Lavar, enxaguar e repetir

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Lavar, enxaguar e repetir
Por Everton
Criado em 12/20/2012 - 20:37
Lavar, enxaguar e repetir
Área de Atuação: Inovação
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Scott Cook, o fundador da Intuit
, revela a fórmula de sucesso para inovar: criar uma cultura de experimentação rápida
As grandes empresas são capazes de inovar? Scott Cook, fundador da Intuit, empresa líder na gestão de finanças
online, responde: "Sim, as grandes empresas podem inovar." O segredo, segundo ele, está em criar e estimular uma
cultura de experimentação de ciclo rápido.
O método chamado “fastcycle experimentation”, em inglês, se transformou no motor da inovação para a Intuit.
Consiste em formular hipóteses, fazer testes rápidos em contextos da vida real, e aprender a partir das diferenças entre
as hipóteses e resultados concretos. Uma vez testado e avaliado um experimento, imediatamente começa o seguinte.
Um sistema simples e eficiente. "Como lavar, enxaguar e repetir", comparou Cook.
O começo
Nem tudo, porém, foi assim tão claro e simples para a Intuit em seus primeiros anos. A empresa, conhecida
mundialmente pelo Quicken, seu software de finanças pessoais, e pelo TurboTax, para pagamento de impostos, teve de
enfrentar obstáculos difíceis no caminho que a levou de uma start-up a uma multinacional.
"No começo, o desafio era para sobreviver", disse Cook em entrevista à HSM Management. Sem qualquer capital
adicional em vista, teve de lutar para conseguir investidores e, ao mesmo tempo, enfrentar grandes concorrentes. Tão
sombrio era o panorama que chegou ao ponto de a Intuit não poder pagar os salários dos funcionários.
Essa etapa de dificuldades foi superada pelos executivos da empresa graças a um claro foco no cliente e na inovação.
E, ainda hoje, apesar de ser uma grande companhia, a Intuit mantém muito do espírito empreendedor de seu início.
Cultura diferente
A mudança radical que levou Intuit a se tornar uma "máquina" de experimentar foi a passagem de uma cultura de
líderes que tomam decisões para uma cultura de experimentação assume a dianteira no processo de tomada de
decisões. "A prática de fazer experiências para impulsionar as decisões é a marca da liderança na era da inovação",
afirma Cook.
Na Intuit, qualquer funcionário que tem uma idéia pode facilmente transformá-la em aprendizagem por meio da
experimentação. Já não se trata de seguir as ordens do chefe, mas de ouvir os clientes e descobrir como eles reagem e
se comportam diante da idéia. "As centenas de inovações que reunimos no processo de testes, nas mãos de centenas de
inovadores, não existiria se os funcionários não tomasse decisões", explica o fundador.
Conseguir, porém, que esse sistema funcionasse de forma satisfatória exigiu grandes esforços. Tanto Cook, nos
primeiros anos, como Brad Smith, o atual presidente da empresa, se encarregaram de levar a cabo um profundo trabalho
em toda a organização, incluindo os líderes e os gestores responsáveis por testar as novas
idéias.
Com os líderes, este trabalho concentra-se em detectar as expectativas e analisar a velocidade com que acreditam que é
possível fazer com que uma idéia chegue ao estágio de provas. Por sua vez, trabalha-se com as equipes para
desenvolver suas habilidades para aprender a dar contexto ao experimento, estabelecer as hipóteses básicas da idéia,
realizar os testes rapidamente, aprender a ler corretamente os resultados e tomar decisões tendo em conta a feedback
obtido.
Liberdade para decidir e criar
O que é mais liberador para a capacidade criativa de um funcionário: seguir a intuição e deixar que a ideia se
comprove por si própria ou conseguir, antes de tudo, a aprovação do chefe?
A pergunta não guarda segredos para Cook. A resposta reflete anos de sucesso consecutivo da Intuit, graças à cultura
de experimentação compartilhada por todos os funcionários, e outro fato de destaque: há 11 anos a empresa aparece
no ranking das 100 melhores lugares para trabalhar, elaborado pelo Great Place to Work Institute, e publicado pela
revista Fortune.
Entre os fatores que fazem da Intuit uma empresa valorizada pelos funcionários, Cook enfatiza o respeito obtido por seu
foco no cliente e por fornecer um serviço que encanta os consumidores. Não importa que seja um pequeno negócio
ou um agricultor na Índia, o que prevalece é a disposição para ajudar. Além disso, o fato de a empresa ser capaz de
fazer a diferença na vida cotidiana das pessoas e contribuir para melhorá-la implica um comportamento ético firme,
assegura Cook. “Isso encabeça nossa lista de valores", acrescenta.
Ao mesmo tempo, a constante realização de experimentos é sinônimo de oportunidades. "Se, em um grupo de 20
pessoas, 140 experimentos são realizados em três meses,qual a chance de sua idéia ser escolhida para um teste?",
pergunta Cook. Ele mesmo se encarrega de responder: "muitos". E também é bastante provável que todos possam ser
parte do ciclo de experimentação, em algum momento. Em última análise, essa dinâmica não é boa apenas para o
negócio da Intuit, porque a mantém na vanguarda da inovação, mas também porque contribui para atrair, desenvolver
e reter os melhores talentos.
Consciência social
Quais serão os próximo desafios em sua trajetória de inovação constante? Segundo Cook, ainda que o objetivo
histórico da empresa tenha sido o registro das finanças das pessoas, agora a Intuit quer ir um passo além: contribuir
para que as pessoas, especialmente aquelas que vivem em comunidades de baixa renda, ganhem mais dinheiro. Soa
como uma missão difícil, mas Cook está confiante que sua meta será alcançada se a gestão financeira for
simplificada tanto quanto possível, de modo que uma tarefa que normalmente leva horas, consumo alguns poucos
minutos. Assim, o foco pode estar em ajudar os outros, fornecendo informações valiosas.
Nesse sentido, uma de suas iniciativas mais recentes envolve a população da Índia. A ideia original era conseguir que
os agricultores indianos obtivessem um preço melhor pela venda de sua produção de grãos. Como?
A iniciativa previu enviar aos telefones celulares dos agricultores, na época da colheita, informações sobre o preço dos
grãos. Depois de passar por rigorosos testes da empresa, e mesmo depois de várias tentativas de "matar a ideia" por
alguns líderes, o experimento foi conduzido. O resultado?
A Intuit oferece agora informações para mais de 900 mil agricultores da Índia. E eles, graça a esse serviço gratuito,
registraram faturamento 16% maior pela venda de sua produção. “Tudo porque uma pequena equipe entendeu a
situação e soube como oferecer uma solução”, diz Cook.
Dessa maneira, a cultura muito particular e bem sucedida de experimentação da Intuit não apenas está transformando
a vida dos funcionários da empresa, como também a de milhares de clientes num país distante da sede da companhia.
Tão simples quanto observar, testar e voltar a tentar.
Como criar uma cultura de experimentação
• Comece a mudar seu paradigma de inovação. Deixe de lado o velho modelo de “opinião ou decisão do líder” por
outro, em que vale “testar as ideias na realidade de seus clientes”.
• Fomente uma cultura de experimentação rápida. Promova um espaço em que se testem constantemente as ideias
das pessoas na empresa. O importante colocar em prova o tempo todo.
• Dê liberdade para experimentar. Os integrantes de sua equipe se sentem mais motivados quando podem experimentar
suas próprias ideias.
• No tema reação das pessoas diante do fracasso. Os benefícios de fazer testes capazes de levar ao sucesso são
muito
maiores.
• Meça a reação dos clientes a seus testes. Assim, será possível obter resultados bons e maus resultados, mas
certamente valiosos em todoso os casos. Como se sabe, aprende-se nos fracassos.
• Apaixone-se pelo problema dos clientes. Em vez de se concentrar na solução, estabeleça um vínculo íntimo com
as necessidades.
Fonte: Portal HSM
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