Gestão e Desenvolvimento de Empresas

Gestão e Desenvolvimento de Empresas Inovadoras: o caso de
start-up na área de TI
Por Alexis M. Frick e Silvia Frick
Resumo
As Empresas Nascentes de Base Tecnológica (ENBTs), comumente resultantes de processos
de spin-offs acadêmicos ou coorporativos, representam, pela sua flexibilidade e capacidade
organizacional e empresarial, uma fonte de inovação que permite aproveitar os potenciais de
desenvolvimento local onde estão inseridas. Entretanto, as dificuldades que tais empresas
encontram para sua inserção em um mercado tão competitivo podem se transformar em
barreiras para seu desenvolvimento. O sucesso de ENBTs é influenciado fortemente pelo
modelo de gestão implantado desde o início das atividades, antes inclusive de constituir
legalmente a nova empresa. São seis os principais pilares onde se apoia um modelo de gestão
bem-sucedido: 1. Prospecção Tecnológica e de Mercado; 2. Recursos Financeiros; 3.
Propriedade Intelectual; 4. Oportunidade; 5. Pessoas e Rede de Parcerias; e 6. Governança. O
primeiro pilar, pré-operacional, envolve o levantamento de informações sobre patentes e
artigos científicos; mercados; e produtos substitutos (métodos alternativos) ou concorrentes. O
segundo pilar diz respeito à busca por programas e linhas de fomento que possam servir de
fonte de recursos financeiros para as atividades da empresa. Também é necessária a pesquisa
por formas de proteção do produto, serviço, processo e/ou marca da empresa, o que caracteriza
o terceiro pilar. O quarto pilar envolve o uso de metodologias de valuation para definir qual a
melhor alternativa de negócio que permitirá gerar o maior valor no futuro. Da mesma forma,
avaliar as competências da equipe interna e as que podem ser obtidas de terceiros (quinto
pilar) torna-se fundamental para conciliar interesses e visões em um projeto único. O sexto
pilar é voltado para o estabelecimento de processos, procedimentos e instâncias de decisão,
com o objetivo de evitar conflitos que inevitavelmente surgem em negócios ainda imaturos.
Este artigo apresenta um método de gestão e desenvolvimento de ENBTs com base na
metodologia denominada CEC (Capital Empreendedor Colaborativo), desenvolvida por um
grupo de investimento anjo que atua há três anos no Brasil. Com finalidade ilustrativa, é
analisado o caso bem-sucedido de uma startup, apoiada pelo grupo, da área de Tecnologia da
Informação (TI), com foco no segmento de melhoria contínua de processos industriais.
1 Introdução
Desde meados dos anos 90, o Brasil vem desenvolvendo seu mercado de capital de risco, com
atraso em relação a países desenvolvidos e elevada porcentagem de casos de insucesso. Este
atraso é devido não somente às condições adversas existentes no país (principalmente,
1
burocracia, taxa de juros e carga tributária elevadas), mas, principalmente, à diferença de
visões e objetivos do investidor e do empreendedor.
A dificuldade que fundos de investimento constituídos conforme as regras da Comissão de
Valores Mobiliários – CVM – (mesmo de aqueles denominados “semente”) têm para fechar
uma negociação de investimento com a chamada ENBT (Empresa Nascente de Base
Tecnológica) fez surgir um mercado cada vez mais pujante de investimento anjo. O agente que
atua nesta modalidade mais do que fornecer recursos para viabilizar o empreendimento
fornece competências em gestão empresarial, complementando o perfil do empreendedor
técnico. A chave do sucesso do investimento anjo é a proximidade entre o investidor e o
empreendedor que, frequentemente, trabalham juntos no dia-a-dia.
O modelo de gestão adotado por uma determinada ENBT é fundamental para aumentar sua
probabilidade de sucesso, não apenas nos seus estágios iniciais, mas também na sua
consolidação, inclusive na etapa em que será necessário obter financiamento através da
realização de Initial Public Offering – IPO (Oferta Pública Inicial ou primeira venda de ações
no mercado de ações). A preparação da empresa desde seu início para um eventual IPO faz
com que o investimento necessário para a operação diminua significativamente.1
Conscientes da importância de um bom modelo de governança para o sucesso das ENBTs,
diferentes instituições vêm adotando medidas para fomentar a cultura do empreendedor gestor
no país. Esses incentivos vão desde a divulgação da BM&FBovespa de boas práticas e
mecanismos de financiamento através de IPO, até a criação de programas de subvenção como
o PRIME – Primeira Empresa Inovadora, da Finep, voltado para a gestão empresarial de
empresas nascentes.
A modalidade de investimento anjo possui um papel fundamental na consolidação de
empresas de tecnologia. Mas é um tipo de investimento desestruturado e desregulamentado.
As iniciativas são em geral individuais ou, no melhor dos casos, a partir de associações de
investidores anjo que cumprem um papel de aproximação entre investidor e empreendedor,
sem se envolver diretamente na ENBT.
A partir da percepção desta situação, em outubro de 2008, um grupo de investidores
individuais com larga experiência em gestão se reuniu para formar uma Sociedade Anônima
de investimento anjo, a Stratangels Campinas S. A. O objetivo era criar novos negócios a
partir de competências cientificas e técnicas de empreendedores oriundos de instituições
localizadas no Pólo Tecnológico de Campinas.
A Stratangels se posicionou como investidor anjo na modalidade de Capital Empreendedor
Colaborativo (CEC), fornecendo recursos financeiros próprios para gestão e governança e
obtendo recursos de subvenção para desenvolvimentos técnicos e de produtos. Focalizou sua
atuação nas áreas de Tecnologia da Informação (TI), novos materiais e biotecnologia,
estimando em dois anos a estruturação de negócios em TI e em quatro anos nas demais áreas.
Este artigo analisa o caso de uma das ENBTs da área de TI, a Phacton Desenvolvimento
Tecnológico em Informatização Ltda., que entrou no portfolio da Stratangels em dezembro de
2009. Para estruturar os negócios da empresa, a Stratangels seguiu a metodologia CEC que se
1
Foi assim no caso da Bematech S. A., que desde sua fundação se preocupou por adotar um modelo de governança que
atendesse os requerimentos de um eventual IPO, o que facilitou tornando mais rápido (em apenas 100 dias) e barato o
processo de abertura de capital da empresa, realizado em 2007 (Betiol, 2011).
2
apoia em seis pilares: 1. Prospecção Tecnológica e de Mercado; 2. Recursos Financeiros; 3.
Propriedade Intelectual; 4. Oportunidade; 5. Pessoas e Rede de Parcerias; e 6. Governança.
O presente artigo está divido em cinco seções. Após está introdução, é feita uma breve
discussão sobre o conceito e características do investimento anjo. Na terceira e na quarta seção
são discutidos o histórico da empresa Phacton e o modelo de gestão adotado para o
desenvolvimento da mesma.2 Por fim, são apresentadas as considerações finais.
2 Investimento anjo
De acordo com Botelho (2011), o investimento anjo é um tipo de investimento individual,
“que aporta capital em troca de participação societária, temporária e preferencial, associada a
uma expectativa de ganho de capital expressivo na venda futura de sua participação, em
montante compatível com o risco assumido”.
O capital anjo é considerado um capital inicial competente, que combina recursos financeiros
com capital humano (investidores com larga experiência) e networking. Em relação a outro
tipo de investimento de risco, o capital anjo assume maior risco, mas com si próprio e não com
terceiros. O foco é o empreendimento e não apenas o retorno financeiro, alinhando-se com o
empreendedor em primeiro lugar. Seu papel é o de alcançar o crescimento sustentável da
empresa: introduzir o produto ou serviço no mercado, superar o ponto de equilíbrio e obter
lucro. O investidor anjo prepara a empresa nascente para a próxima rodada de investimentos.
De acordo com Calvosa e Freitas (2008, p.8), nos EUA e na Europa, o investidor anjo é
qualificado e regulamentado, o que gera certa segurança nos empreendedores, facilitando a
negociação.
Calvosa e Freitas (2008, p. 8) explicam que o perfil deste tipo de investidor é de pessoas com
patrimônio superior a US$ 1 milhão e salário de US$ 200 mil ano; idade média de 47 anos;
sexo masculino; e boa formação (75% possuem pós-graduação).
Segundo os autores, o investidor anjo nesses países investe menos de 30% de sua renda
líquida, realizando de dois a três investimentos de, em média, U$S 72 mil, no prazo de três
anos. Para isso, realiza um acordo com a empresa investida, às vezes informal, para se
envolver diretamente na sua gestão.
O investidor anjo nesses países é motivado por uma série de oportunidades: retorno elevado;
crescimento acelerado da indústria de venture capital (VC); lacuna deixada pelos dois tipos de
investimentos (subvenção e VC); possibilidade de envolvimento na gestão; possibilidade de
fluxo de projetos; e possibilidade de formar parte da comunidade de investidores anjo.
Pesquisas sobre investidores anjo realizadas no Brasil em 2002 e 2005 (BOTELHO; DIDIER;
RODRIGUES, 2006, pp. 2, 7 e 8) mostram que em mais de 80% dos casos eles investem no
early stage da empresa, sendo que com menos frequência (46%) investem na primeira etapa
de expansão (ainda sem lucros) e em baixa porcentagem (26%) na segunda etapa, quando é
2
As informações sobre a empresa e o modelo de gestão foram obtidas junto a sócios da Phacton e da Stratangels.
3
superado o ponto de equilíbrio e começa a gerar lucros. No investimento realizado no primeiro
estágio, 28% preferem investir na etapa de P&D; 62% no momento de dar forma à idéia e
começar a organizar-se; e 79% nos dois primeiros anos de funcionamento. As pesquisas
também mostram que o investidor anjo brasileiro investe em média cerca de R$ 60 mil, com
valores variando de R$ 30 mil a R$ 100 mil, sendo que em 2002 o investimento alcançava até
6% dos ativos do investidor, tendo aumentado para um máximo de 13,8% em 2005.
O investidor anjo brasileiro apresenta algumas diferenças em relação ao de países ricos. Possui
qualificação acadêmica inferior (46% pós-graduação; 43% graduação completa; e apenas 3%
doutorado) e base técnica também inferior, mas grande expertise gerencial, administrativa e
jurídica. Cada indivíduo investe em geral em apenas uma empresa. A expectativa para 50% é
obter retorno em torno de 12% a 21,5% ao ano, sendo que 37% procuram um payback de 4 a 6
anos. A participação nas empresas varia de 12% a 33%. As motivações para investir em geral
são três: 1. possibilidade de obter maior rentabilidade que com outros investimentos; 2.
confiança no empreendedor; e 3. satisfação pessoal (CALVOSA; FREITAS, 2008, p. 4).
No Brasil, além dos investidores anjo que atuam individualmente, há quatro associações de
anjos, cujo papel é conectar a empresa com o investidor: Floripa Angels, São Paulo Angels,
Gávea Angels, Bahia Angels. O papel destas associações é prospectar projetos, preparar os
empreendedores e realizar encontros entre empreendedores e anjos, não se envolvendo
diretamente nos investimentos. Dentro das atividades que desenvolvem, não há
recomendações, busca de informações, intermediações nem consultorias, sendo que o
associado assume total responsabilidade pela sua decisão de investimento.
O investidor anjo desempenha, principalmente, quatro funções (MENEZES, 2011): mentoring,
networking, oferecimento de mútuos (ou outros investimentos não convencionais) e
acompanhamento da operação. Considerando que o investidor anjo é, normalmente, um
profissional (empreendedor, executivo, consultor, etc.) de sucesso, o conhecimento e a
experiência deste pode ser muito importante para a orientação do desenvolvimento da empresa
investida. Da mesma forma, os contatos profissionais que o investidor possui podem abrir
muitas portas para clientes e até mesmo novos negócios.
A negociação de investimento em empresas nascentes ocorre de forma diferenciada, em
decorrência do alto grau de incerteza existente nesses negócios. Greve (2011) aponta que os
principais aspectos que devem ser considerados por um investidor anjo são: a) subjetividade –
negócios em estágio inicial são difíceis de avaliar, portanto modelos existentes de valuation
devem servir apenas como indicativos; b) percepção – a negociação tem que servir para
aproximação das percepções de valor, que são bem diferentes entre empreendedor e
investidor; c) alinhamento – no sucesso, o empreendedor deve ser bem recompensado, no
fracasso, o investidor tem que estar protegido; e d) equilíbrio – as cláusulas referentes ao
controle têm que estar adequadas ao estágio e aos papéis desempenhados por cada parte.
Outros aspectos que devem ser considerados, na visão de Normand (2011) são:
• O valor do aporte varia de acordo com a necessidade de caixa da startup até o próximo
estágio de desenvolvimento.
• A participação do investidor anjo na empresa varia em função do aporte monetário ou
econômico.
4
• A porcentagem de participação não deve desestimular os empreendedores, não
ultrapassando os 25% ou, em casos excepcionais, 30%.
• O maior valor de uma startup são os empreendedores (sua capacidade de execução e
adaptação) e o protótipo, seguido do mercado-alvo, do plano de negócios e, por último,
do volume de negócios que o empreendimento pode gerar.
Investidores anjo que atuam no Brasil começaram a se estruturar e trocar experiências em
encontros periódicos. Em um desses encontros, organizado pela FINEP e realizado na sede da
BM&FBovespa, em São Paulo, denominado 1º Workshop para Anjos, foram apresentados
alguns conceitos básicos para as boas práticas deste tipo de investimento. Menezes (2011)
sintetizou algumas dessas práticas:
a. Análise do negócio
- Viabilidade financeira e modelo de negócio
- Riscos trabalhistas e fiscais (due diligence)
- Responsabilidade de sócios e diretores
b. Forma de Investimentos no projeto
- Limitada
- Sociedade Anônima
- SCP – Sociedade por Conta de Participação
c. Veículos de investimento
- Pessoas Jurídicas (holdings, companhias operacionais, fundos de
investimento, etc.)
- Pessoas Físicas
d. Documentos da operação
- Termo de Confidencialidade
- Protocolo de Intenções3 / Term Sheet / Letter of Intent (LOI) / Memorandum
of Understandings (MOU)
- Acordo de Investimentos e Subscrição
- Acordo de Acionistas / Quotistas
- Documentos Societários (Estatuto Social, Contrato Social, Atas, etc.)
Para proteção e garantia dos empreendedores e investidores, foram indicados, por Menezes
(2011), os seguintes documentos: a) proteção – instrumentos de governança (diretoria
executiva, conselho de administração; e b) garantias – ações preferenciais com direito a voto e
ações ordinárias, distribuição de dividendos, direito de minoritário (tag along), voto
qualificado em certas matérias, restrições para vendas de ações e permanência do
empreendedor na companhia.
Por sua vez, Greve (2011) aconselha que sejam protegidos os seguintes direitos:
a. Veto ou quórum qualificado em matérias estratégicas:
3
De acordo com Greve (2011), o protocolo de intenções deve conter os seguintes aspectos: a) avaliação – valor a ser investido
e preço por ação ou quota; b) forma – ações ordinárias, preferenciais e debêntures; c) mecanismos de ajuste – bônus de
subscrição e earn-out; d) condições – tranches e milestones para liberação; e) liquidez – preferência, drag-along e tag along;
f) motivadores do management – salário, bônus, stock options, etc.; f) direitos de votos/veto – orçamento, diretoria financeira,
emissão, auditoria, etc.; g) prazo para fechamento e due diligence; e h) representações.
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- Aumento de capital
- Emissão de ações, opções ou bônus
- Fusões e aquisições
- Mecanismos anti-diluição
- Oneração das ações, direito de preferência
- Distribuição de dividendos além do mínimo prévisto em lei;
- Mudanças de estatuto social;
- Abertura de capital
b. Direitos de gestão:
- Indicação da diretoria financeira, controladoria
- Substituição da diretoria
- Vetos ou quórum qualificado para aprovação de rendimentos
- Orçamentos, investimentos, empréstimos ou concessão de garantias
- Indicação de auditores independentes
- Obrigação de boas práticas contábeis e de governança corporativa
- Obrigação de envio periódico dos demonstrativos financeiros e operacionais
c. Riscos jurídicos:
- Verificação da ausência de litígios ou contingências que possam afetar a
companhia
- Constituição da firma de acordo com a legislação brasileira
- Aprovação de funcionamento da firma pelos órgãos competentes
- Registro de propriedade intelectual como marcas e patentes
- Verificação de contratos societários, comerciais e de parcerias
d. Riscos contábeis, trabalhistas, tributários e previdenciários:
- Verificação das práticas contábeis
- Verificação do regime de recolhimento de tributos, impostos e contribuições
e. Riscos técnicos:
- Avaliação do produto/tecnologia por consultor independente
f. Riscos de pessoas:
- Verificação do background das pessoas-chave (levantamento da situação
cadastral e entrevista com pessoas da rede de relacionamento profissional e
pessoal)
A Stratangels é a primeira empresa no Brasil a constituir uma Sociedade Anônima de
investidores para aportar capital e participar ativamente da operação das empresas, apoiando
até cinco empreendimentos simultaneamente.
Para incorporar uma nova empresa ou projeto, a Stratangels desenvolve as seguintes
atividades:
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a. Avaliação da oportunidade:
- Discussão da oportunidade
- Assinatura de termo de confidencialidade
b. Negociação com o empreendedor:
- Definição dos termos para elaboração de MOU
- Elaboração e assinatura de MOU
c. Avaliação da empresa (caso esteja constituída) e do empreendedor:
- Avaliação das informações financeiras e contábeis
- Avaliação de aspectos jurídicos
d. Avaliação da tecnologia e do mercado:
- Avaliação de mercado realizada por equipe própria e consultoria especializada
- Avaliação técnica realizada por equipe própria
e. Definição do modelo de negócios:
- Definição do produto ou família de produtos
- Definição da estratégia
- Definição das linhas de negócio
- Definição do valor da oportunidade
- Definição dos recursos e fontes
- Definição das parcerias
f. Contratação:
- Elaboração do Acordo de Quotistas
- Elaboração do Contrato Social
Em geral, a Stratangels inicia sua participação no momento de dar forma à ideia e começar a
organizar-se, e participa com até 30% do projeto, disponibilizando recursos da ordem de R$
50 mil a R$ 100 mil no estágio inicial do empreendimento. Em etapas posteriores, busca
trabalhar no modelo de coparticipação com outros investidores anjo ou fundos de capital de
risco.
3 Histórico da Phacton
A Phacton foi fundada em maio de 2008, como spin-off de uma empresa de TI, a Konitech
Collaborative Solutions, localizada na cidade de São Paulo e que presta serviços de consultoria
de TI para grandes empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Um mês depois de sua fundação,
a Phacton foi incubada na Incubadora da Universidade Estadual de Campinas (Incamp).
A Konitech estimulou a criação da nova empresa ao observar uma oportunidade de mercado
para comercialização de um software de OEE (Overall Equipment Effectiveness ou Eficácia
7
Global de Equipamento), que permite medir a eficiência em linhas de produção. O sistema é
usado em programas de Melhoria Contínua adotado por grandes empresas.4
Inicialmente, a empresa era constituída por dois sócios: um deles formado em Engenharia
Mecatrônica pela (Politécnica/USP), e também sócio da Konitech; e o outro, com graduação
em Engenharia de Processos (Universidade da Flórida/EUA), atuando em empresa com a qual
a Konitech tinha parceria.
Os sócios nomearam um funcionário da Konitech para desenvolver o produto e gerenciar a
nova empresa, graduado em Engenharia da Computação (USP), que, alguns meses depois,
ingressou no quadro societário da empresa, com participação minoritária.
Até agosto de 2009, a Phacton não tinha conseguido recursos de subvenção (solicitados à
FAPESP, fundação que fornece recursos para ENBTs no Estado de São Paulo) para
desenvolver seu sistema de OEE, sendo que a Konitech cobria exclusivamente as despesas
administrativas. Dessa forma, surgiu o interesse por procurar um sócio estratégico, que
pudesse viabilizar o desenvolvimento do produto e orientar na visão estratégica do novo
negócio.
A Stratangels se dispôs a analisar a situação da empresa. Para isso, avaliou as possibilidades
de sucesso com o projeto, verificando que o produto a ser desenvolvido possuía baixo valor
agregado e diversos concorrentes. Entretanto, identificou uma oportunidade na mesma área de
Melhoria Contínua, onde não existiam sistemas automatizados. A visualização da
oportunidade foi possível porque um dos sócios da Stratangels atuava em empresa mundial
com larga tradição em Qualidade Total, onde a falta de sistemas automatizados resultava em
limitações na execução do programa de Melhoria Contínua.
Com essa informação, a Phacton e a Stratangels avaliaram um dos clientes da Konitech
certificada em programa de Melhoria Contínua e verificaram que existia a mesma dificuldade.
Foram também contatadas outras empresas em diferentes estágios de implantação deste tipo de
programas constatando-se que quanto maior o tempo de implantação da Melhoria Contínua,
maior a oportunidade.
Após a definição do produto e do mercado, a Phacton, com auxílio da Stratangels, apresentou
um pedido de subvenção para o programa PRIME, da FINEP, órgão do Governo Federal
responsável pelo financiamento de projetos. Os recursos permitiriam dedicação exclusiva do
sócio técnico; ampliação da análise de mercado; e implantação de modelo de gestão. Em
novembro de 2009, o projeto foi aceito e, em dezembro, a empresa foi incluída no portfólio da
Stratangels.
4
Os programas de Melhoria Contínua formam parte de técnicas de administração de Qualidade Total, constituída
por programas, ferramentas e métodos aplicados ao controle do processo de produção das empresas. O objetivo
é obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade. A iniciativa surgiu no Japão, no final da II Guerra
Mundial, e se expandiu para outros países ocidentais na década de 1970. Melhoria Contínua é um dos quatro
programas da Qualidade Total, sendo os outros três: 5S, Gerência da Rotina Diária e Gerência pelas Diretrizes. O
programa 5S é o primeiro passo de implantação do conjunto de programas e objetiva mobilizar, motivar e
conscientizar a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho. O
nome origina-se de cinco palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), seiso (limpeza), seiketsu
(higiene) e shitsuke (disciplina). A Gerência da Rotina Diária é o programa mais importante, que visa o controle
do processo de produção, buscando orientar e delimitar a ação dos funcionários de acordo com a missão da
empresa. A Gerência por Diretrizes atende o planejamento estratégico e a visão da empresa de longo prazo, que
se resumem em diretrizes que orientam o planejamento operacional e tático e operacional de curto e médio
prazo, respectivamente (http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total).
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Com os recursos do PRIME e a estrutura de Inteligência de Mercado da Stratangels, nos
primeiros seis meses de 2010 a Phacton realizou estudos de mercado, identificando o
mercado-alvo, definindo seu tamanho e projetando resultados financeiros. O conhecimento
adquirido e a experiência dos executivos da Stratangels em negociação com grandes empresas
lhe permitiu traçar uma estratégia de negociação com seu primeiro cliente. Nesse primeiro
semestre, a Stratangels fechou negócio para adquirir dois componentes essenciais do que seria
o produto, denominado SAM – Sistema de Apoio à Melhoria Contínua, um deles pertencente a
uma das empresas do grupo Stratangels. Essas aquisições possibilitaram encurtar em
aproximadamente um ano o prazo do desenvolvimento do SAM. Os componentes foram
agregados a uma arquitetura definida com recursos humanos disponibilizados pela Stratangels
e a Phacton, dando lugar à versão inicial do produto. Dessa forma, foi possível negociar com o
cliente somente a venda dos serviços de customização e implantação, uma vez que existia uma
versão inicial do produto. Estes serviços seriam de grande valia para a construção de uma
versão mais sólida, que pudesse ser oferecida para outros clientes.
Em agosto de 2010, foi fechado contrato com o primeiro cliente, pelo valor de R$ 300 mil. Em
abril de 2011, foi concluída a implantação do SAM em uma das plantas industriais do cliente,
abrindo-se oportunidades para outras plantas e novas funcionalidades que levarão ao
desenvolvimento de novas versões do produto.
4 Os seis pilares de estruturação dos negócios
Para estruturar os negócios da Phacton, a Stratangels utilizou a metodologia CEC
fundamentada em seis pilares: 1. Prospecção Tecnológica e de Mercado; 2. Recursos
Financeiros; 3. Propriedade Intelectual; 4. Oportunidade; 5. Pessoas e Rede de Parcerias; e 6.
Governança.
4.1 Prospecção Tecnológica e de Mercado
Duas empresas ligadas ao grupo Stratangels são responsáveis pelas atividades de Prospecção
Tecnológica e de Mercados: uma atuando na área de gestão da tecnologia e outra em
inteligência de mercado. A primeira desenvolve tecnologias para gestão do conhecimento;
fornece informações às demais empresas do grupo em relação a trajetórias tecnológicas; e
define métodos de gestão da tecnologia. A segunda fornece informações sobre mercados e
produtos; avalia o potencial do negócio; define produtos e linhas de negócio; e auxilia na
criação de modelos de negócios inovadores.
Com base nas atividades dessas duas empresas, estabeleceu-se que o SAM teria como objetivo
automatizar processos de Melhoria Contínua que ainda não estavam automatizados de forma
completa.
Entretanto, por se tratar de um produto inovador, atuando em um mercado incipiente, onde as
informações para estimar o retorno do investimento são precárias, foi preciso aplicar uma
9
metodologia de acesso a mercados no estágio pré-operacional da empresa. Esta metodologia
consiste em entrevista realizada por VoIP (Skype) ou telefone com tomadores de decisão
dentro de empresas que compõem o mercado-alvo. Para a entrevista, é elaborado um roteiro
com questões sobre o perfil da empresa, condições para utilização do produto pela empresa,
situação da empresa em relação ao problema que o produto resolve e demanda potencial.
As atividades de prospecção tecnológica e de mercado realizadas para a Phacton mostraram
que o SAM não tem similar no mercado mundial, sendo a Phacton a primeira empresa a
desenvolver uma solução para um problema que acontece na maioria das empresas do tipo
WCM (Word Class Manufacturing), que implementaram metodologias de Melhoria Contínua.
As soluções que existem no mercado não permitem a predição de falhas nem o monitoramento
em tempo real, levando a demoras na identificação de problemas. Por sua vez, as informações
geradas pelos equipamentos de produção não são padronizadas e o tratamento dessas
informações não é automatizado. Há também falta de integração entre os sistemas. Isso faz
com que a utilização da capacidade e a produtividade estejam abaixo do ideal e que as ações
de Melhoria Contínua não sejam sistemáticas.
Os estudos realizados nesta etapa pré-operacional foram também importantes para definir o
preço do produto e um plano inicial de receitas.
4.2 Recursos Financeiros
O segundo pilar diz respeito à busca por programas, linhas de fomento e de financiamento que
possam servir de fonte de recursos financeiros para as atividades da empresa.
A estrutura de financiamento da Phacton, de acordo com seu estágio, foi modelada da forma
apresentada no quadro a seguir.
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Estágio
Pré-operacional
Operacional
Quadro 1 – Estrutura de Financiamento da Phacton
Fonte recursos
Característica
Próprio
Reembolsável, mediante empréstimos a serem
devolvidos com faturamento. Recursos utilizados
para despesas administrativas básicas
Anjo
Mediante empréstimos transformáveis em quotas
da empresa. Recursos utilizados para gestão
FAPESP – PIPE
Subvenção do governo estadual utilizada para
novas funcionalidades inovadoras
FINEP – PRIME
Subvenção do governo federal para gestão,
governança e desenvolvimento do produto
CNPQ – RHAE
Subvenção do governo federal. Bolsas para
pesquisadores que atua na área de P&D da
empresa
Fundos Venture
Recursos utilizados para valorização da empresa
Capital
depois de alcançar o ponto de equilíbrio
BNDES – Prosoft
Recursos que atendam estratégias de saltos de
crescimento
Clientes e parceiros Recursos para melhoramento do produto e
desenvolvimento de novas versões
Fonte: dados primários e elaboração própria.
Na etapa pré-operacional, a Phacton obteve todos os financiamentos planejados, com exceção
dos recursos da FAPESP, por não dispor de coordenador com a qualificação requerida na área
de P&D.
No início da etapa operacional em que se encontrava a empresa no momento de elaboração do
presente trabalho, tinham sido obtidos recursos de clientes (por meio de faturamento) e
parceiros (por meio de adiantamento de serviços e produtos para serem pagos com
faturamento futuro).
4.3 Propriedade Intelectual
A forma de proteção de produtos de software, de acordo com a legislação brasileira, é o direito
autoral., que protege obras literárias, mas com algumas ressalvas sobre o direito moral
(ABREU, 2007):
[...] ressalvando apenas a reivindicação da paternidade do programa e a
insurgência quanto a alterações não autorizadas que impliquem deformação,
mutilação ou outra modificação do programa de computador que
prejudiquem a honra ou a reputação do autor[...]É tarefa quase impossível
definir em um caso concreto se a alteração em um programa de computador o
deformou atingindo, portanto, a reputação do autor. Isso em se tratando de
alterações não autorizadas, mas temos ainda casos em que o programa é
desenvolvido no ambiente empresarial, mediante a contratação de
11
desenvolvedores, onde a Lei do Software em seu artigo 4º prevê que
pertencerão exclusivamente ao empregador os direitos relativos ao programa
de computador.[...] Em resumo, o sistema de direitos autorais adotado pelo
nosso país é o dualista, a Lei dos Direitos Autorais separa em capítulos
diversos os direitos morais de patrimoniais, a Lei do Software dispõe que os
programas de computador serão regidos pelo regime de proteção conferido às
obras literárias, ressalvando alguns direitos morais e ainda, que os direitos
sobre o software são do empregador. Este cenário legal nos leva diretamente
ao impasse de saber se o desenvolvedor do programa de computador,
contratado pela empresa, poderá insurgir-se contra alterações que sejam
realizadas pela empresa no programa, já que em tese, isto faria parte do rol
dos direitos morais do contratado, portanto intransmissíveis.
A lei que regula a proteção do software no Brasil não garante que não possam entrar no
mercado outros concorrentes com software idêntico em funcionalidades, mas com códigofonte próprio.
De acordo com Abreu (2007), historicamente, a proteção dos direitos autorais começou a
ganhar importância quando se tornou viável a pirataria em escala, no momento da criação da
imprensa por Gutemberg. Foi assim como passou a existir a preocupação com a proteção das
obras. Anteriormente a isso, o tempo e o custo para realizar uma cópia não autorizada criava
uma barreira natural à pirataria.
O desenvolvimento de software que leva incorporado conhecimento da sua área de aplicação,
como é o caso do SAM, demanda tempo e custo para ser realizado. Nesse sentido, a proteção
da autoria da inovação da Phacton tem um lado positivo, que é dada pelo tempo que
demandaria para um novo entrante desenvolver o produto, e um lado negativo, devido ao
encurtamento do tempo de novos entrantes por não ter que partir de zero para construir a
arquitetura, sendo necessário focalizar apenas no esforço de programação. Por isso, o modelo
de proteção da propriedade intelectual mais eficiente para a Phacton tornou-se a conquista
rápida do mercado e a criação de uma marca, no tempo em que futuros entrantes possam
desenvolver soluções similares.
4.4. Oportunidade
A avaliação do valor da oportunidade é realizada a partir das informações obtidas das ações de
inteligência de mercado e das ações comerciais. As ações comerciais tiveram início em abril
de 2011, depois que o SAM foi implantado no primeiro cliente, por uma equipe comercial
composta pela empresa de Inteligência de Mercado e terceiros. A Stratangels nomeou também
um negociador com larga trajetória em cargos executivos em grandes empresas.
Dessa forma, foi possível reunir informações suficientes para avaliar a oportunidade
identificada no segmento de Melhoria Contínua em indústrias. Na avaliação foram utilizadas
técnicas de valuation adaptadas pela Stratangels para projetos nascentes.
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4.5. Pessoas e Rede de Parcerias
De acordo com Semrau, Sigmund e Wegner (s/d, p. 11), os empreendedores devem considerar
“a importância de contar no grupo de fundadores com pessoas que possuem competências
individuais para estabelecer relacionamentos e utilizá-los favoravelmente ao negócio”. Se esta
competência for pequena é necessário recorrer a parceiros.
É sabido que empresas de pequeno porte têm grandes dificuldades para atrair parceiros
dispostos a cooperar no negócio, o que não acontece com grandes empresas.
Semrau, Sigmund e Wegner (s/d, p. 5) opinam que,
[...] novas empresas necessitam de uma grande variedade de recursos para
superar os desafios que surgem nas fases de criação e desenvolvimento do
negócio, como por exemplo, o estabelecimento de relações com clientes e
fornecedores, a criação e aperfeiçoamento de produtos e serviços ou ainda a
busca constante pela inovação. Para que isso seja possível, surge a
necessidade de obter recursos financeiros e capital; recursos como espaço
físico e equipamentos técnicos; mas também recursos informacionais e
conhecimentos sobre gestão, contabilidade e legislação. Poucas empresas
recém-fundadas possuem todos estes recursos internamente a disposição, em
medidas suficientes para suas necessidades, o que as torna dependentes de
parceiros externos que disponham destes recursos e estejam dispostos a
fornecê-los para suportar o desenvolvimento da nova empresa. Diversos
estudos já demonstraram os efeitos positivos de parceiros externos para o
desenvolvimento de empresas recém-fundadas.
Mas as parcerias não são possíveis sem um sistema de gestão de parceiros bem estabelecido. O
relatório de pesquisa elaborado por Semrau, Sigmund e Wegner junto a uma amostra de 168
empreendedores brasileiros, indica que a manutenção das parcerias demanda um tempo dos
empreendedores que deveria ser dispendido em outras atividades operacionais. Por isso, a
participação da Stratangels na identificação e gestão das parcerias foi fundamental para o
sucesso do empreendimento da Phacton.
No mencionado estudo, os parceiros foram agrupados em três categorias: recursos financeiros;
equipamentos e recursos humanos; e consultorias e fontes de informação e conhecimento. Os
parceiros situados nesta última categoria foram indicados como os que mais influenciaram no
sucesso dos negócios.
Mas não basta apenas ter parceiro que complementem as competências que faltam aos
empreendedores. A avaliação regular das parcerias em relação à medida e velocidade com que
suprem as necessidades da empresa deve ser uma prática de gestão aplicada a toda empresa
nascente que conte com este tipo de apoio.
O papel da Stratangels na Phacton foi fundamental para conseguir as competências
necessárias, tanto internas quanto de parceiros.5 Inicialmente, foram avaliadas as competências
5
A Stratangels disponibiliza para suas empresas uma equipe que cuida, de forma matricial, de todas as áreas da gestão:
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das pessoas envolvidas na operação da empresa, em todas as áreas: administrativo-financeira,
de mercado e técnica. Como toda empresa nova, a equipe era formada por pessoas com
experiências empresariais diferentes. Dessa forma, houve a necessidade de conciliar interesses
e visões e engajar a equipe em um projeto único, com uma perspectiva de longo prazo bem
definida.
4.6. Governança
A governança é baseada em leis, regras, processos, procedimentos, mas principalmente em
princípios e valores. Em empresas de qualquer porte, é fundamental a adoção e formalização
de boas práticas de governança corporativa.
Com o objetivo de evitar conflitos que inevitavelmente surgem em negócios ainda imaturos, é
indispensável o estabelecimento de um modelo de governança onde as estratégias sejam
definidas por um Conselho formado por representante dos sócios e pessoas com experiência
nesse tipo de negócio. Da mesma forma, as atividades executivas devem ser delegadas a
pessoas com competências específicas na área de atuação, podendo ou não ser sócios da
empresa.
No caso da Phacton, foi nomeado um Conselho Consultivo, encarregado de nortear os rumos
da empresa e avaliar os planos estratégicos das áreas financeira, comercial e técnica. Para a
operação da empresa, foi definida uma diretoria composta por cinco áreas: financeira,
comercial, de inteligência de mercado, de produto e de desenvolvimento. Foram nomeados
três diretores, dois deles reunindo sob seu comando duas áreas cada: comercial e inteligência
de mercado, de um lado, e produto e desenvolvimento, do outro. No futuro, e com o
crescimento da empresa, essas diretorias serão desmembradas.
Além das instâncias de decisão, foram definidos os processos-chave da empresa e detalhados
os procedimentos de cada processo-chave. Dessa forma, evita-se que cada membro da equipe
tome decisões que não estejam alinhadas com a estratégia geral da empresa.
5 Considerações Finais
O investimento anjo ainda é muito restrito no Brasil. A principal causa disso é o alto grau de
incerteza existente na etapa inicial de um projeto inovador, o que acaba por inibir a
participação de investidores. Tendo em vista que a incerteza sobre a resposta do mercado e dos
concorrentes sempre será maior em uma etapa inicial, a melhor alternativa para diminuí-la é a
adoção de boas práticas de gestão.
No presente artigo, foi apresentado o modelo CEC de gestão e desenvolvimento de empresas
nascentes, desenvolvido e testado pelo grupo de investimento anjo Stratangels. O modelo,
administrativa, financeira, técnica e de mercado.
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baseado em seis pilares, tem como objetivo diminuir as chances de fracasso, prever situações
futuras e estruturar a empresa já pensando em futuras negociações (venda, IPO, etc.).
O estudo de caso da Phacton evidência os resultados positivos que a adoção de tal modelo
pode trazer para o desenvolvimento de uma empresa. A estrutura criada depois da entrada da
Phacton no grupo de investimento anjo foi fundamental para o sucesso da mesma, assim como
a expertise dos investidores, que permitiu o aperfeiçoamento do modelo de negócios e
facilitou as negociações com clientes e parceiros.
A criação e difusão de modelos de investimento anjo são importantes para aumentar a
probabilidade de sucesso de ENBTs. Além disso, o estabelecimento de boas práticas é
essencial para uma relação saudável entre investidores anjo e empreendedores.
6 Bibliografia
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Direitos
autorais
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