institucional.
Se os encarregados dos programas não conseguem resolver a
questão, o caso deve ser levado às gerências dessas agências.
página 94
PMA Apêndice 4
4.3
REQUERIMENTOS DE INFORMAÇÃO DURANTE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO
página 95
Apêndice 5:
ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES (1996-1999)
AFRA
Contato: Ms Mary Kleinenberg
P.O. Box 2517
Pietermaritzburg 3200
Africa do sul
tel.: + 331 457607/458318/943732
fax: + 331 455106
e-mail: [email protected]
BROT FÜR DIE WELT
Contato: Mr Alois Möller
P.O. Box 101142
D-70010 Stuttgart
Alemanha
tel.: + 49 711 2159210
fax: + 49 711 2159100
CCD
Contato: Ms Noemi Espinoza
Apartado Postal 21
Colonia Kennedy,Tegucigalpa
Honduras
tel.: + 504 2328223/2320792/2325135/37
fax: + 504 2323189
página 96
PMA Apêndice 5
página 97
CCDB
DANCHURCHAID
Contato: Mr Gobinda Saha
GPO Box 367
Mirpur-10, Dhaka-1216
Bangladesh
tel.: + 880 2801971/972/973
fax: + 880 2 803556
Contato: Mr Kristian Pedersen
Norregade 13
DK 1165 Copenhagen
Dinamarca
tel.: + 45 33 152800
fax: + 45 33 153860
e-mail:[email protected] ([email protected])
CESE
ELCT
Contato: Ms Eliana Rolemberg
Caixa Postal 041
Salvador-Bahia 40001-970
Brasil
tel.: + 55 71 336 5457
fax: + 55 71 336 0733
e-mail: [email protected] ([email protected])
Contato: Mr Rogate Mshana
P.O. Box 3033
Arusha
Tanzania
tel.: + 255 57 8855/7
fax: + 255 57 8858
CHRISTIAN AID
EZE
Contato: Mr Aidan Timlin
P.O. Box 100
London SEL 7RT
Reino Unido
tel.: + 44 20 7 620 4444
fax: + 44 20 7 620 0719
Contato: Mr Matthias Wollers
Mittelstraße 37
D-53175 Bonn
Alemanha
tel.: + 49 228 8101163
fax: + 49 228 8101160
CORAT
ICCO
Contato: Ms Margaret Mwaura
P.O. Box 42493
Nairobi
Kenya
tel.: + 254 2 890165/6/7
fax: + 254 2 891900
Contato: Mr Bram van Leeuwen
P.O. Box 151
3700 AD Zeist
Os Países Baixos
tel.: + 31 30 6927811
fax: + 31 30 6925614 / 6927987
página 98
PMA Apêndice 5
página 99
KANSANYANGAN FOUNDATION (ANTES NFL-ARD)
Contato: Ms Xenia Ruiz
Rm 9, Ramon Tan Bldg., Campaner corner Nunez
Zamboanga City
Filipinas
tel.: + 6362 9930480
fax: + 6362 9930-481
Expediente
Edição
ICCO, Organização Intereclesiástica para a Cooperação
ao Desenvolvimento (Zeist, Os Países Baixos)
Co-edição
Brot für die Welt (Alemanha), Christian Aid (Reino
Unido e Irlanda), DanChurchAid (Dinamarca) e
Evangelische Zentralstelle für Entwicklungshilfe
(Alemanha)
MMR
Redação
Contato: Ms Victoria Villanueva Chavez
Apartado 05-0069
Lima 5
Peru
tel.: + 511 4238840
fax: + 511 3321280
Henk Gilhuis (ICCO), Mary Kleinenberg (AFRA),
Bram van Leeuwen (ICCO), Christoph Mann
(BfdW), Margaret Mwaura (CORAT), Alonso Roberts
(CESE), Gobinda Saha (CCDB), Aidan Timlin (CA)
Texto final
Inge Bootsma (ICCO), Henk Gilhuis (ICCO), Alonso
Roberts (CESE), Aidan Timlin (CA)
Tradução
Chris Whitehouse, Railda Herrero
Ilustrações
Henk Groeneveld
PARC
Contato: Mr Ahmed Sourani
P.O. Box 25128
Shufat, Jerusalem
via Israel
tel.: + 972 2 5833818
fax: + 972 2 5831898 or 9952650
Projeto gráfico e
editoração
BARD '87 ’s-Graveland
Impressão
Polyprint, Hilversum
ISBN
90-73585-24-4
Data
publicação em inglês Agosto 2000
publicação em português Agosto 2001
Endereço para
correspondência P.O. Box 151, 3700 AD Zeist, Os Países Baixos
página 100
Endereço para
visitas
Zusterplein 22 A, 3703 CB Zeist, Os Países Baixos
Telefone
+ 31 30 692 7811
Fax
+ 31 30 692 5614, + 31 30 692 7987
Website
http:\\www.icco.nl
página 101
Organizações participantes:
Association of Rural
Advancement (AFRA, África
do Sul),
Brot für die Welt (BfdW,
Alemanha), Christian Aid
(CA, Reino Unido e Irlanda),
Christian Commission for
Development Bangladesh
(CCDB, Bangladesh),
Comisión Cristiana de
Desarrollo (CCD, Honduras),
Coordenadoria Ecumênica de
Serviço (CESE, Brazil),
CORAT (África),
DanChurchAid (DCA,
Dinamarca),
Evangelical Lutheran Church
in Tanzania (ELCT,Tanzania),
Evangelische Zentralstelle für
Entwicklungshilfe (EZE,
Alemanha),
Organização Intereclesiástica
para a Cooperação ao
Desenvolvimento(ICCO,
Os Países Baixos),
Kasanyangan Foundation
(Filipinas), Movimiento
Manuela Ramos (MMR,
Peru),
Palestinian Agricultural Relief
Committees (PARC, Palestina).
página 102

Construindo pontes em PMA - ELO

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